inteligencia emocional- instrumento clave en las organizaciones asociativas del siglo xxi

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Mara de la Luz Figueroa MannsInteligencia emocional: instrumento clave en las organizaciones asociativas del siglo XXI

Cayapa. Revista Venezolana de Economa Social, vol. 4, nm. 8, diciembre, 2004, pp. 104-124,Universidad de los Andes

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CAYAPA Revista Venezolana de Economa Social , Ao 4, N 8, Diciembre 2004

Mara de la Luz Figueroa Manns Centro de Investigaciones para el

Desarrollo Integral Sustentable (CIDIS)Universidad de Los [email protected]

Inteligencia emocional:instrumento clave en lasorganizaciones asociativas delsiglo XXI

RESUMEN: Considerando el contexto del cambioevolutivo del mundo de hoy, este artculo aspiraser un aporte al desarrollo personal/organizacionalen el campo de la economa social. A partir de larevisin de los planteamientos contemporneosrelativos a la excelencia humana y el desarrolloorganizacional, se arriba al concepto de inteligenciaemocional, sealado como concepto clave para lasnuevas organizacin del siglo XXI. Se analiza elclima organizacional como el espacio-tiempodonde se concretiza el crecimiento psicosocial queentraa la prctica cotidiana de las competenciasemocionales.Palabras clave: inteligencia emocional, climaorganizacional, organizaciones, organizacionesasociativas, economa social.

Emocional Intelligence: a Key Instrumentin the Associative Organizations of the XXICenturyABSTRACT: In the context of the importanttransformations of todays world, this paper wantsto make a contribution to the analysis of thepersonal/organizational development in the socialeconomy organizations. Starting with a review ofsome of the contemporary authors on humanexcellence and organizational development, itintroduces the concept of emotional intelligence,which is a key concept for the new organizationsof the twenty-first century. It analyses the

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organizational climate as the time-space where occurs the psycho-social development,from the daily practice of emotional abilities.Key words: emotional intelligence, emotional climate, organizations, associativeorganizations, social economy.

Lintelligence motionnelle: instrument cl dans les organizationsassociatives du vingt-et-unime sicleRSUM: Dans le contexte des importantes transformations du monde contemporain,cet article veut tre une contribution au dveloppement personnel/organisationnel dansles organisations de lconomie sociale. Aprs avoir pass en revue quelques apportscontemporains sur lexcellence humaine et le dveloppement organisationnel, on arriveau concept dintelligence motionnelle, considr comme un concept-cl pour lesnouvelles organisations du vingt-et-unime sicle. Le climat organisationnel est analyscomme lespace-temps o se concrtise la croissance psycho-sociale qui rsulte de lapratique quotidienne des comptences motionnelles.Mots-cl : intelligence motionnelle, climat organisatonnel, organisations,organisations associatives, conomie sociale.

Introduccin

Actualmente asistimos a un momento crtico en la evolucin de la humanidad, ypor ende en el desarrollo de sus organizaciones. Por una parte, nos encontramos anteuna disyuntiva, donde las opciones parecen ser la supervivencia o la destruccin delser humano y de su mundo, producto de una confusin de valores que ha llevado a laparadoja de un enorme desarrollo cientfico-tecnolgico, a la par de un enormeincremento de los problemas en todos los niveles de la vida humana. En la base de loanterior se encuentra una manera de entender el mundo y de actuar en l; una mentalidadpredominante centrada en el aspecto material de la existencia como lo principal y enel ego como centro de referencia; una fe superficial basada en el amor propio,alimentada por una visin antropocntrica del universo.

Sin embargo, si bien la crisis del mundo actual, como toda crisis, constituye a lavez una prueba del crecimiento y una oportunidad para evolucionar, no es un episodioms, como otros tantos vividos por la humanidad. El momento actual de la humanidadcorresponde al advenimiento de un cambio indito en su historia. Se trata de un cambioevolutivo que ya comenz, y que avanza velozmente y en forma inexorable en trminosde una curva, en cuya cspide nos encontramos, definitivamente.

Los efectos del proceso de cambio

Un cambio macro como el que estamos atravesando tiene profundas implicacionesen la vida humana. Significa un avance gradual y sostenido hacia niveles de mayor

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complejidad y exigencias en todos los planos; a su vez, implica, tambin, mayorincertidumbre y resistencia a medida que se acelera la velocidad del cambio y susdemandas. De all que la renovacin de los viejos esquemas mentales y del mejoramientohumano continuo ya no sea vista como una opcin, sino que constituye un requisitosine qua non del cambio de modelo de hombre y de civilizacin que demanda elproceso evolutivo humano en el siglo XXI. Y slo un cambio de las estructuras yenfoques mentales puede incidir en un consecuente cambio de las estructuras y enfoquesde sus organizaciones.

Toda transformacin paradigmtica conlleva avanzar en una visin msecosistmica, mayor discernimiento, actitudes de mayor nivel evolutivo, valoracinde nuevas competencias. Segn Ribeiro (1997), para el mundo de hoy se tornafundamental la habilidad de prever problemas y oportunidades; la capacidad dereaccionar con rapidez ante las situaciones; la proactividad; la capacidad de ultrapasarlas dificultades desechando las quejas. Para l, embarcarse en este nuevo paradigmarequiere prcticamente partir de cero. Considera (Ribeiro, 1997: 113-119) que tresavances son los que causarn mayor impacto en la vida en todos los campos,especialmente en la educacin y en las empresas:1.- La realidad virtual, a la cual se accede por medio del ordenador debido a su

capacidad de procesar y manipular imgenes con gran rapidez recreando figurasdesde todos los ngulos a partir de la imagen original;

2.- La evidencia que la Tierra es un sistema integrado que posee todas lascaractersticas de un ser vivo capaz de autorregularse, y del que forman partetodos los organismos, denominado biosfera.

3.- Los fractales y la teora del caos, segn la cual la misma estructura contina ensus detalles minsculos, por lo que a travs de una frmula matemtica, desde laimprevisibilidad de ese modelo fractal compacto pero simple del infinito, se puedenprogramar y crear miles de imgenes de esa estructura en un orden predeterminado.Con este descubrimiento, todas las actividades informatizadas de la industria, elcomercio y la administracin se realizarn por medio de este nuevo modo dedescribir el mundo lo que abrir nuevas posibilidades para solucionar problemas.Para Jennifer James (1996), las corrientes del cambio afectarn profundamente

la vida humana, alterando la propia autopercepcin, la percepcin de los otros y de lasociedad en su conjunto, con las exigencias de tareas ms complejas y sutiles, queimplican decisiones estratgicas. Segn esta autora, todo aquel que no se ajuste a lasnumerosas nuevas demandas que exigir el futuro, quedar atrs.

