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Internacionalización en Cuba y Panamá: Experiencias del proyecto FORINT

Cofinanciado por el programa Erasmus+ de la Unión Europea

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#3

Palabras de introducciónIntroducción | #8

Unas observaciones sobre el proyecto FORINT | #14

Reflexiones e inspiraciones de la experiencia europeaCómo definir una estrategia de internacionalización? La experiencia de la Universidad de Gante | #22

Apoyar el proceso internacional de una universidad: reflexiones de los mentores | #40

Desarrollar una estrategia de internacionalización de la universidad – Resultados de FORINT

Organización del departamento de las relaciones internacionales, Universidad de Oriente | #54

Reformas y nuevas acciones internacionales, Universidad Especializada de las Américas | #62

Promover una cultura internacional en la universidad, Universidad Agraria de La Habana | #72

Entender los procesos internacionales, Universidad de La Habana | #82

Implementar nuevas políticas de internacionalizaciónInternacionalizar el currículo, Universidad de Camagüey | #90

Internacionalizar la investigación, Universidad Central de Las Villas | #100

Reformar los programas internacionales, Universidad de Holguín | #110

Sensibilizar las autoridades para internacionalizar en casa, Universidad de Panamá | #126

Palabras finales | #136

#5

En las últimas décadas la internacionalización universitaria se ha caracterizado por su crecimiento ininterrumpido, convirtiéndose en uno de los procesos claves para el desarrollo de las Instituciones de Educación Superior (IES). En la medida en que se ha ido institucionalizando y asumiendo como necesario, se han incre-mentado las sinergias entre las universidades, gobiernos y otras entidades, reali-zándose acciones más proactivas e innovadoras para abordar este tema.

Ello ha permitido contar con nuevos y variados enfoques de internacionalización con un significado más amplio y de mayor impacto, lo cuales se basan en el inte-rés creciente por mejorar la calidad de las IES y situar la gestión del conocimiento en la dimensión que demandan los cambios globales, asegurando a los estudian-tes, profesores e investigadores una formación integral que les permita insertarse exitosamente en un mundo cada vez más globalizado. En América Latina y el Caribe la Internacionalización universitaria también se ha ido asumiendo como un proceso ineludible para elevar la pertinencia y calidad de las Instituciones de educación superior. La CRES 2018 ratificó la necesidad de asumir la internacionalización como un proceso intencional y consustancial a la educación superior.

Las universidades cubanas han consolidado una fuerte vocación de vínculos in-ternacionales expresada en la ayuda solidaria a otros pueblos y en el desarrollo de proyectos de cooperación internacional, centrados en temas estratégicos que han tenido un impacto decisivo en la elevación de la calidad de la educación superior cubana.

En este sentido, el proyecto Erasmus Plus de la Unión Europea, Fortalecimiento de la Internacionalización de universidades latinoamericanas (FORINT) ha con-tribuido al perfeccionamiento de la gestión de la internacionalización de las seis universidades cubanas participantes: Universidad Agraria de La Habana, Universidad de La Habana, Universidad Central de las Villas, Universidad de Camagüey, Universidad de Holguín y Universidad de Oriente. La participación protagónica de la Dirección de Relaciones Internacionales en este proyecto ha facilitado la implementación efectiva de los planes estratégicos en consonancia con las políticas y prioridades de la organización. Asimismo, se ha iniciado la diseminación de las buenas prácticas derivadas de los aprendizajes de FORINT a todas las universidades del sistema MES.

#6

Una parte de los resultados obtenidos en estos tres años en la ejecución del pro-yecto FORINT aparecen reflejados en este libro que ahora se presenta. Lo logrado en este proyecto por las universidades cubanas y panameñas, ha contado con la certera coordinación de la EFMD y la asesoría de otras importantes instituciones europeas: ESADE, Universidad de Alicante, Universidad de de Gante, Universidad de Sacro Cuore, y Universidad Nova de Lisboa. A todos, el agradecimiento por la dedicación a este importante proyecto.

Esperamos que FORINT y en particular este libro, constituyan referentes obliga-dos para el desarrollo de la internacionalización de la educación superior en aras del beneficio de nuestros pueblos y de esta manera contribuir al cumplimiento de los objetivos de la agenda 2030 para el desarrollo sostenible. Felicito a los autores de esta obra quienes a su vez han sido protagonistas en el desarrollo de este proyecto.

Dr. José Ramón Saborido Loidi, Ministro de Educación Superior de la República de Cuba

Palabras de introducción

#9

Introducción

#10 Introducción (EFMD)

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MSc. Jean-Baptiste MaillardSenior Manager, International projects, EFMD (Bélgica)

Sea para ejecutar los acuerdos de cooperación con actores internacionales que permitan la movilidad estudiantil o académica, captar nuevos recursos humanos o financieros a través de la promoción de la investigación conjunta o simplemen-te para aumentar la visibilidad mundial de una universidad, las estrategias de internacionalización son pensadas, diseñadas y aplicadas de varias formas, cada una adaptada a la institución, a su entorno local y nacional. No existe un modelo único e idóneo, que pueda ser aplicado como una fórmula mágica a cada institu-ción a nivel mundial ni regional que permitiría internacionalizarla sin esfuerzos, ni recursos.

Durante los tres años de su implementación, los socios del proyecto FORINT – Fortalecimiento de la Internacionalización entre las universidades europeas y latinoamericanas – organizaron y desarrollaron juntos talleres y seminarios de capacitación y de replicación, así como eventos de divulgación institucionales, nacionales y regionales para 150 beneficiarios en 6 países.

La movilización de los actores universitarios, gestores en comunicación o en pro-yectos, profesores e investigadores, directores de relaciones internacionales y rec-tores, permitió analizar en detalle e intercambiar con expertos europeos sobre las diferentes políticas de internacionalización, sea al nivel estratégico (gestión de la institución y calidad universitaria) o al más concreto (investigación, desarrollo de los currículos e internacionalización en casa), y acordaron, independientemente de las especialidades de cada uno, en tener una estrategia uniformada para res-ponder a estas dos preguntas clave: “¿Qué es la internacionalización?” y “¿Cómo podemos utilizar la internacionalización para fortalecer nuestra institución?”. A partir de las repuestas, los representantes eligieron en los últimos encuentros acciones a corto y mediano plazo; y definieron sus planes estratégicos según las características de la institución, los objetivos planteados en un tiempo razonable y una planificación de los recursos y pasos para los próximos cinco años.

#12 Introducción (EFMD)

Existe una literatura especializada y ya bien precisa sobre la internacionalización en Europa o en América Latina y sobre las relaciones entre las dos regiones. Los centros gubernamentales de investigación, asociaciones especializadas naciona-les e internacionales y la Unión europea, a través de los programas TEMPUS y Erasmus+, ayudaron en la realización y la publicación de varios libros en este tema, analizando la importancia del idioma español como lengua franca o los potenciales actores de cooperación.

Es importante aquí mencionar que el proyecto FORINT inició sus actividades al mismo tiempo que otro proyecto en América Latina, el proyecto RIESAL – Red regional para el fomento de la Internacionalización de la Educación Superior en América Latina – sobre la internacionalización de 13 instituciones de educa-ción superior. El libro “Buenas prácticas de internacionalización universitaria en América Latina y el Caribe” ofrece una perspectiva interesante de 11 países en la región, incluyendo Cuba y Panamá, de su historia, desafíos e intereses en la internacionalización.

En el caso de FORINT, el consorcio decidió desde el inicio concentrarse para este libro en compartir las experiencias y las practicas de todos los socios involucra-dos en su proceso de internacionalización de las universidades participantes, a fin de dar a los lectores ideas para la replicación de la iniciativa en su institución, y compartir ejemplos de por qué, cómo y para qué se inició el proceso de forta-lecimiento de la internacionalización elegidos por cada uno de sus socios. Para preparar el libro, cada responsable latinoamericano respondió a tres preguntas idénticas, clave para entender el proceso experimentado por cada uno y presen-tar los resultados:

— ¿Cuál fue el estado inicial de la internacionalización en su institución y cuál fue la justificación para unirse a FORINT?

— ¿Cuáles son los aprendizajes claves del proyecto y cómo se han aplicado en su institución?

— ¿Cuáles son las perspectivas para el futuro?

A la lectura de las respuestas, decidimos dividir la estructura del libro en cuatro capítulos para cubrir los diferentes procesos del proyecto:

— Una introducción a la historia del proyecto FORINT (EFMD) y al modelo de estrategia de internacionalización de la Universidad de Gante que fue compartido para inspiración con los participantes en las actividades

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de FORINT. Concluye esta 1ª parte una recapitulación del recorrido del proyecto, presentando las etapas y situaciones encontradas por las instituciones latinoamericanas con sus mentores (Universitá Cattolica del Sacro Cuore y ESADE).

— Una presentación de los resultados de FORINT, a través de la reorganización del departamento de relaciones internacionales (Universidad de Oriente) y de sus acciones (UDELAS), de la evolución de la cultura de relaciones internacionales (Universidad Agraria de La Habana) y del entendimiento de los procesos a sí mismos y de sus informes (Universidad de La Habana).

— Ejemplos concretos de cambios iniciados por la aprobación de los nuevos planes estratégicos, sea en la internacionalización del currículo (Universidad de Camagüey), la internacionalización de la investigación (Universidad Central de Las Villas), de la reforma de programas académicos de verano (Universidad de Holguín) o de los esfuerzos de sensibilización a las autoridades universitarias (Universidad de Panamá).

— Finalmente, un análisis de los resultados y de las perspectivas de internacionalización en Cuba y América Latina desde la visión del Ministerio de Educación Superior de Cuba (Ministerio de Educación Superior de Cuba).

El proyecto FORINT culmina sus actividades en octubre de 2019, pero continuará siendo un ejemplo de inspiración en cuanto a las buenas prácticas de interna-cionalización de las universidades en América Latina y también de cooperación fructífera y sostenible entre las instituciones europeas y latinoamericanas.

#15

Unas observaciones sobre el proyecto FORINT

#16 Unas observaciones sobre el proyecto FORINT (EFMD)

#17

Dr. Christophe Terrasse Director, International projects EFMD (Bélgica)

Al culminar un proyecto internacional, tradicionalmente la atención se centra en los resultados de las actividades. Sin embargo, los siguientes capítulos describen en detalle los beneficios y progresos más sobresalientes de cada socio durante esta cooperación cuya duración fue de tres años.

La EFMD, como responsable y líder del proyecto FORINT presenta los procesos que se implementaron desde el inicio del proyecto hasta su término, así como los factores claves que permitieron al grupo de universidades y organizaciones nacionales e internacionales alcanzar los objetivos.

Desde su etapa inicial, el proyecto FORINT se pensó y gestionó como una coope-ración triangular con una mayoría de los fondos proporcionada por el Norte (y queremos agradecer al programa Erasmus + por el financiamiento que permitió la ejecución del proyecto) mientras la gestión y la pericia fueron igualmente com-partidas entre los socios europeos y latinoamericanos:

— La idea que dio a luz al proyecto surgió de los socios cubanos. En 2015, las instituciones cubanas encontraron una demanda sin precedentes para fortalecer el aspecto internacional de su sistema de educación superior, alimentada por una mejora de las relaciones con los Estados Unidos y un mayor interés de las universidades extranjeras para intensificar su cooperación y los intercambios con sus contrapartes nacionales.

— Se Identificaron a otros socios regionales, las dos principales universidades panameñas, que pasaban por una situación similar y que demostraron la misma motivación para internacionalizarse. A pesar de los contextos nacionales y locales diferentes, el objetivo de fortalecimiento de su internacionalización para mejorar los procesos institucionales de calidad apareció igualmente importante en cada una de las ocho universidades.

— Durante todo el proyecto, las principales directrices del proyecto se encaminaron en el uso de la técnica europea como inspiración para el desarrollo de herramientas y practicas locales. Las actividades tradicionales como talleres de capacitación y viajes de estudio fueron

#18 Unas observaciones sobre el proyecto FORINT (EFMD)

organizados esencialmente por los socios europeos, aprovechando la experiencia de otras colaboraciones internacionales. Sin embargo, los manuales, las guías y las herramientas fueron creados en América Latina, conjuntamente por los socios cubanos y panameños, con el apoyo de mentores europeos. Así, el proceso de creación y uso de conocimiento no fue una importación, ni imitación sino un proceso real de construcción común. En este sentido, se debe reconocer el papel y la contribución de los mentores europeos por su acompañamiento y apoyo permanente.

— El proyecto fue designado no sólo para fortalecer los vínculos entre Europa y los socios de los dos países latinoamericanos sino también de manera horizontal, entre Cuba y Panamá, fortaleciendo su cooperación previa y consolidando otros acuerdos.

— La gobernanza del proyecto estableció una gestión común, equilibrando el poder y la influencia de cada socio, llámese europeo, panameño o cubano. A pesar de las diferencias de tamaño, de sistema organizacional o de los cambios recientes, todos los esfuerzos fueron dirigidos a asegurar una presencia y un trato igual entre los socios. De igual manera, cada socio contribuyó al desarrollo del proyecto, según sus recursos y pericia.

— El funcionamiento del proyecto fue bastante flexible para adaptarse a las prioridades, necesidades y particularidades de cada socio sin intentar imponer un modelo común de desarrollo. Al contrario, el proyecto apuntó a aportar nuevas capacidades, desarrollar nuevas herramientas para guiar a cada socio a evaluar su situación y sus necesidades, definir su estrategia e iniciar una serie de nuevas actividades. Así mismo, este acompañamiento cubrió todas las etapas necesarias para establecer una estrategia de internacionalización, desde el análisis de necesidades, hasta la planificación estratégica y su implementación.

— La estructura de las actividades permitió a cada socio identificar beneficios de corto y mediano plazo, preservando así su motivación durante el transcurso del proyecto. Las reuniones y actividades físicas frecuentes y las relaciones estrechas entre los socios, cimentaron una cohesión fuerte entre cada uno con respecto a los objetivos definidos.

Por supuesto, como en cada proyecto internacional, FORINT se vio afectado por fechas límite incumplidas y nuevas planificaciones de sus actividades. El opti-mismo fluctuó con el tiempo. Surgieron frustraciones debido a la ralentización de los resultados y algunas actividades fueron más complejas a organizar que lo

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inicialmente previsto. Sin embargo, después de tres años de trabajo conjunto, al mirar atrás a la situación original, todos los socios analizan las etapas significati-vas que pasaron y se sienten orgullosos de sus resultados y éxitos.

La estructura de las universidades evolucionó, con el fortalecimiento de las ofici-nas de relaciones internacionales y la capacitación de su equipo, el rediseño de las estrategias de desarrollo internacional y la adopción de las hojas de ruta que les acompañará a corto y mediano plazo; las actividades educativas y de investi-gación desarrolladas, la modernización de programas existentes completada por una nueva oferta pedagógica; el personal universitario sensibilizado a través de los talleres, seminarios y actividades colectivas y gracias a una cooperación es-trecha con sus homólogos internacionales. Los socios europeos pueden apoyarse en una red reforzada y nuevas oportunidades de cooperación; ¡incluyendo algu-nas ya a través de proyectos financiados por el programa Erasmus +!

Este libro apunta a ilustrar cada uno de estos puntos, compartiendo las experien-cias de este viaje de 3 años. No ofrece ejemplos sino inspiración a otras institucio-nes para replicar el proceso FORINT.

Reflexiones e inspiraciones de la experiencia europea

#23

Cómo definir una estrategia de internacionalización? La experiencia de la Universidad de Gante

#24 Universidad de Gante

#25

Mrs. Barbara ClaeysPolicy Advisor InternationalisationUniversidad de Gante (Bélgica)

Mr. Frederik De DeckerHead of International OfficeUniversidad de Gante (Bélgica)

Prólogo

En el marco del proyecto FORINT, desde la Universidad de Gante nos propusimos inspirar a las universidades cubanas y panameñas que participan en el proyec-to exponiéndoles un ejemplo concreto (de una universidad europea) de cómo adoptar una estrategia institucional de internacionalización y qué debe incluirse en ella. En los talleres que se impartieron en Panamá y en la visita de estudio a Gante, se presentó a los socios latinoamericanos los diferentes planteamientos del proceso de creación de dicha estrategia, los distintos elementos que deben incluirse en la misma, las estructuras de apoyo, etc. En los talleres se abordó de manera explícita el proceso de integración de las competencias internacionales e interculturales en todos los programas de estudio de la Universidad de Gante, un punto específico de la estrategia. En este artículo se explican con más detalle las ideas que se presentaron y se abordan las últimas novedades.

Introducción

Fue en 2013 cuando la Universidad de Gante definió por primera vez sus prioridades en materia de internacionalización en un Plan Integral de Internacionalización (PII) para el período 2014-2018. Recientemente el Consejo de Gobierno ha aproba-do el PII 2019-2023. Basado en el primer plan, su objetivo es que la Universidad de Gante asuma un papel de liderazgo en Europa como universidad de excel-encia internacional en educación e investigación, en la que toda la comunidad universitaria, independientemente de su origen, se sienta como en casa y en la que los estudiantes reciban la mejor preparación para enfrentarse a los retos que


plantean la sociedad globalizada y el mercado laboral de hoy en día, más allá de toda frontera. En relación con este último punto, la Universidad de Gante dedica grandes esfuerzos a integrar las competencias internacionales e interculturales en todos sus programas de estudio con el fin de lograr el objetivo propuesto.

En adelante, seguiremos desarrollando los procesos que hay detrás de los planes integrales de internacionalización en la Universidad de Gante y sus contenidos, y centraremos nuestros esfuerzos especialmente en internacionalizar nuestra educación en lo máximo posible mediante la integración estructural de la mo-vilidad de estudiantes y personal y la iniciativa de la «internacionalización en casa», centrándonos en las competencias internacionales e interculturales de los alumnos.

Una visión institucional de la internacionalización

Desde finales de los años ochenta del siglo pasado, la Universidad de Gante ha sido uno de los actores internacionales más activos en el ámbito de la educación superior, tanto en Flandes como en Europa. A pesar de ello, la dirección de la universidad consideró necesario desarrollar una estrategia integral para hacer frente a los retos del futuro con una política proactiva y coordinada. Surgió así la idea de crear el primer Plan Integral de Internacionalización (PII), que compren-día el periodo 2014-2018. Antes de empezar a desarrollar un plan institucional de internacionalización, es importante responder a la pregunta de por qué una universidad tiene que hacer una inversión estructural en internacionalización. Para la Universidad de Gante, la respuesta tiene mucho que ver con los siguientes factores:

— La internacionalización es un motor para la innovación — La internacionalización crea sinergias, tanto dentro como fuera de la institución

— La internacionalización redunda en una mayor calidad de la educación, la investigación y el servicio a la sociedad

— La internacionalización aporta contenido a la responsabilidad social y global de la Universidad de Gante

— La internacionalización refuerza la reputación de la Universidad de Gante

#27

Pero la principal diferencia con el período anterior era la necesidad de que la po-lítica fuera integral. Había que definir, por tanto, por qué era tan importante una política integral. Para nuestra universidad, el motivo residía en los tres elementos clave siguientes:

— La internacionalización es un factor de unión dentro de la organización y tiene un carácter interdisciplinario

— La política proporciona un marco para iniciativas tanto centralizadas como descentralizadas

— La integración aumenta el rendimiento de la inversión

El primer plan integral 2014-2018

El primer Plan Integral de Internacionalización creó un marco para las iniciativas ascendentes en un contexto de garantía de calidad y transparencia, y definió las condiciones para las asociaciones estratégicas. Se articuló en torno a los cinco objetivos estratégicos siguientes, cada uno de los cuales incluía objetivos opera-tivos más específicos:1. La Universidad de Gante crea una estructura interna y unos mecanismos de

comunicación eficaces para adoptar decisiones políticas de alta calidad y con pleno respaldo en materia de internacionalización

— Nombramiento de un coordinador de política de internacionalización — Creación de un grupo de expertos como consejo asesor en materia de internacionalización

— Creación de grupos de trabajo temáticos en apoyo del grupo de expertos — Mejora del servicio de correo universitario «News on Internationalisation» y organización de sesiones formativas sobre internacionalización

— Racionalización de los planes de financiación para la internacionalización — Desarrollo de programas del profesorado para la internacionalización — Creación de un modelo de incentivos para opciones institucionales con apoyo estructural (financiero y administrativo)

— Garantía de calidad en el desarrollo de políticas: uso de la experiencia interna y revisión de pares externa

— Reducción de la carga administrativa del personal académico


2. La Universidad de Gante adopta decisiones claras en cuanto a la intensidad y la forma de la cooperación internacional con determinadas regiones, paí-ses e instituciones asociadas

— Compromiso con asociaciones de alto nivel de calidad — Estructuración de la cooperación internacional preferente en tres formas

- Plataformas regionales - Redes temáticas - Asociaciones institucionales

— Creación de una base de datos centralizada para todas las modalidades de cooperación internacional

— Enfoque en la cooperación internacional regional y en la cooperación norte-sur

— Desarrollo del campus global de la Universidad de Gante (República de Corea)

3. La Universidad de Gante internacionaliza su educación en lo máximo po-sible mediante la integración estructural de la movilidad de estudiantes y personal y la iniciativa de la «internacionalización en casa».

