INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA(PONENCIA DE LOS MDICOS RESIDENTES DE LA ESPECIALIDAD DE MEDICINA INTEGRAL Y GESTIN EN SALUD,HOSPITAL E. REBAGLIATI, LIMA-PER)Dr. Amilcar Rios Reyes

SELVA AMAZONICA - PERU"IMPORTANTE":Antes de leer este tema te recomiendo contestar esteTEST DE INTELIGENCIA EMOCIONALHISTORIA DEL DESARROLLO DEL TRMINO DEINTELIGENCIA EMOCIONAL: En 1976,el Dr. Wayne Dyer, en su libro Tus Zonas Errneas empieza a cuestionar el trmino de coeficiente de inteligencia, usado para creer que una persona inteligente, es aquel que tiene una serie de ttulos acadmicos, o una gran capacidad dentro de alguna disciplina escolstica (matemticas, ciencias, un enorme vocabulario, una memoria para recordar hechos superfluos, o si es un gran lector), sin embargo dice que los hospitales psiquiatricos estn atiborrados de pacientes que tienen todas las credenciales debidamente presentadas.... Puedes empezar a considerarte realmente inteligente en base a como escojas sentirte al enfrentartecon las circunstancias difciles. En 1989,Ayman Sawaf, inicia estudios sobre los conocimientos emocionales a la aplicadosa la empresa. En 1990,el trmino Inteligencia Emocional se utiliz por primera vez por los psiclogos Peter Salovey de la Universidad de Harvard y Jhon Mayer de la Universidad de New Hampshire, dando inicio a muchos estudios al respecto en esta dcada. En 1995,el libro sobre Inteligencia Emocional de Daniel Goleman fue el mas vendido, e impuls este concepto en la conciencia pblica norteamrica. El Presidente Clinton (EE.UU.), en su campaa de ese ao, estando en Denver-Colorado, lo califica como un libro muy interesante. En 1997,Robert Cooper y Ayman Sawaf, publican el libro la Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo y a las Organizaciones, en donde publican el primer test estadsticamente aprobado para el Cociente emocional. En 1998,Daniel Goleman publica otro libro de Inteligencia Emocional denominado Inteligencia Emocional en la Empresa, en donde explica sus experiencias y estudios en diversas empresas, as como describe 25 aptitudes emocionales que fundamentalmente debe tener un gerente o un empleador.DEFINICIONES DE INTELIGENCIA EMOCIONAL: Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.Daniel Goleman La capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energa humana, informacin, conexin e influencia.Robert CooperUn subconjunto de la inteligencia social que comprende la capacidad de controlar los sentimientos y emociones propios as como los de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar nuestro pensamiento y nuestras acciones.Peter Salovey y Jhon MayerUSOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL: En el desarrollo personal de las personas. En la crianza y educacin de los hijos. En el trabajo. En toda relacin del ser humano.IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL MANEJO DE EMPRESAS:El estudio de la Inteligencia Emocional resulta importante por lo siguiente: La existencia de modelos de Cultura Organizacional dbiles,pues los valores, hbitos y normas de una institucin no son los adecuados, ya que existe carencia de verdaderos lideres que actuen con Inteligencia Emocional Crecientes conflictos entre el empleador y empleado y resistencia al cambiopor estar en una sociedad llena de paradigmas. En EE.UU. el 90% de los trabajadores tienen al menos un comentario negativo acerca de su jefe. Falta de comunicacin entre el empleador y sus empleados.En EE.UU., el 46 por ciento de los que dejan un empleo lo hacen porque sienten que no se les aprecia (Secretara de trabajo de los EE.UU). Necesidad fomentar unreal trabajo en equipocon el fin de desarrollar y disear objetivos comunes, y para ello es necesario conocer aspectos de la Inteligencia Emocional.....Era una tarde de agosto insoportablemente hmeda en la ciudad de Nueva York, el tipo de tarde que hace que la gente est de mal humor. Yo regresaba al hotel y al subir al autobs que me llevaba a Madison Avenue me sorprendi oir que el conductor - un negro de mediana edad - me saludabacon un cordial Hola! Cmo le va?, saludo que ofreca a todo el mundo que suba mientras el autobs se deslizaba entre el denso trnsito del centro de la ciudad. Todos los pasajeros estaban sorprendidos como yo, atrapados en el clima taciturno favorecido por el da, pocos respondieron al saludo.....Pero mientras el autobs avanzaba lentamente calle arriba se produjo una transformacin lenta, casi mgica. El conductor ofreci a los pasajeros un gil monologo, un animado comentario sobre los escenarios que se sucedan ante nosotros: haba una liquidacin increble en esa tienda, una exposicin maravillosa en ese museo, alguin haba odo hablar de la nueva pelcula que acababan de poner en el cine de la otra manzana?. El deleite que senta ante las variadas posibilidades que brindaba la ciudad resultaba contagioso. Cuando los pasajeros bajaban del autobs, lo hacan despojados de la caparazn de mal humor con la que haban subido; ycuando el conductor gritaba un Hasta pronto, que tenga un buen da!, cada uno responda con una sonrisa....Daniel GolemanINTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CONTRATO DE PERSONAL:En las empresas, segn una encuesta nacional en USA, adems de tener aptitudes tcnicas enlos trabajadores que ingresan a trabajar por primera vez, se busca que cumplan con algunos aspectos de la inteligencia emocional, se puede decir que deben reunir tambin las siguientes caractersticas: Saberescuchar y comunicarse oralmente. Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstculos y reveses. Dominio personal, confianza en uno mismo, motivacin para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado. Efectividad grupal e interpersonal, espritu de colaboraciny de equipo, habilidad para negociar desacuerdos. Efectividad en la organizacin, deseo de contribur, potencial para el liderazgo.

MACHUPICCHU - PERDIMENSIONES Y APTITUDES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA:DIMENSIONESAPTITUDES

APTITUDES PERSONALESAUTOCONOCIMIENTO(1)Conciencia emocional (2)Autoevaluacin precisa (3)Confanza

AUTORREGULACIN(4)Autocontrol (5)Confiabilidad (6)Escrupulisidad (7)Adaptabilidad (8)Innovacin

MOTIVACIN(9)Afn de triunfo (10)Compromiso (11)Iniciativa (12)Optimismo

APTITUDES SOCIALESEMPATA(13)Comprender a los dems (14)Ayudar a los dems a desarrollarse (15)Orientacin hacia el servicio (16)Aprovechar la diversidad (17)Conciencia poltica

HABILIDADES SOCIALES(18)Influencia (19)Comunicacin (20)Manejo de conflictos (21)Liderazgo (22)Catalizador de cambios (23)Creador de vnculos (24)Colaborcin y cooperacin (25)Habilidades de equipo

....Los negocios son hoy tan complicados y dficiles, la supervivencia de las compaas tan incierta en un ambiente cada vez mas imprevisible, la competencia llena de tantos peligros, que su vida depende de la diaria movilizacin de toda una onza de inteligencia...Konosuke Matsushita - Fundador, Matsuschita Electric, Ltd.DESARROLLO DE LAS DIMENSIONES Y APTITUDES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL:AUTOCONOCIMIENTO: Saber que se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de decisiones; tener la idea realista de nuestras habilidades y una bien basada confanza en uno mismo. Son tres aptitudes emocionales que caracterizan al autoconocimiento:la conciencia emocional, la autoevaluacin precisa, y la confanza de uno mismo.Las personas con conciencia emocional son:

Las que saben que emociones experimentan y porqu. Las que perciben vnculos entre sus sentimientos y lo que piensan hacen o dicen. Las que reconocen qu efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeo. Las que conocen sus valores y metas, y se guan por ellos.

Cuando nos referimos a laautoevaluacin precisa,esta quiere decir que debemos conocer nuestros propios recursos interiores, habilidades y lmites. No esta dems hacerse estaspreguntas: Quin soy?, A dnde voy? y Qu deseo?, sabremos que hacer si descubrimos que es lo que percibimos como adecuado, por tanto nuestro recurso mas precioso es la atencin. La primera tarea de un lder es conocerse a si mismo.Las personas con autoevaluacin precisa son:

Las que conocen sus puntos fuertes y sus debilidades Las que son reflexivas y aprenden de la experiencia Las que estn abiertas a la crtica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de s mismas. Las que son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a s mismas.

Al hablar deconfianza de uno mismo,diremos que esta brinda fuerzas para tomar decisiones difciles o actuar en nuestras convicciones, pese a la oposicin, el desacuerdo y hasta la desaprobacin explcita de quienes detentan la autoridad. Por ejemplo dice Lee Iacocca, que convirti a Chrysler en una automotriz internacional: Si tuviera que resumir en una sola palabra las cualidades que caracterizan a un buen gerente, dira que todas se reducen a la decisin, por tanto un gerente debe tener confianza en si mismo. Las personas con confianza de si mismas son:

Las que se muestran seguras de s mismas; tienen "presencia". Las que pueden expresar opiniones ue despierten rechazo y arriesgarse por lo que consideran correcto. Las que son decididas; que pueden tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres y las presiones

AUTORREGULACIN:Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de estorbarla; ser escrupulosos y recobrarse bien de las tensiones emocionales.Las aptitudes emocionales de esta dimensin son:el autocontrol, la confabilidad, la escrupulosidad, la adaptabilidad y la innovacin.Las personas que poseen autocontrol:

Son las que manejan bien los sentimientos impulsivos y emociones perturbadoras Las que se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en los momentos difciles. Las que piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando son sometidas a presin.

La confiabilidad y la escrupulosidadse ven en los trabajadores ntegros, quienes son francos y reconocen sus sentimientos, ellos actan en forma abierta, honrada y consecuente; as alcanzan mayor credibilidad. Los que nunca admiten un error o una imperfeccin, los que inflan su propia imagen, la de la compaa o la del producto, socavan su credibilidad.Las personas con confiabilidad:

Actan ticamente y estn por encima de todo reproche. Inspiran confianza por ser confiables y autenticas. Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de tica. Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas.

Las personas con escrupulosidad:

Cumplen con los compromisos y las promesas. Se hacen responsables de satisfacer los objetivos. Son organizados y cuidadosos en el trabajo.

En estos tiempos, lo nico constante en el trabajo es el cambio, antes se era mas rgido en nuestras decisiones, ahora hay que estar adaptado al cambio, se deben tener en cuenta los riesgos,trabajar en equipo; por tanto las personasdeben teneradaptabilidad,es decir perder el miedo al cambio, el nerviosismo o la profunda incomodidad personal al cambio.Mientras que la base emocional del innovador es el placer por la originalidad, se gira en tornoa la aplicacin de ideas novedosas para alcanzar el resultado.Las personas innovadorassaben identificar rpidamente puntos claves y simplificar problemas cuya complejidad parece abrumadora.Las personas con adaptabilidad:

Se manejan con desenvolturafrente a las exigencias mltiple, prioridades cambiantes o mudanzas rpidas. Adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias mutantes. Son flexibles en su visin de los hechos.

