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XIV Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas, A.C.
“El Rol de las Ciencias Administrativas en el Desarrollo Social”
Sede: Monterrey, Nvo. León del 27 al 30 de Abril de 2009
La Cultura Empresarial como factor explicativo de la Integración en las pequeñas y
medianas empresas fabricantes de muebles de la Ciudad de Durango, México.
Capítulo:
Pequeñas y medianas empresas
AUTOR: Dra. María Deyanira Villarreal Solís
Facultad de Economía, Contaduría y Administración
Universidad Juárez del Estado de Durango
Teotihuacan #206 Fracc. Vista Hermosa del Guadiana, C.P. 34116
Durango, Dgo., México
Tel: 618-825-61-09
Email: [email protected]
COAUTORES: Dr. Francisco M. Villarreal Solís (receptor de comunicaciones)
Facultad de Economía, Contaduría y Administración
Universidad Juárez del Estado de Durango
Canutillo #120 Fracc. Paseo del Saltito, C.P. 34105
Durango, Dgo., México
Tel: 618-825-61-09
Email: [email protected]
Dr. César Gurrola Ríos
Priv. Callejón Valencia #121, Col. Juan de la Barrera
Durango, Dgo., México
Tel. 618-837-17-06
Email. [email protected]
Resumen: El objetivo del presente estudio es diagnosticar las características de la
cultura compartida por los miembros de las empresas fabricantes de muebles, de
la ciudad de Durango México y analizar su posición como factor explicativo de la
integración que se presenta en las mismas empresas.
Para el diagnóstico de la cultura, se empleó el modelo propuesto por Cameron y
Quinn (2006), que distingue cuatro tipos de cultura: de mercado, jerarquía, de clan
y adhocracia, mismos que fueron encontrados en las empresas estudiadas.
Para el diagnóstico de la integración se diseñó un instrumento que consideró el
tipo de integración que emplean las empresas y en qué grado, de acuerdo con
varias dimensiones, así como una posible influencia en la permanencia y la
rentabilidad.
Los resultados del diagnóstico de la integración muestran una escasa utilización
de esta estrategia, lo cual se explica con los resultados de la caracterización de la
cultura empresarial que muestran por ejemplo, que un elevado número de las
empresas estudiadas tienen un enfoque estratégico hacia su interior, lo cual inhibe
cualquier tendencia de integración o asociacionismo en el sector.
Palabras Clave: Cultura empresarial, integración vertical, integración horizontal.
Introducción
Nunca antes se había dado a la cultura el lugar preponderante que hoy en día le
es reconocido como parte fundamental de la vida social, política y económica del
ser humano. Desde sus conceptos más amplios como la cultura global o nacional
hasta una de sus manifestaciones específicas como la cultura empresarial.
A partir de planteamientos teóricos y de resultados empíricos, se señala la
importancia de considerar las características o elementos fundamentales de la
cultura para ayudar a comprender e interpretar fenómenos como el desempeño de
una empresa en un plano específico, o el progreso económico de un territorio o
país en un plano más amplio.
La cultura de la empresa se ve reflejada en estrategias para su supervivencia,
como la integración por lo que entre los propósitos de este trabajo están
diagnosticar la integración vertical y horizontal en las Pymes fabricantes de
muebles de la capital del estado de Durango y analizar las características de los
diferentes tipos de cultura que presentan, para decidir entonces si se precisan
cambios y en qué dirección se habrán de dirigir, ya que es importante señalar, de
acuerdo con Cameron y Quinn (2006), que se debe conocer, antes de decidir
cualquier forma de intervención orientada al cambio, las características de la
cultura que se comparte en la empresa, como uno de los factores explicativos de
su situación actual, para entonces promover si así se decide, una nueva cultura
que la ayude en sus procesos de adaptación a un entorno incierto.
Con respecto a la importancia de la pequeña y mediana empresa Pyme, es un
tema que está fuera de toda discusión, si se considera que forman parte
importante de del escenario económico en la mayor parte del mundo.
El presente estudio es la culminación de un trabajo que inició realizando
diagnósticos tanto de la cultura empresarial como de la integración, mismos que
ya se han expuesto en el foro del Congreso, llegando en esta entrega a vincular
ambos fenómenos. Se consideró como universo a las pequeñas y medianas
empresas fabricantes de muebles de la ciudad de Durango, tomando en cuenta
planteamientos como los de Audretsch y Mahmood (1995), quienes afirman que el
tamaño de la empresa está relacionado con su supervivencia, por lo que las
microempresas tienen menos probabilidades de sobrevivir que las pequeñas y
medianas, lo cual apoya el haber seleccionado a éstas últimas como unidad de
observación, ya que han rebasado la etapa de mayor peligro.
Los conflictos que enfrenta la Pyme han sido motivo durante los últimos años, de
estudios, de propuestas y planteamientos encaminados a mejorar sus procesos y
capacidad de respuesta que ayude a enfrentar un entorno difícil, competitivo y en
permanente cambio (por ejemplo Audretsch, y Mahmood, 1995, Dallago 2003,
Galindo 2005,).
Por otro lado, de acuerdo con Bermúdez (2002, citado por Alonso y Miramontes
2003), la fabricación de muebles es el sector que aporta mayor valor agregado al
recurso forestal y a pesar de que la silvicultura es uno de los pilares de la
economía del estado de Durango, esta industria ha perdido impulso y su
importancia ha ido decayendo (Durango competitivo, 2003).
Planteamiento del Problema. Los contrastes en cuanto a resultados
empresariales, son un fenómeno que se repite en forma constante en el país, por
lo que de acuerdo con cifras tanto del Instituto Nacional de Estadística y Geografía
INEGI (2006), como de la Secretaría de Economía (2006), se encuentran regiones
consolidadas o en consolidación a partir del desarrollo económico, en tanto que en
otras éste es limitado, provocando en consecuencia fenómenos como el de la
migración hacia los Estados Unidos de América que se observa en muchos
estados de la República Mexicana, entre los que se cuenta Durango, por lo que
encontrar elementos que ayuden a conocer y explicar los factores que influyen en
las condiciones económicas de empresas, de regiones y países, ha sido tema de
un gran número de estudios tendientes a definir estrategias que propicien mejoras
en su desempeño para que se reflejen en el bienestar individual y colectivo.
La adopción de la integración como estrategia dependerá en términos generales
de las condiciones del medio, considerando que en ocasiones, según la evidencia
empírica, ha resultado ser benéfica para las empresas y en otras no ha sido así,
en función de los resultados a largo plazo. Sin embargo, es importante considerar
que no solo la influencia del entorno es relevante para la adopción de alguna
estrategia (como la integración), sino que desde luego cuenta la propia voluntad
del empresario, la cual, de acuerdo con Hernández Romo (2004), se ve influida
por sus rasgos culturales, por lo que se hace necesario considerar en primera
instancia un acercamiento que contribuya a describir las características de un
elemento básico en la empresa: su cultura, y su carácter determinante en la
adopción y configuración de la mencionada estrategia, con lo cual se convierte en
un factor explicativo de la misma.
Objetivos de investigación.
