m INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN, A. C.

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN &E LA CONSTRUCCIÓN

T I T U LO

"El outsourcing en la arquitectura corporativa"

TESIS

PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTA:

C. ALDUBAR ROLDAN BECERRIL

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR L

SECERETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA. SE6ÚN ACUERDO 00954061 D

FECHA 7 DE MARZO DE 1995

México D.F. 2004

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RESUMEN

En el ámbito de la construcción de arquitectura corporativa, uno de los problemas más comunes es la planeación, dirección y el control de la obra, así como, la administración económica de la misma. El organizar la fuerza de trabajo y materiales resulta muy complicado y estresante.

Con esta tesis se busca proponer la alternativa del Outsourcing, como una solución rentable para la obra de arquitectura de interiores corporativos. Así se comprueba que la implementación del mismo es más rentable que la forma tradicional de trabajo sin outsourcing.

El Outsourcing o tercerización (también llamada subcontratación) es la técnica innovadora de la administración que consiste en la transferencia a terceros de procesos que forman parte del giro del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a f in de obtener competitividad y resultados tangibles.

Se compara la realización de la obra Corporativo PBG México por los dos frentes el Outsourcing y de la forma tradiconal con presupuesto, calendario de obra y un estado de resultados. Dando así que la obra realizada por el método de Outsourcing comparada con la tradicional los costos son menores, el tiempo es mas corto y la utilidad es mayor sin descuidar la calidad del producto.

En conclusión la hipótesis se comprueba ya que la obra realizada de las oficinas corporativas PBG México por medio de Outsourcing da un 10.07% de rentabilidad contra un 4.39% de la forma tradicional.

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CAPITULO 1 1. Titulo 1.1. Problema de investigación 1.2. Justificación

1.2.1. Económica 1.2.2. Social

1.3. Alcances 1.4. Objetivos

1.4.1. Genérico 1.4.2. Especifico

CAPITULO 2 2.1. Marco Teórico

2.1.1.1er articulo

CAPITULO 3 3.1. Método

CAPITULO 4 4.1. El outsourcing en la arquitectura corporativa

"el proceso".

CAPITULO 5 5.1. Oficinas Corporativas PBG México (Outsourcing) 5.1.1. Descripción del proceso 5.2. Oficinas Corporativas PBG México (Sin Subcontratar) 5.2.1. Descripción del proceso 5.3. Tabla Comparativa 5.4. Resultados

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

O I I o B I B L I O T E C A

CAPITULO 1

1 .Titulo.

"El outsourcing en la arquitectura corporativa"

1.1.Problema de Investigación.

En el ámbito de la construcción de arquitectura corporativa, uno de los problemas más comunes es la planeación, dirección y el control de la obra, así como, la administración económica de la misma. El organizar los tiempos de entrega de cada uno de los elementos que conforman el total de obra, que conlleva el calendarizar la entrada de cada uno de los trabajos y que además, no interrumpa a los demás.

Esta es una de las razones por las cuales hay que tener en cuenta que el outsourcing es el elemento fundamental para realizar una obra de arquitectura corporativa.

En otro punto esta el organizar los elementos que tienen un tiempo de entrega muy largo y que deben de reflejarse en el avance de la obra y que podrían causar el retrazo de la misma, así como, la perdida de tiempo y de utilidad hablando en términos económicos, dando asi que las ventaja del outsourcing sobre este rubro son que los materiales son de alta calidad, y

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i con precio directamente a fabrica, con menor precio, y con un I tiempo de entrega mas corto ya que los especialistas | subcontratados son distribuidores autorizados de los mismos. i

I En términos económicos, se debe tener muy en cuenta j que los pagos tanto del cliente, como de los subcontratados, | debe de ser fluido y sin retrazo, en el caso de que se piense en | financiar una obra se debe estipular desde el principio de la I misma.

| ! También en este rubro cabe mencionar que los j , subcontratados deben de medir sus alcances económicos y de ! crédito, dándose con esto la búsqueda de empresas que

! realicen trabajos especializados con un alto grado de crédito y í ! financiamiento de los mismos sin perder la calidad del mismo, ! ya que si no se da en el arranque de esta misma, puede : ocasionar que la variación de los costos se eleve y cause un

efecto de disminución a la utilidad de la empresa. También no es la solución el utilizar el dinero ajeno de otras obras en proceso para solventar esta, causando el desequilibrio de una y de las relacionadas económicamente, así se puede concluir que ninguna de nuestras administraciones sea sana y mucho menos real dando como resultado una administración económica irreal.

7

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Organización típica de proyecto.

Project Manager

Consultor Telefonía

Consultor Voz/Datos

Especificación Mobiliario

Coordinador Mudanza

Consultor Especializado

Clngeniería s:

Estructural Mecánica Eléctria

Contratista General Proveedor

Voz y Datos

Proveedor de Equipo

Proveedor Mobiliario

Consultor specializado Instalador

de Cableado

Nuestro enfoque

T H E Pepsi BOTTLING GROUP

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1.2. Justificación.

1.2.1. Económica.- Se tendrá un mejor control administrativo de la obra, al implementar el outsourcing, provocando una planeación estratégica de cada paso que deberá realizarse con cada subcontratista involucrado en el proceso, así como, un control estricto de tiempos, suministros de materiales y fuerza de trabajo. Esto previniendo el perder tiempo y dinero en materiales en stock sin ser utilizados, como mano de obra en standby, esto reflejado directamente en el costo de la obra.

1.2.2.Social.- Se tendrá una mejor capacitación del personal que reside en obra para que sepan llevar la administración de la misma por medio del outsourcing, siendo la superación del personal un elemento primordial para el nivel requerido, así mismo, aumentando su nivel de competitividad en el trabajo y otorgándole la oportunidad de crecimiento dentro de la empresa y afuera de la misma .

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1.3. Alcances.

Se dirigirá a clientes corporativos nacionales, extranjeros y pequeñas empresas en crecimiento, los cuales necesitan un espacio que refleje su nivel y presencia en el mercado del país cualquiera que sea su rubro.

1.4. Objetivos.

1.4.1. Objetivo Genérico.

Proponer la alternativa del Outsourcing, como una solución rentable para la arquitectura corporativa.

1.4.2. Objetivos Específicos.

Esquemati2ar las principios del Outsourcing en el sector de la construcción como una nueva forma de trabajo.

Demostrar los beneficios del Outsourcing contra las formas tradicionales de construcción.

i i

CAPITULO 2

2 . 1 . Marco Teórico.

2 . 1 . 1 . "OUTSOURCIN6'*

HISTORIA.

La traducción al castellano del neologismo inglés outsourcing viene a

ser la externalización de determinadas áreas funcionales (no sólo las

informáticas). Por tanto, aplicado con carácter general, no es un concepto

nuevo puesto que responde al acto mediante el cual una organización

contrata a un tercero para que realice un trabajo en el que está

especializado, con los objetivos de reducir costos y / o evitar a la

organización la adquisición de una infraestructura propia que le permita la

correcta ejecución del trabajo.

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era

Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas

compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.

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Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la

esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al

comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los

mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros

asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de

servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.

Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos

bajo el nombre de Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se

ha hecho outsourcing, pero con una concepción probablemente equivocada.

Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa

de esta índole y darle valor agregado para obtener una solución efectiva a

los procesos empresariales.

A pesar de no ser una práctica común entre las empresas

latinoamericanas, en países como Venezuela, que hemos experimentado

una crisis económica muy fuerte y que ahora estamos viviendo cambios

radicales debido a las presiones socio-económicas hemos formado una

"plataforma de lanzamiento" para que este tipo de servicios externos se

llevara a cabo, dado que para muchas compañías el reducir costos e

incrementar la productividad se convirtió en la diferencia entre el éxito y

el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio

lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la

crisis ayudó en el sentido de que no había otra forma de adaptarse a lo

que el mercado y los clientes necesitaban.

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¿QUÉ ES EL OUTSOURCIN&? DEFINICIÓN, IMPORTANCIA Y

APLICACIÓN.

Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es

una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia

a terceros de procesos que forman parte del giro del negocio,

permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades

esenciales a f in de obtener competitividad y resultados tangibles.

Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica

cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales

como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo

objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos

y energía de la empresa en la actividad principal.

También podemos definirlo como la subcontratación de servicios

que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el

cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de

modo que las empresas se centren en lo que les es propio.

Esta tercerización responde perfectamente al aforismo popular

"zapatero a tus zapatos", se ha venido bajo la denominación outsourcing,

que significa en la práctica encontrar nuevos proveedores y nuevas

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formas de asegurar la entrega de materias primas, artículos, componentes

y servicios.

El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para

operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía,

la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga

responsabilidad alguna en la administración o manejo de la prestación del

servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia para atender

diversos usuarios.

La tercerización implica también fomento para la apertura de

nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra,

restringiendo de cierto modo el impacto social.

La importancia de la tercerización radica en que esta pretende

concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del

giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor

agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en

el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de

procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de

costos y de personal, así como una potencialización de los talentos

humanos.

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CONCEPTOS Y FUNCIONALIDADES BÁSICAS.

• Contrato: Es un documento de carácter legal que recoge, el alcance y

características del servicio de outsourcing. El contrato de outsourcing

debe definir los siguientes aspectos:

> Su duración.

> Las condiciones de la cesión de los activos (tanto económicas

como de otro tipo) referidos al momento inicial del acuerdo

entre la Administración y el contratista.

> Las condiciones de la gestión de los S I a llevar a cabo

durante el contrato (nivel de servicio).

> Las condiciones de recuperación de la gestión de los S I una

vez finalizado el contrato.

> La propiedad intelectual, especialmente si se traspasa al

proveedor la responsabilidad del desarrollo de aplicaciones.

> Las condiciones previstas para la resolución del contrato con

anterioridad a la fecha de su finalización prevista.

CONTRATO ¿¿xarfiW4*1t>t!ttt OBRA #<"*f

CONTRATO DE OBRA

CONTRATO DE OBRA A PRECIO ALZADO Y TIEMPO DETERMINADO para la elaboración de los trabajos de TRABAJOS A REALIZAR de la obra correspondiente a OBRA ESP1 CIFTCA A REALIZAR, en lo subsecuente los "Trabajos", que celebran por una parte EMPRESA CONTRATISTA , como la primera parte, debidamente representada por su Director General, NOMBRE DEL DIRECTOR, a quien en lo sucesivo se designará el "CONTRATISTA", y por SUBCOJNTRATISTA. como la segunda parte, debidamente representada por eí DIRECTOR DE LA SUBCONTRAT1STA, quien en lo sucesivo se designará el "SUBCONTRATISTA".

Las citadas partes celebran el presente Contrato de conformidad con las siguientes declaraciones y cláusulas.

D E C L A R A C I O N E S

PRIMERA. Bajo protesta de decir verdad, el CONTRATISTA declara que:

1.1 Es una DA TOS GENERALES DE LA CONTRATISTA

1.2 Dentro de sus finalidades corporativas están la ejecución de toda clase de obras y la celebración de toda clase de contratos civiles, mercantiles, laborales y de cualquier otra índole.

1.3 Se encuentra inscrita en el Registro Federal de Contribuyentes de la Secretaria de Hacienda y Crédito Público con el número RFC

1.4 Su representante tiene facultades suficientes para celebrar este Contrato, las cuales no les han sido revocadas ni limitadas.

1.5 En su calidad de contratista general, ha celebrado un contrato de construcción de obra TRABAJOS ESPECÍFICOS A REALIZAR, con la empresa: SUBCONTRATISTA en lo sucesivo el PROPIETARIO, para realizar la construcción OBRA A REALIZAR Y UBICACIÓN (que en lo sucesivo se denominara la "obra").

1.6 Desea celebrar un Contrato de Obra a Precio Alzado y Tiempo Determinado con el SUBCONTRATISTA a fin de que éste lleve a cabo la ejecución de obras correspondientes a los trabajos de TRABAJOS A RELIZAR, y que en lo sucesivo se denominarán los "Trabajos".

1.7 Para los fines de la Cláusula Décimo Sexta del presente Contrato, el CONTRATISTA, por medio del presente, designa como su representante exclusivo a el ENCARGADO POR LA CONTRATISTA quien será la única persona autorizada para dar aprobaciones, tomar

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cualquier tipo de decisiones, dar y expedir Órdenes de Cambio por escrito, y proporcionar la información necesaria que requiera el SUBCONTRATISTA. El CONTRATISTA se reserva el derecho de sustituir en cualquier tiempo a dicho representante, así como de solicitar al SUBCONTRATISTA el retiro de la Obra de su representante o cualquier elemento contratado por éste, sin previo aviso y notificándole por escrito las causas de ello.

