inteligencia logística: generación de una ventaja...

Inteligencia Logística: Generación de una Ventaja

Comercial Sostenida.

Contenido Temático• M1: Fundamentos de Logística y Cadena de Suministros:

Desarrollo del Marco Conceptual.• M2: Inteligencia Logística: Generación de una Ventaja Comercial

Sostenida.

• M3: Pensamiento Esbelto: Transformación de la Cadena de Valor.• M4: Alineación de la Cadena de Suministros: Planeación de la

Oferta y la Demanda

• M5: Gestión Estratégica de Inventarios y Centros de Distribución.• M6: Modelos de Distribución y Transporte.• M7: Tecnologías de Información para el Manejo Comercial del Flujo

de Materiales y los Canales de Distribución.• M8: Proyecto de Campo.

Frase del Programa

“... Diseñar nuevos productos y llevarlos rápidamente al

mercado es el reto que enfrentan las empresas en industrias

tan diversas como la de chips de computadora y la de chips de

papas...........”

(Chase & Aquilano 2001)

• 1.- Inteligencia Logística• 2.- Logística Financiera, ROI en logística• 3.- Logística empresarial aspectos comerciales y operático.• 4.-Ciclo de la Inteligencia Competitiva• 5.-Medidas de desempeño para logística• 6.- Modelo de Integración de la Cadena de Suministro• 7.-Desarrollo de Proveedores y sus 4 etapas• 8.- Negociación de Contratos• 9.- Gestión de Contratos

Agenda

Inteligencia

• Capacidad para aprender o comprender. Suele ser sinónimo deintelecto (entendimiento), pero se diferencia de éste por hacerhincapié en las habilidades y aptitudes para manejarsituaciones concretas y por beneficiarse de la experienciasensorial.

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Logística

• La parte del proceso de la cadena de suministros que planea,lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes yefectivos de bienes y servicios.

• Significa rama de la ciencia militar relacionad con procurar,mantener y transportar material, personal e instalaciones.

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Importancia de la logística

• La logística gira en torno a crear VALOR: valor para los clientes yproveedores de la empresa y valor para los accionistas de laempresa.

• Valor= tiempo y/o lugar

• Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén enposesión de los clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellosdeseen consumirlos.

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Logística empresarial

• “Es el proceso que integra y coordina los elementos de lacadena de suministro para asegurar lo mejor posible el flujode materiales, de información y dinero en orden de cumplircon los requerimientos de los clientes y consumidores de lamanera más eficiente y al menor costo posible”

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• Se denomina logística comercial al conjunto deconocimientos, técnicas, métodos y procedimientos quepretendan dar respuesta a los problemas que se plantean apropósito del manejo de los flujos reales de laempresa, bien sea de los inputs o materias primas, como delos out-puts o productos terminados.

• La logística comercial comprende el estudio de todo lorelativo al transporte o distribución física del producto, desdeel productor de materias primas hasta el fabricante y desdeel fabricante hasta el consumidor final.

Logística Comercial

• La determinación del tamaño y la ubicación de los almacenes,la selección de los procedimientos de envase y embalaje,el establecimiento de los niveles del stock de seguridad de losdistintos productos en los diferentes almacenes, y la elecciónde medios y fijación de condiciones para el transportedel producto son algunos de los problemas a los que tieneque dar respuesta la logística comercial.

Logística Comercial

Logística Operacional• La definición según el “Council of Logistics Management”

es: “El proceso eficiente y efectivo de planear, implantar ycontrolar el flujo y almacenamiento de bienes servicios einformación desde un punto de origen, hasta su punto deconsumo con el propósito de conformarse a las necesidadesdel cliente”.

Logística Financiera

• Maximización de utilidades tomando en cuenta elaspecto el costo operativo y el costo logístico detransporte y almacenaje hasta el cliente en búsquedade valor económico agregado.

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Logística financiera

• Dimensiones

1. El impacto del diseño del sistema de logística en la contribución delos ingresos.

2. El costo de operación y los requerimientos de capital para el diseño.

• Costos

1. Costos de operación

- Periódicos

- Fluctúan en forma directa con la variación de los niveles de actividad.

Ejemplos: salarios, gastos de almacenamiento público y administrativos,gastos de fabricación o indirectos.

Objetivos de la logística de los negocios y de la cadena de suministro

Luis Vicente Cabeza Aspiazu

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2. Costo de Capital

- Se realizan de una vez y no cambian variaciones normalesde los niveles de actividad.

Ejemplos: inversión en una flota privada de camiones, costode construcción de un almacén para la compañía, compra deequipo para el manejo de materiales.

Luis Vicente Cabeza Aspiazu15

Cadena aislada Cadena integrada Cadena sincronizada

Cadena de valor

•Objetivos encontrados u opuestos.•Capacitación nula o deficiente.•Sin indicadores.•Sin calidad operativa y 5´S.

•Objetivos mancomunados.•Capacitación permanente.•Indicadores cadena de suministros.•Con calidad operativa y 5´S.

•Objetivos integradosClientes-Proveedores-Empresa.•Administración del conocimiento.•Mapeo de cadenas.

•Competitividad en la creación de valor e inteligencia logística.•Procesos rentables.

•Exceso de inventarios >90 días.•Multipronósticos o No hay pronóstico .

Reducción de inventarios entre 60 y 90 días.Un solo pronóstico.

•Inventarios entre 15 y 60%.•Estrategia Push-Pull.

Logística global.

•Venta perdida del 10% al 30%.•Mala imagen de servicio.•Enfoque a vender.

•Venta perdida <10%.•Nivel de servicio 95%.•Enfoque a ganar.

•Venta perdida Cero “0”.•Nivel de servicios 98%.•Enfoque a generar valor.

•Enfoque 100% al consumidor.•Diferenciación de servicio.•Enfoque a rentabilidad, productos rentables y clientes rentables.

Utilidad neta negativa o <3%.Problemas de flujo de efectivo.

•Utilidad neta entre 3.1%-9.9%.•Flujo de efectivo inconsistente.

•Utilidad neta de >10%.•Flujo efectivo favorece inversiones.

•Utilidad neta de >20%.•Valor económico agregado.

Evolución de la logística hacia la cadena de suministro.

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Introducción Crecimiento Madurez Declive

Estrategia Innovación Servicio al cliente Servicio/coste Minimización coste

Disponibilidad del producto

Rapidez y fiabilidadde entregas

Puntualidad y fiabilidad de entregas

Mínimo coste

Variables competitivas

Flexibilidad en volumen y tipo

Calidad uniforme de producto

Compromiso entre servicio al cliente y coste

Nivel de servicioaceptable

Innovación en gestión de pedidos pequeños

Flexibilidad de cambios del cliente

Calidad total de suministro

Calidad conforme

Estrategia logística en base al ciclo de vida del producto

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La logística de los negocios para una empresa individual tiene alcance más limitado.

El máximo control gerencial termina en el canal suministro físico y en los canales de distribución.

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• Velocidad: Disminuir los tiempos de los flujos de materiales desdeproveedores hasta consumidores. Cambiando la planeación y control deoperaciones de días a horas.

• Flexibilidad: Tener una operatividad cambiante acorde a las necesidadesdel consumidor. Conocer y entender la variabilidad del mercado paraaplicar el acelerador o el freno a la cadena de suministro.

• Visibilidad: Indicadores para visualizar la operatividad y agilizar la toma dedecisiones en la cadena logística. Con inteligencia logística, es decir unbalance empresarial entre lo comercial-operativo-financiero.

• Rentabilidad: Incremento del flujo de efectivo en la empresa. Por mediode la inteligencia en la administración de recursos. Y el fortalecimiento dela red de colaboración empresarial entre proveedores y clientes.

Principales enfoques de la cadena de suministro

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¿Cómo generamos valor en la cadena de suministro?Tener:

� Visión compartida� Orientación al cliente� Sentido de pertenencia del personal � Solución de problemas en la fuente � Personal Facultado� Trabajar en Equipo� Reinventarse ante los cambios del mercado � Calidad en todos los procesos del negocio � Capacidad de aprender� Capacidad de adaptarse al entorno

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1) Debe estar vinculada con los objetivos estratégicos de la empresa.

