Introducción Muchas empresas han creado puestos de marketing de nivel directivo para poner a sus responsables al nivel de otros altos directivos, como el director general o el director de finanzas. Asimismo todos los comercios minoristas y PyMEs son conscientes de la importancia y necesidad del marketing en la actualidad. Instituciones de todo tipo, desde fabricantes de bienes de consumos y productos industriales hasta aseguradoras médicas y organizaciones no lucrativas, anuncian con fastuosidad sus logros. Para que este trabajo tenga un impacto positivo debemos comprender que no se trata de promociones, publicidad, cursos o cualquier otro tipo de acción aislada. Por el contrario debemos tener en cuenta el trabajo y esfuerzo conjunto de toda la organización. Esta disciplina involucra de manera transversal todas las áreas de la empresa, desde la búsqueda de segmentos insatisfechos antes del desarrollo de nuevos productos, hasta los servicios de post venta. Esto abarca las áreas de Investigación & Desarrollo, Finanzas, RR.HH, Administración, Ventas, Servicios técnicos, Sistemas y Supply chain entre otros. La diferencia trascendental dentro de una organización con o sin fines de lucro (entre el marketing y otras áreas) es que no alcanza con hacer bien las cosas, sino que se trata de obtener resultados y el éxito de dichos resultados depende del mayor valor que una organización puede ofrecer a sus usuarios en relación con su competencia directa e indirecta. Este valor surge de la eficiencia, de la eficacia y de la competitividad.

Las prácticas de marketing se ajustan y se reformulan constantemente en todas las industrias, empresas, negocios y productos y servicios con el fin de mantener o aumentar la rentabilidad. Sin embargo no es una tarea sencilla y alcanzar la excelencia no es frecuente y resulta complejo dentro de esta disciplina.

Ser eficiente significa utilizar procesos de calidad para lograr productos, gestiones y servicios mediante conocimientos y técnicas que reduzcan costos y aumenten

beneficios, que serán de recíproca satisfacción para los clientes y las empresas.

Ser eficaz implica tomar decisiones para aprovechar oportunidades del mercado y cubrir expectativas no resueltas de los compradores y usuarios. Vale decir, que todo esto es

imposible sin una planeación minuciosa de las tareas, la correcta ejecución, el análisis de los resultados y la mejora continua, todo ello alineado a los objetivos estratégicos de

la organización.

De manera directa o indirecta el marketing influye de manera significativa en gran parte de las actividades que realizamos a diario: la ropa que vestimos, las tiendas de café por las que optamos, los autos que utilizamos y los colegios y universidades son algunos de los ejemplos que podemos brindar. Todo esto sin mencionar planes de salud, shoppings, hoteles, vacaciones y computadoras entre otros. Asimismo asociaciones sin fines de lucro como Greenpeace, Caritas o aquellas dedicadas a promover el cuidado de la salud que impulsan campañas para “dejar de fumar” y/o “prevenir el cáncer de mamas” no escapan a acciones de marketing; incluso (mal que nos pese) los funcionarios que votamos constituyen una pequeña muestra del rol que el marketing adquiere en nuestras decisiones cotidianas. Todos estos usuarios y consumidores no son los mismos que ingresan en su negocio