1) Analizar las características de los diferentes tipos de cultura empresarial
que presentan las empresas pequeñas y medianas fabricantes de muebles
de la ciudad de Durango.
2) Determinar los tipos de integración que utilizan las pequeñas y medianas
empresas del sector mueblero de la capital del Estado de Durango como
estrategia para enfrentar los retos del mercado.
3) Determinar si las características de la cultura empresarial explica la
integración en las empresas pequeñas y medianas fabricantes de muebles
de la ciudad de Durango.
Relevancia del estudio y justificación.
En el estado de Durango se cuenta con la mayor reserva boscosa del país, en
cuanto a maderas blandas, de acuerdo con el último inventario Nacional Forestal
(1991), por lo que la industria forestal es una de las más abundantes. Asimismo, si
se considera que dentro de la industria forestal, la fabricación de muebles es la
que mayor valor agregado aporta, es oportuno citar a Rojas (1995), cuando señala
que uno de los principales retos del sector forestal en México y Centroamérica es
desarrollar modelos de auténtica integración del bosque con la industria, porque
no es prudente, estratégico ni recomendable concebirlos como entes productivos
aislados.
Por otro lado, una vez reconocida la importancia social y económica, tanto de los
recursos forestales como de la Pyme, así como de los retos que cotidianamente
enfrenta ésta última en aras de su supervivencia, vale la pena reflexionar acerca
de los esfuerzos que en forma de diversas estrategias administrativas se llevan a
cabo continuamente en la búsqueda de solución a sus problemas. Ante estos
hechos, es oportuno citar a Méndez (2000), quien considera los numerosos
fracasos de estos intentos y ante las interrogantes que plantean las causas,
reconoce que vienen siendo atribuidas en gran parte, a las características de la
cultura empresarial, lo cual sin duda no refleja un fenómeno aislado y llama a
conocer más sobre la cultura de la empresa y que a la vez esto contribuya a ser
más asertivos a la hora de adoptar estrategias para la solución de problemas
empresariales, con lo que el presente estudio queda plenamente justificado.
Revisión de Literatura
Tratar de comprender, definir y medir a la cultura es tarea sumamente compleja,
ya que posee diferentes significados. Este tema ha sido abordado considerando
diversas perspectivas intentando su comprensión, por lo que de acuerdo con
Linton (1965), es un fenómeno sobre el cual, el hombre ha tenido una conciencia
muy vaga a lo largo de casi toda su historia, por lo que su reconocimiento y
ubicación es uno de los avances científicos más importantes de la época
moderna.
Para la mayoría de los autores, existen dos enfoques diferentes al abordar el
estudio la cultura en las organizaciones: la cultura entendida como variable
organizativa, es decir como algo que tiene la organización y la cultura entendida
como metáfora explicativa de lo que es la organización, es decir visualizar a la
organización como una cultura (Díez Gutiérrez (2004).
Estas dos posturas corresponden por un lado al enfoque sociológico que concibe
a las organizaciones como poseedoras de una cultura y por otro lado el enfoque
antropológico a partir del cual se conciben estas como culturas (Cameron y Quinn,
2006). Por otro lado, la cultura en un sentido etnográfico y antropológico amplio,
supone ese complejo que comprende conocimientos, creencias, arte, moral,
derecho, costumbres, y cualesquiera otras capacidades y hábitos adquiridos por el
hombre como miembro de la sociedad (Harris, 1998 citado por Galindo Calvo,
2006). Para el presente estudio, se considera al enfoque sociológico que concibe
a las organizaciones como poseedoras de una cultura.
La cultura tiene características distintivas que conforman su naturaleza y definen
su importancia; es intangible, sin embargo se puede percibir a través de sus
expresiones, como los artefactos visibles que además ayudan a interpretarla por
medio de inferencias con base en éstas manifestaciones (Daft, 1998). También se
aprecia en ritos y ceremonias las que representan a la cultura en acción (Deal y
Kennedy, 2000); posee asimismo una naturaleza conservadora, sin embargo
cambia de tiempo en tiempo y de sitio en sitio como particularidad de la conducta
social humana (Schiller, 1993).
El estudio de las diferencias culturales de los distintos países, ha motivado el
interés de autores como Hofstede (1984), quien ha llevado a cabo estudios sobre
como éstas se manifiestan en la conducta de las personas de diferentes países.
Para tal propósito, Hofstede desarrolló un modelo que identifica cuatro
dimensiones: distancia de poder, individualismo-colectivismo, masculinidad-
feminidad y tolerancia-rechazo a la incertidumbre, agregando posteriormente una
quinta dimensión, basada en la orientación al largo plazo (Bing, 2004).
Las culturas nacionales están insertas en el contexto global, que tiene sus
propias características culturales, las que de acuerdo con Erez y Gati (2004),
influyen en los demás niveles jerárquicos en los que se manifiesta la cultura –
cultura global, nacional, organizacional, de grupo y auto representación cultural
individual- y posee sus propias características estructurales, en un proceso
dinámico y recíproco, es decir los comportamientos y normas de los niveles
jerárquicos más bajos de la cultura, como la cultura individual y organizacional
emergen para llegar a convertirse en una característica de la cultura global y
viceversa.
Autores como Thevenet (1992), destacan que la cultura de la empresa está
integrada a la cultura del medio, considerando para eso, el contexto nacional,
regional etc. por lo que es fácil comprender que las empresas son un reflejo de su
entorno cultural al que nutren y del que se nutren en un proceso de constante
dinámica. Por lo tanto, ningún estudio que aborde la problemática empresarial
estará completo sin considerar como parte fundamental a la cultura.
Las manifestaciones culturales, son múltiples y variadas, siendo una de ellas la
que se comparte en las organizaciones, denominada cultura organizacional,
misma que de acuerdo con lo expuesto por Díez Gutiérrez (2006), entra en la
literatura académica con el artículo “On studing organizacional cultures”, cuyo
autor Pettigrew publicó en el año de 1979 en la revista “Administrative Science
Quarterly”, precisando, de acuerdo con Leal, Martín y Hernández (2002), que es
desde la sociología de la empresa que este término empieza a ser empleado para
explicar las diferencias en los resultados empresariales, por lo que queda
circunscrito a la organización empresarial, denominándose cultura empresarial, el
cual se distingue de concepciones más amplias como es la cultura organizacional.
La cultura empresarial entendida por diversos autores como Deal y Kennedy
(1966), Montesinos (1995, citado por Vargas 2005 p.32), Vilchez, (2004),
Hernández Romo (2004), Pumpin y García (1988), Peters y Waterman(2001) y
muchos más, integra aspectos como valores, principios, normas, percepciones de
vida, significados, conocimientos de los procesos productivos, reglas, normas
efectivas de conducta profesional, fronteras entre comportamiento competitivo,
aplicación de los códigos de conducta en las negociaciones etc. Conceptos que se
adoptan para el presente estudio.
