inteligencia.social.y.liderazgo
TRANSCRIPT
Más del 55% del liderazgo depende de la Inteligencia Emocional. Un
estudio desarrollado por el Center for Creative Leadership (US), midió los
resultados del Bar-On EQ-i (el cuestionario de inteligencia emocional
elaborado por uno de los "padres" del concepto Inteligencia Emocional,
Reuven Bar-On). Posteriormente, 7 u 8 colaboradores o compañeros de
estos directivos evaluaron su desempeño cómo líderes. El contraste de
los datos fue absolutamente fascinante. El liderazgo no depende tanto de
la experiencia, los conocimientos o el cargo, como de la capacidad de las
personas para manejar sus emociones y relacionarse con los demás.
Todos los estudios parecen señalar que el éxito en el liderazgo depende
de cinco factores:
- La responsabilidad social (la capacidad de ser un buen jugador de
equipo).
- La empatía (la capacidad de ser consciente y comprender los
sentimientos de los demás).
- Las relaciones interpersonales
- La tolerancia al estrés (manejo constructivo de las emociones bajo
presión).
- La solución de conflictos.
Esta es la razón por la que dedicaremos una parte importante de este
seminario a conocer la inteligencia emocional, con especial hincapié en la
inteligencia social y las habilidades de interacción positiva en el trabajo.
En cuanto al trabajo, al menos un 30% de nuestro desempeño depende
de esa IE. Y muy concretamente de factores como el autoconocimiento y
aceptación, la empatía, la tolerancia al estrés, la capacidad de analizar los
problemas con perspectiva y ¡la felicidad!
Trataremos, por tanto, de dedicar un especial esfuerzo a estos elementos
que resultan clave en nuestro trabajo. Empezamos por el
autoconocimiento, para nuestra inteligencia social.
Uno de los pilares de la inteligencia emocional es la autoconciencia. Un correcto análisis de
nuestras emociones, facilita el conocimiento de las emociones de las personas que nos rodean y nuestras emociones, facilita el conocimiento de las emociones de las personas que nos rodean y
nos permite una mejor regulación y control de las propias.
Sin embargo, si nos paramos a pensar, apenas sabemos cómo somos. Según un estudio
desarrollado por el Instituto Gallup, tan solo dos de cada 3 personas conoce sus fortalezas. Eso sí,
no nos resulta tan difícil identificar nuestros defectos. Lo que sucede con este tipo de
autoconocimiento es que limita mucho nuestra capacidad de crecimiento y desarrollo como
personas. Cuando trabajamos para corregir defectos -algo que también hay que hacer, claro está-
no sólo nos cuesta mucho hacerlo, sino que ponemos nuestro foco de atención en lo que peor
hacemos y, con ello, bajamos nuestra autoestima y nuestra percepción de que podemos mejorar.
Por el contrario, cuando estudiamos nuestras fortalezas, nos hacemos conscientes de ellas y las
desarrollamos, podemos afrontar mucho mejor cualquier reto que se nos presente, incluyendo la
corrección de un defecto.
Como no es fácil hacerlo, ni nos hemos preparado para ello, os recomendamos utilizar algunas
guías que los investigadores nos ofrecen y que pueden servir como base para la reflexión. Es
importante comprender que estos cuestionarios son subjetivos -aunque la mayoría de ellos
dispone de sistemas que permiten saber el grado de veracidad de las respuestas- y van a
depender del estado de ánimo del que dispongamos al cumplimentarlos.
En la página web de la Universidad de Pensilvania, www.authentichappiness.com, se puede
realizar toda una batería de test, que incluye el Cuestionario VIA de fortalezas de carácter. 24
fortalezas consensuadas por la psicología como aspectos del carácter que contribuyen al
bienestar mental.
También se puede utilizar el strengths finder (sólo en inglés), Mapa de Talentos
(www.mapadetalentos.com.br) o el Realize 2 en www.cappeu.org
La mejor utilidad que se le puede dar a estos análisis, es pararse a pensar en anécdotas, historias
sobre nosotros mismos, que muestren que efectivamente disponemos de esas fortalezas. Esas
"historias" ayudan a afianzar la imagen que nos hacemos de nosotros mismos, cuando tenemos
un mal momento e incluso nos permiten prepararnos para una entrevista de trabajo.
