internacionalizaciÓn empresarial del sector de … · internacionalizaciÓn empresarial del sector...

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

INGENIERO EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN

ESPAÑA. IMPLICACIONES EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Autor: Alfonso Paredes Velasco Directora: Marta Muñiz Ferrer

Madrid Junio, 2011

Proyecto realizado por el alumno:

Alfonso Paredes Velasco

Autorizada la entrega del proyecto cuya información no es de carácter confidencial:

EL DIRECTOR DEL PROYECTO

Marta Muñiz Ferrer

Fdo: Fecha: 08 / 06 /2011

Vº Bº del Coordinador de Proyectos

Susana Ortiz Marcos

Fdo: Fecha: 10 / 06 /2011

INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL DEL SECTOR DE

LA CONSTRUCCIÓN EN ESPAÑA. IMPLICACIONES EN LA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Autor: Paredes Velasco, Alfonso.

Directora: Muñiz Ferrer, Marta.

Entidad colaboradora: Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y

Desarrollo Profesional – Universidad Pontificia Comillas.

Resumen del proyecto El presente proyecto se ha desarrollado en el ámbito de actuación de la Cátedra de

Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional de la Univer-

sidad Pontificia Comillas de Madrid.

El fenómeno de la globalización experimentado durante las últimas décadas como

consecuencia de la integración mundial de los mercados de trabajo, bienes, servicios,

tecnología y capitales (facilitado en los últimos tiempos por el desarrollo de las nue-

vas tecnologías de la información y comunicación) ha provocado un continuo y cre-

ciente fenómeno: La internacionalización de la empresa española.

El proyecto se centra en la investigación de los procesos de internacionalización em-

presarial y sus consecuencias en la gestión de recursos humanos, y tiene como obje-

tivo principal analizar la situación actual de las empresas españolas del sector de la

construcción en cuanto a su nivel y modelos de internacionalización y gestión inter-

nacional del capital humano.

La elección de este sector no es arbitraria. La fuerte demanda interna en España du-

rante años en construcción posibilitó que dichas empresas adquiriesen una experien-

cia notable, lo que unido a la necesidad de las empresas de mantener su actividad

ante la crisis del sector vivida en España en los últimos tiempos, haya motivado su

salida hacia el mercado exterior.

Dicha experiencia, no es la única razón. Las necesidades de inversión en infraestruc-

turas son inmensas en todo el mundo y existe una fuerte demanda externa que pro-

viene en su mayoría de países en vías de desarrollo. Las empresas españolas se en-

cuentran con mercados internacionales no satisfechos con demanda potencial, y ven

como oportunidad de negocio abrirse a ellos, por esto la internacionalización a día de

hoy es la estrategia prioritaria para el tejido empresarial constructor español.

Ante este nuevo marco empresarial, y dado que las empresas españolas internaciona-

lizadas o que se encuentran en pleno proceso de internacionalización conforman un

grupo estratégico clave para el futuro de la economía española, se cree necesario

reflexionar sobre las implicaciones de la globalización en las estrategias de creci-

miento de las empresas y la gestión empresarial, estudiar las nuevas oportunidades de

negocio emergentes provocadas por la nueva situación, así como, analizar el surgi-

miento de amenazas competitivas desde otros mercados.

Por otra parte, el aumento de empresas con intereses en otros países conduce a un

mayor número de profesionales que circulan entre la empresa matriz y las empresas

subsidiarias. La gestión de los recursos humanos es un proceso clave para el éxito del

proceso de internacionalización de las empresas. En el proyecto se desarrollan las

nuevas necesidades de gestión internacional de los recursos humanos ante este nuevo

marco, la gestión de la movilidad y de la diversidad cultural en las empresas.

Dado el carácter de investigación del proyecto se pueden reconocer en el mismo dos

partes claramente diferenciadas. En la primera parte del proyecto, se exponen cuatro

primeros capítulos, basados en una detallada revisión de la literatura. El primer capí-

tulo consta de una introducción en la que se explican los objetivos y la metodología

seguida. El segundo capítulo desarrolla a fondo las razones para la internacionaliza-

ción, los obstáculos que se presentan, clarifica conceptos fundamentales para enten-

der las distintas estrategias que se explican y presenta los distintos modelos teóricos

de internacionalización. En el tercer capítulo se desarrolla un tema fundamental para

el éxito del proceso, “la gestión internacional de recursos humanos”. Se explican los

conceptos de expatriación y repatriación, la gestión de los expatriados, los factores

que afectan en la gestión, la gestión de la diversidad en la empresa, etc. El cuarto y

último capítulo de la primera parte del proyecto se centra en la internacionalización

de las empresas españolas del sector de la construcción, desarrollando “su vida” des-

de su fundación, explicando las distintas etapas vividas de internacionalización, el

panorama actual y la perspectiva de futuro, así como casos de éxitos en el sector.

También se detallan los organismos españoles que ayudan a las empresas españolas

en sus procesos de internacionalización, así como la “oportunidad” que representa a

día de hoy la inversión en infraestructuras para este tipo de empresas.

La segunda parte del proyecto se centra en el trabajo de investigación llevado a cabo.

En el primer capítulo de esta segunda parte (capítulo 5) se presenta el estudio, cómo

se han identificado las empresas potenciales que interesaba incluir en el estudio me-

diante el DICODI (Directorio de las principales empresas españolas) y el diseño de

un cuestionario compuesto de 45 preguntas mediante el programa DYANE (Diseño y

análisis de encuestas en investigación social y de mercados), con la estimable colabo-

ración del propio creador del libro y programa, Miguel Santesmases Mestre, catedrá-

tico de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Alcalá

(Madrid) y de Dña. Marta Muñiz Ferrer, directora de la Cátedra de Internacionaliza-

ción Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional de la Universidad Pontificia

Comillas de Madrid y del presente proyecto. Por otra parte, se ha realizado un estu-

dio paralelo a estudiantes universitarios, realizado con el objetivo de conocer su

perspectiva a desarrollar una carrera profesional internacional, previo desarrollo de

un cuestionario (70 preguntas) con el mismo programa. Dicho estudio y conclusiones

se presentan como anexo en el CD-ROM adjunto al proyecto. El sexto capítulo

muestra el análisis estadístico de los resultados obtenidos con las distintas técnicas

que ofrece DYANE, y el último capítulo presenta las conclusiones obtenidas de am-

bos estudios y del global del proyecto.

Es importante destacar que en paralelo a la realización del cuestionario se concerta-

ron entrevistas con dos expertos en internacionalización empresarial con el objetivo

de ampliar el alcance del proyecto desde un punto de vista cualitativo. La primera

con D.Miguel Ángel Vidal Domínguez, secretario del Foro Español de Expatriación,

que ayudó y enriqueció con su experiencia la elaboración del capítulo de gestión in-

ternacional de recursos humanos. Y una segunda entrevista con D.Jesús de Isidro,

Director general de Administración y Medios de Isolux Corsán, que, igualmente dada

su experiencia en el sector constructor, ayudó a percibir la situación actual en el sec-

tor y aportó información cualitativa para la realización del cuarto capítulo (Interna-

cionalización de las empresas españolas del sector de la construcción).

Finalmente se resumen los aspectos más significativos de la investigación.

A partir del trabajo se ha observado que las empresas objeto de la investigación

empírica se caracterizan por su alta experiencia internacional. Su modo de entrada en

otros mercados ha sido prioritariamente mediante el método externo, primando las

alianzas, las joint ventures y la cooperación con otras empresas. Asimismo se com-

prueba que los factores que consideran motivadores de la internacionalización son la

disminución del riesgo global mediante la diversificación, el ciclo de vida de la in-

dustria con un mercado actual estancado en España y la demanda potencial externa

insatisfecha. Por otra parte, entre los factores o barreras a la internacionalización dan

importancia a las condiciones y competencias locales, donde se demostrará que este

factor es sumamente importante para ellas por una carencia en la formación de sus

empleados en gestión de negocios internacionales. Finalmente cabe destacar que se

trata de un grupo de empresas que en su mayoría reconoce la importancia de la ges-

tión de la diversidad para el éxito de la internacionalización, pero son únicamente las

empresas que llevan más tiempo operando en el exterior las que son verdaderamente

conscientes de su importancia aplicando políticas específicas para su gestión.

THE INTERNALISATION OF THE CONSTRUCTION SECTOR

IN SPAIN. IMPLICATIONS FOR HUMAN RESOURCES MAN-

AGEMENT

Author: Paredes Velasco, Alfonso.

Director: Muñiz Ferrer, Marta.

Collaborating Body: The Chair in Internationalization of Business, Diversity and

Professional Development – Universidad Pontificia Comillas.

Summary This research project has been carried out as part of the work of the Chair in Interna-

tionalization of Business, Diversity and Professional Development at the Universidad

Pontificia Comillas de Madrid. The phenomenon of globalisation which the world

has witnessed over recent decades as a consequence of the global integration of labor

markets, goods, sevices, tecnology and capital (recently facilitated by the develop-

ment of the new information and communications technologies) has given rise to a

continuous and growing phenomenon: the internationalisation of Spanish companies.

The central focus of this research is the processes of business internationalisation and

its consequences for the management of human resources. Its principal objective is to

analyse the current situation of Spanish companies in the construction sector with

respect to the level and models of internationalisation and the international manage-

ment of human capital.

The decision to analyse this sector is not an arbitrary one. The great internal demand

in this sector over an extended period of time meant that companies were able to ac-

quire considerable experience which, linked to their need to remain operative despite

the current crisis in the sector, has led to their expansion into external markets.

This situation, however, has not been the only impetus for this research. Globally, the

need for investment in infrastructure is immense and there exists a great external

demand, principally from developing countries. Spanish companies have seen that

there are international markets with potential demand whose needs have not been

met and have become conscious of the business opportunities available to them there.

Hence, internationalisation is now the priority strategy for the Spanish contruction

sector.

Given this new context and the fact that Spanish companies - now either internatio-

nalised or fully immersed in a process of internationalisation - constitute a key stra-

tegic group for the Spanish economy, there is a need for an analysis of the implica-

tions of globalisation for companies’ strategies for growth and business management

and for an examination both of the emerging business opportunities created by the

new situation and of the rise of competitive threats from other markets.

At the same time, the increase in the number of companies with interests abroad has

led to a rise in the number of professionals who move between parent companies and

their subsidiaries. Human resources management is a key factor if companies are to

internationalise successfully. This research analyses the need for the international

management of human resources, and the management of mobility and of cultural

diversity within companies.

Given the investigative nature of the project, it is divided into two clearly differen-

tiated parts. The first part contains four chapter based on a detailed analysis of the

existing literature on the subject. The first chapter consists of an introduction in

which the objectives and methodology to be used are explained. The second chapter

examines in detail the the reasons for internationalisation and the obstacles to it, cla-

rifies the concepts which are fundamental to an understanding of the different strate-

gies which will be analysed and presents the different theoretical models of interna-

tionalisation. The third chapter contains an analysis of one of the key determinants of

success in this new context: the international management of human resources. It

provides an explanation of the concepts of expatriation and repatriation, the man-

agement of expatriates and the factors which can affect it, the management of dive-

risty within a company and so on. The fourth and last chapter focuses on the the in-

ternationalisation of Spanish companies in the construction sector, with an anaysis of

their development from their beginnings, the different stages of internationalisation

through which they have passed, the current context and future perspectives, and a

number of success stories. There is also a description of the Spanish institutions

which assist Spanish companies with the process of internationalisation and an ex-

amination of the opportunity afforded by investment in infrastructures.

The second part of the project focuses on the research carried out. The first chapter

(chapter 5) introduces the research and explains the process by which the companies

included in this project were identified by means of the DICODI (Directory of the

Principal Spanish Companies) and the design of a 45-item questionnaire with the

program DYANE (Design and Analysis of Social and Market Research Surveys)

with the invaluable assistance of the author of the book and the program, Miguel

Santesmases Mestre, Professor in Market Research at the Universidad de Alcalá

(Madrid) and of Dña. Marta Muñiz Ferrer, Director of the Chair in Internationaliza-

tion of Business, Diversity and Professional Development at the Universidad Pontifi-

cia Comillas de Madrid and of this project. In addition, using a 70-item survey de-

signed with the same program, a paralled survey was conducted with university stu-

dents to discover their attitudes towards the development of an international profes-

sional career. This study and the results obtained are to be found on the CD-ROM

which accompanies the project. The sixth chapter contains a statistical analysis of the

results obtained using DYANE and the last chapter presents the conclusions obtained

both from the two surveys and from the project as a whole.

It is important to mention that at the same time as the survey was being carried out,

interviews were held with two experts in business internationalisation with the aim of

qualitatively broadening the scope of the research. The first of these was with

D.Miguel Ángel Vidal Domínguez, secretary of the Spanish Forum on Expatritation

who, with his experience, provided invaluable assistance in the composition of the

chapter on international human resources management. The second was with D.Jesús

de Isidro, Chief Executive for Administration and Media at Isolux Corsán, whose

experience in the the construction sector greatly facilitated our understanding of the

current situation and contributed qualitative information for the writing of the fourth

chapter (Internationalisation of Spanish Companies in the Construntion Sector).

There follows a summary of the most significant aspects of the research.

The study revealed that the companies whose activities were the object of our re-

search have a great deal of international experience. Their entry into other markets

has been primarily by means of external methods, particularly mergers, joint ventures

and cooperation with other companies. At the same time, it has been observed that

the the factors motivating internationalisation are the lessening of global risk via di-

versification and the current stage in the industrial life cycle, with the Spanish market

at a standstill and with potential international demand which has not been satisfied.

Furthermore, with respect to the factors influencing internationalisation and the bar-

riers to it, these companies give importance to local conditions and expertise, the

latter being a crucial factor given their own employees’ lack of training in the man-

agement of international business. Finally, it is important to underline that although

we are talking about a group of companies who, in the main, recognise the impor-

tance of diversity management to the success of internationalisation, it is only those

companies who have been operating abroad longest who are really conscious of the

importance of applying specific policies in this area.

Índice general proyecto

DOCUMENTO Nº1, MEMORIA

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN

1.1 MOTIVACIÓN DEL PROYECTO…………………………………………………………………..5

1.2 CÁTEDRA DE INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL, DIVERSIDAD Y DE‐

SARROLLO PROFESIONAL DE LA UPCO…………………………………………………………..7

1.2.1 Objetivos…………………………………………………………………………………….7

1.2.2 Áreas de investigación…………………………………………………………………8

1.3 OBJETIVOS DEL PROYECTO………………………………………………………………………9

1.4 METODOLOGÍA DE TRABAJO Y RECURSOS EMPLEADOS………………………….10

CAPÍTULO 2. LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN

2.1 CONCEPTO DE INTERNACIONALIZACIÓN……………………………………………….14

2.1.1 Razones para la internacionalización………………………………………….16

2.1.2 Obstáculos para la internacionalización……………………………………..20

2.2 LA EMPRESA MULTINACIONAL Y LA EMPRESA GLOBAL…………………………22

2.2.1 Concepto de empresa multinacional…………………………………………..22

2.2.2 Competencia global…………………………………………………………………...23

2.2.3 Industrias globales y multipaís…………………………………………………..23

2.2.4 Factores de globalización: la estructura de la oferta y la accesibili‐

dad al mercado………………………………………………………………………………….24

2.2.5 Alternativas estratégicas internacionales…………………………………...28

2.3 ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES………………………32

2.3.1 Selección del país de destino……………………………………………………...33

2.3.2 Estrategias de entrada……………………………………………………………….34

2.4 MODELOS DE INTERNACIONALIZACIÓN…………………………………………………40

2.4.1 El modelo de Uppsala/Escuela Nórdica………………………………………40

2.4.2 Paradigma ecléctico de Dunning………………………………………………...42

2.4.3 El enfoque de innovación…………………………………………………………...44

2.5 PROPUESTA DE MODELO ESTRATÉGICO PARA LA INTERNACIONALIZA‐

CIÓN……………………………………………………………………………………………………………46

CAPÍTULO 3. LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

3.1 LA MOVILIDAD GEOGRÁFICA DE LOS RECURSOS HUMANOS…………………50

3.1.1 El concepto de expatriado………………………………………………………….51

3.1.2 La gestión de expatriados…………………………………………………………..52

3.1.3 Motivos para la expatriación……………………………………………………...53

3.1.4 Factores que afectan a la expatriación………………………………………..55

3.1.5 La repatriación………………………………………………………………………….58

3.1.6 Ventajas y desventajas de las alternativas de gestión internacional

de recursos humanos………………………………………………………………………...60

3.2 LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD CULTURAL EN LA EMPRESA…………………62

3.2.1 Beneficios de la gestión de la diversidad…………………………………….63

3.2.2 Efectos negativos de la diversidad……………………………………………...66

3.2.3 Costes de la no implementación de la gestión de la diversidad…….69

CAPÍTULO 4. INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS DEL

SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN

4.1 ECONOMÍA E INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA ESPAÑOLA……...73

4.1.1 Evolución económica y estado actual………………………………………….73

4.1.2 El sector exterior español…………………………………………………………..76

4.1.3 Indicadores sobre la presencia internacional de las empresas espa‐

ñolas…………………………………………………………………………………………………79

4.2 AYUDAS A LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA ESPAÑOLA: ICEX

Y FEEX…………………………………………………………………………………………………………82

4.2.1 ICEX: Instituto Español de Comercio Exterior……………………………..83

4.2.2 Foro Español de Expatriados (FEEX)………………………………………….84

4.3 LAS GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS ESPAÑOLAS. CRECIMIENTO E

INTERNACIONALIZACIÓN……………………………………………………………………………85

4.3.1 Fundación y crecimiento de las grandes empresas constructoras es‐

pañolas……………………………………………………………………………………………..87

4.3.2 La primera etapa de internacionalización, 1968‐1984……..………….91

4.3.3 La segunda etapa de internacionalización, 1990‐1996………………..93

4.3.4 La industria de la construcción en España. Panorama actual……….94

4.3.5 Perspectiva de futuro del sector construcción…………………………..101

4.3.6 Casos de éxito internacional en el sector en los últimos años…….102

4.4 OPORTUNIDAD DE INTERNACIONALIZACIÓN: LA IMPORTANCIA DE LAS

INFRAESTRUCTURAS…………………………………………………………………………………107

4.4.1 La inversión en infraestructuras………………………………………………107

4.4.2 El impacto de la inversión en infraestructuras en la economía…..107

4.4.3 “Gap” de infraestructuras en el mundo……………………………………..109

4.4.4 La inversión en infraestructuras, antídoto contra la crisis…………111

4.4.5 Retos para el éxito de la internacionalización de las empresas cons‐

tructoras…………………………………………………………………………………………112

DOCUMENTO Nº2, PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO, ANÁLISIS Y RESULTADOS

CAPÍTULO 5. PRESENTACIÓN DE ESTUDIO

5.1 ESTUDIO REALIZADO A EMPRESAS CONSTRUCTORAS………………………….120

5.1.1 Objetivos del estudio……………………………………………………………….120

5.1.2 Empresas objeto de estudio……………………………………………………..121

5.2 DISEÑO DE CUESTIONARIOS CON PROGRAMA DYANE…………………………..123

5.3 TÉCNICAS ESTADÍSTICAS UTILIZADAS EN EL ANÁLISIS………………………..125

5.3.1 Reemplazamiento de datos ausentes………………………………………..125

5.3.2 Tabulación simple…………………………………………………………………...126

5.3.3 Tabulación cruzada…………………………………………………………………127

5.3.4 Otros análisis utilizados en la investigación……………………………...127

CAPÍTULO 6. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

6.1 RESULTADOS DEL ESTUDIO DE EMPRESAS DEL SECTOR DE LA CONSTRUC‐

CIÓN EN ESPAÑA……………………………………………………………….………………………132

6.1.1 Caracterización de las empresas participantes………………………….132

6.1.2 Descripción modelos de internacionalización empresarial………..144

6.1.3 Gestión internacional de recursos humanos……………………………..159

6.1.4 Relaciones entre variables. Variables cruzadas…………………………171

6.1.5 Otros análisis realizados en la investigación……………………………..176

6.1.6 Conclusión de la investigación empírica…………………………………...177

CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES

7.1 PRINCIPALES CONCLUSIONES………………………………………………………………183

7.1.1 Revisión de la literatura…………………………………………………………..183

7.1.2 Estudio empresas constructoras………………………………………………185

7.2 LIMITACIONES DEL ESTUDIO……………………………………………………………….188

7.3 RECOMENDACIONES PARA FUTUROS ESTUDIOS…………………………………..188

DOCUMENTO Nº3, ANEXOS CAPÍTULO 8. ANEXOS

8.1 CUESTIONARIO A EMPRESAS “LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRE‐

SA CONSTRUCTORA ESPAÑOLA…………………………………………………………………193

8.2 ENTREVISTA REALIZADA FORO ESPAÑOL DE EXPATRIACIÓN………………196

8.3 ENTREVISTA REALIZADA A ISOLUX CORSÁN………………………………………..214

8.4 FICHA DE LAS GRANDES CONSTRUCTORAS ESPAÑOLAS……………………….221

8.5 NOTICIAS……………………………………………………………………………………………..226

8.6 EMPRESAS OBJETO DE ESTUDIO………………...………………………………………...230

8.7 CARTA DE PRESENTACIÓN A EMPRESAS………………………………………………231

CAPÍTULO 9. BIBLIOGRAFÍA

9.1 BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………..235

Índice de Tablas

Tabla 1: Razones para la internacionalización……………………………………………….16

Tabla 2: Razones y objetivos de la internacionalización…………………………………19

Tabla 3: Modos de entrada. Ventajas vs Desventajas……………………………………...38

Tabla 4: Factores condicionantes en la adaptación del expatriado………………….57

Tabla 5: Efectos positivos de la diversidad…………………………………………………….65

Tabla 6: Multinacionales no financieras españolas entre las primeras a nivel

mundial en cuanto a presencia internacional………………………………………………...76

Tabla 7: Transacciones de Inversión Exterior Directa en 2008‐2009‐ Detalle por

áreas geográficas…………………………………………………………………………………………78

Tabla 8: Transacciones de Inversión Exterior Directa en 2008 y 2009 ‐ Detalle

por sector de actividad económica………………………………………………………………..79

Tabla 9: Facturación exterior sobre total de ventas de las empresas del IBEX 35,

2009 [%]……………………………………………………………………………………………………..81

Tabla 10: Empresas participantes……………………………………………………………….122

Tabla 11: Volumen de negocio anual [Variable 44]………………………………………133

Tabla 12: Número de empleados en plantilla [Variable 45]…………………………..134

Tabla 13: Años de experiencia internacional [Variable 7]……………………….……135

Tabla 14: % Ventas exterior respecto a ventas anuales [Variable 3]…………..…137

Tabla 15: % Beneficio exterior respecto a beneficio anual [Variable 4]…………138

Tabla 16: Tendencia en las ventas internacionales a 5 años [Variable 9]………140

Tabla 17: Tendencia en los beneficios internacionales a 5 años [Variable

10]…………………………………………………………………………………………………………….140

Tabla 18: Localizaciones internacionales actuales [Variable 5]………………….…141

Tabla 19: Localizaciones previsibles a 5 años [Variable 6]……………………………143

Tabla 20: Estrategia de entrada en el exterior [Variable 1]…………………………..145

Tabla 21: Red comercial en el exterior [Variable 8]……………………………………...147

Tabla 22: Factores que favorecen la internacionalización…………………………….148

Tabla 23: Leyenda factores favorables a la internacionalización…………………..150

Tabla 24: Factores que dificultan la internacionalización……………………..………151

Tabla 25: Leyenda factores que dificultan la internacionalización………………..153

Tabla 26: Fiabilidad de las fuentes de información………………………………………154

Tabla 27: Leyenda fiabilidad de las fuentes de información………………………….155

Tabla 28: Solicitud de ayuda económica para el proceso de internacionalización

[Variable 31]…………………………………………………………………………………………...…156

Tabla 29: Existencia departamento específico para gestión del negocio interna‐

cional [Variable 32]……………………………………………………………………………………157

Tabla 30: Formación de empleados en negocio internacional [Variable 43]….160

Tabla 31: % Empleados en el extranjero [Variable 2]…………………………………..161

Tabla 32: Gestión de la contratación en país de destino [Variable 38]…………..163

Tabla 33: Gestión de la movilidad geográfica [Variable 39]…………………………..165

Tabla 34: Duración de la expatriación [Años] [Variable 40]………………………….166

Tabla 35: Problemas repatriación [Variable 41]…………………………………………..168

Tabla 36: % Nacionalidad compartida con la española [Variable 37]……………170

Tabla 37: Existencia política de diversidad [Variable 42]…………………………..…170

Tabla 38: Experiencia internacional vs Políticas de gestión de la diversidad....172

Tabla 39: Experiencia internacional vs Formación en negocio internacional...174

Tabla 40: Empresas objeto de estudio…………………………………………………………230

Índice de figuras

Figura 1: Cuadro resumen proyecto……………………………………………………………...11

Figura 2: La internacionalización………………………………………………………………….14

Figura 3: Globalidad de la industria………………………………………………………………27

Figura 4: Alternativas estratégicas internacionales………………………………………..31

Figura 5: Selección del mercado exterior………………………………………………………32

Figura 6: Riesgo país…………………………………………………………………………………….34

Figura 7: Propuesta de modelo estratégico para la internacionalización….……..47

Figura 8: Principales motivos de la expatriación……………………………………………54

Figura 9: Factores de adaptación del expatriado……………………...…………………….58

Figura 10: Efectos positivos de la diversidad…………………………………………………66

Figura 11: Empresas destacables por sus procesos de internacionalización……87

Figura 12: Evolución del número de empresas constructoras españolas………...97

Figura 13: Comparativa cifra de negocios en España vs Resto del mundo…….…98

Figura 14: Facturación en el exterior del sector constructor español en

2009……………………………………………………………………………………………………………99

Figura 15: Contratación en el exterior del sector constructor español en

2009………………………………………………..................................................................................100

Figura 16: Evolución, facturación y contratación exterior de las empresas cons‐

tructoras españolas……………………………………………………………………………………101

Figura 17: Inversión anual en miles de millones de $EEUU comprometidos en

infraestructuras en la década 2010‐2020……………………………………………………110

Figura 18: Proceso de obtención de datos…………………………………………………..119

Figura 19: Número de empleados en plantilla [Variable 45]…………………………134

Figura 20: Años de experiencia internacional [Variable]……………………………...136

Figura 21: % Ventas exterior respecto a ventas anuales [Variable 3]……………138

Figura 22: Beneficio exterior respecto a beneficio anual………………………………139

Figura 23: Localizaciones internacionales actuales [Variable 5]………………...…142

Figura 24: Localizaciones previsibles a 5 años [Variable 6]………………………….144

Figura 25: Estrategia de entrada en el exterior [Variable 1]…………………………146

Figura 26: Factores que favorecen la internacionalización………………………...…150

Figura 27: Factores que dificultan la internacionalización……………………………153

Figura 28: Fiabilidad de las fuentes de información……………………………………..155

Figura 29: Solicitud de ayuda económica para el proceso de internacionalización

[Variable 31]……...………………………………………………………………………………………157

Figura 30: Existencia departamento específico para gestión del negocio interna‐

cional [Variable 32]……………………..……………………………………………………………..158

Figura 31: Formación de empleados en negocio internacional [Variable 43.…160

Figura 32: % Empleados en el extranjero [Variable 2]…………………………………162

Figura 33: Gestión de la contratación en país de destino [Variable 38]…………164

Figura 34: Gestión de la movilidad geográfica [Variable 39]………………………...166

Figura 35 Problemas repatriación [Variable 41]………………………………………….169

Figura 36: Experiencia internacional vs Políticas de gestión de la diversi‐

dad……………………………………………………………………………………………………………173

Figura 37: Experiencia internacional vs Formación en negocio internacio‐

nal……………………………………………………………………………………………………………..176

Figura 38: Los nuevos reyes de la construcción…………………………………………...221

Figura 39: Distribución de plantilla por países de ACS…………………………………223

1. INTRODUCCIÓN

1

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)


PARTE I MEMORIA

1. INTRODUCCIÓN

2



DOCUMENTO Nº1, MEMORIA

ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN………………………………………...………………………………3

CAPÍTULO 2. LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN…………………………12

CAPÍTULO 3. LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS………….48

CAPÍTULO 4. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS DEL

SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN…………………………………………………………………...71

1. INTRODUCCIÓN

3



1. INTRODUCCIÓN

1. INTRODUCCIÓN

4



ÍNDICE CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN

1.1 MOTIVACIÓN DEL PROYECTO .......................................................................... 5

1.2 CÁTEDRA DE INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL, DIVERSIDAD Y DESARROLLO PROFESIONAL DE LA UPCO ........................................................ 7

1.2.1 Objetivos ........................................................................................................................... 7 1.2.3 Áreas de investigación ................................................................................................ 8

1.3 OBJETIVOS DEL PROYECTO ................................................................................ 9

1.4 METODOLOGÍA DE TRABAJO Y RECURSOS EMPLEADOS ...................... 10

1. INTRODUCCIÓN

5



CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN

1.1 MOTIVACIÓN DEL PROYECTO

Durante las últimas décadas, y como consecuencia del creciente fenómeno

de la globalización (integración mundial de los mercados de trabajo, bienes, ser‐

vicios, tecnología y capitales) la economía española ha experimentado una con‐

tinua aceleración en los procesos de internacionalización de sus empresas.

Este nuevo y complejo entorno económico, ha sido posible dado el desa‐

rrollo en los últimos tiempos de las nuevas tecnologías de la información y co‐

municación, así como de los procesos de liberación económica en muchos países

del mundo.

Concretamente, en los últimos 60 años, las empresas españolas han in‐

crementado significativamente su volumen de negocio internacional (exporta‐

ción, licencias, acuerdos de colaboración, inversiones directas, alianzas, fusio‐

nes, adquisiciones, joint ventures).

El presente proyecto se centrará en la investigación de las actividades lle‐

vadas a cabo por las empresas constructoras españolas. El sector de la construc‐

ción ha representado durante las últimas décadas un crecimiento rápido, dada

la fuerte demanda interna de España (infraestructuras, obra civil, industrial y

energética, equipamientos sociales y viviendas), lo cual ha provocado que dichas

empresas hayan adquirido una experiencia notable motivando su salida hacia el

mercado exterior para abrirse a nuevas posibilidades, ante la difícil situación en

España de los últimos tiempos.

Se demostrará, como una de las razones para la internacionalización em‐

presarial del sector construcción, es la fuerte demanda externa. Las necesidades

de inversión en infraestructuras son inmensas en todo el mundo, las empresas

españolas se encuentran con mercados internacionales no satisfechos con de‐

manda potencial, y ven como oportunidad de negocio abrirse a ellos, por esto la

internacionalización a día de hoy es la estrategia prioritaria para el tejido em‐

presarial constructor español. Se debe aprovechar esta necesidad mundial de

1. INTRODUCCIÓN

6



infraestructuras para salir del bache en el que se encuentran las empresas, sa‐

liendo al exterior.

Ante este nuevo marco empresarial, y dado que las empresas españolas in‐

ternacionalizadas o que se encuentran en pleno proceso de internacionalización

conforman un grupo estratégico clave para el futuro de la economía española, se

cree necesario reflexionar sobre las implicaciones de la globalización en las es‐

trategias de crecimiento de las empresas y la gestión empresarial, estudiar las

nuevas oportunidades de negocio emergentes provocadas por la nueva situa‐

ción, así como, analizar el surgimiento de amenazas competitivas desde otros

mercados.

Por otra parte, el aumento de empresas con intereses en otros países con‐

duce a un mayor número de profesionales que circulan entre la empresa matriz

y las empresas subsidiarias. La gestión de los recursos humanos es un proceso

clave para el éxito del proceso de internacionalización de las empresas. Se desa‐

rrollarán las nuevas necesidades de gestión internacional de los recursos

humanos ante este nuevo marco, tales como la gestión de la movilidad y de la

diversidad cultural en las empresas.

Cabe destacar que el presente proyecto se ha realizado en el ámbito de ac‐

tuación de la Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desa‐

rrollo Profesional de la Universidad Pontificia Comillas.

A continuación se revisan brevemente los antecedentes de la Cátedra, su

misión y objetivos, áreas de investigación y actividades, para enmarcar correc‐

tamente el desarrollo de este proyecto y sus objetivos.

1. INTRODUCCIÓN

7



1.2 CÁTEDRA DE INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL, DIVERSIDAD Y DESARROLLO PROFESIONAL DE LA UPCO1

La Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo

Profesional se fundó en diciembre 2009, por la Universidad Pontificia Comillas

de Madrid y bajo el patrocinio de EADS CASA Defence & Security Spain, como

respuesta a la necesidad de profundizar en el estudio de los efectos de la globa‐

lización de los mercados y la internacionalización de los negocios en la gestión

empresarial, así como de ayudar a las empresas a enfrentarse a este nuevo reto.

La globalización de los mercados y la internacionalización empresarial,

son dos fenómenos que están afectando y condicionando la gestión de las em‐

presas españolas. Estos factores están provocando dificultades en las empresas

para mantener la competitividad y están provocando nuevas necesidades, como

son la movilidad geográfica de los RRHH y la gestión de la diversidad regional y

cultural en la empresa.

1.2.1 Objetivos

El principal objetivo que persigue la Cátedra de Internacionalización Em‐

presarial, Diversidad y Desarrollo Profesional es el desarrollo de actividades de

investigación, formación y divulgación del conocimiento que faciliten, por una

parte a las empresas, la planificación y ejecución de sus procesos de internacio‐

nalización de forma eficaz atendiendo a las necesidades y expectativas de los

grupos de interés implicados, y por otra parte, a los profesionales, actuales y

futuros, el desarrollo de habilidades y competencias que faciliten su desempeño

profesional en entornos internacionales.

1 Este apartado ha sido desarrollado mediante la información consultada el 24 de Marzo de

2011 en: http://www.upcomillas.es/centros/cent_cat_inte_empr.aspx?nivel=4&id=2066

Universidad Pontificia de Comillas de Madrid.

1. INTRODUCCIÓN

8



Son objetivos de la Cátedra los siguientes:

Actuar como un punto de encuentro entre empresas e institucio‐

nes fomentando el debate y la reflexión.

Crear conocimiento sobre las causas que provocan la necesidad de la

movilidad geográfica en el contexto competitivo actual, así como sobre

los efectos de este fenómeno en la gestión empresarial.

Proveer a instituciones y empresas de información que les permita en‐

tender este fenómeno y de herramientas que faciliten los procesos de in‐

ternacionalización y la gestión de las personas implicadas.

Realizar actividades de divulgación y sensibilización para fomentar acti‐

tudes responsables en materia de educación, formación y capacitación de

las personas en entornos empresariales internacionales.

1.2.3 Áreas de investigación

El ámbito de investigación de la Cátedra abarca el análisis de las causas

que provocan la necesidad de la movilidad geográfica de los recursos humanos

en el contexto competitivo actual, y de las consecuencias de este fenómeno en la

gestión empresarial y en el desarrollo profesional.

Así, las actividades de la Cátedra se articulan en torno a cuatro áreas de

investigación principales: causas y efectos de la internacionalización empresa‐

rial, movilidad geográfica de los recursos humanos, gestión de la diversidad en

la empresa y desarrollo profesional de las personas en entornos internacionales,

sobre las cuales se ha profundizado en el proyecto y se ha realizado la investiga‐

ción.

1. INTRODUCCIÓN

9



1.3 OBJETIVOS DEL PROYECTO

De acuerdo con los objetivos de investigación de la Cátedra de Internacio‐

nalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional de la Universidad

Pontificia Comillas, el fin de este proyecto es analizar la situación actual de las

empresas españolas del sector de la construcción en cuanto a su nivel y modelos

de internacionalización y gestión internacional del capital humano, así como

identificar prácticas de éxito y diagnosticar sus principales oportunidades, ame‐

nazas, fortalezas y debilidades en la gestión internacional de sus negocios de

cara al futuro.

Para ello, entre los principales objetivos del proyecto se encuentran:

- Conocer los modelos teóricos de internacionalización empresarial exis‐

tentes.

- Estructurar los pasos teóricos que debe seguir una empresa cuando toma

la decisión de abrirse a nuevos mercados, para poder realizar una com‐

parativa con las pautas reales que se han llevado a cabo a la hora de in‐

ternacionalizarse.

- Conocer las distintas decisiones o distintas estrategias a las que se en‐

frenta una empresa que toma el paso de internacionalizarse, las barreras

que se le presentan y los factores favorables que les proporciona tener

una actividad internacional. Se investigará tanto la situación actual, como

las tendencias de futuro en tres áreas de investigación prioritarias (In‐

ternacionalización empresarial, movilidad geográfica de los recursos

humanos y gestión de la diversidad cultural en la empresa).

Concretando más, el objetivo principal del proyecto es conocer cómo han

realizado las empresas constructoras españolas sus procesos de internacionali‐

zación identificando buenas prácticas, y entender su situación actual en materia

de modelos de internacionalización, y gestión de recursos humanos (movilidad

geográfica y gestión de la diversidad cultural), para diagnosticar necesidades en

estas áreas y realizar recomendaciones.

1. INTRODUCCIÓN

10



1.4 METODOLOGÍA DE TRABAJO Y RECURSOS EMPLEADOS

Para alcanzar los objetivos mencionados del proyecto en primer lugar es

necesario clarificar conceptos y conocer el estado de la cuestión desde un punto

de vista teórico que permita establecer una base para el estudio empírico. En

segundo lugar se realizara el estudio que permite obtener el diagnóstico en el

caso del sector constructor. Así, dado el carácter de investigación del proyecto

se pueden reconocer en el mismo dos partes claramente diferenciadas. En la

primera parte del proyecto, básicamente teórica, el trabajo fundamental o la

metodología que se ha seguido, es la revisión de la literatura mediante la

búsqueda de artículos y libros para establecer las nociones básicas sobre inter‐

nacionalización empresarial, con el fin de conocer los modelos teóricos de in‐

ternacionalización existentes y poder realizar un cuestionario detallado y váli‐

do, profundizando en la internacionalización de empresas del sector de estudio

(Construcción).

Para la identificación de las empresas objeto de estudio se ha utilizado el

DICODI 50000 (anuario de las principales sociedades españolas), asociaciones

de empresas constructoras españolas como SEOPAN y ANCI (Asociación Nacio‐

nal de Constructores Independientes). También se ha utilizado el Banco de Es‐

paña como fuente de información, concretamente las bases de datos de la Cen‐

tral de Balances en las que desde su creación en 1983 se ofrece información

agregada sobre el sector.

En cuanto a la segunda parte del proyecto, meramente práctica, en la cual

se ha realizado el trabajo de campo y entrevistas a las empresas más represen‐

tativas, y organismos de apoyo a la internacionalización como el Foro Español

de Expatriación (FEEX), se ha contado con el apoyo de la Cátedra de Internacio‐

nalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional de la Universidad

Pontificia Comillas, la cual prestó su ayuda, entre otras cosas a la hora de tomar

contacto con las personas adecuadas.

Por otra parte, para realizar el cuestionario y analizar los resultados obte‐

nidos, se ha utilizado el programa informático DYANE (Diseño y análisis de en‐

cuestas en investigación social y de mercados), contando con la experiencia de

1. INTRODUCCIÓN

11



Dña. Marta Muñiz Ferrer, directora del presente proyecto y directora de la Cáte‐

dra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional de

la Universidad Pontificia Comillas, así como de D. Miguel Santesmases Mestre,

Catedrático de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad

de Alcalá (Madrid), Director de la Comisión Técnica de la Cátedra y creador, en‐

tre otras muchas obras, del programa informático mencionado.

En cuanto al propio desarrollo del proyecto se han utilizado los recursos

informáticos de ofimática (Excel y Word), y para la planificación inicial de pro‐

yecto Microsoft Proyect.

Figura 1 Cuadro resumen proyecto. Fuente: Elaboración propia.

2. LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN





13



ÍNDICE CAPÍTULO 2. LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN

2.1 CONCEPTO DE INTERNACIONALIZACIÓN ................................................... 14

2.1.1 Razones para la internacionalización ............................................................... 16 2.1.2 Obstáculos para la internacionalización .......................................................... 20

2.2 LA EMPRESA MULTINACIONAL Y LA EMPRESA GLOBAL ....................... 22

2.2.1 Concepto de empresa multinacional ................................................................. 22 2.2.2 Competencia global ................................................................................................... 23 2.2.3 Industrias globales y multipaís ............................................................................ 23 2.2.4 Factores de globalización: la estructura de la oferta y la accesibilidad al mercado ................................................................................................................................ 24 2.2.5 Alternativas estratégicas internacionales ....................................................... 28

2.3 ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES ................... 32

2.3.1 Selección del país de destino ................................................................................ 33 2.3.2 Estrategias de entrada ............................................................................................. 34

2.4 MODELOS DE INTERNACIONALIZACIÓN ..................................................... 39

2.4.1 El modelo de Uppsala/ Escuela Nórdica .......................................................... 40 2.4.2 Paradigma ecléctico de Dunning ......................................................................... 41 2.4.3 El enfoque de innovación ....................................................................................... 44

2.5 PROPUESTA DE MODELO ESTRATEGICO PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN ....................................................................................... 46

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15



acuerdo entre los aliados vencedores de la II Guerra Mundial, que fomentaba el

libre comercio entre ellos y la libre circulación de capital y factores productivos. En cambio, el proceso de globalización experimentado en las últimas

décadas tiene características especiales que lo hacen diferente. Primeramente el

número de países involucrados en este fenómeno es muchísimo mayor, incor‐

porando ahora a los países desarrollados, un gran número de países en vías de

desarrollo, como son por ejemplo los BRICS (Brasil, Rusia, India y China), países

actualmente en auge, cuyo recurso principal es la abundancia de mano de obra.

Por otra parte, la variedad y cantidad de instrumentos financieros existen‐

tes ha provocado que existan mayores facilidades para la inversión directa en el

extranjero. Por último, los factores de la economía mundial han afectado a las

políticas y a las sociedades de todos los países, las reformas económicas de Chi‐

na (1978), la caída del muro de Berlín (1989) y la trasformación de la Unión

Soviética (1991), todos estos hitos han permitido la flexibilización del comercio

internacional y de las transacciones financieras.

El entorno económico internacional ha sufrido una transformación a lo

largo de las últimas décadas, lo que ha posibilitado numerosas oportunidades en

el mercado exterior para las empresas españolas. Entre los factores que han

influido en la configuración de este nuevo orden mundial, nos encontramos con

la caída de importantes barreras comerciales, los continuos procesos de libera‐

lización económica y desregulación sectorial en multitud de países, la integra‐

ción e interdependencia de las economías nacionales, la tendencia hacia la

homogeneización de la población mundial, y todo esto apoyado por el desarrollo

de las tecnologías de la información y comunicación1.

Existen otras muchas razones que justifican la internacionalización, las

cuales se exponen a continuación.

1 Nuevo orden internacional, globalización, internacionalización de las empresas y competitivi‐dad. Consultado el 17 de Enero de 2011 en http://www.monografias.com/trabajos13/anota/anota.shtml#in


16



2.1.1 Razones para la internacionalización

Entre las razones que justifican la internacionalización, podemos dife‐

renciar dos grandes bloques: razones internas, las cuales tienen que ver con

factores que pertenecen a la empresa y con el objetivo prioritario de incremen‐

tar la competitividad de la misma; y razones externas, dadas por factores no

dependientes de la empresa, ajenos a su propia voluntad, y que explican la sa‐

lida al mercado exterior.

Tabla 1 Razones para la internacionalización.

Fuente: Guerras y Navas, 2010.

2.1.1.1 Razones internas

Se deben a factores relacionados con los objetivos y los recursos y capaci‐

dades de la empresa. Cabe destacar las siguientes:

Reducción de costes: La decisión de la empresa a salir al exterior viene

explicada por la posibilidad de adquirir recursos productivos tales como

materias primas, mano de obra o capital, a un menor coste. Véase el

ejemplo de las empresas instaladas en los famosos mercados emergentes

BRICS (Brasil, Rusia, India y China), países cuya característica principal

es su riqueza en recursos humanos (mano de obra barata). Igualmente la

reducción de costes puede venir dada por la política del país de destino y

sus cargas fiscales.

Razones externas

Ciclo de vida de la industria

Demanda externa

Seguir al cliente

Seguir a la competencia

Globalización de la industria

Razones internas

Reducción de costes

Búsqueda de recursos

Tamaño mínimo eficiente

Disminución del riesgo global

Explotación de recursos y capacidades


17



Búsqueda de recursos: La salida al exterior también puede venir deter‐

minada por la búsqueda en el país de destino de determinados recursos

no disponibles en el país de origen, tales como recursos naturales, una

localización geográfica que facilite las actividades de la empresa, recur‐

sos humanos especializados en una determinada actividad, etc.

