Proyecto: "Fortalecimiento Comercial, Financiero, Gerencial y Empresarial de Pequeños Productores y Exportadores de Café"

FCPB/OIC/TWIN

PRIMER CURSO SUPERIOR EN ADMINISTRACIÓN COOPERATIVA

MODULO 4

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Facilitadores:Virgilio Espinosa González

Luis Vallés Darsa

FCPB/OIC/TWIN-TECUILCAN

ABRIL-2005

INDICE

INTRODUCCIÓN........................................................................................................................4Elementos básicos de administración................................................................................................4

Propuesta de caracterización de la administración en la actualidad..................................................4Responsabilidades directivas en la administración.........................................................................5

Conceptos de Planificación..............................................................................................................5Fases de la planificación directiva................................................................................................6Planificación Estratégica..............................................................................................................6Ventajas de la planificación estratégica.........................................................................................7Planificación Programática..........................................................................................................8Planificación operativa................................................................................................................8

Proceso metodológico para la elaboración del plan estratégico...........................................................9Guía para el taller de diagnóstico rápido participativo..................................................................11

Proceso de planeación estratégica...................................................................................................12Análisis FODA.........................................................................................................................13

Oportunidades....................................................................................................................13Factores clave de las oportunidades.................................................................................14Amenazas...........................................................................................................................16Fortalezas, debilidades y carencias...................................................................................19Las Combinaciones Definen el Desenlace........................................................................19Las Combinaciones Estratégicas.......................................................................................20Enfoques estratégicos........................................................................................................22

El Chip Estratégico y el cuadro de relaciones estratégicas............................................................22Oportunidades debilidades.................................................................................................24Las Amenazas y las Debilidades.......................................................................................24

Guía metodológica para el taller de ANÁLISIS FODA................................................................25Objetivos Institucionales................................................................................................................25Estrategias Institucionales..............................................................................................................26Orientaciones estratégicas para la potenciación de los recursos.........................................................26La definición de los valores............................................................................................................29Declaración de la Misión...............................................................................................................29Elementos para la declaración de la Misión.....................................................................................31La visión......................................................................................................................................33Visión estratégica..........................................................................................................................34Dirección Estratégica y estrategia...................................................................................................34

Ley de adaptación de la organización con su entorno...................................................................35Ley de la necesaria correspondencia entre el pensamiento, actitud e intención durante la ejecución de la dirección estratégica..............................................................................................................36El pensamiento estratégico.........................................................................................................37La actitud estratégica.................................................................................................................39La intención estratégica.............................................................................................................40Guía metodológica para la definición de misión y visión de la empresa, objetivos y estrategias......40Guía metodológica para el taller de definición de valores. ...........................................................41

Hoja de evaluación de valores...........................................................................................41

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Preguntas para la declaración de la misión.......................................................................42Evaluación de la definición de la misión............................................................................45Lista de preguntas para la elaboración de la visión..........................................................46

Resultados esperados.....................................................................................................................47Líneas estratégicas generales..........................................................................................................48Las acciones estratégicas para el desarrollo y la operativización del plan estratégico..........................48

Comercialización......................................................................................................................48Objetivo Estratégico...........................................................................................................49Estrategias..........................................................................................................................50

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INTRODUCCIÓN

La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo de este sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas esta siguiendo este ejemplo.

La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los negocios. La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo y en la medida de lo posible todo asociado debe comprender su naturaleza y realización. Además, a excepción de algunas empresas, cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debería utilizarla. Este manual pretende proporcionarles a todas estas personas un entendimiento razonable, claro, concreto, pragmático y completo de la planeación estratégica en sí, de cómo organizar su realización y de cómo implantarla operativamente.

Elementos básicos de administración

Propuesta de caracterización de la administración en la actualidad.

La historia de la Administración aparece como una galaxia mal organizada con muchas estrellas y planetas poco organizadas alrededor de un marco teórico único, aglutinador, que le otorgue el carácter de ciencia que siempre se ha reconocido que posee. Los aportes científicos en materia de administración se han realizado desde las referencias teóricas de cada una de las propuestas de cómo enfrentar el fenómeno organizacional. La heterogeneidad, aunque rica en puntos de vista, enfrenta a la empresa y a las instituciones a una diversidad de criterios que hace casi imposible que puedan regirse por un sólo enfoque para poder administrar.

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Responsabilidades directivas en la administración

Para Welsch et Al, (2000) La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se las denomina colectivamente como las funciones de la administración.

A continuación se muestran estas funciones:

Planificación es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende a) establecer los objetivos de la empresa, b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el cual han de cumplirse, c) elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos, d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones y e) replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

Organizar es el proceso mediante el cual los empleados, socios y directivos y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica también establecer autoridad directiva.

Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense e incentive por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotación de personal y la administración de recursos humanos implica también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos.

Dirigir, Denominado también guiar y la influencia interpersonal es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armónicamente en el logro de los objetivos de la empresa.

Controlar es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica a) establecer metas y normas, b) comparar el desempeño medido contra las metas y normas establecidas, y c) reforzar los aciertos y corregir las fallas.

Las anteriores funciones constituyen el proceso administrativo. Son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por ejemplo la planificación debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las demás funciones.

Conceptos de Planificación

El concepto de Bobadilla respecto a la planificación es:

Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de adoptarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción orginan parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación.

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La planificación nos prepara para enfrentar lo que pueda ocurrir en el futuro, pues exige un grado de anticipación en nuestras acciones y requiere el análisis de los problemas de una realidad concreta, establecer prioridades, determinar las causas que los producen y plantear las posibles soluciones en función de los recursos disponibles.

Para Bobadilla existen tres niveles de planificación, el estratégico, el programático y el operativo.

La planificación estratégica Facilita la construcción de la visión, la misión institucional y la elaboración de objetivos estratégicos. Exige a la organización precisar lo que quiere «ser y hacer» en el largo plazo. La principal herramienta para la planificación estratégica es el análisis FODA.

La Planificación programática establece las estrategias y tácticas que permitirán a la organización alcanzar los objetivos estratégicos. Es necesario destacar que el nivel programático se convierte en el puente que articula el nivel estratégico con el operativo. Para la planificación programática se elaboran las estrategias y tácticas.

La planificación operativa establece con claridad las actividades y metas que se deben alcanzar en el corto plazo para garantizar el logro de los objetivos. En esta se definen actividades, tareas, responsables, costos y metas.

Fases de la planificación directiva

1) establecer objetivos y metas empresariales, 2) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad, 3) tomar decisiones respecto a los cursos de acción, 4) emprender acciones que tiendan a activar los planes, y 5) evaluar la retroalimentación del desempeño para la replanificación. La planificación directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funciones.

Planificación Estratégica

Para (Angel 2,000) un Plan Estratégico de Desarrollo es el diseño de un futuro deseado. Es el proceso sistemático de gestionar el cambio y crear el mejor futuro posible de empresas e instituciones.

El surgimiento de la planificación estratégica como metodología que permite a la organización establecer con mayor claridad lo que quiere «ser y hacer» en el largo plazo a partir del contraste de las oportunidades y amenazas identificadas en su entorno con las fortalezas y debilidades internas, demuestra que nos encontramos frente a la posibilidad de que los individuos, a través de las organizaciones, concerten esfuerzos de manera racional para el logro de diversas finalidades.

Para Mendoca 1998, El Plan estratégico, es el diseño de un futuro deseado. Es el proceso sistemático de gestionar el cambio y crear el mejor futuro posible de una organización humana.

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Lograr el futuro deseado implica diseñar una estrategia que permita alcanzar el éxito y evitar los fracasos. Para ello es necesario, tener en cuenta los puntos fuertes de la cooperativa y las oportunidades que se presentan, así como sus puntos débiles y las amenazas, que constituyen riesgos para su desarrollo.

Es una metodología para el cambio, que involucra a los asociados y al personal administrativo, y otros actores vinculados a la cooperativa en la creación de un futuro posible y deseable de la cooperativa , que permita ubicarla como una cooperativa competitiva y sostenible y que posibilite el mejoramiento de la calidad de vida de sus asociados.

Es un proceso creativo, orientado a la acción y al logro de los objetivos, identificando los medios reales para alcanzarlos y las acciones estratégicas prioritarias a realizar.

Planificación significa prever; pensar ahora lo que se hará más adelante, programando con anticipación las acciones y actividades de una institución o grupo. Con otras palabras, es un proceso que abarca diseños sistemáticos de un proyecto dirigido hacia el futuro. Una planificación coherente implica conocer lo más exactamente posible la realidad interna y externa de un organismo/institución.

La planificación se inicia a partir de procesos participativos que determinan las necesidades y demandas del grupo meta (lo cual incluye el diagnóstico de género) y la retroalimentación de los resultados obtenidos.

Es en el momento de la planificación misma, es donde se debe presentar la perspectiva de género propia, si intentamos realmente contribuir a la construcción de condiciones más equilibradas y justas para nuestro grupo meta. Esto implica, pensar en términos de equidad e igualdad, redistribución de bienes, acceso a recursos, participación equitativa de responsabilidades, toma de decisiones para ambos sexos.

Ventajas de la planificación estratégica

Para Bobadilla (1998), la planificación estratégica se constituye en un proceso de reflexión cuyas ventajas para la organización son las siguientes:

1. Promueve el intercambio de información entre los asociados y miembros de la empresa, de manera que comprendan el significado y el sentido de la entidad que poseen. Es un elemento motivador que permite que todos los esfuerzos sean orientados hacia la concertación y el compromiso para el logro de sus objetivos.

2. Permite identificar los problemas actuales y prevenir los futuros y generar alternativas de solución, así como definir prioridades y acciones óptimas. Posibilita una mayor capacidad de respuesta ante los cambios del entorno social, en virtud de lo cual se puede reducir las sorpresas o efectos imprevistos (deseados o no) que afecten el desarrollo de la organización.

3. Brinda pautas para orientar el proceso de toma de decisiones de acuerdo a la generación de información y conocimiento pertinente, potenciando las capacidades de los recursos humanos y el uso eficiente de los recursos financieros en relación a los objetivos planteados.

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4. Orienta y establece niveles de control y coordinación entre los miembros de la organización. En ese aspecto la toma de decisiones estará sujeta al estilo de gestión que asuma la cooperativa .

Es importante señalar que la planificación estratégica no garantiza, por sí sola, el éxito de la organización, sino que requerirá de un adecuado proceso de aplicación.

La planificación estratégica no representa una programación del futuro o una serie de planes que deberán ser ejecutados diariamente sin ningún cambio en el mediano plazo. Por el contrario, éstos serán revisados periódicamente para así aprovechar el conocimiento que se recoge en el medio social en el cual trabaja la cooperativa .

Planificación Programática

La Planificación Programática establece las estrategias y tácticas que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos. Es necesario destacar que el nivel programático se convierte en el puente que articula el nivel estratégico con el nivel operativo.

El diseño de estrategias y tácticas para que una institución alcance sus objetivos y se fortalezca, depende de la creatividad, criterio, habilidades y manejo de información de los integrantes de esa organización.

La diferencia entre táctica y estrategia radica en la escala de acción o perspectiva de los directivos. Las tácticas son de corta duración y ajustables en el tiempo. En cambio las estrategias tienen mayor duración en el tiempo y están enfocadas al logro de objetivos de mayor envergadura.

Figura 1: Niveles de planificación

Planificación operativa

Establece con claridad las actividades y metas que se deben alcanzar en el corto plazo para garantizar el logro de los objetivos.

Es necesario definir para cada actividad, las metas, las tareas, los responsables y los costos.

Se pueden asignar la responsabilidad a un área o equipo específico, lo que dependerá de la magnitud de cada actividad o del grado de complejidad de las tareas y de las competencias de cada área de la organización.

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No se aconseja asignar responsabilidades comunes a dos áreas porque podría producirse un cierto grado de imprecisión al momento de evaluar los niveles de cumplimiento.

En cuanto al costo no es necesario llegar a precisar los costos exactos, basta conocer de manera aproximada, cuánto costará emprender el trabajo propuesto. Así se controlará su viabilidad de acuerdo a los costos que implique su realización.

Proceso metodológico para la elaboración del plan estratégico

El proceso de planificación participativa se puede realizar en las siguientes siete etapas:

1. Taller sobre, Autodiagnóstico Rápido Participativo, analizando, problemas, causas y soluciones (ver guía en página .11).

2. Levantamiento de una encuesta sobre los elementos detectados en el diagnóstico anterior entre los productores y procesamiento de la misma.

3. Taller de análisis de FODA y relaciones estratégicas. (ver guía en página 25) 4. Presentación de los resultados de la encuesta.5. Taller para la elaboración de una propuesta de la misión y visión de la cooperativa

(ver guía en página 41). 6. Análisis de la visión y misión, definición de estrategias para el logro de los objetivos

estratégicos. (ver guía en página 41). 7. Desarrollo de Investigación documental y sistematización de información.

Para la elaboración del plan estratégico se desarrolla un proceso participativo que permita identificar la dinámica interna de la empresa, en este proceso pueden participar un número relativamente grande de asociados, directivos y empleados de la cooperativa que daran sus aportes en diferentes talleres que se realicen. Además se emplea la observación participante, fuentes de información secundaria existentes en las cooperativas, encuestas escritas cualitativas y cuantitativas.

