INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION SANTO TOMAS

SEMINARIO

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIOacuteN PARA OPTIMIZAR LA

PRODUCCIOacuteN Y CALIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LAS ADQUISICIONES

(MANUAL DE POLIacuteTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS DE WELLA DE MEXICO S DE RL DE CV)

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

EVA BELEM ALATORRE PEacuteREZ

PATRICIA GUADALUPE DIacuteAZ DOMIacuteNGUEZ ERENDIRA GARCIacuteA VANEGAS

DIANA EUGENIA RUBALCAVA RUIZ VIacuteCTOR EMMANUEL TORRES FIGUEROA

CONDUCTOR CP RUBEacuteN DEL CANO AacuteVILA MEXICO DF AGOSTO 2010

En Agradecimiento

Al Instituto Politeacutecnico Nacional por habernos brindado una educacioacuten integra por dedicarnos un espacio para seguir superaacutendonos como personas y por seguir daacutendonos el impulso para lograr nuestras metas

A la Escuela Superior de Comercio y Administracioacuten por el aprendizaje que nos deja al haber cursado la Licenciatura y realizar este Trabajo de Investigacioacuten

A nuestro Conductor por el apoyo recibido a lo largo de las sesiones de trabajo y por transmitirnos sus conocimientos para poder desarrollar nuestras habilidades en cada aacutembito de nuestras vidas

IacuteNDICE

INTRODUCCIOacuteN I

JUSTIFICACIOacuteN II

OBJETIVO GENERAL II

OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS II

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA III

HIPOacuteTESIS III

METODOLOGIacuteA III

UNIDAD 1 LA ADMINISTRACIOgraveN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

11 Definicioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 1

12 Caracteriacutesticas helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 1

13 Importancia helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 2

14 Su caraacutecter cienciateacutecnica o arte helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3

15 El proceso administrativohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3

151 Etapas del proceso administrativohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 5

152Definicioacuten y sentildealamiento de cada unahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 6

Planeacioacutenhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 6

Organizacioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 9

Direccioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 16

Control helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 17

Evaluacioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 17

16 Empresahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 18

161 Concepto y definicioacutenhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 18

162 Caracteriacutesticashelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 18

163 Elementos que conforman a una empresahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 19

164 Clasificacioacuten de las empresashelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 20

UNIDAD 2 CALIDAD TOTAL Y LIDERAZGO PARA LA PRODUCTIVIDAD

21 Calidad helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 23

22 Cultura de calidad helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 24

23 Circulos de calidad helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 28

24 Cultura japonesa helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 32

25 Liderazgo helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 35

26 Productividad helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 36

UNIDAD 3 RECURSOS HUMANOS

31 Elementos basicos de la integracion de recursos humanoshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 38

311 Valuacioacuten de puestos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 39

312 Anaacutelisis de puestos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40

313 Descripcioacuten de puestos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 43

314 Evaluacioacuten del desempentildeo helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 43

32 Fuentes de reclutamiento helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 47

321 Importancia helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 50

322 Reclutamiento interno helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 50

323 Reclutamiento externo helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 53

324 Fuentes y Medios de reclutamiento helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 54

325 Teacutecnicas de reclutamiento helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 55

326 Reclutamiento virtualhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 57

327 Evaluacioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 60

33 Seleccioacuten de los recursos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 61

331 Proceso de seleccioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 64

332 Exaacutemenes de conocimientos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 67

333 Medicioacuten psicoloacutegica helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 68

334 Examen meacutedico helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 69

335 Evaluacioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 70

34 Capacitacioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 71

35 Seguridad e higienehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 73

UNIDAD 4 COMPRAS YO ADQUISICIONES

41 Generalidades sobre las empresas helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 79

42 Elementos esenciales de una compra helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 83

43 Procedimientos de compras helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 84

44 Diagrama de flujo del proceso de compras helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 93

45 Licitaciones puacuteblicashelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 95

451 Licitaciones Nacionales helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 106

452 Licitaciones Internacionales helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 107

453 Invitacioacuten restringida a cuando menos tres proveedoreshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 108

454 Adjudicacioacuten directa helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 109

UNIDAD 5 CASO PRAgraveCTICO O PLAN DE MEJORA

51 Manual de Poliacuteticas y Procedimientos para el Aacuterea de Recursos Humanos de ldquoWella de Meacutexico S de R L de CVrdquo

114

52 Introduccioacuten Wella Meacutexico S de R L de CV 115

53 Iacutendice 116

54 Poliacuteticas 117

CONCLUSIONES 185

BIBLIOGRAFIacuteA 186

ANEXOS

I

INTRODUCCIOacuteN

Considerando los puntos de vista de los precursores de la Administracioacuten y su aplicacioacuten en las aacutereas de Recursos Humanos Compras y Adquisiciones se ha logrado desarrollar un conocimiento pleno de la importancia que eacutestas conllevan en la toma de desiciones en una Organizacioacuten La caracteristica principal de la Administracioacuten se basa en el manejo oacuteptimo eficiente y eficaz de cualquier recurso de la Oganizacioacuten para la solucioacuten y prevencioacuten de las actividades planeadas dentro de cada Departamento Durante el desarrollo de esta Investigacioacuten se estudiaron diversos autores que proporcionaron un amplio conocimiento de la aplicacioacuten de los procedimientos que son utilizados por esta disciplina y que permitieron formular criterios sobre el funcionamiento de sus principios La productividad de una Oganizacioacuten esta basada en la Calidad de los Bienes yo Servicios que eacutesta brinda y se debe desarrollar una Cultura de Calidad que brinde estas opciones para la incursioacuten exitosa en un mercado competitivo y cambiante Las habilidades ejecutivas que se desarrollan al adquirir los conocimientos herramientas y habilidades en las aacutereas de estudio analizadas nos permiten incursionar en las empresas puacuteblicas o privadas mejorando la productividad y aumentando el nivel de competitividad obteniendo como resultado una Calidad Total La manera mas adecuada de demostrar que el clima laboral puede ser el viacutenculo u obstaacuteculo para el oacuteptimo desempentildeo de la empresa y puede ser un factor de distincioacuten e influencia en el comportamiento de quienes la integran se propone un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos para el aacuterea de Relaciones Industriales Debido a que el capital humano es la base fundamental para el correcto funcionamiento de cualquier Organizacioacuten

II

JUSTIFICACIOacuteN

Considerando la carencia de un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos en la Gerencia de Recursos Humanos se tomoacute la decisioacuten de elaborar dicho Manual ya que en los empleados existe confusioacuten hacia el manejo y aplicacioacuten de Poliacuteticas adecuadas y Procedimientos que permitan lograr los objetivos establecidos por la Empresa

OBJETIVO GENERAL

En Meacutexico es necesario conocer la vital importancia y aplicacioacuten de la Administracioacuten desarrollando e implementando teacutecnicas idoacuteneas que permitan la eficaz y eficiente toma de decisiones optimizando asiacute la productividad y calidad de los Recursos Humanos Compras yo Adquisiciones en el Sector Privado o en el Aacutembito Gubernamental de cualquier Organizacioacuten

OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS

En la Unidad 1 se aplica y visualiza la importancia del Proceso Administrativo en una Empresa asiacute como la comprensioacuten en el concepto y la definicioacuten los elementos y la clasificacioacuten de la misma

Con la informacioacuten presentada en la Unidad 2 se desarrolla la capacidad para incrementar la productividad en una Empresa brindando al Capital Humano la posibilidad de adquirir una nueva Cultura de Calidad a traveacutes de la mejora continua ldquohaciendo las cosas bien y a la primerardquo teniendo como ejemplo y gran reto a la Cultura Japonesa

La finalidad de la Unidad 3 es conocer los Elementos Baacutesicos de la Integracioacuten de Recursos Humanos mismos que permiten planear disentildear e implementar un programa de Evaluacioacuten de Puestos Reclutamiento y Seleccioacuten de Personal incluyendo la trascendiacutea tanto de la Capacitacioacuten como de la Seguridad e Higiene con la que debe contar toda Organizacioacuten

La informacioacuten que arroja la Unidad 4 permite realizar Compras aportando una direccioacuten mercadoloacutegica adecuada para las actividades y la relacioacuten con demaacutes Aacutereas de una Empresa Privada asiacute como el conocer y analizar las Adquisiciones y la ley que rige el proceso de una Licitacioacuten Puacuteblica Nacional como lo es la Ley de Adquisiciones Arrendamientos y Servicios del Sector Publico

Con los conocimientos obtenidos en las unidades anteriores en la uacuteltima Unidad se presenta la elaboracioacuten de un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos con el fin de mejorar el funcionamiento de la Empresa ldquoWella de Meacutexico S de R L de CVrdquo

III

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En un mundo globalizado donde las empresas deben diversificarse y crear productos altamente competitivos para captar los diferentes mercados como el caso de Wella de Meacutexico S DE RL DE CV

Wella liacuteder en el mercado de salud y belleza (Koleston ganador al mejor tinte) tiene el compromiso de mejorar continuamente en todas sus aacutereas para satisfacer las necesidades del consumidor con el apoyo de su capital humano en lo cual ha detectado un problema en relacioacuten empresa - empleado

Los empleados llevan a cabo sus actividades pero tienen un desconocen las obligaciones beneficios y sanciones que la empresa Wella de Meacutexico S DE RL DE CV otorga es por ello que no logran en un 100 esa mejora continua que buscan y no pueden llevar a cabo el principio de ldquoLos intereses de la compantildeiacutea y el individuo son inseparablesrdquo

HIPOTESIS

La Creacioacuten de un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos de Recursos Humanos del Grupo Wella permitiraacute a los directivos una mejor toma de decisiones y a sus empleados tener el conocimiento sobre sus derechos obligaciones y sanciones

VARIABLE DEPENDIENTE

Desconocimiento de los reglamentos y procedimientos del aacuterea de Recursos Humanos de Wella de Meacutexico S DE RL DE CV

VARIABLE INDEPENDIENTE

Creacioacuten del Manual de Poliacuteticas y Procedimientos en el aacuterea de Recursos Humanos de Wella de Meacutexico S DE RL DE CV

METODOLOGIacuteA

La metodologiacutea que se ocupo en esta investigacioacuten fue la del meacutetodo cientiacutefico y analiacutetico con el apoyo de las investigaciones exploratoria de campo y documental (marco teoacuterico) con lo cual se llego a un resultado oacuteptimo de esta

1

UNIDAD 1 LA ADMINISTRACIOacuteN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Desde que el ser humano aparecioacute en la Tierra ha trabajado para subsistir tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible para ello ha utilizado en cierto grado la administracioacuten En la eacutepoca primitiva al trabajar el hombre en un grupo surgioacute de manera incipiente la administracioacuten como una asociacioacuten de esfuerzos para logar un fin determinado que requiere de la participacioacuten de varias personas En Mesopotamia y Egipto Estados representativos de la eacutepoca agriacutecola la sociedad se dividioacute en clases sociales El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones lo que obviamente exigiacutea una mayor complejidad en la administracioacuten En la antiguumledad grecolatina surgioacute el esclavismo durante el cual la administracioacuten se orientaba hacia una estricta supervisioacuten del trabajo mediante el castigo fiacutesico

El siglo XX se distingue por un gran desarrollo tecnoloacutegico e industrial y en consecuencia por la consolidacioacuten de la administracioacuten A principios de este siglo surge la administracioacuten cientiacutefica cuyo iniciador fue Frederick Winslow Taylor de ahiacute en adelante multitud de autores se han dedicado al estudio de esta disciplina que en todas las organizaciones es indispensable para lograr una mayor competitividad

11 DEFINICIOacuteN

ldquoLa Administracioacuten es un proceso a traveacutes del cual se coordinan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la maacutexima eficiencia calidad y productividad en el logro de sus objetivosrdquo1

12 CARACTERIacuteSTICAS Se ha indicado que la administracioacuten proporciona principios cuya aplicacioacuten es factible para alcanzar el eacutexito en la direccioacuten de individuos organizados como un grupo formal que tiene propoacutesitos comunes Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caracteriacutesticas de la administracioacuten que son

CARACTERIacuteSTICAS DESCRIPCIOacuteN

Universalidad Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial el ejercito un hospital una escuela etc

Valor Instrumental Dado que su finalidad es eminentemente praacutectica la administracioacuten resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en siacute misma mediante eacutesta se busca obtener un resultado

1 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

2

Unidad Temporal Aunque para fines didaacutecticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo esto no significa que existan aisladamente Todas las partes del proceso administrativo existen simultaacuteneamente

Amplitud de ejercicio Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacioacuten formal

Especificidad Aunque la administracioacuten se auxilie de otras ciencias y teacutecnicas tiene caracteriacutesticas propias que le proporcionan su caraacutecter especiacutefico

Interdisciplinariedad La administracioacuten es afiacuten a todas aquellas ciencias y teacutecnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo

Flexibilidad Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican La rigidez en la administracioacuten es inoperante2

Se pueden mencionar otras caracteriacutesticas como a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana Es decir la administracioacuten influye en su medio ambiente b) Se logra mediante los esfuerzos Para participar en la administracioacuten se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros c) Es una actividad no una persona o grupo de ellas La administracioacuten no es gente es una actividad las personas que administran pueden ser designadas como Directores gerentes de aacutereas etc d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos aptitudes y praacutectica La habilidad teacutecnica es importante para cumplir con un trabajo asignado e) La administracioacuten es intangible Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos f) Los que la practican no son necesariamente los propietarios es decir que el administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona 3 13 IMPORTANCIA

Indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social Simplifica el trabajo al establecer principios meacutetodos y procedimientos para lograr

rapidez y efectividad Proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos para

mejorar las relaciones humanas y generar empleos Mejora el nivel de productividad 4

2 httpwwwmitecnologicocomMainCaracteristicasPrincipiosDeAdministracion 3 httpwwwzoilaplacencio8mnetTema4htm 4 Mercado H Salvador ldquoAdministracioacuten y Calidad crecer para producirrdquo Editorial Pac

3

14 SU CARAacuteCTER CIENCIATEacuteCNICA O ARTE5 La teacutecnica de la administracioacuten implica aceptar la existencia de unos medios especiacuteficos utilizables en la buacutesqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones Incluye principios normas y procedimientos para la conduccioacuten racional de las organizaciones La administracioacuten no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones sino que comprende un conjunto de reglas normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones

Elementos Ciencia Teacutecnica Arte Definicioacuten Conjunto de

conocimientos ordenados y sistematizados de validez universal fundamentado en verdades generales

Conjunto de instrumentos reglas procedimientos y conocimientos cuyo objeto es la aplicacioacuten utilitaria

Conjunto de teacutecnicas y teoriacuteas cuyo objeto es causar un placer esteacutetico a traveacutes de los sentidos

Objeto Conocimiento del mundo buacutesqueda de la verdad

Aplicacioacuten o utilidad praacutectica

Belleza Habilidad Expresioacuten

Meacutetodo Investigacioacuten Observacioacuten Experimentacioacuten Encuestas

Instrumentos Procedimientos Conocimientos cientiacuteficos

Teacutecnicas Teoriacuteas Creatividad Emotividad

Fundamento Leyes generales Principios

Principios y reglas de aplicacioacuten praacutectica

Reglas

15 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad

En su concepcioacuten maacutes sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracioacuten en accioacuten o tambieacuten como

ldquoEl conjunto de fases o etapas sucesivas a traveacutes de las cuales se efectuacutea la administracioacuten mismas que se interrelacionan y forman un proceso integralrdquo6

5 httpwwwmonografiascomtrabajos25administracionadministracionshtml 6 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

4

Diversos criterios del Proceso Administrativo

Es importante conocer que existen varias opiniones en cuanto al nuacutemero de etapas que constituyen el proceso administrativo aunque de hecho para todos los autores los elementos esenciales son los mismos

La siguiente tabla muestra los criterios de los tratadistas maacutes brillantes acerca de las etapas que ellos consideran dentro del proceso administrativo

AUTOR ANtildeO ETAPAS

Henry Fayol 1986 Previsioacuten Organizacioacuten Comando coordinacioacuten Control

Harry Hopf 1935 Planeacioacuten Organizacioacuten Coordinacioacuten Control

Lyndall Urwick 1943 Previsioacuten planeacioacuten Organizacioacuten Comando coordinacioacuten Control

William Newman 1951 Planeacioacuten Organizacioacuten obtencioacuten de recursos Direccioacuten Control

Koonts y OacuteDonnell

1955 Planeacioacuten Organizacioacuten integracioacuten Direccioacuten Control

John E Mee 1956 Planeacioacuten Organizacioacuten Motivacioacuten Control

Louis A Allen 1958 Planeacioacuten Organizacioacuten Motivacioacuten coordinacioacuten Control

Agustiacuten Reyes Ponce

1960 Previsioacuten planeacioacuten Organizacioacuten integracioacuten Direccioacuten Control

Isaac Guzmaacuten V 1961 Planeacioacuten Organizacioacuten integracioacuten Direccioacuten ejecucioacuten Control

J Antonio Fernandez

1967 Planeacioacuten Implementacioacuten Control

William P Leonard 1971 Planeacioacuten Organizacioacuten Direccioacuten

Burt K Scanlan 1978 Planeacioacuten toma de decisiones Organizacioacuten Direccioacuten Control7

7 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

5

151 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Despueacutes de haber conocido las diferentes opiniones en cuanto a las etapas del Proceso Administrativo se analizara el criterio de las cuatro etapas porque es uno de los maacutes difundidos y aceptados en el mundo de la administracioacuten y porque ademaacutes es uno de los que ofrece mayor claridad para su estudio A continuacioacuten se presenta un resumen de las fases etapas y elementos que conforman el proceso administrativo

Planeacioacuten

Fase Mecaacutenica

o

Estructural

Organizacioacuten

Proceso

Administrativo8

Direccioacuten

Fase Dinaacutemica

u

Operacional

Control

8 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

Propoacutesitos Objetivos Estrategias Poliacuteticas Programas Presupuestos Procedimientos

Divisioacuten del Trabajo

Coordinacioacuten

Jerarquizacioacuten Departamentalizacioacuten Descripcioacuten de funciones

Toma de decisiones Integracioacuten Motivacioacuten Comunicacioacuten Supervisioacuten

Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten Retroalimentacioacuten

6

152 DEFINICIOacuteN Y SENtildeALAMIENTO DE CADA UNA DE LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIOacuteN

Antes de iniciar cualquier accioacuten administrativa es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social asiacute como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficazmente Esto solo se puede lograr a traveacutes de la planeacioacuten

Antes de emitir una definicioacuten de planeacioacuten se analizaran algunas emitidas por los autores mas reconocidos con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto

George R Terry Planeacioacuten es la seleccioacuten y relacioacuten de hechos asiacute como la formulacioacuten y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacioacuten y formulacioacuten de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados

Agustiacuten Reyes Ponce La planeacioacuten cosiste en fijar el curso concreto de accioacuten que ha de seguirse estableciendo los principios que habraacuten de orientarlo la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacioacuten de tiempo y nuacutemeros necesarios para su realizacioacuten

Joseacute Antonio Fernaacutendez Arena La planeacioacuten es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas

Burt K Scalan Sistema que comienza con los objetivos desarrolla poliacuteticas planes procedimientos y cuenta con un meacutetodo de retroalimentacioacuten de informacioacuten para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias

Una vez analizado estos conceptos concluimos que coinciden en los siguientes elementos

1 Objetivo El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados 2 Cursos alternos de accioacuten Al planear es necesario determinar diversos caminos

formas de accioacuten o estrategias para conseguir los objetivos 3 Eleccioacuten La planeacioacuten implica la determinacioacuten el anaacutelisis y la seleccioacuten de la

decisioacuten mas adecuada 4 Futuro La planeacioacuten trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos

inciertos prepararse para contingencias y trazar actividades futuras

Por lo tanto con lo anterior definimos a la planeacioacuten como

ldquoLa determinacioacuten de los objetivos y la eleccioacuten de los cursos de accioacuten para lograrlos con base en la investigacioacuten y elaboracioacuten de un proyecto detallado que habraacute de realizarse en un futurordquo9

9 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

7

Importancia

1 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer meacutetodos de utilizacioacuten racional de los recursos

2 Prepara a ala empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten con las mayores garantiacuteas de eacutexito

3 Establece un sistema racional para la toma de decisiones dejando de lado las ldquocorazonadasrdquo o empirismos

4 Reduce al miacutenimo los riesgos y aprovecha al maacuteximo las oportunidades 5 Al establecer un plan suministra las bases a traveacutes de las cuales operara la

empresa 6 Proporciona los elementos para llevar a acabo el control 7 Permite evaluar alternativas antes de tomar una decisioacuten 8 Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la

empresa

Principios

Los principios de la administracioacuten son verdades fundamentales de aplicacioacuten general que sirven como guiacuteas de conducta a observarse en la accioacuten administrativa

Por tanto para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios

1 Factibilidad Lo que se planee debe ser realizable es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse

2 Objetividad y Cuantificacioacuten Cuando se planea es necesario basarse en datos reales razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetivas especulaciones o caacutelculos arbitrarios Este principio tambieacuten conocido como Precisioacuten establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadiacutesticas estudios de mercado estudios de factibilidad al elaborar planes para reducir el miacutenimo de riesgos La planeacioacuten seraacute maacutes confiable en tanto que pueda ser cuantificada o sea expresada en tiempo dinero cantidades y especificaciones (porcentajes unidades volumen etc)

3 Flexibilidad Es conveniente establecer maacutergenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accioacuten que se ajusten faacutecilmente a las condiciones

4 Unidad Todos los planes especiacuteficos de la empresa deben integrase a un plan general y dirigirse al logro de os propoacutesitos y objetivos generales

5 Del cambio de estrategias Cuando un plan se extiende en relacioacuten al tiempo seraacute necesario rehacerlo completamente esto no quiere decir que se abandonen los propoacutesitos sino que la empresa tendraacute que modificar los cursos de accioacuten (estrategias) y consecuentemente programas presupuestos o lo necesario para lograrlo

8

Tipologiacutea de la Planeacioacuten

Los mismos en cuanto al periodo establecido para su realizacioacuten pueden clasificarse en

a) Corto Plazo Cuando se determinan realizarse en un termino menos o igual a un antildeo Estos a su vez pueden ser

o Inmediatos Aquellos que se establecen hasta seis meses o Mediatos Se fija para establecerse en un periodo mayor de seis o menor de

doce meses b) Mediano plazo Su delimitacioacuten es por un periodo de uno a tres antildeos c) Largo Plazo Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres antildeos

La planeacioacuten total o integral abarca la empresa en su totalidad integrando todos los planes de la misma Esta a su vez puede ser

1 Estrateacutegica Establece los lineamientos generales de la planeacioacuten sirviendo de base a los demaacutes planes (taacutecticos y operativos) Es disentildeado por los miembros de mayor jerarquiacutea de la empresa y su funcioacuten consiste en regir la obtencioacuten uso y disposicioacuten de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacioacuten Es a largo plazo y comprende toda la empresa

2 Taacutectica o funcional Determina planes mas especiacuteficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que subordinan a los planes estrateacutegicos Los planes taacutecticos por su estabelecimiento y ejecucioacuten se dan a mediano y corto plazo y abarcan un aacuterea de actividad especiacutefica

3 Operativa Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacioacuten taacutectica y su funcioacuten consiste en la formulacioacuten y asignacioacuten de actividades maacutes detalladas que deben ejecutar los uacuteltimos niveles jeraacuterquicos de la empresa Los planes operativos son a acorto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un aacuterea de actividad 10

10 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

Planeacioacuten Operacional

Planeacioacuten Estrateacutegica

Planeacioacuten Taacutectica o Funcional

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Etapas de la Planeacioacuten La planeacioacuten es baacutesica ya que es punto de partida y directriz primordial de toda actividad administrativa Esta integrada por las siguientes etapas 11

ORGANIZACIOacuteN La organizacioacuten es la segunda fase del proceso administrativo A traveacutes de ella el sistema establece la divisioacuten del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento Con sus principios y herramientas se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad se definen las funciones los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas Fayol (1972) ldquoConsiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a traveacutes de operaciones tiacutepicas a saber las funciones teacutecnicas financieras contables comerciales de seguridad y administrativa ldquo12 Melinkoff (1987) ldquoProceso administrativo a traveacutes del cual se crea la estructura orgaacutenica de la institucioacuten se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad se establecen las funciones deberes y atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificacioacuten u elaboracioacuten del nivel corporativo estrateacutegico (misioacuten visioacuten objetivos corporativos metas y mecanismos de medida u actuacioacuten)rdquo Seguacuten Melinkoff (1987) para estructurar una organizacioacuten es preciso trabajar con los siguientes elementos 11 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002 12C Eduardo Bustos ldquoProceso Administrativordquo Fariacuteas Junio de 2003

Planeacioacuten

Propoacutesitos 1

Premisas 2

Objetivos 3

Estrategias 4

Investigacioacuten

Poliacuteticas 5

Programas 6

Presupuestos 7

Procedimientos 8

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a) Los principios generales b) Los sistemas de organizacioacuten c) Los instrumentos metodoloacutegicos13

Importancia de la Organizacioacuten

1 Caraacutecter continuacuteo jamaacutes se puede decir que ha terminado dado que la empresa y sus recursos estaacuten sujetos a cambios constantes lo que obviamente causa la necesidad de efectuar cambios en la organizacioacuten

2 Es un medio a traveacutes del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social

3 Suministra meacutetodos para que se puedan desempentildear las actividades eficientemente con un miacutenimo de esfuerzo

4 Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades reduciendo los costos e incrementando la productividad

5 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos al delimitar funciones y responsabilidades

Principios generales de la organizacioacuten14 Los principios son declaraciones enunciados o preceptos que guiacutean al dirigente en el acto de construir una organizacioacuten Principio del Objetivo de acuerdo con este principio la organizacioacuten debe establecer los fines permanentes o (teologiacutea) hacia los cuales se encamina la organizacioacuten Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la empresa o institucioacuten En la actualidad diversos enfoques de la administracioacuten denominan misioacuten a esta constelacioacuten a fines maacutes generales y permanentes Principios de los canales de Supervisioacuten bien definida seguacuten este principio en el organismo debe existir una serie de canales de supervisioacuten que deben estar conectados por canales de comunicacioacuten Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarquiacutea mayor Principio del espacio control este principio establece que el nuacutemero de personas deben depender de otra directamente Se aconseja que el numero de personas este entre las 7 y 8 tomando en cuenta la naturaleza del trabajo la capacidad del jefe la preparacioacuten de los subordinados y el medio ambiente fiacutesico Principio del equilibrio direccioacuten-control este principio implanta que a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios debe reservar para siacute el control de funcionamiento de la organizacioacuten sea total o de la parte de eacutesta que delegue Principio de fijacioacuten de responsabilidades este principio establece que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada ni deberiacutea ser menor

13 Melinkoff Ramoacuten ldquoLos Procesos Administrativosrdquo Ed Panapo Caracas 1990 14 httphistlibrarypahoorgSpanishBOLv55n2p186pdf

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Principio de la seleccioacuten y adiestramiento del personal expone que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa luego debe ser adiestrado recibiendo entrenamiento Principio de identificacioacuten este principio establece que todos los actos o hechos que se sucedan o que sea susceptibles de suceder en la institucioacuten y la cantidad de cosas que se manejen deben tener su identificacioacuten adecuada para evitar confusiones con otros hechos o cosas semejantes Principio de simplicidad constituye que dentro de cualquier organismo soacutelo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del organismo Principio de la moral interna este principio establece que debe haber responsabilidad colaboracioacuten y compromisos para el logro de los objetivos institucionales comunes entre los integrantes de la empresa tanto directivos como subalternos Principio de la unidad de mando afirma que el subordinado no debe recibir oacuterdenes de maacutes de un jefe sobre la misma materia Principio de jerarquiacutea o de escala jeraacuterquica establece que debe existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior hasta el uacuteltimo subordinado y que eacutesta debe funcionar claramente a traveacutes de toda organizacioacuten Principio de especializacioacuten establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica debe crear grupos secciones dependencias etc Para que trabajen en una sola especialidad o aacuterea de actividades Principio de centralizacioacuten ndash descentralizacioacuten se enuncia diciendo que hay centralizacioacuten cuando la adopcioacuten de decisiones y la responsabilidad estaacuten centradas en la direccioacuten superior de la institucioacuten y que hay descentralizacioacuten cuando por delegacioacuten de autoridad la adopcioacuten de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de direccioacuten intermedias Una buena descentralizacioacuten distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecucioacuten y concentra en la direccioacuten superior las decisiones de poliacutetica y de orden normativo

Sistema de organizacioacuten lineal o de liacutenea jeraacuterquica (perspectiva fayoliana)15 Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol (1972) el mismo tiene como caracteriacutestica particular que las funciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir de esta las liacuteneas de mando autoridad y comunicaciones que van desde la maacutexima autoridad hasta el uacuteltimo funcionario Ventajas del sistema lineal

a) La organizacioacuten resulta sencilla de comprender b) Genera rapidez en la ejecucioacuten de las oacuterdenes c) Es de gran utilidad en las empresas pequentildeas d) Hay clara definicioacuten de la autoridad responsabilidad

15 C Eduardo Bustos ldquoProceso Administrativordquo Fariacuteas Junio de 2003

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e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando Desventajas del sistema lineal

a) No hace uso de las ventajas de la especializacioacuten b) Los jefes deben tener conocimientos diversos c) La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la empresa d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad

Sistema de organizacioacuten funcional o Tayloriano Esta perspectiva organizacional tiene como particularidad que en lugar de concentrar las funciones las distribuye en diversas autoridades superiores o intermedias pues se basa en la diversidad de funciones que se realizan en un organismo Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las caracteriacutesticas y agrupa en unidades especializadas las funciones similares o parecidas El sistema no descansa en hombres sino en las funciones En este sistema vale maacutes la especializacioacuten que la posicioacuten jeraacuterquica de los hombres Ventajas del sistema funcional

a) Aprovecha las ventajas de la especializacioacuten b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo c) Se facilita el control directo d) Se puede lograr la cooperacioacuten de todos los funcionarios unidades o dependencia

que forman los organismos

Desventajas del sistema lineal

a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de cierta actividad

b) La supervisioacuten es muacuteltiple c) Se descarta el principio de unidad de mando d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos

Sistema de organizacioacuten lineal con staff asesoriacutea o plana mayor Es un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran nuacutemero de funciones de cierta magnitud o complejidad Es un sistema de organizacioacuten lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff estado mayor asesoriacutea o plana mayos Las unidades de asesoramiento soacutelo tienen autoridad de asesoramiento no tienen mando sobre el personal de liacutenea solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores Ventajas del sistema de liacutenea y de staff

a) Se aprovechan las ventajas de la especializacioacuten b) Se mantiene la unidad de mando c) Se comenta la cooperacioacuten entre los funcionarios de liacutenea y asesoriacutea

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Desventaja del sistema de liacutenea y staff

a) Puede generar confusioacuten entre la autoridad de liacutenea y asesoriacutea b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener autoridad c) Los funcionarios de liacutenea descargan la mayor parte de su trabajo en la dependencia

asesora o funcionarios asesores d) La asesoriacutea no es de obligatoria aceptacioacuten por la unidad de liacutenea

Organizacioacuten comisional y tipos de comiteacutes o comisiones En este tipo de Organizacioacuten la autoridad superior que tiene el poder de decisioacuten descansa en un consejo comiteacute o comisioacuten ubicado en el veacutertice de la piraacutemide En la praacutectica este modelo de organizacioacuten de autoridad superior colegiada es poco frecuente Ventajas

a) Los comiteacutes fomentan la cooperacioacuten entre los integrantes b) Se reciben aportes valiosos

Desventajas

a) Alto costo en tiempo y dinero la autoridad colectiva consume mucho tiempo en reuniones

b) Dificultan la toma de decisiones c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la reparticioacuten de la autoridad

Dependiendo de la autoridad el comiteacute o consejo puede ser Consejos o comiteacutes de liacutenea La autoridad que detentan es de liacutenea Pueden tomar decisiones realizan una funcioacuten determinada Consejos o comiteacutes de staff Asesoran no tienen autoridad de mando Comiteacutes formales Estaacuten establecidos expliacutecitamente en la estructura organizativa se les asignan deberes y autoridad Comiteacutes informales No estaacuten establecidos en la estructura Se organizan para estudiar y dar opinioacuten sobre un problema o tema especiacutefico Comiteacutes permanentes Pueden ser formales e informales pero son estables en la estructura duran un tiempo indefinido Comiteacutes temporales Son informales y se crean por un tiempo determinado Comiteacutes consultivos resuelven consultas formuladas por las instancias subordinadas tienen poder de decisioacuten

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Niveles en la estructura de las organizaciones de alcance nacional Existe un principio universalmente aceptado el cual toda organizacioacuten de caraacutecter nacional debe ser estructurada en tres niveles adoptando la forma de una piraacutemide En la base de la misma se ubica el menor grado de autoridad y se encuentra el mayor numero de personas para la ejecucioacuten de los planes programas y para el logo de los objetivos Nivel superior o nivel normativo es el nivel responsable de la planificacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control activo de la organizacioacuten como un todo Tiene a su cargo las siguientes funciones generales

Disentildear la organizacioacuten delegar la autoridad en los responsables del nivel inferior y solucionar todos los problemas praacutecticos relacionados con el plan sectorial nacional

Disentildear las poliacuteticas normas generales y los meacutetodos para seleccionar los cuadros competentes para las diferentes posiciones de responsabilidad dentro de la organizacioacuten

Establecer las medidas de control maacutes efectivas de acuerdo con la organizacioacuten y su funcionamiento a traveacutes de informes publicaciones estadiacutestica etc

Elaborar el plan sectorial nacional de la organizacioacuten

Nivel intermedio o nivel de coordinacioacuten y asesoriacutea Las funciones del nivel intermedio son maacutes especializadas En eacutel se necesitan cuadros de especialistas para integrarlo Sus funciones son

Adaptar el plan nacional a las necesidades y recursos de su nivel Administrar el funcionamiento de la organizacioacuten a su nivel Coordinar las distintas dependencias y unidades bajo su control para el mejor

cumplimiento de los planes de trabajo Dar asesoriacutea teacutecnica a todos los organismos bajo su control y desarrollar

cuadros directivos a traveacutes del adiestramiento de persona Llevar un control eficiente de las dependencias a su cargo

Nivel inferior o nivel ejecutivo y ejecutor Este nivel tiene la responsabilidad directa de la ejecucioacuten de las actividades y tareas para el cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacioacuten Sus funciones generales son

Elaborar el programa de trabajo de su nivel de acuerdo a los lineamientos o normas del plan nacional

Ejecutar las actividades del programa de trabajo Asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas tanto en cantidad como

en calidad Mantener un control continuo durante la ejecucioacuten del programa Asegurar el buen uso y mantenimiento de los materiales disponibles Aplicar las normas administrativas y leyes vigentes solucionando los

conflictos y problemas que se puedan presentar Registrar y evaluar continuamente las actividades bajo su control

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Estructura piramidal y niveles de una organizacioacuten nacional

Las herramientas o instrumentos metodoloacutegicos de la organizacioacuten Los principales instrumentos metodoloacutegicos de la organizacioacuten son los organigramas Los organigramas una organigrama es la representacioacuten graacutefica que muestra como estaacuten relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institucioacuten o empresa Esteacute permite conocer la ubicacioacuten que se da de los distintos departamentos secciones oficinas etc que conforman la institucioacuten El organigrama describe graacuteficamente la divisioacuten del trabajo que se estableceraacute y la relacioacuten que se daraacute entre las distintas aacutereas de actividades a traveacutes de liacuteneas que representan los canales de supervisioacuten coordinacioacuten o y comunicacioacuten que existiraacute en la institucioacuten Ventajas de los organigramas

a) Muestran la posicioacuten de cada departamento en la estructura interna de la organizacioacuten

b) Sentildealan la interrelacioacuten o enlace que debe existir entre cada departamento y seccioacuten de la organizacioacuten

c) Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacioacuten direccioacuten y control

d) Dejan claramente definidas las liacuteneas de mando y de responsabilidad de la organizacioacuten

e) Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las coordinaciones dentro de la organizacioacuten

Algunas reglas para su construccioacuten Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier organizacioacuten por tanto corresponden a la sujecioacuten a cierta simbologiacutea

Rectaacutengulos Departamentos o divisiones de la organizacioacuten que variacutean en importancia de acuerdo a su tamantildeo

NIVEL SUPERIOR

NIVEL INFERIOR

EJECUTIVO DIRECTO

NIVEL INTERMEDIO

COORDINADOR ASESOR

NIVEL SUPERIOR

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Liacuteneas continuas Verticales Liacuteneas de mando de una divisioacuten superior a una inferior

Liacuteneas continuas Horizontales Indican la unioacuten entre oacuterganos

de asesoriacutea Liacuteneas discontinuas Horizontales Significan coordinacioacuten unen

por los dos lados a dos rectaacutengulos que mantienen relaciones de coordinacioacuten

DIRECCION Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacioacuten y del grupo La direccioacuten es la supervisioacuten cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio La eficiencia del gerente en la direccioacuten es un factor de importancia para lograr el eacutexito de la empresa Importancia

Se logran las formas de conducta maacutes deseables en los miembros de la estructura organizacional

Se establece la comunicacioacuten necesaria para que la organizacioacuten funcione

Principios Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercioacute (el mando) surgen como una necesidad de la organizacioacuten para obtener ciertos resultados De la supervisioacuten directa Se refiere al apoyo y comunicacioacuten que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucioacuten de los planes de tal manera que eacutestos se realicen con mayor facilidad De la resolucioacuten del conflicto Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestioacuten administrativa a partir del momento en que aparezcan Etapas de Direccioacuten Toma de decisiones es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre varias alternativas Integracioacuten comprende la funcioacuten a traveacutes de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes Motivacioacuten se logra la ejecucioacuten del trabajo tendente a la obtencioacuten de los objetivos de acuerdo con los estaacutendares o patrones esperados Comunicacioacuten proceso a traveacutes del cual se transmite y recibe informacioacuten en un grupo social Autoridad es la facultad que tiene una persona dentro de una organizacioacuten para dar oacuterdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados

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CONTROL El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios

ldquoEs la fase del proceso administrativo que mide y evaluacutea el desempentildeo y toma la accioacuten correctiva cuando se necesita De este modo el control es un proceso esencialmente reguladorrdquo16

Factores que comprende el control

Cantidad Se aplica a actividades en la que el volumen es importante

Tiempo Se controlan las fechas programadas Costo Es utilizado como un indicador de la eficiencia

administrativa ya que por medio de eacutel se determinan las erogaciones de ciertas actividades

Calidad Se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa

Tipos de Control Preliminar Tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creacioacuten de poliacuteticas procedimientos y reglas disentildeadas para asegurar que las actividades planeadas seraacuten ejecutadas con propiedad Concurrente Tiene lugar durante la fase de la accioacuten de ejecutar los planes e incluye la direccioacuten vigilancia y sincronizacioacuten de las actividades seguacuten ocurran Retroalimentacioacuten Se enfoca sobre el uso de la informacioacuten de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estaacutendar aceptable

EVALUACIOacuteN

Es una mirada retrospectiva y una mirada hacia delante es el nexo entre el desempentildeo pasado y la planeacioacuten y operaciones futuras En esta etapa se determina la eficacia con la que se estaacute esta obteniendo las metas incluidas en el plan estrateacutegico El elemento de evaluacioacuten del proceso administrativo consta de los siguientes pasos Averiguar lo que ocurrioacute se descubren los hechos se comparan resultados reales con los objetivos para determinar en que difieren

16 Chiavenato Idalberto Administraciograven de los recursos humanos McGraw-Hill Megravexico1998

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Averiguar porque ocurrioacute investigar a que factores del plan se deben los resultados Decidir que hacer al respecto se planea cualquier programa siguiente para mejorar y se aprovecha lo que se hizo bien 16 EMPRESA 161 CONCEPTO Y DEFINICIOacuteN17 Concepto Una empresa es un sistema que interactuacutea con su entorno materializando una idea de forma planificada dando satisfaccioacuten a unas demandas y deseos de clientes a traveacutes de una actividad econoacutemica Requiere de una razoacuten de ser una misioacuten una estrategia unos objetivos unas taacutecticas y unas poliacuteticas de actuacioacuten Se necesita de una visioacuten previa y de una formulacioacuten y desarrollo estrateacutegico de la empresa Se debe partir de una buena definicioacuten de la misioacuten Definicioacuten Es la unidad econoacutemica encargada de la produccioacuten de bienes y servicios Desde otro punto de vista se puede entender por empresa al conjunto orgaacutenico de factores de produccioacuten ordenados seguacuten ciertas normas sociales y tecnoloacutegicas que tienen como fin lograr objetivos de tipo econoacutemico 162 CARACTERIacuteSTICAS

Constituyen la unidad econoacutemica fundamental para el desarrollo de la humanidad Son entes productores de fuentes de trabajo Son Organismos capaces de satisfacer las necesidades colectivas mediante la

produccioacuten de bienes y servicios Es una combinacioacuten de capital y trabajo

Aspectos comunes de toda empresa

Puede ser estudiado como un sistema que es un conjunto ordenado de partes interrelacionadas y ligadas a un medio ambiente que tiene como finalidad lograr ciertos objetivos

Posee un conjunto de Recursos como humanos materiales financieros tecnoloacutegicos

Son unidades de produccioacuten de bienes que son artiacuteculos los cuales satisfacen necesidades del hombre y se obtienen gracias a la transformacioacuten de recursos naturales o de otros bienes Son elementos fiacutesicamente tangibles o prestaciones de servicios que son acciones que no se aprecian a simple vista no tienen apariencia corpoacuterea Ejemplo garajes

17 Hernaacutendez y Rodriacuteguez Sergio ldquoIntroduccioacuten a la Administracioacuten un enfoque teoacuterico praacutecticordquo Mc Graw Hill Meacutexico DF 1994

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Satisfacen necesidades humanas que es falta o carencia de todo aquello que se requiere para la conservacioacuten y desarrollo de la vida (alimentacioacuten adecuada recreacioacuten etc)

Caracteriacutesticas que debe tener una empresa exitosa Se puede decir que las empresas exitosas se caracterizan entre algunas de sus maacutes relevantes el que cuentan con

Alto grado de motivacioacuten en todos los niveles Gran capacidad de liderazgo en todos los niveles Alto sentido de trabajo en equipo Creatividad e iniciativa al maacuteximo especialmente en los puestos claves de la

organizacioacuten Alto grado de comunicacioacuten Fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la

organizacioacuten Dan la adecuada atencioacuten en el trabajo en equipo Estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Poseen una clara identificacioacuten de la misioacuten y de los objetivos El personal se siente involucrado con el objetivo de la compantildeiacutea18

163 ELEMENTOS QUE CONFORMAN A UNA EMPRESA Factores activos

Personas fiacutesicas yo juriacutedicas (entre otras entidades mercantiles cooperativa fundaciones etc) que constituyen una empresa realizando entre otras aportacioacuten de capital (sea puramente monetario sea de tipo intelectual patentes etc) Estas personas se convierten en accionistas de la empresa Participan en sentido amplio en el desarrollo de la empresa

Administradores Clientes Colaboradores y compantildeeros Fuente financiera Accionistas Suministradores y proveedores Trabajadores

Factores pasivos Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la empresa Como la tecnologiacutea las materias primas utilizadas los contratos financieros de los que dispone etc

Para poder entender un poco mejor como es el funcionamiento de la organizacioacuten dividiremos los factores internos que conforman la empresa en cinco partes

18 httpicomercialesespymes-globaleslas-caracteristicas-de-una-empresa-exitosa

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164 CLASIFICACIOacuteN DE LAS EMPRESAS19

El avance tecnoloacutegico y econoacutemico ha originado la existencia de una gran diversidad de empresas Es importante analizar las diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio

A continuacioacuten se presentan algunos de los criterios de clasificacioacuten de la empresa maacutes difundidos

Actividad o Giro

Las empresas pueden clasificarse depende a la actividad que desarrollen en

1 Industriales La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccioacuten de bienes mediante la transformacioacuten yo extraccioacuten de materias primas Las industrias a su vez se pueden clasificar en A Extractivas Cuando se dedican a al explotacioacuten de recursos naturales ya sea

renovables o no renovables B Manufactureras Son empresas que transforman las materia primas en

productos terminados y pueden ser de dos tipos a) Empresas que producen bienes de consumo final Producen bienes que

satisfacen directamente la necesidad del consumidor (duraderos o no duraderos) suntuarios o lujosos o de primera necesidad Verbigracia productos alimenticios prendas de vestir aparatos y accesorios eleacutectricos etc

b) Empresas que producen bienes de produccioacuten Estas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final por ejemplo productoras de papel productos quiacutemicos maquinaria pesada o ligera etc

2 Comerciales Son intermediarias entre productor y consumidor su funcioacuten primordial es la compra-venta de productos terminados Pueden clasificarse en A Mayoristas Cuando efectuacutean ventas en gran escala otras empresas

(minoristas) que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor B Minoritas o detallistas Las que venden productos al ldquomenudeordquo o en pequentildeas

cantidades al consumidor C Comisionistas Se dedican a vender mercanciacutea que los productores les dan a

consignacioacuten percibiendo por esta funcioacuten una ganancia o comisioacuten 3 Servicio Son aquellas que brindan un servicio a ala comunidad y puede tener o no

fines lucrativos Se pueden clasificar en A Transporte B Turismo C Instituciones Financieras D Servicios puacuteblicos varios Comunicaciones energiacutea agua E Servicios privados varios Contables juriacutedicos administrativos promocioacuten y

ventas agencias de publicidad

19 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

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F Educacioacuten G Salubridad (hospitales) H Fianzas seguros

Origen del Capital

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del caraacutecter a quienes dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en

1 Publicas En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de caraacutecter social

2 Privadas Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas son nacionales extranjeros o ambos y transnacionales cuando el capital es preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los paiacuteses de origen

Magnitud de la empresa

Este es uno de los criterios maacutes utilizados de acuerdo con el tamantildeo de la empresa se establece que puede ser pequentildea mediana o grande sin embargo existe dificultad para determinar sus liacutemites Se analizaran los criterios maacutes usuales

1 Financiero El tamantildeo de la empresa se determina con base en el monto de su capital

2 Personal ocupado Una empresa pequentildea es aquella en la que laboran menos de 250 empleados una mediana tiene entre250 y 1000 trabajadores y una grande se compone de mas de 1000 empleados

3 Produccioacuten El grado de maquinizacioacuten que existe en el proceso de produccioacuten 4 Ventas Establece el tamantildeo de la empresa en relacioacuten con el mercado que la

empresa abastece y con el monto de sus ventas Criterio de Nacional Financiera Posee uno de los criterios maacutes razonables para

determinar el tamantildeo de la empresa Para esta institucioacuten una empresa grande es la maacutes importante dentro del grupo correspondiente a su mismo giro La empresa chica es la de menor importancia dentro de su ramo y la mediana es aquella en la que existe una interpolacioacuten entre la grande y la pequentildea

Otros criterios

Existen otros criterios para clasificar a la empresa atendiendo a otras caracteriacutesticas Ejemplos

Criterio Econoacutemico Las empresas pueden ser A Nuevas Se dedican a al produccioacuten de mercanciacuteas que no se producen en el

paiacutes B Necesarias Tienen por objeto la manufactura de mercanciacuteas que se producen

ene el paiacutes en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo nacional

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C Baacutesicas Aquellas industrias consideradas primordiales para una o maacutes actividades de importancia para el desarrollo agriacutecola o industrial del paiacutes

D Semi baacutesicas Producen mercanciacuteas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la poblacioacuten

E Secundarias Fabrican artiacuteculos no comprendidos en los grupos anteriores

Criterio de Constitucioacuten Legal De acuerdo con el reacutegimen juriacutedico que eacutesta se constituya pueden ser A Sociedad Anoacutenima B Sociedad Anoacutenima de Capital Variable C Sociedad de Responsabilidad Limitada D Sociedad Cooperativa E Sociedad en Comandita Simple F Sociedad en Comandita por Acciones G Sociedad en nombre Colectivo

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UNIDAD 2 CALIDAD TOTAL Y LIDERAZGO PARA LA PRODUCTIVIDAD

21 CALIDAD ldquoEs un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades impliacutecitas o expliacutecitas La calidad de un producto o servicio es la percepcioacuten que el cliente tiene del mismo es una fijacioacuten mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades Por tanto debe definirse en el contexto que se esteacute considerando por ejemplo la calidad del servicio postal del servicio dental del producto de vida etcrdquo 20 Factores relacionados con la calidad Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos importantes (dimensiones baacutesicas de la calidad) Dimensioacuten teacutecnica engloba los aspectos cientiacuteficos y tecnoloacutegicos que afectan al producto o servicio Dimensioacuten humana cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas Dimensioacuten econoacutemica intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la empresa Otros factores relacionados con la calidad son

Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece Rapidez de distribucioacuten de productos o de atencioacuten al cliente Precio exacto (seguacuten la oferta y la demanda del producto)

Paraacutemetros de la calidad Calidad de disentildeo es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su disentildeo Calidad de conformidad Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o servicio respecto a su disentildeo Calidad de uso el producto ha de ser faacutecil de usar seguro fiable etc

20 httpwwwelprismacomapuntesadministracion_de_empresasprocesoadministrativo

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Conceptos baacutesicos en la normalizacioacuten de la calidad Objetivos de la normalizacioacuten

Persigue conseguir los siguientes objetivos Reducir y unificar los productos procesos y datos Mejorar los aspectos de seguridad Proteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad Abaratar costos generales

Campos aplicables de normalizacioacuten

Materiales Productos Maacutequinas Gestioacuten Medioambiental Gestioacuten de riesgos en el trabajo Datos Actividades de ensayo y calibracioacuten Prestacioacuten de un Servicio

22 CULTURA DE CALIDAD21 Hoy en diacutea la palabra calidad es considerada como la panacea internacional Es la buacutesqueda continuacutea hacia la excelencia que causa estos beneficios

Reconocimiento a nivel nacional e internacional Mayor credibilidad de los clientes Autodisciplina en la organizacioacuten Base soacutelida para la mejora continua Disminucioacuten de inconformidades del cliente Cumplir con los tiempos de entrega Trabajar con calidad al costo maacutes bajo posible

Aspectos Histoacutericos La preocupacioacuten de controlar la calidad la podemos establecer en el tiempo cuando era responsabilidad del artesano es decir la persona que fabricaba el producto eacutel mismo hace el producto y eacutel mismo lo inspecciona Control de calidad Con la llegada de la Revolucioacuten Industrial el control de calidad pasoacute de la persona que efectuacutea el trabajo a la persona que controla el proceso del trabajo Esta divisioacuten llevoacute a un rompimiento en la comunicacioacuten entre los trabajadores y administradores entre clientes y proveedores una situacioacuten que todaviacutea hoy existe en algunas organizaciones En esta etapa se crea en la organizacioacuten de la empresa la funcioacuten de control de la calidad El control de calidad se apoya en

21 httpwwwimncorgmxculturadecalidad_c_412html

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Inspeccioacuten Metrologiacutea Pruebas de laboratorio Muestreo Normas de producto

2000 COTENNSISCAL emite la segunda revisioacuten de las normas ISO 9000NMX CC 2000 Cada vez se hace maacutes evidente lo inadecuado que resulta el controlar la calidad despueacutes de fabricado el producto Cuando nace el Aseguramiento de la Calidad las palabras claves son PREVENCIOacuteN MAacuteS QUE DETECCIOacuteN Futuro Con el fin de lograr el involucramiento del personal de la empresa en todos los niveles de la organizacioacuten surge el desarrollo de procesos de Gestioacuten de la Calidad Se hace maacutes comuacuten el uso de herramientas como son graacuteficos de control diagramas de causa-efecto histogramas equipos de mejora inter departamentales y otras teacutecnicas maacutes El proceso de Gestioacuten de Calidad se le reconoce como una cadena que se inicia con la definicioacuten de los requisitos del cliente externo La Direccioacuten es promotora del cambio

Iniciar una nueva forma de trabajar Maacutes buacutesqueda de la mejora y menos culpables Maacutes escuchar y menos oacuterdenes Maacutes datos y menos conjeturas Verse a siacute mismo como proveedor de varios clientes Extender la filosofiacutea de calidad a todas las actividades Escuchar a los subordinados y trabajar con ellos Ayudar a la gente en el proceso de cambio

Uno de los principales exponentes para una cultura de calidad es Philip B Crosby que nos da los componentes que debe tener una empresa para llevarla de un modo maacutes oacuteptimo estas son

Integridad

Que todo cliente reciba lo que se le ha prometido Operaciones da prioridad a la calidad Los altos ejecutivos no admiten desviaciones Los gerentes buscan que las cosas se hagan bien desde la primera vez Precisioacuten e integridad determinan la eficiencia del personal

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Sistemas

Medir cumplimiento de requisitos Implantar sistema de educacioacuten en calidad Medicioacuten de incumplimientos Prevencioacuten de defectos

Comunicaciones

Informacioacuten al personal del comportamiento del proceso Programas de reconocimientos Identificar con rapidez y comunicar errores Anaacutelisis objetivo de calidad

Operaciones

Educacioacuten y respaldo a proveedores Procedimientos productos y sistemas se evaluacutean y prueban antes de su

implantacioacuten Capacitacioacuten en todas las tareas

Poliacuteticas

Poliacutetica sobre la calidad clara e inequiacutevoca La funcioacuten de la calidad se encuentra al mismo nivel jeraacuterquico

Siempre buscar alcanzar lo oacuteptimo

Simplemente es que todas las personas de una organizacioacuten piensen en su trabajo de manera ordenada

Lograr que todo el personal haga las cosas bien desde la primera vez Establecer los requisitos a cumplir Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla los requisitos Estimular al personal en todo momento

La verificacioacuten ya sea que se llame comprobacioacuten inspeccioacuten prueba o con cualquier otro nombre siempre se hace despueacutes de que ocurre algo por lo que resulta una forma cara de obtener calidad

Verificar seleccionar y evaluar solo filtra lo que ya estaacute hecho Lo que hace falta es prevencioacuten El error que no existe no puede ser pasado por alto

El concepto de la prevencioacuten se basa en la comprensioacuten del proceso que requiere de la accioacuten preventiva Hay que hacer algo grande a partir de algo pequentildeo Cero defectos Establecer con precisioacuten lo que queremos que hagan las personas Realizar bien el trabajo desde la primera vez

27

La medida de la calidad es el precio del incumplimiento Educacioacuten

Convertirse en algo rutinario Manejar un lenguaje comuacuten Poseer habilidad para realizar un trabajo Comprender el papel que cada uno desempentildea en la empresa

La mejor manera de educar es a traveacutes de situaciones reales y dar educacioacuten a

Personal Ejecutivos Gerentes

Implantacioacuten Llevar a cabo acciones que permitan cambiar la cultura y el estilo de administracioacuten de la empresa Pasar de las etapas de

La excelencia La valoracioacuten El nivel de calidad Los iacutendices

A las etapas de

Cumplimiento de requisitos Prevencioacuten Cero defectos

Cambiar una cultura no implica ensentildear a las personas un conjunto de teacutecnicas nuevas o reemplazar sus estaacutendares de comportamiento por nuevos patrones Es cuestioacuten de intercambiar valores y proporcionar modelos de conducta lo cuaacutel se logra modificando las actitudes Los catorce pasos para el mejoramiento de la calidad22

1 Compromiso de la direccioacuten 2 Equipo para el mejoramiento de la calidad 3 Medicioacuten 4 Costos de la calidad 5 Crear conciencia sobre la calidad 6 Accioacuten correctiva 7 Planear el diacutea cero defectos 8 Educacioacuten al personal 9 El diacutea de cero defectos

22 httpwwwmitecnologicocomMainFilosofiaDePhilipBCrosby

28

10 Fijar metas 11 Eliminar las causas de error 12 Reconocimiento 13 Consejos sobre la calidad 14 Repetir todo el proceso

23 CIRCULOS DE CALIDAD

Los ciacuterculos de calidad surgen en Japoacuten a principios de 1960 despueacutes de un periodo de reconstruccioacuten posterior a la guerra durante la cual los japoneses insistieron en la mejora y perfeccionamiento de su teacutecnica de control de calidad son el resultado de un conjunto de ideas y teacutecnicas norteamericanas basadas en las teoriacuteas de Maslow Mc Gregor Likert Herzberg Argyris etc que no alcanzaron el eacutexito en su propia tierra pero si lo tuvieron en Japoacuten para luego paradoacutejicamente volver a los estados unidos y extenderse posteriormente por todo el mundo

En este contexto las ideas importadas por Deming y juran germinaron y posteriormente el antildeo 1962 nacen en Japoacuten los llamados ciacuterculos de calidad en los que se promueve la formacioacuten de todo el personal en las herramientas baacutesicas de los procesos de mejora las siete herramientas de Ishikawa

Ishikawa y otros lideres japoneses establecieron las reglas para el funcionamiento de los ciacuterculos de calidad y otras actividades participativas en las que se involucra a todo el personal de la empresa en la mejora continua En los antildeos setenta los ciacuterculos de calidad salen del Japoacuten en 1973 la empresa norteamericana loockheed los implanta en sus factoriacuteas

La idea baacutesica de los ciacuterculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacioacuten a traveacutes del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos asiacute como el apoyo reciacuteproco

Concepto

Los ciacuterculos de calidad son equipos de trabajadores y supervisores que se reuacutenen en la forma regular para solucionar problemas relacionados con el trabajo que comprenden la calidad y la productividad

Estructura Es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define deacute acuerdo con la posicioacuten de los miembros dentro de una organizacioacuten empresarial

El termino ciacuterculo de calidad tiene dos significados Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y alas actividades que realizan Por consiguiente es posible hablar de un proceso de ciacuterculo de calidad al igual que el de la estructura del mismo

29

Objetivos de los ciacuterculos de calidad

La operacioacuten de los ciacuterculos de calidad

La evaluacioacuten de la viabilidad de un programa de ciacuterculos de calidad se basaba en el supuesto de que los ciacuterculos de calidad no son aptos para cualquier organizacioacuten y por lo tanto para reducir el riesgo de fracaso habraacute que evaluar la compatibilidad de la organizacioacuten con los supuestos de la teacutecnica

Se ha propuesto un meacutetodo para evaluar la receptividad de la organizacioacuten basaacutendose en tres niveles

Nivel de mantenimiento Hace referencia al grado de satisfaccioacuten de la direccioacuten con la forma en que la organizacioacuten opera actualmente Una organizacioacuten en crisis acepta el cambio en un esfuerzo para encontrar una solucioacuten a sus problemas mientras que la organizacioacuten que funciona satisfactoriamente es maacutes probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los ciacuterculos de calidad

Nivel sineacutergico Se pretende medir la condicioacuten que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armoniacutea Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitaraacuten en cambio

Nivel ambiental Hace referencia a la influencia que ejerce las fuerzas externas a la organizacioacuten cuanto mayor son las presiones ambientales externas mayor es la probabilidad del cambio

30

Los ciacuterculos de calidad se apoyan principalmente en tres principios generales

El primero es que el trabajo en grupo es algo connatural a toda sociedad en la que la identidad de la persona estaacute en gran medida determinada por el grupo o grupos a que pertenece Un principio universal es que el ser humano es un ser social no un ser individual

El segundo principio general es el que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza cotidianamente

Un tercer principio y este de caraacutecter maacutes operativo es que la mejor idea de cada uno es siempre inferior a la idea del grupo

Los ciacuterculos de calidad buscan mejorar la calidad de trabajo y la calidad de vida en el trabajo aumentando el grado de participacioacuten de los trabajadores en el control y la administracioacuten de las empresas argumentando que el trabajo en equipo fomenta la satisfaccioacuten y la creatividad individual

En la operacioacuten de los ciacuterculos de calidad se distinguen dos etapas

Primera etapa- Se ubica en el nivel de los empleados quienes identifican un problema lo analizan y le presentan una solucioacuten a la gerencia mediante un planteamiento viable estructurado y documentado

Segunda etapa- Se realiza a nivel gerencial al ser estos quienes escuchen las propuestas emanadas de los ciacuterculo de calidad las evaluacutean y deciden por lo general despueacutes de dos o tres reuniones-si puede ser puesta en practica o no Si la decisioacuten es favorable elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible

Las teacutecnicas principales y baacutesicas que se utilizan en este contexto son rdquoBrainstormingrdquo o generacioacuten espontaacutenea de ideas

Esta es una teacutecnica donde se procura que los participantes del el maacuteximo nuacutemero de ideas sobre un tema propuesto importando no la misma calidad si no su cantidad y procurando que las ideas sean originales y creativas

Teacutecnicas de registro de la informacioacuten principalmente usando la hoja de registro y del muestreo

Hoja de registro Este instrumento permite al ciacuterculo organizar la informacioacuten obtenida en un formato que puede ser faacutecilmente entendido y analizado En la parte izquierda se anotan los elementos iacutetems caracteriacutesticas o medidas a observar

Muestreo Sirve para economizar al trabajo con una muestra representativa en lugar de con toda la poblacioacuten de elementos

Desarrollo de los ciacuterculos de calidad

Por otra parte existen personajes encargados del desarrollo de los ciacuterculos de calidad

31

El facilitador- El o ella es el responsable para dirigir las actividades del ciacuterculo y atender sus juntas Sirve como un enlace o viacutea entre los ciacuterculos y el resto de la institucioacuten y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los ciacuterculos de control de calidad

Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de liacutederes y la formacioacuten de otros ciacuterculos dentro de la organizacioacuten Consigue asistencia teacutecnica externa cuando se requiera

El liacuteder del ciacuterculo de calidad- Es el jefe natural del grupo de trabajo y ala vez el siacutembolo del respaldo de la gerencia direccioacuten o jefatura Su ausencia de los ciacuterculos de calidad de una u otra forma es siempre perjudicial para l proceso Con el tiempo los integrantes del ciacuterculo de calidad elegiraacuten al liacuteder que maacutes prefieran seguacuten sus acuerdos mientras tanto y asta que esto suceda el supervisor seraacute el generalmente elegido

Las actividades del liacuteder comprenden

Crear un ambiente en las reuniones que alienten la participacioacuten

Utilizar teacutecnicas de interaccioacuten que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista

Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos

Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el ciacuterculo de calidad

Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas

Instructor- Organiza y realiza los cursos de capacitacioacuten para el personal operativo supervisores y jefes de los ciacuterculos asiacute como para los empleados miembros de los ciacuterculos y asesores Inicialmente los cursos estaacuten dirigidos a explicar las funciones de cada cual debe desempentildear dentro del proceso despueacutes la capacitacioacuten se orienta al manejo de herramientas y teacutecnicas para la identificacioacuten y resolucioacuten de problemas

Capacitacioacuten

Dentro del desarrollo de los ciacuterculos la capacitacioacuten juega un papel muy importante Las primeras acciones de capacitacioacuten deben dirigirse al facilitador y los gerentes El facilitador a su vez entrena a los liacutederes quienes a su vez entrenaraacuten a los miembros del ciacuterculo

Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de teacutecnicas de solucioacuten de problemas tormenta de ideas anaacutelisis de problemas toma de decisiones diagramas de Ishikawa diagramas de pareto histogramas cartas de control de procesos hojas de revisioacuten teacutecnicas de muestreo presentacioacuten de resultados y casos de estudios entre otras

El programa de capacitacioacuten para los ciacuterculos de calidad eacutesta dirigido ha habilitar al personal que formaraacute parte de los eacutestos enfatizando en las funciones principales de cada integrante

32

La del miembro de un ciacuterculo

La del jefe de un ciacuterculo

La del experto

La del asesor

Objetivos de la capacitacioacuten

Dar a conocer a los participantes el proceso de los ciacuterculos de calidad y sensibilizarlos de las ventajas que conlleva tanto para ellos tanto como para la empresa

Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los ciacuterculos de calidad

Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente

Prepararlos para desempentildear su papel como miembros de un ciacuterculo de calidad

Habilitarlos en el manejo de las teacutecnicas para solucionar problemas en grupo

Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la organizacioacuten y sostenimiento del ciacuterculo

Beneficios de los ciacuterculos de calidad

Los ciacuterculos de calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccioacuten y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros Estos se debe a tres razones

Una mayor conciencia del trabajo en equipo

En un aumento en la participacioacuten de los individuos

Mejoras en el modo de realizar tareas y por lo tanto el aumento de la calidad

24 CULTURA JAPONESA (TEORIA Z)

Por todos es sabido el gran avance industrial que ha tenido Japoacuten despueacutes de la Segunda Guerra Mundial Sin embargo pocos tienen conocimiento de que eacuteste eacutexito se debe en gran parte a la productividad del trabajador en las empresas japonesas

William G Ouchi en su libro titulado Teoriacutea Z como pueden las empresas hacer frente al desafiacuteo japoneacutes23 narra los estudios y experiencias que se han hecho en las empresas japonesas En el describe como el progreso econoacutemico y social y de estas firmas se debe a la aplicacioacuten de la filosofiacutea administrativa que llama teoriacutea Z

23 Ouchi William Como pueden hacer frente las empresas al desafiacuteo japoneacutes Edit

33

La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales las cuales se originan como resultado de la concepcioacuten que sobre sus subordinados tienen los gerentes en el Japoacuten Esta teoriacutea plantea que se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso de la empresa Los fundamentos en los que se basa son

La confianza L o que los trabajadores realicen a traveacutes de sus actividades refleja su actitud de entrega y honestidad con la empresa

La sutileza el jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador de tal manera que mediante los rasgos de sus diferentes personalidades decida quien se acopla con quien y de esta forma organice equipos de trabajo que funcionen con un maacuteximo de efectividad

La intimidad el trabajador debe buscar el intereacutes el apoyo y la generosidad disciplinada del grupo que se traduzcan en relaciones sociales maacutes estrechas de equipo

Estos fundamentos aunque parezcan demasiado utoacutepicos son la piedra angular del eacutexito de infinidad de empresas en Japoacuten asimismo propician una actitud favorable para la cooperacioacuten rendimiento y sobre todo la confianza y la seguridad que el trabajador deposita en sus demaacutes compantildeeros y en la organizacioacuten

Las caracteriacutesticas de la teoriacutea Z son tiacutepicas en un modelo de empresa japonesa Ouchi las contrasta con las empresas estadounidenses

Organizaciones Japonesas

Organizaciones Estadounidenses

Empleo de por vida

Empleo a corto plazo

Proceso lento de evaluacioacuten y promocioacuten

Proceso raacutepido de evaluacioacuten y promocioacuten

Carreras no especializadas

Carreras especializadas

Mecanismos impliacutecitos de evaluacioacuten

Mecanismos expliacutecitos de control

Proceso colectivo de toma de decisiones

Proceso individual de toma de decisiones

Responsabilidad colectiva

Responsabilidad individual

Intereacutes holista

Intereacutes segmentado

El trabajador japoneacutes al tener un empleo de por vida tiene una seguridad de su trabajo Esta permanencia hace que conozca una diversidad de los puestos de su firma Mientras en la empresa norteamericana el empleo a acorto plazo crea inseguridad incertidumbre e histerismo Esto produce por lo tanto un alto iacutendice de rotacioacuten lo cual origina que el personal no capte los aspectos primordiales de su empresa

Permanecer durante largo tiempo en la empresa japonesa permite desarrollar carreras no especializadas lo que se traduce en que el trabajador se convierta en un experto en el conocimiento de cada funcioacuten de al empresa y adquiera una perspectiva amplia respecto de lo que es la organizacioacuten y cooperacioacuten de los demaacutes Asiacute todos los departamentos

34

contaran con alguien que conozca al personal y todos los problemas y proyectos de cualquier otra aacuterea de al empresa

Compaacuterese la trayectoria tiacutepica de una organizacioacuten occidental en donde el trabajador invierte su vida en un aacuterea especifica y solo lograra ascender en esa aacuterea L especializacioacuten tiende a establecer sus objetivos solamente en su funcioacuten especifica e ignora los objetivos de la empresa en general Esto trae como consecuencia el desconocimiento de los problemas del resto de la empresa lo que imposibilita colaborar con otros especialistas de la misma organizacioacuten

En Occidente se hace carrera en varias empresas pero dentro de una misma especialidad Mientras que los japoneses la hacen en diversas especialidades o puestos pero dentro de una misma organizacioacuten

Una empresa japonesa que ofrece empleo de por vida crea en el trabajador un sentimiento de lealtad hacia su trabajo lo que permite que se esfuerce por comportarse en una forma justa y responsable frente a sus compantildeeros y por ende a la misma empresa La organizacioacuten estadounidense se distingue por la falta de integracioacuten profunda entre los trabajadores lo que determina que los esfuerzos no tengan cohesioacuten alguna De esta manera las herramientas de control se vuelven formales y explicita originando que se pierdan por parte de los trabajadores las consecuencias positivas que tiene la vida cooperativa

En resumen la teoriacutea Z implica un conjunto de valores humanizados entre los cuales pueden citarse los empleos a largo plazo la intimidad la confianza la participacioacuten total en las decisiones y las relaciones personales estrechas Esto ha permitido no solo el incremento de la productividad y las utilidades de la empresa sino algo maacutes importante la autoestima de los individuos 24

Los pasos que Ouchi en su libro describe serviraacuten para guiar a cualquier persona patroacuten o empleado director ejecutivo o jefe de oficina que desee iniciar un cambio hacia la teoriacutea Z

Se pretende que las etapas por mencionar se utilicen tan solo como una guiacutea y como un tema de discusioacuten jamaacutes se ha intentado convertirlas en un libro maacutegico de recetas que solucione todo lo referente al desarrollo administrativo Existe una secuencia loacutegica comuacuten a todas ellas independientemente de que al ir de la A a la Z se presenta un traslapo

Primer paso Comprender la organizacioacuten Z y el papel que usted desempentildea

Segundo paso Analizar la filosofiacutea de su compantildeiacutea

Tercer paso Definir la filosofiacutea administrativa deseada y comprometer al liacuteder de la compantildeiacutea

Cuarto paso Poner en praacutectica la filosofiacutea creando tanto estructuras como incentivos

24 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

35

Quinto paso Desarrollar habilidades para las relaciones humanas

Sexto paso Evaluar su propio desempantildeo y los resultados del sistema

Seacuteptimo paso Comprometer al sindicato

Octavo paso Como hacer que el empleo se vuelva maacutes estable

Noveno paso Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluacioacuten y promocioacuten

Deacutecimo paso ampliar los horizontes profesionales

Decimoprimer paso Prepararse para aplicar la teoriacutea en el primer nivel

Decimosegundo paso Buscar el lugar preciso para poner en praacutectica la participacioacuten

Decimotercer paso Permitir el desarrollo de las relaciones ldquoholistasrdquo

Para entonces la mayoriacutea de los ejecutivos habraacuten llegado a comprende en parte como funciona una organizacioacuten tipo Z y habraacuten observado algunos indicios visibles de que la alta administracioacuten se encuentra completamente compenetrada con este proceso Una coordinacioacuten maacutes homogeacutenea reacciones maacutes raacutepidas y una planeacioacuten mas eficaz son algunos de los aspectos que deberaacuten empezar a patentizarse Ir de la A a la Z y empapar de ello a cada uno de los trabajadores de todas las plantas y oficinas tal vez tome entre 10 y 15 antildeos Los sistemas a gran escala que han triunfado en la actualidad son tan reducidos en nuacutemero que no es posible hacer una evaluacioacuten confiable de estas cifras Una vez iniciado el proceso de administracioacuten por participacioacuten podraacute sustentarse por si mismo porque hace un llamado a los valores fundamentales de todos los empleados

25 LIDERAZGO

Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacioacuten dirigida a traveacutes del proceso de comunicacioacuten humana a la consecucioacuten de uno o diversos objetivos especiacuteficos25 Importancia del liderazgo Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir Una organizacioacuten puede tener una planeacioacuten adecuada control y procedimiento de organizacioacuten y no sobrevivir a la falta de un liacuteder apropiado Por lo contrario muchas organizaciones con una planeacioacuten deficiente y malas teacutecnicas de organizacioacuten y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinaacutemico Tendencias del liderazgo Edad del liderazgo de organizacioacuten Se elevaron los estaacutendares de vida y eran maacutes faacuteciles de alcanzar La gente comenzoacute a buscar un sitio a donde pertenecer La medida del liderazgo se convirtioacute en la capacidad de organizarse 25 Chiavenato Idalberto Administraciograven de los recursos humanos McGraw-Hill Megravexico1998

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Edad del liderazgo e innovacioacuten A medida que se incrementa la taza de innovacioacuten con frecuencia los productos y meacutetodos se volviacutean obsoletos antes de salir de la junta de planeacioacuten Los liacutederes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podiacutean manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia Liderazgo en la Nueva Edad Las caracteriacutesticas del liderazgo que describiremos han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado Pero con la mayor honestidad no podemos predecir queacute habilidades especiales van ha necesitar nuestros liacutederes en el futuro Los liacutederes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologiacuteas van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacioacuten que estaacuten recibiendo a pesar de la nueva tecnologiacutea su dedicacioacuten debe seguir enfocada en el individuo Sabraacuten que los liacutederes dirigen gente no cosas nuacutemeros o proyectos Tendraacuten que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estaacuten dirigiendo Tendraacuten que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea Y tendraacuten que desarrollar su capacidad de proyectar tanto a corto como a largo plazo para conservar un margen de competencia 26 PRODUCTIVIDAD ldquoEs la razoacuten entre la produccioacuten obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccioacuten Tambieacuten puede ser definida como la relacioacuten entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado maacutes productivo es el sistema En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccioacuten obtenidardquo 26 Tipos de productividad Aunque el teacutermino productividad tiene distintos tipos de conceptos baacutesicamente se consideran dos como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF) La productividad laboral se define como el aumento o disminucioacuten de los rendimientos originado en la variacioacuten de cualquiera de los factores que intervienen en la produccioacuten trabajo capital teacutecnica etc Factores que influyen en la productividad Ademaacutes de la relacioacuten de cantidad producida por recursos utilizados en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como Calidad La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible seguacuten su precio y se debe fabricar bien a la primera o sea sin re-procesos Productividad = Salida Entradas Es la relacioacuten de eficiencia del sistema ya sea de la mano de obra o de los materiales 26 Chiavenato Idalberto Administraciograven de los recursos humanos McGraw-Hill Megravexico1998

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Entradas Mano de Obra Materia prima Maquinaria Energiacutea Capital Capacidad teacutecnica Salidas Productos o servicios

Misma entrada salida maacutes grande Entrada maacutes pequentildea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida en mayor proporcioacuten que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada

Mejora de la productividad

La mejora de la productividad se obtiene innovando en Tecnologiacutea Organizacioacuten Recursos humanos Relaciones laborales Condiciones de trabajo Calidad

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UNIDAD 3 RECURSOS HUMANOS

31 ELEMENTOS BASICOS DE LA INTEGRACIOacuteN DE RECURSOS HUMANOS27

Se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional La integracioacuten de personal tiene que estar vinculada a la organizacioacuten es decir establecer estructuras de roles y puestos

Se identifica a la integracioacuten de personal como una funcioacuten administrativa por separado debido a

1 La contratacioacuten de roles organizacionales incluye conocimientos y enfoques no reconocidos en general Por los gerentes

2 El considerar la integracioacuten de personal como una funcioacuten por separado facilita poner intereacutes mayor en el elemento humano

3 En esta aacuterea se ha desarrollado un conjunto importante de conocimientos y experiencias

4 Los gerentes pasan por alto frecuentemente que la integracioacuten de personal es su responsabilidad no del dpto de personal

El Departamento de Personal proporciona valiosa ayuda pero aun asiacute es trabajo de los gerentes llenar los puestos de su organizacioacuten y tener personal capacitado Factores situacionales que afectan la integracioacuten de personal El proceso real de integracioacuten de personal resulta afectado por muchos factores ambientales como son

El ambiente externo

Pueden agruparse en educacionales socioculturales legales-poliacuteticas y limitaciones y oportunidades econoacutemicas

Oportunidades iguales de empleo Las leyes prohiacuteben praacutecticas de empleo que discriminen sobre la base de raza color religioacuten nacionalidad sexo o edad

Mujeres en la administracioacuten Se Incluye leyes que rigen las praacutecticas de empleo justo el cambio de las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en el lugar de trabajo y el deseo de las CIacuteAS

Integracioacuten de personal en el ambiente internacional Se tiene que mirar maacutes allaacute del ambiente externo inmediato y reconocer cambios ocurridos en todo el mundo ocasionados sobre todo por la tecnologiacutea avanzada de comunicaciones y por la existencia de empresas internacionales que tengan equipos de alta direccioacuten integrados por gerentes de nacionalidades diversas

27 Marianela Saacutemano Carrillo marianela1979icqmailcom

39

El ambiente interno

Se relacionan con la integracioacuten de puestos gerenciales personal proveniente de la propia empresa como del exterior

Determina la integracioacuten de personal y reconoce la necesidad de respaldo de la alta direccioacuten para superar la resistencia al cambio

Promocioacuten desde adentro Implica que los trabajadores pasaban a puestos de supervisioacuten de primera liacutenea y despueacutes ascendiacutean a traveacutes de la estructura organizacional

La poliacutetica de competencia abierta La oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos maacutes apropiados contrarresta los inconvenientes de una poliacutetica exclusiva de promocioacuten desde adentro permitiendo a la empresa adoptar las mejores teacutecnicas para el reclutamiento Una poliacutetica de competencia abierta es un medio mejor y maacutes justo de asegurar la competencia gerencial que la promocioacuten obliga desde adentro

Responsabilidad de la integracioacuten de personal Estas personas desarrollan poliacuteticas asignan su ejecucioacuten a los subordinados y aseguran su aplicacioacuten apropiada Los gerentes de liacutenea deben hacer uso de los servicios de los miembros de staff para que los ayuden en el reclutamiento seleccioacuten empleo promocioacuten evaluacioacuten y capacitacioacuten de personas

Seleccioacuten adecuada de la persona con el empleo La seleccioacuten es el proceso de elegir entre candidato dentro de la organizacioacuten o del exterior a la persona maacutes apropiada para el puesto actual o para puestos futuros

Requisitos y disentildeos de puestos Se requiere de la clara comprensioacuten de la naturaleza y el propoacutesito del puesto que va a ocupar Se tiene que hacer un anaacutelisis objetivo de los requisitos del puesto y se tiene que disentildear eacuteste para que cumpla con las necesidades de la organizacioacuten y del individuo

311 VALUACIOacuteN DE PUESTOS

La valuacioacuten de puestos es un procedimiento teacutecnico que determina la importancia en relacioacuten con otros puestos de una serie de funciones que hay que desarrollar De esta forma se pueden desglosar criterios baacutesicos para organizar el trabajo remunerar y contratar al personal con un perfil especifico28 Mediante una serie de meacutetodos especiales mismos que son aplicados por comiteacutes previamente constituidos se determinan factores y criterios para otorgarle al puesto relativa importancia dentro de la estructura de la organizacioacuten (pues se realiza comparando los diferentes puestos)

La finalidad de valuar un puesto es proporcionar una base objetiva y sistemaacutetica determinar el valor relativo del trabajo y justificar metodoloacutegicamente el pago y la remuneracioacuten por el desempentildeo de dicho trabajo29

De esta forma se establece la importancia que tienen las funciones en cada jerarquiacutea dentro de la organizacioacuten estableciendo el grado de habilidad requerido esfuerzo y responsabilidad en pro de la armoniacutea empleado-patroacuten

28 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 29 Grados Espinoza Jaime A Induccioacuten Reclutamiento y Seleccioacuten El Manual Moderno Meacutexico 1998

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Los meacutetodos para valuar puestos son fundamentales cuatro valuacioacuten por series gradacioacuten comparacioacuten de variables y valuacioacuten por puntaje

Valuacioacuten por Series Es indispensable conformar comiteacutes para llevar a cabo las actividades que exige este meacutetodo ya que debe evaluarse el concerniente a cada puesto de entre los demaacutes con el fin de ponderar la importancia de cada uno de ellos concebidos como componentes de una estructura total

Gradacioacuten En este meacutetodo todos los puestos de la empresa pueden quedar clasificados en cinco u ocho categoriacuteas las cuales son determinadas por un grupo de personas involucradas directamente con el trabajo expertos en planeacioacuten y de la alta direccioacuten

Comparacioacuten de Variables Aquiacute se clasifican los puestos pero tomando como base factores como la experiencia requerida para el desempentildeo del trabajo condiciones requisitos de desempentildeo mental caracteriacutesticas fiacutesicas y grado de responsabilidad Se pueden tomar otras variables como referencia dependiendo de las caracteriacutesticas de la empresa su giro y las necesidades

Valuacioacuten por Puntaje Este meacutetodo determina (con un alto grado de minuciosidad) las funciones caracteriacutesticas actividades responsabilidades y en general el desempentildeo del puesto que se va a valuar Se determina un comiteacute de valuadores para evitar la subjetividad en los criterios y fomentar la retroalimentacioacuten de experiencia y conocimientos en la apreciacioacuten de los criterios motivo de la valuacioacuten

Posteriormente se designan ldquopuestos paraacutemetrordquo y su base de comparacioacuten es decir los llamados factores (habilidad condiciones de trabajo esfuerzo y responsabilidad Existen otros factores dependiendo de las caracteriacutesticas de la empresa sus necesidades y giro) Es importante utilizar no maacutes de 12 factores y no menos de ocho ya que cada uno a su vez se subdivide en otros factores (subfactores) Por ejemplo el factor condiciones de trabajo se puede dividir en subfactores como atributos fiacutesicos requeridos ambiente iluminacioacuten esfuerzo fiacutesico y otros

312 ANAacuteLISIS DE PUESTOS

El anaacutelisis de puestos es la teacutecnica mediante la cual se recopilan en forma ordenada y sistemaacutetica los requisitos miacutenimos necesarios para llevar a acabo y bajo presioacuten el desempentildeo exitoso de las funciones de un puesto

Su definicioacuten Es la determinacioacuten sistemaacutetica y pormenorizada de los requisitos que el candidato debe cubrir para desempentildear con calidad efectividad y bajo presioacuten las responsabilidades actividades y funciones propias del puesto30

Con el anaacutelisis de puestos se obtiene el perfil del puesto debido a se ha desglosado el conjunto de caracteriacutesticas que definen de forma integral a cada uno de ellos Y no es maacutes que la configuracioacuten completa de cada puesto es la identificacioacuten de peculiaridades que

30 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

41

han redefinido a cada una de las unidades de trabajo como se muestra en la figura 31 (Ver Anexos)

Cuando el anaacutelisis de puestos se compila en una descripcioacuten de puestos y esta se personaliza los datos baacutesicos son importantes para contar con la correcta y precisa ubicacioacuten del empleado

Nombre

Edad

Sexo

Estado Civil

Presentacioacuten (alintildeo)

Disponibilidad para trabajar

Se puede solicitar datos mas especiacuteficos dependiendo de las necesidades como el peso estatura color de piel y nacionalidad entre otros

En el esfuerzo mental sentildealado dentro de los requisitos intelectuales pueden mencionarse la capacidad de concentracioacuten la atencioacuten visual o auditiva la tensioacuten y la fatiga

Finalmente dentro de las condiciones de trabajo en lo que respecta al ambiente de trabajo se incluyen los criterios como iluminacioacuten ventilacioacuten temperatura ruido y limpieza Los riesgos pueden ser de dos tipo por accidentes y por enfermedades originadas en el desempentildeo del trabajo ambos criterios deben considerarse en el anaacutelisis

El anaacutelisis de puestos requiere los siguientes pasos31

Recabar con precisioacuten la informacioacuten referente al puesto

Separar lo subjetivo de lo objetivo como elementos que el empleado o trabajador debe prestar

Registrar y ordenar los datos abstraiacutedos

Organizar los resultados concluidos

Para abstraer los datos se cuenta con teacutecnicas de recopilacioacuten de informacioacuten uacutetiles para el analista la entrevista el cuestionario y la observacioacuten directa

La entrevista En el ejercicio de recabar la informacioacuten esencial se puede proceder a la administracioacuten de las siguientes preguntas referentes al puesto

bull iquestQueacute es lo que hace

31 Grados Espinoza Jaime A Induccioacuten Reclutamiento y Seleccioacuten El Manual Moderno Meacutexico 1998

42

iquestDe que forma lo hace

iquestQueacute objetivos o propoacutesitos se persiguen al realizado

iquestCon que periodicidad se realiza

iquestEn que lugar se lleva a cabo

La entrevista ofrece dos posibilidades que pueden ser utilizadas de acuerdo con las necesidades y con el tiempo disponible Por ejemplo

Teacutecnica libre Consiste en recabar informacioacuten sin una guiacutea de preguntas o un formato preestablecido y permitir que la informacioacuten fluya libremente se ahonda en los rubros de interesa si como en la informacioacuten detallada con respecto al puesto y posteriormente se esquematiza sintetiza y elabora el reporte correspondiente

Teacutecnica Estructurada Previo a celebrar la entrevista se establece que datos o informacioacuten deben investigarse se elaboran preguntas y se escriben para que sirvan de guiacutea en la conduccioacuten de la entrevista esto evita desviaciones de los objetivos y peacuterdidas de tiempo en detalles irrelevantes Para estructurar las preguntas previas a la investigacioacuten se recomiendan las que mencionamos en paacuterrafos anteriores

El Cuestionario Se deben tomar en cuenta dos variables la finalidad y los factores relevantes El fin debe esclarecerse es decir si se realiza para reclutamiento y seleccioacuten capacitacioacuten seguridad e higiene o elaborar el manual de funciones entre otros

Es necesario mencionar que es esencial la buena redaccioacuten de las preguntas y la claridad de las ideas datos e informacioacuten que hay que recabar ya que de ello dependeraacute el eacutexito de la labor Los analistas deben tener la experiencia adecuada que los acredite para esta investigacioacuten y contar con las caracteriacutesticas antes mencionadas

Observacioacuten Directa Esta se lleva a acabo en un lugar de trabajo de esta forma se realiza el levantamiento de datos por escrito en el momento en que se realizan los acontecimiento es decir las actividades y tareas Es importante observar con atencioacuten y tomar nota de lo verdaderamente trascendental de esta forma se evitar registrar una larga lista de datos innecesarios y de la perdida de tiempo que ello ocasiona

La observacioacuten puede ser de tipo controlada o natural La controlada se realiza bajo condiciones especiacuteficas como trabajo bajo presioacuten restriccioacuten de alguacuten recurso deficiencias en condiciones fiacutesicas del desempentildeo de trabajo como luz temperatura y otros El reporte se emite haciendo eacutenfasis n los resultados observados bajo la manipulacioacuten de la variable considerada en el desarrollo del trabajo

La observacioacuten natural se registra sin manipular variable alguna criterio o elemento del trabajo sin influir ni interactuar en las labores de quien las realiza De esta forma queda registrado el desempentildeo del candidato bajo condiciones normales o consistentemente

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cotidianas La forma 32 es un cuestionario para el anaacutelisis de puestos extraiacutedo del texto de Grados (1998)32 en el cual se detalla la informacioacuten pertinente para llevar a cabo una descripcioacuten de puestos (Ver Anexos)

313 DESCRIPCIOacuteN DE PUESTOS33 La divisioacuten del trabajo se realiza mediante la separacioacuten y delimitacioacuten de actividades con el fin de realizar una funcioacuten especiacutefica cada uno de los integrantes de la organizacioacuten con la mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo esfuerzo dando lugar a la especializacioacuten y perfeccionamiento en el trabajo Las aacutereas de actividad conocidas tambieacuten como aacutereas de responsabilidad departamentos o divisiones estaacuten en relacioacuten directa con las funciones baacutesicas que realiza la empresa con el fin de lograr sus objetivos

314 EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO

La evaluacioacuten del desempentildeo es otro de los conceptos esenciales vinculados con la integracioacuten de recursos humanos Esta actividad tiene como objetivo apreciar el desempentildeo laboral de los empleados y trabajadores de una organizacioacuten y de esta manera estimular e impulsar la excelencia de los mismos Su definicioacuten es la siguiente

Evaluacioacuten del desempentildeo es el procedimiento sistemaacutetico basado en el anaacutelisis que tiene como objetivo apreciar en toda su dimensioacuten el grado de aplicacioacuten efectividad y calidad de un sujeto en la jerarquiacutea que ocupa dentro de una organizacioacuten34

En algunas organizaciones esta funcioacuten se desarrolla mediante la conformacioacuten de una comisioacuten integrada por elementos que laboran permanentemente y eventualmente con el fin de mantener un juicio equilibrado y objetivo posible Su uacutenica funcioacuten es evaluar el desempentildeo de los empleados

Chiavenato (1998)35 apunta que esta comisioacuten deberaacute integrar un representante de alta direccioacuten si fuera posible el mismo presidente de la empresa para que asuma la presidencia en dicha comisioacuten el alto ejecutivo de recursos humanos personal staff de la misma aacuterea y alguacuten otro ejecutivo maacutes de la empresa de cualquier aacuterea distinta De acuerdo con Chiavenato el siguiente cuadro muestra la conformacioacuten del comiteacute de evaluacioacuten del desempentildeo en el se observa claramente la estructura de la comisioacuten

32 Grados Espinoza Jaime A Induccioacuten Reclutamiento y Seleccioacuten El Manual Moderno Meacutexico 1998 33 Hernaacutendez Y Rodriacuteguez Sergio Introduccioacuten a la Administracioacuten Un enfoque teoacuterico praacutectico Mc Graw Hill Meacutexico 1994 34 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 35 Chiavenato Idalberto Administracioacuten de recursos humanos Mc Graw Hill Colombia 1997

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Presidente o director Miembros estables Director de recursos humanos Especialista de evaluacioacuten del desempentildeo permanentes Ejecutivo de organizacioacuten y meacutetodos Director del aacuterea Donde este Gerente del departamento localizado el Miembros Jefe de seccioacuten evaluado eventuales Supervisor del evaluado

El objetivo mas importante que este sistema busca es conformar un medio solido que catalice el crecimiento de todo el personal en los diferentes niveles a alargo plazo En sentido estricto quien elabora la evaluacioacuten del desempentildeo es el jefe superior inmediato de cada empleado o trabajador o bien el supervisor pues es quien provee informacioacuten a la comisioacuten para iniciar la evaluacioacuten integral

La funcioacuten de los miembros transitorios es evaluar directamente a sus subordinados sean directos o indirectos y la los miembros permanentes es proporcionar la consistencia y justicia en los juicios de valor en el desempentildeo laboral para evitar juicios pesimistas y estrictos por parte de los supervisores exigentes en exceso y evitar tambieacuten los juicios optimistas y subjetivos por parte de los jefes benevolentes

La evaluacioacuten del desempentildeo se realizara mediante el uso de teacutecnicas las cuales variacutean dependiendo de las necesidades de la empresa caracteriacutesticas tamantildeo cantidad de niveles jeraacuterquicos que hay que evaluar aeacutereas involucradas y las cualidades de los propios evaluadores

Es importante recordar que la evaluacioacuten del desempentildeo es un meacutetodo sistemaacutetico que permite recabar analizar y sistematizar informacioacuten valiosa a cerca del desarrollo y crecimiento de los empleados y trabajadores basado en la evaluacioacuten del desempentildeo de los mismos y no subjetivamente en sus caracteriacutesticas personales El fin es lograr la excelencia y la calidad del trabajo para que crezca la empresa y elevar el grado de competitividad apoyada en el recurso maacutes valioso que posee el recurso humano Algunas teacutecnicas para evaluar el desempentildeo son 1Incidentes criacuteticos 2 Anaacutelisis descriptivo 3 Meacutetodo grafico 4 Simulaciones y 5 Eleccioacuten dicotoacutemica

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1 Incidentes criacuteticos36

Concepto Descripcioacuten Objetivos

Es el meacutetodo mediante el cual se evaluacutean las conductas extremas basaacutendose en la idea de que los seres humanos presentan caracteriacutesticas en extremo que dan origen a determinados resultados como consecuencia de asumir dicha actitud polarizada

El superior inmediato observa alguacuten sujeto durante el desarrollo de sus labores procediendo a tomar nota de las manifestaciones conductuales excepcionalmente positivas y excepcionalmente negativas

Focalizar las excepciones positivas y negativas en el desarrollo del trabajo de los sujetos Determinar que aspectos positivos del sujeto deben acrecentarse y cuales aspectos negativos deben eliminarse o corregirse

2 Anaacutelisis descriptivo37

Concepto Descripcioacuten Objetivos

La teacutecnica mediante el cual se evaluacutean en forma detallada y pormenorizada las funciones actividades y operaciones que debe realizar el sujerto para su optimo desempentildeo calificaacutendose cada una de ellas

El evaluador indica marcando en la descripcioacuten correspondiente (es decir en una lista de preguntas que describen su rendimiento) el desempentildeo del sujeto o subordinado

Listar la serie de operaciones que lleva a acabo el sujeto para el oacuteptimo desarrollo de sus labores Identificar aspectos en los que presenta mayores problemas el sujeto en el desarrollo del trabajo Realizar una evaluacioacuten raacutepida ahorrando tiempo y describiendo en forma detallada su desempentildeo

Un ejemplo del modelo de anaacutelisis descriptivo lo muestra la figura 33 (Ver anexos)

36 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 37 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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3 Meacutetodo grafico38

Concepto Descripcioacuten Objetivos

Es el meacutetodo que evaluacutea el desempentildeo a traveacutes de factores que fueron definidos y determinados previamente por un experto y en conjunto con el evaluador

El registro de la evaluacioacuten se realiza en una matriz de doble entrada donde se presenta el criterio que hay que evaluar por un lado y una escala estimativa por el otro Los criterios que hay que evaluar deben describirse en forma simple precisa y breve La escala estimativa debe ser consistente

Evitar la subjetividad en el desarrollo y en la evaluacioacuten del desempentildeo Obtener en forma precisa factores que describan y a ala vez evaluacuteen el desempentildeo de un individuo en el puesto Calificar mediante una escala que permita analizar el grado de cumplimiento del sujeto en sus labores

El formulario 34 fue tomado del libro de Chiavenato Administracioacuten de recursos humanos mismo que ejemplifica esta teacutecnica de evaluacioacuten (Ver Anexos)

4 Simulaciones39

Concepto

Descripcioacuten Objetivos

Es la teacutecnica que analiza y califica el desempentildeo del sujeto por medio de una situacioacuten artificialmente creada controlada y semejada a una real respecto de las labores que desarrolla el subordinado

Se crean situaciones en el ambiente natural del sujeto para registrar su desempentildeo controlando variables e introduciendo modificaciones a las mismas que permitan evaluar el desempentildeo frente a las variaciones

Registra en forma descriptiva y observar cuidadosamente el desarrollo de las labores para emitir un juicio respecto de su desempantildeo Permitir al sujeto que se desarrolle en una situacioacuten lo mas cercana posibles a la real y evitar asiacute situaciones distorsionadas que originen juicios subjetivos

38Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 39 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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5 Eleccioacuten dicotoacutemica (Ejemplo figura 35 Ver Anexos)

Concepto

Descripcioacuten Objetivos

Es el meacutetodo que evaluacutea el desempentildeo del os individuos en su puesto mediante frases que describen las funciones y faciliten la eleccioacuten de una de las dos alternativas disponibles (si o no)

Este listado se acomoda grupos de ocho frases con su respectivo nuacutemero de reactivo Es preferible redactar en sentido positivo las frases ya que esto evitara tendencias a elegir aspectos negativos por cuestiones personales entre jefes y subordinados La eleccioacuten de preguntas debe realizarse siguiendo caacutelculos estadiacutesticos piloteos y un anaacutelisis minucioso a traveacutes del iacutendice de aplicabilidad y de discriminacioacuten para corresponder el cuestionario con la aplicabilidad en la empresa y la discriminacioacuten de las preguntas

Obtener un puntaje mediante la suma algebraica de elecciones del desempentildeo del individuo Construir un formato que permita ahorrar tiempo en la evaluacioacuten del desempentildeo Evaluar en forma fluida mediante dicotomiacuteas criterios de desempentildeo en un puesto determinado

32 FUENTES DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento de personal en las organizaciones es una de las funciones maacutes importantes en el aacuterea de recursos humanos ya que de ello depende que la organizacioacuten cuente con el personal calificado actualizado y capacitado porque esto le otorga un nivel de competitividad y cumplimiento cabal de sus objetivos globales

Cotidianamente se observan anuncios en perioacutedicos revistas transporte colectivo y demaacutes medios y canales de comunicacioacuten que hacen referencia a la necesidad (por parte de empresas y agencias de colocacioacuten) de profesionistas teacutecnicos y mano de obra en general para colocarlos en empresas con la agencia empresa o consultoriacutea que los coloca carecen de remedad son improvisados y le faltan los elementos que permitan realizar un efectivo reclutamiento no transmiten un buen manejo de la imagen ni de los colores para generar un efecto llamativo ademaacutes de efectividad

A dicha cantidad de anuncios en los medios y canales de promocioacuten es necesario incorporarle elementos de imagen para que de esta manera coadyuven al objetivo que deben alcanzar reclutar al factor humano con caracteriacutesticas y perfil especiacuteficos

Existen diversos riesgos en el proceso de reclutamiento que pueden anularse si existe un claro apego a las poliacuteticas de reclutamiento se planea el recurso humano se toman en

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cuenta o elaboran las proyecciones de los requerimientos y se realizan bajo la guiacutea teacutecnica del anaacutelisis de puestos de lo contrario el peligro es contratar candidatos de baja calidad no alineados con el perfil requerido o que en el futuro contrariamente a ser productivos sean mas bien conflictivos En este sentido el factor tiempo debe ser previsto para no precipitar las decisiones

Durante el disentildeo de la organizacioacuten de la proyeccioacuten de futuras necesidades del personal se preveacute la cantidad y las caracteriacutesticas del recurso humano de tal forma que desde dicho momento se puede saber

Cuanto personal reclutar Numero de trabajadores en los diferentes niveles y numero de empleados en las diferentes jerarquiacuteas

De que calidad Personal que hay que emplear para determinados niveles jeraacuterquicos con determinadas especificaciones o perfiles experiencia y otros Res importante consultar en caso de contarse con ellas las descripciones y las especificaciones de puestos correspondientes

La figura 36 sentildeala las fuentes los medios y las teacutecnicas de reclutamiento (Ver Anexos)

Fuentes de reclutamiento Son los ldquolugaresrdquo o ldquositiosrdquo en los que pueden identificarse individuos idoacuteneos para cubrir los espacios faltantes en la organizacioacuten

Secciones dentro del mercado de recursos humanos que ofrecen candidatos para ocupar las vacantes ofrecidas por la empresa Estos espacios pueden encontrarse dentro de la empresa (fuentes internas) o bien fuera de ella (fuentes externas)40

En el anaacutelisis de las necesidades para reclutar personal deben incluirse los diferentes tipos de candidatos

Los que pertenecen a la propia empresa y que potencialmente pueden ser promovidos ascendidos transferidos y reubicados Mediante el reclutamiento interno se procede a entrevistarlo y posteriormente a evaluar si es un buen candidato

Empleados y trabajadores que se encuentran ene le exterior y que mediante el reclutamiento externo pueden ser atraiacutedos para una entrevista Se trata de candidatos que se encuentran sin laborar ya han trabajado y buscan emplearse

Candidatos que nunca han laborado y que acuden a agencias de colocacioacuten bolsas de trabajo y otros medios No cuentan con experiencia necesitan capacitacioacuten pero tienen mucho entusiasmo Tal es ele caso de profesionistas y teacutecnicos que recientemente han concluido sus estudios y forman parte del mercado de recursos humanos y de las estadiacutesticas de desempleados

Personas que se encuentran laborando pero debido a objetivos personales o profesionales pretenden cambiar su actual empleo buscando reubicarse en otra organizacioacuten

40 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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DEFINICIOacuteN

El objetivo de este proceso se enfoca en suministrar recursos humanos a cualquier nivel para incorporarlos a ala plantilla bajo dos premisas baacutesicas

Que esta capacitacioacuten seleccioacuten e incorporacioacuten del recurso humano sea de forma oportuna de lo contario existe un impacto de los costos retrasos en la planeacioacuten ventas costos de oportunidad e imagen

Que sea de calidad acorde con el anaacutelisis de puestos (descripcioacuten y especificaciones de puestos)

De acuerdo con lo anterior se definiraacute el reclutamiento como

ldquoEl proceso mediante el cual se captan candidatos potenciales aptos y acordes con los perfiles para ocupar las jerarquiacuteas o puestos vacantes Es la teacutecnica que permite suministrar a la empresa u organizacioacuten los elementos humanos necesarios en el momento oportuno de la calidad necesaria y cantidad requerida para mantener la homeostasis41 interna de la entidad siendo esta la base de la productividad y sinergia producida por el movimiento interno del sistemardquo42

El reclutamiento es la primera fase de la integracioacuten de recursos humanos

La eficiencia de este sistema no radica en atraer demasiados candidatos para entrevistarlos sino en depurar y atraer desde el mensaje emitido a los candidatos maacutes similares a los requerimientos establecidos es decir al perfil Debido a la gran oferta de mano de obra que existe en la actualidad las empresas podraacuten ser maacutes estrictas en sus especificaciones y aun recibir candidatos potenciales

Entendieacutendose como candidato potencial al individuo que tiene la posibilidad de ser entrevistado evaluado y posteriormente incorporado a la planilla de la organizacioacuten ya que sus caracteriacutesticas personales perfil profesional y laboral ademaacutes de habilidades y experiencias se ajustan a lo requerido43

La figura 37 muestra graacuteficamente el proceso de reclutamiento (Ver Anexos)

OBJETIVOS

Los objetivos que persigue el reclutamiento son

Vigilar el cumplimiento de las poliacuteticas en materia de reclutamiento como utilizar ciertos medios para reclutar fuentes procedimientos o la inclusioacuten de parientes durante el proceso

41 (De homeo- y el gr στάσις posicioacuten estabilidad)1 f Biol Conjunto de fenoacutemenos de autorregulacioacuten que conducen al mantenimiento de la constancia en la composicioacuten y propiedades del medio

interno de un organismo2 f Autorregulacioacuten de la constancia de las propiedades de otros sistemas influidos por agentes exteriores Real Academia Espantildeola

42 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 43 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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Proveer en forma oportuna efectiva y al menor costo posible el factor humano de categoriacutea general especializado o profesional para ubicarlo y colocarlo dentro de la organizacioacuten

Identificar seleccionar y evaluar medios y teacutecnicas de reclutamiento para suministrar de forma oportuna el recurso humano necesario para lograr la armoniacutea y estabilidad y asiacute coadyuvar al alcance de los objetivos de la organizacioacuten

Contribuir mediante el oportuno suministro de individuos para lograr los objetivos de cada aacuterea que conforma la empresa y por tanto los objetivos globales de la organizacioacuten

Conformar una base de datos completa y actualizada que concentre las principales agencias y medios que ofrezcan viables ventajas para establecer contacto en cualquier momento y de esta forma reducir tiempos y costos en el suministro de individuos

Conformar una base de datos completa y respecto de los candidatos que ofrecieron sus servicios a traveacutes de una visita personal por internet o que por iniciativa propia enviacutean su solicitud o la entregan a las puertas de la empresa misma que deberaacute actualizarse y depurarse perioacutedicamente para reducir tiempos y costos en el suministro de candidatos potenciales

321IMPORTANCIA

Debido a que es necesario mantener homogeneidad en la calidad del factor humano incorporado la importancia del reclutamiento radica en mantener una fuerza de trabajo consistente eficiente con lato estaacutendar de desempentildeo estable y capaz sin importar el nivel jeraacuterquico que ostenten

El reclutamiento es previo a la seleccioacuten por tanto la adecuada eleccioacuten de los medios y las teacutecnicas permitiraacute que el proceso de seleccioacuten funcione a su vez de forma efectiva El proceso de reclutamiento variacutea de organizacioacuten a organizacioacuten porque el tamantildeo giro poliacuteticas normatividad sindicato y otras variables influiraacuten dicho proceso La funcioacuten del reclutamiento inicia con la requisicioacuten que presenta el departamento de personal mediante el formato llamado ldquoRequisicioacuten de personalrdquo Figura 38 (Ver Anexos)

322 RECLUTAMIENTO INTERNO

El encargado de la funcioacuten de reclutamiento debe analizar y estudiar las ventajas y las desventajas de utilizar tanto medios internos como los externos La eleccioacuten de uno u otro dependeraacute de la disposicioacuten de recursos financieros la imagen de la empresa el factor tiempo y la premura por cubrir las vacantes

El reclutamiento interno esta basado en la reubicacioacuten de un individuo misma que puede ser ascendente u horizontal Cuando se promociona a alguacuten empleado y escala una jerarquiacutea es ascendente si se transfiere a otra aacuterea o puesto del mismo nivel jeraacuterquico es horizontal Mediante este tipo de reclutamiento el esfuerzo es miacutenimo y el costo es considerablemente bajo Por supuesto se requiere difundir la vacante internamente entrevistar evaluar revisar inventario y analizar expediente No existe la necesidad de recurrir a personas externas a la organizacioacuten ni a lugares fuera de ella

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Cuando el experto recurre a las fuentes internas en caso de puestos operativos es imperante anunciar y hacer del conocimiento a los empleados y al sindicato acerca de la vacante que origina la necesidad de reclutar

Ventajas y desventajas de las fuentes internas

Ventajas

Motivan al personal interno estimulando la superacioacuten Permiten ubicar con mayor precisioacuten al empleado mas calificado debido a que se

conoce tanto su trayectoria como su desempentildeo Estimula la actitud y la identificacioacuten positiva hacia el trabajo y la empresa Es econoacutemico Permite rastrear la trayectoria del empleado y no se corren riesgos en incorporar a

uno nuevo Desventajas

Permiten la aparicioacuten de resentimientos y actitudes negativas hacia la empresa y los superiores

Limita la introduccioacuten de personal actualizado con nuevas ideas y con positivo dinamismo

Exige altos estaacutendares del desempentildeo asiacute como de motivacioacuten por parte del personal interno para tener la posibilidad de ascender

Promocioacuten de personal

Los ascensos (promocioacuten de un sujeto desde un nivel jeraacuterquico determinado a uno superior) estimulan y generan una actitud positiva en los empleados y trabajadores ya que los motiva a la superacioacuten y al desarrollo del personal laboral y profesional seguacuten sea el caso

Estas posibilidades permiten ahorrar tiempo y reducen el riesgo dentro del proceso de reclutamiento ya que se cubre la vacante con un empleado del que se supone antecedentes laborales personales profesionales y desempentildeo porque mediante esta fuente de reclutamiento se promueve al personal mas apto con mayor antiguumledad poseedor de mejores habilidades y conocimientos del puesto que va a ocupar Quien haya mostrado mayor estabilidad en su trabajo y persona y tiene mayor ascendencia sobre sus compantildeeros promete mayor proyeccioacuten Con la cautela necesaria y la aplicacioacuten de estos criterios puede asegurarse el eacutexito en este tipo de movimiento de personal

Reclutamiento

A traveacutes del propio personal Este tipo de reclutamiento interno permite ahorrar tiempo esfuerzo y faculta la posibilidad de que los ldquobuenosrdquo empleados recomienden personas para ocupar vacantes Implica depositar la confianza en el empleado para que recomiende personas aptas y capaces para participar en la organizacioacuten

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Candidatos propuestos por el personal En ocasiones los propios funcionarios presentan a sus candidatos como posibles ocupantes de los puestos que se pretende cubrir Es de bajo costo consume poco tiempo y presenta un margen alto de confiabilidad ya que se encuentra de por medio la reputacioacuten de quien recomienda internamente ademaacutes de la corresponsabilidad en cuanto al desempentildeo que presente en el futuro el ldquorecomendadordquo

Amistades o parientes Esta es una fuente de reclutamiento que tambieacuten ofrece bajo costo y debe recurrirse a ella tomando en cuenta las poliacuteticas y los lineamientos s de la empresa A traveacutes de esta fuente se da aviso a los empleados y trabajadores acerca de las vacantes internas disponibles No obstante para analizar estudiar y evaluar a los candidatos presentados el experto deberaacute ajustarse a ala imparcialidad profesionalismo y evacuacioacuten profunda y minuciosa para justificar objetivamente el ingreso del nuevo empleado o trabajador

Sindicato El sindicato es otra fuente de reclutamiento interno ademaacutes de constituir una obligacioacuten para el patroacuten poner en conocimiento al sindicato de los puestos de nueva creacioacuten temporales o vacantes Pueden identificarse los buenos elementos con deseos de crecimiento laboral para ser seleccionados

Teacutecnicas de reclutamiento interno

Cartel Esta es una teacutecnica de bajo costo ahorra esfuerzo y es de raacutepido efecto Mediante el cartel se estimula al personal para recomendar personas que ocupen las vacantes disponibles y de esta forma se les entreviste posteriormente Este cartel se coloca dentro de la empresa en un espacio visible destinado para ello Es importante que este tipo de cartel se disentildee con una presentacioacuten formal y proyecte seriedad pues trata un asunto importante Es necesario que sentildeale los datos que se requieren para que los interesados puedan participar en la vacante La redaccioacuten debe ser clara simple y completa

Nombre del puesto Edad Sexo Escolaridad Experiencia Idiomas (en caso de requerirse) Requerimientos especiacuteficos (como residencia atributos fiacutesicos manejo de

habilidades muy especiacuteficas etc) Atributos personales Atributos profesionales Sueldo y prestaciones ofrecidas Criterios que motiven ambiente de trabajo posibilidad de crecimiento premios

bonos etc Esto agregaraacute atractivo al anuncio y sobre todo al puesto y empresa que requiere personal

Horario de atencioacuten persona que atenderaacute y requisitos para la recepcioacuten o concertacioacuten de previa cita

Pizarroacuten En ocasiones el espacio para este tipo de avisos ya existe y solo hay que sustituir el comunicado por el actual Esta teacutecnica tambieacuten es de bajo costo ya que se aprovechan varias veces los espacios destinados par ello sin necesidad de erogar cada que

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se coloque internamente la solicitud para cubrir vacantes bastara con escribir ele anuncio como en un cartel Al utilizar el pizarroacuten se debe usar plumones de color para dar mayor vista al comunicado Es importante cuidar la seriedad y el formalismo en el escrito

Verbalmente En ocasiones cuando se pretende cubrir la vacante sin premura se puede difundir verbalmente entre el personal interno la necesidad de cubrir un puesto a la vez decir cuales son los requisitos La informacioacuten se difunde en primer teacutermino hacia los empleados para que se lleven la informacioacuten a parientes amigos y familiares

Boletiacuten interno Existen empresas u organizaciones que publican boletines o alguacuten otro medio de comunicacioacuten interna para difundir informacioacuten que al personal le atantildee Hacer uso de esta teacutecnica es ahorrar y aprovechar bien los medios al alcance y aunque solo se contactara con el departamento aacuterea o direccioacuten de comunicacioacuten para solicitar la colocacioacuten del anuncio para cubrir una vacante desglosaacutendose en el mismo los requerimientos y demaacutes datos necesarios con quien acudir en que horario departamento y otros

323 RECLUTAMIENTO EXTERNO

Es externo cuando al existir determinada vacante la empresa intenta llenarla con personas extrantildeas

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacioacuten de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa

Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas

Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa

Aprovecha las inversiones en preparacioacuten y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos

El reclutamiento externo tambieacuten presenta las desventajas siguientes

Absorbe maacutes tiempo que el reclutamiento interno

Requiere la utilizacioacuten de apropiadas teacutecnicas de seleccioacuten y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacioacuten de personal

Afecta la poliacutetica salarial de la empresa principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estaacuten en situacioacuten de desequilibrio 44

44 httpwwwinfomipymecomDocsGTempresariosrrhhpage6html

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324 FUENTES Y MEDIOS DE RECLUTAMIENTO45

Aunque guardan enormes semejanzas son cosas distintas ldquolos lugares en que podreacute encontrar mi personalrdquo y ldquola forma de atraerlo a la empresardquo La distincioacuten tiene la ventaja praacutectica de que una fuente de abastecimiento puede ser buena pero parece mala por lo inadecuado del medio del reclutamiento y viceversa

Fuentes de abastecimiento

1 Sindicato Suele constituir la principal fuente de abastecimiento para las empresas donde existe en virtud de la claacuteusula de admisioacuten exclusiva salvo paacuterale personal de confianza que la empresa libremente contrata

2 Escuelas Universidades Tecnoloacutegicos Escuelas Comerciales etc Suelen ser la fuente de abastecimiento para personal calificado como secretarias mecaacutenicos y contadores

3 Familiares o recomendados de los trabajadores actuales De ordinario pueden y suelen recomendar a personas que conocen y hay la presuncioacuten de que si los recomendantes son buenos trabajadores no apoyaran a los malos Debe cuidarse la colocacioacuten de los recomendados para evitar conclusiones en el trabajo

4 Oficinas de colocacioacuten (gratuitas y de paga) La experiencia parece demostrar que dan mejor resultado las primeras Las segundas estaacuten teoacutericamente a las menos prohibidas por la constitucioacuten

5 Otras empresas Pueden recomendar al personal que no pudieron ocupar por poliacuteticas de edad parentesco con los actuales trabajadores etc o bien personal que tiene que reajustar por reduccioacuten de trabajo

6 ldquoLa puerta de la callerdquo Con esta expresioacuten suele denotarse a los candidatos que espontaacuteneamente se presentan atraiacutedos por el prestigio de la empresa

Medios de reclutamiento

1 Requisicioacuten de sindicato Hay que procurar la reglamentacioacuten adecuada de la clausula de admisioacuten exclusiva Esta deberaacute comprender

Los requisitos que debe reunir el candidato de acuerdo con la especificacioacuten del ART 37 fraccioacuten I de la Ley federal del trabajo

La fijacioacuten de un plazo dentro del cual el sindicato deba llenar la vacante y la fijacioacuten de que si no lo hace la empresa podraacute llenarlo con la condicioacuten de que el trabajador se sindicalice

La determinacioacuten de que el sindicato presentara dos o maacutes candidatos para poder seleccionar entre ellos

El convenio de que tan pronto como el candidato no llenare los requisitos deba abandonar el puesto (antes aun de que termine el periodo de prueba) presentar otro o bien que la empresa lo llene con el requisito de sindicalizacioacuten sentildealado en el segundo punto)

De ser posible el reconocimiento del sindicato de los tramites de seleccioacuten (pruebas entrevistas etc)

45 Agustiacuten Reyes Ponce ldquoAdministracioacuten del personal y relaciones humanasrdquo Ed Limusa

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2 Solicitud oral o escrita (por tablero carta) a los actuales trabajadores Como la bondad de este medio radica en la calidad del recomendante y de la forma en que recomienda es preferible la solicitud oral Que permite apreciar datos

3 Carta o teleacutefono Para solicitar las bolsas de trabajo a otras empresas etc es conveniente emplear ambos medios el primero con el fin de asegurar la precisioacuten y el segundo para aclaraciones y complementar datos

4 Perioacutedicos radio y televisioacuten Los anuncios por estos medios tan usados hoy sobre todo el primero suelen ser uacutetiles cuando se trata de personal muy calificado en el que faacutecilmente pueden precisarse los requisitos necesarios y en que no habraacute un nuacutemero exagerado de solicitantes En caso contrario la experiencia ensentildea que atraen un enorme numero de candidatos la mayoriacutea de ellos poco valiosos aumentando innecesariamente el costo de seleccioacuten

5 Nuestro archivo de solicitudes muertas Puede ocurrir que en determinado momento un solicitante no pudo ser admitido pero en otra circunstancia nos sea uacutetil

6 Folletos Ciertas empresas los editan sentildealando las posibilidades de empleo en esa empresa beneficios que ofrece etc

325 TEacuteCNICAS DE RECLUTAMIENTO46

Pruebas de conocimiento

Las pruebas de conocimiento o de capacidad tienen como objetivo evaluar el grado de nociones conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio la praacutectica o el ejercicio

Seguacuten la manera como las pruebas se aplique pueden ser

Orales

Escritas

De realizacioacuten

Pruebas tradicionales o subjetivas abarcan poco iacutetems poseen pocas preguntas formuladas en el momento del examen y exigen respuestas largas sus deficiencias son la poca extensioacuten del campo que examinan y la subjetividad de la calificacioacuten

Ventajas de las pruebas tradicionales

Cubren con intensidad un aacuterea menor de conocimientos Evaluacutean la capacidad de organizar ideas Revelan requisitos difiacuteciles de medir Organizacioacuten raacutepida

Desventajas de las pruebas tradicionales

46 httphtmlrincondelvagocomtecnicas-de-reclutamiento-de-personalhtml

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Son de correccioacuten difiacutecil subjetiva y demorada La revisioacuten deben hacerla especialistas Revisioacuten difiacutecil de los resultados

Las pruebas objetivas por el contrario poseen mayor nuacutemero de preguntas abarcan un aacuterea grande de conocimientos del candidato y exigen respuestas breves y precisas bien definidas en su forma y contenido(Falso o verdadero asociaciones etc)

Ventajas de las pruebas objetivas

Cubren un aacuterea mayor de conocimientos Evaluacioacuten faacutecil y raacutepida de los resultados Calificacioacuten objetiva Graduacioacuten maacutes raacutepida Comparaciones maacutes sencillas

Desventajas de las pruebas objetivas

Permiten acertar al azar Conceden al candidato miacutenima libertad de expansioacuten No miden profundidad

Pruebas de caraacutecter mixto constan por lo general de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas desertivas

En resumen las pruebas tradicionales se diferencian de las objetivas en tres aspectos organizacioacuten aplicacioacuten y evaluacioacuten

Pruebas psicomeacutetricas

Se basan en el anaacutelisis de muestras del comportamiento humano sometieacutendose a examen bajo condiciones normativas verificando la aptitud para intentar generalizar y prever coacutemo se manifiesta ese comportamiento en determinada forma de trabajo

Thurstone desarrollo en Estados Unidos la teoriacutea multifactorial partiendo de la teoriacutea factorial Seguacuten esa teoriacutea la estructura mental la conforma una cantidad relativamente pequentildea de grandes factores maacutes o menos independiente entre siacute cada uno de los cuales es responsable de una aptitud Definioacute 7 factores y organizo una serie de pruebas para medirlos que denomino pruebas de habilidades primarias

Los siete factores son

1-Factor V o comprensioacuten verbal Es el principal factor encontrado en pruebas que incluyen lectura analogiacuteas verbales frases en desorden vocabulario etc tambieacuten se llama de aptitud verbal

2- Factor W o fluidez verbal (Word fluency) Se encuentra en pruebas de Anagramas rimas pruebas en que se escriben palabras que comienzan Por la misma letra

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3-Factor N o numeacuterico Se relaciona con la rapidez y exactitud en la realizacioacuten de caacutelculos matemaacuteticos sencillos

4- Factor S o relaciones espaciales (space relations) Es la habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos y tres dimensiones

5-Factor M o memoria asociativa Se identifica principalmente pruebas de memoria mecaacutenica y apareamiento

6- Factor P o rapidez perceptual Es la habilidad para percibir con detalles visuales o reconocer con rapidez similitudes y diferencias

7- Factor R o raciocinio En principio Thurstone postuloacute la existencia de dos raciocinios inductiva y deductiva pero al no encontrar evidencia empiacuterica de la diferenciacioacuten entre ambos propuso un factor uacutenico de raciocinio

326 RECLUTAMIENTO VIRTUAL

La buacutesqueda de trabajo sin salir de casa y sin gastar dinero imprimiendo copias de nuestro curriacuteculum es una oportunidad que nos brinda internet

Esta tendencia estaacute en continuo aumento con lo que internet es y seraacute cada vez maacutes uno de los elementos maacutes importantes en la captacioacuten y seleccioacuten de personal

Empleando internet y una aplicacioacuten informaacutetica a traveacutes del sitio web propio o el de un sitio dedicado al efecto se simplifican enormemente los procesos ya que a medida que los candidatos introducen los datos en el sitio web eacutestos se organizan directamente en una base de datos relacional Ademaacutes se pueden usar otros elementos como preguntas de filtrado este recurso es cada vez maacutes utilizado ya que la empresa al hacer dos o tres preguntas al candidato puede realizar una seleccioacuten maacutes precisa identificando los distintos perfiles

Bolsa de trabajo virtual

Las buacutesquedas de personal de aacutereas relacionadas con las nuevas tecnologiacuteas son las maacutes efectivas De todos modos los resultados de los reclutamientos de profesionales de otros sectores tambieacuten son muy satisfactorios Y es que las agencias virtuales de colocacioacuten han demostrado su capacidad de respuesta Pueden acelerar la buacutesqueda en funcioacuten de las necesidades de sus clientes atienden de forma personalizada a los candidatos utilizando el correo electroacutenico y son verdaderos motores de informacioacuten

Frente a las empresas de bolsa de trabajo con estructura fiacutesica la agencia virtual tiene acceso a candidatos de cualquier lugar y puede atender a las necesidades puntuales de una empresa en poco tiempo y a bajo costo Gracias a la red se acorta incluso el proceso de evaluacioacuten de aspirantes

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Estructura y metodologiacutea

Las bolsas de trabajo virtuales generalmente se encuentran contenidas en paacuteginas web dedicadas para este fin y estaacuten estructuradas en forma de moacutedulos en el lenguaje Javascript

Este lenguaje es la mayoriacutea de las veces utilizado para realizar paacuteginas en la que se requiere una alta interaccioacuten con los usuarios nos permite ejecutar instrucciones como respuesta sus acciones con lo que podemos crear paacuteginas interactivas Ademaacutes nos permite crear efectos especiales en las paacuteginas Este es un programa sencillo y pensado para hacer las cosas con rapidez y ligereza

Moacutedulo de Aspirantes

En el moacutedulo de aspirantes los interesados deben llenar un formulario de registro en el que ingresaraacuten sus datos personales y correo electroacutenico ademaacutes de ingresar su nombre de usuario (username) y contrasentildea (password) los cuales seraacuten validados y confirmados viacutea e-mail

Luego de esto los aspirantes llenaraacuten otro formulario en el que ingresaraacuten su curriacuteculum vitae y foto si estaacute disponible esta opcioacuten En el curriacuteculo se le pediraacuten los siguientes datos

Datos personales Objetivo Formacioacuten acadeacutemica Experiencia laboral Aacuterea laboral en la que le interesa aspirar Aspiracioacuten salarial Referencias personales y laborales

La empresa publica una oferta de empleo Todos los usuarios de tienen acceso a las ofertas de empleo publicadas por los afiliados al sistema de reclutamiento

El sistema le notifica por E-MAIL El sistema verifica queacute candidatos potenciales podriacutean aplicar a la oferta de empleo y les enviacutea un e-mail para mantenerlos informados (Curriacuteculums Confidenciales y No Confidenciales)

Usted decide si desea aplicar Al entrar a la paacutegina los candidatos pueden revisar todas las ofertas de empleo Si encuentra alguna que cumpla con sus expectativas usted puede aplicar directamente desde el site

Ventajas

Con la virtualidad desaparecen buena parte de las fases intermedias de los procesos de seleccioacuten causantes muchas veces de la paralizacioacuten de los procesos y la demora del resultado final Actualmente el proceso de publicacioacuten comunicacioacuten reclutamiento y primera preseleccioacuten se hace todo al mismo tiempo mediante un mismo sistema y en muchos casos bajo la supervisioacuten de la misma persona que gestiona el proceso global Y lo

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que es maacutes importante el sistema informaacutetico hace de una manera automaacutetica buena parte de este proceso sin necesidad de ninguacuten intermediario entre los interesados

La virtualidad agiliza los procesos Internet no tiene fronteras tampoco las tienen los procesos de seleccioacuten gestionados desde la red una misma oferta es visible desde cualquier rincoacuten del mundo y un buen profesional puede ser identificado por cualquier empresa independientemente de su ubicacioacuten geograacutefica

Un mercado de trabajo global El poder de decisioacuten recae directamente sobre los protagonistas del proceso profesionales y empresas candidatos y oferentes son quienes tendraacuten que decidir ante quieacuten quieren presentarse queacute informacioacuten quieren transferir de ellos mismos y queacute grado de confidencialidad quieren establecer con sus interlocutores Igualmente podraacuten decidir queacute rol quieren desempentildear en este sistema de comunicacioacuten A veces puede preferirse una toma de posicioacuten pasiva uno introduce los datos y espera a que lo reclamen

Un contacto directo entre empresas y profesionales Las bolsas de trabajo tambieacuten se van configurando como entornos donde se agrupan los profesionales y las empresas dinamizadoras de la nueva economiacutea comunidades virtuales que van maacutes allaacute de responder a necesidades puntuales de insercioacuten quieren constituirse en entornos referentes de ocupacioacuten que acompantildeen a los profesionales a lo largo de su vida laboral y donde puedan encontrar informacioacuten recursos y servicios que les permitan estar al diacutea y adaptarse a la evolucioacuten permanente del mercado

Una comunidad de profesionales En un entorno tan transparente como es Internet y visto el momento actual de raacutepidos movimientos econoacutemicos la competencia entre profesionales y tambieacuten entre empresas es palpable Hay quienes la utilizan como un arma pero hay quienes buscan sistemas para esquivarla Esta competencia requiere nuevos aprendizajes las empresas tendraacuten que aprender a hacerse atractivas para los profesionales a mostrar sus poliacuteticas de recursos humanos a proponer nuevas maneras de fidelizar sus equipos

Aumenta la competencia Un observatorio permanente del mercado de trabajo Los profesionales pueden utilizar las bolsas virtuales de trabajo como termoacutemetro para medir la calidad de su talento pueden comparar su perfil con el del resto de los profesionales de la red y sobre todo con el perfil que buscan las empresas Tambieacuten pueden valorar la capacidad de atraer el intereacutes de las empresas oferentes de nuevos puestos de trabajo y por lo tanto su capacidad de insertarse

Desventajas

La cantidad de personas conectadas a internet no es la totalidad de la poblacioacuten Esto influiraacute en funcioacuten del puesto a cubrir ya que empleos maacutes calificados son maacutes faacuteciles de cubrir debido al perfil de usuarios de internet

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Implicaciones legales y de tributacioacuten

Las bolsas de trabajo virtuales incluyen un documento de Confidencialidad en el que certifican que entre ellos y los usuarios se establece una comunicacioacuten segura que la informacioacuten enviada a su sitio web estaacute encriptada protegieacutendola contra lectura y acceso de terceros Para este fin utilizan el protocoloSSL (Secure Sockets Layer) que es el mismo que se utiliza para efectuar transacciones seguras a traveacutes de internet como lo son las compras con tarjetas de creacutedito tambieacuten es utilizado por algunos bancos en Panamaacute como Banistmo Global Bank BancoContinental

327 EVALUACIOacuteN

Cuestiones baacutesicas La evaluacioacuten de los programas de reclutamiento y capacitacioacuten del personal encargado de la logiacutestica es necesaria para identificar mejoras futuras Maacutes importante auacuten si se instituye como un componente integral y permanente de los procesos de reclutamiento y capacitacioacuten puede ayudar a identificar oportunamente deficiencias y corregirlas antes de la jornada electoral Como con todas las evaluaciones el punto de partida deben ser los objetivos y estaacutendares de desempentildeo establecidos como parte esencial de la planeacioacuten y administracioacuten de los programas de reclutamiento y capacitacioacuten Esos estaacutendares comprenderiacutean el desempentildeo en teacuterminos de eficiencia efectividad integridad y servicio

Evaluacioacuten del proceso de reclutamiento La evaluacioacuten esta dirigida a determinar si los meacutetodos de reclutamiento

Proveen el volumen de personal requerido

Alientan a los solicitantes con suficientes habilidades baacutesicas para colaborar en funciones logiacutesticas

Permiten retener personal competente con experiencia previa

Incrementar el prestigio de la posicioacuten Realizar los arreglos para que la capacitacioacuten tenga alguacuten tipo de reconocimiento o validez educativa

Darle preferencia al personal que haya trabajado en alguna eleccioacuten en otro tipo de empleos puacuteblicos

Garantizar el pago oportuno No obstante tambieacuten se debe considerar si los salarios son adecuados para atraer al personal apropiado

Evaluacioacuten del desempentildeo del personal Las evaluaciones deben estar basadas en criterios objetivos que deben ser hechos del conocimiento del personal durante la capacitacioacuten Un formato uacutetil es el de una lista con puntajes de desempentildeo (de pobre a excelente) contra responsabilidades puntualidad y calidad en el servicio al elector que pueden ser adicionados con un comentario adicional que sentildeale capacidades potenciales futuras

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Evaluacioacuten de la capacitacioacuten Determinar si ha comprendido la informacioacuten necesaria para desempentildear sus responsabilidades durante la jornada electoral por ejemplo una evaluacioacuten del aprendizaje individual (este asunto se examina con detalle en Evaluacioacuten del Conocimiento)

Meacutetodos de evaluacioacuten de la capacitacioacuten Existen distintos meacutetodos para la evaluacioacuten Programas de evaluacioacuten integrados a las sesiones de capacitacioacuten a traveacutes del monitoreo de las actividades grupales y el conocimiento manifestado durante los ejercicios de simulacioacuten e interaccioacuten

Retroalimentacioacuten Una buena forma de determinar que tan apropiados han sido los meacutetodos y estilos de capacitacioacuten y de tener una idea precisa de donde puede ser necesaria una mayor capacitacioacuten para las funciones de logiacutestica es la de interrogar al personal mismo

33 SELECCIOacuteN DE LOS RECURSOS

El reclutamiento y la seleccioacuten de personal son dos fases de un mismo proceso consecucioacuten de recursos humanos para la organizacioacuten El reclutamiento es una actividad de divulgacioacuten de llamada de atencioacuten de incremento en la entrada es por tanto una actividad positiva y de invitacioacuten La seleccioacuten es una actividad de impedimentos de escogencia de opcioacuten y decisioacuten de filtro de entrada de clasificacioacuten y por consiguiente restrictiva

Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva mediante varias teacutecnicas de divulgacioacuten a candidatos que cumplen con los requisitos miacutenimos que cumplen con los requisitos miacutenimos que el cargo exige en la seleccioacuten se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido

1 Proceso de seleccioacuten Una vez que se dispone de un grupo idoacuteneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento se da inicio al proceso de seleccioacuten Esta fase implica una serie de pasos que antildeaden complejidad a la decisioacuten de contratar y consumen cierto tiempo Estos factores pueden resultar irritantes tanto para los candidatos que desean iniciar de inmediato como para los gerentes de los departamentos con vacantes

Contratacioacuten En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccioacuten en una sola funcioacuten que puede recibir el nombre de contratacioacuten En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcioacuten de contratacioacuten a un gerente especiacutefico

2 Objetivos y desafiacuteos de la seleccioacuten de personal Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccioacuten para proceder a la contratacioacuten de nuevo personal La informacioacuten que brinda el anaacutelisis de puesto proporciona la descripcioacuten de las tareas las especificaciones humanas y los niveles de desempentildeo que requiere cada puesto los planes de recursos humanos a corto y largo plazos que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisioacuten y permiten asimismo conducir el proceso de seleccioacuten en forma loacutegica y

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ordenada y finalmente los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger

3 Seleccioacuten de personal panorama general El proceso de seleccioacuten consta de pasos especiacuteficos que se siguen para decidir cuaacutel solicitante cubriraacute el puesto vacante Aunque el nuacutemero de pasos que siguen diversas organizaciones variacutea praacutecticamente todas las compantildeiacuteas modernas proceden a un proceso de seleccioacuten La funcioacuten del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacioacuten a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especiacuteficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacioacuten

Seleccioacuten Interna

Buacutesqueda Interna

Los desafiacuteos internos generados por la organizacioacuten misma presentan el siguiente dilema por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera raacutepida con las personas maacutes calificadas para ejercer la funcioacuten Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo

Razoacuten de Seleccioacuten

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacioacuten ideal del proceso de seleccioacuten Algunos puestos son maacutes difiacuteciles de llenar que otros Particularmente los que requieren conocimientos especiales Cuando un puesto es difiacutecil de llenar se habla de baja razoacuten de seleccioacuten Cuando es sencillo llenarlo se define como un puesto de alta razoacuten de seleccioacuten

4 Entrevista de seleccioacuten La entrevista de seleccioacuten consiste en una plaacutetica formal y con profundidad conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales iquestPuede el candidato desempentildear el puesto iquestCoacutemo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto Las entrevistas de seleccioacuten constituyen la teacutecnica mas ampliamente utilizada su uso es universal entre las compantildeiacuteas latinoamericanas

Tipos de Entrevista

Entrevistas no estructuradas

Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacioacuten El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan en forma de una practica comuacuten

Entrevistas estructuradas

Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla

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Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes Por eso la impresioacuten de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecaacutenico Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso

Entrevistas mixtas

En la praacutectica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos La parte no estructurada antildeade intereacutes al proceso y permite un conocimiento inicial de las caracteriacutesticas especiacuteficas del solicitante

Entrevista de solucioacuten de problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipoteacuteticas que se presentan al candidato para que explique como las enfrentariacutea

Entrevista de provocacioacuten de tensioacuten

Cuando un puesto debe desempentildearse en condiciones de gran tensioacuten se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento

2 Concepto De Seleccioacuten

La seleccioacuten de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado o en un sentido maacutes amplio escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal

3 La seleccioacuten como proceso de comparacioacuten

La seleccioacuten debe mirarse como un proceso real de comparacioacuten entre dos variables las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caracteriacutesticas de los candidatos que se presentan con el fin de mantener la objetividad y la precisioacuten

4 La seleccioacuten como proceso de decisioacuten

Una vez que se establece la comparacioacuten entre las caracteriacutesticas exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante

Modelo de colocacioacuten cuando no se contemple el aspecto rechazo En este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por eacutel En otras palabras candidato presentado debe ser admitido sin objecioacuten alguna

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Modelo de seleccioacuten cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante Las caracteriacutesticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija pueden ocurrir dos alternativas aprobacioacuten o rechazo

Modelo de clasificacioacuten Es el enfoque maacutes amplio y situacional en este hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes Las caracteriacutesticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten de ahiacute la denominacioacuten de clasificacioacuten

331 PROCESO DE SELECCIOacuteN

Una vez que se dispone de un grupo idoacuteneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento se da inicio al proceso de seleccioacuten Esta fase implica una serie de pasos que antildeaden complejidad a la decisioacuten de contratar y consumen cierto tiempo Estos factores pueden resultar irritantes tanto para los candidatos que desean iniciar de inmediato como para los gerentes de los departamentos con vacantes

Contratacioacuten La funcioacuten de contratar se asocia con el departamento de personal pero ademaacutes el proceso de seleccioacuten tiene importante radical en la administracioacuten de recursos humanos Por lo tanto la seleccioacuten adecuada es esencial en la administracioacuten de personal e incluso para el eacutexito de la organizacioacuten

Objetivos y desafiacuteos de la seleccioacuten de personal

Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccioacuten para proceder a la contratacioacuten de nuevo personal La informacioacuten que brinda el anaacutelisis de puesto proporciona la descripcioacuten de las tareas las especificaciones humanas y los niveles de desempentildeo que requiere cada puesto los planes de recursos humanos a corto y largo plazos que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisioacuten y permiten asimismo conducir el proceso de seleccioacuten en forma loacutegica y ordenada y finalmente los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger

Seleccioacuten de personal panorama general

El proceso de seleccioacuten consta de pasos especiacuteficos que se siguen para decidir cuaacutel solicitante cubriraacute el puesto vacante Aunque el nuacutemero de pasos que siguen diversas organizaciones variacutea praacutecticamente todas las compantildeiacuteas modernas proceden a un proceso de seleccioacuten La funcioacuten del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacioacuten a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especiacuteficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacioacuten

Seleccioacuten Interna

Los desafiacuteos internos generados por la organizacioacuten misma presentan el siguiente dilema por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera raacutepida con las personas maacutes calificadas para ejercer la funcioacuten Los gerentes

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tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo

Razoacuten de Seleccioacuten

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacioacuten ideal del proceso de seleccioacuten Algunos puestos son maacutes difiacuteciles de llenar que otros Particularmente los que requieren conocimientos especiales Cuando un puesto es difiacutecil de llenar se habla de baja razoacuten de seleccioacuten Cuando es sencillo llenarlo se define como un puesto de alta razoacuten de seleccioacuten

Concepto global de seleccioacuten

Sistema De Seleccioacuten

El concepto global de seleccioacuten consta de una serie de pasos En ocasiones el proceso puede hacerse muy simple especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacioacuten para llenar vacantes internas Mediante los sistemas de seleccioacuten internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promocioacuten por una parte y las vacantes disponibles por la otra Lo empleados con maacutes caracteriacutesticas compatibles con el puesto (y por lo tanto con maacutes alta puntuacioacuten) se consideran los candidatos idoacuteneos A pesar de algunas limitaciones por ejemplo que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto estos sistemas han tenido gran difusioacuten

Tipos de Entrevista

Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compantildeiacutea y un solicitante (entrevistado)

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas no estructuradas mixtas de solucioacuten de problemas o de provocacioacuten de tensioacuten

En la praacutectica la estructura mixta es la mas empleada aunque cada una de las otras desempentildea una funcioacuten importante

Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacioacuten El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan en forma de una practica comuacuten

Lo que es aun maacutes grave en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas aacutereas de aptitud conocimiento o experiencia del solicitante

Entrevistas estructuradas Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla

Entrevistas mixtas En la praacutectica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos La

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parte no estructurada antildeade intereacutes al proceso y permite un conocimiento inicial de las caracteriacutesticas especiacuteficas del solicitante

Entrevista de solucioacuten de problemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipoteacuteticas que se presentan al candidato para que explique como las enfrentariacutea

Entrevista de provocacioacuten de tensioacuten Cuando un puesto debe desempentildearse en condiciones de gran tensioacuten se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento

El Proceso de Entrevista

Preparacioacuten del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista Esta preparacioacuten requiere que se desarrollen preguntas especiacuteficas Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato Al mismo tiempo el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le haraacuten el solicitante

Creacioacuten de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptacioacuten reciacuteproca corresponde al entrevistador Eacutel debe representar a su organizacioacuten y dejar en sus visitantes una imagen agradable humana amistosa Inicie con preguntas sencillas Evite las interrupciones Ofrezca una taza de cafeacute Aleje documentos ajenos a la entrevista Es importante que su actitud no trasluzca aprobacioacuten o rechazo

Intercambio de informacioacuten Se basa en una conversacioacuten Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas Asiacute establece una comunicacioacuten de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basaacutendose en las preguntas que le haga

Terminacioacuten

Cuando el entrevistador considera que va acercaacutendose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista es hora de poner fin a la sesioacuten No es conveniente indicarle queacute perspectivas tiene de obtener el puesto Los siguientes candidatos pueden causar una impresioacuten mejor o peor y los otros pasos del proceso de seleccioacuten podriacutean modificar por completo la evaluacioacuten global del candidato

Evaluacioacuten Inmediatamente despueacutes de que concluya la evaluacioacuten el entrevistador debe registrar las respuestas especiacuteficas y sus impresiones generales sobre el candidato En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacioacuten pos entrevista que se utiliza para la evaluacioacuten que lleva a cabo el entrevistador De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacioacuten

Errores del Entrevistador

La figura sintetiza algunos de los errores de fondo maacutes comunes en un entrevistador Existe otra fuente de errores los que se originan en la aceptacioacuten o rechazo del candidato

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por factores ajenos al desempentildeo potencial Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idoacuteneas o (igualmente grave) en la contratacioacuten de personas inadecuadas para el puesto

Errores del Entrevistado

Los cinco errores maacutes comunes cometidos por los entrevistadores son intentar teacutecnicas distractoras hablar en exceso jactarse de los logros del pasado no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista

Verificacioacuten de datos y referencias

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacioacuten de datos y a las referencias Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales la objetividad de estos informes resulta discutible

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo Pero tambieacuten ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores pueden no ser totalmente objetivos Algunos empleadores pueden incurrir incluso en praacutecticas tan condenables como la comunicacioacuten de rumores o hechos que pertenezcan por entero al aacutembito de la vida privada del individuo

Examen meacutedico

Es conveniente que en el proceso de seleccioacuten incluya un examen meacutedico del solicitante Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa hasta la prevencioacuten de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaraacuten con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud

Resultados y retroalimentacioacuten

El resultado final del proceso de seleccioacuten se traduce en el nuevo personal contratado Si los elementos anteriores a la seleccioacuten se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccioacuten se llevaron de forma adecuada lo maacutes probable es que el nuevo empleado sea idoacuteneo para el puesto y lo desempentildee productivamente Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccioacuten se llevoacute a cabo en forma adecuada

332 EXAacuteMENES DE CONOCIMIENTOS ldquoLa funcioacuten del administrador de recursos humanos consistiraacute en ayudar a la organizacioacuten a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especiacuteficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacioacutenrdquo 47 Tipos de evaluacioacuten que pueden ser considerados para elegir al mejor candidato

47 Anastasi Anne Urbinad Susana Test Psicoloacutegicos Editorial Pearson Prentice Hall Meacutexico 1992

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Teacutecnica prueba de conocimientos habilidades y destrezas que determina si el nivel requerido para la posicioacuten coincide con los recursos actuales del candidato Oral puede consistir en una serie de preguntas que permitan apreciar el nivel de conocimientos del aspirante en el aspecto que se pretende medir oacute adoptar la forma de una charla de intercambio profesional con un especialista Escrita puede ser de caraacutecter general o de caraacutecter especiacutefico centrado en los conocimientos exigidos por determinado tipo de trabajo Praacutectica orientada a medir los conocimientos que el candidato posee en aquella actividad que se selecciona Psicoloacutegica dan informacioacuten puntual y especiacutefica susceptible de distintas lecturas sobre la base de la relacioacuten que se haya establecido entre las partes en juego La informacioacuten obtenida debe ser confrontada con el perfil para determinar si el aspecto detectado es un problema o puede brindar ventajas Pruebas psicometriacuteas ldquoEs la medicioacuten objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento humano sometieacutendose a examen bajo condiciones normativas verificando la aptitud para intentar generalizar y prever coacutemo se manifestaraacute ese comportamiento en determinada forma de trabajordquo48 Los Test se clasifican de la siguiente forma Inteligencia Implica la capacidad general de aprender y resolver problemas Aptitudes Evaluacutean las capacidades para la realizacioacuten de tareas concretas Personalidad Pretenden evaluar el caraacutecter y temperamento existentes en la persona resultantes de procesos bioloacutegicos psicoloacutegicos y sociales Proyectivos Evaluacutean rasgos del caraacutecter de la persona Se basan en la presentacioacuten al sujeto de estiacutemulos no estructurados producieacutendose al realizarlo una proyeccioacuten del mundo interior de la persona Razonamiento verbal Permite medir la capacidad de un individuo para expresarse oacute razonar utilizando su capacidad de lenguaje Test de razonamiento no verbal Son test que se han creado con figuras o siacutembolos para medir la inteligencia general o el razonamiento abstracto Consisten en encontrar la ley que permita completar la serie loacutegica 333 MEDICIOacuteN PSICOLOacuteGICA Se presenta de forma intuitiva una introduccioacuten general al proceso de medicioacuten Haciendo especial hincapieacute en los aspectos conceptuales y obviando los aspectos maacutes formales

48 Lewis R Aiken Test Psicoloacutegicos y Evaluacioacuten Pearson Educacioacuten Meacutexico 2003

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La introduccioacuten del concepto de escalas de medida en psicologiacutea se desarrolla demostrando que en las ciencias del comportamiento son posibles diversos niveles de medicioacuten En general la estructura del proceso de medicioacuten tiene 4 niveles49

La variable o propiedad que se quiere medir sexo inteligencia memoria temperatura etc

El atributo o grado (modalidad) en que se manifiesta la propiedad medida El valor o forma de expresar de forma numeacuterica el atributo La relacioacuten aceptable entre los distintos valores de la variable

ldquoLlamaremos medicioacuten al proceso de atribuir nuacutemeros a las variables El conjunto de reglas o modelos desarrollados para la asignacioacuten de nuacutemeros a las variables es lo que se denomina escalardquo50 Verificacioacuten de datos y referencias Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacioacuten de datos y a las referencias Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales la objetividad de estos informes resulta discutible Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo 334 EXAMEN MEacuteDICO Es conveniente que el proceso de seleccioacuten incluya un examen meacutedico del solicitante existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa hasta la prevencioacuten de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaraacuten con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud El empleador suele contratar los servicios de una cliacutenica especializada en exaacutemenes de salud a diferentes grupos de adultos El examen medico es muy importante dentro del proceso de seleccioacuten ya que se evaluacutea fiacutesicamente y si es apto para desempentildear las funciones que nuestro puesto requiere Existen dos tipos de examen medico51 Examen medico de admisioacuten Este examen como su nombre lo indica de admisioacuten debe ser aplicado al candidato que desea desempentildear una labor dentro de una organizacioacuten y debe ser aplicado por Medico especializados en la materia puesto que el examen medico tiene un costo alto debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos

49 Stevens Stanley Smith Escalas de Medicioacuten en Ciencias Sociales Ediciones Nueva Visioacuten Meacutexico 1952 50 Giraldo Huertas Juan Joseacute Manual para los Seminarios de Investigacioacuten en Psicologiacutea EDUCC Colombia 2006 51 Piedrola Gil Medicina Preventiva y Salud Puacuteblica MASSON Barcelona 2002

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Examen medico perioacutedico Este tipo de examen medico es muy importante que se realice como su nombre lo indica perioacutedicamente ya que ademaacutes es un derecho para el trabajador pues es tambieacuten benefactor para los intereses de la empresa 335 EVALUACIOacuteN

Evaluacioacuten de los procesos e instrumentos de Seleccioacuten

Todo proceso debe reportar los gastos en los que ha incurrido y espera haber alcanzado los objetivos al menor costo posible de esta forma cuando se lograron resultados eficientes y eficaces estaraacuten relacionados con el tiempo esfuerzo y recursos empleados

El objetivo de la evaluacioacuten implica compara lo realizado contra lo planeado detectar errores en los procedimientos funciones y actividades analizar el uso de recursos realizar las correcciones pertinentes y si es necesario plantear los objetivos y las metas Es innegable que el tiempo el esfuerzo y los recursos utilizados son los criterios que deberaacuten evaluarse

La oportunidad para suministrar el recurso humano al aacuterea interna que lo solicito tambieacuten es un criterio esencial ya que la falta de un empleado o trabajador en alguna funcioacuten interna de la organizacioacuten puede ir en detrimento de la productividad de las ventas servicio imagen o cualquier otro aspecto comprendido en un puesto determinado Algunos aspectos que hay que considerar para evaluar el proceso de seleccioacuten son los siguientes

Costos totales por reclutamiento y proceso de la seleccioacuten Tiempo invertido desde que se recibe la requisicioacuten hasta la presentacioacuten de los

candidatos o solicitantes evaluados como aptos para el puesto Desglose de las variables que intervienen y que estancan el proceso Esfuerzo y personal auxiliar empleado en el proceso de seleccioacuten Personal total incorporado en un semestre o un antildeo contra total de gasto ejercido Demaacutes criterios que se han considerado en ele proceso de reclutamiento

La adecuada seleccioacuten del factor humano debe impactar de alguna manera el desempentildeo posterior tanto a nivel individual como por aacuterea Por ello es importante verificar y supervisar el desarrollo de los elementos que fueron incorporados y que ya han ocupado su jerarquiacutea con el fin de evaluar la funcioacuten de seleccioacuten de personal

Si el objetivo de la seleccioacuten es aplicar las diversas teacutecnicas para elegir a un candidato identificado de un grupo con perfiles similares para un puesto disponible entonces la evaluacioacuten de esta funcioacuten estaraacute orientada a examinar si

El empleado a traveacutes del tiempo ha logrado identificarse con la empresa reflejaacutendolo mediante sus aportaciones al trabajo empentildeo e intereacutes para llevar a cabo el mismo la preocupacioacuten mostrada por el entorno interno de la empresa y en general por la participacioacuten que muestra por su trabajo y la organizacioacuten

La actitud del empleado en consistentemente positiva hacia sus compantildeeros y hacia el trabajo

El iacutendice de ausentismo es bajo

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Existe adecuada comunicacioacuten por parte de quienes fueron incorporados Las ideas las sugerencias las propuestas y las aportaciones fluyen en sentido horizontal y vertical con miras a mejorar el ambiente de trabajo o clima laboral y los problemas en dichos niveles

El empleado o trabajador busca realizarse profesional y personalmente mediante las oportunidades que la empresa ofrece Es decir iquestcree en el desarrollo que la empresa ofrece

Los que antildeade Chiavenato (1998) son52

Rapidez de adaptacioacuten del empleado a sus funciones asiacute como para integrarse Reduccioacuten de gasto en programas de capacitacioacuten personal Mejoramiento de las relaciones personales Mejoramiento del potencial humano

Desde luego que los puntos anteriores se deben reforzar con los sistemas de trabajo programas de identidad desempentildeo y plan de carrera que le permitan al empleado y al trabajador involucrarse con la empresa participar en las decisiones y percibir que su opinioacuten es tomada en cuenta Un buen sistema de comunicacioacuten cumple una funcioacuten preponderante en este asunto con ella y el manejo de la personalidad y cultura corporativa se puede influir en el sentido de pertenencia de los empleados y trabajadores hacia la empresa

Esta personalidad corporativa se encuentra compuesta por valores creencias normas de comportamiento poliacuteticas misioacuten actitudes y objetivos Bien transmitidas hacia el personal se lograra una adecuada identificacioacuten con la empresa Toca a la direccioacuten o gerencia de comunicacioacuten ejercer la funcioacuten de transmitir y comunicar internamente estos criterios con los medios necesarios y correspondientes

Con lo anterior se desea apuntar que el desempentildeo del factor humano de reciente ingreso dependeraacute no solo del proceso de seleccioacuten de personal que ha asesorado en incorporar a los mejores elementos disponibles en el mercado de trabajo para las vacantes disponibles sino tambieacuten de desarrollar y motivar a dichos elementos humanos Su productividad creatividad e intereacutes dependeraacuten de los sistemas de trabajo la forma en que la toma de decisiones instrumente la comunicacioacuten interna el liderazgo trabajo en quipo etc

34 CAPACITACIOacuteN

Los requerimientos y las necesidades de certificar por competencias laborales es un ejemplo de coacutemo las organizaciones ahora deben mirar este nuevo enfoque porque la tendencia no solo es capacitar a los individuos para hacerlos mas capaces en sus funciones productivas o en diferentes situaciones laborales de la empresa pues lo importante no es el individuo en su puesto como unidad aislada sino la organizacioacuten y sus recursos humanos como su sistema inteligente

52 Chiavenato Idalberto Administracioacuten de recursos humanos Mc Graw Hill Colombia 1997

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Los directivos reconocen que el factor humano debe estar mejor preparado para enfrentar los cambios en el mundo actual y poseer el conocimiento que le permita responder a las exigencias que los avances tecnoloacutegicos y teoacutericos plantean Por ello la capacitacioacuten es un servicio asesor interno de calidad a futuro y lo planeado con base en la idea de desarrollar al factor humano para beneficio de la empresa y del individuo mismo

El conocimiento es indispensable y debe ser oportuno multidisciplinario perfectible actual uacutetil gestionado de forma de forma tal que nunca comience de cero sino que se retroalimente y adiciones constantemente

Como sentildeala Meacutendez (1997)53 la capacitacioacuten y el adiestramiento son formas efectivas de elevar la productividad ya que conducen a la especializacioacuten y son fundamentales en los procesos productivos por tanto el hecho de contratar personas capacitadas en sus puestos son una buena adquisicioacuten porque sabraacuten hacer bien lo que deben realizar o son una adecuada inversioacuten cuando se les capacita de cualquier forma el impacto en la productividad de las empresas seraacute positivo Otros factores de productividad son el mantenimiento de la maquinaria y equipo La educacioacuten el entrenamiento el adiestramiento el desarrollo de la maquinaria y equipo condiciones de seguridad e higiene control de la calidad proceso administrativo el desarrollo profesional y la actualizacioacuten impactan en la productividad y forman parte de la capacitacioacuten

Planear la capacitacioacuten genera una oportunidad que las empresas deben aprovechar para diezmar las implicaciones de los riesgos de la competencia Gestionar la capacitacioacuten bajo enfoque de la plantacioacuten estrateacutegica es prever el futuro en largo plaza es determinar las acciones que se tomaran en el presente con miras a alcanzar un escenario y posicioacuten futura optima competitiva y rentable Es innovar mejorar y actualizarse continuamente ser flexible y fortalecer la operatividad interna capaz de responder a las demandas del mercado cada vez maacutes exigente

Los obstaacuteculos a los que se enfrenta el estratega de la capacitacioacuten de acuerdo con French (1995)54 son

Percepcioacuten por parte de los empleados y trabajadores de recibir un castigo aplicado al salario o su reputacioacuten si no participan en programas de capacitacioacuten

Fuertes cargas de trabajo que imposibilitan las participacioacuten y el compromiso en los programas de capacitacioacuten

Rechazo o indiferencia por parte de los superiores o jefes acerca de actitudes adquiridas durante los cursos de capacitacioacuten

Desintereacutes por parte de los superiores en no participar en dichos programas Percepcioacuten negativa o poca credibilidad de los superiores y directivos en torno a

la capacitacioacuten Nula o escasa recompensa hacia el trabajador o empleado por su crecimiento y

desarrollo del personal por viacutea de la capacitacioacuten

53 Meacutendez Morales Joseacute Silvestre Economiacutea y la empresa Mc Graw Hill Meacutexico 1997 54 French Wendell L Administracioacuten de personal Desarrollo de recursos humanos Limusa Meacutexico 1995

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35 SEGURIDAD E HIGIENE

Importancia de los trabajadores de la Seguridad e Higiene para el trabajador las organizaciones y el paiacutes

Es una obligacioacuten moral que adquieren los padres y se transmite hacia los hijos a lo largo del proceso educativo Los individuos aprenden simultaacuteneamente con otros factores que propician deficiencias en la transmisioacuten de la seguridad e higiene de tal forma que el individuo asimila parcialmente la importancia de cuidarse a si mismo y de buscar las condiciones que aseguren su sano desarrollo psicoloacutegico y fiacutesico Algunos aspectos de los que adolece nuestra poblacioacuten son el bajo nivel de escolaridad malos haacutebitos alimenticios y un escaso cuidado de la propia salud que en gran parte se debe a falta de informacioacuten y alto caso que debe pagar la poblacioacuten por las desigualdades educativas sociales y econoacutemicas

En los individuos de nivel universitario la situacioacuten no es ajena a esta realidad Tambieacuten en ellos existe malos haacutebitos alimenticios e inadecuada alimentacioacuten por tanto no experimentan el gusto por la lectura y tambieacuten presentan peacutesimos haacutebitos de estudio todo ello producto de una alimentacioacuten de baja calidad que carece de los elementos necesarios para generar un desarrollo pleno Lo anterior no es privativo de quienes siendo adultos son trabajadores u obreros tambieacuten los que desempentildean como profesionistas presentan los mismos problemas

Estos factores son un circulo vicioso que deben romperse desde el seno familiar con inversiones considerables en la educaron nacional Lo anterior es producto de los factores sociales econoacutemicos poliacuteticos y educativos que afectan a esta sociedad lo cual convierte al tema como algo complejo Si se desea un paiacutes con mano de obra calificada confiable capaz motivada excelente y profesionistas preocupados por el conocimiento y por el desarrollo social el esfuerzo debe iniciar con educacioacuten para toda la poblacioacuten lejos de desigualdad de condiciones

El impacto para el paiacutes es determinante la baja calidad de todos los productos y servicios que se generan en las empresas hace pensar en la mano de obra de baja calidad producto de la desnutricioacuten malos haacutebitos tanto alimenticios como higiene y un bajo nivel de preparacioacuten los resultados son tristes ante la competencia internacional situacioacuten que tiene que enfrentar las organizaciones para lograr la venta de sus productos o servicios Los iacutendices de exportacioacuten disminuyen y las entradas registradas en la balanza comercial por ventas al exterior se ven afectadas resultado una economiacutea mexicana pobre estancada con mano de obra de baja calidad costosa para capacitar y por ende poco atractiva en teacuterminos de calidad para invertir

Seguridad

Desde el punto de vista de la seguridad industrial las empresas suelen clasificarse por los riesgos a los cuales estaacuten expuestas asiacute como los trabajadores y empleados ya sean

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incendios robos accidentes y enfermedades entre otros (Aguirre 1994)55 Ahora bien se deben diagnosticar los riesgos mediante el anaacutelisis de siacutentomas mismos que indican la gravedad del riesgo La sintomatologiacutea que se observa en cada tipo de riesgo es la que se puede observar en el siguiente cuadro

Seguridad quiere decir ldquoEstado que implica la ausencia de dantildeosrdquo56

Al trabajador se le debe concientizar de los riesgos que el mismo puede provocar con la conducta insegura y el impacto negativo que tiene hacia los demaacutes compantildeeros Se debe comunicar que los beneficios que se logran al acatar las normas de seguridad e higiene son para todos los que laboran en la empresa

Un programa permanente se seguridad implantado por los profesionales ingenieros administradores o especialistas que considere la difusioacuten y el seguimiento de las medidas de seguridad siempre debe ser prioritario

Por ejemplo la inclusioacuten de concursos que tengan por objeto premiar a quien elabore mejor el cartel de seguridad con respecto al uso de maquinaria riesgos ahorro de energiacutea etc puede ser una estrategia que genere intereacutes motive y propicie la participacioacuten en este aspecto Para que estas campantildeas tengan un efecto eficaz el experto debe auxiliarse de

Medios visuales Videos peliacuteculas diapositivas acetatos documentales graficas etc

Medios graacuteficos Carteles triacutepticos manuales caricaturas historias aneacutecdotas etc Medios orales Conferencias mesas redondas cursos plaacuteticas etc

A continuacioacuten se indicaran algunos toacutepicos de importancia en el estudio de la seguridad Aguirre (1994)57 apunta que los delitos maacutes frecuentes que se registran en las empresas son

Robo bajo diferentes modalidades Dantildeo en propiedad ajena Terrorismo Privacioacuten ilegal de la libertad Abuso de confianza Fraude Violacioacuten de correspondencia Falsificacioacuten de documentos Revelacioacuten de secretos

Las lesiones y los homicidios son delitos que no se comentan en este perjuicio de las empresas pero si de las personas como consecuencia del robo y la privacioacuten ilegal de la libertad

Medidas de prevencioacuten

55 Aguirre Martiacutenez Eduardo Manual de Seguridad e Higiene Trillas Meacutexico 1985 56Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 57 Aguirre Martiacutenez Eduardo Manual de Seguridad e Higiene Trillas Meacutexico 1985

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La prevencioacuten de delitos correspondiente al rubro de la seguridad implica adoptar las medidas preventivas necesarias para evitar que se lleve a cabo un hecho delictivo que ponga en riesgo la seguridad de los que laboran dentro de la empresa En la prevencioacuten de los delitos se implantaran medidas como

Usar dispositivos y aparatos que detecten metales o materiales sensibles a las ondas de radio

Registro minucioso de personas externas a la organizacioacuten que ingresen a aacutereas de trabajo asiacute como la revisioacuten de artefactos cajas cerradas correspondencia o cualquier objeto que se introduzca a las instalaciones hora de entrada salida registro de firmas y observaciones especiales respecto de las personas u objetos

Circuitos cerrados Alarmas

Las medidas que el personal debe acatar serviraacuten para prevenir delitos

No poseer llevar o mostrar bienes ostentosos ni artefactos valiosos dentro del trabajo

Mantener relaciones interpersonales estrechas pero no insanas o conflictivas con los compantildeeros de trabajo

Instrumentar un control de entradas y salidas de personas visitantes materiales herramientas o cualquier artefacto o aparato que ingrese o salga de las instalaciones

No traer consigo excesivas cantidades de dinero Utilizar las aacutereas para lo que fueron creadas y en el tiempo sentildealado para ello Llevar a cabo un control permanente de todo el personal En caso de alguacuten problema o conflicto acudir a la jerarquiacutea superior inmediata

para buscar la conveniente y armoniosa solucioacuten del conflicto No bromear en los tiempos del trabajo y durante el mismo y mantener las buenas

costumbres dentro de los lugares de trabajo

De la misma forma el personal que labora dentro de la empresa debe ser supervisado La conducta de los individuos que laboran en la empresa desde el punto de vista de la seguridad y como oportunidades de capacitacioacuten deben tener

Nocioacuten de lo que estaacute bien y lo que estaacute mal Buena educacioacuten y con valores Equilibrio emocional Actitud positiva Relaciones interpersonales sanas en lo social religioso familiar etc No practicar alguna doctrina en externo o en forma fanaacutetica

Importancia de los colores en la seguridad Los colores se utilizan para fines diferentes como sentildealar indicar alertar o prevenir y se aplican en diferentes lugares como paredes equipo de transporte maquinas equipo etc y a traveacutes de siacutembolos sentildealas iconos entre otros En el caso del estudio de la seguridad en las industrias y

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empresas los colores deben poseer tres caracteriacutesticas maacutexima visibilidad sencillez y facilidad de interpretacioacuten La utilizacioacuten del color y el cumplimiento bajo estaacutendares internacionales de sus funciones se muestran a continuacioacuten

Color Significado Forma Contraste Sentildeal

Rojo Detencioacuten Circulo Blanco

Amarillo Precaucioacuten Triangulo Negro

Verde Seguridad Rectaacutengulo Blanco

Factores del ambiente y la seguridad Los factores maacutes comunes que originan los accidentes y que se encuentran vinculados con el ambiente seraacuten tratados a continuacioacuten No debe olvidarse que estos tienen incluso un fuerte impacto en los niveles de productividad por lo que es indispensable atenderlos inspeccionarlos y cuidar el grado de incidencia Contaminacioacuten La contaminacioacuten del ambiente incluye polvos contaminantes toacutexicos nieblas vapores humos y emanaciones de cualquier tipo Estos factores tienen una fuerte relacioacuten positiva con las enfermedades profesionales Es a traveacutes de la ingestioacuten viacutea cutaacutenea o inhalacioacuten como se incorporan dichos contaminantes al interior del cuerpo humano Las actividades o labores que introducen este riesgo se registran con el uso de pinturas por pulverizacioacuten desengrasado de objetos metaacutelicos y los procesos quiacutemicos propios de las industrias Prevencioacuten Las medidas de prevencioacuten recomendadas son

Ventilacioacuten Reduce la concentracioacuten de polvos y gases y disminuye el umbral de toxicidad (concentracioacuten a niveles maacuteximos admisibles para evitar el peligro) La medida de ventilacioacuten debe regularse de acuerdo con las estaciones del antildeo y las temperaturas registradas durante las mismas Tambieacuten estaacuten relacionadas con el tipo de construccioacuten y las caracteriacutesticas del lugar

Campantildea agresiva de difusioacuten y concientizacioacuten del uso del equipo protector guantes mascarillas gafas telas especiales y demaacutes materiales que protejan no solo al trabajador sino tambieacuten a todo activo fijo

Aislamiento Con cortinas separadores vidrios etc Sustitucioacuten de solventes muy toacutexicos por otros menos toacutexicos Uso de sustancias fijadoras de polvos Automatizacioacuten de los procesos y liacuteneas de produccioacuten

Temperatura Una atmosfera adecuada propia de un clima agradable se encuentra a 25degC y una humedad ambiental de 35 Los grados de humedad a diferentes niveles originan sensaciones distintas La fatiga de acuerdo con Ramiacuterez (1995)58 es la

58 Ramiacuterez Cavassa Cesar Seguridad en el trabajo en la pequentildea empresa PAC Meacutexico 1995

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convergencia de la temperatura y la humedad en niveles no acordes con los tolerables por el ser humano Ruido El sonido es medido por el sonoacutemetro y la medida que reporta en decibeles (dB) Hasta 90 dB las ondas sonoras no presentan mayor riesgo pues a partir de dicho nivel las molestias comienzan a ser evidentes el equilibrio psicofisioloacutegico se rompe La exposicioacuten al ldquoruidordquo entre 120 y 130 dB por periodos prolongados y repetitivos es insoportable y puede causar lesioacuten en el sistema auditivo con consecuencias graves como sordera perdida de equilibrio dolores de cabeza mareos fatiga trastornos de la memoria cambios de estado de aacutenimo baja de autoestima preocupacioacuten permanente inestabilidad afectiva Prevencioacuten y correccioacuten Iluminacioacuten Una baja iluminacioacuten genera deficiencias en la visibilidad bajo produccioacuten y defectos baja concentracioacuten en la actividad realizada menor calidad en el trabajo cansancio visual y accidentes Para sondear la cantidad de luminosidad en un cuarto o aacuterea de trabajo es uacutetil realizar una sencilla prueba Proteccioacuten individual Aguirre (1994)59 sentildeala que los quipos de proteccioacuten individual son el complemento loacutegico para prevenir al trabajador de accidentes y enfermedades que se producen como producto de las labores del trabajo Higiene El estudio de la higiene es de primordial importancia ya que se encarga de estudiar las medidas de prevencioacuten de enfermedades que pueden disminuir la capacidad productiva de los trabajadores evitar las ausencias por enfermedades y cuidar de la salud del trabajador para mantener la actitud positiva y un estado de salud consistente Higiene Industrial ldquoEspecialidad ocupada en preservar la salud de los trabajadores en el desempentildeo de sus funciones y responsabilidades centrando su atencioacuten en el anaacutelisis de procesos y operaciones industriales donde se manipulen compuestos de alto riesgo para los individuosrdquo60 Seguacuten Aguirre (1994) es la parte de la medicina que tiene por objeto la conservacioacuten de la salud y los medios de prevenir las enfermedades Rodellar (1988) por su parte menciona que la prevencioacuten se logra a traveacutes de la aplicacioacuten de teacutecnicas de ingenieriacutea que actuacutean sobre los agentes contaminantes fiacutesicos quiacutemicos o bioloacutegicos del ambiente de trabajo Arias (1998)61 ofrece una definicioacuten interesante pues es puntual en cuanto a la identificacioacuten de las variables que intervienen en dicho estudio ldquoconjunto de conocimientos y teacutecnicas dedicadas a reconocer evaluar y controlar aquellos factores del ambiente psicoloacutegico y tensioacutenales que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la saludrdquo

59 Aguirre Martiacutenez Eduardo Manual de Seguridad e Higiene Trillas Meacutexico 1985 60 Integracioacuten de recursos humanos Llanos Retes Javier Trillas Meacutexico 2005 61 Arias Galicia Fernando Capacitacioacuten par ala competitividad y la colaboracioacuten Instituto Internacional de Capacitacioacuten y Estudios Empresariales asociacioacuten Mexicana de Capacitacioacuten Personal Meacutexico 1994

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La higiene industrial es de caraacutecter preventivo y se encuentra orientada hacia la salud con el fin de evitar ausentismos enfermedades y deterioro de la salud de los individuos ya que repercute en el desempentildeo habilidades y capacidades Por tanto sus objetivos son

Eliminar las causas que conducen a las enfermedades profesionales Prevenir enfermedades y lesiones de trabajo Disminuir los efectos de los agentes perjudiciales para los individuos en el ejercicio

de su trabajo Conservar la salud de los sujetos Aumentar la productividad el bienestar y la satisfaccioacuten en el trabajo Evitar el desequilibrio emocional asiacute como ausentismos y desercioacuten

Los factores que ejercen influencia en el individuo desestabilizando su funcionamiento normal y sano con la consecuente distorsioacuten en la ejecucioacuten de actividades en el trabajo son

Quiacutemicos Mediante la absorcioacuten del organismo de partiacuteculas latentes en el ambiente se pueden generar diversas afecciones El manejo de materias primas sustancias quiacutemicas insecticidas elementos quiacutemicos y otros componentes propician por ejemplo fosforismo (fosforo blanco) silicosis (siacutelice) dermatosis (cemento talco cal y otros) cromismo (anilinas fotografiacutea curtido de pieles etc)

Bioloacutegicos Se refiere a la instauracioacuten de bacterias paraacutesitos y todo microorganismo que propicia el desarrollo de enfermedades en el interior del cuerpo o fuera de eacutel

Fiacutesicos Mediante la ruptura del equilibrio entre el ambiente y el organismo se originan trastornos de la salud Las variables que hay que analizar son iluminacioacuten ruido temperatura presioacuten atmosfeacuterica corriente eleacutectrica radioactividad humedad y presencia de polvos Sus repercusiones son la aparicioacuten de sordera o disminucioacuten de esta facultad ceguera mutaciones geneacuteticas resfriados pulmoniacutea nauseas mareos o peacuterdida de la facultad de equilibrio infecciones en la piel etc

Fuerza de trabajo (Arias 1998)62 Aquellos que dantildean parte del cuerpo secciones sistemas o la totalidad de eacutel debido a esfuerzos maacutes allaacute de la resistencia tolerable en cada diferente organismo Como producto de ello se originan esguinces fracturas y fisuras oacuteseas lesiones hernias heridas y desgarres

Psicoloacutegicos Debido a la accioacuten de ciertas condiciones de tipo social y econoacutemico la realizacioacuten de las funciones y operaciones en el trabajo se ve afectada asiacute como el desarrollo normal del organismo Por ejemplo ante los problemas de iacutendole econoacutemico y familiar (agentes sociales) se ve afectado directamente dicho desempentildeo por baja de autoestima preocupaciones desmotivacioacuten e intereacutes en el trabajo agresioacuten cambios en el estado de aacutenimo etc En este sentido la capacidad de adaptacioacuten del trabajador es importante ante circunstancias bajo presioacuten al ambiente con condiciones muy especiacuteficas y al estreacutes

62 Arias Galicia Fernando Capacitacioacuten par ala competitividad y la colaboracioacuten Instituto Internacional de Capacitacioacuten y Estudios Empresariales asociacioacuten Mexicana de Capacitacioacuten Personal Meacutexico 1994

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UNIDAD 4 COMPRAS YO ADQUISICIONES

41 GENERALIDADES SOBRE LAS EMPRESAS63

Las empresas en la actualidad operan en mercados cada vez maacutes globalizados y se enfrentan a una fuerte competencia con sus similares ya sean nacionales o extranjeros

La compra ha dejado de ser una actividad maacutes para convertirse en un elemento estrateacutegico de la organizacioacuten La praacutectica de la estrategia de compra es asegurar que la empresa tenga los mejores proveedores para abastecer los mejores productos y servicios al mejor valor total

La funcioacuten de compra ldquotiene por objetivo adquirir los bienes y servicios que la empresa necesita garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en teacuterminos de tiempo calidad y preciordquo

La funcioacuten de compras ha ido evolucionando desde las aportaciones tradicionales de obtener los mejores precios calidad exigida servicio necesario etc a funciones maacutes avanzadas tales como la innovacioacuten y prospeccioacuten de nuevos mercados subcontratacioacuten de teacutecnicas irrealizables por la empresa participacioacuten en el desarrollo de productos tareas que exigen cada vez maacutes una mayor tecnificacioacuten de los compradores

Entorno industrial Buacutesqueda de materias primas y componentes cuya calidad y precio hay que concertar de antemano para no encarecer el proceso de fabricacioacuten teniendo que seleccionar en todo caso los fabricantes idoacuteneos de estos productos en teacuterminos de flexibilidad calidad fiabilidad y precio

A su vez dentro de un entorno fabril no es lo mismo fabricar para stocks de pedidos repetitivos que fabricar sobre pedido o desarrollo de productos referidos a especificaciones de ingenieriacutea en los cuales tanto lo productos requeridos como los suministradores estaacuten cambiando constantemente

En las empresas manufactureras la funcioacuten de compras estaacute respaldada por planos de ingenieriacutea y especificaciones documentos de control de calidad y actividades de pruebas que evaluacutean los artiacuteculos comprados

Entornos de servicios Adquisicioacuten de productos terminados y homologados por el mercado el papel de las compras es menos importante Sin embargo en otros servicios como el transporte y restaurantes la funcioacuten de compras es criacutetica

En el segmento servicios mayoristas o detallistas las compras se realizan a traveacutes de un comprador que es responsable de la venta y de los maacutergenes de beneficio de la mercaderiacutea comprada Los compradores normalmente deben confiar en el comportamiento histoacuterico del proveedor o en las clasificaciones estaacutendares La gestioacuten de compras tiene en cuenta numerosos factores tales como los costos de inventario y de transporte la disponibilidad de suministro la eficacia en las entregas y la calidad de los proveedores

63 httpwwwgestiopoliscommarketinggeneralidades-sobre-la-gestion-de-comprashtm

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Buacutesqueda y evaluacioacuten de proveedores Constituye una de las actividades maacutes importantes de la funcioacuten de compras tendente a tener una calificacioacuten de los proveedores en funcioacuten de su capacidad de respuesta frente a nuestra empresa lo que constituye un punto de partida para las futuras relaciones comerciales con ellos

Previsioacuten de compras en su aspecto tanto teacutecnico como econoacutemico y financiero Planificacioacuten de pedidos por artiacuteculo y proveedor determinando los voluacutemenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstas Analizar variaciones en precios plazos de entrega y calidad

Formas de compra Son factores determinantes de la forma de realizar la adquisicioacuten de bienes la actividad habitual desarrollada por la empresa la importancia de la empresa dentro del contexto del mercado (poder de compra) el tipo de artiacuteculo a adquirir la significativa de la compra la situacioacuten geograacutefica del proveedor las caracteriacutesticas del vendedor etc

Se puede considerar que se podraacute actuar maacutes coherentemente si se tienen definidas de forma independiente

Compras normales Se ubican dentro de esta forma de comprar las materia primas a incorporase en un proceso productivo y en otros bienes o elementos representativos de una erogacioacuten de caraacutecter general identificada con el aacuterea de produccioacuten comercializacioacuten o administracioacuten

Habitualmente se trata de elementos sobre los cuales se posee informacioacuten relativa a la cantidad maacutexima miacutenima y al punto de pedido

Adquisicioacuten de elementos menores son aquellos que son necesarios para el desenvolvimiento de la empresa pero se precisan solo en un momento determinado como por ejemplo una pieza de repuesto un libro contable etc La compra de estos elementos por ser de escaso monto se realiza generalmente empleando un fondo fijo Incluso esas operaciones de compra se hacen por una cantidad limitada

Compras en el exterior

Cuando se importan bienes deben contemplarse particularidades vinculadas con el vendedor el flete los seguros de cambio y transporte entre otros Se debe prestar especial atencioacuten a la calidad de los bienes a comprar Tambieacuten es de tener en cuenta lo relativo a lo de la moneda empleada en la operacioacuten haciendo hincapieacute en el riesgo que surge desde que el producto se embarca o sale del depoacutesito del proveedor hasta la llegada al paiacutes del comprador

Compras de bienes del activo fijo Se caracteriza por tratarse de elementos que no requieren de una reposicioacuten permanente Incluye redados maquinarias motores herramientas instalaciones inmuebles etc

Etapas de la decisioacuten de compra

Las principales etapas del proceso de decisioacuten de compra son las siguientes

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1 Reconocimiento de la necesidad El proceso de compra comienza cuando el comprador reconoce la necesidad de adquirir un producto o servicio a partir de reconocer una diferencia entre el estado deseado y el estado real existente Esta necesidad puede surgir por impulsos externos o internos

2 Buacutesqueda de informacioacuten En esta etapa el comprador debe acopiar toda la informacioacuten que considera necesaria para fundamentar sus anaacutelisis y la toma de decisiones Esta informacioacuten estaacute relacionada con la definicioacuten de los proveedores posibles informacioacuten sobre los paraacutemetros de las ofertas de cada proveedor las caracteriacutesticas y exigencias de los consumidores de la empresa caracteriacutesticas del objeto de aprovisionamiento y otras informaciones relacionadas con el mercado y la empresa

3 Formacioacuten de alternativas A partir de la informacioacuten recopilada el comprador determinaraacute las alternativas de compra ante las que se enfrenta caracterizando a cada una de las alternativas con aquellos paraacutemetros relevantes

4 Evaluacioacuten de alternativas El comprador en cada compra determina cuaacuteles son los principales criterios de seleccioacuten A partir de esta definicioacuten se evaluacutea de acuerdo a dichos criterios cada alternativa y sobre la base de la ponderacioacuten de los distintos criterios se llega a una evaluacioacuten integral de cada alternativa para llegar a seleccionar la que es maacutes conveniente para la empresa

5 Decisioacuten de compra Considerando la evaluacioacuten anterior y el esquema de fuerzas de los actores de la compra se llega a la decisioacuten de compra que contempla un conjunto de paraacutemetros tales como el proveedor la cantidad a comprar el valor de la compra forma de pago sujeto de la transportacioacuten lugar de entrega fecha de entrega caracteriacutesticas del producto envase y embalaje a utilizar y otros elementos

6 Ejecucioacuten de la compra Esta etapa comprende el conjunto de acciones para ejecutar la decisioacuten de compra tomada anteriormente Esta etapa tiene una gran importancia ya que en la misma es que se logra la materializacioacuten de la compra y requiere de una atencioacuten esmerada para ejecutar la compra ajustaacutendose a los paraacutemetros que conforman la decisioacuten de compra

7 Monitoreo post compra Luego de ejecutada la compra debe mantenerse un monitoreo del producto o servicio durante todo el ciclo de consumo o uso con vista a detectar posibles fallos que puedan ser objeto de reclamacioacuten asiacute como aumentar la informacioacuten sobre la marca correspondiente lo cual es de mucha utilidad en proacuteximas compras (Goacutemez Martha I Acevedo Joseacute A 1998)

Relaciones con el proveedor

Ver al proveedor como a un adversario es contra productivo Las relaciones cercanas y a largo plazo con unos pocos proveedores son una mejor forma Una buena relacioacuten con el proveedor es aquella en la que eacuteste estaacute comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnologiacutea materiales y procesos Las compras son un modo de transmitir esta informacioacuten a la gente apropiada en la organizacioacuten

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La funcioacuten de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones mutuamente ventajosas

Calidad de las Compras

Cuando un producto llega a manos de un productor o es utilizado en el producto final se estaacute cerrando un eslaboacuten maacutes de una cadena logiacutestica que debe estar orientada hacia la calidad para que el proceso se efectuacutee con eacutexito

Avanzar en la relacioacuten entre los compradores y suministradores es la viacutea por la que han de llegar las mejoras en la gestioacuten logiacutestica El suministrador ha de intuir y ayudar a definir la calidad que le va a ser exigible por parte del comprador Este ha de definir sus propias exigencias con la intervencioacuten de todos los departamentos implicados y el apoyo del suministradorrdquo

La calidad ha de entenderse como la base de esta relacioacuten e inherente a ella han de desarrollarse los conceptos de comunicacioacuten e integracioacuten Siendo valorable el impulso que esta aacuterea ha cobrado con la aplicacioacuten de las normas ISO por parte de muchos productores comercializadores y proveedores que han recurrido a la certificacioacuten

La organizacioacuten debe asegurar que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados ya que de la idoneidad de las materias primas y materiales adquiridos dependeraacute el efecto de estos en la posterior realizacioacuten del producto o en el productoservicio final Para lograr que la compra cumpla con su objetivo de forma efectiva debe elaborarse un procedimiento de compras el que tiene por objeto definir el alcance de las funciones a realizar por el Departamento de compras y establecer v las liacuteneas baacutesicas para coordinar estas funciones frente a los proveedores y ante otros departamentos de la organizacioacuten

El mismo seraacute concebido en conformidad con las exigencias a proceder reflejadas en el Manual de la Calidad ISO 9001 yo otros procedimientos existentes en la entidad que sean convenientes consultar

Rentabilidad de las compras

Se obtiene dividiendo el beneficio (ahorro anual) obtenido por las compras dividido entre el coste anual del departamento de compras y multiplicado por 100 (Garciacutea Fernaacutendez Nazario 2002)

Los principales indicadores del Departamento de Compras son

1 Valor de compras totales Ventas totales comparadas con el antildeo anterior

2 Total de comprasNuacutemero de compras

3 Porcentaje de compras rechazadas

4 Porcentaje de paralizacioacuten de la produccioacuten por falta de materia prima

5 InventarioVentas

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6 Costo promedio de Orden de compra

7 Tiempo promedio de entrega de pedidos

8 Nuacutemero de orden por mes en comparacioacuten con el antildeo anterior

Nuevas tendencias de la poliacutetica de compras

Hoy en diacutea las nuevas tendencias logiacutesticas han cambiado sustancialmente este esquema fijando unas nuevas prioridades que en conjunto resultan maacutes beneficiosas para la empresa

De acuerdo con estas tendencias el esquema de prioridades seriacutean las siguientes

1 Calidad concertada

2 Tiempo de entrega

3 Flexibilidad ante el cambio en los pedidos

4 Precios y condiciones de pago

42 ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA COMPRA Los elementos miacutenimos e indispensables que deben considerarse en las compras que realice una empresa sea esta industrial comercial o de servicios deben ser invariablemente los que a continuacioacuten se citan no poner adecuada atencioacuten en ellos puede considerarse falta de eacutetica 64 Precio Del latiacuten pretium65 Valor pecuniario en que se estima una cosa Es uno de los elementos mas importantes en al adquisicioacuten de las materias primas productos semi elaborados terminados o servicios y podriacutea decirse que pare el jefe de Compras es la prueba suprema pues resulta altamente importante en todo el proceso de la compra por lo que siempre deberaacute tratar de lograr los mejores precios para su empresa sin descuidar los otros elementos Calidad Del latiacuten quilitas66 Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual mejor o peor de las restantes de su especie La calidad es la que mejor responde a una determinada necesidad67 La calidad en materias primas la determinara el Departamento de Produccioacuten e Ingenieriacutea trataacutendose de empresas fabriles sin embargo tambieacuten deben considerarla las empresas que comercializan u ofrecen alguacuten servicio pues esto pondraacute a sus empresas en condiciones altamente competitivas en el mercado

64 Cruz Mecinas Leonel Compras Un enfoque Estrategravegico McGraw-Hill Megravexico 2007 65 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola 66 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola 67 Wilbur B England Sistema de Compras 2ordf Edicioacuten 1975 Editorial El Atenero

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Las normas ISO 9000 son una demostracioacuten abierta entre vendedor fabricante distribuidor y los compradores En ocasiones la marca lleva impliacutecita cierta imagen o prestigio que habla por si sola de la calidad de los materiales que ampara Cantidad Volumen o nuacutemero de objetos Esta debe entenderse en los teacuterminos necesarios para no perder la continuidad de la produccioacuten o comercializacioacuten de acuerdo con lo estipulado en la orden de compra Es importante conocer la rapidez con que seraacuten utilizados los materiales por Produccioacuten o comercializados por Ventas Asimismo el periodo que transcurre entre la expedicioacuten de la orden de compra y su entrega Condiciones de entrega Proviene del latiacuten conditio68 Iacutendole naturaleza o propiedad de las cosas Entregar del latiacuten integrare69 Restituir a su primer estado y agrega poner en manos o en poder de otro a una persona o cosa Accioacuten y efecto de entregar Para la condicioacuten de entrega involucra una serie de elementos que deben considerarse al negociar los materiales o mercanciacuteas para una empresa Condiciones de pago Es tambieacuten una claacuteusula en la orden de compra y de la que depende la ejecucioacuten de un contrato Cabe sentildealar que en el momento en que el comprador y el proveedor firman una orden de compra esta se convierte automaacuteticamente en un contrato de compra-venta formal para las parte que en el intervienen Garantiacutea De garante70 efecto de afianzar lo estipulado y agrega fianza prenda cosa que asegura y protege contra alguacuten riesgo o necesidad compromiso temporal del fabricante o vendedor por el que se obliga a reparar gratuitamente la cosa vendida en caso de averiacutea Servicio de postventa Esto se refiere a ciertos convenios que se celebran con los proveedores a fin de proporcionar a los compradores garantiacutea refacciones suficientes y servicios de mantenimiento (preventivo o correctivo) o capacitacioacuten del personal de la empresa cuando las compras asiacute lo requieran Lo anterior tiene el propoacutesito de colocar siempre a la empresa en posicioacuten maacutes competitiva con respecto a las demaacutes de su misma especie

43 PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS

Las operaciones que realiza la empresa es necesario que queden reflejadas en soportes materiales para que exista constancia de los hechos producidos en la empresa hay que llevar un control interno con estos documentos y tambieacuten un control externo

Los soportes materiales de las operaciones se llaman justificantes o documentos

68 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola 69

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola

70 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola

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Pedido o nota de Pedido Albaraacuten Factura Pago (Cheque pagarehellip) Factura de Gastos Notas de Abono

Tipos de Pedidos

Pedidos seguacuten el objeto de la solicitud

-Pedidos de servicios u obras son aquellos en los cuales se solicita alguna prestacioacuten de tipo personal o por la realizacioacuten de un trabajo determinado en este trabajo determinado se puede o no incluir los materiales para realizar los trabajos

-Pedido de materiales aquellos en que pedimos una mercanciacutea concreta

Pedidos seguacuten el destino de material

-Pedidos por consumos extraordinarios tambieacuten llamados materiales de pronto empleo seraacuten materiales que existen en el almaceacuten pero que por necesitarse extraordinariamente hayan sido solicitados para este fin evitando alterar los consumos medios

-Pedidos de reposicioacuten pedidos que surgen por iniciativa del almaceacuten y se refieren a materiales cuyas existencias se ha fijado un stock miacutenimo

Pedidos seguacuten la forma

-Pedidos normales son aquellos en que las cantidades solicitadas se han ajustado en funcioacuten de los consumos previstos durante una semana un meshellip

-Pedidos programados son aquellos que se producen como consecuencia de un estudio realizado sobre los materiales teniendo en cuenta los consumos histoacutericos y previstos los stocks miacutenimos las existencias y las cantidades pendientes de suministro El estudio se realiza para obtener el consumo estimado en un periacuteodo de tiempo que seraacute el que abarque el pedido

Contratamos una cantidad anual cuya entrega se puede fraccionar en uno o varios periacuteodos Normalmente pediremos una cantidad menor a la prevista

Inconvenientes como la cantidad solicitada es inferior a la prevista si no se cumplen las fechas de entrega se puede producir rotura de stock

Ventajas Se reducen los costes de gestioacuten Pueden disminuir los precios de adquisicioacuten

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-Pedidos abiertos se hacen para solicitar una cantidad total aproximada sin que ello suponga un compromiso obligado de compra Pediremos el enviacuteo de material en funcioacuten de nuestras necesidades reales que pueden ser mayor o menos a la cantidad reservada

Caracteriacutesticas con respecto a las cantidades solicitadas las cantidades indicadas en el pedido solo lo son a titulo indicativo y variaraacuten en funcioacuten de coacutemo lo hagan los consumos previstos respecto a los reales No existe compromiso de comprar soacutelo si surgen necesidades

Respecto a los plazos de entrega los maacutes frecuentes son de 24 48 horas o de una semana

Respecto a las existencias del suministrador habraacute que exigir al suministrador que disponga de las cantidades fijadas como stock miacutenimo

La realizacioacuten del pedido reducen o eliminan formalidades Respecto al importe de los pedidos puede haber dos posiciones

Se pueden establecer precios fijos durante todo el tiempo de vigencia del pedido que normalmente suele ser de un antildeo

Se pueden aceptar subida de precios que ocurran durante la duracioacuten del pedido

Ventajas la existencia de estos materiales en almacenes baja disminuyen los costes de gestioacuten ya que un pedido abierto elimina gran nuacutemero de pedidos normales disminuyen los precios de adquisicioacuten por volumen de compra disminuyen el nuacutemero de facturas disminuye el trabajo contable disminuyen los plazos de aprovisionamiento

Inconvenientes aumenta el nuacutemero de recepciones exige que se haga un estudio previo a su realizacioacuten

El impreso del Pedido

El pedido se puede hacer mediante dos formas carta e impreso En ambos casos se deben poner todos los datos necesarios para facilitar al maacuteximo las relaciones comerciales y que no deacute lugar a equivocaciones

Impreso estaacutendar tiene que llevar

Los datos del comprador nombre o razoacuten social CIF o NIF domicilio completo FAX e-mail teleacutefono Cuando el comprador y vendedor son de distinta nacionalidad se incluye el paiacutes

La fecha de entrega o plazo maacuteximo de enviacuteo Nuacutemero de orden Fecha de expedicioacuten y referencias (nuacutemero de contrato representante que ha

realizado el pedido) Datos del vendedor nombre o razoacuten social CIF o NIF direccioacuten completahellip

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Relacioacuten de artiacuteculos solicitados nombre del producto o descripcioacuten en unidades de venta referencia o coacutedigo de cada artiacuteculo cantidad que solicitamos de cada artiacuteculo precios unitarios importes totales o parciales

Condiciones comerciales descuentos quien pagaraacute los gastos de transporte seguro embalajes forma de pago otras condiciones o acuerdos tomados de forma verbal o escrita

Firma del comprador de quien se hace responsable de ese pedido

El Registro de Pedidos

Cuando se realiza un pedido habraacute que realizar un seguimiento de ellos hasta que la mercanciacutea llegue a nuestro almaceacuten Se haraacute en el libro de registros de pedidos emitidos Contenido

El nuacutemero de pedido Fecha diacutea en que se hizo el pedido Importe total de la mercanciacutea Proveedor a que proveedor se lo hemos hecho Coacutedigo del proveedor en su defecto el CIF Fecha de entrega del pedido Fecha de recepcioacuten Almaceacuten o lugar de entrega para el cual se realizan los pedidos Nuacutemero de albaraacuten nuacutemero de documento que se firma aceptando el enviacuteo Observaciones incidencias

Hoja de Solicitud

Documento que se utiliza para solicitar materiales desde una seccioacuten a otra de la empresa desde el punto de venta al almaceacuten central

La Recepcioacuten de Mercanciacuteas (Control documentacioacutenhellip)

La recepcioacuten es la aceptacioacuten que se realiza al proveedor para que pueda enviar la factura para otorgar el consentimiento se firmaraacute una copia del albaraacuten o nota de entrega suministrada por el proveedor Dependiendo del tipo de transporte habraacute dos variantes

Que el transportista sea una agencia la mercanciacutea vendraacute catalogada por nuacutemero de bultos y peso exigiendo la firma del destinatario en el albaraacuten del transporte o nota de entrega

Que el transportista sea el suministrador de la mercanciacutea la mercanciacutea vendraacute con el albaraacuten

Albaraacuten o nota de entrega

Documento que confecciona el vendedor y lo enviacutea al comprador junto con la mercanciacutea Su funcioacuten es servir como justificante para acreditar que la mercanciacutea ha sido entregada al cliente y tambieacuten sirve de guiacutea para confeccionar la factura

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Original maacutes primera copia se remite al cliente y el cliente una vez cotejada la mercanciacutea devuelve la copia firmada esta copia firmada por el cliente va ha contabilidad para hacer la factura

Segunda copia se queda en el almaceacuten para justificar la salida de mercanciacuteas Tercera copia va ha ir al departamento de ventas

Excepciones de la existencia del Albaraacuten

El albaraacuten se sustituye por una nota de entrega del transportista en la que se detallaraacuten el nuacutemero de bultos y el tipo de mercanciacuteas que contiene cada uno

Cuando el comprador no exige factura y al retirar la mercanciacutea paga al contado se le expediraacute el albaraacuten valorado

Forma y contenido del Albaraacuten

Tiene que llevar

Datos del vendedor nombre o razoacuten social NIF o CIF domicilio Nuacutemero de orden y fecha de emisioacuten Datos del cliente nombre o razoacuten social NIF o CIF domicilio Referencias pondremos el nuacutemero de pedido y fecha al que se hace referencia Si

existe agente o representante a traveacutes del que se hizo el pedido Forma de enviacuteo agencia o transportista que realiza la entrega y si la mercanciacutea

viaja a portes debidos o pagados Descripcioacuten de la mercanciacutea coacutedigo de las mercanciacuteas descripcioacuten cantidad y

precio Observaciones posibles incidencias observadas en la mercanciacutea recibida Recibiacute o firma de la persona autorizada por la empresa receptora El firmar quiere

decir que aceptamos la mercanciacutea y nos enviaraacuten la factura

Albaraacuten valorado

Modelo especial que se expide cuando el comprador no exige factura y el importe se paga al contado al retirar la mercanciacutea

Se formalizaraacute incluyendo en eacutel todos los requisitos legales exigidos para las facturas Cuando los precios llevan incluidos el impuesto total la compra se expresa Total ( IVA incluido) Ademaacutes este albaraacuten valorado sirve al mismo tiempo como nota de entrega y justificante de compra

Registro y control de la mercanciacutea

El registro y el alta de la mercanciacutea en el almaceacuten no tiene lugar hasta que se ha verificado que no existen errores Errores

Equivocaciones en los artiacuteculos enviados

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Falta de artiacuteculos Dantildeo o roturas

Para ello hacemos una inspeccioacuten cuantitativa y cualitativa de los productos recibidos Pasos para la inspeccioacuten

Comprobamos antes de la descarga que los datos del documento que acompantildea a la mercanciacutea coinciden con los del pedido realizado

Contaremos los bultos descargados y examinaremos si hay dantildeos externos si el embalaje estaacute deteriorado de anotan los desperfectos y se acepta la mercanciacutea con la condicioacuten de salvo posterior examen

Se hace un recuento fiacutesico de los artiacuteculos recibidos y se contrastan con los que aparecen relacionados en el albaraacuten de entrega

El resultado del examen puede ser conforme o no conforme y aceptaremos o no la mercanciacutea pero siempre indicando el motivo en las observaciones

Una vez echo el control de la mercanciacutea confeccionaremos la hoja de recepcioacuten que se confecciona para demostrar que se han recibido los materiales solicitados y para controlar el cumplimiento de los plazos de entrega rechazos rotura etc

En la hoja de recepcioacuten figuraraacute

Orden de compra o nuacutemero de pedido Albaraacuten o nota de entrega de la mercanciacutea Resultado del control tanto en cantidad como en calidad Descripcioacuten clasificacioacuten y almaceacuten de destino del material

La Factura

La factura es el documento que acredita legalmente la operacioacuten de compraventa o prestacioacuten de servicios y se confecciona partiendo de los datos que figuran en el pedido y en la copia del albaraacuten que acepta el comprador

Normativa sobre la Factura

Estaacute en el Real Decreto 24021985 BOE 30 de Diciembre

Deberaacuten expedir facturas todos los empresarios y profesionales por las operaciones que realicen incluso por las exportaciones debiendo conservar una copia de las mismas Todas las facturas y sus copias deben de contener los siguientes datos

Datos del vendedor o emisor Nuacutemero de factura La numeracioacuten debe ser correlativa Si se emiten facturas desde

varios centro se pueden usar series diferentes Lugar y fecha de emisioacuten

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Datos del comprador o destinatario Descripcioacuten de la operacioacuten de compraventa o prestacioacuten de servicios (descripcioacuten

artiacuteculo nuacutemero de unidades precios unitarios descuentos otros gastos base imponible tipos impositivos recargos de equivalencia importe total)

Tambieacuten se debe indicar la referencia del pedido o el albaraacuten que ha originado la factura

Observaciones donde se hace constar las condiciones de pago la forma la cantidad

Las facturas dirigidas a un mismo destinatario pueden contener varias operaciones siempre que consten por separado los conceptos contraprestaciones los impuestos y la cuota de cada operacioacuten

Tambieacuten se puede incluir en una sola factura todas las operaciones realizadas con un mismo destinatario durante un mes natural o tiempo inferior

Los empresarios y profesionales que realicen operaciones para quienes no tengan la consideracioacuten de tales podraacuten sustituir la factura por un talonario de vales o tickets numerados

Ventas al por menos transportes de personas servicio de hosteleria y restaurantes espectaacuteculos puacuteblicos autopista de peaje

Contenido del ticket

Nombre o razoacuten social del vendedor CIF direccioacuten completa Fecha de expedicioacuten Dependiente o vendedor que ha efectuado la venta Descripcioacuten de los artiacuteculos vendidos o servicios prestados Forma de pago efectivo o tarjeta

Expedicioacuten copia conservacioacuten y registro de las facturas

Las facturas se expediraacuten en el acto o bien en el plazo de 30 diacuteas desde el devengo o el uacuteltimo diacutea del mes cuando se factura por meses El vendedor debe expedir un original de cada factura pudiendo expedir un duplicado cuando concurran varios destinatarios o por peacuterdida del original pero tendraacute que venir la expresioacuten DUPLICADO sobreimpresa en la factura Los vendedores deben conservar copia de cada factura emitida tickets o vales durante 6 antildeos Si adquirimos bienes de inversioacuten muebles habraacute que conservarse la factura durante 15 antildeos Los adquirientes y compradores que sean empresarios o profesionales tambieacuten tienen que conservar la factura durante 6 antildeos

Los empresarios y profesionales sujetos al IVA deberaacuten llevar obligatoriamente 2 libros de registros

Libro de Registro de Facturas Emitidas

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Libro de Registro de Facturas Recibidas

Conceptos incluidos en las facturas

- Gastos de Compras

Seraacuten todos los gastos ocasionados por la adquisicioacuten de la compra

Portes o Transportes estaacuten gravados al mismo tipo impositivo del geacutenero o mercanciacutea que se transporta Si hay facturas en las que se transportan artiacuteculos al 16 al 7 y al 4 se deben prorratear los portes entre los distintos artiacuteculos aplicando 3 bases imponibles distintas

Seguros van sujetos al mismo tipo impositivo que la mercanciacutea si hay artiacuteculos con varios tipos impositivos habraacute que prorratear los seguros

Envases y embalajes 2 tipos los reutilizables y los no reutilizables estos envases incrementan el importe de la factura yen el caso de los reutilizables el cliente los devuelve y el proveedor abona su importe mediante una factura de rectificacioacuten

- Descuentos

Son disminuciones conseguidas por rebajas o negociaciones con el proveedor

Descuentos comerciales es un porcentaje a calcular sobre el importe de cada artiacuteculo o sobre la suma de los importes total su todos tiene el mismo tanto por ciento

Descuentos por cantidad se otorgan a los compradores que realizan una gran cantidad de pedidos

Descuentos financieros son los concedidos por abonar raacutepidamente el importe de la compra se aplicaraacuten sobre la cantidad resultante despueacutes de haber restado los 2 descuentos anteriores

- Unidades bonificadas

Se facturan y por consiguiente forma parte del bruto de la factura pero el importe econoacutemico de estos artiacuteculos aumenta el descuento comercial

Otros documentos de compraventa

Nota de Gastos

Se utiliza para reflejar los gastos suplidos que son aquellos que el vendedor paga a terceras personas en nombre y por cuenta del comprador

Portes se la empresa que presta el servicio cobra en origen es el vendedor quien paga al transportista pero si se han pactado que loa gastos fueran a cargo del comprador el vendedor para cobrarle los gastos al comprador extenderaacute una nota de gastos por el importe pagado a la agencia de transportes

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Envases y embalajes estos gastos se originan cuando el producto no sale envasado de faacutebrica o el comprador solicita un envase o embalaje especial En estos casos son a cargo del comprador y se facturan por separado

Seguros gasto que se paga a la compantildeiacutea de seguros para que asuma los riesgos que pueda sufrir la mercanciacutea

El formato de la nota de gastos es similar a la factura los gastos incluidos en la nota de gastos tributan al tipo impositivo general (16) mientras que los gastos incluidos en factura se gravan con el IVA que corresponde al producto

Factura de Rectificacioacuten o Nota de Abono

La confeccionaremos para reflejar los importes que el vendedor tiene que devolver al comprador seraacuten cantidades que se han incluido en factura y cobrado pero que el comprador no tiene por que pagar

Casos en que se hace la nota de abono

Para devolucioacuten de mercanciacuteas envases o embalajes Para los rappels o descuentos por volumen de operaciones Cuando se detectan errores despueacutes de haber expedido la factura

Indicaremos en la nota de abono la causa o el nuacutemero de documento que a originado la rectificacioacuten con los mismos tipos impositivos y la serie y numeracioacuten seraacute distinto

Recibo de Portes o Carta de Portes

Las empresas dedicadas al transporte para facturar el servicio que hacen a los clientes haraacuten la carta de portes

Contenido miacutenimo

Datos de la empresa que presta el servicio Datos del remitente cargador o expedidor Datos del destinatario o consignatario Descripcioacuten de la mercanciacutea nuacutemero de bultos peso volumen etc Fecha de emisioacuten y nuacutemero del documento Forma de pago Origen o Destino Portes pagados o debidos Importe del servicio del transporte Otros gastos Seguros carga descarga Impuestos Fecha y hora de salida y llegada Transportista que realiza el seguro

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44 DIAGARMA DE FLUJO DEL PROCESO DE COMPRAS71

Proceso de Compra

(Diagrama de Secuencia)

71 Compras Un enfoque Estrateacutegico Cruz Mecinas Leonel Mc Graw HillMeacutexico 2007

Desarrollo de Operacioacuten de Compra72

(Diagrama de Proceso)

72 Compras Un enfoque Estrateacutegico Cruz Mecinas Leonel Mc Graw HillMeacutexico 2007

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45 LICITACIONES PUacuteBLICAS73

Concepto

Acto de subastar o someter a concurso publico los contratos de obras o servicios compras adquisiciones etc del Gobierno Federal con el propoacutesito de obtener la mejor oferta y calidad en precio en los contratistas o proveedores nacionales o cuando puedan concursar proveedores tanto de nacionalidad mexicana o extranjera Es importante mencionar que tambieacuten hay licitaciones por invitacioacuten restringida en la que concursan cuando menos tres proveedores

Marco Legal

CONSTITUCIOacuteN POLIacuteTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS74

Artiacuteculo 8o Los funcionarios y empleados puacuteblicos respetaraacuten el ejercicio del derecho de peticioacuten siempre que eacutesta se formule por escrito de manera paciacutefica y respetuosa pero en materia poliacutetica soacutelo podraacuten hacer uso de ese derecho los ciudadanos de la Repuacuteblica

A toda peticioacuten deberaacute recaer un acuerdo escrito de la autoridad a quien se haya dirigido la cual tiene obligacioacuten de hacerlo conocer en breve teacutermino al peticionario

Artiacuteculo 14 A ninguna ley se daraacute efecto retroactivo en perjuicio de persona alguna

Nadie podraacute ser privado de la libertad o de sus propiedades posesiones o derechos sino mediante juicio seguido ante los tribunales previamente establecidos en el que se cumplan las formalidades esenciales del procedimiento y conforme a las Leyes expedidas con anterioridad al hecho

En los juicios del orden criminal queda prohibido imponer por simple analogiacutea y auacuten por mayoriacutea de razoacuten pena alguna que no esteacute decretada por una ley exactamente aplicable al delito de que se trata

En los juicios del orden civil la sentencia definitiva deberaacute ser conforme a la letra o a la interpretacioacuten juriacutedica de la ley y a falta de eacutesta se fundaraacute en los principios generales del derecho

Artiacuteculo 17 Ninguna persona podraacute hacerse justicia por siacute misma ni ejercer violencia para reclamar su derecho

Toda persona tiene derecho a que se le administre justicia por tribunales que estaraacuten expeditos para impartirla en los plazos y teacuterminos que fijen las leyes emitiendo sus resoluciones de manera pronta completa e imparcial Su servicio seraacute gratuito quedando en consecuencia prohibidas las costas judiciales

Nadie puede ser aprisionado por deudas de caraacutecter puramente civil 73Compras Un enfoque Estrateacutegico Cruz Mecinas Leonel Mc Graw HillMeacutexico 2007 74 Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos 2010

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Artiacuteculo 19 Ninguna detencioacuten ante autoridad judicial podraacute exceder del plazo de setenta y dos horas a partir de que el indiciado sea puesto a su disposicioacuten sin que se justifique con un auto de vinculacioacuten a proceso en el que se expresaraacute el delito que se impute al acusado el lugar tiempo y circunstancias de ejecucioacuten asiacute como los datos que establezcan que se ha cometido un hecho que la ley sentildeale como delito y que exista la probabilidad de que el indiciado lo cometioacute o participoacute en su comisioacuten

El plazo para dictar el auto de vinculacioacuten a proceso podraacute prorrogarse uacutenicamente a peticioacuten del indiciado en la forma que sentildeale la ley La prolongacioacuten de la detencioacuten en su perjuicio seraacute sancionada por la ley penal La autoridad responsable del establecimiento en el que se encuentre internado el indiciado que dentro del plazo antes sentildealado no reciba copia autorizada del auto de vinculacioacuten a proceso y del que decrete la prisioacuten preventiva o de la solicitud de proacuterroga del plazo constitucional deberaacute llamar la atencioacuten del juez sobre dicho particular en el acto mismo de concluir el plazo y si no recibe la constancia mencionada dentro de las tres horas siguientes pondraacute al indiciado en libertad

Todo proceso se seguiraacute forzosamente por el hecho o hechos delictivos sentildealados en el auto de vinculacioacuten a proceso Si en la secuela de un proceso apareciere que se ha cometido un delito distinto del que se persigue deberaacute ser objeto de investigacioacuten separada sin perjuicio de que despueacutes pueda decretarse la acumulacioacuten si fuere conducente

Artiacuteculo 23 Ninguacuten juicio criminal deberaacute tener maacutes de tres instancias Nadie puede ser juzgado dos veces por el mismo delito ya sea que en el juicio se le absuelva o se le condene Queda prohibida la praacutectica de absolver de la instancia

Artiacuteculo 108 Para los efectos de las responsabilidades a que alude este Tiacutetulo se reputaraacuten como servidores puacuteblicos a los representantes de eleccioacuten popular a los miembros del Poder Judicial Federal y del Poder Judicial del Distrito Federal los funcionarios y empleados y en general a toda persona que desempentildee un empleo cargo o comisioacuten de cualquier naturaleza en el Congreso de la Unioacuten en la

Asamblea Legislativa del Distrito Federal o en la Administracioacuten Puacuteblica Federal o en el Distrito Federal asiacute como a los servidores puacuteblicos de los organismos a los que esta Constitucioacuten otorgue autonomiacutea quienes seraacuten responsables por los actos u omisiones en que incurran en el desempentildeo de sus respectivas funciones

El Presidente de la Repuacuteblica durante el tiempo de su encargo soacutelo podraacute ser acusado por traicioacuten a la patria y delitos graves del orden comuacuten

Los Gobernadores de los Estados los Diputados a las Legislaturas Locales los Magistrados de los Tribunales Superiores de Justicia Locales y en su caso los miembros de los Consejos de las Judicaturas

Locales seraacuten responsables por violaciones a esta Constitucioacuten y a las leyes federales asiacute como por el manejo indebido de fondos y recursos federales

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Las Constituciones de los Estados de la Repuacuteblica precisaraacuten en los mismos teacuterminos del primer paacuterrafo de este artiacuteculo y para los efectos de sus responsabilidades el caraacutecter de servidores puacuteblicos de quienes desempentildeen empleo cargo o comisioacuten en los Estados y en los Municipios

Artiacuteculo 126 No podraacute hacerse pago alguno que no esteacute comprendido en el Presupuesto o determinado por la ley posterior

Artiacuteculo 134 Los recursos econoacutemicos de que dispongan la Federacioacuten los estados los municipios el Distrito Federal y los oacuterganos poliacutetico-administrativos de sus demarcaciones territoriales se administraraacuten con eficiencia eficacia economiacutea transparencia y honradez para satisfacer los objetivos a los que esteacuten destinados

Los resultados del ejercicio de dichos recursos seraacuten evaluados por las instancias teacutecnicas que establezcan respectivamente la Federacioacuten los estados y el Distrito Federal con el objeto de propiciar que los recursos econoacutemicos se asignen en los respectivos presupuestos en los teacuterminos del paacuterrafo anterior Lo anterior sin menoscabo de lo dispuesto en los artiacuteculos 74 fraccioacuten VI y 79

Las adquisiciones arrendamientos y enajenaciones de todo tipo de bienes prestacioacuten de servicios de cualquier naturaleza y la contratacioacuten de obra que realicen se adjudicaraacuten o llevaraacuten a cabo a traveacutes de licitaciones puacuteblicas mediante convocatoria puacuteblica para que libremente se presenten proposiciones solventes en sobre cerrado que seraacute abierto puacuteblicamente a fin de asegurar al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad y demaacutes circunstancias pertinentes

Cuando las licitaciones a que hace referencia el paacuterrafo anterior no sean idoacuteneas para asegurar dichas condiciones las leyes estableceraacuten las bases procedimientos reglas requisitos y demaacutes elementos para acreditar la economiacutea eficacia eficiencia imparcialidad y honradez que aseguren las mejores condiciones para el Estado

El manejo de recursos econoacutemicos federales por parte de los estados los municipios el Distrito

Federal y los oacuterganos poliacutetico-administrativos de sus demarcaciones territoriales se sujetaraacute a las bases de este artiacuteculo y a las leyes reglamentarias La evaluacioacuten sobre el ejercicio de dichos recursos se realizaraacute por las instancias teacutecnicas de las entidades federativas a que se refiere el paacuterrafo segundo de este artiacuteculo

Los servidores puacuteblicos seraacuten responsables del cumplimiento de estas bases en los teacuterminos del

Tiacutetulo Cuarto de esta Constitucioacuten

Los servidores puacuteblicos de la Federacioacuten los Estados y los municipios asiacute como del Distrito Federal y sus delegaciones tienen en todo tiempo la obligacioacuten de aplicar con imparcialidad los recursos puacuteblicos que estaacuten bajo su responsabilidad sin influir en la equidad de la competencia entre los partidos poliacuteticos

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La propaganda bajo cualquier modalidad de comunicacioacuten social que difundan como tales los poderes puacuteblicos los oacuterganos autoacutenomos las dependencias y entidades de la administracioacuten puacuteblica y cualquier otro ente de los tres oacuterdenes de gobierno deberaacute tener caraacutecter institucional y fines informativos educativos o de orientacioacuten social En ninguacuten caso esta propaganda incluiraacute nombres imaacutegenes voces o siacutembolos que impliquen promocioacuten personalizada de cualquier servidor puacuteblico

Las leyes en sus respectivos aacutembitos de aplicacioacuten garantizaraacuten el estricto cumplimiento de lo previsto en los dos paacuterrafos anteriores incluyendo el reacutegimen de sanciones a que haya lugar

LEY DE ADQUISICIONES ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS DEL SECTOR PUacuteBLICO75

Artiacuteculo 1 La presente Ley es de orden puacuteblico y tiene por objeto reglamentar la aplicacioacuten del artiacuteculo 134 de la Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos en materia de las adquisiciones arrendamientos de bienes muebles y prestacioacuten de servicios de cualquier naturaleza que realicen

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

I Las unidades administrativas de la Presidencia de la Repuacuteblica

II Las Secretariacuteas de Estado y la Consejeriacutea Juriacutedica del Ejecutivo Federal

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

III La Procuraduriacutea General de la Repuacuteblica

IV Los organismos descentralizados

V Las empresas de participacioacuten estatal mayoritaria y los fideicomisos en los que el fideicomitente sea el gobierno federal o una entidad paraestatal y

VI Las entidades federativas los municipios y los entes puacuteblicos de unas y otros con cargo total o parcial a recursos federales conforme a los convenios que celebren con el Ejecutivo Federal

No quedan comprendidos para la aplicacioacuten de la presente Ley los fondos previstos en el Capiacutetulo V de la Ley de Coordinacioacuten Fiscal

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

Las personas de derecho puacuteblico de caraacutecter federal con autonomiacutea derivada de la Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos asiacute como las entidades que cuenten con un reacutegimen especiacutefico en materia de adquisiciones arrendamientos y servicios aplicaraacuten los criterios y procedimientos previstos en esta Ley soacutelo en lo no

75 Ley de Adquisiciones Arrendamientos y Servicios del Sector Puacuteblico Uacuteltima Reforma DOF 28‐05‐2009

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previsto en los ordenamientos que los rigen y siempre que no se contrapongan con los mismos sujetaacutendose a sus propios oacuterganos de control

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Las adquisiciones arrendamientos y servicios relacionados con las actividades sustantivas de caraacutecter productivo a que se refieren los artiacuteculos 3o y 4o de la Ley Reglamentariacutea del Artiacuteculo 27 Constitucional en el Ramo del Petroacuteleo que realicen Petroacuteleos Mexicanos y sus organismos subsidiarios quedan excluidos de la aplicacioacuten de este ordenamiento por lo que se regiraacuten por lo dispuesto en su Ley salvo en lo que expresamente eacutesta remita al presente ordenamiento

Paacuterrafo adicionado DOF 28-11-2008

Las adquisiciones arrendamientos y servicios que se realicen por los Centros Puacuteblicos de Investigacioacuten con los recursos autogenerados de sus Fondos de Investigacioacuten Cientiacutefica y Desarrollo Tecnoloacutegico previstos en la Ley de Ciencia y Tecnologiacutea se regiraacuten conforme a las reglas de operacioacuten de dichos fondos a los criterios y procedimientos que en estas materias expidan los oacuterganos de gobierno de estos Centros asiacute como a las disposiciones administrativas que en su caso estime necesario expedir la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica o la Secretariacutea en el aacutembito de sus respectivas competencias administrando dichos recursos con eficiencia eficacia y honradez para satisfacer los objetivos a los que esteacuten destinados y asegurar al centro las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad y demaacutes circunstancias pertinentes

Paacuterrafo adicionado DOF 21-08-2006

Los contratos que celebren las dependencias con las entidades o entre entidades y los actos juriacutedicos que se celebren entre dependencias o bien los que se lleven a cabo entre alguna dependencia o entidad de la Administracioacuten Puacuteblica Federal con alguna perteneciente a la administracioacuten puacuteblica de una entidad federativa no estaraacuten dentro del aacutembito de aplicacioacuten de esta Ley no obstante dichos actos quedaraacuten sujetos a este ordenamiento cuando la dependencia o entidad obligada a entregar el bien o prestar el servicio no tenga capacidad para hacerlo por siacute misma y contrate un tercero para su realizacioacuten

Los titulares de las dependencias y los oacuterganos de gobierno de las entidades emitiraacuten bajo su responsabilidad y de conformidad con este mismo ordenamiento y los lineamientos generales que al efecto emita la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica las poliacuteticas bases y lineamientos para las materias a que se refiere este artiacuteculo

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Las dependencias y entidades se abstendraacuten de crear fideicomisos otorgar mandatos o celebrar actos o cualquier tipo de contratos que evadan lo previsto en este ordenamiento

Artiacuteculo 2- Para los efectos de la presente Ley se entenderaacute por

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I Secretariacutea la Secretariacutea de Hacienda y Creacutedito Puacuteblico

II CompraNet el sistema electroacutenico de informacioacuten puacuteblica gubernamental sobre adquisiciones arrendamientos y servicios integrado entre otra informacioacuten por los programas anuales en la materia de las dependencias y entidades el registro uacutenico de proveedores el padroacuten de testigos sociales el registro de proveedores sancionados las convocatorias a la licitacioacuten y sus modificaciones las invitaciones a cuando menos tres personas las actas de las juntas de aclaraciones del acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y de fallo los testimonios de los testigos sociales los datos de los contratos y los convenios modificatorios las adjudicaciones directas las resoluciones de la instancia de inconformidad que hayan causado estado y las notificaciones y avisos correspondientes Dicho sistema seraacute de consulta gratuita y constituiraacute un medio por el cual se desarrollaraacuten procedimientos de contratacioacuten

El sistema estaraacute a cargo de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica a traveacutes de la unidad administrativa que se determine en su Reglamento la que estableceraacute los controles necesarios para garantizar la inalterabilidad y conservacioacuten de la informacioacuten que contenga

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

III Dependencias las sentildealadas en las fracciones I a III del artiacuteculo 1

IV Entidades las mencionadas en las fracciones IV y V del artiacuteculo 1

V Tratados los convenios regidos por el derecho internacional puacuteblico celebrados por escrito entre el gobierno de los Estados Unidos Mexicanos y uno o varios sujetos de Derecho Internacional Puacuteblico ya sea que para su aplicacioacuten requiera o no la celebracioacuten de acuerdos en materias especiacuteficas cualquiera que sea su denominacioacuten mediante los cuales los Estados Unidos Mexicanos asumen compromisos

VI Proveedor la persona que celebre contratos de adquisiciones arrendamientos o servicios

Fraccioacuten reformada DOF 02-07-2008

VII Licitante la persona que participe en cualquier procedimiento de licitacioacuten puacuteblica o bien de invitacioacuten a cuando menos tres personas y

Fraccioacuten reformada DOF 02-07-2008

VIII Ofertas subsecuentes de descuentos modalidad utilizada en las licitaciones puacuteblicas en la que los licitantes al presentar sus proposiciones tienen la posibilidad de que con posterioridad a la presentacioacuten y apertura del sobre cerrado que contenga su propuesta econoacutemica realicen una o maacutes ofertas subsecuentes de descuento que mejoren el precio ofertado en forma inicial sin que ello signifique la posibilidad de variar las especificaciones o caracteriacutesticas originalmente contenidas en su propuesta teacutecnica

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Fraccioacuten adicionada DOF 02-07-2008 Reformada DOF 28-05-2009

IX Entidades federativas los Estados de la Federacioacuten y el Distrito Federal conforme al artiacuteculo 43 de la Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

X Investigacioacuten de mercado la verificacioacuten de la existencia de bienes arrendamientos o servicios de proveedores a nivel nacional o internacional y del precio estimado basado en la informacioacuten que se obtenga en la propia dependencia o entidad de organismos puacuteblicos o privados de fabricantes de bienes o prestadores del servicio o una combinacioacuten de dichas fuentes de informacioacuten

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

XI Precio no aceptable es aqueacutel que derivado de la investigacioacuten de mercado realizada resulte superior en un diez por ciento al ofertado respecto del que se observa como mediana en dicha investigacioacuten o en su defecto el promedio de las ofertas presentadas en la misma licitacioacuten y

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

XII Precio conveniente es aquel que se determina a partir de obtener el promedio de los precios preponderantes que resulten de las proposiciones aceptadas teacutecnicamente en la licitacioacuten y a

Artiacuteculo 3- Para los efectos de esta Ley entre las adquisiciones arrendamientos y servicios quedan comprendidos

I Las adquisiciones y los arrendamientos de bienes muebles

II Las adquisiciones de bienes muebles que deban incorporarse adherirse o destinarse a un inmueble que sean necesarios para la realizacioacuten de las obras puacuteblicas por administracioacuten directa o los que suministren las dependencias y entidades de acuerdo con lo pactado en los contratos de obras puacuteblicas

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

III Las adquisiciones de bienes muebles que incluyan la instalacioacuten por parte del proveedor en inmuebles que se encuentren bajo la responsabilidad de las dependencias y entidades cuando su precio sea superior al de su instalacioacuten

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

IV La contratacioacuten de los servicios relativos a bienes muebles que se encuentren incorporados o adheridos a inmuebles cuyo mantenimiento no implique modificacioacuten alguna al propio inmueble y sea prestado por persona cuya actividad comercial corresponda al servicio requerido

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V La reconstruccioacuten y mantenimiento de bienes muebles maquila seguros transportacioacuten de bienes muebles o personas y contratacioacuten de servicios de limpieza y vigilancia

VI La prestacioacuten de servicios de largo plazo que involucren recursos de varios ejercicios fiscales a cargo de un inversionista proveedor el cual se obliga a proporcionarlos con los activos que provea por siacute o a traveacutes de un tercero de conformidad con un proyecto para la prestacioacuten de dichos servicios

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

VII La prestacioacuten de servicios de personas fiacutesicas excepto la contratacioacuten de servicios personales subordinados o bajo el reacutegimen de honorarios

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

VIII La contratacioacuten de consultoriacuteas asesoriacuteas estudios e investigaciones y

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

IX En general los servicios de cualquier naturaleza cuya prestacioacuten genere una obligacioacuten de pago para las dependencias y entidades salvo que la contratacioacuten se encuentre regulada en forma especiacutefica por otras disposiciones legales Corresponderaacute a la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica a solicitud de la dependencia o entidad de que se trate determinar si un servicio se ubica en la hipoacutetesis de esta fraccioacuten

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 26 Las dependencias y entidades seleccionaraacuten de entre los procedimientos que a continuacioacuten se sentildealan aqueacutel que de acuerdo con la naturaleza de la contratacioacuten asegure al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad y demaacutes circunstancias pertinentes

I Licitacioacuten puacuteblica

II Invitacioacuten a cuando menos tres personas o

III Adjudicacioacuten directa

Las adquisiciones arrendamientos y servicios se adjudicaraacuten por regla general a traveacutes de licitaciones puacuteblicas mediante convocatoria puacuteblica para que libremente se presenten proposiciones solventes en sobre cerrado que seraacute abierto puacuteblicamente a fin de asegurar al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad crecimiento econoacutemico generacioacuten de empleo eficiencia energeacutetica uso responsable del agua optimizacioacuten y uso sustentable de los recursos asiacute como la proteccioacuten al medio ambiente y demaacutes circunstancias pertinentes de acuerdo con lo que establece la presente Ley Trataacutendose de adquisiciones de madera muebles y suministros de oficina fabricados con madera deberaacuten requerirse certificados otorgados por terceros previamente registrados ante la Secretariacutea de Medio Ambiente y Recursos

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Naturales que garanticen el origen y el manejo sustentable de los aprovechamientos forestales de donde proviene dicha madera En cuanto a los suministros de oficina fabricados con madera se estaraacute a lo dispuesto en el Reglamento de la presente Ley

En las adquisiciones de papel para uso de oficina eacuteste deberaacute contener un miacutenimo de cincuenta por ciento de fibras de material reciclado o de fibras naturales no derivadas de la madera o de materias primas provenientes de aprovechamientos forestales manejados de manera sustentable en el territorio nacional que se encuentren certificadas conforme a lo dispuesto en el paacuterrafo anterior o de sus combinaciones y elaborados en procesos con blanqueado libre de cloro

En los procedimientos de contratacioacuten deberaacuten establecerse los mismos requisitos y condiciones para todos los participantes debiendo las dependencias y entidades proporcionar a todos los interesados igual acceso a la informacioacuten relacionada con dichos procedimientos a fin de evitar favorecer a alguacuten participante

Previo al inicio de los procedimientos de contratacioacuten previstos en este artiacuteculo las dependencias y entidades deberaacuten realizar una investigacioacuten de mercado de la cual se desprendan las condiciones que imperan en el mismo respecto del bien arrendamiento o servicio objeto de la contratacioacuten a efecto de buscar las mejores condiciones para el Estado

Las condiciones contenidas en la convocatoria a la licitacioacuten e invitacioacuten a cuando menos tres personas y en las proposiciones presentadas por los licitantes no podraacuten ser negociadas

La licitacioacuten puacuteblica inicia con la publicacioacuten de la convocatoria y en el caso de invitacioacuten a cuando menos tres personas con la entrega de la primera invitacioacuten ambos procedimientos concluyen con la emisioacuten del fallo o en su caso con la cancelacioacuten del procedimiento respectivo

Los licitantes soacutelo podraacuten presentar una proposicioacuten en cada procedimiento de contratacioacuten iniciado el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones las ya presentadas no podraacuten ser retiradas o dejarse sin efecto por los licitantes

A los actos del procedimiento de licitacioacuten puacuteblica e invitacioacuten a cuando menos tres personas podraacute asistir cualquier persona en calidad de observador bajo la condicioacuten de registrar su asistencia y abstenerse de intervenir en cualquier forma en los mismos

La Secretariacutea de Economiacutea mediante reglas de caraacutecter general y tomando en cuenta la opinioacuten de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica determinaraacute los criterios para la aplicacioacuten de las reservas mecanismos de transicioacuten u otros supuestos establecidos en los tratados

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 02-07-2008 28-05-2009

Artiacuteculo 26 Bis La licitacioacuten puacuteblica conforme a los medios que se utilicen podraacute ser

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I Presencial en la cual los licitantes exclusivamente podraacuten presentar sus proposiciones en forma documental y por escrito en sobre cerrado durante el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones o bien si asiacute se preveacute en la convocatoria a la licitacioacuten mediante el uso del servicio postal o de mensajeriacutea

La o las juntas de aclaraciones el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y el acto de fallo se realizaraacuten de manera presencial a los cuales podraacuten asistir los licitantes sin perjuicio de que el fallo pueda notificarse por escrito conforme a lo dispuesto por el artiacuteculo 37 de esta Ley

II Electroacutenica en la cual exclusivamente se permitiraacute la participacioacuten de los licitantes a traveacutes de CompraNet se utilizaraacuten medios de identificacioacuten electroacutenica las comunicaciones produciraacuten los efectos que sentildeala el artiacuteculo 27 de esta Ley

La o las juntas de aclaraciones el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y el acto de fallo soacutelo se realizaraacuten a traveacutes de CompraNet y sin la presencia de los licitantes en dichos actos y

III Mixta en la cual los licitantes a su eleccioacuten podraacuten participar en forma presencial o electroacutenica en la o las juntas de aclaraciones el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y el acto de fallo

Artiacuteculo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 26 Ter En las licitaciones puacuteblicas cuyo monto rebase el equivalente a cinco millones de diacuteas de salario miacutenimo general vigente en el Distrito Federal y en aquellos casos que determine la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica atendiendo al impacto que la contratacioacuten tenga en los programas sustantivos de la dependencia o entidad participaraacuten testigos sociales conforme a lo siguiente

I La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica tendraacute a su cargo el padroacuten puacuteblico de testigos sociales quienes participaraacuten en todas las etapas de los procedimientos de licitacioacuten puacuteblica a los que se refiere esta Ley con voz y emitiraacuten un testimonio final que incluiraacute sus observaciones y en su caso recomendaciones mismo que tendraacute difusioacuten en la paacutegina electroacutenica de cada dependencia o entidad en CompraNet y se integraraacute al expediente respectivo

II Los testigos sociales seraacuten seleccionados mediante convocatoria puacuteblica emitida por la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

III La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica acreditaraacute como testigos sociales a aqueacutellas personas que cumplan con los siguientes requisitos

a) Ser ciudadano mexicano en ejercicio de sus derechos o extranjero cuya condicioacuten migratoria permita la funcioacuten a desarrollar

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b) Cuando se trate de una organizacioacuten no gubernamental acreditar que se encuentra constituida conforme a las disposiciones legales aplicables y que no persigue fines de lucro

c) No haber sido sentenciado con pena privativa de libertad

d) No ser servidor puacuteblico en activo en Meacutexico yo en el extranjero Asimismo no haber sido servidor puacuteblico Federal o de una Entidad Federativa durante al menos un antildeo previo a la fecha en que se presente su solicitud para ser acreditado

e) No haber sido sancionado como servidor puacuteblico ya sea Federal estatal municipal o por autoridad competente en el extranjero

f) Presentar curriacuteculo en el que se acrediten los grados acadeacutemicos la especialidad correspondiente la experiencia laboral y en su caso docente asiacute como los reconocimientos que haya recibido a nivel acadeacutemico y profesional

g) Asistir a los cursos de capacitacioacuten que imparte la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica sobre esta Ley y Tratados y

h) Presentar manifestacioacuten escrita bajo protesta de decir verdad que se abstendraacute de participar en contrataciones en las que pudiese existir conflicto de intereses ya sea porque los licitantes o los servidores puacuteblicos que intervienen en las mismas tienen vinculacioacuten acadeacutemica de negocios o familiar

IV Los testigos sociales tendraacuten las funciones siguientes

a) Proponer a las dependencias entidades y a la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica mejoras para fortalecer la transparencia imparcialidad y las disposiciones legales en materia de adquisiciones arrendamientos y servicios

b) Dar seguimiento al establecimiento de las acciones que se recomendaron derivadas de su participacioacuten en las contrataciones y

c) Emitir al final de su participacioacuten el testimonio correspondiente del cual entregaraacuten un ejemplar a la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica Dicho testimonio deberaacute ser publicado dentro de los diez diacuteas naturales siguientes a su participacioacuten en la paacutegina de Internet de la dependencia o entidad que corresponda

En caso de que el testigo social detecte irregularidades en los procedimientos de contratacioacuten deberaacute remitir su testimonio al aacuterea de quejas del oacutergano interno de control de la dependencia o entidad convocante yo a la Comisioacuten de Vigilancia de la Caacutemara de Diputados del Congreso de la Unioacuten Se podraacute exceptuar la participacioacuten de los testigos sociales en aqueacutellos casos en que los procedimientos de contrataciones contengan informacioacuten clasificada como reservada que pongan en riesgo la seguridad nacional puacuteblica o la defensa nacional en los teacuterminos de las disposiciones legales aplicables El Reglamento de esta Ley especificaraacute los montos de la contraprestacioacuten al testigo social en funcioacuten de la importancia y del presupuesto asignado a la contratacioacuten