— Aumento en un 25 % de la movilidad y el intercambio en 2020 — Ampliación de la oferta de cursos y programas impartidos en inglés — Fortalecimiento de la interacción entre estudiantes locales e internacionales

— Implicación del personal académico como multiplicador de la internacionalización

— Reforma de la «internacionalización en casa»: de los proyectos a la ayuda estructural

4. La Universidad de Gante capta estudiantes y personal académico interna-cional basándose en un análisis exhaustivo de las necesidades, la oferta dis-ponible y los factores de éxito crítico, con especial hincapié en la selección y la integración

— Captación internacional en programas de máster y doctorado — Desarrollo de procedimientos en línea — Desarrollo de un programa de preparación — Contratación de personal internacional, con especial atención a la orientación y el asesoramiento antes y después de la contratación

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5. La Universidad de Gante se convierte en una potente marca internacional — Análisis internacional de las fortalezas como base — Desarrollo de herramientas de comunicación internacional en el marco de una identidad corporativa unificada

— Desarrollo de la red de antiguos alumnos y doctores honoris causa internacionales

— Participación activa en la elaboración de políticas internacionales

El nuevo plan integral 2019-2023

Al finalizar el período de implantación del primer plan, resultó evidente que para la Universidad de Gante la internacionalización ofrecía importantes opor-tunidades para abordar los retos a los que se enfrenta, tanto interna como exter-namente, y optimizar la calidad de su educación, investigación y servicios a la sociedad. Al mismo tiempo, la Universidad de Gante aspira a obtener una mayor visibilidad y competitividad internacional y a influir en las políticas exteriores (flamenca, belga y europea) en el ámbito de la cooperación internacional. Para alcanzar estas metas, es necesario tener en cuenta otras cuestiones, tales como las posibles limitaciones que pueden surgir con respecto a los derechos humanos al seleccionar las instituciones asociadas y la forma de conciliar estas metas y un papel pionero en materia de sostenibilidad. Con este fin, se utilizará un marco holístico y ético para guiar la política de internacionalización de la Universidad de Gante en el contexto internacional existente. La Universidad de Gante aplica un modelo de internacionalización integrada, en el que la internacionalización está estrechamente vinculada a otras visiones y planes de la universidad, y está integrada en las estructuras centrales y de facultades existentes. La implantación del PII contribuirá considerablemente al logro de los objetivos del conjunto de la universidad.

Este nuevo plan integral es fruto de un proceso de consulta muy amplio dentro de la institución, con todo tipo de interlocutores internos y con aportaciones de fuentes externas. Con el fin de lograr el papel de liderazgo previsto y hacer rea-lidad estas metas, se han definido 12 áreas prioritarias dentro del PII 2019-2023, que se subdividen en 4 grupos:


1. La Universidad de Gante y el contexto internacional — Toma de decisiones estratégicas eficaces para asociaciones de calidad — Fortalecimiento de las operaciones actuales en cuanto a plataformas regionales, redes temáticas internacionales y asociaciones institucionales estratégicas

— Puesta en marcha del proyecto piloto «U4Society, an inclusive European University for all»

— Ampliación del campus global de la Universidad de Gante en Corea del Sur (GUGC)

— Fortalecimiento de la imagen internacional de la Universidad de Gante

2. La internacionalización como motor de innovación y compromiso social — Fortalecimiento del papel innovador de la internacionalización en la Universidad de Gante mediante el seguimiento y la elaboración de informes

— Colaboración con universidades y centros de investigación en países en vías de desarrollo

3. Enfoque en la calidad de las entradas y las salidas de estudiantes, investiga-dores y miembros del personal

— Mayor oferta de experiencias de internacionalización para estudiantes, investigadores y miembros del personal

— Captación activa de talento — Mejora de los servicios de acogida y supervisión para personal, investigadores y estudiantes internacionales

— Política internacional de antiguos alumnos

4. Estructura interna de la Universidad de Gante en materia de internacionalización

— Optimización del posicionamiento, la composición y las responsabilidades de las estructuras de internacionalización, tanto a nivel central como de facultades

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COMPETENCIAS INTERNACIONALES E INTERCULTURALES DE TODOS LOS TITULADOS DE LA UNIVERSIDAD DE GANTE

Introducción

El tercer objetivo estratégico del primer Plan Integral de Internacionalización de la Universidad de Gante establece lo siguiente: la Universidad de Gante interna-cionaliza su educación en lo máximo posible mediante la integración estructural de la movilidad de estudiantes y personal y la iniciativa de la «internacionaliza-ción en casa». En este capítulo se describe el planteamiento que ha adoptado la Universidad de Gante para abordar este reto concreto como parte de su política general.

La internacionalización global de la educación de una universidad comienza con su inclusión en los objetivos de los planes de estudios de los diferentes progra-mas. Por ello, es un punto de partida importante el Modelo de Competencias de la universidad (o «Modelo de Resultados del Aprendizaje»): las denominadas competencias internacionales e interculturales previstas (o resultados del apren-dizaje). La naturaleza de dichas competencias internacionales e interculturales puede variar de un programa a otro, lo que en la práctica significa que se deben definir claramente en los programas de cada título de grado o máster.

La definición de las competencias internacionales e interculturales previstas es solo un paso de todo el proceso. Es conveniente que, antes de dar este paso, los programas definan una visión sobre la internacionalización para asegurar que todos los actores del programa parten de los mismos supuestos. Otros pasos im-portantes son garantizar que a todos los estudiantes del programa (no solo a los que estudian en el extranjero) se les ofrezcan suficientes oportunidades para al-canzar las competencias internacionales e interculturales previstas y definir me-canismos de evaluación para medir si realmente se han alcanzado. Estas cuestio-nes también se tratan en esta guía. Este tipo de enfoque integral garantiza que la internacionalización funcione como un medio sólido para ofrecer programas de calidad, que aseguren que los titulados sean competentes a nivel internacional e intercultural.


Definición de una visión a nivel de programa

Antes de empezar a definir las competencias internacionales e interculturales previstas, el programa (o, mejor dicho, el profesorado) define su visión sobre la internacionalización para dejar claro cuál es su valor añadido en el programa, especialmente en cuanto a lo que se espera de sus titulados.

Por supuesto este ejercicio conlleva tiempo, pero presenta ventajas claras y redu-ce la inversión de tiempo en las siguientes fases. Una de las primeras ventajas de definir una visión es que se requiere la participación de todas las partes intere-sadas (personal, estudiantes, titulados, representantes del campo de trabajo...), lo que reduce la resistencia potencial durante la implantación posterior. En se-gundo lugar, se ha demostrado que cuando los estudiantes tienen una «imagen más amplia», se facilita el logro de las competencias previstas. Los estudiantes suelen reaccionar negativamente a las actividades de internacionalización que no pueden vincularse a una estrategia global, basada en la visión del programa.

Definir una visión clara y compartida es, por tanto, un primer paso, siempre ne-cesario y beneficioso, para poder colaborar al unísono en una fase posterior. Por lo tanto, es aconsejable redactar esta visión no solo con representantes de un nivel puramente directivo. Hay que aprovechar este impulso para convertir la re-dacción de la visión en un ejercicio colectivo que cree unidad entre las diferentes partes interesadas, entre ellas los estudiantes, los antiguos alumnos y los repre-sentantes del campo de trabajo, si bien el apoyo de las más altas instancias sigue siendo fundamental.

Fase de implantación en tres pasos

La visión del programa crea una base firme para la fase de implantación, que consta de tres pasos principales:1. Definición y descripción de las competencias internacionales e intercultura-

les del programa2. Creación de suficientes experiencias de aprendizaje en el plan de estudios

del programa para permitir el logro de las competencias internacionales e interculturales previstas

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3. Medición del logro de las competencias internacionales e interculturales previstas

A continuación, se describe cómo se pueden poner en práctica estos tres pasos.

Definición y descripción de las competencias internacionales e interculturales del programa

Como ya se ha mencionado, la naturaleza de las competencias internacionales e interculturales previstas puede variar de un programa a otro. Definir estos con-ceptos de forma clara y trasladar las competencias suele estar relacionado con los itinerarios educativos del plan de estudios, la construcción clara del progra-ma y/o los criterios de evaluación.

Debe quedar claro que esta tarea tiene un carácter colaborativo e incumbe a dife-rentes interlocutores, tanto interna como externamente. Deben tenerse en cuenta las normas internacionales y las expectativas tanto de las empresas como de la sociedad en su conjunto. Evidentemente los programas no inician este ejercicio desde cero, sino que lo basan en las prácticas existentes. Una de las metas prin-cipales debería ser hacer explícito lo que tal vez haya estado presente de manera implícita en el contenido y en las competencias previstas del programa o lo que se supone que está presente. De esta manera, se pueden corregir las posibles suposiciones erróneas o se pueden poner de manifiesto las prácticas ocultas existentes. Pero sobre todo, ofrece a los programas la oportunidad de comunicar mejor y más claramente sus metas internacionales a sus estudiantes, personal, instituciones asociadas y al mundo exterior en general.

Las competencias internacionales e interculturales podrían formularse de una manera muy general, limitándolas a conocimientos, habilidades y actitudes ge-néricas y transversales. Muy a menudo, se limitan a aptitudes sociales básicas, tales como los conocimientos lingüísticos, la participación ciudadana, el com-promiso global, el crecimiento personal, etc. Sin embargo, una forma más po-tente y atractiva de formular estas competencias es contextualizarlas y poner de relieve lo que podrían suponer para el programa de una manera más específica o incluso incorporar una dimensión internacional e intercultural en las competen-cias básicas del programa.


Al fin y al cabo, ser internacional e interculturalmente competente no es lo mismo para un biólogo, un ingeniero, un filósofo, un periodista, un psicólogo o un audiólogo.

Cabe subrayar también que la inclusión de las competencias internacionales e interculturales en el conjunto de competencias del programa implica que, como sucede con todas las demás, estas deben ser alcanzadas por todos los estudiantes y evaluadas. Esto significa que la oportunidad de alcanzar dichas competencias internacionales e interculturales no debería limitarse solo al 25 % de los titula-dos que han pasado un período suficiente en el extranjero, sino que a los estudi-antes que se van al extranjero por un corto período de tiempo o a aquellos que se quedan «en casa» también se les debería ofrecer suficientes posibilidades para alcanzarlas.

Hay que esforzarse por ofrecer a los estudiantes distintas experiencias de inter-nacionalización y a la vez incluir una dimensión internacional en el plan de estu-dios. El reto de crear experiencias de aprendizaje internacionales e intercultura-les se abordará en el siguiente apartado.

Cómo crear oportunidades para experiencias de aprendizaje internacionales e interculturales

Como se ha dejado claro, los programas deberán ofrecer distintas oportunida-des para que los estudiantes logren los resultados de aprendizaje internacional e intercultural previstos, mediante la combinación de distintas experiencias de internacionalización y el desarrollo de una dimensión internacional en el plan de estudios. Una vez más, ya hay muchos programas que trabajan intensamente en desarrollar diversas oportunidades de movilidad, que ofrecen a sus estudiantes cursos internacionales impartidos en inglés y que, a lo largo de los años, han de-sarrollado distintas iniciativas de «internacionalización en casa» o hacen amplia referencia al contexto internacional o intercultural. Sin embargo, esto no signifi-ca necesariamente que estas iniciativas formen parte de una estrategia clara. Es muy posible que algunos estudiantes que siguen el mismo programa tengan mu-chas posibilidades de llegar a ser competentes a nivel internacional e intercultu-ral (por elección personal), pero que otros no lo hagan porque eligen no hacerlo, porque no se les ha estimulado o porque no se les ha ofrecido la posibilidad. Esto

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significa que en un programa existirán algunas de las posibilidades propuestas y otras no. Sin embargo, se alienta a los programas a que decidan estratégicamente qué ofrecer y a quién, teniendo en cuenta que el objetivo general es, en última instancia, llegar a todos los estudiantes.

— Experiencias de internacionalización: creación de oportunidades para todos los estudiantes. Con el objetivo general de la UE de que en 2020 al menos el 25 % de todos los titulados haya obtenido 15 créditos ECTS en el extranjero, existe un objetivo cuantitativo claro relacionado con las experiencias de internacionalización. Por lo tanto, los programas deben definir o desarrollar una estrategia sobre la mejor manera de integrar estas experiencias de internacionalización en el plan de estudios y, por lo tanto, sobre la mejor manera de facilitar la movilidad de los estudiantes. En las publicaciones internacionales, el concepto de «ventanas de movi-lidad»1 se presenta cada vez más como la clave del éxito para facilitar que los programas lo incluyan en el plan de estudios.

En consonancia con el esfuerzo antes mencionado de llegar a todos los estudi-antes, no solo a los que viajan, este concepto podría rebautizarse como «ventanas de oportunidad» y definirse de la siguiente manera:

un período específico integrado en un programa de estudio en el que se ofrece la oportunidad de adquirir competencias internacionales e interculturales, preferiblemente permitiendo a los estudiantes elegir entre una amplia gama de itinerarios diversos y complementarios, que cubra la diversidad de sus habili-dades, medios y posibilidades.

Las claves para implantar estas ventanas son su inclusión en una visión y estrate-gia global (de la facultad/programa) (de internacionalización), incorporándolas a los procesos normales de reforma curricular y garantizando su validación como parte del plan de estudios ordinario (lo que significa que, para los estudiantes, deben quedar claros los siguientes elementos: las competencias previstas, la

1 Véase por ejemplo «Mapping “mobility windows” in European higher education. Examples from selected countries», del que encontrará más información en http://www.aca-secretariat.be/?id=597.


cantidad de créditos, la información de la evaluación, el sistema de calificación, etc.). En resumen, hay que desarrollar una «descripción del curso ECTS».

Otro elemento importante en el planteamiento global de experiencias de interna-cionalización es el relacionado con el planteamiento del profesorado o del pro-grama de la iniciativa de la «internacionalización en casa».

En un tercer grupo de posibles experiencias de internacionalización se incluyen todo tipo de iniciativas de movilidad a corto plazo. Deben crearse, implantarse y, sobre todo, ofrecerse, tanto a los estudiantes internacionales como a los estudi-antes de la Universidad de Gante, actividades tales como programas intensivos, escuelas de verano, excursiones, etc., que pueden tener lugar en Bélgica o en el extranjero. Para poder incluir estas actividades entre las experiencias de in-ternacionalización que se ofrecen en los programas, debe desarrollarse también una «descripción del curso ECTS» (que incluya competencias, créditos, califica-ciones, etc.) y los estudiantes deben tener la garantía de que los créditos serán convalidados en su plan de estudios ordinario.

Un cuarto grupo de posibles experiencias de internacionalización que debe abordarse es el de las iniciativas de movilidad virtual (incluidos los acuerdos de videoconferencia con instituciones asociadas extranjeras, los cursos MOOC, las asignaciones de grupos virtuales pluriculturales, etc.). Una vez más, es impor-tante que se establezcan mecanismos regulares de garantía de calidad para ga-rantizar la convalidación.

— Dimensión de la internacionalización: creación de un aula internacional Un planteamiento sólido para llegar a grupos amplios de estudiantes y ofrecer oportunidades de aprendizaje para alcanzar competencias internacionales e interculturales consiste en integrar una dimensión internacional en el plan de estudios del programa. Para ponerlo en práctica, hay que analizar si los contenidos actuales de los cursos ya son (explícitamente) internacionales e interculturales o podrían serlo más. En este sentido, más internacionales e interculturales significa que a los estudiantes se les ofrece diferentes visiones del mundo, conceptos, percepciones, etc., y deben enfrentarse a ello. A este respecto, este planteamiento está muy relacionado con otro elemento nuevo del modelo de competencia de la Universidad de Gante: competencia 3.6. «multiperspectivismo» o cómo abordar un problema desde diferentes perspectivas.

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Hay dos posibilidades interesantes de integrar diferentes perspectivas en el plan de estudios que constituyen dos enfoques alternativos o complementarios para su internacionalización: asegurar un alumnado más diverso e internacional y atraer a profesores extranjeros (ya sea de forma temporal o como parte del profesorado habitual). Una mayor diversificación en el alumnado implica que los estudiantes habituales y los estudiantes acogidos (de intercambio) no estén segregados unos de otros, sino que se mezclen intencionadamente para facilitar un enfoque multiperspectivista. Esto significa que los programas deben analizar la posibilidad de unir esfuerzos y asegurarse de que su «ventana de movilidad» se convierta en una auténtica «ventana de oportunidad» al cruzarla con sus programas de intercambio existentes, para crear así una oferta interesante de cursos internacionales impartidos en inglés tanto para los estudiantes acogidos como para los estudiantes habituales de la Universidad de Gante. De la misma manera, incluir a personal docente extranjero (de intercambio) puede añadir una dimensión internacional e intercultural al plan de estudios del programa, siempre que su contribución no sea esporádica, sino que forme parte de una estrategia global (véase más arriba). El programa puede definir qué cursos son más apropiados para lograrlo e incluso implicar estratégicamente al personal para añadir diferentes perspectivas al plan de estudios existente. Cuando estos dos enfoques se ponen en práctica a mayor escala, combinados con un contenido internacional, un enfoque pedagógico adecuado y la correcta gestión del aula, podemos hablar de un aula internacional. Existe mucha información disponible sobre este concepto, que también puede ser útil para los programas que pretenden implantar tipos de dimensiones de internacionalización de menor alcance.

Medición del logro de las competencias internacionales e interculturales previstas

El último paso del proceso es sin duda uno de los más difíciles y, a la vez, el más importante. En los últimos años, se ha prestado mayor atención al hecho de medir si una experiencia de internacionalización de un estudiante o la dimen-sión de internacionalización del plan de estudios repercuten en las competencias de los estudiantes, aspecto que en el pasado se había descuidado. Antes, se daba


por sentado que estudiar en el extranjero se traducía automáticamente en una mayor competencia internacional e intercultural. Como cabía esperar, la evalua-ción de las competencias internacionales e interculturales avanza al mismo tiem-po que el aumento general de los conocimientos y la experiencia en la evaluación de competencias. Por encima de todo, hay algo que tiene que quedar claro: la eva-luación de las competencias internacionales e interculturales es principalmente una evaluación de competencias. Por lo tanto, debe seguir reglas de evaluación, normas y costumbres.

Según Darla Deardorff2, es de suma importancia que en primer lugar se describa claramente lo que hay que evaluar y se defina con la mayor precisión posible. De ahí la importancia de una visión clara y una definición y descripción precisas de las competencias internacionales e interculturales del programa, tal como se ha descrito anteriormente. Deardorff añade a esto la regla general de alinear los métodos de evaluación con las características de las competencias que se desean evaluar. Por lo tanto, hay que anticipar algunas especificidades en la evaluación de las competencias internacionales e interculturales. El principal elemento es-pecífico es que proporcionalmente hay un componente de actitud más amplio involucrado en dichas competencias. Esto hace que, en algunos casos, la mejor opción sea una combinación equilibrada de métodos de evaluación directos (por ejemplo, presentación en grupo) e indirectos (por ejemplo, cartera).

Conclusión

La política de internacionalización integrada conlleva la integración de la in-ternacionalización en el centro de la misión, la política y la práctica educativa de una universidad. Cuando la competencia internacional e intercultural forma parte del Modelo de Competencia, los programas se activan explícitamente para definir lo que esto implica para sus titulados, que trabajarán en una sociedad global y multicultural, y necesitarán el multiperspectivismo. La Universidad de Gante está convencida de que el camino correcto para empezar es un plantea-miento integrado, que parta de la definición de una visión y describa tres pasos concretos que los programas deben poner en práctica. Y todo ello con el fin de

2 Deardorff, D.K. (2009) The Sage Handbook of Intercultural Competence. Thousand Oaks: Sage

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garantizar que la internacionalización pueda ser utilizada como un medio sólido para ofrecer programas de calidad, que aseguren que los titulados sean compe-tentes a nivel internacional e intercultural.

Reflexiones

La consecución de las metas de esta estrategia solo es posible si existen medidas nacionales e institucionales concretas capaces de promover la competitividad internacional, el atractivo y la calidad de la educación superior, y de aprovechar todo el potencial de las instituciones de educación superior en las asociaciones y redes internacionales. Sin embargo, aspira a dar un salto cualitativo en la per-cepción e implantación del proceso de internacionalización dentro del sistema cubano y panameño de educación superior.

De esta manera, el proyecto FORINT reúne a las autoridades encargadas de la educación superior y la investigación, las instituciones de educación superior de Cuba y Panamá, las instituciones de educación superior de la UE y las escuelas de gestión, para desarrollar e implantar conjuntamente estrategias, políticas y medidas que superen los obstáculos y las deficiencias claramente existentes en el contexto cubano y panameño. Somos muy conscientes de que el contexto de una universidad europea (belga) es diferente y que no incluye retos como, por ejemplo, la insuficiente exposición internacional del sistema de educación supe-rior, la falta de orientación estratégica en la internacionalización de la educación superior y de la investigación, las inadecuadas condiciones financieras y admin-istrativas, el limitado alcance de los proyectos internacionales, y el insuficiente conocimiento de las competencias internacionales e interculturales. Sin embar-go, el proyecto FORINT tenía la ambición de abordar todos estos retos, con la intención de resolverlos a través de la acción conjunta y el compromiso de las in-stituciones nacionales de educación superior y la transferencia de conocimientos técnicos, experiencia y mejores prácticas de los socios de la UE. En ese sentido, se consideró beneficioso presentar y analizar, también durante los talleres, las presentaciones y las visitas de campo, lo que al final se puede lograr cuando se superan estos obstáculos y cómo hasta los pequeños pasos pueden marcar una gran diferencia en la universidad. Así pues, la siguiente parte del libro se cen-tra en los planes concretos de las instituciones de educación superior cubanas y panameñas que participaron en el proyecto, sin centrarse especialmente en la


estrategia general, sino más bien en acciones concretas, pequeños pasos e ideas inteligentes para superar los obstáculos mencionados.

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Apoyar el proceso internacional de una universidad: reflexiones de los mentores

#42 Reflexiones de los mentores

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VIAJANDO JUNTOS APRENDIENDO JUNTOS

Fiona HunterCentre for Higher Education Internationalisation (CHEI)Università Cattolica del Sacro Cuore(Italia)

Comprometerse con el proceso

Como formadora y mentora del proyecto FORINT, miro hacia atrás el viaje que emprendimos juntos hace tres años y considero que fue muy agradable, no sólo porque llegamos a nuestro destino propuesto a tiempo, sino, sobre todo, porque todos (formadores y mentores incluidos) aprendimos mucho en el camino. Viajar juntos era tan importante como llegar juntos.

