INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONALESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

SANTO TOMÁS

CONDUCTOR: C.P. MARÍA TERESA BUSTAMANTE GARCÍA

MÉXICO, D.F. DICIEMBRE 2013

SEMINARIO:LA REEXPRESIÓN DE LOS ESTADOSFINANCIEROS Y SU CONSOLIDACIÓN

“AUDITORÍA OPERATIVA EN EL ÁREADE PRODUCCIÓN DENTRO DE UNA EMPRESA

DE ANUNCIOS PUBLICITARIOS”

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

CONTADOR PUBLICO

PRESENTAN:

ALEJANDRA GALICIA GONZÁLEZ

MARCO ANTONIO LEONEL REYES

INGRID DOLORES LÓPEZ GUILLÉN

JORGE SÁNCHEZ RAMÍREZ

MARCO ANTONIO UBALDO SILVA

Agradecimientos

A mis padres… Por darme el único amor incondicional que existe en la vida y sin

el cual el camino por la misma sería incierto y sinuoso. Este logro es por ustedes y

gracias a ustedes. ¡Los amo!

A mis hermanos… Por ser esos pilares que en momentos de dificultad no me

dejaron caer.

A mi maestra Tere… Por ser ejemplo de integridad, fortaleza y trayectoria

profesional. Gracias por la confianza que depositó en mí y acrecentar el deseo por

seguir capacitándome profesionalmente con ética y valores morales. ¡La quiero

mucho!

A ti… por haber hecho de ésta una experiencia única e irrepetible.

Alejandra Galicia

Gracias Dios por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi carrera por ser

mi fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de

aprendizajes, experiencias y sobre todo felicidad.

Gracias mamá porque de ti aprendí a luchar, a arriesgar y vencer, amar la vida y a

perdonar.

Gracias papá por creer en mí, por tu comprensión, confianza y solidaridad.

Gracias a mis hermanos que me ayudaron a darme cuenta que el amor y amistad

no solo son conceptos sino entrega noble y desinteresada.

De igual manera, agradezco a mi profesora Ma. Teresa por su visión crítica en

muchos aspectos cotidianos de la vida, por su rectitud en su profesión como

docente, por sus consejos, que ayudan a formarte como persona y profesionista.

Gracias a Malú por todo el apoyo recibido, dándome ánimos de fuerza y valor para

seguir adelante en esta etapa tan importante de mi vida.

A mis compañeros de equipo gracias por todo el sacrificio, esmero y voluntad que

tuvimos siempre; en donde nunca se perdió el objetivo principal de alcanzar y

terminar con éxito nuestro trabajo de titulación.

Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las

cuales me encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y

compañía en los momentos más difíciles de mi vida. Algunas están aquí conmigo

y otras en mis recuerdos y en mi corazón, sin importar en donde estén quiero

darles las gracias por formar parte de mí, por todo lo que me han brindado y por

todas sus bendiciones.

Marco Antonio Leonel Reyes

A mi familia, por estar siempre en los momentos importantes de mi vida, por los

consejos y el apoyo que me han brindado. Este logro es el resultado de la gran

educación que enseñaron, gracias especialmente a mi Madre por acompañarme

en esta carrera de esfuerzo, por el amor y el gran ejemplo del trabajo constante,

por sacarnos adelante y motivarnos a ser cada día mejor.

Ingrid Dolores López Guillén

DIOS, por ser mi guía y ubicar en el momento justo, a cada una de las personas que me han orientado durante mi desarrollo personal.

La memoria de mi Padre, Jorge:

Quién me inculcó los valores necesarios, así como a no decaer en los momentos difíciles, para lograr sobresalir en la vida y culminar una carrera.

Mi madre, Martha:

Quién con su amor incondicional y su fuerza ante todas las situaciones adversas, me animó y apoyó en todo momento.

Mis hermanos:

De quienes siempre he recibido muestras de cariño.

Mi familia:

Elsa, por ser la mujer que ha compartido conmigo su vida, porque gracias a su tesón, hoy culmino una etapa importante en mi existencia.

Jorge Isaac y Jair Osvaldo, porque son mi razón para seguir adelante, y se den cuenta que se puede lograr todo con dedicación y empeño, que sepan que cuentan conmigo.

Todos mis profesores:

Quienes a lo largo de mi vida escolar me transmitieron sus conocimientos, sin esperar nada a cambio, en especial a mi admirada profesora Tere, que en muy poco tiempo me enseñó a ver la vida de una forma distinta, con nuevas expectativas.

Al Instituto Politécnico Nacional y a la Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Santo Tomás, las cuales me brindaron la valiosa oportunidad de prepararme en sus aulas, para lograr el éxito profesional.

Jorge Sánchez Ramírez

Le doy gracias a Dios por haberme dado unos padres maravillosos y comprensivos que siempre me impulsaron a hacer lo que hoy me estoy convirtiendo; así como haberme dado la dicha de conocer a la mujer que me ha llenado de dicha y que me impulsó a ver que no hay imposibles cuando uno se lo propone y que no importan las barreras que se nos presenten. Sobre todo que me dio la dicha de ser Padre de una hermosa hija que me impulsó, al igual que las tres personas antes mencionadas, a dar este gran paso y éxito que comparto y que se los dedico a ellos, ya que sin sus consejos y apoyo no hubiera sido posible este logro.

Marco Antonio Ubaldo Silva

EXPOSICIÓN DE MOTIVOS

Gran parte de los problemas que acontecen en una empresa de transformación

radican en un deficiente nivel de calidad en los productos terminados debido a la

falta de capacidad técnica para manejar la producción y las operaciones,

derivando altos costos de operación y pérdida de clientes potenciales.

Teniendo el caso real de la empresa “Publicidad General de México, S.A. de C.V.”

con un deficiente control de calidad en el área de producción es nuestro objetivo

investigar el proceso de producción que maneja y descubrir las áreas dónde el

producto en proceso está teniendo demoras y deficiencias.

Escogemos este tema debido principalmente a las vertientes siguientes:

1. Es una actividad económica de la que poco se sabe y nos genera mucho

interés conocer su proceso productivo, ¿cómo es que se transforma la

materia prima? (por ejemplo una lámina de aluminio que al paso por las

áreas de transformación va moldeándose hasta convertirse en un anuncio

publicitario y verlo instalado en la fachada de un negocio).

2. Nos interesa estudiar y comprender la normatividad aplicable al área a

investigar para poder analizar, detectar y proponer solución a los posibles

problemas que existen y que conllevan a la entrega del producto terminado

fuera de tiempo y con baja calidad.

3. Estudiaremos su control interno si es que cuenta con éste y sus manuales

de procedimientos con la finalidad de optimizar sus recursos y brindar al

cliente un producto competitivo y de calidad.

4. Es de nuestro interés optimizar el proceso de producción, buscando reducir

todos aquellos gastos y costos innecesarios que tiene que absorber la

empresa por reclamaciones del cliente y que son por defectos de

fabricación.

5. Analizaremos la capacidad del personal operativo y su rendimiento por hora

y por turno.

6. Propondremos y justificaremos de ser necesario la capacitación del

personal.

7. Sugeriremos al final de la investigación y dependiendo de los hallazgos la

contratación de alguien especializado en el área de procesos para la

implementación del control de calidad.

Es nuestro objetivo que la empresa cuente con las herramientas necesarias para

la mejor toma de decisiones y poder competir en el mercado con productos de alta

calidad y optimizar sus utilidades.

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AUDITORÍA OPERATIVA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DENTRO DE UNA

EMPRESA DE ANUNCIOS PUBLICITARIOS

Índice 1

Introducción 3

Capítulo 1. Antecedentes de una empresa de anuncios publicitarios 4

1.1 Antecedentes de la publicidad 4

1.2 Antecedentes de la publicidad exterior 14

1.3 Competitividad 22

1.4 Porcentaje del Producto Interno Bruto (PIB) 38

Capítulo 2. Marco teórico de la Auditoría Operativa 53

2.1 Antecedentes 53

2.2 Definición 57

2.3 Etapas, clasificación e importancia 61

2.4 Técnicas de auditoría operacional 70

Capítulo 3. Análisis del Proceso Operativo 77

3.1 Antecedentes de la organización 77

3.2 Estudio de las actividades que se realizan 81

3.3 Visita a la planta de producción 89

3.4 Evaluación de la gestión operacional 91

3.5 Diagnóstico 96

Capítulo 4. Caso práctico de la auditoría operativa al área de producción 98

4.1 Normas Internacionales de Auditoría aplicables 98

4.2 Planeación de la Auditoría 107

4.3 Objetivos y elementos a revisar 110

4.4 Distribución del trabajo 113

4.5 Trabajo de campo 114

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Capítulo 5. Evaluación del Control Interno dentro del proceso productivo 136

5.1 Definición e importancia 136

5.2 Detección de riesgos 140

5.3 Notificación de hallazgos encontrados 141

Capítulo 6. Informe de los resultados en la investigación y sugerencias 147

6.1 Elaboración 147

6.2 Evaluación de las deficiencias 152

6.3 Áreas de responsabilidad 153

6.4 Comunicación de resultados 154

Capítulo 7. Normatividad 156

7.1 Informe COSO 156

7.2 Ley Sarbanes-Oxley o SOX 166

7.3 Normas Internacionales de Auditoría (NIAS) 170

Conclusiones 175

Glosario de Abreviaturas 176

Glosario de Términos 177

Bibliografía 181

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INTRODUCCIÓN

Nuevos horizontes se abren para las Sociedades de mayor y menor género de cara a la globalización de los mercados y a la habitual competencia que existen. Hoy en día la definición de Control Interno ha sido transformada para dar lugar a la aparición de otras estrategias, con la intención de detectar riesgos en la actividad funcional y administrativa de las Entidades.

Debido a los constantes cambios que acontecen en la actualidad, es que decidimos enfocar nuestra tesis en la realización del estudio y evaluación de la Auditoria Operativa de la Compañía, denominada “Publicidad General de México, S.A. de C.V.”; que es una Empresa legalmente constituida bajo las leyes de la República Mexicana, y que se dedica a la elaboración de anuncios publicitarios y luminosos,

Por la magnitud y complejidad de su operación, es que a los socios o accionistas les interesa conocer la situación por la que atraviesan. Ante esta circunstancia nos dimos a la tarea de indagar, entre los diferentes departamentos que participan en dicho proceso para ubicar qué tipo de políticas se tienen establecidas y para comprobar que se cuente con los manuales y procedimientos suficientes.

Además se busca la implementación de mayores filtros que permitan al Ente Económico a tomar mejores decisiones, para obtener buenos rendimientos optimizando los recursos de la Fábrica.

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Capítulo 1. Antecedentes de una empresa de anuncios

publicitarios

1.1 Antecedentes de la publicidad

Surge la necesidad de hacer publicidad ya que es inherente a la misma naturaleza humana. En los inicios de la era humana con gran rapidez se pueden hallar indicios de esta afirmación. Durante la era de las cavernas se plasmaron pinturas rupestres, magia y religión. Para organizarse en sus asentamientos, las primeras sociedades idearon la propaganda de sus creencias. Posteriormente, en otra estampa de la historia, más seguras de sí mismas, estas sociedades erigieron la torre de Babel; pero, su posterior destrucción, atribuida al castigo divino, les mostró que la arrogancia, falta de comunicación y, en última instancia, de relaciones públicas y de un buen equipo de traductores, no conducía sino al desastre.

Siglos después, apareció en Egipto el aviso del propietario de un esclavo, elaborado con minuciosos jeroglíficos, donde denunciaba la fuga de éste y el monto de la recompensa por su captura. El personaje no perdió la oportunidad para hacer, en el mismo mensaje, un elogio a sus productos.

Antiguos comerciantes de Mesopotamia colocaban en las puertas de sus establecimientos enseñas en relieve para identificar sus respectivas actividades y atraer a los compradores. Un poco más adelante, Herodoto, historiador griego, refiere que las caravanas de mercaderes babilónicos se valían de heraldos de voz potente, dotes persuasivas y pronunciación clara, para notificar las cualidades de sus productos. Los fenicios y griegos también contaban con pregoneros, regularmente acompañados por músicos para llamar la atención, que anunciaban la llegada de barcos repletos de vino, especias y metales.

Desde el año 500 antes de Cristo, los muros se aprovechaban para escribir toda clase de mensajes. En Grecia, y luego Roma, se mejoró esta técnica adornándola con rótulos, en su mayoría simbólicos. Los griegos, además, los usaban para promover sus tiendas. También en esa época los sofistas, según Platón, eran grandes publicistas: “Y hemos de cuidar, amigo mío, que el sofista no nos engañe cuando alaba lo que vende…”, advierte en uno de sus Diálogos.

Roma fue cuna de algunas patentes publicitarias, como los rollos de manuscritos de venta, una especie de catálogo de mercancías, y la exhibición de productos en aparadores y escaparates; asimismo, idearon espectaculares, que servían para promover luchas de gladiadores y juegos de circo. Por otro lado, en Pompeya empleaban letreros con imágenes de lo que se vendía en el establecimiento: una sandalia, si eran zapateros o una vaca si eran lecheros.

Durante la Edad Media, en la espesura del oscurantismo, reaparecieron los pregoneros que informaban al público con viva voz sobre acontecimientos y productos. El arte decorativo de los mesoneros, con anuncios colocados al aire

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libre, se prolongó desde esos años por décadas, de hecho, la competencia para crear letreros atractivos aún perdura. Viejas tabernas ostentaban nombres curiosos, como “Las tres ardillas”. En ese contexto, en 1614 se aprobó una ley en Inglaterra, tal vez la más antigua de la publicidad, que prohibía que los letreros sobresalieran más de 2.5 metros en un edificio, mientras, otra norma pedía que los anuncios fueran lo bastante altos como para permitir el paso de un caballero con armadura montado en su corcel.

Cuando los españoles llegaron al Valle de México se sorprendieron al notar que ya existía un tianguis bien organizado y floreciente, cuyo centro, en la antigua Tenochtitlán, era el mercado de Tlatelolco, una bulliciosa plaza con mercaderías bien ordenadas y objetos lujosos como suntuosas capas entretejidas con minúsculas plumas de colibrí. Artesanos, tejedores y coloristas se anunciaban con rítmicos pregones, música de chirimías, cascabeles y teponaztlis, con aromas del copal y cartelitos sobrepuestos en los huacales, para vender sus artículos. En el Código Florentino de la Historia General de las cosas de la nueva España de Fray Bernardino de Sahagún, se enumeran pormenorizadamente mercancías y distintos tipos de mercaderes que asistían al mercado de Tlatelolco. La trascendencia de esta clasificación de los productos estaba estrechamente relacionada con el cobro de la hacienda tributaria.

Aunque la forma tradicional de intercambio de productos era el trueque, había también ciertos productos considerados moneda tales como el oro, cacao, mantas de algodón y algunas piezas de cobre. Dentro de esta curiosa forma mixta de comprar y vender, habilitaban sus billetes. Según el sabio jesuita Ángel María Garibay “la manta de algodón usualmente de 1.67 x 0.41m se dividía para dar curso a la moneda fraccionaria”. Por ejemplo: el precio de una canoa de agua era de un tencuachitli, más o menos el tamaño de un pañuelo o servilleta que, a su vez, tenía el valor de 100 gramos de cacao. Existían otros tencuachitli equivalentes a 80 y 65 gramos de cacao, respectivamente.

Juan Mejía Cole, en la Historia de la Publicidad Mexicana, concede gran importancia al rol histórico del Pochtécatl: “un vendedor, un practicante de comercio; un observador del mercado y de la mercancía”. El gremio de los pochtecas “tenía la función de proyectar las necesidades de importación y exportación, vigilar el mercado interno, hacer ceremonias con motivo de la mercancía que llegaba, para darla a conocer, estimular a los artesanos a enriquecer el mercado, seleccionar a los mejores para trabajar especialmente para el rey y los notables, estudiar los mercados y aconsejar sobre la ampliación de caminos y correos”.

Añade Mejía Cole que “la institución del Pochtecáyotl era todo un complejo económico”, ya que “financiaban, investigaban el mercado, adecuaban la mercancía, la distribuían, tanto en su fase física como en la presentación que debía tener ante el consumidor, cuyas necesidades conocían. Sus ritos y sus fiestas servían de anuncio masivo…”

Durante la colonia el papel llegó a México desde España en las llamadas “balas”, es decir, atados de 10 resmas de papel, lo que propició la utilización de la

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imprenta en la producción editorial más antigua de América. Fray Juan de Zumárraga, primer arzobispo de México, influyó para que la primera imprenta se instalara en la Nueva España y respaldara así las tareas de evangelización. Llegó

a México con Juan Pablos1 en 1539, quien había sido contratado por el impresor

Juan Cromberger, de Sevilla, para dirigir su sucursal en la “Nueva España”. El primer impreso fue La Doctrina Cristiana. La mayor parte de los textos fueron de carácter religioso, pero en 1548 se publicó un primer libro laico: Ordenanza y Compilación de Leyes.

En el México virreinal la publicidad de los productos o servicios se realizó más comúnmente mediante pregoneros, quienes, además de utilizar sus persuasivas voces, se acompañaban con redobles de tambor. No es sino hasta 1666 que apareció el primer volante informativo en la Nueva España y la primera gaceta.

Mientras tanto, el comercio se había organizado en gremios y los diversos artesanos exhibían sus mercancías en calles que llevaban el nombre de su especialidad. De ahí las calles de Talabarteros, Los Faroleros, de la Imprenta y el Callejón de los Herreros. Mientras, los buhoneros o “mesilleros”, continuaban concentrándose en el antiguo mercado de Tlatelolco. En el Portal de las Flores, donde hoy se encuentra el edificio del Gobierno del Distrito Federal, se vendían, además de flores, frutas y verduras; en tanto que, detrás del Cabildo, se hallaban las carnicerías, en el Callejón de Tablajeros. En ese denso conglomerado resaltaban las voces agudas de los pregoneros que rompían la mañana con el canto: “¡Mercarán chichicuilotitos viv’s!”, “¡Fresquita l’agua!” y muchos más en lengua náhuatl.

Para 1527, la promoción de las mercaderías ya era ley, la cual, normaba que toda oferta comercial fuera pregonada para evitar la venta clandestina. Esta costumbre de pregón sobrevivió hasta mediados del siglo pasado. Hay quienes recuerdan las exclamaciones “¡Carbón de puro encino…!”, cuando aún se usaba carbón para cocinar. También entonaban: “Cambio ropa usada por melcocha”, intercambio que destaca, en el siglo XIX, la Marquesa Calderón de la Barca en sus Cartas desde México.

Aún ahora, en remotos pueblos o en las zonas populares de la Ciudad de México, se puede oír: “¡Tortillas calientitaaas…!”; “¡Marcos para santos o retratos…”, o el pregón de los ropavejeros: “¡Zapaaatos y ropa usada que vendaaaan…!”

Prosperó en la Nueva España, el mercado organizado en el siglo XVII. Se construyeron los primeros “centros comerciales” o calles para el comercio establecido. Eran vías flanqueadas por pequeños locales que se rentaban a los comerciantes más adinerados para incitar al transeúnte a que palpara las

novedades de Oriente traídas en la “Nao de China”2, en realidad, de Filipinas, que

arribaba al puerto de Acapulco, un acontecimiento que generaba enorme entusiasmo. Pero también del otro océano llegaban novedades, ya que los españoles radicados en México añoraban los productos de su tierra de origen, con lo que empezó a llegar una rica variedad de comestibles a los que se les

1 Juan Pablos. Fue el primer impresor documentado en América cuando empezó a imprimir en Ciudad

de México en 1539. 2

Nao de China. Llamado también Galeón de Manila. Eran naves españolas que cruzaban el Océano

Pacífico una o dos veces por año entre Manila (Filipinas) y los puertos de Nueva España (hoy México).

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denominó “ultramarinos finos”, voz que se utilizó hasta mediados del siglo pasado, y que se vendían en las famosas “tiendas de abarrotes y ultramarinos”.

Desde el virreinato hasta los primeros años del siglo pasado, se designó a los establecimientos encargados de su venta con el término “cajón”, ya que los envíos de España, y luego de Francia, llegaban en grandes cajones de madera.

También se desarrollaron la comunicación y el periodismo en el pujante panorama económico de la Colonia. En el año 1700, don Carlos de Sigüenza y Góngora inició la publicación de gacetas, seguido por el que es considerado el primer periodista mexicano, doctor Juan Ignacio María de Castorena Ursúa y Goyeneche, quien a partir de enero de 1722 publicó La Gaceta de México. El periódico exhibía, en sus ocho páginas, noticias oficiales, religiosas, sociales, marítimas y comerciales. Jugó un papel importante en los acontecimientos que culminaron con la Declaración de Independencia, período que termina en 1836 con el reconocimiento de España de la autonomía de México.

Durante el siglo XIX hubo ciertas circunstancias que hicieron posible el desarrollo de una nueva nación: la proliferación de la imprenta, mayor facilidad en la navegación y comunicación terrestre, gracias a los caminos y transporte de tracción animal. Las filosofías laicas, los avances científicos y las ideas de la Revolución Francesa fluyeron con facilidad entre el viejo y el nuevo continente, impregnando la mente de los criollos ilustrados. El 1º de octubre de 1805 apareció el Diario de México, empresa de Don Carlos María Bustamante, Don Jacobo Villaurrutia, alcalde de Corte, y Don María Wenceslao Barquera, que habría de editarse hasta 1817, en plena consolidación de la independencia de México. En el primer número y en la sección denominada “Almacén de Noticias”, informó sobre el reglamento del uso de rotulones, que era una forma muy popular de anuncios, equivalente a los carteles. Lo interesante de esa sección es que oficiaba, a la vez, como publicación periodística y agencia de noticias. El precio de los anuncios variaba, no sólo en relación a tamaño y cantidad de palabras, sino a su carácter: los relativos a cambio de letras, ventas y arrendamiento de haciendas eran los más caros, tres reales, y los más económicos eran los referentes a contrato de empleados, medio real.

Luego de ocupar Guadalajara en 1810, Miguel Hidalgo y Costilla consideró que una buena propaganda animaría a numerosos seguidores hacia su causa. Por ello, el 20 de diciembre de ese año fundó El Despertador Americano, editado por Francisco Severo Maldonado y José Ángel de la Sierra.

Poco después, en 1812, El Ilustrador Nacional fue concebido como el órgano periodístico que reemplazaría al Despertador Americano, y que ayudaría a mantener viva la antorcha libertaria que en su momento sostuvieron el cura Hidalgo, Allende, Aldama y demás líderes del movimiento independentista, caídos durante 1811.

Entre 1826 y 1840 asomaron en distintos estados de la República Mexicana numerosos periódicos que tuvieron vida efímera.

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Siendo la marca registrada lo que representa a una empresa en el mundo, se mostraba mediante un signo de dos o tres dimensiones, y apareció hasta el siglo XVI, momento en el que los comerciantes y miembros de los gremios colgaban encima de la entrada de sus tiendas los símbolos de su oficio. Una divisa sobreviviente es la barra rayada de los barberos. El primer cartel impreso montado al aire libre apareció en Londres en 1740. Los publicistas podían acceder, desde entonces, a grandes segmentos de la población mediante imprentas cada vez más veloces.

México, como país independiente, absorbió los signos de la modernidad y acogió sin titubeos aquellos inventos que serían utilizados en la publicidad hasta nuestros días: la fotografía, los nuevos sistemas de impresión, el papel de pulpa de madera, la industrialización de las tintas. En 1841 se editó el primer número de Semanario de la Industria Mexicana, patrocinado por la Junta de Industrias.

Poco después, en 1848, se funda El Universal, un primer diario que llevó ese nombre en México y que publicaba en sus últimas páginas avisos de productos, principalmente médicos. En este medio, Don Francisco Cabrera, impresor de carteles, anunciaba “50 por 1,000 carteles para baratas, en pliego cuadrado, blanco o de color, con su dibujo a gusto del interesado”. Asimismo, en 1850, se desarrolló lo que pudiera llamarse la primer campaña publicitaria y, de paso, quedó registrada la primera tarifa de publicidad mediante un anuncio de gran

formato, 70 líneas ágata1, donde se invitaba al público a las carreras de caballos

mediante una ilustración en semicírculo que mostraba, a la izquierda, dos caballos de carrera montados y, a la derecha, las tribunas del público. El texto, bastante largo, informaba del patrocinio, los días en que se iba a efectuar, el lugar, rancho Nápoles, en la Hacienda de San Borja, y el monto de los premios. La campaña abarcó prensa, carteles y seguramente pregoneros y fue publicada, entre febrero y abril de 1850, cada tercer día.

Por otro lado, aparecieron, con formas más definidas, algunas agencias. La primera, en 1865, Agencia General de Anuncios, ofrecía servicios en los periódicos La Unión, Traitd’Unión, Iberia, Monitor Republicano, El siglo XIX, Opinión Nacional, Revista Universal, Ferrocarril y La Voz de México. En poco tiempo esta agencia debió enfrentar a la competencia de la Universal de Anuncios. En ese entonces, las funciones de las agencias eran simples: contactar al cliente, ayudar en la redacción de sus anuncios y colocarlos en los diferentes medios.

Para la segunda mitad del siglo XIX se publicaban 28 diarios, 147 semanarios, 81 quincenarios, 6 trisemanarios y 32 medios mensuales. Las ciudades con mayor número de publicaciones eran México, Guadalajara, Puebla, Mérida y San Luis Potosí.

A principios del siglo XX la población de la ciudad de México era de 68,000 habitantes; para 1910 esta cifra se elevó a 104,000, lo que propició la ampliación de sus límites geográficos, abriendo espacio para colonias como Santa María la Ribera, la Guerrero, la de Ferrocarriles, y posteriormente, Puente de la Morena y San Pedro de los Pinos.

1 Línea que se imprime en un espacio vertical de cinco y medio puntos; se emplea como medida

tipográfica, particularmente en la impresión de periódicos.

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Ya en 1880 se había instalado la primera planta de electricidad, y pronto se iluminó, del Zócalo a la Avenida Juárez, con 40 luces eléctricas. Seis años más tarde, la ciudad contaba con una iluminación pública compuesta por 116 lámparas eléctricas, 1,276 de gas hidrógeno, 860 de trementina, 500 de gasolina y 182 de aceite de nabo, mientras las barriadas más pobres se alumbraban con antorchas de ocote. En 1907 la ciudad de México era considerado una de las mejores alumbradas de América.

Ruidosos tranvías eléctricos color amarillo fueron reemplazando al transporte público de “mulitas”. El ferrocarril unía a la capital con el Puerto de Veracruz, de donde llegaban las mercancías francesas, mientras los metales salían del país por las vías del norte.

Había evolucionado, en esos días, el contenido de los anuncios. En el cruce de los siglos XIX y XX las agencias publicaban textos como éste: “Cigarros con envoltura de litografías de caricaturas de La Orquesta y Pico de Orizaba”. Los cigarros eran cortados por números: del 8 al 12 para caballeros, el 13 se recomendaba para las señoras y los 14 propios para señoritas. Otros mensajes buscaban la eficacia: “Si se necesitan estufas para cocinar y para calentar, Abendroth Hermanos”, “Sozodonte fragante, de Van Buskirk, para conservar y limpiar los dientes y fortalecer las encías. Un frasco con una caja de polvos vale 10 reales en la tienda de La Salud”, “Los precios de Francia. Nuevo y gran Cajón, 1ª de San Francisco y Coliseo, abrirá en Junio 1º de 1865”.

Por otra parte, las agencias de anuncios ofrecían precios especiales por los avisos que se publicaban simultáneamente en tres, cuatro y cinco periódicos por varios días. La Agencia General de Anuncios, “una publicidad eficaz y barata”, ofrecía 0.75 por semana por cada periódico, seis inserciones y 2 pesos por semana por anuncios en 3 periódicos, 18 inserciones.

A inicios del siglo XX hay vueltas más pronunciadas, como las que dio el cine, el cartel y las promociones. Jorge Mejía Prieto, estudioso de los medios de comunicación, acota que los hermanos Lumiere inventaron el cinematógrafo y que la primera proyección pública se realizó en 1895. Apenas 20 años más tarde el cine era ya una industria poseedora de una pléyade de “monstruos sagrados” y poseía un mercado boyante en casi “todos los países del orbe”.

No sólo fue el cine el que traía novedades al siglo XX, sino un caudal de opciones que despertaron un apetito incontenible por la modernidad y por el consumo. Con el nuevo siglo proliferaron, entre otras cosas, el automóvil, los fonógrafos, las máquinas de coser de la marca Westinghouse, y los proyectoscopios, unas máquinas que servían para arrojar imágenes animadas. La publicidad siguió adoptando formas. La competencia entre marcas de cigarrillos, cervezas, neveras, máquinas de escribir, etcétera, se convirtió también en una competencia de anuncios.

Uno de los anunciantes nacionales más importantes de esa primera década fue la fábrica de cigarrillos El Buen Tono, que publicó, durante casi dos décadas, las historietas de conocidos personajes con versos al pie que terminaban

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recomendando algunas de las marcas que producían. Dentro de su hábil publicidad, incluía el tipo de cigarros “Dedicados” al Presidente Porfirio Díaz y a su Ministerio, empacados en caja de cartoncillo con la foto del Presidente en la tapa. Con esta serie lanzaban una emisión especial de cigarrillos conmemorativos que aparecían cada vez que Porfirio Díaz visitaba algún lugar de la República con su retrato y una frase alusiva a la visita. También fue precursora de los promocionales. Cuando sacaba una nueva marca publicaba planas completas en todos los diarios donde promovía loterías con grandes premios cuyos billetes se intercambiaban por cajetillas vacías. Inició la publicidad en “mobiliario urbano”, regalando a los municipios bancos de granito con sus marcas; patrocinaba ascensiones en globo y después en avión; regalaba juegos; creaba personajes e instalaba vistosos quioscos, precursores del moderno stand, en todas las exposiciones y ferias. Cuando el cine empezó a ser popular, se podían pagar las entradas con cajetillas vacías. Los comercializadores de El Buen Tono utilizaron también el anuncio testimonial con artistas populares, e incluso fueron los primeros anunciantes en la Radio, y hasta llegaron a tener su propia estación, la

CYB1.

En el primer número de Revista de Revistas, el 23 de enero de 1910, apareció una nota sobre la publicidad firmada por Julio Poulat titulada El Anuncio en México: “No va México a la zaga de las naciones en su afición al anuncio y en sus procedimientos para anunciar; pero desgraciadamente tampoco marcha a la vanguardia. Sobra ingenio pero falta práctica mercantil, vemos multitud de avisos artísticos, chispeantes, novedosos, pero poco hábiles, porque si bien su gracia y su originalidad atraerán algunos aplausos al autor, en cambio fallarán en su objeto final de la publicidad mercantil: descorrer las cerraduras de las caja fuertes o abrir el portamonedas del público”.

Existían por esa época, firmas dedicadas a la contratación y elaboración de anuncios como B & G Goetschel, que posteriormente reapareció como Compañía Internacional de Anuncios y Comisiones, S.A. En el año 1916, don Manuel Agustín López funda Maxim’s, que manejaba importantes cuentas, como Meyer Huerta Sastres, Eversharp, Zanhler’s y, en 1918, Jabón Palmolive, Sanborn’s, Depositarios Generales y Mont Brothers.

Para una ceremonia cívica porfiriana, en 1901, los técnicos en electricidad construyeron un arco triunfal adornado con círculos y guías de focos a manera de festones, algo espectacular para la época. Poco después, los rótulos de las casas comerciales y los anuncios murales se verían iluminados por focos eléctricos. En Nueva York, en 1921, empieza la explotación comercial de los tubos de gas neón para anuncios luminosos que al poco tiempo llegan a México.

A pesar de toda esta explosión, el cartel continuaba siendo una forma de anunciar muy socorrida. Había carteles de lujo espléndidamente litografiados a colores, que se reservaban para anunciar los acontecimientos más importantes, como las temporadas circenses, los programas hípicos, las funciones de teatro o las grandes corridas de toros, verdaderas obras de arte que actualmente se cotizan

1 El 14 de septiembre de 1923, se realizó la primera transmisión de la emisora de la Compañía

Cigarrera del Buen Tono, CYB (después XEB).

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muy caras, que anunciaban encierros en la plaza ovalada de la Condesa o en el antiguo coso del Toreo.

Mientras tanto, en Guadalajara, un publicista creativo llamado Pulidor, quizás el primero en llamarse así por su singular presencia, lanza mensajes rimados que calan hondo en la sociedad de la época: “Sidra Favorita para la niña bonita… y para ti, princesa, de frambuesa”. Pero el mayor impacto lo logró con el slogan: “Lola, quiero mi Coca-Cola…”

Se fundaron diarios que sirvieron de escaparate a una infinidad de anuncios. Con este afán nació El Universal, que en sus inicios fue un periódico político matutino que tomó su nombre del antiguo periódico y primer diario de México y, después, don Rafael Alducin fundó Excélsior. Ambos diarios forman parte importante de la historia de la publicidad impresa en México y han sido los motores del posicionamiento de marcas y productos. Otros periódicos, como El Informador, El Dictamen, El Imparcial o los repuestos Diario de México, Universal Gráfico, La Prensa y El Heraldo de México, también contribuyeron al desarrollo de la publicidad mexicana. En un principio, las compañías que más utilizaron publicidad fueron las cervecerías Toluca y México, Cuauhtémoc, Moctezuma y La Yucateca; y los almacenes El Palacio de Hierro y El Puerto de Liverpool.

Cerca de 1880, las empresas que comercializaban medicamentos patentados crecieron gracias a la inserción de mensajes en periódicos y revistas donde afirmaban que estaban “garantizados para curar sus enfermedades”. A finales del siglo XIX la dificultad de los médicos para acceder a las áreas rurales de Estados Unidos facilitó el éxito de las compañías que patentaban medicinas. Entre los primeros anunciantes figuraban también las empresas de ferrocarriles y de transporte marítimo, que informaban, además del lujo y la comodidad de sus servicios, de los horarios y tarifas. Algunas empresas ya comercializaban sus productos con envases que llevaban impresa su marca. Otro medio de anunciarse eran las tarjetas comerciales o publicitarias que se repartían en diferentes lugares públicos, como la que anunciaba las pequeñas píldoras de hígado de Carter, para las jaquecas, trastornos biliares y estreñimientos. Los vendedores de jabones y detergentes, como Ivory y Colgate emplearon ese medio, seguidas por empresas como la Quaker Oats y los bolígrafos Waterman.

Entre los siglos XIX y XX, florecieron marcas tan conocidas como Coca-Cola; y, después de la Primera Guerra Mundial, la industria publicitaria estadounidense creció sobre los rieles de numerosos inventos que impulsaron nuevas industrias. La historia de la agencia de publicidad está enraizada a este florecimiento que, con la aparición de la electricidad, pobló de luces las noches de las principales ciudades con anuncios luminosos. La aparición del fotomontaje y otras mejoras en las técnicas de impresión propulsaron a los departamentos de publicidad de periódicos y revistas.

Hacia 1905 surgieron publicistas conscientes de que su futuro dependía de anunciar productos legítimos para ganar la confianza del público. Empezaron a reunirse e intercambiar avances y puntos de vista, y lanzaron campañas para promover la veracidad en la publicidad. En esos años se organizaron los primeros

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clubes de publicidad que fueron la base de lo que fue la Associated Advertising Clubs of the World, ahora American Advertising Federation, y crearon los comités de vigilancia, o el Council of Better Business Bureaus, que continúa ocupándose de muchos problemas de prácticas comerciales injustas o engañosas.

Comenzados los años 20, con una crisis a causa de los estragos que dejó la Revolución Mexicana. En esos tiempos convulsos, la sociedad fundaba su esperanza en la estabilización, aunque los asesinatos de Francisco Villa y Álvaro Obregón hicieron temer a mucha gente que la revuelta no tendría fin. En ese contexto, la publicidad empezó a jugar un papel importante en la reconstrucción del país. La llegada y la expansión de la radio, la transmisión de los primeros anuncios en vivo, los almacenes de distribución, la fabricación de productos norteamericanos, el desarrollo de la industria cinematográfica y la creación de la Asociación Nacional de Publicistas (ANP), como aglutinador y motor del desarrollo de la industria de la publicidad, permitieron vislumbrar un panorama más amable.

Promoción de algunos productos como pócimas, ungüentos, ropa, tabacos, cervezas y licores, así como la difusión para asistir a diversos espectáculos como las carpas, las luchas, el circo y el cinematógrafo, se mezclaron con las novedades del momento: electrodomésticos y automóviles. Ciertamente, la publicidad invitó a la incipiente clase media a ponerse al día en cuanto a los avances tecnológicos, sobre todo con el boyante sector de los electrodomésticos. Con otros anhelos, la sociedad, basada en la agricultura, viró la mirada hacia aquella prosperidad que prometía el sector industrial.

Carteleras de la ciudad revivían cada semana con nuevas imágenes, invitando a las fiestas de toros y a los palenques. Para ahorrarse trámites, los optimistas de aquel entonces compraban un pedazo de ilusión a la nueva Lotería Nacional. La suerte imperaba y todo estaba por hacerse. Incluso los miembros del deporte nacional, la charrería, crearon la Asociación Nacional de Charros, y la Sección Amarilla del directorio telefónico, que surge desde 1897, propició, a través de sus más de 100 páginas, la cultura de la consulta en el país.

En 1921 tuvo lugar un concurso de belleza memorable, organizado por el periódico El Universal, para celebrar el centenario de la consumación de la Independencia. Su objetivo era enaltecer la belleza de la mujer indígena. El primer lugar correspondió a María Bibiana Uribe, una mujer de Puebla que recibió por ella una infinidad de premios, como un aderezo de esmeraldas de la cantante María Conesa y un banquete de gala en el restaurante Xochimilco Inn.

Ya existía en el país la publicidad mucho antes de don Porfirio, pero sin trazas de organización. Ante la demanda de fabricantes locales y extranjeros, fue necesario contar con un organismo que agrupara los esfuerzos de los profesionales y de los medios involucrados en esta actividad. El 23 de octubre de 1923, don Fernando Bolaños Cacho y un pequeño grupo de personas dedicadas a esta actividad, crearon la Asociación Nacional de Publicistas (ANP), que más adelante sería la Asociación Nacional de la Publicidad, con las mismas siglas.

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De alguna forma, los publicistas mexicanos absorbieron las novedades y sistemas norteamericanos que habían evolucionado rápidamente después de la Primera Guerra Mundial. En 1923 apareció un libro titulado Scientific Advertising, de Claude Hopkins, un convencido de las pruebas de mercado, el uso del muestreo, la investigación de los textos y la imagen de la marca sobre los lectores, con el acento puesto en la organización de ventas.

Emergieron también en esos años, otros medios para ofrecer productos novedosos. En Nueva York se inicia, en 1921, el uso de los tubos de gas neón en los anuncios luminosos, sistema que pronto es incorporado en México. Este tipo de tubos se empezó a utilizar no sólo en exteriores, sino, en la decoración de escaparates, en los grandes almacenes. Dichos escaparates se tornan muy

importantes y llegan a constituir la “Publicidad in situ”1.

Sin embargo, los anuncios exteriores continúan ocupando un sitio preferente en el gusto de los anunciantes. En 1923, en un intento por restringir la aparición de “carteles y rótulos vulgares o de mal gusto”, el uso de carteles fue reglamentado. Aunque el término “gusto” aún no acaba de definirse.

