instituto politÉcnico nacional · 2005-06-02 · aplicaciones corporativas, así como un punto de...
TRANSCRIPT
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
PROPUESTA DE IMPLANTACIÓN DE UN
TABLERO DE CONTROL PARA GASOLINERAS GRUPO MEXICANO
T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS EN A D M I N I S T R A C I Ó N P R E S E N T A LUIS GABRIEL ESCARCEGA NAVARRO México, D.F. a 24 Junio del 2005.
AGRADECIMIENTOS
A mi madre, quien me ha enseñado que en la vida las personas deben trascender luchando por
sus ideales, así como también superarse en el día a día dando el mejor de los esfuerzos en lo
que se quiera hacer. Te agradezco, porque siempre te preocupaste por mi enseñanza, mi
bienestar y tu cariño, el cual no te podré pagar con nada del mundo. Te quiero mucho mamá y
gracias.
A mi padre, un gran hombre a quien quiero y admiro mucho. Gracias por enseñarme el camino
de la responsabilidad, honradez, tenacidad y humildad ante todo. Sin estas enseñanzas mi vida
no sería la misma. Durante toda mi vida me he dado cuenta de que ese hombre trabajador lo
llevo y lo llevaré dentro de mí por siempre, porque me ha dado grandes enseñanzas para ser
cada día mejor. Papá eres el número uno.
Agradezco mucho a mi hermana y a mi pequeña sobrina que me hacen sentir la felicidad a
través de mis padres con esa gran luz de familia. Rebeca, espero que el día de mañana que
tengas la oportunidad de desarrollarte, te acuerdes de tu tío que te quiere mucho.
A mis tíos y tías: Balvis, Mary, Gerardo, Lino, Eucebio, Pablo y a cada uno de los pequeños que
integran su familia. Porque de cada uno de ustedes he recibido y aprendido lo mejor. Yo sé que
su apoyo, comprensión, compañerismo, enseñanza, cordialidad y ante todo la sinceridad, son
para siempre. He recibido tanto de ustedes que no tengo cómo pagarles. Sin embargo,
consideren que siempre los he querido y los aprecio muchísimo. Gracias
A ti Miriam, por ser mi compañera y amiga que siempre ha estado en los buenos y en los malos
momentos de mi vida. Te agradezco los años que has estado a mi lado. Además me has
enseñado el verdadero amor que te tengo, el cual no cambiaría a pesar de las circunstancias
adversas. Te amo.
A mis amigos de la maestría: Angélica, Eleonora, Alfinio, César y Silverio, con quienes compartí
muy buenos momentos durante la etapa de estudio y aquellos momentos de trabajo para sacar
adelante el proyecto. De la misma manera agradezco a mis amigos del trabajo, quienes siempre
me han apoyado.
A mi director de tesis el M.en C. Guillermo Pérez Vázquez, quien me apoyó en todo momento
para que este proyecto se llevara a cabo. Muchas gracias.
ÍNDICE
ANEXO DE TABLAS E IMÁGENES IV
RESUMEN VIII
ABSTRACT IX
INTRODUCCIÓN X
CAPÍTULO 1
EL SISTEMA DE FRANQUICIA PEMEX
1.1 La industria petrolera en México 1
1.2 Nacimiento de las gasolineras en México (Estaciones de Servicio) 3
1.3 Legislación y sistema de Franquicias PEMEX 5
1.4 Infraestructura de una Estación de Servicio 8
1.4.1 Obra Civil 9
1.4.2 Tanques de Almacenamiento 9
1.4.3 Tuberías 11
1.4.4 Instalaciones Eléctricas 12
1.4.5 Imagen e identidad institucional 18
CAPÍTULO 2
UNA HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO Y CONTROL
2.1 La Administración y su importancia 22
2.1.1 La Administración científica y su origen 25
2.1.2 Las funciones de la administración y el proceso administrativo 26
2.2 El proceso de dirigir dentro de la administración 30
2.3 La estrategia en empresas racionales 33
2.4 El tablero de control 34
2.4.1 Antecedentes 36
2.4.2 Definición y tipos de tableros 37
2.4.3 Funciones de la herramienta 39
2.4.4 Importancia 41
2.5 Tablero de Control Operativo 43
2.6 Tablero de Control Directivo 44
2.7 Tablero de Control Estratégico 49
2.8 Tablero de Control Integral 50
2.9 Metodología para implementar un tablero de control 51
2.10 Listado de mediciones usadas en las organizaciones 54
CAPÍTULO 3
LA EMPRESA
3.1 Surgimiento de las Estaciones de Servicio GGM 59