Hay muchos factores que hacen que un proyecto funcione: buena gestión y lide-razgo, objetivos claros del proyecto, financiación adecuada, etc., y ciertamente los teníamos todos. Pero lo que da vida a un proyecto son las personas, y los participantes LATAM fueron clave para el éxito del mismo. No sólo porque fueron un gran equipo, sino porque vinieron dispuestos a aprender y estaban abiertos a nuevas ideas.

Formar parte de un proyecto europeo para aprender sobre internacionalización y, en última instancia, para entregar un plan estratégico institucional podría pare-cer una oportunidad emocionante. Sin embargo, también transportó a los parti-cipantes fuera de su zona de confort. Como profesionales universitarios, todos es-tamos familiarizados con el acto intelectual de aprender, pero aprender en grupo, especialmente cuando somos nuevos en el tema, puede ser un desafío. Salir de nuestra zona de confort puede hacernos sentir incómodos o nerviosos, incluso si reconocemos que es precisamente en este espacio donde tiene lugar el aprendi-zaje. Sin duda muchos de los participantes en los diversos talleres, seminarios, visitas de tutoría a veces sintieron ansiedad, pero lo importante era que sentían que formaban parte de un grupo y estaban aprendiendo juntos.

En el primer taller establecimos el principio del aprendizaje entre iguales, no sólo aprendiendo de los compañeros europeos, sino aprendiendo unos de otros. Tanto


los grupos de participantes europeos como los latinoamericanos tenían experien-cias y conocimientos para compartir y era importante que existiese el espacio para que se produjera ese intercambio. En términos generales, los participan-tes hablaban el mismo “idioma” y entendían los problemas que estaban sobre la mesa. Estaban interesados y motivados para aprender, y se percibieron mutua-mente como imparciales y confiables. Se convirtieron en un grupo de “amigos crí-ticos” dispuestos a proporcionar sugerencias constructivas y apoyo moral. Este principio funcionó desde el inicio y creó la atmósfera adecuada para aprender, haciendo que mi tarea como formadora y mentora fuera mucho más fácil.

Pensar estratégicamente sobre la internacionalización

El proceso de aprendizaje se configuró de forma que todos reflexionasen entorno a la internacionalización, cómo la estaban implementando en aquellos momen-tos y cómo les gustaría implementarla en el futuro. Todos tenían alguna experien-cia de internacionalización a pesar de que pocos habían adoptado un enfoque estratégico.

El primer paso fue una autoevaluación institucional de la internacionalización que permitió que todos tuvieran una idea clara sobre su propio estado de desa-rrollo tanto en términos de comprensión actual como a nivel de internacionali-zación. También invitó a una reflexión sobre las aspiraciones futuras y el grado de cambio requerido para alcanzar dichos objetivos. Este proceso se realizó en las instituciones, pero también contó con el apoyo de mentores que las visita-ron y realizaron observaciones sobre cómo podrían mejorar, así como la fór-mula de explorar diferentes caminos y pensar de forma más creativa sobre la internacionalización.

Durante la primera mitad del proyecto también se llevaron a término una serie de talleres sobre diferentes aspectos de la internacionalización destinados a dar un significado concreto a lo que a menudo eran solo términos abstractos. ¿Qué entendemos por internacionalización y qué se necesita para internacionalizar una universidad? ¿Cómo internacionalizar el plan de estudios, desarrollar una política de internacionalización en la propia universidad, establecer programas intensivos o escuelas de verano, desarrollar asociaciones estratégicas internacio-nales? El enfoque siempre fue práctico, altamente interactivo y centrado en las

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necesidades específicas de los participantes. Junto con los talleres, se realizaron varias visitas a las diferentes instituciones europeas socias para aprender de sus estrategias de internacionalización y ver “in situ” cómo las estaban poniendo en práctica.

La segunda parte del proyecto pasó de una fase de entrada a una fase de sa-lida cuando los participantes comenzaron a desarrollar sus propios planes de internacionalización. El objetivo era pasar de un enfoque ad hoc de desarrollar diferentes actividades internacionales a un enfoque más estratégico para la inter-nacionalización, integrándolo en la vida institucional. Desarrollar un plan estra-tégico para la internacionalización puede ser una experiencia desalentadora, por lo que lo configuramos como un proceso de dos pasos.

Desarrollar un plan estratégico para la internacionalización

Nuestro primer paso fue desarrollar las hojas de ruta para la internacionalización. Una hoja de ruta es un prototipo para el plan que permite a las personas concen-trarse en desarrollar sus ideas de forma sostenible, pero sin quedarse demasiado atrapados en los detalles del plan en sí. Si pensamos en la estrategia como un viaje que nos llevará a un lugar en el que nunca hemos estado antes, tener una hoja de ruta es una buena idea para guiarnos hacia nuestro nuevo destino.

Una hoja de ruta bien diseñada se centrará en poner la internacionalización en un contexto estratégico haciendo que las personas reflexionen sobre por qué quieren internacionalizarse y de qué manera servirá a su misión institucional. También invita a las personas a imaginar cómo será el éxito y a describir lo que significará la internacionalización exitosa para los estudiantes, para los acadé-micos para la institución y más allá, en la comunidad en general a la que sirve la universidad. En otras palabras, identifica una visión para la internacionalización y los valores que la sustentan.

Una hoja de ruta bien diseñada ofrece valor, por lo que a un nivel muy práctico también es importante pensar en las necesidades particulares que abordará la internacionalización, los problemas que requieren soluciones y las tareas que deben llevarse a término. Esto significa identificar objetivos clave y las acciones que debemos emprender para lograrlos dentro de la vida útil del plan. Una hoja

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de ruta es una historia de una página de cómo será cuando logremos nuestra visión y lo que se necesitará para llegar allí.

Esta fue una fase realmente emocionante en el proyecto ya que los participan-tes pudieron comenzar a poner en práctica su aprendizaje y empezar a imaginar el cambio que deseaban ver en sus instituciones. Fue una fase verdaderamente creativa donde las personas podía comenzar a explorar nuevas vías, imaginar nuevas posibilidades. Pero también donde tenían que pensar de manera realista sobre cómo y cuándo podría suceder en sus instituciones, qué se necesitaría para que el cambio ocurriera. Encontrar el equilibrio entre ser ambicioso y ser realista es siempre delicado. Los participantes llevaron sus hojas de ruta a sus institu-ciones y las discutieron con sus colegas, estudiantes y partes interesadas. Una vez que llegaron a un amplio consenso ya estaban listos para pasar a la siguiente etapa del proceso de planificación.

Transformar una sola página de ideas sobre el futuro de la internacionalización en un documento estratégico es una tarea compleja, así que comenzamos esta-bleciendo algunos principios generales en torno a la planificación estratégica. Acordamos que los planes deberían tener un enfoque holístico porque teníamos una visión de internacionalización que beneficiaba a toda la institución.

Utilizamos un modelo que comenzaba con una declaración inspiradora de visión y valores para proporcionar una dirección clara. Identificamos un conjunto de objetivos (como máximo cinco) para describir cómo la visión se convertiría en realidad. Definimos un conjunto de acciones para cada objetivo comenzando pri-mero a nivel académico, ya que las actividades académicas son los principales medios a través de los cuales se puede lograr la visión de la internacionalización. El segundo conjunto de acciones se centraba en los servicios administrativos re-levantes que apoyarían las actividades académicas y el tercer conjunto de accio-nes eran los recursos financieros y humanos necesarios para asegurar que tanto las actividades académicas como administrativas recibieran el apoyo adecuado.

Reconocimos que no existe un enfoque “único” a la hora de diseñar un plan es-tratégico para la internacionalización. Los enfoques y objetivos que se ajustan bien en algunos contextos nacionales e institucionales pueden ser totalmente inapropiados o incluso perjudiciales en otros. Era importante tener en cuenta las realidades y particularidades locales, en lugar de simplemente imitar los

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modelos europeos. Todo el proceso debe ser impulsado por la respuesta a la pre-gunta ‘¿Por qué internacionalizarse? Todas las universidades usaron el mismo modelo, pero cada uno de los planes parecía diferente. Cada plan reflejaba un en-foque institucional específico y ambición. Cada uno reflejaba una relación direc-ta con la misión y visión institucional. De hecho, una universidad incluso cambió su misión para dar mayor importancia a la dimensión internacional.

Redactar un plan estratégico es la primera etapa. Pero la implementación debe seguir. Cada institución también elaboró un plan de acción más detallado para el primer año de implementación para poder coordinar las diversas acciones en términos de contenido y oportunidad, personas y recursos, monitoreo y medición del progreso. Los planes estratégicos son de naturaleza aspiracional, pero tam-bién están basados en la realidad. Es fundamental garantizar que la universidad tenga la capacidad y el compromiso de ofrecer la estrategia propuesta para la internacionalización. No tiene sentido desarrollar planes que no serán o no po-drán ser implementados. Los planes ya estaban listos para su ratificación por los consejos universitarios pertinentes.

Un viaje termina, otro empieza

Durante tres años realizamos este viaje juntos y estoy impresionada con los resul-tados. Todos los participantes mostraron una notable disposición a escalar una curva de aprendizaje muy empinada con energía y entusiasmo en cada taller o visita de estudio a la que asistieron. Aprendiendo a escribir un plan estratégico para la internacionalización, desarrollaron la capacidad de pensamiento estra-tégico, alejándose de su propia visión actual viéndose cómo quieren ser en el futuro.

En muchos sentidos, participar en el pensamiento estratégico es más importante que el plan en sí. Los pensadores estratégicos son pensadores ágiles. Los acon-tecimientos imprevistos y no deseados sucederán inevitablemente y las universi-dades deben poder repensar sus estrategias en respuesta a ellos y transformarse continuamente. Esto significa ser flexible y creativo y ser capaz de poder com-binar la planificación formal con la oportunista. Ambas son esenciales, ya que el cumplimiento estricto del plan conducirá a la rigidez, mientras que una res-puesta puramente oportunista no proporcionará un sentido claro de dirección.


En definitiva, la planificación estratégica no es un instrumento de control, sino uno de facilitación.

La planificación estratégica es un proceso complicado, dificultoso y complejo que lleva a la universidad a un territorio desconocido. No es una receta para el éxito, pero proporciona un marco en el que pueden surgir respuestas a los desafíos. Los planes estratégicos que nuestros colegas LATAM han desarrollado son buenos planes. Son coherentes, claros y ambiciosos, y tienen el potencial de cerrar la brecha entre donde están ahora y dónde quieren estar en la internacionalización. En otras palabras, tienen el potencial de transformarse.

Pero esto es solo el comienzo del proceso. Para llevarlo a término se requiere un fuerte compromiso y apoyo por parte de toda la universidad. Ese compromiso y apoyo deberán provenir en primer lugar de los líderes. No deben ser solo entu-siastas partidarios del cambio, sino también darle al proceso el tiempo, la ener-gía y los recursos que necesita. Necesitan identificar a los individuos y grupos para llevar a cabo las tareas y asignar responsabilidades y prioridades claras. Necesitan medir el desempeño y el progreso frente a las expectativas, recom-pensar el éxito e intervenir cuando haya lentitud o incapacidad para responder. Necesitan revisar y evaluar, ajustando el curso donde sea necesario, identificar instrumentos de cambio que permitan el logro de los objetivos, desarrollar in-centivos que cambiarán las actitudes y comportamientos y buscar y encontrar soluciones a los problemas y las inevitables resistencias.

Estos planes no se han escrito simplemente para impresionar o cumplir con las especificaciones del proyecto, sino para diseñar un viaje para el futuro de la in-ternacionalización en cada una de las instituciones. Aquellos que participaron en FORINT deberán contar con el apoyo institucional activo y la participación para que los planes se conviertan en realidad. Al finalizar este proyecto, animo a todos a comunicarse con sus colegas, estudiantes, partes interesadas y compartir la responsabilidad de hacer que las universidades sean más internacionales. Ser más internacional en última instancia significa hacerlas más receptivos y más relevantes a las necesidades de las comunidades a las que sirven. Espero que tan-tas personas como sea posible quieran contribuir al logro de las aspiraciones de las universidades de desempeñar un valioso papel en el mundo contemporáneo.

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Si los planes son exitosos, las universidades continuarán siendo un activo real para todos. Los planes ya no son solo parte del proyecto FORINT. Ahora perte-necen a cada una de las instituciones, ¡se trata de su futuro internacional! Ha sido un verdadero placer relacionarme con todos los maravillosos colegas en el proyecto FORINT durante estos últimos tres años, y les deseo lo mejor a todos mientras se embarcan en el emocionante y transformador viaje que les espera.


‘SEMANA INTERNACIONAL: UNA FÓRMULA DE INTERNACIONALIZACIÓN’

Marta BusquetsInternational Programs ManagerInternational Academic RelationsESADE Business School

El proceso de internacionalización de cualquier Institución de Educación Superior es un proceso lento que transcurre a través del tiempo y cuyo punto de partida son los planes estratégicos elaborados por los propios actores del proceso. Una correc-ta ejecución hará que el plan de internacionalización sea viable o no.

Todo plan estratégico debe ser realista ya que la persecución de objetivos imposi-bles de alcanzar, pero anhelados, hará que no pueda llevarse a término de forma satisfactoria.

En el Proyecto FORINT los puntos de partida de las diferentes universidades eran distintos sin embargo el fin de todas ellas era el mismo, aumentar el grado de internacionalización actual de las mismas. Desde el inicio del Proyecto todas las universidades fueron arropadas por mentores de instituciones de educación su-perior Europas bajo las pautas de la Universidad Católica de Milán, que intenta-ron ayudarlos a definir sus planes de internacionalización.

Entre las acciones llevadas a término se realizó un viaje de mentoría por parte de los directores de relaciones internacionales de la universidades panameñas y cubanas a diferentes instituciones europeas para poder ver “in situ” como di-chas organizaciones habían llevado a término su proceso de internacionalización desde distintos. En dicho taller los participantes no sólo fueron expuestos a las teorías y explicaciones de los mentores, sino que tuvieron que presentar un tra-bajo que sus universidades pudiesen ya realizar y que ayudase a su proceso de internacionalización.

Los “summer courses”, “study tours”, o “international weeks” cada vez están más presentes en los currículums de las universidades, ya sea a nivel de pregra-do, grado o postgrado. Se consideró que la posibilidad de realización de este tipo de actividades en sus universidades era viable y factible ya a fecha de hoy y que

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algunos de los centros ya los estaban ofreciendo. Sin embargo, alguno de ellos carecía de dicha experiencia o la que ya ofertaban no cumplía los requisitos mí-nimos para ser una oferta suficientemente atractiva para ser comprada por otras instituciones de educación superior.

El proceso que se siguió fue práctico, ágil y metódico. Las grandes ideas se fueron desgranando poco a poco y así concretando en acciones reales. Cada universidad debió presentar un modelo de semana internacional si su centro no tenía o las mejoras de las semanas existentes.

En primer lugar, se analizaron los tipos de semana que se podrían ofertar. Cuba, por su historia y por su clima puede ofrecer a los alumnos que participen en dichas semanas sesiones únicamente realizables en dicho país durante todo el curso académico, por lo tanto no existe estacionalidad para las semanas interna-cionales. Uno de los grandes retos era la infraestructura básica que debían cum-plir para que los alumnos estuviesen cómodos y poder competir con semanas internacionales de cualquier parte del mundo: aulas con aire acondicionado y con conexión a internet permanente, servicios adecuados a todo tipo de alumnos (ya sea a nivel alimenticio, de servicios, accesibilidad), garantizar el transporte a los alumnos a las universidades y alojamiento. Para poder obtener estos mínimos necesarios algunos centros deberían actualizar parte de sus instalaciones donde se realicen los cursos, buscar alojamiento fuera de las residencias universitarias y subcontratar el transporte hasta las universidades. El coste de adecuación de todos los servicios se podría autofinanciar con las matrículas de los alumnos ya que después de analizar los precios de las actuales semanas tras su comerciali-zación a través de agencias vimos que el precio de venta sufría un incremento desorbitado. Sin embargo, para poder a llegar a comercializar directamente sus semanas internacionales deberían poder asistir a ferias y eventos internacionales por un lado y por otro hacer un muy buen merchandasing y aprovechar las nue-vas tecnologías para poder llegar a todo el mundo.

Durante todo el taller no pudo realizarse todo el trabajo, así que los participantes tuvieron tiempo adicional para enviar sus propuestas para volver a ser revisadas y poder seguir haciendo de mentoras sobre un proyecto concreto y determina-do. Durante los meses de diciembre 2018 y enero 2019 se recibieron finalmente las propuestas finales. Algunas universidades habían mejorado las semanas que ya existían y otras presentaron nuevas propuestas. Cabe destacar las propuestas


presentadas por la Universidad de Holguín. Con la experiencia que les brindaba un viaje de estudios de una universidad americana a su universidad decidieron realizar 2 tipos de semanas internacionales con temáticas diferentes. La primera de ellas enfocada a la gestión turística. Holguín es conocido como polo turístico por lo tanto intentaron focalizar una acción en tema que ellos son conocedores. La segunda se centaba en antropología sociocultural enfocado a la cultura cuba-na y criolla, sus tradiciones y sus raíces. Eran semanas que podían comercializar-se a grupos cerrados durante todo el año académico por un lado o incluso podrán llevarse a término de forma abierta dos veces al año. Las sesiones académicas se cumplimentaban con actividades más lúdicas, cosa que siempre hace una sema-na internacional mucho más atractiva.

A fecha de hoy estas semanas internacionales están a punto de ser publicitadas con lo que el esfuerzo de la institución y las personas implicadas ha sido enorme. Por mi parte recibir la publicidad de éstas pidiendo asesoría y consejo sobre las mismas fue una gran alegría. El esfuerzo de todo un equipo empezaba a quedar reflejado en acciones concretas.

Una semana internacional es una acción puntual que inicialmente parece fácil de realizar y gestionar pero no es así. Son acciones que involucran no tan sólo al Servicio de Relaciones Internacionales sino a toda la institución, a todo su personal, con lo que la idea de internacionalidad está presente en todos los ser-vicios universitarios y hace que todo el personal se sienta parte de él. El proceso de internacionalización de las universidades estaba en marcha y este proceso no tiene fin.

Como mentora de este proyecto destacaría por un lado el grado de implicación que han tenido todos los participantes en el mismo y por otro el grado de satis-facción con los resultados obtenidos y haber podido contribuir, aunque sólo haya sido un poco, al desarrollo de los planes estratégicos y acciones concretas de las universidades panameñas y cubanas participantes del proyecto.


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Organización del departamento de las relaciones internacionales, Universidad de Oriente

#56 Universidad de Oriente

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Dra. Adaris Parada UlloaDirectora de Relaciones InternacionalesUniversidad de Oriente (Cuba)

Estado inicial de la internacionalización en la institución y justificación para unirse a FORINT

Hasta el 2016 la Universidad de Oriente (UO) tiene una importante historia en relación a la internacionalización con un alto nivel de reconocimiento, sin em-bargo se manifiestan debilidades que limitan la integración de cada uno de los procesos, de forma tal que tributen orgánicamente al supremo objetivo de lograr una mayor visibilidad internacional, sobre por la reconocida calidad de los recur-sos humanos que se posee para aportar a la labor de colaboración y cooperación internacional, así como la evaluación sistemática del proceso para lograr un per-feccionamiento constante.

La internacionalización entendida como una estrategia transversal en las polí-ticas de desarrollo académico, en el quehacer universitario internacional en la UO, tenía una visión limitada, en algunos de los casos la actividad se organizaba en torno a iniciativas individuales, carentes de dirección y desligadas del plan de desarrollo institucional. Revertir este comportamiento implicaba desarrollar una cultura de la internacionalización en la institución, en lo que, precisamen-te, FORINT contribuye al tener como objetivo fortalecer capacidades para la internacionalización.

A partir de participar en FORINT, se proyectaron como resultados ampliar la co-laboración y cooperación internacional hasta ahora lograda, derivar el desarrollo de talleres, seminarios, conferencias con la participación de todas las áreas de la institución en función de generar mayores niveles de comprensión del proceso y de preparación para su ejecución.


Aprendizajes claves del proyecto

La participación en las actividades del proyecto propició la capacitación de ma-nera directa a 24 directivos de la UO que atienden procesos como: post grado, ciencia-técnica e innovación, comercialización, docencia, extensión universita-ria, protocolo, planificación y calidad. Además decanos, vicedecanos y especia-listas de la dirección de internacionalización. Las actividades de diseminación ampliaron esta capacitación a 70 gestores de la internacionalización en cada área, incluyendo el Consejo de Dirección de la Universidad.Un resultado importante son los aprendizajes acerca de la concepción de la internacionalización:

— que presenta un alcance más abarcador respecto al de relaciones internacionales,

— que es transversal y tributa al cumplimiento de los objetivos de la institución,

— que debe gestionarse con un enfoque estratégico y orientado a la calidad, — que el plan estratégico proporciona una lógica y una dirección clara para cumplir los objetivos con acciones caracterizadas por un calendario realista, responsabilidad, rendición de cuentas, expectativas de rendimiento, credibilidad, eficiencia, flexibilidad, compartido con la comunidad universitaria desde la planificación y durante la implementación,

— que durante el proceso de internacionalización se debe comunicar, celebrar los éxitos, generar incentivos y reconocimientos.

Lo anterior se materializó en el establecimiento de una planeación estratégica que considera como puntos claves:

1. Una cultura internacional que promueva una gestión efectiva.2. La formación académica y científica globalizada desde la internacionali-

zación del currículo y la movilidad académica internacional.3. La ciencia y la tecnología con impacto en el ámbito nacional e

internacional.4. La visibilidad de cara a internet de la actividad académica y científica, los

servicios que ofrece y el impacto de sus resultados.

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Ejemplos de cómo se han aplicado en la institución los aprendizajes y experiencias a partir de la participación en el proyecto (nuevas estructuras, políticas, programas)

Los aprendizajes y experiencias se concretan en los resultados obtenidos tales como:

— Perfeccionamiento de la concepción del objetivo de trabajo dentro de la planeación estratégica general de la institución, y los indicadores de medida para evaluar los resultados semestral y anualmente.