De acuerdo con Vilchez (2004), la cultura que comparten los miembros de una
empresa, tiene fuertes implicaciones en el desempeño económico a largo plazo,
sin embargo pese a su importancia, pocos empresarios la consideran como
recurso susceptible de ser administrado, con el fin de adquirir un adecuado
equilibrio en sus características y que esto a la vez se refleje en una mayor
capacidad de adaptación. Al respecto resulta pertinente lo expuesto por Pumpin y
García (1988), quienes afirman que la formación facilita el descubrimiento de las
propias capacidades creativas, cognitivas y de actitud en quienes se desempeñan
en las organizaciones. Este aspecto resulta especialmente importante si se
enfrentan situaciones de gran vulnerabilidad, como las que viven cotidianamente
las empresas pequeñas, en las que se hace necesario adquirir nuevas habilidades
que propicien su permanencia.
Al ser identificada la cultura como un factor protagonista en la empresa actual, es
interesante la afirmación que al respecto hacen Stoica, Liao y Welsh (2004),
quienes la consideran como el mejor lubricante disponible, que permite que las
pequeñas y medianas empresas cumplan con sus objetivos eficientemente ya que
impacta aspectos críticos para su desarrollo y permanencia, lo cual es clave
considerando la cantidad de problemas que enfrentan cotidianamente este tipo de
empresas y las decisiones que toma el empresario para enfrentarlas. Estas
decisiones que dan forma a las estrategias, se ven influenciadas por su propio
bagaje cultural, así como por las características culturales del entorno y que
conforman ambas, parte importante de la cultura que se manifiesta en la empresa,
es decir de la cultura empresarial la cual, de acuerdo a lo señalado por Galindo-
Calvo (2005), trasciende e influye de manera determinante en el desarrollo
económico de las regiones.
Considerando entonces, la problemática que actualmente experimentan las
Pymes y que puede obstaculizarlas en el logro de sus metas, es necesario recurrir
a estrategias competitivas que permitan alcanzar una ventaja respecto a sus
competidores, tomando en cuenta que en estos tiempos pueden localizarse al otro
lado del mundo debido al proceso de globalización que ha caracterizado a los
mercados contemporáneos.
Una de estas estrategias es la integración, la cual puede ser de dos clases, la
primera es la horizontal, y posteriormente la integración vertical. Ambos tipos de
integración son estrategias válidas, y pueden usarse por separado o
conjuntamente.
De acuerdo con Cai y Obara (2005), la integración horizontal es muy común en
industrias que proveen servicios y en las cuales la interacción cliente-empresa es
poco frecuente, por ejemplo; hoteles, renta de automóviles y tiendas de
conveniencia, tiene un impacto positivo en la reputación de las firmas. Este tipo de
integración, de acuerdo con Hill y Jones (2005), puede aumentar la rentabilidad de
las empresas a través de: La reducción de costos, esto dado por el incremento en
las economías de escala, aumento de valor, por la posibilidad de ofrecer más
productos mediante el agrupamiento, es decir, ofrecer un conjunto de productos
pero cobrar un solo precio, manejo de la competencia en la industria, mediante la
eliminación de la capacidad excesiva y las guerras de precios, aumento de la
capacidad de negociación, con proveedores y clientes.
Una de las limitaciones de la integración horizontal es que no siempre se crea
valor, sino al contrario, puede tener efectos adversos tanto para las empresas
como para los clientes. Algunas consecuencias de la integración horizontal van
del monopolio al oligopolio, que se darán si las empresas que controlan una
industria se alían creando un mercado con poca o nula competencia, o si las
culturas organizacionales son muy divergentes, por ejemplo si una organización
es muy conservadora en sus políticas de personal y la otra tiene políticas
liberales, si la adquisición fue hostil, situación que a veces se da cuando la
empresa dominante fuerza la situación para adquirir influencia sobre la más débil,
o si no hubo transparencia en las operaciones financieras donde el proceso puede
desvirtuarse y quedar anulado, o incluso perjudicara la rentabilidad, como
consecuencia de la escasa compatibilidad entre ambas para colaborar juntas y
para fijar objetivos de realización común.
Acerca de la integración horizontal en nuestro país se han llevado a cabo pocos
estudios, Gómez (2000), en una investigación acerca de la industria química,
investigó la capacidad de ésta para establecer alianzas estratégicas y propone
una tipología de las empresas, aunque al final sus conclusiones son poco
halagüeñas, porque encontró que de 13 empresas que declararon tener alianzas
estratégicas, solo 5 registraron finalmente llevarlas a cabo. Es también
significativo que las empresas únicamente desean recibir maquinaria y equipo y
no están interesadas en desarrollo de tecnología ni de patentes.
La integración vertical puede verse según Mpoyi (2003), como el grado en que
una firma controla la producción de sus insumos o abastecimientos y la
distribución de sus productos terminados. En el primer caso se presenta una
integración vertical para atrás y en el segundo se trata de una integración vertical
para adelante.
Otra definición de interés es la que da Paredes (1997), diciendo que las
organizaciones de tipo vertical son aquellas que se encuentran relacionadas
patrimonialmente en sus etapas insumo-producto. El autor enfatiza que a
diferencia de otros países cuyas experiencias muestran que hay mucho que
aprender y conocer en esta materia (las organizaciones integradas verticalmente)
en Chile a nivel conceptual se tiende a dar por terminado el debate concluyendo,
erróneamente según él, que se da por sentado que la integración vertical tiene un
costo social e invita a proseguir el debate acerca de la integración y su regulación.
Galetovic (2003) comenta que la integración vertical en el sector eléctrico es en
los últimos años, un tema muy discutido después de 20 años de privatizaciones y
liberalizaciones alrededor del mundo.
Finalmente Gil (2005), en su estudio sobre la integración vertical en la industria
cinematográfica, reconoce que la evidencia empírica en los efectos de la
integración vertical permanece escasa, debido a que en mucha de la literatura se
examina como las formas organizacionales cambian en función de las
características de las transacciones que efectúan, y por ello exploran la
integración sólo indirectamente. Por ello, la cuestión de como y en que grado la
integración afecta los resultados económicos permanece inexplorada.
Sin embargo, Colangelo (1995, p. 2), en su investigación menciona que “la
ganancia total de la integración vertical es frecuentemente mayor que la de la
integración horizontal”.
Un concepto básico en la integración vertical es la cadena de valor (Porter, 1990),
que es precisamente la secuencia de actividades y procesos en los que se va
adicionando valor al producto, y en la integración vertical lo que se pretende es
acceder a esas etapas de creación de valor.
Por ejemplo, la empresa forestal que decide en lugar de comprar la madera ya
estufada invertir en una estufa estará haciendo integración vertical hacia atrás en
su cadena de valor. Si en cambio decide hacerse de una flotilla de vehículos para
entregas, la integración vertical será hacia delante.
Economides (1998) presenta algunas razones que tienen las empresas para
integrarse:
a) Mejor coordinación entre componentes, hay beneficios en el uso conjunto.
b) Ahorros de costo en la producción conjunta.
c) Posibilidad de tener un mejor diseño integrado.
d) Flujos de información más rápidos en una compañía integrada.
e) Mercados más seguros para los componentes del producto.
f) Se facilita la expansión vertical a nuevos componentes o características del
producto.
Muchas de estas razones son válidas para el tipo de empresa que se estudia en
este trabajo, por su tipo, tamaño y localización geográfica. Las empresas
manufactureras forestales recurren a estas razones para mejorar su proceso
productivo, reducir sus costos, fortalecer su posición en el mercado y mejorar su
distribución.