El primer trabajo de campo consistirá en la realización de un Diagnóstico Rápido Participativo (DRP) en el que los asociados a la cooperativa identificarán y analizarán los problemas existentes en su cooperativa, sus causas y las posibles soluciones de los mismos revalorizando su conocimiento de la organización y permitiendo convalidar datos e informaciones utilizando el conocimiento de los asociados sobre su medio, en un ambiente de conversación y diálogo, a lo largo de los talleres se logrará la saturación de los datos encontrándose probablemente una gran parte de elementos comunes sin que se den elementos nuevos o contradictorios, por lo que se podrá decir que el DRP habrá concluido satisfactoriamente. En la realización de estos primeros talleres se organizarán grupos los cuales serán acompañados por el personal facilitador interno o externo así como por personal técnico de la cooperativa. En su caso el agente externo debe pasar de ser “el que explicita información” a ser “el que cataliza la generación de información”, y los asociados pasarán de ser “los que se investigan” a “los que investigan”. Este enfoque se dará en todos los talleres con los asociados y con los órganos de gestión de la cooperativa. Se logrará que el conocimiento de los asociados no se limite a su sistema agrario, sino que incluya elementos de su vivencia social y económica. El primer diagnóstico se hará en sesiones de un día si se establece rápidamente un ambiente de confianza entre el facilitador externo y los asociados, lo cual se facilitará con el acompañamiento de personal técnico de la cooperativa.

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Un buen ambiente de taller, permitirá un intenso y continuo debate sobre el proceso y los resultados del diagnóstico. Se tratará de llegar a opiniones de consenso e identificar las diferencias entre el colectivo. No sólo se atribuirá valor al conocimiento de los asociados a la cooperativa, sino también a sus capacidades de diagnosis y análisis.

Se tomará en cuenta que es más importante la validez cualitativa que la validez estadística del diagnóstico. Esto implica también que el DRP será un proceso de aprendizaje progresivo, interactivo, flexible y rápido, que en algunos casos llevará a regresar a una fase previa del diagnóstico cuando surja una nueva información que demande una reconsideración de lo ya alcanzado.

Lo que caracterizará el proceso de diagnóstico participativo será el esfuerzo por generar en los asociados la capacidad de adquirir control sobre su propia situación. La base de la técnica será el dialogo con los asociados, un dialogó en grupo que permitirá en todo momento la validación de los datos e informaciones generadas, en este sentido será crucial la evaluación de la información obtenida. En todo momento se tratará de no generar falsas expectativas entre los asociados.

La producción de papelógrafos como parte de los talleres motivará la participación y generará excelente documentación, que será ordenada y sistematizada por el agente externo.

El DRP no tiene la pretensión de sustituir la investigación y las técnicas de diagnosis convencional. Su carácter es sobre todo cualitativo, por lo tanto, podrá generar criterios importantes sobre los cuales basar una investigación más exhaustiva, o profundizar en temas concretos, los cuales se incorporarán en una encuesta que se aplicará a un grupo significativo de asociados durante la realización de los talleres de Análisis FODA.

Además, el DRP por la relativa rapidez en la documentación de sus resultados, tendrá la capacidad de dinamizar el debate sobre el futuro de la cooperativa en un clima de total respeto y mucha confianza evitando el desarrollo de movimientos de soslayo, y con mucha colaboración por parte de los asociados con el facilitador.

El diagnóstico conjunto será la mejor manera de diseñar el plan estratégico que posibilitará que este repercuta de manera directa en las condiciones de vida de los asociados.

Con el fin de obtener información cuantitativa y cualitativa de los asociados de la cooperativa se procederá a elaborar una encuesta que sea validada y revisada con el personal técnico de la cooperativa y finalmente implementada entre los participantes en los talleres de análisis FODA.

Los talleres de Análisis FODA se realizarán también con el enfoque de Diagnóstico rápido participativo. Se iniciará con la explicación del significado de oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas. Se hará énfasis en la necesidad de que estas se analicen en función de las principales líneas de acción de la cooperativa. Se comenzará por las Oportunidades, siguiendo las fortalezas, debilidades y amenazas. Finalmente se determinarán las principales relaciones estratégicas (ver página 22) las cuales se sistematizarán y resumirán.

En un taller independiente con los órganos de gestión y el personal administrativo clave se determinarán a partir de cuestionarios facilitadores los principales elementos que deberán integrarse en la visión y misión de la cooperativa en base a guías metodológicas que

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aparecen de la página 42. En base a los aportes de todos los participantes el facilitador externo elaborará las propuestas de visión y misión que serán analizadas de nuevo y preaprobadas por los órganos de gestión.

En ese mismo taller se elaborá un listado de valores de la cooperativa, posteriormente se pedirá a cada uno de los miembros de los órganos de gestión participantes que lo valoren de 0 a 10, los datos se procesarán ordenándose por orden de mayor a menor valor, con lo cual se definirá una tabla de valores.

En un cuarto taller se definirán los objetivos y estrategias de la cooperativa. Para ello previamente se presentarán las propuestas de visión y misión de la cooperativa las que serán analizadas por los asociados, haciéndoles los correspondientes aportes. También se presentarán los resultados de la encuesta. Los asociados se organizarán por grupos en función de las líneas estratégicas generales y definierán los principales objetivos y/o acciones que la cooperativa debería tener o realizar en función del logro de los mismos, los que posteriormente serán discutidos en plenario y aprobados por consenso.

A partir de la sistematización de todos los elementos propuestos por los asociados el facilitador elaborará una propuesta de plan de acción la que será revisada y analizada por el Consejo de Administración o Junta Directiva de la cooperativa, el que hará las correspondientes sugerencias que el facilitador incorporará en el documento final.

A continuación se presenta un ejemplo de guía de diagnóstico rápido participativo aplicado a una cooperativa, esta guía deberá adaptarse a cada cooperativa en función de sus objetivos.

Guía para el taller de diagnóstico rápido participativo

COOPERATIVA GUÍA PARA EL TALLER DE DIAGNÓSTICO RÁPIDO PARTICIPATIVO

OBJETIVO GENERAL.

Obtener la visión de los socios sobre los problemas principales que esta teniendo la cooperativa en función de la obtención de sus objetivos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1) Determinar los principales problemas para el logro de cada uno de los objetivos de la cooperativa .

2) Determinar las posibles causas de cada uno de estos problemas.3) Obtener propuestas de solución de estos problemas

CUESTIONARIO:

La cooperativa según sus estatutos tiene los objetivos siguientes:

a) Promover y elevar las condiciones de vida de sus asociados, mediante el fomento a la ayuda mutua y el esfuerzo solidario de todos sus miembros.b) Crear una fuente estable de ingresos que redunde en beneficio de todos sus integrantes y de sus familias.

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c) Fomentar e! cuido y la protección de los recursos naturales.d) Crear condiciones para desarrollar la auto-sostenibilidade) Impulsar el conocimiento sobre el modelo Empresarial Escogido.f) Motivar la participación permanente de la mujer, en todas las actividades y cargos de la empresa.

Creen que los objetivos anteriores son válidos o habría que plantearse otros más"?.Cuales serían estos?

Para el logro de los objetivos anteriores:

Cuáles son los tres problemas más frecuentes que enfrentan? Cuáles son las causas de estos problemas? En que problemas ven la necesidad de emprender acciones? Cómo podrían eliminarse las causas de estos problemas? Qué acciones se deberían emprender?METODOLOGÍA:Análisis en Grupos 2 horas. Análisis y Síntesis consensuada en Plenario 3 horas.MATERIALES NECESARIOS: Papelógrafos, marcadores, cinta adhesiva, pizarrón.

Proceso de planeación estratégica

Para Argueta (2002) "la formulación de estrategias es un proceso emergente donde la administración de una organización proporciona una especial atención a todo aquello que funciona o no funciona en el tiempo e incorpora estas lecciones aprendidas en su plan de acción"

El proceso tiene las siguientes fases:

a. Visualizar las grandes oportunidades del futuro.b. Descubrir sus Factores Clave.c. Comparar las fortalezas y debilidades con las características de dichos Factores Clave.d. Identificar las grandes carencias que nos distancian de las oportunidades.e. El desafío principal consiste en inventar formas para construir oportunamente los Factores Clave, mientras se avanza en el aprovechamiento de las oportunidades accesibles.

La posición relativa de las organizaciones populares, en la economía global, en términos de recursos para construir los Factores Clave es muy desventajosa, especialmente si se consideran los recursos de alta gerencia necesarios para diseñar y conducir procesos estratégicos de Creación de Futuros y para incorporar los nuevos conceptos y tecnologías.

Muchos gobiernos de los países menos desarrollados razonan con el supuesto de que un crédito o una donación puede resolver los problemas de su país, especialmente de los sectores más pobres, como si la escasez de recursos fuera la principal restricción al desarrollo en esos países (premisa básica de muchas agencias de cooperación y financiamiento).

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Sin embargo, la inyección de grandes cantidades de recursos en los actuales sistemas de gestión que imperan en las instituciones de esos países no necesariamente ayuda a resolver los problemas o a construir la plataforma de desarrollo que necesitan, frecuentemente genera una fracción muy significativa de desperdicio y, muchas veces favorece el manipuleo político y la corrupción.

La inversión en el desarrollo de una visión estratégica y en los métodos de potenciación de recursos puede ser mucho más efectiva, pues posibilita encontrar y movilizar grandes cantidades de recursos locales no utilizados, desarrollar la capacidad de captación directa de recursos externos por los mismos ejecutores y aumenta significativamente la eficiencia de los nuevos recursos invertidos.

Análisis FODA

Para Mendoca 1998 el análisis o diagnóstico se compone de un análisis interno y externo. El objetivo del diagnóstico, es identificar en forma acertada las oportunidades y fortalezas como factores estratégicos que pueden llevar a la institución o empresa al éxito, así como las debilidades y amenazas como factores estratégicos de las derrotas.

En definitiva de lo que se trata con el análisis FODA es de que la gente aprenda a identificar los factores internos y externos positivos y negativos que tiene la empresa o institución. En lo interno, los problemas son denominados debilidades y las cosas positivas son denominadas fortalezas. En lo que se refiere al entorno o aspecto externo de la cooperativa , se llaman amenazas a todos aquellos aspectos que la pueden poner en peligro o que pueden perjudicar, y se llaman oportunidades a aquellos aspectos que pueden ser favorables.

Oportunidades

Mendoca 1998 se refiere a oportunidad como “Situaciones externas, no generadas por nosotros, que pueden ser aprovechadas para el logro de algún objetivo”. También contribuye a hacer realidad la visión.

Oportunidades: Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la empresa sienten ( perciben) que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos.

Las oportunidades son situaciones que pueden servir a alguien para conseguir algo. Es decir, es el potencial de uso lo que hace que una situación constituya una oportunidad.

Es muy difícil identificar y analizar las oportunidades sino se esta claro de que objetivo se busca. Es decir es más difícil encontrar la oportunidad sino se sabe para que.

Si se aprovechan las oportunidades: Se progresa más rápidoSe requiere menos privaciones y sacrificiosSe obtienen resultados más satisfactorios.

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Las oportunidades generan posibilidades. Una posibilidad es una situación externa favorable que una persona o institución puede generar sobre la base de su creatividad y capacidad de maniobra.

La primera condición para identificar oportunidades es tener un sueño, una aspiración vital, una emoción profunda por algo.La segunda condición es tener capacidad de sintonía, sin capacidad de sintonía no se pueden aprovechar las oportunidades.La tercera condición es saber usar la información, se refiere a la curiosidad hacia los acontecimientos del mercado que sean de importancia actual y futura, unida a la habilidad para satisfacer esa curiosidad con información oportuna, relevante, precisa y económica.Además la información debe traducirse en acción efectiva al hacer la cosa correcta y hacerla correctamente.La cuarta condición es contar con métodos de identificación y análisis de oportunidades.

En general se pueden detectar oportunidades a partir de:

El desarrollo tecnológicoEl análisis de los éxitos ajenos, especialmente de la competencia.

Las formas más comunes de oportunidades son combinaciones de:Necesidades y capacidadesProductos y serviciosConocimientos y tecnologíasRecursos de tercerosIntereses y actitudes de otros actores.

Las oportunidades pueden provenir de:

Cambios en la estructura de un sector.Situaciones de subutilización o de desperdicio de recursos.Desarrollo de nuevas tecnologíasDesarrollo de polos económicamente dinámicos.La globalización (cambios en las reglas del juego o en las fronteras de los mercados puede ser fuente de oportunidades para muchas actividades). Se requiere tener calidad global. Ayudar a las empresas a incorporar las nuevas tecnologías.Los cambios en general.

Factores clave de las oportunidades

Las oportunidades tienen sus condiciones de aprovechamiento.

Los factores clave nacen de la oportunidad, son leyes internas de la propia oportunidad y que deben ser tomados como datos de la realidad, en la forma más realista posible. Las oportunidades son muy variadas en cuanto a requerimientos de aprovechamiento.

Los factores clave no son estáticos, cambian en la medida que evoluciona la actividad.