— Establecimiento de un Grupo de Trabajo para la Internacionalización (GTI), que integra un representante de cada área de la universidad.

— Actualización a partir de los aprendizajes del contenido del curso optativo “Gestión de la Internacionalización”, en la Maestría Gestión de Procesos Formativos Universitarios.

— Los resultados se concretan en guías, planes estratégicos, manuales de procedimientos y el contenido de la página web que permitirá extender el impacto del proyecto, promoviendo la visibilidad de la UO hacia otras Universidades del Mundo.

Se identifican acciones que hacen sostenibles los resultados las siguientes: — La capacitación ha influido en la restructuración de las funciones de la dirección de internacionalización para garantizar una gestión efectiva desde la modificación de los métodos utilizados y las vías para lograr un mayor alcance del proceso en función de ampliar la participación de todas las áreas de la Universidad.

— La aplicación del enfoque estratégico de la internacionalización que implica definir fortalezas, debilidades, necesidades, retos y oportunidades; trazar un plan de acción a corto, mediano y largo plazo orientado a la calidad se asume como método de trabajo sistemático.

— Se establece en el plan de trabajo anual de la institución el desarrollo de un Taller de Internacionalización en el primer semestre del año para realizar un balance del proceso y socializar las buenas prácticas, así como Seminarios de Internacionalización, para generar acciones de capacitación.

— Se generan materiales de divulgación y de gestión de visibilidad, creación de la página web en las redes sociales y el diseño de los contenidos para la sección en el Portal de la Universidad con una posición más visible


— Desarrollo de una tesis doctoral orientada a la formación de una cultura de la internacionalización cuyo resultado consideramos que aportará significativamente a la gestión del proceso con nuevos conocimientos teóricos y prácticos.

— Se proyecta la instrumentación de acciones de capacitación como curso de post grado y diplomado.

Impacto del cambio y perspectivas para el futuro

El impacto del cambio puede apreciase al evaluar la última etapa de trabajo en el año 2019 (1. Semestre), con resultados superiores comparados con igual etapa del 2017.

— Se avanza en acciones de capacitación y socialización (4 más) que fortalecen la estrategia orientadas a desarrollar una cultura de la internacionalización. Se desarrolla II Taller de Internacionalización y 4 Seminarios de capacitación, 1 de ellos por la Directora de Relaciones internacionales de la U. Valladolid, España.

— Aumenta (331 más) la cantidad de profesores, especialistas y cuadros que participan en las actividades de internacionalización

— Se generan más acciones de internacionalización en frontera (5 más con mejor concepción estratégica) derivadas de convenios, proyectos y redes académica y científicas (74 con la participación de 332 especialistas e investigadores extranjeros) que benefician la superación y capacitación de docentes y especialistas en diferentes temáticas.

— Se incrementa la participación en acciones de convenios (11 nuevos con efectividad del 50% de los 218 activos), proyectos (11 más de ellos 9 Erasmus + 3 de capacitación y 6 de movilidad KA 107) y redes internacionales (1 más) que benefician al desarrollo institucional.

— Se incrementa a 57 (5 más) las acciones de participación en actividades de cooperación y colaboración internacional (becas y estancias de investigación) que contribuyen a la formación doctoral y a la calidad de los procesos sustantivos en la institución.

— Se incrementa en 66 (20% más) las acciones de servicios académicos y científicos técnicos (Cursos de verano, cursos de idioma, entrenamientos, pasantías, post grado y pregrado compensados) que promueven ingresos y visibilidad a la UO.

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Los resultados obtenidos permiten proyectar para el futuro la consolidación de los siguientes aspectos

— Ampliar la participación en las convocatorias de becas, proyectos y redes internacionales para la búsqueda de oportunidades en función de la formación doctoral, que incluyan la obtención de titulaciones conjuntas.

— Promover la atención a la formación académica y científica globalizada desde la internacionalización del currículo como base del desarrollo de la movilidad académica internacional de pregrado hacia y desde la Universidad.

— Desarrollar acciones que generen mayor visibilidad de la actividad académica y científica, los servicios que se ofrecen y el impacto de los resultados orientados a la formación de estudiantes y profesores más competentes con un enfoque humanista en su desarrollo profesional.

— Potenciar la comunicación y mecanismos de flujo de información entre las áreas de la Universidad, mediante la automatización de los procesos de gestión de la internacionalización.

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Reformas y nuevas acciones internacionales, Universidad Especializada de las Américas

#64 Universidad Especializada de las Américas

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ESTUDIO DE CASO - UDELAS

Magister Luis Enrique Torres Herrera Director de Cooperación Técnica y Relaciones Internacionales

Licenciada Belkis Yaneth Aguirre MéndezCoordinadora de Proyectos y Gestión de CooperaciónUniversidad Especializada de las Américas (Panamá)

Antecedentes

A veintidós años de su fundación, la Universidad Especializada de las Américas (UDELAS), no contaba aún con un Plan de Internacionalización, siendo el criterio individual de sus directivos y docentes lo que había orientado algunas acciones internacionales, careciendo de orientaciones estratégicas de internacionaliza-ción institucional.

Por otro lado, en dieciocho años la UDELAS había tenido nueve Directores de Cooperación Técnica y Relaciones Internacionales (DCTRI); esta Dirección, asi-mismo contaba con poco personal, espacio inadecuado y equipos obsoletos, ade-más de tener vencidos el 61% de los convenios firmados con otras universidades.En materia de registros y sistematización de la información, era casi inexistente en la DCTRI; en el año 2013 se estableció un Plan Estratégico (2013 – 2018), en el mismo se identificaron algunos elementos y tareas de acciones internacionales, con la característica muy particular de no estar vinculadas entre ellas ni tener sus objetivos – estratégicos – institucionales identificados.

En el año 2015, la máxima autoridad de la universidad instruyó generar una reingeniería en la estructura, personal, reorientaciones en los planes y funcio-namiento de la DCTRI; esto igualmente llevó de manera obligada a identificar financiamiento para formar personal en internacionalización de las instituciones de educación superior, además del apoyo de expertos en la materia para sensibi-lizar al personal de todas las instancias universitarias; en esta búsqueda se logró identificar un esfuerzo entre universidades cubanas y europeas, que preparaban una propuesta que pretendían presentar en febrero de 2016, un proyecto para el


financiamiento del programa ERASMUS PLUS, dirigido al “fortalecimiento de las instituciones de educación superior de Latinoamérica y Europa”.

Aprendizajes del proceso

Una vez integrada la UDELAS al proyecto FORINT, los aprendizajes fueron de forma integral, la articulación de sus Talleres, el traslado de experiencias euro-peas y cubanas, además de las vivencias in situ de las buenas prácticas, lograron los objetivos que se habían establecido en el momento de diseño del proyecto.

Los aprendizajes claves que logramos identificar, son los siguientes:1. Como identificar recursos disponibles en las IES, que no necesariamente

son financieros, para validar la calidad y actualizar carreras de grado y posgrados;

2. Los procesos a seguir para establecer ofertas académicas con Doble Titulación, a través de alianzas con otras universidades;

3. Como y para qué, transformar e internacionalizar el currículo de las ca-rreras universitarias;

4. El valor de la Movilidad docente y estudiantil, como parte de una ló-gica intencional, en el contexto estratégico del desarrollo académico institucional;

5. Que la calidad es un resultado sistémico que refleja altos niveles de articu-lación y complementariedad académica.

Estos aprendizajes claves traen retos complejos, sobre todo si los contextualiza-mos a nuestra vocación social y realidades locales, además de reconocer el con-cepto “intencionalidad”.

La intencionalidad de la internacionalización para la UDELAS, está altamente comprometida con nuestra vocación social, reconociendo también que la inter-nacionalización es… “el proceso intencional de integrar una dimensión interna-cional, intercultural o global en el propósito, las funciones y la prestación de la educación postsecundaria, con el fin de mejorar la calidad de la educación y la investigación para todos los estudiantes y el personal, y de realizar una aporta-ción significativa a la sociedad.” (de Wit, Hunter, et al 2015)

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Producto de estos aprendizajes, la internacionalización de la UDELAS, también concentra variables que orientan el contexto de este proceso; mencionando entre ellas: el Dimensionamiento geográfico, la Movilidad Académica, la comunidad udelista en el contexto internacional, además de la importancia de los proyectos financiados por agencias internacionales de cooperación.

Implementación de FORINT

La claridad que la internacionalización es un proceso en ruta a la excelencia, ha sido la base para el empeño y dedicación en la implementación del proyecto FORINT en la UDELAS; en ese sentido, se han desarrollado en el marco del pro-yecto una serie de acciones de formación que han logrado sensibilizar al perso-nal docente, estudiante y administrativo.En el contexto interno, se han ejecutado reformas y establecimiento de normas precisas para regular los procesos involucrados en la internacionalización uni-versitaria, tales como:

1. Reorganización de la Dirección de Cooperación Técnica y relaciones Internacionales (DCTRI), asignándole más personal, facilidades de for-mación y espacio de oficina;

2. Establecimiento de un Comité de Enlaces de Internacionalización de las Facultades y Extensiones universitarias en las provincias del país, para facilitar la tramitología, difusión de actividades y becas internacionales;

3. Modernización de todo el equipo (laptop, proyectores, etc.) en la DCTRI; lo cual ha mejorado significativamente la calidad y resultado del trabajo de esta Dirección;

4. Desarrollo de Maestrías de Doble Titulación con universidades cubanas y españolas; si bien, las universidades no son parte del proyecto FORINT, las experiencias observadas durante las pasantías in situ, facilitaron la comprensión del tema; la norma aprobada por los Consejos Académico y Administrativo, es el Acuerdo Académico No. 020-2016, de 22 de abril de 2016 … “Que aprueba normas generales sobre los Programas de Doble Titulación a nivel de Postgrado”;

5. Reglamento para la contratación de profesores extranjeros, ha mejorado los trámites al hacer más fluido y hacer transparente los procedimientos vinculados a este tema, reglamento que ha sido tomado como modelo en otras universidades panameñas; la norma aprobada por los Consejos


Académico y Administrativo, es el Acuerdo No. 1 – 2017, de 19 de abril de 2017, de … “Que aprueba el Reglamento para la contratación de Profesores Extranjeros de la Universidad Especializada de las Américas”);

6. Regulación sobre equivalencias de calificaciones de la UDELAS, con una universidad de España, con la experiencia derivada del establecimien-to de una Maestría de Doble Titulación, con la Universidad Autónoma de Barcelona, sobre “Docencia y Gestión Universitaria”; la universidad aprovechó también la experiencia FORINT, para preparar y establecer el Acuerdo Académico No. 059-2017… “Que aprueba la tabla de equivalencia de las calificaciones, que corresponden al sistema de calificación de la UAB, aplicables a la UDELAS”;

7. Firma de Convenios de colaboración académica con el Ministerio de Educación Superior de Cuba (MES), y universidades de ese país que son parte del proyecto FORINT; el modelo seguido por la UDELAS, ha servido de ejemplo ya que en el caso del MES, es la primera vez que nuestra uni-versidad firma un convenio de colaboración directamente con un gobier-no extranjero;

8. Formación de docentes en Internacionalización del Currículo; el desa-rrollo del Taller FORINT sobre este tema, hizo incorporar en la agenda de trabajo de la Dirección de Currículo y Desarrollo Docente, un proce-so de formación nacional en la materia, además de iniciar un programa de aulas espejo con docentes de la UDELAS y docentes de universidades extranjeras;

9. Aprobación por el Consejo Académico y Administrativo, del Plan Integral de Internacionalización de la UDELAS 2019 – 2023, además de incorpo-rar de manera transversal todas sus actividades e indicadores en el Plan Estratégico de la UDELAS 2019 – 2023;

10. Incluir a ocho (8) estudiantes de licenciaturas de universidades cubanas (FORINT) durante el primer semestre de 2019, en el programa de Becas (Panamá Coopera) financiado por Ministerio de Relaciones Exteriores de Panamá; además de Cuba, este programa ha facilitado la participa-ción de estudiantes de Egipto, China, India, Corea, México, República Dominicana, España, entre los años 2018 y 2019. La experiencia adqui-rida durante las visitas a universidades europeas, orientaron mucho a la DCTRI para participar del programa de la Cancillería panameña, siendo la UDELAS la universidad con mayor participación de estudiantes interna-cionales durante el desarrollo del programa Panamá Coopera;

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11. Con el proyecto FORINT, se pudo identificar la importancia de la movi-lidad docente y estudiantil internacional, y su impacto en el fortaleci-miento de las capacidades institucionales en las universidades; por ello, en el contexto del programa de Becas “Panamá Coopera”, financiado por el Ministerio de Relaciones Exteriores, la UDELAS como acción de incentivo a la movilidad internacional, aprobó a través de su Consejo Administrativo, de 6 de marzo de 2018, el Acuerdo No. 002 – 2010, …”Que aprueba la exoneración del pago de matrícula y otros servicios, a benefi-ciarios del Programa de Movilidad Estudiantil Internacional del Ministerio de Relaciones Exteriores y dicta otras disposiciones.”;

12. Participación de expositores de la UDELAS, con ponencias en el Congreso Internacional de Universidades de Cuba, esto logró potenciar el recurso financiero asignado al proyecto FORINT; asimismo, se inició el interés ins-titucional de promover la participación de docentes y estudiantes investi-gadores por adquirir estas experiencias internacionales;

13. Participación de expositores de universidades cubanas (FORINT), con po-nencias en el Congreso Científico de la UDELAS; con la misma óptica de potenciar los recursos financieros de FORINT, la presencia de docentes cubanos en actividad del proyecto abrió las puertas a nuevas relaciones de investigadores nuestros con expertos de Cuba;

14. Organización de dos (2) Ferias de Becas y Estudios en el Extranjero (2017 y 2018); observando las dificultades de nuestros estudiantes y docentes para realizar visitas y consultas en un solo lugar sobre becas internacio-nales, la UDELAS implementó desde 2017 la realización de estas Ferias, en la cual participan Embajadas, organismos internacionales acreditados en Panamá, además de universidades extranjeras con facilidades de asis-tir; también participan instituciones que facilitan el financiamiento con becas y prestamos académicos a los interesados de continuar sus estudios a nivel internacional;

15. Con el apoyo de Embajadas y Centros de lenguas de Francia, Brasil, Estados Unidos, República Popular China, se ha logrado programar cur-sos básicos de francés, portugués, inglés y mandarín; abiertos a nuestros estudiantes y docentes que muestren interés de estudiar en el extranjero;

16. Asesorías técnicas para la actualización de los planes estudios de carre-ras de la UDELAS, entre ellas la licenciatura en Actividad Física Deporte y Recreación (Universidad Manuel Fajardo de La Habana), licenciatura en Educación Social Integral (Universidad Autónoma de Barcelona); la


creación de la licenciatura en Pedagogía y la licenciatura en Educación Artística Integral (Universidad Central Marta Abreu, Las Villas – Cuba);

17. Diagnóstico para mejorar el funcionamiento de la Facultad de Educación Social y Pedagogía; logrado esto a través de la Asistencia Técnica de la Universidad Central Marta Abreu, Las Villas – Cuba;

18. Programa de difusión semestral de las facilidades de internacionaliza-ción; cada semestre la Dirección de Cooperación Técnica y Relaciones Internacionales debe implementar una gira nacional, para presentar ob-jetivos y facilidades de la internacionalización de la UDELAS, a los docen-tes, estudiantes y administrativos.

Sin el apoyo técnico de los expertos europeos y cubanos que han participado en el desarrollo del proyecto FORINT, esto no hubiese sido posible; en la actualidad, el principal reto es… no perder la ruta ni el impulso, aprovechar que existen nue-vas condiciones, enriquecidas todas con la experiencia FORINT.

Impacto del Cambio y Perspectivas

En la UDELAS, el concepto internacionalización cuenta con el apoyo de la máxi-ma autoridad, el mismo ya es común entre los Decanos, docentes, estudiantes y administrativos; lo cual se puede explicar con qué un alto porcentaje de las nuevas autoridades, incorporadas en febrero de 2019, fueron beneficiarios de los talleres organizados por el proyecto FORINT.

El concepto ha sido incorporado en la agenda de los Decanos, los coordinadores de carrera que han recibido algún estudiante internacional, o han sido espacio académico para algún profesor extranjero.

Existe el cambio, tanto así que las máximas autoridades generaron instrucciones para establecer en los próximos presupuestos un fondo para la internacionaliza-ción de la UDELAS; se ha logrado incorporar transversalmente el concepto inter-nacionalización y sus indicadores en el Plan Estratégico institucional.

El cambio fue posible, el mismo fue evidente el 25 de junio de 2019, con el apoyo unánime de los votos en el seno de los Consejos Académico y Administrativo, para la aprobación del Plan Integrado de Internacionalización, contempla y reconoce

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la experiencia ganada a través de los esfuerzos de la UDELAS en los últimos años, potenciados estos por los resultados del proyecto para el Fortalecimiento de la Internacionalización de las universidades de América Latina y Europa (FORINT).

Las perspectivas son muy positivas sobre todo cuando el desarrollo del Plan Integral de internacionalización de la UDELAS considera como su base lógica el dimensionamiento geográfico, que se sustenta en la participación de la UDELAS en el Sistema de Internacionalización de la Educación Superior de Centroamérica (SIESCA) del Consejo Superior de Universitario Centroamericano (CSUCA); asi-mismo, bajo los parámetros Cuarto Plan para la Integración Regional de la Educación Superior de Centroamérica y República Dominicana (PIRESC IV), además del documento que contiene la Política de Internacionalización de la Educación Superior Centroamericana, este último aprobado en Belize, por los rectores de la región, el pasado 4 de febrero de 2019.

El Plan Integral de Internacionalización, en adelante orientará y articulará toda acción internacional bajo cuatro (4) objetivos centrales, entre ellos: (i) Calidad del conocimiento reconocida internacionalmente, (ii) Política y cultura institu-cional de la internacionalización, (iii) Comunidad académica internacional ude-lista creada, (iv) Nuevas figuras profesionales de excelencias creadas, con impac-to en el territorio.

El Plan Integral de Internacionalización 2019 – 2023, es una pieza estructurada, incorporada transversalmente en la fibra del Plan Estratégico de la UDELAS para el mismo periodo.

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Promover una cultura internacional en la universidad, Universidad Agraria de La Habana

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Dra. Mabelín Armenteros Amaya,Vice-Rectora, Universidad Agraria de La Habana(Cuba)


La Universidad Agraria de La Habana (UNAH) “Fructuoso Rodríguez Pérez”, ads-cripta al Ministerio de Educación Superior de Cuba, es una institución Certificada por la Junta de Acreditación Nacional. Forma parte del Complejo Científico Docente Agroalimentario y Tecnológico de la provincia Mayabeque y tiene la misión de contribuir a la seguridad alimentaria del país. Se caracteriza por la integralidad de diferentes áreas del conocimiento como las Ciencias Técnicas, Pedagógicas, Cultura Física, Sociales, Económicas y Empresariales.

En el momento de inicio del proyecto FORINT, la UNAH presentaba reconocimien-to nacional e internacional por su contribución al desarrollo agrario, contaba con dos carreras agropecuarias centenarias, con programas académicos de postgrado y desarrolló varios proyectos de investigación en el ámbito de la seguridad ali-mentaria. Sin embargo, se debía integrar la dimensión internacional en el sistema de trabajo de la institución y de manera transversal a todos los procesos universi-tarios. La Estrategia de Internacionalización tenía limitaciones en la inserción de la dimensión internacional en el currículo de las diferentes carreras restringien-do las competencias interculturales y se debía incrementar la ejecución de pro-yectos más integrales que tributarán al perfeccionamiento de los procesos uni-versitarios, a la seguridad alimentaria y a la mejora de la infraestructura. Por otra parte, se requería mayor efectividad por la participación en redes y asociaciones internacionales. Por consiguiente, era importante un enfoque más estratégico y sistémico en la concepción de esta estrategia. La evolución y transformación que exhibe en la actualidad la gestión de la Internacionalización en la UNAH fue promovida por el proyecto FORINT. En la actualidad, su planeación estratégica se organiza en torno a cinco Áreas de Resultados Clave y la Internacionalización universitaria se considera un proceso estratégico y transversal.


Aprendizajes clave del proyecto

El proyecto FORINT permitió la evolución de la cultura de relaciones internacio-nales a la de internacionalización en la comunidad universitaria de la UNAH. Se evolucionó a un proceso de internacionalización más estratégico, focalizado y asertivo, con la integración de la dimensión internacional en la planeación es-tratégica. Se presenta como un proceso transversal al quehacer universitario. La internacionalización es ahora una prioridad en la agenda del desarrollo institu-cional y las estructuras de gestión de la internacionalización se han re-dimen-sionado. Significó un cambio en la mentalidad de la alta dirección de la UNAH, desarrollo integrado de las actividades académicas y mayor alineación con las normas internacionales. Resulta imprescindible la articulación de los diferentes procesos para su internacionalización, por tanto, la necesidad de un Consejo de Internacionalización con diversidad de actores de la comunidad universitaria.

Se destaca como un procedimiento metodológico valioso, la concepción de la Hoja de Ruta para la Internacionalización pues sentó las bases para la posterior construcción del plan estratégico (Hunter, 2018), donde se involucran a una gran diversidad de actores universitarios. Se desarrolló un plan objetivo, realizable y menos ambicioso con la definición de las acciones académicas respaldadas por las administrativas y la gestión de recursos. El plan de acción complementa este proceso de planificación totalmente alineado a la planeación estratégica de la universidad.

La UNAH cuenta en la actualidad con un plan estratégico de internacionaliza-ción apegado a las prioridades institucionales, con identificación de los recursos financieros y humanos necesarios para asegurar su viabilidad y el establecimien-to de lineamientos y procedimientos de evaluación y monitoreo correspon-dientes. Este plan cambió la percepción de las personas sobre el proceso de internacionalización.