2) Debe de ir de acuerdo a la Misión y a la Visión de la empresa.

3) Debe considerar la Política de Servicio comprometida con los clientes.

4) Debe considerar el presupuesto establecido.

¿Cómo empezar a definir la cadena de suministros?

Luis Vicente Cabeza Aspiazu 21

• La Misión del Diagnostico de la Cadena de Suministros, esconocer, entender para aplicar la Inteligencia LogísticaEmpresarial. Analizando objetivamente, con un balance denegocios en la Logística Comercial, Operativa y Financiera conobservaciones y recomendaciones para incrementar larentabilidad y la competitividad.

Diagnostico de la cadena de suministro


• Determinar las necesidades y requerimientos del cliente

• Determinar la respuesta del cliente al servicio

• Fijar los niveles de servicio al cliente

Estándares de Servicio cooperan con

el MKT

•Selección del modo y servicio de transporte

•Consolidación del flete

•Rutas del transportador

•Programación de los vehículos

•Selección de equipo

•Procesamiento de quejas

•Auditoría de Tarifas

Transporte

• Políticas de almacenamiento

• Estimación de ventas

• Mezcla de producto

• Número, tamaño y localización

• Estrategias a tiempo, de sistema push y pull

Manejo de Inventarios

• Procedimientos de la interfaz pedidos de venta-inventarios

• Métodos de transmisión de información de pedidos

• Reglas de pedido

Flujos de información y procesamiento de

pedidos

Actividades claves

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• Determinación de espacios

• Distribución de existencias

• Configuración del almacén

• Colocación de existencias

Almacenamiento

• Selección de equipo

• Políticas de reemplazo de equipos

• Procedimientos de levantamiento de pedidos

• Almacenamiento y recuperación de existencias

Manejo de Materiales

• Selección de la fuente de suministros

• Momento correcto para comprar

• Cantidades a comprarCompras

Luis Vicente Cabeza Aspiazu24

Actividades de apoyo

• Manejo

• Almacenamiento

• Protección por pérdida y daños

Embalaje de protección

• Especificar cantidades adicionales

• Secuencia y rendimiento del tiempo de producción

• Programación de suministros

Cooperación con producción y operaciones

• Recopilación, almacenamiento y manipulación

• Análisis de datos

• Procedimientos de control

Mantenimiento de Información

Actividades de apoyo

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Modelo de dirección de la cadena de suministros


Producto y flujo de información

Adquirir Convertir Distribuir

Compañía

Clientes

Clientes / usuarios finales

Proveedores

Proveedores de los proveedores

Alcance de la moderna cadena de suministro

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• Es un enfoque que comprende la gestión la interacción de una empresa con sus proveedores de bienes y servicios. SRM incluye tanto las prácticas de negocio como el software como parte del flujo de información de SCM.

Supplier relationship management

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¿Qué son los inventarios?

� Son acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes,trabajo en proceso y productos

� Tener estos inventarios puede costar, al año, entre 20 y 40% de su valor. Seestudiará del siguiente modo:

� El manejo de inventarios como artículos individuales localizados enpuntos de almacenamiento único.

� El control de inventarios como la administración en su conjunto.

� El manejo de inventarios entre múltiples ubicaciones y múltiplesniveles dentro de la cadena de suministros.

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Objetivos de los Inventarios

� Calidad del Servicio vs Costo

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Costos Pertinentes en un Sistema de Inventarios

� Costo de adquisición� Costo de manufactura por distintos tamaño de pedido

� Costo de procesar un pedido

� Costo de transporte

� Costo del manejo de materiales.

� Costo de mantener el inventario� Costos de espacio

� Costo de capital

� Costo de servicio de inventario

� Costo de riesgo de inventario

� Costo por falta de existencias:� Costo por pérdida de ventas

� Costo de pedido pendiente.

Comerciales� Fortalecimientos en los niveles de servicio a clientes entre 10% y

15% .� Incremento de la velocidad de respuesta y flexibilidad de

operaciones entre 5% y 20%.� Asegurar un OTIF (On Time In Full) mínimo del 95%.

Financieros� Máxima utilización de Activos (Plantas, Almacenes, Transportes,

Tecnología, etc.) a dock empresa.� Reducción en Costos Logísticos entre un 10% y un 15% (ROI

estimado 5 a 1).� Incremento del Flujo de Efectivo en la Cadena entre 15% y 25%.

Impactos empresariales a alcanzar

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Operativos� Incremento de la productividad de operaciones entre 5% y

20% .

� Estandarización de la Cultura Operativa en la Cadena deSuministro y desarrollo de equipos multi-habilidades de altodesempeño en Plantas Productivas, Transporte, Centros deDistribución, Puntos de Venta, corporativos, etc.

� Implementación de Reglas de Oro Operativas que asegurenprocesos eficaces y eficientes.

Impactos empresariales a alcanzar

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Porcentajes de error < 1 de cada 1000 pedidosPorcentajes de error < 1 de cada 1000 pedidos

Costos de logística < al 5% de ventasCostos de logística < al 5% de ventas

Coeficiente de rotación de inventarios >20 al añoCoeficiente de rotación de inventarios >20 al año

Tiempo total de ciclo de pedido = 5 días hábilesTiempo total de ciclo de pedido = 5 días hábiles

Costo de transporte <=1% de las ventasCosto de transporte <=1% de las ventas

A donde debemos llegar ?

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Flujo de la planeación logística

Eslabón individual del sistema logístico.

* Ubicación de instalaciones.

* Estrategia de operaciones.

* Administración del inventario.

* Sistemas de información.

* Manejo de materiales.

* Tráfico y transporte.

* Método de planeación y control.

* Organización.

Objetivos y estrategias del negocio.

Requerimientos del servicio al cliente.

Planeación integrada de logística.

Diseño del sistema de dirección logística integrada.

Indicadores generales de desempeño.

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Área de decisión Estratégica Táctica Operativa

Ubicación de instalaciones

Número, tamaño y ubicación de almacenes, plantas y terminales

Inventarios Ubicación de inventariosy políticas de control

Niveles de inventario de seguridad

Cantidades y tiempos de reabastecimiento

Transportación Selección del modo Arrendamiento estacional de equipo

Asignación de ruta,despacho

Procesamiento de pedidos

Ingreso de pedidos,transmisión y diseño del sistema de procesamiento

Procesamiento de pedidos, cumplimiento de pedidos atrasados

Nivel de decisión

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Área de decisión Estratégica Táctica Operativa

Servicio al cliente Establecimiento de estándares

Reglas de prioridad para pedidos de clientes

Aceleración de entregas

Almacenamiento Manejo de la selecciónde equipo, diseño de la distribución

Opciones de espacio estacional y utilización de espacio privado

Selección de pedidos y reaprovisionamiento

Compras Desarrollo de relaciones proveedor-comprador

Contratación, selección de vendedor, compras adelantadas

Liberación de pedidos y aceleración de suministros

Nivel de decisión

Luis Vicente Cabeza Aspiazu

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Triangulo de la toma de decisiones logísticas.

Estrategia de inventarios.

* Niveles de inventario.

* Utilización de inventarios.

* Método de control.

Estrategia de transporte.

* Modos de transporte.

* Asignación de rutas/programación de transportistas.

* Tamaño y consolidación del envío

Estrategia de ubicación.

* Número, tamaño y ubicación de instalaciones.

* Asignación de puntos de abastecimiento a los puntos de contratación.

* Asignación de la demanda a los puntos de abastecimiento o los puntos de contratación.

* Almacenamiento público/privado.

Objetivos de servicio al cliente


Ventajas competitivas

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¿Qué es un indicador de desempeño logístico?

•Son medidas de rendimiento cuantificables aplicados a lagestión logística que permiten evaluar el desempeño y elresultado en cada proceso de recepción, almacenamiento,inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación yflujos de información entre las partes de la cadena logística.