Explicando la integración.
Desde una perspectiva económica, se puede explicar a la integración mediante la
Teoría de la Firma de Coase (1939, citado por Paredes 1997), sobre el origen y
naturaleza de la firma, en la cual se visualiza fácilmente el proceso de la
integración. Admite que en determinados escenarios, el uso del mercado como
proveedor de recursos es muy costoso, por lo cual es conveniente sustituirlo por
una opción más eficiente.
Esta teoría tiene dos hipótesis básicas, la primera de las cuales sostiene que la
organización óptima de cualquier actividad es la que minimiza los costos de
transacción, cuyo monto depende de las características de la transacción,
especialmente la incertidumbre (a mayor incertidumbre, mayores costos), esta
incertidumbre y la complejidad (mayor complejidad, mayores costos). El problema
surge cuando una de las dos partes signatarias de un contrato tiene que efectuar
una inversión alta en activos, y la parte que no invirtió se aproveche de esto, y se
cree una situación inestable, en la cual se generan los verdaderos costos de la
transacción.
En ocasiones, cuando esto pasa, la transacción puede no realizarse, y entonces
se presenta una falla de mercado a la que se denomina hold up. La conclusión es
que cuando los activos son muy específicos se recurre a la integración vertical
porque genera una estructura óptima para minimizar los costos de transacción
(Riordan, Williamson y Klein, citados por Compés, 2005).
Una definición clara de los costos de transacción es la proporcionada por Puig y
Pérez (2001), en la cual dice que toda transacción tiene costos más allá del
precio de la misma. Éstos se pueden identificar con los costos que corresponden
a la especificación y redacción de contratos, la evaluación de ofertas, la
negociación del contrato con el proveedor elegido y el seguimiento y evaluación
de los resultados del contrato.
Williamson (citado por Paredes Molina, 1997), dice que los costos de transacción
provienen de la coexistencia de tres factores: a) Que no se puede prever el futuro,
por lo que los contratos serán necesariamente incompletos e imperfectos; b)que
no se puede tener absoluta confianza en los acuerdos o contratos; c)que las
inversiones tengan un grado de especificidad a terceros, lo cual permite por
ejemplo, a un transportista subir el precio de sus servicios, sabiendo que el
productor no puede dejar perder su producción.
Desde esta perspectiva, es fácil comprender una de las mayores ventajas de la
integración, que es la eliminación de los costos de transacción. Adicionalmente, al
controlar la cadena de valor se reduce a la competencia.
En la actualidad el debate respecto a la integración se encuentra, en su mayor
parte en las áreas de Economía y Matemática aplicada, porque, de acuerdo con
Scazzieri (1990) solo recientemente el concepto de integración vertical ha sido
rigurosamente identificado y sus propiedades lógicas sometidas a investigación
teórica explícita, aunque recordaremos que las bases teóricas vienen inclusive
desde el siglo XVIII con Adam Smith.
Las implicaciones teóricas de la integración han representado un importante
campo en el debate teórico, al menos desde que surgió una teoría de la
integración vertical de los recursos productivos (Clark, 1899, citado por Scazzeri,
1990) y la controversia sobre los méritos relativos de las diversas
representaciones del proceso productivo.
Diagnóstico de la cultura empresarial.
El óptimo desempeño empresarial, de acuerdo con Quinn (2003), depende del
adecuado balance de las fortalezas culturales, por lo que es necesario que el
empresario conozca los diferentes aspectos de la cultura de su propia empresa.
En el presente estudio, se ha seleccionado para llevar a cabo el diagnóstico de las
características culturales de la empresa, el modelo propuesto por Kim Cameron y
Robert Quinn (2006). Este modelo se basa en el denominado “Competing Values
Framework” propuesto por Quinn (1988), para desarrollar lo que se denomina
“Instrumento para la valoración de la cultura organizacional” (Organizacional
Cultural Assessment Instrument, OCAI). En este modelo los tipos de cultura se
definen a partir de seis indicadores y cuatro dimensiones. A estos indicadores se
llegó, a partir de trabajos previos, como los de Campbell y sus colaboradores
(citados por Cameron y Quinn, 2006), quienes en 1974 desarrollaron una lista de
39 indicadores de eficiencia organizacional, éstos fueron sometidos a análisis
estadístico en 1983 por Quinn y Rohrbaugh, emergiendo también las dos
importantes dimensiones (enfoque a la flexibilidad o al control, enfoque interno o
externo) que agruparon a los indicadores en cuatro principales clusters que
representan cada uno de ellos un tipo de cultura: Clan, Adhocracia, Jerarquía y
Mercado.
Por otro lado, aunque existen diversas aproximaciones al concepto de cultura
organizacional, se ha seleccionado este modelo por que incluye tipos de cultura
relevantes, es manejable, ha sido y está siendo aplicado por un número creciente
de organizaciones de todo tipo e investigadores, por lo que en opinión de
Fernández y Modroño (2007), es de los más aceptados. Sin embargo, vale la
pena señalar que es la primera vez que se aplica en las empresas objeto del
presente estudio, y en estado de Durango, lo cual sin duda es interesante a partir
de la descripción de los resultados en un nuevo contexto.
En cuanto a los indicadores se tienen: 1 Características dominantes: son las que
definen a la organización y la diferencian de otras; 2 Estilo de liderazgo:
características del líder que influyen en toda la organización; 3 Administración de
personal: el estilo que caracteriza como son tratados los empleados y como es su
ambiente de trabajo; 4 Amalgama organizacional: mecanismos que hacen que la
organización permanezca unida; 5 Énfasis en la estrategia: define cuáles son las
áreas críticas que precisan la orientación de la estrategia; 6 Criterios de éxito:
determinan como se define la victoria en la empresa, así como lo que se
recompensa y celebra.
En cuanto a sus dimensiones, se tiene: 1 Orientación hacia el interior de la
empresa; 2 Orientación al exterior de la empresa; 3 Orientación a la flexibilidad y 4
Orientación al control.
Considerando esta propuesta se describen los siguientes tipos de cultura: La
cultura de jerarquía, que se centra en los aspectos internos de la empresa, por lo
que aprecia el control y la estabilidad, sobre la flexibilidad. La cultura de mercado,
se encuentra en aquellas empresas que se enfocan hacia el exterior y los
resultados, por lo que sus participantes son competitivos y orientados hacia los
objetivos, antes que hacia los asuntos internos. La cultura de clan, es propia de
empresas enfocadas en los asuntos internos, valorando la flexibilidad, sus líderes
son considerados mentores y aún figuras paternas, su orientación es hacia la
colaboración. La cultura de adhocracia, surge entre el advenimiento de la época
industrial y la era de la información, se encuentra en aquellas empresas que se
centran en aspectos externos pero valora un alto grado de flexibilidad, innovación
y experimentación antes que la estabilidad y el control.
Las anteriores descripciones corresponden a tipos ideales de cultura, por lo que
existe evidencia empírica que muestra la dificultad de encontrar tipos de cultura
únicos en las organizaciones, dándose el caso de coexistencia de varios, los que
pueden ser incluso antagónicos, o también darse el caso de alguno dominante.