3.2 El mercado de las gasolineras GGM y su trayectoria 61
3.3 La competencia en las Estaciones de Servicio 66
3.4 Gasolineras Grupo Mexicano (GGM) 68
3.5 El crecimiento de la empresa 71
3.5.1 Funcionamiento de una Estación de Servicio 73
3.5.2 El desarrollo del sistema administrativo 80
3.5.3 Manejo de la información 85
3.6 Infraestructura de la empresa 87
3.6.1 Administrativa 88
3.6.2 Estaciones de Servicio 92
3.6.3 Sistemas informáticos 97
3.6.3.1 Datos técnicos de la VPN 98
3.7 La importancia de contar con una red WAN dentro de la empresa 102
CAPÍTULO 4
EL TABLERO DE CONTROL EN GGM
4.1 ¿Por qué la necesidad de un tablero de control para GGM? 106
4.2 Analizando el tablero de control para GGM 108
4.2.1 Los problemas para dirigir con tecnología 110
4.3 Aplicando la metodología de trabajo para implementar el tablero de control 111
4.4 Requerimientos generales 127
4.5 Inversión de la empresa 128
4.6 El manejo racional sobre el tablero de control 130
Conclusiones 133
Bibliografía 136
IV
ANEXO DE TABLAS E IMAGENES
Imagen 1.- Desarrollo del sistema de concesión y de franquicia PEMEX. Información
proporcionada por GGM.
Imagen 2.- Infraestructura de estación de servicio. Fuente:
http://www.comercialrefinacion.pemex.gob.mx
Imagen 3.- Fotos de construcción de la gasolinera de Naucalpan, donde se muestra un
tanque de almacenamiento de 120,000 litros dividido en: 80,000 litros para producto
Magna y 40,000 litros para producto Premium.
Imagen 4.- Fotos de construcción de la gasolinera de Naucalpan, donde se muestran
las diversas tuberías de doble contención que comunican el paso de combustible.
Adicionalmente se puede observar la tubería de las instalaciones eléctricas.
Imagen 5.- Imagen propia del proceso administrativo.
Imagen 6.- El proceso de dirigir sobre la organización. Fuente Alberto M. Ballvé, Alberto
M. “Tablero de Control” Buenos Aires, Córdoba. Ediciones Macchi. 2000
Imagen 7.- El Tablero de control integral. Fuente “Tablero de Control” Alberto M. Ballvé.
Ediciones Macchi. Buenos Aires, Córdoba 2000
Imagen 8.- Ejemplo de un TCD dentro de la empresa 3M. Fuente “Tablero de Control”
Alberto M. Ballvé. Ediciones Macchi. Buenos Aires, Córdoba 2000
Imagen 9.- Metodología para implementar un tablero de control. Fuente “Tablero de
Control” Alberto M. Ballvé. Ediciones Macchi. Buenos Aires, Córdoba 2000
Imagen 10.- Desarrollo cronológico del crecimiento de las gasolineras de GGM. Datos
pertenecientes a la dirección de operaciones del grupo.
Imagen 11.- Datos que se refieren a la venta anualizada por toda la empresa.
V
Imagen 12.- Principales competidores de GGM dentro del ramo de estaciones de
servicio y minigasolineras. Fuente datos GGM.
Imagen 13.- Como se puede ver en la imagen, los integrantes de GGM desarrollaron el
negocio de las gasolineras basados en la rentabilidad que proporcionaban, es decir la
ruta del norte sería un mercado potencial para la venta de combustibles abarcando la
ciudad de Querétaro, donde nació GGM y pasando al mercado potencial de la Ciudad
de México.
Imagen 14.- En estas imágenes, se muestra como la gente interactúa para recibir la
unidad autotanque dentro de la estación de servicio, aplicando los principios de
seguridad y lineamientos de PEMEX.
Imagen 15.- El flujo operativo de suministro y cargo a cuenta conforme los lineamientos
de PEMEX Refinación. Imagen obtenida del manual de franquicia PEMEX.
Imagen 16.- En estas imágenes, se muestra a la gente de despacho realizando la labor
de venta dentro de las estaciones de servicio de GGM.
Imagen 17.- Diagrama del flujo de información previo a la red WAN con la que se cuenta
actualmente en GGM. (Diseño propio).
Imagen 18.- Grafica de pie conforme a datos de GGM. (Diseño propio).
Imagen 19.- Organigrama básico de una estación de servicio de GGM.
Imagen 20.- Estructura basada en la experiencia de los dueños de GGM.
Imagen 21.- Organigrama actual conforme datos de GGM. (Diseño propio).