Como no es fácil hacerlo, ni nos hemos preparado para ello, os
recomendamos utilizar algunas guías que los investigadores nos ofrecen
y que pueden servir como base para la reflexión. Es importante
comprender que estos cuestionarios son subjetivos -aunque la mayoría
de ellos dispone de sistemas que permiten saber el grado de veracidad
de las respuestas- y van a depender del estado de ánimo del que
dispongamos al cumplimentarlos.
En la página web de la Universidad de Pensilvania,
www.authentichappiness.com, se puede realizar toda una batería de test,
que incluye el Cuestionario VIA de fortalezas de carácter. 24 fortalezas
(en la imagen) consensuadas por la psicología como aspectos del
carácter que contribuyen al bienestar mental.
También se puede utilizar el strengths finder, Mapa de Talentos
(www.mapadetalentos.com.br) o el Realize 2 disponible en
www.cappeu.org
STORYTELLING + VIA STRENGTHS
Habéis realizado el cuestionario que os dimos en el taller.
Está basado en el cuestionario VIA de fortalezas de Carácter. Liderada por dos de los
investigadores más relevantes en el ámbito de la Psicología: Christopher Peterson y
Martin Seligman, la Mayerson Foundation auspició un estudio con más de 50 psicólogos
de todo el mundo. Peterson y Seligman se habían percatado de que la psiquiatría y la
psicología habían recopilado todas las desviaciones negativas de la mente en un manual
que recoge 360 “enfermedades mentales”. En cambio, nadie se había preocupado de
investigar cuáles son las características que hacen que una persona sea “mentalmente
sana”, capaz de reponerse de los problemas, de superar las adversidades, … en
definitiva, de mantener su bienestar. Estudiaron bibliografía de todas las culturas,
religiones y países: desde la filosofía de la antigua Grecia hasta los manuales de los
boyscouts (se revisaron más de 200 virtudes recogidas en textos de más de 2.500 años).
Eligieron de entre todas las fortalezas halladas, aquellas que fuesen culturalmente
valoradas de forma universal y, además, positivas.
Como resultado de esta investigación se consensuaron las 24 fortalezas de Carácter que
tenéis en el cuestionario.
Son sólo 24 de las más de 200 que se hallaron. En realidad, podríamos decir que el
potencial de fortalezas es infinito.
Sin embargo, no estamos habituados a estudiarlas en nosotros mismos. Ni siquiera en
los demás. Posiblemente por dos razones:
1º En nuestra cultura está mal visto, por una malentendida humildad, analizar nuestras
virtudes. Más bien, debemos hacer ostentación de nuestros defectos.
2º Nos hemos habituado a “examinarnos” con énfasis en los fallos, en los errores.
Analizamos la desviación negativa: la solución de problemas, pero no la desviación
positiva: la potenciación de fortalezas.
Hemos decidido cambiar ese signo empezando con este ejercicio.
Es un buen hábito presentarse contando una historia que hable sobre
vosotros, sobre una o más de vuestras fortalezas. Así, podremos
conocernos con una buena perspectiva.
También debemos acostumbrarnos a apreciar las fortalezas de los
demás, a través de sus historias, de sus comportamientos. Por eso, los
demás, escucharéis atentamente y anotaréis en la hoja que tenéis sobre
la mesa el nombre de la persona a la que estáis escuchando y las
fortalezas que entendéis que tienen.
No tienen por qué ser fortalezas de ese catálogo. Pensad en cualquier
cualidad que os parezca que se deduce de la historia, de la forma de
contarla…
Es tan importante contarnos nuestras historias, como saber escuchar las
de otras personas.
¿De qué depende esta capacidad de mantener buenas relaciones
sociales?¿Es innata la inteligencia social? Parece que nacemos con una
importante capacidad de relación social y es el aprendizaje de
comportamientos y valores de nuestro entorno, el que determina que la
desarrollemos correctamente o no. Nuestras circunstancias, apenas
pesan en cómo nos sentimos, tan sólo un 10%. Para Howard Gardner,
uno de los primeros autores en hablar de "inteligencias múltiples", nuestro
cerebro está preparado para que esa faceta concreta de la inteligencia -la
social- se desarrolle a lo largo de toda la vida. Es decir, si no lo hemos
aprendido aún, ¡siempre estamos a tiempo!