Las personas innovadoras:

Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas Hallan soluciones originales para los problemas Generan nuevas ideas. Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.

CUEVA DE LAS LECHUZAS, TINGO MARA - PER.... Su primer deber como lder es encargarse de su propia energa y luego ayudar a orquestar la de los dems....Peter F. Druker.MOTIVACIN:Utilizar nuestras preferencias ms profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos, para tomar iniciativas y ser muy efectivos y perseverar frente a los contratiempos y frustraciones.La motivacin tiene cuatro aptitudes emocionales:el afn de triunfo, el compromiso, la iniciativa y el optimismo.Las personas con afn de triunfo son:

Las que se orientan hacia los resultados, con un gran afn de alcanzar objetivos o requisitos. Se fijan metas difciles y aceptan riesgos calculados. Buscan informacin para reducir la incertidumbre y hallar la manera de desempearse mejor. Aprenden a mejorar su desempeo.

.Las personas con compromiso son:

Las queestn dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general Encuentran una sensacin de ser tiles en la misin general. Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus alternativas. Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misin del grupo.

Las personas con iniciativa:

Estn dispuestas a aprovechar cualquier oportunidad. Van tras el objetivo ms all de lo que se requierea se espera de ellas. Prescinden de la burocracia y fuerzan las reglas, cuando es necesario para cumplir con el trabajo. Movilizan a los dems mediante emprendimientos y esfuerzos inusuales.

.Las personas con optimismo:

Persisten en ir tras la meta pese a los obstculos y contratiempos. No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de xito. Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables antes que a fallas personales.

EMPATIA:Percibir lo que sienten los dems, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la afinidadcon una amplia diversidad de personas empata, es decir percibir lo que sienten otros sin decirlo, una habilidad y dimensin de la inteligencia emocional que tambin puede ser aprendida.En la empata podemos encontrar hasta cinco aptitudes emocionales:Comprender a los dems, ayudar a los dems a desarrollarse, orientacin hacia el servicio, aprovechar la diversidad y tener conciencia poltica.Las personas que comprenden a las dems son:

Las que estn atentasa las pistas emocionales y saben escuchar. Las que muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden. Los que brindan ayuda basada en la comprensin de la necesidades y sentimientos de los dems.

Lo anterior se refleja tambin en los mdicos, resulta que los mdicos que no escuchan son objeto de ms demandas, al menos en los EE.UU; lo contrario sucede con aquellos que saben escuchar.En la actualidad, la gente necesita percibir que cada vez es mas competente; de lo contrario se va de la empresa.Un buen instructorayudaa sus empleados a desempearse mejor, aumenta la lealtad y la satisfaccin con el trabajo, induce a ascensos y aumentos de sueldo y disminuyeel porcentaje de renovacin personal.Las personas que ayudan a los dems a desarrollarse:

Reconocen y recompensan las virtudes, logros y el progreso. Ofrecen crticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar. Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del otro.

Los trabajadores estelares se esmeran en mantenerse adisposicin de sus clientes,sobre todo en momentos cruciales. Las estrellas tambin ayudan a sus clientes a quedar bien: por ejemplo, haciendo algo que origine un xito visible para el cliente o compaero de trabajo. Para brillar siempre es bueno vigilar la satisfaccin de los clientes.Las personas con orientacin hacia el servicio son:

Las que entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas Buscan maneras de aumentar la satisfaccin de los clientes y su fidelidad. Ofrecen de buen grado asistencia. Comprenden el punto de vista del cliente, y actan como asesores de confianza.

Los estereotipos negativos o prejuicios pueden perjudicar el desempeo laboral. Para triunfar en un trabajo, la gente necesita sentirse all a sus anchas, aceptada y valorada; necesitapensar que tiene habilidad y los recursos interiores necesarios para cumplir y hasta para progresar. Cuando los estereotipos negativos socavan estos supuestos, dificultan el desempeo.Por tanto la aptitudde aprovechar ladiversidades cultivar una serie de oportunidades atravs de personasdiversas.Las personas que aprovechan la diversidad son:

Las que respetan a gentes de orgenes diversos y se llevan bien con todos. Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias grupales. Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas de diversos orgenes puedan prosperar. Se enfrentan a los prejuicios e intolerancia.

Es necesario tambin conocer la aptitud denominada deconciencia poltica,es decir saber interpretar las corrientes sociales y polticas.Las personas con conciencia poltica:

Saben leer con precisin las relaciones clave de poder. Detectan las redes cruciales Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes o competidores. Leen con precisin la realidad externa y la realidad de la organizacin.

CASONA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS, LIMA-PERUHABILIDADES SOCIALES:Manejar bien las emociones en una relacin e interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperacin y el trabajo en equipo.En esta dimensin tenemos a las siguientes aptitudes:influencia, comunicacin, manejo de conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, establecer vnculos, colaboracin y cooperacin, y habilidades en equipo..Las personas con influencia:

Son hbiles para convencer a la gente. Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes. Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograrconsenso y apoyo. Recurren a puestas en escena drmaticas, para establecer con claridad su punto de vista.

Se dice que cuando uno mantiene abiertala comunicacin,abre la posibilidad de obtener lo mejor de su gente: su energa y creatividad. Entre los trabajadores de Estados unidos, el principal motivo de queja es la mala comunicacin con la gerencia, ellos mismos dicen que les impidedar lo mejor de s. Muy importante entonces, dentro de una compaa es la comunicacin.Las personas con comunicacin:

Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje. Enfrentan directamente los asuntos difciles. Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten informacin de buen grado. Fomentan la comunicacin abierta y son tan receptivas de las malas noticias como las buenas

Cuando uno se refiere almanejo de conflictos,resulta importante porque sirve para negociar y resolver desacuerdos. Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de conflictoses detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados.Las personas que manejan los conflictos

Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles. Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos. Alientan el debate y la discusin franca. Orquestan soluciones que benefician a todos.

El lderes aquel que inspira y gua a los individuos o grupos. Los mejores lderes, dice Robert Kaplan, del Centro para el Liderazgo Creativo, tienen una habilidad casi mgica para armar frases y articular su agenda para la organizacin grfica, persuasiva, memorablemente.Las personas con liderazgo:

Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una misin compartidas. Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo. Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad. Guan mediante el ejemplo.

Elcatalizador de cambioses el lder de transformacin, ese lder puede incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. no ordenan ni dirigen: inspiran.Las personas catalizadoras de cambios son:

Las que reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos. Las que desafan el statu quo para reconocer la necesidad de cambio. Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo. Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.

Hay un proverbio japons que dice: Ninguno de nosotros estn inteligente como todos nosotros. Al describir las siguientes y ltimas aptitudes emocionales, diremos que se les ubica como decolaboracin, de equipo, que nos hacen hablar de un cociente intelectual grupal. Las personas que crean lazos , alimentan las relaciones instrumentales.Las personas que crean lazos son:

Las que cultivan y mantienen redes informales de trabajo extensas. Las que buscan relaciones que benefician a todas las partes involucradas. Las que construyen lazos afectivos y se mantienen conectadas con los otros. Las que hacen y mantienen amistades personales entre los compaeros de trabajo.

La colaboracin y cooperacinse refiere a trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos.Las personas con colaboracin y cooperacin:

Equilibran el acento puesto en la tarea con la atencin que brindan a las relaciones personales. Colabora, compartiendo planes, informacin y recursos. Promueven un clima amigable y cooperativo. Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar.

Finalmente se dice que tenercapacidades deequiposignifica crearsinergia para trabajar en pos de metas colectivas. Esta aptitud se refiere al trabajo en equipo. La gente se siente ms satisfecha y a gusto con la combinacin de cooperacin y mayor autonoma ofrecida por un equipo auto dirigido.Las personas con capacidades de equipo:

Son un modelo de las cualidades de equipo: respeto, colaboracin ydisposicin a ayudar. Impulsan a todos los miembros hacia la participacin activa y entusiasta. Fortalecen la identidad de equipo, el espritu de cuerpo y el compromiso. Protegen al grupo y a su reputacin; comparten los mritos.

LINEAS DE CAPACITACIN PARA DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONALEl xito de la capacitacin del personal de una empresa para mejorar su inteligencia emocionaltiene lassiguientes lneas: Evaluar el trabajo:La capacitacin debe concentrarse en las aptitudes que ms se necesitan para destacarse en un empleo o trabajo dado. Evaluar al individuo:Se debe utilizar un perfil de puntos fuertes y dbiles del individuo, a fin de identificar lo que es preciso mejorar. Comunicar las evaluaciones con prudencia:La informacin sobre los puntos fuertes y dbiles de una persona lleva una carga emocional. Medir la disposicin:No todas las personas se encuentran en el mismo grado de disposicin. Motivar:La gente aprende en la medida en que se est motivada; por ejemplo, si comprende que una aptitud es importante para ejecutar bien su trabajo y si hace de esa aptitud un objetivo personal de cambio. Hacer que cada uno dirija su cambio:Cuando una persona dirige su programa de aprendizaje, ajustndolo a sus necesidades, circunstancias y motivacin, aprender es ms efectivo. Concentrarse en objetivos claros y factibles:La gente necesita saber con claridad en qu consiste la aptitud y qu pasos son necesarios para mejorarla. Evitar la recada:Los hbitos cambian con lentitud; las recadas y los deslices no tienen por que ser seal de derrota. Brindar crtica constructiva sobre el desempeo:La crtica positiva constante fomenta el cambio y ayuda a dirigirlo. Alentar a la prctica:un cambio duradero requiere una prctica constante, en el trabajo y fuera de l. Buscar apoyo:Otras personas afines que estn intentando cambios similares pueden ofrecer un apoyo constante crucial. Proporcionar modelos:Una persona muy eficiente y de cargo alto, que sea el eptome de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el cambio. Dar aliento:El cambio ser mayor si el ambiente de la organizacin sustenta el cambio, valora la aptitud y ofrece una atmsfera segura para la experimentacin. Apuntalar al cambio:La gente necesita reconocimiento, sentir que sus fuerzas por cambiar tienen importancia. Evaluar:Establecer sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si tiene efectos duraderos.

