Integración vertical, diversificación y alianzas estratégicas

I. Visión

¿En que áreas de negocios debería participar la compañía de manera que maximice su utilidad a largo plazo?

Respuesta genérica: Integración vertical en negocios adyacentes o diversificación en diferentes áreas de negocios.

Alternativa: Alianzas estratégicas

Se busca que la estrategia elegida agregue valor.

Para agregar valor, una estrategia corporativa debe permitir a una empresa, o a una o más de sus unidades de negocios, desempeñar una o más funciones de creación de valor a un costo menor, o ejecutar una o más funciones de creación de valor de forma que posibilita obtener diferenciación y precios superiores.

II. Integración vertical

Cuando una compañía es proveedor de sus propios insumos (integración hacia atrás) o dispone de su propia producción (integración hacia delante).

Cadena de producción: Materia prima – fabricante intermedio - ensamblador - distribuidor - consumidor/usuario final

Ascendente Descendente

Conceptos relacionados:

Integración completa: Produce todos los insumos necesarios para sus procesos, o cuando sale de toda su producción a través de sus propias operaciones.

Integración combinada: Tiene proveedores independientes, además de contar con empresas proveedoras propias, o cuando

sale de su producción a través de agentes independientes, además de contar con distribuidores propios.

Creación de valor mediante la integración vertical

1. Permite construir barreras para la nueva competenciaTener control sobre fuentes de insumos exclusivos o ganar control sobre canales de distribución Objetivo: Limitar la competencia en la industria, permitiendo cargar un precio superior y obtener mayores utilidades.Integración brinda economías de escala

2. Facilita inversiones en activos especializados que incrementan la eficienciaActivo especializado: Desarrolla una tarea específica cuyo valor se reduce significativamente en su siguiente mejor uso.Inversión en activos especializados (tecnología o know how) que disminuye costos de creación de valor y apoya la diferenciación, facilitando un precio superior.

3. Protege la calidad del productoPermite que una empresa se convierta en un participante diferenciado en su actividad principal.Si es una empresa en la que la calidad depende de la materia prima, la integración hacia atrás asegura la calidad. Asimismo, mantener ciertos estándares de servicio, como un servicio de post venta excelente, puede hacer que una empresa decida integrarse hacia adelante.

4. Genera una programación mejoradaLas ventajas estratégicas surgen de una planeación, coordinación y programación más fáciles en los procesos adyacentes posibles en las organizaciones verticalmente integradas.Permite una mejor coordinación de los programas de fabricación a través de la cadena

ARGUMENTOS CONTRA LA INTEGRACIÓN VERTICAL

1. Desventaja en costosSi el suministro exterior o independiente es más barato que el propio (General Motors)

2. Desventajas por cambio tecnológicoEn industrias de cambios tecnológicos rápidos, se corre el peligro de obsolescencia de la cadena (tubos al vacío, transistores)

3. Desventajas cuando la demanda es impredeciblePuede ocasionar costos muy altos por paradas prolongadas. Una solución es la integración combinada.

4. Costos burocráticos Integrarse verticalmente tiene sentido sólo si el valor creado por tal estrategia excede los costos burocráticos asociados a la expansión de los límites de la organización para incorporar actividades adicionales ascendentes o descendentes.

ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA PARA LA INTEGRACIÓN VERTICAL

Es posible obtener los beneficios de la integración, evitando sus riesgos, a través de relaciones de cooperación de largo plazo o alianzas estratégicas

Por qué no alianzas estratégicas a corto plazo

No hay garantía de que un contrato a un año sea el mismo para el siguiente año: Señala falta de compromiso a largo plazo de la empresa con sus proveedores y hará difícil obtener las ganancias asociadas a la integración vertical.

Por qué sí alianzas estratégicas a largo plazo: Permite compartir valor creado mediante la integración vertical, mientras que evitan los costos burocráticos de tener la propiedad de negocios adyacentes en la cadena de la industria.

Cómo:

Garantía de mutua dependencia: Hace que los socios mantengan su compromiso (Boeing-Northrop: aviones).Contrato asegurado: Se puede manejar inversiones en busca de utilidades en ambas empresas (IBM-General Electric: chips semiconductores)Mantener disciplina de mercado (revisión de contratos a su término, amenaza de sanciones y uso de fuentes paralelas de insumos).

III. DIVERSIFICACIÓN

Relacionada: Se realiza en una nueva operación de negocios vinculada a la actividad o aplicaciones de negocios existentes, mediante relaciones comunes entre uno o más componentes de la cadena de valor de cada actividad:

FabricaciónMarketing Tecnología

(Philip Morris: Tabaco y Miller Brewing, Backus, Alicorp)

No relacionada: No existe relación o conexión con el negocio existente.