En el contexto actual el éxito financiero suele depender tanto del talento comercial como de las acciones de marketing que lleven a cabo las empresas. Los departamentos de finanzas, producción, contabilidad o cualquier otro no importarían verdaderamente sino existiera una demanda suficiente de los productos y servicios de la empresa que le permita obtener beneficios. Sin embargo, el marketing es una tarea delicada y ha sido el talón Aquiles de muchas empresas que en otros tiempos fueron muy prosperas. Grandes firmas reconocidas como Sears, Levi’s, General Motors, Kodak y Xerox se han enfrentado a clientes cada vez más poderosos y a nuevos competidores, por lo que se han visto obligadas a reconsiderar sus modelos de negocio. Incluso líderes de mercado como Microsoft, Wal Mart, Intel y Nike son conscientes de que no deben bajar la guardia. Jack Welsh, el brillante ex presidente de GE, solía advertir reiteradamente a su empresa: “Renovarse o morir”. Pero tomar decisiones adecuadas no siempre es fácil. En cuestiones de marketing no solo se deben tomar decisiones generales tales como las características que debe presentar un nuevo producto, el precio que se debe fijar para el consumidor, donde se deben comercializar los productos y cuánto dinero se debe invertir en publicidad y ventas, sino también decisiones más específicas como el color de un nuevo envase o las palabras exactas que aparecerán en este. Las empresas incapaces de trabajar en la búsqueda constante de la mejora continua, de materializar un seguimiento de sus clientes y de sus competidores y, por lo tanto, de mejorar constantemente sus ofertas son aquellas que corren un mayor peligro. Suelen adoptar un enfoque de corto plazo en torno a las ventas y, en última instancia, acaban por no satisfacer a los accionistas, ni a los empleados, ni a los proveedores, ni a sus colaboradores. La búsqueda del éxito en marketing es interminable.

Capítulo 1

El Marketing en el Siglo XXI

De las personas dependen los resultados y los equipos de trabajo que se conforman son una de las pocas ventajas competitivas imposibles de imitar. Por esta razón los RR.HH. juegan un rol fundamental dentro del marketing y es necesaria la participación activa en esta disciplina. Desde el análisis y selección de personal, descripción de tareas, motivación, incentivos, análisis y evaluación de potencial hasta la integración de los RR.HH. Asimismo no siempre las mejores ideas, estrategias y/o equipos son los que triunfan, para que esto suceda es necesario diseñar estrategias aceptadas y capaces de ejecutar por todos los equipos de la empresa, motivo por el cual el conocimiento de la cultura de la organización, sus capacidades e historia juegan un rol clave en el esta disciplina El objetivo del presente capitulo es demostrar que el marketing es una disciplina relacionada a todas las áreas de una organización (con o sin fines de lucro). Para ello y a fin de una compresión más profunda se abordará la importancia y el impacto de la cultura organizacional en el marketing y su estrecha relación con el desarrollo de las estrategias de negocio. Se exponen los diferentes enfoques del marketing, su interacción con todas las áreas de una empresa y los propósitos del marketing en la actualidad. Cultura Organizacional y su Relación con el Management (Adaptación de Business Harvard Review, Karpf y Ojeda) Desde los año ’90 la cultura se ha instalado en el corazón del management como un intangible que motivada por las fusiones y las adquisiciones ha cobrado una importancia inimaginable. En forma creciente los asuntos sobre culturas organizacionales han adquirido una relevancia de índole estratégica para las empresas, comercios y organizaciones de todo tipo. La relación entre estrategia de empresa y cultura ha sido trabajada en forma cada vez más profunda por los diferentes autores de management. Uno de los trabajos que en forma más temprana señalaron la relación entre cultura y estrategia fue el de Schwartz, H. y Davis S. (1981) donde las diferentes configuraciones estratégicas responden a diferentes modelos de cultura. Un artículo publicado en 1983 por la Administrative Science Quarterly por Alan Wilkins y William Ouchi marca la fuerte relación existente entre cultura organizacional y eficiencia, al punto de reconocer el posible juicio de utilitarismo con el que pueden ser tildados por dicha posición. La lógica de su argumento es que los paradigmas organizacionales influyen en la conformación de objetivos congruentes y en el estímulo del cambio necesario. Henry Mintzberg señala la relación existente entre la cultura y la estrategia. De su análisis emerge que la cultura se vincula con la estrategia por la toma de decisiones, la resistencia al cambio estratégico, los valores dominantes y el choque de culturas, por ejemplo en el marco de las fusiones y adquisiciones. Pensar en la cultura organizacional no es una veleidad intelectual. Autores como Denison, Kotter & Heskett, dan soporte a esta aseveración. En la agenda de los líderes de las

A diferencia de presentarse como un conjunto de acciones aislada e independiente del resto de las áreas, el marketing es una función organizacional transversal a toda la organización.