Por otro lado, la técnica de cupones y premios aumentó el interés del público por adquirir productos. Dicha técnica fue implementada por primera vez a mediados de los años 20 por Alberto B. Girard.

Creando la radio una nueva dimensión, en 1922 el general J. Fernando Ramírez y un joven técnico que había trabajado en Baltimore en radiotelegrafía con McNolty, instalaron un radiotransmisor que ofrecía los domingos un concierto de 20 a 22 horas. La emisora se identificaba con J-H, iniciales del joven técnico José de la Herrán.

También se iniciaba el desarrollo de la llamada “Industria sin Chimeneas”, el turismo, que tan estrecha dependencia tendría con la publicidad. Vale la pena destacar que la publicidad rimada estaba todavía muy en boga en los años 20: La compañía de Tranvías anunciaba “Comodidad, seguridad, economía; use el tranvía”.

Un anuncio del primer brandy de fabricación nacional mostraba a un sabio entre libros declarando: “Para todo mal, Parras Especial”, a la que el ingenio popular mexicano añadió: “Y para todo bien, también”. El comerciante en muebles Morales Pardavé introdujo una frase publicitaria moderna que carece de rima pero que cuenta con sobrado humor: “Consígase la novia, yo le pongo la casa…”

Surgió un personaje en los años 20, don Humberto Sheridan, considerado como el patriarca de la publicidad mexicana quién, en 1918, inició su carrera fundando la primera agencia: SGG Publicistas, en Tampico. Don Humberto estaba destinado a ejercer una enorme influencia en la publicidad mexicana y en la vida de la ANP (Asociación Nacional de la Publicidad), desde su fundación, comenzando su larga y fructífera historia.

1 in situ es una expresión latina que significa «en el sitio» o «en el lugar», y que es generalmente utilizada

para designar un fenómeno observado en el lugar, o una manipulación realizada en el lugar.

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1.2 Antecedentes de la publicidad exterior

Mediante los espectaculares, la exhibición de impactos visuales ha tenido épocas buenas y malas. Algunos regímenes los han tachado de contaminar visualmente, otros, los han alentado o simplemente han permitido su crecimiento. Se cita en México la época de Uruchurtu, el recio regente del D.F. en tiempos de López Mateos y Díaz Ordaz, como la más complicada para los anunciantes ya que el regente no fue proclive a su desarrollo por razones estéticas. Más tarde, y desde el periodo de Luis Echeverría, la publicidad exterior comenzó a florecer. En la actualidad, la Asociación Mexicana de Publicidad Exterior (AMPE), y la Asociación de Publicistas en Exterior (APEX), estiman que este sector genera 50,000 empleos directos.

Hay quienes opinan que los anuncios publicitarios, sobre todo los espectaculares, son factores de contaminación visual que pueden afectar a las personas con estrés, dolor de cabeza, o acaso, provocar accidentes de tránsito. Se dice que el máximo de información que puede asimilar el cerebro es de cuatro bits por segundo, y que ésta es la razón por la cual no se puede realizar una lectura ordenada del paisaje. Por otro lado, los sismos, las ráfagas de viento y los chubascos, pueden derribar espectaculares y generar algún incidente lamentable.

Sin embargo, más allá de estos desencuentros, hay en el país una gran tradición en publicidad exterior. Existen empresas con más de 60 años operando en el país con solidez y permanencia en un entorno muy dinámico. En relación al problema del medio ambiente, desde los años 80 se han establecido leyes cada vez más estrictas, tan sólo en la ciudad de México hay que observar el Reglamento de la Ley Federal sobre Monumentos y Zonas Arqueológicos, Artísticos e Históricos, el Programa Parcial de Desarrollo Urbano del Centro Histórico, el Reglamento Interior de la Administración Pública del Distrito Federal y la Ley para el Funcionamiento de Establecimientos Mercantiles en el Distrito Federal; además de la normatividad que debe observarse en el centro histórico, como el Reglamento de Anuncios para el Distrito Federal y la autorización del Instituto Nacional de Antropología e Historia o del Instituto Nacional de Bellas Artes.

A través de la evolución histórica del anuncio exterior se traza una línea del tiempo que alcanza al comienzo de la civilización. Los mercaderes, en los días de los faraones, promovían sus ventas inscribiendo mensajes en piedras colocadas estratégicamente en las rutas de acceso a las ciudades. Los romanos reservaron lugares para comunicar a los ciudadanos toda clase de noticias comerciales y de índole política, social o deportiva, tales como los que exhiben aún los muros de Pompeya. Después de la densa niebla de la Edad Media, y a mediados del siglo XV, se dio la invención de la imprenta, lo que revolucionó todo el sistema de comunicación masiva, que se consolidó con la difusión de la litografía en el siglo XVIII. Y es, precisamente, cuando Senefelder inventa la litografía, en 1796, cuando el impacto de la publicidad se expande y permite el desarrollo de cualidades estéticas en el diseño de anuncios.

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Se dice que el volante, que se distribuía en grandes cantidades, fue el precursor de periódicos y revistas; mientras que, el mensaje fijo en una pared, fue el principio de la publicidad exterior. En un comienzo, la fijación de mensajes era más que burda, eran colocados en cualquier pared sin importar la circulación de la gente o la visibilidad. Aun así, el medio cobró popularidad y los buenos sitios, una vez detectados, se volvieron escasos. Por ello, como sucede con la virulencia de la propaganda política hoy en día, comenzaron a cubrir sus propios anuncios y, de paso, los de la competencia. Para impedirlo, adoptaron medidas y reclamaron que el anuncio fuera exhibido por, al menos, un tiempo fijo. De ese modo se acordó el arrendamiento de paredes, muros, edificios y azoteas. A lo largo del siglo siguiente y, apegándose a las modas de las distintas épocas, el espectacular evolucionó al contagiarse del op art (optical art), del pop art (popular art) y del arte psicodélico; del minimalismo, del hiperrealismo y de todos los “ismos” habidos y por haber.

De manera masiva se divulgó el cartel publicitario y comunicó con imágenes contundentes los beneficios de un producto o servicio a una población analfabeta. La litografía impulsó la actividad publicitaria y supuso una mayor creatividad en el diseño y dibujo publicitario desarrollado por genios de la talla de Toulouse Lautrec. Por cierto, en los tiempos de la reina Victoria de Inglaterra, comenzó la aparición del póster ambulante.

Si bien en México los medios de publicidad más remotos remiten al mercado prehispánico de los mayas y los aztecas, el antecedente más cercano de la existencia de publicidad exterior lo encontramos en los carteles populares, esos rótulos y mantas que se colocaban y se siguen colocando en las poblaciones y ciudades para anunciar diversos eventos, desde peleas de gallos hasta ferias de pueblo. El medio de las imágenes en el tránsito trabaja durante los 365 días del año, pues debido al clima social que prevalece en la República Mexicana, 95% de los habitantes de las ciudades circula constantemente en la calle. Con esta cobertura, no importa de dónde procedan los vehículos. Las personas eventualmente forman parte del tráfico en donde están colocados los tableros y la gente en movimiento va a leer y recordar el mensaje publicitario. Es el único medio de publicidad que no necesita acción por parte del receptor y que lo impacta cerca del lugar en donde efectúa sus compras.

También puede estimular, el espectacular, con elementos inesperados y sorpresivos para involucrar al público. Algunas compañías ofrecen voluntariamente cierta cantidad de espacio gratuito para mensajes de servicio comunitario. Pueden ser campañas sociales para prevenir situaciones adversas como enfrentar la inseguridad, evitar la corrupción o mejorar los hábitos y la salud de la ciudadanía.

Es un elemento decisivo en la publicidad de exteriores, la creatividad, ya que por su naturaleza requiere de un tratamiento especial. Por lo pronto, son muy comentados los consejos del Institute of Outdoor Advertising (IOA): “Cuanto más grande sea la ilustración, los colores más acentuados, el fondo más simple, la identificación del producto más clara y si se emplean menos palabras, mejor”.

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Entre menos, mucho mejor. El diseño no estará listo cuando nada falte por agregar, sino ya que nada se pueda quitar para abreviarlo. Los diseños más efectivos se basan en una sola idea. Un mensaje único y sencillo tiene mejores resultado en la calle. Con sólo unos cuantos segundos para crear una impresión, es esencial mantenerse en lo sencillo. La publicidad exterior le da vida a la calle, y definitivamente, involucra al espectador. El uso de imágenes y textos intrigantes, cómicos y estéticos es muy efectivo para capturar la atención de la audiencia.

Actualmente existen nuevas tendencias, como la holografía, técnica capaz de proyectar un objeto en tercera dimensión. No obstante y a pesar de tener un potencial enorme, aún no se ha podido adaptar por razones naturales, como la luz del sol que desvanece intermitentemente la imagen. En los backlights (skylights) se emplean lonas iluminadas por atrás para producir un efecto brillante y visible en la noche. Estas mismas son estiradas sobre el anuncio. En vez de luces saltando desde la cara del panorámico, el tablero parece que brilla desde el interior, ya que el anuncio se construye como una caja de luz a escala, por lo que el efecto es más impresionante. Durante el día, sin embargo, se parece a un anuncio tradicional.

A principio de los años 90, en Londres inventaron un sistema llamado triplex para los anuncios panorámicos. Como su nombre lo indica, tiene la cualidad de anunciar tres caras con diferente publicidad, lo cual resulta muy llamativo. La gente suele detenerse y observarlo para descubrir los demás mensajes.

Otra idea que está prosperando es la de los anuncios unipolares y tripolares que pueden ser impresos o pintados a mano. El efecto hace que el espectador que se acerca por ángulos diferentes pueda leer diferentes mensajes. Caminando alrededor del exhibidor, que es estático, es la persona quien le confiere al medio su poder cinético.

Publicistas han tratado de crear por años una cualidad tridimensional en sus anuncios usando muchos componentes adicionales, además de la tradicional técnica de pintar trimpel’oeil, una expresión francesa que significa “engañar al ojo”. Algunos usos interesantes de la perspectiva, como la anamorfosis –pintura o dibujo que ofrece a la vista una imagen deforme y confusa, o regular y acabada, según desde donde se la mire-, se han intentado aplicar para que los anuncios tengan un efecto realmente escultural. La animación, por medio de partes movibles y las pinturas fluorescentes y lentejuelas que se mueven con el viento, han ayudado, pero sólo con la llegada de los inflables y los plásticos, la construcción de anuncios tridimensionales se ha vuelto estética y económicamente posible.

Otra tendencia en la producción de arte en anuncios ha sido desarrollada por los japoneses y por la compañía 3M, la cual consiste en una computadora pintora que, sin perder detalle, puede reproducir un trabajo de arte original en las mismas dimensiones de un anuncio panorámico. Son los “escanomurales” –o murales escaneados-, gráficas llenas de color en formato grande impresas electrónicamente por medio de un proceso virtual, basado en transparencias o impresiones del tamaño normal de una cámara. Los espectaculares también pueden hacer realidad el sueño de muchos artistas, que es sacar el museo a la

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calle. En la actualidad, las compañías de anuncios panorámicos tienen a su alcance todos los medios para exhibir arte contemporáneo y podrían, muy bien, rentar sus espacios por ciertos periodos para presentar el trabajo de un artista.

Por otro lado, hay un renovado interés en el desarrollo de anuncios alimentados por energía solar, ya que los costos por iluminación se acercan a límites prohibitivos.

Anuncios de neón chispeantes y electricidad inundaron ciudades como París, Londres y Nueva York. La publicidad nunca había sido tan espectacular. El ciclo en las noches se llenaba de fuegos artificiales, bullía y resonaba. En las nocturnidades del siglo pasado, la aparición del neón abrió una industria que se desarrolló sin pausa.

En México los publicistas tardaron en usar la electricidad para iluminar los anuncios. Pero, a mediados de los años 20, la Casa Pellandini, una fábrica de espejos biselados, cristales emplomados y cristalería, anunciaba, en uno de sus desplegados, además de los productos de sus clientes, el aviso “anuncios luminosos”. De hecho, fue Sombreros Tardán la primera marca en usar focos para iluminar su cartel, y lo hizo en el mero centro de la capital, en un anuncio de cara al Zócalo. Poco después, la industria cervecera comenzó a emplear tubos de gas neón en sus anuncios; uno de los cuales se colocó encima de la casa Sanborn’s, en el primer cuadro de la ciudad de México.

Impactó a la industria del neón, el colapso económico de 1929, ya que la publicidad está fuertemente enlazada con la economía. Poco después, en 1932, el negocio repuntó de inmediato. Surgió entonces una competencia implacable y nuevas técnicas de fabricación de tubos de radio que, al aplicar la incandescencia, fueron adaptados al neón.

Más de 24 colores disponibles contribuyeron al auge del neón en los años 60. En la década siguiente, artistas como Bruce Nauman lo convirtieron en una forma refinada de arte. Más tarde, durante la crisis energética de los años 80, se promovieron las fuentes de luz de bajo consumo, lo que dio lugar a material fluorescente de alto rendimiento y el número de colores disponibles aumentó a 100.

Si bien las empresas de publicidad exterior nacieron en la primera mitad del siglo XX, su verdadero florecimiento tuvo lugar en los años 50.

Algunas empresas fueron pioneras en el arte de los espectaculares. Anuncios General de Neón de México, para la Compañía Hulera Goodrich Euzkadi; Anunciadora del Noroeste, por su parte, sucedió al terminar la Segunda Guerra Mundial. Esta empresa logró, también, en 1956 un contrato para anunciar la Standard Oil en 16 tableros ubicados en cuatro plazas distintas.

Otra empresa que destacó en ese campo fue Murales, que inició sus operaciones en 1954 con anuncios espectaculares para la afición beisbolera del Parque del Seguro Social, y que al año logró contratos para espacios comerciales en la Arena Coliseo y la Nueva Arena México. Ya metida en el terreno de los deportes y, más

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adelante obtuvo la concesión del monumental Estado Jalisco en Guadalajara, y del estadio Tamaulipas, en Tampico; además de ser la primera en introducir anuncios en las estaciones y los carros de pasajeros de Ferrocarriles Nacionales de México.

A medida que el país dejaba atrás su vocación de sociedad agrícola y rural para convertirse en una nación industrial y urbana, es decir en los años 60, las avenidas de las ciudades fueron creciendo en extensión y en importancia. La calle dejó de ser un lugar de tránsito efímero y se transformó en la estancia temporal de millones de mexicanos.

Fue en ese momento que los anuncios exteriores resurgieron junto con nuevas empresas; la Compañía Nacional de Anuncios, en 1961; Outdoor, en 1963; Promociones Deportivas, en 1964; Plastilux, en 1967; Publicidad Exterior Profesional, en 1968, y Promosystemas, en 1970.

Aumenta cada vez más, el promedio de horas que los ciudadanos utilizan el transporte en las ciudades. El D.F. en este sentido, es paradigmático: hay sectores muy numerosos que los cruzan de norte a sur y de este a oeste, para lo cual emplean hasta cinco o seis horas al día en el trayecto de sus casas a sus oficinas y viceversa. Millones de personas se encuentran cotidianamente varadas en la vía pública. Y es ahí, en la calle, mientras la gente corre e imagina nuevas rutas para llegar a tiempo a su destino, cuando, agobiada por el tráfico, puede observar lo que hay a su alrededor. Otra opción es mediante los muebles urbanos con publicidad exterior, los famosos “mupis” (muebles urbanos para la presentación de información).

Al calor de la proliferación de los anuncios espectaculares de todo tipo surgió Carteleras, una empresa que empezó por ofrecer espacios publicitarios en la zona metropolitana de la ciudad de México y que pronto se extendió hacia los autopistas que salen de la capital rumbo a diferentes estados de la República. En la actualidad, la empresa ofrece servicios integrales que incluyen desde impresiones computarizadas para los espacios en venta y ofertas en distintos sitios estratégicos, hasta mediciones de audiencias automovilísticas a través de radares”

Viacom Outdoor México- mejor conocida como Vendor-, en 1998 adquirió empresas que operaban el mercado de publicidad exterior. Poco después se consolidó como Viacom Outdoor México. En la actualidad, la empresa ofrece 11,000 grandes carteleras en 300 poblaciones y ciudades, así como una gran cantidad de muros y una creciente flota de autobuses disponibles para anuncios en 30 ciudades de la República Mexicana.”

Dicha empresa señala, entre otras mediciones, que en la exhibición de las dovelas – anuncios colocados estratégicamente en el interior de los autobuses-, la audiencia promedio es de 1,000 pasajeros por unidad al día y que el recorrido promedio, por persona es de 20 a 40 minutos, tiempo suficiente para observar, comprender y digerir el mensaje.

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Si bien los espectaculares aparecieron en México desde los años 20 con anuncios de diversos planteles, no fue sino hasta la segunda mitad del siglo pasado cuando se multiplicaron por las calles y las avenidas de varias ciudades. Ya en los 90, alcanzaron un mayor auge al convertirse edificios enteros en escaparates gigantescos para todo tipo de anuncios. Genemex fue pionera en introducir anuncios giratorios, relojes electrónicos, como el de la Torre Latinoamericana, mensajeros y marcadores deportivos y pantallas luminosas como la del Estadio Azteca; más reciente creación es el anuncio de Ixe en la Torre Mayor de la ciudad de México.

Estimaba la Asociación Mexicana de Publicidad Exterior que, en 2004, existían cerca de 35,000 espectaculares o carteleras en el país, de ellas, aproximadamente 8,000 se encontraban en la ciudad de México y su zona conurbada. Dos años antes, la empresa Emotion, filial de la Wise Media Group de Bélgica, había introducido al país el sistema rotativo de carteles espectaculares, lo cual permitió la exposición de varios anuncios en un mismo espacio espectacular. Los espacios callejeros aptos para la publicidad no son únicamente los anuncios espectaculares. En ese ambiente, los espacios del transporte público también se convierten en lugares idóneos para mostrar las bondades de cualquier producto, por ejemplo, en el Metro.

Dentro de una ciudad como la de México donde el Metro cuenta con una red de líneas que transportan a varios millones de pasajeros al día, los muros de las estaciones aparecen como el espacio ideal para anunciar productos, servicios, eventos de todo tipo, campañas políticas. Lo mismo sucede con los Metros de Guadalajara u Monterrey. Además, los espacios interiores de los vagones son espacios privilegiados, ya que cuentan con un público cautivo en trayecto, por lo menos, de una estación a otra.

Durante más de una década, ISA Corporativo se ha venido especializando, y no sólo en los espacios privilegiados del Metro sino también en las 33 centrales de autobuses del país y en 25 aeropuertos, incluyendo el de la ciudad de México. Tan sólo en el Sistema de Transporte Colectivo Metro de la ciudad de México, ISA Corporativo cuenta con casi 70,000 espacios visuales distribuidos en 175 estaciones y en los 289 trenes del Metro.

Otro ejemplo, cada vez más socorrido de esta práctica, lo constituyen las justas deportivas: tanto en los partidos de futbol como en las carreras automovilísticas y en las plazas de toros es común observar que las gradas y los pits se convierten en escaparates atrayentes que van a ser vistos durante el acontecimiento, no sólo por los asistentes, sino por los que siguen el evento a través de la T.V.

En la superficie, en calles y avenidas, la competencia por los espacios publicitarios es igualmente feroz. Hay carteles fijos y móviles, grandes y pequeños, opacos y coloridos, fugaces y estacionarios. Los lomos de los autobuses urbanos de convierten n carteles publicitarios que recorren grandes distancias, pasan como flechas cuando el tránsito avanza a buen paso como flechas cuando el tráfico avanza buen paso, llaman la atención al detenerse en los semáforos, representan la única visibilidad posible cuando el tráfico camina con una lentitud extrema y los

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automovilistas, que van detrás del autobús tienen todo el tiempo que dura el embotellamiento para repasar el mensaje.

Por eso una empresa como Pública y Asociados, que se apoderó de ese capítulo desde 1999, ofrece este medio alternativo en 55 plazas de la República, controlando la calidad de los anuncios y desplegando sus mensajes a lo largo y a lo ancho de cada autobús, de servicios, así como escuelas e instituciones que ofrecen sus flotillas de transporte como bastidores publicitarios ambulantes. Este medio resulta muy atractivo para diversos anunciantes, ya que al conocerse las rutas que recorren los autobuses pueden identificar con toda precisión al público que quieren impactar. A partir del 2003, la empresa Video Bus Advertising empezó también a comercializar anuncios en monitores de videos en el interior de 500 camiones de transporte público, en la ciudad de México, lo cual hizo pensar a muchos que, por lo menos a nivel del transporte público, México estaba en la antesala del primer mundo.

Algo semejante al uso de los autobuses ha sucedido con los taxis, cuyos toldos se utilizan como mostrador piramidal que anuncia productos y servicios, y que tienen la ventaja de convertirse en aparadores móviles que se desplazan por las vías rápidas, las zonas residenciales, las calles y las grandes avenidas, sin dirección determinada y sin más restricciones que las jornadas laborales de sus conductores. La empresa Taxidisplays, que opera desde 2004 en la ciudad de México, calcula un grado de penetración de este medio, por lo menos, de 4,000 impactos diarios por vehículos. El único revés que sufrió el uso alternativo de unidades móviles para difundir publicidad tuvo lugar en 2002, cuando la empresa Publi III tuvo que retirarse de la competencia de la renta de anuncios para automóviles particulares, por incumplimiento de los contratos con su clientela”.

Además de los anuncios móviles, y muchas veces relacionados con ellos, se encuentran los espacios fijos que se usan como anuncios publicitarios, como los que se muestran en parabuses, vallas, buzones, kioscos y puestos de valet parking. Los parabuses, por ejemplo, exhiben publicidad diversa en sus costados, de manera que todos los usuarios de los transportes públicos tienen forzosamente que percatarse de los anuncios mientras esperan el arribo de los autobuses; la empresa Imágenes y Muebles Urbanos fue la primera en introducir su comercialización en serie, inicialmente en la ciudad de Oaxaca, y posteriormente en el D.F., Estado de México y un puñado de ciudades como Guadalajara, Pachuca, Tijuana, Veracruz, Mérida, Cancún, Acapulco, Puerto Vallarta y Mazatlán.

Rivaliza con el uso de los espacios públicos, la imaginación de los anunciantes en la lucha por la calle. Por eso, la publicidad se ha metido en forma de diversos patrocinios de parques y escuelas, y ha encontrado un nicho sumamente vistoso en la industria de la construcción, donde las vallas de las obras en proceso constituyen largas superficies de metros cuadrados que se convierten en escaparates adecuados para la promoción de diversos productos. Desde diciembre de 2000, esta práctica se ha extendido a lo largo de las obras de construcción de ciudades importantes de México.

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Con la idea de ofrecer un camino directo a mercados de consumidores con alto poder adquisitivo, hasta entonces poco penetrados por una oferta de medios, surgió a finales de 2002 Next Media, una empresa que comenzó por anunciar diversas marcas en los puntos de recepción de automóviles de lugares lujos como restaurantes, cafeterías, bares, discotecas, clubes, tiendas, galerías, boutiques y estéticas. En cada puesto hay un anuncio, de manera que los consumidores que ingresan al establecimiento en cuestión, así como los que lo abandonan, se ven forzados a observar el mensaje, sobre todo mientas esperan la llegada de su vehículo.

Se forma la empresa Advertising On The Move, en 1999, cuyo propósito fue diseñar un puesto sustituido de los expendios de diarios y revistas, cuyos flancos tuvieran espacios comerciales. Tres años después, la empresa obtuvo el primer premio para instalar los primeros 760 nuevos puestos, llamados AD Streets, provisionalmente.

Desde 2002, la empresa Mapex ha hecho posible dotar a muchos microempresarios con kioscos diseñados a la altura de los países más desarrollados del mundo, dignificando su comercio y facilitando la convivencia entre los parroquianos.

Sus ubicaciones preferenciales casi todos en esquinas viales muy transitadas, convierten a estos kioscos en una alternativa de alto impacto, logrando una buena presencia de marca y añadiendo la posibilidad de rotación del material publicitario sin mayores gastos de producción adicionales. La empresa Equipamientos Urbanos de México (Eumex), también operaba los mencionados “mupis” (mueble urbano para la presentación de información) para publicidad exterior.

Según Eduardo Molina, presidente de la AMPE, hay empresas que prefieren únicamente la publicidad exterior: “A Bachoco seguramente nunca lo ves en la TV. El Palacio de Hierro empezó únicamente en publicidad exterior y ahora hace en TV y cine… La primera campaña de “Soy totalmente Palacio” fue únicamente publicidad exterior los 2 primeros años. Scappino se anuncia solamente en publicidad exterior. Del pay publicitario, la TV se lleva un 60% o 65%, la publicidad exterior se lleva entre 7% y 8%.”

Grupo Anuncios Técnicos Moctezuma ha pugnado por evitar el amontonamiento de anuncios y la profesionalización de este medio. Se trata de una empresa 100% mexicana que ofrece anuncios fijos, con movimiento pantallas electrónicas, impresiones digitales de gran formato fundada por Don Francisco Rodríguez en 1982, desde los inicios su fundador a regido el establecimiento de una empresa líder y seria que otorgue a sus clientes seguridad y confianza.

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1.3 Competitividad

Definición de competitividad

Nos menciona el diccionario de la Real Academia Española recoge el término competitividad como: “capacidad de competir; rivalidad para la consecución de un fin”.

Se entiende por competitividad a: la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

Nos muestra la situación del ámbito económico y social es actualmente una característica o cualidad que permite sobrevivir a una organización dentro de los mercados saturados; si una entidad no es productiva estará condenada a la desaparición; la mayoría de las veces se podría sustituir por la palabra eficiencia; pero la eficacia es el paso previo para la consecución de la competencia; nunca se alcanzaría; por ejemplo, si no se es eficiente en la asignación de los recursos no se puede ser competitivo en costos; es necesario aclarar que el poder no lleva aparejada la aptitud aunque si es un factor sin el cual no se conseguiría ser productivo.

Frecuentemente se usa la expresión “pérdida de capacidad” para describir una situación de aumento de los costos de producción, ya que eso afectará negativamente al precio o al margen de beneficio, sin aportar mejoras a la calidad del producto.

Causas

Frecuentemente las entidades se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos que resultan de distintas tendencias; se distinguen, entre ellas:

• La globalización en la que cada día hay más líneas de productos; donde es más fácil que una empresa acceda a mercados que hasta hace pocos años tenían vetado el acceso a empresas y productos extranjeros.

• Por proliferación de competidores debido a los procesos de industrialización tardía y al buen resultado del ajuste estructural y la orientación exportadora; al desaparecer antiguos monopolios quedan en algunos nichos suficiente mercado para muchas compañías.

• En la diferenciación de la demanda; que, además, exige cada vez mejores productos y productos específicos según sus necesidades; además, la calidad alcanzada por un producto nunca se puede reducir, la demanda sólo tolera su aumento.

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• Por gran parte en los acortamientos de los ciclos de producción.

• En implementación de innovaciones radicales: nuevas técnicas (microelectrónica, biotecnología, ingeniería genética, nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos), y avances radicales en sistemas tecnológicos que obligan a redefinir las fronteras entre las diferentes disciplinas.

Debido a estos cinco factores la necesidad de tener y mantener competitiva a una organización se convierte en una labor primordial para el empresario actual.

Bases conceptuales en la economía

Michael Porter1 encuentra que existe una amplia variedad de significados que se

asignan a este concepto. Suele catalogarse a las naciones como competitivas, dependiendo de algunos factores macroeconómicos, lo que considera como competitividad efímera y no sustentable, por ejemplo:

El grado de sobrevaloración o subvaloración del tipo de cambio, La cuantía de sus tasas de interés Existencia abundante de recursos naturales, Mano de obra barata, Política gubernamental en general y/o en ciertas actividades específicas, Cercanía con los mercados, Leyes proteccionistas, Que los socios comerciales estén en crecimiento.

Ninguna nación es competitiva de manera generalizada, es decir, nunca es competitiva en todo. Las naciones, según Porter, registran condiciones competitivas, sólo en algunos sectores, en los cuales tienen éxito exportador y muestran condiciones dinámicas de productividad y eficiencia. La pregunta, entonces, se orienta hacia el análisis de por qué algunos sectores de los países compiten internacionalmente, es decir, porqué poseen lo que ahora se conoce como ventaja competitiva.

Visión clásica

Adam Smith, acuñó el concepto de ventaja absoluta, queriendo indicar con ello que una nación exporta los productos en los cuales es el productor de menor precio en el mundo. David Ricardo, por su parte, sostenía el principio de la ventaja comparativa, queriendo señalar que el país exportará los productos en los cuales registra los mayores niveles de productividad relativa, e importará los productos en los que alcanza menores niveles comparativos de productividad.

1 Michael Eugene Porter es profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad global reconocida

en temas de estrategia de empresa, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud.

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Visión actual

Por lo regular los enfoques teóricos no explican de manera apropiada las estructuras mundiales del comercio, y especialmente fallan en la explicación de las corrientes comerciales en sectores que utilizan tecnología avanzada y empleos altamente calificados en ramas de alta productividad.

Normalmente el análisis de la deberá tener presente los diversos niveles de agregación sectorial en que puede ser aplicado, toda vez que los factores que la determinan difieren, dependiendo del grado de agregación en el análisis, lo que debe ser explícitamente considerado al establecer una metodología apropiada para la evaluación de la competitividad de las ramas industriales y de sus empresas.

Principios de competitividad

Una gran mayoría de autores coinciden en los siguientes:

Mantenerse en la cima de las tendencias: mantener la empresa sobre el pulso del cambio.

Llegar a ser un campeón del cambio: prepararse físicamente y psicológicamente para la realidad del cambio; la perspectiva sobre el cambio tendrá un profundo impacto sobre las maneras en que los trabajadores lo experimentan.

Contratar, gratificar, y promocionar a los mejores y más brillantes trabajadores: los mejores empleados llevarán la empresa hacia el futuro; se debe desarrollar un sistema de recursos humanos que identifique, capacite, promocione, y premie al mejor personal que exista tanto dentro de la empresa como dentro del mercado laboral.

Pensar globalmente, actuar localmente: la tecnología de la información está reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por todo el globo; pensar sobre cómo los productos y servicios pueden satisfacer al cliente en alguna otra parte.

Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, más barato y más rápido; si no se está preparado para innovar, entonces hay que estar preparado para perder la acción del mercado.

Inversión en tecnología, gente, y capacitación: el dinero gastado en tecnología, gente, y en capacitación no es un costo, es una inversión.

Luchar contra la complacencia del éxito: el éxito es una barrera para cambiar; si la empresa es exitosa, eso algunas veces significa que no hay motivación para mejorar; cuando uno es el líder en su mercado no debe sentirse satisfecho ni por un minuto por el tamaño de la brecha entre su empresa y la empresa en segundo plano.

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Competitividad y crecimiento económico

Dentro de la competencia de las sociedades es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas para producir bienes y servicios de forma eficaz (precios decrecientes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del país. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes.

Una condición necesaria para ello es la existencia, en cada país, de un ambiente institucional y macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y tecnología, y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las compañías absorber, transformar y reproducir tecnología, adaptarse a los cambios en el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado tecnológico. Tal condición necesaria ha caracterizado a los países que, a su vez, han demostrado ser los más dinámicos en los mercados mundiales.

Con el objetivo de identificar los niveles y determinantes en los países, el World Economic Forum (WEF) presenta en forma anual, a través de su publicación The Global Competitiveness Report (GCR), indicadores de a nivel mundial, generando un escalafón por países. En su versión 2004-2005, los componentes utilizados para calcular el Índice de Competitividad para el Crecimiento (ICC) fueron: el ambiente macroeconómico, la calidad de las instituciones públicas y la situación tecnológica.

Las TIC y la Eficacia

Durante la utilización de las tecnologías de información y comunicación (TIC) y el comercio electrónico por parte del sector empresarial, abre nuevas oportunidades de negocios que redundarían en una serie de beneficios económicos, los cuales van desde el mejoramiento y la facilitación de la comunicación entre las empresas, hasta el manejo más eficiente de los recursos de la firma. El Sistema Integral de Operación Empresarial es un ejemplo de ello. En tal sentido, las tecnologías deberían ser utilizadas por el sector en las diferentes etapas de la cadena de valor. A continuación podemos ver apreciaciones del Vefinen Vickery y Vincent (2004), que establecen etapas al respecto:

En los procesos centrados en la producción: En esta etapa, las TIC pueden ser utilizadas para diseñar y probar nuevos productos, e-procurement, procesos de pagos, sistemas de gestión automática de stocks, diferentes tipos de links electrónicos con proveedores, sistemas de control y procesos más relacionados con la producción, entre otros.

Por procesos internos: En lo referente a administración de personal, entrenamiento, reclutamiento interno, compartir y diseminar información de la compañía vía electrónica, entre otros.

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Durante el proceso de compra on-line: Acceso a vendedores y catálogos de productos, compras y pagos electrónicos, utilización de Marketplace electrónicos, administración de inventarios, etc.

Competencia

Normalmente en un ente económico está determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de sus productos o servicios. Se es más productivo si se puede ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en un menor tiempo de entrega.

Si no hubiera competitividad las compañías tendrían planes, pero no estrategia; las nociones de estrategia y de productividad están indisolublemente ligadas; toda táctica guarda relación, por eso el fin de la habilidad es el de ampliar el poder de la empresa ante sus competidores.

Hay que descartar desde un principio el concepto simplista según el cual las organizaciones que son aquellas que producen el mismo producto; la “miopía de marketing” señala un error común que consiste en preocuparse únicamente por cuestiones obvias, a la de las empresas que fabrican la misma cosa, para finalmente ser derrotados por la introducción de productos substitutivos.

Existe cada vez que varios vendedores tratan de conseguir simultáneamente el presupuesto limitado de un comprador; así es como si un librero y un agente de viajes tratan simultáneamente de convencernos de que pueden satisfacer nuestra necesidad de evasión, se encuentran de hecho en esa situación.

Es el sector industrial que depende de cinco fuerzas básicas:

1. Los del sector.

2. Las relaciones con los proveedores.

3. La aparición de productos sustitutivos.

4. La aparición de competidores potenciales.

5. Las relaciones con los clientes potenciales.

Cada una de estas influyen en mayor o menor medida para determinar el nivel que ha de alcanzar una organización dentro del sector en el que quiere operar; si existen mucha demanda en él, la compañía deberá tener varias ventajas pasa sobrevivir; estas también son necesarias en el caso de que puedan aparecer productos sustitutivos o nuevos mercados; las buenas relaciones con los proveedores y los posibles compradores elevan la calidad del grupo.

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En la actividad general empresarial hace referencia sobre el funcionamiento del Sistema Publicitario tiene varias consideraciones que se oponen a las ventas en un mercado dado. En este sentido, es importante señalar los datos que cualquier empresa debe tener sobre el mercado en el que piensa incursionar y que constituyen otras tantas influencias del entorno económico sobre el Sistema Publicitario. Tales datos son los siguientes:

El número de competencia que existe, así como su distribución geográfica.

Sus características técnicas y, a través de ellas, juzgar la valía de sus técnicos, de sus patentes y de su dinamismo técnico.

Características de producción, número de fábrica y de obreros por fábrica, material, calidad de la producción, etc.

Características comerciales, sus métodos de venta y de publicidad, sus condiciones generales de venta, la importancia de su servicio comercial, etc.

Las relaciones de la empresa con el mercado que existe, es decir, la posibilidad de establecer acuerdos o, por el contrario mantener una lucha abierta con ella.

Influencia del sistema publicitario: la reacción, previsible o no, de la competencia ante la publicidad, en cantidad y en calidad, de una empresa, lo que determina situación de políticas publicitarias agresivas o defensivas para mantener o conquistar situaciones en el mercado.

Movimientos cíclicos por lo que en forma más o menos periódica, atraviesa la actividad económica de un país, ejercen su influencia en el sistema publicitario a través de las repercusiones en el funcionamiento de la empresa.

Niveles de competitividad

Para la economía de una compañía nos centramos principalmente en la pugna, en el ámbito de las organizaciones productoras de bienes y servicios, pero no podemos olvidar que debe existir también competitividad a unos niveles macroeconómicos; y son tres:

•Del país: incluye variables como la estabilidad macroeconómica, la apertura y acceso a mercados internacionales o la complejidad de la regulación para el sector empresarial; una nación proteccionista puede favorecer temporalmente a las industrias autóctonas, pero, con el tiempo, esta economía conseguirá que sus sociedades no puedan competir fuera del país; las grandes fluctuaciones en el cambio de la moneda o en los tipos de interés conllevan a que un ente económico que es competitivo en el momento, no lo sea en el futuro debido a la falta de estabilidad y continuidad de la solvencia que representa su entorno.

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•De la región: en donde se encuentran carreteras, aeropuertos, sistemas de comunicación, infraestructura educativa y servicios, entre otros; una firma necesita buenos sistemas de comunicación que hagan llegar los productos rápidamente a los consumidores, así como también faciliten la llegada de las mercancías de los proveedores de otras zonas que pueden reportarnos ventajas en calidad o en costos con respecto a los abastecedores de la zona; podemos elegir el suministrador que más nos interese sin estar obligados, por razones externas a la asociación, al elegir aquellos de la demarcación; no debemos tampoco olvidar la formación, pues tener mano de obra calificada y bien formada, es la base para que las agrupaciones de la comarca cuenten con personas capaces de crear negocios redituables.

•Entidad propia: la capacidad de su gente, su nivel de desarrollo tecnológico, la calidad de sus productos, los servicios que presta, su facilidad de vinculación con otras industrias o la información de que se dispone al interior; este tercer elemento se desarrolla en el resto del trabajo, pues es el tema principal del mismo.

Existen algunas teorías que tratan un cuarto nivel que incluiría la superación dentro de cada área de la factoría; estas se encuentran actualmente en desuso debido a que no considera al establecimiento como un todo y se ha demostrado que, por ejemplo, de nada sirve tener un departamento de marketing de buen nivel si no se apoya con una productividad eficiente; si todas las subdivisiones son reconocidas el grupo será valorado.

Ventaja competitiva Es la capacidad que tiene la sociedad para ofrecer un producto mejor o a un menor precio que los rivales, para así atraer la atención de los consumidores y tener buenos resultados. Crear una estrategia de combate tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender para conseguir mayores beneficios en cada uno de los negocios en los que interviene la compañía. Puede basar su origen en muy diferentes fuentes, como son recursos superiores, habilidades especiales, la posición ocupada o una combinación afectiva de varios elementos que en forma aislada no tienen nada de singular. Con un plan adecuado se buscará como explotar y ampliar las ganancias, cuidando los puntos débiles. Adquirir un carácter estratégico se produce cuando generamos un artículo con ciertos atributos de interés para el comprador: calidad, precio, facilidad de acceso, etc. Esta concepción de estrategia de discordia descansa en el análisis de tres partes clave:

a) Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad de pugna.

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b) Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor c) Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.

