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INTELIGENCIA Y ESTUDIO DEL MERCADO
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OBJETIVO GENERAL Brindar al emprendedor herramientas para la realización de una inteligencia de mercado que le permita identificar oportunidades y amenazas en el emprendimiento, posibilitando la definición de estrategias de mercado; combinando elementos teóricos con casos de emprendimientos reales.
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS•Definir los elementos que contiene una inteligencia de mercados.
•Incentivar el desarrollo paralelo de las temáticas con la aplicación de las mismas a las ideas de los emprendedores.
•Analizar los componentes de la inteligencia de mercado.
•Reforzar las definiciones y aplicación de: concepto de negocio y equipo de trabajo.
•Aplicar los conocimientos a la idea de negocio del emprendedor.
•Evidenciar los conceptos en casos reales.
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COMPETENCIAS AMPLITUD PERCEPTUAL
Es la capacidad de ver más allá del circulo de experiencia o entorno
inmediato , cambiando de perspectiva cuando es necesario para poder
encontrar nuevas oportunidades, ideas, información o recursos.
INTELIGENCIA SOCIAL
Es la capacidad de establecer y mantener relaciones con personas de
los diferentes grupos de interés, siendo proactivo en la construcción y
participación de redes sociales, generando contactos que contribuyen
al desarrollo de las personas y de los proyectos.
PENSAMIENTO SISTÉMICO
Es la capacidad de ver más allá del circulo de experiencia o entorno
inmediato , cambiando de perspectiva cuando es necesario para poder
encontrar nuevas oportunidades, ideas, información o recursos.
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INTELIGENCIA YESTUDIO DEL
MERCADO
TEMARIO
•Inteligencia de mercados
•Tamaños de los mercados
•Potencial del negocio
•El emprendimiento y su cadena
de valor
•Definición de estrategias de
mercadeo
•Elaboración de investigación
de mercados•Análisis de casos prácticos
GRANDES APRENDIZAJES
Formas de conseguir información
Determinación de portafolio de productos
Cuantificación de mercados
Definición de estrategias
Recomposición de equipo de trabajo
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• Se define como la capacidad de adquirir conocimiento yentendimiento y de utilizarlo en situaciones novedosas
• Capacidad de ver más allá, de convertir un “dato” en“información”.
• La inteligencia de mercados no da razones suficientes paratomar la decisión sobre la incursión en un nuevo negocio,excepto cuando la calidad de la información es altísima. Serecomiendo hacer trabajo de campo.
INTELIGENCIA DE MERCADOS
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Menor efectividad, mayor riesgo y menor inversión
Mayor efectividad, menor riesgo y mayor inversión
Investigación de Mercados
Inteligencia de Mercados
Sondeo
INTELIGENCIA DE MERCADOS
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METODOLOGÍA DEINTELIGENCIA DE MERCADOS
Análisis de Embudo:
"Partir de lo general para llegar a lo más
específico”.
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Conocimiento de un Producto
Mercados investigados
Mercados potenciales
Grandes mercadosIN
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INTELIGENCIA DE MERCADOS
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METODOLOGÍA – INTELIGENCIA PARANUEVOS NEGOCIOS
Atractividad del Mercado
Ventaja competitiva sostenible
Atractividad de la Industria
Beneficios para mercado objetivo
Mercado IndustriaN
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Mercado
DIFERENCIA DE MERCADO YINDUSTRIA
Grupo de clientes actuales o potenciales con poder de compra, que buscan satisfacer
sus necesidades.
Es decir: Consumidores, sean personas u organizaciones
Industria
Vendedores que ofrecen productos similares o
sustitutos.
Es decir: Competidores, normalmente
organizaciones
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• Ebel.
• Yanbal.
• Amway.
• Colgate-Palmolive.
• Procter & Gamble o Unilever.
• Jolie de Vogue.
• La Riviera.
• Laboratorios.
• 150 empresas produciendo en diferentes esquemas.
• El 80% del mercado lo tienen 20 empresas.
• El 65% de la producción la hacen multinacionales.
• Es un sector con nivel alto de innovación.