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Objetivo de las medidas del Desempeño

•Diseñar, Desarrollar y Efectivamente implementar mejorasespecíficas que tengan una gran probabilidad de mover a laEmpresas al futuro deseado.

•Crear y Desarrollar sistemas de medición y evaluación que digandónde se encuentra la empresa actualmente, para donde van y quétan bien lo están haciendo.

•Asegurar que el sistema cultural mantenga de forma excelente loque se ha conseguido.

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Clasificación de las medidas del Desempeño

Financieras:Ayudan a vigilar y ayudar a maximizar la inversión de capital.

Comercial:Ayudan a medir el nivel de servicio de la cadena de suministro hacia el cliente ymedir la percepción del cliente sobre el nivel de servicio de la cadena desuministro, para que siga favoreciendo a la empresa.

Operativos:Ayuda a medir la capacidad de maximizar la utilidad de la empresa a través dela utilización mínima de recursos.

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Costo:Enfocar a la empresa al Bajo Costo total dentro de la cadena de suministro.

Agilidad:Flexibilidad, Rapidez y cumplimiento de los requerimientos del cliente.

Calidad:Servicio al cliente preventa-posventa-percepción.

Integración:Desempeño global de la Cadena de suministros (FCE)

Clasificación de las medidas del Desempeño

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Medidas del Desempeño

1. Rendimiento sobre la inversión

2. Razón del costo de distribución sobre el valor delos suministros distribuidos

ROI = ganancia obtenidainversión realizada

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Pasos para formular una estrategia comercial

1. Declarar objetivos (descripcióndirecta, clara y concisa de las metas)� visión

2. Planear la estrategia:

1. Mercado a competir

2. Nivel de inversión

3. Medios para ubicar recursos eintegrar unidades del negocio

4. Estrategias de áreas funcionales(mercadotecnia, financiera, deoperaciones)

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Dimensiones Estratégicas

Características que distinguen a las empresas:

� Costo del producto.

� Diferenciación del producto.

� Calidad.

� Velocidad de entrega (UPS, contratistas…).

� Confiabilidad en la entrega (entrega a tiempo)

� Flexibilidad (amplia gama de productos y ajustarse acambios inesperados en la demanda).


El punto de vista clásico de la estrategia de operaciones

Estrategia de manufactura: Wickham Skinner

Se relaciona con los temas de:

1. Horizonte de tiempo.

2. Focalización.

3. Evaluación.

4. Consistencia.

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Focalización

Enfoque en la estrategia de manufactura

1. Tecnologías de proceso.

2. Demandas del mercado: el mercado determina la focalizacióndel producto que se genera en una fabrica. (Precio, tiempo dedemora, confiabilidad).

3. Volúmenes de producto: dentro de una misma planta deben deser similares.

4. Nivel de calidad: debe ser el mismo para mantener un estándarconsistente de control de calidad.

5. Tareas de manufactura: la productividad varia dependiendo deel tamaño en una línea de producción.

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Evaluación

Diferentes maneras de evaluar una estrategia deproducción/operación:

� Costo.

� Calidad.

� Rentabilidad.

� Satisfacción del cliente.

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Consistencia

Causas por las que no existe consistencia:

1. Profesionalismo en la planta.

2. Proliferación de productos.

3. Cambios en la tarea de manufactura.

4. La tarea de manufactura nunca se hizo explicita.

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Planeación del crecimiento de la capacidad

� La capacidad de una planta es el numero de unidades que laplanta puede producir en un cierto tiempo.

� Definir la capacidad de una empresa es mas complejo de lo queparece ya que no se pueden dejar de lados cierto factores, talescomo :

� Patrones previstos de demanda

� Costos de construir y operar nuevas instalaciones

� Nueva tecnología de proceso

� Estrategias de los competidores

En caso de decidirse por un planta nueva, hay tres preguntasque contestarnos: ¿Que? ¿Dónde? ¿Cuándo?


Política Dinámica

� Las decisiones de capacidad deben realizarse en un ambientedinámico. En particular la dinámica de un patrón determina cuandose debe en nueva capacidad.

� Maximizar la participación del mercado

� Maximizar la utilización de la capacidad

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Metodología general de implementación

Resolver problemas concurrentes•Causa principal.

•Solucionar permanentemente.

•Enfoque de equipo .•Educación continua.

Medir el desempeño•Énfasis en la mejora.•Rastrear patrones.

1. Diseño del flujo de proceso• Operaciones encadenadas.• Balancear capacidad estaciones de trabajo.• Redistribuir el flujo .• Énfasis en mantenimiento preventivo .• Reducir tamaños de lote.• Reducir tempos de cambios/preparación

2. Control total de la calidad• Responsabilidad del trabajador .• Medición: SQC• Reforzar el compromiso.• Métodos a prueba de fallas.• Inspección automática.

3. Estabilizar el programa• Nivelar el programa.• Subutilizar la capacidad.• Congelar ventanas del programa de

producción.

4. Kanban• Jalón de la demanda.• Backflush.• Reducir tamaños de lote.

5. Trabajar con los proveedores• Reducir tiempos de entrega.• Entregas frecuentes.• Requerimientos de uso del proyecto.• Expectativas de calidad.

6. Reducir más el inventario• Buscar en otras áreas.• Almacenes.• Tránsito.• Carruseles.• Bandas transportadoras.

7. Mejorar el diseño del producto• Configuración estándar.• Estandarizar/reducir número de

partes.• Diseño del proceso y diseño del

producto.• Expectativas de calidad.

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Inteligencia competitiva

Según la Society of Competitive Intelligence Professionals: "Es unproceso sistemático para conseguir y analizar información sobre lasactividades de los competidores y de la tendencia general de lasempresas para conseguir sus propios objetivos".

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Aplicaciones de la inteligencia competitiva

•Monitoreo del mercado (análisis de precios, nuevos entrantes,productos sustitutos, cadena de comercialización, etc.).

•Identificación de oportunidades de negocio.

•Desarrollo de planes de mercadotecnia.

•Identificación del lanzamiento de nuevos productos.•Evaluación de campañas de promoción y publicidad (propias y de loscompetidores).

•Evaluación del apego a procedimientos comerciales por parte de lasfuerzas de ventas.

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Aplicaciones de la inteligencia competitiva

•Identificación de brechas en los procesos de atención y servicio.

•Identificación de estrategias y acciones de los competidores.

•Identificación de nuevos competidores.•Conocimiento de la competencia.

•Identificación de alianzas y socios de negocios.

•Anticipación a los cambios tecnológicos.

•Evaluación del desempeño de la compañía.

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Ciclo de la inteligencia competitiva


Efectividad de la inteligencia competitiva

La efectividad de la Inteligencia Competitiva, depende de lacontinuidad con la que se lleve a cabo el proceso de recolección,análisis y diseminación de la información. Bajo un proceso continuo, lainformación se convierte en conocimiento y éste en inteligencia quepermite generar acciones a los tomadores de decisiones.

Es altamente efectiva para conocer las estrategias de los rivales y paraanticiparse a los cambios que se presentan en el mercado.

Procesos de Negocio

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Medición de Desempeño

• Satisfacción del cliente

• Ventas y rentabilidad

• Niveles de inventario

• Estrategias de respuesta:�Tiempos de ciclo, de entrega

�Flexibilidad a cambios en la demanda

�Nuevos productos y servicios

• Relación con proveedores y clientes a lo largo de la cadena

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Efecto “Bullwhip”

• Magnificación de la variabilidad de la demanda en sentido contrario al flujo de materiales

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tiempo tiempo tiempo

detallista mayorista fabricante

Flujo de materiales


• Algunas causas:

�Cada empresa en la cadena prepara su propio pronóstico

�Economías de escala

�Descuentos por volumen

�Incertidumbre (de proveedores, etc...)