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Artiacuteculo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 27 Las licitaciones puacuteblicas podraacuten llevarse a cabo a traveacutes de medios electroacutenicos conforme a las disposiciones administrativas que emita la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica en cuyo caso las unidades administrativas que se encuentren autorizadas por la misma estaraacuten obligadas a realizar todos sus procedimientos de licitacioacuten mediante dicha viacutea salvo en los casos justificados que autorice la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica operaraacute y se encargaraacute del sistema de certificacioacuten de los medios de identificacioacuten electroacutenica que utilicen las dependencias entidades o los licitantes y seraacute responsable de ejercer el control de estos medios salvaguardando la confidencialidad de la informacioacuten que se remita por esta viacutea

La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica podraacute aceptar la certificacioacuten o identificacioacuten electroacutenica que otorguen las dependencias y entidades las entidades federativas municipios y los entes puacuteblicos de unas y otros asiacute como terceros facultados por autoridad competente en la materia cuando los sistemas de certificacioacuten empleados se ajusten a las disposiciones que emita la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

El sobre que contenga la proposicioacuten de los licitantes deberaacute entregarse en la forma y medios que prevea la convocatoria a la licitacioacuten Las proposiciones presentadas deberaacuten ser firmadas autoacutegrafamente por los licitantes o sus apoderados en el caso de que eacutestas sean enviadas a traveacutes de medios remotos de comunicacioacuten electroacutenica se emplearaacuten medios de identificacioacuten electroacutenica los cuales produciraacuten los mismos efectos que las leyes otorgan a los documentos correspondientes y en consecuencia tendraacuten el mismo valor probatorio

Artiacuteculo reformado DOF 13-06-2003 07-07-2005 05-09-2007 23-03-2009 28-05-2009

451 LICITACIONES NACIONALES

Artiacuteculo 28 El caraacutecter de las licitaciones puacuteblicas seraacute

I Nacional en la cual uacutenicamente podraacuten participar personas de nacionalidad mexicana y los bienes a adquirir sean producidos en el paiacutes y cuenten por lo menos con un cincuenta por ciento de contenido nacional el que se determinaraacute tomando en cuenta la mano de obra insumos de los bienes y demaacutes aspectos que determine la Secretariacutea de Economiacutea mediante reglas de caraacutecter general o bien por encontrarse debajo de los umbrales previstos en los tratados o cuando habieacutendose rebasado eacutestos se haya realizado la reserva correspondiente La Secretariacutea de Economiacutea mediante reglas de caraacutecter general estableceraacute los casos de excepcioacuten correspondientes a dicho contenido asiacute como un procedimiento expedito para determinar el porcentaje del mismo previa opinioacuten de la Secretariacutea y de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

Trataacutendose de la contratacioacuten de arrendamientos y servicios uacutenicamente podraacuten participar personas de nacionalidad mexicana

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Artiacuteculo reformado DOF 20-02-2007 02-07-2008 28-05-2009

452 LICITACIONES INTERNACIONALES

II Internacional bajo la cobertura de tratados en la que soacutelo podraacuten participar licitantes mexicanos y extranjeros de paiacuteses con los que nuestro paiacutes tenga celebrado un tratado de libre comercio con capiacutetulo de compras gubernamentales cuando a) Resulte obligatorio conforme a lo establecido en los tratados de libre comercio que contengan disposiciones en materia de compras del sector puacuteblico y bajo cuya cobertura expresa se haya convocado la licitacioacuten de acuerdo a las reglas de origen que prevean los tratados y las reglas de caraacutecter general para bienes nacionales que emita la Secretariacutea de Economiacutea previa opinioacuten de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica o b) Se haya realizado una de caraacutecter nacional que se declaroacute desierta porque no se presentoacute alguna proposicioacuten o porque la totalidad de las proposiciones presentadas no reunieron los requisitos solicitados o los precios de todos los bienes arrendamientos o servicios ofertados no resultaron aceptables y III Internacionales abiertas en las que podraacuten participar licitantes mexicanos y extranjeros cualquiera que sea el origen de los bienes a adquirir o arrendar y de los servicios a contratar cuando a) Habieacutendose realizado una de caraacutecter internacional bajo la cobertura de tratados que se declaroacute desierta porque no se presentoacute alguna proposicioacuten o porque la totalidad de las proposiciones presentadas no reunieron los requisitos solicitados o los precios de todos los bienes arrendamientos o servicios ofertados no resultaron aceptables o b) Asiacute se estipule para las contrataciones financiadas con creacuteditos externos otorgados al gobierno federal o con su aval En las licitaciones previstas en esta fraccioacuten para determinar la conveniencia de precio de los bienes arrendamientos o servicios se consideraraacute un margen hasta del quince por ciento a favor del precio maacutes bajo prevaleciente en el mercado nacional en igualdad de condiciones respecto de los precios de bienes arrendamientos o servicios de procedencia extranjera que resulten de la investigacioacuten de mercado correspondiente En los supuestos de licitacioacuten previstos en las fracciones II y III de este artiacuteculo la Secretariacutea de Economiacutea mediante publicacioacuten en el Diario Oficial de la Federacioacuten determinaraacute los casos en que los participantes deban manifestar ante la convocante que los precios que presentan en su propuesta econoacutemica no se cotizan en condiciones de praacutecticas desleales de comercio internacional en su modalidad de discriminacioacuten de precios o subsidios En las contrataciones no sujetas al aacutembito de cobertura de los tratados las dependencias o entidades no estaraacuten sujetas a la prelacioacuten establecida en las fracciones II y III de este artiacuteculo Cuando en los procedimientos de contratacioacuten de servicios se incluya el suministro de bienes muebles y el valor de eacutestos sea igual o superior al cincuenta por ciento del valor total de la contratacioacuten la operacioacuten se consideraraacute como adquisicioacuten de bienes muebles Para efectos de lo anterior en el concepto de suministro de bienes muebles soacutelo se consideraraacuten los bienes que formaraacuten parte del inventario de las dependencias o entidades convocantes En las licitaciones puacuteblicas se podraacute utilizar la modalidad de ofertas subsecuentes de descuentos para la adquisicioacuten de bienes muebles o servicios cuya descripcioacuten y caracteriacutesticas teacutecnicas puedan ser objetivamente definidas y la

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evaluacioacuten legal y teacutecnica de las proposiciones de los licitantes se pueda realizar en forma inmediata al concluir la celebracioacuten del acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones conforme a los lineamientos que expida la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica siempre que las dependencias o entidades convocantes justifiquen debidamente el uso de dicha modalidad y que constaten que existe competitividad suficiente de conformidad con la investigacioacuten de mercado correspondiente Trataacutendose de licitaciones puacuteblicas en las que participen de manera individual micro pequentildeas y medianas empresas nacionales no se aplicaraacute la modalidad de ofertas subsecuentes de descuento

Artiacuteculo reformado DOF 20-02-2007 02-07-2008 28-05-2009

453 INVITACIOacuteN RESTRINGIDA CUANDO MENOS TRES PROVEEDORES

Artiacuteculo 40- En los supuestos que preveacute el artiacuteculo 41 de esta Ley las dependencias y entidades bajo su responsabilidad podraacuten optar por no llevar a cabo el procedimiento de licitacioacuten puacuteblica y celebrar contratos a traveacutes de los procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas o de adjudicacioacuten directa

La seleccioacuten del procedimiento de excepcioacuten que realicen las dependencias y entidades deberaacute fundarse y motivarse seguacuten las circunstancias que concurran en cada caso en criterios de economiacutea eficacia eficiencia imparcialidad honradez y transparencia que resulten procedentes para obtener las mejores condiciones para el Estado El acreditamiento del o los criterios en los que se funda asiacute como la justificacioacuten de las razones en las que se sustente el ejercicio de la opcioacuten deberaacuten constar por escrito y ser firmado por el titular del aacuterea usuaria o requirente de los bienes o servicios

Paacuterrafo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

En cualquier supuesto se invitaraacute a personas que cuenten con capacidad de respuesta inmediata asiacute como con los recursos teacutecnicos financieros y demaacutes que sean necesarios y cuyas actividades comerciales o profesionales esteacuten relacionadas con los bienes o servicios objeto del contrato a celebrarse En estos casos el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten a maacutes tardar el uacuteltimo diacutea haacutebil de cada mes enviaraacute al oacutergano interno de control en la dependencia o entidad de que se trate un informe relativo a los contratos formalizados durante el mes calendario inmediato anterior acompantildeando copia del escrito aludido en este artiacuteculo y de un dictamen en el que se haraacute constar el anaacutelisis de la o las proposiciones y las razones para la adjudicacioacuten del contrato No seraacute necesario rendir este informe en las operaciones que se realicen al amparo del artiacuteculo 41 fracciones IV y XII de este ordenamiento

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

En caso del procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas fundamentados en las fracciones III VII VIII IX primer paacuterrafo X XI XII XIV XV XVI XVII y XIX del artiacuteculo 41 de esta Ley el escrito a que se refiere el segundo paacuterrafo de este artiacuteculo deberaacute estar acompantildeado de los nombres y datos generales de las personas que seraacuten invitadas trataacutendose de adjudicaciones directas en todos los casos deberaacute indicarse el

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nombre de la persona a quien se propone realizarla en ambos procedimientos deberaacute acompantildearse el resultado de la investigacioacuten de mercado que sirvioacute de base para su seleccioacuten

Paacuterrafo adicionado DOF 28-05-2009

A los procedimientos de contratacioacuten de invitacioacuten a cuando menos tres personas y de adjudicacioacuten directa le seraacute aplicable el caraacutecter a que hacen referencia las fracciones I II y III del artiacuteculo 28 de la presente Ley

Paacuterrafo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 43 El procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas se sujetaraacute a lo siguiente

I Se difundiraacute la invitacioacuten en CompraNet y en la paacutegina de Internet de la dependencia o entidad

II El acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones podraacute hacerse sin la presencia de los correspondientes licitantes pero invariablemente se invitaraacute a un representante del oacutergano interno de control en la dependencia o entidad

III Para llevar a cabo la adjudicacioacuten correspondiente se deberaacute contar con un miacutenimo de tres proposiciones susceptibles de analizarse teacutecnicamente

IV Los plazos para la presentacioacuten de las proposiciones se fijaraacuten para cada operacioacuten atendiendo al tipo de bienes arrendamientos o servicios requeridos asiacute como a la complejidad para elaborar la proposicioacuten Dicho plazo no podraacute ser inferior a cinco diacuteas naturales a partir de que se entregoacute la uacuteltima invitacioacuten y

V A las demaacutes disposiciones de esta Ley que resulten aplicables a la licitacioacuten puacuteblica siendo optativo para la convocante la realizacioacuten de la junta de aclaraciones

En el supuesto de que dos procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas hayan sido declarados desiertos o bien uno soacutelo cuando eacuteste derive de una licitacioacuten puacuteblica declarada desierta el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten en la dependencia o entidad podraacute adjudicar directamente el contrato siempre que se mantengan los requisitos establecidos como causas de desechamiento en el procedimiento anterior

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

454 ADJUDICACIOacuteN DIRECTA

Artiacuteculo 41 Las dependencias y entidades bajo su responsabilidad podraacuten contratar adquisiciones arrendamientos y servicios sin sujetarse al procedimiento de licitacioacuten puacuteblica a traveacutes de los procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas o de adjudicacioacuten directa cuando

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I No existan bienes o servicios alternativos o sustitutos teacutecnicamente razonables o bien que en el mercado soacutelo existe un posible oferente o se trate de una persona que posee la titularidad o el licenciamiento exclusivo de patentes derechos de autor u otros derechos exclusivos o por tratarse de obras de arte

II Peligre o se altere el orden social la economiacutea los servicios puacuteblicos la salubridad la seguridad o el ambiente de alguna zona o regioacuten del paiacutes como consecuencia de caso fortuito o de fuerza mayor

III Existan circunstancias que puedan provocar peacuterdidas o costos adicionales importantes cuantificados y justificados

IV Se realicen con fines exclusivamente militares o para la armada o su contratacioacuten mediante licitacioacuten puacuteblica ponga en riesgo la seguridad nacional o la seguridad puacuteblica en los teacuterminos de las leyes de la materia

No quedan comprendidos en los supuestos a que se refiere esta fraccioacuten los requerimientos administrativos que tengan los sujetos de esta Ley

V Derivado de caso fortuito o fuerza mayor no sea posible obtener bienes o servicios mediante el procedimiento de licitacioacuten puacuteblica en el tiempo requerido para atender la eventualidad de que se trate en este supuesto las cantidades o conceptos deberaacuten limitarse a lo estrictamente necesario para afrontarla

VI Se haya rescindido un contrato adjudicado a traveacutes de licitacioacuten puacuteblica en cuyo caso se podraacute adjudicar al licitante que haya obtenido el segundo o ulteriores lugares siempre que la diferencia en precio con respecto a la proposicioacuten inicialmente adjudicada no sea superior a un margen del diez por ciento Trataacutendose de contrataciones en las que la evaluacioacuten se haya realizado mediante puntos y porcentajes o costo beneficio se podraacute adjudicar al segundo o ulterior lugar dentro del referido margen

VII Se haya declarado desierta una licitacioacuten puacuteblica siempre que se mantengan los requisitos establecidos en la convocatoria a la licitacioacuten cuyo incumplimiento haya sido considerado como causa de desechamiento porque afecta directamente la solvencia de las proposiciones

VIII Existan razones justificadas para la adquisicioacuten o arrendamiento de bienes de marca determinada

IX Se trate de adquisiciones de bienes perecederos granos y productos alimenticios baacutesicos o semiprocesados semovientes

Asimismo cuando se trate de bienes usados o reconstruidos en los que el precio no podraacute ser mayor al que se determine mediante avaluacuteo que practicaraacuten las instituciones de creacutedito o terceros habilitados para ello conforme a las disposiciones aplicables expedido dentro de los seis meses previos y vigente al momento de la adjudicacioacuten del contrato respectivo sin perjuicio de lo dispuesto en el artiacuteculo 12 Bis de esta Ley

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X Se trate de servicios de consultoriacuteas asesoriacuteas estudios o investigaciones debiendo aplicar el procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas entre las que se incluiraacuten instituciones puacuteblicas y privadas de educacioacuten superior y centros puacuteblicos de investigacioacuten Soacutelo podraacute autorizarse la contratacioacuten mediante adjudicacioacuten directa cuando la informacioacuten que se tenga que proporcionar a los licitantes para la elaboracioacuten de su proposicioacuten se encuentre reservada en los teacuterminos establecidos en la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la

Informacioacuten Puacuteblica Gubernamental

XI Se trate de adquisiciones arrendamientos o servicios cuya contratacioacuten se realice con campesinos o grupos urbanos marginados como personas fiacutesicas o morales

XII Se trate de la adquisicioacuten de bienes que realicen las dependencias y entidades para su comercializacioacuten directa o para someterlos a procesos productivos que las mismas realicen en cumplimiento de su objeto o fines propios expresamente establecidos en el acto juriacutedico de su constitucioacuten

XIII Se trate de adquisiciones de bienes provenientes de personas que sin ser proveedores habituales ofrezcan bienes en condiciones favorables en razoacuten de encontrarse en estado de liquidacioacuten o disolucioacuten o bien bajo intervencioacuten judicial

XIV Se trate de los servicios prestados por una persona fiacutesica a que se refiere la fraccioacuten VII del artiacuteculo 3 de esta Ley siempre que eacutestos sean realizados por ella misma sin requerir de la utilizacioacuten de maacutes de un especialista o teacutecnico

XV Se trate de servicios de mantenimiento de bienes en los que no sea posible precisar su alcance establecer las cantidades de trabajo o determinar las especificaciones correspondientes

XVI El objeto del contrato sea el disentildeo y fabricacioacuten de un bien que sirva como prototipo para efectuar las pruebas que demuestren su funcionamiento En estos casos la dependencia o entidad deberaacute pactar que los derechos sobre el disentildeo uso o cualquier otro derecho exclusivo se constituyan a favor de la Federacioacuten o de las entidades seguacuten corresponda De ser satisfactorias las pruebas se formalizaraacute el contrato para la produccioacuten de mayor nuacutemero de bienes por al menos el veinte por ciento de las necesidades de la dependencia o entidad con un plazo de tres antildeos

XVII Se trate de equipos especializados sustancias y materiales de origen quiacutemico fiacutesico quiacutemico o bioquiacutemico para ser utilizadas en actividades experimentales requeridas en proyectos de investigacioacuten cientiacutefica y desarrollo tecnoloacutegico siempre que dichos proyectos se encuentren autorizados por quien determine el titular de la dependencia o el oacutergano de gobierno de la entidad

XVIII Se acepte la adquisicioacuten de bienes o la prestacioacuten de servicios a tiacutetulo de dacioacuten en pago en los teacuterminos de la Ley del Servicio de Tesoreriacutea de la Federacioacuten

112

XIX Las adquisiciones de bienes y servicios relativos a la operacioacuten de instalaciones nucleares y

XX Se trate de la suscripcioacuten de contratos especiacuteficos que deriven de un contrato marco

La dictaminacioacuten de la procedencia de la contratacioacuten y de que eacutesta se ubica en alguno de los supuestos contenidos en las fracciones II IV V VI VII IX primer paacuterrafo XI XII y XX seraacute responsabilidad del aacuterea usuaria o requirente

Las contrataciones a que se refiere este artiacuteculo se realizaraacuten preferentemente a traveacutes de procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas en los casos previstos en sus fracciones VII

VIII IX primer paacuterrafo XI XII y XV

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

Artiacuteculo 42 Las dependencias y entidades bajo su responsabilidad podraacuten contratar adquisiciones arrendamientos y servicios sin sujetarse al procedimiento de licitacioacuten puacuteblica a traveacutes de los de invitacioacuten a cuando menos tres personas o de adjudicacioacuten directa cuando el importe de cada operacioacuten no exceda los montos maacuteximos que al efecto se estableceraacuten en el Presupuesto de Egresos de la Federacioacuten siempre que las operaciones no se fraccionen para quedar comprendidas en los supuestos de excepcioacuten a la licitacioacuten puacuteblica a que se refiere este artiacuteculo

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Si el monto de la operacioacuten corresponde a una invitacioacuten a cuando menos tres personas la procedencia de la adjudicacioacuten directa soacutelo podraacute ser autorizada por el oficial mayor o equivalente

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Lo dispuesto en el tercer paacuterrafo del artiacuteculo 40 de esta Ley resultaraacute aplicable a la contratacioacuten mediante los procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas y de adjudicacioacuten directa que se fundamenten en este artiacuteculo

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

La suma de las operaciones que se realicen al amparo de este artiacuteculo no podraacuten exceder del treinta por ciento del presupuesto de adquisiciones arrendamientos y servicios autorizado a la dependencia o entidad en cada ejercicio presupuestario La contratacioacuten deberaacute ajustarse a los liacutemites establecidos en el Presupuesto de Egresos de la Federacioacuten

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

113

En el supuesto de que dos procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas hayan sido declarados desiertos el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten en la dependencia o entidad podraacute adjudicar directamente el contrato

Se deroga el sexto paacuterrafo

Paacuterrafo reformado DOF 02-07-2008 Derogado DOF 28-05-2009

Para contratar adjudicaciones directas cuyo monto sea igual o superior a la cantidad de trescientas veces el salario miacutenimo diario general vigente en el Distrito Federal se deberaacute contar con al menos tres cotizaciones con las mismas condiciones que se hayan obtenido en los treinta diacuteas previos al de la adjudicacioacuten y consten en documento en el cual se identifiquen indubitablemente al proveedor oferente

Paacuterrafo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005

Artiacuteculo 43 El procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas se sujetaraacute a lo siguiente

I Se difundiraacute la invitacioacuten en CompraNet y en la paacutegina de Internet de la dependencia o entidad

II El acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones podraacute hacerse sin la presencia de los correspondientes licitantes pero invariablemente se invitaraacute a un representante del oacutergano interno de control en la dependencia o entidad

III Para llevar a cabo la adjudicacioacuten correspondiente se deberaacute contar con un miacutenimo de tres proposiciones susceptibles de analizarse teacutecnicamente

IV Los plazos para la presentacioacuten de las proposiciones se fijaraacuten para cada operacioacuten atendiendo al tipo de bienes arrendamientos o servicios requeridos asiacute como a la complejidad para elaborar la proposicioacuten Dicho plazo no podraacute ser inferior a cinco diacuteas naturales a partir de que se entregoacute la uacuteltima invitacioacuten y

V A las demaacutes disposiciones de esta Ley que resulten aplicables a la licitacioacuten puacuteblica siendo optativo para la convocante la realizacioacuten de la junta de aclaraciones En el supuesto de que dos procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas hayan sido declarados desiertos o bien uno soacutelo cuando eacuteste derive de una licitacioacuten puacuteblica declarada desierta el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten en la dependencia o entidad podraacute adjudicar directamente el contrato siempre que se mantengan los requisitos establecidos como causas de desechamiento en el procedimiento anterior

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

114

El contenido del presente es una serie de Poliacuteticas y Procedimientos que la Gerencia de Recursos Humanos da a conocer con el fin brindar y facilitar el conocimiento sobre las tareas esencial para el buen funcionamiento en Wella de Meacutexico mismas que se deben cumplir como el Manual lo informa e indica Es responsabilidad de todos y cada uno del personal de la Organizacioacuten

El cuidado y buen uso del Manual Enterarse de las poliacuteticas y procedimientos que reciba comunicarlas a

su personal y vigilar su cumplimiento Promover la actualizacioacuten oportuna de las poliacuteticas yo

procedimientos de su aacuterea Devolver el Manual completo y en buen estado a la Gerencia de

Recursos Humanos al terminar sus relaciones laborales con la empresa (Directores y Gerentes)

En este Manual se deberaacuten incluir las poliacuteticas y procedimientos que las diferentes aacutereas de la empresa vayan creando y cuya aprobacioacuten la daraacute Direccioacuten General y el Directorio Asimismo se deberaacute usar el formato oficial (se anexa) en el que se menciona Titulo fecha de iniciacioacuten No Aacuterea (s) involucrada(s) fecha de reemplazo elaboracioacuten aprobacioacuten y autorizacioacuten A fin de facilitar la localizacioacuten de las poliacuteticas y procedimientos contenidas en el manual se cuenta con un INDICE consecutivo con el nombre numero e inicio de cada una de las poliacuteticas y procedimientos vigentes De la misma manera y para seguir el mismo orden les agradeceremos que cada vez que se genere una poliacutetica o procedimiento nuevo (debidamente autorizado por el Directorio) se deje en blanco el No Ya que Recursos Humanos seraacute quien se encargue de asignar dicho nuacutemero Este manual seraacute ocupado por las siguientes aacutereas

bull GRH Gerencia de Recursos Humanos bull CRH Coordinacioacuten de Recursos Humanos bull DG Directores y Gerentes bull DAF Direccioacuten del Aacuterea de Finanzas bull DDF Direccioacuten de Finanzas bull DDC Direccioacuten de Contabilidad bull DT Directoccioacuten Teacutecnica bull GCC Gerencia

115

Manual de Poliacuteticas y Procedimientos para el Aacuterea de Relaciones Industriales de Wella S de R L de C V

52 INTRODUCCIOacuteN

Wella Meacutexico fue fundada en 1961 bajo la razoacuten social de Productora de Cosmeacuteticos SA de CV cuando la industrializacioacuten representaba uno de los retos maacutes importantes del paiacutes La empresa se construyoacute con capital aportado por Wella AG en Darmstadl Alemania y por Wella Beteiligungen Friburgo Suiza En esta eacutepoca la empresa contaba con menos de diez personas y su domicilio se localizaba en la calle Rembrandt No 9 en la Ciudad de Meacutexico Wella es una compantildeiacutea que se apoya en extensas investigaciones El crecimiento del grupo se atribuye principalmente al desarrollo continuo y mantenimiento de sus productos novedosos Wella investiga y descubre propiedades revitalizantes de materiales como el chitosan y ceras frutales y las adapta al cuidado del cabello Su primer producto dedicado al cuidado del cabello con moleacuteculas keratina liquida marco nuevas rutan en le cuidado del cabello en los antildeos 50s su colorante en crema Koleston fue el primero en combinar la coloracioacuten y el cuidado del cabello El sistema de permanente maacutes comuacuten en los antildeos 30s fue tambieacuten desarrollado por Wella Por muchos antildeos la compantildeiacutea ha estado entre los liacutederes del mercado mundial con tratamientos exclusivos de color estilizado cuidado del cabello y productos de permanente para saloacuten Tradicionalmente Wella fomenta la sociedad con estilistas y les ofrece un servicio completo para su saloacuten La industria no soacutelo asocia a la marca Wella Professional con productos innovadores sino que la considera como un marcador de tendencias del cabello en el mercado internacional de productos para el cuidado del cabello Dentro de PampG Wella Professional se integroacute en la unidad de negocios ldquoProfessional Carerdquo Seguacuten los teacuterminos de un acuerdo global la comercializacioacuten y las ventas de las marcas de consumo de Wella se han licenciado a PampG en el 2004 La filosofiacutea de Wella Meacutexico ha sido siempre la mejora continua lo cual la ha llevado a mantener su presencia en el mercado mexicano por cuatro deacutecadas y a obtener una tendencia positiva en sus ventas ocupando uno de los primeros lugares en Latinoameacuterica Principios

Demostramos respeto por todos los individuos Los intereses de la compantildeiacutea y el individuo son inseparables Tenemos un enfoque estrateacutegico en nuestro trabajo La innovacioacuten es la piedra angular de nuestro eacutexito Estamos enfocados hacia el exterior Valoramos la maestriacutea personal Buscamos siempre ser los mejores La interdependencia mutua es nuestra forma de vida

116

53 INDICE AacuteREA

GENERADORA N O M B R E No INICIO

RECURSOS HUMANOS

POLITICAS GENERALES 001

RECURSOS HUMANOS

MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO PRODUCTIVO

002

RECURSOS HUMANOS

RENUNCIAS Y DESPIDOS 003

RECURSOS HUMANOS

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL 004

RECURSOS HUMANOS

PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA 005

RECURSOS HUMANOS

SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL 006

RECURSOS HUMANOS

CONFLICTO DE INTERESES 007

RECURSOS HUMANOS

DONATIVOS 008

RECURSOS HUMANOS

ENTRADA DE CORRESPONDENCIA EXTERNA (A OFICINAS)

009

RECURSOS HUMANOS

FINIQUITOS 010

RECURSOS HUMANOS

RETENCIONES DE HONORARIOS Y ARRENDAMIENTO 011

RECURSOS HUMANOS

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y OPCIOacuteN DE COMPRA 012

RECURSOS HUMANOS

GASTOS DE AUTOMOVIL PROPIEDAD DE LA EMPRESA

013

RECURSOS HUMANOS

CONTROL DE GASTOS DE MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL DF

014

RECURSOS HUMANOS

CONTROL DE GASTOS DE MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL FORAacuteNEO

015

RECURSOS HUMANOS

AUTOMOVILES PERSONALES UTILIZADOS PARA ASUNTOS DE LA EMPRESA

016

RECURSOS HUMANOS

SUBASTA DE AUTOMOacuteVILES 017

RECURSOS HUMANOS

PAPELERIacuteA Y ARTIacuteCULOS DE OFICINA 018

RECURSOS HUMANOS

INFORME MENSUAL DIARIO OFICIAL 019

RECURSOS HUMANOS

VESTIMENTA APROPIADA PARA EL NEGOCIO 020

RECURSOS HUMANOS

MEDIDAS DE SEGURIDAD 021

RECURSOS HUMANOS

GARANTIacuteA Y PAGO DE EVENTOS 022

RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS 023

RECURSOS HUMANOS

VISITANTES OFICINAS 024

RECURSOS HUMANOS

POLIacuteTICA DE VACACIONES 025

117

TITULO

POLIacuteTICAS GENERALES

FECHA DE INICIACIOacuteN

ABRIL 2010

No

GRH 01 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 2

1ordm Queremos satisfacer en forma oacuteptima a la demanda de los mercados de cosmeacuteticos capilar buscando crecimiento t manteniendo estabilidad financiera de la empresa 2ordm Toda nuestra organizacioacuten debe adaptarse a esta meta 3ordm Todos los integrantes de la empresa deberaacuten hacer siempre al maacuteximo esfuerzo para cumplir con sus responsabilidades y metas 4ordm Todo integrante de Wella deberaacute mantener una mente dinaacutemica y de accioacuten asegurando que su planeacioacuten individual y de grupo se anticipe a cualquier problema 5ordm Es obligacioacuten de todos los integrantes de la empresa no contraer ninguacuten compromiso que pueda afectar al intereacutes de la compantildeiacutea 6ordm Cada departamento debe establecer sistemas de seguridad que garanticen al maacuteximo la confidencialidad de las informaciones de la empresa 7ordm Los conocimientos cursos adiestramientos y experiencias de los integrantes de la empresa deberaacuten ser aprovechados en beneficio de la organizacioacuten 8ordm La jerarquiacutea autoridad poliacutetica normas canales de comunicacioacuten manuales programas proyectos presupuestos etc Definidos por la empresa deberaacuten respetarse en todas las aacutereas y por todos sus integrantes 9ordm Todos los elementos de la empresa deberaacuten dar ejemplo de actuacioacuten en todas sus actividades 10ordm Todos los integrantes de la empresa deben cumplir puntual y correctamente con sus compromisos deben respetar el horario de la compantildeiacutea y la puntualidad de las citas

118

AREA(S) Poliacuteticas Generales Hoja 2 de 2

11ordm Las fallas individuales deben darse a conocer a los que las comenten individualmente y con el respeto necesario asiacute mismo los aciertos deberaacuten mencionarse creando mentalidad de eacutexito 12ordm Wella de Meacutexico busca permanentemente la mejoriacutea y el desarrollo de sus integrantes en todas sus aacutereas respondiendo siempre a los resultados y capacidad individual 13ordm Se contrata y promueve solamente personal calificado y de probados resultados 14ordm Cada uno de los integrantes de la empresa tiene el derecho de respeto y de un trato justo En caso de falla puede recurrir sin tener repercusiones a la Direccioacuten del aacuterea Relaciones Industriales y a la Direccioacuten General

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

119

TITULO

MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO

PRODUCTIVO

FECHA DE INICIACIOacuteNABRIL2010

No CRH02

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 3 OBSERVANCIA GENERAL

Poliacutetica Global Esperamos tener un ambiente de trabajo libre de abuso de alcoholdrogas tabaquismo cualquier forma de acoso y amenazas o actos violentos en contra de nuestros empleados y nuestras propiedades Ademaacutes la posesioacuten o uso de armas de fuego o cualquier otra arma peligrosa estaacute prohibida en las localidades de Wella de Meacutexico o cuando trabajamos externamente Conexioacuten con el PropoacutesitoValoresPrincipios Actuamos todos como propietarios tratando los activos de la Compantildeiacutea como nuestros y teniendo en mente el eacutexito de la Compantildea a largo plazo Actuamos bajo la conviccioacuten de que los hombres y mujeres de Wella de Meacutexico seraacuten nuestro activo maacutes importante Respetamos a nuestros compantildeeros de Wella de Meacutexico a nuestros clientes y a nuestros consumidores y los tratamos de la misma manera en la cual queremos ser tratados Desarrollamos nuestra organizacioacuten desde adentro promoviendo y recompensando a la gente sin hacer otra distincioacuten que la de su desempentildeo El Abuso o Uso No Autorizado de Drogas o Alcohol Intencioacuten Estamos comprometidos en proporcionar un ambiente de trabajo productivo para nuestros empleados El abuso o uso no autorizado de drogas o alcohol en el trabajo pone en juego la seguridad y productividad del aacuterea de trabajo Guiacuteas Globales 1 La dependencia de alcohol o drogas son enfermedades que pueden ser tratadas y controladas La asistencia meacutedica puede ayudar a manejar estas enfermedades Buscar asistencia meacutedica es responsabilidad del empleado y al hacerlo evitaraacute poner en juego su empleo Sin embargo problemas de desempentildeo como asistencia o problemas de comportamiento mdash relacionados o no con la dependencia de alcohol o drogas mdash si pondraacute en juego su empleo

120

MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO PRODUCTIVO HOJA 2 DE 3

2 Es responsabilidad de cada uno de nosotros identificar situaciones en el aacuterea de trabajo que no conduzcan a los demaacutes o a nosotros mismos a funcionar a nuestro potencial 3 Los gerentes son responsables de atender y manejar apropiadamente estas situaciones y minimizar el impacto que pudieran tener en otros empleados B Tabaquismo (Efectivo a partir de Abril 1 2007) Intencioacuten Ofrecemos un ambiente de trabajo libre de fumadores para evitar riesgos y costos de salud para la Empresa y el empleado ademaacutes de aumentar la productividad colectiva e individual Guiacuteas Globales Existen aacutereas designadas para fumadores fuera de nuestros edificios o plantas La designacioacuten de aacutereas de fumadores seraacute consistente con la intencioacuten de esta poliacutetica C Acoso Intencioacuten Estamos comprometidos a ofrecer un ambiente libre de acoso que permita a los empleados contribuir a su maacuteximo potencial Esto incrementa la ventaja competitiva de nuestra fuerza de trabajo que es tan diversa No se toleraraacute ninguacuten tipo de acoso por parte de nadie mdash esto incluye a empleados proveedores clientes contratistas agencias etc Guiacuteas Globales 1 El acoso es un comportamiento que priva al individuo de su dignidad y respeto amenazando las condiciones de trabajo del empleado yo creando un ambiente de trabajo hostil 2 El acoso puede ser directo y puede impactar negativamente a un individuo o ser indirecto e impactar negativamente a otros empleados en el aacutembito de trabajo 3 Comentarios chistes o imaacutegenes expliacutecitamente con connotaciones sexuales crean un ambiente de trabajo hostil Referencias impliacutecitas o sutiles sobre geacutenero edad nacionalidad etc son otro tipo de acoso y esperamos que nuestro ambiente de trabajo tambieacuten esteacute libre de esto

121

MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO PRODUCTIVO HOJA 3 DE 3

4 Se espera que todos los empleados actuacuteen proactivamente para asegurar que nuestro ambiente de trabajo esteacute libre de cualquier tipo de acoso Los gerentes tienen la responsabilidad de establecer expectativas claras de lo que es y no es aceptable en el lugar de trabajo 5 Somos responsables de reportar cualquier tipo de acoso a nuestro supervisor inmediato Silo deseamos podemos reportar el incidente al supervisor de nuestro supervisor a Recursos Humanos o a cualquier otro gerente 6 Cualquier gerente que se entere de una situacioacuten de un posible acoso ya sea directa o indirectamente debe de investigar y resolverlo inmediatamente Esta resolucioacuten asegura que se tomen los pasos adecuados para corregir la situacioacuten y prevenir que se repita Consultar con Recursos Humanos para la investigacioacuten y resolucioacuten es necesaria D Violencia en el Trabajo Intencioacuten Esperamos proporcionar un ambiente seguro sin ninguacuten tipo de violencia a los empleados contratistas visitantes etc Por lo tanto ninguacuten tipo de arma es permitida en las instalaciones aunque sea legal portadas en algunos paiacuteses Guiacuteas Globales 1 Todos somos responsables de identificar situaciones violentas que pudieran ocurrir en donde exista amenaza o esteacute ocurriendo en el trabajo Estas situaciones deben ser reportadas a nuestro supervisor inmediato o al contacto de seguridad de tu localidad 2 Cualquier gerente que se entere de una situacioacuten de una posible violencia ya sea directa o indirectamente debe de investigar y resolverlo inmediatamente Esta resolucioacuten asegura que se tomen los pasos adecuados para corregir la situacioacuten y prevenir que se repita Consultar con Recursos Humanos para la investigacioacuten y resolucioacuten es necesaria 3 Cada localidad debe establecer planes de emergencia para manejar cualquier situacioacuten de violencia en el lugar de trabajo

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

122

TITULO RENUNCIAS Y

DESPIDOS

FECHA DE INICIACION

MAYO 2010

No

GRH 03 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1 RENUNCIAS VOLUNTARIAS

1deg Cuando un empleado presente su renuncia esta deberaacute ser siempre por escrito y dirigida a Recursos Humanos con previo conocimiento de su Gerente o Director de Aacuterea

2deg Al empleado que renuncia voluntariamente la empresa le pagara la parte proporcional se su aguinaldo vacaciones y prima vacacional

3deg Recursos Humanos realizara una entrevista final de apreciacioacuten con cuestionario al personal que renuncie voluntariamente comunicando el resultado al Director de aacuterea y DG

DESPIDOS

1deg Cuando se tenga que tomar la decisioacuten de rescindir el contrato de un subordinado ya sea demostradora promotor o personal sindicalizado el Gerente de aacuterea deberaacute solicitar por escrito y con sustentacioacuten la autorizacioacuten del Director de Aacuterea correspondiente y posteriormente entrara en contacto con Recursos Humanos con el objeto de continuar con los traacutemites necesarios En caso de que este mismo personal tenga cinco antildeos o maacutes en la empresa GRI comentara el caso con DG para su conocimiento

2deg Cuando se trate de rescindir el contrato del personal de otro nivel no marcado en el punto No 1 necesariamente el caso debe ser comentado entre Director de aacuterea Director General y Recursos Humanos y en caso de una Gerencia debe firmar DG 3deg Se haraacute una entrevista final de apreciacioacuten por Recursos Humanos mandando Reporte correspondiente a DG y Direccioacuten Afectada 4deg En el caso de Personal Foraacuteneo los Gerentes Regionales tendraacuten facultades para realizar tramites como recoger autos entregar finiquitos y documentacioacuten requerida etc informando al Gerente de Aacuterea y a Recursos Humanos

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

123

TITULO

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL

FECHA DE INICIACIOacuteN MAYO2010

No CRH04

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 4 OBSERVANCIA GENERAL

Filosofiacutea Una estrategia fundamental para el eacutexito de la Compantildeiacutea es contratar y desarrollar a la mejor gente Esperamos estar en muy pocas ocasiones en situaciones en las cuales queremos terminar la relacioacuten laboral con un empleado A pesar de nuestro mejor esfuerzo sin embargo existen ocasiones en las que se finaliza la relacioacuten laboral En estas situaciones siempre actuaremos siguiendo los principios y valores de la Compantildeiacuteardquo Terminaciones Voluntarias Cuando el empleado decide retirarse de la Compantildeiacutea por decisioacuten propia para seguir otros intereses personal Procedimiento 1 El empleado debe presentar su renuncia por escrito dirigida a Recursos Humanos con conocimiento de su jefe directo 2 Recursos humanos 1) informara a nominas de la baja utilizando el formato de baja uuml) revisara que el empleado cumpla con la lista de entrega de la posicioacuten) realizara una entrevista de salida al empleado 3 Se procederaacute al pago de los montos correspondientes de acuerdo a la legislacioacuten vigente Terminaciones Involuntarias Terminaciones Involuntarias sin Causa cuando el empleado es terminado por decisioacuten de la Compantildeiacutea debido a su bajo desempentildeo Terminaciones Involuntarias con Causa Cuando el empleado es terminado por decisioacuten de la Compantildeiacutea debido a incidentes que van en contra de las normas de la Compantildeiacutea y las leyes vigentes en el paiacutes Poliacutetica Global Todos tenemos la responsabilidad de contribuir a nuestro maacuteximo potencial y lograrexceder las necesidades del negocio Si no logramos los estaacutendares esperados de desempentildeo yo comportamiento la situacioacuten se maneja directa y oportunamente con el empleado en cuestioacuten respetando su dignidad

124

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL HOJA 2 DE 4

Conexioacuten con los PropoacutesitosValoresPrincipios Actuamos bajo la conviccioacuten de que los hombres y mujeres de Wella de Meacutexico seraacuten siempre nuestro activo mas importante creemos que todos los individuos pueden y quieren contribuir al maacuteximo de su potencial Inspiramos y facultamos a la gente para alcanzar grandes expectativas estaacutendares y metas ambiciosas Somos honestos con la gente sobre su desempentildeo Creemos que cada individuo es responsable de desarrollarse continuamente a si mismo y a otros A- Terminaciones Involuntarias sin Causa ndash Disciplina Intencioacuten Se utilizan medidas disciplinarias para lidiar con problemas de desempentildeo que el entrenamiento retroalimentacioacuten normal no ha podido resolver Normalmente el objetivo es alentar a los empleados a cumplir con los estaacutendares de desempentildeo esperados y comportamientos que son consistentes con nuestros Propoacutesitos Valores y Principios Cuando un empleado no logra mejorar su desempentildeo a los estaacutendares esperados se pueden dar como resultado planes disciplinarios adicionales incluso la terminacioacuten del empleado si es necesario Guiacuteas Globales 1 Cuando un empleado cae por debajo de los estaacutendares de desempentildeo yo comportamientos el empleado es responsable de mejorar su desempentildeo a un nivel satisfactorio El papel del supervisor inmediato es de

bull Comunicar claramente que el desempentildeo no es satisfactorio Definir con el empleado las actividades que debe realizar para mejorar su desempentildeo en un periodo de 90 diacuteas

bull Notificarle que el no lograr una mejora en el desempentildeo puede dar como resultado la terminacioacuten del empleo

bull Proporcionar entrenamiento y ldquocoachirigrdquo 2 La disciplina apropiada toma en consideracioacuten que la situacioacuten es seria el historial del empleado y queacute se necesita para motivar al empleado a regresar al comportamiento esperado 3 Una investigacioacuten concisa sobre los hechos es necesaria antes de implementar cualquier medida disciplinaria Esto incluye la oportunidad dada al empleado de presentar informacioacuten relevante La necesidad de tener objetividad es indispensable el anaacutelisis no debe hacerse asumiendo un posible resultado

125

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL HOJA 3 DE 4

4 Cuando ocurren estas situaciones se requiere tener la informacioacuten bien documentada y se recomienda que Recursos Humanos esteacute involucrado 5 Cualquier empleado que esteacute bajo manejo disciplinario es tratado con dignidad Esto incluye el proteger su privacidad como individuo limitando la difusioacuten de su situacioacuten soacutelo a aquellos que es pertinente y necesario B Terminacioacuten involuntaria de Empleo con Causa Intencioacuten La terminacioacuten del empleo se puede dar cuando hay incidentes en los cuales el comportamiento del empleado va tan en contra de los estaacutendares de conducta incluyendo el Propoacutesito los Valores y Principios que la terminacioacuten se da como resultado de un solo Incidente Guiacuteas Globales 1 Las terminaciones por violacioacuten de poliacuteticas se manejan de manera consistente con las guiacuteas globales de Manejo Disciplinario 2 Una investigacioacuten profunda sobre los hechos es necesaria antes de implementar cualquier medida disciplinaria Esto incluye la oportunidad dada al empleado de presentar informacioacuten relevante La necesidad de tener objetividad es indispensable el anaacutelisis no debe hacerse asumiendo un posible resultado 3 La decisioacuten de hacer una terminacioacuten la toma el liacuteder responsable de la unidad de negocio El acuerdo de Legal y Recursos Humanos es necesario 4 La documentacioacuten relacionada con la terminacioacuten del empleado incluiraacute todos los hechos que llevaron a esta decisioacuten 5 Cualquier empleado que esteacute bajo medidas disciplinarias es tratado con respeto y dignidad Esto incluye el proteger su privacidad como individuo limitando la divulgacioacuten de su caso soacutelo a aquellos que es pertinente y necesario

126

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL HOJA 4 DE 4

6 Los siguientes son incidentes que pueden llevar a la terminacioacuten de empleo por un solo incidente

bull Robo de productos bienes de la Compantildeiacutea o de otros empleados

bull Sobornos bull Falsificacioacuten de datos e informacioacuten de la Compantildeiacutea bull Posesioacuten yo uso de armas en las instalaciones bull Violencia o amenazas en contra de otros empleados o bienes de la Compantildeiacutea bull Acoso en el aacutembito de trabajo bull La posesioacuten o uso de narcoacuteticos en las instalaciones a excepcioacuten de medicamentos

que se requieran legiacutetimamente bull La venta o distribucioacuten de drogas ilegales en las instalaciones bull El divulgar informacioacuten confidencial de la Empresa o la violacioacuten de la Poliacutetica de

Seguridad de Informacioacuten de la Compantildeiacutea Esta lista no intenta poner todas y cada una de las posibles razones por las cuales la Compantildeiacutea decida fundadamente dar por terminada la relacioacuten de trabajo con el individuo Adicionalmente se aplicaraacuten las disposiciones contenidas en las leyes laborales locales aplicables y el Manual de Conducta en el Negocio 7 En todos los casos las terminaciones se haraacuten siguiendo las leyes Mexicanas en vigencia En el caso de terminaciones involuntarias sin causa se pagaraacute la indemnizacioacuten legal vigente y se firmara un acuerdo ante la Junta de Conciliacioacuten En los casos de terminaciones involuntarias con causa se procederaacute de acuerdo a las recomendaciones del Departamento Legal de PampG

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

127

TITULO PUNTUALIDAD Y

ASISTENCIA

FECHA DE INICIACION

MAYO2010

No

GRH 05 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 4

I Objetivo Normar y regular la puntualidad y asistencia del personal de Wella (oficinas)

II Procedimiento 1deg PUNTUALIDAD 11 Horario De lunes a viernes de 830 am a 1800pm y una hora de comida 12 Registro de entradas y salidas Los empleados registraran su hora de entrada y salida en el reloj Kronos con su gafete personal A falta de gafete uacutenicamente por olvido o extravioacute podraacuten registrarse en una libreta que se encuentra en recepcioacuten debiendo solicitar inmediatamente a GRH la reposicioacuten en caso de extravioacute presentando una fotografiacutea reciente

121 Personal que debe registrar la entrada y salida en el sistema Kronos

Todo el personal de Wella que labora jornada continuacutea en las oficinas de Torres Adalid

Los gerentes regionales y representantes de ventas del DF de ambas divisiones la coordinadora nacional de consultoras y supervisoras de consultoras la coordinadora nacional de estilistas los representantes de ventas jr Y los teacutecnicos moacuteviles del studio aunque esteacuten solo unas horas en oficinas deberaacuten registrar la hora de entrada y la hora de salida

Las estilistas consultoras teacutecnicas especiales las consultoras teacutecnicas y promotores registraraacuten la entrada y salida en las tiendas en que esteacuten comisionadas

122 Prohibiciones

Queda estrictamente prohibido registrar la hora de entrada o salida de otro empleado a la persona que se le sorprenda se le sancionara con la suspensioacuten de tres diacuteas sin goce de sueldo en caso de reincidir causara baja de la empresa sin indemnizacioacuten

13 Salidas del personal durante la jornada de trabajo El empleado que requiera salir despueacutes de registrar la entrada o en el transcurso del diacutea deberaacute registrar su salida y entrada en el checador

128

PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA Hoja 2 de 4

131 Hora de comida Todo el personal de oficinas tiene una hora de comida ya sea en el comedor propio o fuera de el y deberaacute respetar ese lapso de tiempo En caso de comer fuera de la CIA Se requiere registrar la hora de salida asiacute como de regreso en el reloj checador

14 Retardos GRH reportara mensualmente a cada jefe los casos en que su personal haya tenido tres retardos o maacutes en una quincena La empresa se reserva el derecho de amonestar y hasta suspender a aquellos empleados que reincidan en la impuntualidad En caso de suspensioacuten esta falta (s) seraacute considerada como injustificada 2deg ASISTENCIA 21 Ausencia de Directores

211 Viajes de Negocio Llenar una solicitud de viaje especificando el motivo del mismo para ser autorizada por DG antes de comprar el boleto 212 Viajes personales o vacaciones Llenar una solicitud de vacaciones para ser autorizada por DG antes de su salida Es preferible notificar con un mes de anticipacioacuten para evitar que dos Directores esteacuten ausentes de la oficina en las mismas fechas 213 Enfermedad Llamar directamente a DG el mismo diacutea indicando el motivo y el tiempo estimado de ausencia 214 Llegadas tarde por la mantildeana Llamar directamente a DG indicando la hora estimada de llegada 215 Salidas durante el diacutea Ideal si esta incluida en el plan de actividades y movimientos mensuales de su aacuterea En caso contario llamar directamente a DG indicando el tiempo estimado de ausencia

22 Ausencia de empleados

221 Vacaciones Llenar una solicitud de vacaciones previamente para ser autorizada por el jefe inmediato No se podraacute justificar una ausencia presentando posteriormente una solicitud de vacaciones eacutesta se tiene que presentar previamente

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PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA Hoja 3 de 4

111 Enfermedad El empleado deberaacute avisar a su jefe inmediato y este avisara a GRH a traveacutes de un formato cuando no se vaya a presentar a trabajar por estar enfermo si esta imposibilitado para ella deberaacute dar aviso alguacuten familiar a mas tardar a las 10 am debiendo presentar cuando regrese a trabajar dentro de los primeros diacuteas el justificante medico o incapacidad del IMSS correspondiente si no da a viso y no se presenta el justificante o incapacidad se considerara como falta injustificada

112 Ausencias sin aviso Si un empleado no da aviso de sus ausencias o faltas a su jefe inmediatos y a GRH y estas son por mas de tres diacuteas podraacute calificarse como abandono de empleo (ver sanciones por faltas)

113 Ausencias programadas Las ausencias programadas (ej Una operacioacuten o tratamiento medico) se deberaacuten comunicar previamente por escrito a la Gerencia del aacuterea con copia a GRH y Noacuteminas si no se comunican se consideraran como faltas injustificadas

12 Descuentos por faltas Las faltas de asistencia injustificadas se descontaran viacutea nomina con el importe de 14 diacuteas de sueldo por cada falta (parte proporcional del 7deg diacutea) 13 Sanciones por faltas El Director o Gerente de aacuterea tendraacuten la facultad de tomar alguna medida disciplinaria comunicando esto a GRH Cuando el empleado tenga mas de tres faltas de asistencia en un periodo de 30 diacuteas sin permiso o sin cauda justificada seraacute motivo de rescisioacuten de la relacioacuten de trabajo sin responsabilidad para la empresa (Art 47 fracc X Ley Federal del Trabajo)

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PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA Hoja 4 de 4 25 Permisos 251 Permisos con goce de sueldo Estos permisos se concederaacuten en caso fortuito o de fuerza mayor y deberaacuten ser autorizados por el Director de aacuterea respectivo debieacutendolo comunicar previamente por escrito a GRH con copia a Nominas no seraacute suficiente que el jefe inmediato lo Anote en la hoja de Kronos 252 Permisos sin goce de sueldo Estos permisos se concederaacuten en forma discrecional por el jefe inmediato debiendo hacer la anotacioacuten respectiva en la hoja de Kronos y se consideraran Como faltas justificadas 3deg CUMPLIMIENTO 31 Obligacioacuten Es obligacioacuten de todo el personal de Wella (oficinas) apegarse a esta poliacutetica en todo su contenido 32 Responsabilidad Es responsabilidad de cada Director Gerente o Jefe la asistencia y puntualidad de su personal

ELABOROgrave APROBOgrave AUTORIZO

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TITULO SELECCIOacuteN Y

CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL

FECHA DE INICIACIOacuteN MAYO2010

No CRH06

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 7 OBSERVANCIA GENERAL

Poliacutetica Global Contratamos a la gente maacutes capaz que podemos encontrar y valoramos la diversa fuerza de trabajo que esta poliacutetica produce Normalmente contratamos gente que ingrese al nivel organizacional de entrada y la promovernos internamente Las decisiones de contratacioacuten se basan en una valoracioacuten objetiva de los resultados en el pasado y la proyeccioacuten a futuro de eacutestos ademaacutes del trabajo anterior relacionado con los requerimientos y las necesidades del negocio Conexioacuten con el Propoacutesito Valores Principios Atraemos y seleccionamos a la mejor gente en el mundo Desarrollamos nuestra organizacioacuten desde adentro promoviendo y recompensando al agente sin hacer otra distincioacuten que la de su desempentildeo A Nuevos Empleados Objetivo Atraemos y seleccionamos a la mejor gente en el mundo para desarrollar a la mejor organizacioacuten y lograr asiacute el propoacutesito de la Compantildeiacutea Seleccionamos empleados utilizando meacutetodos que predicen el eacutexito en el futuro y establecen uniformemente altos estaacutendares de reclutamiento Guiacuteas Globales 1 Atraemos y contratamos de una manera proactiva a la gente maacutes capaz con un compromiso fuerte con la fuerza de trabajo diversa que tenemos y la comunidad en la que trabajamos 2 Empleados de la competencia o que hayan trabajado con empresas competidoras podraacuten ser contratados despueacutes de haber consultado al departamento de Legal de PampG y Recursos Humanos de Cuidado Profesional Asegurando que no tengamos ventaja competitiva injusta ante nuestra competencia por haber contratado a un ex empleado o empleado actual en la misma aacuterea de negocio 3 En ocasiones individuos que son empleados de clientes proveedores universidades gobierno etc vienen a pedir empleo Soacutelo podemos contratarlos si el hacerlo es consistente con el desarrollo de una relacioacuten cercana mutuamente productiva y superior con todas las partes que contribuyen a satisfacer el propoacutesito de la Compantildeiacutea

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 2 DE 7

4 Utilizamos herramientas de valoracioacuten globales para evaluar la evidencia del desempentildeo en el pasado y el posible eacutexito en el futuro de los candidatos Proceso de Seleccioacuten de Nuevos Empleados Las necesidades de seleccioacuten de la Compantildeiacutea se dividen en tres tipos

bull Empleados gerenciales bull Empleados administrativos bull Representantes de ventas

Con el fin de ser eficientes en el cubrimiento de las necesidades de contratacioacuten se tiene dos procesos de seleccioacuten uno para personal gerencial y otro para personal administrativo y representantes de ventas Proceso de Seleccioacuten mdash Personal Gerencial 1 El aacuterea solicitante genera la requisicioacuten de personal (Anexo A) anexando la descripcioacuten del puesto Esta requisicioacuten debe estar debidamente diligenciada y aprobada 2 Recursos Humanos recibe y verifica la requisicioacuten solicita los cambios o aclaraciones necesarias 3 Solicitud de Candidatos a traveacutes de las bolsas de empleo de las Universidades anuncios en ellas o referencias 4 Los candidatos deben presentar las pruebas Informacioacuten Biograacutefica y Prueba de Solucioacuten de problemas 5 Aquellos que hayan pasado satisfactoriamente las pruebas seraacuten entrevistados por el aacuterea de Recursos Humanos 6 Una vez hayan pasado satisfactoriamente la entrevista inicial seraacuten entrevistados por un panel de entrevistadores (3) en el aacuterea de intereacutes Todos los entrevistadores deben diligenciar los formatos de evaluacioacuten RQI y su decisioacuten de contratacioacuten debe ser unaacutenime en caso de duda la decisioacuten debe ser NO 7 Recursos Humanos prepara la oferta escrita a ser entregada al finalista por parte del director del aacuterea solicitante 8 El candidato deberaacute presentar el examen meacutedico de ingreso

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 3 DE 7

9 El candidato deberaacute presentar los documentos de ingreso (Anexo 6) requeridos al aacuterea de Recursos Humanos 3 diacuteas antes de su fecha efectiva de ingreso 10 El empleado ingresara a la Compantildeiacutea e iniciara el proceso de induccioacuten respectivo Proceso de Seleccioacuten mdash Personal Administrativo y Representantes de Ventas 1 El aacuterea solicitante genera la requisicioacuten de personal (Anexo A) anexando la descripcioacuten del puesto Esta requisicioacuten debe estar debidamente diligenciada y aprobada 2 Recursos Humanos recibe y verifica la requisicioacuten solicita los cambios o aclaraciones necesarias 3 Recursos Humanos solicitara Candidatos de la agencia de contratacioacuten (Manpower oacute Addecco) 4 Los candidatos seraacuten entrevistados por la agencia 5 Presentaran las pruebas de perfil psicoloacutegico en la agencia 6 Aquellos que hayan pasado satisfactoriamente las pruebas seraacuten entrevistados por un panel de entrevistadores en el aacuterea solicitante Debe incluir a la persona que seria el jefe inmediato de la persona En el caso del personal foraacuteneo el Gerente Nacional de Ventas y el Gerente Regional realizaran las entrevistas 7 Una vez hayan pasado satisfactoriamente las entrevistas en el aacuterea La agencia realizaraacute el estudio socio econoacutemico y solicitara el examen medico de ingreso a aquellos candidatos que salgan como recomendables 8 Recursos Humanos prepara la oferta escrita a ser entregada al finalista por parte del jefe inmediato del aacuterea solicitante 9 La agencia solicitara al candidato documentos de ingreso (Anexo 6) los cuales deberaacute presentar al aacuterea de Recursos Humanos 3 diacuteas antes de la fecha efectiva de ingreso 10 El empleado ingresara a la Compantildeiacutea e iniciara el proceso de induccioacuten respectivo 6 Empleo de Parientes Intencioacuten Contratamos a parientes de empleados utilizando el mismo criterio que usamos para todos los empleados de nuevo ingreso Los parientes son parte del grupo de gente talentosa de la cual hacemos nuestras contrataciones Los parientes no deben tener ninguna ventaja o desventaja por ser familia de alguacuten empleado

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 4 DE 7

Guiacuteas Globales 1 Los miembros del Consejo de Liderazgo Global (GLC) son los lideres con maacutes experiencia de PampG y tienen una gran responsabilidad Seria difiacutecil considerar para contratacioacuten a parientes de alguacuten miembro del GLC sin crear una evidente ventaja Por esta razoacuten a los parientes cercanos (coacutenyuge hijos padres hermanos o familia poliacutetica) del Consejo de Liderazgo Global no se les podraacute considerar para trabajar en PampG o en cualquiera de sus afiliadas 2 Para evitar cualquier posible ventaja o desventaja aplicamos las siguientes condiciones si alguacuten pariente de alguacuten Director de la Empresa busca una contratacioacuten con Wella de Meacutexico El gerente de Recursos Humanos Regional deberaacute autorizar la contratacioacuten del familiar para que trabaje en la organizacioacuten en la que estaacute solicitando empleo

bull Al candidato no se le asignaraacute una posicioacuten en la que reporte directamente a su pariente

bull El Director no participaraacute ni influiraacute el proceso de seleccioacuten 3 Una vez que se contrata el candidato el Director no seraacute colocado en una posicioacuten donde puedan directamente participar en la revisioacuten de desempentildeo o decisiones de salario promociones o asignaciones de trabajo del familiar C Recontrataciones Intencioacuten Ya que nuestra organizacioacuten crece desde adentro generalmente tratamos de no re-contratar ex empleados Sin embargo en circunstancias muy especiacuteficas el re-contratar puede ser de gran intereacutes para la Compantildeiacutea Llegar a esta determinacioacuten requiere analizar las circunstancias por las cuales se fue y la probabilidad de que continuacutee en la Compantildeiacutea despueacutes de ser re-contratado 7 Una vez hayan pasado satisfactoriamente las entrevistas en el aacuterea La agencia realizaraacute el estudio socio econoacutemico y solicitara el examen medico de ingreso a aquellos candidatos que salgan como recomendables 8 Recursos Humanos prepara la oferta escrita a ser entregada al finalista por parte del jefe inmediato del aacuterea solicitante 9 La agencia solicitara al candidato documentos de ingreso (Anexo 6) los cuales deberaacute presentar al aacuterea de Recursos Humanos 3 diacuteas antes de la fecha efectiva de ingreso

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 5 DE 7

10 El empleado ingresara a la Compantildeiacutea e iniciara el proceso de induccioacuten respectivo 6 Empleo de Parientes Intencioacuten Contratamos a parientes de empleados utilizando el mismo criterio que usamos para todos los empleados de nuevo ingreso Los parientes son parte del grupo de gente talentosa de la cual hacemos nuestras contrataciones Los parientes no deben tener ninguna ventaja o desventaja por ser familia de alguacuten empleado Guiacuteas Globales 1 Los miembros del Consejo de Liderazgo Global (GLC) son los lideres con maacutes experiencia de PampG y tienen una gran responsabilidad Seria difiacutecil considerar para contratacioacuten a parientes de alguacuten miembro del GLC sin crear una evidente ventaja Por esta razoacuten a los parientes cercanos (coacutenyuge hijos padres hermanos o familia poliacutetica) del Consejo de Liderazgo Global no se les podraacute considerar para trabajar en PampG o en cualquiera de sus afiliadas 2 Para evitar cualquier posible ventaja o desventaja aplicamos las siguientes condiciones si alguacuten pariente de alguacuten Director de la Empresa busca una contratacioacuten con Wella de Meacutexico El gerente de Recursos Humanos Regional deberaacute autorizar la contratacioacuten del familiar para que trabaje en la organizacioacuten en la que estaacute solicitando empleo

bull Al candidato no se le asignaraacute una posicioacuten en la que reporte directamente a su pariente

bull El Director no participaraacute ni influiraacute el proceso de seleccioacuten 3 Una vez que se contrata el candidato el Director no seraacute colocado en una posicioacuten donde puedan directamente participar en la revisioacuten de desempentildeo o decisiones de salario promociones o asignaciones de trabajo del familiar C Recontrataciones Intencioacuten Ya que nuestra organizacioacuten crece desde adentro generalmente tratamos de no re-contratar ex empleados Sin embargo en circunstancias muy especiacuteficas el re-contratar puede ser de gran intereacutes para la Compantildeiacutea Llegar a esta determinacioacuten requiere analizar las circunstancias por las cuales se fue y la probabilidad de que continuacutee en la Compantildeiacutea despueacutes de ser re-contratado

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 6 DE 7

Guiacuteas Globales 1 Si el empleado se fue de la Compantildeiacutea por bajo desempentildeo o por alguna razoacuten en la cual la Compantildeiacutea inicioacute la separacioacuten no habraacute re-contratacioacuten 2 Consideraciones que deben ser tomadas en cuenta para la re-contratacioacuten cuando la razoacuten de la renuncia fue personal o por otro negocio son las siguientes

bull Si el individuo era una persona de alto desempentildeo bull El tiempo que ha transcurrido desde su separacioacuten (ha sido suficientemente corto el

tiempo para evitar la peacuterdida de conocimiento y habilidad o problemas al reingreso (tiacutepicamente 1 no maacutes de 2 antildeos)

bull Si las circunstancias por las cuales se fue han sido solucionadas y el empleado ha expresado su compromiso para permanecer empleado a largo plazo

bull Si el individuo esta dispuesto a re-ingresar al mismo nivel y salario (ajustado si es necesario por cambios en los salarios de ingreso)

bull En caso de haberse retirado para realizar estudios adicionales estos se tomaraacuten en cuenta para determinar el nivel de salario y responsabilidades adecuadas Esto se debe hacer tomando en cuenta el impacto que pueda tener en otros empleados que se han quedado basado en nuestro sistema de promociones internas

bull Si el empleado no recibioacute un paquete de separacioacuten anteriormente 3 Desalentamos fuertemente el re-contratar a ex empleados cuando eacutestos han trabajado con la competencia en el periodo intermedio Cualquier consideracioacuten requiere el acuerdo de Recursos Humanos y Legal O Jubilados como ContratistasConsultores Intencioacuten Las jubilaciones brindan una oportunidad natural para pensar de nuevo en la manera en la que se hace el trabajo que se desempentildeaba y de esta manera desarrollar a empleados y a la organizacioacuten Ademaacutes nuestro ldquostafflngrdquo planes de sucesioacuten asiacute como planes de compensacioacuten y beneficios asumen que los jubilados no continuaraacuten trabajando para la Compantildeiacutea Por esta razoacuten no contratamos a jubilados

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 7 DE 7

Soacutelo permitimos el uso limitado de servicios personales de jubilados como contratistas o consultores independientes cuando

bull Hay necesidad especial del negocio bull No interfiere con las oportunidades de crecimiento de otros empleados bull Es econoacutemicamente efectivo bull Cumple las necesidades de la Compantildeiacutea y del jubilado

Guiacuteas Globales 1 El utilizar a jubilados como contratistas o consultores se limita a los casos en los que se requiere de habilidades especiales experiencia o continuidad Se siguen las mismas guiacuteas que para cualquier otro contratista o consultor 2 Esta praacutectica no substituye a un plan de sucesioacuten robusto y efectivo 3 Cuando la necesidad de negocio es continua el plan de trabajo del jubilado seraacute el transmitir su conocimiento a otros empleados 4 Antes de utilizar los servicios de un jubilado el impacto a los beneficios por jubilacioacuten debe de ser tomado en cuenta 5 Los jubilados se han ganado su jubilacioacuten No tienen ninguna obligacioacuten de responder afirmativamente a esta peticioacuten 6 La compensacioacuten debe de ser consistente al nivel del empleado antes de la jubilacioacuten para evitar crear un incentivo para fomentar o sostener este tipo de arreglos

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

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TITULO CONFLICTO DE INTERESES

FECHA DE INICIACION

MAYO 2010

No

GRH 07AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1

1deg Es obligacioacuten de todos los integrantes de la empresa no contraer ninguacuten compromiso que pueda afectar al intereacutes de la empresa 2deg Todos los empleados que tratan con proveedores clientes contratistas o cualquier persona que tenga negocios con la empresa deberaacute hacerlo con el solo intereacutes profesional dejando a un lado favoritismos preferencias o cualquier consideracioacuten de tipo personal Los pedidos de compras deben respetar la poliacutetica de compra 3deg Los empleados no deberaacuten solicitar de parte de empresas que tengan relaciones de negocios con Wella pagos preacutestamos servicios viajes o regalos En caso de regalos se deberaacuten avisar por escrito al Director de Aacuterea y Relaciones Industriales los obsequios que se reciben y cuyo valor sea superior a un salario miacutenimo mensual vigente por cada uno En el caso de que una persona reciba mas de un obsequio en forma libre se quedara con el que mas le guste y los demaacutes los donara para la rifa de regalos de Navidad coordinada por GRI y mencionando los donadores 4deg Todos los empleados deberaacuten hacer del conocimiento del Director de aacuterea y Relaciones Industriales cualquier participacioacuten de negocios en la que esteacuten involucrados o planean involucrarse ademaacutes deben informar de alguacuten negocio del giro de la empresa en que esteacuten involucrados o planean involucrase asiacute como alguacuten familiar 5deg Ninguacuten empleado por ninguacuten motivo podraacute ser proveedor de la empresa Los empleados no deberaacuten hacer negocios por cuenta de al empresa con ninguacuten pariente a menos que la Direccioacuten General lo autorice expresamente por escrito Los empleados no podraacuten competir con la empresa directa o indirectamente tener ninguna participacioacuten en empresas o negocios que tengan o pretendan hacer negocios con Wella de Meacutexico

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

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TITULO

DONATIVOS

FECHA DE INICIACION

MAYO 2010

No

GRH 08 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1

1deg En general todos los donativos por parte de la empresa se manejaran a traveacutes de Recursos Humanos

2deg Los donativos seraacuten en especie es decir con nuestros productos y pueden ser productos de segunda (reacondicionados) o de primera dependiendo del caso 3deg Para los donativos se daraacute preferencia a instituciones u organismos que con anterioridad hemos ayudado como puede ser Cruz Roja Mexicana orfanatorios asilos etc y dependencias gubernamentales como Delegacioacuten Poliacutetica Junta de Conciliacioacuten y Arbitraje etc 4deg Cada solicitud seraacute analizada por GRH y se tomara la decisioacuten es decir no todas las solicitudes procederaacuten 5deg En el caso de los Directores se permite que hagan donativos pequentildeos por contactos personales con la comunidad a su criterio y cargados ene el rengloacuten de donaciones en su propio centro de costos 6deg No se tienen contemplados donativos en efectivo pero si esto se presentara invariablemente deberaacute tener el Vo Bo De DG y en su ausencia DAF

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

140

TITULO ENTRADA DE

CORRESPONDENCIA EXTERNA (A OFICINAS)

FECHA DE INICIACION

JUNIO 2010

No

GRH 09 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1

1deg En cuanto llegue el cartero se recibiraacute la correspondencia y a su vez la Srita De Recepcioacuten avisara a la Secretaria de DG que envieacute a uno de los mensajeros por ella Esta operacioacuten se repetiraacute dos o tres veces al diacutea procurando que haya correspondencia acumulada En caso de enviacuteos urgentes Recepcioacuten avisara al aacuterea interesada para que se mande recoger la documentacioacuten 2deg Por ninguacuten motivo el cartero o mensajero de algunas de las empresas contratadas como DHL entregara correspondencia a otros pisos esta documentacioacuten seraacute entregada a Recepcioacuten 3deg Cuando se tengan cajas o paquetes con empaque voluminosos la Srita de Recepcioacuten avisara en ese momento a la Secretaria de DG nuevamente para que a su vez esta envieacute a un mensajero a recoger el paquete y sea entregado al destinatario 4deg Los mensajeros seraacuten responsables de la distribucioacuten de la correspondencia en los diferentes pisos del edificio una vez que haya sido clasificada por la Secretaria de DG Lo cual seraacute cada mantildeana y cada tarde No deberaacute quedarse sin entregar correspondencia ni un solo diacutea 5ordm En ausencia de la Secretaria de DG o en casos de fuerza mayor se haraacute la misma operacioacuten de los puntos anteriores con la Secretaria de DAF y GRH

ELABOROacute APROBO AUTORIZOacute

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TITULO FINIQUITOS

FECHA DE INICIACIOacuteNJUNIO2010

No CRH10

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 5

GRHDGDAFDDCDDFDT OBJETIVO

Tramitar elaborar y entregar oportunamente los cheques por concepto de finiquito a los empleados y trabajadores que causen baja en la empresa

II PROCEDIMIENTO

1- TRAMITACIOacuteN

GRH lleva a cabo la tramitacioacuten de finiquitos

La necesidad de tramitar un finiquito se origina cuando causa baja un empleado

o un trabajador de la empresa lo cual se comunica mediante una ldquoBaja Administrativardquo documento que se genera en GRH (Empleados) y Rl-Planta (Trabajadores) y se distribuye de la siguiente manera

GRH

BAJA ADMINISTRATIVA

NOMINAS DAF GCONT TES GCYC (EN EL CASO DE VENTAS) AVC O AV PROF CAJA DE AHORROS

RH (TENDRA CHECK LIST ANTES DE SALIR EL EMPLEADO)

File empleado o trabajador (Original)

(Copia)

142

FINIQUITOS HOJA 2 DE 5

Cada departamento haraacute una funcioacuten especiacutefica con la baja administrativa Ejem Dar de baja en la noacutemina e IMSSJ dar de baja en el seguro de gastos meacutedicos etc Y RH pasaraacute a las aacutereas involucradas un check list que deberaacute ser firmado por el gerente respectivo

Toda baja administrativa implica elaborar un finiquito

FINIQUITO NORMAL

Para tramitar un finiquito normal uacutenicamente se requiere la baja administrativa

Si hubiere un finiquito diferente del normal eacuteste seraacute tratado entre Director de aacuterea y Recursos Humanos

2- ELABORACIOacuteN

Noacuteminas lleva a cabo la elaboracioacuten de finiquitos

21 Finiquitos en General

Al recibir noacuteminas la copia de la baja administrativa procede a dar de baja al empleado o trabajador en el sistema de noacuteminas y en el IMSS y programa la fecha de entrega del finiquito de acuerdo a lo siguiente

- EL FINIQUITO NORMAL seraacute elaborado para entregarse a maacutes tardar a los seis diacuteas haacutebiles de haber recibido la baja administrativa con excepcioacuten de ventas (ver punto 22)

COMPRENDE

a) Diacuteas trabajados premios

b) Partes proporcionales de prestaciones que le correspondan (vacaciones prima vacacional aguinaldo etc)

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FINIQUITOS HOJA 3 DE 5

A su vez GCONT le informa a noacuteminas sobre los adeudos que se tengan que descontar del finiquito

Noacuteminas procede a elaborar el finiquito en original y dos copias siendo el original para la firma del personal finiquitado mismo que se archivaraacute en el file de empleado o trabajador

Al causar baja un empleado (a excepcioacuten de ventas) RH deberaacute recoger lo siguiente

- Automoacutevil

- Tarjetas de creacutedito

- Gafete de identificacioacuten

- Skytel (en su caso)

- Teleacutefono celular (en su caso)

- LAP-TOP (en su caso)

- Documentacioacuten respectiva

- Manual de Poliacuteticas (en su caso)

No se entregaraacute finiquito hasta que esteacute todo lo anterior entregado

22 Finiquitos de Representantes de Ventas

Al causar baja un representante de ventas GCYC en coordinacioacuten con ventas practicaraacuten la auditoria de papel y la auditoriacutea de campo y en un lapso de hasta 10 diacuteas haacutebiles para vendedores del DF y de hasta 20 diacuteas para vendedores foraacuteneo comunicaraacuten el resultado de las auditoriacuteas y si queda o no liberada la zona por parte de GCYC

Si en las auditoriacuteas se detecta que hubo malos manejos por parte del representante como cobranza no ingresada etc y si se tienen elementos necesarios para demostrar la falta de honradez o abuso de confianza invariablemente se le demandaraacute y procederaacute la afianzadora independientemente del monto que tenga en contra si dicho adeudos no son por abuso de confianza se descontaraacuten del finiquito La Gerencia de ventas respectiva deberaacute agilizar estas auditoriacuteas

144

FINIQUITOS HOJA 4 DE 5

GCYC

GCONT concentraraacute toda la informacioacuten de adeudos en un estado de cuenta en el que se incluyen Preacutestamos a caja de ahorros fondo fijo saldo de tarjetas de creacutedito etc y lo comunicaraacute a noacuteminas para que sean descontados del finiquito

Al causar baja un representante sea del DF o foraacuteneo su Gerente Regional deberaacute recoger lo siguiente

- Automoacutevil

- Tarjetas de creacutedito

- Utensilios de trabajo material promocional portafolios

- Gafete de identificacioacuten

-Skytel (en su caso)

- Celular (en su caso)

-LAP- TOP (en su caso)

A su vez el Gte Regional deberaacute enviar a RH

- El inventario del automoacutevil (GRH definiraacute accioacuten a seguir)

- La tarjeta de creacutedito para su cancelacioacuten

- El 9afete de identificacioacuten

Y a la Gerencia de Ventas

-Los utensilios de trabajo etc

LIBERACIOacuteN DE ZONA

GRH File del Representante

(Original)

NOMINAS

GCONT

GNCE O GNV

GV PROF

145

FINIQUITOS HOJA 5 DE 5

3- ENTREGA Y CONTROL DE FINIQUITOS

RH lleva a cabo la entrega y control de finiquitos

31 Tiempo de entrega

TIPO DE FINIQUITO

TIEMPO DE ENTREGA

NORMAL

6 diacuteas haacutebiles de haber recibido noacuteminas la baja administrativa

DE REP DE VENTAS DF

10 a 15 diacuteas haacutebiles de haber recibido Noacuteminas la baja administrativa

DE REP DE VENTAS FORAacuteNEO

20 a 25 diacuteas haacutebiles de haber recibido Noacuteminas la baja administrativa

32 Entrega de Finiquitos

RH entregaraacute los finiquitos del personal del DF y oficinas

RH enviaraacute los finiquitos del personal de la planta a Rl para que a su vez los entregue a los interesados

RH enviaraacute los finiquitos del personal foraacuteneo a los Gerentes Nacionales de Ventas respectivos o a CNC en el caso de las consultoras para que a su vez ellos los enviacuteen a los interesados a traveacutes de los Gerentes Regionales

33 Control de Finiquitos

RH llevaraacute un control de finiquitos entregados y pendientes de entrega en una carpeta de control de finiquitos de personal de confianza y sindicalizados Si en un lapso de 60 diacuteas los cheques de finiquitos no se han podido entregar se devolveraacuten a tesoreriacutea para su cancelacioacuten

RH daraacute seguimiento a todo este procedimiento de traacutemite elaboracioacuten y control de finiquitos hasta la entrega de los mismos o su cancelacioacuten

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

146

PRODUCTORA DE COSMEacuteTICOS SA DE CV

WELLA DE MEacuteXICO

CHECK LIST (FUERZA DE VENTAS) FECHA __________

Nombre _________________________________ NoEmpI_________

Puesto ________________________ AacutereaDepto______________

Fecha de Baja __________________

Entregoacute lo siguiente sino Especificar

Automoacutevil Asignado _____ ____________________________________

Tarjeta de Creacutedito _____ ____________________________________

Mat Promoc Portafolios

_____ ____________________________________

Gafete de identificacioacuten _____ ____________________________________

Skytel (en su caso) _____ ____________________________________

Celular (en su caso) _____ ____________________________________

Lap - Top (en su caso) _____ ____________________________________

Otros _____ ____________________________________

Recibioacute (Gte Regional o Jefe inmediato)

Nombre__________________________________ Firma____________

Vo Bo Del Gte De aacuterea de no tener pendientes con el aacuterea

Nombre__________________________________ Firma____________

Vo Bo De Cont De haber pasado a noacuteminas estado de adeudos

Nombre__________________________________ Firma____________

Vo Bo de Cred Y Cobranzas liberando la zona

Nombre__________________________________ Firma____________

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PRODUCTORA DE COSMEacuteTICOS SA DE CV

WELLA DE MEacuteXICO

CHECK LIST (PERSONAL ADMINISTRATIVO) FECHA __________

Nombre _________________________________ NoEmpl_________

Puesto ____________________________ AacutereaDepto_________

Fecha de Baja _____________________

Recibioacute (RH Rl)

Nombre____________________________________ Firma____________

Vo Bo Del Gte De aacuterea de no tener pendientes con el aacuterea

Nombre____________________________________ Firma____________

Vo Bo De Cont De haber pasado a noacuteminas estado de adeudos

Nombre____________________________________ Firma____________

Entregoacute lo siguiente sino Especificar

Automoacutevil Asignado _____ ____________________________________

Tarjeta de Creacutedito _____ ____________________________________

Gafete de identificacioacuten _____ ____________________________________

Skytel (en su caso) _____ ____________________________________

Celular (en su caso) _____ ____________________________________

Lap - Top (en su caso) _____ ____________________________________

Documentacioacuten respectiva

_____ ____________________________________

Manual de poliacuteticas (en su caso) _____ ____________________________________

Otros _____ ____________________________________

148

TITULO

RETENCIONES DE HONORARIOS Y ARRENDAMIENTO

FECHA DE INICIACION JUNIO 2010

No GRH11

AREA(S) Todas las aacutereas Administrativas Hoja 1 de 1 Objetivo Reglamentar y controlar todos los egresos por pagos de Honorarios y Arrendamiento para tener la informacioacuten confiable y veraz para el pago oportuno de dichas obligaciones ante autoridades Fiscales 1- Se deberaacute enviar al personal de cuentas por pagar todas las solicitudes de cheque o transferencia cuando en dichas solicitudes se trate de gastos de honorarios o arrendamiento se deberaacute anexar los comprobantes originales cuentas por pagar procederaacute a efectuar los registros contables pertinentes y elaborara la forma de retencioacuten correspondiente Cuando se trate de gastos por comprobar uacutenicamente se haraacute el registro contable 2- Una vez realizados los registros contables pertinentes de las solicitudes de cheque o transferencia el personal de cuentas por pagar las remitiraacute junto con los comprobantes originales y la forma de retencioacuten al departamento de Tesoreriacutea para la elaboracioacuten de los cheques o transferencias 3-Ya elaborados los cheques o transferencias el departamento de Tesoreriacutea se encargara de enviar los cheques o comprobacioacuten de transferencias junto con la forma de retencioacuten a las personas que firman los cheques o transferencias firmaran tambieacuten la forma de retencioacuten 4-Una vez firmados los documentos por las personas que firman los cheques o transferencias los devolveraacuten al departamento de Tesoreriacutea el cual se encargara de entregar los cheques yo transferencias junto con la forma de retencioacuten al personal que los solicito 5-El personal que solicito el cheque o transferencia se encargara de entregar la forma de retencioacuten y el cheque o la transferencia a la persona fiacutesica por otro lado la copia de la retencioacuten seraacute devuelta debidamente firmada tanto por el retener como la persona fiacutesica a la cual se le hizo la retencioacuten al personal por cuentas por pagar 6-Cuando la solicitud de cheque o transferencia sea de gastos por comprobar se entregaran los comprobantes al departamento de contabilidad y la persona que reciba dichos documentos seraacute el responsable de elaborar la forma de retencioacuten y entregar el original a la persona que se le hizo despueacutes se procederaacute a recabar las firmas correspondientes y cuando se tenga la retencioacuten con dichas firmas se entregara al personal de cuentas por pagar

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

149

TITULO

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y

OPCIOacuteN DE COMPRA)

FECHA DE INICIACIONJUNIO 2010

No

GRH 12

AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 3 1ordm La empresa asignara automoacuteviles como prestacioacuten para uso de negocios y personal a los siguientes niveles jeraacuterquicos de la compantildeiacutea

a) Director General b) Directores de Aacuterea c) Subdirectores de aacuterea y Gerente Nacional de ventas DDC d) Gerentes de Aacuterea e) Gerentes Regionales de Ventas y Gerentes de Marca f) Vendedores Senior g) Vendedores Junior h) Consultores Sebastian

2o Los modelos a ser asignados seraacuten el modelo descrito en el incisos 3ordm de esta poliacutetica o bien un modelo de precio inferior o igual descrito en la poliacutetica 3ordm Los modelos Autorizados para los niveles C al H son como sigue Nivel Modelos C Chevrolet Malibu (Eleacutectrico Automaacutetico Aire Acondicionado y CD) D Chrysler Stratus GL (Eleacutectrico Automaacutetico Aire Acondicionado y Toca Cintas) E Ford Focus Tiacutepico o Chrysler Neon Tiacutepico (Automaacutetico Aire acond y Toca

cintas) F Nissan Tsuru GSII (Standard Aire Acond y Toca Cintas) G Chevrolet Chevy POP Austero H Ford Ikono Tsuru GS II Plateado (Standard Aire Acond Y Toca cintas)

4ordm La mecaacutenica para los niveles A y B es como sigue El monto aprobado para el automoacutevil esta relacionado al nivel de ventas en Euros Alcanzado por el aacuterea de la cual es responsable el Director en los 12 meses inmediatos anteriores De acuerdo a las siguientes tablas Director General Ventas de aacuterea de responsabilidad Monto aprobado sin

IVA Tamantildeo de Motor maacuteximo

Menos de $30 Mio Euros $34000 Euros 3000 ccm Mas de $30 Mio Euros y Menos de 100 Mio Euros

$40000 Euros 3000 ccm

Mas de $100 Mio Euros $59000 Euros NA

150

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y OPCIOacuteN DE COMPRA) Hoja 2 de 3 Director Divisional Ventas de aacuterea de responsabilidad Monto aprobado sin

IVA Tamantildeo de Motor maacuteximo

Menos de $60 Mio Euros $29500 Euros 3000 ccm Mas de $60 Mio Euros y Menos de 100 Mio Euros

$34000 Euros 3000 ccm

Mas de $100 Mio Euros $40000 Euros 3000 cm En todos los casos los automoacuteviles de Directores deberaacuten de contar 4 asientos miacutenimo y en el caso del Director General con 4 puertas Es posible adicionar equipo a los automoacuteviles de Directores con hasta 35 del valor del auto pagado por el Director 5ordm Los automoacuteviles de la empresa se cambiaran de acuerdo a la vida econoacutemica del automoacutevil es decir a los 150000 kms O 5 antildeos (ultimo informe de Wella AG) y situacioacuten financiera de la empresa Se daraacute preferencia para la substitucioacuten de las unidades a las aacutereas de ventas y la definicioacuten del cambio seraacute facultad del Directorio 6ordm Para efectuar cambio de automoacutevil el Director de Aacuterea correspondiente elaborara una requisicioacuten por Lotus Notes misma que deberaacute ser autorizada por DG una vez autorizada esta Compras Varios elaborara el pedido que seraacute autorizado por el DAF 7ordm Los automoacuteviles de la empresa podraacuten ser adquiridos por el usuario siempre y cuando se tenga laborando en el puesto como miacutenimo un antildeo y la unidad a renovar tenga tres antildeos de uso 8ordm Los automoacuteviles podraacuten ser comprados por el usuario de acuerdo a la guiacutea EBC (valor mas bajo) y se aplicara un descuento del 50 para el personal de ventas y un 20 para las aacutereas administrativas 9ordm Si el usuario opta por comprar el automoacutevil GRI obtendraacute autorizacioacuten por escrito de DAF o DG para que dicha venta se efectuacutee y para el precio de venta esto antes de informar al usuario 10ordm Dentro de los siguientes 30 diacuteas del cambio el usuario entregara cheque por la cantidad pactada mas el monto correspondiente al pago de derechos de cambio de propietario en la caja recibiraacute un recibo mismo que entregara a GRI 11ordm GRI enviara un escrito a Contabilidad General con la siguiente informacioacuten

a) Nombre del comprador b) Direccioacuten c) Importe a Facturar

151

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y OPCIOacuteN DE COMPRA) Hoja 3 de 3

d) Datos de la unidad (es) que se vende (n) bull Marca bull Modelo bull Numero de Motor bull Numero de Serie bull Numero de placas

Adicionalmente anexara lo siguiente Copia del recibo de caja del pago del automoacutevil asiacute como copia de la autorizacioacuten de la venta de DG para que se proceda a efectuar la Factura y a Efectuar cambio de propietario 12ordm El comprador haraacute llegar al departamento de contabilidad copias de Comprobante de domicilio identificacioacuten oficial vigente y el original de la solicitud de cambio de propietario 13ordm Una vez que el comprador cubrioacute los requisitos anteriores el departamento de contabilidad procederaacute a llevar a cabo los tramites siguientes

I Elaborar la Factura (s) correspondiente II Recabar la documentacioacuten respectiva de la unidad (es) III Tramitar el cambio de propietario a traveacutes de un gestor externo siendo

Responsabilidad del Grupo ldquoWella de Meacutexicordquo el cubrir los honorarios respectivos 14ordm Mientras se cubren los traacutemites del cambio de propietario la unidad (es) permaneceraacuten bajo la custodia del grupo ldquoWella de Meacutexicordquo Tiempo estimado 1 semana maacuteximo a partir de toda la documentacioacuten haya sido entregada a Contabilidad 15ordm Cuando ya se tenga toda la documentacioacuten relativa a la unidad (es) contabilidad daraacute aviso a Relaciones Industriales para que coordine la Entrega al Comprador 16ordm Una vez entregada la unidad (es) al comprador contabilidad mantendraacute en archivo copia de toda la documentacioacuten para posibles aclaraciones posteriores 17ordm En el caso de que el automoacutevil no sea comprado por el usuario o bien si el usuario no efectuacutee el pago correspondiente en caja dentro de los 30 diacuteas posteriores a la oferta el derecho del automoacutevil se transfiere a la empresa y se subastara

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

152

TITULO GASTOS DE AUTOMOVIL

PROPIEDAD DE LA EMPRESA

FECHA DE INICIACIOacuteNJUNIO2010

No

GRH13

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 3

USUARIOS AUTOMOacuteVILES EMPRESA OBJETIVO

Regular y controlar los gastos de automoacuteviles propiedad de la empresa

USUARIOS

Los automoacuteviles propiedad de la empresa estaacuten asignados a los siguientes usuarios

- Director General y Directores de Aacuterea

- Gerentes de Aacuterea con prioridad salidas frecuentes o visitas a clientes

- Gerentes de Marca y Trade marketing

- Fuerza de Ventas Local y Foraacutenea

- Creacutedito y Cobranzas Mensajeriacutea

AGENCIAS O TALLERES AUTORIZADOS

En el DF GRI ha establecido convenios con agencias o talleres autorizados buscando los mejores precios y condiciones

Siguiendo el procedimiento de control de gastos de mantenimiento de automoacuteviles

- Los usuarios de vehiacuteculos hasta 3 antildeos de antiguumledad deben hacer uso de agencia

- Los usuarios de vehiacuteculos con maacutes de 3 antildeos de antiguumledad deben hacer uso de taller autorizado

En el foraacuteneo los usuarios de automoacuteviles pueden hacer uso de agencias o talleres de acuerdo a su eleccioacuten y observando los puntos anteriores

GASTOS DE AUTOMOVILES

Los usuarios de automoacuteviles propiedad de la empresa pueden incurrir en los siguientes gastos

1deg GASTOS DE MANTENIMIENTO

11 Mantenimiento normal

De acuerdo al manual del usuario

12 Reparaciones mayores

Los gastos por reparaciones mayores (cambio de caja de velocidades motor completo o parcial) deberaacuten ser solicitados con cotizacioacuten por escrito con la aprobacioacuten del Gerente

153

GASTOS DE AUTOMOacuteVIL HOJA 2 DE 3

PROPIEDAD DE LA EMPRESA

La autorizacioacuten del Director de aacuterea y dirigidos a GRI

2deg LLANTAS

El cambio de llantas en el DF deberaacute ser evaluado por GRI y en el foraacuteneo deberaacute ser evaluado por el Gerente regional

El tipo de llantas seraacute de acuerdo a como lo marca el manual del automoacutevil y se tendraacuten por lo menos dos cotizaciones diferentes

3deg GASOLINA

El consumo de gasolina es abierto pero se deberaacute hacer un reporte mensual con la comprobacioacuten de todos los gastos de gasolina de la unidad Si no se presenta el reporte no se pagaraacute cantidad alguna

4deg OTROS GASTOS DE AUTOMOVIL

41 Que absorbe la empresa

- Pago de tenencia tarjeta de circulacioacuten permisos para circular hasta por 30 diacuteas placas

- Seguro de automoacutevil y deducible por siniestro (robo accidente no imputable al usuario)

- Verificacioacuten vehicular (autos del DF)

42 Que no absorbe la empresa

- 1-lojalateria y pintura salvo que lo autorice el Director de aacuterea y GRI

- Artiacuteculos de lujo (spoilerrsquos quemacocos rifles y llantas especiales o deportivos cornetas de aire etc)

- Radio auto esteacutereo entena eleacutectrica

- Lavado de interiores y carroceriacutea (solamente los que se hacen en los servicios)

- Accesorios o equipo opcional distinto del original

- Accesorios que por descuido se hayan extraviado o maltratado (calaveras tocos espejos molduras etc)

- Cualquier modificacioacuten al motor chasis o carroceriacutea del vehiacuteculo

- Reparaciones por negligencia del usuario o por uso inadecuado del vehiacuteculo

- Pago de infracciones multas etc incluyendo verificacioacuten vehicular fuera de fecha imputables al usuario licencia de automovilista reposicioacuten por extravioacute de tarjeta de circulacioacuten permisos para circular por maacutes de 30 diacuteas deducible por accidente causado por negligencia del usuario (definido por la evaluacioacuten de la Compantildeiacutea de Seguros

154

GASTOS DE AUTOMOacuteVIL HOJA 3 DE 3

PROPIEDAD DE LA EMPRESA

RESPONSABILIDAD

Es responsabilidad de cada usuario de automoacutevil propiedad de la empresa mantenerlo en oacuteptimas condiciones de funcionamiento siguiendo los puntos mencionados en la poliacutetica anterior

En caso de querer instalar al automoacutevil algo fuera de las especificaciones se deberaacute tener carta de autorizacioacuten firmada por Relaciones Industriales

ELABOROacute APROBOacute

AUTORIZOacute

155

TITULO CONTROL DE GASTOS DE

MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL DF

FECHA DE INICIACIOacuteNJULIO2010

No GRH14

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2

PERSONAL ADMVO Y DE VENTAS CON

AUTOMOacuteVIL ASIGNADO DE LA EMPRESA

SOLICITANTE

Es el usuario del automoacutevil asignado propiedad de la empresa

Para solicitar mantenimiento del vehiacuteculo se observaraacute la poliacutetica de gastos de automoacutevil respectiva y se deberaacute seguir el siguiente

PROCEDIMIENTO

RESPONSABLE No DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

SOLICITANTE 1

2

Llena la solicitud de mantenimiento (formato anexo)

Entrega la solicitud a GRH

GRH RH 3 Revisa la solicitud consulta historial de gastos de automoacutevil aplica poliacuteticas

Si no procede la solicitud o si procede parcialmente se le comunica al solicitante para que se haga la modificacioacuten necesaria una vez hecha la modificacioacuten si procede se piden cotizaciones a las agencias o talleres seleccionados por GRH y se continuacutea con la actividad 4

AGENCIA 0 TALLER 4 Lleva a cabo la cotizacioacuten del trabajo y la enviacutea viacutea fax a GRH

GRH RH 5 Recibe las cotizaciones analiza y evaluacutea el costo elabora la requisicioacuten y las entrega al solicitante conservando copia de los documentos

SOLICITANTE 6 Recibe de GRH la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y acude a la agencia o taller para solicitar el servicio o en su caso recogen la unidad en el local de la empresa o en el lugar que se designe

156

PERSONAL ADMVO Y DE VENTAS CON HOJA 2 DE 2

AUTOMOacuteVIL ASIGNADO DE LA EMPRESA

AGENCIA 0 TALLER 7 Recibe la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y procede a efectuar el trabajo indicando al solicitante yo a GRH la fecha y hora probable de entrega y emite la factura correspondiente

SOLICITANTE 71 En caso excepcional si el solicitante hace el pago directamente a la agencia o taller con tarjeta de creacutedito empresarial presentaraacute la factura pagada junto con la cuenta de gastos respectiva a GRH y eacutesta a su vez la enviacutea a Contabilidad para los registros correspondientes y termina el procedimiento

AGENCIA 0 TALLER 72 Si no es asiacute la agencia o taller presentan la factura a revisioacuten a Contabilidad a traveacutes del departamento de Tesoreriacutea con el contra recibo correspondiente a su vez Contabilidad enviacutea a GRI una copia de la factura para su autorizacioacuten

GRH RH 8 Recibe la copia de la factura y verifica que el importe cobrado y el trabajo realizado sean lo convenido en la cotizacioacuten comprobando con el usuario que el trabajo se haya realizado adecuadamente quieacuten firmaraacute de conformidad y autoriza la factura para su pago anotando en la misma el No de anaacutelisis del automoacutevil y las subcuentas de mantenimiento mecaacutenico o llantas conservando una copia y devolviendo la copia firmada a GCONT Ctas Por pagar

GCONT 9 Recibe la copia de la factura haciendo el desglose de los gastos de mantenimiento y el movimiento de provisioacuten respectivo o cargo a gas tos y enviacutea la factura a Tesoreriacutea para su pago

TESORERIA 10 Efectuacutea el pago en la fecha estipulada en el contra recibo correspondiente

ELABOROacute APROBOacute

AUTORIZOacute

157

SOLICITUD DE MANTENIMIENTO DE AUTOS

PRODUCTORA DE COSMEacuteTICOS SA DE CV

FECHA _________

SERVICIOS

GENERALES

TALLER DIRECCIOacuteN DIRIGIRSE A

DATOS DEL SOLICITANTE

NOMBRE _______________________ DEPARTAMENTO _____________

DATOS DEL AUTO

MARCA MODELO KILOMETRAJE PLACAS

DESCRIPCIOacuteN DEL SERVICIO

AUTORIZACIONES

______________________ _________________________

GERENTE O DIRECTOR DE AacuteREA GERENCIA RELACIONES INDUSTRIALES

158

TITULO CONTROL DE GASTOS DE

MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL

FORAacuteNEO

FECHA DE INICIACIOacuteNJULIO2010

No GRH15

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2

PERSONAL DE VENTAS CON AUTOMOacuteVIL

ASIGNADO DE LA EMPRESA EN EL FORAacuteNEO

SOLICITANTE

Es el usuario del automoacutevil asignado propiedad de la empresa

Para solicitar mantenimiento del vehiacuteculo se observaraacute la poliacutetica de gastos de automoacutevil respectiva y se deberaacute seguir el siguiente

PROCEDIMIENTO

RESPONSABLE No DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

SOLICITANTE 1

2

Llena la solicitud de mantenimiento (formato anexo)

Obtiene la aprobacioacuten de su Gerente regional (en caso de estar en la misma ciudad) si no es asiacute posteriormente recabaraacute la firma

3 Si el gasto no estaacute dentro de la poliacutetica no se llevaraacute a cabo y si auacuten asiacute se realiza seraacute por cuenta del usuario

Si el gasto estaacute dentro de la poliacutetica procede a llevar el automoacutevil a la agencia o taller de acuerdo al modelo del automoacutevil (previsto en la poliacutetica respectiva) En caso de reparaciones mayores y cambio de llantas o amortiguadores piden cotizaciones a las agencias o talleres y las enviacutea a GRH

GRH RH 4 Recibe las cotizaciones analiza evaluacutea el costo y elabora la requisicioacuten y las enviacutea al solicitante conservando copia de los documentos

SOLICITANTE 5 Recibe de GRH la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y acude a la agencia para solicitar el servicio

159

PERSONAL DE VENTAS CON AUTOMOacuteVIL HOJA 2 DE 2

ASIGNADO DE LA EMPRESA EN EL FORAacuteNEO

AGENCIA 0 TALLER 6 Recibe la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y procede a efectuar el trabajo indicando al solicitante la fecha y hora probable de entrega y emite la factura correspondiente

SOLICITANTE 7

Recibe el trabajo comprobando que haya sido realizado adecuada mente y efectuacutea el pago ya sea con fondo fijo o tarjeta empresarial y elabora una cuenta de gastos exclusivamente para reportar gastos de automoacutevil enviaacutendola junto con la factura a Administracioacuten de ventas anexando la solicitud de mantenimiento y la cotizacioacuten

AGENCIA DE VENTAS 8 Revisa la cuenta de gastos timaacutendola y elabora una solicitud de cheque para reembolso en el caso de que el pago se haya efectuacutea do con fondo fijo Posteriormente enviacutea la cuenta de gastos a GRH para actualizar reporte de autos

GRH RH 9 Recibe la cuenta de gastos con o sin solicitud de cheque seguacuten sea el caso revisa la solicitud y cotizacioacuten consulta historial aplica poli ticas de gastos de automoacutevil y verifica que el importe cobrado y el trabajo realizado sean lo convenido en la cotizacioacuten y requisicioacuten anotando en la cuenta de gastos el No de anaacutelisis del automoacutevil y las subcuentas de mantenimiento mecaacutenico o llantas conservando una copia y devolvieacutendola a Administracioacuten de ventas

ADMON DE VENTAS 10 Recibe la cuenta de gastos con el No de anaacutelisis en caso de que sea con solicitud de cheque la enviacutea a Tesoreriacutea para su reembolso y si el pago se efectuacuteo con tarjeta empresarial la enviacutea a Contabilidad

GCONT 11 Recibe la cuenta de gastos y lleva a cabo la comprobacioacuten de gastos de automoacutevil con tarjeta empresarial haciendo el cargo a la cuenta por automoacutevil y por centro de costos del usuario

ELABOROacute APROBOacute

AUTORIZOacute

160

TITULO

AUTOMOVILES PERSONALES UTILIZADOS PARA ASUNTOS DE LA

EMPRESA

FECHA DE INICIACION JULIO 2010

No GRH 16

AREA(S) Compantildeiacutea en General Hoja 1 de 1 1ordm Hay ciertas posiciones que por la naturaleza de su trabajo requieren que regularmente el empleado utilice su auto personal en asuntos de la compantildeiacutea Estas situaciones son las siguientes En DT Jefe de Relaciones Laborales Jefe de Costumer Center y Contralor de Planta En DAF Jefe de Impuestos Jefe de Nominas Consultor Interno PP y Consultor Interno MM 2ordm La compantildeiacutea otorga un bono de $193000 pesos mensuales a estas personas para ayuda de gastos de automoacutevil Este bono considera el desgaste el costo de seguro costo de la tenencia y mantenimiento del automoacutevil Las personas que gozan de este beneficio deberaacuten tener vigente en todo momento su seguro de automoacutevil 3ordm El uacutenico gasto a reembolsar con respecto a automoacutevil a los empleados elegibles para este beneficio adicionalmente el bono mencionado en el punto 2 de esta poliacutetica seraacute el gasto de la gasolina El gasto de gasolina seraacute rembolsado mediante cuenta de gastos de forma mensual de la misma manera que se reembolsa a los empleados que cuentan con automoacutevil de la empresa asignado a ellos conforme a lo que se describe en la poliacutetica 10 punto 3

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

161

TITULO

SUBASTA DE AUTOMOacuteVILES

FECHA DE INICIACIONAGOSTO2010

No GRH17

AREA(S) OBSERVANCIA GENERAL Hoja 1 de 1 1- En caso de que un automoacutevil de la empresa no sea comprado por el usuario el derecho del mismo se transfiere a la empresa y seraacute subastado asimismo aquellas unidades queacute la empresa decida deshacerse de ellas 2- Para fijar el precio de la unidad GRH buscaraacute como miacutenimo dos cotizaciones de lotes de autos y el precio seraacute de un 10 abajo de la mejor oferta del lote 3- Las ofertas en sobre cerrado se recibiraacuten en GRH y se abriraacuten en DAF en presencia de los participantes para dar a conocer al comprador con la mejor oferta en la subasta Otra alternativa para la venta del automoacutevil seraacute fijar un precio fijo del automoacutevil en base a las cotizaciones de los lotes y se daraacute a conocer el precio y las caracteriacutesticas del automoacutevil al personal para que los interesados se inscriban en GRH y se lleve a cabo un sorteo en DAF y el ganador podraacute comprar la unidad 4- El comprador de la unidad tendraacute 5 diacuteas haacutebiles para liquidar la unidad al mismo tiempo se le entregaraacute la respectiva documentacioacuten en Contabilidad 5- Cabe mencionar que las unidades se subastaraacuten en el estado en que se encuentran por lo que las personas interesadas podraacuten verlas previamente a la subasta

ELABOROgrave APROBOacute AUTORIZOacute

162

TITULO

PAPELERIacuteA Y ARTIacuteCULOS DE

OFICINA

FECHA DE INICIACIONAGOSTO 2010

No

GRH 18

AREA(S) DGDAFDDCDDFGRH Hoja 1 de 2

III Objetivo Proveer oportunamente de papeleriacutea y artiacuteculos de oficina necesarios al personal de cada aacuterea

IV Procedimiento 1- Pedidos Cada secretaria o solicitante elaborara un pedido de papeleriacutea con las cantidades estimadas por semana para cada aacuterea solicitando en el pedido uacutenicamente lo necesario para una semana en el que se anotara el costo de cada articulo asiacute como el total del pedido para lo cual deberaacute consultar el listado que le proporcionara servicios con el ultimo costo de cada articulo Los artiacuteculos duraderos como engrapadoras tijeras portadiurex saca grapas perforadoras dymos y otros similares solamente se surten una vez y solo se podraacuten renovar por descompostura o defecto en cuyo caso se tendraacute que presentar la pieza descompuesta y se determinara si ya no se puede reparar El pedido deberaacute ir firmado por el Director o Gerente de aacuterea quien deberaacute cuidar que lo que se solicita en el pedido sea realmente necesario vigilando que no se tenga un stock de papeleriacutea en su bodega de no maacutes de cuatro semanas ya que esto representa un costo elevado para la CIA El solicitante entregara el pedido al depto De servicios cada viernes por la tarde 2- Fecha de entrega El depto De servicios surtiraacute los pedidos recibidos a mas tardar el siguiente martes en la mantildeana en el propio lugar de trabajo del solicitante debiendo firmar este ultimo de recibido en el mismo formato de pedido servicios tomara nota de los artiacuteculos que no se entregaron para surtirlos posteriormente En el caso de artiacuteculos que no esteacuten contemplados en el inventario central o que no son de uso frecuente y no se tuvieran en existencia se surtiraacuten en un periodo no mayor de cinco diacuteas Eventualmente en caso de un pedido urgente (que se requiera el mismo diacutea) deberaacute ser autorizado por el Gte De aacuterea y canalizado al depto De servicios y en caso de que no se tenga en existencia se procederaacute su compra

Formato anexo

163

PAPELERIacuteA Y ARTIacuteCULOS DE OFICINA Hoja 2 de 2 3- Requisiciones al Depto De Compras El depto de servicios mantendraacute un stock suficiente para poder surtir los pedidos de un mes por lo que deberaacute entregar al depto de compras una requisicioacuten quincenal que comprenderaacute todos los pedidos de la semana tomando en consideracioacuten lo que tiene en existencia Para lo cual llevara un control de lo que tiene en inventario Los artiacuteculos excepcionales o que no se tengan en existencia se solicitaran a compras en una requisicioacuten por separado la cual se surtiraacute a maacutes tardar en cinco diacuteas

V Papeleriacutea y uso de la misma Cada empleado tiene la responsabilidad de evitar costos elevados innecesarios por lo que 1-Queda prohibido para todos los integrantes de la empresa hacer mal uso y desperdiciar papeleriacutea y artiacuteculos de escritorio 2-El papel de desperdicio (sean hojas blancas de color cartoncillo de foacutelder etc) se les deberaacute dar un uso practico haciendo pequentildeas hojas de escritorio (que hagan las veces de unipecos) y se emplearan para mandar recados o tomar notas internas de trabajo 3-La empresa maneja un programa de reciclaje de papel y cartoacuten lo cual es un reflejo de la responsabilidad que tenemos para el control de costos y al mismo tiempo de proteger el medio ambiente

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

164

WELLA DE MEXICO Productora de Cosmeacuteticos SA de CV

SOLICITUD DE PAPELERIA

Depto Fecha Aacuterea No Cantidad

solicitada Cantidad entregada

Unidad Descripcioacuten Costo Unitario

Importe

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

Solicitante VO BO Recibido Costo total

165

TITULO INFORME MENSUAL

DIARIO OFICIAL

FECHA DE INICIACION

AGOSTO 2010

No

GRH 19 AREA(S) DGDAFDDFDDCDTGRHGCC Hoja 1 de 1

I OBJETIVO Tener informacioacuten oportuna y veraz sobre lo publicado en el Diario Oficial que nos permita tener un conocimiento y toma de decisiones acertadas

II PROCEDIMIENTO En forma mensual se presentaraacute un reporte al Directorio sobre los aspectos que afecten a la empresa en cada una de sus Direcciones de Aacuterea

bull DAF Asuntos financieros y fiscales

bull GRHDG Asuntos generales de personal autos edificio

bull GCCDT Normas salud aguas produccioacuten importaciones exportaciones etc

Este reporte deberaacute contener tema fecha de efectividad acciones a seguir y confirmacioacuten de cumplimiento por parte de la empresa

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

166

TITULO VESTIMENTA

APROPIADA PARA EL NEGOCIO

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH20

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2 OBSERVANCIA GENERAL

INTENCIOacuteN Doacutelar a los empleados de flexibilidad en la vestimenta de acuerdo a las necesidades del negocio RELACION CON LOS PVP Respetamos a los empleados tenemos confianza en que cada empleado haraacute lo correcto y consideramos que los intereses de la Compantildeiacutea y el individuo son inseparables CONTENIDO DE LA POLIacuteTICA Efectivo Enero 2007 todos os empleados de Wella de Meacutexico se regiraacuten con el concepto de lsquovestimenta adecuada para el negocio (business casual)rdquo aplicando eacutesta todos los diacuteas de la semana No existiraacute ninguacuten coacutedigo especiacutefico de vestido pues se espera que cada persona se vista diariamente de la manera adecuada para manejar su trabajo ese diacutea demostrando respeto a los demaacutes y reflejando la imagen profesional de Wella de Meacutexico Soacutelo se espera que se utilice vestimenta formal en situaciones donde el empleado represente a la Compantildeiacutea en juntas o eventos con personas externas (de acuerdo al Standard externo) o clientes Ejemplos de atuendos que se entienden como no adecuados para la conduccioacuten del negocio son pantalones de mezclilla o jeans (de cualquier color) pants deportivos camisetas sin cuello (t-shirts) tops para ejercicio zapatos tenis escotes etc Para el resto de los atuendos deberaacute utilizarse el sentido comuacuten y nos deberemos basar en el principio de mostrar respeto por los demaacutes manteniendo siempre nuestro profesionalismo PREGUNTAS Y RESPUESTAS En situaciones especiacuteficas cuando los principios no se cumplan o existan dudas de que la vestimenta no sea la adecuada para el negocio esperamos que el jefe directo platique con la persona como lo hariacutea para cualquier otro tipo de conducta inapropiada en su grupo de trabajo Debido a que el atuendo involucra elementos subjetivos los jefes inmediatos deben usar sentido comuacuten para manejar estas situaciones y hacerlo de una manera profesional y constructiva

167

VESTIMENTA APROPIADA PARA EL NEGOCIO HOJA 2 DE 2

Si existiera alguna diferencia entre la percepcioacuten del empleado y el jefe eacutesta deberaacute ser manejada raacutepidamente con honestidad y abiertamente para ayudar a clarificar coacutemo se vena la ropa adecuada para el trabajo que tuacute efectuacuteas Esto no deber ser considerado como un problema de desempentildeo a largo plazo a menos que ocurra repetidamente a pesar de recibir consejos continuamente Si fuera necesario el jefe yo empleado pueden involucrar a su contacto de RH con el fin de brindar mayor objetividad

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

168

TITULO

MEDIDAS DE SEGURIDAD

FECHA DE INICIACIONAGOSTO2010

No GRH21

AREA(S) OBSERVANCIA GENERAL Hoja 1 de 1

bull Con el objeto de garantizar la seguridad de todo el personal de la empresa y evitar accidentes Wella ha incluido la seguridad dentro de sus actividades a nivel mundial como un requisito indispensable y esencial

bull Las medidas de seguridad industrial son normas que deberaacuten seguir todos los Directivos y empleados de la empresa

bull La implementacioacuten de la seguridad es una tarea gerencial al mismo tiempo cada

empleado es responsable de su propia seguridad la de su lugar de trabajo y de observar que sus colegas tambieacuten lo hagan

bull Promover la conciencia de seguridad y del valor que cada empleado deacute a eacutesta es una responsabilidad gerencial

bull La seguridad de los empleados y el tomar las medidas preventivas para evitar accidentes tiene prioridad en la planeacioacuten y realizacioacuten de todos los procesos y procedimientos mismos que seraacuten optimizados

bull Las normas de seguridad seraacuten implementadas junto con las Aacutereas divisionales a traveacutes del Aacuterea de Seguridad Industrial y GRI

bull El Consejo Directivo de Wella junto con todos sus ejecutivos se compromete a la

efectiva implementacioacuten y mejora continua de los sistemas de Seguridad

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

169

TITULO GARANTIacuteA Y PAGO DE

EVENTOS

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH22

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2 DIRECTORES Y GERENTES

Cuando alguacuten Departamento organice cualquier tipo de evento en alguacuten hotel Restaurante o saloacuten de eventos el procedimiento deberaacute ser como sigue 1 GARANTIZAR Lo maacutes probable es que el establecimiento solicite alguacuten tipo de garantiacutea para hacer la reservacioacuten del saloacuten En estos casos se deberaacute de tratar de garantizar el pago total del evento a traveacutes de una carta responsiva la cual deberaacute ir firmada por el Director o Gerente responsable del evento a efectuarse En dicha carta deberaacute ir especificado cada gasto que seraacute cubierto por nuestra empresa mencionando que no seremos responsables de cualquier otro gasto que no esteacute especificado en la carta En caso de que el establecimiento no acepte la garantiacutea antes mencionada entonces se podraacute GARANTIZAR el evento con la tarjeta corporativa de DG Uacutenicamente garantizar maacutes NO PAGAR con dicha tarjeta (favor de solicitar copia de la tarjeta de DG cuando se requiera) 2 ANTICIPOS Se deberaacute de tratar de evitarlos anticipos pero cuando no exista otra alternativa (carta responsiva o tarjeta de creacutedito) se deberaacute de tratar de negociar el miacutenimo pago de anticipo posible y nunca se deberaacute liquidar el total del evento antes del mismo En caso de que se requiera dar un anticipo este deberaacute ser con cheque nominativo a favor del prestador del servicio mencionando en la solicitud de cheque el nombre del empleado responsable de recabar el comprobante La persona responsable uacutenicamente entregaraacute el cheque al proveedor contra la entrega de recibo de anticipo Este deberaacute ser una factura mencionando como concepto anticipo por evento 3 LIQUIDACIOacuteN El pago final tambieacuten se liquidaraacute a traveacutes de un cheque Se deberaacuten negociar las mejores condiciones de creacutedito posibles En el caso de que el evento se tenga que liquidar el mismo diacutea al teacutermino del evento entonces se deberaacute solicitar el cheque oportunamente para cubrir todos los gastos realizadas y en su caso garantizados a traveacutes de la carta responsiva

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GARANTIacuteA Y PAGO DE EVENTOS HOJA 2 DE 2

5 Se deberaacute de negociar la mejor tarifa posible para la renta del saloacuten alimentos bebidas servicio etc Siempre se deberaacute solicitar una cotizacioacuten a la Agencia de Viajes y otra al establecimiento que prestaraacute sus servicios debido a que en ocasiones los mejores precios los conseguimos directamente con el prestador de servicio y en otros casos la Agencia de Viajes nos conseguiraacute tarifas maacutes convenientes Ademaacutes y como complemento se podraacuten solicitar dos o tres cotizaciones de distintos Hoteles y salones NOTA Para poder poner en praacutectica este tipo de negociaciones es responsabilidad de cada aacuterea dar una plaacutetica de induccioacuten a personal de nuevo ingreso de sus respectivas aacutereas

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

171

TITULO DESARROLLO DE

NUEVOS PRODUCTOS

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH23

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 7 TODAS LAS AacuteREAS INVOLUCRADAS EN EL LANZAMIENTO Y RELANZAMIENTO DE PRODUCTOS Objetivo Establecer los pasos a seguir para el desarrollo de un nuevo producto tanto nacional como de exportacioacuten y definir las responsabilidades especificas de cada una de las aacutereas involucradas 1 Alcance Este procedimiento aplica a las aacutereas involucradas de Wella Meacutexico y sus filiales 3 Definiciones

Nuevo Producto Producto de nuevo lanzamiento o relanzamiento el cual forma parte de un nuevo proyecto

Hoja de Proyecto Documento en el cual se describen las caracteriacutesticas generales de un nuevo producto con la finalidad de conocer la viabilidad del proyecto

Arte Elemento que contiene el disentildeo e informacioacuten comercial y sanitaria de un producto que puede presentarse en un medio mecaacutenico o electroacutenico valido para este fin

SAP Software utilizado por Wella para controlar todos los movimientos administrativos financieros de produccioacuten y ventas

STP Precio Estaacutendar de Transferencia (por sus siglas en ingleacutes) DUMMY Muestra que sirve como referencia para conocer las

caracteriacutesticas que debe tener un producto nuevo CPS Ruta Criacutetica utilizada para el desarrollo de un Nuevo

Producto (de sus siglas en ingleacutes Critical Path Scheduling) RZA Software utilizado por Wella para compartir foacutermulas y

especificaciones de materias primas DBGRegist Software utilizado por Wella para compartir Documentos

necesarios para el registro de productos CLV Certificado de Libre Venta SS Secretariacutea de Salud

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 2 DE 7

4 Responsables

MKT Mercadotecnia Meacutexico MKT VEN Mercadotecnia VenezuelaMKT COL Mercadotecnia ColombiaNPRO Nuevos Proyectos AMLA Coordinacioacuten Regional de Mercadotecnia Divisioacuten

Puacuteblico para Ameacuterica Latina RFMA Coordinacioacuten Regional de Mercadotecnia Divisioacuten

Profesional para Ameacuterica Latina PSR Coordinacioacuten de Registro Sanitario de Productos TC Centro de Tecnologiacutea de Wella Alemania COMPRAS Compras PLAN PlaneacioacutenPROD ProduccioacutenSPLA Planeacioacuten Estrateacutegica de Produccioacuten y Logiacutestica para

Ameacuterica WAG Wella AG

5 Procedimiento Este procedimiento consta de 7 fases 51 Presentacioacuten 52 Viabilidad Teacutecnica 53 Autorizacioacuten 54 Desarrollo 55 Produccioacuten 56 Registro del producto para exportacioacuten 57 Embarque 51 Presentacioacuten Nota Ninguacuten proyecto puede iniciar con los pasos contenidos en este procedimiento sin contar con un plan de Mercadotecnia autorizado por el Directorio (en el caso de Meacutexico) y por la Coordinacioacuten Regional de Mercadotecnia correspondiente a cada divisioacuten 511 MKT Presentacioacuten de Proyecto

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 3 DE 7

El aacuterea de Mercadotecnia presenta el nuevo proyecto a la Direccioacuten Teacutecnica mediante la entrega de la Hoja de Proyecto (NPRO F-OO 1 Anexo) y un dummy o muestra fiacutesica del producto al aacuterea de Nuevos Proyectos 52 VIABILIDAD TECNICA 521 NPRO Anaacutelisis del Proyecto Analiza los requerimientos del nuevo proyecto y prepara la hoja de Presentacioacuten de Proyecto NPRO F-002 Anexo) maacuteximo dos diacuteas despueacutes de la recepcioacuten de la Floja de Proyecto 522 NPRO Alta de Lista de Materiales para caacutelculo Da de alta en SAP Materias Primas y Materiales Nuevos Listas de Materiales para Granel y Producto Terminado 523 NPRO Presentacioacuten a Direccioacuten Teacutecnica Presenta el nuevo producto a las aacutereas integrantes de la Direccioacuten Teacutecnica a traveacutes de la Hoja de Presentacioacuten de Proyecto (NPRO Frsquo-002 Anexo) maacuteximo una semana despueacutes de recibida la Hoja de Proyecto y solicita la informacioacuten necesaria para evaluar la viabilidad del proyecto 524 DT Respuesta de Direccioacuten Teacutecnica Las aacutereas integrantes de la Direccioacuten Teacutecnica enviacutean la formacioacuten solicitada en la presentacioacuten en un tiempo maacuteximo de dos semanas utilizando el formato de respuesta de viabilidad por aacuterea 525 NPRO Definicioacuten de Viabilidad Teacutecnica Con la informacioacuten recibida de la Direccioacuten Teacutecnica se establece Si el producto es viable de realizarse desde el teacutecnico punto de vista Estima el costo del producto (STP preliminar) y el tiempo preliminar de desarrollo (CPS preliminar)

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 4 DE 7

526 NPRO Respuesta a Mercadotecnia Da respuesta formal a Mercadotecnia dos diacuteas despueacutes de recibir la respuesta de viabilidad de la Direccioacuten Teacutecnica en la Floja de Proyecto e incluyendo el CPS preliminar 53 AUTORIZACION PROYECTO 531 MKT Autorizacioacuten del Proyecto Solicita la autorizacioacuten del Proyecto a traveacutes de la firma de la Hoja de Proyecto de acuerdo a la siguiente clasificacioacuten

TIPO DE PROYECTO AUTORIZACION

Nacional Director de la Divisioacuten Comercial correspondiente AMLA RFMA seguacuten corresponda Direccioacuten de Administracioacuten y Finanzas

Exportacioacuten Director de la Divisioacuten Comercial correspondiente AMLA RFMA seguacuten corresponda SPLA Category Management

En caso de no contar con las firmas de aprobacioacuten correspondientes el proyecto no podraacute continuar a la siguiente fase 532 MKT Productos que se descontinuacutean Basado en las existencias de materiales proporcionada por Planeacioacuten define las acciones a seguir para terminar con los inventarios de los productos que sustituiraacute el nuevo producto La responsabilidad sobre el valor de los inventarios excedentes seraacute de la siguiente manera 1 Productos armonizados A la planta de Meacutexico MIS-Prod 2 Productos no armonizados Al paiacuteses responsables del producto 54 DESARROLLO 541 Solicitud de datos de Entrada del Proyecto Solicita a WAG el enviacuteo de la siguiente informacioacuten a Nuevos Proyectos Artes de Disentildeo Category Management Foacutermula de Produccioacuten (RZA) Category Management TC

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 5 DE 7

542 NPRO Elaboracioacuten de Ruta Criacutetica (CPS) oficial Una vez recibida la Hoja de Proyecto aprobada establece la Ruta Criacutetica oficial (CPS) y la enviacutea a todas las aacutereas de Mercadotecnia involucradas a la Direccioacuten Teacutecnica y a la Direccioacuten de Administracioacuten y Finanzas Captura de Estimados de Venta en SAP 543 Captura de estimados de venta del proyecto en SAP Basado en la informacioacuten de la Ruta Criacutetica (CPS) En el caso de los productos de exportacioacuten se deben considerar los tiempos definidos en el Procedimiento de Planeacioacuten entre las Compantildeiacuteas Comercializadoras y las Plantas Productoras en Ameacuterica y Asia Paciacutefico 544 NPRO Actualizacioacuten de Ruta Criacutetica (CPS) Mensualmente informa a traveacutes de Lotus Notes a las aacutereas de Mercadotecnia involucradas al Director General a los Directores Divisionales de todos los paiacuteses involucrados y a la Direccioacuten Teacutecnica del avance del proyecto y de posibles retrasos que afecten la fecha de lanzamiento para que se tomen las acciones necesarias 545 NPRO Registro de Producto en Meacutexico Coordina la denominacioacuten de los productos con los departamentos de Asuntos Regulatorios de Colombia y Venezuela En caso de productos cosmeacuteticos da aviso de alta de producto a SS En caso de productos no cosmeacuteticos tramita el registro del producto ante la SS 546 NPRO Preparacioacuten de Documentos de Registro Una vez recibidos los documentos de Registro en la base de datos DBGRegist realiza lo siguiente Imprime los documentos en papel membretado de Wella de Meacutexico Tramita y Legaliza el CLV yo el Certificado de Exportacioacuten del producto ante la SS y el Consulado respectivo

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 6 DE 7

547 NPRO Desarrollo de Material de Empaque Desarrolla los materiales de empaque de acuerdo a NPRO P-002 548 MKTNPRO Control de cambios Cualquier cambio con respecto al disentildeo original tendraacute que ser solicitado por escrito a Nuevos Proyectos quien analizaraacute el impacto que dicho cambio tendraacute en la Ruta Criacutetica e informaraacute a las Direcciones de Mercadotecnia de los paiacuteses involucrados en el desarrollo y Direccioacuten Teacutecnica de Meacutexico para que se tome la decisioacuten de proceder o no con el cambio En caso de que los cambios solicitados afecten el STP el nuevo caacutelculo se tendraacute que ser aprobado por escrito por parte de la Direccioacuten Comercial y la Direccioacuten de Administracioacuten y Finanzas 55 PRODUCCION 551 PLAN Planeacioacuten de Necesidades Basado en los estimados capturados por Mercadotecnia en SAP programa las necesidades de materia prima y materiales Genera los pedidos de compra de los materiales y los entrega a Compras 552 COMPRAS Acopio de Materiales Coloca los pedidos generados por Planeacioacuten a los proveedores y monitorea la entrega de los mismos a la Planta 553 PLAN Programacioacuten de Produccioacuten Una vez que los materiales estaacuten disponibles programa la produccioacuten del Producto Terminado en la Planta 554 PROD Produccioacuten Lleva a cabo la fabricacioacuten de grandes y envasado de Producto Terminado de acuerdo al programa de produccioacuten y al procedimiento de validacioacuten de Nuevos Productos (NPRO P-003)

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 7 DE 7

56 REGISTRO DE PRODUCTO DE EXPORTACION 561 NPRO Enviacuteo de Documentos y Muestras para Registro Una vez recibidos los documentos de Registro en la base de datos DBGRegist los enviacutea a cada paiacutes para que realicen el registro 562 MKT VEN MKT COL Traacutemite y enviacuteo de Registro Sanitario Tramitan y enviacutean los registros sanitarios para su inclusioacuten en los materiales de empaque correspondientes 563 NPRO Inclusioacuten de Registros Sanitarios Es responsable de revisar el inventario de material impreso coordinar la inclusioacuten de los registros sanitarios e informar a los paiacuteses a traveacutes de la CPS y al departamento de exportaciones cuando pueden colocar su primer pedido No se realizaraacuten modificaciones a los materiales de empaque hasta contar con los registros sanitarios de todos los paiacuteses involucrados 57 EMBARQUE 561 EXPORT Preparacioacuten del embarque Una vez realizada la produccioacuten en Planta prepara el embarque de producto basado en la fecha de lanzamiento proporcionada por Nuevos Proyectos y el pedido de cada paiacutes

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

178

TITULO

VISITANTES OFICINAS FECHA DE INICIACION

AGOSTO 2010 No

GRH 24

AREA(S) Observation general Hoja 1 de 1 Visitantes Oficinas Con el objeto de tener mayor seguridad y control sobre los visitantes que asisten a nuestras instalaciones se prestara atencioacuten los siguientes puntos 1- Los visitantes llaacutemense proveedores aspirantes de trabajo etc que vienen para sostener alguna reunioacuten con el personal de la empresa deberaacuten entregar en recepcioacuten una identificacioacuten oficial (licencia credencial de elector IFE etc) y a cambio de esta recibiraacuten un gafete de visitante que indica al piso al cual se dirigen la persona asiacute mismo deberaacute registrarse en el control que existe para tal efecto 2- Los visitantes que lleven alguacuten equipo (laptop proyector muestras etc) los deberaacuten de registrar en la recepcioacuten para llevar un control 3- El visitante deberaacute portar en lugar visible el gafete durante todo el tiempo que permanezca en las instalaciones de la empresa Al retirarse entregara el gafete y recibiraacute a cambio su identificacioacuten 4- Los visitantes que asisten a nuestras instalaciones a sostener alguna reunioacuten con el personal de la empresa deberaacuten ser recibidos en recepcioacuten por la secretaria correspondiente o el interesado una vez que recepcioacuten haya anunciado su visita 5- Cuando se tenga un evento del Studio Teacutecnico o de Sebastian se pondraacuten mesas en recepcioacuten para el registro de los asistentes El personal de esa aacuterea tendraacute la responsabilidad y fluidez de estas acciones 6- Queda estrictamente prohibida la entrada a las instalaciones de la empresa a cualquier vendedor ambulante y el personal de la empresa no deberaacute fomentar esta situacioacuten

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

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TITULO

POLIacuteTICA DE VACACIONES

FECHA DE INICIACIONAGOSTO 2010

No GRH25

AREA(S) Compantildeiacutea en General Hoja 1 de 1 Todos los empleados tienen derecho a gozar del nuacutemero de diacuteas de vacaciones que se generaron por los diacuteas laborados durante el periodo de enero a diciembre de cada antildeo El caacutelculo de los diacuteas a los que se tiene derecho se realizara de acuerdo a lo estipulado en la poliacutetica de vacaciones emitida por RI el cual se basa en la categoriacutea y antiguumledad de cada empleado Es responsabilidad de cada empleado planear con anterioridad los diacuteas que desea tomar Cada direccioacuten debe preparar anualmente un programa de vacaciones que incluya todo el personal a su cargo y supervisar que este se apegue a dicha planeacioacuten La fecha liacutemite para la elaboracioacuten de este programa seraacute el 31 de Enero Los diacuteas elegidos para tomar vacaciones deberaacuten ser revisados y autorizados por el jefe inmediato Dicha autorizacioacuten estaraacute sujeta a la revisioacuten de cargas de trabajo y necesidades de la compantildeiacutea Una vez autorizados por el Jefe de departamento es necesario llenar el formato de solicitud de vacaciones para dar aviso al departamento de Nominas Esta prohibido tomar diacuteas a cuenta de vacaciones si estos no estaacuten previamente autorizados El desacato de este lineamiento causara el descuento por nomina de los diacuteas no laborados Solo si en casos de fuerza mayor (accidentes hospitalizacioacuten de alguacuten familiar etc) el empleado no puede asistir a laborar podraacute tomar a cuenta de vacaciones los diacuteas que este ausente siendo su responsabilidad o de su jefe directo dar aviso lo mas pronto posible viacutea E-MAIL al departamento de Nominas Nominas por ninguacuten motivo podraacute modificar el registro de los diacuteas de vacaciones solicitados por el empleado por lo que si un empleado enviacutea su solicitud de vacaciones y estas no son ejercidas ya no podraacuten ser repuestas por otro diacutea y se perderaacute el derecho a su gozo A partir de la publicacioacuten de esta poliacutetica las solicitudes que no sean elaboradas en el formato designado para tal efecto no seraacuten consideradas como validas a excepcioacuten de las mencionadas en el paacuterrafo siguiente de esta poliacutetica Este formato esta localizado en la base de datos Formatos (varios) creados por GRH Las solicitudes de vacaciones de personal que cobra por semana y del personal que no tiene una cuenta de E-MAIL continuara siendo controlado por el departamento RH (en la planta) o Nominas en el formato impreso que se utiliza actualmente Los avisos de vacaciones autorizados deben ser enviados por E-MAIL a nominas o recursos humanos (seguacuten sea el caso) a mas tardar 3 diacuteas antes de ser tomadas DAF- Nominas deberaacute revisar de forma diera las solicitudes elaboradas y autorizadas para su registro y control teniendo a su cargo la responsabilidad del manejo y respaldo de dichas solicitudes PRIMA VACACIONAL En el caso de los empleados de confianza la prima vacacional continuara siendo prorrateada y depositada mensualmente junto con el pago de la nomina del diacutea 30 de cada mes Este pago es independiente del uso de los diacuteas de naciones los cuales deberaacuten ser tomados sin excepcioacuten durante el antildeo en que fueron generados Para el personal sindicalizado esta continuara siendo pagada cuando los diacuteas de vacaciones sean devengados

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

180

TITULO POLIacuteTICA DE

COMPENSACIONES

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH26

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 3 OBSERVANCIA GENERAL

Principios Fundamentales de Compensacioacuten

bull Pagar Competitivamente

Mediana de un grupo selecto de compantildeiacuteas de acuerdo a las recomendaciones dadas por AON Intergama para el Mercado B

bull Pagar por Desempentildeo

Pagar de acuerdo a las contribuciones de cada individuo al negocio Personas con Desempentildeo Muy Alto aquellos que continuamente exceden

las expectativas deben recibir los mayores incrementos salariales Personas con Desempentildeo Alto aquellos que normalmente alcanzan sus

objetivos y algunas veces los exceden recibiraacuten incrementos similares al crecimiento del mercado Personas con Desempentildeo Promedio aquellas personas que algunas normalmente alcanzan sus objetivos sin excederlos recibiraacuten incrementos iguales a la inflacioacuten oficial

Personas con Desempentildeo Bajo aquellos que entregan resultados por debajo de las expectativas no recibiraacuten incrementos salariales hasta que no mejoren su desempentildeo

bull Apoyar nuestra estrategia de Negocio

Alcanzar nuestras metas financieras Incrementar el retorno al inversionista

Estaacutendares Cualquier cambio a estos principios debe ser aprobado por el Director de Recursos Humanos Global de PampG Cuidado Profesional Incrementos Salariales Anuales Son los incrementos que se realizan en Enero cada antildeo para mantener competitividad frente al mercado

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POLIacuteTICA DE COMPENSACIONES HOJA 2 DE 3

Procedimiento 1 Todos los antildeos en Enero el Gerente de Recursos Humanos prepara una recomendacioacuten con la informacioacuten proveniente del mercado (encuesta AON intergama mercado B) la inflacioacuten oficial la inflacioacuten promedio y el incremento del salario miacutenimo vigente En la cual recomienda los incrementos porcentuales maacuteximos para cada uno de los grupos de desempentildeo que permitan alcanzar los objetivos de negocio 2 Los Gerentes funcionales recibiraacuten la recomendacioacuten con el listado del personal de sus aacutereas para proceder a proponer los incrementos con base en el desempentildeo de cada empleado 3 Esta propuesta seraacute revisada por el Gerente de Recursos Humanos y el Country Manager 4 Una vez aprobada la propuesta seraacute implementada por el departamento de nominas retroactiva al 1 de Enero Incrementos Salariales por Promocioacuten Son los incrementos que se dan como resultado de un mayor nivel de responsabilidad a consecuencia de una promocioacuten Procedimiento 1 Una vez aprobada la recomendacioacuten de promocioacuten (ver poliacutetica de promociones) el Gerente de Recursos Humanos procederaacute a recomendar el plan de compensacioacuten para la persona siguiendo los principios fundamentales de compensacioacuten pagar competitivamente por desempentildeo alcanzando los objetivos de negocio Y teniendo en cuenta que el empleado tiene un periodo de aprendizaje para poder contribuir con todo su potencial en la nueva posicioacuten 2 El plan de compensacioacuten es aprobado por el Gerente Funcional y el Country Manager 3 Recursos humanos preparara el movimiento de nomina y una vez aprobado lo enviara al departamento de nominas para ser procesado Incrementos Salariales por Nivelacioacuten Son los incrementos que se dan cuando un empleado temporal recibe la planta o cuando un representante de ventas Juacutenior pasa a ser representante de ventas Senior

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POLIacuteTICA DE COMPENSACIONES HOJA 3 DE 3

Procedimiento 1 Una vez presentada y aprobada la planta o cambio de posicioacuten por parte del Gerente Funcional y el Gerente de Recursos Humanos 2 Recursos humanos preparara el movimiento de nomina y una vez aprobado lo enviara al departamento de nominas para ser procesado

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

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ANEXOS

TITULO

FECHA DE INICIACIOacuteN No

AREA(S) Hoja de

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AREA(S) Hoja de

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

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CONCLUSIONES

Las aportaciones que me deja esta Investigacioacuten son de suma importancia para mi desarrollo profesional y personal ya que me impulsa a perfeccionar las actividades que realizo aplicando los conocimientos para mejorar y optimizar la productividad en una Organizacioacuten Aprendiacute a crear e innovar procedimientos que se emplean para que una Organizacioacuten tenga una cultura de Calidad Total y pueda liderar un mercado tan cambiante en este mundo globalizado

Comprendiacute que es un tanto difiacutecil hablar de querer cambiar y adquirir una Cultura de Calidad sin embargo el cambio debe de empezar por uno mismo la actitud es fundamental para poder lograrlo

Confirmeacute que el elemento baacutesico de toda Organizacioacuten es el Capital Humano y es la base fundamental para que una empresa cuente con una oacuteptima planeacioacuten y organizacioacuten para la realizacioacuten de sus funciones

Forme un proceso para la realizacioacuten de un programa de Compras en las empresas Privadas y las Adquisiciones en las empresas Puacuteblicas a nivel Nacional como Internacional

Al aprovechar todos los recursos a mi alcance dio como resultado la elaboracioacuten del Manual de Poliacuteticas y Procedimientos que me formo un criterio de coacutemo esta constituida una Organizacioacuten y como se pueden lograr los objetivos que se establecen con la aplicacioacuten de una correcta Administracioacuten de los Recursos

A traveacutes del Seminario fui comprendiendo no solo los conceptos baacutesicos de Administracioacuten Recursos Humanos Calidad Adquisiciones ademaacutes de que los aplique en el caso practico con lo cual comprobeacute que en ciertas ocasiones (la mayor parte) la praxis es diferente a la teoriacutea e igualmente concluiacute que la creatividad no esta peleada con los temas vistos sino que esta se emplea junto con ellos para crear de la mejor manera lo que se requiere realizar

De igual manera asumo que unos de los objetivos principales de las sesiones de dicho Seminario es crear Administradores es decir que independientemente de la Carrera Profesional que se tenga tenemos el plus o extra de poder implementar la disciplina de la Administracioacuten aplicada tanto en la vida profesional como en la vida cotidiana

186

BIBLIOGRAFIacuteA

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2 Anaya Tejero Julio Juan ldquoLogiacutestica Integral La gestioacuten operativa de la empresardquo Editorial ESIC Madrid 2000 Procedimiento para realizar el diagnoacutestico de la gestioacuten de compras de la empresa cubana Propuesta de disentildeo de una herramienta informaacutetica para su aplicacioacuten y procesamiento

3 Anaya Tejero Julio Juan ldquoLogiacutestica Integral La gestioacuten operativa de la empresardquo Editorial ESIC Madrid 2000

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10 Morgan Gareth ldquoImaacutegenes de la organizacioacuten ldquo Alfaomega Meacutexico 1999

11 Msc Puig Domiacutenguez Violeta de la C El nuevo papel de las compras y su impacto en la competitividad de la organizacioacuten Instituto del Comercio Exterior

12 Munh Galindo y Garciacutea Martiacutenez Fundamentos de la Administracioacuten Trillas Meacutexico 19905a edicioacuten

13 Pablo Dorrego El arte de la Estrategia Liderazgo Un vistazo a nivel general 2002

14 Procedimiento para realizar el diagnoacutestico de la gestioacuten de compras de la empresa cubana Propuesta de disentildeo de una herramienta informaacutetica para su aplicacioacuten y procesamiento Trabajo de diploma-CUJAE-2003

15 Reich Robert ldquoEl trabajo de las naciones ldquoEd Vergara Buenos Aires 1993

16 Salvador Mercado H Administracioacuten y Calidad crecer para producir Editorial Pac SA de CV

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17 Sarries Sanz Luis ldquoNuevos modelos de organizacioacuten industrial ldquo Ed Dykinson Madrid 1994

18 Schein Edgard ldquoPsicologiacutea de la Organizacioacuten ldquo Ed Prentice ndash Hall Meacutexico 1982

19 Stephen P Robbins Administracioacuten Teoriacutea y Praacutectica Editorial Prentice Hall Meacutexico 1997

20 Trabajo de diploma-CUJAE-2003 Heizer y Render Direccioacuten de la produccioacuten Decisiones Taacutecticas Ed Prentice Hall Msc Puig Domiacutenguez Violeta de la C El nuevo papel de las compras y su impacto en la competitividad de la organizacioacuten Instituto del Comercio Exterior

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22 httpwwwelprismacomapuntesadministracion_de_empresasprocesoadministrativo

23 httpwwwmailxmailcomcurso-sistemas-informativos-diseno-creacion-1empresa-caracteristicas-generales-conceptos-1

24 httpwwwmonografiascomtrabajos15direcciondireccionshtml

25 httpwwwscribdcomdoc3236439El-Proceso-Administrativo-Direccion-y-Control

ANEXOS

31 Anaacutelisis de Puestos

32 Ejemplo de cuestionario para el Anaacutelisis de Puestos

33 Ejemplo del Modelo de Anaacutelisis Descriptivo 34 Ejemplo del Meacutetodo Graacutefico

35 Ejemplo del Meacutetodo Eleccioacuten Dicotoacutemica

36 Fuentes medios y teacutecnicas de Reclutamiento

37 Proceso de Reclutamiento

38 Ejemplo de Formato de Requisicioacuten de Personal

En Agradecimiento

Al Instituto Politeacutecnico Nacional por habernos brindado una educacioacuten integra por dedicarnos un espacio para seguir superaacutendonos como personas y por seguir daacutendonos el impulso para lograr nuestras metas

A la Escuela Superior de Comercio y Administracioacuten por el aprendizaje que nos deja al haber cursado la Licenciatura y realizar este Trabajo de Investigacioacuten

A nuestro Conductor por el apoyo recibido a lo largo de las sesiones de trabajo y por transmitirnos sus conocimientos para poder desarrollar nuestras habilidades en cada aacutembito de nuestras vidas

IacuteNDICE

INTRODUCCIOacuteN I

JUSTIFICACIOacuteN II

OBJETIVO GENERAL II

OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS II

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA III

HIPOacuteTESIS III

METODOLOGIacuteA III

UNIDAD 1 LA ADMINISTRACIOgraveN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

11 Definicioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 1

12 Caracteriacutesticas helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 1

13 Importancia helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 2

14 Su caraacutecter cienciateacutecnica o arte helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3

15 El proceso administrativohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3

151 Etapas del proceso administrativohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 5

152Definicioacuten y sentildealamiento de cada unahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 6

Planeacioacutenhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 6

Organizacioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 9

Direccioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 16

Control helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 17

Evaluacioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 17

16 Empresahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 18

161 Concepto y definicioacutenhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 18

162 Caracteriacutesticashelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 18

163 Elementos que conforman a una empresahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 19

164 Clasificacioacuten de las empresashelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 20

UNIDAD 2 CALIDAD TOTAL Y LIDERAZGO PARA LA PRODUCTIVIDAD

21 Calidad helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 23

22 Cultura de calidad helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 24

23 Circulos de calidad helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 28

24 Cultura japonesa helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 32

25 Liderazgo helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 35

26 Productividad helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 36

UNIDAD 3 RECURSOS HUMANOS

31 Elementos basicos de la integracion de recursos humanoshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 38

311 Valuacioacuten de puestos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 39

312 Anaacutelisis de puestos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40

313 Descripcioacuten de puestos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 43

314 Evaluacioacuten del desempentildeo helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 43

32 Fuentes de reclutamiento helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 47

321 Importancia helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 50

322 Reclutamiento interno helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 50

323 Reclutamiento externo helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 53

324 Fuentes y Medios de reclutamiento helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 54

325 Teacutecnicas de reclutamiento helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 55

326 Reclutamiento virtualhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 57

327 Evaluacioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 60

33 Seleccioacuten de los recursos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 61

331 Proceso de seleccioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 64

332 Exaacutemenes de conocimientos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 67

333 Medicioacuten psicoloacutegica helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 68

334 Examen meacutedico helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 69

335 Evaluacioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 70

34 Capacitacioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 71

35 Seguridad e higienehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 73

UNIDAD 4 COMPRAS YO ADQUISICIONES

41 Generalidades sobre las empresas helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 79

42 Elementos esenciales de una compra helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 83

43 Procedimientos de compras helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 84

44 Diagrama de flujo del proceso de compras helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 93

45 Licitaciones puacuteblicashelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 95

451 Licitaciones Nacionales helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 106

452 Licitaciones Internacionales helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 107

453 Invitacioacuten restringida a cuando menos tres proveedoreshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 108

454 Adjudicacioacuten directa helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 109

UNIDAD 5 CASO PRAgraveCTICO O PLAN DE MEJORA

51 Manual de Poliacuteticas y Procedimientos para el Aacuterea de Recursos Humanos de ldquoWella de Meacutexico S de R L de CVrdquo

114

52 Introduccioacuten Wella Meacutexico S de R L de CV 115

53 Iacutendice 116

54 Poliacuteticas 117

CONCLUSIONES 185

BIBLIOGRAFIacuteA 186

ANEXOS

I

INTRODUCCIOacuteN

Considerando los puntos de vista de los precursores de la Administracioacuten y su aplicacioacuten en las aacutereas de Recursos Humanos Compras y Adquisiciones se ha logrado desarrollar un conocimiento pleno de la importancia que eacutestas conllevan en la toma de desiciones en una Organizacioacuten La caracteristica principal de la Administracioacuten se basa en el manejo oacuteptimo eficiente y eficaz de cualquier recurso de la Oganizacioacuten para la solucioacuten y prevencioacuten de las actividades planeadas dentro de cada Departamento Durante el desarrollo de esta Investigacioacuten se estudiaron diversos autores que proporcionaron un amplio conocimiento de la aplicacioacuten de los procedimientos que son utilizados por esta disciplina y que permitieron formular criterios sobre el funcionamiento de sus principios La productividad de una Oganizacioacuten esta basada en la Calidad de los Bienes yo Servicios que eacutesta brinda y se debe desarrollar una Cultura de Calidad que brinde estas opciones para la incursioacuten exitosa en un mercado competitivo y cambiante Las habilidades ejecutivas que se desarrollan al adquirir los conocimientos herramientas y habilidades en las aacutereas de estudio analizadas nos permiten incursionar en las empresas puacuteblicas o privadas mejorando la productividad y aumentando el nivel de competitividad obteniendo como resultado una Calidad Total La manera mas adecuada de demostrar que el clima laboral puede ser el viacutenculo u obstaacuteculo para el oacuteptimo desempentildeo de la empresa y puede ser un factor de distincioacuten e influencia en el comportamiento de quienes la integran se propone un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos para el aacuterea de Relaciones Industriales Debido a que el capital humano es la base fundamental para el correcto funcionamiento de cualquier Organizacioacuten

II

JUSTIFICACIOacuteN

Considerando la carencia de un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos en la Gerencia de Recursos Humanos se tomoacute la decisioacuten de elaborar dicho Manual ya que en los empleados existe confusioacuten hacia el manejo y aplicacioacuten de Poliacuteticas adecuadas y Procedimientos que permitan lograr los objetivos establecidos por la Empresa

OBJETIVO GENERAL

En Meacutexico es necesario conocer la vital importancia y aplicacioacuten de la Administracioacuten desarrollando e implementando teacutecnicas idoacuteneas que permitan la eficaz y eficiente toma de decisiones optimizando asiacute la productividad y calidad de los Recursos Humanos Compras yo Adquisiciones en el Sector Privado o en el Aacutembito Gubernamental de cualquier Organizacioacuten

OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS

En la Unidad 1 se aplica y visualiza la importancia del Proceso Administrativo en una Empresa asiacute como la comprensioacuten en el concepto y la definicioacuten los elementos y la clasificacioacuten de la misma

Con la informacioacuten presentada en la Unidad 2 se desarrolla la capacidad para incrementar la productividad en una Empresa brindando al Capital Humano la posibilidad de adquirir una nueva Cultura de Calidad a traveacutes de la mejora continua ldquohaciendo las cosas bien y a la primerardquo teniendo como ejemplo y gran reto a la Cultura Japonesa

La finalidad de la Unidad 3 es conocer los Elementos Baacutesicos de la Integracioacuten de Recursos Humanos mismos que permiten planear disentildear e implementar un programa de Evaluacioacuten de Puestos Reclutamiento y Seleccioacuten de Personal incluyendo la trascendiacutea tanto de la Capacitacioacuten como de la Seguridad e Higiene con la que debe contar toda Organizacioacuten

La informacioacuten que arroja la Unidad 4 permite realizar Compras aportando una direccioacuten mercadoloacutegica adecuada para las actividades y la relacioacuten con demaacutes Aacutereas de una Empresa Privada asiacute como el conocer y analizar las Adquisiciones y la ley que rige el proceso de una Licitacioacuten Puacuteblica Nacional como lo es la Ley de Adquisiciones Arrendamientos y Servicios del Sector Publico

Con los conocimientos obtenidos en las unidades anteriores en la uacuteltima Unidad se presenta la elaboracioacuten de un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos con el fin de mejorar el funcionamiento de la Empresa ldquoWella de Meacutexico S de R L de CVrdquo

III

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En un mundo globalizado donde las empresas deben diversificarse y crear productos altamente competitivos para captar los diferentes mercados como el caso de Wella de Meacutexico S DE RL DE CV

Wella liacuteder en el mercado de salud y belleza (Koleston ganador al mejor tinte) tiene el compromiso de mejorar continuamente en todas sus aacutereas para satisfacer las necesidades del consumidor con el apoyo de su capital humano en lo cual ha detectado un problema en relacioacuten empresa - empleado

Los empleados llevan a cabo sus actividades pero tienen un desconocen las obligaciones beneficios y sanciones que la empresa Wella de Meacutexico S DE RL DE CV otorga es por ello que no logran en un 100 esa mejora continua que buscan y no pueden llevar a cabo el principio de ldquoLos intereses de la compantildeiacutea y el individuo son inseparablesrdquo

HIPOTESIS

La Creacioacuten de un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos de Recursos Humanos del Grupo Wella permitiraacute a los directivos una mejor toma de decisiones y a sus empleados tener el conocimiento sobre sus derechos obligaciones y sanciones

VARIABLE DEPENDIENTE

Desconocimiento de los reglamentos y procedimientos del aacuterea de Recursos Humanos de Wella de Meacutexico S DE RL DE CV

VARIABLE INDEPENDIENTE

Creacioacuten del Manual de Poliacuteticas y Procedimientos en el aacuterea de Recursos Humanos de Wella de Meacutexico S DE RL DE CV

METODOLOGIacuteA

La metodologiacutea que se ocupo en esta investigacioacuten fue la del meacutetodo cientiacutefico y analiacutetico con el apoyo de las investigaciones exploratoria de campo y documental (marco teoacuterico) con lo cual se llego a un resultado oacuteptimo de esta

1

UNIDAD 1 LA ADMINISTRACIOacuteN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Desde que el ser humano aparecioacute en la Tierra ha trabajado para subsistir tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible para ello ha utilizado en cierto grado la administracioacuten En la eacutepoca primitiva al trabajar el hombre en un grupo surgioacute de manera incipiente la administracioacuten como una asociacioacuten de esfuerzos para logar un fin determinado que requiere de la participacioacuten de varias personas En Mesopotamia y Egipto Estados representativos de la eacutepoca agriacutecola la sociedad se dividioacute en clases sociales El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones lo que obviamente exigiacutea una mayor complejidad en la administracioacuten En la antiguumledad grecolatina surgioacute el esclavismo durante el cual la administracioacuten se orientaba hacia una estricta supervisioacuten del trabajo mediante el castigo fiacutesico

El siglo XX se distingue por un gran desarrollo tecnoloacutegico e industrial y en consecuencia por la consolidacioacuten de la administracioacuten A principios de este siglo surge la administracioacuten cientiacutefica cuyo iniciador fue Frederick Winslow Taylor de ahiacute en adelante multitud de autores se han dedicado al estudio de esta disciplina que en todas las organizaciones es indispensable para lograr una mayor competitividad

11 DEFINICIOacuteN

ldquoLa Administracioacuten es un proceso a traveacutes del cual se coordinan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la maacutexima eficiencia calidad y productividad en el logro de sus objetivosrdquo1

12 CARACTERIacuteSTICAS Se ha indicado que la administracioacuten proporciona principios cuya aplicacioacuten es factible para alcanzar el eacutexito en la direccioacuten de individuos organizados como un grupo formal que tiene propoacutesitos comunes Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caracteriacutesticas de la administracioacuten que son

CARACTERIacuteSTICAS DESCRIPCIOacuteN

Universalidad Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial el ejercito un hospital una escuela etc

Valor Instrumental Dado que su finalidad es eminentemente praacutectica la administracioacuten resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en siacute misma mediante eacutesta se busca obtener un resultado

1 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

2

Unidad Temporal Aunque para fines didaacutecticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo esto no significa que existan aisladamente Todas las partes del proceso administrativo existen simultaacuteneamente

Amplitud de ejercicio Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacioacuten formal

Especificidad Aunque la administracioacuten se auxilie de otras ciencias y teacutecnicas tiene caracteriacutesticas propias que le proporcionan su caraacutecter especiacutefico

Interdisciplinariedad La administracioacuten es afiacuten a todas aquellas ciencias y teacutecnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo

Flexibilidad Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican La rigidez en la administracioacuten es inoperante2

Se pueden mencionar otras caracteriacutesticas como a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana Es decir la administracioacuten influye en su medio ambiente b) Se logra mediante los esfuerzos Para participar en la administracioacuten se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros c) Es una actividad no una persona o grupo de ellas La administracioacuten no es gente es una actividad las personas que administran pueden ser designadas como Directores gerentes de aacutereas etc d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos aptitudes y praacutectica La habilidad teacutecnica es importante para cumplir con un trabajo asignado e) La administracioacuten es intangible Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos f) Los que la practican no son necesariamente los propietarios es decir que el administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona 3 13 IMPORTANCIA

Indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social Simplifica el trabajo al establecer principios meacutetodos y procedimientos para lograr

rapidez y efectividad Proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos para

mejorar las relaciones humanas y generar empleos Mejora el nivel de productividad 4

2 httpwwwmitecnologicocomMainCaracteristicasPrincipiosDeAdministracion 3 httpwwwzoilaplacencio8mnetTema4htm 4 Mercado H Salvador ldquoAdministracioacuten y Calidad crecer para producirrdquo Editorial Pac

3

14 SU CARAacuteCTER CIENCIATEacuteCNICA O ARTE5 La teacutecnica de la administracioacuten implica aceptar la existencia de unos medios especiacuteficos utilizables en la buacutesqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones Incluye principios normas y procedimientos para la conduccioacuten racional de las organizaciones La administracioacuten no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones sino que comprende un conjunto de reglas normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones

Elementos Ciencia Teacutecnica Arte Definicioacuten Conjunto de

conocimientos ordenados y sistematizados de validez universal fundamentado en verdades generales

Conjunto de instrumentos reglas procedimientos y conocimientos cuyo objeto es la aplicacioacuten utilitaria

Conjunto de teacutecnicas y teoriacuteas cuyo objeto es causar un placer esteacutetico a traveacutes de los sentidos

Objeto Conocimiento del mundo buacutesqueda de la verdad

Aplicacioacuten o utilidad praacutectica

Belleza Habilidad Expresioacuten

Meacutetodo Investigacioacuten Observacioacuten Experimentacioacuten Encuestas

Instrumentos Procedimientos Conocimientos cientiacuteficos

Teacutecnicas Teoriacuteas Creatividad Emotividad

Fundamento Leyes generales Principios

Principios y reglas de aplicacioacuten praacutectica

Reglas

15 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad

En su concepcioacuten maacutes sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracioacuten en accioacuten o tambieacuten como

ldquoEl conjunto de fases o etapas sucesivas a traveacutes de las cuales se efectuacutea la administracioacuten mismas que se interrelacionan y forman un proceso integralrdquo6

5 httpwwwmonografiascomtrabajos25administracionadministracionshtml 6 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

4

Diversos criterios del Proceso Administrativo

Es importante conocer que existen varias opiniones en cuanto al nuacutemero de etapas que constituyen el proceso administrativo aunque de hecho para todos los autores los elementos esenciales son los mismos

La siguiente tabla muestra los criterios de los tratadistas maacutes brillantes acerca de las etapas que ellos consideran dentro del proceso administrativo

AUTOR ANtildeO ETAPAS

Henry Fayol 1986 Previsioacuten Organizacioacuten Comando coordinacioacuten Control

Harry Hopf 1935 Planeacioacuten Organizacioacuten Coordinacioacuten Control

Lyndall Urwick 1943 Previsioacuten planeacioacuten Organizacioacuten Comando coordinacioacuten Control

William Newman 1951 Planeacioacuten Organizacioacuten obtencioacuten de recursos Direccioacuten Control

Koonts y OacuteDonnell

1955 Planeacioacuten Organizacioacuten integracioacuten Direccioacuten Control

John E Mee 1956 Planeacioacuten Organizacioacuten Motivacioacuten Control

Louis A Allen 1958 Planeacioacuten Organizacioacuten Motivacioacuten coordinacioacuten Control

Agustiacuten Reyes Ponce

1960 Previsioacuten planeacioacuten Organizacioacuten integracioacuten Direccioacuten Control

Isaac Guzmaacuten V 1961 Planeacioacuten Organizacioacuten integracioacuten Direccioacuten ejecucioacuten Control

J Antonio Fernandez

1967 Planeacioacuten Implementacioacuten Control

William P Leonard 1971 Planeacioacuten Organizacioacuten Direccioacuten

Burt K Scanlan 1978 Planeacioacuten toma de decisiones Organizacioacuten Direccioacuten Control7

7 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

5

151 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Despueacutes de haber conocido las diferentes opiniones en cuanto a las etapas del Proceso Administrativo se analizara el criterio de las cuatro etapas porque es uno de los maacutes difundidos y aceptados en el mundo de la administracioacuten y porque ademaacutes es uno de los que ofrece mayor claridad para su estudio A continuacioacuten se presenta un resumen de las fases etapas y elementos que conforman el proceso administrativo

Planeacioacuten

Fase Mecaacutenica

o

Estructural

Organizacioacuten

Proceso

Administrativo8

Direccioacuten

Fase Dinaacutemica

u

Operacional

Control

8 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

Propoacutesitos Objetivos Estrategias Poliacuteticas Programas Presupuestos Procedimientos

Divisioacuten del Trabajo

Coordinacioacuten

Jerarquizacioacuten Departamentalizacioacuten Descripcioacuten de funciones

Toma de decisiones Integracioacuten Motivacioacuten Comunicacioacuten Supervisioacuten

Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten Retroalimentacioacuten

6

152 DEFINICIOacuteN Y SENtildeALAMIENTO DE CADA UNA DE LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIOacuteN

Antes de iniciar cualquier accioacuten administrativa es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social asiacute como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficazmente Esto solo se puede lograr a traveacutes de la planeacioacuten

Antes de emitir una definicioacuten de planeacioacuten se analizaran algunas emitidas por los autores mas reconocidos con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto

George R Terry Planeacioacuten es la seleccioacuten y relacioacuten de hechos asiacute como la formulacioacuten y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacioacuten y formulacioacuten de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados

Agustiacuten Reyes Ponce La planeacioacuten cosiste en fijar el curso concreto de accioacuten que ha de seguirse estableciendo los principios que habraacuten de orientarlo la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacioacuten de tiempo y nuacutemeros necesarios para su realizacioacuten

Joseacute Antonio Fernaacutendez Arena La planeacioacuten es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas

Burt K Scalan Sistema que comienza con los objetivos desarrolla poliacuteticas planes procedimientos y cuenta con un meacutetodo de retroalimentacioacuten de informacioacuten para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias

Una vez analizado estos conceptos concluimos que coinciden en los siguientes elementos

1 Objetivo El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados 2 Cursos alternos de accioacuten Al planear es necesario determinar diversos caminos

formas de accioacuten o estrategias para conseguir los objetivos 3 Eleccioacuten La planeacioacuten implica la determinacioacuten el anaacutelisis y la seleccioacuten de la

decisioacuten mas adecuada 4 Futuro La planeacioacuten trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos

inciertos prepararse para contingencias y trazar actividades futuras

Por lo tanto con lo anterior definimos a la planeacioacuten como

ldquoLa determinacioacuten de los objetivos y la eleccioacuten de los cursos de accioacuten para lograrlos con base en la investigacioacuten y elaboracioacuten de un proyecto detallado que habraacute de realizarse en un futurordquo9

9 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

7

Importancia

1 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer meacutetodos de utilizacioacuten racional de los recursos

2 Prepara a ala empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten con las mayores garantiacuteas de eacutexito

3 Establece un sistema racional para la toma de decisiones dejando de lado las ldquocorazonadasrdquo o empirismos

4 Reduce al miacutenimo los riesgos y aprovecha al maacuteximo las oportunidades 5 Al establecer un plan suministra las bases a traveacutes de las cuales operara la

empresa 6 Proporciona los elementos para llevar a acabo el control 7 Permite evaluar alternativas antes de tomar una decisioacuten 8 Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la

empresa

Principios

Los principios de la administracioacuten son verdades fundamentales de aplicacioacuten general que sirven como guiacuteas de conducta a observarse en la accioacuten administrativa

Por tanto para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios

1 Factibilidad Lo que se planee debe ser realizable es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse

2 Objetividad y Cuantificacioacuten Cuando se planea es necesario basarse en datos reales razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetivas especulaciones o caacutelculos arbitrarios Este principio tambieacuten conocido como Precisioacuten establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadiacutesticas estudios de mercado estudios de factibilidad al elaborar planes para reducir el miacutenimo de riesgos La planeacioacuten seraacute maacutes confiable en tanto que pueda ser cuantificada o sea expresada en tiempo dinero cantidades y especificaciones (porcentajes unidades volumen etc)

3 Flexibilidad Es conveniente establecer maacutergenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accioacuten que se ajusten faacutecilmente a las condiciones

4 Unidad Todos los planes especiacuteficos de la empresa deben integrase a un plan general y dirigirse al logro de os propoacutesitos y objetivos generales

5 Del cambio de estrategias Cuando un plan se extiende en relacioacuten al tiempo seraacute necesario rehacerlo completamente esto no quiere decir que se abandonen los propoacutesitos sino que la empresa tendraacute que modificar los cursos de accioacuten (estrategias) y consecuentemente programas presupuestos o lo necesario para lograrlo

8

Tipologiacutea de la Planeacioacuten

Los mismos en cuanto al periodo establecido para su realizacioacuten pueden clasificarse en

a) Corto Plazo Cuando se determinan realizarse en un termino menos o igual a un antildeo Estos a su vez pueden ser

o Inmediatos Aquellos que se establecen hasta seis meses o Mediatos Se fija para establecerse en un periodo mayor de seis o menor de

doce meses b) Mediano plazo Su delimitacioacuten es por un periodo de uno a tres antildeos c) Largo Plazo Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres antildeos

La planeacioacuten total o integral abarca la empresa en su totalidad integrando todos los planes de la misma Esta a su vez puede ser

1 Estrateacutegica Establece los lineamientos generales de la planeacioacuten sirviendo de base a los demaacutes planes (taacutecticos y operativos) Es disentildeado por los miembros de mayor jerarquiacutea de la empresa y su funcioacuten consiste en regir la obtencioacuten uso y disposicioacuten de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacioacuten Es a largo plazo y comprende toda la empresa

2 Taacutectica o funcional Determina planes mas especiacuteficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que subordinan a los planes estrateacutegicos Los planes taacutecticos por su estabelecimiento y ejecucioacuten se dan a mediano y corto plazo y abarcan un aacuterea de actividad especiacutefica

3 Operativa Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacioacuten taacutectica y su funcioacuten consiste en la formulacioacuten y asignacioacuten de actividades maacutes detalladas que deben ejecutar los uacuteltimos niveles jeraacuterquicos de la empresa Los planes operativos son a acorto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un aacuterea de actividad 10

10 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

Planeacioacuten Operacional

Planeacioacuten Estrateacutegica

Planeacioacuten Taacutectica o Funcional

9

Etapas de la Planeacioacuten La planeacioacuten es baacutesica ya que es punto de partida y directriz primordial de toda actividad administrativa Esta integrada por las siguientes etapas 11

ORGANIZACIOacuteN La organizacioacuten es la segunda fase del proceso administrativo A traveacutes de ella el sistema establece la divisioacuten del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento Con sus principios y herramientas se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad se definen las funciones los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas Fayol (1972) ldquoConsiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a traveacutes de operaciones tiacutepicas a saber las funciones teacutecnicas financieras contables comerciales de seguridad y administrativa ldquo12 Melinkoff (1987) ldquoProceso administrativo a traveacutes del cual se crea la estructura orgaacutenica de la institucioacuten se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad se establecen las funciones deberes y atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificacioacuten u elaboracioacuten del nivel corporativo estrateacutegico (misioacuten visioacuten objetivos corporativos metas y mecanismos de medida u actuacioacuten)rdquo Seguacuten Melinkoff (1987) para estructurar una organizacioacuten es preciso trabajar con los siguientes elementos 11 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002 12C Eduardo Bustos ldquoProceso Administrativordquo Fariacuteas Junio de 2003

Planeacioacuten

Propoacutesitos 1

Premisas 2

Objetivos 3

Estrategias 4

Investigacioacuten

Poliacuteticas 5

Programas 6

Presupuestos 7

Procedimientos 8

10

a) Los principios generales b) Los sistemas de organizacioacuten c) Los instrumentos metodoloacutegicos13

Importancia de la Organizacioacuten

1 Caraacutecter continuacuteo jamaacutes se puede decir que ha terminado dado que la empresa y sus recursos estaacuten sujetos a cambios constantes lo que obviamente causa la necesidad de efectuar cambios en la organizacioacuten

2 Es un medio a traveacutes del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social

3 Suministra meacutetodos para que se puedan desempentildear las actividades eficientemente con un miacutenimo de esfuerzo

4 Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades reduciendo los costos e incrementando la productividad

5 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos al delimitar funciones y responsabilidades

Principios generales de la organizacioacuten14 Los principios son declaraciones enunciados o preceptos que guiacutean al dirigente en el acto de construir una organizacioacuten Principio del Objetivo de acuerdo con este principio la organizacioacuten debe establecer los fines permanentes o (teologiacutea) hacia los cuales se encamina la organizacioacuten Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la empresa o institucioacuten En la actualidad diversos enfoques de la administracioacuten denominan misioacuten a esta constelacioacuten a fines maacutes generales y permanentes Principios de los canales de Supervisioacuten bien definida seguacuten este principio en el organismo debe existir una serie de canales de supervisioacuten que deben estar conectados por canales de comunicacioacuten Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarquiacutea mayor Principio del espacio control este principio establece que el nuacutemero de personas deben depender de otra directamente Se aconseja que el numero de personas este entre las 7 y 8 tomando en cuenta la naturaleza del trabajo la capacidad del jefe la preparacioacuten de los subordinados y el medio ambiente fiacutesico Principio del equilibrio direccioacuten-control este principio implanta que a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios debe reservar para siacute el control de funcionamiento de la organizacioacuten sea total o de la parte de eacutesta que delegue Principio de fijacioacuten de responsabilidades este principio establece que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada ni deberiacutea ser menor

13 Melinkoff Ramoacuten ldquoLos Procesos Administrativosrdquo Ed Panapo Caracas 1990 14 httphistlibrarypahoorgSpanishBOLv55n2p186pdf

11

Principio de la seleccioacuten y adiestramiento del personal expone que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa luego debe ser adiestrado recibiendo entrenamiento Principio de identificacioacuten este principio establece que todos los actos o hechos que se sucedan o que sea susceptibles de suceder en la institucioacuten y la cantidad de cosas que se manejen deben tener su identificacioacuten adecuada para evitar confusiones con otros hechos o cosas semejantes Principio de simplicidad constituye que dentro de cualquier organismo soacutelo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del organismo Principio de la moral interna este principio establece que debe haber responsabilidad colaboracioacuten y compromisos para el logro de los objetivos institucionales comunes entre los integrantes de la empresa tanto directivos como subalternos Principio de la unidad de mando afirma que el subordinado no debe recibir oacuterdenes de maacutes de un jefe sobre la misma materia Principio de jerarquiacutea o de escala jeraacuterquica establece que debe existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior hasta el uacuteltimo subordinado y que eacutesta debe funcionar claramente a traveacutes de toda organizacioacuten Principio de especializacioacuten establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica debe crear grupos secciones dependencias etc Para que trabajen en una sola especialidad o aacuterea de actividades Principio de centralizacioacuten ndash descentralizacioacuten se enuncia diciendo que hay centralizacioacuten cuando la adopcioacuten de decisiones y la responsabilidad estaacuten centradas en la direccioacuten superior de la institucioacuten y que hay descentralizacioacuten cuando por delegacioacuten de autoridad la adopcioacuten de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de direccioacuten intermedias Una buena descentralizacioacuten distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecucioacuten y concentra en la direccioacuten superior las decisiones de poliacutetica y de orden normativo

Sistema de organizacioacuten lineal o de liacutenea jeraacuterquica (perspectiva fayoliana)15 Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol (1972) el mismo tiene como caracteriacutestica particular que las funciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir de esta las liacuteneas de mando autoridad y comunicaciones que van desde la maacutexima autoridad hasta el uacuteltimo funcionario Ventajas del sistema lineal

a) La organizacioacuten resulta sencilla de comprender b) Genera rapidez en la ejecucioacuten de las oacuterdenes c) Es de gran utilidad en las empresas pequentildeas d) Hay clara definicioacuten de la autoridad responsabilidad

15 C Eduardo Bustos ldquoProceso Administrativordquo Fariacuteas Junio de 2003

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e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando Desventajas del sistema lineal

a) No hace uso de las ventajas de la especializacioacuten b) Los jefes deben tener conocimientos diversos c) La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la empresa d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad

Sistema de organizacioacuten funcional o Tayloriano Esta perspectiva organizacional tiene como particularidad que en lugar de concentrar las funciones las distribuye en diversas autoridades superiores o intermedias pues se basa en la diversidad de funciones que se realizan en un organismo Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las caracteriacutesticas y agrupa en unidades especializadas las funciones similares o parecidas El sistema no descansa en hombres sino en las funciones En este sistema vale maacutes la especializacioacuten que la posicioacuten jeraacuterquica de los hombres Ventajas del sistema funcional

a) Aprovecha las ventajas de la especializacioacuten b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo c) Se facilita el control directo d) Se puede lograr la cooperacioacuten de todos los funcionarios unidades o dependencia

que forman los organismos

Desventajas del sistema lineal

a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de cierta actividad

b) La supervisioacuten es muacuteltiple c) Se descarta el principio de unidad de mando d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos

Sistema de organizacioacuten lineal con staff asesoriacutea o plana mayor Es un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran nuacutemero de funciones de cierta magnitud o complejidad Es un sistema de organizacioacuten lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff estado mayor asesoriacutea o plana mayos Las unidades de asesoramiento soacutelo tienen autoridad de asesoramiento no tienen mando sobre el personal de liacutenea solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores Ventajas del sistema de liacutenea y de staff

a) Se aprovechan las ventajas de la especializacioacuten b) Se mantiene la unidad de mando c) Se comenta la cooperacioacuten entre los funcionarios de liacutenea y asesoriacutea

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Desventaja del sistema de liacutenea y staff

a) Puede generar confusioacuten entre la autoridad de liacutenea y asesoriacutea b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener autoridad c) Los funcionarios de liacutenea descargan la mayor parte de su trabajo en la dependencia

asesora o funcionarios asesores d) La asesoriacutea no es de obligatoria aceptacioacuten por la unidad de liacutenea

Organizacioacuten comisional y tipos de comiteacutes o comisiones En este tipo de Organizacioacuten la autoridad superior que tiene el poder de decisioacuten descansa en un consejo comiteacute o comisioacuten ubicado en el veacutertice de la piraacutemide En la praacutectica este modelo de organizacioacuten de autoridad superior colegiada es poco frecuente Ventajas

a) Los comiteacutes fomentan la cooperacioacuten entre los integrantes b) Se reciben aportes valiosos

Desventajas

a) Alto costo en tiempo y dinero la autoridad colectiva consume mucho tiempo en reuniones

b) Dificultan la toma de decisiones c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la reparticioacuten de la autoridad

Dependiendo de la autoridad el comiteacute o consejo puede ser Consejos o comiteacutes de liacutenea La autoridad que detentan es de liacutenea Pueden tomar decisiones realizan una funcioacuten determinada Consejos o comiteacutes de staff Asesoran no tienen autoridad de mando Comiteacutes formales Estaacuten establecidos expliacutecitamente en la estructura organizativa se les asignan deberes y autoridad Comiteacutes informales No estaacuten establecidos en la estructura Se organizan para estudiar y dar opinioacuten sobre un problema o tema especiacutefico Comiteacutes permanentes Pueden ser formales e informales pero son estables en la estructura duran un tiempo indefinido Comiteacutes temporales Son informales y se crean por un tiempo determinado Comiteacutes consultivos resuelven consultas formuladas por las instancias subordinadas tienen poder de decisioacuten

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Niveles en la estructura de las organizaciones de alcance nacional Existe un principio universalmente aceptado el cual toda organizacioacuten de caraacutecter nacional debe ser estructurada en tres niveles adoptando la forma de una piraacutemide En la base de la misma se ubica el menor grado de autoridad y se encuentra el mayor numero de personas para la ejecucioacuten de los planes programas y para el logo de los objetivos Nivel superior o nivel normativo es el nivel responsable de la planificacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control activo de la organizacioacuten como un todo Tiene a su cargo las siguientes funciones generales

Disentildear la organizacioacuten delegar la autoridad en los responsables del nivel inferior y solucionar todos los problemas praacutecticos relacionados con el plan sectorial nacional

Disentildear las poliacuteticas normas generales y los meacutetodos para seleccionar los cuadros competentes para las diferentes posiciones de responsabilidad dentro de la organizacioacuten

Establecer las medidas de control maacutes efectivas de acuerdo con la organizacioacuten y su funcionamiento a traveacutes de informes publicaciones estadiacutestica etc

Elaborar el plan sectorial nacional de la organizacioacuten

Nivel intermedio o nivel de coordinacioacuten y asesoriacutea Las funciones del nivel intermedio son maacutes especializadas En eacutel se necesitan cuadros de especialistas para integrarlo Sus funciones son

Adaptar el plan nacional a las necesidades y recursos de su nivel Administrar el funcionamiento de la organizacioacuten a su nivel Coordinar las distintas dependencias y unidades bajo su control para el mejor

cumplimiento de los planes de trabajo Dar asesoriacutea teacutecnica a todos los organismos bajo su control y desarrollar

cuadros directivos a traveacutes del adiestramiento de persona Llevar un control eficiente de las dependencias a su cargo

Nivel inferior o nivel ejecutivo y ejecutor Este nivel tiene la responsabilidad directa de la ejecucioacuten de las actividades y tareas para el cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacioacuten Sus funciones generales son

Elaborar el programa de trabajo de su nivel de acuerdo a los lineamientos o normas del plan nacional

Ejecutar las actividades del programa de trabajo Asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas tanto en cantidad como

en calidad Mantener un control continuo durante la ejecucioacuten del programa Asegurar el buen uso y mantenimiento de los materiales disponibles Aplicar las normas administrativas y leyes vigentes solucionando los

conflictos y problemas que se puedan presentar Registrar y evaluar continuamente las actividades bajo su control

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Estructura piramidal y niveles de una organizacioacuten nacional

Las herramientas o instrumentos metodoloacutegicos de la organizacioacuten Los principales instrumentos metodoloacutegicos de la organizacioacuten son los organigramas Los organigramas una organigrama es la representacioacuten graacutefica que muestra como estaacuten relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institucioacuten o empresa Esteacute permite conocer la ubicacioacuten que se da de los distintos departamentos secciones oficinas etc que conforman la institucioacuten El organigrama describe graacuteficamente la divisioacuten del trabajo que se estableceraacute y la relacioacuten que se daraacute entre las distintas aacutereas de actividades a traveacutes de liacuteneas que representan los canales de supervisioacuten coordinacioacuten o y comunicacioacuten que existiraacute en la institucioacuten Ventajas de los organigramas

a) Muestran la posicioacuten de cada departamento en la estructura interna de la organizacioacuten

b) Sentildealan la interrelacioacuten o enlace que debe existir entre cada departamento y seccioacuten de la organizacioacuten

c) Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacioacuten direccioacuten y control

d) Dejan claramente definidas las liacuteneas de mando y de responsabilidad de la organizacioacuten

e) Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las coordinaciones dentro de la organizacioacuten

Algunas reglas para su construccioacuten Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier organizacioacuten por tanto corresponden a la sujecioacuten a cierta simbologiacutea

Rectaacutengulos Departamentos o divisiones de la organizacioacuten que variacutean en importancia de acuerdo a su tamantildeo

NIVEL SUPERIOR

NIVEL INFERIOR

EJECUTIVO DIRECTO

NIVEL INTERMEDIO

COORDINADOR ASESOR

NIVEL SUPERIOR

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Liacuteneas continuas Verticales Liacuteneas de mando de una divisioacuten superior a una inferior

Liacuteneas continuas Horizontales Indican la unioacuten entre oacuterganos

de asesoriacutea Liacuteneas discontinuas Horizontales Significan coordinacioacuten unen

por los dos lados a dos rectaacutengulos que mantienen relaciones de coordinacioacuten

DIRECCION Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacioacuten y del grupo La direccioacuten es la supervisioacuten cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio La eficiencia del gerente en la direccioacuten es un factor de importancia para lograr el eacutexito de la empresa Importancia

Se logran las formas de conducta maacutes deseables en los miembros de la estructura organizacional

Se establece la comunicacioacuten necesaria para que la organizacioacuten funcione

Principios Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercioacute (el mando) surgen como una necesidad de la organizacioacuten para obtener ciertos resultados De la supervisioacuten directa Se refiere al apoyo y comunicacioacuten que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucioacuten de los planes de tal manera que eacutestos se realicen con mayor facilidad De la resolucioacuten del conflicto Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestioacuten administrativa a partir del momento en que aparezcan Etapas de Direccioacuten Toma de decisiones es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre varias alternativas Integracioacuten comprende la funcioacuten a traveacutes de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes Motivacioacuten se logra la ejecucioacuten del trabajo tendente a la obtencioacuten de los objetivos de acuerdo con los estaacutendares o patrones esperados Comunicacioacuten proceso a traveacutes del cual se transmite y recibe informacioacuten en un grupo social Autoridad es la facultad que tiene una persona dentro de una organizacioacuten para dar oacuterdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados

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CONTROL El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios

ldquoEs la fase del proceso administrativo que mide y evaluacutea el desempentildeo y toma la accioacuten correctiva cuando se necesita De este modo el control es un proceso esencialmente reguladorrdquo16

Factores que comprende el control

Cantidad Se aplica a actividades en la que el volumen es importante

Tiempo Se controlan las fechas programadas Costo Es utilizado como un indicador de la eficiencia

administrativa ya que por medio de eacutel se determinan las erogaciones de ciertas actividades

Calidad Se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa

Tipos de Control Preliminar Tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creacioacuten de poliacuteticas procedimientos y reglas disentildeadas para asegurar que las actividades planeadas seraacuten ejecutadas con propiedad Concurrente Tiene lugar durante la fase de la accioacuten de ejecutar los planes e incluye la direccioacuten vigilancia y sincronizacioacuten de las actividades seguacuten ocurran Retroalimentacioacuten Se enfoca sobre el uso de la informacioacuten de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estaacutendar aceptable

EVALUACIOacuteN

Es una mirada retrospectiva y una mirada hacia delante es el nexo entre el desempentildeo pasado y la planeacioacuten y operaciones futuras En esta etapa se determina la eficacia con la que se estaacute esta obteniendo las metas incluidas en el plan estrateacutegico El elemento de evaluacioacuten del proceso administrativo consta de los siguientes pasos Averiguar lo que ocurrioacute se descubren los hechos se comparan resultados reales con los objetivos para determinar en que difieren

16 Chiavenato Idalberto Administraciograven de los recursos humanos McGraw-Hill Megravexico1998

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Averiguar porque ocurrioacute investigar a que factores del plan se deben los resultados Decidir que hacer al respecto se planea cualquier programa siguiente para mejorar y se aprovecha lo que se hizo bien 16 EMPRESA 161 CONCEPTO Y DEFINICIOacuteN17 Concepto Una empresa es un sistema que interactuacutea con su entorno materializando una idea de forma planificada dando satisfaccioacuten a unas demandas y deseos de clientes a traveacutes de una actividad econoacutemica Requiere de una razoacuten de ser una misioacuten una estrategia unos objetivos unas taacutecticas y unas poliacuteticas de actuacioacuten Se necesita de una visioacuten previa y de una formulacioacuten y desarrollo estrateacutegico de la empresa Se debe partir de una buena definicioacuten de la misioacuten Definicioacuten Es la unidad econoacutemica encargada de la produccioacuten de bienes y servicios Desde otro punto de vista se puede entender por empresa al conjunto orgaacutenico de factores de produccioacuten ordenados seguacuten ciertas normas sociales y tecnoloacutegicas que tienen como fin lograr objetivos de tipo econoacutemico 162 CARACTERIacuteSTICAS

Constituyen la unidad econoacutemica fundamental para el desarrollo de la humanidad Son entes productores de fuentes de trabajo Son Organismos capaces de satisfacer las necesidades colectivas mediante la

produccioacuten de bienes y servicios Es una combinacioacuten de capital y trabajo

Aspectos comunes de toda empresa

Puede ser estudiado como un sistema que es un conjunto ordenado de partes interrelacionadas y ligadas a un medio ambiente que tiene como finalidad lograr ciertos objetivos

Posee un conjunto de Recursos como humanos materiales financieros tecnoloacutegicos

Son unidades de produccioacuten de bienes que son artiacuteculos los cuales satisfacen necesidades del hombre y se obtienen gracias a la transformacioacuten de recursos naturales o de otros bienes Son elementos fiacutesicamente tangibles o prestaciones de servicios que son acciones que no se aprecian a simple vista no tienen apariencia corpoacuterea Ejemplo garajes

17 Hernaacutendez y Rodriacuteguez Sergio ldquoIntroduccioacuten a la Administracioacuten un enfoque teoacuterico praacutecticordquo Mc Graw Hill Meacutexico DF 1994

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Satisfacen necesidades humanas que es falta o carencia de todo aquello que se requiere para la conservacioacuten y desarrollo de la vida (alimentacioacuten adecuada recreacioacuten etc)

Caracteriacutesticas que debe tener una empresa exitosa Se puede decir que las empresas exitosas se caracterizan entre algunas de sus maacutes relevantes el que cuentan con

Alto grado de motivacioacuten en todos los niveles Gran capacidad de liderazgo en todos los niveles Alto sentido de trabajo en equipo Creatividad e iniciativa al maacuteximo especialmente en los puestos claves de la

organizacioacuten Alto grado de comunicacioacuten Fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la

organizacioacuten Dan la adecuada atencioacuten en el trabajo en equipo Estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Poseen una clara identificacioacuten de la misioacuten y de los objetivos El personal se siente involucrado con el objetivo de la compantildeiacutea18

163 ELEMENTOS QUE CONFORMAN A UNA EMPRESA Factores activos

Personas fiacutesicas yo juriacutedicas (entre otras entidades mercantiles cooperativa fundaciones etc) que constituyen una empresa realizando entre otras aportacioacuten de capital (sea puramente monetario sea de tipo intelectual patentes etc) Estas personas se convierten en accionistas de la empresa Participan en sentido amplio en el desarrollo de la empresa

Administradores Clientes Colaboradores y compantildeeros Fuente financiera Accionistas Suministradores y proveedores Trabajadores

Factores pasivos Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la empresa Como la tecnologiacutea las materias primas utilizadas los contratos financieros de los que dispone etc

Para poder entender un poco mejor como es el funcionamiento de la organizacioacuten dividiremos los factores internos que conforman la empresa en cinco partes

18 httpicomercialesespymes-globaleslas-caracteristicas-de-una-empresa-exitosa

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164 CLASIFICACIOacuteN DE LAS EMPRESAS19

El avance tecnoloacutegico y econoacutemico ha originado la existencia de una gran diversidad de empresas Es importante analizar las diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio

A continuacioacuten se presentan algunos de los criterios de clasificacioacuten de la empresa maacutes difundidos

Actividad o Giro

Las empresas pueden clasificarse depende a la actividad que desarrollen en

1 Industriales La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccioacuten de bienes mediante la transformacioacuten yo extraccioacuten de materias primas Las industrias a su vez se pueden clasificar en A Extractivas Cuando se dedican a al explotacioacuten de recursos naturales ya sea

renovables o no renovables B Manufactureras Son empresas que transforman las materia primas en

productos terminados y pueden ser de dos tipos a) Empresas que producen bienes de consumo final Producen bienes que

satisfacen directamente la necesidad del consumidor (duraderos o no duraderos) suntuarios o lujosos o de primera necesidad Verbigracia productos alimenticios prendas de vestir aparatos y accesorios eleacutectricos etc

b) Empresas que producen bienes de produccioacuten Estas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final por ejemplo productoras de papel productos quiacutemicos maquinaria pesada o ligera etc

2 Comerciales Son intermediarias entre productor y consumidor su funcioacuten primordial es la compra-venta de productos terminados Pueden clasificarse en A Mayoristas Cuando efectuacutean ventas en gran escala otras empresas

(minoristas) que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor B Minoritas o detallistas Las que venden productos al ldquomenudeordquo o en pequentildeas

cantidades al consumidor C Comisionistas Se dedican a vender mercanciacutea que los productores les dan a

consignacioacuten percibiendo por esta funcioacuten una ganancia o comisioacuten 3 Servicio Son aquellas que brindan un servicio a ala comunidad y puede tener o no

fines lucrativos Se pueden clasificar en A Transporte B Turismo C Instituciones Financieras D Servicios puacuteblicos varios Comunicaciones energiacutea agua E Servicios privados varios Contables juriacutedicos administrativos promocioacuten y

ventas agencias de publicidad

19 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

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F Educacioacuten G Salubridad (hospitales) H Fianzas seguros

Origen del Capital

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del caraacutecter a quienes dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en

1 Publicas En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de caraacutecter social

2 Privadas Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas son nacionales extranjeros o ambos y transnacionales cuando el capital es preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los paiacuteses de origen

Magnitud de la empresa

Este es uno de los criterios maacutes utilizados de acuerdo con el tamantildeo de la empresa se establece que puede ser pequentildea mediana o grande sin embargo existe dificultad para determinar sus liacutemites Se analizaran los criterios maacutes usuales

1 Financiero El tamantildeo de la empresa se determina con base en el monto de su capital

2 Personal ocupado Una empresa pequentildea es aquella en la que laboran menos de 250 empleados una mediana tiene entre250 y 1000 trabajadores y una grande se compone de mas de 1000 empleados

3 Produccioacuten El grado de maquinizacioacuten que existe en el proceso de produccioacuten 4 Ventas Establece el tamantildeo de la empresa en relacioacuten con el mercado que la

empresa abastece y con el monto de sus ventas Criterio de Nacional Financiera Posee uno de los criterios maacutes razonables para

determinar el tamantildeo de la empresa Para esta institucioacuten una empresa grande es la maacutes importante dentro del grupo correspondiente a su mismo giro La empresa chica es la de menor importancia dentro de su ramo y la mediana es aquella en la que existe una interpolacioacuten entre la grande y la pequentildea

Otros criterios

Existen otros criterios para clasificar a la empresa atendiendo a otras caracteriacutesticas Ejemplos

Criterio Econoacutemico Las empresas pueden ser A Nuevas Se dedican a al produccioacuten de mercanciacuteas que no se producen en el

paiacutes B Necesarias Tienen por objeto la manufactura de mercanciacuteas que se producen

ene el paiacutes en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo nacional

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C Baacutesicas Aquellas industrias consideradas primordiales para una o maacutes actividades de importancia para el desarrollo agriacutecola o industrial del paiacutes

D Semi baacutesicas Producen mercanciacuteas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la poblacioacuten

E Secundarias Fabrican artiacuteculos no comprendidos en los grupos anteriores

Criterio de Constitucioacuten Legal De acuerdo con el reacutegimen juriacutedico que eacutesta se constituya pueden ser A Sociedad Anoacutenima B Sociedad Anoacutenima de Capital Variable C Sociedad de Responsabilidad Limitada D Sociedad Cooperativa E Sociedad en Comandita Simple F Sociedad en Comandita por Acciones G Sociedad en nombre Colectivo

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UNIDAD 2 CALIDAD TOTAL Y LIDERAZGO PARA LA PRODUCTIVIDAD

21 CALIDAD ldquoEs un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades impliacutecitas o expliacutecitas La calidad de un producto o servicio es la percepcioacuten que el cliente tiene del mismo es una fijacioacuten mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades Por tanto debe definirse en el contexto que se esteacute considerando por ejemplo la calidad del servicio postal del servicio dental del producto de vida etcrdquo 20 Factores relacionados con la calidad Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos importantes (dimensiones baacutesicas de la calidad) Dimensioacuten teacutecnica engloba los aspectos cientiacuteficos y tecnoloacutegicos que afectan al producto o servicio Dimensioacuten humana cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas Dimensioacuten econoacutemica intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la empresa Otros factores relacionados con la calidad son

Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece Rapidez de distribucioacuten de productos o de atencioacuten al cliente Precio exacto (seguacuten la oferta y la demanda del producto)

Paraacutemetros de la calidad Calidad de disentildeo es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su disentildeo Calidad de conformidad Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o servicio respecto a su disentildeo Calidad de uso el producto ha de ser faacutecil de usar seguro fiable etc

20 httpwwwelprismacomapuntesadministracion_de_empresasprocesoadministrativo

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Conceptos baacutesicos en la normalizacioacuten de la calidad Objetivos de la normalizacioacuten

Persigue conseguir los siguientes objetivos Reducir y unificar los productos procesos y datos Mejorar los aspectos de seguridad Proteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad Abaratar costos generales

Campos aplicables de normalizacioacuten

Materiales Productos Maacutequinas Gestioacuten Medioambiental Gestioacuten de riesgos en el trabajo Datos Actividades de ensayo y calibracioacuten Prestacioacuten de un Servicio

22 CULTURA DE CALIDAD21 Hoy en diacutea la palabra calidad es considerada como la panacea internacional Es la buacutesqueda continuacutea hacia la excelencia que causa estos beneficios

Reconocimiento a nivel nacional e internacional Mayor credibilidad de los clientes Autodisciplina en la organizacioacuten Base soacutelida para la mejora continua Disminucioacuten de inconformidades del cliente Cumplir con los tiempos de entrega Trabajar con calidad al costo maacutes bajo posible

Aspectos Histoacutericos La preocupacioacuten de controlar la calidad la podemos establecer en el tiempo cuando era responsabilidad del artesano es decir la persona que fabricaba el producto eacutel mismo hace el producto y eacutel mismo lo inspecciona Control de calidad Con la llegada de la Revolucioacuten Industrial el control de calidad pasoacute de la persona que efectuacutea el trabajo a la persona que controla el proceso del trabajo Esta divisioacuten llevoacute a un rompimiento en la comunicacioacuten entre los trabajadores y administradores entre clientes y proveedores una situacioacuten que todaviacutea hoy existe en algunas organizaciones En esta etapa se crea en la organizacioacuten de la empresa la funcioacuten de control de la calidad El control de calidad se apoya en

21 httpwwwimncorgmxculturadecalidad_c_412html

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Inspeccioacuten Metrologiacutea Pruebas de laboratorio Muestreo Normas de producto

2000 COTENNSISCAL emite la segunda revisioacuten de las normas ISO 9000NMX CC 2000 Cada vez se hace maacutes evidente lo inadecuado que resulta el controlar la calidad despueacutes de fabricado el producto Cuando nace el Aseguramiento de la Calidad las palabras claves son PREVENCIOacuteN MAacuteS QUE DETECCIOacuteN Futuro Con el fin de lograr el involucramiento del personal de la empresa en todos los niveles de la organizacioacuten surge el desarrollo de procesos de Gestioacuten de la Calidad Se hace maacutes comuacuten el uso de herramientas como son graacuteficos de control diagramas de causa-efecto histogramas equipos de mejora inter departamentales y otras teacutecnicas maacutes El proceso de Gestioacuten de Calidad se le reconoce como una cadena que se inicia con la definicioacuten de los requisitos del cliente externo La Direccioacuten es promotora del cambio

Iniciar una nueva forma de trabajar Maacutes buacutesqueda de la mejora y menos culpables Maacutes escuchar y menos oacuterdenes Maacutes datos y menos conjeturas Verse a siacute mismo como proveedor de varios clientes Extender la filosofiacutea de calidad a todas las actividades Escuchar a los subordinados y trabajar con ellos Ayudar a la gente en el proceso de cambio

Uno de los principales exponentes para una cultura de calidad es Philip B Crosby que nos da los componentes que debe tener una empresa para llevarla de un modo maacutes oacuteptimo estas son

Integridad

Que todo cliente reciba lo que se le ha prometido Operaciones da prioridad a la calidad Los altos ejecutivos no admiten desviaciones Los gerentes buscan que las cosas se hagan bien desde la primera vez Precisioacuten e integridad determinan la eficiencia del personal

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Sistemas

Medir cumplimiento de requisitos Implantar sistema de educacioacuten en calidad Medicioacuten de incumplimientos Prevencioacuten de defectos

Comunicaciones

Informacioacuten al personal del comportamiento del proceso Programas de reconocimientos Identificar con rapidez y comunicar errores Anaacutelisis objetivo de calidad

Operaciones

Educacioacuten y respaldo a proveedores Procedimientos productos y sistemas se evaluacutean y prueban antes de su

implantacioacuten Capacitacioacuten en todas las tareas

Poliacuteticas

Poliacutetica sobre la calidad clara e inequiacutevoca La funcioacuten de la calidad se encuentra al mismo nivel jeraacuterquico

Siempre buscar alcanzar lo oacuteptimo

Simplemente es que todas las personas de una organizacioacuten piensen en su trabajo de manera ordenada

Lograr que todo el personal haga las cosas bien desde la primera vez Establecer los requisitos a cumplir Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla los requisitos Estimular al personal en todo momento

La verificacioacuten ya sea que se llame comprobacioacuten inspeccioacuten prueba o con cualquier otro nombre siempre se hace despueacutes de que ocurre algo por lo que resulta una forma cara de obtener calidad

Verificar seleccionar y evaluar solo filtra lo que ya estaacute hecho Lo que hace falta es prevencioacuten El error que no existe no puede ser pasado por alto

El concepto de la prevencioacuten se basa en la comprensioacuten del proceso que requiere de la accioacuten preventiva Hay que hacer algo grande a partir de algo pequentildeo Cero defectos Establecer con precisioacuten lo que queremos que hagan las personas Realizar bien el trabajo desde la primera vez

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La medida de la calidad es el precio del incumplimiento Educacioacuten

Convertirse en algo rutinario Manejar un lenguaje comuacuten Poseer habilidad para realizar un trabajo Comprender el papel que cada uno desempentildea en la empresa

La mejor manera de educar es a traveacutes de situaciones reales y dar educacioacuten a

Personal Ejecutivos Gerentes

Implantacioacuten Llevar a cabo acciones que permitan cambiar la cultura y el estilo de administracioacuten de la empresa Pasar de las etapas de

La excelencia La valoracioacuten El nivel de calidad Los iacutendices

A las etapas de

Cumplimiento de requisitos Prevencioacuten Cero defectos

Cambiar una cultura no implica ensentildear a las personas un conjunto de teacutecnicas nuevas o reemplazar sus estaacutendares de comportamiento por nuevos patrones Es cuestioacuten de intercambiar valores y proporcionar modelos de conducta lo cuaacutel se logra modificando las actitudes Los catorce pasos para el mejoramiento de la calidad22

1 Compromiso de la direccioacuten 2 Equipo para el mejoramiento de la calidad 3 Medicioacuten 4 Costos de la calidad 5 Crear conciencia sobre la calidad 6 Accioacuten correctiva 7 Planear el diacutea cero defectos 8 Educacioacuten al personal 9 El diacutea de cero defectos

22 httpwwwmitecnologicocomMainFilosofiaDePhilipBCrosby

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10 Fijar metas 11 Eliminar las causas de error 12 Reconocimiento 13 Consejos sobre la calidad 14 Repetir todo el proceso

23 CIRCULOS DE CALIDAD

Los ciacuterculos de calidad surgen en Japoacuten a principios de 1960 despueacutes de un periodo de reconstruccioacuten posterior a la guerra durante la cual los japoneses insistieron en la mejora y perfeccionamiento de su teacutecnica de control de calidad son el resultado de un conjunto de ideas y teacutecnicas norteamericanas basadas en las teoriacuteas de Maslow Mc Gregor Likert Herzberg Argyris etc que no alcanzaron el eacutexito en su propia tierra pero si lo tuvieron en Japoacuten para luego paradoacutejicamente volver a los estados unidos y extenderse posteriormente por todo el mundo

En este contexto las ideas importadas por Deming y juran germinaron y posteriormente el antildeo 1962 nacen en Japoacuten los llamados ciacuterculos de calidad en los que se promueve la formacioacuten de todo el personal en las herramientas baacutesicas de los procesos de mejora las siete herramientas de Ishikawa

Ishikawa y otros lideres japoneses establecieron las reglas para el funcionamiento de los ciacuterculos de calidad y otras actividades participativas en las que se involucra a todo el personal de la empresa en la mejora continua En los antildeos setenta los ciacuterculos de calidad salen del Japoacuten en 1973 la empresa norteamericana loockheed los implanta en sus factoriacuteas

La idea baacutesica de los ciacuterculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacioacuten a traveacutes del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos asiacute como el apoyo reciacuteproco

Concepto

Los ciacuterculos de calidad son equipos de trabajadores y supervisores que se reuacutenen en la forma regular para solucionar problemas relacionados con el trabajo que comprenden la calidad y la productividad

Estructura Es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define deacute acuerdo con la posicioacuten de los miembros dentro de una organizacioacuten empresarial

El termino ciacuterculo de calidad tiene dos significados Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y alas actividades que realizan Por consiguiente es posible hablar de un proceso de ciacuterculo de calidad al igual que el de la estructura del mismo

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Objetivos de los ciacuterculos de calidad

La operacioacuten de los ciacuterculos de calidad

La evaluacioacuten de la viabilidad de un programa de ciacuterculos de calidad se basaba en el supuesto de que los ciacuterculos de calidad no son aptos para cualquier organizacioacuten y por lo tanto para reducir el riesgo de fracaso habraacute que evaluar la compatibilidad de la organizacioacuten con los supuestos de la teacutecnica

Se ha propuesto un meacutetodo para evaluar la receptividad de la organizacioacuten basaacutendose en tres niveles

Nivel de mantenimiento Hace referencia al grado de satisfaccioacuten de la direccioacuten con la forma en que la organizacioacuten opera actualmente Una organizacioacuten en crisis acepta el cambio en un esfuerzo para encontrar una solucioacuten a sus problemas mientras que la organizacioacuten que funciona satisfactoriamente es maacutes probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los ciacuterculos de calidad

Nivel sineacutergico Se pretende medir la condicioacuten que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armoniacutea Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitaraacuten en cambio

Nivel ambiental Hace referencia a la influencia que ejerce las fuerzas externas a la organizacioacuten cuanto mayor son las presiones ambientales externas mayor es la probabilidad del cambio

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Los ciacuterculos de calidad se apoyan principalmente en tres principios generales

El primero es que el trabajo en grupo es algo connatural a toda sociedad en la que la identidad de la persona estaacute en gran medida determinada por el grupo o grupos a que pertenece Un principio universal es que el ser humano es un ser social no un ser individual

El segundo principio general es el que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza cotidianamente

Un tercer principio y este de caraacutecter maacutes operativo es que la mejor idea de cada uno es siempre inferior a la idea del grupo

Los ciacuterculos de calidad buscan mejorar la calidad de trabajo y la calidad de vida en el trabajo aumentando el grado de participacioacuten de los trabajadores en el control y la administracioacuten de las empresas argumentando que el trabajo en equipo fomenta la satisfaccioacuten y la creatividad individual

En la operacioacuten de los ciacuterculos de calidad se distinguen dos etapas

Primera etapa- Se ubica en el nivel de los empleados quienes identifican un problema lo analizan y le presentan una solucioacuten a la gerencia mediante un planteamiento viable estructurado y documentado

Segunda etapa- Se realiza a nivel gerencial al ser estos quienes escuchen las propuestas emanadas de los ciacuterculo de calidad las evaluacutean y deciden por lo general despueacutes de dos o tres reuniones-si puede ser puesta en practica o no Si la decisioacuten es favorable elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible

Las teacutecnicas principales y baacutesicas que se utilizan en este contexto son rdquoBrainstormingrdquo o generacioacuten espontaacutenea de ideas

Esta es una teacutecnica donde se procura que los participantes del el maacuteximo nuacutemero de ideas sobre un tema propuesto importando no la misma calidad si no su cantidad y procurando que las ideas sean originales y creativas

Teacutecnicas de registro de la informacioacuten principalmente usando la hoja de registro y del muestreo

Hoja de registro Este instrumento permite al ciacuterculo organizar la informacioacuten obtenida en un formato que puede ser faacutecilmente entendido y analizado En la parte izquierda se anotan los elementos iacutetems caracteriacutesticas o medidas a observar

Muestreo Sirve para economizar al trabajo con una muestra representativa en lugar de con toda la poblacioacuten de elementos

Desarrollo de los ciacuterculos de calidad

Por otra parte existen personajes encargados del desarrollo de los ciacuterculos de calidad

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El facilitador- El o ella es el responsable para dirigir las actividades del ciacuterculo y atender sus juntas Sirve como un enlace o viacutea entre los ciacuterculos y el resto de la institucioacuten y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los ciacuterculos de control de calidad

Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de liacutederes y la formacioacuten de otros ciacuterculos dentro de la organizacioacuten Consigue asistencia teacutecnica externa cuando se requiera

El liacuteder del ciacuterculo de calidad- Es el jefe natural del grupo de trabajo y ala vez el siacutembolo del respaldo de la gerencia direccioacuten o jefatura Su ausencia de los ciacuterculos de calidad de una u otra forma es siempre perjudicial para l proceso Con el tiempo los integrantes del ciacuterculo de calidad elegiraacuten al liacuteder que maacutes prefieran seguacuten sus acuerdos mientras tanto y asta que esto suceda el supervisor seraacute el generalmente elegido

Las actividades del liacuteder comprenden

Crear un ambiente en las reuniones que alienten la participacioacuten

Utilizar teacutecnicas de interaccioacuten que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista

Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos

Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el ciacuterculo de calidad

Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas

Instructor- Organiza y realiza los cursos de capacitacioacuten para el personal operativo supervisores y jefes de los ciacuterculos asiacute como para los empleados miembros de los ciacuterculos y asesores Inicialmente los cursos estaacuten dirigidos a explicar las funciones de cada cual debe desempentildear dentro del proceso despueacutes la capacitacioacuten se orienta al manejo de herramientas y teacutecnicas para la identificacioacuten y resolucioacuten de problemas

Capacitacioacuten

Dentro del desarrollo de los ciacuterculos la capacitacioacuten juega un papel muy importante Las primeras acciones de capacitacioacuten deben dirigirse al facilitador y los gerentes El facilitador a su vez entrena a los liacutederes quienes a su vez entrenaraacuten a los miembros del ciacuterculo

Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de teacutecnicas de solucioacuten de problemas tormenta de ideas anaacutelisis de problemas toma de decisiones diagramas de Ishikawa diagramas de pareto histogramas cartas de control de procesos hojas de revisioacuten teacutecnicas de muestreo presentacioacuten de resultados y casos de estudios entre otras

El programa de capacitacioacuten para los ciacuterculos de calidad eacutesta dirigido ha habilitar al personal que formaraacute parte de los eacutestos enfatizando en las funciones principales de cada integrante

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La del miembro de un ciacuterculo

La del jefe de un ciacuterculo

La del experto

La del asesor

Objetivos de la capacitacioacuten

Dar a conocer a los participantes el proceso de los ciacuterculos de calidad y sensibilizarlos de las ventajas que conlleva tanto para ellos tanto como para la empresa

Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los ciacuterculos de calidad

Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente

Prepararlos para desempentildear su papel como miembros de un ciacuterculo de calidad

Habilitarlos en el manejo de las teacutecnicas para solucionar problemas en grupo

Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la organizacioacuten y sostenimiento del ciacuterculo

Beneficios de los ciacuterculos de calidad

Los ciacuterculos de calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccioacuten y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros Estos se debe a tres razones

Una mayor conciencia del trabajo en equipo

En un aumento en la participacioacuten de los individuos

Mejoras en el modo de realizar tareas y por lo tanto el aumento de la calidad

24 CULTURA JAPONESA (TEORIA Z)

Por todos es sabido el gran avance industrial que ha tenido Japoacuten despueacutes de la Segunda Guerra Mundial Sin embargo pocos tienen conocimiento de que eacuteste eacutexito se debe en gran parte a la productividad del trabajador en las empresas japonesas

William G Ouchi en su libro titulado Teoriacutea Z como pueden las empresas hacer frente al desafiacuteo japoneacutes23 narra los estudios y experiencias que se han hecho en las empresas japonesas En el describe como el progreso econoacutemico y social y de estas firmas se debe a la aplicacioacuten de la filosofiacutea administrativa que llama teoriacutea Z

23 Ouchi William Como pueden hacer frente las empresas al desafiacuteo japoneacutes Edit

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La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales las cuales se originan como resultado de la concepcioacuten que sobre sus subordinados tienen los gerentes en el Japoacuten Esta teoriacutea plantea que se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso de la empresa Los fundamentos en los que se basa son

La confianza L o que los trabajadores realicen a traveacutes de sus actividades refleja su actitud de entrega y honestidad con la empresa

La sutileza el jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador de tal manera que mediante los rasgos de sus diferentes personalidades decida quien se acopla con quien y de esta forma organice equipos de trabajo que funcionen con un maacuteximo de efectividad

La intimidad el trabajador debe buscar el intereacutes el apoyo y la generosidad disciplinada del grupo que se traduzcan en relaciones sociales maacutes estrechas de equipo

Estos fundamentos aunque parezcan demasiado utoacutepicos son la piedra angular del eacutexito de infinidad de empresas en Japoacuten asimismo propician una actitud favorable para la cooperacioacuten rendimiento y sobre todo la confianza y la seguridad que el trabajador deposita en sus demaacutes compantildeeros y en la organizacioacuten

Las caracteriacutesticas de la teoriacutea Z son tiacutepicas en un modelo de empresa japonesa Ouchi las contrasta con las empresas estadounidenses

Organizaciones Japonesas

Organizaciones Estadounidenses

Empleo de por vida

Empleo a corto plazo

Proceso lento de evaluacioacuten y promocioacuten

Proceso raacutepido de evaluacioacuten y promocioacuten

Carreras no especializadas

Carreras especializadas

Mecanismos impliacutecitos de evaluacioacuten

Mecanismos expliacutecitos de control

Proceso colectivo de toma de decisiones

Proceso individual de toma de decisiones

Responsabilidad colectiva

Responsabilidad individual

Intereacutes holista

Intereacutes segmentado

El trabajador japoneacutes al tener un empleo de por vida tiene una seguridad de su trabajo Esta permanencia hace que conozca una diversidad de los puestos de su firma Mientras en la empresa norteamericana el empleo a acorto plazo crea inseguridad incertidumbre e histerismo Esto produce por lo tanto un alto iacutendice de rotacioacuten lo cual origina que el personal no capte los aspectos primordiales de su empresa

Permanecer durante largo tiempo en la empresa japonesa permite desarrollar carreras no especializadas lo que se traduce en que el trabajador se convierta en un experto en el conocimiento de cada funcioacuten de al empresa y adquiera una perspectiva amplia respecto de lo que es la organizacioacuten y cooperacioacuten de los demaacutes Asiacute todos los departamentos

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contaran con alguien que conozca al personal y todos los problemas y proyectos de cualquier otra aacuterea de al empresa

Compaacuterese la trayectoria tiacutepica de una organizacioacuten occidental en donde el trabajador invierte su vida en un aacuterea especifica y solo lograra ascender en esa aacuterea L especializacioacuten tiende a establecer sus objetivos solamente en su funcioacuten especifica e ignora los objetivos de la empresa en general Esto trae como consecuencia el desconocimiento de los problemas del resto de la empresa lo que imposibilita colaborar con otros especialistas de la misma organizacioacuten

En Occidente se hace carrera en varias empresas pero dentro de una misma especialidad Mientras que los japoneses la hacen en diversas especialidades o puestos pero dentro de una misma organizacioacuten

Una empresa japonesa que ofrece empleo de por vida crea en el trabajador un sentimiento de lealtad hacia su trabajo lo que permite que se esfuerce por comportarse en una forma justa y responsable frente a sus compantildeeros y por ende a la misma empresa La organizacioacuten estadounidense se distingue por la falta de integracioacuten profunda entre los trabajadores lo que determina que los esfuerzos no tengan cohesioacuten alguna De esta manera las herramientas de control se vuelven formales y explicita originando que se pierdan por parte de los trabajadores las consecuencias positivas que tiene la vida cooperativa

En resumen la teoriacutea Z implica un conjunto de valores humanizados entre los cuales pueden citarse los empleos a largo plazo la intimidad la confianza la participacioacuten total en las decisiones y las relaciones personales estrechas Esto ha permitido no solo el incremento de la productividad y las utilidades de la empresa sino algo maacutes importante la autoestima de los individuos 24

Los pasos que Ouchi en su libro describe serviraacuten para guiar a cualquier persona patroacuten o empleado director ejecutivo o jefe de oficina que desee iniciar un cambio hacia la teoriacutea Z

Se pretende que las etapas por mencionar se utilicen tan solo como una guiacutea y como un tema de discusioacuten jamaacutes se ha intentado convertirlas en un libro maacutegico de recetas que solucione todo lo referente al desarrollo administrativo Existe una secuencia loacutegica comuacuten a todas ellas independientemente de que al ir de la A a la Z se presenta un traslapo

Primer paso Comprender la organizacioacuten Z y el papel que usted desempentildea

Segundo paso Analizar la filosofiacutea de su compantildeiacutea

Tercer paso Definir la filosofiacutea administrativa deseada y comprometer al liacuteder de la compantildeiacutea

Cuarto paso Poner en praacutectica la filosofiacutea creando tanto estructuras como incentivos

24 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

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Quinto paso Desarrollar habilidades para las relaciones humanas

Sexto paso Evaluar su propio desempantildeo y los resultados del sistema

Seacuteptimo paso Comprometer al sindicato

Octavo paso Como hacer que el empleo se vuelva maacutes estable

Noveno paso Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluacioacuten y promocioacuten

Deacutecimo paso ampliar los horizontes profesionales

Decimoprimer paso Prepararse para aplicar la teoriacutea en el primer nivel

Decimosegundo paso Buscar el lugar preciso para poner en praacutectica la participacioacuten

Decimotercer paso Permitir el desarrollo de las relaciones ldquoholistasrdquo

Para entonces la mayoriacutea de los ejecutivos habraacuten llegado a comprende en parte como funciona una organizacioacuten tipo Z y habraacuten observado algunos indicios visibles de que la alta administracioacuten se encuentra completamente compenetrada con este proceso Una coordinacioacuten maacutes homogeacutenea reacciones maacutes raacutepidas y una planeacioacuten mas eficaz son algunos de los aspectos que deberaacuten empezar a patentizarse Ir de la A a la Z y empapar de ello a cada uno de los trabajadores de todas las plantas y oficinas tal vez tome entre 10 y 15 antildeos Los sistemas a gran escala que han triunfado en la actualidad son tan reducidos en nuacutemero que no es posible hacer una evaluacioacuten confiable de estas cifras Una vez iniciado el proceso de administracioacuten por participacioacuten podraacute sustentarse por si mismo porque hace un llamado a los valores fundamentales de todos los empleados

25 LIDERAZGO

Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacioacuten dirigida a traveacutes del proceso de comunicacioacuten humana a la consecucioacuten de uno o diversos objetivos especiacuteficos25 Importancia del liderazgo Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir Una organizacioacuten puede tener una planeacioacuten adecuada control y procedimiento de organizacioacuten y no sobrevivir a la falta de un liacuteder apropiado Por lo contrario muchas organizaciones con una planeacioacuten deficiente y malas teacutecnicas de organizacioacuten y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinaacutemico Tendencias del liderazgo Edad del liderazgo de organizacioacuten Se elevaron los estaacutendares de vida y eran maacutes faacuteciles de alcanzar La gente comenzoacute a buscar un sitio a donde pertenecer La medida del liderazgo se convirtioacute en la capacidad de organizarse 25 Chiavenato Idalberto Administraciograven de los recursos humanos McGraw-Hill Megravexico1998

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Edad del liderazgo e innovacioacuten A medida que se incrementa la taza de innovacioacuten con frecuencia los productos y meacutetodos se volviacutean obsoletos antes de salir de la junta de planeacioacuten Los liacutederes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podiacutean manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia Liderazgo en la Nueva Edad Las caracteriacutesticas del liderazgo que describiremos han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado Pero con la mayor honestidad no podemos predecir queacute habilidades especiales van ha necesitar nuestros liacutederes en el futuro Los liacutederes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologiacuteas van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacioacuten que estaacuten recibiendo a pesar de la nueva tecnologiacutea su dedicacioacuten debe seguir enfocada en el individuo Sabraacuten que los liacutederes dirigen gente no cosas nuacutemeros o proyectos Tendraacuten que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estaacuten dirigiendo Tendraacuten que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea Y tendraacuten que desarrollar su capacidad de proyectar tanto a corto como a largo plazo para conservar un margen de competencia 26 PRODUCTIVIDAD ldquoEs la razoacuten entre la produccioacuten obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccioacuten Tambieacuten puede ser definida como la relacioacuten entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado maacutes productivo es el sistema En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccioacuten obtenidardquo 26 Tipos de productividad Aunque el teacutermino productividad tiene distintos tipos de conceptos baacutesicamente se consideran dos como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF) La productividad laboral se define como el aumento o disminucioacuten de los rendimientos originado en la variacioacuten de cualquiera de los factores que intervienen en la produccioacuten trabajo capital teacutecnica etc Factores que influyen en la productividad Ademaacutes de la relacioacuten de cantidad producida por recursos utilizados en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como Calidad La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible seguacuten su precio y se debe fabricar bien a la primera o sea sin re-procesos Productividad = Salida Entradas Es la relacioacuten de eficiencia del sistema ya sea de la mano de obra o de los materiales 26 Chiavenato Idalberto Administraciograven de los recursos humanos McGraw-Hill Megravexico1998

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Entradas Mano de Obra Materia prima Maquinaria Energiacutea Capital Capacidad teacutecnica Salidas Productos o servicios

Misma entrada salida maacutes grande Entrada maacutes pequentildea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida en mayor proporcioacuten que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada

Mejora de la productividad

La mejora de la productividad se obtiene innovando en Tecnologiacutea Organizacioacuten Recursos humanos Relaciones laborales Condiciones de trabajo Calidad

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UNIDAD 3 RECURSOS HUMANOS

31 ELEMENTOS BASICOS DE LA INTEGRACIOacuteN DE RECURSOS HUMANOS27

Se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional La integracioacuten de personal tiene que estar vinculada a la organizacioacuten es decir establecer estructuras de roles y puestos

Se identifica a la integracioacuten de personal como una funcioacuten administrativa por separado debido a

1 La contratacioacuten de roles organizacionales incluye conocimientos y enfoques no reconocidos en general Por los gerentes

2 El considerar la integracioacuten de personal como una funcioacuten por separado facilita poner intereacutes mayor en el elemento humano

3 En esta aacuterea se ha desarrollado un conjunto importante de conocimientos y experiencias

4 Los gerentes pasan por alto frecuentemente que la integracioacuten de personal es su responsabilidad no del dpto de personal

El Departamento de Personal proporciona valiosa ayuda pero aun asiacute es trabajo de los gerentes llenar los puestos de su organizacioacuten y tener personal capacitado Factores situacionales que afectan la integracioacuten de personal El proceso real de integracioacuten de personal resulta afectado por muchos factores ambientales como son

El ambiente externo

Pueden agruparse en educacionales socioculturales legales-poliacuteticas y limitaciones y oportunidades econoacutemicas

Oportunidades iguales de empleo Las leyes prohiacuteben praacutecticas de empleo que discriminen sobre la base de raza color religioacuten nacionalidad sexo o edad

Mujeres en la administracioacuten Se Incluye leyes que rigen las praacutecticas de empleo justo el cambio de las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en el lugar de trabajo y el deseo de las CIacuteAS

Integracioacuten de personal en el ambiente internacional Se tiene que mirar maacutes allaacute del ambiente externo inmediato y reconocer cambios ocurridos en todo el mundo ocasionados sobre todo por la tecnologiacutea avanzada de comunicaciones y por la existencia de empresas internacionales que tengan equipos de alta direccioacuten integrados por gerentes de nacionalidades diversas

27 Marianela Saacutemano Carrillo marianela1979icqmailcom

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El ambiente interno

Se relacionan con la integracioacuten de puestos gerenciales personal proveniente de la propia empresa como del exterior

Determina la integracioacuten de personal y reconoce la necesidad de respaldo de la alta direccioacuten para superar la resistencia al cambio

Promocioacuten desde adentro Implica que los trabajadores pasaban a puestos de supervisioacuten de primera liacutenea y despueacutes ascendiacutean a traveacutes de la estructura organizacional

La poliacutetica de competencia abierta La oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos maacutes apropiados contrarresta los inconvenientes de una poliacutetica exclusiva de promocioacuten desde adentro permitiendo a la empresa adoptar las mejores teacutecnicas para el reclutamiento Una poliacutetica de competencia abierta es un medio mejor y maacutes justo de asegurar la competencia gerencial que la promocioacuten obliga desde adentro

Responsabilidad de la integracioacuten de personal Estas personas desarrollan poliacuteticas asignan su ejecucioacuten a los subordinados y aseguran su aplicacioacuten apropiada Los gerentes de liacutenea deben hacer uso de los servicios de los miembros de staff para que los ayuden en el reclutamiento seleccioacuten empleo promocioacuten evaluacioacuten y capacitacioacuten de personas

Seleccioacuten adecuada de la persona con el empleo La seleccioacuten es el proceso de elegir entre candidato dentro de la organizacioacuten o del exterior a la persona maacutes apropiada para el puesto actual o para puestos futuros

Requisitos y disentildeos de puestos Se requiere de la clara comprensioacuten de la naturaleza y el propoacutesito del puesto que va a ocupar Se tiene que hacer un anaacutelisis objetivo de los requisitos del puesto y se tiene que disentildear eacuteste para que cumpla con las necesidades de la organizacioacuten y del individuo

311 VALUACIOacuteN DE PUESTOS

La valuacioacuten de puestos es un procedimiento teacutecnico que determina la importancia en relacioacuten con otros puestos de una serie de funciones que hay que desarrollar De esta forma se pueden desglosar criterios baacutesicos para organizar el trabajo remunerar y contratar al personal con un perfil especifico28 Mediante una serie de meacutetodos especiales mismos que son aplicados por comiteacutes previamente constituidos se determinan factores y criterios para otorgarle al puesto relativa importancia dentro de la estructura de la organizacioacuten (pues se realiza comparando los diferentes puestos)

La finalidad de valuar un puesto es proporcionar una base objetiva y sistemaacutetica determinar el valor relativo del trabajo y justificar metodoloacutegicamente el pago y la remuneracioacuten por el desempentildeo de dicho trabajo29

De esta forma se establece la importancia que tienen las funciones en cada jerarquiacutea dentro de la organizacioacuten estableciendo el grado de habilidad requerido esfuerzo y responsabilidad en pro de la armoniacutea empleado-patroacuten

28 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 29 Grados Espinoza Jaime A Induccioacuten Reclutamiento y Seleccioacuten El Manual Moderno Meacutexico 1998

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Los meacutetodos para valuar puestos son fundamentales cuatro valuacioacuten por series gradacioacuten comparacioacuten de variables y valuacioacuten por puntaje

Valuacioacuten por Series Es indispensable conformar comiteacutes para llevar a cabo las actividades que exige este meacutetodo ya que debe evaluarse el concerniente a cada puesto de entre los demaacutes con el fin de ponderar la importancia de cada uno de ellos concebidos como componentes de una estructura total

Gradacioacuten En este meacutetodo todos los puestos de la empresa pueden quedar clasificados en cinco u ocho categoriacuteas las cuales son determinadas por un grupo de personas involucradas directamente con el trabajo expertos en planeacioacuten y de la alta direccioacuten

Comparacioacuten de Variables Aquiacute se clasifican los puestos pero tomando como base factores como la experiencia requerida para el desempentildeo del trabajo condiciones requisitos de desempentildeo mental caracteriacutesticas fiacutesicas y grado de responsabilidad Se pueden tomar otras variables como referencia dependiendo de las caracteriacutesticas de la empresa su giro y las necesidades

Valuacioacuten por Puntaje Este meacutetodo determina (con un alto grado de minuciosidad) las funciones caracteriacutesticas actividades responsabilidades y en general el desempentildeo del puesto que se va a valuar Se determina un comiteacute de valuadores para evitar la subjetividad en los criterios y fomentar la retroalimentacioacuten de experiencia y conocimientos en la apreciacioacuten de los criterios motivo de la valuacioacuten

Posteriormente se designan ldquopuestos paraacutemetrordquo y su base de comparacioacuten es decir los llamados factores (habilidad condiciones de trabajo esfuerzo y responsabilidad Existen otros factores dependiendo de las caracteriacutesticas de la empresa sus necesidades y giro) Es importante utilizar no maacutes de 12 factores y no menos de ocho ya que cada uno a su vez se subdivide en otros factores (subfactores) Por ejemplo el factor condiciones de trabajo se puede dividir en subfactores como atributos fiacutesicos requeridos ambiente iluminacioacuten esfuerzo fiacutesico y otros

312 ANAacuteLISIS DE PUESTOS

El anaacutelisis de puestos es la teacutecnica mediante la cual se recopilan en forma ordenada y sistemaacutetica los requisitos miacutenimos necesarios para llevar a acabo y bajo presioacuten el desempentildeo exitoso de las funciones de un puesto

Su definicioacuten Es la determinacioacuten sistemaacutetica y pormenorizada de los requisitos que el candidato debe cubrir para desempentildear con calidad efectividad y bajo presioacuten las responsabilidades actividades y funciones propias del puesto30

Con el anaacutelisis de puestos se obtiene el perfil del puesto debido a se ha desglosado el conjunto de caracteriacutesticas que definen de forma integral a cada uno de ellos Y no es maacutes que la configuracioacuten completa de cada puesto es la identificacioacuten de peculiaridades que

30 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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han redefinido a cada una de las unidades de trabajo como se muestra en la figura 31 (Ver Anexos)

Cuando el anaacutelisis de puestos se compila en una descripcioacuten de puestos y esta se personaliza los datos baacutesicos son importantes para contar con la correcta y precisa ubicacioacuten del empleado

Nombre

Edad

Sexo

Estado Civil

Presentacioacuten (alintildeo)

Disponibilidad para trabajar

Se puede solicitar datos mas especiacuteficos dependiendo de las necesidades como el peso estatura color de piel y nacionalidad entre otros

En el esfuerzo mental sentildealado dentro de los requisitos intelectuales pueden mencionarse la capacidad de concentracioacuten la atencioacuten visual o auditiva la tensioacuten y la fatiga

Finalmente dentro de las condiciones de trabajo en lo que respecta al ambiente de trabajo se incluyen los criterios como iluminacioacuten ventilacioacuten temperatura ruido y limpieza Los riesgos pueden ser de dos tipo por accidentes y por enfermedades originadas en el desempentildeo del trabajo ambos criterios deben considerarse en el anaacutelisis

El anaacutelisis de puestos requiere los siguientes pasos31

Recabar con precisioacuten la informacioacuten referente al puesto

Separar lo subjetivo de lo objetivo como elementos que el empleado o trabajador debe prestar

Registrar y ordenar los datos abstraiacutedos

Organizar los resultados concluidos

Para abstraer los datos se cuenta con teacutecnicas de recopilacioacuten de informacioacuten uacutetiles para el analista la entrevista el cuestionario y la observacioacuten directa

La entrevista En el ejercicio de recabar la informacioacuten esencial se puede proceder a la administracioacuten de las siguientes preguntas referentes al puesto

bull iquestQueacute es lo que hace

31 Grados Espinoza Jaime A Induccioacuten Reclutamiento y Seleccioacuten El Manual Moderno Meacutexico 1998

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iquestDe que forma lo hace

iquestQueacute objetivos o propoacutesitos se persiguen al realizado

iquestCon que periodicidad se realiza

iquestEn que lugar se lleva a cabo

La entrevista ofrece dos posibilidades que pueden ser utilizadas de acuerdo con las necesidades y con el tiempo disponible Por ejemplo

Teacutecnica libre Consiste en recabar informacioacuten sin una guiacutea de preguntas o un formato preestablecido y permitir que la informacioacuten fluya libremente se ahonda en los rubros de interesa si como en la informacioacuten detallada con respecto al puesto y posteriormente se esquematiza sintetiza y elabora el reporte correspondiente

Teacutecnica Estructurada Previo a celebrar la entrevista se establece que datos o informacioacuten deben investigarse se elaboran preguntas y se escriben para que sirvan de guiacutea en la conduccioacuten de la entrevista esto evita desviaciones de los objetivos y peacuterdidas de tiempo en detalles irrelevantes Para estructurar las preguntas previas a la investigacioacuten se recomiendan las que mencionamos en paacuterrafos anteriores

El Cuestionario Se deben tomar en cuenta dos variables la finalidad y los factores relevantes El fin debe esclarecerse es decir si se realiza para reclutamiento y seleccioacuten capacitacioacuten seguridad e higiene o elaborar el manual de funciones entre otros

Es necesario mencionar que es esencial la buena redaccioacuten de las preguntas y la claridad de las ideas datos e informacioacuten que hay que recabar ya que de ello dependeraacute el eacutexito de la labor Los analistas deben tener la experiencia adecuada que los acredite para esta investigacioacuten y contar con las caracteriacutesticas antes mencionadas

Observacioacuten Directa Esta se lleva a acabo en un lugar de trabajo de esta forma se realiza el levantamiento de datos por escrito en el momento en que se realizan los acontecimiento es decir las actividades y tareas Es importante observar con atencioacuten y tomar nota de lo verdaderamente trascendental de esta forma se evitar registrar una larga lista de datos innecesarios y de la perdida de tiempo que ello ocasiona

La observacioacuten puede ser de tipo controlada o natural La controlada se realiza bajo condiciones especiacuteficas como trabajo bajo presioacuten restriccioacuten de alguacuten recurso deficiencias en condiciones fiacutesicas del desempentildeo de trabajo como luz temperatura y otros El reporte se emite haciendo eacutenfasis n los resultados observados bajo la manipulacioacuten de la variable considerada en el desarrollo del trabajo

La observacioacuten natural se registra sin manipular variable alguna criterio o elemento del trabajo sin influir ni interactuar en las labores de quien las realiza De esta forma queda registrado el desempentildeo del candidato bajo condiciones normales o consistentemente

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cotidianas La forma 32 es un cuestionario para el anaacutelisis de puestos extraiacutedo del texto de Grados (1998)32 en el cual se detalla la informacioacuten pertinente para llevar a cabo una descripcioacuten de puestos (Ver Anexos)

313 DESCRIPCIOacuteN DE PUESTOS33 La divisioacuten del trabajo se realiza mediante la separacioacuten y delimitacioacuten de actividades con el fin de realizar una funcioacuten especiacutefica cada uno de los integrantes de la organizacioacuten con la mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo esfuerzo dando lugar a la especializacioacuten y perfeccionamiento en el trabajo Las aacutereas de actividad conocidas tambieacuten como aacutereas de responsabilidad departamentos o divisiones estaacuten en relacioacuten directa con las funciones baacutesicas que realiza la empresa con el fin de lograr sus objetivos

314 EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO

La evaluacioacuten del desempentildeo es otro de los conceptos esenciales vinculados con la integracioacuten de recursos humanos Esta actividad tiene como objetivo apreciar el desempentildeo laboral de los empleados y trabajadores de una organizacioacuten y de esta manera estimular e impulsar la excelencia de los mismos Su definicioacuten es la siguiente

Evaluacioacuten del desempentildeo es el procedimiento sistemaacutetico basado en el anaacutelisis que tiene como objetivo apreciar en toda su dimensioacuten el grado de aplicacioacuten efectividad y calidad de un sujeto en la jerarquiacutea que ocupa dentro de una organizacioacuten34

En algunas organizaciones esta funcioacuten se desarrolla mediante la conformacioacuten de una comisioacuten integrada por elementos que laboran permanentemente y eventualmente con el fin de mantener un juicio equilibrado y objetivo posible Su uacutenica funcioacuten es evaluar el desempentildeo de los empleados

Chiavenato (1998)35 apunta que esta comisioacuten deberaacute integrar un representante de alta direccioacuten si fuera posible el mismo presidente de la empresa para que asuma la presidencia en dicha comisioacuten el alto ejecutivo de recursos humanos personal staff de la misma aacuterea y alguacuten otro ejecutivo maacutes de la empresa de cualquier aacuterea distinta De acuerdo con Chiavenato el siguiente cuadro muestra la conformacioacuten del comiteacute de evaluacioacuten del desempentildeo en el se observa claramente la estructura de la comisioacuten

32 Grados Espinoza Jaime A Induccioacuten Reclutamiento y Seleccioacuten El Manual Moderno Meacutexico 1998 33 Hernaacutendez Y Rodriacuteguez Sergio Introduccioacuten a la Administracioacuten Un enfoque teoacuterico praacutectico Mc Graw Hill Meacutexico 1994 34 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 35 Chiavenato Idalberto Administracioacuten de recursos humanos Mc Graw Hill Colombia 1997

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Presidente o director Miembros estables Director de recursos humanos Especialista de evaluacioacuten del desempentildeo permanentes Ejecutivo de organizacioacuten y meacutetodos Director del aacuterea Donde este Gerente del departamento localizado el Miembros Jefe de seccioacuten evaluado eventuales Supervisor del evaluado

El objetivo mas importante que este sistema busca es conformar un medio solido que catalice el crecimiento de todo el personal en los diferentes niveles a alargo plazo En sentido estricto quien elabora la evaluacioacuten del desempentildeo es el jefe superior inmediato de cada empleado o trabajador o bien el supervisor pues es quien provee informacioacuten a la comisioacuten para iniciar la evaluacioacuten integral

La funcioacuten de los miembros transitorios es evaluar directamente a sus subordinados sean directos o indirectos y la los miembros permanentes es proporcionar la consistencia y justicia en los juicios de valor en el desempentildeo laboral para evitar juicios pesimistas y estrictos por parte de los supervisores exigentes en exceso y evitar tambieacuten los juicios optimistas y subjetivos por parte de los jefes benevolentes

La evaluacioacuten del desempentildeo se realizara mediante el uso de teacutecnicas las cuales variacutean dependiendo de las necesidades de la empresa caracteriacutesticas tamantildeo cantidad de niveles jeraacuterquicos que hay que evaluar aeacutereas involucradas y las cualidades de los propios evaluadores