Análisis de la industria. Observando el continuo avance y la emergencia de agresivos rivales planteando la necesidad de estar alerta acerca de las condiciones y la evolución de la sección industrial en el que se participa, para construir una estrategia superior y no quedar atrapados en un juego a ciegas. Se propone realizar un examen que contemple los siguientes aspectos:

1. Composición del ramo: Qué fuerzas intervienen en el ámbito. 2. Poder e influencia de cada fuerza: En qué forma y bajo qué condiciones

cabe esperar una mayor presión. 3. Posición competitiva: Qué capacidad tiene el negocio para resistir o evitar

las fuerzas contrarias y cómo mejorar su posición. 4. Cadenas de valor: Constituye un instrumento básico para realizar el análisis

interno de la entidad y de sus conexiones con el medio ambiente. 5. Ventajas competitivas: Qué atributos tiene la empresa sobre sus rivales

para competir en una plaza. Análisis del mercado. Es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto, de cuyo conocimiento depende en buena medida el éxito de la firma, por lo que con frecuencia se califica como la principal fuente de oportunidades. Mediante el estudio de un potencial consumidor se contemplan las siguientes partes. Panorama: Tiene como propósito ofrecer una visión amplia, que incluye una descripción de los productos manejados, de los principales grupos de compradores a los que se dirigen y de las formas de comercialización. Segmentación: Como el público no es homogéneo, un trabajo clave consiste en identificar los sub-mercados o segmentos de que se compone. Tipologías del consumidor: representan una alternativa para la división del usuario. Matriz producto-mercado: Se establece la relación entre las variaciones de la mercancía y las partes del cliente al que se dirigen.

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Meta: Es la parte del sitio hacia el que conviene centrar la atención, tomando en cuenta tanto su atractivo como la capacidad de la sociedad para servir con ventaja a esa parte. Nichos: Son pequeños espacios del sector en los que se aplican estrategias específicas para su explotación. Panorama: Al volver la vista a una plaza vienen a la mente preguntas como las siguientes: Quién compra, cuánto, a quién, por qué medio, etc. Que por claridad conviene organizar en tres áreas:

a) Situación de la creación (oferta) b) Características de los compradores (demanda) c) Canales y puntos de venta (comercialización)

Etapas de la competitividad

Es una evolución ascendente que se puede dividir en cuatro etapas:

Incipiente: en donde la batalla es muy baja; un negocio es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente; actúa según las presiones del entorno o bien a capricho y estado de humor de sus dueños; la aplicación de los principios de la lid es prácticamente nula; tiene poco control sobre su destino; reacciona por intuición; se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

Aceptable: nivel regular de guerra; se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia; los principios de rivalidad se aplican aceptablemente; el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su camino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene.

Superior: buen nivel de lucha; la industria comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado; domina los principios de enfrentamiento; se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente; pone atención a los siete principios de discordia; da mayor énfasis a la cultura organizacional para lograr homogenizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

Sobresaliente: muy alto nivel de contienda; considerada como visionaria; sirve de referencia al resto de la competencia; genera los cambios y las demás se van adaptando a ellos; en esta etapa la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el ramo; los principios de pelea se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la firma tienen una real convicción de ellos;

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están en posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras compañías; la empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual.

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de factorías interesadas en participar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que

ofrece ese medio. Aquí se ve en la práctica la aparición de los stakeholders1, los

grupos de interés que afectan o son afectados por las decisiones de un ente económico.

Ahora bien si en este caso se aplica a una fracción, se observa como una entidad ve atractivos los resultados de una determinada porción y apueste por entrar en él; en este ámbito lo que ocurrirá será que cuantos más comercios se desarrollen dentro del mismo, menores serán los beneficios, que caerán hasta el nivel competitivo.

Actualmente se puede hablar de que, sí un dominio es o no costeable, lo que depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un ambiente es redituable cuando no existan estos muros, en el que los precios dependen del nivel competitivo del medio (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el número de establecimientos que estén en el sitio. Cuando existen tapias de entrada trae consigo los llamados gastos hundidos, que son aquellos que debe afrontar la agrupación para entrar en el entorno para invertir en determinados activos y que no podrá recuperar cuando decida salir del marco.

Por esto se dice que cuando no hay importes hundidos, las empresas "utilizan" el perímetro, en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios que puede aportarlo en un momento determinado, ya que, conseguidos estos, se marcharán de la zona.

Para evitar la vulnerabilidad de los sectores, se crean obstrucciones de entrada, que son las siguientes:

Inversión necesaria

En determinadas divisiones, la inversión que se necesita tan solo para formar parte del mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean. Esto es lo que ocurre con el ramo de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio tan aplastante del marco que difícilmente pueden competir con ellos. Otras ramificaciones no tienen en principio erogaciones de entrada tan fuertes, como suele ocurrir con las franquicias del medio inmobiliario.

1 Stakeholder es un término inglés utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic

Management: A Stakeholder Approach” (Pitman, 1984), para referirse a «quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa».

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Economías de escala

Existen divisiones en las que la pequeña producción no es eficiente para la sociedad, por lo que hay que producir a gran escala. Es lo que ocurre con las compañías de publicidad, donde se dan importantes gastos fijos y en las que los costes variables apenas se aprecian en función de la cantidad producida si esta es pequeña. Por esto, una empresa que desee formar parte de este sector tendrá que decidir si entra con una escala menor de producción, lo que implica inversiones unitarias muy importantes, o bien entra con una gran capacidad de fabricación, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de manufactura no sea suficiente, con las cargas que ello conlleva.

Ventaja absoluta en desembolsos

Con motivo de ser los primeros en llegar a un sitio, unido a otros factores como el abastecimiento de una materia prima o las economías de aprendizaje, provocan que una firma que ya está dentro del ambiente tenga ventajas en precios, lo que supone un impedimento importante para aquellas negociaciones que quieren formar parte de ese grupo.

Diferenciación del producto

Resulta muy difícil para una industria que entra nueva en un entorno a competir contra otras que ya están asentadas en el mismo. Y es que estos comercios formados a los que nos referimos cuentan ya con una marca reconocida y una fiel clientela, lo que obliga a las asociaciones entrantes a realizar importantísimas inversiones en publicidad, una cantidad que habrían ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su competencia en el lugar. Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no invertir tanto en publicidad, es el de competir en precios, con las entidades reconocidas, o bien actuar en los nichos de mercados que esta no considera.

Acceso a canales de distribución

Analizar esta situación es muy importante, ya que el consumidor final no tendrá posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta. Y para una agrupación nueva en el contexto no es sencillo ocupar un lugar en los canales de distribución, los cuales están ocupados ya por los establecimientos conocidos. Además, las factorías noveles no tienen esa relación de confianza con el vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta.

Claro ejemplo de esto es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio está limitado al que ofrecen las estanterías, y que ya están ocupados por los entes económicos ya asentadas en el ramo. Y es que si se impide el acceso a los canales se imposibilita el éxito de la sociedad.

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Trabas administrativas y legales

Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se relacionan con la obtención de licencias expedidas por autoridades públicas, patentes, copyright, requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad, etcétera. Ejemplos de esto son los taxis y televisiones (licencias) y los trabajos de investigación (patentes). Estos escollos, que cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y medio ambiente, suponen costes importantes para la entrada de nuevas compañías.

Represalias

Referidas a las penalidades que pudieran tomar los negocios ya existentes en el dominio, según interpreten la entrada de la nueva firma. Estos castigos podrían consistir en campañas de publicidad agresiva o brusquedad bajadas de precios, hasta asfixiar a la nueva industria, cuyo margen de beneficios es inferior porque está empezando. Esta última medida conllevaría la ruina de la asociación nueva. En función de la reacción de las entidades establecidas, entrarán más o menos agrupaciones nuevas.

Eficacia de barreras de entrada

Al hablar de la eficacia de las dificultades de entrada hay que considerar diversas opiniones. Por un lado, los estudios realizados por Bain y Mann encontraron que la rentabilidad es superior en divisiones con paredes de entrada muy altas que en aquellos en las que son relativamente bajas.

Por otro lado, George Yip1 no cree que los comercios que quieran entrar en un

sector y finalmente no lo hagan sean por las demoras de entrada, ya que creía que podrían superar esos estorbos, por contar con los recursos y capacidades suficientes para competir. Es por este razonamiento que podemos concluir diciendo que la efectividad de las vallas de entrada para disuadir a las factorías entrantes depende de los recursos con los que esta cuente.

Estrategias para alcanzar competitividad

Diversas empresas han descubierto muchos métodos distintos para crear una posición defendible en un sector, sin embargo, se pueden identificar tres procedimientos, internamente consistentes, que pueden ser usadas una a una o en combinación, para crear dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector; y son

• Liderazgo general en costos: consiste en que estos sean lo más bajos posibles; se consigue a través de una eficiente asignación de recursos apoyado en una adecuada división de trabajo; la reducción de gastos con respecto a la

1 George Yip es un especialista en la investigación mundial la estrategia y el marketing y Profesor de

Gestión y Co-Director del Centro de Innovación sobre China, en China Europe International Business

School , con sede en Londres y Shanghai.

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competencia conllevan una ventaja muy importante para poder fijar precios bajos; una buena política nos acercará hacia la “optimización” de los mismos.

• Diferenciación del producto: si la demanda considera nuestro producto igual que otro puede dejar de consumir el nuestro por diversos motivos: mejor precio del otro, producto de la zona, etc.; por el contrario, si nuestro artículo se considera diferente al resto, ofrece ventajas que otros no ofrecen y la demanda no considera sustitutivo a ninguna otra mercancía; seremos competitivos porque la demanda no consumirá otros productos que considera diferentes al nuestro; en esta estrategia predomina las actuaciones de los departamentos de marketing.

• Enfoque o alta segmentación: la economía mundial actual se caracteriza por la saturación de los mercados; es difícil encontrar que no estén repletos o muy desarrollados, por esa misma razón las empresas ya no buscan mercados que ocupar, sino que tienden a la segmentación; es necesario concentrarse en algún segmento del mercado para competir mejor sin tener que andar diversificando esfuerzos; la empresa debe asentarse en el nicho empresarial donde exista mercado que satisfacer y pueda especializarse en él.

Toda compañía que quiera mantenerse en una unidad de negocio deberá tratar de conseguir estos tres aspectos; lo ideal para la misma sería que cumpliera con estas características, aunque cualquiera de ellas por separado convierte una organización en un ente económico medianamente competente.

El factor humano dentro de la competitividad

Desde el mismo individuo se construye; si este es competitivo, las organizaciones en las que participe serán competitivas y así sucesivamente; el conocimiento de este concepto y otros relacionados es imprescindible en la formación de cualquier profesional; todo cambio exige ciertos ajustes individuales y modificaciones que ocurren a través de tres modos diferentes:

• Patrones de comportamiento.

• Actitudes personales.

• En la adaptación social.

Para tener éxito en los entes económicos es importante que se adapten a los cambios ambientales; estos cambios afectan de manera directa a sus trabajadores; por lo tanto, el papel de la compañía consiste en crear condiciones organizacionales y ambientales para que el cambio pueda ser aceptado por todos sus miembros.

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Factores que influyen en la competitividad

Externos

Depende, el producto, especialmente de la calidad y del nivel de precios. Estos dos factores en principio estarán relacionados con productividad, innovación e inflación diferencial entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto tales como, cualidad innovativa del mismo, calidad del servicio o imagen corporativa del productor.

Internos o dentro de la empresa

Tipología de recursos de la empresa.

Tres son los tipos de recursos que pueden darse en una empresa: Recursos Tangibles Estos se identificar más fácilmente en las empresas, porque se pueden ver, tocar y valorar. Podemos distinguir dos tipos: - Financieros - Físicos

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Recursos Intangibles Hoy en día son muy importantes para las organizaciones, de hecho muchas se benefician más de sus recursos intangibles que de los tangibles. Estos no aparecen en los estados contables de la compañía y no es fácil valorarlos aproximadamente siquiera. A continuación se muestra un ejemplo en cada uno de ellos. - Reputación. Tiene relación de confianza entre empresa y consumidor. La persona que consume está dispuesta a pagar una cantidad extra por producto o servicio de una determinada compañía, en la que confía plenamente. Sin duda alguna, constituye una ventaja competitiva importantísima. La reputación se relaciona con la propia reputación de una marca entre clientes, productos, y relación de un ente económico con respecto a los proveedores, Administración Pública y sociedad. - Tecnología. Recurso realmente valioso para las empresas que lo explotan. Está relacionada con innovación y propiedad intelectual, esto es, registro de marcas, patentes, derechos de propiedad, secretos comerciales. - Cultura. De todos es el más intangible pero de los más valiosos, y es que la cultura identifica la empresa: su forma de trabajar, sus rutinas, su orientación, sus comportamientos. Recursos humanos Todo aquello que ofrecen las entidades a personas que realizan su actividad laboral. Es muy complicado dirigir un equipo de personas debido a la heterogeneidad de todas ellas. Son difíciles de valorar porque, como ocurre con los recursos intangibles, no aparecen en estados contables, y es que una persona está contratada por una empresa, pero no es de su propiedad. Los recursos humanos son un activo, importantísimo para que esta sobreviva, pero no aparece su valoración en el activo del Balance. Son activos de la organización, los recursos, y para lograr resultados competentes han de trabajar juntos para crear capacidades organizativas (o rutina organizativa). De esta manera los recursos se transforman en capacidades, creando flujos para la empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son relaciones habituales, tareas, forma de trabajar de una empresa, y se utilizan para trabajar con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo. Existen capacidades o rutinas organizativas eficaces, se van creando aptitudes y desde ahí nace la ventaja competitiva para la empresa. En este sentido competitivo, la estrategia se basa en las capacidades de la empresa para lograr la supervivencia de la misma y desde ahí los objetivos fijados. Y esto está ligado a los factores claves de éxito de un determinado sector, lo que une la estrategia con el ámbito sectorial.

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Cadena de valor

Analizar la cadena de valor se emplea como un criterio para identificar capacidades de una empresa a partir de desagregación de sus actividades. Se trata de ver paso a paso todo proceso desde que surge un producto hasta que llega a las manos del consumidor, incluyendo servicios que puedan darse (distribución, servicio postventa) Para explicar el análisis de la cadena de valor se tiene que observar el análisis de Porter, que fue quien propuso este concepto de cadena de valor. Distingue entre actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias a las que se refiere, son aquellas relacionadas con transformación de inputs y relación con el cliente. Las actividades de apoyo están más relacionadas con estructura de la empresa para poder desarrollar todo proceso.

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1.4 Porcentaje del Producto Interno Bruto (PIB)

Producto Interno Bruto

Está integrado por la suma del valor de todos los bienes y servicios finales producidos en un país durante un determinado periodo. Como el producto interior se refiere a la producción dentro del país, e incluye los productos finales; la suma de los valores añadidos en cada escalón de la cadena productiva deducidos los consumos intermedios a fin de evitar la doble contabilización; y como es bruto, no se deducen las amortizaciones.

Se utiliza de la riqueza generada por un país durante un periodo de tiempo (un año, un trimestre, u otra medida de tiempo); sin embargo, no mide la riqueza total con que cuenta el país. También se usa para comparar el nivel de bienestar entre países. En principio un mayor PIB induce a pensar en un mayor bienestar, no obstante, para tratar de reflejar de mejor manera el bienestar debe ser relacionado con la población del país, de esta manera se obtiene una medida de PIB por habitante, lo que se conoce como PIB per cápita. Los países con un alto nivel de PIB per cápita tienen mayor nivel de desarrollo económico y se calcula de la siguiente manera:

Existen actividades que son de un gran interés para los hogares como el trabajo doméstico, realizado por las amas de casa y demás miembros de la familia, pero que no se incluyen en magnitudes como el PIB o la renta porque no tiene valoración en el mercado. Tampoco las actividades de la economía ilegal como el narcotráfico y la prostitución se incluyen en el PIB. Lo mismo ocurre con todas las actividades realizadas por las empresas y los profesionales que no son declaradas a Hacienda pero que en algunos sectores e industrias como la confección o el calzado tienen una importancia muy significativa en determinadas zonas del país.

Presenta algunas limitaciones, más sin embargo es el indicador de bienestar más frecuentemente utilizado. Y si bien no mide la calidad de la educación ni de la sanidad ni en general la calidad de la vida, la realidad es que los países que tienen un PIB por habitante más elevado pueden permitirse unos mejores servicios de sanidad y unos sistemas educativos más avanzados y mayores equipamientos e infraestructuras para el ocio y la cultura. En todo caso, hay algunas cosas que no son incluidas, pero inciden sobre nuestro bienestar, como es el medio ambiente.

Su cálculo por el método del gasto; en esté la producción se divide en cuatro categorías en función de qué grupo de la economía la compra. A continuación se enlistan:

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1. Consumo de bienes y servicios (C), comprados por las familias.

2. Inversión privada en bienes y servicios (I), adquiridos por las empresas.

3. Gasto público (G), bienes y servicios obtenidos por el sector público.

4. Exportaciones netas (NX), bienes y servicios comerciados por los extranjeros,

menos las importaciones.

Esto nos indica que es igual a la suma de todos los gastos en bienes y servicios

realizados por cada tipo de usuario final; las familias, las empresas, el sector

público y el sector exterior. Por ello, es generado en la suma de las compras en

sus cuatro categorías.

PRODUCTO INTERNO BRUTO EN MÉXICO DURANTE EL SEGUNDO TRIMESTRE DE 2013

Muestra el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) en los trabajos de la actualización del Sistema de Cuentas Nacionales de México (SCNM) al nuevo año base 2008.

PRODUCTO INTERNO BRUTO POR GRUPOS DE ACTIVIDADES ECONÓMICAS

AL SEGUNDO TRIMESTRE DE 2013

(Variación porcentual real respecto al mismo periodo del año anterior)

Denominación

2012 2013

Trimestre Anua

l

Trimestre Ene-

Jun 1er. 2do. 3er. 4to. 1er. 2do.

PIB Total 4.6 4.2 3.1 3.3 3.8 0.6 1.5 1.0

Actividades

Primarias 5.5 13.0

(-)0.

7 7.5 6.6

(-)

0.7 1.3 0.4

Actividades

Secundarias 3.7 3.4 2.9 1.3 2.8

(-)

1.7

(-)

0.6

(-)

1.1

Actividades

Terciarias 5.1 4.2 3.4 4.2 4.2 1.9 2.6 2.3

40

En la gráfica se muestra el avance del 1.5% en el segundo trimestre de este año

con relación a igual lapso de un año antes1, producto del desempeño positivo de

dos de los tres grandes grupos de actividades que lo integran. En las Actividades Primarias aumentó 1.3% a tasa anual y en términos reales en el trimestre de referencia como consecuencia del incremento reportado en la agricultura, principalmente. Para las Actividades Terciarias fue superior en 2.6% en el trimestre en cuestión respecto a igual periodo del año anterior. Destacan por su contribución a dicha variación, en el comercio; los servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles; financieros y de seguros; información en medios masivos; los servicios de apoyo a los negocios y manejo de desechos y servicios de remediación, y transportes, correos y almacenamiento, entre otros. Y para las actividades Secundarias descendió (-)0.6% a tasa anual en el trimestre abril-junio de 2013, resultado de las disminuciones reportadas en dos de sus cuatro sectores: respecto a la construcción y minería; en tanto que las industrias manufactureras, y la generación, trasmisión y distribución de energía eléctrica, suministro de agua y de gas por ductos al consumidor final se incrementaron en ese lapso. Además, es la primera vez que se realiza una actualización quinquenal del Cambio de Año Base, en línea con las mejores prácticas internacionales. También, por primera vez en un cambio de año base, se ofrecen resultados para 14 diferentes productos, entre los que se encuentran el Cuadro de Oferta y Utilización 2008, la Matriz de Insumo Producto 2008, las Cuentas de Bienes y Servicios, las Cuentas Satélite, y los cálculos regionales y de corto plazo. Con cifras desestacionalizadas el Producto Interno Bruto (PIB) registró una variación de (-) 0.74% durante el segundo trimestre de 2013 respecto al trimestre inmediato anterior.

CIFRAS DESESTACIONALIZADAS Y TENDENCIA-CICLO DEL

PRODUCTO INTERNO BRUTO AL SEGUNDO TRIMESTRE DE 2013(Millones de pesos a

precios de 2008)

1

Cabe señalar que este comportamiento se vio influido al alza por el periodo de la Semana Santa que se ubicó en el primer

trimestre, mientras que en 2012 se estableció en el periodo abril-junio, de tal manera que en el trimestre de referencia hubo un mayor número de días laborables que en igual periodo del año anterior.

3,000,000

5,000,000

7,000,000

9,000,000

11,000,000

13,000,000

15,000,000

I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II

Serie Desestacionalizada Tendencia-Ciclo

2006 2007 2008200520042003 2009 2010 2011 2012 2013

41

Por componentes, las Actividades Secundarias fueron menores en (-) 1.10% y las Terciarias en (-) 0.42%; mientras que las Actividades Primarias avanzaron 1.22% en el segundo trimestre de 2013 frente al previo.

CIFRAS DESESTACIONALIZADAS Y TENDENCIAS-CICLO DE LOS

COMPONENTES DEL PIB AL SEGUNDO TRIMESTRE DE 2013

(Millones de pesos a precios de 2008)

ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES SECUNDARIAS

ACTIVIDADES TERCIARIAS

De acuerdo a su comparación anual, registró un crecimiento de 1.5% y a tasa anual durante el segundo trimestre de 2013. Dicho comportamiento se originó por los avances mostrados en dos de sus tres grandes grupos de actividades económicas.

300,000

330,000

360,000

390,000

420,000

I II IIIIV I II IIIIV I II IIIIV I II IIIIV I II IIIIV I II IIIIV I II IIIIV I II IIIIV I II IIIIV I II IIIIV I II

Serie Desestacionalizada Tendencia-Ciclo

2006 2007 2008200520042003 2009 2010 2011 2012 2013 3,000,000

3,500,000

4,000,000

4,500,000

5,000,000

I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II

Serie Desestacionalizada Tendencia-Ciclo

2006 2007 2008200520042003 2009 2010 2011 2012 2013

3,000,000

4,000,000

5,000,000

6,000,000

7,000,000

8,000,000

9,000,000

I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II

Serie Desestacionalizada Tendencia-Ciclo

2006 2007 2008200520042003 2009 2010 2011 2012 2013

42

PRODUCTO INTERNO BRUTO AL SEGUNDO TRIMESTRE DE 2013

(Variación porcentual real respecto al mismo trimestre del año anterior)

Actividades Primarias

Con base en cifras preliminares de SAGARPA, (que incluyen los subsectores agricultura, cría y explotación de animales, aprovechamiento forestal, pesca, caza y captura, y los servicios relacionados con las actividades agropecuarias y forestales) creció 1.3% en el trimestre abril-junio de 2013, producto del alza mostrada en la agricultura; dicho resultado fue reflejo de la mayor producción de cultivos como caña de azúcar, maíz en grano, naranja, trigo en grano, alfalfa verde, limón, uva, plátano, aguacate y mango.

PIB DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS AL SEGUNDO TRIMESTRE DE 2013

(Variación porcentual real respecto al mismo trimestre del año anterior)

0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

I II III IV I II III IV I II III IV I II

3.7

6.7

5.4

4.5 4.4

3.2

4.1 4.24.6

4.2

3.13.3

0.6

1.5

p/2010 20122011 2013

-15.0

-12.0

-9.0

-6.0

-3.0

0.0

3.0

6.0

9.0

12.0

15.0

I II III IV I II III IV I II III IV I II

-4.8

2.5

4.2

0.6 0.3

-11.1

3.2

0.0

5.5

13.0

-0.7

7.5

-0.7

1.3

2010 20122011p/

2013

43

Actividades Secundarias

Integradas por la minería; generación, trasmisión y distribución de energía eléctrica, suministro de agua y de gas por ductos al consumidor final; construcción, e industrias manufactureras. Registró una disminución de (-)0.6% en el segundo trimestre del año respecto a igual trimestre de 2012, derivado de los descensos en dos de los cuatro sectores que las conforman: la construcción cayó (-)4% y la minería (-)2.1% (la no petrolera se redujo (-)4.7% y la petrolera (-)1.4%); en tanto que las industrias manufactureras avanzaron 1.5% y la generación, trasmisión y distribución de energía eléctrica, suministro de agua y de gas por ductos al consumidor final lo hizo en 0.2% en el lapso de referencia.

ACTIVIDADES SECUNDARIAS AL SEGUNDO TRIMESTRE DE 2013

(Variación porcentual real respecto al mismo trimestre del año anterior)

Al interior de las industrias manufactureras, se incrementó la producción de los subsectores de equipo de transporte; industria alimentaria; equipo de computación, comunicación, medición y de otros equipos, componentes y accesorios electrónicos; prendas de vestir; productos derivados del petróleo y carbón; industria de las bebidas y del tabaco; curtido y acabado de cuero y piel, y fabricación de productos de cuero, piel y materiales sucedáneos, e industria química, básicamente.

-4.0

-2.0

0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

I II III IV I II III IV I II III IV I II

2.8

5.25.5

3.8 3.53.0

2.4

3.7 3.73.4

2.9

1.3

-1.7

-0.6

2010 20122011p/

2013

44

Actividades Terciarias

Aumentó 2.6%, el producto de estas actividades, a tasa anual durante el trimestre en cuestión. Destacó por su contribución a dicha variación, del comercio con 3.8%; servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles 2%; servicios financieros y de seguros 6.7%; los servicios de información en medios masivos 5.3%; servicios de apoyo a los negocios y manejo de desechos y servicios de remediación 3.7%, y el de los transportes, correos y almacenamiento con 1.6%, entre otros.

ACTIVIDADES TERCIARIAS AL SEGUNDO TRIMESTRE DE 2013

Reemplaza, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), el Año Base

del Sistema de Cuentas Nacionales de México (SCNM) a 2008, que por primera

vez reduce su actualización a un periodo de cinco años, para sumarse a la

solicitud de la Comisión de Estadística de Naciones Unidas, en la que invita a

todos los países miembro a implementar las recomendaciones internacionales en

la materia, tan pronto como sea posible, y en particular las vertidas en el Sistema

de Cuentas Nacionales 2008 (SCN 2008) de Naciones Unidas, la Comisión

Europea, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, el

Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial; aprobado para su difusión en

el 42° Periodo de Sesiones de dicha Comisión, en Febrero de 2011. Con ello,

también se da cumplimiento a los Programas Anuales de Estadística y Geografía

2011, 2012 y 2013 del Instituto.

0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

I II III IV I II III IV I II III IV I II

4.6

7.9

5.4 5.2 5.2

4.2

5.1

4.75.1

4.2

3.4

4.2

1.9

2.6

2010 20122011p/

2013

45

Se muestra en el cuadro siguiente, la secuencia general de los diferentes cambios

de año base del SCNM:

Oferta está representada por la producción de actividad, así como por los bienes y servicios importados; para después presentar su utilización en la demanda intermedia por actividad y en la demanda final de bienes de consumo de los hogares y gobierno, la formación bruta de capital fijo, la variación de existencias y las exportaciones. Cabe destacar que las mediciones de las variables anteriores se realizaron de forma directa y por primera vez se mide la discrepancia estadística que en las series anteriores se mezclaba con la variación de existencias.

Cambió la medición de un sin número de componentes del SCNM los cuales se ven reflejados en los cambios de estructura que parten de la compilación de los COU, al internacional revisado (SCN 2008) Los principales cambios en los activos son:

Recursos Biológicos Cultivados.- abarcan los recursos animales y los recursos de árboles, cultivos y plantas que generan productos repetidamente cuyo crecimiento natural y regeneración se encuentran bajo el control, la responsabilidad y la gestión directa de las unidades institucionales.

Gastos en los sistemas de armamento.- Se recomienda que los sistemas de armamento militar se clasifiquen como activos fijos

46

Productos de la Propiedad Intelectual (PPI).- Se reconocen los resultados de investigación y desarrollo, la exploración y evaluación minera, los programas de informática y base de datos y los originales para esparcimiento, literarios o artísticos. Se caracterizan por el hecho de que la mayor parte de su valor se atribuye al esfuerzo intelectual, por lo tanto, el valor de un activo de propiedad intelectual está determinado por los beneficios obtenidos por su propietario económico.

En la siguiente tabla se aprecian los cambios en el valor agregado en términos absolutos y al total la diferencia porcentual del PIB para el año 2008, entre bases.

47

Valor Agregado Bruto por sector económico

En Millones de Pesos

Sector Nombre Base 2003 Base 2008 Variación

absoluta

11

Agricultura, cría y explotación de

animales, aprovechamiento forestal,

pesca y caza

405,041 392,984 -12,057

21 Minería 1,196,375 1,054,691 -141,684

22

Generación, transmisión y

distribución de energía eléctrica,

suministro de agua y de gas por

ductos al consumidor final

183,980 252,552 68,572

23 Construcción 867,151 1,030,710 163,559

31-33 Industrias Manufactureras 2,111,791 2,027,255 -84,536

43-46 Comercio 1,843,399 1,785,940 -57,459

48-49 Transportes, correos y

almacenamiento 778,476 700,557 -77,919

51 Información en medios masivos 367,675 324,484 -43,191

52 Servicios financieros y de seguros 419,623 390,550 -29,073

53 Servicios inmobiliarios y de alquiler

de bienes muebles e intangibles 1,210,219 1,448,376 238,157

54 Servicios profesionales, científicos y

técnicos 386,605 288,855 -97,750

55 Corporativos 50,797 74,350 23,553

56

Servicios de apoyo a los negocios y

manejo de desechos y servicios de

remediación

285,836 398,773 112,937

61 Servicios educativos 559,566 472,159 -87,407

62 Servicios de salud y asistencia

social 334,908 250,109 -84,799

71 Servicios de esparcimiento, 42,560 57,353 14,793

48

Sector Nombre Base 2003 Base 2008 Variación

absoluta culturales y deportivo, y otros

servicios recreativos

72

Servicios de alojamiento temporal y

de preparación de alimentos y

bebidas

274,046 277,822 3,776

81 Otros servicios excepto actividades

gubernamentales 278,991 255,615 -23,376

93

Actividades legislativas,

gubernamentales, de impartición de

justicia y de organismos

internacionales y extraterritoriales

459,814 458,064 -1,750

SIFMI Servicios de intermediación

financiera medidos indirectamente -219,082 0 219,082

Valor Agregado Bruto 11,837,771 11,941,199 103,428

Impuestos a los productos netos 315,664 315,664

Producto Interno Bruto 12,153,435 12,256,863 103,428

Valor Nominal del PIB 0.85

Cambios por el sector económico

Agricultura, cría y explotación de animales, aprovechamiento forestal, pesca y caza (Sector 11), se debe a la nueva medición basada en el aprovechamiento del Censo Agropecuario y el Stock de ganado, adicionalmente, se realizaron aperturas de costos por cultivos que cambiaron las ponderaciones y de su apertura a 5 actividades.

Minería (Sector 21), responde al cambio de método de medición de las transacciones de los gastos de PEMEX, adicionalmente se suma la nueva valoración a costo de los intrainsumos que se transfieren entre las distintas actividades de la empresa, dejando de valorarse a los precios internacionales. La reclasificación de los Derechos de extracción sobre Hidrocarburos que formaban parte de los impuestos sobre la producción y ahora se tratan como rentas de la propiedad. También a la disminución continua de los volúmenes de extracción del crudo y a las fluctuaciones de los precios internacionales tanto del Petróleo como de otros minerales. Otro aspecto no menos importante, corresponde al efecto que se da por la separación entre el beneficio y la refinación de los productos

49

minerales, dando pie a que estos últimos se reclasifiquen dentro de la industria manufacturera.

Generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, suministro de agua y de gas por ductos al consumidor final (Sector 22): este cambio se debe principalmente al tratamiento que se le dio a la Compañía de Luz y Fuerza del Centro, como comercializadora y no como productora.

Se debe mencionar que por primera vez en México, se presentan dos Matrices de Insumo-Producto referidas al año 2008 que corresponden a cuadros de doble entrada, producto por producto e industria por industria.

Insumo-Producto: Se elabora en México para el año 2008, permite medir los impactos que tiene sobre los sectores productivos, por cambios que se introduzcan en la demanda final de bienes y servicios.

Técnicos de Insumo-Producto: Representa en cada columna, la composición del costo de producción de cada sector de actividad; allí se expresa una técnica de producción por medio de la cual se obtiene un único producto.

Directos e Indirectos por Unidades de Demanda Final: Que es la inversa de la matriz, posibilita la rápida operación de todo el modelo, pues permite recalcular cualquier cambio que se quiera introducir en algún elemento de la Demanda Final.

A continuación se muestran sus principales actualizaciones de acuerdo al cambio estructural de los COU.

MATRIZ SIMÉTRICA DOMÉSTICA DE INSUMO-PRODUCTO POR SECTOR DE ACTIVIDAD.

COEFICIENTES TÉCNICOS (CT) 2003, 2008 CAMBIO ABSOLUTO

Acti

vid

ad

es

Pri

mari

as

Acti

vid

ad

es

Ind

ustr

iale

s

Acti

vid

ad

es

Serv

icio

s

Acti

vid

ad

es

Pri

mari

as

Acti

vid

ad

es

Ind

ustr

iale

s

Acti

vid

ad

es

Serv

icio

s

Acti

vid

ad

es

Pri

mari

as

Acti

vid

ad

es

Ind

ustr

iale

s

Acti

vid

ad

es

Serv

icio

s

11 21-33 43-93 11 21-33 43-93 11 21-33 43-93

1 2 3 1 2 3 1 2 3

1 11 Actividades Primarias 0.087 0.031 0.000 1 0.086 0.027 0.000 1 0.00 0.00 0.00 1

2 21-33 Actividades Industriales 0.125 0.220 0.057 2 0.143 0.228 0.079 2 0.02 0.01 0.02 2

3 43-93 Actividades Servicios 0.107 0.153 0.157 3 0.071 0.118 0.146 3 -0.04 -0.04 -0.01 3

4

Usos de la Economía

Interna de origen

nacional

0.319 0.403 0.215 4 0.300 0.373 0.225 4 4

5Importaciones de la

Economía Interna0.063 0.200 0.036 5 0.072 0.220 0.029 5 0.01 0.02 -0.01 5

6

Impuestos sobre los

productos netos de

subsidios

0.004 0.003 0.003 6 -0.006 -0.004 -0.012 6 -0.01 -0.01 -0.01 6

7Valor Agregado Bruto

Economía Total0.614 0.394 0.746 7 0.634 0.411 0.758 7 0.02 0.02 0.01 7

NO

.

Cambio de CT

NO

.

NO

.

NO

.

CÓ

DIG

O C

LA

SE

SC

IAN

2003 2008SECTOR

SECTOR

50

Todos los elementos de la diagonal principal son por lo menos igual a uno, porque además de producir una unidad de demanda final, tendrá que fabricar los insumos necesarios para satisfacer directa o indirectamente la producción de la unidad; es igual a uno cuando no existe ninguna relación intersectorial, más que consigo mismo, bajo este principio, se observa que los multiplicadores que se disminuyeron tienen una menor relación inter industrial, mientras que los que aumentan será mayor dicha relación intersectorial.

De acuerdo a los requerimientos de nuestros usuarios, la publicación de los COU y MIP 2008, se presentan a un nivel de desagregación de 259 ramas de actividad.

En el resto de actividades de servicios se dieron también cambios de pesos relativos vía precios o por recomposición de las clases de actividad, pero algunos también estuvieron combinados con cambios de método de cálculo.

ECONOMÍA TOTAL

MATRIZ SIMÉTRICA DOMÉSTICA DE INSUMO-PRODUCTO POR SECTOR DE ACTIVIDAD.

COEFICIENTES DIRECTOS E INDIRECTOS POR UNIDAD DE DEMANDA FINAL 2003, 2008 Y CAMBIO DE MULTIPLICADOR

Acti

vid

ad

es

Pri

mari

as

Acti

vid

ad

es

Ind

ustr

iale

s

Acti

vid

ad

es

Serv

icio

s

Acti

vid

ad

es

Pri

mari

as

Acti

vid

ad

es

Ind

ustr

iale

s

Acti

vid

ad

es

Serv

icio

s

Acti

vid

ad

es

Pri

mari

as

Acti

vid

ad

es

Ind

ustr

iale

s

Acti

vid

ad

es

Serv

icio

s

11 21-33 43-93 11 21-33 43-93 11 21-33 43-93

1 2 3 1 2 3 1 2 3

1 11 Actividades Primarias 1.102 0.045 0.003 1 1.101 0.039 0.004 1 0.00 -0.01 0.00 1

2 21-33 Actividades Industriales 0.189 1.306 0.089 2 0.216 1.322 0.122 2 0.03 0.02 0.03 2

3 43-93 Actividades Servicios 0.174 0.242 1.203 3 0.122 0.185 1.188 3 -0.05 -0.06 -0.02 3

NO

.

Cambio de Multiplicador

NO

.

NO

.

CÓ

DIG

O C

LA

SE

SC

IAN

2003

NO

.

2008SECTOR

SECTOR

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

100.0

2003 2008 2011

51.8 50.2 49.4

8.3 8.7 8.3

8.5 9.5 13.8

31.4 31.6 28.6

Márgenes comerciales, Base 2008

Consumo Privado FBKF Exportaciones Demanda Intermedia

51

VALOR AGREGADO BRUTO, EN VALORES BÁSICOS En millones de pesos a precios constantes de 2008

Variaciones porcentuales

SECTORES 200

4

200

5

200

6

200

7

200

8 2009

201

0

201

1

TOTAL DE LA ECONOMÍA 4.2 3.1 5.0 3.2 1.4 -4.7 5.2 3.9

Agropecuario 1.3 -3.7 6.1 4.6 0.7 -3.9 3.2 -6.2

Industrial 4.1 2.5 4.4 1.5 -0.5 -6.2 4.3 3.1

Minería 1.6 0.1 -0.7 -1.4 -3.7 -4.0 0.9 -0.4

Minería no petrolera 5.3 7.0 -0.8 11.0 8.1 0.9 8.6 5.5

Minería petrolera 1.1 -0.8 -0.7 -3.2 -5.6 -4.9 -0.5 -1.7

Electricidad 12.6 8.6 12.1 6.3 1.3 1.3 4.7 4.6

Manufactureras 3.6 2.7 4.5 1.0 -1.0 -8.4 8.4 4.3

Construcción 7.0 3.6 8.7 4.7 3.8 -6.1 -0.1 4.0

Servicios 4.5 3.9 5.3 4.3 2.6 -3.9 5.8 4.8

Servicio privado y público no

financiero 3.8 3.0 4.5 4.1 2.2 -1.8 2.6 3.4

Financiero 15.1 12.1 15.7 12.9 21.9 3.4 20.8 7.1

Comercio 6.2 5.4 6.9 4.1 0.2 -12.5 12.0 9.6

Administración pública y

defensa 0.1 2.2 1.5 1.2 2.0 2.0 2.3 -1.4

Porcentaje de Inversión en la publicidad exterior

“Expansión” es una revista que recabó información de 2,000 empresas del país,

considerando indicadores tales como: sus ventas, sus principales antecedentes

financieros e información corporativa. Sólo 500 de estas empresas lograron dicho

reconocimiento.

En términos de crecimiento nominal, informó que “Las 500” aumentaron 15.4% en

el 2012, en términos reales el incremento fue de 11.1%. El PIB creció 3.9% real,

por lo que este grupo de empresas casi triplicaron el crecimiento de la economía.

Durante 2012 ISA Corporativo, empresa reconocida por la misma revista, como la

única de publicidad exterior más importante en México, reportó un aumento en sus

ventas de 20.4% vs 2011. A lo largo del tiempo la firma ha mantenido un ritmo de

crecimiento acelerado y constante.