Imagen 22.- Máximo aprovechamiento y seguridad de su red al utilizar el Centro de
Datos de Avantel como nodo central o secundario donde se pueden instalar sus
aplicaciones corporativas, así como un punto de salida a Internet.
VI
Imagen 23.- Servicio proporcionados por la red de AVANTEL.
Imagen 24.- Funcionamiento de la aplicación Kepler dentro de la VPN de GGM –
AVANTEL.
Imagen 25.- Flujo de información financiera que se realiza en GGM. Diseño propio.
Imagen 26.- Flujo de información financiera que se realiza en GGM. Diseño propio.
Imagen 27.- Funcionamiento del flujo de información en el tablero de control de GGM.
Diseño propio.
Imagen 28.-. Imagen de un tablero de control realizado en una hoja de Excel como parte
de los requerimientos que se le exigirá al departamento de sistemas.
Imagen 29.- Esquema de información Kepler, y la forma en como se podrá ingresar para
obtener información del tablero de control de GGM.
Imagen 30.- Estos ejemplos de gráficos son algunos ejemplos de reportes que se tienen
que entregar a las diversas direcciones y responsables de dar seguimiento a los
objetivos de la empresa.
VII
TABLAS
Tabla 1 a-j.- Mediciones por área clave más utilizadas, diseño propio.
Tabla 2.- Tabla de las gasolineras GGM que se encuentran dentro de la región del valle
de México. Se presentan los nombres, número de estación, capacidades de tanques,
número de mangueras, ventas promedio mensuales, superficie y dirección de las
mismas.
Tabla 3.- Tabla de las gasolineras GGM que se encuentran dentro de la región del
Querétaro - Laredo. Se presentan los nombres, número de estación, capacidades de
tanques, número de mangueras, ventas promedio mensuales, superficie y dirección de
las mismas.
Tabla 4.- Indicadores del tablero de control, catalogada por el área clave.
Tabla 5.- Principales indicadores del tablero de control GGM, catalogado por el área
clave.
Tabla 6.- Cronograma de actividades basado en el desarrollo de lo que se tiene que
realizar en GGM para poder tener un tablero de control.
Tabla 7.- Indicadores del tablero de control, catalogada por el área clave y conforme a
las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.
Tabla 8.- Este presupuesto esta basado en los salarios actuales que existen en GGM.
Tabla 9.- Esta propuesta esta basada en datos reales existentes dentro de GGM.
VIII
RESUMEN
El concepto de tablero de control parte de la idea de configurar un tablero de
información cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una
situación. Lo podemos definir como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento
periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de una
organización.
Este trabajo tiene el propósito principal de dar a conocer una herramienta que la
administración da por alto y que muchos de los estudiantes, cuando egresan de una
carrera, desconocen el funcionamiento principal del control sobre los procesos y, a su
vez, el control sobre cualquier tipo de organización. De la misma manera, se exponen
los diferentes tipos de tablero de control que existen conforme a la idea original del
profesor Alberto M. Ballve, quien expone en su libro las variantes entre cada uno de
aquéllos.
La idea de exponer este tema va más allá de la implementación y el desarrollo de la
organización. De hecho se espera que en un futuro las grandes empresas competitivas
puedan desarrollar bajo las cuatro perspectivas del “cuadro de mando integral”, para lo
cual la etapa primaria es el tablero de control.
El tablero de control presentado en este trabajo, está enfocado a un corporativo
dedicado a la compra y a la venta de combustibles y lubricantes conocidos mejor como
un grupo de estaciones de servicio (gasolineras), y su control desde una zona
corporativa, en donde se manejan los recursos financieros al 100%. Este caso de
estudio no es una limitante para conocer, desarrollar, aplicar e implementar un tablero
de control dentro de cualquier organización que se desee, ya que entre las
organizaciones hay procesos similares.
En México nuestras empresas requieren de gente racional que pueda ayudar a mejorar
el desarrollo interno y lanzar a la empresa hacia mejores rumbos. Para esto se necesita
medir lo que se requiera mejorar y el tablero de control es una herramienta que cae
como anillo al dedo para quien la quiera aplicar a su administración.
IX
ABSTRACT
The concept of a control board comes from the idea of creating a board of information
whose objective and basic purpose is to diagnose a situation appropriately. We can
define a control board as a group of financial and non financial indicators whose periodic
pursuit will provide a broader-knowledge of the situation of an organization.
This thesis has the main purpose of explaining a tool that management so often skips
and so many students ignore when they finish a career. The main operation is the
control of the processes and in turn the control of any kind of organization. In the same
way, the different types of control boards are demonstrated from the original professor's
idea, Alberto M. Ballve, who explains in his book the variants among each one.