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El concepto de los Factores Clave de las Oportunidades clarifica mucho más aquella idea. El diagnóstico interno que más interesa no es respecto al pasado e incluso al presente, sino al futuro. Es decir, respecto a los Factores Clave que posibilitarán aprovechar las oportunidades. Cuando el aprendizaje se orienta por la necesidad de adquirir los Factores Clave se logra alinear el desarrollo de las capacidades con las tendencias del futuro y se elimina el riesgo de tomar la ruta equivocada en el esfuerzo de autosuperación. Quienes visualizan los requerimientos de las oportunidades, y reaccionan positivamente, pueden identificar las capacidades relevantes y establecer objetivos de desarrollo de sus capacidades para aprovechar la oportunidad en el futuro. La superación de las carencias respecto a las oportunidades que se abren en el futuro constituirá uno de los grupos de objetivos estratégicos de desarrollo institucional o personal. Quienes visualizan los requerimientos de las oportunidades, y reaccionan positivamente, pueden identificar las capacidades relevantes y establecer objetivos de desarrollo de sus capacidades para aprovechar la oportunidad en el futuro. La superación de las carencias respecto a las oportunidades que se abren en el futuro constituirá uno de los grupos de objetivos estratégicos de desarrollo institucional o personal.

Las personas que ven las oportunidades pero que no son capaces de desarrollar las capacidades que la oportunidad requiere sufren fuertes desilusiones. Asisten como otros aprovechan la oportunidad que ellos vieron, sin que ellos mismos lo logren. Es muy frustrante.

El juicio sobre las fortalezas y debilidades debe hacerse en función de los Factores Clave de las oportunidades y no apenas comparándose con la competencia. En realidad, cualquier análisis comparativo debe darse en función del dominio de los Factores Clave. Quienes tengan mejor desarrollo de esos factores tiene más posibilidades de futuro por delante.

Factores Clave - (Fortalezas + Debilidades) = Carencias Clave

La diferencia entre el desarrollo institucional real (Fortalezas + Debilidades) y los Factores Clave evidencia las Carencias Clave, es decir, las nuevas capacidades que se requieren adquirir.

Identificando las carencias de esta manera se orienta el diagnóstico del desarrollo institucional o personal hacia el futuro y ya no hacia el pasado como en el enfoque tradicional del aprendizaje.

Mientras más complejas sean las Carencias Clave más lejos se estará de aprovechar las oportunidades y más tendremos que priorizar la inversión en desarrollo institucional. Mientras más simples (fáciles de lograr) sean las Carencias Clave más podremos orientar nuestro accionar directamente hacia las grandes oportunidades. Ello va a tener implicancias en el orden temporal de los objetivos a proponerse.

- El desarrollo de las potencialidades- La construcción de los Factores Clave.

Todas las estrategias de desarrollo de los recursos son combinaciones de esos dos enfoques.Los dos enfoques son complementarios. En la experiencia se ha podido observar la utilidad de combinar las dos modalidades. Si bien se prefiere la segunda modalidad como función

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orientadora, las circunstancias en muchos casos pueden establecer el predominio de la primera.

El desarrollo de las potencialidades

Las potencialidades son las semillas de las capacidades y recursos que son posibles de ser desarrolladas en un contexto dado. Las potencialidades son diferentes de los recursos y capacidades que ya existen, las potencialidades son las formas futuras que esos recursos y capacidades pueden asumir en un contexto.

Las estrategias que se basan en el desarrollo de las potencialidades están más sistematizadas. Además son más programables. Los dichos y proverbios tradicionales, especialmente orientados a la juventud, las refuerzan; "quien estudia triunfa", "al que madruga Dios ayuda", etc.

El desarrollo de las potencialidades es una modalidad que parte de la misma persona o empresa, de lo que es, de lo que sabe, de lo que tiene, de las semillas que contiene, etc. Nace del interior y va hacia fuera, para explorar las posibilidades de futuro que el contexto le abre para lo que se tiene o se sabe hacer. Nace del deseo de alcanzar el éxito aprovechando y desarrollando una competencia que se tiene o se cree que puede desarrollar.

Lo bueno de las estrategias de desarrollo de las potencialidades es que, casi siempre, son viables (en el corto y mediano plazos). Si uno se conoce a sí mismo es posible llegar a conclusiones relativamente confiables de cómo desarrollar sus potencialidades sin tener que hacer el esfuerzo creativo de las otras opciones.

Exigen más esfuerzo físico, pero son más fáciles de imaginar. Y exigen menos vitalidad espiritual y menos energía intelectual.

Un método efectivo para desarrollar las potencialidades de las instituciones consiste en revisar en su historia cuales competencias le han posibilitado sus éxitos más importantes y cuáles de ellas son únicas o pocos comunes, en verificar en las tendencias del entorno qué oportunidades se presentan para utilizar esas competencias, y que importancia van a seguir teniendo. SÍ el diagnóstico de las tendencias es favorable a la importancia de esas competencias se conciben niveles superiores de desarrollo para ellas y se exploran las oportunidades funcionales para ese desarrollo. Y se diseñan las estrategias correspondientes.

Amenazas

El concepto de amenaza para Mendoca 1998 es “factores externos, no generados por nosotros, que actúan hoy o actuarán en el futuro en contra de nuestro esfuerzo por lograr algún objetivo, o que busca destruirnos.”

Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la empresa sienten que les puede afectar negativamente , los cuales pueden ser de tipo político,

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económico, tecnológico. Son, normalmente todos aquellos factores externos a la organización que se encuentran en el medio ambiente mediato y, en algunas ocasiones inmediato.

“Las amenazas son entes que operan o pueden operar en el futuro contra los objetivos de la empresa” Las amenazas son seres vivos no son restricciones estáticas. La amenaza es la existencia actual o futura de algo malo. Se tiene que tener claro que es lo que opera en contra de la empresa, el que la empresa identifique la falta de algo como amenaza indica que este elemento no esta claro.

Hay dos grandes grupos de amenazas, presentes y futuras. Las presentes actúan y dan muestras de su existencia. Generan problemas todos los días. Producen dolores de cabeza. Muchas veces matan.

Las amenazas futuras se originan al interior de las tendencias. No están aún, o no actúan (directamente) aún.

Los enemigos más peligrosos son aquellos que no se conocen, porque sin conocerlos no se los puede analizar ni prever sus posibles daños, ni se puede preparar uno adecuadamente. Muchas veces las empresas son derrotadas por terceros recién llegados y no por su competencia tradicional.

La importancia de conocer oportunamente las amenazas futuras es que se gana tiempo para reorganizar las expectativas, los recursos y capacidades de forma no traumática.

Muchas de las amenazas provienen de las costumbres, ideas, actitudes y debilidades de la población, son políticas negativas y de corrupción de las instituciones, son debilidades de la economía del país y de sus instituciones, son los competidores de otras naciones, etc.

Las amenazas pueden ser los productos que compiten con la empresa, las costumbres y los gustos de los clientes que causan problemas a la empresa, las demandas de recursos, los intereses contrarios, las formas de pensamiento, los "mitos", etc., generadas por las personas, empresas, instituciones publicas, instituciones privadas.

Donde se pueden explorar amenazas?

En las conductas de los clientes

• Las conductas e ideas de los clientes.• Las tendencias de surgimiento de nuevos productos y empresas que atienden las mismas necesidades o funcionalidades, o que se basan en las mismas fuentes de recursos.

• Otras empresas, que no son competencia, pero que están ligadas a las cadenas de valor. Muchas veces son empresas con quienes se tiene relaciones estables de negocio, y que, en muchos aspectos, son aliados. Y al mismo tiempo pueden ser fuentes de amenazas porque desestabilizan la cadena de valor y reducen la competitividad de la empresa.

• El marco institucional y normativo de la actividad.

Focalizar la exploración de las amenazas en el análisis de la competencia es, en la gran mayoría de los casos, un gran error.

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En el caso de los países menos desarrollados las principales amenazas a las empresas no se originan en la competencia, provienen de las precariedades éticas y económicas de sus sociedades, de sus mercados e instituciones, especialmente de sus propios clientes;

- La fragilidad de las actividades económicas de los clientes. - La precariedad de la condición social de los clientes, - La (mala) cultura de negocios de los clientes. - Y otras tantas perlas de la llamada "viveza criolla".

Como detectar las amenazas

• Detrás de toda derrota hay una acción combinada de debilidades y amenazas. Un buen procedimiento para encontrar amenazas actuales es explorando los factores externos presentes en las derrotas propias. Un procedimiento más agradable es explorar las amenazas que están o estuvieron detrás de las derrotas ajenas.

• Detrás de todo problema existen amenazas y debilidades operando. La exploración de los factores externos presentes en los problemas es otro procedimiento útil para encontrar amenazas.

• El análisis de riesgos consiste en una forma de adelantarse a los problemas, antes que se presenten, y analizar los factores internos y externos que los podrían producir. (En el análisis de los riesgos no hay que dejarse manipular por los fantasmas del pasado.)

• Un cuarto método es explorar las posibilidades negativas que pasan o ya pasaron por las mentes o imaginar nuevas posibilidades y situaciones de riesgo y buscar los factores externos que intervendrían en su hipotética concreción. Este método es medio especulativo pero a veces es el más efectivo.

• Para conocer las amenazas que llegan del futuro hay que explorar las tendencias. Y observar al interior de las tendencias qué factores actúan o actuarán contra los objetivos o las condiciones de desarrollo. Esos factores son las amenazas.

El principal éxito de una amenaza ocurre cuando ella logra que la empresa se desvíe de sus objetivos para dedicarse a enfrentarla.

Conocer al enemigo es clave para entender cómo puede él destruir y cómo se puede neutralizarlo. Para Sun Tzu la mejor respuesta a un enemigo es atacar su estrategia. El estudio de la estrategia del enemigo es lo que permite conocer cuales de las debilidades le abren las puertas.

Las amenazas son las causas externas de las derrotas.

El conocimiento de las amenazas es clave para no sufrir derrotas y seguir viviendo. Quienes conocen mejor las amenazas que los circundan tienen más posibilidades de no morir.

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El potencial destructivo de una amenaza depende que ella encuentre en su blanco las debilidades que le permiten desplegar su poder. Según la modalidad de acción de una amenaza las diversas debilidades asumen diferentes significados. Para quien es o va ser el blanco es importante conocer esas debilidades para verificar si las tiene o no.

Fortalezas, debilidades y carencias

Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes técnicas que los miembros de la organización sienten que la empresa NO tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. Consiste en todas aquellas actividades a nivel de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización.

DEBILIDAD: Es una posición desfavorable que tiene la organización con respecto a alguno de sus elementos y que la coloca en condiciones de no poder responder eficazmente a las oportunidades y amenazas del ambiente externo.

FORTALEZA: Es una posición favorable que posee la organización en relación con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la colocan en condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o delante de una amenaza.

Fortalezas: Son los elementos positivos que los integrantes de la organización perciben ( sienten) que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los objetivos (el fin de la organización, empresa).

Las fortalezas son también actividades a nivel de gerencia que son hechas especialmente bien, donde son muy efectivas, eficientes y eficaces. Es importante para las empresas seguir estrategias que les ayuden a beneficiarse de sus fortalezas.

Las fortalezas se clasifican en:

Comunes: cuando una fortaleza es poseída por varias empresas o cuando varias están en capacidad de implementarla.

Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número de competidores son las que generen ventajas competitivas y desempeños superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitación cuando se basan en estructuras sociales complejas que no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a través de una coyuntura única que las demás no pueden seguir.

De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los demás.

Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los competidores sí implementan.

Las Combinaciones Definen el Desenlace

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El proceso de los desenlaces se desarrolla ligado a relaciones muy particulares entre los factores estratégicos. No basta conocer esos factores y formar una idea de la situación sobre la base de su importancia relativa. Es necesario tener, simultáneamente, una visión global y de detalle de esas relaciones particulares para generar una estrategia efectiva.

Las Combinaciones Estratégicas

Éxitos

Los éxitos son el resultado del aprovechamiento de oportunidades, sobre la base del uso de factores clave, es decir son el resultado de combinaciones estratégicas positivas. Las oportunidades son situaciones externas favorables.

Los éxitos dependen de la identificación de las oportunidades y del despliegue de las fortalezas mas acordes con los factores clave de esas oportunidades.

Qué oportunidades han sido aprovechadas por los exitosos y qué factores lo posibilitaron?.

Cuáles son las oportunidades que tiene la cooperativa actualmente, como se puede hacer para detectar las oportunidades que se están dando para la cooperativa ?

Que una institución pueda obtener una cadena de éxitos depende de: 1) Tener visión para identificar las oportunidades2) Tener la vitalidad para reaccionar al ritmo de la situación3) Contar con las fortalezas afines a los factores clave, o las desarrolle oportunamente.4) Aplique una estrategia adecuada.

Los éxitos de las personas u organizaciones más capaces, por lo general, generan condiciones favorables para los demás. Las razones son múltiples:• Las características del exitoso dan pistas clave sobre cómo alcanzar una situación similar. No son pocos los casos de personas que se han inspirado en otras que alcanzaron el éxito.• El éxito alcanzado demuestra que ese camino es posible. Ya se sabe que es viable, que no es apenas un deseo, y se tiene una idea de cómo lograrlo.• Los exitosos requieren socios, aliados, asistentes, empleados, insumos y servicios; es decir, generan una gran cantidad de necesidades y recursos que pueden ser asumidas por otros.

Derrotas

Las derrotas se configuran a partir de la suma o en el encaje de las amenazas y las debilidades de la organización.

Confiarse en las fortalezas sin hacer un análisis minucioso de las posibles combinaciones puede ser literalmente mortal.

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Si las amenazas encuentran las debilidades clave por donde ingresar ellas pueden destruir los seres vivos (personas, empresas, países, etc.) independientemente del estado de salud general y de las grandes fortalezas que esos seres puedan tener.

Si una amenaza encuentra la debilidad que necesita para operar plenamente, las fortalezas no neutralizan la acción de las amenazas.