52

DISTRIBUCIÓN POR MEDIO DE LA INVERSIÓN

EL PORCENTAJE DE INVERSIÓN EN LA PUBLICIDAD EXTERIOR ES DEL 9%

Impacto económico de la Publicidad Exterior como medio de comunicación

alternativo en el Distrito Federal

INVERSIÓN DE LOS ANUNCIANTES EN LA PUBLICIDAD EXTERIOR EN MILLONES DE

PESOS

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

PUBLICIDAD EXTERIOR

2,952 4,112 4,177 4,332 4,591 4,086 4,338

Fuente: Revista Neo. Vol. XIII, Núm. 144. AAM hasta 2008. 2009 y 2010 proyección Mindshare

MEDIO

TV ABIERTA

PUBLICIDAD EXTERIOR

TV CERRADA

RADIO

REVISTAS

PRENSA

CINE

53

Capítulo 2. Marco teórico de la Auditoría Operativa

2.1 Antecedentes

Existe desde tiempos muy remotos aunque no como tal, debido a que no había relaciones económicas complejas con sistemas contables.

Partiendo de las épocas medievales hasta la Revolución Industrial, el desarrollo de la verificación estuvo estrechamente vinculado a la actividad puramente práctica y considerando el carácter artesanal de la producción, el fiscalizador se limitaba a hacer simples visualizaciones de cuentas de compra y venta, cobros y pagos y otras funciones similares con el objetivo de descubrir transacciones fraudulentas. Así como determinar si las personas que ocupaban puestos de responsabilidad tributaria en el gobierno y en el comercio actuaban e informaban de modo honesto, esto se hacía con un examen exhaustivo de cada una de las evidencias existentes. Esta etapa se caracterizó por una lenta evolución de la inspección.

Durante la Revolución Industrial el objeto de estudio comienza a diversificarse, se crean las grandes empresas y por ende la contabilidad, y a la luz del efecto social se modifica el avance de la tecnología, hace que las industrias manufactureras crezcan en tamaño, en sus primeros momentos se refería a percatarse de las lecturas de operaciones y en otros casos a examinar detalladamente los registros coleccionando en la primera, las partidas “oídas por los revisores firmantes” y en la segunda se realizaba una declaración del profesional asignado.

Ante estos acontecimientos los propietarios empiezan a utilizar los servicios de los directivos a sueldo. Con esta separación de la posesión y de los grupos de administradores, la requisa protegió a los dueños no solo de los empleados sino de los gerentes. Ya a partir del siglo XVI las evaluaciones en Inglaterra se concentran en el análisis riguroso de los controles escritos y la prueba de la evidencia de apoyo.

Gran Bretaña y más adelante Estados Unidos, fueron los países en donde más se alcanzó este progreso.

Originalmente la palabra auditar proviene de la antigua práctica de inventariar el cargamento de un barco a medida que la tripulación nombraba los diferentes artículos y sus cantidades. Se deriva del término inglés aural (escuchar) que a su vez proviene del latín auris (oído). El visitador representaba al rey y su presencia aseguraba que asentaran apropiadamente todos los impuestos del contenedor.

Corría el año de 1851 cuando, la primera asociación de auditores se crea en Venecia y posteriormente en ese mismo siglo se produjeron eventos que propiciaron el desarrollo de la profesión, así en 1862 se adoptó en Inglaterra como una ocupación independiente. En 1867 se aprobó en Francia la Ley de Sociedades que avalaba al Comisario de Cuentas o interventor. En el transcurso de 1879 en El Reino Unido se estableció la obligación de realizar revisiones independientes a los bancos.

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A partir de 1880 se legalizó en La Gran Bretaña el título de Contadores Autorizados o Certificados. En 1882 se incluyó en Italia en el Código de Comercio la función de los auditores y en 1896 el Estado de New York había designado como Controladores Públicos Reconocidos, a aquellas personas que habían cumplido las regulaciones estatales en cuanto a la educación, entrenamiento y experiencia adecuados para ejecutar las funciones del fiscalizador.

Así pues, desde este temprano inicio, la labor del supervisor se asoció con controles y cumplimiento. Es interesante hacer notar que el significado original de auditar continúa siendo utilizado en el ambiente académico.

Durante 1945 se encuentra el origen de su primer antecedente formal, cuando en la Conferencia Anual de The Institute of Internal Auditors se incluye, para discusión en panel, el tema Scope of Internal Auditing of Technical Operations (Alcance de la Auditoría Interna en Operaciones Técnicas). En el año de 1948, Arthur H. Kent, auditor interno de la Standard Oil Company of California, escribe un artículo denominado Audits Of Operations (Auditorías de Operaciones).

Frederic E. Mints, auditor interno de la Lockheed Aircraft Corporation comienza, en 1945, a utilizar de manera formal en sus trabajos y reportes el término Operational Auditing (Auditoría Operacional) como se conoce hasta la fecha, causando gran revuelo entre la comunidad por lo novedoso del nombre a esta naciente disciplina. Fue el primer pronunciamiento o referencial que dio el instituto al incluir, en 1956, en su libro Bibliography of Internal Auditing, un capítulo (dentro de diez) denominado Operations Audits (Operaciones Auditables).

A partir de entonces comienza a generarse una gran inquietud dentro de los profesionales en el tema en los Estados Unidos de Norteamérica por adentrarse en esta nueva rama de especialización. Dicho instituto, decidió encomendar tales inquietudes, a su Director de Investigación y Educación, Bradford Cadmus, para que se avocara a investigar y presentar una propuesta formal.

Su trabajo, que provocó fuera considerado como el padre de la auditoría operacional, derivó en su libro denominado Operational Auditing Handbook (Manual de Auditoría Operacional) que fue publicado en el año de 1964 por The Institute of Internal Auditors.

Cadmus, en su obra, presenta en su primer capítulo la naturaleza y filosofía, como un análisis constructivo que debe llevar a cabo el auditor interno para coadyuvar en la mejora de las operaciones tendiendo a obtener mayor rentabilidad de ellas y lo describe en las siguientes citas:

1. Cuando revisa los registros de ingresos, está haciendo auditoría financiera. Al observar cómo se trata a un cliente está actuando como auditor operacional.

2. Necesita asumir, que es el propietario del negocio antes que recomiende un cambio o critique una operación.

3. Debe cuestionarse ¿Cómo revisaría el dueño su empresa si tuviera tiempo para hacerlo?

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4. Corresponde considerarse como un estado de actitud, a manera de análisis, enfoque y raciocinio.

5. Deberá familiarizarse con los procedimientos y sus problemas, siguiendo con el análisis y evaluación de los controles para asegurarse que son los adecuados en aras de proteger al ente económico.

Fue tal el impacto de la naciente corriente técnica propuesta por Bradford Cadmus, que provocó que el mismo Victor Z. Brink impulsor de la auditoría interna moderna modificara y ampliara sus posturas al aceptar la operacional en la tercera y cuarta edición de su libro Modern Internal Auditing (Auditoría Interna Moderna) adicionándole al título las frases An Operational Approach (Un Enfoque Operacional) y Appraising Operations and Controls (Evaluación de Operaciones y Controles) a cada edición en ese orden; por su parte, The Institute of Internal Auditors, también cambió y adaptó sus pronunciamientos para darle entrada a este nuevo estándar.

Se implementa en México en los setentas, divulgando y ampliando su aceptación en los ochentas, llegando a su plena consolidación y madurez en la década de los noventas.

Sus fases, tradicionalmente se centraban en la dicotomía diagnóstico-propuesta. El primero, es el análisis de la situación presente de las distintas variables de la organización que se deciden estudiar con el propósito de localizar los elementos disfuncionales que impulsan al método estructurador a no dar una respuesta conveniente a sus demandas y necesidades objetivas. Del mismo modo, se intenta también localizar los elementos funcionales (los puntos fuertes del modelo de organización presente) con la finalidad de preservarlos y, en la medida de los posible, maximizarlo para conseguir un mayor rendimiento de los mismos. Su proceso se encarga de estudiar el cómo, el quién y el porqué de la situación actual para encontrar las pautas que permitan mejorar el sistema estructurador. Es en este paso inicial donde tienen cabida una serie de etapas inherentes a cualquier desarrollo de investigación por ejemplo: definición precisa del objeto de estudio, formulación de un programa de actividades, establecimiento de hipótesis de trabajo, recopilación y análisis datos, y conclusiones. Especial atención merecen las técnicas más importantes para la recogida de la información; estas son: la investigación documental, la observación, el cuestionario y la entrevista.

Superado éste ciclo, se inicia el de planteamiento que, en función del marco definido en el primero, diseña estrategias orientadas a las deficiencias detectadas y a reforzar los elementos positivos del método planeado.

Es así como, la bifurcación diagnóstico-propuesta es el método de trabajo más corriente utilizado por los profesionales de la revisión. La mayor parte de las consultoras privadas (auditoría externa) utilizaban este esquema básico de trabajo, mecanismo que también se ha seguido en algunas ocasiones por la interna.

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Existen una serie de circunstancias que impulsan a pensar que la mecánica de esto no es suficiente para que las aportaciones de los entes de auditoría operativa sean significativas. Hay síntomas que corroboran esta información: una buena parte de las organizaciones que han solicitado los servicios a éstos, han detectado que se limitan a elaborar una valoración y recomendaciones, y no les han sido de mucha utilidad los informes que han recibido. De hecho está bastante generalizada en las compañías, la opinión de que los análisis de la misma “solo sirven para guardar el polvo en las estanterías de los despachos de altos cargos”. Es cada vez más usual que las áreas administrativas ante la inminencia de una necesidad de reorganización se abstengan de solicitar los servicios a las firmas especializadas.

Parece ser, en este sentido, que la literatura que existe en la materia, ha detectado que la dualidad diagnóstico-propuesta no resuelve la mayoría de los problemas de las entidades analizadas. Las razones aducidas por varios autores para justificar la relativa inoperancia de la actividad auditora reducida a la elaboración de ésta combinación son las siguientes necesidades:

1. Incrementar las actividades de los auditores. Es decir, una vez definido el planteamiento, ellos también deberían participar en la ejecución del mismo. Repercute negativamente el hecho de que, una vez presentado, den por acabada su tarea y deje el proceso posterior al órgano auditado en dos aspectos:

a) Son interpretadas libremente, o incluso ignoradas. b) Tienen una considerable carga idealista (inaplicables), ya que, al no

hacerse cargo de la implementación del nuevo sistema no tienen en cuenta su necesaria aplicabilidad. Es así que, surgen sugerencias técnicamente muy correctas y acabadas pero de escasa operatividad en la realidad y en el contexto de la parte auditada.

2. Extender el campo sobre el que se elabora la evaluación y las recomendaciones, con independencia de que la meta central del análisis operativo sea la estructura, los procedimientos, los bienes, etc., este debe combinarse con el análisis paralelo del resto de las variables, ya que sus elementos están muy interrelacionados y un cambio en uno de ellos genera impactos en el resto. En todo caso hay un factor que siempre debe tenerse en cuenta, que son los recursos humanos. Y este hay que contemplarlo, también, de un modo amplio tanto en su dimensión psicosocial como política (fuentes y equilibrio de poder). En este sentido, hay que tener en cuenta la actividad del analista, que no tiene solo una repercusión técnica sino que también tiene una social, ya que cualquier cambio modifica los mecanismos psicosociales, sistemas de autoridad y sus fórmulas de interacción.

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3. Jamás debe ser solo el resultado del diálogo entre los auditores y los jefes administrativos sino que la participación tiene que ampliarse al resto de los elementos con algún grado de intervención en el desarrollo de cambio. Por otra parte, tampoco puede ser la resulta de la decisión unilateral de los mismos sino que en la reflexión deben participar los demás figurantes generando un juicio y una recomendación negociadas y compartidas que busquen la más amplia aprobación social. Transparencia, diálogo, coparticipación y consenso parecen ser actividades y técnicas ineludibles si se tiene en cuenta que hay una pluralidad de trabajadores con posibilidades de influir sobre el cambio estructurador. Dichas influencias y demostraciones de poder se pueden manifestar en la acumulación de datos y en el proceso de elaboración del diagnóstico y de las propuestas (como medio para orientar las acciones de los analistas) pero, sobre todo se manifiestan en la fase de implementación del nuevo modelo organizativo.

2.2 Definición

Comenzaremos el tema con las diversas definiciones de auditoría y la clasificación que de ellas se ha hecho. A continuación se presentan algunas hechas por autores considerados autoridades en la materia:

Montgomery1: Estudio sistemático de los libros y registros de un negocio u otra organización con el fin de determinar o verificar los hechos relativos a las operaciones financieras y los resultados de éstas, para informar sobre los mismos.

Hermanos Mancera: Examen de los libros de contabilidad, de los registros, documentación y comprobación correspondiente de una empresa, de un fideicomiso, de una sociedad, de una corporación, de una institución, de una asociación, de una oficina pública, de una copropiedad, de un negocio especial cualquiera y llevarlo a cabo con el objeto de determinar la exactitud o inexactitud de la cuentas respectivas y de informar y dictaminar acerca de ellos.

Comité Especial del Instituto Americano de Contadores: Establecía que era el escrutinio de los libros de contabilidad, comprobantes y demás registros de un organismo público, institución, corporación, firma o persona, o de alguna persona o personas situadas en destino de confianza con el objeto de averiguar la corrección o incorrección de los registros y de expresar opinión sobre los documentos suministrados, comúnmente en forma de un certificado.

1 Robert Hiester Montgomery. Fue uno de los fundadores de lo que hoy es la empresa más importante

del mundo de la contabilidad, PricewaterhouseCoopers y un presidente de dos mandatos del Instituto

Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA). Autor de numerosos libros de auditoría.

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Tipos de auditoría

Diversos servicios que proporciona el contador público le permiten adaptar sus procedimientos de trabajo y la expresión o forma de su dictamen a los objetivos que persiguen las entidades económicas que lo contratan. Excepción hecha de ciertas labores de organización interna y algunas investigaciones especiales, se puede decir que sus actividades casi siempre están encaminadas a proteger los intereses colectivos, aun cuando el inmediato aprovechamiento sea para determinados sectores.

Normalmente, la función característica del contador público que actúa como profesional independiente se reduce a su capacidad para emitir un juicio desinteresado sobre los estados financieros que examina, previa verificación total o parcial de las cuentas en ellos agrupadas, labor trascendental incorporada al ámbito contable bajo el título de auditoría, es decir, tiene dos propósitos perfectamente delineados:

1. Examen sistemático de las operaciones registradas en la entidad, proceso que culmina con un informe o dictamen por parte del revisor correspondiente.

2. Estudio del control vigente en sus diversas fases de organización, procedimientos, personal y supervisión, lo que constituye una de las tareas primordiales tanto del auditor externo como del interno.

Puede presentarse como sigue la clasificación de la auditoría:

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Financiera

Análisis de la información financiera realizada por un contador público sobre libros de contabilidad, registros, documentación complementaria y transacciones del ente económico, examinada para determinar si los estados financieros presentan razonablemente la situación financiera y sus resultados de acuerdo con las Normas de Información Financiera.

Se enfoca única y exclusivamente en los renglones que componen el Estado de situación financiera, Estado de resultados integral, Estado de cambios en el capital contable y el Estado de flujos de efectivo, y en cierta evolución del sistema de regulación interno y, por lógica, se concentra en hechos pretéritos (ventas realizadas, pagos efectuados, gastos erogados, entre otros).

Pretende comprobar la veracidad de las cifras que proporciona la compañía, para así lograr emitir una opinión respecto de esas cifras y analizar lo que ha sucedido, para que no se incurra en nuevos errores. Su resultado interesa a los acreedores, a los accionistas, al inversionista, al fisco, etc., porque de él depende que el inversionista pueda invertir con tranquilidad, que los acreedores confíen en la posición financiera del negocio y que el fisco elabore un buen programa para el cobro de los impuestos.

Administrativa

Estudio completo y constructivo de la estructura organizacional de un ente económico, institución o departamento gubernamental, o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de funcionamiento y empleo de su capital humano y material. Constituye una oportunidad para demostrar qué es lo que el negocio está logrando respecto a las políticas y programas.

Está orientada a cualquier área, especialmente en las capacidades que la rigen. Siempre se concentra en el futuro y tiene por finalidad evaluar cualquier actividad. Su función es determinar claramente las dificultades que obstaculizan el crecimiento del ente económico. Esto significa que no sólo les interesan los factores que reducen las utilidades, sino aquellos que frenan su desarrollo y esto con base en un examen de los objetivos, planes, métodos, habilidades, estructura orgánica y el uso que le da a los recursos con que cuenta, para conocer lo que sucede y las causas de ello.

Su resultado interesa a los directivos y accionistas de la sociedad, como el mismo indica qué sucede, cómo ocurre y qué medidas correctivas se deben tomar para llevar a cabo una buena administración.

Operacional

Auscultación comprensiva y constructiva de una sociedad, institución o de cualquier parte de un organismo, en cuanto a su forma de operar; así como sus equipos humanos y físicos.

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Evalúa, independientemente de las políticas, planes, procedimientos, controles y prácticas de una compañía, los campos que necesitan mejorarse para formular recomendaciones que logren la optimización.

Es la revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción, esto con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a su colocación y a la participación individual de los integrantes.

Por lo tanto, es aquella que analiza y mejora los factores que integran a la sociedad, a excepción de lo financiero y contable. Por un lado, la de tipo administrativo, como ya se mencionó anteriormente, se encarga de examinar los sistemas, procedimientos, estructuras, recursos humanos y materiales; así como los diferentes programas complejos de la misma. Es decir, esto incluye todas las funciones que integran la gestión a excepción de la económica, para verificar su funcionamiento, proponer mejoras y optimizar sus comportamientos disfuncionales. De esta forma, ambas significan lo mismo.

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2.3 Etapas, clasificación e importancia

En la actualidad existen cinco fases que son:

1) Diagnóstico 2) Propuesta 3) Negociación 4) Control de la implementación 5) Evaluación

Nuevo Modelo

Organizativo Evaluación

Diagnóstico

Negociación

Modelo Organizativo

Propuesta

Implementación Control

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Diagnóstico

Empieza cuando el núcleo estratégico de una determinada área observa disfunciones en el ente económico o resultados no satisfactorios y solicita los servicios a una unidad de revisión.

En primera instancia se hace un análisis y se plantea dos preguntas básicas: ¿Cuáles son los resultados no deseados? y ¿Cuáles son las causas de estos?

Posteriormente el analista recoge toda la información necesaria para determinar la actividad y el soporte estructural, personal, y material de la compañía; localiza los principales elementos disfuncionales (variables que no funcionan de acuerdo con los planes establecidos o de acuerdo con los criterios de eficacia y de eficiencia).

Incluye la elaboración de las siguientes sub fases o técnicas que son:

a) Plan de trabajo b) Recopilación de la información c) Dictamen integral d) Efecto psicosocial e) Proyección política f) Determinación participativa

Plan de trabajo. Antes de iniciar con la investigación, va ser necesario hacer una estimación de tiempo y de recursos necesarios. En la primera etapa hay que definir exactamente lo que requiere la averiguación, estimar la duración por ciclos y determinar las personas que participaran; así como los elementos materiales que han de utilizarse y evaluar previamente los costos generales por dicho trabajo.

Se agrupa de la siguiente manera y estas pueden ser:

a) Inicio del estudio. b) Acumular la información básica. c) Entrevista inicial y presentar plan de trabajo. d) Practicar cuestionarios individuales con los responsables seleccionados. e) Recopilar información general. f) Encuesta específica a una muestra significativa del personal. g) Analizar los datos. h) Elaborar conclusiones y recomendaciones. i) Editar y presentar el informe.

Recopilación de la información. Son idénticas a la de la operativa tradicional; investigación documental, la observación, el cuestionario y la entrevista. De todos modos, hay que destacar otra habilidad que es las reuniones de grupo.

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Diagnóstico Integral. Es la realización de un análisis exhaustivo bajo la visión de sistemas;

Es decir, teniendo en cuenta múltiples interrelaciones entre los diferentes subsistemas operacionales, no debe limitarse solo al tratado de la variable que considera esencial, sino que el diagnóstico debe tener también en cuenta el resto de las variables de las demás entidades económicas. De esta forma, se deberán tomar en consideración la historia y el futuro de la unidad que analiza, debe relacionarla con el medio que la rodea, etc. Por último, cabe señalar que las compañías, consideradas como creaciones humanas, están impregnadas de la influencia de valores culturales; por lo tanto se deberá contemplar la descripción de las pautas sociales que rigen en las situaciones observadas. Este último punto nos acerca al siguiente ciclo que es el estudio de los elementos mismos.

Efecto psicosocial. Muchas veces los problemas se consideran en un principio como técnicos, tienen un carácter y unos orígenes humanos. En muchas ocasiones la variable crítica no es la estructura, o los procedimientos o la tecnología sino son las personas. No pueden ser más que un síntoma de una situación derivada de las variables psicosociales. Un análisis preciso es tan importante en el desarrollo, como lo puede ser en la medicina. Cuanto mayor sea la percepción de las adversidades de la organización, mayor posibilidad habrá de diseñar e implantar estrategias para resolverlos así como reforzarlas. De esta manera, siempre debe tener muy presente el conjunto de variables. Hay que sondear el clima organizacional, el nivel de motivación y de satisfacción de los empleados públicos. Si estos son bajos hay que buscar las razones que impulsan esta negativa manifestación.

En cualquier revisión es imprescindible, ya que es el mecanismo de la situación que tiene la compañía (hay que recordar que en ella no es solo una combinación de elementos técnicos, sino que, sobre todo, es un agregado social). El conocimiento de las variables puede ser la base de una buena estrategia de mejora en las condiciones del personal, que permita sortear la resistencia o el bloqueo a las recomendaciones de mejora.

Proyección política. Es fundamental que el asesor que elabore dicho análisis, desarrolle sus habilidades para identificar el poder, así como sus manifestaciones y comportamientos dentro de las organizaciones; la incapacidad para hacer esto puede convertirlo fácilmente en una víctima de la intriga política, pues una coalición de diversos factores pueden arruinar los esfuerzos mejor planificados para efectuar el cambio. Se debe realizar durante el periodo de acumulación de información una actividad suplementaria: trazar un mapa de origen de relaciones y de grupos enfrentados, así como las razones de estas conflictivas relaciones. Para ello hay que partir de la base de que hay muchos figurantes con capacidad de influencia en un proceso administrativo de los que en un principio están ilegitimados para hacerlos. Se trata de buscar los elementos que faltan sin despreciar a ninguno de ellos por razón de categoría. El estudio de poder dentro de los entes económicos no es una ciencia exacta, sino un arte bien modulado que depende de la capacidad de percepción y del juicio del consumidor. Es rara

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vez visible y a menudo es muy sutil en sus diferentes formas de expresión. Para encontrarlo debe ser intelectualmente abierta, dependiendo su capacidad de intuición y experiencia. De cualquier forma, existen técnicas para recopilar información en esta vertiente. Las fuentes de datos básicas son las entrevistas, las observaciones y los datos de rutina disponible en los archivos. El mando se manifiesta en pequeños detalles. Es de mucha importancia recurrir a los trabajadores (por ejemplo a los subalternos) y al personal auxiliar, los cuales suelen ser muy transparentes a la hora de exponer lo relativo a los jefes, de los cargos intermedios y a los técnicos superiores. La búsqueda de los factores, que tienen a su alcance los distintos orígenes y la realización de un mapa, posicionándolos en función de sus metas y privilegios, pueden ser una habilidad que permita elaborar con éxito este análisis.

Jamás se hará una buena revisión si no se toma en cuenta la variable del poder y la psicosocial ya que son necesarias e imprescindibles para definir la situación en la que se encuentra.

Necesario es desarrollar las fases posteriores y así lograr conclusiones más acertadas. Si se desea negociar la propuesta, hay que conocer previamente con quien tratar, es decir, hay que localizar los lideres informales y los elementos clave, y si se desea hacer un control de la implementación hay que conocer antes cuales apoyan el nuevo modelo y quienes lo rechazan.

Determinación participativa. Se trata aquí de que realice su actividad de forma transparente e invite a los miembros de la unidad auditada a participar en la definición de problemas y soluciones. Con esto se pretende alcanzar dos objetivos básicos para conseguir una buena renovación:

Reducir al máximo la resistencia al cambio. Se consigue mediante la transparencia, la información y la implicación de los distintos individuos en el proceso de diseño del cambio.

Obtener un informe más exacto mediante el aprovechamiento y la optimación de las distintas capacidades humanas. Este es un elemento que hay que tener muy en cuenta. Se puede afirmar que en las mentes de los auditores se encuentran todos los problemas y todas las correcciones a estos. Es evidente que una persona por calificada que sea no los va a conocer mejor que los propios miembros del negocio. Solo los revisores pretensiosos o poco expertos defenderían lo contrario. Un buen auditor es el que transforma la papelera en un ordenado archivo pero sin alterar substancialmente su contenido.

Estos dos argumentos son suficientes para justificar la necesidad de elaborar un diagnóstico participativo. Otro tema en discusión se enfoca a las herramientas ya que pueden emplearse para conseguir esta participación. Todas ellas deberán ser concentradas fundamentalmente en una técnica llamada Reuniones de Grupo

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.

Propuesta

Delimitando los principales errores del sistema de la zona revisada, se debe elaborar una estrategia que permita superarlos.

Conocida la naturaleza y las causas de disfunciones, se aportaran soluciones a los conflictos planteados mediante modificaciones de determinados elementos estructurales, personales y materiales.

Dada la complejidad social y política de la compañía es mucho más práctico presentar las ideas de manera flexible, de tal forma que se pueda renunciar a alguna subpropuesta sin invalidar en términos generales el planteamiento; o bien mostrar un conjunto de proposiciones alternativas con sus respectivas ventajas y desventajas.

Negociación

Existe la necesidad de incluir esta fase en el circuito de procedimientos, de la cual se desprenden las siguientes cuestiones:

La unidad auditada es la que aplica y presenta lo que el auditor operativo sugirió y siempre puede modificar o bloquear estas sugerencias.

Tiene una visión y unas expectativas propias respecto a cómo debe ser el nuevo modelo y la manera de aplicarlo.

El sistema estructural está constituido por una compleja red de subunidades, grupos y personas. Cada quien tiene sus propias expectativas y cierta capacidad de influencia respecto al reciente prototipo.

Una sola idea no será presentada, sin que deba implicar y vincular a todo el personal de la entidad así como también convencerlos de las ventajas y de la viabilidad de la misma.

Tácticamente el principal interlocutor es el núcleo estratégico del complejo organizativo; ahora bien, también se debe tener en cuenta al resto de los empleados. Las técnicas de localización de grupos y de dirigentes informales simplifica esta tarea: se trata únicamente con los trabajadores más representativos.

Negociar es una fase tensa y dinámica, en la que las diferentes personas del componente auditado se acercan al mundo de las ideas y de los modelos técnicos de organización y en la que los auditores se aproximan a la realidad social de la compañía. Si esta etapa se supera con éxito, la de implementación de la propuesta tiene muchas posibilidades de alcanzar también buenos resultados.

Tiene como propósito eliminar la incomprensión, desviación o bloqueo.

Debe centrarse en los puntos de desacuerdo principales; éstos pueden ser: los hechos, causas, vías, medios, metas, opiniones, intereses y el lenguaje. Este

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último es uno de los primeros problemas que se obliga a superar, y está dentro de los elementos formales o tangenciales. Cuidar las opiniones y la exposición de lo acontecido y de lo que origino esta presentación, tendrá que ser muy precisa, respetuosa y tratara de acomodarse al modo de pensar de los interlocutores.

Respecto a las metas y objetivos, hay un punto importante de coincidencia entre ambas partes: la búsqueda de más Eficacia y Eficiencia en el sistema estructural analizado. Esta circunstancia se destaca constantemente. De esta manera se evitan todas las dificultades que se deriven. En este momento la discusión tiene que centrarse en los medios para poner en marcha el cambio.

Se basa en una serie de actitudes y de creencias prácticas que a continuación se mencionan:

No significa imposición

No hay ganador ni perdedor

Ceder no es perder

Hay que ser flexible, paciente, mostrar interés por todas las opiniones y capacidad para escuchar. Es importante seguir lo siguiente:

1. Preparar la negociación a) Establecer objetivos. b) Restringir el marco: contexto y posibles interferencias. c) Identificar las partes participantes y sus posiciones teóricas. d) Delimitar la naturaleza del desacuerdo: temas de convenio. e) Establecer una estrategia para la presentación de las posiciones del

auditor: el lenguaje y el orden de las prioridades. 2. Negociar

a) Crear un buen clima. b) Discriminar y superar las dificultades. c) Precisar la base del desacuerdo. d) Determinar la mecánica de los convenios:

Maximizar las ventajas técnicas de la propuesta y, explicarlas detalladamente.

Incidir en los tipos de contacto con la opinión del otro personal (búsqueda de consenso).

Elegir buenos argumentos, tanto respecto al fondo como a la forma.

Buscar vías y medios para enmendar o solucionar conflictos eventuales.

3. Llegar a un acuerdo y compromiso aceptado por todas las partes.

Incluir la fase de negociación entre las actividades de la auditoría operativa es un elemento innovador. Esta presencia se fundamenta en que, desde una dimensión práctica, es un proceso presente en todas las relaciones sociales, es constante y aparece en todo el entorno de la auditoría.

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Al proponer medidas y metas que en teoría son totalmente justos y correctos no se permite ningún tipo de renuncia o fragmentación.

Aunque esta posición es poco realista y poco pragmática. Es primordial tener en cuenta que lo que se busca es mejorar la sociedad en las áreas revisadas. Así pues, es mejor conseguir un 60% o un 70% de las modificaciones que no obtener ninguna; esto es lo que sucede cuando se parte de posiciones maximalistas o inflexibles.

A la hora de negociar una propuesta, el único inconveniente reside en determinar los límites técnicos de la negociación, es decir, aquellos puntos técnicamente irrenunciables o bien la fijación de un mínimo de modificaciones que configuran el límite para que la reforma sea rentable.

Control de la implementación

Proceso donde se inicia y regula la conducta de las gestiones para que sus resultados se ajusten a las expectativas y a los planes diseñados.

Trata de asegurar que se consiga un nivel y un tipo de desarrollo previsible.

Otra cara de este mecanismo es la resistencia, es decir, se ejerce por determinados grupos que persiguen diferentes propósitos a los establecidos.

Aceptada la recomendación, el departamento administrativo se pone en movimiento para ejecutarla. En la dirección Pública, por mencionar uno de los ejemplos más complejos, se hace de la siguiente manera:

1 Normativización: si la propuesta varía o crea una situación regulada, se debe hacer o modificar un decreto reestructurador y la orden que lo desarrolle.

2 Implementación: poner en práctica el programa, transformar materialmente la empresa de acuerdo con el plan de acción.

3 Vigilar para evitar desviaciones intencionadas que varíen en el método modificado y corregir las dificultades que se vayan presentando.

Para coordinar las actividades diversas será dirigido a la consecución de los fines en medio del control. Esta función regula la producción del sistema comparando el desarrollo real con el que se espera. Se seguirá la siguiente metodología:

1. Determinar los elementos previos: a) Precisar objetivos. b) Programar el tiempo. c) Acordar la estrategia.

2. Investigar los indicadores que permitan realizar: a) Previsiones para medir, apreciar y comparar ya sea cuantitativamente

(volumen de fabricación y presupuestario, número de personal) o cualitativamente (índice de satisfacción-motivación, cambios de estilo de dirección).

b) Delimitación de los mecanismos de retroalimentación; componentes para obtener en cualquier momento la información necesaria.

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3. Ejercer un control:

a) Observación continúa de lineamientos de ejecución. b) Comunicación constante con los integrantes participantes.

Encontrar los desvíos en cuanto al plan establecido y detectar las deficiencias concretas, es la finalidad, encontrando el modo de rectificar las acciones y de solucionar las contingencias. Cualquier anomalía debe identificarse al momento (retroalimentación inmediata), es más fácil ajustar desviaciones menores a medida que van apareciendo, a corregirlas posteriormente.

Etapa de evaluación del proceso de cambio de la organización

Parte de una posición retrospectiva: analiza el pasado para facilitar vías de acción en el futuro. Su valoración se basa en la investigación, sistemática del transcurso de realización de una propuesta de instauración y de su aplicación.

Es en esta fase donde se estudian los efectos reales producidos por la reorganización. Estos conocimientos se utilizan para efectuar, con más solidez y experiencia técnica, nuevas revisiones. De esta forma, se configura una unidad de auditoría operativa y auditores técnicamente más capaces.

Evalúa todo el desarrollo y no sólo una parte de éste. Se enfoca en la fijación de intereses, el plan de trabajo, recopilación de datos, presentación del diagnóstico, convenios, adaptaciones y mejoras a manuales de control. El procedimiento a seguir es el siguiente:

1. Buscar los indicadores que muestren el grado de eficacia (se puede determinar si se compara el modelo diseñado con el resultante) y de eficiencia (se evalúa cuando se consideran las ventajas del programa de mejora sobre la organización y el coste global del mismo). La conformidad de los integrantes se comprueba mediante entrevistas.

2. Identificar los puntos débiles (aquellos que no han resultado como se esperaba) y los fuertes (que han funcionado según lo deseado o incluso mejor).

3. Se deben incorporar estos conocimientos a la dinámica de concepción teórica y práctica, maximizando la utilización de aquellas inventivas o medidas que han funcionado satisfactoriamente y se debe modificar o minimizar las acciones de trabajo con las que no se han obtenido los beneficios esperados.

Todas las investigaciones son diferentes, ya que dependen de las unidades que se indagan. Las técnicas poco funcionales en algunas investigaciones pueden ser muy útiles en otros estudios. También en condiciones parecidas, la noción de las fortalezas y debilidades mejora sucesivamente la calidad de la labor del profesional de la revisión.

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Importancia

Infiere un cambio de actitud del auditor interno que lo práctica, debido a que no solo se trata de revisar y examinar las cifras de unos Estados Financieros; más bien se trata de evaluar el comportamiento y desempeño de la administración. La actitud, ahora, es más de compenetrarse anímica y mentalmente en la vida misma, supervivencia y desarrollo de la entidad a la que presta sus servicios.

Buscar réplicas satisfactorias que justifiquen un buen o mal efecto en la operación, no es una opción; se encauzará en hacer preguntas inteligentes en vez de encontrar las soluciones. La filosofía de actuación será con una dirección de búsqueda de la verdad; cuya respuesta es infinita. Razonará de forma lógica y metódica el porqué de lo logrado. En síntesis, es saber utilizar y aplicar el vocablo porqué y evaluar lo que se obtenga. Tales como; ¿Por qué se obtuvo?, ¿Se pueden mejorar?, ¿Cómo se optimizan los recursos?, ¿El personal tiene una actitud positiva y propositiva?, ¿Tenemos justificaciones en vez de sugerencias?, ¿Cuál es el motivo de los desperdicios, negligencia y apatía?, ¿Podemos ser mejores?, entre otras.

Implica un gran reto a la capacidad y calidad profesional del contador público como auditor operacional, debido a que, para una buena ejecución de esta especialidad requerirá introducirse, estudiar, conocer, otras disciplinas como son, a manera de ejemplo: análisis de sistemas, ingeniería industrial (en costos y producción) mercadotecnia (sobre ventas), relaciones industriales (la administración de recursos humanos), etc., con el fin de ser mejor en el servicio. Puede surgir la duda de cómo un individuo, que no tiene ningún entrenamiento específico sobre alguna área, puede ser útil. La incógnita descansa en los aspectos de control, lo cual es común a cualquier actividad operacional. En términos de regulación, se requiere una definición clara de objetivos con el propósito de determinar desviaciones y analizar y evaluar éstas para así ser capaz de tomar medidas correctivas acordes con las circunstancias.

Deberá proporcionar la experiencia y el cómo cubrir estas necesidades de trabajo combinando su acción con la de aquellas personas que conocen la naturaleza exacta de las actividades de la operación relativa. Para proporcionar esta ayuda y alcanzar un máximo de provecho, se deberán encontrar fórmulas para administrarlas de tal manera que produzcan los mejores resultados o, lo que es lo mismo, alcanzar en forma óptima los puntos establecidos. De este modo, los conocimientos en aspectos de control vienen a ser la puerta de acceso a las diferentes áreas operacionales, y serán la base de su contribución hacia cada directivo responsable de esas áreas.

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2.4 Técnicas de Auditoría Operacional

Son métodos prácticos de investigación y prueba que el contador público utiliza para comprobar la razonabilidad de la información financiera que le permita emitir su opinión profesional, que se tratarán en el presente apartado están orientadas fundamentalmente hacia la auditoría de estados financieros, sin embargo, son de aplicación general de cualquier tipo. Emanan del boletín 50101 de Normas y Procedimientos de Auditoría y Normas para Atestiguar, vigente a diciembre de 2002, elaborado por la Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoría del Instituto Mexicano de Contadores Públicos. A continuación se harán transcripciones con el debido crédito a dicha fuente (aunque en la actualidad no está vigente para su aplicación).

Proporcionan elementos técnicos que puede utilizar el examinador para obtener la información y comprobación necesaria que fundamente su opinión profesional sobre los aspectos de una entidad sujetos a su examen.

Estudio General. Apreciación sobre la fisonomía o características generales de la compañía, de sus estados financieros y de los rubros y partidas importantes, significativas o extraordinarias. Dicha valoración se hace aplicando el juicio profesional del contador público que basado en su preparación y experiencia, podrá obtener de los datos o información de la empresa que va a examinar, así como de las situaciones importantes o extraordinarias que pudieran requerir atención especial. Por ejemplo, el auditor puede darse cuenta de las características fundamentales de un saldo por la simple lectura de la redacción de los asientos contables evaluando la importancia relativa de los cargos y abonos anotados. En forma semejante, podrá observar la existencia de acciones extraordinarias mediante la comparación de los estados de resultados del ejercicio anterior y del actual. Sirve de orientación para la aplicación de otras técnicas por lo que, generalmente, deberá aplicarse antes de cualquier otra.

Es importante aplicarse con mucho cuidado y diligencia, por lo que es recomendable que su empleo la lleve a cabo un auditor con preparación, experiencia y madurez, para asegurar un juicio profesional sólido y amplio.

Estudio. Clasificación y agrupación de los distintos elementos individuales que forman una cuenta o una partida determinada, de tal manera que los grupos constituyan unidades homogéneas y significativas.

Este análisis generalmente se aplica a cuentas o rubros de los estados financieros para conocer cómo se encuentran integrados y son los siguientes:

a) De Saldo. Existen cuentas en las que los distintos movimientos que se registran en ellas son compensaciones unos de otros, por ejemplo, clientes (los abonos por pagos, devoluciones, bonificaciones, etc., son compensaciones totales o parciales de los cargos por ventas), el origen está formado por un neto que representa la partida entre las distintas operaciones que se registraron en la contabilidad. Se pueden analizar

1Boletín 5010. Procedimientos de auditoría de aplicación general.

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solamente aquellos asientos que forman parte del remanente del código contable.

Observando éstas partidas residuales en su detalle y clasificación en grupos homogéneos y significativos constituyen la integración de saldo.

b) Por movimientos. En otras ocasiones los importes finales de las cuentas se forman no por compensación del conjunto, sino por acumulación de ellas, por ejemplo en las integraciones de resultados; y en algunas, de movimientos compensados puede suceder que no sea factible relacionar los flujos acreedores contra los importes deudores, o bien, que por razones particulares no convenga hacerlo. El análisis debe hacerse por agrupación, conforme a conceptos semejantes y reveladores de los distintos controles deudores y acreedores que vinieron a constituir el saldo final de la propia cuenta.

Inspección. Examen físico de los bienes materiales o de los documentos con objeto de cerciorarse de la existencia registrada o presentada en los estados financieros.