The idea of exposing this topic goes beyond the implementation and development of the
organization; since what is expected in the future, is that big competitive companies can
develop their Balanced Scorecard, for which the primary stage is the control board.
The control board presented in this thesis is focused in a corporate organization
dedicated to the purchase and sale of fuels and lubricants, known better as a group of
Service Stations (gas stations) and their control from a corporate area where the
financial resources are managed 100% by directors. This case study is an example to be
used to develop, apply and implement a control board inside another organization that is
wanted; all organizations have similar processes.
In Mexico, our companies require forward thinking people with initiative that can help to
improve the internal development and ensure continued growth in new opportunities.
The control board is a process "to measure" what is required "to improve". Finally the
control board is a tool that fits like a ring on the finger of those who want to apply this to
its management.
X
INTRODUCCION
“El vencedor será quien haga su mejor esfuerzo de acuerdo a su capacidad.” Emilio Rojas
A través del tiempo el hombre se ha dado a la tarea de medir las cosas: el tiempo, la
distancia, el peso, la fuerza, etc., como necesidad de ubicar la extensión o comparación
de las cosas. En la época de la Revolución Industrial se buscaba la simplificación de las
tareas, la reducción de mano de obra y la forma de obtener mayor producción en el
menor tiempo posible. Todo lo anterior, basándose en datos que reflejaban el
comportamiento de dichas variables como la producción, el tiempo de producción, la
paga y los gastos. Esto ayudaba a los empresarios a conocer, de manera general, el
nivel de producción que lograban, además de conocer la rentabilidad de la empresa.
Estos factores, en su momento, ayudaron a conocer la situación del panorama general
de la empresa.
En la actualidad no basta con conocer el nivel de producción y el margen de rentabilidad
que se tiene en cualquier tipo de empresa, sino que es preciso conocer una serie datos
o indicadores con parámetros primordiales que nos den a conocer el nivel de avance de
los objetivos. En general, se deben diagnosticar situaciones y, en aquéllas que se
tengan que realizar acciones correctivas y preventivas para lograr los objetivos, se
tendrá que reaccionar de manera inmediata para solucionar el problema raíz de dicho
indicador, y a la vez darle seguimiento al rumbo de la empresa mediante los controles
que estipule la alta dirección. Este control será reflejado en el tablero de control.
Surgido en Francia con el nombre de tableau de bord (tablero de control), es una
herramienta de diagnóstico y control que en un principio utilizaba indicadores
financieros para permitir desarrollar diferentes procesos de negocio. Su especialización
ha tomado el camino hacia el CMI (Cuadro de Mando Integral), que ya es una poderosa
herramienta de dirección, que no sólo utiliza indicadores financieros, sino también los no
financieros para dirigir de forma proactiva a la empresa en la consecución de objetivos a
mediano y largo plazo. El tablero de control no forzosamente implica una metodología
de trabajo. En este sentido, es algo más sencillo que puede llegar a un nivel de
XI
especialización tan amplio como se quiera, por ejemplo, empleando la metodología del
CMI para implementar un sistema de monitoreo del estado de salud corporativa.
El tablero de control es una herramienta administrativa que reúne los objetivos citados
anteriormente. Éste agrupa información de forma resumida expresada generalmente
con indicadores, los que se pueden pasar a gráficos y, además, posibilita analizar
situaciones de manera racional.
En nuestros días es factor esencial indicar el rumbo de cualquier empresa en el entorno
cambiante que se vive globalmente. El cambio de paridad con respecto al dólar, la
inflación y los factores políticos, entre otros, son variables que ponen en riesgo a la
empresa. La necesidad de medir resultados en variables que son vitales en los
procesos productivos de cualquier empresa, hacen del tablero de control una
herramienta perfecta para tomar decisiones en cualquier punto del proceso operativo y
de manera global.
Esta herramienta es utilizada en su mayoría por grandes empresas que tienen objetivos
específicos y claros, en donde es necesario medir el nivel de cumplimiento durante su
proceso. Desafortunadamente en México, la mayoría de las empresas no tienen el
hábito de medición de desempeño (sólo lo hacen en las cuestiones financieras, no así
en las NO financieras), las cuales son esenciales para el crecimiento de cualquier tipo
de organización que pretenda competir a nivel mundial.
Lo que se pretende es tener organizaciones altamente competitivas, medibles y
productivas en todos sus procesos. Las decisiones de cualquier directivo están basadas
en una serie de datos acumulados y registrados de forma sencilla y veraz, que den un
panorama amplio de la situación por la cual se esté atravesando, dicha información
auxiliará al directivo para tomar una o varias decisiones.