organizaciones además de los resultados del negocio debe –sin duda- haber un punto importante que es gestionar lo invisible. Definición de Cultura Organizacional Desde fines del siglo XIX los antropólogos ingleses se refieren a “cultura” como un “todo complejo que comprende el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y las otras capacidades o hábitos adquiridos por el hombre en tanto miembro de la sociedad”. (Tylor, 1871) Esto significa que la “cultura” es un concepto complejo, un “constructo” (Schneider, 1990) que expresa a la totalidad de la vida social de los individuos. En la actualidad, existen muchas definiciones de cultura organizacional, desde la más tradicional de “conjuntos de patrones compartidos de significados” (Martin y Siehl, 1983), pasando por “valores, creencias y expectativas compartidas por los miembros de una organización” (Van Maanen y Schein) hasta una más sofisticada pero simple como “el software mental de las organizaciones” (Hofstede, 1999) La cultura es transmitida, aprendida y compartida (Parsons, 1951), y si esto es posible, entonces la cultura puede cambiar, y aquí entramos a un terreno más complejo y desafiante. Los últimos estudios sobre culturas organizacionales los podemos clasificar en tres grandes ejes:

1. Los que abogan por que existe una sola y monolítica cultura organizacional.

2. Otros desarrollan sus investigaciones y prácticas partiendo del paradigma de que no

existe una sola cultura, sino que existe una cultura explícita y un conjunto de subculturas que interpretan y traducen la cultura a su particular realidad laboral en función de la tecnología, la especialidad ocupacional (Harrison, 1993), el lugar geográfico y otros. (con la cual nosotros trabajaremos)

3. Por último, la tercera corriente que propone la atomización a ultranza, la inexistencia de patrones culturales generales, donde no existe una única cultura.

Cuando analizamos a las culturas organizacionales solemos considerar una aproximación que va desde lo más superficial, que los especialistas denominan “artefactos” (Schein, 1988) hasta lo más profundo, en donde vemos a los valores1 (Deal y Kennedy, 1982) y las presunciones básicas subyacentes, que son las características más estables y difíciles de modificar de una cultura. En lo que respecta al concepto de “artefactos”, se trata de un término que hemos tomado prestado de los antropólogos y arqueólogos. Imaginémonos un antropólogo entrando a una organización: comienza a observar formas de relación entre las personas, maneras en que éstas se comunican y elementos físicos (como el mobiliario, el estacionamiento, formularios, carteleras, espacios comunes de fumadores, las inscripciones en las paredes del baño, etc). ¿Qué hace un antropólogo con estos artefactos? “Los hace hablar” (Geertz, 1991), ¿qué significa que los hace hablar? Extrae de los mismos su significado en relación a lo que representa para esa comunidad. Los procedimientos de evaluación de desempeño, los componentes de las compensaciones, los beneficios otorgados, los criterios de planeamiento estratégico, la manera de gestionar las desvinculaciones, la forma de comunicarse, todos son artefactos de una cultura. Van cambiando de organización en organización y caracterizan a las culturas. Como artefactos que

1 Los valores son las creencias y conceptos básicos de una organización que forman la médula de la cultura.

son, transportan significados. Esos significados son los valores que están debajo de los artefactos, los sostienen y legitiman. El artefacto le da forma a los valores.

Figura 1.1. Pirámide de la cultura organizacional.