Es importante recordar que la evaluacioacuten del desempentildeo es un meacutetodo sistemaacutetico que permite recabar analizar y sistematizar informacioacuten valiosa a cerca del desarrollo y crecimiento de los empleados y trabajadores basado en la evaluacioacuten del desempentildeo de los mismos y no subjetivamente en sus caracteriacutesticas personales El fin es lograr la excelencia y la calidad del trabajo para que crezca la empresa y elevar el grado de competitividad apoyada en el recurso maacutes valioso que posee el recurso humano Algunas teacutecnicas para evaluar el desempentildeo son 1Incidentes criacuteticos 2 Anaacutelisis descriptivo 3 Meacutetodo grafico 4 Simulaciones y 5 Eleccioacuten dicotoacutemica

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1 Incidentes criacuteticos36

Concepto Descripcioacuten Objetivos

Es el meacutetodo mediante el cual se evaluacutean las conductas extremas basaacutendose en la idea de que los seres humanos presentan caracteriacutesticas en extremo que dan origen a determinados resultados como consecuencia de asumir dicha actitud polarizada

El superior inmediato observa alguacuten sujeto durante el desarrollo de sus labores procediendo a tomar nota de las manifestaciones conductuales excepcionalmente positivas y excepcionalmente negativas

Focalizar las excepciones positivas y negativas en el desarrollo del trabajo de los sujetos Determinar que aspectos positivos del sujeto deben acrecentarse y cuales aspectos negativos deben eliminarse o corregirse

2 Anaacutelisis descriptivo37

Concepto Descripcioacuten Objetivos

La teacutecnica mediante el cual se evaluacutean en forma detallada y pormenorizada las funciones actividades y operaciones que debe realizar el sujerto para su optimo desempentildeo calificaacutendose cada una de ellas

El evaluador indica marcando en la descripcioacuten correspondiente (es decir en una lista de preguntas que describen su rendimiento) el desempentildeo del sujeto o subordinado

Listar la serie de operaciones que lleva a acabo el sujeto para el oacuteptimo desarrollo de sus labores Identificar aspectos en los que presenta mayores problemas el sujeto en el desarrollo del trabajo Realizar una evaluacioacuten raacutepida ahorrando tiempo y describiendo en forma detallada su desempentildeo

Un ejemplo del modelo de anaacutelisis descriptivo lo muestra la figura 33 (Ver anexos)

36 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 37 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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3 Meacutetodo grafico38

Concepto Descripcioacuten Objetivos

Es el meacutetodo que evaluacutea el desempentildeo a traveacutes de factores que fueron definidos y determinados previamente por un experto y en conjunto con el evaluador

El registro de la evaluacioacuten se realiza en una matriz de doble entrada donde se presenta el criterio que hay que evaluar por un lado y una escala estimativa por el otro Los criterios que hay que evaluar deben describirse en forma simple precisa y breve La escala estimativa debe ser consistente

Evitar la subjetividad en el desarrollo y en la evaluacioacuten del desempentildeo Obtener en forma precisa factores que describan y a ala vez evaluacuteen el desempentildeo de un individuo en el puesto Calificar mediante una escala que permita analizar el grado de cumplimiento del sujeto en sus labores

El formulario 34 fue tomado del libro de Chiavenato Administracioacuten de recursos humanos mismo que ejemplifica esta teacutecnica de evaluacioacuten (Ver Anexos)

4 Simulaciones39

Concepto

Descripcioacuten Objetivos

Es la teacutecnica que analiza y califica el desempentildeo del sujeto por medio de una situacioacuten artificialmente creada controlada y semejada a una real respecto de las labores que desarrolla el subordinado

Se crean situaciones en el ambiente natural del sujeto para registrar su desempentildeo controlando variables e introduciendo modificaciones a las mismas que permitan evaluar el desempentildeo frente a las variaciones

Registra en forma descriptiva y observar cuidadosamente el desarrollo de las labores para emitir un juicio respecto de su desempantildeo Permitir al sujeto que se desarrolle en una situacioacuten lo mas cercana posibles a la real y evitar asiacute situaciones distorsionadas que originen juicios subjetivos

38Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 39 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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5 Eleccioacuten dicotoacutemica (Ejemplo figura 35 Ver Anexos)

Concepto

Descripcioacuten Objetivos

Es el meacutetodo que evaluacutea el desempentildeo del os individuos en su puesto mediante frases que describen las funciones y faciliten la eleccioacuten de una de las dos alternativas disponibles (si o no)

Este listado se acomoda grupos de ocho frases con su respectivo nuacutemero de reactivo Es preferible redactar en sentido positivo las frases ya que esto evitara tendencias a elegir aspectos negativos por cuestiones personales entre jefes y subordinados La eleccioacuten de preguntas debe realizarse siguiendo caacutelculos estadiacutesticos piloteos y un anaacutelisis minucioso a traveacutes del iacutendice de aplicabilidad y de discriminacioacuten para corresponder el cuestionario con la aplicabilidad en la empresa y la discriminacioacuten de las preguntas

Obtener un puntaje mediante la suma algebraica de elecciones del desempentildeo del individuo Construir un formato que permita ahorrar tiempo en la evaluacioacuten del desempentildeo Evaluar en forma fluida mediante dicotomiacuteas criterios de desempentildeo en un puesto determinado

32 FUENTES DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento de personal en las organizaciones es una de las funciones maacutes importantes en el aacuterea de recursos humanos ya que de ello depende que la organizacioacuten cuente con el personal calificado actualizado y capacitado porque esto le otorga un nivel de competitividad y cumplimiento cabal de sus objetivos globales

Cotidianamente se observan anuncios en perioacutedicos revistas transporte colectivo y demaacutes medios y canales de comunicacioacuten que hacen referencia a la necesidad (por parte de empresas y agencias de colocacioacuten) de profesionistas teacutecnicos y mano de obra en general para colocarlos en empresas con la agencia empresa o consultoriacutea que los coloca carecen de remedad son improvisados y le faltan los elementos que permitan realizar un efectivo reclutamiento no transmiten un buen manejo de la imagen ni de los colores para generar un efecto llamativo ademaacutes de efectividad

A dicha cantidad de anuncios en los medios y canales de promocioacuten es necesario incorporarle elementos de imagen para que de esta manera coadyuven al objetivo que deben alcanzar reclutar al factor humano con caracteriacutesticas y perfil especiacuteficos

Existen diversos riesgos en el proceso de reclutamiento que pueden anularse si existe un claro apego a las poliacuteticas de reclutamiento se planea el recurso humano se toman en

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cuenta o elaboran las proyecciones de los requerimientos y se realizan bajo la guiacutea teacutecnica del anaacutelisis de puestos de lo contrario el peligro es contratar candidatos de baja calidad no alineados con el perfil requerido o que en el futuro contrariamente a ser productivos sean mas bien conflictivos En este sentido el factor tiempo debe ser previsto para no precipitar las decisiones

Durante el disentildeo de la organizacioacuten de la proyeccioacuten de futuras necesidades del personal se preveacute la cantidad y las caracteriacutesticas del recurso humano de tal forma que desde dicho momento se puede saber

Cuanto personal reclutar Numero de trabajadores en los diferentes niveles y numero de empleados en las diferentes jerarquiacuteas

De que calidad Personal que hay que emplear para determinados niveles jeraacuterquicos con determinadas especificaciones o perfiles experiencia y otros Res importante consultar en caso de contarse con ellas las descripciones y las especificaciones de puestos correspondientes

La figura 36 sentildeala las fuentes los medios y las teacutecnicas de reclutamiento (Ver Anexos)

Fuentes de reclutamiento Son los ldquolugaresrdquo o ldquositiosrdquo en los que pueden identificarse individuos idoacuteneos para cubrir los espacios faltantes en la organizacioacuten

Secciones dentro del mercado de recursos humanos que ofrecen candidatos para ocupar las vacantes ofrecidas por la empresa Estos espacios pueden encontrarse dentro de la empresa (fuentes internas) o bien fuera de ella (fuentes externas)40

En el anaacutelisis de las necesidades para reclutar personal deben incluirse los diferentes tipos de candidatos

Los que pertenecen a la propia empresa y que potencialmente pueden ser promovidos ascendidos transferidos y reubicados Mediante el reclutamiento interno se procede a entrevistarlo y posteriormente a evaluar si es un buen candidato

Empleados y trabajadores que se encuentran ene le exterior y que mediante el reclutamiento externo pueden ser atraiacutedos para una entrevista Se trata de candidatos que se encuentran sin laborar ya han trabajado y buscan emplearse

Candidatos que nunca han laborado y que acuden a agencias de colocacioacuten bolsas de trabajo y otros medios No cuentan con experiencia necesitan capacitacioacuten pero tienen mucho entusiasmo Tal es ele caso de profesionistas y teacutecnicos que recientemente han concluido sus estudios y forman parte del mercado de recursos humanos y de las estadiacutesticas de desempleados

Personas que se encuentran laborando pero debido a objetivos personales o profesionales pretenden cambiar su actual empleo buscando reubicarse en otra organizacioacuten

40 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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DEFINICIOacuteN

El objetivo de este proceso se enfoca en suministrar recursos humanos a cualquier nivel para incorporarlos a ala plantilla bajo dos premisas baacutesicas

Que esta capacitacioacuten seleccioacuten e incorporacioacuten del recurso humano sea de forma oportuna de lo contario existe un impacto de los costos retrasos en la planeacioacuten ventas costos de oportunidad e imagen

Que sea de calidad acorde con el anaacutelisis de puestos (descripcioacuten y especificaciones de puestos)

De acuerdo con lo anterior se definiraacute el reclutamiento como

ldquoEl proceso mediante el cual se captan candidatos potenciales aptos y acordes con los perfiles para ocupar las jerarquiacuteas o puestos vacantes Es la teacutecnica que permite suministrar a la empresa u organizacioacuten los elementos humanos necesarios en el momento oportuno de la calidad necesaria y cantidad requerida para mantener la homeostasis41 interna de la entidad siendo esta la base de la productividad y sinergia producida por el movimiento interno del sistemardquo42

El reclutamiento es la primera fase de la integracioacuten de recursos humanos

La eficiencia de este sistema no radica en atraer demasiados candidatos para entrevistarlos sino en depurar y atraer desde el mensaje emitido a los candidatos maacutes similares a los requerimientos establecidos es decir al perfil Debido a la gran oferta de mano de obra que existe en la actualidad las empresas podraacuten ser maacutes estrictas en sus especificaciones y aun recibir candidatos potenciales

Entendieacutendose como candidato potencial al individuo que tiene la posibilidad de ser entrevistado evaluado y posteriormente incorporado a la planilla de la organizacioacuten ya que sus caracteriacutesticas personales perfil profesional y laboral ademaacutes de habilidades y experiencias se ajustan a lo requerido43

La figura 37 muestra graacuteficamente el proceso de reclutamiento (Ver Anexos)

OBJETIVOS

Los objetivos que persigue el reclutamiento son

Vigilar el cumplimiento de las poliacuteticas en materia de reclutamiento como utilizar ciertos medios para reclutar fuentes procedimientos o la inclusioacuten de parientes durante el proceso

41 (De homeo- y el gr στάσις posicioacuten estabilidad)1 f Biol Conjunto de fenoacutemenos de autorregulacioacuten que conducen al mantenimiento de la constancia en la composicioacuten y propiedades del medio

interno de un organismo2 f Autorregulacioacuten de la constancia de las propiedades de otros sistemas influidos por agentes exteriores Real Academia Espantildeola

42 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 43 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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Proveer en forma oportuna efectiva y al menor costo posible el factor humano de categoriacutea general especializado o profesional para ubicarlo y colocarlo dentro de la organizacioacuten

Identificar seleccionar y evaluar medios y teacutecnicas de reclutamiento para suministrar de forma oportuna el recurso humano necesario para lograr la armoniacutea y estabilidad y asiacute coadyuvar al alcance de los objetivos de la organizacioacuten

Contribuir mediante el oportuno suministro de individuos para lograr los objetivos de cada aacuterea que conforma la empresa y por tanto los objetivos globales de la organizacioacuten

Conformar una base de datos completa y actualizada que concentre las principales agencias y medios que ofrezcan viables ventajas para establecer contacto en cualquier momento y de esta forma reducir tiempos y costos en el suministro de individuos

Conformar una base de datos completa y respecto de los candidatos que ofrecieron sus servicios a traveacutes de una visita personal por internet o que por iniciativa propia enviacutean su solicitud o la entregan a las puertas de la empresa misma que deberaacute actualizarse y depurarse perioacutedicamente para reducir tiempos y costos en el suministro de candidatos potenciales

321IMPORTANCIA

Debido a que es necesario mantener homogeneidad en la calidad del factor humano incorporado la importancia del reclutamiento radica en mantener una fuerza de trabajo consistente eficiente con lato estaacutendar de desempentildeo estable y capaz sin importar el nivel jeraacuterquico que ostenten

El reclutamiento es previo a la seleccioacuten por tanto la adecuada eleccioacuten de los medios y las teacutecnicas permitiraacute que el proceso de seleccioacuten funcione a su vez de forma efectiva El proceso de reclutamiento variacutea de organizacioacuten a organizacioacuten porque el tamantildeo giro poliacuteticas normatividad sindicato y otras variables influiraacuten dicho proceso La funcioacuten del reclutamiento inicia con la requisicioacuten que presenta el departamento de personal mediante el formato llamado ldquoRequisicioacuten de personalrdquo Figura 38 (Ver Anexos)

322 RECLUTAMIENTO INTERNO

El encargado de la funcioacuten de reclutamiento debe analizar y estudiar las ventajas y las desventajas de utilizar tanto medios internos como los externos La eleccioacuten de uno u otro dependeraacute de la disposicioacuten de recursos financieros la imagen de la empresa el factor tiempo y la premura por cubrir las vacantes

El reclutamiento interno esta basado en la reubicacioacuten de un individuo misma que puede ser ascendente u horizontal Cuando se promociona a alguacuten empleado y escala una jerarquiacutea es ascendente si se transfiere a otra aacuterea o puesto del mismo nivel jeraacuterquico es horizontal Mediante este tipo de reclutamiento el esfuerzo es miacutenimo y el costo es considerablemente bajo Por supuesto se requiere difundir la vacante internamente entrevistar evaluar revisar inventario y analizar expediente No existe la necesidad de recurrir a personas externas a la organizacioacuten ni a lugares fuera de ella

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Cuando el experto recurre a las fuentes internas en caso de puestos operativos es imperante anunciar y hacer del conocimiento a los empleados y al sindicato acerca de la vacante que origina la necesidad de reclutar

Ventajas y desventajas de las fuentes internas

Ventajas

Motivan al personal interno estimulando la superacioacuten Permiten ubicar con mayor precisioacuten al empleado mas calificado debido a que se

conoce tanto su trayectoria como su desempentildeo Estimula la actitud y la identificacioacuten positiva hacia el trabajo y la empresa Es econoacutemico Permite rastrear la trayectoria del empleado y no se corren riesgos en incorporar a

uno nuevo Desventajas

Permiten la aparicioacuten de resentimientos y actitudes negativas hacia la empresa y los superiores

Limita la introduccioacuten de personal actualizado con nuevas ideas y con positivo dinamismo

Exige altos estaacutendares del desempentildeo asiacute como de motivacioacuten por parte del personal interno para tener la posibilidad de ascender

Promocioacuten de personal

Los ascensos (promocioacuten de un sujeto desde un nivel jeraacuterquico determinado a uno superior) estimulan y generan una actitud positiva en los empleados y trabajadores ya que los motiva a la superacioacuten y al desarrollo del personal laboral y profesional seguacuten sea el caso

Estas posibilidades permiten ahorrar tiempo y reducen el riesgo dentro del proceso de reclutamiento ya que se cubre la vacante con un empleado del que se supone antecedentes laborales personales profesionales y desempentildeo porque mediante esta fuente de reclutamiento se promueve al personal mas apto con mayor antiguumledad poseedor de mejores habilidades y conocimientos del puesto que va a ocupar Quien haya mostrado mayor estabilidad en su trabajo y persona y tiene mayor ascendencia sobre sus compantildeeros promete mayor proyeccioacuten Con la cautela necesaria y la aplicacioacuten de estos criterios puede asegurarse el eacutexito en este tipo de movimiento de personal

Reclutamiento

A traveacutes del propio personal Este tipo de reclutamiento interno permite ahorrar tiempo esfuerzo y faculta la posibilidad de que los ldquobuenosrdquo empleados recomienden personas para ocupar vacantes Implica depositar la confianza en el empleado para que recomiende personas aptas y capaces para participar en la organizacioacuten

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Candidatos propuestos por el personal En ocasiones los propios funcionarios presentan a sus candidatos como posibles ocupantes de los puestos que se pretende cubrir Es de bajo costo consume poco tiempo y presenta un margen alto de confiabilidad ya que se encuentra de por medio la reputacioacuten de quien recomienda internamente ademaacutes de la corresponsabilidad en cuanto al desempentildeo que presente en el futuro el ldquorecomendadordquo

Amistades o parientes Esta es una fuente de reclutamiento que tambieacuten ofrece bajo costo y debe recurrirse a ella tomando en cuenta las poliacuteticas y los lineamientos s de la empresa A traveacutes de esta fuente se da aviso a los empleados y trabajadores acerca de las vacantes internas disponibles No obstante para analizar estudiar y evaluar a los candidatos presentados el experto deberaacute ajustarse a ala imparcialidad profesionalismo y evacuacioacuten profunda y minuciosa para justificar objetivamente el ingreso del nuevo empleado o trabajador

Sindicato El sindicato es otra fuente de reclutamiento interno ademaacutes de constituir una obligacioacuten para el patroacuten poner en conocimiento al sindicato de los puestos de nueva creacioacuten temporales o vacantes Pueden identificarse los buenos elementos con deseos de crecimiento laboral para ser seleccionados

Teacutecnicas de reclutamiento interno

Cartel Esta es una teacutecnica de bajo costo ahorra esfuerzo y es de raacutepido efecto Mediante el cartel se estimula al personal para recomendar personas que ocupen las vacantes disponibles y de esta forma se les entreviste posteriormente Este cartel se coloca dentro de la empresa en un espacio visible destinado para ello Es importante que este tipo de cartel se disentildee con una presentacioacuten formal y proyecte seriedad pues trata un asunto importante Es necesario que sentildeale los datos que se requieren para que los interesados puedan participar en la vacante La redaccioacuten debe ser clara simple y completa

Nombre del puesto Edad Sexo Escolaridad Experiencia Idiomas (en caso de requerirse) Requerimientos especiacuteficos (como residencia atributos fiacutesicos manejo de

habilidades muy especiacuteficas etc) Atributos personales Atributos profesionales Sueldo y prestaciones ofrecidas Criterios que motiven ambiente de trabajo posibilidad de crecimiento premios

bonos etc Esto agregaraacute atractivo al anuncio y sobre todo al puesto y empresa que requiere personal

Horario de atencioacuten persona que atenderaacute y requisitos para la recepcioacuten o concertacioacuten de previa cita

Pizarroacuten En ocasiones el espacio para este tipo de avisos ya existe y solo hay que sustituir el comunicado por el actual Esta teacutecnica tambieacuten es de bajo costo ya que se aprovechan varias veces los espacios destinados par ello sin necesidad de erogar cada que

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se coloque internamente la solicitud para cubrir vacantes bastara con escribir ele anuncio como en un cartel Al utilizar el pizarroacuten se debe usar plumones de color para dar mayor vista al comunicado Es importante cuidar la seriedad y el formalismo en el escrito

Verbalmente En ocasiones cuando se pretende cubrir la vacante sin premura se puede difundir verbalmente entre el personal interno la necesidad de cubrir un puesto a la vez decir cuales son los requisitos La informacioacuten se difunde en primer teacutermino hacia los empleados para que se lleven la informacioacuten a parientes amigos y familiares

Boletiacuten interno Existen empresas u organizaciones que publican boletines o alguacuten otro medio de comunicacioacuten interna para difundir informacioacuten que al personal le atantildee Hacer uso de esta teacutecnica es ahorrar y aprovechar bien los medios al alcance y aunque solo se contactara con el departamento aacuterea o direccioacuten de comunicacioacuten para solicitar la colocacioacuten del anuncio para cubrir una vacante desglosaacutendose en el mismo los requerimientos y demaacutes datos necesarios con quien acudir en que horario departamento y otros

323 RECLUTAMIENTO EXTERNO

Es externo cuando al existir determinada vacante la empresa intenta llenarla con personas extrantildeas

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacioacuten de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa

Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas

Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa

Aprovecha las inversiones en preparacioacuten y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos

El reclutamiento externo tambieacuten presenta las desventajas siguientes

Absorbe maacutes tiempo que el reclutamiento interno

Requiere la utilizacioacuten de apropiadas teacutecnicas de seleccioacuten y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacioacuten de personal

Afecta la poliacutetica salarial de la empresa principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estaacuten en situacioacuten de desequilibrio 44

44 httpwwwinfomipymecomDocsGTempresariosrrhhpage6html

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324 FUENTES Y MEDIOS DE RECLUTAMIENTO45

Aunque guardan enormes semejanzas son cosas distintas ldquolos lugares en que podreacute encontrar mi personalrdquo y ldquola forma de atraerlo a la empresardquo La distincioacuten tiene la ventaja praacutectica de que una fuente de abastecimiento puede ser buena pero parece mala por lo inadecuado del medio del reclutamiento y viceversa

Fuentes de abastecimiento

1 Sindicato Suele constituir la principal fuente de abastecimiento para las empresas donde existe en virtud de la claacuteusula de admisioacuten exclusiva salvo paacuterale personal de confianza que la empresa libremente contrata

2 Escuelas Universidades Tecnoloacutegicos Escuelas Comerciales etc Suelen ser la fuente de abastecimiento para personal calificado como secretarias mecaacutenicos y contadores

3 Familiares o recomendados de los trabajadores actuales De ordinario pueden y suelen recomendar a personas que conocen y hay la presuncioacuten de que si los recomendantes son buenos trabajadores no apoyaran a los malos Debe cuidarse la colocacioacuten de los recomendados para evitar conclusiones en el trabajo

4 Oficinas de colocacioacuten (gratuitas y de paga) La experiencia parece demostrar que dan mejor resultado las primeras Las segundas estaacuten teoacutericamente a las menos prohibidas por la constitucioacuten

5 Otras empresas Pueden recomendar al personal que no pudieron ocupar por poliacuteticas de edad parentesco con los actuales trabajadores etc o bien personal que tiene que reajustar por reduccioacuten de trabajo

6 ldquoLa puerta de la callerdquo Con esta expresioacuten suele denotarse a los candidatos que espontaacuteneamente se presentan atraiacutedos por el prestigio de la empresa

Medios de reclutamiento

1 Requisicioacuten de sindicato Hay que procurar la reglamentacioacuten adecuada de la clausula de admisioacuten exclusiva Esta deberaacute comprender

Los requisitos que debe reunir el candidato de acuerdo con la especificacioacuten del ART 37 fraccioacuten I de la Ley federal del trabajo

La fijacioacuten de un plazo dentro del cual el sindicato deba llenar la vacante y la fijacioacuten de que si no lo hace la empresa podraacute llenarlo con la condicioacuten de que el trabajador se sindicalice

La determinacioacuten de que el sindicato presentara dos o maacutes candidatos para poder seleccionar entre ellos

El convenio de que tan pronto como el candidato no llenare los requisitos deba abandonar el puesto (antes aun de que termine el periodo de prueba) presentar otro o bien que la empresa lo llene con el requisito de sindicalizacioacuten sentildealado en el segundo punto)

De ser posible el reconocimiento del sindicato de los tramites de seleccioacuten (pruebas entrevistas etc)

45 Agustiacuten Reyes Ponce ldquoAdministracioacuten del personal y relaciones humanasrdquo Ed Limusa

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2 Solicitud oral o escrita (por tablero carta) a los actuales trabajadores Como la bondad de este medio radica en la calidad del recomendante y de la forma en que recomienda es preferible la solicitud oral Que permite apreciar datos

3 Carta o teleacutefono Para solicitar las bolsas de trabajo a otras empresas etc es conveniente emplear ambos medios el primero con el fin de asegurar la precisioacuten y el segundo para aclaraciones y complementar datos

4 Perioacutedicos radio y televisioacuten Los anuncios por estos medios tan usados hoy sobre todo el primero suelen ser uacutetiles cuando se trata de personal muy calificado en el que faacutecilmente pueden precisarse los requisitos necesarios y en que no habraacute un nuacutemero exagerado de solicitantes En caso contrario la experiencia ensentildea que atraen un enorme numero de candidatos la mayoriacutea de ellos poco valiosos aumentando innecesariamente el costo de seleccioacuten

5 Nuestro archivo de solicitudes muertas Puede ocurrir que en determinado momento un solicitante no pudo ser admitido pero en otra circunstancia nos sea uacutetil

6 Folletos Ciertas empresas los editan sentildealando las posibilidades de empleo en esa empresa beneficios que ofrece etc

325 TEacuteCNICAS DE RECLUTAMIENTO46

Pruebas de conocimiento

Las pruebas de conocimiento o de capacidad tienen como objetivo evaluar el grado de nociones conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio la praacutectica o el ejercicio

Seguacuten la manera como las pruebas se aplique pueden ser

Orales

Escritas

De realizacioacuten

Pruebas tradicionales o subjetivas abarcan poco iacutetems poseen pocas preguntas formuladas en el momento del examen y exigen respuestas largas sus deficiencias son la poca extensioacuten del campo que examinan y la subjetividad de la calificacioacuten

Ventajas de las pruebas tradicionales

Cubren con intensidad un aacuterea menor de conocimientos Evaluacutean la capacidad de organizar ideas Revelan requisitos difiacuteciles de medir Organizacioacuten raacutepida

Desventajas de las pruebas tradicionales

46 httphtmlrincondelvagocomtecnicas-de-reclutamiento-de-personalhtml

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Son de correccioacuten difiacutecil subjetiva y demorada La revisioacuten deben hacerla especialistas Revisioacuten difiacutecil de los resultados

Las pruebas objetivas por el contrario poseen mayor nuacutemero de preguntas abarcan un aacuterea grande de conocimientos del candidato y exigen respuestas breves y precisas bien definidas en su forma y contenido(Falso o verdadero asociaciones etc)

Ventajas de las pruebas objetivas

Cubren un aacuterea mayor de conocimientos Evaluacioacuten faacutecil y raacutepida de los resultados Calificacioacuten objetiva Graduacioacuten maacutes raacutepida Comparaciones maacutes sencillas

Desventajas de las pruebas objetivas

Permiten acertar al azar Conceden al candidato miacutenima libertad de expansioacuten No miden profundidad

Pruebas de caraacutecter mixto constan por lo general de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas desertivas

En resumen las pruebas tradicionales se diferencian de las objetivas en tres aspectos organizacioacuten aplicacioacuten y evaluacioacuten

Pruebas psicomeacutetricas

Se basan en el anaacutelisis de muestras del comportamiento humano sometieacutendose a examen bajo condiciones normativas verificando la aptitud para intentar generalizar y prever coacutemo se manifiesta ese comportamiento en determinada forma de trabajo

Thurstone desarrollo en Estados Unidos la teoriacutea multifactorial partiendo de la teoriacutea factorial Seguacuten esa teoriacutea la estructura mental la conforma una cantidad relativamente pequentildea de grandes factores maacutes o menos independiente entre siacute cada uno de los cuales es responsable de una aptitud Definioacute 7 factores y organizo una serie de pruebas para medirlos que denomino pruebas de habilidades primarias

Los siete factores son

1-Factor V o comprensioacuten verbal Es el principal factor encontrado en pruebas que incluyen lectura analogiacuteas verbales frases en desorden vocabulario etc tambieacuten se llama de aptitud verbal

2- Factor W o fluidez verbal (Word fluency) Se encuentra en pruebas de Anagramas rimas pruebas en que se escriben palabras que comienzan Por la misma letra

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3-Factor N o numeacuterico Se relaciona con la rapidez y exactitud en la realizacioacuten de caacutelculos matemaacuteticos sencillos

4- Factor S o relaciones espaciales (space relations) Es la habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos y tres dimensiones

5-Factor M o memoria asociativa Se identifica principalmente pruebas de memoria mecaacutenica y apareamiento

6- Factor P o rapidez perceptual Es la habilidad para percibir con detalles visuales o reconocer con rapidez similitudes y diferencias

7- Factor R o raciocinio En principio Thurstone postuloacute la existencia de dos raciocinios inductiva y deductiva pero al no encontrar evidencia empiacuterica de la diferenciacioacuten entre ambos propuso un factor uacutenico de raciocinio

326 RECLUTAMIENTO VIRTUAL

La buacutesqueda de trabajo sin salir de casa y sin gastar dinero imprimiendo copias de nuestro curriacuteculum es una oportunidad que nos brinda internet

Esta tendencia estaacute en continuo aumento con lo que internet es y seraacute cada vez maacutes uno de los elementos maacutes importantes en la captacioacuten y seleccioacuten de personal

Empleando internet y una aplicacioacuten informaacutetica a traveacutes del sitio web propio o el de un sitio dedicado al efecto se simplifican enormemente los procesos ya que a medida que los candidatos introducen los datos en el sitio web eacutestos se organizan directamente en una base de datos relacional Ademaacutes se pueden usar otros elementos como preguntas de filtrado este recurso es cada vez maacutes utilizado ya que la empresa al hacer dos o tres preguntas al candidato puede realizar una seleccioacuten maacutes precisa identificando los distintos perfiles

Bolsa de trabajo virtual

Las buacutesquedas de personal de aacutereas relacionadas con las nuevas tecnologiacuteas son las maacutes efectivas De todos modos los resultados de los reclutamientos de profesionales de otros sectores tambieacuten son muy satisfactorios Y es que las agencias virtuales de colocacioacuten han demostrado su capacidad de respuesta Pueden acelerar la buacutesqueda en funcioacuten de las necesidades de sus clientes atienden de forma personalizada a los candidatos utilizando el correo electroacutenico y son verdaderos motores de informacioacuten

Frente a las empresas de bolsa de trabajo con estructura fiacutesica la agencia virtual tiene acceso a candidatos de cualquier lugar y puede atender a las necesidades puntuales de una empresa en poco tiempo y a bajo costo Gracias a la red se acorta incluso el proceso de evaluacioacuten de aspirantes

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Estructura y metodologiacutea

Las bolsas de trabajo virtuales generalmente se encuentran contenidas en paacuteginas web dedicadas para este fin y estaacuten estructuradas en forma de moacutedulos en el lenguaje Javascript

Este lenguaje es la mayoriacutea de las veces utilizado para realizar paacuteginas en la que se requiere una alta interaccioacuten con los usuarios nos permite ejecutar instrucciones como respuesta sus acciones con lo que podemos crear paacuteginas interactivas Ademaacutes nos permite crear efectos especiales en las paacuteginas Este es un programa sencillo y pensado para hacer las cosas con rapidez y ligereza

Moacutedulo de Aspirantes

En el moacutedulo de aspirantes los interesados deben llenar un formulario de registro en el que ingresaraacuten sus datos personales y correo electroacutenico ademaacutes de ingresar su nombre de usuario (username) y contrasentildea (password) los cuales seraacuten validados y confirmados viacutea e-mail

Luego de esto los aspirantes llenaraacuten otro formulario en el que ingresaraacuten su curriacuteculum vitae y foto si estaacute disponible esta opcioacuten En el curriacuteculo se le pediraacuten los siguientes datos

Datos personales Objetivo Formacioacuten acadeacutemica Experiencia laboral Aacuterea laboral en la que le interesa aspirar Aspiracioacuten salarial Referencias personales y laborales

La empresa publica una oferta de empleo Todos los usuarios de tienen acceso a las ofertas de empleo publicadas por los afiliados al sistema de reclutamiento

El sistema le notifica por E-MAIL El sistema verifica queacute candidatos potenciales podriacutean aplicar a la oferta de empleo y les enviacutea un e-mail para mantenerlos informados (Curriacuteculums Confidenciales y No Confidenciales)

Usted decide si desea aplicar Al entrar a la paacutegina los candidatos pueden revisar todas las ofertas de empleo Si encuentra alguna que cumpla con sus expectativas usted puede aplicar directamente desde el site

Ventajas

Con la virtualidad desaparecen buena parte de las fases intermedias de los procesos de seleccioacuten causantes muchas veces de la paralizacioacuten de los procesos y la demora del resultado final Actualmente el proceso de publicacioacuten comunicacioacuten reclutamiento y primera preseleccioacuten se hace todo al mismo tiempo mediante un mismo sistema y en muchos casos bajo la supervisioacuten de la misma persona que gestiona el proceso global Y lo

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que es maacutes importante el sistema informaacutetico hace de una manera automaacutetica buena parte de este proceso sin necesidad de ninguacuten intermediario entre los interesados

La virtualidad agiliza los procesos Internet no tiene fronteras tampoco las tienen los procesos de seleccioacuten gestionados desde la red una misma oferta es visible desde cualquier rincoacuten del mundo y un buen profesional puede ser identificado por cualquier empresa independientemente de su ubicacioacuten geograacutefica

Un mercado de trabajo global El poder de decisioacuten recae directamente sobre los protagonistas del proceso profesionales y empresas candidatos y oferentes son quienes tendraacuten que decidir ante quieacuten quieren presentarse queacute informacioacuten quieren transferir de ellos mismos y queacute grado de confidencialidad quieren establecer con sus interlocutores Igualmente podraacuten decidir queacute rol quieren desempentildear en este sistema de comunicacioacuten A veces puede preferirse una toma de posicioacuten pasiva uno introduce los datos y espera a que lo reclamen

Un contacto directo entre empresas y profesionales Las bolsas de trabajo tambieacuten se van configurando como entornos donde se agrupan los profesionales y las empresas dinamizadoras de la nueva economiacutea comunidades virtuales que van maacutes allaacute de responder a necesidades puntuales de insercioacuten quieren constituirse en entornos referentes de ocupacioacuten que acompantildeen a los profesionales a lo largo de su vida laboral y donde puedan encontrar informacioacuten recursos y servicios que les permitan estar al diacutea y adaptarse a la evolucioacuten permanente del mercado

Una comunidad de profesionales En un entorno tan transparente como es Internet y visto el momento actual de raacutepidos movimientos econoacutemicos la competencia entre profesionales y tambieacuten entre empresas es palpable Hay quienes la utilizan como un arma pero hay quienes buscan sistemas para esquivarla Esta competencia requiere nuevos aprendizajes las empresas tendraacuten que aprender a hacerse atractivas para los profesionales a mostrar sus poliacuteticas de recursos humanos a proponer nuevas maneras de fidelizar sus equipos

Aumenta la competencia Un observatorio permanente del mercado de trabajo Los profesionales pueden utilizar las bolsas virtuales de trabajo como termoacutemetro para medir la calidad de su talento pueden comparar su perfil con el del resto de los profesionales de la red y sobre todo con el perfil que buscan las empresas Tambieacuten pueden valorar la capacidad de atraer el intereacutes de las empresas oferentes de nuevos puestos de trabajo y por lo tanto su capacidad de insertarse

Desventajas

La cantidad de personas conectadas a internet no es la totalidad de la poblacioacuten Esto influiraacute en funcioacuten del puesto a cubrir ya que empleos maacutes calificados son maacutes faacuteciles de cubrir debido al perfil de usuarios de internet

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Implicaciones legales y de tributacioacuten

Las bolsas de trabajo virtuales incluyen un documento de Confidencialidad en el que certifican que entre ellos y los usuarios se establece una comunicacioacuten segura que la informacioacuten enviada a su sitio web estaacute encriptada protegieacutendola contra lectura y acceso de terceros Para este fin utilizan el protocoloSSL (Secure Sockets Layer) que es el mismo que se utiliza para efectuar transacciones seguras a traveacutes de internet como lo son las compras con tarjetas de creacutedito tambieacuten es utilizado por algunos bancos en Panamaacute como Banistmo Global Bank BancoContinental

327 EVALUACIOacuteN

Cuestiones baacutesicas La evaluacioacuten de los programas de reclutamiento y capacitacioacuten del personal encargado de la logiacutestica es necesaria para identificar mejoras futuras Maacutes importante auacuten si se instituye como un componente integral y permanente de los procesos de reclutamiento y capacitacioacuten puede ayudar a identificar oportunamente deficiencias y corregirlas antes de la jornada electoral Como con todas las evaluaciones el punto de partida deben ser los objetivos y estaacutendares de desempentildeo establecidos como parte esencial de la planeacioacuten y administracioacuten de los programas de reclutamiento y capacitacioacuten Esos estaacutendares comprenderiacutean el desempentildeo en teacuterminos de eficiencia efectividad integridad y servicio

Evaluacioacuten del proceso de reclutamiento La evaluacioacuten esta dirigida a determinar si los meacutetodos de reclutamiento

Proveen el volumen de personal requerido

Alientan a los solicitantes con suficientes habilidades baacutesicas para colaborar en funciones logiacutesticas

Permiten retener personal competente con experiencia previa

Incrementar el prestigio de la posicioacuten Realizar los arreglos para que la capacitacioacuten tenga alguacuten tipo de reconocimiento o validez educativa

Darle preferencia al personal que haya trabajado en alguna eleccioacuten en otro tipo de empleos puacuteblicos

Garantizar el pago oportuno No obstante tambieacuten se debe considerar si los salarios son adecuados para atraer al personal apropiado

Evaluacioacuten del desempentildeo del personal Las evaluaciones deben estar basadas en criterios objetivos que deben ser hechos del conocimiento del personal durante la capacitacioacuten Un formato uacutetil es el de una lista con puntajes de desempentildeo (de pobre a excelente) contra responsabilidades puntualidad y calidad en el servicio al elector que pueden ser adicionados con un comentario adicional que sentildeale capacidades potenciales futuras

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Evaluacioacuten de la capacitacioacuten Determinar si ha comprendido la informacioacuten necesaria para desempentildear sus responsabilidades durante la jornada electoral por ejemplo una evaluacioacuten del aprendizaje individual (este asunto se examina con detalle en Evaluacioacuten del Conocimiento)

Meacutetodos de evaluacioacuten de la capacitacioacuten Existen distintos meacutetodos para la evaluacioacuten Programas de evaluacioacuten integrados a las sesiones de capacitacioacuten a traveacutes del monitoreo de las actividades grupales y el conocimiento manifestado durante los ejercicios de simulacioacuten e interaccioacuten

Retroalimentacioacuten Una buena forma de determinar que tan apropiados han sido los meacutetodos y estilos de capacitacioacuten y de tener una idea precisa de donde puede ser necesaria una mayor capacitacioacuten para las funciones de logiacutestica es la de interrogar al personal mismo

33 SELECCIOacuteN DE LOS RECURSOS

El reclutamiento y la seleccioacuten de personal son dos fases de un mismo proceso consecucioacuten de recursos humanos para la organizacioacuten El reclutamiento es una actividad de divulgacioacuten de llamada de atencioacuten de incremento en la entrada es por tanto una actividad positiva y de invitacioacuten La seleccioacuten es una actividad de impedimentos de escogencia de opcioacuten y decisioacuten de filtro de entrada de clasificacioacuten y por consiguiente restrictiva

Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva mediante varias teacutecnicas de divulgacioacuten a candidatos que cumplen con los requisitos miacutenimos que cumplen con los requisitos miacutenimos que el cargo exige en la seleccioacuten se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido

1 Proceso de seleccioacuten Una vez que se dispone de un grupo idoacuteneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento se da inicio al proceso de seleccioacuten Esta fase implica una serie de pasos que antildeaden complejidad a la decisioacuten de contratar y consumen cierto tiempo Estos factores pueden resultar irritantes tanto para los candidatos que desean iniciar de inmediato como para los gerentes de los departamentos con vacantes

Contratacioacuten En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccioacuten en una sola funcioacuten que puede recibir el nombre de contratacioacuten En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcioacuten de contratacioacuten a un gerente especiacutefico

2 Objetivos y desafiacuteos de la seleccioacuten de personal Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccioacuten para proceder a la contratacioacuten de nuevo personal La informacioacuten que brinda el anaacutelisis de puesto proporciona la descripcioacuten de las tareas las especificaciones humanas y los niveles de desempentildeo que requiere cada puesto los planes de recursos humanos a corto y largo plazos que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisioacuten y permiten asimismo conducir el proceso de seleccioacuten en forma loacutegica y

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ordenada y finalmente los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger

3 Seleccioacuten de personal panorama general El proceso de seleccioacuten consta de pasos especiacuteficos que se siguen para decidir cuaacutel solicitante cubriraacute el puesto vacante Aunque el nuacutemero de pasos que siguen diversas organizaciones variacutea praacutecticamente todas las compantildeiacuteas modernas proceden a un proceso de seleccioacuten La funcioacuten del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacioacuten a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especiacuteficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacioacuten

Seleccioacuten Interna

Buacutesqueda Interna

Los desafiacuteos internos generados por la organizacioacuten misma presentan el siguiente dilema por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera raacutepida con las personas maacutes calificadas para ejercer la funcioacuten Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo

Razoacuten de Seleccioacuten

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacioacuten ideal del proceso de seleccioacuten Algunos puestos son maacutes difiacuteciles de llenar que otros Particularmente los que requieren conocimientos especiales Cuando un puesto es difiacutecil de llenar se habla de baja razoacuten de seleccioacuten Cuando es sencillo llenarlo se define como un puesto de alta razoacuten de seleccioacuten

4 Entrevista de seleccioacuten La entrevista de seleccioacuten consiste en una plaacutetica formal y con profundidad conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales iquestPuede el candidato desempentildear el puesto iquestCoacutemo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto Las entrevistas de seleccioacuten constituyen la teacutecnica mas ampliamente utilizada su uso es universal entre las compantildeiacuteas latinoamericanas

Tipos de Entrevista

Entrevistas no estructuradas

Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacioacuten El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan en forma de una practica comuacuten

Entrevistas estructuradas

Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla

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Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes Por eso la impresioacuten de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecaacutenico Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso

Entrevistas mixtas

En la praacutectica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos La parte no estructurada antildeade intereacutes al proceso y permite un conocimiento inicial de las caracteriacutesticas especiacuteficas del solicitante

Entrevista de solucioacuten de problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipoteacuteticas que se presentan al candidato para que explique como las enfrentariacutea

Entrevista de provocacioacuten de tensioacuten

Cuando un puesto debe desempentildearse en condiciones de gran tensioacuten se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento

2 Concepto De Seleccioacuten

La seleccioacuten de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado o en un sentido maacutes amplio escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal

3 La seleccioacuten como proceso de comparacioacuten

La seleccioacuten debe mirarse como un proceso real de comparacioacuten entre dos variables las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caracteriacutesticas de los candidatos que se presentan con el fin de mantener la objetividad y la precisioacuten

4 La seleccioacuten como proceso de decisioacuten

Una vez que se establece la comparacioacuten entre las caracteriacutesticas exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante

Modelo de colocacioacuten cuando no se contemple el aspecto rechazo En este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por eacutel En otras palabras candidato presentado debe ser admitido sin objecioacuten alguna

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Modelo de seleccioacuten cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante Las caracteriacutesticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija pueden ocurrir dos alternativas aprobacioacuten o rechazo

Modelo de clasificacioacuten Es el enfoque maacutes amplio y situacional en este hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes Las caracteriacutesticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten de ahiacute la denominacioacuten de clasificacioacuten

331 PROCESO DE SELECCIOacuteN

Una vez que se dispone de un grupo idoacuteneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento se da inicio al proceso de seleccioacuten Esta fase implica una serie de pasos que antildeaden complejidad a la decisioacuten de contratar y consumen cierto tiempo Estos factores pueden resultar irritantes tanto para los candidatos que desean iniciar de inmediato como para los gerentes de los departamentos con vacantes

Contratacioacuten La funcioacuten de contratar se asocia con el departamento de personal pero ademaacutes el proceso de seleccioacuten tiene importante radical en la administracioacuten de recursos humanos Por lo tanto la seleccioacuten adecuada es esencial en la administracioacuten de personal e incluso para el eacutexito de la organizacioacuten

Objetivos y desafiacuteos de la seleccioacuten de personal

Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccioacuten para proceder a la contratacioacuten de nuevo personal La informacioacuten que brinda el anaacutelisis de puesto proporciona la descripcioacuten de las tareas las especificaciones humanas y los niveles de desempentildeo que requiere cada puesto los planes de recursos humanos a corto y largo plazos que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisioacuten y permiten asimismo conducir el proceso de seleccioacuten en forma loacutegica y ordenada y finalmente los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger

Seleccioacuten de personal panorama general

El proceso de seleccioacuten consta de pasos especiacuteficos que se siguen para decidir cuaacutel solicitante cubriraacute el puesto vacante Aunque el nuacutemero de pasos que siguen diversas organizaciones variacutea praacutecticamente todas las compantildeiacuteas modernas proceden a un proceso de seleccioacuten La funcioacuten del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacioacuten a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especiacuteficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacioacuten

Seleccioacuten Interna

Los desafiacuteos internos generados por la organizacioacuten misma presentan el siguiente dilema por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera raacutepida con las personas maacutes calificadas para ejercer la funcioacuten Los gerentes

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tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo

Razoacuten de Seleccioacuten

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacioacuten ideal del proceso de seleccioacuten Algunos puestos son maacutes difiacuteciles de llenar que otros Particularmente los que requieren conocimientos especiales Cuando un puesto es difiacutecil de llenar se habla de baja razoacuten de seleccioacuten Cuando es sencillo llenarlo se define como un puesto de alta razoacuten de seleccioacuten

Concepto global de seleccioacuten

Sistema De Seleccioacuten

El concepto global de seleccioacuten consta de una serie de pasos En ocasiones el proceso puede hacerse muy simple especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacioacuten para llenar vacantes internas Mediante los sistemas de seleccioacuten internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promocioacuten por una parte y las vacantes disponibles por la otra Lo empleados con maacutes caracteriacutesticas compatibles con el puesto (y por lo tanto con maacutes alta puntuacioacuten) se consideran los candidatos idoacuteneos A pesar de algunas limitaciones por ejemplo que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto estos sistemas han tenido gran difusioacuten

Tipos de Entrevista

Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compantildeiacutea y un solicitante (entrevistado)

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas no estructuradas mixtas de solucioacuten de problemas o de provocacioacuten de tensioacuten

En la praacutectica la estructura mixta es la mas empleada aunque cada una de las otras desempentildea una funcioacuten importante

Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacioacuten El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan en forma de una practica comuacuten

Lo que es aun maacutes grave en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas aacutereas de aptitud conocimiento o experiencia del solicitante

Entrevistas estructuradas Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla

Entrevistas mixtas En la praacutectica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos La

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parte no estructurada antildeade intereacutes al proceso y permite un conocimiento inicial de las caracteriacutesticas especiacuteficas del solicitante

Entrevista de solucioacuten de problemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipoteacuteticas que se presentan al candidato para que explique como las enfrentariacutea

Entrevista de provocacioacuten de tensioacuten Cuando un puesto debe desempentildearse en condiciones de gran tensioacuten se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento

El Proceso de Entrevista

Preparacioacuten del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista Esta preparacioacuten requiere que se desarrollen preguntas especiacuteficas Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato Al mismo tiempo el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le haraacuten el solicitante

Creacioacuten de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptacioacuten reciacuteproca corresponde al entrevistador Eacutel debe representar a su organizacioacuten y dejar en sus visitantes una imagen agradable humana amistosa Inicie con preguntas sencillas Evite las interrupciones Ofrezca una taza de cafeacute Aleje documentos ajenos a la entrevista Es importante que su actitud no trasluzca aprobacioacuten o rechazo

Intercambio de informacioacuten Se basa en una conversacioacuten Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas Asiacute establece una comunicacioacuten de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basaacutendose en las preguntas que le haga

Terminacioacuten

Cuando el entrevistador considera que va acercaacutendose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista es hora de poner fin a la sesioacuten No es conveniente indicarle queacute perspectivas tiene de obtener el puesto Los siguientes candidatos pueden causar una impresioacuten mejor o peor y los otros pasos del proceso de seleccioacuten podriacutean modificar por completo la evaluacioacuten global del candidato

Evaluacioacuten Inmediatamente despueacutes de que concluya la evaluacioacuten el entrevistador debe registrar las respuestas especiacuteficas y sus impresiones generales sobre el candidato En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacioacuten pos entrevista que se utiliza para la evaluacioacuten que lleva a cabo el entrevistador De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacioacuten

Errores del Entrevistador

La figura sintetiza algunos de los errores de fondo maacutes comunes en un entrevistador Existe otra fuente de errores los que se originan en la aceptacioacuten o rechazo del candidato

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por factores ajenos al desempentildeo potencial Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idoacuteneas o (igualmente grave) en la contratacioacuten de personas inadecuadas para el puesto

Errores del Entrevistado

Los cinco errores maacutes comunes cometidos por los entrevistadores son intentar teacutecnicas distractoras hablar en exceso jactarse de los logros del pasado no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista

Verificacioacuten de datos y referencias

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacioacuten de datos y a las referencias Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales la objetividad de estos informes resulta discutible

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo Pero tambieacuten ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores pueden no ser totalmente objetivos Algunos empleadores pueden incurrir incluso en praacutecticas tan condenables como la comunicacioacuten de rumores o hechos que pertenezcan por entero al aacutembito de la vida privada del individuo

Examen meacutedico

Es conveniente que en el proceso de seleccioacuten incluya un examen meacutedico del solicitante Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa hasta la prevencioacuten de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaraacuten con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud

Resultados y retroalimentacioacuten

El resultado final del proceso de seleccioacuten se traduce en el nuevo personal contratado Si los elementos anteriores a la seleccioacuten se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccioacuten se llevaron de forma adecuada lo maacutes probable es que el nuevo empleado sea idoacuteneo para el puesto y lo desempentildee productivamente Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccioacuten se llevoacute a cabo en forma adecuada

332 EXAacuteMENES DE CONOCIMIENTOS ldquoLa funcioacuten del administrador de recursos humanos consistiraacute en ayudar a la organizacioacuten a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especiacuteficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacioacutenrdquo 47 Tipos de evaluacioacuten que pueden ser considerados para elegir al mejor candidato

47 Anastasi Anne Urbinad Susana Test Psicoloacutegicos Editorial Pearson Prentice Hall Meacutexico 1992

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Teacutecnica prueba de conocimientos habilidades y destrezas que determina si el nivel requerido para la posicioacuten coincide con los recursos actuales del candidato Oral puede consistir en una serie de preguntas que permitan apreciar el nivel de conocimientos del aspirante en el aspecto que se pretende medir oacute adoptar la forma de una charla de intercambio profesional con un especialista Escrita puede ser de caraacutecter general o de caraacutecter especiacutefico centrado en los conocimientos exigidos por determinado tipo de trabajo Praacutectica orientada a medir los conocimientos que el candidato posee en aquella actividad que se selecciona Psicoloacutegica dan informacioacuten puntual y especiacutefica susceptible de distintas lecturas sobre la base de la relacioacuten que se haya establecido entre las partes en juego La informacioacuten obtenida debe ser confrontada con el perfil para determinar si el aspecto detectado es un problema o puede brindar ventajas Pruebas psicometriacuteas ldquoEs la medicioacuten objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento humano sometieacutendose a examen bajo condiciones normativas verificando la aptitud para intentar generalizar y prever coacutemo se manifestaraacute ese comportamiento en determinada forma de trabajordquo48 Los Test se clasifican de la siguiente forma Inteligencia Implica la capacidad general de aprender y resolver problemas Aptitudes Evaluacutean las capacidades para la realizacioacuten de tareas concretas Personalidad Pretenden evaluar el caraacutecter y temperamento existentes en la persona resultantes de procesos bioloacutegicos psicoloacutegicos y sociales Proyectivos Evaluacutean rasgos del caraacutecter de la persona Se basan en la presentacioacuten al sujeto de estiacutemulos no estructurados producieacutendose al realizarlo una proyeccioacuten del mundo interior de la persona Razonamiento verbal Permite medir la capacidad de un individuo para expresarse oacute razonar utilizando su capacidad de lenguaje Test de razonamiento no verbal Son test que se han creado con figuras o siacutembolos para medir la inteligencia general o el razonamiento abstracto Consisten en encontrar la ley que permita completar la serie loacutegica 333 MEDICIOacuteN PSICOLOacuteGICA Se presenta de forma intuitiva una introduccioacuten general al proceso de medicioacuten Haciendo especial hincapieacute en los aspectos conceptuales y obviando los aspectos maacutes formales

48 Lewis R Aiken Test Psicoloacutegicos y Evaluacioacuten Pearson Educacioacuten Meacutexico 2003

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La introduccioacuten del concepto de escalas de medida en psicologiacutea se desarrolla demostrando que en las ciencias del comportamiento son posibles diversos niveles de medicioacuten En general la estructura del proceso de medicioacuten tiene 4 niveles49

La variable o propiedad que se quiere medir sexo inteligencia memoria temperatura etc

El atributo o grado (modalidad) en que se manifiesta la propiedad medida El valor o forma de expresar de forma numeacuterica el atributo La relacioacuten aceptable entre los distintos valores de la variable

ldquoLlamaremos medicioacuten al proceso de atribuir nuacutemeros a las variables El conjunto de reglas o modelos desarrollados para la asignacioacuten de nuacutemeros a las variables es lo que se denomina escalardquo50 Verificacioacuten de datos y referencias Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacioacuten de datos y a las referencias Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales la objetividad de estos informes resulta discutible Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo 334 EXAMEN MEacuteDICO Es conveniente que el proceso de seleccioacuten incluya un examen meacutedico del solicitante existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa hasta la prevencioacuten de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaraacuten con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud El empleador suele contratar los servicios de una cliacutenica especializada en exaacutemenes de salud a diferentes grupos de adultos El examen medico es muy importante dentro del proceso de seleccioacuten ya que se evaluacutea fiacutesicamente y si es apto para desempentildear las funciones que nuestro puesto requiere Existen dos tipos de examen medico51 Examen medico de admisioacuten Este examen como su nombre lo indica de admisioacuten debe ser aplicado al candidato que desea desempentildear una labor dentro de una organizacioacuten y debe ser aplicado por Medico especializados en la materia puesto que el examen medico tiene un costo alto debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos

49 Stevens Stanley Smith Escalas de Medicioacuten en Ciencias Sociales Ediciones Nueva Visioacuten Meacutexico 1952 50 Giraldo Huertas Juan Joseacute Manual para los Seminarios de Investigacioacuten en Psicologiacutea EDUCC Colombia 2006 51 Piedrola Gil Medicina Preventiva y Salud Puacuteblica MASSON Barcelona 2002

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Examen medico perioacutedico Este tipo de examen medico es muy importante que se realice como su nombre lo indica perioacutedicamente ya que ademaacutes es un derecho para el trabajador pues es tambieacuten benefactor para los intereses de la empresa 335 EVALUACIOacuteN

Evaluacioacuten de los procesos e instrumentos de Seleccioacuten

Todo proceso debe reportar los gastos en los que ha incurrido y espera haber alcanzado los objetivos al menor costo posible de esta forma cuando se lograron resultados eficientes y eficaces estaraacuten relacionados con el tiempo esfuerzo y recursos empleados

El objetivo de la evaluacioacuten implica compara lo realizado contra lo planeado detectar errores en los procedimientos funciones y actividades analizar el uso de recursos realizar las correcciones pertinentes y si es necesario plantear los objetivos y las metas Es innegable que el tiempo el esfuerzo y los recursos utilizados son los criterios que deberaacuten evaluarse

La oportunidad para suministrar el recurso humano al aacuterea interna que lo solicito tambieacuten es un criterio esencial ya que la falta de un empleado o trabajador en alguna funcioacuten interna de la organizacioacuten puede ir en detrimento de la productividad de las ventas servicio imagen o cualquier otro aspecto comprendido en un puesto determinado Algunos aspectos que hay que considerar para evaluar el proceso de seleccioacuten son los siguientes

Costos totales por reclutamiento y proceso de la seleccioacuten Tiempo invertido desde que se recibe la requisicioacuten hasta la presentacioacuten de los

candidatos o solicitantes evaluados como aptos para el puesto Desglose de las variables que intervienen y que estancan el proceso Esfuerzo y personal auxiliar empleado en el proceso de seleccioacuten Personal total incorporado en un semestre o un antildeo contra total de gasto ejercido Demaacutes criterios que se han considerado en ele proceso de reclutamiento

La adecuada seleccioacuten del factor humano debe impactar de alguna manera el desempentildeo posterior tanto a nivel individual como por aacuterea Por ello es importante verificar y supervisar el desarrollo de los elementos que fueron incorporados y que ya han ocupado su jerarquiacutea con el fin de evaluar la funcioacuten de seleccioacuten de personal

Si el objetivo de la seleccioacuten es aplicar las diversas teacutecnicas para elegir a un candidato identificado de un grupo con perfiles similares para un puesto disponible entonces la evaluacioacuten de esta funcioacuten estaraacute orientada a examinar si

El empleado a traveacutes del tiempo ha logrado identificarse con la empresa reflejaacutendolo mediante sus aportaciones al trabajo empentildeo e intereacutes para llevar a cabo el mismo la preocupacioacuten mostrada por el entorno interno de la empresa y en general por la participacioacuten que muestra por su trabajo y la organizacioacuten

La actitud del empleado en consistentemente positiva hacia sus compantildeeros y hacia el trabajo

El iacutendice de ausentismo es bajo

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Existe adecuada comunicacioacuten por parte de quienes fueron incorporados Las ideas las sugerencias las propuestas y las aportaciones fluyen en sentido horizontal y vertical con miras a mejorar el ambiente de trabajo o clima laboral y los problemas en dichos niveles

El empleado o trabajador busca realizarse profesional y personalmente mediante las oportunidades que la empresa ofrece Es decir iquestcree en el desarrollo que la empresa ofrece

Los que antildeade Chiavenato (1998) son52

Rapidez de adaptacioacuten del empleado a sus funciones asiacute como para integrarse Reduccioacuten de gasto en programas de capacitacioacuten personal Mejoramiento de las relaciones personales Mejoramiento del potencial humano

Desde luego que los puntos anteriores se deben reforzar con los sistemas de trabajo programas de identidad desempentildeo y plan de carrera que le permitan al empleado y al trabajador involucrarse con la empresa participar en las decisiones y percibir que su opinioacuten es tomada en cuenta Un buen sistema de comunicacioacuten cumple una funcioacuten preponderante en este asunto con ella y el manejo de la personalidad y cultura corporativa se puede influir en el sentido de pertenencia de los empleados y trabajadores hacia la empresa

Esta personalidad corporativa se encuentra compuesta por valores creencias normas de comportamiento poliacuteticas misioacuten actitudes y objetivos Bien transmitidas hacia el personal se lograra una adecuada identificacioacuten con la empresa Toca a la direccioacuten o gerencia de comunicacioacuten ejercer la funcioacuten de transmitir y comunicar internamente estos criterios con los medios necesarios y correspondientes

Con lo anterior se desea apuntar que el desempentildeo del factor humano de reciente ingreso dependeraacute no solo del proceso de seleccioacuten de personal que ha asesorado en incorporar a los mejores elementos disponibles en el mercado de trabajo para las vacantes disponibles sino tambieacuten de desarrollar y motivar a dichos elementos humanos Su productividad creatividad e intereacutes dependeraacuten de los sistemas de trabajo la forma en que la toma de decisiones instrumente la comunicacioacuten interna el liderazgo trabajo en quipo etc

34 CAPACITACIOacuteN

Los requerimientos y las necesidades de certificar por competencias laborales es un ejemplo de coacutemo las organizaciones ahora deben mirar este nuevo enfoque porque la tendencia no solo es capacitar a los individuos para hacerlos mas capaces en sus funciones productivas o en diferentes situaciones laborales de la empresa pues lo importante no es el individuo en su puesto como unidad aislada sino la organizacioacuten y sus recursos humanos como su sistema inteligente

52 Chiavenato Idalberto Administracioacuten de recursos humanos Mc Graw Hill Colombia 1997

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Los directivos reconocen que el factor humano debe estar mejor preparado para enfrentar los cambios en el mundo actual y poseer el conocimiento que le permita responder a las exigencias que los avances tecnoloacutegicos y teoacutericos plantean Por ello la capacitacioacuten es un servicio asesor interno de calidad a futuro y lo planeado con base en la idea de desarrollar al factor humano para beneficio de la empresa y del individuo mismo

El conocimiento es indispensable y debe ser oportuno multidisciplinario perfectible actual uacutetil gestionado de forma de forma tal que nunca comience de cero sino que se retroalimente y adiciones constantemente

Como sentildeala Meacutendez (1997)53 la capacitacioacuten y el adiestramiento son formas efectivas de elevar la productividad ya que conducen a la especializacioacuten y son fundamentales en los procesos productivos por tanto el hecho de contratar personas capacitadas en sus puestos son una buena adquisicioacuten porque sabraacuten hacer bien lo que deben realizar o son una adecuada inversioacuten cuando se les capacita de cualquier forma el impacto en la productividad de las empresas seraacute positivo Otros factores de productividad son el mantenimiento de la maquinaria y equipo La educacioacuten el entrenamiento el adiestramiento el desarrollo de la maquinaria y equipo condiciones de seguridad e higiene control de la calidad proceso administrativo el desarrollo profesional y la actualizacioacuten impactan en la productividad y forman parte de la capacitacioacuten

Planear la capacitacioacuten genera una oportunidad que las empresas deben aprovechar para diezmar las implicaciones de los riesgos de la competencia Gestionar la capacitacioacuten bajo enfoque de la plantacioacuten estrateacutegica es prever el futuro en largo plaza es determinar las acciones que se tomaran en el presente con miras a alcanzar un escenario y posicioacuten futura optima competitiva y rentable Es innovar mejorar y actualizarse continuamente ser flexible y fortalecer la operatividad interna capaz de responder a las demandas del mercado cada vez maacutes exigente

Los obstaacuteculos a los que se enfrenta el estratega de la capacitacioacuten de acuerdo con French (1995)54 son

Percepcioacuten por parte de los empleados y trabajadores de recibir un castigo aplicado al salario o su reputacioacuten si no participan en programas de capacitacioacuten

Fuertes cargas de trabajo que imposibilitan las participacioacuten y el compromiso en los programas de capacitacioacuten

Rechazo o indiferencia por parte de los superiores o jefes acerca de actitudes adquiridas durante los cursos de capacitacioacuten

Desintereacutes por parte de los superiores en no participar en dichos programas Percepcioacuten negativa o poca credibilidad de los superiores y directivos en torno a

la capacitacioacuten Nula o escasa recompensa hacia el trabajador o empleado por su crecimiento y

desarrollo del personal por viacutea de la capacitacioacuten

53 Meacutendez Morales Joseacute Silvestre Economiacutea y la empresa Mc Graw Hill Meacutexico 1997 54 French Wendell L Administracioacuten de personal Desarrollo de recursos humanos Limusa Meacutexico 1995

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35 SEGURIDAD E HIGIENE

Importancia de los trabajadores de la Seguridad e Higiene para el trabajador las organizaciones y el paiacutes

Es una obligacioacuten moral que adquieren los padres y se transmite hacia los hijos a lo largo del proceso educativo Los individuos aprenden simultaacuteneamente con otros factores que propician deficiencias en la transmisioacuten de la seguridad e higiene de tal forma que el individuo asimila parcialmente la importancia de cuidarse a si mismo y de buscar las condiciones que aseguren su sano desarrollo psicoloacutegico y fiacutesico Algunos aspectos de los que adolece nuestra poblacioacuten son el bajo nivel de escolaridad malos haacutebitos alimenticios y un escaso cuidado de la propia salud que en gran parte se debe a falta de informacioacuten y alto caso que debe pagar la poblacioacuten por las desigualdades educativas sociales y econoacutemicas

En los individuos de nivel universitario la situacioacuten no es ajena a esta realidad Tambieacuten en ellos existe malos haacutebitos alimenticios e inadecuada alimentacioacuten por tanto no experimentan el gusto por la lectura y tambieacuten presentan peacutesimos haacutebitos de estudio todo ello producto de una alimentacioacuten de baja calidad que carece de los elementos necesarios para generar un desarrollo pleno Lo anterior no es privativo de quienes siendo adultos son trabajadores u obreros tambieacuten los que desempentildean como profesionistas presentan los mismos problemas

Estos factores son un circulo vicioso que deben romperse desde el seno familiar con inversiones considerables en la educaron nacional Lo anterior es producto de los factores sociales econoacutemicos poliacuteticos y educativos que afectan a esta sociedad lo cual convierte al tema como algo complejo Si se desea un paiacutes con mano de obra calificada confiable capaz motivada excelente y profesionistas preocupados por el conocimiento y por el desarrollo social el esfuerzo debe iniciar con educacioacuten para toda la poblacioacuten lejos de desigualdad de condiciones

El impacto para el paiacutes es determinante la baja calidad de todos los productos y servicios que se generan en las empresas hace pensar en la mano de obra de baja calidad producto de la desnutricioacuten malos haacutebitos tanto alimenticios como higiene y un bajo nivel de preparacioacuten los resultados son tristes ante la competencia internacional situacioacuten que tiene que enfrentar las organizaciones para lograr la venta de sus productos o servicios Los iacutendices de exportacioacuten disminuyen y las entradas registradas en la balanza comercial por ventas al exterior se ven afectadas resultado una economiacutea mexicana pobre estancada con mano de obra de baja calidad costosa para capacitar y por ende poco atractiva en teacuterminos de calidad para invertir

Seguridad

Desde el punto de vista de la seguridad industrial las empresas suelen clasificarse por los riesgos a los cuales estaacuten expuestas asiacute como los trabajadores y empleados ya sean

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incendios robos accidentes y enfermedades entre otros (Aguirre 1994)55 Ahora bien se deben diagnosticar los riesgos mediante el anaacutelisis de siacutentomas mismos que indican la gravedad del riesgo La sintomatologiacutea que se observa en cada tipo de riesgo es la que se puede observar en el siguiente cuadro

Seguridad quiere decir ldquoEstado que implica la ausencia de dantildeosrdquo56

Al trabajador se le debe concientizar de los riesgos que el mismo puede provocar con la conducta insegura y el impacto negativo que tiene hacia los demaacutes compantildeeros Se debe comunicar que los beneficios que se logran al acatar las normas de seguridad e higiene son para todos los que laboran en la empresa

Un programa permanente se seguridad implantado por los profesionales ingenieros administradores o especialistas que considere la difusioacuten y el seguimiento de las medidas de seguridad siempre debe ser prioritario

Por ejemplo la inclusioacuten de concursos que tengan por objeto premiar a quien elabore mejor el cartel de seguridad con respecto al uso de maquinaria riesgos ahorro de energiacutea etc puede ser una estrategia que genere intereacutes motive y propicie la participacioacuten en este aspecto Para que estas campantildeas tengan un efecto eficaz el experto debe auxiliarse de

Medios visuales Videos peliacuteculas diapositivas acetatos documentales graficas etc

Medios graacuteficos Carteles triacutepticos manuales caricaturas historias aneacutecdotas etc Medios orales Conferencias mesas redondas cursos plaacuteticas etc

A continuacioacuten se indicaran algunos toacutepicos de importancia en el estudio de la seguridad Aguirre (1994)57 apunta que los delitos maacutes frecuentes que se registran en las empresas son

Robo bajo diferentes modalidades Dantildeo en propiedad ajena Terrorismo Privacioacuten ilegal de la libertad Abuso de confianza Fraude Violacioacuten de correspondencia Falsificacioacuten de documentos Revelacioacuten de secretos

Las lesiones y los homicidios son delitos que no se comentan en este perjuicio de las empresas pero si de las personas como consecuencia del robo y la privacioacuten ilegal de la libertad

Medidas de prevencioacuten

55 Aguirre Martiacutenez Eduardo Manual de Seguridad e Higiene Trillas Meacutexico 1985 56Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 57 Aguirre Martiacutenez Eduardo Manual de Seguridad e Higiene Trillas Meacutexico 1985

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La prevencioacuten de delitos correspondiente al rubro de la seguridad implica adoptar las medidas preventivas necesarias para evitar que se lleve a cabo un hecho delictivo que ponga en riesgo la seguridad de los que laboran dentro de la empresa En la prevencioacuten de los delitos se implantaran medidas como

Usar dispositivos y aparatos que detecten metales o materiales sensibles a las ondas de radio

Registro minucioso de personas externas a la organizacioacuten que ingresen a aacutereas de trabajo asiacute como la revisioacuten de artefactos cajas cerradas correspondencia o cualquier objeto que se introduzca a las instalaciones hora de entrada salida registro de firmas y observaciones especiales respecto de las personas u objetos

Circuitos cerrados Alarmas

Las medidas que el personal debe acatar serviraacuten para prevenir delitos

No poseer llevar o mostrar bienes ostentosos ni artefactos valiosos dentro del trabajo

Mantener relaciones interpersonales estrechas pero no insanas o conflictivas con los compantildeeros de trabajo

Instrumentar un control de entradas y salidas de personas visitantes materiales herramientas o cualquier artefacto o aparato que ingrese o salga de las instalaciones

No traer consigo excesivas cantidades de dinero Utilizar las aacutereas para lo que fueron creadas y en el tiempo sentildealado para ello Llevar a cabo un control permanente de todo el personal En caso de alguacuten problema o conflicto acudir a la jerarquiacutea superior inmediata

para buscar la conveniente y armoniosa solucioacuten del conflicto No bromear en los tiempos del trabajo y durante el mismo y mantener las buenas

costumbres dentro de los lugares de trabajo

De la misma forma el personal que labora dentro de la empresa debe ser supervisado La conducta de los individuos que laboran en la empresa desde el punto de vista de la seguridad y como oportunidades de capacitacioacuten deben tener

Nocioacuten de lo que estaacute bien y lo que estaacute mal Buena educacioacuten y con valores Equilibrio emocional Actitud positiva Relaciones interpersonales sanas en lo social religioso familiar etc No practicar alguna doctrina en externo o en forma fanaacutetica

Importancia de los colores en la seguridad Los colores se utilizan para fines diferentes como sentildealar indicar alertar o prevenir y se aplican en diferentes lugares como paredes equipo de transporte maquinas equipo etc y a traveacutes de siacutembolos sentildealas iconos entre otros En el caso del estudio de la seguridad en las industrias y

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empresas los colores deben poseer tres caracteriacutesticas maacutexima visibilidad sencillez y facilidad de interpretacioacuten La utilizacioacuten del color y el cumplimiento bajo estaacutendares internacionales de sus funciones se muestran a continuacioacuten

Color Significado Forma Contraste Sentildeal

Rojo Detencioacuten Circulo Blanco

Amarillo Precaucioacuten Triangulo Negro

Verde Seguridad Rectaacutengulo Blanco

Factores del ambiente y la seguridad Los factores maacutes comunes que originan los accidentes y que se encuentran vinculados con el ambiente seraacuten tratados a continuacioacuten No debe olvidarse que estos tienen incluso un fuerte impacto en los niveles de productividad por lo que es indispensable atenderlos inspeccionarlos y cuidar el grado de incidencia Contaminacioacuten La contaminacioacuten del ambiente incluye polvos contaminantes toacutexicos nieblas vapores humos y emanaciones de cualquier tipo Estos factores tienen una fuerte relacioacuten positiva con las enfermedades profesionales Es a traveacutes de la ingestioacuten viacutea cutaacutenea o inhalacioacuten como se incorporan dichos contaminantes al interior del cuerpo humano Las actividades o labores que introducen este riesgo se registran con el uso de pinturas por pulverizacioacuten desengrasado de objetos metaacutelicos y los procesos quiacutemicos propios de las industrias Prevencioacuten Las medidas de prevencioacuten recomendadas son

Ventilacioacuten Reduce la concentracioacuten de polvos y gases y disminuye el umbral de toxicidad (concentracioacuten a niveles maacuteximos admisibles para evitar el peligro) La medida de ventilacioacuten debe regularse de acuerdo con las estaciones del antildeo y las temperaturas registradas durante las mismas Tambieacuten estaacuten relacionadas con el tipo de construccioacuten y las caracteriacutesticas del lugar

Campantildea agresiva de difusioacuten y concientizacioacuten del uso del equipo protector guantes mascarillas gafas telas especiales y demaacutes materiales que protejan no solo al trabajador sino tambieacuten a todo activo fijo

Aislamiento Con cortinas separadores vidrios etc Sustitucioacuten de solventes muy toacutexicos por otros menos toacutexicos Uso de sustancias fijadoras de polvos Automatizacioacuten de los procesos y liacuteneas de produccioacuten

Temperatura Una atmosfera adecuada propia de un clima agradable se encuentra a 25degC y una humedad ambiental de 35 Los grados de humedad a diferentes niveles originan sensaciones distintas La fatiga de acuerdo con Ramiacuterez (1995)58 es la

58 Ramiacuterez Cavassa Cesar Seguridad en el trabajo en la pequentildea empresa PAC Meacutexico 1995

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convergencia de la temperatura y la humedad en niveles no acordes con los tolerables por el ser humano Ruido El sonido es medido por el sonoacutemetro y la medida que reporta en decibeles (dB) Hasta 90 dB las ondas sonoras no presentan mayor riesgo pues a partir de dicho nivel las molestias comienzan a ser evidentes el equilibrio psicofisioloacutegico se rompe La exposicioacuten al ldquoruidordquo entre 120 y 130 dB por periodos prolongados y repetitivos es insoportable y puede causar lesioacuten en el sistema auditivo con consecuencias graves como sordera perdida de equilibrio dolores de cabeza mareos fatiga trastornos de la memoria cambios de estado de aacutenimo baja de autoestima preocupacioacuten permanente inestabilidad afectiva Prevencioacuten y correccioacuten Iluminacioacuten Una baja iluminacioacuten genera deficiencias en la visibilidad bajo produccioacuten y defectos baja concentracioacuten en la actividad realizada menor calidad en el trabajo cansancio visual y accidentes Para sondear la cantidad de luminosidad en un cuarto o aacuterea de trabajo es uacutetil realizar una sencilla prueba Proteccioacuten individual Aguirre (1994)59 sentildeala que los quipos de proteccioacuten individual son el complemento loacutegico para prevenir al trabajador de accidentes y enfermedades que se producen como producto de las labores del trabajo Higiene El estudio de la higiene es de primordial importancia ya que se encarga de estudiar las medidas de prevencioacuten de enfermedades que pueden disminuir la capacidad productiva de los trabajadores evitar las ausencias por enfermedades y cuidar de la salud del trabajador para mantener la actitud positiva y un estado de salud consistente Higiene Industrial ldquoEspecialidad ocupada en preservar la salud de los trabajadores en el desempentildeo de sus funciones y responsabilidades centrando su atencioacuten en el anaacutelisis de procesos y operaciones industriales donde se manipulen compuestos de alto riesgo para los individuosrdquo60 Seguacuten Aguirre (1994) es la parte de la medicina que tiene por objeto la conservacioacuten de la salud y los medios de prevenir las enfermedades Rodellar (1988) por su parte menciona que la prevencioacuten se logra a traveacutes de la aplicacioacuten de teacutecnicas de ingenieriacutea que actuacutean sobre los agentes contaminantes fiacutesicos quiacutemicos o bioloacutegicos del ambiente de trabajo Arias (1998)61 ofrece una definicioacuten interesante pues es puntual en cuanto a la identificacioacuten de las variables que intervienen en dicho estudio ldquoconjunto de conocimientos y teacutecnicas dedicadas a reconocer evaluar y controlar aquellos factores del ambiente psicoloacutegico y tensioacutenales que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la saludrdquo

59 Aguirre Martiacutenez Eduardo Manual de Seguridad e Higiene Trillas Meacutexico 1985 60 Integracioacuten de recursos humanos Llanos Retes Javier Trillas Meacutexico 2005 61 Arias Galicia Fernando Capacitacioacuten par ala competitividad y la colaboracioacuten Instituto Internacional de Capacitacioacuten y Estudios Empresariales asociacioacuten Mexicana de Capacitacioacuten Personal Meacutexico 1994

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La higiene industrial es de caraacutecter preventivo y se encuentra orientada hacia la salud con el fin de evitar ausentismos enfermedades y deterioro de la salud de los individuos ya que repercute en el desempentildeo habilidades y capacidades Por tanto sus objetivos son

Eliminar las causas que conducen a las enfermedades profesionales Prevenir enfermedades y lesiones de trabajo Disminuir los efectos de los agentes perjudiciales para los individuos en el ejercicio

de su trabajo Conservar la salud de los sujetos Aumentar la productividad el bienestar y la satisfaccioacuten en el trabajo Evitar el desequilibrio emocional asiacute como ausentismos y desercioacuten

Los factores que ejercen influencia en el individuo desestabilizando su funcionamiento normal y sano con la consecuente distorsioacuten en la ejecucioacuten de actividades en el trabajo son

Quiacutemicos Mediante la absorcioacuten del organismo de partiacuteculas latentes en el ambiente se pueden generar diversas afecciones El manejo de materias primas sustancias quiacutemicas insecticidas elementos quiacutemicos y otros componentes propician por ejemplo fosforismo (fosforo blanco) silicosis (siacutelice) dermatosis (cemento talco cal y otros) cromismo (anilinas fotografiacutea curtido de pieles etc)

Bioloacutegicos Se refiere a la instauracioacuten de bacterias paraacutesitos y todo microorganismo que propicia el desarrollo de enfermedades en el interior del cuerpo o fuera de eacutel

Fiacutesicos Mediante la ruptura del equilibrio entre el ambiente y el organismo se originan trastornos de la salud Las variables que hay que analizar son iluminacioacuten ruido temperatura presioacuten atmosfeacuterica corriente eleacutectrica radioactividad humedad y presencia de polvos Sus repercusiones son la aparicioacuten de sordera o disminucioacuten de esta facultad ceguera mutaciones geneacuteticas resfriados pulmoniacutea nauseas mareos o peacuterdida de la facultad de equilibrio infecciones en la piel etc

Fuerza de trabajo (Arias 1998)62 Aquellos que dantildean parte del cuerpo secciones sistemas o la totalidad de eacutel debido a esfuerzos maacutes allaacute de la resistencia tolerable en cada diferente organismo Como producto de ello se originan esguinces fracturas y fisuras oacuteseas lesiones hernias heridas y desgarres

Psicoloacutegicos Debido a la accioacuten de ciertas condiciones de tipo social y econoacutemico la realizacioacuten de las funciones y operaciones en el trabajo se ve afectada asiacute como el desarrollo normal del organismo Por ejemplo ante los problemas de iacutendole econoacutemico y familiar (agentes sociales) se ve afectado directamente dicho desempentildeo por baja de autoestima preocupaciones desmotivacioacuten e intereacutes en el trabajo agresioacuten cambios en el estado de aacutenimo etc En este sentido la capacidad de adaptacioacuten del trabajador es importante ante circunstancias bajo presioacuten al ambiente con condiciones muy especiacuteficas y al estreacutes

62 Arias Galicia Fernando Capacitacioacuten par ala competitividad y la colaboracioacuten Instituto Internacional de Capacitacioacuten y Estudios Empresariales asociacioacuten Mexicana de Capacitacioacuten Personal Meacutexico 1994

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UNIDAD 4 COMPRAS YO ADQUISICIONES

41 GENERALIDADES SOBRE LAS EMPRESAS63

Las empresas en la actualidad operan en mercados cada vez maacutes globalizados y se enfrentan a una fuerte competencia con sus similares ya sean nacionales o extranjeros

La compra ha dejado de ser una actividad maacutes para convertirse en un elemento estrateacutegico de la organizacioacuten La praacutectica de la estrategia de compra es asegurar que la empresa tenga los mejores proveedores para abastecer los mejores productos y servicios al mejor valor total

La funcioacuten de compra ldquotiene por objetivo adquirir los bienes y servicios que la empresa necesita garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en teacuterminos de tiempo calidad y preciordquo

La funcioacuten de compras ha ido evolucionando desde las aportaciones tradicionales de obtener los mejores precios calidad exigida servicio necesario etc a funciones maacutes avanzadas tales como la innovacioacuten y prospeccioacuten de nuevos mercados subcontratacioacuten de teacutecnicas irrealizables por la empresa participacioacuten en el desarrollo de productos tareas que exigen cada vez maacutes una mayor tecnificacioacuten de los compradores

Entorno industrial Buacutesqueda de materias primas y componentes cuya calidad y precio hay que concertar de antemano para no encarecer el proceso de fabricacioacuten teniendo que seleccionar en todo caso los fabricantes idoacuteneos de estos productos en teacuterminos de flexibilidad calidad fiabilidad y precio

A su vez dentro de un entorno fabril no es lo mismo fabricar para stocks de pedidos repetitivos que fabricar sobre pedido o desarrollo de productos referidos a especificaciones de ingenieriacutea en los cuales tanto lo productos requeridos como los suministradores estaacuten cambiando constantemente

En las empresas manufactureras la funcioacuten de compras estaacute respaldada por planos de ingenieriacutea y especificaciones documentos de control de calidad y actividades de pruebas que evaluacutean los artiacuteculos comprados

Entornos de servicios Adquisicioacuten de productos terminados y homologados por el mercado el papel de las compras es menos importante Sin embargo en otros servicios como el transporte y restaurantes la funcioacuten de compras es criacutetica

En el segmento servicios mayoristas o detallistas las compras se realizan a traveacutes de un comprador que es responsable de la venta y de los maacutergenes de beneficio de la mercaderiacutea comprada Los compradores normalmente deben confiar en el comportamiento histoacuterico del proveedor o en las clasificaciones estaacutendares La gestioacuten de compras tiene en cuenta numerosos factores tales como los costos de inventario y de transporte la disponibilidad de suministro la eficacia en las entregas y la calidad de los proveedores

63 httpwwwgestiopoliscommarketinggeneralidades-sobre-la-gestion-de-comprashtm

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Buacutesqueda y evaluacioacuten de proveedores Constituye una de las actividades maacutes importantes de la funcioacuten de compras tendente a tener una calificacioacuten de los proveedores en funcioacuten de su capacidad de respuesta frente a nuestra empresa lo que constituye un punto de partida para las futuras relaciones comerciales con ellos

Previsioacuten de compras en su aspecto tanto teacutecnico como econoacutemico y financiero Planificacioacuten de pedidos por artiacuteculo y proveedor determinando los voluacutemenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstas Analizar variaciones en precios plazos de entrega y calidad

Formas de compra Son factores determinantes de la forma de realizar la adquisicioacuten de bienes la actividad habitual desarrollada por la empresa la importancia de la empresa dentro del contexto del mercado (poder de compra) el tipo de artiacuteculo a adquirir la significativa de la compra la situacioacuten geograacutefica del proveedor las caracteriacutesticas del vendedor etc

Se puede considerar que se podraacute actuar maacutes coherentemente si se tienen definidas de forma independiente

Compras normales Se ubican dentro de esta forma de comprar las materia primas a incorporase en un proceso productivo y en otros bienes o elementos representativos de una erogacioacuten de caraacutecter general identificada con el aacuterea de produccioacuten comercializacioacuten o administracioacuten

Habitualmente se trata de elementos sobre los cuales se posee informacioacuten relativa a la cantidad maacutexima miacutenima y al punto de pedido

Adquisicioacuten de elementos menores son aquellos que son necesarios para el desenvolvimiento de la empresa pero se precisan solo en un momento determinado como por ejemplo una pieza de repuesto un libro contable etc La compra de estos elementos por ser de escaso monto se realiza generalmente empleando un fondo fijo Incluso esas operaciones de compra se hacen por una cantidad limitada

Compras en el exterior

Cuando se importan bienes deben contemplarse particularidades vinculadas con el vendedor el flete los seguros de cambio y transporte entre otros Se debe prestar especial atencioacuten a la calidad de los bienes a comprar Tambieacuten es de tener en cuenta lo relativo a lo de la moneda empleada en la operacioacuten haciendo hincapieacute en el riesgo que surge desde que el producto se embarca o sale del depoacutesito del proveedor hasta la llegada al paiacutes del comprador

Compras de bienes del activo fijo Se caracteriza por tratarse de elementos que no requieren de una reposicioacuten permanente Incluye redados maquinarias motores herramientas instalaciones inmuebles etc

Etapas de la decisioacuten de compra

Las principales etapas del proceso de decisioacuten de compra son las siguientes

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1 Reconocimiento de la necesidad El proceso de compra comienza cuando el comprador reconoce la necesidad de adquirir un producto o servicio a partir de reconocer una diferencia entre el estado deseado y el estado real existente Esta necesidad puede surgir por impulsos externos o internos

2 Buacutesqueda de informacioacuten En esta etapa el comprador debe acopiar toda la informacioacuten que considera necesaria para fundamentar sus anaacutelisis y la toma de decisiones Esta informacioacuten estaacute relacionada con la definicioacuten de los proveedores posibles informacioacuten sobre los paraacutemetros de las ofertas de cada proveedor las caracteriacutesticas y exigencias de los consumidores de la empresa caracteriacutesticas del objeto de aprovisionamiento y otras informaciones relacionadas con el mercado y la empresa

3 Formacioacuten de alternativas A partir de la informacioacuten recopilada el comprador determinaraacute las alternativas de compra ante las que se enfrenta caracterizando a cada una de las alternativas con aquellos paraacutemetros relevantes

4 Evaluacioacuten de alternativas El comprador en cada compra determina cuaacuteles son los principales criterios de seleccioacuten A partir de esta definicioacuten se evaluacutea de acuerdo a dichos criterios cada alternativa y sobre la base de la ponderacioacuten de los distintos criterios se llega a una evaluacioacuten integral de cada alternativa para llegar a seleccionar la que es maacutes conveniente para la empresa

5 Decisioacuten de compra Considerando la evaluacioacuten anterior y el esquema de fuerzas de los actores de la compra se llega a la decisioacuten de compra que contempla un conjunto de paraacutemetros tales como el proveedor la cantidad a comprar el valor de la compra forma de pago sujeto de la transportacioacuten lugar de entrega fecha de entrega caracteriacutesticas del producto envase y embalaje a utilizar y otros elementos

6 Ejecucioacuten de la compra Esta etapa comprende el conjunto de acciones para ejecutar la decisioacuten de compra tomada anteriormente Esta etapa tiene una gran importancia ya que en la misma es que se logra la materializacioacuten de la compra y requiere de una atencioacuten esmerada para ejecutar la compra ajustaacutendose a los paraacutemetros que conforman la decisioacuten de compra

7 Monitoreo post compra Luego de ejecutada la compra debe mantenerse un monitoreo del producto o servicio durante todo el ciclo de consumo o uso con vista a detectar posibles fallos que puedan ser objeto de reclamacioacuten asiacute como aumentar la informacioacuten sobre la marca correspondiente lo cual es de mucha utilidad en proacuteximas compras (Goacutemez Martha I Acevedo Joseacute A 1998)

Relaciones con el proveedor

Ver al proveedor como a un adversario es contra productivo Las relaciones cercanas y a largo plazo con unos pocos proveedores son una mejor forma Una buena relacioacuten con el proveedor es aquella en la que eacuteste estaacute comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnologiacutea materiales y procesos Las compras son un modo de transmitir esta informacioacuten a la gente apropiada en la organizacioacuten

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La funcioacuten de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones mutuamente ventajosas

Calidad de las Compras

Cuando un producto llega a manos de un productor o es utilizado en el producto final se estaacute cerrando un eslaboacuten maacutes de una cadena logiacutestica que debe estar orientada hacia la calidad para que el proceso se efectuacutee con eacutexito

Avanzar en la relacioacuten entre los compradores y suministradores es la viacutea por la que han de llegar las mejoras en la gestioacuten logiacutestica El suministrador ha de intuir y ayudar a definir la calidad que le va a ser exigible por parte del comprador Este ha de definir sus propias exigencias con la intervencioacuten de todos los departamentos implicados y el apoyo del suministradorrdquo

La calidad ha de entenderse como la base de esta relacioacuten e inherente a ella han de desarrollarse los conceptos de comunicacioacuten e integracioacuten Siendo valorable el impulso que esta aacuterea ha cobrado con la aplicacioacuten de las normas ISO por parte de muchos productores comercializadores y proveedores que han recurrido a la certificacioacuten

La organizacioacuten debe asegurar que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados ya que de la idoneidad de las materias primas y materiales adquiridos dependeraacute el efecto de estos en la posterior realizacioacuten del producto o en el productoservicio final Para lograr que la compra cumpla con su objetivo de forma efectiva debe elaborarse un procedimiento de compras el que tiene por objeto definir el alcance de las funciones a realizar por el Departamento de compras y establecer v las liacuteneas baacutesicas para coordinar estas funciones frente a los proveedores y ante otros departamentos de la organizacioacuten

El mismo seraacute concebido en conformidad con las exigencias a proceder reflejadas en el Manual de la Calidad ISO 9001 yo otros procedimientos existentes en la entidad que sean convenientes consultar

Rentabilidad de las compras

Se obtiene dividiendo el beneficio (ahorro anual) obtenido por las compras dividido entre el coste anual del departamento de compras y multiplicado por 100 (Garciacutea Fernaacutendez Nazario 2002)

Los principales indicadores del Departamento de Compras son

1 Valor de compras totales Ventas totales comparadas con el antildeo anterior

2 Total de comprasNuacutemero de compras

3 Porcentaje de compras rechazadas

4 Porcentaje de paralizacioacuten de la produccioacuten por falta de materia prima

5 InventarioVentas

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6 Costo promedio de Orden de compra

7 Tiempo promedio de entrega de pedidos

8 Nuacutemero de orden por mes en comparacioacuten con el antildeo anterior

Nuevas tendencias de la poliacutetica de compras

Hoy en diacutea las nuevas tendencias logiacutesticas han cambiado sustancialmente este esquema fijando unas nuevas prioridades que en conjunto resultan maacutes beneficiosas para la empresa

De acuerdo con estas tendencias el esquema de prioridades seriacutean las siguientes

1 Calidad concertada

2 Tiempo de entrega

3 Flexibilidad ante el cambio en los pedidos

4 Precios y condiciones de pago

42 ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA COMPRA Los elementos miacutenimos e indispensables que deben considerarse en las compras que realice una empresa sea esta industrial comercial o de servicios deben ser invariablemente los que a continuacioacuten se citan no poner adecuada atencioacuten en ellos puede considerarse falta de eacutetica 64 Precio Del latiacuten pretium65 Valor pecuniario en que se estima una cosa Es uno de los elementos mas importantes en al adquisicioacuten de las materias primas productos semi elaborados terminados o servicios y podriacutea decirse que pare el jefe de Compras es la prueba suprema pues resulta altamente importante en todo el proceso de la compra por lo que siempre deberaacute tratar de lograr los mejores precios para su empresa sin descuidar los otros elementos Calidad Del latiacuten quilitas66 Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual mejor o peor de las restantes de su especie La calidad es la que mejor responde a una determinada necesidad67 La calidad en materias primas la determinara el Departamento de Produccioacuten e Ingenieriacutea trataacutendose de empresas fabriles sin embargo tambieacuten deben considerarla las empresas que comercializan u ofrecen alguacuten servicio pues esto pondraacute a sus empresas en condiciones altamente competitivas en el mercado

64 Cruz Mecinas Leonel Compras Un enfoque Estrategravegico McGraw-Hill Megravexico 2007 65 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola 66 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola 67 Wilbur B England Sistema de Compras 2ordf Edicioacuten 1975 Editorial El Atenero

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Las normas ISO 9000 son una demostracioacuten abierta entre vendedor fabricante distribuidor y los compradores En ocasiones la marca lleva impliacutecita cierta imagen o prestigio que habla por si sola de la calidad de los materiales que ampara Cantidad Volumen o nuacutemero de objetos Esta debe entenderse en los teacuterminos necesarios para no perder la continuidad de la produccioacuten o comercializacioacuten de acuerdo con lo estipulado en la orden de compra Es importante conocer la rapidez con que seraacuten utilizados los materiales por Produccioacuten o comercializados por Ventas Asimismo el periodo que transcurre entre la expedicioacuten de la orden de compra y su entrega Condiciones de entrega Proviene del latiacuten conditio68 Iacutendole naturaleza o propiedad de las cosas Entregar del latiacuten integrare69 Restituir a su primer estado y agrega poner en manos o en poder de otro a una persona o cosa Accioacuten y efecto de entregar Para la condicioacuten de entrega involucra una serie de elementos que deben considerarse al negociar los materiales o mercanciacuteas para una empresa Condiciones de pago Es tambieacuten una claacuteusula en la orden de compra y de la que depende la ejecucioacuten de un contrato Cabe sentildealar que en el momento en que el comprador y el proveedor firman una orden de compra esta se convierte automaacuteticamente en un contrato de compra-venta formal para las parte que en el intervienen Garantiacutea De garante70 efecto de afianzar lo estipulado y agrega fianza prenda cosa que asegura y protege contra alguacuten riesgo o necesidad compromiso temporal del fabricante o vendedor por el que se obliga a reparar gratuitamente la cosa vendida en caso de averiacutea Servicio de postventa Esto se refiere a ciertos convenios que se celebran con los proveedores a fin de proporcionar a los compradores garantiacutea refacciones suficientes y servicios de mantenimiento (preventivo o correctivo) o capacitacioacuten del personal de la empresa cuando las compras asiacute lo requieran Lo anterior tiene el propoacutesito de colocar siempre a la empresa en posicioacuten maacutes competitiva con respecto a las demaacutes de su misma especie

43 PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS

Las operaciones que realiza la empresa es necesario que queden reflejadas en soportes materiales para que exista constancia de los hechos producidos en la empresa hay que llevar un control interno con estos documentos y tambieacuten un control externo

Los soportes materiales de las operaciones se llaman justificantes o documentos

68 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola 69

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola

70 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola

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Pedido o nota de Pedido Albaraacuten Factura Pago (Cheque pagarehellip) Factura de Gastos Notas de Abono

Tipos de Pedidos

Pedidos seguacuten el objeto de la solicitud

-Pedidos de servicios u obras son aquellos en los cuales se solicita alguna prestacioacuten de tipo personal o por la realizacioacuten de un trabajo determinado en este trabajo determinado se puede o no incluir los materiales para realizar los trabajos

-Pedido de materiales aquellos en que pedimos una mercanciacutea concreta

Pedidos seguacuten el destino de material

-Pedidos por consumos extraordinarios tambieacuten llamados materiales de pronto empleo seraacuten materiales que existen en el almaceacuten pero que por necesitarse extraordinariamente hayan sido solicitados para este fin evitando alterar los consumos medios

-Pedidos de reposicioacuten pedidos que surgen por iniciativa del almaceacuten y se refieren a materiales cuyas existencias se ha fijado un stock miacutenimo

Pedidos seguacuten la forma

-Pedidos normales son aquellos en que las cantidades solicitadas se han ajustado en funcioacuten de los consumos previstos durante una semana un meshellip

-Pedidos programados son aquellos que se producen como consecuencia de un estudio realizado sobre los materiales teniendo en cuenta los consumos histoacutericos y previstos los stocks miacutenimos las existencias y las cantidades pendientes de suministro El estudio se realiza para obtener el consumo estimado en un periacuteodo de tiempo que seraacute el que abarque el pedido

Contratamos una cantidad anual cuya entrega se puede fraccionar en uno o varios periacuteodos Normalmente pediremos una cantidad menor a la prevista

Inconvenientes como la cantidad solicitada es inferior a la prevista si no se cumplen las fechas de entrega se puede producir rotura de stock

Ventajas Se reducen los costes de gestioacuten Pueden disminuir los precios de adquisicioacuten

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-Pedidos abiertos se hacen para solicitar una cantidad total aproximada sin que ello suponga un compromiso obligado de compra Pediremos el enviacuteo de material en funcioacuten de nuestras necesidades reales que pueden ser mayor o menos a la cantidad reservada

Caracteriacutesticas con respecto a las cantidades solicitadas las cantidades indicadas en el pedido solo lo son a titulo indicativo y variaraacuten en funcioacuten de coacutemo lo hagan los consumos previstos respecto a los reales No existe compromiso de comprar soacutelo si surgen necesidades

Respecto a los plazos de entrega los maacutes frecuentes son de 24 48 horas o de una semana

Respecto a las existencias del suministrador habraacute que exigir al suministrador que disponga de las cantidades fijadas como stock miacutenimo

La realizacioacuten del pedido reducen o eliminan formalidades Respecto al importe de los pedidos puede haber dos posiciones

Se pueden establecer precios fijos durante todo el tiempo de vigencia del pedido que normalmente suele ser de un antildeo

Se pueden aceptar subida de precios que ocurran durante la duracioacuten del pedido

Ventajas la existencia de estos materiales en almacenes baja disminuyen los costes de gestioacuten ya que un pedido abierto elimina gran nuacutemero de pedidos normales disminuyen los precios de adquisicioacuten por volumen de compra disminuyen el nuacutemero de facturas disminuye el trabajo contable disminuyen los plazos de aprovisionamiento

Inconvenientes aumenta el nuacutemero de recepciones exige que se haga un estudio previo a su realizacioacuten

El impreso del Pedido

El pedido se puede hacer mediante dos formas carta e impreso En ambos casos se deben poner todos los datos necesarios para facilitar al maacuteximo las relaciones comerciales y que no deacute lugar a equivocaciones

Impreso estaacutendar tiene que llevar

Los datos del comprador nombre o razoacuten social CIF o NIF domicilio completo FAX e-mail teleacutefono Cuando el comprador y vendedor son de distinta nacionalidad se incluye el paiacutes

La fecha de entrega o plazo maacuteximo de enviacuteo Nuacutemero de orden Fecha de expedicioacuten y referencias (nuacutemero de contrato representante que ha

realizado el pedido) Datos del vendedor nombre o razoacuten social CIF o NIF direccioacuten completahellip

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Relacioacuten de artiacuteculos solicitados nombre del producto o descripcioacuten en unidades de venta referencia o coacutedigo de cada artiacuteculo cantidad que solicitamos de cada artiacuteculo precios unitarios importes totales o parciales

Condiciones comerciales descuentos quien pagaraacute los gastos de transporte seguro embalajes forma de pago otras condiciones o acuerdos tomados de forma verbal o escrita

Firma del comprador de quien se hace responsable de ese pedido

El Registro de Pedidos

Cuando se realiza un pedido habraacute que realizar un seguimiento de ellos hasta que la mercanciacutea llegue a nuestro almaceacuten Se haraacute en el libro de registros de pedidos emitidos Contenido

El nuacutemero de pedido Fecha diacutea en que se hizo el pedido Importe total de la mercanciacutea Proveedor a que proveedor se lo hemos hecho Coacutedigo del proveedor en su defecto el CIF Fecha de entrega del pedido Fecha de recepcioacuten Almaceacuten o lugar de entrega para el cual se realizan los pedidos Nuacutemero de albaraacuten nuacutemero de documento que se firma aceptando el enviacuteo Observaciones incidencias

Hoja de Solicitud

Documento que se utiliza para solicitar materiales desde una seccioacuten a otra de la empresa desde el punto de venta al almaceacuten central

La Recepcioacuten de Mercanciacuteas (Control documentacioacutenhellip)

La recepcioacuten es la aceptacioacuten que se realiza al proveedor para que pueda enviar la factura para otorgar el consentimiento se firmaraacute una copia del albaraacuten o nota de entrega suministrada por el proveedor Dependiendo del tipo de transporte habraacute dos variantes

Que el transportista sea una agencia la mercanciacutea vendraacute catalogada por nuacutemero de bultos y peso exigiendo la firma del destinatario en el albaraacuten del transporte o nota de entrega

Que el transportista sea el suministrador de la mercanciacutea la mercanciacutea vendraacute con el albaraacuten

Albaraacuten o nota de entrega

Documento que confecciona el vendedor y lo enviacutea al comprador junto con la mercanciacutea Su funcioacuten es servir como justificante para acreditar que la mercanciacutea ha sido entregada al cliente y tambieacuten sirve de guiacutea para confeccionar la factura

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Original maacutes primera copia se remite al cliente y el cliente una vez cotejada la mercanciacutea devuelve la copia firmada esta copia firmada por el cliente va ha contabilidad para hacer la factura

Segunda copia se queda en el almaceacuten para justificar la salida de mercanciacuteas Tercera copia va ha ir al departamento de ventas

Excepciones de la existencia del Albaraacuten

El albaraacuten se sustituye por una nota de entrega del transportista en la que se detallaraacuten el nuacutemero de bultos y el tipo de mercanciacuteas que contiene cada uno

Cuando el comprador no exige factura y al retirar la mercanciacutea paga al contado se le expediraacute el albaraacuten valorado

Forma y contenido del Albaraacuten

Tiene que llevar

Datos del vendedor nombre o razoacuten social NIF o CIF domicilio Nuacutemero de orden y fecha de emisioacuten Datos del cliente nombre o razoacuten social NIF o CIF domicilio Referencias pondremos el nuacutemero de pedido y fecha al que se hace referencia Si

existe agente o representante a traveacutes del que se hizo el pedido Forma de enviacuteo agencia o transportista que realiza la entrega y si la mercanciacutea

viaja a portes debidos o pagados Descripcioacuten de la mercanciacutea coacutedigo de las mercanciacuteas descripcioacuten cantidad y

precio Observaciones posibles incidencias observadas en la mercanciacutea recibida Recibiacute o firma de la persona autorizada por la empresa receptora El firmar quiere

decir que aceptamos la mercanciacutea y nos enviaraacuten la factura

Albaraacuten valorado

Modelo especial que se expide cuando el comprador no exige factura y el importe se paga al contado al retirar la mercanciacutea

Se formalizaraacute incluyendo en eacutel todos los requisitos legales exigidos para las facturas Cuando los precios llevan incluidos el impuesto total la compra se expresa Total ( IVA incluido) Ademaacutes este albaraacuten valorado sirve al mismo tiempo como nota de entrega y justificante de compra

Registro y control de la mercanciacutea

El registro y el alta de la mercanciacutea en el almaceacuten no tiene lugar hasta que se ha verificado que no existen errores Errores

Equivocaciones en los artiacuteculos enviados

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Falta de artiacuteculos Dantildeo o roturas

Para ello hacemos una inspeccioacuten cuantitativa y cualitativa de los productos recibidos Pasos para la inspeccioacuten

Comprobamos antes de la descarga que los datos del documento que acompantildea a la mercanciacutea coinciden con los del pedido realizado

Contaremos los bultos descargados y examinaremos si hay dantildeos externos si el embalaje estaacute deteriorado de anotan los desperfectos y se acepta la mercanciacutea con la condicioacuten de salvo posterior examen

Se hace un recuento fiacutesico de los artiacuteculos recibidos y se contrastan con los que aparecen relacionados en el albaraacuten de entrega

El resultado del examen puede ser conforme o no conforme y aceptaremos o no la mercanciacutea pero siempre indicando el motivo en las observaciones

Una vez echo el control de la mercanciacutea confeccionaremos la hoja de recepcioacuten que se confecciona para demostrar que se han recibido los materiales solicitados y para controlar el cumplimiento de los plazos de entrega rechazos rotura etc

En la hoja de recepcioacuten figuraraacute

Orden de compra o nuacutemero de pedido Albaraacuten o nota de entrega de la mercanciacutea Resultado del control tanto en cantidad como en calidad Descripcioacuten clasificacioacuten y almaceacuten de destino del material

La Factura

La factura es el documento que acredita legalmente la operacioacuten de compraventa o prestacioacuten de servicios y se confecciona partiendo de los datos que figuran en el pedido y en la copia del albaraacuten que acepta el comprador

Normativa sobre la Factura

Estaacute en el Real Decreto 24021985 BOE 30 de Diciembre

Deberaacuten expedir facturas todos los empresarios y profesionales por las operaciones que realicen incluso por las exportaciones debiendo conservar una copia de las mismas Todas las facturas y sus copias deben de contener los siguientes datos

Datos del vendedor o emisor Nuacutemero de factura La numeracioacuten debe ser correlativa Si se emiten facturas desde

varios centro se pueden usar series diferentes Lugar y fecha de emisioacuten

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Datos del comprador o destinatario Descripcioacuten de la operacioacuten de compraventa o prestacioacuten de servicios (descripcioacuten

artiacuteculo nuacutemero de unidades precios unitarios descuentos otros gastos base imponible tipos impositivos recargos de equivalencia importe total)

Tambieacuten se debe indicar la referencia del pedido o el albaraacuten que ha originado la factura

Observaciones donde se hace constar las condiciones de pago la forma la cantidad

Las facturas dirigidas a un mismo destinatario pueden contener varias operaciones siempre que consten por separado los conceptos contraprestaciones los impuestos y la cuota de cada operacioacuten

Tambieacuten se puede incluir en una sola factura todas las operaciones realizadas con un mismo destinatario durante un mes natural o tiempo inferior

Los empresarios y profesionales que realicen operaciones para quienes no tengan la consideracioacuten de tales podraacuten sustituir la factura por un talonario de vales o tickets numerados

Ventas al por menos transportes de personas servicio de hosteleria y restaurantes espectaacuteculos puacuteblicos autopista de peaje

Contenido del ticket

Nombre o razoacuten social del vendedor CIF direccioacuten completa Fecha de expedicioacuten Dependiente o vendedor que ha efectuado la venta Descripcioacuten de los artiacuteculos vendidos o servicios prestados Forma de pago efectivo o tarjeta

Expedicioacuten copia conservacioacuten y registro de las facturas

Las facturas se expediraacuten en el acto o bien en el plazo de 30 diacuteas desde el devengo o el uacuteltimo diacutea del mes cuando se factura por meses El vendedor debe expedir un original de cada factura pudiendo expedir un duplicado cuando concurran varios destinatarios o por peacuterdida del original pero tendraacute que venir la expresioacuten DUPLICADO sobreimpresa en la factura Los vendedores deben conservar copia de cada factura emitida tickets o vales durante 6 antildeos Si adquirimos bienes de inversioacuten muebles habraacute que conservarse la factura durante 15 antildeos Los adquirientes y compradores que sean empresarios o profesionales tambieacuten tienen que conservar la factura durante 6 antildeos

Los empresarios y profesionales sujetos al IVA deberaacuten llevar obligatoriamente 2 libros de registros

Libro de Registro de Facturas Emitidas

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Libro de Registro de Facturas Recibidas

Conceptos incluidos en las facturas

- Gastos de Compras

Seraacuten todos los gastos ocasionados por la adquisicioacuten de la compra

Portes o Transportes estaacuten gravados al mismo tipo impositivo del geacutenero o mercanciacutea que se transporta Si hay facturas en las que se transportan artiacuteculos al 16 al 7 y al 4 se deben prorratear los portes entre los distintos artiacuteculos aplicando 3 bases imponibles distintas

Seguros van sujetos al mismo tipo impositivo que la mercanciacutea si hay artiacuteculos con varios tipos impositivos habraacute que prorratear los seguros

Envases y embalajes 2 tipos los reutilizables y los no reutilizables estos envases incrementan el importe de la factura yen el caso de los reutilizables el cliente los devuelve y el proveedor abona su importe mediante una factura de rectificacioacuten

- Descuentos

Son disminuciones conseguidas por rebajas o negociaciones con el proveedor

Descuentos comerciales es un porcentaje a calcular sobre el importe de cada artiacuteculo o sobre la suma de los importes total su todos tiene el mismo tanto por ciento

Descuentos por cantidad se otorgan a los compradores que realizan una gran cantidad de pedidos

Descuentos financieros son los concedidos por abonar raacutepidamente el importe de la compra se aplicaraacuten sobre la cantidad resultante despueacutes de haber restado los 2 descuentos anteriores

- Unidades bonificadas

Se facturan y por consiguiente forma parte del bruto de la factura pero el importe econoacutemico de estos artiacuteculos aumenta el descuento comercial

Otros documentos de compraventa

Nota de Gastos

Se utiliza para reflejar los gastos suplidos que son aquellos que el vendedor paga a terceras personas en nombre y por cuenta del comprador

Portes se la empresa que presta el servicio cobra en origen es el vendedor quien paga al transportista pero si se han pactado que loa gastos fueran a cargo del comprador el vendedor para cobrarle los gastos al comprador extenderaacute una nota de gastos por el importe pagado a la agencia de transportes

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Envases y embalajes estos gastos se originan cuando el producto no sale envasado de faacutebrica o el comprador solicita un envase o embalaje especial En estos casos son a cargo del comprador y se facturan por separado

Seguros gasto que se paga a la compantildeiacutea de seguros para que asuma los riesgos que pueda sufrir la mercanciacutea

El formato de la nota de gastos es similar a la factura los gastos incluidos en la nota de gastos tributan al tipo impositivo general (16) mientras que los gastos incluidos en factura se gravan con el IVA que corresponde al producto

Factura de Rectificacioacuten o Nota de Abono

La confeccionaremos para reflejar los importes que el vendedor tiene que devolver al comprador seraacuten cantidades que se han incluido en factura y cobrado pero que el comprador no tiene por que pagar

Casos en que se hace la nota de abono

Para devolucioacuten de mercanciacuteas envases o embalajes Para los rappels o descuentos por volumen de operaciones Cuando se detectan errores despueacutes de haber expedido la factura

Indicaremos en la nota de abono la causa o el nuacutemero de documento que a originado la rectificacioacuten con los mismos tipos impositivos y la serie y numeracioacuten seraacute distinto

Recibo de Portes o Carta de Portes

Las empresas dedicadas al transporte para facturar el servicio que hacen a los clientes haraacuten la carta de portes

Contenido miacutenimo

Datos de la empresa que presta el servicio Datos del remitente cargador o expedidor Datos del destinatario o consignatario Descripcioacuten de la mercanciacutea nuacutemero de bultos peso volumen etc Fecha de emisioacuten y nuacutemero del documento Forma de pago Origen o Destino Portes pagados o debidos Importe del servicio del transporte Otros gastos Seguros carga descarga Impuestos Fecha y hora de salida y llegada Transportista que realiza el seguro

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44 DIAGARMA DE FLUJO DEL PROCESO DE COMPRAS71

Proceso de Compra

(Diagrama de Secuencia)

71 Compras Un enfoque Estrateacutegico Cruz Mecinas Leonel Mc Graw HillMeacutexico 2007

Desarrollo de Operacioacuten de Compra72

(Diagrama de Proceso)

72 Compras Un enfoque Estrateacutegico Cruz Mecinas Leonel Mc Graw HillMeacutexico 2007

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45 LICITACIONES PUacuteBLICAS73

Concepto

Acto de subastar o someter a concurso publico los contratos de obras o servicios compras adquisiciones etc del Gobierno Federal con el propoacutesito de obtener la mejor oferta y calidad en precio en los contratistas o proveedores nacionales o cuando puedan concursar proveedores tanto de nacionalidad mexicana o extranjera Es importante mencionar que tambieacuten hay licitaciones por invitacioacuten restringida en la que concursan cuando menos tres proveedores

Marco Legal

CONSTITUCIOacuteN POLIacuteTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS74

Artiacuteculo 8o Los funcionarios y empleados puacuteblicos respetaraacuten el ejercicio del derecho de peticioacuten siempre que eacutesta se formule por escrito de manera paciacutefica y respetuosa pero en materia poliacutetica soacutelo podraacuten hacer uso de ese derecho los ciudadanos de la Repuacuteblica

A toda peticioacuten deberaacute recaer un acuerdo escrito de la autoridad a quien se haya dirigido la cual tiene obligacioacuten de hacerlo conocer en breve teacutermino al peticionario

Artiacuteculo 14 A ninguna ley se daraacute efecto retroactivo en perjuicio de persona alguna

Nadie podraacute ser privado de la libertad o de sus propiedades posesiones o derechos sino mediante juicio seguido ante los tribunales previamente establecidos en el que se cumplan las formalidades esenciales del procedimiento y conforme a las Leyes expedidas con anterioridad al hecho

En los juicios del orden criminal queda prohibido imponer por simple analogiacutea y auacuten por mayoriacutea de razoacuten pena alguna que no esteacute decretada por una ley exactamente aplicable al delito de que se trata

En los juicios del orden civil la sentencia definitiva deberaacute ser conforme a la letra o a la interpretacioacuten juriacutedica de la ley y a falta de eacutesta se fundaraacute en los principios generales del derecho

Artiacuteculo 17 Ninguna persona podraacute hacerse justicia por siacute misma ni ejercer violencia para reclamar su derecho

Toda persona tiene derecho a que se le administre justicia por tribunales que estaraacuten expeditos para impartirla en los plazos y teacuterminos que fijen las leyes emitiendo sus resoluciones de manera pronta completa e imparcial Su servicio seraacute gratuito quedando en consecuencia prohibidas las costas judiciales

Nadie puede ser aprisionado por deudas de caraacutecter puramente civil 73Compras Un enfoque Estrateacutegico Cruz Mecinas Leonel Mc Graw HillMeacutexico 2007 74 Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos 2010

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Artiacuteculo 19 Ninguna detencioacuten ante autoridad judicial podraacute exceder del plazo de setenta y dos horas a partir de que el indiciado sea puesto a su disposicioacuten sin que se justifique con un auto de vinculacioacuten a proceso en el que se expresaraacute el delito que se impute al acusado el lugar tiempo y circunstancias de ejecucioacuten asiacute como los datos que establezcan que se ha cometido un hecho que la ley sentildeale como delito y que exista la probabilidad de que el indiciado lo cometioacute o participoacute en su comisioacuten

El plazo para dictar el auto de vinculacioacuten a proceso podraacute prorrogarse uacutenicamente a peticioacuten del indiciado en la forma que sentildeale la ley La prolongacioacuten de la detencioacuten en su perjuicio seraacute sancionada por la ley penal La autoridad responsable del establecimiento en el que se encuentre internado el indiciado que dentro del plazo antes sentildealado no reciba copia autorizada del auto de vinculacioacuten a proceso y del que decrete la prisioacuten preventiva o de la solicitud de proacuterroga del plazo constitucional deberaacute llamar la atencioacuten del juez sobre dicho particular en el acto mismo de concluir el plazo y si no recibe la constancia mencionada dentro de las tres horas siguientes pondraacute al indiciado en libertad

Todo proceso se seguiraacute forzosamente por el hecho o hechos delictivos sentildealados en el auto de vinculacioacuten a proceso Si en la secuela de un proceso apareciere que se ha cometido un delito distinto del que se persigue deberaacute ser objeto de investigacioacuten separada sin perjuicio de que despueacutes pueda decretarse la acumulacioacuten si fuere conducente

Artiacuteculo 23 Ninguacuten juicio criminal deberaacute tener maacutes de tres instancias Nadie puede ser juzgado dos veces por el mismo delito ya sea que en el juicio se le absuelva o se le condene Queda prohibida la praacutectica de absolver de la instancia

Artiacuteculo 108 Para los efectos de las responsabilidades a que alude este Tiacutetulo se reputaraacuten como servidores puacuteblicos a los representantes de eleccioacuten popular a los miembros del Poder Judicial Federal y del Poder Judicial del Distrito Federal los funcionarios y empleados y en general a toda persona que desempentildee un empleo cargo o comisioacuten de cualquier naturaleza en el Congreso de la Unioacuten en la

Asamblea Legislativa del Distrito Federal o en la Administracioacuten Puacuteblica Federal o en el Distrito Federal asiacute como a los servidores puacuteblicos de los organismos a los que esta Constitucioacuten otorgue autonomiacutea quienes seraacuten responsables por los actos u omisiones en que incurran en el desempentildeo de sus respectivas funciones

El Presidente de la Repuacuteblica durante el tiempo de su encargo soacutelo podraacute ser acusado por traicioacuten a la patria y delitos graves del orden comuacuten

Los Gobernadores de los Estados los Diputados a las Legislaturas Locales los Magistrados de los Tribunales Superiores de Justicia Locales y en su caso los miembros de los Consejos de las Judicaturas

Locales seraacuten responsables por violaciones a esta Constitucioacuten y a las leyes federales asiacute como por el manejo indebido de fondos y recursos federales

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Las Constituciones de los Estados de la Repuacuteblica precisaraacuten en los mismos teacuterminos del primer paacuterrafo de este artiacuteculo y para los efectos de sus responsabilidades el caraacutecter de servidores puacuteblicos de quienes desempentildeen empleo cargo o comisioacuten en los Estados y en los Municipios

Artiacuteculo 126 No podraacute hacerse pago alguno que no esteacute comprendido en el Presupuesto o determinado por la ley posterior

Artiacuteculo 134 Los recursos econoacutemicos de que dispongan la Federacioacuten los estados los municipios el Distrito Federal y los oacuterganos poliacutetico-administrativos de sus demarcaciones territoriales se administraraacuten con eficiencia eficacia economiacutea transparencia y honradez para satisfacer los objetivos a los que esteacuten destinados

Los resultados del ejercicio de dichos recursos seraacuten evaluados por las instancias teacutecnicas que establezcan respectivamente la Federacioacuten los estados y el Distrito Federal con el objeto de propiciar que los recursos econoacutemicos se asignen en los respectivos presupuestos en los teacuterminos del paacuterrafo anterior Lo anterior sin menoscabo de lo dispuesto en los artiacuteculos 74 fraccioacuten VI y 79

Las adquisiciones arrendamientos y enajenaciones de todo tipo de bienes prestacioacuten de servicios de cualquier naturaleza y la contratacioacuten de obra que realicen se adjudicaraacuten o llevaraacuten a cabo a traveacutes de licitaciones puacuteblicas mediante convocatoria puacuteblica para que libremente se presenten proposiciones solventes en sobre cerrado que seraacute abierto puacuteblicamente a fin de asegurar al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad y demaacutes circunstancias pertinentes

Cuando las licitaciones a que hace referencia el paacuterrafo anterior no sean idoacuteneas para asegurar dichas condiciones las leyes estableceraacuten las bases procedimientos reglas requisitos y demaacutes elementos para acreditar la economiacutea eficacia eficiencia imparcialidad y honradez que aseguren las mejores condiciones para el Estado

El manejo de recursos econoacutemicos federales por parte de los estados los municipios el Distrito

Federal y los oacuterganos poliacutetico-administrativos de sus demarcaciones territoriales se sujetaraacute a las bases de este artiacuteculo y a las leyes reglamentarias La evaluacioacuten sobre el ejercicio de dichos recursos se realizaraacute por las instancias teacutecnicas de las entidades federativas a que se refiere el paacuterrafo segundo de este artiacuteculo

Los servidores puacuteblicos seraacuten responsables del cumplimiento de estas bases en los teacuterminos del

Tiacutetulo Cuarto de esta Constitucioacuten

Los servidores puacuteblicos de la Federacioacuten los Estados y los municipios asiacute como del Distrito Federal y sus delegaciones tienen en todo tiempo la obligacioacuten de aplicar con imparcialidad los recursos puacuteblicos que estaacuten bajo su responsabilidad sin influir en la equidad de la competencia entre los partidos poliacuteticos

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La propaganda bajo cualquier modalidad de comunicacioacuten social que difundan como tales los poderes puacuteblicos los oacuterganos autoacutenomos las dependencias y entidades de la administracioacuten puacuteblica y cualquier otro ente de los tres oacuterdenes de gobierno deberaacute tener caraacutecter institucional y fines informativos educativos o de orientacioacuten social En ninguacuten caso esta propaganda incluiraacute nombres imaacutegenes voces o siacutembolos que impliquen promocioacuten personalizada de cualquier servidor puacuteblico

Las leyes en sus respectivos aacutembitos de aplicacioacuten garantizaraacuten el estricto cumplimiento de lo previsto en los dos paacuterrafos anteriores incluyendo el reacutegimen de sanciones a que haya lugar

LEY DE ADQUISICIONES ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS DEL SECTOR PUacuteBLICO75

Artiacuteculo 1 La presente Ley es de orden puacuteblico y tiene por objeto reglamentar la aplicacioacuten del artiacuteculo 134 de la Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos en materia de las adquisiciones arrendamientos de bienes muebles y prestacioacuten de servicios de cualquier naturaleza que realicen

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

I Las unidades administrativas de la Presidencia de la Repuacuteblica

II Las Secretariacuteas de Estado y la Consejeriacutea Juriacutedica del Ejecutivo Federal

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

III La Procuraduriacutea General de la Repuacuteblica

IV Los organismos descentralizados

V Las empresas de participacioacuten estatal mayoritaria y los fideicomisos en los que el fideicomitente sea el gobierno federal o una entidad paraestatal y

VI Las entidades federativas los municipios y los entes puacuteblicos de unas y otros con cargo total o parcial a recursos federales conforme a los convenios que celebren con el Ejecutivo Federal

No quedan comprendidos para la aplicacioacuten de la presente Ley los fondos previstos en el Capiacutetulo V de la Ley de Coordinacioacuten Fiscal

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

Las personas de derecho puacuteblico de caraacutecter federal con autonomiacutea derivada de la Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos asiacute como las entidades que cuenten con un reacutegimen especiacutefico en materia de adquisiciones arrendamientos y servicios aplicaraacuten los criterios y procedimientos previstos en esta Ley soacutelo en lo no

75 Ley de Adquisiciones Arrendamientos y Servicios del Sector Puacuteblico Uacuteltima Reforma DOF 28‐05‐2009

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previsto en los ordenamientos que los rigen y siempre que no se contrapongan con los mismos sujetaacutendose a sus propios oacuterganos de control

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Las adquisiciones arrendamientos y servicios relacionados con las actividades sustantivas de caraacutecter productivo a que se refieren los artiacuteculos 3o y 4o de la Ley Reglamentariacutea del Artiacuteculo 27 Constitucional en el Ramo del Petroacuteleo que realicen Petroacuteleos Mexicanos y sus organismos subsidiarios quedan excluidos de la aplicacioacuten de este ordenamiento por lo que se regiraacuten por lo dispuesto en su Ley salvo en lo que expresamente eacutesta remita al presente ordenamiento

Paacuterrafo adicionado DOF 28-11-2008

Las adquisiciones arrendamientos y servicios que se realicen por los Centros Puacuteblicos de Investigacioacuten con los recursos autogenerados de sus Fondos de Investigacioacuten Cientiacutefica y Desarrollo Tecnoloacutegico previstos en la Ley de Ciencia y Tecnologiacutea se regiraacuten conforme a las reglas de operacioacuten de dichos fondos a los criterios y procedimientos que en estas materias expidan los oacuterganos de gobierno de estos Centros asiacute como a las disposiciones administrativas que en su caso estime necesario expedir la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica o la Secretariacutea en el aacutembito de sus respectivas competencias administrando dichos recursos con eficiencia eficacia y honradez para satisfacer los objetivos a los que esteacuten destinados y asegurar al centro las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad y demaacutes circunstancias pertinentes

Paacuterrafo adicionado DOF 21-08-2006

Los contratos que celebren las dependencias con las entidades o entre entidades y los actos juriacutedicos que se celebren entre dependencias o bien los que se lleven a cabo entre alguna dependencia o entidad de la Administracioacuten Puacuteblica Federal con alguna perteneciente a la administracioacuten puacuteblica de una entidad federativa no estaraacuten dentro del aacutembito de aplicacioacuten de esta Ley no obstante dichos actos quedaraacuten sujetos a este ordenamiento cuando la dependencia o entidad obligada a entregar el bien o prestar el servicio no tenga capacidad para hacerlo por siacute misma y contrate un tercero para su realizacioacuten

Los titulares de las dependencias y los oacuterganos de gobierno de las entidades emitiraacuten bajo su responsabilidad y de conformidad con este mismo ordenamiento y los lineamientos generales que al efecto emita la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica las poliacuteticas bases y lineamientos para las materias a que se refiere este artiacuteculo

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Las dependencias y entidades se abstendraacuten de crear fideicomisos otorgar mandatos o celebrar actos o cualquier tipo de contratos que evadan lo previsto en este ordenamiento

Artiacuteculo 2- Para los efectos de la presente Ley se entenderaacute por

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I Secretariacutea la Secretariacutea de Hacienda y Creacutedito Puacuteblico

II CompraNet el sistema electroacutenico de informacioacuten puacuteblica gubernamental sobre adquisiciones arrendamientos y servicios integrado entre otra informacioacuten por los programas anuales en la materia de las dependencias y entidades el registro uacutenico de proveedores el padroacuten de testigos sociales el registro de proveedores sancionados las convocatorias a la licitacioacuten y sus modificaciones las invitaciones a cuando menos tres personas las actas de las juntas de aclaraciones del acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y de fallo los testimonios de los testigos sociales los datos de los contratos y los convenios modificatorios las adjudicaciones directas las resoluciones de la instancia de inconformidad que hayan causado estado y las notificaciones y avisos correspondientes Dicho sistema seraacute de consulta gratuita y constituiraacute un medio por el cual se desarrollaraacuten procedimientos de contratacioacuten

El sistema estaraacute a cargo de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica a traveacutes de la unidad administrativa que se determine en su Reglamento la que estableceraacute los controles necesarios para garantizar la inalterabilidad y conservacioacuten de la informacioacuten que contenga

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

III Dependencias las sentildealadas en las fracciones I a III del artiacuteculo 1

IV Entidades las mencionadas en las fracciones IV y V del artiacuteculo 1

V Tratados los convenios regidos por el derecho internacional puacuteblico celebrados por escrito entre el gobierno de los Estados Unidos Mexicanos y uno o varios sujetos de Derecho Internacional Puacuteblico ya sea que para su aplicacioacuten requiera o no la celebracioacuten de acuerdos en materias especiacuteficas cualquiera que sea su denominacioacuten mediante los cuales los Estados Unidos Mexicanos asumen compromisos

VI Proveedor la persona que celebre contratos de adquisiciones arrendamientos o servicios

Fraccioacuten reformada DOF 02-07-2008

VII Licitante la persona que participe en cualquier procedimiento de licitacioacuten puacuteblica o bien de invitacioacuten a cuando menos tres personas y

Fraccioacuten reformada DOF 02-07-2008

VIII Ofertas subsecuentes de descuentos modalidad utilizada en las licitaciones puacuteblicas en la que los licitantes al presentar sus proposiciones tienen la posibilidad de que con posterioridad a la presentacioacuten y apertura del sobre cerrado que contenga su propuesta econoacutemica realicen una o maacutes ofertas subsecuentes de descuento que mejoren el precio ofertado en forma inicial sin que ello signifique la posibilidad de variar las especificaciones o caracteriacutesticas originalmente contenidas en su propuesta teacutecnica

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Fraccioacuten adicionada DOF 02-07-2008 Reformada DOF 28-05-2009

IX Entidades federativas los Estados de la Federacioacuten y el Distrito Federal conforme al artiacuteculo 43 de la Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

X Investigacioacuten de mercado la verificacioacuten de la existencia de bienes arrendamientos o servicios de proveedores a nivel nacional o internacional y del precio estimado basado en la informacioacuten que se obtenga en la propia dependencia o entidad de organismos puacuteblicos o privados de fabricantes de bienes o prestadores del servicio o una combinacioacuten de dichas fuentes de informacioacuten

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

XI Precio no aceptable es aqueacutel que derivado de la investigacioacuten de mercado realizada resulte superior en un diez por ciento al ofertado respecto del que se observa como mediana en dicha investigacioacuten o en su defecto el promedio de las ofertas presentadas en la misma licitacioacuten y

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

XII Precio conveniente es aquel que se determina a partir de obtener el promedio de los precios preponderantes que resulten de las proposiciones aceptadas teacutecnicamente en la licitacioacuten y a

Artiacuteculo 3- Para los efectos de esta Ley entre las adquisiciones arrendamientos y servicios quedan comprendidos

I Las adquisiciones y los arrendamientos de bienes muebles

II Las adquisiciones de bienes muebles que deban incorporarse adherirse o destinarse a un inmueble que sean necesarios para la realizacioacuten de las obras puacuteblicas por administracioacuten directa o los que suministren las dependencias y entidades de acuerdo con lo pactado en los contratos de obras puacuteblicas

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

III Las adquisiciones de bienes muebles que incluyan la instalacioacuten por parte del proveedor en inmuebles que se encuentren bajo la responsabilidad de las dependencias y entidades cuando su precio sea superior al de su instalacioacuten

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

IV La contratacioacuten de los servicios relativos a bienes muebles que se encuentren incorporados o adheridos a inmuebles cuyo mantenimiento no implique modificacioacuten alguna al propio inmueble y sea prestado por persona cuya actividad comercial corresponda al servicio requerido

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V La reconstruccioacuten y mantenimiento de bienes muebles maquila seguros transportacioacuten de bienes muebles o personas y contratacioacuten de servicios de limpieza y vigilancia

VI La prestacioacuten de servicios de largo plazo que involucren recursos de varios ejercicios fiscales a cargo de un inversionista proveedor el cual se obliga a proporcionarlos con los activos que provea por siacute o a traveacutes de un tercero de conformidad con un proyecto para la prestacioacuten de dichos servicios

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

VII La prestacioacuten de servicios de personas fiacutesicas excepto la contratacioacuten de servicios personales subordinados o bajo el reacutegimen de honorarios

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

VIII La contratacioacuten de consultoriacuteas asesoriacuteas estudios e investigaciones y

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

IX En general los servicios de cualquier naturaleza cuya prestacioacuten genere una obligacioacuten de pago para las dependencias y entidades salvo que la contratacioacuten se encuentre regulada en forma especiacutefica por otras disposiciones legales Corresponderaacute a la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica a solicitud de la dependencia o entidad de que se trate determinar si un servicio se ubica en la hipoacutetesis de esta fraccioacuten

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 26 Las dependencias y entidades seleccionaraacuten de entre los procedimientos que a continuacioacuten se sentildealan aqueacutel que de acuerdo con la naturaleza de la contratacioacuten asegure al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad y demaacutes circunstancias pertinentes

I Licitacioacuten puacuteblica

II Invitacioacuten a cuando menos tres personas o

III Adjudicacioacuten directa

Las adquisiciones arrendamientos y servicios se adjudicaraacuten por regla general a traveacutes de licitaciones puacuteblicas mediante convocatoria puacuteblica para que libremente se presenten proposiciones solventes en sobre cerrado que seraacute abierto puacuteblicamente a fin de asegurar al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad crecimiento econoacutemico generacioacuten de empleo eficiencia energeacutetica uso responsable del agua optimizacioacuten y uso sustentable de los recursos asiacute como la proteccioacuten al medio ambiente y demaacutes circunstancias pertinentes de acuerdo con lo que establece la presente Ley Trataacutendose de adquisiciones de madera muebles y suministros de oficina fabricados con madera deberaacuten requerirse certificados otorgados por terceros previamente registrados ante la Secretariacutea de Medio Ambiente y Recursos

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Naturales que garanticen el origen y el manejo sustentable de los aprovechamientos forestales de donde proviene dicha madera En cuanto a los suministros de oficina fabricados con madera se estaraacute a lo dispuesto en el Reglamento de la presente Ley

En las adquisiciones de papel para uso de oficina eacuteste deberaacute contener un miacutenimo de cincuenta por ciento de fibras de material reciclado o de fibras naturales no derivadas de la madera o de materias primas provenientes de aprovechamientos forestales manejados de manera sustentable en el territorio nacional que se encuentren certificadas conforme a lo dispuesto en el paacuterrafo anterior o de sus combinaciones y elaborados en procesos con blanqueado libre de cloro

En los procedimientos de contratacioacuten deberaacuten establecerse los mismos requisitos y condiciones para todos los participantes debiendo las dependencias y entidades proporcionar a todos los interesados igual acceso a la informacioacuten relacionada con dichos procedimientos a fin de evitar favorecer a alguacuten participante

Previo al inicio de los procedimientos de contratacioacuten previstos en este artiacuteculo las dependencias y entidades deberaacuten realizar una investigacioacuten de mercado de la cual se desprendan las condiciones que imperan en el mismo respecto del bien arrendamiento o servicio objeto de la contratacioacuten a efecto de buscar las mejores condiciones para el Estado

Las condiciones contenidas en la convocatoria a la licitacioacuten e invitacioacuten a cuando menos tres personas y en las proposiciones presentadas por los licitantes no podraacuten ser negociadas

La licitacioacuten puacuteblica inicia con la publicacioacuten de la convocatoria y en el caso de invitacioacuten a cuando menos tres personas con la entrega de la primera invitacioacuten ambos procedimientos concluyen con la emisioacuten del fallo o en su caso con la cancelacioacuten del procedimiento respectivo

Los licitantes soacutelo podraacuten presentar una proposicioacuten en cada procedimiento de contratacioacuten iniciado el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones las ya presentadas no podraacuten ser retiradas o dejarse sin efecto por los licitantes

A los actos del procedimiento de licitacioacuten puacuteblica e invitacioacuten a cuando menos tres personas podraacute asistir cualquier persona en calidad de observador bajo la condicioacuten de registrar su asistencia y abstenerse de intervenir en cualquier forma en los mismos

La Secretariacutea de Economiacutea mediante reglas de caraacutecter general y tomando en cuenta la opinioacuten de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica determinaraacute los criterios para la aplicacioacuten de las reservas mecanismos de transicioacuten u otros supuestos establecidos en los tratados

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 02-07-2008 28-05-2009

Artiacuteculo 26 Bis La licitacioacuten puacuteblica conforme a los medios que se utilicen podraacute ser

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I Presencial en la cual los licitantes exclusivamente podraacuten presentar sus proposiciones en forma documental y por escrito en sobre cerrado durante el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones o bien si asiacute se preveacute en la convocatoria a la licitacioacuten mediante el uso del servicio postal o de mensajeriacutea

La o las juntas de aclaraciones el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y el acto de fallo se realizaraacuten de manera presencial a los cuales podraacuten asistir los licitantes sin perjuicio de que el fallo pueda notificarse por escrito conforme a lo dispuesto por el artiacuteculo 37 de esta Ley

II Electroacutenica en la cual exclusivamente se permitiraacute la participacioacuten de los licitantes a traveacutes de CompraNet se utilizaraacuten medios de identificacioacuten electroacutenica las comunicaciones produciraacuten los efectos que sentildeala el artiacuteculo 27 de esta Ley

La o las juntas de aclaraciones el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y el acto de fallo soacutelo se realizaraacuten a traveacutes de CompraNet y sin la presencia de los licitantes en dichos actos y

III Mixta en la cual los licitantes a su eleccioacuten podraacuten participar en forma presencial o electroacutenica en la o las juntas de aclaraciones el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y el acto de fallo

Artiacuteculo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 26 Ter En las licitaciones puacuteblicas cuyo monto rebase el equivalente a cinco millones de diacuteas de salario miacutenimo general vigente en el Distrito Federal y en aquellos casos que determine la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica atendiendo al impacto que la contratacioacuten tenga en los programas sustantivos de la dependencia o entidad participaraacuten testigos sociales conforme a lo siguiente

I La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica tendraacute a su cargo el padroacuten puacuteblico de testigos sociales quienes participaraacuten en todas las etapas de los procedimientos de licitacioacuten puacuteblica a los que se refiere esta Ley con voz y emitiraacuten un testimonio final que incluiraacute sus observaciones y en su caso recomendaciones mismo que tendraacute difusioacuten en la paacutegina electroacutenica de cada dependencia o entidad en CompraNet y se integraraacute al expediente respectivo

II Los testigos sociales seraacuten seleccionados mediante convocatoria puacuteblica emitida por la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

III La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica acreditaraacute como testigos sociales a aqueacutellas personas que cumplan con los siguientes requisitos

a) Ser ciudadano mexicano en ejercicio de sus derechos o extranjero cuya condicioacuten migratoria permita la funcioacuten a desarrollar

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b) Cuando se trate de una organizacioacuten no gubernamental acreditar que se encuentra constituida conforme a las disposiciones legales aplicables y que no persigue fines de lucro

c) No haber sido sentenciado con pena privativa de libertad

d) No ser servidor puacuteblico en activo en Meacutexico yo en el extranjero Asimismo no haber sido servidor puacuteblico Federal o de una Entidad Federativa durante al menos un antildeo previo a la fecha en que se presente su solicitud para ser acreditado

e) No haber sido sancionado como servidor puacuteblico ya sea Federal estatal municipal o por autoridad competente en el extranjero

f) Presentar curriacuteculo en el que se acrediten los grados acadeacutemicos la especialidad correspondiente la experiencia laboral y en su caso docente asiacute como los reconocimientos que haya recibido a nivel acadeacutemico y profesional

g) Asistir a los cursos de capacitacioacuten que imparte la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica sobre esta Ley y Tratados y

h) Presentar manifestacioacuten escrita bajo protesta de decir verdad que se abstendraacute de participar en contrataciones en las que pudiese existir conflicto de intereses ya sea porque los licitantes o los servidores puacuteblicos que intervienen en las mismas tienen vinculacioacuten acadeacutemica de negocios o familiar

IV Los testigos sociales tendraacuten las funciones siguientes

a) Proponer a las dependencias entidades y a la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica mejoras para fortalecer la transparencia imparcialidad y las disposiciones legales en materia de adquisiciones arrendamientos y servicios

b) Dar seguimiento al establecimiento de las acciones que se recomendaron derivadas de su participacioacuten en las contrataciones y

c) Emitir al final de su participacioacuten el testimonio correspondiente del cual entregaraacuten un ejemplar a la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica Dicho testimonio deberaacute ser publicado dentro de los diez diacuteas naturales siguientes a su participacioacuten en la paacutegina de Internet de la dependencia o entidad que corresponda

En caso de que el testigo social detecte irregularidades en los procedimientos de contratacioacuten deberaacute remitir su testimonio al aacuterea de quejas del oacutergano interno de control de la dependencia o entidad convocante yo a la Comisioacuten de Vigilancia de la Caacutemara de Diputados del Congreso de la Unioacuten Se podraacute exceptuar la participacioacuten de los testigos sociales en aqueacutellos casos en que los procedimientos de contrataciones contengan informacioacuten clasificada como reservada que pongan en riesgo la seguridad nacional puacuteblica o la defensa nacional en los teacuterminos de las disposiciones legales aplicables El Reglamento de esta Ley especificaraacute los montos de la contraprestacioacuten al testigo social en funcioacuten de la importancia y del presupuesto asignado a la contratacioacuten

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Artiacuteculo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 27 Las licitaciones puacuteblicas podraacuten llevarse a cabo a traveacutes de medios electroacutenicos conforme a las disposiciones administrativas que emita la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica en cuyo caso las unidades administrativas que se encuentren autorizadas por la misma estaraacuten obligadas a realizar todos sus procedimientos de licitacioacuten mediante dicha viacutea salvo en los casos justificados que autorice la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica operaraacute y se encargaraacute del sistema de certificacioacuten de los medios de identificacioacuten electroacutenica que utilicen las dependencias entidades o los licitantes y seraacute responsable de ejercer el control de estos medios salvaguardando la confidencialidad de la informacioacuten que se remita por esta viacutea

La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica podraacute aceptar la certificacioacuten o identificacioacuten electroacutenica que otorguen las dependencias y entidades las entidades federativas municipios y los entes puacuteblicos de unas y otros asiacute como terceros facultados por autoridad competente en la materia cuando los sistemas de certificacioacuten empleados se ajusten a las disposiciones que emita la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

El sobre que contenga la proposicioacuten de los licitantes deberaacute entregarse en la forma y medios que prevea la convocatoria a la licitacioacuten Las proposiciones presentadas deberaacuten ser firmadas autoacutegrafamente por los licitantes o sus apoderados en el caso de que eacutestas sean enviadas a traveacutes de medios remotos de comunicacioacuten electroacutenica se emplearaacuten medios de identificacioacuten electroacutenica los cuales produciraacuten los mismos efectos que las leyes otorgan a los documentos correspondientes y en consecuencia tendraacuten el mismo valor probatorio

Artiacuteculo reformado DOF 13-06-2003 07-07-2005 05-09-2007 23-03-2009 28-05-2009

451 LICITACIONES NACIONALES

Artiacuteculo 28 El caraacutecter de las licitaciones puacuteblicas seraacute

I Nacional en la cual uacutenicamente podraacuten participar personas de nacionalidad mexicana y los bienes a adquirir sean producidos en el paiacutes y cuenten por lo menos con un cincuenta por ciento de contenido nacional el que se determinaraacute tomando en cuenta la mano de obra insumos de los bienes y demaacutes aspectos que determine la Secretariacutea de Economiacutea mediante reglas de caraacutecter general o bien por encontrarse debajo de los umbrales previstos en los tratados o cuando habieacutendose rebasado eacutestos se haya realizado la reserva correspondiente La Secretariacutea de Economiacutea mediante reglas de caraacutecter general estableceraacute los casos de excepcioacuten correspondientes a dicho contenido asiacute como un procedimiento expedito para determinar el porcentaje del mismo previa opinioacuten de la Secretariacutea y de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

Trataacutendose de la contratacioacuten de arrendamientos y servicios uacutenicamente podraacuten participar personas de nacionalidad mexicana

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Artiacuteculo reformado DOF 20-02-2007 02-07-2008 28-05-2009

452 LICITACIONES INTERNACIONALES

II Internacional bajo la cobertura de tratados en la que soacutelo podraacuten participar licitantes mexicanos y extranjeros de paiacuteses con los que nuestro paiacutes tenga celebrado un tratado de libre comercio con capiacutetulo de compras gubernamentales cuando a) Resulte obligatorio conforme a lo establecido en los tratados de libre comercio que contengan disposiciones en materia de compras del sector puacuteblico y bajo cuya cobertura expresa se haya convocado la licitacioacuten de acuerdo a las reglas de origen que prevean los tratados y las reglas de caraacutecter general para bienes nacionales que emita la Secretariacutea de Economiacutea previa opinioacuten de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica o b) Se haya realizado una de caraacutecter nacional que se declaroacute desierta porque no se presentoacute alguna proposicioacuten o porque la totalidad de las proposiciones presentadas no reunieron los requisitos solicitados o los precios de todos los bienes arrendamientos o servicios ofertados no resultaron aceptables y III Internacionales abiertas en las que podraacuten participar licitantes mexicanos y extranjeros cualquiera que sea el origen de los bienes a adquirir o arrendar y de los servicios a contratar cuando a) Habieacutendose realizado una de caraacutecter internacional bajo la cobertura de tratados que se declaroacute desierta porque no se presentoacute alguna proposicioacuten o porque la totalidad de las proposiciones presentadas no reunieron los requisitos solicitados o los precios de todos los bienes arrendamientos o servicios ofertados no resultaron aceptables o b) Asiacute se estipule para las contrataciones financiadas con creacuteditos externos otorgados al gobierno federal o con su aval En las licitaciones previstas en esta fraccioacuten para determinar la conveniencia de precio de los bienes arrendamientos o servicios se consideraraacute un margen hasta del quince por ciento a favor del precio maacutes bajo prevaleciente en el mercado nacional en igualdad de condiciones respecto de los precios de bienes arrendamientos o servicios de procedencia extranjera que resulten de la investigacioacuten de mercado correspondiente En los supuestos de licitacioacuten previstos en las fracciones II y III de este artiacuteculo la Secretariacutea de Economiacutea mediante publicacioacuten en el Diario Oficial de la Federacioacuten determinaraacute los casos en que los participantes deban manifestar ante la convocante que los precios que presentan en su propuesta econoacutemica no se cotizan en condiciones de praacutecticas desleales de comercio internacional en su modalidad de discriminacioacuten de precios o subsidios En las contrataciones no sujetas al aacutembito de cobertura de los tratados las dependencias o entidades no estaraacuten sujetas a la prelacioacuten establecida en las fracciones II y III de este artiacuteculo Cuando en los procedimientos de contratacioacuten de servicios se incluya el suministro de bienes muebles y el valor de eacutestos sea igual o superior al cincuenta por ciento del valor total de la contratacioacuten la operacioacuten se consideraraacute como adquisicioacuten de bienes muebles Para efectos de lo anterior en el concepto de suministro de bienes muebles soacutelo se consideraraacuten los bienes que formaraacuten parte del inventario de las dependencias o entidades convocantes En las licitaciones puacuteblicas se podraacute utilizar la modalidad de ofertas subsecuentes de descuentos para la adquisicioacuten de bienes muebles o servicios cuya descripcioacuten y caracteriacutesticas teacutecnicas puedan ser objetivamente definidas y la

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evaluacioacuten legal y teacutecnica de las proposiciones de los licitantes se pueda realizar en forma inmediata al concluir la celebracioacuten del acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones conforme a los lineamientos que expida la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica siempre que las dependencias o entidades convocantes justifiquen debidamente el uso de dicha modalidad y que constaten que existe competitividad suficiente de conformidad con la investigacioacuten de mercado correspondiente Trataacutendose de licitaciones puacuteblicas en las que participen de manera individual micro pequentildeas y medianas empresas nacionales no se aplicaraacute la modalidad de ofertas subsecuentes de descuento

Artiacuteculo reformado DOF 20-02-2007 02-07-2008 28-05-2009

453 INVITACIOacuteN RESTRINGIDA CUANDO MENOS TRES PROVEEDORES

Artiacuteculo 40- En los supuestos que preveacute el artiacuteculo 41 de esta Ley las dependencias y entidades bajo su responsabilidad podraacuten optar por no llevar a cabo el procedimiento de licitacioacuten puacuteblica y celebrar contratos a traveacutes de los procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas o de adjudicacioacuten directa

La seleccioacuten del procedimiento de excepcioacuten que realicen las dependencias y entidades deberaacute fundarse y motivarse seguacuten las circunstancias que concurran en cada caso en criterios de economiacutea eficacia eficiencia imparcialidad honradez y transparencia que resulten procedentes para obtener las mejores condiciones para el Estado El acreditamiento del o los criterios en los que se funda asiacute como la justificacioacuten de las razones en las que se sustente el ejercicio de la opcioacuten deberaacuten constar por escrito y ser firmado por el titular del aacuterea usuaria o requirente de los bienes o servicios

Paacuterrafo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

En cualquier supuesto se invitaraacute a personas que cuenten con capacidad de respuesta inmediata asiacute como con los recursos teacutecnicos financieros y demaacutes que sean necesarios y cuyas actividades comerciales o profesionales esteacuten relacionadas con los bienes o servicios objeto del contrato a celebrarse En estos casos el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten a maacutes tardar el uacuteltimo diacutea haacutebil de cada mes enviaraacute al oacutergano interno de control en la dependencia o entidad de que se trate un informe relativo a los contratos formalizados durante el mes calendario inmediato anterior acompantildeando copia del escrito aludido en este artiacuteculo y de un dictamen en el que se haraacute constar el anaacutelisis de la o las proposiciones y las razones para la adjudicacioacuten del contrato No seraacute necesario rendir este informe en las operaciones que se realicen al amparo del artiacuteculo 41 fracciones IV y XII de este ordenamiento

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

En caso del procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas fundamentados en las fracciones III VII VIII IX primer paacuterrafo X XI XII XIV XV XVI XVII y XIX del artiacuteculo 41 de esta Ley el escrito a que se refiere el segundo paacuterrafo de este artiacuteculo deberaacute estar acompantildeado de los nombres y datos generales de las personas que seraacuten invitadas trataacutendose de adjudicaciones directas en todos los casos deberaacute indicarse el

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nombre de la persona a quien se propone realizarla en ambos procedimientos deberaacute acompantildearse el resultado de la investigacioacuten de mercado que sirvioacute de base para su seleccioacuten

Paacuterrafo adicionado DOF 28-05-2009

A los procedimientos de contratacioacuten de invitacioacuten a cuando menos tres personas y de adjudicacioacuten directa le seraacute aplicable el caraacutecter a que hacen referencia las fracciones I II y III del artiacuteculo 28 de la presente Ley

Paacuterrafo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 43 El procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas se sujetaraacute a lo siguiente

I Se difundiraacute la invitacioacuten en CompraNet y en la paacutegina de Internet de la dependencia o entidad

II El acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones podraacute hacerse sin la presencia de los correspondientes licitantes pero invariablemente se invitaraacute a un representante del oacutergano interno de control en la dependencia o entidad

III Para llevar a cabo la adjudicacioacuten correspondiente se deberaacute contar con un miacutenimo de tres proposiciones susceptibles de analizarse teacutecnicamente

IV Los plazos para la presentacioacuten de las proposiciones se fijaraacuten para cada operacioacuten atendiendo al tipo de bienes arrendamientos o servicios requeridos asiacute como a la complejidad para elaborar la proposicioacuten Dicho plazo no podraacute ser inferior a cinco diacuteas naturales a partir de que se entregoacute la uacuteltima invitacioacuten y

V A las demaacutes disposiciones de esta Ley que resulten aplicables a la licitacioacuten puacuteblica siendo optativo para la convocante la realizacioacuten de la junta de aclaraciones

En el supuesto de que dos procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas hayan sido declarados desiertos o bien uno soacutelo cuando eacuteste derive de una licitacioacuten puacuteblica declarada desierta el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten en la dependencia o entidad podraacute adjudicar directamente el contrato siempre que se mantengan los requisitos establecidos como causas de desechamiento en el procedimiento anterior

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

454 ADJUDICACIOacuteN DIRECTA

Artiacuteculo 41 Las dependencias y entidades bajo su responsabilidad podraacuten contratar adquisiciones arrendamientos y servicios sin sujetarse al procedimiento de licitacioacuten puacuteblica a traveacutes de los procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas o de adjudicacioacuten directa cuando

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I No existan bienes o servicios alternativos o sustitutos teacutecnicamente razonables o bien que en el mercado soacutelo existe un posible oferente o se trate de una persona que posee la titularidad o el licenciamiento exclusivo de patentes derechos de autor u otros derechos exclusivos o por tratarse de obras de arte

II Peligre o se altere el orden social la economiacutea los servicios puacuteblicos la salubridad la seguridad o el ambiente de alguna zona o regioacuten del paiacutes como consecuencia de caso fortuito o de fuerza mayor

III Existan circunstancias que puedan provocar peacuterdidas o costos adicionales importantes cuantificados y justificados

IV Se realicen con fines exclusivamente militares o para la armada o su contratacioacuten mediante licitacioacuten puacuteblica ponga en riesgo la seguridad nacional o la seguridad puacuteblica en los teacuterminos de las leyes de la materia

No quedan comprendidos en los supuestos a que se refiere esta fraccioacuten los requerimientos administrativos que tengan los sujetos de esta Ley

V Derivado de caso fortuito o fuerza mayor no sea posible obtener bienes o servicios mediante el procedimiento de licitacioacuten puacuteblica en el tiempo requerido para atender la eventualidad de que se trate en este supuesto las cantidades o conceptos deberaacuten limitarse a lo estrictamente necesario para afrontarla

VI Se haya rescindido un contrato adjudicado a traveacutes de licitacioacuten puacuteblica en cuyo caso se podraacute adjudicar al licitante que haya obtenido el segundo o ulteriores lugares siempre que la diferencia en precio con respecto a la proposicioacuten inicialmente adjudicada no sea superior a un margen del diez por ciento Trataacutendose de contrataciones en las que la evaluacioacuten se haya realizado mediante puntos y porcentajes o costo beneficio se podraacute adjudicar al segundo o ulterior lugar dentro del referido margen

VII Se haya declarado desierta una licitacioacuten puacuteblica siempre que se mantengan los requisitos establecidos en la convocatoria a la licitacioacuten cuyo incumplimiento haya sido considerado como causa de desechamiento porque afecta directamente la solvencia de las proposiciones

VIII Existan razones justificadas para la adquisicioacuten o arrendamiento de bienes de marca determinada

IX Se trate de adquisiciones de bienes perecederos granos y productos alimenticios baacutesicos o semiprocesados semovientes

Asimismo cuando se trate de bienes usados o reconstruidos en los que el precio no podraacute ser mayor al que se determine mediante avaluacuteo que practicaraacuten las instituciones de creacutedito o terceros habilitados para ello conforme a las disposiciones aplicables expedido dentro de los seis meses previos y vigente al momento de la adjudicacioacuten del contrato respectivo sin perjuicio de lo dispuesto en el artiacuteculo 12 Bis de esta Ley

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X Se trate de servicios de consultoriacuteas asesoriacuteas estudios o investigaciones debiendo aplicar el procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas entre las que se incluiraacuten instituciones puacuteblicas y privadas de educacioacuten superior y centros puacuteblicos de investigacioacuten Soacutelo podraacute autorizarse la contratacioacuten mediante adjudicacioacuten directa cuando la informacioacuten que se tenga que proporcionar a los licitantes para la elaboracioacuten de su proposicioacuten se encuentre reservada en los teacuterminos establecidos en la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la

Informacioacuten Puacuteblica Gubernamental

XI Se trate de adquisiciones arrendamientos o servicios cuya contratacioacuten se realice con campesinos o grupos urbanos marginados como personas fiacutesicas o morales

XII Se trate de la adquisicioacuten de bienes que realicen las dependencias y entidades para su comercializacioacuten directa o para someterlos a procesos productivos que las mismas realicen en cumplimiento de su objeto o fines propios expresamente establecidos en el acto juriacutedico de su constitucioacuten

XIII Se trate de adquisiciones de bienes provenientes de personas que sin ser proveedores habituales ofrezcan bienes en condiciones favorables en razoacuten de encontrarse en estado de liquidacioacuten o disolucioacuten o bien bajo intervencioacuten judicial

XIV Se trate de los servicios prestados por una persona fiacutesica a que se refiere la fraccioacuten VII del artiacuteculo 3 de esta Ley siempre que eacutestos sean realizados por ella misma sin requerir de la utilizacioacuten de maacutes de un especialista o teacutecnico

XV Se trate de servicios de mantenimiento de bienes en los que no sea posible precisar su alcance establecer las cantidades de trabajo o determinar las especificaciones correspondientes

XVI El objeto del contrato sea el disentildeo y fabricacioacuten de un bien que sirva como prototipo para efectuar las pruebas que demuestren su funcionamiento En estos casos la dependencia o entidad deberaacute pactar que los derechos sobre el disentildeo uso o cualquier otro derecho exclusivo se constituyan a favor de la Federacioacuten o de las entidades seguacuten corresponda De ser satisfactorias las pruebas se formalizaraacute el contrato para la produccioacuten de mayor nuacutemero de bienes por al menos el veinte por ciento de las necesidades de la dependencia o entidad con un plazo de tres antildeos

XVII Se trate de equipos especializados sustancias y materiales de origen quiacutemico fiacutesico quiacutemico o bioquiacutemico para ser utilizadas en actividades experimentales requeridas en proyectos de investigacioacuten cientiacutefica y desarrollo tecnoloacutegico siempre que dichos proyectos se encuentren autorizados por quien determine el titular de la dependencia o el oacutergano de gobierno de la entidad

XVIII Se acepte la adquisicioacuten de bienes o la prestacioacuten de servicios a tiacutetulo de dacioacuten en pago en los teacuterminos de la Ley del Servicio de Tesoreriacutea de la Federacioacuten

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XIX Las adquisiciones de bienes y servicios relativos a la operacioacuten de instalaciones nucleares y

XX Se trate de la suscripcioacuten de contratos especiacuteficos que deriven de un contrato marco

La dictaminacioacuten de la procedencia de la contratacioacuten y de que eacutesta se ubica en alguno de los supuestos contenidos en las fracciones II IV V VI VII IX primer paacuterrafo XI XII y XX seraacute responsabilidad del aacuterea usuaria o requirente

Las contrataciones a que se refiere este artiacuteculo se realizaraacuten preferentemente a traveacutes de procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas en los casos previstos en sus fracciones VII

VIII IX primer paacuterrafo XI XII y XV

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

Artiacuteculo 42 Las dependencias y entidades bajo su responsabilidad podraacuten contratar adquisiciones arrendamientos y servicios sin sujetarse al procedimiento de licitacioacuten puacuteblica a traveacutes de los de invitacioacuten a cuando menos tres personas o de adjudicacioacuten directa cuando el importe de cada operacioacuten no exceda los montos maacuteximos que al efecto se estableceraacuten en el Presupuesto de Egresos de la Federacioacuten siempre que las operaciones no se fraccionen para quedar comprendidas en los supuestos de excepcioacuten a la licitacioacuten puacuteblica a que se refiere este artiacuteculo

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Si el monto de la operacioacuten corresponde a una invitacioacuten a cuando menos tres personas la procedencia de la adjudicacioacuten directa soacutelo podraacute ser autorizada por el oficial mayor o equivalente

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Lo dispuesto en el tercer paacuterrafo del artiacuteculo 40 de esta Ley resultaraacute aplicable a la contratacioacuten mediante los procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas y de adjudicacioacuten directa que se fundamenten en este artiacuteculo

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

La suma de las operaciones que se realicen al amparo de este artiacuteculo no podraacuten exceder del treinta por ciento del presupuesto de adquisiciones arrendamientos y servicios autorizado a la dependencia o entidad en cada ejercicio presupuestario La contratacioacuten deberaacute ajustarse a los liacutemites establecidos en el Presupuesto de Egresos de la Federacioacuten

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

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En el supuesto de que dos procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas hayan sido declarados desiertos el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten en la dependencia o entidad podraacute adjudicar directamente el contrato

Se deroga el sexto paacuterrafo

Paacuterrafo reformado DOF 02-07-2008 Derogado DOF 28-05-2009

Para contratar adjudicaciones directas cuyo monto sea igual o superior a la cantidad de trescientas veces el salario miacutenimo diario general vigente en el Distrito Federal se deberaacute contar con al menos tres cotizaciones con las mismas condiciones que se hayan obtenido en los treinta diacuteas previos al de la adjudicacioacuten y consten en documento en el cual se identifiquen indubitablemente al proveedor oferente

Paacuterrafo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005

Artiacuteculo 43 El procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas se sujetaraacute a lo siguiente

I Se difundiraacute la invitacioacuten en CompraNet y en la paacutegina de Internet de la dependencia o entidad

II El acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones podraacute hacerse sin la presencia de los correspondientes licitantes pero invariablemente se invitaraacute a un representante del oacutergano interno de control en la dependencia o entidad

III Para llevar a cabo la adjudicacioacuten correspondiente se deberaacute contar con un miacutenimo de tres proposiciones susceptibles de analizarse teacutecnicamente

IV Los plazos para la presentacioacuten de las proposiciones se fijaraacuten para cada operacioacuten atendiendo al tipo de bienes arrendamientos o servicios requeridos asiacute como a la complejidad para elaborar la proposicioacuten Dicho plazo no podraacute ser inferior a cinco diacuteas naturales a partir de que se entregoacute la uacuteltima invitacioacuten y

V A las demaacutes disposiciones de esta Ley que resulten aplicables a la licitacioacuten puacuteblica siendo optativo para la convocante la realizacioacuten de la junta de aclaraciones En el supuesto de que dos procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas hayan sido declarados desiertos o bien uno soacutelo cuando eacuteste derive de una licitacioacuten puacuteblica declarada desierta el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten en la dependencia o entidad podraacute adjudicar directamente el contrato siempre que se mantengan los requisitos establecidos como causas de desechamiento en el procedimiento anterior

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

114

El contenido del presente es una serie de Poliacuteticas y Procedimientos que la Gerencia de Recursos Humanos da a conocer con el fin brindar y facilitar el conocimiento sobre las tareas esencial para el buen funcionamiento en Wella de Meacutexico mismas que se deben cumplir como el Manual lo informa e indica Es responsabilidad de todos y cada uno del personal de la Organizacioacuten

El cuidado y buen uso del Manual Enterarse de las poliacuteticas y procedimientos que reciba comunicarlas a

su personal y vigilar su cumplimiento Promover la actualizacioacuten oportuna de las poliacuteticas yo

procedimientos de su aacuterea Devolver el Manual completo y en buen estado a la Gerencia de

Recursos Humanos al terminar sus relaciones laborales con la empresa (Directores y Gerentes)

En este Manual se deberaacuten incluir las poliacuteticas y procedimientos que las diferentes aacutereas de la empresa vayan creando y cuya aprobacioacuten la daraacute Direccioacuten General y el Directorio Asimismo se deberaacute usar el formato oficial (se anexa) en el que se menciona Titulo fecha de iniciacioacuten No Aacuterea (s) involucrada(s) fecha de reemplazo elaboracioacuten aprobacioacuten y autorizacioacuten A fin de facilitar la localizacioacuten de las poliacuteticas y procedimientos contenidas en el manual se cuenta con un INDICE consecutivo con el nombre numero e inicio de cada una de las poliacuteticas y procedimientos vigentes De la misma manera y para seguir el mismo orden les agradeceremos que cada vez que se genere una poliacutetica o procedimiento nuevo (debidamente autorizado por el Directorio) se deje en blanco el No Ya que Recursos Humanos seraacute quien se encargue de asignar dicho nuacutemero Este manual seraacute ocupado por las siguientes aacutereas

bull GRH Gerencia de Recursos Humanos bull CRH Coordinacioacuten de Recursos Humanos bull DG Directores y Gerentes bull DAF Direccioacuten del Aacuterea de Finanzas bull DDF Direccioacuten de Finanzas bull DDC Direccioacuten de Contabilidad bull DT Directoccioacuten Teacutecnica bull GCC Gerencia

115

Manual de Poliacuteticas y Procedimientos para el Aacuterea de Relaciones Industriales de Wella S de R L de C V

52 INTRODUCCIOacuteN

Wella Meacutexico fue fundada en 1961 bajo la razoacuten social de Productora de Cosmeacuteticos SA de CV cuando la industrializacioacuten representaba uno de los retos maacutes importantes del paiacutes La empresa se construyoacute con capital aportado por Wella AG en Darmstadl Alemania y por Wella Beteiligungen Friburgo Suiza En esta eacutepoca la empresa contaba con menos de diez personas y su domicilio se localizaba en la calle Rembrandt No 9 en la Ciudad de Meacutexico Wella es una compantildeiacutea que se apoya en extensas investigaciones El crecimiento del grupo se atribuye principalmente al desarrollo continuo y mantenimiento de sus productos novedosos Wella investiga y descubre propiedades revitalizantes de materiales como el chitosan y ceras frutales y las adapta al cuidado del cabello Su primer producto dedicado al cuidado del cabello con moleacuteculas keratina liquida marco nuevas rutan en le cuidado del cabello en los antildeos 50s su colorante en crema Koleston fue el primero en combinar la coloracioacuten y el cuidado del cabello El sistema de permanente maacutes comuacuten en los antildeos 30s fue tambieacuten desarrollado por Wella Por muchos antildeos la compantildeiacutea ha estado entre los liacutederes del mercado mundial con tratamientos exclusivos de color estilizado cuidado del cabello y productos de permanente para saloacuten Tradicionalmente Wella fomenta la sociedad con estilistas y les ofrece un servicio completo para su saloacuten La industria no soacutelo asocia a la marca Wella Professional con productos innovadores sino que la considera como un marcador de tendencias del cabello en el mercado internacional de productos para el cuidado del cabello Dentro de PampG Wella Professional se integroacute en la unidad de negocios ldquoProfessional Carerdquo Seguacuten los teacuterminos de un acuerdo global la comercializacioacuten y las ventas de las marcas de consumo de Wella se han licenciado a PampG en el 2004 La filosofiacutea de Wella Meacutexico ha sido siempre la mejora continua lo cual la ha llevado a mantener su presencia en el mercado mexicano por cuatro deacutecadas y a obtener una tendencia positiva en sus ventas ocupando uno de los primeros lugares en Latinoameacuterica Principios

Demostramos respeto por todos los individuos Los intereses de la compantildeiacutea y el individuo son inseparables Tenemos un enfoque estrateacutegico en nuestro trabajo La innovacioacuten es la piedra angular de nuestro eacutexito Estamos enfocados hacia el exterior Valoramos la maestriacutea personal Buscamos siempre ser los mejores La interdependencia mutua es nuestra forma de vida

116

53 INDICE AacuteREA

GENERADORA N O M B R E No INICIO

RECURSOS HUMANOS

POLITICAS GENERALES 001

RECURSOS HUMANOS

MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO PRODUCTIVO

002

RECURSOS HUMANOS

RENUNCIAS Y DESPIDOS 003

RECURSOS HUMANOS

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL 004

RECURSOS HUMANOS

PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA 005

RECURSOS HUMANOS

SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL 006

RECURSOS HUMANOS

CONFLICTO DE INTERESES 007

RECURSOS HUMANOS

DONATIVOS 008

RECURSOS HUMANOS

ENTRADA DE CORRESPONDENCIA EXTERNA (A OFICINAS)

009

RECURSOS HUMANOS

FINIQUITOS 010

RECURSOS HUMANOS

RETENCIONES DE HONORARIOS Y ARRENDAMIENTO 011

RECURSOS HUMANOS

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y OPCIOacuteN DE COMPRA 012

RECURSOS HUMANOS

GASTOS DE AUTOMOVIL PROPIEDAD DE LA EMPRESA

013

RECURSOS HUMANOS

CONTROL DE GASTOS DE MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL DF

014

RECURSOS HUMANOS

CONTROL DE GASTOS DE MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL FORAacuteNEO

015

RECURSOS HUMANOS

AUTOMOVILES PERSONALES UTILIZADOS PARA ASUNTOS DE LA EMPRESA

016

RECURSOS HUMANOS

SUBASTA DE AUTOMOacuteVILES 017

RECURSOS HUMANOS

PAPELERIacuteA Y ARTIacuteCULOS DE OFICINA 018

RECURSOS HUMANOS

INFORME MENSUAL DIARIO OFICIAL 019

RECURSOS HUMANOS

VESTIMENTA APROPIADA PARA EL NEGOCIO 020

RECURSOS HUMANOS

MEDIDAS DE SEGURIDAD 021

RECURSOS HUMANOS

GARANTIacuteA Y PAGO DE EVENTOS 022

RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS 023

RECURSOS HUMANOS

VISITANTES OFICINAS 024

RECURSOS HUMANOS

POLIacuteTICA DE VACACIONES 025

117

TITULO

POLIacuteTICAS GENERALES

FECHA DE INICIACIOacuteN

ABRIL 2010

No

GRH 01 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 2

1ordm Queremos satisfacer en forma oacuteptima a la demanda de los mercados de cosmeacuteticos capilar buscando crecimiento t manteniendo estabilidad financiera de la empresa 2ordm Toda nuestra organizacioacuten debe adaptarse a esta meta 3ordm Todos los integrantes de la empresa deberaacuten hacer siempre al maacuteximo esfuerzo para cumplir con sus responsabilidades y metas 4ordm Todo integrante de Wella deberaacute mantener una mente dinaacutemica y de accioacuten asegurando que su planeacioacuten individual y de grupo se anticipe a cualquier problema 5ordm Es obligacioacuten de todos los integrantes de la empresa no contraer ninguacuten compromiso que pueda afectar al intereacutes de la compantildeiacutea 6ordm Cada departamento debe establecer sistemas de seguridad que garanticen al maacuteximo la confidencialidad de las informaciones de la empresa 7ordm Los conocimientos cursos adiestramientos y experiencias de los integrantes de la empresa deberaacuten ser aprovechados en beneficio de la organizacioacuten 8ordm La jerarquiacutea autoridad poliacutetica normas canales de comunicacioacuten manuales programas proyectos presupuestos etc Definidos por la empresa deberaacuten respetarse en todas las aacutereas y por todos sus integrantes 9ordm Todos los elementos de la empresa deberaacuten dar ejemplo de actuacioacuten en todas sus actividades 10ordm Todos los integrantes de la empresa deben cumplir puntual y correctamente con sus compromisos deben respetar el horario de la compantildeiacutea y la puntualidad de las citas

118

AREA(S) Poliacuteticas Generales Hoja 2 de 2

11ordm Las fallas individuales deben darse a conocer a los que las comenten individualmente y con el respeto necesario asiacute mismo los aciertos deberaacuten mencionarse creando mentalidad de eacutexito 12ordm Wella de Meacutexico busca permanentemente la mejoriacutea y el desarrollo de sus integrantes en todas sus aacutereas respondiendo siempre a los resultados y capacidad individual 13ordm Se contrata y promueve solamente personal calificado y de probados resultados 14ordm Cada uno de los integrantes de la empresa tiene el derecho de respeto y de un trato justo En caso de falla puede recurrir sin tener repercusiones a la Direccioacuten del aacuterea Relaciones Industriales y a la Direccioacuten General

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

119

TITULO

MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO

PRODUCTIVO

FECHA DE INICIACIOacuteNABRIL2010

No CRH02

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 3 OBSERVANCIA GENERAL

Poliacutetica Global Esperamos tener un ambiente de trabajo libre de abuso de alcoholdrogas tabaquismo cualquier forma de acoso y amenazas o actos violentos en contra de nuestros empleados y nuestras propiedades Ademaacutes la posesioacuten o uso de armas de fuego o cualquier otra arma peligrosa estaacute prohibida en las localidades de Wella de Meacutexico o cuando trabajamos externamente Conexioacuten con el PropoacutesitoValoresPrincipios Actuamos todos como propietarios tratando los activos de la Compantildeiacutea como nuestros y teniendo en mente el eacutexito de la Compantildea a largo plazo Actuamos bajo la conviccioacuten de que los hombres y mujeres de Wella de Meacutexico seraacuten nuestro activo maacutes importante Respetamos a nuestros compantildeeros de Wella de Meacutexico a nuestros clientes y a nuestros consumidores y los tratamos de la misma manera en la cual queremos ser tratados Desarrollamos nuestra organizacioacuten desde adentro promoviendo y recompensando a la gente sin hacer otra distincioacuten que la de su desempentildeo El Abuso o Uso No Autorizado de Drogas o Alcohol Intencioacuten Estamos comprometidos en proporcionar un ambiente de trabajo productivo para nuestros empleados El abuso o uso no autorizado de drogas o alcohol en el trabajo pone en juego la seguridad y productividad del aacuterea de trabajo Guiacuteas Globales 1 La dependencia de alcohol o drogas son enfermedades que pueden ser tratadas y controladas La asistencia meacutedica puede ayudar a manejar estas enfermedades Buscar asistencia meacutedica es responsabilidad del empleado y al hacerlo evitaraacute poner en juego su empleo Sin embargo problemas de desempentildeo como asistencia o problemas de comportamiento mdash relacionados o no con la dependencia de alcohol o drogas mdash si pondraacute en juego su empleo

120

MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO PRODUCTIVO HOJA 2 DE 3

2 Es responsabilidad de cada uno de nosotros identificar situaciones en el aacuterea de trabajo que no conduzcan a los demaacutes o a nosotros mismos a funcionar a nuestro potencial 3 Los gerentes son responsables de atender y manejar apropiadamente estas situaciones y minimizar el impacto que pudieran tener en otros empleados B Tabaquismo (Efectivo a partir de Abril 1 2007) Intencioacuten Ofrecemos un ambiente de trabajo libre de fumadores para evitar riesgos y costos de salud para la Empresa y el empleado ademaacutes de aumentar la productividad colectiva e individual Guiacuteas Globales Existen aacutereas designadas para fumadores fuera de nuestros edificios o plantas La designacioacuten de aacutereas de fumadores seraacute consistente con la intencioacuten de esta poliacutetica C Acoso Intencioacuten Estamos comprometidos a ofrecer un ambiente libre de acoso que permita a los empleados contribuir a su maacuteximo potencial Esto incrementa la ventaja competitiva de nuestra fuerza de trabajo que es tan diversa No se toleraraacute ninguacuten tipo de acoso por parte de nadie mdash esto incluye a empleados proveedores clientes contratistas agencias etc Guiacuteas Globales 1 El acoso es un comportamiento que priva al individuo de su dignidad y respeto amenazando las condiciones de trabajo del empleado yo creando un ambiente de trabajo hostil 2 El acoso puede ser directo y puede impactar negativamente a un individuo o ser indirecto e impactar negativamente a otros empleados en el aacutembito de trabajo 3 Comentarios chistes o imaacutegenes expliacutecitamente con connotaciones sexuales crean un ambiente de trabajo hostil Referencias impliacutecitas o sutiles sobre geacutenero edad nacionalidad etc son otro tipo de acoso y esperamos que nuestro ambiente de trabajo tambieacuten esteacute libre de esto

121

MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO PRODUCTIVO HOJA 3 DE 3

4 Se espera que todos los empleados actuacuteen proactivamente para asegurar que nuestro ambiente de trabajo esteacute libre de cualquier tipo de acoso Los gerentes tienen la responsabilidad de establecer expectativas claras de lo que es y no es aceptable en el lugar de trabajo 5 Somos responsables de reportar cualquier tipo de acoso a nuestro supervisor inmediato Silo deseamos podemos reportar el incidente al supervisor de nuestro supervisor a Recursos Humanos o a cualquier otro gerente 6 Cualquier gerente que se entere de una situacioacuten de un posible acoso ya sea directa o indirectamente debe de investigar y resolverlo inmediatamente Esta resolucioacuten asegura que se tomen los pasos adecuados para corregir la situacioacuten y prevenir que se repita Consultar con Recursos Humanos para la investigacioacuten y resolucioacuten es necesaria D Violencia en el Trabajo Intencioacuten Esperamos proporcionar un ambiente seguro sin ninguacuten tipo de violencia a los empleados contratistas visitantes etc Por lo tanto ninguacuten tipo de arma es permitida en las instalaciones aunque sea legal portadas en algunos paiacuteses Guiacuteas Globales 1 Todos somos responsables de identificar situaciones violentas que pudieran ocurrir en donde exista amenaza o esteacute ocurriendo en el trabajo Estas situaciones deben ser reportadas a nuestro supervisor inmediato o al contacto de seguridad de tu localidad 2 Cualquier gerente que se entere de una situacioacuten de una posible violencia ya sea directa o indirectamente debe de investigar y resolverlo inmediatamente Esta resolucioacuten asegura que se tomen los pasos adecuados para corregir la situacioacuten y prevenir que se repita Consultar con Recursos Humanos para la investigacioacuten y resolucioacuten es necesaria 3 Cada localidad debe establecer planes de emergencia para manejar cualquier situacioacuten de violencia en el lugar de trabajo

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

122

TITULO RENUNCIAS Y

DESPIDOS

FECHA DE INICIACION

MAYO 2010

No

GRH 03 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1 RENUNCIAS VOLUNTARIAS

1deg Cuando un empleado presente su renuncia esta deberaacute ser siempre por escrito y dirigida a Recursos Humanos con previo conocimiento de su Gerente o Director de Aacuterea

2deg Al empleado que renuncia voluntariamente la empresa le pagara la parte proporcional se su aguinaldo vacaciones y prima vacacional

3deg Recursos Humanos realizara una entrevista final de apreciacioacuten con cuestionario al personal que renuncie voluntariamente comunicando el resultado al Director de aacuterea y DG

DESPIDOS

1deg Cuando se tenga que tomar la decisioacuten de rescindir el contrato de un subordinado ya sea demostradora promotor o personal sindicalizado el Gerente de aacuterea deberaacute solicitar por escrito y con sustentacioacuten la autorizacioacuten del Director de Aacuterea correspondiente y posteriormente entrara en contacto con Recursos Humanos con el objeto de continuar con los traacutemites necesarios En caso de que este mismo personal tenga cinco antildeos o maacutes en la empresa GRI comentara el caso con DG para su conocimiento

2deg Cuando se trate de rescindir el contrato del personal de otro nivel no marcado en el punto No 1 necesariamente el caso debe ser comentado entre Director de aacuterea Director General y Recursos Humanos y en caso de una Gerencia debe firmar DG 3deg Se haraacute una entrevista final de apreciacioacuten por Recursos Humanos mandando Reporte correspondiente a DG y Direccioacuten Afectada 4deg En el caso de Personal Foraacuteneo los Gerentes Regionales tendraacuten facultades para realizar tramites como recoger autos entregar finiquitos y documentacioacuten requerida etc informando al Gerente de Aacuterea y a Recursos Humanos

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

123

TITULO

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL

FECHA DE INICIACIOacuteN MAYO2010

No CRH04

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 4 OBSERVANCIA GENERAL

Filosofiacutea Una estrategia fundamental para el eacutexito de la Compantildeiacutea es contratar y desarrollar a la mejor gente Esperamos estar en muy pocas ocasiones en situaciones en las cuales queremos terminar la relacioacuten laboral con un empleado A pesar de nuestro mejor esfuerzo sin embargo existen ocasiones en las que se finaliza la relacioacuten laboral En estas situaciones siempre actuaremos siguiendo los principios y valores de la Compantildeiacuteardquo Terminaciones Voluntarias Cuando el empleado decide retirarse de la Compantildeiacutea por decisioacuten propia para seguir otros intereses personal Procedimiento 1 El empleado debe presentar su renuncia por escrito dirigida a Recursos Humanos con conocimiento de su jefe directo 2 Recursos humanos 1) informara a nominas de la baja utilizando el formato de baja uuml) revisara que el empleado cumpla con la lista de entrega de la posicioacuten) realizara una entrevista de salida al empleado 3 Se procederaacute al pago de los montos correspondientes de acuerdo a la legislacioacuten vigente Terminaciones Involuntarias Terminaciones Involuntarias sin Causa cuando el empleado es terminado por decisioacuten de la Compantildeiacutea debido a su bajo desempentildeo Terminaciones Involuntarias con Causa Cuando el empleado es terminado por decisioacuten de la Compantildeiacutea debido a incidentes que van en contra de las normas de la Compantildeiacutea y las leyes vigentes en el paiacutes Poliacutetica Global Todos tenemos la responsabilidad de contribuir a nuestro maacuteximo potencial y lograrexceder las necesidades del negocio Si no logramos los estaacutendares esperados de desempentildeo yo comportamiento la situacioacuten se maneja directa y oportunamente con el empleado en cuestioacuten respetando su dignidad

124

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL HOJA 2 DE 4

Conexioacuten con los PropoacutesitosValoresPrincipios Actuamos bajo la conviccioacuten de que los hombres y mujeres de Wella de Meacutexico seraacuten siempre nuestro activo mas importante creemos que todos los individuos pueden y quieren contribuir al maacuteximo de su potencial Inspiramos y facultamos a la gente para alcanzar grandes expectativas estaacutendares y metas ambiciosas Somos honestos con la gente sobre su desempentildeo Creemos que cada individuo es responsable de desarrollarse continuamente a si mismo y a otros A- Terminaciones Involuntarias sin Causa ndash Disciplina Intencioacuten Se utilizan medidas disciplinarias para lidiar con problemas de desempentildeo que el entrenamiento retroalimentacioacuten normal no ha podido resolver Normalmente el objetivo es alentar a los empleados a cumplir con los estaacutendares de desempentildeo esperados y comportamientos que son consistentes con nuestros Propoacutesitos Valores y Principios Cuando un empleado no logra mejorar su desempentildeo a los estaacutendares esperados se pueden dar como resultado planes disciplinarios adicionales incluso la terminacioacuten del empleado si es necesario Guiacuteas Globales 1 Cuando un empleado cae por debajo de los estaacutendares de desempentildeo yo comportamientos el empleado es responsable de mejorar su desempentildeo a un nivel satisfactorio El papel del supervisor inmediato es de

bull Comunicar claramente que el desempentildeo no es satisfactorio Definir con el empleado las actividades que debe realizar para mejorar su desempentildeo en un periodo de 90 diacuteas

bull Notificarle que el no lograr una mejora en el desempentildeo puede dar como resultado la terminacioacuten del empleo

bull Proporcionar entrenamiento y ldquocoachirigrdquo 2 La disciplina apropiada toma en consideracioacuten que la situacioacuten es seria el historial del empleado y queacute se necesita para motivar al empleado a regresar al comportamiento esperado 3 Una investigacioacuten concisa sobre los hechos es necesaria antes de implementar cualquier medida disciplinaria Esto incluye la oportunidad dada al empleado de presentar informacioacuten relevante La necesidad de tener objetividad es indispensable el anaacutelisis no debe hacerse asumiendo un posible resultado

125

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL HOJA 3 DE 4

4 Cuando ocurren estas situaciones se requiere tener la informacioacuten bien documentada y se recomienda que Recursos Humanos esteacute involucrado 5 Cualquier empleado que esteacute bajo manejo disciplinario es tratado con dignidad Esto incluye el proteger su privacidad como individuo limitando la difusioacuten de su situacioacuten soacutelo a aquellos que es pertinente y necesario B Terminacioacuten involuntaria de Empleo con Causa Intencioacuten La terminacioacuten del empleo se puede dar cuando hay incidentes en los cuales el comportamiento del empleado va tan en contra de los estaacutendares de conducta incluyendo el Propoacutesito los Valores y Principios que la terminacioacuten se da como resultado de un solo Incidente Guiacuteas Globales 1 Las terminaciones por violacioacuten de poliacuteticas se manejan de manera consistente con las guiacuteas globales de Manejo Disciplinario 2 Una investigacioacuten profunda sobre los hechos es necesaria antes de implementar cualquier medida disciplinaria Esto incluye la oportunidad dada al empleado de presentar informacioacuten relevante La necesidad de tener objetividad es indispensable el anaacutelisis no debe hacerse asumiendo un posible resultado 3 La decisioacuten de hacer una terminacioacuten la toma el liacuteder responsable de la unidad de negocio El acuerdo de Legal y Recursos Humanos es necesario 4 La documentacioacuten relacionada con la terminacioacuten del empleado incluiraacute todos los hechos que llevaron a esta decisioacuten 5 Cualquier empleado que esteacute bajo medidas disciplinarias es tratado con respeto y dignidad Esto incluye el proteger su privacidad como individuo limitando la divulgacioacuten de su caso soacutelo a aquellos que es pertinente y necesario

126

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL HOJA 4 DE 4

6 Los siguientes son incidentes que pueden llevar a la terminacioacuten de empleo por un solo incidente

bull Robo de productos bienes de la Compantildeiacutea o de otros empleados

bull Sobornos bull Falsificacioacuten de datos e informacioacuten de la Compantildeiacutea bull Posesioacuten yo uso de armas en las instalaciones bull Violencia o amenazas en contra de otros empleados o bienes de la Compantildeiacutea bull Acoso en el aacutembito de trabajo bull La posesioacuten o uso de narcoacuteticos en las instalaciones a excepcioacuten de medicamentos

que se requieran legiacutetimamente bull La venta o distribucioacuten de drogas ilegales en las instalaciones bull El divulgar informacioacuten confidencial de la Empresa o la violacioacuten de la Poliacutetica de

Seguridad de Informacioacuten de la Compantildeiacutea Esta lista no intenta poner todas y cada una de las posibles razones por las cuales la Compantildeiacutea decida fundadamente dar por terminada la relacioacuten de trabajo con el individuo Adicionalmente se aplicaraacuten las disposiciones contenidas en las leyes laborales locales aplicables y el Manual de Conducta en el Negocio 7 En todos los casos las terminaciones se haraacuten siguiendo las leyes Mexicanas en vigencia En el caso de terminaciones involuntarias sin causa se pagaraacute la indemnizacioacuten legal vigente y se firmara un acuerdo ante la Junta de Conciliacioacuten En los casos de terminaciones involuntarias con causa se procederaacute de acuerdo a las recomendaciones del Departamento Legal de PampG

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

127

TITULO PUNTUALIDAD Y

ASISTENCIA

FECHA DE INICIACION

MAYO2010

No

GRH 05 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 4

I Objetivo Normar y regular la puntualidad y asistencia del personal de Wella (oficinas)

II Procedimiento 1deg PUNTUALIDAD 11 Horario De lunes a viernes de 830 am a 1800pm y una hora de comida 12 Registro de entradas y salidas Los empleados registraran su hora de entrada y salida en el reloj Kronos con su gafete personal A falta de gafete uacutenicamente por olvido o extravioacute podraacuten registrarse en una libreta que se encuentra en recepcioacuten debiendo solicitar inmediatamente a GRH la reposicioacuten en caso de extravioacute presentando una fotografiacutea reciente

121 Personal que debe registrar la entrada y salida en el sistema Kronos

Todo el personal de Wella que labora jornada continuacutea en las oficinas de Torres Adalid

Los gerentes regionales y representantes de ventas del DF de ambas divisiones la coordinadora nacional de consultoras y supervisoras de consultoras la coordinadora nacional de estilistas los representantes de ventas jr Y los teacutecnicos moacuteviles del studio aunque esteacuten solo unas horas en oficinas deberaacuten registrar la hora de entrada y la hora de salida

Las estilistas consultoras teacutecnicas especiales las consultoras teacutecnicas y promotores registraraacuten la entrada y salida en las tiendas en que esteacuten comisionadas

122 Prohibiciones

Queda estrictamente prohibido registrar la hora de entrada o salida de otro empleado a la persona que se le sorprenda se le sancionara con la suspensioacuten de tres diacuteas sin goce de sueldo en caso de reincidir causara baja de la empresa sin indemnizacioacuten

13 Salidas del personal durante la jornada de trabajo El empleado que requiera salir despueacutes de registrar la entrada o en el transcurso del diacutea deberaacute registrar su salida y entrada en el checador

128

PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA Hoja 2 de 4

131 Hora de comida Todo el personal de oficinas tiene una hora de comida ya sea en el comedor propio o fuera de el y deberaacute respetar ese lapso de tiempo En caso de comer fuera de la CIA Se requiere registrar la hora de salida asiacute como de regreso en el reloj checador

14 Retardos GRH reportara mensualmente a cada jefe los casos en que su personal haya tenido tres retardos o maacutes en una quincena La empresa se reserva el derecho de amonestar y hasta suspender a aquellos empleados que reincidan en la impuntualidad En caso de suspensioacuten esta falta (s) seraacute considerada como injustificada 2deg ASISTENCIA 21 Ausencia de Directores

211 Viajes de Negocio Llenar una solicitud de viaje especificando el motivo del mismo para ser autorizada por DG antes de comprar el boleto 212 Viajes personales o vacaciones Llenar una solicitud de vacaciones para ser autorizada por DG antes de su salida Es preferible notificar con un mes de anticipacioacuten para evitar que dos Directores esteacuten ausentes de la oficina en las mismas fechas 213 Enfermedad Llamar directamente a DG el mismo diacutea indicando el motivo y el tiempo estimado de ausencia 214 Llegadas tarde por la mantildeana Llamar directamente a DG indicando la hora estimada de llegada 215 Salidas durante el diacutea Ideal si esta incluida en el plan de actividades y movimientos mensuales de su aacuterea En caso contario llamar directamente a DG indicando el tiempo estimado de ausencia

22 Ausencia de empleados

221 Vacaciones Llenar una solicitud de vacaciones previamente para ser autorizada por el jefe inmediato No se podraacute justificar una ausencia presentando posteriormente una solicitud de vacaciones eacutesta se tiene que presentar previamente

129

PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA Hoja 3 de 4

111 Enfermedad El empleado deberaacute avisar a su jefe inmediato y este avisara a GRH a traveacutes de un formato cuando no se vaya a presentar a trabajar por estar enfermo si esta imposibilitado para ella deberaacute dar aviso alguacuten familiar a mas tardar a las 10 am debiendo presentar cuando regrese a trabajar dentro de los primeros diacuteas el justificante medico o incapacidad del IMSS correspondiente si no da a viso y no se presenta el justificante o incapacidad se considerara como falta injustificada

112 Ausencias sin aviso Si un empleado no da aviso de sus ausencias o faltas a su jefe inmediatos y a GRH y estas son por mas de tres diacuteas podraacute calificarse como abandono de empleo (ver sanciones por faltas)

113 Ausencias programadas Las ausencias programadas (ej Una operacioacuten o tratamiento medico) se deberaacuten comunicar previamente por escrito a la Gerencia del aacuterea con copia a GRH y Noacuteminas si no se comunican se consideraran como faltas injustificadas

12 Descuentos por faltas Las faltas de asistencia injustificadas se descontaran viacutea nomina con el importe de 14 diacuteas de sueldo por cada falta (parte proporcional del 7deg diacutea) 13 Sanciones por faltas El Director o Gerente de aacuterea tendraacuten la facultad de tomar alguna medida disciplinaria comunicando esto a GRH Cuando el empleado tenga mas de tres faltas de asistencia en un periodo de 30 diacuteas sin permiso o sin cauda justificada seraacute motivo de rescisioacuten de la relacioacuten de trabajo sin responsabilidad para la empresa (Art 47 fracc X Ley Federal del Trabajo)

130

PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA Hoja 4 de 4 25 Permisos 251 Permisos con goce de sueldo Estos permisos se concederaacuten en caso fortuito o de fuerza mayor y deberaacuten ser autorizados por el Director de aacuterea respectivo debieacutendolo comunicar previamente por escrito a GRH con copia a Nominas no seraacute suficiente que el jefe inmediato lo Anote en la hoja de Kronos 252 Permisos sin goce de sueldo Estos permisos se concederaacuten en forma discrecional por el jefe inmediato debiendo hacer la anotacioacuten respectiva en la hoja de Kronos y se consideraran Como faltas justificadas 3deg CUMPLIMIENTO 31 Obligacioacuten Es obligacioacuten de todo el personal de Wella (oficinas) apegarse a esta poliacutetica en todo su contenido 32 Responsabilidad Es responsabilidad de cada Director Gerente o Jefe la asistencia y puntualidad de su personal

ELABOROgrave APROBOgrave AUTORIZO

131

TITULO SELECCIOacuteN Y

CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL

FECHA DE INICIACIOacuteN MAYO2010

No CRH06

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 7 OBSERVANCIA GENERAL

Poliacutetica Global Contratamos a la gente maacutes capaz que podemos encontrar y valoramos la diversa fuerza de trabajo que esta poliacutetica produce Normalmente contratamos gente que ingrese al nivel organizacional de entrada y la promovernos internamente Las decisiones de contratacioacuten se basan en una valoracioacuten objetiva de los resultados en el pasado y la proyeccioacuten a futuro de eacutestos ademaacutes del trabajo anterior relacionado con los requerimientos y las necesidades del negocio Conexioacuten con el Propoacutesito Valores Principios Atraemos y seleccionamos a la mejor gente en el mundo Desarrollamos nuestra organizacioacuten desde adentro promoviendo y recompensando al agente sin hacer otra distincioacuten que la de su desempentildeo A Nuevos Empleados Objetivo Atraemos y seleccionamos a la mejor gente en el mundo para desarrollar a la mejor organizacioacuten y lograr asiacute el propoacutesito de la Compantildeiacutea Seleccionamos empleados utilizando meacutetodos que predicen el eacutexito en el futuro y establecen uniformemente altos estaacutendares de reclutamiento Guiacuteas Globales 1 Atraemos y contratamos de una manera proactiva a la gente maacutes capaz con un compromiso fuerte con la fuerza de trabajo diversa que tenemos y la comunidad en la que trabajamos 2 Empleados de la competencia o que hayan trabajado con empresas competidoras podraacuten ser contratados despueacutes de haber consultado al departamento de Legal de PampG y Recursos Humanos de Cuidado Profesional Asegurando que no tengamos ventaja competitiva injusta ante nuestra competencia por haber contratado a un ex empleado o empleado actual en la misma aacuterea de negocio 3 En ocasiones individuos que son empleados de clientes proveedores universidades gobierno etc vienen a pedir empleo Soacutelo podemos contratarlos si el hacerlo es consistente con el desarrollo de una relacioacuten cercana mutuamente productiva y superior con todas las partes que contribuyen a satisfacer el propoacutesito de la Compantildeiacutea

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 2 DE 7

4 Utilizamos herramientas de valoracioacuten globales para evaluar la evidencia del desempentildeo en el pasado y el posible eacutexito en el futuro de los candidatos Proceso de Seleccioacuten de Nuevos Empleados Las necesidades de seleccioacuten de la Compantildeiacutea se dividen en tres tipos

bull Empleados gerenciales bull Empleados administrativos bull Representantes de ventas

Con el fin de ser eficientes en el cubrimiento de las necesidades de contratacioacuten se tiene dos procesos de seleccioacuten uno para personal gerencial y otro para personal administrativo y representantes de ventas Proceso de Seleccioacuten mdash Personal Gerencial 1 El aacuterea solicitante genera la requisicioacuten de personal (Anexo A) anexando la descripcioacuten del puesto Esta requisicioacuten debe estar debidamente diligenciada y aprobada 2 Recursos Humanos recibe y verifica la requisicioacuten solicita los cambios o aclaraciones necesarias 3 Solicitud de Candidatos a traveacutes de las bolsas de empleo de las Universidades anuncios en ellas o referencias 4 Los candidatos deben presentar las pruebas Informacioacuten Biograacutefica y Prueba de Solucioacuten de problemas 5 Aquellos que hayan pasado satisfactoriamente las pruebas seraacuten entrevistados por el aacuterea de Recursos Humanos 6 Una vez hayan pasado satisfactoriamente la entrevista inicial seraacuten entrevistados por un panel de entrevistadores (3) en el aacuterea de intereacutes Todos los entrevistadores deben diligenciar los formatos de evaluacioacuten RQI y su decisioacuten de contratacioacuten debe ser unaacutenime en caso de duda la decisioacuten debe ser NO 7 Recursos Humanos prepara la oferta escrita a ser entregada al finalista por parte del director del aacuterea solicitante 8 El candidato deberaacute presentar el examen meacutedico de ingreso

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 3 DE 7

9 El candidato deberaacute presentar los documentos de ingreso (Anexo 6) requeridos al aacuterea de Recursos Humanos 3 diacuteas antes de su fecha efectiva de ingreso 10 El empleado ingresara a la Compantildeiacutea e iniciara el proceso de induccioacuten respectivo Proceso de Seleccioacuten mdash Personal Administrativo y Representantes de Ventas 1 El aacuterea solicitante genera la requisicioacuten de personal (Anexo A) anexando la descripcioacuten del puesto Esta requisicioacuten debe estar debidamente diligenciada y aprobada 2 Recursos Humanos recibe y verifica la requisicioacuten solicita los cambios o aclaraciones necesarias 3 Recursos Humanos solicitara Candidatos de la agencia de contratacioacuten (Manpower oacute Addecco) 4 Los candidatos seraacuten entrevistados por la agencia 5 Presentaran las pruebas de perfil psicoloacutegico en la agencia 6 Aquellos que hayan pasado satisfactoriamente las pruebas seraacuten entrevistados por un panel de entrevistadores en el aacuterea solicitante Debe incluir a la persona que seria el jefe inmediato de la persona En el caso del personal foraacuteneo el Gerente Nacional de Ventas y el Gerente Regional realizaran las entrevistas 7 Una vez hayan pasado satisfactoriamente las entrevistas en el aacuterea La agencia realizaraacute el estudio socio econoacutemico y solicitara el examen medico de ingreso a aquellos candidatos que salgan como recomendables 8 Recursos Humanos prepara la oferta escrita a ser entregada al finalista por parte del jefe inmediato del aacuterea solicitante 9 La agencia solicitara al candidato documentos de ingreso (Anexo 6) los cuales deberaacute presentar al aacuterea de Recursos Humanos 3 diacuteas antes de la fecha efectiva de ingreso 10 El empleado ingresara a la Compantildeiacutea e iniciara el proceso de induccioacuten respectivo 6 Empleo de Parientes Intencioacuten Contratamos a parientes de empleados utilizando el mismo criterio que usamos para todos los empleados de nuevo ingreso Los parientes son parte del grupo de gente talentosa de la cual hacemos nuestras contrataciones Los parientes no deben tener ninguna ventaja o desventaja por ser familia de alguacuten empleado

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 4 DE 7

Guiacuteas Globales 1 Los miembros del Consejo de Liderazgo Global (GLC) son los lideres con maacutes experiencia de PampG y tienen una gran responsabilidad Seria difiacutecil considerar para contratacioacuten a parientes de alguacuten miembro del GLC sin crear una evidente ventaja Por esta razoacuten a los parientes cercanos (coacutenyuge hijos padres hermanos o familia poliacutetica) del Consejo de Liderazgo Global no se les podraacute considerar para trabajar en PampG o en cualquiera de sus afiliadas 2 Para evitar cualquier posible ventaja o desventaja aplicamos las siguientes condiciones si alguacuten pariente de alguacuten Director de la Empresa busca una contratacioacuten con Wella de Meacutexico El gerente de Recursos Humanos Regional deberaacute autorizar la contratacioacuten del familiar para que trabaje en la organizacioacuten en la que estaacute solicitando empleo

bull Al candidato no se le asignaraacute una posicioacuten en la que reporte directamente a su pariente

bull El Director no participaraacute ni influiraacute el proceso de seleccioacuten 3 Una vez que se contrata el candidato el Director no seraacute colocado en una posicioacuten donde puedan directamente participar en la revisioacuten de desempentildeo o decisiones de salario promociones o asignaciones de trabajo del familiar C Recontrataciones Intencioacuten Ya que nuestra organizacioacuten crece desde adentro generalmente tratamos de no re-contratar ex empleados Sin embargo en circunstancias muy especiacuteficas el re-contratar puede ser de gran intereacutes para la Compantildeiacutea Llegar a esta determinacioacuten requiere analizar las circunstancias por las cuales se fue y la probabilidad de que continuacutee en la Compantildeiacutea despueacutes de ser re-contratado 7 Una vez hayan pasado satisfactoriamente las entrevistas en el aacuterea La agencia realizaraacute el estudio socio econoacutemico y solicitara el examen medico de ingreso a aquellos candidatos que salgan como recomendables 8 Recursos Humanos prepara la oferta escrita a ser entregada al finalista por parte del jefe inmediato del aacuterea solicitante 9 La agencia solicitara al candidato documentos de ingreso (Anexo 6) los cuales deberaacute presentar al aacuterea de Recursos Humanos 3 diacuteas antes de la fecha efectiva de ingreso

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 5 DE 7

10 El empleado ingresara a la Compantildeiacutea e iniciara el proceso de induccioacuten respectivo 6 Empleo de Parientes Intencioacuten Contratamos a parientes de empleados utilizando el mismo criterio que usamos para todos los empleados de nuevo ingreso Los parientes son parte del grupo de gente talentosa de la cual hacemos nuestras contrataciones Los parientes no deben tener ninguna ventaja o desventaja por ser familia de alguacuten empleado Guiacuteas Globales 1 Los miembros del Consejo de Liderazgo Global (GLC) son los lideres con maacutes experiencia de PampG y tienen una gran responsabilidad Seria difiacutecil considerar para contratacioacuten a parientes de alguacuten miembro del GLC sin crear una evidente ventaja Por esta razoacuten a los parientes cercanos (coacutenyuge hijos padres hermanos o familia poliacutetica) del Consejo de Liderazgo Global no se les podraacute considerar para trabajar en PampG o en cualquiera de sus afiliadas 2 Para evitar cualquier posible ventaja o desventaja aplicamos las siguientes condiciones si alguacuten pariente de alguacuten Director de la Empresa busca una contratacioacuten con Wella de Meacutexico El gerente de Recursos Humanos Regional deberaacute autorizar la contratacioacuten del familiar para que trabaje en la organizacioacuten en la que estaacute solicitando empleo

bull Al candidato no se le asignaraacute una posicioacuten en la que reporte directamente a su pariente

bull El Director no participaraacute ni influiraacute el proceso de seleccioacuten 3 Una vez que se contrata el candidato el Director no seraacute colocado en una posicioacuten donde puedan directamente participar en la revisioacuten de desempentildeo o decisiones de salario promociones o asignaciones de trabajo del familiar C Recontrataciones Intencioacuten Ya que nuestra organizacioacuten crece desde adentro generalmente tratamos de no re-contratar ex empleados Sin embargo en circunstancias muy especiacuteficas el re-contratar puede ser de gran intereacutes para la Compantildeiacutea Llegar a esta determinacioacuten requiere analizar las circunstancias por las cuales se fue y la probabilidad de que continuacutee en la Compantildeiacutea despueacutes de ser re-contratado

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 6 DE 7

Guiacuteas Globales 1 Si el empleado se fue de la Compantildeiacutea por bajo desempentildeo o por alguna razoacuten en la cual la Compantildeiacutea inicioacute la separacioacuten no habraacute re-contratacioacuten 2 Consideraciones que deben ser tomadas en cuenta para la re-contratacioacuten cuando la razoacuten de la renuncia fue personal o por otro negocio son las siguientes

bull Si el individuo era una persona de alto desempentildeo bull El tiempo que ha transcurrido desde su separacioacuten (ha sido suficientemente corto el

tiempo para evitar la peacuterdida de conocimiento y habilidad o problemas al reingreso (tiacutepicamente 1 no maacutes de 2 antildeos)

bull Si las circunstancias por las cuales se fue han sido solucionadas y el empleado ha expresado su compromiso para permanecer empleado a largo plazo

bull Si el individuo esta dispuesto a re-ingresar al mismo nivel y salario (ajustado si es necesario por cambios en los salarios de ingreso)

bull En caso de haberse retirado para realizar estudios adicionales estos se tomaraacuten en cuenta para determinar el nivel de salario y responsabilidades adecuadas Esto se debe hacer tomando en cuenta el impacto que pueda tener en otros empleados que se han quedado basado en nuestro sistema de promociones internas

bull Si el empleado no recibioacute un paquete de separacioacuten anteriormente 3 Desalentamos fuertemente el re-contratar a ex empleados cuando eacutestos han trabajado con la competencia en el periodo intermedio Cualquier consideracioacuten requiere el acuerdo de Recursos Humanos y Legal O Jubilados como ContratistasConsultores Intencioacuten Las jubilaciones brindan una oportunidad natural para pensar de nuevo en la manera en la que se hace el trabajo que se desempentildeaba y de esta manera desarrollar a empleados y a la organizacioacuten Ademaacutes nuestro ldquostafflngrdquo planes de sucesioacuten asiacute como planes de compensacioacuten y beneficios asumen que los jubilados no continuaraacuten trabajando para la Compantildeiacutea Por esta razoacuten no contratamos a jubilados

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 7 DE 7

Soacutelo permitimos el uso limitado de servicios personales de jubilados como contratistas o consultores independientes cuando

bull Hay necesidad especial del negocio bull No interfiere con las oportunidades de crecimiento de otros empleados bull Es econoacutemicamente efectivo bull Cumple las necesidades de la Compantildeiacutea y del jubilado

Guiacuteas Globales 1 El utilizar a jubilados como contratistas o consultores se limita a los casos en los que se requiere de habilidades especiales experiencia o continuidad Se siguen las mismas guiacuteas que para cualquier otro contratista o consultor 2 Esta praacutectica no substituye a un plan de sucesioacuten robusto y efectivo 3 Cuando la necesidad de negocio es continua el plan de trabajo del jubilado seraacute el transmitir su conocimiento a otros empleados 4 Antes de utilizar los servicios de un jubilado el impacto a los beneficios por jubilacioacuten debe de ser tomado en cuenta 5 Los jubilados se han ganado su jubilacioacuten No tienen ninguna obligacioacuten de responder afirmativamente a esta peticioacuten 6 La compensacioacuten debe de ser consistente al nivel del empleado antes de la jubilacioacuten para evitar crear un incentivo para fomentar o sostener este tipo de arreglos

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

138

TITULO CONFLICTO DE INTERESES

FECHA DE INICIACION

MAYO 2010

No

GRH 07AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1

1deg Es obligacioacuten de todos los integrantes de la empresa no contraer ninguacuten compromiso que pueda afectar al intereacutes de la empresa 2deg Todos los empleados que tratan con proveedores clientes contratistas o cualquier persona que tenga negocios con la empresa deberaacute hacerlo con el solo intereacutes profesional dejando a un lado favoritismos preferencias o cualquier consideracioacuten de tipo personal Los pedidos de compras deben respetar la poliacutetica de compra 3deg Los empleados no deberaacuten solicitar de parte de empresas que tengan relaciones de negocios con Wella pagos preacutestamos servicios viajes o regalos En caso de regalos se deberaacuten avisar por escrito al Director de Aacuterea y Relaciones Industriales los obsequios que se reciben y cuyo valor sea superior a un salario miacutenimo mensual vigente por cada uno En el caso de que una persona reciba mas de un obsequio en forma libre se quedara con el que mas le guste y los demaacutes los donara para la rifa de regalos de Navidad coordinada por GRI y mencionando los donadores 4deg Todos los empleados deberaacuten hacer del conocimiento del Director de aacuterea y Relaciones Industriales cualquier participacioacuten de negocios en la que esteacuten involucrados o planean involucrarse ademaacutes deben informar de alguacuten negocio del giro de la empresa en que esteacuten involucrados o planean involucrase asiacute como alguacuten familiar 5deg Ninguacuten empleado por ninguacuten motivo podraacute ser proveedor de la empresa Los empleados no deberaacuten hacer negocios por cuenta de al empresa con ninguacuten pariente a menos que la Direccioacuten General lo autorice expresamente por escrito Los empleados no podraacuten competir con la empresa directa o indirectamente tener ninguna participacioacuten en empresas o negocios que tengan o pretendan hacer negocios con Wella de Meacutexico

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

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TITULO

DONATIVOS

FECHA DE INICIACION

MAYO 2010

No

GRH 08 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1

1deg En general todos los donativos por parte de la empresa se manejaran a traveacutes de Recursos Humanos

2deg Los donativos seraacuten en especie es decir con nuestros productos y pueden ser productos de segunda (reacondicionados) o de primera dependiendo del caso 3deg Para los donativos se daraacute preferencia a instituciones u organismos que con anterioridad hemos ayudado como puede ser Cruz Roja Mexicana orfanatorios asilos etc y dependencias gubernamentales como Delegacioacuten Poliacutetica Junta de Conciliacioacuten y Arbitraje etc 4deg Cada solicitud seraacute analizada por GRH y se tomara la decisioacuten es decir no todas las solicitudes procederaacuten 5deg En el caso de los Directores se permite que hagan donativos pequentildeos por contactos personales con la comunidad a su criterio y cargados ene el rengloacuten de donaciones en su propio centro de costos 6deg No se tienen contemplados donativos en efectivo pero si esto se presentara invariablemente deberaacute tener el Vo Bo De DG y en su ausencia DAF

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

140

TITULO ENTRADA DE

CORRESPONDENCIA EXTERNA (A OFICINAS)

FECHA DE INICIACION

JUNIO 2010

No

GRH 09 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1

1deg En cuanto llegue el cartero se recibiraacute la correspondencia y a su vez la Srita De Recepcioacuten avisara a la Secretaria de DG que envieacute a uno de los mensajeros por ella Esta operacioacuten se repetiraacute dos o tres veces al diacutea procurando que haya correspondencia acumulada En caso de enviacuteos urgentes Recepcioacuten avisara al aacuterea interesada para que se mande recoger la documentacioacuten 2deg Por ninguacuten motivo el cartero o mensajero de algunas de las empresas contratadas como DHL entregara correspondencia a otros pisos esta documentacioacuten seraacute entregada a Recepcioacuten 3deg Cuando se tengan cajas o paquetes con empaque voluminosos la Srita de Recepcioacuten avisara en ese momento a la Secretaria de DG nuevamente para que a su vez esta envieacute a un mensajero a recoger el paquete y sea entregado al destinatario 4deg Los mensajeros seraacuten responsables de la distribucioacuten de la correspondencia en los diferentes pisos del edificio una vez que haya sido clasificada por la Secretaria de DG Lo cual seraacute cada mantildeana y cada tarde No deberaacute quedarse sin entregar correspondencia ni un solo diacutea 5ordm En ausencia de la Secretaria de DG o en casos de fuerza mayor se haraacute la misma operacioacuten de los puntos anteriores con la Secretaria de DAF y GRH

ELABOROacute APROBO AUTORIZOacute

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TITULO FINIQUITOS

FECHA DE INICIACIOacuteNJUNIO2010

No CRH10

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 5

GRHDGDAFDDCDDFDT OBJETIVO

Tramitar elaborar y entregar oportunamente los cheques por concepto de finiquito a los empleados y trabajadores que causen baja en la empresa

II PROCEDIMIENTO

1- TRAMITACIOacuteN

GRH lleva a cabo la tramitacioacuten de finiquitos

La necesidad de tramitar un finiquito se origina cuando causa baja un empleado

o un trabajador de la empresa lo cual se comunica mediante una ldquoBaja Administrativardquo documento que se genera en GRH (Empleados) y Rl-Planta (Trabajadores) y se distribuye de la siguiente manera

GRH

BAJA ADMINISTRATIVA

NOMINAS DAF GCONT TES GCYC (EN EL CASO DE VENTAS) AVC O AV PROF CAJA DE AHORROS

RH (TENDRA CHECK LIST ANTES DE SALIR EL EMPLEADO)

File empleado o trabajador (Original)

(Copia)

142

FINIQUITOS HOJA 2 DE 5

Cada departamento haraacute una funcioacuten especiacutefica con la baja administrativa Ejem Dar de baja en la noacutemina e IMSSJ dar de baja en el seguro de gastos meacutedicos etc Y RH pasaraacute a las aacutereas involucradas un check list que deberaacute ser firmado por el gerente respectivo

Toda baja administrativa implica elaborar un finiquito

FINIQUITO NORMAL

Para tramitar un finiquito normal uacutenicamente se requiere la baja administrativa

Si hubiere un finiquito diferente del normal eacuteste seraacute tratado entre Director de aacuterea y Recursos Humanos

2- ELABORACIOacuteN

Noacuteminas lleva a cabo la elaboracioacuten de finiquitos

21 Finiquitos en General

Al recibir noacuteminas la copia de la baja administrativa procede a dar de baja al empleado o trabajador en el sistema de noacuteminas y en el IMSS y programa la fecha de entrega del finiquito de acuerdo a lo siguiente

- EL FINIQUITO NORMAL seraacute elaborado para entregarse a maacutes tardar a los seis diacuteas haacutebiles de haber recibido la baja administrativa con excepcioacuten de ventas (ver punto 22)

COMPRENDE

a) Diacuteas trabajados premios

b) Partes proporcionales de prestaciones que le correspondan (vacaciones prima vacacional aguinaldo etc)

143

FINIQUITOS HOJA 3 DE 5

A su vez GCONT le informa a noacuteminas sobre los adeudos que se tengan que descontar del finiquito

Noacuteminas procede a elaborar el finiquito en original y dos copias siendo el original para la firma del personal finiquitado mismo que se archivaraacute en el file de empleado o trabajador

Al causar baja un empleado (a excepcioacuten de ventas) RH deberaacute recoger lo siguiente

- Automoacutevil

- Tarjetas de creacutedito

- Gafete de identificacioacuten

- Skytel (en su caso)

- Teleacutefono celular (en su caso)

- LAP-TOP (en su caso)

- Documentacioacuten respectiva

- Manual de Poliacuteticas (en su caso)

No se entregaraacute finiquito hasta que esteacute todo lo anterior entregado

22 Finiquitos de Representantes de Ventas

Al causar baja un representante de ventas GCYC en coordinacioacuten con ventas practicaraacuten la auditoria de papel y la auditoriacutea de campo y en un lapso de hasta 10 diacuteas haacutebiles para vendedores del DF y de hasta 20 diacuteas para vendedores foraacuteneo comunicaraacuten el resultado de las auditoriacuteas y si queda o no liberada la zona por parte de GCYC

Si en las auditoriacuteas se detecta que hubo malos manejos por parte del representante como cobranza no ingresada etc y si se tienen elementos necesarios para demostrar la falta de honradez o abuso de confianza invariablemente se le demandaraacute y procederaacute la afianzadora independientemente del monto que tenga en contra si dicho adeudos no son por abuso de confianza se descontaraacuten del finiquito La Gerencia de ventas respectiva deberaacute agilizar estas auditoriacuteas

144

FINIQUITOS HOJA 4 DE 5

GCYC

GCONT concentraraacute toda la informacioacuten de adeudos en un estado de cuenta en el que se incluyen Preacutestamos a caja de ahorros fondo fijo saldo de tarjetas de creacutedito etc y lo comunicaraacute a noacuteminas para que sean descontados del finiquito

Al causar baja un representante sea del DF o foraacuteneo su Gerente Regional deberaacute recoger lo siguiente

- Automoacutevil

- Tarjetas de creacutedito

- Utensilios de trabajo material promocional portafolios

- Gafete de identificacioacuten

-Skytel (en su caso)

- Celular (en su caso)

-LAP- TOP (en su caso)

A su vez el Gte Regional deberaacute enviar a RH

- El inventario del automoacutevil (GRH definiraacute accioacuten a seguir)

- La tarjeta de creacutedito para su cancelacioacuten

- El 9afete de identificacioacuten

Y a la Gerencia de Ventas

-Los utensilios de trabajo etc

LIBERACIOacuteN DE ZONA

GRH File del Representante

(Original)

NOMINAS

GCONT

GNCE O GNV

GV PROF

145

FINIQUITOS HOJA 5 DE 5

3- ENTREGA Y CONTROL DE FINIQUITOS

RH lleva a cabo la entrega y control de finiquitos

31 Tiempo de entrega

TIPO DE FINIQUITO

TIEMPO DE ENTREGA

NORMAL

6 diacuteas haacutebiles de haber recibido noacuteminas la baja administrativa

DE REP DE VENTAS DF

10 a 15 diacuteas haacutebiles de haber recibido Noacuteminas la baja administrativa

DE REP DE VENTAS FORAacuteNEO

20 a 25 diacuteas haacutebiles de haber recibido Noacuteminas la baja administrativa

32 Entrega de Finiquitos

RH entregaraacute los finiquitos del personal del DF y oficinas

RH enviaraacute los finiquitos del personal de la planta a Rl para que a su vez los entregue a los interesados

RH enviaraacute los finiquitos del personal foraacuteneo a los Gerentes Nacionales de Ventas respectivos o a CNC en el caso de las consultoras para que a su vez ellos los enviacuteen a los interesados a traveacutes de los Gerentes Regionales

33 Control de Finiquitos

RH llevaraacute un control de finiquitos entregados y pendientes de entrega en una carpeta de control de finiquitos de personal de confianza y sindicalizados Si en un lapso de 60 diacuteas los cheques de finiquitos no se han podido entregar se devolveraacuten a tesoreriacutea para su cancelacioacuten

RH daraacute seguimiento a todo este procedimiento de traacutemite elaboracioacuten y control de finiquitos hasta la entrega de los mismos o su cancelacioacuten

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

146

PRODUCTORA DE COSMEacuteTICOS SA DE CV

WELLA DE MEacuteXICO

CHECK LIST (FUERZA DE VENTAS) FECHA __________

Nombre _________________________________ NoEmpI_________

Puesto ________________________ AacutereaDepto______________

Fecha de Baja __________________

Entregoacute lo siguiente sino Especificar

Automoacutevil Asignado _____ ____________________________________

Tarjeta de Creacutedito _____ ____________________________________

Mat Promoc Portafolios

_____ ____________________________________

Gafete de identificacioacuten _____ ____________________________________

Skytel (en su caso) _____ ____________________________________

Celular (en su caso) _____ ____________________________________

Lap - Top (en su caso) _____ ____________________________________

Otros _____ ____________________________________

Recibioacute (Gte Regional o Jefe inmediato)

Nombre__________________________________ Firma____________

Vo Bo Del Gte De aacuterea de no tener pendientes con el aacuterea

Nombre__________________________________ Firma____________

Vo Bo De Cont De haber pasado a noacuteminas estado de adeudos

Nombre__________________________________ Firma____________

Vo Bo de Cred Y Cobranzas liberando la zona

Nombre__________________________________ Firma____________

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PRODUCTORA DE COSMEacuteTICOS SA DE CV

WELLA DE MEacuteXICO

CHECK LIST (PERSONAL ADMINISTRATIVO) FECHA __________

Nombre _________________________________ NoEmpl_________

Puesto ____________________________ AacutereaDepto_________

Fecha de Baja _____________________

Recibioacute (RH Rl)

Nombre____________________________________ Firma____________

Vo Bo Del Gte De aacuterea de no tener pendientes con el aacuterea

Nombre____________________________________ Firma____________

Vo Bo De Cont De haber pasado a noacuteminas estado de adeudos

Nombre____________________________________ Firma____________

Entregoacute lo siguiente sino Especificar

Automoacutevil Asignado _____ ____________________________________

Tarjeta de Creacutedito _____ ____________________________________

Gafete de identificacioacuten _____ ____________________________________

Skytel (en su caso) _____ ____________________________________

Celular (en su caso) _____ ____________________________________

Lap - Top (en su caso) _____ ____________________________________

Documentacioacuten respectiva

_____ ____________________________________

Manual de poliacuteticas (en su caso) _____ ____________________________________

Otros _____ ____________________________________

148

TITULO

RETENCIONES DE HONORARIOS Y ARRENDAMIENTO

FECHA DE INICIACION JUNIO 2010

No GRH11

AREA(S) Todas las aacutereas Administrativas Hoja 1 de 1 Objetivo Reglamentar y controlar todos los egresos por pagos de Honorarios y Arrendamiento para tener la informacioacuten confiable y veraz para el pago oportuno de dichas obligaciones ante autoridades Fiscales 1- Se deberaacute enviar al personal de cuentas por pagar todas las solicitudes de cheque o transferencia cuando en dichas solicitudes se trate de gastos de honorarios o arrendamiento se deberaacute anexar los comprobantes originales cuentas por pagar procederaacute a efectuar los registros contables pertinentes y elaborara la forma de retencioacuten correspondiente Cuando se trate de gastos por comprobar uacutenicamente se haraacute el registro contable 2- Una vez realizados los registros contables pertinentes de las solicitudes de cheque o transferencia el personal de cuentas por pagar las remitiraacute junto con los comprobantes originales y la forma de retencioacuten al departamento de Tesoreriacutea para la elaboracioacuten de los cheques o transferencias 3-Ya elaborados los cheques o transferencias el departamento de Tesoreriacutea se encargara de enviar los cheques o comprobacioacuten de transferencias junto con la forma de retencioacuten a las personas que firman los cheques o transferencias firmaran tambieacuten la forma de retencioacuten 4-Una vez firmados los documentos por las personas que firman los cheques o transferencias los devolveraacuten al departamento de Tesoreriacutea el cual se encargara de entregar los cheques yo transferencias junto con la forma de retencioacuten al personal que los solicito 5-El personal que solicito el cheque o transferencia se encargara de entregar la forma de retencioacuten y el cheque o la transferencia a la persona fiacutesica por otro lado la copia de la retencioacuten seraacute devuelta debidamente firmada tanto por el retener como la persona fiacutesica a la cual se le hizo la retencioacuten al personal por cuentas por pagar 6-Cuando la solicitud de cheque o transferencia sea de gastos por comprobar se entregaran los comprobantes al departamento de contabilidad y la persona que reciba dichos documentos seraacute el responsable de elaborar la forma de retencioacuten y entregar el original a la persona que se le hizo despueacutes se procederaacute a recabar las firmas correspondientes y cuando se tenga la retencioacuten con dichas firmas se entregara al personal de cuentas por pagar

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

149

TITULO

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y

OPCIOacuteN DE COMPRA)

FECHA DE INICIACIONJUNIO 2010

No

GRH 12

AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 3 1ordm La empresa asignara automoacuteviles como prestacioacuten para uso de negocios y personal a los siguientes niveles jeraacuterquicos de la compantildeiacutea

a) Director General b) Directores de Aacuterea c) Subdirectores de aacuterea y Gerente Nacional de ventas DDC d) Gerentes de Aacuterea e) Gerentes Regionales de Ventas y Gerentes de Marca f) Vendedores Senior g) Vendedores Junior h) Consultores Sebastian

2o Los modelos a ser asignados seraacuten el modelo descrito en el incisos 3ordm de esta poliacutetica o bien un modelo de precio inferior o igual descrito en la poliacutetica 3ordm Los modelos Autorizados para los niveles C al H son como sigue Nivel Modelos C Chevrolet Malibu (Eleacutectrico Automaacutetico Aire Acondicionado y CD) D Chrysler Stratus GL (Eleacutectrico Automaacutetico Aire Acondicionado y Toca Cintas) E Ford Focus Tiacutepico o Chrysler Neon Tiacutepico (Automaacutetico Aire acond y Toca

cintas) F Nissan Tsuru GSII (Standard Aire Acond y Toca Cintas) G Chevrolet Chevy POP Austero H Ford Ikono Tsuru GS II Plateado (Standard Aire Acond Y Toca cintas)

4ordm La mecaacutenica para los niveles A y B es como sigue El monto aprobado para el automoacutevil esta relacionado al nivel de ventas en Euros Alcanzado por el aacuterea de la cual es responsable el Director en los 12 meses inmediatos anteriores De acuerdo a las siguientes tablas Director General Ventas de aacuterea de responsabilidad Monto aprobado sin

IVA Tamantildeo de Motor maacuteximo

Menos de $30 Mio Euros $34000 Euros 3000 ccm Mas de $30 Mio Euros y Menos de 100 Mio Euros

$40000 Euros 3000 ccm

Mas de $100 Mio Euros $59000 Euros NA

150

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y OPCIOacuteN DE COMPRA) Hoja 2 de 3 Director Divisional Ventas de aacuterea de responsabilidad Monto aprobado sin

IVA Tamantildeo de Motor maacuteximo

Menos de $60 Mio Euros $29500 Euros 3000 ccm Mas de $60 Mio Euros y Menos de 100 Mio Euros

$34000 Euros 3000 ccm

Mas de $100 Mio Euros $40000 Euros 3000 cm En todos los casos los automoacuteviles de Directores deberaacuten de contar 4 asientos miacutenimo y en el caso del Director General con 4 puertas Es posible adicionar equipo a los automoacuteviles de Directores con hasta 35 del valor del auto pagado por el Director 5ordm Los automoacuteviles de la empresa se cambiaran de acuerdo a la vida econoacutemica del automoacutevil es decir a los 150000 kms O 5 antildeos (ultimo informe de Wella AG) y situacioacuten financiera de la empresa Se daraacute preferencia para la substitucioacuten de las unidades a las aacutereas de ventas y la definicioacuten del cambio seraacute facultad del Directorio 6ordm Para efectuar cambio de automoacutevil el Director de Aacuterea correspondiente elaborara una requisicioacuten por Lotus Notes misma que deberaacute ser autorizada por DG una vez autorizada esta Compras Varios elaborara el pedido que seraacute autorizado por el DAF 7ordm Los automoacuteviles de la empresa podraacuten ser adquiridos por el usuario siempre y cuando se tenga laborando en el puesto como miacutenimo un antildeo y la unidad a renovar tenga tres antildeos de uso 8ordm Los automoacuteviles podraacuten ser comprados por el usuario de acuerdo a la guiacutea EBC (valor mas bajo) y se aplicara un descuento del 50 para el personal de ventas y un 20 para las aacutereas administrativas 9ordm Si el usuario opta por comprar el automoacutevil GRI obtendraacute autorizacioacuten por escrito de DAF o DG para que dicha venta se efectuacutee y para el precio de venta esto antes de informar al usuario 10ordm Dentro de los siguientes 30 diacuteas del cambio el usuario entregara cheque por la cantidad pactada mas el monto correspondiente al pago de derechos de cambio de propietario en la caja recibiraacute un recibo mismo que entregara a GRI 11ordm GRI enviara un escrito a Contabilidad General con la siguiente informacioacuten

a) Nombre del comprador b) Direccioacuten c) Importe a Facturar

151

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y OPCIOacuteN DE COMPRA) Hoja 3 de 3

d) Datos de la unidad (es) que se vende (n) bull Marca bull Modelo bull Numero de Motor bull Numero de Serie bull Numero de placas

Adicionalmente anexara lo siguiente Copia del recibo de caja del pago del automoacutevil asiacute como copia de la autorizacioacuten de la venta de DG para que se proceda a efectuar la Factura y a Efectuar cambio de propietario 12ordm El comprador haraacute llegar al departamento de contabilidad copias de Comprobante de domicilio identificacioacuten oficial vigente y el original de la solicitud de cambio de propietario 13ordm Una vez que el comprador cubrioacute los requisitos anteriores el departamento de contabilidad procederaacute a llevar a cabo los tramites siguientes

I Elaborar la Factura (s) correspondiente II Recabar la documentacioacuten respectiva de la unidad (es) III Tramitar el cambio de propietario a traveacutes de un gestor externo siendo

Responsabilidad del Grupo ldquoWella de Meacutexicordquo el cubrir los honorarios respectivos 14ordm Mientras se cubren los traacutemites del cambio de propietario la unidad (es) permaneceraacuten bajo la custodia del grupo ldquoWella de Meacutexicordquo Tiempo estimado 1 semana maacuteximo a partir de toda la documentacioacuten haya sido entregada a Contabilidad 15ordm Cuando ya se tenga toda la documentacioacuten relativa a la unidad (es) contabilidad daraacute aviso a Relaciones Industriales para que coordine la Entrega al Comprador 16ordm Una vez entregada la unidad (es) al comprador contabilidad mantendraacute en archivo copia de toda la documentacioacuten para posibles aclaraciones posteriores 17ordm En el caso de que el automoacutevil no sea comprado por el usuario o bien si el usuario no efectuacutee el pago correspondiente en caja dentro de los 30 diacuteas posteriores a la oferta el derecho del automoacutevil se transfiere a la empresa y se subastara

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

152

TITULO GASTOS DE AUTOMOVIL

PROPIEDAD DE LA EMPRESA

FECHA DE INICIACIOacuteNJUNIO2010

No

GRH13

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 3

USUARIOS AUTOMOacuteVILES EMPRESA OBJETIVO

Regular y controlar los gastos de automoacuteviles propiedad de la empresa

USUARIOS

Los automoacuteviles propiedad de la empresa estaacuten asignados a los siguientes usuarios

- Director General y Directores de Aacuterea

- Gerentes de Aacuterea con prioridad salidas frecuentes o visitas a clientes

- Gerentes de Marca y Trade marketing

- Fuerza de Ventas Local y Foraacutenea

- Creacutedito y Cobranzas Mensajeriacutea

AGENCIAS O TALLERES AUTORIZADOS

En el DF GRI ha establecido convenios con agencias o talleres autorizados buscando los mejores precios y condiciones

Siguiendo el procedimiento de control de gastos de mantenimiento de automoacuteviles

- Los usuarios de vehiacuteculos hasta 3 antildeos de antiguumledad deben hacer uso de agencia

- Los usuarios de vehiacuteculos con maacutes de 3 antildeos de antiguumledad deben hacer uso de taller autorizado

En el foraacuteneo los usuarios de automoacuteviles pueden hacer uso de agencias o talleres de acuerdo a su eleccioacuten y observando los puntos anteriores

GASTOS DE AUTOMOVILES

Los usuarios de automoacuteviles propiedad de la empresa pueden incurrir en los siguientes gastos

1deg GASTOS DE MANTENIMIENTO

11 Mantenimiento normal

De acuerdo al manual del usuario

12 Reparaciones mayores

Los gastos por reparaciones mayores (cambio de caja de velocidades motor completo o parcial) deberaacuten ser solicitados con cotizacioacuten por escrito con la aprobacioacuten del Gerente

153

GASTOS DE AUTOMOacuteVIL HOJA 2 DE 3

PROPIEDAD DE LA EMPRESA

La autorizacioacuten del Director de aacuterea y dirigidos a GRI

2deg LLANTAS

El cambio de llantas en el DF deberaacute ser evaluado por GRI y en el foraacuteneo deberaacute ser evaluado por el Gerente regional

El tipo de llantas seraacute de acuerdo a como lo marca el manual del automoacutevil y se tendraacuten por lo menos dos cotizaciones diferentes

3deg GASOLINA

El consumo de gasolina es abierto pero se deberaacute hacer un reporte mensual con la comprobacioacuten de todos los gastos de gasolina de la unidad Si no se presenta el reporte no se pagaraacute cantidad alguna

4deg OTROS GASTOS DE AUTOMOVIL

41 Que absorbe la empresa

- Pago de tenencia tarjeta de circulacioacuten permisos para circular hasta por 30 diacuteas placas

- Seguro de automoacutevil y deducible por siniestro (robo accidente no imputable al usuario)

- Verificacioacuten vehicular (autos del DF)

42 Que no absorbe la empresa

- 1-lojalateria y pintura salvo que lo autorice el Director de aacuterea y GRI

- Artiacuteculos de lujo (spoilerrsquos quemacocos rifles y llantas especiales o deportivos cornetas de aire etc)

- Radio auto esteacutereo entena eleacutectrica

- Lavado de interiores y carroceriacutea (solamente los que se hacen en los servicios)

- Accesorios o equipo opcional distinto del original

- Accesorios que por descuido se hayan extraviado o maltratado (calaveras tocos espejos molduras etc)

- Cualquier modificacioacuten al motor chasis o carroceriacutea del vehiacuteculo

- Reparaciones por negligencia del usuario o por uso inadecuado del vehiacuteculo

- Pago de infracciones multas etc incluyendo verificacioacuten vehicular fuera de fecha imputables al usuario licencia de automovilista reposicioacuten por extravioacute de tarjeta de circulacioacuten permisos para circular por maacutes de 30 diacuteas deducible por accidente causado por negligencia del usuario (definido por la evaluacioacuten de la Compantildeiacutea de Seguros

154

GASTOS DE AUTOMOacuteVIL HOJA 3 DE 3

PROPIEDAD DE LA EMPRESA

RESPONSABILIDAD

Es responsabilidad de cada usuario de automoacutevil propiedad de la empresa mantenerlo en oacuteptimas condiciones de funcionamiento siguiendo los puntos mencionados en la poliacutetica anterior