Tamaño mínimo eficiente: Otro de los factores que explican la localiza‐

ción de actividades en el exterior, es la búsqueda del tamaño óptimo de

la empresa. En ocasiones resulta muy difícil para las empresas tener un

tamaño óptimo de negocio únicamente con las actividades desarrolladas

en el ámbito nacional. Normalmente esto suele ocurrir en pequeños paí‐

ses, con mercados reducidos (Nokia en Suecia o Heineken en Holanda,

por ejemplo), pero la globalización de las industrias lleva a que este fac‐

tor sea cada más común, incluso para empresas en mercados originales

de gran tamaño.

Disminución del riesgo global: Mediante el proceso de diversificación

de apertura a nuevos mercados, se disminuye el riesgo global de la em‐

presa a largo plazo, ya que es más difícil que una empresa fracase llevan‐

do a cabo actividades en distintas localizaciones, que si únicamente se

encuentra en un país o mercado.

Explotación de recursos y capacidades: Esta razón se base en aprove‐

char los recursos de los que dispone la empresa, vistos como los factores

o activos que tiene la empresa para llevar a cabo su estrategia. Entre los

recursos a explotar podemos destacar: activos físicos y financieros, re‐

cursos humanos, recursos tecnológicos (conocimientos disponibles, pa‐

tentes, etc.) y organizativos (cartera de clientes, prestigio, reputación,

marca).


18



2.1.1.2 Razones externas Hacen referencia a factores del entorno, como el país o la industria en el

que opera la empresa, y no a criterios propios de la misma:

Ciclo de vida de la industria: Cabe destacar entre las estrategias corpo‐

rativas de industrias maduras, la internacionalización de la empresa. En

el momento en que una empresa, su tecnología, o las actividades que lle‐

va a cabo, llegan al periodo de madurez, de saturación del mercado na‐

cional, su capacidad de crecimiento se ve frenada, y a su vez se intensifica

la competencia. En estos casos, una forma de ampliar los mercados de ac‐

tividad y alargar su ciclo de vida es la internacionalización, bien buscan‐

do nuevas oportunidades en países en los que el mercado se encuentre

en la etapa de introducción o crecimiento, o bien buscando nuevas alter‐

nativas de negocio. Puede ejemplificarse con el caso de las constructoras,

las cuales se están subiendo al tren de las energías renovables ante la

profunda crisis en la que se encuentran actualmente.

Demanda externa: En este caso se encontraría una empresa que en‐

cuentra mercados internacionales no satisfechos o con demanda poten‐

cial, y ve como posibilidad de negocio abrirse a ellos.

Seguir al cliente: En algunos casos las empresas deciden seleccionar un

mercado en concreto dado que sus clientes potenciales están presentes

en el mismo, y es necesario seguirlos.

Seguir a la competencia: Esta razón surge de la idea de la reacción oli‐

gopolista. En empresas que se encuentran en sectores oligopolísticos,

generalmente existe la idea de que las empresas en este tipo de indus‐

trias tienden a seguirse unas a otras en el exterior, haciendo inversiones

similares en los mismos países, siguiendo el comportamiento del líder.


19



Tabla 2 Razones y objetivos de la internacionalización

Fuente: Adaptación de Claver Cortés y Quer Ramón, 2000.

El nuevo contexto económico mundial definido en el apartado anterior

(caída de importantes barreras comerciales, continuos procesos de liberaliza‐

ción económica y desregulación sectorial en multitud de países, integración e

interdependencia de las economías nacionales, tendencia hacia la homogeneiza‐

ción de la población mundial, desarrollo de las tecnologías de la información y

comunicación, etc.), ha llevado a muchas empresas a tomar la decisión de salir al

exterior, tomando como estrategia corporativa de desarrollo prioritaria la in‐

ternacionalización.

Razón Objetivo

Localización favorable en mercado exte‐

rior

Reducción de costes (economía de localiza‐

ción)

Ciclo de vida del producto Superar la madurez de un mercado nacio‐

nal saturado

Globalización Adaptación a un nuevo entorno

Crecimiento de la demanda exterior

Aprovechar mayor demanda y transferir

producto o know how (economías de al‐

cance)

Baja demanda en mercado nacional Búsqueda de clientes potenciales

Necesidad de un tamaño mínimo eficiente Reducción de costes (economías de escala)

Posibilidad de explotar sinergias Reducción de costes (economías de alcan‐

ce)

Posibilidad de explotar el efecto expe‐

riencia

Reducción de costes (economías de expe‐

riencia)

Rivalidad entre competidores Seguir a un competidor nacional o contra‐

rrestar a uno extranjero

Interrelaciones con proveedores y clien‐

tes Estar cerca de proveedores y clientes

Visión de la alta dirección Dotar a la empresa de carácter mundial

Existencia de mercados independientes Diversificar el riesgo global


20



En la siguiente cita puede comprobarse la visión ya en 1977 del creciente

fenómeno actual de la internacionalización:

“La internacionalización de la empresa se desarrolla como consecuencia de

un proceso de ajustes incrementales a las condiciones cambiantes de la empresa y

de su entorno en forma de respuesta a oportunidades y amenazas percibidas en el

mercado exterior, consecuencia del conocimiento del mismo que se adquiere suce

sivamente a través de la experiencia en las operaciones en dicho mercado”2. (Jo‐

hanson y Vahle, 1977)

Sin embargo, conseguir que una empresa tenga actividades en el extranje‐

ro e internacionalizarla no es una tarea fácil, ya que se presentan numerosos

obstáculos (financieros, comerciales, culturales, etc.) explicados a continuación.

2.1.2 Obstáculos para la internacionalización

La estrategia de internacionalización no está exenta de riesgos o dificulta‐

des debido a que supone una salida de la empresa de su marco actual de opera‐

ciones, entrando en un nuevo entorno lleno de incertidumbre. Entre los princi‐

pales obstáculos o barreras que se encuentra una empresa en el proceso de in‐

ternacionalización, encontramos los siguientes (Jarillo y Martinez, 1991):

Obstáculos financieros: Entre ellos cabe destacar la falta de adecuados

créditos a la exportación y la posible fluctuación adversa de los tipos de

cambio.

Obstáculos comerciales: Los más habituales son el desconocimiento de

oportunidades comerciales, el difícil acceso a los compradores potencia‐

les en el extranjero, la falta de contactos en el mercado de destino, la au‐

sencia de conocimientos sobre la estructura de distribución o prácticas

comerciales, etc.

2 En: La internacionalización de la empresa, el modelo de las 10 estrategias. Oskar Villareal Larrinaga (2005, p.2).


21



Dificultades logísticas: En este ámbito aparecen aspectos relacionados

con la lejanía del mercado de destino, tales como los costosos viajes de

exploración, los altos gastos de transporte, los costes de coordinación y

control, etc.

Problemas culturales: Están derivados de la “distancia psicológica” y

entre ellos destacan las diferencias idiomáticas, el desconocimiento y fal‐

ta de sensibilidad a los gustos, costumbre y tradiciones locales, etc.

Restricciones legales: Imposiciones del gobierno del país receptor, que

pueden materializarse en barreras arancelarias (impuestos, derechos de

aduana, etc.) o no arancelarias (cuotas a la importación, controles sanita‐

rios, especificaciones técnicas, normas de seguridad etc.)

Obstáculos a la inversión directa: Pueden referirse a aspectos tales co‐

mo la prohibición de empresas con un cien por cien de capital extranjero,

las restricciones a la repatriación de beneficios, la obligación de fabricar

productos con contenido local, etc.

Por otra parte, el fenómeno de la internacionalización ha provocado que

las empresas que únicamente operan nacionalmente, se hayan encontrado con

una mayor competencia en precios y una presión adicional para mejorar la cali‐

dad de sus productos o servicios, tras la llegada de nuevas empresas foráneas a

territorio nacional, por lo que ninguna empresa puede escaparse al fenómeno

de la competencia internacional.


22



2.2 LA EMPRESA MULTINACIONAL Y LA EMPRESA GLOBAL

Con carácter previo a la revisión de los posibles modelos de internaciona‐

lización, es necesario clarificar los conceptos de empresa multinacional y de

competencia internacional, así como diferenciar las distintas alternativas de

internacionalización principales.

Como ya se ha mencionado, la globalización que ha sufrido la economía a

nivel mundial durante las últimas décadas, ha obligado a muchas empresas a

posicionarse fuera de sus fronteras para no perder su posición competitiva, lo

que da lugar al concepto de empresa multinacional.

Realmente desde mucho tiempo atrás, las empresas operaban ya fuera de

sus fronteras, pero puede decirse que no es hasta después de la II Guerra Mun‐

dial, cuando este fenómeno cobra fuerza, y adquiere especial relevancia.

A partir de este hecho histórico, es cuando se produce una liberalización

de las economías nacionales, lo que repercute directamente en la aparición de

este tipo de empresas3.

2.2.1 Concepto de empresa multinacional

Se entiende por empresa multinacional, a aquella empresa cuya estrategia

es operar en al menos dos países con el principal objetivo de conseguir maximi‐

zar sus beneficios bajo una perspectiva global de grupo, y no en cada una de sus

unidades nacionales por separado, es decir, con el objetivo de que la valoración

conjunta sea superior a la suma de las partes. (Guerras y Navas, 2007).

La empresa se considera multinacional cuando desarrolla actividades de la

cadena de valor en más de un país, aunque cabe destacar que existen distintos

niveles de empresa multinacional, dependiendo del número de países en los que

se encuentre la empresa, así como de la importancia que conlleven las activida‐

des que se realizan en territorio no nacional respecto a las del país de origen.

3 Nuevo orden internacional, globalización, internacionalización de las empresas y competitivi‐dad. Fecha de consulta 17/01/2011 en http://www.monografias.com/trabajos13/anota/anota.shtml#in


23



2.2.2 Competencia global

En una sociedad cada vez más globalizada, la internacionalización parece

haberse convertido en una estrategia de supervivencia, no solo de las grandes

empresas, sino cada vez más también de las PYMES, que tienen que mantener la

competitividad ante la entrada de multinacionales en sus áreas de actividad

(cuyo objetivo es el de seguir creciendo cuando el espacio nacional se ha queda‐

do pequeño y es preciso descubrir nuevos horizontes) o, como en otras ocasio‐

nes, surge de la necesidad de seguir al cliente allá donde vaya y evitar el cruce

con los competidores.

La importancia de este fenómeno de la globalización, conlleva que sea

muy importante distinguir entre las características que hacen que una empresa

sea más o menos global, y qué tipo de estrategias pueden seguir en función de

tales características.

2.2.3 Industrias globales y multipaís

Industrial global: “Una industria es global cuando la posición competitiva

de una empresa en un país guarda una estrecha relación con la que man

tiene en otros países, y viceversa” (HOUT y otros, 1982).

En este caso, la perspectiva de una competencia global, hará que las em‐

presas se preocupen por tener una visión de conjunto de su competencia en ca‐

da uno de los países en los que esté presente, ya que la ventaja competitiva sur‐

girá de la suma del conjunto de los países donde se actúe.

La estrategia internacional en este tipo de industria se lleva a cabo consi‐

derando las industrias nacionales de cada país en que se encuentra presente

como un todo.

Industria multipaís: Se habla de industria multipaís cuando la compe‐

tencia no tiene relación alguna de unos países a otros, como consecuen‐

cia de que la ventaja competitiva se obtiene concretamente país por país.


24



La estrategia para este tipo de industria será específica para cada país, de

acuerdo al tipo de competencia que exista en el país concreto.

Por tanto, la internacionalización para la industria global será un proble‐

ma de supervivencia en competitividad (disminuir costes y aumentar la innova‐

ción) y para la industria multipaís un objetivo de crecimiento por razones inter‐

nas, de aprovechamiento de oportunidades en el exterior o de reacción ante

ciclos decrecientes en el país de origen.

2.2.4 Factores de globalización: la estructura de la oferta y la accesibilidad al mercado

Entre los factores que afectan a la globalización de la competencia pueden

destacarse dos: la estructura de la oferta y la accesibilidad a los mercados inter‐

nacionales (Soldberg, 1991)4.

2.2.4.1 Estructura de la oferta

Dentro del factor de globalización de la competencia “Estructura de la

oferta”, conviene a su vez separarlo en dos factores: Por su estructura competi‐

tiva, y por su grado de especialización nacional.

Estructura competitiva: Se trata de una medida del número y tamaño de

los competidores que existan en el país objetivo. Cuando el tamaño de las

empresas de los competidores es pequeño, se reduce la posibilidad de

desarrollar economías de escala. La industria será más global, cuando

existan un menor número de competidores, pero de tamaño mayor.

Grado de especialización nacional: Este factor viene determinado por

la presencia de oferentes de un determinado tipo de actividad en la ma‐

yoría de los países, o solo en unos pocos. Cuando en un tipo de industria

se encuentra únicamente en un número limitado de países, se considera

una industria especializada, y como consecuencia tiende a ser más global. 4 En: La dirección estratégica de la empresa, teoría y aplicaciones. Luis Ángel Guerras Martín y José Emilio Navas López, 2007.


25



Ejemplo de industria especializada son la aeronáutica y la industria au‐

tomovilística.

Mediante la combinación de estos dos tipos de factores que influyen en la

globalización de la competencia, aparecen los siguientes tipos de indus‐

tria (a continuación se representa en figura 2):

Estructura de la oferta nacional

Este tipo de industria está controlada mayoritariamente por empresas

nacionales, lo que conlleva que no existan fuerzas globales que empujen

a las empresas a salir al exterior, y a tener una perspectiva internacional.

Estructura de la oferta regional

Para este tipo de industria el mercado internacional comienza a cobrar

importancia, pero no es determinante al no existir ningún actor que do‐

mine la cuota de mercado. La estructura de oligopolio lleva a los oferen‐

tes a exportar a mercados vecinos, mientras que los actores multinacio‐

nales pueden haber entrado en el mercado nacional.

Estructura de la oferta global

En este caso se presenta una industria que es dominada por un número

limitado de actores globales y que suministran a los principales segmen‐

tos del mercado. La globalidad puede darse para segmentos de la indus‐

tria o para toda ella en su conjunto.

2.2.4.2 La accesibilidad al mercado

Los factores que determinan la accesibilidad al mercado son los si‐

guientes: Las barreras de entrada al país y la similitud de la demanda.

Barreras de entrada a un país: Son los obstáculos que se presentan da‐

das las características del país de destino, y que dificultan o impiden la


26



implantación de la empresa. Las barreras que se encuentre una empresa

en su estrategia de internacionalización determinarán el tipo de indus‐

tria en la que quiere sumergirse, cuanto menores sean estas, será más

global. Entre las barreras cabe destacar las siguientes:

‐ Aranceles aduaneros

‐ Distintas formas de negocio

‐ Protección por parte del país de destino a su propia industria

‐ Intereses estratégicos nacionales

‐ Estándares nacionales distintos

‐ Marco jurídico específico

‐ Rechazo social a la empresa no nacional

‐ Rechazo político

Similitud de la demanda: Este factor se refiere a la igualdad de compor‐

tamientos en el cliente en función de los países, tales como gustos, y pre‐

ferencias. Si en todos los países existe un comportamiento homogéneo, la

empresa a internacionalizar podrá seguir pautas comunes para todos los

países, mientas que si existe disparidad de comportamientos, se verá

obligada a un análisis específico para cada tipo de país, y a adaptar la

oferta a las características concretas de cada país. La empresa se encon‐

trará con una industria más global cuanto más parecido sean dichos

comportamientos.

En función de los factores anteriormente descritos (estructura de la ofer‐

ta y accesibilidad al mercado), se puede categorizar la industria según el grado

de globalidad en tres tipos (Soldberg, 1991):

Industrias globales

Se trata de aquella industria en la que la competencia está dominada por

unos pocos actores, los competidores están concentrados en un número limita‐

do de países (estructura de la oferta especializada) y no existen fuertes barreras


27



de acceso al mercado internacional, siendo los comportamientos de los clientes

similares para los distintos países.

Industrias multipaís

Se trata de aquel tipo de industria en la que la competencia internacional,

es independiente para cada país en el que se encuentra. Existen numerosos ac‐

tores y más pequeños con presencia en muchos países, por lo que existen fuer‐

tes barreras a la entrada de los mercados internacionales y unos comportamien‐

tos dispares en los consumidores.

Industrias potencialmente globales

Este tipo de industria, en la que se encuentran gran parte de los sectores

industriales, se caracteriza por poseer algunos factores que tienden más hacia

una industria global, y otros más hacia una local.

Mercados fáciles

ESTRUCTURA DE LA OFERTA

Mercados moderadamente difíciles

Mercados difíciles

GlobalRegional Nacional

ACCESIBILIDAD AL MERCADO

Figura 3 Globalidad de la industria. Fuente: Adaptado de Solberg, 1991.


28



2.2.5 Alternativas estratégicas internacionales

En todo proceso de internacionalización las empresas tendrán que tomar

decisiones estratégicas para resolver dos cuestiones clave. La primera cuestión

aborda el dilema globallocal, que se refiere al grado en el que es posible es‐

tandarizar los productos o servicios en los distintos países en los que opera la

empresa, o si por el contrario, se requiere una adaptación a las particularidades

de cada país.

La segunda cuestión se refiere a la conveniencia de concentrar sus recur

sos y capacidades productivas en un número limitado de localizaciones, gene‐

ralmente en torno al país o zona de origen, o si, por el contrario deben descen‐

tralizarse y distribuirse internacionalmente.

Ambas cuestiones están, a su vez, relacionadas con las presiones existen‐

tes en la industria para reducir costes (estandarización del producto para alcan‐

zar economías de escala y localización de los recursos productivos en áreas de

bajo coste) o para diferenciar el producto a los gustos y particularidades de cada

mercado (adaptación local).

Se trata de dos factores opuestos por lo que las empresas deberán deter‐

minar su posicionamiento en función de la importancia que le den a cada uno de

ellos. Su posicionamiento da lugar a tres tipos de estrategias que se explican

más adelante: Estrategia global, estrategia transnacional y estrategia multipaís.

Las presiones para la reducción de costes: Cuando existe ésta presión,

tiene que ver con la decisión de ubicarse en una zona geográfica donde

los recursos principales tales como materias primas y mano de obra sea

más barata, y con el objetivo de la estandarización para actuar de la

misma forma en los distintos países, basándose en la premisa de que ca‐

da vez más los gustos y necesidades de cada país son más parecidos.

Las presiones para la adaptación local: En industrias multipaís este

factor tiene que ver con la adaptación de los productos y servicios de la


29



empresa a la demanda de los mercados locales. Ello requiere el plantea‐

miento de distintas estrategias para cada país para poder satisfacer las

características de la demanda local, la adaptación a las regulaciones y

normativas de cada país, comercialización etc.

Como ya se ha mencionado, el posicionamiento de la empresa en función

de estos dos factores determina la alternativa estratégica elegida: Estrategia

global, transnacional o multipaís descritas a continuación:

2.2.5.1 Estrategia global

Las empresas que siguen una Estrategia Global se centran en el incremen‐

to de la rentabilidad al obtener reducciones en costes. También se centran en las

economías de localización, aquellas que surgen del desarrollo de una actividad

de creación de valor en la ubicación óptima para esa actividad, en cualquier par‐

te del mundo que se pueda realizar, debido a una disminución de los costes

(transporte, barreras comerciales) o porque se diferencie su oferta de produc‐

tos o servicios.

Esta estrategia tiene más sentido en aquellos casos en que existen fuertes

presiones para el logro de reducciones en costes y donde la presión por la acep‐

tación local es mínima.

La forma de competir se basa en el control de la empresa matriz la cual

tiene el objetivo de coordinar a todos los países. Este tipo de estrategia da espe‐

cial importancia a las economías de escala (redes logística óptimas, plantas pro‐

ductivas grandes) y a la transferencia de habilidades de la central a las unidades

internacionales.


30



2.2.5.2 Estrategia multipaís

La estrategia multipaís, llamada también multidoméstica, tiene como lema

la descentralización de la empresa, la adaptación de la oferta a las necesidades y

preferencias de cada país, lo cual permite tener mayor capacidad de respuesta

ante cambios en la demanda local. En este caso la comunicación entre empresa

matriz y unidades internacionales se limita a la transferencia de dividendos y

beneficios. Uno de los problemas principales consecuentes de la elección de esta

estrategia es que se reduce la posibilidad de compartir recursos, capacidades y

habilidades para toda la organización.

2.2.5.3 Estrategia transnacional

Este tipo de estrategia tiene como meta combinar la estrategia global y la

estrategia multipaís para beneficiarse de las ventajas que ambas propician.

La estrategia transnacional evita concentrar sus actividades en pocas loca‐

lizaciones (característica de la estrategia global), pero también evita dispersar‐

las mucho para mejorar la adaptación a los mercados locales (estrategia multi‐

país), con el fin de no dispersar los recursos, capacidades y habilidades de la

empresa. El lema de la estrategia transnacional es “Piensa globalmente y actúa

localmente”, es decir, que cada unidad internacional en cada país tenga claro los

objetivos de la entidad, pero que tenga la capacidad de decisión para cada tipo

de demanda del mercado en que se encuentre.

El principal riesgo que se corre al tomar la decisión de tomar la estrategia

transnacional, es que se incurran en los problemas de ambas estrategias (global

y multipaís), no obteniendo ninguno de los beneficios que conllevan.

Un ejemplo de empresa que ha alcanzado este equilibrio es la española In‐

ditex, que mantiene centralizados el diseño y el patronaje de sus artículos, fabri‐

ca en distintos lugares del mundo y adapta su oferta (productos y precios) a las

características de cada lugar gracias a su elevada eficiencia en el tratamiento de

la información de mercado y en su capacidad logística.


31



En cualquier caso, lo importante es adaptar las estrategias de internacio‐

nalización a los objetivos y circunstancias particulares de cada empresa, bus‐

cando el equilibrio la estandarización y diferenciación de la oferta según los

mercados y aprovechando las ventajas de los mercados globales en cuanto a la

localización de actividades y transferencia de recursos y capacidades sin perder

la flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno.

En la figura inferior puede observarse como son las presiones para reducir

los costes y las presiones para la adaptación local para cada una de las estrate‐

gias anteriormente explicadas. Cabe destacar como la estrategia transnacional al

caracterizarse por unas presiones altas tanto para reducir costes como para la

adaptación local, debe intentar no incurrir en los problemas que presentan am‐

bas estrategias y situarse en una posición intermedia.

Figura 4 Alternativas estratégicas internacionales. Fuente: Adaptado de Dess y Lumpkin (2003)


32



2.3 ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES

Una vez tomada la decisión internacionalizarse, hay que tomar la elección

del mercado exterior óptimo. En dicha elección influyen diversos factores, entre

los principales cabe destacar los que se han agrupado en el siguiente cuadro:

Selección del mercado exterior

Figura 5 Selección del mercado exterior. Fuente: Adaptado de Galván Sánchez, 2003.


33



2.3.1 Selección del país de destino

La selección del país de destino es una decisión clave a tomar para que la

estrategia de internacionalización sea exitosa. Dentro de los factores para la se‐

lección del país de destino es importante diferenciar entre las características del

país de destino (condiciones políticas y económicas, expectativas de crecimien‐

to, etc.) así como las características determinantes para operar en el mercado

(condiciones competitivas, diferencias culturales etc.) (Galván Sánchez, 2003).

La empresa que ha tomado la decisión de salir al exterior a nuevos merca‐

dos, deberá poner especial atención a las característica que presente el país de

destino, destacando las condiciones macroeconómicas, es decir, los indicativos

del nivel de desarrollo del país, así como de su estabilidad tanto económica co‐

mo política y social. Otro de los factores muy a tener en cuenta es la expectativa

de crecimiento del país, para ello la empresa deberá realizar una actividad de

prospectiva que pueda esclarecer el futuro de la industria en ese país.

Las características presentes del país de destino y las esperadas a futuro,

deben estar sujetas a la consideración del riesgo de la entrada en un nuevo país,

tanto político (estabilidad, intervención del gobierno, aceptación local de la in‐

versión extranjera), como económico (política industrial, cambio de moneda,

nivel de solvencia, etc.).

El nivel de dificultad a la hora de ejercer en el país elegido vendrá deter‐

minado fundamentalmente por los siguientes factores

La necesidad de adaptación del producto o servicio al nuevo mercado, las

diferencias culturales de las que se hablará más adelante, y de las condiciones

locales que determinarán la capacidad para captar cuota de mercado en el país

de destino. (Hurtado Torres, 2002).


34



Para conocer el riesgo del país, la empresa puede acudir a servicios de

consultoría, que típicamente elaboran rankings de países en función de su ries‐

go. En la siguiente imagen5 puede verse un gráfico elaborado por analistas del

Bank Credit Analyst (2009) con la valoración del riesgo país de las principales

economías del mundo.

2.3.2 Estrategias de entrada

Un aspecto muy importante a la hora de decidir la estrategia internacional

es el análisis del método adecuado para entrar en los mercados internacionales.

Los modos de entrada y desarrollo en los mercados exteriores son variados,

cada uno de ellos con implicaciones diferentes en cuanto al grado de compromi‐

so internacional, grado de control sobre la comercialización, y riesgos que la

empresa tiene que asumir, lo que hace que la decisión de cómo entrar al nuevo

mercado, sea una de las tareas más delicada y difícil a las que se enfrenta la em‐

presa en el proceso de internacionalización.

La estrategia de entrada en los mercados exteriores es un factor determi‐

nante que marca la forma en la que la empresa va a operar internacionalmente.

5 Consultado el 8 de Abril de 2011 en http://www.invertirenbolsa.es/indexx.php/2009/02/riesgo‐solvencia‐paises‐estados/

Figura 6 Riesgo país


35



Pueden diferenciarse tres grandes tipos de estrategias de entrada: la exporta‐

ción, la inversión directa en el exterior y los sistemas contractuales. (Hurtado

Torres, 2002).

Salvo en la exportación, en la que el valor añadido del producto se genera

en el país de origen, para los modos contractuales e inversión directa, éste se

genera en el país de destino. Decidirse por un tipo de estrategia u otra vendrá

marcado por la voluntad que tenga la empresa de sumergirse en el país de des‐

tino y de la intensidad de la penetración en el mercado que quiera conseguir.

2.3.2.1 La exportación

La estrategia de exportación, es la forma de entrada más común y sencilla

utilizada por las empresas para introducirse en nuevos mercados internaciona‐

les, y normalmente es la estrategia llevada a cabo en las primeras experiencias

internacionales de la empresa. La característica principal de la exportación es

que la empresa fabrica en el mercado nacional y transfiere directa o indirecta‐

mente al mercado exterior.

Exportación directa

La exportación directa requiere por parte de la empresa una respuesta ac‐

tiva en cuanto a su actividad exportadora, considerando las ventas en el

extranjero una actividad más para la empresa y de igual importancia. Para

gestionar mejor la exportación directa normalmente suele crearse un de‐

partamento de exportación propio.

Exportación indirecta

En cuanto a la exportación indirecta la entidad se coloca en una posición

pasiva respecto a las actividades internacionales, y deja a intermediarios inde‐

pendientes la operativa internacional. La exportación indirecta conlleva un me‐

nor compromiso de recursos que en el caso de la directa, por el contrario induce

a un menor control de las operaciones internacionales de la compañía y un em‐

peoramiento en las condiciones de distribución que se realizan en el extranjero.


36



2.3.2.2 Los sistemas contractuales

Los modos o sistemas contractuales, también llamados formas de inver‐

sión indirecta, son un tipo de contratos, el los que la empresa nacional (la que

quiere internacionalizarse), no aporta capital sino que aporta derechos y/o re‐

cursos a empresas extranjeras bajo unas determinadas condiciones, a cambio de

una contraprestación económica. Normalmente los derechos que se citan están

asociados a activos intangibles como marcas, patentes o conocimientos específi‐

cos que la empresa originaria cede a la empresa extranjera para su explotación.

Cabe destacar en este tipo de estrategia las licencias, franquicias, contratos

de gestión, contrato llave en mano, subcontratación internacional, acuerdo de

cooperación industrial y empresa mixta contractual.

2.3.2.3 La inversión directa

Por último, nos encontramos con la inversión directa, estrategia que se

basa en que la empresa internacionalizada tenga el control de la propiedad y los

activos de producción en el país destino. Hablar de inversión directa, es hablar

de mayor compromiso para la empresa. Se trata del modo de entrada que mayor

riesgo conlleva, pero que a favor tiene el control completo de las actividades

internacionales, por lo que son las empresas más experimentadas las que suelen

tomar la decisión de elegir esta modalidad de entrada, ya que a largo plazo suele

ser la estrategia que conlleva mayores oportunidades de rentabilidad y creación

de valor.

Alianzas

Las alianzas empresariales o cooperación entre empresas son acuerdos

entre empresas que ponen en común recursos y/o capacidades para desarrollar

un objetivo conjunto e incrementar sus ventajas competitivas.

Se trata de una situación intermedia entre el desarrollo interno y el desa‐

rrollo externo. No existe una relación de subordinación entre empresas como

ocurre en los procesos de fusiones y adquisiciones, sino que las empresas co‐


37



operantes se estructuran bajo sistemas de coordinación e interdependencia de

forma voluntaria con el fin de realizar actividades conjuntas.

Es una alternativa menos arriesgada que el desarrollo interno y que las fu‐

siones y adquisiciones ya que, en el caso de no cumplirse los objetivos persegui‐

dos, es mucho más fácil de “deshacer”. El grado de control de la empresa com‐

pradora dependerá del porcentaje de capital adquirido y de la distribución del

resto del capital entre los demás accionistas (según existan accionistas indivi‐

duales o grupos con gran poder).

Pueden destacarse notables diferencias entre los modos de entrada a un

nuevo mercado anteriormente descritos, los cuales vienen determinados por las

siguientes características: el control que la empresa ejerce sobre sus operacio‐

nes internacionales, el compromiso de recursos que realiza, la flexibilidad y el

riesgo de difusión.

Se entiende por nivel de control al grado de dominio que tiene una em‐

presa sobre las actividades internacionales. La inversión directa se caracteriza

por un alto nivel de control, mientras que la exportación se encuentra a un nivel

bajo y los modos contractuales en una posición intermedia. (Hurtado Torres,

2002).

En cuanto al compromiso de recursos los modos de inversión requieren

de gran cantidad de recursos, los modos de exportación tienen menor requieren

menos recursos, y los acuerdos contractuales alcanzaran niveles bajos o medios,

en función del tipo de acuerdo.

Por su parte, la flexibilidad asociada a la movilidad o capacidad de la em‐

presa para cambiar el modo de entrada se caracteriza por ser inversamente

proporcional al compromiso de recursos.

El riesgo de difusión trata de la percepción que tiene la empresa sobre si

sus ventajas específicas pueden ser expropiadas por personal ajeno a la empre‐

sa, así cuanto mayor sea el riesgo percibido, la empresa tenderá a servir los

mercados extranjeros a través de filiales de propiedad total. Normalmente el


38



riesgo de difusión es menor en las formas de inversión, que en los modos con‐

tractuales.

Agarwal y Ramaswami (1992) en sus investigaciones determinaron la re‐

lación entre riesgo contractual (coste de hacer cumplir un contrato), y estrategia

de entrada, concluyendo que cuanto mayor fuera el riesgo, mayor sería la pre‐

ferencia de la empresa por la exportación frente a los modos contractuales.

Como conclusión hay que mencionar que un mayor compromiso supone

un mayor riesgo, pero también un beneficio potencial mayor.

A continuación se expone a modo de resumen, un cuadro explicativo con

las ventajas y desventajas para cada estrategia de entrada.

Tabla 3 Modos de entrada Ventajas vs Desventajas

Modo de entrada Ventajas Desventajas

Exportación

‐Posibilidad de crear eco‐

nomías de localización y ex‐

periencia

‐Altos costes de transporte

‐Barreras comerciales

‐problemas con los agentes lo‐

cales de comercialización

Modos

contractuales

‐Bajos costes y riesgos

‐Incapacidad para una coordi‐

nación estratégica y global

‐Incapacidad para lograr eco‐

nomías de localización y de ex‐

periencia

‐Falta de control sobre la em‐

presa


39



Modo de entrada Ventajas Desventajas

JointVentures

‐Acceso al conocimiento del

socio local

‐Reparto de costes y riesgos

‐Dependencia política

‐Incapacidad para una coordi‐

nación estratégica y global

‐Incapacidad para lograr eco‐

nomías de localización y de ex‐

periencia

‐Falta de control sobre la em‐

presa

Subsidiaria

propia

‐Protección de la tecnología

‐Capacidad para una coordi‐

nación estratégica global

‐Posibilidad para lograr eco‐

nomías de localización y de

experiencia

‐Altos costes y riesgos

Fuente: Adaptado de Hill y Jones (2005)

2.4 MODELOS DE INTERNACIONALIZACIÓN

Una vez analizadas las posibles estrategias que puede tomar una empresa

en su proceso de internacionalización se procede a explicar los principales mo‐

delos teóricos existentes.

La internacionalización empresarial es un fenómeno económico que ha

sido tratado por numerosos investigadores. Cabe destacar que existen diversos

enfoques teóricos que tienen la intención de explicar el proceso de internacio‐

nalización de las empresas, por lo que en este apartado se cree conveniente rea‐

lizar una revisión de los mismos. A continuación se presentan los modelos, en‐

foques o perspectivas teóricas, sobre la internacionalización de empresas más

representativos.


40



2.4.1 El modelo de Uppsala/ Escuela Nórdica

Este modelo del proceso de internacionalización fue desarrollado por Jan

Johanson y Jan‐Erik Vahlne en 1977. Procede de la escuela Nórdica, concreta‐

mente de la universidad sueca de Uppsala y surge como teoría para explicar el

proceso de internacionalización empresarial.

El modelo de Uppsala pronostica que una empresa aumentará de forma

gradual sus recursos comprometidos en un país en cuestión, conforme vaya ad‐

quiriendo experiencia en las actividades que se realizan en dicho mercado (Jo‐

hanson y Wiedersheim‐Paul, 1975).

La actividad en el exterior se desarrollaría en una serie de etapas sucesi‐

vas que implicarían cada vez un mayor grado de compromiso por parte de la

empresa en sus operaciones internacionales (Rialp, 1999).

La teoría mencionada de las fases de desarrollo determina que la empresa,

cuando quiere entrar en un mercado extranjero determinado, pasa por cuatro

etapas diferentes, lo que para los autores es la denominada cadena de estable

cimiento.

1. Actividades esporádicas o no regulares de exportación.

2. Exportaciones a través de representantes independientes.

3. Establecimiento de una sucursal comercial en el país extranjero.

4. Establecimiento de unidades productivas en el país extranjero.

Cada etapa, como puede verse, conlleva un mayor grado de implicación in‐

ternacional de la empresa en el nuevo mercado extranjero, en lo que se refiere a

recursos comprometidos y en lo que respecta a la experiencia e información que

tiene la empresa sobre el mercado exterior (Johanson y Wiedersheim‐Paul,

1975).

Considerando la expansión internacional a nuevos mercados, Johanson y

Vahlne introducen el concepto de “distancia psicológica”, el cual determina que

normalmente la entrada al exterior tendería a producirse por el mercado/país

psicológicamente más próximo al país de origen. Puede definirse distancia psi‐

cológica como el conjunto de factores que impiden u obstaculizan los flujos de

información entre la empresa y el nuevo mercado exterior como, diferencias


41



lingüísticas, culturales, políticas, de nivel educativo o de desarrollo industrial. Se

trata de una variable que adquiere especial importancia en la decisión de en qué

mercados extranjeros penetrar en las primeras fases del proceso de internacio‐

nalización, momentos en que la empresa optará por aquellos mercados que ten‐

gan una distancia psicológica menor, hasta ir introduciéndose progresivamente

en mercados con una mayor distancia (Johanson y Wiedersheim‐Paul, 1975).

Cuando la empresa adquiere cierta experiencia internacional, fundamen‐

tará sus decisiones de inversión en otros factores como el tamaño del mercado y

en otro tipo de oportunidades y condiciones económicas globales (Davidson,

1980).

Con respecto a este planteamiento general, los autores contemplan tres si‐

tuaciones que justifican la excepción de dicho fenómeno. (Plá Barber y

Suárez Ortega, 2001; Whitelock, 2002).

1. Cuando la empresa dispone de muchos recursos, las consecuencias de

los nuevos compromisos serán menores por lo que se espera que las

grandes empresas, o aquellas con exceso de recursos, realicen avances

más que significativos en sus procesos de internacionalización.

2. Cuando las condiciones del mercado son estables y homogéneas, el

conocimiento de los mercados es más fácil de adquirir y existen medios

más sencillos de adquisición de conocimientos, al margen de la propia

experiencia.

3. Cuando la empresa ha adquirido experiencia importante en otros mer‐

cados de características similares, la experiencia obtenida en dichos

mercados le servirán a la misma para aplicar esta experiencia a un

mercado específico.

2.4.2 Paradigma ecléctico de Dunning

Dunning (1981) planteó la teoría ecléctica también conocida como el pa‐

radigma OLI (“Ownerspecific, Location, Internalization”), la cual intenta reconci‐

liar todas las explicaciones teóricas de corte económico de la existencia de la

empresa multinacional. (Hurtado Torres, 2002).


42



En este aspecto Dunning ha ayudado al desarrollo teórico de esta cuestión mediante su propuesta de ensamblar dentro de un sistema las aportaciones de

los teóricos de la organización industrial, la teoría de los costes de transacción y

las teorías de localización y el comercio internacional.

El paradigma ecléctico trata de explicar que la extensión, la forma y el mo‐

delo de producción internacional de una empresa, se basan en la unión de las

ventajas específicas de la empresa, la propensión a internacionalizar mercados

exteriores y el atractivo de dichos mercados para producir allí (Dunning, 1988).

Dunning dispone que la internacionalización se explica para la empresa por la

posesión de tres tipos de ventajas: la ventaja de propiedad (Ownerspecific), la

ventaja de localización (Location) y la ventaja de internacionalización (Internali

zation).

Optar por la entrada en nuevos mercados, se desarrolla de una forma ra‐

cional, basado en el análisis de costes y ventajas de producir en el extranjero.

Dicho análisis será idóneo para argumentar las decisiones de integración verti‐

cal de las empresas, donde las empresas evaluarán si establecer o no, una subsi‐

diaria de producción en un mercado extranjero (Erramilli y Rao, 1993).

Según Dunning las condiciones que se deben dar para que una empresa se

convierta en multinacional, explotando sus ventajas competitivas en el exterior

mediante la inversión directa son las siguientes:

La ventaja de propiedad

La empresa debe poseer ventajas propias respecto a las empresas locales

en el momento de decidir servir a determinados mercados. Estas ventajas pue‐

den ser, por un lado, porque la empresa tenga derechos de propiedad o activos

intangibles como, por ejemplo, la estructura de la empresa, capacidad organiza‐

tiva, trabajo en equipo, knowhow.

Por otro lado pueden derivarse del gobierno común de una red de activos:

‐ Ventajas de las empresas ya establecidas frente a las nuevas (tamaño,

diversificación, experiencia, economías de alcance y facilidad de acceso a los

recursos, etc.)


43



‐ Ventajas específicas asociadas a ser multinacional (flexibilidad operativa,

los cambios en la producción, abastecimiento global de inputs, habilidad para

aprovechar las diferencias geográficas, intervenciones de los gobiernos y habili‐

dad para reducir o diversificar riesgos).

Dunning afirma que cuantas más ventajas de propiedad posea una empre‐

sa, mejores serán los incentivos para internacionalizarlas.

Ventaja de localización

En cuanto a la ventaja de localización, a la empresa debe resultarle renta‐

ble ubicar alguna parte de sus plantas de producción en el exterior, teniendo en

cuenta el atractivo de determinadas localizaciones en cuanto a su dotación es‐

pecífica de factores no transferibles a lo largo de sus fronteras. Estas variables

específicas de localización manifiestan aspectos como la distribución espacial de

las dotaciones de recursos, el precio, la calidad, la productividad de los factores,

costes de transporte, comunicaciones a nivel internacional, barreras artificiales

al comercio, infraestructuras de los países de destino y las diferencias ideológi‐

cas y culturales.

La ventaja de internacionalización

La ventaja de internacionalización se refiere a la creación de valor y au‐

mento de la eficiencia internas a la empresa debido a la reducción de costes de

transacción y de coordinación (Williamson, 1981).

Se argumenta que a la empresa que posee dichas ventajas propias, le tiene

que resultar más ventajoso la explotación de éstas por sí misma, antes que ven‐

derlas o alquilarlas a otras empresas localizadas en otros países. Tiene que ser

más rentable para la empresa internacionalizar dichas ventajas mediante la ex‐

pansión de su cadena de valor o a través de la ejecución de nuevas actividades.

Los factores que conducen a la internacionalización de los mercados y sus

ventajas propias, son aquéllos derivados de la reducción de los costes de tran‐

sacción (necesidad del vendedor de proteger la calidad de los productos, evitar


44



los costes de búsqueda, negociación y ruptura de los contratos, compensar la

ausencia de mercados, evitar y explotar intervenciones gubernamentales).

Finalmente Dunning introduce una última condición. El autor considera

que dada la configuración de las ventajas propias, de las ventajas de localización

y de las ventajas de internalización explicadas, para que una empresa realice

una inversión directa en el exterior exitosa, se debe considerar que la produc‐

ción exterior está en concordancia con la estrategia de la organización a largo

plazo.

La contribución que realizó Dunning al estudio de la internacionalización

de las empresas, fue la aportación de una respuesta ecléctica a la cuestión de

“por qué existe la empresa multinacional”, en la medida en que integra todos los

factores que habían sido detectados con anterioridad por otros teóricos como

determinantes para la realización de una inversión directa en el extranjero.

2.4.3 El enfoque de innovación

Paralelamente al desarrollo del modelo de Uppsala surgen en Estados

Unidos otras corrientes de investigación, en las cuales se expone que la interna‐

cionalización, es un proceso de innovación empresarial. (Bilkey y Tesar, 1977;

Lee y Brasch, 1978; Cavusgil, 1990; Cavusgil y Nevin, 1980; Reid, 1981; Czinko‐

ta, 1982).

Dichas investigaciones se centran en el estudio de la actividad exportado‐

ra como método de internacionalización básico para las pequeñas y medianas

empresas.

El paralelismo que puede existir entre la internacionalización y la innova‐

ción se desarrolla sobre la base de asimilar la decisión de una empresa de in‐

crementar el compromiso internacional a la de realizar innovaciones en sentido

amplio. Por una parte, tanto la decisión de internacionalización como la de in‐

novación son decisiones creativas y deliberadas, desarrolladas dentro de los

límites impuestos por el mercado y por las capacidades internas de la empresa.

(Alonso y Donoso, 1998).


45



Tanto en la internacionalización como la innovación, se reconocen factores

gobernados por una secuencia manifiestamente acumulativa, no determinista,

ya que los dos procesos se benefician de la dinámica temporal que caracteriza a

aquellas decisiones fundamentadas en el proceso de aprendizaje. La propia ex‐

periencia acumulada por la organización a través de un proceso de aprendizaje

continuo es la clave para la adquisición de las capacidades necesarias para com‐

petir en los mercados internacionales (Denis y Depelteau, 1985; Li, 1994; Chang,

1995; Barkema, Bell y Pennings, 1996).

Remarcando el carácter acumulativo de las decisiones tomadas tanto en el

proceso de internacionalización como en el de innovación, aquéllas se encuen‐

tran condicionadas por las decisiones que se han tomado en el pasado y, a su

vez, condicionarán a las que se tengan que tomar en el futuro, por ello determi‐

nan que ninguno de los dos procesos siguen una ruta determinista, ni aleatoria.

(Alonso y Donoso, 1988).


46



2.5 PROPUESTA DE MODELO ESTRATEGICO PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

A continuación se presenta en un breve resumen, un modelo básico con las

preguntas que debería plantearse una empresa que va a tomar la decisión de

internacionalizarse, y sobre los factores que debe reflexionar.

PASO 1: RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

‐ ¿Por qué es conveniente la estrategia de internacionalización?

PASO 2: ESTRATEGIA CORPORATIVA

‐¿Estrategia global, multipaís o transnacional?

PASO 3: INFORMACIÓN DE ORGANISMOS PROMOTORES DE LA INTERNA

CIONALIZACIÓN

‐ ¿Pido información a organismos como el ICEX?

‐¿Solicito ayuda económica?

PASO 4: ELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO

‐ ¿Dónde implantamos la empresa?

‐ Búsqueda de las ventajas competitivas que puede otorgar una determinada

localización

‐ Programación de viajes de prospección

ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN ¿Cómo se lleva a cabo?


47



PASO 5: ESTRATEGIA DE ENTRADA

‐ ¿Cómo nos implantamos?

‐ ¿Exportamos, licencias, subcontratación, franquicias?

PASO 6: FORMA DE CRECIMIENTO

‐ ¿Creamos o compramos IDE (Inversión directa en el extranjero)? ¿Adquisi‐

ción?

PASO 7: ESTRATEGIA EMPRESARIAL

‐ ¿Nos especializamos o diversificamos?