Fuente: Karpf y Ojeda. La representación de la pirámide que vemos aquí refleja nuestra manera de trabajar y aproximarnos a la cultura organizacional. El clima de la organización es la percepción que los miembros de la misma tienen con respecto a las dimensiones y los artefactos organizacionales y –por lo tanto- exteriorizan su posición (es decir, sus preferencias) con respecto a dichas prácticas. El clima es la “sensación térmica”. Mucho se ha escrito acerca de la diferencia entre Cultura y Clima (Denison, 1992). La diferencia principal está en que el clima se refiere al corto plazo y cultura al largo plazo (Payne, 2000). Para ilustrar el anterior concepto, los incrementos salariales generarán un mejor clima, pero no modificarán el patrón cultural de la remuneración y las prácticas en general dentro de una organización. Los valores son criterios que orientan a la acción; como decíamos antes, los valores son los contenidos de los artefactos y –en general- son el contenido central de las culturas. Las organizaciones desarrollan procesos de resocialización de sus miembros con el fin de que adopten para sí el sistema de creencias que sostiene la comunidad de trabajo. Hay valores centrales que dan cohesión, coherencia y sentido a la vida dentro de la organización. Por ejemplo, una de las prácticas de la resocialización es la conocida como inducción, que también puede ser entendido como un rito de iniciación a la práctica y cultura organizacional. PERO también hay valores propios de las subculturas que hay en todas las organizaciones. Los tipos culturales constituyen una forma de clasificar las diferentes manifestaciones de las culturas en relación al enfoque de gestión de cada organización o subcultura. Nos permiten clasificar a las diferentes culturas en base a dos ejes importantes: cuán orientadas son las empresas hacia las personas y hacia los resultados.

CLIMA

VALORES

TIPOS CULTURALES

PRESUNCIONES BASICAS

Los diferentes tipos de cultura: Figura 1.2.

Tipos culturales.

Fuente: Karpf y Ojeda. El cuadrante Alta-Alta (Culturas Integrativas) refleja una posición ideal pero que resulta no muy habitual en la Argentina. Los casos de alta orientación a resultados –en general- se manifiestan en organizaciones con no muy alta orientación a la gente, aunque siempre hay excepciones. ¿Pero de dónde salen estos valores? Lo que subyace a los valores son sistemas de ideas, ideologías, maneras de ver la naturaleza del género y la actividad humana, la concepción del poder y sus relaciones, entre otras. A todo esto llamamos presunciones básicas subyacentes, que son “teorías en uso”2, las cuales orientan y enseñan a los miembros de la organización la manera de percibir y sentir las cosas. Las presunciones básicas son el núcleo sobre el que se asientan las decisiones cuando uno diseña una organización. Son los principios rectores que permiten a los miembros de una cultura organizar la multitud de creencias sociales acerca de lo que sucede. También son las estructuras mentales que permiten construir socialmente el mundo. (Ojeda, 2001) El imperativo del cambio cultural En su experiencia de los últimos 15 años, tanto Luis Karpf como Hugo Ojeda han ayudado a organizaciones en proyectos de transformación cultural como por ejemplo: Gestión organizacional en base a grupos semi y autodirigidos: la conformación de grupos autodirigidos constituye uno de los cambios culturales más evidentes, sobre todo a nivel

2 Las “teorías en uso” es un término acuñado por Chris Argyris, en el sentido de ser presunciones implícitas que realmente orientan la conducta, y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas.

Los verdaderos programas de transformación cultural deben operar sobre las presunciones básicas para que se instale la nueva arquitectura organizacional.

de las áreas de Operaciones. Nuestra experiencia en implementación nos indica que el éxito, manifestado en los resultados de la Compañía, radica en operar sobre todas las variables (hard y soft). Privatizaciones: el paso de una cultura del sector público a una privada debe ser gerenciado hasta el punto de instalar una nueva cultura. La estrategia comunicacional, el tratamiento de las reestructuraciones, el enfoque de entrenamiento, el diseño de la nueva organización y la configuración de los nuevos perfiles constituyen ejes centrales para el éxito del proceso. Fusiones y Adquisiciones: Los ’90 significaron una fuerte ola de fusiones y adquisiciones de empresas, siendo la privatización una de sus modalidades. En nuestra intervención en dichos procesos, la auditoría cultural como criterio de una nueva perspectiva de due diligence (diligencia de cuidado) ha sido un nuevo emergente. En estos procesos, la idea está en identificar el riesgo cultural del proceso de fusión o adquisición. Regionalizaciones y Globalizaciones: Cada día más las organizaciones se concentran regionalmente buscan las ventajas comparativas de las diferentes funciones. Cuando la función de Logística se establece en un país, y la de Recursos Humanos en otro, los cambios de roles y funciones, la virtualización de la gestión y la modificación optimizada de los procesos implica un profundo cambio cultural que debe ser administrado. Cambios de modelos de gestión: Las iniciativas estratégicas implican pasar de una gestión orientada a determinados valores hacia otra. ¿Cómo pasar de una a otra? ¿Es suficiente con “decirlo”? Obviamente que no, y aquí apelamos a nuestras categorías de artefactos, valores, tipos culturales y presunciones básicas. Y también hemos aprendido algunas lecciones que aquí sugerimos en formato de paradojas, para cuando las compañías se decidan a emprender un camino exitoso para el cambio cultural:

1. Comience por el final: nada debe cambiar si no se tiene una meta de negocio claramente definida. Se debe establecer hacia dónde quiere ir, cuál es la cultura requerida, en otras palabras, cuál es la configuración cultural que necesita la arquitectura organizacional a partir de la formulación estratégica del negocio. La cultura es causa y consecuencia de la estrategia: La estrategia se traza en un determinado medio cultural, pero también planifica la cultura requerida (Hax y Majluf, 1997). Por lo tanto, es necesario empezar definiendo adónde se quiere llegar. 2. Vaya de lo particular a lo general: al trazar el proyecto de cambio, es necesario identificar los “los éxitos rápidos” (quick wins). Estos se encuentran en los artefactos. Si no se comienza por los artefactos nunca se podrá llegar a los valores, pues no habrá credibilidad.

Sin duda que los cambios culturales deben asentarse en el imaginario de los miembros de la organización, llegando a constituirse en “pensamientos automáticos” (Ulrich, 1992), pero la manera de construir dichos imaginarios es a partir de lo visible. Exactamente eso: a partir de lo visible (artefactos) se construye lo invisible (valores y presunciones básicas). Una de las compañías de retailing más importantes y exitosas de la Argentina les solicitó la construcción de una cultura basada en un modelo de gestión orientado a resultados. Se observó que sus sucursales no tenían el sentido de apropiamiento de los resultados y esto se veía reflejado en el sistema de compensaciones. La propuesta fue la siguiente: modifiquemos el modelo de gestión, cambiemos los criterios de compensaciones y a la larga

Es un error común comenzar analizando la situación actual ¿Cómo sabemos qué mirar si no sabemos adónde llegar?

se va a asentar una cultura orientada a resultados. Si nos hubiéramos limitado a construir un concepto, generar un consenso, y acordar una definición de resultados sin tocar una de las arterias más sensibles del modelo de gestión, nada hubiera pasado. 3. No acompañe, hágase cargo: el cambio cultural debe ser liderado. Si uno es el número uno de la organización, tiene la obligación de ponerse al frente del cambio. Uno es el adalid del cambio. No debe decirse “vayan que yo apoyo”, ese apoyo es estéril, es un eufemismo de falta de responsabilidad. Más bien hay que decir: “me pongo al frente”.

El “empowerment”3 es una de las características más críticas para el éxito de un programa de cambio cultural. El cambio se articula con muchos actores, no con uno sólo. No deben ser actores del viejo modelo del tipo “te ordeno que participes”, sino –como decía Schein- “sujetos integrados” que se constituyan en patrocinadores del proceso de cambio. Damos mucha importancia a la gestión del poder y el patronazgo del proceso.

4. Mida y gestione lo invisible: durante los cambios culturales se deben medir los progresos. Los tableros de comando (balanced scorecard) son herramientas adecuadas para establecer patrones de referencia. (Norton y Kaplan, 1992) Estos “patrones” deben provenir de las causas o consecuencias de los cambios. En ellas uno puede ver si los cambios culturales están ocurriendo. Por eso es que uno de los temas más importantes para diseñar tableros de comando es trazar mapas estratégicos adecuados para establecer los mejores indicadores.