En caso de querer instalar al automoacutevil algo fuera de las especificaciones se deberaacute tener carta de autorizacioacuten firmada por Relaciones Industriales

ELABOROacute APROBOacute

AUTORIZOacute

155

TITULO CONTROL DE GASTOS DE

MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL DF

FECHA DE INICIACIOacuteNJULIO2010

No GRH14

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2

PERSONAL ADMVO Y DE VENTAS CON

AUTOMOacuteVIL ASIGNADO DE LA EMPRESA

SOLICITANTE

Es el usuario del automoacutevil asignado propiedad de la empresa

Para solicitar mantenimiento del vehiacuteculo se observaraacute la poliacutetica de gastos de automoacutevil respectiva y se deberaacute seguir el siguiente

PROCEDIMIENTO

RESPONSABLE No DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

SOLICITANTE 1

2

Llena la solicitud de mantenimiento (formato anexo)

Entrega la solicitud a GRH

GRH RH 3 Revisa la solicitud consulta historial de gastos de automoacutevil aplica poliacuteticas

Si no procede la solicitud o si procede parcialmente se le comunica al solicitante para que se haga la modificacioacuten necesaria una vez hecha la modificacioacuten si procede se piden cotizaciones a las agencias o talleres seleccionados por GRH y se continuacutea con la actividad 4

AGENCIA 0 TALLER 4 Lleva a cabo la cotizacioacuten del trabajo y la enviacutea viacutea fax a GRH

GRH RH 5 Recibe las cotizaciones analiza y evaluacutea el costo elabora la requisicioacuten y las entrega al solicitante conservando copia de los documentos

SOLICITANTE 6 Recibe de GRH la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y acude a la agencia o taller para solicitar el servicio o en su caso recogen la unidad en el local de la empresa o en el lugar que se designe

156

PERSONAL ADMVO Y DE VENTAS CON HOJA 2 DE 2

AUTOMOacuteVIL ASIGNADO DE LA EMPRESA

AGENCIA 0 TALLER 7 Recibe la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y procede a efectuar el trabajo indicando al solicitante yo a GRH la fecha y hora probable de entrega y emite la factura correspondiente

SOLICITANTE 71 En caso excepcional si el solicitante hace el pago directamente a la agencia o taller con tarjeta de creacutedito empresarial presentaraacute la factura pagada junto con la cuenta de gastos respectiva a GRH y eacutesta a su vez la enviacutea a Contabilidad para los registros correspondientes y termina el procedimiento

AGENCIA 0 TALLER 72 Si no es asiacute la agencia o taller presentan la factura a revisioacuten a Contabilidad a traveacutes del departamento de Tesoreriacutea con el contra recibo correspondiente a su vez Contabilidad enviacutea a GRI una copia de la factura para su autorizacioacuten

GRH RH 8 Recibe la copia de la factura y verifica que el importe cobrado y el trabajo realizado sean lo convenido en la cotizacioacuten comprobando con el usuario que el trabajo se haya realizado adecuadamente quieacuten firmaraacute de conformidad y autoriza la factura para su pago anotando en la misma el No de anaacutelisis del automoacutevil y las subcuentas de mantenimiento mecaacutenico o llantas conservando una copia y devolviendo la copia firmada a GCONT Ctas Por pagar

GCONT 9 Recibe la copia de la factura haciendo el desglose de los gastos de mantenimiento y el movimiento de provisioacuten respectivo o cargo a gas tos y enviacutea la factura a Tesoreriacutea para su pago

TESORERIA 10 Efectuacutea el pago en la fecha estipulada en el contra recibo correspondiente

ELABOROacute APROBOacute

AUTORIZOacute

157

SOLICITUD DE MANTENIMIENTO DE AUTOS

PRODUCTORA DE COSMEacuteTICOS SA DE CV

FECHA _________

SERVICIOS

GENERALES

TALLER DIRECCIOacuteN DIRIGIRSE A

DATOS DEL SOLICITANTE

NOMBRE _______________________ DEPARTAMENTO _____________

DATOS DEL AUTO

MARCA MODELO KILOMETRAJE PLACAS

DESCRIPCIOacuteN DEL SERVICIO

AUTORIZACIONES

______________________ _________________________

GERENTE O DIRECTOR DE AacuteREA GERENCIA RELACIONES INDUSTRIALES

158

TITULO CONTROL DE GASTOS DE

MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL

FORAacuteNEO

FECHA DE INICIACIOacuteNJULIO2010

No GRH15

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2

PERSONAL DE VENTAS CON AUTOMOacuteVIL

ASIGNADO DE LA EMPRESA EN EL FORAacuteNEO

SOLICITANTE

Es el usuario del automoacutevil asignado propiedad de la empresa

Para solicitar mantenimiento del vehiacuteculo se observaraacute la poliacutetica de gastos de automoacutevil respectiva y se deberaacute seguir el siguiente

PROCEDIMIENTO

RESPONSABLE No DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

SOLICITANTE 1

2

Llena la solicitud de mantenimiento (formato anexo)

Obtiene la aprobacioacuten de su Gerente regional (en caso de estar en la misma ciudad) si no es asiacute posteriormente recabaraacute la firma

3 Si el gasto no estaacute dentro de la poliacutetica no se llevaraacute a cabo y si auacuten asiacute se realiza seraacute por cuenta del usuario

Si el gasto estaacute dentro de la poliacutetica procede a llevar el automoacutevil a la agencia o taller de acuerdo al modelo del automoacutevil (previsto en la poliacutetica respectiva) En caso de reparaciones mayores y cambio de llantas o amortiguadores piden cotizaciones a las agencias o talleres y las enviacutea a GRH

GRH RH 4 Recibe las cotizaciones analiza evaluacutea el costo y elabora la requisicioacuten y las enviacutea al solicitante conservando copia de los documentos

SOLICITANTE 5 Recibe de GRH la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y acude a la agencia para solicitar el servicio

159

PERSONAL DE VENTAS CON AUTOMOacuteVIL HOJA 2 DE 2

ASIGNADO DE LA EMPRESA EN EL FORAacuteNEO

AGENCIA 0 TALLER 6 Recibe la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y procede a efectuar el trabajo indicando al solicitante la fecha y hora probable de entrega y emite la factura correspondiente

SOLICITANTE 7

Recibe el trabajo comprobando que haya sido realizado adecuada mente y efectuacutea el pago ya sea con fondo fijo o tarjeta empresarial y elabora una cuenta de gastos exclusivamente para reportar gastos de automoacutevil enviaacutendola junto con la factura a Administracioacuten de ventas anexando la solicitud de mantenimiento y la cotizacioacuten

AGENCIA DE VENTAS 8 Revisa la cuenta de gastos timaacutendola y elabora una solicitud de cheque para reembolso en el caso de que el pago se haya efectuacutea do con fondo fijo Posteriormente enviacutea la cuenta de gastos a GRH para actualizar reporte de autos

GRH RH 9 Recibe la cuenta de gastos con o sin solicitud de cheque seguacuten sea el caso revisa la solicitud y cotizacioacuten consulta historial aplica poli ticas de gastos de automoacutevil y verifica que el importe cobrado y el trabajo realizado sean lo convenido en la cotizacioacuten y requisicioacuten anotando en la cuenta de gastos el No de anaacutelisis del automoacutevil y las subcuentas de mantenimiento mecaacutenico o llantas conservando una copia y devolvieacutendola a Administracioacuten de ventas

ADMON DE VENTAS 10 Recibe la cuenta de gastos con el No de anaacutelisis en caso de que sea con solicitud de cheque la enviacutea a Tesoreriacutea para su reembolso y si el pago se efectuacuteo con tarjeta empresarial la enviacutea a Contabilidad

GCONT 11 Recibe la cuenta de gastos y lleva a cabo la comprobacioacuten de gastos de automoacutevil con tarjeta empresarial haciendo el cargo a la cuenta por automoacutevil y por centro de costos del usuario

ELABOROacute APROBOacute

AUTORIZOacute

160

TITULO

AUTOMOVILES PERSONALES UTILIZADOS PARA ASUNTOS DE LA

EMPRESA

FECHA DE INICIACION JULIO 2010

No GRH 16

AREA(S) Compantildeiacutea en General Hoja 1 de 1 1ordm Hay ciertas posiciones que por la naturaleza de su trabajo requieren que regularmente el empleado utilice su auto personal en asuntos de la compantildeiacutea Estas situaciones son las siguientes En DT Jefe de Relaciones Laborales Jefe de Costumer Center y Contralor de Planta En DAF Jefe de Impuestos Jefe de Nominas Consultor Interno PP y Consultor Interno MM 2ordm La compantildeiacutea otorga un bono de $193000 pesos mensuales a estas personas para ayuda de gastos de automoacutevil Este bono considera el desgaste el costo de seguro costo de la tenencia y mantenimiento del automoacutevil Las personas que gozan de este beneficio deberaacuten tener vigente en todo momento su seguro de automoacutevil 3ordm El uacutenico gasto a reembolsar con respecto a automoacutevil a los empleados elegibles para este beneficio adicionalmente el bono mencionado en el punto 2 de esta poliacutetica seraacute el gasto de la gasolina El gasto de gasolina seraacute rembolsado mediante cuenta de gastos de forma mensual de la misma manera que se reembolsa a los empleados que cuentan con automoacutevil de la empresa asignado a ellos conforme a lo que se describe en la poliacutetica 10 punto 3

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

161

TITULO

SUBASTA DE AUTOMOacuteVILES

FECHA DE INICIACIONAGOSTO2010

No GRH17

AREA(S) OBSERVANCIA GENERAL Hoja 1 de 1 1- En caso de que un automoacutevil de la empresa no sea comprado por el usuario el derecho del mismo se transfiere a la empresa y seraacute subastado asimismo aquellas unidades queacute la empresa decida deshacerse de ellas 2- Para fijar el precio de la unidad GRH buscaraacute como miacutenimo dos cotizaciones de lotes de autos y el precio seraacute de un 10 abajo de la mejor oferta del lote 3- Las ofertas en sobre cerrado se recibiraacuten en GRH y se abriraacuten en DAF en presencia de los participantes para dar a conocer al comprador con la mejor oferta en la subasta Otra alternativa para la venta del automoacutevil seraacute fijar un precio fijo del automoacutevil en base a las cotizaciones de los lotes y se daraacute a conocer el precio y las caracteriacutesticas del automoacutevil al personal para que los interesados se inscriban en GRH y se lleve a cabo un sorteo en DAF y el ganador podraacute comprar la unidad 4- El comprador de la unidad tendraacute 5 diacuteas haacutebiles para liquidar la unidad al mismo tiempo se le entregaraacute la respectiva documentacioacuten en Contabilidad 5- Cabe mencionar que las unidades se subastaraacuten en el estado en que se encuentran por lo que las personas interesadas podraacuten verlas previamente a la subasta

ELABOROgrave APROBOacute AUTORIZOacute

162

TITULO

PAPELERIacuteA Y ARTIacuteCULOS DE

OFICINA

FECHA DE INICIACIONAGOSTO 2010

No

GRH 18

AREA(S) DGDAFDDCDDFGRH Hoja 1 de 2

III Objetivo Proveer oportunamente de papeleriacutea y artiacuteculos de oficina necesarios al personal de cada aacuterea

IV Procedimiento 1- Pedidos Cada secretaria o solicitante elaborara un pedido de papeleriacutea con las cantidades estimadas por semana para cada aacuterea solicitando en el pedido uacutenicamente lo necesario para una semana en el que se anotara el costo de cada articulo asiacute como el total del pedido para lo cual deberaacute consultar el listado que le proporcionara servicios con el ultimo costo de cada articulo Los artiacuteculos duraderos como engrapadoras tijeras portadiurex saca grapas perforadoras dymos y otros similares solamente se surten una vez y solo se podraacuten renovar por descompostura o defecto en cuyo caso se tendraacute que presentar la pieza descompuesta y se determinara si ya no se puede reparar El pedido deberaacute ir firmado por el Director o Gerente de aacuterea quien deberaacute cuidar que lo que se solicita en el pedido sea realmente necesario vigilando que no se tenga un stock de papeleriacutea en su bodega de no maacutes de cuatro semanas ya que esto representa un costo elevado para la CIA El solicitante entregara el pedido al depto De servicios cada viernes por la tarde 2- Fecha de entrega El depto De servicios surtiraacute los pedidos recibidos a mas tardar el siguiente martes en la mantildeana en el propio lugar de trabajo del solicitante debiendo firmar este ultimo de recibido en el mismo formato de pedido servicios tomara nota de los artiacuteculos que no se entregaron para surtirlos posteriormente En el caso de artiacuteculos que no esteacuten contemplados en el inventario central o que no son de uso frecuente y no se tuvieran en existencia se surtiraacuten en un periodo no mayor de cinco diacuteas Eventualmente en caso de un pedido urgente (que se requiera el mismo diacutea) deberaacute ser autorizado por el Gte De aacuterea y canalizado al depto De servicios y en caso de que no se tenga en existencia se procederaacute su compra

Formato anexo

163

PAPELERIacuteA Y ARTIacuteCULOS DE OFICINA Hoja 2 de 2 3- Requisiciones al Depto De Compras El depto de servicios mantendraacute un stock suficiente para poder surtir los pedidos de un mes por lo que deberaacute entregar al depto de compras una requisicioacuten quincenal que comprenderaacute todos los pedidos de la semana tomando en consideracioacuten lo que tiene en existencia Para lo cual llevara un control de lo que tiene en inventario Los artiacuteculos excepcionales o que no se tengan en existencia se solicitaran a compras en una requisicioacuten por separado la cual se surtiraacute a maacutes tardar en cinco diacuteas

V Papeleriacutea y uso de la misma Cada empleado tiene la responsabilidad de evitar costos elevados innecesarios por lo que 1-Queda prohibido para todos los integrantes de la empresa hacer mal uso y desperdiciar papeleriacutea y artiacuteculos de escritorio 2-El papel de desperdicio (sean hojas blancas de color cartoncillo de foacutelder etc) se les deberaacute dar un uso practico haciendo pequentildeas hojas de escritorio (que hagan las veces de unipecos) y se emplearan para mandar recados o tomar notas internas de trabajo 3-La empresa maneja un programa de reciclaje de papel y cartoacuten lo cual es un reflejo de la responsabilidad que tenemos para el control de costos y al mismo tiempo de proteger el medio ambiente

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

164

WELLA DE MEXICO Productora de Cosmeacuteticos SA de CV

SOLICITUD DE PAPELERIA

Depto Fecha Aacuterea No Cantidad

solicitada Cantidad entregada

Unidad Descripcioacuten Costo Unitario

Importe

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

Solicitante VO BO Recibido Costo total

165

TITULO INFORME MENSUAL

DIARIO OFICIAL

FECHA DE INICIACION

AGOSTO 2010

No

GRH 19 AREA(S) DGDAFDDFDDCDTGRHGCC Hoja 1 de 1

I OBJETIVO Tener informacioacuten oportuna y veraz sobre lo publicado en el Diario Oficial que nos permita tener un conocimiento y toma de decisiones acertadas

II PROCEDIMIENTO En forma mensual se presentaraacute un reporte al Directorio sobre los aspectos que afecten a la empresa en cada una de sus Direcciones de Aacuterea

bull DAF Asuntos financieros y fiscales

bull GRHDG Asuntos generales de personal autos edificio

bull GCCDT Normas salud aguas produccioacuten importaciones exportaciones etc

Este reporte deberaacute contener tema fecha de efectividad acciones a seguir y confirmacioacuten de cumplimiento por parte de la empresa

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

166

TITULO VESTIMENTA

APROPIADA PARA EL NEGOCIO

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH20

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2 OBSERVANCIA GENERAL

INTENCIOacuteN Doacutelar a los empleados de flexibilidad en la vestimenta de acuerdo a las necesidades del negocio RELACION CON LOS PVP Respetamos a los empleados tenemos confianza en que cada empleado haraacute lo correcto y consideramos que los intereses de la Compantildeiacutea y el individuo son inseparables CONTENIDO DE LA POLIacuteTICA Efectivo Enero 2007 todos os empleados de Wella de Meacutexico se regiraacuten con el concepto de lsquovestimenta adecuada para el negocio (business casual)rdquo aplicando eacutesta todos los diacuteas de la semana No existiraacute ninguacuten coacutedigo especiacutefico de vestido pues se espera que cada persona se vista diariamente de la manera adecuada para manejar su trabajo ese diacutea demostrando respeto a los demaacutes y reflejando la imagen profesional de Wella de Meacutexico Soacutelo se espera que se utilice vestimenta formal en situaciones donde el empleado represente a la Compantildeiacutea en juntas o eventos con personas externas (de acuerdo al Standard externo) o clientes Ejemplos de atuendos que se entienden como no adecuados para la conduccioacuten del negocio son pantalones de mezclilla o jeans (de cualquier color) pants deportivos camisetas sin cuello (t-shirts) tops para ejercicio zapatos tenis escotes etc Para el resto de los atuendos deberaacute utilizarse el sentido comuacuten y nos deberemos basar en el principio de mostrar respeto por los demaacutes manteniendo siempre nuestro profesionalismo PREGUNTAS Y RESPUESTAS En situaciones especiacuteficas cuando los principios no se cumplan o existan dudas de que la vestimenta no sea la adecuada para el negocio esperamos que el jefe directo platique con la persona como lo hariacutea para cualquier otro tipo de conducta inapropiada en su grupo de trabajo Debido a que el atuendo involucra elementos subjetivos los jefes inmediatos deben usar sentido comuacuten para manejar estas situaciones y hacerlo de una manera profesional y constructiva

167

VESTIMENTA APROPIADA PARA EL NEGOCIO HOJA 2 DE 2

Si existiera alguna diferencia entre la percepcioacuten del empleado y el jefe eacutesta deberaacute ser manejada raacutepidamente con honestidad y abiertamente para ayudar a clarificar coacutemo se vena la ropa adecuada para el trabajo que tuacute efectuacuteas Esto no deber ser considerado como un problema de desempentildeo a largo plazo a menos que ocurra repetidamente a pesar de recibir consejos continuamente Si fuera necesario el jefe yo empleado pueden involucrar a su contacto de RH con el fin de brindar mayor objetividad

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

168

TITULO

MEDIDAS DE SEGURIDAD

FECHA DE INICIACIONAGOSTO2010

No GRH21

AREA(S) OBSERVANCIA GENERAL Hoja 1 de 1

bull Con el objeto de garantizar la seguridad de todo el personal de la empresa y evitar accidentes Wella ha incluido la seguridad dentro de sus actividades a nivel mundial como un requisito indispensable y esencial

bull Las medidas de seguridad industrial son normas que deberaacuten seguir todos los Directivos y empleados de la empresa

bull La implementacioacuten de la seguridad es una tarea gerencial al mismo tiempo cada

empleado es responsable de su propia seguridad la de su lugar de trabajo y de observar que sus colegas tambieacuten lo hagan

bull Promover la conciencia de seguridad y del valor que cada empleado deacute a eacutesta es una responsabilidad gerencial

bull La seguridad de los empleados y el tomar las medidas preventivas para evitar accidentes tiene prioridad en la planeacioacuten y realizacioacuten de todos los procesos y procedimientos mismos que seraacuten optimizados

bull Las normas de seguridad seraacuten implementadas junto con las Aacutereas divisionales a traveacutes del Aacuterea de Seguridad Industrial y GRI

bull El Consejo Directivo de Wella junto con todos sus ejecutivos se compromete a la

efectiva implementacioacuten y mejora continua de los sistemas de Seguridad

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

169

TITULO GARANTIacuteA Y PAGO DE

EVENTOS

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH22

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2 DIRECTORES Y GERENTES

Cuando alguacuten Departamento organice cualquier tipo de evento en alguacuten hotel Restaurante o saloacuten de eventos el procedimiento deberaacute ser como sigue 1 GARANTIZAR Lo maacutes probable es que el establecimiento solicite alguacuten tipo de garantiacutea para hacer la reservacioacuten del saloacuten En estos casos se deberaacute de tratar de garantizar el pago total del evento a traveacutes de una carta responsiva la cual deberaacute ir firmada por el Director o Gerente responsable del evento a efectuarse En dicha carta deberaacute ir especificado cada gasto que seraacute cubierto por nuestra empresa mencionando que no seremos responsables de cualquier otro gasto que no esteacute especificado en la carta En caso de que el establecimiento no acepte la garantiacutea antes mencionada entonces se podraacute GARANTIZAR el evento con la tarjeta corporativa de DG Uacutenicamente garantizar maacutes NO PAGAR con dicha tarjeta (favor de solicitar copia de la tarjeta de DG cuando se requiera) 2 ANTICIPOS Se deberaacute de tratar de evitarlos anticipos pero cuando no exista otra alternativa (carta responsiva o tarjeta de creacutedito) se deberaacute de tratar de negociar el miacutenimo pago de anticipo posible y nunca se deberaacute liquidar el total del evento antes del mismo En caso de que se requiera dar un anticipo este deberaacute ser con cheque nominativo a favor del prestador del servicio mencionando en la solicitud de cheque el nombre del empleado responsable de recabar el comprobante La persona responsable uacutenicamente entregaraacute el cheque al proveedor contra la entrega de recibo de anticipo Este deberaacute ser una factura mencionando como concepto anticipo por evento 3 LIQUIDACIOacuteN El pago final tambieacuten se liquidaraacute a traveacutes de un cheque Se deberaacuten negociar las mejores condiciones de creacutedito posibles En el caso de que el evento se tenga que liquidar el mismo diacutea al teacutermino del evento entonces se deberaacute solicitar el cheque oportunamente para cubrir todos los gastos realizadas y en su caso garantizados a traveacutes de la carta responsiva

170

GARANTIacuteA Y PAGO DE EVENTOS HOJA 2 DE 2

5 Se deberaacute de negociar la mejor tarifa posible para la renta del saloacuten alimentos bebidas servicio etc Siempre se deberaacute solicitar una cotizacioacuten a la Agencia de Viajes y otra al establecimiento que prestaraacute sus servicios debido a que en ocasiones los mejores precios los conseguimos directamente con el prestador de servicio y en otros casos la Agencia de Viajes nos conseguiraacute tarifas maacutes convenientes Ademaacutes y como complemento se podraacuten solicitar dos o tres cotizaciones de distintos Hoteles y salones NOTA Para poder poner en praacutectica este tipo de negociaciones es responsabilidad de cada aacuterea dar una plaacutetica de induccioacuten a personal de nuevo ingreso de sus respectivas aacutereas

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

171

TITULO DESARROLLO DE

NUEVOS PRODUCTOS

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH23

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 7 TODAS LAS AacuteREAS INVOLUCRADAS EN EL LANZAMIENTO Y RELANZAMIENTO DE PRODUCTOS Objetivo Establecer los pasos a seguir para el desarrollo de un nuevo producto tanto nacional como de exportacioacuten y definir las responsabilidades especificas de cada una de las aacutereas involucradas 1 Alcance Este procedimiento aplica a las aacutereas involucradas de Wella Meacutexico y sus filiales 3 Definiciones

Nuevo Producto Producto de nuevo lanzamiento o relanzamiento el cual forma parte de un nuevo proyecto

Hoja de Proyecto Documento en el cual se describen las caracteriacutesticas generales de un nuevo producto con la finalidad de conocer la viabilidad del proyecto

Arte Elemento que contiene el disentildeo e informacioacuten comercial y sanitaria de un producto que puede presentarse en un medio mecaacutenico o electroacutenico valido para este fin

SAP Software utilizado por Wella para controlar todos los movimientos administrativos financieros de produccioacuten y ventas

STP Precio Estaacutendar de Transferencia (por sus siglas en ingleacutes) DUMMY Muestra que sirve como referencia para conocer las

caracteriacutesticas que debe tener un producto nuevo CPS Ruta Criacutetica utilizada para el desarrollo de un Nuevo

Producto (de sus siglas en ingleacutes Critical Path Scheduling) RZA Software utilizado por Wella para compartir foacutermulas y

especificaciones de materias primas DBGRegist Software utilizado por Wella para compartir Documentos

necesarios para el registro de productos CLV Certificado de Libre Venta SS Secretariacutea de Salud

172

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 2 DE 7

4 Responsables

MKT Mercadotecnia Meacutexico MKT VEN Mercadotecnia VenezuelaMKT COL Mercadotecnia ColombiaNPRO Nuevos Proyectos AMLA Coordinacioacuten Regional de Mercadotecnia Divisioacuten

Puacuteblico para Ameacuterica Latina RFMA Coordinacioacuten Regional de Mercadotecnia Divisioacuten

Profesional para Ameacuterica Latina PSR Coordinacioacuten de Registro Sanitario de Productos TC Centro de Tecnologiacutea de Wella Alemania COMPRAS Compras PLAN PlaneacioacutenPROD ProduccioacutenSPLA Planeacioacuten Estrateacutegica de Produccioacuten y Logiacutestica para

Ameacuterica WAG Wella AG

5 Procedimiento Este procedimiento consta de 7 fases 51 Presentacioacuten 52 Viabilidad Teacutecnica 53 Autorizacioacuten 54 Desarrollo 55 Produccioacuten 56 Registro del producto para exportacioacuten 57 Embarque 51 Presentacioacuten Nota Ninguacuten proyecto puede iniciar con los pasos contenidos en este procedimiento sin contar con un plan de Mercadotecnia autorizado por el Directorio (en el caso de Meacutexico) y por la Coordinacioacuten Regional de Mercadotecnia correspondiente a cada divisioacuten 511 MKT Presentacioacuten de Proyecto

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 3 DE 7

El aacuterea de Mercadotecnia presenta el nuevo proyecto a la Direccioacuten Teacutecnica mediante la entrega de la Hoja de Proyecto (NPRO F-OO 1 Anexo) y un dummy o muestra fiacutesica del producto al aacuterea de Nuevos Proyectos 52 VIABILIDAD TECNICA 521 NPRO Anaacutelisis del Proyecto Analiza los requerimientos del nuevo proyecto y prepara la hoja de Presentacioacuten de Proyecto NPRO F-002 Anexo) maacuteximo dos diacuteas despueacutes de la recepcioacuten de la Floja de Proyecto 522 NPRO Alta de Lista de Materiales para caacutelculo Da de alta en SAP Materias Primas y Materiales Nuevos Listas de Materiales para Granel y Producto Terminado 523 NPRO Presentacioacuten a Direccioacuten Teacutecnica Presenta el nuevo producto a las aacutereas integrantes de la Direccioacuten Teacutecnica a traveacutes de la Hoja de Presentacioacuten de Proyecto (NPRO Frsquo-002 Anexo) maacuteximo una semana despueacutes de recibida la Hoja de Proyecto y solicita la informacioacuten necesaria para evaluar la viabilidad del proyecto 524 DT Respuesta de Direccioacuten Teacutecnica Las aacutereas integrantes de la Direccioacuten Teacutecnica enviacutean la formacioacuten solicitada en la presentacioacuten en un tiempo maacuteximo de dos semanas utilizando el formato de respuesta de viabilidad por aacuterea 525 NPRO Definicioacuten de Viabilidad Teacutecnica Con la informacioacuten recibida de la Direccioacuten Teacutecnica se establece Si el producto es viable de realizarse desde el teacutecnico punto de vista Estima el costo del producto (STP preliminar) y el tiempo preliminar de desarrollo (CPS preliminar)

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 4 DE 7

526 NPRO Respuesta a Mercadotecnia Da respuesta formal a Mercadotecnia dos diacuteas despueacutes de recibir la respuesta de viabilidad de la Direccioacuten Teacutecnica en la Floja de Proyecto e incluyendo el CPS preliminar 53 AUTORIZACION PROYECTO 531 MKT Autorizacioacuten del Proyecto Solicita la autorizacioacuten del Proyecto a traveacutes de la firma de la Hoja de Proyecto de acuerdo a la siguiente clasificacioacuten

TIPO DE PROYECTO AUTORIZACION

Nacional Director de la Divisioacuten Comercial correspondiente AMLA RFMA seguacuten corresponda Direccioacuten de Administracioacuten y Finanzas

Exportacioacuten Director de la Divisioacuten Comercial correspondiente AMLA RFMA seguacuten corresponda SPLA Category Management

En caso de no contar con las firmas de aprobacioacuten correspondientes el proyecto no podraacute continuar a la siguiente fase 532 MKT Productos que se descontinuacutean Basado en las existencias de materiales proporcionada por Planeacioacuten define las acciones a seguir para terminar con los inventarios de los productos que sustituiraacute el nuevo producto La responsabilidad sobre el valor de los inventarios excedentes seraacute de la siguiente manera 1 Productos armonizados A la planta de Meacutexico MIS-Prod 2 Productos no armonizados Al paiacuteses responsables del producto 54 DESARROLLO 541 Solicitud de datos de Entrada del Proyecto Solicita a WAG el enviacuteo de la siguiente informacioacuten a Nuevos Proyectos Artes de Disentildeo Category Management Foacutermula de Produccioacuten (RZA) Category Management TC

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 5 DE 7

542 NPRO Elaboracioacuten de Ruta Criacutetica (CPS) oficial Una vez recibida la Hoja de Proyecto aprobada establece la Ruta Criacutetica oficial (CPS) y la enviacutea a todas las aacutereas de Mercadotecnia involucradas a la Direccioacuten Teacutecnica y a la Direccioacuten de Administracioacuten y Finanzas Captura de Estimados de Venta en SAP 543 Captura de estimados de venta del proyecto en SAP Basado en la informacioacuten de la Ruta Criacutetica (CPS) En el caso de los productos de exportacioacuten se deben considerar los tiempos definidos en el Procedimiento de Planeacioacuten entre las Compantildeiacuteas Comercializadoras y las Plantas Productoras en Ameacuterica y Asia Paciacutefico 544 NPRO Actualizacioacuten de Ruta Criacutetica (CPS) Mensualmente informa a traveacutes de Lotus Notes a las aacutereas de Mercadotecnia involucradas al Director General a los Directores Divisionales de todos los paiacuteses involucrados y a la Direccioacuten Teacutecnica del avance del proyecto y de posibles retrasos que afecten la fecha de lanzamiento para que se tomen las acciones necesarias 545 NPRO Registro de Producto en Meacutexico Coordina la denominacioacuten de los productos con los departamentos de Asuntos Regulatorios de Colombia y Venezuela En caso de productos cosmeacuteticos da aviso de alta de producto a SS En caso de productos no cosmeacuteticos tramita el registro del producto ante la SS 546 NPRO Preparacioacuten de Documentos de Registro Una vez recibidos los documentos de Registro en la base de datos DBGRegist realiza lo siguiente Imprime los documentos en papel membretado de Wella de Meacutexico Tramita y Legaliza el CLV yo el Certificado de Exportacioacuten del producto ante la SS y el Consulado respectivo

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 6 DE 7

547 NPRO Desarrollo de Material de Empaque Desarrolla los materiales de empaque de acuerdo a NPRO P-002 548 MKTNPRO Control de cambios Cualquier cambio con respecto al disentildeo original tendraacute que ser solicitado por escrito a Nuevos Proyectos quien analizaraacute el impacto que dicho cambio tendraacute en la Ruta Criacutetica e informaraacute a las Direcciones de Mercadotecnia de los paiacuteses involucrados en el desarrollo y Direccioacuten Teacutecnica de Meacutexico para que se tome la decisioacuten de proceder o no con el cambio En caso de que los cambios solicitados afecten el STP el nuevo caacutelculo se tendraacute que ser aprobado por escrito por parte de la Direccioacuten Comercial y la Direccioacuten de Administracioacuten y Finanzas 55 PRODUCCION 551 PLAN Planeacioacuten de Necesidades Basado en los estimados capturados por Mercadotecnia en SAP programa las necesidades de materia prima y materiales Genera los pedidos de compra de los materiales y los entrega a Compras 552 COMPRAS Acopio de Materiales Coloca los pedidos generados por Planeacioacuten a los proveedores y monitorea la entrega de los mismos a la Planta 553 PLAN Programacioacuten de Produccioacuten Una vez que los materiales estaacuten disponibles programa la produccioacuten del Producto Terminado en la Planta 554 PROD Produccioacuten Lleva a cabo la fabricacioacuten de grandes y envasado de Producto Terminado de acuerdo al programa de produccioacuten y al procedimiento de validacioacuten de Nuevos Productos (NPRO P-003)

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 7 DE 7

56 REGISTRO DE PRODUCTO DE EXPORTACION 561 NPRO Enviacuteo de Documentos y Muestras para Registro Una vez recibidos los documentos de Registro en la base de datos DBGRegist los enviacutea a cada paiacutes para que realicen el registro 562 MKT VEN MKT COL Traacutemite y enviacuteo de Registro Sanitario Tramitan y enviacutean los registros sanitarios para su inclusioacuten en los materiales de empaque correspondientes 563 NPRO Inclusioacuten de Registros Sanitarios Es responsable de revisar el inventario de material impreso coordinar la inclusioacuten de los registros sanitarios e informar a los paiacuteses a traveacutes de la CPS y al departamento de exportaciones cuando pueden colocar su primer pedido No se realizaraacuten modificaciones a los materiales de empaque hasta contar con los registros sanitarios de todos los paiacuteses involucrados 57 EMBARQUE 561 EXPORT Preparacioacuten del embarque Una vez realizada la produccioacuten en Planta prepara el embarque de producto basado en la fecha de lanzamiento proporcionada por Nuevos Proyectos y el pedido de cada paiacutes

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

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TITULO

VISITANTES OFICINAS FECHA DE INICIACION

AGOSTO 2010 No

GRH 24

AREA(S) Observation general Hoja 1 de 1 Visitantes Oficinas Con el objeto de tener mayor seguridad y control sobre los visitantes que asisten a nuestras instalaciones se prestara atencioacuten los siguientes puntos 1- Los visitantes llaacutemense proveedores aspirantes de trabajo etc que vienen para sostener alguna reunioacuten con el personal de la empresa deberaacuten entregar en recepcioacuten una identificacioacuten oficial (licencia credencial de elector IFE etc) y a cambio de esta recibiraacuten un gafete de visitante que indica al piso al cual se dirigen la persona asiacute mismo deberaacute registrarse en el control que existe para tal efecto 2- Los visitantes que lleven alguacuten equipo (laptop proyector muestras etc) los deberaacuten de registrar en la recepcioacuten para llevar un control 3- El visitante deberaacute portar en lugar visible el gafete durante todo el tiempo que permanezca en las instalaciones de la empresa Al retirarse entregara el gafete y recibiraacute a cambio su identificacioacuten 4- Los visitantes que asisten a nuestras instalaciones a sostener alguna reunioacuten con el personal de la empresa deberaacuten ser recibidos en recepcioacuten por la secretaria correspondiente o el interesado una vez que recepcioacuten haya anunciado su visita 5- Cuando se tenga un evento del Studio Teacutecnico o de Sebastian se pondraacuten mesas en recepcioacuten para el registro de los asistentes El personal de esa aacuterea tendraacute la responsabilidad y fluidez de estas acciones 6- Queda estrictamente prohibida la entrada a las instalaciones de la empresa a cualquier vendedor ambulante y el personal de la empresa no deberaacute fomentar esta situacioacuten

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

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TITULO

POLIacuteTICA DE VACACIONES

FECHA DE INICIACIONAGOSTO 2010

No GRH25

AREA(S) Compantildeiacutea en General Hoja 1 de 1 Todos los empleados tienen derecho a gozar del nuacutemero de diacuteas de vacaciones que se generaron por los diacuteas laborados durante el periodo de enero a diciembre de cada antildeo El caacutelculo de los diacuteas a los que se tiene derecho se realizara de acuerdo a lo estipulado en la poliacutetica de vacaciones emitida por RI el cual se basa en la categoriacutea y antiguumledad de cada empleado Es responsabilidad de cada empleado planear con anterioridad los diacuteas que desea tomar Cada direccioacuten debe preparar anualmente un programa de vacaciones que incluya todo el personal a su cargo y supervisar que este se apegue a dicha planeacioacuten La fecha liacutemite para la elaboracioacuten de este programa seraacute el 31 de Enero Los diacuteas elegidos para tomar vacaciones deberaacuten ser revisados y autorizados por el jefe inmediato Dicha autorizacioacuten estaraacute sujeta a la revisioacuten de cargas de trabajo y necesidades de la compantildeiacutea Una vez autorizados por el Jefe de departamento es necesario llenar el formato de solicitud de vacaciones para dar aviso al departamento de Nominas Esta prohibido tomar diacuteas a cuenta de vacaciones si estos no estaacuten previamente autorizados El desacato de este lineamiento causara el descuento por nomina de los diacuteas no laborados Solo si en casos de fuerza mayor (accidentes hospitalizacioacuten de alguacuten familiar etc) el empleado no puede asistir a laborar podraacute tomar a cuenta de vacaciones los diacuteas que este ausente siendo su responsabilidad o de su jefe directo dar aviso lo mas pronto posible viacutea E-MAIL al departamento de Nominas Nominas por ninguacuten motivo podraacute modificar el registro de los diacuteas de vacaciones solicitados por el empleado por lo que si un empleado enviacutea su solicitud de vacaciones y estas no son ejercidas ya no podraacuten ser repuestas por otro diacutea y se perderaacute el derecho a su gozo A partir de la publicacioacuten de esta poliacutetica las solicitudes que no sean elaboradas en el formato designado para tal efecto no seraacuten consideradas como validas a excepcioacuten de las mencionadas en el paacuterrafo siguiente de esta poliacutetica Este formato esta localizado en la base de datos Formatos (varios) creados por GRH Las solicitudes de vacaciones de personal que cobra por semana y del personal que no tiene una cuenta de E-MAIL continuara siendo controlado por el departamento RH (en la planta) o Nominas en el formato impreso que se utiliza actualmente Los avisos de vacaciones autorizados deben ser enviados por E-MAIL a nominas o recursos humanos (seguacuten sea el caso) a mas tardar 3 diacuteas antes de ser tomadas DAF- Nominas deberaacute revisar de forma diera las solicitudes elaboradas y autorizadas para su registro y control teniendo a su cargo la responsabilidad del manejo y respaldo de dichas solicitudes PRIMA VACACIONAL En el caso de los empleados de confianza la prima vacacional continuara siendo prorrateada y depositada mensualmente junto con el pago de la nomina del diacutea 30 de cada mes Este pago es independiente del uso de los diacuteas de naciones los cuales deberaacuten ser tomados sin excepcioacuten durante el antildeo en que fueron generados Para el personal sindicalizado esta continuara siendo pagada cuando los diacuteas de vacaciones sean devengados

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

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TITULO POLIacuteTICA DE

COMPENSACIONES

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH26

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 3 OBSERVANCIA GENERAL

Principios Fundamentales de Compensacioacuten

bull Pagar Competitivamente

Mediana de un grupo selecto de compantildeiacuteas de acuerdo a las recomendaciones dadas por AON Intergama para el Mercado B

bull Pagar por Desempentildeo

Pagar de acuerdo a las contribuciones de cada individuo al negocio Personas con Desempentildeo Muy Alto aquellos que continuamente exceden

las expectativas deben recibir los mayores incrementos salariales Personas con Desempentildeo Alto aquellos que normalmente alcanzan sus

objetivos y algunas veces los exceden recibiraacuten incrementos similares al crecimiento del mercado Personas con Desempentildeo Promedio aquellas personas que algunas normalmente alcanzan sus objetivos sin excederlos recibiraacuten incrementos iguales a la inflacioacuten oficial

Personas con Desempentildeo Bajo aquellos que entregan resultados por debajo de las expectativas no recibiraacuten incrementos salariales hasta que no mejoren su desempentildeo

bull Apoyar nuestra estrategia de Negocio

Alcanzar nuestras metas financieras Incrementar el retorno al inversionista

Estaacutendares Cualquier cambio a estos principios debe ser aprobado por el Director de Recursos Humanos Global de PampG Cuidado Profesional Incrementos Salariales Anuales Son los incrementos que se realizan en Enero cada antildeo para mantener competitividad frente al mercado

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POLIacuteTICA DE COMPENSACIONES HOJA 2 DE 3

Procedimiento 1 Todos los antildeos en Enero el Gerente de Recursos Humanos prepara una recomendacioacuten con la informacioacuten proveniente del mercado (encuesta AON intergama mercado B) la inflacioacuten oficial la inflacioacuten promedio y el incremento del salario miacutenimo vigente En la cual recomienda los incrementos porcentuales maacuteximos para cada uno de los grupos de desempentildeo que permitan alcanzar los objetivos de negocio 2 Los Gerentes funcionales recibiraacuten la recomendacioacuten con el listado del personal de sus aacutereas para proceder a proponer los incrementos con base en el desempentildeo de cada empleado 3 Esta propuesta seraacute revisada por el Gerente de Recursos Humanos y el Country Manager 4 Una vez aprobada la propuesta seraacute implementada por el departamento de nominas retroactiva al 1 de Enero Incrementos Salariales por Promocioacuten Son los incrementos que se dan como resultado de un mayor nivel de responsabilidad a consecuencia de una promocioacuten Procedimiento 1 Una vez aprobada la recomendacioacuten de promocioacuten (ver poliacutetica de promociones) el Gerente de Recursos Humanos procederaacute a recomendar el plan de compensacioacuten para la persona siguiendo los principios fundamentales de compensacioacuten pagar competitivamente por desempentildeo alcanzando los objetivos de negocio Y teniendo en cuenta que el empleado tiene un periodo de aprendizaje para poder contribuir con todo su potencial en la nueva posicioacuten 2 El plan de compensacioacuten es aprobado por el Gerente Funcional y el Country Manager 3 Recursos humanos preparara el movimiento de nomina y una vez aprobado lo enviara al departamento de nominas para ser procesado Incrementos Salariales por Nivelacioacuten Son los incrementos que se dan cuando un empleado temporal recibe la planta o cuando un representante de ventas Juacutenior pasa a ser representante de ventas Senior

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POLIacuteTICA DE COMPENSACIONES HOJA 3 DE 3

Procedimiento 1 Una vez presentada y aprobada la planta o cambio de posicioacuten por parte del Gerente Funcional y el Gerente de Recursos Humanos 2 Recursos humanos preparara el movimiento de nomina y una vez aprobado lo enviara al departamento de nominas para ser procesado

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

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ANEXOS

TITULO

FECHA DE INICIACIOacuteN No

AREA(S) Hoja de

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AREA(S) Hoja de

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

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CONCLUSIONES

Las aportaciones que me deja esta Investigacioacuten son de suma importancia para mi desarrollo profesional y personal ya que me impulsa a perfeccionar las actividades que realizo aplicando los conocimientos para mejorar y optimizar la productividad en una Organizacioacuten Aprendiacute a crear e innovar procedimientos que se emplean para que una Organizacioacuten tenga una cultura de Calidad Total y pueda liderar un mercado tan cambiante en este mundo globalizado

Comprendiacute que es un tanto difiacutecil hablar de querer cambiar y adquirir una Cultura de Calidad sin embargo el cambio debe de empezar por uno mismo la actitud es fundamental para poder lograrlo

Confirmeacute que el elemento baacutesico de toda Organizacioacuten es el Capital Humano y es la base fundamental para que una empresa cuente con una oacuteptima planeacioacuten y organizacioacuten para la realizacioacuten de sus funciones

Forme un proceso para la realizacioacuten de un programa de Compras en las empresas Privadas y las Adquisiciones en las empresas Puacuteblicas a nivel Nacional como Internacional

Al aprovechar todos los recursos a mi alcance dio como resultado la elaboracioacuten del Manual de Poliacuteticas y Procedimientos que me formo un criterio de coacutemo esta constituida una Organizacioacuten y como se pueden lograr los objetivos que se establecen con la aplicacioacuten de una correcta Administracioacuten de los Recursos

A traveacutes del Seminario fui comprendiendo no solo los conceptos baacutesicos de Administracioacuten Recursos Humanos Calidad Adquisiciones ademaacutes de que los aplique en el caso practico con lo cual comprobeacute que en ciertas ocasiones (la mayor parte) la praxis es diferente a la teoriacutea e igualmente concluiacute que la creatividad no esta peleada con los temas vistos sino que esta se emplea junto con ellos para crear de la mejor manera lo que se requiere realizar

De igual manera asumo que unos de los objetivos principales de las sesiones de dicho Seminario es crear Administradores es decir que independientemente de la Carrera Profesional que se tenga tenemos el plus o extra de poder implementar la disciplina de la Administracioacuten aplicada tanto en la vida profesional como en la vida cotidiana

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BIBLIOGRAFIacuteA

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13 Pablo Dorrego El arte de la Estrategia Liderazgo Un vistazo a nivel general 2002

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15 Reich Robert ldquoEl trabajo de las naciones ldquoEd Vergara Buenos Aires 1993

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18 Schein Edgard ldquoPsicologiacutea de la Organizacioacuten ldquo Ed Prentice ndash Hall Meacutexico 1982

19 Stephen P Robbins Administracioacuten Teoriacutea y Praacutectica Editorial Prentice Hall Meacutexico 1997

20 Trabajo de diploma-CUJAE-2003 Heizer y Render Direccioacuten de la produccioacuten Decisiones Taacutecticas Ed Prentice Hall Msc Puig Domiacutenguez Violeta de la C El nuevo papel de las compras y su impacto en la competitividad de la organizacioacuten Instituto del Comercio Exterior

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23 httpwwwmailxmailcomcurso-sistemas-informativos-diseno-creacion-1empresa-caracteristicas-generales-conceptos-1

24 httpwwwmonografiascomtrabajos15direcciondireccionshtml

25 httpwwwscribdcomdoc3236439El-Proceso-Administrativo-Direccion-y-Control

ANEXOS

31 Anaacutelisis de Puestos

32 Ejemplo de cuestionario para el Anaacutelisis de Puestos

33 Ejemplo del Modelo de Anaacutelisis Descriptivo 34 Ejemplo del Meacutetodo Graacutefico

35 Ejemplo del Meacutetodo Eleccioacuten Dicotoacutemica

36 Fuentes medios y teacutecnicas de Reclutamiento

37 Proceso de Reclutamiento

38 Ejemplo de Formato de Requisicioacuten de Personal

IacuteNDICE

INTRODUCCIOacuteN I

JUSTIFICACIOacuteN II

OBJETIVO GENERAL II

OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS II

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA III

HIPOacuteTESIS III

METODOLOGIacuteA III

UNIDAD 1 LA ADMINISTRACIOgraveN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

11 Definicioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 1

12 Caracteriacutesticas helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 1

13 Importancia helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 2

14 Su caraacutecter cienciateacutecnica o arte helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3

15 El proceso administrativohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3

151 Etapas del proceso administrativohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 5

152Definicioacuten y sentildealamiento de cada unahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 6

Planeacioacutenhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 6

Organizacioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 9

Direccioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 16

Control helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 17

Evaluacioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 17

16 Empresahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 18

161 Concepto y definicioacutenhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 18

162 Caracteriacutesticashelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 18

163 Elementos que conforman a una empresahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 19

164 Clasificacioacuten de las empresashelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 20

UNIDAD 2 CALIDAD TOTAL Y LIDERAZGO PARA LA PRODUCTIVIDAD

21 Calidad helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 23

22 Cultura de calidad helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 24

23 Circulos de calidad helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 28

24 Cultura japonesa helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 32

25 Liderazgo helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 35

26 Productividad helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 36

UNIDAD 3 RECURSOS HUMANOS

31 Elementos basicos de la integracion de recursos humanoshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 38

311 Valuacioacuten de puestos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 39

312 Anaacutelisis de puestos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40

313 Descripcioacuten de puestos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 43

314 Evaluacioacuten del desempentildeo helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 43

32 Fuentes de reclutamiento helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 47

321 Importancia helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 50

322 Reclutamiento interno helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 50

323 Reclutamiento externo helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 53

324 Fuentes y Medios de reclutamiento helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 54

325 Teacutecnicas de reclutamiento helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 55

326 Reclutamiento virtualhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 57

327 Evaluacioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 60

33 Seleccioacuten de los recursos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 61

331 Proceso de seleccioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 64

332 Exaacutemenes de conocimientos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 67

333 Medicioacuten psicoloacutegica helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 68

334 Examen meacutedico helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 69

335 Evaluacioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 70

34 Capacitacioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 71

35 Seguridad e higienehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 73

UNIDAD 4 COMPRAS YO ADQUISICIONES

41 Generalidades sobre las empresas helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 79

42 Elementos esenciales de una compra helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 83

43 Procedimientos de compras helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 84

44 Diagrama de flujo del proceso de compras helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 93

45 Licitaciones puacuteblicashelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 95

451 Licitaciones Nacionales helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 106

452 Licitaciones Internacionales helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 107

453 Invitacioacuten restringida a cuando menos tres proveedoreshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 108

454 Adjudicacioacuten directa helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 109

UNIDAD 5 CASO PRAgraveCTICO O PLAN DE MEJORA

51 Manual de Poliacuteticas y Procedimientos para el Aacuterea de Recursos Humanos de ldquoWella de Meacutexico S de R L de CVrdquo

114

52 Introduccioacuten Wella Meacutexico S de R L de CV 115

53 Iacutendice 116

54 Poliacuteticas 117

CONCLUSIONES 185

BIBLIOGRAFIacuteA 186

ANEXOS

I

INTRODUCCIOacuteN

Considerando los puntos de vista de los precursores de la Administracioacuten y su aplicacioacuten en las aacutereas de Recursos Humanos Compras y Adquisiciones se ha logrado desarrollar un conocimiento pleno de la importancia que eacutestas conllevan en la toma de desiciones en una Organizacioacuten La caracteristica principal de la Administracioacuten se basa en el manejo oacuteptimo eficiente y eficaz de cualquier recurso de la Oganizacioacuten para la solucioacuten y prevencioacuten de las actividades planeadas dentro de cada Departamento Durante el desarrollo de esta Investigacioacuten se estudiaron diversos autores que proporcionaron un amplio conocimiento de la aplicacioacuten de los procedimientos que son utilizados por esta disciplina y que permitieron formular criterios sobre el funcionamiento de sus principios La productividad de una Oganizacioacuten esta basada en la Calidad de los Bienes yo Servicios que eacutesta brinda y se debe desarrollar una Cultura de Calidad que brinde estas opciones para la incursioacuten exitosa en un mercado competitivo y cambiante Las habilidades ejecutivas que se desarrollan al adquirir los conocimientos herramientas y habilidades en las aacutereas de estudio analizadas nos permiten incursionar en las empresas puacuteblicas o privadas mejorando la productividad y aumentando el nivel de competitividad obteniendo como resultado una Calidad Total La manera mas adecuada de demostrar que el clima laboral puede ser el viacutenculo u obstaacuteculo para el oacuteptimo desempentildeo de la empresa y puede ser un factor de distincioacuten e influencia en el comportamiento de quienes la integran se propone un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos para el aacuterea de Relaciones Industriales Debido a que el capital humano es la base fundamental para el correcto funcionamiento de cualquier Organizacioacuten

II

JUSTIFICACIOacuteN

Considerando la carencia de un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos en la Gerencia de Recursos Humanos se tomoacute la decisioacuten de elaborar dicho Manual ya que en los empleados existe confusioacuten hacia el manejo y aplicacioacuten de Poliacuteticas adecuadas y Procedimientos que permitan lograr los objetivos establecidos por la Empresa

OBJETIVO GENERAL

En Meacutexico es necesario conocer la vital importancia y aplicacioacuten de la Administracioacuten desarrollando e implementando teacutecnicas idoacuteneas que permitan la eficaz y eficiente toma de decisiones optimizando asiacute la productividad y calidad de los Recursos Humanos Compras yo Adquisiciones en el Sector Privado o en el Aacutembito Gubernamental de cualquier Organizacioacuten

OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS

En la Unidad 1 se aplica y visualiza la importancia del Proceso Administrativo en una Empresa asiacute como la comprensioacuten en el concepto y la definicioacuten los elementos y la clasificacioacuten de la misma

Con la informacioacuten presentada en la Unidad 2 se desarrolla la capacidad para incrementar la productividad en una Empresa brindando al Capital Humano la posibilidad de adquirir una nueva Cultura de Calidad a traveacutes de la mejora continua ldquohaciendo las cosas bien y a la primerardquo teniendo como ejemplo y gran reto a la Cultura Japonesa

La finalidad de la Unidad 3 es conocer los Elementos Baacutesicos de la Integracioacuten de Recursos Humanos mismos que permiten planear disentildear e implementar un programa de Evaluacioacuten de Puestos Reclutamiento y Seleccioacuten de Personal incluyendo la trascendiacutea tanto de la Capacitacioacuten como de la Seguridad e Higiene con la que debe contar toda Organizacioacuten

La informacioacuten que arroja la Unidad 4 permite realizar Compras aportando una direccioacuten mercadoloacutegica adecuada para las actividades y la relacioacuten con demaacutes Aacutereas de una Empresa Privada asiacute como el conocer y analizar las Adquisiciones y la ley que rige el proceso de una Licitacioacuten Puacuteblica Nacional como lo es la Ley de Adquisiciones Arrendamientos y Servicios del Sector Publico

Con los conocimientos obtenidos en las unidades anteriores en la uacuteltima Unidad se presenta la elaboracioacuten de un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos con el fin de mejorar el funcionamiento de la Empresa ldquoWella de Meacutexico S de R L de CVrdquo

III

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En un mundo globalizado donde las empresas deben diversificarse y crear productos altamente competitivos para captar los diferentes mercados como el caso de Wella de Meacutexico S DE RL DE CV

Wella liacuteder en el mercado de salud y belleza (Koleston ganador al mejor tinte) tiene el compromiso de mejorar continuamente en todas sus aacutereas para satisfacer las necesidades del consumidor con el apoyo de su capital humano en lo cual ha detectado un problema en relacioacuten empresa - empleado

Los empleados llevan a cabo sus actividades pero tienen un desconocen las obligaciones beneficios y sanciones que la empresa Wella de Meacutexico S DE RL DE CV otorga es por ello que no logran en un 100 esa mejora continua que buscan y no pueden llevar a cabo el principio de ldquoLos intereses de la compantildeiacutea y el individuo son inseparablesrdquo

HIPOTESIS

La Creacioacuten de un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos de Recursos Humanos del Grupo Wella permitiraacute a los directivos una mejor toma de decisiones y a sus empleados tener el conocimiento sobre sus derechos obligaciones y sanciones

VARIABLE DEPENDIENTE

Desconocimiento de los reglamentos y procedimientos del aacuterea de Recursos Humanos de Wella de Meacutexico S DE RL DE CV

VARIABLE INDEPENDIENTE

Creacioacuten del Manual de Poliacuteticas y Procedimientos en el aacuterea de Recursos Humanos de Wella de Meacutexico S DE RL DE CV

METODOLOGIacuteA

La metodologiacutea que se ocupo en esta investigacioacuten fue la del meacutetodo cientiacutefico y analiacutetico con el apoyo de las investigaciones exploratoria de campo y documental (marco teoacuterico) con lo cual se llego a un resultado oacuteptimo de esta

1

UNIDAD 1 LA ADMINISTRACIOacuteN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Desde que el ser humano aparecioacute en la Tierra ha trabajado para subsistir tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible para ello ha utilizado en cierto grado la administracioacuten En la eacutepoca primitiva al trabajar el hombre en un grupo surgioacute de manera incipiente la administracioacuten como una asociacioacuten de esfuerzos para logar un fin determinado que requiere de la participacioacuten de varias personas En Mesopotamia y Egipto Estados representativos de la eacutepoca agriacutecola la sociedad se dividioacute en clases sociales El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones lo que obviamente exigiacutea una mayor complejidad en la administracioacuten En la antiguumledad grecolatina surgioacute el esclavismo durante el cual la administracioacuten se orientaba hacia una estricta supervisioacuten del trabajo mediante el castigo fiacutesico

El siglo XX se distingue por un gran desarrollo tecnoloacutegico e industrial y en consecuencia por la consolidacioacuten de la administracioacuten A principios de este siglo surge la administracioacuten cientiacutefica cuyo iniciador fue Frederick Winslow Taylor de ahiacute en adelante multitud de autores se han dedicado al estudio de esta disciplina que en todas las organizaciones es indispensable para lograr una mayor competitividad

11 DEFINICIOacuteN

ldquoLa Administracioacuten es un proceso a traveacutes del cual se coordinan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la maacutexima eficiencia calidad y productividad en el logro de sus objetivosrdquo1

12 CARACTERIacuteSTICAS Se ha indicado que la administracioacuten proporciona principios cuya aplicacioacuten es factible para alcanzar el eacutexito en la direccioacuten de individuos organizados como un grupo formal que tiene propoacutesitos comunes Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caracteriacutesticas de la administracioacuten que son

CARACTERIacuteSTICAS DESCRIPCIOacuteN

Universalidad Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial el ejercito un hospital una escuela etc

Valor Instrumental Dado que su finalidad es eminentemente praacutectica la administracioacuten resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en siacute misma mediante eacutesta se busca obtener un resultado

1 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

2

Unidad Temporal Aunque para fines didaacutecticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo esto no significa que existan aisladamente Todas las partes del proceso administrativo existen simultaacuteneamente

Amplitud de ejercicio Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacioacuten formal

Especificidad Aunque la administracioacuten se auxilie de otras ciencias y teacutecnicas tiene caracteriacutesticas propias que le proporcionan su caraacutecter especiacutefico

Interdisciplinariedad La administracioacuten es afiacuten a todas aquellas ciencias y teacutecnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo

Flexibilidad Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican La rigidez en la administracioacuten es inoperante2

Se pueden mencionar otras caracteriacutesticas como a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana Es decir la administracioacuten influye en su medio ambiente b) Se logra mediante los esfuerzos Para participar en la administracioacuten se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros c) Es una actividad no una persona o grupo de ellas La administracioacuten no es gente es una actividad las personas que administran pueden ser designadas como Directores gerentes de aacutereas etc d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos aptitudes y praacutectica La habilidad teacutecnica es importante para cumplir con un trabajo asignado e) La administracioacuten es intangible Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos f) Los que la practican no son necesariamente los propietarios es decir que el administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona 3 13 IMPORTANCIA

Indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social Simplifica el trabajo al establecer principios meacutetodos y procedimientos para lograr

rapidez y efectividad Proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos para

mejorar las relaciones humanas y generar empleos Mejora el nivel de productividad 4

2 httpwwwmitecnologicocomMainCaracteristicasPrincipiosDeAdministracion 3 httpwwwzoilaplacencio8mnetTema4htm 4 Mercado H Salvador ldquoAdministracioacuten y Calidad crecer para producirrdquo Editorial Pac

3

14 SU CARAacuteCTER CIENCIATEacuteCNICA O ARTE5 La teacutecnica de la administracioacuten implica aceptar la existencia de unos medios especiacuteficos utilizables en la buacutesqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones Incluye principios normas y procedimientos para la conduccioacuten racional de las organizaciones La administracioacuten no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones sino que comprende un conjunto de reglas normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones

Elementos Ciencia Teacutecnica Arte Definicioacuten Conjunto de

conocimientos ordenados y sistematizados de validez universal fundamentado en verdades generales

Conjunto de instrumentos reglas procedimientos y conocimientos cuyo objeto es la aplicacioacuten utilitaria

Conjunto de teacutecnicas y teoriacuteas cuyo objeto es causar un placer esteacutetico a traveacutes de los sentidos

Objeto Conocimiento del mundo buacutesqueda de la verdad

Aplicacioacuten o utilidad praacutectica

Belleza Habilidad Expresioacuten

Meacutetodo Investigacioacuten Observacioacuten Experimentacioacuten Encuestas

Instrumentos Procedimientos Conocimientos cientiacuteficos

Teacutecnicas Teoriacuteas Creatividad Emotividad

Fundamento Leyes generales Principios

Principios y reglas de aplicacioacuten praacutectica

Reglas

15 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad

En su concepcioacuten maacutes sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracioacuten en accioacuten o tambieacuten como

ldquoEl conjunto de fases o etapas sucesivas a traveacutes de las cuales se efectuacutea la administracioacuten mismas que se interrelacionan y forman un proceso integralrdquo6

5 httpwwwmonografiascomtrabajos25administracionadministracionshtml 6 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

4

Diversos criterios del Proceso Administrativo

Es importante conocer que existen varias opiniones en cuanto al nuacutemero de etapas que constituyen el proceso administrativo aunque de hecho para todos los autores los elementos esenciales son los mismos

La siguiente tabla muestra los criterios de los tratadistas maacutes brillantes acerca de las etapas que ellos consideran dentro del proceso administrativo

AUTOR ANtildeO ETAPAS

Henry Fayol 1986 Previsioacuten Organizacioacuten Comando coordinacioacuten Control

Harry Hopf 1935 Planeacioacuten Organizacioacuten Coordinacioacuten Control

Lyndall Urwick 1943 Previsioacuten planeacioacuten Organizacioacuten Comando coordinacioacuten Control

William Newman 1951 Planeacioacuten Organizacioacuten obtencioacuten de recursos Direccioacuten Control

Koonts y OacuteDonnell

1955 Planeacioacuten Organizacioacuten integracioacuten Direccioacuten Control

John E Mee 1956 Planeacioacuten Organizacioacuten Motivacioacuten Control

Louis A Allen 1958 Planeacioacuten Organizacioacuten Motivacioacuten coordinacioacuten Control

Agustiacuten Reyes Ponce

1960 Previsioacuten planeacioacuten Organizacioacuten integracioacuten Direccioacuten Control

Isaac Guzmaacuten V 1961 Planeacioacuten Organizacioacuten integracioacuten Direccioacuten ejecucioacuten Control

J Antonio Fernandez

1967 Planeacioacuten Implementacioacuten Control

William P Leonard 1971 Planeacioacuten Organizacioacuten Direccioacuten

Burt K Scanlan 1978 Planeacioacuten toma de decisiones Organizacioacuten Direccioacuten Control7

7 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

5

151 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Despueacutes de haber conocido las diferentes opiniones en cuanto a las etapas del Proceso Administrativo se analizara el criterio de las cuatro etapas porque es uno de los maacutes difundidos y aceptados en el mundo de la administracioacuten y porque ademaacutes es uno de los que ofrece mayor claridad para su estudio A continuacioacuten se presenta un resumen de las fases etapas y elementos que conforman el proceso administrativo

Planeacioacuten

Fase Mecaacutenica

o

Estructural

Organizacioacuten

Proceso

Administrativo8

Direccioacuten

Fase Dinaacutemica

u

Operacional

Control

8 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

Propoacutesitos Objetivos Estrategias Poliacuteticas Programas Presupuestos Procedimientos

Divisioacuten del Trabajo

Coordinacioacuten

Jerarquizacioacuten Departamentalizacioacuten Descripcioacuten de funciones

Toma de decisiones Integracioacuten Motivacioacuten Comunicacioacuten Supervisioacuten

Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten Retroalimentacioacuten

6

152 DEFINICIOacuteN Y SENtildeALAMIENTO DE CADA UNA DE LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIOacuteN

Antes de iniciar cualquier accioacuten administrativa es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social asiacute como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficazmente Esto solo se puede lograr a traveacutes de la planeacioacuten

Antes de emitir una definicioacuten de planeacioacuten se analizaran algunas emitidas por los autores mas reconocidos con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto

George R Terry Planeacioacuten es la seleccioacuten y relacioacuten de hechos asiacute como la formulacioacuten y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacioacuten y formulacioacuten de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados

Agustiacuten Reyes Ponce La planeacioacuten cosiste en fijar el curso concreto de accioacuten que ha de seguirse estableciendo los principios que habraacuten de orientarlo la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacioacuten de tiempo y nuacutemeros necesarios para su realizacioacuten

Joseacute Antonio Fernaacutendez Arena La planeacioacuten es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas

Burt K Scalan Sistema que comienza con los objetivos desarrolla poliacuteticas planes procedimientos y cuenta con un meacutetodo de retroalimentacioacuten de informacioacuten para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias

Una vez analizado estos conceptos concluimos que coinciden en los siguientes elementos

1 Objetivo El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados 2 Cursos alternos de accioacuten Al planear es necesario determinar diversos caminos

formas de accioacuten o estrategias para conseguir los objetivos 3 Eleccioacuten La planeacioacuten implica la determinacioacuten el anaacutelisis y la seleccioacuten de la

decisioacuten mas adecuada 4 Futuro La planeacioacuten trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos

inciertos prepararse para contingencias y trazar actividades futuras

Por lo tanto con lo anterior definimos a la planeacioacuten como

ldquoLa determinacioacuten de los objetivos y la eleccioacuten de los cursos de accioacuten para lograrlos con base en la investigacioacuten y elaboracioacuten de un proyecto detallado que habraacute de realizarse en un futurordquo9

9 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

7

Importancia

1 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer meacutetodos de utilizacioacuten racional de los recursos

2 Prepara a ala empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten con las mayores garantiacuteas de eacutexito

3 Establece un sistema racional para la toma de decisiones dejando de lado las ldquocorazonadasrdquo o empirismos

4 Reduce al miacutenimo los riesgos y aprovecha al maacuteximo las oportunidades 5 Al establecer un plan suministra las bases a traveacutes de las cuales operara la

empresa 6 Proporciona los elementos para llevar a acabo el control 7 Permite evaluar alternativas antes de tomar una decisioacuten 8 Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la

empresa

Principios

Los principios de la administracioacuten son verdades fundamentales de aplicacioacuten general que sirven como guiacuteas de conducta a observarse en la accioacuten administrativa

Por tanto para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios

1 Factibilidad Lo que se planee debe ser realizable es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse

2 Objetividad y Cuantificacioacuten Cuando se planea es necesario basarse en datos reales razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetivas especulaciones o caacutelculos arbitrarios Este principio tambieacuten conocido como Precisioacuten establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadiacutesticas estudios de mercado estudios de factibilidad al elaborar planes para reducir el miacutenimo de riesgos La planeacioacuten seraacute maacutes confiable en tanto que pueda ser cuantificada o sea expresada en tiempo dinero cantidades y especificaciones (porcentajes unidades volumen etc)

3 Flexibilidad Es conveniente establecer maacutergenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accioacuten que se ajusten faacutecilmente a las condiciones

4 Unidad Todos los planes especiacuteficos de la empresa deben integrase a un plan general y dirigirse al logro de os propoacutesitos y objetivos generales

5 Del cambio de estrategias Cuando un plan se extiende en relacioacuten al tiempo seraacute necesario rehacerlo completamente esto no quiere decir que se abandonen los propoacutesitos sino que la empresa tendraacute que modificar los cursos de accioacuten (estrategias) y consecuentemente programas presupuestos o lo necesario para lograrlo

8

Tipologiacutea de la Planeacioacuten

Los mismos en cuanto al periodo establecido para su realizacioacuten pueden clasificarse en

a) Corto Plazo Cuando se determinan realizarse en un termino menos o igual a un antildeo Estos a su vez pueden ser

o Inmediatos Aquellos que se establecen hasta seis meses o Mediatos Se fija para establecerse en un periodo mayor de seis o menor de

doce meses b) Mediano plazo Su delimitacioacuten es por un periodo de uno a tres antildeos c) Largo Plazo Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres antildeos

La planeacioacuten total o integral abarca la empresa en su totalidad integrando todos los planes de la misma Esta a su vez puede ser

1 Estrateacutegica Establece los lineamientos generales de la planeacioacuten sirviendo de base a los demaacutes planes (taacutecticos y operativos) Es disentildeado por los miembros de mayor jerarquiacutea de la empresa y su funcioacuten consiste en regir la obtencioacuten uso y disposicioacuten de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacioacuten Es a largo plazo y comprende toda la empresa

2 Taacutectica o funcional Determina planes mas especiacuteficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que subordinan a los planes estrateacutegicos Los planes taacutecticos por su estabelecimiento y ejecucioacuten se dan a mediano y corto plazo y abarcan un aacuterea de actividad especiacutefica

3 Operativa Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacioacuten taacutectica y su funcioacuten consiste en la formulacioacuten y asignacioacuten de actividades maacutes detalladas que deben ejecutar los uacuteltimos niveles jeraacuterquicos de la empresa Los planes operativos son a acorto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un aacuterea de actividad 10

10 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

Planeacioacuten Operacional

Planeacioacuten Estrateacutegica

Planeacioacuten Taacutectica o Funcional

9

Etapas de la Planeacioacuten La planeacioacuten es baacutesica ya que es punto de partida y directriz primordial de toda actividad administrativa Esta integrada por las siguientes etapas 11

ORGANIZACIOacuteN La organizacioacuten es la segunda fase del proceso administrativo A traveacutes de ella el sistema establece la divisioacuten del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento Con sus principios y herramientas se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad se definen las funciones los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas Fayol (1972) ldquoConsiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a traveacutes de operaciones tiacutepicas a saber las funciones teacutecnicas financieras contables comerciales de seguridad y administrativa ldquo12 Melinkoff (1987) ldquoProceso administrativo a traveacutes del cual se crea la estructura orgaacutenica de la institucioacuten se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad se establecen las funciones deberes y atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificacioacuten u elaboracioacuten del nivel corporativo estrateacutegico (misioacuten visioacuten objetivos corporativos metas y mecanismos de medida u actuacioacuten)rdquo Seguacuten Melinkoff (1987) para estructurar una organizacioacuten es preciso trabajar con los siguientes elementos 11 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002 12C Eduardo Bustos ldquoProceso Administrativordquo Fariacuteas Junio de 2003

Planeacioacuten

Propoacutesitos 1

Premisas 2

Objetivos 3

Estrategias 4

Investigacioacuten

Poliacuteticas 5

Programas 6

Presupuestos 7

Procedimientos 8

10

a) Los principios generales b) Los sistemas de organizacioacuten c) Los instrumentos metodoloacutegicos13

Importancia de la Organizacioacuten

1 Caraacutecter continuacuteo jamaacutes se puede decir que ha terminado dado que la empresa y sus recursos estaacuten sujetos a cambios constantes lo que obviamente causa la necesidad de efectuar cambios en la organizacioacuten

2 Es un medio a traveacutes del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social

3 Suministra meacutetodos para que se puedan desempentildear las actividades eficientemente con un miacutenimo de esfuerzo

4 Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades reduciendo los costos e incrementando la productividad

5 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos al delimitar funciones y responsabilidades

Principios generales de la organizacioacuten14 Los principios son declaraciones enunciados o preceptos que guiacutean al dirigente en el acto de construir una organizacioacuten Principio del Objetivo de acuerdo con este principio la organizacioacuten debe establecer los fines permanentes o (teologiacutea) hacia los cuales se encamina la organizacioacuten Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la empresa o institucioacuten En la actualidad diversos enfoques de la administracioacuten denominan misioacuten a esta constelacioacuten a fines maacutes generales y permanentes Principios de los canales de Supervisioacuten bien definida seguacuten este principio en el organismo debe existir una serie de canales de supervisioacuten que deben estar conectados por canales de comunicacioacuten Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarquiacutea mayor Principio del espacio control este principio establece que el nuacutemero de personas deben depender de otra directamente Se aconseja que el numero de personas este entre las 7 y 8 tomando en cuenta la naturaleza del trabajo la capacidad del jefe la preparacioacuten de los subordinados y el medio ambiente fiacutesico Principio del equilibrio direccioacuten-control este principio implanta que a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios debe reservar para siacute el control de funcionamiento de la organizacioacuten sea total o de la parte de eacutesta que delegue Principio de fijacioacuten de responsabilidades este principio establece que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada ni deberiacutea ser menor

13 Melinkoff Ramoacuten ldquoLos Procesos Administrativosrdquo Ed Panapo Caracas 1990 14 httphistlibrarypahoorgSpanishBOLv55n2p186pdf

11

Principio de la seleccioacuten y adiestramiento del personal expone que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa luego debe ser adiestrado recibiendo entrenamiento Principio de identificacioacuten este principio establece que todos los actos o hechos que se sucedan o que sea susceptibles de suceder en la institucioacuten y la cantidad de cosas que se manejen deben tener su identificacioacuten adecuada para evitar confusiones con otros hechos o cosas semejantes Principio de simplicidad constituye que dentro de cualquier organismo soacutelo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del organismo Principio de la moral interna este principio establece que debe haber responsabilidad colaboracioacuten y compromisos para el logro de los objetivos institucionales comunes entre los integrantes de la empresa tanto directivos como subalternos Principio de la unidad de mando afirma que el subordinado no debe recibir oacuterdenes de maacutes de un jefe sobre la misma materia Principio de jerarquiacutea o de escala jeraacuterquica establece que debe existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior hasta el uacuteltimo subordinado y que eacutesta debe funcionar claramente a traveacutes de toda organizacioacuten Principio de especializacioacuten establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica debe crear grupos secciones dependencias etc Para que trabajen en una sola especialidad o aacuterea de actividades Principio de centralizacioacuten ndash descentralizacioacuten se enuncia diciendo que hay centralizacioacuten cuando la adopcioacuten de decisiones y la responsabilidad estaacuten centradas en la direccioacuten superior de la institucioacuten y que hay descentralizacioacuten cuando por delegacioacuten de autoridad la adopcioacuten de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de direccioacuten intermedias Una buena descentralizacioacuten distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecucioacuten y concentra en la direccioacuten superior las decisiones de poliacutetica y de orden normativo

Sistema de organizacioacuten lineal o de liacutenea jeraacuterquica (perspectiva fayoliana)15 Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol (1972) el mismo tiene como caracteriacutestica particular que las funciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir de esta las liacuteneas de mando autoridad y comunicaciones que van desde la maacutexima autoridad hasta el uacuteltimo funcionario Ventajas del sistema lineal

a) La organizacioacuten resulta sencilla de comprender b) Genera rapidez en la ejecucioacuten de las oacuterdenes c) Es de gran utilidad en las empresas pequentildeas d) Hay clara definicioacuten de la autoridad responsabilidad

15 C Eduardo Bustos ldquoProceso Administrativordquo Fariacuteas Junio de 2003

12

e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando Desventajas del sistema lineal

a) No hace uso de las ventajas de la especializacioacuten b) Los jefes deben tener conocimientos diversos c) La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la empresa d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad

Sistema de organizacioacuten funcional o Tayloriano Esta perspectiva organizacional tiene como particularidad que en lugar de concentrar las funciones las distribuye en diversas autoridades superiores o intermedias pues se basa en la diversidad de funciones que se realizan en un organismo Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las caracteriacutesticas y agrupa en unidades especializadas las funciones similares o parecidas El sistema no descansa en hombres sino en las funciones En este sistema vale maacutes la especializacioacuten que la posicioacuten jeraacuterquica de los hombres Ventajas del sistema funcional

a) Aprovecha las ventajas de la especializacioacuten b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo c) Se facilita el control directo d) Se puede lograr la cooperacioacuten de todos los funcionarios unidades o dependencia

que forman los organismos

Desventajas del sistema lineal

a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de cierta actividad

b) La supervisioacuten es muacuteltiple c) Se descarta el principio de unidad de mando d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos

Sistema de organizacioacuten lineal con staff asesoriacutea o plana mayor Es un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran nuacutemero de funciones de cierta magnitud o complejidad Es un sistema de organizacioacuten lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff estado mayor asesoriacutea o plana mayos Las unidades de asesoramiento soacutelo tienen autoridad de asesoramiento no tienen mando sobre el personal de liacutenea solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores Ventajas del sistema de liacutenea y de staff

a) Se aprovechan las ventajas de la especializacioacuten b) Se mantiene la unidad de mando c) Se comenta la cooperacioacuten entre los funcionarios de liacutenea y asesoriacutea

13

Desventaja del sistema de liacutenea y staff

a) Puede generar confusioacuten entre la autoridad de liacutenea y asesoriacutea b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener autoridad c) Los funcionarios de liacutenea descargan la mayor parte de su trabajo en la dependencia

asesora o funcionarios asesores d) La asesoriacutea no es de obligatoria aceptacioacuten por la unidad de liacutenea

Organizacioacuten comisional y tipos de comiteacutes o comisiones En este tipo de Organizacioacuten la autoridad superior que tiene el poder de decisioacuten descansa en un consejo comiteacute o comisioacuten ubicado en el veacutertice de la piraacutemide En la praacutectica este modelo de organizacioacuten de autoridad superior colegiada es poco frecuente Ventajas

a) Los comiteacutes fomentan la cooperacioacuten entre los integrantes b) Se reciben aportes valiosos

Desventajas

a) Alto costo en tiempo y dinero la autoridad colectiva consume mucho tiempo en reuniones

b) Dificultan la toma de decisiones c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la reparticioacuten de la autoridad

Dependiendo de la autoridad el comiteacute o consejo puede ser Consejos o comiteacutes de liacutenea La autoridad que detentan es de liacutenea Pueden tomar decisiones realizan una funcioacuten determinada Consejos o comiteacutes de staff Asesoran no tienen autoridad de mando Comiteacutes formales Estaacuten establecidos expliacutecitamente en la estructura organizativa se les asignan deberes y autoridad Comiteacutes informales No estaacuten establecidos en la estructura Se organizan para estudiar y dar opinioacuten sobre un problema o tema especiacutefico Comiteacutes permanentes Pueden ser formales e informales pero son estables en la estructura duran un tiempo indefinido Comiteacutes temporales Son informales y se crean por un tiempo determinado Comiteacutes consultivos resuelven consultas formuladas por las instancias subordinadas tienen poder de decisioacuten

14

Niveles en la estructura de las organizaciones de alcance nacional Existe un principio universalmente aceptado el cual toda organizacioacuten de caraacutecter nacional debe ser estructurada en tres niveles adoptando la forma de una piraacutemide En la base de la misma se ubica el menor grado de autoridad y se encuentra el mayor numero de personas para la ejecucioacuten de los planes programas y para el logo de los objetivos Nivel superior o nivel normativo es el nivel responsable de la planificacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control activo de la organizacioacuten como un todo Tiene a su cargo las siguientes funciones generales

Disentildear la organizacioacuten delegar la autoridad en los responsables del nivel inferior y solucionar todos los problemas praacutecticos relacionados con el plan sectorial nacional

Disentildear las poliacuteticas normas generales y los meacutetodos para seleccionar los cuadros competentes para las diferentes posiciones de responsabilidad dentro de la organizacioacuten

Establecer las medidas de control maacutes efectivas de acuerdo con la organizacioacuten y su funcionamiento a traveacutes de informes publicaciones estadiacutestica etc

Elaborar el plan sectorial nacional de la organizacioacuten

Nivel intermedio o nivel de coordinacioacuten y asesoriacutea Las funciones del nivel intermedio son maacutes especializadas En eacutel se necesitan cuadros de especialistas para integrarlo Sus funciones son

Adaptar el plan nacional a las necesidades y recursos de su nivel Administrar el funcionamiento de la organizacioacuten a su nivel Coordinar las distintas dependencias y unidades bajo su control para el mejor

cumplimiento de los planes de trabajo Dar asesoriacutea teacutecnica a todos los organismos bajo su control y desarrollar

cuadros directivos a traveacutes del adiestramiento de persona Llevar un control eficiente de las dependencias a su cargo

Nivel inferior o nivel ejecutivo y ejecutor Este nivel tiene la responsabilidad directa de la ejecucioacuten de las actividades y tareas para el cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacioacuten Sus funciones generales son

Elaborar el programa de trabajo de su nivel de acuerdo a los lineamientos o normas del plan nacional

Ejecutar las actividades del programa de trabajo Asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas tanto en cantidad como

en calidad Mantener un control continuo durante la ejecucioacuten del programa Asegurar el buen uso y mantenimiento de los materiales disponibles Aplicar las normas administrativas y leyes vigentes solucionando los

conflictos y problemas que se puedan presentar Registrar y evaluar continuamente las actividades bajo su control

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Estructura piramidal y niveles de una organizacioacuten nacional

Las herramientas o instrumentos metodoloacutegicos de la organizacioacuten Los principales instrumentos metodoloacutegicos de la organizacioacuten son los organigramas Los organigramas una organigrama es la representacioacuten graacutefica que muestra como estaacuten relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institucioacuten o empresa Esteacute permite conocer la ubicacioacuten que se da de los distintos departamentos secciones oficinas etc que conforman la institucioacuten El organigrama describe graacuteficamente la divisioacuten del trabajo que se estableceraacute y la relacioacuten que se daraacute entre las distintas aacutereas de actividades a traveacutes de liacuteneas que representan los canales de supervisioacuten coordinacioacuten o y comunicacioacuten que existiraacute en la institucioacuten Ventajas de los organigramas

a) Muestran la posicioacuten de cada departamento en la estructura interna de la organizacioacuten

b) Sentildealan la interrelacioacuten o enlace que debe existir entre cada departamento y seccioacuten de la organizacioacuten

c) Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacioacuten direccioacuten y control

d) Dejan claramente definidas las liacuteneas de mando y de responsabilidad de la organizacioacuten

e) Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las coordinaciones dentro de la organizacioacuten

Algunas reglas para su construccioacuten Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier organizacioacuten por tanto corresponden a la sujecioacuten a cierta simbologiacutea

Rectaacutengulos Departamentos o divisiones de la organizacioacuten que variacutean en importancia de acuerdo a su tamantildeo

NIVEL SUPERIOR

NIVEL INFERIOR

EJECUTIVO DIRECTO

NIVEL INTERMEDIO

COORDINADOR ASESOR

NIVEL SUPERIOR

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Liacuteneas continuas Verticales Liacuteneas de mando de una divisioacuten superior a una inferior

Liacuteneas continuas Horizontales Indican la unioacuten entre oacuterganos

de asesoriacutea Liacuteneas discontinuas Horizontales Significan coordinacioacuten unen

por los dos lados a dos rectaacutengulos que mantienen relaciones de coordinacioacuten

DIRECCION Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacioacuten y del grupo La direccioacuten es la supervisioacuten cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio La eficiencia del gerente en la direccioacuten es un factor de importancia para lograr el eacutexito de la empresa Importancia

Se logran las formas de conducta maacutes deseables en los miembros de la estructura organizacional

Se establece la comunicacioacuten necesaria para que la organizacioacuten funcione

Principios Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercioacute (el mando) surgen como una necesidad de la organizacioacuten para obtener ciertos resultados De la supervisioacuten directa Se refiere al apoyo y comunicacioacuten que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucioacuten de los planes de tal manera que eacutestos se realicen con mayor facilidad De la resolucioacuten del conflicto Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestioacuten administrativa a partir del momento en que aparezcan Etapas de Direccioacuten Toma de decisiones es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre varias alternativas Integracioacuten comprende la funcioacuten a traveacutes de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes Motivacioacuten se logra la ejecucioacuten del trabajo tendente a la obtencioacuten de los objetivos de acuerdo con los estaacutendares o patrones esperados Comunicacioacuten proceso a traveacutes del cual se transmite y recibe informacioacuten en un grupo social Autoridad es la facultad que tiene una persona dentro de una organizacioacuten para dar oacuterdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados

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CONTROL El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios

ldquoEs la fase del proceso administrativo que mide y evaluacutea el desempentildeo y toma la accioacuten correctiva cuando se necesita De este modo el control es un proceso esencialmente reguladorrdquo16

Factores que comprende el control

Cantidad Se aplica a actividades en la que el volumen es importante

Tiempo Se controlan las fechas programadas Costo Es utilizado como un indicador de la eficiencia

administrativa ya que por medio de eacutel se determinan las erogaciones de ciertas actividades

Calidad Se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa

Tipos de Control Preliminar Tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creacioacuten de poliacuteticas procedimientos y reglas disentildeadas para asegurar que las actividades planeadas seraacuten ejecutadas con propiedad Concurrente Tiene lugar durante la fase de la accioacuten de ejecutar los planes e incluye la direccioacuten vigilancia y sincronizacioacuten de las actividades seguacuten ocurran Retroalimentacioacuten Se enfoca sobre el uso de la informacioacuten de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estaacutendar aceptable

EVALUACIOacuteN

Es una mirada retrospectiva y una mirada hacia delante es el nexo entre el desempentildeo pasado y la planeacioacuten y operaciones futuras En esta etapa se determina la eficacia con la que se estaacute esta obteniendo las metas incluidas en el plan estrateacutegico El elemento de evaluacioacuten del proceso administrativo consta de los siguientes pasos Averiguar lo que ocurrioacute se descubren los hechos se comparan resultados reales con los objetivos para determinar en que difieren

16 Chiavenato Idalberto Administraciograven de los recursos humanos McGraw-Hill Megravexico1998

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Averiguar porque ocurrioacute investigar a que factores del plan se deben los resultados Decidir que hacer al respecto se planea cualquier programa siguiente para mejorar y se aprovecha lo que se hizo bien 16 EMPRESA 161 CONCEPTO Y DEFINICIOacuteN17 Concepto Una empresa es un sistema que interactuacutea con su entorno materializando una idea de forma planificada dando satisfaccioacuten a unas demandas y deseos de clientes a traveacutes de una actividad econoacutemica Requiere de una razoacuten de ser una misioacuten una estrategia unos objetivos unas taacutecticas y unas poliacuteticas de actuacioacuten Se necesita de una visioacuten previa y de una formulacioacuten y desarrollo estrateacutegico de la empresa Se debe partir de una buena definicioacuten de la misioacuten Definicioacuten Es la unidad econoacutemica encargada de la produccioacuten de bienes y servicios Desde otro punto de vista se puede entender por empresa al conjunto orgaacutenico de factores de produccioacuten ordenados seguacuten ciertas normas sociales y tecnoloacutegicas que tienen como fin lograr objetivos de tipo econoacutemico 162 CARACTERIacuteSTICAS

Constituyen la unidad econoacutemica fundamental para el desarrollo de la humanidad Son entes productores de fuentes de trabajo Son Organismos capaces de satisfacer las necesidades colectivas mediante la

produccioacuten de bienes y servicios Es una combinacioacuten de capital y trabajo

Aspectos comunes de toda empresa

Puede ser estudiado como un sistema que es un conjunto ordenado de partes interrelacionadas y ligadas a un medio ambiente que tiene como finalidad lograr ciertos objetivos

Posee un conjunto de Recursos como humanos materiales financieros tecnoloacutegicos

Son unidades de produccioacuten de bienes que son artiacuteculos los cuales satisfacen necesidades del hombre y se obtienen gracias a la transformacioacuten de recursos naturales o de otros bienes Son elementos fiacutesicamente tangibles o prestaciones de servicios que son acciones que no se aprecian a simple vista no tienen apariencia corpoacuterea Ejemplo garajes

17 Hernaacutendez y Rodriacuteguez Sergio ldquoIntroduccioacuten a la Administracioacuten un enfoque teoacuterico praacutecticordquo Mc Graw Hill Meacutexico DF 1994

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Satisfacen necesidades humanas que es falta o carencia de todo aquello que se requiere para la conservacioacuten y desarrollo de la vida (alimentacioacuten adecuada recreacioacuten etc)

Caracteriacutesticas que debe tener una empresa exitosa Se puede decir que las empresas exitosas se caracterizan entre algunas de sus maacutes relevantes el que cuentan con

Alto grado de motivacioacuten en todos los niveles Gran capacidad de liderazgo en todos los niveles Alto sentido de trabajo en equipo Creatividad e iniciativa al maacuteximo especialmente en los puestos claves de la

organizacioacuten Alto grado de comunicacioacuten Fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la

organizacioacuten Dan la adecuada atencioacuten en el trabajo en equipo Estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Poseen una clara identificacioacuten de la misioacuten y de los objetivos El personal se siente involucrado con el objetivo de la compantildeiacutea18

163 ELEMENTOS QUE CONFORMAN A UNA EMPRESA Factores activos

Personas fiacutesicas yo juriacutedicas (entre otras entidades mercantiles cooperativa fundaciones etc) que constituyen una empresa realizando entre otras aportacioacuten de capital (sea puramente monetario sea de tipo intelectual patentes etc) Estas personas se convierten en accionistas de la empresa Participan en sentido amplio en el desarrollo de la empresa

Administradores Clientes Colaboradores y compantildeeros Fuente financiera Accionistas Suministradores y proveedores Trabajadores

Factores pasivos Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la empresa Como la tecnologiacutea las materias primas utilizadas los contratos financieros de los que dispone etc

Para poder entender un poco mejor como es el funcionamiento de la organizacioacuten dividiremos los factores internos que conforman la empresa en cinco partes

18 httpicomercialesespymes-globaleslas-caracteristicas-de-una-empresa-exitosa

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164 CLASIFICACIOacuteN DE LAS EMPRESAS19

El avance tecnoloacutegico y econoacutemico ha originado la existencia de una gran diversidad de empresas Es importante analizar las diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio

A continuacioacuten se presentan algunos de los criterios de clasificacioacuten de la empresa maacutes difundidos

Actividad o Giro

Las empresas pueden clasificarse depende a la actividad que desarrollen en

1 Industriales La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccioacuten de bienes mediante la transformacioacuten yo extraccioacuten de materias primas Las industrias a su vez se pueden clasificar en A Extractivas Cuando se dedican a al explotacioacuten de recursos naturales ya sea

renovables o no renovables B Manufactureras Son empresas que transforman las materia primas en

productos terminados y pueden ser de dos tipos a) Empresas que producen bienes de consumo final Producen bienes que

satisfacen directamente la necesidad del consumidor (duraderos o no duraderos) suntuarios o lujosos o de primera necesidad Verbigracia productos alimenticios prendas de vestir aparatos y accesorios eleacutectricos etc

b) Empresas que producen bienes de produccioacuten Estas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final por ejemplo productoras de papel productos quiacutemicos maquinaria pesada o ligera etc

2 Comerciales Son intermediarias entre productor y consumidor su funcioacuten primordial es la compra-venta de productos terminados Pueden clasificarse en A Mayoristas Cuando efectuacutean ventas en gran escala otras empresas

(minoristas) que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor B Minoritas o detallistas Las que venden productos al ldquomenudeordquo o en pequentildeas

cantidades al consumidor C Comisionistas Se dedican a vender mercanciacutea que los productores les dan a

consignacioacuten percibiendo por esta funcioacuten una ganancia o comisioacuten 3 Servicio Son aquellas que brindan un servicio a ala comunidad y puede tener o no

fines lucrativos Se pueden clasificar en A Transporte B Turismo C Instituciones Financieras D Servicios puacuteblicos varios Comunicaciones energiacutea agua E Servicios privados varios Contables juriacutedicos administrativos promocioacuten y

ventas agencias de publicidad

19 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

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F Educacioacuten G Salubridad (hospitales) H Fianzas seguros

Origen del Capital

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del caraacutecter a quienes dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en

1 Publicas En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de caraacutecter social

2 Privadas Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas son nacionales extranjeros o ambos y transnacionales cuando el capital es preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los paiacuteses de origen

Magnitud de la empresa

Este es uno de los criterios maacutes utilizados de acuerdo con el tamantildeo de la empresa se establece que puede ser pequentildea mediana o grande sin embargo existe dificultad para determinar sus liacutemites Se analizaran los criterios maacutes usuales

1 Financiero El tamantildeo de la empresa se determina con base en el monto de su capital

2 Personal ocupado Una empresa pequentildea es aquella en la que laboran menos de 250 empleados una mediana tiene entre250 y 1000 trabajadores y una grande se compone de mas de 1000 empleados

3 Produccioacuten El grado de maquinizacioacuten que existe en el proceso de produccioacuten 4 Ventas Establece el tamantildeo de la empresa en relacioacuten con el mercado que la

empresa abastece y con el monto de sus ventas Criterio de Nacional Financiera Posee uno de los criterios maacutes razonables para

determinar el tamantildeo de la empresa Para esta institucioacuten una empresa grande es la maacutes importante dentro del grupo correspondiente a su mismo giro La empresa chica es la de menor importancia dentro de su ramo y la mediana es aquella en la que existe una interpolacioacuten entre la grande y la pequentildea

Otros criterios

Existen otros criterios para clasificar a la empresa atendiendo a otras caracteriacutesticas Ejemplos

Criterio Econoacutemico Las empresas pueden ser A Nuevas Se dedican a al produccioacuten de mercanciacuteas que no se producen en el

paiacutes B Necesarias Tienen por objeto la manufactura de mercanciacuteas que se producen

ene el paiacutes en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo nacional

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C Baacutesicas Aquellas industrias consideradas primordiales para una o maacutes actividades de importancia para el desarrollo agriacutecola o industrial del paiacutes

D Semi baacutesicas Producen mercanciacuteas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la poblacioacuten

E Secundarias Fabrican artiacuteculos no comprendidos en los grupos anteriores

Criterio de Constitucioacuten Legal De acuerdo con el reacutegimen juriacutedico que eacutesta se constituya pueden ser A Sociedad Anoacutenima B Sociedad Anoacutenima de Capital Variable C Sociedad de Responsabilidad Limitada D Sociedad Cooperativa E Sociedad en Comandita Simple F Sociedad en Comandita por Acciones G Sociedad en nombre Colectivo

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UNIDAD 2 CALIDAD TOTAL Y LIDERAZGO PARA LA PRODUCTIVIDAD

21 CALIDAD ldquoEs un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades impliacutecitas o expliacutecitas La calidad de un producto o servicio es la percepcioacuten que el cliente tiene del mismo es una fijacioacuten mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades Por tanto debe definirse en el contexto que se esteacute considerando por ejemplo la calidad del servicio postal del servicio dental del producto de vida etcrdquo 20 Factores relacionados con la calidad Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos importantes (dimensiones baacutesicas de la calidad) Dimensioacuten teacutecnica engloba los aspectos cientiacuteficos y tecnoloacutegicos que afectan al producto o servicio Dimensioacuten humana cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas Dimensioacuten econoacutemica intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la empresa Otros factores relacionados con la calidad son

Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece Rapidez de distribucioacuten de productos o de atencioacuten al cliente Precio exacto (seguacuten la oferta y la demanda del producto)

Paraacutemetros de la calidad Calidad de disentildeo es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su disentildeo Calidad de conformidad Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o servicio respecto a su disentildeo Calidad de uso el producto ha de ser faacutecil de usar seguro fiable etc

20 httpwwwelprismacomapuntesadministracion_de_empresasprocesoadministrativo

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Conceptos baacutesicos en la normalizacioacuten de la calidad Objetivos de la normalizacioacuten

Persigue conseguir los siguientes objetivos Reducir y unificar los productos procesos y datos Mejorar los aspectos de seguridad Proteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad Abaratar costos generales

Campos aplicables de normalizacioacuten

Materiales Productos Maacutequinas Gestioacuten Medioambiental Gestioacuten de riesgos en el trabajo Datos Actividades de ensayo y calibracioacuten Prestacioacuten de un Servicio

22 CULTURA DE CALIDAD21 Hoy en diacutea la palabra calidad es considerada como la panacea internacional Es la buacutesqueda continuacutea hacia la excelencia que causa estos beneficios

Reconocimiento a nivel nacional e internacional Mayor credibilidad de los clientes Autodisciplina en la organizacioacuten Base soacutelida para la mejora continua Disminucioacuten de inconformidades del cliente Cumplir con los tiempos de entrega Trabajar con calidad al costo maacutes bajo posible

Aspectos Histoacutericos La preocupacioacuten de controlar la calidad la podemos establecer en el tiempo cuando era responsabilidad del artesano es decir la persona que fabricaba el producto eacutel mismo hace el producto y eacutel mismo lo inspecciona Control de calidad Con la llegada de la Revolucioacuten Industrial el control de calidad pasoacute de la persona que efectuacutea el trabajo a la persona que controla el proceso del trabajo Esta divisioacuten llevoacute a un rompimiento en la comunicacioacuten entre los trabajadores y administradores entre clientes y proveedores una situacioacuten que todaviacutea hoy existe en algunas organizaciones En esta etapa se crea en la organizacioacuten de la empresa la funcioacuten de control de la calidad El control de calidad se apoya en

21 httpwwwimncorgmxculturadecalidad_c_412html

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Inspeccioacuten Metrologiacutea Pruebas de laboratorio Muestreo Normas de producto

2000 COTENNSISCAL emite la segunda revisioacuten de las normas ISO 9000NMX CC 2000 Cada vez se hace maacutes evidente lo inadecuado que resulta el controlar la calidad despueacutes de fabricado el producto Cuando nace el Aseguramiento de la Calidad las palabras claves son PREVENCIOacuteN MAacuteS QUE DETECCIOacuteN Futuro Con el fin de lograr el involucramiento del personal de la empresa en todos los niveles de la organizacioacuten surge el desarrollo de procesos de Gestioacuten de la Calidad Se hace maacutes comuacuten el uso de herramientas como son graacuteficos de control diagramas de causa-efecto histogramas equipos de mejora inter departamentales y otras teacutecnicas maacutes El proceso de Gestioacuten de Calidad se le reconoce como una cadena que se inicia con la definicioacuten de los requisitos del cliente externo La Direccioacuten es promotora del cambio

Iniciar una nueva forma de trabajar Maacutes buacutesqueda de la mejora y menos culpables Maacutes escuchar y menos oacuterdenes Maacutes datos y menos conjeturas Verse a siacute mismo como proveedor de varios clientes Extender la filosofiacutea de calidad a todas las actividades Escuchar a los subordinados y trabajar con ellos Ayudar a la gente en el proceso de cambio

Uno de los principales exponentes para una cultura de calidad es Philip B Crosby que nos da los componentes que debe tener una empresa para llevarla de un modo maacutes oacuteptimo estas son

Integridad

Que todo cliente reciba lo que se le ha prometido Operaciones da prioridad a la calidad Los altos ejecutivos no admiten desviaciones Los gerentes buscan que las cosas se hagan bien desde la primera vez Precisioacuten e integridad determinan la eficiencia del personal

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Sistemas

Medir cumplimiento de requisitos Implantar sistema de educacioacuten en calidad Medicioacuten de incumplimientos Prevencioacuten de defectos

Comunicaciones

Informacioacuten al personal del comportamiento del proceso Programas de reconocimientos Identificar con rapidez y comunicar errores Anaacutelisis objetivo de calidad

Operaciones

Educacioacuten y respaldo a proveedores Procedimientos productos y sistemas se evaluacutean y prueban antes de su

implantacioacuten Capacitacioacuten en todas las tareas

Poliacuteticas

Poliacutetica sobre la calidad clara e inequiacutevoca La funcioacuten de la calidad se encuentra al mismo nivel jeraacuterquico

Siempre buscar alcanzar lo oacuteptimo

Simplemente es que todas las personas de una organizacioacuten piensen en su trabajo de manera ordenada

Lograr que todo el personal haga las cosas bien desde la primera vez Establecer los requisitos a cumplir Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla los requisitos Estimular al personal en todo momento

La verificacioacuten ya sea que se llame comprobacioacuten inspeccioacuten prueba o con cualquier otro nombre siempre se hace despueacutes de que ocurre algo por lo que resulta una forma cara de obtener calidad

Verificar seleccionar y evaluar solo filtra lo que ya estaacute hecho Lo que hace falta es prevencioacuten El error que no existe no puede ser pasado por alto

El concepto de la prevencioacuten se basa en la comprensioacuten del proceso que requiere de la accioacuten preventiva Hay que hacer algo grande a partir de algo pequentildeo Cero defectos Establecer con precisioacuten lo que queremos que hagan las personas Realizar bien el trabajo desde la primera vez

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La medida de la calidad es el precio del incumplimiento Educacioacuten

Convertirse en algo rutinario Manejar un lenguaje comuacuten Poseer habilidad para realizar un trabajo Comprender el papel que cada uno desempentildea en la empresa

La mejor manera de educar es a traveacutes de situaciones reales y dar educacioacuten a

Personal Ejecutivos Gerentes

Implantacioacuten Llevar a cabo acciones que permitan cambiar la cultura y el estilo de administracioacuten de la empresa Pasar de las etapas de

La excelencia La valoracioacuten El nivel de calidad Los iacutendices

A las etapas de

Cumplimiento de requisitos Prevencioacuten Cero defectos

Cambiar una cultura no implica ensentildear a las personas un conjunto de teacutecnicas nuevas o reemplazar sus estaacutendares de comportamiento por nuevos patrones Es cuestioacuten de intercambiar valores y proporcionar modelos de conducta lo cuaacutel se logra modificando las actitudes Los catorce pasos para el mejoramiento de la calidad22

1 Compromiso de la direccioacuten 2 Equipo para el mejoramiento de la calidad 3 Medicioacuten 4 Costos de la calidad 5 Crear conciencia sobre la calidad 6 Accioacuten correctiva 7 Planear el diacutea cero defectos 8 Educacioacuten al personal 9 El diacutea de cero defectos

22 httpwwwmitecnologicocomMainFilosofiaDePhilipBCrosby

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10 Fijar metas 11 Eliminar las causas de error 12 Reconocimiento 13 Consejos sobre la calidad 14 Repetir todo el proceso

23 CIRCULOS DE CALIDAD

Los ciacuterculos de calidad surgen en Japoacuten a principios de 1960 despueacutes de un periodo de reconstruccioacuten posterior a la guerra durante la cual los japoneses insistieron en la mejora y perfeccionamiento de su teacutecnica de control de calidad son el resultado de un conjunto de ideas y teacutecnicas norteamericanas basadas en las teoriacuteas de Maslow Mc Gregor Likert Herzberg Argyris etc que no alcanzaron el eacutexito en su propia tierra pero si lo tuvieron en Japoacuten para luego paradoacutejicamente volver a los estados unidos y extenderse posteriormente por todo el mundo

En este contexto las ideas importadas por Deming y juran germinaron y posteriormente el antildeo 1962 nacen en Japoacuten los llamados ciacuterculos de calidad en los que se promueve la formacioacuten de todo el personal en las herramientas baacutesicas de los procesos de mejora las siete herramientas de Ishikawa

Ishikawa y otros lideres japoneses establecieron las reglas para el funcionamiento de los ciacuterculos de calidad y otras actividades participativas en las que se involucra a todo el personal de la empresa en la mejora continua En los antildeos setenta los ciacuterculos de calidad salen del Japoacuten en 1973 la empresa norteamericana loockheed los implanta en sus factoriacuteas

La idea baacutesica de los ciacuterculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacioacuten a traveacutes del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos asiacute como el apoyo reciacuteproco

Concepto

Los ciacuterculos de calidad son equipos de trabajadores y supervisores que se reuacutenen en la forma regular para solucionar problemas relacionados con el trabajo que comprenden la calidad y la productividad

Estructura Es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define deacute acuerdo con la posicioacuten de los miembros dentro de una organizacioacuten empresarial

El termino ciacuterculo de calidad tiene dos significados Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y alas actividades que realizan Por consiguiente es posible hablar de un proceso de ciacuterculo de calidad al igual que el de la estructura del mismo

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Objetivos de los ciacuterculos de calidad

La operacioacuten de los ciacuterculos de calidad

La evaluacioacuten de la viabilidad de un programa de ciacuterculos de calidad se basaba en el supuesto de que los ciacuterculos de calidad no son aptos para cualquier organizacioacuten y por lo tanto para reducir el riesgo de fracaso habraacute que evaluar la compatibilidad de la organizacioacuten con los supuestos de la teacutecnica

Se ha propuesto un meacutetodo para evaluar la receptividad de la organizacioacuten basaacutendose en tres niveles

Nivel de mantenimiento Hace referencia al grado de satisfaccioacuten de la direccioacuten con la forma en que la organizacioacuten opera actualmente Una organizacioacuten en crisis acepta el cambio en un esfuerzo para encontrar una solucioacuten a sus problemas mientras que la organizacioacuten que funciona satisfactoriamente es maacutes probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los ciacuterculos de calidad

Nivel sineacutergico Se pretende medir la condicioacuten que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armoniacutea Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitaraacuten en cambio

Nivel ambiental Hace referencia a la influencia que ejerce las fuerzas externas a la organizacioacuten cuanto mayor son las presiones ambientales externas mayor es la probabilidad del cambio

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Los ciacuterculos de calidad se apoyan principalmente en tres principios generales

El primero es que el trabajo en grupo es algo connatural a toda sociedad en la que la identidad de la persona estaacute en gran medida determinada por el grupo o grupos a que pertenece Un principio universal es que el ser humano es un ser social no un ser individual

El segundo principio general es el que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza cotidianamente

Un tercer principio y este de caraacutecter maacutes operativo es que la mejor idea de cada uno es siempre inferior a la idea del grupo

Los ciacuterculos de calidad buscan mejorar la calidad de trabajo y la calidad de vida en el trabajo aumentando el grado de participacioacuten de los trabajadores en el control y la administracioacuten de las empresas argumentando que el trabajo en equipo fomenta la satisfaccioacuten y la creatividad individual

En la operacioacuten de los ciacuterculos de calidad se distinguen dos etapas

Primera etapa- Se ubica en el nivel de los empleados quienes identifican un problema lo analizan y le presentan una solucioacuten a la gerencia mediante un planteamiento viable estructurado y documentado

Segunda etapa- Se realiza a nivel gerencial al ser estos quienes escuchen las propuestas emanadas de los ciacuterculo de calidad las evaluacutean y deciden por lo general despueacutes de dos o tres reuniones-si puede ser puesta en practica o no Si la decisioacuten es favorable elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible

Las teacutecnicas principales y baacutesicas que se utilizan en este contexto son rdquoBrainstormingrdquo o generacioacuten espontaacutenea de ideas

Esta es una teacutecnica donde se procura que los participantes del el maacuteximo nuacutemero de ideas sobre un tema propuesto importando no la misma calidad si no su cantidad y procurando que las ideas sean originales y creativas

Teacutecnicas de registro de la informacioacuten principalmente usando la hoja de registro y del muestreo

Hoja de registro Este instrumento permite al ciacuterculo organizar la informacioacuten obtenida en un formato que puede ser faacutecilmente entendido y analizado En la parte izquierda se anotan los elementos iacutetems caracteriacutesticas o medidas a observar

Muestreo Sirve para economizar al trabajo con una muestra representativa en lugar de con toda la poblacioacuten de elementos

Desarrollo de los ciacuterculos de calidad

Por otra parte existen personajes encargados del desarrollo de los ciacuterculos de calidad

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El facilitador- El o ella es el responsable para dirigir las actividades del ciacuterculo y atender sus juntas Sirve como un enlace o viacutea entre los ciacuterculos y el resto de la institucioacuten y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los ciacuterculos de control de calidad

Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de liacutederes y la formacioacuten de otros ciacuterculos dentro de la organizacioacuten Consigue asistencia teacutecnica externa cuando se requiera

El liacuteder del ciacuterculo de calidad- Es el jefe natural del grupo de trabajo y ala vez el siacutembolo del respaldo de la gerencia direccioacuten o jefatura Su ausencia de los ciacuterculos de calidad de una u otra forma es siempre perjudicial para l proceso Con el tiempo los integrantes del ciacuterculo de calidad elegiraacuten al liacuteder que maacutes prefieran seguacuten sus acuerdos mientras tanto y asta que esto suceda el supervisor seraacute el generalmente elegido

Las actividades del liacuteder comprenden

Crear un ambiente en las reuniones que alienten la participacioacuten

Utilizar teacutecnicas de interaccioacuten que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista

Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos

Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el ciacuterculo de calidad

Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas

Instructor- Organiza y realiza los cursos de capacitacioacuten para el personal operativo supervisores y jefes de los ciacuterculos asiacute como para los empleados miembros de los ciacuterculos y asesores Inicialmente los cursos estaacuten dirigidos a explicar las funciones de cada cual debe desempentildear dentro del proceso despueacutes la capacitacioacuten se orienta al manejo de herramientas y teacutecnicas para la identificacioacuten y resolucioacuten de problemas

Capacitacioacuten

Dentro del desarrollo de los ciacuterculos la capacitacioacuten juega un papel muy importante Las primeras acciones de capacitacioacuten deben dirigirse al facilitador y los gerentes El facilitador a su vez entrena a los liacutederes quienes a su vez entrenaraacuten a los miembros del ciacuterculo

Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de teacutecnicas de solucioacuten de problemas tormenta de ideas anaacutelisis de problemas toma de decisiones diagramas de Ishikawa diagramas de pareto histogramas cartas de control de procesos hojas de revisioacuten teacutecnicas de muestreo presentacioacuten de resultados y casos de estudios entre otras

El programa de capacitacioacuten para los ciacuterculos de calidad eacutesta dirigido ha habilitar al personal que formaraacute parte de los eacutestos enfatizando en las funciones principales de cada integrante

32

La del miembro de un ciacuterculo

La del jefe de un ciacuterculo

La del experto

La del asesor

Objetivos de la capacitacioacuten

Dar a conocer a los participantes el proceso de los ciacuterculos de calidad y sensibilizarlos de las ventajas que conlleva tanto para ellos tanto como para la empresa

Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los ciacuterculos de calidad

Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente

Prepararlos para desempentildear su papel como miembros de un ciacuterculo de calidad

Habilitarlos en el manejo de las teacutecnicas para solucionar problemas en grupo

Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la organizacioacuten y sostenimiento del ciacuterculo

Beneficios de los ciacuterculos de calidad

Los ciacuterculos de calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccioacuten y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros Estos se debe a tres razones

Una mayor conciencia del trabajo en equipo

En un aumento en la participacioacuten de los individuos

Mejoras en el modo de realizar tareas y por lo tanto el aumento de la calidad

24 CULTURA JAPONESA (TEORIA Z)

Por todos es sabido el gran avance industrial que ha tenido Japoacuten despueacutes de la Segunda Guerra Mundial Sin embargo pocos tienen conocimiento de que eacuteste eacutexito se debe en gran parte a la productividad del trabajador en las empresas japonesas

William G Ouchi en su libro titulado Teoriacutea Z como pueden las empresas hacer frente al desafiacuteo japoneacutes23 narra los estudios y experiencias que se han hecho en las empresas japonesas En el describe como el progreso econoacutemico y social y de estas firmas se debe a la aplicacioacuten de la filosofiacutea administrativa que llama teoriacutea Z

23 Ouchi William Como pueden hacer frente las empresas al desafiacuteo japoneacutes Edit

33

La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales las cuales se originan como resultado de la concepcioacuten que sobre sus subordinados tienen los gerentes en el Japoacuten Esta teoriacutea plantea que se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso de la empresa Los fundamentos en los que se basa son

La confianza L o que los trabajadores realicen a traveacutes de sus actividades refleja su actitud de entrega y honestidad con la empresa

La sutileza el jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador de tal manera que mediante los rasgos de sus diferentes personalidades decida quien se acopla con quien y de esta forma organice equipos de trabajo que funcionen con un maacuteximo de efectividad

La intimidad el trabajador debe buscar el intereacutes el apoyo y la generosidad disciplinada del grupo que se traduzcan en relaciones sociales maacutes estrechas de equipo

Estos fundamentos aunque parezcan demasiado utoacutepicos son la piedra angular del eacutexito de infinidad de empresas en Japoacuten asimismo propician una actitud favorable para la cooperacioacuten rendimiento y sobre todo la confianza y la seguridad que el trabajador deposita en sus demaacutes compantildeeros y en la organizacioacuten

Las caracteriacutesticas de la teoriacutea Z son tiacutepicas en un modelo de empresa japonesa Ouchi las contrasta con las empresas estadounidenses

Organizaciones Japonesas

Organizaciones Estadounidenses

Empleo de por vida

Empleo a corto plazo

Proceso lento de evaluacioacuten y promocioacuten

Proceso raacutepido de evaluacioacuten y promocioacuten

Carreras no especializadas

Carreras especializadas

Mecanismos impliacutecitos de evaluacioacuten

Mecanismos expliacutecitos de control

Proceso colectivo de toma de decisiones

Proceso individual de toma de decisiones

Responsabilidad colectiva

Responsabilidad individual

Intereacutes holista

Intereacutes segmentado

El trabajador japoneacutes al tener un empleo de por vida tiene una seguridad de su trabajo Esta permanencia hace que conozca una diversidad de los puestos de su firma Mientras en la empresa norteamericana el empleo a acorto plazo crea inseguridad incertidumbre e histerismo Esto produce por lo tanto un alto iacutendice de rotacioacuten lo cual origina que el personal no capte los aspectos primordiales de su empresa

Permanecer durante largo tiempo en la empresa japonesa permite desarrollar carreras no especializadas lo que se traduce en que el trabajador se convierta en un experto en el conocimiento de cada funcioacuten de al empresa y adquiera una perspectiva amplia respecto de lo que es la organizacioacuten y cooperacioacuten de los demaacutes Asiacute todos los departamentos

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contaran con alguien que conozca al personal y todos los problemas y proyectos de cualquier otra aacuterea de al empresa

Compaacuterese la trayectoria tiacutepica de una organizacioacuten occidental en donde el trabajador invierte su vida en un aacuterea especifica y solo lograra ascender en esa aacuterea L especializacioacuten tiende a establecer sus objetivos solamente en su funcioacuten especifica e ignora los objetivos de la empresa en general Esto trae como consecuencia el desconocimiento de los problemas del resto de la empresa lo que imposibilita colaborar con otros especialistas de la misma organizacioacuten

En Occidente se hace carrera en varias empresas pero dentro de una misma especialidad Mientras que los japoneses la hacen en diversas especialidades o puestos pero dentro de una misma organizacioacuten

Una empresa japonesa que ofrece empleo de por vida crea en el trabajador un sentimiento de lealtad hacia su trabajo lo que permite que se esfuerce por comportarse en una forma justa y responsable frente a sus compantildeeros y por ende a la misma empresa La organizacioacuten estadounidense se distingue por la falta de integracioacuten profunda entre los trabajadores lo que determina que los esfuerzos no tengan cohesioacuten alguna De esta manera las herramientas de control se vuelven formales y explicita originando que se pierdan por parte de los trabajadores las consecuencias positivas que tiene la vida cooperativa

En resumen la teoriacutea Z implica un conjunto de valores humanizados entre los cuales pueden citarse los empleos a largo plazo la intimidad la confianza la participacioacuten total en las decisiones y las relaciones personales estrechas Esto ha permitido no solo el incremento de la productividad y las utilidades de la empresa sino algo maacutes importante la autoestima de los individuos 24

Los pasos que Ouchi en su libro describe serviraacuten para guiar a cualquier persona patroacuten o empleado director ejecutivo o jefe de oficina que desee iniciar un cambio hacia la teoriacutea Z

Se pretende que las etapas por mencionar se utilicen tan solo como una guiacutea y como un tema de discusioacuten jamaacutes se ha intentado convertirlas en un libro maacutegico de recetas que solucione todo lo referente al desarrollo administrativo Existe una secuencia loacutegica comuacuten a todas ellas independientemente de que al ir de la A a la Z se presenta un traslapo

Primer paso Comprender la organizacioacuten Z y el papel que usted desempentildea

Segundo paso Analizar la filosofiacutea de su compantildeiacutea

Tercer paso Definir la filosofiacutea administrativa deseada y comprometer al liacuteder de la compantildeiacutea

Cuarto paso Poner en praacutectica la filosofiacutea creando tanto estructuras como incentivos

24 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

35

Quinto paso Desarrollar habilidades para las relaciones humanas

Sexto paso Evaluar su propio desempantildeo y los resultados del sistema

Seacuteptimo paso Comprometer al sindicato

Octavo paso Como hacer que el empleo se vuelva maacutes estable

Noveno paso Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluacioacuten y promocioacuten

Deacutecimo paso ampliar los horizontes profesionales

Decimoprimer paso Prepararse para aplicar la teoriacutea en el primer nivel

Decimosegundo paso Buscar el lugar preciso para poner en praacutectica la participacioacuten

Decimotercer paso Permitir el desarrollo de las relaciones ldquoholistasrdquo

Para entonces la mayoriacutea de los ejecutivos habraacuten llegado a comprende en parte como funciona una organizacioacuten tipo Z y habraacuten observado algunos indicios visibles de que la alta administracioacuten se encuentra completamente compenetrada con este proceso Una coordinacioacuten maacutes homogeacutenea reacciones maacutes raacutepidas y una planeacioacuten mas eficaz son algunos de los aspectos que deberaacuten empezar a patentizarse Ir de la A a la Z y empapar de ello a cada uno de los trabajadores de todas las plantas y oficinas tal vez tome entre 10 y 15 antildeos Los sistemas a gran escala que han triunfado en la actualidad son tan reducidos en nuacutemero que no es posible hacer una evaluacioacuten confiable de estas cifras Una vez iniciado el proceso de administracioacuten por participacioacuten podraacute sustentarse por si mismo porque hace un llamado a los valores fundamentales de todos los empleados

25 LIDERAZGO

Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacioacuten dirigida a traveacutes del proceso de comunicacioacuten humana a la consecucioacuten de uno o diversos objetivos especiacuteficos25 Importancia del liderazgo Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir Una organizacioacuten puede tener una planeacioacuten adecuada control y procedimiento de organizacioacuten y no sobrevivir a la falta de un liacuteder apropiado Por lo contrario muchas organizaciones con una planeacioacuten deficiente y malas teacutecnicas de organizacioacuten y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinaacutemico Tendencias del liderazgo Edad del liderazgo de organizacioacuten Se elevaron los estaacutendares de vida y eran maacutes faacuteciles de alcanzar La gente comenzoacute a buscar un sitio a donde pertenecer La medida del liderazgo se convirtioacute en la capacidad de organizarse 25 Chiavenato Idalberto Administraciograven de los recursos humanos McGraw-Hill Megravexico1998

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Edad del liderazgo e innovacioacuten A medida que se incrementa la taza de innovacioacuten con frecuencia los productos y meacutetodos se volviacutean obsoletos antes de salir de la junta de planeacioacuten Los liacutederes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podiacutean manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia Liderazgo en la Nueva Edad Las caracteriacutesticas del liderazgo que describiremos han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado Pero con la mayor honestidad no podemos predecir queacute habilidades especiales van ha necesitar nuestros liacutederes en el futuro Los liacutederes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologiacuteas van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacioacuten que estaacuten recibiendo a pesar de la nueva tecnologiacutea su dedicacioacuten debe seguir enfocada en el individuo Sabraacuten que los liacutederes dirigen gente no cosas nuacutemeros o proyectos Tendraacuten que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estaacuten dirigiendo Tendraacuten que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea Y tendraacuten que desarrollar su capacidad de proyectar tanto a corto como a largo plazo para conservar un margen de competencia 26 PRODUCTIVIDAD ldquoEs la razoacuten entre la produccioacuten obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccioacuten Tambieacuten puede ser definida como la relacioacuten entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado maacutes productivo es el sistema En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccioacuten obtenidardquo 26 Tipos de productividad Aunque el teacutermino productividad tiene distintos tipos de conceptos baacutesicamente se consideran dos como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF) La productividad laboral se define como el aumento o disminucioacuten de los rendimientos originado en la variacioacuten de cualquiera de los factores que intervienen en la produccioacuten trabajo capital teacutecnica etc Factores que influyen en la productividad Ademaacutes de la relacioacuten de cantidad producida por recursos utilizados en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como Calidad La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible seguacuten su precio y se debe fabricar bien a la primera o sea sin re-procesos Productividad = Salida Entradas Es la relacioacuten de eficiencia del sistema ya sea de la mano de obra o de los materiales 26 Chiavenato Idalberto Administraciograven de los recursos humanos McGraw-Hill Megravexico1998

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Entradas Mano de Obra Materia prima Maquinaria Energiacutea Capital Capacidad teacutecnica Salidas Productos o servicios

Misma entrada salida maacutes grande Entrada maacutes pequentildea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida en mayor proporcioacuten que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada

Mejora de la productividad

La mejora de la productividad se obtiene innovando en Tecnologiacutea Organizacioacuten Recursos humanos Relaciones laborales Condiciones de trabajo Calidad

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UNIDAD 3 RECURSOS HUMANOS

31 ELEMENTOS BASICOS DE LA INTEGRACIOacuteN DE RECURSOS HUMANOS27

Se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional La integracioacuten de personal tiene que estar vinculada a la organizacioacuten es decir establecer estructuras de roles y puestos

Se identifica a la integracioacuten de personal como una funcioacuten administrativa por separado debido a

1 La contratacioacuten de roles organizacionales incluye conocimientos y enfoques no reconocidos en general Por los gerentes

2 El considerar la integracioacuten de personal como una funcioacuten por separado facilita poner intereacutes mayor en el elemento humano

3 En esta aacuterea se ha desarrollado un conjunto importante de conocimientos y experiencias

4 Los gerentes pasan por alto frecuentemente que la integracioacuten de personal es su responsabilidad no del dpto de personal

El Departamento de Personal proporciona valiosa ayuda pero aun asiacute es trabajo de los gerentes llenar los puestos de su organizacioacuten y tener personal capacitado Factores situacionales que afectan la integracioacuten de personal El proceso real de integracioacuten de personal resulta afectado por muchos factores ambientales como son

El ambiente externo

Pueden agruparse en educacionales socioculturales legales-poliacuteticas y limitaciones y oportunidades econoacutemicas

Oportunidades iguales de empleo Las leyes prohiacuteben praacutecticas de empleo que discriminen sobre la base de raza color religioacuten nacionalidad sexo o edad

Mujeres en la administracioacuten Se Incluye leyes que rigen las praacutecticas de empleo justo el cambio de las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en el lugar de trabajo y el deseo de las CIacuteAS

Integracioacuten de personal en el ambiente internacional Se tiene que mirar maacutes allaacute del ambiente externo inmediato y reconocer cambios ocurridos en todo el mundo ocasionados sobre todo por la tecnologiacutea avanzada de comunicaciones y por la existencia de empresas internacionales que tengan equipos de alta direccioacuten integrados por gerentes de nacionalidades diversas

27 Marianela Saacutemano Carrillo marianela1979icqmailcom

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El ambiente interno

Se relacionan con la integracioacuten de puestos gerenciales personal proveniente de la propia empresa como del exterior

Determina la integracioacuten de personal y reconoce la necesidad de respaldo de la alta direccioacuten para superar la resistencia al cambio

Promocioacuten desde adentro Implica que los trabajadores pasaban a puestos de supervisioacuten de primera liacutenea y despueacutes ascendiacutean a traveacutes de la estructura organizacional

La poliacutetica de competencia abierta La oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos maacutes apropiados contrarresta los inconvenientes de una poliacutetica exclusiva de promocioacuten desde adentro permitiendo a la empresa adoptar las mejores teacutecnicas para el reclutamiento Una poliacutetica de competencia abierta es un medio mejor y maacutes justo de asegurar la competencia gerencial que la promocioacuten obliga desde adentro

Responsabilidad de la integracioacuten de personal Estas personas desarrollan poliacuteticas asignan su ejecucioacuten a los subordinados y aseguran su aplicacioacuten apropiada Los gerentes de liacutenea deben hacer uso de los servicios de los miembros de staff para que los ayuden en el reclutamiento seleccioacuten empleo promocioacuten evaluacioacuten y capacitacioacuten de personas

Seleccioacuten adecuada de la persona con el empleo La seleccioacuten es el proceso de elegir entre candidato dentro de la organizacioacuten o del exterior a la persona maacutes apropiada para el puesto actual o para puestos futuros

Requisitos y disentildeos de puestos Se requiere de la clara comprensioacuten de la naturaleza y el propoacutesito del puesto que va a ocupar Se tiene que hacer un anaacutelisis objetivo de los requisitos del puesto y se tiene que disentildear eacuteste para que cumpla con las necesidades de la organizacioacuten y del individuo

311 VALUACIOacuteN DE PUESTOS

La valuacioacuten de puestos es un procedimiento teacutecnico que determina la importancia en relacioacuten con otros puestos de una serie de funciones que hay que desarrollar De esta forma se pueden desglosar criterios baacutesicos para organizar el trabajo remunerar y contratar al personal con un perfil especifico28 Mediante una serie de meacutetodos especiales mismos que son aplicados por comiteacutes previamente constituidos se determinan factores y criterios para otorgarle al puesto relativa importancia dentro de la estructura de la organizacioacuten (pues se realiza comparando los diferentes puestos)

La finalidad de valuar un puesto es proporcionar una base objetiva y sistemaacutetica determinar el valor relativo del trabajo y justificar metodoloacutegicamente el pago y la remuneracioacuten por el desempentildeo de dicho trabajo29

De esta forma se establece la importancia que tienen las funciones en cada jerarquiacutea dentro de la organizacioacuten estableciendo el grado de habilidad requerido esfuerzo y responsabilidad en pro de la armoniacutea empleado-patroacuten

28 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 29 Grados Espinoza Jaime A Induccioacuten Reclutamiento y Seleccioacuten El Manual Moderno Meacutexico 1998

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Los meacutetodos para valuar puestos son fundamentales cuatro valuacioacuten por series gradacioacuten comparacioacuten de variables y valuacioacuten por puntaje

Valuacioacuten por Series Es indispensable conformar comiteacutes para llevar a cabo las actividades que exige este meacutetodo ya que debe evaluarse el concerniente a cada puesto de entre los demaacutes con el fin de ponderar la importancia de cada uno de ellos concebidos como componentes de una estructura total

Gradacioacuten En este meacutetodo todos los puestos de la empresa pueden quedar clasificados en cinco u ocho categoriacuteas las cuales son determinadas por un grupo de personas involucradas directamente con el trabajo expertos en planeacioacuten y de la alta direccioacuten

Comparacioacuten de Variables Aquiacute se clasifican los puestos pero tomando como base factores como la experiencia requerida para el desempentildeo del trabajo condiciones requisitos de desempentildeo mental caracteriacutesticas fiacutesicas y grado de responsabilidad Se pueden tomar otras variables como referencia dependiendo de las caracteriacutesticas de la empresa su giro y las necesidades

Valuacioacuten por Puntaje Este meacutetodo determina (con un alto grado de minuciosidad) las funciones caracteriacutesticas actividades responsabilidades y en general el desempentildeo del puesto que se va a valuar Se determina un comiteacute de valuadores para evitar la subjetividad en los criterios y fomentar la retroalimentacioacuten de experiencia y conocimientos en la apreciacioacuten de los criterios motivo de la valuacioacuten

Posteriormente se designan ldquopuestos paraacutemetrordquo y su base de comparacioacuten es decir los llamados factores (habilidad condiciones de trabajo esfuerzo y responsabilidad Existen otros factores dependiendo de las caracteriacutesticas de la empresa sus necesidades y giro) Es importante utilizar no maacutes de 12 factores y no menos de ocho ya que cada uno a su vez se subdivide en otros factores (subfactores) Por ejemplo el factor condiciones de trabajo se puede dividir en subfactores como atributos fiacutesicos requeridos ambiente iluminacioacuten esfuerzo fiacutesico y otros

312 ANAacuteLISIS DE PUESTOS

El anaacutelisis de puestos es la teacutecnica mediante la cual se recopilan en forma ordenada y sistemaacutetica los requisitos miacutenimos necesarios para llevar a acabo y bajo presioacuten el desempentildeo exitoso de las funciones de un puesto

Su definicioacuten Es la determinacioacuten sistemaacutetica y pormenorizada de los requisitos que el candidato debe cubrir para desempentildear con calidad efectividad y bajo presioacuten las responsabilidades actividades y funciones propias del puesto30

Con el anaacutelisis de puestos se obtiene el perfil del puesto debido a se ha desglosado el conjunto de caracteriacutesticas que definen de forma integral a cada uno de ellos Y no es maacutes que la configuracioacuten completa de cada puesto es la identificacioacuten de peculiaridades que

30 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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han redefinido a cada una de las unidades de trabajo como se muestra en la figura 31 (Ver Anexos)

Cuando el anaacutelisis de puestos se compila en una descripcioacuten de puestos y esta se personaliza los datos baacutesicos son importantes para contar con la correcta y precisa ubicacioacuten del empleado

Nombre

Edad

Sexo

Estado Civil

Presentacioacuten (alintildeo)

Disponibilidad para trabajar

Se puede solicitar datos mas especiacuteficos dependiendo de las necesidades como el peso estatura color de piel y nacionalidad entre otros

En el esfuerzo mental sentildealado dentro de los requisitos intelectuales pueden mencionarse la capacidad de concentracioacuten la atencioacuten visual o auditiva la tensioacuten y la fatiga

Finalmente dentro de las condiciones de trabajo en lo que respecta al ambiente de trabajo se incluyen los criterios como iluminacioacuten ventilacioacuten temperatura ruido y limpieza Los riesgos pueden ser de dos tipo por accidentes y por enfermedades originadas en el desempentildeo del trabajo ambos criterios deben considerarse en el anaacutelisis

El anaacutelisis de puestos requiere los siguientes pasos31

Recabar con precisioacuten la informacioacuten referente al puesto

Separar lo subjetivo de lo objetivo como elementos que el empleado o trabajador debe prestar

Registrar y ordenar los datos abstraiacutedos

Organizar los resultados concluidos

Para abstraer los datos se cuenta con teacutecnicas de recopilacioacuten de informacioacuten uacutetiles para el analista la entrevista el cuestionario y la observacioacuten directa

La entrevista En el ejercicio de recabar la informacioacuten esencial se puede proceder a la administracioacuten de las siguientes preguntas referentes al puesto

bull iquestQueacute es lo que hace

31 Grados Espinoza Jaime A Induccioacuten Reclutamiento y Seleccioacuten El Manual Moderno Meacutexico 1998

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iquestDe que forma lo hace

iquestQueacute objetivos o propoacutesitos se persiguen al realizado

iquestCon que periodicidad se realiza

iquestEn que lugar se lleva a cabo

La entrevista ofrece dos posibilidades que pueden ser utilizadas de acuerdo con las necesidades y con el tiempo disponible Por ejemplo

Teacutecnica libre Consiste en recabar informacioacuten sin una guiacutea de preguntas o un formato preestablecido y permitir que la informacioacuten fluya libremente se ahonda en los rubros de interesa si como en la informacioacuten detallada con respecto al puesto y posteriormente se esquematiza sintetiza y elabora el reporte correspondiente

Teacutecnica Estructurada Previo a celebrar la entrevista se establece que datos o informacioacuten deben investigarse se elaboran preguntas y se escriben para que sirvan de guiacutea en la conduccioacuten de la entrevista esto evita desviaciones de los objetivos y peacuterdidas de tiempo en detalles irrelevantes Para estructurar las preguntas previas a la investigacioacuten se recomiendan las que mencionamos en paacuterrafos anteriores

El Cuestionario Se deben tomar en cuenta dos variables la finalidad y los factores relevantes El fin debe esclarecerse es decir si se realiza para reclutamiento y seleccioacuten capacitacioacuten seguridad e higiene o elaborar el manual de funciones entre otros

Es necesario mencionar que es esencial la buena redaccioacuten de las preguntas y la claridad de las ideas datos e informacioacuten que hay que recabar ya que de ello dependeraacute el eacutexito de la labor Los analistas deben tener la experiencia adecuada que los acredite para esta investigacioacuten y contar con las caracteriacutesticas antes mencionadas

Observacioacuten Directa Esta se lleva a acabo en un lugar de trabajo de esta forma se realiza el levantamiento de datos por escrito en el momento en que se realizan los acontecimiento es decir las actividades y tareas Es importante observar con atencioacuten y tomar nota de lo verdaderamente trascendental de esta forma se evitar registrar una larga lista de datos innecesarios y de la perdida de tiempo que ello ocasiona

La observacioacuten puede ser de tipo controlada o natural La controlada se realiza bajo condiciones especiacuteficas como trabajo bajo presioacuten restriccioacuten de alguacuten recurso deficiencias en condiciones fiacutesicas del desempentildeo de trabajo como luz temperatura y otros El reporte se emite haciendo eacutenfasis n los resultados observados bajo la manipulacioacuten de la variable considerada en el desarrollo del trabajo

La observacioacuten natural se registra sin manipular variable alguna criterio o elemento del trabajo sin influir ni interactuar en las labores de quien las realiza De esta forma queda registrado el desempentildeo del candidato bajo condiciones normales o consistentemente

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cotidianas La forma 32 es un cuestionario para el anaacutelisis de puestos extraiacutedo del texto de Grados (1998)32 en el cual se detalla la informacioacuten pertinente para llevar a cabo una descripcioacuten de puestos (Ver Anexos)

313 DESCRIPCIOacuteN DE PUESTOS33 La divisioacuten del trabajo se realiza mediante la separacioacuten y delimitacioacuten de actividades con el fin de realizar una funcioacuten especiacutefica cada uno de los integrantes de la organizacioacuten con la mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo esfuerzo dando lugar a la especializacioacuten y perfeccionamiento en el trabajo Las aacutereas de actividad conocidas tambieacuten como aacutereas de responsabilidad departamentos o divisiones estaacuten en relacioacuten directa con las funciones baacutesicas que realiza la empresa con el fin de lograr sus objetivos

314 EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO

La evaluacioacuten del desempentildeo es otro de los conceptos esenciales vinculados con la integracioacuten de recursos humanos Esta actividad tiene como objetivo apreciar el desempentildeo laboral de los empleados y trabajadores de una organizacioacuten y de esta manera estimular e impulsar la excelencia de los mismos Su definicioacuten es la siguiente

Evaluacioacuten del desempentildeo es el procedimiento sistemaacutetico basado en el anaacutelisis que tiene como objetivo apreciar en toda su dimensioacuten el grado de aplicacioacuten efectividad y calidad de un sujeto en la jerarquiacutea que ocupa dentro de una organizacioacuten34

En algunas organizaciones esta funcioacuten se desarrolla mediante la conformacioacuten de una comisioacuten integrada por elementos que laboran permanentemente y eventualmente con el fin de mantener un juicio equilibrado y objetivo posible Su uacutenica funcioacuten es evaluar el desempentildeo de los empleados

Chiavenato (1998)35 apunta que esta comisioacuten deberaacute integrar un representante de alta direccioacuten si fuera posible el mismo presidente de la empresa para que asuma la presidencia en dicha comisioacuten el alto ejecutivo de recursos humanos personal staff de la misma aacuterea y alguacuten otro ejecutivo maacutes de la empresa de cualquier aacuterea distinta De acuerdo con Chiavenato el siguiente cuadro muestra la conformacioacuten del comiteacute de evaluacioacuten del desempentildeo en el se observa claramente la estructura de la comisioacuten

32 Grados Espinoza Jaime A Induccioacuten Reclutamiento y Seleccioacuten El Manual Moderno Meacutexico 1998 33 Hernaacutendez Y Rodriacuteguez Sergio Introduccioacuten a la Administracioacuten Un enfoque teoacuterico praacutectico Mc Graw Hill Meacutexico 1994 34 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 35 Chiavenato Idalberto Administracioacuten de recursos humanos Mc Graw Hill Colombia 1997

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Presidente o director Miembros estables Director de recursos humanos Especialista de evaluacioacuten del desempentildeo permanentes Ejecutivo de organizacioacuten y meacutetodos Director del aacuterea Donde este Gerente del departamento localizado el Miembros Jefe de seccioacuten evaluado eventuales Supervisor del evaluado

El objetivo mas importante que este sistema busca es conformar un medio solido que catalice el crecimiento de todo el personal en los diferentes niveles a alargo plazo En sentido estricto quien elabora la evaluacioacuten del desempentildeo es el jefe superior inmediato de cada empleado o trabajador o bien el supervisor pues es quien provee informacioacuten a la comisioacuten para iniciar la evaluacioacuten integral

La funcioacuten de los miembros transitorios es evaluar directamente a sus subordinados sean directos o indirectos y la los miembros permanentes es proporcionar la consistencia y justicia en los juicios de valor en el desempentildeo laboral para evitar juicios pesimistas y estrictos por parte de los supervisores exigentes en exceso y evitar tambieacuten los juicios optimistas y subjetivos por parte de los jefes benevolentes

La evaluacioacuten del desempentildeo se realizara mediante el uso de teacutecnicas las cuales variacutean dependiendo de las necesidades de la empresa caracteriacutesticas tamantildeo cantidad de niveles jeraacuterquicos que hay que evaluar aeacutereas involucradas y las cualidades de los propios evaluadores

Es importante recordar que la evaluacioacuten del desempentildeo es un meacutetodo sistemaacutetico que permite recabar analizar y sistematizar informacioacuten valiosa a cerca del desarrollo y crecimiento de los empleados y trabajadores basado en la evaluacioacuten del desempentildeo de los mismos y no subjetivamente en sus caracteriacutesticas personales El fin es lograr la excelencia y la calidad del trabajo para que crezca la empresa y elevar el grado de competitividad apoyada en el recurso maacutes valioso que posee el recurso humano Algunas teacutecnicas para evaluar el desempentildeo son 1Incidentes criacuteticos 2 Anaacutelisis descriptivo 3 Meacutetodo grafico 4 Simulaciones y 5 Eleccioacuten dicotoacutemica

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1 Incidentes criacuteticos36

Concepto Descripcioacuten Objetivos

Es el meacutetodo mediante el cual se evaluacutean las conductas extremas basaacutendose en la idea de que los seres humanos presentan caracteriacutesticas en extremo que dan origen a determinados resultados como consecuencia de asumir dicha actitud polarizada

El superior inmediato observa alguacuten sujeto durante el desarrollo de sus labores procediendo a tomar nota de las manifestaciones conductuales excepcionalmente positivas y excepcionalmente negativas

Focalizar las excepciones positivas y negativas en el desarrollo del trabajo de los sujetos Determinar que aspectos positivos del sujeto deben acrecentarse y cuales aspectos negativos deben eliminarse o corregirse

2 Anaacutelisis descriptivo37

Concepto Descripcioacuten Objetivos

La teacutecnica mediante el cual se evaluacutean en forma detallada y pormenorizada las funciones actividades y operaciones que debe realizar el sujerto para su optimo desempentildeo calificaacutendose cada una de ellas

El evaluador indica marcando en la descripcioacuten correspondiente (es decir en una lista de preguntas que describen su rendimiento) el desempentildeo del sujeto o subordinado

Listar la serie de operaciones que lleva a acabo el sujeto para el oacuteptimo desarrollo de sus labores Identificar aspectos en los que presenta mayores problemas el sujeto en el desarrollo del trabajo Realizar una evaluacioacuten raacutepida ahorrando tiempo y describiendo en forma detallada su desempentildeo

Un ejemplo del modelo de anaacutelisis descriptivo lo muestra la figura 33 (Ver anexos)

36 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 37 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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3 Meacutetodo grafico38

Concepto Descripcioacuten Objetivos

Es el meacutetodo que evaluacutea el desempentildeo a traveacutes de factores que fueron definidos y determinados previamente por un experto y en conjunto con el evaluador

El registro de la evaluacioacuten se realiza en una matriz de doble entrada donde se presenta el criterio que hay que evaluar por un lado y una escala estimativa por el otro Los criterios que hay que evaluar deben describirse en forma simple precisa y breve La escala estimativa debe ser consistente

Evitar la subjetividad en el desarrollo y en la evaluacioacuten del desempentildeo Obtener en forma precisa factores que describan y a ala vez evaluacuteen el desempentildeo de un individuo en el puesto Calificar mediante una escala que permita analizar el grado de cumplimiento del sujeto en sus labores

El formulario 34 fue tomado del libro de Chiavenato Administracioacuten de recursos humanos mismo que ejemplifica esta teacutecnica de evaluacioacuten (Ver Anexos)

4 Simulaciones39

Concepto

Descripcioacuten Objetivos

Es la teacutecnica que analiza y califica el desempentildeo del sujeto por medio de una situacioacuten artificialmente creada controlada y semejada a una real respecto de las labores que desarrolla el subordinado

Se crean situaciones en el ambiente natural del sujeto para registrar su desempentildeo controlando variables e introduciendo modificaciones a las mismas que permitan evaluar el desempentildeo frente a las variaciones

Registra en forma descriptiva y observar cuidadosamente el desarrollo de las labores para emitir un juicio respecto de su desempantildeo Permitir al sujeto que se desarrolle en una situacioacuten lo mas cercana posibles a la real y evitar asiacute situaciones distorsionadas que originen juicios subjetivos

38Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 39 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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5 Eleccioacuten dicotoacutemica (Ejemplo figura 35 Ver Anexos)

Concepto

Descripcioacuten Objetivos

Es el meacutetodo que evaluacutea el desempentildeo del os individuos en su puesto mediante frases que describen las funciones y faciliten la eleccioacuten de una de las dos alternativas disponibles (si o no)

Este listado se acomoda grupos de ocho frases con su respectivo nuacutemero de reactivo Es preferible redactar en sentido positivo las frases ya que esto evitara tendencias a elegir aspectos negativos por cuestiones personales entre jefes y subordinados La eleccioacuten de preguntas debe realizarse siguiendo caacutelculos estadiacutesticos piloteos y un anaacutelisis minucioso a traveacutes del iacutendice de aplicabilidad y de discriminacioacuten para corresponder el cuestionario con la aplicabilidad en la empresa y la discriminacioacuten de las preguntas

Obtener un puntaje mediante la suma algebraica de elecciones del desempentildeo del individuo Construir un formato que permita ahorrar tiempo en la evaluacioacuten del desempentildeo Evaluar en forma fluida mediante dicotomiacuteas criterios de desempentildeo en un puesto determinado

32 FUENTES DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento de personal en las organizaciones es una de las funciones maacutes importantes en el aacuterea de recursos humanos ya que de ello depende que la organizacioacuten cuente con el personal calificado actualizado y capacitado porque esto le otorga un nivel de competitividad y cumplimiento cabal de sus objetivos globales

Cotidianamente se observan anuncios en perioacutedicos revistas transporte colectivo y demaacutes medios y canales de comunicacioacuten que hacen referencia a la necesidad (por parte de empresas y agencias de colocacioacuten) de profesionistas teacutecnicos y mano de obra en general para colocarlos en empresas con la agencia empresa o consultoriacutea que los coloca carecen de remedad son improvisados y le faltan los elementos que permitan realizar un efectivo reclutamiento no transmiten un buen manejo de la imagen ni de los colores para generar un efecto llamativo ademaacutes de efectividad

A dicha cantidad de anuncios en los medios y canales de promocioacuten es necesario incorporarle elementos de imagen para que de esta manera coadyuven al objetivo que deben alcanzar reclutar al factor humano con caracteriacutesticas y perfil especiacuteficos

Existen diversos riesgos en el proceso de reclutamiento que pueden anularse si existe un claro apego a las poliacuteticas de reclutamiento se planea el recurso humano se toman en

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cuenta o elaboran las proyecciones de los requerimientos y se realizan bajo la guiacutea teacutecnica del anaacutelisis de puestos de lo contrario el peligro es contratar candidatos de baja calidad no alineados con el perfil requerido o que en el futuro contrariamente a ser productivos sean mas bien conflictivos En este sentido el factor tiempo debe ser previsto para no precipitar las decisiones

Durante el disentildeo de la organizacioacuten de la proyeccioacuten de futuras necesidades del personal se preveacute la cantidad y las caracteriacutesticas del recurso humano de tal forma que desde dicho momento se puede saber

Cuanto personal reclutar Numero de trabajadores en los diferentes niveles y numero de empleados en las diferentes jerarquiacuteas

De que calidad Personal que hay que emplear para determinados niveles jeraacuterquicos con determinadas especificaciones o perfiles experiencia y otros Res importante consultar en caso de contarse con ellas las descripciones y las especificaciones de puestos correspondientes

La figura 36 sentildeala las fuentes los medios y las teacutecnicas de reclutamiento (Ver Anexos)

Fuentes de reclutamiento Son los ldquolugaresrdquo o ldquositiosrdquo en los que pueden identificarse individuos idoacuteneos para cubrir los espacios faltantes en la organizacioacuten

Secciones dentro del mercado de recursos humanos que ofrecen candidatos para ocupar las vacantes ofrecidas por la empresa Estos espacios pueden encontrarse dentro de la empresa (fuentes internas) o bien fuera de ella (fuentes externas)40

En el anaacutelisis de las necesidades para reclutar personal deben incluirse los diferentes tipos de candidatos

Los que pertenecen a la propia empresa y que potencialmente pueden ser promovidos ascendidos transferidos y reubicados Mediante el reclutamiento interno se procede a entrevistarlo y posteriormente a evaluar si es un buen candidato

Empleados y trabajadores que se encuentran ene le exterior y que mediante el reclutamiento externo pueden ser atraiacutedos para una entrevista Se trata de candidatos que se encuentran sin laborar ya han trabajado y buscan emplearse

Candidatos que nunca han laborado y que acuden a agencias de colocacioacuten bolsas de trabajo y otros medios No cuentan con experiencia necesitan capacitacioacuten pero tienen mucho entusiasmo Tal es ele caso de profesionistas y teacutecnicos que recientemente han concluido sus estudios y forman parte del mercado de recursos humanos y de las estadiacutesticas de desempleados

Personas que se encuentran laborando pero debido a objetivos personales o profesionales pretenden cambiar su actual empleo buscando reubicarse en otra organizacioacuten

40 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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DEFINICIOacuteN

El objetivo de este proceso se enfoca en suministrar recursos humanos a cualquier nivel para incorporarlos a ala plantilla bajo dos premisas baacutesicas

Que esta capacitacioacuten seleccioacuten e incorporacioacuten del recurso humano sea de forma oportuna de lo contario existe un impacto de los costos retrasos en la planeacioacuten ventas costos de oportunidad e imagen

Que sea de calidad acorde con el anaacutelisis de puestos (descripcioacuten y especificaciones de puestos)

De acuerdo con lo anterior se definiraacute el reclutamiento como

ldquoEl proceso mediante el cual se captan candidatos potenciales aptos y acordes con los perfiles para ocupar las jerarquiacuteas o puestos vacantes Es la teacutecnica que permite suministrar a la empresa u organizacioacuten los elementos humanos necesarios en el momento oportuno de la calidad necesaria y cantidad requerida para mantener la homeostasis41 interna de la entidad siendo esta la base de la productividad y sinergia producida por el movimiento interno del sistemardquo42

El reclutamiento es la primera fase de la integracioacuten de recursos humanos

La eficiencia de este sistema no radica en atraer demasiados candidatos para entrevistarlos sino en depurar y atraer desde el mensaje emitido a los candidatos maacutes similares a los requerimientos establecidos es decir al perfil Debido a la gran oferta de mano de obra que existe en la actualidad las empresas podraacuten ser maacutes estrictas en sus especificaciones y aun recibir candidatos potenciales

Entendieacutendose como candidato potencial al individuo que tiene la posibilidad de ser entrevistado evaluado y posteriormente incorporado a la planilla de la organizacioacuten ya que sus caracteriacutesticas personales perfil profesional y laboral ademaacutes de habilidades y experiencias se ajustan a lo requerido43

La figura 37 muestra graacuteficamente el proceso de reclutamiento (Ver Anexos)

OBJETIVOS

Los objetivos que persigue el reclutamiento son

Vigilar el cumplimiento de las poliacuteticas en materia de reclutamiento como utilizar ciertos medios para reclutar fuentes procedimientos o la inclusioacuten de parientes durante el proceso

41 (De homeo- y el gr στάσις posicioacuten estabilidad)1 f Biol Conjunto de fenoacutemenos de autorregulacioacuten que conducen al mantenimiento de la constancia en la composicioacuten y propiedades del medio

interno de un organismo2 f Autorregulacioacuten de la constancia de las propiedades de otros sistemas influidos por agentes exteriores Real Academia Espantildeola

42 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 43 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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Proveer en forma oportuna efectiva y al menor costo posible el factor humano de categoriacutea general especializado o profesional para ubicarlo y colocarlo dentro de la organizacioacuten

Identificar seleccionar y evaluar medios y teacutecnicas de reclutamiento para suministrar de forma oportuna el recurso humano necesario para lograr la armoniacutea y estabilidad y asiacute coadyuvar al alcance de los objetivos de la organizacioacuten

Contribuir mediante el oportuno suministro de individuos para lograr los objetivos de cada aacuterea que conforma la empresa y por tanto los objetivos globales de la organizacioacuten

Conformar una base de datos completa y actualizada que concentre las principales agencias y medios que ofrezcan viables ventajas para establecer contacto en cualquier momento y de esta forma reducir tiempos y costos en el suministro de individuos

Conformar una base de datos completa y respecto de los candidatos que ofrecieron sus servicios a traveacutes de una visita personal por internet o que por iniciativa propia enviacutean su solicitud o la entregan a las puertas de la empresa misma que deberaacute actualizarse y depurarse perioacutedicamente para reducir tiempos y costos en el suministro de candidatos potenciales

321IMPORTANCIA

Debido a que es necesario mantener homogeneidad en la calidad del factor humano incorporado la importancia del reclutamiento radica en mantener una fuerza de trabajo consistente eficiente con lato estaacutendar de desempentildeo estable y capaz sin importar el nivel jeraacuterquico que ostenten

El reclutamiento es previo a la seleccioacuten por tanto la adecuada eleccioacuten de los medios y las teacutecnicas permitiraacute que el proceso de seleccioacuten funcione a su vez de forma efectiva El proceso de reclutamiento variacutea de organizacioacuten a organizacioacuten porque el tamantildeo giro poliacuteticas normatividad sindicato y otras variables influiraacuten dicho proceso La funcioacuten del reclutamiento inicia con la requisicioacuten que presenta el departamento de personal mediante el formato llamado ldquoRequisicioacuten de personalrdquo Figura 38 (Ver Anexos)

322 RECLUTAMIENTO INTERNO

El encargado de la funcioacuten de reclutamiento debe analizar y estudiar las ventajas y las desventajas de utilizar tanto medios internos como los externos La eleccioacuten de uno u otro dependeraacute de la disposicioacuten de recursos financieros la imagen de la empresa el factor tiempo y la premura por cubrir las vacantes

El reclutamiento interno esta basado en la reubicacioacuten de un individuo misma que puede ser ascendente u horizontal Cuando se promociona a alguacuten empleado y escala una jerarquiacutea es ascendente si se transfiere a otra aacuterea o puesto del mismo nivel jeraacuterquico es horizontal Mediante este tipo de reclutamiento el esfuerzo es miacutenimo y el costo es considerablemente bajo Por supuesto se requiere difundir la vacante internamente entrevistar evaluar revisar inventario y analizar expediente No existe la necesidad de recurrir a personas externas a la organizacioacuten ni a lugares fuera de ella

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Cuando el experto recurre a las fuentes internas en caso de puestos operativos es imperante anunciar y hacer del conocimiento a los empleados y al sindicato acerca de la vacante que origina la necesidad de reclutar

Ventajas y desventajas de las fuentes internas

Ventajas

Motivan al personal interno estimulando la superacioacuten Permiten ubicar con mayor precisioacuten al empleado mas calificado debido a que se

conoce tanto su trayectoria como su desempentildeo Estimula la actitud y la identificacioacuten positiva hacia el trabajo y la empresa Es econoacutemico Permite rastrear la trayectoria del empleado y no se corren riesgos en incorporar a

uno nuevo Desventajas

Permiten la aparicioacuten de resentimientos y actitudes negativas hacia la empresa y los superiores

Limita la introduccioacuten de personal actualizado con nuevas ideas y con positivo dinamismo

Exige altos estaacutendares del desempentildeo asiacute como de motivacioacuten por parte del personal interno para tener la posibilidad de ascender

Promocioacuten de personal

Los ascensos (promocioacuten de un sujeto desde un nivel jeraacuterquico determinado a uno superior) estimulan y generan una actitud positiva en los empleados y trabajadores ya que los motiva a la superacioacuten y al desarrollo del personal laboral y profesional seguacuten sea el caso

Estas posibilidades permiten ahorrar tiempo y reducen el riesgo dentro del proceso de reclutamiento ya que se cubre la vacante con un empleado del que se supone antecedentes laborales personales profesionales y desempentildeo porque mediante esta fuente de reclutamiento se promueve al personal mas apto con mayor antiguumledad poseedor de mejores habilidades y conocimientos del puesto que va a ocupar Quien haya mostrado mayor estabilidad en su trabajo y persona y tiene mayor ascendencia sobre sus compantildeeros promete mayor proyeccioacuten Con la cautela necesaria y la aplicacioacuten de estos criterios puede asegurarse el eacutexito en este tipo de movimiento de personal

Reclutamiento

A traveacutes del propio personal Este tipo de reclutamiento interno permite ahorrar tiempo esfuerzo y faculta la posibilidad de que los ldquobuenosrdquo empleados recomienden personas para ocupar vacantes Implica depositar la confianza en el empleado para que recomiende personas aptas y capaces para participar en la organizacioacuten

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Candidatos propuestos por el personal En ocasiones los propios funcionarios presentan a sus candidatos como posibles ocupantes de los puestos que se pretende cubrir Es de bajo costo consume poco tiempo y presenta un margen alto de confiabilidad ya que se encuentra de por medio la reputacioacuten de quien recomienda internamente ademaacutes de la corresponsabilidad en cuanto al desempentildeo que presente en el futuro el ldquorecomendadordquo

Amistades o parientes Esta es una fuente de reclutamiento que tambieacuten ofrece bajo costo y debe recurrirse a ella tomando en cuenta las poliacuteticas y los lineamientos s de la empresa A traveacutes de esta fuente se da aviso a los empleados y trabajadores acerca de las vacantes internas disponibles No obstante para analizar estudiar y evaluar a los candidatos presentados el experto deberaacute ajustarse a ala imparcialidad profesionalismo y evacuacioacuten profunda y minuciosa para justificar objetivamente el ingreso del nuevo empleado o trabajador

Sindicato El sindicato es otra fuente de reclutamiento interno ademaacutes de constituir una obligacioacuten para el patroacuten poner en conocimiento al sindicato de los puestos de nueva creacioacuten temporales o vacantes Pueden identificarse los buenos elementos con deseos de crecimiento laboral para ser seleccionados

Teacutecnicas de reclutamiento interno

Cartel Esta es una teacutecnica de bajo costo ahorra esfuerzo y es de raacutepido efecto Mediante el cartel se estimula al personal para recomendar personas que ocupen las vacantes disponibles y de esta forma se les entreviste posteriormente Este cartel se coloca dentro de la empresa en un espacio visible destinado para ello Es importante que este tipo de cartel se disentildee con una presentacioacuten formal y proyecte seriedad pues trata un asunto importante Es necesario que sentildeale los datos que se requieren para que los interesados puedan participar en la vacante La redaccioacuten debe ser clara simple y completa

Nombre del puesto Edad Sexo Escolaridad Experiencia Idiomas (en caso de requerirse) Requerimientos especiacuteficos (como residencia atributos fiacutesicos manejo de

habilidades muy especiacuteficas etc) Atributos personales Atributos profesionales Sueldo y prestaciones ofrecidas Criterios que motiven ambiente de trabajo posibilidad de crecimiento premios

bonos etc Esto agregaraacute atractivo al anuncio y sobre todo al puesto y empresa que requiere personal

Horario de atencioacuten persona que atenderaacute y requisitos para la recepcioacuten o concertacioacuten de previa cita

Pizarroacuten En ocasiones el espacio para este tipo de avisos ya existe y solo hay que sustituir el comunicado por el actual Esta teacutecnica tambieacuten es de bajo costo ya que se aprovechan varias veces los espacios destinados par ello sin necesidad de erogar cada que

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se coloque internamente la solicitud para cubrir vacantes bastara con escribir ele anuncio como en un cartel Al utilizar el pizarroacuten se debe usar plumones de color para dar mayor vista al comunicado Es importante cuidar la seriedad y el formalismo en el escrito

Verbalmente En ocasiones cuando se pretende cubrir la vacante sin premura se puede difundir verbalmente entre el personal interno la necesidad de cubrir un puesto a la vez decir cuales son los requisitos La informacioacuten se difunde en primer teacutermino hacia los empleados para que se lleven la informacioacuten a parientes amigos y familiares

Boletiacuten interno Existen empresas u organizaciones que publican boletines o alguacuten otro medio de comunicacioacuten interna para difundir informacioacuten que al personal le atantildee Hacer uso de esta teacutecnica es ahorrar y aprovechar bien los medios al alcance y aunque solo se contactara con el departamento aacuterea o direccioacuten de comunicacioacuten para solicitar la colocacioacuten del anuncio para cubrir una vacante desglosaacutendose en el mismo los requerimientos y demaacutes datos necesarios con quien acudir en que horario departamento y otros

323 RECLUTAMIENTO EXTERNO

Es externo cuando al existir determinada vacante la empresa intenta llenarla con personas extrantildeas

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacioacuten de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa

Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas

Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa

Aprovecha las inversiones en preparacioacuten y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos

El reclutamiento externo tambieacuten presenta las desventajas siguientes

Absorbe maacutes tiempo que el reclutamiento interno

Requiere la utilizacioacuten de apropiadas teacutecnicas de seleccioacuten y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacioacuten de personal

Afecta la poliacutetica salarial de la empresa principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estaacuten en situacioacuten de desequilibrio 44

44 httpwwwinfomipymecomDocsGTempresariosrrhhpage6html

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324 FUENTES Y MEDIOS DE RECLUTAMIENTO45

Aunque guardan enormes semejanzas son cosas distintas ldquolos lugares en que podreacute encontrar mi personalrdquo y ldquola forma de atraerlo a la empresardquo La distincioacuten tiene la ventaja praacutectica de que una fuente de abastecimiento puede ser buena pero parece mala por lo inadecuado del medio del reclutamiento y viceversa

Fuentes de abastecimiento

1 Sindicato Suele constituir la principal fuente de abastecimiento para las empresas donde existe en virtud de la claacuteusula de admisioacuten exclusiva salvo paacuterale personal de confianza que la empresa libremente contrata

2 Escuelas Universidades Tecnoloacutegicos Escuelas Comerciales etc Suelen ser la fuente de abastecimiento para personal calificado como secretarias mecaacutenicos y contadores

3 Familiares o recomendados de los trabajadores actuales De ordinario pueden y suelen recomendar a personas que conocen y hay la presuncioacuten de que si los recomendantes son buenos trabajadores no apoyaran a los malos Debe cuidarse la colocacioacuten de los recomendados para evitar conclusiones en el trabajo

4 Oficinas de colocacioacuten (gratuitas y de paga) La experiencia parece demostrar que dan mejor resultado las primeras Las segundas estaacuten teoacutericamente a las menos prohibidas por la constitucioacuten

5 Otras empresas Pueden recomendar al personal que no pudieron ocupar por poliacuteticas de edad parentesco con los actuales trabajadores etc o bien personal que tiene que reajustar por reduccioacuten de trabajo

6 ldquoLa puerta de la callerdquo Con esta expresioacuten suele denotarse a los candidatos que espontaacuteneamente se presentan atraiacutedos por el prestigio de la empresa

Medios de reclutamiento

1 Requisicioacuten de sindicato Hay que procurar la reglamentacioacuten adecuada de la clausula de admisioacuten exclusiva Esta deberaacute comprender

Los requisitos que debe reunir el candidato de acuerdo con la especificacioacuten del ART 37 fraccioacuten I de la Ley federal del trabajo

La fijacioacuten de un plazo dentro del cual el sindicato deba llenar la vacante y la fijacioacuten de que si no lo hace la empresa podraacute llenarlo con la condicioacuten de que el trabajador se sindicalice

La determinacioacuten de que el sindicato presentara dos o maacutes candidatos para poder seleccionar entre ellos

El convenio de que tan pronto como el candidato no llenare los requisitos deba abandonar el puesto (antes aun de que termine el periodo de prueba) presentar otro o bien que la empresa lo llene con el requisito de sindicalizacioacuten sentildealado en el segundo punto)

De ser posible el reconocimiento del sindicato de los tramites de seleccioacuten (pruebas entrevistas etc)

45 Agustiacuten Reyes Ponce ldquoAdministracioacuten del personal y relaciones humanasrdquo Ed Limusa

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2 Solicitud oral o escrita (por tablero carta) a los actuales trabajadores Como la bondad de este medio radica en la calidad del recomendante y de la forma en que recomienda es preferible la solicitud oral Que permite apreciar datos

3 Carta o teleacutefono Para solicitar las bolsas de trabajo a otras empresas etc es conveniente emplear ambos medios el primero con el fin de asegurar la precisioacuten y el segundo para aclaraciones y complementar datos

4 Perioacutedicos radio y televisioacuten Los anuncios por estos medios tan usados hoy sobre todo el primero suelen ser uacutetiles cuando se trata de personal muy calificado en el que faacutecilmente pueden precisarse los requisitos necesarios y en que no habraacute un nuacutemero exagerado de solicitantes En caso contrario la experiencia ensentildea que atraen un enorme numero de candidatos la mayoriacutea de ellos poco valiosos aumentando innecesariamente el costo de seleccioacuten

5 Nuestro archivo de solicitudes muertas Puede ocurrir que en determinado momento un solicitante no pudo ser admitido pero en otra circunstancia nos sea uacutetil

6 Folletos Ciertas empresas los editan sentildealando las posibilidades de empleo en esa empresa beneficios que ofrece etc

325 TEacuteCNICAS DE RECLUTAMIENTO46

Pruebas de conocimiento

Las pruebas de conocimiento o de capacidad tienen como objetivo evaluar el grado de nociones conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio la praacutectica o el ejercicio

Seguacuten la manera como las pruebas se aplique pueden ser

Orales

Escritas

De realizacioacuten

Pruebas tradicionales o subjetivas abarcan poco iacutetems poseen pocas preguntas formuladas en el momento del examen y exigen respuestas largas sus deficiencias son la poca extensioacuten del campo que examinan y la subjetividad de la calificacioacuten

Ventajas de las pruebas tradicionales

Cubren con intensidad un aacuterea menor de conocimientos Evaluacutean la capacidad de organizar ideas Revelan requisitos difiacuteciles de medir Organizacioacuten raacutepida

Desventajas de las pruebas tradicionales

46 httphtmlrincondelvagocomtecnicas-de-reclutamiento-de-personalhtml

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Son de correccioacuten difiacutecil subjetiva y demorada La revisioacuten deben hacerla especialistas Revisioacuten difiacutecil de los resultados

Las pruebas objetivas por el contrario poseen mayor nuacutemero de preguntas abarcan un aacuterea grande de conocimientos del candidato y exigen respuestas breves y precisas bien definidas en su forma y contenido(Falso o verdadero asociaciones etc)

Ventajas de las pruebas objetivas

Cubren un aacuterea mayor de conocimientos Evaluacioacuten faacutecil y raacutepida de los resultados Calificacioacuten objetiva Graduacioacuten maacutes raacutepida Comparaciones maacutes sencillas

Desventajas de las pruebas objetivas

Permiten acertar al azar Conceden al candidato miacutenima libertad de expansioacuten No miden profundidad

Pruebas de caraacutecter mixto constan por lo general de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas desertivas

En resumen las pruebas tradicionales se diferencian de las objetivas en tres aspectos organizacioacuten aplicacioacuten y evaluacioacuten

Pruebas psicomeacutetricas

Se basan en el anaacutelisis de muestras del comportamiento humano sometieacutendose a examen bajo condiciones normativas verificando la aptitud para intentar generalizar y prever coacutemo se manifiesta ese comportamiento en determinada forma de trabajo

Thurstone desarrollo en Estados Unidos la teoriacutea multifactorial partiendo de la teoriacutea factorial Seguacuten esa teoriacutea la estructura mental la conforma una cantidad relativamente pequentildea de grandes factores maacutes o menos independiente entre siacute cada uno de los cuales es responsable de una aptitud Definioacute 7 factores y organizo una serie de pruebas para medirlos que denomino pruebas de habilidades primarias

Los siete factores son

1-Factor V o comprensioacuten verbal Es el principal factor encontrado en pruebas que incluyen lectura analogiacuteas verbales frases en desorden vocabulario etc tambieacuten se llama de aptitud verbal

2- Factor W o fluidez verbal (Word fluency) Se encuentra en pruebas de Anagramas rimas pruebas en que se escriben palabras que comienzan Por la misma letra

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3-Factor N o numeacuterico Se relaciona con la rapidez y exactitud en la realizacioacuten de caacutelculos matemaacuteticos sencillos

4- Factor S o relaciones espaciales (space relations) Es la habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos y tres dimensiones

5-Factor M o memoria asociativa Se identifica principalmente pruebas de memoria mecaacutenica y apareamiento

6- Factor P o rapidez perceptual Es la habilidad para percibir con detalles visuales o reconocer con rapidez similitudes y diferencias

7- Factor R o raciocinio En principio Thurstone postuloacute la existencia de dos raciocinios inductiva y deductiva pero al no encontrar evidencia empiacuterica de la diferenciacioacuten entre ambos propuso un factor uacutenico de raciocinio

326 RECLUTAMIENTO VIRTUAL

La buacutesqueda de trabajo sin salir de casa y sin gastar dinero imprimiendo copias de nuestro curriacuteculum es una oportunidad que nos brinda internet

Esta tendencia estaacute en continuo aumento con lo que internet es y seraacute cada vez maacutes uno de los elementos maacutes importantes en la captacioacuten y seleccioacuten de personal

Empleando internet y una aplicacioacuten informaacutetica a traveacutes del sitio web propio o el de un sitio dedicado al efecto se simplifican enormemente los procesos ya que a medida que los candidatos introducen los datos en el sitio web eacutestos se organizan directamente en una base de datos relacional Ademaacutes se pueden usar otros elementos como preguntas de filtrado este recurso es cada vez maacutes utilizado ya que la empresa al hacer dos o tres preguntas al candidato puede realizar una seleccioacuten maacutes precisa identificando los distintos perfiles

Bolsa de trabajo virtual

Las buacutesquedas de personal de aacutereas relacionadas con las nuevas tecnologiacuteas son las maacutes efectivas De todos modos los resultados de los reclutamientos de profesionales de otros sectores tambieacuten son muy satisfactorios Y es que las agencias virtuales de colocacioacuten han demostrado su capacidad de respuesta Pueden acelerar la buacutesqueda en funcioacuten de las necesidades de sus clientes atienden de forma personalizada a los candidatos utilizando el correo electroacutenico y son verdaderos motores de informacioacuten

Frente a las empresas de bolsa de trabajo con estructura fiacutesica la agencia virtual tiene acceso a candidatos de cualquier lugar y puede atender a las necesidades puntuales de una empresa en poco tiempo y a bajo costo Gracias a la red se acorta incluso el proceso de evaluacioacuten de aspirantes

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Estructura y metodologiacutea

Las bolsas de trabajo virtuales generalmente se encuentran contenidas en paacuteginas web dedicadas para este fin y estaacuten estructuradas en forma de moacutedulos en el lenguaje Javascript

Este lenguaje es la mayoriacutea de las veces utilizado para realizar paacuteginas en la que se requiere una alta interaccioacuten con los usuarios nos permite ejecutar instrucciones como respuesta sus acciones con lo que podemos crear paacuteginas interactivas Ademaacutes nos permite crear efectos especiales en las paacuteginas Este es un programa sencillo y pensado para hacer las cosas con rapidez y ligereza

Moacutedulo de Aspirantes

En el moacutedulo de aspirantes los interesados deben llenar un formulario de registro en el que ingresaraacuten sus datos personales y correo electroacutenico ademaacutes de ingresar su nombre de usuario (username) y contrasentildea (password) los cuales seraacuten validados y confirmados viacutea e-mail

Luego de esto los aspirantes llenaraacuten otro formulario en el que ingresaraacuten su curriacuteculum vitae y foto si estaacute disponible esta opcioacuten En el curriacuteculo se le pediraacuten los siguientes datos

Datos personales Objetivo Formacioacuten acadeacutemica Experiencia laboral Aacuterea laboral en la que le interesa aspirar Aspiracioacuten salarial Referencias personales y laborales

La empresa publica una oferta de empleo Todos los usuarios de tienen acceso a las ofertas de empleo publicadas por los afiliados al sistema de reclutamiento

El sistema le notifica por E-MAIL El sistema verifica queacute candidatos potenciales podriacutean aplicar a la oferta de empleo y les enviacutea un e-mail para mantenerlos informados (Curriacuteculums Confidenciales y No Confidenciales)

Usted decide si desea aplicar Al entrar a la paacutegina los candidatos pueden revisar todas las ofertas de empleo Si encuentra alguna que cumpla con sus expectativas usted puede aplicar directamente desde el site

Ventajas

Con la virtualidad desaparecen buena parte de las fases intermedias de los procesos de seleccioacuten causantes muchas veces de la paralizacioacuten de los procesos y la demora del resultado final Actualmente el proceso de publicacioacuten comunicacioacuten reclutamiento y primera preseleccioacuten se hace todo al mismo tiempo mediante un mismo sistema y en muchos casos bajo la supervisioacuten de la misma persona que gestiona el proceso global Y lo

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que es maacutes importante el sistema informaacutetico hace de una manera automaacutetica buena parte de este proceso sin necesidad de ninguacuten intermediario entre los interesados

La virtualidad agiliza los procesos Internet no tiene fronteras tampoco las tienen los procesos de seleccioacuten gestionados desde la red una misma oferta es visible desde cualquier rincoacuten del mundo y un buen profesional puede ser identificado por cualquier empresa independientemente de su ubicacioacuten geograacutefica

Un mercado de trabajo global El poder de decisioacuten recae directamente sobre los protagonistas del proceso profesionales y empresas candidatos y oferentes son quienes tendraacuten que decidir ante quieacuten quieren presentarse queacute informacioacuten quieren transferir de ellos mismos y queacute grado de confidencialidad quieren establecer con sus interlocutores Igualmente podraacuten decidir queacute rol quieren desempentildear en este sistema de comunicacioacuten A veces puede preferirse una toma de posicioacuten pasiva uno introduce los datos y espera a que lo reclamen

Un contacto directo entre empresas y profesionales Las bolsas de trabajo tambieacuten se van configurando como entornos donde se agrupan los profesionales y las empresas dinamizadoras de la nueva economiacutea comunidades virtuales que van maacutes allaacute de responder a necesidades puntuales de insercioacuten quieren constituirse en entornos referentes de ocupacioacuten que acompantildeen a los profesionales a lo largo de su vida laboral y donde puedan encontrar informacioacuten recursos y servicios que les permitan estar al diacutea y adaptarse a la evolucioacuten permanente del mercado

Una comunidad de profesionales En un entorno tan transparente como es Internet y visto el momento actual de raacutepidos movimientos econoacutemicos la competencia entre profesionales y tambieacuten entre empresas es palpable Hay quienes la utilizan como un arma pero hay quienes buscan sistemas para esquivarla Esta competencia requiere nuevos aprendizajes las empresas tendraacuten que aprender a hacerse atractivas para los profesionales a mostrar sus poliacuteticas de recursos humanos a proponer nuevas maneras de fidelizar sus equipos

Aumenta la competencia Un observatorio permanente del mercado de trabajo Los profesionales pueden utilizar las bolsas virtuales de trabajo como termoacutemetro para medir la calidad de su talento pueden comparar su perfil con el del resto de los profesionales de la red y sobre todo con el perfil que buscan las empresas Tambieacuten pueden valorar la capacidad de atraer el intereacutes de las empresas oferentes de nuevos puestos de trabajo y por lo tanto su capacidad de insertarse

Desventajas

La cantidad de personas conectadas a internet no es la totalidad de la poblacioacuten Esto influiraacute en funcioacuten del puesto a cubrir ya que empleos maacutes calificados son maacutes faacuteciles de cubrir debido al perfil de usuarios de internet

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Implicaciones legales y de tributacioacuten

Las bolsas de trabajo virtuales incluyen un documento de Confidencialidad en el que certifican que entre ellos y los usuarios se establece una comunicacioacuten segura que la informacioacuten enviada a su sitio web estaacute encriptada protegieacutendola contra lectura y acceso de terceros Para este fin utilizan el protocoloSSL (Secure Sockets Layer) que es el mismo que se utiliza para efectuar transacciones seguras a traveacutes de internet como lo son las compras con tarjetas de creacutedito tambieacuten es utilizado por algunos bancos en Panamaacute como Banistmo Global Bank BancoContinental

327 EVALUACIOacuteN

Cuestiones baacutesicas La evaluacioacuten de los programas de reclutamiento y capacitacioacuten del personal encargado de la logiacutestica es necesaria para identificar mejoras futuras Maacutes importante auacuten si se instituye como un componente integral y permanente de los procesos de reclutamiento y capacitacioacuten puede ayudar a identificar oportunamente deficiencias y corregirlas antes de la jornada electoral Como con todas las evaluaciones el punto de partida deben ser los objetivos y estaacutendares de desempentildeo establecidos como parte esencial de la planeacioacuten y administracioacuten de los programas de reclutamiento y capacitacioacuten Esos estaacutendares comprenderiacutean el desempentildeo en teacuterminos de eficiencia efectividad integridad y servicio

Evaluacioacuten del proceso de reclutamiento La evaluacioacuten esta dirigida a determinar si los meacutetodos de reclutamiento

Proveen el volumen de personal requerido

Alientan a los solicitantes con suficientes habilidades baacutesicas para colaborar en funciones logiacutesticas

Permiten retener personal competente con experiencia previa

Incrementar el prestigio de la posicioacuten Realizar los arreglos para que la capacitacioacuten tenga alguacuten tipo de reconocimiento o validez educativa

Darle preferencia al personal que haya trabajado en alguna eleccioacuten en otro tipo de empleos puacuteblicos

Garantizar el pago oportuno No obstante tambieacuten se debe considerar si los salarios son adecuados para atraer al personal apropiado

Evaluacioacuten del desempentildeo del personal Las evaluaciones deben estar basadas en criterios objetivos que deben ser hechos del conocimiento del personal durante la capacitacioacuten Un formato uacutetil es el de una lista con puntajes de desempentildeo (de pobre a excelente) contra responsabilidades puntualidad y calidad en el servicio al elector que pueden ser adicionados con un comentario adicional que sentildeale capacidades potenciales futuras

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Evaluacioacuten de la capacitacioacuten Determinar si ha comprendido la informacioacuten necesaria para desempentildear sus responsabilidades durante la jornada electoral por ejemplo una evaluacioacuten del aprendizaje individual (este asunto se examina con detalle en Evaluacioacuten del Conocimiento)

Meacutetodos de evaluacioacuten de la capacitacioacuten Existen distintos meacutetodos para la evaluacioacuten Programas de evaluacioacuten integrados a las sesiones de capacitacioacuten a traveacutes del monitoreo de las actividades grupales y el conocimiento manifestado durante los ejercicios de simulacioacuten e interaccioacuten

Retroalimentacioacuten Una buena forma de determinar que tan apropiados han sido los meacutetodos y estilos de capacitacioacuten y de tener una idea precisa de donde puede ser necesaria una mayor capacitacioacuten para las funciones de logiacutestica es la de interrogar al personal mismo

33 SELECCIOacuteN DE LOS RECURSOS

El reclutamiento y la seleccioacuten de personal son dos fases de un mismo proceso consecucioacuten de recursos humanos para la organizacioacuten El reclutamiento es una actividad de divulgacioacuten de llamada de atencioacuten de incremento en la entrada es por tanto una actividad positiva y de invitacioacuten La seleccioacuten es una actividad de impedimentos de escogencia de opcioacuten y decisioacuten de filtro de entrada de clasificacioacuten y por consiguiente restrictiva

Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva mediante varias teacutecnicas de divulgacioacuten a candidatos que cumplen con los requisitos miacutenimos que cumplen con los requisitos miacutenimos que el cargo exige en la seleccioacuten se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido

1 Proceso de seleccioacuten Una vez que se dispone de un grupo idoacuteneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento se da inicio al proceso de seleccioacuten Esta fase implica una serie de pasos que antildeaden complejidad a la decisioacuten de contratar y consumen cierto tiempo Estos factores pueden resultar irritantes tanto para los candidatos que desean iniciar de inmediato como para los gerentes de los departamentos con vacantes

Contratacioacuten En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccioacuten en una sola funcioacuten que puede recibir el nombre de contratacioacuten En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcioacuten de contratacioacuten a un gerente especiacutefico

2 Objetivos y desafiacuteos de la seleccioacuten de personal Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccioacuten para proceder a la contratacioacuten de nuevo personal La informacioacuten que brinda el anaacutelisis de puesto proporciona la descripcioacuten de las tareas las especificaciones humanas y los niveles de desempentildeo que requiere cada puesto los planes de recursos humanos a corto y largo plazos que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisioacuten y permiten asimismo conducir el proceso de seleccioacuten en forma loacutegica y

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ordenada y finalmente los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger

3 Seleccioacuten de personal panorama general El proceso de seleccioacuten consta de pasos especiacuteficos que se siguen para decidir cuaacutel solicitante cubriraacute el puesto vacante Aunque el nuacutemero de pasos que siguen diversas organizaciones variacutea praacutecticamente todas las compantildeiacuteas modernas proceden a un proceso de seleccioacuten La funcioacuten del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacioacuten a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especiacuteficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacioacuten

Seleccioacuten Interna

Buacutesqueda Interna

Los desafiacuteos internos generados por la organizacioacuten misma presentan el siguiente dilema por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera raacutepida con las personas maacutes calificadas para ejercer la funcioacuten Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo

Razoacuten de Seleccioacuten

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacioacuten ideal del proceso de seleccioacuten Algunos puestos son maacutes difiacuteciles de llenar que otros Particularmente los que requieren conocimientos especiales Cuando un puesto es difiacutecil de llenar se habla de baja razoacuten de seleccioacuten Cuando es sencillo llenarlo se define como un puesto de alta razoacuten de seleccioacuten

4 Entrevista de seleccioacuten La entrevista de seleccioacuten consiste en una plaacutetica formal y con profundidad conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales iquestPuede el candidato desempentildear el puesto iquestCoacutemo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto Las entrevistas de seleccioacuten constituyen la teacutecnica mas ampliamente utilizada su uso es universal entre las compantildeiacuteas latinoamericanas

Tipos de Entrevista

Entrevistas no estructuradas

Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacioacuten El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan en forma de una practica comuacuten

Entrevistas estructuradas

Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla

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Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes Por eso la impresioacuten de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecaacutenico Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso

Entrevistas mixtas

En la praacutectica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos La parte no estructurada antildeade intereacutes al proceso y permite un conocimiento inicial de las caracteriacutesticas especiacuteficas del solicitante

Entrevista de solucioacuten de problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipoteacuteticas que se presentan al candidato para que explique como las enfrentariacutea

Entrevista de provocacioacuten de tensioacuten

Cuando un puesto debe desempentildearse en condiciones de gran tensioacuten se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento

2 Concepto De Seleccioacuten

La seleccioacuten de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado o en un sentido maacutes amplio escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal

3 La seleccioacuten como proceso de comparacioacuten

La seleccioacuten debe mirarse como un proceso real de comparacioacuten entre dos variables las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caracteriacutesticas de los candidatos que se presentan con el fin de mantener la objetividad y la precisioacuten

4 La seleccioacuten como proceso de decisioacuten

Una vez que se establece la comparacioacuten entre las caracteriacutesticas exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante

Modelo de colocacioacuten cuando no se contemple el aspecto rechazo En este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por eacutel En otras palabras candidato presentado debe ser admitido sin objecioacuten alguna

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Modelo de seleccioacuten cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante Las caracteriacutesticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija pueden ocurrir dos alternativas aprobacioacuten o rechazo

Modelo de clasificacioacuten Es el enfoque maacutes amplio y situacional en este hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes Las caracteriacutesticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten de ahiacute la denominacioacuten de clasificacioacuten

331 PROCESO DE SELECCIOacuteN

Una vez que se dispone de un grupo idoacuteneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento se da inicio al proceso de seleccioacuten Esta fase implica una serie de pasos que antildeaden complejidad a la decisioacuten de contratar y consumen cierto tiempo Estos factores pueden resultar irritantes tanto para los candidatos que desean iniciar de inmediato como para los gerentes de los departamentos con vacantes

Contratacioacuten La funcioacuten de contratar se asocia con el departamento de personal pero ademaacutes el proceso de seleccioacuten tiene importante radical en la administracioacuten de recursos humanos Por lo tanto la seleccioacuten adecuada es esencial en la administracioacuten de personal e incluso para el eacutexito de la organizacioacuten

Objetivos y desafiacuteos de la seleccioacuten de personal

Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccioacuten para proceder a la contratacioacuten de nuevo personal La informacioacuten que brinda el anaacutelisis de puesto proporciona la descripcioacuten de las tareas las especificaciones humanas y los niveles de desempentildeo que requiere cada puesto los planes de recursos humanos a corto y largo plazos que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisioacuten y permiten asimismo conducir el proceso de seleccioacuten en forma loacutegica y ordenada y finalmente los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger

Seleccioacuten de personal panorama general

El proceso de seleccioacuten consta de pasos especiacuteficos que se siguen para decidir cuaacutel solicitante cubriraacute el puesto vacante Aunque el nuacutemero de pasos que siguen diversas organizaciones variacutea praacutecticamente todas las compantildeiacuteas modernas proceden a un proceso de seleccioacuten La funcioacuten del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacioacuten a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especiacuteficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacioacuten

Seleccioacuten Interna

Los desafiacuteos internos generados por la organizacioacuten misma presentan el siguiente dilema por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera raacutepida con las personas maacutes calificadas para ejercer la funcioacuten Los gerentes

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tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo

Razoacuten de Seleccioacuten

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacioacuten ideal del proceso de seleccioacuten Algunos puestos son maacutes difiacuteciles de llenar que otros Particularmente los que requieren conocimientos especiales Cuando un puesto es difiacutecil de llenar se habla de baja razoacuten de seleccioacuten Cuando es sencillo llenarlo se define como un puesto de alta razoacuten de seleccioacuten

Concepto global de seleccioacuten

Sistema De Seleccioacuten

El concepto global de seleccioacuten consta de una serie de pasos En ocasiones el proceso puede hacerse muy simple especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacioacuten para llenar vacantes internas Mediante los sistemas de seleccioacuten internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promocioacuten por una parte y las vacantes disponibles por la otra Lo empleados con maacutes caracteriacutesticas compatibles con el puesto (y por lo tanto con maacutes alta puntuacioacuten) se consideran los candidatos idoacuteneos A pesar de algunas limitaciones por ejemplo que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto estos sistemas han tenido gran difusioacuten

Tipos de Entrevista

Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compantildeiacutea y un solicitante (entrevistado)

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas no estructuradas mixtas de solucioacuten de problemas o de provocacioacuten de tensioacuten

En la praacutectica la estructura mixta es la mas empleada aunque cada una de las otras desempentildea una funcioacuten importante

Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacioacuten El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan en forma de una practica comuacuten

Lo que es aun maacutes grave en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas aacutereas de aptitud conocimiento o experiencia del solicitante

Entrevistas estructuradas Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla

Entrevistas mixtas En la praacutectica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos La

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parte no estructurada antildeade intereacutes al proceso y permite un conocimiento inicial de las caracteriacutesticas especiacuteficas del solicitante

Entrevista de solucioacuten de problemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipoteacuteticas que se presentan al candidato para que explique como las enfrentariacutea

Entrevista de provocacioacuten de tensioacuten Cuando un puesto debe desempentildearse en condiciones de gran tensioacuten se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento

El Proceso de Entrevista

Preparacioacuten del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista Esta preparacioacuten requiere que se desarrollen preguntas especiacuteficas Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato Al mismo tiempo el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le haraacuten el solicitante

Creacioacuten de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptacioacuten reciacuteproca corresponde al entrevistador Eacutel debe representar a su organizacioacuten y dejar en sus visitantes una imagen agradable humana amistosa Inicie con preguntas sencillas Evite las interrupciones Ofrezca una taza de cafeacute Aleje documentos ajenos a la entrevista Es importante que su actitud no trasluzca aprobacioacuten o rechazo

Intercambio de informacioacuten Se basa en una conversacioacuten Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas Asiacute establece una comunicacioacuten de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basaacutendose en las preguntas que le haga

Terminacioacuten

Cuando el entrevistador considera que va acercaacutendose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista es hora de poner fin a la sesioacuten No es conveniente indicarle queacute perspectivas tiene de obtener el puesto Los siguientes candidatos pueden causar una impresioacuten mejor o peor y los otros pasos del proceso de seleccioacuten podriacutean modificar por completo la evaluacioacuten global del candidato

Evaluacioacuten Inmediatamente despueacutes de que concluya la evaluacioacuten el entrevistador debe registrar las respuestas especiacuteficas y sus impresiones generales sobre el candidato En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacioacuten pos entrevista que se utiliza para la evaluacioacuten que lleva a cabo el entrevistador De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacioacuten

Errores del Entrevistador

La figura sintetiza algunos de los errores de fondo maacutes comunes en un entrevistador Existe otra fuente de errores los que se originan en la aceptacioacuten o rechazo del candidato

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por factores ajenos al desempentildeo potencial Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idoacuteneas o (igualmente grave) en la contratacioacuten de personas inadecuadas para el puesto

Errores del Entrevistado

Los cinco errores maacutes comunes cometidos por los entrevistadores son intentar teacutecnicas distractoras hablar en exceso jactarse de los logros del pasado no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista

Verificacioacuten de datos y referencias

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacioacuten de datos y a las referencias Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales la objetividad de estos informes resulta discutible

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo Pero tambieacuten ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores pueden no ser totalmente objetivos Algunos empleadores pueden incurrir incluso en praacutecticas tan condenables como la comunicacioacuten de rumores o hechos que pertenezcan por entero al aacutembito de la vida privada del individuo

Examen meacutedico

Es conveniente que en el proceso de seleccioacuten incluya un examen meacutedico del solicitante Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa hasta la prevencioacuten de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaraacuten con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud

Resultados y retroalimentacioacuten

El resultado final del proceso de seleccioacuten se traduce en el nuevo personal contratado Si los elementos anteriores a la seleccioacuten se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccioacuten se llevaron de forma adecuada lo maacutes probable es que el nuevo empleado sea idoacuteneo para el puesto y lo desempentildee productivamente Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccioacuten se llevoacute a cabo en forma adecuada

332 EXAacuteMENES DE CONOCIMIENTOS ldquoLa funcioacuten del administrador de recursos humanos consistiraacute en ayudar a la organizacioacuten a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especiacuteficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacioacutenrdquo 47 Tipos de evaluacioacuten que pueden ser considerados para elegir al mejor candidato

47 Anastasi Anne Urbinad Susana Test Psicoloacutegicos Editorial Pearson Prentice Hall Meacutexico 1992

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Teacutecnica prueba de conocimientos habilidades y destrezas que determina si el nivel requerido para la posicioacuten coincide con los recursos actuales del candidato Oral puede consistir en una serie de preguntas que permitan apreciar el nivel de conocimientos del aspirante en el aspecto que se pretende medir oacute adoptar la forma de una charla de intercambio profesional con un especialista Escrita puede ser de caraacutecter general o de caraacutecter especiacutefico centrado en los conocimientos exigidos por determinado tipo de trabajo Praacutectica orientada a medir los conocimientos que el candidato posee en aquella actividad que se selecciona Psicoloacutegica dan informacioacuten puntual y especiacutefica susceptible de distintas lecturas sobre la base de la relacioacuten que se haya establecido entre las partes en juego La informacioacuten obtenida debe ser confrontada con el perfil para determinar si el aspecto detectado es un problema o puede brindar ventajas Pruebas psicometriacuteas ldquoEs la medicioacuten objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento humano sometieacutendose a examen bajo condiciones normativas verificando la aptitud para intentar generalizar y prever coacutemo se manifestaraacute ese comportamiento en determinada forma de trabajordquo48 Los Test se clasifican de la siguiente forma Inteligencia Implica la capacidad general de aprender y resolver problemas Aptitudes Evaluacutean las capacidades para la realizacioacuten de tareas concretas Personalidad Pretenden evaluar el caraacutecter y temperamento existentes en la persona resultantes de procesos bioloacutegicos psicoloacutegicos y sociales Proyectivos Evaluacutean rasgos del caraacutecter de la persona Se basan en la presentacioacuten al sujeto de estiacutemulos no estructurados producieacutendose al realizarlo una proyeccioacuten del mundo interior de la persona Razonamiento verbal Permite medir la capacidad de un individuo para expresarse oacute razonar utilizando su capacidad de lenguaje Test de razonamiento no verbal Son test que se han creado con figuras o siacutembolos para medir la inteligencia general o el razonamiento abstracto Consisten en encontrar la ley que permita completar la serie loacutegica 333 MEDICIOacuteN PSICOLOacuteGICA Se presenta de forma intuitiva una introduccioacuten general al proceso de medicioacuten Haciendo especial hincapieacute en los aspectos conceptuales y obviando los aspectos maacutes formales

48 Lewis R Aiken Test Psicoloacutegicos y Evaluacioacuten Pearson Educacioacuten Meacutexico 2003

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La introduccioacuten del concepto de escalas de medida en psicologiacutea se desarrolla demostrando que en las ciencias del comportamiento son posibles diversos niveles de medicioacuten En general la estructura del proceso de medicioacuten tiene 4 niveles49

La variable o propiedad que se quiere medir sexo inteligencia memoria temperatura etc

El atributo o grado (modalidad) en que se manifiesta la propiedad medida El valor o forma de expresar de forma numeacuterica el atributo La relacioacuten aceptable entre los distintos valores de la variable

ldquoLlamaremos medicioacuten al proceso de atribuir nuacutemeros a las variables El conjunto de reglas o modelos desarrollados para la asignacioacuten de nuacutemeros a las variables es lo que se denomina escalardquo50 Verificacioacuten de datos y referencias Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacioacuten de datos y a las referencias Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales la objetividad de estos informes resulta discutible Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo 334 EXAMEN MEacuteDICO Es conveniente que el proceso de seleccioacuten incluya un examen meacutedico del solicitante existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa hasta la prevencioacuten de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaraacuten con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud El empleador suele contratar los servicios de una cliacutenica especializada en exaacutemenes de salud a diferentes grupos de adultos El examen medico es muy importante dentro del proceso de seleccioacuten ya que se evaluacutea fiacutesicamente y si es apto para desempentildear las funciones que nuestro puesto requiere Existen dos tipos de examen medico51 Examen medico de admisioacuten Este examen como su nombre lo indica de admisioacuten debe ser aplicado al candidato que desea desempentildear una labor dentro de una organizacioacuten y debe ser aplicado por Medico especializados en la materia puesto que el examen medico tiene un costo alto debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos

49 Stevens Stanley Smith Escalas de Medicioacuten en Ciencias Sociales Ediciones Nueva Visioacuten Meacutexico 1952 50 Giraldo Huertas Juan Joseacute Manual para los Seminarios de Investigacioacuten en Psicologiacutea EDUCC Colombia 2006 51 Piedrola Gil Medicina Preventiva y Salud Puacuteblica MASSON Barcelona 2002

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Examen medico perioacutedico Este tipo de examen medico es muy importante que se realice como su nombre lo indica perioacutedicamente ya que ademaacutes es un derecho para el trabajador pues es tambieacuten benefactor para los intereses de la empresa 335 EVALUACIOacuteN

Evaluacioacuten de los procesos e instrumentos de Seleccioacuten

Todo proceso debe reportar los gastos en los que ha incurrido y espera haber alcanzado los objetivos al menor costo posible de esta forma cuando se lograron resultados eficientes y eficaces estaraacuten relacionados con el tiempo esfuerzo y recursos empleados

El objetivo de la evaluacioacuten implica compara lo realizado contra lo planeado detectar errores en los procedimientos funciones y actividades analizar el uso de recursos realizar las correcciones pertinentes y si es necesario plantear los objetivos y las metas Es innegable que el tiempo el esfuerzo y los recursos utilizados son los criterios que deberaacuten evaluarse

La oportunidad para suministrar el recurso humano al aacuterea interna que lo solicito tambieacuten es un criterio esencial ya que la falta de un empleado o trabajador en alguna funcioacuten interna de la organizacioacuten puede ir en detrimento de la productividad de las ventas servicio imagen o cualquier otro aspecto comprendido en un puesto determinado Algunos aspectos que hay que considerar para evaluar el proceso de seleccioacuten son los siguientes

Costos totales por reclutamiento y proceso de la seleccioacuten Tiempo invertido desde que se recibe la requisicioacuten hasta la presentacioacuten de los

candidatos o solicitantes evaluados como aptos para el puesto Desglose de las variables que intervienen y que estancan el proceso Esfuerzo y personal auxiliar empleado en el proceso de seleccioacuten Personal total incorporado en un semestre o un antildeo contra total de gasto ejercido Demaacutes criterios que se han considerado en ele proceso de reclutamiento

La adecuada seleccioacuten del factor humano debe impactar de alguna manera el desempentildeo posterior tanto a nivel individual como por aacuterea Por ello es importante verificar y supervisar el desarrollo de los elementos que fueron incorporados y que ya han ocupado su jerarquiacutea con el fin de evaluar la funcioacuten de seleccioacuten de personal

Si el objetivo de la seleccioacuten es aplicar las diversas teacutecnicas para elegir a un candidato identificado de un grupo con perfiles similares para un puesto disponible entonces la evaluacioacuten de esta funcioacuten estaraacute orientada a examinar si

El empleado a traveacutes del tiempo ha logrado identificarse con la empresa reflejaacutendolo mediante sus aportaciones al trabajo empentildeo e intereacutes para llevar a cabo el mismo la preocupacioacuten mostrada por el entorno interno de la empresa y en general por la participacioacuten que muestra por su trabajo y la organizacioacuten

La actitud del empleado en consistentemente positiva hacia sus compantildeeros y hacia el trabajo

El iacutendice de ausentismo es bajo

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Existe adecuada comunicacioacuten por parte de quienes fueron incorporados Las ideas las sugerencias las propuestas y las aportaciones fluyen en sentido horizontal y vertical con miras a mejorar el ambiente de trabajo o clima laboral y los problemas en dichos niveles

El empleado o trabajador busca realizarse profesional y personalmente mediante las oportunidades que la empresa ofrece Es decir iquestcree en el desarrollo que la empresa ofrece

Los que antildeade Chiavenato (1998) son52

Rapidez de adaptacioacuten del empleado a sus funciones asiacute como para integrarse Reduccioacuten de gasto en programas de capacitacioacuten personal Mejoramiento de las relaciones personales Mejoramiento del potencial humano

Desde luego que los puntos anteriores se deben reforzar con los sistemas de trabajo programas de identidad desempentildeo y plan de carrera que le permitan al empleado y al trabajador involucrarse con la empresa participar en las decisiones y percibir que su opinioacuten es tomada en cuenta Un buen sistema de comunicacioacuten cumple una funcioacuten preponderante en este asunto con ella y el manejo de la personalidad y cultura corporativa se puede influir en el sentido de pertenencia de los empleados y trabajadores hacia la empresa

Esta personalidad corporativa se encuentra compuesta por valores creencias normas de comportamiento poliacuteticas misioacuten actitudes y objetivos Bien transmitidas hacia el personal se lograra una adecuada identificacioacuten con la empresa Toca a la direccioacuten o gerencia de comunicacioacuten ejercer la funcioacuten de transmitir y comunicar internamente estos criterios con los medios necesarios y correspondientes

Con lo anterior se desea apuntar que el desempentildeo del factor humano de reciente ingreso dependeraacute no solo del proceso de seleccioacuten de personal que ha asesorado en incorporar a los mejores elementos disponibles en el mercado de trabajo para las vacantes disponibles sino tambieacuten de desarrollar y motivar a dichos elementos humanos Su productividad creatividad e intereacutes dependeraacuten de los sistemas de trabajo la forma en que la toma de decisiones instrumente la comunicacioacuten interna el liderazgo trabajo en quipo etc

34 CAPACITACIOacuteN

Los requerimientos y las necesidades de certificar por competencias laborales es un ejemplo de coacutemo las organizaciones ahora deben mirar este nuevo enfoque porque la tendencia no solo es capacitar a los individuos para hacerlos mas capaces en sus funciones productivas o en diferentes situaciones laborales de la empresa pues lo importante no es el individuo en su puesto como unidad aislada sino la organizacioacuten y sus recursos humanos como su sistema inteligente

52 Chiavenato Idalberto Administracioacuten de recursos humanos Mc Graw Hill Colombia 1997

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Los directivos reconocen que el factor humano debe estar mejor preparado para enfrentar los cambios en el mundo actual y poseer el conocimiento que le permita responder a las exigencias que los avances tecnoloacutegicos y teoacutericos plantean Por ello la capacitacioacuten es un servicio asesor interno de calidad a futuro y lo planeado con base en la idea de desarrollar al factor humano para beneficio de la empresa y del individuo mismo

El conocimiento es indispensable y debe ser oportuno multidisciplinario perfectible actual uacutetil gestionado de forma de forma tal que nunca comience de cero sino que se retroalimente y adiciones constantemente

Como sentildeala Meacutendez (1997)53 la capacitacioacuten y el adiestramiento son formas efectivas de elevar la productividad ya que conducen a la especializacioacuten y son fundamentales en los procesos productivos por tanto el hecho de contratar personas capacitadas en sus puestos son una buena adquisicioacuten porque sabraacuten hacer bien lo que deben realizar o son una adecuada inversioacuten cuando se les capacita de cualquier forma el impacto en la productividad de las empresas seraacute positivo Otros factores de productividad son el mantenimiento de la maquinaria y equipo La educacioacuten el entrenamiento el adiestramiento el desarrollo de la maquinaria y equipo condiciones de seguridad e higiene control de la calidad proceso administrativo el desarrollo profesional y la actualizacioacuten impactan en la productividad y forman parte de la capacitacioacuten

Planear la capacitacioacuten genera una oportunidad que las empresas deben aprovechar para diezmar las implicaciones de los riesgos de la competencia Gestionar la capacitacioacuten bajo enfoque de la plantacioacuten estrateacutegica es prever el futuro en largo plaza es determinar las acciones que se tomaran en el presente con miras a alcanzar un escenario y posicioacuten futura optima competitiva y rentable Es innovar mejorar y actualizarse continuamente ser flexible y fortalecer la operatividad interna capaz de responder a las demandas del mercado cada vez maacutes exigente

Los obstaacuteculos a los que se enfrenta el estratega de la capacitacioacuten de acuerdo con French (1995)54 son

Percepcioacuten por parte de los empleados y trabajadores de recibir un castigo aplicado al salario o su reputacioacuten si no participan en programas de capacitacioacuten

Fuertes cargas de trabajo que imposibilitan las participacioacuten y el compromiso en los programas de capacitacioacuten

Rechazo o indiferencia por parte de los superiores o jefes acerca de actitudes adquiridas durante los cursos de capacitacioacuten

Desintereacutes por parte de los superiores en no participar en dichos programas Percepcioacuten negativa o poca credibilidad de los superiores y directivos en torno a

la capacitacioacuten Nula o escasa recompensa hacia el trabajador o empleado por su crecimiento y

desarrollo del personal por viacutea de la capacitacioacuten

53 Meacutendez Morales Joseacute Silvestre Economiacutea y la empresa Mc Graw Hill Meacutexico 1997 54 French Wendell L Administracioacuten de personal Desarrollo de recursos humanos Limusa Meacutexico 1995

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35 SEGURIDAD E HIGIENE

Importancia de los trabajadores de la Seguridad e Higiene para el trabajador las organizaciones y el paiacutes

Es una obligacioacuten moral que adquieren los padres y se transmite hacia los hijos a lo largo del proceso educativo Los individuos aprenden simultaacuteneamente con otros factores que propician deficiencias en la transmisioacuten de la seguridad e higiene de tal forma que el individuo asimila parcialmente la importancia de cuidarse a si mismo y de buscar las condiciones que aseguren su sano desarrollo psicoloacutegico y fiacutesico Algunos aspectos de los que adolece nuestra poblacioacuten son el bajo nivel de escolaridad malos haacutebitos alimenticios y un escaso cuidado de la propia salud que en gran parte se debe a falta de informacioacuten y alto caso que debe pagar la poblacioacuten por las desigualdades educativas sociales y econoacutemicas

En los individuos de nivel universitario la situacioacuten no es ajena a esta realidad Tambieacuten en ellos existe malos haacutebitos alimenticios e inadecuada alimentacioacuten por tanto no experimentan el gusto por la lectura y tambieacuten presentan peacutesimos haacutebitos de estudio todo ello producto de una alimentacioacuten de baja calidad que carece de los elementos necesarios para generar un desarrollo pleno Lo anterior no es privativo de quienes siendo adultos son trabajadores u obreros tambieacuten los que desempentildean como profesionistas presentan los mismos problemas

Estos factores son un circulo vicioso que deben romperse desde el seno familiar con inversiones considerables en la educaron nacional Lo anterior es producto de los factores sociales econoacutemicos poliacuteticos y educativos que afectan a esta sociedad lo cual convierte al tema como algo complejo Si se desea un paiacutes con mano de obra calificada confiable capaz motivada excelente y profesionistas preocupados por el conocimiento y por el desarrollo social el esfuerzo debe iniciar con educacioacuten para toda la poblacioacuten lejos de desigualdad de condiciones

El impacto para el paiacutes es determinante la baja calidad de todos los productos y servicios que se generan en las empresas hace pensar en la mano de obra de baja calidad producto de la desnutricioacuten malos haacutebitos tanto alimenticios como higiene y un bajo nivel de preparacioacuten los resultados son tristes ante la competencia internacional situacioacuten que tiene que enfrentar las organizaciones para lograr la venta de sus productos o servicios Los iacutendices de exportacioacuten disminuyen y las entradas registradas en la balanza comercial por ventas al exterior se ven afectadas resultado una economiacutea mexicana pobre estancada con mano de obra de baja calidad costosa para capacitar y por ende poco atractiva en teacuterminos de calidad para invertir

Seguridad

Desde el punto de vista de la seguridad industrial las empresas suelen clasificarse por los riesgos a los cuales estaacuten expuestas asiacute como los trabajadores y empleados ya sean

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incendios robos accidentes y enfermedades entre otros (Aguirre 1994)55 Ahora bien se deben diagnosticar los riesgos mediante el anaacutelisis de siacutentomas mismos que indican la gravedad del riesgo La sintomatologiacutea que se observa en cada tipo de riesgo es la que se puede observar en el siguiente cuadro

Seguridad quiere decir ldquoEstado que implica la ausencia de dantildeosrdquo56

Al trabajador se le debe concientizar de los riesgos que el mismo puede provocar con la conducta insegura y el impacto negativo que tiene hacia los demaacutes compantildeeros Se debe comunicar que los beneficios que se logran al acatar las normas de seguridad e higiene son para todos los que laboran en la empresa

Un programa permanente se seguridad implantado por los profesionales ingenieros administradores o especialistas que considere la difusioacuten y el seguimiento de las medidas de seguridad siempre debe ser prioritario

Por ejemplo la inclusioacuten de concursos que tengan por objeto premiar a quien elabore mejor el cartel de seguridad con respecto al uso de maquinaria riesgos ahorro de energiacutea etc puede ser una estrategia que genere intereacutes motive y propicie la participacioacuten en este aspecto Para que estas campantildeas tengan un efecto eficaz el experto debe auxiliarse de

Medios visuales Videos peliacuteculas diapositivas acetatos documentales graficas etc

Medios graacuteficos Carteles triacutepticos manuales caricaturas historias aneacutecdotas etc Medios orales Conferencias mesas redondas cursos plaacuteticas etc

A continuacioacuten se indicaran algunos toacutepicos de importancia en el estudio de la seguridad Aguirre (1994)57 apunta que los delitos maacutes frecuentes que se registran en las empresas son

Robo bajo diferentes modalidades Dantildeo en propiedad ajena Terrorismo Privacioacuten ilegal de la libertad Abuso de confianza Fraude Violacioacuten de correspondencia Falsificacioacuten de documentos Revelacioacuten de secretos

Las lesiones y los homicidios son delitos que no se comentan en este perjuicio de las empresas pero si de las personas como consecuencia del robo y la privacioacuten ilegal de la libertad

Medidas de prevencioacuten

55 Aguirre Martiacutenez Eduardo Manual de Seguridad e Higiene Trillas Meacutexico 1985 56Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 57 Aguirre Martiacutenez Eduardo Manual de Seguridad e Higiene Trillas Meacutexico 1985

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La prevencioacuten de delitos correspondiente al rubro de la seguridad implica adoptar las medidas preventivas necesarias para evitar que se lleve a cabo un hecho delictivo que ponga en riesgo la seguridad de los que laboran dentro de la empresa En la prevencioacuten de los delitos se implantaran medidas como

Usar dispositivos y aparatos que detecten metales o materiales sensibles a las ondas de radio

Registro minucioso de personas externas a la organizacioacuten que ingresen a aacutereas de trabajo asiacute como la revisioacuten de artefactos cajas cerradas correspondencia o cualquier objeto que se introduzca a las instalaciones hora de entrada salida registro de firmas y observaciones especiales respecto de las personas u objetos

Circuitos cerrados Alarmas

Las medidas que el personal debe acatar serviraacuten para prevenir delitos

No poseer llevar o mostrar bienes ostentosos ni artefactos valiosos dentro del trabajo

Mantener relaciones interpersonales estrechas pero no insanas o conflictivas con los compantildeeros de trabajo

Instrumentar un control de entradas y salidas de personas visitantes materiales herramientas o cualquier artefacto o aparato que ingrese o salga de las instalaciones

No traer consigo excesivas cantidades de dinero Utilizar las aacutereas para lo que fueron creadas y en el tiempo sentildealado para ello Llevar a cabo un control permanente de todo el personal En caso de alguacuten problema o conflicto acudir a la jerarquiacutea superior inmediata

para buscar la conveniente y armoniosa solucioacuten del conflicto No bromear en los tiempos del trabajo y durante el mismo y mantener las buenas

costumbres dentro de los lugares de trabajo

De la misma forma el personal que labora dentro de la empresa debe ser supervisado La conducta de los individuos que laboran en la empresa desde el punto de vista de la seguridad y como oportunidades de capacitacioacuten deben tener

Nocioacuten de lo que estaacute bien y lo que estaacute mal Buena educacioacuten y con valores Equilibrio emocional Actitud positiva Relaciones interpersonales sanas en lo social religioso familiar etc No practicar alguna doctrina en externo o en forma fanaacutetica

Importancia de los colores en la seguridad Los colores se utilizan para fines diferentes como sentildealar indicar alertar o prevenir y se aplican en diferentes lugares como paredes equipo de transporte maquinas equipo etc y a traveacutes de siacutembolos sentildealas iconos entre otros En el caso del estudio de la seguridad en las industrias y

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empresas los colores deben poseer tres caracteriacutesticas maacutexima visibilidad sencillez y facilidad de interpretacioacuten La utilizacioacuten del color y el cumplimiento bajo estaacutendares internacionales de sus funciones se muestran a continuacioacuten

Color Significado Forma Contraste Sentildeal

Rojo Detencioacuten Circulo Blanco

Amarillo Precaucioacuten Triangulo Negro

Verde Seguridad Rectaacutengulo Blanco

Factores del ambiente y la seguridad Los factores maacutes comunes que originan los accidentes y que se encuentran vinculados con el ambiente seraacuten tratados a continuacioacuten No debe olvidarse que estos tienen incluso un fuerte impacto en los niveles de productividad por lo que es indispensable atenderlos inspeccionarlos y cuidar el grado de incidencia Contaminacioacuten La contaminacioacuten del ambiente incluye polvos contaminantes toacutexicos nieblas vapores humos y emanaciones de cualquier tipo Estos factores tienen una fuerte relacioacuten positiva con las enfermedades profesionales Es a traveacutes de la ingestioacuten viacutea cutaacutenea o inhalacioacuten como se incorporan dichos contaminantes al interior del cuerpo humano Las actividades o labores que introducen este riesgo se registran con el uso de pinturas por pulverizacioacuten desengrasado de objetos metaacutelicos y los procesos quiacutemicos propios de las industrias Prevencioacuten Las medidas de prevencioacuten recomendadas son

Ventilacioacuten Reduce la concentracioacuten de polvos y gases y disminuye el umbral de toxicidad (concentracioacuten a niveles maacuteximos admisibles para evitar el peligro) La medida de ventilacioacuten debe regularse de acuerdo con las estaciones del antildeo y las temperaturas registradas durante las mismas Tambieacuten estaacuten relacionadas con el tipo de construccioacuten y las caracteriacutesticas del lugar

Campantildea agresiva de difusioacuten y concientizacioacuten del uso del equipo protector guantes mascarillas gafas telas especiales y demaacutes materiales que protejan no solo al trabajador sino tambieacuten a todo activo fijo

Aislamiento Con cortinas separadores vidrios etc Sustitucioacuten de solventes muy toacutexicos por otros menos toacutexicos Uso de sustancias fijadoras de polvos Automatizacioacuten de los procesos y liacuteneas de produccioacuten

Temperatura Una atmosfera adecuada propia de un clima agradable se encuentra a 25degC y una humedad ambiental de 35 Los grados de humedad a diferentes niveles originan sensaciones distintas La fatiga de acuerdo con Ramiacuterez (1995)58 es la

58 Ramiacuterez Cavassa Cesar Seguridad en el trabajo en la pequentildea empresa PAC Meacutexico 1995

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convergencia de la temperatura y la humedad en niveles no acordes con los tolerables por el ser humano Ruido El sonido es medido por el sonoacutemetro y la medida que reporta en decibeles (dB) Hasta 90 dB las ondas sonoras no presentan mayor riesgo pues a partir de dicho nivel las molestias comienzan a ser evidentes el equilibrio psicofisioloacutegico se rompe La exposicioacuten al ldquoruidordquo entre 120 y 130 dB por periodos prolongados y repetitivos es insoportable y puede causar lesioacuten en el sistema auditivo con consecuencias graves como sordera perdida de equilibrio dolores de cabeza mareos fatiga trastornos de la memoria cambios de estado de aacutenimo baja de autoestima preocupacioacuten permanente inestabilidad afectiva Prevencioacuten y correccioacuten Iluminacioacuten Una baja iluminacioacuten genera deficiencias en la visibilidad bajo produccioacuten y defectos baja concentracioacuten en la actividad realizada menor calidad en el trabajo cansancio visual y accidentes Para sondear la cantidad de luminosidad en un cuarto o aacuterea de trabajo es uacutetil realizar una sencilla prueba Proteccioacuten individual Aguirre (1994)59 sentildeala que los quipos de proteccioacuten individual son el complemento loacutegico para prevenir al trabajador de accidentes y enfermedades que se producen como producto de las labores del trabajo Higiene El estudio de la higiene es de primordial importancia ya que se encarga de estudiar las medidas de prevencioacuten de enfermedades que pueden disminuir la capacidad productiva de los trabajadores evitar las ausencias por enfermedades y cuidar de la salud del trabajador para mantener la actitud positiva y un estado de salud consistente Higiene Industrial ldquoEspecialidad ocupada en preservar la salud de los trabajadores en el desempentildeo de sus funciones y responsabilidades centrando su atencioacuten en el anaacutelisis de procesos y operaciones industriales donde se manipulen compuestos de alto riesgo para los individuosrdquo60 Seguacuten Aguirre (1994) es la parte de la medicina que tiene por objeto la conservacioacuten de la salud y los medios de prevenir las enfermedades Rodellar (1988) por su parte menciona que la prevencioacuten se logra a traveacutes de la aplicacioacuten de teacutecnicas de ingenieriacutea que actuacutean sobre los agentes contaminantes fiacutesicos quiacutemicos o bioloacutegicos del ambiente de trabajo Arias (1998)61 ofrece una definicioacuten interesante pues es puntual en cuanto a la identificacioacuten de las variables que intervienen en dicho estudio ldquoconjunto de conocimientos y teacutecnicas dedicadas a reconocer evaluar y controlar aquellos factores del ambiente psicoloacutegico y tensioacutenales que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la saludrdquo

59 Aguirre Martiacutenez Eduardo Manual de Seguridad e Higiene Trillas Meacutexico 1985 60 Integracioacuten de recursos humanos Llanos Retes Javier Trillas Meacutexico 2005 61 Arias Galicia Fernando Capacitacioacuten par ala competitividad y la colaboracioacuten Instituto Internacional de Capacitacioacuten y Estudios Empresariales asociacioacuten Mexicana de Capacitacioacuten Personal Meacutexico 1994

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La higiene industrial es de caraacutecter preventivo y se encuentra orientada hacia la salud con el fin de evitar ausentismos enfermedades y deterioro de la salud de los individuos ya que repercute en el desempentildeo habilidades y capacidades Por tanto sus objetivos son

Eliminar las causas que conducen a las enfermedades profesionales Prevenir enfermedades y lesiones de trabajo Disminuir los efectos de los agentes perjudiciales para los individuos en el ejercicio

de su trabajo Conservar la salud de los sujetos Aumentar la productividad el bienestar y la satisfaccioacuten en el trabajo Evitar el desequilibrio emocional asiacute como ausentismos y desercioacuten

Los factores que ejercen influencia en el individuo desestabilizando su funcionamiento normal y sano con la consecuente distorsioacuten en la ejecucioacuten de actividades en el trabajo son

Quiacutemicos Mediante la absorcioacuten del organismo de partiacuteculas latentes en el ambiente se pueden generar diversas afecciones El manejo de materias primas sustancias quiacutemicas insecticidas elementos quiacutemicos y otros componentes propician por ejemplo fosforismo (fosforo blanco) silicosis (siacutelice) dermatosis (cemento talco cal y otros) cromismo (anilinas fotografiacutea curtido de pieles etc)

Bioloacutegicos Se refiere a la instauracioacuten de bacterias paraacutesitos y todo microorganismo que propicia el desarrollo de enfermedades en el interior del cuerpo o fuera de eacutel

Fiacutesicos Mediante la ruptura del equilibrio entre el ambiente y el organismo se originan trastornos de la salud Las variables que hay que analizar son iluminacioacuten ruido temperatura presioacuten atmosfeacuterica corriente eleacutectrica radioactividad humedad y presencia de polvos Sus repercusiones son la aparicioacuten de sordera o disminucioacuten de esta facultad ceguera mutaciones geneacuteticas resfriados pulmoniacutea nauseas mareos o peacuterdida de la facultad de equilibrio infecciones en la piel etc

Fuerza de trabajo (Arias 1998)62 Aquellos que dantildean parte del cuerpo secciones sistemas o la totalidad de eacutel debido a esfuerzos maacutes allaacute de la resistencia tolerable en cada diferente organismo Como producto de ello se originan esguinces fracturas y fisuras oacuteseas lesiones hernias heridas y desgarres

Psicoloacutegicos Debido a la accioacuten de ciertas condiciones de tipo social y econoacutemico la realizacioacuten de las funciones y operaciones en el trabajo se ve afectada asiacute como el desarrollo normal del organismo Por ejemplo ante los problemas de iacutendole econoacutemico y familiar (agentes sociales) se ve afectado directamente dicho desempentildeo por baja de autoestima preocupaciones desmotivacioacuten e intereacutes en el trabajo agresioacuten cambios en el estado de aacutenimo etc En este sentido la capacidad de adaptacioacuten del trabajador es importante ante circunstancias bajo presioacuten al ambiente con condiciones muy especiacuteficas y al estreacutes

62 Arias Galicia Fernando Capacitacioacuten par ala competitividad y la colaboracioacuten Instituto Internacional de Capacitacioacuten y Estudios Empresariales asociacioacuten Mexicana de Capacitacioacuten Personal Meacutexico 1994

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UNIDAD 4 COMPRAS YO ADQUISICIONES

41 GENERALIDADES SOBRE LAS EMPRESAS63

Las empresas en la actualidad operan en mercados cada vez maacutes globalizados y se enfrentan a una fuerte competencia con sus similares ya sean nacionales o extranjeros

La compra ha dejado de ser una actividad maacutes para convertirse en un elemento estrateacutegico de la organizacioacuten La praacutectica de la estrategia de compra es asegurar que la empresa tenga los mejores proveedores para abastecer los mejores productos y servicios al mejor valor total

La funcioacuten de compra ldquotiene por objetivo adquirir los bienes y servicios que la empresa necesita garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en teacuterminos de tiempo calidad y preciordquo

La funcioacuten de compras ha ido evolucionando desde las aportaciones tradicionales de obtener los mejores precios calidad exigida servicio necesario etc a funciones maacutes avanzadas tales como la innovacioacuten y prospeccioacuten de nuevos mercados subcontratacioacuten de teacutecnicas irrealizables por la empresa participacioacuten en el desarrollo de productos tareas que exigen cada vez maacutes una mayor tecnificacioacuten de los compradores

Entorno industrial Buacutesqueda de materias primas y componentes cuya calidad y precio hay que concertar de antemano para no encarecer el proceso de fabricacioacuten teniendo que seleccionar en todo caso los fabricantes idoacuteneos de estos productos en teacuterminos de flexibilidad calidad fiabilidad y precio

A su vez dentro de un entorno fabril no es lo mismo fabricar para stocks de pedidos repetitivos que fabricar sobre pedido o desarrollo de productos referidos a especificaciones de ingenieriacutea en los cuales tanto lo productos requeridos como los suministradores estaacuten cambiando constantemente

En las empresas manufactureras la funcioacuten de compras estaacute respaldada por planos de ingenieriacutea y especificaciones documentos de control de calidad y actividades de pruebas que evaluacutean los artiacuteculos comprados

Entornos de servicios Adquisicioacuten de productos terminados y homologados por el mercado el papel de las compras es menos importante Sin embargo en otros servicios como el transporte y restaurantes la funcioacuten de compras es criacutetica

En el segmento servicios mayoristas o detallistas las compras se realizan a traveacutes de un comprador que es responsable de la venta y de los maacutergenes de beneficio de la mercaderiacutea comprada Los compradores normalmente deben confiar en el comportamiento histoacuterico del proveedor o en las clasificaciones estaacutendares La gestioacuten de compras tiene en cuenta numerosos factores tales como los costos de inventario y de transporte la disponibilidad de suministro la eficacia en las entregas y la calidad de los proveedores

63 httpwwwgestiopoliscommarketinggeneralidades-sobre-la-gestion-de-comprashtm

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Buacutesqueda y evaluacioacuten de proveedores Constituye una de las actividades maacutes importantes de la funcioacuten de compras tendente a tener una calificacioacuten de los proveedores en funcioacuten de su capacidad de respuesta frente a nuestra empresa lo que constituye un punto de partida para las futuras relaciones comerciales con ellos

Previsioacuten de compras en su aspecto tanto teacutecnico como econoacutemico y financiero Planificacioacuten de pedidos por artiacuteculo y proveedor determinando los voluacutemenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstas Analizar variaciones en precios plazos de entrega y calidad

Formas de compra Son factores determinantes de la forma de realizar la adquisicioacuten de bienes la actividad habitual desarrollada por la empresa la importancia de la empresa dentro del contexto del mercado (poder de compra) el tipo de artiacuteculo a adquirir la significativa de la compra la situacioacuten geograacutefica del proveedor las caracteriacutesticas del vendedor etc

Se puede considerar que se podraacute actuar maacutes coherentemente si se tienen definidas de forma independiente

Compras normales Se ubican dentro de esta forma de comprar las materia primas a incorporase en un proceso productivo y en otros bienes o elementos representativos de una erogacioacuten de caraacutecter general identificada con el aacuterea de produccioacuten comercializacioacuten o administracioacuten

Habitualmente se trata de elementos sobre los cuales se posee informacioacuten relativa a la cantidad maacutexima miacutenima y al punto de pedido

Adquisicioacuten de elementos menores son aquellos que son necesarios para el desenvolvimiento de la empresa pero se precisan solo en un momento determinado como por ejemplo una pieza de repuesto un libro contable etc La compra de estos elementos por ser de escaso monto se realiza generalmente empleando un fondo fijo Incluso esas operaciones de compra se hacen por una cantidad limitada

Compras en el exterior

Cuando se importan bienes deben contemplarse particularidades vinculadas con el vendedor el flete los seguros de cambio y transporte entre otros Se debe prestar especial atencioacuten a la calidad de los bienes a comprar Tambieacuten es de tener en cuenta lo relativo a lo de la moneda empleada en la operacioacuten haciendo hincapieacute en el riesgo que surge desde que el producto se embarca o sale del depoacutesito del proveedor hasta la llegada al paiacutes del comprador

Compras de bienes del activo fijo Se caracteriza por tratarse de elementos que no requieren de una reposicioacuten permanente Incluye redados maquinarias motores herramientas instalaciones inmuebles etc

Etapas de la decisioacuten de compra

Las principales etapas del proceso de decisioacuten de compra son las siguientes

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1 Reconocimiento de la necesidad El proceso de compra comienza cuando el comprador reconoce la necesidad de adquirir un producto o servicio a partir de reconocer una diferencia entre el estado deseado y el estado real existente Esta necesidad puede surgir por impulsos externos o internos

2 Buacutesqueda de informacioacuten En esta etapa el comprador debe acopiar toda la informacioacuten que considera necesaria para fundamentar sus anaacutelisis y la toma de decisiones Esta informacioacuten estaacute relacionada con la definicioacuten de los proveedores posibles informacioacuten sobre los paraacutemetros de las ofertas de cada proveedor las caracteriacutesticas y exigencias de los consumidores de la empresa caracteriacutesticas del objeto de aprovisionamiento y otras informaciones relacionadas con el mercado y la empresa

3 Formacioacuten de alternativas A partir de la informacioacuten recopilada el comprador determinaraacute las alternativas de compra ante las que se enfrenta caracterizando a cada una de las alternativas con aquellos paraacutemetros relevantes

4 Evaluacioacuten de alternativas El comprador en cada compra determina cuaacuteles son los principales criterios de seleccioacuten A partir de esta definicioacuten se evaluacutea de acuerdo a dichos criterios cada alternativa y sobre la base de la ponderacioacuten de los distintos criterios se llega a una evaluacioacuten integral de cada alternativa para llegar a seleccionar la que es maacutes conveniente para la empresa

5 Decisioacuten de compra Considerando la evaluacioacuten anterior y el esquema de fuerzas de los actores de la compra se llega a la decisioacuten de compra que contempla un conjunto de paraacutemetros tales como el proveedor la cantidad a comprar el valor de la compra forma de pago sujeto de la transportacioacuten lugar de entrega fecha de entrega caracteriacutesticas del producto envase y embalaje a utilizar y otros elementos

6 Ejecucioacuten de la compra Esta etapa comprende el conjunto de acciones para ejecutar la decisioacuten de compra tomada anteriormente Esta etapa tiene una gran importancia ya que en la misma es que se logra la materializacioacuten de la compra y requiere de una atencioacuten esmerada para ejecutar la compra ajustaacutendose a los paraacutemetros que conforman la decisioacuten de compra

7 Monitoreo post compra Luego de ejecutada la compra debe mantenerse un monitoreo del producto o servicio durante todo el ciclo de consumo o uso con vista a detectar posibles fallos que puedan ser objeto de reclamacioacuten asiacute como aumentar la informacioacuten sobre la marca correspondiente lo cual es de mucha utilidad en proacuteximas compras (Goacutemez Martha I Acevedo Joseacute A 1998)

Relaciones con el proveedor

Ver al proveedor como a un adversario es contra productivo Las relaciones cercanas y a largo plazo con unos pocos proveedores son una mejor forma Una buena relacioacuten con el proveedor es aquella en la que eacuteste estaacute comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnologiacutea materiales y procesos Las compras son un modo de transmitir esta informacioacuten a la gente apropiada en la organizacioacuten

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La funcioacuten de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones mutuamente ventajosas

Calidad de las Compras

Cuando un producto llega a manos de un productor o es utilizado en el producto final se estaacute cerrando un eslaboacuten maacutes de una cadena logiacutestica que debe estar orientada hacia la calidad para que el proceso se efectuacutee con eacutexito

Avanzar en la relacioacuten entre los compradores y suministradores es la viacutea por la que han de llegar las mejoras en la gestioacuten logiacutestica El suministrador ha de intuir y ayudar a definir la calidad que le va a ser exigible por parte del comprador Este ha de definir sus propias exigencias con la intervencioacuten de todos los departamentos implicados y el apoyo del suministradorrdquo

La calidad ha de entenderse como la base de esta relacioacuten e inherente a ella han de desarrollarse los conceptos de comunicacioacuten e integracioacuten Siendo valorable el impulso que esta aacuterea ha cobrado con la aplicacioacuten de las normas ISO por parte de muchos productores comercializadores y proveedores que han recurrido a la certificacioacuten

La organizacioacuten debe asegurar que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados ya que de la idoneidad de las materias primas y materiales adquiridos dependeraacute el efecto de estos en la posterior realizacioacuten del producto o en el productoservicio final Para lograr que la compra cumpla con su objetivo de forma efectiva debe elaborarse un procedimiento de compras el que tiene por objeto definir el alcance de las funciones a realizar por el Departamento de compras y establecer v las liacuteneas baacutesicas para coordinar estas funciones frente a los proveedores y ante otros departamentos de la organizacioacuten

El mismo seraacute concebido en conformidad con las exigencias a proceder reflejadas en el Manual de la Calidad ISO 9001 yo otros procedimientos existentes en la entidad que sean convenientes consultar

Rentabilidad de las compras

Se obtiene dividiendo el beneficio (ahorro anual) obtenido por las compras dividido entre el coste anual del departamento de compras y multiplicado por 100 (Garciacutea Fernaacutendez Nazario 2002)

Los principales indicadores del Departamento de Compras son

1 Valor de compras totales Ventas totales comparadas con el antildeo anterior

2 Total de comprasNuacutemero de compras

3 Porcentaje de compras rechazadas

4 Porcentaje de paralizacioacuten de la produccioacuten por falta de materia prima

5 InventarioVentas

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6 Costo promedio de Orden de compra

7 Tiempo promedio de entrega de pedidos

8 Nuacutemero de orden por mes en comparacioacuten con el antildeo anterior

Nuevas tendencias de la poliacutetica de compras

Hoy en diacutea las nuevas tendencias logiacutesticas han cambiado sustancialmente este esquema fijando unas nuevas prioridades que en conjunto resultan maacutes beneficiosas para la empresa

De acuerdo con estas tendencias el esquema de prioridades seriacutean las siguientes

1 Calidad concertada

2 Tiempo de entrega

3 Flexibilidad ante el cambio en los pedidos

4 Precios y condiciones de pago

42 ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA COMPRA Los elementos miacutenimos e indispensables que deben considerarse en las compras que realice una empresa sea esta industrial comercial o de servicios deben ser invariablemente los que a continuacioacuten se citan no poner adecuada atencioacuten en ellos puede considerarse falta de eacutetica 64 Precio Del latiacuten pretium65 Valor pecuniario en que se estima una cosa Es uno de los elementos mas importantes en al adquisicioacuten de las materias primas productos semi elaborados terminados o servicios y podriacutea decirse que pare el jefe de Compras es la prueba suprema pues resulta altamente importante en todo el proceso de la compra por lo que siempre deberaacute tratar de lograr los mejores precios para su empresa sin descuidar los otros elementos Calidad Del latiacuten quilitas66 Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual mejor o peor de las restantes de su especie La calidad es la que mejor responde a una determinada necesidad67 La calidad en materias primas la determinara el Departamento de Produccioacuten e Ingenieriacutea trataacutendose de empresas fabriles sin embargo tambieacuten deben considerarla las empresas que comercializan u ofrecen alguacuten servicio pues esto pondraacute a sus empresas en condiciones altamente competitivas en el mercado

64 Cruz Mecinas Leonel Compras Un enfoque Estrategravegico McGraw-Hill Megravexico 2007 65 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola 66 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola 67 Wilbur B England Sistema de Compras 2ordf Edicioacuten 1975 Editorial El Atenero

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Las normas ISO 9000 son una demostracioacuten abierta entre vendedor fabricante distribuidor y los compradores En ocasiones la marca lleva impliacutecita cierta imagen o prestigio que habla por si sola de la calidad de los materiales que ampara Cantidad Volumen o nuacutemero de objetos Esta debe entenderse en los teacuterminos necesarios para no perder la continuidad de la produccioacuten o comercializacioacuten de acuerdo con lo estipulado en la orden de compra Es importante conocer la rapidez con que seraacuten utilizados los materiales por Produccioacuten o comercializados por Ventas Asimismo el periodo que transcurre entre la expedicioacuten de la orden de compra y su entrega Condiciones de entrega Proviene del latiacuten conditio68 Iacutendole naturaleza o propiedad de las cosas Entregar del latiacuten integrare69 Restituir a su primer estado y agrega poner en manos o en poder de otro a una persona o cosa Accioacuten y efecto de entregar Para la condicioacuten de entrega involucra una serie de elementos que deben considerarse al negociar los materiales o mercanciacuteas para una empresa Condiciones de pago Es tambieacuten una claacuteusula en la orden de compra y de la que depende la ejecucioacuten de un contrato Cabe sentildealar que en el momento en que el comprador y el proveedor firman una orden de compra esta se convierte automaacuteticamente en un contrato de compra-venta formal para las parte que en el intervienen Garantiacutea De garante70 efecto de afianzar lo estipulado y agrega fianza prenda cosa que asegura y protege contra alguacuten riesgo o necesidad compromiso temporal del fabricante o vendedor por el que se obliga a reparar gratuitamente la cosa vendida en caso de averiacutea Servicio de postventa Esto se refiere a ciertos convenios que se celebran con los proveedores a fin de proporcionar a los compradores garantiacutea refacciones suficientes y servicios de mantenimiento (preventivo o correctivo) o capacitacioacuten del personal de la empresa cuando las compras asiacute lo requieran Lo anterior tiene el propoacutesito de colocar siempre a la empresa en posicioacuten maacutes competitiva con respecto a las demaacutes de su misma especie