PASO 8: ESTRATEGIA COMPETITIVA

‐¿Liderazgo en costes o diferenciación?

PASO 9: GESTIÓN DE LOS RRHH Y DIVERSIDAD

‐ ¿Expatriación, contratación de personal nacional o mixto?

‐ ¿Cómo gestiono la convivencia profesional intercultural?

‐ ¿Cómo gestiono la repatriación?

Figura 7 Propuesta de modelo estratégico para la internacionalización. Fuente: Elaboración propia.

3. LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS



3. LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE LOS

RECURSOS HUMANOS


49



ÍNDICE CAPÍTULO 3. LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS

HUMANOS 3.1 LA MOVILIDAD GEOGRÁFICA DE LOS RRHH .............................................. 50

3.1.1 El concepto de expatriado ...................................................................................... 51 3.1.2 La gestión de expatriados ....................................................................................... 52 3.1.3 Motivos para la expatriación ................................................................................ 53 3.1.4 Factores que afectan a la expatriación ............................................................. 55 3.1.5 La repatriación ............................................................................................................ 58 3.1.6 Ventajas y desventajas de las alternativas de gestión internacional de recursos humanos ................................................................................................................. 60

3.2 LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN LA EMPRESA ................................... 62

3.2.1 Beneficios de la gestión de la diversidad ......................................................... 63 3.2.2 Efectos negativos de la diversidad ..................................................................... 66 3.2.3 Costes de la no implementación de la gestión de la diversidad............. 69


50



CAPÍTULO 3. LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

Llegados a este punto conviene analizar uno de los factores fundamentales

para el éxito del proceso de internacionalización empresarial: la gestión inter‐

nacional de los recursos humanos. Dicha administración abarca conceptos como

la expatriación, los motivos y factores que ocasionan y condicionan dicho proce‐

so, el crítico momento de la repatriación, y las distintas alternativas posibles a la

hora de gestionar capital humano en ambientes internacionales.

Por otra parte y dentro del mismo ámbito, la gestión de la diversidad se ha

consolidado como un área de interés en el contexto de la gestión de empresa en

los últimos 15 años (González, 2009).

En un principio surgió en las grandes empresas de Estados Unidos como

respuesta a los movimientos por los derechos civiles, y en los últimos años este

interés ha trascendido a Europa. Aspectos como la globalización, las migracio‐

nes, la incorporación de la mujer al mundo laboral o el reconocimiento de los

derechos de minorías entre otros factores, han dado lugar a sociedades y a or‐

ganizaciones cada vez más heterogéneas, cuya gestión es un factor muy impor‐

tante para los procesos de internacionalización en las empresas.

3.1 LA MOVILIDAD GEOGRÁFICA DE LOS RRHH

La internacionalización de las empresas conlleva una complicada gestión

de los recursos humanos, en la que hay que saber administrar diferentes situa‐

ciones económicas, legales y socioculturales, dirigiendo en paralelo la situación

del país origen y del país destino.

Uno de los factores cruciales para el éxito de los procesos de internaciona‐

lización de las empresas es contar con personas cualificadas para operar en en‐

tornos internacionales. Para ello, la empresa tendrá que tomar la decisión de

contratar empleados locales, o desplazarlos desde el país de origen. Es aquí

donde surge el concepto de expatriado, profesionales que han de ser capaces de

desarrollar proyectos en las sedes de la empresa en otros países, generalmente


51



en entornos nuevos y desconocidos para ellos. Es por ello que la adaptación del

expatriado en el país de destino es un factor clave para que tenga éxito su mi‐

sión internacional.

La figura del expatriado cobra por tanto, especial importancia, ya que se

trata de capital humano de gran valor para la empresa al convertirse en pieza

clave para el éxito de su estrategia internacional y, en ocasiones puede llegar a

constituir su mayor fuente de ventaja competitiva en el exterior.

3.1.1 El concepto de expatriado

A continuación se presentan algunas definiciones destacables, de las

múltiples existentes, sobre el concepto de expatriado.

Aycan y Kanungo (1997)1 desarrollan algo más el concepto y determinan

que se trata de “empleados de organizaciones gubernamentales o empresariales

enviados por su organización a una unidad relacionada en un país que es diferen

te al suyo, para ocupar un puesto o alcanzar una meta relativa a la organización

durante un periodo temporal prefijado normalmente más de seis meses y menos

de cinco años”.

Gómez‐Mejía (2001), define brevemente al expatriado: “una persona que

vive y trabaja en otro país – país extranjero”.

Otros autores como Bonache y Cabrera (2002), definen a los expatriados

como “empleados de empresas multinacionales que son destinados generalmente

en muy buenas condiciones a vivir y trabajar en el extranjero por un tiempo de

terminado”.

Las definiciones anteriores coinciden en que los expatriados son profesio‐

nales que se desplazan a residir a otro país distinto del habitual para desarrollar

su actividad profesional por un periodo de tiempo y que normalmente afecta a

su vida familiar y social.

1 En: Los procesos de internacionalización empresarial y la gestión de personas. Colección EOI. Miriam Espinosa Romero, (2009, p.24).


52



3.1.2 La gestión de expatriados

Cuando una empresa toma la decisión de internacionalizarse, uno de las

claves para el éxito en la nueva localización, es llevar a cabo una buena gestión

de los recursos humanos. Para ello, la empresa tendrá valorar la conveniencia

de la expatriación de profesionales de la matriz o, por el contrario, contratar

empleados locales en el país de destino. Dado que el proceso de expatriación es

muy costoso, normalmente se defiende que todos aquellos puestos que puedan

cubrirse de manera satisfactoria por empleados nacionales sean ocupados por

ellos, reservándose la opción de los expatriados para determinados puestos

críticos de dirección y especialidades técnicas o profesionales de alto nivel que,

además de desarrollar el negocio en el país de destino, trasladen el know‐how y

la cultura corporativa de la empresa de forma eficaz (Espinosa, 2009).

Los problemas destacables en la gestión de expatriados están vinculados,

generalmente, a los siguientes motivos: estancias prolongadas, dificultades de

adaptación al país de destino (circunstancias especialmente complicadas cuan‐

do el expatriado es acompañado en su estancia por su familia), la desmotivación

que causa en los directivos locales la presencia de extranjeros y trabajar en un

ambiente con una cultura y costumbres distintas (Espinosa, 2009).

También cabe resaltar las dificultades que, en múltiples ocasiones, se pre‐

sentan a la hora de la vuelta al país de origen del expatriado, que no siempre

encuentra fácil acomodo y con frecuencia acaba abandonando la organización.

Estos temas se tratarán más adelante ya que requieren de especial atención.

En la mayoría de los casos (86%), la expatriación se gestiona desde el de‐

partamento de Recursos Humanos, al no existir un departamento específico

responsable de estas tareas. Esto supone una importante sobrecarga adminis‐

trativa, por lo que es frecuente la externalización de buena parte de las funcio‐

nes necesarias en un proceso de expatriación, especialmente aquéllas que re‐

quieren un conocimiento especializado: área jurídica, impuestos, trámites, etc.

(Estudio IESE y ERES Relocation, 2009).


53



3.1.3 Motivos para la expatriación

Ante la pregunta ¿Por qué es necesaria la expatriación? , se analizan los

principales motivos por los que parece necesario contar con personal profesio‐

nal del país de origen en el país de destino.

Los expatriados suelen ser utilizados mayoritariamente cuando no se dis‐

pone de personal cualificado en el país de destino, cuando la situación política

es inestable (ya que el expatriado tiende a defender mejor a la matriz que el

empleado local) o cuando hay grandes diferencias culturales entre la matriz y la

filial que pueden provocar situaciones de oportunismo de directivos locales

(Espinosa, 2009).

Entre los motivos más frecuentes destacan los siguientes:

Dirección y control de las operaciones de nuevas adquisiciones o fusio‐

nes.

Intercambio de know‐how, en aspectos tecnológicos para el desarrollo

de la producción o actividad y transmisión de conocimientos de organi‐

zación y gestión entre profesionales de ambos países.

Desarrollo de la carrera profesional de directivos con capacidades para

puestos estratégicos.

Formación de profesionales futuribles directivos de sedes internaciona‐

les.

Un estudio realizado por el IESE identifica los motivos más comunes de la

expatriación: (1) la expansión de negocio (36%), (2) la transmisión de conoci‐

mientos y la transmisión de cultura de empresa (33%), y (3) desarrollo profe‐

sional del personal directivo (31%) (IESE, 2005).


54



Figura 8 Principales motivos de la expatriación. Fuente: IESE, 2005.

En la entrevista realizada al secretario general del Foro Español de Expa‐

triación2 D. Miguel Ángel Vidal, se trató esta cuestión. Una de las preguntas tra‐

tadas fue: ¿Cuáles son los principales motivos para la expatriación?

Miguel Ángel Vidal señaló que los principales motivos de la expatriación

son fundamentalmente la transferencia de dos cuestiones, el control y la ges‐

tión. Extendiéndose un poco más para entender el concepto de manera más am‐

plia comentó: “en principio la expatriación es consecuencia de una decisión

económica o una decisión empresarial; puede ser la iniciación de una obra, de un

proyecto, transferencia de tecnología, cualquier actividad empresarial. Siempre se

produce un hecho económico, una inversión, la adquisición de una compañía, una

licitación internacional y por tanto, la adjudicación de un proyecto tecnológico en

cualquier área, en cualquier especialidad, ingeniería, construcción, infraestructu

ra, tecnología de la información. Este hecho siempre va seguido ineludiblemente

de la presencia del factor humano que representa el control del hecho económico

2 Entrevista personal realizada el 11 de Abril de 2011 a Miguel Ángel Vidal Domínguez, secreta‐

rio general Foro Español de Expatriación.

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55



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2011).

3.1.4 Factores que afectan a la expatriación

El proceso de internacionalización de la economía española sufre un re‐

traso considerable debido a la existencia de un pasado proteccionista que,

además de producir una balanza exterior históricamente deficitaria, ha retrasa‐

do la preparación de profesionales cualificados con perfil internacional que

puedan abordar con éxito el proceso de implantación y consolidación de las em‐

presas españolas en el exterior (Espinosa, 2009).

España ha sido tradicionalmente un país de emigración, pero actualmente

tiene problemas para promover la expatriación, por las siguientes causas: (Es‐

pinosa, 2009).

‐ Hay un déficit de capital humano con perfil internacional: La mayor‐

ía de los profesionales españoles no tienen experiencia internacional o

no dominan lenguas extranjeras.

‐ La calidad de vida es alta: La climatología, la seguridad, el nivel de ser‐

vicios e infraestructuras han mejorado mucho y han convertido a España

en un país con un alto índice de calidad de vida.

‐ La vivienda habitual suele ser en propiedad: Esto se traduce en un

aumento de los gastos familiares al soportar el mantenimiento de la vi‐

vienda que se deja en España y el menor ingreso que se produce por la

pérdida de las deducciones fiscales de la vivienda habitual.

‐ El entorno familiar: La familia desempeña un papel muy importante

como red de apoyo social.

D. Miguel Ángel Vidal reflejó la importancia de la familia en los procesos de

expatriación:

“He sido gestor de expatriados muchos años, y tengo el criterio que en parte

comparto con muchas personas, que cuando se produce una expatriación superior

a un año, máxime si es más de dos años, la familia debe acompañar al expatriado,


56



sea mujer u hombre. Hay muchas y muy buenas razones para ello, pero la princi

pal es la estabilidad emocional, tanto del expatriado como de su familia. La sepa

ración, el alejamiento, y según qué casos vivir en países donde hay 7 u 8 horas de

vuelo para regresar, dejar la familia en España no es recomendable en absoluto.

Es un elemento que realmente compromete mucho el éxito de la expatriación. Hay

muchos “expatriados” (con comillas en este caso) que dadas las mejoras en el

transporte aéreo van y vienen a ciudades como Londres, París, Turín, y aunque es

muy cansado para la persona, y supone un gran esfuerzo, desde el punto de vista

familiar no tiene consecuencias relevantes. No así cuando se trata de expatriacio

nes en América o Asia.” (Vidal Domínguez, 2011).3

Como consecuencia de los factores mencionados, la predisposición de los

profesionales españoles a la expatriación es muy baja. Esta falta de atractivo

hace difícil encontrar profesionales cualificados que quieran ser expatriados, lo

que tiene como resultado que el coste de la expatriación en España sea más ele‐

vado que el de nuestros competidores directos en Alemania, Francia, Holanda,

Reino Unido o EEUU. (Espinosa, 2009).

Sin embargo, es necesario impulsar y promover la expatriación porque el

proceso de internacionalización de la economía española no puede fundamen‐

tarse únicamente en la mejora de la capacidad comercial o en el aumento de las

inversiones. Es necesario contar activamente con la participación del “factor

humano” para consolidar la presencia internacional.

En este sentido, es imprescindible mejorar la gestión internacional de los

directivos y técnicos cualificados para que las empresas puedan incorporar el

talento necesario que asegure el éxito de sus actividades en el exterior. Para que

esto pueda ser una realidad, los poderes públicos tienen que desempeñar un

papel más relevante en el apoyo a la movilidad internacional a través de medi‐

das como el establecimiento de incentivos fiscales para los profesionales expa‐

triados, la modernización y simplificación de los procesos de extranjería y el 3 Entrevista personal realizada el 11 de Abril de 2011 a Miguel Ángel Vidal Domínguez, secreta‐

rio general Foro Español de Expatriación.


57



desarrollo de la normativa laboral y de seguridad social para facilitar la movili‐

dad laboral internacional.

Entre los múltiples y diversos factores que condicionan e influyen en la

adaptación de un expatriado, a continuación se citan los más relevantes:

Tabla 4 Factores condicionantes en la adaptación del expatriado

Factores Características

Individuales

Experiencia

Educación

Dominio del idioma del país de destino

Personalidad y habilidad para relacionar‐

se con el resto de trabajadores (Flexibilidad,

carácter extrovertido, etc.)

Conocimiento del país de destino

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Oportunidades de ascenso

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59



Los principales motivos por los que el proceso de repatriación es compli‐

cado son los siguientes: (Espinosa, 2009).

Cuando el repatriado finaliza su asignación internacional, la empresa no

suele proporcionarle la categoría profesional desempeñada en el extran‐

jero y normalmente vuelve al puesto inicial que tenía antes de irse.

Las condiciones económicas de las que disfrutaba en el país de destino

finalizan, en su retribución deja de percibir los complementos y las die‐

tas.

Las funciones o el rol laboral que desempeña en la sede origen a la vuelta

también suele ser uno de los problemas más frecuentes. Con frecuencia

el trabajador se siente menos considerado, con asignaciones a trabajos

menos interesantes, monótonos o aburridos.

Todo esto hace que uno de los puntos críticos de la expatriación sea la

vuelta a casa. Un dato relevante es que aproximadamente el 25% de profesionales expa‐

triados abandonan la empresa en el primer año a ser repatriados (Espinosa,

2009).

Claramente esto supone una gran pérdida para la empresa, la cual ha rea‐

lizado una gran inversión en capital humano formando a personas que han pa‐

sado a ser un activo estratégico de primer orden.

Como demuestran investigaciones previas, las empresas multinacionales

que cuentan con profesionales o directivos con experiencia internacional tienen

claras ventajas competitivas respecto a las que no cuentan con este perfil, en

tanto que poseen conocimientos de idiomas y un conjunto de capacidades para

desenvolverse sin problemas en entornos internacionales e interculturales.

Estos profesionales tienen un tremendo valor ya que tienen la capacidad

adquirida de desarrollar proyectos y actividades estratégicas y, además, porque

trasmiten sus capacidades interculturales a sus equipos y al resto de la organi‐

zación.


60



Por otra parte, conociendo que el coste de un expatriado supone entre 1,5

y 4 veces el gasto que supone un empleado local, la inversión es muy importante

como para perderla (Espinosa, 2009).

3.1.6 Ventajas y desventajas de las alternativas de gestión internacional de

recursos humanos5

Cuando la empresa toma la decisión de abrirse a un nuevo mercado, se

plantea la situación de la contratación de personal, presentándose varias alter‐

nativas: Contratar personal local en el país de destino, personal desplazado de la

empresa matriz viajando constantemente entre la matriz y la implantación, vía

impatriación en la que el extranjero formado en empresa matriz que vuelve a su

país de origen, o bien expatriar personal de la empresa matriz, no siendo las

distintas alternativas exclusivas. La empresa podrá elegir la opción más intere‐

sante, en función de las ventajas y desventajas que cada una de las opciones

aporte, las cuales se muestran a continuación.

Alternativa 1: Contratar personal local

Ventajas

Están familiarizados con la situación socioeconómica, política y de negocios del

país de la implantación.

‐ La retribución es acorde con el nivel salarial del país de destino.

‐ Se demuestra confianza en el país de destino al contratar empleados locales,

esto conlleva que crezca el nivel de aceptación por parte de la comunidad local y

aumenta el reconocimiento social de la empresa en la región.

Desventajas

‐Limitaciones para ejercer un control efectivo en las operaciones de la filial.

‐Dificultades o sobrecoste para contratar personal cualificado en el país de des‐

tino.

5 Fuente: ICEX. En: Internacionalización y competitividad de la economía española “factores relevantes para la empresa”. Antonio Hernández García, 2010.


61



‐La mayor vinculación con la comunidad local dificulta la toma de decisiones

impopulares.

‐Mayores dificultades para transmitir la filosofía de negocio y la cultura de la

matriz.

Alternativa 2: Contratar personal desplazado de la empresa matriz viajan

do constantemente entre la matriz y la implantación.

Ventajas

‐Personal con cultura de la matriz en la implantación para la toma de decisiones

clave.

‐Reducción del número de ejecutivos de la platilla global/coste total.

‐Homogeneidad de la cultura empresarial en las implantaciones.

Desventajas

‐Cansancio y posible desubicación funcional del “ejecutivo volante”.

‐Sobrecostes de viajes y estancias con niveles salariales de la matriz.

‐Posible alta rotación del puesto.

Alternativa 3: Expatriar personal de la empresa matriz

Ventajas

‐ Familiaridad con la cultura, los objetivos y las estrategias de la empresa matriz.

‐ Permite un mayor control y coordinación de las implantaciones internaciona‐

les.

‐ Dota a los empleados de una clara orientación internacional y multinacional.

‐ Permite procesos de toma de decisiones más rápidos.

Desventajas

‐ Dificultad de integrar al personal expatriado en su retorno.

‐ Complejidad a nivel personal y familiar.

‐ Dificultad para adaptarse al idioma local, a la situación socioeconómica, políti‐

ca y cultural y al entorno legal.

‐ Incremento de los costes empresariales por la expatriación.


62



Alternativa 4: Impatriación. Extranjero formado en empresa matriz que

vuelve a su país de origen

Ventajas

‐Estructura organizativa cosmopolita y polivalente.

‐Equipo directivo local con cultura de la casa matriz.

‐Mestizaje en los recursos humanos formados en la cultura empresarial de la

matriz.

Desventajas

‐ Requiere gran anticipación y planificación en recursos humanos.

‐ Alto coste inicial de aprendizaje.

‐ Riesgo de captación por la competencia del ejecutivo ya formado.

3.2 LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN LA EMPRESA

“La cultura adquiere formas diversas a través del tiempo y del espacio. Esta

diversidad se manifiesta en la originalidad y la pluralidad de las identidades que

caracterizan a los grupos y las sociedades que componen la humanidad. Fuente de

intercambios, de innovación y de creatividad, la diversidad cultural es tan necesa

ria para el género humano como la diversidad biológica para los organismos vi

vos. En este sentido, constituye el patrimonio común de la humanidad y debe ser

reconocida y consolidada en beneficio de las generaciones presentes y futuras”.

(Art. 1. Declaración Universal de la Unesco sobre Diversidad Cultural).

Como afirmaba Severo Ochoa, «los seres humanos nacen iguales… y nunca

más vuelven a serlo».

Como puede verse, la diversidad es algo inevitable y un tema de especial

interés para un proceso de internacionalización empresarial exitoso, es la ade‐

cuada gestión de los recursos humanos, desde el punto de vista de la diversidad.

Dado el progreso en la globalización de las empresas y la creciente multicultura‐

lidad de numerosos países debido al desarrollo de la inmigración, puede com‐

probarse un notable aumento del grado de diversidad cultural en las empresas.


63



La mayor diversidad cultural puede suponer obstáculos por una parte, pe‐

ro por otra, puede ser fuente de oportunidades y ventajas competitivas. En

cuanto a los primeros, se puede citar las barreras y dificultades a la comunica‐

ción que pueden crear las diferencias culturales, pero por otra parte, la diversi‐

dad cultural de la mano de obra puede suponer ventajas y oportunidades entre

las que cabe destacar las que se presentan más adelante.

3.2.1 Beneficios de la gestión de la diversidad

La práctica indica que la diversidad aporta valor a la empresa a través de

una mayor creatividad, el crecimiento de la reputación y la calidad del capital

humano. La diversidad permite fomentar la innovación. Una característica nota‐

ble es que las personas diversas, aportan puntos de vista diferentes para enfo‐

car los problemas lo que conlleva que las alternativas generadas para su solu‐

ción sean también diferentes, y no solo esto, sino que en grupos diversos, puede

haber personas que descubran problemas y vean oportunidades que pasan in‐

advertidas para los que no son iguales a ellos. Este aspecto es uno de los mayo‐

res beneficios de una plantilla diversa. Existen estrategias empresariales que

aprovechan la diversidad como fortaleza competitiva, la inclusión de la diversi‐

dad permite una mejor incorporación de talento a la empresa al ampliar la base

de selección.

Por otra parte, una buena gestión de la diversidad protege contra proble‐

mas legales o los derivados de una mala imagen pública.

La diversidad cultural es el camino hacia la creatividad y la innovación ya

que supone una variedad en conocimientos y habilidades. «La heterogeneidad

de la población es importante para la creación de nuevas ideas». (Niebuhr,

2010).

La innovación es un factor muy importante para la empresa, el cual sigue

cierto paralelismo con la internacionalización. Se desarrolla sobre la base de

asimilar la decisión de una empresa de incrementar el compromiso internacio‐

nal y realizar innovaciones en sentido amplio. Por una parte, tanto la decisión de

internacionalización como la de innovación son decisiones creativas y delibera‐


64



das, desarrolladas dentro de los límites impuestos por el mercado y por las ca‐

pacidades internas de la empresa. (Alonso y Donoso, 1998).

La innovación es muchas veces el elemento diferenciador de una empresa

respecto a otra, y el factor que aporta a una organización una ventaja competiti‐

va dentro de un determinado mercado.

Una mano de obra diversa favorece la internacionalización de la empresa y

de la economía en general. Esta característica es de especial importancia, y es

relevante tanto a nivel de las empresas como de los países. Puede comprobarse

como países con un elevado grado de diversidad cultural (Estados Unidos, Ca‐

nadá o Australia) tienen una mayor ventaja para la actividad internacional de

sus empresas al disponer de mano de obra preparada para trabajar en ambien‐

tes culturales diversos (Fanjul, 2010).

En Estados Unidos y la Unión Europea existe la conciencia de que la diver‐

sidad es una fuente de ventajas competitivas. Estas ventajas se deben al hecho

de que una buena gestión de la diversidad conlleva una mejor comprensión de

los mercados locales y clientes, facilita la resolución de problemas y ayuda a

obtener una gran flexibilidad y, por consiguiente, una mayor productividad. Es‐

paña debería mirarse en el espejo de la UE y darle la misma importancia, gestio‐

nando la diversidad de manera proactiva para evitar conflictos y maximizar la

innovación y eficacia.

El reconocimiento de la diversidad como factor a tener en cuenta para el

éxito de una organización se trata de un fenómeno reciente y en el que las em‐

presas españolas se encuentran retrasadas respecto a otros países como Esta‐

dos Unidos y Gran Bretaña.


65



Los efectos positivos de la gestión de la diversidad pueden resumirse de la

siguiente forma:

Tabla 5 Efectos positivos de la diversidad

Fuente: Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad, 2011.

Efectos positivos Características

Mejora de la eficacia en las decisiones

Distintos puntos de vista

Variedad de argumentos y contraargumen‐

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Diferentes maneras de solucionar problemas

Aumento de la innovación

Fomento de la creatividad

Fomento de soluciones novedosas

Más motivación y compromiso con la empre‐

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Aumento del número de candidatos

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dos tienen mayor nivel de rotación. El nivel de conflicto también puede verse in

crementado con motivo de la incorporación de personas con intereses diferentes.”

(Sastre Castillo, 2006).

Según esta visión, la gestión de la diversidad no debe ser un modelo de

aplicación universal ya que para determinadas tareas puede ser mucho más efi‐

ciente tener un equipo de trabajo homogéneo, y en ocasiones la incorporación

de la diversidad puede resultar contraproducente en organizaciones poco pre‐

paradas.

Ante la pregunta, ¿Por qué puede ser un riesgo la diversidad?, se asume

que la diversidad puede ser un riesgo para el grupo de trabajo, porque no puede

olvidarse que los equipos de trabajo son uniones de personas “distintas” que se

relacionan mutuamente. La diferencia intercultural y la particular percepción e

interpretación de la información puede desencadenar conflictos innecesarios

que fomentan la rivalidad, entorpecen su funcionamiento y restan agilidad y

capacidad de respuesta al grupo. Investigaciones psicológicas realizadas desta‐

can que los miembros de un determinado grupo tienden a sesgar juicios de va‐

lor sobre el comportamiento de los demás a favor de aquellos con los que consi‐

deran comparten una misma “identidad social”. (Instituto Europeo de Gestión

de la Diversidad, 2011).

Dicha circunstancia provoca que desaparezcan algunas de las ventajas po‐

tenciales de la diversidad y de lugar a la aparición de los conocidos “guetos”,

grupos homogéneos y prácticamente desconectados unos de otros, lo que pue‐

de provocar determinados factores negativos detallados a continuación:

La conflictividad interpersonal. La necesidad de afirmar constante‐

mente su identidad, conduce a determinadas personas a buscar el res‐

paldo de aquellos individuos que perciben como similares. Esto conlleva

confrontaciones, que maximizan las discrepancias internas.


68



La aparición de estereotipos: La presencia de este factor conlleva a que

los grupos corran el riesgo de repartir mal las responsabilidades o de

asignar erróneamente las tareas, asumiendo que un individuo tiene unos

valores, conocimientos o capacidades que, en realidad, puede carecer.

La falta de cooperación: Cada trabajador velará más por su interés par‐

ticular, o por el de aquellos que percibe como similares, que por el obje‐

tivo común. Este factor es muy negativo ya que el individuo estará menos

motivado a colaborar con el resto para cumplir los objetivos del grupo.

La disminución en la frecuencia de la comunicación interna: En en‐

tornos muy diversos, la división interna conduce a una reducción signifi‐

cativa de la frecuencia con que los individuos se comunican entre sí, ya

que estos tienden a interaccionar de manera prácticamente exclusiva con

sus similares.

La pérdida de calidad de la comunicación interna: Cuando quien emi‐

te y quien recibe la información presentan características diversas, en

ocasiones ocurre que sus patrones de comunicación difieran (malas in‐

terpretaciones). Un diferente uso del lenguaje, las formas de comunica‐

ción no verbal, pueden distorsionar el proceso de transmisión del mensa‐

je. Por ejemplo, la forma de expresar desacuerdo de un español, con una

determinada idea puede provocar una reacción adversa en personas

procedentes de otras culturas, como la anglosajona y asiática, y puede

ser malinterpretada, quizás como enfado o rechazo frontal a la propues‐

ta.

La ausencia de retroalimentación: Como consecuencia de esta menor

disposición a comunicarse podemos esperar que los individuos sean me‐

nos activos en la búsqueda de comentarios y valoraciones acerca de su

trabajo, sobre todo cuando las personas a las que tienen que pedírselos

se perciben como diferentes. La ausencia de este feedback hace que se


69



pierda una pieza fundamental para el trabajo en equipo, ya que desapa‐

rece un mecanismo básico de corrección y coordinación de los procesos.

Como ha podido comprobarse la diversidad cultural en las empresas es un

hecho, y por ello hay que gestionarla, ya que una buena gestión conlleva muchas

y buenas ventajas, pero una mala gestión puede ocasionar efectos negativos y

costes por su no implementación que se detallan a continuación.

Los beneficios de la diversidad por tanto parecen ser mayores que las des‐

ventajas, y los obstáculos que puede representar la diversidad cultural en la

plantilla de una empresa son claramente superados por los mismos.

3.2.3 Costes de la no implementación de la gestión de la diversidad

Una no implementación de gestión de la diversidad en la empresa, o no

adecuada administración puede generar distintos costes para la empresa. A con‐

tinuación se resumen los costes más significativos:

Costes directos del capital humano. Se destacan costes derivados del

absentismo, rotación, todo lo relacionado con la necesidad de tener que

seleccionar y formar nuevo personal constantemente, fuga de buenos ta‐

lentos, captación de personal empleado de alta cualificación, etc.

Productividad y eficacia. Estas características se pierden al tener un

equipo desmotivado e insatisfecho. Conlleva reducción de la eficacia, baja

calidad de servicios, baja creatividad, etc.

Costes derivados de imagen negativa. Las empresas que han creado

una imagen negativa son muy vulnerables, y pueden ser castigadas por

sus clientes, por sus accionistas, por el mercado laboral, y por agentes del

entorno.

Costes legales. Se engloba lo relacionado con las consecuencias que pro‐

vienen del incumplimiento de las regulaciones y leyes existentes: costes


70



monetarios y tiempos relacionados con negociación colectiva, denuncias,

demandas o multas.

Recursos financieros. Se reduce la eficacia, posible pérdida de liderazgo

y desgaste de la imagen corporativa que afectan de forma directa las

oportunidades de la empresa para recibir inversiones, subvenciones, po‐

nen en peligro su sostenibilidad.

4. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN



4. INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

ESPAÑOLAS DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN


72



ÍNDICE CAPÍTULO 4. INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

ESPAÑOLAS DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN

4.1 ECONOMÍA E INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA ESPAÑOLA……………………………………………………………………………………………73

4.1.1 Evolución económica y estado actual................................................................ 73 4.1.2 El sector exterior español....................................................................................... 76 4.1.3 Indicadores sobre la presencia internacional de las empresas españolas .................................................................................................................................. 80

4.2 AYUDAS A LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA ESPAÑOLA: ICEX Y FEEX .................................................................................................................. 83

4.2.1 ICEX: Instituto Español de Comercio Exterior .............................................. 83 4.2.2 Foro Español de Expatriados (FEEX) ................................................................ 84

4.3 LAS GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS ESPAÑOLAS. CRECIMIENTO E INTERNACIONALIZACIÓN. ...................................................... 86

4.3.1 Fundación y crecimiento de las grandes empresas constructoras españolas .................................................................................................................................. 87 4.3.2 La primera etapa de Internacionalización, 1968‐1984 ............................. 91 4.3.3 La segunda etapa de Internacionalización, 1990‐1996 ............................ 93 4.3.4 La industria de la construcción en España. Panorama actual. ............... 94 4.4.5 Perspectiva de futuro del sector construcción ........................................... 101 4.4.6 Casos de éxito internacional en el sector en los últimos años ............. 102

4.4 OPORTUNIDAD DE INTERNACIONALIZACIÓN: LA IMPORTANCIA DE LAS INFRAESTRUCTURAS ..................................................................................... 107

4.4.1 La inversión en infraestructuras. ..................................................................... 107 4.4.2 El impacto de la inversión en infraestructuras en la economía .......... 107 4.4.3 “Gap” de infraestructuras en el mundo ........................................................ 109 4.4.4 La inversión en infraestructuras, antídoto contra la crisis ................... 111 4.4.5 Retos para el éxito de la internacionalización de las empresas constructoras ....................................................................................................................... 112


73



CAPÍTULO 4. INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN

En el capítulo que se presenta, se profundizará en la internacionalización

de las empresas españolas, haciendo especial hincapié en la importancia del

sector de la construcción para el país, motor de la economía española durante

muchos años, y la necesidad de las empresas constructoras de internacionali‐

zarse.

4.1 ECONOMÍA E INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA ESPAÑOLA

4.1.1 Evolución económica y estado actual

La economía española, tras una década con un crecimiento medio de un

3,5% se vio afectada muy duramente por el colapso de la burbuja inmobiliaria y

la crisis financiera global.

En el año 2009, España experimentó la peor recesión registrada desde

1960, el Producto Interior Bruto tomó una tasa de descenso interanual del 3,6%,

tras haber crecido un 0,9% en 2008. En la historia reciente, la economía españo‐

la únicamente había experimentado crecimientos negativos anuales en dos oca‐

siones: En los años 1981 y 1993, respectivamente con unas tasas del ‐0,2% y el ‐

1,2%. Cabe destacar que a pesar del dato expuesto, la magnitud de la caída fue

menor que la sufrida en la zona euro (‐4,0%) y en el conjunto de la UE‐27 (‐

4,1%).

Ante esta situación, en España ha aumentado considerablemente el déficit

público y la deuda. Hay que tener en cuenta que España inició la crisis en una

posición bastante buena, saneada de las finanzas públicas y con un nivel de

deuda muy bajo e inferior en más de 20 puntos a la media de las grandes eco‐

nomías europeas, pero este panorama, no ha eximido de incertidumbre en los

mercados de deuda.

Analizando por otra parte los desequilibrios exteriores de la economía es‐

pañola, se detecta que la caída de la demanda, ha favorecido la disminución de

los déficits de la balanza comercial y por cuenta corriente.


74



Cabe destacar que España en 2009 estaba colocada en la posición decimo‐

sexta en exportación de mercancías del mundo, y decimotercera en cuanto a

importaciones se refiere, con una cuota sobre el total mundial del 1,7 y del 2.3%

respectivamente.

En cuanto al comercio de servicios, en 2009 España fue el séptimo país en

términos de exportaciones (3,7%) y el décimo en importaciones (2,8%).1

Por otra parte, España continuó siendo inversor neto en el exterior, aun‐

que con un margen menor entre inversión directa emitida y recibida, situándose

la diferencia en 1.300 millones de dólares, por los 1.500 millones de 2008 y los

casi 72.800 de 2007.

España perdió en 2009 catorce posiciones en términos de flujos de inver‐

sión extranjera directa (IED) recibida, pasando del sexto puesto que se ocupaba

en 2008 al vigésimo puesto en 2009 (con una cuota sobre el total de flujos de

entrada de IED mundial del 1,35%).

Se perdió peso en lo referente a los flujos de salida de este tipo de inver‐

sión. Actualmente ocupa la posición decimoséptima (con una cuota del 1,48%

sobre el total mundial), frente al octavo puesto de 2008. En cuanto a la IED

acumulada, España mantiene una posición relativa más estable.

Así, España continúa siendo el séptimo país en términos de stock recibido

(tras EEUU, Francia, Reino Unido, Hong Kong, Bélgica y Alemania), un 3,78% del

total acumulado mundial, y ha bajado un puesto hasta situarse en el 10º lugar,

en cuanto al stock de IED española en el exterior (tras EEUU, Francia, Reino

Unido, Alemania, Países Bajos, Hong Kong, Suiza, Japón y Bélgica), con un 3,4%

del total mundial.

En términos del PIB español, la IED recibida acumulada en España supone

un porcentaje del 45,9%.

La IED española acumulada en el exterior tiene un peso del 44,2% en el

producto nacional. (World Investment Report, 2010).

1 Estadísticas de la Organización Mundial de Comercio (OMC), recogidas en el World Trade Report 2010.


75



La crisis económica no ha generado únicamente una recesión económica,

para algunas empresas también ha creado nuevas oportunidades. Véase en este

caso, las empresas españolas que han decidido iniciar o continuar sus procesos

de internacionalización. Este comportamiento es consistente con el papel que la

economía española desempeña en el panorama internacional. El peso relativo

de la economía española sobre el PIB mundial, según datos del Fondo Monetario

Internacional, era del 2,5% en 2009 en precios corrientes y dólares estadouni‐

denses (en términos de paridad del poder adquisitivo era algo menor, con un

1,95% del producto mundial). En otras esferas de la economía internacional, la

presencia española sigue siendo incluso mayor. (Fondo Monetario Internacio‐

nal, 2010).

Los rankings realizados por el WIR en 2010, que recogen a las principales

multinacionales revelan que, en la lista de las 50 principales empresas finan‐

cieras continúan apareciendo dos bancos españoles, el Banco Santander y el

BBVA, los cuales han escalado dos puestos, ocupando en 2009 las posiciones 18ª

y 32ª, respectivamente. Entre las 100 principales multinacionales no financieras

hay cuatro españolas: Telefónica (en el puesto 18), Iberdrola (24), el Grupo Fe‐

rrovial (35) y Repsol (64). (World Investment Report, 2010).


76



Tabla 6 Multinacionales no financieras españolas entre las primeras a nivel mundial en cuanto a presencia internacional

ACTIVOS VENTAS EMPLEADOS

Millones de dólares y número de empleados

Exterior Total % sobre el total



Telefónica S.A

95.446 13.9034 68,6 54.124 84.778 63,8 197.096 251.775 78,3

Iberdrola S.A

73.576 11.9467 61,6 19.785 36.863 53,7 17.778 32.993 53,9

Grupo Ferrovial S.A

54.332 67.088 81 13.156 20.667 63,7 64.309 106.596 60,3

Repsol YPF S.A

32.720 68.795 47,6 43.970 84.477 52 18.403 36.302 50,7

Fuente: WIR 2010, UNCTAD 4.1.2 El sector exterior español

La inestabilidad de los mercados financieros y la recesión económica glo‐

bal y doméstica han condicionado las transacciones financieras de la economía

española con el resto del mundo en los últimos años. Estos hechos, han alterado

tanto la cantidad, como la naturaleza de los flujos financieros entre España y el

resto del mundo.

En cambio, 2009 fue un año en que se produjo cierta normalización de los

mercados financieros internacionales. Esto vino provocado por la contundencia

y la rapidez de las actuaciones de política económica a escala global, lo que po‐

sibilitó la reapertura de los mercados mayoristas de financiación. En los prime‐

ros meses de 2010 la evolución de los mercados financieros se vio alterada nue‐

vamente por la agudización de la crisis de las finanzas públicas griegas y su po‐

sible contagio a otras economías europeas, que han provocado una elevada vo‐

latilidad de las bolsas europeas, la significativa depreciación del euro frente al

dólar y la ampliación de los diferenciales de rentabilidad de la deuda pública a

largo plazo de varios países europeos frente a la alemana.

La necesidad de financiación de la economía española disminuyó significa‐

tivamente en 2009, alcanzando el 5,1% del PIB (53.086 millones de euros), res‐


77



pecto al 9,2% del PIB en 2008. Esta disminución se explica por la fuerte caída de

la inversión y por el aumento del ahorro del sector privado. En cuanto a las

transacciones financieras entre España y el resto del mundo, excluido el Banco

de España, generaron en 2009 entradas netas de fondos por valor de 47.149

millones de euros. Dado que la necesidad de financiación de la nación fue supe‐

rior a estas entradas, los activos netos del Banco de España frente al resto del

mundo se redujeron en 10.464 millones de euros. A pesar de la progresiva nor‐

malización de los mercados, en 2009 disminuyeron significativamente los flujos

netos de entrada de capitales y, aunque a un ritmo menor que en 2008, los de

salida. Las inversiones en activos financieros realizadas en España por los no

residentes cayeron un 41%, hasta 70.705 millones de euros en 2009, mientras

que las inversiones en el exterior realizadas por los españoles descendieron un

51%, hasta 19.237 millones de euros.

La Inversión Extranjera Directa (IED) merece especial mención. En 2009 la

economía española siguió siendo un inversor neto por una cuantía de 939 mi‐

llones de euros, cifra que supuso el 0,1% del PIB y que resulta alrededor del

12% inferior a la del año anterior, si bien disminuyeron sustancialmente tanto

las inversiones directas de España en el exterior como las del exterior en Espa‐

ña.

La inversión directa del exterior en España disminuyó en 2009 un 78%,

hasta 10.820 millones de euros.

En las tablas que se presentan a continuación puede verse el desglose de

las transacciones de IED en 2008 y 2009, detallado por sectores de actividades

económicas, y áreas geográficas.2

2 Datos de la Balanza de Pagos del Banco de España, 2010. En: Anuario 2010 Internacio‐

nalización de la empresa Española. Círculo de empresarios y Wharton University of Pennsylva‐

nia.


78



Tabla 7 Transacciones de Inversión Exterior Directa en 20082009 Detalle por áreas geográficas

Millones de euros

Inversión Directa de España en el

exterior

Inversión Directa del exterior en España

2008 2009

% s/totalIDE 2009

2008 2009

% s/totalIDE 2009

TOTAL 51.102 11.758 50.036 10.820

Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca 51 5 0,04 11 30 0,28

Industrias extractivas 2.286 917 7,8 ‐8,73 724 6,69

Industria manufacturera 14.359 ‐261 ‐2,22 27.095 4.548 42,03 Producción y distribución de energía eléctrica, gas y agua 6.806 ‐174 ‐1,48 11.366 7.770 71,81

Construcción 696 1.674 14,24 449 903 8,35

Comercio y reparaciones 4.202 2.415 20,54 ‐1.425 ‐7.334 ‐67,78

Hostelería 1.240 178 1,51 1.239 221 2,04

Transporte, almacenamiento y comunicaciones ‐1.549 ‐1.155 ‐9,82 ‐1.232 ‐608 ‐5,62

Intermediación financiera 15.295 6.877 58,49 ‐845 ‐461 ‐4,26 Actividades inmobiliarias, servicios empresaria‐les 4.982 2.206 18,76 5.426 428 3,96

De las que: ETVE ‐157 ‐66 ‐0,56 347 56 0,52

Otros servicios 968 606 5,15 1.031 272 2,51

Sin clasificar 3.159 1.816 15,44 7.795 6.133 56,68

Inmuebles 1.726 956 8,3 5.392 3.659 33,82

Otros servicios 1.433 861 7,32 2.404 2.475 22,87

Fuente: Banco de España


79



Tabla 8 Transacciones de Inversión Exterior Directa en 2008 y 2009 Detalle por sector de actividad económica

Inversión directa de España en el exterior

Inversión directa del exterior en España

2008 2009 2008 2009

Total ETVE Total

% s/total IDE 2009

ETVE Total ET‐VE Total

% s/total IDE 2009

ETVE

TOTAL MUNDIAL 51.102 ‐157 11.758 ‐ ‐66 50.036 347 10.820 ‐ 56 UNIÓN EUROPEA 27

20.137 ‐422 4.121 35,05 614 45.449 241 5.561 51,4 1.739

Área del euro 9.341 ‐573 811 6,9 574 26.697 433 8.818 81,5 1.275 Alemania 1.702 ‐ 792 6,74 ‐ 13,19 ‐ 1.027 9,49 97 Francia ‐252 ‐ ‐1.278 ‐10,87 ‐ 4,299 ‐ ‐2,883 ‐26,65 ‐ Holanda 1.232 ‐128 ‐187 ‐1,59 ‐ 15.792 63 6.857 63,37 406 Italia 1.351 51 ‐ ‐ ‐ 653 ‐ 7.077 65,41 ‐ Luxemburgo ‐119 ‐320 112 0,95 534 ‐9,74 ‐216 ‐54 ‐0,5 763 Portugal 2.049 ‐ 873 7,42 ‐ 1133 ‐ ‐782 ‐7,23 ‐ Reino Unido 6.395 122 2.665 22,67 ‐ 18.069 ‐245 ‐1.345 ‐12,43 501 Países de nueva incorporación a la UE b

4.000 ‐ 737 6,27 ‐ 152 ‐ 158 1,46 ‐

SUIZA 3.686 ‐273 1.096 9,32 ‐99 185 ‐306 1.711 15,81 ‐ ESTADOS UNIDOS

8.945 80 1.234 10,49 ‐1.347 ‐903 ‐513 ‐1.676 ‐15,49 ‐1.419

LATINOAMÉRICA 13.578 293 3.169 26,95 718 2.195 ‐ 771 7,13 ‐ Argentina 2.758 123 200 1,7 90 ‐ ‐ 101 0,93 ‐ Brasil 2.850 88 1.240 10,55 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ Chile 1.048 ‐ ‐471 ‐4,01 ‐ 50 ‐ ‐ ‐ ‐

México 4.018 63 3.853 32,77 62 176 ‐ 461 4,26 ‐

MARRUECOS 718 ‐ 69 0,59 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ JAPÓN 130 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ AUSTRALIA 85 ‐ ‐268 ‐2,28 ‐ 112 ‐ ‐ ‐ ‐ OCDE 37.805 ‐513 10.705 91,04 ‐760 44.743 ‐560 6.381 58,97 ‐

(‐) a Cantidad inferior en valor absoluto a 50 millones de euros b República Checa, Estonia, Hungría, Lituania, Letonia, Polonia, Bulgaria y Ru‐manía Fuente: Banco de España


80



4.1.3 Indicadores sobre la presencia internacional de las empresas españolas

Existen numerosos indicadores que justifican la presencia mundial de las

empresas españolas, y la importancia que estas representan en los mercados

internacionales. Un claro ejemplo son las empresas españolas incluidas en el

IBEX 35, las cuales acumulan mayor volumen de facturación en el exterior

(51,7%), que en territorio nacional (48,3%). Concretamente los datos para el

2009 apuntan que sus ventas exteriores se han dirigido hacia los mercados la‐

tinoamericanos (24,2% de las ventas totales de las empresas), de la UE (18,7%)

y de otros países de la OCDE (9,9%).