SEGUNDA. Bajo protesta de decir verdad, el SUBCONTRATISTA declara que:

2.1 DATOS DE LA SUBCONTRATISTA

2.2 Dentro de sus finalidades corporativas están la ejecución de toda clase de obras y la celebración de toda clase de contratos civiles, mercantiles, laborales y de cualquier otra índole.

2.3 Que se encuentra inscrita en el Registro Federal de Contribuyentes de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público con el RFC.

2.4 Su representante tiene facultades suficientes para celebrar este Contrato, las cuales no les han sido revocadas ni limitadas, según se hace constar en el poder notariado anexo.

2.5 Cuenta con el personal técnico y capacitado necesario o cuenta con los medios para obtener los servicios de dicho personal, así como los conocimientos técnicos para llevar a cabo los Trabajos en la Obra.

2.6 Los Planos y las Especificaciones contenidos en el Anexo "A" del presente Contrato, han sido revisados por el SUBCONTRATISTA de acuerdo con las instrucciones del CONTRATISTA, por lo que la comprensión de dichos documentos queda bajo la exclusiva responsabilidad del primero. Asimismo, el SUBCONTRATISTA libera al CONTRATISTA de cualquier responsabilidad, debida a falta de adecuación, deficiencia o cualquier tipo de error que surgiese de o resultase de la interpretación de dichos Planos y Especificaciones.

2.7 Se compromete a efectuar la terminación correcta de los Trabajos dentro del plazo acordado según la Cláusula Décima Cuarta de este convenio y pagar la pena convencional moratoria acordada en la Cláusula Décima Novena bajo las condiciones establecidas en dicha cláusula.

Enseguida, las partes contratantes fijan su acuerdo de voluntades en las siguientes:

C L Á U S U L A S

Primera. Bases del Contrato

El contrato es a Precio Alzado y a terminarse en Tiempo Determinado.

Segunda. Definiciones.

Cuando se utiJicen en este Contrato de Obra y en las estipulaciones suplementarias las siguientes palabras y expresiones, deberán tener el significado que se asigna para ellas, excepto donde el contexto lo requiera de otra manera:

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a) "Contrato" significa e incluye este Contrato de Obra; las Condiciones Generales del Contrato; las Estipulaciones Suplementarias; Planos; Especificaciones; y Enmiendas.

b) Los "Trabajos" significa las obras a realizar por parte del SUBCONTRATISTA contenidas en los Planos y Especificaciones.

c) Los "Planos" significa los planos y dibujos referidos en las especificaciones y cualquier modificación de dichos planos aprobados por escrito por el CONTRATISTA.

d) El término "Obra" incluirá la mano de obra, equipo, maquinaria y demás bienes y servicios que se integren a la Obra o que se presenten al realizar la Obra.

Tercera. Responsabilidades del SUBCONTRATISTA.

a) El SUBCONTRATISTA deberá observar, llevar a cabo y cumplir con todas las previsiones contractuales señaladas en este Contrato, que serán observadas y cumplidas en todo lo relacionado y aplicado a los Trabajos.

b) El SUBCONTRATISTA es responsable de los trabajos de construcción, de proveer todos los materiales, trabajos temporales y cualquier elemento necesario para realizar los trabajos hasta su fin. El SUBCONTRATISTA deberá trabajar en estrecha asesoría y cooperación con el CONTRATISTA o sus representantes. Si, en la opinión del Superintendente o del Representante del CONTRATISTA, cualquiera de los trabajos del SUBCONTRATISTA resultan defectuosos o insatisfactorios, el SUBCONTRATISTA deberá demoler y ejecutar de nueva cuenta los trabajos con el costo a su cargo y no podrá proseguir con trabajos ligados al trabajo defectuoso, hasta que no obtenga el visto bueno del superintendente autorizado de Obra. Esto no implicará extensión alguna en el plazo para la terminación correcta de los Trabajos.

Cuarta. Visita a la Obra.

El SUBCONTRATISTA ha inspeccionado ya el lugar de la Obra, y conoce y está familiarizado plenamente con las condiciones prevalecientes en la Obra que podrían resultar en costos extras o trabajos por emprender por el SUBCONTRATISTA, y ha incorporado estos costos en su presupuesto.

Quinta. Los Trabajos.

De conformidad con los Planos y Especificaciones descritos en el Anexo "A" y el alcance de trabajo descrito en la Cláusula Sexta de este Contrato, el SUBCONTRATISTA efectuará la construcción de los Trabajos, de acuerdo con la Sección 2616 y las subsecuentes del Código Civil Mexicano para el Distrito Federal.

Sexta. Alcance de los Trabajos.

a) El CONTRATISTA proporcionará el trabajo arquitectónico y de ingeniería, incluyendo pero sin limitarse a Planos, Dibujos y Especificaciones que se requieran para la construcción de la Obra: OBRA A REALIZAR que es el objeto de este Contrato. El SUBCONTRATISTA bajo su exclusiva responsabilidad y costo, proporcionará todas las responsivas técnicas de peritos acreditados para la obtención de los permisos y licencias de construcción necesarios y que estén relacionados con los Trabajos de acuerdo a los requerimientos locales. Si acaso la expedición de tales permisos o licencias involucran el

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C I I c B I B L I O T E C A

pago de derecho y/o honorarios, su importe corre a cargo exclusivo del SUBCONTRATISTA.

b) El SUBCONTRATISTA deberá llevar a cabo los Trabajos en estricto apego a los Planos, Especificaciones y Lineamientos de construcción, que al ser firmados por ambas partes se anexan a este Contrato. Las especificaciones, dibujos y planos así como los demás anexos de este Contrato, definirán el Alcance de los Trabajos, los cuales deberán incluir todo aquello que sea incidental, requerido o necesario para la debida y completa terminación de los Trabajos.

c) El SUBCONTRATISTA presentará al CONTRATISTA por escrito, reportes quincenales indicando la porción de los trabajos terminados y el progreso de éstos.

d) Asimismo, el SUBCONTRATISTA deberá entregar al CONTRATISTA reportes quincenales de costos, indicando estimaciones de todos los cambios adecuados y sumas comprometidas a la fecha de dicho reporte, y cualquier información que el CONTRATISTA razonablemente solicite.

e) El SUBCONTRATISTA deberá ejecutar los Trabajos de una manera continua y esmerada, utilizando materiales de la mejor calidad de estricto acuerdo con las Especificaciones, Planos y otros Documentos del Contrato, y bajo las instrucciones del superintendente. Las obras deberán incluir todos los trabajos encomendados por éste al SUBCONTRATISTA y todos los trabajos incidentales para la correcta ejecución y terminación de los Trabajos.

i) Los precios unitarios, así como su análisis, suministrados por el SUBCONTRATISTA, únicamente se utilizarán como referencia para el análisis de nuevos precios unitarios no incluidos en este Contrato, pero no serán norma de especificación. El SUBCONTRATISTA es el único responsable de sus cuantificaciones.

Séptima. Substitución del SUBCONTRATISTA v Dación del Pago Parcial.

De acuerdo con la libertad de contratación que permite el articulo 78 del Código de Comercio y el derecho de substitución que señala el artículo 2027 del Código Civil para el Distrito Federal, el CONTRATISTA se reserva el derecho de complementar o substituir los trabajos del SUBCONTRATISTA, contratando a terceras partes o bien utilizando sus propios recursos, en el caso que considere que los trabajos del SUBCONTRATISTA no estén siendo correctamente realizados, o bien, se encuentren retrasados conforme al programa de obra presentado por el SUBCONTRATISTA al iniciar los Trabajos. El CONTRATISTA podrá utilizar los fondos y pagos pendientes del SUBCONTRATISTA para cubrir el costo de estos trabajos, independientemente de que esta acción no libera al SUBCONTRATISTA de la obligación de devolver las sumas de dinero que hubiese recibido por trabajos no ejecutados, o realizados incorrectamente al juicio del CONTRATISTA.

Asimismo, el CONTRATISTA, podrá utilizar en este caso, los materiales adquiridos por el SUBCONTRATISTA que se encuentren almacenados a la Obra, toda vez que respecto de aquellos materiales por los cuales el CONTRATISTA no hubiere pagado su precio al SUBCONTRATISTA, éste desde ahora determina que su entrega constituye una dación de pago parcial al CONTRATISTA por la responsabilidad pecunaria del SUBCONTRATISTA ante el CONTRATISTA, como resultado del incumplimiento de este Contrato por el SUBCONTRATISTA. En su caso el precio de tales materiales se compensará, hasta donde alcance su valor, con el pago de la pena convencional moratoria.

Octava. Reglamentos v Permisos.

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El SUBCONTRATISTA realizará los Trabajos de conformidad con el Reglamento de Construcción del Distrito Federal, y cualquier otra Ley, Ordenamiento o Reglamento aplicable a la realización de la Obra. Cualquier multa o sanción que se imponga por cualquier autoridad como consecuencia de cualquier violación a esta Cláusula será por cuenta exclusiva del SUBCONTRATISTA. Todos los permisos y licencias de Construcción necesarios y relativos a los Trabajos serán obtenidos por el SUBCONTRATISTA. El SUBCONTRATISTA notificará al CONTRATISTA cuando haya recibido dichos Permisos y Licencias, dentro de los dos días hábiles a tal notificación siguientes a su obtención y, conviene que dentro de los diez días hábiles a tal notificación deberá proporcionar al CONTRATISTA copias certificadas por notario público de todos los mencionados Permisos y Licencias. El CONTRATISTA se compromete a colaborar con el SUBCONTRATISTA para obtener dichos permisos y licencias, no relevando de su responsabilidad al SUBCONTRATISTA. Los documentos originales de dichos permisos y licencias deberán entregarse al CONTRATISTA al terminarse los Trabajos.

Novena. Medidas de Seguridad.

El SUBCONTRATISTA tomará las precauciones necesarias, proporcionará señales, luces, avisos y demás medidas de protección que se requieran por las Leyes y Reglamentos y por los Documentos Contractuales, así como por indicaciones del CONTRATISTA para la protección de trabajos de otros subcontratistas de la Obra. El SUBCONTRATISTA se compromete a proporcionar a sus empleados y obreros con cascos de protección. EL CONTRATISTA se reserva el derecho de no permitir el acceso a cualquier miembro del personal del SUBCONTRATISTA que no porte casco y gáfete de identificación de su empresa.

Décima. Supervisión.

El CONTRATISTA designa al ENCARGADO DE LA CONTRATISTA como el Superintendente de la Obra, por lo que el SUBCONTRATISTA, sus empleados o representantes deberán obtener la autorización de éste para obtener acceso a la Obra o realizar cualquier trabajo dentro la misma.

Por su parte, el SUBCONTRATISTA se compromete a mantener al ENCARGADO DE LA SUBCONTRATISTA como residente(s) de la Obra durante el total del lapso de tiempo que sus trabajadores se encuentren trabajando dentro de la Obra. Los trabajadores del SUBCONTRATISTA no podrán tener acceso a la Obra, ni podrán realizar los Trabajos si no se encuentra presente este residente. El SUBCONTRATISTA podrá sustituir a dicho residente por medio de un aviso por escrito que deberá ser entregado al CONTRATISTA, parte que deberá acusar recibo de tal comunicado.

Décima Primera. Juntas v Cooperación en la Realización de los Trabajos.

El SUBCONTRATISTA se compromete a asistir a las juntas de trabajo que el CONTRATISTA lleve a cabo en la Obra los días Viernes a las 10:00 a.m., con el fin de coordinar el avance de la misma. El SUBCONTRATISTA, en caso de no asistir el subcontratista será acreedor a una multa de $500 (quinientos pesos moneda nacional) mismos que serán deducidos del contrato original. Además de proporcionar la supervisión adecuada, cooperará con el Representante y Superintendente del CONTRATISTA en la Obra, así como con cualquier otra persona que el CONTRATISTA designe en la Obra para supervisar y coordinar los Trabajos. El SUBCONTRATISTA proporcionará al menos tres juegos de instrucciones por escrito relativas a la operación, servicios y mantenimiento, u otros datos necesarios para la operación de la maquinaria, equipo o materiales por él instalados.

Décima Segunda. Materiales v Equino.

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a) El CONTRATISTA proporcionaré al SUBCONTRATISTA un espacio dentro de la Obra, para usarse como bodega, en condiciones mínimas de seguridad. El SUBCONTRATISTA reconoce que el material, equipo o herramienta dejado en obra, es bajo su propio riesgo si no tiene nota de remisión o vale de resguardo FIRMADO Y SELLADO por el superintendente de Obra.

b) El SUBCONTRATISTA será responsable por la descarga y almacenamiento en bodega asignada.

c) El SUBCONTRATISTA eléctrico retendrá todas las partes sueltas y separadas de los aparatos y equipos instalados conforme a este Contrato hasta la terminación de la Obra, y los entregará entonces a) superintendente del CONTRATISTA a cambio de un recibo detallado de los mismos.

d). El SUBCONTRATISTA deberá entregar al CONTRATISTA las muestras de materiales requeridas por éste para que sean aprobadas. Todos los materiales usados subsecuentemente en la Obra deberán ser iguales a las muestras aprobadas.