En la Gráfica 1 se aprecian los tipos de cultura y las dimensiones a través de las
cuales éstos se definen. Al cruzar los ejes de las dimensiones enfoques interno,
externo, flexibilidad y control, se obtienen los cuatro tipos de cultura, de modo tal,
que por ejemplo la cultura de clan queda caracterizada por su orientación al
interior y a la flexibilidad, la cultura de mercado al exterior y al control y así
sucesivamente.
Con respecto a la elaboración de un diagnóstico de la cultura empresarial, resulta
interesante, la posibilidad de ver surgir aspectos de la cultura que no sean los más
adecuados para el momento que vive la empresa, por lo que se puede intentar el
cambio sin esperar a que éstos ocurran sin ayuda alguna pero en el largo plazo, si
es que antes no desaparece la empresa.
El presente trabajo no abarca el proceso de intervención, para un cambio en la
cultura, el cual corresponderá a una etapa posterior, sin embargo sí es preciso
destacar de acuerdo con Cameron y Quinn (2006), que el diagnóstico de la cultura
actual es imprescindible, antes de intentar llevarlo a cabo, como lo son también el
acuerdo sobre los cambios deseados y el plan estratégico.
Figura 1: Dimensiones y tipos de cultura.
Fuente: Adaptado de Cameron Kim S. y Quinn Robert E. (2006) “Diagnosing and Changing Organizacional Culture” Ed. Jossey – Bass San Francisco USA. p. 95
A continuación se describen los aspectos metodológicos aplicados en el presente
estudio.
Metodología
Las características de la cultura que prevalece en las empresas, las puede
impulsar o detener a la hora de definir y llevar a cabo estrategias en aras de su
supervivencia, contándose entre estas últimas la integración, por lo que se
determinó llevar a cabo la caracterización de ambos fenómenos, de la cultura y de
la integración.
Tanto en el caso del diagnóstico de la cultura empresarial, como de la integración,
se llevaron a cabo en forma simultánea y en las mismas empresas, estudios
descriptivos que constituyen un primer acercamiento al estudio de ambos
fenómenos en el sector elegido.
Aplicándose como estrategia de estudio ambos cuestionarios por separado con el
propósito de que no se influyeran mutuamente en sus respuestas.
Para llevarlos a cabo empleó el método cuantitativo, por lo que se aplicaron
herramientas adecuadas a su naturaleza, siendo pertinente comentar que no se
obtuvo muestra porque el universo de las empresas pequeñas y medianas
fabricantes de muebles en la ciudad de Durango asciende a aproximadamente 60,
con una imprecisión causada por la inexactitud de los padrones disponibles,
debido a lo cual se decidió efectuar un censo del sector para ambos estudios.
Tanto en el caso de la integración como en el de la cultura, se seleccionó una
escala tipo Likert, ya que en opinión de autores como Quinn y Spreitzer (1991),
Yeung, Brocknank y Ulrico (1991), (citados todos por Cameron y Quinn, 2006 p.
160), las escalas Líkert o tipo Líkert son las más apropiadas para su uso en
procedimientos estadísticos estandarizados. En el caso de la cultura, la
información se recabó empleando un cuestionario basado en el OCAI.
El cuestionario consta de dos secciones, la primera, que está formada por nueve
preguntas y es para la obtención de datos generales, que conformaron la
caracterización de la empresa, en la segunda y última se encuentra el constructo
“cultura empresarial”, el cual consta de seis partes que corresponden a los seis
indicadores con los que se evalúa cada tipo de cultura; 1 características
dominantes, 2 liderazgo de la organización, 3 administración de recursos
humanos, 4 elementos amalgamantes de la organización, 5 énfasis en la
estrategia y 6 criterios para el éxito.
En el caso de la integración, las variables que se consideraron en el estudio son
las siguientes: 1.- Integración horizontal, 2.- Integración vertical. Al no encontrar
en la literatura un instrumento que explorara los aspectos considerados
necesarios, se diseñó un instrumento que recauda la información de las dos
variables mediante tres secciones, que son: Cadena de valor, donde se pidió al
empresario que describa las etapas de la cadena de valor de su negocio con
cuatro reactivos donde se midió el conocimiento de las etapas por las que
atraviesa la materia prima hasta convertirse en producto terminado.
Integración horizontal, donde se determinó si existe y en que grado, con cinco
reactivos que aplicaron para constatar como progresivamente aumenta la
colaboración de la empresa con sus competidores, que son: ninguna relación en
absoluto; relación informal ocasional; relación informal orientada a acceder en
conjunto con los competidores a determinadas tecnologías, procesos, fuentes de
materia prima, etc.; acuerdos formales que están funcionando en la práctica para
lograr mejores condiciones en el acceso a fuentes de materia prima, mercados,
canales de distribución, tecnologías o procesos, y finalmente la existencia de
alianzas estratégicas formales que involucran fusiones o adquisiciones o
participación en otras empresas.
Integración vertical, que buscó determinar si existe y en que grado, con cinco
reactivos que miden como aumenta progresivamente el control de la empresa
sobre las diversas etapas de la cadena de valor, que son: La empresa realiza
todas sus compras de materiales primas a proveedores y hace sus ventas a
distribuidores o mayoristas, es decir, se concentra únicamente en la actividad
principal de su negocio; la empresa ha hecho esfuerzos para asegurarse el flujo
de materia prima o la salida de sus productos adquiriendo activos para usarlos en
esas actividades; la empresa realiza cotidianamente actividades relativas al
control y operación ya sea del acceso a las materias primas o del acceso a los
mercados del producto terminado; la empresa ha realizado inversiones
considerables para controlar el abastecimiento de materias primas, su traslado,
procesamiento, distribución y venta del producto terminado y ha dejado de
depender de terceros casi por completo; y cuando la empresa controla
completamente la cadena de valor del producto, desde la producción de la materia
prima básica hasta la venta al consumidor, a través de sus canales de
distribución.
Una vez contestados los cuestionarios, mismos que se aplicaron a propietarios y/o
gerentes de empresas pequeñas y medianas (de acuerdo al criterio publicado en
el Diario Oficial de la Federación del 30 de diciembre del 2002, que en lo referente
a industria señala por pequeñas y medianas empresas a las que tienen a partir de
11 trabajadores y hasta 250), se procedió a crear una base de datos para su
análisis con el programa SPSS versión 12.0, aplicándose a los datos obtenidos
diversas técnicas cuantitativas. Por haberse llevado a cabo un censo no se realizó
análisis estadístico inferencial.
Se destaca que como parte del proceso se aplicaron en ambos casos la prueba
de alfa de Cronbach como estadístico de fiabilidad, la cual de acuerdo con Hair,
Anderson, Tatham y Black (2004), es el grado de consistencia entre las múltiples
medidas de una variable, y por otro lado la validación es la medida en la que una
escala o conjunto de medidas representa con precisión el concepto de interés. En
el cálculo del alfa de Cronbach, si el valor que se obtiene después de aplicar la
prueba es cercano a 1, existe un alto grado de explicación de las variables
utilizadas en el cuestionario, encontrándose en el caso de la cultura, consistencia
interna en cada una de las partes que miden el tipo de cultura obteniéndose en el
caso del análisis global de la escala, un valor alfa de .894, mientras que para la
integración el valor resultante fue de 0.724, es decir, ligeramente superior al
mínimo requerido de 0.700, sin embargo, este valor puede incrementarse en la
medida en que el instrumento se utilice en otras investigaciones subsecuentes y
se vaya perfeccionando.
