INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIN.Estos son:* Planificacin: consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Est relacionada con el largo plazo y con la gestin corriente, as como con la obtencin de informacin bsicamente externa. Los planes se materializan en programas.* Presupuesto: Est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma ms exacta los objetivos, concretando cuantas y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicacin directa de cada departamento. Se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicacin; no se debe imponer, porque originara desinters en la consecucin de los objetivos.La comparacin de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser:a) Errores en lasprevisiones del entorno: estimacin de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.b) Errores de mtodo: poca descentralizacin, escaso rigor temporal, falta de coordinacin entre contabilidad y presupuestos, etc.c) Errores en la relacin medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc.

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN (SCG).Es una estimulacin organizada para que los "managers" descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratgicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolucin del entorno y las variables de la propia organizacin que pueden afectar su propia supervivencia. Este gestin como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificacin y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (S).Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo que conciben el Sistema de Control de Gestin como un sistema de informacin-control superpuesto y enlazado continuamente con la gestin que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especficas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la direccin para disear el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad.Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal, basado en la informacin yutilizado por la direccin para mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la organizacin, distinguiendo dentro del Sistema de Control de Gestin cuatro tipos de sistemas formales basados en la informacin en funcin de su relacin con la estrategia:* sistema de creencias: para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misin y los objetivos de la empresa.* sistema de establecimiento de lmites: para fijar las reglas y los lmites, como los sistemas de elaboracin de presupuestos.* sistema de control de diagnstico: como sistema formal de feed-back, para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en relacin con lo previsto.* sistema de control interactivo: para atraer la atencin y fomentar el dilogo y el aprendizaje en toda la organizacin

INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN (ICG).

Son expresiones cuantitativas que permiten analizar cun bien se est administrando la empresa. Segn Harrington, un indicador queda expresado por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal. Entre otros rasgos las filosofas gerenciales modernas tienen en comn que lo nuevo no est en los indicadores mismos, sino en la escala de importancia o prioridad con que se consideran en el proceso de gestin: valor aadido, inventario y gastos de operacin, a diferencia de las filosofas tradicionales, que toman como herramienta central de control a la contabilidad de costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de operacin.Entre los indicadores comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad,estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el tringulo de desempeo. Lo revisado alrededor de los indicadores nos permite concluir que: En la mayora de las obras consultadas se presenta un listado de indicadores agrupados segn el tradicional enfoque funcional (produccin, tcnico, ventas, recursos humanos, y otros). Se muestran indicadores globales propios de la alta direccin de la empresa, y no se le da importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles de direccin, pasndose por alto los mecanismos de conexin entre los indicadores globales y los locales. Se sobre valora la importancia de los indicadores, cayndose a veces en recetas, restndole importancia al procedimiento para definirlos. Se presenta a los indicadores como algo que se puede determinar a priori o prefijar a espaldas de los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas crticos y la propia especificidad del objeto industrial. En este trabajo se considera que estos indicadores pueden tomarse como referencia pero no pueden incorporarse a priori en el SI de un SCG de una organizacin, porque se corre el riesgo de disponer de muchos datos pero no tener las informaciones pertinentes para responder las preguntas gerenciales claves para una organizacin en particular. Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta para controlar el comportamiento y para evaluar la actuacin pasada. No debemos verlos solo as, sino incorporados al Cuadro de Mando Integral (CMI) para articular y comunicar la estrategia empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear las iniciativas individuales de la organizacin y la de sus mltiplesdepartamentos a fin de conseguir un objetivo comn.

ACTIVIDADES DE EXPLORACIN.