Por este motivo, desde el punto de vista organizacional, segn Siliceo et al.(1999), la organizacin del futuro es aquella que aprende, inteligente, flexible,molecular, proactiva, de alianzas, virtual; capaz de conciliar la rentabilidad con laresponsabilidad. De all que la verdadera productividad implica para estos autoresseis dimensiones: el compromiso con valores que implican obligatoriedad moral; elconocimiento, para lo cual es bsica la formacin y entrenamiento permanente; los

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resultados en cuanto a excelencia de productos y servicios, la competitividad yrentabilidad; el manejo racional de los recursos, referido al aprovechamiento con usoracional y cuidado del ecosistema en trminos de cuidado, respecto y mantenimiento;la contribucin, o motivacin por aportar con responsabilidad social, buscando elbien comn, con espritu de equipo; la retribucin, referida al reconocimiento y/ocompensacin justa y equitativa por la tarea y esfuerzos realizados, lo que conllevasatisfaccin, arraigo y motivacin (Siliceo y otros, 1999: 158-159).

Segn Rifkin (2000), nos encontramos en la Era del Acceso, donde el sistemade acumular y poseer se acaba irreversiblemente, siendo reemplazado por un nuevosistema econmico que requiere de otras habilidades como son las de experimentar yacceder, bajo un nuevo valor que l identifica como contactar. Segn Rifkin, estenuevo valor obliga a pensar en un nuevo contrato social, en la medida que se correspondea una nueva dinmica en desarrollo que cambia las reglas del juego, al sustituir lageografa por el ciberespacio y los mercados por redes, observando que este es uncambio irreversible. Seala que para un mundo interconectado, donde una parte cadavez mayor de la vida transcurre en el ciberespacio, el tener acceso a redes tiene mayorvalor que la de tener propiedades.

La direccin del cambio

Hay cada vez mayor consenso en que slo un cambio profundo en la orientacinde la mentalidad humana puede incidir en una verdadera elevacin sostenida ysustentable de la calidad de vida en sentido planetario. Pues la prosperidad humana noperdura cuando est basada en el mero conocimiento, slo en el avance tecnolgico, oen la supremaca de la intelectualidad. Por el contrario, el verdadero progreso implicala conciencia de la unicidad de todo lo existente, de la existencia de una diversidaddentro de esa unidad; de los deberes implicados en la autorresponsabilidad y en lacorresponsabilidad planetaria; de una nueva actitud ante los problemas y dificultades;de la proyeccin proactiva de positividad en todos los campos del quehacer humano.

Se trata de un profundo cambio de mentalidad con repercusiones andesconocidas, en la medida que la elevacin de la calidad interna reviste de poder alindividuo, generando una reaccin en cadena en todos los aspectos de la vida humana,por la profunda interdependencia existente entre los sentimientos y actitudes y losprocesos socio-histrico-culturales y naturales. En este sentido, el desarrollo social essiempre un proceso psicosocial y el desarrollo organizacional es siempre un procesode desarrollo personal-organizacional. Lo anterior significa que la formacin-capacitacin del capital humano constituye un factor fundamental del progreso y quedentro de esta capitalizacin el desarrollo y perfeccionamiento afectivo es clave.

Segn James (1996: 22-23), nuestra misin actual es de carcter evolutivo ysegn ella, lo que se necesita es una nueva mentalidad ms flexible, la habilidad parapensar en tiempo futuro; ensear a nuestra mente a pensar de manera distinta, a


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adaptarse al cambio, que hay que incrementar la inteligencia, la cooperacin, sealandoque:

Se trata, nada ms y nada menos, de reconstruir al hombre y a la mujer y dehacerlos evolucionar hacia formas ms civilizadas que las de nuestros antepasados.Debemos hacerlo, no dentro de una familia extensa en medio de la selva o de una vastasabana, sino que dentro de lo que est siendo la familia humana en una aldea global(...) No podemos ir atrs; no podemos permanecer quietos por ms tiempo. Se trata deun viaje personal y debemos decidir la direccin. No hay espera para algunos procesosevolutivos de adaptacin, porque la evolucin, como proceso biolgico, no tieneobjetivos ms all de la reproduccin y la supervivencia.

Ya Abraham Maslow (cit. por Goble, 1977: 33-34), haba sealado claramente yen forma sencilla lo que para l identific como el primero y ms trascendente de losgrandes problemas: El hacer la Persona Buena, refirindose a la necesidad de formarmejores seres humanos, sealando que, de lo contrario es muy posible que seamosexterminados, o por lo menos, viviremos en una gran tensin y angustia como especie.Explica que:

Esta Persona Buena puede igualmente llamarse persona autoevaluativa, personaresponsable de s misma y de su propia evolucin, hombre plenamente consciente,iluminado o perspicaz, persona plenamente humana, persona autorrealizante, etc. Encualquier caso esta bastante claro que ninguna reforma social, ninguna constitucin,ninguna ley o programa por bello que sea, tendr alguna consecuencia, a menos quelas personas sean lo suficientemente sanas, evolucionadas, fuertes y buenas paracomprenderlas y ponerlas en prctica en la forma correcta.

Otro Gran Problema tan urgente como el que acabo de mencionar es el dehacer la Buena Sociedad. Existe una especie de retroalimentacin entre la SociedadBuena y la Persona Buena. Ambas se necesitan entre s; son sine qua non la una parala otra (...) est claro que se desarrollan simultneamente de manera sincrnica. Encualquier caso sera imposible lograr alguna de las dos sin la otra. Por SociedadBuena me refiero en ltima instancia a una especie, a un mundo.

Qu significa esto llevado al plano organizacional? Las organizaciones quesobrevivan y se desarrollen en el siglo XXI slo sern aquellas que se sustenten en laconciencia de la condicin ecosistmica del mundo y en redes de relaciones humanascooperativas. Y, cmo ultrapasar en concreto las prueba evolutivas de los nuevostiempos? La respuesta siempre entraa una decisin individual, pero individuo significaindiviso, indivisible de la totalidad. De all que toda respuesta individual siempretiene profundas implicaciones psicosociales.

Ante la incertidumbre que entraa siempre el cambio, y ante el compromiso denuestra generacin por concretizar una nueva Civilizacin, recordamos a CharlesDarwin para quin no son las especies ms fuertes las que sobreviven, sino las quemejor se adaptan al cambio. Segn Drucker (cit. por Siliceo et al., 1999: 186): Laplanificacin a largo plazo no tiene que ver con las decisiones futuras, sino con el

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futuro de las decisiones presentes. Segn Ribeiro (1997: 17), Para que Ud. cree ymantenga el xito en el futuro, es necesario que sea ms navegante que estratega, queestablezca redes de contacto en lugar de actuar jerrquicamente, que sea flexible y norgido. En palabras de Sukuinushi Sama (2000: 387), agradeciendo por la alegra devivir tranquilamente, no se olviden del desastre ni siquiera en tiempos de paz. Segnun antiguo dicho: El mejor momento para reparar un tejado es cuando el tiempo estestable y brilla el sol. Desde diferentes mbitos todos ellos nos estn diciendo quepara sobrevivir hay que prever el futuro. Pero ese futuro entraa cambios inditos,desconocidos para nosotros, y ya se encuentra en el aqu y ahora...