Por otro lado, con el propósito de validar constructos, en ambos casos se realizó
un análisis factorial de componentes principales, el cual de acuerdo con Hair,
Anderson, Tatham y Black (2004), tiene como propósito definir la estructura
subyacente en una matriz de datos, para así representar un conjunto de variables
observadas en términos de un menor número de variables latentes denominadas
factores o dimensiones y una vez identificadas, se determina el grado en que se
justifica cada variable por cada dimensión llegando así al resumen y reducción de
datos. El resultado de la prueba en el caso de la cultura mostró que con ocho
factores se explica el 81.783% de la varianza y con 11 el porcentaje asciende al
92.032%; en el caso de la integración, el resultado de la prueba mostró que con
siete factores se explica el 81.667% de la varianza y con 10 el porcentaje
asciende al 91.735%, por lo cual se considera que es aceptable desde el punto de
vista estadístico. Lo anterior proporcionó elementos suficientes para considerar
válidos y confiables ambos instrumentos.
Análisis de los resultados.
En primer término, correspondiendo al primer objetivo de investigación, se
analizaron las características de los diferentes tipos de cultura, con base en el
comportamiento de cada uno de los indicadores con los cuales se evaluaron. La
Tabla 2 muestra la media para cada indicador y tipo de cultura y aunque
resultaron en su totalidad números fraccionarios, se interpretan con más exactitud
las respuestas de los entrevistados. Los tipos de cultura que obtuvieron una
mayor frecuencia fueron los de la cultura de clan y jerárquica, según se aprecia en
la Tabla 1, que muestra la distribución de los tipos de cultura. Este resultado es
consistente con el patrón cultural observado en el ciclo de vida de la pequeña
empresa y que en líneas posteriores se explica a detalle.
Tabla 1: Distribución de los tipos de cultura
Fuente: Elaboración propia
A continuación se describen los tipos de cultura encontrados a partir del
comportamiento de sus indicadores.
Cultura de Clan. El indicador que obtuvo una puntuación más baja fue
administración de personal, sin embargo, comparando esta medición en los
demás tipos de cultura, resulta ser la más alta, aspecto que llama a la reflexión,
pues la cultura es un fenómeno social, y las puntuaciones más bajas fueron
otorgadas precisamente a la administración de personal, en todos los tipos de
cultura con excepción de la jerárquica.
Para la cultura de clan, la administración de personal se considera a través de la
capacidad que tienen los miembros de la empresa para trabajar en equipo,
logrando consenso y participación, por lo que queda de manifiesto que es esta
característica la que más se les dificulta conseguir.
Tipo de cultura Frecuencia %
Clan 31 54.39
Adhocracia 5 8.77
Mercado 5 8.77
Jerárquica 16 28.07
Total 57 100
Tabla 2: Promedios de los indicadores evaluados
Fuente: Elaboración propia.
El resultado de esta medición coloca a la empresa fabricante de muebles de la
ciudad de Durango, en similares condiciones que a las empresas del resto del
país, en las que de acuerdo con Andrade (citado por Rodríguez y Ramírez, 2004),
hay una fuerte lucha por el poder, por lo que el trabajo colaborativo e
interdepartamental es poco frecuente, ya que las áreas de trabajo se convierten
en feudos, que buscan resaltar el logro individual o bien encontrándose
situaciones de rivalidad en el centro de trabajo en donde se genera un consenso
basado en la coerción (Vargas, 2005).
Este resultado resulta también consistente con lo descrito por Rodríguez y
Ramírez (2004), acerca de la paradoja del mexicano, al tener sentido de clan,
pero no sentido de equipo, situación que se explica con las connotaciones
psicológicas de uno y otro, ya que mientras que en el primero hay afecto,
seguridad y aceptación, en el segundo hay sentido de eficiencia y colaboración.
El indicador que tuvo una puntuación más alta en la cultura de clan fue la
amalgama organizacional, incluso considerando a los demás tipos de cultura, lo
que sugiere que es a través de este indicador que se enfatizan más sus
características. La amalgama que mantiene unida a la empresa con cultura de
clan es el compromiso, la lealtad y la confianza mutua, lo cual es consistente con
las cualidades que se consideran necesarias para ser considerados como parte
del grupo en una cultura colectivista, considerando las dimensiones culturales
propuestas por Hofstede (1980, citado por Vargas 2005), a partir de las cuales, la
cultura nacional de México tiende a ser más colectivista que individualista.
Cultura Adhocrática. Su puntuación más baja se encontró en el indicador de
administración de personal, el cual en este tipo de cultura se caracteriza por
promover la libertad, el individualismo, la innovación y el tomar riesgos
Tipo de cultura Clan Adhocracia Mercado Jerárquica
Indicadores evaluados A B C D
Caracteristica dominante 3.77 3.30 3.39 3.25
Liderazgo 3.81 3.05 3.51 3.58
Administracion de personal 3.75 2.93 3.32 3.65
Criterios de exito 3.79 3.39 3.39 4.18
Amalgama organizacional 3.98 3.32 3.81 3.74
Ënfasis en la estrategia 3.86 3.60 3.91 4.16
22.96 19.58 21.32 22.54
individuales, aspectos difíciles de impulsar por el carácter conservador del
empresario de la ciudad de Durango y por que este tipo de cultura tiene poca
presencia en el sector estudiado, que en promedio ya rebasó los primeros años de
existencia que es cuando por lo general se manifiesta esta cultura. Estos
resultados son también consistentes con lo planteado por Vargas (2005), quien
señala que la percepción que el trabajador mexicano guarda de sí mismo es la de
un ser limitado en su compromiso ante el trabajo, la innovación y la participación.
Con respecto a la medición más alta en este tipo de cultura, se halló en el
indicador énfasis en la estrategia, el cual se manifiesta, a través de la importancia
que da la empresa a la adquisición de nuevos recursos, a enfrentar nuevos retos,
así como estar en busca de nuevas oportunidades, aspectos que resultaron ser de
los más difíciles de encontrar en las empresas estudiadas al ser la medición más
baja considerando los demás tipos de cultura.
Cultura de Mercado. Su puntuación más baja correspondió al indicador
administración de personal y la más alta a la estrategia. El estilo de administración
de personal en empresas con esta cultura, se caracteriza por estar fuertemente
orientado a la competitividad, alto desempeño y compromiso, aspectos valiosos
que estando presentes, tuvieron la puntuación más baja lo cual no es
aparentemente consistente con la medición del indicador énfasis en la estrategia,
que obtuvo la puntuación más alta y que en este tipo de cultura significa dar
mucha importancia al desempeño, al logro de objetivos, a ser competitivo y ganar
un lugar en el mercado.