Se demostró la necesidad de multiplicar los gestores que impulsan la interna-cionalización, de motivar y gestionar las personas y celebrar los resultados. Involucrar los servicios de apoyo en esa cultura de internacionalización. Además, se deben intencionar programas de atención a visitas desde la propia Facultad o área, darle protagonismo, participar líderes, profesores, doctorantes, estudiantes para que el proceso alcance a toda la comunidad universitaria. El papel de la

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comunicación es fundamental para involucrar y comprometer a los actores uni-versitarios. Debe existir un pensamiento estratégico para innovar ante los cam-bios del entorno.

Otro factor de éxito fue la participación directa de la máxima dirección de la ins-titución, las capacidades creadas en el dispositivo de internacionalización y los eventos de diseminación en los que se multiplicaron los aprendizajes de los di-ferentes talleres contemplados en los primeros paquetes de trabajos. Un valor añadido consistió en la capacidad creada en los gestores de internacionalización a partir de la posibilidad de gestionar el proyecto a nivel nacional.

La sinergia con otros proyectos se identifica como una vía esencial para ampliar la dimensión de los resultados y su sostenibilidad: Ejemplo: FORINT-RIESAL. La socialización de buenas prácticas y el empleo de metodologías e instrumentos científicamente diseñados propiciaron una eficaz dinámica de aprendizaje. Por tanto, se convierten en una herramienta de cambio cultural.

Ejemplos de cómo se han aplicado en la institución (nuevas estructuras, políticas, programas)

Se evidencia un enfoque holístico de la internacionalización con el resto de los procesos universitarios. Contribuyó a la mejora significativa de la gestión de la internacionalización y logra su reflejo en la calidad de los procesos sustantivos y la transversalidad de este proceso en la planeación estratégica de la universi-dad desde el año 2018. Cambios estructurales y funcionales en la Dirección de Relaciones Internacionales que facilitan la asesoría metodológica a cada proceso universitario y a la internacionalización en las facultades. Existe mayor recono-cimiento nacional e internacional de la UNAH por sus capacidades para coordi-nar y participar en proyectos internacionales. Mejora de la infraestructura para ofrecer la asesoría metodológica a la comunidad universitaria y para la ejecución de cursos, programas académicos internacionales y talleres a partir del equipa-miento obtenido en el marco del proyecto.


Ejemplos:

Proceso de formación: — Inserción de docentes extranjeros como parte del staff de programas académicos.

— Se incorporaron como parte del claustro de las Maestrías en Higiene Veterinaria de los Alimentos y de la Maestría de Extensión Agraria en la UNAH.

— Se gestiona la apertura de la Maestría de Agroecología de la UNAH en la Universidad de Chapingo, México y en la Universidad de la Península de Santa Elena, Ecuador.

— Se gestiona la apertura de la Maestría de Extensión Agraria de la UNAH en la Universidad de la Península de Santa Elena, Ecuador.

— Se gestiona un doctorado de doble titulación con el “enfoque de una sola salud”, con UNAN-León, Nicaragua.

— Se incrementa la participación de profesores y gestores universitarios en programas de movilidad que contribuyen al desarrollo de competencias internacionales, a la investigación y a la visibilidad de la universidad.

— Se incrementa la participación de estudiantes de pre y posgrado en programas de movilidad con instituciones extranjeras que tributa a la formación integral, posgraduada, internacionalización del currículo y a la multiculturalidad.

— En el año 2018, se logra después de muchos años la movilidad saliente de estudiantes de pregrado y se realizó con las universidades panameñas participantes en FORINT.

— A partir de FORINT uno de los gestores universitarios capacitados en el proyecto desarrolla su Doctorado en gestión de la internacionalización.

— Definición de la política lingüística a través del Centro de Idiomas para incrementar las competencias de la comunidad universitaria.

Proceso de investigación: — Gestión proyectos internacionales: La gestión de proyectos internacionales con la participación de universidades europeas y latinoamericanas, se ha fortalecido desde FORINT, incluso la cooperación Norte-Sur, Sur-Sur y triangular.

— Proyecto aprobado en el Programa Nacional de Relaciones Internacionales, se gestó desde la Facultad de Ciencias Pedagógicas a partir de la necesidad

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de profundizar en fundamentos teóricos acerca de las tendencias de la internacionalización; surge la idea a partir de la capacitación realizada por el personal de la dirección de Internacionalización a las áreas como parte de las acciones planificadas por FORINT.

— Participación en redes académicas/internacionales: Se ha fortalecido no solo en cantidad de redes sino las acciones que se ejecutan desde las mismas.

— Membresía activa en organizaciones y asociaciones internacionales: - Asociación Panamericana de Veterinaria - Federación Internacional de Búfalos - Junta directiva de la Asociación Latinoamericana de Ingenieros

Agrícolas (ALIA) - Sociedad Latinoamericana de Acarología (SLA) - European Foundation Management Development (EFMD). Se participa

en Conferencias anuales y regionales. - Asociación Universitaria Iberoamericana de Posgrado (AUIP) (aprobada

la membresía en febrero 2019)

Proceso de extensión universitaria: — Se tiene una visión desde este proceso de la vinculación universidad- sociedad expresada en egresados con competencias multiculturales. Para ello:

— Se diversifican las actividades de internacionalización en casa — Se crea la Red de Antiguos Alumnos — Se rediseña la imagen internacional de la UNAH como parte de la estrategia de comunicación de la universidad.

El Plan Estratégico de Internacionalización para el período 2019-2023 contempla cuatro objetivos estratégicos: OBJETIVO 1: Universidad internacionalizada por su contribución a la seguridad alimentaria, OBJETIVO 2: Formación de pregrado y posgrado sobre la base de estándares internacionales, OBJETIVO 3: Investigación integrada mediante alianzas estratégicas, con instituciones y organismos líderes en el ámbito de la seguridad alimentaria, OBJETIVO 4: Vinculación universidad- sociedad expresada en egresados con competencias multiculturales.

Para dar cumplimiento a estas prioridades y a la transversalidad del proceso en la UNAH, el Plan de Internacionalización para el período 2019-2023 responde al


principio “Internacionalización para todos”. A continuación, referimos a modo de ejemplo la planificación del Objetivo 3: Investigación integrada mediante alianzas estratégicas, con instituciones y organismos líderes en el ámbito de la seguridad alimentaria.

Este objetivo muestra como desde su concepción se tiene en cuenta el área de liderazgo de la UNAH y a su vez establece acciones académicas concretas y ali-neadas a la misión institucional.

— Fortalecimiento de la gestión de proyectos internacionales para cada línea de investigación en alianzas estratégicas con contrapartes extranjeras

— Incremento de la participación en redes científicas y académicas internacionales

— Membresía activa en organizaciones y asociaciones internacionales — Creación de cátedras de investigación conjuntas con universidades extranjeras

— Incremento de la difusión de los resultados científicos de la UNAH

Si bien, estas acciones corresponden al proceso sustantivo de Investigación y a la segunda misión de las universidades, se puede observar de manera precisa que a través de la ejecución de estas acciones académicas se articula con la formación de pre y posgrado, así como con la extensión universitaria. Un factor de éxito es la articulación de todos los procesos universitarios a través de la implementación del plan estratégico.

El cumplimiento de estas acciones académicas a su vez requiere respaldo ad-ministrativo entre los que se destaca: Búsqueda de convocatorias de proyectos internacionales y posibilidades de financiamiento que tributan a la creación de capacidades para la mejora de la gestión de los procesos universitarios y las diri-gidas a la cooperación para el desarrollo por parte de la dirección de Relaciones Internacionales y los líderes científicos; mejora en el servicio de acompañamien-to a líderes científicos del procedimiento establecido en Cuba para la aprobación de los proyectos internacionales; definición en el Consejo Científico de cada fa-cultad de la estrategia de participación activa en las redes y asociaciones, con énfasis en redes de elevada visibilidad que tributan a los objetivos y líneas de investigación; identificación por cada área de nuevos proyectos que generen redes de circulación y difusión de conocimientos, identificación de líderes que funjan como partner en el desarrollo de una cátedra de investigación conjunta

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en el ámbito de la seguridad alimentaria; definición de las prioridades de cada facultad para la participación en eventos internacionales y la publicación de re-sultados científicos.

El incremento de la dimensión internacional a la Ciencia-Tecnología e Innovación fortalece los grupos de investigación, dota de calidad y garantiza el éxito del re-conocimiento internacional de la institución. Este enfoque permite incrementar la ejecución de proyectos más integrales y la efectividad de la participación en redes y asociaciones internacionales, que contribuyan al perfeccionamiento de los procesos universitarios y a la seguridad alimentaria. Por ende, al impacto de la universidad en el plan de desarrollo nacional y regional.


La intervención de FORINT se correspondió con la política exterior de Cuba, la del Ministerio de Educación Superior (MES) en materia de internacionalización, en particular con el incremento de la cooperación triangular (Norte-Sur–Sur) y Sur-Sur. Fortaleció las capacidades en nuestras instituciones de educación superior para el desarrollo de este proceso que conduce directamente al incremento en ca-lidad y cantidad de las acciones con instituciones y organismos internacionales para responder a la formación de doctores, a las líneas de desarrollo del país y a egresados con competencias multiculturales.

FORINT aportó a las universidades latinoamericanas involucradas un proceso de internacionalización que tributa a la mejora de la calidad de la educación supe-rior de los países y la región y orientado a la contribuir al logro de los objetivos de desarrollo sostenible. En este sentido, permitió que se concibiera un nuevo pro-yecto (IMPALA) entre Europa-Cuba-Panamá-Colombia para trabajar de conjunto en un marco de evaluación de impacto de las instituciones con el entorno desde la tercera misión.

La Universidad Agraria de La Habana es una institución innovadora, con proyec-ción internacional y referente para el sector agrario, que mediante sus procesos sustantivos y a partir de la integración de las ciencias agrarias con las sociales, las ciencias de la educación, las económicas y las empresariales, en alianza con las Entidades de Ciencia Técnica e Innovación del Complejo Científico Docente


de la provincia Mayabeque contribuye a la seguridad alimentaria del país. Esta misión fue reformulada a partir de los aprendizajes de FORINT y no sería posible cumplirla sin que se incorpore la dimensión internacional al quehacer universi-tario. A partir de las capacidades desarrolladas por este proyecto, la universidad logró la participación en otros proyectos y redes académicas.

La UNAH perfecciona su sistema de gestión de la calidad, donde la internaciona-lización se reconoce como un proceso estratégico a partir de las buenas prácticas derivadas de FORINT. Se continuarán fortaleciendo las redes de actores institu-cionales, personas y proyectos favoreciendo las interrelaciones para el aprendi-zaje y la acción colectiva. No podemos olvidar que una institución de educación superior está basada en un alto porcentaje en el desarrollo, investigación y trans-ferencia a la sociedad. Si a esta acción se le da la dimensión internacional habrá conseguido su objetivo último: impacto a la sociedad global.

#83

Entender los procesos internacionales, Universidad de La Habana

#84 Universidad de La Habana

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MSc. Silvia González LegardaDirectora de Relaciones InternacionalesUniversidad de La Habana (Cuba)


Elevada calificación del claustro, servicios académicos de alta calidad, elevado número de convenios, proyectos, membresía en organismos, organizaciones y redes internacionales, estudiantes de todos los continentes, creciente movili-dad del claustro, programas de postgrado acreditados de excelencia e interna-cionalizados, proyectos internacionales vinculados al desarrollo de la sociedad, la ciencia y la innovación, elevado prestigio de la educación superior cubana, creciente interés por sostener colaboración con la UH, reapertura de las relacio-nes con la Unión Europea, como un donante fundamental, alto reconocimiento de organismos internacionales e instituciones del nivel científico institucional y oportunidades de cooperación específicas para Cuba. Se identifican dificultades en la gestión del proceso de internacionalización pues no logra niveles acordes con los intereses universitarios. Política y estrategia de internacionalización ins-titucional desactualizadas. Débiles estructuras organizacionales y programáticas de internacionalización a nivel institucional. Insuficiente nivel de comunicación e integración de los actores que intervienen en el proceso. Las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones no se explotan en toda su plenitud en el proceso de internacionalización lo que conlleva a la falta de visibilidad de la acti-vidad de internacionalización en la web de la universidad. Poca interacción de la comunidad universitaria con actores nacionales e internacionales. Limitadas ac-tividades de capacitación de los especialistas y actores del proceso. Insuficiente nivel de profesionalización y experiencia en la gestión de la internacionalización. Reconociendo que el proceso de internacionalización transversaliza los procesos universitarios se realizó un análisis acoplado mediante una DAFO que posibilitó la presentación de la propuesta de participación en FORINT.



Los planes estratégicos no son sólo documentos internos, sino que se comparten con partes interesadas externas, con gobiernos y ministerios, con financiadores y socios. Si la internacionalización se convierte en parte integral de la vida institu-cional, todos se involucrarán. Así que el plan es para todos. Se fortalecen las capa-cidades de gestión de la oficina de relaciones internacionales. Confección de una hoja de ruta. Reformulación del Plan Estratégico. Como miembro del consorcio FORINT he adquirido conocimientos y habilidades que me han permitido avanzar con resultados positivos en la gestión del proceso de internacionalización a mi cargo y se han mejorado las relaciones horizontales inter y extra institucionales lo cual tributa a un mejor desempeño en la actividad de Internacionalización y Cooperación Internacional de la Universidad de La Habana. Una adecuada estra-tegia d e internacionalización que transversalice todos los procesos instituciona-les permite dar una dimensión internacional a los mismos y diseñar estrategias todos organizacionales y programáticas para su implementación


La Internacionalización es un proceso estratégico en la medida en que logre una complementariedad y continuidad con las necesidades, intereses y prioridades institucionales, nacionales y territoriales, por lo que está sustentada en relacio-nes interinstitucionales. Resultado de la participación en el proyecto FORINT las autoridades institucionales están sensibilizadas con la importancia del proceso para potenciar las actividades sustantivas.

Se cuenta con un potencial de expertos en el área de internacionalización que fueron beneficiados con la ejecución del proyecto, participando en talleres finan-ciados por el proyecto FORINT en gestión de proyectos internacionales, interna-cionalización de la educación superior, calidad y acreditación para la interna-cionalización a nivel estratégico, políticas y estrategias de internacionalización, entre otros, lo cual tributó a una mayor y mejor preparación de los especialistas y actores vinculados al proyecto y al proceso de internacionalización más capa-citados. Se advierte que las autoridades universitarias están sensibilizadas con el proceso con un marcado compromiso. Ejemplo de ello es la realización en el mes

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de abril del 2019 del I taller Universitario de Internacionalización y su impacto en la ciencia y la formación, que contó con la participación de la Rectora, vicerrecto-res, decanos, directores de centros de investigación y de estudios, especialistas y directivos del área de internacionalización.

Otro resultado relevante de esta acción es la capacitación intencionada y planifi-cada de los especialistas que atienden la colaboración y la cooperación interna-cional en Italia, Alemania, Belice, España, Rumanía, Suecia, que ha tributado y continúa aportando resultados de gran impacto en el proceso a nivel institucio-nal, una mejor y mayor gestión de becas, proyectos, convenios, redes académicas y científicas, donaciones, participación de estudiantes y profesores en doble vía en programas de formación y capacitación en el marco de proyectos europeos (ERASMUS + KA 1 y KA 2, H 2020).

La construcción de un nuevo Modelo para la gestión de la Internacionalización en la Universidad de la Habana desde una “Dirección de Internacionalización y Cooperación Internacional”, antes Dirección de Relaciones Internacionales, estructura que está orientada a la calidad a través de la gestión del proceso de internacionalización en la UH y a la consolidación de la dimensión internacional como un elemento esencial del quehacer universitario.

La aplicación del modelo garantiza la coherencia y transversalidad del proceso de internacionalización en la universidad. Las oportunidades de este Modelo se reflejan en la alineación de los objetivos de la internacionalización con la misión universitaria, teniendo como una de sus actividades claves la gestión de la coo-peración internacional. Los esfuerzos coordinados e integrados en toda la insti-tución tienen como resultado éxitos en las actividades internacionales.

De aquí que surja la necesidad de adecuar y reformular las Normas y Procedimientos de cada uno de los procesos y subprocesos para la gestión de la internacionalización. Se identifican acciones de capacitación y de formación para directivos, profesores, investigadores y especialistas del dispositivo de la Dirección de Internacionalización y Cooperación Internacional. Como desafíos del Modelo aparece la necesidad de integrar la gestión y administración en la estructura institucional de manera que fomente la coordinación, la evaluación de la calidad de las actividades de internacionalización a través de un sistema interno formalizado de garantía de calidad se correlaciona directamente con las


percepciones de éxito y la sensación de optimismo, pensar de manera amplia en el alcance y el rango de actividades, programar evaluaciones periódicas.


Actualizada la misión, la visión y la Estrategia de Internacionalización de la Universidad de La Habana. Reformulada la Hoja de ruta en correspondencia con la política de internacionalización del Ministerio de Educación Superior y los ob-jetivos estratégicos de la UH, incorporando acciones vinculados el apoyo a sec-tores que han sido identificados por el país y la institución. Identificadas nuevas oportunidades de colaboración con universidades de Europa y América Latina que potencian los indicadores de internacionalización. Diseñada la propuesta de un nuevo Modelo para la gestión de la Internacionalización en la Universidad de la Habana desde una “Dirección de Internacionalización y Cooperación Internacional”, antes Dirección de Relaciones Internacionales. Diseñada la Planeación Estratégica e implementada a través del proceso de evaluación anual institucional en la que la que la Internacionalización y la cooperación interna-cional son un área de resultado clave que responde a su vez a los Objetivos de Trabajo orientados desde el Sistema MES. Identificados nuevas oportunidades de cooperación internacional como resultado de los talleres impartidos por el equipo asesor del proyecto (proyectos y redes internacionales). Recursos hu-manos vinculados con la gestión de la internacionalización mejor capacitados y adquiridas habilidades y buenas prácticas de gestión. Mejora de las condicio-nes de trabajo de los gestores y directivos vinculados con el proceso de inter-nacionalización como resultado de la adquisición de equipamiento informático de calidad. Implementado un Sistema Endógeno de Capacitación, orientación y asesoramiento en temas de internacionalización y cooperación internacional que ha permitido un mejor conocimiento de sus indicadores y adquirido una cultura de gestión de los mismos.

Implementar nuevas políticas de internacionalización

Implementar nuevas políticas de internacionalización

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Internacionalizar el currículo, Universidad de Camagüey

#92 Universidad de Camagüey

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Dra. Yailé Caballero MotaDirectora de Relaciones Internacionales, Universidad de Camagüey (Cuba)"

Puntos clave de sus planes estratégicos


La Universidad de Camagüey (UC), símbolo de la enseñanza superior en la pro-vincia camagüeyana, nace con la promulgación de la Ley 1294 del 8 de marzo de 1975 y constituye la primera universidad creada por la revolución.

Entre los años 1973 y 1974, se inician las actividades de cooperación internacio-nal y ya en el mes de septiembre de 1975, es creada la Dirección de Relaciones Internacionales (DRI), adscripta a la Rectoría hasta el año 2000 que pasa a for-mar parte de la Vicerrectoría de Investigación y Posgrado.

En aquellos años iniciales de creación de la DRI, la actividad internacional se limitaba a la participación de un limitado grupo de estudiantes universitarios en Becas como parte del intercambio académico con países del Campo Socialista. Se contaba con la Asesoría de profesores de Primer Nivel provenientes de estos países también. Además, inician sus estudios los primeros becarios extranjeros de varios continentes (África, Asia, América Latina y el Caribe).

Hasta 2016 la colaboración continúa y se incrementa con la incorporación de va-rios países de América y Europa. Especialistas de la universidad prestan servicios académicos en varios países del área y participan en eventos internacionales am-pliando el escenario internacional de la universidad.

Asimismo, la UC es sede de eventos internacionales y participa en proyectos que otorgan financiamiento para equipamiento, infraestructura e investigación. A partir del 2000 y hasta la fecha se inicia la participación activa en redes académi-cas, proyectos, becas predoctorales y posdoctorales de acuerdo con las políticas científicas del país, contribuyendo a la capacitación de profesionales.


Como puede apreciarse hasta 2016 la actividad internacional de la UC se centra en la movilidad académica de su claustro y en la captación de financiamiento que mejore la infraestructura y fortalezca el manejo financiero de la institución.

Todo lo anterior plantea para la UC retos en materia de internacionalización. Se juzga importante la capacitación de los recursos humanos que se desempeñan entorno al proceso de internacionalización. Se observa que el dominio del idioma inglés puede constituir un elemento clave para la capacitación del profesorado, de los investigadores y del personal no docente especializado de la Universidad de Camagüey. A nivel de currículo se observa una insuficiente compatibilización de los programas de estudio con los estándares internacionales, lo que impacta en el intercambio estudiantil y en el desarrollo de programas conjuntos con uni-versidades extranjeras. Aun es insuficiente el financiamiento captado por pro-yectos y la formación y superación del claustro respecto a sus potencialidades. Reconocidas las deficiencias en nuestro proceso de internacionalización surge el interés de participar en el consorcio FORINT y dentro del marco de este y como principal resultado desarrollar una estrategia de internacionalización.


Durante los tres años de duración del proyecto los aprendizajes claves fueron muchos partiendo del análisis de la situación inicial en la que se encontraba la UC y de las necesidades de esta en materia de internacionalización. A través del ejercicio de autoevaluación fue posible comprender qué, por qué y cómo se es-taba implementando la internacionalización en nuestra institución. A partir del informe de autoevaluación, así como del informe de retroalimentación de la vista de mentoría comenzamos a ver el camino y cuál podría ser la dirección estratégi-ca para fortalecer nuestro proceso de internacionalización.