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INDICADOR IMPACTO

POTENCIAL

Costo de manufactura Aumenta

Costo de inventario Aumenta

Tiempo de entrega Aumenta

Costo de transporte Aumenta

Disponibilidad del producto Disminuye

Contribución a la utilidad Disminuye

Estrategias de Diseño (1)

• Contrastar dos tipos de cadenas:

�Cadenas EFICIENTES

�Cadenas DE RESPUESTA RAPIDA

• M.L. Fisher“What is the Right Supply Chain for Your Product”,

Harvard Business Review, March-April 1997, pp.105-116

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• Productos Funcionales

�Ciclo de vida largo (aprox. > 2 años)

�Demanda predecible (error < 10%)

�Bajo margen de contribución

• Productos Innovadores

�Ciclo de vida corto (algunos meses o menor)

�Demanda volátil

�Alto margen de contribución

70


71Luis Vicente Cabeza Aspiazu

Productos Funcionales Productos Innovadores

Cadenas

Eficientes

Cadenas de

respuesta

rápida

Manufacturero

del detergenteMayorista

(Distribuidor)

Minorista

(Tienda)Cliente

Productor del Producto Básico (Químico)

Proveedor

Empaque de

Plástico

Productor del

Producto

Básico

(Químico)

Proveedor

Empaque de

Papel

Proveedor

de

Papel

Proveedor

Materia Prima

de Papel

Ejemplo: Etapas de un Detergente

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Principales Obstáculos a la Coordinación

1. ENFOQUE “LOCAL”

2. FALTA DE INTERCAMBIO DE INFORMACION

3. POLITICAS DE OPERACIÓN

4. POLITICAS DE PRECIO

5. FALTA DE CONFIANZA ENTRE EMPRESAS

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1. Enfoque “Local”

• Los incentivos que se enfocan solamente alimpacto local (una empresa o una parte de laempresa) de una decisión, por lo general nomaximizan las utilidades de la Cadena deSuministro Total

� Si el criterio de evaluación es el costo de transportesolamente, las decisiones que se tomen puedengenerar problemas de inventarios o de servicio alcliente en otra parte de la Cadena.

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2. Falta de Intercambio de Información

• Cuando los pronósticos se basan en informaciónde pedidos y no de demanda del consumidorfinal, se magnifica el efecto “bullwhip”

• Cada empresa en la cadena se dedica a completarpedidos para la empresa en la siguiente etapa ypronostica en base a esta información

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2. Falta de Intercambio de Información

• Si un detallista aumenta el tamaño de un pedidoen particular debido a una promoción planeada,¿cómo interpretará esto el fabricante de dichoproducto?

� Si no está enterado de dicha promoción, entoncesinterpretará dicho evento como un aumento en lademanda y lo considerará en sus pedidos aproveedores

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3. Políticas de Operación

• Las empresas hacen pedidos a sus proveedores en lotes grandes debido principalmente a:� Alto costo de ordenar

� El proveedor ofrece descuentos por volumen

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

30 35 30 30 25 30 35 30 35 30

150 0 0 0 0 160 0 0 0 0

SEMANA

DEMANDA SEMANAL (UNIDADES)PEDIDOS (UNIDADES)

3. Políticas de Operación

• Las políticas de racionamiento en tiempos deescasez pueden magnificar el efecto“bullwhip”

�Este efecto es muy común en la industria decomputadoras, en donde se tienen períodos dealta demanda y escasez de algún componente,seguidos por períodos de baja demanda y excesode inventarios para el mismo componente

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4. Políticas de Precio

• Descuentos basados en el tamaño de cada pedido

• Cambios de precio debidos a promociones y descuentos de corto plazo

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ENVIOS A

DISTRIBUIDORES

VENTAS AL

MENUDEOCA

NT

IDA

D

TIEMPO

5. Falta de Confianza entre Empresas

• Si ya es difícil mantener una buena comunicación dentro deuna misma empresa, el proceso de comunicación entre lasdiferentes empresas que forman una Cadena de Suministro escomplejo

• La falta de confianza lleva a las empresas a ser oportunistas y,en muchos casos, se sacrifican las utilidades de la CadenaTotal. También contribuye a duplicar esfuerzos

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Acciones para Lograr Coordinación

1. Compartir información relacionada con la demanda

2. Compartir conocimiento

3. Delegar decisiones

4. Reasignar procesos

5. Outsourcing

6. Utilizar indicadores de desempeño extendidos

7. Contar con incentivos adecuados

8. Utilizar tecnología para mejorar conectividad

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1. Compartir Información Relacionada con la Demanda

• Es una de las medidas más efectivas para minimizar elefecto “bullwhip”

• Todas las actividades en la Cadena de Suministro debenestar basadas en las necesidades de los clientes. Paraenfatizar esto, podemos usar el término “Demand ChainManagement”

• Se puede compartir información relacionada con nivelesde inventario, plan de capacidad, programas deproducción, planes de promoción y planes de envío

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2. Compartir Conocimiento

• Es común que los detallistas tengan un buen conocimiento de las preferencias del consumidor basados en sus interacciones y en la información de punto de venta

• Los fabricantes tienen un buen conocimiento de sus productos y pueden anticipar patrones de demanda utilizando, por ejemplo, información relacionada con las expectativas económicas de un país o región

• Entonces, los detallistas y fabricantes pueden compartir su conocimiento y colaborar para determinar un pronóstico de demanda y un plan de reaprovisionamiento adecuado

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3. Delegar Decisiones

• Requiere un alto nivel de confianza y dependencia

• Una empresa de la cadena puede estar en una mejor situación para tomar cierta decisión que la que actualmente tiene el poder de decisión .......

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4. Reasignar Procesos

• El e-commerce presenta oportunidades de reasignación queanteriormente no eran atractivas

• Fabricantes de computadoras como HP y Compaq utilizan unmodelo en donde manejan directamente tanto las opcionesfinales como la entrega de sus servidores de PC. Sin embargo,dejan al canal de distribución el manejo de la venta y lainteracción con los clientes.


5. Outsourcing

• Favorece la concentración en las competenciasprincipales de cada empresa a lo largo de suCadena de Suministro

�Nike

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6. Utilizar Indicadores de Desempeño Extendidos

• A medida que las empresas se integran cada vez más, las medidas internas de desempeño se vuelven inadecuadas

� Cuando las empresas empiezan a compartir información, conocimiento, delegar decisiones y reasignar procesos, es difícil que una actividad sea exclusivamente de una sola empresa

� En un programa VMI (vendor managed inventory) la administración del inventario, que tradicionalmente es considerada una medida de desempeño interna del detallista, debe ahora impactar al fabricante

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7. Contar con incentivos adecuados

• Las empresas deben compartir tanto riesgos comoganancias, a la vez que optimizan los resultados de laCadena de Suministro y generan valor a los clientes

• La empresa más fuerte en la Cadena de Suministro debeasegurarse de que las demás empresas perciban que larelación es justa

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8. Utilizar Tecnología paramejorar Conectividad

• Garantizar la compatibilidad entre los sistemas de información de las empresas

• Internet

• ERP

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Competencia Estratégica

Estrategia deCadena de Suministro

Inventario Transportación Facilidades Información

Estructura de cadena de Suministro

ResponsividadEficiencia

Impulsores

Modelo De Integración de la Cadena de Suministro

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Estrategia competitiva y de la Cadena de Suministro

• Estrategia competitiva de una empresa podemos definirlacomo el conjunto de necesidades de clientes que laempresa busca satisfacer a través de sus productos yservicios.

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Estrategia Competitiva

Por ejemplo:

• Wal-Mart Busca proveer alta disponibilidad de una variedad de productos de razonable calidad, a bajo precio

• Muchos de los productos de Wal-Mart pueden ser comprados en cualquier parte

• Wal-Mart lo que proporciona es un bajo precio y disponibilidad del producto

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Otro ejemplo:

• Dell contrasta con su modelo de fabricar según la orden, conCompaq vendiendo PC a través de detallistas

• Dell prepara el producto a gusto del consumidor con variedada un costo razonable con los clientes teniendo que esperarcerca de una semana para tener su producto

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• En el caso de Wal-Mart, el cliente pone énfasis en elcosto

• En el caso de Dell, el cliente compra en línea y pone granénfasis en la variedad del producto y en obtener elproducto o su gusto

• Así, la estrategia competitiva es definida basándose en lasprioridades del cliente

94


• La estrategia competitiva se dirige a uno o mássegmentos del mercado y aspira a proveerproductos y servicios que satisfagan lasnecesidades del cliente.