Por otra parte se encuentran los rankings elaborados por revistas interna‐

cionales especializadas, como Fortune y Forbes. La crisis que se está viviendo

actualmente ha provocado que las empresas españolas hayan caído en los ran‐

kings. En el año 2008 figuraban 12 empresas españolas entre las 500 mayores

del mundo por volumen de facturación (ranking Fortune), mientras que en

2009, dos de ellas se cayeron de la lista, concretamente las constructoras Accio‐

na y Ferrovial, debido a la venta de activos. Entre los factores que han influido

en la caída de las empresas españolas en los rankings citados también se en‐

cuentra el debilitamiento del euro.

En el ranking figuran, por orden de tamaño:

1. Santander (Puesto 37)

2. Telefónica (68)

3. Repsol (114)

4. BBVA (149)

5. Iberdrola (217)

6. Cepsa (324)

7. ACS (346)

8. MAPFRE (357)

9. Gas Natural Fenosa (425)

10. FCC (480)


81



España se coloca en el décimo lugar por número de empresas (predomi‐

nan las empresas de servicios financieros, energía e infraestructuras) en la lista

de 500, empatado con Corea del Sur, por detrás de EEUU (139), Japón (71), Chi‐

na (46), Francia (39), Alemania (37), Reino Unido (29), Suiza (15), Holanda (13)

y Canadá (11).

Por otra parte, la lista Global 2000 elaborada por la revista estadouniden‐

se Forbes (en función de datos de ventas, beneficios, activos y valor de merca‐

do), aparecen 29 empresas españolas en el último ranking realizado para 2010.

Entre las empresas más destacadas se encuentran: El Banco Santander (6º lu‐

gar), Telefónica (32º), BBVA (48º) e Iberdrola (88º), todas ellas entre las 100

primeras del mundo.

En la tabla que puede observarse a continuación se detalla, en porcentaje,

la facturación exterior de algunas de las grandes empresas españolas sobre total

de ventas de las empresas del IBEX 35.

Tabla 9 Facturación exterior sobre total de ventas de las empresas del IBEX 35, 2009 [%]

Exterior

Empresas

España

Total

del que en:

UE OCDE Resto

Abengoa S.A 31,3 68,7 14,4 19,0 35,3

Abertis 50,2 49,8 42,6 0,4 6,7

Acerinox S.A 11,4 88,6 29,5 32,6 26,5

ACS S.A 73,7 26,3 7,8 8,3 10,2

ArcelorMittal S.A n.d n.d n.d n.d n.d

Banco Español Crédito (Banesto) 98,0 2,0 0,0 2,0 0,0

Banco Popular Español 92,2 7,8 6,5 1,3 0,0

Banco Sabadell 97,5 2,5 0,8 1,1 0,6

Banco Santander S.A 28,1 71,9 26,3 12,5 33,2

Bankinter S.A 99,5 0,5 0,5 0,0 0,0

BBVA (Banco Bilbao) 47,2 52,8 4,6 30,1 18,1

Bolsas y Mercados Españoles S.A 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Criteria CaixaCorp S.A 99,9 0,1 0,1 0,0 0,0

Ebro Puleva S.A 25,0 75,0 42,1 30,5 2,4


82



Empresas España

Exterior

Total Del que en:

UE OCDE Resto

Enagas 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Endesa (Empresa Nacional) 60,0 40,0 7,3 0,0 32,7

Ferrovial S.A 35,0 65,0 55,3 7,2 2,5

FCC 55,7 44,3 35,5 3,6 5,2

Gamesa Corp. Tecnológica S.A 31,1 68,9 32,8 17,8 18,3

Gas natural SDG S.A 63,0 37,0 5,0 8,2 23,7

Gestevisión Telecinco 96,3 3,7 3,5 0,2 0,0

Grifots S.A 24,7 75,3 21,8 39,0 14,5 Grupo Acciona 41,9 58,1 17,5 39,9 0,7 Iberdrola Renovables S.A 41,9 58,1 17,5 39,9 0,7

Iberdrola S.A 41,4 58,6 32,0 21,6 4,9

Iberia 36,6 63,4 16,7 11,5 35,2

Inditex n.d n.d n.d n.d n.d

Indra Sistemas S.A 64,2 35,8 17,1 4,7 14,1

Mapfre S.A 54,6 45,4 4,8 15,3 25,3

Obrascon Huarte Lain 40,9 59,1 12,3 15,9 30,9

Red Eléctrica Corp. S.A 97,7 2,3 0,0 0,0 2,3

Repsol 51,2 48,8 9,4 4,8 34,6

Sacyr Vallehermoso 78,9 21,1 15,4 0,3 5,5

Técnicas Reunidas S.A 21,7 78,3 20,1 2,3 55,9

Telefónica 35,1 64,9 23,9 3,2 37,7

TOTAL 48,3 51,7 18,2 9,7 23,8

Fuente: Afi e ICEX, 2010.


83



4.2 AYUDAS A LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA ESPAÑOLA: ICEX Y FEEX

En España, existen organismos que fomentan y promueven la internacio‐

nalización, y ayudan a la empresa española en dicho proceso. En este apartado

se exponen dos de entidades, especialmente por la relación que han tenido en el

desarrollo del proyecto. El ICEX (Instituto Español de Comercio Exterior), fuente

de información en gran parte utilizada en el proyecto (artículos, revistas, casos

de éxito en la internacionalización) y el FEEX (Foro Español de Expatriación),

fuente de información sobre la gestión internacional de recursos humanos (Ver

entrevista con secretario general del FEEX en Anexos).

4.2.1 ICEX: Instituto Español de Comercio Exterior

El Instituto Español de Comercio Exterior es un organismo público que

depende de la Secretaría de Estado de Turismo y Comercio. Éste presta sus ser‐

vicios a las empresas españolas con la finalidad de impulsar y facilitar su pro‐

yección internacional. Sus objetivos son:

‐ Potenciar la actividad exportadora hacia nuevos mercados

‐ Aumentar el número de empresas y sectores exportadores

El Instituto enfoca su actividad en las siguientes áreas:

‐ Diseña y ejecuta programas de promoción comercial en mercados exte‐

riores.

‐ Elabora y difunde información sobre la oferta de productos españoles, y

sobre mercados internacionales.

‐ Promueve la capacitación técnica de los cuadros de la empresa, y la for‐

mación de profesionales en comercio exterior.

‐ Impulsa los proyectos de inversión, implantación industrial o de coope‐

ración empresarial en mercados exteriores.

El ICEX dispone de programas de asesoramiento y programas de apoyo a

proyectos de inversión, el acuerdo de cooperación ICEX‐CDE (Centro para el


84



Desarrollo de la Empresa), el programa de prospección de inversiones en el ex‐

terior etc. Además, dentro de los programas para la empresa, incorpora el Fon‐

do de Ayuda Integral a Proyectos (FAIP). Este programa va dirigido a Empresas

españolas de Ingeniería, Consultoría y Contratistas de Proyectos civiles e indus‐

triales (constructoras, fabricantes de bienes de equipo a medida, plantas llave

en mano, etc.) y tiene la finalidad de apoyar a empresas para fomentar su parti‐

cipación en concursos o licitaciones internacionales fuera de la UE.3

4.2.2 Foro Español de Expatriados (FEEX)

El “Foro Español de Expatriación” (FEEX) es una asociación sin ánimo

de lucro constituida en el año 2004, por empresas españolas con presencia in‐

ternacional, cuyo objetivo principal es promover la movilidad laboral interna‐

cional. La misión del FEEX es la defensa de los intereses de las empresas asocia‐

das ante todo tipo de instituciones españolas o extranjeras, en cualquier proce‐

so relacionado con la gestión de la expatriación, así como el intercambio de in‐

formación entre las empresas asociadas sobre sus prácticas y políticas de ges‐

tión de expatriados, características de los países en los que se encuentran y si‐

tuación de sus profesionales desplazados.

Objetivos

‐ Establecer un espacio asociativo para facilitar el intercambio de

información entre sus miembros y el conocimiento de las mejores

prácticas de cada empresa, con las suficientes garantías de confi‐

dencialidad.

‐ Promover el desarrollo de un marco normativo e institucional en

España que apoye la movilidad internacional.

‐ Representar a la empresa miembro ante toda clase de entidades

públicas o privadas, en asuntos relacionados con la gestión inter‐

nacional de recursos humanos. 3 Consultado el 11 de Marzo de 2011 en http://www.icex.es, Instituto Español de Comercio Ex‐terior.


85



Actividades

‐ Asesoramiento y resolución de consultas a los asociados en mate‐

ria de extranjería, fiscalidad, laboral, seguridad social o compen‐

sación de expatriados.

‐ Gestiones ante las autoridades de cualquier país, en defensa de los

intereses de los asociados o de sus expatriados.

‐ Realización de estudios, encuestas e informes por encargo de los

asociados en materia de políticas de gestión y compensación de

expatriados.

‐ Realización de proyectos y actividades para incrementar la repre‐

sentatividad e influencia de la asociación en el ámbito de la ges‐

tión de la expatriación.

El Foro Español de Expatriación tiene como objetivo principal apoyar a los

profesionales de las empresas que lo integran, en cualquier aspecto relacionado

con la gestión de la movilidad laboral internacional.

El FEEX conoce que una parte muy importante de este apoyo, lo constituye

el intercambio de conocimientos entre los socios sobre sus experiencias en cada

país. Por ello, ofrecen una base de datos donde se puede visualizar de forma

instantánea la presencia internacional de los miembros del FEEX, con objeto de

facilitar su localización por parte de otros miembros que deseen intercambiar

información sobre cualquier aspecto relacionado con la gestión de expatriados

en un determinado país. 4

4 Consultado el 11 de Marzo de 2011 en http:// www.feex.org, Foro Español de Expatriación.


86



4.3 LAS GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS ESPAÑOLAS. CRECIMIENTO E INTERNACIONALIZACIÓN.

Durante las dos últimas décadas, la internacionalización de las grandes

empresas constructoras españolas ha sido una de las manifestaciones más no‐

tables de la internacionalización de la empresa española. En el año 2007, entre

las mayores empresas europeas por capitalización bursátil, se encontraban las

grandes empresas españolas del sector (Fomento de Construcciones y Contra‐

tas, ACS‐Dragados, Acciona, Ferrovial, OHL y SACYR‐Vallehermoso) y según la

revista americana Public Works Financing, se encontraban entre las 12 primeras

compañías del mundo por obras en ejecución, concesiones de gestión de infraes‐

tructuras de transporte (autopistas, puertos, aeropuertos y ferrocarriles) y

obras en proceso de licitación. Entre los factores que explican este reciente e

intenso proceso de internacionalización se encuentran, el tamaño de las empre‐

sas, la capacidad financiera y de gestión, y el conocimiento y experiencia en el

negocio.

Desde el año 2003 habían experimentado un fortalecimiento como opera‐

dores multinacionales y la facturación en el exterior ascendía hasta el 35% de

sus ingresos totales, cifra muy significativa (Torres Villanueva, 2009).

Asimismo las inversiones que realizaban en nuevos mercados, ya no solo

eran países en vías de desarrollo como en la primera fase de internacionaliza‐

ción, sino que también se interesaban por los países desarrollados. Los datos de

facturación ya en 2006 presentaban la siguiente estructura:

‐ 56% en la Unión Europea

‐ 27% América del Sur

‐ 10% América del Norte

Como se ha explicado, la hipótesis principal que se sostiene como factor

que provocó la internacionalización es que dicho proceso se ha basado princi‐

palmente en la acumulación por parte de estas empresas de una serie de capa‐

cidades, denominadas ventajas de propiedad por J. Dunning explicadas en el

capítulo anterior. Dichas habilidades, especialmente técnicas (ingeniería, dise‐

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88



mayor frecuencia de fundaciones se dio en los últimos años veinte y primeros

treinta, y, tras la Guerra Civil, en la primera mitad de los años cuarenta.

La creación de este número de empresas en el sector está directamente re‐

lacionada con la política de obras públicas que puso en marcha la Dictadura de

Primo de Rivera a partir de 1926 (Directorio Civil), y con la reconstrucción del

país y los planes de industrialización autárquica de los vencedores de la Guerra

Civil.

Por otra parte, es importante mencionar como impera Madrid como domi‐

cilio social. Este hecho se explica con que la mayor parte de los contratos de

construcción de obra civil y de edificación no residencial se producían en la ca‐

pital de España, sede de los órganos de la Administración del Estado así como de

la mayoría de las grandes empresas industriales, que eran los principales agen‐

tes promotores de esta clase de construcciones.

En general, las empresas constructoras que se están considerando nacie‐

ron pequeñas, con capitales modestos (6.000 – 30.000 euros), sólo Dragados

con 120.000 euros se puede considerar una excepción.

Durante el periodo de franquismo, estas empresas experimentaron un

crecimiento muy significativo, enfatizándose más en el periodo de mediados del

los 50 a mediados de los 70. Este crecimiento viene explicado por la fuerte de‐

manda interna de construcción, tanto pública (de la Administración del Estado y

de las empresas públicas) como privada (empresas y particulares).

Durante los años mencionados, las actividades en el sector se centraron en

la construcción de infraestructuras de comunicaciones (carreteras, autopistas,

ferrocarriles, metropolitanos, puertos y aeropuertos), obras hidráulicas (presas,

embalses, canales, trasvases, regadíos y plantas de depuración de aguas), insta‐

laciones industriales (para la industria del cemento, la energía, la siderurgia, la

petroquímica y la construcción naval), equipamientos sociales (sanitarios, edu‐

cativos y deportivos), edificación (viviendas y oficinas), y equipamientos turísti‐

cos (hoteles, balnearios, puertos deportivos, palacios de congresos y exposicio‐

nes, etcétera).


89



Fue precisamente este gran volumen de obras realizadas lo que exigió a las

empresas una continua expansión en cuanto a sus recursos de capital y trabajo,

sus fuentes de financiación, y una constante mejora de las técnicas constructi‐

vas, de la organización y de la gestión. Este periodo, largo e intenso se ha carac‐

terizado por ser un proceso de acumulación de experiencia, el cual permitió que

dichas empresas alcanzasen un gran conocimiento del negocio, factor determi‐

nante para su expansión a nuevos mercados.

En este proceso de acumulación de conocimientos y experiencia, se vio fa‐

cilitado por algunos factores como la existencia de uniones temporales de em‐

presas, la presencia de empresas extranjeras en grandes obras de infraestructu‐

ras en España, y la creación de SEOPAN (Subgrupo de Empresas de Obras Públi‐

cas de Ámbito Nacional). A continuación se detallan dichos factores:

‐ La existencia de uniones temporales de empresas, posibilitó reunir

en la ejecución de un proyecto a empresas con distinta especialización

y/o con capacidades complementarias. Esto provocó ventajas como una

mayor capacidad financiera para acometer el proyecto, el reparto del

riesgo, y la transmisión de conocimientos, la difusión de las técnicas

constructivas y la acumulación conjunta de experiencia en el negocio.

‐ La presencia de empresas extranjeras en grandes obras de infraes

tructura española, conllevó el efecto de aprendizaje sobre las empresas

españolas. Esto ocurrió en la construcción de grandes obras hidráulicas,

(Dragados adquirió una notable experiencia), y sobre todo en la cons‐

trucción de las bases americanas en España. En este último proyecto par‐

ticiparon todas las grandes constructoras españolas del momento, lo que

les permitió familiarizarse con el potencial técnico de estas firmas y asi‐

milar técnicas hasta entonces desconocidas en España. Dragados recono‐

ció más tarde como fue en la construcción de las bases hispano‐

americanas donde la empresa se familiarizó con las modernas técnicas

de construcción de carreteras y aeropuertos. (Torres Villanueva, 2009).


90



‐ La creación de SEOPAN (Subgrupo de Empresas de Obras Públicas de

Ámbito Nacional) provocó la acción colectiva de las grandes empresas

constructoras. La organización se creó a finales de 1957 para representar

a dichas firmas ante la Administración pública, y asumió entre otras co‐

sas el estudio de la problemática general del sector y el asesoramiento a

sus asociadas.

Durante los años 60 y primera mitad de los 70, la actividad constructora

se incrementó, en gran medida por el desarrollo de infraestructuras de comuni‐

caciones (Plan General de Carreteras, Plan Nacional de Autopistas de Peaje,

etcétera), obras hidráulicas y el desarrollo del sector industrial, relacionado

sobre todo con la construcción de centrales térmicas y nucleares en el sector

energético. En este intervalo de tiempo fue cuando la mayor parte de las empre‐

sas constructoras españolas se expandieron por todo el territorio nacional y se

produjo una diversificación en las distintas ramas de la construcción.

La mayor complejidad y dimensión de los proyectos obligó a las empresas

a realizar mayores esfuerzos financieros (destinados ampliar y mejorar el nivel

técnico de los medios utilizados), a incorporar las técnicas constructivas más

novedosas (mediante la compra de patentes extranjeras), la formación de equi‐

pos de ingenieros en los centros extranjeros más avanzados, la constitución de

empresas especializadas con participación de socios tecnológicos foráneos, am‐

pliar y mejorar el capital humano cualificado de ingenieros y técnicos, así como

a crear sociedades especializadas en servicios de ingeniería, en su mayoría con,

de socios extranjeros.

En 1975, el personal cualificado representaba el 10,8% de la plantilla de

las empresas integradas en SEOPAN (el 4,1% técnicos superiores y 6,7% técni‐

cos medios).

Se produjo también la creación de filiales de servicios de ingeniería, con un

objetivo común: impulsar la internacionalización. Cabe citar entre estas filiales

a EYSER, creada por Huarte en 1969; a Internacional de Ingeniería y Estudios


91



Técnicos, SA (INTECSA), fundada por Dragados en 1974; a Proyectos y Servicios,

SA (PROSER) e Ingeniería de Servicios Públicos, SA (ISEPSA), constituidas por

FOCSA en 1975 y 1976, respectivamente, y a IBERINSA y Euroestudios, SA, fun‐

dadas, respectivamente, por Entrecanales y Ferrovial.

4.3.2 La primera etapa de Internacionalización, 196819845

En paralelo a este proceso de enriquecimiento y adquisición de experien‐

cia y conocimiento del negocio, comenzó la salida de las grandes constructoras a

nuevos mercados extranjeros, y empezó así la competencia con empresas forá‐

neas en las licitaciones internacionales de obras. Esta primera etapa de interna‐

cionalización se produjo a finales de los años 60, aunque sería en la próxima

década cuando empezó a cobrar mayor fuerza. Realmente años atrás ya se hab‐

ían adjudicado obras en el extranjero a empresas constructoras españolas, pero

estas no fueron más que esporádicas excursiones, sin el necesario carácter de

acción permanente.

D. Jesús de Isidro explicó de que se trata dicho “carácter permanente” en la

entrevista que se tuvo oportunidad de realizarle.

“Se llama establecimientos permanentes en el sector, a aquellos países donde

hay vocación de estar ahí, no solo ganar un concurso. En los países permanentes la

estrategia pasa por ubicarse con las distintas unidades de negocio invirtiendo (en

la parte de concesiones hace falta invertir mucho). Son países donde la empresa

quiere estar al menos entre 20 y 30 años invirtiendo en las concesiones donde ac

tualmente tiene negocio.” (Jesús de Isidro, 2011).6

Esta primera salida al exterior, se vio limitada en gran parte por el enorme

esfuerzo que supuso atender a la creciente demanda interna de obras, lo que

imposibilitó que las empresas destinasen sus recursos y medios correctamente

para las actividades internacionales. 5 Apartado realizado mediante información obtenida en artículo: “Las grandes empresas cons‐tructoras”, Revista ICE. Eugenio Torres Villanueva, 2009. 6 Ver en Anexo entrevista personal realizada el 18 de Abril de 2011 a Jesús de Isidro, director general de administración y medios de Isolux Corsán.


92



Aunque este aspecto dificultase la salida a nuevos mercados, algunas de

las empresas anteriormente citadas comenzaron a plantear estrategias de in‐

ternacionalización con grandes expectativas en la segunda mitad de los años

sesenta.

En 1968 Entrecanales y Távora, con Huarte y Compañía, diseñaron un plan

de expansión en el exterior, con el principal objetivo de diversificar riesgos, con‐

seguir mayor prestigio y mejorar la formación de sus directivos.

Dragados se presentó como la empresa con una estrategia de internacio‐

nalización más firme, gracias a la posición que había conseguido en España en

materia de “grandes presas”.

Ferrovial volvió a presentar su candidatura a salir al exterior en 1974, de

una manera constante y sostenida, a través de la participación en proyectos de

obras en el norte de África, países árabes del Golfo Pérsico e Hispanoamérica.

Tal fue la concienciación de la importancia de estar presente en mercados forá‐

neos que en 1979 se crearía Ferrovial Internacional como instrumento princi‐

pal de su actividad en el extranjero.

Agromán por su parte se trató de una de las empresas más dubitativa res‐

pecto a su salida al exterior, se inició en 1970 en República Dominicana, me‐

diante la construcción de un importante complejo hidroeléctrico. Cabe destacar

que en 1975, todavía sus cifras de producción en el extranjero no eran muy sig‐

nificativas.

FOCSA, futura FCC, fue la constructora que más tarde inició su salida a

nuevos mercados de entre el grupo de las grandes. Iniciaría su actividad en

1979, caracterizándose por la especialización en servicios públicos urbanos y la

diversificación. La salida fue mediante la creación de filiales propias o estable‐

ciendo joint ventures, y se desplegó en las áreas geográficas en las que ya esta‐

ban presentes sus competidoras españolas: Hispanoamérica y el norte de África.

Esta primera etapa de internacionalización de las constructoras es

pañolas, que duró aproximadamente unos 15 años, supuso aprendizaje y

acumulación de experiencia fuera del país, muy trascendente para el fu

turo.


93



La actividad internacional en términos de facturación internacional de las

constructoras españolas fue creciente a lo largo de la década de los 70, aunque a

partir de 1979 experimentase un notable aumento alcanzando un máximo en

1984, año a partir del cual se inicio un decremento en las cotas de facturación

exterior hasta inicios de los años 90.

4.3.3 La segunda etapa de Internacionalización, 199019967

En el transcurso de la segunda mitad de los años ochenta, la fuerte de‐

manda que se produjo en el mercado nacional, tanto en obra civil, edificación

residencial y no residencial, redirigió la actividad de las constructoras españolas

que habían iniciado sus procesos de internacionalización, hacia territorio nacio‐

nal. La actividad internacional se redujo drásticamente, aunque no se abandonó.

Durante estos años se produjo una fuerte entrada en Portugal, que se convirtió

en una prolongación del mercado español.

Por otra parte, la expectativa de creación del mercado interior en la UE en

1993 elevó el nivel de competencia en el mercado español y portugués ante la

mayor presencia de las constructoras europeas, lo que hizo que las empresas

españolas se viesen obligadas a pensar en un reto pendiente: el mercado euro‐

peo. Esto no sería una tarea baladí, ya que las dificultades para penetrar eran

muy elevadas debido al dominio de cada mercado nacional por las constructo‐

ras locales. La recuperación de la actividad internacional de construcción se

hizo notar, tanto en mercados tradicionales como países menos desarrollados o

en otros nuevos para las constructoras españolas, como Europa, EE UU y el Su‐

deste Asiático, lo que obligaba a las empresas españolas a competir esencial‐

mente con las grandes empresas europeas de Alemania, Francia, Gran Bretaña e

Italia.

Las grandes constructoras españolas llevaron a cabo durante los

años noventa una triple estrategia de concentración, diversificación e in

ternacionalización. El objetivo prioritario era ser más competitivo en un en‐

7 Apartado realizado mediante información obtenida en artículo: “Las grandes empresas cons‐tructoras”, Revista ICE. Eugenio Torres Villanueva, 2009.


94



torno cada vez más amplio, donde las diferencias entre operar en el mercado

doméstico y en los mercados exteriores tendían a desaparecer. Para ello fue

fundamental la concentración de estas empresas, a través de diversas operacio‐

nes de compra y/o fusión. Fruto de ello, nacieron los 6 grandes grupos cons‐

tructores: FCC, ACS, Dragados (actualmente incluido en el grupo ACS), Acciona,

Ferrovial y OHL, que consiguieron el tamaño mínimo necesario de esta forma

para enfrentarse a la competencia por los grandes contratos internacionales.

Como antes se mencionaba, tras un periodo de recesión en las cotas de fac‐

turación exterior, en 1991 el volumen de contratación en el exterior de las cons‐

tructoras españolas reinició una senda de crecimiento que no se detuvo hasta el

año 2000, y la facturación siguió esa misma tendencia, superando en 1994 la

cota máxima alcanzada en el año 1984, siendo los mercados latinoamericanos

los que ayudaron a este repunte, junto con la incorporación de otros nuevos

(asiáticos, europeos y africanos).

4.3.4 La industria de la construcción en España. Panorama actual.

Durante las últimas dos décadas, el sector de la construcción ha sido un

elemento clave para la economía española, hasta el punto de conocerse la cons‐

trucción como “el motor de la economía española” en los últimos tiempos.

Desde el año 2007 comienzan a verse los primeros síntomas de la crisis; el

ritmo de construcción de las casas decrece, pero la importancia del sector de la

construcción en la composición del PIB español y en la generación de empleo

sigue siendo clave.

En la entrevista realizada a D. Jesús de Isidro se tuvo la oportunidad de

conocer de primera mano el panorama actual en el sector y el porqué de la si‐

tuación:

“Durante 15 años o más, en España existían unas inversiones muy por enci

ma del resto de los países europeos. Si lo comparabas con el PIB, España estaba

más de dos veces respecto a las inversiones del resto de países desarrollados (Ale

mania, Inglaterra, Francia. Etc.). Esto con la parte de falta de infraestructuras

tenía una lógica, cuando estaban los fondos propios tenía una lógica, pero una vez


95



que se elimina todo eso no tenía sentido, con lo cual se tenía claro que en el medio

largo plazo iban a converger todas esas inversiones con el resto de países desarro

llados de toda Europa y España se iba a quedar con menos de la mitad de las in

versiones. Si se mira en cuanto al número de empresas que había, significa que se

iba a facturar menos de la mitad en construcción, y o se eliminaban muchas em

presas del panorama nacional o si esas empresas querían mantener el volumen de

facturación tenían que salir al exterior para compensar la caída en España. Esto

ha hecho que en España últimamente en este tiempo se tensionen muchísimo to

das las empresas, han desaparecido muchas y todavía se tienen que reestructurar

otras muchas empresas. Porque salir al exterior puede parecer obvio, concursas y

ya está, siempre se ha dicho que la construcción viaja mal, y así es” (Jesús de Isi‐

dro, 2011).8

Esta opinión, es compartida por todo experto en el sector, a continuación

se muestra un extracto de una entrevista realizada por EFE a Villar Mir, presi‐

dente de OHL donde expresa claramente los mismos motivos de la crisis del sec‐

tor, y el porqué de la internacionalización de las empresas constructoras espa‐

ñolas:

“El exceso de viviendas y la consiguiente paralización de la construcción

residencial ha supuesto la pérdida de 1,2 millones de puestos de trabajo desde

2008 hasta ahora, empleos que en muchos casos se han perdido para siempre.

Al comportamiento del sector inmobiliario se sumó el de la construcción

de infraestructuras porque "España llevaba retraso" con respecto a los países

de su entorno y contaba con los fondos de la Unión Europea (UE).

Ese déficit de infraestructuras "ya se ha recuperado", por lo que el sec

tor "seguirá construyendo proporcionalmente al crecimiento de la economía,

es decir, la mitad que antes.

8 Ver en Anexo entrevista personal realizada el 18 de Abril de 2011 a Jesús de Isidro, director general de administración y medios de Isolux Corsán.


96



Ante esta perspectiva y los recortes en la inversión pública en infraestructu

ras, las empresas constructoras han optado por la internacionalización como un

modo de vida obligado”

Para evidenciar la situación actual en el sector se han realizado 2 gráficos

representativos (Figuras 12 y 13) con el número de empresas constructoras

españolas en el sector en los últimos años, y una comparativa de la cifra de ne‐

gocios en España respecto al resto del mundo.

El siguiente gráfico (Figura 12) ha sido desarrollado a partir de la herra‐

mienta informática “Aplicación de Agregados Sectoriales” (ASC), de la Central de

Balances del Banco de España. La herramienta facilita datos agregados por sec‐

tores de actividad, tamaño y naturaleza, en un formato de análisis empresarial

de las empresas disponibles en las bases de datos CBA (Central de Balances

Anual) y CBB (Base de datos de información depositada en los Registros Mer‐

cantiles).

Como puede observarse en el gráfico, pueden verificarse los comentarios

anteriormente citados. El sector de construcción español está experimentando

actualmente una profunda restructuración, y el número de empresas a fecha de

2009 se aproxima al número de empresas existentes nueve años atrás, ha expe‐

rimentado en un intervalo de 10 años aproximadamente, un primer crecimiento

en el número de empresas entre 2000 y 2005 a causa de la fuerte demanda de

infraestructuras que experimentó el país y una desaparición de muchísimas

empresas a raíz de los primeros síntomas de crisis.


97



Figura 12 Evolución del nº de empresas constructoras españolas. Fuente: Elaboración

propia a partir de datos de la Central de Balances del Banco de España.

En el siguiente gráfico (Figura 13) desarrollado a partir de la misma

herramienta, puede observarse una comparativa de la cifra de negocios en Es‐

paña en el sector de la construcción (Actividades nacionales), respecto a la cifra

de negocios en el exterior (se tienen datos a partir del año 91) de las empresas

españolas, visualizando que la cifra de negocios en territorio Nacional cae fuer‐

temente al igual que el número de empresas (visto en gráfico anterior), mien‐

tras que la tendencia de la cifra de negocios en el resto del mundo es creciente.

Se observa también, como las empresas han optado por la internacionalización

como salida ante la crisis.


98



Figura 13 Comparativa cifra de negocios en España vs Resto del mundo. Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la Central de Balances del Banco de España.

La crisis económica que venimos atravesando desde hace casi tres años

está ya remitiendo en algunos países aunque en otros, como es el caso del nues‐

tro, la salida de esta situación se prevé más lenta y dolorosa. Todo ello ha tenido,

sin duda, una especial incidencia en el ritmo de internacionalización de nuestras

empresas. Quienes lo han mantenido, e incluso incrementado, no dejándose in‐

fluir negativamente por las circunstancias, pueden tener la seguridad de que

han tomado la decisión correcta. La búsqueda de nuevos mercados y la amplia‐

ción de la presencia en el exterior son, en una economía fuertemente globaliza‐

da, las apuestas estratégicas más aconsejables (Claudio Boada, 2010)9.

9 Claudio Boada, presidente del círculo de empresarios. En: Anuario 2010 Internacionali‐

zación de la empresa Española. Círculo de empresarios y Wharton University of Pennsylvania.


99



Cabe destacar, que en el transcurso del año 2009, la actividad internacio‐

nal de las empresas españolas de SEOPAN ha mostrado cierta contención res‐

pecto a años anteriores, reduciéndose en el caso de 2009 un 5% respecto a

2008. En cuanto a localizaciones o países de destino, Europa sigue siendo la

primera zona geográfica objeto de la exportación española con el 65 por ciento.

Siguiendo en orden de importancia, América del Norte y América Central y del

Sur absorben entorno al 12 por ciento respectivamente de la actividad global.

Por su parte, América del Norte sigue creciendo, y se ha producido un aumento

en África, continente al cual se dirige un 7 por ciento del total de la exportación

española. El resto de zonas no se mencionan por su irrelevancia, aunque si cabe

mencionar que Asia, que aunque todavía con poco peso, se trata de una zona con

un gran potencial para el sector constructor.

Figura 14 Facturación en el exterior del sector constructor español en 2009. Fuente: SEOPAN.


100



Respecto a la contratación de proyectos internacionales, igualmente las ci‐

fras muestran un descenso respecto a años anteriores, concretamente la cifra se

sitúa en 15.439 millones de euros, un 16 por ciento menos que en el año ante‐

rior, y el reparto geográfico es el que se presenta a continuación:

‐ 56% Europa

‐ 17% América Central y del Sur

‐ 16% América del Norte (EEUU y Canadá)

‐ 4% Asia

Las cifras señaladas son recogidas por SEOPAN y suponen entorno al 95%

de la actividad internacional española en el sector, la mayoría de las empresas

exportadoras del sector son miembros de SEOPAN, lo que explica que la mues‐

tra es perfectamente representativa.

En el gráfico que se muestra a continuación (Figura 16) puede verse la

evolución desde aproximadamente el año 1974 hasta 2009 en la facturación y

contratación en el exterior de las empresas constructoras españolas.

Figura 15 Contratación en el exterior del sector constructor español en 2009. Fuente: SEOPAN


101



4.4.5 Perspectiva de futuro del sector construcción

Llegado a este punto de desarrollo del presente proyecto, parece necesario

ver cuál es la perspectiva de futuro para las empresas constructoras españolas.

Durante la investigación del proyecto se leyeron varias noticias sobre este tema,

por lo que parece idóneo presentar en este apartado las conclusiones tras su

lectura para conocer cuál es el devenir del sector de la construcción en los

próximos años. Las noticias mencionadas se encuentran adjuntas en el Anexo

“Noticias”.

Las previsiones muestran que el sector de la construcción en España no

mostrará crecimiento hasta 2012, cuando evolucionará un 0,7% al alza, tras re‐

gistrar un descenso del 7% previsto para el presente año. Se encadenarían así

cuatro años de caída consecutivos antes de la débil evolución al alza. El descen‐

so previsto para el ejercicio del 2011 será la mitad del de 2010 (11,4%), e infe‐

rior también al registrado en el ejercicio de 2009 de un 11,9%. (SEOPAN).

España será uno de los cinco países del la zona euro en el que la actividad

constructora aún se contraerá en 2011, y el tercero en cuanto a intensidad de la

caída, por detrás de Irlanda (‐14,8%) y Grecia (‐8,9%).

Figura 16 Evolución, facturación y contratación exterior de las empresas constructoras españolas. Fuente: SEOPAN


102



Villar Mir, presidente de OHL , prevé que España tardará todavía tres

años en salir de la crisis, ya que la economía no crecerá lo suficiente para

crear empleo hasta 2013, lo que condicionará igualmente el repunte del

sector constructor. (Villar Mir, 2011).

Aunque no todo es negativo: Diversos consultores internacionales especia‐

lizados, tales como Global Construction Perspectives y Oxford Economics, anti‐

cipan que en la próxima década la construcción crecerá un 70 por ciento a nivel

mundial, lo que se dejará notar claramente para las empresas españolas; la obra

civil llegará al 128 por ciento en los países emergentes, frente al 18 por ciento

de los países desarrollados, China llegará a ser el primer país del mundo con el

20 por ciento del total de las actividades de construcción. (SEOPAN)

4.4.6 Casos de éxito internacional en el sector en los últimos años

En el año 2009, se produjeron algunos casos de éxito en la internacionali‐

zación de empresas españolas en el sector de la construcción. Concretamente

los casos que se muestran resumidos a continuación, fueron premiados por el

círculo de empresarios y la universidad “Wharton University of Pennsylvania” a

las operaciones de internacionalización de la empresa española en 2009.

Abengoa resulta adjudicataria de la construcción de una planta de cogene

ración en México10

“La compañía energética estatal Petróleos Mexicanos (PEMEX) adjudica al

consorcio integrado por Abener y Abengoa México (las dos pertenecientes a Abein

sa, cabecera del grupo de negocio de ingeniería y construcción industrial de Aben

goa) la construcción llave en mano de una planta de cogeneración de 300 mega

vatios en el Estado de Tabasco, en un plazo de 36 meses. Asimismo, el consorcio

10 Caso de éxito mencionado en Anuario 2010 Internacionalización de la empresa Españo‐

la. Círculo de empresarios y Wharton University of Pennsylvania.


103



operará y llevará a cabo el mantenimiento integral de la planta durante un perio

do de concesión de 20 años. GE Energy Financial Services será el otro propietario

del proyecto. La inversión global asciende a 633 millones de dólares estadouniden

ses, y los ingresos totales previstos durante los 20 años de explotación a 2.018 mi

llones de dólares estadounidenses.

Alimentado por gas natural, este proyecto ayudará al gobierno mexicano a

cumplir con su compromiso de reducir en un 50% las emisiones de gases de efecto

invernadero para 2050. La nueva instalación transformará el agua desminerali

zada/condensada en vapor, y el gas natural en energía eléctrica, que posterior

mente se suministrará al Complejo Procesador de Gas de Nuevo PEMEX que la

energética tiene en el Estado de Tabasco. La futura planta podrá generar entre

550 y 800 toneladas de vapor por hora. Además, este proyecto reforzará la estruc

tura eléctrica actual de la Comisión Federal de Electricidad mexicana gracias a la

construcción de un sistema de transmisión para enviar los excedentes de energía a

otros centros de PEMEX.”

Iberdrola y Elecnor se adjudican la construcción de una central de ciclo

combinado en Venezuela11

“Iberdrola Ingeniería y Construcción (60%) y Elecnor (40%) se han adjudi

cado la construcción llave en mano de una central de ciclo combinado de gas en

Venezuela, por un importe cercano a los 2.000 millones de dólares. El cliente es

PDVSA, la empresa estatal de petróleos. Con una potencia de 1.000 megavatios

(MW), esta planta será una de las mayores de América Latina. Se llamará Antonio

José de Sucre, en honor del general colaborador de Simón Bolívar. Se trata de un

proyecto de llave en mano con una duración estimada de tres años y medio en el

que las dos empresas españolas diseñarán, construirán y pondrán en marcha la

central, que estará compuesta de dos módulos de 500 MW cada uno, utilizando

gas natural como combustible base.

11 Caso de éxito mencionado en Anuario 2010 Internacionalización de la empresa Espa‐

ñola. Círculo de empresarios y Wharton University of Pennsylvania.


104



Con esta adjudicación, Iberdrola Ingeniería y Construcción afianza su posi

ción como referente energética en Latinoamérica, donde desarrolla importantes

proyectos de generación eléctrica, renovables, nucleares y de redes de distribución

en México, Brasil y Venezuela. Con una presencia en más de 30 países, se trata de

una de las mayores compañías de ingeniería energética del mundo. Un 87 por

ciento de sus ingresos proceden de fuera de España y un 84 por ciento de clientes

ajenos a su propietario, Iberdrola SA, el mayor grupo promotor de parques eólicos

y de generación eólica del mundo. Elecnor es uno de los principales grupos españo

les de proyectos de llave en mano y desarrollo de infraestructuras, con 8.400 em

pleados y una presencia operativa en más de 20 países. Ambas empresas se han

posicionado internacionalmente durante los últimos años y logrado mantener su

crecimiento y rentabilidad a pesar de la crisis económica.”

El Grupo OHL lidera el consorcio adjudicatario de la mayor obra pública

de la historia del Departamento de Transportes de Florida en Miami12

“La filial norteamericana del Grupo OHL, Community Asphalt, se ha adjudi

cado la mayor obra pública de la historia del Departamento de Transportes del

Estado de Florida en Miami, exceptuando concesiones, liderando un consorcio con

socios locales. El montante asciende a 560 millones de euros. El proyecto consiste

en la construcción del mayor intercambiador de autopistas de Miami, en la inter

sección entre la Dolphin Expressway, que conecta el centro de Miami con el aero

puerto internacional, y la Palmetto Expressway, una de las principales vías de co

municación en dirección nortesur y que atraviesa toda la zona industrial de Mia

mi. Esta obra implica una gran complejidad organizativa y tecnológica dado que

deberá ejecutarse sin entorpecer el intenso tráfico vial que se verifica en la zona.

Community Asphalt se fundó en 1980 en Florida, donde cuenta con tres

fábricas de asfalto. En 2006 OHL pasó a controlarla. OHL tiene una presencia ope

rativa en los estados de Florida, Massachusetts y Texas. Además de pavimentación




105



y construcción vial, OHL también realiza obras ferroviarias, y edificación de hospi

tales, escuelas, universidades y cuarteles militares.

Se trata de la segunda mayor constructora de Florida, un estado que supone

el 5 por ciento del PIB norteamericano y equivale al 50 por ciento del PIB español.

Estados Unidos supone ya el 17 por ciento de los ingresos internacionales por

construcción de OHL y el 25 por ciento de la cartera de construcción internacional.

Durante 2009 OHL ingresó por actividades constructoras unos 1.830 millones de

euros fuera de España, frente a los 1.604 en España, lo que supone una gran diver

sificación geográfica de su negocio principal.”

Sacyr Vallehermoso lidera el consorcio adjudicatario de la construcción de

la ampliación del Canal de Panamá13

“El consorcio Grupos Unidos por el Canal (GUPC), liderado por Sacyr Valle

hermoso junto a Impregilo (Italia), Jan de Nul (Bélgica) y la panameña Construc

tora Urbana (Cusa), recibe de la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) la comuni

cación oficial de la adjudicación del concurso para la realización del nuevo siste

ma de esclusas (el tercero) dentro de la ampliación del Canal. La oferta económica

presentada fue de 3.221,6 millones de dólares, por debajo del presupuesto fijado

como techo por la ACP. Los trabajos comenzaron en 2009 y concluirán a finales de

2014 coincidiendo con el Centenario de la inauguración del Canal de Panamá. Este

proyecto es una de las grandes obras de ingeniería civil del siglo XXI. La amplia

ción aumentará en un 40% la capacidad de tránsito de mercancías de las actuales

vías marítimas que unen el Atlántico con el Pacífico. El nuevo juego de esclusas,

una en el Atlántico y otra en el Pacífico, además de permitir el aumento del tráfico

comercial que atraviesa el Canal, da respuesta al desarrollo del mercado de trans

porte marítimo caracterizado por la tendencia a la construcción de barcos de ma

yores dimensiones y tonelaje, denominados “postPanamax”, respecto a los que

actualmente pueden transitar por las esclusas existentes.”




106



Es múltiple la presencia internacional de la empresa constructora españo‐

la, a continuación se detallan algunas construcciones que por su magnitud dejan

entrever el éxito internacional.14

‐ La ampliación del canal de Panamá

‐ Construcción de varias desaladoras (Méjico y Australia)

‐ Un parque eólico en Méjico.

‐ nuevas autopistas en Brasil, Polonia, Austria, Méjico, Rusia, EEUU, Ca‐

nadá, Portugal, Italia y Alemania.

‐ obras hidráulicas en Méjico.

‐ el metro de Singapur, país en el que nunca había trabajado ninguna em‐

presa española.

‐ Implantación de sistema telepeaje en Eslovaquia.

‐ Accesos al aeropuerto de Miami en EEUU.

‐ Contrato para la construcción de la mayor planta depuradora del mundo

en Australia.

‐ Hospitales en Canadá y Méjico,

‐ Varios estadios para la Eurocopa 2014 en Polonia.

‐ Centros culturales en Polonia y Suiza.

‐ El Pabellón en la Expo de Shanghái.

14 Informe económico SEOPAN, 2009.


107



4.4 OPORTUNIDAD DE INTERNACIONALIZACIÓN: LA IMPORTANCIA DE LAS INFRAESTRUCTURAS15 4.4.1 La inversión en infraestructuras.

El desarrollo de un país está íntimamente ligado al de sus infraestructuras.

La inversión productiva contribuye, en épocas de crecimiento, a la creación de

empleo y riqueza, a corto, y a la mejora de la competitividad, a largo plazo. Y, en

épocas de recesión, funciona de forma contracíclica, actuando sobre la demanda

agregada.

La crisis que atraviesa el mundo en la actualidad complica el escenario pa‐

ra la inversión en infraestructuras. La dificultad de acceso al crédito y la imposi‐

bilidad de retornar a modelos de alto apalancamiento obliga a repensar la finan‐

ciación.

A continuación se explica la importancia de la inversión en infraestructu‐

ras, como consecuencia del impacto que ocasiona en la economía de un país, y

como puede ser antídoto frente a la crisis en la que se encuentra sumergido el

sector aprovechando las oportunidades que brindan los países en vías de desa‐

rrollo.

4.4.2 El impacto de la inversión en infraestructuras en la economía

Impacto en el corto plazo: incremento del empleo y la producción

Tanto desde el punto de vista social, como económico, las infraestructuras

son una inversión rentable para un país. La Administración Pública recupera en

torno al 57% de lo invertido mediante la recaudación del IVA, IRPF, cotizaciones

sociales, impuestos sobre sociedades y menores prestaciones por desempleo,

siendo a largo plazo todavía más positivos los efectos sobre las arcas públicas.