El caso de las organizaciones asociativas

Cul es el papel de las organizaciones asociativas en el contexto evolutivoactual de la humanidad? Jean Piaget (1975), seala que toda organizacin posee unaestructura en constante interaccin con el medio, que procesa activamente integrandoy sintetizando la informacin y la experiencia, y una funcin, que acta asimilando elmedio a la estructura y acomodando la estructura al medio en permanente bsquedadel equilibrio. Segn Rodrguez (1995: 2), prcticamente todas las funciones de lasociedad encuentran una alternativa de solucin generada en alguna organizacin.Seala que resulta difcil encontrar alguna necesidad de los seres humanos que notenga una respuesta elaborada organizacionalmente. Para Parson (cit. por Rodrguez,1995: 8-9), las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas),subsistemas sociales formados por acciones orientadas normativamente al logro defines. Para Barnard las organizaciones son sistemas conscientemente coordinados deactividades o fuerzas de dos o ms personas, deliberadamente construidas oreconstruidas para alcanzar fines especficos. Segn Luhman constituyen sistemassociales de tipo propio, caracterizados por su capacidad de condicionar la pertenencia,es decir de poner condiciones que deben ser cumplidas por quienes quieren ingresar ypermanecer en ellas (Rodrguez, 1995).

Las organizaciones humanas son de por s se estructuran sobre la base de lasmentalidades: valores, pensamientos, sentimientos, creencias, actitudes, de losindividuos que las forman. Para Viloria (1998), una organizacin tiene carctermultidimensional, actuando en ella, adems de la estructura, otros factores que laafectan tanto o ms, como son: la estrategia, el personal, los valores, los sistemas, lasrecompensas, el estilo, el liderazgo.

Es as como la direccin del desarrollo organizacional no est desvinculado delproceso psicoevolutivo humano, el cual avanza desde el egocentrismo hacia elaltruismo; del progreso corporativo hacia el progreso ecosistmico; del individualismohacia la cooperacin. De hecho, las investigaciones de Piaget (1975), mostraronclaramente que la evolucin mental se efecta en el sentido de una progresivaequilibracin que requiere de la eliminacin gradual del egocentrismo. Que la operacin


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mental requiere del desarrollo del pensamiento lgico y moral, lo cual ocurreprincipalmente por efecto de la co-operacin con los dems. Por su parte, los estudiosde Humberto Maturana (1995: 19-22) el campo biolgico evidencian que la cooperacines un factor evolutivo. Observa que los seres humanos somos seres que pertenecemosal presente de una historia amorosa, no de agresin o de competencia. Que: Si en lahistoria de los seres vivos hay algo que no puede surgir en la competencia, eso es ellenguaje. Observa que el fenmeno de competencia que se da en el mbito culturalhumano, que implica contradiccin y negacin del otro, no se da en el mbito biolgicono humano. En sus palabras, Los seres vivos no humanos no compiten, se deslizanunos entre otros y con otros en congruencia recproca al conservar su autopoiesis y sucorrespondencia con un medio que incluye la presencia y no en contradiccin conella (Maturana, 1995: 19).

Es evidente que cuando los individuos adquieren competencias cooperativaslogran ms que la suma de las competencias individuales, y segn la actividad se tornams compleja y colaborativa, el trabajo en unin tiene ventaja competitiva. En laactualidad, el paradigma mismo de la invencin, aun en la ciencia, est pasando de loindividual a la colaboracin. Dice Broer (cit. por Goleman, 1999: 134) que en loscomplejos territorios de la tecnologa moderna y los negocios estamos, claramente, enuna poca en las que rara vez las ideas de una sola persona llevan a un progresoimportante.

Por otra parte, no hay dudas que el modelo actual de sociedad del bienestar;incluso el mismo concepto de progreso, se encuentra seriamente cuestionado,apareciendo nuevos modelos organizacionales, y reapareciendo con gran fuerza otros,que buscan aportar al desarrollo a partir de la unificacin sinrgica, la participacin, lacooperacin, el altruismo. Entre estas organizaciones, cuyo origen sin embargo no esnuevo, sino que se remonta al inicio mismo de las organizaciones humanas, seencuentran las organizaciones asociadas.

Diferentes han sido los nombres con los cuales se han denominado lasorganizaciones referidas a la economa asociativa: cooperativas, organizaciones de lacomunidad, organizaciones sin fines de lucro, organizaciones no gubernamentales,organizaciones de desarrollo social, organizaciones de la sociedad civil (OSC),organizaciones del tercer sector (OTS). Una caracterstica principal las sita en unnivel privilegiado en el campo del desarrollo socioeconmico, al compartir el rasgo deno tener el lucro como fin prioritario. A diferencia de una empresa orientada al beneficiomaterial, la finalidad de la empresa asociada es gestionar recursos productivos conobjetivos que van ms all de los meros beneficios monetarios. Esto las distingue delas organizaciones del Estado y de las empresas privadas. Ellas combinan la produccinde bienes colectivos con objetivos de desarrollo social, buscando producir y negociarbienes y servicios en forma privada, interactuando como proveedores con el sector

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pblico, o como competencia. En general ellas desarrollan sus actividades productivascon parcial autonoma y siguiendo reglas privadas, asumiendo caractersticas quefacilitan las relaciones y la transparencia informativa.

Las organizaciones asociativas en el siglo XXI

Las organizaciones asociativas requieren de la unificacin de voluntades depersonas afines que se identifican con un proyecto comn, unen sus talentos individualesy se organizan para satisfacer en forma participativa sus necesidades y aspiraciones,aportando capital o trabajo, a travs de la oferta de productos y/o servicios. Sin embargo,la misin de las organizaciones asociadas en los nuevos tiempos va ms all de la merasuperacin de problemas econmicos coyunturales compartidos en pos del bienestarde sus miembros y redes conexas.