• Para llevar a cabo la estrategia competitiva de laempresa, todas las funciones de la misma tienenun rol y cada una debe desarrollar su propiaestrategia

95


• La estrategia de desarrollo de producto especifica elportafolio de nuevos productos que la empresa tratará dedesarrollar incluso si el esfuerzo de desarrollo debe ser hechointernamente o externamente.

• La estrategia de mercadotecnia y ventas especificará cómo elmercado será segmentado y el producto posicionado, definidosu precio y promovido.

96

Estrategia de la C de S

• La estrategia de la Cadena de Suministro determinala naturaleza de:

– Procuración de materias primas

– Transportación de materiales de y hacia la compañía

– Manufactura de los productos

– Provisión de servicios

– Distribución de productos

– Seguimiento del servicio de los productos

97

Estrategia de la C de S

• Detallando algo más en la estrategia para la Cadena de Suministro:

– La estrategia para la C de S incluye:

• Estrategia de proveedores

• Estrategia de operaciones

• Estrategia de logística

98

Congruencia Estratégica

• Para cualquier empresa que sea exitosa, su estrategia deC de S debe estar de acuerdo con su estrategiacompetitiva.

• Ambas deben tener el mismo objetivo y la misma meta

• Esto se refiere a la consistencia entre las prioridades delcliente, que la estrategia competitiva esta diseñada parasatisfacer, y las capacidades que la estrategia de la C de Saspira a construir.

99


• Todas las funciones que son parte de la cadena de valor dela empresa contribuyen a su éxito o fracaso.

• Estas funciones no operan en forma aislada por si solas,ninguna función por si misma puede asegurar el éxito deuna cadena.

• Sin embargo el fracaso de una función puede guiar alfracaso de la cadena como un todo.

100


•El éxito o fracaso de una empresa es así ligada a:

1.-La estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales debenencajar juntas formando una coordenada estratégica general.

2.-Las diferentes funciones en la empresa deben estructurar susprocesos y recursos apropiadamente para ser capaces de ejecutar esasestrategias con éxito.

Para el más alto ejecutivo de la empresa, la mayor tarea esel alinear todas las estrategias funcionales básicas con laestrategia competitiva general de la empresa

101


Así por ejemplo:

• Dell respecto a congruencia estratégica

� La estrategia competitiva de Dell es proveer una granvariedad de productos al gusto del cliente a un preciorazonable

�Clientes pueden seleccionar entre miles de posiblesconfiguraciones de PC

� En términos de estrategia de Cadena de Suministro, elmanufacturero de PC tiene un rango de opciones

102


� En un extremo, una empresa puede tener una eficiente C de S con enfoque en producir PC de bajo costo limitando variedad y explotando economías de escala.

� En el otro extremo, una empresa puede tener una C de S altamente flexible y responsiva, que es capaz de producir una gran variedad de productos.

� En este caso, el costo será mayor.

� Ambas estrategias de Cadena de Suministro son viables por si mismas.

� Una estrategia que enfatice flexibilidad y responsividad tiene una mayor congruencia con la estrategia competitiva de Dell.

103

¿Cómo se Logra la Congruencia Estratégica?

1.-Entendiendo al cliente

Primero la empresa debe entender las necesidades delcliente para cada segmento. Estas necesidades ayudan adefinir los requerimientos de costo y servicio.

Ej. Cuando un cliente va a 7 Eleven para comprar detergentelo hace por conveniencia y no necesariamente buscando elmenor precio.

104


• En contraste un bajo precio lo busca un cliente que va a Sam´sClub a comprar el detergente.

• Los clientes en un segmento particular tienden a tenernecesidades similares, mientras clientes en diferentessegmentos pueden tener muy diferentes necesidades.

105

Cómo se Logra la Congruencia Estratégica

2.-Entendiendo la C de S

La siguiente cuestión es: ¿Cómo la empresa responderá a lademanda de la mejor manera?.

Si consideramos las características de una C de S , encontraremos muchas diferentes.

106


Sin embargo, si buscamos una simple idea en la cualcontribuyen todas las características de la Cadena deSuministro, ella es la idea de negociación entreresponsividad y eficiencia.

107


Llamamos responsividad a la habilidad de hacer lo siguiente :

• Responder a un amplio rango de cantidades demandadas.

• Tener cortos tiempos de entrega.

• Manejar una gran variedad de producto.

• Hacer productos altamente innovativos.

• Tener un muy alto nivel de servicio.

108


• Cuanto más se tengan estas habilidades indicadas, es mayor laresponsividad.

• La responsividad sin embargo tiene un costo.

• Llamamos eficiencia de la C de S al costo de hacer y entregarun producto al cliente .

109


•Incrementando el costo, se baja la eficiencia

•Incrementar la responsividad normalmente conlleva un costo adicional que baja la eficiencia.

110


3.- Haciendo la Congruencia

Si existen discrepancias entre lo que la C de S haceparticularmente bien y las necesidades deseadas por elcliente, la empresa debe reestructurar la C de S para soportarla estrategia competitiva o alterar su estrategia.

Para lograr completa congruencia estratégica la empresadebe asegurar que todas las funciones en la cadena de valortienen estrategias consistentes que soportan la estrategiacompetitiva

111


Como ejemplo...

DELL-

La estrategia competitiva tiene como objetivo clientes quevaloran tener la última PC de acuerdo a sus propiasnecesidades.

Además esos clientes aceptan la PC entregada en unos días.

112


Debido a la gran variedad de PC, el alto grado de innovacióny la rápida entrega, este tipo de demanda puede sercaracterizada como de alta incertidumbre.

DELL tiene la opción de diseñar una eficiente y responsivaCadena de Suministro.

Una Cadena de Suministro eficiente puede usar medios detransportación lentos y aprovechar economías de escala enproducción.

113


Si DELL elige estas dos opciones, tendría dificultad para cumplirel deseo del cliente de rápida entrega y productos de altanovedad al gusto del cliente.

Construir una Cadena de Suministro responsiva permitirá a DELLllenar las necesidades.

Por tanto, una estrategia de C de S responsiva es lo másapropiado para llenar las necesidades de los clientes objetivode DELL.

114

Diseñando una Relación con Cooperación y Confianza

Los pasos claves son:

• 1.-Identificar y establecer el valor de la relación

• 2.- Identificar el rol en la relación y los derechos de decisión de cada parte

• 3.- Crear contratos efectivos

• 4.- Diseñar efectivos mecanismos de resolución de conflictos

115

Posicionamiento de Material Estratégico: Estrategias Genéricas

116

Impacto/

oportunidad

riesgo del

aprovisionam.

Gasto

El Modelo de Posición del Aprovisionamiento: 4 tipos de artículos de compra

80% de artículos = 20% de valor 20% de artículos = 80% de valor

M

A

I

B

Cuello de Botella

Rutinarios

Críticos

De Palanca


Las 4 etapas en el desarrollo de proveedores

118

Programa de Desarrollo de Proveedores

• Análisis estratégico de la empresa

• Definiciones y política de abastecimiento

• Definición de la cadena de abastecimiento

• Diagnóstico de empresas que pueden ser proveedores

• Selección de proveedores

• Programa desarrollo de proveedores

119

Problemática Actual en la Relación Cliente-proveedor

– Empresa demandante sin diseño estratégico de negociosni política de proveedores

– Falta de equipos de trabajo y coordinación entre áreasen empresa demandante

– No siempre se respeta la planificación

– Falta de comunicación e información sistemática desdeempresa demandante a proveedores

– Ciclos económicos de la empresa demandantedisminuye la demanda por productos y servicios.