MUCHAS GRACIASBIBLIOGRAFA: Cooper, R y Colab. "Inteligencia emocional aplicado al Liderazgo y las Organizaciones"Goleman, Daniel. La Inteligencia EmocionalGoleman, Daniel.La inteligencia Emocional aplicada a la empresahttp://www.geocities.com/amirhali/IEMOC.html

http://www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa/ACTITUDES Y APTITUDESLA HABILIDAD EMOCIONAL DE APRECIAR ACTITUDES POR ENCIMA DE APTITUDES

Cuando entramos a trabajar en un nuevo empleo, o nos integramos en un grupo de nuevos amigos, o conocemos a los familiares de la persona con la que vamos a prometernos en matrimonio,adoptamos, de forma automtica, una actitud prudente y positiva. Escuchamos con atencin, pensamos las palabras precisas antes de hablar, nos comportamos con cuidadosa exquisitez. En suma,disciplinamos nuestra actitud pues intuimos que va a ser crucial en la imagen que ofrezcamos de nosotros mismos.

En esos momentos, comprendemos que lo bsicoes la actitud a mantener(de respeto, por ejemplo), y sobre la misma se podrn edificar las aptitudes (por ejemplo: hacerse simptico). Las aptitudes se construyen sobre los cimientos de las actitudes. Pero a qu llamamos actitudes? Qu son? Busqumosle acompaantes al trmino actitud:Actitud...motivada.Actitud...concentrada.Actitud...relajada.Actitud...firme.Actitud...alegre.Actitud...ambigua.Actitud...segura.

Existen mltiples posibilidades, mltiples materiales para la actitud. Entre otras cosas, la actitud es motivacin(o desmotivacin), y esconcentracin(o dispersin, despiste), y esrelajacin(tensin), y es firmeza(o titubeo, debilidad), y esalegra(o tristeza), y esambigedad(o claridad), y esseguridad(o duda).

En las aptitudes de los dems se suele depositar la confianza.Es listo, podr hacerlo, es capaz, ha demostrado ser hbil.La desconfianza y la decepcin llegan por la va de las actitudes.Ha perdido inters, va a los suyo y punto, es bueno, pero su soberbia le impide ser consciente de que an debe seguir aprendiendo, siempre es el ms rpido, pero ltimamente mira a los dems por encima del hombro.

Lentamente, desde la niez a la edad adulta, pasando por la adolescencia y la juventud, sin ser muy conscientes de su importancia,vamos modelando nuestras actitudes. Sin embargo, en nuestra vida diariaatendemos mucho ms a las aptitudes, a las habilidades, a las capacidades, pensando que sern stas las decisivas. Y a corto plazo, es muy posible que as sea.

Pero a medio y largo plazo, las que van a resultar fundamentales en nuestra relacin con los dems, y con nosotros mismos,sern las actitudes. El control de las propias actitudes, y el desarrollo de las positivas y la mejora de las negativas, debe ser objeto de atencin. No le parece?APRENDIZAJE Y ADAPTACIN: LAS DOS CARASDEL DESARROLLO ORGANIZACIN

En el entorno en el que hoy nos movemos, una ventaja competitiva que se vislumbra primordial es la adaptabilidadde la organizacin a losnuevos entornos, laflexibilidadde competir bajonuevos retosy ante las nuevas y variablesexigencias de los clientes.

Para poder lograr esa capacidad de adaptacin al medio, la organizacin debeser capaz de aprender, y para aprender, en toda su expresin, debe ser asimismocapaz de "olvidar".Las estructuras, productos, comportamientos y decisiones quehan sido tiles(o inclusodecisivas para el xitode la empresa) en el pasado, pueden ser totalmente negativasen el futuro. Las nuevas situaciones y retos necesitan nuevas respuestas, y es misin de la direccin orientar a la organizacin en laadquisicin de las habilidades necesarias.

La misin de la direccin se basa inicialmente en la percepcin del cambioque debe producirse, y posteriormente, aunque con la misma importancia, en la preparacin y dinamizacinde toda la empresa para el logro de las nuevas metas. Involucrar la empresa no es ms queinvolucrar a todas las personas que trabajan en ella. Las organizaciones tienen vida propia, siempre y cuando evolucionen y mejorenen la medida en que las personasque forman parte de ellaslo consiguen.El objetivo estratgico es un proceso detransformacin revolucionariaen sus metas y resultados, pero evolucionario en su ejecucin.Esto significa poner en marcha un proceso deintensidad progresivapara comunicar, motivar, implicar y escuchar a todos los miembros de la empresa, revitalizando las energas latentesdel personal.

MOVILIZAR LA ORGANIZACINPara transformar realmente la organizacin es necesario modificar los comportamientos de las personasque la integran, de forma queabandonen los hbitos y formas de hacer del pasado,para enfocar sus actuacioneshacia la nueva visin.La experiencia indica que las principales causas de fracaso hacen referencia afactores humanosy no a factores tcnicos. Los cambios afectan a las personasde manera significativa, personas que, al fin y al cabo, van a ser las encargadas deabandonar algo conocido por algo nuevo e incierto.Es necesario, por tanto, trabajar sobre losaspectos humanosque favorezcan la adaptacin de las personas.En la mayor parte de los casos, la movilizacin de la organizacin se producecuando se ha llegado a un momento de crisis; cuando la supervivencia est en peligro y las recetas clsicas no estn surtiendo el efecto esperado.Indudablemente, alcanzar esta situacin no es fcil, se requiere unfuerte liderazgo, unaestructura flexible, personas acostumbradas ydispuestas al cambio, y una direccin estratgica firme y clara.De cualquier manera, los directivosdeben movilizar el entusiasmo de su gente.Ese entusiasmo se materializa a travs deretos claramente especficos,que muestren el camino a seguir.Para lograr que ese entusiasmo no sea efmero, todas las personas de una empresadeben tener acceso a las herramientas necesarias para construir ese cambio, contribuyendo a la obtencin de ventajas competitivas.En el comportamiento humano se evidencia la regla20-60-20, la cual indica que el20%de las personas son inicialmentereaciasa cualquier cambio que se produzca, el60%se identifican comoneutrasy el restante20%se manifiestana favordel mismo. Los gestores del cambio debenimpulsara la gente de tal forma que paulatinamente las personas seinvolucrena posiciones favorecedoras de la transformacin prevista. Para poder actuar en este sentido, es preciso conocer los ciclos de desarrollo y resistencia al cambio:Ciclo de Desarrollo:La informacin fomenta la participacin activa.La participacin activa lleva al compromiso.El compromiso genera resultados.Ciclo de Resistencia:Lo desconocido genera miedo.El miedo provoca comportamientos defensivos.Los comportamientos defensivos fortalecen la resistencia.

Por eso, toda iniciativa decambioodesarrollo organizacional, se completa cuando se logra la internalizacin, por parte de todas las personas de la empresa, de la nueva situacin. Una vez asimilado eficientemente este proceso, la empresa se encuentra en disposicin deasumir nuevos retos.

Esta armona se lograintegrando los valores e intereses de cada una de las partesimplicadas en la organizacin (los empleados, los proveedores y los clientes).CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONALEN LA EMPRESA (I)La inteligencia emocional es dos veces ms importanteque las destrezas tcnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeo de la alta gerencia.Daniel Goleman(Harvard Business Review)LA RENTABILIDAD DE LAINTELIGENCIA EMOCIONALDesde 1992,American Express Financial Advisors,con sede enMinneapolis, tiene en marcha un programa de entrenamiento en Competencia Emocionalpara gerentes. Una de las metas es ayudarlos a convertirse en"asistentes emocionales"de las personas que dependen de ellos.

La capacitacin contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega la emocin en el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de sus propias reacciones emocionales.Incluye entrenamiento en autoconocimiento, autoregulacin, empata y habilidades para las relaciones sociales. Lo interesante es que esas habilidades "soft" se traducen enresultados concretos.

Un estudio reciente determin que los gerentes entrenados en esas habilidades hicieron crecer sus empresas a un promedio del18,1 por ciento, comparado con el16,2 por cientode gerentes que no fueron capacitados. Esto significa un estimado deU$S 247millonesen incremento de los ingresosdurante los15 mesesdel perodo estudiado.

Pam J. Smith, gerente del programa deCompetencia Emocional, asegura que como resultado de esa iniciativa, la empresatambin registra mayor retencin de empleados y menor ausentismo.Smithdice que nadie es "enviado" al programa, y que tampoco se lo usa como terapia. Y aade que, incluso as, ayuda a solucionar problemas con gente conflictiva, y permite a los gerentesver, por s mismos, en qu casos causan o exacerban los problemas.A veces, eso es suficiente.

LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL = RESULTADOS POSITIVOSHe aqu un contraste de liderazgos sumamente instructivo:Ronald W. Allen, ex director ejecutivo de Delta Air Lines, yGerald Grinstein, que desempe el mismo cargo enWestern Airlinesy el ferrocarrilBulington Northern.

Grinstein, abogado de profesin, es un maestro para establecer entendimiento con sus empleados y utiliza esa afinacin emocional para persuadir. Cuando asumi la direccin deWestern Airlines, en 1985, la compaa estaba en dificultades; l pas cientos de horas en pequeas cabinas de vuelo, detrs de los mostradores y en los depsitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados.

La afinidad que construy entonces fue crucial para que los trabajadores de la empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas laborales; a cambio, l slo les prometi una compaa solvente, de la que ellos tendran una mayor porcin. Con esas concesiones en la mano,Western Airlinesaterriz slidamente en cifras positivas; pasados apenas dos aos,Grinsteinpudo venderla a Deltapor 860 millones de dlares.

En 1987 asumi la direccin deBurlington Northern, otra compaa que daba prdidas, y nuevamente puso a funcionar su magia interpersonal. Hizo venir a la sede principal deFort Worth, para que cenaran con l, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viaj por los distintos ramales y dialog con los empleados, mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.

Un ntimo amigo deGrinsteincoment de ese estilo gerencial: Para ser duro no hace falta ser un cretino.

Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir l, con 3.000 millones de dlares en deudas,Grinsteininvirti la situacin. Y en 1995, cuandoBulington Northern compr laSanta Fe Pacific, cre la red ferroviaria ms grande de los EE.UU.

Ahora veamos aRonald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del mximo cargo ejecutivo por el directorio deDelta Air Lines, aunque la compaa estaba disfrutando de un rcord de utilidades.

Allenhaba ascendido por el escalafn hasta llegar a director ejecutivo en 1987; cuando l se hizo cargo del timn se estaba desregulando el trfico areo. Su plan estratgico consista en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991 compr aPan American World Airways, recientemente quebrada, para lograr acceso a sus rutas europeas. Ese clculo result errneo: carg aDeltacon una enorme deuda, justo cuando el ramo vea caer en picada sus utilidades.Delta, que hasta entonces haba sido redituable, se endeud por 500 millones ms en cada uno de los tres aos siguientes a la adquisicin dePan Am.