España se trata de un país con una actividad poco intensiva en importa‐

ciones de infraestructuras. La demanda se satisface de sobra con las empresas 15 La información contenida en este apartado ha sido desarrollada a partir del Anuario 2010

Internacionalización de la empresa Española. Círculo de empresarios y Wharton University of

Pennsylvania.


108



nacionales, por lo que los efectos en la economía son muy positivos. Se estima

que por cada 1% de PIB dedicado a la promoción de infraestructuras se crean

aproximadamente 180.000 puestos de trabajo, directos e indirectos.

Las inversiones en infraestructuras de transporte en los últimos 20 años

en los países de la OCDE han sido rentables en términos de coste‐beneficio.

Si se habla de las economías emergentes, y más concretamente de los paí‐

ses BRIC (Brasil, Rusia, India y China), se aprecia cómo ha existido una escasez

en redes de transporte e infraestructuras. Para estos casos los beneficios del

gasto superaran los costes.

La inversión en infraestructuras puede ser una salida para la crisis actual,

además por otra parte el valor de las infraestructuras contribuye al aumento de

los niveles de calidad de vida, y esto es quizá lo más importante. Para ejemplifi‐

car este hecho, puede mencionarse que la cobertura con servicios de sanea‐

miento de un 98% de la población en los países desarrollados, produce resulta‐

dos sobre la salud y el bienestar muy superiores a las regiones en desarrollo,

con un promedio de sólo el 49% de cobertura. Para las regiones en desarrollo,

los beneficios de reducir a la mitad la proporción de personas sin acceso a fuen‐

tes de agua potable para el año 2015 supondrían el equivalente a nueve veces el

gasto incurrido. De la misma manera, aumentar las tasas de electrificación en

todo el mundo desde el 74% en 2002 al 83% en 2030 permitirá a millones de

personas acceso a la electricidad por primera vez, lo que contribuirá enorme‐

mente al desarrollo social a través de la educación y el incremento de la salud

pública.

Por lo que respecta a la generación de empleo, la inversión en infraestruc‐

turas es un buen método. Para Estados Unidos se estima que cada 1.000 millo‐

nes de dólares invertidos en infraestructuras se generan unos 18.000 puestos

de trabajo, directos, indirectos, e inducidos, una cifra sensiblemente superior

(un 22 por ciento más) al incremento generado como resultado, por ejemplo, de

un recorte de impuestos a los hogares, que crearía unos 14.000 puestos de tra‐

bajo por cada 1.000 millones de dólares.


109



Impacto en el largo plazo: mejora de la competitividad

La inversión en infraestructuras en el largo plazo conlleva una mejora en

la competitividad económica de una sociedad, y se evidencia en los siguientes

hechos:

‐ Reducción de los costes sociales y económicos de la congestión del

transporte (tierra, aire y mar).

‐ Reducción del número de accidentes en carretera, que actualmente oca‐

sionan más de 40.000 muertes sólo en la UE, con el consiguiente impacto

social y económico.

‐ Respuesta a las nuevas realidades urbanas, evidenciado en la diversifi‐

cación del tipo de desarrollo de asentamientos que se propagan más allá

de las ciudades convencionales cuyo funcionamiento requiere de co‐

nexiones de infraestructuras en red.

‐ Reducción del impacto medioambiental de la actividad económica, gra‐

cias, por ejemplo, al estímulo del transporte público el uso de tecnolog‐

ías más eficientes, reducir el gasto energético gracias a la sinergia entre

los diferentes componentes de una infraestructura (por ejemplo, cogene‐

ración eléctrica a partir de la explotación de los residuos generados en la

misma).

4.4.3 “Gap” de infraestructuras en el mundo

Una de las razones para la internacionalización empresarial es la demanda

externa explicada en el capítulo 2. Las necesidades de inversión en infraestruc‐

turas son muy grandes en todo el mundo, las empresas españolas se encuentran

con mercados internacionales no satisfechos con demanda potencial, y ven co‐

mo oportunidad de negocio abrirse a ellos, por esto la internacionalización a día

de hoy es la estrategia prioritaria para el tejido empresarial constructor espa‐

ñol. Se debe aprovechar esta necesidad mundial de infraestructuras para salir

del bache en el que se encuentran las empresas, saliendo al exterior.

Durante los últimos 50 años se han dado pasos importantes en su desarro‐

llo, sobre todo en Occidente. Pero la globalización y el reto de reducir la brecha


110



en materia de infraestructuras de los países en vías de desarrollo hacen que la

necesidad de infraestructuras sea todavía mayor. En total, hasta 2030, la OCDE

calcula que será necesario invertir en torno a 53 billones de dólares en infraes‐

tructuras en todo el planeta. Las últimas previsiones, sin embargo, no alcanzan

ese “gap” y dibujan un mapa en el que la diferencia entre países desarrollados y

en vías de desarrollo podría acrecentarse.

La realidad del volumen de inversión en infraestructuras necesarias para

los países desarrollados muestra diferencias con respecto a las economías

emergentes y países en vías de desarrollo. Para los países desarrollados las ne‐

cesidades sirven exclusivamente para no perder competitividad y mantener los

niveles de riqueza actuales, mientras que para los países en vías de desarrollo

las infraestructuras constituyen el apoyo sobre la que construir su desarrollo

Figura 17 Inversión anual en miles de millones de $EEUU comprometidos en infraestructuras en la década 20102020. Fuente: CG/LA Infraestructure 2009


111



futuro y, en el caso de las economías emergentes, soportar los altos niveles de

crecimiento económico previsibles a medio plazo.

Como se ha mencionado, esta necesidad de inversión en infraestructuras,

mayoritariamente en países en vías de desarrollo, debe ser aprovechada por las

empresas constructoras españolas como una oportunidad, las cuales deben con‐

tinuar con los procesos de internacionalización ya comenzados, e iniciarse en

ellos las que todavía no lo hayan hecho si tienen la posibilidad.

4.4.4 La inversión en infraestructuras, antídoto contra la crisis

Siguiendo con la importancia mencionada de la inversión en infraestructu‐

ras para el desarrollo de un país, en este apartado se explica, como dicha inver‐

sión puede ser la fórmula para salir de la situación actual para la empresa cons‐

tructora española.

Las inversiones públicas, y en concreto las infraestructuras, se han conver‐

tido en un importante instrumento de política económica, conlleva efectos

económicos que contribuyen al crecimiento sostenido de la economía y que en

momentos de crisis pueden actuar como elemento de estabilización.

Los efectos producidos a corto plazo por la construcción de infraestructu‐

ras están asociados a la demanda agregada y son consecuencia de decisiones del

sector público en materia de política fiscal, tanto en lo que se refiere a la política

de inversión pública como a la de su financiación, vía impuestos o endeuda‐

miento público. Esto conlleva un incremento del gasto público, en este caso de la

inversión pública, lo que produce un efecto expansionista de la demanda agre‐

gada, dando lugar a un incremento de la producción, el empleo y la renta, así

como de los ingresos fiscales procedentes de los impuestos que gravan las ren‐

tas generadas.

Las infraestructuras de transporte y de agua desempeñan un papel muy

importante (durante las tres próximas décadas, las necesidades de infraestruc‐

turas relacionadas con el agua superen a las otras tres infraestructuras básicas),

solamente en países OCDE se requerirían 770.000 millones de dólares anuales

hasta el año 2015 y más de 1 billón a partir de 2025. En África solamente el 40%


112



de la población tiene acceso al agua potable, una cifra que llega al 80% en Amé‐

rica Latina, el Caribe, Asia y el Pacífico.

En cuanto a las infraestructuras de transporte se estima una inversión

aproximada de entre 220.000 millones y 290.000 millones de dólares al año en

el periodo 2000‐2030 en nuevos desarrollos y mantenimiento de la red existen‐

te. Aproximadamente dos terceras partes de toda la construcción de nuevas in‐

fraestructuras de transporte terrestre se invertirán en países OCDE, y alrededor

de una quinta parte irá destinada a las grandes economías emergentes (Brasil,

Rusia, India, China).

El transporte ferroviario, requerirá inversiones entre 50.000 y 60.000 mi‐

llones de dólares anualmente entre 2005 y 2030 de los que más de las dos ter‐

ceras partes irán destinadas a países OCDE, y alrededor de una cuarta parte a

economías emergentes.

4.4.5 Retos para el éxito de la internacionalización de las empresas cons

tructoras

Llegados a este último apartado, se debe hacer una reflexión sobre los re‐

tos o metas que tienen que proponerse las empresas constructoras españolas,

tanto las “megaconstructoras” ya internacionalizadas, aquellas pequeñas y me‐

dianas que se encuentran en pleno proceso de apertura a nuevos mercados, co‐

mo las que todavía no lo han iniciado, para conseguir una internacionalización

exitosa.

Dichos retos están ligados a la gestión internacional de los recursos huma‐

nos ya que, como se explicó en el capítulo anterior, uno de los factores determi‐

nantes a la hora de conseguir el éxito es la correcta gestión de las personas y su

talento en el ámbito internacional.

La expatriación, concepto también tratado con anterioridad, es un tema

“complicado” en el sector constructor español. En los últimos tiempos está sien‐

do muy complicado expatriar a personas y la medida que está cobrando fuerza

es la conocida impatriación. (Jesus de Isidro, 2011).


113



Dicha estrategia pasa por la formación del trabajador en España, para que

aprenda la cultura corporativa de la empresa y en un futuro regrese a su país

para trabajar al servicio de la empresa española.

Por otra parte, un fuerte reto para las constructoras es establecerse en el

grupo de países BRIC (Brasil, Rusia, India y China). Son Brasil e India los casos

que merecen especial mención.

La India ha incrementado sus inversiones, públicas y privadas, en infraes‐

tructuras y ha abierto el sector a la inversión extranjera. La inversión total en

infraestructuras en 2006‐2007 alcanzó la cifra de 51.820 millones de dólares (el

5% del PIB), y existen previsiones de que aumente dicha cantidad hasta 143.520

millones, para el periodo 2011‐2012, lo que correspondería al 9% del PIB. Esto

supone una oportunidad para las empresas españolas del sector, que pueden

ver en el posicionamiento en estos países una gran apuesta en sus proyectos

internacionales.

A modo de ejemplo, Isolux Corsán, empresa de la cual se tienen datos de

primera mano, se ha establecido y consolidado como una de las mayores com‐

pañías españolas del sector en la India.

Las perspectivas de la empresa en la India son continuar creciendo, ya que

existen excelentes posibilidades en proyectos de inversión o participación

pública‐privada en infraestructuras, este podría ser el camino a seguir para

otras empresas. Además de acuerdo con lo dicho anteriormente dadas las difi‐

cultades para expatriar en el sector, Isolux Corsán está formando indios en Es‐

paña, impatriándolos después a la filial en la India.

Por otra parte, Brasil es una de las economías emergentes que mayor cre‐

cimiento ha experimentado en los últimos diez años y pertenece al grupo de

países posibles que liderarían la economía mundial en torno al 2040.

El buen clima para la inversión que atraviesa Brasil, que a su vez ha sido

potenciado con la celebración de la Copa del Mundo de Fútbol 2014 y la organi‐

zación de los Juegos Olímpicos en 2016, representa una gran oportunidad que

debe ser aprovechada.


114



“La abundancia en recursos naturales de Brasil, su estabilidad política y los

sólidos fundamentos económicos hacen de este territorio, según una oportunidad

imprescindible para las firmas españolas formen parte de los grandes proyectos de

infraestructuras que se han puesto en marcha por parte de Gobierno brasileño”.

(Rodríguez de Castro, Consejero Económico y Comercial de España en Brasilia,

2010).

El Mundial contará con doce sedes, ubicadas principalmente al noreste del

país, por lo que será necesario una fuerte inversión en infraestructuras civiles,

estadios, movilidad urbana, aeropuertos y puertos, e infraestructuras de servi‐

cios (telecomunicaciones, TIC’s, desarrollo energético, seguridad, hostelería y

salud).

Las empresas españolas deben establecer como meta propia, ser partíci‐

pes de los proyectos que se necesitan en países como Brasil, en los que la fuerte

demanda facilitará un proceso de internacionalización victorioso.16

16 Información consultada el 14 de Mayo de 2011 en: http://www.icex.es/

5. PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO



PARTE II PRESENTACIÓN DEL

ESTUDIO, ANÁLISIS Y RESULTADOS


116



DOCUMENTO Nº2, PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO, ANÁLISIS Y RESULTADOS

ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO 5. PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO……………………………………..………..117

CAPÍTULO 6. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA…………………....130

CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES………………………………………………………………..…...181


117





118



ÍNDICE CAPÍTULO 5. PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO

5.1ESTUDIO REALIZADO A EMPRESAS CONSTRUCTORAS ........................ 120

5.1.1 Objetivos del estudio ............................................................................................. 120 5.1.2 Empresas objeto de estudio ............................................................................... 121

5.2 DISEÑO DE CUESTIONARIOS CON PROGRAMA DYANE ........................ 123

5.3 TÉCNICAS ESTADÍSTICAS UTILIZADAS EN EL ANÁLISIS ...................... 125

5.3.1 Reemplazamiento de datos ausentes ............................................................. 125 5.3.2 Tabulación simple................................................................................................... 126 5.3.3 Tabulación cruzada ................................................................................................ 127 5.3.4 Otros análisis utilizados en la investigación ............................................... 127

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En paralelo con los dos primeros apartados (identificación de empresas y

creación de la BBDD de las empresas de estudio) se elaboró el cuestionario.

Además de los cuestionarios recibidos, destacar que para el caso de Isolux

Corsán el cuestionario se obtuvo previa entrevista personal, lo que aportó in‐

formación cualitativa de notable valor para conocer la situación actual en la que

se encuentra sumergido el sector constructor español, y como la internacionali‐

zación ha sido y está siendo, una de las oportunidades para las empresas.

5.1ESTUDIO REALIZADO A EMPRESAS CONSTRUCTORAS

El estudio realizado a empresas constructoras españolas, en su mayoría

referentes en el sector y todas ellas internacionalizadas, pretende analizar las

actividades que han llevado a cabo en sus procesos de internacionalización em‐

presarial, su gestión actual de la movilidad geográfica de sus recursos humanos

y de la diversidad cultural en la empresa.

Por ello, se ha elaborado un cuestionario en el que se pueden identificar clara‐

mente 3 grandes bloques de preguntas, aunque en el mismo no estén explícita‐

mente señalados:

Caracterización de las empresas participantes (número de empleados,

facturación, nº de países en los que se encuentra activa, etc.)

Descripción de los modelos de internacionalización empresarial.

Gestión internacional de recursos humanos (movilidad geográfica y di‐

versidad cultural en la empresa).

La revisión de la literatura, conocimiento de estudios previos y estadísti‐

cas ya disponibles han servido para conocer el estado actual de la situación y

poder plantear los objetivos del estudio y la elaboración del cuestionario.

5.1.1 Objetivos del estudio

El objetivo principal del estudio es conocer cómo han realizado las empre‐

sas constructoras españolas sus procesos de internacionalización identificando

buenas prácticas, y entender su situación actual en materia de modelos de in‐


121



ternacionalización, y gestión de recursos humanos (movilidad geográfica y ges‐

tión de la diversidad cultural), para diagnosticar necesidades en estas áreas y

realizar recomendaciones.

A continuación se citan objetivos concretos del estudio, y los datos que se

quieren conocer.

Porcentaje de ventas y facturación internacional.

Tendencia en los beneficios internacionales.

Zonas geográficas atendidas actualmente y previstas a futuro.

Modelos de internacionalización (exportaciones, alianzas, proceso

productivo en el extranjero, etc.).

Conocer los factores que favorecen el proceso de internacionaliza‐

ción priorizados, así como los que lo dificultan.

Solicitud de ayudas económicas en el proceso y su obtención.

Existencia de departamento propio internacional.

Conocimiento e importancia de fuentes de información internacio‐

nal.

Porcentaje de plantilla presente en el extranjero.

Formación a empleados en materia de negocio internacional.

Formas de contratación de empleados en país de destino.

Tipo de gestión de la movilidad geográfica.

Tiempo de las expatriaciones como término medio.

Problemas en la repatriación.

Porcentaje de española de la empresa, conocer la diversidad.

La existencia de políticas de gestión de la diversidad.

5.1.2 Empresas objeto de estudio

Se identificaron 38 empresas (detalladas en Anexo 8.6 “Empresas objeto

de estudio”) que por volumen de negocio y presencia internacional podía in‐

teresar analizar en el presente estudio. Tras sucesivos contactos telefónicos con

las empresas seleccionadas, el rechazo por parte de algunas a participar en este

tipo de estudios, y la no contestación de empresas que en un principio se com‐


122



prometieron a colaborar, se ha conseguido recabar la información de 15 empre‐

sas, las cuales se detallan a continuación, ordenadas por volumen de negocio:

Tabla 10 Empresas participantes

Nombre de la empresa

Volumen

de negocio

[M€]

% Sobre el

volumen de

negocio total

ACS 15.380 19,86 FERROVIAL 12.169 15,71 FCC 12.114 15,64 SACYR VALLEHERMOSO 4.820 6,22 OHL 4.389 5,66 TECNICAS REUNIDAS 3.951 5,10 ISOLUX CORSÁN 3.240 4,18 COMSA EMTE 2.031 2,62 GRUPO SAN JOSÉ 1.083 1,39 VIAS Y CONSTRUCCIONES S.A 902 1,16 GRUPO COPASA 560 0,72 AZVI S.A 392 0,50 EZENTIS INFRAESTRUCTURAS 279 0,36 ECISA COMPAÑÍA GENERAL DE CONSTRUC‐CIONES 172 0,22

OSSA OBRAS SUBTERRRANEAS S.A 157 0,20 TOTAL DE LAS 15 EMPRESAS ESTUDIADAS 61.639 79,61% TOTAL DE LAS 38 EMPRESAS OBJETIVO DE ESTUDIO

77.420 100%

En este punto es importante mencionar y explicar, cómo la muestra es re‐

presentativa a pesar de haber recibido un 40% de respuestas sobre el total de

las empresas objetivo. La explicación viene determinada por el porcentaje que

representa el volumen de negocio de las empresas que sí han participado en el

estudio, sobre el total de las empresas constructoras españolas internacionali‐

zadas y que interesaba estudiar.

El volumen de negocio total de las empresas constructoras españolas in‐

ternacionalizadas objeto de estudio es de: 77420 millones de €1, mientras que

1 (ver en Anexo 8.6 listado de empresas objetivo del estudio)


123



la suma del volumen de negocio de las empresas finalmente participantes es

61639 millones de €, lo que representa un 79,61 % del total de las empresas

objetivo, haciendo muy significativa la muestra utilizada.

Cabe destacar que de las 15 empresas más grandes del sector constructor

español, 10 de ellas participaron en este estudio, y solo 1 de las 6 consideradas

como “las grandes constructoras españolas” no ha participado en el estudio (Ac‐

ciona).

5.2 DISEÑO DE CUESTIONARIOS CON PROGRAMA DYANE

DYANE (Diseño y Análisis de Encuestas) es la combinación de un libro y un

programa informático diseñado especialmente para la realización de encuestas

y estudios de investigación social y de mercados. DYANE es un programa estruc‐

turado de forma modular que permite múltiples funciones utilizadas en el pre‐

sente proyecto:

Diseñar cuestionarios en formato tradicional o electrónico, en formula‐

rios Microsoft Word, con casillas de marcaje y campos de escritura.

Grabar los datos obtenidos en la encuesta, con plantillas específicas dise‐

ñadas por el programa o mediante lectura electrónica de formularios MS

Word.

Aplicar una gran variedad de técnicas estadísticas de análisis de datos y

generar gráficos. Las técnicas utilizadas en el presente estudio se deta‐

llarán más adelante.

Mediante el programa descrito, se han diseñado y escrito las preguntas del

cuestionario (ver presentación en Anexo 8.1), las cuales constituyen en sí mis‐

mas las variables de estudio. El proceso se realiza de forma simultánea, ya que

el programa permite que a medida que se definen las variables y su escala de

medida, se formulen de forma automática las preguntas del cuestionario.

Las preguntas que se han definido en los cuestionarios se corresponden

con tipo de variable de las que se presentan a continuación:


124



Variables texto: La variable de tipo texto sirve para identificar un ele‐

mento o un objeto, describir una situación, comportamiento u opinión, y

en general expresar mediante palabras la variable estudiada. No permite

ningún tratamiento estadístico como tal, por lo que en el caso del este es‐

tudio, las variables texto inicialmente formuladas, tras la realización de

las encuestas se han transformado en categóricas, numéricas o mixtas

para poder tratar los datos.

Variables categóricas: Son las que se miden con escalas no métricas.

Sirven para indicar la pertenencia a una clase o categoría. En su mayoría

ha sido el tipo de variable para las preguntas formuladas.

Variables numéricas: Las numéricas, son un tipo de variables que utili‐

zan escalas métricas, y que admiten cualquier número, positivo o negati‐

vo, con decimales o sin ellos.

Variables mixtas (escala): Las variables mixtas o escalas comparten ca‐

racterísticas con las variables categóricas y numéricas. Son variables ca‐

tegóricas que tienen, o se les suponen, los intervalos iguales y cuyos va‐

lores no solo sirven para indicar la pertenencia a una clase o expresar

una jerarquía, sino que también tienen el significado métrico. Este tipo

de variable ha sido muy utilizada en el estudio a la hora de conocer la

prioridad en distintos factores, tales como factores que favorecen la in‐

ternacionalización, factores que dificultan el proceso, fuentes de infor‐

mación y fiabilidad, etc. medidos en una escala de importancia (nada im‐

portante, poco importante, bastante importante, muy importante) que

permite un análisis más preciso de los datos obtenidos.

Una vez diseñado y escrito el cuestionario, DYANE permite dar un diseño

apropiado para exportarlo a MS Word. El cuestionario ha sido diseñado de tal

forma que, a pesar de recabar mucha información con un número considerable


125



de preguntas, éste no sea demasiado extenso para el encuestado. Para ello se ha

cuidado mucho su presentación, distribuyendo las preguntas en 3 columnas que

dan una apariencia de menor extensión, y a su vez planteando preguntas, (como

en el caso sobre la priorización de factores anteriormente comentada) cuyas

respuestas son comunes, lo que hace que el encuestado no tenga que leer las

respuestas, porque en el mismo bloque las posibles respuestas sean las mismas.

Destacar que el cuestionario realizado a empresas consta de 45 preguntas,

mientras que el realizado a alumnos son 70 preguntas.

La encuesta ha sido diseñada con la estimable colaboración y experiencia

del propio creador del libro y programa, Miguel Santesmases Mestre, catedráti‐

co de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Alcalá

(Madrid) y de Dña. Marta Muñiz Ferrer, directora de la Cátedra Cátedra de In‐

ternacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional de la Uni‐

versidad Pontificia Comillas de Madrid y del presente proyecto.

5.3 TÉCNICAS ESTADÍSTICAS UTILIZADAS EN EL ANÁLISIS2

A continuación se exponen brevemente algunos de los procedimientos se‐

guidos en el tratamiento de los datos y de las técnicas que ofrece DYANE, y que

han sido utilizadas en el análisis estadístico. Adicionalmente a los métodos ex‐

puestos se han utilizado también métodos estadísticos básicos.

5.3.1 Reemplazamiento de datos ausentes

Uno de los problemas que se presentan en investigación social y de mer‐

cados es la falta de datos en una o más preguntas de un cuestionario, por la no

respuesta del encuestado. No responder a una pregunta puede estar condicio‐

nado por diversos factores, como puede ser el propio interés que suscite la en‐

cuesta en la persona que va a realizarla, la longitud y el formato en el que se

presenta, las primeras preguntas, etc. (Lehmann, Gupta y Steckel, 1998)3. Dicha

falta de respuesta puede ser debida también a que el encuestado sea incapaz o

2 La información expuesta en este apartado ha sido desarrollada a partir de la versión 4 de DYANE (Diseño y Análisis de Encuestas). 3 En: DYANE (Diseño y Análisis de Encuestas), Versión 4.


126



no esté dispuesto a dar una contestación, a que no quiera esforzarse en re‐

flexionar, o a que no esté decidido por una alternativa de respuesta. En algunos

casos esto puede dar lugar a la invalidación de los resultados de la encuesta,

sobre todo si la proporción de encuestados que no responde es elevada (San‐

tesmases, 1985).

Para tratar de solucionar el problema existen distintas alternativas:

1. Distribuir proporcionalmente las respuestas: no sabe/no contesta.

2. Estimar las respuestas posibles a partir de otros datos contenidos en el

cuestionario.

3. Presentar los “no sabe/no contesta” como una categoría separada.

La última alternativa expuesta es la más conservadora y no aporta ninguna

información sobre las posibles respuestas de estos encuestados. La primera op‐

ción supone que las posibles respuestas no recibidas se distribuyen de igual

modo que las de los que sí han contestado; lo que en definitiva, implica que se

presume que no existen diferencias significativas entre las características de

ambos grupos, y esta superposición puede ser errónea. La segunda alternativa,

por último, implica hacer un esfuerzo por tratar de estimar las respuestas que

no se han dado. DYANE proporciona distintos métodos para sustituir valores

ausentes en las variables de la base de datos. Aunque los datos ausentes fueron

muy pocos, los datos fueron reemplazados por la moda para tratar los datos

correctamente.

5.3.2 Tabulación simple

El método de análisis de tabulación simple, consiste en obtener la distri‐

bución de frecuencias de una variable y presentarla en forma de tabla. La distri‐

bución de frecuencias es un recuento del número de casos producidos de los

valores de una variable, bien de cada uno de ellos individualmente, bien agru‐

pados en intervalos, clases o categorías. Este número de casos se denomina fre‐

cuencia. A partir de las frecuencias absolutas se pueden obtener las frecuencias

relativas, dividiendo aquellas por el número total de observaciones.


127



5.3.3 Tabulación cruzada

La tabulación cruzada se trata de una técnica estadística por la que se ob‐

tiene una tabla de doble entrada, también denominada tabla de contingencia, en

la que se presentan los valores de las frecuencias conjuntas de dos variables. En

la tabulación cruzada se calcula la distribución de frecuencias de una variable

para cada una de las categorías o clases de la otra variable con la cual se cruza.

La tabulación permite describir los comportamientos o características de gru‐

pos sociales en función de los atributos u otras características de tales grupos,

de una forma sencilla.

5.3.4 Otros análisis utilizados en la investigación

5.3.4.1 Tabulación cruzada de valores medios

La tabulación cruzada de valores medios es un método estadístico utiliza‐

do para calcular los valores medios en las variables numéricas y mixtas. Además

de tener los totales, puede interesar conocer cuáles son los valores medios en

cada uno de los grupos en los que se puede dividir la muestra, de acuerdo con

las variables categóricas con las que se hayan medido los encuestados. Este aná‐

lisis tiene como finalidad ofrecer un conocimiento más detallado de los valores

medios (media aritmética simple) de la muestra. Esto se consigue cruzando los

valores medios de las variables numéricas o mixtas con las frecuencias de las

variables categóricas (de respuesta única) o mixtas que se dispongan en la base

de datos.

Mediante la prueba F de Snedecor se puede determinar si los valores me‐

dios obtenidos de la variable fila de cada una de las categorías de la variable

columna son significativamente distintos entre sí. Además del valor del test F, se

muestra la probabilidad p, de que los valores medios obtenidos no sean signifi‐

cativamente distintos.

5.3.4.2 AID (Automatic Interaction Detection)

El análisis AID o Automatic Interaction Detection (Detección automática

de interacciones), se trata de una técnica de análisis estadístico muy utilizada en


128



investigación social y de mercados la cual facilita estudiar la relación de depen‐

dencia entre una variable criterio (variable dependiente) y múltiples predicto‐

ras (variables independientes o explicativas), además, detecta el efecto y las

interacciones existentes entre las variables explicativas. No proporciona sin

embargo una función que determine la relación existente entre la variable de‐

pendiente y las independientes. La primera aplicación del análisis AID es en

segmentación de mercados, en la que se trata de dividir un conjunto de indivi‐

duos o entidades de acuerdo con un determinado comportamiento o actividad

que sirva de variable criterio (por ejemplo, segmentación del mercado de po‐

seedores de ciclomotores, deportistas, usuarios de tarjetas de crédito, etc.).

Las variables independientes o explicativas utilizadas en el análisis AID

han de estar medidas con escalas nominales u ordinales y la variable dependien‐

te a explicar debe estar medida con una escala métrica (proporcional o intervá‐

lica) o dicotómica (valores 1 o 0), con dos frecuencias no excesivamente des‐

iguales.

El análisis AID constituye un análisis de la varianza secuencial, realizando

divisiones dicotómicas de la variable dependiente o a explicar. Partiendo ini‐

cialmente de la totalidad de la muestra que se quiere analizar, la subdivide en

dos, según la variable que explica mejor las diferencias en el comportamiento a

estudiar. Cada uno de estos grupos formados se vuelve a subdividir, también de

acuerdo con la variable que mejor explica las diferencias entre ellos. El proceso

de subdivisión en grupos dicotómicos continúa hasta que el tamaño de los mis‐

mos llega a un mínimo establecido o las diferencias entre los valores medios de

los grupos no son significativas.

5.3.4.3 Análisis factorial de correspondencias

El análisis factorial de correspondencias es una modalidad de análisis fac‐

torial desarrollada en 1963 por Benzecri (1980). Permite representar de forma

simultánea, en una configuración multidimensional, las variables filas y colum‐

nas de una tabla de contingencia (Lefebvre, 1983).


129



El objetivo principal del AFC es descubrir afinidades entre dos conjuntos

de variables, presentados en forma de tabla, tanto de frecuencias como de valo‐

res medios (Miquel, 1997).

El método que desarrolla el AFC está basado en la descomposición de la ji

cuadrado de una tabla de contingencia (Foucart, 1982). El estudio de las interre‐

laciones entre variables fila y columna se realiza por medio de las representa‐

ciones gráficas de las variables en un espacio n‐dimensional. Estas representa‐

ciones gráficas se obtienen a partir de los valores de las coordenadas calculadas

por el AFC.

5.3.4.4 Análisis de grupos (cluster analysis)

El análisis de grupos (cluster analysis) es un conjunto de técnicas estadís‐

ticas que sirven para determinar grupos internamente homogéneos, pero distin‐

tos entre sí, bien por agrupación de unidades más pequeñas o por división de

segmentos mayores (Anderberg, 1973; Hartigan, 1975): Estas técnicas clasifican

individuos, empresas u objetos teniendo en cuenta todas las variables del análi‐

sis, sin referirse al comportamiento de una variable criterio específica, como en

el análisis AID. Para determinar la similitud entre objetos existen diversas me‐

didas de distancia, pero una de las más utilizadas es la distancia euclidea. Las

técnicas de análisis de grupos se aplican en investigación social y de mercados

para definir tipologías e identificar segmentos de mercado (Punj y Stewart,

1983; Saunders, 1994).

Modelo descendente (algoritmo de Howard‐Harris)

El algoritmo de Howard‐Harris es un método utilizado en el análisis de

grupos para generar clusters homogéneos. El algoritmo es de tipo descendente,

divide secuencialmente la totalidad de individuos de la muestra, la cual consti‐

tuye el grupo inicial, en un número cada vez mayor de grupos, de manera que

minimice la varianza intragrupos y se maximice la varianza intergrupos de las

variables consideradas.

6. ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

130



6. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA

CAPÍTULO 6. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA .................... 132


131



ÍNDICE CAPÍTULO 6. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA

6.1 RESULTADOS DEL ESTUDIO DE EMPRESAS DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN ESPAÑA ..................................................................................... 132

6.1.1 Caracterización de las empresas participantes ......................................... 132 6.1.2 Descripción modelos de internacionalización empresarial ................. 144 6.1.3 Gestión internacional de recursos humanos............................................... 159 6.1.4 Relaciones entre variables. Tabulaciones cruzadas................................. 171 6.1.5 Otros análisis realizados en la investigación .............................................. 176 6.1.6 Conclusión de la investigación empírica ....................................................... 177


132



CAPÍTULO 6. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

EMPÍRICA

6.1 RESULTADOS DEL ESTUDIO DE EMPRESAS DEL SECTOR DE LA

CONSTRUCCIÓN EN ESPAÑA

A continuación se presenta el estudio realizado a las empresas constructo‐

ras españolas participantes en la encuesta, las cuales fueron mencionadas en el

capítulo anterior, así como los resultados descriptivos de la información obteni‐

da.

Es importante poner de manifiesto para un mejor entendimiento de los

apartados tratados a continuación que el número de las preguntas del cuestio‐

nario está directamente asociado con la numeración que toman las variables

(Véase cuestionario en Anexo 8.1).

El análisis que se presenta se estructura en 3 grandes bloques que guardan

una estrecha relación con el marco teórico expuesto en los capítulos anteriores.

En un primer punto se analizan las características principales de las empresas

encuestadas. En el segundo apartado se ha investigado sobre los aspectos fun‐

damentales de la estrategia empresarial de internacionalización llevada a cabo

por las empresas. Finalmente se ha examinado la gestión internacional de los

recursos humanos, conceptos como la expatriación, su duración, los factores

que condicionan una buena gestión, la gestión de la diversidad cultural, etc.

6.1.1 Caracterización de las empresas participantes

Con este primer bloque de análisis e interpretación de resultados se pre‐

tenden conocer las principales características de las empresas que han partici‐

pado en el estudio.

6.1.1.1 Tamaño de la empresa

En primer lugar se quiere conocer el volumen de negocio anual en el que

se mueven las empresas examinadas, con el objetivo de poder diferenciar la per‐

tenencia en dicho grupo de alguna PYME y poder comprobar en el análisis si se


133



desviaba respecto al resto en algún apartado por tratarse de una empresa de

menor tamaño, es decir, si el tamaño podía explicar diferencias en el comporta‐

miento de las empresas en sus procesos de internacionalización.

La comisión europea adoptó el 6 de mayo de 2003 una recomendación so‐

bre la definición de PYME, que modifica la recomendación de 1996.

La definición está vigente desde el 1 de enero de 2005 y determina que pa‐

ra poder considerarse una empresa “mediana” tiene que cumplir las siguientes

condiciones: disponer de un número menor a 250 empleados en plantilla y te‐

ner una facturación anual inferior o igual a 50 millones de euros.1

Se comprueba como para todos los casos las empresas superan los 80 M€

de volumen de negocio anual, cifra que además ha sido comprobada en el capi‐

tulo anterior, pudiendo afirmarse que no solo superan los 80 M€, sino que la

empresa que se ha estudiando con un menor volumen de facturación es OSSA

OBRAS Y CONSTRUCCIONES S.A, la cual supera los 150M€ de cifra de negocios.

Por tanto, son todas grandes empresas.

Tabla 11 Volumen de negocio anual [Variable 44]

Código Significado Frecuencias %

4 Más de 80 M€ 15 100,00

Total frecuencias 15 100,00

Por otra parte y aunque al no cumplir la mínima cifra de volumen de nego‐

cio las empresas estudiadas no pueden ser consideradas PYMES en ningún caso,

se quiere tener un orden de magnitud del número de personas que forman parte

de dichas empresas, para poder reflejar la importancia que representa el capital

humano en una empresa, pero más si cabe en organizaciones como las que se

presentan. Casi el 67% de las empresas estudiadas incluyen en su plantilla más

de 2.000 empleados, personas que en muchos casos se han visto y verán involu‐

cradas en los procesos de internacionalización que están llevando a cabo las

1 Consultado el 21 de Mayo de 2011 en http://www.ipyme.org/ES‐ES/CREACIONEMPRESAS/Paginas/DefiniciondePYME.aspx


134



empresas y representarán el éxito o fracaso de los futuros proyectos internacio‐

nales. Hay que destacar en este punto empresas participantes como el Grupo

ACS con la cifra de 138.542 personas en el año 2010. En la tabla inferior pueden

verse los porcentajes concretos que representan los empleados en la muestra de

empresas conseguida.

Tabla 12 Número de empleados en plantilla [Variable 45]


1 Menos de 100 0 0,00

2 Entre 100 y 500 2 13,33

3 Entre 500 y 2.000 3 20,00

4 Más de 2.000 10 66,67


Figura 19 Número de empleados en plantilla [Variable 45]


135



6.1.1.2 Experiencia internacional

Como se explicó en el capítulo 4, el sector constructor español tiene una

conocida y demostrada experiencia internacional. En este punto se quiere cono‐

cer con exactitud en qué intervalos de experiencia se encuentra la muestra.

Se ha obtenido que más de 10 empresas son internacionales desde hace

más de 10 años, y concretamente 7 de ellas llevan realizando actividades inter‐

nacionales desde hace más de 20 años.

Es importante poner de manifiesto cómo empresas como Ferrovial incor‐

poran una experiencia internacional de más de 36 años. Concretamente pre‐

sentó su candidatura de salida al exterior en 1974, a través de la participación

en proyectos de obras en el norte de África, países árabes del Golfo Pérsico e

Hispanoamérica, en la conocida primera oleada de internacionalización. Tam‐

bién merece especial mención el caso de FCC con un conocimiento del negocio

internacional de más de 32 años.

Los resultados detallados obtenidos se muestran a continuación, los cuales

comprueban la alta experiencia internacional de la mayor parte de las empresas

sometidas a análisis.

Tabla 13 Años de experiencia internacional [Variable 7]


1 Menos de 5 años 2 13,33

2 Entre 5 y 10 años 3 20,00

3 Entre 10 y 15 años 3 20,00

4 Más de 20 años 7 46,67



136



6.1.1.3 Ventas y beneficios en el exterior

Otro de los factores importantes para medir la actividad internacional de

una empresa es su volumen de ventas anuales en el extranjero. En el caso de la

construcción, esto puede tratarse de la contratación de nuevos proyecto en un

año, concesiones, etc. Casi la mitad de las empresas se encuentran en el

intervalo del 10 a el 30% de ventas en el exterior respecto al total, se trata de

empresas con menor actividad internacional dentro del grupo, ya que 4

empresas se sitúan en el intervalo del 50 y 70% y una de ellas en el superior al

70%, tratándose éstas últimas de empresas con una fuerte actividad

internacional. Aproximadamente el 34% de las empresas consiguen unas ventas

internacionales superiores al 50%.

Figura 20 Años de experiencia internacional [Variable 7]


137



Tabla 14 % Ventas exterior respecto a ventas anuales [Variable 3]


1 Menos del 10% 2 13,33

2 Entre 10 y 30% 6 40,00

3 Entre 30 y 50% 2 13,33

4 Entre 50 y 70% 4 26,67

5 Más del 70% 1 6,67


A continuación se presenta la variable beneficios en el exterior que aunque

guarda una estrecha relación con la anterior, sin embargo, también interesa su

estudio ya que en el caso del sector constructor el volumen de ventas puede no

estar relacionado directamente con los beneficios, ya que los proyectos que

pueden “venderse” en un año, pueden no ver beneficios hasta que empiecen a

construirse, y si por ejemplo, se tarda 2 años en construir, la venta del proyecto

se verá prolongada en un beneficio de dos años. Los resultados pueden

visualizarse en la tabla de frecuencias que se muestra a continuación.


138



Tabla 15 % Beneficio exterior respecto a beneficio anual [Variable 4]


1 Menos del 10% 5 33,33

2 Entre 10 y 30% 3 20,00

3 Entre 30 y 50% 3 20,00

4 Entre 50 y 70% 3 20,00

5 Más del 70% 1 6,67


Con los datos de beneficio exterior que se han facilitado se puede compro‐

bar cómo la rentabilidad de los proyectos internacionales es ligeramente infe‐

rior, ya que casi el 27% de las empresas encuestadas tienen un beneficio exte‐

rior anual por encima del 50% mientras que anteriormente las ventas supera‐

ban el valor del 50% en un 34% de las empresas. Esta situación requeriría un

análisis detallado para investigar el porqué, comprobando si la rentabilidad es

Figura 21 % Ventas exterior respecto a ventas anuales [Variable 3]


139



algo menor por tener que compartir beneficios con las empresas del país de des‐

tino, al ser la estrategia de entrada mayoritariamente elegida, como en adelante

se comprobará, la opción “alianzas, acuerdos, filiales, joint ventures y coopera‐

ción con otras empresas”.

Figura 22 Beneficio exterior respecto a beneficio anual

En este punto se ha creído conveniente someter a las empresas a una acti‐

vidad de prospectiva, intentando de este modo conocer si consideran que su

negocio internacional va a aumentar en el futuro tal como se prevé y se des‐

arrolló en el capítulo 4.


140



Tabla 16 Tendencia en las ventas internacionales a 5 años [Variable 9]


1 Sí, serán muy superiores 10 66,67

2 Sí, serán un poco superiores 5 33,33

3 No, serán un poco inferiores 0 0,00

4 No, serán muy inferiores 0 0,00

Total frecuencias 15 100,00 Tabla 17 Tendencia en los beneficios internacionales a 5 años [Variable 10]


1 Sí, serán muy superiores 8 53,33

2 Sí, serán un poco superiores 6 40,00

3 No, serán un poco inferiores 1 6,67

4 No, serán muy inferiores 0 0,00


Como se mencionó en el apartado de perspectiva de futuro del sector, las

constructoras mostrarán crecimiento a partir de 2012, lo que sumado a la fuerte

demanda exterior actual no satisfecha, augura un futuro de ventas y beneficios

internacionales muy superiores a los actuales. Llama la atención como solo una

de las empresas ha destacado que sus beneficios internacionales serán ligera‐

mente inferiores, quizá dada la situación económica en la que se encuentre ac‐

tualmente o la culminación de numerosos proyectos internacionales en los

próximos años que hagan que no se espere a futuro el mismo nivel de beneficios

actual.

6.1.1.5 Localizaciones internacionales

La selección del país de destino es un factor determinante en el proceso de

internacionalización. Una ubicación puede venir determinada por razones in‐

ternas a la empresa como buscar una reducción de costes, la búsqueda en el país

de destino de determinados recursos no disponibles en el país de origen como


141



recursos naturales, una localización geográfica que facilite las actividades de la

empresa, recursos humanos especializados en una determinada actividad, etc. o

bien por razones externas como puede ser una demanda potencial no satisfecha

en otros mercados, seguir a la competencia etc. En adelante se determinará que

peso cobran estos factores para las empresas de la muestra.

A continuación se muestran los países donde se encuentran actualmente

las empresas que han contestado al cuestionario y las localizaciones donde es‐

peran estar en 5 años.

Tabla 18 Localizaciones internacionales actuales [Variable 5]

Significado (respuestas múltiples)

Frecuencias % s/

total frec. % s/

muestra

México y/o América Central 12 16,22 80,00

Resto de Sudamérica 12 16,22 80,00

Europa Occidental 10 13,51 66,67

Brasil 9 12,16 60,00

Europa del Este y/o Rusia 9 12,16 60,00

Resto de Asia 8 10,81 53,33

Estados Unidos y/o Canadá 6 8,11 40,00

África 6 8,11 40,00

China2 2 2,70 13,33

Total frecuenciasTotal muestra

74 15 100,00 ‐

2 Aunque en el cuestionario realizado a las empresas constructoras españolas, la opción de

Japón como posible localización iba adjunta a la de China, se ha eliminado tras la comprobación

en las entrevistas realizadas y la información cualitativa obtenida, que el mercado japonés no

tiene ningún atractivo en la actualidad al tratarse de un país que no demanda infraestructuras.


142



Es importante destacar la estrecha relación que guardan casi todas las

empresas mediante su ubicación en México y/o América Central (80% de las

empresas), Brasil (60%) y el resto de Sudamérica (80%). Estos resultados re‐

fuerzan el marco teórico, donde se anticipaba que estas regiones son muy ocu‐

padas tanto por la gran demanda de infraestructuras como por la menor “dis‐

tancia psicológica” y las mayores facilidades de internacionalización hacia estos

países en los que se encuentran menos barreras a la entrada (menores barreras

político‐legales, cultura similar, etc.).

Por otra parte, merece especial mención el caso de Europa Occidental,

también con fuerte presencia, en este caso posiblemente por la menor distancia

a España.

Otro de los factores muy a tener en cuenta es la expectativa de crecimiento

del país, para ello la empresa deberá realizar una actividad de prospectiva que

Figura 23 Localizaciones internacionales actuales [Variable 5]


143



pueda esclarecer el futuro en ese país. Por ello se ha preguntado a las empresas

por sus futuras localizaciones a un futuro de 5 años.

Tabla 19 Localizaciones previsibles a 5 años [Variable 6]

Código Significado

(respuestas múltiples) Frecuencias

% s/ total frec.