Otra medición central es la propia cultura organizacional. Es posible acceder a la cultura por medios cuantitativos (como encuestas) y cualitativos (como entrevistas, focus groups, observaciones y análisis de documentos). ¿Cómo va a saber que la cultura cambió si no la mide? Las aproximaciones cuali-cuantitativas son muy fiables, y reflejan la necesidad de una aproximación triangulada de la cultura, que –de por sí- es una realidad demasiado compleja como para aproximarse tan linealmente. (Karpf y Ojeda)

3 La palabra “empowerment” se refiere al proceso de otorgar poder a los colaboradores pero sobre todas las cosas acompañar

Maquiavelo fue uno de los primeros que entrevió las dificultades de los cambios considerando la existencia de campos de fuerza con “tibios defensores” y “opositores enemigos”.

Enfoques de Marketing “La empresa puede lograr su misión al satisfacer las necesidades, deseos y demandas de sus clientes mediante los productos que ofrece”. Frases de este tipo son muy fácil de decir y hasta muchas veces con solo mencionar palabras cómo “hay que generar demanda” “Debemos aumentar las ventas en los clientes actuales” o “hay que hacer más marketing” se piensa que se está trazando una estrategia de marketing, como si implementar cualquier acción fuese un hecho totalmente aislado e independiente del entorno, el mercado, la competencia, las culturas y sobre todo, los recursos con los cuales contamos para alcanzar los objetivos. Esto suele agravarse cuando por carencia de formación o falta de experiencia se entiende al marketing como un hecho aislado que tiene por finalidad la venta de un producto con la simple acción de comunicar sus beneficios. Indudablemente esto se traduce como mínimo en pérdidas de rentabilidad y sustentabilidad económica en corto y largo plazo. Pero entonces ¿Cómo puede exactamente la organización lograrlo?. Cómo en cualquier otra disciplina es imposible sin antes obtener un primer diagnóstico sobre la situación actual del cliente o mercado. Por ello es que comenzamos hablando de la cultura organizacional para comprender la empresa con la cual debemos trabajar “hacer negocios” para luego tratar de interpretar el enfoque u orientación de marketing que esta utiliza. Dicho enfoque u orientación de marketing, que todas las empresas tienen, hace referencia a dos conceptos simples y claros:

1. Las creencias subyacentes de los clientes con los cuales opera (analizado en cultura y su relación con el management)

2. Los objetivos estratégicos que la compañía persigue. En este segundo punto nos centraremos todo lo que resta del seminario.

Todas las orientaciones cuentan con beneficios, de hecho cada una está cimentada en la orientación precedente pero enfatiza en otras. Por ejemplo, si su empresa opta por enfatizarse en marketing, esto no significa que ignore la eficiencia en la producción, los productos de alta calidad o las preocupaciones sociales y éticas. Significa que sus clientes valoran la comunicación y entrega de valor y que su foco está en coordinar todas las actividades de su negocio desde el punto de vista del cliente.

American Marketing Asociation: El Marketing es una función de las organizaciones y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con ellos, mediante procedimientos

que beneficien a las organizaciones y a todos los interesados.

Tabla 1.1. Las Orientaciones del Marketing.

Orientación Creencia Subyacente Foco de la Compañía

Producción

Los consumidores prefieren los productos baratos y ampliamente disponibles.

Alta eficiencia en la producción, bajos costos y distribución masiva de los productos.

Producto Los consumidores favorecen los

productos que ofrecen mayor calidad, desempeño o accesorios innovadores.

Diseño y mejora constante de productos superiores con poca participación de clientes.

Ventas Una empresa debe vender

agresivamente sus productos, porque los consumidores no comprarán lo suficiente por sí solos.

Uso de una batería de herramientas de ventas y promoción para convencer al cliente de comprar, especialmente bienes que no son buscados (por ejemplo, seguros o nichos en cementerios)

Marketing La clave para lograr las metas de una

compañía es su habilidad para ser más eficaz que sus rivales en crear, entregar y comunicar valor a sus clientes objetivo.

Mercados objetivo, necesidades del cliente, coordinación de todas la funciones de una compañía desde el punto de vista del cliente.