PRINCIPALES JUGADORES
OPERACIÓN DELA INDUSTRIA
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METODOLOGÍA – INTELIGENCIA PARANUEVOS NEGOCIOS
Atractividad del Mercado
Ventaja competitiva sostenible
Atractividad de la Industria
Beneficios para mercado objetivo
Mercado Industria
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ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIAQué necesitamos saber?
• Quién nos ve ganando plata en ese negocio puede entrar fácilmente?
Barreras de Entrada
• Existen pocos consumidores que pueden tener gran poder de negociación (descuentos)?
Poder de los consumidores
• Existen pocos proveedores que crean dependencia debido a su nivel de costos?
Poder de los Proveedores
• Los clientes pueden buscar otros productos para satisfacer su necesidades de la misma forma?
Posibilidad de Sustitutos
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EJEMPLO – SECTOR CALZADO
• Muy bajas, debido a la técnica y al conocimiento.
Barreras de Entrada
• Muy alto, debido a la oferta actual
• El poder de negociación de las cadenas comerciales es muy alto.
Poder de los consumidores
• Depende del tipo de insumo (cuero) éste puede ser alto, medio o bajo
Poder de los Proveedores
• Muchos, debido a la variedad en el calzado (tenis, sandalias, tacones, balletas, etc.) y a la variedad en la oferta.
Posibilidad de Sustitutos
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ENTENDER LA INDUSTRIA
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METODOLOGÍA – INTELIGENCIA PARA
NUEVOS NEGOCIOS
Atractividad del Mercado
Ventaja competitiva sostenible
Atractividad de la Industria
Beneficios para mercado objetivo
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Mercado IndustriaN
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ATRACTIVIDAD DEL MERCADOQué necesitamos saber?
• Número de consumidores
• Número de unidades consumidas
• Valor total gasto
Tamaño del mercado
• Consumo en los años anteriores
• Prospectivas de consumo futuro
Crecimiento del mercado
• Demográficas, sociocultural, económicas
• Tecnológicas, regulación y medio ambiente
Tendencias del mercado
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MERCADO COSMÉTICO
Especialización de las plantas:
(Colombia, Ecuador, Perú y Estados
Unidos).
Mayor agresividad en canales y
potenciación de varios segmentos
de mercado:
(juvenil e infantil, muertos).
Nuevos mercados y productos:
(cosméticos naturales o cosméticos
verdes).
Mercado interno viene creciendo.
Exportaciones superaron los US $86 millones(2002).
Mueve 1.2 billones de pesos.
Su posición geográfica (comunidad andina y Centroamérica).
Crecimiento de la venta directa y multinivel, pasaron del 15% de participación al 40%.
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• Fuentes secundarias:
Publicaciones
Periódicos
Bases de datos
Agremiaciones
Cámaras de Comercio
Organismos Gubernamentales
Dónde encuentro información al respecto?
ATRACTIVIDAD DEL MERCADO
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Atractividad del Mercado
Ventaja competitiva sostenible
Atractividad de la Industria
Beneficios para mercado objetivo
Mercado Industria
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METODOLOGÍA – INTELIGENCIA PARA
NUEVOS NEGOCIOS
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BENEFICIOS PARA EL MERCADO
OBJETIVOQué debemos identificar en el mercado objetivo?
• Cuáles serán los primeros clientes?
Identificar Mercado Objetivo
• Cuáles son los beneficios claros que brindamos al cliente?
• El cliente pagará realmente por tal beneficio?
Beneficio para el consumidor
• Es nuestro producto superior o diferente de los otros EN LA MENTE DEL CONSUMIDOR?
Diferenciación
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BENEFICIOS PARA EL MERCADO
Fuentes primarias:
Llame a un contacto suyo que pueda ser un posible cliente
Encuesta para un pequeño número de clientes
Eventos sectoriales de sus clientes
Contactos en ferias
Dónde encuentro información?
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EJEMPLO
• Yo! Corredor de largas distancias!
Identificar Mercado Objetivo
• Mejores tiempos, ya que los tenis son más livianos
• Menos lesiones, gracias a su sistema de amortiguamiento
• Menos torceduras por una mayor estabilidad lateral .