En una segunda etapa del proyecto centrada en la capacitación sobre la in-ternacionalización estratégica todo el personal de la Dirección de Relaciones Internacionales y los principales directivos del centro encargados de la con-ducción de los principales procesos de la UC fueron formados en temas de: Sistemas internacionales de educación y acreditación. Colaboración inter-nacional, regionalización e internacionalización. Proyectos internacionales. Gestión universitaria. Investigación Internacional. Internacionalización en casa.

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Internacionalización de los currículos. La formación en muchos de estos temas se hizo en la sede de las instituciones europeas participantes en el consorcio pu-diendo apreciar en primera persona como implementan estos su proceso de in-ternacionalización. Los aprendizajes de estos talleres se difundieron, a su vez, en las instituciones en eventos de información.

En la ultima etapa del proyecto los esfuerzos estuvieron encaminados a la elabo-ración del plan estratégico de internacionalización igualmente bajo la conduc-ción de los socios europeos y a través de talleres y mentorías. Partimos de la hoja de ruta, en este resultado comenzaba a delinearse lo que sería finalmente el plan estratégico. Finalmente obtuvimos la estrategia de internacionalización realista y ambiciosa con su plan de acción, responsables y recursos necesarios para su cumplimiento y las herramientas para evaluar y reorientar su implementación.


El Proyecto FORINT para la Universidad de Camagüey ha sido el motor impulsor de la internacionalización en nuestra Universidad. Ha permitido ubicar este im-portante proceso estratégico, en la transversalidad de todos los procesos restan-tes de la institución, materializado en el Plan Estratégico de Internacionalización. Los principales resultados institucionales se encuentran en materia de Internacionalización del currículo para incrementar la movilidad estudiantil, la internacionalización en casa, la planificación de actividades con protagonismo para todos los factores de la universidad, la visibilidad y posicionamiento en los rankings, la comercialización de productos y servicios y la gestión de proyectos.

En Internacionalización del currículo para incrementar la movilidad estudian-til el principal resultado ha sido la estrategia para lograr la implementación de la internacionalización del currículo en todos los programas de pregrado de la UC. Para ello, se han realizado dos talleres y varias actividades con grupos de expertos de la de la Dirección de Relaciones Internacionales, la Vicerrectoría de Formación y de las 10 facultades, en interés de valorar las utilidades que presen-ta la implementación de un currículo internacionalizado en las carreras acredi-tadas de excelencias por la Junta de Acreditación Nacional en nuestra institu-ción, y en todas las carreras de manera general. Esto constituye un reto que debe


enfrentar toda la comunidad universitaria. Algunas de las pautas trazadas en estos talleres son la colaboración virtual, el fomento del aprendizaje de idiomas, la evaluación comparativa con instituciones, planes y programas de estudios de calidad de otras universidades, lograr la incorporación de competencias inter-nacionales e interculturales, así como disciplinas que aporten a temas globales. Consideramos muy oportuno y pertinente que en las carreras de la Universidad de Camagüey pueda desarrollarse la estrategia de internacionalización como una de las estrategias curriculares. Esto coadyuvaría al éxito de la internacio-nalización del currículo en nuestra universidad y alinearía el trabajo que se está haciendo desde las diferentes aristas que se han expuesto anteriormente. Como resultado palpable se logró que cinco estudiantes de la UC cursaran un semestre en universidades panameñas a través del Programa Panamá Coopera, única ex-periencia de este tipo en la UC. Se establecieron además dos programas formales que regulan y conducen la movilidad estudiantil entrante y saliente, respectiva-mente, con varios casos de éxito desde su implementación en el 2018. A partir del curso 2019-2020 comienza en las carreras de la Universidad de Camagüey a desarrollarse la estrategia de internacionalización como una de las estrategias curriculares, con el propósito de contribuir al éxito de la internacionalización del currículo y alinear el trabajo que se está haciendo en materia de internacionali-zación del currículo.

En Internacionalización en casa principal resultado ha sido el programa de ac-tividades de IeC a realizar durante todo el año en la UC, en esta planificación de actividades tienen protagonismo todos los factores de la universidad. La UC ins-tauró la realización periódica del “Día Internacional” y actividades de la “Feria Internacional” El objetivo esencial de estas celebraciones es informar los resul-tados obtenidos durante el periodo en materia de internacionalización, así como motivar a estudiantes y profesores a involucrarse en los retos y perspectivas del que se tienen en el proceso. Se efectúan actividades de divulgación e intercambio sobre convenios internacionales, becas de movilidad académica, asociaciones y acreditaciones internacionales, movilidad estudiantil internacional, cursos de verano, semana internacional, visitas de especialistas internacionales, proyectos internacionales entre ellos el Proyecto FORINT, convocatorias de eventos inter-nacionales, programas del ALBA, ANTEX y CUBATÉCNICA, entre otros. Además, se entregan reconocimientos a para aquellos profesores, estudiantes, carreras, facultades y áreas que más contribuciones han realizado al desarrollo de los pro-cesos de internacionalización en nuestra Universidad.

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En Gestión de la comercialización y proyectos el principal resultado está en el establecimiento de la metodología, las pautas y acciones que debe seguir la UC para alcanzar mayor visibilidad y posicionamiento en los rankings, la comercia-lización de productos y servicios, en la realización de eventos de éxito y en la gestión de proyectos.

Como cambio estructural se tiene la propuesta de nueva estructura de la Dirección de Relaciones Internacionales, la cual pasará a llamarse Dirección de Internacionalización y está pensada en el marco de la Hoja de Ruta y el Plan Estratégico de Internacionalización de la UC con el objetivo de lograr una mayor cohesión entre los factores que inciden en la internacionalización.

A través de este proyecto una veintena de especialistas y directivos de la UC han recibido y continúan recibiendo capacitación en temas de internacionalización (de forma directa participando presencialmente en los talleres del proyecto) en los que se incluye la gestión; el establecimiento de puntos de contacto internacio-nales y la inclusión en redes de investigación. A través de las actividades de dise-minación toda la comunidad universitaria ha recibido capacitación de una u otra forma. El proyecto estimula la cooperación concreta. Los resultados compartidos, así como las mejores prácticas fomentan la replicación en otras instituciones de la región.

Todo lo anterior se materializa en la planeación estratégica con el Plan Estratégico de Internacionalización para el periodo 2019-2022.

En lo personal el proyecto FORINT nos ha brindado capacitación y actualización en los temas de internacionalización, viviendo en primera persona la experiencia de las universidades europeas que participan en el proyecto y de los socios pa-nameños, aprendiendo de los grandes: Universidad de Ghent, Alicante, ESADE como hacen la internacionalización de sus universidades. Nos ha permitido apro-piarnos de competencias interculturales, apreciar la cultura y conocer lugares insignes de Bélgica, España, Italia, Portugal y Panamá.



— Plan estratégico de internacionalización. — Cambio de mentalidad en la comunidad universitaria de lo que significa internacionalización. Sensibilización de toda la comunidad universitaria del centro en relación con los retos y beneficios del proceso de internacionalización.

— Fortalecimiento de la Dirección de Relaciones Internacionales. — Aumento del intercambio y colaboración con la UE y los socios latinoamericanos.

— Personal administrativo mejor formado y capacitado en temas de internacionalización

— Integración de la dimensión internacional en la enseñanza, investigación, gestión y servicios de estas instituciones.

— Fomento de un proceso de internacionalización verdaderamente participativo y transversal a toda la comunidad universitaria del centro con especial atención al desarrollo de estrategias descentralizadas y localizadas/adaptadas de internacionalización (Departamentos, Grupos de Investigación y otros servicios).

— Incorporación de la política lingüística integral del idioma inglés a la estrategia de internacionalización como elemento esencial.

— Mejora de la formación de nuestro estudiantado mediante el desarrollo de competencias internacionales e interculturales.

— Fomento la movilidad de estudiantes, como experiencia internacional, con especial atención a los grupos actualmente menos representados en estas actividades.

— Mejora de la calidad de la movilidad en sus aspectos académicos y administrativos, con especial atención a los procesos de reconocimiento y atención tutorial.

— Mejora de la formación de todo nuestro estudiantado mediante la internacionalización del currículo y de los procesos de enseñanza y aprendizaje.

— Búsqueda de la excelencia a través de la elevación en la calidad de estándares internacionales, en particular de la internacionalización de la actividad de los grupos de investigación y de los equipos docentes

— Promoción de la visibilidad internacional de la Universidad a través de la presencia y liderazgo en redes internacionales.

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— Incremento de los convenios activos internacionales — Incremento del número de becas internacionales para la formación posgraduada

— Incremento de las visitas a la UC de especialistas internacionales de primer nivel, que cuenten con un reconocido prestigio académico evidenciado en su CV, garantizando una atención adecuada

— Incremento de la participación en redes internacionales — Incremento de las relaciones con universidades del primer mundo y economías emergentes

— Incremento de los proyectos internacionales que contribuyan a elevar los niveles de excelencia de la docencia, la investigación científica y la extensión

— Incremento de la vinculación de estudiantes a la internacionalización

La Dirección de Relaciones Internacionales tiene trazadas prioridades para continuar desarrollando y fortaleciendo la internacionalización en nuestra Universidad. Algunas de estas prioridades con una mirada a la captación y co-mercialización de nuestros productos y servicios internacionales:

— Cooperación Internacional Fortalecer la colaboración con países del primer mundo.

— Proyectos Internacionales Incrementar la participación en convocatorias a proyectos internacionales y la participación en proyectos de este tipo.

— Movilidad Estudiantil Incrementar la movilidad estudiantil para que un mayor número de nuestros estudiantes vivan una experiencia internacional.

— Internacionalización del CurrículoContribuir a la formación integral de profesionales e investigadores globalmente competitivos, con identidad cultural, para que puedan ejercer su profesión con excelencia en el ámbito local, nacional e internacional. Desarrollar programas de Doble Titulación y Titulación Conjunta

— Cursos de Verano/InviernoFomentar la comercialización de nuestros productos y servicios destinados al público internacional.

— Internacionalización en Casa Fomentar la Internacionalización en Casa con el desarrollo de la Feria Internacional UC fundamentalmente, con México como país invitado.


— Semana InternacionalFomentar el intercambio académico y de investigación a la medida con delegaciones internacionales.

— Acreditación Internacional Lograr la acreditación internacional de programas de postgrado.

— Lograr la Certificación de EXCELENCIA de la UCLograr que la Internacionalización sea un proceso transversal y estratégico en pos de la EXCELENCIA

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Internacionalizar la investigación, Universidad Central de Las Villas

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Dra. Alina Montero TorresDirectora de Relaciones Internacionales, Universidad Central de Las Villas (Cuba)


La Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, es una institución de Excelencia adscripta al Ministerio de Educación Superior de la República de Cuba, distinguida por su multidisciplinariedad y por los aportes que al de-sarrollo del país realiza desde el punto de vista de la formación, la investiga-ción científica, la innovación y la construcción de alianzas intersectoriales. Su planeación estratégica se organiza en torno a cinco Áreas de Resultados Clave y la Internacionalización universitaria se considera un proceso estratégico y transversal.

En el momento de inicio del proyecto FORINT, existían experiencias consolidadas en la investigación con carácter internacional, la gestión de proyectos, la forma-ción del claustro, la actividad de atención a estudiantes extranjeros, entre otras. Sin embargo, a pesar de contar con una Estrategia de Internacionalización, no se había logrado a total profundidad la inserción de la dimensión internacional en todos los procesos, ni se apreciaba una maximización de la actuación en todos los niveles. En tal sentido era requerido un salto cualitativo en el diseño y la gestión de la estrategia. La actual transformación en la gestión de la Internacionalización en la UCLV ha sido propiciada y catalizada por el proyecto FORINT. El objetivo de esta transformación ha sido, precisamente, lograr la máxima expresión de resul-tados en la formación académica y en el proceso de enseñanza-aprendizaje, en el establecimiento de alianzas para la I+D+i, en la formación del personal, en la comunicación y la visibilidad institucional, y en la captación eficiente de recur-sos financieros a través de la Internacionalización.


Aprendizajes clave del proyecto

Con la implementación del proyecto FORINT, se recibió una actualización de los conceptos clave relativos a la internacionalización y de las técnicas para su gestión. La socialización de buenas prácticas y el empleo de metodologías e instrumentos científicamente diseñados propiciaron una eficaz dinámica de aprendizaje.

Aprendimos que la elaboración de la Hoja de Ruta para la Internacionalización constituye un paso clave para la concepción de la estrategia, y que la construc-ción colectiva de la misma propicia resultados superiores y un mayor compromi-so. En esta etapa, el uso de mensajes claros y concretos es mucho más efectivo que el uso de largas explicaciones. Esto es aplicable a la elaboración de la misión, visión y valores para la Internacionalización. Priorizar y definir no más de 5 obje-tivos hace el plan más realizable y concentra esfuerzos y recursos.

El plan estratégico a su vez, debe constituirse en un documento de lectura ami-gable y debe acompañarse de un plan de acción que incluya actividades acadé-micas, actividades de apoyo y acciones relativas a la gestión de recursos. Debe transmitir entusiasmo y ser objetivo. En nuestro caso, fueron necesarias además de las acciones por objetivos, acciones generales relacionadas con la concepción de políticas, cambios organizacionales, entre otras.

Consideramos que el éxito del plan está en el carácter colectivo de su construc-ción y aprobación, en la calidad en la selección de los objetivos atendiendo a prioridades, en la implicación de todos los actores y en su seguimiento y evalua-ción. La implicación de la alta dirección universitaria y el entusiasmo, responsa-bilidad e implicación del dispositivo de gestión de la estrategia, son claves para el logro de las metas previstas.

FORINT acentuó el concepto de que la Internacionalización no es la suma de ac-tividades, convenios y viajes al exterior, sino un proceso más profundo que debe ser intencionado y adecuadamente conducido. Constatamos, que teníamos aun un largo camino que recorrer para lograr realmente una Internacionalización sis-témica en todos los procesos universitarios, pero que con una acertada metodo-logía podíamos lograrlo.

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Incorporada la metodología para la Planeación Estratégica de la Internacionalización de Fiona Hunter1 propuesta en el marco del proyecto FORINT, el equipo de trabajo de la UCLV se enfocó en lograr un Plan Estratégico de Internacionalización que propiciara los saltos cualitativos y cuantitativos en el enfoque, formas de despliegue y resultados de la Internacionalización, con miras a superar debilidades institucionales, aprovechar oportunidades y recur-sos, y cumplir con mayor eficiencia y excelencia los objetivos de la Universidad.

En correspondencia con la MISIÓN de la UCLV de: 1. Formar con calidad profe-sionales competentes, con profundo sentido humanista, cultos y comprometidos con el proyecto social cubano; 2-Desarrollar las investigaciones científicas y la innovación con alto impacto en la sociedad y 3-Aportar responsablemente al de-sarrollo socio-económico del país, y con la intención de ser reconocidos como una institución de excelencia en todo nuestro accionar, se concibió la Estrategia de Internacionalización con la VISIÓN de: Convertirnos en un actor nacional y regional importante, y un referente desde el contexto latinoamericano. Tomando en cuenta nuestros VALORES acordamos que: Trabajaremos desde la multi- e in-terdisciplinariedad en un contexto de excelencia y de necesaria creatividad con un alto sentido de la ética, la justicia y el compromiso social.

El Plan Estratégico de Internacionalización para el período 2019-2023 se concibió en torno a cinco objetivos estratégicos: OBJETIVO 1: Currículo internacionalizado de pregrado y postgrado, OBJETIVO 2: Investigación+Desarrollo+innovación de carácter internacional con impacto regional, OBJETIVO 3: Formación de personal con estándares internacionales, OBJETIVO 4: Comunicación, visibilidad interna-cional y gestión de la información, OBJETIVO 5: Captación eficiente de recursos financieros. Para cumplir los mismos y en aras de lograr una efectiva transversa-lidad e inserción de la dimensión internacional en los procesos, se hizo necesaria la introducción de cambios estructurales y de nuevas políticas institucionales.

Cabe señalar, que la concepción de esta estructura y el despliegue del conjunto de acciones previstas en el plan de acción, pretenden contribuir a la evolución hacia una actitud institucional de tipo “sistémica y central”, según el modelo de John L. Davies2.

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Transformación organizacional:

Atendiendo al redimensionamiento de la gestión de la Internacionalización en la UCLV se requirió la transformación de la estructura de la Dirección de Relaciones Internacionales para potenciar la gestión estratégica y la mejora de las activi-dades de apoyo. En este sentido, se aprobó la siguiente estructura, creándose la Comisión de Internacionalización para la gestión estratégica y pasando la Dirección de Internacionalización a subordinación de la Rectora de la institución (señalada con líneas discontinuas en el esquema). Este personal, no forma parte de los recursos humanos subordinados al Director de Internacionalización, sino que se coordinan en la comisión creada por resolución rectoral en un organigra-ma y sistema de trabajo matricial, acordes al carácter transversal del proceso de Internacionalización.

Esta estructura permitiría la separación de funciones en la Dirección de Internacionalización, incorporando un grupo para la gestión estratégica confor-mado por metodólogos y representantes de las diferentes áreas universitarias y Procesos Clave. Por su parte el Departamento de Relaciones Internacionales den-tro de la Dirección de Internacionalización daría el soporte requerido desde el punto de vista de los procesos de apoyo y servicio, es decir, desarrollaría aquellas actividades que tradicionalmente desempeña la mayor parte del personal de los dispositivos de relaciones internacionales o internacionalización.

Cada uno de los cinco Objetivos de Internacionalización para su concreción, requiere del despliegue de un conjunto de actividades y de la coordinación de subgrupos de trabajo estratégico y de apoyo que están reflejados de modo muy general en el esquema anterior. A modo de ejemplificación consideramos opor-tuno describir cómo esta estructura se ha previsto para dinamizar las acciones concebidas para el logro del Objetivo 1: Currículo internacionalizado de Pregardo y Postgrado, concentrándonos a modo ilustrativo, en la formación de pregrado.

En nuestro esquema anterior de trabajo para la internacionalización del curri-culum, por ejemplo, existía una prevalencia de acciones con un carácter funda-mentalmente reactivo. Así, una acción relacionada con la internacionalización del currículo surgía y se gestionaba, generalmente, de la siguiente forma: O bien un área universitaria planteaba una iniciativa relacionada con la internacionali-zación del curriculum a la Dirección de Relaciones Internacionales en busca de


apoyo (invitación y programa de atención a un conferencista extranjero, solicitud de realización de una pasantía estudiantil, etc); o alguna contraparte extrajera contactaba y planteaba una idea de movilidad de estudiantes, profesores u otro tipo de acción; o en algún contacto institucional con alguna contraparte se iden-tificaba alguna posibilidad de colaboración que podía incidir en la internaciona-lización del curriculum y se canalizaba y coordinaba desde el nivel central con el área receptora o emisora de la universidad. A partir de ese momento, el equipo de Relaciones Internacionales propiciaba la firma de convenios, organizaba la acogida de los estudiantes de movilidad o de profesores invitados, tramitaba la movilidad saliente etc, etc.

Sobre la base de este esquema, efectivamente eran desarrolladas actividades que podían impactar positivamente en la internacionalización, pero que no dejaban de resultar iniciativas de tipo “reactivas”, con lo cual apreciábamos que no se lograban optimizar resultados, ni verdaderamente incorporar la dimensión in-ternacional al proceso de formación. Algunas de las características observadas eran:

— Pocos programas internacionales. — Financiamiento esporádico y variable. — Vínculos limitados y dependientes del grupo de académicos comprome-tidos.

— Enfoques errados incluso en áreas donde se poseían fortalezas. — Iniciación de proyectos sin visión a largo plazo. — Muchos acuerdos pero pocos con verdadero funcionamiento eficaz.

Por la propia cultura institucional y por la sensibilización en torno a la Inter-nacionalización se lograban exhibir:

— Programas pequeños, independientes, bien organizados. — Actividades alineadas con los objetivos institucionales y con las áreas de fortaleza institucional.

— Reconocimiento y liderazgo en determinadas áreas del conocimiento. — Apoyo administrativo y organizacional y — Especial interés en generar ingresos.

Considerando el camino recorrido, y sin renunciar a este tipo de iniciati-vas, se decidió propiciar la coordinación de acciones a partir del funciona-miento de la estructura para el trabajo estratégico, y que las mismas fueran

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dirigidas metodológicamente por la estructura organizativa que dirige el proceso de Formación del profesional (Vicerrectorado Docente-Educativo), que es el rela-cionado en este caso con el Objetivo 1.

El nuevo enfoque implica un proceso profundo que parte del análisis curricu-lar, de su concepción teórico-metodológica y de la labor desde el curriculum no formal. Ante la oportunidad del rediseño de los planes de estudio de programas de pregrado se pretende incorporar la dimensión internacional al curriculum, explotando elementos a nuestro alcance (innovación educativa, recursos infor-máticos para la virtualización, movilidad, Plan de idiomas, etc) para elevar la calidad del proceso docente-educativo y desarrollar competencias específicas en los egresados y en el claustro.

Con esta estrategia se pretende lograr: — Un mayor volumen e impacto de acciones internacionales en la institución relacionadas con la formación del profesional.

— Alineación con los objetivos del currículum. — Trabajo metodológico enfocado al alcance de competencias internacionales. — Incorporación de nuevas competencias en el claustro. — Apoyo por parte de todas las estructuras organizativas. — Establecimiento de contactos, vínculos, lineamientos y procedimientos claros y efectivos.

— Evaluación continua de políticas y estrategias. — Mecanismos con incentivos que reconocen el involucramiento de acadé-micos y administrativos.

La proyección hacia el cumplimiento de este objetivo implica la realización de acciones fundamentales (selección y trabajo metodológico desde los programas, movilidad, aulas virtuales, trabajo colaborativo virtual, etc, ), pero también el despliegue de actividades de apoyo y de gestión de recursos. En este último caso, son imprescindibles los talleres y sesiones de capacitación a los asesores del Vicerrectorado Docente-Educativo, a los vicedecanos docentes de las facultades y a los Coordinadores de las carreras seleccionadas; la potenciación de alianzas entre el Departamento de Tecnología Educativa y la Dirección de Informatización para la creación de espacios para aulas virtuales internacionales y la sensibiliza-ción de toda la comunidad universitaria.