La idea de implantar un tablero de control en Gasolineras Grupo Mexicano (GGM)
radica especialmente en el ahorro de tiempo en reunir los datos y en tenerlos en una
forma más accesible. Originalmente toda la información se obtenía del departamento de
contabilidad y no del sistema de operación, como parte de la administración de aquellas
empresas de los años 60’s. Involucrar indicadores financieros y NO financieros de toda
XII
la organización, ayuda a tener un panorama amplio de lo que sucede. La presente
propuesta de tablero de control abarcará la operación de las 50 estaciones de servicio
en las distintas variables financieras y las NO financieras, para conocer su nivel de
operación.
En el capítulo I se describe la importancia del sector energético a nivel nacional y la
presencia de PEMEX a través de la franquicia, además se hace un recuento del
nacimiento de las gasolineras en México. Se presenta de manera adicional la legislación
del sistema de franquicia como parte de los requerimientos necesarios para poder
levantar una gasolinera típica bajo los estatutos que tiene PEMEX Refinación.
Finalmente, se describe de manera general la constitución física de una estación de
servicio (gasolinera) y el detalle de cada parte que la conforma.
En el capítulo II se describen los fundamentos teóricos sobre Administración y la
importancia actual que tienen las operaciones a nivel organizacional.
Subsecuentemente se define la estrategia de dirigir de una manera racional dentro de
una empresa mediante el uso del tablero de control, en donde se menciona el
surgimiento, la utilización de esta técnica, los diversos tipos de tableros y su principal
uso.
En el capítulo III se plantea el surgimiento de GGM y el crecimiento que ha tenido en los
últimos años. De manera adicional, se redacta el mercado de las estaciones de servicio
y la competencia dentro de nuestro país. La situación actual del funcionamiento del
grupo, el manejo de la información y la infraestructura con la que cuenta actualmente.
En el capítulo IV se detalla la necesidad primordial de un tablero de control para GGM.
Se analiza el tablero a utilizar dentro del grupo y las principales dificultades que se
encuentran para implementarlo. Finalmente, se aplica la metodología para implantar el
tablero de control y se desarrollan los principales indicadores que lo conformarán,
además, de que se hace un estudio de la inversión combinado con la infraestructura
actual con la que cuenta GGM. Asimismo, se analizan los tiempos de desarrollo, costos
y beneficios que representará el proyecto, así como la importancia que tiene el tablero
de control para la toma de decisiones dentro de la empresa.
1
CAPÍTULO 1
EL SISTEMA DE FRANQUICIA PEMEX
El sector energético a nivel nacional y la presencia de PEMEX a través de la franquicia
son fuente primordial de recursos, materias primas y en general del movimiento
económico de nuestro país. En este capítulo se encontrará una breve reseña histórica del
surgimiento de la industria petrolera en México, además del surgimiento de las primeras
gasolineras y el sistema de franquicia PEMEX que empezó a operar en el año de 1992.
El sistema de construcción de una estación de servicio es presentado como parte
primordial de los requerimientos que tiene PEMEX Refinación, y se explica brevemente la
infraestructura de ésta. Finalmente, se describe de manera general el surgimiento de las
estaciones de servicio de Gasolineras Grupo Mexicano (GGM) 1, así como el mercado que
tiene y la competencia que hay en el sector de los energéticos para automotores.
1.1 La industria petrolera en México
“En 1938 el mundo protagonizaba grandes conflictos: Hitler se anexó Austria y la guerra
civil de España siguió cobrando víctimas. En este mismo año los químicos alemanes Otto
Hahn y Fritz Strassmann lograron la fusión del uranio que permitió la producción de
energía nuclear y la fabricación de la bomba atómica.
Mientras eso ocurría en el mundo, México por fin era dueño de su propio petróleo. No
obstante, el decreto de la expropiación no fue una decisión aislada, sino la consecuencia
de una serie de acontecimientos que iniciaron a principios de siglo, cuando se instalaron
en el país diversas compañías petroleras extranjeras”. 2
Posteriormente en México el petróleo comenzó a extraerse a partir de 1901 y las
empresas extranjeras se expandieron a principios de siglo, a costa de la compra de
terrenos por cualquier medio y la explotación de sus trabajadores. En 1912 Francisco I.