% s/ muestra

1 México y/o América Central 12 13,79 80,00

2 Resto de Sudamérica 12 13,79 80,00

3 Estados Unidos y/o Canadá 12 13,79 80,00

4 Resto de Asia 11 12,64 73,33

5 Brasil 10 11,49 66,67

6 Europa Occidental 10 11,49 66,67

7 Europa del Este y/o Rusia 10 11,49 66,67

8 África 6 6,90 40,00

9 China 4 4,60 26,67


87 15 100,00 ‐

Como se esperaba, y dado que se pronostica un aumento en las actividades

internacionales en el sector para los próximos años, las empresas reflejan una

actitud optimista asegurando que se van a mantener en las mismas localizacio‐

nes y van a abrirse a nuevos mercados. Llama la atención la importancia que

prevén las empresas que va a tomar el mercado en Estados Unidos y/o Canadá,

en el cual se va a duplicar la presencia si se cumplen sus expectativas. El merca‐

do asiático también parece ser importante en un futuro para las empresas ante

las necesidades de infraestructuras previstas en dichos países.

En el siguiente gráfico aparecen representados los datos de la tabla supe‐

rior.


144



6.1.2 Descripción modelos de internacionalización empresarial

En este segundo gran bloque se ha investigado sobre los aspectos funda‐

mentales de la estrategia empresarial de internacionalización llevada a cabo por

las empresas, intentando conocer la prioridad que dan las empresas a las razo‐

nes para la internacionalización tanto internas como externas, los obstáculos y

barreras que se presentan en el proceso, el tipo de estrategia de entrada en el

país de destino, y otros datos relevantes que merecen un análisis. 6.1.2.1 Estrategia de entrada

Como se estudió en el capítulo 2, un aspecto muy importante a la hora de

decidir la estrategia internacional es el análisis del método adecuado para en‐

trar en los mercados internacionales. La elección de un modo de entrada u otro

implica diferencias en cuanto al grado de compromiso internacional, grado de

control sobre la comercialización, y riesgos que la empresa tiene que asumir, lo

que hace que la decisión de cómo entrar al nuevo mercado sea una de las tareas

Figura 24 Localizaciones previsibles a 5 años [Variable 6]


145



más delicada y difícil a las que se enfrenta la empresa en el proceso de interna‐

cionalización.

Tabla 20 Estrategia de entrada en el exterior [Variable 1]

Código Significado


% s/ total frec.

% s/ muestra

1 La exportación 1 3,70 6,67

2 Parte de nuestro proceso pro‐ductivo se desarrolla en el ex‐tranjero

9 33,33 60,00

3 Alianzas, acuerdos, filiales, joint ventures, cooperación con otras empresas

12 44,44 80,00

4 Adquisición y/o absorción de otras empresas 5 18,52 33,33


27 15 100,00 180,00

Como puede verse en los resultados obtenidos, la pregunta se planteó con

posibilidad de multirrespuesta ya que las grandes empresas encuestadas no han

utilizado un único modo de entrada en el exterior y dependiendo de sus inter‐

eses se encuentran presentes en mercados internacionales siguiendo distintas

estrategias.

Primeramente puede comprobarse, como se esperaba, que el modo de

exportación no es prioritario en el sector. Claramente las empresas

constructoras no fabrican en el mercado nacional y transfieren directa o indirec‐

tamente al mercado exterior. Salvo en un caso en que se ha marcado la exporta‐

ción y seguramente pensando en el global de la empresa y no del área de nego‐

cio de la construcción, ya que las empresas estudiadas aunque son propiamente

constructoras han diversificado sus negocios hacia otras áreas en los últimos

años como consecuencia de la crisis y dada la naturaleza del sector constructor,

normalmente expuesto a ciclos económicos, el cual busca en la diversificación

tener un flujo de caja y rentas más o menos estable, intentando estar menos ex‐

puesto a dichos ciclos.


146



Es importante señalar que 12 de las 15 empresas encuestadas están pre‐

sentes en otros mercados mediante “alianzas, acuerdos, filiales, joint ventures, y

colaboración con otras empresas”, siendo el modo de entrada mayoritariamente

elegido representando un 80% del total.

Los resultados reflejan el predominio del “método externo”. Como ya se

explicó, en este caso el desarrollo resulta de la adquisición, participación, aso‐

ciación o control de otras empresas o unidades empresariales que ya estaban en

funcionamiento, consiguiendo así la empresa un mayor tamaño por la incorpo‐

ración a su patrimonio de la capacidad productiva correspondiente a la empresa

o a los activos integrados que formaban parte de otras empresas.

Es importante mencionar el ejemplo conocido de FCC, cuya primera salida

al exterior fue mediante la creación de filiales propias o estableciendo joint ven‐

tures, desplegándose a las áreas geográficas en las que ya estaban presentes sus

competidoras españolas: Hispanoamérica y el norte de África.

Figura 25 Estrategia de entrada en el exterior [Variable 1]


147



6.1.2.2 Red comercial Una empresa que no opera en su mercado necesita normalmente de algún

tipo de apoyo de red comercial que conozca y facilite la información necesaria

para operar con éxito en el país de destino.

Tabla 21 Red comercial en el exterior [Variable 8]


1 A través de un agente 3 20,00

2 A través de un distribuidor 0 0,00

3 A través de filial comercial 10 66,67

4 No tenemos 2 13,33


Puede comprobarse como casi el 70 % de las empresas ha optado por tra‐

tar con filiales comerciales. ICEX por ejemplo realiza los servicios personaliza‐

dos en el exterior de una filial comercial, con los cuales apoya a la empresa es‐

pañola en su internacionalización desde el inicio.

Desde sus oficinas ayudan a las empresas a seleccionar los distribuidores

más adecuados, a organizar entrevistas con todos ellos, sondear el potencial de

la empresa en uno o varios mercados, facilitar información sobre la competen‐

cia, análisis de mercados, información sobre precios, organización de presenta‐

ciones de proyectos o cualquier otro evento en el exterior.

6.1.2.3 Priorización de factores que favorecen y dificultan el proceso de interna‐

cionalización

Unas de las partes de mayor interés de la encuesta, es conocer la impor‐

tancia que otorgan las empresas a determinados factores, que favorecen o difi‐

cultan el proceso de internacionalización empresarial. Se ha preguntado por

dichos factores categorizando las respuestas en un intervalo de importancia de

1 a 4, 1 (nada importante), 2 (poco importante), 3 (bastante importante), 4

(muy importante), lo que permite un mejor análisis.


148



En primer lugar se analizan los factores que impulsan o favorecen el pro‐

ceso de internacionalización, que vienen a ser las razones tanto internas como

externas que justifican la internacionalización. Se ha preguntado por estos fac‐

tores para poder conocer relacionando con el resto de información, el perfil de

las empresas encuestadas y así sacar conclusiones sobre el modelo teórico in‐

ternacional que siguen. A continuación se presentan los factores que han moti‐

vado la internacionalización de las empresas constructoras españolas estudia‐

das, ordenados de mayor a menor orden de importancia.

Tabla 22 Factores que favorecen la internacionalización

Nº variable

Denominación Nº de casos

Media aritmética

Desviación estándar

Máximo Mínimo

14

Disminución del riesgo global (Diversificar actividades en distintas áreas geográficas para disminuir el riesgo glo‐bal de la empresa).

15 3,60 0,49 4,00 3,00

16 Ciclo de vida de la industria (Mercado actual en España estancado)

15 3,60 0,61 4,00 2,00

17 Demanda externa (Gran de‐manda potencial externa o insatisfecha)

15 3,60 0,49 4,00 3,00

13

Tamaño mínimo eficiente (Conseguir tamaño óptimo de la empresa operando en otros países).

15 3,33 0,47 4,00 3,00

20

La importancia de contar con un socio local originario del país objetivo que sirviera de intermediario en las negocia‐ciones

15 3,27 0,85 4,00 1,00

15 Explotación de recursos y capacidades (Explotar recur‐sos propios en otros países)

15 3,13 0,62 4,00 2,00

19 Globalización de la industria 15 3,00 0,63 4,00 2,00


149



Nº variable


Media aritmética


Máximo Mínimo

12

Búsqueda de recursos (recur‐sos naturales, situación ge‐ográfica, trabajo especializa‐do, infraestructuras específi‐cas)

15 2,80 0,83 4,00 1,00

18 Seguir al cliente (Ubicarse cerca de clientes que oferten proyectos)

15 2,60 0,95 4,00 1,00

11 Reducción de costes (mate‐rias primas, mano de obra o capital, cargas fiscales)

15 2,47 0,81 4,00 1,00

Puede comprobarse en la tabla anterior como los 3 factores que han sido

más puntuados por las empresas como más importantes a la hora de tomar la

decisión de abrirse a nuevos mercados han sido: la disminución del riesgo glo‐

bal, el ciclo de vida de la industria (mercado estancado en España), y la deman‐

da potencia externa insatisfecha, factores que suman la misma puntuación (3,60

sobre 4). Estos resultados verifican las hipótesis del marco teórico expuesto en

el tema 4.

Mediante el proceso de diversificación de apertura a nuevos mercados, se

disminuye el riesgo global de la empresa a largo plazo, ya que es más difícil que

una empresa fracase llevando a cabo actividades en distintas localizaciones, que

si únicamente se encuentra en un país o mercado. Hay que destacar que muchas

de las empresas del estudio se han subido también al tren de las energías reno‐

vables ante la situación vivida en el sector en los últimos años, como ya se ha

mencionado, como forma de conseguir un flujo de caja y rentas más o menos

estable, intentando estar menos expuesto a los ciclos económicos que acostum‐

bra vivir el sector.

Las otras dos razones elegidas no dejan lugar a dudas y coinciden perfec‐

tamente con las razones que se han explicado durante la exposición del capítulo

4 “Internacionalización de las empresas españolas del sector de la construc‐

ción”: el ciclo de vida del sector en España, con un mercado actual estancado, y

la demanda potencial de otros países.


150



Por otra parte y con una diferencia significativa de más de 1 punto, entre

los factores que se consideran menos relevantes en el proceso de internaciona‐

lización se encuentran: la salida a un nuevo mercado con el objetivo de reducir

costes, y seguir al cliente, dos razones que se corresponden con motivos secto‐

riales.

En el gráfico que se muestra, pueden observarse los distintos factores,

igualmente ordenados por importancia.

Tabla 23 Leyenda factores favorables a la internacionalización

FACTOR 1 Reducción de costes (materias primas, mano de obra o capital, cargas fiscales).

FACTOR 2 Búsqueda de recursos (recursos naturales, situación geográfica, trabajo espe‐

cializado, infraestructuras específicas).

FACTOR 3 Tamaño mínimo eficiente (Conseguir tamaño óptimo de la empresa operando

en otros países).

FACTOR 4 Disminución del riesgo global (Diversificar actividades en distintas áreas ge‐

ográficas para disminuir el riesgo global de la empresa).

FACTOR 5 Explotación de recursos y capacidades (Explotar recursos propios en otros países).

FACTOR 6 Ciclo de vida de la industria (Mercado actual en España estancado).

FACTOR 7 Demanda externa (Gran demanda potencial externa o insatisfecha).

Figura 26 Factores que favorecen la internacionalización


151



FACTOR 8 Seguir al cliente (Ubicarse cerca de clientes que oferten proyectos).

FACTOR 9 Globalización de la industria.

FACTOR 10 La importancia de contar con un socio local originario del país objetivo que

sirviera de intermediario en las negociaciones.

La estrategia de internacionalización no está exenta de riesgos o dificulta‐

des debido a que supone una salida para la empresa de su marco actual de ope‐

raciones, entrando en un nuevo entorno lleno de incertidumbre. Se ha pregun‐

tado a los participantes por la importancia que otorgan a los principales obstá‐

culos o barreras que se encuentra una empresa en el proceso de internacionali‐

zación, siguiendo la misma metodología de análisis anterior. Se presentan en la

siguiente tabla los valores medios ordenados de mayor a menor orden de im‐

portancia.

Tabla 24 Factores que dificultan la internacionalización

Nº variable


Media aritmética


Máximo Mínimo

24

Condiciones y competencias locales (Regulación adminis‐trativa, condiciones de los competidores, poder de ne‐gociación con proveedores locales)

15 3,60 0,71 4,00 2,00

22 Diferencias culturales (For‐ma de entender y desarrollar el negocio)

15 3,20 0,75 4,00 2,00

23 Gestión de los Recursos Humanos a nivel internacio‐nal

15 3,00 0,63 4,00 2,00

29 Integración de españoles en destino 15 2,93 0,93 4,00 1,00

27 Integración a la cultura cor‐porativa de los trabajadores extranjeros en destino

15 2,87 0,62 4,00 2,00

30 Conflictos por diferencias culturales en el trabajo en equipo

15 2,67 0,79 4,00 1,00


152



26 Conciliación de la vida fami‐liar de los trabajadores

15 2,60 0,95 4,00 1,00

25 Baja aceptación por parte del público del país objetivo 15 2,27 1,00 4,00 1,00

28 Integración de extranjeros en España

15 2,13 0,88 4,00 1,00

Es conveniente destacar que las empresas consideran que las condiciones

y competencias locales (regulación administrativa, condiciones de los competi‐

dores, poder de negociación con proveedores locales), son un factor muy impor‐

tante que dificulta el proceso de internacionalización. Este dato deja entrever la

importancia de la adaptación a cada país, del conocimiento del mercado y de la

necesidad de apoyo por parte de organizaciones externas a la empresa que ayu‐

den en los primeros pasos para que un proyecto internacional sea exitoso.

Este factor esta seguido de cerca por la importancia que se le da a la ges‐

tión de la diversidad en la empresa, circunstancia inevitable en ambientes inter‐

nacionales y que bien tratada puede ser fuente de oportunidades y ventajas

competitivas. A este factor le siguen otros que afectan a la gestión internacional

de recursos humanos que se tratarán con mayor detalle en el siguiente bloque.

Por otra parte, no parece especialmente relevante para las empresas que

la integración de extranjeros en España con el fin de la impatriación ocasione

dificultades, quizá poco puntuada por ser una estrategia internacional que no

estén desarrollando todas las empresas encuestadas al estar siendo utilizada

únicamente para países donde es más difícil expatriar.

Tampoco se considera una restricción la aceptación por parte del público

del país objetivo. Esto refleja, una vez más, como uno de los factores destacables

es la fuerte demanda potencial insatisfecha de otros mercados, que “necesitan”

la presencia de estas empresas, siendo bien recibidas.

A continuación pueden comprobarse visualmente los resultados obteni‐

dos.


153



Tabla 25 Leyenda factores que dificultan la internacionalización

FACT 1 Diferencias culturales (Forma de entender y desarrollar el negocio)

FACT 2 Gestión de los Recursos Humanos a nivel internacional

FACT 3 Condiciones y competencias locales (Regulación administrativa, condiciones de

los competidores, poder de negociación con proveedores locales)

FACT 4 Baja aceptación por parte del público del país objetivo

FACT 5 Conciliación de la vida familiar de los trabajadores

FACT 6 Integración a la cultura corporativa de los trabajadores extranjeros en destino

FACT 7 Integración de extranjeros en España

FACT 8 Integración de españoles en destino

FACT 9 Conflictos por diferencias culturales en el trabajo en equipo

6.1.2.4 Fuentes de información

Para finalizar este análisis se han considerado las fuentes de información

que utilizan las empresas en sus procesos de internacionalización, su fiabilidad

y uso. Durante el desarrollo del presente proyecto se ha podido comprobar por

ejemplo la cantidad de información que ofrecen organismos como ICEX, de apo‐

yo a la internacionalización de la empresa española, por lo que se quería cono‐

Figura 27 Factores que dificultan la internacionalización


154



cer la importancia para las empresas de dichas entidades y otras fuentes. A con‐

tinuación se presentan los valores medios ordenados de mayor a menor orden

de importancia.

Tabla 26 Fiabilidad de las fuentes de información

Nº variable


Media aritmética


Máximo Mínimo

35

Viajes de prospección para obtener información de pri‐mera mano de Organismos y clientes internacionales

15 3,60 0,49 4,00 3,00

36 Servicios de consultoría 15 2,67 0,79 4,00 2,00

33 Informes sectoriales que organismos como ICEX pu‐blican en su página Web.

15 2,40 0,71 4,00 1,00

34

Bases de datos sobre estadís‐ticas de comercio, informa‐ción sectorial, barreras, em‐presas extranjeras, etc.

15 2,20 0,75 4,00 1,00

Puede observarse la importancia que se otorgan a los viajes de prospec‐

ción para obtener información de primera mano de organismos y clientes inter‐

nacionales, los cuales han obtenido una puntuación de 3,60 sobre 4, destacán‐

dose del resto de fuentes de información. La información que proporciona ICEX,

así como otras fuentes como bases datos del ministerio de industria y comercio

no son especialmente importantes para las empresas encuestadas, seguramente

dada su alta experiencia internacional dicha información no aporte mucho. Sería

especialmente interesante realizar este análisis por ejemplo a empresas que

están iniciando actualmente sus procesos de internacionalización, las cuales

seguramente verían en estas fuentes de información una útil ayuda.


155



Tabla 27 Leyenda fiabilidad de las fuentes de información

FIAINF1 Informes sectoriales que organismos como ICEX publican en su página Web.

FIAINF 2 Viajes de prospección para obtener información de primera mano de Organis‐

mos y clientes internacionales

FIAINF 3 Servicios de consultoría

FIAINF 4 Bases de datos sobre estadísticas de comercio, información sectorial, barreras,

empresas extranjeras, etc.

6.1.2.5 Ayudas económicas

Se ha creído conveniente por otra parte, preguntar en la encuesta si en el

inicio del proceso de internacionalización, se solicitó alguna ayuda económica, y

si ésta se consiguió, ya que es un factor que posiblemente haya ayudado a las

empresas a conseguir un mayor éxito en el proceso.

Figura 28 Fiabilidad de las fuentes de información


156



Tabla 28 Solicitud de ayuda económica para el proceso de internacionalización [Variable 31]


1 Se solicitó y se obtuvo 5 33,33

2 Se solicitó pero no se obtuvo 1 6,67

3 No se solicitó 9 60,00


Como puede comprobarse en la tabla superior, hay que destacar que en el

60% de los casos la ayuda no se solicitó. Este dato revela una vez más como las

empresas encuestadas, en su mayoría consideradas las “mega constructoras

españolas”, llevan más de 30 años moviéndose en entornos internacionales, y en

sus primeras expediciones a nuevos mercados no existían organizaciones como

por ejemplo el ICEX3, que ayudan a dichas empresas en sus procesos internacio‐

nales.

Por otra parte se comprueba como 5 de las 6 empresas que si solicitaron

ayuda económica la obtuvieron, por lo que sería muy recomendable para las

empresas una buena comunicación con organizaciones como ICEX, ya que las

Pymes todavía no internacionalizadas deben aprovechar estas oportunidades

que se ofrecen y que muy posiblemente desconozcan.

3 Organismo creado en 1982 mediante el Real Decreto 6/1982 como Instituto Nacional de Fo‐mento de la Exportación (INFE), adoptó su actual denominación en 1987. (ICEX, 2010)


157



6.1.2.6 Departamento gestión internacional

El éxito del proceso de internacionalización empresarial lleva detrás una

gestión correcta y especializada en el ámbito internacional, por lo que se ha

preguntado por la existencia de un departamento específico en las empresas.

Tabla 29 Existencia departamento específico para gestión del negocio internacional [Variable 32]


1 No, nuestro departamento comercial se en‐carga de los pedidos internacionales que re‐cibimos

2 13,33

2 Se está tratando su creación y desarrollo en estos momentos

1 6,67

3 Si, con personal especializado en Comercio Exterior

12 80,00


Figura 29 Solicitud de ayuda económica para el proceso de internacionalización [Variable 31]


158



Al estar la muestra contenida por empresas de un fuerte carácter interna‐

cional, se comprueba cómo el 80% de las mismas disponen de un departamento

con personal especializado en Comercio Exterior. Este dato pudo comprobarse

personalmente, ya que al establecer contacto telefónico con las empresas bus‐

cando la participación de las mismas en el estudio, se solicitaba comunicación

con el departamento internacional confirmándose su existencia en 12 de las 15

empresas. Este dato denota la importancia de las actividades internacionales

para las empresas.

Figura 30 Existencia departamento específico para gestión del negocio internacional [Variable 32]


159



6.1.3 Gestión internacional de recursos humanos

En este bloque se ha creído conviene investigar sobre uno de los factores

fundamentales para el éxito del proceso de internacionalización empresarial: la

gestión internacional de los recursos humanos. La administración abarca con‐

ceptos como la expatriación, los factores que condicionan dicho proceso, el críti‐

co momento de la repatriación, y las distintas alternativas posibles a la hora de

gestionar capital humano en ambientes internacionales. Dentro del mismo

ámbito surge el concepto de gestión de la diversidad cultural, aspecto sobre el

cual también se ha preguntado a las empresas.

6.1.3.1 Formación en negocio internacional

En todos los ámbitos la formación del empleado en una determinada ma‐

teria conlleva un mayor conocimiento de la situación, facilita la gestión y puede

contribuir al éxito de una determinada actividad. En este punto se ha pregunta‐

do por la existencia de planes de formación en negocios internacionales para los

empleados, obteniendo resultados bastante dispersos. Por una parte se encuen‐

tra un grupo de empresas, concretamente un tercio de las mismas, las cuales no

forman en ningún aspecto a sus empleados en lo referente a negocios interna‐

cionales. Otro tercio de las empresas encuestadas si facilita formación en este

sentido, y además especializada en función del perfil de trabajador con el que se

encuentre. El tercio de empresas restantes tan solo forman a sus empleados con

procedimientos generales y de idiomas.

De este apartado puede sacarse la siguiente conclusión: dos tercios de los

trabajadores de las empresas encuestadas no reciben una formación adecuada

para desarrollar su actividad en entornos internacionales. Dicha falta de forma‐

ción está muy asociada con que las empresas hayan dado una mayor importan‐

cia a las condiciones y competencias locales, como factor que dificulta el proceso

de internacionalización en el análisis visto anteriormente. Sería especialmente

recomendable que estas empresas diseñasen planes de formación entre sus em‐

pleados ya que el conocimiento específico del país de destino facilitaría las rela‐


160



ciones con otras empresas del mercado externo, los proveedores, y surgirían

menos problemas de tipo administrativo.

Tabla 30 Formación de empleados en negocio internacional [Variable 43]


1 No, ninguna 5 33,33

2 No, sólo de idiomas 4 26,67

3 Existe un procedimiento general de forma‐ción para todos los empleados

1 6,67

4 Sí, dependiendo del perfil requerido reciben una formación especializada en esta materia 5 33,33


En el siguiente gráfico se refleja la información presentada en el análisis

previo.

Figura 31 Formación de empleados en negocio internacional [Variable 43]


161



6.1.3.2 Porcentaje de empleados en el extranjero

Es interesante conocer que volumen de plantilla tienen las empresas del

estudio en el exterior, para posteriormente preguntarnos por cómo gestionan a

sus recursos humanos y la necesidad de políticas de gestión de recursos

humanos. Como puede comprobarse tanto en la tabla como en gráfico

siguientes, la mayoría de las empresas, concretamente 7, tienen entre el 20 y el

40% de su personal en el extranjero lo que representa casi un 47% del total. Por

otra parte se encuentran un grupo de 5 empresas las cuales tienen menos de un

20% de su plantilla en el exterior, y 3 empresas tienen más del 50%, tratándose

de empresas con una fuerte actividad en otros mercados.

Tabla 31 % Empleados en el extranjero [Variable 2]


1 Menos del 20% 5 33,33

2 Entre 20% y el 40% 7 46,67

3 Entre el 40% y el 50% 0 0,00

4 Más del 50% 3 20,00


Con los datos obtenidos se refuerza la idea de que es clave la implantación

de planes de formación en negocios internacionales para las empresas que

todavía no llevan a cabo estas acciones, así como políticas de gestión

internacional de recursos humanos adecuadas. Se está tratando con empresas

que en más del 66% de los casos tienen “más del 20% de sus empleados” fuera

de las fronteras españolas, por lo que es especialmente importante que los

empleados que se encuentren en otros mercados sean o no españoles, conozcan

perfectamente la cultura corporativa de la empresa, cómo se hacen las cosas en

la empresa matriz en España, y se gestione adecuadamente la diversidad

cultural.

En el siguiente gráfico se visualizan los resultados obtenidos.


162



Figura 32 % Empleados en el extranjero [Variable 2]

6.1.3.3 Gestión de la contratación en destino

Como se ha desarrollado detalladamente en el capítulo 3 del proyecto,

donde se trata el tema de la gestión internacional de recursos humanos, uno de

los factores cruciales para el éxito de los procesos de internacionalización de las

empresas es contar con personas cualificadas para operar en entornos interna‐

cionales. La empresa deberá tomar la decisión de contratar empleados locales, o

desplazarlos desde el país de origen.

Como ya se sabe es en este punto donde aparece la figura del expatriado,

profesionales que han de ser capaces de desarrollar proyectos en las sedes de la

empresa en otros países, generalmente en entornos nuevos y desconocidos para

ellos.

La pregunta se ha planteado en modo multirrespuesta ya que en una mis‐

ma empresa se pueden seguir distintas estrategias de contratación.


163



Tabla 32 Gestión de la contratación en país de destino [Variable 38]

Código Significado


% s/ total frec.

% s/ muestra

1 Se siguen procesos de expatria‐ción

14 50,00 93,33

2 Se contratan personas con carre‐ras internacionales 8 28,57 53,33

3 No hay movilidad, se contrata a personal local

6 21,43 40,00


28 15 100,00 ‐

Se comprueba como todas las empresas salvo una de ellas siguen procesos

de expatriación como estrategia prioritaria a la hora de gestionar la contrata‐

ción en país de destino. Concretamente EZENTIS, es la que ha remarcado que no

sigue procesos de expatriación.4

Es importante mencionar como la estrategia prioritaria de gestión es la

expatriación. Como se explicó en el marco teórico, expatriar es una alternativa

con ventajas para la empresa, ya que la persona tiene familiaridad con la cultu‐

ra, los objetivos y las estrategias de la empresa matriz, características que per‐

miten un mayor control y coordinación de las implantaciones internacionales,

permitiendo procesos de toma de decisiones más rápidos.

Por otra parte es importante señalar como cobra fuerza la contratación de

profesionales que están desarrollando carreras internacionales, lo cual se está

convirtiendo actualmente en una tendencia entre los modos de contratación.

Las empresas también comparten en un 40% la contratación de emplea‐

dos en el país de destino, con el objetivo de aprovechar por otra parte las venta‐

jas que ofrece este tipo de gestión, como por ejemplo, tener en la organización 4 Este caso se puede explicar, bien porque el encuestado no haya considerado relevante la op‐

ción por únicamente expatriarse determinados puestos muy clave en la organización y ser prio‐

ritaria esta estrategia, aunque también puede haber sido un error en la cumplimentación del

cuestionario, factor que siempre es posible que ocurra, e inevitable en el estudio y análisis de

mercados mediante encuestas.


164



personas que están más familiarizadas con la situación socioeconómica, política

y de negocios del país de la implantación, y reducir costes con una retribución

acorde con el nivel salarial del país de destino, ya que los costes de expatriar son

muy elevados.

6.1.3.4 Gestión de la movilidad geográfica

La contratación no es el único aspecto a tratar en la gestión de personal in‐

ternacional. Por otra parte, la adaptación del expatriado en el país de destino es

un factor clave para que tenga éxito su misión internacional, por lo que se ha

tenido interés en conocer cómo se gestiona la movilidad geográfica, preguntan‐

do si existe una rotación entre los expatriados, si los mismos van rotando de

país o si pasado un tiempo pasan a ser locales en el país de destino. Igualmente

se trata de una pregunta con posibles respuestas múltiples ya que las empresas

no realizan únicamente un modo de gestión de la movilidad de personas.

Figura 33 Gestión de la contratación en país de destino [Variable 38]


165



Tabla 33 Gestión de la movilidad geográfica [Variable 39]

Código Significado


% s/ total frec.

% s/ muestra

1 Rotación de expatriados entre los distintos países

4 20,00 26,67

2 Expatriados que pasan a ser lo‐cales en el país destino al cabo de un tiempo

3 15,00 20,00

3 Expatriados temporales que re‐gresan a su país de origen al ca‐bo de un tiempo

13 65,00 86,67


20 15 100,00 133,33

Como era de esperar, se comprueba como la estrategia mayoritariamente

elegida es la de tener expatriados durante un periodo de tiempo y su regreso al

país de origen, sin tener rotación durante el tiempo de expatriación.

Expatriar es ya de por sí difícil, la predisposición de los profesionales es‐

pañoles a la expatriación es muy baja y existen numerosos factores condicio‐

nantes que dificultan la adaptación del expatriado en el país de destino los cua‐

les fueron explicados en el capítulo 3 del presente proyecto. Casi el 87 % de las

empresas optan por utilizar este método en la expatriación.

Como segunda opción un 20% de las empresas toma la opción de rotar a

los expatriados entre los distintos países donde se encuentra ubicada, mientras

que un 15% sigue la estrategia de dejar al expatriado en el país de destino al

cabo de un tiempo. Esta última estrategia suele elegirse cuando el expatriado

lleva más de 5 años en el país de destino, el cual pasa a considerarse local.


166



Figura 34 Gestión de la movilidad geográfica [Variable 39]

6.1.3.5 Tiempo de expatriación

En el siguiente apartado se preguntó a las empresas por la duración media

de los procesos de expatriación, obteniéndose los siguientes resultados:

Tabla 34 Duración de la expatriación [Años] [Variable 40]


1 Entre 1 y 2 1 6,67

2 Entre 2 y 5 12 80,00

3 Entre 5 y 7 2 13,33

4 Más de 7 0 0,00


Los resultados expuestos dejan una conclusión clara: la importancia que

cobra en dichos procesos la familia.


167



Se comprueba como los procesos de expatriación para el 80% de las em‐

presas tienen una duración de entre 2 y 5 años como media.

Como se pudo comprobar en la entrevista realizada a D. Miguel Ángel Vi‐

dal, director del Foro Español de Expatriación, destacó que la familia debe

acompañar al expatriado en casi todos los casos sea mujer u hombre el expa‐

triado, pero máxime si la duración del proceso es de 2 años o superior. La expe‐

riencia de Miguel Ángel reflejaba las muchas y muy buenas razones para ello. La

estabilidad emocional, tanto del expatriado como de su familia, la separación, el

alejamiento, y según qué casos vivir en países donde hay 7 u 8 horas de vuelo

para regresar, no recomienda en absoluto dejar la familia en España. Es un ele‐

mento que realmente compromete mucho el éxito de la expatriación.

6.1.3.6 La repatriación

En el ámbito de la gestión internacional de los recursos humanos, se ha

preguntado a las empresas cual es el principal problema que se encuentra un

trabajador que ha sido expatriado cuando regresa al país de origen.

Normalmente la repatriación suele ser uno de los momentos más difíciles

de gestionar para la empresa y complicado para el empleado, entre otras cosas

por tratarse de un proceso poco estudiado y en el que la empresa no suele invo‐

lucrarse mucho.

En este caso se trata de una pregunta multirrespuesta por lo que se analiza

tanto el porcentaje sobre el total como sobre la muestra.

A continuación se presentan los resultados obtenidos:


168



Tabla 35 Problemas repatriación [Variable 41]

Código Significado


% s/

total frec.

% s/

muestra

1 Puesto de trabajo de categoría más baja que el que ocupaban

4 19,05 26,67

2 Salario más bajo 9 42,86 60,00

3 Dificultad de reintegración pro‐fesional

6 28,57 40,00

4 Problemas familiares 2 9,52 13,33


21 15 100,00 ‐

Se comprueba como el factor más problemático es el salario más bajo a la

vuelta. Las condiciones económicas de las que disfrutaba en el país de destino

finalizan, y en su retribución deja de percibir los complementos y las dietas. Por

otra parte el siguiente problema más relevante es la dificultad de reintegración

profesional, otro de los factores explicados en capítulos anteriores. Las funcio‐

nes o el rol laboral que desempeña en la sede origen a la vuelta es uno de los

problemas más frecuentes, ya que en ocasiones el trabajador se siente menos

considerado en su regreso, con asignaciones a trabajos menos interesantes,

monótonos o aburridos.

Como se trató en el capítulo 3, un 25% de profesionales expatriados aban‐

donan la empresa en el primer año a ser repatriados, dato muy vinculante a lo

expuesto anteriormente.

En el gráfico se representan los resultados obtenidos.


169



Figura 35 Problemas repatriación [Variable 41]

6.1.3.7 Porcentaje de nacionalidad no española y gestión de la diversidad

Unos de los factores críticos para el éxito del proceso de internacionaliza‐

ción como se explicó en el tercer capítulo, es la gestión internacional de recursos

humanos, y particularmente el trato de la diversidad cultural en las empresas.

Aspectos como la globalización, las migraciones, la incorporación de la

mujer al mundo laboral o el reconocimiento de los derechos de minorías entre

otros factores, han dado lugar a sociedades y a organizaciones cada vez más

heterogéneas, cuya gestión es un factor muy importante para los procesos de

internacionalización en las empresas.

En primer lugar se ha preguntado a las empresas por el porcentaje de ex‐

tranjeros de su plantilla con el objetivo de disponer de un orden de magnitud de

la medida en la que se comparte la nacionalidad española con otras y justificar

la importancia de una buena gestión de la diversidad.

La tabla de frecuencias representa todos los casos resultantes.


170



Tabla 36% Nacionalidad compartida con la española [Variable 37]


1 En menos del 20% 5 33,33

2 Entre el 20% y el 50% 9 60,00

3 Entre el 50% y el 80% 1 6,67

4 Más del 80% 0 0,00


Puede comprobarse en la tabla superior como existe un alto tanto por

ciento de foráneos en las empresas constructoras españolas estudiadas. Concre‐

tamente en 9 de ellas, las cuales representan el 60%, la plantilla extranjera se

encuentra entre el 20% y el 50%, cifras muy importantes que hacen especial‐

mente necesaria una buena política de gestión de la diversidad para aprovechar

realmente las ventajas que ésta permite y evitar los conflictos que puede gene‐

rar.

Por ello se ha preguntado en el siguiente apartado por la existencia de

políticas de gestión de la diversidad.

Tabla 37 Existencia política de diversidad [Variable 42]


1 Sí, existe una política para su tratamiento 7 46,67

2 Se está implantando, existe proyecto de ello

5 33,33

3 No existe, pero se considera necesaria 1 6,67

4 No existe, ni se considera necesaria 2 13,33


Tras el análisis se confirma la importancia que tiene este factor para las

empresas estudiadas.

El 46,67% de las empresas encuestadas afirma que existe una política para

el tratamiento de la diversidad, y un 33,33% asegura que a pesar de no existir se

está tratando su implementación. Son conscientes en general (casi un 87%) de


171



la importancia que representa tener una plantilla multicultural. De hecho la di‐

versidad es una fuente de oportunidades que bien manejadas conllevan benefi‐

cios para la organización, tales como una mayor creatividad, diferentes puntos

de vista y formas de enfocar los problemas, siendo un factor que, como se ex‐

plicó, impulsa la innovación. Aunque a pesar de ello hay que remarcar que más

del 50% de las empresas todavía no tienen dichas políticas implantadas.

6.1.4 Relaciones entre variables. Tabulaciones cruzadas

En este apartado se ha utilizado la técnica denominada “tabulación cruza‐

da”. Se trata de una técnica estadística que permite obtener una tabla de doble

entrada en la que se presentan los valores de las frecuencias conjuntas de dos

variables. En la tabulación cruzada se calcula la distribución de frecuencias de

una variable para cada una de las categorías o clases de la otra variable con la

cual se cruza, con el objetivo de buscar comportamientos o características de

grupos de empresas en función de los atributos u otras características de tales

grupos.

6.1.4.1 Experiencia internacional vs Políticas de gestión de la diversidad

En este primer apartado se busca la posible relación de la existencia de

políticas de gestión de la diversidad en las empresas, asociadas al tiempo que

llevan las mismas internacionalizadas.

Como puede comprobarse en la tabla que se presenta a continuación, exis‐

ten diferencias significativas entre las empresas, explicadas por el valor p=

0,0169, menor al 5%.


172



Tabla 38 Experiencia internacional vs Políticas de gestión de la diversidad

El tiempo que su empresa lleva realizando actividades de carácter internacional es:

Total muestra

¿Existe una política de gestión de la diversidad de los recursos humanos?

Sí, existe una política para su tratamiento

Se está im‐plantando,

existe proyec‐to de ello

No existe, pero se considera necesaria

No existe, ni se considera necesaria

Código

Cate‐gorías

Fre‐cuen‐cias

% s/ muestra

Fre‐cuen‐cias

% s/ muestra

Fre‐cuen‐cias

% s/ muestra

Fre‐cuen‐cias

% s/ muestra

Fre‐cuen‐cias

% s/ muestra

1 Menos de 5 años

2 13,3 0 0 2 40 0 0 0 0

2 Entre 5 y 10 años

3 20 1 14,2 1 20 1 100 0 0

3

Entre 10 y 15 años

3 20 0 0 1 20 0 0 2 100

4 Más de 20 años

7 46,6 6 85,7 1 20 0 0 0 0

TO‐TAL 15 100 7 100 5 100 1 100 2 100

Ji cuadrado con 9 grados de libertad = 20,1633 (p = 0,0169)

Como cabía esperar, la tabla anterior y el gráfico que sigue a esta explica‐

ción, muestran la existencia de diferencias en el tratamiento de la diversidad

por parte de las empresas en función de su experiencia internacional.

Se puede ver como las empresas con una experiencia internacional menor

a 5 años, todavía no disponen de una política para el tratamiento de la diversi‐

dad, aunque por otra parte sí que son conscientes de su importancia y tienen un

proyecto en mente para su gestión.

Entre las empresas con una experiencia internacional de entre 5 y 10 años

existe mayor dispersión, concretamente son 3 empresas, explicando la primera

que sí disponen de una política para el tratamiento de la diversidad, la segunda

tener proyecto de ello aunque no está implantada y la tercera la no existencia

aunque reconoce de su importancia.


173



El caso más llamativo y que merecería un estudio más detallado es el de

las empresas de entre 10 y 15 años, 3 empresas en cuyos casos no disponen

ninguna de dichas políticas. Una de ellas sí mantiene que existe un proyecto y

reconoce la importancia de la misma pero otras 2 no lo considera relevante.

Finalmente y como era de esperar, el 85,7% de las empresas que llevan

realizando actividades más de 20 años disponen de políticas para el tratamiento

de la diversidad cultural de sus recursos humanos. Tan solo una de las empresas

de esta experiencia no dispone de dichas políticas de gestión, pero dispone de

un proyecto de implantación.

En todo caso, el análisis refleja que existen diferencias entre grupos y que

la mayor experiencia de la empresa denota que se le dé mayor importancia a

una óptima gestión de la diversidad cultural en el ámbito empresarial.

Figura 36 Experiencia internacional vs Políticas de gestión de la diversidad


174



6.1.4.2 Experiencia internacional vs Formación en negocio internacional

En segundo lugar se ha investigado sobre la posible relación de planes de

formación en negocios internacionales de las empresas a sus empleados, aso‐

ciadas a su experiencia internacional

Como puede comprobarse en la tabla que se presenta a continuación, exis‐

ten diferencias significativas entre las empresas, explicadas por un p valor de

0,0091 muy significativo menor al 1%.

Se muestra la tabulación cruzada con los resultados obtenidos. Tabla 39 Experiencia internacional vs Formación en negocio internacional

El tiempo que su empresa lleva realizando actividades de carácter internacional es:

Total muestra

¿Reciben los empleados formación en negocio internacional?

No, ninguna No, sólo de idiomas

Existe un pro‐cedimiento general de formación

para todos los empleados

Sí, dependien‐do del perfil requerido reciben una formación

especializada en esta mate‐

ria

Código

Cate‐gorías

Fre‐cuen‐cias

% s/ muestra

Fre‐cuen‐cias

% s/ muestra

Fre‐cuen‐cias

% s/ muestra

Fre‐cuen‐cias

% s/ muestra

Fre‐cuen‐cias

% s/ muestra

1 Menos de 5 años

2 13,3 2 40 0 0 0 0 0 0

2 Entre 5 y 10 años

3 20 0 0 3 75 0 0 0 0

3

Entre 10 y 15 años

3 20 1 20 1 25 1 100 0 0

4 Más de 20 años

7 46,6 2 40 0 0 0 0 5 100

TO‐TAL 15 100 5 100 4 100 1 100 5 100

Ji cuadrado con 9 grados de libertad = 21,9286 (p = 0,0091)


175



Se comprueba en los resultados mostrados anteriormente la estrecha rela‐

ción que existe entre la experiencia internacional de las empresas y la formación

que ofrecen a sus empleados en negocios internacionales (a mayor experiencia

en ámbito internacional mayor formación para los empleados).

Los empleados que forman parte de las empresas encuestadas con una ex‐

periencia menor a 5 años no reciben ningún tipo de formación.

Las empresas que llevan entre 5 y 10 años internacionalizadas planifican

únicamente cursos de formación de idiomas para sus empleados, lo que puede

asociarse con una prácticamente nula formación en negocios internacionales.

Las empresas que se encuentran en el intervalo de 10 a 15 años vuelven a

presentar disparidad, pero únicamente una de ellas realiza procedimientos ge‐

nerales de formación.

Son determinantes en este caso las diferencias que se presentan respecto a

las empresas que llevan más de 20 años internacionalizadas, las cuales aseguran

(5 de las 7 empresas) seguir procedimientos específicos de formación especiali‐

zada en negocios internacionales. Hay que hacer especial mención a 2 de las

empresas con una experiencia superior a 20 años cuyos empleados no son for‐

mados en esta área.

En el siguiente gráfico se muestran los resultados anteriormente explicados.


176



En líneas generales y dado el resultado de los análisis puede afirmarse que

existe una relación directa entre la experiencia internacional y la importancia

que se le otorga a factores como la formación de los empleados, y la existencia

de políticas de gestión de recursos humanos. Las empresas con mayor experien‐

cia son conscientes de que las personas de su organización son su mayor activo,

el cual debe gestionarse adecuadamente ya que constituye y determina el éxito

empresarial internacional.

6.1.5 Otros análisis realizados en la investigación

Durante el proceso de análisis llevado a cabo, se han utilizado otras técni‐

cas estadísticas a las expuestas en este capítulo, de mayor complejidad, explica‐

das en el capítulo 5 donde se presenta el estudio (tabulación cruzada de valores

medios, AID, análisis factorial de correspondencias y análisis de grupos).

La labor de investigación mediante las técnicas mencionadas consistió en

intentar ver la existencia de determinados grupos o desviaciones en cuanto a las

Figura 37 Experiencia internacional vs Formación en negocio internacional


177



opiniones expuestas por parte de las empresas, intentando identificar dentro de

un grupo bastante homogéneo (como son las empresas encuestadas) compor‐

tamientos diferentes o subgrupos en cuanto a las estrategias de internacionali‐

zación,las valoraciones de los factores que favorecen y dificultan los procesos

internacionales, y los demás parámetros medidos.

Los análisis realizados no se muestran en el presente capítulo por reflejar

todos ellos que no existen diferencias significativas (salvo los mostrados ante‐

riormente) entre las empresas que componen la muestra y no aportar más valor

que la clara conclusión que reflejan: todas las empresas estudiadas miran en la

misma dirección internacionalmente hablando, valorando con gran similitud

todos los factores por los que se ha preguntado y siguiendo estrategias de inter‐

nacionalización y de gestión internacional de recursos humanos sin diferencias

significativas.

Los análisis mencionados pueden consultarse en el CD de Anexos adjunto al

proyecto.

6.1.6 Conclusión de la investigación empírica

En este apartado se pretende presentar de forma resumida las principales

conclusiones y resultados de la investigación empírica realizada.

En primer lugar hay que mencionar que las empresas encuestadas se en‐

cuentran en el rango de “grandes empresas constructoras españolas”, no cum‐

pliéndose en ningún caso las características que presentan con la definición de

PYME, comprobándose la alta experiencia internacional de la mayor parte de las

empresas sometidas a análisis en cuanto a tiempo que llevan internacionaliza‐

das.

Uno de los datos que ha llamado la atención es cómo la rentabilidad de los

proyectos internacionales es ligeramente inferior a los nacionales, posiblemente

por la mayoritaria elección de la estrategia de entrada (80% de las empresas)

mediante “alianzas, acuerdos, filiales, joint ventures y cooperación con otras

empresas”, lo que podría explicar que compartir beneficios con las empresas del

país de destino ocasione una menor rentabilidad, aunque esta cuestión requiere


178



un análisis de investigación adicional detallado. El resultado refleja el predomi‐

nio del “método externo” como estrategia de entrada.

Es importante destacar el predominio de las empresas en ubicaciones co‐

mo México y/o América Central, Brasil y el resto de Sudamérica, lo cual refuerza

las explicaciones que se realizaron en capítulos anteriores, donde se anticipaba

que estas regiones son muy ocupadas tanto por la potencial demanda de infra‐

estructuras como por la menor “distancia psicológica”. Generalmente los países

en vías desarrollo cobran fuerza ante la necesidad de infraestructuras.