Una explicación a lo anterior, se puede encontrar en las características del
empresario de la ciudad de Durango, que de acuerdo con Palacios (2005), es
desconfiado, por lo que prefiere tener él mismo, control sobre las situaciones que
le sugieran algún riesgo para su empresa y no dejar éstas responsabilidades a los
colaboradores.
Cultura Jerárquica. Su medición más baja correspondió al indicador característica
dominante, que también resulta el más bajo cuando se compara con los demás
tipos de cultura y su medición más alta correspondió a criterios de éxito, la cual de
igual forma resulta la más alta al ser comparada con los demás tipos de cultura.
En la cultura jerárquica, la característica dominante define a la empresa como un
lugar con mucho control y estructura, donde los procedimientos formales
generalmente gobiernan lo que la gente hace. El resultado de la medición
evidencia que no son estas características las que definen a la empresa fabricante
de muebles de la ciudad de Durango. La puntuación más alta para este indicador,
se encontró en la cultura de clan, en la cual se define a la empresa como un lugar
muy personal es decir, la extensión de la familia, en donde las personas parecen
compartir mucho de sí mismas, características que sí definen a las empresas
estudiadas ya que como se puede apreciar en la Tabla 3, un 54.39 % resultaron
tener una orientación a este tipo de cultura.
El indicador criterios de éxito, define el éxito con base en la eficiencia, el bajo
costo de producción y operaciones confiables, aspectos de gran significado para
las empresas cuya orientación es hacia la cultura jerárquica, los cuales además
son consistentes con el perfil conservador y poco dado a asumir riesgos del
empresario fabricante de muebles de la ciudad de Durango. Se puede apreciar
que la línea punteada correspondiente a la cultura adhocrática, tuvo las
puntuaciones más bajas, solo superadas por la cultura de mercado, mientras que
la línea correspondiente a la cultura de clan tuvo los valores más altos con
excepción del indicador criterios de éxito, el cual se sitúa en su más alto valor en
la cultura jerárquica. Posteriormente se procedió a determinar si existe un tipo de
cultura dominante en las empresas estudiadas.
Cultura dominante. Para cumplir con el segundo objetivo, se obtuvo la media
para cada indicador en cada uno de los tipos de cultura planteados. Como se
aprecia en la Tabla 1, es a la Cultura de Clan, a la que corresponde la mayor
puntuación, sin embargo es importante saber si existen diferencias
estadísticamente significativas entre los grupos. Para tal efecto, se aplicó un
análisis de la varianza con una prueba F, misma que de acuerdo con Lind,
Marchal y Wathen (2005), se utiliza con el fin de probar si dos muestras provienen
de poblaciones que tienen varianzas iguales. El análisis consideró un nivel de
confianza de 95%, encontrándose que la diferencia de medias es significativa
solamente en el caso de la Cultura Jerárquica, lo cual implica que es el único
grupo plenamente diferenciado de acuerdo con el procedimiento estadístico
aplicado. Considerando la distribución de los tipos de cultura, en la Tabla 1, puede
decirse, que un 54.39% de las empresas tienen una cultura basada en el clan,
pero sin llegar a tener plenamente una cultura de clan, aplicándose el mismo
criterio para las empresas con cultura de mercado y adhocrática. El grupo que
menos se diferenció es el que corresponde al de la cultura de mercado. Lo
anterior se puede explicar por un lado a la luz de las características de la dinámica
del patrón cultural observado en el ciclo de vida de la empresa, gracias al cual las
organizaciones pueden transitar de un tipo de cultura a otro y encontrarse en
etapa de transición, y por otro lado es de esperar que la cultura jerárquica por sus
características de enfoque al interior y al control sea la de mayor definición y a la
que más se le dificulten los cambios.
En la tabla 1 que muestra la distribución de los tipos de cultura, se aprecia que
hay mayor orientación hacia las culturas de clan y jerárquica. Este fenómeno de
igual modo se explica a partir del patrón cultural observado en la empresa, por lo
que recordando que las empresas estudiadas, han rebasado en su mayoría los
primeros cinco años de haber sido creadas, es de esperarse que se encuentren
con una cultura predominante de clan o jerárquica. Por otro lado solamente el 14%
manifestó tener una antigüedad de más de 21 años, lo que le asigna a esta
industria una edad intermedia, que de acuerdo a las tendencias de cultura en su
ciclo de vida, es posible que las empresas que obtuvieron un diagnóstico de clan,
asuman con el tiempo la cultura jerárquica y las que manifestaron éste último tipo
de cultura, tiendan a orientarse a la cultura de mercado, es decir tienen un tipo de
cultura de transición.
Solamente el 8.7% de las empresas resultaron tener predominantemente una
orientación hacia la cultura de mercado, con lo cual se explica el por qué esta
industria ha perdido impulso y su importancia ha ido en declive. Estos resultados
son también consistentes con el perfil conservador del empresario de la ciudad de
Durango, el cual se caracteriza de acuerdo con Palacios (2005), por tener una
economía cerrada, en donde priva la desconfianza.
Como se muestra en la Figura 2, los tipos de cultura de clan y jerárquica, tienen
enfoque estratégico al interior de la empresa, por lo que considerando los datos de
la Tabla 3, que muestra la distribución de los tipos de cultura, se puede observar
que sumando las empresas con diagnóstico de cultura de clan, que son el
54.39%, con las empresas con diagnóstico de cultura jerárquica que son el
28.07%, se obtiene un total del 82.46% del total de las empresas encuestadas, lo
que es un porcentaje elevado de empresas con orientación hacia sus aspectos
internos, característica que les impide por un lado, analizar el contexto en el cual
se encuentran sus competidores, y por otro organizarse para tener beneficios que
en forma individual son más difíciles de alcanzar.
Esta situación coincide con lo expuesto por Vargas (2005), quien señala que la
empresa mexicana, se percibe como un sistema cerrado en abierto rechazo a
influencias del exterior, alejada de procesos innovadores y a cambios, cercana a
la desconfianza, y con un rígido control sobre las tareas y actitudes del trabajador.
Figura 2: Diagnóstico de la Cultura empresarial
Fuente: Elaboración propia.
Las empresas con orientación a la cultura jerárquica, al estar enfocadas en sus
asuntos internos y al control, son sumamente formalizadas, estructuradas y
ordenadas, por lo que trabajan bien si enfrentan ambientes estables, ya que les
cuesta trabajo responder rápidamente a los cambios del mercado, al no ser
flexibles y por tanto adaptables.
Con respecto a las empresas con cultura de clan -la mayoría de las que fueron
encuestadas- valoran la flexibilidad, por lo que son adaptables y asumen e
integran los cambios, sin embargo su enfoque al interior de la empresa provoca
que esa cualidad únicamente sea aprovechada en sus asuntos internos, caso
similar al de las empresas con cultura jerárquica, por lo que sus estrategias no
reflejan orientación a los elementos del ambiente externo y en consecuencia
recurren poco a la integración. En este sentido, considerando las cifras de la tabla
1, tenemos más del 82% de las empresas estudiadas con tipos de cultura poco
propicia para la integración. Es pertinente en este sentido también destacar los
hallazgos de Villarreal-Solís (2009), quien encontró que el grado de utilización de
la integración horizontal como estrategia, es notablemente bajo en las empresas
fabricantes de muebles de la ciudad de Durango.