Creación de valor mediante diversificación

1. Adquisición y reestructuración de empresas que funcionan deficientemente:

Cambios de alta gerencia Staff Activos improductivos Definir metas y premios

2. Transferencia de habilidades entre negocios

Adquisición o fundación de empresas que se relacionan con las habilidades desarrolladas por la matriz o caso contrario también.Administración de materiales, marketing, Fabricación, I&D.

3. Realización de economías de alcance

Unión por existir relaciones comunes significativasCada unidad del negocio debe invertir menos en la cadena de valor, dado que comparten esta.

Costos burocráticos y los límites de la diversificación

La diversificación extensiva tiende a reducir, en vez de mejorar, la rentabilidad de la compañía.

Los costos burocráticos se dan por:

1. Cantidad de negocios en el portafolio de una compañía El número de trabajadores necesarios para procesar información crea un problema de información, capacidad de procesamiento y toma de decisiones adecuadas.

2. Grado de coordinación requerida entre las U.N. a fin de obtener valor a partir de una estrategia de diversificaciónSi se desarrolla transferencia de habilidades o economías de alcance, puede generar costos excesivos burocráticos al requerir mayor coordinación.Ineficiencias por no ser claramente distinguido donde se dan estas a niveles de unión

3. Limites de la diversificaciónPara una empresa tiene sentido la diversificación, sólo si el valor creado por tal estrategia excede los costos burocráticos asociados a la expansión de los límites de la organización que incorporen actividades de negocios adicionales.

Diversificación que disipa valor

1. Críticas a la diversificación para repartir riesgos No es necesario que la corporación asuma ese riesgo

tratando de proteger al accionista, dado que el puede libremente hacer un paquete de diferentes empresas y diversificar el riesgo como accionista

La diversificación no es una forma efectiva de repartir riesgos. Se acepta que el ciclo de alza o baja de una industria con respecto a otra no son iguales sin embargo los ciclos depresivos en el ámbito de economía general afectan a todas las industrias

2. Críticas a la diversificación para lograr mayor crecimiento El crecimiento no crea valor, no es el objetivo sino un sub-

producto de la diversificación

Diversificación relacionada o no relacionada

La estrategia relacionada ayuda a la creación de valor, al compartir recursos y transferir habilidades entre los negocios; al disminuir el riesgo por conocimiento relativo del negocio, sin embargo el incremento de las necesidades de coordinación y el número de empresas en portafolio hacen que se incrementen los costos, haciendo que las empresas relacionadas sean sólo marginalmente más rentables que el promedio de las empresas no relacionadas.

La estrategia no relacionada no enfrenta la necesidad de coordinación entre ellas.

Comparación de diversificación relacionada y no relacionada

Estrategia Forma de crear valor Fuente de costo burocrático

Diversificación relacionada

Reestructuración Transferencia de

habilidades Economías de

alcance

Cantidad de negocios

Coordinación entre negocios

Diversificación no relacionada

Reestructuración Cantidad de negocios

¿Cómo elegir entre estas dos estrategias?

Usar la diversificación relacionada cuando:

Las capacidades principales se aplican a una amplia variedad de situaciones industriales y comerciales

El valor creado por la diversificación es mayor que el costo burocrático de implantación.

Usar la diversificación no relacionada cuando:

Las capacidades principales son altamente especializadas y de difícil aplicación en otros campos

La alta gerencia tiene habilidades para la reestructuración y dar un vuelco a empresas ineficientes

Los costos burocráticos no exceden el valor que se obtenga al seguir una estrategia de reestructuración.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA DIVERSIFICACIÓN

La diversificación puede no ser rentable debido a los costos burocráticos asociados a la implantación de la estrategia. Una forma de evitarlos es desarrollar una alianza estratégica para iniciar una nueva operación de negocios.

Las alianzas estratégicas son acuerdos entre dos o más empresas para compartir costos, riesgos y beneficios asociados al desarrollo de nuevas formas de negocios, que se formalizan a través de joint ventures formales en las cuales se tiene una parte equitativa de las acciones. Otras alianzas adoptan la forma de un contrato a largo plazo entre empresas para emprender una actividad que las beneficie en conjunto. Generalmente son proyectos conjuntos de I&D.

Son viables cuando se desea crear valor a través de la transferencia de habilidades, el uso de habilidades complementarias, el compartir recursos, a fin de lograr economías de alcance.

Permite obtener beneficios asociados a la diversificación relacionada sin tener que fusionar actividades formalmente o afrontar los costos y riesgos de desarrollar los nuevos productos por sí mismos.

Muy útil por disminuir costos burocráticos, sin embargo se disminuyen las utilidades y siempre está presente el peligro de apropiación del socio del know – how.