Sin embargo, no fue esa desastrosa decisin financiera la que le cost el puesto aAllen. Como reaccin a los malos tiempos, el ejecutivo se convirti en un jefe duro, casi implacable. Se hizo clebre por humillar a los subordinados regandolos ante otros empleados. Acall la oposicin entre los altos ejecutivos; hasta lleg a reemplazar al jefe de finanzas, la nica persona que se haba opuesto abiertamente a la adquisicin dePan Am.Otro alto ejecutivo (con quienAllenhaba competido por el puesto mximo) anunci que renunciaba para asumir la presidencia deContinental Airlines; se dice queAllen, como reaccin, le exigi entregar inmediatamente las llaves del automvil de la compaa, obligndolo a buscar otro modo de regresar a su casa.

Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error deAllenfue su desalmada reduccin de personal: elimin 12.000 puestos de trabajo, ms o menos un tercio del total deDelta. Algunos empleos eran grasa, sin duda, pero muchos otros constituan los msculos, los tendones y los nervios de la organizacin. Esos grandes cortes produjeron una cada en los servicios al cliente, en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Deltacrecieron sbitamente hasta las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los despegues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allenhaba arrancado el espritu de la compaa.

Los empleados se encontraban en estado de shock; la compaa nunca los haba tratado tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aun despus de acabar con el dficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restantes revel que continuaban escpticos y asustados; la mitad era hostil al liderazgo deAllen.

En octubre de 1996, ste admiti pblicamente que su draconiana campaa de economas haba tenido efectos devastadores en la fuerza laboral deDelta. Pero su comentario fue: Sea. Y eso se convirti en grito de batalla para las protestas de los empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecnicos brot por igual un distintivo con la leyenda: Sea.

Cuando lleg el momento de renovarle el contrato, el directorio deDeltafue ms all de los nmeros para observar la salud general de la empresa. La reputacin deDelta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos la abandonaban. Peor an: la moral de los empleados estaban en un abismo.

Por lo tanto, el directorio actu; lo encabezaba nada menos queGerald Grinstein. Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, haba detentado los ttulos de presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 aos, sobre todo por haber matado el alma de la empresa.

Las historias gemelas deRobert W. AllenyGerald Grinsteindemuestran que el arte del liderazgo no consiste en el cambio por s solo, sino en la manera de implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un modo tal que permiti conservar la lealtad de sus empleados y su buen nimo, mientras que el otro desmoraliz y apart de s a toda la fuerza laboral.CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONALEN LA EMPRESA (II)EL PODER DE LOS SENTIMIENTOS,O UN ERROR MULTIMILLONARIO

Ya era la compaa de seguros de vida que creca ms rpido, pero Vimos un modo de avanzar an ms, dice Jim Mitchell, presidente deIDS Life, la divisin aseguradora deAmerican Express.Mitchellvislumbr una gran oportunidad. Aunque los planes financieros de sus clientes demostraban que estaban en situacin de adquirir seguros de vida, ms de dos de cada tres se rehusaban a hacerlo. Esta gran prdidade posibles ventas no era un detalle pasajero: las ventas de varios aos seguidos llevaban a la misma conclusin.

El potencial de ventas era tan grande queMitchell estableci su propio Skunkworks (el famoso grupo de Lockheed que se cencerr a producir una serie de prototipos de la aviacin, desde el primer avin supersnico estadounidense hasta el bombardero Stealth), a fin de obtener un descubrimiento que hiciera del seguro de vida algo ms atractivo para los clientes.

El primer paso fue hacer una investigacin para saber lo que realmente sentan planificadores y clientes sobre la oferta y la contratacin de estos seguros. La respuesta, en una sola palabra, fue: Horrible.

La investigacin detect un asombroso caudal de sentimientos negativos en unos y en otros. El equipo esperaba descubrir grandes fallas en los seguros que la compaa ofreca; en cambio, descubrieron que el problema estaba en el procedimiento de ventas. Todo se reduca a ineptitud emocional.

Los clientes decan desconfiar de la relacin con los asesores: ante la perspectiva de adquirir un seguro se sentan impotentes, desinformados, ineptos y suspicaces. La negatividad reinaba entre los que adquiran el seguro. El problema no estaba en el miedo a la muerte, en el gasto ni en caracterstica alguna de las plizas; por el contrario, los clientes decan estar perfectamente conformes con los productos ofrecidos. Antes bien, lo que les sentaba mal era la interaccin de la venta. No es de extraar: muchos asesores confesaban sentirse mal preparados, ineptos, insinceros y egostas cuando ofrecan un seguro de vida. Algunos manifestaron que la presin de efectuar la venta los induca a actuar en contra de su tica personal. Ansiaban sentirse ms seguros y ms rectos. Muchos dijeron que, al trabajar bajo la mala reputacin que tienen los agentes de seguros, acumulaban un reservorio de desesperanza y depresin.

Cuando un cliente manifiesta nerviosismo o intranquilidad, en el ramo de seguros se sostiene que la mejor respuesta no es la empata, sino un argumento racional. Por ende, a los asesores no les quedaba sino cerrarse a las emociones del cliente, tanto como a las propias. Se les haba enseado que, si el cliente manifestaba alguna reaccin emocional, eso era una forma de resistencia; por lo tanto, era preciso darle explicaciones lgicas, con ms cifras, y no prestar atencin a los sentimientos, explicabaKate Cannon, ahora a cargo de losprogramas de aptitud emocionalen Asesores Financieros deAmerican Express.

En pocas palabras: los sentimientos que bullan en clientes y planificadores establecan un triste tono emocional para la entrevista; segn lo expresaba un ltimo informe, entre nuestro procedimiento y nuestra cifra mnima se alzaba una montaa de negatividad emocional.Los asesores podan establecer un tono emocional ms positivo, pero antes sera preciso que resolvieran su propio estado emotivo. Segn lo dijo un planificador: Podemos gastar millones en la investigacin y el desarrollo de un producto, pero si nuestras limitaciones dificultan la oferta de ese producto, qu hemos logrado?.CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONALEN LA EMPRESA (III)APLICACIN DE LA INTELIGENCIAEMOCIONAL EN EL MBITO LABORALCon ms de veinte aos de experiencia laboral, elGrupo Cifra, una corporacin tradicional orientada sobre todo a la productividad, la solidez financiera, la competencia y la administracin eficaz, se asoci con el lder mundial en el mercado detallista,Wal Mart Stores, Inc. de Estados Unidos. Esta organizacin, como lo plantea su filosofa, practica varios principios con sus empleados, y tienen su fundamento en la inteligencia emocional; algunos de ellos son:Escucharactivamente al empleado(a travs de una poltica continua de puertas abiertas y encuestas de opinin), con lo que se refuerza as la cuarta habilidad de la inteligencia emocional (laEmpata).Motivar al empleado, hacindolo a la vez el nico responsable de su puesto y resultados, entusiasmado por los mismos, con lo que se fortalece as la tercera habilidad de la Inteligencia Emocional (laAutomotivacin).Respeto al individuo y la Regla de los Tres Metros(la cual implica saludar a cualquier persona quien se encuentre a tres metros de uno), los cuales refuerzan la quinta habilidad de la Inteligencia Emocional (Cmo Relacionarse con los Dems).

Al fusionarse dos empresas, como elGrupo CifrayWal Mart Stores Inc.,es lgico que muchos empleados pasaran por una etapa de resistencia al cambio y por un proceso de adaptacin, en el que se pudieran experimentar emociones tales como: enojo, resentimiento, agresin pasiva, miedo, preocupacin, ansiedad, estrs, tristeza, nostalgia, desesperanza, etc.

En la actualidad, el rea de Recursos Humanos Corporativos de la organizacin implement un curso de capacitacin para que los trabajadores afectados pudieran: 1) ayudar a los empleados a reconocer y manejar sus emociones negativas (primera y segunda habilidades de la Inteligencia Emocional) y 2) llevar al personal mexicano el conocimiento de la tercera, cuarta y quinta habilidad de la Inteligencia Emocional para reforzar la excelente labor que ya vena practicandoWal-Mart Stores Inc., gracias a su filosofa de motivacin, empata y respeto al individuo.

El plan que se sigui.El curso puso de forma prctica y sistematizada las5 habilidades de la inteligencia emocional que David Golemandesarrolla en su libro y en sus seminarios. Adems de tcnicas creadas por mi experiencia a lo largo de los aos para el manejo y canalizacin de las emociones "negativas" hacia propsitos ms constructivos.

Antecedentes. En septiembre de1997se cre enCifra Wal Martuna nueva direccin corporativa deRecursos Humanos, cuyo personal provena de distintos departamentos. El director me solicit que integrara a este equipo, a fin de que pudieran trabajar en armona, y con el enfoque de metas en comn. De noviembre de 1997 a abril de 1998, se aplicaron estas herramientas a dicho departamento (25 personas) con el objeto de: mejorar el ambiente laboral; fomentar el trabajo en equipo y el apoyo interdepartamental; incrementar la productividad; ayudar al personal a detectar cul es su Postura ante el Trabajo ms habitual, y propiciar posturas ms exitosas. Y sobre todo ayudar al personal a adaptarse a la nueva empresa bicultural.

Metodologa y Recursos.Se practic un pre-test: consisti en sesiones individuales con el personal, para detectar problemas especficos en el mbito laboral y evaluarlo (en una escala del 0 al 10). Se hizo una evaluacin de estas encuestas y se obtuvo un Plan de Accin.