Desarrollamos normalmente aquellas "inteligencias", aquellas
capacidades que naturalmente tenemos. Sin embargo, ciertas
experiencias de la infancia pueden resultar un estímulo a ese desarrollo
(experiencias cristalizantes) o un freno al mismo (experiencias
paralizantes). ¡No le pongas freno a tus capacidades!
Ni dejes que las convenciones o lo que otros esperan de ti, te paralice.
¿Te has parado a pensar cuáles son tus "inteligencias"?
Al buscar un trabajo ¿Te estás preocupando por alinear tu esfuerzo con
las capacidades que naturalmente puedes desarrollar?
"La inteligencia es un potencial biopsicológico para procesar
información que se puede activar en un marco cultural para resolver
problemas o crear productos que tienen valor para una cultura.
(...)
Debemos comprender cómo podemos combinar la inteligencia y la
moralidad para crear un mundo en que queramos vivir. Después de
todo, una sociedad dirigida por personas ‘inteligentes’ bien podría
volar por los aires o acabar con todo el planeta”.
H. Gardner (2001)
Hasta aquí hemos intentado conocernos un poco mejor, para sacar
partido a nuestras fortalezas y a nuestra inteligencia. Ahora nos
corresponde entrenar esas técnicas que nos permiten gestionar mejor
nuestras emociones.
Es la capacidad que tiene el ser humano para conectarse a otra
persona y responder adecuadamente a las necesidades del otro.
No se limita a compartir sentimientos o ideas, sino que hace que el
otro se sienta bien.
Ejercicio:
Piensa en algún momento en que hayas percibido empatía por parte
de alguien: Es decir, que te hayas sentido comprendido y hayas
sentido ayuda. ¿Cómo fue?
Comparte la experiencia con tus compañeros.
¿Recuerdas la empatía de nuestro Increíble? Es lo que nosotros
queremos llamar EMP-ACTIVIDAD, porque la empatía realmente útil, no
es conocer las emociones de los demás, sino comprender sus
necesidades y hacer algo para que se sientan mejor.
Recuerda que la empactividad también es positiva: te invitamos a realizar
el siguiente ejercicio:
En los próximos días, cuando alguien te cuente algo bueno que le ha
sucedido (un aprobado, un trabajo, un buen día) celébralo con
comentarios y preguntas constructivas (cuándo lo has sabido, cómo te
sientes, te lo mereces...) y, si puedes, sal a celebrarlo.
Cuando colaboras en un equipo o cuando lo diriges, estas
conversaciones constructivas producen al menos tres impactos:
1.favorecen un buen ambiente,
2.contribuyen a la autoestima de los otros
3.y mejoran tu propio bienestar.
Si te apetece, cuéntanos el resultado en el blog o en el correo:
www.organizacionesoptimistas.com o [email protected]
¡Nos viene muy bien conocer los impactos de la empactividad!
La empatía es, por tanto, una cualidad básica para la interacción positiva
con las personas. Nos permite ser más tolerantes, comprensivos,
amables, flexibles. Sin embargo, en ocasiones, el exceso de tolerancia,
hace que las personas acepten lo que no les gusta, por no incomodar o
por agradar a los demás. Es lo que se denomina un comportamiento
pasivo. Este comportamiento pasivo puede resultar tremendamente lesivo
en el plano emocional y obstaculiza las relaciones. El extremo contrario,
el comportamiento agresivo para impedir excesos de otros, también
resulta perjudicial. Al punto de equilibrio entre ambos extremos, se le
denomina asertividad.
¿Recuerdas el experimento en el ascensor?
Muchas personas pueden acabar perdiendo su singularidad por una
interesante adaptación al grupo. Si la adaptación es positiva para la
convivencia, un exceso de "cesión a la presión del grupo", puede hacer
que el equipo pierda recursos. Algo que las empresas no se pueden
permitir.
La tolerancia es positiva, en la medida en que nos permite mejorar
nuestras el aciones porque aceptamos y comprendemos puntos de vista
diferentes
Es especialmente interesante, para la tolerancia, aprender a conocer los
aspectos que compartimos con los demás. Algo a lo que normalmente no
estamos habituados, ¿verdad?
Te proponemos que hagas este ejercicio de conocer a los demás y lo
utilices a menudo. Y, ya sabes, luego puedes comentarnos la experiencia.