Es decir, si la amenaza encuentra su contraparte (debilidad clave) en una persona o empresa, la amenaza puede destruirla independientemente de las grandes fortalezas que pueda tener.

Derrotas = Amenazas + debilidades

En el análisis de las amenazas su relación con las debilidades tienen el rol predominante.

El surgimiento de las posibilidades de éxito no evita la configuración de situaciones de riesgo o derrota. Y viceversa.

La celebración de las victorias y la arrogancia que generan tienen una negra historia en ese campo, pues rompen el sentido de alerta en el análisis de las posibilidades de derrota. Mientras más éxitos se tiene, más se hacen evidentes las fortalezas propias, más invisibles las debilidades y menos preocupantes las amenazas. Y más nos encontramos propensos a descuidar las relaciones Amenazas/Debilidades que generarán las derrotas futuras.

Fracasos

Son situaciones en que las personas o instituciones las entienden recién después que pasaron, después que las posibilidades colapsaron, sin transformarse en nada concreto.

De los fracasos se pueden extraer lecciones, se puede descubrir como no se deben hacer las cosas y a veces sacar pistas de cómo se podrían haber logrado. Esos conocimientos pueden ser muy útiles algún día si se presentan las oportunidades de utilizarlos.

Es más satisfactorio aprender de los éxitos, aunque sea de los ajenos. La imitación y la copia es una estrategia difundida. Los fracasos no son suficientes para entender el porque y como las otras personas si han tenido éxito en la misma situación.

Las posibilidades de Derrotas y de Éxitos son situaciones que se configuran en forma simultánea y casi independiente. Ello significa que en la vida real se abren simultáneamente posibilidades de Éxito, de Fracaso y de Derrota. El hecho de obtener muchos éxitos no elimina las probabilidades de las derrotas, ni viceversa. La gerencia con visión estratégica consiste, básicamente, en saber manejar esas situaciones simultáneas que se van abriendo.

Las Carencias Clave, es decir, las diferencias entre las Fortalezas y los Factores Clave de las oportunidades, juegan un papel importante en los fracasos.

Mientras mayores y más complejas sean las Carencias Clave, más lejos se estará de las Combinaciones Estratégicas y mayores son las probabilidades de fracaso.

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Conocer las Carencias Clave con tiempo suficiente para superarlas puede ser la diferencia entre aprovechar o no una oportunidad, entre lograr o no lograr un objetivo.

Mientras más pobre de oportunidades sea el entorno hay menos combinaciones estratégicas y más altas son las probabilidades de fracasos.La gran mayoría de las estrategias son caminos que buscan evitar los terrenos en que las probabilidades de fracaso son altas y buscan caminos en que las probabilidades de éxito son altas. Es decir son formas para hacer viables los objetivos que buscamos.

Enfoques estratégicos

Según el predominio de las relaciones entre los factores el enfoque estratégico puede ser de cuatro tipos;• a) aprovechamiento de las oportunidades: cuando hay una buena correspondencia entre las fortalezas y los factores clave de las oportunidades. (ofensiva centrada en el mercado).• b) desarrollo de las fortalezas: cuando la situación es favorable pero las carencias respecto a los factores clave todavía son importantes. (ofensiva centrada en la organización).• c) superación de debilidades: cuando los problemas predominan y las debilidades se presentan como "cuestión previa" ante las oportunidades. (defensiva centrada en la organización). • d) Neutralización de amenazas: cuando las amenazas están a la ofensiva y no se puede superar las debilidades antes que actúen. Es la situación más precaria para una organización, significa dedicarse a apagar incendios. (defensiva centrada en el mercado).

Normalmente todo enfoque estratégico contiene esos cuatro tipos de elementos, los énfasis pueden ir variando en el tiempo, en la medida en que el contexto cambie o que la organización logre superar ciertas combinaciones críticas o desarrollar nuevas capacidades.

El primer enfoque, centrado en el aprovechamiento de las oportunidades, es la aspiración normal de cualquier organización. La objetividad en el análisis y la audacia determinarán cual será la más conveniente. Las situaciones más comunes, tanto en las empresas como instituciones, son b y c, es decir, existen interesantes oportunidades pero se carece de las fortalezas necesarias para aprovecharlas plenamente en el corto plazo y se tiene algunos problemas cuya solución es prioritaria. En una situación de ese tipo se logra un aprovechamiento parcial de las oportunidades pero se requiere recuperar el tiempo desperdiciado en objetivos poco importantes.

El Chip Estratégico y el cuadro de relaciones estratégicas

En difícil conservar en la mente todas las relaciones anteriores, sin embargo, es indispensable hacerlo para ir visualizando las posibilidades que se abren e ir concibiendo las estrategias que más convienen asumir.

El Cuadro de Relaciones Estratégicas llamado "Chip Estratégico" por algunas instituciones que lo utilizan, fue creado con el fin de mantener en la mente todo ese complejo de relaciones, especialmente aquellas que generan las principales posibilidades de éxito o de derrota.

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Este es el primer grupo de combinaciones estratégicas a explorar. Para cada oportunidad se formula la siguiente pregunta:¿Qué fortalezas se pueden utilizar directamente para aprovechar la oportunidad?• Si la respuesta es afirmativa y la fortaleza es importante para aprovechar la oportunidad se hace una línea continua.• Si la respuesta es afirmativa y la fortaleza es poco relevante para aprovechar la oportunidad se hace una Iínea discontinua.• Si la respuesta es negativa no se hace ninguna línea.

El conocimiento de los Factores Clave de la oportunidad es básico para poder responder esa pregunta. En el fondo, lo que se responde es si la fortaleza es o no es un componente de tos Factores Clave y cuál es su importancia respecto a ellos. Existen factores internos (fortalezas) que son indispensables para existir pero que no se utilizan directamente para aprovechar la oportunidad. Para esas fortalezas no se hace ninguna Iínea.

Lo que interesa conocer es la capacidad de maniobra de la organización respecto a esa oportunidad, cuánto de recursos se puede movilizar en forma efectiva para aprovecharla, qué aspectos de los Factores Clave de la oportunidad están cubiertos por las fortalezas, para estimar qué posibilidades de aprovechamiento son viables con la actual configuración de recursos y capacidad de maniobra.Se recorren las oportunidades "una por una" hasta cubrir todas las oportunidades y su aprovechamiento, estimando así las probabilidades de éxito de las iniciativas en ese campo. Enseguida se hace la lectura de las amenazas, de las fortalezas y de las debilidades. Con esos análisis se establecen criterios para el ordenamiento temporal del abordaje de cada una de las situaciones detectadas. Ese también es el momento para concebir estrategias de aprovechamiento de la oportunidad, de desarrollo de las fortalezas, de construcción de la plataforma de factores clave, o de competencias clave, superación de debilidades y de neutralización de amenazas.

Con el análisis que este cuadro ayuda a hacer se pueden detectar las oportunidades más viables en el corto plazo (muy buena relación con fortalezas y pocas debilidades críticas), menos viables en el corto plazo (una relación buena con fortalezas, pero muchas debilidades, dificultando construir los factores clave), y las inviables en el corto plazo (poca relación con las fortalezas y alta relación con debilidades). (sin jamás olvidar que el análisis de las relaciones no es numérico sino una evaluación cualitativa respecto a los factores clave).

Permite conocer las fortalezas que son muy importantes para el aprovechamiento de las oportunidades, es decir que generan capacidad de movimiento o grados de libertad respecto a las oportunidades, y aquellas que no tienen gran utilidad para las oportunidades.

Se pueden detectar las debilidades que bloquean el aprovechamiento de las oportunidades y además generan muchos problemas, las que bloquean las oportunidades pero no tienen efecto sobre las amenazas, las que abren las puertas a una multiplicidad de amenazas y por ello son fuentes interminables de problemas; las debilidades cuya existencia no afecta mucho la relación de la organización y su entorno.

Se pueden conocer las amenazas que encuentran flancos expuestos o puertas abiertas en la organización, y aquellas otras que no cuentan con aliados internos.

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Teniendo presente esas relaciones estratégicas, expresadas en cualquiera de las dos versiones del cuadro se puede imaginar cualquier posibilidad y después buscar maneras de darle viabilidad manejando esa configuración de factores y relaciones, concibiendo tas estrategias correspondientes;

Oportunidades debilidades

Una pregunta para la relación oportunidad/debilidades es:

¿Qué debilidades tienen un rol crítico, o impiden aprovechar la oportunidad?• SÍ la respuesta es afirmativa en la situación se hace una línea continua.• Si la respuesta es afirmativa en el futuro se hace una línea discontinua.• Si la respuesta es negativa, hoy y en el futuro, no se hace ninguna línea.

Lo que interesa saber es si es o no es posible aprovechar la oportunidad arrastrando esa debilidad, es decir, si el efecto de la debilidad sobre el grado de aprovechamiento de la oportunidad es secundario o es fundamental.

En ese momento del análisis no interesa todavía las debilidades que sólo dificultan pero que no impiden aprovechar las oportunidades. Esas debilidades que no tienen un rol crítico serán consideradas en el momento de concebir las estrategias.

Las Amenazas y las Debilidades

Este es el segundo grupo de combinaciones estratégicas a explorar. Para cada amenaza se formula la siguiente pregunta:¿Qué debilidades abren las puertas, o me exponen, a la acción de la amenaza?• Si la respuesta es afirmativa y la debilidad es importante para la modalidad de acción de la amenaza se hace una Iínea continua.• Si la respuesta es afirmativa, pero la debilidad es poco relevante para la modalidad de acción de la amenazas se hace una línea discontinua.• Si la respuesta es negativa no se hace ninguna línea.

Lo que interesa identificar en ese análisis son los puntos de vulnerabilidad de la organización respecto a las amenazas. Cada vez que se establece una relación debilidad/ amenaza se identifica una fuente generadora de problemas.

En este momento del análisis lo que se quiere conocer son los puntos débiles a los cuales hay que defender. No se da prioridad a la relación amenaza/fortalezas porque, en la abrumadora mayoría de los casos, la existencia de fortalezas no neutraliza la relación amenaza/debilidad. Es decir, si una amenaza encuentra las debilidades que requiere para operar ella puede destruir la organización más allá de acción de otros factores. Como lo señala Sun Tzu la invencibilidad es el resultado del buen manejo de la defensa, es decir, de las relaciones amenaza/debilidad.

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Culminada la exploración de las relaciones amenazas/debilidades se tiene el Chip o cuadro de relaciones estratégicas básicamente construido y se abre la fase de lectura o análisis da las relaciones establecidas.

La lectura del Chip

La lectura del Chip Estratégico es una manera de ordenar el pensamiento y, al mismo tiempo, concebir estrategias efectivas.

Es, sin duda el momento más exigente, más creativo y más interesante del proceso de planeación estratégica. Después de dedicar tiempo a la constatación y reinterpretación de la realidad, se dispone de los elementos necesarios para evaluar situaciones, imaginar posibilidades y estrategias para volverlas realidad. Es el momento en que los desafíos se configuran espontáneamente en las mentes y emplazan a los participantes en el proceso a inventar respuestas realmente sorprendentes. '

Algunos autores inician, casi siempre, por las oportunidades evaluando el estado de las fortalezas y debilidades respecto a los requerimientos de sus factores clave.

Guía metodológica para el taller de ANÁLISIS FODA

Analicen por eje estratégico del accionar de la cooperativa las principales Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas así como los principales factores clave para el aprovechamiento de las oportunidades. Establezcan las relaciones estratégicas.

Objetivos Institucionales

Para definirlos se responde a las preguntas ¿qué hacer? y ¿para qué hacerlo?.

Los objetivos institucionales son los grandes objetivos de un organismo/ institución que se desarrollan a partir de la misión y que en su conjunto tienen que cubrir lo que se propone la empresa en su misión. Se recomienda no tener más que 3 objetivos institucionales (generales).

La formulación de ellos necesariamente ha de ser un producto de tod@s ya que esto le permite a la empresa formular lo que es coherente a su misión y los resultados que espera alcanzar.

Los objetivos deben de ser realistas y alcanzables; flexibles para poderse adaptar a una realidad cambiante, deben de ser consensuados entre tod@s en cuanto a su importancia. Así mismo, se deben de formular de manera que permitan luego establecer plazos de cumplimiento.

Los objetivos siempre se formulan en infinitivo.

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Objetivo: es una declaración amplia, no específica, sin una fecha concreta y cualitativa. Metas: es una declaración específica, concreta, con períodos de tiempo establecidos, mensurable y cuantificable.

Estrategias Institucionales

Contestan a: ¿Por medio de qué o cómo se logra el cumplimiento de un objetivo institucional (general)?

El término estrategia suele utilizarse para describir como lograr algo, estrategia es aquello que define como una empresa va a llegar a donde se ha propuesto.

La Estrategia es el método para conseguir cada objetivo.

Es la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Las empresas necesitan evaluar la dirección en la que avanzan para determinar si esa será la ruta más efectiva para desempeñar la misión y la visión.

Sin una estrategia en su lugar los administradores suelen terminar tomando decisiones basadas en perspectivas de operación o tácticas más que estratégicas.

El planteamiento de una estrategia clara es importante porque ésta:

• Le proporciona una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrán enfocado en la dirección adecuada

• Le ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el camino • Refuerza la misión y la visión• Lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que contribuyen en la

empresa• Ahorra tiempo y esfuerzo• Incrementa el ingreso sobre la inversión• Aumenta el interés de parte de los depositarios de acción/equidad• Proporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes

Orientaciones estratégicas para la potenciación de los recursos

El requisito indispensable en todos los casos es contar con una visión estratégica de las oportunidades y de las relaciones entre los recursos y los Factores Clave de las oportunidades priorizadas.