En diversas ocasiones, especialmente por lo que hace los efectos del activo, los datos están representados por bienes materiales, títulos de crédito u otra clase de instrumentos que constituyen la materialización del dato registrado. En igual forma, algunas de las operaciones de la Empresa o sus condiciones de trabajo pueden estar amparadas por títulos, documentos o libros especiales en los cuales, de una manera fehaciente, quede la constancia de la operación realizada. En todos estos casos puede comprobarse la autenticidad de la información, mediante el examen físico de los bienes que amparan el activo o la operación.

Investigación. Obtención de información, datos y comentarios de los funcionarios y empleados de la propia firma.

Se obtiene conocimiento y se forma un juicio. Por ejemplo, el formarse su opinión sobre la cobrabilidad de los saldos de los deudores mediante información y comentarios que obtenga de los jefes de los departamentos de crédito y cobranzas.

Observación. Presencia física de cómo se realizan ciertos hechos.

Se cerciorará el auditor, dándose cuenta ocularmente de la forma como el personal lleva a cabo las funciones. Por ejemplo, el fiscalizador puede obtener la convicción de que los inventarios físicos fueron practicados de manera satisfactoria observando cómo se desarrolla la labor de preparación y su ejecución.

Cálculo. Verificación matemática de alguna partida.

Existen registros que se derivan de cómputos realizados sobre bases predeterminadas, el revisor puede cerciorarse de la corrección matemática de estas partidas mediante la determinación independiente de las mismas.

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En la aplicación del cálculo es conveniente seguir un procedimiento distinto al empleado, originalmente en la determinación de los movimientos. Por ejemplo, el importe de los intereses ganados singularmente calculados, sobre la de cómputos mensuales sobre actividades individuales, se puede comprobar mediante un cálculo global aplicando la tasa de interés anual al promedio de las inversiones del periodo.

Confirmación. Obtención de una comunicación escrita de una persona independiente de la Compañía examinada y que se encuentre en posibilidad de conocer de naturaleza y condiciones de la operación y, por tanto, de confirmar de una manera válida.

Este método se aplica solicitando a la Entidad Económica auditada que se dirija a la persona a quien se pide la ratificación para que conteste mediante misiva al revisor, dándole la información que se solicita y puede ser aplicada de diferentes formas:

Positiva. Se envían los datos y se pide contestación, tanto si están conformes como si no lo están. Este tipo de certificación se utiliza preferentemente para el activo.

Negativa. Se manda la reseña y sólo se pide solución si están inconformes. Generalmente se utiliza para confirmar activo.

Indirecta, ciega o en blanco. No se envía información y se requiere testimonio de saldos, movimientos o cualquier otra aclaración necesaria para la inspección. Es utilizado para corroborar pasivo o instituciones de crédito.

Cabe señalar que a partir de tales modelos, con las debidas adecuaciones o adaptaciones del caso, se puede diseñar lo conducente para solicitar confirmación, declaración, certificación o compulsa.

Declaración. Manifestación por escrito, con la firma de los interesados en el resultado de las investigaciones realizadas con los funcionarios y trabajadores del negocio.

Esta táctica se lleva a cabo cuando la importancia de los datos o la conclusión de las indagatorias realizadas lo ameritan. Aun cuando la aseveración es una práctica de auditoría conveniente, su validez está limitada porque la información es suministrada por personas que participaron en las operaciones efectuadas, o bien tuvieron injerencia en la elaboración de los estados financieros que se están examinando.

Certificación. Obtención de un documento en el que se asegure la verdad de un hecho legalizado contando, con la firma del representante autorizado.

Compulsa. Comparación de copias de comprobantes contra su original, es asignar las técnicas de confirmación, declaración y certificación por una autoridad legalmente facultada para ello.

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Técnicas Complementarias

Es pertinente insistir en que las técnicas descritas, no son las únicas que se pueden emplear, ya que como se indicó, deben corresponder al tamaño y circunstancias del ente económico, así como al tipo de especialistas que intervendrán y qué, lógicamente, utilizarán los métodos especializados que más convengan en su campo. Se señalan, entre otras, los siguientes diagramas:

1. Organización general, departamental y seccional. 2. Productos, subordinados, flujos, líneas de responsabilidad y distribución de

obligaciones. 3. Tiempos y movimientos 4. Disposición de equipo, oficinas, pisos y centros de acción. 5. Comparativos; Gráficas de Gantt1. 6. Combinados: hombres con máquinas y con formas. 7. Gráficos, lineales, barras y especiales. 8. Otros diagramas: Carta de funciones. 9. Estudios de tiempos: Obreros, productos y herramientas. 10. Películas de movimiento del trabajo. 11. Papeles de antecedentes: entrevistas, observaciones y estadísticas. 12. Instrucciones, operaciones y rutas. 13. Muestreo y medición de la labor. 14. Investigación de ejecuciones.

Gestión operacional en Compras, Inventarios y Almacén, Producción y Mantenimiento

Compras

Su ocupación básica es el proveer buenos productos y servicios a buen precio, tiempo y un agradable lugar. Es decir, que tener “de lo mejor posible”, en todos los aspectos que se considere sean en beneficio de la organización. Esta es, por supuesto, una determinación que a menudo no puede ser evaluada con precisión y que por lo tanto involucra una gran dosis de juicio, además es especialmente cierto debido a las principales interrelaciones con otras diligencias, y a largo plazo requieren ser evaluadas continuamente atendiendo a los tipos especiales de beneficios u obstáculos.

Estos conceptos fundamentales de la función primordial, son al mismo tiempo los fines de las adquisiciones. El interés primario es que la labor esencial de compras, debe existir a diferentes elevaciones; en los niveles bajos es la eficiencia con que el personal auxiliar cumple con la parte que le corresponde en los procedimientos instaurados, en la efectividad intermedia se localizan intereses con los que sus deberes individuales, cumplen con los aspectos más importantes, tales como la selección de proveedores y la negociación de los métodos; en los horizontes altos, hay inquietud por el grado en que se puedan percibir las oportunidades de lograr mejores costos para las demás áreas gerenciales.

1El diagrama de Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de

dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A

pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.

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Inventarios y Almacén

Cuando se reciben mercancías, pueden ir directamente hacia las mecánicas productivas, o bien pasan a formar parte de un registro en espera de ser utilizado; ya que entran en almacén para su venta. Estas pueden ser de diversos tipos como son: materias primas, refacciones, partes, sub-ensambles, entre otros; y quedan a disposición de un uso ulterior para la fase del proceso de manufactura, protección de alguna otra acción, o pueden estar para la venta directa al consumidor.

Asimismo, los artículos pueden provenir de algún proveedor y son captados a través del departamento de recepción; o bien, pueden originarse de los mismos recursos generados por la compañía. Siendo las labores dentro de bodegas, las que están relacionadas con un gran número de actividades, como son; recepción, inspección, producción, mantenimiento y ventas. Lo importante es conservarlos en buenas condiciones para ser usados, y tenerlos disponibles en el momento que se requieran.

Otro afán se cifra en el interés puesto en todas las medidas relativas a reducir los costos de realización de cada acto particular, o proveer varias opciones de servicios que puedan hacer posible la reducción de los gastos generados en otras áreas de la sociedad. Este es nuevamente el caso de las funciones en almacenes; no obstante, aquí se presenta una especial dimensión ocasionada por el desembolso de fondos para invertir en la industria.

Este deseo complementario, es el de mantener un rango que represente el mínimo posible de inversión y que simultáneamente pueda cubrir los requisitos de la Empresa. El cumplimiento de esta idea involucra distintos aspectos significativos y varios factores de detalle a considerar.

Finalmente, destaca el hecho de que el ciclo de las existencias en sus locales se ve involucrado muchas veces en un amplio campo de actividades operativas; por consiguiente, se requiere dividir el proceso en objetivos específicos que comprende este lapso desde un punto de vista procesal que pueden ser sumarizados como sigue:

1. Determinación del tipo de materiales y cantidades de ellos que se van a mover dentro de la nave industrial.

2. Aceptación de los suministros en los depósitos. 3. Almacenamiento de esas especies con el fin de lograr que se encuentren

adecuadamente salvaguardados y disponibles para cuando se requieran. 4. Recolección y distribución de forma específica, siempre bajo requerimientos

debidamente autorizados.

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5.

Producción

Es aplicado el trámite productivo, a toda situación en donde los insumos son combinados y modificados significativamente por la gente de una factoría a través del uso de sus instalaciones y equipos. Este enfoque es aplicado también al desarrollo de la manufactura. Cubre un cúmulo de pretensiones, atendiendo a las diversas clases de negocios y a la gran variedad productos y servicios que maquila una fábrica. Y todavía se tiene la característica común de la materia prima y mano de obra con el uso de estas; combinando todos estos elementos, el resultante serán artículos que estarán listos para el uso interno o para la venta al consumidor.

Pueden variar dependiendo de cada compañía en lo individual. En algunos casos, como las cadenas de tiendas departamentales, puede ser completamente insignificante; pero en otros como en la elaboración de un automóvil o de un bien metálico, son muy importantes en términos de costos incurridos y del grupo de gente involucrada; paralelamente, en una gran mayoría, estas situaciones se complican debido tipo de transacciones que ocurren, ya que se presentan enfocadas a la obtención y procesos de materias primas, distintas a las instalaciones y mecanismo al ser usado, otras más al entrenamiento de personal, etc.

Desde el punto de vista operacional se presentan movimientos de componentes, uso de máquinas, supervisión de empleados, coordinación de diversas sub-actividades, y finalmente, el empaque y transferencia de las mercancías terminadas. Además existen problemas de combinación con otras importantes áreas de la Empresa como son: compras, finanzas, recursos humanos y mercadotecnia en relación a que todas se integran en un Ente económico para aspirar a una rentabilidad total. En conclusión, son útiles para la administración como una parte del obstáculo directivo global. Introducirse el auditor interno en dicho planteamiento particularmente interesándose a la exigencia de controles efectivos.

Bajo un criterio procesal se identifica lo siguiente:

1. Determinar la demanda que puede provenir de la fabricación esto es que se va a producir y cuando.

2. Planificar que se debe hacer para fabricar lo solicitado. 3. Procurarse de los insumos justos para llevar a cabo las acciones

fijadas. 4. Recibir, instalar y probar. 5. Ejecutar lo planeado. 6. Transferir lo generado hacia el usuario para su venta a los clientes.

Esto incluye la entrega de desperdicio y sobrantes.

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Mantenimiento

Complementario al ciclo de producción, no se debe omitir lo relativo a la conservación. No se podrán alcanzar las metas, si no se toman en cuenta con un criterio previsor. Sin mantener las instalaciones, planta y equipos adecuados.

Consiste en la elaboración de proyectos relativos a la inspección, servicio y reparación en una Entidad, incluyendo edificios, mecanismos y herramientas implicados en los procesos y servicios. Pueden ser operaciones de tipo repetitivo o sistemas altamente sofisticados autorizados por la administración en coordinación con la planta. Además incluye, la responsabilidad de llevar a cabo los arreglos pertinentes de soporte con dichos proveedores.

Se pueden dividir en 4 tipos de programas:

Emergencia: Usualmente se presentan cuando hay una caída de alguna máquina que está activa.

Preventivo, o de reparaciones, sirve para mantenerlo en buenas condiciones y ayuda a reducir tiempos muertos detectados.

Algunas compañías no se apegan a un propósito de prevención y se encausan hacia el de tipo correctivo; este plan (corregible) involucra el análisis de las obras y su costo respectivo identificando aspectos desfavorables en el uso de algunos activos con base en este análisis, surgen recomendaciones en el uso o contenido o diseño de mejoras que incrementa la productividad.

Eliminación es el último, e involucra el monitoreo de las necesidades durante el diseño, fabricación e instalación del activo. Mediante este enfoque, la naturaleza y alcance son determinadas en la fase de planeación, incorporando las especificaciones conforme a los requerimientos.

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Capítulo 3. Análisis del Proceso Operativo

3.1 Antecedentes de la organización

A mediados de los años 40’s la publicidad exterior en México era una actividad poco conocida. El Sr. Julio Botello Rodríguez, observa ésta necesidad y decide crear una empresa para satisfacer dicha demanda, por lo que el 2 de Enero de 1945 funda “Publicidad General de México, S.A. de C.V.”. Se comienza a trabajar en un local pequeño, donde fue evolucionando el negocio hasta 1948 cuando el fundador abre una segunda fábrica en la calle de Strauss No. 154 en la misma colonia.

Progresando día a día este ramo económico en las grandes ciudades, la organización continuó en constante crecimiento y así, en 1980 cuando se vieron obligados a dejar el local de Strauss por motivo de las remodelaciones del Eje Lázaro Cárdenas por parte del Departamento del Distrito Federal, se aprovechó para expandirla y renovarla, estableciendo una nueva fábrica debidamente acondicionada a los nuevos requerimientos en la creciente colonia Industrial Vallejo.

Con esta modernización se decidió también establecer la marca registrada de la sociedad y se funda una nueva Entidad Económica, en lo que se conoce como renta de tableros espectaculares llamada Publicidad Exterior Inova, S.A. de C.V. para ocuparse de esta función en específico, ya que anteriormente era llevada por la misma compañía.

Derivado de esta reestructuración, se crea una infraestructura capaz de satisfacer una mayor demanda y ofrecer un mejor servicio a los clientes.

Siendo pionera de grandes carteles luminosos, así como de otros numerosos productos que a la fecha son utilizados por un gran número de clientes, en 1955 construyó uno de los primeros súper-espectaculares en México y fue para la Cía. Hulera Goodrich Euzkadi, que estuvo instalado por varios años en el edificio ubicado en la esquina que forma el Paseo de la Reforma y la calle de Ejido, donde permaneció hasta que tuvo que ser retirado debido a que dicho inmueble iba a ser demolido.

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Se puede asegurar que la mayoría de los letreros de gran dimensión con iluminación que existen tanto en la Ciudad de México como en el interior de la República, han sido construidos por ésta compañía.

Otros anuncios en que ha sido iniciadora en este país, son letreros plásticos y de tipo prisma conocidos como Trivisión, que permiten en uno mismo mostrar tres caras diferentes; así como también, los de lona iluminados por la parte posterior (backlights) que a la fecha tienen gran demanda para la publicidad exterior.

Fue la primer empresa en introducir al mercado los giratorios, con movimiento y relojes electrónicos, como el instalado en el edificio de la Torre Latinoamericana en 1968 (obsequio de relojes Bulova para la Ciudad de México, con motivo de las Olimpiadas); mensajeros y marcadores deportivos, pantallas luminosas, como las que montó en el Estadio Azteca, etc.

Han sido siempre sus objetivos principales, la innovación para ofrecer al consumidor los promocionales más variados, modernos y vanguardistas para su difusión.

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Uno de sus activos más valiosos es su personal, algunos con más de 30 años de experiencia, gente con mística de trabajo, transmitiendo conocimientos de padres a hijos y demostrando gran entrega a su labor. La constante renovación y crecimiento de sus empleados los lleva hoy en día a tener un equipo conformado por más de 200 personas, entre profesionistas y técnicos en todas las áreas. Escuela para muchos mexicanos ha sido, ya que actualmente son profesionales del medio.

Cuenta con la creatividad para desarrollar ideas que hagan resaltar la imagen del cliente a través de un servicio integral, apoyándose en la experiencia adquirida a lo largo de tantos años, la actualización constante en la que se encuentra.

Sus servicios abarcan el diseño, la fabricación, instalación y mantenimiento de todo tipo de letreros para propaganda externa e interior, ajustándose a las normas más estrictas de grandes compañías nacionales y trasnacionales. Servicio que presta igualmente a requerimientos unitarios, sin importar dimensiones y volúmenes. Para la identificación de puntos de venta y publicidad en general, existe una variadísima gama de posibilidades, anuncios pequeños o gigantes, estático o con movimiento, en postes, estructuras o adosados a cualquier superficie, sencillos o muy elaborados, realizados en cualquier tipo de material disponible en el mercado: acrílico, neón, leds, lámparas T-8, madera, acero inoxidable, aluminio, fibra, aglomerados, plásticos, lona, vinil, etc. Pueden ser elaborados en realces, calados, moldeados, decorados y grabados, soldados o pegados, ya sea en serie o individuales.

Realiza adicionalmente, trabajos especiales como marquesinas para cines con fuentes de letras intercambiables, adornos y árboles navideños (Coca-Cola), domos de todo tipo, tragaluces y plafones, displays, iluminación para edificios, señalización vial, turística, de seguridad, para centros comerciales, hospitales, hoteles, oficina, autoservicios, etc.

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Su filial Publicidad Exterior Inova, S.A. de C.V. cuenta a su vez, con tableros sencillos, dobles o espectaculares, en venta o renta en lugares estratégicos en México, para cubrir cualquier tipo de campaña; los hay de diferentes tipos, los backlights con gran impacto nocturno en diferentes tamaños de acuerdo a los requerimientos del solicitante; instalados en estructuras metálicas o en postes (unipolares). Se responsabiliza, si lo desea el usuario, por el proyecto creativo, el que diseña de acuerdo a sus necesidades, producción e instalación, así como de reportes permanentes de servicio. Conjuga la luminotecnia, el arte, el movimiento y el color, para aplicarlos a resaltar cualquier mensaje publicitario.

Apareció como una pequeña empresa semiartesanal, con el tiempo requirió calidad. No era solamente hacer un buen anuncio, se preguntaba el “¿por qué?” y “¿para qué?” del mismo, también el cómo fabricarlo o inventar procesos que la llevaran a realizarlos. Así mismo, cuenta con proveedores que satisfacen los índices de calidad requerida. Asiste anualmente a la “Expo Sign” organizada por la ISA (International Sign Association) en E.U.A., así como todo tipo de exposiciones locales que tienen que ver con su ramo, en busca de nuevas tecnologías adaptándolas a su medio y así tener una guía constante de distinción.

Proponiéndose siempre un objetivo de excelencia, la ha llevado a realizar grandes logros, como el haber trabajado para compañías tan importantes y de renombre, tanto en la República Mexicana como en otras naciones como Chile, Perú, Colombia, Ecuador y Guatemala.

Surgió para satisfacer una necesidad del mercado mexicano. A lo largo de sus años de historia ininterrumpida, ha participado en cierta forma en el florecimiento del país y ha logrado traspasar fronteras, exportando sus productos y servicios de grandes y pequeños anunciantes.

Prioridad, presente y futura, es la evolución y crecimiento sostenido en la industria, en forma ordenada, eficiente y acorde con el propio progreso Nacional e Internacional.

Trabaja por un futuro en el que siga cumpliendo las demandas del usuario, respetando el medio ambiente y aportando luminosidad, colorido y alegría, mostrando movimientos, dando vida y riqueza, lo que hoy caracteriza a un país en vías de crecimiento.

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3.2 Estudio de las actividades que se realizan

Actualmente la compañía se encuentra estructurada en diferentes áreas englobando todas las actividades que se realizan, las cuales son las siguientes:

Dirección General

Dirección Administrativa

Dirección Jurídica

Dirección de Ventas

Gerencia de Producción

Gerencia de Proyectos

Presupuestos

Contabilidad y Finanzas

Recursos Humanos

Diseño y Proyectos

Ingeniería Especializada

Hojalatería y Herrería

Pintura y armado eléctrico

Neón

Plástico y Decoración

Estructuras pesadas

Instalación y Colocaciones

Servicio y Mantenimiento

Costos

Compras y Almacén

Laboratorio de Pintura

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83

En seguida se detallan las funciones que se realizan en cada área de la Entidad:

Dirección General

Dirigir, administrar y evaluar la organización Evaluar nuevos proyectos de mejora y crecimiento Representar a la empresa en Foros Nacionales e Internacionales. Valuar el clima organizacional, capacitación del personal, seguridad y

protección civil. Promover la mejora en la calidad de vida de los empleados. Celebrar con autoridades federales, estatales y municipales y con los

particulares, los contratos y convenios necesarios para el cumplimiento de los objetivos del negocio.

Revisar diariamente el flujo de efectivo. Autorizar transferencias bancarias y firmar cheques.

Dirección Administrativa

Supervisar las diferentes funciones y actividades de las áreas que integran la Dirección Administrativa.

Coordinar la integración de cualquier presupuesto de acuerdo a los lineamientos y expectativas establecidas por la Dirección General y la normatividad emitida para tal efecto.

Emitir y actualizar manuales y lineamientos para la operación de los procesos administrativos.

Atender los asuntos relacionados a las atribuciones que le dan las distintas Leyes y Reglamentos y ejercer los actos de dominio para los que esté facultado.

Supervisar el adecuado ejercicio del presupuesto en los diferentes capítulos del gasto.

Dirección Jurídica

Asesorar al Director General en la representación legal en lo jurídico y atendiendo en forma especializada los asuntos de la misma, brindando a la vez orientación a las unidades de gerencia en la prevención, negociación y resolución de conflictos de carácter laboral, civil, mercantil y administrativas.

Atender en las ausencias del mismo, los procedimientos judiciales que se presenten o interpongan en contra de los actos y/o resoluciones de la Entidad económica.

Llevar una compilación de Leyes, Códigos y publicaciones de los periódicos oficiales del estado y de la federación que se relacionen con el marco legislativo del Ente, las circulares y órdenes que en razón de sus atribuciones expide y demás disposiciones reglamentarias que se relacionen con el negocio.

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Elaborar y proponer escritos de demanda o contestación, según procedan, en las controversias constitucionales o acciones de inconstitucionalidad; promover y desistirse, en su caso, de los juicios de amparo cuando la organización tenga el carácter de quejoso o intervenga como tercero perjudicado y, en general, formular todas las promociones que a éstos se refieran.

Dirección de Ventas

Preparar planes y presupuestos, de modo que le permita proyectar sus acciones y las del departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y disponibles para llevarlos a cabo.

Establecer metas y objetivos. Uno de ellos, es vender 5 millones de pesos cada mes.

Calcular la demanda y pronosticar. Este proceso es de vital importancia y deber realizarse en el mismo orden en que se ha citado, de forma que primero determinará cuál es el requerimiento real del mercado y considerando su participación en el mismo, pueda predecir sus transacciones. Deberá ser lo más preciso posible porque de esto dependen otros compromisos, como la compra de materia prima, el pago a proveedores o acreedores.

Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. Debido a que el gerente es quien conoce de primera mano el mercado que se trabaja, y como debe tratar el mismo, es quien está llamado a estructurar su división.

Reclutar, seleccionar y capacitar a los vendedores.

Delimitar el territorio, establecer cuotas y definir los estándares de desempeño.

Conducir el análisis de costo de ventas.

Monitorear su área de responsabilidad. Verificar que se esté llevando a cabo de la forma correcta y que sus representantes sean buenos ciudadanos corporativos.

Gerencia de Producción

Diseñar, programar y controlar los sistemas de producción.

Planear, evaluar e inspeccionar el uso y reposición de tecnología.

Ingeniería de la manufactura.

Análisis y control de fabricación.

Planeación y distribución de instalaciones.

Administración de salarios.

Implementar sistemas de seguridad industrial e higiene.

Autorizar las salidas de material de Almacén y vigilarlo durante la secuencia de las operaciones.

Estar informado de los costos de la fabricación del producto e informar cualquier eventualidad al Contador General.

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Gerencia de Proyecto

Fue creada específicamente para atender los requerimientos de dos de los clientes principales de la empresa, que son: Tiendas Chedraui y Mc Donald’s.

Desempeña el Gerente del área, funciones de Presupuestos, ya que es él quien determina precio de costo y venta del anuncio solicitado, el cual es revisado y autorizado por el Director Operativo.

Presupuestos

Analizar e interpretar planos arquitectónicos, estructurales, de electricidad, topografía, mecánica, cómputo, redes y otros, de obras de construcción.

Verificar que estos contengan la información gráfica y escrita necesaria, con el grado de detalle que se requiere para realizar el cálculo exacto de las cantidades de materiales de edificación por ejecutar, pudiendo ser el anuncio mismo o la cimentación sobre la que se montará, así como su valor, equipo y mano de obra.

Cotizar todo aquello que no se encuentre registrado en sistema SAE, directamente con proveedores.

Estructurar memorias de cálculo ordenadas y claras, que se incluyen en el presupuesto final, con el propósito de facilitar el seguimiento del razonamiento matemático efectuado.

Archivar, custodiar y generar respaldo de éstas y otros documentos que formen parte del proyecto.

Hacer los prototipos, estudios básicos y preliminares que permitan la elaboración de este.

Cuando sea necesario hará levantamientos (mediciones) de los locales dónde se instalará el letrero.

Definir porcentajes de acarreo de insumos, imprevistos, utilidad de las obras, cargas sociales, equipo de alquiler, mantenimiento de maquinaria, costos de operación.

Efectuar los cambios y modificaciones que indiquen los vendedores.

Contabilidad y Finanzas

Preparar información financiera para la toma de decisiones de Dirección General y Administrativa, tales como los estados financieros, los cuales son auditados por un Servicio Profesional Independiente.

Registrar las operaciones contables.

Realizar las acciones pertinentes para garantizar que el sistema contable, así como las modificaciones que se generen por motivos de su actualización, cuenten con las autorizaciones legales para su funcionamiento y operación.

Mantener actualizado el catálogo de cuentas y guía contabilizadora, de forma que éstos satisfagan las necesidades de los usuarios.

Cálculo de impuestos y cumplimiento de obligaciones fiscales.

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Elaborar y tramitar los cheques y transferencias para pago de gastos y proveedores.

Determinar el flujo de efectivo diario.

Gestionar y asentar la cobranza diaria en paquetería Aspel.

Recursos Humanos

Descripción de puestos.

Definición del perfil profesional.

Reclutamiento de personal y elaboración de contratos laborales.

Formación de los empleados.

Inserción de los nuevos integrantes

Cálculo y tramitación de despidos.

Gestión de nóminas y Seguro Social

Administración de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por enfermedad.

Control de absentismo.

Régimen disciplinario

Diseño y Proyectos

Trazar en diversos programas de cómputo los diseños de propuesta, si es que el cliente no tiene definida su imagen, con información proporcionada por el vendedor.

Realizar el dibujo de acuerdo a las especificaciones predeterminadas del comprador.

Trabajar conjuntamente con el Departamento de Plásticos, ya que en ésta área se administra y corta el vinil autoadherible, que requieren algunos carteles, a través de un Plotter de navajas rectas.

Ingeniería Especializada

Estructurar el patrón mediante bocetos que crean en programa Autocad.

Por medio de maquinaria especializada llamada “Accubend” se crean las diferentes tipografías de letras metálicas, apoyadas en dos instrumentos de corte de cama plana (Router) en la cual se corta una gama extensa de materiales.

Hojalatería y Herrería

Transformar materias primas, de aluminio y acero, en herrajes y estructuras que dan la forma principal al anuncio.

Manufactura mediante forjados a mano o máquina.

Soldar eléctricamente.

Acabado final de pulido.

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Pintura y armado eléctrico

Pintar base primario y terminado, en esmaltes de infinidad de colores al letrero.

Electrificar a base de lámparas, leds y tubo neón.

Neón

Doblar el tubo de vidrio a través de soplete de gas, según las especificaciones de diseño.

Realizar la carga de gas argón y neón al mismo.

Es un departamento conjunto al de Armado Eléctrico.

Plástico y Decoración

Recortar y moldear el acrílico, policarbonatos y demás polímeros, como son los de tipo lona.

Decora y da el acabado final al anuncio mediante pintura y colocación de viniles autoadheribles.

Estructuras pesadas

Cortar metales y perfiles estructurales pesados con sistema de oxiacetileno (soplete con mezcla de gas acetileno y oxígeno).

Soldar eléctricamente tubos robustos y placas de acero al carbón.

Instalación y Colocaciones

Monta los espectaculares sobre fachadas, edificios y diferentes terminados arquitectónicos, con ayuda de grúas (propias o rentadas) y personal especializado en trabajos de altura con el equipo de seguridad indispensable.

Servicio y Mantenimiento

Realiza servicios de mantenimiento preventivo y correctivo a anuncios ya existentes, por eventualidad o contrato anual.

Costos

Determinar precios de maquilas, servicios de grúas externas y fletes.

Calcular el costo real del producto terminado.

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Compras y Almacén

Proponer objetivos, políticas y metas de compras, aplicarlos y vigilarlos.

Formular el plan general de compras y programar las adquisiciones de acuerdo a las necesidades de producción, ventas, condiciones y ciclos de mercado, etc.

Coordinar en forma eficiente los recursos humanos, materiales y técnicos que integran la operación de compras y proponer los cambios pertinentes.

Establecer y actualizar los registros de precios y condiciones de compra de los diversos artículos, que de manera repetitiva, se requieren y mantener información histórica de estos artículos.

Recibir y tramitar las solicitudes y requisiciones para adquirir los artículos y servicios que las diversas áreas requieran.

Vigilar que los departamentos que solicitan la adquisición de algún artículo lo hagan cumpliendo con los requisitos establecidos por la organización, con las especificaciones adecuadas de los artículos requeridos y con la oportunidad que permita su abastecimiento normal.

Obtener de diversos proveedores cotizaciones y otras condiciones de compra de los artículos diversos.

Analizar las posibilidades y alternativas en la adquisición de cada artículo requerido.

Seleccionar al proveedor que por sus condiciones de venta del artículo requerido, así como las propias de su empresa, garanticen una compra óptima al menor costo y aseguren el abastecimiento óptimo de los artículos adecuados.

Vigilar que los pedidos fincados se surtan de acuerdo con lo solicitado en cantidades, especificaciones, tiempo, precio y demás condiciones de entrega.

Presentar las reclamaciones ya en su caso hacer la devolución de artículos surtidos en desacuerdo con lo pedido, aclarar las responsabilidades de la propia entidad económica y atender las observaciones de cualquier tipo que presenten los proveedores.

Participar en el establecimiento de las políticas relativas al pago a proveedores considerando las condiciones de Crédito y Cobranzas para aprovechar al máximo las posibilidades de negociación de las compras.

Coordinar sus actividades con áreas relacionadas, principalmente, producción, ventas y finanzas.

Custodiar y entregar materiales.

Laboratorio de Pintura

Formular cualquier color requerido, en esmaltes poliuretanos a través de un sistema Mixit.

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3.3 Visita a la planta de producción

Tiene por objeto observar directamente cómo se efectúan las operaciones e identificar síntomas de problemas.

Durante el proceso de familiarización es lógico que el auditor entre en contacto con los diversos funcionarios y empleados que manejan directamente la operación y que, mediante entrevistas informales y conozca de ellos tanto características específicas como problemas de la operación misma.

Una vez realizado el proceso, el auditor operacional estará en posibilidad de: dar orden a sus ideas y como fundamento en los hechos que haya observado, estructurar un programa de trabajo lo suficientemente detallado para entrar a la siguiente fase de la metodología, de una manera ordenada, estando así en posibilidad de delegar parte de las investigaciones y de supervisar su realización.

En la planta tuvimos la oportunidad de ver los diferentes procesos que se llevan a cabo para la realización del producto. Cada integrante de los diferentes departamentos de operación, nos detalló su actividad, así como debilidades y fortalezas de los mismos.

Presentamos en seguida, una cédula narrativa de nuestra primera visita a la nave industrial de la compañía:

Publicidad General de México, S.A. de C.V Área de Producción Cédula Narrativa Visita a las instalaciones de la empresa FECHA: 19 de Octubre de 2013 OBJETIVO: Realizar un recorrido dentro de la compañía, para visualizar los procesos productivos, los anuncios que fabrica y la planta industrial.

Se pudo observar que el área de producción está dividida en nueve zonas:

A. En la primera se ubica la oficina del Gerente de Producción Ing. Jaime García Chávez

B. Dentro de ésta segunda área, se encuentra Ingeniería Especializada que se encarga de hacer los cortes y moldes de las letras y el área sobre las cuales serán colocadas.

C. Hojalatería y herrería se encarga de elaborar las bases sobre la cual serán ubicadas.

D. Pintura y armado eléctrico E. Neón esta sección está quedando obsoleta debido a que en la actualidad

se utilizan los focos Led. F. Plástico y decoración hace el trabajo estético y visual del anuncio.

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G. Estructuras pesadas elabora las bases sobre las cuales serán colocados en el lugar solicitado por el cliente.

H. Instalación y colocaciones instala el anuncio. I. Servicio y mantenimiento cuando se vende el producto se ofrecen

garantías.

Se cuenta con extinguidores adecuadamente rellenados

No toda la maquinaria es utilizada

El personal no utiliza uniformes especiales, hace falta más protección, para prevenir accidentes.

Los diferentes departamentos disponen de equipos de cómputo modernos, Internet, fax y redes de área local.

Varía el número de trabajadores debido a que, de acuerdo a la carga de trabajo, llegan a recurrir a contratistas. Cabe mencionar, que se tiene un empleado por sección dado de alta ante el Seguro Social.

El Ing. Carlos Campos Sánchez es el encargado de Compras y Almacén teniendo dos Auxiliares a su cargo.

Elaborado por: Autores de la tesis Fecha de Elaboración: 23/10/2013

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3.4 Evaluación de la gestión operacional

Indicadores de Gestión Son definidos como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el fenómeno visto, respecto de las metas previstas, e influencias esperadas. Se precisa como un número (cociente) que sirve para informar continuamente sobre el funcionamiento o comportamiento de la actividad en una Empresa. “Control”, se explica como la medida de desviación del seguimiento a lo planeado y la iniciación de acciones correctivas. Se asegura vigilando el rendimiento de los diferentes pasos, se ejerce de acuerdo con guías que son una medida de lo que el Ente Económico hace en un determinado momento. Pueden ser monetarios, unidades, índices, series estadísticas, etc. De igual manera son factores que permiten establecer el logro y el cumplimiento de las misiones y procesos para alcanzar los objetivos. En su diseño es importante tener en cuenta los conceptos de sus valores: Actualidad: Fluctuante, basado en la medición acerca de lo que se hace en el presente con los recursos y restricciones existentes. Capacidad: Significa lo máximo que se podría hacer con éstos y con bajas limitaciones. Es básico hacer explícito esto, ya que se relacionan con la capacidad máxima. Potencialidad: Es el mayor rendimiento que se puede obtener si se desarrollan los medios y se remueven los cuellos de botella para mejorar lo anterior. Dichos conceptos son básicos para obtenerlos, ya que ayudan a advertir el proceder en el corto, mediano y largo plazo, permitiendo visualizar qué sucede en el tiempo bajo ciertas circunstancias, si se mejora el accionar vigente bajo restricciones particulares. Se concibe sobre una Sociedad en marcha y se basa en la continua conversión de formación clave en acción proactiva, a través de la toma efectiva de decisiones. Por lo anterior, es vital contar con información administrable, que permita su análisis ágil; este tipo particular de información está contenido y representado en los indicadores. También se comenta como el conjunto de acciones que llevan al logro de los planes previamente implantados. En la Compañía se encuentra dividida en tres niveles distintos:

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•Estratégica: Dentro de la Dirección, se tiene como característica fundamental que la influencia de las medidas es, generalmente, corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con la presentación macro del Negocio. Incluye la relación del Grupo con el entorno. •Táctica: Se lleva a cabo en la estrategia. El impacto a mediano plazo, abarca las unidades estratégicas del Establecimiento. Se relaciona con las operaciones iniciales. Enmarca las funciones de coordinación. •Operativa: Proviene de la táctica. Su repercusión es en el corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y los individuos. Básicamente, se vincula con las funciones de ejecución.

Asimismo, se define como un instrumento gerencial, integral y estratégico que, apoyado en índices y cuadros producidos en forma sistemática y periódica, permite que el Ente económico sea capaz de captar recursos, eficiente para transfórmalos y ser aptos. Otra opinión aceptada indica que “Es un sistema de información estadística, financiera, administrativa y operativa que puesta al servicio de la directiva de la organización, le permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y vigilar la evolución en el tiempo de las principales variables. En seguida se muestra en forma global el plan de producción:

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Diagrama detallado del Plan de Producción

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3.5 Diagnóstico

Con el objeto de contribuir positivamente en las soluciones de los problemas de la Organización se realiza un breve pre-diagnóstico de sus áreas funcionales y algunas sugerencias plasmadas en el informe. Enfocado al control de cada departamento o subproceso tiene una salida a tiempos definidos por el cliente, ya que en ocasiones, son pedidos muy urgentes que a su vez constituye una entrada; que para los demás productos solicitados son afectados en cronogramas, ya que distribuyen por prioridad las ventas.

Almacén y compras. Debido a lo anterior se modifica la temática, generando alteración a sus tiempos de adquisiciones de materiales, y deben de proveerse constantemente para supervisar la demanda de la materia prima. Su registro se hace por medio del programa llamado SAE, en donde capturan las compras como entradas y más tarde sus salidas. Llevan a cabo el manejo de inventarios por el método de PEPS. Principalmente una de sus políticas establecidas respecto a sus proveedores, consta de comparar costos con 5 diversos distribuidores y en cuanto llega la orden del pedido, se encargan de solicitar precios y abastecerse de los materiales; en consecuencia, es una de las desventajas que provoca tiempos perdidos en algunos casos o compra de insumos en exceso, que aunque se puede utilizar, los modelos son diferentes y el tiempo que permanezca puede llegar a ser dañino para su compostura.

Está a cargo del resguardo de 11 camionetas para la entrega y cuando se instalan en otro Estado de la República y el modelo es muy grande, se apoyan de servicios de transportes y fletes.

Respecto a la ejecución de inventario se realiza como mínimo una vez por año, supervisado por el auditor de Estados Financieros, en apoyo del personal de contaduría y del mismo departamento. Este se pretende ser rápido, ya que regularmente se lleva a cabo en Diciembre, en estas fechas la fabricación aumenta aceleradamente, debido a que los clientes efectúan mayor publicidad y probablemente hasta extenderse. Ventas Cuando el ejecutivo no tiene la iniciativa de conseguir nuevos clientes, colocan una orden en producción, aun cuando no sea concretada, y la mercancía se queda terminada o a mitad de la maquila, convirtiéndose en desperdicio. No tienen medidas de castigo para evitar que se cuenten con números de pedidos no vigentes. En ese momento se procede a que sea facturado, y por emitirla se les genera la obligación de pagarles el total de comisiones por la transacción.

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No dan seguimiento a pedido retrasados, y cuando se colocaron incorrectos, sustituyen su número sin cancelar el anterior para evitar que se detecte el error. Una vez aceptada la cotización por el cliente, debe contener la firma de la Dirección respectiva. Presupuestos Cada modelo es diferente de acuerdo a lo solicitado y debido a esto no existe un valor fijo, dependen de llevar un control detallado del material que lo conformará y no siempre reciben la información completa, ocasionando una pérdida. Producción Se encuentra formado por: Armado, Mantenimiento, Corte, Pintura, etc. Debido a que sus maquinarias son importadas, cuando alguna llega a descomponerse, su arreglo es muy tardado y retrasa la fabricación. Al igual que no llevan puesto su uniforme de seguridad para utilizar en las horas de trabajo. Administración Carecen de permisos oficiales para instalación en vía pública. Cálculo de precio de venta: Consta en base a la orden de compra del diseño, se suman los insumos a transformar, verificando con el departamento de compras los costos y aumentando un mínimo de 60%. No cuentan con el área de Auditoría Interna, provocando deficiencias, ya que se llevó a cabo un análisis general que arroja fallas importantes. Estos procesos deben ser ejecutados por el personal responsable; mediante una revisión minuciosa del proyecto, de esta manera se puede lograr que el producto final, al llegar a control de calidad no presente fallas derivadas de negligencia. Algunas sugerencias previas son:

Separación del departamento de Almacén y compras.