La asertividad es la expresión consciente, clara y equilibrada de nuestros
intereses, nuestras emociones o nuestras opiniones. La asertividad es la
mejor alternativa para expresar nuestros intereses y prevenir conflictos,
así como para resolverlos cuando ya se han producido.
Todos podemos ser asertivos, controlar nuestros impulsos y gestionar
mejor nuestra comunicación. Se consigue con un entrenamiento
consciente en cada oportunidad que tengamos.
El buen humor es un gran catalizador para la expresión asertiva, sin
embargo, la ironía o el sarcasmo, pueden considerarse agresivos.
LIBRO RECOMENDADO: - Cuando digo no, me siento culpable. Manuel
J. Smith.
(Un método fácil y de excelentes resultados para afirmar los propios
derechos y aspiraciones).
La asertividad implica una expresión directa (sin rodeos, ni vueltas),
consciente (preparada) y equilibrada, (sin exceso de temor y sin exceso
de agresividad). Expresarnos sin rodeos no significa lanzar sin más
nuestra opinión, el equilibrio requiere que calibremos las consecuencias e
impactos emocionales de lo que queremos manifestar.
Los conflictos se generan habitualmente con otras personas, pero a veces
también nuestras propias barreras nos producen malestar y necesitamos
superarlas. Los expertos hablan de cinco grandes fuentes de conflicto.
1. Empeñarnos en forzar algo que sólo puede ocurrir de modo espontáneo, no sólo
nos frustra sino que empeora la situación: Ejemplos: Amores platónicos del
Instituto, Insomnio… LINK: YOUTUBE: bWKfyRPf8gM
2. EVITACIÓN: Intentar dominar un acontecimiento temido aplazándolo. Ejemplo:
fobias…
1. Desglosar en tareas más pequeñas
2. Definir cada tarea, planificar su ejecución y cumplir plazos
3. Auto-reforzarse cuando se cumple la tarea.
3. OPOSICIÓN: Llega un momento en la vida en que nuestros compañeros, pareja
o hijos se convierten en personas miserables y abyectas. Fíjate hasta qué punto
que ¡no quieren hacer lo que nosotros queremos que hagan! ¡Qué
impresentables! ¿Acaso se habrán creído que pueden pensar por sí mismos?
¿Qué haríamos entonces nosotros, cuál sería el sentido de nuestra vida? En
general, intentamos imponer el propio punto de vista a las personas con las que
estamos en desacuerdo, desde el convencimiento de que sólo nosotros tenemos
la razón.
4. AUTOGENERAR EXPECTATIVAS: Esperamos que la otra persona
"espontáneamente" se comporte de la forma que consideramos que debe
hacerlo, que adivine qué es lo que tiene que hacer y lo lleve a cabo, pero sin que
nadie se lo diga. Esperamos de los demás dotes adivinas.
5. “EXCUSATIO CONFIRMATIONIS”. “- Que le aseguro que lo hice, hice el mejor
informe de mi vida, lo tenía para enviar cuando se me bloqueó el ordenador y no
me guardó los cambios-. …
El conflicto, bien gestionado, puede llegar a ser positivo para la mejora de
las relaciones en el equipo. Un conflicto permite que afloren y se
resuelvan aspectos que podrían distorsionar el funcionamiento del grupo.
Uno de los mayores problemas que encontramos en la gestión de los
conflictos es la fuerte impronta que ejerce en nosotros el sentido de la
justicia y la equidad, que puede llegar a inhibir la defensa real de nuestros
intereses. La especie humana es capaz de cualquier cosa, incluso de
dañar el propio interés, cuando percibe en otros conductas que valora
como injustas. Daria Knoch y Ernst Fehr lo comprobaron a través del
“Ultimátum Game”. En este experimento participan dos sujetos a los que
se ofrece una cantidad importante de dinero que podrán repartirse entre
ellos sólo si se ponen de acuerdo en el reparto. A uno se le dará la
facultad de proponer el trato y el otro sólo tendrá dos opciones, aceptar o
rechazar la oferta. Si la acepta, cada uno se llevará la parte acordada. Si
la rechaza, ninguno recibirá nada. El planteamiento racional llevará a
aceptar cualquier propuesta ya que es el otro quien tiene la capacidad de
decidir y la posición más ventajosa será cualquier cantidad que se
ofrezca.