Marketing Social La tarea de una empresa es

determinar las necesidades, deseos e intereses de sus consumidores objetivo, y satisfacerlos mejor que sus rivales, pero de formas que mejoran o conservan el bienestar del cliente y de la sociedad.

Integrar consideraciones éticas y sociales a las prácticas de marketing; equilibrar las utilidades con la satisfacción del cliente y el bienestar de la sociedad.

Fuente: Harvard Business Press, 2006.

El Marketing y el Valor para el Cliente La dirección de marketing implica satisfacer los deseos y las necesidades de los consumidores. La función de cualquier empresa es ofrecer valor a sus clientes a cambio de utilidades. En una economía hipercompetitiva con un número creciente de compradores racionales que tienen ante sí un gran abanico de ofertas, una empresa sólo puede obtener ganancias si trabaja en el proceso de generación de valor y selecciona, ofrece y comunica un valor superior a sus competidores.

Para ello es necesario tener claro la diferencia entre marketing tradicional y el marketing basado en la generación y entrega de valor. Tal como su definición lo indica, el Marketing es una función organizacional transversal a todas las áreas, dicha definición se puede ver reflejada en la figura 2.1 esquema de la secuencia y generación de entrega de valor de Kotler y Keller. Marketing Tradicional Consiste en una secuencia de generación de valor donde la compañía fábrica o produce bienes o servicios para luego venderlos. En estos casos, el marketing solo participa en el proceso de venta. Esta teoría no se adapta para mercados de carácter competitivo donde los consumidores cuentan con una gran variedad de productos entre los cuales puede elegir.

Figura 2.1. Esquema de la secuencia del Marketing Tradicional.

Fuente: Kotler y Keller, 2006.

Marketing de Generación y Entrega de Valor Siguiendo la línea de Michael Porter, hemos aprendido a trabajar desde la administración contemplando básicamente tres estrategias: Liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. En la actualidad, como consecuencia de la globalización y de la producción a escala, es cada día más difícil realizar una innovación que no sea rápidamente imitada o trazar una estrategia basada en un liderazgo en costos. Esto se profundiza cuando nos referimos a las ventajas competitivas centradas en innovaciones no patentables. Los clientes tienen cada día más productos de calidad para elegir y la tecnología ha evolucionado al punto que lo que hoy es novedad mañana quedará obsoleto o al menos perderá su originalidad y diferenciación. Basta citar el caso del Samsun Galaxy que ha logrado copiar a Iphon o las compras que pueden realizarse por internet a cualquier parte del mundo. Entonces, dada esta situación, la consigna común para los gerentes y ejecutivos comerciales es ¿Cómo competir? ¿Cómo diferenciarse de la competencia y conseguir la fidelización del cliente? ¿Cómo seguir compitiendo de manera rentable? El marketing de Generación y Entrega de valor comienza a responder estas preguntas que el marketing tradicional no da respuestas. La diferencia principal es que plantea un cambio en la filosofía de trabajo de todas las áreas que componen una compañía: marketing, producción, comercialización, recursos humanos, distribución y logística, administración, finanzas y sistemas informáticos entre otras; puesto que se trata de un proceso transversal a todas y cada una de las áreas involucradas. Dicho proceso cuenta con tres etapas bien diferenciadas, la primera denominada Marketing estratégico en la cual su objetivo es comprender el valor que el cliente espera recibir. Para ello se trabajar en la segmentación de los consumidores, la selección de o los mercados y en el posicionamiento de valor del producto y/o servicio que imaginamos ofrecer. Esta primera etapa siempre comienza antes que el producto exista o comience su comercialización.

La segunda y la tercera etapa se denominan Marketing Táctico, es el momento en que se diseñan las estrategias y el plan de acción en base al trabajo previo de inteligencia comercial (marketing estratégico). En la primera fase del marketing táctico se planifica el valor que queremos entregar al cliente del producto o servicio que ofrecemos, como son las características del producto/servicio/negocio, el precio, distribución, ubicación geográfica, clientes potenciales, ventajas que vamos a ofrecer respecto de la competencia y servicios de postventa entre otros. La última fase comprende la forma en que comunicaremos dicho valor, es fácil de llevar a cabo si todas las anteriores se realizan de manera correcta y es imposible comunicar valor si no sabemos que comunicar o a quién dirigirnos.