– Proveedores con falta de gestión y profesionalización

– Falta de capacitación y entrenamiento.120

Problemática Actual en la Relación Cliente-proveedor

– Tecnología e instrumentos de medición antiguos

– Orientación al producto y no al cliente

– Escaso poder de compra y abastecimiento a preciosconvenientes

– Dificultad en el acceso a financiamiento

– Alta dependencia de un solo cliente

– Escasa capacidad de resistir ciclos económicos difíciles

– Nulo poder de negociación frente a empresa demandante

121

Criterios de Selección de Proveedores

• Aspectos financieros

�Desempeño económico

� Estabilidad financiera

• Cultura organizacional y aspectos estratégicos

� Sentimiento de confianza

�Actitud/visión gerencial para el futuro

�Ajuste estratégico

�Compatibilidad de la alta gerencia

� Estructura organizacional y personal del proveedor

122

Criterios de Selección de Proveedores

• Aspectos tecnológicos

� Evaluación de capacidades/instalaciones de manufactura actuales

�Capacidad de diseño del proveedor

�Velocidad de desarrollo del proveedor

• Otros factores

�Registros de seguridad del proveedor

�Referencias del negocio

�Base de clientes del proveedor

123

Necesidades de

suministro

bajoriesgo

mediano

riesgo

alto

riesgo

Tiempo

Requerido

Equipo de

evaluación

Nivel de riesgo

Bajo riesgo Mediano riesgo alto riesgo

- Evaluar

ofertas/

posturas

- Perfil de los

proveedores

- Auditoría

-Auditoría

-1 hora + aprox. 1 día 3-5 días

ComprasEquipo

multifuncional

Dependiendo de la

posición de los artículos

en la matriz de

posicionamiento de

materiales use diferentes

procedimientos de

evaluación

10

1 Complejidad del mercado

de suministros10

Proceso de Selección de Proveedores

124

Proceso de Selección de Proveedores03/29-04/05 /2001

Supplier Selection Criteria Metals Supplier ProgramRating Guidelines: 0 point = US (UnSatisfactory), 3 points = NI (Need Improvement), 5 points = AD (Adequate)

A QUALITY = 40%CHATHAM

(Mexico City)

WECOM

(Glassboro,N.Jersey)

FLORIDA METAL

(Largo,Fla.)REMARKS

A-1 Basic Quality System 4 4 5

(Process Documentation) Actually working for ISO

9001 certification,they were

already owned by

Flextronics and quality

manual is being

modified,target certification

date is August 2001

Not ISO,Quality Control

procedures and methods under

MIL-I-STD-45208A, Design,

mfg. and supply of enclousures

and custom products as

:cases ,cabinets , frames ,

etc,etc

ISO 9002 registered since

1996 . Mfg. And supply of

small electronic cases and

chassises and others

diversified precision parts in

steel and aluminum.

A-2 Quality Representative 5 5 5

(independent / Org. Chart) Quality representative

reports directly to Plant

Director.

Quality representative reports

directly to Plant Director.

Quality representative

reports directly to Plant

Director.

A-3 Checklist for Inspection 4 3 5 Checklists for inspection at

incoming inspection are

available but not in place as

same as drawings,records

showed with Quality

approval.

Checklists for inspection are

available,but referenced formats

are not the ones they are

using,duplicated reports exist at

incoming and in process

inspection,procedures should

be updated.

Proper checklist are

available and 1st piece

inspection by operator and

Quality verification exist on

each different

process,records were

available

A-4 Production Process 5 3 5

Instructions Detailed with work order,first

part approval by operator and

verified by Quality.

Not process instructions on

place,work orders are not detailing

specific instructions as well.

FabriVision dimentional machine is

available(0.002" accuracy)

Proper instructions available,

progressive sample ,

checklist,inspection report,self-

inspection in all different

processes.

A-5 Non-Conforming Material 3 3 5

Control (+ identification) Non conforming material

without identification at

Incoming,and not quarantine

area available.Non conforming

areas identified at process.

Non conforming material is not

being identified properly,travel tags

especified are not being used,not

quarintine area in place.

Not on hold area at

incoming,they are disponing

immedately of rejected

material,on hold areas available

at in process areas.

A QUALITY = 40%CHANOOGA

(Mexico City)

PEKOS

(Marlboro,N.Jersey)

RAMPLON METAL

(Pedro,Fla.)REMARKS

A-6 Internal Corrective Actions 4 3 5

Process in place Internal Corrective actions

process in place, not suppliers

and customers CAR process,

just internal CARs.

Corrective actions process is not

consistent and not suppliers CARs

are being issued

Corrective Action Process in

place, well documented and

handled with Shop Pro Menu

software(soft copy only).

A-7 Customer Complaints Process 3 3 3 Not documented Not documented Not documented

A-8 Drawing and Change Control 5 3 5

Customer changes Limited to customer change. Not documented,direct change with

QC approval

Process in place,limited to

customer requirement.

A-9 Statistical Process Control 5 5 5 SPC stations through the plant

mainly in critical processes(5

stations identified),proper

instructions in place for what to

do when out of control process.

Minitab SPC software is available ,

but is not implemented , it depends

of customer requirements,

FabriVision has some statistical

functions.

SPC express Windows

software available , but not

requested by suppliers.

A-10 Calibration Program 5 4 5 Program in place;they have

external(Mitutoyo) and Internal

JIS(Japanese Ind.Std.) from

Mitutoyo calibration.

Program in place , some

instruments labeled but no

identification code showed,following

MIL-STD 45662 for

calibration(internal),external

according to NIST.

Process in place , very good

tracking with calibration control

2000 software,records available

A-11 Preventive Maintenance 5 3 5

Program Program in place, updated and

with proper instructions for PM

workers.

Not program in place,some PM is

being done by operators.

External PM is being done only

in critical machines,records

available

A-12 Training Program 5 3 5 Program in place,well training

identification programs

according to departments

needs.

Some cross training by expertise

operators

Documented process, records

available in all different

processes.

Sub-Total: 53 42 58 0


(Mexico City)

PEKOS

(Marlboro,N.Jersey)

RAMPLON METAL

(Pedro,Fla.)REMARKS


B BUSINESS ADMIN.= 30%CHATHAM

(Mexico City)

WECOM


FLORIDA METAL

(Largo,Fla.) REMARKS

B-1 Financial Strength

(D&B results)

B-2 Size of Business 5 4 5

( M$) $9.5M $6M $8M

B-3 Experience 5 5 5

(number of years in business) 30 years 40 years 26 years

B-4 Business Focus 5 5 5

(Low/High Volume, % telecom ind.) 100% Telecom 100% Telecom 60% Telecom

B-5 Business Integration 3 5 5 (paint, plating, silk screening): outsourcing

alliances

Only Painting Painting(liquid and powder),yellow

and clear

chromate,silkscreen,Aluminum

chromatic conversion coat.

Painting(liquid and expanding

for powder), silkscreen.

B-6 Immediate Manufacturing

Capacity

5 5 5

(current %, # production shift) 50% 60% 50%

B-7 Responsiveness 5 5 5

(local rep, email access, etc)

B-8 Manufacture System 5

(JIT, Kan-Ban, Two bins, etc) N/A N/A Kanban system

B-9 Service / Delivery 5 5 5

(schedule flexibility, lead time, ..) 2 weeks 2 to 3 weeks 2 to 3 weeks

B- Customers

(name of majors) Ericcson 70%,telmex 20%

others 10%

Air Cruises, Omni Stat, Phonetics

Inc

Thomas & Bets, Chromalox

(EMERSON), Adtran,UNISEN,

Any supplier w/more 25%

B-

11

Ownership

(private/public) Public Private Private

B-

12

Investment ability (D&B's

results)

(for new tooling, s/w, equipment)

B- Cost structure

(open book policy) N/A N/A N/A

B- Labor practices Yes No No

B- Number of employees143 55-75 110-160

Sub-Total: 33.5 34.6 40.5 0


(Mexico City)

PEKOS

(Marlboro,N.Jersey)

RAMPLON METAL

(Pedro,Fla.)REMARKS


C OTHERS = 30%CHATHAM

(Mexico City)

WECOM


FLORIDA METAL

(Largo,Fla.) REMARKS

C-1 Overall facility 5 5 5

(clean, well organized, etc.)