Las dos orientaciones estratégicas básicas en la potenciación de los recursos son:- Las posibilidades de aprovechamiento de las oportunidades.- La construcción de los Factores Clave.

Las modalidades de potenciación de recursos que se presentan a continuación han demostrado su utilidad en más de una situación

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a) La organización de los recursos bajo control.Teniendo claro los Objetivos Estratégicos a lograr lo primero a hacer es orientar todos los recursos en función de ellos, para ello se emplean las siguientes técnicas:

- Reinterpretación del portafolio de los recursos propios. Para cada uno de los Factores Clave de las oportunidades se requiere evaluar el potencial de aprovechamiento de cada uno de los recursos propios. Es decir, revisar la visión de si mismo para encontrar todas las capacidades y medios que puedan ser de utilidad para la construcción de dichos Factores. La escala de valores o de importancia de los recursos ya no será su uso actual sino su papel en el proceso de construcción de los Factores Clave. La experiencia muestra que los diagnósticos tradicionales, en función del presente, pueden diferir significativamente de los diagnósticos orientados al futuro, especialmente aquellos orientados por una visión estratégica de ese futuro.

Con la visión estratégica se pude lograr una convergencia de los esfuerzos hacia un mismo objetivo de largo plazo para el logro de una acumulación de capacidades en esa dirección. La construcción de capacidades de gran importancia no se logra de la noche para el día, es el resultado de una labor sistemática, persistente y coherente en el tiempo. Es la continuidad lo que posibilita realizar una secuencia de pasos que combinados significan grandes cambios cualitativos. Sin esa consistencia jamás se llegará a ningún sitio, y sin visión estratégica no se puede lograr la consistencia en la aplicación de los recursos.

- Focalización de los recursos en aquellos Objetivos Estratégicos que generan condiciones para la construcción de los Factores Clave. Los grandes éxitos son la suma de un sinnúmero de éxitos cotidianos entretejidos en una estrategia. El logro de cada uno de los Objetivos Estratégicos posiciona a la empresa en una nueva situación que le permite transitar los pasos subsiguientes.

b) El mejor aprovechamiento de los recursos.Cuando se encuentran empresas y personas realmente eficientes se descubren las limitaciones propias y cuanto se puede mejorar.- El mejoramiento de la productividad. - La incorporación de personal talentoso. La capacidad de atraer y conservar personas talentosas es fundamental. En la época de la economía del conocimiento la incorporación de personal talentoso es una forma de multiplicar la capacidad de una empresa de producir conocimientos.

- Asimilando conocimientos de otras empresas. La conformación de alianzas, de joint ventures, y de relaciones de subcontrata permiten completar el dominio técnico de las cadenas de valor, permite al más curioso aprender más rápido que su contraparte. Y también sirve para crear mejores plataformas para la producción de las nuevas tecnologías y conocimientos. Las visitas a tiendas de distribución, a los establecimientos de la competencia y a los mercados de otros países permiten conocer la situación relativa de los productos propios, contactar con otros marcos conceptuales y ampliar la visión propias sobre la industria .

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La actualización científica. El contacto directo y permanente con la información científica que está siendo producida en los grandes centros de estudios y universidades, y en las redes de información, evidencia la obsolescencia de nuestros conocimientos y nos pone cara a cara con el desafío de renovarnos. Darse cuenta de la obsolescencia de sus propios enfoques y conocimientos es, a veces, mas importante que adquirir conocimientos nuevos.

- El aprendizaje, vía benchmarking, de las mejores prácticas de los proveedores, los aliados, la competencia y otras empresas, ayuda a las empresas a no redescubrir la pólvora. En realidad, si es posible conocer e incorporar directamente las prácticas de quienes alcanzaron la excelencia, se abrevia el proceso de aprendizaje y se gana mucho tiempo.

- Sin embargo, el benchmarking es un buen método para aprender rápidamente de los demás, alcanzar los estándares de calidad de la industria y para establecer metas de performance desafiantes y posibles, y puede significar un gran salto en la dirección de la excelencia y el liderazgo.

- - La utilización de los métodos del Benchmarking en el campo del desarrollo social puede ser de gran utilidad. Existe un alto porcentaje de fracasos de las personas e instituciones en los intentos por superar la pobreza y por organizar un proceso de desarrollo. La gente paga un alto precio por encontrar las rutas del progreso. Muchas veces se pierde la juventud en intentos fallidos hasta que se aprende como organizar su desarrollo. Quienes han tenido éxitos en esos campos poseen conocimientos que pueden ser sistematizados y replicados en otros espacios. Con ello se podría ahorrar energía y tiempo a las personas, reducir significativamente el costo social de los procesos de superación de la pobreza, y acelerar el desarrollo del país.

- - Las reinversiones de la ganancia. La principal fuente de recursos, bajo control, de la mayoría de las personas y empresas son los excedentes que generan sus actividades. Es mejor que la reinversión de las ganancias sea el recurso básico del financiamiento del desarrollo, a partir del cual se estructuran las otras fuentes.

- La ampliación del patrimonio vía incorporación de nuevos socios. Las oportunidades

más interesantes que se presentan a las empresas, por lo general, requieren de mayor escala de operaciones. La incorporación de nuevos socios amplía el patrimonio y permite que la empresa tome otras iniciativas. Para ello hay tres condiciones básicas:

• La institucionalidad de la empresa debe ser estable.• El negocio debe ser atractivo en términos de rentabilidad.• El horizonte temporal y las reglas de participación en la sociedad para los "nuevos y viejos" socios deben estar claras.

e) La complementación de los recursos.

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- El crédito. La mayoría de las personas conciben el crédito como la solución a la escasez de recursos para la inversión. Pero no es lo más recomendable. El mejor uso del crédito es para expandir la ganancia de una actividad cuya rentabilidad sea altamente probable. Siendo que, en los últimos años, hay abundancia de recursos financieros en la mayoría de los países, el uso de los créditos es una buena opción, siempre y cuando la rentabilidad y el volumen de las operaciones generen un flujo de caja que posibilite pagar el crédito. Mientras más inseguras sean las operaciones y más hipotéticos los resultados, las inversiones deben ser más cautelosas y el componente crediticio debe ser menor en esas inversiones. En la medida que se va adquiriendo dominio sobre las características del mercado o del negocio puede haber más audacia en las inversiones y el componente crédito puede ser más alto.

- El establecimiento de alianzas estratégicas con quienes tienen recursos y capacidades que le faltan a la empresa. Anteriormente se ha hecho referencia a las alianzas estratégicas para acceder y generar a nuevas tecnologías. Sin embargo, para la mayoría de las empresas pequeñas y medianas, las alianzas estratégicas son una forma de completar los recursos necesarios para operar en un mercado. Por ejemplo: los hoteles y las agencias de viaje, los productores agrícolas locales y los agroexportadores, los productores de cobre y los productores de cables de cobre, etc.

La selección de plazas en que los recursos constituyen ventajas competitivas. El mercado no es homogéneo. Hay plazas en que los recursos y capacidades de una empresa son ventajas competitivas y otras plazas en que no lo son. El simple acto de escoger bien las plazas en que operar puede prolongar la vida útil de un recurso, postergando la obsolescencia.

La definición de los valores.

Identificación y evaluación de los valores en los que se debe sustentar la cooperativa

El uso más importante de la lista de valores es como una consulta a la mano al poner en marcha la misión, la visión y la estrategia de la cooperativa . Algunos o todos los valores identificados serán formulados directa o indirectamente en la declaración de la misión de la cooperativa . Al repasar la evaluación de los valores antes de plantear la misión se estará en capacidad de darle a la declaración de la misión el énfasis de los valores.

Los valores son importantes a la hora de definir la fuerza impulsora y colocar las prioridades estratégicas en su lugar.

Los valores constituyen una obra de consulta útil mientras se procede a la formulación de planes de largo plazo y los tácticos así como para la toma de decisiones progresivas.

Declaración de la Misión

Responde a las preguntas, ¿Qué hace la empresa, cuál es su razón de ser?, Porque lo hace?, Cómo lo logra?.

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La Misión es el concepto de "la contribución que la institución o empresa se propone hacer a la sociedad en el largo plazo". Es decir, el beneficio que la sociedad recibe por la existencia de la cooperativa . Es una expresión sintética del conocimiento acumulado por los asociados acerca de la naturaleza de la actividad a que están dedicados.

La declaración de la Misión es una decisión estratégica de primer orden, pues establece el posicionamiento que la cooperativa se propone alcanzar en una sociedad en el largo plazo. Es necesario revisarla cuando ocurre un cambio fundamental en las necesidades hacia las cuales se dirige la organización o en las tecnologías disponibles para su actividad se requiere una revisión (y posible reformulación) de su Misión.

La declaración de la Misión es útil además porque exige y ayuda a la empresa a analizar la necesidad hacia la cuál se orienta y explicita la modalidad que ha concebido para satisfacerla. Posibilita además que todos sus integrantes trabajen con una visión clara de las tendencias de su entorno y del significado de su labor para la sociedad.

El entendimiento de la naturaleza de la necesidad que una empresa busca satisfacer es decisivo para identificar cual debe ser el valor de sus productos y servicios y para la duración de la empresa en el tiempo. La misión explica quien es la cooperativa y como funciona y además sirve como fundamento para todas las decisiones fundamentales que los asociados y su equipo administrativo tomen.

Las razones por las que una empresa requiere una declaración de la misión son las siguientes:

1) Porque se establece y se mantiene la consistencia y la claridad del propósito en toda la empresa.2) Proporciona un marco de referencia para todas las decisiones de planeación importantes que tomarán los asociados, los órganos de gestión y el personal administrativo, así como las otras unidades de la cooperativa .3) Se obtiene el compromiso de todos a través de una comunicación clara de la naturaleza y el concepto del negocio o actividad de la empresa.

La declaración de la misión se plantea para proporcionar una firme Guía en la toma de decisiones administrativas importantes

La declaración de la misión ayuda a la empresa a:

1) Establecer y mantener la consistencia y la claridad de propósito en toda la cooperativa .2) Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones de planeación importantes que tomarán los asociados, los órganos de gestión y el personal administrativo.3) Obtener el compromiso de todos a través de una comunicación clara de la naturaleza y el concepto del negocio de la cooperativa .4) Atraer la comprensión y el apoyo de personas externas que sean importantes para el éxito de la cooperativa .

Existen muchos esquemas sobre la composición interna de la Misión, el que se presenta enseguida organiza los componentes de la Misión en tres grandes componentes según la fuente que los origina;

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• El motivo de quienes dan origen a la empresa: sus valores, conceptos, formas de pensamiento, compromisos, etc.• La necesidad del sector social (personas, empresas o instituciones) hacia quienes se dirige la Misión. La importancia y legitimidad social de la organización dependerá en forma crítica de la importancia de la necesidad que su Misión aborda.'"• La viabilidad de la forma cómo la organización se propone satisfacer la necesidad: las posibilidades abiertas por las capacidades y metodologías institucionales, por la tecnología existente, por los recursos accesibles, etc.

Otros elementos que deben tomarse en cuenta a la hora de definir la misión son:

1) El concepto de la empresa2) La naturaleza del negocio3) La razón de que exista la empresa4) La gente a la que la cooperativa sirve5) Los principios y valores bajo los cuales la cooperativa pretende operar.

La aplicación principal de la declaración de la misión es como guía interna para quienes toman decisiones importantes dentro de la empresa, los planes decididos tienen que ser compatibles con la misión total de la empresa. La declaración de la misión debe ser un documento visible que pueda permitir a todos enfocar sus esfuerzos de una manera que sustente el propósito general de la empresa.

En lo externo la declaración de la misión proporciona una comunicación a grupos de clientes mayoritarios, proveedores y comunidad financiera, así como a su consejo de administración , sus asociados. Sin embargo su propósito principal no es de relaciones públicas , la declaración de la misión puede servir con ese fin si es preparada adecuadamente.

Elementos para la declaración de la Misión

La declaración de la misión debe ser

1. Clara, concreta, breve y comprensible por las demás personas.2. Siempre que sea posible se deben evitar verbos difíciles de medir, vagos respecto al

rol de la empresa, tales como: contribuir, apoyar, etc.3. Indicar el tipo de empresa y el rol general que se propone desempeñar.4. Debe identificar y delimitar:

a) Cuál será la contribución de la empresa a la sociedad.b) Para quiénes trabaja, su mercado.c) Su aporte a sus socios.d) El futuro que ofrece al personal que la integra.

5- Posibilitar la evaluación de su cumplimiento.6. Puede ser elaborada en términos del cambio social que sus productos buscan o de

la diferencia que quiere hacer para la vida de las personas.7. Adjunto a la "Declaración de la misión" deben haber hipótesis, postulados,

explicaciones y/o comentarios que ayuden a especificarla, precisarla y comprenderla.