Durante el análisis se ha podido comprobar cómo las hipótesis sobre las

razones de la salida al exterior, por las empresas españolas del sector construc‐

tor explicadas en el marco teórico, se manifiestan en sus contestaciones:

Los 3 factores considerados más importantes a la hora de tomar la deci‐

sión de abrirse a nuevos mercados han sido: la disminución del riesgo global,

factor que se explica por la diversificación ante los ciclos económicos que pre‐

senta el sector, en busca de una estabilidad. El ciclo de vida de la industria, ante

el mercado estancado en España y la demanda potencial externa insatisfecha.

Es conveniente destacar que las empresas consideran que las condiciones

y competencias locales tales como regulación administrativa, condiciones de los

competidores y poder de negociación con proveedores locales, son un factor

muy importante y que dificulta el proceso de internacionalización, factor que

puede estar asociado con que los empleados no reciban una formación adecua‐

da e importante en negocios internacionales, como ha podido comprobarse.

Se trata de empresas con cifras muy importantes de personal no nacional

lo que hace especialmente necesaria una buena política de gestión de la diversi‐

dad cultural, para aprovechar realmente las ventajas que ésta permite. Son

conscientes en general de la importancia que representa tener una plantilla

multicultural aunque a pesar de ello más de la mitad de las empresas no ha im‐

plantado todavía políticas para su gestión.

Se ha comprobado como la estrategia de movilidad internacional mayori‐

tariamente elegida es la expatriación del empleado durante un periodo de tiem‐

po de entre 2 y 5 años de media y su regreso al país de origen. El expatriado se


179



encuentra como principal problema en la repatriación el salario más bajo y una

dificultad para reintegrarse en el grupo, como ya se ha mencionado el 25 % de

los repatriados abandonan la empresa en el primer año tras su vuelta. Cobra

también fuerza la figura del profesional con carreras internacionales, ya que

encontrar personas con perfiles adecuados para trabajos en entornos interna‐

cionales disminuye los costes de asignación internacional.

Finalmente es importante mencionar que se percibe en los análisis como

claramente la experiencia de las empresas que llevan más tiempo operando en

mercados internacionales son conscientes de la importancia de la formación de

su personal en materia de negocio internacional y de la implantación de políti‐

cas de gestión de la diversidad.

Una vez analizadas las principales características y las estrategias que han

llevado a cabo las empresas en su proceso de internacionalización se observa

como las empresas estudiadas siguen ciertas características que confirman el

modelo teórico de internacionalización de Uppsala.

Como ya se estudió en el segundo capítulo del proyecto, el modelo de Upp‐

sala predice que una empresa aumentará de forma gradual sus recursos com‐

prometidos en un país en cuestión según adquiera experiencia en las activida‐

des que realiza en dicho mercado (Johanson y Wiedersheim‐Paul, 1975).

Las empresas españolas del sector de la construcción y más concretamen‐

te las aquí estudiadas tienen representación en numerosos países del mundo

como se ha visto en la primera parte de este análisis, llamando la atención el

fuerte posicionamiento en México y/o América central y Sudamérica al comple‐

to, circunstancia que puede relacionarse con el concepto ya explicado de “dis‐

tancia psicológica”, el cual determina que normalmente la entrada al exterior

suele producirse en el mercado o país psicológicamente más próximo al país de

origen, en los cuales existen menores diferencias entre la empresa y el nuevo

mercado exterior como, diferencias lingüísticas y culturales. Muy probablemen‐

te las empresas han tenido muy en cuenta este factor para introducirse en nue‐

vos mercados en las primeras fases del proceso de internacionalización, mo‐

mentos en que la empresa opta por aquellos mercados que tienen una distancia


180



psicológica menor para posteriormente irse introduciendo progresivamente en

mercados con una mayor distancia, basando sus futuras decisiones de inversión,

previa experiencia, en otros factores como el tamaño del mercado y en otro tipo

de oportunidades y condiciones económicas globales. Como se ha podido com‐

probar esto se prevé que así sea, ante la fuerza que están cobrando otros mer‐

cados como el asiático y el estadounidense.

7. CONCLUSIONES

7. CONCLUSIONES

182



ÍNDICE CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES 7.1 PRINCIPALES CONCLUSIONES ...................................................................... 183

7.11 Revisión de la literatura ........................................................................................ 183 7.1.2 Estudio empresas constructoras ...................................................................... 185

7.2 LIMITACIONES DEL ESTUDIO ....................................................................... 188

7.3 RECOMENDACIONES PARA FUTUROS ESTUDIOS ................................... 188

7. CONCLUSIONES

183



CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES

7.1 PRINCIPALES CONCLUSIONES

En este capítulo se presentan las principales conclusiones tras la realiza‐

ción del presente proyecto, tanto de la revisión de la literatura como de la inves‐

tigación empírica realizada a las empresas constructoras españolas.

7.11 Revisión de la literatura

El avance de la internacionalización es uno de los cambios más relevantes

que ha experimentado la economía española durante la segunda mitad del siglo

XX y parte del XXI. Se ha tratado de un proceso gradual, impulsado por la ad‐

hesión al proyecto comunitario en los ochenta y consolidado tras la adopción de

la moneda única europea. La creciente participación exterior se ha extendido a

los mercados tanto de bienes y servicios como de factores, trabajo y capital.

En una sociedad cada vez más globalizada, la internacionalización parece

haberse convertido en una estrategia de supervivencia, no solo de las grandes

empresas, sino cada vez más también de las PYMES, que tienen que mantener la

competitividad ante la entrada de multinacionales en sus áreas de actividad.

Los procesos de internacionalización empresarial de las grandes construc‐

toras españolas se entienden mejor cuando se analizan desde un espacio tempo‐

ral amplio, remontándose a sus primeros pasos internacionales, como se de‐

mostró en el capítulo 4, mostrando las distintas etapas por las que pasaron di‐

chas empresas.

Cabe destacar en primer lugar la enorme influencia de la demanda nacio

nal de construcción producida durante los años del franquismo, tanto en infra‐

estructuras, como obra civil y edificación residencial y no residencial. Las em

presas españolas constructoras ganaron tamaño, experiencia, conocimien

to del negocio y las capacidades técnicas, financieras y de gestión necesa

rias para abrirse a nuevos mercados.

En esta línea, dicho proceso de internacionalización se ha basado en la

acumulación por parte de estas empresas de una serie de capacidades, denomi‐

7. CONCLUSIONES

184



nadas ventajas de propiedad explicadas por Dunning, capacidades técnicas (in‐

geniería, diseño, servicios técnicos especializados), financieras y de gestión (or‐

ganización, logística), que han sabido dirigir estratégicamente durante su salida

al exterior.

El éxito en los procesos de internacionalización de las empresas construc‐

toras estuvo fundamentado sobre la base de equipos humanos muy profesiona‐

les y muy involucrados dado que en su mayoría las empresas eran en propiedad.

También influyó mucho la presencia de otras empresas extranjeras en España

sobre los años 50, fuente de conocimientos técnicos y organizativos que se in‐

crementó en los 60 y 70 mediante la importación de tecnología y participación

conjunta en empresas especializadas.

Asimismo, no puede olvidarse, la importancia que tuvo la creación del

SEOPAN en 1957 y AECI (1976), organizaciones que defendieron el sector.

Por otra parte, y posicionándose en el presente, se prevé un crecimiento

sostenido de la actividad constructora internacional española para los próximos

años. Ello es debido a: en primer lugar a la necesidad de las empresas a salir al

exterior ante la crisis actual vivida en España, y segundo lugar a la demanda

interna de los países en vías de desarrollo, los cuales tienen una demanda insa‐

tisfecha en infraestructuras.

Es un fuerte reto para las constructoras establecerse en el grupo de paí

ses BRIC (Brasil, Rusia, India y China) si no lo están. Las perspectivas que pue‐

den ofrecer países como Brasil con las infraestructuras relacionadas con los

mundiales de futbol del 2014 y los JJOO del 2016, son solo algunos ejemplos de

las oportunidades que se presentan para las empresas constructoras españolas

en los próximos años los mercados emergentes.

Es importante destacar el tema de la gestión internacional de los recur

sos humanos que se ha tratado con profundidad en el proyecto, destacando que

es un factor determinante para el éxito del proceso de internacionaliza

ción empresarial para cualquier tipo de empresa.

La internacionalización de las empresas conlleva una complicada gestión

de los recursos humanos, en la que hay que saber administrar diferentes situa‐

7. CONCLUSIONES

185



ciones económicas, legales y socioculturales, dirigiendo en paralelo la situación

del país origen y del país destino.

Uno de los factores cruciales para el éxito de los procesos de internaciona‐

lización de las empresas es contar con personas cualificadas para operar en en‐

tornos internacionales.

La expatriación, concepto desarrollado a lo largo del proyecto, es un tema

delicado en el sector constructor español, por lo que en los últimos tiempos está

siendo muy complicado expatriar a personas y la medida que está cobrando

fuerza es la conocida impatriación.

Para finalizar hay que destacar la importancia de la gestión de la diversi

dad cultural en los procesos de internacionalización. Dado el progreso en la

globalización de las empresas y la creciente multiculturalidad de numerosos

países debido al desarrollo de la inmigración, puede comprobarse un notable

aumento del grado de diversidad cultural en las empresas, una correcta gestión

de la diversidad es un factor igualmente crucial para el éxito, ya que una buena

gestión de la diversidad favorece la internacionalización, permite fomentar

la innovación, y mejora la reputación e imagen de la empresa.

7.1.2 Estudio empresas constructoras

A continuación se presentan las principales conclusiones del estudio

realizado a 15 de las empresas constructoras españolas más grandes y que

representan un 79% del volumen de negocio total de las internacionalizadas,

sobre sus procesos de internacionalización, gestión internacional de los

recursos humanos y la diversidad.

Primeramente destacar que el análisis refleja la alta experiencia

internacional de las empresas participantes, ya que de la muestra obtenida se

obtuvo que más de 10 de las empresas son internacionales desde hace más de

10 años, y concretamente 7 de ellas llevaban realizando actividades internacio‐

nales desde hace más de 20 años.

El modo de entrada a nuevos mercados en su mayoría elegido por las

empresas del estudio ha sido: “alianzas, acuerdos, filiales, joint ventures,

7. CONCLUSIONES

186



cooperación con otras empresas” representando el modo de entrada más fre‐

cuente.

El éxito del proceso de internacionalización empresarial lleva detrás una

gestión correcta y especializada en el ámbito internacional, por lo que se pre‐

guntó por la existencia de un departamento específico en las empresas.

Al estar la muestra contenida por empresas de un fuerte carácter interna‐

cional, pudo comprobarse como el 80% de las mismas disponen actualmente de

dicho departamento.

Unos de los factores críticos para el éxito del proceso de internacionaliza‐

ción, como se explicó en el tercer capítulo y se ha remarcado en numerosas oca‐

siones a lo largo del proyecto, es la gestión internacional de recursos humanos,

y particularmente la de la diversidad cultural en las empresas internacionaliza‐

das.

La gestión de la diversidad es todavía un aspecto por resolver en un tanto

por ciento alto de las empresas encuestadas, aunque la mayoría (80%) la consi‐

deran fundamental para el éxito, tal y como se había identificado en la revisión

teórica.

Se comprobaron los factores que las empresas consideran más importan‐

tes en los procesos de internacionalización y que favorecen la internacionaliza‐

ción, y aquellos que la dificultan.

Los 3 factores más puntuados por las empresas como más importan

tes a la hora de tomar la decisión de abrirse a nuevos mercados han sido:

1. La disminución del riesgo global.

2. El ciclo de vida de la industria (mercado estancado en España).

3. La demanda potencial externa insatisfecha.

La primera opción elegida refleja como mediante el proceso de diversifica‐

ción de apertura a nuevos mercados, se disminuye el riesgo global de la empre‐

sa a largo plazo, ya que es más difícil que una empresa fracase llevando a cabo

actividades en distintas localizaciones, que si únicamente se encuentra en un

país o mercado. La segunda no deja lugar a dudas, internacionalizarse ha sido la

vía natural de muchas empresas ante la crisis inmobiliaria vivida en España.

7. CONCLUSIONES

187



Finalmente la demanda externa, mayoritariamente de los países en vías de de‐

sarrollo, es otro de los factores importantes. Como se explicó en el marco teóri‐

co, las necesidades de inversión en infraestructuras son muy grandes en todo el

mundo, las empresas españolas se encuentran con mercados internacionales no

satisfechos con demanda potencial, y ven como oportunidad de negocio abrirse

a ellos, por esto la internacionalización a día de hoy es la estrategia prioritaria

para el tejido empresarial constructor español. Se debe aprovechar esta necesi‐

dad mundial de infraestructuras para salir del bache en el que se encuentran las

empresas, saliendo al exterior.

El análisis de los factores que dificultan el proceso de internacionalización,

reflejó como las condiciones y competencias locales (regulación administrativa,

condiciones de los competidores, poder de negociación con proveedores loca‐

les), son un factor muy importante y que complica el proceso según las empre‐

sas estudiadas. Esta elección puede estar asociada con que los empleados no

reciban una formación adecuada e importante en negocios internacionales, co‐

mo ha podido comprobarse. Este dato deja entrever la importancia de la adap‐

tación a cada país, del conocimiento del mercado y de la necesidad de apoyo por

parte de organizaciones externas a la empresa que ayuden en los primeros pa‐

sos para que un proyecto internacional sea exitoso. El siguiente factor en orden

de importancia para las empresas es la gestión de la diversidad en la empresa,

circunstancia inevitable en ambientes internacionales y que bien tratada puede

ser fuente de oportunidades y ventajas competitivas.

Los análisis realizados muestran como las empresas estudiadas son or

ganizaciones muy parecidas entre sí y que miran en una misma dirección

en el ámbito internacional, únicamente se observan ciertas diferencias res‐

pecto a la importancia de la gestión y formación de los recursos humanos, sien‐

do las empresas que más tiempo llevan internacionalizadas las que reflejan una

mayor conciencia de su importancia.

7. CONCLUSIONES

188



7.2 LIMITACIONES DEL ESTUDIO

Dado el ámbito académico que envuelve el presente proyecto, se han en‐

contrado algunas limitaciones en su desarrollo las cuales se exponen a conti‐

nuación.

Uno de los factores que han limitado este estudio es el tamaño de la mues‐

tra. Se ha recibido contestación por parte de 15 empresas sobre la base de 38

empresas que potencialmente interesaba estudiar. Esta limitación se trata de un

factor que no se encuentra en manos del investigador. En algunos casos las em‐

presas que interesaba incluir en la investigación se han negado a participar en el

estudio argumentando que no está entre las políticas de la empresa colaborar

en estudios universitarios, y por otra parte, algunas de las empresas que en un

principio se habían comprometido a participar finalmente no han hecho llegar

su cuestionario cumplimentado.

Es importante mencionar como para otros casos se ha encontrado dificul‐

tad para contactar con personal adecuado que pudiese contestar el cuestionario,

ya que al tratarse de personas que trabajan en ambientes internacionales mu‐

chas veces no era posible localizarlas, por lo que tampoco se ha podido contar

con la respuesta de algunas de las empresas que en principio no pusieron oposi‐

ción a participar, por ser imposible contactar con la persona adecuada.

7.3 RECOMENDACIONES PARA FUTUROS ESTUDIOS

Después de haber resumido las ideas clave que se han podido encontrar en

la investigación tanto teórica como práctica, en este apartado se exponen algu‐

nas recomendaciones para futuros estudios relacionados o nuevas líneas de in‐

vestigación, con ideas que han surgido sobre la marcha en la realización del

proyecto aquí presentado.

Primeramente hay destacar que a pesar de haber obtenido respuesta y

participación por parte de 15 de las empresas constructoras más grandes de

España, el estudio habría presentado mayores posibilidades de análisis si se

hubiese obtenido una mayor participación, ya que dadas las similitudes entre

unas y otras empresas y el tamaño de la muestra, las diferencias apreciables

7. CONCLUSIONES

189



eran poco significativas, en el caso de análisis de grupos por ejemplo, en los que

se buscan tendencias distintas en grupos homogéneos.

Por otra parte, sería muy recomendable realizar un estudio de similares

características a pequeñas empresas que posiblemente estén iniciando sus pro‐

cesos de internacionalización, con el objetivo de conocer de primera mano cua‐

les son las barreras que se están encontrando actualmente, y cómo están ini‐

ciando sus procesos de internacionalización a día de hoy, ya que las empresas

estudiadas en este proyecto ya tenían una fuerte experiencia internacional y

sería enriquecedor conocer también su visión.

De esta forma se podría realizar una comparativa “grandes empresas vs

Pymes en el ámbito internacional” muy interesante para poder conocer si se han

llevado a cabo los mismos procesos, se han encontrado con las mismas barreras

y si hay diferencias en la gestión internacional de recursos humanos y la diver‐

sidad cuando los volúmenes de personas manejados son menores.

Aunque en paralelo con este proyecto se ha realizado una investigación en

el mismo ámbito de la cátedra de la universidad, sobre la internacionalización

de las empresas de energía españolas, sería muy interesante abrir líneas de in‐

vestigación en otros sectores y realizar comparativas en cuanto los procesos

llevados a cabo, comprobando si siguen una misma línea, o cada sector sigue sus

propias estrategias.

PARTE III ANEXOS

8. ANEXOS

191



DOCUMENTO Nº3, ANEXOS

CAPÍTULO 8. ANEXOS………………………………………….……….….….…..……………..….192

CAPÍTULO 9. BIBLIOGRAFÍA………………………………….……….….…......……………….233

8. ANEXOS……………………………………………………………………X

8. ANEXOS

192



8. ANEXOS

8. ANEXOS

193



ÍNDICE CAPÍTULO 8. ANEXOS

8.1 CUESTIONARIO A EMPRESAS. “LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA ESPAÑOLA. ........................................................... 194

8.2 ENTREVISTA REALIZADA FORO ESPAÑOL DE EXPATRIACIÓN ......... 197

8.3 ENTREVISTA REALIZADA A ISOLUX CORSÁN .......................................... 214

8.4 FICHA DE LAS GRANDES CONSTRUCTORAS ESPAÑOLAS .................... 221

8.5 NOTICIAS ............................................................................................................. 226

8.6 EMPRESAS OBJETO DE ESTUDIO ................................................................. 230

8.7 CARTA DE PRESENTACIÓN A EMPRESAS .................................................. 231

8. ANEXOS

194



CAPÍTULO 8. ANEXOS 8.1 CUESTIONARIO A EMPRESAS. “LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA ESPAÑOLA.

Alfonso Paredes Velasco, alumno de 5º de Ingeniería en Organización In‐

dustrial, ICAI (Universidad Pontificia de Comillas).

El presente cuestionario, ha sido desarrollado como parte de la investiga‐

ción del proyecto de fin de carrera "Modelos de internacionalización de las em‐

presas constructoras españolas. Efectos en la estructura empresarial, el diseño

organizativo y la gestión de recursos humanos".

Mediante la información que usted puede proporcionarnos, se pretende

realizar un estudio acerca de las actividades llevadas a cabo por las empresas

constructoras españolas en el proceso de internacionalización empresarial, la

P. 1. Su presencia hoy en el exterior se fundamenta en:

1. La exportación 2. Parte de nuestro proceso produc-

tivo se desarrolla en el extranjero 3. Alianzas, acuerdos, filiales, joint

ventures, cooperación con otras empre-sas

4. Adquisición y/o absorción de otras empresas P. 2. Su empresa cuenta en su plantilla con un número de empleados en el extranjero equivalente a:

1. Menos del 20% 2. Entre 20% y el 40% 3. Entre el 40% y el 50% 4. Más del 50%

P. 3. Sus ventas en el exterior corres-ponden en tanto por ciento de sus ven-tas anuales:

1. Menos del 10% 2. Entre 10 y 30% 3. Entre 30 y 50% 4. Entre 50 y 70% 5. Más del 70%

P. 4. Sus beneficios en el exterior co-rresponden en tanto por ciento de su beneficio anual:

1. Menos del 10% 2. Entre 10 y 30% 3. Entre 30 y 50% 4. Entre 50 y 70% 5. Más del 70%

P. 5. Su empresa es activa en:

1. Estados Unidos y/o Canadá 2. México y/o América Central 3. Brasil 4. Resto de Sudamérica 5. Europa Occidental 6. Europa del Este y/o Rusia 7. China y/o Japón 8. Resto de Asia 9. África

P. 6. En los próximos 5 años, su empre-sa planea ser activa en:

1. Estados Unidos y/o Canadá 2. México y/o América Central 3. Brasil 4. Resto de Sudamérica 5. Europa Occidental 6. Europa del Este y/o Rusia 7. China y/o Japón 8. Resto de Asia 9. África

P. 7. El tiempo que su empresa lleva realizando actividades de carácter inter-nacional es:

1. Menos de 5 años 2. Entre 5 y 10 años 3. Entre 10 y 15 años 4. Más de 20 años

P. 8. ¿Cuál es su Red Comercial en el Exterior?

1. A través de un agente 2. A través de un distribuidor 3. A través de filial comercial 4. No tenemos

P. 9. ¿Se prevé una tendencia creciente en las ventas internacionales en un plazo de al menos 5 años?

1. Sí, serán muy superiores 2. Sí, serán un poco superiores 3. No, serán un poco inferiores 4. No, serán muy inferiores

P. 10. ¿Se prevé una tendencia crecien-te en los beneficios internacionales en un plazo de al menos 5 años?

1. Sí, serán muy superiores 2. Sí, serán un poco superiores 3. No, serán un poco inferiores 4. No, serán muy inferiores

8. ANEXOS

195



movilidad geográfica de los recursos humanos, la gestión de la diversidad en la

empresa y el desarrollo profesional. Priorice los factores que considera que favorecen el proceso de internacionalización:

Priorice los factores que considera que dificultan el proceso de internacionalización:

8. ANEXOS

196



P. 31. ¿Se ha solicitado algún tipo de ayuda económica a la empresa para su proceso de internacionalización? Ya fuera ayuda gubernamental o de otras instituciones.

1. Se solicitó y se obtuvo 2. Se solicitó pero no se obtuvo 3. No se solicitó

P. 32. ¿Se dispone de un departamento específico para la gestión del negocio internacional?

1. No, nuestro departamento comercial se encarga de los pedidos internacionales que recibimos

2. Se está tratando su creación y desarrollo en estos momentos

3. Si, con personal especializado en Comercio Exterior

Priorice la fiabilidad y utilidad de sus fuentes de información

P. 37. ¿En qué magnitud comparten la nacionalidad (española) de la empresa?

1. En menos del 20% 2. Entre el 20% y el 50% 3. Entre el 50% y el 80% 4. Más del 80%

P. 38. ¿Cómo se gestiona la contrata-ción de empleados en el país de desti-no?

1. Se siguen procesos de expatria-ción

2. Se contratan personas con carre-ras internacionales

3. No hay movilidad, se contrata a personal local P. 39. ¿Cómo se gestiona la movilidad geográfica?

1. Rotación de expatriados entre los distintos países

2. Expatriados que pasan a ser locales en el país destino al cabo de un tiempo

3. Expatriados temporales que regresan a su país de origen al cabo de un tiempo

P. 40. ¿Cuántos años como término medio permanece el trabajador nacional fuera de su país de origen?

1. Entre 1 y 2 2. Entre 2 y 5 3. Entre 5 y 7 4. Más de 7

P. 41. En la gestión de la repatriación, ¿qué problemas encuentra el trabajador cuando vuelve a su país de origen?

1. Puesto de trabajo de categoría más baja que el que ocupaban

2. Salario más bajo 3. Dificultad de reintegración profe-

sional 4. Problemas familiares

P. 42. ¿Existe una política de gestión de la diversidad de los recursos humanos?

1. Sí, existe una política para su tratamiento

2. Se está implantando, existe proyecto de ello

3. No existe, pero se considera necesaria

4. No existe, ni se considera nece-saria

P. 43. ¿Reciben los empleados forma-ción en negocio internacional?

1. No, ninguna 2. No, sólo de idiomas 3. Existe un procedimiento general

de formación para todos los empleados 4. Sí, dependiendo del perfil reque-

rido reciben una formación especializada en esta materia P. 44. Su empresa genera al año un volumen de negocio equivalente a:

1. Menos de 10 M€ 2. Entre 10 M€ y 50 M€ 3. Entre 50 M€ y 80 M€ 4. Más de 80 M€

P. 45. Su empresa cuenta en su plantilla con un número de empleados equivalen-te a:

1. Menos de 100 2. Entre 100 y 500 3. Entre 500 y 2000 4. Más de 2000

8. ANEXOS

197



8.2 ENTREVISTA REALIZADA FORO ESPAÑOL DE EXPATRIACIÓN A continuación se presenta la transcripción de la entrevista realizada a D. Mi‐

guel Ángel Vidal Domínguez, secretario general del Foro Español de Expatria‐

ción (FEEX) el día 11/04/2011.

1. ¿Cuáles son los principales motivos de la expatriación?

Los principales motivos de la expatriación son fundamentalmente la trans‐

ferencia de dos cuestiones: una es el control y otra es la gestión. Voy a exten‐

derme un poco más, en principio la expatriación sería consecuencia de una deci‐

sión económica o de una decisión empresarial para que lo entendáis de una ma‐

nera más amplia, sea cual sea, da igual; es decir, puede ser la iniciación de una

obra, de un proyecto, transferencia de tecnología, cualquier actividad empresa‐

rial. Siempre se produce un hecho económico, puede ser una inversión, puede

ser la adquisición de una compañía, puede ser licitación internacional y por tan‐

to, la adjudicación de un proyecto tecnológico en cualquier área, en cualquier

especialidad, ingeniería, construcción, infraestructura, tecnología de la informa‐

ción… y este hecho siempre va seguido ineludiblemente de la presencia del fac‐

tor humano que representa o el control, digamos del hecho económico o empre‐

sarial, o la gestión de los intereses de la compañía…

2. Supongo que en cada sector habrá también un poco de disparidad, a lo

mejor un sector tiene otras motivaciones, por ejemplo unas industrias

más de ocio o turismo…

En principio, si nos centramos en España y en el desarrollo de las indus‐

trias españolas en el exterior, sí que vuelvo un poco a la respuesta anterior: todo

movimiento económico empresarial de la empresa española hacia el exterior

produce como consecuencia el envío de personas para la gestión o para el con‐

trol. Esto es siempre así, si una cadena hotelera abre un hotel en el Sudeste asiá‐

tico, pues envía, posiblemente, si lo hace por primera vez, a alguien que gestione

el control financiero de ese hotel, suele ser expatriado porque casi nadie logra

8. ANEXOS

198



en una primera etapa habilitarse en estos asuntos, la persona que envías es de la

central en España, con lo cual, conoce la metodología de trabajo, conoce los

estándares, conoce los requisitos y eso es lo que vale.

Y luego la gestión porque todas las compañías tienen sus metodologías

que les cuesta mucho dinero establecerlas, con soporte tecnológico, muchas ve‐

ces, incluyendo los hoteles…en ciertos resorts turísticos, los puestos calve, su‐

pongo que los responsables de aprovisionamiento en la industria hotelera son

muy importantes, todo este tipo de perfiles que son críticos en el proceso de

negocio y esto es extensible a todos los negocios y a todas las actividades de los

expatriados.

3. También nos preguntábamos si existe una formación previa para el

expatriado o para los directivos que les acogen

No, y justamente habéis tocado un tema en el que estamos ahora mismo

sumergidos, que estamos muy ocupados digamos, porque estamos lanzando un

curso de especialización en “Gestión Internacional de Recursos Humanos” de

dos meses y medio de duración con el “Instituto de Empresa”, entonces, esto ha

sido el resultado justamente de esa pregunta que nos estás planteando. Y es que

no hay una formación específica para la gestión del expatriado. ¿Por qué no exis‐

te? Pues porque es una suma de elementos muy diversos porque va desde la

compensación, que es diferente hasta la contratación, pasando por los aspectos

fiscales, laborales, seguridad social, todo cambia y cambia porque no juegas en

el entorno natural, sino juegas otros entornos, pues tampoco vale la manera en

la que tú estás elaborando el salario porque tienes que considerar elementos

que no están en un mercado local como es la vivienda, como son la diferencias

de divisa, como es la calidad de vida, eso, como no lo puedes exportar, no pue‐

des exportar las carreteras, los puentes y los transportes públicos, la tendencia

es a compensarlo, todo eso lleva a un proceso complejo, inicialmente para un

gestor, si no tiene un entrenamiento, y por eso este curso, ahora os pasarán al‐

guna información. Es un tema complicado, hasta ahora España no se ha plantea‐

8. ANEXOS

199



do de una rama tan drástica las habilidades en gestión, pero es que la crisis no

está dejando muchas alternativas.

Las grandes compañías ya estaban en un proceso de internacionalización

pero éstas, en este momento tiran de las medianas, por ejemplo el sector cons‐

trucción, el sector ingeniería, el sector turismo, loe empresarios españoles ya

están pensando si no han hecho su incursión, en salir al exterior, el mercado

local, la demanda local, como sabéis muy bien, está constreñida y entonces obli‐

ga a este planteamiento. Es el proceso habitual aunque desde el punto de vista

de la gestión de expatriados es el menos recomendable, primero sales a hacer

inversión económica y luego ya te planteas la expatriación. Para una buena

praxis, tendrías que ponerlo todo en el mismo proceso y en el mismo ritmo, para

que todo fuera junto, para que todas las mercancías y empresarios, temas labo‐

rales y de personal, no siempre es posible y sobre todo, lo que yo tengo la sensa‐

ción desde el FEEX, los tiempos han cambiado drásticamente, el margen de re‐

acción se ha reducido al mínimo, hoy en día, una empresa sin ninguna experien‐

cia internacional, se convierte en una empresa internacional en una semana,

sólo hace falta que le adjudiquen una plaza en el exterior, automáticamente es

internacional. Desde el punto de vista de la gestión interna después es una si‐

tuación muy drástica y muy difícil, porque vuelvo a repetir que no es que se tra‐

te de resaltar la dificultad de la gestión de expatriados, pero es muy difícil la

gestión del personal expatriado sin una mínima formación porque claro, si no es

así, pues atraviesas un periodo de ensayo y error en el que algunos errores los

pagas muy caros, por ejemplo, no dar de alta como residente fiscal al personal

desplazado a otros países, te puede producir incluso multas muy graves de las

autoridades a la empresa, ni siquiera a las personas, por otro lado, tener en

cuenta la situación migratoria o la seguridad, estas cosas se pagan caro. Todo

eso es una forma de aprendizaje en la cual desde el FEEX pues estamos empe‐

ñados en colaborar con las empresas españolas, como es nuestra misión como

asociación aparte de defender los intereses de las empresas asociadas, y por eso

esta iniciativa junto con el instituto de empresa para lanzar esta formación es‐

8. ANEXOS

200



pecífica que es una formación de postgrado y que todos los profesores son ex‐

pertos y son profesionales de las propias empresas que más saben de la materia.

4. ¿Se trata de un curso específico para el personal del departamento de

recursos humanos o para cualquier directivo que tenga que equipo inter

nacional que gestionar?

Es específico para la gente de recursos humanos porque en el orden de

prioridades ésta es la primera, la más alta. La prioridad más alta es, al menos

cualificar a los que ya están, porque digamos, es que ya lo tienen; ojala que pu‐

diéramos hacer un desarrollo con más tiempo, pero nuestra percepción desde el

FEEX es que el proceso de internacionalización de las empresas españolas va a

ir muy rápido. Las empresas que se decidan a salir al exterior lo van a hacer sin

ningún miedo. Por otro lado, hay que decir que las empresas españolas tienen

una capacidad y una competitividad en el exterior altísima, tenemos unas em‐

presas de ingeniería, de construcción, de servicios de tecnología de la informa‐

ción, empresas hoteleras que no tienen ningún complejo para competir con

cualquier compañía, con cualquier nacionalidad: norteamericana, canadiense,

europea, alemana… incluso en algunos sectores somos claramente, punteros.

Las compañías de energías medioambientales y renovables, no quiero dar nom‐

bres pero son absolutamente punteras y son españolas. Entonces, complejos,

ninguno, si a eso le añades que la crisis presiona a las empresas medianas hacia

el exterior, la ecuación es bien clara, vamos a vivir un proceso de internacionali‐

zación muy rápido. La primera fase es formar a los que ya tiene un planteamien‐

to ¿El futuro inmediato? Pues desde luego, abiertos como asociación a contri‐

buir con otras universidades, con otras escuelas a digamos, ir a los niveles de

postgrado, o sea, la gente que como vosotros está terminando sus estudios y

puede ser que tenga algo que ver con el caso.

De todas maneras, los responsables de negocio no tienen por qué ser espe‐

cialistas gestión de expatriados pero tienen que tener buenos “colegas” en la

división de recursos humanos que les asesoren porque si no, se producen situa‐

8. ANEXOS

201



ciones inesperadas que en principio no se valoran desde las áreas de negocio

como son los temas fiscales, personales, de inmigración y tal que sí tienen una

incidencia indirecta con la propia actividad económica; es decir, si falla el con‐

trol por no obtener el permiso de residencia tienes un problema, tienes una

serie de días y de meses con una situación complicada, que no sabes dónde

estás, que no sabes cuál es la situación económica del proyecto, etcétera.. Enton‐

ces, en este momento, vuelvo a repetir, hay prioridades, pero desde luego el

proceso es ineludible y su velocidad ha de ser muy alta.

5. ¿Qué tipo de apoyo existe por parte de la empresa al principio del tras

lado y si existe ayuda de las embajadas y cómo se gestiona la comunica

ción entre la empresa matriz y el expatriado?

La pregunta es muy abierta y en ese sentido pues tendríamos que ir caso a

caso porque cada empresa es un mundo, el Foro Nacional de Expatriación está

constituido por 27 empresas que tienen mucha experiencia y son muy grandes;

está Telefónica, Repsol (están todas en la web), bancos como el Santander,

BBVA, las constructoras, todas tienen mucha experiencia porque iniciaron el

proceso de internacionalización antes que las actuales, entonces ellas ya tienen

políticas de comunicación, supongo más o menos desarrolladas, más o menos

mejorables, pero que apoyan al expatriado, que tienen una comunicación regu‐

lar. Tendrías que especificar un poco más la pregunta porque en cuanto a comu‐

nicación de negocio, supongo que será diaria; en cambio la comunicación desde

el punto de vista de recursos humanos será menos frecuente, también está más

o menos programada.

Y en el tema del apoyo por parte de las embajadas, las embajadas repre‐

sentan el servicio exterior español y apoyan a todos los ciudadanos españoles

en el exterior sin hacer una distinción de ningún tipo. El apoyo de las embajadas

está regulado por la ley, básicamente toda actividad de protección consular y

por supuesto que se produce siempre que existe alguna situación de emergencia

individual o colectiva, en este sentido nosotros desde el FEEX estamos siempre

8. ANEXOS

202



empeñados y atentos a mantener una magnífica relación con el Ministerio de

Asuntos Exteriores para que también podamos coordinarnos con las institucio‐

nes españolas en el exterior en términos de seguridad, de españoles en ciertos

países, facilidades…pero las embajadas propiamente dichas no tienen como mi‐

sión facilitar el aterrizaje de los españoles. Ésa no es su misión.

6. La legislación laboral se aplica la de España, la del país de destino, como

se gestiona por ejemplo la maternidad o bajas por enfermedad, ¿qué nor

mativa se aplica? ¿La española? ¿O se siguen las normas del país?

La pregunta es muy pertinente pero la contestación no es sencilla porque

entras en un aspecto técnico, o sea, en el aspecto laboral es considerable la legis‐

lación del país, que en este caso sería España y hay que considerar también el

convenio de Roma, que es una convención, un acuerdo en el ámbito internacio‐

nal que permite escoger la norma más beneficiosa. Por lo tanto, yo te responder‐

ía: en principio la política o la tendencia es a beneficiar lo más posible al expa‐

triado y a su familia, por lo tanto si la legislación del país de destino es más favo‐

rable quiero pensar que la mayor parte de las veces se aplicará esa legislación. Y

las bajas y altas por enfermedad, maternidad y cualquier incidencia se suelen

regular por la legislación del país de destino, siempre como digo, que sea más

favorable, por ejemplo en Estados Unidos es poco común tener vacaciones más

de 15 días al año, en España es normal tener 30 días al año; pues se aplica la

normativa española. Si hubiera un permiso especial que superara al español,

pues cada empresa lo acuerda con sus empleados, pero no puedo responder, por

lo menos desde el FEEX con términos de una política común, no creo que exista.

8. ANEXOS

203



7. ¿Podría explicarnos como se gestionan los temas de seguridad social,

cotizaciones, prestaciones por desempleo y pensión? Por lo que tengo en

tendido hay países con los que hay convenios.

Es un tema técnico, es un tema complejo por muchas razones. En principio

hay que diferenciar los países que tiene un convenio de cotización con España

de los países que no lo tienen.

En los países que no tienen convenio de cotización con España, porque es

un principio general recogido en el convenio de la Organización Internacional

del Trabajo (OIT), se obliga a que los empleados coticen en su país, desde el

principio general de que se cotiza donde se trabaja y el país donde se trabaja es

el perceptor y beneficiario de las cotizaciones, así está establecido desde el Con‐

venio internacional de la OIT.

Entonces, los países intentan por todos los medios beneficiarse de las coti‐

zaciones que además suelen ser de directivos y por tanto, bastante altas. Así que

en donde no hay convenio, ineludiblemente se va a tener que cotizar en el país

de destino, medida que suscita que los regímenes de Seguridad Social de ciertos

países estén en otras bases actuariales diferentes a alas del régimen español en

Seguridad Social, particularmente en prevención, pensión, temas de jubilación o

invalidez, etcétera….Las cuantías de las prestaciones pueden diferir en menos y

por tanto perjudicar a los expatriados españoles que estuvieran en el extranjero.

No sería la misma situación en los países con convenio temporalmente

porque siempre son países que siempre establecen el reconocimiento de las

cotizaciones en España en un periodo de dos a cinco años máximo, dependiendo

de cada país. Al cabo de ese tiempo, volvemos a la misma situación que los paí‐

ses sin convenio con España, los trabajadores tendrían que cotizar en esos paí‐

ses de destino, lo cual plantea el problema que estoy tratando de resumir.

¿Cómo se resuelve? Estamos tratando de resolverlo con la Secretaría de Estado

de la Seguridad Social porque en principio no se pude cotizar a dos regímenes

por el mismo trabajo, si tú trabajas en Venezuela, se termina tu convenio y si‐

gues cotizando en España, pues entrarías en una colisión internacional de inter‐

8. ANEXOS

204



eses. Desde luego Venezuela nunca te dejaría obtener un permiso de residencia

o de trabajo si no cotizas en su país y hasta qué punto las cotizaciones en España

son válidas… vuelvo a insistir que el principio general es que no se puede cotizar

por el mismo trabajo en dos países, estamos buscando soluciones con la secre‐

taría de Estado de la Seguridad Social.

8. En cuanto al tiempo de estancia en el extranjero suponemos que habrá

millones de casos pero hay alguna tendencia o algo destacable, depen

diendo del país, del sector, ¿hay sectores que requieran mucho más tiem

po del expatriado?

Te diría que hay dos tendencias: una es la expatriación puntual, una per‐

sona que se traslada al extranjero, se considera ya un expatriado más de un año

y hasta cinco, es un poco una expatriación estándar y regresa a España; ésta es

una expatriación normal, se produce en diferentes momentos de la carrera de la

persona, puede ser al inicio, puede ser al final, es una cuestión de cada sector y

de cada empresa. Y luego hay otro tipo de expatriación, que ya se va producien‐

do con más frecuencia que no vuelven al país de origen, sino que se continúa la

primera expatriación con una segunda y a lo mejor hasta una tercera y hasta

una cuarta, entonces cuando se regresa al país de origen es ya la última etapa de

la carrera, con lo cual, se suman expatriaciones, eso sí ocurre por ejemplo en

energías.

9. Por ejemplo países que estén atravesando conflictos políticos, bélicos,

se tendrá en cuenta supongo, hay una política de no enviar a nadie o cada

empresa hace un poco lo que cree conveniente.

Un conflicto bélico es incompatible con la expatriación, ahora mismo en

Costa de Marfil no se envía a nadie y supongo que se habrá repatriado a todo el

mundo, si queda alguno, será una situación muy puntual.

8. ANEXOS

205



10. ¿Hay alguna tendencia en cuanto a la contratación a contratar en el

país de destino o de origen? ¿Es indiferente?

La figura del expatriado mantiene siempre la vinculación contractual con

el país de origen porque si no, no sería un expatriado, sería una persona despla‐

zada y ahí entra además una dimensión personal. El expatriado se diferencia de

esa situación en que siempre mantiene el vínculo contractual con el país de ori‐

gen, con la empresa de origen, cualquiera que sea el tiempo que esté o el núme‐

ro de países en los que esté; siempre mantiene el vínculo contractual con la em‐

presa de origen y el país de origen, o sea, la situación laboral del país de origen.

De manera que si hay un contrato en el país de destino, puede ser por ra‐

zones legales, países que no emplean un permiso de trabajo sin un contrato de

trabajo; pero al revés que la seguridad Social, no es incompatible para el mante‐

nimiento de un contrato en tu país de origen, por tanto, lo tienes ahí, siempre.

¿Hasta que se extinga?, esto ya es una cuestión genérica.

¿Contratación internacional? Por supuesto que se contrata, las empresas

españolas están contratando personal en el exterior porque hay muchos perfiles

que son necesarios en la contratación internacional para competir en el mismo

nivel de igualdad que otras compañías de otros países, en el área de energía, gas

y petróleo es mucho así y no es tanto un tema de nacionalidad sino de dónde

están los mejores, intentar hacerte con los mejores. También pasa en tecnolog‐

ías de la información con ingenieros precedentes de India, con una formación

excelente. No es que descartes la contratación de los nacionales, que lo haces

también, que contratas todos los ingenieros posibles dentro de tu país, sino que

para determinados proyectos necesitas competir con otras compañías y esas

son las compañías que acuden a la contratación internacional de esos talentos,

de esa gente con talento.

8. ANEXOS

206



11. ¿Cuál es la edad predominante y el género del expatriado?

Pues en eso estamos precisamente ahora. Nosotros hacemos cada año un

censo para conocer el número de expatriados, reparto por países, presencia por

ciudades, y en este año hemos introducido el género ya que era una característi‐

ca que nos interesaba estudiar. Aunque todavía no tenemos datos finales pode‐

mos decir que en su mayoría el expatriado es hombre. Esto es una cuestión cir‐

cunstancial y no obedece a ninguna cuestión cultural porque por ejemplo el

cuerpo diplomático español está casi ya al 50%‐50%, hecho que es muy signifi‐

cativo, que haya tantos diplomáticos del género masculino como del femenino.

En principio no es un problema para la expatriación el género, la cuestión es

igual para hombres y mujeres, la cuestión es la familia, ese es el principal pro‐

blema. Pero este es un problema, cuando hablamos de expatriación en igualdad

de términos para el hombre como para la mujer, es el mismo problema para el

padre como para la madre. En principio el hecho mismo de la expatriación no

plantea problema por la condición masculina o femenina del expatriado.

La edad predominante varía mucho, principalmente por sectores. Por

ejemplo, el sector de las tecnologías de la información suele ser un sector con

una edad de entre los 30‐35 años, pero porque el propio sector es muy joven. En

otros sectores como la construcción la edad se desplaza más hacia los 45, ya que

estamos hablando en este caso de responsables de proyecto, jefes de obra nive‐

les ya muy sénior, que ya son sénior en España, de manera que no se puede

afirmar que haya una edad sin tener en cuenta el tema del sector. Si creo que

hay 3 momentos de carrera claros: El inicio de la carrera, el intermedio y la eta‐

pa final de la carrera, en la que si se producen con mayor concentración el

número de expatriados. Los expatriados que tienen una primera asignación an‐

tes de los 30 años, en sectores muy activos tecnológicamente hablando, en otros

se concentra más a partir de los 45 y otros a partir de los 55. El directivo muy

formado, tiene techo en su empresa en España y la manera de romper ese techo

es tomar una responsabilidad mayor, iniciando una expatriación. La empresa en

estos casos está encantada ya que se trata de una persona que normalmente

8. ANEXOS

207



conoce a la perfección la compañía y tiene toda la confianza en alguien que co‐

noce toda la metodología de la compañía. Por eso yo diferenciaría esas 3 etapas

pero no es fácil generalizar en términos de tendencia.

12. ¿Estado civil? ¿La expatriación se produce mayoritariamente con la

familia? ¿Qué problemas presenta?