Décima Tercera. Plazo para Iniciación v Terminación de los Trabajos.

a) El SUBCONTRATISTA deberá ponerse en contacto de inmediato con el superintendente de Obra y pactar con él, la(s) fecha(s) de inicio de los trabajos físicos de construcción, colocación o instalación de lo contratado, fecha de inicio que en un principio es el día FECHAS DE INICIO V TERMINACIÓN DE LA OBRA . entendiéndose la fecha de inicio , como la fecha en que el SUBCONTRATISTA inicia los trabajos de colocación o instalación y no el suministro y/o habilitado de los componentes. Dichas fechas están anotadas en el Programa de Obra, Anexo "C", en forma de barras.

b) Si en la opinión del CONTRATISTA fuera necesario trabajar jomadas nocturnas fines de semana y/o días festivos a fin de mantener el calendario establecido para la terminación de los Trabajos dentro del plazo especificado en la cláusula anterior, el SUBCONTRATISTA lo hará sin costo adicional para el CONTRATISTA. Si el SUBCONTRATISTA se retrasa en la terminación de las diversas partes o la totalidad de los Trabajos, objeto de este Contrato, debido a incendio, inundaciones y demás siniestros fuera de su control y sin culpa o negligencia de éste, se extenderá el tiempo para la terminación de los Trabajos por un periodo que determinen de manera conjunta el CONTRATISTA y el SUBCONTRATISTA. Únicamente se extenderá el tiempo de terminación de los Trabajos si lo mencionado en este párrafo afecta la Ruta Crítica del Programa de Obra, aprobado por el CONTRATISTA.

Décima Cuarta. Precio del Contrato

El CONTRATISTA pagará al SUBCONTRATISTA por llevar a cabo los Trabajos, la cantidad de Pesos Mexicanos MONTO REAL DE LA REALIZACIÓN DE LOS TRABAJOS esta cantidad no incluye IVA, de la cual, MONTO DEL ANTICIPO será pagada como anticipo por el CONTRATISTA a la celebración de este contrato, y mismo anticipo que deberá ser dedicado exclusivamente a la compra inmediata de materiales para los Trabajos, salvo por lo que en contrario se acuerde por escrito entre las partes.

Décima Quinta. Tiempo v Método de Pago.

El CONTRATISTA deberá pagar la cantidad mencionada en el Anexo "B" al SUBCONTRATISTA de conformidad con el avance de obra, pudiendo retener el primero, el 10% (diez por ciento) del total de la obra como fondo de garantía de cumplimiento y finalización de los Trabajos. La cantidad que represente tal retención la regresará el

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CONTRATISTA al SUBCONTRATISTA dentro de los 30(tremta) días siguientes a que se satisfagan las siguientes condiciones:

a) Que tanto el CONTRATISTA como el PROPIETARIO y su representante hayan recibido los Trabajos a su entera satisfacción.

b) Que el PROPIETARIO a su vez, haya devuelto al CONTRATISTA el 10% (Diez Por ciento) del total de la Obra, que el PROPIETARIO le haya retenido al CONTRATISTA.

c) Que el SUBCONTRATISTA haya entregado al CONTRATISTA la fianza para garantizar los vicios ocultos que se indican en el párrafo b) de la posterior Cláusula Vigésima Sexta de este Contrato.

Décima Sexta. Estimaciones v Pagos.

El SUBCONTRATISTA por conducto de su residente, tendrá que pasar con el superintendente de Obra el día y hora en que se fije en la Bitácora de Obra, a revisar el avance de sus Trabajos, con el objeto de que el Superintendente autorice el trabajo realizado. Ningún otro empleado dfel CONTRATISTA estará autorizado para aprobar estimaciones. Con la estimación autorizada, el SUBCONTRATISTA elaborará su factura, descontando del monto de las estimaciones, en cada caso, el porcentaje otorgado como anticipo. La frecuencia de estimaciones será quincenal.

El SUBCONTRATISTA presentará sus facturas los días de revisión dentro del horario establecido, acompañado de su estimación autorizada y de un estado de cuenta de su contrato con sus copias correspondientes. De no presentarse con estos documentos, no se le recibirán facturas a revisión. El pago de estimación, se realizará a los 15 (quince) días naturales de presentada la fectura en las oficinas y en el horario establecido por el CONTRATISTA. El instructivo y la forma de estimaciones se contienen en el Anexo "D".

Décima Séptima. Cláusula de Castigo por Terminación Tardía.

Si por cualquier razón imputable legalmente ya sea al SUBCONTRATISTA, sus subcontratistas, representantes, consultores o empleados, ocurre un retraso en la terminación de los Trabajos según la cláusula Décima Cuarta de este Contrato, el CONTRATISTA tendrá derecho al pago por parte del SUBCONTRATISTA, como castigo por morosidad, de un monto igual al 1% (uno por ciento), del valor del presente Contrato, por cada día que transcurra sin que éstos se terminen substancialmente, o su parte proporcional, en caso de haberse pactado etapas parciales de entrega., o bien de la parte proporcional de las penalidades que el PROPIETARIO imponga al CONTRATISTA por el retraso en la entrega de los Trabajos, a causa de la negligencia o retrasos causados a la Obra por culpa del SUBCONTRATISTA.

Décima Octava. Ampliaciones.

Todos los Trabajos que no se hayan establecido en los Planos y Especificaciones aprobados o que no estén previstos dentro de los márgenes de costo de los Anexos "A" y "B", deberán ser terminados por el CONTRATISTA o por una Orden de Cambio aprobada. El CONTRATISTA podrá ampliar los Trabajos dentro del alcance general del Contrato, al expedir, por escrito, a través de su Representante, una Orden de Cambio al SUBCONTRATISTA. El SUBCONTRATISTA deberá llevar a cabo los Trabajos que hayan sido pedidos de esta forma por el CONTRATISTA, siempre y cuando las partes en el presente Contrato hubieran efectuado un ajuste equitativo en el Precio de los Trabajos y en el Calendario de la Obra.

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Décima Novena. Disminuciones,

Las disminuciones en el alcance de los Trabajos también podrán ser ordenadas por el CONTRATISTA al SUBCONTRATISTA, mediante una Orden de Cambio, y el SUBCONTRATISTA deberá llevar a cabo los Trabajos de conformidad con dicha Orden. No obstante, queda entendido que el CONTRATISTA deberá pagar y responsabilizarse de cualquier material o equipo que el SUBCONTRATISTA ya hubiera adquirido, o que legalmente esté ya obligado a adquirir, de acuerdo con una orden de compra obligatoria y fueran a usarse en los Trabajos que van a quedar eliminados o reemplazados de acuerdo con la respectiva Orden de Cambio de disminución. El SUBCONTRATISTA deberá comprobar la adquisición y pago de dichos materiales, los cuales, una vez pagados al SUBCONTRATISTA pasarán a ser propiedad del CONTRATISTA.

Vigésima. Pruebas.

El SUBCONTRATISTA hará que se proporcione toda la mano de obra, materiales y equipo requerido para realizar la prueba de comportamiento y demás pruebas de los Trabajos de acuerdo con las Especificaciones. Dichas pruebas serán realizadas sin costo adicional alguno para el PROPIETARIO o el CONTRATISTA.

Todos los Trabajos que deban ser sometidos a prueba y que vayan a ser ocultados, deberán ser aprobados por el superintendente del CONTRATISTA antes de ser cubiertos, y se les aplicarán las condiciones de prueba por un periodo de tiempo suficiente para permitir su inspección adecuada. El SUBCONTRATISTA proporcionará al CONTRATISTA los resultados y datos completos por escrito de las pruebas.

El SUBCONTRATISTA proporcionará bajo su costo los servicios del laboratorio de prueba, el cual deberá contar con la aprobación del CONTRATISTA. El SUBCONTRATISTA hará saber al superintendente del CONTRATISTA con 24 horas de anticipación, las pruebas que se ejecutarán con el fin de que éste las verifique.

Vigésima Primera. Transferencia de Derechos.

Con excepción hecha del caso pactado en la anterior Cláusula Séptima de este Contrato, y en su caso no sea aplicable la última parte de la Cláusula Décima Sexta en cuanto al pago anticipado por materiales, se conviene y acepta por las partes que el derecho de los Trabajos, libres de cualquier gravámenes, reclamaciones o intereses de derechos de garantía real, u otros, pasarán al CONTRATISTA según vaya haciendo pagos de los mismos.

Vigésima Segunda. Indemnizaciones.

El SUBCONTRATISTA deberá mantener a paz y a salvo, y en su caso indemnizar al CONTRATISTA de y contra toda reclamación, perjuicio, pérdida y gasto (incluyendo los honorarios de abogados), que surjan o resulten de la ejecución de los Trabajos, siempre y cuando dicha reclamación, perjuicio, pérdida o gasto:

(a) Sea atribuible a lesiones corporales, enfermedades, muerte, daflo o destrucción de bienes tangibles (que no sean los Trabajos en sí);

(b) Sea ocasionada total o parcialmente por un acto negligente o por la omisión del SUBCONTRATISTA, o en su caso, de los subeontratistas del mismo o, por cualquier persona contratada directa o indirectamente por cualquiera de ellos, o, por cualquier otra persona de cuyos actos cualquiera de ellos pudiera ser legalmente responsable; y.

24

(c) Se encuentre dentro de la cobertura y límites de la póliza de seguros adquirida, de conformidad con la Cláusula Vigésima Tercera del presente Contrato. En todas y cada una de las reclamaciones contra el CONTRATISTA por parte de un empleado o trabajador del SUBCONTRATISTA, o contra cualquiera de los empleados del CONTRATISTA en su caso, contra cualquier persona directa o indirectamente empleada por cualquiera de ellos, o contra cualquier otra persona por cuyos actos cualquiera de ellos pudiera resultar legalmente responsable; esta obligación de indemnizar no se limitará a causa de limitante alguna sobre el monto o el tipo de los daños, remuneraciones o prestaciones pagaderos por y para el SUBCONTRATISTA o cualquiera de los subcontratistas del mismo, de acuerdo con cualquier Ley aplicable a la remuneración de los empleados.

Vigésima Tercera. Seguros del SUBCONTRATISTA.

a) El SUBCONTRATISTA se compromete solamente a emplear trabajadores que se encuentren afiliados al I.M.S.S. El CONTRATISTA se reserva el derecho de no permitir acceso a la Obra, a personal que o presente su tarjeta de filiación al I.M.S.S. El SUBCONTRATISTA, además, deberá hacer entrega al CONTRATISTA del comprobante de pago del I.M.S.S. correspondiente a la Obra. Este podrá retener el pago de estimaciones en caso de que el SUBCONTRATISTA no cumpla con este requisito, y en última instancia, hacer el pago directamente a dicha institución, deduciendo la cantidad correspondiente los pagos adecuados al SUBCONTRATISTA, pero sin que el permitir el acceso o hacer el pago directamente, implique ninguna responsabilizas contingente y actual del CONTRATISTA.

b) El SUBCONTRATISTA se encargará de verificar que los trabajadores a su cargo, desarrollen sus labores en las horas autorizadas por el CONTRATISTA, dentro de las normas establecidas de seguridad por éste y con el equipo adecuado a su especialidad. El SUBCONTRATISTA deberá cumplir y sujetarse a todo los reglamentos y normas dentro de la obra.

Vigésima Cuarta. Fianzas.

Con el objeto de que el CONTRATISTA mantenga a salvo al PROPIETARIO contra el mal uso de sus recursos o contra cualquier defecto en los Trabajos del SUBCONTRATISTA, éste deberá entregar a la recepción del anticipo las siguientes fianzas a favor del CONTRATISTA:

a) Anticipo: 100% (cien por ciento) Sí X MONTO DEL ANTICIPO

b) Garantía y Cumplimiento: Sí X MONTO DE FONDO DE GARANTÍA

El costo de dichas fianzas deberá ser incluido por el SUBCONTRATISTA en el Costo de la Obra. El SUBCONTRATISTA deberá tramitar dichas fianzas a través del agente correspondiente.

Vigésima Quinta. Garantía.

a) El SUBCONTRATISTA corregirá bajo su costo exclusivo y responsabilidad, cualquier trabajo que no sea conforme a los requerimientos de los Planos y Especificaciones cuando tal fella se manifieste durante la ejecución de la Obra y deberá remediar cualquier defecto debido a materiales, equipos o trabajos defectuosos que se manifiesten dentro de un periodo de 1 (un año) a partir de la Fecha de la Terminación Sustancial del presente Contrato, o bajo los términos de cualquier garantía especial pertinente que requieran los Planos y Especificaciones.

b) El SUBCONTRATISTA obtendrá de los fabricantes y/o distribuidores de equipo, aquellas garantías que se requieran para asegurar al CONTRATISTA que está recibiendo materiales

25

y mano de obra con la calidad estipulada, y que los proveedores que han proporcionado indistintamente dichos materiales o mano de obra serán responsables de hacer efectiva la garantía.