Beneficio para el
consumidor
• Los tenis para corredores!Diferenciación
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EJEMPLO
• Gays y metrosexuales
Identificar Mercado Objetivo
• Productos adecuados al tipo de piel
• Productos pensados desde las actividades del usuario
• Canales de distribución especializados para ellos
Beneficio para el
consumidor
• Cosméticos para hombres gays y metro Diferenciación
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CANALES DE DISTRIBUCIÓN
CANAL BÁSICO. Supermercados grandes superficies, tiendas y droguerías, participan en un 40% del mercado.
CANAL ESPECIALIZADO.Los profesionales, los peluqueros, esteticistas, médicos dermatólogos, tienen el 10% del mercado.
VENTA DIRECTA Y MULTINIVEL Tiene más de 400.000 distribuidores. Ebel tiene más de 130.000 consultoras de belleza (600 municipios).Yanbal cuenta con 60.000.
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OTRAS ALTERNATIVAS DE CANALES –Empresas multicanales, retail + catálogo
–Comercializadoras internacionales “marcas selectivas” Lancôme o Christian Dior.
–Canales propios cadena de tiendas la RIVIERA posee 25 tiendas y 6 almacenes.
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METODOLOGÍA – INTELIGENCIA PARANUEVOS NEGOCIOS
Atractividad del Mercado
Ventaja competitiva sostenible
Atractividad de la Industria
Beneficios para mercado objetivo
Mercado Industria
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VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLEQué nos brinda una ventaja competitiva sostenible?
• Patentes, secretos industriales, conocimiento, que impida que los posibles competidores nos copien.
Elementos Propietarios
• Mejor organización de procesos, capacidades específicas de la empresa que sean difíciles de imitar.
Capacidad empresarial
superior
• Que el negocio no va a quedarse sin combustible ($$$) en medio del camino
• Analizar: Ingresos, márgenes, capital de trabajo, tiempo para la primera venta
Modelo Económicamente
viable
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EJEMPLO
• Patente del sistema Windows y de sus aplicaciones.
Elementos Propietarios
• El contrato con IBM para el sistema operativo del IBM PC. Con eso gano el monopolio de los SO, siendo éste el más reconocido por los clientes.
Capacidad empresarial
superior
• Compró el DOS ya desarrollado y posteriormente lo vendió.
• Una vez se desarrolla el sistema de licencia, los costos casi siempre caen y las ventas crecen.
Modelo Económicamente viable
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ALGUNAS FUENTES DE
INFORMACIÓN SECUNDARIAS www.crearempresa.com.co
Esta herramienta responde al interés conjunto del sector privado y del GobiernoNacional para generar un ambiente más amigable que facilite la generaciónde negocios.
www.proexport.com.co
www.dane.gov.co : DANE
www.andi.com.co: Asociación Nacional de Empresarios de Colombia
www.supersociedades.gov.co
www.mincomercio.gov.co
Revista Dinero – 5000 Empresas – Clientes Potenciales por Sector
Revista Cambio – 1000 Empresas – Clientes Potenciales por Sector
www.google.com
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www.kartoo.com
KartOO es un meta-buscador de Información Web que presenta sus resultados enforma de mapas. Los sitios encontrados son representados por esferas más omenos grandes según su pertinencia. Su búsqueda puede ser afinada con lostemas y expresiones propuestos.
www.vivisimo.com
www.icex.es
Instituto Español de Comercio exterior
www.geert-hofstede.com
Sitio con información relacionada con las variables culturales que influyen en elentorno de trabajo desarrolladas por Geert Hofstede.
Geert Hofstede es un influyente 'experto' en el campo de las relaciones entreculturas nacionales y entre culturas dentro de las organizaciones.
ALGUNAS FUENTES DE
INFORMACIÓN SECUNDARIAS
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INTELIGENCIA Y ESTUDIO DEL MERCADO
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OBJETIVO GENERAL
Determinar qué estrategias comerciales se deben implementar en una empresa para alcanzar el máximo beneficio, analizando los detalles del negocio para extraer las principales ventajas competitivas.
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS•Definir los elementos que debe incluir un plan de mercadeo.
•Establecer fuentes de recolección de información para la investigación de mercados y la inteligencia de mercado.
•Aplicar los conocimientos a la idea de negocio del emprendedor.
•Evidenciar los conceptos en casos reales.
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• Componentes básicos del análisis de mercado:
– Análisis sectorial.
– Análisis del mercado como tal.
– Plan de mercadeo.