1 Gasolineras Grupo Mexicano, corporativo conformado por 50 estaciones de servicio. 2 Revista Octanaje No. 10, “El petróleo en México” Fuente: http://www.ref.pemex.com/octanaje/octxe10.htm
2
Madero puso el primer freno a las ya ricas compañías al decretar un impuesto sobre la
producción petrolera. Más tarde, Venustiano Carranza en la Constitución de 1917
estableció que la tierra y los recursos naturales eran propiedad de la Nación.
“Sin embargo, las compañías petroleras extranjeras siguieron cometiendo abusos y
mantuvieron a sus trabajadores mexicanos en malas condiciones. Pasó el tiempo y, de
vez en vez, estallaron huelgas y los mexicanos padecieron en carne propia la falta de
combustible. En 1937 el Presidente Lázaro Cárdenas, luego de interceder varias veces
como mediador de conflictos entre trabajadores y empresas petroleras, envió un informe a
los empresarios: debían pagar 26 millones de pesos a sus empleados por aumento de
salarios y prestaciones”. 3
Los inversionistas se negaron a pagar e impulsaron una campaña internacional para
desprestigiar al gobierno mexicano acusándolo de comunista y promovieron la salida del
país de alrededor de 500 millones de dólares. Desafiaron a México y a los mexicanos, y
como respuesta a su negativa de pagar salarios justos y dar prestaciones a los
trabajadores mexicanos, el Presidente Cárdenas decretó la expropiación petrolera.
Las relaciones entre trabajadores y empresas quedaron rotas y el gobierno, con apoyo de
los trabajadores mexicanos, tomó las instalaciones para reactivar la industria petrolera.
Con el nacimiento de Petróleos Mexicanos llegó la esperanza del progreso. Poco a poco
la industria se consolidó y se crearon instituciones para la investigación y el desarrollo de
tecnología. Se edificaron refinerías, se exploró con éxito el mar, se levantaron plantas
petroquímicas y en todo el país aparecieron gasolineras, nuestras actuales estaciones de
servicio, para satisfacer las demandas de los mexicanos.
En los años cuarenta la industria petrolera inició el camino de su crecimiento al pasar de
51 millones de barriles producidos en 1940 a 86 millones en 1950 y la exportación en este
último año sobrepasó los 12 millones de barriles. Este aumento productivo se debió a una
labor intensa en la exploración, cuyo resultado más espectacular fue el descubrimiento en
1952 de los primeros campos de la nueva Faja de Oro.
3 Idem.
3
“En 1972 se detectó una nueva provincia productora de hidrocarburos en el Estado de
Chiapas, mediante la perforación de los pozos Cactus I y Sitio Grande I, lo que constituyó
el hallazgo de mayor importancia en esa época. La productividad de los pozos de la zona
sureste conocida como el Mesozoico Chiapas-Tabasco, hizo posible la reanudación de las
exportaciones petroleras de México en 1974. Así, en 1976, las reservas de hidrocarburos
ascendieron a siete mil millones de barriles, la producción a 469 millones de barriles
anuales y las exportaciones de crudo a 34 millones y medio de barriles también anuales”.4
A partir de 1990 se inició un programa de inversiones financiado por el Eximbank y el
Overseas Economic Cooperation Fund de Japón denominado "Paquete Ecológico". Éste
comprendió la construcción de un total de 28 plantas de proceso en el sistema nacional
de refinación, el cual fue terminado en 1997 y cuyos objetivos fueron mejorar la calidad de
las gasolinas, reducir el contenido de azufre en el diesel y convertir combustóleo en
combustibles para automotores, así como elevar las características de los residuales, a fin
de cumplir con las normas ambientales adoptadas por el Gobierno de México.
1.2 Nacimiento de las gasolineras en México (Estaciones de Servicio)
Ante la apertura de los mercados internacionales, la globalización de las economías, la
libre competencia y la perspectiva de un Tratado de Libre Comercio entre México, Canadá
y Estados Unidos, Petróleos Mexicanos advirtió que sus sistemas de distribución y
comercialización en el sector gasolinero estaban quedando rezagados frente al desarrollo
tecnológico, existiendo una demanda de mejores servicios y rentabilidad, que como
negocio deberían tener las Estaciones de Servicio (ES) del país.
En este contexto, Petróleos Mexicanos realizó estudios que permitieron elaborar el
diagnóstico de la situación existente y proponer las medidas que condujeran a una
adecuada modernización del sistema de estaciones de servicio. Se llevaron a cabo
trabajos de investigación en campo y se concluyó que resultaba imprescindible una
reconversión que permitiera incorporar a las ES la tecnología de punta en materia de
equipos e instalaciones que garantizaran seguridad y protección al medio ambiente,
mejoraran el servicio ofrecido a los usuarios, y pudieron diversificar la actividad comercial
para elevar su rentabilidad.