Sustentadas en valores tales como, crecimiento ecosistmico, reciprocidad,afinidad, servicio, y cooperacin desinteresada, la empresa asociada del siglo XXItiene como misin transformarse en una forma de organizacin lder de un nuevoconcepto de progreso, de un nuevo paradigma de productividad, de una nueva formade ser en el mundo de hoy. La empresa asociada del siglo XXI es un sistema organizadoalrededor de unas relaciones que no slo sitan el bienestar de las personas, por encimadel capital, sino que bajo la conciencia que el crecimiento de la calidad de las relacioneshumanas y con la naturaleza constituyen requisitos para la materializacin decondiciones de existencia igualmente de calidad. Desde esta perspectiva, lasorganizaciones asociativas tienen una gran responsabilidad histrica. Ellas deben ir ala vanguardia, y ser pioneras en la realizacin de un cambio profundo de la mentalidadorganizacional.

Las empresas de la economa social no escapan a los problemas del mundoorganizacional de hoy. Se encuentran igualmente sujetas a las oportunidades y amenazasdel mercado, las cuales deben articularse con los objetivos de los socios, con sus interesesy valores personales que son los que en ltima instancia influencian las decisionestomadas en la empresa. Bombarolo (2001), seala diferentes motivos por los cualesestas organizaciones no existen como una unidad sectorial homognea. Entre ellasexisten profundas diferencias y contradicciones, que son obviadas ante la necesidadde construir alianzas segn intereses compartidos. Su tica organizacional tampocoes una tica homognea y diferente al resto de las organizaciones, como podra suponerseconsiderando que ellas declaran explcitamente contribuir al progreso social.

Por otra parte, las organizaciones en s son lugares que muchas veces decepcionanpor su propia naturaleza, donde no es posible cumplir las promesas, simplemente seolvidan en medio del caos. Muchas veces incluso no se puede evitar hacer trampaspara crear mercados, para atraer clientes, tranquilizar a los socios y moldear laspercepciones que el mundo tiene de la empresa. Al igual que el resto de lasorganizaciones, las empresas asociadas no estn exentas de desaciertos en la gestin;


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no escapan a la presencia de la corrupcin administrativa, muchas veces presentanfalta de preparacin en relaciones humanas, fracaso en la autorregulacin.

Las organizaciones son ms que la suma de los mundos de sus integrantes; losindividuos son de por s heterogneos, y adems est conformada por individuosheterogneos y a esto se agrega el hecho que las personas del mundo de hoy,independientemente del tipo de organizaciones a las que pertenecen, tienden a vivircada da, efectuando actividades mecnicas en las que no encuentran conexiones lgicasni afectivas. Las aceptan simplemente como el precio de la vida cotidiana. Losconflictos personales, muchas veces inevitables, entre los miembros de unaorganizacin, el egocentrismo, la competencia interna, la falta de comunicacinpositiva, la desarmona, la falta de unificacin, la falta de compromiso, la resistenciaal cambio, la heterogeneidad de las distintas visiones y valores subyacentes, existenen todo tipo de organizaciones.

De modo que las organizaciones asociadas se encuentran actualmente ante unadisyuntiva muy particular en el campo organizacional: O ingresan, como vanguardia,en un proceso de auto-revisin y cambio profundo, sintonizando con una nueva culturaen el mundo de la dinmica personal/organizacional, ms evolucionada y cnsonacon el siglo XXI; o bien se mantienen a media marcha, repitiendo viejos esquemasmientras se desmoronan poco a poco bajo el peso de un nuevo modelo de vidaplanetario que ya se est concretizando entre nosotros.

En este sentido nos preguntamos: Cules son los requisitos para que lasorganizaciones asociadas puedan ultrapasar las borrascas del crecimiento queimplican los nuevos tiempos y aportar a la concrecin de un nueva forma de serproductivo en el mundo? Qu nos dicen los estudios realizados en el campo de laproductividad de las personas y de sus organizaciones?.

El desarrollo organizacional

Actualmente, existen numerosas propuestas para afrontar la necesidad del cambioorganizacional. Algunos de los temas fundamentales que reclaman la atencin en elcampo organizacional son: globalizacin, competitividad, reingeniera,reestructuracin, administracin de la calidad total, facultamiento, equiposautodirigidos, redes de industrias conectadas, empresas orientadas al aprendizaje;organizaciones inteligentes, quinta disciplina, administracin estratgica, visin, misiny valores, liderazgo transformador, servicio al cliente, valor agregado, capitalintelectual, capital emocional; intrategia, transcompetencia, coaching, organizacinvirtual, pensamiento planetario, transdisciplinaridad, entre otros. Algunos de estostemas se orientan ms a impulsar la competencia y el mejoramiento del desempeo, acompartir recursos cada vez ms escasos y ayudar as a las compaas a sobrevivir ensus mercados. Otros temas en cambio, incentivan la actitud contraria de maneraintencional disminuyendo el impulso competitivo dentro de la compaa para crear

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un ambiente positivo para la relacin interpersonal y el aprendizaje en equipo.Sin embargo: Conducen estas propuestas el tipo de cambio evolutivo para el

hombre y su mundo que requiere el siglo XXI? O slo constituyen nuevas formas dehacer ms de lo mismo?

La revisin de los principales aportes realizados al campo del desarrolloorganizacional nos muestra formas de concebir una organizacin implican determinadasconcepciones de hombre y de mundo. Weisbord, (cit. por Valecillos, 1996: 2), identificacuatro pocas en el desarrollo organizacional: la primera en 1900, donde el lema fue:los expertos mejoran los desempeos individuales; la segunda al comienzo de los aossesenta, que planteaba que: todos resuelven problemas aislados; para la tercera, apartir de 1965: los expertos resuelven problemas sistmicos. La cuarta y ltima, surgidasa fines del siglo pasado propone que todos aprenden y se involucran en resolverproblemas sistmicos.

Chinchilla (lvarez de Mon et al., 2001: 4-7) seala tres modelos o concepcionesde base sobre las personas y las organizaciones. 1.- El modelo mecanicista, para elcual la finalidad de la organizacin es la maximizacin del beneficio -la eficacia en lamaximizacin de la relacin produccin-consumo- por medio del sistema de incentivoso compensaciones, y donde la organizacin es visualizada desde la relacin de susfunciones y roles 2.- El modelo orgnico o psicosociolgico, que ve a la organizacincomo un organismo social cuyas finalidades son: la eficacia y la atractividad. Consideraque las personas no slo buscan conseguir los incentivos que le ofrece la empresa, sinotambin satisfacer otro tipo de necesidades a travs de la interaccin con otras personas.No slo es importante el lado objetivo de las acciones, los resultados del trabajo en elplano econmico eficacia y satisfaccin por lo que se recibe- sino que tambin ellado subjetivo; o mundo interno de las personas. 3.- El modelo antropolgico ohumanista, para el cual la finalidad de la organizacin es no slo conseguir la eficaciay la atractividad, sino tambin la unidad o identificacin de los miembros con valoresy objetivo, lo que dara sentido a la accin humana que coordina. Considera laorganizacin como una institucin que encarna unos valores concretos que impregnantodo su operar y que se van haciendo patentes a travs de las decisiones que se vantomando en las ms diversas circunstancias. Y segn cuales sean estos valores concretos,habr identificacin de las personas con la empresa, o habr alineacin. Lo que importaes lo que se hace, no lo que se dice que ha de hacerse. As como en la visin mecanicistase considera slo las cosas que la empresa hace, en la orgnica las que hace y comolas hace, en una institucional, aparte del que y cmo, se considera tambin el paraqu se hacen. Sin embargo, aparte de las motivaciones extrnsecas (incentivos), y delas intrnsecas (por el trabajo bien hecho y por el tractivo que entraa), existe unamotivacin por satisfacer las necesidades de otra persona, que trasciende la propianecesidad personal.