43 PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS

Las operaciones que realiza la empresa es necesario que queden reflejadas en soportes materiales para que exista constancia de los hechos producidos en la empresa hay que llevar un control interno con estos documentos y tambieacuten un control externo

Los soportes materiales de las operaciones se llaman justificantes o documentos

68 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola 69

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola

70 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola

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Pedido o nota de Pedido Albaraacuten Factura Pago (Cheque pagarehellip) Factura de Gastos Notas de Abono

Tipos de Pedidos

Pedidos seguacuten el objeto de la solicitud

-Pedidos de servicios u obras son aquellos en los cuales se solicita alguna prestacioacuten de tipo personal o por la realizacioacuten de un trabajo determinado en este trabajo determinado se puede o no incluir los materiales para realizar los trabajos

-Pedido de materiales aquellos en que pedimos una mercanciacutea concreta

Pedidos seguacuten el destino de material

-Pedidos por consumos extraordinarios tambieacuten llamados materiales de pronto empleo seraacuten materiales que existen en el almaceacuten pero que por necesitarse extraordinariamente hayan sido solicitados para este fin evitando alterar los consumos medios

-Pedidos de reposicioacuten pedidos que surgen por iniciativa del almaceacuten y se refieren a materiales cuyas existencias se ha fijado un stock miacutenimo

Pedidos seguacuten la forma

-Pedidos normales son aquellos en que las cantidades solicitadas se han ajustado en funcioacuten de los consumos previstos durante una semana un meshellip

-Pedidos programados son aquellos que se producen como consecuencia de un estudio realizado sobre los materiales teniendo en cuenta los consumos histoacutericos y previstos los stocks miacutenimos las existencias y las cantidades pendientes de suministro El estudio se realiza para obtener el consumo estimado en un periacuteodo de tiempo que seraacute el que abarque el pedido

Contratamos una cantidad anual cuya entrega se puede fraccionar en uno o varios periacuteodos Normalmente pediremos una cantidad menor a la prevista

Inconvenientes como la cantidad solicitada es inferior a la prevista si no se cumplen las fechas de entrega se puede producir rotura de stock

Ventajas Se reducen los costes de gestioacuten Pueden disminuir los precios de adquisicioacuten

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-Pedidos abiertos se hacen para solicitar una cantidad total aproximada sin que ello suponga un compromiso obligado de compra Pediremos el enviacuteo de material en funcioacuten de nuestras necesidades reales que pueden ser mayor o menos a la cantidad reservada

Caracteriacutesticas con respecto a las cantidades solicitadas las cantidades indicadas en el pedido solo lo son a titulo indicativo y variaraacuten en funcioacuten de coacutemo lo hagan los consumos previstos respecto a los reales No existe compromiso de comprar soacutelo si surgen necesidades

Respecto a los plazos de entrega los maacutes frecuentes son de 24 48 horas o de una semana

Respecto a las existencias del suministrador habraacute que exigir al suministrador que disponga de las cantidades fijadas como stock miacutenimo

La realizacioacuten del pedido reducen o eliminan formalidades Respecto al importe de los pedidos puede haber dos posiciones

Se pueden establecer precios fijos durante todo el tiempo de vigencia del pedido que normalmente suele ser de un antildeo

Se pueden aceptar subida de precios que ocurran durante la duracioacuten del pedido

Ventajas la existencia de estos materiales en almacenes baja disminuyen los costes de gestioacuten ya que un pedido abierto elimina gran nuacutemero de pedidos normales disminuyen los precios de adquisicioacuten por volumen de compra disminuyen el nuacutemero de facturas disminuye el trabajo contable disminuyen los plazos de aprovisionamiento

Inconvenientes aumenta el nuacutemero de recepciones exige que se haga un estudio previo a su realizacioacuten

El impreso del Pedido

El pedido se puede hacer mediante dos formas carta e impreso En ambos casos se deben poner todos los datos necesarios para facilitar al maacuteximo las relaciones comerciales y que no deacute lugar a equivocaciones

Impreso estaacutendar tiene que llevar

Los datos del comprador nombre o razoacuten social CIF o NIF domicilio completo FAX e-mail teleacutefono Cuando el comprador y vendedor son de distinta nacionalidad se incluye el paiacutes

La fecha de entrega o plazo maacuteximo de enviacuteo Nuacutemero de orden Fecha de expedicioacuten y referencias (nuacutemero de contrato representante que ha

realizado el pedido) Datos del vendedor nombre o razoacuten social CIF o NIF direccioacuten completahellip

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Relacioacuten de artiacuteculos solicitados nombre del producto o descripcioacuten en unidades de venta referencia o coacutedigo de cada artiacuteculo cantidad que solicitamos de cada artiacuteculo precios unitarios importes totales o parciales

Condiciones comerciales descuentos quien pagaraacute los gastos de transporte seguro embalajes forma de pago otras condiciones o acuerdos tomados de forma verbal o escrita

Firma del comprador de quien se hace responsable de ese pedido

El Registro de Pedidos

Cuando se realiza un pedido habraacute que realizar un seguimiento de ellos hasta que la mercanciacutea llegue a nuestro almaceacuten Se haraacute en el libro de registros de pedidos emitidos Contenido

El nuacutemero de pedido Fecha diacutea en que se hizo el pedido Importe total de la mercanciacutea Proveedor a que proveedor se lo hemos hecho Coacutedigo del proveedor en su defecto el CIF Fecha de entrega del pedido Fecha de recepcioacuten Almaceacuten o lugar de entrega para el cual se realizan los pedidos Nuacutemero de albaraacuten nuacutemero de documento que se firma aceptando el enviacuteo Observaciones incidencias

Hoja de Solicitud

Documento que se utiliza para solicitar materiales desde una seccioacuten a otra de la empresa desde el punto de venta al almaceacuten central

La Recepcioacuten de Mercanciacuteas (Control documentacioacutenhellip)

La recepcioacuten es la aceptacioacuten que se realiza al proveedor para que pueda enviar la factura para otorgar el consentimiento se firmaraacute una copia del albaraacuten o nota de entrega suministrada por el proveedor Dependiendo del tipo de transporte habraacute dos variantes

Que el transportista sea una agencia la mercanciacutea vendraacute catalogada por nuacutemero de bultos y peso exigiendo la firma del destinatario en el albaraacuten del transporte o nota de entrega

Que el transportista sea el suministrador de la mercanciacutea la mercanciacutea vendraacute con el albaraacuten

Albaraacuten o nota de entrega

Documento que confecciona el vendedor y lo enviacutea al comprador junto con la mercanciacutea Su funcioacuten es servir como justificante para acreditar que la mercanciacutea ha sido entregada al cliente y tambieacuten sirve de guiacutea para confeccionar la factura

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Original maacutes primera copia se remite al cliente y el cliente una vez cotejada la mercanciacutea devuelve la copia firmada esta copia firmada por el cliente va ha contabilidad para hacer la factura

Segunda copia se queda en el almaceacuten para justificar la salida de mercanciacuteas Tercera copia va ha ir al departamento de ventas

Excepciones de la existencia del Albaraacuten

El albaraacuten se sustituye por una nota de entrega del transportista en la que se detallaraacuten el nuacutemero de bultos y el tipo de mercanciacuteas que contiene cada uno

Cuando el comprador no exige factura y al retirar la mercanciacutea paga al contado se le expediraacute el albaraacuten valorado

Forma y contenido del Albaraacuten

Tiene que llevar

Datos del vendedor nombre o razoacuten social NIF o CIF domicilio Nuacutemero de orden y fecha de emisioacuten Datos del cliente nombre o razoacuten social NIF o CIF domicilio Referencias pondremos el nuacutemero de pedido y fecha al que se hace referencia Si

existe agente o representante a traveacutes del que se hizo el pedido Forma de enviacuteo agencia o transportista que realiza la entrega y si la mercanciacutea

viaja a portes debidos o pagados Descripcioacuten de la mercanciacutea coacutedigo de las mercanciacuteas descripcioacuten cantidad y

precio Observaciones posibles incidencias observadas en la mercanciacutea recibida Recibiacute o firma de la persona autorizada por la empresa receptora El firmar quiere

decir que aceptamos la mercanciacutea y nos enviaraacuten la factura

Albaraacuten valorado

Modelo especial que se expide cuando el comprador no exige factura y el importe se paga al contado al retirar la mercanciacutea

Se formalizaraacute incluyendo en eacutel todos los requisitos legales exigidos para las facturas Cuando los precios llevan incluidos el impuesto total la compra se expresa Total ( IVA incluido) Ademaacutes este albaraacuten valorado sirve al mismo tiempo como nota de entrega y justificante de compra

Registro y control de la mercanciacutea

El registro y el alta de la mercanciacutea en el almaceacuten no tiene lugar hasta que se ha verificado que no existen errores Errores

Equivocaciones en los artiacuteculos enviados

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Falta de artiacuteculos Dantildeo o roturas

Para ello hacemos una inspeccioacuten cuantitativa y cualitativa de los productos recibidos Pasos para la inspeccioacuten

Comprobamos antes de la descarga que los datos del documento que acompantildea a la mercanciacutea coinciden con los del pedido realizado

Contaremos los bultos descargados y examinaremos si hay dantildeos externos si el embalaje estaacute deteriorado de anotan los desperfectos y se acepta la mercanciacutea con la condicioacuten de salvo posterior examen

Se hace un recuento fiacutesico de los artiacuteculos recibidos y se contrastan con los que aparecen relacionados en el albaraacuten de entrega

El resultado del examen puede ser conforme o no conforme y aceptaremos o no la mercanciacutea pero siempre indicando el motivo en las observaciones

Una vez echo el control de la mercanciacutea confeccionaremos la hoja de recepcioacuten que se confecciona para demostrar que se han recibido los materiales solicitados y para controlar el cumplimiento de los plazos de entrega rechazos rotura etc

En la hoja de recepcioacuten figuraraacute

Orden de compra o nuacutemero de pedido Albaraacuten o nota de entrega de la mercanciacutea Resultado del control tanto en cantidad como en calidad Descripcioacuten clasificacioacuten y almaceacuten de destino del material

La Factura

La factura es el documento que acredita legalmente la operacioacuten de compraventa o prestacioacuten de servicios y se confecciona partiendo de los datos que figuran en el pedido y en la copia del albaraacuten que acepta el comprador

Normativa sobre la Factura

Estaacute en el Real Decreto 24021985 BOE 30 de Diciembre

Deberaacuten expedir facturas todos los empresarios y profesionales por las operaciones que realicen incluso por las exportaciones debiendo conservar una copia de las mismas Todas las facturas y sus copias deben de contener los siguientes datos

Datos del vendedor o emisor Nuacutemero de factura La numeracioacuten debe ser correlativa Si se emiten facturas desde

varios centro se pueden usar series diferentes Lugar y fecha de emisioacuten

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Datos del comprador o destinatario Descripcioacuten de la operacioacuten de compraventa o prestacioacuten de servicios (descripcioacuten

artiacuteculo nuacutemero de unidades precios unitarios descuentos otros gastos base imponible tipos impositivos recargos de equivalencia importe total)

Tambieacuten se debe indicar la referencia del pedido o el albaraacuten que ha originado la factura

Observaciones donde se hace constar las condiciones de pago la forma la cantidad

Las facturas dirigidas a un mismo destinatario pueden contener varias operaciones siempre que consten por separado los conceptos contraprestaciones los impuestos y la cuota de cada operacioacuten

Tambieacuten se puede incluir en una sola factura todas las operaciones realizadas con un mismo destinatario durante un mes natural o tiempo inferior

Los empresarios y profesionales que realicen operaciones para quienes no tengan la consideracioacuten de tales podraacuten sustituir la factura por un talonario de vales o tickets numerados

Ventas al por menos transportes de personas servicio de hosteleria y restaurantes espectaacuteculos puacuteblicos autopista de peaje

Contenido del ticket

Nombre o razoacuten social del vendedor CIF direccioacuten completa Fecha de expedicioacuten Dependiente o vendedor que ha efectuado la venta Descripcioacuten de los artiacuteculos vendidos o servicios prestados Forma de pago efectivo o tarjeta

Expedicioacuten copia conservacioacuten y registro de las facturas

Las facturas se expediraacuten en el acto o bien en el plazo de 30 diacuteas desde el devengo o el uacuteltimo diacutea del mes cuando se factura por meses El vendedor debe expedir un original de cada factura pudiendo expedir un duplicado cuando concurran varios destinatarios o por peacuterdida del original pero tendraacute que venir la expresioacuten DUPLICADO sobreimpresa en la factura Los vendedores deben conservar copia de cada factura emitida tickets o vales durante 6 antildeos Si adquirimos bienes de inversioacuten muebles habraacute que conservarse la factura durante 15 antildeos Los adquirientes y compradores que sean empresarios o profesionales tambieacuten tienen que conservar la factura durante 6 antildeos

Los empresarios y profesionales sujetos al IVA deberaacuten llevar obligatoriamente 2 libros de registros

Libro de Registro de Facturas Emitidas

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Libro de Registro de Facturas Recibidas

Conceptos incluidos en las facturas

- Gastos de Compras

Seraacuten todos los gastos ocasionados por la adquisicioacuten de la compra

Portes o Transportes estaacuten gravados al mismo tipo impositivo del geacutenero o mercanciacutea que se transporta Si hay facturas en las que se transportan artiacuteculos al 16 al 7 y al 4 se deben prorratear los portes entre los distintos artiacuteculos aplicando 3 bases imponibles distintas

Seguros van sujetos al mismo tipo impositivo que la mercanciacutea si hay artiacuteculos con varios tipos impositivos habraacute que prorratear los seguros

Envases y embalajes 2 tipos los reutilizables y los no reutilizables estos envases incrementan el importe de la factura yen el caso de los reutilizables el cliente los devuelve y el proveedor abona su importe mediante una factura de rectificacioacuten

- Descuentos

Son disminuciones conseguidas por rebajas o negociaciones con el proveedor

Descuentos comerciales es un porcentaje a calcular sobre el importe de cada artiacuteculo o sobre la suma de los importes total su todos tiene el mismo tanto por ciento

Descuentos por cantidad se otorgan a los compradores que realizan una gran cantidad de pedidos

Descuentos financieros son los concedidos por abonar raacutepidamente el importe de la compra se aplicaraacuten sobre la cantidad resultante despueacutes de haber restado los 2 descuentos anteriores

- Unidades bonificadas

Se facturan y por consiguiente forma parte del bruto de la factura pero el importe econoacutemico de estos artiacuteculos aumenta el descuento comercial

Otros documentos de compraventa

Nota de Gastos

Se utiliza para reflejar los gastos suplidos que son aquellos que el vendedor paga a terceras personas en nombre y por cuenta del comprador

Portes se la empresa que presta el servicio cobra en origen es el vendedor quien paga al transportista pero si se han pactado que loa gastos fueran a cargo del comprador el vendedor para cobrarle los gastos al comprador extenderaacute una nota de gastos por el importe pagado a la agencia de transportes

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Envases y embalajes estos gastos se originan cuando el producto no sale envasado de faacutebrica o el comprador solicita un envase o embalaje especial En estos casos son a cargo del comprador y se facturan por separado

Seguros gasto que se paga a la compantildeiacutea de seguros para que asuma los riesgos que pueda sufrir la mercanciacutea

El formato de la nota de gastos es similar a la factura los gastos incluidos en la nota de gastos tributan al tipo impositivo general (16) mientras que los gastos incluidos en factura se gravan con el IVA que corresponde al producto

Factura de Rectificacioacuten o Nota de Abono

La confeccionaremos para reflejar los importes que el vendedor tiene que devolver al comprador seraacuten cantidades que se han incluido en factura y cobrado pero que el comprador no tiene por que pagar

Casos en que se hace la nota de abono

Para devolucioacuten de mercanciacuteas envases o embalajes Para los rappels o descuentos por volumen de operaciones Cuando se detectan errores despueacutes de haber expedido la factura

Indicaremos en la nota de abono la causa o el nuacutemero de documento que a originado la rectificacioacuten con los mismos tipos impositivos y la serie y numeracioacuten seraacute distinto

Recibo de Portes o Carta de Portes

Las empresas dedicadas al transporte para facturar el servicio que hacen a los clientes haraacuten la carta de portes

Contenido miacutenimo

Datos de la empresa que presta el servicio Datos del remitente cargador o expedidor Datos del destinatario o consignatario Descripcioacuten de la mercanciacutea nuacutemero de bultos peso volumen etc Fecha de emisioacuten y nuacutemero del documento Forma de pago Origen o Destino Portes pagados o debidos Importe del servicio del transporte Otros gastos Seguros carga descarga Impuestos Fecha y hora de salida y llegada Transportista que realiza el seguro

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44 DIAGARMA DE FLUJO DEL PROCESO DE COMPRAS71

Proceso de Compra

(Diagrama de Secuencia)

71 Compras Un enfoque Estrateacutegico Cruz Mecinas Leonel Mc Graw HillMeacutexico 2007

Desarrollo de Operacioacuten de Compra72

(Diagrama de Proceso)

72 Compras Un enfoque Estrateacutegico Cruz Mecinas Leonel Mc Graw HillMeacutexico 2007

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45 LICITACIONES PUacuteBLICAS73

Concepto

Acto de subastar o someter a concurso publico los contratos de obras o servicios compras adquisiciones etc del Gobierno Federal con el propoacutesito de obtener la mejor oferta y calidad en precio en los contratistas o proveedores nacionales o cuando puedan concursar proveedores tanto de nacionalidad mexicana o extranjera Es importante mencionar que tambieacuten hay licitaciones por invitacioacuten restringida en la que concursan cuando menos tres proveedores

Marco Legal

CONSTITUCIOacuteN POLIacuteTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS74

Artiacuteculo 8o Los funcionarios y empleados puacuteblicos respetaraacuten el ejercicio del derecho de peticioacuten siempre que eacutesta se formule por escrito de manera paciacutefica y respetuosa pero en materia poliacutetica soacutelo podraacuten hacer uso de ese derecho los ciudadanos de la Repuacuteblica

A toda peticioacuten deberaacute recaer un acuerdo escrito de la autoridad a quien se haya dirigido la cual tiene obligacioacuten de hacerlo conocer en breve teacutermino al peticionario

Artiacuteculo 14 A ninguna ley se daraacute efecto retroactivo en perjuicio de persona alguna

Nadie podraacute ser privado de la libertad o de sus propiedades posesiones o derechos sino mediante juicio seguido ante los tribunales previamente establecidos en el que se cumplan las formalidades esenciales del procedimiento y conforme a las Leyes expedidas con anterioridad al hecho

En los juicios del orden criminal queda prohibido imponer por simple analogiacutea y auacuten por mayoriacutea de razoacuten pena alguna que no esteacute decretada por una ley exactamente aplicable al delito de que se trata

En los juicios del orden civil la sentencia definitiva deberaacute ser conforme a la letra o a la interpretacioacuten juriacutedica de la ley y a falta de eacutesta se fundaraacute en los principios generales del derecho

Artiacuteculo 17 Ninguna persona podraacute hacerse justicia por siacute misma ni ejercer violencia para reclamar su derecho

Toda persona tiene derecho a que se le administre justicia por tribunales que estaraacuten expeditos para impartirla en los plazos y teacuterminos que fijen las leyes emitiendo sus resoluciones de manera pronta completa e imparcial Su servicio seraacute gratuito quedando en consecuencia prohibidas las costas judiciales

Nadie puede ser aprisionado por deudas de caraacutecter puramente civil 73Compras Un enfoque Estrateacutegico Cruz Mecinas Leonel Mc Graw HillMeacutexico 2007 74 Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos 2010

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Artiacuteculo 19 Ninguna detencioacuten ante autoridad judicial podraacute exceder del plazo de setenta y dos horas a partir de que el indiciado sea puesto a su disposicioacuten sin que se justifique con un auto de vinculacioacuten a proceso en el que se expresaraacute el delito que se impute al acusado el lugar tiempo y circunstancias de ejecucioacuten asiacute como los datos que establezcan que se ha cometido un hecho que la ley sentildeale como delito y que exista la probabilidad de que el indiciado lo cometioacute o participoacute en su comisioacuten

El plazo para dictar el auto de vinculacioacuten a proceso podraacute prorrogarse uacutenicamente a peticioacuten del indiciado en la forma que sentildeale la ley La prolongacioacuten de la detencioacuten en su perjuicio seraacute sancionada por la ley penal La autoridad responsable del establecimiento en el que se encuentre internado el indiciado que dentro del plazo antes sentildealado no reciba copia autorizada del auto de vinculacioacuten a proceso y del que decrete la prisioacuten preventiva o de la solicitud de proacuterroga del plazo constitucional deberaacute llamar la atencioacuten del juez sobre dicho particular en el acto mismo de concluir el plazo y si no recibe la constancia mencionada dentro de las tres horas siguientes pondraacute al indiciado en libertad

Todo proceso se seguiraacute forzosamente por el hecho o hechos delictivos sentildealados en el auto de vinculacioacuten a proceso Si en la secuela de un proceso apareciere que se ha cometido un delito distinto del que se persigue deberaacute ser objeto de investigacioacuten separada sin perjuicio de que despueacutes pueda decretarse la acumulacioacuten si fuere conducente

Artiacuteculo 23 Ninguacuten juicio criminal deberaacute tener maacutes de tres instancias Nadie puede ser juzgado dos veces por el mismo delito ya sea que en el juicio se le absuelva o se le condene Queda prohibida la praacutectica de absolver de la instancia

Artiacuteculo 108 Para los efectos de las responsabilidades a que alude este Tiacutetulo se reputaraacuten como servidores puacuteblicos a los representantes de eleccioacuten popular a los miembros del Poder Judicial Federal y del Poder Judicial del Distrito Federal los funcionarios y empleados y en general a toda persona que desempentildee un empleo cargo o comisioacuten de cualquier naturaleza en el Congreso de la Unioacuten en la

Asamblea Legislativa del Distrito Federal o en la Administracioacuten Puacuteblica Federal o en el Distrito Federal asiacute como a los servidores puacuteblicos de los organismos a los que esta Constitucioacuten otorgue autonomiacutea quienes seraacuten responsables por los actos u omisiones en que incurran en el desempentildeo de sus respectivas funciones

El Presidente de la Repuacuteblica durante el tiempo de su encargo soacutelo podraacute ser acusado por traicioacuten a la patria y delitos graves del orden comuacuten

Los Gobernadores de los Estados los Diputados a las Legislaturas Locales los Magistrados de los Tribunales Superiores de Justicia Locales y en su caso los miembros de los Consejos de las Judicaturas

Locales seraacuten responsables por violaciones a esta Constitucioacuten y a las leyes federales asiacute como por el manejo indebido de fondos y recursos federales

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Las Constituciones de los Estados de la Repuacuteblica precisaraacuten en los mismos teacuterminos del primer paacuterrafo de este artiacuteculo y para los efectos de sus responsabilidades el caraacutecter de servidores puacuteblicos de quienes desempentildeen empleo cargo o comisioacuten en los Estados y en los Municipios

Artiacuteculo 126 No podraacute hacerse pago alguno que no esteacute comprendido en el Presupuesto o determinado por la ley posterior

Artiacuteculo 134 Los recursos econoacutemicos de que dispongan la Federacioacuten los estados los municipios el Distrito Federal y los oacuterganos poliacutetico-administrativos de sus demarcaciones territoriales se administraraacuten con eficiencia eficacia economiacutea transparencia y honradez para satisfacer los objetivos a los que esteacuten destinados

Los resultados del ejercicio de dichos recursos seraacuten evaluados por las instancias teacutecnicas que establezcan respectivamente la Federacioacuten los estados y el Distrito Federal con el objeto de propiciar que los recursos econoacutemicos se asignen en los respectivos presupuestos en los teacuterminos del paacuterrafo anterior Lo anterior sin menoscabo de lo dispuesto en los artiacuteculos 74 fraccioacuten VI y 79

Las adquisiciones arrendamientos y enajenaciones de todo tipo de bienes prestacioacuten de servicios de cualquier naturaleza y la contratacioacuten de obra que realicen se adjudicaraacuten o llevaraacuten a cabo a traveacutes de licitaciones puacuteblicas mediante convocatoria puacuteblica para que libremente se presenten proposiciones solventes en sobre cerrado que seraacute abierto puacuteblicamente a fin de asegurar al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad y demaacutes circunstancias pertinentes

Cuando las licitaciones a que hace referencia el paacuterrafo anterior no sean idoacuteneas para asegurar dichas condiciones las leyes estableceraacuten las bases procedimientos reglas requisitos y demaacutes elementos para acreditar la economiacutea eficacia eficiencia imparcialidad y honradez que aseguren las mejores condiciones para el Estado

El manejo de recursos econoacutemicos federales por parte de los estados los municipios el Distrito

Federal y los oacuterganos poliacutetico-administrativos de sus demarcaciones territoriales se sujetaraacute a las bases de este artiacuteculo y a las leyes reglamentarias La evaluacioacuten sobre el ejercicio de dichos recursos se realizaraacute por las instancias teacutecnicas de las entidades federativas a que se refiere el paacuterrafo segundo de este artiacuteculo

Los servidores puacuteblicos seraacuten responsables del cumplimiento de estas bases en los teacuterminos del

Tiacutetulo Cuarto de esta Constitucioacuten

Los servidores puacuteblicos de la Federacioacuten los Estados y los municipios asiacute como del Distrito Federal y sus delegaciones tienen en todo tiempo la obligacioacuten de aplicar con imparcialidad los recursos puacuteblicos que estaacuten bajo su responsabilidad sin influir en la equidad de la competencia entre los partidos poliacuteticos

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La propaganda bajo cualquier modalidad de comunicacioacuten social que difundan como tales los poderes puacuteblicos los oacuterganos autoacutenomos las dependencias y entidades de la administracioacuten puacuteblica y cualquier otro ente de los tres oacuterdenes de gobierno deberaacute tener caraacutecter institucional y fines informativos educativos o de orientacioacuten social En ninguacuten caso esta propaganda incluiraacute nombres imaacutegenes voces o siacutembolos que impliquen promocioacuten personalizada de cualquier servidor puacuteblico

Las leyes en sus respectivos aacutembitos de aplicacioacuten garantizaraacuten el estricto cumplimiento de lo previsto en los dos paacuterrafos anteriores incluyendo el reacutegimen de sanciones a que haya lugar

LEY DE ADQUISICIONES ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS DEL SECTOR PUacuteBLICO75

Artiacuteculo 1 La presente Ley es de orden puacuteblico y tiene por objeto reglamentar la aplicacioacuten del artiacuteculo 134 de la Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos en materia de las adquisiciones arrendamientos de bienes muebles y prestacioacuten de servicios de cualquier naturaleza que realicen

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

I Las unidades administrativas de la Presidencia de la Repuacuteblica

II Las Secretariacuteas de Estado y la Consejeriacutea Juriacutedica del Ejecutivo Federal

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

III La Procuraduriacutea General de la Repuacuteblica

IV Los organismos descentralizados

V Las empresas de participacioacuten estatal mayoritaria y los fideicomisos en los que el fideicomitente sea el gobierno federal o una entidad paraestatal y

VI Las entidades federativas los municipios y los entes puacuteblicos de unas y otros con cargo total o parcial a recursos federales conforme a los convenios que celebren con el Ejecutivo Federal

No quedan comprendidos para la aplicacioacuten de la presente Ley los fondos previstos en el Capiacutetulo V de la Ley de Coordinacioacuten Fiscal

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

Las personas de derecho puacuteblico de caraacutecter federal con autonomiacutea derivada de la Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos asiacute como las entidades que cuenten con un reacutegimen especiacutefico en materia de adquisiciones arrendamientos y servicios aplicaraacuten los criterios y procedimientos previstos en esta Ley soacutelo en lo no

75 Ley de Adquisiciones Arrendamientos y Servicios del Sector Puacuteblico Uacuteltima Reforma DOF 28‐05‐2009

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previsto en los ordenamientos que los rigen y siempre que no se contrapongan con los mismos sujetaacutendose a sus propios oacuterganos de control

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Las adquisiciones arrendamientos y servicios relacionados con las actividades sustantivas de caraacutecter productivo a que se refieren los artiacuteculos 3o y 4o de la Ley Reglamentariacutea del Artiacuteculo 27 Constitucional en el Ramo del Petroacuteleo que realicen Petroacuteleos Mexicanos y sus organismos subsidiarios quedan excluidos de la aplicacioacuten de este ordenamiento por lo que se regiraacuten por lo dispuesto en su Ley salvo en lo que expresamente eacutesta remita al presente ordenamiento

Paacuterrafo adicionado DOF 28-11-2008

Las adquisiciones arrendamientos y servicios que se realicen por los Centros Puacuteblicos de Investigacioacuten con los recursos autogenerados de sus Fondos de Investigacioacuten Cientiacutefica y Desarrollo Tecnoloacutegico previstos en la Ley de Ciencia y Tecnologiacutea se regiraacuten conforme a las reglas de operacioacuten de dichos fondos a los criterios y procedimientos que en estas materias expidan los oacuterganos de gobierno de estos Centros asiacute como a las disposiciones administrativas que en su caso estime necesario expedir la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica o la Secretariacutea en el aacutembito de sus respectivas competencias administrando dichos recursos con eficiencia eficacia y honradez para satisfacer los objetivos a los que esteacuten destinados y asegurar al centro las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad y demaacutes circunstancias pertinentes

Paacuterrafo adicionado DOF 21-08-2006

Los contratos que celebren las dependencias con las entidades o entre entidades y los actos juriacutedicos que se celebren entre dependencias o bien los que se lleven a cabo entre alguna dependencia o entidad de la Administracioacuten Puacuteblica Federal con alguna perteneciente a la administracioacuten puacuteblica de una entidad federativa no estaraacuten dentro del aacutembito de aplicacioacuten de esta Ley no obstante dichos actos quedaraacuten sujetos a este ordenamiento cuando la dependencia o entidad obligada a entregar el bien o prestar el servicio no tenga capacidad para hacerlo por siacute misma y contrate un tercero para su realizacioacuten

Los titulares de las dependencias y los oacuterganos de gobierno de las entidades emitiraacuten bajo su responsabilidad y de conformidad con este mismo ordenamiento y los lineamientos generales que al efecto emita la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica las poliacuteticas bases y lineamientos para las materias a que se refiere este artiacuteculo

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Las dependencias y entidades se abstendraacuten de crear fideicomisos otorgar mandatos o celebrar actos o cualquier tipo de contratos que evadan lo previsto en este ordenamiento

Artiacuteculo 2- Para los efectos de la presente Ley se entenderaacute por

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I Secretariacutea la Secretariacutea de Hacienda y Creacutedito Puacuteblico

II CompraNet el sistema electroacutenico de informacioacuten puacuteblica gubernamental sobre adquisiciones arrendamientos y servicios integrado entre otra informacioacuten por los programas anuales en la materia de las dependencias y entidades el registro uacutenico de proveedores el padroacuten de testigos sociales el registro de proveedores sancionados las convocatorias a la licitacioacuten y sus modificaciones las invitaciones a cuando menos tres personas las actas de las juntas de aclaraciones del acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y de fallo los testimonios de los testigos sociales los datos de los contratos y los convenios modificatorios las adjudicaciones directas las resoluciones de la instancia de inconformidad que hayan causado estado y las notificaciones y avisos correspondientes Dicho sistema seraacute de consulta gratuita y constituiraacute un medio por el cual se desarrollaraacuten procedimientos de contratacioacuten

El sistema estaraacute a cargo de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica a traveacutes de la unidad administrativa que se determine en su Reglamento la que estableceraacute los controles necesarios para garantizar la inalterabilidad y conservacioacuten de la informacioacuten que contenga

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

III Dependencias las sentildealadas en las fracciones I a III del artiacuteculo 1

IV Entidades las mencionadas en las fracciones IV y V del artiacuteculo 1

V Tratados los convenios regidos por el derecho internacional puacuteblico celebrados por escrito entre el gobierno de los Estados Unidos Mexicanos y uno o varios sujetos de Derecho Internacional Puacuteblico ya sea que para su aplicacioacuten requiera o no la celebracioacuten de acuerdos en materias especiacuteficas cualquiera que sea su denominacioacuten mediante los cuales los Estados Unidos Mexicanos asumen compromisos

VI Proveedor la persona que celebre contratos de adquisiciones arrendamientos o servicios

Fraccioacuten reformada DOF 02-07-2008

VII Licitante la persona que participe en cualquier procedimiento de licitacioacuten puacuteblica o bien de invitacioacuten a cuando menos tres personas y

Fraccioacuten reformada DOF 02-07-2008

VIII Ofertas subsecuentes de descuentos modalidad utilizada en las licitaciones puacuteblicas en la que los licitantes al presentar sus proposiciones tienen la posibilidad de que con posterioridad a la presentacioacuten y apertura del sobre cerrado que contenga su propuesta econoacutemica realicen una o maacutes ofertas subsecuentes de descuento que mejoren el precio ofertado en forma inicial sin que ello signifique la posibilidad de variar las especificaciones o caracteriacutesticas originalmente contenidas en su propuesta teacutecnica

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Fraccioacuten adicionada DOF 02-07-2008 Reformada DOF 28-05-2009

IX Entidades federativas los Estados de la Federacioacuten y el Distrito Federal conforme al artiacuteculo 43 de la Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

X Investigacioacuten de mercado la verificacioacuten de la existencia de bienes arrendamientos o servicios de proveedores a nivel nacional o internacional y del precio estimado basado en la informacioacuten que se obtenga en la propia dependencia o entidad de organismos puacuteblicos o privados de fabricantes de bienes o prestadores del servicio o una combinacioacuten de dichas fuentes de informacioacuten

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

XI Precio no aceptable es aqueacutel que derivado de la investigacioacuten de mercado realizada resulte superior en un diez por ciento al ofertado respecto del que se observa como mediana en dicha investigacioacuten o en su defecto el promedio de las ofertas presentadas en la misma licitacioacuten y

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

XII Precio conveniente es aquel que se determina a partir de obtener el promedio de los precios preponderantes que resulten de las proposiciones aceptadas teacutecnicamente en la licitacioacuten y a

Artiacuteculo 3- Para los efectos de esta Ley entre las adquisiciones arrendamientos y servicios quedan comprendidos

I Las adquisiciones y los arrendamientos de bienes muebles

II Las adquisiciones de bienes muebles que deban incorporarse adherirse o destinarse a un inmueble que sean necesarios para la realizacioacuten de las obras puacuteblicas por administracioacuten directa o los que suministren las dependencias y entidades de acuerdo con lo pactado en los contratos de obras puacuteblicas

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

III Las adquisiciones de bienes muebles que incluyan la instalacioacuten por parte del proveedor en inmuebles que se encuentren bajo la responsabilidad de las dependencias y entidades cuando su precio sea superior al de su instalacioacuten

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

IV La contratacioacuten de los servicios relativos a bienes muebles que se encuentren incorporados o adheridos a inmuebles cuyo mantenimiento no implique modificacioacuten alguna al propio inmueble y sea prestado por persona cuya actividad comercial corresponda al servicio requerido

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V La reconstruccioacuten y mantenimiento de bienes muebles maquila seguros transportacioacuten de bienes muebles o personas y contratacioacuten de servicios de limpieza y vigilancia

VI La prestacioacuten de servicios de largo plazo que involucren recursos de varios ejercicios fiscales a cargo de un inversionista proveedor el cual se obliga a proporcionarlos con los activos que provea por siacute o a traveacutes de un tercero de conformidad con un proyecto para la prestacioacuten de dichos servicios

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

VII La prestacioacuten de servicios de personas fiacutesicas excepto la contratacioacuten de servicios personales subordinados o bajo el reacutegimen de honorarios

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

VIII La contratacioacuten de consultoriacuteas asesoriacuteas estudios e investigaciones y

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

IX En general los servicios de cualquier naturaleza cuya prestacioacuten genere una obligacioacuten de pago para las dependencias y entidades salvo que la contratacioacuten se encuentre regulada en forma especiacutefica por otras disposiciones legales Corresponderaacute a la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica a solicitud de la dependencia o entidad de que se trate determinar si un servicio se ubica en la hipoacutetesis de esta fraccioacuten

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 26 Las dependencias y entidades seleccionaraacuten de entre los procedimientos que a continuacioacuten se sentildealan aqueacutel que de acuerdo con la naturaleza de la contratacioacuten asegure al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad y demaacutes circunstancias pertinentes

I Licitacioacuten puacuteblica

II Invitacioacuten a cuando menos tres personas o

III Adjudicacioacuten directa

Las adquisiciones arrendamientos y servicios se adjudicaraacuten por regla general a traveacutes de licitaciones puacuteblicas mediante convocatoria puacuteblica para que libremente se presenten proposiciones solventes en sobre cerrado que seraacute abierto puacuteblicamente a fin de asegurar al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad crecimiento econoacutemico generacioacuten de empleo eficiencia energeacutetica uso responsable del agua optimizacioacuten y uso sustentable de los recursos asiacute como la proteccioacuten al medio ambiente y demaacutes circunstancias pertinentes de acuerdo con lo que establece la presente Ley Trataacutendose de adquisiciones de madera muebles y suministros de oficina fabricados con madera deberaacuten requerirse certificados otorgados por terceros previamente registrados ante la Secretariacutea de Medio Ambiente y Recursos

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Naturales que garanticen el origen y el manejo sustentable de los aprovechamientos forestales de donde proviene dicha madera En cuanto a los suministros de oficina fabricados con madera se estaraacute a lo dispuesto en el Reglamento de la presente Ley

En las adquisiciones de papel para uso de oficina eacuteste deberaacute contener un miacutenimo de cincuenta por ciento de fibras de material reciclado o de fibras naturales no derivadas de la madera o de materias primas provenientes de aprovechamientos forestales manejados de manera sustentable en el territorio nacional que se encuentren certificadas conforme a lo dispuesto en el paacuterrafo anterior o de sus combinaciones y elaborados en procesos con blanqueado libre de cloro

En los procedimientos de contratacioacuten deberaacuten establecerse los mismos requisitos y condiciones para todos los participantes debiendo las dependencias y entidades proporcionar a todos los interesados igual acceso a la informacioacuten relacionada con dichos procedimientos a fin de evitar favorecer a alguacuten participante

Previo al inicio de los procedimientos de contratacioacuten previstos en este artiacuteculo las dependencias y entidades deberaacuten realizar una investigacioacuten de mercado de la cual se desprendan las condiciones que imperan en el mismo respecto del bien arrendamiento o servicio objeto de la contratacioacuten a efecto de buscar las mejores condiciones para el Estado

Las condiciones contenidas en la convocatoria a la licitacioacuten e invitacioacuten a cuando menos tres personas y en las proposiciones presentadas por los licitantes no podraacuten ser negociadas

La licitacioacuten puacuteblica inicia con la publicacioacuten de la convocatoria y en el caso de invitacioacuten a cuando menos tres personas con la entrega de la primera invitacioacuten ambos procedimientos concluyen con la emisioacuten del fallo o en su caso con la cancelacioacuten del procedimiento respectivo

Los licitantes soacutelo podraacuten presentar una proposicioacuten en cada procedimiento de contratacioacuten iniciado el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones las ya presentadas no podraacuten ser retiradas o dejarse sin efecto por los licitantes

A los actos del procedimiento de licitacioacuten puacuteblica e invitacioacuten a cuando menos tres personas podraacute asistir cualquier persona en calidad de observador bajo la condicioacuten de registrar su asistencia y abstenerse de intervenir en cualquier forma en los mismos

La Secretariacutea de Economiacutea mediante reglas de caraacutecter general y tomando en cuenta la opinioacuten de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica determinaraacute los criterios para la aplicacioacuten de las reservas mecanismos de transicioacuten u otros supuestos establecidos en los tratados

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 02-07-2008 28-05-2009

Artiacuteculo 26 Bis La licitacioacuten puacuteblica conforme a los medios que se utilicen podraacute ser

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I Presencial en la cual los licitantes exclusivamente podraacuten presentar sus proposiciones en forma documental y por escrito en sobre cerrado durante el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones o bien si asiacute se preveacute en la convocatoria a la licitacioacuten mediante el uso del servicio postal o de mensajeriacutea

La o las juntas de aclaraciones el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y el acto de fallo se realizaraacuten de manera presencial a los cuales podraacuten asistir los licitantes sin perjuicio de que el fallo pueda notificarse por escrito conforme a lo dispuesto por el artiacuteculo 37 de esta Ley

II Electroacutenica en la cual exclusivamente se permitiraacute la participacioacuten de los licitantes a traveacutes de CompraNet se utilizaraacuten medios de identificacioacuten electroacutenica las comunicaciones produciraacuten los efectos que sentildeala el artiacuteculo 27 de esta Ley

La o las juntas de aclaraciones el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y el acto de fallo soacutelo se realizaraacuten a traveacutes de CompraNet y sin la presencia de los licitantes en dichos actos y

III Mixta en la cual los licitantes a su eleccioacuten podraacuten participar en forma presencial o electroacutenica en la o las juntas de aclaraciones el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y el acto de fallo

Artiacuteculo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 26 Ter En las licitaciones puacuteblicas cuyo monto rebase el equivalente a cinco millones de diacuteas de salario miacutenimo general vigente en el Distrito Federal y en aquellos casos que determine la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica atendiendo al impacto que la contratacioacuten tenga en los programas sustantivos de la dependencia o entidad participaraacuten testigos sociales conforme a lo siguiente

I La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica tendraacute a su cargo el padroacuten puacuteblico de testigos sociales quienes participaraacuten en todas las etapas de los procedimientos de licitacioacuten puacuteblica a los que se refiere esta Ley con voz y emitiraacuten un testimonio final que incluiraacute sus observaciones y en su caso recomendaciones mismo que tendraacute difusioacuten en la paacutegina electroacutenica de cada dependencia o entidad en CompraNet y se integraraacute al expediente respectivo

II Los testigos sociales seraacuten seleccionados mediante convocatoria puacuteblica emitida por la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

III La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica acreditaraacute como testigos sociales a aqueacutellas personas que cumplan con los siguientes requisitos

a) Ser ciudadano mexicano en ejercicio de sus derechos o extranjero cuya condicioacuten migratoria permita la funcioacuten a desarrollar

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b) Cuando se trate de una organizacioacuten no gubernamental acreditar que se encuentra constituida conforme a las disposiciones legales aplicables y que no persigue fines de lucro

c) No haber sido sentenciado con pena privativa de libertad

d) No ser servidor puacuteblico en activo en Meacutexico yo en el extranjero Asimismo no haber sido servidor puacuteblico Federal o de una Entidad Federativa durante al menos un antildeo previo a la fecha en que se presente su solicitud para ser acreditado

e) No haber sido sancionado como servidor puacuteblico ya sea Federal estatal municipal o por autoridad competente en el extranjero

f) Presentar curriacuteculo en el que se acrediten los grados acadeacutemicos la especialidad correspondiente la experiencia laboral y en su caso docente asiacute como los reconocimientos que haya recibido a nivel acadeacutemico y profesional

g) Asistir a los cursos de capacitacioacuten que imparte la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica sobre esta Ley y Tratados y

h) Presentar manifestacioacuten escrita bajo protesta de decir verdad que se abstendraacute de participar en contrataciones en las que pudiese existir conflicto de intereses ya sea porque los licitantes o los servidores puacuteblicos que intervienen en las mismas tienen vinculacioacuten acadeacutemica de negocios o familiar

IV Los testigos sociales tendraacuten las funciones siguientes

a) Proponer a las dependencias entidades y a la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica mejoras para fortalecer la transparencia imparcialidad y las disposiciones legales en materia de adquisiciones arrendamientos y servicios

b) Dar seguimiento al establecimiento de las acciones que se recomendaron derivadas de su participacioacuten en las contrataciones y

c) Emitir al final de su participacioacuten el testimonio correspondiente del cual entregaraacuten un ejemplar a la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica Dicho testimonio deberaacute ser publicado dentro de los diez diacuteas naturales siguientes a su participacioacuten en la paacutegina de Internet de la dependencia o entidad que corresponda

En caso de que el testigo social detecte irregularidades en los procedimientos de contratacioacuten deberaacute remitir su testimonio al aacuterea de quejas del oacutergano interno de control de la dependencia o entidad convocante yo a la Comisioacuten de Vigilancia de la Caacutemara de Diputados del Congreso de la Unioacuten Se podraacute exceptuar la participacioacuten de los testigos sociales en aqueacutellos casos en que los procedimientos de contrataciones contengan informacioacuten clasificada como reservada que pongan en riesgo la seguridad nacional puacuteblica o la defensa nacional en los teacuterminos de las disposiciones legales aplicables El Reglamento de esta Ley especificaraacute los montos de la contraprestacioacuten al testigo social en funcioacuten de la importancia y del presupuesto asignado a la contratacioacuten

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Artiacuteculo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 27 Las licitaciones puacuteblicas podraacuten llevarse a cabo a traveacutes de medios electroacutenicos conforme a las disposiciones administrativas que emita la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica en cuyo caso las unidades administrativas que se encuentren autorizadas por la misma estaraacuten obligadas a realizar todos sus procedimientos de licitacioacuten mediante dicha viacutea salvo en los casos justificados que autorice la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica operaraacute y se encargaraacute del sistema de certificacioacuten de los medios de identificacioacuten electroacutenica que utilicen las dependencias entidades o los licitantes y seraacute responsable de ejercer el control de estos medios salvaguardando la confidencialidad de la informacioacuten que se remita por esta viacutea

La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica podraacute aceptar la certificacioacuten o identificacioacuten electroacutenica que otorguen las dependencias y entidades las entidades federativas municipios y los entes puacuteblicos de unas y otros asiacute como terceros facultados por autoridad competente en la materia cuando los sistemas de certificacioacuten empleados se ajusten a las disposiciones que emita la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

El sobre que contenga la proposicioacuten de los licitantes deberaacute entregarse en la forma y medios que prevea la convocatoria a la licitacioacuten Las proposiciones presentadas deberaacuten ser firmadas autoacutegrafamente por los licitantes o sus apoderados en el caso de que eacutestas sean enviadas a traveacutes de medios remotos de comunicacioacuten electroacutenica se emplearaacuten medios de identificacioacuten electroacutenica los cuales produciraacuten los mismos efectos que las leyes otorgan a los documentos correspondientes y en consecuencia tendraacuten el mismo valor probatorio

Artiacuteculo reformado DOF 13-06-2003 07-07-2005 05-09-2007 23-03-2009 28-05-2009

451 LICITACIONES NACIONALES

Artiacuteculo 28 El caraacutecter de las licitaciones puacuteblicas seraacute

I Nacional en la cual uacutenicamente podraacuten participar personas de nacionalidad mexicana y los bienes a adquirir sean producidos en el paiacutes y cuenten por lo menos con un cincuenta por ciento de contenido nacional el que se determinaraacute tomando en cuenta la mano de obra insumos de los bienes y demaacutes aspectos que determine la Secretariacutea de Economiacutea mediante reglas de caraacutecter general o bien por encontrarse debajo de los umbrales previstos en los tratados o cuando habieacutendose rebasado eacutestos se haya realizado la reserva correspondiente La Secretariacutea de Economiacutea mediante reglas de caraacutecter general estableceraacute los casos de excepcioacuten correspondientes a dicho contenido asiacute como un procedimiento expedito para determinar el porcentaje del mismo previa opinioacuten de la Secretariacutea y de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

Trataacutendose de la contratacioacuten de arrendamientos y servicios uacutenicamente podraacuten participar personas de nacionalidad mexicana

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Artiacuteculo reformado DOF 20-02-2007 02-07-2008 28-05-2009

452 LICITACIONES INTERNACIONALES

II Internacional bajo la cobertura de tratados en la que soacutelo podraacuten participar licitantes mexicanos y extranjeros de paiacuteses con los que nuestro paiacutes tenga celebrado un tratado de libre comercio con capiacutetulo de compras gubernamentales cuando a) Resulte obligatorio conforme a lo establecido en los tratados de libre comercio que contengan disposiciones en materia de compras del sector puacuteblico y bajo cuya cobertura expresa se haya convocado la licitacioacuten de acuerdo a las reglas de origen que prevean los tratados y las reglas de caraacutecter general para bienes nacionales que emita la Secretariacutea de Economiacutea previa opinioacuten de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica o b) Se haya realizado una de caraacutecter nacional que se declaroacute desierta porque no se presentoacute alguna proposicioacuten o porque la totalidad de las proposiciones presentadas no reunieron los requisitos solicitados o los precios de todos los bienes arrendamientos o servicios ofertados no resultaron aceptables y III Internacionales abiertas en las que podraacuten participar licitantes mexicanos y extranjeros cualquiera que sea el origen de los bienes a adquirir o arrendar y de los servicios a contratar cuando a) Habieacutendose realizado una de caraacutecter internacional bajo la cobertura de tratados que se declaroacute desierta porque no se presentoacute alguna proposicioacuten o porque la totalidad de las proposiciones presentadas no reunieron los requisitos solicitados o los precios de todos los bienes arrendamientos o servicios ofertados no resultaron aceptables o b) Asiacute se estipule para las contrataciones financiadas con creacuteditos externos otorgados al gobierno federal o con su aval En las licitaciones previstas en esta fraccioacuten para determinar la conveniencia de precio de los bienes arrendamientos o servicios se consideraraacute un margen hasta del quince por ciento a favor del precio maacutes bajo prevaleciente en el mercado nacional en igualdad de condiciones respecto de los precios de bienes arrendamientos o servicios de procedencia extranjera que resulten de la investigacioacuten de mercado correspondiente En los supuestos de licitacioacuten previstos en las fracciones II y III de este artiacuteculo la Secretariacutea de Economiacutea mediante publicacioacuten en el Diario Oficial de la Federacioacuten determinaraacute los casos en que los participantes deban manifestar ante la convocante que los precios que presentan en su propuesta econoacutemica no se cotizan en condiciones de praacutecticas desleales de comercio internacional en su modalidad de discriminacioacuten de precios o subsidios En las contrataciones no sujetas al aacutembito de cobertura de los tratados las dependencias o entidades no estaraacuten sujetas a la prelacioacuten establecida en las fracciones II y III de este artiacuteculo Cuando en los procedimientos de contratacioacuten de servicios se incluya el suministro de bienes muebles y el valor de eacutestos sea igual o superior al cincuenta por ciento del valor total de la contratacioacuten la operacioacuten se consideraraacute como adquisicioacuten de bienes muebles Para efectos de lo anterior en el concepto de suministro de bienes muebles soacutelo se consideraraacuten los bienes que formaraacuten parte del inventario de las dependencias o entidades convocantes En las licitaciones puacuteblicas se podraacute utilizar la modalidad de ofertas subsecuentes de descuentos para la adquisicioacuten de bienes muebles o servicios cuya descripcioacuten y caracteriacutesticas teacutecnicas puedan ser objetivamente definidas y la

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evaluacioacuten legal y teacutecnica de las proposiciones de los licitantes se pueda realizar en forma inmediata al concluir la celebracioacuten del acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones conforme a los lineamientos que expida la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica siempre que las dependencias o entidades convocantes justifiquen debidamente el uso de dicha modalidad y que constaten que existe competitividad suficiente de conformidad con la investigacioacuten de mercado correspondiente Trataacutendose de licitaciones puacuteblicas en las que participen de manera individual micro pequentildeas y medianas empresas nacionales no se aplicaraacute la modalidad de ofertas subsecuentes de descuento

Artiacuteculo reformado DOF 20-02-2007 02-07-2008 28-05-2009

453 INVITACIOacuteN RESTRINGIDA CUANDO MENOS TRES PROVEEDORES

Artiacuteculo 40- En los supuestos que preveacute el artiacuteculo 41 de esta Ley las dependencias y entidades bajo su responsabilidad podraacuten optar por no llevar a cabo el procedimiento de licitacioacuten puacuteblica y celebrar contratos a traveacutes de los procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas o de adjudicacioacuten directa

La seleccioacuten del procedimiento de excepcioacuten que realicen las dependencias y entidades deberaacute fundarse y motivarse seguacuten las circunstancias que concurran en cada caso en criterios de economiacutea eficacia eficiencia imparcialidad honradez y transparencia que resulten procedentes para obtener las mejores condiciones para el Estado El acreditamiento del o los criterios en los que se funda asiacute como la justificacioacuten de las razones en las que se sustente el ejercicio de la opcioacuten deberaacuten constar por escrito y ser firmado por el titular del aacuterea usuaria o requirente de los bienes o servicios

Paacuterrafo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

En cualquier supuesto se invitaraacute a personas que cuenten con capacidad de respuesta inmediata asiacute como con los recursos teacutecnicos financieros y demaacutes que sean necesarios y cuyas actividades comerciales o profesionales esteacuten relacionadas con los bienes o servicios objeto del contrato a celebrarse En estos casos el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten a maacutes tardar el uacuteltimo diacutea haacutebil de cada mes enviaraacute al oacutergano interno de control en la dependencia o entidad de que se trate un informe relativo a los contratos formalizados durante el mes calendario inmediato anterior acompantildeando copia del escrito aludido en este artiacuteculo y de un dictamen en el que se haraacute constar el anaacutelisis de la o las proposiciones y las razones para la adjudicacioacuten del contrato No seraacute necesario rendir este informe en las operaciones que se realicen al amparo del artiacuteculo 41 fracciones IV y XII de este ordenamiento

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

En caso del procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas fundamentados en las fracciones III VII VIII IX primer paacuterrafo X XI XII XIV XV XVI XVII y XIX del artiacuteculo 41 de esta Ley el escrito a que se refiere el segundo paacuterrafo de este artiacuteculo deberaacute estar acompantildeado de los nombres y datos generales de las personas que seraacuten invitadas trataacutendose de adjudicaciones directas en todos los casos deberaacute indicarse el

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nombre de la persona a quien se propone realizarla en ambos procedimientos deberaacute acompantildearse el resultado de la investigacioacuten de mercado que sirvioacute de base para su seleccioacuten

Paacuterrafo adicionado DOF 28-05-2009

A los procedimientos de contratacioacuten de invitacioacuten a cuando menos tres personas y de adjudicacioacuten directa le seraacute aplicable el caraacutecter a que hacen referencia las fracciones I II y III del artiacuteculo 28 de la presente Ley

Paacuterrafo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 43 El procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas se sujetaraacute a lo siguiente

I Se difundiraacute la invitacioacuten en CompraNet y en la paacutegina de Internet de la dependencia o entidad

II El acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones podraacute hacerse sin la presencia de los correspondientes licitantes pero invariablemente se invitaraacute a un representante del oacutergano interno de control en la dependencia o entidad

III Para llevar a cabo la adjudicacioacuten correspondiente se deberaacute contar con un miacutenimo de tres proposiciones susceptibles de analizarse teacutecnicamente

IV Los plazos para la presentacioacuten de las proposiciones se fijaraacuten para cada operacioacuten atendiendo al tipo de bienes arrendamientos o servicios requeridos asiacute como a la complejidad para elaborar la proposicioacuten Dicho plazo no podraacute ser inferior a cinco diacuteas naturales a partir de que se entregoacute la uacuteltima invitacioacuten y

V A las demaacutes disposiciones de esta Ley que resulten aplicables a la licitacioacuten puacuteblica siendo optativo para la convocante la realizacioacuten de la junta de aclaraciones

En el supuesto de que dos procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas hayan sido declarados desiertos o bien uno soacutelo cuando eacuteste derive de una licitacioacuten puacuteblica declarada desierta el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten en la dependencia o entidad podraacute adjudicar directamente el contrato siempre que se mantengan los requisitos establecidos como causas de desechamiento en el procedimiento anterior

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

454 ADJUDICACIOacuteN DIRECTA

Artiacuteculo 41 Las dependencias y entidades bajo su responsabilidad podraacuten contratar adquisiciones arrendamientos y servicios sin sujetarse al procedimiento de licitacioacuten puacuteblica a traveacutes de los procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas o de adjudicacioacuten directa cuando

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I No existan bienes o servicios alternativos o sustitutos teacutecnicamente razonables o bien que en el mercado soacutelo existe un posible oferente o se trate de una persona que posee la titularidad o el licenciamiento exclusivo de patentes derechos de autor u otros derechos exclusivos o por tratarse de obras de arte

II Peligre o se altere el orden social la economiacutea los servicios puacuteblicos la salubridad la seguridad o el ambiente de alguna zona o regioacuten del paiacutes como consecuencia de caso fortuito o de fuerza mayor

III Existan circunstancias que puedan provocar peacuterdidas o costos adicionales importantes cuantificados y justificados

IV Se realicen con fines exclusivamente militares o para la armada o su contratacioacuten mediante licitacioacuten puacuteblica ponga en riesgo la seguridad nacional o la seguridad puacuteblica en los teacuterminos de las leyes de la materia

No quedan comprendidos en los supuestos a que se refiere esta fraccioacuten los requerimientos administrativos que tengan los sujetos de esta Ley

V Derivado de caso fortuito o fuerza mayor no sea posible obtener bienes o servicios mediante el procedimiento de licitacioacuten puacuteblica en el tiempo requerido para atender la eventualidad de que se trate en este supuesto las cantidades o conceptos deberaacuten limitarse a lo estrictamente necesario para afrontarla

VI Se haya rescindido un contrato adjudicado a traveacutes de licitacioacuten puacuteblica en cuyo caso se podraacute adjudicar al licitante que haya obtenido el segundo o ulteriores lugares siempre que la diferencia en precio con respecto a la proposicioacuten inicialmente adjudicada no sea superior a un margen del diez por ciento Trataacutendose de contrataciones en las que la evaluacioacuten se haya realizado mediante puntos y porcentajes o costo beneficio se podraacute adjudicar al segundo o ulterior lugar dentro del referido margen

VII Se haya declarado desierta una licitacioacuten puacuteblica siempre que se mantengan los requisitos establecidos en la convocatoria a la licitacioacuten cuyo incumplimiento haya sido considerado como causa de desechamiento porque afecta directamente la solvencia de las proposiciones

VIII Existan razones justificadas para la adquisicioacuten o arrendamiento de bienes de marca determinada

IX Se trate de adquisiciones de bienes perecederos granos y productos alimenticios baacutesicos o semiprocesados semovientes

Asimismo cuando se trate de bienes usados o reconstruidos en los que el precio no podraacute ser mayor al que se determine mediante avaluacuteo que practicaraacuten las instituciones de creacutedito o terceros habilitados para ello conforme a las disposiciones aplicables expedido dentro de los seis meses previos y vigente al momento de la adjudicacioacuten del contrato respectivo sin perjuicio de lo dispuesto en el artiacuteculo 12 Bis de esta Ley

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X Se trate de servicios de consultoriacuteas asesoriacuteas estudios o investigaciones debiendo aplicar el procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas entre las que se incluiraacuten instituciones puacuteblicas y privadas de educacioacuten superior y centros puacuteblicos de investigacioacuten Soacutelo podraacute autorizarse la contratacioacuten mediante adjudicacioacuten directa cuando la informacioacuten que se tenga que proporcionar a los licitantes para la elaboracioacuten de su proposicioacuten se encuentre reservada en los teacuterminos establecidos en la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la

Informacioacuten Puacuteblica Gubernamental

XI Se trate de adquisiciones arrendamientos o servicios cuya contratacioacuten se realice con campesinos o grupos urbanos marginados como personas fiacutesicas o morales

XII Se trate de la adquisicioacuten de bienes que realicen las dependencias y entidades para su comercializacioacuten directa o para someterlos a procesos productivos que las mismas realicen en cumplimiento de su objeto o fines propios expresamente establecidos en el acto juriacutedico de su constitucioacuten

XIII Se trate de adquisiciones de bienes provenientes de personas que sin ser proveedores habituales ofrezcan bienes en condiciones favorables en razoacuten de encontrarse en estado de liquidacioacuten o disolucioacuten o bien bajo intervencioacuten judicial

XIV Se trate de los servicios prestados por una persona fiacutesica a que se refiere la fraccioacuten VII del artiacuteculo 3 de esta Ley siempre que eacutestos sean realizados por ella misma sin requerir de la utilizacioacuten de maacutes de un especialista o teacutecnico

XV Se trate de servicios de mantenimiento de bienes en los que no sea posible precisar su alcance establecer las cantidades de trabajo o determinar las especificaciones correspondientes

XVI El objeto del contrato sea el disentildeo y fabricacioacuten de un bien que sirva como prototipo para efectuar las pruebas que demuestren su funcionamiento En estos casos la dependencia o entidad deberaacute pactar que los derechos sobre el disentildeo uso o cualquier otro derecho exclusivo se constituyan a favor de la Federacioacuten o de las entidades seguacuten corresponda De ser satisfactorias las pruebas se formalizaraacute el contrato para la produccioacuten de mayor nuacutemero de bienes por al menos el veinte por ciento de las necesidades de la dependencia o entidad con un plazo de tres antildeos

XVII Se trate de equipos especializados sustancias y materiales de origen quiacutemico fiacutesico quiacutemico o bioquiacutemico para ser utilizadas en actividades experimentales requeridas en proyectos de investigacioacuten cientiacutefica y desarrollo tecnoloacutegico siempre que dichos proyectos se encuentren autorizados por quien determine el titular de la dependencia o el oacutergano de gobierno de la entidad

XVIII Se acepte la adquisicioacuten de bienes o la prestacioacuten de servicios a tiacutetulo de dacioacuten en pago en los teacuterminos de la Ley del Servicio de Tesoreriacutea de la Federacioacuten

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XIX Las adquisiciones de bienes y servicios relativos a la operacioacuten de instalaciones nucleares y

XX Se trate de la suscripcioacuten de contratos especiacuteficos que deriven de un contrato marco

La dictaminacioacuten de la procedencia de la contratacioacuten y de que eacutesta se ubica en alguno de los supuestos contenidos en las fracciones II IV V VI VII IX primer paacuterrafo XI XII y XX seraacute responsabilidad del aacuterea usuaria o requirente

Las contrataciones a que se refiere este artiacuteculo se realizaraacuten preferentemente a traveacutes de procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas en los casos previstos en sus fracciones VII

VIII IX primer paacuterrafo XI XII y XV

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

Artiacuteculo 42 Las dependencias y entidades bajo su responsabilidad podraacuten contratar adquisiciones arrendamientos y servicios sin sujetarse al procedimiento de licitacioacuten puacuteblica a traveacutes de los de invitacioacuten a cuando menos tres personas o de adjudicacioacuten directa cuando el importe de cada operacioacuten no exceda los montos maacuteximos que al efecto se estableceraacuten en el Presupuesto de Egresos de la Federacioacuten siempre que las operaciones no se fraccionen para quedar comprendidas en los supuestos de excepcioacuten a la licitacioacuten puacuteblica a que se refiere este artiacuteculo

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Si el monto de la operacioacuten corresponde a una invitacioacuten a cuando menos tres personas la procedencia de la adjudicacioacuten directa soacutelo podraacute ser autorizada por el oficial mayor o equivalente

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Lo dispuesto en el tercer paacuterrafo del artiacuteculo 40 de esta Ley resultaraacute aplicable a la contratacioacuten mediante los procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas y de adjudicacioacuten directa que se fundamenten en este artiacuteculo

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

La suma de las operaciones que se realicen al amparo de este artiacuteculo no podraacuten exceder del treinta por ciento del presupuesto de adquisiciones arrendamientos y servicios autorizado a la dependencia o entidad en cada ejercicio presupuestario La contratacioacuten deberaacute ajustarse a los liacutemites establecidos en el Presupuesto de Egresos de la Federacioacuten

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

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En el supuesto de que dos procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas hayan sido declarados desiertos el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten en la dependencia o entidad podraacute adjudicar directamente el contrato

Se deroga el sexto paacuterrafo

Paacuterrafo reformado DOF 02-07-2008 Derogado DOF 28-05-2009

Para contratar adjudicaciones directas cuyo monto sea igual o superior a la cantidad de trescientas veces el salario miacutenimo diario general vigente en el Distrito Federal se deberaacute contar con al menos tres cotizaciones con las mismas condiciones que se hayan obtenido en los treinta diacuteas previos al de la adjudicacioacuten y consten en documento en el cual se identifiquen indubitablemente al proveedor oferente

Paacuterrafo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005

Artiacuteculo 43 El procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas se sujetaraacute a lo siguiente

I Se difundiraacute la invitacioacuten en CompraNet y en la paacutegina de Internet de la dependencia o entidad

II El acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones podraacute hacerse sin la presencia de los correspondientes licitantes pero invariablemente se invitaraacute a un representante del oacutergano interno de control en la dependencia o entidad

III Para llevar a cabo la adjudicacioacuten correspondiente se deberaacute contar con un miacutenimo de tres proposiciones susceptibles de analizarse teacutecnicamente

IV Los plazos para la presentacioacuten de las proposiciones se fijaraacuten para cada operacioacuten atendiendo al tipo de bienes arrendamientos o servicios requeridos asiacute como a la complejidad para elaborar la proposicioacuten Dicho plazo no podraacute ser inferior a cinco diacuteas naturales a partir de que se entregoacute la uacuteltima invitacioacuten y

V A las demaacutes disposiciones de esta Ley que resulten aplicables a la licitacioacuten puacuteblica siendo optativo para la convocante la realizacioacuten de la junta de aclaraciones En el supuesto de que dos procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas hayan sido declarados desiertos o bien uno soacutelo cuando eacuteste derive de una licitacioacuten puacuteblica declarada desierta el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten en la dependencia o entidad podraacute adjudicar directamente el contrato siempre que se mantengan los requisitos establecidos como causas de desechamiento en el procedimiento anterior

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

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El contenido del presente es una serie de Poliacuteticas y Procedimientos que la Gerencia de Recursos Humanos da a conocer con el fin brindar y facilitar el conocimiento sobre las tareas esencial para el buen funcionamiento en Wella de Meacutexico mismas que se deben cumplir como el Manual lo informa e indica Es responsabilidad de todos y cada uno del personal de la Organizacioacuten

El cuidado y buen uso del Manual Enterarse de las poliacuteticas y procedimientos que reciba comunicarlas a

su personal y vigilar su cumplimiento Promover la actualizacioacuten oportuna de las poliacuteticas yo

procedimientos de su aacuterea Devolver el Manual completo y en buen estado a la Gerencia de

Recursos Humanos al terminar sus relaciones laborales con la empresa (Directores y Gerentes)

En este Manual se deberaacuten incluir las poliacuteticas y procedimientos que las diferentes aacutereas de la empresa vayan creando y cuya aprobacioacuten la daraacute Direccioacuten General y el Directorio Asimismo se deberaacute usar el formato oficial (se anexa) en el que se menciona Titulo fecha de iniciacioacuten No Aacuterea (s) involucrada(s) fecha de reemplazo elaboracioacuten aprobacioacuten y autorizacioacuten A fin de facilitar la localizacioacuten de las poliacuteticas y procedimientos contenidas en el manual se cuenta con un INDICE consecutivo con el nombre numero e inicio de cada una de las poliacuteticas y procedimientos vigentes De la misma manera y para seguir el mismo orden les agradeceremos que cada vez que se genere una poliacutetica o procedimiento nuevo (debidamente autorizado por el Directorio) se deje en blanco el No Ya que Recursos Humanos seraacute quien se encargue de asignar dicho nuacutemero Este manual seraacute ocupado por las siguientes aacutereas

bull GRH Gerencia de Recursos Humanos bull CRH Coordinacioacuten de Recursos Humanos bull DG Directores y Gerentes bull DAF Direccioacuten del Aacuterea de Finanzas bull DDF Direccioacuten de Finanzas bull DDC Direccioacuten de Contabilidad bull DT Directoccioacuten Teacutecnica bull GCC Gerencia

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Manual de Poliacuteticas y Procedimientos para el Aacuterea de Relaciones Industriales de Wella S de R L de C V

52 INTRODUCCIOacuteN

Wella Meacutexico fue fundada en 1961 bajo la razoacuten social de Productora de Cosmeacuteticos SA de CV cuando la industrializacioacuten representaba uno de los retos maacutes importantes del paiacutes La empresa se construyoacute con capital aportado por Wella AG en Darmstadl Alemania y por Wella Beteiligungen Friburgo Suiza En esta eacutepoca la empresa contaba con menos de diez personas y su domicilio se localizaba en la calle Rembrandt No 9 en la Ciudad de Meacutexico Wella es una compantildeiacutea que se apoya en extensas investigaciones El crecimiento del grupo se atribuye principalmente al desarrollo continuo y mantenimiento de sus productos novedosos Wella investiga y descubre propiedades revitalizantes de materiales como el chitosan y ceras frutales y las adapta al cuidado del cabello Su primer producto dedicado al cuidado del cabello con moleacuteculas keratina liquida marco nuevas rutan en le cuidado del cabello en los antildeos 50s su colorante en crema Koleston fue el primero en combinar la coloracioacuten y el cuidado del cabello El sistema de permanente maacutes comuacuten en los antildeos 30s fue tambieacuten desarrollado por Wella Por muchos antildeos la compantildeiacutea ha estado entre los liacutederes del mercado mundial con tratamientos exclusivos de color estilizado cuidado del cabello y productos de permanente para saloacuten Tradicionalmente Wella fomenta la sociedad con estilistas y les ofrece un servicio completo para su saloacuten La industria no soacutelo asocia a la marca Wella Professional con productos innovadores sino que la considera como un marcador de tendencias del cabello en el mercado internacional de productos para el cuidado del cabello Dentro de PampG Wella Professional se integroacute en la unidad de negocios ldquoProfessional Carerdquo Seguacuten los teacuterminos de un acuerdo global la comercializacioacuten y las ventas de las marcas de consumo de Wella se han licenciado a PampG en el 2004 La filosofiacutea de Wella Meacutexico ha sido siempre la mejora continua lo cual la ha llevado a mantener su presencia en el mercado mexicano por cuatro deacutecadas y a obtener una tendencia positiva en sus ventas ocupando uno de los primeros lugares en Latinoameacuterica Principios

Demostramos respeto por todos los individuos Los intereses de la compantildeiacutea y el individuo son inseparables Tenemos un enfoque estrateacutegico en nuestro trabajo La innovacioacuten es la piedra angular de nuestro eacutexito Estamos enfocados hacia el exterior Valoramos la maestriacutea personal Buscamos siempre ser los mejores La interdependencia mutua es nuestra forma de vida

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53 INDICE AacuteREA

GENERADORA N O M B R E No INICIO

RECURSOS HUMANOS

POLITICAS GENERALES 001

RECURSOS HUMANOS

MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO PRODUCTIVO

002

RECURSOS HUMANOS

RENUNCIAS Y DESPIDOS 003

RECURSOS HUMANOS

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL 004

RECURSOS HUMANOS

PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA 005

RECURSOS HUMANOS

SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL 006

RECURSOS HUMANOS

CONFLICTO DE INTERESES 007

RECURSOS HUMANOS

DONATIVOS 008

RECURSOS HUMANOS

ENTRADA DE CORRESPONDENCIA EXTERNA (A OFICINAS)

009

RECURSOS HUMANOS

FINIQUITOS 010

RECURSOS HUMANOS

RETENCIONES DE HONORARIOS Y ARRENDAMIENTO 011

RECURSOS HUMANOS

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y OPCIOacuteN DE COMPRA 012

RECURSOS HUMANOS

GASTOS DE AUTOMOVIL PROPIEDAD DE LA EMPRESA

013

RECURSOS HUMANOS

CONTROL DE GASTOS DE MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL DF

014

RECURSOS HUMANOS

CONTROL DE GASTOS DE MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL FORAacuteNEO

015

RECURSOS HUMANOS

AUTOMOVILES PERSONALES UTILIZADOS PARA ASUNTOS DE LA EMPRESA

016

RECURSOS HUMANOS

SUBASTA DE AUTOMOacuteVILES 017

RECURSOS HUMANOS

PAPELERIacuteA Y ARTIacuteCULOS DE OFICINA 018

RECURSOS HUMANOS

INFORME MENSUAL DIARIO OFICIAL 019

RECURSOS HUMANOS

VESTIMENTA APROPIADA PARA EL NEGOCIO 020

RECURSOS HUMANOS

MEDIDAS DE SEGURIDAD 021

RECURSOS HUMANOS

GARANTIacuteA Y PAGO DE EVENTOS 022

RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS 023

RECURSOS HUMANOS

VISITANTES OFICINAS 024

RECURSOS HUMANOS

POLIacuteTICA DE VACACIONES 025

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TITULO

POLIacuteTICAS GENERALES

FECHA DE INICIACIOacuteN

ABRIL 2010

No

GRH 01 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 2

1ordm Queremos satisfacer en forma oacuteptima a la demanda de los mercados de cosmeacuteticos capilar buscando crecimiento t manteniendo estabilidad financiera de la empresa 2ordm Toda nuestra organizacioacuten debe adaptarse a esta meta 3ordm Todos los integrantes de la empresa deberaacuten hacer siempre al maacuteximo esfuerzo para cumplir con sus responsabilidades y metas 4ordm Todo integrante de Wella deberaacute mantener una mente dinaacutemica y de accioacuten asegurando que su planeacioacuten individual y de grupo se anticipe a cualquier problema 5ordm Es obligacioacuten de todos los integrantes de la empresa no contraer ninguacuten compromiso que pueda afectar al intereacutes de la compantildeiacutea 6ordm Cada departamento debe establecer sistemas de seguridad que garanticen al maacuteximo la confidencialidad de las informaciones de la empresa 7ordm Los conocimientos cursos adiestramientos y experiencias de los integrantes de la empresa deberaacuten ser aprovechados en beneficio de la organizacioacuten 8ordm La jerarquiacutea autoridad poliacutetica normas canales de comunicacioacuten manuales programas proyectos presupuestos etc Definidos por la empresa deberaacuten respetarse en todas las aacutereas y por todos sus integrantes 9ordm Todos los elementos de la empresa deberaacuten dar ejemplo de actuacioacuten en todas sus actividades 10ordm Todos los integrantes de la empresa deben cumplir puntual y correctamente con sus compromisos deben respetar el horario de la compantildeiacutea y la puntualidad de las citas

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AREA(S) Poliacuteticas Generales Hoja 2 de 2

11ordm Las fallas individuales deben darse a conocer a los que las comenten individualmente y con el respeto necesario asiacute mismo los aciertos deberaacuten mencionarse creando mentalidad de eacutexito 12ordm Wella de Meacutexico busca permanentemente la mejoriacutea y el desarrollo de sus integrantes en todas sus aacutereas respondiendo siempre a los resultados y capacidad individual 13ordm Se contrata y promueve solamente personal calificado y de probados resultados 14ordm Cada uno de los integrantes de la empresa tiene el derecho de respeto y de un trato justo En caso de falla puede recurrir sin tener repercusiones a la Direccioacuten del aacuterea Relaciones Industriales y a la Direccioacuten General

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

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TITULO

MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO

PRODUCTIVO

FECHA DE INICIACIOacuteNABRIL2010

No CRH02

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 3 OBSERVANCIA GENERAL

Poliacutetica Global Esperamos tener un ambiente de trabajo libre de abuso de alcoholdrogas tabaquismo cualquier forma de acoso y amenazas o actos violentos en contra de nuestros empleados y nuestras propiedades Ademaacutes la posesioacuten o uso de armas de fuego o cualquier otra arma peligrosa estaacute prohibida en las localidades de Wella de Meacutexico o cuando trabajamos externamente Conexioacuten con el PropoacutesitoValoresPrincipios Actuamos todos como propietarios tratando los activos de la Compantildeiacutea como nuestros y teniendo en mente el eacutexito de la Compantildea a largo plazo Actuamos bajo la conviccioacuten de que los hombres y mujeres de Wella de Meacutexico seraacuten nuestro activo maacutes importante Respetamos a nuestros compantildeeros de Wella de Meacutexico a nuestros clientes y a nuestros consumidores y los tratamos de la misma manera en la cual queremos ser tratados Desarrollamos nuestra organizacioacuten desde adentro promoviendo y recompensando a la gente sin hacer otra distincioacuten que la de su desempentildeo El Abuso o Uso No Autorizado de Drogas o Alcohol Intencioacuten Estamos comprometidos en proporcionar un ambiente de trabajo productivo para nuestros empleados El abuso o uso no autorizado de drogas o alcohol en el trabajo pone en juego la seguridad y productividad del aacuterea de trabajo Guiacuteas Globales 1 La dependencia de alcohol o drogas son enfermedades que pueden ser tratadas y controladas La asistencia meacutedica puede ayudar a manejar estas enfermedades Buscar asistencia meacutedica es responsabilidad del empleado y al hacerlo evitaraacute poner en juego su empleo Sin embargo problemas de desempentildeo como asistencia o problemas de comportamiento mdash relacionados o no con la dependencia de alcohol o drogas mdash si pondraacute en juego su empleo

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MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO PRODUCTIVO HOJA 2 DE 3

2 Es responsabilidad de cada uno de nosotros identificar situaciones en el aacuterea de trabajo que no conduzcan a los demaacutes o a nosotros mismos a funcionar a nuestro potencial 3 Los gerentes son responsables de atender y manejar apropiadamente estas situaciones y minimizar el impacto que pudieran tener en otros empleados B Tabaquismo (Efectivo a partir de Abril 1 2007) Intencioacuten Ofrecemos un ambiente de trabajo libre de fumadores para evitar riesgos y costos de salud para la Empresa y el empleado ademaacutes de aumentar la productividad colectiva e individual Guiacuteas Globales Existen aacutereas designadas para fumadores fuera de nuestros edificios o plantas La designacioacuten de aacutereas de fumadores seraacute consistente con la intencioacuten de esta poliacutetica C Acoso Intencioacuten Estamos comprometidos a ofrecer un ambiente libre de acoso que permita a los empleados contribuir a su maacuteximo potencial Esto incrementa la ventaja competitiva de nuestra fuerza de trabajo que es tan diversa No se toleraraacute ninguacuten tipo de acoso por parte de nadie mdash esto incluye a empleados proveedores clientes contratistas agencias etc Guiacuteas Globales 1 El acoso es un comportamiento que priva al individuo de su dignidad y respeto amenazando las condiciones de trabajo del empleado yo creando un ambiente de trabajo hostil 2 El acoso puede ser directo y puede impactar negativamente a un individuo o ser indirecto e impactar negativamente a otros empleados en el aacutembito de trabajo 3 Comentarios chistes o imaacutegenes expliacutecitamente con connotaciones sexuales crean un ambiente de trabajo hostil Referencias impliacutecitas o sutiles sobre geacutenero edad nacionalidad etc son otro tipo de acoso y esperamos que nuestro ambiente de trabajo tambieacuten esteacute libre de esto

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MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO PRODUCTIVO HOJA 3 DE 3

4 Se espera que todos los empleados actuacuteen proactivamente para asegurar que nuestro ambiente de trabajo esteacute libre de cualquier tipo de acoso Los gerentes tienen la responsabilidad de establecer expectativas claras de lo que es y no es aceptable en el lugar de trabajo 5 Somos responsables de reportar cualquier tipo de acoso a nuestro supervisor inmediato Silo deseamos podemos reportar el incidente al supervisor de nuestro supervisor a Recursos Humanos o a cualquier otro gerente 6 Cualquier gerente que se entere de una situacioacuten de un posible acoso ya sea directa o indirectamente debe de investigar y resolverlo inmediatamente Esta resolucioacuten asegura que se tomen los pasos adecuados para corregir la situacioacuten y prevenir que se repita Consultar con Recursos Humanos para la investigacioacuten y resolucioacuten es necesaria D Violencia en el Trabajo Intencioacuten Esperamos proporcionar un ambiente seguro sin ninguacuten tipo de violencia a los empleados contratistas visitantes etc Por lo tanto ninguacuten tipo de arma es permitida en las instalaciones aunque sea legal portadas en algunos paiacuteses Guiacuteas Globales 1 Todos somos responsables de identificar situaciones violentas que pudieran ocurrir en donde exista amenaza o esteacute ocurriendo en el trabajo Estas situaciones deben ser reportadas a nuestro supervisor inmediato o al contacto de seguridad de tu localidad 2 Cualquier gerente que se entere de una situacioacuten de una posible violencia ya sea directa o indirectamente debe de investigar y resolverlo inmediatamente Esta resolucioacuten asegura que se tomen los pasos adecuados para corregir la situacioacuten y prevenir que se repita Consultar con Recursos Humanos para la investigacioacuten y resolucioacuten es necesaria 3 Cada localidad debe establecer planes de emergencia para manejar cualquier situacioacuten de violencia en el lugar de trabajo

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

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TITULO RENUNCIAS Y

DESPIDOS

FECHA DE INICIACION

MAYO 2010

No

GRH 03 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1 RENUNCIAS VOLUNTARIAS

1deg Cuando un empleado presente su renuncia esta deberaacute ser siempre por escrito y dirigida a Recursos Humanos con previo conocimiento de su Gerente o Director de Aacuterea

2deg Al empleado que renuncia voluntariamente la empresa le pagara la parte proporcional se su aguinaldo vacaciones y prima vacacional

3deg Recursos Humanos realizara una entrevista final de apreciacioacuten con cuestionario al personal que renuncie voluntariamente comunicando el resultado al Director de aacuterea y DG

DESPIDOS

1deg Cuando se tenga que tomar la decisioacuten de rescindir el contrato de un subordinado ya sea demostradora promotor o personal sindicalizado el Gerente de aacuterea deberaacute solicitar por escrito y con sustentacioacuten la autorizacioacuten del Director de Aacuterea correspondiente y posteriormente entrara en contacto con Recursos Humanos con el objeto de continuar con los traacutemites necesarios En caso de que este mismo personal tenga cinco antildeos o maacutes en la empresa GRI comentara el caso con DG para su conocimiento

2deg Cuando se trate de rescindir el contrato del personal de otro nivel no marcado en el punto No 1 necesariamente el caso debe ser comentado entre Director de aacuterea Director General y Recursos Humanos y en caso de una Gerencia debe firmar DG 3deg Se haraacute una entrevista final de apreciacioacuten por Recursos Humanos mandando Reporte correspondiente a DG y Direccioacuten Afectada 4deg En el caso de Personal Foraacuteneo los Gerentes Regionales tendraacuten facultades para realizar tramites como recoger autos entregar finiquitos y documentacioacuten requerida etc informando al Gerente de Aacuterea y a Recursos Humanos

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

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TITULO

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL

FECHA DE INICIACIOacuteN MAYO2010

No CRH04

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 4 OBSERVANCIA GENERAL

Filosofiacutea Una estrategia fundamental para el eacutexito de la Compantildeiacutea es contratar y desarrollar a la mejor gente Esperamos estar en muy pocas ocasiones en situaciones en las cuales queremos terminar la relacioacuten laboral con un empleado A pesar de nuestro mejor esfuerzo sin embargo existen ocasiones en las que se finaliza la relacioacuten laboral En estas situaciones siempre actuaremos siguiendo los principios y valores de la Compantildeiacuteardquo Terminaciones Voluntarias Cuando el empleado decide retirarse de la Compantildeiacutea por decisioacuten propia para seguir otros intereses personal Procedimiento 1 El empleado debe presentar su renuncia por escrito dirigida a Recursos Humanos con conocimiento de su jefe directo 2 Recursos humanos 1) informara a nominas de la baja utilizando el formato de baja uuml) revisara que el empleado cumpla con la lista de entrega de la posicioacuten) realizara una entrevista de salida al empleado 3 Se procederaacute al pago de los montos correspondientes de acuerdo a la legislacioacuten vigente Terminaciones Involuntarias Terminaciones Involuntarias sin Causa cuando el empleado es terminado por decisioacuten de la Compantildeiacutea debido a su bajo desempentildeo Terminaciones Involuntarias con Causa Cuando el empleado es terminado por decisioacuten de la Compantildeiacutea debido a incidentes que van en contra de las normas de la Compantildeiacutea y las leyes vigentes en el paiacutes Poliacutetica Global Todos tenemos la responsabilidad de contribuir a nuestro maacuteximo potencial y lograrexceder las necesidades del negocio Si no logramos los estaacutendares esperados de desempentildeo yo comportamiento la situacioacuten se maneja directa y oportunamente con el empleado en cuestioacuten respetando su dignidad

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TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL HOJA 2 DE 4

Conexioacuten con los PropoacutesitosValoresPrincipios Actuamos bajo la conviccioacuten de que los hombres y mujeres de Wella de Meacutexico seraacuten siempre nuestro activo mas importante creemos que todos los individuos pueden y quieren contribuir al maacuteximo de su potencial Inspiramos y facultamos a la gente para alcanzar grandes expectativas estaacutendares y metas ambiciosas Somos honestos con la gente sobre su desempentildeo Creemos que cada individuo es responsable de desarrollarse continuamente a si mismo y a otros A- Terminaciones Involuntarias sin Causa ndash Disciplina Intencioacuten Se utilizan medidas disciplinarias para lidiar con problemas de desempentildeo que el entrenamiento retroalimentacioacuten normal no ha podido resolver Normalmente el objetivo es alentar a los empleados a cumplir con los estaacutendares de desempentildeo esperados y comportamientos que son consistentes con nuestros Propoacutesitos Valores y Principios Cuando un empleado no logra mejorar su desempentildeo a los estaacutendares esperados se pueden dar como resultado planes disciplinarios adicionales incluso la terminacioacuten del empleado si es necesario Guiacuteas Globales 1 Cuando un empleado cae por debajo de los estaacutendares de desempentildeo yo comportamientos el empleado es responsable de mejorar su desempentildeo a un nivel satisfactorio El papel del supervisor inmediato es de

bull Comunicar claramente que el desempentildeo no es satisfactorio Definir con el empleado las actividades que debe realizar para mejorar su desempentildeo en un periodo de 90 diacuteas

bull Notificarle que el no lograr una mejora en el desempentildeo puede dar como resultado la terminacioacuten del empleo

bull Proporcionar entrenamiento y ldquocoachirigrdquo 2 La disciplina apropiada toma en consideracioacuten que la situacioacuten es seria el historial del empleado y queacute se necesita para motivar al empleado a regresar al comportamiento esperado 3 Una investigacioacuten concisa sobre los hechos es necesaria antes de implementar cualquier medida disciplinaria Esto incluye la oportunidad dada al empleado de presentar informacioacuten relevante La necesidad de tener objetividad es indispensable el anaacutelisis no debe hacerse asumiendo un posible resultado

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TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL HOJA 3 DE 4

4 Cuando ocurren estas situaciones se requiere tener la informacioacuten bien documentada y se recomienda que Recursos Humanos esteacute involucrado 5 Cualquier empleado que esteacute bajo manejo disciplinario es tratado con dignidad Esto incluye el proteger su privacidad como individuo limitando la difusioacuten de su situacioacuten soacutelo a aquellos que es pertinente y necesario B Terminacioacuten involuntaria de Empleo con Causa Intencioacuten La terminacioacuten del empleo se puede dar cuando hay incidentes en los cuales el comportamiento del empleado va tan en contra de los estaacutendares de conducta incluyendo el Propoacutesito los Valores y Principios que la terminacioacuten se da como resultado de un solo Incidente Guiacuteas Globales 1 Las terminaciones por violacioacuten de poliacuteticas se manejan de manera consistente con las guiacuteas globales de Manejo Disciplinario 2 Una investigacioacuten profunda sobre los hechos es necesaria antes de implementar cualquier medida disciplinaria Esto incluye la oportunidad dada al empleado de presentar informacioacuten relevante La necesidad de tener objetividad es indispensable el anaacutelisis no debe hacerse asumiendo un posible resultado 3 La decisioacuten de hacer una terminacioacuten la toma el liacuteder responsable de la unidad de negocio El acuerdo de Legal y Recursos Humanos es necesario 4 La documentacioacuten relacionada con la terminacioacuten del empleado incluiraacute todos los hechos que llevaron a esta decisioacuten 5 Cualquier empleado que esteacute bajo medidas disciplinarias es tratado con respeto y dignidad Esto incluye el proteger su privacidad como individuo limitando la divulgacioacuten de su caso soacutelo a aquellos que es pertinente y necesario

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TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL HOJA 4 DE 4

6 Los siguientes son incidentes que pueden llevar a la terminacioacuten de empleo por un solo incidente

bull Robo de productos bienes de la Compantildeiacutea o de otros empleados

bull Sobornos bull Falsificacioacuten de datos e informacioacuten de la Compantildeiacutea bull Posesioacuten yo uso de armas en las instalaciones bull Violencia o amenazas en contra de otros empleados o bienes de la Compantildeiacutea bull Acoso en el aacutembito de trabajo bull La posesioacuten o uso de narcoacuteticos en las instalaciones a excepcioacuten de medicamentos

que se requieran legiacutetimamente bull La venta o distribucioacuten de drogas ilegales en las instalaciones bull El divulgar informacioacuten confidencial de la Empresa o la violacioacuten de la Poliacutetica de

Seguridad de Informacioacuten de la Compantildeiacutea Esta lista no intenta poner todas y cada una de las posibles razones por las cuales la Compantildeiacutea decida fundadamente dar por terminada la relacioacuten de trabajo con el individuo Adicionalmente se aplicaraacuten las disposiciones contenidas en las leyes laborales locales aplicables y el Manual de Conducta en el Negocio 7 En todos los casos las terminaciones se haraacuten siguiendo las leyes Mexicanas en vigencia En el caso de terminaciones involuntarias sin causa se pagaraacute la indemnizacioacuten legal vigente y se firmara un acuerdo ante la Junta de Conciliacioacuten En los casos de terminaciones involuntarias con causa se procederaacute de acuerdo a las recomendaciones del Departamento Legal de PampG

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

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TITULO PUNTUALIDAD Y

ASISTENCIA

FECHA DE INICIACION

MAYO2010

No

GRH 05 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 4

I Objetivo Normar y regular la puntualidad y asistencia del personal de Wella (oficinas)

II Procedimiento 1deg PUNTUALIDAD 11 Horario De lunes a viernes de 830 am a 1800pm y una hora de comida 12 Registro de entradas y salidas Los empleados registraran su hora de entrada y salida en el reloj Kronos con su gafete personal A falta de gafete uacutenicamente por olvido o extravioacute podraacuten registrarse en una libreta que se encuentra en recepcioacuten debiendo solicitar inmediatamente a GRH la reposicioacuten en caso de extravioacute presentando una fotografiacutea reciente

121 Personal que debe registrar la entrada y salida en el sistema Kronos

Todo el personal de Wella que labora jornada continuacutea en las oficinas de Torres Adalid

Los gerentes regionales y representantes de ventas del DF de ambas divisiones la coordinadora nacional de consultoras y supervisoras de consultoras la coordinadora nacional de estilistas los representantes de ventas jr Y los teacutecnicos moacuteviles del studio aunque esteacuten solo unas horas en oficinas deberaacuten registrar la hora de entrada y la hora de salida

Las estilistas consultoras teacutecnicas especiales las consultoras teacutecnicas y promotores registraraacuten la entrada y salida en las tiendas en que esteacuten comisionadas

122 Prohibiciones

Queda estrictamente prohibido registrar la hora de entrada o salida de otro empleado a la persona que se le sorprenda se le sancionara con la suspensioacuten de tres diacuteas sin goce de sueldo en caso de reincidir causara baja de la empresa sin indemnizacioacuten

13 Salidas del personal durante la jornada de trabajo El empleado que requiera salir despueacutes de registrar la entrada o en el transcurso del diacutea deberaacute registrar su salida y entrada en el checador

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PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA Hoja 2 de 4

131 Hora de comida Todo el personal de oficinas tiene una hora de comida ya sea en el comedor propio o fuera de el y deberaacute respetar ese lapso de tiempo En caso de comer fuera de la CIA Se requiere registrar la hora de salida asiacute como de regreso en el reloj checador

14 Retardos GRH reportara mensualmente a cada jefe los casos en que su personal haya tenido tres retardos o maacutes en una quincena La empresa se reserva el derecho de amonestar y hasta suspender a aquellos empleados que reincidan en la impuntualidad En caso de suspensioacuten esta falta (s) seraacute considerada como injustificada 2deg ASISTENCIA 21 Ausencia de Directores

211 Viajes de Negocio Llenar una solicitud de viaje especificando el motivo del mismo para ser autorizada por DG antes de comprar el boleto 212 Viajes personales o vacaciones Llenar una solicitud de vacaciones para ser autorizada por DG antes de su salida Es preferible notificar con un mes de anticipacioacuten para evitar que dos Directores esteacuten ausentes de la oficina en las mismas fechas 213 Enfermedad Llamar directamente a DG el mismo diacutea indicando el motivo y el tiempo estimado de ausencia 214 Llegadas tarde por la mantildeana Llamar directamente a DG indicando la hora estimada de llegada 215 Salidas durante el diacutea Ideal si esta incluida en el plan de actividades y movimientos mensuales de su aacuterea En caso contario llamar directamente a DG indicando el tiempo estimado de ausencia

22 Ausencia de empleados

221 Vacaciones Llenar una solicitud de vacaciones previamente para ser autorizada por el jefe inmediato No se podraacute justificar una ausencia presentando posteriormente una solicitud de vacaciones eacutesta se tiene que presentar previamente

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PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA Hoja 3 de 4

111 Enfermedad El empleado deberaacute avisar a su jefe inmediato y este avisara a GRH a traveacutes de un formato cuando no se vaya a presentar a trabajar por estar enfermo si esta imposibilitado para ella deberaacute dar aviso alguacuten familiar a mas tardar a las 10 am debiendo presentar cuando regrese a trabajar dentro de los primeros diacuteas el justificante medico o incapacidad del IMSS correspondiente si no da a viso y no se presenta el justificante o incapacidad se considerara como falta injustificada

112 Ausencias sin aviso Si un empleado no da aviso de sus ausencias o faltas a su jefe inmediatos y a GRH y estas son por mas de tres diacuteas podraacute calificarse como abandono de empleo (ver sanciones por faltas)

113 Ausencias programadas Las ausencias programadas (ej Una operacioacuten o tratamiento medico) se deberaacuten comunicar previamente por escrito a la Gerencia del aacuterea con copia a GRH y Noacuteminas si no se comunican se consideraran como faltas injustificadas

12 Descuentos por faltas Las faltas de asistencia injustificadas se descontaran viacutea nomina con el importe de 14 diacuteas de sueldo por cada falta (parte proporcional del 7deg diacutea) 13 Sanciones por faltas El Director o Gerente de aacuterea tendraacuten la facultad de tomar alguna medida disciplinaria comunicando esto a GRH Cuando el empleado tenga mas de tres faltas de asistencia en un periodo de 30 diacuteas sin permiso o sin cauda justificada seraacute motivo de rescisioacuten de la relacioacuten de trabajo sin responsabilidad para la empresa (Art 47 fracc X Ley Federal del Trabajo)

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PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA Hoja 4 de 4 25 Permisos 251 Permisos con goce de sueldo Estos permisos se concederaacuten en caso fortuito o de fuerza mayor y deberaacuten ser autorizados por el Director de aacuterea respectivo debieacutendolo comunicar previamente por escrito a GRH con copia a Nominas no seraacute suficiente que el jefe inmediato lo Anote en la hoja de Kronos 252 Permisos sin goce de sueldo Estos permisos se concederaacuten en forma discrecional por el jefe inmediato debiendo hacer la anotacioacuten respectiva en la hoja de Kronos y se consideraran Como faltas justificadas 3deg CUMPLIMIENTO 31 Obligacioacuten Es obligacioacuten de todo el personal de Wella (oficinas) apegarse a esta poliacutetica en todo su contenido 32 Responsabilidad Es responsabilidad de cada Director Gerente o Jefe la asistencia y puntualidad de su personal

ELABOROgrave APROBOgrave AUTORIZO

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TITULO SELECCIOacuteN Y

CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL

FECHA DE INICIACIOacuteN MAYO2010

No CRH06

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 7 OBSERVANCIA GENERAL

Poliacutetica Global Contratamos a la gente maacutes capaz que podemos encontrar y valoramos la diversa fuerza de trabajo que esta poliacutetica produce Normalmente contratamos gente que ingrese al nivel organizacional de entrada y la promovernos internamente Las decisiones de contratacioacuten se basan en una valoracioacuten objetiva de los resultados en el pasado y la proyeccioacuten a futuro de eacutestos ademaacutes del trabajo anterior relacionado con los requerimientos y las necesidades del negocio Conexioacuten con el Propoacutesito Valores Principios Atraemos y seleccionamos a la mejor gente en el mundo Desarrollamos nuestra organizacioacuten desde adentro promoviendo y recompensando al agente sin hacer otra distincioacuten que la de su desempentildeo A Nuevos Empleados Objetivo Atraemos y seleccionamos a la mejor gente en el mundo para desarrollar a la mejor organizacioacuten y lograr asiacute el propoacutesito de la Compantildeiacutea Seleccionamos empleados utilizando meacutetodos que predicen el eacutexito en el futuro y establecen uniformemente altos estaacutendares de reclutamiento Guiacuteas Globales 1 Atraemos y contratamos de una manera proactiva a la gente maacutes capaz con un compromiso fuerte con la fuerza de trabajo diversa que tenemos y la comunidad en la que trabajamos 2 Empleados de la competencia o que hayan trabajado con empresas competidoras podraacuten ser contratados despueacutes de haber consultado al departamento de Legal de PampG y Recursos Humanos de Cuidado Profesional Asegurando que no tengamos ventaja competitiva injusta ante nuestra competencia por haber contratado a un ex empleado o empleado actual en la misma aacuterea de negocio 3 En ocasiones individuos que son empleados de clientes proveedores universidades gobierno etc vienen a pedir empleo Soacutelo podemos contratarlos si el hacerlo es consistente con el desarrollo de una relacioacuten cercana mutuamente productiva y superior con todas las partes que contribuyen a satisfacer el propoacutesito de la Compantildeiacutea

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 2 DE 7

4 Utilizamos herramientas de valoracioacuten globales para evaluar la evidencia del desempentildeo en el pasado y el posible eacutexito en el futuro de los candidatos Proceso de Seleccioacuten de Nuevos Empleados Las necesidades de seleccioacuten de la Compantildeiacutea se dividen en tres tipos

bull Empleados gerenciales bull Empleados administrativos bull Representantes de ventas

Con el fin de ser eficientes en el cubrimiento de las necesidades de contratacioacuten se tiene dos procesos de seleccioacuten uno para personal gerencial y otro para personal administrativo y representantes de ventas Proceso de Seleccioacuten mdash Personal Gerencial 1 El aacuterea solicitante genera la requisicioacuten de personal (Anexo A) anexando la descripcioacuten del puesto Esta requisicioacuten debe estar debidamente diligenciada y aprobada 2 Recursos Humanos recibe y verifica la requisicioacuten solicita los cambios o aclaraciones necesarias 3 Solicitud de Candidatos a traveacutes de las bolsas de empleo de las Universidades anuncios en ellas o referencias 4 Los candidatos deben presentar las pruebas Informacioacuten Biograacutefica y Prueba de Solucioacuten de problemas 5 Aquellos que hayan pasado satisfactoriamente las pruebas seraacuten entrevistados por el aacuterea de Recursos Humanos 6 Una vez hayan pasado satisfactoriamente la entrevista inicial seraacuten entrevistados por un panel de entrevistadores (3) en el aacuterea de intereacutes Todos los entrevistadores deben diligenciar los formatos de evaluacioacuten RQI y su decisioacuten de contratacioacuten debe ser unaacutenime en caso de duda la decisioacuten debe ser NO 7 Recursos Humanos prepara la oferta escrita a ser entregada al finalista por parte del director del aacuterea solicitante 8 El candidato deberaacute presentar el examen meacutedico de ingreso

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 3 DE 7

9 El candidato deberaacute presentar los documentos de ingreso (Anexo 6) requeridos al aacuterea de Recursos Humanos 3 diacuteas antes de su fecha efectiva de ingreso 10 El empleado ingresara a la Compantildeiacutea e iniciara el proceso de induccioacuten respectivo Proceso de Seleccioacuten mdash Personal Administrativo y Representantes de Ventas 1 El aacuterea solicitante genera la requisicioacuten de personal (Anexo A) anexando la descripcioacuten del puesto Esta requisicioacuten debe estar debidamente diligenciada y aprobada 2 Recursos Humanos recibe y verifica la requisicioacuten solicita los cambios o aclaraciones necesarias 3 Recursos Humanos solicitara Candidatos de la agencia de contratacioacuten (Manpower oacute Addecco) 4 Los candidatos seraacuten entrevistados por la agencia 5 Presentaran las pruebas de perfil psicoloacutegico en la agencia 6 Aquellos que hayan pasado satisfactoriamente las pruebas seraacuten entrevistados por un panel de entrevistadores en el aacuterea solicitante Debe incluir a la persona que seria el jefe inmediato de la persona En el caso del personal foraacuteneo el Gerente Nacional de Ventas y el Gerente Regional realizaran las entrevistas 7 Una vez hayan pasado satisfactoriamente las entrevistas en el aacuterea La agencia realizaraacute el estudio socio econoacutemico y solicitara el examen medico de ingreso a aquellos candidatos que salgan como recomendables 8 Recursos Humanos prepara la oferta escrita a ser entregada al finalista por parte del jefe inmediato del aacuterea solicitante 9 La agencia solicitara al candidato documentos de ingreso (Anexo 6) los cuales deberaacute presentar al aacuterea de Recursos Humanos 3 diacuteas antes de la fecha efectiva de ingreso 10 El empleado ingresara a la Compantildeiacutea e iniciara el proceso de induccioacuten respectivo 6 Empleo de Parientes Intencioacuten Contratamos a parientes de empleados utilizando el mismo criterio que usamos para todos los empleados de nuevo ingreso Los parientes son parte del grupo de gente talentosa de la cual hacemos nuestras contrataciones Los parientes no deben tener ninguna ventaja o desventaja por ser familia de alguacuten empleado

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 4 DE 7

Guiacuteas Globales 1 Los miembros del Consejo de Liderazgo Global (GLC) son los lideres con maacutes experiencia de PampG y tienen una gran responsabilidad Seria difiacutecil considerar para contratacioacuten a parientes de alguacuten miembro del GLC sin crear una evidente ventaja Por esta razoacuten a los parientes cercanos (coacutenyuge hijos padres hermanos o familia poliacutetica) del Consejo de Liderazgo Global no se les podraacute considerar para trabajar en PampG o en cualquiera de sus afiliadas 2 Para evitar cualquier posible ventaja o desventaja aplicamos las siguientes condiciones si alguacuten pariente de alguacuten Director de la Empresa busca una contratacioacuten con Wella de Meacutexico El gerente de Recursos Humanos Regional deberaacute autorizar la contratacioacuten del familiar para que trabaje en la organizacioacuten en la que estaacute solicitando empleo

bull Al candidato no se le asignaraacute una posicioacuten en la que reporte directamente a su pariente

bull El Director no participaraacute ni influiraacute el proceso de seleccioacuten 3 Una vez que se contrata el candidato el Director no seraacute colocado en una posicioacuten donde puedan directamente participar en la revisioacuten de desempentildeo o decisiones de salario promociones o asignaciones de trabajo del familiar C Recontrataciones Intencioacuten Ya que nuestra organizacioacuten crece desde adentro generalmente tratamos de no re-contratar ex empleados Sin embargo en circunstancias muy especiacuteficas el re-contratar puede ser de gran intereacutes para la Compantildeiacutea Llegar a esta determinacioacuten requiere analizar las circunstancias por las cuales se fue y la probabilidad de que continuacutee en la Compantildeiacutea despueacutes de ser re-contratado 7 Una vez hayan pasado satisfactoriamente las entrevistas en el aacuterea La agencia realizaraacute el estudio socio econoacutemico y solicitara el examen medico de ingreso a aquellos candidatos que salgan como recomendables 8 Recursos Humanos prepara la oferta escrita a ser entregada al finalista por parte del jefe inmediato del aacuterea solicitante 9 La agencia solicitara al candidato documentos de ingreso (Anexo 6) los cuales deberaacute presentar al aacuterea de Recursos Humanos 3 diacuteas antes de la fecha efectiva de ingreso

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 5 DE 7

10 El empleado ingresara a la Compantildeiacutea e iniciara el proceso de induccioacuten respectivo 6 Empleo de Parientes Intencioacuten Contratamos a parientes de empleados utilizando el mismo criterio que usamos para todos los empleados de nuevo ingreso Los parientes son parte del grupo de gente talentosa de la cual hacemos nuestras contrataciones Los parientes no deben tener ninguna ventaja o desventaja por ser familia de alguacuten empleado Guiacuteas Globales 1 Los miembros del Consejo de Liderazgo Global (GLC) son los lideres con maacutes experiencia de PampG y tienen una gran responsabilidad Seria difiacutecil considerar para contratacioacuten a parientes de alguacuten miembro del GLC sin crear una evidente ventaja Por esta razoacuten a los parientes cercanos (coacutenyuge hijos padres hermanos o familia poliacutetica) del Consejo de Liderazgo Global no se les podraacute considerar para trabajar en PampG o en cualquiera de sus afiliadas 2 Para evitar cualquier posible ventaja o desventaja aplicamos las siguientes condiciones si alguacuten pariente de alguacuten Director de la Empresa busca una contratacioacuten con Wella de Meacutexico El gerente de Recursos Humanos Regional deberaacute autorizar la contratacioacuten del familiar para que trabaje en la organizacioacuten en la que estaacute solicitando empleo

bull Al candidato no se le asignaraacute una posicioacuten en la que reporte directamente a su pariente

bull El Director no participaraacute ni influiraacute el proceso de seleccioacuten 3 Una vez que se contrata el candidato el Director no seraacute colocado en una posicioacuten donde puedan directamente participar en la revisioacuten de desempentildeo o decisiones de salario promociones o asignaciones de trabajo del familiar C Recontrataciones Intencioacuten Ya que nuestra organizacioacuten crece desde adentro generalmente tratamos de no re-contratar ex empleados Sin embargo en circunstancias muy especiacuteficas el re-contratar puede ser de gran intereacutes para la Compantildeiacutea Llegar a esta determinacioacuten requiere analizar las circunstancias por las cuales se fue y la probabilidad de que continuacutee en la Compantildeiacutea despueacutes de ser re-contratado

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 6 DE 7

Guiacuteas Globales 1 Si el empleado se fue de la Compantildeiacutea por bajo desempentildeo o por alguna razoacuten en la cual la Compantildeiacutea inicioacute la separacioacuten no habraacute re-contratacioacuten 2 Consideraciones que deben ser tomadas en cuenta para la re-contratacioacuten cuando la razoacuten de la renuncia fue personal o por otro negocio son las siguientes

bull Si el individuo era una persona de alto desempentildeo bull El tiempo que ha transcurrido desde su separacioacuten (ha sido suficientemente corto el

tiempo para evitar la peacuterdida de conocimiento y habilidad o problemas al reingreso (tiacutepicamente 1 no maacutes de 2 antildeos)

bull Si las circunstancias por las cuales se fue han sido solucionadas y el empleado ha expresado su compromiso para permanecer empleado a largo plazo

bull Si el individuo esta dispuesto a re-ingresar al mismo nivel y salario (ajustado si es necesario por cambios en los salarios de ingreso)

bull En caso de haberse retirado para realizar estudios adicionales estos se tomaraacuten en cuenta para determinar el nivel de salario y responsabilidades adecuadas Esto se debe hacer tomando en cuenta el impacto que pueda tener en otros empleados que se han quedado basado en nuestro sistema de promociones internas

bull Si el empleado no recibioacute un paquete de separacioacuten anteriormente 3 Desalentamos fuertemente el re-contratar a ex empleados cuando eacutestos han trabajado con la competencia en el periodo intermedio Cualquier consideracioacuten requiere el acuerdo de Recursos Humanos y Legal O Jubilados como ContratistasConsultores Intencioacuten Las jubilaciones brindan una oportunidad natural para pensar de nuevo en la manera en la que se hace el trabajo que se desempentildeaba y de esta manera desarrollar a empleados y a la organizacioacuten Ademaacutes nuestro ldquostafflngrdquo planes de sucesioacuten asiacute como planes de compensacioacuten y beneficios asumen que los jubilados no continuaraacuten trabajando para la Compantildeiacutea Por esta razoacuten no contratamos a jubilados

137

SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 7 DE 7

Soacutelo permitimos el uso limitado de servicios personales de jubilados como contratistas o consultores independientes cuando

bull Hay necesidad especial del negocio bull No interfiere con las oportunidades de crecimiento de otros empleados bull Es econoacutemicamente efectivo bull Cumple las necesidades de la Compantildeiacutea y del jubilado

Guiacuteas Globales 1 El utilizar a jubilados como contratistas o consultores se limita a los casos en los que se requiere de habilidades especiales experiencia o continuidad Se siguen las mismas guiacuteas que para cualquier otro contratista o consultor 2 Esta praacutectica no substituye a un plan de sucesioacuten robusto y efectivo 3 Cuando la necesidad de negocio es continua el plan de trabajo del jubilado seraacute el transmitir su conocimiento a otros empleados 4 Antes de utilizar los servicios de un jubilado el impacto a los beneficios por jubilacioacuten debe de ser tomado en cuenta 5 Los jubilados se han ganado su jubilacioacuten No tienen ninguna obligacioacuten de responder afirmativamente a esta peticioacuten 6 La compensacioacuten debe de ser consistente al nivel del empleado antes de la jubilacioacuten para evitar crear un incentivo para fomentar o sostener este tipo de arreglos

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

138

TITULO CONFLICTO DE INTERESES

FECHA DE INICIACION

MAYO 2010

No

GRH 07AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1

1deg Es obligacioacuten de todos los integrantes de la empresa no contraer ninguacuten compromiso que pueda afectar al intereacutes de la empresa 2deg Todos los empleados que tratan con proveedores clientes contratistas o cualquier persona que tenga negocios con la empresa deberaacute hacerlo con el solo intereacutes profesional dejando a un lado favoritismos preferencias o cualquier consideracioacuten de tipo personal Los pedidos de compras deben respetar la poliacutetica de compra 3deg Los empleados no deberaacuten solicitar de parte de empresas que tengan relaciones de negocios con Wella pagos preacutestamos servicios viajes o regalos En caso de regalos se deberaacuten avisar por escrito al Director de Aacuterea y Relaciones Industriales los obsequios que se reciben y cuyo valor sea superior a un salario miacutenimo mensual vigente por cada uno En el caso de que una persona reciba mas de un obsequio en forma libre se quedara con el que mas le guste y los demaacutes los donara para la rifa de regalos de Navidad coordinada por GRI y mencionando los donadores 4deg Todos los empleados deberaacuten hacer del conocimiento del Director de aacuterea y Relaciones Industriales cualquier participacioacuten de negocios en la que esteacuten involucrados o planean involucrarse ademaacutes deben informar de alguacuten negocio del giro de la empresa en que esteacuten involucrados o planean involucrase asiacute como alguacuten familiar 5deg Ninguacuten empleado por ninguacuten motivo podraacute ser proveedor de la empresa Los empleados no deberaacuten hacer negocios por cuenta de al empresa con ninguacuten pariente a menos que la Direccioacuten General lo autorice expresamente por escrito Los empleados no podraacuten competir con la empresa directa o indirectamente tener ninguna participacioacuten en empresas o negocios que tengan o pretendan hacer negocios con Wella de Meacutexico

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

139

TITULO

DONATIVOS

FECHA DE INICIACION

MAYO 2010

No

GRH 08 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1

1deg En general todos los donativos por parte de la empresa se manejaran a traveacutes de Recursos Humanos

2deg Los donativos seraacuten en especie es decir con nuestros productos y pueden ser productos de segunda (reacondicionados) o de primera dependiendo del caso 3deg Para los donativos se daraacute preferencia a instituciones u organismos que con anterioridad hemos ayudado como puede ser Cruz Roja Mexicana orfanatorios asilos etc y dependencias gubernamentales como Delegacioacuten Poliacutetica Junta de Conciliacioacuten y Arbitraje etc 4deg Cada solicitud seraacute analizada por GRH y se tomara la decisioacuten es decir no todas las solicitudes procederaacuten 5deg En el caso de los Directores se permite que hagan donativos pequentildeos por contactos personales con la comunidad a su criterio y cargados ene el rengloacuten de donaciones en su propio centro de costos 6deg No se tienen contemplados donativos en efectivo pero si esto se presentara invariablemente deberaacute tener el Vo Bo De DG y en su ausencia DAF

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

140

TITULO ENTRADA DE

CORRESPONDENCIA EXTERNA (A OFICINAS)

FECHA DE INICIACION

JUNIO 2010

No

GRH 09 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1

1deg En cuanto llegue el cartero se recibiraacute la correspondencia y a su vez la Srita De Recepcioacuten avisara a la Secretaria de DG que envieacute a uno de los mensajeros por ella Esta operacioacuten se repetiraacute dos o tres veces al diacutea procurando que haya correspondencia acumulada En caso de enviacuteos urgentes Recepcioacuten avisara al aacuterea interesada para que se mande recoger la documentacioacuten 2deg Por ninguacuten motivo el cartero o mensajero de algunas de las empresas contratadas como DHL entregara correspondencia a otros pisos esta documentacioacuten seraacute entregada a Recepcioacuten 3deg Cuando se tengan cajas o paquetes con empaque voluminosos la Srita de Recepcioacuten avisara en ese momento a la Secretaria de DG nuevamente para que a su vez esta envieacute a un mensajero a recoger el paquete y sea entregado al destinatario 4deg Los mensajeros seraacuten responsables de la distribucioacuten de la correspondencia en los diferentes pisos del edificio una vez que haya sido clasificada por la Secretaria de DG Lo cual seraacute cada mantildeana y cada tarde No deberaacute quedarse sin entregar correspondencia ni un solo diacutea 5ordm En ausencia de la Secretaria de DG o en casos de fuerza mayor se haraacute la misma operacioacuten de los puntos anteriores con la Secretaria de DAF y GRH

ELABOROacute APROBO AUTORIZOacute

141

TITULO FINIQUITOS

FECHA DE INICIACIOacuteNJUNIO2010

No CRH10

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 5

GRHDGDAFDDCDDFDT OBJETIVO

Tramitar elaborar y entregar oportunamente los cheques por concepto de finiquito a los empleados y trabajadores que causen baja en la empresa

II PROCEDIMIENTO

1- TRAMITACIOacuteN

GRH lleva a cabo la tramitacioacuten de finiquitos

La necesidad de tramitar un finiquito se origina cuando causa baja un empleado

o un trabajador de la empresa lo cual se comunica mediante una ldquoBaja Administrativardquo documento que se genera en GRH (Empleados) y Rl-Planta (Trabajadores) y se distribuye de la siguiente manera

GRH

BAJA ADMINISTRATIVA

NOMINAS DAF GCONT TES GCYC (EN EL CASO DE VENTAS) AVC O AV PROF CAJA DE AHORROS

RH (TENDRA CHECK LIST ANTES DE SALIR EL EMPLEADO)

File empleado o trabajador (Original)

(Copia)

142

FINIQUITOS HOJA 2 DE 5

Cada departamento haraacute una funcioacuten especiacutefica con la baja administrativa Ejem Dar de baja en la noacutemina e IMSSJ dar de baja en el seguro de gastos meacutedicos etc Y RH pasaraacute a las aacutereas involucradas un check list que deberaacute ser firmado por el gerente respectivo

Toda baja administrativa implica elaborar un finiquito

FINIQUITO NORMAL

Para tramitar un finiquito normal uacutenicamente se requiere la baja administrativa

Si hubiere un finiquito diferente del normal eacuteste seraacute tratado entre Director de aacuterea y Recursos Humanos

2- ELABORACIOacuteN

Noacuteminas lleva a cabo la elaboracioacuten de finiquitos

21 Finiquitos en General

Al recibir noacuteminas la copia de la baja administrativa procede a dar de baja al empleado o trabajador en el sistema de noacuteminas y en el IMSS y programa la fecha de entrega del finiquito de acuerdo a lo siguiente

- EL FINIQUITO NORMAL seraacute elaborado para entregarse a maacutes tardar a los seis diacuteas haacutebiles de haber recibido la baja administrativa con excepcioacuten de ventas (ver punto 22)

COMPRENDE

a) Diacuteas trabajados premios

b) Partes proporcionales de prestaciones que le correspondan (vacaciones prima vacacional aguinaldo etc)

143

FINIQUITOS HOJA 3 DE 5

A su vez GCONT le informa a noacuteminas sobre los adeudos que se tengan que descontar del finiquito

Noacuteminas procede a elaborar el finiquito en original y dos copias siendo el original para la firma del personal finiquitado mismo que se archivaraacute en el file de empleado o trabajador

Al causar baja un empleado (a excepcioacuten de ventas) RH deberaacute recoger lo siguiente

- Automoacutevil

- Tarjetas de creacutedito

- Gafete de identificacioacuten

- Skytel (en su caso)

- Teleacutefono celular (en su caso)

- LAP-TOP (en su caso)

- Documentacioacuten respectiva

- Manual de Poliacuteticas (en su caso)

No se entregaraacute finiquito hasta que esteacute todo lo anterior entregado

22 Finiquitos de Representantes de Ventas

Al causar baja un representante de ventas GCYC en coordinacioacuten con ventas practicaraacuten la auditoria de papel y la auditoriacutea de campo y en un lapso de hasta 10 diacuteas haacutebiles para vendedores del DF y de hasta 20 diacuteas para vendedores foraacuteneo comunicaraacuten el resultado de las auditoriacuteas y si queda o no liberada la zona por parte de GCYC

Si en las auditoriacuteas se detecta que hubo malos manejos por parte del representante como cobranza no ingresada etc y si se tienen elementos necesarios para demostrar la falta de honradez o abuso de confianza invariablemente se le demandaraacute y procederaacute la afianzadora independientemente del monto que tenga en contra si dicho adeudos no son por abuso de confianza se descontaraacuten del finiquito La Gerencia de ventas respectiva deberaacute agilizar estas auditoriacuteas

144

FINIQUITOS HOJA 4 DE 5

GCYC

GCONT concentraraacute toda la informacioacuten de adeudos en un estado de cuenta en el que se incluyen Preacutestamos a caja de ahorros fondo fijo saldo de tarjetas de creacutedito etc y lo comunicaraacute a noacuteminas para que sean descontados del finiquito

Al causar baja un representante sea del DF o foraacuteneo su Gerente Regional deberaacute recoger lo siguiente

- Automoacutevil

- Tarjetas de creacutedito

- Utensilios de trabajo material promocional portafolios

- Gafete de identificacioacuten

-Skytel (en su caso)

- Celular (en su caso)

-LAP- TOP (en su caso)

A su vez el Gte Regional deberaacute enviar a RH

- El inventario del automoacutevil (GRH definiraacute accioacuten a seguir)

- La tarjeta de creacutedito para su cancelacioacuten

- El 9afete de identificacioacuten

Y a la Gerencia de Ventas

-Los utensilios de trabajo etc

LIBERACIOacuteN DE ZONA

GRH File del Representante

(Original)

NOMINAS

GCONT

GNCE O GNV

GV PROF

145

FINIQUITOS HOJA 5 DE 5

3- ENTREGA Y CONTROL DE FINIQUITOS

RH lleva a cabo la entrega y control de finiquitos

31 Tiempo de entrega

TIPO DE FINIQUITO

TIEMPO DE ENTREGA

NORMAL

6 diacuteas haacutebiles de haber recibido noacuteminas la baja administrativa

DE REP DE VENTAS DF

10 a 15 diacuteas haacutebiles de haber recibido Noacuteminas la baja administrativa

DE REP DE VENTAS FORAacuteNEO

20 a 25 diacuteas haacutebiles de haber recibido Noacuteminas la baja administrativa

32 Entrega de Finiquitos

RH entregaraacute los finiquitos del personal del DF y oficinas

RH enviaraacute los finiquitos del personal de la planta a Rl para que a su vez los entregue a los interesados

RH enviaraacute los finiquitos del personal foraacuteneo a los Gerentes Nacionales de Ventas respectivos o a CNC en el caso de las consultoras para que a su vez ellos los enviacuteen a los interesados a traveacutes de los Gerentes Regionales

33 Control de Finiquitos

RH llevaraacute un control de finiquitos entregados y pendientes de entrega en una carpeta de control de finiquitos de personal de confianza y sindicalizados Si en un lapso de 60 diacuteas los cheques de finiquitos no se han podido entregar se devolveraacuten a tesoreriacutea para su cancelacioacuten

RH daraacute seguimiento a todo este procedimiento de traacutemite elaboracioacuten y control de finiquitos hasta la entrega de los mismos o su cancelacioacuten

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

146

PRODUCTORA DE COSMEacuteTICOS SA DE CV

WELLA DE MEacuteXICO

CHECK LIST (FUERZA DE VENTAS) FECHA __________

Nombre _________________________________ NoEmpI_________

Puesto ________________________ AacutereaDepto______________

Fecha de Baja __________________

Entregoacute lo siguiente sino Especificar

Automoacutevil Asignado _____ ____________________________________

Tarjeta de Creacutedito _____ ____________________________________

Mat Promoc Portafolios

_____ ____________________________________

Gafete de identificacioacuten _____ ____________________________________

Skytel (en su caso) _____ ____________________________________

Celular (en su caso) _____ ____________________________________

Lap - Top (en su caso) _____ ____________________________________

Otros _____ ____________________________________

Recibioacute (Gte Regional o Jefe inmediato)

Nombre__________________________________ Firma____________

Vo Bo Del Gte De aacuterea de no tener pendientes con el aacuterea

Nombre__________________________________ Firma____________

Vo Bo De Cont De haber pasado a noacuteminas estado de adeudos

Nombre__________________________________ Firma____________

Vo Bo de Cred Y Cobranzas liberando la zona

Nombre__________________________________ Firma____________

147

PRODUCTORA DE COSMEacuteTICOS SA DE CV

WELLA DE MEacuteXICO

CHECK LIST (PERSONAL ADMINISTRATIVO) FECHA __________

Nombre _________________________________ NoEmpl_________

Puesto ____________________________ AacutereaDepto_________

Fecha de Baja _____________________

Recibioacute (RH Rl)

Nombre____________________________________ Firma____________

Vo Bo Del Gte De aacuterea de no tener pendientes con el aacuterea

Nombre____________________________________ Firma____________

Vo Bo De Cont De haber pasado a noacuteminas estado de adeudos

Nombre____________________________________ Firma____________

Entregoacute lo siguiente sino Especificar

Automoacutevil Asignado _____ ____________________________________

Tarjeta de Creacutedito _____ ____________________________________

Gafete de identificacioacuten _____ ____________________________________

Skytel (en su caso) _____ ____________________________________

Celular (en su caso) _____ ____________________________________

Lap - Top (en su caso) _____ ____________________________________

Documentacioacuten respectiva

_____ ____________________________________

Manual de poliacuteticas (en su caso) _____ ____________________________________

Otros _____ ____________________________________

148

TITULO

RETENCIONES DE HONORARIOS Y ARRENDAMIENTO

FECHA DE INICIACION JUNIO 2010

No GRH11

AREA(S) Todas las aacutereas Administrativas Hoja 1 de 1 Objetivo Reglamentar y controlar todos los egresos por pagos de Honorarios y Arrendamiento para tener la informacioacuten confiable y veraz para el pago oportuno de dichas obligaciones ante autoridades Fiscales 1- Se deberaacute enviar al personal de cuentas por pagar todas las solicitudes de cheque o transferencia cuando en dichas solicitudes se trate de gastos de honorarios o arrendamiento se deberaacute anexar los comprobantes originales cuentas por pagar procederaacute a efectuar los registros contables pertinentes y elaborara la forma de retencioacuten correspondiente Cuando se trate de gastos por comprobar uacutenicamente se haraacute el registro contable 2- Una vez realizados los registros contables pertinentes de las solicitudes de cheque o transferencia el personal de cuentas por pagar las remitiraacute junto con los comprobantes originales y la forma de retencioacuten al departamento de Tesoreriacutea para la elaboracioacuten de los cheques o transferencias 3-Ya elaborados los cheques o transferencias el departamento de Tesoreriacutea se encargara de enviar los cheques o comprobacioacuten de transferencias junto con la forma de retencioacuten a las personas que firman los cheques o transferencias firmaran tambieacuten la forma de retencioacuten 4-Una vez firmados los documentos por las personas que firman los cheques o transferencias los devolveraacuten al departamento de Tesoreriacutea el cual se encargara de entregar los cheques yo transferencias junto con la forma de retencioacuten al personal que los solicito 5-El personal que solicito el cheque o transferencia se encargara de entregar la forma de retencioacuten y el cheque o la transferencia a la persona fiacutesica por otro lado la copia de la retencioacuten seraacute devuelta debidamente firmada tanto por el retener como la persona fiacutesica a la cual se le hizo la retencioacuten al personal por cuentas por pagar 6-Cuando la solicitud de cheque o transferencia sea de gastos por comprobar se entregaran los comprobantes al departamento de contabilidad y la persona que reciba dichos documentos seraacute el responsable de elaborar la forma de retencioacuten y entregar el original a la persona que se le hizo despueacutes se procederaacute a recabar las firmas correspondientes y cuando se tenga la retencioacuten con dichas firmas se entregara al personal de cuentas por pagar

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

149

TITULO

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y

OPCIOacuteN DE COMPRA)

FECHA DE INICIACIONJUNIO 2010

No

GRH 12

AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 3 1ordm La empresa asignara automoacuteviles como prestacioacuten para uso de negocios y personal a los siguientes niveles jeraacuterquicos de la compantildeiacutea

a) Director General b) Directores de Aacuterea c) Subdirectores de aacuterea y Gerente Nacional de ventas DDC d) Gerentes de Aacuterea e) Gerentes Regionales de Ventas y Gerentes de Marca f) Vendedores Senior g) Vendedores Junior h) Consultores Sebastian

2o Los modelos a ser asignados seraacuten el modelo descrito en el incisos 3ordm de esta poliacutetica o bien un modelo de precio inferior o igual descrito en la poliacutetica 3ordm Los modelos Autorizados para los niveles C al H son como sigue Nivel Modelos C Chevrolet Malibu (Eleacutectrico Automaacutetico Aire Acondicionado y CD) D Chrysler Stratus GL (Eleacutectrico Automaacutetico Aire Acondicionado y Toca Cintas) E Ford Focus Tiacutepico o Chrysler Neon Tiacutepico (Automaacutetico Aire acond y Toca

cintas) F Nissan Tsuru GSII (Standard Aire Acond y Toca Cintas) G Chevrolet Chevy POP Austero H Ford Ikono Tsuru GS II Plateado (Standard Aire Acond Y Toca cintas)

4ordm La mecaacutenica para los niveles A y B es como sigue El monto aprobado para el automoacutevil esta relacionado al nivel de ventas en Euros Alcanzado por el aacuterea de la cual es responsable el Director en los 12 meses inmediatos anteriores De acuerdo a las siguientes tablas Director General Ventas de aacuterea de responsabilidad Monto aprobado sin

IVA Tamantildeo de Motor maacuteximo

Menos de $30 Mio Euros $34000 Euros 3000 ccm Mas de $30 Mio Euros y Menos de 100 Mio Euros

$40000 Euros 3000 ccm

Mas de $100 Mio Euros $59000 Euros NA

150

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y OPCIOacuteN DE COMPRA) Hoja 2 de 3 Director Divisional Ventas de aacuterea de responsabilidad Monto aprobado sin

IVA Tamantildeo de Motor maacuteximo

Menos de $60 Mio Euros $29500 Euros 3000 ccm Mas de $60 Mio Euros y Menos de 100 Mio Euros

$34000 Euros 3000 ccm

Mas de $100 Mio Euros $40000 Euros 3000 cm En todos los casos los automoacuteviles de Directores deberaacuten de contar 4 asientos miacutenimo y en el caso del Director General con 4 puertas Es posible adicionar equipo a los automoacuteviles de Directores con hasta 35 del valor del auto pagado por el Director 5ordm Los automoacuteviles de la empresa se cambiaran de acuerdo a la vida econoacutemica del automoacutevil es decir a los 150000 kms O 5 antildeos (ultimo informe de Wella AG) y situacioacuten financiera de la empresa Se daraacute preferencia para la substitucioacuten de las unidades a las aacutereas de ventas y la definicioacuten del cambio seraacute facultad del Directorio 6ordm Para efectuar cambio de automoacutevil el Director de Aacuterea correspondiente elaborara una requisicioacuten por Lotus Notes misma que deberaacute ser autorizada por DG una vez autorizada esta Compras Varios elaborara el pedido que seraacute autorizado por el DAF 7ordm Los automoacuteviles de la empresa podraacuten ser adquiridos por el usuario siempre y cuando se tenga laborando en el puesto como miacutenimo un antildeo y la unidad a renovar tenga tres antildeos de uso 8ordm Los automoacuteviles podraacuten ser comprados por el usuario de acuerdo a la guiacutea EBC (valor mas bajo) y se aplicara un descuento del 50 para el personal de ventas y un 20 para las aacutereas administrativas 9ordm Si el usuario opta por comprar el automoacutevil GRI obtendraacute autorizacioacuten por escrito de DAF o DG para que dicha venta se efectuacutee y para el precio de venta esto antes de informar al usuario 10ordm Dentro de los siguientes 30 diacuteas del cambio el usuario entregara cheque por la cantidad pactada mas el monto correspondiente al pago de derechos de cambio de propietario en la caja recibiraacute un recibo mismo que entregara a GRI 11ordm GRI enviara un escrito a Contabilidad General con la siguiente informacioacuten

a) Nombre del comprador b) Direccioacuten c) Importe a Facturar

151

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y OPCIOacuteN DE COMPRA) Hoja 3 de 3

d) Datos de la unidad (es) que se vende (n) bull Marca bull Modelo bull Numero de Motor bull Numero de Serie bull Numero de placas

Adicionalmente anexara lo siguiente Copia del recibo de caja del pago del automoacutevil asiacute como copia de la autorizacioacuten de la venta de DG para que se proceda a efectuar la Factura y a Efectuar cambio de propietario 12ordm El comprador haraacute llegar al departamento de contabilidad copias de Comprobante de domicilio identificacioacuten oficial vigente y el original de la solicitud de cambio de propietario 13ordm Una vez que el comprador cubrioacute los requisitos anteriores el departamento de contabilidad procederaacute a llevar a cabo los tramites siguientes

I Elaborar la Factura (s) correspondiente II Recabar la documentacioacuten respectiva de la unidad (es) III Tramitar el cambio de propietario a traveacutes de un gestor externo siendo

Responsabilidad del Grupo ldquoWella de Meacutexicordquo el cubrir los honorarios respectivos 14ordm Mientras se cubren los traacutemites del cambio de propietario la unidad (es) permaneceraacuten bajo la custodia del grupo ldquoWella de Meacutexicordquo Tiempo estimado 1 semana maacuteximo a partir de toda la documentacioacuten haya sido entregada a Contabilidad 15ordm Cuando ya se tenga toda la documentacioacuten relativa a la unidad (es) contabilidad daraacute aviso a Relaciones Industriales para que coordine la Entrega al Comprador 16ordm Una vez entregada la unidad (es) al comprador contabilidad mantendraacute en archivo copia de toda la documentacioacuten para posibles aclaraciones posteriores 17ordm En el caso de que el automoacutevil no sea comprado por el usuario o bien si el usuario no efectuacutee el pago correspondiente en caja dentro de los 30 diacuteas posteriores a la oferta el derecho del automoacutevil se transfiere a la empresa y se subastara

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

152

TITULO GASTOS DE AUTOMOVIL

PROPIEDAD DE LA EMPRESA

FECHA DE INICIACIOacuteNJUNIO2010

No

GRH13

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 3

USUARIOS AUTOMOacuteVILES EMPRESA OBJETIVO

Regular y controlar los gastos de automoacuteviles propiedad de la empresa

USUARIOS

Los automoacuteviles propiedad de la empresa estaacuten asignados a los siguientes usuarios

- Director General y Directores de Aacuterea

- Gerentes de Aacuterea con prioridad salidas frecuentes o visitas a clientes

- Gerentes de Marca y Trade marketing

- Fuerza de Ventas Local y Foraacutenea

- Creacutedito y Cobranzas Mensajeriacutea

AGENCIAS O TALLERES AUTORIZADOS

En el DF GRI ha establecido convenios con agencias o talleres autorizados buscando los mejores precios y condiciones

Siguiendo el procedimiento de control de gastos de mantenimiento de automoacuteviles

- Los usuarios de vehiacuteculos hasta 3 antildeos de antiguumledad deben hacer uso de agencia

- Los usuarios de vehiacuteculos con maacutes de 3 antildeos de antiguumledad deben hacer uso de taller autorizado

En el foraacuteneo los usuarios de automoacuteviles pueden hacer uso de agencias o talleres de acuerdo a su eleccioacuten y observando los puntos anteriores

GASTOS DE AUTOMOVILES

Los usuarios de automoacuteviles propiedad de la empresa pueden incurrir en los siguientes gastos

1deg GASTOS DE MANTENIMIENTO

11 Mantenimiento normal

De acuerdo al manual del usuario

12 Reparaciones mayores

Los gastos por reparaciones mayores (cambio de caja de velocidades motor completo o parcial) deberaacuten ser solicitados con cotizacioacuten por escrito con la aprobacioacuten del Gerente

153

GASTOS DE AUTOMOacuteVIL HOJA 2 DE 3

PROPIEDAD DE LA EMPRESA

La autorizacioacuten del Director de aacuterea y dirigidos a GRI

2deg LLANTAS

El cambio de llantas en el DF deberaacute ser evaluado por GRI y en el foraacuteneo deberaacute ser evaluado por el Gerente regional

El tipo de llantas seraacute de acuerdo a como lo marca el manual del automoacutevil y se tendraacuten por lo menos dos cotizaciones diferentes

3deg GASOLINA

El consumo de gasolina es abierto pero se deberaacute hacer un reporte mensual con la comprobacioacuten de todos los gastos de gasolina de la unidad Si no se presenta el reporte no se pagaraacute cantidad alguna

4deg OTROS GASTOS DE AUTOMOVIL

41 Que absorbe la empresa

- Pago de tenencia tarjeta de circulacioacuten permisos para circular hasta por 30 diacuteas placas

- Seguro de automoacutevil y deducible por siniestro (robo accidente no imputable al usuario)

- Verificacioacuten vehicular (autos del DF)

42 Que no absorbe la empresa

- 1-lojalateria y pintura salvo que lo autorice el Director de aacuterea y GRI

- Artiacuteculos de lujo (spoilerrsquos quemacocos rifles y llantas especiales o deportivos cornetas de aire etc)

- Radio auto esteacutereo entena eleacutectrica

- Lavado de interiores y carroceriacutea (solamente los que se hacen en los servicios)

- Accesorios o equipo opcional distinto del original

- Accesorios que por descuido se hayan extraviado o maltratado (calaveras tocos espejos molduras etc)

- Cualquier modificacioacuten al motor chasis o carroceriacutea del vehiacuteculo

- Reparaciones por negligencia del usuario o por uso inadecuado del vehiacuteculo

- Pago de infracciones multas etc incluyendo verificacioacuten vehicular fuera de fecha imputables al usuario licencia de automovilista reposicioacuten por extravioacute de tarjeta de circulacioacuten permisos para circular por maacutes de 30 diacuteas deducible por accidente causado por negligencia del usuario (definido por la evaluacioacuten de la Compantildeiacutea de Seguros

154

GASTOS DE AUTOMOacuteVIL HOJA 3 DE 3

PROPIEDAD DE LA EMPRESA

RESPONSABILIDAD

Es responsabilidad de cada usuario de automoacutevil propiedad de la empresa mantenerlo en oacuteptimas condiciones de funcionamiento siguiendo los puntos mencionados en la poliacutetica anterior

En caso de querer instalar al automoacutevil algo fuera de las especificaciones se deberaacute tener carta de autorizacioacuten firmada por Relaciones Industriales

ELABOROacute APROBOacute

AUTORIZOacute

155

TITULO CONTROL DE GASTOS DE

MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL DF

FECHA DE INICIACIOacuteNJULIO2010

No GRH14

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2

PERSONAL ADMVO Y DE VENTAS CON

AUTOMOacuteVIL ASIGNADO DE LA EMPRESA

SOLICITANTE

Es el usuario del automoacutevil asignado propiedad de la empresa

Para solicitar mantenimiento del vehiacuteculo se observaraacute la poliacutetica de gastos de automoacutevil respectiva y se deberaacute seguir el siguiente

PROCEDIMIENTO

RESPONSABLE No DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

SOLICITANTE 1

2

Llena la solicitud de mantenimiento (formato anexo)

Entrega la solicitud a GRH

GRH RH 3 Revisa la solicitud consulta historial de gastos de automoacutevil aplica poliacuteticas

Si no procede la solicitud o si procede parcialmente se le comunica al solicitante para que se haga la modificacioacuten necesaria una vez hecha la modificacioacuten si procede se piden cotizaciones a las agencias o talleres seleccionados por GRH y se continuacutea con la actividad 4

AGENCIA 0 TALLER 4 Lleva a cabo la cotizacioacuten del trabajo y la enviacutea viacutea fax a GRH

GRH RH 5 Recibe las cotizaciones analiza y evaluacutea el costo elabora la requisicioacuten y las entrega al solicitante conservando copia de los documentos

SOLICITANTE 6 Recibe de GRH la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y acude a la agencia o taller para solicitar el servicio o en su caso recogen la unidad en el local de la empresa o en el lugar que se designe

156

PERSONAL ADMVO Y DE VENTAS CON HOJA 2 DE 2

AUTOMOacuteVIL ASIGNADO DE LA EMPRESA

AGENCIA 0 TALLER 7 Recibe la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y procede a efectuar el trabajo indicando al solicitante yo a GRH la fecha y hora probable de entrega y emite la factura correspondiente

SOLICITANTE 71 En caso excepcional si el solicitante hace el pago directamente a la agencia o taller con tarjeta de creacutedito empresarial presentaraacute la factura pagada junto con la cuenta de gastos respectiva a GRH y eacutesta a su vez la enviacutea a Contabilidad para los registros correspondientes y termina el procedimiento

AGENCIA 0 TALLER 72 Si no es asiacute la agencia o taller presentan la factura a revisioacuten a Contabilidad a traveacutes del departamento de Tesoreriacutea con el contra recibo correspondiente a su vez Contabilidad enviacutea a GRI una copia de la factura para su autorizacioacuten

GRH RH 8 Recibe la copia de la factura y verifica que el importe cobrado y el trabajo realizado sean lo convenido en la cotizacioacuten comprobando con el usuario que el trabajo se haya realizado adecuadamente quieacuten firmaraacute de conformidad y autoriza la factura para su pago anotando en la misma el No de anaacutelisis del automoacutevil y las subcuentas de mantenimiento mecaacutenico o llantas conservando una copia y devolviendo la copia firmada a GCONT Ctas Por pagar

GCONT 9 Recibe la copia de la factura haciendo el desglose de los gastos de mantenimiento y el movimiento de provisioacuten respectivo o cargo a gas tos y enviacutea la factura a Tesoreriacutea para su pago

TESORERIA 10 Efectuacutea el pago en la fecha estipulada en el contra recibo correspondiente

ELABOROacute APROBOacute

AUTORIZOacute

157

SOLICITUD DE MANTENIMIENTO DE AUTOS

PRODUCTORA DE COSMEacuteTICOS SA DE CV

FECHA _________

SERVICIOS

GENERALES

TALLER DIRECCIOacuteN DIRIGIRSE A

DATOS DEL SOLICITANTE

NOMBRE _______________________ DEPARTAMENTO _____________

DATOS DEL AUTO

MARCA MODELO KILOMETRAJE PLACAS

DESCRIPCIOacuteN DEL SERVICIO

AUTORIZACIONES

______________________ _________________________

GERENTE O DIRECTOR DE AacuteREA GERENCIA RELACIONES INDUSTRIALES

158

TITULO CONTROL DE GASTOS DE

MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL

FORAacuteNEO

FECHA DE INICIACIOacuteNJULIO2010

No GRH15

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2

PERSONAL DE VENTAS CON AUTOMOacuteVIL

ASIGNADO DE LA EMPRESA EN EL FORAacuteNEO

SOLICITANTE

Es el usuario del automoacutevil asignado propiedad de la empresa

Para solicitar mantenimiento del vehiacuteculo se observaraacute la poliacutetica de gastos de automoacutevil respectiva y se deberaacute seguir el siguiente

PROCEDIMIENTO

RESPONSABLE No DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

SOLICITANTE 1

2

Llena la solicitud de mantenimiento (formato anexo)

Obtiene la aprobacioacuten de su Gerente regional (en caso de estar en la misma ciudad) si no es asiacute posteriormente recabaraacute la firma

3 Si el gasto no estaacute dentro de la poliacutetica no se llevaraacute a cabo y si auacuten asiacute se realiza seraacute por cuenta del usuario

Si el gasto estaacute dentro de la poliacutetica procede a llevar el automoacutevil a la agencia o taller de acuerdo al modelo del automoacutevil (previsto en la poliacutetica respectiva) En caso de reparaciones mayores y cambio de llantas o amortiguadores piden cotizaciones a las agencias o talleres y las enviacutea a GRH

GRH RH 4 Recibe las cotizaciones analiza evaluacutea el costo y elabora la requisicioacuten y las enviacutea al solicitante conservando copia de los documentos

SOLICITANTE 5 Recibe de GRH la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y acude a la agencia para solicitar el servicio

159

PERSONAL DE VENTAS CON AUTOMOacuteVIL HOJA 2 DE 2

ASIGNADO DE LA EMPRESA EN EL FORAacuteNEO

AGENCIA 0 TALLER 6 Recibe la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y procede a efectuar el trabajo indicando al solicitante la fecha y hora probable de entrega y emite la factura correspondiente

SOLICITANTE 7

Recibe el trabajo comprobando que haya sido realizado adecuada mente y efectuacutea el pago ya sea con fondo fijo o tarjeta empresarial y elabora una cuenta de gastos exclusivamente para reportar gastos de automoacutevil enviaacutendola junto con la factura a Administracioacuten de ventas anexando la solicitud de mantenimiento y la cotizacioacuten

AGENCIA DE VENTAS 8 Revisa la cuenta de gastos timaacutendola y elabora una solicitud de cheque para reembolso en el caso de que el pago se haya efectuacutea do con fondo fijo Posteriormente enviacutea la cuenta de gastos a GRH para actualizar reporte de autos

GRH RH 9 Recibe la cuenta de gastos con o sin solicitud de cheque seguacuten sea el caso revisa la solicitud y cotizacioacuten consulta historial aplica poli ticas de gastos de automoacutevil y verifica que el importe cobrado y el trabajo realizado sean lo convenido en la cotizacioacuten y requisicioacuten anotando en la cuenta de gastos el No de anaacutelisis del automoacutevil y las subcuentas de mantenimiento mecaacutenico o llantas conservando una copia y devolvieacutendola a Administracioacuten de ventas

ADMON DE VENTAS 10 Recibe la cuenta de gastos con el No de anaacutelisis en caso de que sea con solicitud de cheque la enviacutea a Tesoreriacutea para su reembolso y si el pago se efectuacuteo con tarjeta empresarial la enviacutea a Contabilidad

GCONT 11 Recibe la cuenta de gastos y lleva a cabo la comprobacioacuten de gastos de automoacutevil con tarjeta empresarial haciendo el cargo a la cuenta por automoacutevil y por centro de costos del usuario

ELABOROacute APROBOacute

AUTORIZOacute

160

TITULO

AUTOMOVILES PERSONALES UTILIZADOS PARA ASUNTOS DE LA

EMPRESA

FECHA DE INICIACION JULIO 2010

No GRH 16

AREA(S) Compantildeiacutea en General Hoja 1 de 1 1ordm Hay ciertas posiciones que por la naturaleza de su trabajo requieren que regularmente el empleado utilice su auto personal en asuntos de la compantildeiacutea Estas situaciones son las siguientes En DT Jefe de Relaciones Laborales Jefe de Costumer Center y Contralor de Planta En DAF Jefe de Impuestos Jefe de Nominas Consultor Interno PP y Consultor Interno MM 2ordm La compantildeiacutea otorga un bono de $193000 pesos mensuales a estas personas para ayuda de gastos de automoacutevil Este bono considera el desgaste el costo de seguro costo de la tenencia y mantenimiento del automoacutevil Las personas que gozan de este beneficio deberaacuten tener vigente en todo momento su seguro de automoacutevil 3ordm El uacutenico gasto a reembolsar con respecto a automoacutevil a los empleados elegibles para este beneficio adicionalmente el bono mencionado en el punto 2 de esta poliacutetica seraacute el gasto de la gasolina El gasto de gasolina seraacute rembolsado mediante cuenta de gastos de forma mensual de la misma manera que se reembolsa a los empleados que cuentan con automoacutevil de la empresa asignado a ellos conforme a lo que se describe en la poliacutetica 10 punto 3

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

161

TITULO

SUBASTA DE AUTOMOacuteVILES

FECHA DE INICIACIONAGOSTO2010

No GRH17

AREA(S) OBSERVANCIA GENERAL Hoja 1 de 1 1- En caso de que un automoacutevil de la empresa no sea comprado por el usuario el derecho del mismo se transfiere a la empresa y seraacute subastado asimismo aquellas unidades queacute la empresa decida deshacerse de ellas 2- Para fijar el precio de la unidad GRH buscaraacute como miacutenimo dos cotizaciones de lotes de autos y el precio seraacute de un 10 abajo de la mejor oferta del lote 3- Las ofertas en sobre cerrado se recibiraacuten en GRH y se abriraacuten en DAF en presencia de los participantes para dar a conocer al comprador con la mejor oferta en la subasta Otra alternativa para la venta del automoacutevil seraacute fijar un precio fijo del automoacutevil en base a las cotizaciones de los lotes y se daraacute a conocer el precio y las caracteriacutesticas del automoacutevil al personal para que los interesados se inscriban en GRH y se lleve a cabo un sorteo en DAF y el ganador podraacute comprar la unidad 4- El comprador de la unidad tendraacute 5 diacuteas haacutebiles para liquidar la unidad al mismo tiempo se le entregaraacute la respectiva documentacioacuten en Contabilidad 5- Cabe mencionar que las unidades se subastaraacuten en el estado en que se encuentran por lo que las personas interesadas podraacuten verlas previamente a la subasta

ELABOROgrave APROBOacute AUTORIZOacute

162

TITULO

PAPELERIacuteA Y ARTIacuteCULOS DE

OFICINA

FECHA DE INICIACIONAGOSTO 2010

No

GRH 18

AREA(S) DGDAFDDCDDFGRH Hoja 1 de 2

III Objetivo Proveer oportunamente de papeleriacutea y artiacuteculos de oficina necesarios al personal de cada aacuterea

IV Procedimiento 1- Pedidos Cada secretaria o solicitante elaborara un pedido de papeleriacutea con las cantidades estimadas por semana para cada aacuterea solicitando en el pedido uacutenicamente lo necesario para una semana en el que se anotara el costo de cada articulo asiacute como el total del pedido para lo cual deberaacute consultar el listado que le proporcionara servicios con el ultimo costo de cada articulo Los artiacuteculos duraderos como engrapadoras tijeras portadiurex saca grapas perforadoras dymos y otros similares solamente se surten una vez y solo se podraacuten renovar por descompostura o defecto en cuyo caso se tendraacute que presentar la pieza descompuesta y se determinara si ya no se puede reparar El pedido deberaacute ir firmado por el Director o Gerente de aacuterea quien deberaacute cuidar que lo que se solicita en el pedido sea realmente necesario vigilando que no se tenga un stock de papeleriacutea en su bodega de no maacutes de cuatro semanas ya que esto representa un costo elevado para la CIA El solicitante entregara el pedido al depto De servicios cada viernes por la tarde 2- Fecha de entrega El depto De servicios surtiraacute los pedidos recibidos a mas tardar el siguiente martes en la mantildeana en el propio lugar de trabajo del solicitante debiendo firmar este ultimo de recibido en el mismo formato de pedido servicios tomara nota de los artiacuteculos que no se entregaron para surtirlos posteriormente En el caso de artiacuteculos que no esteacuten contemplados en el inventario central o que no son de uso frecuente y no se tuvieran en existencia se surtiraacuten en un periodo no mayor de cinco diacuteas Eventualmente en caso de un pedido urgente (que se requiera el mismo diacutea) deberaacute ser autorizado por el Gte De aacuterea y canalizado al depto De servicios y en caso de que no se tenga en existencia se procederaacute su compra

Formato anexo

163

PAPELERIacuteA Y ARTIacuteCULOS DE OFICINA Hoja 2 de 2 3- Requisiciones al Depto De Compras El depto de servicios mantendraacute un stock suficiente para poder surtir los pedidos de un mes por lo que deberaacute entregar al depto de compras una requisicioacuten quincenal que comprenderaacute todos los pedidos de la semana tomando en consideracioacuten lo que tiene en existencia Para lo cual llevara un control de lo que tiene en inventario Los artiacuteculos excepcionales o que no se tengan en existencia se solicitaran a compras en una requisicioacuten por separado la cual se surtiraacute a maacutes tardar en cinco diacuteas

V Papeleriacutea y uso de la misma Cada empleado tiene la responsabilidad de evitar costos elevados innecesarios por lo que 1-Queda prohibido para todos los integrantes de la empresa hacer mal uso y desperdiciar papeleriacutea y artiacuteculos de escritorio 2-El papel de desperdicio (sean hojas blancas de color cartoncillo de foacutelder etc) se les deberaacute dar un uso practico haciendo pequentildeas hojas de escritorio (que hagan las veces de unipecos) y se emplearan para mandar recados o tomar notas internas de trabajo 3-La empresa maneja un programa de reciclaje de papel y cartoacuten lo cual es un reflejo de la responsabilidad que tenemos para el control de costos y al mismo tiempo de proteger el medio ambiente

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

164

WELLA DE MEXICO Productora de Cosmeacuteticos SA de CV

SOLICITUD DE PAPELERIA

Depto Fecha Aacuterea No Cantidad

solicitada Cantidad entregada

Unidad Descripcioacuten Costo Unitario

Importe

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

Solicitante VO BO Recibido Costo total

165

TITULO INFORME MENSUAL

DIARIO OFICIAL

FECHA DE INICIACION

AGOSTO 2010

No

GRH 19 AREA(S) DGDAFDDFDDCDTGRHGCC Hoja 1 de 1

I OBJETIVO Tener informacioacuten oportuna y veraz sobre lo publicado en el Diario Oficial que nos permita tener un conocimiento y toma de decisiones acertadas

II PROCEDIMIENTO En forma mensual se presentaraacute un reporte al Directorio sobre los aspectos que afecten a la empresa en cada una de sus Direcciones de Aacuterea

bull DAF Asuntos financieros y fiscales

bull GRHDG Asuntos generales de personal autos edificio

bull GCCDT Normas salud aguas produccioacuten importaciones exportaciones etc

Este reporte deberaacute contener tema fecha de efectividad acciones a seguir y confirmacioacuten de cumplimiento por parte de la empresa

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

166

TITULO VESTIMENTA

APROPIADA PARA EL NEGOCIO

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH20

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2 OBSERVANCIA GENERAL

INTENCIOacuteN Doacutelar a los empleados de flexibilidad en la vestimenta de acuerdo a las necesidades del negocio RELACION CON LOS PVP Respetamos a los empleados tenemos confianza en que cada empleado haraacute lo correcto y consideramos que los intereses de la Compantildeiacutea y el individuo son inseparables CONTENIDO DE LA POLIacuteTICA Efectivo Enero 2007 todos os empleados de Wella de Meacutexico se regiraacuten con el concepto de lsquovestimenta adecuada para el negocio (business casual)rdquo aplicando eacutesta todos los diacuteas de la semana No existiraacute ninguacuten coacutedigo especiacutefico de vestido pues se espera que cada persona se vista diariamente de la manera adecuada para manejar su trabajo ese diacutea demostrando respeto a los demaacutes y reflejando la imagen profesional de Wella de Meacutexico Soacutelo se espera que se utilice vestimenta formal en situaciones donde el empleado represente a la Compantildeiacutea en juntas o eventos con personas externas (de acuerdo al Standard externo) o clientes Ejemplos de atuendos que se entienden como no adecuados para la conduccioacuten del negocio son pantalones de mezclilla o jeans (de cualquier color) pants deportivos camisetas sin cuello (t-shirts) tops para ejercicio zapatos tenis escotes etc Para el resto de los atuendos deberaacute utilizarse el sentido comuacuten y nos deberemos basar en el principio de mostrar respeto por los demaacutes manteniendo siempre nuestro profesionalismo PREGUNTAS Y RESPUESTAS En situaciones especiacuteficas cuando los principios no se cumplan o existan dudas de que la vestimenta no sea la adecuada para el negocio esperamos que el jefe directo platique con la persona como lo hariacutea para cualquier otro tipo de conducta inapropiada en su grupo de trabajo Debido a que el atuendo involucra elementos subjetivos los jefes inmediatos deben usar sentido comuacuten para manejar estas situaciones y hacerlo de una manera profesional y constructiva

167

VESTIMENTA APROPIADA PARA EL NEGOCIO HOJA 2 DE 2

Si existiera alguna diferencia entre la percepcioacuten del empleado y el jefe eacutesta deberaacute ser manejada raacutepidamente con honestidad y abiertamente para ayudar a clarificar coacutemo se vena la ropa adecuada para el trabajo que tuacute efectuacuteas Esto no deber ser considerado como un problema de desempentildeo a largo plazo a menos que ocurra repetidamente a pesar de recibir consejos continuamente Si fuera necesario el jefe yo empleado pueden involucrar a su contacto de RH con el fin de brindar mayor objetividad

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

168

TITULO

MEDIDAS DE SEGURIDAD

FECHA DE INICIACIONAGOSTO2010

No GRH21

AREA(S) OBSERVANCIA GENERAL Hoja 1 de 1

bull Con el objeto de garantizar la seguridad de todo el personal de la empresa y evitar accidentes Wella ha incluido la seguridad dentro de sus actividades a nivel mundial como un requisito indispensable y esencial

bull Las medidas de seguridad industrial son normas que deberaacuten seguir todos los Directivos y empleados de la empresa

bull La implementacioacuten de la seguridad es una tarea gerencial al mismo tiempo cada

empleado es responsable de su propia seguridad la de su lugar de trabajo y de observar que sus colegas tambieacuten lo hagan

bull Promover la conciencia de seguridad y del valor que cada empleado deacute a eacutesta es una responsabilidad gerencial

bull La seguridad de los empleados y el tomar las medidas preventivas para evitar accidentes tiene prioridad en la planeacioacuten y realizacioacuten de todos los procesos y procedimientos mismos que seraacuten optimizados

bull Las normas de seguridad seraacuten implementadas junto con las Aacutereas divisionales a traveacutes del Aacuterea de Seguridad Industrial y GRI

bull El Consejo Directivo de Wella junto con todos sus ejecutivos se compromete a la

efectiva implementacioacuten y mejora continua de los sistemas de Seguridad

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

169

TITULO GARANTIacuteA Y PAGO DE

EVENTOS

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH22

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2 DIRECTORES Y GERENTES

Cuando alguacuten Departamento organice cualquier tipo de evento en alguacuten hotel Restaurante o saloacuten de eventos el procedimiento deberaacute ser como sigue 1 GARANTIZAR Lo maacutes probable es que el establecimiento solicite alguacuten tipo de garantiacutea para hacer la reservacioacuten del saloacuten En estos casos se deberaacute de tratar de garantizar el pago total del evento a traveacutes de una carta responsiva la cual deberaacute ir firmada por el Director o Gerente responsable del evento a efectuarse En dicha carta deberaacute ir especificado cada gasto que seraacute cubierto por nuestra empresa mencionando que no seremos responsables de cualquier otro gasto que no esteacute especificado en la carta En caso de que el establecimiento no acepte la garantiacutea antes mencionada entonces se podraacute GARANTIZAR el evento con la tarjeta corporativa de DG Uacutenicamente garantizar maacutes NO PAGAR con dicha tarjeta (favor de solicitar copia de la tarjeta de DG cuando se requiera) 2 ANTICIPOS Se deberaacute de tratar de evitarlos anticipos pero cuando no exista otra alternativa (carta responsiva o tarjeta de creacutedito) se deberaacute de tratar de negociar el miacutenimo pago de anticipo posible y nunca se deberaacute liquidar el total del evento antes del mismo En caso de que se requiera dar un anticipo este deberaacute ser con cheque nominativo a favor del prestador del servicio mencionando en la solicitud de cheque el nombre del empleado responsable de recabar el comprobante La persona responsable uacutenicamente entregaraacute el cheque al proveedor contra la entrega de recibo de anticipo Este deberaacute ser una factura mencionando como concepto anticipo por evento 3 LIQUIDACIOacuteN El pago final tambieacuten se liquidaraacute a traveacutes de un cheque Se deberaacuten negociar las mejores condiciones de creacutedito posibles En el caso de que el evento se tenga que liquidar el mismo diacutea al teacutermino del evento entonces se deberaacute solicitar el cheque oportunamente para cubrir todos los gastos realizadas y en su caso garantizados a traveacutes de la carta responsiva

170

GARANTIacuteA Y PAGO DE EVENTOS HOJA 2 DE 2

5 Se deberaacute de negociar la mejor tarifa posible para la renta del saloacuten alimentos bebidas servicio etc Siempre se deberaacute solicitar una cotizacioacuten a la Agencia de Viajes y otra al establecimiento que prestaraacute sus servicios debido a que en ocasiones los mejores precios los conseguimos directamente con el prestador de servicio y en otros casos la Agencia de Viajes nos conseguiraacute tarifas maacutes convenientes Ademaacutes y como complemento se podraacuten solicitar dos o tres cotizaciones de distintos Hoteles y salones NOTA Para poder poner en praacutectica este tipo de negociaciones es responsabilidad de cada aacuterea dar una plaacutetica de induccioacuten a personal de nuevo ingreso de sus respectivas aacutereas

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

171

TITULO DESARROLLO DE

NUEVOS PRODUCTOS

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH23

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 7 TODAS LAS AacuteREAS INVOLUCRADAS EN EL LANZAMIENTO Y RELANZAMIENTO DE PRODUCTOS Objetivo Establecer los pasos a seguir para el desarrollo de un nuevo producto tanto nacional como de exportacioacuten y definir las responsabilidades especificas de cada una de las aacutereas involucradas 1 Alcance Este procedimiento aplica a las aacutereas involucradas de Wella Meacutexico y sus filiales 3 Definiciones

Nuevo Producto Producto de nuevo lanzamiento o relanzamiento el cual forma parte de un nuevo proyecto

Hoja de Proyecto Documento en el cual se describen las caracteriacutesticas generales de un nuevo producto con la finalidad de conocer la viabilidad del proyecto

Arte Elemento que contiene el disentildeo e informacioacuten comercial y sanitaria de un producto que puede presentarse en un medio mecaacutenico o electroacutenico valido para este fin

SAP Software utilizado por Wella para controlar todos los movimientos administrativos financieros de produccioacuten y ventas

STP Precio Estaacutendar de Transferencia (por sus siglas en ingleacutes) DUMMY Muestra que sirve como referencia para conocer las

caracteriacutesticas que debe tener un producto nuevo CPS Ruta Criacutetica utilizada para el desarrollo de un Nuevo

Producto (de sus siglas en ingleacutes Critical Path Scheduling) RZA Software utilizado por Wella para compartir foacutermulas y

especificaciones de materias primas DBGRegist Software utilizado por Wella para compartir Documentos

necesarios para el registro de productos CLV Certificado de Libre Venta SS Secretariacutea de Salud

172

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 2 DE 7

4 Responsables

MKT Mercadotecnia Meacutexico MKT VEN Mercadotecnia VenezuelaMKT COL Mercadotecnia ColombiaNPRO Nuevos Proyectos AMLA Coordinacioacuten Regional de Mercadotecnia Divisioacuten

Puacuteblico para Ameacuterica Latina RFMA Coordinacioacuten Regional de Mercadotecnia Divisioacuten

Profesional para Ameacuterica Latina PSR Coordinacioacuten de Registro Sanitario de Productos TC Centro de Tecnologiacutea de Wella Alemania COMPRAS Compras PLAN PlaneacioacutenPROD ProduccioacutenSPLA Planeacioacuten Estrateacutegica de Produccioacuten y Logiacutestica para

Ameacuterica WAG Wella AG

5 Procedimiento Este procedimiento consta de 7 fases 51 Presentacioacuten 52 Viabilidad Teacutecnica 53 Autorizacioacuten 54 Desarrollo 55 Produccioacuten 56 Registro del producto para exportacioacuten 57 Embarque 51 Presentacioacuten Nota Ninguacuten proyecto puede iniciar con los pasos contenidos en este procedimiento sin contar con un plan de Mercadotecnia autorizado por el Directorio (en el caso de Meacutexico) y por la Coordinacioacuten Regional de Mercadotecnia correspondiente a cada divisioacuten 511 MKT Presentacioacuten de Proyecto

173

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 3 DE 7

El aacuterea de Mercadotecnia presenta el nuevo proyecto a la Direccioacuten Teacutecnica mediante la entrega de la Hoja de Proyecto (NPRO F-OO 1 Anexo) y un dummy o muestra fiacutesica del producto al aacuterea de Nuevos Proyectos 52 VIABILIDAD TECNICA 521 NPRO Anaacutelisis del Proyecto Analiza los requerimientos del nuevo proyecto y prepara la hoja de Presentacioacuten de Proyecto NPRO F-002 Anexo) maacuteximo dos diacuteas despueacutes de la recepcioacuten de la Floja de Proyecto 522 NPRO Alta de Lista de Materiales para caacutelculo Da de alta en SAP Materias Primas y Materiales Nuevos Listas de Materiales para Granel y Producto Terminado 523 NPRO Presentacioacuten a Direccioacuten Teacutecnica Presenta el nuevo producto a las aacutereas integrantes de la Direccioacuten Teacutecnica a traveacutes de la Hoja de Presentacioacuten de Proyecto (NPRO Frsquo-002 Anexo) maacuteximo una semana despueacutes de recibida la Hoja de Proyecto y solicita la informacioacuten necesaria para evaluar la viabilidad del proyecto 524 DT Respuesta de Direccioacuten Teacutecnica Las aacutereas integrantes de la Direccioacuten Teacutecnica enviacutean la formacioacuten solicitada en la presentacioacuten en un tiempo maacuteximo de dos semanas utilizando el formato de respuesta de viabilidad por aacuterea 525 NPRO Definicioacuten de Viabilidad Teacutecnica Con la informacioacuten recibida de la Direccioacuten Teacutecnica se establece Si el producto es viable de realizarse desde el teacutecnico punto de vista Estima el costo del producto (STP preliminar) y el tiempo preliminar de desarrollo (CPS preliminar)

174

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 4 DE 7

526 NPRO Respuesta a Mercadotecnia Da respuesta formal a Mercadotecnia dos diacuteas despueacutes de recibir la respuesta de viabilidad de la Direccioacuten Teacutecnica en la Floja de Proyecto e incluyendo el CPS preliminar 53 AUTORIZACION PROYECTO 531 MKT Autorizacioacuten del Proyecto Solicita la autorizacioacuten del Proyecto a traveacutes de la firma de la Hoja de Proyecto de acuerdo a la siguiente clasificacioacuten

TIPO DE PROYECTO AUTORIZACION

Nacional Director de la Divisioacuten Comercial correspondiente AMLA RFMA seguacuten corresponda Direccioacuten de Administracioacuten y Finanzas

Exportacioacuten Director de la Divisioacuten Comercial correspondiente AMLA RFMA seguacuten corresponda SPLA Category Management

En caso de no contar con las firmas de aprobacioacuten correspondientes el proyecto no podraacute continuar a la siguiente fase 532 MKT Productos que se descontinuacutean Basado en las existencias de materiales proporcionada por Planeacioacuten define las acciones a seguir para terminar con los inventarios de los productos que sustituiraacute el nuevo producto La responsabilidad sobre el valor de los inventarios excedentes seraacute de la siguiente manera 1 Productos armonizados A la planta de Meacutexico MIS-Prod 2 Productos no armonizados Al paiacuteses responsables del producto 54 DESARROLLO 541 Solicitud de datos de Entrada del Proyecto Solicita a WAG el enviacuteo de la siguiente informacioacuten a Nuevos Proyectos Artes de Disentildeo Category Management Foacutermula de Produccioacuten (RZA) Category Management TC

175

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 5 DE 7

542 NPRO Elaboracioacuten de Ruta Criacutetica (CPS) oficial Una vez recibida la Hoja de Proyecto aprobada establece la Ruta Criacutetica oficial (CPS) y la enviacutea a todas las aacutereas de Mercadotecnia involucradas a la Direccioacuten Teacutecnica y a la Direccioacuten de Administracioacuten y Finanzas Captura de Estimados de Venta en SAP 543 Captura de estimados de venta del proyecto en SAP Basado en la informacioacuten de la Ruta Criacutetica (CPS) En el caso de los productos de exportacioacuten se deben considerar los tiempos definidos en el Procedimiento de Planeacioacuten entre las Compantildeiacuteas Comercializadoras y las Plantas Productoras en Ameacuterica y Asia Paciacutefico 544 NPRO Actualizacioacuten de Ruta Criacutetica (CPS) Mensualmente informa a traveacutes de Lotus Notes a las aacutereas de Mercadotecnia involucradas al Director General a los Directores Divisionales de todos los paiacuteses involucrados y a la Direccioacuten Teacutecnica del avance del proyecto y de posibles retrasos que afecten la fecha de lanzamiento para que se tomen las acciones necesarias 545 NPRO Registro de Producto en Meacutexico Coordina la denominacioacuten de los productos con los departamentos de Asuntos Regulatorios de Colombia y Venezuela En caso de productos cosmeacuteticos da aviso de alta de producto a SS En caso de productos no cosmeacuteticos tramita el registro del producto ante la SS 546 NPRO Preparacioacuten de Documentos de Registro Una vez recibidos los documentos de Registro en la base de datos DBGRegist realiza lo siguiente Imprime los documentos en papel membretado de Wella de Meacutexico Tramita y Legaliza el CLV yo el Certificado de Exportacioacuten del producto ante la SS y el Consulado respectivo

176

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 6 DE 7

547 NPRO Desarrollo de Material de Empaque Desarrolla los materiales de empaque de acuerdo a NPRO P-002 548 MKTNPRO Control de cambios Cualquier cambio con respecto al disentildeo original tendraacute que ser solicitado por escrito a Nuevos Proyectos quien analizaraacute el impacto que dicho cambio tendraacute en la Ruta Criacutetica e informaraacute a las Direcciones de Mercadotecnia de los paiacuteses involucrados en el desarrollo y Direccioacuten Teacutecnica de Meacutexico para que se tome la decisioacuten de proceder o no con el cambio En caso de que los cambios solicitados afecten el STP el nuevo caacutelculo se tendraacute que ser aprobado por escrito por parte de la Direccioacuten Comercial y la Direccioacuten de Administracioacuten y Finanzas 55 PRODUCCION 551 PLAN Planeacioacuten de Necesidades Basado en los estimados capturados por Mercadotecnia en SAP programa las necesidades de materia prima y materiales Genera los pedidos de compra de los materiales y los entrega a Compras 552 COMPRAS Acopio de Materiales Coloca los pedidos generados por Planeacioacuten a los proveedores y monitorea la entrega de los mismos a la Planta 553 PLAN Programacioacuten de Produccioacuten Una vez que los materiales estaacuten disponibles programa la produccioacuten del Producto Terminado en la Planta 554 PROD Produccioacuten Lleva a cabo la fabricacioacuten de grandes y envasado de Producto Terminado de acuerdo al programa de produccioacuten y al procedimiento de validacioacuten de Nuevos Productos (NPRO P-003)

177

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 7 DE 7

56 REGISTRO DE PRODUCTO DE EXPORTACION 561 NPRO Enviacuteo de Documentos y Muestras para Registro Una vez recibidos los documentos de Registro en la base de datos DBGRegist los enviacutea a cada paiacutes para que realicen el registro 562 MKT VEN MKT COL Traacutemite y enviacuteo de Registro Sanitario Tramitan y enviacutean los registros sanitarios para su inclusioacuten en los materiales de empaque correspondientes 563 NPRO Inclusioacuten de Registros Sanitarios Es responsable de revisar el inventario de material impreso coordinar la inclusioacuten de los registros sanitarios e informar a los paiacuteses a traveacutes de la CPS y al departamento de exportaciones cuando pueden colocar su primer pedido No se realizaraacuten modificaciones a los materiales de empaque hasta contar con los registros sanitarios de todos los paiacuteses involucrados 57 EMBARQUE 561 EXPORT Preparacioacuten del embarque Una vez realizada la produccioacuten en Planta prepara el embarque de producto basado en la fecha de lanzamiento proporcionada por Nuevos Proyectos y el pedido de cada paiacutes

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

178

TITULO

VISITANTES OFICINAS FECHA DE INICIACION

AGOSTO 2010 No

GRH 24

AREA(S) Observation general Hoja 1 de 1 Visitantes Oficinas Con el objeto de tener mayor seguridad y control sobre los visitantes que asisten a nuestras instalaciones se prestara atencioacuten los siguientes puntos 1- Los visitantes llaacutemense proveedores aspirantes de trabajo etc que vienen para sostener alguna reunioacuten con el personal de la empresa deberaacuten entregar en recepcioacuten una identificacioacuten oficial (licencia credencial de elector IFE etc) y a cambio de esta recibiraacuten un gafete de visitante que indica al piso al cual se dirigen la persona asiacute mismo deberaacute registrarse en el control que existe para tal efecto 2- Los visitantes que lleven alguacuten equipo (laptop proyector muestras etc) los deberaacuten de registrar en la recepcioacuten para llevar un control 3- El visitante deberaacute portar en lugar visible el gafete durante todo el tiempo que permanezca en las instalaciones de la empresa Al retirarse entregara el gafete y recibiraacute a cambio su identificacioacuten 4- Los visitantes que asisten a nuestras instalaciones a sostener alguna reunioacuten con el personal de la empresa deberaacuten ser recibidos en recepcioacuten por la secretaria correspondiente o el interesado una vez que recepcioacuten haya anunciado su visita 5- Cuando se tenga un evento del Studio Teacutecnico o de Sebastian se pondraacuten mesas en recepcioacuten para el registro de los asistentes El personal de esa aacuterea tendraacute la responsabilidad y fluidez de estas acciones 6- Queda estrictamente prohibida la entrada a las instalaciones de la empresa a cualquier vendedor ambulante y el personal de la empresa no deberaacute fomentar esta situacioacuten

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

179

TITULO

POLIacuteTICA DE VACACIONES

FECHA DE INICIACIONAGOSTO 2010

No GRH25

AREA(S) Compantildeiacutea en General Hoja 1 de 1 Todos los empleados tienen derecho a gozar del nuacutemero de diacuteas de vacaciones que se generaron por los diacuteas laborados durante el periodo de enero a diciembre de cada antildeo El caacutelculo de los diacuteas a los que se tiene derecho se realizara de acuerdo a lo estipulado en la poliacutetica de vacaciones emitida por RI el cual se basa en la categoriacutea y antiguumledad de cada empleado Es responsabilidad de cada empleado planear con anterioridad los diacuteas que desea tomar Cada direccioacuten debe preparar anualmente un programa de vacaciones que incluya todo el personal a su cargo y supervisar que este se apegue a dicha planeacioacuten La fecha liacutemite para la elaboracioacuten de este programa seraacute el 31 de Enero Los diacuteas elegidos para tomar vacaciones deberaacuten ser revisados y autorizados por el jefe inmediato Dicha autorizacioacuten estaraacute sujeta a la revisioacuten de cargas de trabajo y necesidades de la compantildeiacutea Una vez autorizados por el Jefe de departamento es necesario llenar el formato de solicitud de vacaciones para dar aviso al departamento de Nominas Esta prohibido tomar diacuteas a cuenta de vacaciones si estos no estaacuten previamente autorizados El desacato de este lineamiento causara el descuento por nomina de los diacuteas no laborados Solo si en casos de fuerza mayor (accidentes hospitalizacioacuten de alguacuten familiar etc) el empleado no puede asistir a laborar podraacute tomar a cuenta de vacaciones los diacuteas que este ausente siendo su responsabilidad o de su jefe directo dar aviso lo mas pronto posible viacutea E-MAIL al departamento de Nominas Nominas por ninguacuten motivo podraacute modificar el registro de los diacuteas de vacaciones solicitados por el empleado por lo que si un empleado enviacutea su solicitud de vacaciones y estas no son ejercidas ya no podraacuten ser repuestas por otro diacutea y se perderaacute el derecho a su gozo A partir de la publicacioacuten de esta poliacutetica las solicitudes que no sean elaboradas en el formato designado para tal efecto no seraacuten consideradas como validas a excepcioacuten de las mencionadas en el paacuterrafo siguiente de esta poliacutetica Este formato esta localizado en la base de datos Formatos (varios) creados por GRH Las solicitudes de vacaciones de personal que cobra por semana y del personal que no tiene una cuenta de E-MAIL continuara siendo controlado por el departamento RH (en la planta) o Nominas en el formato impreso que se utiliza actualmente Los avisos de vacaciones autorizados deben ser enviados por E-MAIL a nominas o recursos humanos (seguacuten sea el caso) a mas tardar 3 diacuteas antes de ser tomadas DAF- Nominas deberaacute revisar de forma diera las solicitudes elaboradas y autorizadas para su registro y control teniendo a su cargo la responsabilidad del manejo y respaldo de dichas solicitudes PRIMA VACACIONAL En el caso de los empleados de confianza la prima vacacional continuara siendo prorrateada y depositada mensualmente junto con el pago de la nomina del diacutea 30 de cada mes Este pago es independiente del uso de los diacuteas de naciones los cuales deberaacuten ser tomados sin excepcioacuten durante el antildeo en que fueron generados Para el personal sindicalizado esta continuara siendo pagada cuando los diacuteas de vacaciones sean devengados

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

180

TITULO POLIacuteTICA DE

COMPENSACIONES

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH26

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 3 OBSERVANCIA GENERAL

Principios Fundamentales de Compensacioacuten

bull Pagar Competitivamente

Mediana de un grupo selecto de compantildeiacuteas de acuerdo a las recomendaciones dadas por AON Intergama para el Mercado B

bull Pagar por Desempentildeo

Pagar de acuerdo a las contribuciones de cada individuo al negocio Personas con Desempentildeo Muy Alto aquellos que continuamente exceden

las expectativas deben recibir los mayores incrementos salariales Personas con Desempentildeo Alto aquellos que normalmente alcanzan sus

objetivos y algunas veces los exceden recibiraacuten incrementos similares al crecimiento del mercado Personas con Desempentildeo Promedio aquellas personas que algunas normalmente alcanzan sus objetivos sin excederlos recibiraacuten incrementos iguales a la inflacioacuten oficial

Personas con Desempentildeo Bajo aquellos que entregan resultados por debajo de las expectativas no recibiraacuten incrementos salariales hasta que no mejoren su desempentildeo

bull Apoyar nuestra estrategia de Negocio

Alcanzar nuestras metas financieras Incrementar el retorno al inversionista

Estaacutendares Cualquier cambio a estos principios debe ser aprobado por el Director de Recursos Humanos Global de PampG Cuidado Profesional Incrementos Salariales Anuales Son los incrementos que se realizan en Enero cada antildeo para mantener competitividad frente al mercado

181

POLIacuteTICA DE COMPENSACIONES HOJA 2 DE 3

Procedimiento 1 Todos los antildeos en Enero el Gerente de Recursos Humanos prepara una recomendacioacuten con la informacioacuten proveniente del mercado (encuesta AON intergama mercado B) la inflacioacuten oficial la inflacioacuten promedio y el incremento del salario miacutenimo vigente En la cual recomienda los incrementos porcentuales maacuteximos para cada uno de los grupos de desempentildeo que permitan alcanzar los objetivos de negocio 2 Los Gerentes funcionales recibiraacuten la recomendacioacuten con el listado del personal de sus aacutereas para proceder a proponer los incrementos con base en el desempentildeo de cada empleado 3 Esta propuesta seraacute revisada por el Gerente de Recursos Humanos y el Country Manager 4 Una vez aprobada la propuesta seraacute implementada por el departamento de nominas retroactiva al 1 de Enero Incrementos Salariales por Promocioacuten Son los incrementos que se dan como resultado de un mayor nivel de responsabilidad a consecuencia de una promocioacuten Procedimiento 1 Una vez aprobada la recomendacioacuten de promocioacuten (ver poliacutetica de promociones) el Gerente de Recursos Humanos procederaacute a recomendar el plan de compensacioacuten para la persona siguiendo los principios fundamentales de compensacioacuten pagar competitivamente por desempentildeo alcanzando los objetivos de negocio Y teniendo en cuenta que el empleado tiene un periodo de aprendizaje para poder contribuir con todo su potencial en la nueva posicioacuten 2 El plan de compensacioacuten es aprobado por el Gerente Funcional y el Country Manager 3 Recursos humanos preparara el movimiento de nomina y una vez aprobado lo enviara al departamento de nominas para ser procesado Incrementos Salariales por Nivelacioacuten Son los incrementos que se dan cuando un empleado temporal recibe la planta o cuando un representante de ventas Juacutenior pasa a ser representante de ventas Senior

182

POLIacuteTICA DE COMPENSACIONES HOJA 3 DE 3

Procedimiento 1 Una vez presentada y aprobada la planta o cambio de posicioacuten por parte del Gerente Funcional y el Gerente de Recursos Humanos 2 Recursos humanos preparara el movimiento de nomina y una vez aprobado lo enviara al departamento de nominas para ser procesado

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

183

ANEXOS

TITULO

FECHA DE INICIACIOacuteN No

AREA(S) Hoja de

184

AREA(S) Hoja de

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

185

CONCLUSIONES

Las aportaciones que me deja esta Investigacioacuten son de suma importancia para mi desarrollo profesional y personal ya que me impulsa a perfeccionar las actividades que realizo aplicando los conocimientos para mejorar y optimizar la productividad en una Organizacioacuten Aprendiacute a crear e innovar procedimientos que se emplean para que una Organizacioacuten tenga una cultura de Calidad Total y pueda liderar un mercado tan cambiante en este mundo globalizado

Comprendiacute que es un tanto difiacutecil hablar de querer cambiar y adquirir una Cultura de Calidad sin embargo el cambio debe de empezar por uno mismo la actitud es fundamental para poder lograrlo

Confirmeacute que el elemento baacutesico de toda Organizacioacuten es el Capital Humano y es la base fundamental para que una empresa cuente con una oacuteptima planeacioacuten y organizacioacuten para la realizacioacuten de sus funciones

Forme un proceso para la realizacioacuten de un programa de Compras en las empresas Privadas y las Adquisiciones en las empresas Puacuteblicas a nivel Nacional como Internacional

Al aprovechar todos los recursos a mi alcance dio como resultado la elaboracioacuten del Manual de Poliacuteticas y Procedimientos que me formo un criterio de coacutemo esta constituida una Organizacioacuten y como se pueden lograr los objetivos que se establecen con la aplicacioacuten de una correcta Administracioacuten de los Recursos

A traveacutes del Seminario fui comprendiendo no solo los conceptos baacutesicos de Administracioacuten Recursos Humanos Calidad Adquisiciones ademaacutes de que los aplique en el caso practico con lo cual comprobeacute que en ciertas ocasiones (la mayor parte) la praxis es diferente a la teoriacutea e igualmente concluiacute que la creatividad no esta peleada con los temas vistos sino que esta se emplea junto con ellos para crear de la mejor manera lo que se requiere realizar

De igual manera asumo que unos de los objetivos principales de las sesiones de dicho Seminario es crear Administradores es decir que independientemente de la Carrera Profesional que se tenga tenemos el plus o extra de poder implementar la disciplina de la Administracioacuten aplicada tanto en la vida profesional como en la vida cotidiana

186

BIBLIOGRAFIacuteA

1 Agustiacuten Reyes Ponce Administracioacuten moderna Editorial Limusa Meacutexico 1992

2 Anaya Tejero Julio Juan ldquoLogiacutestica Integral La gestioacuten operativa de la empresardquo Editorial ESIC Madrid 2000 Procedimiento para realizar el diagnoacutestico de la gestioacuten de compras de la empresa cubana Propuesta de disentildeo de una herramienta informaacutetica para su aplicacioacuten y procesamiento

3 Anaya Tejero Julio Juan ldquoLogiacutestica Integral La gestioacuten operativa de la empresardquo Editorial ESIC Madrid 2000

4 Chiavenato Idalberto Administraciograven de los recursos humanos Megravexico1998

5 Harold Koontz amp Heinz Weihrich Elementos de administracioacuten Quinta edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico 1992

6 Heizer y Render Direccioacuten de la produccioacuten - Decisiones Taacutecticas Ed Prentice Hall

7 Krieger Mario ldquoSociologiacutea de las organizaciones ldquo Ed Prentice- Hall Sao Paulo 2001

8 Maurice R Hecht Administracioacuten Baacutesica Principios y Aplicaciones

9 Milkovich George T (1994 Direccioacuten y Administracioacuten de recursos humanos (6ordf ed) Meacutexico McGraw - Hill Interamericana de Meacutexico SA

10 Morgan Gareth ldquoImaacutegenes de la organizacioacuten ldquo Alfaomega Meacutexico 1999

11 Msc Puig Domiacutenguez Violeta de la C El nuevo papel de las compras y su impacto en la competitividad de la organizacioacuten Instituto del Comercio Exterior

12 Munh Galindo y Garciacutea Martiacutenez Fundamentos de la Administracioacuten Trillas Meacutexico 19905a edicioacuten

13 Pablo Dorrego El arte de la Estrategia Liderazgo Un vistazo a nivel general 2002

14 Procedimiento para realizar el diagnoacutestico de la gestioacuten de compras de la empresa cubana Propuesta de disentildeo de una herramienta informaacutetica para su aplicacioacuten y procesamiento Trabajo de diploma-CUJAE-2003

15 Reich Robert ldquoEl trabajo de las naciones ldquoEd Vergara Buenos Aires 1993

16 Salvador Mercado H Administracioacuten y Calidad crecer para producir Editorial Pac SA de CV

187

17 Sarries Sanz Luis ldquoNuevos modelos de organizacioacuten industrial ldquo Ed Dykinson Madrid 1994

18 Schein Edgard ldquoPsicologiacutea de la Organizacioacuten ldquo Ed Prentice ndash Hall Meacutexico 1982

19 Stephen P Robbins Administracioacuten Teoriacutea y Praacutectica Editorial Prentice Hall Meacutexico 1997

20 Trabajo de diploma-CUJAE-2003 Heizer y Render Direccioacuten de la produccioacuten Decisiones Taacutecticas Ed Prentice Hall Msc Puig Domiacutenguez Violeta de la C El nuevo papel de las compras y su impacto en la competitividad de la organizacioacuten Instituto del Comercio Exterior

21 httpsistemasitlpedumxtutorialesprocesoadmvoindexhtm

22 httpwwwelprismacomapuntesadministracion_de_empresasprocesoadministrativo

23 httpwwwmailxmailcomcurso-sistemas-informativos-diseno-creacion-1empresa-caracteristicas-generales-conceptos-1

24 httpwwwmonografiascomtrabajos15direcciondireccionshtml

25 httpwwwscribdcomdoc3236439El-Proceso-Administrativo-Direccion-y-Control

ANEXOS

31 Anaacutelisis de Puestos

32 Ejemplo de cuestionario para el Anaacutelisis de Puestos

33 Ejemplo del Modelo de Anaacutelisis Descriptivo 34 Ejemplo del Meacutetodo Graacutefico

35 Ejemplo del Meacutetodo Eleccioacuten Dicotoacutemica

36 Fuentes medios y teacutecnicas de Reclutamiento

37 Proceso de Reclutamiento

38 Ejemplo de Formato de Requisicioacuten de Personal

UNIDAD 2 CALIDAD TOTAL Y LIDERAZGO PARA LA PRODUCTIVIDAD

21 Calidad helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 23

22 Cultura de calidad helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 24

23 Circulos de calidad helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 28

24 Cultura japonesa helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 32

25 Liderazgo helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 35

26 Productividad helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 36

UNIDAD 3 RECURSOS HUMANOS

31 Elementos basicos de la integracion de recursos humanoshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 38

311 Valuacioacuten de puestos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 39

312 Anaacutelisis de puestos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40

313 Descripcioacuten de puestos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 43

314 Evaluacioacuten del desempentildeo helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 43

32 Fuentes de reclutamiento helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 47

321 Importancia helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 50

322 Reclutamiento interno helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 50

323 Reclutamiento externo helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 53

324 Fuentes y Medios de reclutamiento helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 54

325 Teacutecnicas de reclutamiento helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 55

326 Reclutamiento virtualhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 57

327 Evaluacioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 60

33 Seleccioacuten de los recursos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 61

331 Proceso de seleccioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 64

332 Exaacutemenes de conocimientos helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 67

333 Medicioacuten psicoloacutegica helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 68

334 Examen meacutedico helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 69

335 Evaluacioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 70

34 Capacitacioacuten helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 71

35 Seguridad e higienehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 73

UNIDAD 4 COMPRAS YO ADQUISICIONES

41 Generalidades sobre las empresas helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 79

42 Elementos esenciales de una compra helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 83

43 Procedimientos de compras helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 84

44 Diagrama de flujo del proceso de compras helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 93

45 Licitaciones puacuteblicashelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 95

451 Licitaciones Nacionales helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 106

452 Licitaciones Internacionales helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 107

453 Invitacioacuten restringida a cuando menos tres proveedoreshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 108

454 Adjudicacioacuten directa helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 109

UNIDAD 5 CASO PRAgraveCTICO O PLAN DE MEJORA

51 Manual de Poliacuteticas y Procedimientos para el Aacuterea de Recursos Humanos de ldquoWella de Meacutexico S de R L de CVrdquo

114

52 Introduccioacuten Wella Meacutexico S de R L de CV 115

53 Iacutendice 116

54 Poliacuteticas 117

CONCLUSIONES 185

BIBLIOGRAFIacuteA 186

ANEXOS

I

INTRODUCCIOacuteN

Considerando los puntos de vista de los precursores de la Administracioacuten y su aplicacioacuten en las aacutereas de Recursos Humanos Compras y Adquisiciones se ha logrado desarrollar un conocimiento pleno de la importancia que eacutestas conllevan en la toma de desiciones en una Organizacioacuten La caracteristica principal de la Administracioacuten se basa en el manejo oacuteptimo eficiente y eficaz de cualquier recurso de la Oganizacioacuten para la solucioacuten y prevencioacuten de las actividades planeadas dentro de cada Departamento Durante el desarrollo de esta Investigacioacuten se estudiaron diversos autores que proporcionaron un amplio conocimiento de la aplicacioacuten de los procedimientos que son utilizados por esta disciplina y que permitieron formular criterios sobre el funcionamiento de sus principios La productividad de una Oganizacioacuten esta basada en la Calidad de los Bienes yo Servicios que eacutesta brinda y se debe desarrollar una Cultura de Calidad que brinde estas opciones para la incursioacuten exitosa en un mercado competitivo y cambiante Las habilidades ejecutivas que se desarrollan al adquirir los conocimientos herramientas y habilidades en las aacutereas de estudio analizadas nos permiten incursionar en las empresas puacuteblicas o privadas mejorando la productividad y aumentando el nivel de competitividad obteniendo como resultado una Calidad Total La manera mas adecuada de demostrar que el clima laboral puede ser el viacutenculo u obstaacuteculo para el oacuteptimo desempentildeo de la empresa y puede ser un factor de distincioacuten e influencia en el comportamiento de quienes la integran se propone un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos para el aacuterea de Relaciones Industriales Debido a que el capital humano es la base fundamental para el correcto funcionamiento de cualquier Organizacioacuten

II

JUSTIFICACIOacuteN

Considerando la carencia de un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos en la Gerencia de Recursos Humanos se tomoacute la decisioacuten de elaborar dicho Manual ya que en los empleados existe confusioacuten hacia el manejo y aplicacioacuten de Poliacuteticas adecuadas y Procedimientos que permitan lograr los objetivos establecidos por la Empresa

OBJETIVO GENERAL

En Meacutexico es necesario conocer la vital importancia y aplicacioacuten de la Administracioacuten desarrollando e implementando teacutecnicas idoacuteneas que permitan la eficaz y eficiente toma de decisiones optimizando asiacute la productividad y calidad de los Recursos Humanos Compras yo Adquisiciones en el Sector Privado o en el Aacutembito Gubernamental de cualquier Organizacioacuten

OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS

En la Unidad 1 se aplica y visualiza la importancia del Proceso Administrativo en una Empresa asiacute como la comprensioacuten en el concepto y la definicioacuten los elementos y la clasificacioacuten de la misma

Con la informacioacuten presentada en la Unidad 2 se desarrolla la capacidad para incrementar la productividad en una Empresa brindando al Capital Humano la posibilidad de adquirir una nueva Cultura de Calidad a traveacutes de la mejora continua ldquohaciendo las cosas bien y a la primerardquo teniendo como ejemplo y gran reto a la Cultura Japonesa

La finalidad de la Unidad 3 es conocer los Elementos Baacutesicos de la Integracioacuten de Recursos Humanos mismos que permiten planear disentildear e implementar un programa de Evaluacioacuten de Puestos Reclutamiento y Seleccioacuten de Personal incluyendo la trascendiacutea tanto de la Capacitacioacuten como de la Seguridad e Higiene con la que debe contar toda Organizacioacuten

La informacioacuten que arroja la Unidad 4 permite realizar Compras aportando una direccioacuten mercadoloacutegica adecuada para las actividades y la relacioacuten con demaacutes Aacutereas de una Empresa Privada asiacute como el conocer y analizar las Adquisiciones y la ley que rige el proceso de una Licitacioacuten Puacuteblica Nacional como lo es la Ley de Adquisiciones Arrendamientos y Servicios del Sector Publico

Con los conocimientos obtenidos en las unidades anteriores en la uacuteltima Unidad se presenta la elaboracioacuten de un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos con el fin de mejorar el funcionamiento de la Empresa ldquoWella de Meacutexico S de R L de CVrdquo

III

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En un mundo globalizado donde las empresas deben diversificarse y crear productos altamente competitivos para captar los diferentes mercados como el caso de Wella de Meacutexico S DE RL DE CV

Wella liacuteder en el mercado de salud y belleza (Koleston ganador al mejor tinte) tiene el compromiso de mejorar continuamente en todas sus aacutereas para satisfacer las necesidades del consumidor con el apoyo de su capital humano en lo cual ha detectado un problema en relacioacuten empresa - empleado

Los empleados llevan a cabo sus actividades pero tienen un desconocen las obligaciones beneficios y sanciones que la empresa Wella de Meacutexico S DE RL DE CV otorga es por ello que no logran en un 100 esa mejora continua que buscan y no pueden llevar a cabo el principio de ldquoLos intereses de la compantildeiacutea y el individuo son inseparablesrdquo

HIPOTESIS

La Creacioacuten de un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos de Recursos Humanos del Grupo Wella permitiraacute a los directivos una mejor toma de decisiones y a sus empleados tener el conocimiento sobre sus derechos obligaciones y sanciones

VARIABLE DEPENDIENTE

Desconocimiento de los reglamentos y procedimientos del aacuterea de Recursos Humanos de Wella de Meacutexico S DE RL DE CV

VARIABLE INDEPENDIENTE

Creacioacuten del Manual de Poliacuteticas y Procedimientos en el aacuterea de Recursos Humanos de Wella de Meacutexico S DE RL DE CV

METODOLOGIacuteA

La metodologiacutea que se ocupo en esta investigacioacuten fue la del meacutetodo cientiacutefico y analiacutetico con el apoyo de las investigaciones exploratoria de campo y documental (marco teoacuterico) con lo cual se llego a un resultado oacuteptimo de esta

1

UNIDAD 1 LA ADMINISTRACIOacuteN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Desde que el ser humano aparecioacute en la Tierra ha trabajado para subsistir tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible para ello ha utilizado en cierto grado la administracioacuten En la eacutepoca primitiva al trabajar el hombre en un grupo surgioacute de manera incipiente la administracioacuten como una asociacioacuten de esfuerzos para logar un fin determinado que requiere de la participacioacuten de varias personas En Mesopotamia y Egipto Estados representativos de la eacutepoca agriacutecola la sociedad se dividioacute en clases sociales El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones lo que obviamente exigiacutea una mayor complejidad en la administracioacuten En la antiguumledad grecolatina surgioacute el esclavismo durante el cual la administracioacuten se orientaba hacia una estricta supervisioacuten del trabajo mediante el castigo fiacutesico

El siglo XX se distingue por un gran desarrollo tecnoloacutegico e industrial y en consecuencia por la consolidacioacuten de la administracioacuten A principios de este siglo surge la administracioacuten cientiacutefica cuyo iniciador fue Frederick Winslow Taylor de ahiacute en adelante multitud de autores se han dedicado al estudio de esta disciplina que en todas las organizaciones es indispensable para lograr una mayor competitividad

11 DEFINICIOacuteN

ldquoLa Administracioacuten es un proceso a traveacutes del cual se coordinan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la maacutexima eficiencia calidad y productividad en el logro de sus objetivosrdquo1

12 CARACTERIacuteSTICAS Se ha indicado que la administracioacuten proporciona principios cuya aplicacioacuten es factible para alcanzar el eacutexito en la direccioacuten de individuos organizados como un grupo formal que tiene propoacutesitos comunes Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caracteriacutesticas de la administracioacuten que son

CARACTERIacuteSTICAS DESCRIPCIOacuteN

Universalidad Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial el ejercito un hospital una escuela etc

Valor Instrumental Dado que su finalidad es eminentemente praacutectica la administracioacuten resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en siacute misma mediante eacutesta se busca obtener un resultado

1 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

2

Unidad Temporal Aunque para fines didaacutecticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo esto no significa que existan aisladamente Todas las partes del proceso administrativo existen simultaacuteneamente

Amplitud de ejercicio Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacioacuten formal

Especificidad Aunque la administracioacuten se auxilie de otras ciencias y teacutecnicas tiene caracteriacutesticas propias que le proporcionan su caraacutecter especiacutefico

Interdisciplinariedad La administracioacuten es afiacuten a todas aquellas ciencias y teacutecnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo

Flexibilidad Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican La rigidez en la administracioacuten es inoperante2

Se pueden mencionar otras caracteriacutesticas como a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana Es decir la administracioacuten influye en su medio ambiente b) Se logra mediante los esfuerzos Para participar en la administracioacuten se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros c) Es una actividad no una persona o grupo de ellas La administracioacuten no es gente es una actividad las personas que administran pueden ser designadas como Directores gerentes de aacutereas etc d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos aptitudes y praacutectica La habilidad teacutecnica es importante para cumplir con un trabajo asignado e) La administracioacuten es intangible Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos f) Los que la practican no son necesariamente los propietarios es decir que el administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona 3 13 IMPORTANCIA

Indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social Simplifica el trabajo al establecer principios meacutetodos y procedimientos para lograr

rapidez y efectividad Proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos para

mejorar las relaciones humanas y generar empleos Mejora el nivel de productividad 4

2 httpwwwmitecnologicocomMainCaracteristicasPrincipiosDeAdministracion 3 httpwwwzoilaplacencio8mnetTema4htm 4 Mercado H Salvador ldquoAdministracioacuten y Calidad crecer para producirrdquo Editorial Pac

3

14 SU CARAacuteCTER CIENCIATEacuteCNICA O ARTE5 La teacutecnica de la administracioacuten implica aceptar la existencia de unos medios especiacuteficos utilizables en la buacutesqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones Incluye principios normas y procedimientos para la conduccioacuten racional de las organizaciones La administracioacuten no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones sino que comprende un conjunto de reglas normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones

Elementos Ciencia Teacutecnica Arte Definicioacuten Conjunto de

conocimientos ordenados y sistematizados de validez universal fundamentado en verdades generales

Conjunto de instrumentos reglas procedimientos y conocimientos cuyo objeto es la aplicacioacuten utilitaria

Conjunto de teacutecnicas y teoriacuteas cuyo objeto es causar un placer esteacutetico a traveacutes de los sentidos

Objeto Conocimiento del mundo buacutesqueda de la verdad

Aplicacioacuten o utilidad praacutectica

Belleza Habilidad Expresioacuten

Meacutetodo Investigacioacuten Observacioacuten Experimentacioacuten Encuestas

Instrumentos Procedimientos Conocimientos cientiacuteficos

Teacutecnicas Teoriacuteas Creatividad Emotividad

Fundamento Leyes generales Principios

Principios y reglas de aplicacioacuten praacutectica

Reglas

15 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad

En su concepcioacuten maacutes sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracioacuten en accioacuten o tambieacuten como

ldquoEl conjunto de fases o etapas sucesivas a traveacutes de las cuales se efectuacutea la administracioacuten mismas que se interrelacionan y forman un proceso integralrdquo6

5 httpwwwmonografiascomtrabajos25administracionadministracionshtml 6 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

4

Diversos criterios del Proceso Administrativo

Es importante conocer que existen varias opiniones en cuanto al nuacutemero de etapas que constituyen el proceso administrativo aunque de hecho para todos los autores los elementos esenciales son los mismos

La siguiente tabla muestra los criterios de los tratadistas maacutes brillantes acerca de las etapas que ellos consideran dentro del proceso administrativo

AUTOR ANtildeO ETAPAS

Henry Fayol 1986 Previsioacuten Organizacioacuten Comando coordinacioacuten Control

Harry Hopf 1935 Planeacioacuten Organizacioacuten Coordinacioacuten Control

Lyndall Urwick 1943 Previsioacuten planeacioacuten Organizacioacuten Comando coordinacioacuten Control

William Newman 1951 Planeacioacuten Organizacioacuten obtencioacuten de recursos Direccioacuten Control

Koonts y OacuteDonnell

1955 Planeacioacuten Organizacioacuten integracioacuten Direccioacuten Control

John E Mee 1956 Planeacioacuten Organizacioacuten Motivacioacuten Control

Louis A Allen 1958 Planeacioacuten Organizacioacuten Motivacioacuten coordinacioacuten Control

Agustiacuten Reyes Ponce

1960 Previsioacuten planeacioacuten Organizacioacuten integracioacuten Direccioacuten Control

Isaac Guzmaacuten V 1961 Planeacioacuten Organizacioacuten integracioacuten Direccioacuten ejecucioacuten Control

J Antonio Fernandez

1967 Planeacioacuten Implementacioacuten Control

William P Leonard 1971 Planeacioacuten Organizacioacuten Direccioacuten

Burt K Scanlan 1978 Planeacioacuten toma de decisiones Organizacioacuten Direccioacuten Control7

7 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

5

151 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Despueacutes de haber conocido las diferentes opiniones en cuanto a las etapas del Proceso Administrativo se analizara el criterio de las cuatro etapas porque es uno de los maacutes difundidos y aceptados en el mundo de la administracioacuten y porque ademaacutes es uno de los que ofrece mayor claridad para su estudio A continuacioacuten se presenta un resumen de las fases etapas y elementos que conforman el proceso administrativo

Planeacioacuten

Fase Mecaacutenica

o

Estructural

Organizacioacuten

Proceso

Administrativo8

Direccioacuten

Fase Dinaacutemica

u

Operacional

Control

8 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

Propoacutesitos Objetivos Estrategias Poliacuteticas Programas Presupuestos Procedimientos

Divisioacuten del Trabajo

Coordinacioacuten

Jerarquizacioacuten Departamentalizacioacuten Descripcioacuten de funciones

Toma de decisiones Integracioacuten Motivacioacuten Comunicacioacuten Supervisioacuten

Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten Retroalimentacioacuten

6

152 DEFINICIOacuteN Y SENtildeALAMIENTO DE CADA UNA DE LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIOacuteN

Antes de iniciar cualquier accioacuten administrativa es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social asiacute como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficazmente Esto solo se puede lograr a traveacutes de la planeacioacuten

Antes de emitir una definicioacuten de planeacioacuten se analizaran algunas emitidas por los autores mas reconocidos con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto

George R Terry Planeacioacuten es la seleccioacuten y relacioacuten de hechos asiacute como la formulacioacuten y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacioacuten y formulacioacuten de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados

Agustiacuten Reyes Ponce La planeacioacuten cosiste en fijar el curso concreto de accioacuten que ha de seguirse estableciendo los principios que habraacuten de orientarlo la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacioacuten de tiempo y nuacutemeros necesarios para su realizacioacuten

Joseacute Antonio Fernaacutendez Arena La planeacioacuten es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas

Burt K Scalan Sistema que comienza con los objetivos desarrolla poliacuteticas planes procedimientos y cuenta con un meacutetodo de retroalimentacioacuten de informacioacuten para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias

Una vez analizado estos conceptos concluimos que coinciden en los siguientes elementos

1 Objetivo El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados 2 Cursos alternos de accioacuten Al planear es necesario determinar diversos caminos

formas de accioacuten o estrategias para conseguir los objetivos 3 Eleccioacuten La planeacioacuten implica la determinacioacuten el anaacutelisis y la seleccioacuten de la

decisioacuten mas adecuada 4 Futuro La planeacioacuten trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos

inciertos prepararse para contingencias y trazar actividades futuras

Por lo tanto con lo anterior definimos a la planeacioacuten como

ldquoLa determinacioacuten de los objetivos y la eleccioacuten de los cursos de accioacuten para lograrlos con base en la investigacioacuten y elaboracioacuten de un proyecto detallado que habraacute de realizarse en un futurordquo9

9 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

7

Importancia

1 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer meacutetodos de utilizacioacuten racional de los recursos

2 Prepara a ala empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten con las mayores garantiacuteas de eacutexito

3 Establece un sistema racional para la toma de decisiones dejando de lado las ldquocorazonadasrdquo o empirismos

4 Reduce al miacutenimo los riesgos y aprovecha al maacuteximo las oportunidades 5 Al establecer un plan suministra las bases a traveacutes de las cuales operara la

empresa 6 Proporciona los elementos para llevar a acabo el control 7 Permite evaluar alternativas antes de tomar una decisioacuten 8 Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la

empresa

Principios

Los principios de la administracioacuten son verdades fundamentales de aplicacioacuten general que sirven como guiacuteas de conducta a observarse en la accioacuten administrativa

Por tanto para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios

1 Factibilidad Lo que se planee debe ser realizable es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse

2 Objetividad y Cuantificacioacuten Cuando se planea es necesario basarse en datos reales razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetivas especulaciones o caacutelculos arbitrarios Este principio tambieacuten conocido como Precisioacuten establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadiacutesticas estudios de mercado estudios de factibilidad al elaborar planes para reducir el miacutenimo de riesgos La planeacioacuten seraacute maacutes confiable en tanto que pueda ser cuantificada o sea expresada en tiempo dinero cantidades y especificaciones (porcentajes unidades volumen etc)

3 Flexibilidad Es conveniente establecer maacutergenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accioacuten que se ajusten faacutecilmente a las condiciones

4 Unidad Todos los planes especiacuteficos de la empresa deben integrase a un plan general y dirigirse al logro de os propoacutesitos y objetivos generales

5 Del cambio de estrategias Cuando un plan se extiende en relacioacuten al tiempo seraacute necesario rehacerlo completamente esto no quiere decir que se abandonen los propoacutesitos sino que la empresa tendraacute que modificar los cursos de accioacuten (estrategias) y consecuentemente programas presupuestos o lo necesario para lograrlo

8

Tipologiacutea de la Planeacioacuten

Los mismos en cuanto al periodo establecido para su realizacioacuten pueden clasificarse en

a) Corto Plazo Cuando se determinan realizarse en un termino menos o igual a un antildeo Estos a su vez pueden ser

o Inmediatos Aquellos que se establecen hasta seis meses o Mediatos Se fija para establecerse en un periodo mayor de seis o menor de

doce meses b) Mediano plazo Su delimitacioacuten es por un periodo de uno a tres antildeos c) Largo Plazo Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres antildeos

La planeacioacuten total o integral abarca la empresa en su totalidad integrando todos los planes de la misma Esta a su vez puede ser

1 Estrateacutegica Establece los lineamientos generales de la planeacioacuten sirviendo de base a los demaacutes planes (taacutecticos y operativos) Es disentildeado por los miembros de mayor jerarquiacutea de la empresa y su funcioacuten consiste en regir la obtencioacuten uso y disposicioacuten de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacioacuten Es a largo plazo y comprende toda la empresa

2 Taacutectica o funcional Determina planes mas especiacuteficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que subordinan a los planes estrateacutegicos Los planes taacutecticos por su estabelecimiento y ejecucioacuten se dan a mediano y corto plazo y abarcan un aacuterea de actividad especiacutefica

3 Operativa Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacioacuten taacutectica y su funcioacuten consiste en la formulacioacuten y asignacioacuten de actividades maacutes detalladas que deben ejecutar los uacuteltimos niveles jeraacuterquicos de la empresa Los planes operativos son a acorto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un aacuterea de actividad 10

10 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

Planeacioacuten Operacional

Planeacioacuten Estrateacutegica

Planeacioacuten Taacutectica o Funcional

9

Etapas de la Planeacioacuten La planeacioacuten es baacutesica ya que es punto de partida y directriz primordial de toda actividad administrativa Esta integrada por las siguientes etapas 11

ORGANIZACIOacuteN La organizacioacuten es la segunda fase del proceso administrativo A traveacutes de ella el sistema establece la divisioacuten del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento Con sus principios y herramientas se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad se definen las funciones los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas Fayol (1972) ldquoConsiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a traveacutes de operaciones tiacutepicas a saber las funciones teacutecnicas financieras contables comerciales de seguridad y administrativa ldquo12 Melinkoff (1987) ldquoProceso administrativo a traveacutes del cual se crea la estructura orgaacutenica de la institucioacuten se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad se establecen las funciones deberes y atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificacioacuten u elaboracioacuten del nivel corporativo estrateacutegico (misioacuten visioacuten objetivos corporativos metas y mecanismos de medida u actuacioacuten)rdquo Seguacuten Melinkoff (1987) para estructurar una organizacioacuten es preciso trabajar con los siguientes elementos 11 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002 12C Eduardo Bustos ldquoProceso Administrativordquo Fariacuteas Junio de 2003

Planeacioacuten

Propoacutesitos 1

Premisas 2

Objetivos 3

Estrategias 4

Investigacioacuten

Poliacuteticas 5

Programas 6

Presupuestos 7

Procedimientos 8

10

a) Los principios generales b) Los sistemas de organizacioacuten c) Los instrumentos metodoloacutegicos13

Importancia de la Organizacioacuten

1 Caraacutecter continuacuteo jamaacutes se puede decir que ha terminado dado que la empresa y sus recursos estaacuten sujetos a cambios constantes lo que obviamente causa la necesidad de efectuar cambios en la organizacioacuten

2 Es un medio a traveacutes del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social

3 Suministra meacutetodos para que se puedan desempentildear las actividades eficientemente con un miacutenimo de esfuerzo

4 Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades reduciendo los costos e incrementando la productividad

5 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos al delimitar funciones y responsabilidades

Principios generales de la organizacioacuten14 Los principios son declaraciones enunciados o preceptos que guiacutean al dirigente en el acto de construir una organizacioacuten Principio del Objetivo de acuerdo con este principio la organizacioacuten debe establecer los fines permanentes o (teologiacutea) hacia los cuales se encamina la organizacioacuten Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la empresa o institucioacuten En la actualidad diversos enfoques de la administracioacuten denominan misioacuten a esta constelacioacuten a fines maacutes generales y permanentes Principios de los canales de Supervisioacuten bien definida seguacuten este principio en el organismo debe existir una serie de canales de supervisioacuten que deben estar conectados por canales de comunicacioacuten Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarquiacutea mayor Principio del espacio control este principio establece que el nuacutemero de personas deben depender de otra directamente Se aconseja que el numero de personas este entre las 7 y 8 tomando en cuenta la naturaleza del trabajo la capacidad del jefe la preparacioacuten de los subordinados y el medio ambiente fiacutesico Principio del equilibrio direccioacuten-control este principio implanta que a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios debe reservar para siacute el control de funcionamiento de la organizacioacuten sea total o de la parte de eacutesta que delegue Principio de fijacioacuten de responsabilidades este principio establece que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada ni deberiacutea ser menor

13 Melinkoff Ramoacuten ldquoLos Procesos Administrativosrdquo Ed Panapo Caracas 1990 14 httphistlibrarypahoorgSpanishBOLv55n2p186pdf

11

Principio de la seleccioacuten y adiestramiento del personal expone que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa luego debe ser adiestrado recibiendo entrenamiento Principio de identificacioacuten este principio establece que todos los actos o hechos que se sucedan o que sea susceptibles de suceder en la institucioacuten y la cantidad de cosas que se manejen deben tener su identificacioacuten adecuada para evitar confusiones con otros hechos o cosas semejantes Principio de simplicidad constituye que dentro de cualquier organismo soacutelo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del organismo Principio de la moral interna este principio establece que debe haber responsabilidad colaboracioacuten y compromisos para el logro de los objetivos institucionales comunes entre los integrantes de la empresa tanto directivos como subalternos Principio de la unidad de mando afirma que el subordinado no debe recibir oacuterdenes de maacutes de un jefe sobre la misma materia Principio de jerarquiacutea o de escala jeraacuterquica establece que debe existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior hasta el uacuteltimo subordinado y que eacutesta debe funcionar claramente a traveacutes de toda organizacioacuten Principio de especializacioacuten establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica debe crear grupos secciones dependencias etc Para que trabajen en una sola especialidad o aacuterea de actividades Principio de centralizacioacuten ndash descentralizacioacuten se enuncia diciendo que hay centralizacioacuten cuando la adopcioacuten de decisiones y la responsabilidad estaacuten centradas en la direccioacuten superior de la institucioacuten y que hay descentralizacioacuten cuando por delegacioacuten de autoridad la adopcioacuten de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de direccioacuten intermedias Una buena descentralizacioacuten distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecucioacuten y concentra en la direccioacuten superior las decisiones de poliacutetica y de orden normativo

Sistema de organizacioacuten lineal o de liacutenea jeraacuterquica (perspectiva fayoliana)15 Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol (1972) el mismo tiene como caracteriacutestica particular que las funciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir de esta las liacuteneas de mando autoridad y comunicaciones que van desde la maacutexima autoridad hasta el uacuteltimo funcionario Ventajas del sistema lineal

a) La organizacioacuten resulta sencilla de comprender b) Genera rapidez en la ejecucioacuten de las oacuterdenes c) Es de gran utilidad en las empresas pequentildeas d) Hay clara definicioacuten de la autoridad responsabilidad

15 C Eduardo Bustos ldquoProceso Administrativordquo Fariacuteas Junio de 2003

12

e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando Desventajas del sistema lineal

a) No hace uso de las ventajas de la especializacioacuten b) Los jefes deben tener conocimientos diversos c) La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la empresa d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad

Sistema de organizacioacuten funcional o Tayloriano Esta perspectiva organizacional tiene como particularidad que en lugar de concentrar las funciones las distribuye en diversas autoridades superiores o intermedias pues se basa en la diversidad de funciones que se realizan en un organismo Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las caracteriacutesticas y agrupa en unidades especializadas las funciones similares o parecidas El sistema no descansa en hombres sino en las funciones En este sistema vale maacutes la especializacioacuten que la posicioacuten jeraacuterquica de los hombres Ventajas del sistema funcional

a) Aprovecha las ventajas de la especializacioacuten b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo c) Se facilita el control directo d) Se puede lograr la cooperacioacuten de todos los funcionarios unidades o dependencia

que forman los organismos

Desventajas del sistema lineal

a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de cierta actividad

b) La supervisioacuten es muacuteltiple c) Se descarta el principio de unidad de mando d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos

Sistema de organizacioacuten lineal con staff asesoriacutea o plana mayor Es un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran nuacutemero de funciones de cierta magnitud o complejidad Es un sistema de organizacioacuten lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff estado mayor asesoriacutea o plana mayos Las unidades de asesoramiento soacutelo tienen autoridad de asesoramiento no tienen mando sobre el personal de liacutenea solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores Ventajas del sistema de liacutenea y de staff

a) Se aprovechan las ventajas de la especializacioacuten b) Se mantiene la unidad de mando c) Se comenta la cooperacioacuten entre los funcionarios de liacutenea y asesoriacutea

13

Desventaja del sistema de liacutenea y staff

a) Puede generar confusioacuten entre la autoridad de liacutenea y asesoriacutea b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener autoridad c) Los funcionarios de liacutenea descargan la mayor parte de su trabajo en la dependencia

asesora o funcionarios asesores d) La asesoriacutea no es de obligatoria aceptacioacuten por la unidad de liacutenea

Organizacioacuten comisional y tipos de comiteacutes o comisiones En este tipo de Organizacioacuten la autoridad superior que tiene el poder de decisioacuten descansa en un consejo comiteacute o comisioacuten ubicado en el veacutertice de la piraacutemide En la praacutectica este modelo de organizacioacuten de autoridad superior colegiada es poco frecuente Ventajas

a) Los comiteacutes fomentan la cooperacioacuten entre los integrantes b) Se reciben aportes valiosos

Desventajas

a) Alto costo en tiempo y dinero la autoridad colectiva consume mucho tiempo en reuniones

b) Dificultan la toma de decisiones c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la reparticioacuten de la autoridad

Dependiendo de la autoridad el comiteacute o consejo puede ser Consejos o comiteacutes de liacutenea La autoridad que detentan es de liacutenea Pueden tomar decisiones realizan una funcioacuten determinada Consejos o comiteacutes de staff Asesoran no tienen autoridad de mando Comiteacutes formales Estaacuten establecidos expliacutecitamente en la estructura organizativa se les asignan deberes y autoridad Comiteacutes informales No estaacuten establecidos en la estructura Se organizan para estudiar y dar opinioacuten sobre un problema o tema especiacutefico Comiteacutes permanentes Pueden ser formales e informales pero son estables en la estructura duran un tiempo indefinido Comiteacutes temporales Son informales y se crean por un tiempo determinado Comiteacutes consultivos resuelven consultas formuladas por las instancias subordinadas tienen poder de decisioacuten

14

Niveles en la estructura de las organizaciones de alcance nacional Existe un principio universalmente aceptado el cual toda organizacioacuten de caraacutecter nacional debe ser estructurada en tres niveles adoptando la forma de una piraacutemide En la base de la misma se ubica el menor grado de autoridad y se encuentra el mayor numero de personas para la ejecucioacuten de los planes programas y para el logo de los objetivos Nivel superior o nivel normativo es el nivel responsable de la planificacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control activo de la organizacioacuten como un todo Tiene a su cargo las siguientes funciones generales

Disentildear la organizacioacuten delegar la autoridad en los responsables del nivel inferior y solucionar todos los problemas praacutecticos relacionados con el plan sectorial nacional

Disentildear las poliacuteticas normas generales y los meacutetodos para seleccionar los cuadros competentes para las diferentes posiciones de responsabilidad dentro de la organizacioacuten

Establecer las medidas de control maacutes efectivas de acuerdo con la organizacioacuten y su funcionamiento a traveacutes de informes publicaciones estadiacutestica etc

Elaborar el plan sectorial nacional de la organizacioacuten

Nivel intermedio o nivel de coordinacioacuten y asesoriacutea Las funciones del nivel intermedio son maacutes especializadas En eacutel se necesitan cuadros de especialistas para integrarlo Sus funciones son

Adaptar el plan nacional a las necesidades y recursos de su nivel Administrar el funcionamiento de la organizacioacuten a su nivel Coordinar las distintas dependencias y unidades bajo su control para el mejor

cumplimiento de los planes de trabajo Dar asesoriacutea teacutecnica a todos los organismos bajo su control y desarrollar

cuadros directivos a traveacutes del adiestramiento de persona Llevar un control eficiente de las dependencias a su cargo

Nivel inferior o nivel ejecutivo y ejecutor Este nivel tiene la responsabilidad directa de la ejecucioacuten de las actividades y tareas para el cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacioacuten Sus funciones generales son

Elaborar el programa de trabajo de su nivel de acuerdo a los lineamientos o normas del plan nacional

Ejecutar las actividades del programa de trabajo Asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas tanto en cantidad como

en calidad Mantener un control continuo durante la ejecucioacuten del programa Asegurar el buen uso y mantenimiento de los materiales disponibles Aplicar las normas administrativas y leyes vigentes solucionando los

conflictos y problemas que se puedan presentar Registrar y evaluar continuamente las actividades bajo su control

15

Estructura piramidal y niveles de una organizacioacuten nacional

Las herramientas o instrumentos metodoloacutegicos de la organizacioacuten Los principales instrumentos metodoloacutegicos de la organizacioacuten son los organigramas Los organigramas una organigrama es la representacioacuten graacutefica que muestra como estaacuten relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institucioacuten o empresa Esteacute permite conocer la ubicacioacuten que se da de los distintos departamentos secciones oficinas etc que conforman la institucioacuten El organigrama describe graacuteficamente la divisioacuten del trabajo que se estableceraacute y la relacioacuten que se daraacute entre las distintas aacutereas de actividades a traveacutes de liacuteneas que representan los canales de supervisioacuten coordinacioacuten o y comunicacioacuten que existiraacute en la institucioacuten Ventajas de los organigramas

a) Muestran la posicioacuten de cada departamento en la estructura interna de la organizacioacuten

b) Sentildealan la interrelacioacuten o enlace que debe existir entre cada departamento y seccioacuten de la organizacioacuten

c) Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacioacuten direccioacuten y control

d) Dejan claramente definidas las liacuteneas de mando y de responsabilidad de la organizacioacuten

e) Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las coordinaciones dentro de la organizacioacuten

Algunas reglas para su construccioacuten Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier organizacioacuten por tanto corresponden a la sujecioacuten a cierta simbologiacutea

Rectaacutengulos Departamentos o divisiones de la organizacioacuten que variacutean en importancia de acuerdo a su tamantildeo

NIVEL SUPERIOR

NIVEL INFERIOR

EJECUTIVO DIRECTO

NIVEL INTERMEDIO

COORDINADOR ASESOR

NIVEL SUPERIOR

16

Liacuteneas continuas Verticales Liacuteneas de mando de una divisioacuten superior a una inferior

Liacuteneas continuas Horizontales Indican la unioacuten entre oacuterganos

de asesoriacutea Liacuteneas discontinuas Horizontales Significan coordinacioacuten unen

por los dos lados a dos rectaacutengulos que mantienen relaciones de coordinacioacuten

DIRECCION Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacioacuten y del grupo La direccioacuten es la supervisioacuten cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio La eficiencia del gerente en la direccioacuten es un factor de importancia para lograr el eacutexito de la empresa Importancia

Se logran las formas de conducta maacutes deseables en los miembros de la estructura organizacional

Se establece la comunicacioacuten necesaria para que la organizacioacuten funcione

Principios Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercioacute (el mando) surgen como una necesidad de la organizacioacuten para obtener ciertos resultados De la supervisioacuten directa Se refiere al apoyo y comunicacioacuten que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucioacuten de los planes de tal manera que eacutestos se realicen con mayor facilidad De la resolucioacuten del conflicto Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestioacuten administrativa a partir del momento en que aparezcan Etapas de Direccioacuten Toma de decisiones es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre varias alternativas Integracioacuten comprende la funcioacuten a traveacutes de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes Motivacioacuten se logra la ejecucioacuten del trabajo tendente a la obtencioacuten de los objetivos de acuerdo con los estaacutendares o patrones esperados Comunicacioacuten proceso a traveacutes del cual se transmite y recibe informacioacuten en un grupo social Autoridad es la facultad que tiene una persona dentro de una organizacioacuten para dar oacuterdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados

17

CONTROL El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios

ldquoEs la fase del proceso administrativo que mide y evaluacutea el desempentildeo y toma la accioacuten correctiva cuando se necesita De este modo el control es un proceso esencialmente reguladorrdquo16

Factores que comprende el control

Cantidad Se aplica a actividades en la que el volumen es importante

Tiempo Se controlan las fechas programadas Costo Es utilizado como un indicador de la eficiencia

administrativa ya que por medio de eacutel se determinan las erogaciones de ciertas actividades

Calidad Se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa

Tipos de Control Preliminar Tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creacioacuten de poliacuteticas procedimientos y reglas disentildeadas para asegurar que las actividades planeadas seraacuten ejecutadas con propiedad Concurrente Tiene lugar durante la fase de la accioacuten de ejecutar los planes e incluye la direccioacuten vigilancia y sincronizacioacuten de las actividades seguacuten ocurran Retroalimentacioacuten Se enfoca sobre el uso de la informacioacuten de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estaacutendar aceptable

EVALUACIOacuteN

Es una mirada retrospectiva y una mirada hacia delante es el nexo entre el desempentildeo pasado y la planeacioacuten y operaciones futuras En esta etapa se determina la eficacia con la que se estaacute esta obteniendo las metas incluidas en el plan estrateacutegico El elemento de evaluacioacuten del proceso administrativo consta de los siguientes pasos Averiguar lo que ocurrioacute se descubren los hechos se comparan resultados reales con los objetivos para determinar en que difieren

16 Chiavenato Idalberto Administraciograven de los recursos humanos McGraw-Hill Megravexico1998

18

Averiguar porque ocurrioacute investigar a que factores del plan se deben los resultados Decidir que hacer al respecto se planea cualquier programa siguiente para mejorar y se aprovecha lo que se hizo bien 16 EMPRESA 161 CONCEPTO Y DEFINICIOacuteN17 Concepto Una empresa es un sistema que interactuacutea con su entorno materializando una idea de forma planificada dando satisfaccioacuten a unas demandas y deseos de clientes a traveacutes de una actividad econoacutemica Requiere de una razoacuten de ser una misioacuten una estrategia unos objetivos unas taacutecticas y unas poliacuteticas de actuacioacuten Se necesita de una visioacuten previa y de una formulacioacuten y desarrollo estrateacutegico de la empresa Se debe partir de una buena definicioacuten de la misioacuten Definicioacuten Es la unidad econoacutemica encargada de la produccioacuten de bienes y servicios Desde otro punto de vista se puede entender por empresa al conjunto orgaacutenico de factores de produccioacuten ordenados seguacuten ciertas normas sociales y tecnoloacutegicas que tienen como fin lograr objetivos de tipo econoacutemico 162 CARACTERIacuteSTICAS

Constituyen la unidad econoacutemica fundamental para el desarrollo de la humanidad Son entes productores de fuentes de trabajo Son Organismos capaces de satisfacer las necesidades colectivas mediante la

produccioacuten de bienes y servicios Es una combinacioacuten de capital y trabajo

Aspectos comunes de toda empresa

Puede ser estudiado como un sistema que es un conjunto ordenado de partes interrelacionadas y ligadas a un medio ambiente que tiene como finalidad lograr ciertos objetivos

Posee un conjunto de Recursos como humanos materiales financieros tecnoloacutegicos

Son unidades de produccioacuten de bienes que son artiacuteculos los cuales satisfacen necesidades del hombre y se obtienen gracias a la transformacioacuten de recursos naturales o de otros bienes Son elementos fiacutesicamente tangibles o prestaciones de servicios que son acciones que no se aprecian a simple vista no tienen apariencia corpoacuterea Ejemplo garajes

17 Hernaacutendez y Rodriacuteguez Sergio ldquoIntroduccioacuten a la Administracioacuten un enfoque teoacuterico praacutecticordquo Mc Graw Hill Meacutexico DF 1994

19

Satisfacen necesidades humanas que es falta o carencia de todo aquello que se requiere para la conservacioacuten y desarrollo de la vida (alimentacioacuten adecuada recreacioacuten etc)

Caracteriacutesticas que debe tener una empresa exitosa Se puede decir que las empresas exitosas se caracterizan entre algunas de sus maacutes relevantes el que cuentan con

Alto grado de motivacioacuten en todos los niveles Gran capacidad de liderazgo en todos los niveles Alto sentido de trabajo en equipo Creatividad e iniciativa al maacuteximo especialmente en los puestos claves de la

organizacioacuten Alto grado de comunicacioacuten Fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la

organizacioacuten Dan la adecuada atencioacuten en el trabajo en equipo Estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Poseen una clara identificacioacuten de la misioacuten y de los objetivos El personal se siente involucrado con el objetivo de la compantildeiacutea18

163 ELEMENTOS QUE CONFORMAN A UNA EMPRESA Factores activos

Personas fiacutesicas yo juriacutedicas (entre otras entidades mercantiles cooperativa fundaciones etc) que constituyen una empresa realizando entre otras aportacioacuten de capital (sea puramente monetario sea de tipo intelectual patentes etc) Estas personas se convierten en accionistas de la empresa Participan en sentido amplio en el desarrollo de la empresa

Administradores Clientes Colaboradores y compantildeeros Fuente financiera Accionistas Suministradores y proveedores Trabajadores

Factores pasivos Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la empresa Como la tecnologiacutea las materias primas utilizadas los contratos financieros de los que dispone etc

Para poder entender un poco mejor como es el funcionamiento de la organizacioacuten dividiremos los factores internos que conforman la empresa en cinco partes

18 httpicomercialesespymes-globaleslas-caracteristicas-de-una-empresa-exitosa

20

164 CLASIFICACIOacuteN DE LAS EMPRESAS19

El avance tecnoloacutegico y econoacutemico ha originado la existencia de una gran diversidad de empresas Es importante analizar las diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio

A continuacioacuten se presentan algunos de los criterios de clasificacioacuten de la empresa maacutes difundidos

Actividad o Giro

Las empresas pueden clasificarse depende a la actividad que desarrollen en

1 Industriales La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccioacuten de bienes mediante la transformacioacuten yo extraccioacuten de materias primas Las industrias a su vez se pueden clasificar en A Extractivas Cuando se dedican a al explotacioacuten de recursos naturales ya sea

renovables o no renovables B Manufactureras Son empresas que transforman las materia primas en

productos terminados y pueden ser de dos tipos a) Empresas que producen bienes de consumo final Producen bienes que

satisfacen directamente la necesidad del consumidor (duraderos o no duraderos) suntuarios o lujosos o de primera necesidad Verbigracia productos alimenticios prendas de vestir aparatos y accesorios eleacutectricos etc

b) Empresas que producen bienes de produccioacuten Estas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final por ejemplo productoras de papel productos quiacutemicos maquinaria pesada o ligera etc

2 Comerciales Son intermediarias entre productor y consumidor su funcioacuten primordial es la compra-venta de productos terminados Pueden clasificarse en A Mayoristas Cuando efectuacutean ventas en gran escala otras empresas

(minoristas) que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor B Minoritas o detallistas Las que venden productos al ldquomenudeordquo o en pequentildeas

cantidades al consumidor C Comisionistas Se dedican a vender mercanciacutea que los productores les dan a

consignacioacuten percibiendo por esta funcioacuten una ganancia o comisioacuten 3 Servicio Son aquellas que brindan un servicio a ala comunidad y puede tener o no

fines lucrativos Se pueden clasificar en A Transporte B Turismo C Instituciones Financieras D Servicios puacuteblicos varios Comunicaciones energiacutea agua E Servicios privados varios Contables juriacutedicos administrativos promocioacuten y

ventas agencias de publicidad

19 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

21

F Educacioacuten G Salubridad (hospitales) H Fianzas seguros

Origen del Capital

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del caraacutecter a quienes dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en

1 Publicas En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de caraacutecter social

2 Privadas Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas son nacionales extranjeros o ambos y transnacionales cuando el capital es preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los paiacuteses de origen

Magnitud de la empresa

Este es uno de los criterios maacutes utilizados de acuerdo con el tamantildeo de la empresa se establece que puede ser pequentildea mediana o grande sin embargo existe dificultad para determinar sus liacutemites Se analizaran los criterios maacutes usuales

1 Financiero El tamantildeo de la empresa se determina con base en el monto de su capital

2 Personal ocupado Una empresa pequentildea es aquella en la que laboran menos de 250 empleados una mediana tiene entre250 y 1000 trabajadores y una grande se compone de mas de 1000 empleados

3 Produccioacuten El grado de maquinizacioacuten que existe en el proceso de produccioacuten 4 Ventas Establece el tamantildeo de la empresa en relacioacuten con el mercado que la

empresa abastece y con el monto de sus ventas Criterio de Nacional Financiera Posee uno de los criterios maacutes razonables para

determinar el tamantildeo de la empresa Para esta institucioacuten una empresa grande es la maacutes importante dentro del grupo correspondiente a su mismo giro La empresa chica es la de menor importancia dentro de su ramo y la mediana es aquella en la que existe una interpolacioacuten entre la grande y la pequentildea