4 Idem.
4
“En 1991 operaban en el país 3,164 estaciones de servicio, de las cuales el 92% tenían
una antigüedad mayor a los 10 años, por lo que existía la posibilidad de fallas y riesgos
que afectarían el medio ambiente. De este total, más de 1,200 estaciones se mantenían
con volúmenes de venta inferiores a los 500 mil litros mensuales y, excepcionalmente, 21
de ellas superaban los 4 millones de litros mensuales. En cuanto al régimen de propiedad,
el 68% de estos establecimientos pertenecía a personas físicas, y sólo el 32% a
sociedades mercantiles. Las comisiones se mantenían como una cuota fija y su tasa
porcentual había decrecido al aumentar el precio de los combustibles. Ante la insuficiencia
de autorizaciones para nuevas ES y el reducido margen de utilidad, el sector empresarial
expresaba su incertidumbre sobre la viabilidad económica del negocio. La red de
gasolineras en vez de experimentar un crecimiento, mostraba una tendencia a la
disminución de los puntos de venta. Como respuesta a esta problemática surge el
Programa de Modernización de Estaciones de Servicio”. 5
Por lo anteriormente dicho el 18 de marzo de 1992 se anuncia la puesta en marcha del
Programa de Modernización de ES, conocido por casi todas las compañías petroleras en
el mundo como franquicia, para garantizar elevados niveles de seguridad y cumplimiento
de la normatividad en materia ambiental, así como atender las necesidades de los
consumidores con más altos estándares de calidad en el servicio.
1901 1938 1992
Sistema de concesión
Sistema de Franquicia PEMEXDescubrimiento
del Petróleo
Sistema de ConcesiónSistema de Franquicia
* 3,164 Estaciones de Servicio con equipo de más de 10 años de antigüedad
* 6000 Estaciones de Servicio con instalaciones y equipo moderno
Imagen 1.- Desarrollo del sistema de concesión y de franquicia PEMEX. Información proporcionada por GGM.
5 Revista Octanaje No. 1 “La franquicia modernización sistema de franquicias PEMEX, surgimiento del programa de modernización”, Fuente: http://www.ref.pemex.com/octanaje/1franq.htm
5
Por otro lado, se revisaron los procedimientos administrativos para incorporar nuevas
Estaciones de Servicio al detectarse un rezago en el crecimiento de la red comercial,
respecto a la dinámica socioeconómica del país. Esto condujo al acuerdo con la
Comisión Federal de Competencia que se firmó en julio de 1994 y que dio lugar al
programa simplificado para la Instalación de nuevas estaciones de servicio. Con esto se
impulsa el interés por la franquicia PEMEX y se incrementa de manera constante la Red
que hoy significa contar con una de más de 4,000 estaciones de servicio distribuidas
a lo largo y ancho del país.
“La crisis que afectó a la economía mexicana en 1994, retrasó el Programa de
Modernización y, para impulsarlo, se amplió el plazo para concluir la remodelación o
construcción y se otorgaron apoyos adicionales. Los resultados son evidentes al avanzar
en la modernización y optimización de la operación de la Red Nacional de ES, al elevar
significativamente la calidad en el servicio al cliente en las ES del país, cumpliendo con
las más estrictas normas y especificaciones nacionales e internacionales en materia de
seguridad industrial y protección al medio ambiente”. 6
A partir de la mencionada reestructuración administrativa de PEMEX, se llevó a cabo una
transformación profunda de la empresa para maximizar el valor económico de las
operaciones y para planear y ejecutar proyectos de inversión con mayor solidez y
rentabilidad. De esta manera, en los años 1995 y 1996 se fortalecieron los programas
operativos de PEMEX para mantener la producción de hidrocarburos y aumentar la
elaboración y distribución de productos petrolíferos de mayor calidad, principalmente
gasolinas PEMEX Magna y PEMEX Premium, así como PEMEX Diesel a nivel nacional.
1.3 Legislación y sistema de Franquicias PEMEX
La franquicia PEMEX se define como un sistema de comercialización mediante el cual
Petróleos Mexicanos autoriza a los propietarios de ES a expender en su nombre los
productos petrolíferos, utilizando la imagen corporativa, marcas comerciales y su
tecnología para el manejo de combustibles. Para esto, pone a su alcance los medios para
modernizar y diversificar la actividad comercial en beneficio de los usuarios. Con la
6 Idem.
6
creación de la franquicia PEMEX se daba respuesta a una vieja aspiración de los
propietarios y usuarios de las ES.