Vigésima Sexta. Responsabilidades del CONTRATISTA.

El CONTRATISTA deberá proporcionar información completa con respecto a sus requerimientos para los Trabajos y deberá designar por escrito a un representante que tenga un conocimiento pleno de los Trabajos y tenga la autoridad exclusiva para otorgar aprobaciones a nombre del CONTRATISTA, expedir Órdenes de Cambio, y tomar decisiones de manera expedita, y proporcionar información oportunamente. El CONTRATISTA deberá coordinar los trabajos del SÜBCONTRATISTA con los trabajos efectuados por otros Subcontratistas dentro la Obra, debiendo indicarle las fechas en que deberá contar con personal dentro la Obra y el área a que estará asignado este personal.

Vigésima Séptima. Terminación Anticipada con Causa.

El CONTRATISTA podrá rescindir al SÜBCONTRATISTA anticipadamente el presente Contrato al existir las siguientes condiciones:

a) Si el SÜBCONTRATISTA incumple o es negligente en la ejecución de los Trabajos de acuerdo con los Planos y Especificaciones, o si quiebra o hace una cesión a favor de sus acreedores, el CONTRATISTA deberá notificar por escrito al SÜBCONTRATISTA de los incumplimientos.

b) Si el SÜBCONTRATISTA deja de tomar las medidas para remediar cualquier incumplimiento de este tipo dentro de 7 (siete) días después de recibir aviso, el CONTRATISTA podrá, después de un aviso por escrito concediendo 7 (siete) días adicionales y sin perjuicio de cualquier otro remedio que pudiera proporcionar, considerar efectivos tales incumplimientos y podrá deducir el costo de ellos de los pagos que se adeuden al SÜBCONTRATISTA en tal fecha o pagos futuros al SÜBCONTRATISTA, o tendrá la opción de rescindir este Contrato y de tomar posesión del sitio y de todos los materiales, equipo, herramienta y maquinaria que se encuentren ahí y que sean propiedad del SÜBCONTRATISTA, y podrá terminar los Trabajos mediante cualquier método que le parezca expedito. El CONTRATISTA tendrá derecho a ser compensado por el SÜBCONTRATISTA, por cualquier costo incurrido en la terminación total de los Trabajos, que no sea cubierto por los pagos adeudados a este último.

c) Si el SÜBCONTRATISTA no cuenta con un supervisor o residente de tiempo completo en la Obra.

d) Si el SÜBCONTRATISTA incumple cualesquiera de las cláusulas de este Contrato.

Vigésima Octava. Acceso al Local.

a) El CONTRATISTA acepta efectuar todos los trámites necesarios ante el PROPIETARIO, para que se permita a los funcionarios, empleados y trabajadores del SÜBCONTRATISTA, tener acceso libre e irrestricto a la Obra.

b) El SÜBCONTRATISTA proporcionara al Representante del CONTRATISTA una lista del nombre y apellido de todos los funcionarios, empleados y trabajadores del SÜBCONTRATISTA que podrán tener acceso a la Obra. Al recibir esta lista, el superintendente del CONTRATISTA la transmitirá al administrador del inmueble, donde se realizarán los Trabajos, de manera que él, a su vez, pueda entregar una fotocopia de esa

26

lista a las personas o guardias oficialmente a cargo de los servicios de seguridad en el edificio mencionado. Sólo en caso de urgencia podrá el SUBCONTRATISTA entregar directamente una copia de la lista multicitada o de cualquier lista adicional al administrador del edificio y/o a los guardias de seguridad.

c) En la lista en cuestión, se declarará claramente y el personal de seguridad debe entenderlo así, que ningún empleado o trabajador del SUBCONTRATISTA o sus empleados podrán sustraer o sacar del edificio ningún material, mueble, herramienta, equipo o maquinaria, sin entregar al personal de seguridad del edificio una autorización específica escrita, firmada por el superintendente del CONTRATISTA, como se menciona en la Cláusula Octava de este Contrato. Todo el personal y empleados deberán portar documentos de identificación para mostrarlos a los guardias o al personal de seguridad que proporciona tales servicios en el edificio en el cual se van a efectuar los Trabajos.

Vigésima Novena. Causahabientes.

El CONTRATISTA y el SUBCONTRATISTA se obligan a ellos mismos, a sus sucesores, a sus cesionarios y representantes legales hacia la otra parte con respecto a todo lo pactado en este Contrato. Ninguna de las partes cederá ni transferirá su interés en este Contrato, sin el consentimiento por escrito de la otra parte. El SUBCONTRATISTA no podrá ceder cualquier compensación adeudada o que se haga exigible conforme al Contrato, sin previo consentimiento expresado por escrito del CONTRATISTA.

Trigésima. Lev Predominante v Jurisdicción.

Este Contrato se regirá por las leyes mexicanas aplicables, incluyendo el Código Civil para el Distrito Federal y el Código de Comercio.

Para cualquier disputa entre las partes de este contrato que surja o se relacione con la ejecución, interpretación o cumplimiento de este Contrato, las partes que intervienen en el presente Contrato se someten expresamente a la jurisdicción de los tribunales competentes de la Ciudad de México y renuncian expresamente a cualquier otra jurisdicción a la cual puedan tener derecho en razón de su domicilio, futuro o presente, lugar de la Obra, lugar de pago de sus obligaciones o por cualquier otra causa generadora de competencia territorial.

Trigésima Primera. Domicilio Convencional.

Para cualesquier avisos, notificaciones y cualesquiera otras comunicaciones, inclusive requerimientos y emplazamientos a juicios, procedimientos o actos prejudiciales, las partes señalan como sus respectivos y únicos domicilios convencionales los siguientes:

CONTRATISTA: DATOS

SUBCONTRATISTA: DATOS

Cualquier notificación o aviso se considerará entregada indistintamente si es enviada por fecsímile y se confirma su recepción; es entregada personalmente o es enviada por correo certificado con acuse de recibo.

Cualquier cambio de domicilio también deberá hacerse por escrito y con acuse de recibo. Todo cambio de domicilio surtirá efectos a ocho días de calendario posteriores a la fecha en que la destinataria lo hubiere recibido.

En el supuesto de que cualquiera de las partes haga o dé cualquier tipo de aviso o comunicación a la otra parte a un domicilio distinto al que la respectiva parte destinataria ha señalado en esta cláusula o

27

en el futuro señale en los términos pactados, no sólo surtirá efecto legal alguno, sino que facultará a tal otra parte para dar rescindido el presente contrato sin necesidad de declaración judicial.

Trigésima Segunda. Integridad del Contrato.

Este Contrato y sus Anexos, constituyen la totalidad del Convenio integrado entre el CONTRATISTA y el SUBCONTRATISTA, y solo podrá ser modificado mediante un instrumento por escrito, firmado

i por los funcionarios autorizados de ambas partes. i

I En testimonio de lo anterior, las partes que intervienen en este Contrato, lo celebran por duplicado, a j través de sus funcionarios respectivos, FECHA DE FIRMA.

! ! i "CONTRATISTA" "SUBCONTRATISTA"

i

I !

! i I ¡ NOMBRE, FIRMA DE LOS DIRECTORES

i ! • Nivel de servicio: El nivel de servicio define el ámbito de aplicación del

¡ j servicio (operación, mantenimiento, desarrollo, etc.), para sistemas de

i información concretos y la forma exacta de llevarlo a cabo. Es uno de

los puntos más importantes de un contrato de outsourcing y debe ser

fácilmente medible. Para el establecimiento del nivel de servicio suele

ser usual la realización conjunta, entre la organización contratante y la

empresa de outsourcing, de las siguientes actividades:

> Análisis de viabilidad que defina el ámbito de aplicación.

> Análisis detallado que determine minuciosamente todos y

cada uno de los compromisos concretos que van a ser

contraídos por ambas partes.

• Activos-- Es el conjunto de recursos informáticos que son propiedad de

la organización contratante y que son susceptibles de ser traspasados a

28

la empresa que proporciona el servicio de outsourcing e incluso

posteriormente ser recuperados. Estos activos pueden clasificarse en:

> Físicos: corresponden al equipamiento físico de la

organización.

> Lógicos: corresponden al equipamiento lógico básico.

> De aplicación: corresponden al aplicativo existente, tanto a

medida como de carácter comercial.

> Información: corresponden a los datos contenidos en los S I .

> Humanos: corresponden a transferencia de personal, los

cuales quedan fuera del alcance de esta guía.

• Transformación de costos: Bajo este concepto se engloba comúnmente

el hecho de que el outsourcing modifica los conceptos contables

relacionados con la gestión informática. Se transforman los costos del

recurso en costos del servicio, los costos fijos en costos variables y las

inversiones en gastos desapareciendo los activos. Esto es posible, entre

otras razones, gracias a:

> La fragmentación del servicio en unidades básicas (nómina,

transacción, informe, etc.).

> La tarificación independiente y f i ja de cada una de estas

unidades.

> El pago del servicio de acuerdo con la prestación real del

mismo basada en las unidades realizadas.

• Plan de pagos: Dadas las peculiaridades del servicio de outsourcing, el

plan de pagos establece la forma en que se remunerará el servicio

(mensual, cuando se cumplan determinados hitos, etc.), teniendo en

cuenta que cada pago podrá tener una componente de costo de carácter

f i jo y otra variable, en función del nivel de servicio. Así, en los

contratos se puede establecer los siguientes tipos de pagos:

> Precio f i jo.

> Precio variable, por unidad de uso.

> Precio mixto (parte f i ja y parte variable).

• Salidas programadas: El contrato de outsourcing debe prever los

mecanismos necesarios para que a la terminación del mismo sea posible

la transferencia de activos y del servicio. Este concepto está

relacionado con la terminación del contrato, puesto que define:

> Los momentos específicos de tiempo (a un año de la firma, a

dos, etc.) en los que se podrá dar éste por finalizado.

> La posibilidad de cancelación anticipada del contrato con su

correspondiente compensación económica.

> Los plazos de preaviso de resolución anticipada del servicio.

> Estas salidas programadas deberán quedar reflejadas dentro

de alguna de las cláusulas del contrato.

30

• Gestión de instalaciones: Es el servicio que tiene como objetivo realizar

las tareas propias de un Centro de Proceso de Datos (CPD) de una

organización, consistentes básicamente en:

> Operación de S I .

> Gestión de redes.

> Soporte técnico.

Este servicio puede proporcionarse vía remota desde las

instalaciones de la empresa contratada o en las propias de la

organización contratante y los recursos a utilizar pueden

pertenecer a la empresa contratada, a la organización contratante

o al suministrador del equipo lógico o físico que se utilice. El

concepto de gestión de instalaciones se confunde generalmente con

el de outsourcing aunque éste último es más amplio y lo engloba.

• Gestión de sistemas: Es un servicio de mayor alcance que el de gestión

de instalaciones consistente en:

> Operación de SI .

> Gestión de redes.

> Soporte técnico.

> Mantenimiento de aplicaciones.

• Integración de sistemas: Es un servicio que contempla el desarrollo y

puesta en marcha de las aplicaciones de una organización y cuyo alcance

incluye todas las tareas relacionadas con un proyecto de desarrollo de

S I :

31

> Diseño.

> Codificación.

> Pruebas.

> Formación de usuanos.

> Implantación de SI.

> Este servtcio, por sus peculiaridades específicas, es más

difícil de definir y dimensionar que los dos anteriores.

• Right-sourcing: Este término se utiliza para definir la solución óptima

en la elección de la empresa a la que se cede el servicio de outsourcing.

Como el outsourcing incluye servicios muy diferentes, la elección

óptima posiblemente supondría no adjudicar el contrato a una única

empresa sino a varias, de modo que cada una efectuase la parte del

servicio para la que fuera más efectiva. Sin embargo, en la práctica no

suele hacerse de esta manera, sino que se decide adjudicar el contrato

a una única empresa.

• In-house: Este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se

produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio.

• Off-site: A diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el

servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia

empresa que presta este servicio.

32

• Co-sourc¡ng: Algunos expertos predicen que los empresas que mayores

beneficios obtendrán en el año 2000 con el negocio del outsourcing

serán aquellas que ofrezcan algún valor añadido a sus clientes. Muestra

de esto puede considerarse una modalidad de "externalización" surgida

recientemente, denominada co-sourcing, que responde a una evolución

más del mencionado servicio. Con ello, lo que se pretende es que la

empresa prestadora del servicio comparta riesgos con aquella que la

contrató.