Plan de Accin:dio como resultado un modelo de"Integracin de Equipos en 10 Pasos",el cual se muestra a continuacin:1) Reunin con el director del rea para definir sus objetivos.2) Encuentros con el director y los gerentes del rea para definir funciones y objetivos. Reunin con el personal de lnea para:a) transmitir esta informacin,b) crear un objetivo en comn yc)evaluar los avances logrados enel mbito laboral.3) Establecimiento de un Programa de Motivacin Personalizada, en el que se le da reconocimiento al personal por sus logros profesionales y personales.4) Reunin con unGrupo Piloto(muestra representativa de 10 personas -5 mujeres y 5 hombres- de edades distintas) para probar la veracidad y eficacia de utilizar la herramienta "Posturas ante el Trabajo" en pos de propiciar una conducta distinta en el personal.5)Sesiones individuales con voluntariospara ayudarlos a canalizar sus emociones no deseadas y mejorar su Postura ante el Trabajo.6)Curso inicial(motivacional, terico y dinmico) al que asisti el 100% del departamento para ensear: la resistencia al cambio, el proceso de adaptacin, canalizacin de emociones negativas hacia propsitos ms constructivos y las Posturas ante el Trabajo.7)Evaluacin escritade los participantes que asistieron al curso (calificacin promedio: 9.7).8)Incorporacin de "Canalizacin de Emociones" y "Posturas ante el Trabajo"como piedras angulares de cursos posteriores, con periodicidad mensual, de desarrollo humano,con el fin de que estas herramientas se vuelvan hbitos,por asimilacin al estarlas practicando de continuo.9)Post-test:de aplicacin pendiente, ya que se fij como periodo de evaluacin y seguimiento un ao. En l se medirn la mejora del mbito laboral (en una escala del 0 al 10), mediante encuestas escritas y sesiones individuales.10) Con motivo del xito que se va logrando en este grupo de 25 personas, a partir de mayo de 1998 se extendi el programa de Posturas ante el Trabajo a un rea de mil 300 personas (Vicepresidencia Ejecutiva de Administracin), tomando como lmite un ao entero para mejorar el ambiente laboral e integrar a dos empresas de culturas y nacionalidades distintas.Resultados y Conclusiones. En laGerencia de Diseo Humano e Integracin,se mide cada mes el trabajo con base en tres indicadores.

En los ltimos seis meses,dos de estos indicadores reflejan un incremento en la productividad de 50%.El tercer indicador no refleja productividad, sino horas/hombre de capacitacin, las cuales estn al mximo de la capacidad del rea. Segn encuestas provenientes de laDireccin de Recursos Humanos,las quejas por ambiente laboral y los conflictos interpersonalesdisminuyeron en 70 % los ltimos seis meses.

Sin que exista un solo parmetro para medir este fenmeno, es comn escuchar entre los empleados de otras direcciones su deseo de trabajar en laDireccin de Recursos Humanosdebido al compaerismo, la energa positiva y el buen ambiente laboral que prevalecen en ella.CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONALEN LA EMPRESA (IV)UN CASO DE DIRECCIN EMOCIONALMENTEINTELIGENTE EN COCA-COLA

Cuanto mayor es la compaa,ms necesaria es la inteligencia de los ejecutivos para contribuir a la resolucin de los problemas, que suelen venir acompaados de rupturas de la comunicacin, y esto puede llevar mucho tiempo. Parece que cada incidente de este tipo es nico. El ejecutivo emocionalmente inteligente puede acortar mucho este tiempo encontrando el sentimiento que se oculta detrs del problema,lo subyacente en el contexto. Ah es donde resulta ms fcil sacar a la luz el conflicto esencial. En este aspecto pueden resultar muy prcticas las dotes intuitivas del ejecutivo. El ejecutivo emocionalmente inteligente es capaz de llegar al corazn de la cuestin. Veremos un ejemplo contemporneo en el caso de una organizacin muy conocida y con larga trayectoria.

Despus de vender con xito durante casi 100 aos un mismo producto invariable,Coca-Coladecidi cambiar las cosas. La frmula secreta de laCoca-Colano haba cambiado nunca desde su invencin en 1886, salvo en 1903, cuando se le elimin una cantidad minscula de cocana. Pero en 1985, despus de unas pruebas de mercado secretas realizadas sobre 190.000 consumidores, la direccin deCoca-Coladescubri que unaNueva Coca-Colams ligera y ms dulce podra competir con mayor xito con la Pepsi.

Todos sabemos lo que sucedi despus.Coca-Cola haba cometido lo que quiz fuera la peor decisin de marketing desde queFordpresent el modeloEdsel. Naturalmente,Coca-Colafue capaz de reorganizarse y de convertir el aparente fracaso en lo que algunos consideran que fue una brillante operacin de marketing: convirti en publicidad gratuita la atencin por parte de los medios de comunicacin, al volver a ofrecer su producto primitivo bajo el nombre deCoca-Cola Clsica. La combinacin de laNueva Coca-Colacon la Coca-Cola Clsicasignific una victoria sonada sobre el rival ms prximo deCoca-Cola, Pepsi.

Con independencia del resultado final, la poca precisin de las pruebas de consumo se deba a una falta de inteligencia emocional en este proyecto concreto, dentro de una compaa que tena xito en otros sentidos.Las pruebas de consumo estaban bien organizadas, pero les faltaba profundidad en el estudio del componente emocional. El consumidor estadounidense senta un apego especial a laCoca-Cola, y en las pruebas no se consigui captar este apego profundo. Aunque laNueva Coca-Colaobtuviera mejores resultados en las pruebas de sabor, el abandono de la frmula original no carecera de consecuencias emocionales.

Segn el presidente deCoca-Cola,Roberto Goizueta, era como la muerte de un padre. Sabes que estars triste- deca-. Nunca sabes lo triste que estars, cun profunda ser tu pena, hasta que se muere. Si las pruebas de mercado hubieran estado dotadas de mayor inteligencia emocional,si se hubieran asomado a los sentimientos de los consumidores adems de a sus papilas gustativas, podra haberse evitado aquel error monumental.

Los fieles de laCoca-Colase levantaron en armas ante esta decisin de marketing.Goizuetay sus compaeros tuvieron que reconocer su error ante los ataques pblicos que reciban. PeroGoizuetasupo reaccionar con rapidez y fue capaz de convertir el fracaso en xito, bautizando el producto antiguo como Coca-Cola Clsicay ofrecindolo al pblico adems de a su nuevo hermano, laNueva Coca-Cola.

Roberto Goizueta, como ejecutivo emocionalmente inteligente, reaccion con rapidez ante la cada del grfico de ventas. Su reaccin no slo estuvo dotada de responsabilidad: tambin, cosa igualmente importante, fue sensible. En vez de adoptar una actitud defensiva, acept la nueva realidad y la integr en la curva de xito constante deCoca-Cola.

Una buena parte del xito deGoizuetase debi a su capacidad para comunicarse tanto con su personal, que se vio atrapado en aquel fracaso de marketing, como con el pblico, a travs de los medios de comunicacin. Un ejecutivo de menor categora tal vez se habra distanciado del rea problemtica y podra haber hecho el vaco a los medio de comunicacin en una situacin semejante de crisis; pero eso no fue lo que hizo Goizueta, experto en comprender las reacciones de los dems y en comunicarse con ellos teniendo presente este conocimiento.

Cul es la moraleja? Es fundamental integrar a todos los departamentos en un esfuerzo de equipo concertado para conseguir el mejor resultado posible. A partir del incidente de laNueva Coca-Cola, la compaa ha invertido muchos esfuerzos con el fin de volverse ms activa, y se ha convertido en una de las diez empresas con mejores resultados en los ltimos aos.

Goizuetafue capaz de asumir la responsabilidad de cualquier problema y de aprovechar ventajosamente los errores aparentes. Particip directamente, se enfrent con la realidad de los hechos tal como eran,y sin sufrir apenas una cada en las ventas, convirti en milagro de marketing lo que podra haber sido un desastre bajo un liderazgo dotado de menos inteligencia emocional.Algunos estudiosos de marketing llegaron, incluso, a preguntarse si todo aquello no haba sido ms que un montaje intencionado. Goizuetaafront el problema con valor y convirti un fracaso aparente en xito.

Goizuetaestaba dotado de la capacidad de sacar lo mejor de los dems, de ayudarles a desarrollarse y a mejorar. Formaba a sus ejecutivos hacindolos pasar por varios puestos para dotarlos de la experiencia que le parecera que necesitaban. Su inters sincero por los dems engendraba en los miembros de su personal un sentimiento profundo de lealtad. El fomentaba un sentimiento de sinceridad animando a los miembros de su personal a que fueran completamente francos con l. Yo discuta con l constantemente, cuenta su antiguo director financiero,Sam Ayoub. Lo atrayente que tena era que yo poda encerrarme a solas con l y decirle que no estaba de acuerdo con l. No le gustan los cobarde.

Goizuetaera especialmente sensible a la necesidad de ajustar a los miembros de su personal en los proyectos para los que estaban ms dotados. El ejecutivo jefe tiene la responsabilidad ltima de decidir lo que debe delegar y en quin -afirma-. Si eliges a la persona adecuada, al final todo ser de color de rosa.CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONALEN LA EMPRESA (V)

MIDIENDO EL SERVICIO AL CLIENTECON INTELIGENCIA EMOCIONALEl agua que heda a azufre era la maldicin deJoban Kosan, una empresa minera japonesa que afrontaba la extincin durante la dcada de 1960. El agua burbujeaba bajo gran parte de la tierra propiedad de la compaa, inundaba las galeras de la mina y formaba mviles estanques amarillos. El carbn ya no era un mineral rentable, y Joban, al borde de la quiebra, deseaba usar la enorme extensin de tierra con otros fines. Pero, qu poda hacer con el agua impregnada de azufre? El olor del azufre no expulsara tambin a otros usuarios del lugar? Y qu hacer con los trabajadores de la mina de carbn?

Entonces, alguien tuvo un toque de genialidad. No nos desembaracemos del agua, usmosla. En la actualidad Joban es famoso, no por sus minas de carbn (abandonadas hace mucho tiempo) sino como un agradable lugar de descanso caracterizado, s, por las fuentes termales de azufre.

LaJoban Spa Resort Hawaiian, a pocas horas de Tokio, es un lugar muy peculiar. Es la principal fuente de ganancias de laJoban Kosan, ahora diversificada, y practica un gnero muy peculiar de administracin basada en hechos. Valora y utiliza constantemente la informacin extrada de un programa integral de medicin detallada que, por lo que se sabe, es quiz nico en la industria de servicios. El gerente general del centro de vacaciones es un ex minero del carbn; la persona responsable de la calidad proviene de una fundicin anexa.

Qu podan saber estos hombres de un centro de descanso? Mucho, por lo que pude comprobar.

Visit en 1993 laJoban Spa Resort Hawaiianen las montaas de Honshu. Y pronto comprend que Joban sabe:1) cmo enterarse de lo que desean los huspedes, y2) cmo suministrarles lo que piden. De hecho, en 1989 el lugar, que recluta su clientela de la clase media japonesa, se convirti en la primera empresa en su industria que conquist el prestigiosoPremio Demingpor el Control de la Calidad.

Susumu Yamadaes el jefe de la Oficina de Promocin de la Calidad de la compaa, y fue gerente de calidad de la filial de Joban que produce fundiciones de metal. Cree que el procedimiento para saber lo que los clientes desean y luego satisfacerlos en un hotel de descanso es casi exclusivamente igual al que se usa para saber lo que los clientes desean y suministrarlo en la fundicin de metal.