Figura 2.2. Esquema de la secuencia de Generación y Entrega de Valor.

Fuente: Kotler y Keller, 2006.

¿Que se Espera del Marketing en la actualidad? El siglo XXI ha traído consigo un sinfín de desafíos para el marketing. Con base en una investigación exhaustiva realizada en 2002, McKinsey identificó tres desafíos principales provocados por las diferencias de opinión entre los directores generales y los gerentes de marketing.

1. Hacer más con menos. Los directores generales

necesitan y esperan que todos los departamentos de sus empresas sean más eficientes. Los gerentes de marketing esperan que sus presupuestos au-menten.

2. Desarrollo de nuevos negocios. Los directores generales quieren que el marketing participe de manera más activa en el desarrollo de nuevos negocios (no sólo de nuevos productos, sino también de nuevos mercados, canales y líneas de negocio). Los gerentes de marketing citan el desarrollo de nuevos productos como su preocupación principal.

3. El marketing como socio comercial. Los

directores generales pretenden que el marketing se convierta en un socio comercial más central de la empresa y que contribuya en mayor

A esta interesante y valiosa encuesta es válido agregar la importancia del marketing como “Lider conductor de equipos” ya que es indispensable contar con un objetivo estratégico compartido y una estrategia aprobada por los equipos que deben trabajar en la ejecución de las tareas para hacer más con menos, desarrollar nuevos

La mala segmentación deriva en ofrecer valor a consumidores que no estén interesados en recibirlo o nunca percibirán dicho valor Diseñar un valor agregado que no aporta ningún beneficio tangible provoca pérdida de credibilidad. Ambos errores producen pérdida de rentabilidad en el corto plazo

medida a la obtención de utilidades. Los gerentes de marketing no están seguros de que sus grupos sean capaces de hacerlo.

McKinsey sugiere que para solventar estas diferencias será necesario cambiar la asignación de gastos, las competencias de la organización y la cultura de muchas empresas. Para conseguir, simultáneamente, aumentar los ingresos y reducir los costos de marketing a un porcentaje de las ventas, McKinsey ofrece tres recomendaciones:

1. Vincular las prioridades de gasto con el potencial de utilidades, por ejemplo, en función del volumen y de la tasa de crecimiento esperada de los clientes actuales y no de los resultados históricos.

2. Concentrar el gasto en aquellas características y ventajas de verdadero interés para los clientes y no en las que necesita una! marca para no quedar fuera de juego

3. Comprender más profundamente cómo es que los clientes obtienen Información acerca de los productos y cómo toman las decisiones de compra.

Con base en la experiencia de empresas que desarrollan las grandes ideas con éxito, McKinsey identifica tres características que ayudan a que los mercadólogos se posicionen como líderes de desarrollo de negocios:

1. Tener el enfoque más amplio posible a la hora de definir los negocios, los activos y las competencias.

2. Combinar diferentes perspectivas (por ejemplo, utilizando perfiles de actitudes y de necesidades, así como segmentos basados en comportamientos) para identificar oportunidades de mercado.

3. Concentrarse en la generación de ideas mediante una combinación del análisis de negocio y el conocimiento de marketing, pero identificar necesidades rentables no satisfechas antes de la lluvia de ideas.

Por último, McKinsey ofrece dos recomendaciones para resolver las preocupaciones de los directores generales sobre el papel y los resultados del marketing.

1. Los mercadólogos deben probar y desarrollar programas más rápidamente a medida que mejoran los procesos de planeación y las aproximaciones a la investigación; y

2. Los mercadólogos deben evaluar de una manera más eficaz los resultados y los beneficios de las inversiones destinadas a ampliar el alcance del marketing (por ejemplo, administración de relaciones con los clientes, tecnología, patrocinios, marketing por Internet y publicidad de boca en boca).