• Out-tasking: Una modalidad de outsourcing más focalizada hacia tareas

específicas. Así pues, se observa cómo, en algunos casos, el outsourcing

transita hacia.

> Contratos de escala reducida.

> Se confían menos funciones a la empresa proveedora del

servicio.

> Los servicios están más especializados.

33

CARACTERÍSTICAS.

RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS PARTES.

Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente

las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del

nivel de servicio actual sino también del nivel de servicio futuro.

Suele tener una duración de varios años. En el sector privado tiene

una duración no menor a 5 ó 7 años, siendo habitual un período de 10

años.

Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición

de su resolución (finalización), el establecimiento de salidas

programadas antes de cumplirse el plazo acordado, así como los

períodos de preaviso en caso de reversión del servicio.

Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso

de evaluación se deben establecer criterios de transferencia de

personal (para el caso de que existan).

El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser tan

amplio como lo deseen las partes contratantes.

Debe ser flexible para que la Administración pueda cambiar los

requisitos del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los

que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que

34

sea válido durante arios, los requisitos de tecnología están en

constante evolución.

RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING.

Es una decisión estratégica para la organización, puesto que cede el

total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing.

Permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la realización

de actividades de mayor valor para la organización.

Permite a la organización alcanzar un mayor nivel de competitividad

sin realizar inversiones en equipamiento tecnológico o en formación del

personal informático propio.

Transforma a nivel contable los conceptos de costos fi jos en costos

variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son

menores los costos de operación y se evitan las decisiones de invertir

en infraestructura.

Adquiere un compromiso muy importante con la organización que la

contrata, puesto que de ella dependerá que se proporcione un

adecuado nivel de servicio.

El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para

adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la

organización, así como al entrono tecnológico.

35

OBJETIVOS DEL OUTSOURCIN&.

Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación

de un servicio de outsourcing son los siguientes:

> Optimización y adecuación de los costos relacionados con la

gestión, en función de las necesidades reales.

> Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.

> Concentración en la propia actividad de la organización.

FACTORES CONDICIONALES PARA LA TERCERIZACIÓN.

Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de

factores que condicionan la implantación de la tercerización en las

empresas:

36

LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE ESTRATÉSICO.

La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los

funcionarios sobre el nuevo sistema de gestión implica la difusión en

toda la organización de la estrategia, visión, misión, objetivos y metas

de la empresa para lo correcta aplicación del proceso de tercerización.

Igualmente, se deben revisar los objetivos, políticas y directrices

para que la empresa, en caso de conflicto, se encuentre apta para

establecer una relación de confianza entre todos los niveles

jerárquicos y puestos de trabajo.

LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE ORSANIZACIONAL.

Debido a los cambios en la estructura funcional se producen

alteraciones significativas del espacio físico que ocupa la organización,

variaciones en la actividad funcional y en la delegación de autoridad y

cambios en los organigramas departamentales y en el general.

Por lo expuesto, se producen también alteraciones en las normas,

sistemas y métodos operacionales, los cuales deberán ser revisados

frecuentemente para soportar los cambios que produce la

tercerización.

Consecuentemente la organización se verá inmersa en un proceso de

adaptación al nuevo de control interno de los sistemas de información

gerencia!, a través de un mayor soporte y calificación de datos para la

toma de decisiones.

37

LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE ECONÓMICO.

Bajo esta perspectiva, la tercerización requiere una adaptación de

la estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus

situaciones a un nivel contable y operacional. Así, los datos obtenidos

a través del sistema de costos de las actividades tercerizadas en

relación con los costos de las actividades internas.

A partir de la implantación de la tercerización, se necesita de una

revisión continua de los costos de los procesos de producción, de

distribución, comercialización y, en general, de los costos de muchas

actividades administrativas internas, pues repercuten directamente en

la estructura administrativa - operacional de la empresa.

De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisión

de los precios y tarifas de los productos o servicios de la organización,

considerando la participación e influencia, directa o indirecta, de las

actividades tercerizadas para la determinación final de los mismos.

En muchos casos, dependiendo de las áreas tercerizadas y según la

flexibilidad de manejo implantado en las mismas, puede existir

variaciones significativas en la planificación del nivel de inversiones en

activos por parte de la empresa o en la planificación del rendimiento

de los activos existentes.

38

LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE SOCIAL.

Las circunstancias especiales del momento político y social nos

| llevan a hablar sobre el empleo. Este tópico se debe analizar tomando

| en cuenta dos aspectos:

i

APERTURA DE LOS NUEVOS NEGOCIOS

I En este sentido, los ejemplos internacionales de la

i tercerización, algunos de los cuales serán expuestos más adelante, i

| nos llevan a pensar en la formación rápida de nuevas empresas en

i varios segmentos del mercado en el sector de los servicios.

REVISIÓN DE LAS FUNCIONES

I Con la implantación de la tercerización, la transformación de las

j estructuras funcionales es inevitable en las empresas. Le

corresponde a la alta gerencia, partiendo de la visión estratégica,

delimitar las consecuencias internas de este proceso, abordando:

í i

El aspecto social de los despidos cuando ocurren, procurando

facilitar el proceso junto a los funcionarios, e intentando siempre y

en la medida de lo posible, a través de negociaciones con el

proveedor de los servicios que será contratado, el acogimiento, en

una forma parcial o total, de estos funcionarios que se convertirán

en colaboradores de la nueva empresa.

El movimiento interno funcional enseñará al administrador la

posibilidad de aprovechar la mano de obra disponible en las áreas

tercerizadas. Esta situación se facilita, ya que, los ex empleados

conocen la empresa, su cultura y filosofía. Este enfoque es

extremadamente importante pues, con la implementación de la

tercerización, la tendencia empresarial es despedir empleados, lo

cual en un determinado momento hace que la empresa por el énfasis

en las áreas que componen las actividades principales del negocio.

LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE POLÍTICO

El gobierno Venezolano, ya sea municipal o estatal, podría

considerar a la tercerización como una forma adecuada de proceder en

la relación con los cambios estratégicos y operacionales en los

organismos públicos.

Podemos decir que los programas de estabilización de la economía,

la privatización de empresas estatales, la apertura de la economía y la

disminución de la burocracia reflejan intenciones del estado que

pueden tener resultados favorables a través de la tercerización.

LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE JURÍDICO LE6AL

En Venezuela no existe ley que prohiba o regule la aplicación de la

tercerización, sin embargo, por las leyes sobre estabilidad laboral

puede tener obstáculos la tercerización, debido al costo que implica

despedir a los empleados de las áreas que se pretende tercerizar.

40

RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO SUBCONTRATAR.

A. Razones para subcontratar:

> Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa

hace mejor.

> Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las

condiciones del negocio, la demanda de los productos y / o

servicios y la tecnología.

> Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor

productividad, mejor calidad, entregas más confiables y a

tiempo, ciclos de tiempo más rápidos, mejoramiento de la

utilización de los recursos, mayor disponibilidad y mayor

rendimiento.

> Transferir el costo de los empleados (incluyendo los

beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al

proveedor.

> Convertir los costos fijos en costos variables.

> Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre

otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos.

> Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través

de la red de proveedores.

> Expandir las operaciones durante períodos en los que esa

expansión no podría ser financiada.

41

I

! j i

I , Í

| | > Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los I i

I | productos, los servicios, entre otros. i

| > Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la

j I asociación de proveedores grandes. > i

l '

j i 8. Razones para no subcontratar:

' i V Mantener los puestos de trabajo para evitar que la

1 ! lealtad de los empleados que siguen en la empresa ba je ,

manteniendo el compromiso con la comunidad.

i ! V Baja de la moral de los empleados en general (no solo

para los que f ue ron te rcer izados) .

! V Perder el cont ro l sobre el proveedor.

i | V Perder la f i l oso f ía de la empresa.

I | A/ Incertidumbre existencial.

| V Depender de los proveedores. i

j V Perder la confidencialidad.

I V Temor a que los contratistas se expandan dentro de I !

i la empresa.

42

QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO.

A. Actividades que se pueden subcontratar:

> Los que hacen uso intensivo de recursos - gastos corrientes

o inversión de capital.

> Areas relativamente independientes.

> Servicios especializados y otros servicios de apoyo.

> Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y

donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal.

> Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que

requieren una gran inversión.

B. Actividades que no se subcontratan.

V Estrategia.

V Finanzas corporativas.

V Control de proveedores.

V Calidad.

V Normas ambientales.

V Seguridad.

V La satisfacción de los requisitos del mercado y

reglamentarios.

V La provisión de administración y dirección.

V El mantenimiento de las competencias y el control.

V La diferenciación con respecto a los competidores.

43

I 1 ]

1 I

! . I i y El mantenimiento de la propia identidad.

, I ¡ f

i

i

! i

! i EL CAMINO PARA TERCERIZAR. i

I I EL PROCESO DE TERCERIZACIÓN

i | La aplicación de la tercerización en las empresas debe hacerse

[ tomando en cuenta dos puntos de vista muy importantes:

• Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o

1 mejor que el que se ejecuta internamente.

i , « E l servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en

i I el menor tiempo y con la mayor calidad posible. i '

! I I I

| Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, i

j un nuevo posicionamiento para las empresas contratadas y i

| contratantes. Según American Managment Association (AMA), para

poner en práctica una tercerización estratégica se debe aplicar el

siguiente proceso:

* Transformar a la jerarquía funcional de la estructura

organizacional en una representación del proceso de los roles

que cumple cada empleado en la empresa. Con esto se

transforma la rígida organización funcional en una

44

representación del proceso de roles, es decir, que los

empleados desempeñen una serie de actividades requeridas y

que estas se acoplen de forma que las personas de diferentes

departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente y

eficaz.

* Combinar varios procesos en unidades de negocio como una

nueva estructura organizacional. Las unidades estratégicas de

negocios son pequeños negocios definidos y establecidos como

unidades en una empresa mayor, creadas con el fin de asegurar

la promoción y el manejo de un cierto producto o servicio como

si se tratara de un negocio independiente.

* Clasificar las unidades del negocio como una "capacidad

esencial" o "complementaria" para el propósito de la empresa.

* Comprometer todas las unidades complementarias del

negocio a una estrategia de desarrollo de capacidades

independientes.

* Definir las especificaciones y oportunidad par la compra y

venta de los productos o servicios de las unidades

complementarias del negocio. Se trata de definir en dónde

está la diferencia entre el proveedor interno y las mejores

opciones del mercado.

* Administrar las iniciativas de tercerización a través de

contratos con los proveedores.

* Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales

por parte de la red de las unidades de negocio corporativas

45

causadas por consideraciones estratégicas de mercado o

internas.

ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO.

Un proyecto de tercerización debe incluir la participación activa de

funcionarios tanto de la empresa contratante como de las empresas

proveedoras de servicios.

En definitiva, el trabajo conjunto y diario durante la contratación,

implementación y desarrollo de todo el proyecto es esencial para el

éxito del mismo.

Básicamente se necesita implementar un equipo de trabajo que

incluya integrantes idóneos, y que se encarguen de aprobar, liderar y

ejecutar el proyecto. El equipo de trabajo debe incluir los siguientes

integrantes:

o Comité ejecutivo: Integrado por los gerentes de la empresa

contratante y contratista. El comité ejecutivo es el encargado

de aprobar el proyecto,

o Gerencia de proyecto: Integrado por un gerente líder de la

empresa contratante y un gerente líder de la empresa

contratista. La gerencia del proyecto es la que lidera el

proceso,

o Equipo del proyecto: Integrado por profesionales de las

empresas contratante y contratista. Este equipo es el que

46

ejecuta el proyecto. El equipo del proyecto incluye

| especialistas seleccionados previamente por parte de la

I j empresa contratante, los mismos que se encargarán del

¡ I desarrollo organizacional mientras se aplica la tercerización. El i

I | equipo de especialistas, junto con la gerencia del proyecto, se

l | encargarán de elaborar el contrato de prestación de servicios,

| ] y será el comité ejecutivo el que se encargue de dar la

1 ' aprobación final.

FACTORES CKÍnCOS DE ÉXITO DEL PROYECTrO

Con el f in de que un proyecto de tercerización tenga éxito, es

preciso prestar atención especial a una serie de factores esenciales.

i Í En primer lugar, la participación y patrocinio de la alta 1

| i administración son importantes como fuente de ideas y de impulso al

| proyecto. i

, i

i

| En segundo lugar está la formación de un equipo interno con i

conocimiento amplío de los procesos y productos para que el costo de

los mismos no incluya deficiencias en materia funcional.

¡

En tercer lugar, se debe focalizar al proveedor de los servicios en

base a una selección detallada de los mismos que abalice una

tercerización efectiva.