Los expertos en calidad de Joban distinguen entre lacalidad fsicay lacalidad mental. La calidad fsica es esencialmente lo que he llamado calidad del producto -es decir, lo que uno recibe.La calidad mental es esencialmente lo que puede llamar calidad del servicio-es decir, cmo lo recibe. Yamada afirma que las industrias del servicio tienen que atribuirms importancia a la calidad mental. Pero por lo dems, el procedimiento para satisfacer a los clientes exhibe una sorprendente semejanza en una empresa manufacturera y en una compaa de servicios.

Joban mide todo:Ha recogido en videotape la cara de las personas que forman fila para ingresar en el hotel, con el fin de determinar cunto esperarn antes de comenzar a irritarse. Despus, ha definido normas y procedimientos que impiden que jams deban esperar tanto.Ha analizado minuciosamente el nivel y el tipo de msica de fondo que agrada a los clientes, y es exactamente lo que suministra.Ha creadoCrculos de Calidad-pequeos grupos de resolucin de problemas- con la participacin de todos, desde los empleados de la recepcin a los bailarines del club nocturno. Les ha enseado a medir cada acto, para garantizar que suministren a los clientes lo que stos desean. Y lo hacen.

CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONALEN LA EMPRESA (VI)

LAS ARTES DE LA INFLUENCIA

La fusin deSalomon BrothersySmith Barneycre una de las firmas financieras ms grandes del mundo.

A las pocas semanas del anuncio se realizaron una serie de reuniones en ambas firmas, para resolver cmo haran esos dos peso-pesados para convertirse en un solo gigante. Como suele suceder en esos casos, centenares de trabajadores perderan sus empleos, pues haba muchas funciones repetidas en ambas compaas.

Pero, cmo se puede dar esa noticia sin empeorar una realidad ya preocupante?

Un jefe departamental lo hizo de la peor manera posible. Pronunci un discurso lgubre, casi amenazante, en el que esencialmente dijo: No s qu voy a hacer, pero no esperen que sea amable con ustedes. Tengo que despedir a la mitad de la gente y no estoy muy seguro de cmo tomar esa decisin. Me gustara que cada uno me dijera sus antecedentes y su preparacin, a fin de comenzar.

Su colega de la otra compaa lo hizo mucho mejor. Su mensaje fue animoso: Creemos que esta nueva empresa ser una estimulante plataforma para nuestro trabajo, y tenemos la bendicin de contar con personas talentosas en ambas organizaciones. Tomaremos las decisiones tan de prisa como se pueda, pero no sin asegurarnos de haber reunido informacin suficiente para ser justos. Los mantendremos informados acerca de la marcha de las cosas. Y para decidir tomaremos en cuenta los datos de desempeo objetivo, las aptitudes cualitativas y el trabajo en equipo.

Los del segundo grupo, segn dijoMark Loehr, director gerente deSalomon Smith Barney, produjeronms, pues estaban entusiasmados por las posibilidades. Y saban que, aun si terminaban despedidos, la decisin sera justa.

Pero en el primer grupo todos carecan de motivacin. Oyeron decir: No se me ha tratado con justicia, y eso provoc un ataque colectivo de amgdala. Estaban amargados, desmoralizados. La gente deca: Ni siquiera s si quiero seguir trabajando para este idiota, mucho menos para la empresa. Los buscadores de talentos se pusieron en contacto con la gente y se llevaron a algunos de los mejores de ese grupo, pero a ninguno del otro.

El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Ambos jefes departamentales eran influyentes en este sentido, pero de maneras opuestas.

Los trabajadores estelares son diestros en la proyeccin de seales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un pblico. En pocas palabras, los convierte en lderes.CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONALEN LA EMPRESA (VII)EL VALOR EMOCIONAL DE LA CREATIVIDAD

Levi Strauss, el enorme fabricante de prendas, se enfrentaba a un dilema con los dos subcontratistas de costureros de Bangladesh, que estaban utilizando mano de obra infantil. Los activistas internacionales de los derechos humanos presionaban aLevipara que no siguiera permitiendo la contratacin de menores de edad. Pero los investigadores de la empresa descubrieron que,si los nios perdan el empleo, se veran empobrecidos y probablemente impulsados a la prostitucin. Era menester despedirlos, tomando una posicin contra la exploracin infantil? O conservarlos para protegerlos de un destino peor?

La solucin creativa: ni una cosa ni la otra.Levi Straussdecidi mantenerles el sueldo mientras asistan a la escuela y reincorporarlos a los catorce aos, la edad de la madurez en ese pas.