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Los participantes en los talleres deberán definir las actividades que debe desarrollar la organización y la dirección que piensa seguir la empresa, aclarando los propósitos, identificando la razón de ser y definiendo sus operaciones y negocios en todas sus dimensiones, la misión debe preparar a la cooperativa para su futuro, establecer la dirección a largo plazo e indicar las intenciones de delimitar la posición empresarial particular. Definirá quien es, que hace, porque lo hace, para quien trabaja y hacia donde se dirige la empresa. Para su elaboración se emplea la guía metodológica que se presenta en la página 42. Como ejemplo puede verse la misión de una cooperativa que quedó definida como sigue:

La cooperativa de manera organizada y comprometidamente proporciona productos agropecuarios orgánicos certificados y especiales con calidad integral (intrínseca, ecológica, social y cultural) a consumidores finales, pequeñas, medianas y grandes empresas a nivel local, nacional e internacional. Su propósito es proporcionar de manera oportuna y estable productos estandarizados de alta calidad que satisfagan o superen las necesidades de los clientes al tiempo que proporcionen una retribución justa, digna y estable para los(as) pequeñas(os) productores(as) asociadas (os) y a los(as) empleados(as). Para ello esta comprometida a:

Brindar servicios financieros, de abastecimiento, agroindustriales y de comercialización de manera oportuna y en condiciones justas para l@s productor@s asociad@s reduciendo costos, aprovechando ventajas comparativas, incrementando la productividad y calidad de su producción, su nivel y calidad de vida al tiempo que se esta fortaleciendo social, económica, y financieramente a sus asociados, sus comunidades y a la cooperativa como tal haciéndolos más sostenibles.

Desarrollar y consolidar organizativa y administrativamente la empresa, asegurando el crecimiento social y la confianza del socio así como las organizaciones cafetaleras y campesinas a nivel nacional e internacional.

Asegurar la capacitación y asistencia técnica de manera permanente a sus asociados y empleados para que continúe mejorando continuamente la calidad y asegurando las certificaciones orgánica, justa y otras estándar a nivel internacional.

Producir mediante las técnicas más avanzadas de la agricultura orgánica, protegiendo y rescatando la biodiversidad y la riqueza genética en general, contribuyendo a mejorar la salud de los productores y consumidores así como a que el medio ambiente sea más sano a la vez que se promueve la transformación de la caficultura nacional.

Ser de primera clase y mejorar constantemente en la satisfacción y calidad para el cliente, así como ser reconocidos en la industria (clientes, proveedores, empleados y competencia).

Ser el proveedor líder, en calidad y volumen, de cafés orgánicos certificados especiales así como de otros productos orgánicos de la zona.

Desarrollar relaciones solidarias con el movimiento cooperativo y campesino nacional, regional y mundial, incidiendo sobre los gobiernos y multinacionales en defensa de los intereses de los asociados y desarrollando alianzas con las organizaciones e instituciones que a nivel nacional y mundial promueven el comercio justo, estable y directo así como la eficiencia de la economía popular, un medio ambiente ecológicamente sano y equilibrado y relaciones de género de equidad.

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La visión

Definir una visión, es pensar en la empresa que deseamos para el futuro.

La visión es una representación de cómo se cree que deba ser el futuro para la empresa ante los ojos de sus clientes, empleados, asociados y aliados importantes. En su origen, la visión es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones de los asociados de la empresa.

La visión incluye principalmente tres aspectos:

a) El entorno del organismo/institución (el análisis del organismo/institución en cuanto al contexto y entorno relativo a lo social, económico, político, ambiental y los escenarios y tendencias que eventualmente pueden aparecer). A partir de ahí podemos valorar nuestra capacidad de intervención y el tipo de resultados esperados.

b) Los actores sociales (grupos, organizaciones, etc.) que inciden en el campo de acción de la empresa. Al no conocer/analizar estos actores, se pueden dar duplicidades de esfuerzos, interferencias y choques no deseados. Así mismo, se merma el impacto que se puede tener en el grupo meta.

c) Los conceptos sobre las temáticas específicas del actuar como organismo/institución.

He aquí cómo es una declaración de visión bien formulada:

Es breve; Es fácil de captar y recordar Inspira y plantea retos para su logro Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la cooperativa

Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución

Se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen interés marcado en el futuro de la empresa. . En muchos casos, la visión es una parte de la declaración de la misión.

El concepto de visión de la cooperativa puede elaborarse a partir de la misión, extrayendo todos los elementos que contengan elementos de lo que la cooperativa puede ser en el futuro.

Otra forma de conceptualizar la visión, en un proceso parecido al de la conceptualización de la misión, se inicia con la evaluación de los valores estratégicos . Se revisan las prioridades que se han colocado sobre estos valores y se determina cuales necesitan ser tratados en la visión. Si no se ha realizado esa evaluación, se deberá entonces hacerlo antes de continuar.

Para la formulación de la imagen deseable y posible de la cooperativa , los asociados deberán tomar en cuenta:

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1. Las tendencias y acontecimientos que podrían impactar en el futuro 2. Las principales posibilidades de desarrollo que abren para la empresa, así como

los riesgos a los que se tiene que enfrentar.

Visión estratégica.

A continuación se presenta la visión de una cooperativa , la cual contempla el propósito de la empresa y el futuro deseado además en su elaboración los participantes en los talleres tomaron en cuenta lo expuesto en la página 33 y siguiente así como en la guía metodológica presentada en la página 46. Los participantes en el taller concluyeron que la imagen futura de la cooperativa será la siguiente:

La cooperativa es una cooperativa independiente de campesinos, es unitaria, participativa, democrática y posibilita un nivel de vida digno individual y colectivo, promueve la justicia social y la solidaridad humana, cuenta con personal administrativo altamente capacitado, locales e instalaciones propias, recursos financieros, instrumentos, equipos, medios y tecnología de punta y apropiada, lo cual le permite ser altamente eficaz y eficiente, tanto en la provisión de servicios financieros como en la producción, procesamiento y comercialización.

La cooperativa , en alianza con otras organizaciones de productores, consumidores y la cooperación internacional, ha logrado asegurar asistencia técnica, financiamiento y condiciones justas y ventajosas de abastecimiento así como de comercialización de productos orgánicos especiales de alta calidad certificada, al tiempo que hace posible la seguridad alimentaria y desarrollo socioeconómico de las familias de sus asociados y familias en las presentes y futuras generaciones.

Dirección Estratégica y estrategia.

La dirección estratégica consta de tres fases principales, planeación, implantación y control.

Se ha determinado que la fase que mayor atención se le ha brindado es la planeación. La implantación y el control, aunque se mencionan como fases presentan insuficiencias que afectan la ejecución efectiva, siendo la implantación la de mayor afectación.

Según informe de la revista Fortune nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la dirección de una empresa nunca llegan a implantarse operativamente, lo cual corrobora el planteamiento anterior.

¿Cuáles son las causas que influyen en la deficiente implantación de las estrategias en las organizaciones?

Las leyes que rigen la efectividad de la ejecución de la dirección estratégica son las que se describen a continuación.

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Ley de adaptación de la organización con su entorno

Supuestos.Ninguna organización puede subsistir aislada, sin interacción con su entorno. Individualidad de la forma de manifestación de los factores externos sobre la organización (lo que para una organización constituye una amenaza para otra puede constituir una oportunidad). En la relación dialéctica que efectúa la organización con el entorno (ver Figura2: Relación dialéctica de la organización con su entorno.) mediante la satisfacción de la demanda de bienes o servicios, percibe manifestaciones expresadas a través de las fuerzas político legales, económicas, tecnológicas y sociales que pueden ser positivas (oportunidades) o negativas (amenazas), pero dicha forma de manifestación no quiere decir que se comporte igual para dos organizaciones aunque sean del mismo sector de mercado.

Todo comportamiento de un factor externo en relación con la organización tiene un impacto (I) el que puede ser positivo (oportunidad) o negativo (amenaza). La adaptación de la organización en este caso estaría dada por poseer una capacidad (C) para aprovechar de manera eficiente y eficaz la forma de manifestación positiva del factor externo (oportunidad) o de protegerse adecuadamente del factor negativo (amenaza) de manera que la intensidad del efecto del impacto (IEI) no tenga un resultado perjudicial sobre la organización.

Lo anteriormente expresado quiere decir que si en el entorno existe un determinado factor clave que puede brindar una oportunidad a la actividad de la organización pero que ésta no tiene las capacidades positivas (fortalezas) para aprovecharla, entonces dejaría de ser una oportunidad para convertirse en una restricción. Sin embargo, si la forma de manifestación del factor externo es negativa, es decir, una amenaza, pero la organización tiene la capacidad suficiente para atenuar el efecto negativo que la misma pueda ocasionar, entonces, la intensidad del efecto del impacto de dicha amenaza sería mínimo.

Figura 2: Relación dialéctica de la organización con su entorno.

La clasificación de un factor externo como amenaza u oportunidad depende de las siguientes variables.

Impacto del factor externo o interno sobre la organización.

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Capacidad de respuesta de la organización para aprovechar o defenderse de dicho impacto. Intensidad del Efecto del Impacto, es la relación entre las dos variables anteriores bajo la hipótesis a mayor capacidad de respuesta menor intensidad del efecto del impacto. El supuesto anterior se expresa mediante la formula IEI = I/C donde IEI intensidad del efecto del impacto, I impacto y C capacidad de adaptación. Asumiendo que el impacto puede recibir los valores de 1, 2 y 3 siendo (1) un impacto menor, (2) medio y (3) relevante, y que la capacidad de respuesta también se expresen en esos tres valores donde (1) sea capacidad nula o poca, (2) media y (3) plena capacidad, entonces cuando el resultado de la Intensidad del Efecto del Impacto determinado a través de la fórmula expresada anteriormente es igual a 3, entonces la forma de manifestación será una amenaza si el análisis es externo o una debilidad si es interno, si el resultado es 1.5 la intensidad es media y si es 1 entonces será una oportunidad o fortaleza en dependencia del tipo de análisis que se realice. De esta manera se demuestra la hipótesis "a mayor capacidad de respuesta menor intensidad del efecto del impacto".

Generalidad de la forma de manifestación de los factores internos para las organizaciones (tiene una significación similar para todas las organizaciones lo que para una es una debilidad, ejemplo falta de disponibilidad de recursos financieros, recursos humanos sin capacitación etc.)

Ley de la necesaria correspondencia entre el pensamiento, actitud e intención durante la ejecución de la dirección estratégica

Esta ley puede verse representada en la figura siguiente.

Figura 3: Correspondencia entre pensamiento, actitud e intención para la ejecución efectiva.

Los supuestos en los que se basa son los siguientes:

Para la formulación, implantación y control de la dirección estratégica es imprescindible el dominio de las herramientas y técnicas de la misma. (pensamiento) Necesaria integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo.

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Existe efectividad en la ejecución de la estrategia si se cumple

donde IE efectividad de la Implantación de la estrategia, PE pensamiento estratégico, AE actitud estratégica y IE intención estratégica. Si se asume que la presencia de cada variable: pensamiento estratégico (PE), actitud estratégica (AE) y la intención estratégica (IE) se pondera con 1 y su ausencia con 0, entonces:EIE = 1*1*0 = 0 (no existe efectividad en la ejecución de la estrategia).EIE = 1*0*1 = 0 (no existe efectividad en la ejecución de la estrategia).EIE = 0*1*1 = 0 (no existe efectividad en la ejecución de la estrategia).EIE = 1*1*1 =1 (existe efectividad en la ejecución de la estrategia).A través del simple ejercicio matemático anterior se demuestra de manera sencilla que cuando falta uno de los tres factores descritos, la efectividad de la implantación de las estrategias se afecta. Las variables para la implantación efectiva son: liderazgo estratégico del cambio, adaptación de la estructura a la estrategia diseñada y adaptación de la cultura a través de los valores instrumentales.

El pensamiento estratégico.

Según Ronda 2,003 el pensamiento se manifiesta en el hombre de manera embrionaria desde los primeros meses de vida. El perfeccionamiento y desarrollo de esta capacidad transcurre en relación con la experiencia vital adquirida en el transcurso de la vida del hombre. Ya los niños entre los 11 y 12 años poseen la capacidad de pensamiento abstracto lógico.

Teniendo en cuenta lo anteriormente expresado se puede entender claramente que un dirigente de cualquier organización tiene desarrollada la capacidad de pensamiento desde su niñez, pero ¿quiere esto decir que tiene desarrollado el pensamiento estratégico? Muchos son los autores que en los últimos años han abordado el tema; no obstante, se quedan en el nivel teórico pues no brindan una referencia de cómo llegar a éste.

El pensamiento, desde el punto de vista psicológico, tiene particularidades que tienden a dificultar el desarrollo del pensamiento estratégico: el carácter mediado: al establecer los vínculos entre las cosas el hombre tiende a emplear de manera obligatoria los datos de la experiencia pasada, lo cual quiere decir que los dirigentes, ante la necesidad de la solución de los problemas estratégicos de la organización, tiendan a seguir actuando como lo hacían rutinariamente al acudir a sus experiencias pasadas de dirección.

Se basa en el conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes generales de la naturaleza y la sociedad. El hombre siempre utiliza conocimientos ya formados sobre la práctica precedente. Los dirigentes, para la toma de decisiones, siempre tienden a generalizar experiencias pasadas lo cual puede traer consigo que no se tenga en cuenta los factores tradicionales que entorpezcan el seguimiento lógico de las estrategias implementadas.

Ronda 2,003 define pensamiento como el proceso activo del reflejo del mundo objetivo en los juicios, conceptos, teorías, etc. vinculado con la solución de unos u otros problemas; producto

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superior de la materia especialmente organizada (el cerebro). Y plantea que las principales características del pensamiento son:

Surge en el proceso de la actividad productiva de los hombres. Existe sólo en relación con la actividad laboral y el habla, típicos únicamente de la

sociedad humana. La capacidad del pensamiento de reflejar en forma sintetizada la realidad se expresa

en la capacidad del hombre de formar juicios y conceptos.