47

! j VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SUBCONTRATACIÓN.

i A. Ventajas:

i l " E l desarrollo económico del sector productivo.

i < • Especializacíón por tareas en función de los servicios

i prestados.

i l " L a responsabilidad de las empresas contratantes de servicios

i i al establecer controles de calidad adecuados a través de i

i I criterios y sistemas de evaluación establecidos conjuntamente

con los prestadores de estos servicios.

Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para

1 i poder evaluar claramente la disminución de los costos en los

procesos tercerizados.

i | « U n mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los i

j empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios,

I así como, transferencias de tecnología para los funcionarios de

I I las empresas contratantes y / o para las empresas

J I contratistas.

• Una disminución del desperdicio.

• La revalorización de los talentos humanos.

• La agilidad en las decisiones se refuerza con la tercerización.

• Aprovechamiento de los espacios físicos y revalorización de

los recursos instalados (maquinarias, equipos, entre otros)

para optimizar el uso.

B. Desvento jas:

V Pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento

del objetivo del negocio o desarrollo de habilidades que

incorrectamente pueden ser catalogadas como esenciales.

V Pérdida del control sobre la calidad de los servicios

contratados.

V En caso de no realizar unos análisis del mercado de las

compañías prestadoras de servicios, la tercerización se puede

convertir en el camino directo al fracaso.

V Si es que la decisión de tercerizar no está bien

fundamentada dentro de la empresa, la sola idea de aplicarla

podría se causante de un caos generalizado en todos los niveles

de la organización.

V Los errores no pueden ser admitidos al momento de

escoger un área a tercerizar.

V No todos los empleados que perdieron su puesto

dentro de la organización podrán ser absorbidos por las

empresas prestadoras de servicios.

EL OUTSOURCINe COMO HERRAMIENTA DE LA REIN&ENIERÍA.

Las organizaciones que realmente están preparadas para regresar

al principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y

distribuir un producto o un servicio, se verán obligadas a preguntarse

cuáles son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente

necesitan tener todos los procesos dentro de sus compartías.

49

C I i c B I B L I O T E C A

La reingeniería ofrece a las empresas la oportunidad de considerar

el outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el

nuevo proceso; aunque es más fácil escribir sobre reingeniería que llevarla

a la práctica. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son pocos los

ejemplos de proyectos de reingeniería espectacularmente exitosos.

Una de las razones de esta lenta asimilación es la resistencia

interna en las organizaciones a este cambio potencialmente enorme.

Significa desafiar poderosos intereses creados, que encontrarán razones

para no realizar cambios, al menos por el momento o en sus propias áreas.

Por la misma razón, el outsourcing puede ser una ruta más fácil que la

reíngeniería interna y puede abrir este callejón sin salida. De hecho, los

proveedores de outsource o subcontratistas con frecuencia lograrán sus

beneficios a través de la reingeniería de un proceso para hacerlo más

eficiente, una vez que obtiene el contrato. Las compañías nuevas o los

negocios nuevos adoptarán el outsourcing más fácilmente que las

organizaciones tradicionales, ya que tienen la oportunidad de diseñar

apropiadamente sus procesos de negocios, para que sean lo más

eficientes, y no copiar simplemente a otros de la industria.

50

I l EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES PARA EL OUTSOURCING.

| ! Un modelo sencillo determina qué actividades son consideradas

i | como áreas de "responsabilidad". Esto entra un poco en conflicto con el

I j pensamiento actual sobre "administración y reingeniería de procesos", ya

| i que un aspecto crítico para la reingeniería de procesos con éxito es la

>' ' habilidad para evaluar los procesos que atraviesan fronteras funcionales.

i

Las actividades no centrales incluyen:

V Apoyo a clientes

V Ventas

, ' V Tecnología informática

! V Propiedades

| I V Recursos Humanos

i | V Educación y capacitación

I i V Finanzas

i V Manufactura 1 ! I I ,

I ¡ V Desarrollo !

Finalmente en cualquier comparación de esta naturaleza, el costo

nunca es lo que parece; los verdaderos costos de comprar servicios a un

proveedor se ven mejor como un iceberg, siendo los costos obvios los que

están arriba de la línea de flotación, tal vez sólo la punta. Para demostrar

j este iceberg miremos: i

!

!

í 51

V Arr iba de la línea de f lotación

V El precio compuesto de:

o Materiales

o Mano de obra

o Gastos generales

o Marginales

V Debajo de la línea de f lotación

V El verdadero costo de la relación compuesto de:

o Garantías

o Distribución

o Capacitación

o Rapidez de respuesta

o Inventario

o Impuestos

o Desarrollo

o Consignación

o Herramental

o Premios

o Seguros

o Administración

o Transporte

o Niveles de calidad

52

Entre las figuras de Outsourcing podemos destacar las llamadas

cooperativas de trabajo asociado (C.T.A.), las empresas asociativas de

trabajo (E.A.T.) y los contratistas independientes (CI.)-

FACTORES RELEVANTES EN EL PROCESO DE CONTRATACIÓN.

En la definición del objeto del contrato y los requisitos inherentes

al mismo, así como en la valoración y comparación de ofertas de los

licitadores pueden intervenir muchos factores y de muy diversa índole.

Por todo ello es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier

proceso de outsourcing de forma escalonada y en fases independientes

para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.

Teniendo en cuenta este planteamiento a la hora de acometer la

contratación de un servicio de "externalización", los factores que

intervienen deberán estar recogidos dentro de las especificaciones del

conjunto de cuestionarios disponibles a tal efecto:

V De empresa.

V Económicos.

V Técnicos particulares.

No obstante, y a título orientativo, en este apartado se hace

mención de aquellos factores que, entre los anteriores, pueden intervenir

en mayor medida en el proceso de contratación de un servicio de

outsourcing cuyo seguimiento debe efectuarse exhaustivamente:

53

> Transferencia de equipamiento se valorará positivamente, en su

caso, que la empresa de outsourcing acepte los activos de la

Administración y el valor económico que ésta propone en cuanto a-.

o Equipos físicos.

o Equipos lógicos (no aplicativos).

o Instalaciones.

o En el caso de transferencia de equipamiento lógico aplicativo

que sea susceptible de reutilización se valorará la cuantía

económica con la que la empresa de outsourcing compense a

la Administración,

o El importe que suponga la transferencia de recursos se

descontará del costo del servicio.

> Flexibilidad será valorada positivamente, para que la empresa de

outsourcing se comprometa a adaptarse en la mayor medida posible

a cambios respecto del nivel de servicio pactado, en cuanto a:

* Incremento del horario de utilización de los S I .

* Variación de los períodos de tiempo que requieran una

capacidad de proceso masivo (24 horas al día).

* Incremento y mejora del parque de equipos, respecto de lo

acordado en el mantenimiento.

* Actualización tecnológica de los equipos lógicos (versiones,

nuevos productos, etc.).

* Variación de las especificaciones en el desarrollo o

mantenimiento de aplicaciones.

54

> Reversibilidad. El concepto de reversibilidad se aplica en la

finalización del contrato y hace referencia a la posibilidad de

recuperación de los activos y de los servicios cedidos a la empresa

de outsourcing. Este concepto tiene aplicación tanto en la

terminación del período de vigencia del contrato como en las salidas

programadas que se establezcan. Se valorará positivamente que la

empresa de outsourcing contemple esta posibilidad de recuperación

de activos, y en especial que:

• Planifique la opción de recompra de equipos.

• Proponga un método de valoración de activos que estipule el

incremento en el valor de los activos mientras dura la

prestación del servicio. Estos activos pueden ser de tres

tipos:

• Activos mejorados (aplicaciones, nuevos desarrollos, etc.)

• Activos actualizados (equipos físicos y mantenimiento

aplicaciones).

• Activos formados (formación de personal en las nuevas

herramientas).

>Experiencia en el entorno público. La experiencia del personal de la

empresa de outsourcing en otros trabajos con la Administración

será valorada positivamente siempre que pueda objetivarse. Será

especialmente interesante que esos trabajos tengan relación

55

directa con los servicios a contratar (desarrollo o mantenimiento

de las aplicaciones sobre las que se trabajó anteriormente, etc.).

> Seguridad. Se valorarán positivamente todas las medidas

(procedimentales, recursos físicos y/o humanos, etc.) de que pueda

disponer la empresa de outsourcing para asegurar la

confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información. A

modo de ejemplo se pueden citar:

• Procedimientos de seguridad relativos a las instalaciones

donde residen los equipos físicos (de acceso, protección

contra el fuego, etc.).

• De copia periódica de información.

• be contingencia (ante desastres).

• Dispositivos de seguridad específicos:

• Control de accesos a los S I .

• Centros de respaldo, etc.

>Continua inversión en tecnología. La empresa de outsourcing ha de

tener la vocación de estar en punta de la tecnología (los últimos y

más modernos equipos) y con los mejores profesionales (formados

en esas tecnologías). Por tanto, se valorarán factores que

demuestren esa continua inversión en tecnología, tales como los

siguientes:

56

I

V Disponer de últimas versiones de equipos físicos y lógicos.

V Certificaciones de calidad y seguridad de organizaciones

reconocidas.

V Número de cursos realizados al año para el reciclaje y

formación del personal.

> Coincidencia en estrategia tecnológica con la administración, se

considerará positivamente que las estrategias tecnológicas de la

organización y de la empresa de outsourcing sean coincidentes, es

decir que el entorno y tipo de equipos físicos, lógicos y/o

comunicaciones sean equivalentes o vayan en la misma línea, en

especial en lo relativo a la orientación estratégica de Sistemas

Abiertos.

De todos estos aspectos se desprenden diez factores clave a tener

en cuenta en la gestión de todo contrato de "externalización", que se

enumeran a continuación:

a) Enfocarlo sobre un objetivo final y no sobre una actividad diaria.

b) Identificar los casos de riesgo y problemas posibles y desarrollar

planes de resolución de los mismos.

c) Desarrollar planes de transición en detalle que permitan la

aplicación de esa "externalización" en la estructura actual de la

empresa u organismo, así como su finalización.

57

d) Reflejar claramente los diferentes criterios de medida del

rendimiento para su aplicación y revisión periódica.

e) Dar importancia prioritaria al factor humano, particularmente al

interno de la empresa u organismo contratante.

f ) Asegurar la transferencia efectiva de conocimientos entre el

contratante y la empresa que ofrezca sus servicios.

g) Preparar y gestionar posibles casos de conflicto entre ambos.

h) Documentar en detalle todas las actividades.

i) Establecer la infraestructura adecuada de seguimiento,

comunicación y responsabilidades, que asegure el acuerdo mutuo a

lo largo del proyecto.

j ) Mantener actualizada la calidad y costo del servicio según marquen

las directrices el mercado.

FUTURO DEL OUTSOURCINS.

Ya sea que el outsourcing sea o no parte de un movimiento mds

grande, no hay duda de que un mundo de recursos escasos está dictando

una reducción en el personal gerencial, una gerencia adelgazada; de hecho,

la moralidad de la sociedad misma podría haber ya señalado el f in del

desperdicio, la inef ¡ciencia y las ostentaciones de opulencia.

En este aspecto se presenta la estrategia del outsourcing desde el

punto de vista de la compañía mas grande que necesita considerar dicha

opción, para que esta herramienta funcione con futuro, es necesario

58

proporcionar una metodología que permita realizar la difícil tarea del

outsourcing . En algunos casos esta estrategia debe ser examinada por los

proveedores de outsourse (subcontratistas), ya que estas también pueden

ser reveladoras. No obstante, resulta difícil separar a las dos, ya que

ambas son mitades gemelas de un proceso dinámico que está cambiando el

mundo de los negocios.

Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing está

creciendo, al mismo tiempo que los proveedores de servicios están

ampliando su gama de ofertas. Todo esto implica una mayor concentración

en las ventajas competitivas por parte de las organizaciones propietarias

que están transfiriendo este trabajo a proveedores externos, esta

tendencia también podría ser un indicio de que la industria está llegando a

un acuerdo con un ambiente más exigente y de la necesidad de maximizar

los recursos y reducir el desperdicio.

59

CAPITULO 3

3 . 1 . Tipo de Estudio.

El presente estudio es de tipo descriptivo documental, ya que se toca la problemática en la subcontratación de obras en la arquitectura corporativa describiendo y midiendo las variables, asi como, proponiendo nuevas formas de trabajo.

3.2. Hipótesis.

La implementación del outsourcing en la arquitectura corporativa es más rentable que la forma tradicional de trabajo sin subcontratar.

XI

OUTSOURC YI

XII

TRADICIÓN

VARIABLES INDEPENDIENTES VARIABLE DEPENDIENTE

60

3.3. Descripción de Variables.

X I = Outsourcing en la arquitectura corporativo.- El subcontratar por medio de especialidades cada uno de los rubros de los que consta la obra para facilitar el manejo de personal, costos y calidad, así como tener una garantía de trabajos certificada por cada uno de los terciarios involucrados en el proceso dando como resultado una disminución de costos, con tiempos menores y resultados satisfactorios.