Esa innovadora respuesta ofrece un modelo de pensamiento creativo para las multinacionales que quieren mostrarse responsables en lo social.Una solucin tan original exige concebir ideas que, a primera vista, pueden parecer demasiado radicales o arriesgadas, con el valor de llevarlas a cabo.CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONALEN LA EMPRESA (VII)UN CASO PARADIGMTICO DEINTELIGENCIA EMOCIONAL EN FORDLa compaa fabril estaba perdiendo la carrera frente a sus competidores, que tardabanslo 20 dasen cotizar un posible trabajo a los clientes, mientras que esta empresa tardaba40 dasen hacer la misma cotizacin.As que se reorganizaron. Cambiaron el proceso agregando ms puntos de control, computarizando algunas partes y efectuando otros cambios estructurales. Resultado: el perodo necesario para cotizarsubi de 40 a 50 das.Entonces recurrieron a expertos ajenos a la empresa, asesores especializados en reorganizacin. El tiempo necesario para cotizarse infl a 70 dasy el porcentaje de errores trep al30%.Desesperados, trajeron expertos en los mtodos de organizacin en aprendizaje. En la actualidad tardanslo dos dasen cotizar un trabajo y la tasa de errores se ha reducido al2%.Cmo lo hicieron? Cambiando, no la tecnologa ni la estructura, sino lasrelaciones laborales. Es intil tratar de resolver, mediante tecnologa o estructura, un problema que, en realidad, es humano, diceNick Zeniuk, presidente deInteractive Learning Labs, que gui a su compaa durante todo el proceso de aprendizaje.Zeniukbien puede saberlo. Se hizo famoso en el mundo de las organizaciones en aprendizaje por su papel decisivo, compartido conFred Simon, en el lanzamiento delLincoln Continental 1995.Peter Senge, delLearning CenterdelMIT, cita su caso como ejemplo clsico del xito.No caben dudas de que elLincolnrediseado fue un xito espectacular. Las evaluaciones independientes de calidad y satisfaccin del propietario pusieron a ese coche en la cima de la lneaFord, por encima de cualquier otro auto estadounidense de su clase y a la par con los mejores competidores extranjeros, desde elMercedesalInfiniti. La satisfaccin del cliente creci un 9%, hasta llegar al85%(Lexus, el coche de mejor puntuacin, tena una evaluacin del 86%).No es menos impresionante el hecho de que, aunque el esfuerzo de rediseo se inici con cuatro meses de demora, el coche saliera al mercado con un mes de anticipacin. Y en todas las mediciones de efectividad en la produccin, el nuevoLincolnalcanz los objetivos o los super, hazaa prodigiosa en un proceso que involucraba ams de 1000 personas, un equipo bsico de 300 personas y un presupuesto de1000 millones de dlares.Habra sido fcil considerar ese desafo como enteramente tcnico: un acertijo cognitivo por excelencia, que slo podan resolver los ms inteligentes y ms experimentados. El diseo de automviles exige entretejer cientos de exigencias, a veces contradictorias: desde la torsin del motor al frenado, de la aceleracin a la economa de combustible. La parte ms intrincada y difcil del proceso es resolver las especificaciones de sus componentes, una tarea equivalente a calcular el tamao y la forma de cada pieza de un inmenso rompecabezas, e ir fabricando las partes durante la marcha, mientras se intenta resolverlo.Comprensiblemente, una vez armado el prototipo, es habitual que los equipos de diseo deban rehacer muchas de sus especificaciones de diseo, pues surgen algunos problemas que no se esperaban. A esta altura, cuando ya se ha utilizado metal fundido para hacer un modelo que funcione, esa reelaboracin es bastante costosa: tpicamente,el costo asciende a millones de dlares.Sin embargo, el equipo de diseo delContinental, que dispona de 90 millones para estas correcciones,utiliz apenas la tercera parte, cuando la tendencia general es exceder lo presupuestado. El esfuerzo de diseo era tan eficiente como el motor en s. Los dibujos de los componentesestuvieron listos con un mes de anticipacin, cuando lo habitual es que se retrasen tres o cuatro,y el 99% salieron con su forma definitiva, contra el 50%.RESULTADOS DUROS, MEDIOS BLANDOSEl desafo al que se enfrentaba el equipo que redise elContinentalera obtener resultados duros (un coche mejor) utilizando enfoques que muchos gerentes de la industria automotriz consideraban demasiado blandos,como la franqueza, la honradez, la confianza y las buenas comunicaciones. Por tradicin, la cultura de esta industria no prestaba atencin a estos valores: era jerrquica y se basaba en la autoridad, sobre el supuesto de que el jefe sabe ms y toma todas las decisiones importantes.Para complicar este problema cultural exista una densa niebla emocional. Imperaba la frustracin por comenzar con cuatro meses de demora; haba toda una serie de barreras contra la confianza y la franqueza. Uno de los principales obstculos estaba en la cabeza misma del eequipo;Zeniukrecuerdas las grandes tensiones existentes entre l y el gerente financiero, quien no poda dirigirle la palabra como no fuera en el nivel de los altos decibeles. Esa tensin era sntoma de una profunda hostilidad y desconfianza entre los encargados de producir el nuevo modelo y los que deban controlar los costos.Para encarar estos problemas, el equipo gerencial utiliz muchos mtodos de organizacin en aprendizaje, incluido uno para desaprender hbitos coloquiales defensivos. El mtodo es sencillo:en vez de discutir, las partes acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan sus puntos de vista.Un ejemplo clsico de conclusin precipitada es el de quien ve a alguien bostezar en una reunin; inmediatamente supone que esa persona est aburrida; luego pasa a una generalizacin an ms perjudicial: que no se interesa por la reunin, por las ideas ajenas ni por el proyecto en s. Y entonces le dice: Usted me decepciona.En este mtodo de organizacin en aprendizaje, ese comentario figura bajo el ttulo:Lo que se dijo o se hizo. Pero los datos ms crticos estn en otra columna,Pensamientos y sentimientos no expresados: que el bostezo significaba aburrimiento y falta de inters. A esa columna van tambin nuestros propios sentimientos de ofensa y enfado.Una vez que estos supuestos ocultos surgen a la superficie, es posible compararlos con la realidad discutindolos. Por ejemplo: podemos descubrir que el bostezo no fue por aburrimiento, sino por el cansancio de haber pasado la noche atendiendo a un beb llorn.Adems de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales: la empata, la capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades sociales, para colaborar productivamente en explorar las diferencias disimuladas que afloran.En cierto sentido, los verdaderos dilogos son los interiores, aunque slo sea porque revelan lo que la gente piensa y siente sobre lo que est sucediendo.El dilogo interior, sobre todo si est cargado de emociones turbulentas, suele asomar en un tono truculento, por ejemplo, o una mirada que se desva. Pero cuando el tiempo apremia, cuando estamos presionados o distrados, estas seales pueden pasarnos inadvertidas, tanto en los dems como en nosotros mismos. El resultado neto es que se ignora el dilogo interior, aunque est plagado de informaciones cruciales: recelos, resentimientos, temores y esperanzas.Como diceZeniuk, no sabemos qu hacer con esta conversacin real, as que la ignoramos. Es como los desechos txicos. Qu se hace con ellos? Arrojarlos a la basura? Enterrarlos? Cualquier cosa que hagamos con ese desecho txico es corrosiva: contamina la conversacin. Si enfrentamos al otro, l levanta murallas. Por eso las conversaciones, en el trabajo, continan como si no hubiera dilogo interior, aunque todo el mundo est plenamente dedicado a ese mudo intercambio.En este profundo nivel del discurso se encuentran las races del conflicto,as como el principio de la verdadera colaboracin.El ejercicio del dilogo, utilizado al inicio del proyectoContinental, revel dos campos enconadamente opuestos. La gente de Finanzas pensaba que quienes dirigan el programa no ponan ninguna atencin al control de costos; los directores del programa crean que la gente de Finanzas no tenan idea de lo que costaba hacer un auto de calidad. El resultado neto de esta exploracin mutua de sentimientos y supuestos ocultos fue mostrar, con flagrante claridad, que el proyecto fallaba por falta de confianza y franqueza. Los temas bsicos eran:El miedo a equivocarse haca que la gente retuviera informacin.La necesidad de control de los jefes impeda que la gente del equipo aprovechara bien sus habilidades.El recelo estaba muy extendido; cada uno pensaba que los otros no ayudaban y no eran dignos de confianza.Aqu se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo de trabajo supere el miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere un gran caudal de confianza y afinidad. La tarea a enfrentar se concentraba tanto en fortalecer el nivel de confianza en las relaciones humanas como en llevar a la superficie los supuestos ocultos. Y eso requera muchareingeniera social. Tal como lo expresFred Simon: Si quera mejorar la calidad de ese auto, mi mejor alternativa era ayudar a mis compaeros de equipo a desarrollar mejores relaciones personales y a verse mutuamente como personas.COMENZANDO POR LO ALTOAl principio la gente senta un profundo resentimiento y desesperacin por no poder ejecutar el trabajo necesario; se comenz por culpar a los jefes, recuerdaZeniuk. Pero cuando los jefes participaron, escuchando con atencin lo que los otros tenan para decir, la actitud pas a serBueno, puedo, pero djenme hacer lo mo en paz. Pero no era as: estbamos todos interconectados y tenamos que dar el paso siguiente: aprender a estarlo. El papel del lder ya no era slo controlar e indicar, sino escuchar, proporcionar recursos y conduccin.Para facilitar estos cambios se reuni a las 300 personas del equipo de diseoen grupos de 20, a fin de trabajar en los problemas que enfrentaban juntos en el trabajo, tales como reconfigurar el interior del auto. Mientras discutan los problemas, facilitadores comoDaniel Kim, por entonces delMIT, les enseaban las herramientas conceptuales bsicas del aprendizaje en colaboracin. Pero la clave, segn diceZeniuk, fue la conciencia emocional, la empata y el establecimiento de relaciones. Fomentar la inteligencia emocional no era un objetivo directo, pero evolucion naturalmente, segn tratbamos de alcanzar las metas.Pensemos otra vez en el desafo involucrado:15 equipos de diseo diferentes, cada uno orientado hacia una parte del auto que desempeaba una funcin dada, como el chasis y la transmisin, cada uno operando por su lado. Pero en el diseo final del auto,los esfuerzos de todos deban fundirse sin solucin de continuidad. Slo que los grupos no dialogaban lo suficiente. Por tradicin, cada equipo trabajara en aislamiento para producir el diseo que le pareciera mejor; luego tratara de forzar alteraciones en las partes diseadas por otros equipos para que se ajustaran a sus propios requerimientos. Era una guerra declarada.Si cometo un error de diseo en lminas de metal y luego debo alterar el equipo para corregirlo, eso puede costar nueve millones de dlares, observaZeniuk. Pero si detecto la falla antes de llegar a la etapa del metal, resolverla no cuesta nada. Si algo no va a funcionar, es necesario que la mala noticia surja cuanto antes.En el diseo tpico de un nuevo modelo pueden producirse cientos de pequeos ajustes. Por eso, el equipo delContinentaldispona de 90 millones de dlares para cubrir los costos de esos cambios, presupuesto que la industria automotriz estadounidense suele exceder. PeroZeniuksaba que, enJapn, la mayora de esos cambios se hacen anticipadamente, antes de fijar las especificaciones en la maquinaria, con lo cual se tornaran muy costosos.Descubrimos que, si no sabamos de esos cambios a tiempo, era porque los ingenieros teman pasar vergenza o ser atacadas, diceZeniuk. Confiaban en que algn otro admitiera primer el error y asumiera la culpa. Pensaban:Bueno, puedo arreglar el error que comet en el tablero cuando ellos arreglen el panel lateral; entonces nadie notar mi falla. Cmo se hace para que la gente comparta una verdad penosa si tiene tanto miedo?Pero el cambio crucial apareci, por ejemplo, en el nuevo estilo de las reuniones. DiceZeniuk: Cuidamos que todo el mundo tuviera oportunidad de expresar lo que pensaba, en vez de permitir que se impusieran las viejas costumbres, por las cuales la gerencia entra en una situacin pensando que tiene todas las respuestas y, cuando no sabe algo, no se decide a reconocerlo. En cambio, Proponamos una decisin y preguntbamos: Qu les parece esto?En vez de caer en los habituales embustes polticos y los intentos de lucir bien que suelen caracterizar a esas reuniones, se afirm este enfoque ms directo, cuyo efecto fue elevar el autoconocimiento colectivo. Cuando alguien no terminaba de aceptar una decisin, se interrumpa la reunin para utilizar los mtodos que haban aprendido, a fin de estudiar atenta y respetuosamente lo que alimentaba esa inquietud. Existe una alta probabilidad de que esa actitud tuviera sus motivos, y a menudo el motivo cambiaba por completo la decisin, diceZeniuk. Nos llev un tiempo lograr ese nivel de sinceridad y confianza.Apunta una ventaja concreta de este enfoque, dotado de ms inteligencia emocional: Vimos que los equipos dejaban de competir por cumplir con los objetivos en cuanto a costos y calidad; en cambio, empezaban a trabajar de comn acuerdo. En vez de operar en islas aparte, haba un constante ir y venir. Una vez que vieron el panorama amplio, que el trabajo de cada uno formaba parte del de otro, hubo muchsimo intercambio entre los diversos equipos. Hasta hubo equipos que cedieron parte de su presupuesto a otros, para incrementar el costo y la calidad de sus partes, es algo que nunca sucede en el diseo de automotores.El resultado final? Logramos700 