La mayoría de los sujetos que participan en este juego del ultimátum
rechaza la oferta cuando ésta es inferior al 40% y, además, se enfada.
Cambia la situación si el juego se desarrolla con un ordenador y es éste
quien hace la propuesta. Sea cual sea, la oferta es aceptada por el
contrincante. ¿Por qué?
Los investigadores han llamado a esta conducta “castigo altruista”. Somos
capaces de actuar contra el propio interés para defender un principio
moral. Si es el ordenador nuestro contrincante, no sentimos el impulso del
castigo. Si es un humano como nosotros, preferimos salir mal parados a
que venza la injusticia.
¿Sabes que este sentido de la equidad lo llevamos impreso en nuestro
ADN? Os invitamos a ver este vídeo en el que experimento del ultimátum
se realiza con primates:
http://youtu.be/t7X0-dIXThE
Esta reflexión, "el sentido de justicia nos ciega", nos permite tomar
conciencia de la importancia de centrar la atención en nuestros objetivos
a la hora de afrontar un conflicto o una negociación.
Los especialistas distinguen dos tipos de negociación en función del foco
de interés. Podemos negociar la compra de una alfombra en un mercado
turco al que no volveremos, y estar interesados únicamente en obtener el
mejor resultado, el precio más bajo, aún a costa de quedar mejor o peor
con la otra parte. Sin embargo, la cuestión cambia si con quien estamos
negociando la compra es una persona próxima a nosotros. Si el resultado
es bueno, pero la relación se perjudica, vamos a tener muchas ocasiones
de sentirnos mal o, quién sabe, de que nos la devuelvan a la menor
oportunidad. ¿Y si en vez de negociar una compra, lo que estamos
negociando son las tareas de la casa?
Cuando el enfoque de la negociación es a resultados, podemos
permitirnos un gana-pierde, en el que la otra parte salga perjudicada.
Cuando en la negociación pesa más la relación, no queda otra salida que
un gana-gana.
Un enfoque que recurra a la creatividad a la hora de listar alternativas, a
la flexibilidad a la hora de aceptar ideas. Una buena forma de hacerlo es
introducir variables que enriquezcan las posturas iniciales y permitan que
todas las partes salgan beneficiadas con el acuerdo. A la hora de negociar
cualquier cosa, no olvides preguntarte ¿qué quiero conseguir al final del
proceso, la razón, el resultado, la relación? es una buena forma de no
dejarse llevar por un exceso de sentido de la justicia.
LIBRO RECOMENDADO: Negociar es fácil, si sabe cómo. Alejandro
Hernández. Alienta, 2011
Podéis ver su vídeo en Tedx Valencia: http://youtu.be/qTGJ7ckp83o
(aprendamos de los más grandes negociadores del mundo).
A la hora de dirigir y liderar equipos, cada vez más se escucha la idea de
que el liderazgo no puede provenir de la imitación de patrones estándar o
de la adquisición de comportamientos no naturales. El liderazgo es la
capacidad de inspirar a un equipo para conseguir resultados
extraordinarios. Por tanto, su principal foco de atención no debe estar en
la persona que lidera, sino en su capacidad para desarrollar a los demás,
para descubrir y potenciar sus fortalezas y dirigirlas hacia una meta
común que trascienda al propio individuo.
Os invito a ver otro vídeo de primates "Natural leadership project", para
que saquéis vuestras propias conclusiones.
También podéis visitar el blog de Pablo Herreros, donde este sociólogo
experto en primatología escribe sobre comportamiento organizativo.
Podéis encontrarlo en Pablo Herreros Ubalde dot com.
LIBRO RECOMENDADO: El lider inspirador. John H. Zenger,Joseph
Folkman. Profit editorial, 2009.
OTROS LIBROS DE INTERÉS:
- Inteligencia Emocional. Daniel Goleman.
- Emociones que hieren: de las tensiones inútiles a las el aciones
inteligentes. M. Jesús Álava Reyes.
- Fluir, una psicología de la felicidad. Mihály Csíkszentmihályi
- La auténtica felicidad. Martin Seligman.
- Optimismo Inteligente. Carmelo Vázquez y M. Dolores Avia.
-Ser Feliz no implica ser idiota. Javier Cebreiros.