La UCLV está llamada a ser un actor clave en la dinamización de transformacio-nes socio-económicas de la nación hasta 2030. Como institución de excelencia del Ministerio de Educación Superior de Cuba, está responsabilizada con la for-mación pertinente y de calidad de profesionales y con el aporte de resultados de la investigación científica y la innovación tecnológica a la sociedad. Su accionar debe contribuir al desarrollo sostenible del país y a la generación de alianzas que propicien la integración latinoamericana y el diálogo interregional. La potencia-ción de la dimensión internacional en todos los procesos, es consustancial con estos objetivos.

El actual Plan Estratégico concebido en el marco del proyecto FORINT, propiciará el cumplimiento de las metas de la Universidad con mayor eficiencia y excelen-cia. Se ha proyectado un impacto visible en la formación del profesional y en la consolidación del claustro; un incremento en calidad y cantidad de alianzas internacionales para la Investigación y la innovación y por ende superiores re-sultados y mayores impactos; saltos cualitativos en la formación de todo el per-sonal; mayor reconocimiento internacional expresado, entre otras formas, en el posicionamiento en los rankings internacionales y una captación más eficiente de recursos financieros internacionales.

La Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas continuará perfeccionando su sistema de gestión de la Internacionalización a partir de las experiencias ob-tenidas en el marco del proyecto FORINT y a partir de las alianzas establecidas. El compromiso con la calidad y los necesarios aportes al desarrollo de nuestro país que de la universidad se demandan, nos hacen conscientes de la impor-tancia de este proceso, que implica una gestión responsable y proactiva de la Internacionalización.

#111

Reformar los programas internacionales, Universidad de Holguín

#112 Universidad de Holguín

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Dr. David Almaguer La Rosa Dr. Yander Martínez GandolMSc. Manuel Coloma SalazarMSc. Rosabel González CruzLic. Yaima Rodríguez Morales Universidad de Holguín (Cuba)

Así, desde su origen, la UHo ha asumido acciones relativas a la internacionaliza-ción en el ámbito de la Educación Superior en Cuba, las cuales han tenido su base en la generación de intercambios académico y científicos, así como en la capta-ción de financiamiento externo como apoyo al desarrollo de este nivel educativo en el país. Desde esta perspectiva, las políticas y estrategias para el desarrollo del proceso de internacionalización se han ido diversificando con el tiempo y en la actualidad se reconoce la contribución que puede tener este proceso en la elevación de la calidad de los procesos de formación, investigación, extensión, prestación de servicios y generación de ingresos financieros.

El Ministerio de Educación Superior de Cuba en el año 2016 propuso como pro-yección para el desarrollo del sistema universitario cubano: “La integración de la dimensión internacional en las funciones sustantivas de la educación superior para contribuir al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización y al reconocimiento de la educación superior cubana”. Para ello estableció como primera acción la actualización de la estrategia del proceso internacionalización de cada institución. Desde esta perspectiva, en el propio 2016 la UHo comienza el trabajo dentro del proyecto del Programa ERASMUS+: ¨Fortalecimiento de la internacionalización entre universidades latinoamericanas y europeas¨ y parale-lamente el perfeccionamiento de su estrategia de internacionalización.

Plan estratégico de la UHo: aspectos claves

El punto de partida para el desarrollo de la planeación estratégica de la UHo en el periodo 2019 – 2021 lo constituyen las siguientes premisas:

— El proceso de internacionalización debe contribuir directamente a la mejora de la calidad, la competitividad y el impacto de la Universidad de Holguín.


— La internacionalización requiere de la participación y motivación de toda la comunidad universitaria, tanto de su personal docente e investigador, como de los estudiantes y el personal de administración.

Desde esta perspectiva, la estrategia de internacionalización de la UHo se basa en un concepto amplio, que establece que las acciones de internacionalización deben generar efectos sobre todos los procesos sustantivos universitarios y opor-tunidades a todos los niveles y personal de la universidad.

Desde este punto de vista la MISIÓN de la internacionalización en la UHo será: contribuir con el crecimiento de la excelencia académica y científica en la UHo, a través de la integración de la dimensión internacional e intercultural en la dise-minación de conocimiento de alta calidad, la creación de nuevos conocimientos y la respuesta a las crecientes necesidades y demandas de la sociedad.

Nuestra VISIÓN a partir de la internacionalización será: UHo un espacio interna-cional para crecer

Los VALORES solidaridad, cooperativismo, responsabilidad y equidad serán la base para promover un ambiente multicultural en la UHo.

Objetivos estratégicos

Objetivo 1: Se institucionaliza el proceso de internacionalización

El presente plan estratégico sostiene como lógica intrínseca y base el desarrollo de la internalización en la UHo, por lo cual se deriva la necesidad de trabajar para conseguir directrices que lo posibiliten; establecidas a través de estrategias y procedimientos que contribuyan a la institucionalización de este proceso. No obstante, la institucionalización de la internacionalización no es posible sin que se consolide en la institución una cultura al respecto y se logre motivar al perso-nal universitario para que participe activamente en su desarrollo.

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Acciones Acciones administrativas Recursos

Acción 1: Se perfeccionarán las estrategias y procede-res del proceso de internacionalización

– áreas Valoran las propuestas en co-rrespondencia con sus potencialidades e intereses

– consejo de dirección Analiza y aprueba las propuestas en corres-pondencia con las prioridades de la institución

– dg tic-ict y dircom Socialización de la política, estrategias y procederes del proceso de internacionalización

– Se destina financia-miento para la impre-sión de documentos

Acción 2: Se fomentará la cultura interna sobre el proceso de internacionalización

– áreas Diseminan internamente la información recibida

– dg tic-ict y dircom Divulgación de la política, estrategias y procederes del proceso de internacionalización


Acción 3: Se informatizará el proceso de interna-cionalización para su viabilización y evaluación de sus resultados

– dg tic-ict Designa desarrolladores de sistemas

– dg tic-ict Capacita sobre las posibi-lidades que brinda la automatización de procesos

– dri y dg tic-ict Designa responsables de la elaboración de cada módulo

– dri y dg tic-ict Capacitación a la comunidad universitaria sobre el uso del sistema automatizado de internacionalización

– dg tic-ict Realiza el mantenimiento del sistema

– Se destinan dispositi-vos TIC para la elabora-ción del sistema

– Se destina un servidor para alojar el sistema

– Se destinan desarrolla-dores de sistemas


Acción 1: Se desarrollan aso-ciaciones bilaterales para formación e investigación

– dcsa y dri Realizan estudios para identificar oportunidades de cooperación

– dri, dcsa, áreas y departamento jurídico Negocian los términos de los convenios bilaterales

– facultad de comunicación y letras Brinda servicios de traducción


– Se destina financia-miento para la adqui-sición de materiales de oficina

Acción 2: Se participará activa-mente en asociacio-nes multilaterales y redes internacionales

– dri Gestiona acciones vinculadas a asociaciones y redes internacionales

– dg economía Gestiona los recursos financieros

departamento jurídico Brinda asesoría

– Se destina financia-miento para el pago de cuotas de inscripción y membresía


– Se destina financia-miento para la adqui-sición de materiales de oficina


Objetivo 2: Se potencia la cooperación internacional a través de asociaciones estratégicas

Las asociaciones estratégicas son una de las fuentes de internacionalización por excelencia. Este objetivo persigue incrementar la participación de la Universidad de Holguín en asociaciones bilaterales y multilaterales para formación e investi-gación, la movilidad de profesores, estudiantes y administrativos, aprovechan-do al máximo las oportunidades de internacionalización que se ofrecen. En este aspecto se monitoreará constantemente la efectividad de dichas asociaciones, siempre teniendo en cuenta la meta que se pretende alcanzar.

Objetivo 3: Se fortalecen la formación y la investigación a través de la movilidad internacional y la internacionalización en casa

La movilidad internacional y la internacionalización en casa son aspectos directa-mente relacionados con la internacionalización de la Educación Superior. Desde esta perspectiva, acciones en ambos sentidos pueden ser consideradas como una vía práctica para fortalecer la formación y la investigación, intencionado que las


Acción 1: Se promoverá la movilidad de estu-diantes, profesores y personal administra-tivo de la institución para la aprehensión de experiencias internacionales

– Brinda servicios de trámites para movilidad dri

– Brinda asistencia e información estudiantes, profesores y admi-nistrativos de la UHo dri

– Gestiona los trámites para el apoyo financiero de la movilidad dri y dg economía

– Se destina financiamiento para visado, seguro médi-co, dietas, transporte

– Se destina financiamiento para la impresión de pro-ductos comunicativos

Acción 2: Se aprovechará la mo-vilidad de estudiantes, profesores y personal administrativo extran-jero para la internacio-nalización en casa

– Brinda servicios de trámites para movilidad dri

– Brinda asistencia e información estudiantes y profesores interna-cionales dri y áreas

– Gestiona alojamiento y transporte dg aseguramiento

– Se destina financiamien-to para alojamiento y transporte

– Se preparan aulas interna-cionales para el desarrollo de los cursos (climatizada, recursos TIC, mobiliario, router, con conectividad)

– Se invita a personal extranjero especiali-zado para actividades académicas

#117

acciones derivadas y las experiencias adquiridas contribuyan al desarrollo de estos procesos priorizando: la formación doctoral, la diseminación de los resul-tados científicos y el perfeccionamiento del currículo.

Objetivo 4: Se incrementa el financiamiento por acciones de internacionalización para la formación, la investigación y la transferencia de conocimientos

Este último objetivo tiene como finalidad contribuir con financiamiento y activi-dades internacionales ¨en casa¨ y en el extranjero al desarrollo de la formación, la creación de nuevos conocimientos y su transferencia a la sociedad o la co-munidad universitaria internacional, dinamizando interna y externamente estos procesos y mejorando la calidad de los mismos. Adicionalmente se maneja la visión de lograr que el proceso de internacionalización tenga en cierta medida un carácter autofinanciado.


Acción 1: Se presentarán pro-yectos de investiga-ción/cooperación a convocatorias internacionales de financiamiento.

– dri Desarrollo de talleres de capacitación.

– dri (grupo de trabajo proyectos internacionales) recopila y revisa propuestas de proyectos a presentar a convocatorias.

– facultades Los Consejos Científicos asesoran y evalúan las propuestas.

– facultad de comunicación y letras brinda servicios de traducción.

– Se destina financiamien-to interno para activida-des de capacitación

– Se invita a personal extranjero especializa-do para actividades de capacitación

Acción 2: Se definirán y desarrollarán cursos/programas internacionales

– dri y dircom Promocionan los cur-sos/programas internacionales (página web UHo, redes sociales, eventos).

– dri y dcsa Realiza acciones de negociación.

– dcsa Efectúa la admisión de alumnos. – facultad y dg tic-ict Brindan servi-cios a los estudiantes (informatización, biblioteca).

– dri y facultad Garantizan la aten-ción a los estudiantes (cursos de adap-tación, cultura, idioma, seguridad).

– dri y dg aseguramiento Aseguran la gastronomía

– dri y dg aseguramiento Gestionan alojamiento y transporte

– secretaría y facultades Garantiza la titulación

– Se preparan aulas internacionales para el desarrollo de los cursos (climatizada, recursos TIC, mobiliario, router, con conectividad)

– Se mejoran las condicio-nes de las residencias

– Se destinan recursos financieros para la preparación, promoción y negociación de los cursos/programas

– Se invitan profesores extranjeros a participar en los cursos



Acción 3: Se brindarán ser-vicios académicos internacionales (postgrado interna-cional, asesorías, consultorías)

– dri, dcsa y departamento jurídico elaboran los convenios específicos.

– dri, dcsa y dircom Promocionan los servicios académicos internacionales que brinda la UHo (página web UHo, redes sociales, eventos).

– dri y dcsa Realiza acciones de negociación.

– dri y dcsa Gestionan los trámites migratorios.

– dcsa Gestiona el cobro de los servicios académicos internacionales.

– Se destinan recursos financieros para la pre-paración de la carpeta de negocios

– Se destinan recursos financieros para la pro-moción y negociación de los servicios académicos internacionales

Leyenda:

dg tic-ict: Dirección General de Tecnología de la Información y las Comunicaciones e Información Científico - Técnicadg economía: dirección General de Economíadg aseguramiento: dirección General de Aseguramientodri: dirección de Relaciones Internacionales dircom: dirección de Comunicación Institucionaldcsa: Departamento de Comercialización de Servicios Académicosáreas: facultades, Departamentos, Centros de Estudio, etc.


Previamente a su participación y durante el desarrollo del proyecto FORINT la UHo ha desarrollado fundamentalmente un modelo cooperativo de internaciona-lización en correspondencia con un perfil tradicional. El alcance de las activida-des y programas internacionales en las que UHo participa puede ser argumenta-do a través de diversos grupos de acciones, entre los cuales pueden mencionarse como más distintivas:

— La movilidad de profesores a través del financiamiento que aportan los programas de becas internacionales. Otras formas de movilidad son representadas por conceptos de Eventos Internacionales, Intercambios Académicos, Asesorías, Delegaciones Oficiales y Exportación de Servicios Académicos. En los últimos 2 años la movilidad del personal docente se ha comportado de la siguiente manera: 79 en el año 2015 y 123 en el año 2016. Aunque no con un amplio alcance la UHo había logrado en el

#119

2016 iniciar programas de movilidad para estudiantes de pregrado con continuidad en el tiempo prevista.

— La recepción estudiantes internacionales: históricamente se habían graduado en la UHo hasta el año 2016 un total de 133 estudiantes inter-nacionales.

— La gestión o participación en proyectos internacionales de investigación y creación de capacidades financiados principalmente por organizaciones internacionales.

El proyecto FORINT resultaba la oportunidad para dar alcanzar mayores niveles de internacionalización sobre la base de las experiencias de universidades de Europa y Panamá. Así, la principal motivación de la UHo para unirse al consor-cio FORINT estuvo centrada en poder desarrollar infraestructuras y capacidades, así como una cultura interna en materia de internacionalización de la educación superior.


Durante todo el desarrollo del proyecto FORINT los miembros del equipo de coor-dinación de la UHo hemos aprendido y diseminado en la comunidad universi-taria numerosas experiencias y buenas prácticas acerca del proceso de interna-cionalización. Aunque no son los únicos podemos resumir lo aprendido en los siguientes aspectos:

— No hay una receta para la internacionalización que sirva por igual a todas instituciones, por lo que cada una debe adaptar este proceso a su contexto y capacidades.

— La internacionalización es un proceso estratégico por lo que para su desa-rrollo es necesario la existencia de una cultura y organización institucio-nal dirigida hacia su desenvolvimiento

— La internacionalización es indiscutiblemente un factor de desarrollo ins-titucional; sin embargo, es posible internacionalizar todo a la vez (facul-tades, programas, estudiantes, profesores) desde un inicio, es necesario avanzar por etapas, guiados por un pensamiento estratégico.

— El desarrollo de la internacionalización articula diferentes procesos en una institución, tales como el establecimiento de actividades como parte del sistema de planificación universitaria, la evaluación integral de las


áreas (facultades, departamentos, centros de estudio), la acreditación de programas académicos, entre otros. La articulación de la internacionali-zación con otros procesos institucionales es el reflejo de su carácter trans-versal y constituye la base para que sus resultados puedan sostenerse en el tiempo y posibiliten su desarrollo continuo.

— La captación de estudiantes internacionales parte del diseño, promoción e implementación de programas académicos atractivos que articulen el contenido con aspectos aprovechables del entorno institucional.

— Funcionamiento del programa ERASMUS+, conocer sus diferentes tipos de proyectos, formas de aplicar a ellos y su gestión en el caso de los proyectos de desarrollo de capacidades en el ámbito de la Educación Superior.


Durante el trabajo en el proyecto FORINT y la elaboración del plan estratégico de internacionalización, la UHo priorizó el diseño de su oferta de programas académicos para estudiantes internacionales y su gestión desde la Dirección de Relaciones Internacionales. Como resultado puede plantearse que el proyecto ha permitido consolidar la oferta de programas internacionales de estudio que brin-dan a los estudiantes valiosas oportunidades educativas y de inmersión en la sociedad, la economía y la cultura cubana. A través de los mismos los estudiantes de otros países pueden, de conjunto con los nacionales, enriquecer su conoci-miento participando en excursiones, visitas e intercambios académicos que les permiten obtener una comprensión más profunda del contexto cubano actual.

El ciclo de preparación de estos programas estuvo basado en las siguientes etapas:1. Diagnóstico: Determinación de las potencialidades institucionales para el

desarrollo de programas académicos internacionales. En este sentido resulta importante tomar en cuenta los siguientes aspectos:

— Calidad de la institución y nivel de acreditación a nivel nacional e internacional

— Calidad y profesionalidad de los profesores vinculados a los programas

#121

— Impacto de los programas en la formación de los estudiantes interna-cionales y como experiencia de vida

— Entorno donde está enclavada la institución (lugares de la ciudad a vincular al programa, seguridad, tradiciones, eventos culturales, entre otros).

2. Identificación de programas atractivos.3. Selección y sensibilización de profesores y estudiantes, en el caso de estos

últimos como parte de la internacionalización en casa. Incentivos que ten-drán los profesores derivados de su participación.

4. Diseño del programa académico, que incluyó: — Organización del programa curricular (actividades núcleo / actividades electivas)

— Articulación de actividades curriculares y extracurriculares (actividades de grupo, actividades culturales, visitas a empresas, weekend visits)

— Transferencia de créditos — Tasas académicas — Selección del contenido curricular — Convenios asociados y acuerdos bilaterales

5. Organización de la logística e infraestructura asociada al programa (trans-porte, aulas, comidas, hospedaje, visa, seguros de viaje)

6. Promoción: Folletos promocionales, página web, eventos internacionales, redes sociales


Ejemplo de programas internacionales de estudio que oferta la UHo

Programa 1: Lengua y Cultura Cubanas

El curso está dirigido a mostrar una panorámica de la lengua española en Cuba, sus orígenes y vertientes, además de los fraseologismos típicos de nuestra nacio-nalidad. Podrás conocer elementos distintivos de la cultura y tradiciones cuba-nas, además de hacer un recorrido por las principales manifestaciones culturales presentes en nuestra ciudad. Con este programa los estudiantes adicionalmente pueden:

— Practicar el idioma español — Obtener un enriquecimiento cultural e idiomático — Lograr inmersión en la cultura cubana — Visitar lugares vinculados a la historia y la cultura cubanas — Apreciar las principales manifestaciones artísticas cubanas

#123

Programa 2: Antropología Sociocultural

Este programa brinda a los estudiantes una visión de la génesis de los principa-les procesos culturales y sociales del país, tomando como referencia a la ciudad de Holguín. Presentar a los cursistas las particularidades del sistema educativo cubano y de los procesos de desarrollo local y estudios de género. Con este pro-grama los estudiantes adicionalmente pueden:

— Conocer características del sistema socioeconómico cubano — Lograr inmersión en las tradiciones cubanas — Realizar excursiones vinculadas al ámbito histórico y atractivo cultural de la ciudad

— Apreciar las principales manifestaciones culturales cubanas


Programa 2: Gestión Turística

El programa está orientado a mostrar el funcionamiento del turismo en Cuba y a brindar una perspectiva específica de los servicios que se ofertan en la modalidad de Sol y Playa. Con este programa los estudiantes adicionalmente pueden:

— Conocer qué distingue al turismo cubano — Dirigir la operación de un restaurante o bar en una entidad turística — Bailar los principales ritmos caribeños y diseñar un show de animación en hoteles

— Elaborar productos turísticos tradicionales de Cuba — Diseñar las estrategias de comercialización de los productos y servicios de destinos turísticos

Programa de intercambio académico cultural Universidad de Holguín (Cuba) y SUNY Geneseo (Estados Unidos de América) sobre Antropología. Fecha: 4-13 de enero de 2019. Ejemplo concreto de lo aprendido de la pasantía de estudio ESADE, Barcelona.

#125

Comentarios de estudiantes participantes: — Rayan Adams Ramírez, estudiante internacional en la UHo de SUNY Geneseo

Cuba ha solidificado mi pasión por aprender sobre otras personas y otras cul-turas. Realmente se ha reforzado este sentimiento en mí. Los programas de estudios en el extranjero producen este tipo de experiencia de aprendizaje en el terreno. Es muy diferente a aprender en el aula, ya que, cosas que podrías leer durante el día, las verás durante el día. Si tuviera la oportunidad alenta-ría a cualquiera a estudiar en el extranjero, lo recordaré como mis recuerdos en Geneseo, y específicamente mis recuerdos aquí con mucho cariño. Es im-portante y es algo que recordaré siempre.

— Sharon Andrea Becerra, estudiante internacional en la UHo de SUNY Geneseo

Una de las cosas más importantes sobre estudiar en el extranjero es el hecho de que no solo estás viviendo una materia académica en el aula, sino que tie-nes la experiencia completa de una nueva cultura. Hay que prestar atención a cada nuevo detalle, cómo habla la gente, cómo camina la gente; el ritmo de la vida es totalmente diferente aquí. Y eso es muy valioso desde el punto de vista académico porque la inmersión en una cultura, en una nueva cultura es espectacular para aprender de ella.


A partir del desarrollo del proyecto FORINT se aprecia un incremento notable de las relaciones de cooperación entre la UHo e Instituciones de Educación Superior de Europa y Latinoamérica. De forma específica pueden citarse los siguientes ejemplos:1. Erasmus+ proyecto de movilidad Erasmus+ KA107 con Universidad de

Minho, Portugal.2. Erasmus+ proyecto de movilidad Erasmus+ KA107 con Universidad de

Málaga, España.3. Erasmus+ proyecto de movilidad Erasmus+ KA107 con Universidad Nicolás

Copérnico, Polonia.