Uno de los procesos vitales de la industria petrolera es la exploracin, pues de l depende el hallazgo de hidrocarburos (gaseosos y no gaseosos) en el subsuelo. La Exploracin, La misin primordial de la Exploracin, consiste en la incorporacin de recursos de hidrocarburos, de acuerdo a los lineamientos de la corporacin para asegurar la continuidad del negocio. * Identificacin de reas de inters: Con esta etapa se inicia la exploracin en una regin virgen o desconocida. Se trata de una fase preliminar en la que se utilizan mtodos indirectos como la geologa de superficie (se toman muestras de rocas) o geologa de campo, reconocimiento desde el aire (radares y mtodos aeromnticos y Aero gravimtricos) y espacio, geoqumica y geofsica. Esta fase permite identificar reas con caractersticas favorables a la existencia de hidrocarburos en el subsuelo.* Deteccin de trampas: Cuando ya se detect el rea de inters, se procede a identificar las tramas o estructuras que pudieran contener petrleo. Para esta fase se utilizan mtodos geofsicos de alta tecnologa como la ssmica tridimensional (3D) y mtodos avanzados devisualizacin e interpretacin de datos. En esta se define en forma detalla las trampas de hidrocarburos (denominadas prospectos) y se jerarquizan segn las reservas estimadas y su potencial valor econmico. * Verificacin de la acumulacin: Cuando se han identificado los prospectos, se decide dnde perforar los pozos exploratorios, nico medio seguro de comprobar si realmente hay petrleo. Durante esta etapa, el gelogo extrae la informacin de los fragmentos de roca cortados por la mecha (ripios) detectando estratos (capas) potencialmente productores. La perforacin exploratoria es una operacin muy costosa y de alto riesgo, tanto por la interpretacin geolgica, la pericia y el tiempo requeridos, como por los riesgos operacionales que implica.

ETAPAS DE LA PRODUCCIN.

1.- Flujo en el yacimiento: Esta fase se refiere a la difcil y complicada trayectoria que sigue el petrleo dentro del yacimiento ?a miles de metros de profundidad- a travs de los microcanales de roca porosa y permeable hasta llegar al fondo del pozo. Este recorrido lo hace el petrleo gracias a la presin o energa natural que existe en el yacimiento. 2.- Produccin en el pozo: Una vez que el petrleo llega al fondo del pozo, contina su recorrido por la tubera vertical de produccin hasta alcanzar la superficie. A medida que el petrleo asciende (bien sea por medios naturales o por mtodos de levantamiento artificial) la presin disminuye y ocurre la liberacin del gas originalmente disuelto en el crudo3.- Recoleccin de crudo: Despus que el petrleo de cada uno de los pozos del yacimiento ha alcanzado la superficie, se recolecta mediante un sistema de lneas de flujo que van desde el cabezal de lospozos hasta las estaciones de flujo4.- Separacin del gas: En las estaciones de flujo de petrleo y el gas producidos por los pozos entran a los separadores donde se completa la separacin del gas que an quedaba mezclado con el petrleo. Al salir por los separadores, el petrleo y el gas siguen rutas diferentes para cumplir con los distintos usos y aplicaciones establecidas5.- Almacenamiento de crudo: Los diferentes tipos de petrleo que llegan a las estaciones de flujo son bombeados a travs de las tuberas hasta los patios de tanques, donde finalmente se recolecta y almacena toda la produccin de petrleo de un rea determinada, para ser tratada, eliminando el agua y la sal, colocndolo bajo especificaciones comerciales6.- Transporte de oleoductos: El crudo limpio (sin agua y desalado) almacenado en los patios de tanques es enviado a travs de los oleoductos a las refineras del pas y a los terminales de embarque para su exportacin a los mercados de ultramar.7.- Embarque a exportacin: El petrleo que llega a los terminales de embarque es cargado a la flota tanquera para su envo a los distintos mercados del mundo.ACTIVIDADES DE PERFORACIN.