Medidas restringidas con respecto a la elaboración, por medio de una nota de venta.

Políticas en el pago de comisiones sobre las ventas.

Implementación de publicidad con el objetivo de tener nuevos clientes.

Obtención de permisos para instalación en vías públicas.

Implementación del departamento de Auditoría Interna.

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Capítulo 4. Caso práctico de la auditoría operativa al área de

producción

4.1 Normas Internacionales de Auditoría aplicables

Para realizar una Auditoría Operacional, el método general es similar al utilizado en una Financiera. Está guiado por normas, técnicas, y procedimientos que se desarrollan mediante el programa de trabajo. Aunque no existen normas específicas de aceptación general que regulen todos los aspectos relativos al ejercicio de ésta, se adoptan las Normas Internacionales de Auditoría para su ejecución, las que sean aplicables. Deberán ser, la planeación y el proyecto de la investigación de campo, siempre a la medida del Ente Económico auditado y se obtendrán evidencias suficientes y competentes sobre los hallazgos y conclusiones. Según sea el alcance que se dé a la revisión, ya sea por limitaciones de auditabilidad de la Empresa sujeta o por limitaciones de recursos humanos, el auditor deberá estar en capacidad de elaborar un informe técnico de acuerdo a las circunstancias. En la NIA 200 “Objetivos Globales del Auditor Independiente y Realización de la Auditoría de Conformidad con las Normas Internacionales de Auditoría”, se establecen las responsabilidades globales que tiene el auditor independiente. En particular, establece los objetivos de este y explica la naturaleza y el alcance de una auditoría diseñada para permitirle alcanzarlos. Se busca aumentar el grado de confianza de los usuarios. Esto se logra mediante la opinión, por parte del auditor, una vez que realizó la revisión de conformidad con las NIA y con los requerimientos de ética aplicables. Esta NIA nos habla de un concepto que es “Importancia Relativa” y se aplica tanto en la planificación como en la ejecución de la auditoría, así también en la evaluación del efecto de las incorrecciones identificadas sobre la auditoría y, en su caso de las incorrecciones no corregidas. En general, estas se consideran materiales si, individualmente o de forma agregada, puede preverse razonablemente que influyan en las decisiones económicas que los usuarios toman basándose en los estados financieros. Son las NIA una guía de aplicación y otras anotaciones explicativas que tienen como finalidad ayudar al auditor a alcanzar una seguridad razonable. Requieren que el auditor aplique su juicio profesional y mantenga un escepticismo profesional durante la planificación y ejecución de la auditoría y, entre otras cosas:

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Identifique y valore los riesgos de incorrección material, debida a fraude o error, basándose en el conocimiento de la entidad y de su entorno, incluido el control interno de la entidad.

Obtenga evidencia de auditoría suficiente y adecuada sobre si existen incorrecciones materiales, mediante el diseño y la implementación de respuestas adecuadas a los riesgos valorados.

Se forme una opinión sobre los estados financieros basada en las conclusiones alcanzadas a partir de la evidencia de auditoría obtenida.

Definiciones A efectos de las NIA, los siguientes términos tienen los significados que figuran a continuación: Marco de información financiera aplicable: Éste es adoptado por la dirección y, cuando proceda, por los responsables del gobierno de la Entidad, para preparar los estados financieros, y que resulta aceptable considerando la naturaleza de la Sociedad y el objetivo de estos, o que se requiere por las disposiciones legales o reglamentarias. El término “marco de imagen fiel” es el que requiere el cumplimiento de sus requerimientos y además:

Reconoce de forma explícita o implícita que, para lograr la presentación fiel de los estados financieros, puede ser necesario que la dirección revele información adicional a la requerida específicamente por el marco; o

Reconoce explícitamente que puede ser necesario que la dirección no cumpla alguno de los requerimientos del marco para lograr la presentación fiel de los estados financieros. Se espera que esto sólo sea necesario en circunstancias extremadamente poco frecuente.

Marco de cumplimiento, es un término que se utiliza para referirse a un marco de información financiera que requiere el cumplimiento de sus requerimientos, sin contemplar las posibilidades descritas en los puntos anteriores. Evidencia de auditoría: información utilizada para alcanzar las conclusiones en las que basa su opinión. Incluye tanto la contenida en los registros contables de los que se obtienen los estados financieros, como otra. Para los propósitos de las NIA:

Suficiencia de la evidencia de auditoría es la medida cuantitativa de ésta. La cantidad necesaria depende de la valoración del auditor del riesgo de incorrección material, así como de la calidad de dicha evidencia.

La adecuación es la medida cualitativa de ésta, es decir, su relevancia y fiabilidad para fundamentar las conclusiones en las que se basa la opinión del auditor.

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Riesgo de auditoría: riesgo de que el auditor exprese una opinión de auditoría inadecuada cuando los estados financieros contienen incorrecciones materiales. El riesgo de auditoría es una función del riesgo de incorrección material y del riesgo de detección. Auditor: se utiliza para referirse a la persona o personas que realizan la auditoría, normalmente el socio del encargo u otros miembros del equipo del encargo o, en su caso, la firma de auditoría. Cuando una NIA establece expresamente que un requerimiento ha de cumplirse o una responsabilidad ha de asumirse por el socio del encargo, se utiliza el término “socio del encargo” en lugar de “auditor”. En su caso, este último y “firma de auditoría” se entenderán referidos a sus equivalentes en el sector público. Riesgo de detección: riesgo de que los procedimientos aplicados por el auditor para reducir el riesgo de auditoría a un nivel aceptablemente bajo no detecten la existencia de una incorrección que podría ser material, considerada individualmente o de forma agregada con otras incorrecciones. Estados financieros: presentación estructurada de información financiera histórica, que incluye notas explicativas, cuya finalidad es la de informar sobre los recursos económicos y las obligaciones de una Entidad en un momento determinado o sobre los cambios registrados en ellos en un periodo de tiempo, de conformidad con un marco de información financiera aplicable. Las notas explicativas normalmente incluyen un resumen de las políticas contables significativas y otra información. El término “estados financieros” normalmente se refiere a un conjunto completo de estados financieros establecido por los requerimientos del marco de información financiera aplicable, pero también puede referirse a un solo estado financiero. Información financiera histórica: información relativa a una Entidad determinada, expresada en términos financieros y obtenida principalmente del sistema contable de la Sociedad, acerca de hechos económicos ocurridos en periodos de tiempo anteriores o de condiciones o circunstancias económicas de fechas anteriores. Dirección: persona o personas con responsabilidad ejecutiva para dirigir las operaciones del Ente Económico. En algunas entidades de determinadas jurisdicciones, incluye a algunos o a todos los responsables del gobierno de la Empresa, por ejemplo, los miembros ejecutivos del consejo de administración o un propietario-gerente. Incorrección: diferencia entre la cantidad, clasificación, presentación o información revelada respecto de una partida incluida en los estados financieros y la cantidad, clasificación, presentación o revelación de información requeridas respecto de dicha partida de conformidad con el marco de información financiera aplicable. Las incorrecciones pueden deberse a errores o fraudes.

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Juicio profesional: aplicación de la formación práctica, el conocimiento y la experiencia relevantes, en el contexto de las normas de auditoría, contabilidad y ética, para la toma de decisiones informadas acerca del curso de acción adecuado en función de las circunstancias del encargo de auditoría. Escepticismo profesional: actitud que implica una mentalidad inquisitiva, una especial atención a las circunstancias que puedan ser indicativas de posibles incorrecciones debidas a errores o fraudes, y una valoración crítica de la evidencia de auditoría. Seguridad razonable: en el contexto de una auditoría de estados financieros, un grado de seguridad alto, aunque no absoluto. Riesgo de incorrección material: riesgo de que los estados financieros contengan incorrecciones materiales antes de la realización de la auditoría. El riesgo comprende dos componentes, descritos del siguiente modo, en las afirmaciones:

Riesgo inherente: susceptibilidad de una afirmación sobre un tipo de transacción, saldo contable u otra revelación de información a una incorrección que pudiera ser material, ya sea individualmente o de forma agregada con otras incorrecciones, antes de tener en cuenta los posibles controles correspondientes.

Riesgo de control: riesgo de que una incorrección que pudiera existir en una afirmación sobre un tipo de transacción, saldo contable u otra revelación de información, y que pudiera ser material, ya sea individualmente o de forma agregada con otras incorrecciones, no sea prevenida, o detectada y corregida oportunamente, por el sistema de control interno de la entidad.

Responsables del gobierno de la entidad: persona o personas u organizaciones (por ejemplo, una sociedad que actúa como administrador fiduciario) con responsabilidad en la supervisión de la dirección estratégica de la entidad y con obligaciones relacionadas con la rendición de cuentas de la entidad. Ello incluye la supervisión del proceso de información financiera. En algunas entidades de determinadas jurisdicciones, los responsables del gobierno de la entidad pueden incluir miembros de la dirección, por ejemplo los miembros ejecutivos del consejo de administración de una empresa del sector público o privado o un propietario-gerente. Requerimientos de ética relativos a la auditoría de estados financieros Cumplirá los requerimientos de ética, incluidos los relativos a la independencia, aplicables a los encargos de auditoría de estados financieros. Por lo general, comprenden los contenidos en las partes A y B del Código de Ética para Profesionales de la Contabilidad del Consejo de Normas Internacionales de Ética para Contadores (Código del CNEIC) relativos a la auditoría de estados financieros, así como los requerimientos nacionales que sean más restrictivos.

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Parte A: establece los principios fundamentales de ética profesional a aplicar por el auditor en la realización de una auditoría de estados financieros y proporciona un marco conceptual para la aplicación de dichos principios. Los principios fundamentales a cumplir según el Código de la IFAC son:

a) Integridad b) Objetividad c) Competencia y diligencia profesionales d) Confidencialidad e) Comportamiento profesional

Parte B: detalla el modo en que el marco conceptual debe aplicarse en situaciones específicas. En el caso de un encargo de auditoría, es de interés público y constituye, por tanto, una exigencia del Código del CNEIC, que el auditor sea independiente de la entidad sometida a la auditoría. La independencia, según el Código de la IFAC, comprende tanto una actitud mental independiente como una apariencia de independencia. La independencia del auditor con respecto a la entidad salvaguarda la capacidad del auditor para formarse una opinión de auditoría no afectada por influencias que pudieran comprometer dicha opinión. Mejora la capacidad del auditor de actuar con integridad, de ser objetivo y de mantener una actitud de escepticismo profesional.

Por su parte, la Norma Internacional de Control de Calidad (NICC) 1,1 o los

requerimientos nacionales que sean al menos igual de exigentes, tratan de las responsabilidades de la firma de auditoría de establecer políticas y procedimientos diseñados con la finalidad de proporcionar una seguridad razonable de que la firma de auditoría y su personal cumplen los requerimientos de ética aplicables,

incluidos los relativos a la independencia. La NIA 2202 establece las

responsabilidades del socio del encargo con respecto a los requerimientos de ética aplicables. Estas responsabilidades implican mantener una especial atención, mediante la observación y la realización de las indagaciones necesarias, ante los posibles indicios de incumplimiento de los requerimientos de ética aplicables por parte de los miembros del equipo del encargo, determinar las medidas adecuadas a adoptar, si llegan a conocimiento del socio del encargo elementos que indiquen que los miembros del equipo del encargo han incumplido los requerimientos de ética, y alcanzar una conclusión sobre el cumplimiento de los requerimientos de independencia aplicables al encargo de auditoría. Reconoce que el equipo del encargo está facultado para confiar en el sistema de control de calidad de la firma de auditoría para cumplir sus responsabilidades relativas a los procedimientos de control de calidad aplicables a un determinado encargo de auditoría, salvo que la información proporcionada por la firma de auditoría u otras partes sugieran lo contrario.

1 NICC 1, “Control de calidad en las firmas de auditoría que realizan auditorías y revisiones de estados

financieros, así como otros encargos que proporcionan un grado de seguridad y servicios relacionados”. 2

NIA 220, “Control de calidad de la auditoría de estados financieros”

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Escepticismo profesional

Planificará y ejecutará la auditoría con escepticismo profesional, reconociendo que pueden darse circunstancias que supongan que los estados financieros contengan incorrecciones materiales. Implica una especial atención, por ejemplo, a:

La evidencia de auditoría que contradiga otra obtenida. La información que cuestione la fiabilidad de los documentos y las

respuestas a las indagaciones que vayan a utilizarse como evidencia de auditoría.

Las condiciones que puedan indicar un posible fraude. Las circunstancias que sugieran la necesidad de aplicar procedimientos de

auditoría adicionales a los requeridos por las NIA.

Mantener éste durante toda la revisión es necesario para que, por ejemplo, se reduzcan los riesgos de:

Pasar por alto circunstancias inusuales

Generalizar en exceso al alcanzar conclusiones a partir de los hechos observados.

Utilizar hipótesis inadecuadas en la determinación de la naturaleza, el momento de realización, la extensión de los procedimientos y la evaluación de sus resultados.

Juicio profesional

Se aplicará en la planificación y ejecución de la auditoría de estados financieros. Es esencial para su adecuada realización. Esto se debe a que la interpretación de los requerimientos de ética aplicables y de las NIA, así como las decisiones informadas que son necesarias durante todo su proceso, no son posibles sin aplicar a los hechos y a las circunstancias el conocimiento y la experiencia relevantes. Es necesario, en especial, en relación con las decisiones a tomar sobre:

Importancia relativa y riesgo de auditoría. Naturaleza, momento de realización y extensión de los procedimientos de

auditoría utilizados para cumplir los requerimientos de las NIA y obtener evidencia.

Evaluación de si se ha obtenido evidencia de auditoría suficiente y adecuada y si es necesario hacer algo más para alcanzar los objetivos de las NIA y, de ese modo, los objetivos globales del auditor.

Valoración de los juicios de la dirección en la aplicación del marco de información financiera aplicable a la entidad.

Las conclusiones sobre la base de la evidencia de auditoría obtenida, por ejemplo, al valorar la razonabilidad de las estimaciones realizadas por la dirección al preparar los estados financieros.

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Evidencia de auditoría suficiente y adecuada y riesgo de auditoría

Con el fin de alcanzar una seguridad razonable, el auditor obtendrá evidencia de auditoría suficiente y adecuada para reducir el riesgo a un nivel aceptablemente bajo y, en consecuencia, para permitirle alcanzar conclusiones razonables en las que pueda basar su opinión.

Es necesaria para fundamentar la opinión y el informe de auditoría. Tiene naturaleza acumulativa y se obtiene principalmente de la aplicación de procedimientos de auditoría en el transcurso de ésta. No obstante, también puede incluir información obtenida de otras fuentes, tales como auditorías anteriores (siempre que el auditor haya determinado si se han producido cambios desde la anterior, que puedan afectar a su relevancia para la actual) o los procedimientos de control de calidad. La mayor parte del trabajo del auditor al formarse una opinión consiste en la obtención y evaluación de evidencia de auditoría.

Suficiencia y adecuación están interrelacionadas. La primera es la medida cuantitativa de la evidencia de auditoría. La cantidad necesaria depende de la valoración del auditor del riesgo de que existan incorrecciones, así como de la calidad de esta. La segunda, es la medida cualitativa, es decir, su relevancia y fiabilidad para fundamentar las conclusiones en las que se basa la opinión del auditor. La fiabilidad se ve afectada por su naturaleza y procedencia, y depende de las circunstancias concretas en las que se obtiene.

Realización de la auditoría de conformidad con las NIA

Cumplirá, el auditor, todas las NIA aplicables a la auditoría. Además de éstas, puede tener que cumplir requerimientos legales o reglamentarios. En el caso de que dichas disposiciones difieran de las NIA, una auditoría ejecutada únicamente de conformidad con las disposiciones legales o reglamentarias no cumplirá, de forma automática, las NIA.

Conocerá el texto completo de la NIA, incluidas la guía de aplicación y otras anotaciones explicativas, con el fin de comprender sus objetivos y aplicar sus requerimientos adecuadamente.

No manifestará en el informe de auditoría haber cumplido con los requerimientos de la NIA a no ser que haya cumplido con los requerimientos de todas las aplicables a su trabajo.

Con el fin de alcanzar los objetivos globales, seguirá los mencionados en cada NIA aplicable, al planificar y ejecutar la auditoría, teniendo en cuenta las relaciones existentes entre las NIA, con la finalidad de:

Determinar si es necesario algún procedimiento de auditoría adicional a los exigidos por las NIA.

Evaluar si se ha obtenido evidencia de auditoría suficiente y adecuada.

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Efectuará cada uno de los requerimientos de las NIA salvo que en las circunstancias de la auditoría:

a) No sea aplicable la totalidad de la NIA; o b) El requerimiento no sea aplicable porque incluya una condición y ésta no

concurra.

En circunstancias excepcionales, puede considerar necesario no cumplir un requerimiento aplicable. En éste supuesto, aplicará procedimientos de auditoría alternativos para alcanzar el objetivo de dicho requerimiento. Es previsible que la necesidad de que el auditor no cumpla un requerimiento aplicable surja únicamente cuando el requerimiento consista en la aplicación de un determinado procedimiento y, en las circunstancias específicas de la auditoría, dicho procedimiento no resulte efectivo para alcanzar el objetivo del requerimiento.

Siendo el caso de que no pueda alcanzarse, evaluará si ello le impide alcanzar sus objetivos globales y, en consecuencia, si requiere que el auditor, de conformidad con las NIA, exprese una opinión modificada o renuncie al encargo (si las disposiciones legales o reglamentarias aplicables así lo permiten). Este hecho

constituye un hecho significativo que, de conformidad con la NIA 2301, debe ser

documentado.

De acuerdo a la NIA 300 “Planificación de la Auditoría de Estados Financieros”, indica que los asuntos que tendrá que considerar el auditor al desarrollar el plan global de auditoría incluyen: a. Conocimiento del negocio • Factores económicos generales y condiciones de la industria que afectan al negocio de la entidad. • Características importantes de la entidad, su negocio, su desempeño financiero y sus requerimientos para informar incluyendo cambios desde la fecha de la anterior auditoría. • Nivel general de competencia de la administración. b. Comprensión de los sistemas de contabilidad y de control interno • Políticas contables adoptadas por la entidad y los cambios en estas. • Consecuencia de pronunciamientos nuevos de contabilidad y auditoría. • Conocimiento acumulable del auditor sobre los sistemas de contables y de control interno y el relativo énfasis que se espera se ponga en las pruebas de procedimientos del mismo y otros de carácter sustantivo. c. Riesgo e importancia relativa • Evaluaciones esperadas de los riesgos inherentes y la identificación de áreas importantes. • Establecimiento de niveles de importancia relativa. d. Naturaleza, tiempos, y alcance de los procedimientos • Posible cambio de énfasis sobre zonas específicas.

1 NIA 230 “Documentación de auditoría”, apartado 8(c).

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• Efecto de la tecnología de información. • Trabajo de auditoría interna y su esperado efecto sobre los procedimientos en la externa. e. Coordinación, dirección, supervisión y revisión • Involucramiento de otros profesionales. • Implicación de expertos. • Número de locaciones. • Requerimientos de personal. f. Otros asuntos • Posibilidad de que el supuesto de negocio en marcha pueda ser cuestionado. • Términos del trabajo y cualesquiera responsabilidades estatutarias. • Naturaleza y oportunidad de los informes u otra comunicación con la organización que se esperan bajo términos del trabajo.

No obstante lo descrito en la NIA 3001, destinada especialmente a la planeación

de una auditoría de estados financieros, es posible tomar aquellos aspectos que pueden adaptarse para la elaboración de la planeación de la auditoría operacional, sin embargo, ésta no se regirá estrictamente por dichas normas.

1 NIA 300 “Planificación de la Auditoría de Estados Financieros.

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4.2 Planeación de la Auditoría

Es una actividad de facilitación que tiene como objetivo incrementar los niveles de eficiencia y programar el flujo de trabajo a través de las operaciones productivas para hacer posible planificar las entregas de los productos terminados.

Esta función depende directamente de la clase de productos que se van a fabricar y de la forma en que se organicen las actividades de productivas se enfocan en ellos, mientras que en otra se recurre a cierta clase de procesos continuos o ensambles. El ciclo de las operaciones pueden ser corto o largo. Hacia el largo plazo con el objetivo de que la función de auditoría alcance a todas las áreas de la organización que lo requieran y hacia el corto plazo, gestionando con eficiencia cada uno de los proyectos.

Representación gráfica de la clasificación de la planeación:

Planificación Finalidad de la

planeación Tiempo

Largo Plazo

Implantar la función de

auditoría en todos los

ámbitos de la

organización

Años

Medio Plazo

Realizar un número

determinado de las

auditorías, fijando

objetivos

1 año

Corto Plazo Asignar recursos a cada

auditoría Meses

Auditoría Alcanzar los objetivos

previstos en la auditoría

Tiempo de duración

de la auditoría

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En el siguiente diagrama se muestra la etapa de la planeación dentro del

proceso de la auditoría.

III EJECUCIÓN

Archivo

Permanente

Archivo

Corriente

Papeles de

Trabajo

Programas de

Trabajo II PLANIFICACIÓN ESPECÍFICA

INICIO

I CONOCIMIENTO PRELIMINAR-

PLANIFICACIÓN PRELIMINAR

Memorando

Emisión del

Informe

Final

Borrador

del Informe

Implantación de Recomendaciones

FIN

V

SEGUIMIENTO

IV INFORME

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Se realizará de la siguiente manera, la planeación de la auditoría aplicada:

PLANEACIÓN PROGRAMA DE AUDITORÍA

OBJETIVO: Evaluar el adecuado funcionamiento del control interno aplicado al área de producción.

GENERALES PROCEDIMIENTO

1. Evaluar proceso de planeación y programación de la producción.

2. Evaluar los procedimientos para determinar la fabricación de los productos.

3. Evaluar los procedimientos implantados para asegurar la buena condición de maquinaria y equipo necesario para la producción.

4. Verificar políticas, métodos y procedimientos adoptados en materia de ingeniería de producto, de proceso, humana, de métodos, de producción, desarrollo y control de calidad. Hacer pruebas para evaluar su efectividad.

5. Evaluar estrategias adoptadas en materia de mantenimiento al equipo de producción.

6. Investigar caídas de producción a causa de falta o mal mantenimiento.

7. Determinar que las estrategias de producción incluyan determinación de acciones, jerarquización y programa de atención.

8. Concluya de acuerdo con los resultados del examen realizado.

110

4.3 Objetivos y elementos a revisar

Obtener una apreciación sobre las actividades para sugerir mejoras que sean rentables a las técnicas para poder lograr una adecuada toma de decisiones comprobando hechos y llegando a un mejor resultado.

Restringir las consideraciones organizacionales:

Responsabilidad

Custodia

Manejo físico

Registro en Kardex

Identificar lo siguiente es el objetivo de la Auditoría Operativa:

Áreas de reducción de Costos.

Mejorar los métodos operativos, identificando de forma eficiente las áreas de oportunidad que existan en el proceso de producción.

Incrementar la rentabilidad con fines constructivos y de apoyo a las necesidades examinadas.

Si la producción del departamento cumple con las especificaciones dadas.

Si han existido desviaciones o deficiencias en controles establecidos en política, procedimientos y prácticas contables.

Razonabilidad de la política y normas que se dan en la empresa.

Financiación de las adquisiciones para determinar si afectan la cantidad, calidad y las clases de compras si se hubiesen realizado.

Determina, la Auditoría Operativa, si la función o actividad bajo examen podría operar de manera más eficiente, económica y efectiva.

Mediante la evaluación y el análisis del cumplimiento en el control interno y políticas por los departamentos de:

1. Almacén y Compras. Estudiar qué tan contundentes y efectivos son los distintos medios que realizan para obtener bienes y servicios a un costo final más económico, analizando la efectividad de los bienes obtenidos. Conformados de calidad, cantidad y un control adecuado con ahorros del mismo.

111

Aceptación de materiales y almacenamiento de tal forma que se encuentren adecuadamente salvaguardados y disponibles para cuando se requieran. Observar “El ciclo de control del proceso de almacenes”

Verificar que el acceso a los activos sólo sea permitido mediante formas prescritas por la administración, por lo cual se debe observar de manera específica el pleno apego a las debidas autorizaciones.

Que las operaciones deban realizarse de acuerdo a operaciones generales o específicas de la siguiente manera:

Las autorizaciones se deban otorgar de acuerdo con criterios establecidos por el nivel de administrativo.

Todas las operaciones se registren para permitir la preparación de Estados Financieros de conformidad con las Normas de Información Financieras o de cualquier otro criterio aplicable, así como para mantener en archivos apropiados datos relativos a los activos sujetos a cuidado.

Las transacciones deben quedar registradas en el mismo periodo contable, cuidando específicamente que lo sean aquellas que afectan más de un ciclo. Cuando existan enlaces entre diferentes ciclos, éstos deben identificarse plenamente para verificar que se han realizado “cortes” de operación adecuados.

Los activos sujetos a custodia deben compararse, a intervalos razonables, con los activos físicos existentes para tomas medidas apropiadas y oportunas respecto a las diferencias que se detecten.

4. Almacenamiento

de los materiales.

2.- Importancia de

determinar la

necesidad.

1.- Determinación

de Necesidades.

3.- Recepción de

materiales

112

2. Producción Examinar las actividades del proceso para detectar las áreas de oportunidad y sugerir métodos de cambio para mejorarlas, logrando una mayor eficiencia y mejora en la productividad. Observar sus procedimientos y la eficiencia del personal que ejecuta el proceso. Obtener información sobre la forma de obtener esta información adicional en: cuestionarios, entrevistas y diagramas. Utilización de Mano de Obra; obteniendo máximo beneficio al menor costo.

3. Presupuestos Conocer los ciclos de producción e inventarios.

Análisis del costo de los productos, al igual que los factores limitantes de procedimientos y la productividad de la planta.

Ofrecer un precio de venta originado del análisis de compras reales y utilización de material adecuado, previniendo desperdicios.

Valuar el procesamiento y clasificación de transacciones.

113

4.4 Distribución de Trabajo

114

4.5 Trabajo de campo

Para comenzar la evaluación del control interno dentro del Departamento de Producción comenzaremos definiendo e ilustrando, en diagrama, el documento que da origen al proceso de producción de un anuncio luminoso, la Orden de Trabajo. Analizaremos también un presupuesto de la compañía así como una Orden de Compra.

Orden de Trabajo

Es un documento escrito que se le entrega a la persona que corresponda de los distintos departamentos y que contiene una descripción pormenorizada del trabajo que debe llevar a cabo. Se crean como una operación del sistema donde se definen parámetros como nombre, fecha de inicio, fecha de finalización, actividad a desarrollar, etc.

Se indican los datos precisos del pedido y algunos datos personales de quien solicitó la realización del trabajo.

Permite darle seguimiento de su ejecución y generar reportes del grado de avance (ingresos y gastos de la orden).

115

Proceso de la Orden de Trabajo de la empresa auditada

INICIO

Distribuye las copias

necesarias a las áreas

involucradas

Orden con especificaciones del anuncio

a fabricar y con firmas del gerente de

producción y director general.

FIN

Corte y

ensamblado

Pintura

Iluminación

Presupuestos

proporciona el precio de

venta y entrega la ficha

de entrega de costos.

Se da de alta la orden

de trabajo en Aspel

SAE y PROD

116

Se presenta un ejemplo de “Orden de Trabajo” de la Empresa auditada:

117

Orden de Compra

118

Ejemplo de Presupuesto que se presenta al cliente:

119

120

Entrevistas realizadas al personal durante la visita a la planta:

Publicidad General de México S.A. DE C.V.

Área de Producción

Periodo 2013

Entrevista al Gerente de Producción

Nombre: Ing. Julio García Rodríguez

Entrevistador: Equipo de Tesis

Fecha: 19/Oct/2013

1. ¿Según su opinión cómo es el ambiente en la organización?

Es un ambiente tranquilo, adecuado para trabajar.

2. ¿El personal que usted supervisa se encuentra capacitado adecuadamente para realizar su trabajo? Si, Se trabaja por destajo por lo ya se cuenta con una cartera de destajistas de confianza a los cuales se les da el trabajo dependiendo el proceso al que se dediquen.

3. ¿Ud. Conoce cuando los obreros cometen errores durante los procesos de producción? ¿Qué tipo de falencias son estas?

Si, Diferencias en las medidas a la hora de ensamblar.

4. ¿La empresa cuenta con planes de capacitación para sus trabajadores?

No, Sólo los encargados de las máquinas de corte se les capacita para el uso correcto de las mismas.

5. ¿Disponen de planes de contingencias contra riesgos como: robos, incendios, daños en las maquinarias, accidentes?

Si, Pólizas Múltiple empresarial; en donde cubren todo tipo de riesgos.

6. ¿Se aplica un proceso para la selección de personal?

Si, depende del perfil que necesite el departamento.

7. ¿El personal tiene el perfil idóneo para el cargo que desempeñan?

Si, contamos con un personal de años de antigüedad dedicados a la misma actividad.

8. ¿La compañía cuenta con manuales, instructivos, reglamentos internos para regular sus funciones?

No, desgraciadamente no contamos con nada escrito.

9. Se han establecido procedimientos para presentar quejas y/o reclamos por parte de: Clientes, Empleados o Directivos.

No, las personas que tienen quejas lo hablan con la Directora de Ventas.

Elaborado por: Equipo de Tesis Fecha de Elaboración: 19/10/2013

121

Publicidad General de México S.A. DE C.V.

Área de Producción

Periodo 2013

Entrevista al Jefe de Almacén

Nombre: José Ramón Vázquez Pérez

Entrevistador: Equipo de Tesis

Fecha: 19/Oct/2013

1. ¿Cuáles son los principales informes, archivos y registros de información, que usted genera respecto al control de inventario y su participación en el proceso de producción de la empresa?, ¿Con que frecuencia se emiten?, ¿A quiénes se dirigen? Por ejemplo: Control entradas, Control egreso, Tomar muestras. Todos estos reportes se efectúan frecuentemente para cada insumo y para cada orden de producción, se realiza un inventario físico cada año.

2. ¿Cuál es el método de inventarios que se utiliza?

Método PEPS

3. ¿Usted tiene algún mecanismo para controlar el desperdicio de materiales del área de producción?

No.

4. ¿Usted realiza control de calidad de los productos terminados al ingresar estos a Almacén?

No, los productos terminados no ingresan nunca al Almacén. De planta directamente se envían al cliente o al sitio de la instalación.

5. ¿Realiza algún reporte con los resultados de control de calidad efectuados?

No

6. ¿El área de almacén es adecuada en cuanto a seguridad, espacio físico, personal de apoyo necesario, así como equipos y materiales?

Si

Elaborado por: Equipo de Tesis Fecha de Elaboración: 19/10/2013

122

Publicidad General de México S.A. DE C.V.

Área de compras

Periodo 2013

Entrevista al Jefe de Compras

Nombre: Ricardo Flores Sánchez

Entrevistador: Equipo de Tesis

Fecha: 19/oct./2013

Preguntas

1. ¿Cómo realiza la planificación de emisión de órdenes de producción?

Con base en la necesidad, cada mes nos reunimos con el jefe de producción y se establece el número a comprar.

2. ¿Cuáles son los informes, archivos y registros de información, que usted genera en la sección de coordinación de pedidos?

* Lista de insumos por comprar * La orden de compra

* La requisición

* Factura por parte del proveedor

* Tres cotizaciones: calidad, precio y forma de pago

3. ¿Cuáles son los pasos fundamentales para la coordinación de pedidos?

No se manejan presupuestos de compras.

4. ¿Usted cuenta con una base de proveedores calificados para la compra de insumos locales?

Si.

5. ¿Dispone de personal de apoyo en su departamento?

Si, Tres personas.

Elaborado por: Equipo de Tesis Fecha de Elaboración:

19/10/2013

123

Cuestionario de Evaluación de Control Interno:

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO

DE COMPRAS

Empresa:

PÚBLICIDAD GENERAL DE MÉXICO, S.A. DE C.V. Elaboró:

Equipo de tesis

Fecha: 23/11/2013

Departamento: COMPRAS Revisó:

ORGANIZACIÓN REF. PREGUNTA NO SI N/A OBSERVACIONES

1

¿Dónde y por quién se efectúan las operaciones de compra?

a) ¿Dichas operaciones están centralizadas?

b)

¿En caso contrario, existen motivos que justifiquen la descentralización de la función de compras?

2

¿Depende la función de compras de un nivel jerárquico adecuado?

a) ¿De quién? Jefe del departamento de Ricardo Flores Sánchez

3

¿Están las funciones de compra, debidamente separadas de las funciones de:

a) ¿Recepción?

b) ¿Expedición?

c) ¿Caja - Desembolsos?

d) ¿Contabilidad - Control de Existencias?

e) ¿Contabilidad - Cuentas por pagar?

f) ¿Almacén?

4

¿Existen normas o procedimientos para comprar?

a) ¿Son claros y precisos?

b) ¿Son adecuados?

c) ¿Están por escrito?

124

SISTEMA DE COMPRAS

REF. PREGUNTA NO SI N/A OBSERVACIONES

1 ¿Se usan técnicas que permitan determinar que las adquisiciones presentan mejor relación entre costo y utilidad?

2 ¿Se realizan las compras únicamente a base de solicitudes o peticiones firmadas por funcionarios autorizados?

3 ¿Se necesita la Solicitud de Compra para:

a) Materias primas?

b) Productos semi-elaborados?

c) Materiales de reventa?

d) Materiales de construcción?

e) Bienes de Uso?

f) Suministros de fábrica?

g) Papelería y útiles de escritorio?

Se encarga Asistente de Dirección.

4 ¿Son las cantidades requeridas determinadas en base a métodos cuantitativos adecuados?

5 ¿Son establecidos en forma adecuada los momentos en los que se realizarán los pedidos por métodos adecuados?

6 ¿Se mantiene información actualizada y estadísticas de precios que permitan detectar los momentos oportunos de compra?

7 ¿Se solicitan cotizaciones de precios a los proveedores?

a)

¿Se mantiene un registro de cotizaciones realizadas y las recibidas?

125

REF. PREGUNTA NO SI N/A OBSERVACIONES

b)

¿Se exigen explicaciones por escrito en aquellos casos en los que no se pidieron cotizaciones, o que la compra fue realizada a quien no ofreció la cotización más baja?

8 ¿Consideran las compras:

a) Proveedores oficiales?

b) Antecedentes del proveedor?

c) Calidad del producto?

d) Precio?

e) Condiciones de venta?

f) Plazo de entrega?

g) Forma de pago?

h)

Descuento o bonificaciones especiales?

9 ¿Hay constancia por escrito de:

a) La selección practicada?

b) La adjudicación?

c) La fundamentación de la adjudicación?

10 ¿Se utilizan adecuados medios de transporte de los productos adquiridos?

a) ¿Por transporte propio?

b) ¿Por transporte de terceros?

11 ¿En el transporte se tiene en cuenta:

a) Seguridad?

b) Velocidad?

c) Costo?

c) Volumen?

12 ¿Existe una póliza de seguro adecuada para la mercancía en tránsito?

126

ÓRDENES DE COMPRA

REF. PREGUNTA NO SI N/A OBSERVACIONES

1 ¿Se preparan Órdenes de Compra para todas las Adquisiciones?

a) Indique en qué casos no se hace:

Adquisición de activo fijo, materiales para pedidos de entrega de un día para otro.

2 ¿Se indica en las Órdenes de Compra:

a) Descripción detallada del artículo y su calidad?

b) El precio?

c) La cantidad?

d) Plazos de entrega?

e) Condiciones de pago?

3 ¿Están las Órdenes de Compra:

a) Selladas?

b) Numeradas?

c) Autorizadas?

c.1) Por quién? Jefe del departamento de compras Ricardo Flores.

4 ¿Cuántas copias se preparan de la Orden de Compra? Tres copias

5 ¿Reciben copia:

a) Contabilidad?

b) Producción?

c) Recepción?

d) Solicitante?

e) Seguimiento?

f) Compras?

6 ¿Existen normas sobre autorizaciones de compra basadas en el monto o límite de la misma?

a) ¿Ése monto es ajustado por inflación?

127

SISTEMA DE REVISIÓN

REF. PREGUNTA NO SI N/A OBSERVACIONES

1

¿Son los precios de las compras revisados por un funcionario ajeno a

las compras con el fin de determinar si las mismas fueron efectuadas a los precios y condiciones más favorables para la

empresa?

a) ¿Quién lo hace?

El Director de Operaciones

b) ¿Con qué frecuencia?

Cada mes

2

¿Si se requieren aprobaciones especiales

para ciertas compras debido a su clase, cantidad u otras

limitaciones:

a) Quién hace el control?

b) Con qué frecuencia?

128

SEGUIMIENTO DE LAS COMPRAS

REF. PREGUNTA NO SI N/A OBSERVACIONES

1 ¿Se mantienen por separado los pedidos no cumplidos en:

a) Compras?

b) Contabilidad?

c) Recepción?

d) Almacén?

e) Producción?

2 ¿Aseguran los procedimientos y normas vigentes:

a)

Un adecuado seguimiento de las compras?

b)

Un sistema de reclamos a proveedores?

c)

Una información periódica de las Órdenes de Compra no cumplidas?

Siempre se consigue el material requerido

3 ¿Se mantienen por separado los pedidos no cumplidos en:

a)

Antecedentes de los proveedores?

b) Pedidos realizados?

c)

Órdenes de Compra emitidas?

d) Informes de Recepción?

e)

Informes de Control de Calidad?

f) Cotizaciones recibidas?

g) Listas de precios recibidas?

129

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO

DE PRODUCCIÓN

Empresa: PUBLICIDAD GENERAL DE MÉXICO, S.A. DE C.V. Elaboró:

EQUIPO DE TESIS

Fecha: 26/11/2013

Departamento: PRODUCCIÓN Revisó:

GENERALES REF. PREGUNTA NO SI N/A OBSERVACIONES

1. ¿Cuenta la empresa con un departamento de Producción?

X

2. ¿Cuenta con un plan de Producción?

X

3.

¿Existen procedimientos de mantenimiento aplicados a la maquinaria para lograr una buena producción?

X

4.

¿Se toman las medidas de seguridad industrial para el personal que labora en la planta de producción?

X

5. ¿Existen políticas que regulen el acceso al área de producción?

X

6.

¿Cuenta con un Departamento de Control de Calidad que evalúe la producción?

X

7.

¿Está la maquinaria en buenas condiciones para obtener producciones óptimas?

X Se observó existencia de

maquinaria obsoleta

8.

¿Es aceptable el porcentaje de desperdicio que genera una producción?

X

130

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO

DE CAPACITACIÓN

Empresa: PUBLICIDAD GENERAL DE MÉXICO, S.A. DE C.V. Elaboró:

EQUIPO DE TESIS

Fecha: 26/11/2013

Departamento: PRODUCCIÓNN Revisó:

GENERALESS REF. PREGUNTA NO SI N/A OBSERVACIONES

1. ¿Existen políticas definidas para la capacitación del personal de la organización?

X

2. ¿El Departamento de Recursos Humanos toma en cuenta las necesidades de capacitación de los empleados?

X

3. ¿Si se toman en cuenta los requerimientos requeridos por los empleados que tipo de capacitaciones se les brinda?

X

Si se implementa una nueva maquinaria o tecnología se capacita al personal que se

encargará de manejarla.

4. ¿Cada cuánto tiempo se brindan las capacitaciones al personal?