C-2 Process Material Flow 5 5 5

(common sense routing)

C-3 Ease of Communication 5 5 5

(English, Spanish)

C-4 Software tools able to support 5 5 5

AAPS design (drawings) tools proEng/2000i 3D Cad key 19 software proEng/2000i

C-5 Ability to support technology 5 5 5

requirements (special process)

C-6 Other Technical Capability 5 5

Specify: N/A Lexan (plastics)parts Mfg. Lexan (plastics)parts Mfg.

C-7 Engineering Technical Support 5 4 5

for design transfer to mfg.

C-8 Technical Capability for 4 4 4

Prototype They alternate protos with their

production

They alternate protos with their

production

They alternate protos with their

production

Sub-Total: 34 38 39 0

TOTAL = 100% 86.8 83.6 99.1 0.0 REMARKS

FINAL SCORE: 120.5 114.6 137.5 0

RANK Selection:

Comments:

Assessment done by: Ernesto Pezina C.

Sr.Eng. Supplier Quality

Humberto Garcia, Monterrey

Strategic Sourcing

with the participation of :

Chatham Technologies already owned by Flextronics Enclousures is looking for a integrated Telecom products market for

Ericsson.


(Mexico City)

PEKOS

(Marlboro,N.Jersey)

RAMPLON METAL

(Pedro,Fla.)REMARKS


Mecanismos de Desarrollo de Proveedores: Etapas

1. Proveedor Primario

2. Proveedor Confiable

3. Proveedor Certificado

4. Proveedor Aliado

129

Mecanismos de Desarrollo de Proveedores: Actividades

I. Proveedor Primario

1. Formación de Grupo Facilitador:

– Representante de Calidad

– Representante de Manufactura/Proceso

– Representante de Ingeniería

– Representante de Abastecimientos

130

Mecanismos de Desarrollo de Proveedores

2. Capacitación del Grupo Facilitador:

• Técnicas de Auditoria y Consultoría

• Técnicas de Comunicación

• Llenado de Reportes

• Formulación de Planes de Acción y Seguimiento

131

Mecanismos de Desarrollo de Proveedores: Etapas

3. Prospectación de Proveedores

• El departamento de Abastecimientos preseleccionacandidatos a proveedores en función de su perfilobjetivo

132


4. Preevaluación de Proveedores Primarios

• El grupo facilitador visita a los proveedores prospectos yda un primer juicio de aprobación.



5. Notificación al Proveedor Primario que inicia periodo deprueba

– Se inicia el primer periodo de prueba con un pedido

– Se le señala al proveedor que será evaluado por losindicadores a) porcentaje de rechazos, b) porcentajede cumplimiento en tiempo de entrega y c)flexibilidad para modificación de pedidos

134


6. Evaluación

• Revisión de resultados de operación del primer semestre.

• Auditoria de la planta del proveedor por parte del grupo facilitador

• Formulación de planes de mejora

• Realización de una segunda evaluación al término del segundo semestre.

• Revisión de los indicadores de operación

• Cumplimiento de los planes de mejora

135


II. Proveedor ConfiableEvaluación del Proveedor Confiable

– Revisión de resultados de operación del primer semestre.

– Auditoria de la planta del proveedor por parte del grupo facilitador

– Formulación de planes de mejora – Realización de una segunda evaluación al término

del segundo semestre.– Revisión de los indicadores de operación– Cumplimiento de los planes de mejora

136


III. Proveedor Certificado

Evaluación del Proveedor Certificado

– Planteamiento de objetivos operativos internos

– Revisión del Sistema de Calidad

– Auditoria de la planta

– Formulación de planes de mejora

– Revisión de los indicadores de operación según elplan de mejora al termino de 6 meses de suplanteamiento

– Proceso de aprobación

137


IV. Proveedor Aliado

• El proveedor aliado debe haber pasado por un periodode dos años como proveedor certificado y habermostrado una actitud de plena cooperación con laempresa. En esta etapa, los costos de manufacturapor parte del proveedor son del conocimiento de sucliente, y es posible discutir objetivos de mejoracomunes. Existe la confianza de participar en losproyectos de expansión del proveedor. Existe uncontrato a largo plazo de protección legal suficiente yamplio.

138

Responsabilidades del Proveedor

• Etapa I: Proveedor Primario� Cumplir especificaciones técnicas, entregas y precio

acordado

• Etapa II: Proveedor Confiable� Cumplir planes de mejora

• Etapa III: Proveedor Certificado� Asegurar la calidad de los productos ofrecidos, proveer

certificado de calidad del producto en cada compra

• Etapa IV: Proveedor Aliado� Trabajar en proyectos de mejora y en proyectos específicos

del cliente para lograr nuevos productos y nuevos retos de costo

139

Desarrollo Proveedores

• Empresa Demandante

Busca contar con proveedores confiables (calidad, cantidad,costo, oportunidad, desarrollo conjunto), estratégicos yprofesionalizados.

• Proveedores

Pequeña y mediana empresa que mediante un programasistemático alcance altos estándares y profesionalizaciónlogrando desarrollar nuevos negocios.

• Relación Cliente-Proveedor

Desarrollar espacios de confianza para crear una relación delargo plazo y de socios estratégicos.

140

Negociación.

• Proceso mediante el cual dos o más partesinterdependientes hacen tratos con objeto de conciliarsus diferencias. (Judith A. Gordón, ComportamientoOrganizacional, 1997).

141

Diseñando Mecanismos Efectivosde Resolución de Conflictos

• Mecanismos efectivos de resolución de conflictos puedenfortalecer la relación de la Cadena de Suministro

• Formular especificaciones de reglas y guías deprocedimientos y transacciones tecnológicas

• Tener juntas regulares y facilitar la comunicación entregerentes y el staff

• En el diseño de mecanismos de resolución, es importanteser sensible al contexto de la interrelación

142

TIPOS Y FORMAS DE CONDUCCIÓN DE

CONFLICTOS

Formas de Conducción de Conflictos.� Informal� Mediación� Formal

Tipos de Conflictos:En Función del elemento Agresividad:� Agresivos� No Agresivos� Meta Mediación

143

En función del Interés por el otro.

� Cooperación.

�Acomodación.

� Competición.

� Evitación de conflicto.

144

En Función del elemento conducción.

• Construcción destructiva:

� Dominación.

� Capitulación.

� Inacción.

� Retirada.

� Competición.

• Construcción constructiva.

145

En función de las partes intervinientes.

• Si sólo interviene una parte:

� Negociación.

• Si interviene una tercera parte:

� Mediación.

� Arbitraje.

� Judiciación.

146

En función del elemento cantidad de integrantes.

• Entre individuos.

• Entre grupos de individuos.

� Muy pequeños.

� Pequeños.

� Grandes.

� Muy grandes (Naciones, etnias).

147

En función de la flexibilidad.

• No Flexibles.

• Flexibles.

148

En función del elemento contenido.

• Nos interesa en qué se apoya el contenido:

� Conflicto de objetivos.

� Conflicto de valores.

� Conflicto de creencias.

� Conflicto de principios.

149

En función de la forma como se ha construido el conflicto.

• Disputas incomensurables.

• Conflictos morales.

150

Negociación

• Proceso de mutua comunicación encaminado a lograr un acuerdo con otros cuando hay intereses compartidos y otros opuestos.

• Es el camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación.

• Es la forma suprema de tomar decisiones en la vida personal y profesional.

• Transforma un enfrentamiento en un ejercicio de solución conjunta de problemas.

151

Objetivo Fundamental de un buen Negociador

• Lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes de manera eficaz y amistosa.

� Lo que permite economía de tiempo y energía al eliminar las posiciones encontradas.

� Permite llevar mejores relaciones de trabajo, comerciales, políticas y beneficios comunes en el futuro.

152

Obstáculos y Estrategias para lograr la Cooperación en la Negociación.

• OBSTÁCULO

�Las Personas

�Difícil comportamiento de la otra parte.

�Reacción de uno mismo.

• ESTRATEGIA

• Subir al balcón

� Significa apartarse de los impulsos y emociones naturales.

� Suspender esa reacción.

� Obtenemos un acuerdo que satisface nuestros intereses.