El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio, basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles.

El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un requisito esencial para la planeación efectiva.

El pensamiento estratégico es importante porque:

Mantiene concentrada la atención tanto en el futuro como en el presente Refuerza los principios adoptados en la misión, visión y estrategia Apoya la comunicación y planeación de funcionamiento cruzado.Motiva a los directores para que observen a la planeación desde una macro perspectiva. Ahorra tiempo, reduce el conflicto y aumenta el poder del esfuerzo humano Transforma la planeación a largo plazo en resultados específicos susceptibles de medición. Acentúa la planeación del equipo que da a los participantes posesión en el plan y los resultados proyectados Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la compresión y el compromiso hacia ellos El pensamiento estratégico proporciona las bases para la planeación estratégica y es, en gran medida, de naturaleza intuitiva, lleva a la perspectiva, mientras que la planeación de largo alcance lleva a la posición y la planeación táctica lleva al rendimiento.

El pensamiento estratégico trata los valores, las convicciones filosóficas de los ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso; misión, el concepto general de su empresa; visión, cómo debe ser su empresa en el futuro, y estrategia, la dirección en que debe avanzar su empresa.

Se ha vuelto cada vez más evidente en años recientes que, para tener éxito, toda empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones. En tanto que el proceso formal del pensamiento estratégico empieza por lo común con el director general y el equipo de alta administración y, para que sea efectivo, debe trascender de inmediato al resto de la empresa.

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Se ha comprobado que en las empresas donde el gerente general delega el proceso de implementación de la dirección estratégica a los subgerentes y dirigentes de línea media se desentiende del proceso, lo que trae consigo la disonancia al tomar decisiones por lo que no se logra la efectividad del proceso. Para contribuir a solucionar este aspecto negativo se considera prudente realizar acciones de formación de todo el equipo directivo para entrenarlos en la conducción del cambio.

La actitud estratégica.

Un ejemplo genuino de actitud estratégica ha sido la sabia conducción de algunos dirigentes políticos; por ello, emplear todas sus experiencias constituye una fuente de desarrollo de este imprescindible aspecto, para lograr la efectividad necesaria en los procesos de implementación de la dirección estratégica en las organizaciones.

La autora Marina Menguzatto (1984) señala la necesidad de un cambio de actitud de la dirección, para posibilitar la rápida adaptación de la empresa a un entorno turbulento, y enfatiza que el centro de atención de la dirección debe desplazarse desde el ámbito interno de la empresa y la eficiencia, hasta las relaciones empresa entorno y la eficacia.

En los criterios de la autora plantea que el centro de la dirección estratégica es la eficacia; sin embargo, si una organización descuida el aspecto interno puede quedar a merced de las amenazas si no se percata de un incremento de las debilidades o no explota al máximo las fortalezas para aprovechar las oportunidades, es por ello que se considera que la dirección estratégica debe centrarse en la efectividad, o lo que es lo mismo, la eficiencia y la eficacia si se tiene en cuenta que ambas variables no son excluyentes, sino complementarias, el reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada día más eficientes y eficaces, entonces la actitud estratégica debe estar en correspondencia con ello.

Los elementos esenciales de la actitud estratégica son los siguientes:

Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interacción de las fuerzas en el entorno.

Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros de la organización que la efectividad del desempeño futuro de la organización depende del empleo adecuado de la dirección estratégica, rechazar la pasividad y la neutralidad, lograr que los cambios sean endógenos.

El carácter proactivo, lo cual implica adelantarse a los fenómenos que pueden impactar la organización, tal como planteara José Martí, "ver después no vale, lo que vale es ver primero y estar preparados". Ello implica no dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias, este es un elemento imprescindible para las organizaciones de seguridad y protección.

La actitud crítica, esto supone evitar la inercia y buscar nuevas soluciones, evitar la rutina, lo cual implica no aplicar la dirección estratégica como fórmula.

La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la implementación de las estrategias y adaptar las mismas según se mueve el enemigo, para derrotarlo.

Integración de las variables soft y hard, además tener en cuenta todas las variables tanto endógenas como exógenas que pueden influir, tanto positiva como negativamente, en el proceso.

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La intención estratégica.

La intención puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo, sinónimo de voluntad e instinto, entonces la intención estratégica se refiere a la voluntad e impulso de la alta gerencia de una organización para comprometer a todos los niveles para liderar cada paso con vistas a desarrollar un sistema de dirección con características nuevas, contribuye a mantener y fortalecer el pensamiento estratégico, la actitud estratégica. Sin estos tres elementos, aunque su esencia puede parecer extremadamente subjetiva, ningún sistema de dirección estratégica será suficientemente efectivo.

Los tres aspectos detallados anteriormente necesitan una alineación para lograr efectividad del proceso de ejecución de la estrategia.

En resumen puede decirse que la dirección estratégica consta de tres fases: planeación, Implantación y Control.

La generalidad de los modelos de dirección estratégica centran su atención en la fase de planeación. La fase de implantación de la estrategia ha sido poco estudiada y atendida por los investigadores sobre el tema.

Las leyes para lograr efectividad en la implantación de la dirección estratégica en una organización son:

La adaptación de la organización con su entorno. La existencia de pensamiento, actitud e intención estratégicos durante la ejecución.

Las variables que favorecen la coherencia en la implantación de la estrategia son: el liderazgo, el ajuste de la estructura a la estrategia definida y la adaptación de la cultura (valores compartidos, existentes, ideales e instrumentales) a la nueva forma de dirección.

Guía metodológica para la definición de misión y visión de la empresa, objetivos y estrategias.

OBJETIVO: DEFINIR PARTICIPATIVAMENTE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA COOPERATIVA A 5 AÑOS.

PRESENTACIÓN DE LOS PRINCIPALES RESULTADOS DE LA ENCUESTA, 1 HORA.

ESTRUCTURACIÓN EN GRUPOS DE INTERÉS POR TEMAS 15 MINUTOSCOMERCIALIZACIÓN, ASISTENCIA TÉCNICA, FINANCIAMIENTO, FORTALECIMIENTO ADMINISTRATIVO

PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE LA MISIÓN Y VISIÓN, 15 MINUTOS

TRABAJO EN GRUPO: DISCUSIÓN EN GRUPO DE LA MISIÓN Y VISIÓN, 25 MINUTOS

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PLENARIO PARA LAS OBSERVACIONES A LA MISIÓN Y VISIÓN 30 MINUTOS

TRABAJO EN GRUPOS DE INTERÉS DISEÑO DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO DEL TEMA, PRIORIZACIÓN DE OPORTUNIDADES, FORTALEZAS, DEBILIDADES Y AMENAZAS.

ESTRATEGIAS PARA LOGRAR EL OBJETIVO ESTRATEGICO DEFINIDO, DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS, ACTIVIDADES Y RESPONSABLES, 2 HORAS.

PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN EN PLENARIO 1 HORA.

Guía metodológica para el taller de definición de valores. .

Hoja de evaluación de valores

PROPUESTA DE VALORES OBSERVACIONESLa honestidad y la transparencia en todas nuestras relaciones MUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTELa solidaridad inter-organizacional, comunitaria y de personal de las y los miembros de la cooperativa MUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTEEl compromiso de superar las relaciones inequitativas de género, en cuanto al acceso y uso de los recursos y sus beneficios, las cargas de trabajo en los diferentes espacios domésticos y de producción y en la participación organizacional a todo nivel.MUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTEEl respeto a las diferencias de pensamiento entre las organizaciones y personas integrantes.MUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTEEl compromiso de realizar un trabajo y brindar servicios de alta calidad, para el beneficio de la población campesina de nuestro país.MUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTERevocabilidad en cualquier momento de los miembros de los órganos de gestión o personal administrativoMUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTELas decisiones se toman de abajo arriba, teniendo el poder en los territorios las organizaciones comarcales.MUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTEparticipación real de todos los asociados en las decisiones que a todos conciernen.MUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTECooperaciónMUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTEOrganizaciónMUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTECalidad

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MUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTERecursos HumanosMUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTEMedio AmbienteMUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTEUtilidadMUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTEParticipación ComarcalMUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES Democracia InternaMUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES Transparencia En La Gestión DirectivaMUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTESatisfacción De Los ClientesMUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTESatisfacción De Los ProveedoresMUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTE(OTROS 1)MUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTE(OTROS 2)MUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTE(OTROS 3)MUY IMPORTANTE * * * * * * * NO ES IMPORTANTE

Preguntas para la declaración de la misión

Lo inicial es determinar cuales de los valores estratégicos deben estar contenidos en la misión.

Posteriormente se contestan las siguientes preguntas:

1. ¿Por qué existimos? ¿Qué es lo que sustenta nuestra razón de ser? (Origen)2. ¿Para que existimos?3. ¿Qué somos, quiénes somos?4. ¿Qué es la singularidad de nuestra institución?5. ¿Qué ventaja comparativa tenemos en relación a otras organizaciones homólogas?

(servicios)

A continuación se puede responde al siguiente cuestionario:

1.a.) En qué negocios esta la cooperativa ? Hacia donde la cooperativa esta enfocando sus esfuerzos?.

1.b.) En qué negocios la cooperativa podría estar? Sacando una conclusión sobre las capacidades y los recursos que tenga o podría adquirir. Que negocios se deben explorar para una futura expansión?.

1.c.) En qué negocio debería estar la cooperativa ?

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Aquí es donde la realidad necesita su lugar.Como esta evolucionando el mercado?, hacia donde tiende, en qué áreas la cooperativa necesita incursionar para sobrevivir o tener la clase de crecimiento adecuado.Cómo esta el ramo en el que trabaja la cooperativa y cómo esta evolucionando el nicho en el que la cooperativa trabaja.Qué es lo que la cooperativa se propone lograr, tanto financieramente como en términos de servicio para el mercado.

1.d.) En qué negocios no debería estar? Esta es otra comprobación de la realidad. Se debe analizar tanto lo que la cooperativa esta haciendo como lo que piensa que podría hacer en el futuro.

2. Porqué existe la cooperativa , cuál es su propósito básico? Fines a los que la cooperativa aspira. Es el servicio a los socios, servicio ambiental a la humanidad,

3. Qué es lo distinto u original de la cooperativa ? Qué es lo que coloca a la cooperativa aparte de otras organizaciones comprometidas en un negocio similar?

4. Quiénes son o deberían ser los clientes o consumidores de los productos de la cooperativa ?Cuáles son las necesidades y deseos de los consumidores de los productos que la cooperativa puede satisfacer? Quienes son los receptores finales de los productos de la cooperativa ?

5. Cuáles son las divisiones presentes y futuras de mercado?

En términos geográficosRamo de industriaTamaño y tipo de negocios de sus mercadosDe enfoque educacionalorganizaciones públicas o privadas, de gobierno o no lucrativasEnfoque ocupacionalDe edadClase socioeconómica.

6. Cuáles son o deberían ser los productos principales, presentes y futuros?

Cuáles son las mercancías primarias que los clientes de la cooperativa esperan recibir. Se piensa en grupos de productos o servicios. Se pueden identificar servicios de apoyo como la capacitación de los asociados, clientes y el mantenimientoQué productos o servicios adicionales se deberían proveer en el futuro?

7. Cuáles son o deberían ser los principales mercados o canales de distribución, presentes y futuros?

Cómo la cooperativa llega al consumidor final, ventas directas, representantes de ventas, comisionistas, distribuidores independientes, correo directo, telemercadeo, empresas de comercio justo,.Qué canales que no se están utilizando en la actualidad vale la pena considerar para el futuro?

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8. Cuánto ha cambiado el negocio de la cooperativa en los últimos tres años?

9. Qué es probable que cambie en el negocio de la cooperativa dentro de tres o cinco años?

Cambios demográficos, tecnológicos, requerimientos de calidad, cuál será la capacidad de producción, cómo deben evolucionar los costos de producción,

10. Cuáles son o deberían ser las principales preocupaciones económicas y cómo se medirían?

Las preocupaciones económicas de la empresa deben quedar satisfechas. Se necesita que los socios y empleados tengan claro como se medirán las utilidades. Habrá beneficios en términos de precios reales percibidos, capitalización de la cooperativa .

11. Qué temas, valores y prioridades filosóficas son o deberían ser importantes en el futuro de la cooperativa ?

Qué valores necesitan ser expresados de una manera especial, debe convertirse en una afirmación clara de cómo la empresa conducirá su negocio. “no presentaremos ningún producto el cual para ser producido haya tenido un impacto negativo sobre el medio ambiente

12. Qué consideraciones especiales (que sean aplicables) se tienen con respecto a: ?

los empleados importantesConsejo de AdministraciónJunta de VigilanciaComité de educaciónEmpleadosClientes consumidoresSocios de alianzas estratégicasProveedoresComunidades en las que funcionamosPublico en generalOtros

PROCESO

Cada participante contesta las preguntas y las escribe

Análisis en plenario de las preguntas 1a. Y 1b.Consolidación.

Análisis de las respuestas a las preguntas 1c. Y 1d.Se detectan palabras o frases que deban aparecer en la declaración de la misión.

Se continúa con las restantes preguntas.

Una vez contestadas todas las preguntas el equipo necesitará examinar todas las respuestas y alcanzar un acuerdo en el que las palabras y las frases deban incluirse en el borrador inicial de la declaración de la misión.