X No tienen un tiempo definido

para dar capacitaciones. - Mensual

- Trimestral

- Semestral

- Anual

5. ¿Las capacitaciones al personal se desarrollan dentro o fuera de la empresa?

Dentro de la empresa cuando se cuenta con la maquinaria y

tecnología.

6. ¿Qué tipo de conferencias se contratan para las capacitaciones del personal?

Nacionales en un 80% y Extranjeros en un 20%

- Nacionales

- Extranjeros

7. ¿Existe un plan anual de capacitaciones para el personal del área de Producción?

X

8. ¿Existe un presupuesto anual para el desarrollo de estas capacitaciones?

X

131

IMÁGENES DE LOS DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIÓN

INGENIERÍA ESPECIALIZADA

Equipo con el cual se diseñan y elaboran los proyectos de los anuncios

publicitarios.

Para recortar y darle forma a los materiales plásticos y cumplir con los diseños

establecidos es necesario contar con la maquinaria especializada.

132

Muestra del equipo obsoleto el cual

ocupa un lugar en la planta de

producción.

Maquinaria para recortar el material

metálico utilizado

Remachadora para fijar los materiales plásticos a los metálicos.

133

HOJALATERÍA Y HERRERÍA

Manipulando y dando forma a las letras para los espectaculares

Puliendo los artículos para concluir este

proceso.

El soldador realizando el trabajo encomendado a su área, para proseguir con la

mecánica establecida.

134

PINTURA Y ARMADO ELÉCTRICO

Cámara de pintado, en un lugar

estratégico de la nave, se lleva a cabo

el proceso.

Concluyendo el trabajo de iluminación, que es una de las partes más llamativas.

PLÁSTICO Y DECORACIÓN

Observando los trabajos correspondientes al decorado de un anuncio.

135

ESTRUCTURAS PESADAS

En ésta área se manejan las más grandes estructuras, para lo cual se requiere

equipo especializado, para el traslado e instalación.

LABORATORIO DE PINTURA

En base a los requerimientos de

producción, se generan las pinturas

necesarias, utilizando las técnicas

más sofisticadas.

136

Capítulo 5. Evaluación del Control Interno dentro del proceso productivo

5.1 Definición e importancia

Se efectúa por la dirección y el resto del personal de una Entidad, diseño con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución en las siguientes categorías:

Eficacia y eficiencia de las operaciones

Fiabilidad de la Información Financiera

Cumplimiento de las leyes y normas aplicables

Su estructura consiste en las políticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los fines específicos de la Entidad. La cual consiste en los siguientes elementos:

Ambiente de control: Representa la combinación de factores que afectan en la Entidad, fortaleciendo o debilitando sus controles. Estos factores son los siguientes:

a) Actitud de la Administración: Un ambiente satisfactorio que depende de la

actitud y las medidas de acción que tome la administración. La efectividad depende en gran medida de la integridad y de los valores éticos del personal que diseña, administra y vigila.

b) Estructura de organización de la entidad: Si el tamaño no es apropiado o el espacio físico, así como el conocimiento y la experiencia del personal.

c) Funcionamiento del consejo de administración y sus comités: Son importantes para fortalecer los controles, siempre y cuando éstos sean participativos e independientes de la Dirección.

d) Métodos para asignar autoridad y responsabilidad: Que se hagan a un nivel adecuado, principalmente las autorizaciones para cambios en manejo de actividades.

e) Control administrativo: Para supervisar y dar seguimiento a! cumplimiento de los lineamientos.

f) Políticas y prácticas de personal: Al contratar, entrenar, promover y compensar a los empleados, así como la existencia de códigos de conducta u otros lineamientos de comportamiento, fortalecen el ambiente de trabajo.

g) Influencias externas que afectan la metodología y prácticas de la entidad. Basada en la existencia de canales de comunicación con clientes, proveedores y otros Entes externos que permitan informar o recibir información sobre las normas éticas de la Compañía o cualquier cambio en las necesidades de la misma, así como el seguimiento a dichas comunicaciones, fortalecen los controles de una entidad.

137

Evaluación de riesgos: Es la identificación, análisis y administración de conflictos relevantes en la preparación de Estados Financieros que pudieran evitar que éstos estén razonablemente presentados.

Riesgos relevantes a la información financiera incluyen eventos o

circunstancias externas e internas que pueden ocurrir y afectar la habilidad en el registro, procesamiento, agrupación o reporte de documentos, consistente con las aseveraciones de la Administración en los Estados Financieros.

Procedimientos de control: Establece la Administración y que proporcionan

una seguridad razonable de que se van a lograr en forma eficaz y eficientemente, constituyen los procedimientos de inspección.

Vigilancia: Asegura la eficiencia a través del tiempo, e incluye la evaluación del diseño y operación de procedimientos de registro en forma oportuna, así como el aplicar medidas correctivas cuando sea necesario.

Representación gráfica

138

Importancia En la estructura administrativa contable de una Empresa, para asegurar que tan confiable es su Información Financiera, es necesario tener un adecuado Control Interno, pues gracias a este se evitan riesgos, fraudes, se protegen cuidando los activos y sus intereses. Fomentar y asegurar el pleno respeto, apego, observancia y adhesión a las políticas prescritas o establecidas por la Compañía. Con el objeto de contar con sólidas y bien estructuradas políticas que permite una función de operación ordena, sana y con guía que normará, orientará y regulará la actuación de la misma. Promover eficiencia operativa. Las políticas y disposiciones implantadas por la administración serán la base, soporte y punto de partida para operar. Estas políticas deben identificar metas y estándares de operación básicos para medir el desempeño, en su presentación, así como en base fundamental para la toma de decisiones que garanticen sus bienes futuros. Debe ser diseñado el sistema de Control Interno con base en las metas generales y realizarse de acuerdo con autorizaciones de la administración.

De acuerdo a los niveles de jerarquía apropiados y criterios se deben de acordar aprobarse los criterios establecidos.

Las transacciones deben ser válidas para conocer y someterse a su aceptación de oportunidad, siempre y cuando reúnan con los requisitos establecidos y deben reconocerse como tales y procesarse oportunamente. Dichos resultados se informaran en tiempo y forma con su respaldo por archivos adecuados.

En base al ciclo de Producción e inventarios Varía de acuerdo con cada organización. En algunos, casos como en las tiendas departamentales, pueden ser completamente insignificante, pero en otros, como en la de la manufactura de un automóvil o de un producto metálico, las rutinas son muy importantes en relación con los costos incurridos y el número de personas involucradas. Estas situaciones se complican debido al rango y tipo de actividades que concurren ya que son enfocadas en la obtención y procesamiento de materiales. Uno de los principales retos es hacer conciencia en los empresarios; si no cuentan con adecuados mecanismos de controles claros y dinámicos, la administración y operación del negocio se hace compleja, con posibilidades de tener riesgos altos y posibles malos manejos.

139

Tener implementado un adecuado sistema de Control Interno beneficia a los resultados del negocio generando mayores utilidades y ahorros.

Respecto al ciclo, en su gran mayoría, estas situaciones se complican debido al rango y tipo de acciones que concurren; un ejemplo de ello son las enfocadas en la obtención y procesamiento de materiales, en instalaciones y equipo que será utilizado, y al entrenamiento de personal, etc. Desde el punto de vista operacional se presentan movimientos de materiales, uso de máquinas, supervisión de personal, coordinación de diversas sub-actividades, necesidad de realizar inspecciones y finalmente, el empaque y transferencia de los productos elaborados. Para hacer frente a los diferentes tipos de situaciones de producción, se puede identificar un patrón cíclico con etapas definidas, las cuales pueden ser ordenadas de la siguiente manera:

a. Determinación de la demanda de productos que pueden generar la fabricación. Esto es que se va a producir y cuando.

b. Planificar que se debe hacer para fabricar los productos especificados.

c. Procurarse los insumos necesarios para llevar a cabo las funciones productivas planeadas.

d. Recibir, instalar y probar los equipos con los cuales se llevaran a cabo los procesos productivos.

e. Procesar los productos planeados. f. Finalmente, transferir los productos elaborados hacia los usuarios

internos o para la venta a clientes.

140

5.2 Detección Riesgos

1) Evaluar el ambiente de control: Se refiere al control que la organización refleja hacia dentro y fuera de la misma y de qué manera la alta dirección le da importancia al Control Interno. Este componente es el principal elemento a evaluar, ya que proporciona la estructura, disciplina, integridad y competencia de los empleados, sus valores éticos, la filosofía de la administración, la atención y guía del Consejo de Administración, el estilo operativo y de liderazgo en administración, cómo confiere autoridad y asigna responsabilidades, organiza y desarrolla a su personal, ambiente laboral, ya que de nada sirve tener un excelente sistema de Control interno, si la Empresa no cuenta con empleados con actitudes y aptitudes correctas que puedan desarrollar los controles implementados, y difundan los siguientes aspectos:

Perfiles, manuales, políticas y procedimientos de puesto, en funciones y responsabilidades.

Planes de carrera y capacitación. Estrategia de reconocimientos al personal. Código de Ética. Principios de un gobierno corporativo.

2) Evaluación de riesgos: Identificar y analizar si la administración tiene detectados los riesgos clave del negocio, si están cuantificados, conocen su magnitud y si está proyectada su probabilidad y sus posibles consecuencias. 3) Actividades de control: Evaluar si los contienen implementados para regular los riesgos claves: preventivos, detectivos, correctivos, manuales o de usuario, de sistema y administrativos. 4) Monitoreo: Asegurar que los procesos se encuentran operando como se planeó, y comprobar que son efectivos ante posibles cambios. El alcance y la frecuencia, dependen de los riesgos que se pretendan cubrir.

141

5.3 Notificación de hallazgos encontrados Basado en hechos y evidencias precisas que figuren como; independientemente del valor emocional o subjetivo. Son constituidos en un resultado en la evaluación de un criterio, al aplicar pruebas selectivas que se complementará estableciendo sus causas y efectos. Debe establecer con fundamento en la comparación entre el criterio y la condición. Son determinados, sin perjuicio de sus efectos fiscales, penales, disciplinarios o de otra índole y corresponden a todas aquellas situaciones que hagan ineficaz, ineficiente, inequitativa, antieconómica o insostenible ambientalmente, la actuación del auditado, o que viole la normatividad legal y reglamentaria o impacte la gestión y el resultado del auditado Permite encontrar hechos o situaciones que impactan el desempeño de la organización; estas técnicas y procedimientos se aplican sobre información, casos, situaciones, hechos o relaciones específicas. La evidencia que sustenta debe estar disponible y desarrollada en una forma lógica, clara y objetiva, en la que se pueda observar una narración coherente de los hechos y debe de ser documentada en los papeles de trabajo. Son resultados adversos los efectos reales o potenciales, que resultan de la condición encontrada; normalmente representa la pérdida en dinero, bajo nivel de economía y eficiencia en la adquisición y utilización de los recursos o ineficacia causada por el fracaso en el logro de las metas. Una deficiencia puede definirse como una omisión, error o irregularidad que genera resultados adversos para el Ente Económico, asunto auditado y desconfianza en sus actuaciones; pueden encontrarse en diferentes áreas y ciclos. Al emitir un juicio u opinión, se deben considerar las circunstancias que rodean al auditado, como su naturaleza, organización y el ambiente en que éste opera, las cuales en muchas ocasiones determinan la ocurrencia de errores, irregularidades u omisiones. Algunos efectos pueden ser: • Uso ineficiente de recursos. • Pérdida de ingresos potenciales. • Incremento de costos. • Incumplimiento de disposiciones generales. • Inefectividad en el trabajo (no se están realizando como fueron planeados). • Gastos indebidos. • Informes o registros poco útiles, poco significativos o inexactos. • Control inadecuado de recursos o acciones. • Ineficacia causada por el fracaso en el logro de las metas.

142

Los papeles de trabajo de respaldo deben demostrar los efectos en la forma más específica posible, basándose en comprobaciones, comparaciones, documentos de la Entidad, informes de auditoría interna u otras fuentes apropiadas. Evaluar la suficiencia, pertinencia y utilidad de la evidencia Se juzga generalmente por su efecto, es necesario evaluar si las situaciones adversas son casos aislados o recurrentes y para este último caso indicar su frecuencia. Los efectos, actuales o potenciales, pueden exponerse frecuentemente en términos cuantitativos, tales como unidades monetarias, tiempo o número de transacciones. Cualquiera sea el uso de los términos, el hallazgo debe incluir datos suficientes que demuestren su importancia. Identificada la observación de auditoría, es necesario establecer con qué frecuencia ocurre irregularidad y aunque ésta no sea recurrente, individualmente considerada puede tener gran importancia, en términos de naturaleza, magnitud o riesgo potencial. Así, una condición adversa percibida en un programa relativamente nuevo puede no ser recurrente aún, pero podría tener implicaciones o posibilidades más importantes si no se elimina. Su análisis toma en cuenta la suficiencia, pertinencia y utilidad de las evidencias. Para cada observación se hace necesario evaluar la suficiencia y pertinencia de la evidencia que la respalda, si ésta no cumple con los requisitos de suficiencia y pertinencia es necesario realizar procedimientos adicionales de auditoría, ya sea que el auditor se encuentre evaluando controles o efectuando pruebas sustantivas. La evidencia obtenida a través de distintas fuentes y técnicas, cuando lleva resultados similares, generalmente proporciona un mayor grado de confiabilidad. El equipo auditor debe confiar en evidencias que son de naturaleza persuasiva y no necesariamente concluyentes, ya que el grado de esta debe ser alto en las áreas más vulnerables o que puedan dar lugar a controversia. Durante una auditoría, es usual que se presente la incertidumbre sobre la necesidad de recopilar evidencia adicional para tener seguridad en la validez de las conclusiones. En este caso es necesario tener en cuenta, frente a cualquier decisión, la relación costo/beneficio. La validez de la evidencia depende de las circunstancias en que se obtienen y la confianza que pueda dar al auditor. Identificar líneas de autoridad y responsabilidad. Una vez analizada la observación, el auditor debe identificar a los responsables directos o indirectos de ejecutar las operaciones, así como los niveles de autoridad y responsabilidad con los cuales haya relación directa frente a la observación formulada, especialmente cuando se considera que ésta puede tener incidencia fiscal, penal, disciplinaria u otras, con el propósito de obtener la información necesaria para los trámites posteriores.

143

Tal identificación es especialmente importante en las oficinas descentralizadas del auditado que están sujetas a la dirección por parte de los niveles más altos en las dependencias centrales. Son fuente importante para que el auditor determine las líneas de autoridad y la responsabilidad, los manuales de funciones y reglamentos internos, la evaluación de desempeño y las órdenes de servicio o contratos de prestación de servicios, según la situación evaluada. Comunicar y trasladar al auditado las observaciones Una vez logrado el consenso en mesa de trabajo frente al análisis y alcance de las observaciones de auditoría, éstas deben ser comunicadas al auditado, advirtiendo que es la única oportunidad para que el auditado presente los argumentos y soportes que permitan desvirtuar la observación. En la de comunicación de observaciones de auditoría al auditado incluye una interacción permanente con los funcionarios responsables, mediante comunicaciones escritas y reuniones formales e informales. Lo anterior permite considerar otros puntos de vista, identificar posibles causas de las observación es, proponer soluciones o mejoras, comprender mejor la situación objeto de evaluación, reducir el tiempo en el que se valida y se consolidan los fundamentos del informe de auditoría buscando que éste sea oportuno. El auditado deberá dar respuesta a la observación dentro del término establecido por el equipo auditor, ser inferior a cinco días hábiles siguientes a su comunicación. Cumplidos los términos, si no se ha obtenido respuesta, los auditores continuarán en mesa de trabajo definiendo y validando el hallazgo. Realizarán un oficio mediante el cual se comuniquen las observaciones a la Compañía, el cual deberá incluir una solicitud de confirmación de que su respuesta a las observaciones formuladas están basadas en los documentos fuentes únicos existentes a la fecha de su respuesta. Esta es la única oportunidad que tiene el auditado para dar respuesta y presentar los documentos pertinentes para desvirtuar la observación, garantizando de esta manera el derecho a la contradicción y defensa. Evaluar y validar la respuesta del auditado En ocasiones, las observaciones comunicadas pueden develar que en ejercicio de su discrecionalidad la administración toma decisiones con las cuales el auditor puede no estar de acuerdo. No deben ignorarse dichas decisiones, pues es posible que se hayan tomado basadas en hechos razonables en su momento. Se debe, en la medida de lo posible, procurar obtener puntos de vista coincidentes, tanto del auditor como de los funcionarios correspondientes acerca del análisis sobre ocurrencia de los hechos; aunque persistan desacuerdos en cuanto a los motivos, importancia y necesidad de medidas correctivas en estas circunstancias, las conclusiones deben basarse en los resultados o en el efecto de la decisión.

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Si definitivamente no es posible llegar a un consenso sobre un determinado asunto, es necesario informarlo a la entidad, sin perjuicio de dar el trámite correspondiente al hallazgo. En la sesión de mesa de trabajo para analizar la respuesta, se mantendrá el acompañamiento del funcionario enlace de responsabilidad fiscal. Cuando la respuesta del auditado requiera de niveles superiores de consulta para llegar a un consenso al interior del equipo auditor, se convocará a la sesión al funcionario competente para decidir conforme a las normas de administración del proceso auditor. A juicio del auditor, se puede realizar una mesa de trabajo con participación del auditado, con el propósito de discutir y comprender con mayor acierto, los argumentos planteados en la respuesta. Si la respuesta del auditado satisface y desvirtúa de manera idónea y soportada la observación de auditoría esta se retira, dejando constancia en papeles de trabajo y en la ayuda de memoria de las razones técnicas y los soportes necesarios de la decisión tomada por el equipo auditor. En mesa de trabajo, realizada con el acompañamiento del funcionario enlace de responsabilidad fiscal, una vez valoradas las pruebas realizadas, las evidencias obtenidas, la respuesta del auditado, se concluye sobre si la observación se establece como hallazgo administrativo y se determina su posible incidencia fiscal, penal, disciplinaria o de otra índole. Establecido el hallazgo en mesa de trabajo por el equipo auditor con el acompañamiento del funcionario enlace de responsabilidad fiscal, se sustentará ante el comité técnico o la instancia competente para su validación teniendo en cuenta la reglamentación de la administración. En los eventos en que no exista acuerdo entre el equipo auditor y el funcionario enlace de responsabilidad fiscal acerca de la incidencia fiscal del hallazgo, se convocará a sesión de mesa de trabajo a los funcionarios de más alta jerarquía del proceso auditor, al comité técnico y de responsabilidad fiscal, para que participen de la evaluación y definan si existe o no incidencia fiscal. Habrá de tenerse en cuenta que existen situaciones que finalmente no son constitutivas de hallazgo con incidencia fiscal, pero que pueden ser objeto del ejercicio de la función de advertencia; igualmente, que en los casos excepcionales en los que dentro de la fase de ejecución de la auditoría y dada la complejidad del asunto no se logre definir la existencia del hallazgo con incidencia fiscal, tendrá que tramitarse la indagación preliminar con la coordinación del área de responsabilidad fiscal.

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Trasladar o hacer entrega del hallazgo al funcionario o entidad competente Serán trasladados, los hallazgos con incidencia disciplinaria, penal o de otra connotación, mediante oficio a las instancias competentes con los soportes necesarios, una vez validados en mesa de trabajo. El oficio de traslado será suscrito por el Contralor Delegado Sectorial en el nivel central o Gerente Departamental o el Distrital o los contralores provinciales, en el nivel desconcentrado. Verificará el funcionario enlace de responsabilidad fiscal, el oportuno registro en los sistemas de información y proyectará los documentos necesarios para hacer entrega del hallazgo a la dependencia o funcionario competente para dar inicio al proceso de responsabilidad fiscal. Puede tener varias incidencias, el hallazgo administrativo, pudiendo dar lugar a su traslado a diferentes autoridades.

Notificación de hallazgos encontrados en la Evaluación del Control Interno de la Empresa Auditada

En la revisión practicada a la compañía denominada “Publicidad General de México, S.A. de C.V.” por el periodo que comprende durante el ejercicio 2013, se detectó que durante él estudió y evaluación del control interno se encontraron las siguientes deficiencias: No cuenta con la implementación de manuales, políticas y procedimientos sobre las siguientes áreas:

a) Presupuestos. La recomendación va enfocada a realizar revisiones y actualizaciones de manera periódica del costo de los productos así como la determinación del costo que nos representa elaborar dicho pedido.

o No manejan una cotización real del producto en el pedido. o La comunicación no es buena con los otros departamentos.

b) Compras. La recomendación es que se realice la implementación de una

política donde se establezcan los estándares mínimos con los que deben contar los proveedores para ser tomados en cuenta para posibles operaciones; así como, buscar líneas de crédito para que se pueda dar frente a la demanda que se tiene en el mercado. Así como consecuencia de lo antes descrito se tendrán que elaborar los manuales y procedimientos necesarios para poder darle seguimiento a las políticas establecidas a dicho departamento.

o Sus proveedores son muy frecuentados de años atrás. o Se encuentra unido al departamento de almacén.

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c) Almacén. La recomendación es elaborar políticas para llevar un inventario sano donde no se tengan materiales obsoletos o de lento movimiento, manejar stock mínimos de los principales insumos que se requieren para atender el mercado.

o Departamento en conjunto con el de Compras. o Reparten materiales requerido de extras. o Inventarío una vez por año.

Procedimientos que tienen que seguirse; así como establecer en el los documentos necesarios que se estarán solicitando al área de producción cuando requieren de algún material para la fabricación de los anuncios que se manejan

d) Producción. La recomendación es trabajar en la planeación de políticas que permita a la empresa optimizar los recursos y mejorar los tiempos y movimientos durante las distintas funciones de elaboración; así como evitar pérdidas innecesarias, como mermas y desperdicios de materiales.

o No hay manuales de operación por cada departamento productivo.

o En algunos departamentos tienen comunicación a todos los niveles para

atender los problemas operativos que se van a presentando.

o Los resultados periódicos llegan fuera de tiempo a los supervisores de cada departamento productivo. El Director centraliza la información y sólo comenta las desviaciones sin notificar los aciertos. Debido a la extemporaneidad de esta información, la mayoría de las veces se archiva sin que se utilice y no se generan las medidas correctivas.

o Sus estándares en la mayoría son reportados sobre bases históricas.

o Cuentan con maquinaria obsoleta.

o El riesgo del personal es nivel medio. Fueron los hallazgos encontrados más trascendentales que se encontraron durante la evaluación del control interno de acuerdo a la normatividad del boletín

30501 de las Normas y Procedimientos de Auditoría y Normas para Atestiguar.

1Boletín 3050. Estudio y Evaluación del Control Interno.

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Capítulo 6. Informe de los resultados en la investigación y sugerencias 6.1 Elaboración Es el producto terminado de un laborioso proceso de captación y tratamiento de la información obtenida, de la Organización revisada. Esta documentación ha de ser suficiente para que el auditor, con su experiencia y conocimientos, sea capaz de realizar una valoración y, en su caso, proponer recomendaciones. Frecuentemente es lo único que conocen los altos funcionarios de la Sociedad, acerca de la labor del revisor. Su contenido se enfoca a mostrar objetivamente, los problemas detectados en relación con la eficiencia operativa de la Entidad y con los controles establecidos, lo que coincide fundamentalmente con la finalidad del examen aplicado. Esta óptica permitirá así mismo, que de la solución a éstos, surjan oportunidades que coadyuven al logro de mejoras y en última instancia, en la productividad.

Para que la Auditoría Operativa1, sea útil a la Empresa, el informe busca ser ágil y

orientado hacia la acción. Además, siempre que sea factible, tiene que cuantificarse el efecto de los conflictos existentes y de los posibles cambios. Naturaleza Por las características de la AO, el reporte cuenta con la aplicación equivalente a un diagnóstico, en el cual se plasmen los hallazgos derivados del trabajo, vinculados con la efectividad operacional, el término y las consecuencias de los contratiempos localizados. Congruentemente con la afirmación anterior se precisa que no es favorable que como resultado final de la investigación se presente una opinión soportada, tipo dictamen a los estados financieros, sobre el grado de eficacia de la Compañía. En AO el testimonio no tiene la intención de emitirse de la manera mencionada en el párrafo anterior, no es aceptable darle tal relevancia, a pesar de que sí contiene certeza. Por otra parte, también quedará claro que el relato de la AO es distinto al producto terminado de un proyecto de consultoría en administración pues en este último, el resultado implica invariablemente proporcionar sugerencias específicas, el diseño de las formas, métodos y sistemas necesarios, la instalación de ellos y posteriores visitas de supervisión; todo ello con el propósito de que las ideas sugeridas funcionen a plenitud y aporten los beneficios deseados.

1Auditoría Operativa. En adelante se utilizarán las siglas “AO”.

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Estructura Básicamente el contenido del argumento debe incluir los tres elementos siguientes:

a) Alcance y limitaciones. b) Situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional c) Indicaciones para mejorar la capacidad

A continuación se dan algunas orientaciones relacionados con cada uno de estos componentes: a) Alcance y limitaciones del trabajo Esta sección será breve y en ella identificarse los objetivos del estudio realizado; las operaciones sujetas a examen (así como las que se excluyen cuando pudiera existir confusión); el criterio de prioridades establecido, la contratación, los impedimentos; la participación de otros profesionales si la hubo, y la responsabilidad asumida ante las labores que hayan efectuado. b) Situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional En esta parte del reporte es conveniente asentar un resumen jerarquizado en el que se resalten los hallazgos más significativos y se destaque el desenlace de ellos, referenciado a una descripción más extensa en la que se ofrezcan mayores datos sobre las dificultades detectadas, sus motivos y términos. c) Sugerencias para mejorar la eficiencia Es adecuado que éstas se incluyan inmediatamente después de que se señalaron las circunstancias que perjudican la efectividad de operación. Podrán ser concretas en los casos en que se tengan elementos para ello; en otras ocasiones las recomendaciones tendrán un carácter general. Sus propuestas deben estar enfocadas a que se incremente la aptitud especificando en los cuales puedan modificarse los procedimientos o criterios, valorando en lo posible los resultados previsibles de un cambio. Evaluación y efecto de los problemas Tradicionalmente el enfoque que conviene dar al informe tiende a destacar objetivamente, siempre que sea viable, el fruto cuantificado que provocan las ineficiencias ubicadas, sus causas y consecuencias. Expresar muy claramente a los administradores de las Empresas, las secuelas de la deficiencia existente (cuánto les cuesta o dejan de ganar), a fin de motivar la toma de las medidas correctivas conducentes.

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Efecto y desenlace de los conflictos a que se hace hincapié, quizá corresponden a un quebranto; en tanto que las proposiciones que se presenten deben estar orientadas a un aumento de productividad, ahorros que son factibles de lograrse, o bien otros aspectos susceptibles de acarrear nuevas fuentes de utilidades o evitar pérdidas. Generalmente el mencionar en el informe la causa de la ineficacia, provee las bases para los cambios que deban efectuarse para eliminarla. Responsabilidad Cabe resaltar que el compromiso del auditor operacional consiste en puntualizar los contratiempos revelados y sugerir eventuales soluciones. La implantación de los métodos para subsanar los escollos localizados, en términos genéricos, queda fuera del alcance del trabajo de AO, incluso en aquellos casos en que el revisor haya presentado recomendaciones específicas. La reparación de los inconvenientes es competencia directa de la Compañía, la que podrá recurrir a consultores externos para esa pretensión. Sin embargo, es aceptable que la misma Firma le proporcione un servicio de seguimiento a las sugerencias de posibles remedios, con la premisa de que en la Empresa se garanticen, que resultados u objetivos se consigan y hagan valer el análisis de AO. Forma En AO, los hallazgos pueden irse comunicando en el curso de la revisión o su culminación; esto dependerá en gran parte de la trascendencia de los problemas detectados y de la urgencia de que se apliquen las correcciones. Una observación de menor importancia no amerita su inserción en un reporte formal, bastará hacerla del conocimiento del director responsable del área para que éste proceda a tomar las medidas necesarias. Cuando se descubra un apuro grave que requiera de una solución inaplazable, será indispensable informarlo de inmediato sin esperar la conclusión de la auditoría. Para que el relato de AO cumpla con su cometido, el fiscalizador deberá pensar en la persona a quien se dirige, en su preparación o posición dentro de la Organización, y de acuerdo a las circunstancias, decidir el orden en que se argumentará. Hay que recordar es que se tiene que ser tan versátil como sea necesario para lograr una adecuada comunicación. Especialmente el auditor dará atención a la conveniencia de aprovechar todos los recursos, tales como pizarrones, láminas o proyecciones. El tipo de presentación y los equipos a emplear tendrán que elegirse tomando en consideración cuál va a ser el auditorio, el área de que se dispone, el tiempo con que se cuenta, costo,

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entre otros. Debe entenderse que una exhibición audiovisual siempre se complementará con una reseña escrita. Recomendaciones prácticas para elaborar el informe Además de los conceptos anteriores, a continuación se plasman algunas propuestas para crear el testimonio:

Definir cuál es el propósito del reporte (final, parcial, de detalle, de panorama)

A quien se dirige

Qué les interese al o a los lectores (no decir lo que ya se conoce) uso de síntesis (permite tener una noción general sin leer la exposición)

Necesidad de ramificar y abrir índices (así que puede ir, a la sección o información de respaldo.)

Utilización de subtítulos (fijar ideas, ayudan a memorizar)

Todos los comentarios deben jerarquizarse (inconscientemente se acepta que lo primero es lo más importante). Solo en casos de excepción se describirán métodos de examen. Tendencias y cifras relativas, podrían ser mejores que las estáticas y los números absolutos. Siempre que sea apropiado se usarán cifras cerradas en miles o cientos. Un decálogo para preparar un buen informe de AO es el siguiente:

1. Enfatizar los aspectos significativos que renueven la operación del negocio. Cualquier dirigente estará atraído por cambios de procedimientos que resulten en reducción de costos. No estará igualmente interesado en controles de protección.

2. Omitir partidas o hechos irrelevantes que no requieran la atención de los ejecutivos.

3. Limitarlo al mínimo indispensable. 4. No esperar que el funcionario conozca tecnicismos. Escribirlo en el lenguaje

que está acostumbrado a expresar. 5. Evitar hacer críticas que no vayan acompañadas de sugestiones

constructivas o que no estén respaldadas por hechos. En cuestiones técnicas, en los que el verificador esté capacitado para hacer una indicación específica, los hallazgos tienen que ser informados con la sugestión de que sean estudiados con mayor detalle por expertos calificados cuando la situación parezca requerir dicha acción.

6. Discutirlo con todos los responsables que se vean afectados por sus observaciones y recomendaciones.

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7. En la medida de lo posible, obtener la aceptación de los directivos perjudicados por las propuestas, y presentarlos como sugerencias conjuntas.

8. Si no se cuenta con la aprobación de los inmiscuidos, al menos asegurarse que si hay acuerdo con las circunstancias y hechos que se manifiestan. Así los directivos superiores podrán ver la posición del revisado y la del fiscalizador y tomar una decisión.

9. Enviar copia (o síntesis) final a todos los encargados de departamentos operativos que se vean dañados, así como al funcionario superior a cargo de la operación auditada, (si se usan sumarios, debe tenerse cuidado que sean lo suficientemente amplios para dar una idea adecuada de los antecedentes y de las razones para la advertencia.

10. No circular material que no contenga el propio informe.

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6.2 Evaluación de las deficiencias

Hoy en día los descuidos se transforman en pérdidas letales en la Empresa, son errores perceptibles que se pasan por alto en todos y cada uno de los departamentos. Con frecuencia, equivocaciones como fabricar de tamaño semejante al original, iluminación con tonos distintos, esmaltes de color aproximado, instalaciones con defecto de montaje y electrificación fuera de normas, son acciones que se llevan a cabo, por las urgencias que el interesado pueda tener al solicitar su publicidad derivado de inauguraciones imprevistas, o visitas de funcionarios importantes a sus establecimientos. Emitir mala o escasa información para la construcción de un espectacular, nos mueve a que los procesos no sean los exactos ni los más adecuados, ocasionando inestabilidad monetaria ya que a final de cuentas el cartel se tendrá que repetir, o corregir para entregar un producto de buena calidad e imagen. Generalmente las decisiones que tome un vendedor o un gerente sin ser aprobado por el comprador, será irremediablemente una catástrofe al final del camino. Trabajar con materiales no propuestos, pintarlos en colores al azar sin saber si al consumidor le agradarán, por más que estos sean de marca y alta calidad, no serán garantía para que la operación quede confirmada. Es muy claro que la comunicación que exista entre los apartados de transacciones y de transformación, debe ser precisa para evitar fallas. Comúnmente, existen diferentes ideas entre lo que el cliente quiere, el obrero entiende y producción genera. Sin este entendimiento de requerimientos, es inevitable que anomalías en costos y productos terminados, sean los que acaben con las utilidades de la Sociedad.

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6.3 Áreas de responsabilidad

Para evitar estos desaciertos, la lógica indica lo siguiente: Ventas.- Recopilará la mayor cantidad de datos posibles para elaborar un cálculo casi perfecto. Presupuestos.- Tendrá la obligación en conjunto con la división de compras, el proporcionar costos reales de las materias primas y mano de obra para entregar una cotización "aceptable". De ser aceptada la propuesta. Producción.- Elaborará un esquema práctico en línea, zonas como hojalatería, plásticos, pintura y armado eléctrico entre otros, tendrán la obligación de conducir a ritmo los tiempos y movimientos propuestos por la dirección correspondiente. Costos y finanzas entregarán el reporte concreto a enajenaciones para actualizarlo en posibles diferencias, en los costos reales. En caso de tener una situación apremiante y no exista el tiempo para planearlo, estimarlo y proyectarlo, ventas deberá de asegurar por medio de un contrato la realización del anuncio, con base a propuestas de fabricación "sobre la marcha" y de lo que derive en costos, a esto le llamaremos orden trabajo abierta. Esto tendría que ser un procedimiento ordinario en un esquema práctico, sin mayores problemas en manufacturas.

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6.4 Comunicación de resultados

INFORME DE AUDITORÍA OPERATIVA

Publicidad General de México, S.A. de C.V.,

Sr. Director

Nos dirigimos a usted atentamente, a efectos de comunicarle los resultados de la auditoría operativa de los lineamientos de evaluaciones, compras, almacén y producción llevada a cabo en la Compañía a su digno cargo, durante el periodo del 17 de septiembre al 29 de noviembre de 2013.

1. OBJETO

Para la realización de la misma, se han seleccionado los procesos específicos en cada una de las áreas referidas, durante el año 2013, la muestra de auditoría fue seleccionada en forma aleatoria, utilizando las técnicas establecidas.

2. ALCANCE

Nuestra auditoría fue conducida teniendo en cuenta las disposiciones de las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas, y las buenas prácticas aplicables en la materia.

3. OBSERVACIONES

Informamos que las observaciones surgidas de la auditoría realizada son las siguientes:

PRESUPUESTOS.- Debido a que sus promotores no tienen conocimiento real de los costos de la materia prima que es utilizada, las cotizaciones entregadas a los clientes, en distintas oportunidades quedan por debajo de los precios de mercado, ocasionando pérdidas para la Empresa.

COMPRAS.- En algunos casos no se realiza una adecuada cotización de los insumos, para obtener los mejores precios, esto es en consecuencia de aceptar trabajos que son solicitados de manera urgente.

ALMACEN.- No se cuenta con un estricto control en la distribución de materiales, a las diferentes secciones que intervienen de manera directa en la manufactura.

PRODUCCION.- Existe maquinaria que por no estar en condiciones de ser utilizada, debido a que está descompuesta genera trastornos de horas hombre y horas máquina.

4. RECOMENDACIONES

En función de las observaciones realizadas en el punto 3, las recomendaciones para la mejora de los procesos son las siguientes:

A propósito, este equipo de auditoría operativa ofrece su asesoramiento para la implementación de esta técnica de autoevaluación.

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Es de suma importancia instaurar un sistema, con el fin de que sea factible la consulta inmediata, por parte de los vendedores, acerca de los costos de las mercancías, para determinar de manera real las estimaciones, y evitar desfalcos para el Ente Económico.

Tratar, dentro de lo posible contar con existencia de materia prima suficiente, para cumplir con los imprevistos que se pudieran presentar.

Imponer mecanismos de estricto control, en la solicitud de insumos por parte de los sectores, que intervienen de manera directa en la industrialización.

Tomar decisiones inmediatas con respecto a la maquinaria que se encuentra en desuso, ya sea para lograr su reincorporación o buscar su venta.

Una vez analizadas todas las mecánicas, es evidente la falta de comunicación que existe entre los departamentos, por lo que se recomienda que se tomen las medidas para subsanar esta anomalía.

5. DICTAMEN

En base a los procedimientos de control llevados a cabo, y las observaciones antes detalladas, es opinión de esta auditoría operativa que los resultados del examen realizado, son parcialmente satisfactorios.

Ponemos a disposición de la dirección, todos los papeles de trabajo y/o antecedentes que respaldan nuestra opinión.

Es nuestro informe.

México, D.F. a 29 de noviembre de 2013.

Atte.

Equipo de Tesis

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Capítulo 7. Normatividad 7.1 Informe COSO Como forma de solucionar la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno al control interno, es publicado en 1992, en EEUU, el “Informe COSO” sobre control interno (COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission). El grupo de trabajo estuvo constituido por representantes de cinco organismos profesionales: AAA: Asociación Americana de Contadores AICPA: Instituto Americano de Contadores Públicos Autorizados FEI: Instituto de Ejecutivos Financieros IIA: Instituto de Auditores Internos IMA: Instituto de Contadores Gerenciales Su objetivo fue:

Acordar una definición de Control Interno que sea aceptada como un marco común que satisfaga las necesidades de todos los sectores.

Aportar una estructura que facilite la evaluación de cualquier sistema en cualquier organización.

Constituyó un gran avance al acordar una definición respecto al concepto de control interno. Este logro definir un marco conceptual común y se estructura en cuatro partes:

Resumen Ejecutivo: visión de alto nivel sobre la estructura conceptual del control interno, dirigido a directores ejecutivos, miembros del consejo, legisladores.

Estructura Conceptual: Define control interno, describe sus componentes

y proporciona criterios para que Administradores, Consejeros y otros puedan valorar sus sistemas de control.

Reportes a Partes Externas: Documento suplementario que proporciona

orientación a aquellas entidades que publican informes sobre control interno además de la preparación de estados financieros.

Herramientas de evaluación: Proporciona materiales que se pueden usar

en la realización de una evaluación del mismo sistema.

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Control Interno según (COSO) a) Definición

Proceso efectuado por la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías: * Eficacia y eficiencia de las operaciones * Confiabilidad de la información financiera * Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables Como proceso

Medio para alcanzar un fin, no es un fin en sí mismo. No es un evento o circunstancia sino una serie de acciones que permean

en las actividades de una organización. Cadena de acciones extendida a todas las actividades inherentes a la

gestión e integradas a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión.

Los controles deben constituirse “dentro” de la infraestructura de la Organización y no “sobre ella”.

Es llevado a cabo por la Dirección y el resto del personal.

- Es efectuado por personas. - Es ejecutado por la gente de una Organización a través de lo que ellos

hacen y dicen, diseñan los objetivos de la entidad y establece los mecanismos de control.

- La Dirección es responsable de la existencia de un eficaz y eficiente sistema y también proporcionan directrices y aprueban ciertas transacciones y políticas.