Otros criterios

Existen otros criterios para clasificar a la empresa atendiendo a otras caracteriacutesticas Ejemplos

Criterio Econoacutemico Las empresas pueden ser A Nuevas Se dedican a al produccioacuten de mercanciacuteas que no se producen en el

paiacutes B Necesarias Tienen por objeto la manufactura de mercanciacuteas que se producen

ene el paiacutes en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo nacional

22

C Baacutesicas Aquellas industrias consideradas primordiales para una o maacutes actividades de importancia para el desarrollo agriacutecola o industrial del paiacutes

D Semi baacutesicas Producen mercanciacuteas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la poblacioacuten

E Secundarias Fabrican artiacuteculos no comprendidos en los grupos anteriores

Criterio de Constitucioacuten Legal De acuerdo con el reacutegimen juriacutedico que eacutesta se constituya pueden ser A Sociedad Anoacutenima B Sociedad Anoacutenima de Capital Variable C Sociedad de Responsabilidad Limitada D Sociedad Cooperativa E Sociedad en Comandita Simple F Sociedad en Comandita por Acciones G Sociedad en nombre Colectivo

23

UNIDAD 2 CALIDAD TOTAL Y LIDERAZGO PARA LA PRODUCTIVIDAD

21 CALIDAD ldquoEs un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades impliacutecitas o expliacutecitas La calidad de un producto o servicio es la percepcioacuten que el cliente tiene del mismo es una fijacioacuten mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades Por tanto debe definirse en el contexto que se esteacute considerando por ejemplo la calidad del servicio postal del servicio dental del producto de vida etcrdquo 20 Factores relacionados con la calidad Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos importantes (dimensiones baacutesicas de la calidad) Dimensioacuten teacutecnica engloba los aspectos cientiacuteficos y tecnoloacutegicos que afectan al producto o servicio Dimensioacuten humana cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas Dimensioacuten econoacutemica intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la empresa Otros factores relacionados con la calidad son

Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece Rapidez de distribucioacuten de productos o de atencioacuten al cliente Precio exacto (seguacuten la oferta y la demanda del producto)

Paraacutemetros de la calidad Calidad de disentildeo es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su disentildeo Calidad de conformidad Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o servicio respecto a su disentildeo Calidad de uso el producto ha de ser faacutecil de usar seguro fiable etc

20 httpwwwelprismacomapuntesadministracion_de_empresasprocesoadministrativo

24

Conceptos baacutesicos en la normalizacioacuten de la calidad Objetivos de la normalizacioacuten

Persigue conseguir los siguientes objetivos Reducir y unificar los productos procesos y datos Mejorar los aspectos de seguridad Proteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad Abaratar costos generales

Campos aplicables de normalizacioacuten

Materiales Productos Maacutequinas Gestioacuten Medioambiental Gestioacuten de riesgos en el trabajo Datos Actividades de ensayo y calibracioacuten Prestacioacuten de un Servicio

22 CULTURA DE CALIDAD21 Hoy en diacutea la palabra calidad es considerada como la panacea internacional Es la buacutesqueda continuacutea hacia la excelencia que causa estos beneficios

Reconocimiento a nivel nacional e internacional Mayor credibilidad de los clientes Autodisciplina en la organizacioacuten Base soacutelida para la mejora continua Disminucioacuten de inconformidades del cliente Cumplir con los tiempos de entrega Trabajar con calidad al costo maacutes bajo posible

Aspectos Histoacutericos La preocupacioacuten de controlar la calidad la podemos establecer en el tiempo cuando era responsabilidad del artesano es decir la persona que fabricaba el producto eacutel mismo hace el producto y eacutel mismo lo inspecciona Control de calidad Con la llegada de la Revolucioacuten Industrial el control de calidad pasoacute de la persona que efectuacutea el trabajo a la persona que controla el proceso del trabajo Esta divisioacuten llevoacute a un rompimiento en la comunicacioacuten entre los trabajadores y administradores entre clientes y proveedores una situacioacuten que todaviacutea hoy existe en algunas organizaciones En esta etapa se crea en la organizacioacuten de la empresa la funcioacuten de control de la calidad El control de calidad se apoya en

21 httpwwwimncorgmxculturadecalidad_c_412html

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Inspeccioacuten Metrologiacutea Pruebas de laboratorio Muestreo Normas de producto

2000 COTENNSISCAL emite la segunda revisioacuten de las normas ISO 9000NMX CC 2000 Cada vez se hace maacutes evidente lo inadecuado que resulta el controlar la calidad despueacutes de fabricado el producto Cuando nace el Aseguramiento de la Calidad las palabras claves son PREVENCIOacuteN MAacuteS QUE DETECCIOacuteN Futuro Con el fin de lograr el involucramiento del personal de la empresa en todos los niveles de la organizacioacuten surge el desarrollo de procesos de Gestioacuten de la Calidad Se hace maacutes comuacuten el uso de herramientas como son graacuteficos de control diagramas de causa-efecto histogramas equipos de mejora inter departamentales y otras teacutecnicas maacutes El proceso de Gestioacuten de Calidad se le reconoce como una cadena que se inicia con la definicioacuten de los requisitos del cliente externo La Direccioacuten es promotora del cambio

Iniciar una nueva forma de trabajar Maacutes buacutesqueda de la mejora y menos culpables Maacutes escuchar y menos oacuterdenes Maacutes datos y menos conjeturas Verse a siacute mismo como proveedor de varios clientes Extender la filosofiacutea de calidad a todas las actividades Escuchar a los subordinados y trabajar con ellos Ayudar a la gente en el proceso de cambio

Uno de los principales exponentes para una cultura de calidad es Philip B Crosby que nos da los componentes que debe tener una empresa para llevarla de un modo maacutes oacuteptimo estas son

Integridad

Que todo cliente reciba lo que se le ha prometido Operaciones da prioridad a la calidad Los altos ejecutivos no admiten desviaciones Los gerentes buscan que las cosas se hagan bien desde la primera vez Precisioacuten e integridad determinan la eficiencia del personal

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Sistemas

Medir cumplimiento de requisitos Implantar sistema de educacioacuten en calidad Medicioacuten de incumplimientos Prevencioacuten de defectos

Comunicaciones

Informacioacuten al personal del comportamiento del proceso Programas de reconocimientos Identificar con rapidez y comunicar errores Anaacutelisis objetivo de calidad

Operaciones

Educacioacuten y respaldo a proveedores Procedimientos productos y sistemas se evaluacutean y prueban antes de su

implantacioacuten Capacitacioacuten en todas las tareas

Poliacuteticas

Poliacutetica sobre la calidad clara e inequiacutevoca La funcioacuten de la calidad se encuentra al mismo nivel jeraacuterquico

Siempre buscar alcanzar lo oacuteptimo

Simplemente es que todas las personas de una organizacioacuten piensen en su trabajo de manera ordenada

Lograr que todo el personal haga las cosas bien desde la primera vez Establecer los requisitos a cumplir Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla los requisitos Estimular al personal en todo momento

La verificacioacuten ya sea que se llame comprobacioacuten inspeccioacuten prueba o con cualquier otro nombre siempre se hace despueacutes de que ocurre algo por lo que resulta una forma cara de obtener calidad

Verificar seleccionar y evaluar solo filtra lo que ya estaacute hecho Lo que hace falta es prevencioacuten El error que no existe no puede ser pasado por alto

El concepto de la prevencioacuten se basa en la comprensioacuten del proceso que requiere de la accioacuten preventiva Hay que hacer algo grande a partir de algo pequentildeo Cero defectos Establecer con precisioacuten lo que queremos que hagan las personas Realizar bien el trabajo desde la primera vez

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La medida de la calidad es el precio del incumplimiento Educacioacuten

Convertirse en algo rutinario Manejar un lenguaje comuacuten Poseer habilidad para realizar un trabajo Comprender el papel que cada uno desempentildea en la empresa

La mejor manera de educar es a traveacutes de situaciones reales y dar educacioacuten a

Personal Ejecutivos Gerentes

Implantacioacuten Llevar a cabo acciones que permitan cambiar la cultura y el estilo de administracioacuten de la empresa Pasar de las etapas de

La excelencia La valoracioacuten El nivel de calidad Los iacutendices

A las etapas de

Cumplimiento de requisitos Prevencioacuten Cero defectos

Cambiar una cultura no implica ensentildear a las personas un conjunto de teacutecnicas nuevas o reemplazar sus estaacutendares de comportamiento por nuevos patrones Es cuestioacuten de intercambiar valores y proporcionar modelos de conducta lo cuaacutel se logra modificando las actitudes Los catorce pasos para el mejoramiento de la calidad22

1 Compromiso de la direccioacuten 2 Equipo para el mejoramiento de la calidad 3 Medicioacuten 4 Costos de la calidad 5 Crear conciencia sobre la calidad 6 Accioacuten correctiva 7 Planear el diacutea cero defectos 8 Educacioacuten al personal 9 El diacutea de cero defectos

22 httpwwwmitecnologicocomMainFilosofiaDePhilipBCrosby

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10 Fijar metas 11 Eliminar las causas de error 12 Reconocimiento 13 Consejos sobre la calidad 14 Repetir todo el proceso

23 CIRCULOS DE CALIDAD

Los ciacuterculos de calidad surgen en Japoacuten a principios de 1960 despueacutes de un periodo de reconstruccioacuten posterior a la guerra durante la cual los japoneses insistieron en la mejora y perfeccionamiento de su teacutecnica de control de calidad son el resultado de un conjunto de ideas y teacutecnicas norteamericanas basadas en las teoriacuteas de Maslow Mc Gregor Likert Herzberg Argyris etc que no alcanzaron el eacutexito en su propia tierra pero si lo tuvieron en Japoacuten para luego paradoacutejicamente volver a los estados unidos y extenderse posteriormente por todo el mundo

En este contexto las ideas importadas por Deming y juran germinaron y posteriormente el antildeo 1962 nacen en Japoacuten los llamados ciacuterculos de calidad en los que se promueve la formacioacuten de todo el personal en las herramientas baacutesicas de los procesos de mejora las siete herramientas de Ishikawa

Ishikawa y otros lideres japoneses establecieron las reglas para el funcionamiento de los ciacuterculos de calidad y otras actividades participativas en las que se involucra a todo el personal de la empresa en la mejora continua En los antildeos setenta los ciacuterculos de calidad salen del Japoacuten en 1973 la empresa norteamericana loockheed los implanta en sus factoriacuteas

La idea baacutesica de los ciacuterculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacioacuten a traveacutes del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos asiacute como el apoyo reciacuteproco

Concepto

Los ciacuterculos de calidad son equipos de trabajadores y supervisores que se reuacutenen en la forma regular para solucionar problemas relacionados con el trabajo que comprenden la calidad y la productividad

Estructura Es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define deacute acuerdo con la posicioacuten de los miembros dentro de una organizacioacuten empresarial

El termino ciacuterculo de calidad tiene dos significados Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y alas actividades que realizan Por consiguiente es posible hablar de un proceso de ciacuterculo de calidad al igual que el de la estructura del mismo

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Objetivos de los ciacuterculos de calidad

La operacioacuten de los ciacuterculos de calidad

La evaluacioacuten de la viabilidad de un programa de ciacuterculos de calidad se basaba en el supuesto de que los ciacuterculos de calidad no son aptos para cualquier organizacioacuten y por lo tanto para reducir el riesgo de fracaso habraacute que evaluar la compatibilidad de la organizacioacuten con los supuestos de la teacutecnica

Se ha propuesto un meacutetodo para evaluar la receptividad de la organizacioacuten basaacutendose en tres niveles

Nivel de mantenimiento Hace referencia al grado de satisfaccioacuten de la direccioacuten con la forma en que la organizacioacuten opera actualmente Una organizacioacuten en crisis acepta el cambio en un esfuerzo para encontrar una solucioacuten a sus problemas mientras que la organizacioacuten que funciona satisfactoriamente es maacutes probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los ciacuterculos de calidad

Nivel sineacutergico Se pretende medir la condicioacuten que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armoniacutea Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitaraacuten en cambio

Nivel ambiental Hace referencia a la influencia que ejerce las fuerzas externas a la organizacioacuten cuanto mayor son las presiones ambientales externas mayor es la probabilidad del cambio

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Los ciacuterculos de calidad se apoyan principalmente en tres principios generales

El primero es que el trabajo en grupo es algo connatural a toda sociedad en la que la identidad de la persona estaacute en gran medida determinada por el grupo o grupos a que pertenece Un principio universal es que el ser humano es un ser social no un ser individual

El segundo principio general es el que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza cotidianamente

Un tercer principio y este de caraacutecter maacutes operativo es que la mejor idea de cada uno es siempre inferior a la idea del grupo

Los ciacuterculos de calidad buscan mejorar la calidad de trabajo y la calidad de vida en el trabajo aumentando el grado de participacioacuten de los trabajadores en el control y la administracioacuten de las empresas argumentando que el trabajo en equipo fomenta la satisfaccioacuten y la creatividad individual

En la operacioacuten de los ciacuterculos de calidad se distinguen dos etapas

Primera etapa- Se ubica en el nivel de los empleados quienes identifican un problema lo analizan y le presentan una solucioacuten a la gerencia mediante un planteamiento viable estructurado y documentado

Segunda etapa- Se realiza a nivel gerencial al ser estos quienes escuchen las propuestas emanadas de los ciacuterculo de calidad las evaluacutean y deciden por lo general despueacutes de dos o tres reuniones-si puede ser puesta en practica o no Si la decisioacuten es favorable elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible

Las teacutecnicas principales y baacutesicas que se utilizan en este contexto son rdquoBrainstormingrdquo o generacioacuten espontaacutenea de ideas

Esta es una teacutecnica donde se procura que los participantes del el maacuteximo nuacutemero de ideas sobre un tema propuesto importando no la misma calidad si no su cantidad y procurando que las ideas sean originales y creativas

Teacutecnicas de registro de la informacioacuten principalmente usando la hoja de registro y del muestreo

Hoja de registro Este instrumento permite al ciacuterculo organizar la informacioacuten obtenida en un formato que puede ser faacutecilmente entendido y analizado En la parte izquierda se anotan los elementos iacutetems caracteriacutesticas o medidas a observar

Muestreo Sirve para economizar al trabajo con una muestra representativa en lugar de con toda la poblacioacuten de elementos

Desarrollo de los ciacuterculos de calidad

Por otra parte existen personajes encargados del desarrollo de los ciacuterculos de calidad

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El facilitador- El o ella es el responsable para dirigir las actividades del ciacuterculo y atender sus juntas Sirve como un enlace o viacutea entre los ciacuterculos y el resto de la institucioacuten y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los ciacuterculos de control de calidad

Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de liacutederes y la formacioacuten de otros ciacuterculos dentro de la organizacioacuten Consigue asistencia teacutecnica externa cuando se requiera

El liacuteder del ciacuterculo de calidad- Es el jefe natural del grupo de trabajo y ala vez el siacutembolo del respaldo de la gerencia direccioacuten o jefatura Su ausencia de los ciacuterculos de calidad de una u otra forma es siempre perjudicial para l proceso Con el tiempo los integrantes del ciacuterculo de calidad elegiraacuten al liacuteder que maacutes prefieran seguacuten sus acuerdos mientras tanto y asta que esto suceda el supervisor seraacute el generalmente elegido

Las actividades del liacuteder comprenden

Crear un ambiente en las reuniones que alienten la participacioacuten

Utilizar teacutecnicas de interaccioacuten que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista

Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos

Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el ciacuterculo de calidad

Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas

Instructor- Organiza y realiza los cursos de capacitacioacuten para el personal operativo supervisores y jefes de los ciacuterculos asiacute como para los empleados miembros de los ciacuterculos y asesores Inicialmente los cursos estaacuten dirigidos a explicar las funciones de cada cual debe desempentildear dentro del proceso despueacutes la capacitacioacuten se orienta al manejo de herramientas y teacutecnicas para la identificacioacuten y resolucioacuten de problemas

Capacitacioacuten

Dentro del desarrollo de los ciacuterculos la capacitacioacuten juega un papel muy importante Las primeras acciones de capacitacioacuten deben dirigirse al facilitador y los gerentes El facilitador a su vez entrena a los liacutederes quienes a su vez entrenaraacuten a los miembros del ciacuterculo

Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de teacutecnicas de solucioacuten de problemas tormenta de ideas anaacutelisis de problemas toma de decisiones diagramas de Ishikawa diagramas de pareto histogramas cartas de control de procesos hojas de revisioacuten teacutecnicas de muestreo presentacioacuten de resultados y casos de estudios entre otras

El programa de capacitacioacuten para los ciacuterculos de calidad eacutesta dirigido ha habilitar al personal que formaraacute parte de los eacutestos enfatizando en las funciones principales de cada integrante

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La del miembro de un ciacuterculo

La del jefe de un ciacuterculo

La del experto

La del asesor

Objetivos de la capacitacioacuten

Dar a conocer a los participantes el proceso de los ciacuterculos de calidad y sensibilizarlos de las ventajas que conlleva tanto para ellos tanto como para la empresa

Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los ciacuterculos de calidad

Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente

Prepararlos para desempentildear su papel como miembros de un ciacuterculo de calidad

Habilitarlos en el manejo de las teacutecnicas para solucionar problemas en grupo

Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la organizacioacuten y sostenimiento del ciacuterculo

Beneficios de los ciacuterculos de calidad

Los ciacuterculos de calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccioacuten y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros Estos se debe a tres razones

Una mayor conciencia del trabajo en equipo

En un aumento en la participacioacuten de los individuos

Mejoras en el modo de realizar tareas y por lo tanto el aumento de la calidad

24 CULTURA JAPONESA (TEORIA Z)

Por todos es sabido el gran avance industrial que ha tenido Japoacuten despueacutes de la Segunda Guerra Mundial Sin embargo pocos tienen conocimiento de que eacuteste eacutexito se debe en gran parte a la productividad del trabajador en las empresas japonesas

William G Ouchi en su libro titulado Teoriacutea Z como pueden las empresas hacer frente al desafiacuteo japoneacutes23 narra los estudios y experiencias que se han hecho en las empresas japonesas En el describe como el progreso econoacutemico y social y de estas firmas se debe a la aplicacioacuten de la filosofiacutea administrativa que llama teoriacutea Z

23 Ouchi William Como pueden hacer frente las empresas al desafiacuteo japoneacutes Edit

33

La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales las cuales se originan como resultado de la concepcioacuten que sobre sus subordinados tienen los gerentes en el Japoacuten Esta teoriacutea plantea que se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso de la empresa Los fundamentos en los que se basa son

La confianza L o que los trabajadores realicen a traveacutes de sus actividades refleja su actitud de entrega y honestidad con la empresa

La sutileza el jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador de tal manera que mediante los rasgos de sus diferentes personalidades decida quien se acopla con quien y de esta forma organice equipos de trabajo que funcionen con un maacuteximo de efectividad

La intimidad el trabajador debe buscar el intereacutes el apoyo y la generosidad disciplinada del grupo que se traduzcan en relaciones sociales maacutes estrechas de equipo

Estos fundamentos aunque parezcan demasiado utoacutepicos son la piedra angular del eacutexito de infinidad de empresas en Japoacuten asimismo propician una actitud favorable para la cooperacioacuten rendimiento y sobre todo la confianza y la seguridad que el trabajador deposita en sus demaacutes compantildeeros y en la organizacioacuten

Las caracteriacutesticas de la teoriacutea Z son tiacutepicas en un modelo de empresa japonesa Ouchi las contrasta con las empresas estadounidenses

Organizaciones Japonesas

Organizaciones Estadounidenses

Empleo de por vida

Empleo a corto plazo

Proceso lento de evaluacioacuten y promocioacuten

Proceso raacutepido de evaluacioacuten y promocioacuten

Carreras no especializadas

Carreras especializadas

Mecanismos impliacutecitos de evaluacioacuten

Mecanismos expliacutecitos de control

Proceso colectivo de toma de decisiones

Proceso individual de toma de decisiones

Responsabilidad colectiva

Responsabilidad individual

Intereacutes holista

Intereacutes segmentado

El trabajador japoneacutes al tener un empleo de por vida tiene una seguridad de su trabajo Esta permanencia hace que conozca una diversidad de los puestos de su firma Mientras en la empresa norteamericana el empleo a acorto plazo crea inseguridad incertidumbre e histerismo Esto produce por lo tanto un alto iacutendice de rotacioacuten lo cual origina que el personal no capte los aspectos primordiales de su empresa

Permanecer durante largo tiempo en la empresa japonesa permite desarrollar carreras no especializadas lo que se traduce en que el trabajador se convierta en un experto en el conocimiento de cada funcioacuten de al empresa y adquiera una perspectiva amplia respecto de lo que es la organizacioacuten y cooperacioacuten de los demaacutes Asiacute todos los departamentos

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contaran con alguien que conozca al personal y todos los problemas y proyectos de cualquier otra aacuterea de al empresa

Compaacuterese la trayectoria tiacutepica de una organizacioacuten occidental en donde el trabajador invierte su vida en un aacuterea especifica y solo lograra ascender en esa aacuterea L especializacioacuten tiende a establecer sus objetivos solamente en su funcioacuten especifica e ignora los objetivos de la empresa en general Esto trae como consecuencia el desconocimiento de los problemas del resto de la empresa lo que imposibilita colaborar con otros especialistas de la misma organizacioacuten

En Occidente se hace carrera en varias empresas pero dentro de una misma especialidad Mientras que los japoneses la hacen en diversas especialidades o puestos pero dentro de una misma organizacioacuten

Una empresa japonesa que ofrece empleo de por vida crea en el trabajador un sentimiento de lealtad hacia su trabajo lo que permite que se esfuerce por comportarse en una forma justa y responsable frente a sus compantildeeros y por ende a la misma empresa La organizacioacuten estadounidense se distingue por la falta de integracioacuten profunda entre los trabajadores lo que determina que los esfuerzos no tengan cohesioacuten alguna De esta manera las herramientas de control se vuelven formales y explicita originando que se pierdan por parte de los trabajadores las consecuencias positivas que tiene la vida cooperativa

En resumen la teoriacutea Z implica un conjunto de valores humanizados entre los cuales pueden citarse los empleos a largo plazo la intimidad la confianza la participacioacuten total en las decisiones y las relaciones personales estrechas Esto ha permitido no solo el incremento de la productividad y las utilidades de la empresa sino algo maacutes importante la autoestima de los individuos 24

Los pasos que Ouchi en su libro describe serviraacuten para guiar a cualquier persona patroacuten o empleado director ejecutivo o jefe de oficina que desee iniciar un cambio hacia la teoriacutea Z

Se pretende que las etapas por mencionar se utilicen tan solo como una guiacutea y como un tema de discusioacuten jamaacutes se ha intentado convertirlas en un libro maacutegico de recetas que solucione todo lo referente al desarrollo administrativo Existe una secuencia loacutegica comuacuten a todas ellas independientemente de que al ir de la A a la Z se presenta un traslapo

Primer paso Comprender la organizacioacuten Z y el papel que usted desempentildea

Segundo paso Analizar la filosofiacutea de su compantildeiacutea

Tercer paso Definir la filosofiacutea administrativa deseada y comprometer al liacuteder de la compantildeiacutea

Cuarto paso Poner en praacutectica la filosofiacutea creando tanto estructuras como incentivos

24 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

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Quinto paso Desarrollar habilidades para las relaciones humanas

Sexto paso Evaluar su propio desempantildeo y los resultados del sistema

Seacuteptimo paso Comprometer al sindicato

Octavo paso Como hacer que el empleo se vuelva maacutes estable

Noveno paso Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluacioacuten y promocioacuten

Deacutecimo paso ampliar los horizontes profesionales

Decimoprimer paso Prepararse para aplicar la teoriacutea en el primer nivel

Decimosegundo paso Buscar el lugar preciso para poner en praacutectica la participacioacuten

Decimotercer paso Permitir el desarrollo de las relaciones ldquoholistasrdquo

Para entonces la mayoriacutea de los ejecutivos habraacuten llegado a comprende en parte como funciona una organizacioacuten tipo Z y habraacuten observado algunos indicios visibles de que la alta administracioacuten se encuentra completamente compenetrada con este proceso Una coordinacioacuten maacutes homogeacutenea reacciones maacutes raacutepidas y una planeacioacuten mas eficaz son algunos de los aspectos que deberaacuten empezar a patentizarse Ir de la A a la Z y empapar de ello a cada uno de los trabajadores de todas las plantas y oficinas tal vez tome entre 10 y 15 antildeos Los sistemas a gran escala que han triunfado en la actualidad son tan reducidos en nuacutemero que no es posible hacer una evaluacioacuten confiable de estas cifras Una vez iniciado el proceso de administracioacuten por participacioacuten podraacute sustentarse por si mismo porque hace un llamado a los valores fundamentales de todos los empleados

25 LIDERAZGO

Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacioacuten dirigida a traveacutes del proceso de comunicacioacuten humana a la consecucioacuten de uno o diversos objetivos especiacuteficos25 Importancia del liderazgo Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir Una organizacioacuten puede tener una planeacioacuten adecuada control y procedimiento de organizacioacuten y no sobrevivir a la falta de un liacuteder apropiado Por lo contrario muchas organizaciones con una planeacioacuten deficiente y malas teacutecnicas de organizacioacuten y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinaacutemico Tendencias del liderazgo Edad del liderazgo de organizacioacuten Se elevaron los estaacutendares de vida y eran maacutes faacuteciles de alcanzar La gente comenzoacute a buscar un sitio a donde pertenecer La medida del liderazgo se convirtioacute en la capacidad de organizarse 25 Chiavenato Idalberto Administraciograven de los recursos humanos McGraw-Hill Megravexico1998

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Edad del liderazgo e innovacioacuten A medida que se incrementa la taza de innovacioacuten con frecuencia los productos y meacutetodos se volviacutean obsoletos antes de salir de la junta de planeacioacuten Los liacutederes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podiacutean manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia Liderazgo en la Nueva Edad Las caracteriacutesticas del liderazgo que describiremos han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado Pero con la mayor honestidad no podemos predecir queacute habilidades especiales van ha necesitar nuestros liacutederes en el futuro Los liacutederes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologiacuteas van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacioacuten que estaacuten recibiendo a pesar de la nueva tecnologiacutea su dedicacioacuten debe seguir enfocada en el individuo Sabraacuten que los liacutederes dirigen gente no cosas nuacutemeros o proyectos Tendraacuten que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estaacuten dirigiendo Tendraacuten que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea Y tendraacuten que desarrollar su capacidad de proyectar tanto a corto como a largo plazo para conservar un margen de competencia 26 PRODUCTIVIDAD ldquoEs la razoacuten entre la produccioacuten obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccioacuten Tambieacuten puede ser definida como la relacioacuten entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado maacutes productivo es el sistema En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccioacuten obtenidardquo 26 Tipos de productividad Aunque el teacutermino productividad tiene distintos tipos de conceptos baacutesicamente se consideran dos como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF) La productividad laboral se define como el aumento o disminucioacuten de los rendimientos originado en la variacioacuten de cualquiera de los factores que intervienen en la produccioacuten trabajo capital teacutecnica etc Factores que influyen en la productividad Ademaacutes de la relacioacuten de cantidad producida por recursos utilizados en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como Calidad La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible seguacuten su precio y se debe fabricar bien a la primera o sea sin re-procesos Productividad = Salida Entradas Es la relacioacuten de eficiencia del sistema ya sea de la mano de obra o de los materiales 26 Chiavenato Idalberto Administraciograven de los recursos humanos McGraw-Hill Megravexico1998

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Entradas Mano de Obra Materia prima Maquinaria Energiacutea Capital Capacidad teacutecnica Salidas Productos o servicios

Misma entrada salida maacutes grande Entrada maacutes pequentildea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida en mayor proporcioacuten que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada

Mejora de la productividad

La mejora de la productividad se obtiene innovando en Tecnologiacutea Organizacioacuten Recursos humanos Relaciones laborales Condiciones de trabajo Calidad

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UNIDAD 3 RECURSOS HUMANOS

31 ELEMENTOS BASICOS DE LA INTEGRACIOacuteN DE RECURSOS HUMANOS27

Se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional La integracioacuten de personal tiene que estar vinculada a la organizacioacuten es decir establecer estructuras de roles y puestos

Se identifica a la integracioacuten de personal como una funcioacuten administrativa por separado debido a

1 La contratacioacuten de roles organizacionales incluye conocimientos y enfoques no reconocidos en general Por los gerentes

2 El considerar la integracioacuten de personal como una funcioacuten por separado facilita poner intereacutes mayor en el elemento humano

3 En esta aacuterea se ha desarrollado un conjunto importante de conocimientos y experiencias

4 Los gerentes pasan por alto frecuentemente que la integracioacuten de personal es su responsabilidad no del dpto de personal

El Departamento de Personal proporciona valiosa ayuda pero aun asiacute es trabajo de los gerentes llenar los puestos de su organizacioacuten y tener personal capacitado Factores situacionales que afectan la integracioacuten de personal El proceso real de integracioacuten de personal resulta afectado por muchos factores ambientales como son

El ambiente externo

Pueden agruparse en educacionales socioculturales legales-poliacuteticas y limitaciones y oportunidades econoacutemicas

Oportunidades iguales de empleo Las leyes prohiacuteben praacutecticas de empleo que discriminen sobre la base de raza color religioacuten nacionalidad sexo o edad

Mujeres en la administracioacuten Se Incluye leyes que rigen las praacutecticas de empleo justo el cambio de las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en el lugar de trabajo y el deseo de las CIacuteAS

Integracioacuten de personal en el ambiente internacional Se tiene que mirar maacutes allaacute del ambiente externo inmediato y reconocer cambios ocurridos en todo el mundo ocasionados sobre todo por la tecnologiacutea avanzada de comunicaciones y por la existencia de empresas internacionales que tengan equipos de alta direccioacuten integrados por gerentes de nacionalidades diversas

27 Marianela Saacutemano Carrillo marianela1979icqmailcom

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El ambiente interno

Se relacionan con la integracioacuten de puestos gerenciales personal proveniente de la propia empresa como del exterior

Determina la integracioacuten de personal y reconoce la necesidad de respaldo de la alta direccioacuten para superar la resistencia al cambio

Promocioacuten desde adentro Implica que los trabajadores pasaban a puestos de supervisioacuten de primera liacutenea y despueacutes ascendiacutean a traveacutes de la estructura organizacional

La poliacutetica de competencia abierta La oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos maacutes apropiados contrarresta los inconvenientes de una poliacutetica exclusiva de promocioacuten desde adentro permitiendo a la empresa adoptar las mejores teacutecnicas para el reclutamiento Una poliacutetica de competencia abierta es un medio mejor y maacutes justo de asegurar la competencia gerencial que la promocioacuten obliga desde adentro

Responsabilidad de la integracioacuten de personal Estas personas desarrollan poliacuteticas asignan su ejecucioacuten a los subordinados y aseguran su aplicacioacuten apropiada Los gerentes de liacutenea deben hacer uso de los servicios de los miembros de staff para que los ayuden en el reclutamiento seleccioacuten empleo promocioacuten evaluacioacuten y capacitacioacuten de personas

Seleccioacuten adecuada de la persona con el empleo La seleccioacuten es el proceso de elegir entre candidato dentro de la organizacioacuten o del exterior a la persona maacutes apropiada para el puesto actual o para puestos futuros

Requisitos y disentildeos de puestos Se requiere de la clara comprensioacuten de la naturaleza y el propoacutesito del puesto que va a ocupar Se tiene que hacer un anaacutelisis objetivo de los requisitos del puesto y se tiene que disentildear eacuteste para que cumpla con las necesidades de la organizacioacuten y del individuo

311 VALUACIOacuteN DE PUESTOS

La valuacioacuten de puestos es un procedimiento teacutecnico que determina la importancia en relacioacuten con otros puestos de una serie de funciones que hay que desarrollar De esta forma se pueden desglosar criterios baacutesicos para organizar el trabajo remunerar y contratar al personal con un perfil especifico28 Mediante una serie de meacutetodos especiales mismos que son aplicados por comiteacutes previamente constituidos se determinan factores y criterios para otorgarle al puesto relativa importancia dentro de la estructura de la organizacioacuten (pues se realiza comparando los diferentes puestos)

La finalidad de valuar un puesto es proporcionar una base objetiva y sistemaacutetica determinar el valor relativo del trabajo y justificar metodoloacutegicamente el pago y la remuneracioacuten por el desempentildeo de dicho trabajo29

De esta forma se establece la importancia que tienen las funciones en cada jerarquiacutea dentro de la organizacioacuten estableciendo el grado de habilidad requerido esfuerzo y responsabilidad en pro de la armoniacutea empleado-patroacuten

28 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 29 Grados Espinoza Jaime A Induccioacuten Reclutamiento y Seleccioacuten El Manual Moderno Meacutexico 1998

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Los meacutetodos para valuar puestos son fundamentales cuatro valuacioacuten por series gradacioacuten comparacioacuten de variables y valuacioacuten por puntaje

Valuacioacuten por Series Es indispensable conformar comiteacutes para llevar a cabo las actividades que exige este meacutetodo ya que debe evaluarse el concerniente a cada puesto de entre los demaacutes con el fin de ponderar la importancia de cada uno de ellos concebidos como componentes de una estructura total

Gradacioacuten En este meacutetodo todos los puestos de la empresa pueden quedar clasificados en cinco u ocho categoriacuteas las cuales son determinadas por un grupo de personas involucradas directamente con el trabajo expertos en planeacioacuten y de la alta direccioacuten

Comparacioacuten de Variables Aquiacute se clasifican los puestos pero tomando como base factores como la experiencia requerida para el desempentildeo del trabajo condiciones requisitos de desempentildeo mental caracteriacutesticas fiacutesicas y grado de responsabilidad Se pueden tomar otras variables como referencia dependiendo de las caracteriacutesticas de la empresa su giro y las necesidades

Valuacioacuten por Puntaje Este meacutetodo determina (con un alto grado de minuciosidad) las funciones caracteriacutesticas actividades responsabilidades y en general el desempentildeo del puesto que se va a valuar Se determina un comiteacute de valuadores para evitar la subjetividad en los criterios y fomentar la retroalimentacioacuten de experiencia y conocimientos en la apreciacioacuten de los criterios motivo de la valuacioacuten

Posteriormente se designan ldquopuestos paraacutemetrordquo y su base de comparacioacuten es decir los llamados factores (habilidad condiciones de trabajo esfuerzo y responsabilidad Existen otros factores dependiendo de las caracteriacutesticas de la empresa sus necesidades y giro) Es importante utilizar no maacutes de 12 factores y no menos de ocho ya que cada uno a su vez se subdivide en otros factores (subfactores) Por ejemplo el factor condiciones de trabajo se puede dividir en subfactores como atributos fiacutesicos requeridos ambiente iluminacioacuten esfuerzo fiacutesico y otros

312 ANAacuteLISIS DE PUESTOS

El anaacutelisis de puestos es la teacutecnica mediante la cual se recopilan en forma ordenada y sistemaacutetica los requisitos miacutenimos necesarios para llevar a acabo y bajo presioacuten el desempentildeo exitoso de las funciones de un puesto

Su definicioacuten Es la determinacioacuten sistemaacutetica y pormenorizada de los requisitos que el candidato debe cubrir para desempentildear con calidad efectividad y bajo presioacuten las responsabilidades actividades y funciones propias del puesto30

Con el anaacutelisis de puestos se obtiene el perfil del puesto debido a se ha desglosado el conjunto de caracteriacutesticas que definen de forma integral a cada uno de ellos Y no es maacutes que la configuracioacuten completa de cada puesto es la identificacioacuten de peculiaridades que

30 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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han redefinido a cada una de las unidades de trabajo como se muestra en la figura 31 (Ver Anexos)

Cuando el anaacutelisis de puestos se compila en una descripcioacuten de puestos y esta se personaliza los datos baacutesicos son importantes para contar con la correcta y precisa ubicacioacuten del empleado

Nombre

Edad

Sexo

Estado Civil

Presentacioacuten (alintildeo)

Disponibilidad para trabajar

Se puede solicitar datos mas especiacuteficos dependiendo de las necesidades como el peso estatura color de piel y nacionalidad entre otros

En el esfuerzo mental sentildealado dentro de los requisitos intelectuales pueden mencionarse la capacidad de concentracioacuten la atencioacuten visual o auditiva la tensioacuten y la fatiga

Finalmente dentro de las condiciones de trabajo en lo que respecta al ambiente de trabajo se incluyen los criterios como iluminacioacuten ventilacioacuten temperatura ruido y limpieza Los riesgos pueden ser de dos tipo por accidentes y por enfermedades originadas en el desempentildeo del trabajo ambos criterios deben considerarse en el anaacutelisis

El anaacutelisis de puestos requiere los siguientes pasos31

Recabar con precisioacuten la informacioacuten referente al puesto

Separar lo subjetivo de lo objetivo como elementos que el empleado o trabajador debe prestar

Registrar y ordenar los datos abstraiacutedos

Organizar los resultados concluidos

Para abstraer los datos se cuenta con teacutecnicas de recopilacioacuten de informacioacuten uacutetiles para el analista la entrevista el cuestionario y la observacioacuten directa

La entrevista En el ejercicio de recabar la informacioacuten esencial se puede proceder a la administracioacuten de las siguientes preguntas referentes al puesto

bull iquestQueacute es lo que hace

31 Grados Espinoza Jaime A Induccioacuten Reclutamiento y Seleccioacuten El Manual Moderno Meacutexico 1998

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iquestDe que forma lo hace

iquestQueacute objetivos o propoacutesitos se persiguen al realizado

iquestCon que periodicidad se realiza

iquestEn que lugar se lleva a cabo

La entrevista ofrece dos posibilidades que pueden ser utilizadas de acuerdo con las necesidades y con el tiempo disponible Por ejemplo

Teacutecnica libre Consiste en recabar informacioacuten sin una guiacutea de preguntas o un formato preestablecido y permitir que la informacioacuten fluya libremente se ahonda en los rubros de interesa si como en la informacioacuten detallada con respecto al puesto y posteriormente se esquematiza sintetiza y elabora el reporte correspondiente

Teacutecnica Estructurada Previo a celebrar la entrevista se establece que datos o informacioacuten deben investigarse se elaboran preguntas y se escriben para que sirvan de guiacutea en la conduccioacuten de la entrevista esto evita desviaciones de los objetivos y peacuterdidas de tiempo en detalles irrelevantes Para estructurar las preguntas previas a la investigacioacuten se recomiendan las que mencionamos en paacuterrafos anteriores

El Cuestionario Se deben tomar en cuenta dos variables la finalidad y los factores relevantes El fin debe esclarecerse es decir si se realiza para reclutamiento y seleccioacuten capacitacioacuten seguridad e higiene o elaborar el manual de funciones entre otros

Es necesario mencionar que es esencial la buena redaccioacuten de las preguntas y la claridad de las ideas datos e informacioacuten que hay que recabar ya que de ello dependeraacute el eacutexito de la labor Los analistas deben tener la experiencia adecuada que los acredite para esta investigacioacuten y contar con las caracteriacutesticas antes mencionadas

Observacioacuten Directa Esta se lleva a acabo en un lugar de trabajo de esta forma se realiza el levantamiento de datos por escrito en el momento en que se realizan los acontecimiento es decir las actividades y tareas Es importante observar con atencioacuten y tomar nota de lo verdaderamente trascendental de esta forma se evitar registrar una larga lista de datos innecesarios y de la perdida de tiempo que ello ocasiona

La observacioacuten puede ser de tipo controlada o natural La controlada se realiza bajo condiciones especiacuteficas como trabajo bajo presioacuten restriccioacuten de alguacuten recurso deficiencias en condiciones fiacutesicas del desempentildeo de trabajo como luz temperatura y otros El reporte se emite haciendo eacutenfasis n los resultados observados bajo la manipulacioacuten de la variable considerada en el desarrollo del trabajo

La observacioacuten natural se registra sin manipular variable alguna criterio o elemento del trabajo sin influir ni interactuar en las labores de quien las realiza De esta forma queda registrado el desempentildeo del candidato bajo condiciones normales o consistentemente

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cotidianas La forma 32 es un cuestionario para el anaacutelisis de puestos extraiacutedo del texto de Grados (1998)32 en el cual se detalla la informacioacuten pertinente para llevar a cabo una descripcioacuten de puestos (Ver Anexos)

313 DESCRIPCIOacuteN DE PUESTOS33 La divisioacuten del trabajo se realiza mediante la separacioacuten y delimitacioacuten de actividades con el fin de realizar una funcioacuten especiacutefica cada uno de los integrantes de la organizacioacuten con la mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo esfuerzo dando lugar a la especializacioacuten y perfeccionamiento en el trabajo Las aacutereas de actividad conocidas tambieacuten como aacutereas de responsabilidad departamentos o divisiones estaacuten en relacioacuten directa con las funciones baacutesicas que realiza la empresa con el fin de lograr sus objetivos

314 EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO

La evaluacioacuten del desempentildeo es otro de los conceptos esenciales vinculados con la integracioacuten de recursos humanos Esta actividad tiene como objetivo apreciar el desempentildeo laboral de los empleados y trabajadores de una organizacioacuten y de esta manera estimular e impulsar la excelencia de los mismos Su definicioacuten es la siguiente

Evaluacioacuten del desempentildeo es el procedimiento sistemaacutetico basado en el anaacutelisis que tiene como objetivo apreciar en toda su dimensioacuten el grado de aplicacioacuten efectividad y calidad de un sujeto en la jerarquiacutea que ocupa dentro de una organizacioacuten34

En algunas organizaciones esta funcioacuten se desarrolla mediante la conformacioacuten de una comisioacuten integrada por elementos que laboran permanentemente y eventualmente con el fin de mantener un juicio equilibrado y objetivo posible Su uacutenica funcioacuten es evaluar el desempentildeo de los empleados

Chiavenato (1998)35 apunta que esta comisioacuten deberaacute integrar un representante de alta direccioacuten si fuera posible el mismo presidente de la empresa para que asuma la presidencia en dicha comisioacuten el alto ejecutivo de recursos humanos personal staff de la misma aacuterea y alguacuten otro ejecutivo maacutes de la empresa de cualquier aacuterea distinta De acuerdo con Chiavenato el siguiente cuadro muestra la conformacioacuten del comiteacute de evaluacioacuten del desempentildeo en el se observa claramente la estructura de la comisioacuten

32 Grados Espinoza Jaime A Induccioacuten Reclutamiento y Seleccioacuten El Manual Moderno Meacutexico 1998 33 Hernaacutendez Y Rodriacuteguez Sergio Introduccioacuten a la Administracioacuten Un enfoque teoacuterico praacutectico Mc Graw Hill Meacutexico 1994 34 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 35 Chiavenato Idalberto Administracioacuten de recursos humanos Mc Graw Hill Colombia 1997

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Presidente o director Miembros estables Director de recursos humanos Especialista de evaluacioacuten del desempentildeo permanentes Ejecutivo de organizacioacuten y meacutetodos Director del aacuterea Donde este Gerente del departamento localizado el Miembros Jefe de seccioacuten evaluado eventuales Supervisor del evaluado

El objetivo mas importante que este sistema busca es conformar un medio solido que catalice el crecimiento de todo el personal en los diferentes niveles a alargo plazo En sentido estricto quien elabora la evaluacioacuten del desempentildeo es el jefe superior inmediato de cada empleado o trabajador o bien el supervisor pues es quien provee informacioacuten a la comisioacuten para iniciar la evaluacioacuten integral

La funcioacuten de los miembros transitorios es evaluar directamente a sus subordinados sean directos o indirectos y la los miembros permanentes es proporcionar la consistencia y justicia en los juicios de valor en el desempentildeo laboral para evitar juicios pesimistas y estrictos por parte de los supervisores exigentes en exceso y evitar tambieacuten los juicios optimistas y subjetivos por parte de los jefes benevolentes

La evaluacioacuten del desempentildeo se realizara mediante el uso de teacutecnicas las cuales variacutean dependiendo de las necesidades de la empresa caracteriacutesticas tamantildeo cantidad de niveles jeraacuterquicos que hay que evaluar aeacutereas involucradas y las cualidades de los propios evaluadores

Es importante recordar que la evaluacioacuten del desempentildeo es un meacutetodo sistemaacutetico que permite recabar analizar y sistematizar informacioacuten valiosa a cerca del desarrollo y crecimiento de los empleados y trabajadores basado en la evaluacioacuten del desempentildeo de los mismos y no subjetivamente en sus caracteriacutesticas personales El fin es lograr la excelencia y la calidad del trabajo para que crezca la empresa y elevar el grado de competitividad apoyada en el recurso maacutes valioso que posee el recurso humano Algunas teacutecnicas para evaluar el desempentildeo son 1Incidentes criacuteticos 2 Anaacutelisis descriptivo 3 Meacutetodo grafico 4 Simulaciones y 5 Eleccioacuten dicotoacutemica

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1 Incidentes criacuteticos36

Concepto Descripcioacuten Objetivos

Es el meacutetodo mediante el cual se evaluacutean las conductas extremas basaacutendose en la idea de que los seres humanos presentan caracteriacutesticas en extremo que dan origen a determinados resultados como consecuencia de asumir dicha actitud polarizada

El superior inmediato observa alguacuten sujeto durante el desarrollo de sus labores procediendo a tomar nota de las manifestaciones conductuales excepcionalmente positivas y excepcionalmente negativas

Focalizar las excepciones positivas y negativas en el desarrollo del trabajo de los sujetos Determinar que aspectos positivos del sujeto deben acrecentarse y cuales aspectos negativos deben eliminarse o corregirse

2 Anaacutelisis descriptivo37

Concepto Descripcioacuten Objetivos

La teacutecnica mediante el cual se evaluacutean en forma detallada y pormenorizada las funciones actividades y operaciones que debe realizar el sujerto para su optimo desempentildeo calificaacutendose cada una de ellas

El evaluador indica marcando en la descripcioacuten correspondiente (es decir en una lista de preguntas que describen su rendimiento) el desempentildeo del sujeto o subordinado

Listar la serie de operaciones que lleva a acabo el sujeto para el oacuteptimo desarrollo de sus labores Identificar aspectos en los que presenta mayores problemas el sujeto en el desarrollo del trabajo Realizar una evaluacioacuten raacutepida ahorrando tiempo y describiendo en forma detallada su desempentildeo

Un ejemplo del modelo de anaacutelisis descriptivo lo muestra la figura 33 (Ver anexos)

36 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 37 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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3 Meacutetodo grafico38

Concepto Descripcioacuten Objetivos

Es el meacutetodo que evaluacutea el desempentildeo a traveacutes de factores que fueron definidos y determinados previamente por un experto y en conjunto con el evaluador

El registro de la evaluacioacuten se realiza en una matriz de doble entrada donde se presenta el criterio que hay que evaluar por un lado y una escala estimativa por el otro Los criterios que hay que evaluar deben describirse en forma simple precisa y breve La escala estimativa debe ser consistente

Evitar la subjetividad en el desarrollo y en la evaluacioacuten del desempentildeo Obtener en forma precisa factores que describan y a ala vez evaluacuteen el desempentildeo de un individuo en el puesto Calificar mediante una escala que permita analizar el grado de cumplimiento del sujeto en sus labores

El formulario 34 fue tomado del libro de Chiavenato Administracioacuten de recursos humanos mismo que ejemplifica esta teacutecnica de evaluacioacuten (Ver Anexos)

4 Simulaciones39

Concepto

Descripcioacuten Objetivos

Es la teacutecnica que analiza y califica el desempentildeo del sujeto por medio de una situacioacuten artificialmente creada controlada y semejada a una real respecto de las labores que desarrolla el subordinado

Se crean situaciones en el ambiente natural del sujeto para registrar su desempentildeo controlando variables e introduciendo modificaciones a las mismas que permitan evaluar el desempentildeo frente a las variaciones

Registra en forma descriptiva y observar cuidadosamente el desarrollo de las labores para emitir un juicio respecto de su desempantildeo Permitir al sujeto que se desarrolle en una situacioacuten lo mas cercana posibles a la real y evitar asiacute situaciones distorsionadas que originen juicios subjetivos

38Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 39 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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5 Eleccioacuten dicotoacutemica (Ejemplo figura 35 Ver Anexos)

Concepto

Descripcioacuten Objetivos

Es el meacutetodo que evaluacutea el desempentildeo del os individuos en su puesto mediante frases que describen las funciones y faciliten la eleccioacuten de una de las dos alternativas disponibles (si o no)

Este listado se acomoda grupos de ocho frases con su respectivo nuacutemero de reactivo Es preferible redactar en sentido positivo las frases ya que esto evitara tendencias a elegir aspectos negativos por cuestiones personales entre jefes y subordinados La eleccioacuten de preguntas debe realizarse siguiendo caacutelculos estadiacutesticos piloteos y un anaacutelisis minucioso a traveacutes del iacutendice de aplicabilidad y de discriminacioacuten para corresponder el cuestionario con la aplicabilidad en la empresa y la discriminacioacuten de las preguntas

Obtener un puntaje mediante la suma algebraica de elecciones del desempentildeo del individuo Construir un formato que permita ahorrar tiempo en la evaluacioacuten del desempentildeo Evaluar en forma fluida mediante dicotomiacuteas criterios de desempentildeo en un puesto determinado

32 FUENTES DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento de personal en las organizaciones es una de las funciones maacutes importantes en el aacuterea de recursos humanos ya que de ello depende que la organizacioacuten cuente con el personal calificado actualizado y capacitado porque esto le otorga un nivel de competitividad y cumplimiento cabal de sus objetivos globales

Cotidianamente se observan anuncios en perioacutedicos revistas transporte colectivo y demaacutes medios y canales de comunicacioacuten que hacen referencia a la necesidad (por parte de empresas y agencias de colocacioacuten) de profesionistas teacutecnicos y mano de obra en general para colocarlos en empresas con la agencia empresa o consultoriacutea que los coloca carecen de remedad son improvisados y le faltan los elementos que permitan realizar un efectivo reclutamiento no transmiten un buen manejo de la imagen ni de los colores para generar un efecto llamativo ademaacutes de efectividad

A dicha cantidad de anuncios en los medios y canales de promocioacuten es necesario incorporarle elementos de imagen para que de esta manera coadyuven al objetivo que deben alcanzar reclutar al factor humano con caracteriacutesticas y perfil especiacuteficos

Existen diversos riesgos en el proceso de reclutamiento que pueden anularse si existe un claro apego a las poliacuteticas de reclutamiento se planea el recurso humano se toman en

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cuenta o elaboran las proyecciones de los requerimientos y se realizan bajo la guiacutea teacutecnica del anaacutelisis de puestos de lo contrario el peligro es contratar candidatos de baja calidad no alineados con el perfil requerido o que en el futuro contrariamente a ser productivos sean mas bien conflictivos En este sentido el factor tiempo debe ser previsto para no precipitar las decisiones

Durante el disentildeo de la organizacioacuten de la proyeccioacuten de futuras necesidades del personal se preveacute la cantidad y las caracteriacutesticas del recurso humano de tal forma que desde dicho momento se puede saber

Cuanto personal reclutar Numero de trabajadores en los diferentes niveles y numero de empleados en las diferentes jerarquiacuteas

De que calidad Personal que hay que emplear para determinados niveles jeraacuterquicos con determinadas especificaciones o perfiles experiencia y otros Res importante consultar en caso de contarse con ellas las descripciones y las especificaciones de puestos correspondientes

La figura 36 sentildeala las fuentes los medios y las teacutecnicas de reclutamiento (Ver Anexos)

Fuentes de reclutamiento Son los ldquolugaresrdquo o ldquositiosrdquo en los que pueden identificarse individuos idoacuteneos para cubrir los espacios faltantes en la organizacioacuten

Secciones dentro del mercado de recursos humanos que ofrecen candidatos para ocupar las vacantes ofrecidas por la empresa Estos espacios pueden encontrarse dentro de la empresa (fuentes internas) o bien fuera de ella (fuentes externas)40

En el anaacutelisis de las necesidades para reclutar personal deben incluirse los diferentes tipos de candidatos

Los que pertenecen a la propia empresa y que potencialmente pueden ser promovidos ascendidos transferidos y reubicados Mediante el reclutamiento interno se procede a entrevistarlo y posteriormente a evaluar si es un buen candidato

Empleados y trabajadores que se encuentran ene le exterior y que mediante el reclutamiento externo pueden ser atraiacutedos para una entrevista Se trata de candidatos que se encuentran sin laborar ya han trabajado y buscan emplearse

Candidatos que nunca han laborado y que acuden a agencias de colocacioacuten bolsas de trabajo y otros medios No cuentan con experiencia necesitan capacitacioacuten pero tienen mucho entusiasmo Tal es ele caso de profesionistas y teacutecnicos que recientemente han concluido sus estudios y forman parte del mercado de recursos humanos y de las estadiacutesticas de desempleados

Personas que se encuentran laborando pero debido a objetivos personales o profesionales pretenden cambiar su actual empleo buscando reubicarse en otra organizacioacuten

40 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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DEFINICIOacuteN

El objetivo de este proceso se enfoca en suministrar recursos humanos a cualquier nivel para incorporarlos a ala plantilla bajo dos premisas baacutesicas

Que esta capacitacioacuten seleccioacuten e incorporacioacuten del recurso humano sea de forma oportuna de lo contario existe un impacto de los costos retrasos en la planeacioacuten ventas costos de oportunidad e imagen

Que sea de calidad acorde con el anaacutelisis de puestos (descripcioacuten y especificaciones de puestos)

De acuerdo con lo anterior se definiraacute el reclutamiento como

ldquoEl proceso mediante el cual se captan candidatos potenciales aptos y acordes con los perfiles para ocupar las jerarquiacuteas o puestos vacantes Es la teacutecnica que permite suministrar a la empresa u organizacioacuten los elementos humanos necesarios en el momento oportuno de la calidad necesaria y cantidad requerida para mantener la homeostasis41 interna de la entidad siendo esta la base de la productividad y sinergia producida por el movimiento interno del sistemardquo42

El reclutamiento es la primera fase de la integracioacuten de recursos humanos

La eficiencia de este sistema no radica en atraer demasiados candidatos para entrevistarlos sino en depurar y atraer desde el mensaje emitido a los candidatos maacutes similares a los requerimientos establecidos es decir al perfil Debido a la gran oferta de mano de obra que existe en la actualidad las empresas podraacuten ser maacutes estrictas en sus especificaciones y aun recibir candidatos potenciales

Entendieacutendose como candidato potencial al individuo que tiene la posibilidad de ser entrevistado evaluado y posteriormente incorporado a la planilla de la organizacioacuten ya que sus caracteriacutesticas personales perfil profesional y laboral ademaacutes de habilidades y experiencias se ajustan a lo requerido43

La figura 37 muestra graacuteficamente el proceso de reclutamiento (Ver Anexos)

OBJETIVOS

Los objetivos que persigue el reclutamiento son

Vigilar el cumplimiento de las poliacuteticas en materia de reclutamiento como utilizar ciertos medios para reclutar fuentes procedimientos o la inclusioacuten de parientes durante el proceso

41 (De homeo- y el gr στάσις posicioacuten estabilidad)1 f Biol Conjunto de fenoacutemenos de autorregulacioacuten que conducen al mantenimiento de la constancia en la composicioacuten y propiedades del medio

interno de un organismo2 f Autorregulacioacuten de la constancia de las propiedades de otros sistemas influidos por agentes exteriores Real Academia Espantildeola

42 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 43 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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Proveer en forma oportuna efectiva y al menor costo posible el factor humano de categoriacutea general especializado o profesional para ubicarlo y colocarlo dentro de la organizacioacuten

Identificar seleccionar y evaluar medios y teacutecnicas de reclutamiento para suministrar de forma oportuna el recurso humano necesario para lograr la armoniacutea y estabilidad y asiacute coadyuvar al alcance de los objetivos de la organizacioacuten

Contribuir mediante el oportuno suministro de individuos para lograr los objetivos de cada aacuterea que conforma la empresa y por tanto los objetivos globales de la organizacioacuten

Conformar una base de datos completa y actualizada que concentre las principales agencias y medios que ofrezcan viables ventajas para establecer contacto en cualquier momento y de esta forma reducir tiempos y costos en el suministro de individuos

Conformar una base de datos completa y respecto de los candidatos que ofrecieron sus servicios a traveacutes de una visita personal por internet o que por iniciativa propia enviacutean su solicitud o la entregan a las puertas de la empresa misma que deberaacute actualizarse y depurarse perioacutedicamente para reducir tiempos y costos en el suministro de candidatos potenciales

321IMPORTANCIA

Debido a que es necesario mantener homogeneidad en la calidad del factor humano incorporado la importancia del reclutamiento radica en mantener una fuerza de trabajo consistente eficiente con lato estaacutendar de desempentildeo estable y capaz sin importar el nivel jeraacuterquico que ostenten

El reclutamiento es previo a la seleccioacuten por tanto la adecuada eleccioacuten de los medios y las teacutecnicas permitiraacute que el proceso de seleccioacuten funcione a su vez de forma efectiva El proceso de reclutamiento variacutea de organizacioacuten a organizacioacuten porque el tamantildeo giro poliacuteticas normatividad sindicato y otras variables influiraacuten dicho proceso La funcioacuten del reclutamiento inicia con la requisicioacuten que presenta el departamento de personal mediante el formato llamado ldquoRequisicioacuten de personalrdquo Figura 38 (Ver Anexos)

322 RECLUTAMIENTO INTERNO

El encargado de la funcioacuten de reclutamiento debe analizar y estudiar las ventajas y las desventajas de utilizar tanto medios internos como los externos La eleccioacuten de uno u otro dependeraacute de la disposicioacuten de recursos financieros la imagen de la empresa el factor tiempo y la premura por cubrir las vacantes

El reclutamiento interno esta basado en la reubicacioacuten de un individuo misma que puede ser ascendente u horizontal Cuando se promociona a alguacuten empleado y escala una jerarquiacutea es ascendente si se transfiere a otra aacuterea o puesto del mismo nivel jeraacuterquico es horizontal Mediante este tipo de reclutamiento el esfuerzo es miacutenimo y el costo es considerablemente bajo Por supuesto se requiere difundir la vacante internamente entrevistar evaluar revisar inventario y analizar expediente No existe la necesidad de recurrir a personas externas a la organizacioacuten ni a lugares fuera de ella

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Cuando el experto recurre a las fuentes internas en caso de puestos operativos es imperante anunciar y hacer del conocimiento a los empleados y al sindicato acerca de la vacante que origina la necesidad de reclutar

Ventajas y desventajas de las fuentes internas

Ventajas

Motivan al personal interno estimulando la superacioacuten Permiten ubicar con mayor precisioacuten al empleado mas calificado debido a que se

conoce tanto su trayectoria como su desempentildeo Estimula la actitud y la identificacioacuten positiva hacia el trabajo y la empresa Es econoacutemico Permite rastrear la trayectoria del empleado y no se corren riesgos en incorporar a

uno nuevo Desventajas

Permiten la aparicioacuten de resentimientos y actitudes negativas hacia la empresa y los superiores

Limita la introduccioacuten de personal actualizado con nuevas ideas y con positivo dinamismo

Exige altos estaacutendares del desempentildeo asiacute como de motivacioacuten por parte del personal interno para tener la posibilidad de ascender

Promocioacuten de personal

Los ascensos (promocioacuten de un sujeto desde un nivel jeraacuterquico determinado a uno superior) estimulan y generan una actitud positiva en los empleados y trabajadores ya que los motiva a la superacioacuten y al desarrollo del personal laboral y profesional seguacuten sea el caso

Estas posibilidades permiten ahorrar tiempo y reducen el riesgo dentro del proceso de reclutamiento ya que se cubre la vacante con un empleado del que se supone antecedentes laborales personales profesionales y desempentildeo porque mediante esta fuente de reclutamiento se promueve al personal mas apto con mayor antiguumledad poseedor de mejores habilidades y conocimientos del puesto que va a ocupar Quien haya mostrado mayor estabilidad en su trabajo y persona y tiene mayor ascendencia sobre sus compantildeeros promete mayor proyeccioacuten Con la cautela necesaria y la aplicacioacuten de estos criterios puede asegurarse el eacutexito en este tipo de movimiento de personal

Reclutamiento

A traveacutes del propio personal Este tipo de reclutamiento interno permite ahorrar tiempo esfuerzo y faculta la posibilidad de que los ldquobuenosrdquo empleados recomienden personas para ocupar vacantes Implica depositar la confianza en el empleado para que recomiende personas aptas y capaces para participar en la organizacioacuten

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Candidatos propuestos por el personal En ocasiones los propios funcionarios presentan a sus candidatos como posibles ocupantes de los puestos que se pretende cubrir Es de bajo costo consume poco tiempo y presenta un margen alto de confiabilidad ya que se encuentra de por medio la reputacioacuten de quien recomienda internamente ademaacutes de la corresponsabilidad en cuanto al desempentildeo que presente en el futuro el ldquorecomendadordquo

Amistades o parientes Esta es una fuente de reclutamiento que tambieacuten ofrece bajo costo y debe recurrirse a ella tomando en cuenta las poliacuteticas y los lineamientos s de la empresa A traveacutes de esta fuente se da aviso a los empleados y trabajadores acerca de las vacantes internas disponibles No obstante para analizar estudiar y evaluar a los candidatos presentados el experto deberaacute ajustarse a ala imparcialidad profesionalismo y evacuacioacuten profunda y minuciosa para justificar objetivamente el ingreso del nuevo empleado o trabajador

Sindicato El sindicato es otra fuente de reclutamiento interno ademaacutes de constituir una obligacioacuten para el patroacuten poner en conocimiento al sindicato de los puestos de nueva creacioacuten temporales o vacantes Pueden identificarse los buenos elementos con deseos de crecimiento laboral para ser seleccionados

Teacutecnicas de reclutamiento interno

Cartel Esta es una teacutecnica de bajo costo ahorra esfuerzo y es de raacutepido efecto Mediante el cartel se estimula al personal para recomendar personas que ocupen las vacantes disponibles y de esta forma se les entreviste posteriormente Este cartel se coloca dentro de la empresa en un espacio visible destinado para ello Es importante que este tipo de cartel se disentildee con una presentacioacuten formal y proyecte seriedad pues trata un asunto importante Es necesario que sentildeale los datos que se requieren para que los interesados puedan participar en la vacante La redaccioacuten debe ser clara simple y completa

Nombre del puesto Edad Sexo Escolaridad Experiencia Idiomas (en caso de requerirse) Requerimientos especiacuteficos (como residencia atributos fiacutesicos manejo de

habilidades muy especiacuteficas etc) Atributos personales Atributos profesionales Sueldo y prestaciones ofrecidas Criterios que motiven ambiente de trabajo posibilidad de crecimiento premios

bonos etc Esto agregaraacute atractivo al anuncio y sobre todo al puesto y empresa que requiere personal

Horario de atencioacuten persona que atenderaacute y requisitos para la recepcioacuten o concertacioacuten de previa cita

Pizarroacuten En ocasiones el espacio para este tipo de avisos ya existe y solo hay que sustituir el comunicado por el actual Esta teacutecnica tambieacuten es de bajo costo ya que se aprovechan varias veces los espacios destinados par ello sin necesidad de erogar cada que

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se coloque internamente la solicitud para cubrir vacantes bastara con escribir ele anuncio como en un cartel Al utilizar el pizarroacuten se debe usar plumones de color para dar mayor vista al comunicado Es importante cuidar la seriedad y el formalismo en el escrito

Verbalmente En ocasiones cuando se pretende cubrir la vacante sin premura se puede difundir verbalmente entre el personal interno la necesidad de cubrir un puesto a la vez decir cuales son los requisitos La informacioacuten se difunde en primer teacutermino hacia los empleados para que se lleven la informacioacuten a parientes amigos y familiares

Boletiacuten interno Existen empresas u organizaciones que publican boletines o alguacuten otro medio de comunicacioacuten interna para difundir informacioacuten que al personal le atantildee Hacer uso de esta teacutecnica es ahorrar y aprovechar bien los medios al alcance y aunque solo se contactara con el departamento aacuterea o direccioacuten de comunicacioacuten para solicitar la colocacioacuten del anuncio para cubrir una vacante desglosaacutendose en el mismo los requerimientos y demaacutes datos necesarios con quien acudir en que horario departamento y otros

323 RECLUTAMIENTO EXTERNO

Es externo cuando al existir determinada vacante la empresa intenta llenarla con personas extrantildeas

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacioacuten de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa

Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas

Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa

Aprovecha las inversiones en preparacioacuten y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos

El reclutamiento externo tambieacuten presenta las desventajas siguientes

Absorbe maacutes tiempo que el reclutamiento interno

Requiere la utilizacioacuten de apropiadas teacutecnicas de seleccioacuten y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacioacuten de personal

Afecta la poliacutetica salarial de la empresa principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estaacuten en situacioacuten de desequilibrio 44

44 httpwwwinfomipymecomDocsGTempresariosrrhhpage6html

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324 FUENTES Y MEDIOS DE RECLUTAMIENTO45

Aunque guardan enormes semejanzas son cosas distintas ldquolos lugares en que podreacute encontrar mi personalrdquo y ldquola forma de atraerlo a la empresardquo La distincioacuten tiene la ventaja praacutectica de que una fuente de abastecimiento puede ser buena pero parece mala por lo inadecuado del medio del reclutamiento y viceversa

Fuentes de abastecimiento

1 Sindicato Suele constituir la principal fuente de abastecimiento para las empresas donde existe en virtud de la claacuteusula de admisioacuten exclusiva salvo paacuterale personal de confianza que la empresa libremente contrata

2 Escuelas Universidades Tecnoloacutegicos Escuelas Comerciales etc Suelen ser la fuente de abastecimiento para personal calificado como secretarias mecaacutenicos y contadores

3 Familiares o recomendados de los trabajadores actuales De ordinario pueden y suelen recomendar a personas que conocen y hay la presuncioacuten de que si los recomendantes son buenos trabajadores no apoyaran a los malos Debe cuidarse la colocacioacuten de los recomendados para evitar conclusiones en el trabajo

4 Oficinas de colocacioacuten (gratuitas y de paga) La experiencia parece demostrar que dan mejor resultado las primeras Las segundas estaacuten teoacutericamente a las menos prohibidas por la constitucioacuten

5 Otras empresas Pueden recomendar al personal que no pudieron ocupar por poliacuteticas de edad parentesco con los actuales trabajadores etc o bien personal que tiene que reajustar por reduccioacuten de trabajo

6 ldquoLa puerta de la callerdquo Con esta expresioacuten suele denotarse a los candidatos que espontaacuteneamente se presentan atraiacutedos por el prestigio de la empresa

Medios de reclutamiento

1 Requisicioacuten de sindicato Hay que procurar la reglamentacioacuten adecuada de la clausula de admisioacuten exclusiva Esta deberaacute comprender

Los requisitos que debe reunir el candidato de acuerdo con la especificacioacuten del ART 37 fraccioacuten I de la Ley federal del trabajo

La fijacioacuten de un plazo dentro del cual el sindicato deba llenar la vacante y la fijacioacuten de que si no lo hace la empresa podraacute llenarlo con la condicioacuten de que el trabajador se sindicalice

La determinacioacuten de que el sindicato presentara dos o maacutes candidatos para poder seleccionar entre ellos

El convenio de que tan pronto como el candidato no llenare los requisitos deba abandonar el puesto (antes aun de que termine el periodo de prueba) presentar otro o bien que la empresa lo llene con el requisito de sindicalizacioacuten sentildealado en el segundo punto)

De ser posible el reconocimiento del sindicato de los tramites de seleccioacuten (pruebas entrevistas etc)

45 Agustiacuten Reyes Ponce ldquoAdministracioacuten del personal y relaciones humanasrdquo Ed Limusa

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2 Solicitud oral o escrita (por tablero carta) a los actuales trabajadores Como la bondad de este medio radica en la calidad del recomendante y de la forma en que recomienda es preferible la solicitud oral Que permite apreciar datos

3 Carta o teleacutefono Para solicitar las bolsas de trabajo a otras empresas etc es conveniente emplear ambos medios el primero con el fin de asegurar la precisioacuten y el segundo para aclaraciones y complementar datos

4 Perioacutedicos radio y televisioacuten Los anuncios por estos medios tan usados hoy sobre todo el primero suelen ser uacutetiles cuando se trata de personal muy calificado en el que faacutecilmente pueden precisarse los requisitos necesarios y en que no habraacute un nuacutemero exagerado de solicitantes En caso contrario la experiencia ensentildea que atraen un enorme numero de candidatos la mayoriacutea de ellos poco valiosos aumentando innecesariamente el costo de seleccioacuten

5 Nuestro archivo de solicitudes muertas Puede ocurrir que en determinado momento un solicitante no pudo ser admitido pero en otra circunstancia nos sea uacutetil

6 Folletos Ciertas empresas los editan sentildealando las posibilidades de empleo en esa empresa beneficios que ofrece etc

325 TEacuteCNICAS DE RECLUTAMIENTO46

Pruebas de conocimiento

Las pruebas de conocimiento o de capacidad tienen como objetivo evaluar el grado de nociones conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio la praacutectica o el ejercicio

Seguacuten la manera como las pruebas se aplique pueden ser

Orales

Escritas

De realizacioacuten

Pruebas tradicionales o subjetivas abarcan poco iacutetems poseen pocas preguntas formuladas en el momento del examen y exigen respuestas largas sus deficiencias son la poca extensioacuten del campo que examinan y la subjetividad de la calificacioacuten

Ventajas de las pruebas tradicionales

Cubren con intensidad un aacuterea menor de conocimientos Evaluacutean la capacidad de organizar ideas Revelan requisitos difiacuteciles de medir Organizacioacuten raacutepida

Desventajas de las pruebas tradicionales

46 httphtmlrincondelvagocomtecnicas-de-reclutamiento-de-personalhtml

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Son de correccioacuten difiacutecil subjetiva y demorada La revisioacuten deben hacerla especialistas Revisioacuten difiacutecil de los resultados

Las pruebas objetivas por el contrario poseen mayor nuacutemero de preguntas abarcan un aacuterea grande de conocimientos del candidato y exigen respuestas breves y precisas bien definidas en su forma y contenido(Falso o verdadero asociaciones etc)

Ventajas de las pruebas objetivas

Cubren un aacuterea mayor de conocimientos Evaluacioacuten faacutecil y raacutepida de los resultados Calificacioacuten objetiva Graduacioacuten maacutes raacutepida Comparaciones maacutes sencillas

Desventajas de las pruebas objetivas

Permiten acertar al azar Conceden al candidato miacutenima libertad de expansioacuten No miden profundidad

Pruebas de caraacutecter mixto constan por lo general de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas desertivas

En resumen las pruebas tradicionales se diferencian de las objetivas en tres aspectos organizacioacuten aplicacioacuten y evaluacioacuten

Pruebas psicomeacutetricas

Se basan en el anaacutelisis de muestras del comportamiento humano sometieacutendose a examen bajo condiciones normativas verificando la aptitud para intentar generalizar y prever coacutemo se manifiesta ese comportamiento en determinada forma de trabajo

Thurstone desarrollo en Estados Unidos la teoriacutea multifactorial partiendo de la teoriacutea factorial Seguacuten esa teoriacutea la estructura mental la conforma una cantidad relativamente pequentildea de grandes factores maacutes o menos independiente entre siacute cada uno de los cuales es responsable de una aptitud Definioacute 7 factores y organizo una serie de pruebas para medirlos que denomino pruebas de habilidades primarias

Los siete factores son

1-Factor V o comprensioacuten verbal Es el principal factor encontrado en pruebas que incluyen lectura analogiacuteas verbales frases en desorden vocabulario etc tambieacuten se llama de aptitud verbal

2- Factor W o fluidez verbal (Word fluency) Se encuentra en pruebas de Anagramas rimas pruebas en que se escriben palabras que comienzan Por la misma letra

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3-Factor N o numeacuterico Se relaciona con la rapidez y exactitud en la realizacioacuten de caacutelculos matemaacuteticos sencillos

4- Factor S o relaciones espaciales (space relations) Es la habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos y tres dimensiones

5-Factor M o memoria asociativa Se identifica principalmente pruebas de memoria mecaacutenica y apareamiento

6- Factor P o rapidez perceptual Es la habilidad para percibir con detalles visuales o reconocer con rapidez similitudes y diferencias

7- Factor R o raciocinio En principio Thurstone postuloacute la existencia de dos raciocinios inductiva y deductiva pero al no encontrar evidencia empiacuterica de la diferenciacioacuten entre ambos propuso un factor uacutenico de raciocinio

326 RECLUTAMIENTO VIRTUAL

La buacutesqueda de trabajo sin salir de casa y sin gastar dinero imprimiendo copias de nuestro curriacuteculum es una oportunidad que nos brinda internet

Esta tendencia estaacute en continuo aumento con lo que internet es y seraacute cada vez maacutes uno de los elementos maacutes importantes en la captacioacuten y seleccioacuten de personal

Empleando internet y una aplicacioacuten informaacutetica a traveacutes del sitio web propio o el de un sitio dedicado al efecto se simplifican enormemente los procesos ya que a medida que los candidatos introducen los datos en el sitio web eacutestos se organizan directamente en una base de datos relacional Ademaacutes se pueden usar otros elementos como preguntas de filtrado este recurso es cada vez maacutes utilizado ya que la empresa al hacer dos o tres preguntas al candidato puede realizar una seleccioacuten maacutes precisa identificando los distintos perfiles

Bolsa de trabajo virtual

Las buacutesquedas de personal de aacutereas relacionadas con las nuevas tecnologiacuteas son las maacutes efectivas De todos modos los resultados de los reclutamientos de profesionales de otros sectores tambieacuten son muy satisfactorios Y es que las agencias virtuales de colocacioacuten han demostrado su capacidad de respuesta Pueden acelerar la buacutesqueda en funcioacuten de las necesidades de sus clientes atienden de forma personalizada a los candidatos utilizando el correo electroacutenico y son verdaderos motores de informacioacuten

Frente a las empresas de bolsa de trabajo con estructura fiacutesica la agencia virtual tiene acceso a candidatos de cualquier lugar y puede atender a las necesidades puntuales de una empresa en poco tiempo y a bajo costo Gracias a la red se acorta incluso el proceso de evaluacioacuten de aspirantes

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Estructura y metodologiacutea

Las bolsas de trabajo virtuales generalmente se encuentran contenidas en paacuteginas web dedicadas para este fin y estaacuten estructuradas en forma de moacutedulos en el lenguaje Javascript

Este lenguaje es la mayoriacutea de las veces utilizado para realizar paacuteginas en la que se requiere una alta interaccioacuten con los usuarios nos permite ejecutar instrucciones como respuesta sus acciones con lo que podemos crear paacuteginas interactivas Ademaacutes nos permite crear efectos especiales en las paacuteginas Este es un programa sencillo y pensado para hacer las cosas con rapidez y ligereza

Moacutedulo de Aspirantes

En el moacutedulo de aspirantes los interesados deben llenar un formulario de registro en el que ingresaraacuten sus datos personales y correo electroacutenico ademaacutes de ingresar su nombre de usuario (username) y contrasentildea (password) los cuales seraacuten validados y confirmados viacutea e-mail

Luego de esto los aspirantes llenaraacuten otro formulario en el que ingresaraacuten su curriacuteculum vitae y foto si estaacute disponible esta opcioacuten En el curriacuteculo se le pediraacuten los siguientes datos

Datos personales Objetivo Formacioacuten acadeacutemica Experiencia laboral Aacuterea laboral en la que le interesa aspirar Aspiracioacuten salarial Referencias personales y laborales

La empresa publica una oferta de empleo Todos los usuarios de tienen acceso a las ofertas de empleo publicadas por los afiliados al sistema de reclutamiento

El sistema le notifica por E-MAIL El sistema verifica queacute candidatos potenciales podriacutean aplicar a la oferta de empleo y les enviacutea un e-mail para mantenerlos informados (Curriacuteculums Confidenciales y No Confidenciales)

Usted decide si desea aplicar Al entrar a la paacutegina los candidatos pueden revisar todas las ofertas de empleo Si encuentra alguna que cumpla con sus expectativas usted puede aplicar directamente desde el site

Ventajas

Con la virtualidad desaparecen buena parte de las fases intermedias de los procesos de seleccioacuten causantes muchas veces de la paralizacioacuten de los procesos y la demora del resultado final Actualmente el proceso de publicacioacuten comunicacioacuten reclutamiento y primera preseleccioacuten se hace todo al mismo tiempo mediante un mismo sistema y en muchos casos bajo la supervisioacuten de la misma persona que gestiona el proceso global Y lo

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que es maacutes importante el sistema informaacutetico hace de una manera automaacutetica buena parte de este proceso sin necesidad de ninguacuten intermediario entre los interesados

La virtualidad agiliza los procesos Internet no tiene fronteras tampoco las tienen los procesos de seleccioacuten gestionados desde la red una misma oferta es visible desde cualquier rincoacuten del mundo y un buen profesional puede ser identificado por cualquier empresa independientemente de su ubicacioacuten geograacutefica

Un mercado de trabajo global El poder de decisioacuten recae directamente sobre los protagonistas del proceso profesionales y empresas candidatos y oferentes son quienes tendraacuten que decidir ante quieacuten quieren presentarse queacute informacioacuten quieren transferir de ellos mismos y queacute grado de confidencialidad quieren establecer con sus interlocutores Igualmente podraacuten decidir queacute rol quieren desempentildear en este sistema de comunicacioacuten A veces puede preferirse una toma de posicioacuten pasiva uno introduce los datos y espera a que lo reclamen

Un contacto directo entre empresas y profesionales Las bolsas de trabajo tambieacuten se van configurando como entornos donde se agrupan los profesionales y las empresas dinamizadoras de la nueva economiacutea comunidades virtuales que van maacutes allaacute de responder a necesidades puntuales de insercioacuten quieren constituirse en entornos referentes de ocupacioacuten que acompantildeen a los profesionales a lo largo de su vida laboral y donde puedan encontrar informacioacuten recursos y servicios que les permitan estar al diacutea y adaptarse a la evolucioacuten permanente del mercado

Una comunidad de profesionales En un entorno tan transparente como es Internet y visto el momento actual de raacutepidos movimientos econoacutemicos la competencia entre profesionales y tambieacuten entre empresas es palpable Hay quienes la utilizan como un arma pero hay quienes buscan sistemas para esquivarla Esta competencia requiere nuevos aprendizajes las empresas tendraacuten que aprender a hacerse atractivas para los profesionales a mostrar sus poliacuteticas de recursos humanos a proponer nuevas maneras de fidelizar sus equipos

Aumenta la competencia Un observatorio permanente del mercado de trabajo Los profesionales pueden utilizar las bolsas virtuales de trabajo como termoacutemetro para medir la calidad de su talento pueden comparar su perfil con el del resto de los profesionales de la red y sobre todo con el perfil que buscan las empresas Tambieacuten pueden valorar la capacidad de atraer el intereacutes de las empresas oferentes de nuevos puestos de trabajo y por lo tanto su capacidad de insertarse

Desventajas

La cantidad de personas conectadas a internet no es la totalidad de la poblacioacuten Esto influiraacute en funcioacuten del puesto a cubrir ya que empleos maacutes calificados son maacutes faacuteciles de cubrir debido al perfil de usuarios de internet

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Implicaciones legales y de tributacioacuten

Las bolsas de trabajo virtuales incluyen un documento de Confidencialidad en el que certifican que entre ellos y los usuarios se establece una comunicacioacuten segura que la informacioacuten enviada a su sitio web estaacute encriptada protegieacutendola contra lectura y acceso de terceros Para este fin utilizan el protocoloSSL (Secure Sockets Layer) que es el mismo que se utiliza para efectuar transacciones seguras a traveacutes de internet como lo son las compras con tarjetas de creacutedito tambieacuten es utilizado por algunos bancos en Panamaacute como Banistmo Global Bank BancoContinental

327 EVALUACIOacuteN

Cuestiones baacutesicas La evaluacioacuten de los programas de reclutamiento y capacitacioacuten del personal encargado de la logiacutestica es necesaria para identificar mejoras futuras Maacutes importante auacuten si se instituye como un componente integral y permanente de los procesos de reclutamiento y capacitacioacuten puede ayudar a identificar oportunamente deficiencias y corregirlas antes de la jornada electoral Como con todas las evaluaciones el punto de partida deben ser los objetivos y estaacutendares de desempentildeo establecidos como parte esencial de la planeacioacuten y administracioacuten de los programas de reclutamiento y capacitacioacuten Esos estaacutendares comprenderiacutean el desempentildeo en teacuterminos de eficiencia efectividad integridad y servicio

Evaluacioacuten del proceso de reclutamiento La evaluacioacuten esta dirigida a determinar si los meacutetodos de reclutamiento

Proveen el volumen de personal requerido

Alientan a los solicitantes con suficientes habilidades baacutesicas para colaborar en funciones logiacutesticas

Permiten retener personal competente con experiencia previa

Incrementar el prestigio de la posicioacuten Realizar los arreglos para que la capacitacioacuten tenga alguacuten tipo de reconocimiento o validez educativa

Darle preferencia al personal que haya trabajado en alguna eleccioacuten en otro tipo de empleos puacuteblicos

Garantizar el pago oportuno No obstante tambieacuten se debe considerar si los salarios son adecuados para atraer al personal apropiado

Evaluacioacuten del desempentildeo del personal Las evaluaciones deben estar basadas en criterios objetivos que deben ser hechos del conocimiento del personal durante la capacitacioacuten Un formato uacutetil es el de una lista con puntajes de desempentildeo (de pobre a excelente) contra responsabilidades puntualidad y calidad en el servicio al elector que pueden ser adicionados con un comentario adicional que sentildeale capacidades potenciales futuras

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Evaluacioacuten de la capacitacioacuten Determinar si ha comprendido la informacioacuten necesaria para desempentildear sus responsabilidades durante la jornada electoral por ejemplo una evaluacioacuten del aprendizaje individual (este asunto se examina con detalle en Evaluacioacuten del Conocimiento)

Meacutetodos de evaluacioacuten de la capacitacioacuten Existen distintos meacutetodos para la evaluacioacuten Programas de evaluacioacuten integrados a las sesiones de capacitacioacuten a traveacutes del monitoreo de las actividades grupales y el conocimiento manifestado durante los ejercicios de simulacioacuten e interaccioacuten

Retroalimentacioacuten Una buena forma de determinar que tan apropiados han sido los meacutetodos y estilos de capacitacioacuten y de tener una idea precisa de donde puede ser necesaria una mayor capacitacioacuten para las funciones de logiacutestica es la de interrogar al personal mismo

33 SELECCIOacuteN DE LOS RECURSOS

El reclutamiento y la seleccioacuten de personal son dos fases de un mismo proceso consecucioacuten de recursos humanos para la organizacioacuten El reclutamiento es una actividad de divulgacioacuten de llamada de atencioacuten de incremento en la entrada es por tanto una actividad positiva y de invitacioacuten La seleccioacuten es una actividad de impedimentos de escogencia de opcioacuten y decisioacuten de filtro de entrada de clasificacioacuten y por consiguiente restrictiva

Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva mediante varias teacutecnicas de divulgacioacuten a candidatos que cumplen con los requisitos miacutenimos que cumplen con los requisitos miacutenimos que el cargo exige en la seleccioacuten se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido

1 Proceso de seleccioacuten Una vez que se dispone de un grupo idoacuteneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento se da inicio al proceso de seleccioacuten Esta fase implica una serie de pasos que antildeaden complejidad a la decisioacuten de contratar y consumen cierto tiempo Estos factores pueden resultar irritantes tanto para los candidatos que desean iniciar de inmediato como para los gerentes de los departamentos con vacantes

Contratacioacuten En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccioacuten en una sola funcioacuten que puede recibir el nombre de contratacioacuten En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcioacuten de contratacioacuten a un gerente especiacutefico

2 Objetivos y desafiacuteos de la seleccioacuten de personal Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccioacuten para proceder a la contratacioacuten de nuevo personal La informacioacuten que brinda el anaacutelisis de puesto proporciona la descripcioacuten de las tareas las especificaciones humanas y los niveles de desempentildeo que requiere cada puesto los planes de recursos humanos a corto y largo plazos que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisioacuten y permiten asimismo conducir el proceso de seleccioacuten en forma loacutegica y

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ordenada y finalmente los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger

3 Seleccioacuten de personal panorama general El proceso de seleccioacuten consta de pasos especiacuteficos que se siguen para decidir cuaacutel solicitante cubriraacute el puesto vacante Aunque el nuacutemero de pasos que siguen diversas organizaciones variacutea praacutecticamente todas las compantildeiacuteas modernas proceden a un proceso de seleccioacuten La funcioacuten del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacioacuten a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especiacuteficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacioacuten

Seleccioacuten Interna

Buacutesqueda Interna

Los desafiacuteos internos generados por la organizacioacuten misma presentan el siguiente dilema por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera raacutepida con las personas maacutes calificadas para ejercer la funcioacuten Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo

Razoacuten de Seleccioacuten

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacioacuten ideal del proceso de seleccioacuten Algunos puestos son maacutes difiacuteciles de llenar que otros Particularmente los que requieren conocimientos especiales Cuando un puesto es difiacutecil de llenar se habla de baja razoacuten de seleccioacuten Cuando es sencillo llenarlo se define como un puesto de alta razoacuten de seleccioacuten

4 Entrevista de seleccioacuten La entrevista de seleccioacuten consiste en una plaacutetica formal y con profundidad conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales iquestPuede el candidato desempentildear el puesto iquestCoacutemo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto Las entrevistas de seleccioacuten constituyen la teacutecnica mas ampliamente utilizada su uso es universal entre las compantildeiacuteas latinoamericanas

Tipos de Entrevista

Entrevistas no estructuradas

Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacioacuten El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan en forma de una practica comuacuten

Entrevistas estructuradas

Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla

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Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes Por eso la impresioacuten de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecaacutenico Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso

Entrevistas mixtas

En la praacutectica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos La parte no estructurada antildeade intereacutes al proceso y permite un conocimiento inicial de las caracteriacutesticas especiacuteficas del solicitante

Entrevista de solucioacuten de problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipoteacuteticas que se presentan al candidato para que explique como las enfrentariacutea

Entrevista de provocacioacuten de tensioacuten

Cuando un puesto debe desempentildearse en condiciones de gran tensioacuten se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento

2 Concepto De Seleccioacuten

La seleccioacuten de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado o en un sentido maacutes amplio escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal

3 La seleccioacuten como proceso de comparacioacuten

La seleccioacuten debe mirarse como un proceso real de comparacioacuten entre dos variables las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caracteriacutesticas de los candidatos que se presentan con el fin de mantener la objetividad y la precisioacuten

4 La seleccioacuten como proceso de decisioacuten

Una vez que se establece la comparacioacuten entre las caracteriacutesticas exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante

Modelo de colocacioacuten cuando no se contemple el aspecto rechazo En este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por eacutel En otras palabras candidato presentado debe ser admitido sin objecioacuten alguna

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Modelo de seleccioacuten cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante Las caracteriacutesticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija pueden ocurrir dos alternativas aprobacioacuten o rechazo

Modelo de clasificacioacuten Es el enfoque maacutes amplio y situacional en este hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes Las caracteriacutesticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten de ahiacute la denominacioacuten de clasificacioacuten

331 PROCESO DE SELECCIOacuteN

Una vez que se dispone de un grupo idoacuteneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento se da inicio al proceso de seleccioacuten Esta fase implica una serie de pasos que antildeaden complejidad a la decisioacuten de contratar y consumen cierto tiempo Estos factores pueden resultar irritantes tanto para los candidatos que desean iniciar de inmediato como para los gerentes de los departamentos con vacantes

Contratacioacuten La funcioacuten de contratar se asocia con el departamento de personal pero ademaacutes el proceso de seleccioacuten tiene importante radical en la administracioacuten de recursos humanos Por lo tanto la seleccioacuten adecuada es esencial en la administracioacuten de personal e incluso para el eacutexito de la organizacioacuten

Objetivos y desafiacuteos de la seleccioacuten de personal

Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccioacuten para proceder a la contratacioacuten de nuevo personal La informacioacuten que brinda el anaacutelisis de puesto proporciona la descripcioacuten de las tareas las especificaciones humanas y los niveles de desempentildeo que requiere cada puesto los planes de recursos humanos a corto y largo plazos que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisioacuten y permiten asimismo conducir el proceso de seleccioacuten en forma loacutegica y ordenada y finalmente los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger

Seleccioacuten de personal panorama general

El proceso de seleccioacuten consta de pasos especiacuteficos que se siguen para decidir cuaacutel solicitante cubriraacute el puesto vacante Aunque el nuacutemero de pasos que siguen diversas organizaciones variacutea praacutecticamente todas las compantildeiacuteas modernas proceden a un proceso de seleccioacuten La funcioacuten del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacioacuten a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especiacuteficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacioacuten

Seleccioacuten Interna

Los desafiacuteos internos generados por la organizacioacuten misma presentan el siguiente dilema por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera raacutepida con las personas maacutes calificadas para ejercer la funcioacuten Los gerentes

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tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo

Razoacuten de Seleccioacuten

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacioacuten ideal del proceso de seleccioacuten Algunos puestos son maacutes difiacuteciles de llenar que otros Particularmente los que requieren conocimientos especiales Cuando un puesto es difiacutecil de llenar se habla de baja razoacuten de seleccioacuten Cuando es sencillo llenarlo se define como un puesto de alta razoacuten de seleccioacuten

Concepto global de seleccioacuten

Sistema De Seleccioacuten

El concepto global de seleccioacuten consta de una serie de pasos En ocasiones el proceso puede hacerse muy simple especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacioacuten para llenar vacantes internas Mediante los sistemas de seleccioacuten internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promocioacuten por una parte y las vacantes disponibles por la otra Lo empleados con maacutes caracteriacutesticas compatibles con el puesto (y por lo tanto con maacutes alta puntuacioacuten) se consideran los candidatos idoacuteneos A pesar de algunas limitaciones por ejemplo que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto estos sistemas han tenido gran difusioacuten

Tipos de Entrevista

Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compantildeiacutea y un solicitante (entrevistado)

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas no estructuradas mixtas de solucioacuten de problemas o de provocacioacuten de tensioacuten

En la praacutectica la estructura mixta es la mas empleada aunque cada una de las otras desempentildea una funcioacuten importante

Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacioacuten El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan en forma de una practica comuacuten

Lo que es aun maacutes grave en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas aacutereas de aptitud conocimiento o experiencia del solicitante

Entrevistas estructuradas Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla

Entrevistas mixtas En la praacutectica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos La

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parte no estructurada antildeade intereacutes al proceso y permite un conocimiento inicial de las caracteriacutesticas especiacuteficas del solicitante

Entrevista de solucioacuten de problemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipoteacuteticas que se presentan al candidato para que explique como las enfrentariacutea

Entrevista de provocacioacuten de tensioacuten Cuando un puesto debe desempentildearse en condiciones de gran tensioacuten se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento

El Proceso de Entrevista

Preparacioacuten del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista Esta preparacioacuten requiere que se desarrollen preguntas especiacuteficas Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato Al mismo tiempo el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le haraacuten el solicitante

Creacioacuten de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptacioacuten reciacuteproca corresponde al entrevistador Eacutel debe representar a su organizacioacuten y dejar en sus visitantes una imagen agradable humana amistosa Inicie con preguntas sencillas Evite las interrupciones Ofrezca una taza de cafeacute Aleje documentos ajenos a la entrevista Es importante que su actitud no trasluzca aprobacioacuten o rechazo

Intercambio de informacioacuten Se basa en una conversacioacuten Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas Asiacute establece una comunicacioacuten de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basaacutendose en las preguntas que le haga

Terminacioacuten

Cuando el entrevistador considera que va acercaacutendose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista es hora de poner fin a la sesioacuten No es conveniente indicarle queacute perspectivas tiene de obtener el puesto Los siguientes candidatos pueden causar una impresioacuten mejor o peor y los otros pasos del proceso de seleccioacuten podriacutean modificar por completo la evaluacioacuten global del candidato

Evaluacioacuten Inmediatamente despueacutes de que concluya la evaluacioacuten el entrevistador debe registrar las respuestas especiacuteficas y sus impresiones generales sobre el candidato En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacioacuten pos entrevista que se utiliza para la evaluacioacuten que lleva a cabo el entrevistador De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacioacuten

Errores del Entrevistador

La figura sintetiza algunos de los errores de fondo maacutes comunes en un entrevistador Existe otra fuente de errores los que se originan en la aceptacioacuten o rechazo del candidato

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por factores ajenos al desempentildeo potencial Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idoacuteneas o (igualmente grave) en la contratacioacuten de personas inadecuadas para el puesto

Errores del Entrevistado

Los cinco errores maacutes comunes cometidos por los entrevistadores son intentar teacutecnicas distractoras hablar en exceso jactarse de los logros del pasado no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista

Verificacioacuten de datos y referencias

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacioacuten de datos y a las referencias Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales la objetividad de estos informes resulta discutible

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo Pero tambieacuten ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores pueden no ser totalmente objetivos Algunos empleadores pueden incurrir incluso en praacutecticas tan condenables como la comunicacioacuten de rumores o hechos que pertenezcan por entero al aacutembito de la vida privada del individuo

Examen meacutedico

Es conveniente que en el proceso de seleccioacuten incluya un examen meacutedico del solicitante Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa hasta la prevencioacuten de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaraacuten con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud

Resultados y retroalimentacioacuten

El resultado final del proceso de seleccioacuten se traduce en el nuevo personal contratado Si los elementos anteriores a la seleccioacuten se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccioacuten se llevaron de forma adecuada lo maacutes probable es que el nuevo empleado sea idoacuteneo para el puesto y lo desempentildee productivamente Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccioacuten se llevoacute a cabo en forma adecuada

332 EXAacuteMENES DE CONOCIMIENTOS ldquoLa funcioacuten del administrador de recursos humanos consistiraacute en ayudar a la organizacioacuten a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especiacuteficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacioacutenrdquo 47 Tipos de evaluacioacuten que pueden ser considerados para elegir al mejor candidato

47 Anastasi Anne Urbinad Susana Test Psicoloacutegicos Editorial Pearson Prentice Hall Meacutexico 1992

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Teacutecnica prueba de conocimientos habilidades y destrezas que determina si el nivel requerido para la posicioacuten coincide con los recursos actuales del candidato Oral puede consistir en una serie de preguntas que permitan apreciar el nivel de conocimientos del aspirante en el aspecto que se pretende medir oacute adoptar la forma de una charla de intercambio profesional con un especialista Escrita puede ser de caraacutecter general o de caraacutecter especiacutefico centrado en los conocimientos exigidos por determinado tipo de trabajo Praacutectica orientada a medir los conocimientos que el candidato posee en aquella actividad que se selecciona Psicoloacutegica dan informacioacuten puntual y especiacutefica susceptible de distintas lecturas sobre la base de la relacioacuten que se haya establecido entre las partes en juego La informacioacuten obtenida debe ser confrontada con el perfil para determinar si el aspecto detectado es un problema o puede brindar ventajas Pruebas psicometriacuteas ldquoEs la medicioacuten objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento humano sometieacutendose a examen bajo condiciones normativas verificando la aptitud para intentar generalizar y prever coacutemo se manifestaraacute ese comportamiento en determinada forma de trabajordquo48 Los Test se clasifican de la siguiente forma Inteligencia Implica la capacidad general de aprender y resolver problemas Aptitudes Evaluacutean las capacidades para la realizacioacuten de tareas concretas Personalidad Pretenden evaluar el caraacutecter y temperamento existentes en la persona resultantes de procesos bioloacutegicos psicoloacutegicos y sociales Proyectivos Evaluacutean rasgos del caraacutecter de la persona Se basan en la presentacioacuten al sujeto de estiacutemulos no estructurados producieacutendose al realizarlo una proyeccioacuten del mundo interior de la persona Razonamiento verbal Permite medir la capacidad de un individuo para expresarse oacute razonar utilizando su capacidad de lenguaje Test de razonamiento no verbal Son test que se han creado con figuras o siacutembolos para medir la inteligencia general o el razonamiento abstracto Consisten en encontrar la ley que permita completar la serie loacutegica 333 MEDICIOacuteN PSICOLOacuteGICA Se presenta de forma intuitiva una introduccioacuten general al proceso de medicioacuten Haciendo especial hincapieacute en los aspectos conceptuales y obviando los aspectos maacutes formales

48 Lewis R Aiken Test Psicoloacutegicos y Evaluacioacuten Pearson Educacioacuten Meacutexico 2003

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La introduccioacuten del concepto de escalas de medida en psicologiacutea se desarrolla demostrando que en las ciencias del comportamiento son posibles diversos niveles de medicioacuten En general la estructura del proceso de medicioacuten tiene 4 niveles49

La variable o propiedad que se quiere medir sexo inteligencia memoria temperatura etc

El atributo o grado (modalidad) en que se manifiesta la propiedad medida El valor o forma de expresar de forma numeacuterica el atributo La relacioacuten aceptable entre los distintos valores de la variable

ldquoLlamaremos medicioacuten al proceso de atribuir nuacutemeros a las variables El conjunto de reglas o modelos desarrollados para la asignacioacuten de nuacutemeros a las variables es lo que se denomina escalardquo50 Verificacioacuten de datos y referencias Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacioacuten de datos y a las referencias Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales la objetividad de estos informes resulta discutible Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo 334 EXAMEN MEacuteDICO Es conveniente que el proceso de seleccioacuten incluya un examen meacutedico del solicitante existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa hasta la prevencioacuten de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaraacuten con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud El empleador suele contratar los servicios de una cliacutenica especializada en exaacutemenes de salud a diferentes grupos de adultos El examen medico es muy importante dentro del proceso de seleccioacuten ya que se evaluacutea fiacutesicamente y si es apto para desempentildear las funciones que nuestro puesto requiere Existen dos tipos de examen medico51 Examen medico de admisioacuten Este examen como su nombre lo indica de admisioacuten debe ser aplicado al candidato que desea desempentildear una labor dentro de una organizacioacuten y debe ser aplicado por Medico especializados en la materia puesto que el examen medico tiene un costo alto debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos

49 Stevens Stanley Smith Escalas de Medicioacuten en Ciencias Sociales Ediciones Nueva Visioacuten Meacutexico 1952 50 Giraldo Huertas Juan Joseacute Manual para los Seminarios de Investigacioacuten en Psicologiacutea EDUCC Colombia 2006 51 Piedrola Gil Medicina Preventiva y Salud Puacuteblica MASSON Barcelona 2002

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Examen medico perioacutedico Este tipo de examen medico es muy importante que se realice como su nombre lo indica perioacutedicamente ya que ademaacutes es un derecho para el trabajador pues es tambieacuten benefactor para los intereses de la empresa 335 EVALUACIOacuteN

Evaluacioacuten de los procesos e instrumentos de Seleccioacuten

Todo proceso debe reportar los gastos en los que ha incurrido y espera haber alcanzado los objetivos al menor costo posible de esta forma cuando se lograron resultados eficientes y eficaces estaraacuten relacionados con el tiempo esfuerzo y recursos empleados

El objetivo de la evaluacioacuten implica compara lo realizado contra lo planeado detectar errores en los procedimientos funciones y actividades analizar el uso de recursos realizar las correcciones pertinentes y si es necesario plantear los objetivos y las metas Es innegable que el tiempo el esfuerzo y los recursos utilizados son los criterios que deberaacuten evaluarse

La oportunidad para suministrar el recurso humano al aacuterea interna que lo solicito tambieacuten es un criterio esencial ya que la falta de un empleado o trabajador en alguna funcioacuten interna de la organizacioacuten puede ir en detrimento de la productividad de las ventas servicio imagen o cualquier otro aspecto comprendido en un puesto determinado Algunos aspectos que hay que considerar para evaluar el proceso de seleccioacuten son los siguientes

Costos totales por reclutamiento y proceso de la seleccioacuten Tiempo invertido desde que se recibe la requisicioacuten hasta la presentacioacuten de los

candidatos o solicitantes evaluados como aptos para el puesto Desglose de las variables que intervienen y que estancan el proceso Esfuerzo y personal auxiliar empleado en el proceso de seleccioacuten Personal total incorporado en un semestre o un antildeo contra total de gasto ejercido Demaacutes criterios que se han considerado en ele proceso de reclutamiento

La adecuada seleccioacuten del factor humano debe impactar de alguna manera el desempentildeo posterior tanto a nivel individual como por aacuterea Por ello es importante verificar y supervisar el desarrollo de los elementos que fueron incorporados y que ya han ocupado su jerarquiacutea con el fin de evaluar la funcioacuten de seleccioacuten de personal

Si el objetivo de la seleccioacuten es aplicar las diversas teacutecnicas para elegir a un candidato identificado de un grupo con perfiles similares para un puesto disponible entonces la evaluacioacuten de esta funcioacuten estaraacute orientada a examinar si

El empleado a traveacutes del tiempo ha logrado identificarse con la empresa reflejaacutendolo mediante sus aportaciones al trabajo empentildeo e intereacutes para llevar a cabo el mismo la preocupacioacuten mostrada por el entorno interno de la empresa y en general por la participacioacuten que muestra por su trabajo y la organizacioacuten

La actitud del empleado en consistentemente positiva hacia sus compantildeeros y hacia el trabajo

El iacutendice de ausentismo es bajo

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Existe adecuada comunicacioacuten por parte de quienes fueron incorporados Las ideas las sugerencias las propuestas y las aportaciones fluyen en sentido horizontal y vertical con miras a mejorar el ambiente de trabajo o clima laboral y los problemas en dichos niveles

El empleado o trabajador busca realizarse profesional y personalmente mediante las oportunidades que la empresa ofrece Es decir iquestcree en el desarrollo que la empresa ofrece

Los que antildeade Chiavenato (1998) son52

Rapidez de adaptacioacuten del empleado a sus funciones asiacute como para integrarse Reduccioacuten de gasto en programas de capacitacioacuten personal Mejoramiento de las relaciones personales Mejoramiento del potencial humano

Desde luego que los puntos anteriores se deben reforzar con los sistemas de trabajo programas de identidad desempentildeo y plan de carrera que le permitan al empleado y al trabajador involucrarse con la empresa participar en las decisiones y percibir que su opinioacuten es tomada en cuenta Un buen sistema de comunicacioacuten cumple una funcioacuten preponderante en este asunto con ella y el manejo de la personalidad y cultura corporativa se puede influir en el sentido de pertenencia de los empleados y trabajadores hacia la empresa

Esta personalidad corporativa se encuentra compuesta por valores creencias normas de comportamiento poliacuteticas misioacuten actitudes y objetivos Bien transmitidas hacia el personal se lograra una adecuada identificacioacuten con la empresa Toca a la direccioacuten o gerencia de comunicacioacuten ejercer la funcioacuten de transmitir y comunicar internamente estos criterios con los medios necesarios y correspondientes

Con lo anterior se desea apuntar que el desempentildeo del factor humano de reciente ingreso dependeraacute no solo del proceso de seleccioacuten de personal que ha asesorado en incorporar a los mejores elementos disponibles en el mercado de trabajo para las vacantes disponibles sino tambieacuten de desarrollar y motivar a dichos elementos humanos Su productividad creatividad e intereacutes dependeraacuten de los sistemas de trabajo la forma en que la toma de decisiones instrumente la comunicacioacuten interna el liderazgo trabajo en quipo etc

34 CAPACITACIOacuteN

Los requerimientos y las necesidades de certificar por competencias laborales es un ejemplo de coacutemo las organizaciones ahora deben mirar este nuevo enfoque porque la tendencia no solo es capacitar a los individuos para hacerlos mas capaces en sus funciones productivas o en diferentes situaciones laborales de la empresa pues lo importante no es el individuo en su puesto como unidad aislada sino la organizacioacuten y sus recursos humanos como su sistema inteligente

52 Chiavenato Idalberto Administracioacuten de recursos humanos Mc Graw Hill Colombia 1997

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Los directivos reconocen que el factor humano debe estar mejor preparado para enfrentar los cambios en el mundo actual y poseer el conocimiento que le permita responder a las exigencias que los avances tecnoloacutegicos y teoacutericos plantean Por ello la capacitacioacuten es un servicio asesor interno de calidad a futuro y lo planeado con base en la idea de desarrollar al factor humano para beneficio de la empresa y del individuo mismo

El conocimiento es indispensable y debe ser oportuno multidisciplinario perfectible actual uacutetil gestionado de forma de forma tal que nunca comience de cero sino que se retroalimente y adiciones constantemente

Como sentildeala Meacutendez (1997)53 la capacitacioacuten y el adiestramiento son formas efectivas de elevar la productividad ya que conducen a la especializacioacuten y son fundamentales en los procesos productivos por tanto el hecho de contratar personas capacitadas en sus puestos son una buena adquisicioacuten porque sabraacuten hacer bien lo que deben realizar o son una adecuada inversioacuten cuando se les capacita de cualquier forma el impacto en la productividad de las empresas seraacute positivo Otros factores de productividad son el mantenimiento de la maquinaria y equipo La educacioacuten el entrenamiento el adiestramiento el desarrollo de la maquinaria y equipo condiciones de seguridad e higiene control de la calidad proceso administrativo el desarrollo profesional y la actualizacioacuten impactan en la productividad y forman parte de la capacitacioacuten

Planear la capacitacioacuten genera una oportunidad que las empresas deben aprovechar para diezmar las implicaciones de los riesgos de la competencia Gestionar la capacitacioacuten bajo enfoque de la plantacioacuten estrateacutegica es prever el futuro en largo plaza es determinar las acciones que se tomaran en el presente con miras a alcanzar un escenario y posicioacuten futura optima competitiva y rentable Es innovar mejorar y actualizarse continuamente ser flexible y fortalecer la operatividad interna capaz de responder a las demandas del mercado cada vez maacutes exigente

Los obstaacuteculos a los que se enfrenta el estratega de la capacitacioacuten de acuerdo con French (1995)54 son

Percepcioacuten por parte de los empleados y trabajadores de recibir un castigo aplicado al salario o su reputacioacuten si no participan en programas de capacitacioacuten

Fuertes cargas de trabajo que imposibilitan las participacioacuten y el compromiso en los programas de capacitacioacuten

Rechazo o indiferencia por parte de los superiores o jefes acerca de actitudes adquiridas durante los cursos de capacitacioacuten

Desintereacutes por parte de los superiores en no participar en dichos programas Percepcioacuten negativa o poca credibilidad de los superiores y directivos en torno a

la capacitacioacuten Nula o escasa recompensa hacia el trabajador o empleado por su crecimiento y

desarrollo del personal por viacutea de la capacitacioacuten

53 Meacutendez Morales Joseacute Silvestre Economiacutea y la empresa Mc Graw Hill Meacutexico 1997 54 French Wendell L Administracioacuten de personal Desarrollo de recursos humanos Limusa Meacutexico 1995

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35 SEGURIDAD E HIGIENE

Importancia de los trabajadores de la Seguridad e Higiene para el trabajador las organizaciones y el paiacutes

Es una obligacioacuten moral que adquieren los padres y se transmite hacia los hijos a lo largo del proceso educativo Los individuos aprenden simultaacuteneamente con otros factores que propician deficiencias en la transmisioacuten de la seguridad e higiene de tal forma que el individuo asimila parcialmente la importancia de cuidarse a si mismo y de buscar las condiciones que aseguren su sano desarrollo psicoloacutegico y fiacutesico Algunos aspectos de los que adolece nuestra poblacioacuten son el bajo nivel de escolaridad malos haacutebitos alimenticios y un escaso cuidado de la propia salud que en gran parte se debe a falta de informacioacuten y alto caso que debe pagar la poblacioacuten por las desigualdades educativas sociales y econoacutemicas

En los individuos de nivel universitario la situacioacuten no es ajena a esta realidad Tambieacuten en ellos existe malos haacutebitos alimenticios e inadecuada alimentacioacuten por tanto no experimentan el gusto por la lectura y tambieacuten presentan peacutesimos haacutebitos de estudio todo ello producto de una alimentacioacuten de baja calidad que carece de los elementos necesarios para generar un desarrollo pleno Lo anterior no es privativo de quienes siendo adultos son trabajadores u obreros tambieacuten los que desempentildean como profesionistas presentan los mismos problemas

Estos factores son un circulo vicioso que deben romperse desde el seno familiar con inversiones considerables en la educaron nacional Lo anterior es producto de los factores sociales econoacutemicos poliacuteticos y educativos que afectan a esta sociedad lo cual convierte al tema como algo complejo Si se desea un paiacutes con mano de obra calificada confiable capaz motivada excelente y profesionistas preocupados por el conocimiento y por el desarrollo social el esfuerzo debe iniciar con educacioacuten para toda la poblacioacuten lejos de desigualdad de condiciones

El impacto para el paiacutes es determinante la baja calidad de todos los productos y servicios que se generan en las empresas hace pensar en la mano de obra de baja calidad producto de la desnutricioacuten malos haacutebitos tanto alimenticios como higiene y un bajo nivel de preparacioacuten los resultados son tristes ante la competencia internacional situacioacuten que tiene que enfrentar las organizaciones para lograr la venta de sus productos o servicios Los iacutendices de exportacioacuten disminuyen y las entradas registradas en la balanza comercial por ventas al exterior se ven afectadas resultado una economiacutea mexicana pobre estancada con mano de obra de baja calidad costosa para capacitar y por ende poco atractiva en teacuterminos de calidad para invertir

Seguridad

Desde el punto de vista de la seguridad industrial las empresas suelen clasificarse por los riesgos a los cuales estaacuten expuestas asiacute como los trabajadores y empleados ya sean

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incendios robos accidentes y enfermedades entre otros (Aguirre 1994)55 Ahora bien se deben diagnosticar los riesgos mediante el anaacutelisis de siacutentomas mismos que indican la gravedad del riesgo La sintomatologiacutea que se observa en cada tipo de riesgo es la que se puede observar en el siguiente cuadro

Seguridad quiere decir ldquoEstado que implica la ausencia de dantildeosrdquo56

Al trabajador se le debe concientizar de los riesgos que el mismo puede provocar con la conducta insegura y el impacto negativo que tiene hacia los demaacutes compantildeeros Se debe comunicar que los beneficios que se logran al acatar las normas de seguridad e higiene son para todos los que laboran en la empresa

Un programa permanente se seguridad implantado por los profesionales ingenieros administradores o especialistas que considere la difusioacuten y el seguimiento de las medidas de seguridad siempre debe ser prioritario

Por ejemplo la inclusioacuten de concursos que tengan por objeto premiar a quien elabore mejor el cartel de seguridad con respecto al uso de maquinaria riesgos ahorro de energiacutea etc puede ser una estrategia que genere intereacutes motive y propicie la participacioacuten en este aspecto Para que estas campantildeas tengan un efecto eficaz el experto debe auxiliarse de

Medios visuales Videos peliacuteculas diapositivas acetatos documentales graficas etc

Medios graacuteficos Carteles triacutepticos manuales caricaturas historias aneacutecdotas etc Medios orales Conferencias mesas redondas cursos plaacuteticas etc

A continuacioacuten se indicaran algunos toacutepicos de importancia en el estudio de la seguridad Aguirre (1994)57 apunta que los delitos maacutes frecuentes que se registran en las empresas son

Robo bajo diferentes modalidades Dantildeo en propiedad ajena Terrorismo Privacioacuten ilegal de la libertad Abuso de confianza Fraude Violacioacuten de correspondencia Falsificacioacuten de documentos Revelacioacuten de secretos

Las lesiones y los homicidios son delitos que no se comentan en este perjuicio de las empresas pero si de las personas como consecuencia del robo y la privacioacuten ilegal de la libertad

Medidas de prevencioacuten

55 Aguirre Martiacutenez Eduardo Manual de Seguridad e Higiene Trillas Meacutexico 1985 56Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 57 Aguirre Martiacutenez Eduardo Manual de Seguridad e Higiene Trillas Meacutexico 1985

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La prevencioacuten de delitos correspondiente al rubro de la seguridad implica adoptar las medidas preventivas necesarias para evitar que se lleve a cabo un hecho delictivo que ponga en riesgo la seguridad de los que laboran dentro de la empresa En la prevencioacuten de los delitos se implantaran medidas como

Usar dispositivos y aparatos que detecten metales o materiales sensibles a las ondas de radio

Registro minucioso de personas externas a la organizacioacuten que ingresen a aacutereas de trabajo asiacute como la revisioacuten de artefactos cajas cerradas correspondencia o cualquier objeto que se introduzca a las instalaciones hora de entrada salida registro de firmas y observaciones especiales respecto de las personas u objetos

Circuitos cerrados Alarmas

Las medidas que el personal debe acatar serviraacuten para prevenir delitos

No poseer llevar o mostrar bienes ostentosos ni artefactos valiosos dentro del trabajo

Mantener relaciones interpersonales estrechas pero no insanas o conflictivas con los compantildeeros de trabajo

Instrumentar un control de entradas y salidas de personas visitantes materiales herramientas o cualquier artefacto o aparato que ingrese o salga de las instalaciones

No traer consigo excesivas cantidades de dinero Utilizar las aacutereas para lo que fueron creadas y en el tiempo sentildealado para ello Llevar a cabo un control permanente de todo el personal En caso de alguacuten problema o conflicto acudir a la jerarquiacutea superior inmediata

para buscar la conveniente y armoniosa solucioacuten del conflicto No bromear en los tiempos del trabajo y durante el mismo y mantener las buenas

costumbres dentro de los lugares de trabajo

De la misma forma el personal que labora dentro de la empresa debe ser supervisado La conducta de los individuos que laboran en la empresa desde el punto de vista de la seguridad y como oportunidades de capacitacioacuten deben tener

Nocioacuten de lo que estaacute bien y lo que estaacute mal Buena educacioacuten y con valores Equilibrio emocional Actitud positiva Relaciones interpersonales sanas en lo social religioso familiar etc No practicar alguna doctrina en externo o en forma fanaacutetica

Importancia de los colores en la seguridad Los colores se utilizan para fines diferentes como sentildealar indicar alertar o prevenir y se aplican en diferentes lugares como paredes equipo de transporte maquinas equipo etc y a traveacutes de siacutembolos sentildealas iconos entre otros En el caso del estudio de la seguridad en las industrias y

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empresas los colores deben poseer tres caracteriacutesticas maacutexima visibilidad sencillez y facilidad de interpretacioacuten La utilizacioacuten del color y el cumplimiento bajo estaacutendares internacionales de sus funciones se muestran a continuacioacuten

Color Significado Forma Contraste Sentildeal

Rojo Detencioacuten Circulo Blanco

Amarillo Precaucioacuten Triangulo Negro

Verde Seguridad Rectaacutengulo Blanco

Factores del ambiente y la seguridad Los factores maacutes comunes que originan los accidentes y que se encuentran vinculados con el ambiente seraacuten tratados a continuacioacuten No debe olvidarse que estos tienen incluso un fuerte impacto en los niveles de productividad por lo que es indispensable atenderlos inspeccionarlos y cuidar el grado de incidencia Contaminacioacuten La contaminacioacuten del ambiente incluye polvos contaminantes toacutexicos nieblas vapores humos y emanaciones de cualquier tipo Estos factores tienen una fuerte relacioacuten positiva con las enfermedades profesionales Es a traveacutes de la ingestioacuten viacutea cutaacutenea o inhalacioacuten como se incorporan dichos contaminantes al interior del cuerpo humano Las actividades o labores que introducen este riesgo se registran con el uso de pinturas por pulverizacioacuten desengrasado de objetos metaacutelicos y los procesos quiacutemicos propios de las industrias Prevencioacuten Las medidas de prevencioacuten recomendadas son

Ventilacioacuten Reduce la concentracioacuten de polvos y gases y disminuye el umbral de toxicidad (concentracioacuten a niveles maacuteximos admisibles para evitar el peligro) La medida de ventilacioacuten debe regularse de acuerdo con las estaciones del antildeo y las temperaturas registradas durante las mismas Tambieacuten estaacuten relacionadas con el tipo de construccioacuten y las caracteriacutesticas del lugar

Campantildea agresiva de difusioacuten y concientizacioacuten del uso del equipo protector guantes mascarillas gafas telas especiales y demaacutes materiales que protejan no solo al trabajador sino tambieacuten a todo activo fijo

Aislamiento Con cortinas separadores vidrios etc Sustitucioacuten de solventes muy toacutexicos por otros menos toacutexicos Uso de sustancias fijadoras de polvos Automatizacioacuten de los procesos y liacuteneas de produccioacuten

Temperatura Una atmosfera adecuada propia de un clima agradable se encuentra a 25degC y una humedad ambiental de 35 Los grados de humedad a diferentes niveles originan sensaciones distintas La fatiga de acuerdo con Ramiacuterez (1995)58 es la

58 Ramiacuterez Cavassa Cesar Seguridad en el trabajo en la pequentildea empresa PAC Meacutexico 1995

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convergencia de la temperatura y la humedad en niveles no acordes con los tolerables por el ser humano Ruido El sonido es medido por el sonoacutemetro y la medida que reporta en decibeles (dB) Hasta 90 dB las ondas sonoras no presentan mayor riesgo pues a partir de dicho nivel las molestias comienzan a ser evidentes el equilibrio psicofisioloacutegico se rompe La exposicioacuten al ldquoruidordquo entre 120 y 130 dB por periodos prolongados y repetitivos es insoportable y puede causar lesioacuten en el sistema auditivo con consecuencias graves como sordera perdida de equilibrio dolores de cabeza mareos fatiga trastornos de la memoria cambios de estado de aacutenimo baja de autoestima preocupacioacuten permanente inestabilidad afectiva Prevencioacuten y correccioacuten Iluminacioacuten Una baja iluminacioacuten genera deficiencias en la visibilidad bajo produccioacuten y defectos baja concentracioacuten en la actividad realizada menor calidad en el trabajo cansancio visual y accidentes Para sondear la cantidad de luminosidad en un cuarto o aacuterea de trabajo es uacutetil realizar una sencilla prueba Proteccioacuten individual Aguirre (1994)59 sentildeala que los quipos de proteccioacuten individual son el complemento loacutegico para prevenir al trabajador de accidentes y enfermedades que se producen como producto de las labores del trabajo Higiene El estudio de la higiene es de primordial importancia ya que se encarga de estudiar las medidas de prevencioacuten de enfermedades que pueden disminuir la capacidad productiva de los trabajadores evitar las ausencias por enfermedades y cuidar de la salud del trabajador para mantener la actitud positiva y un estado de salud consistente Higiene Industrial ldquoEspecialidad ocupada en preservar la salud de los trabajadores en el desempentildeo de sus funciones y responsabilidades centrando su atencioacuten en el anaacutelisis de procesos y operaciones industriales donde se manipulen compuestos de alto riesgo para los individuosrdquo60 Seguacuten Aguirre (1994) es la parte de la medicina que tiene por objeto la conservacioacuten de la salud y los medios de prevenir las enfermedades Rodellar (1988) por su parte menciona que la prevencioacuten se logra a traveacutes de la aplicacioacuten de teacutecnicas de ingenieriacutea que actuacutean sobre los agentes contaminantes fiacutesicos quiacutemicos o bioloacutegicos del ambiente de trabajo Arias (1998)61 ofrece una definicioacuten interesante pues es puntual en cuanto a la identificacioacuten de las variables que intervienen en dicho estudio ldquoconjunto de conocimientos y teacutecnicas dedicadas a reconocer evaluar y controlar aquellos factores del ambiente psicoloacutegico y tensioacutenales que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la saludrdquo

59 Aguirre Martiacutenez Eduardo Manual de Seguridad e Higiene Trillas Meacutexico 1985 60 Integracioacuten de recursos humanos Llanos Retes Javier Trillas Meacutexico 2005 61 Arias Galicia Fernando Capacitacioacuten par ala competitividad y la colaboracioacuten Instituto Internacional de Capacitacioacuten y Estudios Empresariales asociacioacuten Mexicana de Capacitacioacuten Personal Meacutexico 1994

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La higiene industrial es de caraacutecter preventivo y se encuentra orientada hacia la salud con el fin de evitar ausentismos enfermedades y deterioro de la salud de los individuos ya que repercute en el desempentildeo habilidades y capacidades Por tanto sus objetivos son

Eliminar las causas que conducen a las enfermedades profesionales Prevenir enfermedades y lesiones de trabajo Disminuir los efectos de los agentes perjudiciales para los individuos en el ejercicio

de su trabajo Conservar la salud de los sujetos Aumentar la productividad el bienestar y la satisfaccioacuten en el trabajo Evitar el desequilibrio emocional asiacute como ausentismos y desercioacuten

Los factores que ejercen influencia en el individuo desestabilizando su funcionamiento normal y sano con la consecuente distorsioacuten en la ejecucioacuten de actividades en el trabajo son

Quiacutemicos Mediante la absorcioacuten del organismo de partiacuteculas latentes en el ambiente se pueden generar diversas afecciones El manejo de materias primas sustancias quiacutemicas insecticidas elementos quiacutemicos y otros componentes propician por ejemplo fosforismo (fosforo blanco) silicosis (siacutelice) dermatosis (cemento talco cal y otros) cromismo (anilinas fotografiacutea curtido de pieles etc)

Bioloacutegicos Se refiere a la instauracioacuten de bacterias paraacutesitos y todo microorganismo que propicia el desarrollo de enfermedades en el interior del cuerpo o fuera de eacutel

Fiacutesicos Mediante la ruptura del equilibrio entre el ambiente y el organismo se originan trastornos de la salud Las variables que hay que analizar son iluminacioacuten ruido temperatura presioacuten atmosfeacuterica corriente eleacutectrica radioactividad humedad y presencia de polvos Sus repercusiones son la aparicioacuten de sordera o disminucioacuten de esta facultad ceguera mutaciones geneacuteticas resfriados pulmoniacutea nauseas mareos o peacuterdida de la facultad de equilibrio infecciones en la piel etc

Fuerza de trabajo (Arias 1998)62 Aquellos que dantildean parte del cuerpo secciones sistemas o la totalidad de eacutel debido a esfuerzos maacutes allaacute de la resistencia tolerable en cada diferente organismo Como producto de ello se originan esguinces fracturas y fisuras oacuteseas lesiones hernias heridas y desgarres

Psicoloacutegicos Debido a la accioacuten de ciertas condiciones de tipo social y econoacutemico la realizacioacuten de las funciones y operaciones en el trabajo se ve afectada asiacute como el desarrollo normal del organismo Por ejemplo ante los problemas de iacutendole econoacutemico y familiar (agentes sociales) se ve afectado directamente dicho desempentildeo por baja de autoestima preocupaciones desmotivacioacuten e intereacutes en el trabajo agresioacuten cambios en el estado de aacutenimo etc En este sentido la capacidad de adaptacioacuten del trabajador es importante ante circunstancias bajo presioacuten al ambiente con condiciones muy especiacuteficas y al estreacutes

62 Arias Galicia Fernando Capacitacioacuten par ala competitividad y la colaboracioacuten Instituto Internacional de Capacitacioacuten y Estudios Empresariales asociacioacuten Mexicana de Capacitacioacuten Personal Meacutexico 1994

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UNIDAD 4 COMPRAS YO ADQUISICIONES

41 GENERALIDADES SOBRE LAS EMPRESAS63

Las empresas en la actualidad operan en mercados cada vez maacutes globalizados y se enfrentan a una fuerte competencia con sus similares ya sean nacionales o extranjeros

La compra ha dejado de ser una actividad maacutes para convertirse en un elemento estrateacutegico de la organizacioacuten La praacutectica de la estrategia de compra es asegurar que la empresa tenga los mejores proveedores para abastecer los mejores productos y servicios al mejor valor total

La funcioacuten de compra ldquotiene por objetivo adquirir los bienes y servicios que la empresa necesita garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en teacuterminos de tiempo calidad y preciordquo

La funcioacuten de compras ha ido evolucionando desde las aportaciones tradicionales de obtener los mejores precios calidad exigida servicio necesario etc a funciones maacutes avanzadas tales como la innovacioacuten y prospeccioacuten de nuevos mercados subcontratacioacuten de teacutecnicas irrealizables por la empresa participacioacuten en el desarrollo de productos tareas que exigen cada vez maacutes una mayor tecnificacioacuten de los compradores

Entorno industrial Buacutesqueda de materias primas y componentes cuya calidad y precio hay que concertar de antemano para no encarecer el proceso de fabricacioacuten teniendo que seleccionar en todo caso los fabricantes idoacuteneos de estos productos en teacuterminos de flexibilidad calidad fiabilidad y precio

A su vez dentro de un entorno fabril no es lo mismo fabricar para stocks de pedidos repetitivos que fabricar sobre pedido o desarrollo de productos referidos a especificaciones de ingenieriacutea en los cuales tanto lo productos requeridos como los suministradores estaacuten cambiando constantemente

En las empresas manufactureras la funcioacuten de compras estaacute respaldada por planos de ingenieriacutea y especificaciones documentos de control de calidad y actividades de pruebas que evaluacutean los artiacuteculos comprados

Entornos de servicios Adquisicioacuten de productos terminados y homologados por el mercado el papel de las compras es menos importante Sin embargo en otros servicios como el transporte y restaurantes la funcioacuten de compras es criacutetica

En el segmento servicios mayoristas o detallistas las compras se realizan a traveacutes de un comprador que es responsable de la venta y de los maacutergenes de beneficio de la mercaderiacutea comprada Los compradores normalmente deben confiar en el comportamiento histoacuterico del proveedor o en las clasificaciones estaacutendares La gestioacuten de compras tiene en cuenta numerosos factores tales como los costos de inventario y de transporte la disponibilidad de suministro la eficacia en las entregas y la calidad de los proveedores

63 httpwwwgestiopoliscommarketinggeneralidades-sobre-la-gestion-de-comprashtm

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Buacutesqueda y evaluacioacuten de proveedores Constituye una de las actividades maacutes importantes de la funcioacuten de compras tendente a tener una calificacioacuten de los proveedores en funcioacuten de su capacidad de respuesta frente a nuestra empresa lo que constituye un punto de partida para las futuras relaciones comerciales con ellos

Previsioacuten de compras en su aspecto tanto teacutecnico como econoacutemico y financiero Planificacioacuten de pedidos por artiacuteculo y proveedor determinando los voluacutemenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstas Analizar variaciones en precios plazos de entrega y calidad

Formas de compra Son factores determinantes de la forma de realizar la adquisicioacuten de bienes la actividad habitual desarrollada por la empresa la importancia de la empresa dentro del contexto del mercado (poder de compra) el tipo de artiacuteculo a adquirir la significativa de la compra la situacioacuten geograacutefica del proveedor las caracteriacutesticas del vendedor etc

Se puede considerar que se podraacute actuar maacutes coherentemente si se tienen definidas de forma independiente

Compras normales Se ubican dentro de esta forma de comprar las materia primas a incorporase en un proceso productivo y en otros bienes o elementos representativos de una erogacioacuten de caraacutecter general identificada con el aacuterea de produccioacuten comercializacioacuten o administracioacuten

Habitualmente se trata de elementos sobre los cuales se posee informacioacuten relativa a la cantidad maacutexima miacutenima y al punto de pedido

Adquisicioacuten de elementos menores son aquellos que son necesarios para el desenvolvimiento de la empresa pero se precisan solo en un momento determinado como por ejemplo una pieza de repuesto un libro contable etc La compra de estos elementos por ser de escaso monto se realiza generalmente empleando un fondo fijo Incluso esas operaciones de compra se hacen por una cantidad limitada

Compras en el exterior

Cuando se importan bienes deben contemplarse particularidades vinculadas con el vendedor el flete los seguros de cambio y transporte entre otros Se debe prestar especial atencioacuten a la calidad de los bienes a comprar Tambieacuten es de tener en cuenta lo relativo a lo de la moneda empleada en la operacioacuten haciendo hincapieacute en el riesgo que surge desde que el producto se embarca o sale del depoacutesito del proveedor hasta la llegada al paiacutes del comprador

Compras de bienes del activo fijo Se caracteriza por tratarse de elementos que no requieren de una reposicioacuten permanente Incluye redados maquinarias motores herramientas instalaciones inmuebles etc

Etapas de la decisioacuten de compra

Las principales etapas del proceso de decisioacuten de compra son las siguientes

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1 Reconocimiento de la necesidad El proceso de compra comienza cuando el comprador reconoce la necesidad de adquirir un producto o servicio a partir de reconocer una diferencia entre el estado deseado y el estado real existente Esta necesidad puede surgir por impulsos externos o internos

2 Buacutesqueda de informacioacuten En esta etapa el comprador debe acopiar toda la informacioacuten que considera necesaria para fundamentar sus anaacutelisis y la toma de decisiones Esta informacioacuten estaacute relacionada con la definicioacuten de los proveedores posibles informacioacuten sobre los paraacutemetros de las ofertas de cada proveedor las caracteriacutesticas y exigencias de los consumidores de la empresa caracteriacutesticas del objeto de aprovisionamiento y otras informaciones relacionadas con el mercado y la empresa

3 Formacioacuten de alternativas A partir de la informacioacuten recopilada el comprador determinaraacute las alternativas de compra ante las que se enfrenta caracterizando a cada una de las alternativas con aquellos paraacutemetros relevantes

4 Evaluacioacuten de alternativas El comprador en cada compra determina cuaacuteles son los principales criterios de seleccioacuten A partir de esta definicioacuten se evaluacutea de acuerdo a dichos criterios cada alternativa y sobre la base de la ponderacioacuten de los distintos criterios se llega a una evaluacioacuten integral de cada alternativa para llegar a seleccionar la que es maacutes conveniente para la empresa

5 Decisioacuten de compra Considerando la evaluacioacuten anterior y el esquema de fuerzas de los actores de la compra se llega a la decisioacuten de compra que contempla un conjunto de paraacutemetros tales como el proveedor la cantidad a comprar el valor de la compra forma de pago sujeto de la transportacioacuten lugar de entrega fecha de entrega caracteriacutesticas del producto envase y embalaje a utilizar y otros elementos

6 Ejecucioacuten de la compra Esta etapa comprende el conjunto de acciones para ejecutar la decisioacuten de compra tomada anteriormente Esta etapa tiene una gran importancia ya que en la misma es que se logra la materializacioacuten de la compra y requiere de una atencioacuten esmerada para ejecutar la compra ajustaacutendose a los paraacutemetros que conforman la decisioacuten de compra

7 Monitoreo post compra Luego de ejecutada la compra debe mantenerse un monitoreo del producto o servicio durante todo el ciclo de consumo o uso con vista a detectar posibles fallos que puedan ser objeto de reclamacioacuten asiacute como aumentar la informacioacuten sobre la marca correspondiente lo cual es de mucha utilidad en proacuteximas compras (Goacutemez Martha I Acevedo Joseacute A 1998)

Relaciones con el proveedor

Ver al proveedor como a un adversario es contra productivo Las relaciones cercanas y a largo plazo con unos pocos proveedores son una mejor forma Una buena relacioacuten con el proveedor es aquella en la que eacuteste estaacute comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnologiacutea materiales y procesos Las compras son un modo de transmitir esta informacioacuten a la gente apropiada en la organizacioacuten

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La funcioacuten de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones mutuamente ventajosas

Calidad de las Compras

Cuando un producto llega a manos de un productor o es utilizado en el producto final se estaacute cerrando un eslaboacuten maacutes de una cadena logiacutestica que debe estar orientada hacia la calidad para que el proceso se efectuacutee con eacutexito

Avanzar en la relacioacuten entre los compradores y suministradores es la viacutea por la que han de llegar las mejoras en la gestioacuten logiacutestica El suministrador ha de intuir y ayudar a definir la calidad que le va a ser exigible por parte del comprador Este ha de definir sus propias exigencias con la intervencioacuten de todos los departamentos implicados y el apoyo del suministradorrdquo

La calidad ha de entenderse como la base de esta relacioacuten e inherente a ella han de desarrollarse los conceptos de comunicacioacuten e integracioacuten Siendo valorable el impulso que esta aacuterea ha cobrado con la aplicacioacuten de las normas ISO por parte de muchos productores comercializadores y proveedores que han recurrido a la certificacioacuten

La organizacioacuten debe asegurar que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados ya que de la idoneidad de las materias primas y materiales adquiridos dependeraacute el efecto de estos en la posterior realizacioacuten del producto o en el productoservicio final Para lograr que la compra cumpla con su objetivo de forma efectiva debe elaborarse un procedimiento de compras el que tiene por objeto definir el alcance de las funciones a realizar por el Departamento de compras y establecer v las liacuteneas baacutesicas para coordinar estas funciones frente a los proveedores y ante otros departamentos de la organizacioacuten

El mismo seraacute concebido en conformidad con las exigencias a proceder reflejadas en el Manual de la Calidad ISO 9001 yo otros procedimientos existentes en la entidad que sean convenientes consultar

Rentabilidad de las compras

Se obtiene dividiendo el beneficio (ahorro anual) obtenido por las compras dividido entre el coste anual del departamento de compras y multiplicado por 100 (Garciacutea Fernaacutendez Nazario 2002)

Los principales indicadores del Departamento de Compras son

1 Valor de compras totales Ventas totales comparadas con el antildeo anterior

2 Total de comprasNuacutemero de compras

3 Porcentaje de compras rechazadas

4 Porcentaje de paralizacioacuten de la produccioacuten por falta de materia prima

5 InventarioVentas

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6 Costo promedio de Orden de compra

7 Tiempo promedio de entrega de pedidos

8 Nuacutemero de orden por mes en comparacioacuten con el antildeo anterior

Nuevas tendencias de la poliacutetica de compras

Hoy en diacutea las nuevas tendencias logiacutesticas han cambiado sustancialmente este esquema fijando unas nuevas prioridades que en conjunto resultan maacutes beneficiosas para la empresa

De acuerdo con estas tendencias el esquema de prioridades seriacutean las siguientes

1 Calidad concertada

2 Tiempo de entrega

3 Flexibilidad ante el cambio en los pedidos

4 Precios y condiciones de pago

42 ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA COMPRA Los elementos miacutenimos e indispensables que deben considerarse en las compras que realice una empresa sea esta industrial comercial o de servicios deben ser invariablemente los que a continuacioacuten se citan no poner adecuada atencioacuten en ellos puede considerarse falta de eacutetica 64 Precio Del latiacuten pretium65 Valor pecuniario en que se estima una cosa Es uno de los elementos mas importantes en al adquisicioacuten de las materias primas productos semi elaborados terminados o servicios y podriacutea decirse que pare el jefe de Compras es la prueba suprema pues resulta altamente importante en todo el proceso de la compra por lo que siempre deberaacute tratar de lograr los mejores precios para su empresa sin descuidar los otros elementos Calidad Del latiacuten quilitas66 Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual mejor o peor de las restantes de su especie La calidad es la que mejor responde a una determinada necesidad67 La calidad en materias primas la determinara el Departamento de Produccioacuten e Ingenieriacutea trataacutendose de empresas fabriles sin embargo tambieacuten deben considerarla las empresas que comercializan u ofrecen alguacuten servicio pues esto pondraacute a sus empresas en condiciones altamente competitivas en el mercado

64 Cruz Mecinas Leonel Compras Un enfoque Estrategravegico McGraw-Hill Megravexico 2007 65 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola 66 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola 67 Wilbur B England Sistema de Compras 2ordf Edicioacuten 1975 Editorial El Atenero

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Las normas ISO 9000 son una demostracioacuten abierta entre vendedor fabricante distribuidor y los compradores En ocasiones la marca lleva impliacutecita cierta imagen o prestigio que habla por si sola de la calidad de los materiales que ampara Cantidad Volumen o nuacutemero de objetos Esta debe entenderse en los teacuterminos necesarios para no perder la continuidad de la produccioacuten o comercializacioacuten de acuerdo con lo estipulado en la orden de compra Es importante conocer la rapidez con que seraacuten utilizados los materiales por Produccioacuten o comercializados por Ventas Asimismo el periodo que transcurre entre la expedicioacuten de la orden de compra y su entrega Condiciones de entrega Proviene del latiacuten conditio68 Iacutendole naturaleza o propiedad de las cosas Entregar del latiacuten integrare69 Restituir a su primer estado y agrega poner en manos o en poder de otro a una persona o cosa Accioacuten y efecto de entregar Para la condicioacuten de entrega involucra una serie de elementos que deben considerarse al negociar los materiales o mercanciacuteas para una empresa Condiciones de pago Es tambieacuten una claacuteusula en la orden de compra y de la que depende la ejecucioacuten de un contrato Cabe sentildealar que en el momento en que el comprador y el proveedor firman una orden de compra esta se convierte automaacuteticamente en un contrato de compra-venta formal para las parte que en el intervienen Garantiacutea De garante70 efecto de afianzar lo estipulado y agrega fianza prenda cosa que asegura y protege contra alguacuten riesgo o necesidad compromiso temporal del fabricante o vendedor por el que se obliga a reparar gratuitamente la cosa vendida en caso de averiacutea Servicio de postventa Esto se refiere a ciertos convenios que se celebran con los proveedores a fin de proporcionar a los compradores garantiacutea refacciones suficientes y servicios de mantenimiento (preventivo o correctivo) o capacitacioacuten del personal de la empresa cuando las compras asiacute lo requieran Lo anterior tiene el propoacutesito de colocar siempre a la empresa en posicioacuten maacutes competitiva con respecto a las demaacutes de su misma especie

43 PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS

Las operaciones que realiza la empresa es necesario que queden reflejadas en soportes materiales para que exista constancia de los hechos producidos en la empresa hay que llevar un control interno con estos documentos y tambieacuten un control externo

Los soportes materiales de las operaciones se llaman justificantes o documentos

68 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola 69

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola

70 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola

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Pedido o nota de Pedido Albaraacuten Factura Pago (Cheque pagarehellip) Factura de Gastos Notas de Abono

Tipos de Pedidos

Pedidos seguacuten el objeto de la solicitud

-Pedidos de servicios u obras son aquellos en los cuales se solicita alguna prestacioacuten de tipo personal o por la realizacioacuten de un trabajo determinado en este trabajo determinado se puede o no incluir los materiales para realizar los trabajos

-Pedido de materiales aquellos en que pedimos una mercanciacutea concreta

Pedidos seguacuten el destino de material

-Pedidos por consumos extraordinarios tambieacuten llamados materiales de pronto empleo seraacuten materiales que existen en el almaceacuten pero que por necesitarse extraordinariamente hayan sido solicitados para este fin evitando alterar los consumos medios

-Pedidos de reposicioacuten pedidos que surgen por iniciativa del almaceacuten y se refieren a materiales cuyas existencias se ha fijado un stock miacutenimo

Pedidos seguacuten la forma

-Pedidos normales son aquellos en que las cantidades solicitadas se han ajustado en funcioacuten de los consumos previstos durante una semana un meshellip

-Pedidos programados son aquellos que se producen como consecuencia de un estudio realizado sobre los materiales teniendo en cuenta los consumos histoacutericos y previstos los stocks miacutenimos las existencias y las cantidades pendientes de suministro El estudio se realiza para obtener el consumo estimado en un periacuteodo de tiempo que seraacute el que abarque el pedido

Contratamos una cantidad anual cuya entrega se puede fraccionar en uno o varios periacuteodos Normalmente pediremos una cantidad menor a la prevista

Inconvenientes como la cantidad solicitada es inferior a la prevista si no se cumplen las fechas de entrega se puede producir rotura de stock

Ventajas Se reducen los costes de gestioacuten Pueden disminuir los precios de adquisicioacuten

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-Pedidos abiertos se hacen para solicitar una cantidad total aproximada sin que ello suponga un compromiso obligado de compra Pediremos el enviacuteo de material en funcioacuten de nuestras necesidades reales que pueden ser mayor o menos a la cantidad reservada

Caracteriacutesticas con respecto a las cantidades solicitadas las cantidades indicadas en el pedido solo lo son a titulo indicativo y variaraacuten en funcioacuten de coacutemo lo hagan los consumos previstos respecto a los reales No existe compromiso de comprar soacutelo si surgen necesidades

Respecto a los plazos de entrega los maacutes frecuentes son de 24 48 horas o de una semana

Respecto a las existencias del suministrador habraacute que exigir al suministrador que disponga de las cantidades fijadas como stock miacutenimo

La realizacioacuten del pedido reducen o eliminan formalidades Respecto al importe de los pedidos puede haber dos posiciones

Se pueden establecer precios fijos durante todo el tiempo de vigencia del pedido que normalmente suele ser de un antildeo

Se pueden aceptar subida de precios que ocurran durante la duracioacuten del pedido

Ventajas la existencia de estos materiales en almacenes baja disminuyen los costes de gestioacuten ya que un pedido abierto elimina gran nuacutemero de pedidos normales disminuyen los precios de adquisicioacuten por volumen de compra disminuyen el nuacutemero de facturas disminuye el trabajo contable disminuyen los plazos de aprovisionamiento

Inconvenientes aumenta el nuacutemero de recepciones exige que se haga un estudio previo a su realizacioacuten

El impreso del Pedido

El pedido se puede hacer mediante dos formas carta e impreso En ambos casos se deben poner todos los datos necesarios para facilitar al maacuteximo las relaciones comerciales y que no deacute lugar a equivocaciones

Impreso estaacutendar tiene que llevar

Los datos del comprador nombre o razoacuten social CIF o NIF domicilio completo FAX e-mail teleacutefono Cuando el comprador y vendedor son de distinta nacionalidad se incluye el paiacutes

La fecha de entrega o plazo maacuteximo de enviacuteo Nuacutemero de orden Fecha de expedicioacuten y referencias (nuacutemero de contrato representante que ha

realizado el pedido) Datos del vendedor nombre o razoacuten social CIF o NIF direccioacuten completahellip

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Relacioacuten de artiacuteculos solicitados nombre del producto o descripcioacuten en unidades de venta referencia o coacutedigo de cada artiacuteculo cantidad que solicitamos de cada artiacuteculo precios unitarios importes totales o parciales

Condiciones comerciales descuentos quien pagaraacute los gastos de transporte seguro embalajes forma de pago otras condiciones o acuerdos tomados de forma verbal o escrita

Firma del comprador de quien se hace responsable de ese pedido

El Registro de Pedidos

Cuando se realiza un pedido habraacute que realizar un seguimiento de ellos hasta que la mercanciacutea llegue a nuestro almaceacuten Se haraacute en el libro de registros de pedidos emitidos Contenido

El nuacutemero de pedido Fecha diacutea en que se hizo el pedido Importe total de la mercanciacutea Proveedor a que proveedor se lo hemos hecho Coacutedigo del proveedor en su defecto el CIF Fecha de entrega del pedido Fecha de recepcioacuten Almaceacuten o lugar de entrega para el cual se realizan los pedidos Nuacutemero de albaraacuten nuacutemero de documento que se firma aceptando el enviacuteo Observaciones incidencias

Hoja de Solicitud

Documento que se utiliza para solicitar materiales desde una seccioacuten a otra de la empresa desde el punto de venta al almaceacuten central

La Recepcioacuten de Mercanciacuteas (Control documentacioacutenhellip)

La recepcioacuten es la aceptacioacuten que se realiza al proveedor para que pueda enviar la factura para otorgar el consentimiento se firmaraacute una copia del albaraacuten o nota de entrega suministrada por el proveedor Dependiendo del tipo de transporte habraacute dos variantes

Que el transportista sea una agencia la mercanciacutea vendraacute catalogada por nuacutemero de bultos y peso exigiendo la firma del destinatario en el albaraacuten del transporte o nota de entrega

Que el transportista sea el suministrador de la mercanciacutea la mercanciacutea vendraacute con el albaraacuten

Albaraacuten o nota de entrega

Documento que confecciona el vendedor y lo enviacutea al comprador junto con la mercanciacutea Su funcioacuten es servir como justificante para acreditar que la mercanciacutea ha sido entregada al cliente y tambieacuten sirve de guiacutea para confeccionar la factura

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Original maacutes primera copia se remite al cliente y el cliente una vez cotejada la mercanciacutea devuelve la copia firmada esta copia firmada por el cliente va ha contabilidad para hacer la factura

Segunda copia se queda en el almaceacuten para justificar la salida de mercanciacuteas Tercera copia va ha ir al departamento de ventas

Excepciones de la existencia del Albaraacuten

El albaraacuten se sustituye por una nota de entrega del transportista en la que se detallaraacuten el nuacutemero de bultos y el tipo de mercanciacuteas que contiene cada uno

Cuando el comprador no exige factura y al retirar la mercanciacutea paga al contado se le expediraacute el albaraacuten valorado

Forma y contenido del Albaraacuten

Tiene que llevar

Datos del vendedor nombre o razoacuten social NIF o CIF domicilio Nuacutemero de orden y fecha de emisioacuten Datos del cliente nombre o razoacuten social NIF o CIF domicilio Referencias pondremos el nuacutemero de pedido y fecha al que se hace referencia Si

existe agente o representante a traveacutes del que se hizo el pedido Forma de enviacuteo agencia o transportista que realiza la entrega y si la mercanciacutea

viaja a portes debidos o pagados Descripcioacuten de la mercanciacutea coacutedigo de las mercanciacuteas descripcioacuten cantidad y

precio Observaciones posibles incidencias observadas en la mercanciacutea recibida Recibiacute o firma de la persona autorizada por la empresa receptora El firmar quiere

decir que aceptamos la mercanciacutea y nos enviaraacuten la factura

Albaraacuten valorado

Modelo especial que se expide cuando el comprador no exige factura y el importe se paga al contado al retirar la mercanciacutea

Se formalizaraacute incluyendo en eacutel todos los requisitos legales exigidos para las facturas Cuando los precios llevan incluidos el impuesto total la compra se expresa Total ( IVA incluido) Ademaacutes este albaraacuten valorado sirve al mismo tiempo como nota de entrega y justificante de compra

Registro y control de la mercanciacutea

El registro y el alta de la mercanciacutea en el almaceacuten no tiene lugar hasta que se ha verificado que no existen errores Errores

Equivocaciones en los artiacuteculos enviados

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Falta de artiacuteculos Dantildeo o roturas

Para ello hacemos una inspeccioacuten cuantitativa y cualitativa de los productos recibidos Pasos para la inspeccioacuten

Comprobamos antes de la descarga que los datos del documento que acompantildea a la mercanciacutea coinciden con los del pedido realizado

Contaremos los bultos descargados y examinaremos si hay dantildeos externos si el embalaje estaacute deteriorado de anotan los desperfectos y se acepta la mercanciacutea con la condicioacuten de salvo posterior examen

Se hace un recuento fiacutesico de los artiacuteculos recibidos y se contrastan con los que aparecen relacionados en el albaraacuten de entrega

El resultado del examen puede ser conforme o no conforme y aceptaremos o no la mercanciacutea pero siempre indicando el motivo en las observaciones

Una vez echo el control de la mercanciacutea confeccionaremos la hoja de recepcioacuten que se confecciona para demostrar que se han recibido los materiales solicitados y para controlar el cumplimiento de los plazos de entrega rechazos rotura etc

En la hoja de recepcioacuten figuraraacute

Orden de compra o nuacutemero de pedido Albaraacuten o nota de entrega de la mercanciacutea Resultado del control tanto en cantidad como en calidad Descripcioacuten clasificacioacuten y almaceacuten de destino del material

La Factura

La factura es el documento que acredita legalmente la operacioacuten de compraventa o prestacioacuten de servicios y se confecciona partiendo de los datos que figuran en el pedido y en la copia del albaraacuten que acepta el comprador

Normativa sobre la Factura

Estaacute en el Real Decreto 24021985 BOE 30 de Diciembre

Deberaacuten expedir facturas todos los empresarios y profesionales por las operaciones que realicen incluso por las exportaciones debiendo conservar una copia de las mismas Todas las facturas y sus copias deben de contener los siguientes datos

Datos del vendedor o emisor Nuacutemero de factura La numeracioacuten debe ser correlativa Si se emiten facturas desde

varios centro se pueden usar series diferentes Lugar y fecha de emisioacuten

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Datos del comprador o destinatario Descripcioacuten de la operacioacuten de compraventa o prestacioacuten de servicios (descripcioacuten

artiacuteculo nuacutemero de unidades precios unitarios descuentos otros gastos base imponible tipos impositivos recargos de equivalencia importe total)

Tambieacuten se debe indicar la referencia del pedido o el albaraacuten que ha originado la factura

Observaciones donde se hace constar las condiciones de pago la forma la cantidad

Las facturas dirigidas a un mismo destinatario pueden contener varias operaciones siempre que consten por separado los conceptos contraprestaciones los impuestos y la cuota de cada operacioacuten

Tambieacuten se puede incluir en una sola factura todas las operaciones realizadas con un mismo destinatario durante un mes natural o tiempo inferior

Los empresarios y profesionales que realicen operaciones para quienes no tengan la consideracioacuten de tales podraacuten sustituir la factura por un talonario de vales o tickets numerados

Ventas al por menos transportes de personas servicio de hosteleria y restaurantes espectaacuteculos puacuteblicos autopista de peaje

Contenido del ticket

Nombre o razoacuten social del vendedor CIF direccioacuten completa Fecha de expedicioacuten Dependiente o vendedor que ha efectuado la venta Descripcioacuten de los artiacuteculos vendidos o servicios prestados Forma de pago efectivo o tarjeta

Expedicioacuten copia conservacioacuten y registro de las facturas

Las facturas se expediraacuten en el acto o bien en el plazo de 30 diacuteas desde el devengo o el uacuteltimo diacutea del mes cuando se factura por meses El vendedor debe expedir un original de cada factura pudiendo expedir un duplicado cuando concurran varios destinatarios o por peacuterdida del original pero tendraacute que venir la expresioacuten DUPLICADO sobreimpresa en la factura Los vendedores deben conservar copia de cada factura emitida tickets o vales durante 6 antildeos Si adquirimos bienes de inversioacuten muebles habraacute que conservarse la factura durante 15 antildeos Los adquirientes y compradores que sean empresarios o profesionales tambieacuten tienen que conservar la factura durante 6 antildeos

Los empresarios y profesionales sujetos al IVA deberaacuten llevar obligatoriamente 2 libros de registros

Libro de Registro de Facturas Emitidas

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Libro de Registro de Facturas Recibidas

Conceptos incluidos en las facturas

- Gastos de Compras

Seraacuten todos los gastos ocasionados por la adquisicioacuten de la compra

Portes o Transportes estaacuten gravados al mismo tipo impositivo del geacutenero o mercanciacutea que se transporta Si hay facturas en las que se transportan artiacuteculos al 16 al 7 y al 4 se deben prorratear los portes entre los distintos artiacuteculos aplicando 3 bases imponibles distintas

Seguros van sujetos al mismo tipo impositivo que la mercanciacutea si hay artiacuteculos con varios tipos impositivos habraacute que prorratear los seguros

Envases y embalajes 2 tipos los reutilizables y los no reutilizables estos envases incrementan el importe de la factura yen el caso de los reutilizables el cliente los devuelve y el proveedor abona su importe mediante una factura de rectificacioacuten

- Descuentos

Son disminuciones conseguidas por rebajas o negociaciones con el proveedor

Descuentos comerciales es un porcentaje a calcular sobre el importe de cada artiacuteculo o sobre la suma de los importes total su todos tiene el mismo tanto por ciento

Descuentos por cantidad se otorgan a los compradores que realizan una gran cantidad de pedidos

Descuentos financieros son los concedidos por abonar raacutepidamente el importe de la compra se aplicaraacuten sobre la cantidad resultante despueacutes de haber restado los 2 descuentos anteriores

- Unidades bonificadas

Se facturan y por consiguiente forma parte del bruto de la factura pero el importe econoacutemico de estos artiacuteculos aumenta el descuento comercial

Otros documentos de compraventa

Nota de Gastos

Se utiliza para reflejar los gastos suplidos que son aquellos que el vendedor paga a terceras personas en nombre y por cuenta del comprador

Portes se la empresa que presta el servicio cobra en origen es el vendedor quien paga al transportista pero si se han pactado que loa gastos fueran a cargo del comprador el vendedor para cobrarle los gastos al comprador extenderaacute una nota de gastos por el importe pagado a la agencia de transportes

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Envases y embalajes estos gastos se originan cuando el producto no sale envasado de faacutebrica o el comprador solicita un envase o embalaje especial En estos casos son a cargo del comprador y se facturan por separado

Seguros gasto que se paga a la compantildeiacutea de seguros para que asuma los riesgos que pueda sufrir la mercanciacutea

El formato de la nota de gastos es similar a la factura los gastos incluidos en la nota de gastos tributan al tipo impositivo general (16) mientras que los gastos incluidos en factura se gravan con el IVA que corresponde al producto

Factura de Rectificacioacuten o Nota de Abono

La confeccionaremos para reflejar los importes que el vendedor tiene que devolver al comprador seraacuten cantidades que se han incluido en factura y cobrado pero que el comprador no tiene por que pagar

Casos en que se hace la nota de abono

Para devolucioacuten de mercanciacuteas envases o embalajes Para los rappels o descuentos por volumen de operaciones Cuando se detectan errores despueacutes de haber expedido la factura

Indicaremos en la nota de abono la causa o el nuacutemero de documento que a originado la rectificacioacuten con los mismos tipos impositivos y la serie y numeracioacuten seraacute distinto

Recibo de Portes o Carta de Portes

Las empresas dedicadas al transporte para facturar el servicio que hacen a los clientes haraacuten la carta de portes

Contenido miacutenimo

Datos de la empresa que presta el servicio Datos del remitente cargador o expedidor Datos del destinatario o consignatario Descripcioacuten de la mercanciacutea nuacutemero de bultos peso volumen etc Fecha de emisioacuten y nuacutemero del documento Forma de pago Origen o Destino Portes pagados o debidos Importe del servicio del transporte Otros gastos Seguros carga descarga Impuestos Fecha y hora de salida y llegada Transportista que realiza el seguro

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44 DIAGARMA DE FLUJO DEL PROCESO DE COMPRAS71

Proceso de Compra

(Diagrama de Secuencia)

71 Compras Un enfoque Estrateacutegico Cruz Mecinas Leonel Mc Graw HillMeacutexico 2007

Desarrollo de Operacioacuten de Compra72

(Diagrama de Proceso)

72 Compras Un enfoque Estrateacutegico Cruz Mecinas Leonel Mc Graw HillMeacutexico 2007

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45 LICITACIONES PUacuteBLICAS73

Concepto

Acto de subastar o someter a concurso publico los contratos de obras o servicios compras adquisiciones etc del Gobierno Federal con el propoacutesito de obtener la mejor oferta y calidad en precio en los contratistas o proveedores nacionales o cuando puedan concursar proveedores tanto de nacionalidad mexicana o extranjera Es importante mencionar que tambieacuten hay licitaciones por invitacioacuten restringida en la que concursan cuando menos tres proveedores

Marco Legal

CONSTITUCIOacuteN POLIacuteTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS74

Artiacuteculo 8o Los funcionarios y empleados puacuteblicos respetaraacuten el ejercicio del derecho de peticioacuten siempre que eacutesta se formule por escrito de manera paciacutefica y respetuosa pero en materia poliacutetica soacutelo podraacuten hacer uso de ese derecho los ciudadanos de la Repuacuteblica

A toda peticioacuten deberaacute recaer un acuerdo escrito de la autoridad a quien se haya dirigido la cual tiene obligacioacuten de hacerlo conocer en breve teacutermino al peticionario

Artiacuteculo 14 A ninguna ley se daraacute efecto retroactivo en perjuicio de persona alguna

Nadie podraacute ser privado de la libertad o de sus propiedades posesiones o derechos sino mediante juicio seguido ante los tribunales previamente establecidos en el que se cumplan las formalidades esenciales del procedimiento y conforme a las Leyes expedidas con anterioridad al hecho

En los juicios del orden criminal queda prohibido imponer por simple analogiacutea y auacuten por mayoriacutea de razoacuten pena alguna que no esteacute decretada por una ley exactamente aplicable al delito de que se trata

En los juicios del orden civil la sentencia definitiva deberaacute ser conforme a la letra o a la interpretacioacuten juriacutedica de la ley y a falta de eacutesta se fundaraacute en los principios generales del derecho

Artiacuteculo 17 Ninguna persona podraacute hacerse justicia por siacute misma ni ejercer violencia para reclamar su derecho

Toda persona tiene derecho a que se le administre justicia por tribunales que estaraacuten expeditos para impartirla en los plazos y teacuterminos que fijen las leyes emitiendo sus resoluciones de manera pronta completa e imparcial Su servicio seraacute gratuito quedando en consecuencia prohibidas las costas judiciales

Nadie puede ser aprisionado por deudas de caraacutecter puramente civil 73Compras Un enfoque Estrateacutegico Cruz Mecinas Leonel Mc Graw HillMeacutexico 2007 74 Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos 2010

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Artiacuteculo 19 Ninguna detencioacuten ante autoridad judicial podraacute exceder del plazo de setenta y dos horas a partir de que el indiciado sea puesto a su disposicioacuten sin que se justifique con un auto de vinculacioacuten a proceso en el que se expresaraacute el delito que se impute al acusado el lugar tiempo y circunstancias de ejecucioacuten asiacute como los datos que establezcan que se ha cometido un hecho que la ley sentildeale como delito y que exista la probabilidad de que el indiciado lo cometioacute o participoacute en su comisioacuten

El plazo para dictar el auto de vinculacioacuten a proceso podraacute prorrogarse uacutenicamente a peticioacuten del indiciado en la forma que sentildeale la ley La prolongacioacuten de la detencioacuten en su perjuicio seraacute sancionada por la ley penal La autoridad responsable del establecimiento en el que se encuentre internado el indiciado que dentro del plazo antes sentildealado no reciba copia autorizada del auto de vinculacioacuten a proceso y del que decrete la prisioacuten preventiva o de la solicitud de proacuterroga del plazo constitucional deberaacute llamar la atencioacuten del juez sobre dicho particular en el acto mismo de concluir el plazo y si no recibe la constancia mencionada dentro de las tres horas siguientes pondraacute al indiciado en libertad

Todo proceso se seguiraacute forzosamente por el hecho o hechos delictivos sentildealados en el auto de vinculacioacuten a proceso Si en la secuela de un proceso apareciere que se ha cometido un delito distinto del que se persigue deberaacute ser objeto de investigacioacuten separada sin perjuicio de que despueacutes pueda decretarse la acumulacioacuten si fuere conducente

Artiacuteculo 23 Ninguacuten juicio criminal deberaacute tener maacutes de tres instancias Nadie puede ser juzgado dos veces por el mismo delito ya sea que en el juicio se le absuelva o se le condene Queda prohibida la praacutectica de absolver de la instancia

Artiacuteculo 108 Para los efectos de las responsabilidades a que alude este Tiacutetulo se reputaraacuten como servidores puacuteblicos a los representantes de eleccioacuten popular a los miembros del Poder Judicial Federal y del Poder Judicial del Distrito Federal los funcionarios y empleados y en general a toda persona que desempentildee un empleo cargo o comisioacuten de cualquier naturaleza en el Congreso de la Unioacuten en la

Asamblea Legislativa del Distrito Federal o en la Administracioacuten Puacuteblica Federal o en el Distrito Federal asiacute como a los servidores puacuteblicos de los organismos a los que esta Constitucioacuten otorgue autonomiacutea quienes seraacuten responsables por los actos u omisiones en que incurran en el desempentildeo de sus respectivas funciones

El Presidente de la Repuacuteblica durante el tiempo de su encargo soacutelo podraacute ser acusado por traicioacuten a la patria y delitos graves del orden comuacuten

Los Gobernadores de los Estados los Diputados a las Legislaturas Locales los Magistrados de los Tribunales Superiores de Justicia Locales y en su caso los miembros de los Consejos de las Judicaturas

Locales seraacuten responsables por violaciones a esta Constitucioacuten y a las leyes federales asiacute como por el manejo indebido de fondos y recursos federales

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Las Constituciones de los Estados de la Repuacuteblica precisaraacuten en los mismos teacuterminos del primer paacuterrafo de este artiacuteculo y para los efectos de sus responsabilidades el caraacutecter de servidores puacuteblicos de quienes desempentildeen empleo cargo o comisioacuten en los Estados y en los Municipios

Artiacuteculo 126 No podraacute hacerse pago alguno que no esteacute comprendido en el Presupuesto o determinado por la ley posterior

Artiacuteculo 134 Los recursos econoacutemicos de que dispongan la Federacioacuten los estados los municipios el Distrito Federal y los oacuterganos poliacutetico-administrativos de sus demarcaciones territoriales se administraraacuten con eficiencia eficacia economiacutea transparencia y honradez para satisfacer los objetivos a los que esteacuten destinados

Los resultados del ejercicio de dichos recursos seraacuten evaluados por las instancias teacutecnicas que establezcan respectivamente la Federacioacuten los estados y el Distrito Federal con el objeto de propiciar que los recursos econoacutemicos se asignen en los respectivos presupuestos en los teacuterminos del paacuterrafo anterior Lo anterior sin menoscabo de lo dispuesto en los artiacuteculos 74 fraccioacuten VI y 79

Las adquisiciones arrendamientos y enajenaciones de todo tipo de bienes prestacioacuten de servicios de cualquier naturaleza y la contratacioacuten de obra que realicen se adjudicaraacuten o llevaraacuten a cabo a traveacutes de licitaciones puacuteblicas mediante convocatoria puacuteblica para que libremente se presenten proposiciones solventes en sobre cerrado que seraacute abierto puacuteblicamente a fin de asegurar al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad y demaacutes circunstancias pertinentes

Cuando las licitaciones a que hace referencia el paacuterrafo anterior no sean idoacuteneas para asegurar dichas condiciones las leyes estableceraacuten las bases procedimientos reglas requisitos y demaacutes elementos para acreditar la economiacutea eficacia eficiencia imparcialidad y honradez que aseguren las mejores condiciones para el Estado

El manejo de recursos econoacutemicos federales por parte de los estados los municipios el Distrito

Federal y los oacuterganos poliacutetico-administrativos de sus demarcaciones territoriales se sujetaraacute a las bases de este artiacuteculo y a las leyes reglamentarias La evaluacioacuten sobre el ejercicio de dichos recursos se realizaraacute por las instancias teacutecnicas de las entidades federativas a que se refiere el paacuterrafo segundo de este artiacuteculo

Los servidores puacuteblicos seraacuten responsables del cumplimiento de estas bases en los teacuterminos del

Tiacutetulo Cuarto de esta Constitucioacuten

Los servidores puacuteblicos de la Federacioacuten los Estados y los municipios asiacute como del Distrito Federal y sus delegaciones tienen en todo tiempo la obligacioacuten de aplicar con imparcialidad los recursos puacuteblicos que estaacuten bajo su responsabilidad sin influir en la equidad de la competencia entre los partidos poliacuteticos

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La propaganda bajo cualquier modalidad de comunicacioacuten social que difundan como tales los poderes puacuteblicos los oacuterganos autoacutenomos las dependencias y entidades de la administracioacuten puacuteblica y cualquier otro ente de los tres oacuterdenes de gobierno deberaacute tener caraacutecter institucional y fines informativos educativos o de orientacioacuten social En ninguacuten caso esta propaganda incluiraacute nombres imaacutegenes voces o siacutembolos que impliquen promocioacuten personalizada de cualquier servidor puacuteblico

Las leyes en sus respectivos aacutembitos de aplicacioacuten garantizaraacuten el estricto cumplimiento de lo previsto en los dos paacuterrafos anteriores incluyendo el reacutegimen de sanciones a que haya lugar

LEY DE ADQUISICIONES ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS DEL SECTOR PUacuteBLICO75

Artiacuteculo 1 La presente Ley es de orden puacuteblico y tiene por objeto reglamentar la aplicacioacuten del artiacuteculo 134 de la Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos en materia de las adquisiciones arrendamientos de bienes muebles y prestacioacuten de servicios de cualquier naturaleza que realicen

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

I Las unidades administrativas de la Presidencia de la Repuacuteblica

II Las Secretariacuteas de Estado y la Consejeriacutea Juriacutedica del Ejecutivo Federal

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

III La Procuraduriacutea General de la Repuacuteblica

IV Los organismos descentralizados

V Las empresas de participacioacuten estatal mayoritaria y los fideicomisos en los que el fideicomitente sea el gobierno federal o una entidad paraestatal y

VI Las entidades federativas los municipios y los entes puacuteblicos de unas y otros con cargo total o parcial a recursos federales conforme a los convenios que celebren con el Ejecutivo Federal

No quedan comprendidos para la aplicacioacuten de la presente Ley los fondos previstos en el Capiacutetulo V de la Ley de Coordinacioacuten Fiscal

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

Las personas de derecho puacuteblico de caraacutecter federal con autonomiacutea derivada de la Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos asiacute como las entidades que cuenten con un reacutegimen especiacutefico en materia de adquisiciones arrendamientos y servicios aplicaraacuten los criterios y procedimientos previstos en esta Ley soacutelo en lo no

75 Ley de Adquisiciones Arrendamientos y Servicios del Sector Puacuteblico Uacuteltima Reforma DOF 28‐05‐2009

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previsto en los ordenamientos que los rigen y siempre que no se contrapongan con los mismos sujetaacutendose a sus propios oacuterganos de control

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Las adquisiciones arrendamientos y servicios relacionados con las actividades sustantivas de caraacutecter productivo a que se refieren los artiacuteculos 3o y 4o de la Ley Reglamentariacutea del Artiacuteculo 27 Constitucional en el Ramo del Petroacuteleo que realicen Petroacuteleos Mexicanos y sus organismos subsidiarios quedan excluidos de la aplicacioacuten de este ordenamiento por lo que se regiraacuten por lo dispuesto en su Ley salvo en lo que expresamente eacutesta remita al presente ordenamiento

Paacuterrafo adicionado DOF 28-11-2008

Las adquisiciones arrendamientos y servicios que se realicen por los Centros Puacuteblicos de Investigacioacuten con los recursos autogenerados de sus Fondos de Investigacioacuten Cientiacutefica y Desarrollo Tecnoloacutegico previstos en la Ley de Ciencia y Tecnologiacutea se regiraacuten conforme a las reglas de operacioacuten de dichos fondos a los criterios y procedimientos que en estas materias expidan los oacuterganos de gobierno de estos Centros asiacute como a las disposiciones administrativas que en su caso estime necesario expedir la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica o la Secretariacutea en el aacutembito de sus respectivas competencias administrando dichos recursos con eficiencia eficacia y honradez para satisfacer los objetivos a los que esteacuten destinados y asegurar al centro las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad y demaacutes circunstancias pertinentes

Paacuterrafo adicionado DOF 21-08-2006

Los contratos que celebren las dependencias con las entidades o entre entidades y los actos juriacutedicos que se celebren entre dependencias o bien los que se lleven a cabo entre alguna dependencia o entidad de la Administracioacuten Puacuteblica Federal con alguna perteneciente a la administracioacuten puacuteblica de una entidad federativa no estaraacuten dentro del aacutembito de aplicacioacuten de esta Ley no obstante dichos actos quedaraacuten sujetos a este ordenamiento cuando la dependencia o entidad obligada a entregar el bien o prestar el servicio no tenga capacidad para hacerlo por siacute misma y contrate un tercero para su realizacioacuten

Los titulares de las dependencias y los oacuterganos de gobierno de las entidades emitiraacuten bajo su responsabilidad y de conformidad con este mismo ordenamiento y los lineamientos generales que al efecto emita la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica las poliacuteticas bases y lineamientos para las materias a que se refiere este artiacuteculo

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Las dependencias y entidades se abstendraacuten de crear fideicomisos otorgar mandatos o celebrar actos o cualquier tipo de contratos que evadan lo previsto en este ordenamiento

Artiacuteculo 2- Para los efectos de la presente Ley se entenderaacute por

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I Secretariacutea la Secretariacutea de Hacienda y Creacutedito Puacuteblico

II CompraNet el sistema electroacutenico de informacioacuten puacuteblica gubernamental sobre adquisiciones arrendamientos y servicios integrado entre otra informacioacuten por los programas anuales en la materia de las dependencias y entidades el registro uacutenico de proveedores el padroacuten de testigos sociales el registro de proveedores sancionados las convocatorias a la licitacioacuten y sus modificaciones las invitaciones a cuando menos tres personas las actas de las juntas de aclaraciones del acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y de fallo los testimonios de los testigos sociales los datos de los contratos y los convenios modificatorios las adjudicaciones directas las resoluciones de la instancia de inconformidad que hayan causado estado y las notificaciones y avisos correspondientes Dicho sistema seraacute de consulta gratuita y constituiraacute un medio por el cual se desarrollaraacuten procedimientos de contratacioacuten

El sistema estaraacute a cargo de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica a traveacutes de la unidad administrativa que se determine en su Reglamento la que estableceraacute los controles necesarios para garantizar la inalterabilidad y conservacioacuten de la informacioacuten que contenga

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

III Dependencias las sentildealadas en las fracciones I a III del artiacuteculo 1

IV Entidades las mencionadas en las fracciones IV y V del artiacuteculo 1

V Tratados los convenios regidos por el derecho internacional puacuteblico celebrados por escrito entre el gobierno de los Estados Unidos Mexicanos y uno o varios sujetos de Derecho Internacional Puacuteblico ya sea que para su aplicacioacuten requiera o no la celebracioacuten de acuerdos en materias especiacuteficas cualquiera que sea su denominacioacuten mediante los cuales los Estados Unidos Mexicanos asumen compromisos

VI Proveedor la persona que celebre contratos de adquisiciones arrendamientos o servicios

Fraccioacuten reformada DOF 02-07-2008

VII Licitante la persona que participe en cualquier procedimiento de licitacioacuten puacuteblica o bien de invitacioacuten a cuando menos tres personas y

Fraccioacuten reformada DOF 02-07-2008

VIII Ofertas subsecuentes de descuentos modalidad utilizada en las licitaciones puacuteblicas en la que los licitantes al presentar sus proposiciones tienen la posibilidad de que con posterioridad a la presentacioacuten y apertura del sobre cerrado que contenga su propuesta econoacutemica realicen una o maacutes ofertas subsecuentes de descuento que mejoren el precio ofertado en forma inicial sin que ello signifique la posibilidad de variar las especificaciones o caracteriacutesticas originalmente contenidas en su propuesta teacutecnica

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Fraccioacuten adicionada DOF 02-07-2008 Reformada DOF 28-05-2009

IX Entidades federativas los Estados de la Federacioacuten y el Distrito Federal conforme al artiacuteculo 43 de la Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

X Investigacioacuten de mercado la verificacioacuten de la existencia de bienes arrendamientos o servicios de proveedores a nivel nacional o internacional y del precio estimado basado en la informacioacuten que se obtenga en la propia dependencia o entidad de organismos puacuteblicos o privados de fabricantes de bienes o prestadores del servicio o una combinacioacuten de dichas fuentes de informacioacuten

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

XI Precio no aceptable es aqueacutel que derivado de la investigacioacuten de mercado realizada resulte superior en un diez por ciento al ofertado respecto del que se observa como mediana en dicha investigacioacuten o en su defecto el promedio de las ofertas presentadas en la misma licitacioacuten y

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

XII Precio conveniente es aquel que se determina a partir de obtener el promedio de los precios preponderantes que resulten de las proposiciones aceptadas teacutecnicamente en la licitacioacuten y a

Artiacuteculo 3- Para los efectos de esta Ley entre las adquisiciones arrendamientos y servicios quedan comprendidos

I Las adquisiciones y los arrendamientos de bienes muebles

II Las adquisiciones de bienes muebles que deban incorporarse adherirse o destinarse a un inmueble que sean necesarios para la realizacioacuten de las obras puacuteblicas por administracioacuten directa o los que suministren las dependencias y entidades de acuerdo con lo pactado en los contratos de obras puacuteblicas

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

III Las adquisiciones de bienes muebles que incluyan la instalacioacuten por parte del proveedor en inmuebles que se encuentren bajo la responsabilidad de las dependencias y entidades cuando su precio sea superior al de su instalacioacuten

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

IV La contratacioacuten de los servicios relativos a bienes muebles que se encuentren incorporados o adheridos a inmuebles cuyo mantenimiento no implique modificacioacuten alguna al propio inmueble y sea prestado por persona cuya actividad comercial corresponda al servicio requerido

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V La reconstruccioacuten y mantenimiento de bienes muebles maquila seguros transportacioacuten de bienes muebles o personas y contratacioacuten de servicios de limpieza y vigilancia

VI La prestacioacuten de servicios de largo plazo que involucren recursos de varios ejercicios fiscales a cargo de un inversionista proveedor el cual se obliga a proporcionarlos con los activos que provea por siacute o a traveacutes de un tercero de conformidad con un proyecto para la prestacioacuten de dichos servicios

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

VII La prestacioacuten de servicios de personas fiacutesicas excepto la contratacioacuten de servicios personales subordinados o bajo el reacutegimen de honorarios

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

VIII La contratacioacuten de consultoriacuteas asesoriacuteas estudios e investigaciones y

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

IX En general los servicios de cualquier naturaleza cuya prestacioacuten genere una obligacioacuten de pago para las dependencias y entidades salvo que la contratacioacuten se encuentre regulada en forma especiacutefica por otras disposiciones legales Corresponderaacute a la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica a solicitud de la dependencia o entidad de que se trate determinar si un servicio se ubica en la hipoacutetesis de esta fraccioacuten

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 26 Las dependencias y entidades seleccionaraacuten de entre los procedimientos que a continuacioacuten se sentildealan aqueacutel que de acuerdo con la naturaleza de la contratacioacuten asegure al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad y demaacutes circunstancias pertinentes

I Licitacioacuten puacuteblica

II Invitacioacuten a cuando menos tres personas o

III Adjudicacioacuten directa

Las adquisiciones arrendamientos y servicios se adjudicaraacuten por regla general a traveacutes de licitaciones puacuteblicas mediante convocatoria puacuteblica para que libremente se presenten proposiciones solventes en sobre cerrado que seraacute abierto puacuteblicamente a fin de asegurar al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad crecimiento econoacutemico generacioacuten de empleo eficiencia energeacutetica uso responsable del agua optimizacioacuten y uso sustentable de los recursos asiacute como la proteccioacuten al medio ambiente y demaacutes circunstancias pertinentes de acuerdo con lo que establece la presente Ley Trataacutendose de adquisiciones de madera muebles y suministros de oficina fabricados con madera deberaacuten requerirse certificados otorgados por terceros previamente registrados ante la Secretariacutea de Medio Ambiente y Recursos

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Naturales que garanticen el origen y el manejo sustentable de los aprovechamientos forestales de donde proviene dicha madera En cuanto a los suministros de oficina fabricados con madera se estaraacute a lo dispuesto en el Reglamento de la presente Ley

En las adquisiciones de papel para uso de oficina eacuteste deberaacute contener un miacutenimo de cincuenta por ciento de fibras de material reciclado o de fibras naturales no derivadas de la madera o de materias primas provenientes de aprovechamientos forestales manejados de manera sustentable en el territorio nacional que se encuentren certificadas conforme a lo dispuesto en el paacuterrafo anterior o de sus combinaciones y elaborados en procesos con blanqueado libre de cloro

En los procedimientos de contratacioacuten deberaacuten establecerse los mismos requisitos y condiciones para todos los participantes debiendo las dependencias y entidades proporcionar a todos los interesados igual acceso a la informacioacuten relacionada con dichos procedimientos a fin de evitar favorecer a alguacuten participante

Previo al inicio de los procedimientos de contratacioacuten previstos en este artiacuteculo las dependencias y entidades deberaacuten realizar una investigacioacuten de mercado de la cual se desprendan las condiciones que imperan en el mismo respecto del bien arrendamiento o servicio objeto de la contratacioacuten a efecto de buscar las mejores condiciones para el Estado

Las condiciones contenidas en la convocatoria a la licitacioacuten e invitacioacuten a cuando menos tres personas y en las proposiciones presentadas por los licitantes no podraacuten ser negociadas

La licitacioacuten puacuteblica inicia con la publicacioacuten de la convocatoria y en el caso de invitacioacuten a cuando menos tres personas con la entrega de la primera invitacioacuten ambos procedimientos concluyen con la emisioacuten del fallo o en su caso con la cancelacioacuten del procedimiento respectivo

Los licitantes soacutelo podraacuten presentar una proposicioacuten en cada procedimiento de contratacioacuten iniciado el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones las ya presentadas no podraacuten ser retiradas o dejarse sin efecto por los licitantes

A los actos del procedimiento de licitacioacuten puacuteblica e invitacioacuten a cuando menos tres personas podraacute asistir cualquier persona en calidad de observador bajo la condicioacuten de registrar su asistencia y abstenerse de intervenir en cualquier forma en los mismos

La Secretariacutea de Economiacutea mediante reglas de caraacutecter general y tomando en cuenta la opinioacuten de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica determinaraacute los criterios para la aplicacioacuten de las reservas mecanismos de transicioacuten u otros supuestos establecidos en los tratados

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 02-07-2008 28-05-2009

Artiacuteculo 26 Bis La licitacioacuten puacuteblica conforme a los medios que se utilicen podraacute ser

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I Presencial en la cual los licitantes exclusivamente podraacuten presentar sus proposiciones en forma documental y por escrito en sobre cerrado durante el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones o bien si asiacute se preveacute en la convocatoria a la licitacioacuten mediante el uso del servicio postal o de mensajeriacutea

La o las juntas de aclaraciones el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y el acto de fallo se realizaraacuten de manera presencial a los cuales podraacuten asistir los licitantes sin perjuicio de que el fallo pueda notificarse por escrito conforme a lo dispuesto por el artiacuteculo 37 de esta Ley

II Electroacutenica en la cual exclusivamente se permitiraacute la participacioacuten de los licitantes a traveacutes de CompraNet se utilizaraacuten medios de identificacioacuten electroacutenica las comunicaciones produciraacuten los efectos que sentildeala el artiacuteculo 27 de esta Ley

La o las juntas de aclaraciones el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y el acto de fallo soacutelo se realizaraacuten a traveacutes de CompraNet y sin la presencia de los licitantes en dichos actos y

III Mixta en la cual los licitantes a su eleccioacuten podraacuten participar en forma presencial o electroacutenica en la o las juntas de aclaraciones el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y el acto de fallo

Artiacuteculo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 26 Ter En las licitaciones puacuteblicas cuyo monto rebase el equivalente a cinco millones de diacuteas de salario miacutenimo general vigente en el Distrito Federal y en aquellos casos que determine la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica atendiendo al impacto que la contratacioacuten tenga en los programas sustantivos de la dependencia o entidad participaraacuten testigos sociales conforme a lo siguiente

I La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica tendraacute a su cargo el padroacuten puacuteblico de testigos sociales quienes participaraacuten en todas las etapas de los procedimientos de licitacioacuten puacuteblica a los que se refiere esta Ley con voz y emitiraacuten un testimonio final que incluiraacute sus observaciones y en su caso recomendaciones mismo que tendraacute difusioacuten en la paacutegina electroacutenica de cada dependencia o entidad en CompraNet y se integraraacute al expediente respectivo

II Los testigos sociales seraacuten seleccionados mediante convocatoria puacuteblica emitida por la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

III La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica acreditaraacute como testigos sociales a aqueacutellas personas que cumplan con los siguientes requisitos

a) Ser ciudadano mexicano en ejercicio de sus derechos o extranjero cuya condicioacuten migratoria permita la funcioacuten a desarrollar

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b) Cuando se trate de una organizacioacuten no gubernamental acreditar que se encuentra constituida conforme a las disposiciones legales aplicables y que no persigue fines de lucro

c) No haber sido sentenciado con pena privativa de libertad

d) No ser servidor puacuteblico en activo en Meacutexico yo en el extranjero Asimismo no haber sido servidor puacuteblico Federal o de una Entidad Federativa durante al menos un antildeo previo a la fecha en que se presente su solicitud para ser acreditado

e) No haber sido sancionado como servidor puacuteblico ya sea Federal estatal municipal o por autoridad competente en el extranjero

f) Presentar curriacuteculo en el que se acrediten los grados acadeacutemicos la especialidad correspondiente la experiencia laboral y en su caso docente asiacute como los reconocimientos que haya recibido a nivel acadeacutemico y profesional

g) Asistir a los cursos de capacitacioacuten que imparte la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica sobre esta Ley y Tratados y

h) Presentar manifestacioacuten escrita bajo protesta de decir verdad que se abstendraacute de participar en contrataciones en las que pudiese existir conflicto de intereses ya sea porque los licitantes o los servidores puacuteblicos que intervienen en las mismas tienen vinculacioacuten acadeacutemica de negocios o familiar

IV Los testigos sociales tendraacuten las funciones siguientes

a) Proponer a las dependencias entidades y a la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica mejoras para fortalecer la transparencia imparcialidad y las disposiciones legales en materia de adquisiciones arrendamientos y servicios

b) Dar seguimiento al establecimiento de las acciones que se recomendaron derivadas de su participacioacuten en las contrataciones y

c) Emitir al final de su participacioacuten el testimonio correspondiente del cual entregaraacuten un ejemplar a la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica Dicho testimonio deberaacute ser publicado dentro de los diez diacuteas naturales siguientes a su participacioacuten en la paacutegina de Internet de la dependencia o entidad que corresponda

En caso de que el testigo social detecte irregularidades en los procedimientos de contratacioacuten deberaacute remitir su testimonio al aacuterea de quejas del oacutergano interno de control de la dependencia o entidad convocante yo a la Comisioacuten de Vigilancia de la Caacutemara de Diputados del Congreso de la Unioacuten Se podraacute exceptuar la participacioacuten de los testigos sociales en aqueacutellos casos en que los procedimientos de contrataciones contengan informacioacuten clasificada como reservada que pongan en riesgo la seguridad nacional puacuteblica o la defensa nacional en los teacuterminos de las disposiciones legales aplicables El Reglamento de esta Ley especificaraacute los montos de la contraprestacioacuten al testigo social en funcioacuten de la importancia y del presupuesto asignado a la contratacioacuten

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Artiacuteculo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 27 Las licitaciones puacuteblicas podraacuten llevarse a cabo a traveacutes de medios electroacutenicos conforme a las disposiciones administrativas que emita la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica en cuyo caso las unidades administrativas que se encuentren autorizadas por la misma estaraacuten obligadas a realizar todos sus procedimientos de licitacioacuten mediante dicha viacutea salvo en los casos justificados que autorice la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica operaraacute y se encargaraacute del sistema de certificacioacuten de los medios de identificacioacuten electroacutenica que utilicen las dependencias entidades o los licitantes y seraacute responsable de ejercer el control de estos medios salvaguardando la confidencialidad de la informacioacuten que se remita por esta viacutea

La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica podraacute aceptar la certificacioacuten o identificacioacuten electroacutenica que otorguen las dependencias y entidades las entidades federativas municipios y los entes puacuteblicos de unas y otros asiacute como terceros facultados por autoridad competente en la materia cuando los sistemas de certificacioacuten empleados se ajusten a las disposiciones que emita la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

El sobre que contenga la proposicioacuten de los licitantes deberaacute entregarse en la forma y medios que prevea la convocatoria a la licitacioacuten Las proposiciones presentadas deberaacuten ser firmadas autoacutegrafamente por los licitantes o sus apoderados en el caso de que eacutestas sean enviadas a traveacutes de medios remotos de comunicacioacuten electroacutenica se emplearaacuten medios de identificacioacuten electroacutenica los cuales produciraacuten los mismos efectos que las leyes otorgan a los documentos correspondientes y en consecuencia tendraacuten el mismo valor probatorio

Artiacuteculo reformado DOF 13-06-2003 07-07-2005 05-09-2007 23-03-2009 28-05-2009

451 LICITACIONES NACIONALES

Artiacuteculo 28 El caraacutecter de las licitaciones puacuteblicas seraacute

I Nacional en la cual uacutenicamente podraacuten participar personas de nacionalidad mexicana y los bienes a adquirir sean producidos en el paiacutes y cuenten por lo menos con un cincuenta por ciento de contenido nacional el que se determinaraacute tomando en cuenta la mano de obra insumos de los bienes y demaacutes aspectos que determine la Secretariacutea de Economiacutea mediante reglas de caraacutecter general o bien por encontrarse debajo de los umbrales previstos en los tratados o cuando habieacutendose rebasado eacutestos se haya realizado la reserva correspondiente La Secretariacutea de Economiacutea mediante reglas de caraacutecter general estableceraacute los casos de excepcioacuten correspondientes a dicho contenido asiacute como un procedimiento expedito para determinar el porcentaje del mismo previa opinioacuten de la Secretariacutea y de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

Trataacutendose de la contratacioacuten de arrendamientos y servicios uacutenicamente podraacuten participar personas de nacionalidad mexicana

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Artiacuteculo reformado DOF 20-02-2007 02-07-2008 28-05-2009

452 LICITACIONES INTERNACIONALES

II Internacional bajo la cobertura de tratados en la que soacutelo podraacuten participar licitantes mexicanos y extranjeros de paiacuteses con los que nuestro paiacutes tenga celebrado un tratado de libre comercio con capiacutetulo de compras gubernamentales cuando a) Resulte obligatorio conforme a lo establecido en los tratados de libre comercio que contengan disposiciones en materia de compras del sector puacuteblico y bajo cuya cobertura expresa se haya convocado la licitacioacuten de acuerdo a las reglas de origen que prevean los tratados y las reglas de caraacutecter general para bienes nacionales que emita la Secretariacutea de Economiacutea previa opinioacuten de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica o b) Se haya realizado una de caraacutecter nacional que se declaroacute desierta porque no se presentoacute alguna proposicioacuten o porque la totalidad de las proposiciones presentadas no reunieron los requisitos solicitados o los precios de todos los bienes arrendamientos o servicios ofertados no resultaron aceptables y III Internacionales abiertas en las que podraacuten participar licitantes mexicanos y extranjeros cualquiera que sea el origen de los bienes a adquirir o arrendar y de los servicios a contratar cuando a) Habieacutendose realizado una de caraacutecter internacional bajo la cobertura de tratados que se declaroacute desierta porque no se presentoacute alguna proposicioacuten o porque la totalidad de las proposiciones presentadas no reunieron los requisitos solicitados o los precios de todos los bienes arrendamientos o servicios ofertados no resultaron aceptables o b) Asiacute se estipule para las contrataciones financiadas con creacuteditos externos otorgados al gobierno federal o con su aval En las licitaciones previstas en esta fraccioacuten para determinar la conveniencia de precio de los bienes arrendamientos o servicios se consideraraacute un margen hasta del quince por ciento a favor del precio maacutes bajo prevaleciente en el mercado nacional en igualdad de condiciones respecto de los precios de bienes arrendamientos o servicios de procedencia extranjera que resulten de la investigacioacuten de mercado correspondiente En los supuestos de licitacioacuten previstos en las fracciones II y III de este artiacuteculo la Secretariacutea de Economiacutea mediante publicacioacuten en el Diario Oficial de la Federacioacuten determinaraacute los casos en que los participantes deban manifestar ante la convocante que los precios que presentan en su propuesta econoacutemica no se cotizan en condiciones de praacutecticas desleales de comercio internacional en su modalidad de discriminacioacuten de precios o subsidios En las contrataciones no sujetas al aacutembito de cobertura de los tratados las dependencias o entidades no estaraacuten sujetas a la prelacioacuten establecida en las fracciones II y III de este artiacuteculo Cuando en los procedimientos de contratacioacuten de servicios se incluya el suministro de bienes muebles y el valor de eacutestos sea igual o superior al cincuenta por ciento del valor total de la contratacioacuten la operacioacuten se consideraraacute como adquisicioacuten de bienes muebles Para efectos de lo anterior en el concepto de suministro de bienes muebles soacutelo se consideraraacuten los bienes que formaraacuten parte del inventario de las dependencias o entidades convocantes En las licitaciones puacuteblicas se podraacute utilizar la modalidad de ofertas subsecuentes de descuentos para la adquisicioacuten de bienes muebles o servicios cuya descripcioacuten y caracteriacutesticas teacutecnicas puedan ser objetivamente definidas y la

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evaluacioacuten legal y teacutecnica de las proposiciones de los licitantes se pueda realizar en forma inmediata al concluir la celebracioacuten del acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones conforme a los lineamientos que expida la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica siempre que las dependencias o entidades convocantes justifiquen debidamente el uso de dicha modalidad y que constaten que existe competitividad suficiente de conformidad con la investigacioacuten de mercado correspondiente Trataacutendose de licitaciones puacuteblicas en las que participen de manera individual micro pequentildeas y medianas empresas nacionales no se aplicaraacute la modalidad de ofertas subsecuentes de descuento

Artiacuteculo reformado DOF 20-02-2007 02-07-2008 28-05-2009

453 INVITACIOacuteN RESTRINGIDA CUANDO MENOS TRES PROVEEDORES

Artiacuteculo 40- En los supuestos que preveacute el artiacuteculo 41 de esta Ley las dependencias y entidades bajo su responsabilidad podraacuten optar por no llevar a cabo el procedimiento de licitacioacuten puacuteblica y celebrar contratos a traveacutes de los procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas o de adjudicacioacuten directa

La seleccioacuten del procedimiento de excepcioacuten que realicen las dependencias y entidades deberaacute fundarse y motivarse seguacuten las circunstancias que concurran en cada caso en criterios de economiacutea eficacia eficiencia imparcialidad honradez y transparencia que resulten procedentes para obtener las mejores condiciones para el Estado El acreditamiento del o los criterios en los que se funda asiacute como la justificacioacuten de las razones en las que se sustente el ejercicio de la opcioacuten deberaacuten constar por escrito y ser firmado por el titular del aacuterea usuaria o requirente de los bienes o servicios

Paacuterrafo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

En cualquier supuesto se invitaraacute a personas que cuenten con capacidad de respuesta inmediata asiacute como con los recursos teacutecnicos financieros y demaacutes que sean necesarios y cuyas actividades comerciales o profesionales esteacuten relacionadas con los bienes o servicios objeto del contrato a celebrarse En estos casos el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten a maacutes tardar el uacuteltimo diacutea haacutebil de cada mes enviaraacute al oacutergano interno de control en la dependencia o entidad de que se trate un informe relativo a los contratos formalizados durante el mes calendario inmediato anterior acompantildeando copia del escrito aludido en este artiacuteculo y de un dictamen en el que se haraacute constar el anaacutelisis de la o las proposiciones y las razones para la adjudicacioacuten del contrato No seraacute necesario rendir este informe en las operaciones que se realicen al amparo del artiacuteculo 41 fracciones IV y XII de este ordenamiento

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

En caso del procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas fundamentados en las fracciones III VII VIII IX primer paacuterrafo X XI XII XIV XV XVI XVII y XIX del artiacuteculo 41 de esta Ley el escrito a que se refiere el segundo paacuterrafo de este artiacuteculo deberaacute estar acompantildeado de los nombres y datos generales de las personas que seraacuten invitadas trataacutendose de adjudicaciones directas en todos los casos deberaacute indicarse el

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nombre de la persona a quien se propone realizarla en ambos procedimientos deberaacute acompantildearse el resultado de la investigacioacuten de mercado que sirvioacute de base para su seleccioacuten

Paacuterrafo adicionado DOF 28-05-2009

A los procedimientos de contratacioacuten de invitacioacuten a cuando menos tres personas y de adjudicacioacuten directa le seraacute aplicable el caraacutecter a que hacen referencia las fracciones I II y III del artiacuteculo 28 de la presente Ley

Paacuterrafo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 43 El procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas se sujetaraacute a lo siguiente

I Se difundiraacute la invitacioacuten en CompraNet y en la paacutegina de Internet de la dependencia o entidad

II El acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones podraacute hacerse sin la presencia de los correspondientes licitantes pero invariablemente se invitaraacute a un representante del oacutergano interno de control en la dependencia o entidad

III Para llevar a cabo la adjudicacioacuten correspondiente se deberaacute contar con un miacutenimo de tres proposiciones susceptibles de analizarse teacutecnicamente

IV Los plazos para la presentacioacuten de las proposiciones se fijaraacuten para cada operacioacuten atendiendo al tipo de bienes arrendamientos o servicios requeridos asiacute como a la complejidad para elaborar la proposicioacuten Dicho plazo no podraacute ser inferior a cinco diacuteas naturales a partir de que se entregoacute la uacuteltima invitacioacuten y

V A las demaacutes disposiciones de esta Ley que resulten aplicables a la licitacioacuten puacuteblica siendo optativo para la convocante la realizacioacuten de la junta de aclaraciones

En el supuesto de que dos procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas hayan sido declarados desiertos o bien uno soacutelo cuando eacuteste derive de una licitacioacuten puacuteblica declarada desierta el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten en la dependencia o entidad podraacute adjudicar directamente el contrato siempre que se mantengan los requisitos establecidos como causas de desechamiento en el procedimiento anterior

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

454 ADJUDICACIOacuteN DIRECTA

Artiacuteculo 41 Las dependencias y entidades bajo su responsabilidad podraacuten contratar adquisiciones arrendamientos y servicios sin sujetarse al procedimiento de licitacioacuten puacuteblica a traveacutes de los procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas o de adjudicacioacuten directa cuando

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I No existan bienes o servicios alternativos o sustitutos teacutecnicamente razonables o bien que en el mercado soacutelo existe un posible oferente o se trate de una persona que posee la titularidad o el licenciamiento exclusivo de patentes derechos de autor u otros derechos exclusivos o por tratarse de obras de arte

II Peligre o se altere el orden social la economiacutea los servicios puacuteblicos la salubridad la seguridad o el ambiente de alguna zona o regioacuten del paiacutes como consecuencia de caso fortuito o de fuerza mayor

III Existan circunstancias que puedan provocar peacuterdidas o costos adicionales importantes cuantificados y justificados

IV Se realicen con fines exclusivamente militares o para la armada o su contratacioacuten mediante licitacioacuten puacuteblica ponga en riesgo la seguridad nacional o la seguridad puacuteblica en los teacuterminos de las leyes de la materia

No quedan comprendidos en los supuestos a que se refiere esta fraccioacuten los requerimientos administrativos que tengan los sujetos de esta Ley

V Derivado de caso fortuito o fuerza mayor no sea posible obtener bienes o servicios mediante el procedimiento de licitacioacuten puacuteblica en el tiempo requerido para atender la eventualidad de que se trate en este supuesto las cantidades o conceptos deberaacuten limitarse a lo estrictamente necesario para afrontarla

VI Se haya rescindido un contrato adjudicado a traveacutes de licitacioacuten puacuteblica en cuyo caso se podraacute adjudicar al licitante que haya obtenido el segundo o ulteriores lugares siempre que la diferencia en precio con respecto a la proposicioacuten inicialmente adjudicada no sea superior a un margen del diez por ciento Trataacutendose de contrataciones en las que la evaluacioacuten se haya realizado mediante puntos y porcentajes o costo beneficio se podraacute adjudicar al segundo o ulterior lugar dentro del referido margen

VII Se haya declarado desierta una licitacioacuten puacuteblica siempre que se mantengan los requisitos establecidos en la convocatoria a la licitacioacuten cuyo incumplimiento haya sido considerado como causa de desechamiento porque afecta directamente la solvencia de las proposiciones

VIII Existan razones justificadas para la adquisicioacuten o arrendamiento de bienes de marca determinada

IX Se trate de adquisiciones de bienes perecederos granos y productos alimenticios baacutesicos o semiprocesados semovientes

Asimismo cuando se trate de bienes usados o reconstruidos en los que el precio no podraacute ser mayor al que se determine mediante avaluacuteo que practicaraacuten las instituciones de creacutedito o terceros habilitados para ello conforme a las disposiciones aplicables expedido dentro de los seis meses previos y vigente al momento de la adjudicacioacuten del contrato respectivo sin perjuicio de lo dispuesto en el artiacuteculo 12 Bis de esta Ley

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X Se trate de servicios de consultoriacuteas asesoriacuteas estudios o investigaciones debiendo aplicar el procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas entre las que se incluiraacuten instituciones puacuteblicas y privadas de educacioacuten superior y centros puacuteblicos de investigacioacuten Soacutelo podraacute autorizarse la contratacioacuten mediante adjudicacioacuten directa cuando la informacioacuten que se tenga que proporcionar a los licitantes para la elaboracioacuten de su proposicioacuten se encuentre reservada en los teacuterminos establecidos en la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la

Informacioacuten Puacuteblica Gubernamental

XI Se trate de adquisiciones arrendamientos o servicios cuya contratacioacuten se realice con campesinos o grupos urbanos marginados como personas fiacutesicas o morales

XII Se trate de la adquisicioacuten de bienes que realicen las dependencias y entidades para su comercializacioacuten directa o para someterlos a procesos productivos que las mismas realicen en cumplimiento de su objeto o fines propios expresamente establecidos en el acto juriacutedico de su constitucioacuten

XIII Se trate de adquisiciones de bienes provenientes de personas que sin ser proveedores habituales ofrezcan bienes en condiciones favorables en razoacuten de encontrarse en estado de liquidacioacuten o disolucioacuten o bien bajo intervencioacuten judicial

XIV Se trate de los servicios prestados por una persona fiacutesica a que se refiere la fraccioacuten VII del artiacuteculo 3 de esta Ley siempre que eacutestos sean realizados por ella misma sin requerir de la utilizacioacuten de maacutes de un especialista o teacutecnico

XV Se trate de servicios de mantenimiento de bienes en los que no sea posible precisar su alcance establecer las cantidades de trabajo o determinar las especificaciones correspondientes

XVI El objeto del contrato sea el disentildeo y fabricacioacuten de un bien que sirva como prototipo para efectuar las pruebas que demuestren su funcionamiento En estos casos la dependencia o entidad deberaacute pactar que los derechos sobre el disentildeo uso o cualquier otro derecho exclusivo se constituyan a favor de la Federacioacuten o de las entidades seguacuten corresponda De ser satisfactorias las pruebas se formalizaraacute el contrato para la produccioacuten de mayor nuacutemero de bienes por al menos el veinte por ciento de las necesidades de la dependencia o entidad con un plazo de tres antildeos

XVII Se trate de equipos especializados sustancias y materiales de origen quiacutemico fiacutesico quiacutemico o bioquiacutemico para ser utilizadas en actividades experimentales requeridas en proyectos de investigacioacuten cientiacutefica y desarrollo tecnoloacutegico siempre que dichos proyectos se encuentren autorizados por quien determine el titular de la dependencia o el oacutergano de gobierno de la entidad

XVIII Se acepte la adquisicioacuten de bienes o la prestacioacuten de servicios a tiacutetulo de dacioacuten en pago en los teacuterminos de la Ley del Servicio de Tesoreriacutea de la Federacioacuten

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XIX Las adquisiciones de bienes y servicios relativos a la operacioacuten de instalaciones nucleares y

XX Se trate de la suscripcioacuten de contratos especiacuteficos que deriven de un contrato marco

La dictaminacioacuten de la procedencia de la contratacioacuten y de que eacutesta se ubica en alguno de los supuestos contenidos en las fracciones II IV V VI VII IX primer paacuterrafo XI XII y XX seraacute responsabilidad del aacuterea usuaria o requirente

Las contrataciones a que se refiere este artiacuteculo se realizaraacuten preferentemente a traveacutes de procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas en los casos previstos en sus fracciones VII

VIII IX primer paacuterrafo XI XII y XV

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

Artiacuteculo 42 Las dependencias y entidades bajo su responsabilidad podraacuten contratar adquisiciones arrendamientos y servicios sin sujetarse al procedimiento de licitacioacuten puacuteblica a traveacutes de los de invitacioacuten a cuando menos tres personas o de adjudicacioacuten directa cuando el importe de cada operacioacuten no exceda los montos maacuteximos que al efecto se estableceraacuten en el Presupuesto de Egresos de la Federacioacuten siempre que las operaciones no se fraccionen para quedar comprendidas en los supuestos de excepcioacuten a la licitacioacuten puacuteblica a que se refiere este artiacuteculo

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Si el monto de la operacioacuten corresponde a una invitacioacuten a cuando menos tres personas la procedencia de la adjudicacioacuten directa soacutelo podraacute ser autorizada por el oficial mayor o equivalente

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Lo dispuesto en el tercer paacuterrafo del artiacuteculo 40 de esta Ley resultaraacute aplicable a la contratacioacuten mediante los procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas y de adjudicacioacuten directa que se fundamenten en este artiacuteculo

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

La suma de las operaciones que se realicen al amparo de este artiacuteculo no podraacuten exceder del treinta por ciento del presupuesto de adquisiciones arrendamientos y servicios autorizado a la dependencia o entidad en cada ejercicio presupuestario La contratacioacuten deberaacute ajustarse a los liacutemites establecidos en el Presupuesto de Egresos de la Federacioacuten

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

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En el supuesto de que dos procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas hayan sido declarados desiertos el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten en la dependencia o entidad podraacute adjudicar directamente el contrato

Se deroga el sexto paacuterrafo

Paacuterrafo reformado DOF 02-07-2008 Derogado DOF 28-05-2009

Para contratar adjudicaciones directas cuyo monto sea igual o superior a la cantidad de trescientas veces el salario miacutenimo diario general vigente en el Distrito Federal se deberaacute contar con al menos tres cotizaciones con las mismas condiciones que se hayan obtenido en los treinta diacuteas previos al de la adjudicacioacuten y consten en documento en el cual se identifiquen indubitablemente al proveedor oferente

Paacuterrafo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005

Artiacuteculo 43 El procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas se sujetaraacute a lo siguiente

I Se difundiraacute la invitacioacuten en CompraNet y en la paacutegina de Internet de la dependencia o entidad

II El acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones podraacute hacerse sin la presencia de los correspondientes licitantes pero invariablemente se invitaraacute a un representante del oacutergano interno de control en la dependencia o entidad

III Para llevar a cabo la adjudicacioacuten correspondiente se deberaacute contar con un miacutenimo de tres proposiciones susceptibles de analizarse teacutecnicamente

IV Los plazos para la presentacioacuten de las proposiciones se fijaraacuten para cada operacioacuten atendiendo al tipo de bienes arrendamientos o servicios requeridos asiacute como a la complejidad para elaborar la proposicioacuten Dicho plazo no podraacute ser inferior a cinco diacuteas naturales a partir de que se entregoacute la uacuteltima invitacioacuten y

V A las demaacutes disposiciones de esta Ley que resulten aplicables a la licitacioacuten puacuteblica siendo optativo para la convocante la realizacioacuten de la junta de aclaraciones En el supuesto de que dos procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas hayan sido declarados desiertos o bien uno soacutelo cuando eacuteste derive de una licitacioacuten puacuteblica declarada desierta el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten en la dependencia o entidad podraacute adjudicar directamente el contrato siempre que se mantengan los requisitos establecidos como causas de desechamiento en el procedimiento anterior

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

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El contenido del presente es una serie de Poliacuteticas y Procedimientos que la Gerencia de Recursos Humanos da a conocer con el fin brindar y facilitar el conocimiento sobre las tareas esencial para el buen funcionamiento en Wella de Meacutexico mismas que se deben cumplir como el Manual lo informa e indica Es responsabilidad de todos y cada uno del personal de la Organizacioacuten

El cuidado y buen uso del Manual Enterarse de las poliacuteticas y procedimientos que reciba comunicarlas a

su personal y vigilar su cumplimiento Promover la actualizacioacuten oportuna de las poliacuteticas yo

procedimientos de su aacuterea Devolver el Manual completo y en buen estado a la Gerencia de

Recursos Humanos al terminar sus relaciones laborales con la empresa (Directores y Gerentes)

En este Manual se deberaacuten incluir las poliacuteticas y procedimientos que las diferentes aacutereas de la empresa vayan creando y cuya aprobacioacuten la daraacute Direccioacuten General y el Directorio Asimismo se deberaacute usar el formato oficial (se anexa) en el que se menciona Titulo fecha de iniciacioacuten No Aacuterea (s) involucrada(s) fecha de reemplazo elaboracioacuten aprobacioacuten y autorizacioacuten A fin de facilitar la localizacioacuten de las poliacuteticas y procedimientos contenidas en el manual se cuenta con un INDICE consecutivo con el nombre numero e inicio de cada una de las poliacuteticas y procedimientos vigentes De la misma manera y para seguir el mismo orden les agradeceremos que cada vez que se genere una poliacutetica o procedimiento nuevo (debidamente autorizado por el Directorio) se deje en blanco el No Ya que Recursos Humanos seraacute quien se encargue de asignar dicho nuacutemero Este manual seraacute ocupado por las siguientes aacutereas

bull GRH Gerencia de Recursos Humanos bull CRH Coordinacioacuten de Recursos Humanos bull DG Directores y Gerentes bull DAF Direccioacuten del Aacuterea de Finanzas bull DDF Direccioacuten de Finanzas bull DDC Direccioacuten de Contabilidad bull DT Directoccioacuten Teacutecnica bull GCC Gerencia

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Manual de Poliacuteticas y Procedimientos para el Aacuterea de Relaciones Industriales de Wella S de R L de C V

52 INTRODUCCIOacuteN

Wella Meacutexico fue fundada en 1961 bajo la razoacuten social de Productora de Cosmeacuteticos SA de CV cuando la industrializacioacuten representaba uno de los retos maacutes importantes del paiacutes La empresa se construyoacute con capital aportado por Wella AG en Darmstadl Alemania y por Wella Beteiligungen Friburgo Suiza En esta eacutepoca la empresa contaba con menos de diez personas y su domicilio se localizaba en la calle Rembrandt No 9 en la Ciudad de Meacutexico Wella es una compantildeiacutea que se apoya en extensas investigaciones El crecimiento del grupo se atribuye principalmente al desarrollo continuo y mantenimiento de sus productos novedosos Wella investiga y descubre propiedades revitalizantes de materiales como el chitosan y ceras frutales y las adapta al cuidado del cabello Su primer producto dedicado al cuidado del cabello con moleacuteculas keratina liquida marco nuevas rutan en le cuidado del cabello en los antildeos 50s su colorante en crema Koleston fue el primero en combinar la coloracioacuten y el cuidado del cabello El sistema de permanente maacutes comuacuten en los antildeos 30s fue tambieacuten desarrollado por Wella Por muchos antildeos la compantildeiacutea ha estado entre los liacutederes del mercado mundial con tratamientos exclusivos de color estilizado cuidado del cabello y productos de permanente para saloacuten Tradicionalmente Wella fomenta la sociedad con estilistas y les ofrece un servicio completo para su saloacuten La industria no soacutelo asocia a la marca Wella Professional con productos innovadores sino que la considera como un marcador de tendencias del cabello en el mercado internacional de productos para el cuidado del cabello Dentro de PampG Wella Professional se integroacute en la unidad de negocios ldquoProfessional Carerdquo Seguacuten los teacuterminos de un acuerdo global la comercializacioacuten y las ventas de las marcas de consumo de Wella se han licenciado a PampG en el 2004 La filosofiacutea de Wella Meacutexico ha sido siempre la mejora continua lo cual la ha llevado a mantener su presencia en el mercado mexicano por cuatro deacutecadas y a obtener una tendencia positiva en sus ventas ocupando uno de los primeros lugares en Latinoameacuterica Principios

Demostramos respeto por todos los individuos Los intereses de la compantildeiacutea y el individuo son inseparables Tenemos un enfoque estrateacutegico en nuestro trabajo La innovacioacuten es la piedra angular de nuestro eacutexito Estamos enfocados hacia el exterior Valoramos la maestriacutea personal Buscamos siempre ser los mejores La interdependencia mutua es nuestra forma de vida

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53 INDICE AacuteREA

GENERADORA N O M B R E No INICIO

RECURSOS HUMANOS

POLITICAS GENERALES 001

RECURSOS HUMANOS

MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO PRODUCTIVO

002

RECURSOS HUMANOS

RENUNCIAS Y DESPIDOS 003

RECURSOS HUMANOS

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL 004

RECURSOS HUMANOS

PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA 005

RECURSOS HUMANOS

SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL 006

RECURSOS HUMANOS

CONFLICTO DE INTERESES 007

RECURSOS HUMANOS

DONATIVOS 008

RECURSOS HUMANOS

ENTRADA DE CORRESPONDENCIA EXTERNA (A OFICINAS)

009

RECURSOS HUMANOS

FINIQUITOS 010

RECURSOS HUMANOS

RETENCIONES DE HONORARIOS Y ARRENDAMIENTO 011

RECURSOS HUMANOS

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y OPCIOacuteN DE COMPRA 012

RECURSOS HUMANOS

GASTOS DE AUTOMOVIL PROPIEDAD DE LA EMPRESA

013

RECURSOS HUMANOS

CONTROL DE GASTOS DE MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL DF

014

RECURSOS HUMANOS

CONTROL DE GASTOS DE MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL FORAacuteNEO

015

RECURSOS HUMANOS

AUTOMOVILES PERSONALES UTILIZADOS PARA ASUNTOS DE LA EMPRESA

016

RECURSOS HUMANOS

SUBASTA DE AUTOMOacuteVILES 017

RECURSOS HUMANOS

PAPELERIacuteA Y ARTIacuteCULOS DE OFICINA 018

RECURSOS HUMANOS

INFORME MENSUAL DIARIO OFICIAL 019

RECURSOS HUMANOS

VESTIMENTA APROPIADA PARA EL NEGOCIO 020

RECURSOS HUMANOS

MEDIDAS DE SEGURIDAD 021

RECURSOS HUMANOS

GARANTIacuteA Y PAGO DE EVENTOS 022

RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS 023

RECURSOS HUMANOS

VISITANTES OFICINAS 024

RECURSOS HUMANOS

POLIacuteTICA DE VACACIONES 025

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TITULO

POLIacuteTICAS GENERALES

FECHA DE INICIACIOacuteN

ABRIL 2010

No

GRH 01 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 2

1ordm Queremos satisfacer en forma oacuteptima a la demanda de los mercados de cosmeacuteticos capilar buscando crecimiento t manteniendo estabilidad financiera de la empresa 2ordm Toda nuestra organizacioacuten debe adaptarse a esta meta 3ordm Todos los integrantes de la empresa deberaacuten hacer siempre al maacuteximo esfuerzo para cumplir con sus responsabilidades y metas 4ordm Todo integrante de Wella deberaacute mantener una mente dinaacutemica y de accioacuten asegurando que su planeacioacuten individual y de grupo se anticipe a cualquier problema 5ordm Es obligacioacuten de todos los integrantes de la empresa no contraer ninguacuten compromiso que pueda afectar al intereacutes de la compantildeiacutea 6ordm Cada departamento debe establecer sistemas de seguridad que garanticen al maacuteximo la confidencialidad de las informaciones de la empresa 7ordm Los conocimientos cursos adiestramientos y experiencias de los integrantes de la empresa deberaacuten ser aprovechados en beneficio de la organizacioacuten 8ordm La jerarquiacutea autoridad poliacutetica normas canales de comunicacioacuten manuales programas proyectos presupuestos etc Definidos por la empresa deberaacuten respetarse en todas las aacutereas y por todos sus integrantes 9ordm Todos los elementos de la empresa deberaacuten dar ejemplo de actuacioacuten en todas sus actividades 10ordm Todos los integrantes de la empresa deben cumplir puntual y correctamente con sus compromisos deben respetar el horario de la compantildeiacutea y la puntualidad de las citas

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AREA(S) Poliacuteticas Generales Hoja 2 de 2

11ordm Las fallas individuales deben darse a conocer a los que las comenten individualmente y con el respeto necesario asiacute mismo los aciertos deberaacuten mencionarse creando mentalidad de eacutexito 12ordm Wella de Meacutexico busca permanentemente la mejoriacutea y el desarrollo de sus integrantes en todas sus aacutereas respondiendo siempre a los resultados y capacidad individual 13ordm Se contrata y promueve solamente personal calificado y de probados resultados 14ordm Cada uno de los integrantes de la empresa tiene el derecho de respeto y de un trato justo En caso de falla puede recurrir sin tener repercusiones a la Direccioacuten del aacuterea Relaciones Industriales y a la Direccioacuten General

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

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TITULO

MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO

PRODUCTIVO

FECHA DE INICIACIOacuteNABRIL2010

No CRH02

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 3 OBSERVANCIA GENERAL

Poliacutetica Global Esperamos tener un ambiente de trabajo libre de abuso de alcoholdrogas tabaquismo cualquier forma de acoso y amenazas o actos violentos en contra de nuestros empleados y nuestras propiedades Ademaacutes la posesioacuten o uso de armas de fuego o cualquier otra arma peligrosa estaacute prohibida en las localidades de Wella de Meacutexico o cuando trabajamos externamente Conexioacuten con el PropoacutesitoValoresPrincipios Actuamos todos como propietarios tratando los activos de la Compantildeiacutea como nuestros y teniendo en mente el eacutexito de la Compantildea a largo plazo Actuamos bajo la conviccioacuten de que los hombres y mujeres de Wella de Meacutexico seraacuten nuestro activo maacutes importante Respetamos a nuestros compantildeeros de Wella de Meacutexico a nuestros clientes y a nuestros consumidores y los tratamos de la misma manera en la cual queremos ser tratados Desarrollamos nuestra organizacioacuten desde adentro promoviendo y recompensando a la gente sin hacer otra distincioacuten que la de su desempentildeo El Abuso o Uso No Autorizado de Drogas o Alcohol Intencioacuten Estamos comprometidos en proporcionar un ambiente de trabajo productivo para nuestros empleados El abuso o uso no autorizado de drogas o alcohol en el trabajo pone en juego la seguridad y productividad del aacuterea de trabajo Guiacuteas Globales 1 La dependencia de alcohol o drogas son enfermedades que pueden ser tratadas y controladas La asistencia meacutedica puede ayudar a manejar estas enfermedades Buscar asistencia meacutedica es responsabilidad del empleado y al hacerlo evitaraacute poner en juego su empleo Sin embargo problemas de desempentildeo como asistencia o problemas de comportamiento mdash relacionados o no con la dependencia de alcohol o drogas mdash si pondraacute en juego su empleo

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MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO PRODUCTIVO HOJA 2 DE 3

2 Es responsabilidad de cada uno de nosotros identificar situaciones en el aacuterea de trabajo que no conduzcan a los demaacutes o a nosotros mismos a funcionar a nuestro potencial 3 Los gerentes son responsables de atender y manejar apropiadamente estas situaciones y minimizar el impacto que pudieran tener en otros empleados B Tabaquismo (Efectivo a partir de Abril 1 2007) Intencioacuten Ofrecemos un ambiente de trabajo libre de fumadores para evitar riesgos y costos de salud para la Empresa y el empleado ademaacutes de aumentar la productividad colectiva e individual Guiacuteas Globales Existen aacutereas designadas para fumadores fuera de nuestros edificios o plantas La designacioacuten de aacutereas de fumadores seraacute consistente con la intencioacuten de esta poliacutetica C Acoso Intencioacuten Estamos comprometidos a ofrecer un ambiente libre de acoso que permita a los empleados contribuir a su maacuteximo potencial Esto incrementa la ventaja competitiva de nuestra fuerza de trabajo que es tan diversa No se toleraraacute ninguacuten tipo de acoso por parte de nadie mdash esto incluye a empleados proveedores clientes contratistas agencias etc Guiacuteas Globales 1 El acoso es un comportamiento que priva al individuo de su dignidad y respeto amenazando las condiciones de trabajo del empleado yo creando un ambiente de trabajo hostil 2 El acoso puede ser directo y puede impactar negativamente a un individuo o ser indirecto e impactar negativamente a otros empleados en el aacutembito de trabajo 3 Comentarios chistes o imaacutegenes expliacutecitamente con connotaciones sexuales crean un ambiente de trabajo hostil Referencias impliacutecitas o sutiles sobre geacutenero edad nacionalidad etc son otro tipo de acoso y esperamos que nuestro ambiente de trabajo tambieacuten esteacute libre de esto

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MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO PRODUCTIVO HOJA 3 DE 3

4 Se espera que todos los empleados actuacuteen proactivamente para asegurar que nuestro ambiente de trabajo esteacute libre de cualquier tipo de acoso Los gerentes tienen la responsabilidad de establecer expectativas claras de lo que es y no es aceptable en el lugar de trabajo 5 Somos responsables de reportar cualquier tipo de acoso a nuestro supervisor inmediato Silo deseamos podemos reportar el incidente al supervisor de nuestro supervisor a Recursos Humanos o a cualquier otro gerente 6 Cualquier gerente que se entere de una situacioacuten de un posible acoso ya sea directa o indirectamente debe de investigar y resolverlo inmediatamente Esta resolucioacuten asegura que se tomen los pasos adecuados para corregir la situacioacuten y prevenir que se repita Consultar con Recursos Humanos para la investigacioacuten y resolucioacuten es necesaria D Violencia en el Trabajo Intencioacuten Esperamos proporcionar un ambiente seguro sin ninguacuten tipo de violencia a los empleados contratistas visitantes etc Por lo tanto ninguacuten tipo de arma es permitida en las instalaciones aunque sea legal portadas en algunos paiacuteses Guiacuteas Globales 1 Todos somos responsables de identificar situaciones violentas que pudieran ocurrir en donde exista amenaza o esteacute ocurriendo en el trabajo Estas situaciones deben ser reportadas a nuestro supervisor inmediato o al contacto de seguridad de tu localidad 2 Cualquier gerente que se entere de una situacioacuten de una posible violencia ya sea directa o indirectamente debe de investigar y resolverlo inmediatamente Esta resolucioacuten asegura que se tomen los pasos adecuados para corregir la situacioacuten y prevenir que se repita Consultar con Recursos Humanos para la investigacioacuten y resolucioacuten es necesaria 3 Cada localidad debe establecer planes de emergencia para manejar cualquier situacioacuten de violencia en el lugar de trabajo

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

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TITULO RENUNCIAS Y

DESPIDOS

FECHA DE INICIACION

MAYO 2010

No

GRH 03 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1 RENUNCIAS VOLUNTARIAS

1deg Cuando un empleado presente su renuncia esta deberaacute ser siempre por escrito y dirigida a Recursos Humanos con previo conocimiento de su Gerente o Director de Aacuterea

2deg Al empleado que renuncia voluntariamente la empresa le pagara la parte proporcional se su aguinaldo vacaciones y prima vacacional

3deg Recursos Humanos realizara una entrevista final de apreciacioacuten con cuestionario al personal que renuncie voluntariamente comunicando el resultado al Director de aacuterea y DG

DESPIDOS

1deg Cuando se tenga que tomar la decisioacuten de rescindir el contrato de un subordinado ya sea demostradora promotor o personal sindicalizado el Gerente de aacuterea deberaacute solicitar por escrito y con sustentacioacuten la autorizacioacuten del Director de Aacuterea correspondiente y posteriormente entrara en contacto con Recursos Humanos con el objeto de continuar con los traacutemites necesarios En caso de que este mismo personal tenga cinco antildeos o maacutes en la empresa GRI comentara el caso con DG para su conocimiento

2deg Cuando se trate de rescindir el contrato del personal de otro nivel no marcado en el punto No 1 necesariamente el caso debe ser comentado entre Director de aacuterea Director General y Recursos Humanos y en caso de una Gerencia debe firmar DG 3deg Se haraacute una entrevista final de apreciacioacuten por Recursos Humanos mandando Reporte correspondiente a DG y Direccioacuten Afectada 4deg En el caso de Personal Foraacuteneo los Gerentes Regionales tendraacuten facultades para realizar tramites como recoger autos entregar finiquitos y documentacioacuten requerida etc informando al Gerente de Aacuterea y a Recursos Humanos

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

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TITULO

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL

FECHA DE INICIACIOacuteN MAYO2010

No CRH04

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 4 OBSERVANCIA GENERAL

Filosofiacutea Una estrategia fundamental para el eacutexito de la Compantildeiacutea es contratar y desarrollar a la mejor gente Esperamos estar en muy pocas ocasiones en situaciones en las cuales queremos terminar la relacioacuten laboral con un empleado A pesar de nuestro mejor esfuerzo sin embargo existen ocasiones en las que se finaliza la relacioacuten laboral En estas situaciones siempre actuaremos siguiendo los principios y valores de la Compantildeiacuteardquo Terminaciones Voluntarias Cuando el empleado decide retirarse de la Compantildeiacutea por decisioacuten propia para seguir otros intereses personal Procedimiento 1 El empleado debe presentar su renuncia por escrito dirigida a Recursos Humanos con conocimiento de su jefe directo 2 Recursos humanos 1) informara a nominas de la baja utilizando el formato de baja uuml) revisara que el empleado cumpla con la lista de entrega de la posicioacuten) realizara una entrevista de salida al empleado 3 Se procederaacute al pago de los montos correspondientes de acuerdo a la legislacioacuten vigente Terminaciones Involuntarias Terminaciones Involuntarias sin Causa cuando el empleado es terminado por decisioacuten de la Compantildeiacutea debido a su bajo desempentildeo Terminaciones Involuntarias con Causa Cuando el empleado es terminado por decisioacuten de la Compantildeiacutea debido a incidentes que van en contra de las normas de la Compantildeiacutea y las leyes vigentes en el paiacutes Poliacutetica Global Todos tenemos la responsabilidad de contribuir a nuestro maacuteximo potencial y lograrexceder las necesidades del negocio Si no logramos los estaacutendares esperados de desempentildeo yo comportamiento la situacioacuten se maneja directa y oportunamente con el empleado en cuestioacuten respetando su dignidad

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TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL HOJA 2 DE 4

Conexioacuten con los PropoacutesitosValoresPrincipios Actuamos bajo la conviccioacuten de que los hombres y mujeres de Wella de Meacutexico seraacuten siempre nuestro activo mas importante creemos que todos los individuos pueden y quieren contribuir al maacuteximo de su potencial Inspiramos y facultamos a la gente para alcanzar grandes expectativas estaacutendares y metas ambiciosas Somos honestos con la gente sobre su desempentildeo Creemos que cada individuo es responsable de desarrollarse continuamente a si mismo y a otros A- Terminaciones Involuntarias sin Causa ndash Disciplina Intencioacuten Se utilizan medidas disciplinarias para lidiar con problemas de desempentildeo que el entrenamiento retroalimentacioacuten normal no ha podido resolver Normalmente el objetivo es alentar a los empleados a cumplir con los estaacutendares de desempentildeo esperados y comportamientos que son consistentes con nuestros Propoacutesitos Valores y Principios Cuando un empleado no logra mejorar su desempentildeo a los estaacutendares esperados se pueden dar como resultado planes disciplinarios adicionales incluso la terminacioacuten del empleado si es necesario Guiacuteas Globales 1 Cuando un empleado cae por debajo de los estaacutendares de desempentildeo yo comportamientos el empleado es responsable de mejorar su desempentildeo a un nivel satisfactorio El papel del supervisor inmediato es de

bull Comunicar claramente que el desempentildeo no es satisfactorio Definir con el empleado las actividades que debe realizar para mejorar su desempentildeo en un periodo de 90 diacuteas

bull Notificarle que el no lograr una mejora en el desempentildeo puede dar como resultado la terminacioacuten del empleo

bull Proporcionar entrenamiento y ldquocoachirigrdquo 2 La disciplina apropiada toma en consideracioacuten que la situacioacuten es seria el historial del empleado y queacute se necesita para motivar al empleado a regresar al comportamiento esperado 3 Una investigacioacuten concisa sobre los hechos es necesaria antes de implementar cualquier medida disciplinaria Esto incluye la oportunidad dada al empleado de presentar informacioacuten relevante La necesidad de tener objetividad es indispensable el anaacutelisis no debe hacerse asumiendo un posible resultado

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TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL HOJA 3 DE 4

4 Cuando ocurren estas situaciones se requiere tener la informacioacuten bien documentada y se recomienda que Recursos Humanos esteacute involucrado 5 Cualquier empleado que esteacute bajo manejo disciplinario es tratado con dignidad Esto incluye el proteger su privacidad como individuo limitando la difusioacuten de su situacioacuten soacutelo a aquellos que es pertinente y necesario B Terminacioacuten involuntaria de Empleo con Causa Intencioacuten La terminacioacuten del empleo se puede dar cuando hay incidentes en los cuales el comportamiento del empleado va tan en contra de los estaacutendares de conducta incluyendo el Propoacutesito los Valores y Principios que la terminacioacuten se da como resultado de un solo Incidente Guiacuteas Globales 1 Las terminaciones por violacioacuten de poliacuteticas se manejan de manera consistente con las guiacuteas globales de Manejo Disciplinario 2 Una investigacioacuten profunda sobre los hechos es necesaria antes de implementar cualquier medida disciplinaria Esto incluye la oportunidad dada al empleado de presentar informacioacuten relevante La necesidad de tener objetividad es indispensable el anaacutelisis no debe hacerse asumiendo un posible resultado 3 La decisioacuten de hacer una terminacioacuten la toma el liacuteder responsable de la unidad de negocio El acuerdo de Legal y Recursos Humanos es necesario 4 La documentacioacuten relacionada con la terminacioacuten del empleado incluiraacute todos los hechos que llevaron a esta decisioacuten 5 Cualquier empleado que esteacute bajo medidas disciplinarias es tratado con respeto y dignidad Esto incluye el proteger su privacidad como individuo limitando la divulgacioacuten de su caso soacutelo a aquellos que es pertinente y necesario

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TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL HOJA 4 DE 4

6 Los siguientes son incidentes que pueden llevar a la terminacioacuten de empleo por un solo incidente

bull Robo de productos bienes de la Compantildeiacutea o de otros empleados

bull Sobornos bull Falsificacioacuten de datos e informacioacuten de la Compantildeiacutea bull Posesioacuten yo uso de armas en las instalaciones bull Violencia o amenazas en contra de otros empleados o bienes de la Compantildeiacutea bull Acoso en el aacutembito de trabajo bull La posesioacuten o uso de narcoacuteticos en las instalaciones a excepcioacuten de medicamentos

que se requieran legiacutetimamente bull La venta o distribucioacuten de drogas ilegales en las instalaciones bull El divulgar informacioacuten confidencial de la Empresa o la violacioacuten de la Poliacutetica de

Seguridad de Informacioacuten de la Compantildeiacutea Esta lista no intenta poner todas y cada una de las posibles razones por las cuales la Compantildeiacutea decida fundadamente dar por terminada la relacioacuten de trabajo con el individuo Adicionalmente se aplicaraacuten las disposiciones contenidas en las leyes laborales locales aplicables y el Manual de Conducta en el Negocio 7 En todos los casos las terminaciones se haraacuten siguiendo las leyes Mexicanas en vigencia En el caso de terminaciones involuntarias sin causa se pagaraacute la indemnizacioacuten legal vigente y se firmara un acuerdo ante la Junta de Conciliacioacuten En los casos de terminaciones involuntarias con causa se procederaacute de acuerdo a las recomendaciones del Departamento Legal de PampG

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

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TITULO PUNTUALIDAD Y

ASISTENCIA

FECHA DE INICIACION

MAYO2010

No

GRH 05 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 4

I Objetivo Normar y regular la puntualidad y asistencia del personal de Wella (oficinas)

II Procedimiento 1deg PUNTUALIDAD 11 Horario De lunes a viernes de 830 am a 1800pm y una hora de comida 12 Registro de entradas y salidas Los empleados registraran su hora de entrada y salida en el reloj Kronos con su gafete personal A falta de gafete uacutenicamente por olvido o extravioacute podraacuten registrarse en una libreta que se encuentra en recepcioacuten debiendo solicitar inmediatamente a GRH la reposicioacuten en caso de extravioacute presentando una fotografiacutea reciente

121 Personal que debe registrar la entrada y salida en el sistema Kronos

Todo el personal de Wella que labora jornada continuacutea en las oficinas de Torres Adalid

Los gerentes regionales y representantes de ventas del DF de ambas divisiones la coordinadora nacional de consultoras y supervisoras de consultoras la coordinadora nacional de estilistas los representantes de ventas jr Y los teacutecnicos moacuteviles del studio aunque esteacuten solo unas horas en oficinas deberaacuten registrar la hora de entrada y la hora de salida

Las estilistas consultoras teacutecnicas especiales las consultoras teacutecnicas y promotores registraraacuten la entrada y salida en las tiendas en que esteacuten comisionadas

122 Prohibiciones

Queda estrictamente prohibido registrar la hora de entrada o salida de otro empleado a la persona que se le sorprenda se le sancionara con la suspensioacuten de tres diacuteas sin goce de sueldo en caso de reincidir causara baja de la empresa sin indemnizacioacuten

13 Salidas del personal durante la jornada de trabajo El empleado que requiera salir despueacutes de registrar la entrada o en el transcurso del diacutea deberaacute registrar su salida y entrada en el checador

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PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA Hoja 2 de 4