Correspondiendo al segundo objetivo de investigación, se determinaron los tipos
de integración que utilizan las pequeñas y medianas empresas del sector
mueblero de la capital del Estado de Durango como estrategia para enfrentar los
retos del mercado.
Considerando la hipótesis particular: “Las pequeñas y medianas empresas del
sector manufacturero forestal de la capital del Estado de Durango utilizan la
integración horizontal y/o vertical”, se clasificó a las empresas por su tipo y grado
de integración, mediante la variable “Tipo de integración”, la cual se calculó para
determinar el grado de empleo de cada una de las variables de la integración, por
separado o conjuntamente, mediante las siguientes dimensiones: Ninguna
integración, integración vertical, integración horizontal y ambas integraciones. El
análisis de frecuencias arroja estos resultados descriptivos:
Tabla 3: Tipos de integración.
Fuente: Elaboración propia.
Sin embargo, es necesario saber si la diferenciación es estadísticamente
significativa, para lo cual se realizo al igual que en el caso de la cultura, un análisis
de la varianza y una prueba F, concluyendo que las empresas que utilizan la
integración vertical no son las mismas que utilizan la integración horizontal, esto
es están diferenciadas, encontrándose evidencia estadística de que son grupos
diferentes. Lo anterior permite suponer que las empresas que utilizan cualquiera
de las modalidades de la integración no consideran, en la mayoría de los casos,
utilizar la otra, y también que prefieren controlar el acceso a sus mercados y
materias primas, es decir controlar su cadena de valor, antes que asociarse con
sus competidores.
Conclusiones
Las pequeñas y medianas empresas deben ser asistidas por su importancia
indiscutible y fuera de toda duda, por lo que se deben buscar las respuestas a sus
problemas en los aspectos básicos como la cultura, fenómeno sobre el cual se
Tipo de integración utilizada Frecuencia Porcentaje
Ninguna integración 38 66.67
Integración vertical 14 24.56
Integración horizontal 3 5.26
Ambas integraciones 2 3.51
Total 57 100
debe instar al empresario a adquirir conciencia, para posteriormente estar en
condiciones de planificarla y con esto aumentar sus posibilidades de éxito.
En este sentido, se debe partir en primera instancia, de la incuestionable
importancia del tema estudiado, ya que de acuerdo con la evidencia empírica
revisada, es preciso reconocer que ningún estudio que aborde la problemática
empresarial estará completo sin considerar como parte fundamental a la cultura,
por su influencia, cada vez más aceptada.
Una vez que se han analizado los resultados de las características de la cultura
compartida por los miembros de las empresas estudiadas, se encontraron datos
reveladores que muestran indicios de los aspectos que ayudan a explicar las
condiciones del sector estudiado por lo que se estima que el modelo y método
empleado si constituye un acercamiento a sus características culturales y da la
pauta para futuras investigaciones.
Por lo anterior no se deben escatimar esfuerzos que se encaminen a profundizar
en el conocimiento del fenómeno empresarial del que la cultura es importante
fundamento.
De los tipos de cultura considerados se puede afirmar que ninguno es por sí
mismo negativo o positivo, lo que sí ocurre es que no sean los adecuados para el
momento que vive la empresa y que por tanto como es el caso que nos ocupa,
ésta se tarde en reaccionar para hacer los ajustes pertinentes con lo que se pone
en riesgo su permanencia.
De acuerdo con el diagnóstico de las características culturales obtenido, el rasgo
más distintivo de las empresas estudiadas es la orientación a su interior, ya que
recordando que al sumar las empresas con diagnóstico de Cultura de Clan, que
son el 54.39%, con las empresas con diagnóstico de Cultura Jerárquica que son el
28.07%, se obtiene un total del 82.46% con orientación estratégica hacia los
aspectos internos de la empresa, característica que les impide examinar el
contexto en toda su complejidad lo que también trae consigo la escasa asociación,
fenómeno que queda de manifiesto en los resultados de la integración.
En este sentido, las respuestas que se han obtenido indican en el primer caso,
que las pymes muebleras de la ciudad de Durango utilizan alguna forma de
integración en el 33.33% de los casos.
La integración vertical es utilizada por el 24.56% de las mismas, y en cambio la
integración horizontal solamente es empleada por un 5.26% aspecto que es
consistente con las características culturales de las empresas estudiadas, que en
su mayoría se enfocan a sus aspectos internos. La combinación de ambos tipos
de integración es utilizada por el 3.51% de las empresas.
Correspondiendo al tercer objetivo de investigación, al vincular ambos
diagnósticos es posible afirmar que la orientación estratégica hacia el interior de la
empresa define la poca tendencia a integrarse tanto horizontalmente, por la
carencia de asociacionismo, como verticalmente por la falta de sensibilidad a las
condiciones del mercado, de acuerdo con lo establecido por Villarreal-Solis
(2009).
Si bien la teoría de la firma nos explica como en ciertos casos las empresas
reemplazan los costos del mercado fabricando ellas mismas para sustituir, en este
caso se cumple lo establecido por Quinn, Dorley y Paquette (1990), quienes
encuentran evidencia empírica de que en un medio ambiente turbulento no
siempre es bueno integrarse verticalmente, porque se dificulta la respuesta frente
a cambios muy rápidos.
Por lo anterior, es pertinente destacar que de los tipos de cultura considerados se
puede afirmar que ninguno es por sí mismo negativo o positivo, lo que sí ocurre es
que no sean los adecuados para el momento que vive la empresa y que por tanto
como es el caso que nos ocupa, ésta se tarde en reaccionar para hacer los
ajustes pertinentes con lo que se pone en riesgo su permanencia. En este sentido,
se debe tomar en cuenta que las condiciones culturales, son de tal importancia
para la empresa, como su rentabilidad y permanencia, aspectos vinculados al
desempeño, el cual según plantea Quinn (2003), depende del adecuado balance
de las fortalezas culturales.
Por otro lado, se puede recomendar a los empresarios fabricantes de muebles
conozcan las características de la cultura de su propia empresa susceptibles de
ser administrados para que entonces refleje mejores y más asertivas formas de
hacer negocios al propiciar la adaptabilidad a condiciones cambiantes, generación
de ideas, innovación en sus productos y servicios así como diversos aspectos
vinculados a la competitividad y desarrollo así como del sector al que pertenece.
Uno de estos aspectos es la integración como área de oportunidad para definir
estrategias que aumenten la ventaja competitiva, por las ventajas teóricas que
esto implica, (ver Gil, 2005, Mpoyi, 2003, Galetovic, 2003, Economides, 1998)
especialmente en lo concerniente a el fomento del asociacionismo que fortalece la
integración horizontal (ver Gómez López, 2000) y como ya se dijo, a la
sensibilidad a las condiciones del mercado.
Es también posible recomendar a los académicos la medición de la integración en
diversos escenarios y en diversas industrias, con el fin de verificar el poder
descriptivo de la teoría y evaluar la conveniencia de integrar en las modalidades
vertical y horizontal.
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