He sido gestor de expatriados muchos años, y tengo el criterio que en par‐

te comparto con muchas personas, que cuando se produce una expatriación

superior a un año, máxime si es más de dos años, la familia debe acompañar al

expatriado. Cuando hablo de expatriado estoy hablando en términos genéricos,

insisto que es igual que el expatriado sea una mujer que un hombre, lo reco‐

mendable es que le acompañe la familia. Hay muchas y muy buenas razones pa‐

ra ello, pero la principal es la estabilidad emocional, tanto del expatriado como

de su familia. La separación, el alejamiento, y según qué casos vivir en países

donde hay 7 u 8 horas de vuelo para regresar, dejar la familia en España no es

recomendable en absoluto. Es un elemento que realmente compromete mucho

el éxito de la expatriación. Hay muchos “expatriados” (con comillas en este caso)

que dadas las mejoras en el transporte aéreo van y vienen a ciudades como

Londres, París, Turín, y aunque es muy cansado para la persona, y supone un

gran esfuerzo para la persona, desde el punto de vista familiar no tiene conse‐

cuencias relevantes. No así cuando se trata de expatriaciones en América o Asia,

simplemente mi criterio es que la familia debe acompañar al expatriado.

13. ¿En la ayuda a la familia en la búsqueda de colegios y residencia el FE

EX interviene?

No, el FEEX como asociación no presta ningún servicio material a los expa‐

triados. El FEEX es una asociación para las empresas que gestionan a sus expa‐

triados, pero cada empresa gestiona sus expatriados. El FEEX reúne a sus em‐

presas y se ponen en común los problemas de la gestión, que son muy variados.

8. ANEXOS

208



Desde la dificultad para conseguir un permiso de trabajo en un país para el es‐

pañol, que requiere una intervención colegiada de todas las empresas o bien por

algún problema individual con un expatriado para conseguir algún documento,

o porque no le dejan entrar o salir por algún motivo, o a la familia. Relacionado

con la pregunta anterior se plantea en casi todos los países de Asia, Medio

Oriente, África con las parejas de hecho, de cualquier sexo. En un país desarro‐

llado como España tenemos perfectamente integrado cualquier opción, de una

manera constitucional incluso, pero esto no es extrapolable a otras regiones del

mundo pensar por ejemplo, los países islámicos. Desde el FEEX se buscan hacer

intervenciones colegiadas a esos problemas, buscando soluciones, alternativas y

posibles acuerdos, por supuesto implicamos al ministerio de asuntos exteriores,

pero el FEEX no gestiona los expatriados directamente.

14. ¿Estado civil? ¿Hay alguna preferencia?

No, en ese sentido no conozco ninguna objeción para nada. Nunca se tiene

en cuenta el estado civil, nunca ha sido un obstáculo que la persona esté casa‐

do/a, ni lo será. Cuando una empresa decide realizar un periodo de expatria‐

ción con una persona, lo hace por su perfil, sin importar el estado civil. Entre

tantos gastos no tiene incidencia. Suele ser una experiencia muy positiva para

hijos, ya que suelen estudiar en colegios internacionales y aprenden una lengua

extranjera muy bien algo que se queda para toda la vida. Suelen ser todo expe‐

riencias positivas. Si hay que decir respecto al estado civil, que ya anticipaba la

dificultad que las parejas de hecho presentan en muchos países. Desafortuna‐

damente la mayoría de los países no occidentales no reconocen la pareja de

hecho. La persona que acompaña que es absolutamente legal, no tiene estatus

ninguno, en muchos países de las zonas que he mencionado y eso plantea un

problema. A veces se soluciona a veces no, si no se soluciona es un impedimento

para la expatriación claramente. Otra dificultad, sería, las parejas del mismo

género por supuesto también, pero son aspectos de la misma situación, los paí‐

ses islámicos no conciben parejas del mismo género en ningún supuesto lo cual

8. ANEXOS

209



es complicado porque generalmente la familia obtiene el permiso de residencia

en todos los países vinculado al cabeza de familia sea hombre o mujer, entonces

es difícil establecerlo si no se puede demostrar una vinculación legal que en mu‐

chos países no es que no acepten, sino que simplemente la desconocen, y esto es

un problema.

15. ¿En qué países se experimentan mayores problemas de adaptación por

diferencias culturales o por otros factores?

La expatriación es una experiencia muy personal, yo he pasado gran parte

de mi vida profesional como responsable de expatriados y puedo decir, que es la

propia persona la que determina el éxito de la expatriación. Desde luego los paí‐

ses islámicos, asiáticos son difíciles, porque el choque cultural es muy fuerte.

África es complicada no solo por la inestabilidad de los regímenes sino porque

el choque cultural es muy grande y la posibilidad de mimetizarte o integrarte

con la población autóctona es muy reducida. En los países islámicos es duro,

por supuesto para la mujer más que para el hombre por la propia cultura tan

fuerte en esos países del varón respecto a la mujer. A pesar de ello, he conocido

expatriadas que han tenido éxito en países del Magreb, con mucha paciencia,

con una capacidad importante de aprendizaje, de adaptación, y sobretodo sa‐

biendo los límites. Un expatriado no puede frivolizar con los límites culturales,

que son los que hay.

Igual en Asia, por ejemplo no se puede entrar en un templo que a ti te pa‐

rezca que es muy folclórico, sin tomar ciertas precauciones, sin seguir ciertos

ritos, ya que pueden producir hasta un incidente con la policía. Todas estas co‐

sas salen en los programas en televisión que se hacen sobre españoles que están

fuera de su país, y es bueno porque se va aprendiendo lo que significa ser expa‐

triado. Todas estas experiencias son las que enriquecen a las personas que pa‐

san una temporada de su vida profesional fuera de España.

8. ANEXOS

210



16. ¿Por el contrario, en qué países existe una mejor adaptación? ¿Latino

américa por el idioma?

No es exacto, para nada. Os sorprendería la cantidad de dificultades que se

producen en los países latinoamericanos. En España pensamos que el hecho

lingüístico nos iguala y no es cierto. Nos facilita desde luego la comunicación,

pero desde México a Argentina, la cultura diaria del trabajo no es lo mismo. No

es lo mismo hacer un viaje de turismo q trabajar día a día. Y además trabajar

como hace el ser humano, donde se ponen muchas cosas, los deseos de triunfar,

nuestros intereses, q colisionan. Y esas colisiones de intereses normales, en los

países latinoamericanos no siempre se resuelven fácilmente. En México los es‐

pañoles suelen ser percibidos como gente muy dominante, muy autoritaria y

verbalmente muy dura. Esto es lo que nosotros llamamos los hitos culturales. De

hecho se prepara uno para eso. Las culturas donde la diferencia es muy grande

directamente no entras. Si tú trabajas en Beijing o en Shanghái o Bombay, no

entras en su cultura, nunca jamás les vas a entender ni ellos a ti. Lo único que

puedes llegar es a un estatus de mutuo respeto, que realmente es lo que hay que

aprender en una experiencia de expatriación. Los mejores países y los peores

países yo los pondría en términos de condiciones, no tanto en términos de inte‐

gración. Porque para el expatriado, su grado de integración no puede ser com‐

pleto, en tan poco tiempo, y segundo superando todas las barreras culturales,

que existen, y en esto no son excepción los países latinoamericanos, por ejemplo

Brasil, los brasileños son muy diferentes a los españoles, igual ocurre con argen‐

tinos, peruanos y mexicanos. La posibilidad de integrarse se puede producir, o

no, pero no tiene porque ser un efecto automático, sin embargo lo que si tiene

que ser automático es la capacidad del expatriado de adaptarse, y eso pasa por

respetar, por entender primero y por respetar después. El expatriado tiene que

estar siempre en esa posición y ahí radica un poco el éxito. Si es verdad que hay

países donde las condiciones son muy favorables, EEUU, Canadá, Australia, paí‐

ses europeos… hay muchos países muy agradables, otros países donde no hay

problemas de riesgo, ni de seguridad, países asiáticos como Myanmar, Singapur,

8. ANEXOS

211



Bali, donde la vida es muy agradable, pero no es atractiva, te faltan cosas, las

actividades culturales no son las mismas que la oferta q tienes a tu alcance en la

unión europea y todo ese tipo de cosas son cosas van pesando a la persona. Lue‐

go están los países donde el ambiente es hostil a la cultura occidental, a los eu‐

ropeos, etc. Ahí las empresas también trabajan y van a seguir trabajando y lo

que hacen es tener políticas de seguridad y prevención serias e importantes. Los

expatriados reciben manuales, instrucciones y un pequeño entrenamiento, pero

no hay otra posibilidad.

17. ¿Cuánto cuesta aproximadamente tener a un expatriado en el país de

destino respecto a si esa persona trabajase en España?

Es una pregunta que depende de la empresa, del sector, del proyecto… pe‐

ro desde luego más. Al salario hay que añadir todos los complementos para

compensar la pérdida de calidad de vida, o un mayor riesgo en tu vida diaria.

Para que os hagáis una idea, en determinados países de Latinoamérica, no es

recomendable vivir en según qué zonas, que en sí mismas no tienen un mayor

problema, pero no es recomendable porque no se puede controlar la seguridad

de igual manera. En muchas ocasiones la empresa te sitúa en urbanizaciones

con casas muy bonitas y muy caras porque es la única manera que ellos pueden

mantener un control de sus expatriados. Imagínate Caracas, tampoco quiero dar

nombres porque en general todos los países intentan mejorar su situación, pero

por ejemplo México, distrito federal, es una ciudad muy complicada. Se intenta

llevar a los expatriados a zonas más caras, lo que hace que el coste sea mayor,

porque no pueden arriesgar en seguridad, no puedes comprometer su seguri‐

dad. Todos estos son elementos que encarecen necesariamente la expatriación.

Pero no se debe ver por coste. Desde ese punto de vista no tiene sentido. Por

coste siempre va a ser mucho más económico contratar a alguien en el país de

destino claramente. De hecho si la empresa puede lo hace. Si no es un puesto

imprescindible, la empresa contrata en destino, sobre todo en países como lo

que estaba mencionando donde el nivel de los locales es bueno. Si hablamos de

8. ANEXOS

212



otras zonas del mundo como Centroáfrica o ciertos países del Magreb donde es

difícil encontrar los perfiles que necesitas es otra cuestión. Pero el expatriado no

puede ser un tema de coste, es un tema de asegurarte el control de una actividad

que de otra manera no te lo vas a asegurar, y asegurarte la gestión correcta y

adecuada de esa misma actividad.

Puede ser que un número de expatriados estén solo un tiempo, eso es

normal también. Cuando se adquiere una compañía o se entra en un país por

primera vez, hay un numero de expatriados que “abren país” así se denomina,

están un tiempo hasta que se consolida y ellos mismos seleccionan personal

local para que les sustituyan, que normalmente da lugar a una expatriación a la

inversa que es lo que se denomina impatriación. Es el proceso natural, la perso‐

na se forma en España para luego suplantar a los expatriados españoles. Por lo

tanto la expatriación no puede ser un fenómeno de coste, hay un tema de coste

pero la decisión no puede ser por coste.

18. ¿En qué porcentaje el repatriado deja la empresa al volver? ¿En qué

porcentaje vuelve en el mismo puesto o categoría, sueldo?

La repatriación es de largo la etapa más difícil para los expatriados, es muy

difícil para las empresas gestionar la repatriación. La repatriación además es un

hecho que no puede gestionarse cuando el expatriado vuelve al país de origen,

debe gestionarse previamente en el momento de iniciarse la expatriación. Debe

estar dentro de un plan de carreras, lo que supone tener vacantes, una política

de sustitución de puestos planificada en el tiempo, elementos que no siempre se

dan, lo que hace que la repatriación sea difícil.

En cuanto al número de salidas que se producen entre las personas repa‐

triadas, como cualquier cambio en el caso de la persona que regresa, da lugar a

replanteamientos, y creo que es inevitable. Primero porque en algunos casos

hay pérdida de estatus de manera momentánea, aunque éste no suele ser desde

el punto de vista salarial, porque tampoco sería aceptable para nadie irse sin la

garantía de que va a tener el mismo salario y la categoría que tenía. Lo difícil es

8. ANEXOS

213



que vuelva automáticamente a otro puesto. Porque las compañías no tienen

continuamente disponibilidades a medida. Y eso da lugar a que mucha gente se

replanté su carrera. Pero creo que es parte del proceso y es inevitable que eso

suceda. Es parte de la carrera profesional y cada uno se lo gestiona como lo cree

conveniente. Es más, la expatriación produce mucha experiencia, mucho cono‐

cimiento y cualifica en muy poco tiempo de una manera muy intensa, de manera

que cuando regresas a tu país éste se te ha quedado pequeño, pero tampoco tie‐

ne la culpa la compañía. Lo que plantea es un problema de carrera personal. A

mí me parece positivo, y atractivo tener una experiencia en el exterior, ya que

las posibilidades de encontrar empleo a la vuelta son mucho mayores.

19. ¿Las condiciones de vuelta se negocian con el expatriado?

Así es y además se negocia en la salida. Esa es la mejor práctica.

20. ¿Se valora tanto la experiencia en el exterior para que suba su status

en la empresa?

Sí, ésa es la voluntad mayoritaria de la empresa y es el deseo de la empre‐

sa. Cuando no se produce es porque la empresa se ve imposibilitada de propor‐

cionar esa oportunidad pero desde luego hablando de las empresas del FEEX,

siempre ese es el objetivo de la empresa.

21. ¿Qué recomendaciones daría usted desde su posición a una persona

que se va a ver involucrada en un proceso de expatriación?

Desde luego, que no lo mire con recelo, ni con desconfianza. Depende mu‐

cho del país, el reto será así mayor. También depende por supuesto de las cir‐

cunstancias personales.

Hay que diferenciar que no es lo mismo una expatriación a Londres que

una a Tanzania o a Mozambique pero en general siempre es una experiencia

8. ANEXOS

214



positiva, lo importante es que la persona se asesore sobre los aspectos laborales

y legales y tenga la confianza y tranquilidad de que todos los aspectos sobre su

situación legal están correctos, y que se lo plantee como un reto. Un reto que va

a necesitar esfuerzo pero que va a tener como consecuencia una mayor cualifi‐

cación y crecimiento personal. Esa sería la recomendación que yo daría.

8.3 ENTREVISTA REALIZADA A ISOLUX CORSÁN

A continuación se presenta la transcripción de la entrevista realizada a D.

Jesús de Isidro Serrano, Director general de Administración y Medios de Isolux

Corsán el día 19/04/2011.

1. ¿Cuál es el panorama actual del sector de la construcción en España?

Bueno, en España el panorama actual es complicado. Desde mi punto de vista en

España, y esto puedes verlo en todos los datos que obtengas de distintas fuen‐

tes, se han vivido unos años, quizás demasiados años, con unas inversiones muy

importantes en el sector. Se vivieron una serie de realidades que están encima

de la mesa, que era una falta de infraestructuras muy importante respecto al

resto de países desarrollados, a su vez se mezcló con la llegada de los fondos

europeos con todo lo que representaba y eso hizo que durante 15 años o más,

hubiera unas inversiones en España muy por encima del resto de los países eu‐

ropeos. Si lo comparabas con el PIB en España, España estaba más de dos veces

arriba respecto a las inversiones del resto de países desarrollados (Alemania,

Inglaterra, Francia, etc.). Esto con la parte de falta de infraestructuras tenía una

lógica, cuando estaban los fondos propios tenía una lógica, pero una vez que se

elimina todo eso, lo lógica terminó, con lo cual se tenía claro que en el medio ‐

largo plazo iban a converger todas esas inversiones con el resto de países des‐

arrollados de toda Europa y nos íbamos a quedar con menos de la mitad de las

inversiones. Eso si lo miras en cuanto al número de empresas que había, signifi‐

ca que se iba a facturar menos de la mitad en construcción, y o se eliminaban

muchas empresas del panorama nacional o si esas empresas querían mantener

8. ANEXOS

215



el volumen de facturación tenían que salir al exterior para compensar la caída

en España. Esto ha hecho que en España últimamente en este tiempo se tensio‐

nen muchísimo todas las empresas, han desaparecido muchas y todavía se tie‐

nen que reestructurar otras muchas empresas. Porque salir al exterior puede

parecer obvio, concursas y ya está, por lo que siempre se ha dicho que la cons‐

trucción viaja mal, y así es, no es tan fácil. Las empresas muy grandes lo hacen

vía adquisiciones, vía crecimiento inorgánico, pero las pequeñas y medianas que

no tienen ese músculo financiero, tienen que hacerlo vía concursos y eso es muy

duro para ellas, ya que la forma de hacer las cosas en España no es igual que

hacerlo fuera, la red de proveedores, los clientes, la forma de negociar, todo es

distinto, y a la empresa mediana le cuesta mucho, por ello tenderán a desapare‐

cer todavía muchas empresas.

Hemos vivido tiempos en los que se abría un concurso y aparecían 100 empre‐

sas, no tiene lógica. Tiene que ordenarse todo el panorama nacional y adaptarse

a la realidad. Aunque a lo mejor no es tan poco las licitaciones que hay ahora

mismo, ni nos acercamos, ni nos acercaremos nunca a lo que había antes. Si nos

acercásemos a la mitad de lo que había antes, ya será una suerte, por lo que te

digo, que quedarán la mitad de las empresas.

2. ¿Cuál es el principal motivo de la internacionalización de Isolux Corsán? ¿Cuándo se produce?

Isolux Corsán es el resultado de la fusión de dos empresas. Por una parte Isolux

Watt, fundada en 1933, que era una empresa de gestión integral de proyectos y

por otra el Grupo Corsán‐Corviam nacido en 1928 de la fusión de las empresas

Corsán y Corviam que desarrollaba su actividad, y sigue desarrollándola tras su

fusión con Isolux, en torno a los sectores de la Construcción, las Concesiones y

Servicios y las Promociones Inmobiliarias. Isolux Watt que era una ingeniería,

competidora de un Abengoa, Cobra, Elecnor, sí que estaba internacionalizada,

porque este tipo de empresas sí que lo estaban, igual hacían una planta de gene‐

ración aquí en España que lo hacían en México. Corsán Corviam en el momento

de la fusión en 2004/2005 (ambas con una facturación de 600‐700 millones)

8. ANEXOS

216



era meramente nacional, no tenía nada internacional, se empezaba a notar que

el sector en un momento dado debería parar, como comentábamos en la pre‐

gunta anterior ese parón venia motivado por la falta de fondos y lo que hablá‐

bamos de las infraestructuras. Llegó un momento que convergió pero además

coincidió con la crisis con lo cual se sumaron dos efectos que nos ha llevado a

pasar, no del doble a la mitad, sino del doble a casi nada, que es lo que se está

licitando el año pasado (casi nada).

Esto se veía venir, todos los que estábamos en el sector lo conocíamos y analizá‐

bamos. Se sabía que iba a llegar. En Isolux Corsán cuando se fusionó también se

sabía que iba a llegar esta situación, pero fue momento de aprovechar la parte

internacionalizada que tenia Isolux Watt. Ahí empezó a moverse. Y ha realizado

una gran trayectoria, ya que entre las dos sumaban una sinergia de 1000 millo‐

nes y en 4‐5 años se ha pasado a 3300 millones. La cartera internacional es en‐

torno a 31.000 millones actualmente y representa en torno al 83% la parte in‐

ternacional que tenemos. Con lo cual se han hecho bien los deberes y quizá co‐

mo no lo han hecho las constructoras grandes que han ido vía adquisición e Iso‐

lux ha crecido de manera bastante orgánica siempre con concursos y ganando

“establecimientos permanentes” que llamamos aquí. Establecimientos perma‐

nentes ahora mismo son Brasil, México, Argentina y La India, donde hay muchí‐

simo trabajo. Ahora estamos a punto de estar en EEUU permanentemente. Lla‐

mamos permanente (aunque estamos en 26 países), a aquellos países donde

tenemos vocación de estar ahí, no solo por ganar un concurso y estar ahí. En los

países permanentes la estrategia pasa por estar ahí con las tres unidades de ne‐

gocio que tenemos invirtiendo (en la parte de concesiones hace falta invertir

mucho). Son países donde la empresa quiere estar al menos entre 20 y 30 años

invirtiendo en las concesiones que ahora estamos invirtiendo. A día de hoy esos

países son 5 ó 6.

8. ANEXOS

217



3. ¿Todas las áreas de negocio están internacionalizadas?

Si, aunque unas más que otras. Las unidades de negocio son construcción,

energía (construcción de energía, tanto plantas de generación, como redes,

transmisión y distribución, fotovoltaica, es decir no tiene nada que ver con un

“Iberdrola”) y concesiones. En concesiones ahora mismo fuera de España tene‐

mos aproximadamente el 90% y en proyectos de energía el 98%. En cuanto a

construcción la relación es de 60% en España y 40% en el extranjero, aunque en

los próximos años esta cifra se invertirá. En conjunto en la empresa la parte in‐

ternacionalizada como ves, es significativamente mayor.

4. ¿Cuál es la perspectiva de Isolux Corsán para los próximos 5 años?

Principalmente seguir con el proceso de internacionalización claramente.

Nuestro desafío es la globalización. La forma es seguir buscando establecimien‐

tos permanentes que se unan a los que ya tenemos. Solemos tener muchos pro‐

yectos en países en vías de desarrollo porque tienen que invertir mucho en de‐

sarrollo de infraestructuras, energía y tenemos mucho posicionamiento en este

tipo de países como la India, Bangladesh, países africanos como Argelia, Angola,

Kenia, y luego países Latinoamericanos. Seguiremos intentando tener igual que

tenemos ahora 4 o 5 países permanentes, y aumentar a 8 o 10 países, y tener la

meta de transformar el grupo en un grupo global, lo cual es muy fácil decir pero

muy complicado de hacer. El pasar de una empresa medianamente nacional a

una empresa global y sobretodo pasar de una empresa que exporta proyectos

(es lo que hacía al principio Isolux y casi sigue haciéndolo), a ser una empresa

realmente global que realiza proyectos en todo el mundo es realmente compli‐

cado. Ese es el camino que nos queda por andar. Cuando exportas un proyecto

simplemente, tienes un proyecto en Argentina por ejemplo, mandas a la gente

allí, lo haces, y vuelves, pero es muy distinto a tener una empresa globalizada en

la que España es un país más como lo es Argentina y tienes una estructura adap‐

tada para ser una empresa global. Ese camino que parece baladí, no lo es tanto,

es un camino muy complejo lleno de factores que afectan a la empresa por po‐

ner un ejemplo, los culturales.

8. ANEXOS

218



5. Como empresa internacional que es Isolux Corsán, me imagino que se

realizarán procesos de expatriación, en este caso ¿Existe formación previa

para el expatriado?

Correctamente, aunque primero me gustaría diferenciar que lo primero

que hay que hacer es ver si realmente es necesaria esa expatriación, hay que

preguntarse si tenemos que expatriar o no. Sí expatriamos, pero depende de la

madurez de la internacionalización. En el área de energía por ejemplo, que en

España apenas hay nada, el gran porcentaje de los recursos no son españoles, y

la expatriación es bajísima y solo se da en puestos muy determinados, muy cla‐

ve, o en puestos de corporación que son españoles, pero en la gran mayoría te‐

nemos gente local, y creo que es la forma de hacer las cosas. En unidades de ne‐

gocio no tan maduras en internacionalización, como es construcción, los porcen‐

tajes de expatriación son mucho mayores, y terminan por llevarse hasta al topó‐

grafo a la India, lo cual es absurdo ya que hay buenos topógrafos en la India y no

es necesario, otra cosa es la expatriación de un puesto concreto de un director

de proyecto o un controller porque lo consideres clave. Al final esos expatriados

tienen que enseñar a los locales, y que ellos terminen formando parte del grupo

y de su cultura. Por ello desde Isolux Corsán intentamos minimizar la expatria‐

ción, aunque es verdad que el área de construcción no lo está consiguiendo. Pe‐

ro es que tratar de colonizar el mundo ya se vivió siglos atrás, colonizarlo con

españoles es absurdo, si queremos ser una empresa global, tenemos que tener

personas de todas las nacionalidades. Como esa es nuestra tendencia, no creas

que tenemos una formación previa para los expatriados, volviendo a tu pregun‐

ta, les preparamos un poco, pero no hay una formación profunda. Lo que si in‐

tentamos es el caso contrario, conocido como impatriación, traemos aquí perso‐

nas de otros países para formarles, impregnarles de nuestra cultura corporativa

y que luego retornen a su país de origen como parte del grupo, esta es la vía

práctica que hemos elegido y lo mejor para conseguir ser una empresa realmen‐

te global. Queremos minimizar los expatriados.

8. ANEXOS

219



6. ¿Cómo apoya la empresa al expatriado en su salida?

Con todas las medidas que están en su mano. Unas buenas condiciones

económicas, buscando una buena posición en destino e intentando con lo com‐

plejo que esto es, mantener sus posiciones abiertas aquí cuando vuelva al cabo

de dos o tres años. De hecho, es en lo que estamos trabajando más ahora mismo,

acabamos de cambiar ahora la parte corporativa de la empresa y estamos inten‐

tando cambiar radicalmente todas las políticas y volcarnos más en ello porque

antes no había tanta sensibilidad. Ahora sí que se están haciendo planes de re‐

patriación, de expatriación, desarrollando planes de carrera específicos y sobre

todo como te comentaba, hacer especial hincapié en la impatriación, en traer

gente de fuera de España para formarlos aquí y devolverlos a los ámbitos loca‐

les.

7. ¿Cómo término medio cuánto dura la expatriación?

Una media de tres años.

8. ¿El expatriado es mayoritariamente hombre o mujer? ¿De qué edad?

La verdad que estamos hablando de un sector compuesto mayoritariamen‐

te por hombres, y por ello la gran parte de los expatriados son hombres, pero no

porque salgan más los hombres al exterior sino porque propiamente en el grupo

hay más hombres. Es un sector que históricamente ha estado compuesto por

hombres aunque esto está cambiando, desde las escuelas también, por lo que

podemos decir que se expatrian en la misma proporción que hay en la empresa.

La edad media está entre los 30‐35 años, Isolux Corsán es una empresa

bastante joven. Conozco muy bien el sector de la construcción por mi carrera

profesional y es sorprendente la media de edad de Isolux Corsán con gente muy

dinámica y joven respecto a otras empresas como por ejemplo FCC.

8. ANEXOS

220



9. ¿A día de hoy como se gestiona la repatriación? ¿En qué porcentaje el

expatriado deja el puesto de trabajo en la vuelta al no encontrarse las

mismas condiciones?

Muchas veces ocurre lo contrario de lo que pensamos. A veces nos encon‐

tramos con personas que no quieren volver. Dada la media de edad de Isolux, la

gente que es expatriada normalmente es joven y comienza a hacer su vida allí.

Muchas veces son ellos los que no quieren volver y alargar el periodo de expa‐

triación. No tenemos muchos casos de expatriación con problemas, se les ha

retornado bien en posiciones parecidas a las que tenían aunque claramente no

con el sueldo que tenían en el país de destino.

10. ¿Qué parte de los beneficios de la empresa proceden de sus unidades

de negocio en el exterior?

Cerca del 70%. Es mucho más rentable lo que estamos haciendo fuera de

lo que se está haciendo en España. Aunque facturemos en torno al 50% fuera,

como las unidades de negocio como energía y sobretodo concesiones lo tene‐

mos prácticamente fuera, tiene muchísima más rentabilidad que el resto de las

unidades de negocio por obtenernos muchísima más rentabilidad de las unida‐

des internacionales.

11.¿En los próximos 5 años la empresa planea estar en nuevos países en

los que no está presente permanentemente de Europa Occidental, Europa

del Este y/o Rusia y China o Japón?

No, Europa no es un sitio donde nos interese estar. Creemos que tiene mu‐

cho más futuro y más peso los países en vías de desarrollo como la India. Europa

no entra y Europa del Este tampoco nos parece atractiva. Puntualmente si reali‐

zamos proyectos, el año pasado hicimos el 8% de la facturación en Italia pero

fue por temas concretos fotovoltaicos en los que somos líderes a nivel mundial.

China igualmente no es un país que nos parezca muy atractivo para hacer nego‐

cio.

8. ANEXOS

221



8.4 FICHA DE LAS GRANDES CONSTRUCTORAS ESPAÑOLAS

A continuación se presenta un ranking1 con las grandes empresas españo‐

las y extranjeras por volumen de facturación exterior y total, y se presentan las

fichas con los datos principales de las empresas constructoras españolas más

importantes a día de hoy, objeto de estudio de la investigación. Los datos que se

muestran están actualizados al año 2010.

1 Fuente: Engineering News record (ENR). Consultado el 11 de Diciembre de 2010 en

http://www.expansion.com/

Figura 38 Los nuevos reyes de la construcción

8. ANEXOS

222



ACCIONA S.A

Domicilio: Avda. de Europa, Parque Comercial La Moraleja 28108 Alcobendas,

(Madrid)

Teléfono: 916632850

Fax: 916632929

Email: [email protected]

Web: www.acciona.es

CIF: A08001851

Constitución: 24/01/1997

Fusión en 1997 de Entrecanales y Tavora (1931) con Cubiertas y Mzov.

Actividad: Promoción y gestión de infraestructuras, inmobiliaria, Energías Re‐

novables, Servicios Logísticos, de Transporte, Urbanos y Medioambientales.

Empleados: Aproximadamente 38.000

Fuente: Consultado el 11 de Octubre de 2010 en http://www.acciona.es/

ACS (Actividades de Construcción y Servicios S.A)

Domicilio: Avda. PIO XII, 102, 28036 (Madrid)


Fax: 913439456


Web: www.grupoacs.com

CIF: A28004885


Actividad: Construcción, Servicios Industriales, Servicios Urbanos y Concesio‐

nes.

Empleados: 142.176

8. ANEXOS

223



Fuente: Consultado el 11 de Octubre de 2010 en http://www.grupoacs.com/

FCC (Fomento de Construcciones y Contratas S.A)

Domicilio: Balmes 36, 08007 (Barcelona); Federico Salmón 13, 28016 (Ma‐

drid).

Teléfono Barcelona: 934964900

Fax Barcelona: 934878892

Teléfono Madrid: 913595400

Fax Madrid: 913594923 Web: www.fcc.es

CIF: A28037224

Constitución: Marzo de 1992, fruto de la fusión de dos prestigiosas empresas:

Construcciones y Contratas, fundada en Madrid en 1944, y Fomento de Obras y

Construcciones, creada en Barcelona el año 1900.

Actividad: Construcción, servicios públicos, cemento, energía e inmobiliaria.

Empleados: 92.324

FCC tiene una presencia en 54 países de todo el mundo y más del 44% de su

facturación proviene de los mercados internacionales, principalmente Europa y

Estados Unidos.

Fuente: Consultado el 11 de Octubre de 2010 en http://www.fcc.es/

Figura 39 Distribución de plantilla por países de ACS

8. ANEXOS

224



FERROVIAL (Grupo Ferrovial S.A)

Domicilio: Príncipe de Vergara 135, 28002 (Madrid)


Fax: 915862677

Web: www.ferrovial.es

CIF: A28606556


Actividad: Construcción (obra civil, edificación y obra industrial), concesiones

de infraestructuras (autopistas, aeropuertos y aparcamientos), promoción in‐

mobiliaria y servicios.

Empleados: Compañía presente en 45 países con 108.117 empleados.

Fuente: Fecha Consultado el 11 de Octubre de 2010 en http://www.ferrovial.es/

ISOLUX CORSÁN

Domicilio: Caballero Andante 8, 28021 (Madrid)


Fax: 914493333


Web: www.isoluxcorsan.com

CIF: A84173947

Constitución: Nace en 2004, fruto de la adquisición de Corsán‐Corviam por par‐

te de Isolux Wat.

Actividad: Construcción, Medio Ambiente, Instalaciones, Mantenimiento, Servi‐

cios, Fábricas, Energía y Concesiones.

Empleados: Aproximadamente 7.900 empleados en 25 países.

Fuente Consultado el 11 de Octubre de 2010 en en http://www.isoluxcorsan.com/

8. ANEXOS

225



OHL (OBRASCÓN HUARTE LAÍN S.A)

Domicilio: Torre Espacio. Paseo de la Castellana, 259D ‐ 28046 Madrid.

Teléfono: 91 348 41 00

Fax: 91 348 44 63


Web: www.ohl.es

CIF: A48010573

Constitución: 1999, resultado de la fusión de tres de las constructoras españo‐

las contemporáneas más fuertes: Obrascón, Huarte y Laín.

Actividad: Construcción, Concesiones, Industrial, Desarrollos, Medio Ambiente.

Empleados: 21.871 empleados en 26 países.

Fuente: Consultado el 11 de Octubre de 2010 en http://www.ohl.es/

SACYR VALLEHERMOSO

Domicilio: Paseo de la Castellana, 83‐85, 28046 Madrid

Teléfono: 91 545 50 00

Fax: 915567576


Web: www.gruposyv.com

CIF: A28013811

Constitución: Se constituye en 2003 a través de la fusión de SACYR con Valle‐

hermoso formando la actual Sacyr Vallehermoso.

Actividad: Promoción inmobiliaria, alquiler de inmuebles, Concesiones de in‐

fraestructuras, Servicios a la edificación, Construcción y Medioambientales

(agua, energía, tratamiento de residuos).

Empleados: 18.557

Fuente: Consultado el 11 de Octubre de 2010 en http://www.gruposyv.com/

8. ANEXOS

226



8.5 NOTICIAS

“El sector de la construcción no crecerá en España hasta 2012”2

“El sector de la construcción no mostrará crecimiento alguno en España has

ta 2012, cuando evolucionará un 0,7% al alza, tras registrar un descenso del 7%

en 2011 y encadenar así al menos cuatro años de caídas.

El descenso previsto para este próximo ejercicio será no obstante la mitad

respecto al del 11,4% de 2010 y al 11,9% que el sector se anotó en 2009, según las

previsiones de la UE que recoge la patronal de grandes constructoras SEOPAN.

De esta forma, España será uno de los cinco países del la zona euro en el que

la actividad constructora aún se contraerá en 2011, y el tercero en cuanto a inten

sidad de la caída, por detrás de Irlanda (14,8%) y Grecia (8,9%).

El resto de economías en las que la construcción se mantendrá en 'números

rojos' en 2011 son Chipre, con un descenso del 3,7% y Portugal (3,2%).

En 2010 España bajó desde el cuarto hasta el quinto puesto en el ranking de

países de la UE con mayor inversión en construcción, en favor de Reino Unido, que

se coló así entre los cuatro primeros, un grupo que completan Alemania, Francia e

Italia.

No obstante, pese a las caídas y los ajustes en la inversión pública, Es

paña cierra el ejercicio 2010 como tercer país de la UE que más invierte en

construcción en comparación a su PIB.

En concreto, la inversión en esta actividad supuso el 12,7% del PIB;

frente a las tasas del 13,1% y el 13%, respectivamente, de Finlandia y Polo

nia. Se trata además de un porcentaje que supera en más de dos puntos por

centuales a la tasa media de la UE (10,4%).

2 Consultado el 15 de Enero de 2011 en:

http://www.cincodias.com/articulo/economia/sector‐construccion‐crecera‐Espana‐

2012/20110106cdscdseco_6/

8. ANEXOS

227



Por tipos de obra, la inversión en construcción residencial en España

representó el 4,7% del PIB en 2010, y la realizada en el resto de subsectores,

el 8%.

En cuanto a los datos acumulados de la década, arrojan un saldo positi

vo para la actividad constructora en España pese a los descensos de los últi

mos ejercicios.

En concreto, el sector suma un crecimiento próximo al 10% en el perio

do 2000 y 2010, el séptimo aumento más importante de la Unión Europea.

Por contra, las previsiones de la UE auguran un retroceso del 7% en la

actividad constructora de España para el ejercicio 2011, la tercera más pro

nunciada de todo el área europea, y atisba ya un leve aumento del 0,7% para

2012.”

"La construcción saldrá de la crisis en dos o tres años"3

“La edificación residencial volverá con la mitad del volumen que al

canzó durante la burbuja, según el presidente de OHL.

En una entrevista con Efe, Villar Mir explicó que el sector constructor ha

tenido el doble del tamaño que le correspondía hasta 2007 por la conjunción

del "boom" inmobiliario y la necesidad de España de recuperar su déficit en

infraestructuras.

El presidente de OHL recordó que el sector inmobiliario se encontró con

"infinita liquidez" desde que España entró en la zona del euro en 1999, algo

que empujó a muchos promotores a construir el doble de las viviendas que

demandaba la sociedad.

Este hecho ha dado lugar a un excedente de viviendas construidas y sin

vender de entre 700.000 y un millón, número que supone la demanda total de

los próximos dos o tres años.

3 Consultado el 22 de Marzo de 2011 en:

http://www.expansion.com/2011/03/22/empresas/inmobiliario/1300790636.html?a=d

d62d82647ab6ccb6b21daa044e7ee12&t=1300795253

8. ANEXOS

228



Según Villar Mir, el exceso de viviendas y la consiguiente paralización

de la construcción residencial ha supuesto la pérdida de 1,2 millones de pues

tos de trabajo desde 2008 hasta ahora, empleos que, a su juicio, en muchos

casos "se han perdido para siempre".

Al comportamiento del sector inmobiliario se sumó el de la construcción

de infraestructuras porque "España llevaba retraso" con respecto a los países

de su entorno y contaba con los fondos de la Unión Europea (UE).

Para Villar Mir, ese déficit de infraestructuras "ya se ha recuperado",

por lo que el sector "seguirá construyendo proporcionalmente al crecimiento

de la economía, es decir, la mitad que antes".

Ante esta perspectiva y los recortes en la inversión pública en infraes

tructuras, las empresas constructoras han optado por la internacionalización

como "un modo de vida obligado", una estrategia que OHL, según su presi

dente, inició en 2002, varios años antes de la crisis.

Villar Mir indicó que habría sido mejor reducir el gasto público corrien

te y no la inversión en infraestructuras. "Reducir el gasto público frenando las

inversiones en una época de crisis inevitablemente aumenta la crisis porque

frena la economía", explicó.

Como alternativa, el presidente de OHL propuso una reforma de las

administraciones públicas que evite "duplicidades y solapes".

Villar Mir calcula que España tardará aún tres años en salir de la crisis,

ya que la economía no crecerá lo suficiente para crear empleo hasta 2013.

En su opinión, la economía española necesita reformas "muy profun

das", entre ellas la de la educación mediante sistemas "que cultiven el esfuer

zo y el espíritu de superación".

Además, añadió, es "importante una reforma laboral" con más flexibili

dad en el plano de la negociación colectiva y una actualización de las leyes

laborales, "que tienen décadas". También hace falta, dijo, una reforma

energética para reducir los costes y una recuperación de la unidad de merca

do.

8. ANEXOS

229



"Creo que el Gobierno tiene voluntad de hacer las reformas", destacó Vi

llar Mir, aunque urgió a llevarlas a cabo cuanto antes y en profundidad para

que la economía española sea más competitiva.” (Villar Mir, Presidente de

OHL, 2010).

“El constructor, un sector que perdió el miedo a viajar”4 “Las constructoras españolas son cada vez más internacionales y con menor de

pendencia del ladrillo. OHL es caso más paradigmático, ya que al cierre del 2010 el

90% de su cartera de obra y el 93% del ebitda se generó fuera de España.

FCC es la más diversificada por actividades, pero geográficamente está muy con

centrada en España y apenas el 50% del beneficio le procede del exterior. ACS ha

perdido el miedo a salir del suelo patrio.

La entrada en la primera constructora alemana supone haber elegido a un delan

tero de primera, ya que Hochtief ha cerrado 2010 como el mejor ejercicio de su

historia. Si algún se quita de la cabeza a Iberdrola, tendrá músculo financiero pa

ra situarse en los países con potencial de crecimiento.

No nos hemos olvidado de Ferrovial, Acciona y Sacyr, pero no las consideramos

atractivas para invertir en el momento actual. Ferrovial está muy cara y no se

puede pagar entre 39 y 40 veces beneficios por una acción.

Acciona está en una situación similar, con Per de 27,3 veces beneficios. Sacyr, con

un apalancamiento financiero de 19,2 veces, cuando el resto del sector está entre 4

y 5 veces, da miedo. Se puede especular a corto, con cuidado.”

4 Fuente: Consultado el 24 de Marzo de 2011 en:

http://www.expansion.com/2011/03/23/empresas/inmobiliario/1300918811.html

8. ANEXOS

230



8.6 EMPRESAS OBJETO DE ESTUDIO A continuación se presentan las empresas objeto de estudio del proyecto, clasi‐

ficadas por su volumen de negocio. Las empresas subrayadas en verde son las

que finalmente participaron en la encuesta.

Tabla 40 Empresas objeto de estudio

EMPRESA CIFRA DE NEGOCIO[M€]

ACS 15380 FERROVIAL 12169 FCC 12114 ACCIONA S.A 5000 SACYR VALLEHERMOSO 4820 OHL 4389 TECNICAS REUNIDAS 3951 ISOLUX CORSÁN 3240 COMSA EMTE 2031 IBERDROLA INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN 2000 EPSA INTERNACIONAL 1193 GRUPO SAN JOSÉ 1083 GRUPO ALDESA 1000 VIAS Y CONSTRUCCIONES S.A 902 SANDO 800 ABERTIS 743 GRUPO COPISA 728 COPCISA S.A 612 ORTIZ CONSTRUCCIONES Y PROYECTOS 576 GRUPO COPASA 560 JOCA INGENIERÍA Y CONSTRUCCIONES S.A 470 BRUESA CONSTRUCCIÓN S.A 398 AZVI S.A 392 PUENTES Y CALZADAS GRUPO DE EMPRESAS S.A 381 BEGAR S.A 350 ITINERE 320 INTERSA 305 EZENTIS INFRAESTRUCTURAS 279 VOLCONSA 213 CONSTRUCCIONES RUBAU S.A 193

8. ANEXOS

231



ECISA COMPAÑÍA GENERAL DE CONSTRUCCIONES 172 FPS 163 OSSA OBRAS SUBTERRRANEAS S.A 157 PROBISA TECNOLOGÍA Y CONSTRUCCIÓN, S.L. 148 INGECONSER 65 INYPSA 62 SOGEOSA SOCIEDAD GENERAL DE OBRAS 61 DRAGADOS 0 TOTAL 77420

Nota: Dragados aparece con cifra de negocio 0 por estar incluido en el grupo

ACS.

8.7 CARTA DE PRESENTACIÓN A EMPRESAS

Muy señores míos,

Mi nombre es Alfonso Paredes Velasco y soy estudiante de 5º de Ingeniería

en Organización Industrial de ICAI (Universidad Pontificia de Comillas de Ma‐

drid).

Me dirijo a usted con motivo de la realización del proyecto de fin de carrera,

para el cual se está desarrollando una investigación sobre los modelos de inter‐

nacionalización de las empresas españolas del sector de la construcción, en co‐

laboración con la “Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y

Desarrollo Profesional” de la universidad.

Su empresa ha sido seleccionada como una firme candidata para aportar

valor al estudio. Por ello, se agradecería que se contestase el cuestionario que se

adjunta en este correo y se reenvíe, o en su caso se me facilitase la dirección de

contacto de la persona adecuada (Director Internacional, Director de Planifica‐

ción Estratégica...). Cabe destacar que esta información en ningún caso se utili‐

zará en perjuicio de la empresa y sólo será ejemplificada como caso de éxito o

buenas prácticas. Contar con su información supondría de gran utilidad para la

puesta en desarrollo del proyecto “Modelos de internacionalización de empre‐

8. ANEXOS

232



sas constructoras españolas. Efectos en la estructura empresarial, el diseño or‐

ganizativo y la gestión de recursos humanos”.

Para contrastar esta información, pueden ponerse en contacto con Dña. Marta

Muñiz Ferrer, Directora de la Cátedra a través del email catedrain‐

[email protected], o para recibir mayor información visitar la web de la cáte‐

dra www.upcomillas.es/catedrainter

Se agradecerá mucho su respuesta.

Atentamente,

Alfonso Paredes Velasco

9. BIBLIOGRAFÍA

9. BILIOGRAFÍA

234



ÍNDICE CAPÍTULO 9. BIBLIOGRAFÍA

9.1 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 235

9. BILIOGRAFÍA

235



CAPÍTULO 9. BIBLIOGRAFÍA 9.1 BIBLIOGRAFÍA

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nacional de empresas, 2006.

[GUER07] La dirección estratégica de la empresa, teoría y aplicaciones. Luis

Ángel Guerras Martín y José Emilio Navas López. Editorial Thom‐

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[HERN10] Internacionalización y competitividad de la economía española

“factores relevantes para la empresa”. Antonio Hernández García.

Editorial Pirámide, 2010.

[VILL09] Artículo: La internacionalización de la empresa: El modelo de las

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9. BILIOGRAFÍA

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2000.

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[FANJ10] Artículo: Factores culturales e internacionalización de la empresa.

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9. BILIOGRAFÍA

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2008.

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[IEGD11] La gestión de la diversidad en las organizaciones. Guía de bolsillo.

Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad, 2011.

[ICEX08] La internacionalización de la empresa española. Estudio mono‐

gráfico sobre el entorno económico y las oportunidades de inver‐

sión en India. Pablo Bustelo, 2008.

internacionalizaciÓn empresarial del sector de … · internacionalizaciÓn empresarial del sector...

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