ANÁLISIS DEL MERCADO
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Entorno Demográfico:
Tendencias de crecimiento de la población.• Cambios de la estructura de edades de una población.• Cambios de la familia.• Aumento del número de personas con estudios.• Mayor diversidad.
Entorno Económico:
• Distribución de la renta y cambios en el poder adquisitivo.• Cambios de las pautas de gasto de los consumidores.
ANÁLISIS SECTORIAL
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Entorno Natural:
• Escasez de materia prima.• Aumento de los costes de energía.• Aumento de los niveles de contaminación.• Intervención gubernamental en la gestión de los recursos
naturales.• Tendencias ambientalistas.
Entorno Tecnológico:
• Ritmo acelerado de cambios tecnológicos.• Altos presupuestos en I+D.• Concentración en pequeñas mejoras.• Aumento de regulaciones gubernamentales.
ANÁLISIS SECTORIAL
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Entorno Político:
• La legislación que regula la empresa.• Crecimiento de los grupos de interés público.• Mayor énfasis en la ética y las acciones socialmente
responsables.
Entorno Cultural:
• Persistencia de los valores culturales.• Cambio de los valores culturales secundarios.
ANÁLISIS SECTORIAL
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Muertes en Colombia últimos años
Año 1 Año 2 Año 3
Antioquia 30708 31539 31424
La Costa 28383 23406 26460
Bogotá 24886 25117 29087
Cundinamarca 8936 9178 7961
Santander 15.490 15638 16.525
Valle 22811 23959 24172
Otros 52528 52315 52314
Sin información 3494
TOTAL 187236 181152 187943
FUENTE: www.dane.gov.co, decipoll, cálculos skudmart
Caso SkudmartANÁLISIS SECTORIAL
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PAISES FUNERARIAS
Argentina (395 funerarias en las principales ciudades)
Bonacorsi hermanos, Cocheria Bariloche, Empresa Cueto y cia, Franco Hermanos, Lampertti y cia, Cocheria Italiana, Cocherias Paraná
Venezuela (102 empresas fúnebres en los principales estados)
Cristo rey (Acarigua, valencia , puerto la cruz, puerto cabello), Central Cooperativa Guayanesa, la Virgen de Lourdes, Funeraria Monumental, Organización de Servicios Laya, Bayest.
Perú (65 compañías de servicios exequiales) Agencia Funeraria Acuña, Agencia Funeraria Hermanos Pinos, Los Olivos, Pimentel, Empresa de Exequias Perú, Funeraria Pablo Mota.
Ecuador ( 39 centros fúnebres) Funeraria Nacional, La Paz, Probide, Mendoza, Eternal 2 y san Vicente de Paúl
Bolivia (27 centros cementerios y funerarios) Funeraria Santa Cruz , San Martín, Valdivia, y Las Misiones
Fuente: base de datos SKUDMART
ANÁLISIS SECTORIAL
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Consideraciones:
• Muchos clientes dispersos.• Sector muy empírico.• Pocos estudios sobre la industria.• Productos sustitutos muy baratos• Desarrollo de sus propios productos• Muy desconfiados para innovar
Fuentes de información
Estrategias para lainformación:
• Ferias que los aglutinan.• Vital asistir a un evento técnico(Congreso).• Casos de mercadeo (Jaime Baby).• Identificar las asociacionesexistentes en el medio y su papel• Determinación de proveedoresnacionales e internacionales• Lograr reconocimientorápidamente (Concursos)
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DEFINICIÓN DEESTRATEGIAS
–Establezca mercados
potenciales y objetivos 20
41 39
– Identifique los segmentos de
mercado
– Determine el modelo de
negocio
– Conozca su competencia y
defina sus estrategias
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¿En qué segmentos puede dividirse su público objetivo?
Tamaño del segmento
Tomadores de decisión
Factores clave para la toma de decisión
Características del proceso de decisión
Segmento SegmentoSegmento
EJERCICIO PRÁCTICO
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Segmentando el mercado
Producto SegmentoTamaño del segmento
Tomadores de decisión
Factores claves para la toma de decisiones
Oro y platino verde semi-transformado.
Artistas y joyeros en EEUU. Artistas y joyeros
en Alemania.