XH= Forma tradicional de trabajo sin subcontratar. -Contratación de mano de obra para cada una de las ramas que involucren la construcción de la obra, así como, la compra de materiales y pedido de los distintos elementos para realización de la obra.

71= Rentabilidad definida por;

Utilidad neta = %

ventas

61

3.4. Diseño de la Investigación.

El presente diseño de investigación es no experimental, ya que se plantea y desarrolla en un ejemplo de construcción de una oficina corporativa, misma para ambos casos, sin alterar, ni manipular las cotizaciones, ni así los criterios de evaluación.

62

CAPITULO 4

4 . 1 . El Outsourcing en la Arquitectura Corporativa "El Proceso".

METODOLOGÍA PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE

OUTSOURCING.

Una metodología práctica para establecer proyecto de outsourcing

incluye:

> Combinar tecnología, recursos humanos y recursos financieros

> Analizar si la empresa esta preparada cultural, técnica y

gerencialmente para ser sometida a un proceso de outsourcing

en un momento determinado

> Diseñar un programa de outsourcing partiendo de este análisis,

establecer cronogramas, necesidades y todos los recursos que

se requieren para llevar a cabo el proceso

> Prepararse para la ímplementación, y adquirir los recursos

necesarios para que pueda ser manejado por control remoto

(vía Internet, por ejemplo)

63

CONVENCER DE LA NECESIDAD

Poner en manos de otros la administración de servicios que son

vitales para la empresa, causa cierto recelo; sin embargo no se puede

negar que esto agiliza las acciones en el desempeño cotidiano de las

organizaciones.

"La situación actual es que las empresas absorban la totalidad del

costo de los procesos, el cual es trasladado al cliente vía precio;

además de la ineficiencia, distracción de recursos y poca

especialización". ( Rodríguez Leonardo, 1997, Septiembre, p. 669).

IMPLEMENTAR EL OUTSOURCING

La metodología del outsourcing es esencialmente la incorporación

de una buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión

para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo

apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de muchas

decisiones más, sobre bases financieras o técnicas.

La metodología incluye los pasos sencillos de evaluación, planeación

y ejecución de un conjunto de decisiones.

Esta no es una receta de cómo proceder con respecto al

outsourcing, ni tampoco es magia negra revelada a uno o dos

profesionales privilegiados.

i 64

i I Lo que hará esta metodología es ayudarle a planear, ayudarle a f i jar

i | Jas expectativas, tanto dentro de su organización como en el exterior,

| i e indicarle aquellas áreas donde usted necesita conocimiento i

i i especializado.

i ' Por lo tanto, se deberá ver esta metodología como un conjunto de

I Í herramientas, la cual debe ser personaliza para satisfacer las

i ' necesidades del proyecto de outsourcing que se está considerando.

' ' Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general

1 más adecuado, con un esfuerzo más dirigido por parte del equipo del

proyecto.

i i PASOS DE LA METODOLOSÍA

I , • FASE O IN ICIO DEL PROYECTO.

i I • ¿Qué hace? Identifica el alcance de lo que se está

considerando para el outsourcing. Establece los criterios, las

marcas importantes iniciales y los factores "adelante / alto"

para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para

"poner la semilla" del proyecto.

• ¿Cuánto tiempo? De dos a cuatro semanas.

• ¿Quién participa? Esta fase es iniciada por el gerente

ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el

estudio de f actibilidad.

i i

i

65

• ¿Qué se entrega? Un documento que establece el alcance del

proyecto y las cuestiones administrativas.

• ¿Qué se decide? Examinar (o no) los beneficios estratégicos.

• FASE 1 EVALUACIÓN.

• ¿Qué hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el

alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el

proyecto satisfará los criterios establecidos.

• ¿Cuánto tiempo? De cuatro a seis semanas.

* ¿Quién participa? Un pequeño equipo encabezado por el

patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por

ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se vea

personalmente afectado por el resultado de la evaluación.

• ¿Qué se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo.

Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de

planeación

• ¿Qué se decide? Decisión acerca de proceder o no.

66

j . FASE 2 PLANEACIÓN DETALLADA.

! • ¿Qué hace? Establece los criterios para la licitación, define

¡ I los detalles para los requisitos y prepara una lista breve de

í i invitaciones para el concurso. i

i i * ¿Cuánto tiempo? De ocho a diez semanas.

! , " ¿Quién participa? El equipo formado durante la fase 1, más un

¡ í representante de compras (o abastecimientos o contratos),

| i del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de l

i | que no estén representados.

j ; " ¿Qué se entrega? Un plan para el proceso de licitación,

I i incluyendo documentación para la licitación, descripción de los

1 servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una

] I estrategia para las negociaciones con los proveedores. ! ! I ; • ¿Qué se decide? A quien se invita a conservar, bajo que

criterios y las medidas de desempeño.

• FASE 3 CONTRATACIÓN.

• ¿Qué hace? Selecciona a un contratista preferido como

resultado de un proceso de licitación. Identifica a un

proveedor de respaldo.

• ¿Cuánto tiempo? De tres a cuatro meses.

• ¿Quién participa? El equipo central de la fase de planeación. i

| Puede incluir asesores externos. Participarán contratistas i

j potenciales y sus socios.

67

• ¿Qué se entrega? Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de

servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la

transferencia del servicio al subcontratista.

• ¿Qué se decide? La concesión del contrato. A quien, para que

servicio, durante cuanto tiempo, con que criterios de medición.

• FASE 4 TRANSICIÓN DEL NUEVO SERVICIO.

• ¿Qué hace? Establece los procedimientos para la

administración de la función subcontratada. Transfiere la

responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal

y activos según se haya acordado.

• ¿Cuánto Tiempo? De dos a tres meses.

• ¿Quién participa? El equipo central y el gerente de función de

la función subcontratada. Recursos humanos, usuarios,

gerencia y personal del proveedor.

• ¿Qué se entrega? Un plan de transición. Documentación de los

procedimientos de administración y revisión. Entrega de la

responsabilidad formal al subcontratista.

• ¿Qué se decide? Procedimientos de terminación. Fecha de

entrega del servicio.

• FASE 5 ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN.

¿Qué hace? Revisa el contrato en forma regular, comparándolo

contra los niveles de servicios acordados. Plantea las

negociaciones para tomar en cuenta los cambios y

requerimientos adicionales.

¿Cuánto tiempo? De uno a cinco años, dependiendo de la

duración del contrato. Normalmente es de tres a cinco años.

¿Quién Participa? Representante del contratista responsable

de la entrega del servicio. Representante de la función del

usuario, responsable de la administración del contrato y del

proveedor.

¿Qué se entrega? Un servicio administrado. Revisiones

regulares. Ausencia de sorpresas.

¿Qué se decide? Verificación anual de la validez de la

evaluación original. Decisión sobre la continuación del contrato.

69

EL PROCESO

FASE 1 EVALUACIÓN

^

FASE 2 PLANEACION DETALLADA

I ASE j COMUATACI ON

¿QUE HACE'' ¿CUÁNTO TIEMPO? ¿QUIÉN PARTICIPA? ¿QUÉ SE ENTREGA*? ¿QUÉ SE DECIDE?

FASE 4 TRANSMISIÓN MJ I .Sn i ! VICIO

^

AMINISTRAU ON \ REVISION

70

CAPITULO 5

5.1. Obra de Arquitectura Coporativa Oficinas PBG México S.A. de C.V.

'Outsourciníg'

5 . 1 . 1 . Descripción del Proyecto.

Obra: Oficinas Corporativas PBG México S.A. de C.V. Ubicación: Bvld. Ávila Camocho 138 Torre Altiva Piso 14, México D.F. Área: 1000 mts 2 Proyecto: Hok México Forma de Administración: Outsourcing

P A J » J -Xk

1—T1

- A g J ,4¿

^i-íi"^

5 .1 .1 .1 . Desglose de Partidas;

i J AT'N THOMAS 3. GAIPA, CFM i i Torre Altiva Corporate Offices

PBG MEXICO

NO concepto Concept Subcontratista / Vendor

20000-000 20000-100 20000-300 20000-400 20000-500 20000-800

30000-000 30000-100 30000-200 30000-300 30000-400 30000-500 30000-600 30001-100 30001-200 30001-300 30001-500 30001-550 30001-600

40000-000 40000-400 40000-500

40000-550 40000-600 40000-700 40000-800

Albañilerías Generales Acarreos Desmantelamientos Pasos en Losa Limpieza de Obra

Acabados Tablaroca Carpintería Muro Móvil Alfombra Modular Loseta y Zoclo Vinflico Recubrimientos Pétreos Plafón Modular Persianas Pinturas y Recubrimientos Aluminio y Cristales Cristales (2) Herrería

Instalaciones Aire Acondicionado Instalación Hidrosanitaria Muebles y Accesorios de Baño Instalación Eléctrica Iluminación y Lamparas Protección Contra Incendio

Masonry Preliminary Waste Disposal Demolition Slab Opening Cleaning

Finishes Gypboard Millwork Movable Partition Wall Modular Carpet Vinyl Tile & Base Stone Modular Ceiling Blinds Paint Glass & Glazing Glass (2) Steelwork

Mechanical & Eléctrica HVAC Plumbing Bathroom F & F

Electrical Lights & Fixtures Sprinklers / Smoke D.

Cbnst. Matias Const. Matias Const. Matias Const. Matias Const. Matias

Corp. HRC Wallrock & More Hufcor Airwall Corp, HRC Decoración Int. FM Desarrollo Corp. HRC Decoración Int. Laftoo Mexico Vidrios Leslie Vidrios Marte Herrelum

SICASA ESISA

SUVISA ESISA Luzelli SGM

c

72

5.1.1.2. Programa de obra;

Concepto

Albañilerías

Generales

Acarreos

Desmante/amientos

Pasos en Losa

Limpieza de Obra

Acabados

Tabla roca

Carpintería

Muro Móvil

Alfombra

Loseta y Zodo Vinílico

Recubrimientos Pétreos

Plafón Modular

Persianas

Pinturas y Recubrimientos

Aluminio y Cristales

Cristales (2)

Herreria

Instalaciones

Aire Acondicionado

Instalación Hidrosanitaría

Muebles y Accesorios de Baño

S-l S-2 S-3 S-4 S-5 S-6 S-7 S-8 S-9 S-10 S-

Instalación Eléctrica

Iluminación y Lamparas

Protección Contra Incendio

Tiempos de Trabajos

Tiempos de Entrega

74

5.1.1.3. Presupuesto de obra;

ATN THOMAS 3. GAIPA, CFM Torre Altiva Corporate Offices PBG MEXICO

^ ^ »

Concepto Concept Subcontratista / Vendor

20000-000 20000-100 20000-300 20000-400 20000-500 20000-800

30000-000 30000-100 30000-200 30000-300 30000-400 30000-500 30000-600 30001-100 30001-200 30001-300 30)dl-500 sopqi-sso 30001-600

40000-000 40000-400 40000-500 40000-550 40000-600 40000-700 40000-800

Albañilerías Generales Acarreos Desmantelamientos Pasos en Losa Limpieza de Obra

Acabados Tablaroca Carpintería Muro Móvil Alfombra Modular Loseta y Zoclo Vinílico Recubrimientos Pétreos Plafón Modular Persianas Pinturas y Recubrimientos Aluminio y Cristales Cristales (2) Herreria

Instalaciones Aire Acondicionado Instalación Hidrosanitaria Muebles y Accesorios de Baño Instalación Eléctrica Iluminación y Lamparas Protección Contra Incendio

Masonry Preliminary Waste Disposal Demolition Slab Opening Cleaning

Finishes Gypboard Millwork Movable Partition Wall Modular Carpert Vinyl Tile & Base Stone Modular Ceiling Blinds Paint Glass & Glazing Glass (2) Steelwork

Mechanical & Electrical HVAC Plumbing Bathroom F & F Electrical Lights & Fixtures Sprinklers / Smoke D.

Const. Matías Const. Matías Const. Matías Const. Matias Const. Matias

Corp. HRC Wallrock&More Hufcor Airwall Corp. HRC Decoración Int. FM Desarrollo Corp. HRC Decoración Int. Laftoo Mexico Vidrios Leslie Vidrios Marte Herrelum

SICASA ESISA SUVISA ESISA Luzelli SGM

| $77,248.58 $2,800.01 $8,680.01

$42,023.5! $8,625.01

$15,120.01

I $682,802.48 $50,928.5!

$208,988.5; $61,875.a

$400,000.01 $48,463.6! $17,340.0( $51,422.61 $14,628.5: $61,407.6. $40,579.0; $72,000.01 $55,169.0!