4. Erasmus+ Proyecto de Desarrollo de capacidades en el ámbito de la Educación Superior “Gestión del agua y cambio climático en el foco de Programas internacionales de maestría (WATERMAS)”

5. Erasmus+ Proyecto de Desarrollo de capacidades en el ámbito de la Educación Superior “Strengthening IMPACT of Latin American universities (IMPALA)”

El desarrollo de los proyectos de movilidad K107 ha permitido el intercambio de profesores y estudiantes de doctorado entre la UHo y las instituciones de refe-rencia. En el caso de los proyectos de desarrollo de capacidades se han creado vínculos de trabajo que posibilitan generar acciones hacia el futuro.

También se ha fortalecido el trabajo a través de la membresía de la UHo en dife-rentes asociaciones y redes internacionales europeas:Redes internacionales:

— Red Iberoamericana de Medio Ambiente — Red iberoamericana de investigación sobre la calidad de la formación doctoral en ciencias sociales en las universidades (RIICFDCSU).

— Red iberoamericana de investigación interuniversitaria para el diálogo jurídico entre Europa y América (REDIJEA).

— Red de investigación de género en la Educación Superior con la Universidad de Alicante

Asociaciones: — Asociación Universitaria Iberoamericana de Postgrado (AUIP) — Grupo de Universidades Iberoamericanas La Rábida — European Foundation for Management Development

Las perspectivas de trabajo están centradas en aprovechar el nuevo contexto de-terminado por estos resultados para:

— Internacionalizar la actividad científica de la UHo — Desplegar un sistema de gestión de proyectos enfocado al desarrollo eficiente de Proyectos Internacionales

— Lograr mayores niveles de internacionalización del currículo y la promoción de los programas de formación (acreditaciones regionales o internacionales)

— Incrementar la experiencia internacional de profesores y estudiantes — Profundizar en el cambio cultural en el claustro hacia un enfoque de las actividades académica y científica con carácter internacional.

#127

Sensibilizar las autoridades para internacionalizar en casa, Universidad de Panamá

#128 Universidad de Panamá

#129

Mgtra. Marcela Cecivel Ortega GonzálezSub-directora, Direction de Cooperación Internacional y Asistencia Técnica, Universidad de Panamá (Panamá)


En la Universidad de Panamá, la unidad encargada de los temas relacionados con la internacionalización de la educación superior y la cooperación interna-cional es la Dirección de Cooperación Internacional y Asistencia Técnica. Esta Dirección se creó en 1996. Posteriormente, el Consejo Académico, por medio de la resolución Nº31-98 del 19 de agosto de 1998 crea la dirección como una unidad adscrita a la Rectoría. En el 2008, la Universidad de Panamá integró el tema de la internacionalización a su modelo educativo. Como resultado de los constantes cambios, la internacionalización había generado una serie de estrategias como los programas de educación a distancia, los nuevos procesos de enseñanza y aprendizaje, los acuerdos institucionales y la movilidad académica.

La Universidad de Panamá a través de la Dirección de Cooperación Internacional y Asistencia Técnica había avanzado mucho en los procesos de internacionaliza-ción de la educación superior hasta el año 2013. Con la administración anterior, se dio un giro en cuanto a las acciones de internacionalización, pero no se poten-ció tanto como se debe. Con la nueva administración que dio inicio en el mes de octubre 2016, se retomó “la internacionalización” como estrategia para fortalecer los tres estamentos de nuestra universidad.

Justamente, ese año inició el Proyecto que conocemos como FORINT y con ello, surge una motivación principal para participar, la capacitación del recurso hu-mano que conforma la Universidad de Panamá: estudiantes, personal docente y administrativo; pues el motor que mueve a esta institución de educación supe-rior, es su gente.



A través del Proyecto FORINT, hemos aprendido que el proceso de planificación estratégica internacional es eso, un PROCESO dinámico, integral y transversal que incorpora las tres funciones sustantivas de la universidad (investigación, ex-tensión y academia). ¡No existe varita mágica y toma tiempo!1

De igual forma, es importante que la sensibilización a las autoridades universita-rias se realice en cuanto se tenga la idea de mejorar el proceso de internacionali-zación institucional a fin de alinear la internacionalización en la misión, visión y valores universitarios.

En este sentido, es importante la existencia de una estrategia institucional. En nuestro caso, la Universidad de Panamá incluyó en el Eje N° 7 del Plan de Desarrollo Institucional 2017-2021, la internacionalización; integrando a la comu-nidad universitaria en este proceso.

A través del Proyecto FORINT hemos aprendido la importancia de la internacio-nalización como valor fundamental en la Universidad de Panamá, considerando que más importante que el plan estratégico es el pensamiento estratégico que nos permite crear, cambiar e innovar para establecer un cambio cultural a lo interno de la universidad, más que un tema meramente burocrático.

Otro aspecto importante es la constante capacitación sobre la internacionaliza-ción al personal académico y administrativo entorno a los objetivos y actividades prioritaritas dentro de la planificación estratégica. El Proyecto capacitó a casi veinte personas, las cuales a través de jornadas de divulgación y actividades a lo interno de la institución, han logrado motivar y nutrir a la comunidad univer-sitaria tanto en campus central, como en los diez centros regionales que tiene la Universidad de Panamá.

1 Fiona Hunter

#131


La dimensión internacional ha estado siempre presente en la educación supe-rior y constituye un elemento fundamental de la propia naturaleza de las uni-versidades. Es por ello que la internacionalización es un paso obligado para el funcionamiento, desarrollo y vida de las universidades ya que es un proceso de integración de las dimensiones internacionales, interculturales dentro del objeti-vo, función y provisión de la educación superior.

Cabe destacar que los aprendizajes claves que se han obtenido mediante el Proyecto FORINT, han permitido los siguientes resultados a lo interno de la Universidad de Panamá:

Sensibilización a las autoridades universitariasEs casi imposible querer hacer ajustes a lo interno de la institución, si no se cuen-ta con el apoyo y aval de las autoridades universitarias. En este sentido, desde el inicio del Proyecto FORINT se han sostenido diversas reuniones con las autorida-des y la máxima autoridad institucional, Dr. Eduardo Flores Castro, Rector de la Universidad de Panamá, para dar a conocer los resultados obtenidos a través del Proyecto en beneficio de la Internacionalización de la Universidad de Panamá. En este sentido, la Mgtra. Marcela Cecivel Ortega lidera las actividades que se realizan con la finalidad de sensibilizar a las autoridades y crear a futuro una cultura de internacionalización en la Universidad de Panamá.

Incorporación del Eje de Internacionalización en el Plan de Desarrollo Institucional 2017-2021En el Plan de Desarrollo Institucional 2017-2021, aprobado en el Consejo General Universitario N°2-18 del 4 de Julio de 2018 (Máximo Órgano de Gobierno de la Universidad de Panamá, compuesto por más de 120 miembros entre autorida-des, profesores, estudiantes y sector administrativo), se incorporó el “Eje N°7 Fortalecimiento de la cooperación e internacionalización”, como parte funda-mental del Plan Estratégico Institucional para la vigencia 2017-2021.


En este documento se realza la importancia de la Internacionalización para la Universidad de Panamá, para su sostenibilidad y la proyección en la Educación Superior.

Nueva Misión y Visión de la Universidad de Panamá enfocada a la Internacionalización de la Educación SuperiorEl Consejo General Universitario en Reunión N°2-18 aprobó ajustes a la Misión y Visión Institucional, en donde se puede apreciar la incorporación de la Internacionalización como parte esencial de la Visión Universitaria, parte esen-cial y aprendizaje clave del proyecto puesto en práctica gracias a la sensibiliza-ción a las autoridades universitarias durante el proceso de internacionalización que empezó formalmente con esta nueva administración en el 2016.

Elaboración del Mapa Estratégico 2016-2021 de la Dirección de Cooperación Internacional y Asistencia TécnicaLa Universidad de Panamá, realizó en cada unidad académica y administrati-va, una revisión de los lineamientos estratégicos. Como resultado, la Dirección de Cooperación Internacional y Asistencia Técnica elaboró el “Mapa Estratégico 2016-2021”, ajustado a los conocimientos adquiridos a través de FORINT.

Preparación de una Propuesta de Políticas de Internacionalización para la Universidad de PanamáLa Dirección de Cooperación Internacional y Asistencia Técnica junto a varias unidades académicas y administrativas de nuestra institución, está realizando una propuesta de Políticas de Internacionalización con la finalidad de poner la casa en orden en el tema de carácter internacional. Sin embargo, aún no se puede mostrar la información pues el documento está en revisión. Cuando sea aproba-do por Consejo, se podrá publicar el mismo.

Confección de la Hoja de Ruta de Internacionalización para la Universidad de PanamáDurante el taller celebrado en Camagüey, Cuba, se explicó en detalle cómo de-sarrollar la hoja de ruta de internacionalización para la Universidad de Panamá. Como consecuencia, se elaboró un pequeño taller a lo interno de la unidad para dar a conocer lo aprendido y se reestructuró la hoja de ruta en base a lo aprendido por las compañeras y las aportaciones de los compañeros de la Dirección. Dando

#133

como resultado la Hoja de Ruta de Internacionalización avalada por el director ejecutivo de la Universidad de Panamá.

Expertos cubanos dictaron seminarios en la Universidad de Panamá gracias a FORINTDurante la semana del 14 al 18 de mayo de 2018, recibimos en la Universidad de Panamá la participación de 3 (tres) expertos cubanos, específicamente de la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas, quienes dictaron seminarios en Gestión de la Transformación de los resultados de investigaciones productos de Extensión, Métodos didácticos para la enseñanza y el aprendizaje a nivel de postgrado y la Planificación prospectiva, actividad organizada por la Dirección General de Planificación y Evaluación Universitaria de la Universidad de Panamá.

FORINT lidera en Panamá CooperaEl Gobierno de la República de Panamá a mediados del año 2017, lanzó dentro del Plan Nacional de Cooperación: “Panamá Coopera 2030” el Programa de Movilidad Estudiantil Internacional de Panamá, liderado por el Ministerio de Relaciones Exteriores, con el apoyo de varias dependencias panameñas: Ciudad del Saber, el Instituto para el Aprovechamiento de los Recursos Humanos y las cuatro Universidades del Estado panameño, entre ellas, nuestra universidad her-mana panameña dentro del Proyecto FORINT, Universidad Especializada de las Américas.

En ese sentido, en el primer semestre 2019 entre los países escogidos para ofrecer una beca completa a los estudiantes internacionales, era Cuba. Por lo que a raíz del Proyecto FORINT y los fuertes lazos que nos une como familia, la Universidad de Panamá recibió a 4 estudiantes cubanos provenientes de las siguientes univer-sidades cubanas: Universidad de Camaguey, Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas, Universidad Agraria de La Habana “Fructuoso Rodríguez Pérez” y la Universidad de La Habana, quienes realizaron una movilidad académica du-rante el primer semestre 2019 en las Facultades de la Universidad de Panamá. Dichas movilidades académicas buscan fortalecer los conocimientos de los jó-venes extranjeros, permitiéndole a Panamá ser un país oferente en cuanto a la cooperación internacional y mejorando las actividades orientadas al proceso de internacionalización entre Cuba y Panamá, valor añadido del Proyecto FORINT entre nuestros países.


Elaboración del Plan Estratégico de InternacionalizaciónEn el marco de la globalización que impulsa la integración económica, social, cultural y ambiental, la internacionalización adquiere cada vez mayor relevan-cia. Esta dinámica obliga que la Universidad de Panamá adopte y ejecute un Plan de Desarrollo Institucional que destaca el eje de Internacionalización y que se concretiza mediante este Plan Estratégico de Internacionalización que se ocupa de llevar a la práctica una visión que orienta el quehacer universitario en térmi-nos de la formación de profesionales íntegros mediante su incorporación a pro-cesos internacionalizados que contribuyan al logro de una formación de calidad pertinente al ámbito local, regional e internacional.

El principal resultado que buscaba el Proyecto FORINT en las universida-des latinoamericanas participantes era la elaboración del Plan Estratégico de Internacionalización. En este sentido, la Universidad de Panamá elaboró su Plan Estratégico de Internacionalización el cual ha de ser aprobado por el principal órgano de gobierno colegiado próximamente.


Gracias al Proyecto FORINT, la Universidad de Panamá, retomó la internacionali-zación como un factor necesario en el proceso de enseñanza y aprendizaje a nivel superior e integró dentro de su Plan de Desarrollo Institucional 2017-2021 el Eje Estratégico N°7 “Fortalecimiento de la Cooperación e Internacionalización”. De igual manera la integración de la internacionalización tanto en la visión, como en la misión institucional. Estos pequeños, pero muy significativos logros para la Universidad de Panamá y para la Dirección de Cooperación Internacional y Asistencia Técnica, son de suma importancia; pues orientan las guías a seguir en el mejoramiento de la universidad.

En este sentido, el impacto del cambio que se ha logrado a través del Proyecto FORINT ha trascendido a lo que comúnmente un proyecto puede lograr, pues las personas que se han capacitado poseen AHORA los conocimientos que se re-quieren para afrontar temas que anteriormente no tenían ni la capacidad, ni el empoderamiento, ni las herramientas, para trabajar correctamente enfocados a la internacionalización de la educación superior. Estos últimos elementos han sido adquiridos a través de las capacitaciones continuas del Proyecto FORINT,

#135

así como el liderazgo que se tiene y el desarrollo de las aptitudes del personal de la Dirección de Cooperación Internacional y Asistencia Técnica de la Universidad de Panamá.

Es necesario que retomemos el camino mediante la implementación del Plan Estratégico Internacional de la Universidad de Panamá y de esta manera sentar las bases para convertirnos en lo que reza la misión de la DICIAT, “Gestionar de manera oportuna a nivel nacional e internacional las políticas de cooperación internacional y asistencia técnica, en la Universidad de Panamá a través de las diversas opciones de formación, capacitación, producción del conocimiento, me-diante el intercambio académico, científico, cultural e investigativo, la movili-dad, las redes y proyectos internacionales que beneficien a estudiantes, docentes y administrativos para interactuar en ambientes competitivos de la educación superior y mejorar la calidad”

Palabras finales

#139

MSc. Maria Victoria Villavicencio Plasencia, Directora de Relaciones Internacionales

Lc. Boris Peña FortesEspecialista de Relaciones InternacionalesDirección de Relaciones Internacionales, Ministerio de Educación Superior (Cuba)

Resultados del proyecto FORINT desde la visión del MES

Las Instituciones de Educación Superior, (IES) se han caracterizado, desde su surgimiento, por su carácter universal y ecuménico. En la actualidad los vínculos exógenos son un factor cada vez más importante para desarrollarse, apropiándo-se del acervo cultural existente internacionalmente. De ahí que la internaciona-lización constituya hoy uno de los requisitos imprescindibles en la estrategia de perfeccionamiento de las instituciones educativas, por la contribución que apor-ta tanto desde el punto de vista del conocimiento, como por los recursos que se comparten para lograr elevar la calidad de la educación superior.

El siglo XXI está caracterizado por la internacionalización creciente de la educa-ción superior como un factor clave de desarrollo. Ello ha potenciado las interre-laciones de las IES de diferentes países, independientemente de los niveles de desarrollo alcanzadas por estas. Su carácter global e intercultural, exige la parti-cipación activa de diferentes actores, que tienen la responsabilidad de gestionar el proceso de internacionalización con mayor eficiencia y eficacia requiriendo de métodos y sistemas de gestión que reúnan las tendencias más avanzadas a escala mundial. En función de ello, la estrategia de internacionalización de las IES deberá estar en correspondencia con las transformaciones que tengan lugar en la educación superior.

No existe una estrategia única para insertarse en ese proceso. Por tanto, el princi-pio rector tiene que corresponderse con lo que realmente necesita cada país e ins-titución. Lo anterior conduce a la idea de que las estrategias que se desarrollen no pueden ser copiadas, sino que tienen que ser congruentes con los procesos endógenos y las condiciones específicas de cada lugar.

#140 Palabras finales del Ministerio de Educación Superior de Cuba

Las políticas, principios y prioridades del proceso de internacionalización en el Ministerio de Educación Superior de Cuba, están en correspondencia con la polí-tica exterior cubana y con los objetivos estratégicos de la educación superior en función del desarrollo sostenible. A su vez, cada institución tiene sus estrategias específicas de internacionalización articuladas orgánicamente con las priorida-des definidas por la organización.

El proceso de internacionalización en el MES ha transitado por diferentes etapas y ha contado con un sistema organizacional que ha permitido su evaluación y seguimiento continuo a partir del trabajo de la red de relaciones internacionales de todas las IES del sistema MES.

Uno de los factores que ha contribuido al perfeccionamiento de la gestión del proceso de internacionalización en el Ministerio de Educación Superior de Cuba ha sido la inserción en el proyecto Erasmus Plus de la Unión Europea Fortalecimiento de la Internacionalización en universidades de América Latina (FORINT). La participación en esta red ha permitido establecer sinergias entre sus miembros latinoamericanos y europeos a partir de la identificación de los intereses comunes sobre la base del reconocimiento y respeto recíproco entre las instituciones participantes. FORINT ha propiciado la actualización de los planes estratégicos de internacionalización de las seis universidades cubanas partici-pantes y a su vez, ha contribuido a perfeccionar la gestión de la internacionaliza-ción en el sistema MES, a tono con las principales tendencias de la internaciona-lización de la educación superior a nivel mundial.

Como parte de la diseminación de los resultados de este proyecto, se ha coordina-do por la Dirección de Relaciones Internacionales del MES, con la participación de los coordinadores de las seis universidades cubanas miembros de FORINT, un trabajo de asesoría que permita extender a todas las instituciones las experien-cias y buenas prácticas en la gestión de la internacionalización. Estas acciones tienen como objetivo facilitar la necesaria sostenibilidad de este proyecto a partir de la actualización e implementación de los planes estratégicos de internaciona-lización en todas las IES del sistema MES.

Las enseñanzas de FORINT han propiciado una transformación renovadora en la cultura de la Internacionalización de las universidades participantes. Hoy se abordan, desde una perspectiva novedosa, temas claves de máxima actualidad a

#141

nivel mundial, como son la internacionalización del currículum, de la investiga-ción y de la formación docente con una mirada más intencional que proyecta una visión actualizada de la internacionalización de la educación superior.

Para evaluar este proceso en América Latina y el Caribe, hay que partir del hecho de que es la región más polarizada del planeta, lo que marca importantes dife-rencias sociales y económicas. Ante este escenario, la educación superior es un factor que contribuye a la formación de recursos humanos y la generación e intro-ducción de la ciencia, la tecnología y la innovación en los procesos productivos y de servicios. Estas funciones de la educación superior se cumplirán con mayor plenitud en la medida en que se logre un mejor aprovechamiento de los benefi-cios actuales de la internacionalización universitaria.

A nivel regional, cada vez se hace más fuerte el papel de las redes académicas y científicas, donde se destaca la Unión de Universidades de América Latina (UDUAL), la Asociación de Universidades Grupo de Montevideo (AUGM), el Consejo Superior Universitario Centroamericano (CSUCA), la Asociación de Universidades e Institutos de investigación del Caribe (UNICA), la Conferencia Regional de Rectores, Presidentes y Directores de instituciones universitarias (CORPUCA) , la Red MACROUNIVERSIDADES de América Latina y el Caribe y otras que han centrado su atención en trazar políticas y estrategias en temas tan acuciantes como la evaluación y acreditación de las IES, la movilidad académica y estudiantil y las investigaciones científicas. Sin embargo, no todos los esfuerzos de concertación han fructificado; en los últimos años se ha venido trabajando en la creación del Espacio Latinoamericano de Educación Superior (ENLACES) y por diversas razones no se ha logrado consolidar. Esto constituye un reto para el proceso de internacionalización a nivel regional.

La Conferencia Regional de Educación Superior (CRES 2018) realizada bajo el auspicio de IESALC – UNESCO y la Universidad de Córdoba, Argentina, ratificó la idea de continuar potenciando las relaciones sur-sur y norte-sur, como vía eficaz para contribuir al desarrollo de la educación superior en la región. La CRES dedi-có uno de sus siete ejes temáticos a la Educación Superior, Internacionalización e Integración en América Latina y el Caribe, lo que permitió realizar una revisión del proceso de internacionalización en América Latina y el Caribe y analizar sus fundamentos, motivaciones, beneficios, riesgos, obstáculos e implementación de

#142 Palabras finales del Ministerio de Educación Superior de Cuba

políticas y estrategias institucionales, nacionales y regionales, así como proyec-ciones futuras.

Es importante contar con políticas y estrategias integradas que permitan una mayor utilización de las potencialidades de la internacionalización universitaria. Un factor decisivo en esa dirección, es lograr materializar el reconocimiento de títulos y créditos académicos, lo cual constituye un reto y una necesidad para la región.

Será necesario proyectar la internacionalización como una prioridad dentro de la planificación estratégica de las instituciones, se deberán involucrar de manera protagónica a diferentes actores institucionales para de conjunto, diseñar políti-cas, estrategias y planes de acción que contribuyan al fortalecimiento de la inves-tigación y de la formación docente. Por último, es imprescindible contar con una sólida estrategia de comunicación que promueva los resultados de este proceso.

Lo logrado en Cuba por el proyecto FORINT demuestra que cuando las relacio-nes se basan en el respeto y el reconocimiento mutuo, con independencia de los niveles de desarrollo, se pueden lograr resultados significativos que impactan positivamente en la calidad de la educación superior.

A tres años de iniciado el proyecto, las capacidades creadas las universidades participantes han potenciado las habilidades de los gestores, profesores y direc-tivos en torno al proceso de internacionalización universitaria.

La cultura sobre la internacionalización, enriquecida con este proyecto, sitúa a las universidades cubanas en mejores condiciones para lograr mayor efectividad en los procesos universitarios de integración regional.

Cofinanciado por el programa Erasmus+ de la Unión Europea

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