Con respecto a las aptitudes humanas y su efecto organizacional, al examinar losprincipales aportes, vemos que Taylor a comienzos de siglo XX, plante que la medidadel trabajo humano era la mquina. Un planteamiento inmediato surgi de las


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investigaciones provenientes de la medicin de la inteligencia proponiendo que lamedida de evaluacin del desempeo era el Cociente Intelectual (CI). Ms adelante,con los aportes de la Teora Psicoanaltica de Sigmund Freud y el conocimiento de ladinmica humana, se argument que, adems del CI tambin la personalidad eraingrediente esencial de la excelencia. Hacia los aos sesenta, los test del CI, depersonalidad y las tipologas formaban parte de las habituales mediciones del potencialpara el trabajo. Pero haba un problema, ningn tipo de test se relacionaba realmentecon el desempeo laboral.

En 1973, David MacClelland de la Universidad de Harvard (cit. por Goleman,1999: 33-34), propuso: Medir la aptitud antes que la inteligencia; es decir, evaluar.las caractersticas de personalidad, o conjunto de habilidades y hbitos que llevan a undesempeo superior y agregan valor econmico a los esfuerzos de una persona en unaactividad. Argumentaba que la aptitud acadmica tradicional, las calificaciones escolaresy las credenciales avanzadas no servan para prever el desempeo exitoso de unapersona. Propugn una serie de aptitudes especficas, entre ellas la empata, laautodisciplina y la iniciativa, distintivas de las personas ms exitosas de aquellas queapenas se bastaban para conservar el empleo. Los estudios posteriores han mostradoque hay un ncleo comn de aptitudes personales y sociales que resultan ser uningrediente clave para el xito.

Las ideas de William Deming sobre el perfeccionamiento continuo y la calidadtotal, que ejercieron una gran influencia en la economa japonesa durante los aos deposguerra, fueron ampliamente desarrolladas en Occidente recin en la dcada de losochenta. Este modelo (Blanco, 2001), plantea la creacin de una cultura organizacionalbasada en el perfeccionamiento continuo de los procesos de planificacin, producciny servicio, mediante el cultivo de la calidad total en todos los niveles; mtodos modernosde formacin y un activo programa de educacin y perfeccionamiento continuo. Seelimina el factor temor, la recompensa al mrito, suprimiendo los objetivos de venta,las comisiones, las clasificaciones anuales por mritos y dems distincionescompetitivas. Se sostiene que no se trata de supervisar sino de liderizar y de estimularla educacin y la automejora de todo el mundo. Si bien es fundamental comenzar conun liderazgo claro y una visin general compartida, el liderazgo es un proceso quesurge de la interaccin entre el lder y el equipo de trabajo, el cual en su conjuntorequieren de formacin y educacin.

Muy vinculada con los enfoques de calidad y derivadas de las experiencias de lagerencia japonesa, William Ouchi (1982, cit. por Dao et al., 2000: 56-57), desarrollla denominada Teora Z que propone destacar el valor de la gente, de los trabajadores,del compromiso mutuo, entre la empresa y su personal. De acuerdo a este planteamiento,la productividad y la autoestima de los trabajadores se incrementan en las empresasdonde se presta atencin a las relaciones humanas dentro de ella. Para Ouchi unacultura organizacional Z es aquella en la que existen las siguientes condiciones:comunicacin sincera, confianza, amistad y trabajo conjunto; labor de equipo; direccin

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por participacin directa de los equipos; reconocimiento del consumidor del producto,ambiente propicio para la estabilidad laboral y la integracin a la comunidad.

A fines de los ochenta Stephen Covey, apoyado en la llamada tica del carcter,propone un modelo de actitudes y hbitos para la efectividad sobre la base de principiosy directrices para la conducta humana. Entiende por hbito el producto de unainterseccin del conocimiento, la capacidad y la motivacin. Seala que el continuumde la madurez va de la dependencia, pasando por la independencia, hasta lainterdependencia (Covey, 1998). Este modelo identifica dos grupos de hbitosnecesarios para generar relaciones sanas y productivas con los dems. El primer grupode hbitos a desarrollar, que l denomina victoria privada permiten pasar de serdependientes del entorno (paradigma del t) a ser independiente de este (paradigmadel yo). Estos hbitos son: 1. Ser proactivo (principio referido a la visin personal; 2.Comenzar con un fin en la mente (liderazgo personal apoyado en principios; 3.Establecer primero lo primero (principio de administracin personal). Este primergrupo de hbitos tiene que ver con el autodominio y constituye la esencia del desarrollodel carcter. Es considerado requisito para el segundo conjunto de hbitos, que son losque permiten pasar a ser interdependientes (paradigma del nosotros) y desarrollarhabilidades relacionadas con el trabajo de equipo, la cooperacin y la comunicacin.A este segundo grupo de hbitos Covey los denomina victoria pblica, y son: Pensaren ganar-ganar, (liderazgo interpersonal); Procurar primero comprender y despusser comprendido (principio de la comunicacin); Buscar la sinergia (principio enrelacin de la cooperacin creativa y Tomar tiempo para renovarse (principio quecorresponde a la autorrenovacin).

Otro aporte valioso es el de Peter Senge (1990), quin identifica cinco aspectosclaves, -llamados por l disciplinas- que considera necesarias para crear unaorganizacin en aprendizaje permanente. Ellas son: 1) la construccin de una visincomn, definida como el proceso de crear un propsito y una identidad para laorganizacin que inspiren y motiven a todos los miembros de esa organizacin. 2) elaprendizaje en equipo: manera de formar equipos eficaces. 3) los modelos mentales:creencias inconscientes de los individuos y los grupos que configuran sucomportamiento y sus decisiones. Se trata de sacar a la luz las creencias limitantes ycambiarlas por otras que conduzcan a mejores decisiones y acciones. 4) la maestrapersonal: compromiso vitalicio con el perfeccionamiento personal. 5) la quintadisciplina es el pensamiento sistmico, muy distinto de nuestros procesostradicionales de pensamiento lineal. Pensar de un modo sistmico acerca de unaorganizacin significa contemplar la interconexin de sus partes y percibir el procesode cambio en la estructura de organizacin; as como la direccin de cambio. SegnSenge, es necesario hacer explcitas estas habilidades y cultivarlas en las organizaciones,lo que corresponde al campo de la formacin humana, no slo referido al aprendizajede habilidades del pensamiento, sino tambin y principalmente, al aprendizaje dehabilidades emocional-sociales. La autorregulacin de emociones y sentimientos, es


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para l requisito del desarrollo del pensamiento y ambos, en forma conjunta, participanen el proceso de desarrollo y perfeccionamiento de las personas y de sus organizaciones..