Í $610,596.37 $86,535.Z $31,379.71 $16,000.0!

$295,170.1! $121,327.2!

$60,184.0!

Gran Total MX PESOS $1,770,647.43

75

5.2. Obra de Arquitectura Coporativa Oficinas PBG México S.A. de C.V.

"Tradicional"

5.2.1. Descripción del Proyecto.

Obra: Oficinas Corporativas PBG México S.A. de C.V. Ubicación: Bvld. Avila Camocho 138 Torre Altiva Piso 14, Mexico D.F. Area: 1000 mts 2 Proyecto: Hok México Forma de Administración: Tradicional

5 .2 .1 .1 . Desgloce de Partidas;

AT'N THOMAS 3. GAIPA, CFM Torre Altiva Corporate Offices PBG MEXICO

^ ^ ^

N" Concepto Concept

20000-000 Albañilerías Masonry

20000-100 20000-300 20000-400 20000-500 20000-800

Generales Acarreos Desmantelamientos Pasos en Losa Limpieza de Obra

30000-000 Acabados

Preliminary Waste Disposal Demolition Slab Opening Cleaning

Finishes 30000-100 Tablaroca 30000-200 Carpintería 30000-300 Muro Móvil 30000-500 Loseta y Zoclo Vinílico 30000-600 Recubrimientos Pétreos 30001-100 Plafón Modular 30001-200 Persianas 30001-300 Pinturas y Recubrimientos 30001-500 Aluminio y Cristales 30001-550 Cristales (2) 30001-600 Herreria

Gypboard Millwork Movable Partition Wall Vinyl Tile & Base Stone Modular Ceiling Blinds Paint Glass & Glazing Glass (2) Steelwork

40000-000 Instalaciones Mechanical & Electrical 40000-400 Aire Acondicionado 40000-500 Instalación Hidrosanitaria 40000-550 Muebles y Accesorios de Baño 40000-600 Instalación Eléctrica 40000-700 Iluminación y Lamparas 40000-800 Protección Contra Incendio

HVAC Plumbing Bathroom F & F Electrical Lights & Fixtures Sprinklers / Smoke D.

5.2.1.2. Programo de Obra;

Concepto S-l S-2 S-3 S-4 S-5 S-6 S-7 S-8 S-9 S-10 S

Albañilen'as

Generales

Acarreos

Desmantelamientos

Pasos en Losa

Limpieza de Obra

Acabadas

Tablaroca

Carpintería

Muro Móvil

Alfombra

Loseta y Zoclo Vmílico

Recubrimientos Pétreos

Plafón Modular

Persianas

Pinturas y Recubrimientos

Aluminio y Cristales

Cristales (2)

Herreria

Instalaciones

Aire Acondicionado

Instalación Hidrosanitana

78

Muebles y Accesorios de Baño

Instalación Eléctrica

Iluminación y Lamparas

Protección Contra Incendio

Tiempos de Trabajos

Tiempos de Entrega

i i

i !

79

5.2.1.3. Presupuesto de obra;

ATN THOMAS J. GAIPA, CFM Torre Altiva Corporate Offices PBG MEXICO e | N»

20000-000 20000-100 20000-300 20000-400 20000-500 20000-800

30000-000 30000-100 30000-200 30000-300 30000-400 30000-500 30000-600 30001-100 30001-200 30001-300 30001-500 30001-550 30001-600

40000-000 40000^00 40000-500 40000-550 40000-600 40000-700 40000-800

Concepto

Albañilerías Generales Acarreos Desmantelamientos Pasos en Losa Limpieza de Obra

Acabados Tablaroca Carpintería Muro Móvil Alfombra Modular Loseta y Zoclo Vinílico Recubrimientos Pétreos Plafón Modular Persianas Pinturas y Recubrimientos Aluminio y Cristales Cristales (2) Herrería

Instalaciones Aire Acondicionado Instalación Hldrosanitarla

Concept

Masonry Preliminary Waste Disposal Demolition Slab Opening Cleaning

Finishes Gypboard Millwork Movable Partition Wall Modular Carpet Vinyl Tile & Base Stone Modular Ceiling Blinds Paint Glass & Glazing Glass (2) Steelwork

Mechanical & Electrical HVAC Plumbing

Muebles y Accesorios de Baño Bathroom F & F Instalación Eléctrica Iluminación y Lamparas Protección Contra Incendio

Gran Total

Electrical Lights & Fixtures Sprinklers / Smoke D.

MX PES OS

$85,418.58 $3,240.00

$12,170.00 $42,023.58

$8,625.00 $19,360.00

$1,239,696.00 j $75,430.00

$203,456.00 $93,400.00

$530,000.00 $35,700.00 $23,000.00 $64,230.00 $23,780.00 $43,600.00 $32,450.00 $83,450.00 $31,200.00

$722,543.00 | $123,095.00

$23,900.00 $12,040.00

$301,500.00 $187,000.00 $75,008.00

$2,047,657.58

5.3. Comparativo;

!

ATN THOMAS 3. GAIPA, CFM Torre Altiva Corporate Offices PBG MEXICO

| No

20000-000 Albañllerías

Concepto OUTSOURaNG |

| $77,248.58 |

TRADICIONAL |

$85,418.58 |

20000-100 20000-300 20000-400 20000-500 20000-800

Generales Acarreos Desmantelamientos Pasos en Losa Limpieza de Obra

$2,800.00 $8,680.00

$42,023.58 $8,625.00

$15,120.00

$3,240.00 $12,170.00 $42,023.58 $8,625.00

$19,360.00

30000-000 Acabados $1,082,802.48 | $1,239,696.00 30000-100 Tablaroca 30000-200 Carpintería 30000-300 Muro Móvil 30000-500 Loseta y Zoclo Vindico 30000-600 Recubrimientos Pétreos 30001-100 Plafón Modular 30001-200 Persianas 30001-300 Pinturas y Recubrimientos 30001-500 Aluminio y Cristales 30001-550 Cristales (2) 30001-600 Herreria

40000-000 Instalaciones

$50,928.55 $208,988.52 $61,875.00

$400,000.00 $48,463.68 $17,340.00 $51,422.60 $14,628.51 $61,407.61 $72,000.00 $55,169.00

$75,430.00 $203,456.00 $93,400.00

$530,000.00 $35,700.00 $23,000.00 $64,230.00 $23,780.00 $43,600.00 $32,450.00 $31,200.00

$610,596.37 $722,543.00 40000-400 Aire Acondicionado 40000-500 Instalación Hidrosanitaria 40000-550 Muebles y Accesorios de Baño 40000-600 Instalación Eléctrica 40000-700 Iluminación y Lamparas 40000-800 Protección Contra Incendio

$86,535.22 $31,379.70 $16,000.00

$295,170.19 $121,327.26 $60,184.00

$123,095.00 $23,900.00 $12,040.00

$301,500.00 $187,000.00 $75,008.00

Gran Total $1,770,647.43 1 $2,047,657.58

81

Concepto

Albañilerías

Generales

Acarreos

Desmantelamientos

Pasos en Losa

Limpieza de Obra

Acabados

Tablaroca

Carpintería

Muro Móvil

Alfombra

Loseta y Zoclo Vmílico

Recubrimientos Pétreos

Plafón Modular

Persianas

Pinturas y Recubrimientos

Aluminio y Cristales

Cristales (2)

Herrería

Instalaciones

S-l S-2 S-3 S-4 S-5 S-6 S-7 S-8 S-9 S-10 S-

Aire Acondicionado

82

Instalación Hidrosanitaría

Muebles y Accesorios de Baño

Instalación Eléctrica

Iluminación y Lamparas

Protección Contra Incendio

OUTSOURCING

TRADICIONAL

Estado de Resultados;

VENTAS

COSTO

VENTAS

DE

OUTSOURCIN6

$1,770.647.43

$1.504,407.32

VENTAS

COSTO

VENTAS

DE

TRADICIONAL

$2,047.657.58

$1.812,507.00

|

20000-000 Albañilerías

Concepto OUTSOURCING |

I $67,172.68 |

TRADICIONAL

$77,653.24

20000-100 20000-300 20000-400 20000-500 20000-800

Generales Acarreos Desmantelamientos Pasos en Losa Limpieza de Obra

$2.434.78 $7,547.83

$36,542.24 $7,500.00

$13,147.83

$2,945.4 $11,063.6 $38,203.2 $7,840.9

$17,000.0

30000-000 Acabados $906,281.27 1 $1,077,996.50 30000-100 Tablaroca 30000-200 Carpintería 30000-300 Muro Móvil 30000-500 Loseta y Zoclo Vindico 30000-600 Recubrimientos Pétreos 30001-100 Plafón Modular 30001-200 Persianas 30001-300 Pinturas y Recubrimientos 30001-500 Aluminio y Cristales 30001-550 Cristales (2) 30001-600 Herrería

40000-000 Instalaciones

$44,285.70 $181,729.15 $53,804.35

$347,826.08 $42,142.33 $15,078.26 $44,715.30 $12,720.44 $53,397.92 $62,608.70 $47,973.04

$65,591.3 $176,918.2 $81,217.3

$460,869.5 $31,043.4 $20,000.0 $55,852.1 $20,678.2 $37,913.0 $72,565.2 $27,130.4

$530,953.37 1 $656,857.26 40000-400 Aire Acondicionado 40000-500 Instalación Hidrosanitaria 40000-550 Muebles y Accesorios de Baño 40000-600 Instalación Eléctrica 40000-700 Iluminación y Lamparas

40000-800 Protección Contra Incendio

$75,248.03 $27,286.70 $13,913.04

$256,669.73 $105,501.96

$52,333.91

$111,904.5 $21,727.2 $10,945.4

$274,090.9 $170,000.0

$68,189.0

Gran Total i $1,504,407.32 | $1,812,507.00

84

UTILIDAD BRUTA

COSTOS DE OPERACIÓN

Superintendente

Residente A

Seneral

Residente B

Inst. Eléctrica

Residente C

Inst. VS Incendio

Residente D

Inst. Aire Acondicionado

Residente E

Acabados y AlbaHilerias

TOTAL

UTTI.TDAD DE

OPERACIÓN

GASTOS FINANCIFROS.

INTERESES

UTILIDAD ANTES DE

IAAPUESTOS

ISR

PTU

UTIUDAD NETA

OUTSOURaNS

$266,240.10

$21,080.00

(4 quincenas)

$14,400.00

(4 quincenas)

$35,480.00

$230,760.10

$10,502.70

$220,257.40

$22,025.74

$19,955.13

$178,276.53

TRADICIONAL

$235,150.58

$26,350.00

(5 quincenas)

$18,000.00

(5 quincenas)

$18,000.00

(5 quincenas)

$18,000.00

(5 quincenas)

$18,000.00

(5 quincenas)

$18,000.00

(5 quincenas)

$116,350.00

$118,800.58

$9,488.57

$109,312.01

$10,931.20

$8,539.71

$89,841.09

i INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS;

I Tiempos de Ejecución.- En el análisis se llego a que con el método de

I outsourcing la obra se realiza en 8 semanas mientras que en la forma

i tradicional se termina en 11 semanas de labores.

Costos.- En el análisis se llego a que los costos son mas bajos con el i

i método de outsourcing por que las empresas subcontratadas son

í distribuidores autorizados y tiene créditos mas amplios con los mismos en

i cuestión de materiales, así como mano de obra calificada y certificada

para cada rubro.

! Utilidad.- En el análisis se llego que la utilidad por método del outsourcing

es mas alta que de la forma tradicional, ya que los costos son mas bajos y

1 el numero de personal utilizado para el control de la obra es mínimo ya que

solo se supervisara cada una de las áreas y cada una ya conlleva a su

especialista esto minimizando un gran porcentaje de gastos en nomina.

Rentabilidad.-

Outsoudng= $178,276.53/$!,770,647.53= 10.07%

Tradicional $89.841.09/$2.047,657.58= 4.39% i

í

86

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

> Si se comprobó la hipótesis.

> Al contratar un servicio de Outsourcing, las organizaciones pueden

enfocarse más en la principal actividad de su negocio

> El Outsourcing se lo debe realizar siempre y cuando la empresa

tenga la certeza de obtener el menor costo y maximizando los

beneficios.

> El Outsourcing se da en un ambiente de cooperación entre dos o

mas empresas, es decir, dos organizaciones con distintos objetivos

y planteamientos estratégicos, se fusionan para poder compartir un

mismo ideal, el servir al cliente y el obtener un mayor beneficio o

utilidad.

RECOMENDACIONES

> Es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso

de Outsourcing de forma escalonada y en fases independientes

para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.

> Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa

en la que se ha contratado el servicio, evaluando continuamente le

funcionamiento de el área en el que se presta el servicio, y

comparando los resultados continuamente, para verificar si está

cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente.

87

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88

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