La etapa de perforacin se inicia acondicionando el terreno mediante la construccin de "planchadas" y los caminos de acceso, puesto que el equipo de perforacin moviliza herramientas y vehculos voluminosos y pesados. Los primeros pozos son de carcter exploratorio, stos se realizan con el fn de localizar las zonas donde se encuentra hidrocarburo, posteriormente vendrn los pozos de desarrollo. Ahora para reducir los costos de transporte los primeros pozos exploratorios de zonas alejadas pueden ser perforados porequipos mucho ms pequeos que hacen pozos de poco dimetro.Los pozos exploratorios requieren contar con variada informacin: perforacin, perfilare del pozo abierto, obtencin de muestra y cementacin. De acuerdo con la profundidad proyectada del pozo, las formaciones que se van a atravesar y las condiciones propias del subsuelo, se selecciona el equipo de perforacin ms indicado. Hay diversas formas de efectuar la perforacin, pero el modo ms eficiente y moderno es la perforacin rotatoria o trepanacin con circulacin de barro.El equipo de perforacin propiamente dicho consiste en un sistema mecnico o electromecnico, compuesto por una torre, de unos veinte o treinta metros de altura, que soporta un aparejo diferencial: juntos conforman un instrumento que permite el movimiento de tuberas con sus respectivas herramientas, que es accionado por una transmisin energizada por motores a explosin o elctricos. Este mismo conjunto impulsa simultnea o alternativamente una mesa de rotacin que contiene al vstago (Kelly), tope de la columna perforadora y transmisor del giro a la tubera.Paralelamente el equipo de perforacin cuenta con elementos auxiliares, tales como tuberas, bombas, tanques, un sistema de seguridad que consiste en vlvulas de cierre del pozo para su control u operaciones de rutina, generadores elctricos de distinta capacidad segn el tipo de equipo, etc. Si a esto se agregan las casillas de distinto diseo para alojamiento del personal tcnico, depsito/s, taller, laboratorio, etc., Se est delante de un conjunto de elementos que convierten a la perforacin en una actividad y comunidad casi autosuficientes.El trpano es la herramienta de corteque permite perforar. Es y ha sido permanentemente modificado a lo largo del tiempo a fin de obtener la geometra y el material adecuados para vencer a las distintas y complejas formaciones del terreno que se interponen entre la superficie y los hidrocarburos (arenas, arcillas, yesos, calizas, basaltos), las que van aumentando en consistencia en relacin directa con la profundidad en que se las encuentra. Durante la perforacin tambin se toman registros elctricos que ayudan a conocer los tipos de formacin y las caractersticas fsicas de las rocas, tales como densidad, porosidad, contenidos de agua, de petrleo y de gas natural.Igualmente se extraen pequeos bloques de roca a los que se denominan "corazones" y a los que se hacen anlisis en laboratorio para obtener un mayor conocimiento de las capas que se estn atravesando.Con toda la informacin adquirida durante la perforacin del pozo es posible determinar con bastante certeza aspectos que contribuirn al xito de una operacin de terminacin, tales como:* Profundidad, espesor y propiedades petrofsicas de la zona de inters.* Deteccin de posibles agentes perturbadores de la produccin del pozo como, por ejemplo, aporte de arena.* Identificacin de capas con potencial para generar problemas (presencia de acuferos, capas con gases corrosivos, etc.).Al finalizar la perforacin el pozo queda literalmente entubado (revestido) desde la superficie hasta el fondo, lo que garantiza su consistencia y facilitar posteriormente la extraccin del petrleo en la etapa de produccin.

ACTIVIDADES CLAVES EN LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA PETROLERA.

Estas difieren en el panorama competitivo del de sus competidores; reflejando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. El servir solo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costos ms bajos o diferenciacin para servir a ese segmento en comparacin con sus competidores. Competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de las interrelaciones. Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo.La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologas dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.

ACTIVIDADES DE SOPORTE.

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatrocategoras genricas, Como con las actividades primarias, cada categora de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son especficas para un sector industrial dado. En el desarrollo tecnolgico, por ejemplo, las actividades discretas podran incluir el diseo de componentes, diseo de caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de proceso y seleccin tecnolgica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificacin de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeo de los proveedores.* Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos que sern usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor especfica o con las actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de valor y las polticas de compras se aplican en toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin. * Desarrollo de la tecnologa: Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso, es decir es el conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muyamplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el producto mismo. * Administracin de recursos humanos: Consiste de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratacin de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a polticas inconsistentes. Adems, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, as como tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario, comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotacin. afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar.* Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades, incluyendo la administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto contenida, o estar dividida entre una unidad denegocios y la corporacin matriz. En las empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clsicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporacin (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a un nivel de corporacin, mientras que la administracin de calidad se hace al nivel de unidad de negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad de negocio como corporacin.