153


• OBSTÁCULO

� LAS EMOCIONES NEGATIVAS DE LOS OTROS.

� Ira.

�Hostilidad.

�Miedo.

� Falta de Confianza.

• ESTRATEGIA

� PONERSE DEL LADO DE ELLOS.

�Desactivar las emociones de ellos.

�Hacer lo contrario de lo que ellos esperan.

154

Obstáculos y Estrategias para lograr la Cooperación en la Negociación.• OBSTÁCULO

� LA POSICIÓN DE LOS OTROS.

� Comportamiento posicional de la otra parte.

� Hábito de atrincherarse en una posición.

� Tratar de hacer ceder a la contraparte.

• ESTRATEGIA� REPLANTEAR.

� Acepte lo que ellos dicen y replantéelo como un intento de hacer frente al problema.

� Explíqueme más.

� Ayúdeme a entender porque usted quiere eso.

155


� OBSTÁCULO

� EL DESCONTENTO DE LOS OTROS.

� No ven como los beneficia un acuerdo.

� Temen perder prestigio si retroceden

� Si la idea es de la contraparte la rechazan por esa simple razón.

• ESTRATEGIA

� TENDER UN PUENTE DE ORO.

� Permite salvar el vacío que hay entre sus intereses y los de la otra parte.

� El negociador debe ayudar a la otra parte a salvar las apariencias y hacer que el resultado parezca un triunfo de ella.

156


• EL PODER DE LOS OTROS.

� Si para ellos la negociación es ganar/perder están dispuestos a derrotarlo.

� Porque cooperar con usted si pueden obtener lo que quieren mediante juegos de poder.

• EMPLEAR EL PODER PARA EDUCAR.

� Demuéstreles que no pueden ganar por sí solos sino conjuntamente con usted.

157

La Estrategia de Negociación de Penetración.

• Se puede emplear por cualquiera.

• Su esencia es la acción indirecta.

• Hacer lo contrario de lo que naturalmente deseamos hacer en situaciones difíciles.

• La gran oportunidad del negociador es cambiar el juego.

• Hacer que la contraparte juegue a la manera del negociador.

• Los Negociadores de Penetración tratan a sus adversarios como socios para lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

158

Estrategia de Penetración

• No reaccione ---SUBA AL BALCÓN.

• Ante una situación difícil, lo natural es reaccionar, actuar sin pensar.

• Reacciones naturales:

• Contraatacar

• Ceder

• Romper relaciones.

159


• Identificar el juego.

�Neutralizar las tácticas.

• Tipos de tácticas:

�Muros de piedra.

�Ataques.

� Trucos.

160


• Muro de piedra:

� La táctica es No ceder

� Se expresan como un hecho consumado (tómelo o déjelo, etc.).

� Los Ataques:

� Tácticas de presión

� Intimidarlo

� Hacerlo sentir incómodo

� El atacante ofende, mortifica e intimida hasta que obtiene lo que desea.

161


• Los Trucos:

� Son tácticas destinadas a engañarlo para que ceda.

� Funcionan sobre la base de que usted supone que la contraparte actúa de buena fe y dice la verdad.

� Algunas formas son:

� Manipular la información.

� Se dice tener autoridad para tomar decisiones.

� Agregar cosas (exigencias de último minuto).

162

Identificar la Táctica.

• Es la clave para neutralizar su efecto.

• Para que las estrategias surtan efecto se necesita que la víctima no esté informada.

• Las tácticas más difíciles de identificar son las mentiras:

� Debe detectar cualquier incoherencia (entre lo que dice y ha dicho anteriormente).

� Sus gestos.

� Su lenguaje corporal.

� El tono de voz.

163

Identificar la Táctica.

• Tome nota cada vez que detecte una posible artimaña o un ataque astuto.

• Neutralice el efecto de la táctica identificándola.

• Considérela como una posibilidad, no como una certeza.

• Busque varios indicios.

• Las personas difíciles emplean varias tácticas.

164

Conozca sus puntos vulnerables.

• Debe reconocerse la táctica del oponente y lo que el negociador está sintiendo.

• Perder el control de las emociones.

165

Tome tiempo para pensar.

• Haga una pausa y calle.

• Repita la cinta magnetofónica.

• Solicite una pausa.

• No se apresure cuando se trata de decisiones importantes.

• No pierda los estribos, no trate de desquitarse, consiga lo que desea.

166


• Póngase del lado del oponente.

� Escuche activamente.

� Hágale a su oponente la concesión de escucharlo.

� Paráfrasis y correcciones.

� Reconozca el punto.

� Reconozca las emociones de su oponente.

� Presente una disculpa.

� Proyecte seguridad.

� Acceda sin hacer concesiones.

167



� Acumule síes.

� Póngase en la tónica.

� Déle reconocimiento a la persona.

� Reconozca la autoridad y la idoneidad de su oponente.

� Establezca una relación de trabajo.

168



� Exprese su opinión sin aguijonear.

� No diga “pero”, diga “sí” …. Y

� Haga afirmaciones con “yo”, no con “usted”.

� Defienda su posición.

� Reconozca las diferencias con optimismo.

� Cree un clima favorable para las negociaciones.

169


• Replantee.

� Para cambiar el juego, cambie el planteamiento.

� Formule preguntas encaminadas a solucionar el problema.

� Pregunte “¿por qué?”

� Pregunte “¿por qué no?”

� Pregunte “¿qué tal si…?”

170

• Replantee.

� Pídale consejo a su oponente.

� Pregunte “ por qué eso es justo?”

� Formule preguntas abiertas.

� Aproveche el poder del silencio.

171


� Replantee las tácticas:

� Rodee el muro de piedra.

� Desvíe los ataques.

� Ponga al descubierto los trucos.

� Negocie las reglas del juego.

� Saque a colación la táctica de su oponente.

172


• Tienda un puente de oro.

� Incluya a su oponente.

� Pídale ideas a su oponente, y aprovéchelas.

� Pida críticas constructivas.

� Ofrézcale una opinión a su oponente.

� Satisfaga los intereses de su oponente.

� No dé por sentado que su oponente no es razonable.

� No olvide las necesidades básicas de ser humano.

173



� No dé por sentado que su oferta es un “pastel inmodificable”.

� Ayude a su oponente a quedar bien.

� Ayúdele a ceder salvando las apariencias.

� Ayude a su oponente a redactar el discurso de la victoria.

� Vaya despacio para avanzar de prisa.

174



�Avance paso a paso.

�Espere hasta el final para exigir un compromiso definitivo.

�No se apresure a llegar a la meta.

�Cruzar el puente.



• Use el poder para educar.

� Formule preguntas para revelar la realidad.

� Advierta, no amenace.

� Demuestre su MAPAN.

� Utilice su MAPAN y aplaque la reacción.

� Despliegue su MAPAN sin provocar a su oponente.

� Neutralice el ataque de su oponente.

� El poder de la tercera fuerza.

176



� Válgase de terceros para promover la negociación.

� Destaque el agudo contraste de las opciones de su oponente.

� Hágale saber a su oponente que hay una salida.

� Deje que su oponente escoja.

177



� Aunque esté en posición de ganar, negocie.

� Forje un acuerdo duradero.

� No pierda de vista la ejecución.

� Reafirme las relaciones.

� Ponga la mira en la satisfacción de ambas partes, no en la victoria.

178

Compra puntual

Comercio habitual

Contratos abiertos

Contratos fijos

Acuerdo de asociación

Empresas conjuntas

Prestación interna

Las relaciones y contratos entre proveedor/comprador

Manejo de contratos

179

Administración y revisión del Contrato

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1. Administración post otorgamiento de contrato

• Creación de sistemas

• Informar al equipo de gestión del contrato

• Reunir todos los documentos clave

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2. Administración habitual delcontrato

• Gestión de documentación

• Seguimiento de niveles de recursos y costos

• Agilizar - ¿Cuán frecuente es en su ambiente?

Administración y revisión del Contrato

181

Ing. Luis Vicente Cabeza AspiazuCorreo: [email protected]

Teléfono:81582018

inteligencia logística: generación de una ventaja...

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