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Extensión máxima de la declaración de la misión: ½ a 1 página de extensión. Se incluye una afirmación que funcione como base, indicando la naturaleza conceptual de la actividad económica.

La declaración de la misión debe llevar todo el tiempo que sea necesario.

Todo lo que se contemple en la misión debe estar respaldado en el futuro por acciones. Debe ser creíble.

Evaluación de la definición de la misión.

Una vez definida la misión, esta es evaluada con las siguientes preguntas:

Qué palabras o frases en el borrador de la declaración de la misión no están claras o significativas para usted? De ser posible expliqué porqué?.

Qué artículos del borrador de nuestra declaración de la misión estamos tratando eficientemente?

Qué elementos del borrador de nuestra declaración de la misión no están bien descritos?

Qué falta qué debería ser incluido?

Qué esta incluido qué tenga qué ser modificado o eliminado?

Qué otros comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de la declaración de la misión un documento más significativo y útil?.

Otro cuestionario alternativo para la definición de la misión podría ser:

1. ¿Cuál es el negocio de la empresa? ¿Por qué existe ésta?2. ¿Cuál es el negocio de la unidad?3. ¿Por qué existe la unidad (cuál es el propósito básico)?4. ¿Quiénes son los clientes/consumidores principales de la unidad? ¿Desempeña una operación de producción o de apoyo?5. ¿Cuáles son los principales productos/servicios/funciones de la unidad?6. ¿Cómo contribuyen estos productos/servicios/funciones a la misión de la empresa?7. ¿Qué hay de único o distintivo en el trabajo de la unidad, en comparación con el de otras unidades de la empresa?8. ¿De qué manera ha cambiado el trabajo de mi unidad con respecto a tres o cinco años atrás?9. ¿Qué es probable que cambie del trabajo de mi unidad dentro de tres o cinco años en el futuro?10. ¿Cuál debe ser el compromiso económico de mi unidad para con la empresa?11. ¿Qué puntos, valores y prioridades filosóficos son importantes para el futuro de la unidad

(relacionada a la empresa y/o a la imagen departamental los clientes, los empleados, la seguridad, ambiente, innovación/riesgos, prédicas administrativas y demás)?

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12. Qué consideraciones tenemos (si se mencionan arriba) con respecto a• El consejo de Administración?• Los clientes/consumidores?• Los empleados?• Los proveedores?• Las organizaciones asociadas?• El público en general?• Otros (especificar)?

Lista de preguntas para la elaboración de la visión

¿Cuál es el futuro deseable y posible de la cooperativa , que imaginamos a 10 años?

Visión ¿Cómo nos vemos en el futuro mediato tomando en cuenta el contexto externo?

Conviene trabajarlo en Grupos (máximamente 3) en torno a las tres líneas de acción que haya priorizado la empresa (por ejemplo, los aspectos financieros, productivos y de comercialización).

Lista de preguntas para la elaboración de la visión (alternativa 2)

He aquí algunas preguntas diseñadas para hacer que cada integrante de los equipos de administración piensen cómo deberían ver el futuro:

1. ¿Qué es lo que se ve como clave para el futuro de la cooperativa ?2. ¿Qué contribución única se deberá hacer en el futuro?3. Qué emocionaría acerca de ser parte de esta empresa en el futuro?4. Qué valores necesitan ser acentuados?5. ¿Cuáles son o deberían de ser las formas centrales de competencia de la empresa?6. ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los mercados,

la productividad, el crecimiento, la tecnología, la calidad, los empleados y demás?7. ¿Cuál se ve como la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra empresa?

Para que este empeño sea efectivo, se necesita que todo el grupo, asociados y equipo de administración liberen sus sentimientos. Como en la elaboración de la misión este proceso necesita llevarse a cabo lejos del ámbito de la empresa, en un lugar donde las ideas creativas puedan fluir libremente. El planteamiento de una misión es un proceso intuitivo y creativo. Por principio, necesita responder a estas preguntas como si observara al mejor de los mundos posibles. Se asume que nada es imposible. Es mucho más fácil nivelar una declaración poco práctica o realista que expandir una que sea ultraconservadora. Se debe recordar que se crea una visión sobre cómo le gustaría que llegara a ser su empresa en el futuro, no una imagen de lo que es ahora.

PROCESO

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1. Hacer que los miembros del equipo escriban independientemente sus respuestas a estas preguntas (o una versión modificada de ellas) antes de su Junta, sin discutir sus respuestas con los otros miembros del equipo. Esto capacita a los pensadores reflexivos para estar en igualdad de condiciones con los pensadores espontáneos y alienta a que se compartan diferentes puntos de vista.

2. Hacer que todos los miembros del equipo compartan sus respuestas a una pregunta a la vez en una reunión programada para tal efecto, las respuestas se listan en un rotafolio o algo similar. La regla fundamental es por supuesto, que no se exprese ningún juicio por las respuestas hasta que todas hayan sido presentadas, aunque están permitidas las preguntas de aclaración.

3. Analizar las, respuestas a cada pregunta, una vez que todos hayan contestado, con el objeto de alcanzar un consenso o el mas cercano a éste) sobre palabras o frases clave que reflejen la perspectiva del futuro de la empresa sobre esa pregunta en particular. Esta puede ser una de la discusiones más creativas que su equipo podría tener mientras los demás participantes se concentra en los factores que estimularán al equipo a alturas aún mayores.

4. Reexaminar las respuestas a todas las preguntas para alcanzar un acuerdo sobre las pocas palabras o frases que necesiten incluirse en la declaración de la visión.

5). Trazar una declaración de la visión que satisfaga el criterio identificado al principio de este capítulo. Es probable que logre este con el quipo completo, ya que es mucho más breve que la declaración de la misión. Cuando el tiempo es limitado, una opción es pedir que unos cuantos miembros del equipo redacten un borrador inicial para la revisión y la modificación de parte del equipo completo.

Revisar el borrador con otros asociados clave, como se hizo en el análisis de recomendaciones para la declaración de su misión, a fin de asegurarse de que los otros lo ven de la misma manera que el equipo que lo generó, y hacer las modificaciones apropiadas.

Resultados esperados.

Posteriormente se trata de definir los resultados esperados del plan consensuados con la misma cooperativa, estos se formulan en un proceso similar de consenso y quedan redactados como en los siguientes ejemplos.

Ejemplo de redacción de resultados esperados:

Al concluir el 5 año del plan la cooperativa estará comercializando al menos el 80 % del café producido por sus asociados, lo cual significará mejoría en los resultados económicos y financieros de la cooperativa y sus asociados.Crecimiento social de la cooperativa hasta el 35 % de los pequeños productores de café de los municipios en los que opera la cooperativa .Asociados apropiados de su organización.

Líneas estratégicas generales.

El siguiente paso consiste en la definición concertada de las líneas estratégicas las cuales pueden quedar definidas como en el siguiente ejemplo:

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1. Obtener condiciones justas y ventajosas de abastecimiento y comercialización a largo plazo, nacional e internacional, de productos orgánicos especiales de alta calidad certificada con valor agregado para sus asociados y asociadas .

Las acciones estratégicas para el desarrollo y la operativización del plan estratégico.

Para el alcance de la visión y el cumplimiento de la misión, se tratará de definir las estrategias y acciones operativas, a continuación se presentan una forma de estructuración de estas asi como lo que serían los elementos para la operativización del plan estrategico.

Comercialización.

La exportación directa de café es un proyecto vital para los productores, ya que constituye la base sobre la que los caficultores podrán apropiarse de todo el proceso; tanto la producción, como la comercialización e industrialización del grano. Para exportar directamente, además de crear las condiciones de fortalecimiento organizativo, mercadeo, conocimiento e información de mercado y calidad, es necesario contar con el capital que permita dar financiamiento necesario para toda la cadena de producción y comercialización: siembra, fertilización, limpia, recolección, beneficiado, secado de café y exportación. Esto sólo es posible para los pequeños productores nicaragüenses bajo formas asociativas como la cooperativa.

Las diferencias, entre exportar a través de una organización de productores y venderle al intermediario que mejor pague, son sustanciales. Si tomamos como ejemplo la cosecha (02/2003) el precio promedio que pagó el intermediario en la zona de operación de la cooperativa fue de 679 córdobas por quintal, menos que el precio promedio pagado en ese momento por la cooperativa de 796 C$/qq, un 17 % más. Si todos los productores y productoras de café de Nicaragua estuvieran organizados y hubieran exportado directamente1, como lo hizo la cooperativa , aproximadamente 135 millones de córdobas (US$ 90 millones) hubieran quedado en manos de los productores.

Sin embargo para que los asociados comercialicen a través de la cooperativa deberá tomarse en cuenta que la percepción de existencia de disciplina financiera en la administración de la cooperativa esta correlacionado con el porcentaje de la producción comercializada a través de esta . El coeficiente de correlación es del 0.477 con 54 casos y significativo con una confianza del 99%. Así pues, si la cooperativa logra mejorar la disciplina financiera y los asociados la perciben probablemente comercializaran mayores volúmenes a través de esta.

Existe una correlación negativa significativa entre el precio al que se le canceló el café a los asociados (respuesta a la pregunta 47) y la opinión de disciplina financiera en la cooperativa (respuesta a la pregunta 37) el coeficiente de correlación es de –.486 probablemente debido a calidad y costos ya que la cooperativa pagó mejor el café en las comarcas donde hay más asociados.

La variable sentimiento de propiedad (que los asociados se sientan dueños de su cooperativa, respuesta a la pregunta 4 de la encuesta) esta correlacionada favorablemente con el conocimiento y confianza del personal administrativo de la cooperativa (respuestas a

1 Según el Banco Central de Nicaragua, la producción de café del país fue de 1,152 miles de quintales.

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las preguntas 9 y 8) coeficientes de correlación de .524 y .436 respectivamente. El nivel de sentimiento de propiedad también depende de la confianza que tenga en los órganos de gestión (respuesta a la pregunta e18) siendo el coeficiente de correlación de 0.578 con una significación al 99 %. .

A continuación se presentan los objetivos estratégicos, estrategias, objetivos tácticos y actividades determinadas por los asociados y/o los miembros de los órganos de gestión con el apoyo del facilitador.

Objetivo Estratégico.

Obtener condiciones justas y ventajosas de abastecimiento y comercialización a corto y largo plazo, nacional e internacional, de productos orgánicos especiales de alta calidad certificada con valor agregado para los asociados y asociadas .

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Estrategias.

Se definirán y aplicarán participativamente las políticas de comercialización de la cooperativa.

Objetivos Tácticos

Resultados. Esperados

ActividadesImportantes

Indicadores Medios de Verificación

Responsables Participantes

Factores Influyentes

Definir participativamente y aplicar las políticas de comercialización de la cooperativa .

Al concluir el 5 año del plan la cooperativa estará comercializando al menos el 80 % del café producido por sus asociados, lo cual significará mejoría en los resultados económicos y financieros de la cooperativa y sus asociados.Crecimiento social de la cooperativa hasta el 35 % de los pequeños productores de café de los municipios en los que opera

Diseño y facilitación de un proceso participativo (Culminando en la realización de Asambleas Generales o de Delegados) para la definición de las políticas de comercialización de la cooperativa incluyendo políticas de calidad de café.Procesos participativos anuales para la revisión de dichas políticas.Supervisión adecuada de la implementación de dichas políticas en todos los niveles de la cooperativa .Talleres de capacitación sobre calidad de café, asegurado su estudio mediante pruebas.

7 talleres con 30 asociados de los diferentes municipios y 2 miembros del equipo técnico administrativo de la cooperativa para la discusión y análisis de propuestas de políticas de comercialización de la cooperativa . Al menos un 20 % de los participantes son mujeres.Políticas definidas participativamente anualmente.

Memoria de los talleres, lista de participantes documento del curso.Políticas de comercialización elaboradas y aprobadas por la Asamblea General o Consejo de Administración.Informes de la junta de vigilancia. Informes de gerencia.

Facilitadores, miembros del equipo técnico de la cooperativa y asociados de las comarcas en donde la cooperativa tiene presencia.Junta de Vigilancia y Consejo de Administración.

Disponibilidad de financiamiento.

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Objetivos Tácticos

Resultados. Esperados

ActividadesImportantes

Indicadores Medios de Verificación

Responsables Participantes

Factores Influyentes

la cooperativa .Los asociados en las comunidades conocen, analizan y hacen aportes a las políticas de comercialización de café de la cooperativa .Establecida una política de incentivos para todo el personal y asociados a la cooperativa en función del éxito de la comercialización y de los resultados de su trabajo.Establecidos objetivos de calidad.Establecidas metas de calidad para el café.Aseguramiento de que las necesidades de

Establecido un sistema de control para el aseguramiento de que la empresa cumple con todos y cada uno de los requisitos de los compradores en cuanto a calidad de café.Implementación del sistema de calidad.Capacitación del personal y asociados sobre el sistema de calidad.Cartas de solicitud de aval a los clientes. Capacitación en cooperativismo a los asociados.

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Objetivos Tácticos

Resultados. Esperados

ActividadesImportantes

Indicadores Medios de Verificación

Responsables Participantes

Factores Influyentes

los clientes han sido completa y correctamente entendidas y satisfechas.Políticas de calidad de la cooperativa establecidas y basada en objetivos individuales de los asociados y empleados de la cooperativa (incentivos a la calidad).Objetivos de calidad serán mensurables.Asegurados incentivos al café de mejor calidad de acuerdo con los estándares de los compradores.Obtenido el aval de los actuales clientes.

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