cambios en especificaciones 18 meses antes de la produccin,en vez de la habitual oleada de costosas alteraciones a ltimo momento. Esonos permiti ahorrar 60 millones de dlares, sobre un presupuesto de 90, yterminar con un mes de anticipacin, pese a haber comenzado con cuatro meses de retraso.CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONALEN LA EMPRESA (VIII)UN CASO PARADIGMTICO DEINTELIGENCIA EMOCIONAL EN FORDLa compaa fabril estaba perdiendo la carrera frente a sus competidores, que tardabanslo 20 dasen cotizar un posible trabajo a los clientes, mientras que esta empresa tardaba40 dasen hacer la misma cotizacin.As que se reorganizaron. Cambiaron el proceso agregando ms puntos de control, computarizando algunas partes y efectuando otros cambios estructurales. Resultado: el perodo necesario para cotizarsubi de 40 a 50 das.Entonces recurrieron a expertos ajenos a la empresa, asesores especializados en reorganizacin. El tiempo necesario para cotizarse infl a 70 dasy el porcentaje de errores trep al30%.Desesperados, trajeron expertos en los mtodos de organizacin en aprendizaje. En la actualidad tardanslo dos dasen cotizar un trabajo y la tasa de errores se ha reducido al2%.Cmo lo hicieron? Cambiando, no la tecnologa ni la estructura, sino lasrelaciones laborales. Es intil tratar de resolver, mediante tecnologa o estructura, un problema que, en realidad, es humano, diceNick Zeniuk, presidente deInteractive Learning Labs, que gui a su compaa durante todo el proceso de aprendizaje.Zeniukbien puede saberlo. Se hizo famoso en el mundo de las organizaciones en aprendizaje por su papel decisivo, compartido conFred Simon, en el lanzamiento delLincoln Continental 1995.Peter Senge, delLearning CenterdelMIT, cita su caso como ejemplo clsico del xito.No caben dudas de que elLincolnrediseado fue un xito espectacular. Las evaluaciones independientes de calidad y satisfaccin del propietario pusieron a ese coche en la cima de la lneaFord, por encima de cualquier otro auto estadounidense de su clase y a la par con los mejores competidores extranjeros, desde elMercedesalInfiniti. La satisfaccin del cliente creci un 9%, hasta llegar al85%(Lexus, el coche de mejor puntuacin, tena una evaluacin del 86%).No es menos impresionante el hecho de que, aunque el esfuerzo de rediseo se inici con cuatro meses de demora, el coche saliera al mercado con un mes de anticipacin. Y en todas las mediciones de efectividad en la produccin, el nuevoLincolnalcanz los objetivos o los super, hazaa prodigiosa en un proceso que involucraba ams de 1000 personas, un equipo bsico de 300 personas y un presupuesto de1000 millones de dlares.Habra sido fcil considerar ese desafo como enteramente tcnico: un acertijo cognitivo por excelencia, que slo podan resolver los ms inteligentes y ms experimentados. El diseo de automviles exige entretejer cientos de exigencias, a veces contradictorias: desde la torsin del motor al frenado, de la aceleracin a la economa de combustible. La parte ms intrincada y difcil del proceso es resolver las especificaciones de sus componentes, una tarea equivalente a calcular el tamao y la forma de cada pieza de un inmenso rompecabezas, e ir fabricando las partes durante la marcha, mientras se intenta resolverlo.Comprensiblemente, una vez armado el prototipo, es habitual que los equipos de diseo deban rehacer muchas de sus especificaciones de diseo, pues surgen algunos problemas que no se esperaban. A esta altura, cuando ya se ha utilizado metal fundido para hacer un modelo que funcione, esa reelaboracin es bastante costosa: tpicamente,el costo asciende a millones de dlares.Sin embargo, el equipo de diseo delContinental, que dispona de 90 millones para estas correcciones,utiliz apenas la tercera parte, cuando la tendencia general es exceder lo presupuestado. El esfuerzo de diseo era tan eficiente como el motor en s. Los dibujos de los componentesestuvieron listos con un mes de anticipacin, cuando lo habitual es que se retrasen tres o cuatro,y el 99% salieron con su forma definitiva, contra el 50%.RESULTADOS DUROS, MEDIOS BLANDOSEl desafo al que se enfrentaba el equipo que redise elContinentalera obtener resultados duros (un coche mejor) utilizando enfoques que muchos gerentes de la industria automotriz consideraban demasiado blandos,como la franqueza, la honradez, la confianza y las buenas comunicaciones. Por tradicin, la cultura de esta industria no prestaba atencin a estos valores: era jerrquica y se basaba en la autoridad, sobre el supuesto de que el jefe sabe ms y toma todas las decisiones importantes.Para complicar este problema cultural exista una densa niebla emocional. Imperaba la frustracin por comenzar con cuatro meses de demora; haba toda una serie de barreras contra la confianza y la franqueza. Uno de los principales obstculos estaba en la cabeza misma del eequipo;Zeniukrecuerdas las grandes tensiones existentes entre l y el gerente financiero, quien no poda dirigirle la palabra como no fuera en el nivel de los altos decibeles. Esa tensin era sntoma de una profunda hostilidad y desconfianza entre los encargados de producir el nuevo modelo y los que deban controlar los costos.Para encarar estos problemas, el equipo gerencial utiliz muchos mtodos de organizacin en aprendizaje, incluido uno para desaprender hbitos coloquiales defensivos. El mtodo es sencillo:en vez de discutir, las partes acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan sus puntos de vista.Un ejemplo clsico de conclusin precipitada es el de quien ve a alguien bostezar en una reunin; inmediatamente supone que esa persona est aburrida; luego pasa a una generalizacin an ms perjudicial: que no se interesa por la reunin, por las ideas ajenas ni por el proyecto en s. Y entonces le dice: Usted me decepciona.En este mtodo de organizacin en aprendizaje, ese comentario figura bajo el ttulo:Lo que se dijo o se hizo. Pero los datos ms crticos estn en otra columna,Pensamientos y sentimientos no expresados: que el bostezo significaba aburrimiento y falta de inters. A esa columna van tambin nuestros propios sentimientos de ofensa y enfado.Una vez que estos supuestos ocultos surgen a la superficie, es posible compararlos con la realidad discutindolos. Por ejemplo: podemos descubrir que el bostezo no fue por aburrimiento, sino por el cansancio de haber pasado la noche atendiendo a un beb llorn.Adems de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales: la empata, la capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades sociales, para colaborar productivamente en explorar las diferencias disimuladas que afloran.En cierto sentido, los verdaderos dilogos son los interiores, aunque slo sea porque revelan lo que la gente piensa y siente sobre lo que est sucediendo.El dilogo interior, sobre todo si est cargado de emociones turbulentas, suele asomar en un tono truculento, por ejemplo, o una mirada que se desva. Pero cuando el tiempo apremia, cuando estamos presionados o distrados, estas seales pueden pasarnos inadvertidas, tanto en los dems como en nosotros mismos. El resultado neto es que se ignora el dilogo interior, aunque est plagado de informaciones cruciales: recelos, resentimientos, temores y esperanzas.Como diceZeniuk, no sabemos qu hacer con esta conversacin real, as que la ignoramos. Es como los desechos txicos. Qu se hace con ellos? Arrojarlos a la basura? Enterrarlos? Cualquier cosa que hagamos con ese desecho txico es corrosiva: contamina la conversacin. Si enfrentamos al otro, l levanta murallas. Por eso las conversaciones, en el trabajo, continan como si no hubiera dilogo interior, aunque todo el mundo est plenamente dedicado a ese mudo intercambio.En este profundo nivel del discurso se encuentran las races del conflicto,as como el principio de la verdadera colaboracin.El ejercicio del dilogo, utilizado al inicio del proyectoContinental, revel dos campos enconadamente opuestos. La gente de Finanzas pensaba que quienes dirigan el programa no ponan ninguna atencin al control de costos; los directores del programa crean que la gente de Finanzas no tenan idea de lo que costaba hacer un auto de calidad. El resultado neto de esta exploracin mutua de sentimientos y supuestos ocultos fue mostrar, con flagrante claridad, que el proyecto fallaba por falta de confianza y franqueza. Los temas bsicos eran:El miedo a equivocarse haca que la gente retuviera informacin.La necesidad de control de los jefes impeda que la gente del equipo aprovechara bien sus habilidades.El recelo estaba muy extendido; cada uno pensaba que los otros no ayudaban y no eran dignos de confianza.Aqu se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo de trabajo supere el miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere un gran caudal de confianza y afinidad. La tarea a enfrentar se concentraba tanto en fortalecer el nivel de confianza en las relaciones humanas como en llevar a la superficie los supuestos ocultos. Y eso requera muchareingeniera social. Tal como lo expresFred Simon: Si quera mejorar la calidad de ese auto, mi mejor alternativa era ayudar a mis compaeros de equipo a desarrollar mejores relaciones personales y a verse mutuamente como personas.COMENZANDO POR LO ALTOAl principio la gente senta un profundo resentimiento y desesperacin por no poder ejecutar el trabajo necesario; se comenz por culpar a los jefes, recuerdaZeniuk. Pero cuando los jefes participaron, escuchando con atencin lo que los otros tenan para decir, la actitud pas a serBueno, puedo, pero djenme hacer lo mo en paz. Pero no era as: estbamos todos interconectados y tenamos que dar el paso siguiente: aprender a estarlo. El papel del lder ya no era slo controlar e indicar, sino escuchar, proporcionar recursos y conduccin.Para facilitar estos cambios se reuni a las 300 personas del equipo de diseoen grupos de 20, a fin de trabajar en los problemas que enfrentaban juntos en el trabajo, tales como reconfigurar el interior del auto. Mientras discutan los problemas, facilitadores comoDaniel Kim, por entonces delMIT, les enseaban las herramientas conceptuales bsicas del aprendizaje en colaboracin. Pero la clave, segn diceZeniuk, fue la conciencia emocional, la empata y el establecimiento de relaciones. Fomentar la inteligencia emocional no era un objetivo directo, pero evolucion naturalmente, segn tratbamos de alcanzar las metas.Pensemos otra vez en el desafo involucrado:15 equipos de diseo diferentes, cada uno orientado hacia una parte del auto que desempeaba una funcin dada, como el chasis y la transmisin, cada uno operando por su lado. Pero en el diseo final del auto,los esfuerzos de todos deban fundirse sin solucin de continuidad. Slo que los grupos no dialogaban lo suficiente. Por tradicin, cada equipo trabajara en aislamiento para producir el diseo que le pareciera mejor; luego tratara de forzar alteraciones en las partes diseadas por otros equipos para que se ajustaran a sus propios requerimientos. Era una guerra declarada.Si cometo un error de diseo en lminas de metal y luego debo alterar el equipo para corregirlo, eso puede costar nueve millones de dlares, observaZeniuk. Pero si detecto la falla antes de llegar a la etapa del metal, resolverla no cuesta nada. Si algo no va a funcionar, es necesario que la mala noticia surja cuanto antes.En el diseo tpico de un nuevo modelo pueden producirse cientos de pequeos ajustes. Por eso, el equipo delContinentaldispona de 90 millones de dlares para cubrir los costos de esos cambios, presupuesto que la industria automotriz estadounidense suele exceder. PeroZeniuksaba que, enJapn, la mayora de esos cambios se hacen anticipadamente, antes de fijar las especificaciones en la maquinaria, con lo cual se tornaran muy costosos.Descubrimos que, si no sabamos de esos cambios a tiempo, era porque los ingenieros teman pasar vergenza o ser atacadas, diceZeniuk. Confiaban en que algn otro admitiera primer el error y asumiera la culpa. Pensaban:Bueno, puedo arreglar el error que comet en el tablero cuando ellos arreglen el panel lateral; entonces nadie notar mi falla. Cmo se hace para que la gente comparta una verdad penosa si tiene tanto miedo?Pero el cambio crucial apareci, por ejemplo, en el nuevo estilo de las reuniones. DiceZeniuk: Cuidamos que todo el mundo tuviera oportunidad de expresar lo que pensaba, en vez de permitir que se impusieran las viejas costumbres, por las cuales la gerencia entra en una situacin pensando que tiene todas las respuestas y, cuando no sabe algo, no se decide a reconocerlo. En cambio, Proponamos una decisin y preguntbamos: Qu les parece esto?En vez de caer en los habituales embustes polticos y los intentos de lucir bien que suelen caracterizar a esas reuniones, se afirm este enfoque ms directo, cuyo efecto fue elevar el autoconocimiento colectivo. Cuando alguien no terminaba de aceptar una decisin, se interrumpa la reunin para utilizar los mtodos que haban aprendido, a fin de estudiar atenta y respetuosamente lo que alimentaba esa inquietud. Existe una alta probabilidad de que esa actitud tuviera sus motivos, y a menudo el motivo cambiaba por completo la decisin, diceZeniuk. Nos llev un tiempo lograr ese nivel de sinceridad y confianza.Apunta una ventaja concreta de este enfoque, dotado de ms inteligencia emocional: Vimos que los equipos dejaban de competir por cumplir con los objetivos en cuanto a costos y calidad; en cambio, empezaban a trabajar de comn acuerdo. En vez de operar en islas aparte, haba un constante ir y venir. Una vez que vieron el panorama amplio, que el trabajo de cada uno formaba parte del de otro, hubo muchsimo intercambio entre los diversos equipos. Hasta hubo equipos que cedieron parte de su presupuesto a otros, para incrementar el costo y la calidad de sus partes, es algo que nunca sucede en el diseo de automotores.El resultado final? Logramos7