A partir de estos trabajos, es posible identificar una extensa red de investigadoresque comienzan a visualizar la organizacin como un sistema orgnico que depende delaprendizaje conjunto, tanto cognitivo como emocional-social, de todos los involucrados.Segn esta concepcin, el xito de la organizacin depende directamente del xito enla manera de vivir la vida de sus integrantes, segn la cual no slo es importante elesfuerzo de todos los miembros por entregar lo mejor de s, sino que tambin ayudar aotros, colaborara, compensando sus deficiencias, en un clima de alta positividad.

Lo anterior implica que la capitalizacin humana es fundamental, pero dentro desta, no es el peso del capital intelectual el que determina el xito, sino que existe uncapital que incide doblemente y este es el capital emocional. Al respecto dice Gil Ad(2000: 15):

Durante dcadas hemos admirado a aquellos que consideramos brillantesintelectualmente, que pueden resolver problemas matemticos complicados, con grancapacidad de abstraccin racional. Nuestra admiracin ha estado dirigida a lascapacidades cognitivas del cerebro. En definitiva hemos admirado a los individuoscon grandes capacidades tcnicas. Las habilidades blandas, no racionales, eranatribuidas a los poetas. Sin embargo, los acadmicos con sus teoras cognitivas nopodan explicar por qu exista tan poca relacin entre buenas notas y el xito en lavida, por qu el ms inteligente de la clase no era, despus, el sobresaliente en suprofesin, o cuales son las cualidades que determinan en xito.

Las nuevas organizaciones y la inteligencia emocional

Hay cada vez mayor consenso en que La excelencia no est en la competenciatcnica sino en el carcter. La motivacin al logro, el comportamiento orientado a latarea, el manejo tecnolgico, ya no son considerados suficientes en el campo de laproductividad, sino que lo que ocupa el primer plano es el aprendizaje de las habilidadesde comunicacin y de relacin interpersonal. Y esto sucede en todos los niveles,segn los estudios sobre problemas psicolgicos y fsicos de ejecutivos (Campbell,cit. por Gil Ad, 2000: 16), que sealan que estos no corresponden a deficiencias en lashabilidades tcnicas, sino que a deficiencias en las habilidades interpersonales.De modo que la administracin incluye ahora tambin la administracin de personas.

En este contexto ha surgido el concepto de organizaciones inteligentes, referidoa aquellas organizaciones donde todos sus miembros, en todos los niveles, sobre labase de un clima emocional armnico, aprenden mediante el trabajo cooperativo, seinvolucran en el mejoramiento conjunto de los dems y de la organizacin. Esto significaque los miembros de estas organizaciones son capaces de ultrapasar los conflictos ytrabajar por una meta comn, aprendiendo en forma cooperativa, en la interaccin conlos dems. El concepto de organizaciones inteligentes deriva del reconocimiento de

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que existe un conjunto de destrezas para la vida (Goleman, 1996: 302), referidas almanejo inteligente del aspecto emocional-social. Se trata de un conjunto decompetencias que constituyen un tipo especial de inteligencia: la inteligenciaemocional, que ha pasado a ser visto como un concepto clave para el desarrollo delas organizaciones.

La capacidad de dirigir las propias emociones, tiene un antecedente en el mundooccidental en Aristteles, quin, hace ms de veinticinco siglos, afirmaba que todospodemos enfadarnos, pero que muy pocos son capaces de enfadarse en el momentoadecuado, con la persona adecuada, por el motivo adecuado, en el tono adecuado.Tambin la sabidura popular tiene clara esta capacidad. En los aos noventa, lasinvestigaciones en el campo de la neuropsicologa (Damasio, 2001), identifican elpapel fundamental de las emociones y su base fisiolgica. Por una parte, existe unazona cerebral concreta que acoge las emociones, y, por otra, los circuitos neuronalesse van conformando de un modo u otro dependiendo de cmo vayamos tomando lasdecisiones: siguiendo el circuito del sistema lmbico (emocional-espontneo) o elcircuito del crtex racional-pensante). Cualquier cambio profundo requiere unarecomposicin de hbitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta. Elaprendizaje emocional requiere, adems, un cambio en el plano neurolgico: debilitarla costumbre existente y, a la vez, remplazarla por otra mejor y es la vida cotidiana elescenario para dicho aprendizaje.

La inteligencia emocional como trmino, fue utilizado por primera vez en 1990por John Mayer de la Universidad de New Hampshire y Peter Salovey de la Universidadde Yale. A partir de los trabajos de Mayer y Salovey se han realizado numerosasinvestigaciones en el campo de la inteligencia emocional, entre las cuales podemosmencionar como principal aporte el de Daniel Goleman, (1996, 1999), quien ha hechoclsico el trmino IE. Goleman otorga mucho mayor peso en el xito organizacional alas aptitudes emocionales que a las facultades cognitivas, sealando que estas sonsusceptibles de ser desarrolladas durante toda la vida. Observa que las reglas del trabajoestn cambiando y que nuevas aptitudes personales estn pasando a ser las determinantesdel ingreso, permanencia y desarrollo laboral en las empresas. Al respecto, Goleman(1999) afirma que numerosas evidencias apuntan a que la aptitud emocional es unacapacidad aprendida que origina un desempeo laboral sobresaliente. Lo decisivo essaber manejarse a s mismo, llevarse bien con los dems, de modo tal de poder trabajarjuntos en pos de una meta comn. Seala que las aptitudes emocionales son dos vecesms importantes que el intelecto puro y la pericia como contribucin a la excelencia, yque esto se mantiene en todas los trabajos y en todo tipo de organizaciones.