46.998 joyeros 4.392 joyeros
El mismo usuario
Calidad y certificación de los metales. Posibilidad de ser conocido por utilizar
productos justos y verdes. Precio adecuado en relación a la prima.
Souvenir Tiendas justas y verdes en
EEUU y Alemania.
63.800 tiendas y organizaciones justas y verdes
Cliente finalSouvenirs novedosos y diferenciados.
Precio razonable.
Joyería en oro y platino verde.
Joyerías en EEUU 966 joyerías Cliente finalCertificación de los metales. Precio, servicio, y reputación de la joyería.
Honestidad y visibilidad del vendedor.
Joyería en Oro y Platino verde.
Joyerías en Alemania y EEUU.
Segmento de precio alto.
528 joyerías con 15.000 puntos de
venta.Cliente final
Calidad.Certificación de los metales.
Marca reconocida.Diseño de joyas.
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EJEMPLO, CASO ANICOM
Mercadeo y Ventas
Diseño
Conceptualización Generación de
ideas
Producción
Ensamble y montaje
Servicio de Mantenimiento
Servicio de operación
Investigación y desarrollo de nuevos
materiales y productos
Pruebas y ensayos
ENTREGA DEL PRODUCTO
Sistema
de
negocio
4
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ANÁLISIS DE LA COMPETENCIACaso Skudmart
COMPETIDORES FORTALEZAS DEBILIDADES BARRERAS DE ENTRADA
La Frigid Fluid Company Trayectoria en el sector
mundial de funerarias
Productos costosos, no
poseen red de distribución
en Colombia
Son productos químicos, y
por sus componentes tienen
restricción en el medio
colombiano
Hepburn Superior US
Chemical
Apoyo de una universidad
norte americana en
investigación
Además de los anteriores,
los productos traen
instrucciones en inglés
Con sus plantas en EEUU, los
costos de producción serán
siempre altos
Funerarias Ellos son sus propios clientes Una funeraria no le
compra a otra la mezcla
que ellos pueden realizar
Las exigencias de las ARPS, y
el control de los entes de
vigilancia ambiental
Coremanso y remanso Poseen una gran red de
funerarias
No están en capacidad de
producir químicos
Se salen de su negocio
central, les resulta mejor
distribuir
Disanchez y Bedoya Llegan a muchos puntos en
el país, venden productos
complementarios
No son productores Su negocio es distribuir, son
más dados a realizar alianzas
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EVALUACIÓNCompetencia
Estrategias didácticas para favorecer el desarrollo de la competencia
Evidencias desempeño , producto o conocimiento de la aplicación de la estrategia didáctica
Pensamiento sistémico
Elaboración de cuadro de necesidades de información. Desarrollo de estrategias de las 4 P. Análisis de las variables que afectan el emprendimiento Análisis del caso de Neroli, en cuanto a mercados y segmentos. Análisis de las ventajas competitivas de un negocio (la propia iniciativa), en términos de mercados, tecnologías, entre otros. Identificación de la mezcla de mercadeo de un competidor.Investigar sobre potenciales competidores. Sondeo de publicaciones y artículos sobre la industria relacionada con su iniciativa. Elaborar y aplicar una encuesta de mercado. Listado de las grandes actividades que debe hacer el emprendedor e ilustración del modelo de negocio.Análisis del caso Skudmart y variables (geográficas, institucionales, sociales y económicas).
Producto: Listado de las necesidades de información decaracterísticas y lo específico de los clientes.Producto: Presentar las estrategia del producto, precio,plaza y promoción y la de un competidor.Producto: Presentar un cuadro con las variables y elefecto sobre el emprendimiento.Desempeño: Trabajo en equipos para identificar lossegmentos y los factores claves de decisión de cliente ode canal, y presentación del análisis del caso Neroli.Producto: Presentar un informe donde se indiquemétodo de ventas, tamaño de operación y laspercepciones que tiene el emprendedor sobre lascompetencias del competidor.Producto: Presentar la encuesta propiamente para elemprendimiento.Producto: Mostrar una gráfica que represente el modelode negocio, articulado con potenciales aliados.Producto: El diagrama de prestación de servicio deconsultoría.Desempeño: Conversatorio en grupos de las variablesgeográficas, institucionales, sociales y económicas paraubicar el emprendimiento.
Amplitud perceptual