- Cada individuo dentro de la Organización tiene algún rol. Proporciona una seguridad razonable

o No asegura con certeza el cumplimiento de los objetivos de la Organización, sino que contribuye a ello.

o No importa lo bien diseñado que esté el sistema de control, lo más que se puede esperar es que proporcione una seguridad razonable.

Eficacia del Sistema de Control Interno Se puede dar en tres niveles distintos:

Dispone de la información adecuada, sobre hasta qué punto se están logrando los objetivos operacionales de la Unidad.

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Prepara de forma fiable la información financiera de la misma. Se cumplen las leyes y normativa a las que se encuentra sujeta.

b) Los cinco componentes del Control Interno De acuerdo al marco COSO, consta de cinco componentes relacionados entre sí. Estos derivarán de la manera en que la Dirección dirija la Unidad y estarán integrados en el proceso de dirección. Los componentes serán los mismos para todas las Organizaciones (sean públicas o privadas) y dependerá del tamaño de la misma la implantación de cada uno de ellos. 1) Ambiente de control Es la base de la pirámide de control interno, aportando disciplina a la estructura. En él se apoyarán los restantes componentes, por lo que será fundamental para solidificar los cimientos de un eficaz y eficiente sistema. Marca la pauta del funcionamiento de la Unidad e influye en la concientización de sus funcionarios. A considerar dentro del entorno de control, los factores serán la integridad y los valores éticos, la capacidad de los funcionarios de la Unidad, el estilo de dirección y de gestión, la manera en que la Dirección asigna autoridad y responsabilidad, la estructura organizacional vigente y las políticas y prácticas de personal utilizadas. Debe considerarse en la evaluación que los procedimientos existan, que hayan sido apropiadamente notificados, que sean conocidos, que sean adecuadamente comprendidos y que exista evidencia de que se aplican. Integridad y valores éticos Dado que el control interno se sustenta en los valores éticos, la autoridad superior del organismo debe procurar promover, difundir y monitorear el cumplimiento de los mismos. Estos valores éticos deben enmarcar el comportamiento de todos los funcionarios, orientando su integridad y compromiso profesional. Competencia de los funcionarios Tanto los jerarcas como los funcionarios en general, deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia acorde a las responsabilidades asumidas. Estilo de dirección y gestión Transmite a todos los niveles de la estructura organizacional, de forma contundente y permanente, su compromiso y liderazgo con los controles implementados y con los valores éticos.

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Será la autoridad superior del organismo la encargada de hacer comprender a todos los funcionarios el papel que cada uno. Estructura Organizativa – Organigrama Debe ser adecuada para cumplir con la misión y los objetivos de la Unidad. Esta se formaliza en un Organigrama, el cuál debe ser difundido a todos los funcionarios. Asignación de autoridad y responsabilidad Cada funcionario debe conocer sus deberes y responsabilidades. Esto contribuye a desarrollar la iniciativa de los mismos y a solucionar los problemas, actuando siempre dentro de sus responsabilidades. Asimismo, los funcionarios deben conocer los objetivos de la Unidad donde se desempeñan y cómo su función contribuye al logro de los objetivos generales. Esto es fundamental para lograr un compromiso mayor en las personas que se desempeñan en una Organización. Políticas y prácticas de Personal Se establece dentro del ámbito normativo vigente y buscan lograr una administración de personal justa y equitativa. Si bien existe una normativa vigente que impide a la Dirección de una Unidad moverse libremente en este aspecto, se debe procurar lograr justicia y equidad en el personal a la hora de capacitar, adiestrar, calificar, promover y disciplinar a los funcionarios. 2) Evaluación de Riesgos Una condición previa es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, los cuales deberán estar vinculados entre sí. Consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados. A su vez, dados los cambios permanentes del entorno, será necesario que la Unidad disponga de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados al cambio. En la evaluación se deberá analizar que los objetivos hayan sido apropiadamente definidos, que los mismos sean consistentes con los institucionales, que hayan sido oportunamente comunicados, que se hayan detectado y analizado

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adecuadamente, que se los haya clasificado de acuerdo a la relevancia y probabilidad de ocurrencia. Misión, Objetivos y Políticas Deberán estar alineados y ser consistentes con la misión de la misma, la cual es desarrollada a nivel del Inciso. Es importante que los mismos se encuentren documentados y difundidos no solo a toda la Organización, sino que también es importante su difusión a nivel de la sociedad en general. Misión: Expresa lo que es la Organización, para qué está, qué necesidades cubre, es conocida y comprendida por la Dirección y los funcionarios de la Unidad. Objetivos: Expresan los propósitos de la Organización, mostrando hacia dónde va la misma, son concordantes con la misión definida. Políticas: Expresan los medios que utiliza la Organización para conseguir los objetivos, estos deberán adecuarse a los cambios. Objetivos a nivel de proceso o actividad Se deben identificar los objetivos particulares a nivel de todos los procesos o actividades desarrolladas por una Unidad, a los efectos de poder identificar los riesgos que podrían amenazar la consecución de los objetivos vinculados a los mismos. Identificación de Riesgos Aquellos riesgos que podrían afectar la consecución de los objetivos de la Organización, tanto externos como internos, deben estar claramente identificados. Para ello se debe realizar un “mapeo” de riesgos que incluya la especificación de los procesos claves de la Organización, la identificación de los objetivos generales y particulares de los mismos, y las amenazas y riesgos que pueden impedir que los mismos se cumplan. Estimación de Riesgos Se debe estimar la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados, así como también cuantificar las posibles pérdidas que los mismos podrían ocasionar. Por consiguiente, la estimación de riesgos debe hacerse a través de dos variables: probabilidad (frecuencia en la ocurrencia del mismo) e impacto (consecuencia que tendría el mismo si ocurriera).

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Manejo del cambio Se debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar oportunamente cualquier cambio, tanto en el ambiente interno como externo, que puedan impedir que los objetivos se consigan. 3) Actividades de Control Son las políticas, procedimientos, técnicas, prácticas y mecanismos que permiten a la Dirección administrar (mitigar) los riesgos identificados durante el proceso de Evaluación de Riesgos y asegurar que se llevan a cabo los lineamientos establecidos por ella. Se ejecutan, las actividades de control, en todos los niveles y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos, de acuerdo a lo señalado en el punto anterior. En la evaluación del sistema de control interno no solo debe considerarse si fueron establecidas las actividades relevantes para los riesgos identificados, sino también si las mismas son aplicadas en la realidad y si los resultados conseguidos son los esperados. Son desarrolladas al sólo efecto de ilustrar la variedad de controles típicos que deben utilizarse en cualquier organización y que el auditor debe tomar en cuenta para su evaluación. Es un punto de partida, hallándose sujeta a mejoras e incorporación de aquellos aspectos no contemplados en ellas. Identificación de Procedimientos de Control Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la Dirección debe determinar los objetivos de control, y en base a ello debe establecer las actividades de control más convenientes a implementar. La conveniencia estará dada por la efectividad de las mismas y el costo a incurrir en su implantación. Será importante en este punto no perder de vista la ecuación costo – beneficio. Se debe asignar a personas diferentes las tareas y responsabilidades relativas a la autorización, registro y revisión de las transacciones y hechos económicos de la Organización. Esto disminuye considerablemente la posibilidad de cometer actos ilícitos y en caso que se cometan, es más fácil su detección. Coordinación entre áreas Deben actuar coordinadamente entre ellas, las áreas que componen una Organización. Esto redundará en la consecución de los objetivos generales de la

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Organización y no solo en la consecución de objetivos a nivel de Unidad independiente. Que exista coordinación implica que los funcionarios conozcan las consecuencias de sus acciones respecto a la empresa en su conjunto. Documentación Deben estar claramente documentados y disponibles para su control, la estructura de control interno y todas las transacciones y hecho significativos de la Unidad. Niveles definidos de autorización Tienen que ser, los hechos significativos, autorizados y realizados por funcionarios que actúen dentro el ámbito de su competencia. Deberá autorizar, la Dirección, los hechos a realizar y los funcionarios deberán ejecutar las tareas que les han sido asignadas, de acuerdo a los lineamientos establecidos. Registro adecuado de las transacciones Transacciones y hechos que afecten deben ser registrados oportuna y adecuadamente. Operaciones de egreso e ingresos que se dan en la Organización se registran en tiempo y forma, cualquiera sea la etapa en las que se encuentren (Afectación, Compromiso, Derecho etc.). Acceso restringido a los recursos, activos y registros Debe estar protegido por mecanismos de seguridad, que permitan asignar responsabilidad en su custodia. Estas personas serán las encargadas de rendir cuentas por su custodia y utilización. Es importante destacar que los datos producidos por la Entidad, los cuales son fundamentales para cumplir con sus objetivos, deben ser considerados activos. Rotación del personal en las tareas sensibles Personas que llevan adelante tareas que puedan dar lugar a cometer irregularidades, deben ser regularmente rotadas en sus puestos. Control del sistema de información Con el objetivo de lograr su correcto funcionamiento debe ser controlado periódicamente.

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Esto se debe a que la toma de decisiones se respalda en los sub-sistemas de información. Control de la tecnología de la información Recursos tecnológicos deben ser regularmente testeados, a los efectos de lograr cumplir con los requisitos del sistema de información. Indicadores de desempeño Respetando el principio de que lo que no se puede medir, no se puede gestionar, la Organización debe contar con métodos de medición de desempeño que permitan la elaboración de indicadores para su monitoreo y evaluación. Será utilizada la información para monitorear y poder corregir los desvíos oportunamente detectados. Manuales de procedimientos Toda Organización debe contar con manuales de procedimientos, en los cuales se desarrollará la forma óptima de llevar adelante los procesos de negocio. Es fundamental que todos los funcionarios tengan documentada, la forma de desempeñarse en la Organización. 4) Información y Comunicación Hay que identificar, recopilar y comunicar información pertinente en tiempo y forma que permitan cumplir a cada funcionario con sus responsabilidades. También deberá existir una comunicación eficaz en un sentido amplio, que fluya en todas las direcciones a través de todos los ámbitos de la Unidad, de arriba hacia abajo y a la inversa. La Dirección debe comunicar en forma clara las responsabilidades de cada funcionario dentro del sistema de control interno implementado. Tienen que comprender cuál es su papel en el sistema de control interno y cómo las actividades individuales están relacionadas con el trabajo del resto. Asimismo, deben contar con los medios para comunicar la información significativa a los niveles superiores. Información y responsabilidad Todos los datos de una Organización deben ser identificados, captados, registrados, procesados en información y comunicados en tiempo y forma a los funcionarios, para que estos puedan tomar decisiones acertadas y cumplir con sus responsabilidades.

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Flujo de Información Debe circular en todos los sentidos dentro de la Organización (ascendente, descendente, horizontal y transversal) y está disponible para quienes deben disponer de ella. Servirá el sistema de información para: - La toma de decisiones a todos los niveles - Evaluar el desempeño del organismo - Rendir cuentas Flexibilidad al cambio Sistema de información debe ser revisado, a los efectos de comprobar que sigue siendo eficaz para la toma de decisiones a lo largo del tiempo. Se debe constatar que la información elaborada sigue siendo relevante para los objetivos de la Organización. Toda vez que el organismo cambie su estrategia, misión, política u objetivos, se debe analizar el impacto sobre su sistema de información. Compromiso de la autoridad superior Es imprescindible que la Dirección tome conciencia del grado de importancia del sistema de información organizacional, para poder cumplir con sus objetivos. Este compromiso se debe explicitar mediante la procura de recursos suficientes para poder mejorarlo y volverlo más eficaz. Comunicación, valores organizacionales y estrategias Tiene que contar, la Organización, con un sistema de comunicación multidireccionado, que proporcione oportunamente a todos los funcionarios la información (relevante y confiable), necesaria para poder cumplir con sus responsabilidades. Canales de comunicación Deben presentar un grado de apertura y eficacia acorde a las necesidades de información internas y externas (sociedad, prensa, entre otros).

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5) Supervisión y Monitoreo Sistemas de control interno requieren un proceso que verifique la vigencia a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas cosas. Evaluación del sistema de control interno Periódicamente será evaluada la eficacia del sistema de control interno de toda Organización por la Dirección y los mandos medios. Se comunican los resultados de la evaluación a aquel ante quién se es responsable. Eficacia del sistema de control interno Se considera eficaz si la dirección de la Unidad tiene la seguridad razonable de que, si bien el control interno es un proceso, su eficacia es el estado o la situación del proceso en un momento dado. Validación de los supuestos asumidos Se deben validar periódicamente los supuestos que sustentan los objetivos de una Organización. Deficiencias detectadas Se establecen procedimientos que aseguren que toda deficiencia detectada, que afecte al Sistema de Control Interno o pueda llegar a afectarlo, pueda ser oportunamente informada.

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7.2 Ley Sarbanes-Oxley o SOX Existe una corriente internacional, cada vez más generalizada, tendente a reforzar, ya sea mediante recomendaciones o de forma obligatoria, los requisitos de supervisión e información sobre los sistemas de control interno para la emisión de la información financiera y el control de riesgos de las sociedades. Entre los distintos modelos, se encuentran los más exigentes EE.UU. (Ley Sarbanes-Oxley o SOX), Canadá y Japón que requieren una supervisión anual sobre el diseño y funcionamiento del sistema, frente a otros modelos Francia, Alemania, Reino Unido con unos niveles de exigibilidad inferiores.

Su título oficial en inglés es Sarbanes-Oxley Act creada el 30 de julio de 2002 y es una ley de Estados Unidos también conocida como el Acta de Reforma de la Contabilidad Pública de Empresas y de Protección al Inversionista. También es llamada SOx, SarbOx o SOA.

Nace con el fin de monitorear a las empresas que cotizan en Bolsa de Valores, evitando que las acciones de las mismas sean alteradas de manera dudosa, mientras que su valor es menor. Su finalidad es evitar fraudes y riesgo de bancarrota, protegiendo al inversor.

Esta ley, más allá del ámbito nacional, involucra a todas las empresas que cotizan en NYSE (Bolsa de Valores de Nueva York), así como a sus filiales.

Su primera y más importante parte, establece una nueva agencia privada sin ánimo de lucro, “The Public Company Accounting Oversight Board", es decir, una compañía reguladora encargada de revisar, regular, inspeccionar y sancionar a las empresas de auditoría. También se refiere a la independencia de las auditoras, el gobierno corporativo y la transparencia financiera. Se considera uno de los cambios más significativos en la legislación empresarial, desde el New Deal de 1930.

Controles Internos

Son quizás los más importantes de la Ley, los artículos referentes a controles internos.

En el artículo 302 (Responsabilidad de la Compañía por los Informes Financieros) de la Ley se establecen los procedimientos internos con el fin de asegurar la transparencia financiera.

También se específica la responsabilidad penal que recae sobre los directivos de las empresas, ya que tienen que firmar unos informes de forma que aseguren la veracidad de los datos que estos contienen. Los funcionarios firmantes certifican que ellos son responsables.

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Esto es un cambio sustancial en lo referente a la legislación pasada, ya que al menos hay una persona que firma y, ante posibles irregularidades o fraudes, el firmante será la responsable.

Con esto, a la auditora externa se le exime de culpa, o al menos de parte de ella, ya que el informe de auditoría se efectúa a partir de los informes que le concede la compañía. Si el informe que le es entregado a la empresa auditora está mal diseñado, contiene información falsa o está falto de información, la responsabilidad recae sobre el ejecutivo de la compañía auditada que ha firmado los informes. Esto otorga una independencia declarada y comprobada de la empresa auditora con respecto a la compañía a auditar.

Establece, la Ley Sarbanes-Oxley, un responsable o responsables, una cabeza de turco sobre la que recaerán las posibles consecuencias ante un fraude; algo que anteriormente no existía y que conllevaba dificultades legales a la hora de

buscar responsables, como ocurrió en el caso Enron1. En este caso fueron

imputados varios de los directivos, y finalmente todos menos dos quedaron absueltos.

Reglamentos Requeridos

Por reglamento, la comisión requerirá de cada compañía que presente informes periódicos, que el principal funcionario o funcionarios ejecutivos y el principal funcionario o funcionarios financieros, o personas que efectúen funciones similares, en cada informe anual o trimestral, presentado o suministrado bajo cualquier artículo de tal ley certifique que:

1. El funcionario firmante ha revisado el informe.

2. El informe no contiene ninguna declaración falsa de un hecho material u omite declarar un hecho material necesario a fin de hacer que a luz de las circunstancias bajo las cuales fueron hechos tales informes no son fraudulentos.

3. Los estados financieros, y otra información incluida en el informe presentan razonablemente la situación financiera y los resultados de las operaciones del emisor por los períodos presentados en el informe.

4. Los funcionarios firmantes:

a) Son responsables por establecer y mantener controles internos. b) Han diseñado controles internos para asegurar que información importante

referente al emisor sea puesto en conocimiento de tales funcionarios.

5. Los funcionarios firmantes han revelado a los auditores del emisor y al comité de auditoría de la junta de directores (o personas que desempeñan función equivalente)

1Enron Corporation fue una empresa de energía con sede en Houston, Texas que empleaba a más

de 21.000 personas hacia mediados de 2001. Cuando se hizo público el escándalo sobre el uso de

prácticas irregulares de contabilidad "Enron" se convirtió, para la cultura popular, en un sinónimo del

fraude empresarial planificado.

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a) Todas las deficiencias de los controles internos que podrían afectar adversamente la habilidad del emisor para registrar, procesar, resumir y reportar datos financieros.

b) Cualquier fraude, significativo o no, que involucre a la gerencia u otros empleados que desempeñen un papel importante en los controles internos del emisor.

Del Artículo 404, la novedad es la exigencia de redactar un informe de control interno al final de cada ejercicio fiscal. Dentro de este informe de control interno se establece la responsabilidad del equipo directivo de tener una estructura de control interno adecuada. Anteriormente esta exigencia no existía y ahora el equipo directivo es responsable ante posibles fraudes. Por ejemplo, en el caso Enron no existía control interno declarado y los movimientos de ingeniería financiera entre filiales de Enron en paraísos fiscales y la central en EEUU quedaban sin ser vigilados ni controlados, de lo cual un caso extremo fue lo ocurrido en el año 2001 anteriormente mencionado.

Este informe de control interno es revisado y evaluado por la empresa auditora, que certificara la anterior evaluación hecha por la comisión de los directivos encargados de realizar dicho informe.

Artículo 404. Evaluación de la Gerencia de los Controles Internos

a) Regulaciones Requeridas. La Comisión prescribirá regulaciones requiriendo que cada informe anual contenga un informe de control interno, el cual:

1. Determinará la responsabilidad de la gerencia por establecer y mantener una estructura adecuada de control interno y los procedimientos.

2. Contendrá una evaluación, al final del año fiscal más reciente del emisor, de la estructura de control interno y los procedimientos para la información financiera.

b) Evaluación e Informe del Control Interno. Con respecto a la evaluación del control interno requerido por el inciso (a), cada firma de contabilidad pública que prepara o emite el informe de auditoría para el emisor testificará e informará sobre la evaluación hecha por la gerencia de emisor. Una testificación bajo esta subsección será hecha de acuerdo con las normas para compromisos de testificación emitidas o adoptadas por la Junta. La testificación no estará sujeta a un compromiso separado.

Artículo 906. Establece una nueva disposición en el código penal donde se especifican las multas y penas para los responsables legales de infracción de los requerimientos expuestos en la Ley SARBANES-OXLEY.

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El responsable “será multado con no más de 1.000.000 $ o encarcelado por no más de 10 años, o ambos” en el caso de certificar el informe periódico sabiendo que no cumple con todos los requerimientos de la ley”.

El responsable “será multado con no más de 5.000.000 $ o encarcelado por no más de 20 años, o ambos” en el caso de certificar el informe periódico intencionadamente sabiendo que no cumple con todos los requerimientos de la ley”.

Esta sección del código penal que ha introducido la Ley Sarbanes-Oxley es toda una novedad, porque específica la pena del tipo de delito financiero en cuestión, y endurece las penas anteriormente existentes para este tipo de delitos.

Además de especificar la pena, también aclara sobre quién recae la responsabilidad, a diferencia de lo ocurrido con el caso de los escándalos de Enron y otras compañías donde la responsabilidad penal no fue fácil de establecer en unos culpables claros.

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7.3 Normas Internacionales de Auditoría (NIAS)

NIA 265: Comunicación de las deficiencias en el control interno a los responsables del Gobierno y a la Dirección de la Entidad Trata de la responsabilidad que tiene el auditor de comunicar adecuadamente, a los responsables del gobierno de la entidad y a la dirección, las deficiencias en el control interno que haya identificado durante la realización de la auditoría de los estados financieros. No impone responsabilidades adicionales al auditor con respecto a la obtención de conocimiento del control interno y al diseño y la realización de pruebas de controles más allá de los requerimientos de la NIA 315 y la NIA 330. NIA 315: Identificación y valoración de los riesgos de incorrección material mediante el conocimiento de la entidad y de su entorno. Es objetivo del auditor identificar y valorar los riesgos de incorrección material, debida a fraude o error, tanto en los estados financieros como en las afirmaciones, mediante el conocimiento de la entidad y de su entorno, incluido su control interno, con la finalidad de proporcionar una base para el diseño y la implementación de respuestas a los riesgos valorados de incorrección material. A efectos de las NIA, los siguientes términos tienen los significados que figuran a continuación: a) Afirmaciones: manifestaciones de la dirección, explícitas o no, incluidas en los estados financieros y tenidas en cuenta por el auditor al considerar los distintos tipos de incorrecciones que pueden existir. b) Riesgo de negocio: riesgo derivado de condiciones, hechos, circunstancias, acciones u omisiones significativos que podrían afectar negativamente a la capacidad de la entidad para conseguir sus objetivos y ejecutar sus estrategias o derivado del establecimiento de objetivos y estrategias inadecuados.

c) Control interno: el proceso diseñado, implementado y mantenido por los responsables del gobierno de la entidad, la dirección y otro personal, con la finalidad de proporcionar una seguridad razonable sobre la consecución de los objetivos de la entidad relativos a la fiabilidad de la información financiera, la eficacia y eficiencia de las operaciones, así como sobre el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias aplicables.

d) Procedimientos de valoración del riesgo: procedimientos de auditoría aplicados para obtener conocimiento sobre la entidad y su entorno, incluido su control interno, con el objetivo de identificar y valorar los riesgos de incorrección material, debida a fraude o error, tanto en los estados financieros como en las afirmaciones concretas contenidas en éstos.

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e) Riesgo significativo: riesgo identificado y valorado de incorrección material que, a juicio del auditor, requiere una consideración especial en la auditoría. Requerimientos

- Procedimientos de valoración del riesgo y actividades relacionadas. - El conocimiento requerido de la entidad y su entorno, incluido su control

interno. - Identificación y valoración de los riesgos de incorrección material - Documentación.

NIA 330: Procedimientos del Auditor en respuesta a los riesgos evaluados. Su propósito es establecer normas y proporcionar guías para determinar respuestas globales y diseñar y desempeñar procedimientos adicionales de auditoría para responder a los riesgos evaluados de representación errónea de importancia relativa a los niveles de estado financiero y de aseveración en una auditoría de estados financieros. El entendimiento de la entidad y su entorno por un auditor. Incluyendo su control interno y la evaluación de los riesgos de representación errónea de importancia relativa se describen en la NIA 315. Entendimiento de la entidad y su entorno y evaluación de los riesgos de representación errónea de importancia relativa. NIA 400: Evaluaciones de Riesgo y Control Interno Establece normas y proporciona lineamientos para obtener una comprensión de los sistemas de contabilidad y de control interno y sobre el riesgo de auditoría y sus componentes: riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de detección. El auditor deberá obtener una comprensión de los sistemas de contabilidad y de control interno suficiente para planear la auditoría y desarrollar un enfoque de auditoría efectivo. El auditor debería usar juicio profesional para evaluar el riesgo de auditoría y diseñar los procedimientos de auditoría para asegurar que el riesgo se reduce a un nivel aceptablemente bajo, Riesgo de auditoría, Riesgo inherente, Riesgo de control, Riesgo de detección, Sistema de contabilidad, Sistema de control interno. NIA 402: Consideraciones de Auditoría relativas a una entidad que utiliza una organización de servicios. Trata de la responsabilidad que tiene el auditor de la entidad usuaria de obtener evidencia de auditoría suficiente y adecuada cuando la entidad usuaria utiliza los servicios de una o más organizaciones de servicios. En concreto, desarrolla el modo en que el auditor de la entidad usuaria aplica la NIA 315 y la NIA 330 para la

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obtención de conocimiento sobre dicha entidad, incluido el control interno relevante para la auditoría, que sea suficiente para identificar y valorar los riesgos de incorrección material, así como para diseñar y aplicar procedimientos de auditoría posteriores que respondan a dichos riesgos. A efectos de las NIA, los siguientes términos tienen los significados que figuran a continuación: a) Controles complementarios de la entidad usuaria: controles que la organización de servicios, en el diseño de su servicio, asume que serán implementados por las entidades usuarias. Si es necesario para alcanzar los objetivos de control, estos controles complementarios se identificarán en la descripción del sistema. b) Informe sobre la descripción y el diseño de los controles de la organización de servicios (denominado en esta NIA “informe tipo 1”), que comprende:

1. Una descripción, preparada por la dirección de la organización de servicios, del sistema de la organización de servicios, de los objetivos de control y de otros controles relacionados que se han diseñado e implementado en una fecha determinada; y

2. Un informe elaborado por el auditor de la entidad prestadora del servicio, con el objetivo de alcanzar una seguridad razonable, que incluya su opinión sobre la descripción del sistema de la organización de servicios, de los objetivos de control y otros controles relacionados, así como de la idoneidad del diseño de los controles para alcanzar los objetivos de control especificados.

c) Informe sobre la descripción, el diseño y la eficacia operativa de los controles de la organización de servicios (denominado en esta NIA “informe tipo 2”), que comprende:

1. Una descripción, preparada por la dirección de la organización de servicios, del sistema de la organización de servicios, de los objetivos de control y otros controles relacionados que se han diseñado e implementado en una fecha determinada o a lo largo de un período específico y, en algunos casos, su eficacia operativa a lo largo de un período específico; y

2. Un informe elaborado por el auditor de la entidad prestadora del servicio con el objetivo de alcanzar una seguridad razonable, que incluya:

- Su opinión sobre la descripción del sistema de la organización de servicios, de los objetivos de control y otros controles relacionados así como la idoneidad del diseño de los controles para alcanzar los objetivos de control especificados y la eficacia operativa de dichos controles; y

- Una descripción de las pruebas de controles realizadas por el auditor y de los resultados obtenidos.

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d) Auditor de la entidad prestadora del servicio: auditor que, a solicitud de la organización de servicios, emite un informe que proporciona un grado de seguridad sobre los controles de ésta. e) Organización de servicios: organización externa (o segmento de una organización externa) que presta a las entidades usuarias servicios que forman parte de los sistemas de información relevantes para la información financiera de dichas entidades usuarias. f) Sistema de la organización de servicios: políticas y procedimientos diseñados, implementados y mantenidos por la organización de servicios para prestar a las entidades usuarias los servicios cubiertos en el informe del auditor de la entidad prestadora del servicio. g) Subcontratación de la organización de servicios subcontratada: organización de servicios contratada por otra organización de servicios para realizar alguno de los servicios que esta última presta a sus entidades usuarias, los cuales forman parte de los sistemas de información relevantes para la información financiera de estas entidades usuarias. h) Auditor de la entidad usuaria: auditor que audita y emite el informe de auditoría sobre los estados financieros de una entidad usuaria. i) Entidad usuaria: entidad que utiliza una organización de servicios y cuyos estados financieros se están auditando. Requerimientos Obtención de conocimiento de los servicios prestados por la organización de servicios, incluido el control interno. Para la obtención de conocimiento de la entidad usuaria de conformidad con la NIA 315, el auditor de dicha entidad obtendrá conocimiento del modo en que ella utiliza los servicios de la organización de servicios en sus actividades. a) La naturaleza de los servicios prestados por la organización y la significatividad de dichos servicios para la entidad usuaria, incluido su efecto en el control interno de la entidad usuaria. b) La naturaleza y la importancia relativa de las transacciones procesadas, o las cuentas o los procesos de información financiera afectados por la organización de servicios. c) El grado de interacción entre las actividades de la organización de servicios y las de la entidad usuaria.

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d) La naturaleza de la relación entre la entidad usuaria y la organización de servicios, incluidos los términos contractuales aplicables a las actividades realizadas por la organización de servicios. Para la obtención de conocimiento del control interno relevante para la auditoría de conformidad con la NIA 315, el auditor de la entidad usuaria evaluará el diseño y la implementación de los controles relevantes de la entidad usuaria relacionados con los servicios prestados por la organización de servicios, incluidos los que se aplican a las transacciones procesadas por la organización de servicios. El auditor de la entidad usuaria determinará si se ha obtenido conocimiento suficiente sobre la naturaleza y la significatividad de los servicios prestados por la organización de servicios, así como sobre su efecto en el control interno de la entidad usuaria, relevante para la auditoría, con la finalidad de disponer de una base para la identificación y valoración de los riesgos de incorrección material. Si el auditor de la entidad usuaria no puede obtener conocimiento suficiente a través de la propia entidad usuaria, obtendrá dicho conocimiento mediante uno o más de los siguientes procedimientos: a) Obteniendo un informe si lo hubiera; b) Contactando con la organización de servicios, a través de la entidad usuaria, para obtener información específica; c) Visitando la organización de servicios y aplicando procedimientos que proporcionen la información necesaria sobre los controles relevantes de la organización de servicios; o d) Recurriendo a otro auditor con el fin de que aplique procedimientos que proporcionen la información necesaria sobre los controles relevantes de la organización de servicios. La complejidad y la sofisticación de las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) requieren que los sistemas de control interno de las compañías evolucionen de manera adecuada.

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CONCLUSIONES

Considerando la necesidad imperiosa de la Empresa dedicada a la producción de anuncios luminosos, denominada Publicidad General de México, S.A. de C.V., la cual proyecta implementar un régimen de Control Interno, con la firme intención de detectar los vicios, anomalías y puntos débiles, en los procesos que le ocasionan pérdidas elevadas.

Mediante la presente investigación se pretende colaborar de forma significativa, con los dirigentes de la Sociedad, a fin de lograr el objetivo trazado.

En la actualidad las Compañías, se ven fortalecidas con la asimilación de la calidad total, excelencia gerencial, sistemas de información, y métodos eficaces en los mecanismos productivos.

Con los enfoques orientados a optimizar la gestión empresarial cualitativa y mensurable, para ofrecer a los clientes y usuarios un servicio que satisfaga sus exigencias.

Para fortificar el cumplimiento de las normas que se establezcan, es relevante la verificación a través de evaluaciones permanentes que posibiliten maximizar resultados en términos de eficiencia, economía y efectividad.

Es conocido que para conseguir el óptimo funcionamiento de las áreas involucradas, se requiere de la participación de todos y cada uno de los empleados, ésta es imprescindible ya que los testimonios que se busca, solo podrá obtenerse por medio de entrevistas, ello quiere decir que las relaciones internas deben ser claras y precisas.

Sabiendo que por naturaleza el ser humano posee una aversión a que se le supervise y, en consecuencia, es muy probable que el Auditor operativo no sea aceptado por las personas que trabajan en la Fábrica.

A menos que el profesional sea capaz de crear la confianza necesaria en el grupo donde va a actuar, convenciéndolos de que solo desea ayudarlos a mejorar su desempeño y no controlar lo que hacen, tendrá pocas oportunidades de éxito.

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GLOSARIO DE ABREVIATURAS

AAA Asociación Americana de Contadores

AICPA Instituto Americano de Contadores Públicos Autorizados

AMPE Asociación Mexicana de Publicidad Exterior

ANP Asociación Nacional de Publicidad

AO Auditoría Operativa

APEX Asociación de Publicistas en Exterior

COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

COU Cuadros de Oferta y Utilización

FEI Instituto de Ejecutivos Financieros

ICC Índice de Competitividad para el Crecimiento

IFAC International Federation of Accountants

IIA Instituto de Auditores Internos

IMA Instituto de Contadores Gerenciales

INEGI Instituto Nacional de Estadística y Geografía

MIP Matriz de Insumo-Producto

NIA Normas Internacionales de Auditoría

NIC Normas Internacionales de Contabilidad

NICC Norma Internacional de Control de Calidad

PEPS Primeras Entradas Primeras Salidas

PEMEX Petróleos Mexicanos

PIB Producto Interno Bruto

PPI Productos de la Propiedad Intelectual

SAE Sistema Administrativo Empresarial

SAGARPA Secretaria de Agricultura Ganadería Desarrollo Rural Peca y Alimentación

SCN Sistema de Cuentas Nacionales

SCNM Sistema de Cuentas Nacionales de México

SOX Ley Sarbanes-Oxley

TIC Tecnologías de Información y Comunicación

TV Televisión

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GLOSARIO DE TÉRMINOS

ANUNCIO PUBLICITARIO:

Mensaje destinado a dar a conocer un producto, suceso o similar al público, y son parte fundamental de cualquier compañía.

AUDITORÍA: Examen crítico y sistemático que realiza una persona o grupo de personas independientes del sistema auditado, que puede ser una persona, organización, sistema, proceso, proyecto o producto.

AUDITORÍA INTERNA: Es una función de evaluación independiente, establecida por una empresa para examinar y evaluar sus actividades como un servicio a la organización. Su objetivo es asesorar a los miembros de la organización en el desempeño efectivo de sus responsabilidades.

BIOTECNOLOGÍA: Conjunto de técnicas aplicadas a la obtención de productos mediante la actividad metabólica de organismos vivos.

BOYANTE: Que se encuentra en un momento favorable y próspero, que goza de fortuna y felicidad creciente.

CALIDAD: Capacidad de un conjunto de características inherentes de un producto, sistema o proceso para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas.

COMPROBACIÓN: El uso de documentos para apoyar operaciones o montos registrados.

CONTROL: Cualquier medida que tome la dirección, el Consejo y otros, para mejorar la gestión de riesgos y aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos y metas establecidos.

CONTROL INTERNO: Proceso diseñado, implementado y mantenido por los responsables del gobierno de la entidad, la dirección y otro personal, con la finalidad de proporcionar una seguridad razonable sobre la consecución de los objetivos de la entidad.

DESESTACIONALIZAR: Eliminar el efecto de que una variable se comporte de la misma forma en los mismos periodos de un año a lo largo de diversos ejercicios.

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ESTADOS FINANCIEROS:

Documentos que indican la situación financiera de una empresa.

EVALUAR: Identificar y analizar los aspectos relevantes, incluyendo la aplicación de procedimientos posteriores cuando fuere necesario, para alcanzar una conclusión específica sobre dichos aspectos.

FACTORES DE RIESGO:

Son los criterios utilizados para identificar la importancia relativa y la probabilidad de que las condiciones y eventos adversos pudieran ocurrir.

FRAUDE: Cualquier acto ilegal caracterizado por engaño, ocultación o violación de confianza. Estos actos no requieren la aplicación de amenaza de violencia o de fuerza física.

HALLAZGOS DE LA AUDITORÍA:

Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoria recopilada frente a los criterios de auditoría.

HERRAMIENTAS PARA LA EVALUACIÓN:

Documentos e instrumentos de trabajo que facilitan la realización de los procesos de evaluación. Existen diferentes tipos según el programa de evaluación correspondiente.

KARDEX: Registro de entradas y salidas de un almacén, empresa, etc. para registrar los movimientos de inventario o cualquier otro registro contable.

LITOGRAFÍA: Arte de reproducir o de imprimir dibujos o escritos grabados previamente en piedra o en planchas de metal.

MICROELECTRÓNICA: Técnica que consiste en diseñar y producir material electrónico de dimensiones muy pequeñas.

PAPELES DE TRABAJO:

Conjunto de documentos preparados por el auditor mientras realiza su examen, en donde registra toda la información importante y los resultados obtenidos en la auditoría. Sirven al auditor como referencia y base para la ejecución de su informe.

PLAN DE AUDITORÍA: Tiene por propósito definir el alcance global de la auditoría de gestión, en términos de objetivos generales y objetivos específicos por áreas que serán materia de examen.

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PRESUPUESTO: Cálculo y negociación anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un período, por lo general en forma anual.

PUGNA: Oposición, rivalidad entre personas, naciones, bandos o parcialidades.

RIESGO: Contingencia o proximidad de un daño.

RIESGO DE AUDITORÍA:

Riesgo de que el auditor exprese una opinión de auditoría inadecuada cuando los estados financieros contienen incorrecciones materiales.

RIESGO DE CONTROL:

Riesgo de que una incorrección que pudiera existir en una afirmación sobre un tipo de transacción, saldo contable u otra revelación de información, y que pudiera ser material ya sea individualmente o de forma agregada con otras incorrecciones, no sea prevenida, o detectada y corregida oportunamente, por el sistema de control interno de la entidad.

RIESGO DE DETECCIÓN:

Riesgo de que los procedimientos aplicados por el auditor para reducir el riesgo de auditoría a un nivel aceptablemente bajo no detecten la existencia de una incorrección que podría ser material, considerada individualmente o de forma agregada con otras incorrecciones.

RIESGO INHERENTE: Susceptibilidad de una afirmación sobre un tipo de transacción, saldo contable y otra revelación de información a una incorrección que pudiera ser material, ya sea individualmente o de forma agregada con otras incorrecciones, antes de tener en cuenta los posibles controles correspondientes.

RÓTULO: Mensaje o texto que se pone en un lugar público y que sirve para dar aviso o noticia de una cosa. Sin. Letrero.

SIGNIFICATIVIDAD: Importancia relativa de una cuestión según el contexto. El profesional ejerciente determina la significatividad de una cuestión en el contexto en el que está siendo objeto de consideración.

SISTEMA DE CONTROL INTERNO:

Conjunto de planes, métodos y procedimientos necesarios para garantizar que las actividades de la entidad se realicen de conformidad con las normas legales; la salvaguarda de los recursos, exactitud y veracidad en la información financiera y administrativa.

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TAPIAS:

Muro o pared que rodea un terreno y que sirve como valla.

TIPOLOGÍA: Ciencia que estudia los tipos o clases, la diferencia intuitiva y conceptual de las formas de modelo o de las formas básicas. Se utiliza mucho en términos de estudios sistemáticos en diversos campos de estudio para definir diferentes categorías.

ULTERIOR: Que se dice o sucede después de algo, posterior.

VALLA PUBLICITARIA:

Estructura de publicidad exterior consistente en un soporte plano sobre el que se fijan anuncios.

VALUACIÓN: Peritaje de avalúo que realiza un valuador, con el propósito de señalarlo en un documento reconocido y ponerle un precio, de acuerdo con los parámetros comerciales que primen en ese momento.

VERIFICACIONES DE CONTROL:

Procedimientos de auditoría para verificar la eficacia de las políticas y procedimientos de control en apoyo a un menor riesgo de control ponderado.

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BIBLIOGRAFÍA

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Publicidad, México D.F. 2005

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International Thomson Editores, S.A. de C.V., México D.F. 2004

“La Auditoría Operativa en la práctica: Técnicas de mejora organizativa” Jordi

Mas y Carles Ramió, Editorial Marcombo, S.A., México D.F. 1997

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González, Editorial Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales, S.A. de

C.V. México D.F. 1997

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Thomson Editores, S.A. de C.V., México D.F. 2004

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Santillana González, International Thomson Editores, S.A. de C.V., México D.F.

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Relacionados”, Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C., México 2013

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