Goleman plantea (1999: 59), un conjunto de cinco grupos de habilidadesemocionales a las que denomina aptitudes para el vivir: conciencia de uno mismo(reconocer nuestros propios sentimientos), autodominio (ser capaces deautorregularnos), automotivacin (ser proactivo ante las ms diversas situaciones),empata (reconocer los sentimientos de los dems), y habilidades sociales (manjar


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adecuadamente nuestras relaciones con los dems). Goleman coincide con HowardGardner (1995), quien identifica, como parte del conjunto de inteligencias que proponeen su Modelo de Inteligencias Mltiples, dos inteligencias: las inteligenciasintrapersonal e interpersonal (la calidad de la relacin conmigo mismo y con losdems). Ambas inteligencias corresponden al concepto de IE de Goleman.. Sin embargopara lograr un desempeo excelente no basta con poseer una o dos de las aptitudessealadas por Goleman, sino dominar su combinacin total.

La capacidad de autocontrol afectivo es una competencia fundamental en losdirectivos y base fundamental del liderazgo. El estudio de los puestos ejecutivo y deliderazgo empresarial muestra que la efectividad depende de la aptitud emocional. Enestudios posteriores, el mismo Goleman (1999) presenta evidencia emprica de que,conforme se avanza hacia niveles jerrquicos ms altos en la organizacin, la eficaciadel lder est cada vez ms relacionada con la posesin dela IE. Slo una facultadcognitiva parece distinguir a los trabajadores excelentes y esta es el reconocimientode patrones, la visin panormica, que permite captar las tendencias significativasdel torrente de informacin y proyectarse estratgicamente hacia el futuro. Salvo estaexcepcin, la superioridad intelectual o tcnica no desempea papel alguno para triunfarcomo lder.

Por otra parte, existe lo que se denomina el excedente positivo, referido a larepercusin del desarrollo de la IE en otros aspectos de la vida, a los cambiosconcomitantes en la actitud y en las habilidades. Al respecto Goleman (1996: 48)plantea que los sentimientos son tpicamente indispensables para las decisionesracionales, puesto que ellos nos sealan la direccin correcta; donde la pura lgicapuede ser mejor utilizada. De modo que las emociones estn tan comprometidas en elrazonamiento como lo est el pensamiento. De hecho, el poder manejar el propiofuncionamiento emocional lleva a la optimizacin del CI, puesto que el individuo alconocerse ms a s mismo y ser capaz de manejar regular sus reacciones emocionales,puede potenciar en forma ms reflexiva sus recursos intelectuales y ganar su desempeoa nivel del aprendizaje, de la toma de decisiones, de la solucin de problemas, entreotras cosas.

Numerosos investigadores estn incursionando, desde diversos campos, en eltema de la IE. En el campo de la productividad se encuentran, entre otros, los estudiosde: Manrique (1996), Cooper y Sawats (1998); Weisinger (1998), Siliceo y otros (1999),Childre y Cryer (2000); Gil Ad (2000), Cardona (2001), aportando evidencias que lasemociones y afectividad son un factor fundamental en la experiencia laboral que enforma significativa establecen el rumbo que sigue una empresa, y .hasta la vida de unapersona, puesto que en la existencia humana siempre: El corazn acompaa a larazn. Al respecto, Cardona (2001) seala que la voluntad humana no actadirectamente sino que a travs de la racionalidad, la afectividad y virtualidad (o fuerzade voluntad) que constituyen la madurez de una persona y a las cuales llamametacompetencias, o competencias necesarias para adquirir cualquier competencia.

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Plantea que La afectividad (o inteligencia emocional), es la capacidad que tiene lavoluntad de seleccionar sentimientos y filtrar emociones para definir, reforzar o cambiarla motivacin espontnea. Entiende por afectividad al modo de sentirnos afectadosinteriormente por las circunstancias que se producen en nuestro entorno. Consideraque la persona con una afectividad desarrollada toma decisiones correctas con mayorfacilidad y provecho. Actualmente, el trmino IE se est considerando una metahabilidadque incide en la vida humana como totalidad. Segn Figueroa (2003), La IE incide enla orientacin de la vinculacin cotidiana intrapersonal, interpersonal, con la naturalezay con lo trascendente. Incluye autoconciencia emocional, autorregulacin del estadode nimo, eliminar el sentimiento de conflicto y oposicin, comunicacin positiva,altruismo y automejoramiento afectivo continuo.

El clima emocional positivo y la organizacin inteligente

La organizacin inteligente se concretiza como tal cuando genera un climaorganizacional que favorece una visin positiva del mundo, y vinculaciones sanas,armnicas y productivas entre todos sus miembros. Las races del constructo climapueden encontrarse en la Teora del Campo de Kurt Lewin desarrollada a fines de ladcada de los 30, segn la cual el campo dinmico es funcin del campo psicolgico;es decir, de sus sentimientos, deseos, expectativas. Segn su frmula (cit. por Blanco,2001: 165), la conducta es una funcin de la persona y del ambiente, y cada situacindepende de la totalidad de las interrelaciones existentes en una unidad dada de espacioy tiempo. De acuerdo a Lewin (cit por Lynch el al., 1999: 190), cada persona evalae interpreta el contexto especfico en que est inmersa formndose de ste un modelocon significados, a partir del cual construye la concepcin que tiene de s misma y delambiente con el cual interacta. Segn este planteamiento, el ecosistema organizacional,tanto en sus aspectos fsicos como las interacciones y procesos individuales y grupalesque se dan en su interior, facilita o inhibe los aprendizajes y la productividad. Estudiosde grupos con climas creados experimentalmente permitieron a Lewin y colaboradoresconcluir que las diferencias en el comportamiento observado son atribuibles ms a susatmsferas o climas que a las caractersticas constantes de estos grupos (Cartwrighy Zander, 1976, cit. por Lynch et al. 1999.: 190).

El trmino clima, segn Bolvar (1998: 191), se refiere a los aspectospsicosociales que configuran el conjunto de relaciones sociales que establecen losmiembros de un centro. Entiende por clima organizativo, al conjunto globalizadorde caractersticas relativamente estables en la vida del centro, segn la calidad ofrecidapor el medio,, construido por los miembros de la organizacin e influyente en suscomportamientos. Pace (1968, cit. por Lynch el al. 1999: 191), describe el climaorganizacional como el patrn de caractersticas organizativas relativas a la calidaddel ambiente interno de una organizacin, el cual es percibido por sus miembros einfluye en sus actitudes. Para Campbell y otros (1972, cit. por Lynch et al..: 191-


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192), el clima organizacional es el conjunto de atributos especficos de unaorganizacin particular, que puede ser deducido de la manera como esta interactacon sus miembros y con el medio ambiente en que se encuentra. Pritchard y Karasick(1973, cit. por Lynch et al. 1999: 192), enfatizan el papel que ejerce la alta gerenciaen la configuracin del clima organizacional. Otros investigadores como Water et al.(1974) y Dubran (1974), ambos citados por Lynch et al. 1999: 192), plantean que elclima organizacional representa las percepciones que el individuo tiene de laorganizacin para la cual trabaja, y la opinin que se ha formado de ella en trminosde autonoma, estructura, recompensa, comunicaciones, cordialidad, apoyo y estilo deliderazgo. Justiniano (1984, cit. por Lynch et al, 1999: 208), estudiando lasorganizaciones educativas, ha establecido por su parte que las dimensiones que resultanestadsticamente ms significativas para describir el clima de las organizaciones son:la motivacin laboral, el estilo de supervisin, la calidez y el apoyo.