131 Hora de comida Todo el personal de oficinas tiene una hora de comida ya sea en el comedor propio o fuera de el y deberaacute respetar ese lapso de tiempo En caso de comer fuera de la CIA Se requiere registrar la hora de salida asiacute como de regreso en el reloj checador

14 Retardos GRH reportara mensualmente a cada jefe los casos en que su personal haya tenido tres retardos o maacutes en una quincena La empresa se reserva el derecho de amonestar y hasta suspender a aquellos empleados que reincidan en la impuntualidad En caso de suspensioacuten esta falta (s) seraacute considerada como injustificada 2deg ASISTENCIA 21 Ausencia de Directores

211 Viajes de Negocio Llenar una solicitud de viaje especificando el motivo del mismo para ser autorizada por DG antes de comprar el boleto 212 Viajes personales o vacaciones Llenar una solicitud de vacaciones para ser autorizada por DG antes de su salida Es preferible notificar con un mes de anticipacioacuten para evitar que dos Directores esteacuten ausentes de la oficina en las mismas fechas 213 Enfermedad Llamar directamente a DG el mismo diacutea indicando el motivo y el tiempo estimado de ausencia 214 Llegadas tarde por la mantildeana Llamar directamente a DG indicando la hora estimada de llegada 215 Salidas durante el diacutea Ideal si esta incluida en el plan de actividades y movimientos mensuales de su aacuterea En caso contario llamar directamente a DG indicando el tiempo estimado de ausencia

22 Ausencia de empleados

221 Vacaciones Llenar una solicitud de vacaciones previamente para ser autorizada por el jefe inmediato No se podraacute justificar una ausencia presentando posteriormente una solicitud de vacaciones eacutesta se tiene que presentar previamente

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PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA Hoja 3 de 4

111 Enfermedad El empleado deberaacute avisar a su jefe inmediato y este avisara a GRH a traveacutes de un formato cuando no se vaya a presentar a trabajar por estar enfermo si esta imposibilitado para ella deberaacute dar aviso alguacuten familiar a mas tardar a las 10 am debiendo presentar cuando regrese a trabajar dentro de los primeros diacuteas el justificante medico o incapacidad del IMSS correspondiente si no da a viso y no se presenta el justificante o incapacidad se considerara como falta injustificada

112 Ausencias sin aviso Si un empleado no da aviso de sus ausencias o faltas a su jefe inmediatos y a GRH y estas son por mas de tres diacuteas podraacute calificarse como abandono de empleo (ver sanciones por faltas)

113 Ausencias programadas Las ausencias programadas (ej Una operacioacuten o tratamiento medico) se deberaacuten comunicar previamente por escrito a la Gerencia del aacuterea con copia a GRH y Noacuteminas si no se comunican se consideraran como faltas injustificadas

12 Descuentos por faltas Las faltas de asistencia injustificadas se descontaran viacutea nomina con el importe de 14 diacuteas de sueldo por cada falta (parte proporcional del 7deg diacutea) 13 Sanciones por faltas El Director o Gerente de aacuterea tendraacuten la facultad de tomar alguna medida disciplinaria comunicando esto a GRH Cuando el empleado tenga mas de tres faltas de asistencia en un periodo de 30 diacuteas sin permiso o sin cauda justificada seraacute motivo de rescisioacuten de la relacioacuten de trabajo sin responsabilidad para la empresa (Art 47 fracc X Ley Federal del Trabajo)

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PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA Hoja 4 de 4 25 Permisos 251 Permisos con goce de sueldo Estos permisos se concederaacuten en caso fortuito o de fuerza mayor y deberaacuten ser autorizados por el Director de aacuterea respectivo debieacutendolo comunicar previamente por escrito a GRH con copia a Nominas no seraacute suficiente que el jefe inmediato lo Anote en la hoja de Kronos 252 Permisos sin goce de sueldo Estos permisos se concederaacuten en forma discrecional por el jefe inmediato debiendo hacer la anotacioacuten respectiva en la hoja de Kronos y se consideraran Como faltas justificadas 3deg CUMPLIMIENTO 31 Obligacioacuten Es obligacioacuten de todo el personal de Wella (oficinas) apegarse a esta poliacutetica en todo su contenido 32 Responsabilidad Es responsabilidad de cada Director Gerente o Jefe la asistencia y puntualidad de su personal

ELABOROgrave APROBOgrave AUTORIZO

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TITULO SELECCIOacuteN Y

CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL

FECHA DE INICIACIOacuteN MAYO2010

No CRH06

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 7 OBSERVANCIA GENERAL

Poliacutetica Global Contratamos a la gente maacutes capaz que podemos encontrar y valoramos la diversa fuerza de trabajo que esta poliacutetica produce Normalmente contratamos gente que ingrese al nivel organizacional de entrada y la promovernos internamente Las decisiones de contratacioacuten se basan en una valoracioacuten objetiva de los resultados en el pasado y la proyeccioacuten a futuro de eacutestos ademaacutes del trabajo anterior relacionado con los requerimientos y las necesidades del negocio Conexioacuten con el Propoacutesito Valores Principios Atraemos y seleccionamos a la mejor gente en el mundo Desarrollamos nuestra organizacioacuten desde adentro promoviendo y recompensando al agente sin hacer otra distincioacuten que la de su desempentildeo A Nuevos Empleados Objetivo Atraemos y seleccionamos a la mejor gente en el mundo para desarrollar a la mejor organizacioacuten y lograr asiacute el propoacutesito de la Compantildeiacutea Seleccionamos empleados utilizando meacutetodos que predicen el eacutexito en el futuro y establecen uniformemente altos estaacutendares de reclutamiento Guiacuteas Globales 1 Atraemos y contratamos de una manera proactiva a la gente maacutes capaz con un compromiso fuerte con la fuerza de trabajo diversa que tenemos y la comunidad en la que trabajamos 2 Empleados de la competencia o que hayan trabajado con empresas competidoras podraacuten ser contratados despueacutes de haber consultado al departamento de Legal de PampG y Recursos Humanos de Cuidado Profesional Asegurando que no tengamos ventaja competitiva injusta ante nuestra competencia por haber contratado a un ex empleado o empleado actual en la misma aacuterea de negocio 3 En ocasiones individuos que son empleados de clientes proveedores universidades gobierno etc vienen a pedir empleo Soacutelo podemos contratarlos si el hacerlo es consistente con el desarrollo de una relacioacuten cercana mutuamente productiva y superior con todas las partes que contribuyen a satisfacer el propoacutesito de la Compantildeiacutea

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 2 DE 7

4 Utilizamos herramientas de valoracioacuten globales para evaluar la evidencia del desempentildeo en el pasado y el posible eacutexito en el futuro de los candidatos Proceso de Seleccioacuten de Nuevos Empleados Las necesidades de seleccioacuten de la Compantildeiacutea se dividen en tres tipos

bull Empleados gerenciales bull Empleados administrativos bull Representantes de ventas

Con el fin de ser eficientes en el cubrimiento de las necesidades de contratacioacuten se tiene dos procesos de seleccioacuten uno para personal gerencial y otro para personal administrativo y representantes de ventas Proceso de Seleccioacuten mdash Personal Gerencial 1 El aacuterea solicitante genera la requisicioacuten de personal (Anexo A) anexando la descripcioacuten del puesto Esta requisicioacuten debe estar debidamente diligenciada y aprobada 2 Recursos Humanos recibe y verifica la requisicioacuten solicita los cambios o aclaraciones necesarias 3 Solicitud de Candidatos a traveacutes de las bolsas de empleo de las Universidades anuncios en ellas o referencias 4 Los candidatos deben presentar las pruebas Informacioacuten Biograacutefica y Prueba de Solucioacuten de problemas 5 Aquellos que hayan pasado satisfactoriamente las pruebas seraacuten entrevistados por el aacuterea de Recursos Humanos 6 Una vez hayan pasado satisfactoriamente la entrevista inicial seraacuten entrevistados por un panel de entrevistadores (3) en el aacuterea de intereacutes Todos los entrevistadores deben diligenciar los formatos de evaluacioacuten RQI y su decisioacuten de contratacioacuten debe ser unaacutenime en caso de duda la decisioacuten debe ser NO 7 Recursos Humanos prepara la oferta escrita a ser entregada al finalista por parte del director del aacuterea solicitante 8 El candidato deberaacute presentar el examen meacutedico de ingreso

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 3 DE 7

9 El candidato deberaacute presentar los documentos de ingreso (Anexo 6) requeridos al aacuterea de Recursos Humanos 3 diacuteas antes de su fecha efectiva de ingreso 10 El empleado ingresara a la Compantildeiacutea e iniciara el proceso de induccioacuten respectivo Proceso de Seleccioacuten mdash Personal Administrativo y Representantes de Ventas 1 El aacuterea solicitante genera la requisicioacuten de personal (Anexo A) anexando la descripcioacuten del puesto Esta requisicioacuten debe estar debidamente diligenciada y aprobada 2 Recursos Humanos recibe y verifica la requisicioacuten solicita los cambios o aclaraciones necesarias 3 Recursos Humanos solicitara Candidatos de la agencia de contratacioacuten (Manpower oacute Addecco) 4 Los candidatos seraacuten entrevistados por la agencia 5 Presentaran las pruebas de perfil psicoloacutegico en la agencia 6 Aquellos que hayan pasado satisfactoriamente las pruebas seraacuten entrevistados por un panel de entrevistadores en el aacuterea solicitante Debe incluir a la persona que seria el jefe inmediato de la persona En el caso del personal foraacuteneo el Gerente Nacional de Ventas y el Gerente Regional realizaran las entrevistas 7 Una vez hayan pasado satisfactoriamente las entrevistas en el aacuterea La agencia realizaraacute el estudio socio econoacutemico y solicitara el examen medico de ingreso a aquellos candidatos que salgan como recomendables 8 Recursos Humanos prepara la oferta escrita a ser entregada al finalista por parte del jefe inmediato del aacuterea solicitante 9 La agencia solicitara al candidato documentos de ingreso (Anexo 6) los cuales deberaacute presentar al aacuterea de Recursos Humanos 3 diacuteas antes de la fecha efectiva de ingreso 10 El empleado ingresara a la Compantildeiacutea e iniciara el proceso de induccioacuten respectivo 6 Empleo de Parientes Intencioacuten Contratamos a parientes de empleados utilizando el mismo criterio que usamos para todos los empleados de nuevo ingreso Los parientes son parte del grupo de gente talentosa de la cual hacemos nuestras contrataciones Los parientes no deben tener ninguna ventaja o desventaja por ser familia de alguacuten empleado

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 4 DE 7

Guiacuteas Globales 1 Los miembros del Consejo de Liderazgo Global (GLC) son los lideres con maacutes experiencia de PampG y tienen una gran responsabilidad Seria difiacutecil considerar para contratacioacuten a parientes de alguacuten miembro del GLC sin crear una evidente ventaja Por esta razoacuten a los parientes cercanos (coacutenyuge hijos padres hermanos o familia poliacutetica) del Consejo de Liderazgo Global no se les podraacute considerar para trabajar en PampG o en cualquiera de sus afiliadas 2 Para evitar cualquier posible ventaja o desventaja aplicamos las siguientes condiciones si alguacuten pariente de alguacuten Director de la Empresa busca una contratacioacuten con Wella de Meacutexico El gerente de Recursos Humanos Regional deberaacute autorizar la contratacioacuten del familiar para que trabaje en la organizacioacuten en la que estaacute solicitando empleo

bull Al candidato no se le asignaraacute una posicioacuten en la que reporte directamente a su pariente

bull El Director no participaraacute ni influiraacute el proceso de seleccioacuten 3 Una vez que se contrata el candidato el Director no seraacute colocado en una posicioacuten donde puedan directamente participar en la revisioacuten de desempentildeo o decisiones de salario promociones o asignaciones de trabajo del familiar C Recontrataciones Intencioacuten Ya que nuestra organizacioacuten crece desde adentro generalmente tratamos de no re-contratar ex empleados Sin embargo en circunstancias muy especiacuteficas el re-contratar puede ser de gran intereacutes para la Compantildeiacutea Llegar a esta determinacioacuten requiere analizar las circunstancias por las cuales se fue y la probabilidad de que continuacutee en la Compantildeiacutea despueacutes de ser re-contratado 7 Una vez hayan pasado satisfactoriamente las entrevistas en el aacuterea La agencia realizaraacute el estudio socio econoacutemico y solicitara el examen medico de ingreso a aquellos candidatos que salgan como recomendables 8 Recursos Humanos prepara la oferta escrita a ser entregada al finalista por parte del jefe inmediato del aacuterea solicitante 9 La agencia solicitara al candidato documentos de ingreso (Anexo 6) los cuales deberaacute presentar al aacuterea de Recursos Humanos 3 diacuteas antes de la fecha efectiva de ingreso

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 5 DE 7

10 El empleado ingresara a la Compantildeiacutea e iniciara el proceso de induccioacuten respectivo 6 Empleo de Parientes Intencioacuten Contratamos a parientes de empleados utilizando el mismo criterio que usamos para todos los empleados de nuevo ingreso Los parientes son parte del grupo de gente talentosa de la cual hacemos nuestras contrataciones Los parientes no deben tener ninguna ventaja o desventaja por ser familia de alguacuten empleado Guiacuteas Globales 1 Los miembros del Consejo de Liderazgo Global (GLC) son los lideres con maacutes experiencia de PampG y tienen una gran responsabilidad Seria difiacutecil considerar para contratacioacuten a parientes de alguacuten miembro del GLC sin crear una evidente ventaja Por esta razoacuten a los parientes cercanos (coacutenyuge hijos padres hermanos o familia poliacutetica) del Consejo de Liderazgo Global no se les podraacute considerar para trabajar en PampG o en cualquiera de sus afiliadas 2 Para evitar cualquier posible ventaja o desventaja aplicamos las siguientes condiciones si alguacuten pariente de alguacuten Director de la Empresa busca una contratacioacuten con Wella de Meacutexico El gerente de Recursos Humanos Regional deberaacute autorizar la contratacioacuten del familiar para que trabaje en la organizacioacuten en la que estaacute solicitando empleo

bull Al candidato no se le asignaraacute una posicioacuten en la que reporte directamente a su pariente

bull El Director no participaraacute ni influiraacute el proceso de seleccioacuten 3 Una vez que se contrata el candidato el Director no seraacute colocado en una posicioacuten donde puedan directamente participar en la revisioacuten de desempentildeo o decisiones de salario promociones o asignaciones de trabajo del familiar C Recontrataciones Intencioacuten Ya que nuestra organizacioacuten crece desde adentro generalmente tratamos de no re-contratar ex empleados Sin embargo en circunstancias muy especiacuteficas el re-contratar puede ser de gran intereacutes para la Compantildeiacutea Llegar a esta determinacioacuten requiere analizar las circunstancias por las cuales se fue y la probabilidad de que continuacutee en la Compantildeiacutea despueacutes de ser re-contratado

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 6 DE 7

Guiacuteas Globales 1 Si el empleado se fue de la Compantildeiacutea por bajo desempentildeo o por alguna razoacuten en la cual la Compantildeiacutea inicioacute la separacioacuten no habraacute re-contratacioacuten 2 Consideraciones que deben ser tomadas en cuenta para la re-contratacioacuten cuando la razoacuten de la renuncia fue personal o por otro negocio son las siguientes

bull Si el individuo era una persona de alto desempentildeo bull El tiempo que ha transcurrido desde su separacioacuten (ha sido suficientemente corto el

tiempo para evitar la peacuterdida de conocimiento y habilidad o problemas al reingreso (tiacutepicamente 1 no maacutes de 2 antildeos)

bull Si las circunstancias por las cuales se fue han sido solucionadas y el empleado ha expresado su compromiso para permanecer empleado a largo plazo

bull Si el individuo esta dispuesto a re-ingresar al mismo nivel y salario (ajustado si es necesario por cambios en los salarios de ingreso)

bull En caso de haberse retirado para realizar estudios adicionales estos se tomaraacuten en cuenta para determinar el nivel de salario y responsabilidades adecuadas Esto se debe hacer tomando en cuenta el impacto que pueda tener en otros empleados que se han quedado basado en nuestro sistema de promociones internas

bull Si el empleado no recibioacute un paquete de separacioacuten anteriormente 3 Desalentamos fuertemente el re-contratar a ex empleados cuando eacutestos han trabajado con la competencia en el periodo intermedio Cualquier consideracioacuten requiere el acuerdo de Recursos Humanos y Legal O Jubilados como ContratistasConsultores Intencioacuten Las jubilaciones brindan una oportunidad natural para pensar de nuevo en la manera en la que se hace el trabajo que se desempentildeaba y de esta manera desarrollar a empleados y a la organizacioacuten Ademaacutes nuestro ldquostafflngrdquo planes de sucesioacuten asiacute como planes de compensacioacuten y beneficios asumen que los jubilados no continuaraacuten trabajando para la Compantildeiacutea Por esta razoacuten no contratamos a jubilados

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 7 DE 7

Soacutelo permitimos el uso limitado de servicios personales de jubilados como contratistas o consultores independientes cuando

bull Hay necesidad especial del negocio bull No interfiere con las oportunidades de crecimiento de otros empleados bull Es econoacutemicamente efectivo bull Cumple las necesidades de la Compantildeiacutea y del jubilado

Guiacuteas Globales 1 El utilizar a jubilados como contratistas o consultores se limita a los casos en los que se requiere de habilidades especiales experiencia o continuidad Se siguen las mismas guiacuteas que para cualquier otro contratista o consultor 2 Esta praacutectica no substituye a un plan de sucesioacuten robusto y efectivo 3 Cuando la necesidad de negocio es continua el plan de trabajo del jubilado seraacute el transmitir su conocimiento a otros empleados 4 Antes de utilizar los servicios de un jubilado el impacto a los beneficios por jubilacioacuten debe de ser tomado en cuenta 5 Los jubilados se han ganado su jubilacioacuten No tienen ninguna obligacioacuten de responder afirmativamente a esta peticioacuten 6 La compensacioacuten debe de ser consistente al nivel del empleado antes de la jubilacioacuten para evitar crear un incentivo para fomentar o sostener este tipo de arreglos

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

138

TITULO CONFLICTO DE INTERESES

FECHA DE INICIACION

MAYO 2010

No

GRH 07AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1

1deg Es obligacioacuten de todos los integrantes de la empresa no contraer ninguacuten compromiso que pueda afectar al intereacutes de la empresa 2deg Todos los empleados que tratan con proveedores clientes contratistas o cualquier persona que tenga negocios con la empresa deberaacute hacerlo con el solo intereacutes profesional dejando a un lado favoritismos preferencias o cualquier consideracioacuten de tipo personal Los pedidos de compras deben respetar la poliacutetica de compra 3deg Los empleados no deberaacuten solicitar de parte de empresas que tengan relaciones de negocios con Wella pagos preacutestamos servicios viajes o regalos En caso de regalos se deberaacuten avisar por escrito al Director de Aacuterea y Relaciones Industriales los obsequios que se reciben y cuyo valor sea superior a un salario miacutenimo mensual vigente por cada uno En el caso de que una persona reciba mas de un obsequio en forma libre se quedara con el que mas le guste y los demaacutes los donara para la rifa de regalos de Navidad coordinada por GRI y mencionando los donadores 4deg Todos los empleados deberaacuten hacer del conocimiento del Director de aacuterea y Relaciones Industriales cualquier participacioacuten de negocios en la que esteacuten involucrados o planean involucrarse ademaacutes deben informar de alguacuten negocio del giro de la empresa en que esteacuten involucrados o planean involucrase asiacute como alguacuten familiar 5deg Ninguacuten empleado por ninguacuten motivo podraacute ser proveedor de la empresa Los empleados no deberaacuten hacer negocios por cuenta de al empresa con ninguacuten pariente a menos que la Direccioacuten General lo autorice expresamente por escrito Los empleados no podraacuten competir con la empresa directa o indirectamente tener ninguna participacioacuten en empresas o negocios que tengan o pretendan hacer negocios con Wella de Meacutexico

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

139

TITULO

DONATIVOS

FECHA DE INICIACION

MAYO 2010

No

GRH 08 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1

1deg En general todos los donativos por parte de la empresa se manejaran a traveacutes de Recursos Humanos

2deg Los donativos seraacuten en especie es decir con nuestros productos y pueden ser productos de segunda (reacondicionados) o de primera dependiendo del caso 3deg Para los donativos se daraacute preferencia a instituciones u organismos que con anterioridad hemos ayudado como puede ser Cruz Roja Mexicana orfanatorios asilos etc y dependencias gubernamentales como Delegacioacuten Poliacutetica Junta de Conciliacioacuten y Arbitraje etc 4deg Cada solicitud seraacute analizada por GRH y se tomara la decisioacuten es decir no todas las solicitudes procederaacuten 5deg En el caso de los Directores se permite que hagan donativos pequentildeos por contactos personales con la comunidad a su criterio y cargados ene el rengloacuten de donaciones en su propio centro de costos 6deg No se tienen contemplados donativos en efectivo pero si esto se presentara invariablemente deberaacute tener el Vo Bo De DG y en su ausencia DAF

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

140

TITULO ENTRADA DE

CORRESPONDENCIA EXTERNA (A OFICINAS)

FECHA DE INICIACION

JUNIO 2010

No

GRH 09 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1

1deg En cuanto llegue el cartero se recibiraacute la correspondencia y a su vez la Srita De Recepcioacuten avisara a la Secretaria de DG que envieacute a uno de los mensajeros por ella Esta operacioacuten se repetiraacute dos o tres veces al diacutea procurando que haya correspondencia acumulada En caso de enviacuteos urgentes Recepcioacuten avisara al aacuterea interesada para que se mande recoger la documentacioacuten 2deg Por ninguacuten motivo el cartero o mensajero de algunas de las empresas contratadas como DHL entregara correspondencia a otros pisos esta documentacioacuten seraacute entregada a Recepcioacuten 3deg Cuando se tengan cajas o paquetes con empaque voluminosos la Srita de Recepcioacuten avisara en ese momento a la Secretaria de DG nuevamente para que a su vez esta envieacute a un mensajero a recoger el paquete y sea entregado al destinatario 4deg Los mensajeros seraacuten responsables de la distribucioacuten de la correspondencia en los diferentes pisos del edificio una vez que haya sido clasificada por la Secretaria de DG Lo cual seraacute cada mantildeana y cada tarde No deberaacute quedarse sin entregar correspondencia ni un solo diacutea 5ordm En ausencia de la Secretaria de DG o en casos de fuerza mayor se haraacute la misma operacioacuten de los puntos anteriores con la Secretaria de DAF y GRH

ELABOROacute APROBO AUTORIZOacute

141

TITULO FINIQUITOS

FECHA DE INICIACIOacuteNJUNIO2010

No CRH10

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 5

GRHDGDAFDDCDDFDT OBJETIVO

Tramitar elaborar y entregar oportunamente los cheques por concepto de finiquito a los empleados y trabajadores que causen baja en la empresa

II PROCEDIMIENTO

1- TRAMITACIOacuteN

GRH lleva a cabo la tramitacioacuten de finiquitos

La necesidad de tramitar un finiquito se origina cuando causa baja un empleado

o un trabajador de la empresa lo cual se comunica mediante una ldquoBaja Administrativardquo documento que se genera en GRH (Empleados) y Rl-Planta (Trabajadores) y se distribuye de la siguiente manera

GRH

BAJA ADMINISTRATIVA

NOMINAS DAF GCONT TES GCYC (EN EL CASO DE VENTAS) AVC O AV PROF CAJA DE AHORROS

RH (TENDRA CHECK LIST ANTES DE SALIR EL EMPLEADO)

File empleado o trabajador (Original)

(Copia)

142

FINIQUITOS HOJA 2 DE 5

Cada departamento haraacute una funcioacuten especiacutefica con la baja administrativa Ejem Dar de baja en la noacutemina e IMSSJ dar de baja en el seguro de gastos meacutedicos etc Y RH pasaraacute a las aacutereas involucradas un check list que deberaacute ser firmado por el gerente respectivo

Toda baja administrativa implica elaborar un finiquito

FINIQUITO NORMAL

Para tramitar un finiquito normal uacutenicamente se requiere la baja administrativa

Si hubiere un finiquito diferente del normal eacuteste seraacute tratado entre Director de aacuterea y Recursos Humanos

2- ELABORACIOacuteN

Noacuteminas lleva a cabo la elaboracioacuten de finiquitos

21 Finiquitos en General

Al recibir noacuteminas la copia de la baja administrativa procede a dar de baja al empleado o trabajador en el sistema de noacuteminas y en el IMSS y programa la fecha de entrega del finiquito de acuerdo a lo siguiente

- EL FINIQUITO NORMAL seraacute elaborado para entregarse a maacutes tardar a los seis diacuteas haacutebiles de haber recibido la baja administrativa con excepcioacuten de ventas (ver punto 22)

COMPRENDE

a) Diacuteas trabajados premios

b) Partes proporcionales de prestaciones que le correspondan (vacaciones prima vacacional aguinaldo etc)

143

FINIQUITOS HOJA 3 DE 5

A su vez GCONT le informa a noacuteminas sobre los adeudos que se tengan que descontar del finiquito

Noacuteminas procede a elaborar el finiquito en original y dos copias siendo el original para la firma del personal finiquitado mismo que se archivaraacute en el file de empleado o trabajador

Al causar baja un empleado (a excepcioacuten de ventas) RH deberaacute recoger lo siguiente

- Automoacutevil

- Tarjetas de creacutedito

- Gafete de identificacioacuten

- Skytel (en su caso)

- Teleacutefono celular (en su caso)

- LAP-TOP (en su caso)

- Documentacioacuten respectiva

- Manual de Poliacuteticas (en su caso)

No se entregaraacute finiquito hasta que esteacute todo lo anterior entregado

22 Finiquitos de Representantes de Ventas

Al causar baja un representante de ventas GCYC en coordinacioacuten con ventas practicaraacuten la auditoria de papel y la auditoriacutea de campo y en un lapso de hasta 10 diacuteas haacutebiles para vendedores del DF y de hasta 20 diacuteas para vendedores foraacuteneo comunicaraacuten el resultado de las auditoriacuteas y si queda o no liberada la zona por parte de GCYC

Si en las auditoriacuteas se detecta que hubo malos manejos por parte del representante como cobranza no ingresada etc y si se tienen elementos necesarios para demostrar la falta de honradez o abuso de confianza invariablemente se le demandaraacute y procederaacute la afianzadora independientemente del monto que tenga en contra si dicho adeudos no son por abuso de confianza se descontaraacuten del finiquito La Gerencia de ventas respectiva deberaacute agilizar estas auditoriacuteas

144

FINIQUITOS HOJA 4 DE 5

GCYC

GCONT concentraraacute toda la informacioacuten de adeudos en un estado de cuenta en el que se incluyen Preacutestamos a caja de ahorros fondo fijo saldo de tarjetas de creacutedito etc y lo comunicaraacute a noacuteminas para que sean descontados del finiquito

Al causar baja un representante sea del DF o foraacuteneo su Gerente Regional deberaacute recoger lo siguiente

- Automoacutevil

- Tarjetas de creacutedito

- Utensilios de trabajo material promocional portafolios

- Gafete de identificacioacuten

-Skytel (en su caso)

- Celular (en su caso)

-LAP- TOP (en su caso)

A su vez el Gte Regional deberaacute enviar a RH

- El inventario del automoacutevil (GRH definiraacute accioacuten a seguir)

- La tarjeta de creacutedito para su cancelacioacuten

- El 9afete de identificacioacuten

Y a la Gerencia de Ventas

-Los utensilios de trabajo etc

LIBERACIOacuteN DE ZONA

GRH File del Representante

(Original)

NOMINAS

GCONT

GNCE O GNV

GV PROF

145

FINIQUITOS HOJA 5 DE 5

3- ENTREGA Y CONTROL DE FINIQUITOS

RH lleva a cabo la entrega y control de finiquitos

31 Tiempo de entrega

TIPO DE FINIQUITO

TIEMPO DE ENTREGA

NORMAL

6 diacuteas haacutebiles de haber recibido noacuteminas la baja administrativa

DE REP DE VENTAS DF

10 a 15 diacuteas haacutebiles de haber recibido Noacuteminas la baja administrativa

DE REP DE VENTAS FORAacuteNEO

20 a 25 diacuteas haacutebiles de haber recibido Noacuteminas la baja administrativa

32 Entrega de Finiquitos

RH entregaraacute los finiquitos del personal del DF y oficinas

RH enviaraacute los finiquitos del personal de la planta a Rl para que a su vez los entregue a los interesados

RH enviaraacute los finiquitos del personal foraacuteneo a los Gerentes Nacionales de Ventas respectivos o a CNC en el caso de las consultoras para que a su vez ellos los enviacuteen a los interesados a traveacutes de los Gerentes Regionales

33 Control de Finiquitos

RH llevaraacute un control de finiquitos entregados y pendientes de entrega en una carpeta de control de finiquitos de personal de confianza y sindicalizados Si en un lapso de 60 diacuteas los cheques de finiquitos no se han podido entregar se devolveraacuten a tesoreriacutea para su cancelacioacuten

RH daraacute seguimiento a todo este procedimiento de traacutemite elaboracioacuten y control de finiquitos hasta la entrega de los mismos o su cancelacioacuten

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

146

PRODUCTORA DE COSMEacuteTICOS SA DE CV

WELLA DE MEacuteXICO

CHECK LIST (FUERZA DE VENTAS) FECHA __________

Nombre _________________________________ NoEmpI_________

Puesto ________________________ AacutereaDepto______________

Fecha de Baja __________________

Entregoacute lo siguiente sino Especificar

Automoacutevil Asignado _____ ____________________________________

Tarjeta de Creacutedito _____ ____________________________________

Mat Promoc Portafolios

_____ ____________________________________

Gafete de identificacioacuten _____ ____________________________________

Skytel (en su caso) _____ ____________________________________

Celular (en su caso) _____ ____________________________________

Lap - Top (en su caso) _____ ____________________________________

Otros _____ ____________________________________

Recibioacute (Gte Regional o Jefe inmediato)

Nombre__________________________________ Firma____________

Vo Bo Del Gte De aacuterea de no tener pendientes con el aacuterea

Nombre__________________________________ Firma____________

Vo Bo De Cont De haber pasado a noacuteminas estado de adeudos

Nombre__________________________________ Firma____________

Vo Bo de Cred Y Cobranzas liberando la zona

Nombre__________________________________ Firma____________

147

PRODUCTORA DE COSMEacuteTICOS SA DE CV

WELLA DE MEacuteXICO

CHECK LIST (PERSONAL ADMINISTRATIVO) FECHA __________

Nombre _________________________________ NoEmpl_________

Puesto ____________________________ AacutereaDepto_________

Fecha de Baja _____________________

Recibioacute (RH Rl)

Nombre____________________________________ Firma____________

Vo Bo Del Gte De aacuterea de no tener pendientes con el aacuterea

Nombre____________________________________ Firma____________

Vo Bo De Cont De haber pasado a noacuteminas estado de adeudos

Nombre____________________________________ Firma____________

Entregoacute lo siguiente sino Especificar

Automoacutevil Asignado _____ ____________________________________

Tarjeta de Creacutedito _____ ____________________________________

Gafete de identificacioacuten _____ ____________________________________

Skytel (en su caso) _____ ____________________________________

Celular (en su caso) _____ ____________________________________

Lap - Top (en su caso) _____ ____________________________________

Documentacioacuten respectiva

_____ ____________________________________

Manual de poliacuteticas (en su caso) _____ ____________________________________

Otros _____ ____________________________________

148

TITULO

RETENCIONES DE HONORARIOS Y ARRENDAMIENTO

FECHA DE INICIACION JUNIO 2010

No GRH11

AREA(S) Todas las aacutereas Administrativas Hoja 1 de 1 Objetivo Reglamentar y controlar todos los egresos por pagos de Honorarios y Arrendamiento para tener la informacioacuten confiable y veraz para el pago oportuno de dichas obligaciones ante autoridades Fiscales 1- Se deberaacute enviar al personal de cuentas por pagar todas las solicitudes de cheque o transferencia cuando en dichas solicitudes se trate de gastos de honorarios o arrendamiento se deberaacute anexar los comprobantes originales cuentas por pagar procederaacute a efectuar los registros contables pertinentes y elaborara la forma de retencioacuten correspondiente Cuando se trate de gastos por comprobar uacutenicamente se haraacute el registro contable 2- Una vez realizados los registros contables pertinentes de las solicitudes de cheque o transferencia el personal de cuentas por pagar las remitiraacute junto con los comprobantes originales y la forma de retencioacuten al departamento de Tesoreriacutea para la elaboracioacuten de los cheques o transferencias 3-Ya elaborados los cheques o transferencias el departamento de Tesoreriacutea se encargara de enviar los cheques o comprobacioacuten de transferencias junto con la forma de retencioacuten a las personas que firman los cheques o transferencias firmaran tambieacuten la forma de retencioacuten 4-Una vez firmados los documentos por las personas que firman los cheques o transferencias los devolveraacuten al departamento de Tesoreriacutea el cual se encargara de entregar los cheques yo transferencias junto con la forma de retencioacuten al personal que los solicito 5-El personal que solicito el cheque o transferencia se encargara de entregar la forma de retencioacuten y el cheque o la transferencia a la persona fiacutesica por otro lado la copia de la retencioacuten seraacute devuelta debidamente firmada tanto por el retener como la persona fiacutesica a la cual se le hizo la retencioacuten al personal por cuentas por pagar 6-Cuando la solicitud de cheque o transferencia sea de gastos por comprobar se entregaran los comprobantes al departamento de contabilidad y la persona que reciba dichos documentos seraacute el responsable de elaborar la forma de retencioacuten y entregar el original a la persona que se le hizo despueacutes se procederaacute a recabar las firmas correspondientes y cuando se tenga la retencioacuten con dichas firmas se entregara al personal de cuentas por pagar

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

149

TITULO

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y

OPCIOacuteN DE COMPRA)

FECHA DE INICIACIONJUNIO 2010

No

GRH 12

AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 3 1ordm La empresa asignara automoacuteviles como prestacioacuten para uso de negocios y personal a los siguientes niveles jeraacuterquicos de la compantildeiacutea

a) Director General b) Directores de Aacuterea c) Subdirectores de aacuterea y Gerente Nacional de ventas DDC d) Gerentes de Aacuterea e) Gerentes Regionales de Ventas y Gerentes de Marca f) Vendedores Senior g) Vendedores Junior h) Consultores Sebastian

2o Los modelos a ser asignados seraacuten el modelo descrito en el incisos 3ordm de esta poliacutetica o bien un modelo de precio inferior o igual descrito en la poliacutetica 3ordm Los modelos Autorizados para los niveles C al H son como sigue Nivel Modelos C Chevrolet Malibu (Eleacutectrico Automaacutetico Aire Acondicionado y CD) D Chrysler Stratus GL (Eleacutectrico Automaacutetico Aire Acondicionado y Toca Cintas) E Ford Focus Tiacutepico o Chrysler Neon Tiacutepico (Automaacutetico Aire acond y Toca

cintas) F Nissan Tsuru GSII (Standard Aire Acond y Toca Cintas) G Chevrolet Chevy POP Austero H Ford Ikono Tsuru GS II Plateado (Standard Aire Acond Y Toca cintas)

4ordm La mecaacutenica para los niveles A y B es como sigue El monto aprobado para el automoacutevil esta relacionado al nivel de ventas en Euros Alcanzado por el aacuterea de la cual es responsable el Director en los 12 meses inmediatos anteriores De acuerdo a las siguientes tablas Director General Ventas de aacuterea de responsabilidad Monto aprobado sin

IVA Tamantildeo de Motor maacuteximo

Menos de $30 Mio Euros $34000 Euros 3000 ccm Mas de $30 Mio Euros y Menos de 100 Mio Euros

$40000 Euros 3000 ccm

Mas de $100 Mio Euros $59000 Euros NA

150

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y OPCIOacuteN DE COMPRA) Hoja 2 de 3 Director Divisional Ventas de aacuterea de responsabilidad Monto aprobado sin

IVA Tamantildeo de Motor maacuteximo

Menos de $60 Mio Euros $29500 Euros 3000 ccm Mas de $60 Mio Euros y Menos de 100 Mio Euros

$34000 Euros 3000 ccm

Mas de $100 Mio Euros $40000 Euros 3000 cm En todos los casos los automoacuteviles de Directores deberaacuten de contar 4 asientos miacutenimo y en el caso del Director General con 4 puertas Es posible adicionar equipo a los automoacuteviles de Directores con hasta 35 del valor del auto pagado por el Director 5ordm Los automoacuteviles de la empresa se cambiaran de acuerdo a la vida econoacutemica del automoacutevil es decir a los 150000 kms O 5 antildeos (ultimo informe de Wella AG) y situacioacuten financiera de la empresa Se daraacute preferencia para la substitucioacuten de las unidades a las aacutereas de ventas y la definicioacuten del cambio seraacute facultad del Directorio 6ordm Para efectuar cambio de automoacutevil el Director de Aacuterea correspondiente elaborara una requisicioacuten por Lotus Notes misma que deberaacute ser autorizada por DG una vez autorizada esta Compras Varios elaborara el pedido que seraacute autorizado por el DAF 7ordm Los automoacuteviles de la empresa podraacuten ser adquiridos por el usuario siempre y cuando se tenga laborando en el puesto como miacutenimo un antildeo y la unidad a renovar tenga tres antildeos de uso 8ordm Los automoacuteviles podraacuten ser comprados por el usuario de acuerdo a la guiacutea EBC (valor mas bajo) y se aplicara un descuento del 50 para el personal de ventas y un 20 para las aacutereas administrativas 9ordm Si el usuario opta por comprar el automoacutevil GRI obtendraacute autorizacioacuten por escrito de DAF o DG para que dicha venta se efectuacutee y para el precio de venta esto antes de informar al usuario 10ordm Dentro de los siguientes 30 diacuteas del cambio el usuario entregara cheque por la cantidad pactada mas el monto correspondiente al pago de derechos de cambio de propietario en la caja recibiraacute un recibo mismo que entregara a GRI 11ordm GRI enviara un escrito a Contabilidad General con la siguiente informacioacuten

a) Nombre del comprador b) Direccioacuten c) Importe a Facturar

151

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y OPCIOacuteN DE COMPRA) Hoja 3 de 3

d) Datos de la unidad (es) que se vende (n) bull Marca bull Modelo bull Numero de Motor bull Numero de Serie bull Numero de placas

Adicionalmente anexara lo siguiente Copia del recibo de caja del pago del automoacutevil asiacute como copia de la autorizacioacuten de la venta de DG para que se proceda a efectuar la Factura y a Efectuar cambio de propietario 12ordm El comprador haraacute llegar al departamento de contabilidad copias de Comprobante de domicilio identificacioacuten oficial vigente y el original de la solicitud de cambio de propietario 13ordm Una vez que el comprador cubrioacute los requisitos anteriores el departamento de contabilidad procederaacute a llevar a cabo los tramites siguientes

I Elaborar la Factura (s) correspondiente II Recabar la documentacioacuten respectiva de la unidad (es) III Tramitar el cambio de propietario a traveacutes de un gestor externo siendo

Responsabilidad del Grupo ldquoWella de Meacutexicordquo el cubrir los honorarios respectivos 14ordm Mientras se cubren los traacutemites del cambio de propietario la unidad (es) permaneceraacuten bajo la custodia del grupo ldquoWella de Meacutexicordquo Tiempo estimado 1 semana maacuteximo a partir de toda la documentacioacuten haya sido entregada a Contabilidad 15ordm Cuando ya se tenga toda la documentacioacuten relativa a la unidad (es) contabilidad daraacute aviso a Relaciones Industriales para que coordine la Entrega al Comprador 16ordm Una vez entregada la unidad (es) al comprador contabilidad mantendraacute en archivo copia de toda la documentacioacuten para posibles aclaraciones posteriores 17ordm En el caso de que el automoacutevil no sea comprado por el usuario o bien si el usuario no efectuacutee el pago correspondiente en caja dentro de los 30 diacuteas posteriores a la oferta el derecho del automoacutevil se transfiere a la empresa y se subastara

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

152

TITULO GASTOS DE AUTOMOVIL

PROPIEDAD DE LA EMPRESA

FECHA DE INICIACIOacuteNJUNIO2010

No

GRH13

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 3

USUARIOS AUTOMOacuteVILES EMPRESA OBJETIVO

Regular y controlar los gastos de automoacuteviles propiedad de la empresa

USUARIOS

Los automoacuteviles propiedad de la empresa estaacuten asignados a los siguientes usuarios

- Director General y Directores de Aacuterea

- Gerentes de Aacuterea con prioridad salidas frecuentes o visitas a clientes

- Gerentes de Marca y Trade marketing

- Fuerza de Ventas Local y Foraacutenea

- Creacutedito y Cobranzas Mensajeriacutea

AGENCIAS O TALLERES AUTORIZADOS

En el DF GRI ha establecido convenios con agencias o talleres autorizados buscando los mejores precios y condiciones

Siguiendo el procedimiento de control de gastos de mantenimiento de automoacuteviles

- Los usuarios de vehiacuteculos hasta 3 antildeos de antiguumledad deben hacer uso de agencia

- Los usuarios de vehiacuteculos con maacutes de 3 antildeos de antiguumledad deben hacer uso de taller autorizado

En el foraacuteneo los usuarios de automoacuteviles pueden hacer uso de agencias o talleres de acuerdo a su eleccioacuten y observando los puntos anteriores

GASTOS DE AUTOMOVILES

Los usuarios de automoacuteviles propiedad de la empresa pueden incurrir en los siguientes gastos

1deg GASTOS DE MANTENIMIENTO

11 Mantenimiento normal

De acuerdo al manual del usuario

12 Reparaciones mayores

Los gastos por reparaciones mayores (cambio de caja de velocidades motor completo o parcial) deberaacuten ser solicitados con cotizacioacuten por escrito con la aprobacioacuten del Gerente

153

GASTOS DE AUTOMOacuteVIL HOJA 2 DE 3

PROPIEDAD DE LA EMPRESA

La autorizacioacuten del Director de aacuterea y dirigidos a GRI

2deg LLANTAS

El cambio de llantas en el DF deberaacute ser evaluado por GRI y en el foraacuteneo deberaacute ser evaluado por el Gerente regional

El tipo de llantas seraacute de acuerdo a como lo marca el manual del automoacutevil y se tendraacuten por lo menos dos cotizaciones diferentes

3deg GASOLINA

El consumo de gasolina es abierto pero se deberaacute hacer un reporte mensual con la comprobacioacuten de todos los gastos de gasolina de la unidad Si no se presenta el reporte no se pagaraacute cantidad alguna

4deg OTROS GASTOS DE AUTOMOVIL

41 Que absorbe la empresa

- Pago de tenencia tarjeta de circulacioacuten permisos para circular hasta por 30 diacuteas placas

- Seguro de automoacutevil y deducible por siniestro (robo accidente no imputable al usuario)

- Verificacioacuten vehicular (autos del DF)

42 Que no absorbe la empresa

- 1-lojalateria y pintura salvo que lo autorice el Director de aacuterea y GRI

- Artiacuteculos de lujo (spoilerrsquos quemacocos rifles y llantas especiales o deportivos cornetas de aire etc)

- Radio auto esteacutereo entena eleacutectrica

- Lavado de interiores y carroceriacutea (solamente los que se hacen en los servicios)

- Accesorios o equipo opcional distinto del original

- Accesorios que por descuido se hayan extraviado o maltratado (calaveras tocos espejos molduras etc)

- Cualquier modificacioacuten al motor chasis o carroceriacutea del vehiacuteculo

- Reparaciones por negligencia del usuario o por uso inadecuado del vehiacuteculo

- Pago de infracciones multas etc incluyendo verificacioacuten vehicular fuera de fecha imputables al usuario licencia de automovilista reposicioacuten por extravioacute de tarjeta de circulacioacuten permisos para circular por maacutes de 30 diacuteas deducible por accidente causado por negligencia del usuario (definido por la evaluacioacuten de la Compantildeiacutea de Seguros

154

GASTOS DE AUTOMOacuteVIL HOJA 3 DE 3

PROPIEDAD DE LA EMPRESA

RESPONSABILIDAD

Es responsabilidad de cada usuario de automoacutevil propiedad de la empresa mantenerlo en oacuteptimas condiciones de funcionamiento siguiendo los puntos mencionados en la poliacutetica anterior

En caso de querer instalar al automoacutevil algo fuera de las especificaciones se deberaacute tener carta de autorizacioacuten firmada por Relaciones Industriales

ELABOROacute APROBOacute

AUTORIZOacute

155

TITULO CONTROL DE GASTOS DE

MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL DF

FECHA DE INICIACIOacuteNJULIO2010

No GRH14

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2

PERSONAL ADMVO Y DE VENTAS CON

AUTOMOacuteVIL ASIGNADO DE LA EMPRESA

SOLICITANTE

Es el usuario del automoacutevil asignado propiedad de la empresa

Para solicitar mantenimiento del vehiacuteculo se observaraacute la poliacutetica de gastos de automoacutevil respectiva y se deberaacute seguir el siguiente

PROCEDIMIENTO

RESPONSABLE No DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

SOLICITANTE 1

2

Llena la solicitud de mantenimiento (formato anexo)

Entrega la solicitud a GRH

GRH RH 3 Revisa la solicitud consulta historial de gastos de automoacutevil aplica poliacuteticas

Si no procede la solicitud o si procede parcialmente se le comunica al solicitante para que se haga la modificacioacuten necesaria una vez hecha la modificacioacuten si procede se piden cotizaciones a las agencias o talleres seleccionados por GRH y se continuacutea con la actividad 4

AGENCIA 0 TALLER 4 Lleva a cabo la cotizacioacuten del trabajo y la enviacutea viacutea fax a GRH

GRH RH 5 Recibe las cotizaciones analiza y evaluacutea el costo elabora la requisicioacuten y las entrega al solicitante conservando copia de los documentos

SOLICITANTE 6 Recibe de GRH la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y acude a la agencia o taller para solicitar el servicio o en su caso recogen la unidad en el local de la empresa o en el lugar que se designe

156

PERSONAL ADMVO Y DE VENTAS CON HOJA 2 DE 2

AUTOMOacuteVIL ASIGNADO DE LA EMPRESA

AGENCIA 0 TALLER 7 Recibe la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y procede a efectuar el trabajo indicando al solicitante yo a GRH la fecha y hora probable de entrega y emite la factura correspondiente

SOLICITANTE 71 En caso excepcional si el solicitante hace el pago directamente a la agencia o taller con tarjeta de creacutedito empresarial presentaraacute la factura pagada junto con la cuenta de gastos respectiva a GRH y eacutesta a su vez la enviacutea a Contabilidad para los registros correspondientes y termina el procedimiento

AGENCIA 0 TALLER 72 Si no es asiacute la agencia o taller presentan la factura a revisioacuten a Contabilidad a traveacutes del departamento de Tesoreriacutea con el contra recibo correspondiente a su vez Contabilidad enviacutea a GRI una copia de la factura para su autorizacioacuten

GRH RH 8 Recibe la copia de la factura y verifica que el importe cobrado y el trabajo realizado sean lo convenido en la cotizacioacuten comprobando con el usuario que el trabajo se haya realizado adecuadamente quieacuten firmaraacute de conformidad y autoriza la factura para su pago anotando en la misma el No de anaacutelisis del automoacutevil y las subcuentas de mantenimiento mecaacutenico o llantas conservando una copia y devolviendo la copia firmada a GCONT Ctas Por pagar

GCONT 9 Recibe la copia de la factura haciendo el desglose de los gastos de mantenimiento y el movimiento de provisioacuten respectivo o cargo a gas tos y enviacutea la factura a Tesoreriacutea para su pago

TESORERIA 10 Efectuacutea el pago en la fecha estipulada en el contra recibo correspondiente

ELABOROacute APROBOacute

AUTORIZOacute

157

SOLICITUD DE MANTENIMIENTO DE AUTOS

PRODUCTORA DE COSMEacuteTICOS SA DE CV

FECHA _________

SERVICIOS

GENERALES

TALLER DIRECCIOacuteN DIRIGIRSE A

DATOS DEL SOLICITANTE

NOMBRE _______________________ DEPARTAMENTO _____________

DATOS DEL AUTO

MARCA MODELO KILOMETRAJE PLACAS

DESCRIPCIOacuteN DEL SERVICIO

AUTORIZACIONES

______________________ _________________________

GERENTE O DIRECTOR DE AacuteREA GERENCIA RELACIONES INDUSTRIALES

158

TITULO CONTROL DE GASTOS DE

MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL

FORAacuteNEO

FECHA DE INICIACIOacuteNJULIO2010

No GRH15

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2

PERSONAL DE VENTAS CON AUTOMOacuteVIL

ASIGNADO DE LA EMPRESA EN EL FORAacuteNEO

SOLICITANTE

Es el usuario del automoacutevil asignado propiedad de la empresa

Para solicitar mantenimiento del vehiacuteculo se observaraacute la poliacutetica de gastos de automoacutevil respectiva y se deberaacute seguir el siguiente

PROCEDIMIENTO

RESPONSABLE No DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

SOLICITANTE 1

2

Llena la solicitud de mantenimiento (formato anexo)

Obtiene la aprobacioacuten de su Gerente regional (en caso de estar en la misma ciudad) si no es asiacute posteriormente recabaraacute la firma

3 Si el gasto no estaacute dentro de la poliacutetica no se llevaraacute a cabo y si auacuten asiacute se realiza seraacute por cuenta del usuario

Si el gasto estaacute dentro de la poliacutetica procede a llevar el automoacutevil a la agencia o taller de acuerdo al modelo del automoacutevil (previsto en la poliacutetica respectiva) En caso de reparaciones mayores y cambio de llantas o amortiguadores piden cotizaciones a las agencias o talleres y las enviacutea a GRH

GRH RH 4 Recibe las cotizaciones analiza evaluacutea el costo y elabora la requisicioacuten y las enviacutea al solicitante conservando copia de los documentos

SOLICITANTE 5 Recibe de GRH la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y acude a la agencia para solicitar el servicio

159

PERSONAL DE VENTAS CON AUTOMOacuteVIL HOJA 2 DE 2

ASIGNADO DE LA EMPRESA EN EL FORAacuteNEO

AGENCIA 0 TALLER 6 Recibe la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y procede a efectuar el trabajo indicando al solicitante la fecha y hora probable de entrega y emite la factura correspondiente

SOLICITANTE 7

Recibe el trabajo comprobando que haya sido realizado adecuada mente y efectuacutea el pago ya sea con fondo fijo o tarjeta empresarial y elabora una cuenta de gastos exclusivamente para reportar gastos de automoacutevil enviaacutendola junto con la factura a Administracioacuten de ventas anexando la solicitud de mantenimiento y la cotizacioacuten

AGENCIA DE VENTAS 8 Revisa la cuenta de gastos timaacutendola y elabora una solicitud de cheque para reembolso en el caso de que el pago se haya efectuacutea do con fondo fijo Posteriormente enviacutea la cuenta de gastos a GRH para actualizar reporte de autos

GRH RH 9 Recibe la cuenta de gastos con o sin solicitud de cheque seguacuten sea el caso revisa la solicitud y cotizacioacuten consulta historial aplica poli ticas de gastos de automoacutevil y verifica que el importe cobrado y el trabajo realizado sean lo convenido en la cotizacioacuten y requisicioacuten anotando en la cuenta de gastos el No de anaacutelisis del automoacutevil y las subcuentas de mantenimiento mecaacutenico o llantas conservando una copia y devolvieacutendola a Administracioacuten de ventas

ADMON DE VENTAS 10 Recibe la cuenta de gastos con el No de anaacutelisis en caso de que sea con solicitud de cheque la enviacutea a Tesoreriacutea para su reembolso y si el pago se efectuacuteo con tarjeta empresarial la enviacutea a Contabilidad

GCONT 11 Recibe la cuenta de gastos y lleva a cabo la comprobacioacuten de gastos de automoacutevil con tarjeta empresarial haciendo el cargo a la cuenta por automoacutevil y por centro de costos del usuario

ELABOROacute APROBOacute

AUTORIZOacute

160

TITULO

AUTOMOVILES PERSONALES UTILIZADOS PARA ASUNTOS DE LA

EMPRESA

FECHA DE INICIACION JULIO 2010

No GRH 16

AREA(S) Compantildeiacutea en General Hoja 1 de 1 1ordm Hay ciertas posiciones que por la naturaleza de su trabajo requieren que regularmente el empleado utilice su auto personal en asuntos de la compantildeiacutea Estas situaciones son las siguientes En DT Jefe de Relaciones Laborales Jefe de Costumer Center y Contralor de Planta En DAF Jefe de Impuestos Jefe de Nominas Consultor Interno PP y Consultor Interno MM 2ordm La compantildeiacutea otorga un bono de $193000 pesos mensuales a estas personas para ayuda de gastos de automoacutevil Este bono considera el desgaste el costo de seguro costo de la tenencia y mantenimiento del automoacutevil Las personas que gozan de este beneficio deberaacuten tener vigente en todo momento su seguro de automoacutevil 3ordm El uacutenico gasto a reembolsar con respecto a automoacutevil a los empleados elegibles para este beneficio adicionalmente el bono mencionado en el punto 2 de esta poliacutetica seraacute el gasto de la gasolina El gasto de gasolina seraacute rembolsado mediante cuenta de gastos de forma mensual de la misma manera que se reembolsa a los empleados que cuentan con automoacutevil de la empresa asignado a ellos conforme a lo que se describe en la poliacutetica 10 punto 3

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

161

TITULO

SUBASTA DE AUTOMOacuteVILES

FECHA DE INICIACIONAGOSTO2010

No GRH17

AREA(S) OBSERVANCIA GENERAL Hoja 1 de 1 1- En caso de que un automoacutevil de la empresa no sea comprado por el usuario el derecho del mismo se transfiere a la empresa y seraacute subastado asimismo aquellas unidades queacute la empresa decida deshacerse de ellas 2- Para fijar el precio de la unidad GRH buscaraacute como miacutenimo dos cotizaciones de lotes de autos y el precio seraacute de un 10 abajo de la mejor oferta del lote 3- Las ofertas en sobre cerrado se recibiraacuten en GRH y se abriraacuten en DAF en presencia de los participantes para dar a conocer al comprador con la mejor oferta en la subasta Otra alternativa para la venta del automoacutevil seraacute fijar un precio fijo del automoacutevil en base a las cotizaciones de los lotes y se daraacute a conocer el precio y las caracteriacutesticas del automoacutevil al personal para que los interesados se inscriban en GRH y se lleve a cabo un sorteo en DAF y el ganador podraacute comprar la unidad 4- El comprador de la unidad tendraacute 5 diacuteas haacutebiles para liquidar la unidad al mismo tiempo se le entregaraacute la respectiva documentacioacuten en Contabilidad 5- Cabe mencionar que las unidades se subastaraacuten en el estado en que se encuentran por lo que las personas interesadas podraacuten verlas previamente a la subasta

ELABOROgrave APROBOacute AUTORIZOacute

162

TITULO

PAPELERIacuteA Y ARTIacuteCULOS DE

OFICINA

FECHA DE INICIACIONAGOSTO 2010

No

GRH 18

AREA(S) DGDAFDDCDDFGRH Hoja 1 de 2

III Objetivo Proveer oportunamente de papeleriacutea y artiacuteculos de oficina necesarios al personal de cada aacuterea

IV Procedimiento 1- Pedidos Cada secretaria o solicitante elaborara un pedido de papeleriacutea con las cantidades estimadas por semana para cada aacuterea solicitando en el pedido uacutenicamente lo necesario para una semana en el que se anotara el costo de cada articulo asiacute como el total del pedido para lo cual deberaacute consultar el listado que le proporcionara servicios con el ultimo costo de cada articulo Los artiacuteculos duraderos como engrapadoras tijeras portadiurex saca grapas perforadoras dymos y otros similares solamente se surten una vez y solo se podraacuten renovar por descompostura o defecto en cuyo caso se tendraacute que presentar la pieza descompuesta y se determinara si ya no se puede reparar El pedido deberaacute ir firmado por el Director o Gerente de aacuterea quien deberaacute cuidar que lo que se solicita en el pedido sea realmente necesario vigilando que no se tenga un stock de papeleriacutea en su bodega de no maacutes de cuatro semanas ya que esto representa un costo elevado para la CIA El solicitante entregara el pedido al depto De servicios cada viernes por la tarde 2- Fecha de entrega El depto De servicios surtiraacute los pedidos recibidos a mas tardar el siguiente martes en la mantildeana en el propio lugar de trabajo del solicitante debiendo firmar este ultimo de recibido en el mismo formato de pedido servicios tomara nota de los artiacuteculos que no se entregaron para surtirlos posteriormente En el caso de artiacuteculos que no esteacuten contemplados en el inventario central o que no son de uso frecuente y no se tuvieran en existencia se surtiraacuten en un periodo no mayor de cinco diacuteas Eventualmente en caso de un pedido urgente (que se requiera el mismo diacutea) deberaacute ser autorizado por el Gte De aacuterea y canalizado al depto De servicios y en caso de que no se tenga en existencia se procederaacute su compra

Formato anexo

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PAPELERIacuteA Y ARTIacuteCULOS DE OFICINA Hoja 2 de 2 3- Requisiciones al Depto De Compras El depto de servicios mantendraacute un stock suficiente para poder surtir los pedidos de un mes por lo que deberaacute entregar al depto de compras una requisicioacuten quincenal que comprenderaacute todos los pedidos de la semana tomando en consideracioacuten lo que tiene en existencia Para lo cual llevara un control de lo que tiene en inventario Los artiacuteculos excepcionales o que no se tengan en existencia se solicitaran a compras en una requisicioacuten por separado la cual se surtiraacute a maacutes tardar en cinco diacuteas

V Papeleriacutea y uso de la misma Cada empleado tiene la responsabilidad de evitar costos elevados innecesarios por lo que 1-Queda prohibido para todos los integrantes de la empresa hacer mal uso y desperdiciar papeleriacutea y artiacuteculos de escritorio 2-El papel de desperdicio (sean hojas blancas de color cartoncillo de foacutelder etc) se les deberaacute dar un uso practico haciendo pequentildeas hojas de escritorio (que hagan las veces de unipecos) y se emplearan para mandar recados o tomar notas internas de trabajo 3-La empresa maneja un programa de reciclaje de papel y cartoacuten lo cual es un reflejo de la responsabilidad que tenemos para el control de costos y al mismo tiempo de proteger el medio ambiente

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

164

WELLA DE MEXICO Productora de Cosmeacuteticos SA de CV

SOLICITUD DE PAPELERIA

Depto Fecha Aacuterea No Cantidad

solicitada Cantidad entregada

Unidad Descripcioacuten Costo Unitario

Importe

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

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16

17

18

19

Solicitante VO BO Recibido Costo total

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TITULO INFORME MENSUAL

DIARIO OFICIAL

FECHA DE INICIACION

AGOSTO 2010

No

GRH 19 AREA(S) DGDAFDDFDDCDTGRHGCC Hoja 1 de 1

I OBJETIVO Tener informacioacuten oportuna y veraz sobre lo publicado en el Diario Oficial que nos permita tener un conocimiento y toma de decisiones acertadas

II PROCEDIMIENTO En forma mensual se presentaraacute un reporte al Directorio sobre los aspectos que afecten a la empresa en cada una de sus Direcciones de Aacuterea

bull DAF Asuntos financieros y fiscales

bull GRHDG Asuntos generales de personal autos edificio

bull GCCDT Normas salud aguas produccioacuten importaciones exportaciones etc

Este reporte deberaacute contener tema fecha de efectividad acciones a seguir y confirmacioacuten de cumplimiento por parte de la empresa

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

166

TITULO VESTIMENTA

APROPIADA PARA EL NEGOCIO

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH20

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2 OBSERVANCIA GENERAL

INTENCIOacuteN Doacutelar a los empleados de flexibilidad en la vestimenta de acuerdo a las necesidades del negocio RELACION CON LOS PVP Respetamos a los empleados tenemos confianza en que cada empleado haraacute lo correcto y consideramos que los intereses de la Compantildeiacutea y el individuo son inseparables CONTENIDO DE LA POLIacuteTICA Efectivo Enero 2007 todos os empleados de Wella de Meacutexico se regiraacuten con el concepto de lsquovestimenta adecuada para el negocio (business casual)rdquo aplicando eacutesta todos los diacuteas de la semana No existiraacute ninguacuten coacutedigo especiacutefico de vestido pues se espera que cada persona se vista diariamente de la manera adecuada para manejar su trabajo ese diacutea demostrando respeto a los demaacutes y reflejando la imagen profesional de Wella de Meacutexico Soacutelo se espera que se utilice vestimenta formal en situaciones donde el empleado represente a la Compantildeiacutea en juntas o eventos con personas externas (de acuerdo al Standard externo) o clientes Ejemplos de atuendos que se entienden como no adecuados para la conduccioacuten del negocio son pantalones de mezclilla o jeans (de cualquier color) pants deportivos camisetas sin cuello (t-shirts) tops para ejercicio zapatos tenis escotes etc Para el resto de los atuendos deberaacute utilizarse el sentido comuacuten y nos deberemos basar en el principio de mostrar respeto por los demaacutes manteniendo siempre nuestro profesionalismo PREGUNTAS Y RESPUESTAS En situaciones especiacuteficas cuando los principios no se cumplan o existan dudas de que la vestimenta no sea la adecuada para el negocio esperamos que el jefe directo platique con la persona como lo hariacutea para cualquier otro tipo de conducta inapropiada en su grupo de trabajo Debido a que el atuendo involucra elementos subjetivos los jefes inmediatos deben usar sentido comuacuten para manejar estas situaciones y hacerlo de una manera profesional y constructiva

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VESTIMENTA APROPIADA PARA EL NEGOCIO HOJA 2 DE 2

Si existiera alguna diferencia entre la percepcioacuten del empleado y el jefe eacutesta deberaacute ser manejada raacutepidamente con honestidad y abiertamente para ayudar a clarificar coacutemo se vena la ropa adecuada para el trabajo que tuacute efectuacuteas Esto no deber ser considerado como un problema de desempentildeo a largo plazo a menos que ocurra repetidamente a pesar de recibir consejos continuamente Si fuera necesario el jefe yo empleado pueden involucrar a su contacto de RH con el fin de brindar mayor objetividad

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

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TITULO

MEDIDAS DE SEGURIDAD

FECHA DE INICIACIONAGOSTO2010

No GRH21

AREA(S) OBSERVANCIA GENERAL Hoja 1 de 1

bull Con el objeto de garantizar la seguridad de todo el personal de la empresa y evitar accidentes Wella ha incluido la seguridad dentro de sus actividades a nivel mundial como un requisito indispensable y esencial

bull Las medidas de seguridad industrial son normas que deberaacuten seguir todos los Directivos y empleados de la empresa

bull La implementacioacuten de la seguridad es una tarea gerencial al mismo tiempo cada

empleado es responsable de su propia seguridad la de su lugar de trabajo y de observar que sus colegas tambieacuten lo hagan

bull Promover la conciencia de seguridad y del valor que cada empleado deacute a eacutesta es una responsabilidad gerencial

bull La seguridad de los empleados y el tomar las medidas preventivas para evitar accidentes tiene prioridad en la planeacioacuten y realizacioacuten de todos los procesos y procedimientos mismos que seraacuten optimizados

bull Las normas de seguridad seraacuten implementadas junto con las Aacutereas divisionales a traveacutes del Aacuterea de Seguridad Industrial y GRI

bull El Consejo Directivo de Wella junto con todos sus ejecutivos se compromete a la

efectiva implementacioacuten y mejora continua de los sistemas de Seguridad

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

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TITULO GARANTIacuteA Y PAGO DE

EVENTOS

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH22

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2 DIRECTORES Y GERENTES

Cuando alguacuten Departamento organice cualquier tipo de evento en alguacuten hotel Restaurante o saloacuten de eventos el procedimiento deberaacute ser como sigue 1 GARANTIZAR Lo maacutes probable es que el establecimiento solicite alguacuten tipo de garantiacutea para hacer la reservacioacuten del saloacuten En estos casos se deberaacute de tratar de garantizar el pago total del evento a traveacutes de una carta responsiva la cual deberaacute ir firmada por el Director o Gerente responsable del evento a efectuarse En dicha carta deberaacute ir especificado cada gasto que seraacute cubierto por nuestra empresa mencionando que no seremos responsables de cualquier otro gasto que no esteacute especificado en la carta En caso de que el establecimiento no acepte la garantiacutea antes mencionada entonces se podraacute GARANTIZAR el evento con la tarjeta corporativa de DG Uacutenicamente garantizar maacutes NO PAGAR con dicha tarjeta (favor de solicitar copia de la tarjeta de DG cuando se requiera) 2 ANTICIPOS Se deberaacute de tratar de evitarlos anticipos pero cuando no exista otra alternativa (carta responsiva o tarjeta de creacutedito) se deberaacute de tratar de negociar el miacutenimo pago de anticipo posible y nunca se deberaacute liquidar el total del evento antes del mismo En caso de que se requiera dar un anticipo este deberaacute ser con cheque nominativo a favor del prestador del servicio mencionando en la solicitud de cheque el nombre del empleado responsable de recabar el comprobante La persona responsable uacutenicamente entregaraacute el cheque al proveedor contra la entrega de recibo de anticipo Este deberaacute ser una factura mencionando como concepto anticipo por evento 3 LIQUIDACIOacuteN El pago final tambieacuten se liquidaraacute a traveacutes de un cheque Se deberaacuten negociar las mejores condiciones de creacutedito posibles En el caso de que el evento se tenga que liquidar el mismo diacutea al teacutermino del evento entonces se deberaacute solicitar el cheque oportunamente para cubrir todos los gastos realizadas y en su caso garantizados a traveacutes de la carta responsiva

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GARANTIacuteA Y PAGO DE EVENTOS HOJA 2 DE 2

5 Se deberaacute de negociar la mejor tarifa posible para la renta del saloacuten alimentos bebidas servicio etc Siempre se deberaacute solicitar una cotizacioacuten a la Agencia de Viajes y otra al establecimiento que prestaraacute sus servicios debido a que en ocasiones los mejores precios los conseguimos directamente con el prestador de servicio y en otros casos la Agencia de Viajes nos conseguiraacute tarifas maacutes convenientes Ademaacutes y como complemento se podraacuten solicitar dos o tres cotizaciones de distintos Hoteles y salones NOTA Para poder poner en praacutectica este tipo de negociaciones es responsabilidad de cada aacuterea dar una plaacutetica de induccioacuten a personal de nuevo ingreso de sus respectivas aacutereas

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

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TITULO DESARROLLO DE

NUEVOS PRODUCTOS

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH23

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 7 TODAS LAS AacuteREAS INVOLUCRADAS EN EL LANZAMIENTO Y RELANZAMIENTO DE PRODUCTOS Objetivo Establecer los pasos a seguir para el desarrollo de un nuevo producto tanto nacional como de exportacioacuten y definir las responsabilidades especificas de cada una de las aacutereas involucradas 1 Alcance Este procedimiento aplica a las aacutereas involucradas de Wella Meacutexico y sus filiales 3 Definiciones

Nuevo Producto Producto de nuevo lanzamiento o relanzamiento el cual forma parte de un nuevo proyecto

Hoja de Proyecto Documento en el cual se describen las caracteriacutesticas generales de un nuevo producto con la finalidad de conocer la viabilidad del proyecto

Arte Elemento que contiene el disentildeo e informacioacuten comercial y sanitaria de un producto que puede presentarse en un medio mecaacutenico o electroacutenico valido para este fin

SAP Software utilizado por Wella para controlar todos los movimientos administrativos financieros de produccioacuten y ventas

STP Precio Estaacutendar de Transferencia (por sus siglas en ingleacutes) DUMMY Muestra que sirve como referencia para conocer las

caracteriacutesticas que debe tener un producto nuevo CPS Ruta Criacutetica utilizada para el desarrollo de un Nuevo

Producto (de sus siglas en ingleacutes Critical Path Scheduling) RZA Software utilizado por Wella para compartir foacutermulas y

especificaciones de materias primas DBGRegist Software utilizado por Wella para compartir Documentos

necesarios para el registro de productos CLV Certificado de Libre Venta SS Secretariacutea de Salud

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 2 DE 7

4 Responsables

MKT Mercadotecnia Meacutexico MKT VEN Mercadotecnia VenezuelaMKT COL Mercadotecnia ColombiaNPRO Nuevos Proyectos AMLA Coordinacioacuten Regional de Mercadotecnia Divisioacuten

Puacuteblico para Ameacuterica Latina RFMA Coordinacioacuten Regional de Mercadotecnia Divisioacuten

Profesional para Ameacuterica Latina PSR Coordinacioacuten de Registro Sanitario de Productos TC Centro de Tecnologiacutea de Wella Alemania COMPRAS Compras PLAN PlaneacioacutenPROD ProduccioacutenSPLA Planeacioacuten Estrateacutegica de Produccioacuten y Logiacutestica para

Ameacuterica WAG Wella AG

5 Procedimiento Este procedimiento consta de 7 fases 51 Presentacioacuten 52 Viabilidad Teacutecnica 53 Autorizacioacuten 54 Desarrollo 55 Produccioacuten 56 Registro del producto para exportacioacuten 57 Embarque 51 Presentacioacuten Nota Ninguacuten proyecto puede iniciar con los pasos contenidos en este procedimiento sin contar con un plan de Mercadotecnia autorizado por el Directorio (en el caso de Meacutexico) y por la Coordinacioacuten Regional de Mercadotecnia correspondiente a cada divisioacuten 511 MKT Presentacioacuten de Proyecto

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 3 DE 7

El aacuterea de Mercadotecnia presenta el nuevo proyecto a la Direccioacuten Teacutecnica mediante la entrega de la Hoja de Proyecto (NPRO F-OO 1 Anexo) y un dummy o muestra fiacutesica del producto al aacuterea de Nuevos Proyectos 52 VIABILIDAD TECNICA 521 NPRO Anaacutelisis del Proyecto Analiza los requerimientos del nuevo proyecto y prepara la hoja de Presentacioacuten de Proyecto NPRO F-002 Anexo) maacuteximo dos diacuteas despueacutes de la recepcioacuten de la Floja de Proyecto 522 NPRO Alta de Lista de Materiales para caacutelculo Da de alta en SAP Materias Primas y Materiales Nuevos Listas de Materiales para Granel y Producto Terminado 523 NPRO Presentacioacuten a Direccioacuten Teacutecnica Presenta el nuevo producto a las aacutereas integrantes de la Direccioacuten Teacutecnica a traveacutes de la Hoja de Presentacioacuten de Proyecto (NPRO Frsquo-002 Anexo) maacuteximo una semana despueacutes de recibida la Hoja de Proyecto y solicita la informacioacuten necesaria para evaluar la viabilidad del proyecto 524 DT Respuesta de Direccioacuten Teacutecnica Las aacutereas integrantes de la Direccioacuten Teacutecnica enviacutean la formacioacuten solicitada en la presentacioacuten en un tiempo maacuteximo de dos semanas utilizando el formato de respuesta de viabilidad por aacuterea 525 NPRO Definicioacuten de Viabilidad Teacutecnica Con la informacioacuten recibida de la Direccioacuten Teacutecnica se establece Si el producto es viable de realizarse desde el teacutecnico punto de vista Estima el costo del producto (STP preliminar) y el tiempo preliminar de desarrollo (CPS preliminar)

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 4 DE 7

526 NPRO Respuesta a Mercadotecnia Da respuesta formal a Mercadotecnia dos diacuteas despueacutes de recibir la respuesta de viabilidad de la Direccioacuten Teacutecnica en la Floja de Proyecto e incluyendo el CPS preliminar 53 AUTORIZACION PROYECTO 531 MKT Autorizacioacuten del Proyecto Solicita la autorizacioacuten del Proyecto a traveacutes de la firma de la Hoja de Proyecto de acuerdo a la siguiente clasificacioacuten

TIPO DE PROYECTO AUTORIZACION

Nacional Director de la Divisioacuten Comercial correspondiente AMLA RFMA seguacuten corresponda Direccioacuten de Administracioacuten y Finanzas

Exportacioacuten Director de la Divisioacuten Comercial correspondiente AMLA RFMA seguacuten corresponda SPLA Category Management

En caso de no contar con las firmas de aprobacioacuten correspondientes el proyecto no podraacute continuar a la siguiente fase 532 MKT Productos que se descontinuacutean Basado en las existencias de materiales proporcionada por Planeacioacuten define las acciones a seguir para terminar con los inventarios de los productos que sustituiraacute el nuevo producto La responsabilidad sobre el valor de los inventarios excedentes seraacute de la siguiente manera 1 Productos armonizados A la planta de Meacutexico MIS-Prod 2 Productos no armonizados Al paiacuteses responsables del producto 54 DESARROLLO 541 Solicitud de datos de Entrada del Proyecto Solicita a WAG el enviacuteo de la siguiente informacioacuten a Nuevos Proyectos Artes de Disentildeo Category Management Foacutermula de Produccioacuten (RZA) Category Management TC

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 5 DE 7

542 NPRO Elaboracioacuten de Ruta Criacutetica (CPS) oficial Una vez recibida la Hoja de Proyecto aprobada establece la Ruta Criacutetica oficial (CPS) y la enviacutea a todas las aacutereas de Mercadotecnia involucradas a la Direccioacuten Teacutecnica y a la Direccioacuten de Administracioacuten y Finanzas Captura de Estimados de Venta en SAP 543 Captura de estimados de venta del proyecto en SAP Basado en la informacioacuten de la Ruta Criacutetica (CPS) En el caso de los productos de exportacioacuten se deben considerar los tiempos definidos en el Procedimiento de Planeacioacuten entre las Compantildeiacuteas Comercializadoras y las Plantas Productoras en Ameacuterica y Asia Paciacutefico 544 NPRO Actualizacioacuten de Ruta Criacutetica (CPS) Mensualmente informa a traveacutes de Lotus Notes a las aacutereas de Mercadotecnia involucradas al Director General a los Directores Divisionales de todos los paiacuteses involucrados y a la Direccioacuten Teacutecnica del avance del proyecto y de posibles retrasos que afecten la fecha de lanzamiento para que se tomen las acciones necesarias 545 NPRO Registro de Producto en Meacutexico Coordina la denominacioacuten de los productos con los departamentos de Asuntos Regulatorios de Colombia y Venezuela En caso de productos cosmeacuteticos da aviso de alta de producto a SS En caso de productos no cosmeacuteticos tramita el registro del producto ante la SS 546 NPRO Preparacioacuten de Documentos de Registro Una vez recibidos los documentos de Registro en la base de datos DBGRegist realiza lo siguiente Imprime los documentos en papel membretado de Wella de Meacutexico Tramita y Legaliza el CLV yo el Certificado de Exportacioacuten del producto ante la SS y el Consulado respectivo

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 6 DE 7

547 NPRO Desarrollo de Material de Empaque Desarrolla los materiales de empaque de acuerdo a NPRO P-002 548 MKTNPRO Control de cambios Cualquier cambio con respecto al disentildeo original tendraacute que ser solicitado por escrito a Nuevos Proyectos quien analizaraacute el impacto que dicho cambio tendraacute en la Ruta Criacutetica e informaraacute a las Direcciones de Mercadotecnia de los paiacuteses involucrados en el desarrollo y Direccioacuten Teacutecnica de Meacutexico para que se tome la decisioacuten de proceder o no con el cambio En caso de que los cambios solicitados afecten el STP el nuevo caacutelculo se tendraacute que ser aprobado por escrito por parte de la Direccioacuten Comercial y la Direccioacuten de Administracioacuten y Finanzas 55 PRODUCCION 551 PLAN Planeacioacuten de Necesidades Basado en los estimados capturados por Mercadotecnia en SAP programa las necesidades de materia prima y materiales Genera los pedidos de compra de los materiales y los entrega a Compras 552 COMPRAS Acopio de Materiales Coloca los pedidos generados por Planeacioacuten a los proveedores y monitorea la entrega de los mismos a la Planta 553 PLAN Programacioacuten de Produccioacuten Una vez que los materiales estaacuten disponibles programa la produccioacuten del Producto Terminado en la Planta 554 PROD Produccioacuten Lleva a cabo la fabricacioacuten de grandes y envasado de Producto Terminado de acuerdo al programa de produccioacuten y al procedimiento de validacioacuten de Nuevos Productos (NPRO P-003)

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 7 DE 7

56 REGISTRO DE PRODUCTO DE EXPORTACION 561 NPRO Enviacuteo de Documentos y Muestras para Registro Una vez recibidos los documentos de Registro en la base de datos DBGRegist los enviacutea a cada paiacutes para que realicen el registro 562 MKT VEN MKT COL Traacutemite y enviacuteo de Registro Sanitario Tramitan y enviacutean los registros sanitarios para su inclusioacuten en los materiales de empaque correspondientes 563 NPRO Inclusioacuten de Registros Sanitarios Es responsable de revisar el inventario de material impreso coordinar la inclusioacuten de los registros sanitarios e informar a los paiacuteses a traveacutes de la CPS y al departamento de exportaciones cuando pueden colocar su primer pedido No se realizaraacuten modificaciones a los materiales de empaque hasta contar con los registros sanitarios de todos los paiacuteses involucrados 57 EMBARQUE 561 EXPORT Preparacioacuten del embarque Una vez realizada la produccioacuten en Planta prepara el embarque de producto basado en la fecha de lanzamiento proporcionada por Nuevos Proyectos y el pedido de cada paiacutes

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

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TITULO

VISITANTES OFICINAS FECHA DE INICIACION

AGOSTO 2010 No

GRH 24

AREA(S) Observation general Hoja 1 de 1 Visitantes Oficinas Con el objeto de tener mayor seguridad y control sobre los visitantes que asisten a nuestras instalaciones se prestara atencioacuten los siguientes puntos 1- Los visitantes llaacutemense proveedores aspirantes de trabajo etc que vienen para sostener alguna reunioacuten con el personal de la empresa deberaacuten entregar en recepcioacuten una identificacioacuten oficial (licencia credencial de elector IFE etc) y a cambio de esta recibiraacuten un gafete de visitante que indica al piso al cual se dirigen la persona asiacute mismo deberaacute registrarse en el control que existe para tal efecto 2- Los visitantes que lleven alguacuten equipo (laptop proyector muestras etc) los deberaacuten de registrar en la recepcioacuten para llevar un control 3- El visitante deberaacute portar en lugar visible el gafete durante todo el tiempo que permanezca en las instalaciones de la empresa Al retirarse entregara el gafete y recibiraacute a cambio su identificacioacuten 4- Los visitantes que asisten a nuestras instalaciones a sostener alguna reunioacuten con el personal de la empresa deberaacuten ser recibidos en recepcioacuten por la secretaria correspondiente o el interesado una vez que recepcioacuten haya anunciado su visita 5- Cuando se tenga un evento del Studio Teacutecnico o de Sebastian se pondraacuten mesas en recepcioacuten para el registro de los asistentes El personal de esa aacuterea tendraacute la responsabilidad y fluidez de estas acciones 6- Queda estrictamente prohibida la entrada a las instalaciones de la empresa a cualquier vendedor ambulante y el personal de la empresa no deberaacute fomentar esta situacioacuten

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

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TITULO

POLIacuteTICA DE VACACIONES

FECHA DE INICIACIONAGOSTO 2010

No GRH25

AREA(S) Compantildeiacutea en General Hoja 1 de 1 Todos los empleados tienen derecho a gozar del nuacutemero de diacuteas de vacaciones que se generaron por los diacuteas laborados durante el periodo de enero a diciembre de cada antildeo El caacutelculo de los diacuteas a los que se tiene derecho se realizara de acuerdo a lo estipulado en la poliacutetica de vacaciones emitida por RI el cual se basa en la categoriacutea y antiguumledad de cada empleado Es responsabilidad de cada empleado planear con anterioridad los diacuteas que desea tomar Cada direccioacuten debe preparar anualmente un programa de vacaciones que incluya todo el personal a su cargo y supervisar que este se apegue a dicha planeacioacuten La fecha liacutemite para la elaboracioacuten de este programa seraacute el 31 de Enero Los diacuteas elegidos para tomar vacaciones deberaacuten ser revisados y autorizados por el jefe inmediato Dicha autorizacioacuten estaraacute sujeta a la revisioacuten de cargas de trabajo y necesidades de la compantildeiacutea Una vez autorizados por el Jefe de departamento es necesario llenar el formato de solicitud de vacaciones para dar aviso al departamento de Nominas Esta prohibido tomar diacuteas a cuenta de vacaciones si estos no estaacuten previamente autorizados El desacato de este lineamiento causara el descuento por nomina de los diacuteas no laborados Solo si en casos de fuerza mayor (accidentes hospitalizacioacuten de alguacuten familiar etc) el empleado no puede asistir a laborar podraacute tomar a cuenta de vacaciones los diacuteas que este ausente siendo su responsabilidad o de su jefe directo dar aviso lo mas pronto posible viacutea E-MAIL al departamento de Nominas Nominas por ninguacuten motivo podraacute modificar el registro de los diacuteas de vacaciones solicitados por el empleado por lo que si un empleado enviacutea su solicitud de vacaciones y estas no son ejercidas ya no podraacuten ser repuestas por otro diacutea y se perderaacute el derecho a su gozo A partir de la publicacioacuten de esta poliacutetica las solicitudes que no sean elaboradas en el formato designado para tal efecto no seraacuten consideradas como validas a excepcioacuten de las mencionadas en el paacuterrafo siguiente de esta poliacutetica Este formato esta localizado en la base de datos Formatos (varios) creados por GRH Las solicitudes de vacaciones de personal que cobra por semana y del personal que no tiene una cuenta de E-MAIL continuara siendo controlado por el departamento RH (en la planta) o Nominas en el formato impreso que se utiliza actualmente Los avisos de vacaciones autorizados deben ser enviados por E-MAIL a nominas o recursos humanos (seguacuten sea el caso) a mas tardar 3 diacuteas antes de ser tomadas DAF- Nominas deberaacute revisar de forma diera las solicitudes elaboradas y autorizadas para su registro y control teniendo a su cargo la responsabilidad del manejo y respaldo de dichas solicitudes PRIMA VACACIONAL En el caso de los empleados de confianza la prima vacacional continuara siendo prorrateada y depositada mensualmente junto con el pago de la nomina del diacutea 30 de cada mes Este pago es independiente del uso de los diacuteas de naciones los cuales deberaacuten ser tomados sin excepcioacuten durante el antildeo en que fueron generados Para el personal sindicalizado esta continuara siendo pagada cuando los diacuteas de vacaciones sean devengados

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

180

TITULO POLIacuteTICA DE

COMPENSACIONES

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH26

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 3 OBSERVANCIA GENERAL

Principios Fundamentales de Compensacioacuten

bull Pagar Competitivamente

Mediana de un grupo selecto de compantildeiacuteas de acuerdo a las recomendaciones dadas por AON Intergama para el Mercado B

bull Pagar por Desempentildeo

Pagar de acuerdo a las contribuciones de cada individuo al negocio Personas con Desempentildeo Muy Alto aquellos que continuamente exceden

las expectativas deben recibir los mayores incrementos salariales Personas con Desempentildeo Alto aquellos que normalmente alcanzan sus

objetivos y algunas veces los exceden recibiraacuten incrementos similares al crecimiento del mercado Personas con Desempentildeo Promedio aquellas personas que algunas normalmente alcanzan sus objetivos sin excederlos recibiraacuten incrementos iguales a la inflacioacuten oficial

Personas con Desempentildeo Bajo aquellos que entregan resultados por debajo de las expectativas no recibiraacuten incrementos salariales hasta que no mejoren su desempentildeo

bull Apoyar nuestra estrategia de Negocio

Alcanzar nuestras metas financieras Incrementar el retorno al inversionista

Estaacutendares Cualquier cambio a estos principios debe ser aprobado por el Director de Recursos Humanos Global de PampG Cuidado Profesional Incrementos Salariales Anuales Son los incrementos que se realizan en Enero cada antildeo para mantener competitividad frente al mercado

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POLIacuteTICA DE COMPENSACIONES HOJA 2 DE 3

Procedimiento 1 Todos los antildeos en Enero el Gerente de Recursos Humanos prepara una recomendacioacuten con la informacioacuten proveniente del mercado (encuesta AON intergama mercado B) la inflacioacuten oficial la inflacioacuten promedio y el incremento del salario miacutenimo vigente En la cual recomienda los incrementos porcentuales maacuteximos para cada uno de los grupos de desempentildeo que permitan alcanzar los objetivos de negocio 2 Los Gerentes funcionales recibiraacuten la recomendacioacuten con el listado del personal de sus aacutereas para proceder a proponer los incrementos con base en el desempentildeo de cada empleado 3 Esta propuesta seraacute revisada por el Gerente de Recursos Humanos y el Country Manager 4 Una vez aprobada la propuesta seraacute implementada por el departamento de nominas retroactiva al 1 de Enero Incrementos Salariales por Promocioacuten Son los incrementos que se dan como resultado de un mayor nivel de responsabilidad a consecuencia de una promocioacuten Procedimiento 1 Una vez aprobada la recomendacioacuten de promocioacuten (ver poliacutetica de promociones) el Gerente de Recursos Humanos procederaacute a recomendar el plan de compensacioacuten para la persona siguiendo los principios fundamentales de compensacioacuten pagar competitivamente por desempentildeo alcanzando los objetivos de negocio Y teniendo en cuenta que el empleado tiene un periodo de aprendizaje para poder contribuir con todo su potencial en la nueva posicioacuten 2 El plan de compensacioacuten es aprobado por el Gerente Funcional y el Country Manager 3 Recursos humanos preparara el movimiento de nomina y una vez aprobado lo enviara al departamento de nominas para ser procesado Incrementos Salariales por Nivelacioacuten Son los incrementos que se dan cuando un empleado temporal recibe la planta o cuando un representante de ventas Juacutenior pasa a ser representante de ventas Senior

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POLIacuteTICA DE COMPENSACIONES HOJA 3 DE 3

Procedimiento 1 Una vez presentada y aprobada la planta o cambio de posicioacuten por parte del Gerente Funcional y el Gerente de Recursos Humanos 2 Recursos humanos preparara el movimiento de nomina y una vez aprobado lo enviara al departamento de nominas para ser procesado

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

183

ANEXOS

TITULO

FECHA DE INICIACIOacuteN No

AREA(S) Hoja de

184

AREA(S) Hoja de

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

185

CONCLUSIONES

Las aportaciones que me deja esta Investigacioacuten son de suma importancia para mi desarrollo profesional y personal ya que me impulsa a perfeccionar las actividades que realizo aplicando los conocimientos para mejorar y optimizar la productividad en una Organizacioacuten Aprendiacute a crear e innovar procedimientos que se emplean para que una Organizacioacuten tenga una cultura de Calidad Total y pueda liderar un mercado tan cambiante en este mundo globalizado

Comprendiacute que es un tanto difiacutecil hablar de querer cambiar y adquirir una Cultura de Calidad sin embargo el cambio debe de empezar por uno mismo la actitud es fundamental para poder lograrlo

Confirmeacute que el elemento baacutesico de toda Organizacioacuten es el Capital Humano y es la base fundamental para que una empresa cuente con una oacuteptima planeacioacuten y organizacioacuten para la realizacioacuten de sus funciones

Forme un proceso para la realizacioacuten de un programa de Compras en las empresas Privadas y las Adquisiciones en las empresas Puacuteblicas a nivel Nacional como Internacional

Al aprovechar todos los recursos a mi alcance dio como resultado la elaboracioacuten del Manual de Poliacuteticas y Procedimientos que me formo un criterio de coacutemo esta constituida una Organizacioacuten y como se pueden lograr los objetivos que se establecen con la aplicacioacuten de una correcta Administracioacuten de los Recursos

A traveacutes del Seminario fui comprendiendo no solo los conceptos baacutesicos de Administracioacuten Recursos Humanos Calidad Adquisiciones ademaacutes de que los aplique en el caso practico con lo cual comprobeacute que en ciertas ocasiones (la mayor parte) la praxis es diferente a la teoriacutea e igualmente concluiacute que la creatividad no esta peleada con los temas vistos sino que esta se emplea junto con ellos para crear de la mejor manera lo que se requiere realizar

De igual manera asumo que unos de los objetivos principales de las sesiones de dicho Seminario es crear Administradores es decir que independientemente de la Carrera Profesional que se tenga tenemos el plus o extra de poder implementar la disciplina de la Administracioacuten aplicada tanto en la vida profesional como en la vida cotidiana

186

BIBLIOGRAFIacuteA

1 Agustiacuten Reyes Ponce Administracioacuten moderna Editorial Limusa Meacutexico 1992

2 Anaya Tejero Julio Juan ldquoLogiacutestica Integral La gestioacuten operativa de la empresardquo Editorial ESIC Madrid 2000 Procedimiento para realizar el diagnoacutestico de la gestioacuten de compras de la empresa cubana Propuesta de disentildeo de una herramienta informaacutetica para su aplicacioacuten y procesamiento

3 Anaya Tejero Julio Juan ldquoLogiacutestica Integral La gestioacuten operativa de la empresardquo Editorial ESIC Madrid 2000

4 Chiavenato Idalberto Administraciograven de los recursos humanos Megravexico1998

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8 Maurice R Hecht Administracioacuten Baacutesica Principios y Aplicaciones

9 Milkovich George T (1994 Direccioacuten y Administracioacuten de recursos humanos (6ordf ed) Meacutexico McGraw - Hill Interamericana de Meacutexico SA

10 Morgan Gareth ldquoImaacutegenes de la organizacioacuten ldquo Alfaomega Meacutexico 1999

11 Msc Puig Domiacutenguez Violeta de la C El nuevo papel de las compras y su impacto en la competitividad de la organizacioacuten Instituto del Comercio Exterior

12 Munh Galindo y Garciacutea Martiacutenez Fundamentos de la Administracioacuten Trillas Meacutexico 19905a edicioacuten

13 Pablo Dorrego El arte de la Estrategia Liderazgo Un vistazo a nivel general 2002

14 Procedimiento para realizar el diagnoacutestico de la gestioacuten de compras de la empresa cubana Propuesta de disentildeo de una herramienta informaacutetica para su aplicacioacuten y procesamiento Trabajo de diploma-CUJAE-2003

15 Reich Robert ldquoEl trabajo de las naciones ldquoEd Vergara Buenos Aires 1993

16 Salvador Mercado H Administracioacuten y Calidad crecer para producir Editorial Pac SA de CV

187

17 Sarries Sanz Luis ldquoNuevos modelos de organizacioacuten industrial ldquo Ed Dykinson Madrid 1994

18 Schein Edgard ldquoPsicologiacutea de la Organizacioacuten ldquo Ed Prentice ndash Hall Meacutexico 1982

19 Stephen P Robbins Administracioacuten Teoriacutea y Praacutectica Editorial Prentice Hall Meacutexico 1997

20 Trabajo de diploma-CUJAE-2003 Heizer y Render Direccioacuten de la produccioacuten Decisiones Taacutecticas Ed Prentice Hall Msc Puig Domiacutenguez Violeta de la C El nuevo papel de las compras y su impacto en la competitividad de la organizacioacuten Instituto del Comercio Exterior

21 httpsistemasitlpedumxtutorialesprocesoadmvoindexhtm

22 httpwwwelprismacomapuntesadministracion_de_empresasprocesoadministrativo

23 httpwwwmailxmailcomcurso-sistemas-informativos-diseno-creacion-1empresa-caracteristicas-generales-conceptos-1

24 httpwwwmonografiascomtrabajos15direcciondireccionshtml

25 httpwwwscribdcomdoc3236439El-Proceso-Administrativo-Direccion-y-Control

ANEXOS

31 Anaacutelisis de Puestos

32 Ejemplo de cuestionario para el Anaacutelisis de Puestos

33 Ejemplo del Modelo de Anaacutelisis Descriptivo 34 Ejemplo del Meacutetodo Graacutefico

35 Ejemplo del Meacutetodo Eleccioacuten Dicotoacutemica

36 Fuentes medios y teacutecnicas de Reclutamiento

37 Proceso de Reclutamiento

38 Ejemplo de Formato de Requisicioacuten de Personal

35 Seguridad e higienehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 73

UNIDAD 4 COMPRAS YO ADQUISICIONES

41 Generalidades sobre las empresas helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 79

42 Elementos esenciales de una compra helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 83

43 Procedimientos de compras helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 84

44 Diagrama de flujo del proceso de compras helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 93

45 Licitaciones puacuteblicashelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 95

451 Licitaciones Nacionales helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 106

452 Licitaciones Internacionales helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 107

453 Invitacioacuten restringida a cuando menos tres proveedoreshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 108

454 Adjudicacioacuten directa helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 109

UNIDAD 5 CASO PRAgraveCTICO O PLAN DE MEJORA

51 Manual de Poliacuteticas y Procedimientos para el Aacuterea de Recursos Humanos de ldquoWella de Meacutexico S de R L de CVrdquo

114

52 Introduccioacuten Wella Meacutexico S de R L de CV 115

53 Iacutendice 116

54 Poliacuteticas 117

CONCLUSIONES 185

BIBLIOGRAFIacuteA 186

ANEXOS

I

INTRODUCCIOacuteN

Considerando los puntos de vista de los precursores de la Administracioacuten y su aplicacioacuten en las aacutereas de Recursos Humanos Compras y Adquisiciones se ha logrado desarrollar un conocimiento pleno de la importancia que eacutestas conllevan en la toma de desiciones en una Organizacioacuten La caracteristica principal de la Administracioacuten se basa en el manejo oacuteptimo eficiente y eficaz de cualquier recurso de la Oganizacioacuten para la solucioacuten y prevencioacuten de las actividades planeadas dentro de cada Departamento Durante el desarrollo de esta Investigacioacuten se estudiaron diversos autores que proporcionaron un amplio conocimiento de la aplicacioacuten de los procedimientos que son utilizados por esta disciplina y que permitieron formular criterios sobre el funcionamiento de sus principios La productividad de una Oganizacioacuten esta basada en la Calidad de los Bienes yo Servicios que eacutesta brinda y se debe desarrollar una Cultura de Calidad que brinde estas opciones para la incursioacuten exitosa en un mercado competitivo y cambiante Las habilidades ejecutivas que se desarrollan al adquirir los conocimientos herramientas y habilidades en las aacutereas de estudio analizadas nos permiten incursionar en las empresas puacuteblicas o privadas mejorando la productividad y aumentando el nivel de competitividad obteniendo como resultado una Calidad Total La manera mas adecuada de demostrar que el clima laboral puede ser el viacutenculo u obstaacuteculo para el oacuteptimo desempentildeo de la empresa y puede ser un factor de distincioacuten e influencia en el comportamiento de quienes la integran se propone un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos para el aacuterea de Relaciones Industriales Debido a que el capital humano es la base fundamental para el correcto funcionamiento de cualquier Organizacioacuten

II

JUSTIFICACIOacuteN

Considerando la carencia de un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos en la Gerencia de Recursos Humanos se tomoacute la decisioacuten de elaborar dicho Manual ya que en los empleados existe confusioacuten hacia el manejo y aplicacioacuten de Poliacuteticas adecuadas y Procedimientos que permitan lograr los objetivos establecidos por la Empresa

OBJETIVO GENERAL

En Meacutexico es necesario conocer la vital importancia y aplicacioacuten de la Administracioacuten desarrollando e implementando teacutecnicas idoacuteneas que permitan la eficaz y eficiente toma de decisiones optimizando asiacute la productividad y calidad de los Recursos Humanos Compras yo Adquisiciones en el Sector Privado o en el Aacutembito Gubernamental de cualquier Organizacioacuten

OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS

En la Unidad 1 se aplica y visualiza la importancia del Proceso Administrativo en una Empresa asiacute como la comprensioacuten en el concepto y la definicioacuten los elementos y la clasificacioacuten de la misma

Con la informacioacuten presentada en la Unidad 2 se desarrolla la capacidad para incrementar la productividad en una Empresa brindando al Capital Humano la posibilidad de adquirir una nueva Cultura de Calidad a traveacutes de la mejora continua ldquohaciendo las cosas bien y a la primerardquo teniendo como ejemplo y gran reto a la Cultura Japonesa

La finalidad de la Unidad 3 es conocer los Elementos Baacutesicos de la Integracioacuten de Recursos Humanos mismos que permiten planear disentildear e implementar un programa de Evaluacioacuten de Puestos Reclutamiento y Seleccioacuten de Personal incluyendo la trascendiacutea tanto de la Capacitacioacuten como de la Seguridad e Higiene con la que debe contar toda Organizacioacuten

La informacioacuten que arroja la Unidad 4 permite realizar Compras aportando una direccioacuten mercadoloacutegica adecuada para las actividades y la relacioacuten con demaacutes Aacutereas de una Empresa Privada asiacute como el conocer y analizar las Adquisiciones y la ley que rige el proceso de una Licitacioacuten Puacuteblica Nacional como lo es la Ley de Adquisiciones Arrendamientos y Servicios del Sector Publico

Con los conocimientos obtenidos en las unidades anteriores en la uacuteltima Unidad se presenta la elaboracioacuten de un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos con el fin de mejorar el funcionamiento de la Empresa ldquoWella de Meacutexico S de R L de CVrdquo

III

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En un mundo globalizado donde las empresas deben diversificarse y crear productos altamente competitivos para captar los diferentes mercados como el caso de Wella de Meacutexico S DE RL DE CV

Wella liacuteder en el mercado de salud y belleza (Koleston ganador al mejor tinte) tiene el compromiso de mejorar continuamente en todas sus aacutereas para satisfacer las necesidades del consumidor con el apoyo de su capital humano en lo cual ha detectado un problema en relacioacuten empresa - empleado

Los empleados llevan a cabo sus actividades pero tienen un desconocen las obligaciones beneficios y sanciones que la empresa Wella de Meacutexico S DE RL DE CV otorga es por ello que no logran en un 100 esa mejora continua que buscan y no pueden llevar a cabo el principio de ldquoLos intereses de la compantildeiacutea y el individuo son inseparablesrdquo

HIPOTESIS

La Creacioacuten de un Manual de Poliacuteticas y Procedimientos de Recursos Humanos del Grupo Wella permitiraacute a los directivos una mejor toma de decisiones y a sus empleados tener el conocimiento sobre sus derechos obligaciones y sanciones

VARIABLE DEPENDIENTE

Desconocimiento de los reglamentos y procedimientos del aacuterea de Recursos Humanos de Wella de Meacutexico S DE RL DE CV

VARIABLE INDEPENDIENTE

Creacioacuten del Manual de Poliacuteticas y Procedimientos en el aacuterea de Recursos Humanos de Wella de Meacutexico S DE RL DE CV

METODOLOGIacuteA

La metodologiacutea que se ocupo en esta investigacioacuten fue la del meacutetodo cientiacutefico y analiacutetico con el apoyo de las investigaciones exploratoria de campo y documental (marco teoacuterico) con lo cual se llego a un resultado oacuteptimo de esta

1

UNIDAD 1 LA ADMINISTRACIOacuteN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Desde que el ser humano aparecioacute en la Tierra ha trabajado para subsistir tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible para ello ha utilizado en cierto grado la administracioacuten En la eacutepoca primitiva al trabajar el hombre en un grupo surgioacute de manera incipiente la administracioacuten como una asociacioacuten de esfuerzos para logar un fin determinado que requiere de la participacioacuten de varias personas En Mesopotamia y Egipto Estados representativos de la eacutepoca agriacutecola la sociedad se dividioacute en clases sociales El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones lo que obviamente exigiacutea una mayor complejidad en la administracioacuten En la antiguumledad grecolatina surgioacute el esclavismo durante el cual la administracioacuten se orientaba hacia una estricta supervisioacuten del trabajo mediante el castigo fiacutesico

El siglo XX se distingue por un gran desarrollo tecnoloacutegico e industrial y en consecuencia por la consolidacioacuten de la administracioacuten A principios de este siglo surge la administracioacuten cientiacutefica cuyo iniciador fue Frederick Winslow Taylor de ahiacute en adelante multitud de autores se han dedicado al estudio de esta disciplina que en todas las organizaciones es indispensable para lograr una mayor competitividad

11 DEFINICIOacuteN

ldquoLa Administracioacuten es un proceso a traveacutes del cual se coordinan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la maacutexima eficiencia calidad y productividad en el logro de sus objetivosrdquo1

12 CARACTERIacuteSTICAS Se ha indicado que la administracioacuten proporciona principios cuya aplicacioacuten es factible para alcanzar el eacutexito en la direccioacuten de individuos organizados como un grupo formal que tiene propoacutesitos comunes Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caracteriacutesticas de la administracioacuten que son

CARACTERIacuteSTICAS DESCRIPCIOacuteN

Universalidad Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial el ejercito un hospital una escuela etc

Valor Instrumental Dado que su finalidad es eminentemente praacutectica la administracioacuten resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en siacute misma mediante eacutesta se busca obtener un resultado

1 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

2

Unidad Temporal Aunque para fines didaacutecticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo esto no significa que existan aisladamente Todas las partes del proceso administrativo existen simultaacuteneamente

Amplitud de ejercicio Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacioacuten formal

Especificidad Aunque la administracioacuten se auxilie de otras ciencias y teacutecnicas tiene caracteriacutesticas propias que le proporcionan su caraacutecter especiacutefico

Interdisciplinariedad La administracioacuten es afiacuten a todas aquellas ciencias y teacutecnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo

Flexibilidad Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican La rigidez en la administracioacuten es inoperante2

Se pueden mencionar otras caracteriacutesticas como a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana Es decir la administracioacuten influye en su medio ambiente b) Se logra mediante los esfuerzos Para participar en la administracioacuten se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros c) Es una actividad no una persona o grupo de ellas La administracioacuten no es gente es una actividad las personas que administran pueden ser designadas como Directores gerentes de aacutereas etc d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos aptitudes y praacutectica La habilidad teacutecnica es importante para cumplir con un trabajo asignado e) La administracioacuten es intangible Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos f) Los que la practican no son necesariamente los propietarios es decir que el administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona 3 13 IMPORTANCIA

Indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social Simplifica el trabajo al establecer principios meacutetodos y procedimientos para lograr

rapidez y efectividad Proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos para

mejorar las relaciones humanas y generar empleos Mejora el nivel de productividad 4

2 httpwwwmitecnologicocomMainCaracteristicasPrincipiosDeAdministracion 3 httpwwwzoilaplacencio8mnetTema4htm 4 Mercado H Salvador ldquoAdministracioacuten y Calidad crecer para producirrdquo Editorial Pac

3

14 SU CARAacuteCTER CIENCIATEacuteCNICA O ARTE5 La teacutecnica de la administracioacuten implica aceptar la existencia de unos medios especiacuteficos utilizables en la buacutesqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones Incluye principios normas y procedimientos para la conduccioacuten racional de las organizaciones La administracioacuten no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones sino que comprende un conjunto de reglas normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones

Elementos Ciencia Teacutecnica Arte Definicioacuten Conjunto de

conocimientos ordenados y sistematizados de validez universal fundamentado en verdades generales

Conjunto de instrumentos reglas procedimientos y conocimientos cuyo objeto es la aplicacioacuten utilitaria

Conjunto de teacutecnicas y teoriacuteas cuyo objeto es causar un placer esteacutetico a traveacutes de los sentidos

Objeto Conocimiento del mundo buacutesqueda de la verdad

Aplicacioacuten o utilidad praacutectica

Belleza Habilidad Expresioacuten

Meacutetodo Investigacioacuten Observacioacuten Experimentacioacuten Encuestas

Instrumentos Procedimientos Conocimientos cientiacuteficos

Teacutecnicas Teoriacuteas Creatividad Emotividad

Fundamento Leyes generales Principios

Principios y reglas de aplicacioacuten praacutectica

Reglas

15 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad

En su concepcioacuten maacutes sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracioacuten en accioacuten o tambieacuten como

ldquoEl conjunto de fases o etapas sucesivas a traveacutes de las cuales se efectuacutea la administracioacuten mismas que se interrelacionan y forman un proceso integralrdquo6

5 httpwwwmonografiascomtrabajos25administracionadministracionshtml 6 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

4

Diversos criterios del Proceso Administrativo

Es importante conocer que existen varias opiniones en cuanto al nuacutemero de etapas que constituyen el proceso administrativo aunque de hecho para todos los autores los elementos esenciales son los mismos

La siguiente tabla muestra los criterios de los tratadistas maacutes brillantes acerca de las etapas que ellos consideran dentro del proceso administrativo

AUTOR ANtildeO ETAPAS

Henry Fayol 1986 Previsioacuten Organizacioacuten Comando coordinacioacuten Control

Harry Hopf 1935 Planeacioacuten Organizacioacuten Coordinacioacuten Control

Lyndall Urwick 1943 Previsioacuten planeacioacuten Organizacioacuten Comando coordinacioacuten Control

William Newman 1951 Planeacioacuten Organizacioacuten obtencioacuten de recursos Direccioacuten Control

Koonts y OacuteDonnell

1955 Planeacioacuten Organizacioacuten integracioacuten Direccioacuten Control

John E Mee 1956 Planeacioacuten Organizacioacuten Motivacioacuten Control

Louis A Allen 1958 Planeacioacuten Organizacioacuten Motivacioacuten coordinacioacuten Control

Agustiacuten Reyes Ponce

1960 Previsioacuten planeacioacuten Organizacioacuten integracioacuten Direccioacuten Control

Isaac Guzmaacuten V 1961 Planeacioacuten Organizacioacuten integracioacuten Direccioacuten ejecucioacuten Control

J Antonio Fernandez

1967 Planeacioacuten Implementacioacuten Control

William P Leonard 1971 Planeacioacuten Organizacioacuten Direccioacuten

Burt K Scanlan 1978 Planeacioacuten toma de decisiones Organizacioacuten Direccioacuten Control7

7 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

5

151 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Despueacutes de haber conocido las diferentes opiniones en cuanto a las etapas del Proceso Administrativo se analizara el criterio de las cuatro etapas porque es uno de los maacutes difundidos y aceptados en el mundo de la administracioacuten y porque ademaacutes es uno de los que ofrece mayor claridad para su estudio A continuacioacuten se presenta un resumen de las fases etapas y elementos que conforman el proceso administrativo

Planeacioacuten

Fase Mecaacutenica

o

Estructural

Organizacioacuten

Proceso

Administrativo8

Direccioacuten

Fase Dinaacutemica

u

Operacional

Control

8 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

Propoacutesitos Objetivos Estrategias Poliacuteticas Programas Presupuestos Procedimientos

Divisioacuten del Trabajo

Coordinacioacuten

Jerarquizacioacuten Departamentalizacioacuten Descripcioacuten de funciones

Toma de decisiones Integracioacuten Motivacioacuten Comunicacioacuten Supervisioacuten

Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten Retroalimentacioacuten

6

152 DEFINICIOacuteN Y SENtildeALAMIENTO DE CADA UNA DE LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIOacuteN

Antes de iniciar cualquier accioacuten administrativa es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social asiacute como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficazmente Esto solo se puede lograr a traveacutes de la planeacioacuten

Antes de emitir una definicioacuten de planeacioacuten se analizaran algunas emitidas por los autores mas reconocidos con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto

George R Terry Planeacioacuten es la seleccioacuten y relacioacuten de hechos asiacute como la formulacioacuten y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacioacuten y formulacioacuten de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados

Agustiacuten Reyes Ponce La planeacioacuten cosiste en fijar el curso concreto de accioacuten que ha de seguirse estableciendo los principios que habraacuten de orientarlo la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacioacuten de tiempo y nuacutemeros necesarios para su realizacioacuten

Joseacute Antonio Fernaacutendez Arena La planeacioacuten es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas

Burt K Scalan Sistema que comienza con los objetivos desarrolla poliacuteticas planes procedimientos y cuenta con un meacutetodo de retroalimentacioacuten de informacioacuten para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias

Una vez analizado estos conceptos concluimos que coinciden en los siguientes elementos

1 Objetivo El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados 2 Cursos alternos de accioacuten Al planear es necesario determinar diversos caminos

formas de accioacuten o estrategias para conseguir los objetivos 3 Eleccioacuten La planeacioacuten implica la determinacioacuten el anaacutelisis y la seleccioacuten de la

decisioacuten mas adecuada 4 Futuro La planeacioacuten trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos

inciertos prepararse para contingencias y trazar actividades futuras

Por lo tanto con lo anterior definimos a la planeacioacuten como

ldquoLa determinacioacuten de los objetivos y la eleccioacuten de los cursos de accioacuten para lograrlos con base en la investigacioacuten y elaboracioacuten de un proyecto detallado que habraacute de realizarse en un futurordquo9

9 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

7

Importancia

1 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer meacutetodos de utilizacioacuten racional de los recursos

2 Prepara a ala empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten con las mayores garantiacuteas de eacutexito

3 Establece un sistema racional para la toma de decisiones dejando de lado las ldquocorazonadasrdquo o empirismos

4 Reduce al miacutenimo los riesgos y aprovecha al maacuteximo las oportunidades 5 Al establecer un plan suministra las bases a traveacutes de las cuales operara la

empresa 6 Proporciona los elementos para llevar a acabo el control 7 Permite evaluar alternativas antes de tomar una decisioacuten 8 Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la

empresa

Principios

Los principios de la administracioacuten son verdades fundamentales de aplicacioacuten general que sirven como guiacuteas de conducta a observarse en la accioacuten administrativa

Por tanto para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios

1 Factibilidad Lo que se planee debe ser realizable es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse

2 Objetividad y Cuantificacioacuten Cuando se planea es necesario basarse en datos reales razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetivas especulaciones o caacutelculos arbitrarios Este principio tambieacuten conocido como Precisioacuten establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadiacutesticas estudios de mercado estudios de factibilidad al elaborar planes para reducir el miacutenimo de riesgos La planeacioacuten seraacute maacutes confiable en tanto que pueda ser cuantificada o sea expresada en tiempo dinero cantidades y especificaciones (porcentajes unidades volumen etc)

3 Flexibilidad Es conveniente establecer maacutergenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accioacuten que se ajusten faacutecilmente a las condiciones

4 Unidad Todos los planes especiacuteficos de la empresa deben integrase a un plan general y dirigirse al logro de os propoacutesitos y objetivos generales

5 Del cambio de estrategias Cuando un plan se extiende en relacioacuten al tiempo seraacute necesario rehacerlo completamente esto no quiere decir que se abandonen los propoacutesitos sino que la empresa tendraacute que modificar los cursos de accioacuten (estrategias) y consecuentemente programas presupuestos o lo necesario para lograrlo

8

Tipologiacutea de la Planeacioacuten

Los mismos en cuanto al periodo establecido para su realizacioacuten pueden clasificarse en

a) Corto Plazo Cuando se determinan realizarse en un termino menos o igual a un antildeo Estos a su vez pueden ser

o Inmediatos Aquellos que se establecen hasta seis meses o Mediatos Se fija para establecerse en un periodo mayor de seis o menor de

doce meses b) Mediano plazo Su delimitacioacuten es por un periodo de uno a tres antildeos c) Largo Plazo Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres antildeos

La planeacioacuten total o integral abarca la empresa en su totalidad integrando todos los planes de la misma Esta a su vez puede ser

1 Estrateacutegica Establece los lineamientos generales de la planeacioacuten sirviendo de base a los demaacutes planes (taacutecticos y operativos) Es disentildeado por los miembros de mayor jerarquiacutea de la empresa y su funcioacuten consiste en regir la obtencioacuten uso y disposicioacuten de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacioacuten Es a largo plazo y comprende toda la empresa

2 Taacutectica o funcional Determina planes mas especiacuteficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que subordinan a los planes estrateacutegicos Los planes taacutecticos por su estabelecimiento y ejecucioacuten se dan a mediano y corto plazo y abarcan un aacuterea de actividad especiacutefica

3 Operativa Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacioacuten taacutectica y su funcioacuten consiste en la formulacioacuten y asignacioacuten de actividades maacutes detalladas que deben ejecutar los uacuteltimos niveles jeraacuterquicos de la empresa Los planes operativos son a acorto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un aacuterea de actividad 10

10 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

Planeacioacuten Operacional

Planeacioacuten Estrateacutegica

Planeacioacuten Taacutectica o Funcional

9

Etapas de la Planeacioacuten La planeacioacuten es baacutesica ya que es punto de partida y directriz primordial de toda actividad administrativa Esta integrada por las siguientes etapas 11

ORGANIZACIOacuteN La organizacioacuten es la segunda fase del proceso administrativo A traveacutes de ella el sistema establece la divisioacuten del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento Con sus principios y herramientas se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad se definen las funciones los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas Fayol (1972) ldquoConsiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a traveacutes de operaciones tiacutepicas a saber las funciones teacutecnicas financieras contables comerciales de seguridad y administrativa ldquo12 Melinkoff (1987) ldquoProceso administrativo a traveacutes del cual se crea la estructura orgaacutenica de la institucioacuten se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad se establecen las funciones deberes y atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificacioacuten u elaboracioacuten del nivel corporativo estrateacutegico (misioacuten visioacuten objetivos corporativos metas y mecanismos de medida u actuacioacuten)rdquo Seguacuten Melinkoff (1987) para estructurar una organizacioacuten es preciso trabajar con los siguientes elementos 11 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002 12C Eduardo Bustos ldquoProceso Administrativordquo Fariacuteas Junio de 2003

Planeacioacuten

Propoacutesitos 1

Premisas 2

Objetivos 3

Estrategias 4

Investigacioacuten

Poliacuteticas 5

Programas 6

Presupuestos 7

Procedimientos 8

10

a) Los principios generales b) Los sistemas de organizacioacuten c) Los instrumentos metodoloacutegicos13

Importancia de la Organizacioacuten

1 Caraacutecter continuacuteo jamaacutes se puede decir que ha terminado dado que la empresa y sus recursos estaacuten sujetos a cambios constantes lo que obviamente causa la necesidad de efectuar cambios en la organizacioacuten

2 Es un medio a traveacutes del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social

3 Suministra meacutetodos para que se puedan desempentildear las actividades eficientemente con un miacutenimo de esfuerzo

4 Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades reduciendo los costos e incrementando la productividad

5 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos al delimitar funciones y responsabilidades

Principios generales de la organizacioacuten14 Los principios son declaraciones enunciados o preceptos que guiacutean al dirigente en el acto de construir una organizacioacuten Principio del Objetivo de acuerdo con este principio la organizacioacuten debe establecer los fines permanentes o (teologiacutea) hacia los cuales se encamina la organizacioacuten Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la empresa o institucioacuten En la actualidad diversos enfoques de la administracioacuten denominan misioacuten a esta constelacioacuten a fines maacutes generales y permanentes Principios de los canales de Supervisioacuten bien definida seguacuten este principio en el organismo debe existir una serie de canales de supervisioacuten que deben estar conectados por canales de comunicacioacuten Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarquiacutea mayor Principio del espacio control este principio establece que el nuacutemero de personas deben depender de otra directamente Se aconseja que el numero de personas este entre las 7 y 8 tomando en cuenta la naturaleza del trabajo la capacidad del jefe la preparacioacuten de los subordinados y el medio ambiente fiacutesico Principio del equilibrio direccioacuten-control este principio implanta que a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios debe reservar para siacute el control de funcionamiento de la organizacioacuten sea total o de la parte de eacutesta que delegue Principio de fijacioacuten de responsabilidades este principio establece que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada ni deberiacutea ser menor

13 Melinkoff Ramoacuten ldquoLos Procesos Administrativosrdquo Ed Panapo Caracas 1990 14 httphistlibrarypahoorgSpanishBOLv55n2p186pdf

11

Principio de la seleccioacuten y adiestramiento del personal expone que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa luego debe ser adiestrado recibiendo entrenamiento Principio de identificacioacuten este principio establece que todos los actos o hechos que se sucedan o que sea susceptibles de suceder en la institucioacuten y la cantidad de cosas que se manejen deben tener su identificacioacuten adecuada para evitar confusiones con otros hechos o cosas semejantes Principio de simplicidad constituye que dentro de cualquier organismo soacutelo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del organismo Principio de la moral interna este principio establece que debe haber responsabilidad colaboracioacuten y compromisos para el logro de los objetivos institucionales comunes entre los integrantes de la empresa tanto directivos como subalternos Principio de la unidad de mando afirma que el subordinado no debe recibir oacuterdenes de maacutes de un jefe sobre la misma materia Principio de jerarquiacutea o de escala jeraacuterquica establece que debe existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior hasta el uacuteltimo subordinado y que eacutesta debe funcionar claramente a traveacutes de toda organizacioacuten Principio de especializacioacuten establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica debe crear grupos secciones dependencias etc Para que trabajen en una sola especialidad o aacuterea de actividades Principio de centralizacioacuten ndash descentralizacioacuten se enuncia diciendo que hay centralizacioacuten cuando la adopcioacuten de decisiones y la responsabilidad estaacuten centradas en la direccioacuten superior de la institucioacuten y que hay descentralizacioacuten cuando por delegacioacuten de autoridad la adopcioacuten de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de direccioacuten intermedias Una buena descentralizacioacuten distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecucioacuten y concentra en la direccioacuten superior las decisiones de poliacutetica y de orden normativo

Sistema de organizacioacuten lineal o de liacutenea jeraacuterquica (perspectiva fayoliana)15 Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol (1972) el mismo tiene como caracteriacutestica particular que las funciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir de esta las liacuteneas de mando autoridad y comunicaciones que van desde la maacutexima autoridad hasta el uacuteltimo funcionario Ventajas del sistema lineal

a) La organizacioacuten resulta sencilla de comprender b) Genera rapidez en la ejecucioacuten de las oacuterdenes c) Es de gran utilidad en las empresas pequentildeas d) Hay clara definicioacuten de la autoridad responsabilidad

15 C Eduardo Bustos ldquoProceso Administrativordquo Fariacuteas Junio de 2003

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e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando Desventajas del sistema lineal

a) No hace uso de las ventajas de la especializacioacuten b) Los jefes deben tener conocimientos diversos c) La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la empresa d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad

Sistema de organizacioacuten funcional o Tayloriano Esta perspectiva organizacional tiene como particularidad que en lugar de concentrar las funciones las distribuye en diversas autoridades superiores o intermedias pues se basa en la diversidad de funciones que se realizan en un organismo Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las caracteriacutesticas y agrupa en unidades especializadas las funciones similares o parecidas El sistema no descansa en hombres sino en las funciones En este sistema vale maacutes la especializacioacuten que la posicioacuten jeraacuterquica de los hombres Ventajas del sistema funcional

a) Aprovecha las ventajas de la especializacioacuten b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo c) Se facilita el control directo d) Se puede lograr la cooperacioacuten de todos los funcionarios unidades o dependencia

que forman los organismos

Desventajas del sistema lineal

a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de cierta actividad

b) La supervisioacuten es muacuteltiple c) Se descarta el principio de unidad de mando d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos

Sistema de organizacioacuten lineal con staff asesoriacutea o plana mayor Es un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran nuacutemero de funciones de cierta magnitud o complejidad Es un sistema de organizacioacuten lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff estado mayor asesoriacutea o plana mayos Las unidades de asesoramiento soacutelo tienen autoridad de asesoramiento no tienen mando sobre el personal de liacutenea solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores Ventajas del sistema de liacutenea y de staff

a) Se aprovechan las ventajas de la especializacioacuten b) Se mantiene la unidad de mando c) Se comenta la cooperacioacuten entre los funcionarios de liacutenea y asesoriacutea

13

Desventaja del sistema de liacutenea y staff

a) Puede generar confusioacuten entre la autoridad de liacutenea y asesoriacutea b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener autoridad c) Los funcionarios de liacutenea descargan la mayor parte de su trabajo en la dependencia

asesora o funcionarios asesores d) La asesoriacutea no es de obligatoria aceptacioacuten por la unidad de liacutenea

Organizacioacuten comisional y tipos de comiteacutes o comisiones En este tipo de Organizacioacuten la autoridad superior que tiene el poder de decisioacuten descansa en un consejo comiteacute o comisioacuten ubicado en el veacutertice de la piraacutemide En la praacutectica este modelo de organizacioacuten de autoridad superior colegiada es poco frecuente Ventajas

a) Los comiteacutes fomentan la cooperacioacuten entre los integrantes b) Se reciben aportes valiosos

Desventajas

a) Alto costo en tiempo y dinero la autoridad colectiva consume mucho tiempo en reuniones

b) Dificultan la toma de decisiones c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la reparticioacuten de la autoridad

Dependiendo de la autoridad el comiteacute o consejo puede ser Consejos o comiteacutes de liacutenea La autoridad que detentan es de liacutenea Pueden tomar decisiones realizan una funcioacuten determinada Consejos o comiteacutes de staff Asesoran no tienen autoridad de mando Comiteacutes formales Estaacuten establecidos expliacutecitamente en la estructura organizativa se les asignan deberes y autoridad Comiteacutes informales No estaacuten establecidos en la estructura Se organizan para estudiar y dar opinioacuten sobre un problema o tema especiacutefico Comiteacutes permanentes Pueden ser formales e informales pero son estables en la estructura duran un tiempo indefinido Comiteacutes temporales Son informales y se crean por un tiempo determinado Comiteacutes consultivos resuelven consultas formuladas por las instancias subordinadas tienen poder de decisioacuten

14

Niveles en la estructura de las organizaciones de alcance nacional Existe un principio universalmente aceptado el cual toda organizacioacuten de caraacutecter nacional debe ser estructurada en tres niveles adoptando la forma de una piraacutemide En la base de la misma se ubica el menor grado de autoridad y se encuentra el mayor numero de personas para la ejecucioacuten de los planes programas y para el logo de los objetivos Nivel superior o nivel normativo es el nivel responsable de la planificacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control activo de la organizacioacuten como un todo Tiene a su cargo las siguientes funciones generales

Disentildear la organizacioacuten delegar la autoridad en los responsables del nivel inferior y solucionar todos los problemas praacutecticos relacionados con el plan sectorial nacional

Disentildear las poliacuteticas normas generales y los meacutetodos para seleccionar los cuadros competentes para las diferentes posiciones de responsabilidad dentro de la organizacioacuten

Establecer las medidas de control maacutes efectivas de acuerdo con la organizacioacuten y su funcionamiento a traveacutes de informes publicaciones estadiacutestica etc

Elaborar el plan sectorial nacional de la organizacioacuten

Nivel intermedio o nivel de coordinacioacuten y asesoriacutea Las funciones del nivel intermedio son maacutes especializadas En eacutel se necesitan cuadros de especialistas para integrarlo Sus funciones son

Adaptar el plan nacional a las necesidades y recursos de su nivel Administrar el funcionamiento de la organizacioacuten a su nivel Coordinar las distintas dependencias y unidades bajo su control para el mejor

cumplimiento de los planes de trabajo Dar asesoriacutea teacutecnica a todos los organismos bajo su control y desarrollar

cuadros directivos a traveacutes del adiestramiento de persona Llevar un control eficiente de las dependencias a su cargo

Nivel inferior o nivel ejecutivo y ejecutor Este nivel tiene la responsabilidad directa de la ejecucioacuten de las actividades y tareas para el cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacioacuten Sus funciones generales son

Elaborar el programa de trabajo de su nivel de acuerdo a los lineamientos o normas del plan nacional

Ejecutar las actividades del programa de trabajo Asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas tanto en cantidad como

en calidad Mantener un control continuo durante la ejecucioacuten del programa Asegurar el buen uso y mantenimiento de los materiales disponibles Aplicar las normas administrativas y leyes vigentes solucionando los

conflictos y problemas que se puedan presentar Registrar y evaluar continuamente las actividades bajo su control

15

Estructura piramidal y niveles de una organizacioacuten nacional

Las herramientas o instrumentos metodoloacutegicos de la organizacioacuten Los principales instrumentos metodoloacutegicos de la organizacioacuten son los organigramas Los organigramas una organigrama es la representacioacuten graacutefica que muestra como estaacuten relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institucioacuten o empresa Esteacute permite conocer la ubicacioacuten que se da de los distintos departamentos secciones oficinas etc que conforman la institucioacuten El organigrama describe graacuteficamente la divisioacuten del trabajo que se estableceraacute y la relacioacuten que se daraacute entre las distintas aacutereas de actividades a traveacutes de liacuteneas que representan los canales de supervisioacuten coordinacioacuten o y comunicacioacuten que existiraacute en la institucioacuten Ventajas de los organigramas

a) Muestran la posicioacuten de cada departamento en la estructura interna de la organizacioacuten

b) Sentildealan la interrelacioacuten o enlace que debe existir entre cada departamento y seccioacuten de la organizacioacuten

c) Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacioacuten direccioacuten y control

d) Dejan claramente definidas las liacuteneas de mando y de responsabilidad de la organizacioacuten

e) Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las coordinaciones dentro de la organizacioacuten

Algunas reglas para su construccioacuten Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier organizacioacuten por tanto corresponden a la sujecioacuten a cierta simbologiacutea

Rectaacutengulos Departamentos o divisiones de la organizacioacuten que variacutean en importancia de acuerdo a su tamantildeo

NIVEL SUPERIOR

NIVEL INFERIOR

EJECUTIVO DIRECTO

NIVEL INTERMEDIO

COORDINADOR ASESOR

NIVEL SUPERIOR

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Liacuteneas continuas Verticales Liacuteneas de mando de una divisioacuten superior a una inferior

Liacuteneas continuas Horizontales Indican la unioacuten entre oacuterganos

de asesoriacutea Liacuteneas discontinuas Horizontales Significan coordinacioacuten unen

por los dos lados a dos rectaacutengulos que mantienen relaciones de coordinacioacuten

DIRECCION Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacioacuten y del grupo La direccioacuten es la supervisioacuten cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio La eficiencia del gerente en la direccioacuten es un factor de importancia para lograr el eacutexito de la empresa Importancia

Se logran las formas de conducta maacutes deseables en los miembros de la estructura organizacional

Se establece la comunicacioacuten necesaria para que la organizacioacuten funcione

Principios Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercioacute (el mando) surgen como una necesidad de la organizacioacuten para obtener ciertos resultados De la supervisioacuten directa Se refiere al apoyo y comunicacioacuten que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucioacuten de los planes de tal manera que eacutestos se realicen con mayor facilidad De la resolucioacuten del conflicto Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestioacuten administrativa a partir del momento en que aparezcan Etapas de Direccioacuten Toma de decisiones es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre varias alternativas Integracioacuten comprende la funcioacuten a traveacutes de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes Motivacioacuten se logra la ejecucioacuten del trabajo tendente a la obtencioacuten de los objetivos de acuerdo con los estaacutendares o patrones esperados Comunicacioacuten proceso a traveacutes del cual se transmite y recibe informacioacuten en un grupo social Autoridad es la facultad que tiene una persona dentro de una organizacioacuten para dar oacuterdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados

17

CONTROL El control es un proceso mediante el cual la administracioacuten se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir de los contrario seraacute necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios

ldquoEs la fase del proceso administrativo que mide y evaluacutea el desempentildeo y toma la accioacuten correctiva cuando se necesita De este modo el control es un proceso esencialmente reguladorrdquo16

Factores que comprende el control

Cantidad Se aplica a actividades en la que el volumen es importante

Tiempo Se controlan las fechas programadas Costo Es utilizado como un indicador de la eficiencia

administrativa ya que por medio de eacutel se determinan las erogaciones de ciertas actividades

Calidad Se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa

Tipos de Control Preliminar Tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creacioacuten de poliacuteticas procedimientos y reglas disentildeadas para asegurar que las actividades planeadas seraacuten ejecutadas con propiedad Concurrente Tiene lugar durante la fase de la accioacuten de ejecutar los planes e incluye la direccioacuten vigilancia y sincronizacioacuten de las actividades seguacuten ocurran Retroalimentacioacuten Se enfoca sobre el uso de la informacioacuten de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estaacutendar aceptable

EVALUACIOacuteN

Es una mirada retrospectiva y una mirada hacia delante es el nexo entre el desempentildeo pasado y la planeacioacuten y operaciones futuras En esta etapa se determina la eficacia con la que se estaacute esta obteniendo las metas incluidas en el plan estrateacutegico El elemento de evaluacioacuten del proceso administrativo consta de los siguientes pasos Averiguar lo que ocurrioacute se descubren los hechos se comparan resultados reales con los objetivos para determinar en que difieren

16 Chiavenato Idalberto Administraciograven de los recursos humanos McGraw-Hill Megravexico1998

18

Averiguar porque ocurrioacute investigar a que factores del plan se deben los resultados Decidir que hacer al respecto se planea cualquier programa siguiente para mejorar y se aprovecha lo que se hizo bien 16 EMPRESA 161 CONCEPTO Y DEFINICIOacuteN17 Concepto Una empresa es un sistema que interactuacutea con su entorno materializando una idea de forma planificada dando satisfaccioacuten a unas demandas y deseos de clientes a traveacutes de una actividad econoacutemica Requiere de una razoacuten de ser una misioacuten una estrategia unos objetivos unas taacutecticas y unas poliacuteticas de actuacioacuten Se necesita de una visioacuten previa y de una formulacioacuten y desarrollo estrateacutegico de la empresa Se debe partir de una buena definicioacuten de la misioacuten Definicioacuten Es la unidad econoacutemica encargada de la produccioacuten de bienes y servicios Desde otro punto de vista se puede entender por empresa al conjunto orgaacutenico de factores de produccioacuten ordenados seguacuten ciertas normas sociales y tecnoloacutegicas que tienen como fin lograr objetivos de tipo econoacutemico 162 CARACTERIacuteSTICAS

Constituyen la unidad econoacutemica fundamental para el desarrollo de la humanidad Son entes productores de fuentes de trabajo Son Organismos capaces de satisfacer las necesidades colectivas mediante la

produccioacuten de bienes y servicios Es una combinacioacuten de capital y trabajo

Aspectos comunes de toda empresa

Puede ser estudiado como un sistema que es un conjunto ordenado de partes interrelacionadas y ligadas a un medio ambiente que tiene como finalidad lograr ciertos objetivos

Posee un conjunto de Recursos como humanos materiales financieros tecnoloacutegicos

Son unidades de produccioacuten de bienes que son artiacuteculos los cuales satisfacen necesidades del hombre y se obtienen gracias a la transformacioacuten de recursos naturales o de otros bienes Son elementos fiacutesicamente tangibles o prestaciones de servicios que son acciones que no se aprecian a simple vista no tienen apariencia corpoacuterea Ejemplo garajes

17 Hernaacutendez y Rodriacuteguez Sergio ldquoIntroduccioacuten a la Administracioacuten un enfoque teoacuterico praacutecticordquo Mc Graw Hill Meacutexico DF 1994

19

Satisfacen necesidades humanas que es falta o carencia de todo aquello que se requiere para la conservacioacuten y desarrollo de la vida (alimentacioacuten adecuada recreacioacuten etc)

Caracteriacutesticas que debe tener una empresa exitosa Se puede decir que las empresas exitosas se caracterizan entre algunas de sus maacutes relevantes el que cuentan con

Alto grado de motivacioacuten en todos los niveles Gran capacidad de liderazgo en todos los niveles Alto sentido de trabajo en equipo Creatividad e iniciativa al maacuteximo especialmente en los puestos claves de la

organizacioacuten Alto grado de comunicacioacuten Fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la

organizacioacuten Dan la adecuada atencioacuten en el trabajo en equipo Estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Poseen una clara identificacioacuten de la misioacuten y de los objetivos El personal se siente involucrado con el objetivo de la compantildeiacutea18

163 ELEMENTOS QUE CONFORMAN A UNA EMPRESA Factores activos

Personas fiacutesicas yo juriacutedicas (entre otras entidades mercantiles cooperativa fundaciones etc) que constituyen una empresa realizando entre otras aportacioacuten de capital (sea puramente monetario sea de tipo intelectual patentes etc) Estas personas se convierten en accionistas de la empresa Participan en sentido amplio en el desarrollo de la empresa

Administradores Clientes Colaboradores y compantildeeros Fuente financiera Accionistas Suministradores y proveedores Trabajadores

Factores pasivos Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la empresa Como la tecnologiacutea las materias primas utilizadas los contratos financieros de los que dispone etc

Para poder entender un poco mejor como es el funcionamiento de la organizacioacuten dividiremos los factores internos que conforman la empresa en cinco partes

18 httpicomercialesespymes-globaleslas-caracteristicas-de-una-empresa-exitosa

20

164 CLASIFICACIOacuteN DE LAS EMPRESAS19

El avance tecnoloacutegico y econoacutemico ha originado la existencia de una gran diversidad de empresas Es importante analizar las diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio

A continuacioacuten se presentan algunos de los criterios de clasificacioacuten de la empresa maacutes difundidos

Actividad o Giro

Las empresas pueden clasificarse depende a la actividad que desarrollen en

1 Industriales La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccioacuten de bienes mediante la transformacioacuten yo extraccioacuten de materias primas Las industrias a su vez se pueden clasificar en A Extractivas Cuando se dedican a al explotacioacuten de recursos naturales ya sea

renovables o no renovables B Manufactureras Son empresas que transforman las materia primas en

productos terminados y pueden ser de dos tipos a) Empresas que producen bienes de consumo final Producen bienes que

satisfacen directamente la necesidad del consumidor (duraderos o no duraderos) suntuarios o lujosos o de primera necesidad Verbigracia productos alimenticios prendas de vestir aparatos y accesorios eleacutectricos etc

b) Empresas que producen bienes de produccioacuten Estas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final por ejemplo productoras de papel productos quiacutemicos maquinaria pesada o ligera etc

2 Comerciales Son intermediarias entre productor y consumidor su funcioacuten primordial es la compra-venta de productos terminados Pueden clasificarse en A Mayoristas Cuando efectuacutean ventas en gran escala otras empresas

(minoristas) que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor B Minoritas o detallistas Las que venden productos al ldquomenudeordquo o en pequentildeas

cantidades al consumidor C Comisionistas Se dedican a vender mercanciacutea que los productores les dan a

consignacioacuten percibiendo por esta funcioacuten una ganancia o comisioacuten 3 Servicio Son aquellas que brindan un servicio a ala comunidad y puede tener o no

fines lucrativos Se pueden clasificar en A Transporte B Turismo C Instituciones Financieras D Servicios puacuteblicos varios Comunicaciones energiacutea agua E Servicios privados varios Contables juriacutedicos administrativos promocioacuten y

ventas agencias de publicidad

19 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

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F Educacioacuten G Salubridad (hospitales) H Fianzas seguros

Origen del Capital

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del caraacutecter a quienes dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en

1 Publicas En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de caraacutecter social

2 Privadas Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas son nacionales extranjeros o ambos y transnacionales cuando el capital es preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los paiacuteses de origen

Magnitud de la empresa

Este es uno de los criterios maacutes utilizados de acuerdo con el tamantildeo de la empresa se establece que puede ser pequentildea mediana o grande sin embargo existe dificultad para determinar sus liacutemites Se analizaran los criterios maacutes usuales

1 Financiero El tamantildeo de la empresa se determina con base en el monto de su capital

2 Personal ocupado Una empresa pequentildea es aquella en la que laboran menos de 250 empleados una mediana tiene entre250 y 1000 trabajadores y una grande se compone de mas de 1000 empleados

3 Produccioacuten El grado de maquinizacioacuten que existe en el proceso de produccioacuten 4 Ventas Establece el tamantildeo de la empresa en relacioacuten con el mercado que la

empresa abastece y con el monto de sus ventas Criterio de Nacional Financiera Posee uno de los criterios maacutes razonables para

determinar el tamantildeo de la empresa Para esta institucioacuten una empresa grande es la maacutes importante dentro del grupo correspondiente a su mismo giro La empresa chica es la de menor importancia dentro de su ramo y la mediana es aquella en la que existe una interpolacioacuten entre la grande y la pequentildea

Otros criterios

Existen otros criterios para clasificar a la empresa atendiendo a otras caracteriacutesticas Ejemplos

Criterio Econoacutemico Las empresas pueden ser A Nuevas Se dedican a al produccioacuten de mercanciacuteas que no se producen en el

paiacutes B Necesarias Tienen por objeto la manufactura de mercanciacuteas que se producen

ene el paiacutes en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo nacional

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C Baacutesicas Aquellas industrias consideradas primordiales para una o maacutes actividades de importancia para el desarrollo agriacutecola o industrial del paiacutes

D Semi baacutesicas Producen mercanciacuteas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la poblacioacuten

E Secundarias Fabrican artiacuteculos no comprendidos en los grupos anteriores

Criterio de Constitucioacuten Legal De acuerdo con el reacutegimen juriacutedico que eacutesta se constituya pueden ser A Sociedad Anoacutenima B Sociedad Anoacutenima de Capital Variable C Sociedad de Responsabilidad Limitada D Sociedad Cooperativa E Sociedad en Comandita Simple F Sociedad en Comandita por Acciones G Sociedad en nombre Colectivo

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UNIDAD 2 CALIDAD TOTAL Y LIDERAZGO PARA LA PRODUCTIVIDAD

21 CALIDAD ldquoEs un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades impliacutecitas o expliacutecitas La calidad de un producto o servicio es la percepcioacuten que el cliente tiene del mismo es una fijacioacuten mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades Por tanto debe definirse en el contexto que se esteacute considerando por ejemplo la calidad del servicio postal del servicio dental del producto de vida etcrdquo 20 Factores relacionados con la calidad Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos importantes (dimensiones baacutesicas de la calidad) Dimensioacuten teacutecnica engloba los aspectos cientiacuteficos y tecnoloacutegicos que afectan al producto o servicio Dimensioacuten humana cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas Dimensioacuten econoacutemica intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la empresa Otros factores relacionados con la calidad son

Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece Rapidez de distribucioacuten de productos o de atencioacuten al cliente Precio exacto (seguacuten la oferta y la demanda del producto)

Paraacutemetros de la calidad Calidad de disentildeo es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su disentildeo Calidad de conformidad Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o servicio respecto a su disentildeo Calidad de uso el producto ha de ser faacutecil de usar seguro fiable etc

20 httpwwwelprismacomapuntesadministracion_de_empresasprocesoadministrativo

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Conceptos baacutesicos en la normalizacioacuten de la calidad Objetivos de la normalizacioacuten

Persigue conseguir los siguientes objetivos Reducir y unificar los productos procesos y datos Mejorar los aspectos de seguridad Proteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad Abaratar costos generales

Campos aplicables de normalizacioacuten

Materiales Productos Maacutequinas Gestioacuten Medioambiental Gestioacuten de riesgos en el trabajo Datos Actividades de ensayo y calibracioacuten Prestacioacuten de un Servicio

22 CULTURA DE CALIDAD21 Hoy en diacutea la palabra calidad es considerada como la panacea internacional Es la buacutesqueda continuacutea hacia la excelencia que causa estos beneficios

Reconocimiento a nivel nacional e internacional Mayor credibilidad de los clientes Autodisciplina en la organizacioacuten Base soacutelida para la mejora continua Disminucioacuten de inconformidades del cliente Cumplir con los tiempos de entrega Trabajar con calidad al costo maacutes bajo posible

Aspectos Histoacutericos La preocupacioacuten de controlar la calidad la podemos establecer en el tiempo cuando era responsabilidad del artesano es decir la persona que fabricaba el producto eacutel mismo hace el producto y eacutel mismo lo inspecciona Control de calidad Con la llegada de la Revolucioacuten Industrial el control de calidad pasoacute de la persona que efectuacutea el trabajo a la persona que controla el proceso del trabajo Esta divisioacuten llevoacute a un rompimiento en la comunicacioacuten entre los trabajadores y administradores entre clientes y proveedores una situacioacuten que todaviacutea hoy existe en algunas organizaciones En esta etapa se crea en la organizacioacuten de la empresa la funcioacuten de control de la calidad El control de calidad se apoya en

21 httpwwwimncorgmxculturadecalidad_c_412html

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Inspeccioacuten Metrologiacutea Pruebas de laboratorio Muestreo Normas de producto

2000 COTENNSISCAL emite la segunda revisioacuten de las normas ISO 9000NMX CC 2000 Cada vez se hace maacutes evidente lo inadecuado que resulta el controlar la calidad despueacutes de fabricado el producto Cuando nace el Aseguramiento de la Calidad las palabras claves son PREVENCIOacuteN MAacuteS QUE DETECCIOacuteN Futuro Con el fin de lograr el involucramiento del personal de la empresa en todos los niveles de la organizacioacuten surge el desarrollo de procesos de Gestioacuten de la Calidad Se hace maacutes comuacuten el uso de herramientas como son graacuteficos de control diagramas de causa-efecto histogramas equipos de mejora inter departamentales y otras teacutecnicas maacutes El proceso de Gestioacuten de Calidad se le reconoce como una cadena que se inicia con la definicioacuten de los requisitos del cliente externo La Direccioacuten es promotora del cambio

Iniciar una nueva forma de trabajar Maacutes buacutesqueda de la mejora y menos culpables Maacutes escuchar y menos oacuterdenes Maacutes datos y menos conjeturas Verse a siacute mismo como proveedor de varios clientes Extender la filosofiacutea de calidad a todas las actividades Escuchar a los subordinados y trabajar con ellos Ayudar a la gente en el proceso de cambio

Uno de los principales exponentes para una cultura de calidad es Philip B Crosby que nos da los componentes que debe tener una empresa para llevarla de un modo maacutes oacuteptimo estas son

Integridad

Que todo cliente reciba lo que se le ha prometido Operaciones da prioridad a la calidad Los altos ejecutivos no admiten desviaciones Los gerentes buscan que las cosas se hagan bien desde la primera vez Precisioacuten e integridad determinan la eficiencia del personal

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Sistemas

Medir cumplimiento de requisitos Implantar sistema de educacioacuten en calidad Medicioacuten de incumplimientos Prevencioacuten de defectos

Comunicaciones

Informacioacuten al personal del comportamiento del proceso Programas de reconocimientos Identificar con rapidez y comunicar errores Anaacutelisis objetivo de calidad

Operaciones

Educacioacuten y respaldo a proveedores Procedimientos productos y sistemas se evaluacutean y prueban antes de su

implantacioacuten Capacitacioacuten en todas las tareas

Poliacuteticas

Poliacutetica sobre la calidad clara e inequiacutevoca La funcioacuten de la calidad se encuentra al mismo nivel jeraacuterquico

Siempre buscar alcanzar lo oacuteptimo

Simplemente es que todas las personas de una organizacioacuten piensen en su trabajo de manera ordenada

Lograr que todo el personal haga las cosas bien desde la primera vez Establecer los requisitos a cumplir Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla los requisitos Estimular al personal en todo momento

La verificacioacuten ya sea que se llame comprobacioacuten inspeccioacuten prueba o con cualquier otro nombre siempre se hace despueacutes de que ocurre algo por lo que resulta una forma cara de obtener calidad

Verificar seleccionar y evaluar solo filtra lo que ya estaacute hecho Lo que hace falta es prevencioacuten El error que no existe no puede ser pasado por alto

El concepto de la prevencioacuten se basa en la comprensioacuten del proceso que requiere de la accioacuten preventiva Hay que hacer algo grande a partir de algo pequentildeo Cero defectos Establecer con precisioacuten lo que queremos que hagan las personas Realizar bien el trabajo desde la primera vez

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La medida de la calidad es el precio del incumplimiento Educacioacuten

Convertirse en algo rutinario Manejar un lenguaje comuacuten Poseer habilidad para realizar un trabajo Comprender el papel que cada uno desempentildea en la empresa

La mejor manera de educar es a traveacutes de situaciones reales y dar educacioacuten a

Personal Ejecutivos Gerentes

Implantacioacuten Llevar a cabo acciones que permitan cambiar la cultura y el estilo de administracioacuten de la empresa Pasar de las etapas de

La excelencia La valoracioacuten El nivel de calidad Los iacutendices

A las etapas de

Cumplimiento de requisitos Prevencioacuten Cero defectos

Cambiar una cultura no implica ensentildear a las personas un conjunto de teacutecnicas nuevas o reemplazar sus estaacutendares de comportamiento por nuevos patrones Es cuestioacuten de intercambiar valores y proporcionar modelos de conducta lo cuaacutel se logra modificando las actitudes Los catorce pasos para el mejoramiento de la calidad22

1 Compromiso de la direccioacuten 2 Equipo para el mejoramiento de la calidad 3 Medicioacuten 4 Costos de la calidad 5 Crear conciencia sobre la calidad 6 Accioacuten correctiva 7 Planear el diacutea cero defectos 8 Educacioacuten al personal 9 El diacutea de cero defectos

22 httpwwwmitecnologicocomMainFilosofiaDePhilipBCrosby

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10 Fijar metas 11 Eliminar las causas de error 12 Reconocimiento 13 Consejos sobre la calidad 14 Repetir todo el proceso

23 CIRCULOS DE CALIDAD

Los ciacuterculos de calidad surgen en Japoacuten a principios de 1960 despueacutes de un periodo de reconstruccioacuten posterior a la guerra durante la cual los japoneses insistieron en la mejora y perfeccionamiento de su teacutecnica de control de calidad son el resultado de un conjunto de ideas y teacutecnicas norteamericanas basadas en las teoriacuteas de Maslow Mc Gregor Likert Herzberg Argyris etc que no alcanzaron el eacutexito en su propia tierra pero si lo tuvieron en Japoacuten para luego paradoacutejicamente volver a los estados unidos y extenderse posteriormente por todo el mundo

En este contexto las ideas importadas por Deming y juran germinaron y posteriormente el antildeo 1962 nacen en Japoacuten los llamados ciacuterculos de calidad en los que se promueve la formacioacuten de todo el personal en las herramientas baacutesicas de los procesos de mejora las siete herramientas de Ishikawa

Ishikawa y otros lideres japoneses establecieron las reglas para el funcionamiento de los ciacuterculos de calidad y otras actividades participativas en las que se involucra a todo el personal de la empresa en la mejora continua En los antildeos setenta los ciacuterculos de calidad salen del Japoacuten en 1973 la empresa norteamericana loockheed los implanta en sus factoriacuteas

La idea baacutesica de los ciacuterculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacioacuten a traveacutes del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos asiacute como el apoyo reciacuteproco

Concepto

Los ciacuterculos de calidad son equipos de trabajadores y supervisores que se reuacutenen en la forma regular para solucionar problemas relacionados con el trabajo que comprenden la calidad y la productividad

Estructura Es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define deacute acuerdo con la posicioacuten de los miembros dentro de una organizacioacuten empresarial

El termino ciacuterculo de calidad tiene dos significados Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y alas actividades que realizan Por consiguiente es posible hablar de un proceso de ciacuterculo de calidad al igual que el de la estructura del mismo

29

Objetivos de los ciacuterculos de calidad

La operacioacuten de los ciacuterculos de calidad

La evaluacioacuten de la viabilidad de un programa de ciacuterculos de calidad se basaba en el supuesto de que los ciacuterculos de calidad no son aptos para cualquier organizacioacuten y por lo tanto para reducir el riesgo de fracaso habraacute que evaluar la compatibilidad de la organizacioacuten con los supuestos de la teacutecnica

Se ha propuesto un meacutetodo para evaluar la receptividad de la organizacioacuten basaacutendose en tres niveles

Nivel de mantenimiento Hace referencia al grado de satisfaccioacuten de la direccioacuten con la forma en que la organizacioacuten opera actualmente Una organizacioacuten en crisis acepta el cambio en un esfuerzo para encontrar una solucioacuten a sus problemas mientras que la organizacioacuten que funciona satisfactoriamente es maacutes probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los ciacuterculos de calidad

Nivel sineacutergico Se pretende medir la condicioacuten que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armoniacutea Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitaraacuten en cambio

Nivel ambiental Hace referencia a la influencia que ejerce las fuerzas externas a la organizacioacuten cuanto mayor son las presiones ambientales externas mayor es la probabilidad del cambio

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Los ciacuterculos de calidad se apoyan principalmente en tres principios generales

El primero es que el trabajo en grupo es algo connatural a toda sociedad en la que la identidad de la persona estaacute en gran medida determinada por el grupo o grupos a que pertenece Un principio universal es que el ser humano es un ser social no un ser individual

El segundo principio general es el que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza cotidianamente

Un tercer principio y este de caraacutecter maacutes operativo es que la mejor idea de cada uno es siempre inferior a la idea del grupo

Los ciacuterculos de calidad buscan mejorar la calidad de trabajo y la calidad de vida en el trabajo aumentando el grado de participacioacuten de los trabajadores en el control y la administracioacuten de las empresas argumentando que el trabajo en equipo fomenta la satisfaccioacuten y la creatividad individual

En la operacioacuten de los ciacuterculos de calidad se distinguen dos etapas

Primera etapa- Se ubica en el nivel de los empleados quienes identifican un problema lo analizan y le presentan una solucioacuten a la gerencia mediante un planteamiento viable estructurado y documentado

Segunda etapa- Se realiza a nivel gerencial al ser estos quienes escuchen las propuestas emanadas de los ciacuterculo de calidad las evaluacutean y deciden por lo general despueacutes de dos o tres reuniones-si puede ser puesta en practica o no Si la decisioacuten es favorable elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible

Las teacutecnicas principales y baacutesicas que se utilizan en este contexto son rdquoBrainstormingrdquo o generacioacuten espontaacutenea de ideas

Esta es una teacutecnica donde se procura que los participantes del el maacuteximo nuacutemero de ideas sobre un tema propuesto importando no la misma calidad si no su cantidad y procurando que las ideas sean originales y creativas

Teacutecnicas de registro de la informacioacuten principalmente usando la hoja de registro y del muestreo

Hoja de registro Este instrumento permite al ciacuterculo organizar la informacioacuten obtenida en un formato que puede ser faacutecilmente entendido y analizado En la parte izquierda se anotan los elementos iacutetems caracteriacutesticas o medidas a observar

Muestreo Sirve para economizar al trabajo con una muestra representativa en lugar de con toda la poblacioacuten de elementos

Desarrollo de los ciacuterculos de calidad

Por otra parte existen personajes encargados del desarrollo de los ciacuterculos de calidad

31

El facilitador- El o ella es el responsable para dirigir las actividades del ciacuterculo y atender sus juntas Sirve como un enlace o viacutea entre los ciacuterculos y el resto de la institucioacuten y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los ciacuterculos de control de calidad

Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de liacutederes y la formacioacuten de otros ciacuterculos dentro de la organizacioacuten Consigue asistencia teacutecnica externa cuando se requiera

El liacuteder del ciacuterculo de calidad- Es el jefe natural del grupo de trabajo y ala vez el siacutembolo del respaldo de la gerencia direccioacuten o jefatura Su ausencia de los ciacuterculos de calidad de una u otra forma es siempre perjudicial para l proceso Con el tiempo los integrantes del ciacuterculo de calidad elegiraacuten al liacuteder que maacutes prefieran seguacuten sus acuerdos mientras tanto y asta que esto suceda el supervisor seraacute el generalmente elegido

Las actividades del liacuteder comprenden

Crear un ambiente en las reuniones que alienten la participacioacuten

Utilizar teacutecnicas de interaccioacuten que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista

Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos

Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el ciacuterculo de calidad

Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas

Instructor- Organiza y realiza los cursos de capacitacioacuten para el personal operativo supervisores y jefes de los ciacuterculos asiacute como para los empleados miembros de los ciacuterculos y asesores Inicialmente los cursos estaacuten dirigidos a explicar las funciones de cada cual debe desempentildear dentro del proceso despueacutes la capacitacioacuten se orienta al manejo de herramientas y teacutecnicas para la identificacioacuten y resolucioacuten de problemas

Capacitacioacuten

Dentro del desarrollo de los ciacuterculos la capacitacioacuten juega un papel muy importante Las primeras acciones de capacitacioacuten deben dirigirse al facilitador y los gerentes El facilitador a su vez entrena a los liacutederes quienes a su vez entrenaraacuten a los miembros del ciacuterculo

Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de teacutecnicas de solucioacuten de problemas tormenta de ideas anaacutelisis de problemas toma de decisiones diagramas de Ishikawa diagramas de pareto histogramas cartas de control de procesos hojas de revisioacuten teacutecnicas de muestreo presentacioacuten de resultados y casos de estudios entre otras

El programa de capacitacioacuten para los ciacuterculos de calidad eacutesta dirigido ha habilitar al personal que formaraacute parte de los eacutestos enfatizando en las funciones principales de cada integrante

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La del miembro de un ciacuterculo

La del jefe de un ciacuterculo

La del experto

La del asesor

Objetivos de la capacitacioacuten

Dar a conocer a los participantes el proceso de los ciacuterculos de calidad y sensibilizarlos de las ventajas que conlleva tanto para ellos tanto como para la empresa

Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los ciacuterculos de calidad

Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente

Prepararlos para desempentildear su papel como miembros de un ciacuterculo de calidad

Habilitarlos en el manejo de las teacutecnicas para solucionar problemas en grupo

Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la organizacioacuten y sostenimiento del ciacuterculo

Beneficios de los ciacuterculos de calidad

Los ciacuterculos de calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccioacuten y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros Estos se debe a tres razones

Una mayor conciencia del trabajo en equipo

En un aumento en la participacioacuten de los individuos

Mejoras en el modo de realizar tareas y por lo tanto el aumento de la calidad

24 CULTURA JAPONESA (TEORIA Z)

Por todos es sabido el gran avance industrial que ha tenido Japoacuten despueacutes de la Segunda Guerra Mundial Sin embargo pocos tienen conocimiento de que eacuteste eacutexito se debe en gran parte a la productividad del trabajador en las empresas japonesas

William G Ouchi en su libro titulado Teoriacutea Z como pueden las empresas hacer frente al desafiacuteo japoneacutes23 narra los estudios y experiencias que se han hecho en las empresas japonesas En el describe como el progreso econoacutemico y social y de estas firmas se debe a la aplicacioacuten de la filosofiacutea administrativa que llama teoriacutea Z

23 Ouchi William Como pueden hacer frente las empresas al desafiacuteo japoneacutes Edit

33

La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales las cuales se originan como resultado de la concepcioacuten que sobre sus subordinados tienen los gerentes en el Japoacuten Esta teoriacutea plantea que se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso de la empresa Los fundamentos en los que se basa son

La confianza L o que los trabajadores realicen a traveacutes de sus actividades refleja su actitud de entrega y honestidad con la empresa

La sutileza el jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador de tal manera que mediante los rasgos de sus diferentes personalidades decida quien se acopla con quien y de esta forma organice equipos de trabajo que funcionen con un maacuteximo de efectividad

La intimidad el trabajador debe buscar el intereacutes el apoyo y la generosidad disciplinada del grupo que se traduzcan en relaciones sociales maacutes estrechas de equipo

Estos fundamentos aunque parezcan demasiado utoacutepicos son la piedra angular del eacutexito de infinidad de empresas en Japoacuten asimismo propician una actitud favorable para la cooperacioacuten rendimiento y sobre todo la confianza y la seguridad que el trabajador deposita en sus demaacutes compantildeeros y en la organizacioacuten

Las caracteriacutesticas de la teoriacutea Z son tiacutepicas en un modelo de empresa japonesa Ouchi las contrasta con las empresas estadounidenses

Organizaciones Japonesas

Organizaciones Estadounidenses

Empleo de por vida

Empleo a corto plazo

Proceso lento de evaluacioacuten y promocioacuten

Proceso raacutepido de evaluacioacuten y promocioacuten

Carreras no especializadas

Carreras especializadas

Mecanismos impliacutecitos de evaluacioacuten

Mecanismos expliacutecitos de control

Proceso colectivo de toma de decisiones

Proceso individual de toma de decisiones

Responsabilidad colectiva

Responsabilidad individual

Intereacutes holista

Intereacutes segmentado

El trabajador japoneacutes al tener un empleo de por vida tiene una seguridad de su trabajo Esta permanencia hace que conozca una diversidad de los puestos de su firma Mientras en la empresa norteamericana el empleo a acorto plazo crea inseguridad incertidumbre e histerismo Esto produce por lo tanto un alto iacutendice de rotacioacuten lo cual origina que el personal no capte los aspectos primordiales de su empresa

Permanecer durante largo tiempo en la empresa japonesa permite desarrollar carreras no especializadas lo que se traduce en que el trabajador se convierta en un experto en el conocimiento de cada funcioacuten de al empresa y adquiera una perspectiva amplia respecto de lo que es la organizacioacuten y cooperacioacuten de los demaacutes Asiacute todos los departamentos

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contaran con alguien que conozca al personal y todos los problemas y proyectos de cualquier otra aacuterea de al empresa

Compaacuterese la trayectoria tiacutepica de una organizacioacuten occidental en donde el trabajador invierte su vida en un aacuterea especifica y solo lograra ascender en esa aacuterea L especializacioacuten tiende a establecer sus objetivos solamente en su funcioacuten especifica e ignora los objetivos de la empresa en general Esto trae como consecuencia el desconocimiento de los problemas del resto de la empresa lo que imposibilita colaborar con otros especialistas de la misma organizacioacuten

En Occidente se hace carrera en varias empresas pero dentro de una misma especialidad Mientras que los japoneses la hacen en diversas especialidades o puestos pero dentro de una misma organizacioacuten

Una empresa japonesa que ofrece empleo de por vida crea en el trabajador un sentimiento de lealtad hacia su trabajo lo que permite que se esfuerce por comportarse en una forma justa y responsable frente a sus compantildeeros y por ende a la misma empresa La organizacioacuten estadounidense se distingue por la falta de integracioacuten profunda entre los trabajadores lo que determina que los esfuerzos no tengan cohesioacuten alguna De esta manera las herramientas de control se vuelven formales y explicita originando que se pierdan por parte de los trabajadores las consecuencias positivas que tiene la vida cooperativa

En resumen la teoriacutea Z implica un conjunto de valores humanizados entre los cuales pueden citarse los empleos a largo plazo la intimidad la confianza la participacioacuten total en las decisiones y las relaciones personales estrechas Esto ha permitido no solo el incremento de la productividad y las utilidades de la empresa sino algo maacutes importante la autoestima de los individuos 24

Los pasos que Ouchi en su libro describe serviraacuten para guiar a cualquier persona patroacuten o empleado director ejecutivo o jefe de oficina que desee iniciar un cambio hacia la teoriacutea Z

Se pretende que las etapas por mencionar se utilicen tan solo como una guiacutea y como un tema de discusioacuten jamaacutes se ha intentado convertirlas en un libro maacutegico de recetas que solucione todo lo referente al desarrollo administrativo Existe una secuencia loacutegica comuacuten a todas ellas independientemente de que al ir de la A a la Z se presenta un traslapo

Primer paso Comprender la organizacioacuten Z y el papel que usted desempentildea

Segundo paso Analizar la filosofiacutea de su compantildeiacutea

Tercer paso Definir la filosofiacutea administrativa deseada y comprometer al liacuteder de la compantildeiacutea

Cuarto paso Poner en praacutectica la filosofiacutea creando tanto estructuras como incentivos

24 Muumlnch Galindo Lourdes Garciacutea Martiacutenez Joseacute Fundamentos de Administracioacuten Ed Trillas Meacutexico DF 2002

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Quinto paso Desarrollar habilidades para las relaciones humanas

Sexto paso Evaluar su propio desempantildeo y los resultados del sistema

Seacuteptimo paso Comprometer al sindicato

Octavo paso Como hacer que el empleo se vuelva maacutes estable

Noveno paso Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluacioacuten y promocioacuten

Deacutecimo paso ampliar los horizontes profesionales

Decimoprimer paso Prepararse para aplicar la teoriacutea en el primer nivel

Decimosegundo paso Buscar el lugar preciso para poner en praacutectica la participacioacuten

Decimotercer paso Permitir el desarrollo de las relaciones ldquoholistasrdquo

Para entonces la mayoriacutea de los ejecutivos habraacuten llegado a comprende en parte como funciona una organizacioacuten tipo Z y habraacuten observado algunos indicios visibles de que la alta administracioacuten se encuentra completamente compenetrada con este proceso Una coordinacioacuten maacutes homogeacutenea reacciones maacutes raacutepidas y una planeacioacuten mas eficaz son algunos de los aspectos que deberaacuten empezar a patentizarse Ir de la A a la Z y empapar de ello a cada uno de los trabajadores de todas las plantas y oficinas tal vez tome entre 10 y 15 antildeos Los sistemas a gran escala que han triunfado en la actualidad son tan reducidos en nuacutemero que no es posible hacer una evaluacioacuten confiable de estas cifras Una vez iniciado el proceso de administracioacuten por participacioacuten podraacute sustentarse por si mismo porque hace un llamado a los valores fundamentales de todos los empleados

25 LIDERAZGO

Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacioacuten dirigida a traveacutes del proceso de comunicacioacuten humana a la consecucioacuten de uno o diversos objetivos especiacuteficos25 Importancia del liderazgo Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir Una organizacioacuten puede tener una planeacioacuten adecuada control y procedimiento de organizacioacuten y no sobrevivir a la falta de un liacuteder apropiado Por lo contrario muchas organizaciones con una planeacioacuten deficiente y malas teacutecnicas de organizacioacuten y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinaacutemico Tendencias del liderazgo Edad del liderazgo de organizacioacuten Se elevaron los estaacutendares de vida y eran maacutes faacuteciles de alcanzar La gente comenzoacute a buscar un sitio a donde pertenecer La medida del liderazgo se convirtioacute en la capacidad de organizarse 25 Chiavenato Idalberto Administraciograven de los recursos humanos McGraw-Hill Megravexico1998

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Edad del liderazgo e innovacioacuten A medida que se incrementa la taza de innovacioacuten con frecuencia los productos y meacutetodos se volviacutean obsoletos antes de salir de la junta de planeacioacuten Los liacutederes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podiacutean manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia Liderazgo en la Nueva Edad Las caracteriacutesticas del liderazgo que describiremos han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado Pero con la mayor honestidad no podemos predecir queacute habilidades especiales van ha necesitar nuestros liacutederes en el futuro Los liacutederes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologiacuteas van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacioacuten que estaacuten recibiendo a pesar de la nueva tecnologiacutea su dedicacioacuten debe seguir enfocada en el individuo Sabraacuten que los liacutederes dirigen gente no cosas nuacutemeros o proyectos Tendraacuten que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estaacuten dirigiendo Tendraacuten que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea Y tendraacuten que desarrollar su capacidad de proyectar tanto a corto como a largo plazo para conservar un margen de competencia 26 PRODUCTIVIDAD ldquoEs la razoacuten entre la produccioacuten obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccioacuten Tambieacuten puede ser definida como la relacioacuten entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado maacutes productivo es el sistema En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccioacuten obtenidardquo 26 Tipos de productividad Aunque el teacutermino productividad tiene distintos tipos de conceptos baacutesicamente se consideran dos como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF) La productividad laboral se define como el aumento o disminucioacuten de los rendimientos originado en la variacioacuten de cualquiera de los factores que intervienen en la produccioacuten trabajo capital teacutecnica etc Factores que influyen en la productividad Ademaacutes de la relacioacuten de cantidad producida por recursos utilizados en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como Calidad La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible seguacuten su precio y se debe fabricar bien a la primera o sea sin re-procesos Productividad = Salida Entradas Es la relacioacuten de eficiencia del sistema ya sea de la mano de obra o de los materiales 26 Chiavenato Idalberto Administraciograven de los recursos humanos McGraw-Hill Megravexico1998

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Entradas Mano de Obra Materia prima Maquinaria Energiacutea Capital Capacidad teacutecnica Salidas Productos o servicios

Misma entrada salida maacutes grande Entrada maacutes pequentildea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida en mayor proporcioacuten que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada

Mejora de la productividad

La mejora de la productividad se obtiene innovando en Tecnologiacutea Organizacioacuten Recursos humanos Relaciones laborales Condiciones de trabajo Calidad

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UNIDAD 3 RECURSOS HUMANOS

31 ELEMENTOS BASICOS DE LA INTEGRACIOacuteN DE RECURSOS HUMANOS27

Se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional La integracioacuten de personal tiene que estar vinculada a la organizacioacuten es decir establecer estructuras de roles y puestos

Se identifica a la integracioacuten de personal como una funcioacuten administrativa por separado debido a

1 La contratacioacuten de roles organizacionales incluye conocimientos y enfoques no reconocidos en general Por los gerentes

2 El considerar la integracioacuten de personal como una funcioacuten por separado facilita poner intereacutes mayor en el elemento humano

3 En esta aacuterea se ha desarrollado un conjunto importante de conocimientos y experiencias

4 Los gerentes pasan por alto frecuentemente que la integracioacuten de personal es su responsabilidad no del dpto de personal

El Departamento de Personal proporciona valiosa ayuda pero aun asiacute es trabajo de los gerentes llenar los puestos de su organizacioacuten y tener personal capacitado Factores situacionales que afectan la integracioacuten de personal El proceso real de integracioacuten de personal resulta afectado por muchos factores ambientales como son

El ambiente externo

Pueden agruparse en educacionales socioculturales legales-poliacuteticas y limitaciones y oportunidades econoacutemicas

Oportunidades iguales de empleo Las leyes prohiacuteben praacutecticas de empleo que discriminen sobre la base de raza color religioacuten nacionalidad sexo o edad

Mujeres en la administracioacuten Se Incluye leyes que rigen las praacutecticas de empleo justo el cambio de las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en el lugar de trabajo y el deseo de las CIacuteAS

Integracioacuten de personal en el ambiente internacional Se tiene que mirar maacutes allaacute del ambiente externo inmediato y reconocer cambios ocurridos en todo el mundo ocasionados sobre todo por la tecnologiacutea avanzada de comunicaciones y por la existencia de empresas internacionales que tengan equipos de alta direccioacuten integrados por gerentes de nacionalidades diversas

27 Marianela Saacutemano Carrillo marianela1979icqmailcom

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El ambiente interno

Se relacionan con la integracioacuten de puestos gerenciales personal proveniente de la propia empresa como del exterior

Determina la integracioacuten de personal y reconoce la necesidad de respaldo de la alta direccioacuten para superar la resistencia al cambio

Promocioacuten desde adentro Implica que los trabajadores pasaban a puestos de supervisioacuten de primera liacutenea y despueacutes ascendiacutean a traveacutes de la estructura organizacional

La poliacutetica de competencia abierta La oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos maacutes apropiados contrarresta los inconvenientes de una poliacutetica exclusiva de promocioacuten desde adentro permitiendo a la empresa adoptar las mejores teacutecnicas para el reclutamiento Una poliacutetica de competencia abierta es un medio mejor y maacutes justo de asegurar la competencia gerencial que la promocioacuten obliga desde adentro

Responsabilidad de la integracioacuten de personal Estas personas desarrollan poliacuteticas asignan su ejecucioacuten a los subordinados y aseguran su aplicacioacuten apropiada Los gerentes de liacutenea deben hacer uso de los servicios de los miembros de staff para que los ayuden en el reclutamiento seleccioacuten empleo promocioacuten evaluacioacuten y capacitacioacuten de personas

Seleccioacuten adecuada de la persona con el empleo La seleccioacuten es el proceso de elegir entre candidato dentro de la organizacioacuten o del exterior a la persona maacutes apropiada para el puesto actual o para puestos futuros

Requisitos y disentildeos de puestos Se requiere de la clara comprensioacuten de la naturaleza y el propoacutesito del puesto que va a ocupar Se tiene que hacer un anaacutelisis objetivo de los requisitos del puesto y se tiene que disentildear eacuteste para que cumpla con las necesidades de la organizacioacuten y del individuo

311 VALUACIOacuteN DE PUESTOS

La valuacioacuten de puestos es un procedimiento teacutecnico que determina la importancia en relacioacuten con otros puestos de una serie de funciones que hay que desarrollar De esta forma se pueden desglosar criterios baacutesicos para organizar el trabajo remunerar y contratar al personal con un perfil especifico28 Mediante una serie de meacutetodos especiales mismos que son aplicados por comiteacutes previamente constituidos se determinan factores y criterios para otorgarle al puesto relativa importancia dentro de la estructura de la organizacioacuten (pues se realiza comparando los diferentes puestos)

La finalidad de valuar un puesto es proporcionar una base objetiva y sistemaacutetica determinar el valor relativo del trabajo y justificar metodoloacutegicamente el pago y la remuneracioacuten por el desempentildeo de dicho trabajo29

De esta forma se establece la importancia que tienen las funciones en cada jerarquiacutea dentro de la organizacioacuten estableciendo el grado de habilidad requerido esfuerzo y responsabilidad en pro de la armoniacutea empleado-patroacuten

28 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 29 Grados Espinoza Jaime A Induccioacuten Reclutamiento y Seleccioacuten El Manual Moderno Meacutexico 1998

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Los meacutetodos para valuar puestos son fundamentales cuatro valuacioacuten por series gradacioacuten comparacioacuten de variables y valuacioacuten por puntaje

Valuacioacuten por Series Es indispensable conformar comiteacutes para llevar a cabo las actividades que exige este meacutetodo ya que debe evaluarse el concerniente a cada puesto de entre los demaacutes con el fin de ponderar la importancia de cada uno de ellos concebidos como componentes de una estructura total

Gradacioacuten En este meacutetodo todos los puestos de la empresa pueden quedar clasificados en cinco u ocho categoriacuteas las cuales son determinadas por un grupo de personas involucradas directamente con el trabajo expertos en planeacioacuten y de la alta direccioacuten

Comparacioacuten de Variables Aquiacute se clasifican los puestos pero tomando como base factores como la experiencia requerida para el desempentildeo del trabajo condiciones requisitos de desempentildeo mental caracteriacutesticas fiacutesicas y grado de responsabilidad Se pueden tomar otras variables como referencia dependiendo de las caracteriacutesticas de la empresa su giro y las necesidades

Valuacioacuten por Puntaje Este meacutetodo determina (con un alto grado de minuciosidad) las funciones caracteriacutesticas actividades responsabilidades y en general el desempentildeo del puesto que se va a valuar Se determina un comiteacute de valuadores para evitar la subjetividad en los criterios y fomentar la retroalimentacioacuten de experiencia y conocimientos en la apreciacioacuten de los criterios motivo de la valuacioacuten

Posteriormente se designan ldquopuestos paraacutemetrordquo y su base de comparacioacuten es decir los llamados factores (habilidad condiciones de trabajo esfuerzo y responsabilidad Existen otros factores dependiendo de las caracteriacutesticas de la empresa sus necesidades y giro) Es importante utilizar no maacutes de 12 factores y no menos de ocho ya que cada uno a su vez se subdivide en otros factores (subfactores) Por ejemplo el factor condiciones de trabajo se puede dividir en subfactores como atributos fiacutesicos requeridos ambiente iluminacioacuten esfuerzo fiacutesico y otros

312 ANAacuteLISIS DE PUESTOS

El anaacutelisis de puestos es la teacutecnica mediante la cual se recopilan en forma ordenada y sistemaacutetica los requisitos miacutenimos necesarios para llevar a acabo y bajo presioacuten el desempentildeo exitoso de las funciones de un puesto

Su definicioacuten Es la determinacioacuten sistemaacutetica y pormenorizada de los requisitos que el candidato debe cubrir para desempentildear con calidad efectividad y bajo presioacuten las responsabilidades actividades y funciones propias del puesto30

Con el anaacutelisis de puestos se obtiene el perfil del puesto debido a se ha desglosado el conjunto de caracteriacutesticas que definen de forma integral a cada uno de ellos Y no es maacutes que la configuracioacuten completa de cada puesto es la identificacioacuten de peculiaridades que

30 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

41

han redefinido a cada una de las unidades de trabajo como se muestra en la figura 31 (Ver Anexos)

Cuando el anaacutelisis de puestos se compila en una descripcioacuten de puestos y esta se personaliza los datos baacutesicos son importantes para contar con la correcta y precisa ubicacioacuten del empleado

Nombre

Edad

Sexo

Estado Civil

Presentacioacuten (alintildeo)

Disponibilidad para trabajar

Se puede solicitar datos mas especiacuteficos dependiendo de las necesidades como el peso estatura color de piel y nacionalidad entre otros

En el esfuerzo mental sentildealado dentro de los requisitos intelectuales pueden mencionarse la capacidad de concentracioacuten la atencioacuten visual o auditiva la tensioacuten y la fatiga

Finalmente dentro de las condiciones de trabajo en lo que respecta al ambiente de trabajo se incluyen los criterios como iluminacioacuten ventilacioacuten temperatura ruido y limpieza Los riesgos pueden ser de dos tipo por accidentes y por enfermedades originadas en el desempentildeo del trabajo ambos criterios deben considerarse en el anaacutelisis

El anaacutelisis de puestos requiere los siguientes pasos31

Recabar con precisioacuten la informacioacuten referente al puesto

Separar lo subjetivo de lo objetivo como elementos que el empleado o trabajador debe prestar

Registrar y ordenar los datos abstraiacutedos

Organizar los resultados concluidos

Para abstraer los datos se cuenta con teacutecnicas de recopilacioacuten de informacioacuten uacutetiles para el analista la entrevista el cuestionario y la observacioacuten directa

La entrevista En el ejercicio de recabar la informacioacuten esencial se puede proceder a la administracioacuten de las siguientes preguntas referentes al puesto

bull iquestQueacute es lo que hace

31 Grados Espinoza Jaime A Induccioacuten Reclutamiento y Seleccioacuten El Manual Moderno Meacutexico 1998

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iquestDe que forma lo hace

iquestQueacute objetivos o propoacutesitos se persiguen al realizado

iquestCon que periodicidad se realiza

iquestEn que lugar se lleva a cabo

La entrevista ofrece dos posibilidades que pueden ser utilizadas de acuerdo con las necesidades y con el tiempo disponible Por ejemplo

Teacutecnica libre Consiste en recabar informacioacuten sin una guiacutea de preguntas o un formato preestablecido y permitir que la informacioacuten fluya libremente se ahonda en los rubros de interesa si como en la informacioacuten detallada con respecto al puesto y posteriormente se esquematiza sintetiza y elabora el reporte correspondiente

Teacutecnica Estructurada Previo a celebrar la entrevista se establece que datos o informacioacuten deben investigarse se elaboran preguntas y se escriben para que sirvan de guiacutea en la conduccioacuten de la entrevista esto evita desviaciones de los objetivos y peacuterdidas de tiempo en detalles irrelevantes Para estructurar las preguntas previas a la investigacioacuten se recomiendan las que mencionamos en paacuterrafos anteriores

El Cuestionario Se deben tomar en cuenta dos variables la finalidad y los factores relevantes El fin debe esclarecerse es decir si se realiza para reclutamiento y seleccioacuten capacitacioacuten seguridad e higiene o elaborar el manual de funciones entre otros

Es necesario mencionar que es esencial la buena redaccioacuten de las preguntas y la claridad de las ideas datos e informacioacuten que hay que recabar ya que de ello dependeraacute el eacutexito de la labor Los analistas deben tener la experiencia adecuada que los acredite para esta investigacioacuten y contar con las caracteriacutesticas antes mencionadas

Observacioacuten Directa Esta se lleva a acabo en un lugar de trabajo de esta forma se realiza el levantamiento de datos por escrito en el momento en que se realizan los acontecimiento es decir las actividades y tareas Es importante observar con atencioacuten y tomar nota de lo verdaderamente trascendental de esta forma se evitar registrar una larga lista de datos innecesarios y de la perdida de tiempo que ello ocasiona

La observacioacuten puede ser de tipo controlada o natural La controlada se realiza bajo condiciones especiacuteficas como trabajo bajo presioacuten restriccioacuten de alguacuten recurso deficiencias en condiciones fiacutesicas del desempentildeo de trabajo como luz temperatura y otros El reporte se emite haciendo eacutenfasis n los resultados observados bajo la manipulacioacuten de la variable considerada en el desarrollo del trabajo

La observacioacuten natural se registra sin manipular variable alguna criterio o elemento del trabajo sin influir ni interactuar en las labores de quien las realiza De esta forma queda registrado el desempentildeo del candidato bajo condiciones normales o consistentemente

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cotidianas La forma 32 es un cuestionario para el anaacutelisis de puestos extraiacutedo del texto de Grados (1998)32 en el cual se detalla la informacioacuten pertinente para llevar a cabo una descripcioacuten de puestos (Ver Anexos)

313 DESCRIPCIOacuteN DE PUESTOS33 La divisioacuten del trabajo se realiza mediante la separacioacuten y delimitacioacuten de actividades con el fin de realizar una funcioacuten especiacutefica cada uno de los integrantes de la organizacioacuten con la mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo esfuerzo dando lugar a la especializacioacuten y perfeccionamiento en el trabajo Las aacutereas de actividad conocidas tambieacuten como aacutereas de responsabilidad departamentos o divisiones estaacuten en relacioacuten directa con las funciones baacutesicas que realiza la empresa con el fin de lograr sus objetivos

314 EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO

La evaluacioacuten del desempentildeo es otro de los conceptos esenciales vinculados con la integracioacuten de recursos humanos Esta actividad tiene como objetivo apreciar el desempentildeo laboral de los empleados y trabajadores de una organizacioacuten y de esta manera estimular e impulsar la excelencia de los mismos Su definicioacuten es la siguiente

Evaluacioacuten del desempentildeo es el procedimiento sistemaacutetico basado en el anaacutelisis que tiene como objetivo apreciar en toda su dimensioacuten el grado de aplicacioacuten efectividad y calidad de un sujeto en la jerarquiacutea que ocupa dentro de una organizacioacuten34

En algunas organizaciones esta funcioacuten se desarrolla mediante la conformacioacuten de una comisioacuten integrada por elementos que laboran permanentemente y eventualmente con el fin de mantener un juicio equilibrado y objetivo posible Su uacutenica funcioacuten es evaluar el desempentildeo de los empleados

Chiavenato (1998)35 apunta que esta comisioacuten deberaacute integrar un representante de alta direccioacuten si fuera posible el mismo presidente de la empresa para que asuma la presidencia en dicha comisioacuten el alto ejecutivo de recursos humanos personal staff de la misma aacuterea y alguacuten otro ejecutivo maacutes de la empresa de cualquier aacuterea distinta De acuerdo con Chiavenato el siguiente cuadro muestra la conformacioacuten del comiteacute de evaluacioacuten del desempentildeo en el se observa claramente la estructura de la comisioacuten

32 Grados Espinoza Jaime A Induccioacuten Reclutamiento y Seleccioacuten El Manual Moderno Meacutexico 1998 33 Hernaacutendez Y Rodriacuteguez Sergio Introduccioacuten a la Administracioacuten Un enfoque teoacuterico praacutectico Mc Graw Hill Meacutexico 1994 34 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 35 Chiavenato Idalberto Administracioacuten de recursos humanos Mc Graw Hill Colombia 1997

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Presidente o director Miembros estables Director de recursos humanos Especialista de evaluacioacuten del desempentildeo permanentes Ejecutivo de organizacioacuten y meacutetodos Director del aacuterea Donde este Gerente del departamento localizado el Miembros Jefe de seccioacuten evaluado eventuales Supervisor del evaluado

El objetivo mas importante que este sistema busca es conformar un medio solido que catalice el crecimiento de todo el personal en los diferentes niveles a alargo plazo En sentido estricto quien elabora la evaluacioacuten del desempentildeo es el jefe superior inmediato de cada empleado o trabajador o bien el supervisor pues es quien provee informacioacuten a la comisioacuten para iniciar la evaluacioacuten integral

La funcioacuten de los miembros transitorios es evaluar directamente a sus subordinados sean directos o indirectos y la los miembros permanentes es proporcionar la consistencia y justicia en los juicios de valor en el desempentildeo laboral para evitar juicios pesimistas y estrictos por parte de los supervisores exigentes en exceso y evitar tambieacuten los juicios optimistas y subjetivos por parte de los jefes benevolentes

La evaluacioacuten del desempentildeo se realizara mediante el uso de teacutecnicas las cuales variacutean dependiendo de las necesidades de la empresa caracteriacutesticas tamantildeo cantidad de niveles jeraacuterquicos que hay que evaluar aeacutereas involucradas y las cualidades de los propios evaluadores

Es importante recordar que la evaluacioacuten del desempentildeo es un meacutetodo sistemaacutetico que permite recabar analizar y sistematizar informacioacuten valiosa a cerca del desarrollo y crecimiento de los empleados y trabajadores basado en la evaluacioacuten del desempentildeo de los mismos y no subjetivamente en sus caracteriacutesticas personales El fin es lograr la excelencia y la calidad del trabajo para que crezca la empresa y elevar el grado de competitividad apoyada en el recurso maacutes valioso que posee el recurso humano Algunas teacutecnicas para evaluar el desempentildeo son 1Incidentes criacuteticos 2 Anaacutelisis descriptivo 3 Meacutetodo grafico 4 Simulaciones y 5 Eleccioacuten dicotoacutemica

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1 Incidentes criacuteticos36

Concepto Descripcioacuten Objetivos

Es el meacutetodo mediante el cual se evaluacutean las conductas extremas basaacutendose en la idea de que los seres humanos presentan caracteriacutesticas en extremo que dan origen a determinados resultados como consecuencia de asumir dicha actitud polarizada

El superior inmediato observa alguacuten sujeto durante el desarrollo de sus labores procediendo a tomar nota de las manifestaciones conductuales excepcionalmente positivas y excepcionalmente negativas

Focalizar las excepciones positivas y negativas en el desarrollo del trabajo de los sujetos Determinar que aspectos positivos del sujeto deben acrecentarse y cuales aspectos negativos deben eliminarse o corregirse

2 Anaacutelisis descriptivo37

Concepto Descripcioacuten Objetivos

La teacutecnica mediante el cual se evaluacutean en forma detallada y pormenorizada las funciones actividades y operaciones que debe realizar el sujerto para su optimo desempentildeo calificaacutendose cada una de ellas

El evaluador indica marcando en la descripcioacuten correspondiente (es decir en una lista de preguntas que describen su rendimiento) el desempentildeo del sujeto o subordinado

Listar la serie de operaciones que lleva a acabo el sujeto para el oacuteptimo desarrollo de sus labores Identificar aspectos en los que presenta mayores problemas el sujeto en el desarrollo del trabajo Realizar una evaluacioacuten raacutepida ahorrando tiempo y describiendo en forma detallada su desempentildeo

Un ejemplo del modelo de anaacutelisis descriptivo lo muestra la figura 33 (Ver anexos)

36 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 37 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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3 Meacutetodo grafico38

Concepto Descripcioacuten Objetivos

Es el meacutetodo que evaluacutea el desempentildeo a traveacutes de factores que fueron definidos y determinados previamente por un experto y en conjunto con el evaluador

El registro de la evaluacioacuten se realiza en una matriz de doble entrada donde se presenta el criterio que hay que evaluar por un lado y una escala estimativa por el otro Los criterios que hay que evaluar deben describirse en forma simple precisa y breve La escala estimativa debe ser consistente

Evitar la subjetividad en el desarrollo y en la evaluacioacuten del desempentildeo Obtener en forma precisa factores que describan y a ala vez evaluacuteen el desempentildeo de un individuo en el puesto Calificar mediante una escala que permita analizar el grado de cumplimiento del sujeto en sus labores

El formulario 34 fue tomado del libro de Chiavenato Administracioacuten de recursos humanos mismo que ejemplifica esta teacutecnica de evaluacioacuten (Ver Anexos)

4 Simulaciones39

Concepto

Descripcioacuten Objetivos

Es la teacutecnica que analiza y califica el desempentildeo del sujeto por medio de una situacioacuten artificialmente creada controlada y semejada a una real respecto de las labores que desarrolla el subordinado

Se crean situaciones en el ambiente natural del sujeto para registrar su desempentildeo controlando variables e introduciendo modificaciones a las mismas que permitan evaluar el desempentildeo frente a las variaciones

Registra en forma descriptiva y observar cuidadosamente el desarrollo de las labores para emitir un juicio respecto de su desempantildeo Permitir al sujeto que se desarrolle en una situacioacuten lo mas cercana posibles a la real y evitar asiacute situaciones distorsionadas que originen juicios subjetivos

38Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 39 Llanos Rete Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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5 Eleccioacuten dicotoacutemica (Ejemplo figura 35 Ver Anexos)

Concepto

Descripcioacuten Objetivos

Es el meacutetodo que evaluacutea el desempentildeo del os individuos en su puesto mediante frases que describen las funciones y faciliten la eleccioacuten de una de las dos alternativas disponibles (si o no)

Este listado se acomoda grupos de ocho frases con su respectivo nuacutemero de reactivo Es preferible redactar en sentido positivo las frases ya que esto evitara tendencias a elegir aspectos negativos por cuestiones personales entre jefes y subordinados La eleccioacuten de preguntas debe realizarse siguiendo caacutelculos estadiacutesticos piloteos y un anaacutelisis minucioso a traveacutes del iacutendice de aplicabilidad y de discriminacioacuten para corresponder el cuestionario con la aplicabilidad en la empresa y la discriminacioacuten de las preguntas

Obtener un puntaje mediante la suma algebraica de elecciones del desempentildeo del individuo Construir un formato que permita ahorrar tiempo en la evaluacioacuten del desempentildeo Evaluar en forma fluida mediante dicotomiacuteas criterios de desempentildeo en un puesto determinado

32 FUENTES DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento de personal en las organizaciones es una de las funciones maacutes importantes en el aacuterea de recursos humanos ya que de ello depende que la organizacioacuten cuente con el personal calificado actualizado y capacitado porque esto le otorga un nivel de competitividad y cumplimiento cabal de sus objetivos globales

Cotidianamente se observan anuncios en perioacutedicos revistas transporte colectivo y demaacutes medios y canales de comunicacioacuten que hacen referencia a la necesidad (por parte de empresas y agencias de colocacioacuten) de profesionistas teacutecnicos y mano de obra en general para colocarlos en empresas con la agencia empresa o consultoriacutea que los coloca carecen de remedad son improvisados y le faltan los elementos que permitan realizar un efectivo reclutamiento no transmiten un buen manejo de la imagen ni de los colores para generar un efecto llamativo ademaacutes de efectividad

A dicha cantidad de anuncios en los medios y canales de promocioacuten es necesario incorporarle elementos de imagen para que de esta manera coadyuven al objetivo que deben alcanzar reclutar al factor humano con caracteriacutesticas y perfil especiacuteficos

Existen diversos riesgos en el proceso de reclutamiento que pueden anularse si existe un claro apego a las poliacuteticas de reclutamiento se planea el recurso humano se toman en

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cuenta o elaboran las proyecciones de los requerimientos y se realizan bajo la guiacutea teacutecnica del anaacutelisis de puestos de lo contrario el peligro es contratar candidatos de baja calidad no alineados con el perfil requerido o que en el futuro contrariamente a ser productivos sean mas bien conflictivos En este sentido el factor tiempo debe ser previsto para no precipitar las decisiones

Durante el disentildeo de la organizacioacuten de la proyeccioacuten de futuras necesidades del personal se preveacute la cantidad y las caracteriacutesticas del recurso humano de tal forma que desde dicho momento se puede saber

Cuanto personal reclutar Numero de trabajadores en los diferentes niveles y numero de empleados en las diferentes jerarquiacuteas

De que calidad Personal que hay que emplear para determinados niveles jeraacuterquicos con determinadas especificaciones o perfiles experiencia y otros Res importante consultar en caso de contarse con ellas las descripciones y las especificaciones de puestos correspondientes

La figura 36 sentildeala las fuentes los medios y las teacutecnicas de reclutamiento (Ver Anexos)

Fuentes de reclutamiento Son los ldquolugaresrdquo o ldquositiosrdquo en los que pueden identificarse individuos idoacuteneos para cubrir los espacios faltantes en la organizacioacuten

Secciones dentro del mercado de recursos humanos que ofrecen candidatos para ocupar las vacantes ofrecidas por la empresa Estos espacios pueden encontrarse dentro de la empresa (fuentes internas) o bien fuera de ella (fuentes externas)40

En el anaacutelisis de las necesidades para reclutar personal deben incluirse los diferentes tipos de candidatos

Los que pertenecen a la propia empresa y que potencialmente pueden ser promovidos ascendidos transferidos y reubicados Mediante el reclutamiento interno se procede a entrevistarlo y posteriormente a evaluar si es un buen candidato

Empleados y trabajadores que se encuentran ene le exterior y que mediante el reclutamiento externo pueden ser atraiacutedos para una entrevista Se trata de candidatos que se encuentran sin laborar ya han trabajado y buscan emplearse

Candidatos que nunca han laborado y que acuden a agencias de colocacioacuten bolsas de trabajo y otros medios No cuentan con experiencia necesitan capacitacioacuten pero tienen mucho entusiasmo Tal es ele caso de profesionistas y teacutecnicos que recientemente han concluido sus estudios y forman parte del mercado de recursos humanos y de las estadiacutesticas de desempleados

Personas que se encuentran laborando pero debido a objetivos personales o profesionales pretenden cambiar su actual empleo buscando reubicarse en otra organizacioacuten

40 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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DEFINICIOacuteN

El objetivo de este proceso se enfoca en suministrar recursos humanos a cualquier nivel para incorporarlos a ala plantilla bajo dos premisas baacutesicas

Que esta capacitacioacuten seleccioacuten e incorporacioacuten del recurso humano sea de forma oportuna de lo contario existe un impacto de los costos retrasos en la planeacioacuten ventas costos de oportunidad e imagen

Que sea de calidad acorde con el anaacutelisis de puestos (descripcioacuten y especificaciones de puestos)

De acuerdo con lo anterior se definiraacute el reclutamiento como

ldquoEl proceso mediante el cual se captan candidatos potenciales aptos y acordes con los perfiles para ocupar las jerarquiacuteas o puestos vacantes Es la teacutecnica que permite suministrar a la empresa u organizacioacuten los elementos humanos necesarios en el momento oportuno de la calidad necesaria y cantidad requerida para mantener la homeostasis41 interna de la entidad siendo esta la base de la productividad y sinergia producida por el movimiento interno del sistemardquo42

El reclutamiento es la primera fase de la integracioacuten de recursos humanos

La eficiencia de este sistema no radica en atraer demasiados candidatos para entrevistarlos sino en depurar y atraer desde el mensaje emitido a los candidatos maacutes similares a los requerimientos establecidos es decir al perfil Debido a la gran oferta de mano de obra que existe en la actualidad las empresas podraacuten ser maacutes estrictas en sus especificaciones y aun recibir candidatos potenciales

Entendieacutendose como candidato potencial al individuo que tiene la posibilidad de ser entrevistado evaluado y posteriormente incorporado a la planilla de la organizacioacuten ya que sus caracteriacutesticas personales perfil profesional y laboral ademaacutes de habilidades y experiencias se ajustan a lo requerido43

La figura 37 muestra graacuteficamente el proceso de reclutamiento (Ver Anexos)

OBJETIVOS

Los objetivos que persigue el reclutamiento son

Vigilar el cumplimiento de las poliacuteticas en materia de reclutamiento como utilizar ciertos medios para reclutar fuentes procedimientos o la inclusioacuten de parientes durante el proceso

41 (De homeo- y el gr στάσις posicioacuten estabilidad)1 f Biol Conjunto de fenoacutemenos de autorregulacioacuten que conducen al mantenimiento de la constancia en la composicioacuten y propiedades del medio

interno de un organismo2 f Autorregulacioacuten de la constancia de las propiedades de otros sistemas influidos por agentes exteriores Real Academia Espantildeola

42 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 43 Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005

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Proveer en forma oportuna efectiva y al menor costo posible el factor humano de categoriacutea general especializado o profesional para ubicarlo y colocarlo dentro de la organizacioacuten

Identificar seleccionar y evaluar medios y teacutecnicas de reclutamiento para suministrar de forma oportuna el recurso humano necesario para lograr la armoniacutea y estabilidad y asiacute coadyuvar al alcance de los objetivos de la organizacioacuten

Contribuir mediante el oportuno suministro de individuos para lograr los objetivos de cada aacuterea que conforma la empresa y por tanto los objetivos globales de la organizacioacuten

Conformar una base de datos completa y actualizada que concentre las principales agencias y medios que ofrezcan viables ventajas para establecer contacto en cualquier momento y de esta forma reducir tiempos y costos en el suministro de individuos

Conformar una base de datos completa y respecto de los candidatos que ofrecieron sus servicios a traveacutes de una visita personal por internet o que por iniciativa propia enviacutean su solicitud o la entregan a las puertas de la empresa misma que deberaacute actualizarse y depurarse perioacutedicamente para reducir tiempos y costos en el suministro de candidatos potenciales

321IMPORTANCIA

Debido a que es necesario mantener homogeneidad en la calidad del factor humano incorporado la importancia del reclutamiento radica en mantener una fuerza de trabajo consistente eficiente con lato estaacutendar de desempentildeo estable y capaz sin importar el nivel jeraacuterquico que ostenten

El reclutamiento es previo a la seleccioacuten por tanto la adecuada eleccioacuten de los medios y las teacutecnicas permitiraacute que el proceso de seleccioacuten funcione a su vez de forma efectiva El proceso de reclutamiento variacutea de organizacioacuten a organizacioacuten porque el tamantildeo giro poliacuteticas normatividad sindicato y otras variables influiraacuten dicho proceso La funcioacuten del reclutamiento inicia con la requisicioacuten que presenta el departamento de personal mediante el formato llamado ldquoRequisicioacuten de personalrdquo Figura 38 (Ver Anexos)

322 RECLUTAMIENTO INTERNO

El encargado de la funcioacuten de reclutamiento debe analizar y estudiar las ventajas y las desventajas de utilizar tanto medios internos como los externos La eleccioacuten de uno u otro dependeraacute de la disposicioacuten de recursos financieros la imagen de la empresa el factor tiempo y la premura por cubrir las vacantes

El reclutamiento interno esta basado en la reubicacioacuten de un individuo misma que puede ser ascendente u horizontal Cuando se promociona a alguacuten empleado y escala una jerarquiacutea es ascendente si se transfiere a otra aacuterea o puesto del mismo nivel jeraacuterquico es horizontal Mediante este tipo de reclutamiento el esfuerzo es miacutenimo y el costo es considerablemente bajo Por supuesto se requiere difundir la vacante internamente entrevistar evaluar revisar inventario y analizar expediente No existe la necesidad de recurrir a personas externas a la organizacioacuten ni a lugares fuera de ella

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Cuando el experto recurre a las fuentes internas en caso de puestos operativos es imperante anunciar y hacer del conocimiento a los empleados y al sindicato acerca de la vacante que origina la necesidad de reclutar

Ventajas y desventajas de las fuentes internas

Ventajas

Motivan al personal interno estimulando la superacioacuten Permiten ubicar con mayor precisioacuten al empleado mas calificado debido a que se

conoce tanto su trayectoria como su desempentildeo Estimula la actitud y la identificacioacuten positiva hacia el trabajo y la empresa Es econoacutemico Permite rastrear la trayectoria del empleado y no se corren riesgos en incorporar a

uno nuevo Desventajas

Permiten la aparicioacuten de resentimientos y actitudes negativas hacia la empresa y los superiores

Limita la introduccioacuten de personal actualizado con nuevas ideas y con positivo dinamismo

Exige altos estaacutendares del desempentildeo asiacute como de motivacioacuten por parte del personal interno para tener la posibilidad de ascender

Promocioacuten de personal

Los ascensos (promocioacuten de un sujeto desde un nivel jeraacuterquico determinado a uno superior) estimulan y generan una actitud positiva en los empleados y trabajadores ya que los motiva a la superacioacuten y al desarrollo del personal laboral y profesional seguacuten sea el caso

Estas posibilidades permiten ahorrar tiempo y reducen el riesgo dentro del proceso de reclutamiento ya que se cubre la vacante con un empleado del que se supone antecedentes laborales personales profesionales y desempentildeo porque mediante esta fuente de reclutamiento se promueve al personal mas apto con mayor antiguumledad poseedor de mejores habilidades y conocimientos del puesto que va a ocupar Quien haya mostrado mayor estabilidad en su trabajo y persona y tiene mayor ascendencia sobre sus compantildeeros promete mayor proyeccioacuten Con la cautela necesaria y la aplicacioacuten de estos criterios puede asegurarse el eacutexito en este tipo de movimiento de personal

Reclutamiento

A traveacutes del propio personal Este tipo de reclutamiento interno permite ahorrar tiempo esfuerzo y faculta la posibilidad de que los ldquobuenosrdquo empleados recomienden personas para ocupar vacantes Implica depositar la confianza en el empleado para que recomiende personas aptas y capaces para participar en la organizacioacuten

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Candidatos propuestos por el personal En ocasiones los propios funcionarios presentan a sus candidatos como posibles ocupantes de los puestos que se pretende cubrir Es de bajo costo consume poco tiempo y presenta un margen alto de confiabilidad ya que se encuentra de por medio la reputacioacuten de quien recomienda internamente ademaacutes de la corresponsabilidad en cuanto al desempentildeo que presente en el futuro el ldquorecomendadordquo

Amistades o parientes Esta es una fuente de reclutamiento que tambieacuten ofrece bajo costo y debe recurrirse a ella tomando en cuenta las poliacuteticas y los lineamientos s de la empresa A traveacutes de esta fuente se da aviso a los empleados y trabajadores acerca de las vacantes internas disponibles No obstante para analizar estudiar y evaluar a los candidatos presentados el experto deberaacute ajustarse a ala imparcialidad profesionalismo y evacuacioacuten profunda y minuciosa para justificar objetivamente el ingreso del nuevo empleado o trabajador

Sindicato El sindicato es otra fuente de reclutamiento interno ademaacutes de constituir una obligacioacuten para el patroacuten poner en conocimiento al sindicato de los puestos de nueva creacioacuten temporales o vacantes Pueden identificarse los buenos elementos con deseos de crecimiento laboral para ser seleccionados

Teacutecnicas de reclutamiento interno

Cartel Esta es una teacutecnica de bajo costo ahorra esfuerzo y es de raacutepido efecto Mediante el cartel se estimula al personal para recomendar personas que ocupen las vacantes disponibles y de esta forma se les entreviste posteriormente Este cartel se coloca dentro de la empresa en un espacio visible destinado para ello Es importante que este tipo de cartel se disentildee con una presentacioacuten formal y proyecte seriedad pues trata un asunto importante Es necesario que sentildeale los datos que se requieren para que los interesados puedan participar en la vacante La redaccioacuten debe ser clara simple y completa

Nombre del puesto Edad Sexo Escolaridad Experiencia Idiomas (en caso de requerirse) Requerimientos especiacuteficos (como residencia atributos fiacutesicos manejo de

habilidades muy especiacuteficas etc) Atributos personales Atributos profesionales Sueldo y prestaciones ofrecidas Criterios que motiven ambiente de trabajo posibilidad de crecimiento premios

bonos etc Esto agregaraacute atractivo al anuncio y sobre todo al puesto y empresa que requiere personal

Horario de atencioacuten persona que atenderaacute y requisitos para la recepcioacuten o concertacioacuten de previa cita

Pizarroacuten En ocasiones el espacio para este tipo de avisos ya existe y solo hay que sustituir el comunicado por el actual Esta teacutecnica tambieacuten es de bajo costo ya que se aprovechan varias veces los espacios destinados par ello sin necesidad de erogar cada que

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se coloque internamente la solicitud para cubrir vacantes bastara con escribir ele anuncio como en un cartel Al utilizar el pizarroacuten se debe usar plumones de color para dar mayor vista al comunicado Es importante cuidar la seriedad y el formalismo en el escrito

Verbalmente En ocasiones cuando se pretende cubrir la vacante sin premura se puede difundir verbalmente entre el personal interno la necesidad de cubrir un puesto a la vez decir cuales son los requisitos La informacioacuten se difunde en primer teacutermino hacia los empleados para que se lleven la informacioacuten a parientes amigos y familiares

Boletiacuten interno Existen empresas u organizaciones que publican boletines o alguacuten otro medio de comunicacioacuten interna para difundir informacioacuten que al personal le atantildee Hacer uso de esta teacutecnica es ahorrar y aprovechar bien los medios al alcance y aunque solo se contactara con el departamento aacuterea o direccioacuten de comunicacioacuten para solicitar la colocacioacuten del anuncio para cubrir una vacante desglosaacutendose en el mismo los requerimientos y demaacutes datos necesarios con quien acudir en que horario departamento y otros

323 RECLUTAMIENTO EXTERNO

Es externo cuando al existir determinada vacante la empresa intenta llenarla con personas extrantildeas

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacioacuten de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa

Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas

Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa

Aprovecha las inversiones en preparacioacuten y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos

El reclutamiento externo tambieacuten presenta las desventajas siguientes

Absorbe maacutes tiempo que el reclutamiento interno

Requiere la utilizacioacuten de apropiadas teacutecnicas de seleccioacuten y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacioacuten de personal

Afecta la poliacutetica salarial de la empresa principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estaacuten en situacioacuten de desequilibrio 44

44 httpwwwinfomipymecomDocsGTempresariosrrhhpage6html

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324 FUENTES Y MEDIOS DE RECLUTAMIENTO45

Aunque guardan enormes semejanzas son cosas distintas ldquolos lugares en que podreacute encontrar mi personalrdquo y ldquola forma de atraerlo a la empresardquo La distincioacuten tiene la ventaja praacutectica de que una fuente de abastecimiento puede ser buena pero parece mala por lo inadecuado del medio del reclutamiento y viceversa

Fuentes de abastecimiento

1 Sindicato Suele constituir la principal fuente de abastecimiento para las empresas donde existe en virtud de la claacuteusula de admisioacuten exclusiva salvo paacuterale personal de confianza que la empresa libremente contrata

2 Escuelas Universidades Tecnoloacutegicos Escuelas Comerciales etc Suelen ser la fuente de abastecimiento para personal calificado como secretarias mecaacutenicos y contadores

3 Familiares o recomendados de los trabajadores actuales De ordinario pueden y suelen recomendar a personas que conocen y hay la presuncioacuten de que si los recomendantes son buenos trabajadores no apoyaran a los malos Debe cuidarse la colocacioacuten de los recomendados para evitar conclusiones en el trabajo

4 Oficinas de colocacioacuten (gratuitas y de paga) La experiencia parece demostrar que dan mejor resultado las primeras Las segundas estaacuten teoacutericamente a las menos prohibidas por la constitucioacuten

5 Otras empresas Pueden recomendar al personal que no pudieron ocupar por poliacuteticas de edad parentesco con los actuales trabajadores etc o bien personal que tiene que reajustar por reduccioacuten de trabajo

6 ldquoLa puerta de la callerdquo Con esta expresioacuten suele denotarse a los candidatos que espontaacuteneamente se presentan atraiacutedos por el prestigio de la empresa

Medios de reclutamiento

1 Requisicioacuten de sindicato Hay que procurar la reglamentacioacuten adecuada de la clausula de admisioacuten exclusiva Esta deberaacute comprender

Los requisitos que debe reunir el candidato de acuerdo con la especificacioacuten del ART 37 fraccioacuten I de la Ley federal del trabajo

La fijacioacuten de un plazo dentro del cual el sindicato deba llenar la vacante y la fijacioacuten de que si no lo hace la empresa podraacute llenarlo con la condicioacuten de que el trabajador se sindicalice

La determinacioacuten de que el sindicato presentara dos o maacutes candidatos para poder seleccionar entre ellos

El convenio de que tan pronto como el candidato no llenare los requisitos deba abandonar el puesto (antes aun de que termine el periodo de prueba) presentar otro o bien que la empresa lo llene con el requisito de sindicalizacioacuten sentildealado en el segundo punto)

De ser posible el reconocimiento del sindicato de los tramites de seleccioacuten (pruebas entrevistas etc)

45 Agustiacuten Reyes Ponce ldquoAdministracioacuten del personal y relaciones humanasrdquo Ed Limusa

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2 Solicitud oral o escrita (por tablero carta) a los actuales trabajadores Como la bondad de este medio radica en la calidad del recomendante y de la forma en que recomienda es preferible la solicitud oral Que permite apreciar datos

3 Carta o teleacutefono Para solicitar las bolsas de trabajo a otras empresas etc es conveniente emplear ambos medios el primero con el fin de asegurar la precisioacuten y el segundo para aclaraciones y complementar datos

4 Perioacutedicos radio y televisioacuten Los anuncios por estos medios tan usados hoy sobre todo el primero suelen ser uacutetiles cuando se trata de personal muy calificado en el que faacutecilmente pueden precisarse los requisitos necesarios y en que no habraacute un nuacutemero exagerado de solicitantes En caso contrario la experiencia ensentildea que atraen un enorme numero de candidatos la mayoriacutea de ellos poco valiosos aumentando innecesariamente el costo de seleccioacuten

5 Nuestro archivo de solicitudes muertas Puede ocurrir que en determinado momento un solicitante no pudo ser admitido pero en otra circunstancia nos sea uacutetil

6 Folletos Ciertas empresas los editan sentildealando las posibilidades de empleo en esa empresa beneficios que ofrece etc

325 TEacuteCNICAS DE RECLUTAMIENTO46

Pruebas de conocimiento

Las pruebas de conocimiento o de capacidad tienen como objetivo evaluar el grado de nociones conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio la praacutectica o el ejercicio

Seguacuten la manera como las pruebas se aplique pueden ser

Orales

Escritas

De realizacioacuten

Pruebas tradicionales o subjetivas abarcan poco iacutetems poseen pocas preguntas formuladas en el momento del examen y exigen respuestas largas sus deficiencias son la poca extensioacuten del campo que examinan y la subjetividad de la calificacioacuten

Ventajas de las pruebas tradicionales

Cubren con intensidad un aacuterea menor de conocimientos Evaluacutean la capacidad de organizar ideas Revelan requisitos difiacuteciles de medir Organizacioacuten raacutepida

Desventajas de las pruebas tradicionales

46 httphtmlrincondelvagocomtecnicas-de-reclutamiento-de-personalhtml

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Son de correccioacuten difiacutecil subjetiva y demorada La revisioacuten deben hacerla especialistas Revisioacuten difiacutecil de los resultados

Las pruebas objetivas por el contrario poseen mayor nuacutemero de preguntas abarcan un aacuterea grande de conocimientos del candidato y exigen respuestas breves y precisas bien definidas en su forma y contenido(Falso o verdadero asociaciones etc)

Ventajas de las pruebas objetivas

Cubren un aacuterea mayor de conocimientos Evaluacioacuten faacutecil y raacutepida de los resultados Calificacioacuten objetiva Graduacioacuten maacutes raacutepida Comparaciones maacutes sencillas

Desventajas de las pruebas objetivas

Permiten acertar al azar Conceden al candidato miacutenima libertad de expansioacuten No miden profundidad

Pruebas de caraacutecter mixto constan por lo general de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas desertivas

En resumen las pruebas tradicionales se diferencian de las objetivas en tres aspectos organizacioacuten aplicacioacuten y evaluacioacuten

Pruebas psicomeacutetricas

Se basan en el anaacutelisis de muestras del comportamiento humano sometieacutendose a examen bajo condiciones normativas verificando la aptitud para intentar generalizar y prever coacutemo se manifiesta ese comportamiento en determinada forma de trabajo

Thurstone desarrollo en Estados Unidos la teoriacutea multifactorial partiendo de la teoriacutea factorial Seguacuten esa teoriacutea la estructura mental la conforma una cantidad relativamente pequentildea de grandes factores maacutes o menos independiente entre siacute cada uno de los cuales es responsable de una aptitud Definioacute 7 factores y organizo una serie de pruebas para medirlos que denomino pruebas de habilidades primarias

Los siete factores son

1-Factor V o comprensioacuten verbal Es el principal factor encontrado en pruebas que incluyen lectura analogiacuteas verbales frases en desorden vocabulario etc tambieacuten se llama de aptitud verbal

2- Factor W o fluidez verbal (Word fluency) Se encuentra en pruebas de Anagramas rimas pruebas en que se escriben palabras que comienzan Por la misma letra

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3-Factor N o numeacuterico Se relaciona con la rapidez y exactitud en la realizacioacuten de caacutelculos matemaacuteticos sencillos

4- Factor S o relaciones espaciales (space relations) Es la habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos y tres dimensiones

5-Factor M o memoria asociativa Se identifica principalmente pruebas de memoria mecaacutenica y apareamiento

6- Factor P o rapidez perceptual Es la habilidad para percibir con detalles visuales o reconocer con rapidez similitudes y diferencias

7- Factor R o raciocinio En principio Thurstone postuloacute la existencia de dos raciocinios inductiva y deductiva pero al no encontrar evidencia empiacuterica de la diferenciacioacuten entre ambos propuso un factor uacutenico de raciocinio

326 RECLUTAMIENTO VIRTUAL

La buacutesqueda de trabajo sin salir de casa y sin gastar dinero imprimiendo copias de nuestro curriacuteculum es una oportunidad que nos brinda internet

Esta tendencia estaacute en continuo aumento con lo que internet es y seraacute cada vez maacutes uno de los elementos maacutes importantes en la captacioacuten y seleccioacuten de personal

Empleando internet y una aplicacioacuten informaacutetica a traveacutes del sitio web propio o el de un sitio dedicado al efecto se simplifican enormemente los procesos ya que a medida que los candidatos introducen los datos en el sitio web eacutestos se organizan directamente en una base de datos relacional Ademaacutes se pueden usar otros elementos como preguntas de filtrado este recurso es cada vez maacutes utilizado ya que la empresa al hacer dos o tres preguntas al candidato puede realizar una seleccioacuten maacutes precisa identificando los distintos perfiles

Bolsa de trabajo virtual

Las buacutesquedas de personal de aacutereas relacionadas con las nuevas tecnologiacuteas son las maacutes efectivas De todos modos los resultados de los reclutamientos de profesionales de otros sectores tambieacuten son muy satisfactorios Y es que las agencias virtuales de colocacioacuten han demostrado su capacidad de respuesta Pueden acelerar la buacutesqueda en funcioacuten de las necesidades de sus clientes atienden de forma personalizada a los candidatos utilizando el correo electroacutenico y son verdaderos motores de informacioacuten

Frente a las empresas de bolsa de trabajo con estructura fiacutesica la agencia virtual tiene acceso a candidatos de cualquier lugar y puede atender a las necesidades puntuales de una empresa en poco tiempo y a bajo costo Gracias a la red se acorta incluso el proceso de evaluacioacuten de aspirantes

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Estructura y metodologiacutea

Las bolsas de trabajo virtuales generalmente se encuentran contenidas en paacuteginas web dedicadas para este fin y estaacuten estructuradas en forma de moacutedulos en el lenguaje Javascript

Este lenguaje es la mayoriacutea de las veces utilizado para realizar paacuteginas en la que se requiere una alta interaccioacuten con los usuarios nos permite ejecutar instrucciones como respuesta sus acciones con lo que podemos crear paacuteginas interactivas Ademaacutes nos permite crear efectos especiales en las paacuteginas Este es un programa sencillo y pensado para hacer las cosas con rapidez y ligereza

Moacutedulo de Aspirantes

En el moacutedulo de aspirantes los interesados deben llenar un formulario de registro en el que ingresaraacuten sus datos personales y correo electroacutenico ademaacutes de ingresar su nombre de usuario (username) y contrasentildea (password) los cuales seraacuten validados y confirmados viacutea e-mail

Luego de esto los aspirantes llenaraacuten otro formulario en el que ingresaraacuten su curriacuteculum vitae y foto si estaacute disponible esta opcioacuten En el curriacuteculo se le pediraacuten los siguientes datos

Datos personales Objetivo Formacioacuten acadeacutemica Experiencia laboral Aacuterea laboral en la que le interesa aspirar Aspiracioacuten salarial Referencias personales y laborales

La empresa publica una oferta de empleo Todos los usuarios de tienen acceso a las ofertas de empleo publicadas por los afiliados al sistema de reclutamiento

El sistema le notifica por E-MAIL El sistema verifica queacute candidatos potenciales podriacutean aplicar a la oferta de empleo y les enviacutea un e-mail para mantenerlos informados (Curriacuteculums Confidenciales y No Confidenciales)

Usted decide si desea aplicar Al entrar a la paacutegina los candidatos pueden revisar todas las ofertas de empleo Si encuentra alguna que cumpla con sus expectativas usted puede aplicar directamente desde el site

Ventajas

Con la virtualidad desaparecen buena parte de las fases intermedias de los procesos de seleccioacuten causantes muchas veces de la paralizacioacuten de los procesos y la demora del resultado final Actualmente el proceso de publicacioacuten comunicacioacuten reclutamiento y primera preseleccioacuten se hace todo al mismo tiempo mediante un mismo sistema y en muchos casos bajo la supervisioacuten de la misma persona que gestiona el proceso global Y lo

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que es maacutes importante el sistema informaacutetico hace de una manera automaacutetica buena parte de este proceso sin necesidad de ninguacuten intermediario entre los interesados

La virtualidad agiliza los procesos Internet no tiene fronteras tampoco las tienen los procesos de seleccioacuten gestionados desde la red una misma oferta es visible desde cualquier rincoacuten del mundo y un buen profesional puede ser identificado por cualquier empresa independientemente de su ubicacioacuten geograacutefica

Un mercado de trabajo global El poder de decisioacuten recae directamente sobre los protagonistas del proceso profesionales y empresas candidatos y oferentes son quienes tendraacuten que decidir ante quieacuten quieren presentarse queacute informacioacuten quieren transferir de ellos mismos y queacute grado de confidencialidad quieren establecer con sus interlocutores Igualmente podraacuten decidir queacute rol quieren desempentildear en este sistema de comunicacioacuten A veces puede preferirse una toma de posicioacuten pasiva uno introduce los datos y espera a que lo reclamen

Un contacto directo entre empresas y profesionales Las bolsas de trabajo tambieacuten se van configurando como entornos donde se agrupan los profesionales y las empresas dinamizadoras de la nueva economiacutea comunidades virtuales que van maacutes allaacute de responder a necesidades puntuales de insercioacuten quieren constituirse en entornos referentes de ocupacioacuten que acompantildeen a los profesionales a lo largo de su vida laboral y donde puedan encontrar informacioacuten recursos y servicios que les permitan estar al diacutea y adaptarse a la evolucioacuten permanente del mercado

Una comunidad de profesionales En un entorno tan transparente como es Internet y visto el momento actual de raacutepidos movimientos econoacutemicos la competencia entre profesionales y tambieacuten entre empresas es palpable Hay quienes la utilizan como un arma pero hay quienes buscan sistemas para esquivarla Esta competencia requiere nuevos aprendizajes las empresas tendraacuten que aprender a hacerse atractivas para los profesionales a mostrar sus poliacuteticas de recursos humanos a proponer nuevas maneras de fidelizar sus equipos

Aumenta la competencia Un observatorio permanente del mercado de trabajo Los profesionales pueden utilizar las bolsas virtuales de trabajo como termoacutemetro para medir la calidad de su talento pueden comparar su perfil con el del resto de los profesionales de la red y sobre todo con el perfil que buscan las empresas Tambieacuten pueden valorar la capacidad de atraer el intereacutes de las empresas oferentes de nuevos puestos de trabajo y por lo tanto su capacidad de insertarse

Desventajas

La cantidad de personas conectadas a internet no es la totalidad de la poblacioacuten Esto influiraacute en funcioacuten del puesto a cubrir ya que empleos maacutes calificados son maacutes faacuteciles de cubrir debido al perfil de usuarios de internet

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Implicaciones legales y de tributacioacuten

Las bolsas de trabajo virtuales incluyen un documento de Confidencialidad en el que certifican que entre ellos y los usuarios se establece una comunicacioacuten segura que la informacioacuten enviada a su sitio web estaacute encriptada protegieacutendola contra lectura y acceso de terceros Para este fin utilizan el protocoloSSL (Secure Sockets Layer) que es el mismo que se utiliza para efectuar transacciones seguras a traveacutes de internet como lo son las compras con tarjetas de creacutedito tambieacuten es utilizado por algunos bancos en Panamaacute como Banistmo Global Bank BancoContinental

327 EVALUACIOacuteN

Cuestiones baacutesicas La evaluacioacuten de los programas de reclutamiento y capacitacioacuten del personal encargado de la logiacutestica es necesaria para identificar mejoras futuras Maacutes importante auacuten si se instituye como un componente integral y permanente de los procesos de reclutamiento y capacitacioacuten puede ayudar a identificar oportunamente deficiencias y corregirlas antes de la jornada electoral Como con todas las evaluaciones el punto de partida deben ser los objetivos y estaacutendares de desempentildeo establecidos como parte esencial de la planeacioacuten y administracioacuten de los programas de reclutamiento y capacitacioacuten Esos estaacutendares comprenderiacutean el desempentildeo en teacuterminos de eficiencia efectividad integridad y servicio

Evaluacioacuten del proceso de reclutamiento La evaluacioacuten esta dirigida a determinar si los meacutetodos de reclutamiento

Proveen el volumen de personal requerido

Alientan a los solicitantes con suficientes habilidades baacutesicas para colaborar en funciones logiacutesticas

Permiten retener personal competente con experiencia previa

Incrementar el prestigio de la posicioacuten Realizar los arreglos para que la capacitacioacuten tenga alguacuten tipo de reconocimiento o validez educativa

Darle preferencia al personal que haya trabajado en alguna eleccioacuten en otro tipo de empleos puacuteblicos

Garantizar el pago oportuno No obstante tambieacuten se debe considerar si los salarios son adecuados para atraer al personal apropiado

Evaluacioacuten del desempentildeo del personal Las evaluaciones deben estar basadas en criterios objetivos que deben ser hechos del conocimiento del personal durante la capacitacioacuten Un formato uacutetil es el de una lista con puntajes de desempentildeo (de pobre a excelente) contra responsabilidades puntualidad y calidad en el servicio al elector que pueden ser adicionados con un comentario adicional que sentildeale capacidades potenciales futuras

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Evaluacioacuten de la capacitacioacuten Determinar si ha comprendido la informacioacuten necesaria para desempentildear sus responsabilidades durante la jornada electoral por ejemplo una evaluacioacuten del aprendizaje individual (este asunto se examina con detalle en Evaluacioacuten del Conocimiento)

Meacutetodos de evaluacioacuten de la capacitacioacuten Existen distintos meacutetodos para la evaluacioacuten Programas de evaluacioacuten integrados a las sesiones de capacitacioacuten a traveacutes del monitoreo de las actividades grupales y el conocimiento manifestado durante los ejercicios de simulacioacuten e interaccioacuten

Retroalimentacioacuten Una buena forma de determinar que tan apropiados han sido los meacutetodos y estilos de capacitacioacuten y de tener una idea precisa de donde puede ser necesaria una mayor capacitacioacuten para las funciones de logiacutestica es la de interrogar al personal mismo

33 SELECCIOacuteN DE LOS RECURSOS

El reclutamiento y la seleccioacuten de personal son dos fases de un mismo proceso consecucioacuten de recursos humanos para la organizacioacuten El reclutamiento es una actividad de divulgacioacuten de llamada de atencioacuten de incremento en la entrada es por tanto una actividad positiva y de invitacioacuten La seleccioacuten es una actividad de impedimentos de escogencia de opcioacuten y decisioacuten de filtro de entrada de clasificacioacuten y por consiguiente restrictiva

Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva mediante varias teacutecnicas de divulgacioacuten a candidatos que cumplen con los requisitos miacutenimos que cumplen con los requisitos miacutenimos que el cargo exige en la seleccioacuten se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido

1 Proceso de seleccioacuten Una vez que se dispone de un grupo idoacuteneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento se da inicio al proceso de seleccioacuten Esta fase implica una serie de pasos que antildeaden complejidad a la decisioacuten de contratar y consumen cierto tiempo Estos factores pueden resultar irritantes tanto para los candidatos que desean iniciar de inmediato como para los gerentes de los departamentos con vacantes

Contratacioacuten En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccioacuten en una sola funcioacuten que puede recibir el nombre de contratacioacuten En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcioacuten de contratacioacuten a un gerente especiacutefico

2 Objetivos y desafiacuteos de la seleccioacuten de personal Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccioacuten para proceder a la contratacioacuten de nuevo personal La informacioacuten que brinda el anaacutelisis de puesto proporciona la descripcioacuten de las tareas las especificaciones humanas y los niveles de desempentildeo que requiere cada puesto los planes de recursos humanos a corto y largo plazos que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisioacuten y permiten asimismo conducir el proceso de seleccioacuten en forma loacutegica y

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ordenada y finalmente los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger

3 Seleccioacuten de personal panorama general El proceso de seleccioacuten consta de pasos especiacuteficos que se siguen para decidir cuaacutel solicitante cubriraacute el puesto vacante Aunque el nuacutemero de pasos que siguen diversas organizaciones variacutea praacutecticamente todas las compantildeiacuteas modernas proceden a un proceso de seleccioacuten La funcioacuten del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacioacuten a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especiacuteficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacioacuten

Seleccioacuten Interna

Buacutesqueda Interna

Los desafiacuteos internos generados por la organizacioacuten misma presentan el siguiente dilema por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera raacutepida con las personas maacutes calificadas para ejercer la funcioacuten Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo

Razoacuten de Seleccioacuten

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacioacuten ideal del proceso de seleccioacuten Algunos puestos son maacutes difiacuteciles de llenar que otros Particularmente los que requieren conocimientos especiales Cuando un puesto es difiacutecil de llenar se habla de baja razoacuten de seleccioacuten Cuando es sencillo llenarlo se define como un puesto de alta razoacuten de seleccioacuten

4 Entrevista de seleccioacuten La entrevista de seleccioacuten consiste en una plaacutetica formal y con profundidad conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales iquestPuede el candidato desempentildear el puesto iquestCoacutemo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto Las entrevistas de seleccioacuten constituyen la teacutecnica mas ampliamente utilizada su uso es universal entre las compantildeiacuteas latinoamericanas

Tipos de Entrevista

Entrevistas no estructuradas

Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacioacuten El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan en forma de una practica comuacuten

Entrevistas estructuradas

Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla

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Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes Por eso la impresioacuten de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecaacutenico Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso

Entrevistas mixtas

En la praacutectica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos La parte no estructurada antildeade intereacutes al proceso y permite un conocimiento inicial de las caracteriacutesticas especiacuteficas del solicitante

Entrevista de solucioacuten de problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipoteacuteticas que se presentan al candidato para que explique como las enfrentariacutea

Entrevista de provocacioacuten de tensioacuten

Cuando un puesto debe desempentildearse en condiciones de gran tensioacuten se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento

2 Concepto De Seleccioacuten

La seleccioacuten de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado o en un sentido maacutes amplio escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal

3 La seleccioacuten como proceso de comparacioacuten

La seleccioacuten debe mirarse como un proceso real de comparacioacuten entre dos variables las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caracteriacutesticas de los candidatos que se presentan con el fin de mantener la objetividad y la precisioacuten

4 La seleccioacuten como proceso de decisioacuten

Una vez que se establece la comparacioacuten entre las caracteriacutesticas exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante

Modelo de colocacioacuten cuando no se contemple el aspecto rechazo En este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por eacutel En otras palabras candidato presentado debe ser admitido sin objecioacuten alguna

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Modelo de seleccioacuten cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante Las caracteriacutesticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija pueden ocurrir dos alternativas aprobacioacuten o rechazo

Modelo de clasificacioacuten Es el enfoque maacutes amplio y situacional en este hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes Las caracteriacutesticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten de ahiacute la denominacioacuten de clasificacioacuten

331 PROCESO DE SELECCIOacuteN

Una vez que se dispone de un grupo idoacuteneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento se da inicio al proceso de seleccioacuten Esta fase implica una serie de pasos que antildeaden complejidad a la decisioacuten de contratar y consumen cierto tiempo Estos factores pueden resultar irritantes tanto para los candidatos que desean iniciar de inmediato como para los gerentes de los departamentos con vacantes

Contratacioacuten La funcioacuten de contratar se asocia con el departamento de personal pero ademaacutes el proceso de seleccioacuten tiene importante radical en la administracioacuten de recursos humanos Por lo tanto la seleccioacuten adecuada es esencial en la administracioacuten de personal e incluso para el eacutexito de la organizacioacuten

Objetivos y desafiacuteos de la seleccioacuten de personal

Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccioacuten para proceder a la contratacioacuten de nuevo personal La informacioacuten que brinda el anaacutelisis de puesto proporciona la descripcioacuten de las tareas las especificaciones humanas y los niveles de desempentildeo que requiere cada puesto los planes de recursos humanos a corto y largo plazos que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisioacuten y permiten asimismo conducir el proceso de seleccioacuten en forma loacutegica y ordenada y finalmente los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger

Seleccioacuten de personal panorama general

El proceso de seleccioacuten consta de pasos especiacuteficos que se siguen para decidir cuaacutel solicitante cubriraacute el puesto vacante Aunque el nuacutemero de pasos que siguen diversas organizaciones variacutea praacutecticamente todas las compantildeiacuteas modernas proceden a un proceso de seleccioacuten La funcioacuten del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacioacuten a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especiacuteficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacioacuten

Seleccioacuten Interna

Los desafiacuteos internos generados por la organizacioacuten misma presentan el siguiente dilema por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera raacutepida con las personas maacutes calificadas para ejercer la funcioacuten Los gerentes

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tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo

Razoacuten de Seleccioacuten

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacioacuten ideal del proceso de seleccioacuten Algunos puestos son maacutes difiacuteciles de llenar que otros Particularmente los que requieren conocimientos especiales Cuando un puesto es difiacutecil de llenar se habla de baja razoacuten de seleccioacuten Cuando es sencillo llenarlo se define como un puesto de alta razoacuten de seleccioacuten

Concepto global de seleccioacuten

Sistema De Seleccioacuten

El concepto global de seleccioacuten consta de una serie de pasos En ocasiones el proceso puede hacerse muy simple especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacioacuten para llenar vacantes internas Mediante los sistemas de seleccioacuten internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promocioacuten por una parte y las vacantes disponibles por la otra Lo empleados con maacutes caracteriacutesticas compatibles con el puesto (y por lo tanto con maacutes alta puntuacioacuten) se consideran los candidatos idoacuteneos A pesar de algunas limitaciones por ejemplo que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto estos sistemas han tenido gran difusioacuten

Tipos de Entrevista

Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compantildeiacutea y un solicitante (entrevistado)

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas no estructuradas mixtas de solucioacuten de problemas o de provocacioacuten de tensioacuten

En la praacutectica la estructura mixta es la mas empleada aunque cada una de las otras desempentildea una funcioacuten importante

Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacioacuten El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan en forma de una practica comuacuten

Lo que es aun maacutes grave en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas aacutereas de aptitud conocimiento o experiencia del solicitante

Entrevistas estructuradas Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla

Entrevistas mixtas En la praacutectica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos La

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parte no estructurada antildeade intereacutes al proceso y permite un conocimiento inicial de las caracteriacutesticas especiacuteficas del solicitante

Entrevista de solucioacuten de problemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipoteacuteticas que se presentan al candidato para que explique como las enfrentariacutea

Entrevista de provocacioacuten de tensioacuten Cuando un puesto debe desempentildearse en condiciones de gran tensioacuten se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento

El Proceso de Entrevista

Preparacioacuten del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista Esta preparacioacuten requiere que se desarrollen preguntas especiacuteficas Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato Al mismo tiempo el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le haraacuten el solicitante

Creacioacuten de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptacioacuten reciacuteproca corresponde al entrevistador Eacutel debe representar a su organizacioacuten y dejar en sus visitantes una imagen agradable humana amistosa Inicie con preguntas sencillas Evite las interrupciones Ofrezca una taza de cafeacute Aleje documentos ajenos a la entrevista Es importante que su actitud no trasluzca aprobacioacuten o rechazo

Intercambio de informacioacuten Se basa en una conversacioacuten Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas Asiacute establece una comunicacioacuten de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basaacutendose en las preguntas que le haga

Terminacioacuten

Cuando el entrevistador considera que va acercaacutendose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista es hora de poner fin a la sesioacuten No es conveniente indicarle queacute perspectivas tiene de obtener el puesto Los siguientes candidatos pueden causar una impresioacuten mejor o peor y los otros pasos del proceso de seleccioacuten podriacutean modificar por completo la evaluacioacuten global del candidato

Evaluacioacuten Inmediatamente despueacutes de que concluya la evaluacioacuten el entrevistador debe registrar las respuestas especiacuteficas y sus impresiones generales sobre el candidato En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacioacuten pos entrevista que se utiliza para la evaluacioacuten que lleva a cabo el entrevistador De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacioacuten

Errores del Entrevistador

La figura sintetiza algunos de los errores de fondo maacutes comunes en un entrevistador Existe otra fuente de errores los que se originan en la aceptacioacuten o rechazo del candidato

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por factores ajenos al desempentildeo potencial Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idoacuteneas o (igualmente grave) en la contratacioacuten de personas inadecuadas para el puesto

Errores del Entrevistado

Los cinco errores maacutes comunes cometidos por los entrevistadores son intentar teacutecnicas distractoras hablar en exceso jactarse de los logros del pasado no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista

Verificacioacuten de datos y referencias

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacioacuten de datos y a las referencias Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales la objetividad de estos informes resulta discutible

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo Pero tambieacuten ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores pueden no ser totalmente objetivos Algunos empleadores pueden incurrir incluso en praacutecticas tan condenables como la comunicacioacuten de rumores o hechos que pertenezcan por entero al aacutembito de la vida privada del individuo

Examen meacutedico

Es conveniente que en el proceso de seleccioacuten incluya un examen meacutedico del solicitante Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa hasta la prevencioacuten de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaraacuten con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud

Resultados y retroalimentacioacuten

El resultado final del proceso de seleccioacuten se traduce en el nuevo personal contratado Si los elementos anteriores a la seleccioacuten se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccioacuten se llevaron de forma adecuada lo maacutes probable es que el nuevo empleado sea idoacuteneo para el puesto y lo desempentildee productivamente Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccioacuten se llevoacute a cabo en forma adecuada

332 EXAacuteMENES DE CONOCIMIENTOS ldquoLa funcioacuten del administrador de recursos humanos consistiraacute en ayudar a la organizacioacuten a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especiacuteficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacioacutenrdquo 47 Tipos de evaluacioacuten que pueden ser considerados para elegir al mejor candidato

47 Anastasi Anne Urbinad Susana Test Psicoloacutegicos Editorial Pearson Prentice Hall Meacutexico 1992

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Teacutecnica prueba de conocimientos habilidades y destrezas que determina si el nivel requerido para la posicioacuten coincide con los recursos actuales del candidato Oral puede consistir en una serie de preguntas que permitan apreciar el nivel de conocimientos del aspirante en el aspecto que se pretende medir oacute adoptar la forma de una charla de intercambio profesional con un especialista Escrita puede ser de caraacutecter general o de caraacutecter especiacutefico centrado en los conocimientos exigidos por determinado tipo de trabajo Praacutectica orientada a medir los conocimientos que el candidato posee en aquella actividad que se selecciona Psicoloacutegica dan informacioacuten puntual y especiacutefica susceptible de distintas lecturas sobre la base de la relacioacuten que se haya establecido entre las partes en juego La informacioacuten obtenida debe ser confrontada con el perfil para determinar si el aspecto detectado es un problema o puede brindar ventajas Pruebas psicometriacuteas ldquoEs la medicioacuten objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento humano sometieacutendose a examen bajo condiciones normativas verificando la aptitud para intentar generalizar y prever coacutemo se manifestaraacute ese comportamiento en determinada forma de trabajordquo48 Los Test se clasifican de la siguiente forma Inteligencia Implica la capacidad general de aprender y resolver problemas Aptitudes Evaluacutean las capacidades para la realizacioacuten de tareas concretas Personalidad Pretenden evaluar el caraacutecter y temperamento existentes en la persona resultantes de procesos bioloacutegicos psicoloacutegicos y sociales Proyectivos Evaluacutean rasgos del caraacutecter de la persona Se basan en la presentacioacuten al sujeto de estiacutemulos no estructurados producieacutendose al realizarlo una proyeccioacuten del mundo interior de la persona Razonamiento verbal Permite medir la capacidad de un individuo para expresarse oacute razonar utilizando su capacidad de lenguaje Test de razonamiento no verbal Son test que se han creado con figuras o siacutembolos para medir la inteligencia general o el razonamiento abstracto Consisten en encontrar la ley que permita completar la serie loacutegica 333 MEDICIOacuteN PSICOLOacuteGICA Se presenta de forma intuitiva una introduccioacuten general al proceso de medicioacuten Haciendo especial hincapieacute en los aspectos conceptuales y obviando los aspectos maacutes formales

48 Lewis R Aiken Test Psicoloacutegicos y Evaluacioacuten Pearson Educacioacuten Meacutexico 2003

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La introduccioacuten del concepto de escalas de medida en psicologiacutea se desarrolla demostrando que en las ciencias del comportamiento son posibles diversos niveles de medicioacuten En general la estructura del proceso de medicioacuten tiene 4 niveles49

La variable o propiedad que se quiere medir sexo inteligencia memoria temperatura etc

El atributo o grado (modalidad) en que se manifiesta la propiedad medida El valor o forma de expresar de forma numeacuterica el atributo La relacioacuten aceptable entre los distintos valores de la variable

ldquoLlamaremos medicioacuten al proceso de atribuir nuacutemeros a las variables El conjunto de reglas o modelos desarrollados para la asignacioacuten de nuacutemeros a las variables es lo que se denomina escalardquo50 Verificacioacuten de datos y referencias Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacioacuten de datos y a las referencias Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales la objetividad de estos informes resulta discutible Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo 334 EXAMEN MEacuteDICO Es conveniente que el proceso de seleccioacuten incluya un examen meacutedico del solicitante existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa hasta la prevencioacuten de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaraacuten con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud El empleador suele contratar los servicios de una cliacutenica especializada en exaacutemenes de salud a diferentes grupos de adultos El examen medico es muy importante dentro del proceso de seleccioacuten ya que se evaluacutea fiacutesicamente y si es apto para desempentildear las funciones que nuestro puesto requiere Existen dos tipos de examen medico51 Examen medico de admisioacuten Este examen como su nombre lo indica de admisioacuten debe ser aplicado al candidato que desea desempentildear una labor dentro de una organizacioacuten y debe ser aplicado por Medico especializados en la materia puesto que el examen medico tiene un costo alto debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos

49 Stevens Stanley Smith Escalas de Medicioacuten en Ciencias Sociales Ediciones Nueva Visioacuten Meacutexico 1952 50 Giraldo Huertas Juan Joseacute Manual para los Seminarios de Investigacioacuten en Psicologiacutea EDUCC Colombia 2006 51 Piedrola Gil Medicina Preventiva y Salud Puacuteblica MASSON Barcelona 2002

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Examen medico perioacutedico Este tipo de examen medico es muy importante que se realice como su nombre lo indica perioacutedicamente ya que ademaacutes es un derecho para el trabajador pues es tambieacuten benefactor para los intereses de la empresa 335 EVALUACIOacuteN

Evaluacioacuten de los procesos e instrumentos de Seleccioacuten

Todo proceso debe reportar los gastos en los que ha incurrido y espera haber alcanzado los objetivos al menor costo posible de esta forma cuando se lograron resultados eficientes y eficaces estaraacuten relacionados con el tiempo esfuerzo y recursos empleados

El objetivo de la evaluacioacuten implica compara lo realizado contra lo planeado detectar errores en los procedimientos funciones y actividades analizar el uso de recursos realizar las correcciones pertinentes y si es necesario plantear los objetivos y las metas Es innegable que el tiempo el esfuerzo y los recursos utilizados son los criterios que deberaacuten evaluarse

La oportunidad para suministrar el recurso humano al aacuterea interna que lo solicito tambieacuten es un criterio esencial ya que la falta de un empleado o trabajador en alguna funcioacuten interna de la organizacioacuten puede ir en detrimento de la productividad de las ventas servicio imagen o cualquier otro aspecto comprendido en un puesto determinado Algunos aspectos que hay que considerar para evaluar el proceso de seleccioacuten son los siguientes

Costos totales por reclutamiento y proceso de la seleccioacuten Tiempo invertido desde que se recibe la requisicioacuten hasta la presentacioacuten de los

candidatos o solicitantes evaluados como aptos para el puesto Desglose de las variables que intervienen y que estancan el proceso Esfuerzo y personal auxiliar empleado en el proceso de seleccioacuten Personal total incorporado en un semestre o un antildeo contra total de gasto ejercido Demaacutes criterios que se han considerado en ele proceso de reclutamiento

La adecuada seleccioacuten del factor humano debe impactar de alguna manera el desempentildeo posterior tanto a nivel individual como por aacuterea Por ello es importante verificar y supervisar el desarrollo de los elementos que fueron incorporados y que ya han ocupado su jerarquiacutea con el fin de evaluar la funcioacuten de seleccioacuten de personal

Si el objetivo de la seleccioacuten es aplicar las diversas teacutecnicas para elegir a un candidato identificado de un grupo con perfiles similares para un puesto disponible entonces la evaluacioacuten de esta funcioacuten estaraacute orientada a examinar si

El empleado a traveacutes del tiempo ha logrado identificarse con la empresa reflejaacutendolo mediante sus aportaciones al trabajo empentildeo e intereacutes para llevar a cabo el mismo la preocupacioacuten mostrada por el entorno interno de la empresa y en general por la participacioacuten que muestra por su trabajo y la organizacioacuten

La actitud del empleado en consistentemente positiva hacia sus compantildeeros y hacia el trabajo

El iacutendice de ausentismo es bajo

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Existe adecuada comunicacioacuten por parte de quienes fueron incorporados Las ideas las sugerencias las propuestas y las aportaciones fluyen en sentido horizontal y vertical con miras a mejorar el ambiente de trabajo o clima laboral y los problemas en dichos niveles

El empleado o trabajador busca realizarse profesional y personalmente mediante las oportunidades que la empresa ofrece Es decir iquestcree en el desarrollo que la empresa ofrece

Los que antildeade Chiavenato (1998) son52

Rapidez de adaptacioacuten del empleado a sus funciones asiacute como para integrarse Reduccioacuten de gasto en programas de capacitacioacuten personal Mejoramiento de las relaciones personales Mejoramiento del potencial humano

Desde luego que los puntos anteriores se deben reforzar con los sistemas de trabajo programas de identidad desempentildeo y plan de carrera que le permitan al empleado y al trabajador involucrarse con la empresa participar en las decisiones y percibir que su opinioacuten es tomada en cuenta Un buen sistema de comunicacioacuten cumple una funcioacuten preponderante en este asunto con ella y el manejo de la personalidad y cultura corporativa se puede influir en el sentido de pertenencia de los empleados y trabajadores hacia la empresa

Esta personalidad corporativa se encuentra compuesta por valores creencias normas de comportamiento poliacuteticas misioacuten actitudes y objetivos Bien transmitidas hacia el personal se lograra una adecuada identificacioacuten con la empresa Toca a la direccioacuten o gerencia de comunicacioacuten ejercer la funcioacuten de transmitir y comunicar internamente estos criterios con los medios necesarios y correspondientes

Con lo anterior se desea apuntar que el desempentildeo del factor humano de reciente ingreso dependeraacute no solo del proceso de seleccioacuten de personal que ha asesorado en incorporar a los mejores elementos disponibles en el mercado de trabajo para las vacantes disponibles sino tambieacuten de desarrollar y motivar a dichos elementos humanos Su productividad creatividad e intereacutes dependeraacuten de los sistemas de trabajo la forma en que la toma de decisiones instrumente la comunicacioacuten interna el liderazgo trabajo en quipo etc

34 CAPACITACIOacuteN

Los requerimientos y las necesidades de certificar por competencias laborales es un ejemplo de coacutemo las organizaciones ahora deben mirar este nuevo enfoque porque la tendencia no solo es capacitar a los individuos para hacerlos mas capaces en sus funciones productivas o en diferentes situaciones laborales de la empresa pues lo importante no es el individuo en su puesto como unidad aislada sino la organizacioacuten y sus recursos humanos como su sistema inteligente

52 Chiavenato Idalberto Administracioacuten de recursos humanos Mc Graw Hill Colombia 1997

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Los directivos reconocen que el factor humano debe estar mejor preparado para enfrentar los cambios en el mundo actual y poseer el conocimiento que le permita responder a las exigencias que los avances tecnoloacutegicos y teoacutericos plantean Por ello la capacitacioacuten es un servicio asesor interno de calidad a futuro y lo planeado con base en la idea de desarrollar al factor humano para beneficio de la empresa y del individuo mismo

El conocimiento es indispensable y debe ser oportuno multidisciplinario perfectible actual uacutetil gestionado de forma de forma tal que nunca comience de cero sino que se retroalimente y adiciones constantemente

Como sentildeala Meacutendez (1997)53 la capacitacioacuten y el adiestramiento son formas efectivas de elevar la productividad ya que conducen a la especializacioacuten y son fundamentales en los procesos productivos por tanto el hecho de contratar personas capacitadas en sus puestos son una buena adquisicioacuten porque sabraacuten hacer bien lo que deben realizar o son una adecuada inversioacuten cuando se les capacita de cualquier forma el impacto en la productividad de las empresas seraacute positivo Otros factores de productividad son el mantenimiento de la maquinaria y equipo La educacioacuten el entrenamiento el adiestramiento el desarrollo de la maquinaria y equipo condiciones de seguridad e higiene control de la calidad proceso administrativo el desarrollo profesional y la actualizacioacuten impactan en la productividad y forman parte de la capacitacioacuten

Planear la capacitacioacuten genera una oportunidad que las empresas deben aprovechar para diezmar las implicaciones de los riesgos de la competencia Gestionar la capacitacioacuten bajo enfoque de la plantacioacuten estrateacutegica es prever el futuro en largo plaza es determinar las acciones que se tomaran en el presente con miras a alcanzar un escenario y posicioacuten futura optima competitiva y rentable Es innovar mejorar y actualizarse continuamente ser flexible y fortalecer la operatividad interna capaz de responder a las demandas del mercado cada vez maacutes exigente

Los obstaacuteculos a los que se enfrenta el estratega de la capacitacioacuten de acuerdo con French (1995)54 son

Percepcioacuten por parte de los empleados y trabajadores de recibir un castigo aplicado al salario o su reputacioacuten si no participan en programas de capacitacioacuten

Fuertes cargas de trabajo que imposibilitan las participacioacuten y el compromiso en los programas de capacitacioacuten

Rechazo o indiferencia por parte de los superiores o jefes acerca de actitudes adquiridas durante los cursos de capacitacioacuten

Desintereacutes por parte de los superiores en no participar en dichos programas Percepcioacuten negativa o poca credibilidad de los superiores y directivos en torno a

la capacitacioacuten Nula o escasa recompensa hacia el trabajador o empleado por su crecimiento y

desarrollo del personal por viacutea de la capacitacioacuten

53 Meacutendez Morales Joseacute Silvestre Economiacutea y la empresa Mc Graw Hill Meacutexico 1997 54 French Wendell L Administracioacuten de personal Desarrollo de recursos humanos Limusa Meacutexico 1995

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35 SEGURIDAD E HIGIENE

Importancia de los trabajadores de la Seguridad e Higiene para el trabajador las organizaciones y el paiacutes

Es una obligacioacuten moral que adquieren los padres y se transmite hacia los hijos a lo largo del proceso educativo Los individuos aprenden simultaacuteneamente con otros factores que propician deficiencias en la transmisioacuten de la seguridad e higiene de tal forma que el individuo asimila parcialmente la importancia de cuidarse a si mismo y de buscar las condiciones que aseguren su sano desarrollo psicoloacutegico y fiacutesico Algunos aspectos de los que adolece nuestra poblacioacuten son el bajo nivel de escolaridad malos haacutebitos alimenticios y un escaso cuidado de la propia salud que en gran parte se debe a falta de informacioacuten y alto caso que debe pagar la poblacioacuten por las desigualdades educativas sociales y econoacutemicas

En los individuos de nivel universitario la situacioacuten no es ajena a esta realidad Tambieacuten en ellos existe malos haacutebitos alimenticios e inadecuada alimentacioacuten por tanto no experimentan el gusto por la lectura y tambieacuten presentan peacutesimos haacutebitos de estudio todo ello producto de una alimentacioacuten de baja calidad que carece de los elementos necesarios para generar un desarrollo pleno Lo anterior no es privativo de quienes siendo adultos son trabajadores u obreros tambieacuten los que desempentildean como profesionistas presentan los mismos problemas

Estos factores son un circulo vicioso que deben romperse desde el seno familiar con inversiones considerables en la educaron nacional Lo anterior es producto de los factores sociales econoacutemicos poliacuteticos y educativos que afectan a esta sociedad lo cual convierte al tema como algo complejo Si se desea un paiacutes con mano de obra calificada confiable capaz motivada excelente y profesionistas preocupados por el conocimiento y por el desarrollo social el esfuerzo debe iniciar con educacioacuten para toda la poblacioacuten lejos de desigualdad de condiciones

El impacto para el paiacutes es determinante la baja calidad de todos los productos y servicios que se generan en las empresas hace pensar en la mano de obra de baja calidad producto de la desnutricioacuten malos haacutebitos tanto alimenticios como higiene y un bajo nivel de preparacioacuten los resultados son tristes ante la competencia internacional situacioacuten que tiene que enfrentar las organizaciones para lograr la venta de sus productos o servicios Los iacutendices de exportacioacuten disminuyen y las entradas registradas en la balanza comercial por ventas al exterior se ven afectadas resultado una economiacutea mexicana pobre estancada con mano de obra de baja calidad costosa para capacitar y por ende poco atractiva en teacuterminos de calidad para invertir

Seguridad

Desde el punto de vista de la seguridad industrial las empresas suelen clasificarse por los riesgos a los cuales estaacuten expuestas asiacute como los trabajadores y empleados ya sean

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incendios robos accidentes y enfermedades entre otros (Aguirre 1994)55 Ahora bien se deben diagnosticar los riesgos mediante el anaacutelisis de siacutentomas mismos que indican la gravedad del riesgo La sintomatologiacutea que se observa en cada tipo de riesgo es la que se puede observar en el siguiente cuadro

Seguridad quiere decir ldquoEstado que implica la ausencia de dantildeosrdquo56

Al trabajador se le debe concientizar de los riesgos que el mismo puede provocar con la conducta insegura y el impacto negativo que tiene hacia los demaacutes compantildeeros Se debe comunicar que los beneficios que se logran al acatar las normas de seguridad e higiene son para todos los que laboran en la empresa

Un programa permanente se seguridad implantado por los profesionales ingenieros administradores o especialistas que considere la difusioacuten y el seguimiento de las medidas de seguridad siempre debe ser prioritario

Por ejemplo la inclusioacuten de concursos que tengan por objeto premiar a quien elabore mejor el cartel de seguridad con respecto al uso de maquinaria riesgos ahorro de energiacutea etc puede ser una estrategia que genere intereacutes motive y propicie la participacioacuten en este aspecto Para que estas campantildeas tengan un efecto eficaz el experto debe auxiliarse de

Medios visuales Videos peliacuteculas diapositivas acetatos documentales graficas etc

Medios graacuteficos Carteles triacutepticos manuales caricaturas historias aneacutecdotas etc Medios orales Conferencias mesas redondas cursos plaacuteticas etc

A continuacioacuten se indicaran algunos toacutepicos de importancia en el estudio de la seguridad Aguirre (1994)57 apunta que los delitos maacutes frecuentes que se registran en las empresas son

Robo bajo diferentes modalidades Dantildeo en propiedad ajena Terrorismo Privacioacuten ilegal de la libertad Abuso de confianza Fraude Violacioacuten de correspondencia Falsificacioacuten de documentos Revelacioacuten de secretos

Las lesiones y los homicidios son delitos que no se comentan en este perjuicio de las empresas pero si de las personas como consecuencia del robo y la privacioacuten ilegal de la libertad

Medidas de prevencioacuten

55 Aguirre Martiacutenez Eduardo Manual de Seguridad e Higiene Trillas Meacutexico 1985 56Llanos Retes Javier Integracioacuten de recursos humanos Trillas Meacutexico 2005 57 Aguirre Martiacutenez Eduardo Manual de Seguridad e Higiene Trillas Meacutexico 1985

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La prevencioacuten de delitos correspondiente al rubro de la seguridad implica adoptar las medidas preventivas necesarias para evitar que se lleve a cabo un hecho delictivo que ponga en riesgo la seguridad de los que laboran dentro de la empresa En la prevencioacuten de los delitos se implantaran medidas como

Usar dispositivos y aparatos que detecten metales o materiales sensibles a las ondas de radio

Registro minucioso de personas externas a la organizacioacuten que ingresen a aacutereas de trabajo asiacute como la revisioacuten de artefactos cajas cerradas correspondencia o cualquier objeto que se introduzca a las instalaciones hora de entrada salida registro de firmas y observaciones especiales respecto de las personas u objetos

Circuitos cerrados Alarmas

Las medidas que el personal debe acatar serviraacuten para prevenir delitos

No poseer llevar o mostrar bienes ostentosos ni artefactos valiosos dentro del trabajo

Mantener relaciones interpersonales estrechas pero no insanas o conflictivas con los compantildeeros de trabajo

Instrumentar un control de entradas y salidas de personas visitantes materiales herramientas o cualquier artefacto o aparato que ingrese o salga de las instalaciones

No traer consigo excesivas cantidades de dinero Utilizar las aacutereas para lo que fueron creadas y en el tiempo sentildealado para ello Llevar a cabo un control permanente de todo el personal En caso de alguacuten problema o conflicto acudir a la jerarquiacutea superior inmediata

para buscar la conveniente y armoniosa solucioacuten del conflicto No bromear en los tiempos del trabajo y durante el mismo y mantener las buenas

costumbres dentro de los lugares de trabajo

De la misma forma el personal que labora dentro de la empresa debe ser supervisado La conducta de los individuos que laboran en la empresa desde el punto de vista de la seguridad y como oportunidades de capacitacioacuten deben tener

Nocioacuten de lo que estaacute bien y lo que estaacute mal Buena educacioacuten y con valores Equilibrio emocional Actitud positiva Relaciones interpersonales sanas en lo social religioso familiar etc No practicar alguna doctrina en externo o en forma fanaacutetica

Importancia de los colores en la seguridad Los colores se utilizan para fines diferentes como sentildealar indicar alertar o prevenir y se aplican en diferentes lugares como paredes equipo de transporte maquinas equipo etc y a traveacutes de siacutembolos sentildealas iconos entre otros En el caso del estudio de la seguridad en las industrias y

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empresas los colores deben poseer tres caracteriacutesticas maacutexima visibilidad sencillez y facilidad de interpretacioacuten La utilizacioacuten del color y el cumplimiento bajo estaacutendares internacionales de sus funciones se muestran a continuacioacuten

Color Significado Forma Contraste Sentildeal

Rojo Detencioacuten Circulo Blanco

Amarillo Precaucioacuten Triangulo Negro

Verde Seguridad Rectaacutengulo Blanco

Factores del ambiente y la seguridad Los factores maacutes comunes que originan los accidentes y que se encuentran vinculados con el ambiente seraacuten tratados a continuacioacuten No debe olvidarse que estos tienen incluso un fuerte impacto en los niveles de productividad por lo que es indispensable atenderlos inspeccionarlos y cuidar el grado de incidencia Contaminacioacuten La contaminacioacuten del ambiente incluye polvos contaminantes toacutexicos nieblas vapores humos y emanaciones de cualquier tipo Estos factores tienen una fuerte relacioacuten positiva con las enfermedades profesionales Es a traveacutes de la ingestioacuten viacutea cutaacutenea o inhalacioacuten como se incorporan dichos contaminantes al interior del cuerpo humano Las actividades o labores que introducen este riesgo se registran con el uso de pinturas por pulverizacioacuten desengrasado de objetos metaacutelicos y los procesos quiacutemicos propios de las industrias Prevencioacuten Las medidas de prevencioacuten recomendadas son

Ventilacioacuten Reduce la concentracioacuten de polvos y gases y disminuye el umbral de toxicidad (concentracioacuten a niveles maacuteximos admisibles para evitar el peligro) La medida de ventilacioacuten debe regularse de acuerdo con las estaciones del antildeo y las temperaturas registradas durante las mismas Tambieacuten estaacuten relacionadas con el tipo de construccioacuten y las caracteriacutesticas del lugar

Campantildea agresiva de difusioacuten y concientizacioacuten del uso del equipo protector guantes mascarillas gafas telas especiales y demaacutes materiales que protejan no solo al trabajador sino tambieacuten a todo activo fijo

Aislamiento Con cortinas separadores vidrios etc Sustitucioacuten de solventes muy toacutexicos por otros menos toacutexicos Uso de sustancias fijadoras de polvos Automatizacioacuten de los procesos y liacuteneas de produccioacuten

Temperatura Una atmosfera adecuada propia de un clima agradable se encuentra a 25degC y una humedad ambiental de 35 Los grados de humedad a diferentes niveles originan sensaciones distintas La fatiga de acuerdo con Ramiacuterez (1995)58 es la

58 Ramiacuterez Cavassa Cesar Seguridad en el trabajo en la pequentildea empresa PAC Meacutexico 1995

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convergencia de la temperatura y la humedad en niveles no acordes con los tolerables por el ser humano Ruido El sonido es medido por el sonoacutemetro y la medida que reporta en decibeles (dB) Hasta 90 dB las ondas sonoras no presentan mayor riesgo pues a partir de dicho nivel las molestias comienzan a ser evidentes el equilibrio psicofisioloacutegico se rompe La exposicioacuten al ldquoruidordquo entre 120 y 130 dB por periodos prolongados y repetitivos es insoportable y puede causar lesioacuten en el sistema auditivo con consecuencias graves como sordera perdida de equilibrio dolores de cabeza mareos fatiga trastornos de la memoria cambios de estado de aacutenimo baja de autoestima preocupacioacuten permanente inestabilidad afectiva Prevencioacuten y correccioacuten Iluminacioacuten Una baja iluminacioacuten genera deficiencias en la visibilidad bajo produccioacuten y defectos baja concentracioacuten en la actividad realizada menor calidad en el trabajo cansancio visual y accidentes Para sondear la cantidad de luminosidad en un cuarto o aacuterea de trabajo es uacutetil realizar una sencilla prueba Proteccioacuten individual Aguirre (1994)59 sentildeala que los quipos de proteccioacuten individual son el complemento loacutegico para prevenir al trabajador de accidentes y enfermedades que se producen como producto de las labores del trabajo Higiene El estudio de la higiene es de primordial importancia ya que se encarga de estudiar las medidas de prevencioacuten de enfermedades que pueden disminuir la capacidad productiva de los trabajadores evitar las ausencias por enfermedades y cuidar de la salud del trabajador para mantener la actitud positiva y un estado de salud consistente Higiene Industrial ldquoEspecialidad ocupada en preservar la salud de los trabajadores en el desempentildeo de sus funciones y responsabilidades centrando su atencioacuten en el anaacutelisis de procesos y operaciones industriales donde se manipulen compuestos de alto riesgo para los individuosrdquo60 Seguacuten Aguirre (1994) es la parte de la medicina que tiene por objeto la conservacioacuten de la salud y los medios de prevenir las enfermedades Rodellar (1988) por su parte menciona que la prevencioacuten se logra a traveacutes de la aplicacioacuten de teacutecnicas de ingenieriacutea que actuacutean sobre los agentes contaminantes fiacutesicos quiacutemicos o bioloacutegicos del ambiente de trabajo Arias (1998)61 ofrece una definicioacuten interesante pues es puntual en cuanto a la identificacioacuten de las variables que intervienen en dicho estudio ldquoconjunto de conocimientos y teacutecnicas dedicadas a reconocer evaluar y controlar aquellos factores del ambiente psicoloacutegico y tensioacutenales que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la saludrdquo

59 Aguirre Martiacutenez Eduardo Manual de Seguridad e Higiene Trillas Meacutexico 1985 60 Integracioacuten de recursos humanos Llanos Retes Javier Trillas Meacutexico 2005 61 Arias Galicia Fernando Capacitacioacuten par ala competitividad y la colaboracioacuten Instituto Internacional de Capacitacioacuten y Estudios Empresariales asociacioacuten Mexicana de Capacitacioacuten Personal Meacutexico 1994

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La higiene industrial es de caraacutecter preventivo y se encuentra orientada hacia la salud con el fin de evitar ausentismos enfermedades y deterioro de la salud de los individuos ya que repercute en el desempentildeo habilidades y capacidades Por tanto sus objetivos son

Eliminar las causas que conducen a las enfermedades profesionales Prevenir enfermedades y lesiones de trabajo Disminuir los efectos de los agentes perjudiciales para los individuos en el ejercicio

de su trabajo Conservar la salud de los sujetos Aumentar la productividad el bienestar y la satisfaccioacuten en el trabajo Evitar el desequilibrio emocional asiacute como ausentismos y desercioacuten

Los factores que ejercen influencia en el individuo desestabilizando su funcionamiento normal y sano con la consecuente distorsioacuten en la ejecucioacuten de actividades en el trabajo son

Quiacutemicos Mediante la absorcioacuten del organismo de partiacuteculas latentes en el ambiente se pueden generar diversas afecciones El manejo de materias primas sustancias quiacutemicas insecticidas elementos quiacutemicos y otros componentes propician por ejemplo fosforismo (fosforo blanco) silicosis (siacutelice) dermatosis (cemento talco cal y otros) cromismo (anilinas fotografiacutea curtido de pieles etc)

Bioloacutegicos Se refiere a la instauracioacuten de bacterias paraacutesitos y todo microorganismo que propicia el desarrollo de enfermedades en el interior del cuerpo o fuera de eacutel

Fiacutesicos Mediante la ruptura del equilibrio entre el ambiente y el organismo se originan trastornos de la salud Las variables que hay que analizar son iluminacioacuten ruido temperatura presioacuten atmosfeacuterica corriente eleacutectrica radioactividad humedad y presencia de polvos Sus repercusiones son la aparicioacuten de sordera o disminucioacuten de esta facultad ceguera mutaciones geneacuteticas resfriados pulmoniacutea nauseas mareos o peacuterdida de la facultad de equilibrio infecciones en la piel etc

Fuerza de trabajo (Arias 1998)62 Aquellos que dantildean parte del cuerpo secciones sistemas o la totalidad de eacutel debido a esfuerzos maacutes allaacute de la resistencia tolerable en cada diferente organismo Como producto de ello se originan esguinces fracturas y fisuras oacuteseas lesiones hernias heridas y desgarres

Psicoloacutegicos Debido a la accioacuten de ciertas condiciones de tipo social y econoacutemico la realizacioacuten de las funciones y operaciones en el trabajo se ve afectada asiacute como el desarrollo normal del organismo Por ejemplo ante los problemas de iacutendole econoacutemico y familiar (agentes sociales) se ve afectado directamente dicho desempentildeo por baja de autoestima preocupaciones desmotivacioacuten e intereacutes en el trabajo agresioacuten cambios en el estado de aacutenimo etc En este sentido la capacidad de adaptacioacuten del trabajador es importante ante circunstancias bajo presioacuten al ambiente con condiciones muy especiacuteficas y al estreacutes

62 Arias Galicia Fernando Capacitacioacuten par ala competitividad y la colaboracioacuten Instituto Internacional de Capacitacioacuten y Estudios Empresariales asociacioacuten Mexicana de Capacitacioacuten Personal Meacutexico 1994

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UNIDAD 4 COMPRAS YO ADQUISICIONES

41 GENERALIDADES SOBRE LAS EMPRESAS63

Las empresas en la actualidad operan en mercados cada vez maacutes globalizados y se enfrentan a una fuerte competencia con sus similares ya sean nacionales o extranjeros

La compra ha dejado de ser una actividad maacutes para convertirse en un elemento estrateacutegico de la organizacioacuten La praacutectica de la estrategia de compra es asegurar que la empresa tenga los mejores proveedores para abastecer los mejores productos y servicios al mejor valor total

La funcioacuten de compra ldquotiene por objetivo adquirir los bienes y servicios que la empresa necesita garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en teacuterminos de tiempo calidad y preciordquo

La funcioacuten de compras ha ido evolucionando desde las aportaciones tradicionales de obtener los mejores precios calidad exigida servicio necesario etc a funciones maacutes avanzadas tales como la innovacioacuten y prospeccioacuten de nuevos mercados subcontratacioacuten de teacutecnicas irrealizables por la empresa participacioacuten en el desarrollo de productos tareas que exigen cada vez maacutes una mayor tecnificacioacuten de los compradores

Entorno industrial Buacutesqueda de materias primas y componentes cuya calidad y precio hay que concertar de antemano para no encarecer el proceso de fabricacioacuten teniendo que seleccionar en todo caso los fabricantes idoacuteneos de estos productos en teacuterminos de flexibilidad calidad fiabilidad y precio

A su vez dentro de un entorno fabril no es lo mismo fabricar para stocks de pedidos repetitivos que fabricar sobre pedido o desarrollo de productos referidos a especificaciones de ingenieriacutea en los cuales tanto lo productos requeridos como los suministradores estaacuten cambiando constantemente

En las empresas manufactureras la funcioacuten de compras estaacute respaldada por planos de ingenieriacutea y especificaciones documentos de control de calidad y actividades de pruebas que evaluacutean los artiacuteculos comprados

Entornos de servicios Adquisicioacuten de productos terminados y homologados por el mercado el papel de las compras es menos importante Sin embargo en otros servicios como el transporte y restaurantes la funcioacuten de compras es criacutetica

En el segmento servicios mayoristas o detallistas las compras se realizan a traveacutes de un comprador que es responsable de la venta y de los maacutergenes de beneficio de la mercaderiacutea comprada Los compradores normalmente deben confiar en el comportamiento histoacuterico del proveedor o en las clasificaciones estaacutendares La gestioacuten de compras tiene en cuenta numerosos factores tales como los costos de inventario y de transporte la disponibilidad de suministro la eficacia en las entregas y la calidad de los proveedores

63 httpwwwgestiopoliscommarketinggeneralidades-sobre-la-gestion-de-comprashtm

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Buacutesqueda y evaluacioacuten de proveedores Constituye una de las actividades maacutes importantes de la funcioacuten de compras tendente a tener una calificacioacuten de los proveedores en funcioacuten de su capacidad de respuesta frente a nuestra empresa lo que constituye un punto de partida para las futuras relaciones comerciales con ellos

Previsioacuten de compras en su aspecto tanto teacutecnico como econoacutemico y financiero Planificacioacuten de pedidos por artiacuteculo y proveedor determinando los voluacutemenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstas Analizar variaciones en precios plazos de entrega y calidad

Formas de compra Son factores determinantes de la forma de realizar la adquisicioacuten de bienes la actividad habitual desarrollada por la empresa la importancia de la empresa dentro del contexto del mercado (poder de compra) el tipo de artiacuteculo a adquirir la significativa de la compra la situacioacuten geograacutefica del proveedor las caracteriacutesticas del vendedor etc

Se puede considerar que se podraacute actuar maacutes coherentemente si se tienen definidas de forma independiente

Compras normales Se ubican dentro de esta forma de comprar las materia primas a incorporase en un proceso productivo y en otros bienes o elementos representativos de una erogacioacuten de caraacutecter general identificada con el aacuterea de produccioacuten comercializacioacuten o administracioacuten

Habitualmente se trata de elementos sobre los cuales se posee informacioacuten relativa a la cantidad maacutexima miacutenima y al punto de pedido

Adquisicioacuten de elementos menores son aquellos que son necesarios para el desenvolvimiento de la empresa pero se precisan solo en un momento determinado como por ejemplo una pieza de repuesto un libro contable etc La compra de estos elementos por ser de escaso monto se realiza generalmente empleando un fondo fijo Incluso esas operaciones de compra se hacen por una cantidad limitada

Compras en el exterior

Cuando se importan bienes deben contemplarse particularidades vinculadas con el vendedor el flete los seguros de cambio y transporte entre otros Se debe prestar especial atencioacuten a la calidad de los bienes a comprar Tambieacuten es de tener en cuenta lo relativo a lo de la moneda empleada en la operacioacuten haciendo hincapieacute en el riesgo que surge desde que el producto se embarca o sale del depoacutesito del proveedor hasta la llegada al paiacutes del comprador

Compras de bienes del activo fijo Se caracteriza por tratarse de elementos que no requieren de una reposicioacuten permanente Incluye redados maquinarias motores herramientas instalaciones inmuebles etc

Etapas de la decisioacuten de compra

Las principales etapas del proceso de decisioacuten de compra son las siguientes

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1 Reconocimiento de la necesidad El proceso de compra comienza cuando el comprador reconoce la necesidad de adquirir un producto o servicio a partir de reconocer una diferencia entre el estado deseado y el estado real existente Esta necesidad puede surgir por impulsos externos o internos

2 Buacutesqueda de informacioacuten En esta etapa el comprador debe acopiar toda la informacioacuten que considera necesaria para fundamentar sus anaacutelisis y la toma de decisiones Esta informacioacuten estaacute relacionada con la definicioacuten de los proveedores posibles informacioacuten sobre los paraacutemetros de las ofertas de cada proveedor las caracteriacutesticas y exigencias de los consumidores de la empresa caracteriacutesticas del objeto de aprovisionamiento y otras informaciones relacionadas con el mercado y la empresa

3 Formacioacuten de alternativas A partir de la informacioacuten recopilada el comprador determinaraacute las alternativas de compra ante las que se enfrenta caracterizando a cada una de las alternativas con aquellos paraacutemetros relevantes

4 Evaluacioacuten de alternativas El comprador en cada compra determina cuaacuteles son los principales criterios de seleccioacuten A partir de esta definicioacuten se evaluacutea de acuerdo a dichos criterios cada alternativa y sobre la base de la ponderacioacuten de los distintos criterios se llega a una evaluacioacuten integral de cada alternativa para llegar a seleccionar la que es maacutes conveniente para la empresa

5 Decisioacuten de compra Considerando la evaluacioacuten anterior y el esquema de fuerzas de los actores de la compra se llega a la decisioacuten de compra que contempla un conjunto de paraacutemetros tales como el proveedor la cantidad a comprar el valor de la compra forma de pago sujeto de la transportacioacuten lugar de entrega fecha de entrega caracteriacutesticas del producto envase y embalaje a utilizar y otros elementos

6 Ejecucioacuten de la compra Esta etapa comprende el conjunto de acciones para ejecutar la decisioacuten de compra tomada anteriormente Esta etapa tiene una gran importancia ya que en la misma es que se logra la materializacioacuten de la compra y requiere de una atencioacuten esmerada para ejecutar la compra ajustaacutendose a los paraacutemetros que conforman la decisioacuten de compra

7 Monitoreo post compra Luego de ejecutada la compra debe mantenerse un monitoreo del producto o servicio durante todo el ciclo de consumo o uso con vista a detectar posibles fallos que puedan ser objeto de reclamacioacuten asiacute como aumentar la informacioacuten sobre la marca correspondiente lo cual es de mucha utilidad en proacuteximas compras (Goacutemez Martha I Acevedo Joseacute A 1998)

Relaciones con el proveedor

Ver al proveedor como a un adversario es contra productivo Las relaciones cercanas y a largo plazo con unos pocos proveedores son una mejor forma Una buena relacioacuten con el proveedor es aquella en la que eacuteste estaacute comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnologiacutea materiales y procesos Las compras son un modo de transmitir esta informacioacuten a la gente apropiada en la organizacioacuten

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La funcioacuten de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones mutuamente ventajosas

Calidad de las Compras

Cuando un producto llega a manos de un productor o es utilizado en el producto final se estaacute cerrando un eslaboacuten maacutes de una cadena logiacutestica que debe estar orientada hacia la calidad para que el proceso se efectuacutee con eacutexito

Avanzar en la relacioacuten entre los compradores y suministradores es la viacutea por la que han de llegar las mejoras en la gestioacuten logiacutestica El suministrador ha de intuir y ayudar a definir la calidad que le va a ser exigible por parte del comprador Este ha de definir sus propias exigencias con la intervencioacuten de todos los departamentos implicados y el apoyo del suministradorrdquo

La calidad ha de entenderse como la base de esta relacioacuten e inherente a ella han de desarrollarse los conceptos de comunicacioacuten e integracioacuten Siendo valorable el impulso que esta aacuterea ha cobrado con la aplicacioacuten de las normas ISO por parte de muchos productores comercializadores y proveedores que han recurrido a la certificacioacuten

La organizacioacuten debe asegurar que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados ya que de la idoneidad de las materias primas y materiales adquiridos dependeraacute el efecto de estos en la posterior realizacioacuten del producto o en el productoservicio final Para lograr que la compra cumpla con su objetivo de forma efectiva debe elaborarse un procedimiento de compras el que tiene por objeto definir el alcance de las funciones a realizar por el Departamento de compras y establecer v las liacuteneas baacutesicas para coordinar estas funciones frente a los proveedores y ante otros departamentos de la organizacioacuten

El mismo seraacute concebido en conformidad con las exigencias a proceder reflejadas en el Manual de la Calidad ISO 9001 yo otros procedimientos existentes en la entidad que sean convenientes consultar

Rentabilidad de las compras

Se obtiene dividiendo el beneficio (ahorro anual) obtenido por las compras dividido entre el coste anual del departamento de compras y multiplicado por 100 (Garciacutea Fernaacutendez Nazario 2002)

Los principales indicadores del Departamento de Compras son

1 Valor de compras totales Ventas totales comparadas con el antildeo anterior

2 Total de comprasNuacutemero de compras

3 Porcentaje de compras rechazadas

4 Porcentaje de paralizacioacuten de la produccioacuten por falta de materia prima

5 InventarioVentas

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6 Costo promedio de Orden de compra

7 Tiempo promedio de entrega de pedidos

8 Nuacutemero de orden por mes en comparacioacuten con el antildeo anterior

Nuevas tendencias de la poliacutetica de compras

Hoy en diacutea las nuevas tendencias logiacutesticas han cambiado sustancialmente este esquema fijando unas nuevas prioridades que en conjunto resultan maacutes beneficiosas para la empresa

De acuerdo con estas tendencias el esquema de prioridades seriacutean las siguientes

1 Calidad concertada

2 Tiempo de entrega

3 Flexibilidad ante el cambio en los pedidos

4 Precios y condiciones de pago

42 ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA COMPRA Los elementos miacutenimos e indispensables que deben considerarse en las compras que realice una empresa sea esta industrial comercial o de servicios deben ser invariablemente los que a continuacioacuten se citan no poner adecuada atencioacuten en ellos puede considerarse falta de eacutetica 64 Precio Del latiacuten pretium65 Valor pecuniario en que se estima una cosa Es uno de los elementos mas importantes en al adquisicioacuten de las materias primas productos semi elaborados terminados o servicios y podriacutea decirse que pare el jefe de Compras es la prueba suprema pues resulta altamente importante en todo el proceso de la compra por lo que siempre deberaacute tratar de lograr los mejores precios para su empresa sin descuidar los otros elementos Calidad Del latiacuten quilitas66 Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual mejor o peor de las restantes de su especie La calidad es la que mejor responde a una determinada necesidad67 La calidad en materias primas la determinara el Departamento de Produccioacuten e Ingenieriacutea trataacutendose de empresas fabriles sin embargo tambieacuten deben considerarla las empresas que comercializan u ofrecen alguacuten servicio pues esto pondraacute a sus empresas en condiciones altamente competitivas en el mercado

64 Cruz Mecinas Leonel Compras Un enfoque Estrategravegico McGraw-Hill Megravexico 2007 65 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola 66 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola 67 Wilbur B England Sistema de Compras 2ordf Edicioacuten 1975 Editorial El Atenero

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Las normas ISO 9000 son una demostracioacuten abierta entre vendedor fabricante distribuidor y los compradores En ocasiones la marca lleva impliacutecita cierta imagen o prestigio que habla por si sola de la calidad de los materiales que ampara Cantidad Volumen o nuacutemero de objetos Esta debe entenderse en los teacuterminos necesarios para no perder la continuidad de la produccioacuten o comercializacioacuten de acuerdo con lo estipulado en la orden de compra Es importante conocer la rapidez con que seraacuten utilizados los materiales por Produccioacuten o comercializados por Ventas Asimismo el periodo que transcurre entre la expedicioacuten de la orden de compra y su entrega Condiciones de entrega Proviene del latiacuten conditio68 Iacutendole naturaleza o propiedad de las cosas Entregar del latiacuten integrare69 Restituir a su primer estado y agrega poner en manos o en poder de otro a una persona o cosa Accioacuten y efecto de entregar Para la condicioacuten de entrega involucra una serie de elementos que deben considerarse al negociar los materiales o mercanciacuteas para una empresa Condiciones de pago Es tambieacuten una claacuteusula en la orden de compra y de la que depende la ejecucioacuten de un contrato Cabe sentildealar que en el momento en que el comprador y el proveedor firman una orden de compra esta se convierte automaacuteticamente en un contrato de compra-venta formal para las parte que en el intervienen Garantiacutea De garante70 efecto de afianzar lo estipulado y agrega fianza prenda cosa que asegura y protege contra alguacuten riesgo o necesidad compromiso temporal del fabricante o vendedor por el que se obliga a reparar gratuitamente la cosa vendida en caso de averiacutea Servicio de postventa Esto se refiere a ciertos convenios que se celebran con los proveedores a fin de proporcionar a los compradores garantiacutea refacciones suficientes y servicios de mantenimiento (preventivo o correctivo) o capacitacioacuten del personal de la empresa cuando las compras asiacute lo requieran Lo anterior tiene el propoacutesito de colocar siempre a la empresa en posicioacuten maacutes competitiva con respecto a las demaacutes de su misma especie

43 PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS

Las operaciones que realiza la empresa es necesario que queden reflejadas en soportes materiales para que exista constancia de los hechos producidos en la empresa hay que llevar un control interno con estos documentos y tambieacuten un control externo

Los soportes materiales de las operaciones se llaman justificantes o documentos

68 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola 69

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola

70 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola

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Pedido o nota de Pedido Albaraacuten Factura Pago (Cheque pagarehellip) Factura de Gastos Notas de Abono

Tipos de Pedidos

Pedidos seguacuten el objeto de la solicitud

-Pedidos de servicios u obras son aquellos en los cuales se solicita alguna prestacioacuten de tipo personal o por la realizacioacuten de un trabajo determinado en este trabajo determinado se puede o no incluir los materiales para realizar los trabajos

-Pedido de materiales aquellos en que pedimos una mercanciacutea concreta

Pedidos seguacuten el destino de material

-Pedidos por consumos extraordinarios tambieacuten llamados materiales de pronto empleo seraacuten materiales que existen en el almaceacuten pero que por necesitarse extraordinariamente hayan sido solicitados para este fin evitando alterar los consumos medios

-Pedidos de reposicioacuten pedidos que surgen por iniciativa del almaceacuten y se refieren a materiales cuyas existencias se ha fijado un stock miacutenimo

Pedidos seguacuten la forma

-Pedidos normales son aquellos en que las cantidades solicitadas se han ajustado en funcioacuten de los consumos previstos durante una semana un meshellip

-Pedidos programados son aquellos que se producen como consecuencia de un estudio realizado sobre los materiales teniendo en cuenta los consumos histoacutericos y previstos los stocks miacutenimos las existencias y las cantidades pendientes de suministro El estudio se realiza para obtener el consumo estimado en un periacuteodo de tiempo que seraacute el que abarque el pedido

Contratamos una cantidad anual cuya entrega se puede fraccionar en uno o varios periacuteodos Normalmente pediremos una cantidad menor a la prevista

Inconvenientes como la cantidad solicitada es inferior a la prevista si no se cumplen las fechas de entrega se puede producir rotura de stock

Ventajas Se reducen los costes de gestioacuten Pueden disminuir los precios de adquisicioacuten

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-Pedidos abiertos se hacen para solicitar una cantidad total aproximada sin que ello suponga un compromiso obligado de compra Pediremos el enviacuteo de material en funcioacuten de nuestras necesidades reales que pueden ser mayor o menos a la cantidad reservada

Caracteriacutesticas con respecto a las cantidades solicitadas las cantidades indicadas en el pedido solo lo son a titulo indicativo y variaraacuten en funcioacuten de coacutemo lo hagan los consumos previstos respecto a los reales No existe compromiso de comprar soacutelo si surgen necesidades

Respecto a los plazos de entrega los maacutes frecuentes son de 24 48 horas o de una semana

Respecto a las existencias del suministrador habraacute que exigir al suministrador que disponga de las cantidades fijadas como stock miacutenimo

La realizacioacuten del pedido reducen o eliminan formalidades Respecto al importe de los pedidos puede haber dos posiciones

Se pueden establecer precios fijos durante todo el tiempo de vigencia del pedido que normalmente suele ser de un antildeo

Se pueden aceptar subida de precios que ocurran durante la duracioacuten del pedido

Ventajas la existencia de estos materiales en almacenes baja disminuyen los costes de gestioacuten ya que un pedido abierto elimina gran nuacutemero de pedidos normales disminuyen los precios de adquisicioacuten por volumen de compra disminuyen el nuacutemero de facturas disminuye el trabajo contable disminuyen los plazos de aprovisionamiento

Inconvenientes aumenta el nuacutemero de recepciones exige que se haga un estudio previo a su realizacioacuten

El impreso del Pedido

El pedido se puede hacer mediante dos formas carta e impreso En ambos casos se deben poner todos los datos necesarios para facilitar al maacuteximo las relaciones comerciales y que no deacute lugar a equivocaciones

Impreso estaacutendar tiene que llevar

Los datos del comprador nombre o razoacuten social CIF o NIF domicilio completo FAX e-mail teleacutefono Cuando el comprador y vendedor son de distinta nacionalidad se incluye el paiacutes

La fecha de entrega o plazo maacuteximo de enviacuteo Nuacutemero de orden Fecha de expedicioacuten y referencias (nuacutemero de contrato representante que ha

realizado el pedido) Datos del vendedor nombre o razoacuten social CIF o NIF direccioacuten completahellip

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Relacioacuten de artiacuteculos solicitados nombre del producto o descripcioacuten en unidades de venta referencia o coacutedigo de cada artiacuteculo cantidad que solicitamos de cada artiacuteculo precios unitarios importes totales o parciales

Condiciones comerciales descuentos quien pagaraacute los gastos de transporte seguro embalajes forma de pago otras condiciones o acuerdos tomados de forma verbal o escrita

Firma del comprador de quien se hace responsable de ese pedido

El Registro de Pedidos

Cuando se realiza un pedido habraacute que realizar un seguimiento de ellos hasta que la mercanciacutea llegue a nuestro almaceacuten Se haraacute en el libro de registros de pedidos emitidos Contenido

El nuacutemero de pedido Fecha diacutea en que se hizo el pedido Importe total de la mercanciacutea Proveedor a que proveedor se lo hemos hecho Coacutedigo del proveedor en su defecto el CIF Fecha de entrega del pedido Fecha de recepcioacuten Almaceacuten o lugar de entrega para el cual se realizan los pedidos Nuacutemero de albaraacuten nuacutemero de documento que se firma aceptando el enviacuteo Observaciones incidencias

Hoja de Solicitud

Documento que se utiliza para solicitar materiales desde una seccioacuten a otra de la empresa desde el punto de venta al almaceacuten central

La Recepcioacuten de Mercanciacuteas (Control documentacioacutenhellip)

La recepcioacuten es la aceptacioacuten que se realiza al proveedor para que pueda enviar la factura para otorgar el consentimiento se firmaraacute una copia del albaraacuten o nota de entrega suministrada por el proveedor Dependiendo del tipo de transporte habraacute dos variantes

Que el transportista sea una agencia la mercanciacutea vendraacute catalogada por nuacutemero de bultos y peso exigiendo la firma del destinatario en el albaraacuten del transporte o nota de entrega

Que el transportista sea el suministrador de la mercanciacutea la mercanciacutea vendraacute con el albaraacuten

Albaraacuten o nota de entrega

Documento que confecciona el vendedor y lo enviacutea al comprador junto con la mercanciacutea Su funcioacuten es servir como justificante para acreditar que la mercanciacutea ha sido entregada al cliente y tambieacuten sirve de guiacutea para confeccionar la factura

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Original maacutes primera copia se remite al cliente y el cliente una vez cotejada la mercanciacutea devuelve la copia firmada esta copia firmada por el cliente va ha contabilidad para hacer la factura

Segunda copia se queda en el almaceacuten para justificar la salida de mercanciacuteas Tercera copia va ha ir al departamento de ventas

Excepciones de la existencia del Albaraacuten

El albaraacuten se sustituye por una nota de entrega del transportista en la que se detallaraacuten el nuacutemero de bultos y el tipo de mercanciacuteas que contiene cada uno

Cuando el comprador no exige factura y al retirar la mercanciacutea paga al contado se le expediraacute el albaraacuten valorado

Forma y contenido del Albaraacuten

Tiene que llevar

Datos del vendedor nombre o razoacuten social NIF o CIF domicilio Nuacutemero de orden y fecha de emisioacuten Datos del cliente nombre o razoacuten social NIF o CIF domicilio Referencias pondremos el nuacutemero de pedido y fecha al que se hace referencia Si

existe agente o representante a traveacutes del que se hizo el pedido Forma de enviacuteo agencia o transportista que realiza la entrega y si la mercanciacutea

viaja a portes debidos o pagados Descripcioacuten de la mercanciacutea coacutedigo de las mercanciacuteas descripcioacuten cantidad y

precio Observaciones posibles incidencias observadas en la mercanciacutea recibida Recibiacute o firma de la persona autorizada por la empresa receptora El firmar quiere

decir que aceptamos la mercanciacutea y nos enviaraacuten la factura

Albaraacuten valorado

Modelo especial que se expide cuando el comprador no exige factura y el importe se paga al contado al retirar la mercanciacutea

Se formalizaraacute incluyendo en eacutel todos los requisitos legales exigidos para las facturas Cuando los precios llevan incluidos el impuesto total la compra se expresa Total ( IVA incluido) Ademaacutes este albaraacuten valorado sirve al mismo tiempo como nota de entrega y justificante de compra

Registro y control de la mercanciacutea

El registro y el alta de la mercanciacutea en el almaceacuten no tiene lugar hasta que se ha verificado que no existen errores Errores

Equivocaciones en los artiacuteculos enviados

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Falta de artiacuteculos Dantildeo o roturas

Para ello hacemos una inspeccioacuten cuantitativa y cualitativa de los productos recibidos Pasos para la inspeccioacuten

Comprobamos antes de la descarga que los datos del documento que acompantildea a la mercanciacutea coinciden con los del pedido realizado

Contaremos los bultos descargados y examinaremos si hay dantildeos externos si el embalaje estaacute deteriorado de anotan los desperfectos y se acepta la mercanciacutea con la condicioacuten de salvo posterior examen

Se hace un recuento fiacutesico de los artiacuteculos recibidos y se contrastan con los que aparecen relacionados en el albaraacuten de entrega

El resultado del examen puede ser conforme o no conforme y aceptaremos o no la mercanciacutea pero siempre indicando el motivo en las observaciones

Una vez echo el control de la mercanciacutea confeccionaremos la hoja de recepcioacuten que se confecciona para demostrar que se han recibido los materiales solicitados y para controlar el cumplimiento de los plazos de entrega rechazos rotura etc

En la hoja de recepcioacuten figuraraacute

Orden de compra o nuacutemero de pedido Albaraacuten o nota de entrega de la mercanciacutea Resultado del control tanto en cantidad como en calidad Descripcioacuten clasificacioacuten y almaceacuten de destino del material

La Factura

La factura es el documento que acredita legalmente la operacioacuten de compraventa o prestacioacuten de servicios y se confecciona partiendo de los datos que figuran en el pedido y en la copia del albaraacuten que acepta el comprador

Normativa sobre la Factura

Estaacute en el Real Decreto 24021985 BOE 30 de Diciembre

Deberaacuten expedir facturas todos los empresarios y profesionales por las operaciones que realicen incluso por las exportaciones debiendo conservar una copia de las mismas Todas las facturas y sus copias deben de contener los siguientes datos

Datos del vendedor o emisor Nuacutemero de factura La numeracioacuten debe ser correlativa Si se emiten facturas desde

varios centro se pueden usar series diferentes Lugar y fecha de emisioacuten

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Datos del comprador o destinatario Descripcioacuten de la operacioacuten de compraventa o prestacioacuten de servicios (descripcioacuten

artiacuteculo nuacutemero de unidades precios unitarios descuentos otros gastos base imponible tipos impositivos recargos de equivalencia importe total)

Tambieacuten se debe indicar la referencia del pedido o el albaraacuten que ha originado la factura

Observaciones donde se hace constar las condiciones de pago la forma la cantidad

Las facturas dirigidas a un mismo destinatario pueden contener varias operaciones siempre que consten por separado los conceptos contraprestaciones los impuestos y la cuota de cada operacioacuten

Tambieacuten se puede incluir en una sola factura todas las operaciones realizadas con un mismo destinatario durante un mes natural o tiempo inferior

Los empresarios y profesionales que realicen operaciones para quienes no tengan la consideracioacuten de tales podraacuten sustituir la factura por un talonario de vales o tickets numerados

Ventas al por menos transportes de personas servicio de hosteleria y restaurantes espectaacuteculos puacuteblicos autopista de peaje

Contenido del ticket

Nombre o razoacuten social del vendedor CIF direccioacuten completa Fecha de expedicioacuten Dependiente o vendedor que ha efectuado la venta Descripcioacuten de los artiacuteculos vendidos o servicios prestados Forma de pago efectivo o tarjeta

Expedicioacuten copia conservacioacuten y registro de las facturas

Las facturas se expediraacuten en el acto o bien en el plazo de 30 diacuteas desde el devengo o el uacuteltimo diacutea del mes cuando se factura por meses El vendedor debe expedir un original de cada factura pudiendo expedir un duplicado cuando concurran varios destinatarios o por peacuterdida del original pero tendraacute que venir la expresioacuten DUPLICADO sobreimpresa en la factura Los vendedores deben conservar copia de cada factura emitida tickets o vales durante 6 antildeos Si adquirimos bienes de inversioacuten muebles habraacute que conservarse la factura durante 15 antildeos Los adquirientes y compradores que sean empresarios o profesionales tambieacuten tienen que conservar la factura durante 6 antildeos

Los empresarios y profesionales sujetos al IVA deberaacuten llevar obligatoriamente 2 libros de registros

Libro de Registro de Facturas Emitidas

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Libro de Registro de Facturas Recibidas

Conceptos incluidos en las facturas

- Gastos de Compras

Seraacuten todos los gastos ocasionados por la adquisicioacuten de la compra

Portes o Transportes estaacuten gravados al mismo tipo impositivo del geacutenero o mercanciacutea que se transporta Si hay facturas en las que se transportan artiacuteculos al 16 al 7 y al 4 se deben prorratear los portes entre los distintos artiacuteculos aplicando 3 bases imponibles distintas

Seguros van sujetos al mismo tipo impositivo que la mercanciacutea si hay artiacuteculos con varios tipos impositivos habraacute que prorratear los seguros

Envases y embalajes 2 tipos los reutilizables y los no reutilizables estos envases incrementan el importe de la factura yen el caso de los reutilizables el cliente los devuelve y el proveedor abona su importe mediante una factura de rectificacioacuten

- Descuentos

Son disminuciones conseguidas por rebajas o negociaciones con el proveedor

Descuentos comerciales es un porcentaje a calcular sobre el importe de cada artiacuteculo o sobre la suma de los importes total su todos tiene el mismo tanto por ciento

Descuentos por cantidad se otorgan a los compradores que realizan una gran cantidad de pedidos

Descuentos financieros son los concedidos por abonar raacutepidamente el importe de la compra se aplicaraacuten sobre la cantidad resultante despueacutes de haber restado los 2 descuentos anteriores

- Unidades bonificadas

Se facturan y por consiguiente forma parte del bruto de la factura pero el importe econoacutemico de estos artiacuteculos aumenta el descuento comercial

Otros documentos de compraventa

Nota de Gastos

Se utiliza para reflejar los gastos suplidos que son aquellos que el vendedor paga a terceras personas en nombre y por cuenta del comprador

Portes se la empresa que presta el servicio cobra en origen es el vendedor quien paga al transportista pero si se han pactado que loa gastos fueran a cargo del comprador el vendedor para cobrarle los gastos al comprador extenderaacute una nota de gastos por el importe pagado a la agencia de transportes

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Envases y embalajes estos gastos se originan cuando el producto no sale envasado de faacutebrica o el comprador solicita un envase o embalaje especial En estos casos son a cargo del comprador y se facturan por separado

Seguros gasto que se paga a la compantildeiacutea de seguros para que asuma los riesgos que pueda sufrir la mercanciacutea

El formato de la nota de gastos es similar a la factura los gastos incluidos en la nota de gastos tributan al tipo impositivo general (16) mientras que los gastos incluidos en factura se gravan con el IVA que corresponde al producto

Factura de Rectificacioacuten o Nota de Abono

La confeccionaremos para reflejar los importes que el vendedor tiene que devolver al comprador seraacuten cantidades que se han incluido en factura y cobrado pero que el comprador no tiene por que pagar

Casos en que se hace la nota de abono

Para devolucioacuten de mercanciacuteas envases o embalajes Para los rappels o descuentos por volumen de operaciones Cuando se detectan errores despueacutes de haber expedido la factura

Indicaremos en la nota de abono la causa o el nuacutemero de documento que a originado la rectificacioacuten con los mismos tipos impositivos y la serie y numeracioacuten seraacute distinto

Recibo de Portes o Carta de Portes

Las empresas dedicadas al transporte para facturar el servicio que hacen a los clientes haraacuten la carta de portes

Contenido miacutenimo

Datos de la empresa que presta el servicio Datos del remitente cargador o expedidor Datos del destinatario o consignatario Descripcioacuten de la mercanciacutea nuacutemero de bultos peso volumen etc Fecha de emisioacuten y nuacutemero del documento Forma de pago Origen o Destino Portes pagados o debidos Importe del servicio del transporte Otros gastos Seguros carga descarga Impuestos Fecha y hora de salida y llegada Transportista que realiza el seguro

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44 DIAGARMA DE FLUJO DEL PROCESO DE COMPRAS71

Proceso de Compra

(Diagrama de Secuencia)

71 Compras Un enfoque Estrateacutegico Cruz Mecinas Leonel Mc Graw HillMeacutexico 2007

Desarrollo de Operacioacuten de Compra72

(Diagrama de Proceso)

72 Compras Un enfoque Estrateacutegico Cruz Mecinas Leonel Mc Graw HillMeacutexico 2007

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45 LICITACIONES PUacuteBLICAS73

Concepto

Acto de subastar o someter a concurso publico los contratos de obras o servicios compras adquisiciones etc del Gobierno Federal con el propoacutesito de obtener la mejor oferta y calidad en precio en los contratistas o proveedores nacionales o cuando puedan concursar proveedores tanto de nacionalidad mexicana o extranjera Es importante mencionar que tambieacuten hay licitaciones por invitacioacuten restringida en la que concursan cuando menos tres proveedores

Marco Legal

CONSTITUCIOacuteN POLIacuteTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS74

Artiacuteculo 8o Los funcionarios y empleados puacuteblicos respetaraacuten el ejercicio del derecho de peticioacuten siempre que eacutesta se formule por escrito de manera paciacutefica y respetuosa pero en materia poliacutetica soacutelo podraacuten hacer uso de ese derecho los ciudadanos de la Repuacuteblica

A toda peticioacuten deberaacute recaer un acuerdo escrito de la autoridad a quien se haya dirigido la cual tiene obligacioacuten de hacerlo conocer en breve teacutermino al peticionario

Artiacuteculo 14 A ninguna ley se daraacute efecto retroactivo en perjuicio de persona alguna

Nadie podraacute ser privado de la libertad o de sus propiedades posesiones o derechos sino mediante juicio seguido ante los tribunales previamente establecidos en el que se cumplan las formalidades esenciales del procedimiento y conforme a las Leyes expedidas con anterioridad al hecho

En los juicios del orden criminal queda prohibido imponer por simple analogiacutea y auacuten por mayoriacutea de razoacuten pena alguna que no esteacute decretada por una ley exactamente aplicable al delito de que se trata

En los juicios del orden civil la sentencia definitiva deberaacute ser conforme a la letra o a la interpretacioacuten juriacutedica de la ley y a falta de eacutesta se fundaraacute en los principios generales del derecho

Artiacuteculo 17 Ninguna persona podraacute hacerse justicia por siacute misma ni ejercer violencia para reclamar su derecho

Toda persona tiene derecho a que se le administre justicia por tribunales que estaraacuten expeditos para impartirla en los plazos y teacuterminos que fijen las leyes emitiendo sus resoluciones de manera pronta completa e imparcial Su servicio seraacute gratuito quedando en consecuencia prohibidas las costas judiciales

Nadie puede ser aprisionado por deudas de caraacutecter puramente civil 73Compras Un enfoque Estrateacutegico Cruz Mecinas Leonel Mc Graw HillMeacutexico 2007 74 Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos 2010

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Artiacuteculo 19 Ninguna detencioacuten ante autoridad judicial podraacute exceder del plazo de setenta y dos horas a partir de que el indiciado sea puesto a su disposicioacuten sin que se justifique con un auto de vinculacioacuten a proceso en el que se expresaraacute el delito que se impute al acusado el lugar tiempo y circunstancias de ejecucioacuten asiacute como los datos que establezcan que se ha cometido un hecho que la ley sentildeale como delito y que exista la probabilidad de que el indiciado lo cometioacute o participoacute en su comisioacuten

El plazo para dictar el auto de vinculacioacuten a proceso podraacute prorrogarse uacutenicamente a peticioacuten del indiciado en la forma que sentildeale la ley La prolongacioacuten de la detencioacuten en su perjuicio seraacute sancionada por la ley penal La autoridad responsable del establecimiento en el que se encuentre internado el indiciado que dentro del plazo antes sentildealado no reciba copia autorizada del auto de vinculacioacuten a proceso y del que decrete la prisioacuten preventiva o de la solicitud de proacuterroga del plazo constitucional deberaacute llamar la atencioacuten del juez sobre dicho particular en el acto mismo de concluir el plazo y si no recibe la constancia mencionada dentro de las tres horas siguientes pondraacute al indiciado en libertad

Todo proceso se seguiraacute forzosamente por el hecho o hechos delictivos sentildealados en el auto de vinculacioacuten a proceso Si en la secuela de un proceso apareciere que se ha cometido un delito distinto del que se persigue deberaacute ser objeto de investigacioacuten separada sin perjuicio de que despueacutes pueda decretarse la acumulacioacuten si fuere conducente

Artiacuteculo 23 Ninguacuten juicio criminal deberaacute tener maacutes de tres instancias Nadie puede ser juzgado dos veces por el mismo delito ya sea que en el juicio se le absuelva o se le condene Queda prohibida la praacutectica de absolver de la instancia

Artiacuteculo 108 Para los efectos de las responsabilidades a que alude este Tiacutetulo se reputaraacuten como servidores puacuteblicos a los representantes de eleccioacuten popular a los miembros del Poder Judicial Federal y del Poder Judicial del Distrito Federal los funcionarios y empleados y en general a toda persona que desempentildee un empleo cargo o comisioacuten de cualquier naturaleza en el Congreso de la Unioacuten en la

Asamblea Legislativa del Distrito Federal o en la Administracioacuten Puacuteblica Federal o en el Distrito Federal asiacute como a los servidores puacuteblicos de los organismos a los que esta Constitucioacuten otorgue autonomiacutea quienes seraacuten responsables por los actos u omisiones en que incurran en el desempentildeo de sus respectivas funciones

El Presidente de la Repuacuteblica durante el tiempo de su encargo soacutelo podraacute ser acusado por traicioacuten a la patria y delitos graves del orden comuacuten

Los Gobernadores de los Estados los Diputados a las Legislaturas Locales los Magistrados de los Tribunales Superiores de Justicia Locales y en su caso los miembros de los Consejos de las Judicaturas

Locales seraacuten responsables por violaciones a esta Constitucioacuten y a las leyes federales asiacute como por el manejo indebido de fondos y recursos federales

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Las Constituciones de los Estados de la Repuacuteblica precisaraacuten en los mismos teacuterminos del primer paacuterrafo de este artiacuteculo y para los efectos de sus responsabilidades el caraacutecter de servidores puacuteblicos de quienes desempentildeen empleo cargo o comisioacuten en los Estados y en los Municipios

Artiacuteculo 126 No podraacute hacerse pago alguno que no esteacute comprendido en el Presupuesto o determinado por la ley posterior

Artiacuteculo 134 Los recursos econoacutemicos de que dispongan la Federacioacuten los estados los municipios el Distrito Federal y los oacuterganos poliacutetico-administrativos de sus demarcaciones territoriales se administraraacuten con eficiencia eficacia economiacutea transparencia y honradez para satisfacer los objetivos a los que esteacuten destinados

Los resultados del ejercicio de dichos recursos seraacuten evaluados por las instancias teacutecnicas que establezcan respectivamente la Federacioacuten los estados y el Distrito Federal con el objeto de propiciar que los recursos econoacutemicos se asignen en los respectivos presupuestos en los teacuterminos del paacuterrafo anterior Lo anterior sin menoscabo de lo dispuesto en los artiacuteculos 74 fraccioacuten VI y 79

Las adquisiciones arrendamientos y enajenaciones de todo tipo de bienes prestacioacuten de servicios de cualquier naturaleza y la contratacioacuten de obra que realicen se adjudicaraacuten o llevaraacuten a cabo a traveacutes de licitaciones puacuteblicas mediante convocatoria puacuteblica para que libremente se presenten proposiciones solventes en sobre cerrado que seraacute abierto puacuteblicamente a fin de asegurar al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad y demaacutes circunstancias pertinentes

Cuando las licitaciones a que hace referencia el paacuterrafo anterior no sean idoacuteneas para asegurar dichas condiciones las leyes estableceraacuten las bases procedimientos reglas requisitos y demaacutes elementos para acreditar la economiacutea eficacia eficiencia imparcialidad y honradez que aseguren las mejores condiciones para el Estado

El manejo de recursos econoacutemicos federales por parte de los estados los municipios el Distrito

Federal y los oacuterganos poliacutetico-administrativos de sus demarcaciones territoriales se sujetaraacute a las bases de este artiacuteculo y a las leyes reglamentarias La evaluacioacuten sobre el ejercicio de dichos recursos se realizaraacute por las instancias teacutecnicas de las entidades federativas a que se refiere el paacuterrafo segundo de este artiacuteculo

Los servidores puacuteblicos seraacuten responsables del cumplimiento de estas bases en los teacuterminos del

Tiacutetulo Cuarto de esta Constitucioacuten

Los servidores puacuteblicos de la Federacioacuten los Estados y los municipios asiacute como del Distrito Federal y sus delegaciones tienen en todo tiempo la obligacioacuten de aplicar con imparcialidad los recursos puacuteblicos que estaacuten bajo su responsabilidad sin influir en la equidad de la competencia entre los partidos poliacuteticos

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La propaganda bajo cualquier modalidad de comunicacioacuten social que difundan como tales los poderes puacuteblicos los oacuterganos autoacutenomos las dependencias y entidades de la administracioacuten puacuteblica y cualquier otro ente de los tres oacuterdenes de gobierno deberaacute tener caraacutecter institucional y fines informativos educativos o de orientacioacuten social En ninguacuten caso esta propaganda incluiraacute nombres imaacutegenes voces o siacutembolos que impliquen promocioacuten personalizada de cualquier servidor puacuteblico

Las leyes en sus respectivos aacutembitos de aplicacioacuten garantizaraacuten el estricto cumplimiento de lo previsto en los dos paacuterrafos anteriores incluyendo el reacutegimen de sanciones a que haya lugar

LEY DE ADQUISICIONES ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS DEL SECTOR PUacuteBLICO75

Artiacuteculo 1 La presente Ley es de orden puacuteblico y tiene por objeto reglamentar la aplicacioacuten del artiacuteculo 134 de la Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos en materia de las adquisiciones arrendamientos de bienes muebles y prestacioacuten de servicios de cualquier naturaleza que realicen

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

I Las unidades administrativas de la Presidencia de la Repuacuteblica

II Las Secretariacuteas de Estado y la Consejeriacutea Juriacutedica del Ejecutivo Federal

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

III La Procuraduriacutea General de la Repuacuteblica

IV Los organismos descentralizados

V Las empresas de participacioacuten estatal mayoritaria y los fideicomisos en los que el fideicomitente sea el gobierno federal o una entidad paraestatal y

VI Las entidades federativas los municipios y los entes puacuteblicos de unas y otros con cargo total o parcial a recursos federales conforme a los convenios que celebren con el Ejecutivo Federal

No quedan comprendidos para la aplicacioacuten de la presente Ley los fondos previstos en el Capiacutetulo V de la Ley de Coordinacioacuten Fiscal

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

Las personas de derecho puacuteblico de caraacutecter federal con autonomiacutea derivada de la Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos asiacute como las entidades que cuenten con un reacutegimen especiacutefico en materia de adquisiciones arrendamientos y servicios aplicaraacuten los criterios y procedimientos previstos en esta Ley soacutelo en lo no

75 Ley de Adquisiciones Arrendamientos y Servicios del Sector Puacuteblico Uacuteltima Reforma DOF 28‐05‐2009

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previsto en los ordenamientos que los rigen y siempre que no se contrapongan con los mismos sujetaacutendose a sus propios oacuterganos de control

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Las adquisiciones arrendamientos y servicios relacionados con las actividades sustantivas de caraacutecter productivo a que se refieren los artiacuteculos 3o y 4o de la Ley Reglamentariacutea del Artiacuteculo 27 Constitucional en el Ramo del Petroacuteleo que realicen Petroacuteleos Mexicanos y sus organismos subsidiarios quedan excluidos de la aplicacioacuten de este ordenamiento por lo que se regiraacuten por lo dispuesto en su Ley salvo en lo que expresamente eacutesta remita al presente ordenamiento

Paacuterrafo adicionado DOF 28-11-2008

Las adquisiciones arrendamientos y servicios que se realicen por los Centros Puacuteblicos de Investigacioacuten con los recursos autogenerados de sus Fondos de Investigacioacuten Cientiacutefica y Desarrollo Tecnoloacutegico previstos en la Ley de Ciencia y Tecnologiacutea se regiraacuten conforme a las reglas de operacioacuten de dichos fondos a los criterios y procedimientos que en estas materias expidan los oacuterganos de gobierno de estos Centros asiacute como a las disposiciones administrativas que en su caso estime necesario expedir la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica o la Secretariacutea en el aacutembito de sus respectivas competencias administrando dichos recursos con eficiencia eficacia y honradez para satisfacer los objetivos a los que esteacuten destinados y asegurar al centro las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad y demaacutes circunstancias pertinentes

Paacuterrafo adicionado DOF 21-08-2006

Los contratos que celebren las dependencias con las entidades o entre entidades y los actos juriacutedicos que se celebren entre dependencias o bien los que se lleven a cabo entre alguna dependencia o entidad de la Administracioacuten Puacuteblica Federal con alguna perteneciente a la administracioacuten puacuteblica de una entidad federativa no estaraacuten dentro del aacutembito de aplicacioacuten de esta Ley no obstante dichos actos quedaraacuten sujetos a este ordenamiento cuando la dependencia o entidad obligada a entregar el bien o prestar el servicio no tenga capacidad para hacerlo por siacute misma y contrate un tercero para su realizacioacuten

Los titulares de las dependencias y los oacuterganos de gobierno de las entidades emitiraacuten bajo su responsabilidad y de conformidad con este mismo ordenamiento y los lineamientos generales que al efecto emita la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica las poliacuteticas bases y lineamientos para las materias a que se refiere este artiacuteculo

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Las dependencias y entidades se abstendraacuten de crear fideicomisos otorgar mandatos o celebrar actos o cualquier tipo de contratos que evadan lo previsto en este ordenamiento

Artiacuteculo 2- Para los efectos de la presente Ley se entenderaacute por

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I Secretariacutea la Secretariacutea de Hacienda y Creacutedito Puacuteblico

II CompraNet el sistema electroacutenico de informacioacuten puacuteblica gubernamental sobre adquisiciones arrendamientos y servicios integrado entre otra informacioacuten por los programas anuales en la materia de las dependencias y entidades el registro uacutenico de proveedores el padroacuten de testigos sociales el registro de proveedores sancionados las convocatorias a la licitacioacuten y sus modificaciones las invitaciones a cuando menos tres personas las actas de las juntas de aclaraciones del acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y de fallo los testimonios de los testigos sociales los datos de los contratos y los convenios modificatorios las adjudicaciones directas las resoluciones de la instancia de inconformidad que hayan causado estado y las notificaciones y avisos correspondientes Dicho sistema seraacute de consulta gratuita y constituiraacute un medio por el cual se desarrollaraacuten procedimientos de contratacioacuten

El sistema estaraacute a cargo de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica a traveacutes de la unidad administrativa que se determine en su Reglamento la que estableceraacute los controles necesarios para garantizar la inalterabilidad y conservacioacuten de la informacioacuten que contenga

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

III Dependencias las sentildealadas en las fracciones I a III del artiacuteculo 1

IV Entidades las mencionadas en las fracciones IV y V del artiacuteculo 1

V Tratados los convenios regidos por el derecho internacional puacuteblico celebrados por escrito entre el gobierno de los Estados Unidos Mexicanos y uno o varios sujetos de Derecho Internacional Puacuteblico ya sea que para su aplicacioacuten requiera o no la celebracioacuten de acuerdos en materias especiacuteficas cualquiera que sea su denominacioacuten mediante los cuales los Estados Unidos Mexicanos asumen compromisos

VI Proveedor la persona que celebre contratos de adquisiciones arrendamientos o servicios

Fraccioacuten reformada DOF 02-07-2008

VII Licitante la persona que participe en cualquier procedimiento de licitacioacuten puacuteblica o bien de invitacioacuten a cuando menos tres personas y

Fraccioacuten reformada DOF 02-07-2008

VIII Ofertas subsecuentes de descuentos modalidad utilizada en las licitaciones puacuteblicas en la que los licitantes al presentar sus proposiciones tienen la posibilidad de que con posterioridad a la presentacioacuten y apertura del sobre cerrado que contenga su propuesta econoacutemica realicen una o maacutes ofertas subsecuentes de descuento que mejoren el precio ofertado en forma inicial sin que ello signifique la posibilidad de variar las especificaciones o caracteriacutesticas originalmente contenidas en su propuesta teacutecnica

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Fraccioacuten adicionada DOF 02-07-2008 Reformada DOF 28-05-2009

IX Entidades federativas los Estados de la Federacioacuten y el Distrito Federal conforme al artiacuteculo 43 de la Constitucioacuten Poliacutetica de los Estados Unidos Mexicanos

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

X Investigacioacuten de mercado la verificacioacuten de la existencia de bienes arrendamientos o servicios de proveedores a nivel nacional o internacional y del precio estimado basado en la informacioacuten que se obtenga en la propia dependencia o entidad de organismos puacuteblicos o privados de fabricantes de bienes o prestadores del servicio o una combinacioacuten de dichas fuentes de informacioacuten

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

XI Precio no aceptable es aqueacutel que derivado de la investigacioacuten de mercado realizada resulte superior en un diez por ciento al ofertado respecto del que se observa como mediana en dicha investigacioacuten o en su defecto el promedio de las ofertas presentadas en la misma licitacioacuten y

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

XII Precio conveniente es aquel que se determina a partir de obtener el promedio de los precios preponderantes que resulten de las proposiciones aceptadas teacutecnicamente en la licitacioacuten y a

Artiacuteculo 3- Para los efectos de esta Ley entre las adquisiciones arrendamientos y servicios quedan comprendidos

I Las adquisiciones y los arrendamientos de bienes muebles

II Las adquisiciones de bienes muebles que deban incorporarse adherirse o destinarse a un inmueble que sean necesarios para la realizacioacuten de las obras puacuteblicas por administracioacuten directa o los que suministren las dependencias y entidades de acuerdo con lo pactado en los contratos de obras puacuteblicas

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

III Las adquisiciones de bienes muebles que incluyan la instalacioacuten por parte del proveedor en inmuebles que se encuentren bajo la responsabilidad de las dependencias y entidades cuando su precio sea superior al de su instalacioacuten

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

IV La contratacioacuten de los servicios relativos a bienes muebles que se encuentren incorporados o adheridos a inmuebles cuyo mantenimiento no implique modificacioacuten alguna al propio inmueble y sea prestado por persona cuya actividad comercial corresponda al servicio requerido

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V La reconstruccioacuten y mantenimiento de bienes muebles maquila seguros transportacioacuten de bienes muebles o personas y contratacioacuten de servicios de limpieza y vigilancia

VI La prestacioacuten de servicios de largo plazo que involucren recursos de varios ejercicios fiscales a cargo de un inversionista proveedor el cual se obliga a proporcionarlos con los activos que provea por siacute o a traveacutes de un tercero de conformidad con un proyecto para la prestacioacuten de dichos servicios

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

VII La prestacioacuten de servicios de personas fiacutesicas excepto la contratacioacuten de servicios personales subordinados o bajo el reacutegimen de honorarios

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

VIII La contratacioacuten de consultoriacuteas asesoriacuteas estudios e investigaciones y

Fraccioacuten reformada DOF 28-05-2009

IX En general los servicios de cualquier naturaleza cuya prestacioacuten genere una obligacioacuten de pago para las dependencias y entidades salvo que la contratacioacuten se encuentre regulada en forma especiacutefica por otras disposiciones legales Corresponderaacute a la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica a solicitud de la dependencia o entidad de que se trate determinar si un servicio se ubica en la hipoacutetesis de esta fraccioacuten

Fraccioacuten adicionada DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 26 Las dependencias y entidades seleccionaraacuten de entre los procedimientos que a continuacioacuten se sentildealan aqueacutel que de acuerdo con la naturaleza de la contratacioacuten asegure al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad y demaacutes circunstancias pertinentes

I Licitacioacuten puacuteblica

II Invitacioacuten a cuando menos tres personas o

III Adjudicacioacuten directa

Las adquisiciones arrendamientos y servicios se adjudicaraacuten por regla general a traveacutes de licitaciones puacuteblicas mediante convocatoria puacuteblica para que libremente se presenten proposiciones solventes en sobre cerrado que seraacute abierto puacuteblicamente a fin de asegurar al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio calidad financiamiento oportunidad crecimiento econoacutemico generacioacuten de empleo eficiencia energeacutetica uso responsable del agua optimizacioacuten y uso sustentable de los recursos asiacute como la proteccioacuten al medio ambiente y demaacutes circunstancias pertinentes de acuerdo con lo que establece la presente Ley Trataacutendose de adquisiciones de madera muebles y suministros de oficina fabricados con madera deberaacuten requerirse certificados otorgados por terceros previamente registrados ante la Secretariacutea de Medio Ambiente y Recursos

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Naturales que garanticen el origen y el manejo sustentable de los aprovechamientos forestales de donde proviene dicha madera En cuanto a los suministros de oficina fabricados con madera se estaraacute a lo dispuesto en el Reglamento de la presente Ley

En las adquisiciones de papel para uso de oficina eacuteste deberaacute contener un miacutenimo de cincuenta por ciento de fibras de material reciclado o de fibras naturales no derivadas de la madera o de materias primas provenientes de aprovechamientos forestales manejados de manera sustentable en el territorio nacional que se encuentren certificadas conforme a lo dispuesto en el paacuterrafo anterior o de sus combinaciones y elaborados en procesos con blanqueado libre de cloro

En los procedimientos de contratacioacuten deberaacuten establecerse los mismos requisitos y condiciones para todos los participantes debiendo las dependencias y entidades proporcionar a todos los interesados igual acceso a la informacioacuten relacionada con dichos procedimientos a fin de evitar favorecer a alguacuten participante

Previo al inicio de los procedimientos de contratacioacuten previstos en este artiacuteculo las dependencias y entidades deberaacuten realizar una investigacioacuten de mercado de la cual se desprendan las condiciones que imperan en el mismo respecto del bien arrendamiento o servicio objeto de la contratacioacuten a efecto de buscar las mejores condiciones para el Estado

Las condiciones contenidas en la convocatoria a la licitacioacuten e invitacioacuten a cuando menos tres personas y en las proposiciones presentadas por los licitantes no podraacuten ser negociadas

La licitacioacuten puacuteblica inicia con la publicacioacuten de la convocatoria y en el caso de invitacioacuten a cuando menos tres personas con la entrega de la primera invitacioacuten ambos procedimientos concluyen con la emisioacuten del fallo o en su caso con la cancelacioacuten del procedimiento respectivo

Los licitantes soacutelo podraacuten presentar una proposicioacuten en cada procedimiento de contratacioacuten iniciado el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones las ya presentadas no podraacuten ser retiradas o dejarse sin efecto por los licitantes

A los actos del procedimiento de licitacioacuten puacuteblica e invitacioacuten a cuando menos tres personas podraacute asistir cualquier persona en calidad de observador bajo la condicioacuten de registrar su asistencia y abstenerse de intervenir en cualquier forma en los mismos

La Secretariacutea de Economiacutea mediante reglas de caraacutecter general y tomando en cuenta la opinioacuten de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica determinaraacute los criterios para la aplicacioacuten de las reservas mecanismos de transicioacuten u otros supuestos establecidos en los tratados

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 02-07-2008 28-05-2009

Artiacuteculo 26 Bis La licitacioacuten puacuteblica conforme a los medios que se utilicen podraacute ser

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I Presencial en la cual los licitantes exclusivamente podraacuten presentar sus proposiciones en forma documental y por escrito en sobre cerrado durante el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones o bien si asiacute se preveacute en la convocatoria a la licitacioacuten mediante el uso del servicio postal o de mensajeriacutea

La o las juntas de aclaraciones el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y el acto de fallo se realizaraacuten de manera presencial a los cuales podraacuten asistir los licitantes sin perjuicio de que el fallo pueda notificarse por escrito conforme a lo dispuesto por el artiacuteculo 37 de esta Ley

II Electroacutenica en la cual exclusivamente se permitiraacute la participacioacuten de los licitantes a traveacutes de CompraNet se utilizaraacuten medios de identificacioacuten electroacutenica las comunicaciones produciraacuten los efectos que sentildeala el artiacuteculo 27 de esta Ley

La o las juntas de aclaraciones el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y el acto de fallo soacutelo se realizaraacuten a traveacutes de CompraNet y sin la presencia de los licitantes en dichos actos y

III Mixta en la cual los licitantes a su eleccioacuten podraacuten participar en forma presencial o electroacutenica en la o las juntas de aclaraciones el acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones y el acto de fallo

Artiacuteculo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 26 Ter En las licitaciones puacuteblicas cuyo monto rebase el equivalente a cinco millones de diacuteas de salario miacutenimo general vigente en el Distrito Federal y en aquellos casos que determine la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica atendiendo al impacto que la contratacioacuten tenga en los programas sustantivos de la dependencia o entidad participaraacuten testigos sociales conforme a lo siguiente

I La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica tendraacute a su cargo el padroacuten puacuteblico de testigos sociales quienes participaraacuten en todas las etapas de los procedimientos de licitacioacuten puacuteblica a los que se refiere esta Ley con voz y emitiraacuten un testimonio final que incluiraacute sus observaciones y en su caso recomendaciones mismo que tendraacute difusioacuten en la paacutegina electroacutenica de cada dependencia o entidad en CompraNet y se integraraacute al expediente respectivo

II Los testigos sociales seraacuten seleccionados mediante convocatoria puacuteblica emitida por la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

III La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica acreditaraacute como testigos sociales a aqueacutellas personas que cumplan con los siguientes requisitos

a) Ser ciudadano mexicano en ejercicio de sus derechos o extranjero cuya condicioacuten migratoria permita la funcioacuten a desarrollar

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b) Cuando se trate de una organizacioacuten no gubernamental acreditar que se encuentra constituida conforme a las disposiciones legales aplicables y que no persigue fines de lucro

c) No haber sido sentenciado con pena privativa de libertad

d) No ser servidor puacuteblico en activo en Meacutexico yo en el extranjero Asimismo no haber sido servidor puacuteblico Federal o de una Entidad Federativa durante al menos un antildeo previo a la fecha en que se presente su solicitud para ser acreditado

e) No haber sido sancionado como servidor puacuteblico ya sea Federal estatal municipal o por autoridad competente en el extranjero

f) Presentar curriacuteculo en el que se acrediten los grados acadeacutemicos la especialidad correspondiente la experiencia laboral y en su caso docente asiacute como los reconocimientos que haya recibido a nivel acadeacutemico y profesional

g) Asistir a los cursos de capacitacioacuten que imparte la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica sobre esta Ley y Tratados y

h) Presentar manifestacioacuten escrita bajo protesta de decir verdad que se abstendraacute de participar en contrataciones en las que pudiese existir conflicto de intereses ya sea porque los licitantes o los servidores puacuteblicos que intervienen en las mismas tienen vinculacioacuten acadeacutemica de negocios o familiar

IV Los testigos sociales tendraacuten las funciones siguientes

a) Proponer a las dependencias entidades y a la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica mejoras para fortalecer la transparencia imparcialidad y las disposiciones legales en materia de adquisiciones arrendamientos y servicios

b) Dar seguimiento al establecimiento de las acciones que se recomendaron derivadas de su participacioacuten en las contrataciones y

c) Emitir al final de su participacioacuten el testimonio correspondiente del cual entregaraacuten un ejemplar a la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica Dicho testimonio deberaacute ser publicado dentro de los diez diacuteas naturales siguientes a su participacioacuten en la paacutegina de Internet de la dependencia o entidad que corresponda

En caso de que el testigo social detecte irregularidades en los procedimientos de contratacioacuten deberaacute remitir su testimonio al aacuterea de quejas del oacutergano interno de control de la dependencia o entidad convocante yo a la Comisioacuten de Vigilancia de la Caacutemara de Diputados del Congreso de la Unioacuten Se podraacute exceptuar la participacioacuten de los testigos sociales en aqueacutellos casos en que los procedimientos de contrataciones contengan informacioacuten clasificada como reservada que pongan en riesgo la seguridad nacional puacuteblica o la defensa nacional en los teacuterminos de las disposiciones legales aplicables El Reglamento de esta Ley especificaraacute los montos de la contraprestacioacuten al testigo social en funcioacuten de la importancia y del presupuesto asignado a la contratacioacuten

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Artiacuteculo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 27 Las licitaciones puacuteblicas podraacuten llevarse a cabo a traveacutes de medios electroacutenicos conforme a las disposiciones administrativas que emita la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica en cuyo caso las unidades administrativas que se encuentren autorizadas por la misma estaraacuten obligadas a realizar todos sus procedimientos de licitacioacuten mediante dicha viacutea salvo en los casos justificados que autorice la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica operaraacute y se encargaraacute del sistema de certificacioacuten de los medios de identificacioacuten electroacutenica que utilicen las dependencias entidades o los licitantes y seraacute responsable de ejercer el control de estos medios salvaguardando la confidencialidad de la informacioacuten que se remita por esta viacutea

La Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica podraacute aceptar la certificacioacuten o identificacioacuten electroacutenica que otorguen las dependencias y entidades las entidades federativas municipios y los entes puacuteblicos de unas y otros asiacute como terceros facultados por autoridad competente en la materia cuando los sistemas de certificacioacuten empleados se ajusten a las disposiciones que emita la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

El sobre que contenga la proposicioacuten de los licitantes deberaacute entregarse en la forma y medios que prevea la convocatoria a la licitacioacuten Las proposiciones presentadas deberaacuten ser firmadas autoacutegrafamente por los licitantes o sus apoderados en el caso de que eacutestas sean enviadas a traveacutes de medios remotos de comunicacioacuten electroacutenica se emplearaacuten medios de identificacioacuten electroacutenica los cuales produciraacuten los mismos efectos que las leyes otorgan a los documentos correspondientes y en consecuencia tendraacuten el mismo valor probatorio

Artiacuteculo reformado DOF 13-06-2003 07-07-2005 05-09-2007 23-03-2009 28-05-2009

451 LICITACIONES NACIONALES

Artiacuteculo 28 El caraacutecter de las licitaciones puacuteblicas seraacute

I Nacional en la cual uacutenicamente podraacuten participar personas de nacionalidad mexicana y los bienes a adquirir sean producidos en el paiacutes y cuenten por lo menos con un cincuenta por ciento de contenido nacional el que se determinaraacute tomando en cuenta la mano de obra insumos de los bienes y demaacutes aspectos que determine la Secretariacutea de Economiacutea mediante reglas de caraacutecter general o bien por encontrarse debajo de los umbrales previstos en los tratados o cuando habieacutendose rebasado eacutestos se haya realizado la reserva correspondiente La Secretariacutea de Economiacutea mediante reglas de caraacutecter general estableceraacute los casos de excepcioacuten correspondientes a dicho contenido asiacute como un procedimiento expedito para determinar el porcentaje del mismo previa opinioacuten de la Secretariacutea y de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica

Trataacutendose de la contratacioacuten de arrendamientos y servicios uacutenicamente podraacuten participar personas de nacionalidad mexicana

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Artiacuteculo reformado DOF 20-02-2007 02-07-2008 28-05-2009

452 LICITACIONES INTERNACIONALES

II Internacional bajo la cobertura de tratados en la que soacutelo podraacuten participar licitantes mexicanos y extranjeros de paiacuteses con los que nuestro paiacutes tenga celebrado un tratado de libre comercio con capiacutetulo de compras gubernamentales cuando a) Resulte obligatorio conforme a lo establecido en los tratados de libre comercio que contengan disposiciones en materia de compras del sector puacuteblico y bajo cuya cobertura expresa se haya convocado la licitacioacuten de acuerdo a las reglas de origen que prevean los tratados y las reglas de caraacutecter general para bienes nacionales que emita la Secretariacutea de Economiacutea previa opinioacuten de la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica o b) Se haya realizado una de caraacutecter nacional que se declaroacute desierta porque no se presentoacute alguna proposicioacuten o porque la totalidad de las proposiciones presentadas no reunieron los requisitos solicitados o los precios de todos los bienes arrendamientos o servicios ofertados no resultaron aceptables y III Internacionales abiertas en las que podraacuten participar licitantes mexicanos y extranjeros cualquiera que sea el origen de los bienes a adquirir o arrendar y de los servicios a contratar cuando a) Habieacutendose realizado una de caraacutecter internacional bajo la cobertura de tratados que se declaroacute desierta porque no se presentoacute alguna proposicioacuten o porque la totalidad de las proposiciones presentadas no reunieron los requisitos solicitados o los precios de todos los bienes arrendamientos o servicios ofertados no resultaron aceptables o b) Asiacute se estipule para las contrataciones financiadas con creacuteditos externos otorgados al gobierno federal o con su aval En las licitaciones previstas en esta fraccioacuten para determinar la conveniencia de precio de los bienes arrendamientos o servicios se consideraraacute un margen hasta del quince por ciento a favor del precio maacutes bajo prevaleciente en el mercado nacional en igualdad de condiciones respecto de los precios de bienes arrendamientos o servicios de procedencia extranjera que resulten de la investigacioacuten de mercado correspondiente En los supuestos de licitacioacuten previstos en las fracciones II y III de este artiacuteculo la Secretariacutea de Economiacutea mediante publicacioacuten en el Diario Oficial de la Federacioacuten determinaraacute los casos en que los participantes deban manifestar ante la convocante que los precios que presentan en su propuesta econoacutemica no se cotizan en condiciones de praacutecticas desleales de comercio internacional en su modalidad de discriminacioacuten de precios o subsidios En las contrataciones no sujetas al aacutembito de cobertura de los tratados las dependencias o entidades no estaraacuten sujetas a la prelacioacuten establecida en las fracciones II y III de este artiacuteculo Cuando en los procedimientos de contratacioacuten de servicios se incluya el suministro de bienes muebles y el valor de eacutestos sea igual o superior al cincuenta por ciento del valor total de la contratacioacuten la operacioacuten se consideraraacute como adquisicioacuten de bienes muebles Para efectos de lo anterior en el concepto de suministro de bienes muebles soacutelo se consideraraacuten los bienes que formaraacuten parte del inventario de las dependencias o entidades convocantes En las licitaciones puacuteblicas se podraacute utilizar la modalidad de ofertas subsecuentes de descuentos para la adquisicioacuten de bienes muebles o servicios cuya descripcioacuten y caracteriacutesticas teacutecnicas puedan ser objetivamente definidas y la

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evaluacioacuten legal y teacutecnica de las proposiciones de los licitantes se pueda realizar en forma inmediata al concluir la celebracioacuten del acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones conforme a los lineamientos que expida la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica siempre que las dependencias o entidades convocantes justifiquen debidamente el uso de dicha modalidad y que constaten que existe competitividad suficiente de conformidad con la investigacioacuten de mercado correspondiente Trataacutendose de licitaciones puacuteblicas en las que participen de manera individual micro pequentildeas y medianas empresas nacionales no se aplicaraacute la modalidad de ofertas subsecuentes de descuento

Artiacuteculo reformado DOF 20-02-2007 02-07-2008 28-05-2009

453 INVITACIOacuteN RESTRINGIDA CUANDO MENOS TRES PROVEEDORES

Artiacuteculo 40- En los supuestos que preveacute el artiacuteculo 41 de esta Ley las dependencias y entidades bajo su responsabilidad podraacuten optar por no llevar a cabo el procedimiento de licitacioacuten puacuteblica y celebrar contratos a traveacutes de los procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas o de adjudicacioacuten directa

La seleccioacuten del procedimiento de excepcioacuten que realicen las dependencias y entidades deberaacute fundarse y motivarse seguacuten las circunstancias que concurran en cada caso en criterios de economiacutea eficacia eficiencia imparcialidad honradez y transparencia que resulten procedentes para obtener las mejores condiciones para el Estado El acreditamiento del o los criterios en los que se funda asiacute como la justificacioacuten de las razones en las que se sustente el ejercicio de la opcioacuten deberaacuten constar por escrito y ser firmado por el titular del aacuterea usuaria o requirente de los bienes o servicios

Paacuterrafo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

En cualquier supuesto se invitaraacute a personas que cuenten con capacidad de respuesta inmediata asiacute como con los recursos teacutecnicos financieros y demaacutes que sean necesarios y cuyas actividades comerciales o profesionales esteacuten relacionadas con los bienes o servicios objeto del contrato a celebrarse En estos casos el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten a maacutes tardar el uacuteltimo diacutea haacutebil de cada mes enviaraacute al oacutergano interno de control en la dependencia o entidad de que se trate un informe relativo a los contratos formalizados durante el mes calendario inmediato anterior acompantildeando copia del escrito aludido en este artiacuteculo y de un dictamen en el que se haraacute constar el anaacutelisis de la o las proposiciones y las razones para la adjudicacioacuten del contrato No seraacute necesario rendir este informe en las operaciones que se realicen al amparo del artiacuteculo 41 fracciones IV y XII de este ordenamiento

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

En caso del procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas fundamentados en las fracciones III VII VIII IX primer paacuterrafo X XI XII XIV XV XVI XVII y XIX del artiacuteculo 41 de esta Ley el escrito a que se refiere el segundo paacuterrafo de este artiacuteculo deberaacute estar acompantildeado de los nombres y datos generales de las personas que seraacuten invitadas trataacutendose de adjudicaciones directas en todos los casos deberaacute indicarse el

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nombre de la persona a quien se propone realizarla en ambos procedimientos deberaacute acompantildearse el resultado de la investigacioacuten de mercado que sirvioacute de base para su seleccioacuten

Paacuterrafo adicionado DOF 28-05-2009

A los procedimientos de contratacioacuten de invitacioacuten a cuando menos tres personas y de adjudicacioacuten directa le seraacute aplicable el caraacutecter a que hacen referencia las fracciones I II y III del artiacuteculo 28 de la presente Ley

Paacuterrafo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo 43 El procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas se sujetaraacute a lo siguiente

I Se difundiraacute la invitacioacuten en CompraNet y en la paacutegina de Internet de la dependencia o entidad

II El acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones podraacute hacerse sin la presencia de los correspondientes licitantes pero invariablemente se invitaraacute a un representante del oacutergano interno de control en la dependencia o entidad

III Para llevar a cabo la adjudicacioacuten correspondiente se deberaacute contar con un miacutenimo de tres proposiciones susceptibles de analizarse teacutecnicamente

IV Los plazos para la presentacioacuten de las proposiciones se fijaraacuten para cada operacioacuten atendiendo al tipo de bienes arrendamientos o servicios requeridos asiacute como a la complejidad para elaborar la proposicioacuten Dicho plazo no podraacute ser inferior a cinco diacuteas naturales a partir de que se entregoacute la uacuteltima invitacioacuten y

V A las demaacutes disposiciones de esta Ley que resulten aplicables a la licitacioacuten puacuteblica siendo optativo para la convocante la realizacioacuten de la junta de aclaraciones

En el supuesto de que dos procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas hayan sido declarados desiertos o bien uno soacutelo cuando eacuteste derive de una licitacioacuten puacuteblica declarada desierta el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten en la dependencia o entidad podraacute adjudicar directamente el contrato siempre que se mantengan los requisitos establecidos como causas de desechamiento en el procedimiento anterior

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

454 ADJUDICACIOacuteN DIRECTA

Artiacuteculo 41 Las dependencias y entidades bajo su responsabilidad podraacuten contratar adquisiciones arrendamientos y servicios sin sujetarse al procedimiento de licitacioacuten puacuteblica a traveacutes de los procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas o de adjudicacioacuten directa cuando

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I No existan bienes o servicios alternativos o sustitutos teacutecnicamente razonables o bien que en el mercado soacutelo existe un posible oferente o se trate de una persona que posee la titularidad o el licenciamiento exclusivo de patentes derechos de autor u otros derechos exclusivos o por tratarse de obras de arte

II Peligre o se altere el orden social la economiacutea los servicios puacuteblicos la salubridad la seguridad o el ambiente de alguna zona o regioacuten del paiacutes como consecuencia de caso fortuito o de fuerza mayor

III Existan circunstancias que puedan provocar peacuterdidas o costos adicionales importantes cuantificados y justificados

IV Se realicen con fines exclusivamente militares o para la armada o su contratacioacuten mediante licitacioacuten puacuteblica ponga en riesgo la seguridad nacional o la seguridad puacuteblica en los teacuterminos de las leyes de la materia

No quedan comprendidos en los supuestos a que se refiere esta fraccioacuten los requerimientos administrativos que tengan los sujetos de esta Ley

V Derivado de caso fortuito o fuerza mayor no sea posible obtener bienes o servicios mediante el procedimiento de licitacioacuten puacuteblica en el tiempo requerido para atender la eventualidad de que se trate en este supuesto las cantidades o conceptos deberaacuten limitarse a lo estrictamente necesario para afrontarla

VI Se haya rescindido un contrato adjudicado a traveacutes de licitacioacuten puacuteblica en cuyo caso se podraacute adjudicar al licitante que haya obtenido el segundo o ulteriores lugares siempre que la diferencia en precio con respecto a la proposicioacuten inicialmente adjudicada no sea superior a un margen del diez por ciento Trataacutendose de contrataciones en las que la evaluacioacuten se haya realizado mediante puntos y porcentajes o costo beneficio se podraacute adjudicar al segundo o ulterior lugar dentro del referido margen

VII Se haya declarado desierta una licitacioacuten puacuteblica siempre que se mantengan los requisitos establecidos en la convocatoria a la licitacioacuten cuyo incumplimiento haya sido considerado como causa de desechamiento porque afecta directamente la solvencia de las proposiciones

VIII Existan razones justificadas para la adquisicioacuten o arrendamiento de bienes de marca determinada

IX Se trate de adquisiciones de bienes perecederos granos y productos alimenticios baacutesicos o semiprocesados semovientes

Asimismo cuando se trate de bienes usados o reconstruidos en los que el precio no podraacute ser mayor al que se determine mediante avaluacuteo que practicaraacuten las instituciones de creacutedito o terceros habilitados para ello conforme a las disposiciones aplicables expedido dentro de los seis meses previos y vigente al momento de la adjudicacioacuten del contrato respectivo sin perjuicio de lo dispuesto en el artiacuteculo 12 Bis de esta Ley

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X Se trate de servicios de consultoriacuteas asesoriacuteas estudios o investigaciones debiendo aplicar el procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas entre las que se incluiraacuten instituciones puacuteblicas y privadas de educacioacuten superior y centros puacuteblicos de investigacioacuten Soacutelo podraacute autorizarse la contratacioacuten mediante adjudicacioacuten directa cuando la informacioacuten que se tenga que proporcionar a los licitantes para la elaboracioacuten de su proposicioacuten se encuentre reservada en los teacuterminos establecidos en la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la

Informacioacuten Puacuteblica Gubernamental

XI Se trate de adquisiciones arrendamientos o servicios cuya contratacioacuten se realice con campesinos o grupos urbanos marginados como personas fiacutesicas o morales

XII Se trate de la adquisicioacuten de bienes que realicen las dependencias y entidades para su comercializacioacuten directa o para someterlos a procesos productivos que las mismas realicen en cumplimiento de su objeto o fines propios expresamente establecidos en el acto juriacutedico de su constitucioacuten

XIII Se trate de adquisiciones de bienes provenientes de personas que sin ser proveedores habituales ofrezcan bienes en condiciones favorables en razoacuten de encontrarse en estado de liquidacioacuten o disolucioacuten o bien bajo intervencioacuten judicial

XIV Se trate de los servicios prestados por una persona fiacutesica a que se refiere la fraccioacuten VII del artiacuteculo 3 de esta Ley siempre que eacutestos sean realizados por ella misma sin requerir de la utilizacioacuten de maacutes de un especialista o teacutecnico

XV Se trate de servicios de mantenimiento de bienes en los que no sea posible precisar su alcance establecer las cantidades de trabajo o determinar las especificaciones correspondientes

XVI El objeto del contrato sea el disentildeo y fabricacioacuten de un bien que sirva como prototipo para efectuar las pruebas que demuestren su funcionamiento En estos casos la dependencia o entidad deberaacute pactar que los derechos sobre el disentildeo uso o cualquier otro derecho exclusivo se constituyan a favor de la Federacioacuten o de las entidades seguacuten corresponda De ser satisfactorias las pruebas se formalizaraacute el contrato para la produccioacuten de mayor nuacutemero de bienes por al menos el veinte por ciento de las necesidades de la dependencia o entidad con un plazo de tres antildeos

XVII Se trate de equipos especializados sustancias y materiales de origen quiacutemico fiacutesico quiacutemico o bioquiacutemico para ser utilizadas en actividades experimentales requeridas en proyectos de investigacioacuten cientiacutefica y desarrollo tecnoloacutegico siempre que dichos proyectos se encuentren autorizados por quien determine el titular de la dependencia o el oacutergano de gobierno de la entidad

XVIII Se acepte la adquisicioacuten de bienes o la prestacioacuten de servicios a tiacutetulo de dacioacuten en pago en los teacuterminos de la Ley del Servicio de Tesoreriacutea de la Federacioacuten

112

XIX Las adquisiciones de bienes y servicios relativos a la operacioacuten de instalaciones nucleares y

XX Se trate de la suscripcioacuten de contratos especiacuteficos que deriven de un contrato marco

La dictaminacioacuten de la procedencia de la contratacioacuten y de que eacutesta se ubica en alguno de los supuestos contenidos en las fracciones II IV V VI VII IX primer paacuterrafo XI XII y XX seraacute responsabilidad del aacuterea usuaria o requirente

Las contrataciones a que se refiere este artiacuteculo se realizaraacuten preferentemente a traveacutes de procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas en los casos previstos en sus fracciones VII

VIII IX primer paacuterrafo XI XII y XV

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

Artiacuteculo 42 Las dependencias y entidades bajo su responsabilidad podraacuten contratar adquisiciones arrendamientos y servicios sin sujetarse al procedimiento de licitacioacuten puacuteblica a traveacutes de los de invitacioacuten a cuando menos tres personas o de adjudicacioacuten directa cuando el importe de cada operacioacuten no exceda los montos maacuteximos que al efecto se estableceraacuten en el Presupuesto de Egresos de la Federacioacuten siempre que las operaciones no se fraccionen para quedar comprendidas en los supuestos de excepcioacuten a la licitacioacuten puacuteblica a que se refiere este artiacuteculo

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Si el monto de la operacioacuten corresponde a una invitacioacuten a cuando menos tres personas la procedencia de la adjudicacioacuten directa soacutelo podraacute ser autorizada por el oficial mayor o equivalente

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

Lo dispuesto en el tercer paacuterrafo del artiacuteculo 40 de esta Ley resultaraacute aplicable a la contratacioacuten mediante los procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas y de adjudicacioacuten directa que se fundamenten en este artiacuteculo

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

La suma de las operaciones que se realicen al amparo de este artiacuteculo no podraacuten exceder del treinta por ciento del presupuesto de adquisiciones arrendamientos y servicios autorizado a la dependencia o entidad en cada ejercicio presupuestario La contratacioacuten deberaacute ajustarse a los liacutemites establecidos en el Presupuesto de Egresos de la Federacioacuten

Paacuterrafo reformado DOF 28-05-2009

113

En el supuesto de que dos procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas hayan sido declarados desiertos el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten en la dependencia o entidad podraacute adjudicar directamente el contrato

Se deroga el sexto paacuterrafo

Paacuterrafo reformado DOF 02-07-2008 Derogado DOF 28-05-2009

Para contratar adjudicaciones directas cuyo monto sea igual o superior a la cantidad de trescientas veces el salario miacutenimo diario general vigente en el Distrito Federal se deberaacute contar con al menos tres cotizaciones con las mismas condiciones que se hayan obtenido en los treinta diacuteas previos al de la adjudicacioacuten y consten en documento en el cual se identifiquen indubitablemente al proveedor oferente

Paacuterrafo adicionado DOF 28-05-2009

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005

Artiacuteculo 43 El procedimiento de invitacioacuten a cuando menos tres personas se sujetaraacute a lo siguiente

I Se difundiraacute la invitacioacuten en CompraNet y en la paacutegina de Internet de la dependencia o entidad

II El acto de presentacioacuten y apertura de proposiciones podraacute hacerse sin la presencia de los correspondientes licitantes pero invariablemente se invitaraacute a un representante del oacutergano interno de control en la dependencia o entidad

III Para llevar a cabo la adjudicacioacuten correspondiente se deberaacute contar con un miacutenimo de tres proposiciones susceptibles de analizarse teacutecnicamente

IV Los plazos para la presentacioacuten de las proposiciones se fijaraacuten para cada operacioacuten atendiendo al tipo de bienes arrendamientos o servicios requeridos asiacute como a la complejidad para elaborar la proposicioacuten Dicho plazo no podraacute ser inferior a cinco diacuteas naturales a partir de que se entregoacute la uacuteltima invitacioacuten y

V A las demaacutes disposiciones de esta Ley que resulten aplicables a la licitacioacuten puacuteblica siendo optativo para la convocante la realizacioacuten de la junta de aclaraciones En el supuesto de que dos procedimientos de invitacioacuten a cuando menos tres personas hayan sido declarados desiertos o bien uno soacutelo cuando eacuteste derive de una licitacioacuten puacuteblica declarada desierta el titular del aacuterea responsable de la contratacioacuten en la dependencia o entidad podraacute adjudicar directamente el contrato siempre que se mantengan los requisitos establecidos como causas de desechamiento en el procedimiento anterior

Artiacuteculo reformado DOF 07-07-2005 28-05-2009

114

El contenido del presente es una serie de Poliacuteticas y Procedimientos que la Gerencia de Recursos Humanos da a conocer con el fin brindar y facilitar el conocimiento sobre las tareas esencial para el buen funcionamiento en Wella de Meacutexico mismas que se deben cumplir como el Manual lo informa e indica Es responsabilidad de todos y cada uno del personal de la Organizacioacuten

El cuidado y buen uso del Manual Enterarse de las poliacuteticas y procedimientos que reciba comunicarlas a

su personal y vigilar su cumplimiento Promover la actualizacioacuten oportuna de las poliacuteticas yo

procedimientos de su aacuterea Devolver el Manual completo y en buen estado a la Gerencia de

Recursos Humanos al terminar sus relaciones laborales con la empresa (Directores y Gerentes)

En este Manual se deberaacuten incluir las poliacuteticas y procedimientos que las diferentes aacutereas de la empresa vayan creando y cuya aprobacioacuten la daraacute Direccioacuten General y el Directorio Asimismo se deberaacute usar el formato oficial (se anexa) en el que se menciona Titulo fecha de iniciacioacuten No Aacuterea (s) involucrada(s) fecha de reemplazo elaboracioacuten aprobacioacuten y autorizacioacuten A fin de facilitar la localizacioacuten de las poliacuteticas y procedimientos contenidas en el manual se cuenta con un INDICE consecutivo con el nombre numero e inicio de cada una de las poliacuteticas y procedimientos vigentes De la misma manera y para seguir el mismo orden les agradeceremos que cada vez que se genere una poliacutetica o procedimiento nuevo (debidamente autorizado por el Directorio) se deje en blanco el No Ya que Recursos Humanos seraacute quien se encargue de asignar dicho nuacutemero Este manual seraacute ocupado por las siguientes aacutereas

bull GRH Gerencia de Recursos Humanos bull CRH Coordinacioacuten de Recursos Humanos bull DG Directores y Gerentes bull DAF Direccioacuten del Aacuterea de Finanzas bull DDF Direccioacuten de Finanzas bull DDC Direccioacuten de Contabilidad bull DT Directoccioacuten Teacutecnica bull GCC Gerencia

115

Manual de Poliacuteticas y Procedimientos para el Aacuterea de Relaciones Industriales de Wella S de R L de C V

52 INTRODUCCIOacuteN

Wella Meacutexico fue fundada en 1961 bajo la razoacuten social de Productora de Cosmeacuteticos SA de CV cuando la industrializacioacuten representaba uno de los retos maacutes importantes del paiacutes La empresa se construyoacute con capital aportado por Wella AG en Darmstadl Alemania y por Wella Beteiligungen Friburgo Suiza En esta eacutepoca la empresa contaba con menos de diez personas y su domicilio se localizaba en la calle Rembrandt No 9 en la Ciudad de Meacutexico Wella es una compantildeiacutea que se apoya en extensas investigaciones El crecimiento del grupo se atribuye principalmente al desarrollo continuo y mantenimiento de sus productos novedosos Wella investiga y descubre propiedades revitalizantes de materiales como el chitosan y ceras frutales y las adapta al cuidado del cabello Su primer producto dedicado al cuidado del cabello con moleacuteculas keratina liquida marco nuevas rutan en le cuidado del cabello en los antildeos 50s su colorante en crema Koleston fue el primero en combinar la coloracioacuten y el cuidado del cabello El sistema de permanente maacutes comuacuten en los antildeos 30s fue tambieacuten desarrollado por Wella Por muchos antildeos la compantildeiacutea ha estado entre los liacutederes del mercado mundial con tratamientos exclusivos de color estilizado cuidado del cabello y productos de permanente para saloacuten Tradicionalmente Wella fomenta la sociedad con estilistas y les ofrece un servicio completo para su saloacuten La industria no soacutelo asocia a la marca Wella Professional con productos innovadores sino que la considera como un marcador de tendencias del cabello en el mercado internacional de productos para el cuidado del cabello Dentro de PampG Wella Professional se integroacute en la unidad de negocios ldquoProfessional Carerdquo Seguacuten los teacuterminos de un acuerdo global la comercializacioacuten y las ventas de las marcas de consumo de Wella se han licenciado a PampG en el 2004 La filosofiacutea de Wella Meacutexico ha sido siempre la mejora continua lo cual la ha llevado a mantener su presencia en el mercado mexicano por cuatro deacutecadas y a obtener una tendencia positiva en sus ventas ocupando uno de los primeros lugares en Latinoameacuterica Principios

Demostramos respeto por todos los individuos Los intereses de la compantildeiacutea y el individuo son inseparables Tenemos un enfoque estrateacutegico en nuestro trabajo La innovacioacuten es la piedra angular de nuestro eacutexito Estamos enfocados hacia el exterior Valoramos la maestriacutea personal Buscamos siempre ser los mejores La interdependencia mutua es nuestra forma de vida

116

53 INDICE AacuteREA

GENERADORA N O M B R E No INICIO

RECURSOS HUMANOS

POLITICAS GENERALES 001

RECURSOS HUMANOS

MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO PRODUCTIVO

002

RECURSOS HUMANOS

RENUNCIAS Y DESPIDOS 003

RECURSOS HUMANOS

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL 004

RECURSOS HUMANOS

PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA 005

RECURSOS HUMANOS

SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL 006

RECURSOS HUMANOS

CONFLICTO DE INTERESES 007

RECURSOS HUMANOS

DONATIVOS 008

RECURSOS HUMANOS

ENTRADA DE CORRESPONDENCIA EXTERNA (A OFICINAS)

009

RECURSOS HUMANOS

FINIQUITOS 010

RECURSOS HUMANOS

RETENCIONES DE HONORARIOS Y ARRENDAMIENTO 011

RECURSOS HUMANOS

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y OPCIOacuteN DE COMPRA 012

RECURSOS HUMANOS

GASTOS DE AUTOMOVIL PROPIEDAD DE LA EMPRESA

013

RECURSOS HUMANOS

CONTROL DE GASTOS DE MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL DF

014

RECURSOS HUMANOS

CONTROL DE GASTOS DE MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL FORAacuteNEO

015

RECURSOS HUMANOS

AUTOMOVILES PERSONALES UTILIZADOS PARA ASUNTOS DE LA EMPRESA

016

RECURSOS HUMANOS

SUBASTA DE AUTOMOacuteVILES 017

RECURSOS HUMANOS

PAPELERIacuteA Y ARTIacuteCULOS DE OFICINA 018

RECURSOS HUMANOS

INFORME MENSUAL DIARIO OFICIAL 019

RECURSOS HUMANOS

VESTIMENTA APROPIADA PARA EL NEGOCIO 020

RECURSOS HUMANOS

MEDIDAS DE SEGURIDAD 021

RECURSOS HUMANOS

GARANTIacuteA Y PAGO DE EVENTOS 022

RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS 023

RECURSOS HUMANOS

VISITANTES OFICINAS 024

RECURSOS HUMANOS

POLIacuteTICA DE VACACIONES 025

117

TITULO

POLIacuteTICAS GENERALES

FECHA DE INICIACIOacuteN

ABRIL 2010

No

GRH 01 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 2

1ordm Queremos satisfacer en forma oacuteptima a la demanda de los mercados de cosmeacuteticos capilar buscando crecimiento t manteniendo estabilidad financiera de la empresa 2ordm Toda nuestra organizacioacuten debe adaptarse a esta meta 3ordm Todos los integrantes de la empresa deberaacuten hacer siempre al maacuteximo esfuerzo para cumplir con sus responsabilidades y metas 4ordm Todo integrante de Wella deberaacute mantener una mente dinaacutemica y de accioacuten asegurando que su planeacioacuten individual y de grupo se anticipe a cualquier problema 5ordm Es obligacioacuten de todos los integrantes de la empresa no contraer ninguacuten compromiso que pueda afectar al intereacutes de la compantildeiacutea 6ordm Cada departamento debe establecer sistemas de seguridad que garanticen al maacuteximo la confidencialidad de las informaciones de la empresa 7ordm Los conocimientos cursos adiestramientos y experiencias de los integrantes de la empresa deberaacuten ser aprovechados en beneficio de la organizacioacuten 8ordm La jerarquiacutea autoridad poliacutetica normas canales de comunicacioacuten manuales programas proyectos presupuestos etc Definidos por la empresa deberaacuten respetarse en todas las aacutereas y por todos sus integrantes 9ordm Todos los elementos de la empresa deberaacuten dar ejemplo de actuacioacuten en todas sus actividades 10ordm Todos los integrantes de la empresa deben cumplir puntual y correctamente con sus compromisos deben respetar el horario de la compantildeiacutea y la puntualidad de las citas

118

AREA(S) Poliacuteticas Generales Hoja 2 de 2

11ordm Las fallas individuales deben darse a conocer a los que las comenten individualmente y con el respeto necesario asiacute mismo los aciertos deberaacuten mencionarse creando mentalidad de eacutexito 12ordm Wella de Meacutexico busca permanentemente la mejoriacutea y el desarrollo de sus integrantes en todas sus aacutereas respondiendo siempre a los resultados y capacidad individual 13ordm Se contrata y promueve solamente personal calificado y de probados resultados 14ordm Cada uno de los integrantes de la empresa tiene el derecho de respeto y de un trato justo En caso de falla puede recurrir sin tener repercusiones a la Direccioacuten del aacuterea Relaciones Industriales y a la Direccioacuten General

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

119

TITULO

MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO

PRODUCTIVO

FECHA DE INICIACIOacuteNABRIL2010

No CRH02

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 3 OBSERVANCIA GENERAL

Poliacutetica Global Esperamos tener un ambiente de trabajo libre de abuso de alcoholdrogas tabaquismo cualquier forma de acoso y amenazas o actos violentos en contra de nuestros empleados y nuestras propiedades Ademaacutes la posesioacuten o uso de armas de fuego o cualquier otra arma peligrosa estaacute prohibida en las localidades de Wella de Meacutexico o cuando trabajamos externamente Conexioacuten con el PropoacutesitoValoresPrincipios Actuamos todos como propietarios tratando los activos de la Compantildeiacutea como nuestros y teniendo en mente el eacutexito de la Compantildea a largo plazo Actuamos bajo la conviccioacuten de que los hombres y mujeres de Wella de Meacutexico seraacuten nuestro activo maacutes importante Respetamos a nuestros compantildeeros de Wella de Meacutexico a nuestros clientes y a nuestros consumidores y los tratamos de la misma manera en la cual queremos ser tratados Desarrollamos nuestra organizacioacuten desde adentro promoviendo y recompensando a la gente sin hacer otra distincioacuten que la de su desempentildeo El Abuso o Uso No Autorizado de Drogas o Alcohol Intencioacuten Estamos comprometidos en proporcionar un ambiente de trabajo productivo para nuestros empleados El abuso o uso no autorizado de drogas o alcohol en el trabajo pone en juego la seguridad y productividad del aacuterea de trabajo Guiacuteas Globales 1 La dependencia de alcohol o drogas son enfermedades que pueden ser tratadas y controladas La asistencia meacutedica puede ayudar a manejar estas enfermedades Buscar asistencia meacutedica es responsabilidad del empleado y al hacerlo evitaraacute poner en juego su empleo Sin embargo problemas de desempentildeo como asistencia o problemas de comportamiento mdash relacionados o no con la dependencia de alcohol o drogas mdash si pondraacute en juego su empleo

120

MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO PRODUCTIVO HOJA 2 DE 3

2 Es responsabilidad de cada uno de nosotros identificar situaciones en el aacuterea de trabajo que no conduzcan a los demaacutes o a nosotros mismos a funcionar a nuestro potencial 3 Los gerentes son responsables de atender y manejar apropiadamente estas situaciones y minimizar el impacto que pudieran tener en otros empleados B Tabaquismo (Efectivo a partir de Abril 1 2007) Intencioacuten Ofrecemos un ambiente de trabajo libre de fumadores para evitar riesgos y costos de salud para la Empresa y el empleado ademaacutes de aumentar la productividad colectiva e individual Guiacuteas Globales Existen aacutereas designadas para fumadores fuera de nuestros edificios o plantas La designacioacuten de aacutereas de fumadores seraacute consistente con la intencioacuten de esta poliacutetica C Acoso Intencioacuten Estamos comprometidos a ofrecer un ambiente libre de acoso que permita a los empleados contribuir a su maacuteximo potencial Esto incrementa la ventaja competitiva de nuestra fuerza de trabajo que es tan diversa No se toleraraacute ninguacuten tipo de acoso por parte de nadie mdash esto incluye a empleados proveedores clientes contratistas agencias etc Guiacuteas Globales 1 El acoso es un comportamiento que priva al individuo de su dignidad y respeto amenazando las condiciones de trabajo del empleado yo creando un ambiente de trabajo hostil 2 El acoso puede ser directo y puede impactar negativamente a un individuo o ser indirecto e impactar negativamente a otros empleados en el aacutembito de trabajo 3 Comentarios chistes o imaacutegenes expliacutecitamente con connotaciones sexuales crean un ambiente de trabajo hostil Referencias impliacutecitas o sutiles sobre geacutenero edad nacionalidad etc son otro tipo de acoso y esperamos que nuestro ambiente de trabajo tambieacuten esteacute libre de esto

121

MANTENIENDO UN AMBIENTE DE TRABAJO PRODUCTIVO HOJA 3 DE 3

4 Se espera que todos los empleados actuacuteen proactivamente para asegurar que nuestro ambiente de trabajo esteacute libre de cualquier tipo de acoso Los gerentes tienen la responsabilidad de establecer expectativas claras de lo que es y no es aceptable en el lugar de trabajo 5 Somos responsables de reportar cualquier tipo de acoso a nuestro supervisor inmediato Silo deseamos podemos reportar el incidente al supervisor de nuestro supervisor a Recursos Humanos o a cualquier otro gerente 6 Cualquier gerente que se entere de una situacioacuten de un posible acoso ya sea directa o indirectamente debe de investigar y resolverlo inmediatamente Esta resolucioacuten asegura que se tomen los pasos adecuados para corregir la situacioacuten y prevenir que se repita Consultar con Recursos Humanos para la investigacioacuten y resolucioacuten es necesaria D Violencia en el Trabajo Intencioacuten Esperamos proporcionar un ambiente seguro sin ninguacuten tipo de violencia a los empleados contratistas visitantes etc Por lo tanto ninguacuten tipo de arma es permitida en las instalaciones aunque sea legal portadas en algunos paiacuteses Guiacuteas Globales 1 Todos somos responsables de identificar situaciones violentas que pudieran ocurrir en donde exista amenaza o esteacute ocurriendo en el trabajo Estas situaciones deben ser reportadas a nuestro supervisor inmediato o al contacto de seguridad de tu localidad 2 Cualquier gerente que se entere de una situacioacuten de una posible violencia ya sea directa o indirectamente debe de investigar y resolverlo inmediatamente Esta resolucioacuten asegura que se tomen los pasos adecuados para corregir la situacioacuten y prevenir que se repita Consultar con Recursos Humanos para la investigacioacuten y resolucioacuten es necesaria 3 Cada localidad debe establecer planes de emergencia para manejar cualquier situacioacuten de violencia en el lugar de trabajo

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

122

TITULO RENUNCIAS Y

DESPIDOS

FECHA DE INICIACION

MAYO 2010

No

GRH 03 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1 RENUNCIAS VOLUNTARIAS

1deg Cuando un empleado presente su renuncia esta deberaacute ser siempre por escrito y dirigida a Recursos Humanos con previo conocimiento de su Gerente o Director de Aacuterea

2deg Al empleado que renuncia voluntariamente la empresa le pagara la parte proporcional se su aguinaldo vacaciones y prima vacacional

3deg Recursos Humanos realizara una entrevista final de apreciacioacuten con cuestionario al personal que renuncie voluntariamente comunicando el resultado al Director de aacuterea y DG

DESPIDOS

1deg Cuando se tenga que tomar la decisioacuten de rescindir el contrato de un subordinado ya sea demostradora promotor o personal sindicalizado el Gerente de aacuterea deberaacute solicitar por escrito y con sustentacioacuten la autorizacioacuten del Director de Aacuterea correspondiente y posteriormente entrara en contacto con Recursos Humanos con el objeto de continuar con los traacutemites necesarios En caso de que este mismo personal tenga cinco antildeos o maacutes en la empresa GRI comentara el caso con DG para su conocimiento

2deg Cuando se trate de rescindir el contrato del personal de otro nivel no marcado en el punto No 1 necesariamente el caso debe ser comentado entre Director de aacuterea Director General y Recursos Humanos y en caso de una Gerencia debe firmar DG 3deg Se haraacute una entrevista final de apreciacioacuten por Recursos Humanos mandando Reporte correspondiente a DG y Direccioacuten Afectada 4deg En el caso de Personal Foraacuteneo los Gerentes Regionales tendraacuten facultades para realizar tramites como recoger autos entregar finiquitos y documentacioacuten requerida etc informando al Gerente de Aacuterea y a Recursos Humanos

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

123

TITULO

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL

FECHA DE INICIACIOacuteN MAYO2010

No CRH04

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 4 OBSERVANCIA GENERAL

Filosofiacutea Una estrategia fundamental para el eacutexito de la Compantildeiacutea es contratar y desarrollar a la mejor gente Esperamos estar en muy pocas ocasiones en situaciones en las cuales queremos terminar la relacioacuten laboral con un empleado A pesar de nuestro mejor esfuerzo sin embargo existen ocasiones en las que se finaliza la relacioacuten laboral En estas situaciones siempre actuaremos siguiendo los principios y valores de la Compantildeiacuteardquo Terminaciones Voluntarias Cuando el empleado decide retirarse de la Compantildeiacutea por decisioacuten propia para seguir otros intereses personal Procedimiento 1 El empleado debe presentar su renuncia por escrito dirigida a Recursos Humanos con conocimiento de su jefe directo 2 Recursos humanos 1) informara a nominas de la baja utilizando el formato de baja uuml) revisara que el empleado cumpla con la lista de entrega de la posicioacuten) realizara una entrevista de salida al empleado 3 Se procederaacute al pago de los montos correspondientes de acuerdo a la legislacioacuten vigente Terminaciones Involuntarias Terminaciones Involuntarias sin Causa cuando el empleado es terminado por decisioacuten de la Compantildeiacutea debido a su bajo desempentildeo Terminaciones Involuntarias con Causa Cuando el empleado es terminado por decisioacuten de la Compantildeiacutea debido a incidentes que van en contra de las normas de la Compantildeiacutea y las leyes vigentes en el paiacutes Poliacutetica Global Todos tenemos la responsabilidad de contribuir a nuestro maacuteximo potencial y lograrexceder las necesidades del negocio Si no logramos los estaacutendares esperados de desempentildeo yo comportamiento la situacioacuten se maneja directa y oportunamente con el empleado en cuestioacuten respetando su dignidad

124

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL HOJA 2 DE 4

Conexioacuten con los PropoacutesitosValoresPrincipios Actuamos bajo la conviccioacuten de que los hombres y mujeres de Wella de Meacutexico seraacuten siempre nuestro activo mas importante creemos que todos los individuos pueden y quieren contribuir al maacuteximo de su potencial Inspiramos y facultamos a la gente para alcanzar grandes expectativas estaacutendares y metas ambiciosas Somos honestos con la gente sobre su desempentildeo Creemos que cada individuo es responsable de desarrollarse continuamente a si mismo y a otros A- Terminaciones Involuntarias sin Causa ndash Disciplina Intencioacuten Se utilizan medidas disciplinarias para lidiar con problemas de desempentildeo que el entrenamiento retroalimentacioacuten normal no ha podido resolver Normalmente el objetivo es alentar a los empleados a cumplir con los estaacutendares de desempentildeo esperados y comportamientos que son consistentes con nuestros Propoacutesitos Valores y Principios Cuando un empleado no logra mejorar su desempentildeo a los estaacutendares esperados se pueden dar como resultado planes disciplinarios adicionales incluso la terminacioacuten del empleado si es necesario Guiacuteas Globales 1 Cuando un empleado cae por debajo de los estaacutendares de desempentildeo yo comportamientos el empleado es responsable de mejorar su desempentildeo a un nivel satisfactorio El papel del supervisor inmediato es de

bull Comunicar claramente que el desempentildeo no es satisfactorio Definir con el empleado las actividades que debe realizar para mejorar su desempentildeo en un periodo de 90 diacuteas

bull Notificarle que el no lograr una mejora en el desempentildeo puede dar como resultado la terminacioacuten del empleo

bull Proporcionar entrenamiento y ldquocoachirigrdquo 2 La disciplina apropiada toma en consideracioacuten que la situacioacuten es seria el historial del empleado y queacute se necesita para motivar al empleado a regresar al comportamiento esperado 3 Una investigacioacuten concisa sobre los hechos es necesaria antes de implementar cualquier medida disciplinaria Esto incluye la oportunidad dada al empleado de presentar informacioacuten relevante La necesidad de tener objetividad es indispensable el anaacutelisis no debe hacerse asumiendo un posible resultado

125

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL HOJA 3 DE 4

4 Cuando ocurren estas situaciones se requiere tener la informacioacuten bien documentada y se recomienda que Recursos Humanos esteacute involucrado 5 Cualquier empleado que esteacute bajo manejo disciplinario es tratado con dignidad Esto incluye el proteger su privacidad como individuo limitando la difusioacuten de su situacioacuten soacutelo a aquellos que es pertinente y necesario B Terminacioacuten involuntaria de Empleo con Causa Intencioacuten La terminacioacuten del empleo se puede dar cuando hay incidentes en los cuales el comportamiento del empleado va tan en contra de los estaacutendares de conducta incluyendo el Propoacutesito los Valores y Principios que la terminacioacuten se da como resultado de un solo Incidente Guiacuteas Globales 1 Las terminaciones por violacioacuten de poliacuteticas se manejan de manera consistente con las guiacuteas globales de Manejo Disciplinario 2 Una investigacioacuten profunda sobre los hechos es necesaria antes de implementar cualquier medida disciplinaria Esto incluye la oportunidad dada al empleado de presentar informacioacuten relevante La necesidad de tener objetividad es indispensable el anaacutelisis no debe hacerse asumiendo un posible resultado 3 La decisioacuten de hacer una terminacioacuten la toma el liacuteder responsable de la unidad de negocio El acuerdo de Legal y Recursos Humanos es necesario 4 La documentacioacuten relacionada con la terminacioacuten del empleado incluiraacute todos los hechos que llevaron a esta decisioacuten 5 Cualquier empleado que esteacute bajo medidas disciplinarias es tratado con respeto y dignidad Esto incluye el proteger su privacidad como individuo limitando la divulgacioacuten de su caso soacutelo a aquellos que es pertinente y necesario

126

TERMINACIOacuteN DE LA RELACIOacuteN LABORAL HOJA 4 DE 4

6 Los siguientes son incidentes que pueden llevar a la terminacioacuten de empleo por un solo incidente

bull Robo de productos bienes de la Compantildeiacutea o de otros empleados

bull Sobornos bull Falsificacioacuten de datos e informacioacuten de la Compantildeiacutea bull Posesioacuten yo uso de armas en las instalaciones bull Violencia o amenazas en contra de otros empleados o bienes de la Compantildeiacutea bull Acoso en el aacutembito de trabajo bull La posesioacuten o uso de narcoacuteticos en las instalaciones a excepcioacuten de medicamentos

que se requieran legiacutetimamente bull La venta o distribucioacuten de drogas ilegales en las instalaciones bull El divulgar informacioacuten confidencial de la Empresa o la violacioacuten de la Poliacutetica de

Seguridad de Informacioacuten de la Compantildeiacutea Esta lista no intenta poner todas y cada una de las posibles razones por las cuales la Compantildeiacutea decida fundadamente dar por terminada la relacioacuten de trabajo con el individuo Adicionalmente se aplicaraacuten las disposiciones contenidas en las leyes laborales locales aplicables y el Manual de Conducta en el Negocio 7 En todos los casos las terminaciones se haraacuten siguiendo las leyes Mexicanas en vigencia En el caso de terminaciones involuntarias sin causa se pagaraacute la indemnizacioacuten legal vigente y se firmara un acuerdo ante la Junta de Conciliacioacuten En los casos de terminaciones involuntarias con causa se procederaacute de acuerdo a las recomendaciones del Departamento Legal de PampG

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

127

TITULO PUNTUALIDAD Y

ASISTENCIA

FECHA DE INICIACION

MAYO2010

No

GRH 05 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 4

I Objetivo Normar y regular la puntualidad y asistencia del personal de Wella (oficinas)

II Procedimiento 1deg PUNTUALIDAD 11 Horario De lunes a viernes de 830 am a 1800pm y una hora de comida 12 Registro de entradas y salidas Los empleados registraran su hora de entrada y salida en el reloj Kronos con su gafete personal A falta de gafete uacutenicamente por olvido o extravioacute podraacuten registrarse en una libreta que se encuentra en recepcioacuten debiendo solicitar inmediatamente a GRH la reposicioacuten en caso de extravioacute presentando una fotografiacutea reciente

121 Personal que debe registrar la entrada y salida en el sistema Kronos

Todo el personal de Wella que labora jornada continuacutea en las oficinas de Torres Adalid

Los gerentes regionales y representantes de ventas del DF de ambas divisiones la coordinadora nacional de consultoras y supervisoras de consultoras la coordinadora nacional de estilistas los representantes de ventas jr Y los teacutecnicos moacuteviles del studio aunque esteacuten solo unas horas en oficinas deberaacuten registrar la hora de entrada y la hora de salida

Las estilistas consultoras teacutecnicas especiales las consultoras teacutecnicas y promotores registraraacuten la entrada y salida en las tiendas en que esteacuten comisionadas

122 Prohibiciones

Queda estrictamente prohibido registrar la hora de entrada o salida de otro empleado a la persona que se le sorprenda se le sancionara con la suspensioacuten de tres diacuteas sin goce de sueldo en caso de reincidir causara baja de la empresa sin indemnizacioacuten

13 Salidas del personal durante la jornada de trabajo El empleado que requiera salir despueacutes de registrar la entrada o en el transcurso del diacutea deberaacute registrar su salida y entrada en el checador

128

PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA Hoja 2 de 4

131 Hora de comida Todo el personal de oficinas tiene una hora de comida ya sea en el comedor propio o fuera de el y deberaacute respetar ese lapso de tiempo En caso de comer fuera de la CIA Se requiere registrar la hora de salida asiacute como de regreso en el reloj checador

14 Retardos GRH reportara mensualmente a cada jefe los casos en que su personal haya tenido tres retardos o maacutes en una quincena La empresa se reserva el derecho de amonestar y hasta suspender a aquellos empleados que reincidan en la impuntualidad En caso de suspensioacuten esta falta (s) seraacute considerada como injustificada 2deg ASISTENCIA 21 Ausencia de Directores

211 Viajes de Negocio Llenar una solicitud de viaje especificando el motivo del mismo para ser autorizada por DG antes de comprar el boleto 212 Viajes personales o vacaciones Llenar una solicitud de vacaciones para ser autorizada por DG antes de su salida Es preferible notificar con un mes de anticipacioacuten para evitar que dos Directores esteacuten ausentes de la oficina en las mismas fechas 213 Enfermedad Llamar directamente a DG el mismo diacutea indicando el motivo y el tiempo estimado de ausencia 214 Llegadas tarde por la mantildeana Llamar directamente a DG indicando la hora estimada de llegada 215 Salidas durante el diacutea Ideal si esta incluida en el plan de actividades y movimientos mensuales de su aacuterea En caso contario llamar directamente a DG indicando el tiempo estimado de ausencia

22 Ausencia de empleados

221 Vacaciones Llenar una solicitud de vacaciones previamente para ser autorizada por el jefe inmediato No se podraacute justificar una ausencia presentando posteriormente una solicitud de vacaciones eacutesta se tiene que presentar previamente

129

PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA Hoja 3 de 4

111 Enfermedad El empleado deberaacute avisar a su jefe inmediato y este avisara a GRH a traveacutes de un formato cuando no se vaya a presentar a trabajar por estar enfermo si esta imposibilitado para ella deberaacute dar aviso alguacuten familiar a mas tardar a las 10 am debiendo presentar cuando regrese a trabajar dentro de los primeros diacuteas el justificante medico o incapacidad del IMSS correspondiente si no da a viso y no se presenta el justificante o incapacidad se considerara como falta injustificada

112 Ausencias sin aviso Si un empleado no da aviso de sus ausencias o faltas a su jefe inmediatos y a GRH y estas son por mas de tres diacuteas podraacute calificarse como abandono de empleo (ver sanciones por faltas)

113 Ausencias programadas Las ausencias programadas (ej Una operacioacuten o tratamiento medico) se deberaacuten comunicar previamente por escrito a la Gerencia del aacuterea con copia a GRH y Noacuteminas si no se comunican se consideraran como faltas injustificadas

12 Descuentos por faltas Las faltas de asistencia injustificadas se descontaran viacutea nomina con el importe de 14 diacuteas de sueldo por cada falta (parte proporcional del 7deg diacutea) 13 Sanciones por faltas El Director o Gerente de aacuterea tendraacuten la facultad de tomar alguna medida disciplinaria comunicando esto a GRH Cuando el empleado tenga mas de tres faltas de asistencia en un periodo de 30 diacuteas sin permiso o sin cauda justificada seraacute motivo de rescisioacuten de la relacioacuten de trabajo sin responsabilidad para la empresa (Art 47 fracc X Ley Federal del Trabajo)

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PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA Hoja 4 de 4 25 Permisos 251 Permisos con goce de sueldo Estos permisos se concederaacuten en caso fortuito o de fuerza mayor y deberaacuten ser autorizados por el Director de aacuterea respectivo debieacutendolo comunicar previamente por escrito a GRH con copia a Nominas no seraacute suficiente que el jefe inmediato lo Anote en la hoja de Kronos 252 Permisos sin goce de sueldo Estos permisos se concederaacuten en forma discrecional por el jefe inmediato debiendo hacer la anotacioacuten respectiva en la hoja de Kronos y se consideraran Como faltas justificadas 3deg CUMPLIMIENTO 31 Obligacioacuten Es obligacioacuten de todo el personal de Wella (oficinas) apegarse a esta poliacutetica en todo su contenido 32 Responsabilidad Es responsabilidad de cada Director Gerente o Jefe la asistencia y puntualidad de su personal

ELABOROgrave APROBOgrave AUTORIZO

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TITULO SELECCIOacuteN Y

CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL

FECHA DE INICIACIOacuteN MAYO2010

No CRH06

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 7 OBSERVANCIA GENERAL

Poliacutetica Global Contratamos a la gente maacutes capaz que podemos encontrar y valoramos la diversa fuerza de trabajo que esta poliacutetica produce Normalmente contratamos gente que ingrese al nivel organizacional de entrada y la promovernos internamente Las decisiones de contratacioacuten se basan en una valoracioacuten objetiva de los resultados en el pasado y la proyeccioacuten a futuro de eacutestos ademaacutes del trabajo anterior relacionado con los requerimientos y las necesidades del negocio Conexioacuten con el Propoacutesito Valores Principios Atraemos y seleccionamos a la mejor gente en el mundo Desarrollamos nuestra organizacioacuten desde adentro promoviendo y recompensando al agente sin hacer otra distincioacuten que la de su desempentildeo A Nuevos Empleados Objetivo Atraemos y seleccionamos a la mejor gente en el mundo para desarrollar a la mejor organizacioacuten y lograr asiacute el propoacutesito de la Compantildeiacutea Seleccionamos empleados utilizando meacutetodos que predicen el eacutexito en el futuro y establecen uniformemente altos estaacutendares de reclutamiento Guiacuteas Globales 1 Atraemos y contratamos de una manera proactiva a la gente maacutes capaz con un compromiso fuerte con la fuerza de trabajo diversa que tenemos y la comunidad en la que trabajamos 2 Empleados de la competencia o que hayan trabajado con empresas competidoras podraacuten ser contratados despueacutes de haber consultado al departamento de Legal de PampG y Recursos Humanos de Cuidado Profesional Asegurando que no tengamos ventaja competitiva injusta ante nuestra competencia por haber contratado a un ex empleado o empleado actual en la misma aacuterea de negocio 3 En ocasiones individuos que son empleados de clientes proveedores universidades gobierno etc vienen a pedir empleo Soacutelo podemos contratarlos si el hacerlo es consistente con el desarrollo de una relacioacuten cercana mutuamente productiva y superior con todas las partes que contribuyen a satisfacer el propoacutesito de la Compantildeiacutea

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 2 DE 7

4 Utilizamos herramientas de valoracioacuten globales para evaluar la evidencia del desempentildeo en el pasado y el posible eacutexito en el futuro de los candidatos Proceso de Seleccioacuten de Nuevos Empleados Las necesidades de seleccioacuten de la Compantildeiacutea se dividen en tres tipos

bull Empleados gerenciales bull Empleados administrativos bull Representantes de ventas

Con el fin de ser eficientes en el cubrimiento de las necesidades de contratacioacuten se tiene dos procesos de seleccioacuten uno para personal gerencial y otro para personal administrativo y representantes de ventas Proceso de Seleccioacuten mdash Personal Gerencial 1 El aacuterea solicitante genera la requisicioacuten de personal (Anexo A) anexando la descripcioacuten del puesto Esta requisicioacuten debe estar debidamente diligenciada y aprobada 2 Recursos Humanos recibe y verifica la requisicioacuten solicita los cambios o aclaraciones necesarias 3 Solicitud de Candidatos a traveacutes de las bolsas de empleo de las Universidades anuncios en ellas o referencias 4 Los candidatos deben presentar las pruebas Informacioacuten Biograacutefica y Prueba de Solucioacuten de problemas 5 Aquellos que hayan pasado satisfactoriamente las pruebas seraacuten entrevistados por el aacuterea de Recursos Humanos 6 Una vez hayan pasado satisfactoriamente la entrevista inicial seraacuten entrevistados por un panel de entrevistadores (3) en el aacuterea de intereacutes Todos los entrevistadores deben diligenciar los formatos de evaluacioacuten RQI y su decisioacuten de contratacioacuten debe ser unaacutenime en caso de duda la decisioacuten debe ser NO 7 Recursos Humanos prepara la oferta escrita a ser entregada al finalista por parte del director del aacuterea solicitante 8 El candidato deberaacute presentar el examen meacutedico de ingreso

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 3 DE 7

9 El candidato deberaacute presentar los documentos de ingreso (Anexo 6) requeridos al aacuterea de Recursos Humanos 3 diacuteas antes de su fecha efectiva de ingreso 10 El empleado ingresara a la Compantildeiacutea e iniciara el proceso de induccioacuten respectivo Proceso de Seleccioacuten mdash Personal Administrativo y Representantes de Ventas 1 El aacuterea solicitante genera la requisicioacuten de personal (Anexo A) anexando la descripcioacuten del puesto Esta requisicioacuten debe estar debidamente diligenciada y aprobada 2 Recursos Humanos recibe y verifica la requisicioacuten solicita los cambios o aclaraciones necesarias 3 Recursos Humanos solicitara Candidatos de la agencia de contratacioacuten (Manpower oacute Addecco) 4 Los candidatos seraacuten entrevistados por la agencia 5 Presentaran las pruebas de perfil psicoloacutegico en la agencia 6 Aquellos que hayan pasado satisfactoriamente las pruebas seraacuten entrevistados por un panel de entrevistadores en el aacuterea solicitante Debe incluir a la persona que seria el jefe inmediato de la persona En el caso del personal foraacuteneo el Gerente Nacional de Ventas y el Gerente Regional realizaran las entrevistas 7 Una vez hayan pasado satisfactoriamente las entrevistas en el aacuterea La agencia realizaraacute el estudio socio econoacutemico y solicitara el examen medico de ingreso a aquellos candidatos que salgan como recomendables 8 Recursos Humanos prepara la oferta escrita a ser entregada al finalista por parte del jefe inmediato del aacuterea solicitante 9 La agencia solicitara al candidato documentos de ingreso (Anexo 6) los cuales deberaacute presentar al aacuterea de Recursos Humanos 3 diacuteas antes de la fecha efectiva de ingreso 10 El empleado ingresara a la Compantildeiacutea e iniciara el proceso de induccioacuten respectivo 6 Empleo de Parientes Intencioacuten Contratamos a parientes de empleados utilizando el mismo criterio que usamos para todos los empleados de nuevo ingreso Los parientes son parte del grupo de gente talentosa de la cual hacemos nuestras contrataciones Los parientes no deben tener ninguna ventaja o desventaja por ser familia de alguacuten empleado

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 4 DE 7

Guiacuteas Globales 1 Los miembros del Consejo de Liderazgo Global (GLC) son los lideres con maacutes experiencia de PampG y tienen una gran responsabilidad Seria difiacutecil considerar para contratacioacuten a parientes de alguacuten miembro del GLC sin crear una evidente ventaja Por esta razoacuten a los parientes cercanos (coacutenyuge hijos padres hermanos o familia poliacutetica) del Consejo de Liderazgo Global no se les podraacute considerar para trabajar en PampG o en cualquiera de sus afiliadas 2 Para evitar cualquier posible ventaja o desventaja aplicamos las siguientes condiciones si alguacuten pariente de alguacuten Director de la Empresa busca una contratacioacuten con Wella de Meacutexico El gerente de Recursos Humanos Regional deberaacute autorizar la contratacioacuten del familiar para que trabaje en la organizacioacuten en la que estaacute solicitando empleo

bull Al candidato no se le asignaraacute una posicioacuten en la que reporte directamente a su pariente

bull El Director no participaraacute ni influiraacute el proceso de seleccioacuten 3 Una vez que se contrata el candidato el Director no seraacute colocado en una posicioacuten donde puedan directamente participar en la revisioacuten de desempentildeo o decisiones de salario promociones o asignaciones de trabajo del familiar C Recontrataciones Intencioacuten Ya que nuestra organizacioacuten crece desde adentro generalmente tratamos de no re-contratar ex empleados Sin embargo en circunstancias muy especiacuteficas el re-contratar puede ser de gran intereacutes para la Compantildeiacutea Llegar a esta determinacioacuten requiere analizar las circunstancias por las cuales se fue y la probabilidad de que continuacutee en la Compantildeiacutea despueacutes de ser re-contratado 7 Una vez hayan pasado satisfactoriamente las entrevistas en el aacuterea La agencia realizaraacute el estudio socio econoacutemico y solicitara el examen medico de ingreso a aquellos candidatos que salgan como recomendables 8 Recursos Humanos prepara la oferta escrita a ser entregada al finalista por parte del jefe inmediato del aacuterea solicitante 9 La agencia solicitara al candidato documentos de ingreso (Anexo 6) los cuales deberaacute presentar al aacuterea de Recursos Humanos 3 diacuteas antes de la fecha efectiva de ingreso

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 5 DE 7

10 El empleado ingresara a la Compantildeiacutea e iniciara el proceso de induccioacuten respectivo 6 Empleo de Parientes Intencioacuten Contratamos a parientes de empleados utilizando el mismo criterio que usamos para todos los empleados de nuevo ingreso Los parientes son parte del grupo de gente talentosa de la cual hacemos nuestras contrataciones Los parientes no deben tener ninguna ventaja o desventaja por ser familia de alguacuten empleado Guiacuteas Globales 1 Los miembros del Consejo de Liderazgo Global (GLC) son los lideres con maacutes experiencia de PampG y tienen una gran responsabilidad Seria difiacutecil considerar para contratacioacuten a parientes de alguacuten miembro del GLC sin crear una evidente ventaja Por esta razoacuten a los parientes cercanos (coacutenyuge hijos padres hermanos o familia poliacutetica) del Consejo de Liderazgo Global no se les podraacute considerar para trabajar en PampG o en cualquiera de sus afiliadas 2 Para evitar cualquier posible ventaja o desventaja aplicamos las siguientes condiciones si alguacuten pariente de alguacuten Director de la Empresa busca una contratacioacuten con Wella de Meacutexico El gerente de Recursos Humanos Regional deberaacute autorizar la contratacioacuten del familiar para que trabaje en la organizacioacuten en la que estaacute solicitando empleo

bull Al candidato no se le asignaraacute una posicioacuten en la que reporte directamente a su pariente

bull El Director no participaraacute ni influiraacute el proceso de seleccioacuten 3 Una vez que se contrata el candidato el Director no seraacute colocado en una posicioacuten donde puedan directamente participar en la revisioacuten de desempentildeo o decisiones de salario promociones o asignaciones de trabajo del familiar C Recontrataciones Intencioacuten Ya que nuestra organizacioacuten crece desde adentro generalmente tratamos de no re-contratar ex empleados Sin embargo en circunstancias muy especiacuteficas el re-contratar puede ser de gran intereacutes para la Compantildeiacutea Llegar a esta determinacioacuten requiere analizar las circunstancias por las cuales se fue y la probabilidad de que continuacutee en la Compantildeiacutea despueacutes de ser re-contratado

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 6 DE 7

Guiacuteas Globales 1 Si el empleado se fue de la Compantildeiacutea por bajo desempentildeo o por alguna razoacuten en la cual la Compantildeiacutea inicioacute la separacioacuten no habraacute re-contratacioacuten 2 Consideraciones que deben ser tomadas en cuenta para la re-contratacioacuten cuando la razoacuten de la renuncia fue personal o por otro negocio son las siguientes

bull Si el individuo era una persona de alto desempentildeo bull El tiempo que ha transcurrido desde su separacioacuten (ha sido suficientemente corto el

tiempo para evitar la peacuterdida de conocimiento y habilidad o problemas al reingreso (tiacutepicamente 1 no maacutes de 2 antildeos)

bull Si las circunstancias por las cuales se fue han sido solucionadas y el empleado ha expresado su compromiso para permanecer empleado a largo plazo

bull Si el individuo esta dispuesto a re-ingresar al mismo nivel y salario (ajustado si es necesario por cambios en los salarios de ingreso)

bull En caso de haberse retirado para realizar estudios adicionales estos se tomaraacuten en cuenta para determinar el nivel de salario y responsabilidades adecuadas Esto se debe hacer tomando en cuenta el impacto que pueda tener en otros empleados que se han quedado basado en nuestro sistema de promociones internas

bull Si el empleado no recibioacute un paquete de separacioacuten anteriormente 3 Desalentamos fuertemente el re-contratar a ex empleados cuando eacutestos han trabajado con la competencia en el periodo intermedio Cualquier consideracioacuten requiere el acuerdo de Recursos Humanos y Legal O Jubilados como ContratistasConsultores Intencioacuten Las jubilaciones brindan una oportunidad natural para pensar de nuevo en la manera en la que se hace el trabajo que se desempentildeaba y de esta manera desarrollar a empleados y a la organizacioacuten Ademaacutes nuestro ldquostafflngrdquo planes de sucesioacuten asiacute como planes de compensacioacuten y beneficios asumen que los jubilados no continuaraacuten trabajando para la Compantildeiacutea Por esta razoacuten no contratamos a jubilados

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SELECCIOacuteN Y CONTRATACIOacuteN DE PERSONAL HOJA 7 DE 7

Soacutelo permitimos el uso limitado de servicios personales de jubilados como contratistas o consultores independientes cuando

bull Hay necesidad especial del negocio bull No interfiere con las oportunidades de crecimiento de otros empleados bull Es econoacutemicamente efectivo bull Cumple las necesidades de la Compantildeiacutea y del jubilado

Guiacuteas Globales 1 El utilizar a jubilados como contratistas o consultores se limita a los casos en los que se requiere de habilidades especiales experiencia o continuidad Se siguen las mismas guiacuteas que para cualquier otro contratista o consultor 2 Esta praacutectica no substituye a un plan de sucesioacuten robusto y efectivo 3 Cuando la necesidad de negocio es continua el plan de trabajo del jubilado seraacute el transmitir su conocimiento a otros empleados 4 Antes de utilizar los servicios de un jubilado el impacto a los beneficios por jubilacioacuten debe de ser tomado en cuenta 5 Los jubilados se han ganado su jubilacioacuten No tienen ninguna obligacioacuten de responder afirmativamente a esta peticioacuten 6 La compensacioacuten debe de ser consistente al nivel del empleado antes de la jubilacioacuten para evitar crear un incentivo para fomentar o sostener este tipo de arreglos

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

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TITULO CONFLICTO DE INTERESES

FECHA DE INICIACION

MAYO 2010

No

GRH 07AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1

1deg Es obligacioacuten de todos los integrantes de la empresa no contraer ninguacuten compromiso que pueda afectar al intereacutes de la empresa 2deg Todos los empleados que tratan con proveedores clientes contratistas o cualquier persona que tenga negocios con la empresa deberaacute hacerlo con el solo intereacutes profesional dejando a un lado favoritismos preferencias o cualquier consideracioacuten de tipo personal Los pedidos de compras deben respetar la poliacutetica de compra 3deg Los empleados no deberaacuten solicitar de parte de empresas que tengan relaciones de negocios con Wella pagos preacutestamos servicios viajes o regalos En caso de regalos se deberaacuten avisar por escrito al Director de Aacuterea y Relaciones Industriales los obsequios que se reciben y cuyo valor sea superior a un salario miacutenimo mensual vigente por cada uno En el caso de que una persona reciba mas de un obsequio en forma libre se quedara con el que mas le guste y los demaacutes los donara para la rifa de regalos de Navidad coordinada por GRI y mencionando los donadores 4deg Todos los empleados deberaacuten hacer del conocimiento del Director de aacuterea y Relaciones Industriales cualquier participacioacuten de negocios en la que esteacuten involucrados o planean involucrarse ademaacutes deben informar de alguacuten negocio del giro de la empresa en que esteacuten involucrados o planean involucrase asiacute como alguacuten familiar 5deg Ninguacuten empleado por ninguacuten motivo podraacute ser proveedor de la empresa Los empleados no deberaacuten hacer negocios por cuenta de al empresa con ninguacuten pariente a menos que la Direccioacuten General lo autorice expresamente por escrito Los empleados no podraacuten competir con la empresa directa o indirectamente tener ninguna participacioacuten en empresas o negocios que tengan o pretendan hacer negocios con Wella de Meacutexico

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

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TITULO

DONATIVOS

FECHA DE INICIACION

MAYO 2010

No

GRH 08 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1

1deg En general todos los donativos por parte de la empresa se manejaran a traveacutes de Recursos Humanos

2deg Los donativos seraacuten en especie es decir con nuestros productos y pueden ser productos de segunda (reacondicionados) o de primera dependiendo del caso 3deg Para los donativos se daraacute preferencia a instituciones u organismos que con anterioridad hemos ayudado como puede ser Cruz Roja Mexicana orfanatorios asilos etc y dependencias gubernamentales como Delegacioacuten Poliacutetica Junta de Conciliacioacuten y Arbitraje etc 4deg Cada solicitud seraacute analizada por GRH y se tomara la decisioacuten es decir no todas las solicitudes procederaacuten 5deg En el caso de los Directores se permite que hagan donativos pequentildeos por contactos personales con la comunidad a su criterio y cargados ene el rengloacuten de donaciones en su propio centro de costos 6deg No se tienen contemplados donativos en efectivo pero si esto se presentara invariablemente deberaacute tener el Vo Bo De DG y en su ausencia DAF

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

140

TITULO ENTRADA DE

CORRESPONDENCIA EXTERNA (A OFICINAS)

FECHA DE INICIACION

JUNIO 2010

No

GRH 09 AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 1

1deg En cuanto llegue el cartero se recibiraacute la correspondencia y a su vez la Srita De Recepcioacuten avisara a la Secretaria de DG que envieacute a uno de los mensajeros por ella Esta operacioacuten se repetiraacute dos o tres veces al diacutea procurando que haya correspondencia acumulada En caso de enviacuteos urgentes Recepcioacuten avisara al aacuterea interesada para que se mande recoger la documentacioacuten 2deg Por ninguacuten motivo el cartero o mensajero de algunas de las empresas contratadas como DHL entregara correspondencia a otros pisos esta documentacioacuten seraacute entregada a Recepcioacuten 3deg Cuando se tengan cajas o paquetes con empaque voluminosos la Srita de Recepcioacuten avisara en ese momento a la Secretaria de DG nuevamente para que a su vez esta envieacute a un mensajero a recoger el paquete y sea entregado al destinatario 4deg Los mensajeros seraacuten responsables de la distribucioacuten de la correspondencia en los diferentes pisos del edificio una vez que haya sido clasificada por la Secretaria de DG Lo cual seraacute cada mantildeana y cada tarde No deberaacute quedarse sin entregar correspondencia ni un solo diacutea 5ordm En ausencia de la Secretaria de DG o en casos de fuerza mayor se haraacute la misma operacioacuten de los puntos anteriores con la Secretaria de DAF y GRH

ELABOROacute APROBO AUTORIZOacute

141

TITULO FINIQUITOS

FECHA DE INICIACIOacuteNJUNIO2010

No CRH10

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 5

GRHDGDAFDDCDDFDT OBJETIVO

Tramitar elaborar y entregar oportunamente los cheques por concepto de finiquito a los empleados y trabajadores que causen baja en la empresa

II PROCEDIMIENTO

1- TRAMITACIOacuteN

GRH lleva a cabo la tramitacioacuten de finiquitos

La necesidad de tramitar un finiquito se origina cuando causa baja un empleado

o un trabajador de la empresa lo cual se comunica mediante una ldquoBaja Administrativardquo documento que se genera en GRH (Empleados) y Rl-Planta (Trabajadores) y se distribuye de la siguiente manera

GRH

BAJA ADMINISTRATIVA

NOMINAS DAF GCONT TES GCYC (EN EL CASO DE VENTAS) AVC O AV PROF CAJA DE AHORROS

RH (TENDRA CHECK LIST ANTES DE SALIR EL EMPLEADO)

File empleado o trabajador (Original)

(Copia)

142

FINIQUITOS HOJA 2 DE 5

Cada departamento haraacute una funcioacuten especiacutefica con la baja administrativa Ejem Dar de baja en la noacutemina e IMSSJ dar de baja en el seguro de gastos meacutedicos etc Y RH pasaraacute a las aacutereas involucradas un check list que deberaacute ser firmado por el gerente respectivo

Toda baja administrativa implica elaborar un finiquito

FINIQUITO NORMAL

Para tramitar un finiquito normal uacutenicamente se requiere la baja administrativa

Si hubiere un finiquito diferente del normal eacuteste seraacute tratado entre Director de aacuterea y Recursos Humanos

2- ELABORACIOacuteN

Noacuteminas lleva a cabo la elaboracioacuten de finiquitos

21 Finiquitos en General

Al recibir noacuteminas la copia de la baja administrativa procede a dar de baja al empleado o trabajador en el sistema de noacuteminas y en el IMSS y programa la fecha de entrega del finiquito de acuerdo a lo siguiente

- EL FINIQUITO NORMAL seraacute elaborado para entregarse a maacutes tardar a los seis diacuteas haacutebiles de haber recibido la baja administrativa con excepcioacuten de ventas (ver punto 22)

COMPRENDE

a) Diacuteas trabajados premios

b) Partes proporcionales de prestaciones que le correspondan (vacaciones prima vacacional aguinaldo etc)

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FINIQUITOS HOJA 3 DE 5

A su vez GCONT le informa a noacuteminas sobre los adeudos que se tengan que descontar del finiquito

Noacuteminas procede a elaborar el finiquito en original y dos copias siendo el original para la firma del personal finiquitado mismo que se archivaraacute en el file de empleado o trabajador

Al causar baja un empleado (a excepcioacuten de ventas) RH deberaacute recoger lo siguiente

- Automoacutevil

- Tarjetas de creacutedito

- Gafete de identificacioacuten

- Skytel (en su caso)

- Teleacutefono celular (en su caso)

- LAP-TOP (en su caso)

- Documentacioacuten respectiva

- Manual de Poliacuteticas (en su caso)

No se entregaraacute finiquito hasta que esteacute todo lo anterior entregado

22 Finiquitos de Representantes de Ventas

Al causar baja un representante de ventas GCYC en coordinacioacuten con ventas practicaraacuten la auditoria de papel y la auditoriacutea de campo y en un lapso de hasta 10 diacuteas haacutebiles para vendedores del DF y de hasta 20 diacuteas para vendedores foraacuteneo comunicaraacuten el resultado de las auditoriacuteas y si queda o no liberada la zona por parte de GCYC

Si en las auditoriacuteas se detecta que hubo malos manejos por parte del representante como cobranza no ingresada etc y si se tienen elementos necesarios para demostrar la falta de honradez o abuso de confianza invariablemente se le demandaraacute y procederaacute la afianzadora independientemente del monto que tenga en contra si dicho adeudos no son por abuso de confianza se descontaraacuten del finiquito La Gerencia de ventas respectiva deberaacute agilizar estas auditoriacuteas

144

FINIQUITOS HOJA 4 DE 5

GCYC

GCONT concentraraacute toda la informacioacuten de adeudos en un estado de cuenta en el que se incluyen Preacutestamos a caja de ahorros fondo fijo saldo de tarjetas de creacutedito etc y lo comunicaraacute a noacuteminas para que sean descontados del finiquito

Al causar baja un representante sea del DF o foraacuteneo su Gerente Regional deberaacute recoger lo siguiente

- Automoacutevil

- Tarjetas de creacutedito

- Utensilios de trabajo material promocional portafolios

- Gafete de identificacioacuten

-Skytel (en su caso)

- Celular (en su caso)

-LAP- TOP (en su caso)

A su vez el Gte Regional deberaacute enviar a RH

- El inventario del automoacutevil (GRH definiraacute accioacuten a seguir)

- La tarjeta de creacutedito para su cancelacioacuten

- El 9afete de identificacioacuten

Y a la Gerencia de Ventas

-Los utensilios de trabajo etc

LIBERACIOacuteN DE ZONA

GRH File del Representante

(Original)

NOMINAS

GCONT

GNCE O GNV

GV PROF

145

FINIQUITOS HOJA 5 DE 5

3- ENTREGA Y CONTROL DE FINIQUITOS

RH lleva a cabo la entrega y control de finiquitos

31 Tiempo de entrega

TIPO DE FINIQUITO

TIEMPO DE ENTREGA

NORMAL

6 diacuteas haacutebiles de haber recibido noacuteminas la baja administrativa

DE REP DE VENTAS DF

10 a 15 diacuteas haacutebiles de haber recibido Noacuteminas la baja administrativa

DE REP DE VENTAS FORAacuteNEO

20 a 25 diacuteas haacutebiles de haber recibido Noacuteminas la baja administrativa

32 Entrega de Finiquitos

RH entregaraacute los finiquitos del personal del DF y oficinas

RH enviaraacute los finiquitos del personal de la planta a Rl para que a su vez los entregue a los interesados

RH enviaraacute los finiquitos del personal foraacuteneo a los Gerentes Nacionales de Ventas respectivos o a CNC en el caso de las consultoras para que a su vez ellos los enviacuteen a los interesados a traveacutes de los Gerentes Regionales

33 Control de Finiquitos

RH llevaraacute un control de finiquitos entregados y pendientes de entrega en una carpeta de control de finiquitos de personal de confianza y sindicalizados Si en un lapso de 60 diacuteas los cheques de finiquitos no se han podido entregar se devolveraacuten a tesoreriacutea para su cancelacioacuten

RH daraacute seguimiento a todo este procedimiento de traacutemite elaboracioacuten y control de finiquitos hasta la entrega de los mismos o su cancelacioacuten

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

146

PRODUCTORA DE COSMEacuteTICOS SA DE CV

WELLA DE MEacuteXICO

CHECK LIST (FUERZA DE VENTAS) FECHA __________

Nombre _________________________________ NoEmpI_________

Puesto ________________________ AacutereaDepto______________

Fecha de Baja __________________

Entregoacute lo siguiente sino Especificar

Automoacutevil Asignado _____ ____________________________________

Tarjeta de Creacutedito _____ ____________________________________

Mat Promoc Portafolios

_____ ____________________________________

Gafete de identificacioacuten _____ ____________________________________

Skytel (en su caso) _____ ____________________________________

Celular (en su caso) _____ ____________________________________

Lap - Top (en su caso) _____ ____________________________________

Otros _____ ____________________________________

Recibioacute (Gte Regional o Jefe inmediato)

Nombre__________________________________ Firma____________

Vo Bo Del Gte De aacuterea de no tener pendientes con el aacuterea

Nombre__________________________________ Firma____________

Vo Bo De Cont De haber pasado a noacuteminas estado de adeudos

Nombre__________________________________ Firma____________

Vo Bo de Cred Y Cobranzas liberando la zona

Nombre__________________________________ Firma____________

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PRODUCTORA DE COSMEacuteTICOS SA DE CV

WELLA DE MEacuteXICO

CHECK LIST (PERSONAL ADMINISTRATIVO) FECHA __________

Nombre _________________________________ NoEmpl_________

Puesto ____________________________ AacutereaDepto_________

Fecha de Baja _____________________

Recibioacute (RH Rl)

Nombre____________________________________ Firma____________

Vo Bo Del Gte De aacuterea de no tener pendientes con el aacuterea

Nombre____________________________________ Firma____________

Vo Bo De Cont De haber pasado a noacuteminas estado de adeudos

Nombre____________________________________ Firma____________

Entregoacute lo siguiente sino Especificar

Automoacutevil Asignado _____ ____________________________________

Tarjeta de Creacutedito _____ ____________________________________

Gafete de identificacioacuten _____ ____________________________________

Skytel (en su caso) _____ ____________________________________

Celular (en su caso) _____ ____________________________________

Lap - Top (en su caso) _____ ____________________________________

Documentacioacuten respectiva

_____ ____________________________________

Manual de poliacuteticas (en su caso) _____ ____________________________________

Otros _____ ____________________________________

148

TITULO

RETENCIONES DE HONORARIOS Y ARRENDAMIENTO

FECHA DE INICIACION JUNIO 2010

No GRH11

AREA(S) Todas las aacutereas Administrativas Hoja 1 de 1 Objetivo Reglamentar y controlar todos los egresos por pagos de Honorarios y Arrendamiento para tener la informacioacuten confiable y veraz para el pago oportuno de dichas obligaciones ante autoridades Fiscales 1- Se deberaacute enviar al personal de cuentas por pagar todas las solicitudes de cheque o transferencia cuando en dichas solicitudes se trate de gastos de honorarios o arrendamiento se deberaacute anexar los comprobantes originales cuentas por pagar procederaacute a efectuar los registros contables pertinentes y elaborara la forma de retencioacuten correspondiente Cuando se trate de gastos por comprobar uacutenicamente se haraacute el registro contable 2- Una vez realizados los registros contables pertinentes de las solicitudes de cheque o transferencia el personal de cuentas por pagar las remitiraacute junto con los comprobantes originales y la forma de retencioacuten al departamento de Tesoreriacutea para la elaboracioacuten de los cheques o transferencias 3-Ya elaborados los cheques o transferencias el departamento de Tesoreriacutea se encargara de enviar los cheques o comprobacioacuten de transferencias junto con la forma de retencioacuten a las personas que firman los cheques o transferencias firmaran tambieacuten la forma de retencioacuten 4-Una vez firmados los documentos por las personas que firman los cheques o transferencias los devolveraacuten al departamento de Tesoreriacutea el cual se encargara de entregar los cheques yo transferencias junto con la forma de retencioacuten al personal que los solicito 5-El personal que solicito el cheque o transferencia se encargara de entregar la forma de retencioacuten y el cheque o la transferencia a la persona fiacutesica por otro lado la copia de la retencioacuten seraacute devuelta debidamente firmada tanto por el retener como la persona fiacutesica a la cual se le hizo la retencioacuten al personal por cuentas por pagar 6-Cuando la solicitud de cheque o transferencia sea de gastos por comprobar se entregaran los comprobantes al departamento de contabilidad y la persona que reciba dichos documentos seraacute el responsable de elaborar la forma de retencioacuten y entregar el original a la persona que se le hizo despueacutes se procederaacute a recabar las firmas correspondientes y cuando se tenga la retencioacuten con dichas firmas se entregara al personal de cuentas por pagar

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

149

TITULO

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y

OPCIOacuteN DE COMPRA)

FECHA DE INICIACIONJUNIO 2010

No

GRH 12

AREA(S) Observancia General Hoja 1 de 3 1ordm La empresa asignara automoacuteviles como prestacioacuten para uso de negocios y personal a los siguientes niveles jeraacuterquicos de la compantildeiacutea

a) Director General b) Directores de Aacuterea c) Subdirectores de aacuterea y Gerente Nacional de ventas DDC d) Gerentes de Aacuterea e) Gerentes Regionales de Ventas y Gerentes de Marca f) Vendedores Senior g) Vendedores Junior h) Consultores Sebastian

2o Los modelos a ser asignados seraacuten el modelo descrito en el incisos 3ordm de esta poliacutetica o bien un modelo de precio inferior o igual descrito en la poliacutetica 3ordm Los modelos Autorizados para los niveles C al H son como sigue Nivel Modelos C Chevrolet Malibu (Eleacutectrico Automaacutetico Aire Acondicionado y CD) D Chrysler Stratus GL (Eleacutectrico Automaacutetico Aire Acondicionado y Toca Cintas) E Ford Focus Tiacutepico o Chrysler Neon Tiacutepico (Automaacutetico Aire acond y Toca

cintas) F Nissan Tsuru GSII (Standard Aire Acond y Toca Cintas) G Chevrolet Chevy POP Austero H Ford Ikono Tsuru GS II Plateado (Standard Aire Acond Y Toca cintas)

4ordm La mecaacutenica para los niveles A y B es como sigue El monto aprobado para el automoacutevil esta relacionado al nivel de ventas en Euros Alcanzado por el aacuterea de la cual es responsable el Director en los 12 meses inmediatos anteriores De acuerdo a las siguientes tablas Director General Ventas de aacuterea de responsabilidad Monto aprobado sin

IVA Tamantildeo de Motor maacuteximo

Menos de $30 Mio Euros $34000 Euros 3000 ccm Mas de $30 Mio Euros y Menos de 100 Mio Euros

$40000 Euros 3000 ccm

Mas de $100 Mio Euros $59000 Euros NA

150

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y OPCIOacuteN DE COMPRA) Hoja 2 de 3 Director Divisional Ventas de aacuterea de responsabilidad Monto aprobado sin

IVA Tamantildeo de Motor maacuteximo

Menos de $60 Mio Euros $29500 Euros 3000 ccm Mas de $60 Mio Euros y Menos de 100 Mio Euros

$34000 Euros 3000 ccm

Mas de $100 Mio Euros $40000 Euros 3000 cm En todos los casos los automoacuteviles de Directores deberaacuten de contar 4 asientos miacutenimo y en el caso del Director General con 4 puertas Es posible adicionar equipo a los automoacuteviles de Directores con hasta 35 del valor del auto pagado por el Director 5ordm Los automoacuteviles de la empresa se cambiaran de acuerdo a la vida econoacutemica del automoacutevil es decir a los 150000 kms O 5 antildeos (ultimo informe de Wella AG) y situacioacuten financiera de la empresa Se daraacute preferencia para la substitucioacuten de las unidades a las aacutereas de ventas y la definicioacuten del cambio seraacute facultad del Directorio 6ordm Para efectuar cambio de automoacutevil el Director de Aacuterea correspondiente elaborara una requisicioacuten por Lotus Notes misma que deberaacute ser autorizada por DG una vez autorizada esta Compras Varios elaborara el pedido que seraacute autorizado por el DAF 7ordm Los automoacuteviles de la empresa podraacuten ser adquiridos por el usuario siempre y cuando se tenga laborando en el puesto como miacutenimo un antildeo y la unidad a renovar tenga tres antildeos de uso 8ordm Los automoacuteviles podraacuten ser comprados por el usuario de acuerdo a la guiacutea EBC (valor mas bajo) y se aplicara un descuento del 50 para el personal de ventas y un 20 para las aacutereas administrativas 9ordm Si el usuario opta por comprar el automoacutevil GRI obtendraacute autorizacioacuten por escrito de DAF o DG para que dicha venta se efectuacutee y para el precio de venta esto antes de informar al usuario 10ordm Dentro de los siguientes 30 diacuteas del cambio el usuario entregara cheque por la cantidad pactada mas el monto correspondiente al pago de derechos de cambio de propietario en la caja recibiraacute un recibo mismo que entregara a GRI 11ordm GRI enviara un escrito a Contabilidad General con la siguiente informacioacuten

a) Nombre del comprador b) Direccioacuten c) Importe a Facturar

151

AUTOMOacuteVILES (ASIGNACIOacuteN Y OPCIOacuteN DE COMPRA) Hoja 3 de 3

d) Datos de la unidad (es) que se vende (n) bull Marca bull Modelo bull Numero de Motor bull Numero de Serie bull Numero de placas

Adicionalmente anexara lo siguiente Copia del recibo de caja del pago del automoacutevil asiacute como copia de la autorizacioacuten de la venta de DG para que se proceda a efectuar la Factura y a Efectuar cambio de propietario 12ordm El comprador haraacute llegar al departamento de contabilidad copias de Comprobante de domicilio identificacioacuten oficial vigente y el original de la solicitud de cambio de propietario 13ordm Una vez que el comprador cubrioacute los requisitos anteriores el departamento de contabilidad procederaacute a llevar a cabo los tramites siguientes

I Elaborar la Factura (s) correspondiente II Recabar la documentacioacuten respectiva de la unidad (es) III Tramitar el cambio de propietario a traveacutes de un gestor externo siendo

Responsabilidad del Grupo ldquoWella de Meacutexicordquo el cubrir los honorarios respectivos 14ordm Mientras se cubren los traacutemites del cambio de propietario la unidad (es) permaneceraacuten bajo la custodia del grupo ldquoWella de Meacutexicordquo Tiempo estimado 1 semana maacuteximo a partir de toda la documentacioacuten haya sido entregada a Contabilidad 15ordm Cuando ya se tenga toda la documentacioacuten relativa a la unidad (es) contabilidad daraacute aviso a Relaciones Industriales para que coordine la Entrega al Comprador 16ordm Una vez entregada la unidad (es) al comprador contabilidad mantendraacute en archivo copia de toda la documentacioacuten para posibles aclaraciones posteriores 17ordm En el caso de que el automoacutevil no sea comprado por el usuario o bien si el usuario no efectuacutee el pago correspondiente en caja dentro de los 30 diacuteas posteriores a la oferta el derecho del automoacutevil se transfiere a la empresa y se subastara

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

152

TITULO GASTOS DE AUTOMOVIL

PROPIEDAD DE LA EMPRESA

FECHA DE INICIACIOacuteNJUNIO2010

No

GRH13

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 3

USUARIOS AUTOMOacuteVILES EMPRESA OBJETIVO

Regular y controlar los gastos de automoacuteviles propiedad de la empresa

USUARIOS

Los automoacuteviles propiedad de la empresa estaacuten asignados a los siguientes usuarios

- Director General y Directores de Aacuterea

- Gerentes de Aacuterea con prioridad salidas frecuentes o visitas a clientes

- Gerentes de Marca y Trade marketing

- Fuerza de Ventas Local y Foraacutenea

- Creacutedito y Cobranzas Mensajeriacutea

AGENCIAS O TALLERES AUTORIZADOS

En el DF GRI ha establecido convenios con agencias o talleres autorizados buscando los mejores precios y condiciones

Siguiendo el procedimiento de control de gastos de mantenimiento de automoacuteviles

- Los usuarios de vehiacuteculos hasta 3 antildeos de antiguumledad deben hacer uso de agencia

- Los usuarios de vehiacuteculos con maacutes de 3 antildeos de antiguumledad deben hacer uso de taller autorizado

En el foraacuteneo los usuarios de automoacuteviles pueden hacer uso de agencias o talleres de acuerdo a su eleccioacuten y observando los puntos anteriores

GASTOS DE AUTOMOVILES

Los usuarios de automoacuteviles propiedad de la empresa pueden incurrir en los siguientes gastos

1deg GASTOS DE MANTENIMIENTO

11 Mantenimiento normal

De acuerdo al manual del usuario

12 Reparaciones mayores

Los gastos por reparaciones mayores (cambio de caja de velocidades motor completo o parcial) deberaacuten ser solicitados con cotizacioacuten por escrito con la aprobacioacuten del Gerente

153

GASTOS DE AUTOMOacuteVIL HOJA 2 DE 3

PROPIEDAD DE LA EMPRESA

La autorizacioacuten del Director de aacuterea y dirigidos a GRI

2deg LLANTAS

El cambio de llantas en el DF deberaacute ser evaluado por GRI y en el foraacuteneo deberaacute ser evaluado por el Gerente regional

El tipo de llantas seraacute de acuerdo a como lo marca el manual del automoacutevil y se tendraacuten por lo menos dos cotizaciones diferentes

3deg GASOLINA

El consumo de gasolina es abierto pero se deberaacute hacer un reporte mensual con la comprobacioacuten de todos los gastos de gasolina de la unidad Si no se presenta el reporte no se pagaraacute cantidad alguna

4deg OTROS GASTOS DE AUTOMOVIL

41 Que absorbe la empresa

- Pago de tenencia tarjeta de circulacioacuten permisos para circular hasta por 30 diacuteas placas

- Seguro de automoacutevil y deducible por siniestro (robo accidente no imputable al usuario)

- Verificacioacuten vehicular (autos del DF)

42 Que no absorbe la empresa

- 1-lojalateria y pintura salvo que lo autorice el Director de aacuterea y GRI

- Artiacuteculos de lujo (spoilerrsquos quemacocos rifles y llantas especiales o deportivos cornetas de aire etc)

- Radio auto esteacutereo entena eleacutectrica

- Lavado de interiores y carroceriacutea (solamente los que se hacen en los servicios)

- Accesorios o equipo opcional distinto del original

- Accesorios que por descuido se hayan extraviado o maltratado (calaveras tocos espejos molduras etc)

- Cualquier modificacioacuten al motor chasis o carroceriacutea del vehiacuteculo

- Reparaciones por negligencia del usuario o por uso inadecuado del vehiacuteculo

- Pago de infracciones multas etc incluyendo verificacioacuten vehicular fuera de fecha imputables al usuario licencia de automovilista reposicioacuten por extravioacute de tarjeta de circulacioacuten permisos para circular por maacutes de 30 diacuteas deducible por accidente causado por negligencia del usuario (definido por la evaluacioacuten de la Compantildeiacutea de Seguros

154

GASTOS DE AUTOMOacuteVIL HOJA 3 DE 3

PROPIEDAD DE LA EMPRESA

RESPONSABILIDAD

Es responsabilidad de cada usuario de automoacutevil propiedad de la empresa mantenerlo en oacuteptimas condiciones de funcionamiento siguiendo los puntos mencionados en la poliacutetica anterior

En caso de querer instalar al automoacutevil algo fuera de las especificaciones se deberaacute tener carta de autorizacioacuten firmada por Relaciones Industriales

ELABOROacute APROBOacute

AUTORIZOacute

155

TITULO CONTROL DE GASTOS DE

MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL DF

FECHA DE INICIACIOacuteNJULIO2010

No GRH14

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2

PERSONAL ADMVO Y DE VENTAS CON

AUTOMOacuteVIL ASIGNADO DE LA EMPRESA

SOLICITANTE

Es el usuario del automoacutevil asignado propiedad de la empresa

Para solicitar mantenimiento del vehiacuteculo se observaraacute la poliacutetica de gastos de automoacutevil respectiva y se deberaacute seguir el siguiente

PROCEDIMIENTO

RESPONSABLE No DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

SOLICITANTE 1

2

Llena la solicitud de mantenimiento (formato anexo)

Entrega la solicitud a GRH

GRH RH 3 Revisa la solicitud consulta historial de gastos de automoacutevil aplica poliacuteticas

Si no procede la solicitud o si procede parcialmente se le comunica al solicitante para que se haga la modificacioacuten necesaria una vez hecha la modificacioacuten si procede se piden cotizaciones a las agencias o talleres seleccionados por GRH y se continuacutea con la actividad 4

AGENCIA 0 TALLER 4 Lleva a cabo la cotizacioacuten del trabajo y la enviacutea viacutea fax a GRH

GRH RH 5 Recibe las cotizaciones analiza y evaluacutea el costo elabora la requisicioacuten y las entrega al solicitante conservando copia de los documentos

SOLICITANTE 6 Recibe de GRH la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y acude a la agencia o taller para solicitar el servicio o en su caso recogen la unidad en el local de la empresa o en el lugar que se designe

156

PERSONAL ADMVO Y DE VENTAS CON HOJA 2 DE 2

AUTOMOacuteVIL ASIGNADO DE LA EMPRESA

AGENCIA 0 TALLER 7 Recibe la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y procede a efectuar el trabajo indicando al solicitante yo a GRH la fecha y hora probable de entrega y emite la factura correspondiente

SOLICITANTE 71 En caso excepcional si el solicitante hace el pago directamente a la agencia o taller con tarjeta de creacutedito empresarial presentaraacute la factura pagada junto con la cuenta de gastos respectiva a GRH y eacutesta a su vez la enviacutea a Contabilidad para los registros correspondientes y termina el procedimiento

AGENCIA 0 TALLER 72 Si no es asiacute la agencia o taller presentan la factura a revisioacuten a Contabilidad a traveacutes del departamento de Tesoreriacutea con el contra recibo correspondiente a su vez Contabilidad enviacutea a GRI una copia de la factura para su autorizacioacuten

GRH RH 8 Recibe la copia de la factura y verifica que el importe cobrado y el trabajo realizado sean lo convenido en la cotizacioacuten comprobando con el usuario que el trabajo se haya realizado adecuadamente quieacuten firmaraacute de conformidad y autoriza la factura para su pago anotando en la misma el No de anaacutelisis del automoacutevil y las subcuentas de mantenimiento mecaacutenico o llantas conservando una copia y devolviendo la copia firmada a GCONT Ctas Por pagar

GCONT 9 Recibe la copia de la factura haciendo el desglose de los gastos de mantenimiento y el movimiento de provisioacuten respectivo o cargo a gas tos y enviacutea la factura a Tesoreriacutea para su pago

TESORERIA 10 Efectuacutea el pago en la fecha estipulada en el contra recibo correspondiente

ELABOROacute APROBOacute

AUTORIZOacute

157

SOLICITUD DE MANTENIMIENTO DE AUTOS

PRODUCTORA DE COSMEacuteTICOS SA DE CV

FECHA _________

SERVICIOS

GENERALES

TALLER DIRECCIOacuteN DIRIGIRSE A

DATOS DEL SOLICITANTE

NOMBRE _______________________ DEPARTAMENTO _____________

DATOS DEL AUTO

MARCA MODELO KILOMETRAJE PLACAS

DESCRIPCIOacuteN DEL SERVICIO

AUTORIZACIONES

______________________ _________________________

GERENTE O DIRECTOR DE AacuteREA GERENCIA RELACIONES INDUSTRIALES

158

TITULO CONTROL DE GASTOS DE

MANTENIMIENTO DE AUTOMOacuteVILES EN EL

FORAacuteNEO

FECHA DE INICIACIOacuteNJULIO2010

No GRH15

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2

PERSONAL DE VENTAS CON AUTOMOacuteVIL

ASIGNADO DE LA EMPRESA EN EL FORAacuteNEO

SOLICITANTE

Es el usuario del automoacutevil asignado propiedad de la empresa

Para solicitar mantenimiento del vehiacuteculo se observaraacute la poliacutetica de gastos de automoacutevil respectiva y se deberaacute seguir el siguiente

PROCEDIMIENTO

RESPONSABLE No DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

SOLICITANTE 1

2

Llena la solicitud de mantenimiento (formato anexo)

Obtiene la aprobacioacuten de su Gerente regional (en caso de estar en la misma ciudad) si no es asiacute posteriormente recabaraacute la firma

3 Si el gasto no estaacute dentro de la poliacutetica no se llevaraacute a cabo y si auacuten asiacute se realiza seraacute por cuenta del usuario

Si el gasto estaacute dentro de la poliacutetica procede a llevar el automoacutevil a la agencia o taller de acuerdo al modelo del automoacutevil (previsto en la poliacutetica respectiva) En caso de reparaciones mayores y cambio de llantas o amortiguadores piden cotizaciones a las agencias o talleres y las enviacutea a GRH

GRH RH 4 Recibe las cotizaciones analiza evaluacutea el costo y elabora la requisicioacuten y las enviacutea al solicitante conservando copia de los documentos

SOLICITANTE 5 Recibe de GRH la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y acude a la agencia para solicitar el servicio

159

PERSONAL DE VENTAS CON AUTOMOacuteVIL HOJA 2 DE 2

ASIGNADO DE LA EMPRESA EN EL FORAacuteNEO

AGENCIA 0 TALLER 6 Recibe la solicitud cotizacioacuten y requisicioacuten y procede a efectuar el trabajo indicando al solicitante la fecha y hora probable de entrega y emite la factura correspondiente

SOLICITANTE 7

Recibe el trabajo comprobando que haya sido realizado adecuada mente y efectuacutea el pago ya sea con fondo fijo o tarjeta empresarial y elabora una cuenta de gastos exclusivamente para reportar gastos de automoacutevil enviaacutendola junto con la factura a Administracioacuten de ventas anexando la solicitud de mantenimiento y la cotizacioacuten

AGENCIA DE VENTAS 8 Revisa la cuenta de gastos timaacutendola y elabora una solicitud de cheque para reembolso en el caso de que el pago se haya efectuacutea do con fondo fijo Posteriormente enviacutea la cuenta de gastos a GRH para actualizar reporte de autos

GRH RH 9 Recibe la cuenta de gastos con o sin solicitud de cheque seguacuten sea el caso revisa la solicitud y cotizacioacuten consulta historial aplica poli ticas de gastos de automoacutevil y verifica que el importe cobrado y el trabajo realizado sean lo convenido en la cotizacioacuten y requisicioacuten anotando en la cuenta de gastos el No de anaacutelisis del automoacutevil y las subcuentas de mantenimiento mecaacutenico o llantas conservando una copia y devolvieacutendola a Administracioacuten de ventas

ADMON DE VENTAS 10 Recibe la cuenta de gastos con el No de anaacutelisis en caso de que sea con solicitud de cheque la enviacutea a Tesoreriacutea para su reembolso y si el pago se efectuacuteo con tarjeta empresarial la enviacutea a Contabilidad

GCONT 11 Recibe la cuenta de gastos y lleva a cabo la comprobacioacuten de gastos de automoacutevil con tarjeta empresarial haciendo el cargo a la cuenta por automoacutevil y por centro de costos del usuario

ELABOROacute APROBOacute

AUTORIZOacute

160

TITULO

AUTOMOVILES PERSONALES UTILIZADOS PARA ASUNTOS DE LA

EMPRESA

FECHA DE INICIACION JULIO 2010

No GRH 16

AREA(S) Compantildeiacutea en General Hoja 1 de 1 1ordm Hay ciertas posiciones que por la naturaleza de su trabajo requieren que regularmente el empleado utilice su auto personal en asuntos de la compantildeiacutea Estas situaciones son las siguientes En DT Jefe de Relaciones Laborales Jefe de Costumer Center y Contralor de Planta En DAF Jefe de Impuestos Jefe de Nominas Consultor Interno PP y Consultor Interno MM 2ordm La compantildeiacutea otorga un bono de $193000 pesos mensuales a estas personas para ayuda de gastos de automoacutevil Este bono considera el desgaste el costo de seguro costo de la tenencia y mantenimiento del automoacutevil Las personas que gozan de este beneficio deberaacuten tener vigente en todo momento su seguro de automoacutevil 3ordm El uacutenico gasto a reembolsar con respecto a automoacutevil a los empleados elegibles para este beneficio adicionalmente el bono mencionado en el punto 2 de esta poliacutetica seraacute el gasto de la gasolina El gasto de gasolina seraacute rembolsado mediante cuenta de gastos de forma mensual de la misma manera que se reembolsa a los empleados que cuentan con automoacutevil de la empresa asignado a ellos conforme a lo que se describe en la poliacutetica 10 punto 3

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

161

TITULO

SUBASTA DE AUTOMOacuteVILES

FECHA DE INICIACIONAGOSTO2010

No GRH17

AREA(S) OBSERVANCIA GENERAL Hoja 1 de 1 1- En caso de que un automoacutevil de la empresa no sea comprado por el usuario el derecho del mismo se transfiere a la empresa y seraacute subastado asimismo aquellas unidades queacute la empresa decida deshacerse de ellas 2- Para fijar el precio de la unidad GRH buscaraacute como miacutenimo dos cotizaciones de lotes de autos y el precio seraacute de un 10 abajo de la mejor oferta del lote 3- Las ofertas en sobre cerrado se recibiraacuten en GRH y se abriraacuten en DAF en presencia de los participantes para dar a conocer al comprador con la mejor oferta en la subasta Otra alternativa para la venta del automoacutevil seraacute fijar un precio fijo del automoacutevil en base a las cotizaciones de los lotes y se daraacute a conocer el precio y las caracteriacutesticas del automoacutevil al personal para que los interesados se inscriban en GRH y se lleve a cabo un sorteo en DAF y el ganador podraacute comprar la unidad 4- El comprador de la unidad tendraacute 5 diacuteas haacutebiles para liquidar la unidad al mismo tiempo se le entregaraacute la respectiva documentacioacuten en Contabilidad 5- Cabe mencionar que las unidades se subastaraacuten en el estado en que se encuentran por lo que las personas interesadas podraacuten verlas previamente a la subasta

ELABOROgrave APROBOacute AUTORIZOacute

162

TITULO

PAPELERIacuteA Y ARTIacuteCULOS DE

OFICINA

FECHA DE INICIACIONAGOSTO 2010

No

GRH 18

AREA(S) DGDAFDDCDDFGRH Hoja 1 de 2

III Objetivo Proveer oportunamente de papeleriacutea y artiacuteculos de oficina necesarios al personal de cada aacuterea

IV Procedimiento 1- Pedidos Cada secretaria o solicitante elaborara un pedido de papeleriacutea con las cantidades estimadas por semana para cada aacuterea solicitando en el pedido uacutenicamente lo necesario para una semana en el que se anotara el costo de cada articulo asiacute como el total del pedido para lo cual deberaacute consultar el listado que le proporcionara servicios con el ultimo costo de cada articulo Los artiacuteculos duraderos como engrapadoras tijeras portadiurex saca grapas perforadoras dymos y otros similares solamente se surten una vez y solo se podraacuten renovar por descompostura o defecto en cuyo caso se tendraacute que presentar la pieza descompuesta y se determinara si ya no se puede reparar El pedido deberaacute ir firmado por el Director o Gerente de aacuterea quien deberaacute cuidar que lo que se solicita en el pedido sea realmente necesario vigilando que no se tenga un stock de papeleriacutea en su bodega de no maacutes de cuatro semanas ya que esto representa un costo elevado para la CIA El solicitante entregara el pedido al depto De servicios cada viernes por la tarde 2- Fecha de entrega El depto De servicios surtiraacute los pedidos recibidos a mas tardar el siguiente martes en la mantildeana en el propio lugar de trabajo del solicitante debiendo firmar este ultimo de recibido en el mismo formato de pedido servicios tomara nota de los artiacuteculos que no se entregaron para surtirlos posteriormente En el caso de artiacuteculos que no esteacuten contemplados en el inventario central o que no son de uso frecuente y no se tuvieran en existencia se surtiraacuten en un periodo no mayor de cinco diacuteas Eventualmente en caso de un pedido urgente (que se requiera el mismo diacutea) deberaacute ser autorizado por el Gte De aacuterea y canalizado al depto De servicios y en caso de que no se tenga en existencia se procederaacute su compra

Formato anexo

163

PAPELERIacuteA Y ARTIacuteCULOS DE OFICINA Hoja 2 de 2 3- Requisiciones al Depto De Compras El depto de servicios mantendraacute un stock suficiente para poder surtir los pedidos de un mes por lo que deberaacute entregar al depto de compras una requisicioacuten quincenal que comprenderaacute todos los pedidos de la semana tomando en consideracioacuten lo que tiene en existencia Para lo cual llevara un control de lo que tiene en inventario Los artiacuteculos excepcionales o que no se tengan en existencia se solicitaran a compras en una requisicioacuten por separado la cual se surtiraacute a maacutes tardar en cinco diacuteas

V Papeleriacutea y uso de la misma Cada empleado tiene la responsabilidad de evitar costos elevados innecesarios por lo que 1-Queda prohibido para todos los integrantes de la empresa hacer mal uso y desperdiciar papeleriacutea y artiacuteculos de escritorio 2-El papel de desperdicio (sean hojas blancas de color cartoncillo de foacutelder etc) se les deberaacute dar un uso practico haciendo pequentildeas hojas de escritorio (que hagan las veces de unipecos) y se emplearan para mandar recados o tomar notas internas de trabajo 3-La empresa maneja un programa de reciclaje de papel y cartoacuten lo cual es un reflejo de la responsabilidad que tenemos para el control de costos y al mismo tiempo de proteger el medio ambiente

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

164

WELLA DE MEXICO Productora de Cosmeacuteticos SA de CV

SOLICITUD DE PAPELERIA

Depto Fecha Aacuterea No Cantidad

solicitada Cantidad entregada

Unidad Descripcioacuten Costo Unitario

Importe

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

Solicitante VO BO Recibido Costo total

165

TITULO INFORME MENSUAL

DIARIO OFICIAL

FECHA DE INICIACION

AGOSTO 2010

No

GRH 19 AREA(S) DGDAFDDFDDCDTGRHGCC Hoja 1 de 1

I OBJETIVO Tener informacioacuten oportuna y veraz sobre lo publicado en el Diario Oficial que nos permita tener un conocimiento y toma de decisiones acertadas

II PROCEDIMIENTO En forma mensual se presentaraacute un reporte al Directorio sobre los aspectos que afecten a la empresa en cada una de sus Direcciones de Aacuterea

bull DAF Asuntos financieros y fiscales

bull GRHDG Asuntos generales de personal autos edificio

bull GCCDT Normas salud aguas produccioacuten importaciones exportaciones etc

Este reporte deberaacute contener tema fecha de efectividad acciones a seguir y confirmacioacuten de cumplimiento por parte de la empresa

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

166

TITULO VESTIMENTA

APROPIADA PARA EL NEGOCIO

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH20

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2 OBSERVANCIA GENERAL

INTENCIOacuteN Doacutelar a los empleados de flexibilidad en la vestimenta de acuerdo a las necesidades del negocio RELACION CON LOS PVP Respetamos a los empleados tenemos confianza en que cada empleado haraacute lo correcto y consideramos que los intereses de la Compantildeiacutea y el individuo son inseparables CONTENIDO DE LA POLIacuteTICA Efectivo Enero 2007 todos os empleados de Wella de Meacutexico se regiraacuten con el concepto de lsquovestimenta adecuada para el negocio (business casual)rdquo aplicando eacutesta todos los diacuteas de la semana No existiraacute ninguacuten coacutedigo especiacutefico de vestido pues se espera que cada persona se vista diariamente de la manera adecuada para manejar su trabajo ese diacutea demostrando respeto a los demaacutes y reflejando la imagen profesional de Wella de Meacutexico Soacutelo se espera que se utilice vestimenta formal en situaciones donde el empleado represente a la Compantildeiacutea en juntas o eventos con personas externas (de acuerdo al Standard externo) o clientes Ejemplos de atuendos que se entienden como no adecuados para la conduccioacuten del negocio son pantalones de mezclilla o jeans (de cualquier color) pants deportivos camisetas sin cuello (t-shirts) tops para ejercicio zapatos tenis escotes etc Para el resto de los atuendos deberaacute utilizarse el sentido comuacuten y nos deberemos basar en el principio de mostrar respeto por los demaacutes manteniendo siempre nuestro profesionalismo PREGUNTAS Y RESPUESTAS En situaciones especiacuteficas cuando los principios no se cumplan o existan dudas de que la vestimenta no sea la adecuada para el negocio esperamos que el jefe directo platique con la persona como lo hariacutea para cualquier otro tipo de conducta inapropiada en su grupo de trabajo Debido a que el atuendo involucra elementos subjetivos los jefes inmediatos deben usar sentido comuacuten para manejar estas situaciones y hacerlo de una manera profesional y constructiva

167

VESTIMENTA APROPIADA PARA EL NEGOCIO HOJA 2 DE 2

Si existiera alguna diferencia entre la percepcioacuten del empleado y el jefe eacutesta deberaacute ser manejada raacutepidamente con honestidad y abiertamente para ayudar a clarificar coacutemo se vena la ropa adecuada para el trabajo que tuacute efectuacuteas Esto no deber ser considerado como un problema de desempentildeo a largo plazo a menos que ocurra repetidamente a pesar de recibir consejos continuamente Si fuera necesario el jefe yo empleado pueden involucrar a su contacto de RH con el fin de brindar mayor objetividad

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

168

TITULO

MEDIDAS DE SEGURIDAD

FECHA DE INICIACIONAGOSTO2010

No GRH21

AREA(S) OBSERVANCIA GENERAL Hoja 1 de 1

bull Con el objeto de garantizar la seguridad de todo el personal de la empresa y evitar accidentes Wella ha incluido la seguridad dentro de sus actividades a nivel mundial como un requisito indispensable y esencial

bull Las medidas de seguridad industrial son normas que deberaacuten seguir todos los Directivos y empleados de la empresa

bull La implementacioacuten de la seguridad es una tarea gerencial al mismo tiempo cada

empleado es responsable de su propia seguridad la de su lugar de trabajo y de observar que sus colegas tambieacuten lo hagan

bull Promover la conciencia de seguridad y del valor que cada empleado deacute a eacutesta es una responsabilidad gerencial

bull La seguridad de los empleados y el tomar las medidas preventivas para evitar accidentes tiene prioridad en la planeacioacuten y realizacioacuten de todos los procesos y procedimientos mismos que seraacuten optimizados

bull Las normas de seguridad seraacuten implementadas junto con las Aacutereas divisionales a traveacutes del Aacuterea de Seguridad Industrial y GRI

bull El Consejo Directivo de Wella junto con todos sus ejecutivos se compromete a la

efectiva implementacioacuten y mejora continua de los sistemas de Seguridad

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

169

TITULO GARANTIacuteA Y PAGO DE

EVENTOS

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH22

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 2 DIRECTORES Y GERENTES

Cuando alguacuten Departamento organice cualquier tipo de evento en alguacuten hotel Restaurante o saloacuten de eventos el procedimiento deberaacute ser como sigue 1 GARANTIZAR Lo maacutes probable es que el establecimiento solicite alguacuten tipo de garantiacutea para hacer la reservacioacuten del saloacuten En estos casos se deberaacute de tratar de garantizar el pago total del evento a traveacutes de una carta responsiva la cual deberaacute ir firmada por el Director o Gerente responsable del evento a efectuarse En dicha carta deberaacute ir especificado cada gasto que seraacute cubierto por nuestra empresa mencionando que no seremos responsables de cualquier otro gasto que no esteacute especificado en la carta En caso de que el establecimiento no acepte la garantiacutea antes mencionada entonces se podraacute GARANTIZAR el evento con la tarjeta corporativa de DG Uacutenicamente garantizar maacutes NO PAGAR con dicha tarjeta (favor de solicitar copia de la tarjeta de DG cuando se requiera) 2 ANTICIPOS Se deberaacute de tratar de evitarlos anticipos pero cuando no exista otra alternativa (carta responsiva o tarjeta de creacutedito) se deberaacute de tratar de negociar el miacutenimo pago de anticipo posible y nunca se deberaacute liquidar el total del evento antes del mismo En caso de que se requiera dar un anticipo este deberaacute ser con cheque nominativo a favor del prestador del servicio mencionando en la solicitud de cheque el nombre del empleado responsable de recabar el comprobante La persona responsable uacutenicamente entregaraacute el cheque al proveedor contra la entrega de recibo de anticipo Este deberaacute ser una factura mencionando como concepto anticipo por evento 3 LIQUIDACIOacuteN El pago final tambieacuten se liquidaraacute a traveacutes de un cheque Se deberaacuten negociar las mejores condiciones de creacutedito posibles En el caso de que el evento se tenga que liquidar el mismo diacutea al teacutermino del evento entonces se deberaacute solicitar el cheque oportunamente para cubrir todos los gastos realizadas y en su caso garantizados a traveacutes de la carta responsiva

170

GARANTIacuteA Y PAGO DE EVENTOS HOJA 2 DE 2

5 Se deberaacute de negociar la mejor tarifa posible para la renta del saloacuten alimentos bebidas servicio etc Siempre se deberaacute solicitar una cotizacioacuten a la Agencia de Viajes y otra al establecimiento que prestaraacute sus servicios debido a que en ocasiones los mejores precios los conseguimos directamente con el prestador de servicio y en otros casos la Agencia de Viajes nos conseguiraacute tarifas maacutes convenientes Ademaacutes y como complemento se podraacuten solicitar dos o tres cotizaciones de distintos Hoteles y salones NOTA Para poder poner en praacutectica este tipo de negociaciones es responsabilidad de cada aacuterea dar una plaacutetica de induccioacuten a personal de nuevo ingreso de sus respectivas aacutereas

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

171

TITULO DESARROLLO DE

NUEVOS PRODUCTOS

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH23

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 7 TODAS LAS AacuteREAS INVOLUCRADAS EN EL LANZAMIENTO Y RELANZAMIENTO DE PRODUCTOS Objetivo Establecer los pasos a seguir para el desarrollo de un nuevo producto tanto nacional como de exportacioacuten y definir las responsabilidades especificas de cada una de las aacutereas involucradas 1 Alcance Este procedimiento aplica a las aacutereas involucradas de Wella Meacutexico y sus filiales 3 Definiciones

Nuevo Producto Producto de nuevo lanzamiento o relanzamiento el cual forma parte de un nuevo proyecto

Hoja de Proyecto Documento en el cual se describen las caracteriacutesticas generales de un nuevo producto con la finalidad de conocer la viabilidad del proyecto

Arte Elemento que contiene el disentildeo e informacioacuten comercial y sanitaria de un producto que puede presentarse en un medio mecaacutenico o electroacutenico valido para este fin

SAP Software utilizado por Wella para controlar todos los movimientos administrativos financieros de produccioacuten y ventas

STP Precio Estaacutendar de Transferencia (por sus siglas en ingleacutes) DUMMY Muestra que sirve como referencia para conocer las

caracteriacutesticas que debe tener un producto nuevo CPS Ruta Criacutetica utilizada para el desarrollo de un Nuevo

Producto (de sus siglas en ingleacutes Critical Path Scheduling) RZA Software utilizado por Wella para compartir foacutermulas y

especificaciones de materias primas DBGRegist Software utilizado por Wella para compartir Documentos

necesarios para el registro de productos CLV Certificado de Libre Venta SS Secretariacutea de Salud

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 2 DE 7

4 Responsables

MKT Mercadotecnia Meacutexico MKT VEN Mercadotecnia VenezuelaMKT COL Mercadotecnia ColombiaNPRO Nuevos Proyectos AMLA Coordinacioacuten Regional de Mercadotecnia Divisioacuten

Puacuteblico para Ameacuterica Latina RFMA Coordinacioacuten Regional de Mercadotecnia Divisioacuten

Profesional para Ameacuterica Latina PSR Coordinacioacuten de Registro Sanitario de Productos TC Centro de Tecnologiacutea de Wella Alemania COMPRAS Compras PLAN PlaneacioacutenPROD ProduccioacutenSPLA Planeacioacuten Estrateacutegica de Produccioacuten y Logiacutestica para

Ameacuterica WAG Wella AG

5 Procedimiento Este procedimiento consta de 7 fases 51 Presentacioacuten 52 Viabilidad Teacutecnica 53 Autorizacioacuten 54 Desarrollo 55 Produccioacuten 56 Registro del producto para exportacioacuten 57 Embarque 51 Presentacioacuten Nota Ninguacuten proyecto puede iniciar con los pasos contenidos en este procedimiento sin contar con un plan de Mercadotecnia autorizado por el Directorio (en el caso de Meacutexico) y por la Coordinacioacuten Regional de Mercadotecnia correspondiente a cada divisioacuten 511 MKT Presentacioacuten de Proyecto

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 3 DE 7

El aacuterea de Mercadotecnia presenta el nuevo proyecto a la Direccioacuten Teacutecnica mediante la entrega de la Hoja de Proyecto (NPRO F-OO 1 Anexo) y un dummy o muestra fiacutesica del producto al aacuterea de Nuevos Proyectos 52 VIABILIDAD TECNICA 521 NPRO Anaacutelisis del Proyecto Analiza los requerimientos del nuevo proyecto y prepara la hoja de Presentacioacuten de Proyecto NPRO F-002 Anexo) maacuteximo dos diacuteas despueacutes de la recepcioacuten de la Floja de Proyecto 522 NPRO Alta de Lista de Materiales para caacutelculo Da de alta en SAP Materias Primas y Materiales Nuevos Listas de Materiales para Granel y Producto Terminado 523 NPRO Presentacioacuten a Direccioacuten Teacutecnica Presenta el nuevo producto a las aacutereas integrantes de la Direccioacuten Teacutecnica a traveacutes de la Hoja de Presentacioacuten de Proyecto (NPRO Frsquo-002 Anexo) maacuteximo una semana despueacutes de recibida la Hoja de Proyecto y solicita la informacioacuten necesaria para evaluar la viabilidad del proyecto 524 DT Respuesta de Direccioacuten Teacutecnica Las aacutereas integrantes de la Direccioacuten Teacutecnica enviacutean la formacioacuten solicitada en la presentacioacuten en un tiempo maacuteximo de dos semanas utilizando el formato de respuesta de viabilidad por aacuterea 525 NPRO Definicioacuten de Viabilidad Teacutecnica Con la informacioacuten recibida de la Direccioacuten Teacutecnica se establece Si el producto es viable de realizarse desde el teacutecnico punto de vista Estima el costo del producto (STP preliminar) y el tiempo preliminar de desarrollo (CPS preliminar)

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 4 DE 7

526 NPRO Respuesta a Mercadotecnia Da respuesta formal a Mercadotecnia dos diacuteas despueacutes de recibir la respuesta de viabilidad de la Direccioacuten Teacutecnica en la Floja de Proyecto e incluyendo el CPS preliminar 53 AUTORIZACION PROYECTO 531 MKT Autorizacioacuten del Proyecto Solicita la autorizacioacuten del Proyecto a traveacutes de la firma de la Hoja de Proyecto de acuerdo a la siguiente clasificacioacuten

TIPO DE PROYECTO AUTORIZACION

Nacional Director de la Divisioacuten Comercial correspondiente AMLA RFMA seguacuten corresponda Direccioacuten de Administracioacuten y Finanzas

Exportacioacuten Director de la Divisioacuten Comercial correspondiente AMLA RFMA seguacuten corresponda SPLA Category Management

En caso de no contar con las firmas de aprobacioacuten correspondientes el proyecto no podraacute continuar a la siguiente fase 532 MKT Productos que se descontinuacutean Basado en las existencias de materiales proporcionada por Planeacioacuten define las acciones a seguir para terminar con los inventarios de los productos que sustituiraacute el nuevo producto La responsabilidad sobre el valor de los inventarios excedentes seraacute de la siguiente manera 1 Productos armonizados A la planta de Meacutexico MIS-Prod 2 Productos no armonizados Al paiacuteses responsables del producto 54 DESARROLLO 541 Solicitud de datos de Entrada del Proyecto Solicita a WAG el enviacuteo de la siguiente informacioacuten a Nuevos Proyectos Artes de Disentildeo Category Management Foacutermula de Produccioacuten (RZA) Category Management TC

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 5 DE 7

542 NPRO Elaboracioacuten de Ruta Criacutetica (CPS) oficial Una vez recibida la Hoja de Proyecto aprobada establece la Ruta Criacutetica oficial (CPS) y la enviacutea a todas las aacutereas de Mercadotecnia involucradas a la Direccioacuten Teacutecnica y a la Direccioacuten de Administracioacuten y Finanzas Captura de Estimados de Venta en SAP 543 Captura de estimados de venta del proyecto en SAP Basado en la informacioacuten de la Ruta Criacutetica (CPS) En el caso de los productos de exportacioacuten se deben considerar los tiempos definidos en el Procedimiento de Planeacioacuten entre las Compantildeiacuteas Comercializadoras y las Plantas Productoras en Ameacuterica y Asia Paciacutefico 544 NPRO Actualizacioacuten de Ruta Criacutetica (CPS) Mensualmente informa a traveacutes de Lotus Notes a las aacutereas de Mercadotecnia involucradas al Director General a los Directores Divisionales de todos los paiacuteses involucrados y a la Direccioacuten Teacutecnica del avance del proyecto y de posibles retrasos que afecten la fecha de lanzamiento para que se tomen las acciones necesarias 545 NPRO Registro de Producto en Meacutexico Coordina la denominacioacuten de los productos con los departamentos de Asuntos Regulatorios de Colombia y Venezuela En caso de productos cosmeacuteticos da aviso de alta de producto a SS En caso de productos no cosmeacuteticos tramita el registro del producto ante la SS 546 NPRO Preparacioacuten de Documentos de Registro Una vez recibidos los documentos de Registro en la base de datos DBGRegist realiza lo siguiente Imprime los documentos en papel membretado de Wella de Meacutexico Tramita y Legaliza el CLV yo el Certificado de Exportacioacuten del producto ante la SS y el Consulado respectivo

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 6 DE 7

547 NPRO Desarrollo de Material de Empaque Desarrolla los materiales de empaque de acuerdo a NPRO P-002 548 MKTNPRO Control de cambios Cualquier cambio con respecto al disentildeo original tendraacute que ser solicitado por escrito a Nuevos Proyectos quien analizaraacute el impacto que dicho cambio tendraacute en la Ruta Criacutetica e informaraacute a las Direcciones de Mercadotecnia de los paiacuteses involucrados en el desarrollo y Direccioacuten Teacutecnica de Meacutexico para que se tome la decisioacuten de proceder o no con el cambio En caso de que los cambios solicitados afecten el STP el nuevo caacutelculo se tendraacute que ser aprobado por escrito por parte de la Direccioacuten Comercial y la Direccioacuten de Administracioacuten y Finanzas 55 PRODUCCION 551 PLAN Planeacioacuten de Necesidades Basado en los estimados capturados por Mercadotecnia en SAP programa las necesidades de materia prima y materiales Genera los pedidos de compra de los materiales y los entrega a Compras 552 COMPRAS Acopio de Materiales Coloca los pedidos generados por Planeacioacuten a los proveedores y monitorea la entrega de los mismos a la Planta 553 PLAN Programacioacuten de Produccioacuten Una vez que los materiales estaacuten disponibles programa la produccioacuten del Producto Terminado en la Planta 554 PROD Produccioacuten Lleva a cabo la fabricacioacuten de grandes y envasado de Producto Terminado de acuerdo al programa de produccioacuten y al procedimiento de validacioacuten de Nuevos Productos (NPRO P-003)

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS HOJA 7 DE 7

56 REGISTRO DE PRODUCTO DE EXPORTACION 561 NPRO Enviacuteo de Documentos y Muestras para Registro Una vez recibidos los documentos de Registro en la base de datos DBGRegist los enviacutea a cada paiacutes para que realicen el registro 562 MKT VEN MKT COL Traacutemite y enviacuteo de Registro Sanitario Tramitan y enviacutean los registros sanitarios para su inclusioacuten en los materiales de empaque correspondientes 563 NPRO Inclusioacuten de Registros Sanitarios Es responsable de revisar el inventario de material impreso coordinar la inclusioacuten de los registros sanitarios e informar a los paiacuteses a traveacutes de la CPS y al departamento de exportaciones cuando pueden colocar su primer pedido No se realizaraacuten modificaciones a los materiales de empaque hasta contar con los registros sanitarios de todos los paiacuteses involucrados 57 EMBARQUE 561 EXPORT Preparacioacuten del embarque Una vez realizada la produccioacuten en Planta prepara el embarque de producto basado en la fecha de lanzamiento proporcionada por Nuevos Proyectos y el pedido de cada paiacutes

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

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TITULO

VISITANTES OFICINAS FECHA DE INICIACION

AGOSTO 2010 No

GRH 24

AREA(S) Observation general Hoja 1 de 1 Visitantes Oficinas Con el objeto de tener mayor seguridad y control sobre los visitantes que asisten a nuestras instalaciones se prestara atencioacuten los siguientes puntos 1- Los visitantes llaacutemense proveedores aspirantes de trabajo etc que vienen para sostener alguna reunioacuten con el personal de la empresa deberaacuten entregar en recepcioacuten una identificacioacuten oficial (licencia credencial de elector IFE etc) y a cambio de esta recibiraacuten un gafete de visitante que indica al piso al cual se dirigen la persona asiacute mismo deberaacute registrarse en el control que existe para tal efecto 2- Los visitantes que lleven alguacuten equipo (laptop proyector muestras etc) los deberaacuten de registrar en la recepcioacuten para llevar un control 3- El visitante deberaacute portar en lugar visible el gafete durante todo el tiempo que permanezca en las instalaciones de la empresa Al retirarse entregara el gafete y recibiraacute a cambio su identificacioacuten 4- Los visitantes que asisten a nuestras instalaciones a sostener alguna reunioacuten con el personal de la empresa deberaacuten ser recibidos en recepcioacuten por la secretaria correspondiente o el interesado una vez que recepcioacuten haya anunciado su visita 5- Cuando se tenga un evento del Studio Teacutecnico o de Sebastian se pondraacuten mesas en recepcioacuten para el registro de los asistentes El personal de esa aacuterea tendraacute la responsabilidad y fluidez de estas acciones 6- Queda estrictamente prohibida la entrada a las instalaciones de la empresa a cualquier vendedor ambulante y el personal de la empresa no deberaacute fomentar esta situacioacuten

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

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TITULO

POLIacuteTICA DE VACACIONES

FECHA DE INICIACIONAGOSTO 2010

No GRH25

AREA(S) Compantildeiacutea en General Hoja 1 de 1 Todos los empleados tienen derecho a gozar del nuacutemero de diacuteas de vacaciones que se generaron por los diacuteas laborados durante el periodo de enero a diciembre de cada antildeo El caacutelculo de los diacuteas a los que se tiene derecho se realizara de acuerdo a lo estipulado en la poliacutetica de vacaciones emitida por RI el cual se basa en la categoriacutea y antiguumledad de cada empleado Es responsabilidad de cada empleado planear con anterioridad los diacuteas que desea tomar Cada direccioacuten debe preparar anualmente un programa de vacaciones que incluya todo el personal a su cargo y supervisar que este se apegue a dicha planeacioacuten La fecha liacutemite para la elaboracioacuten de este programa seraacute el 31 de Enero Los diacuteas elegidos para tomar vacaciones deberaacuten ser revisados y autorizados por el jefe inmediato Dicha autorizacioacuten estaraacute sujeta a la revisioacuten de cargas de trabajo y necesidades de la compantildeiacutea Una vez autorizados por el Jefe de departamento es necesario llenar el formato de solicitud de vacaciones para dar aviso al departamento de Nominas Esta prohibido tomar diacuteas a cuenta de vacaciones si estos no estaacuten previamente autorizados El desacato de este lineamiento causara el descuento por nomina de los diacuteas no laborados Solo si en casos de fuerza mayor (accidentes hospitalizacioacuten de alguacuten familiar etc) el empleado no puede asistir a laborar podraacute tomar a cuenta de vacaciones los diacuteas que este ausente siendo su responsabilidad o de su jefe directo dar aviso lo mas pronto posible viacutea E-MAIL al departamento de Nominas Nominas por ninguacuten motivo podraacute modificar el registro de los diacuteas de vacaciones solicitados por el empleado por lo que si un empleado enviacutea su solicitud de vacaciones y estas no son ejercidas ya no podraacuten ser repuestas por otro diacutea y se perderaacute el derecho a su gozo A partir de la publicacioacuten de esta poliacutetica las solicitudes que no sean elaboradas en el formato designado para tal efecto no seraacuten consideradas como validas a excepcioacuten de las mencionadas en el paacuterrafo siguiente de esta poliacutetica Este formato esta localizado en la base de datos Formatos (varios) creados por GRH Las solicitudes de vacaciones de personal que cobra por semana y del personal que no tiene una cuenta de E-MAIL continuara siendo controlado por el departamento RH (en la planta) o Nominas en el formato impreso que se utiliza actualmente Los avisos de vacaciones autorizados deben ser enviados por E-MAIL a nominas o recursos humanos (seguacuten sea el caso) a mas tardar 3 diacuteas antes de ser tomadas DAF- Nominas deberaacute revisar de forma diera las solicitudes elaboradas y autorizadas para su registro y control teniendo a su cargo la responsabilidad del manejo y respaldo de dichas solicitudes PRIMA VACACIONAL En el caso de los empleados de confianza la prima vacacional continuara siendo prorrateada y depositada mensualmente junto con el pago de la nomina del diacutea 30 de cada mes Este pago es independiente del uso de los diacuteas de naciones los cuales deberaacuten ser tomados sin excepcioacuten durante el antildeo en que fueron generados Para el personal sindicalizado esta continuara siendo pagada cuando los diacuteas de vacaciones sean devengados

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

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TITULO POLIacuteTICA DE

COMPENSACIONES

FECHA DE INICIACIOacuteNAGOSTO2010

No CRH26

AacuteREA (S) HOJA 1 DE 3 OBSERVANCIA GENERAL

Principios Fundamentales de Compensacioacuten

bull Pagar Competitivamente

Mediana de un grupo selecto de compantildeiacuteas de acuerdo a las recomendaciones dadas por AON Intergama para el Mercado B

bull Pagar por Desempentildeo

Pagar de acuerdo a las contribuciones de cada individuo al negocio Personas con Desempentildeo Muy Alto aquellos que continuamente exceden

las expectativas deben recibir los mayores incrementos salariales Personas con Desempentildeo Alto aquellos que normalmente alcanzan sus

objetivos y algunas veces los exceden recibiraacuten incrementos similares al crecimiento del mercado Personas con Desempentildeo Promedio aquellas personas que algunas normalmente alcanzan sus objetivos sin excederlos recibiraacuten incrementos iguales a la inflacioacuten oficial

Personas con Desempentildeo Bajo aquellos que entregan resultados por debajo de las expectativas no recibiraacuten incrementos salariales hasta que no mejoren su desempentildeo

bull Apoyar nuestra estrategia de Negocio

Alcanzar nuestras metas financieras Incrementar el retorno al inversionista

Estaacutendares Cualquier cambio a estos principios debe ser aprobado por el Director de Recursos Humanos Global de PampG Cuidado Profesional Incrementos Salariales Anuales Son los incrementos que se realizan en Enero cada antildeo para mantener competitividad frente al mercado

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POLIacuteTICA DE COMPENSACIONES HOJA 2 DE 3

Procedimiento 1 Todos los antildeos en Enero el Gerente de Recursos Humanos prepara una recomendacioacuten con la informacioacuten proveniente del mercado (encuesta AON intergama mercado B) la inflacioacuten oficial la inflacioacuten promedio y el incremento del salario miacutenimo vigente En la cual recomienda los incrementos porcentuales maacuteximos para cada uno de los grupos de desempentildeo que permitan alcanzar los objetivos de negocio 2 Los Gerentes funcionales recibiraacuten la recomendacioacuten con el listado del personal de sus aacutereas para proceder a proponer los incrementos con base en el desempentildeo de cada empleado 3 Esta propuesta seraacute revisada por el Gerente de Recursos Humanos y el Country Manager 4 Una vez aprobada la propuesta seraacute implementada por el departamento de nominas retroactiva al 1 de Enero Incrementos Salariales por Promocioacuten Son los incrementos que se dan como resultado de un mayor nivel de responsabilidad a consecuencia de una promocioacuten Procedimiento 1 Una vez aprobada la recomendacioacuten de promocioacuten (ver poliacutetica de promociones) el Gerente de Recursos Humanos procederaacute a recomendar el plan de compensacioacuten para la persona siguiendo los principios fundamentales de compensacioacuten pagar competitivamente por desempentildeo alcanzando los objetivos de negocio Y teniendo en cuenta que el empleado tiene un periodo de aprendizaje para poder contribuir con todo su potencial en la nueva posicioacuten 2 El plan de compensacioacuten es aprobado por el Gerente Funcional y el Country Manager 3 Recursos humanos preparara el movimiento de nomina y una vez aprobado lo enviara al departamento de nominas para ser procesado Incrementos Salariales por Nivelacioacuten Son los incrementos que se dan cuando un empleado temporal recibe la planta o cuando un representante de ventas Juacutenior pasa a ser representante de ventas Senior

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POLIacuteTICA DE COMPENSACIONES HOJA 3 DE 3

Procedimiento 1 Una vez presentada y aprobada la planta o cambio de posicioacuten por parte del Gerente Funcional y el Gerente de Recursos Humanos 2 Recursos humanos preparara el movimiento de nomina y una vez aprobado lo enviara al departamento de nominas para ser procesado

ELABOROacute AUTORIZOacute

APROBOacute

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ANEXOS

TITULO

FECHA DE INICIACIOacuteN No

AREA(S) Hoja de

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AREA(S) Hoja de

ELABOROacute APROBOacute AUTORIZOacute

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CONCLUSIONES

Las aportaciones que me deja esta Investigacioacuten son de suma importancia para mi desarrollo profesional y personal ya que me impulsa a perfeccionar las actividades que realizo aplicando los conocimientos para mejorar y optimizar la productividad en una Organizacioacuten Aprendiacute a crear e innovar procedimientos que se emplean para que una Organizacioacuten tenga una cultura de Calidad Total y pueda liderar un mercado tan cambiante en este mundo globalizado

Comprendiacute que es un tanto difiacutecil hablar de querer cambiar y adquirir una Cultura de Calidad sin embargo el cambio debe de empezar por uno mismo la actitud es fundamental para poder lograrlo

Confirmeacute que el elemento baacutesico de toda Organizacioacuten es el Capital Humano y es la base fundamental para que una empresa cuente con una oacuteptima planeacioacuten y organizacioacuten para la realizacioacuten de sus funciones

Forme un proceso para la realizacioacuten de un programa de Compras en las empresas Privadas y las Adquisiciones en las empresas Puacuteblicas a nivel Nacional como Internacional

Al aprovechar todos los recursos a mi alcance dio como resultado la elaboracioacuten del Manual de Poliacuteticas y Procedimientos que me formo un criterio de coacutemo esta constituida una Organizacioacuten y como se pueden lograr los objetivos que se establecen con la aplicacioacuten de una correcta Administracioacuten de los Recursos

A traveacutes del Seminario fui comprendiendo no solo los conceptos baacutesicos de Administracioacuten Recursos Humanos Calidad Adquisiciones ademaacutes de que los aplique en el caso practico con lo cual comprobeacute que en ciertas ocasiones (la mayor parte) la praxis es diferente a la teoriacutea e igualmente concluiacute que la creatividad no esta peleada con los temas vistos sino que esta se emplea junto con ellos para crear de la mejor manera lo que se requiere realizar

De igual manera asumo que unos de los objetivos principales de las sesiones de dicho Seminario es crear Administradores es decir que independientemente de la Carrera Profesional que se tenga tenemos el plus o extra de poder implementar la disciplina de la Administracioacuten aplicada tanto en la vida profesional como en la vida cotidiana

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BIBLIOGRAFIacuteA

1 Agustiacuten Reyes Ponce Administracioacuten moderna Editorial Limusa Meacutexico 1992

2 Anaya Tejero Julio Juan ldquoLogiacutestica Integral La gestioacuten operativa de la empresardquo Editorial ESIC Madrid 2000 Procedimiento para realizar el diagnoacutestico de la gestioacuten de compras de la empresa cubana Propuesta de disentildeo de una herramienta informaacutetica para su aplicacioacuten y procesamiento

3 Anaya Tejero Julio Juan ldquoLogiacutestica Integral La gestioacuten operativa de la empresardquo Editorial ESIC Madrid 2000

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9 Milkovich George T (1994 Direccioacuten y Administracioacuten de recursos humanos (6ordf ed) Meacutexico McGraw - Hill Interamericana de Meacutexico SA

10 Morgan Gareth ldquoImaacutegenes de la organizacioacuten ldquo Alfaomega Meacutexico 1999

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13 Pablo Dorrego El arte de la Estrategia Liderazgo Un vistazo a nivel general 2002

14 Procedimiento para realizar el diagnoacutestico de la gestioacuten de compras de la empresa cubana Propuesta de disentildeo de una herramienta informaacutetica para su aplicacioacuten y procesamiento Trabajo de diploma-CUJAE-2003

15 Reich Robert ldquoEl trabajo de las naciones ldquoEd Vergara Buenos Aires 1993

16 Salvador Mercado H Administracioacuten y Calidad crecer para producir Editorial Pac SA de CV

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17 Sarries Sanz Luis ldquoNuevos modelos de organizacioacuten industrial ldquo Ed Dykinson Madrid 1994

18 Schein Edgard ldquoPsicologiacutea de la Organizacioacuten ldquo Ed Prentice ndash Hall Meacutexico 1982

19 Stephen P Robbins Administracioacuten Teoriacutea y Praacutectica Editorial Prentice Hall Meacutexico 1997

20 Trabajo de diploma-CUJAE-2003 Heizer y Render Direccioacuten de la produccioacuten Decisiones Taacutecticas Ed Prentice Hall Msc Puig Domiacutenguez Violeta de la C El nuevo papel de las compras y su impacto en la competitividad de la organizacioacuten Instituto del Comercio Exterior

21 httpsistemasitlpedumxtutorialesprocesoadmvoindexhtm

22 httpwwwelprismacomapuntesadministracion_de_empresasprocesoadministrativo

23 httpwwwmailxmailcomcurso-sistemas-informativos-diseno-creacion-1empresa-caracteristicas-generales-conceptos-1

24 httpwwwmonografiascomtrabajos15direcciondireccionshtml

25 httpwwwscribdcomdoc3236439El-Proceso-Administrativo-Direccion-y-Control

ANEXOS

31 Anaacutelisis de Puestos

32 Ejemplo de cuestionario para el Anaacutelisis de Puestos

33 Ejemplo del Modelo de Anaacutelisis Descriptivo 34 Ejemplo del Meacutetodo Graacutefico

35 Ejemplo del Meacutetodo Eleccioacuten Dicotoacutemica

36 Fuentes medios y teacutecnicas de Reclutamiento

37 Proceso de Reclutamiento

38 Ejemplo de Formato de Requisicioacuten de Personal