El clima organizacional constituye un campo energtico, producto principalmentede los sentimientos, pensamientos, palabras y actos de sus miembros. Se configura apartir del modo en que el individuo percibe su ambiente de trabajo, considerando lainteraccin entre los miembros de una organizacin y con el medio ambiente. Esintangible, pero est siempre presente, envuelve y afecta todo cuanto ocurre en laorganizacin. El clima organizacional de una organizacin incide en gran medida lavisin de s misma y de su entorno, as como su visin y misin global.

Un clima organizacional positivo estimula una visin positiva del mundo y lacooperacin mutua. Es el ambiente psicolgico que promueve la valoracin del otro,el respeto y apoyo mutuo, la compensacin recproca, la ayuda desinteresada, lacomunicacin positiva, los acuerdos, el trabajo en equipo, el aprendizaje conjunto, elsentimiento de pertenencia, la visin ecosistmica, la conciencia de la sinergiaplanetaria. Requiere de la conciencia de valor de la diversidad dentro de la unicidad;la presencia de la complementariedad entre distintas posiciones. Un clima emocionalpositivo implica ausencia de amenazas, los antagonismos, la queja, el conflicto, lacrtica, que llevan a distorsiones cognoscitivas y a oposiciones; la competencia y larivalidad, que impiden llegar a consensos y unificar criterios. Permite explorar yexperimentar sin peligro, que las personas puedan mostrarse como son, en el que cadauno asuma la responsabilidad de su propio desarrollo y perfeccionamiento, pero a lavez colabore con el crecimiento del otro, ayude a compensar sus deficiencias y locomplemente, con sentimiento altruista.

Goleman (1999: 247-255) seala que los seres humanos somos primordialmentejugadores de equipos y que nuestras relaciones sociales han sido una ventaja crucialpara la supervivencia planteando que la socializacin moldea el cerebro, encorrespondencia con el alto nivel de interpretacin y manejo de relaciones que senecesitan en la conducta de colaboracin. Sostiene que un destacado desempeo deequipo eleva el CI grupal, la suma total de los mejores talentos de cada miembro,plenamente aportados. El mejor talento de una persona cataliza lo mejor de otra y

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otra mas, hasta producir resultados muy superiores a lo que habra podido lograrhacer uno solo. La explicacin de este aspecto del desempeo de equipos residepara l en la relacin entre sus miembros. Para l los talentos bsicos para lacoordinacin social son: La creacin de vnculos que alimenta las relacionesinstrumentales; la colaboracin y cooperacin que permite trabajar con otros en posde metas comunes y las habilidades de equipo, que crean sinergia para trabajar enpos de las metas grupales. De esta manera, l plantea la importancia de las conexionesen red que considera el secreto del xito en las organizaciones pues permiten reunirpersonas, proyectos y capitales. Las redes de contactos personales seran como unaespecie de capital personal, pero el progreso laborar de una persona depende de, enmayor o menor medida, del trabajo de toda una red. El fortalecimiento de las afinidadeses bsico para desarrollar relaciones donde la empata suele emerger de manera natural

Por su parte, Maturana y Nisis (1995: 12), sostienen que todos los seres humanos,salvo situaciones extremas de alteraciones neurolgicas, por el slo hecho de existiren el lenguaje, somos igualmente inteligentes. Las dificultades surgen o resultan deinterferencias en lo que llaman biologa del amor, o clima de aceptacin del otrocomo otro legtimo. Plantean que las distintas emociones tienen distintos efectossobre la inteligencia, as, la envidia, la competencia, la ambicin, reducen lainteligencia. Slo el amor la ampla. Por esta razn las dificultades de aprendizaje yconducta relacional que los seres muestran en su vida surgen de la negacin del amorcomo espacio de convivencia y se corrigen restituyendo dicho espacio (Maturana yNisis, 1995: 18-19).

En este mismo sentido, Childre y Cryer (2000) indican que las emociones malcontroladas desgastan o distorsionan nuestras percepciones. Por el contrario, alequilibrar y entender las emociones, la mente se vuelve mucho ms efectiva, sagaz, ydefinida. Por este motivo, un clima organizacional sano aumenta la productividad.Ellos identifican seis dimensiones fundamentales en el clima organizacional que son:Reconocimiento, Claridad, Contribucin, Apoyo, Expresin Personal y Desafo. Comoresultado de la administracin emocional equivocada y de las prcticas administrativaslimitadas, segn los autores, un virus emocional ataca a muchas organizaciones enla actualidad. El aprendizaje en las organizaciones tiene lugar cuando el sistemainmunolgico de la organizacin es fuerte y vibrante, cuando el clima organizacionalfavorece la capacidad de adaptacin, la flexibilidad, el cuidado y la apreciacin. Elentendimiento de la diferencia entre el conocimiento y la inteligencia es esencial parael liderazgo de una organizacin, y la creacin de organizaciones inteligentes es paraellos la mxima meta de las organizaciones.

A modo de conclusin

La totalidad de los planteamientos desarrollados apuntan a la accin sinrgicade la inteligencia emocional y del clima organizacional positivo en la determinacinde la calidad de vida personal y organizacional. Entonces nos preguntamos Cul es


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la situacin de las organizaciones asociativas? Fomentan explcitamente lascompetencias emocionales bsicas para producir capital emocional que incrementeefectivamente el capital humano y con ello la competitividad? La solucin a lasdeficiencias de las organizaciones asociativas por supuesto no est exclusivamente enla inteligencia emocional, pero este concepto puede ser un instrumento de referenciatil para apoyarse en la realizacin de los cambios necesarios.

Sin embargo, aun cuando las organizaciones consideren en forma prioritaria lacapitalizacin emocional, es preciso avanzar an ms en la elevacin de la calidad desu visin y misin en el siglo XXI. Ir ms all de superar la mera eficacia de experticias;ir ms all del aporte al crecimiento personal que conlleva la actividad laboral; msall de la unificacin con los dems en torno a un conjunto de valores altruistas enaccin. La misin y visin de las organizaciones es aportar a la concrecin de unanueva civilizacin sustentada en principios de vida; en la interpenetracin yjerarquizacin de todo lo existente y en el efecto de todo acto humano en la totalidadecosistmica planetaria.

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