El 16 de julio de 1992 Petróleos Mexicanos se reestructura; y se crea un organismo
corporativo y cuatro empresas subsidiarias. A PEMEX Refinación le corresponden, entre
otras, las funciones de distribución y comercialización de combustibles y la
responsabilidad de impulsar y cumplir con el Programa de Modernización de ES.
El Programa fue diseñado para operar en dos vertientes: a) incorporación y reconversión
de las ES existentes y b) ampliación de la red nacional a través del establecimiento de
nuevas ES.
Como objetivos básicos del Programa, se establecieron los siguientes:
a) Garantizar una seguridad total a, los usuarios y a la sociedad en general
b) Apoyar, en el ámbito de su competencia, las acciones que en materia de
preservación del medio ambiente establece el gobierno federal
c) Mejorar y diversificar los servicios que se ofrecen al público y
d) Fortalecer la imagen institucional de Petróleos Mexicanos.
“La franquicia PEMEX se sustenta principalmente en el aspecto técnico, a través del cual
se alcanzan los objetivos básicos establecidos en materia de seguridad y protección al
medio ambiente. Incluye además, aspectos complementarios que enriquecen el concepto
y permiten la modernización de las gasolineras hasta configurar verdaderas ES. Algunos
de estos aspectos complementarios son las tiendas de conveniencias, refaccionarías,
comercialización de aditivos, hielo, agua, expendios de comida rápida, etc. Esta
modernización supone una mayor competitividad ante la apertura de los mercados
internacionales y mejores perspectivas en la comercialización del sector gasolinero, lo
cual es una meta para Petróleos Mexicanos y sus Franquiciatarios”. 7
Un sistema de franquicias nace a partir de la premisa de que las unidades o
establecimientos franquiciados tienen las mismas características de presentación,
7 “Especificaciones Técnicas para Construir Estaciones de Servicio”. Fuente: http://www.franquiciapemex.com/introduccionfp/intro.html
7
imagen, atención y servicio; así mismo cuenta con los mismos procesos operativos de
producción, control y administración.
“En el sistema de franquicia PEMEX intervienen básicamente tres elementos”: 8
a) El franquiciante o propietario de la marca o marcas a comercializar, PEMEX-
refinación, ejerce el control y la administración del sistema a través de la gerencia
de las ES que dependen de la Subdirección Comercial;
b) El franquiciatario o empresario de cada gasolinera que ha decidido invertir sus
recursos en la construcción de las nuevas ES y
c) Los productos o servicios que considera el sistema para utilizarse o
comercializarse en una ES.
“Estos productos se clasifican en básicos, que son fundamentalmente combustibles
(gasolinas y diesel) y aceites lubricantes. El sistema de la franquicia PEMEX considera
cuatro aspectos fundamentales para su aplicación”: 9
a) Protección al medio ambiente y la defensa del entorno ecológico para preservarlo
limpio en beneficio de todos.
b) La seguridad de la población en general y, en particular, de los vecinos de las ES
franquiciadas, de quienes laboran en ellas y de sus usuarios.
c) La actitud de servicio y cortesía de los empleados de las ES franquiciadas con los
usuarios y, sus proveedores.
d) El fortalecimiento de la imagen corporativa de las ES a través de respaldar el
abastecimiento de los combustibles que requieren las actividades productivas del
país.
En el sistema de franquicias PEMEX se fomenta la cultura de la calidad en los servicios
que ofrece al público, proporcionando servicios adicionales a los usuarios que garanticen
el cumplimiento de las especificaciones y las normas técnicas para mejorar las
instalaciones, construcción y equipamiento. De esta manera se propicia un crecimiento de
la demanda nacional y se fortalece la red nacional de las ES.
8 Manuales de Operación de La Franquicia PEMEX. “Introducción al sistema de franquicia PEMEX”, Guía de Usuario, Tomo 1, p.I.1.1 9 Idem, p.I.1.2
8
1.4 Infraestructura de una Estación de Servicio
Una Estación de Servicio de franquicia PEMEX, debe cumplir con cinco puntos básicos de
requerimientos para su funcionamiento:
1) Obra civil
2) Tanques de almacenamiento
3) Tuberías
4) Instalación eléctrica
5) Imagen e identidad institucional
Imagen 2.- Infraestructura de estación de servicio. Fuente: http://www.comercialrefinacion.pemex.gob.mx
9
1.4.1 Obra civil
La obra civil establece los requerimientos mínimos de PEMEX Refinación para el diseño y
construcción de una ES. Determina el empleo de los materiales para los diferentes
elementos que la conforman, los cuales estarán de acuerdo con los procedimientos
establecidos en los manuales y reglamentos de construcción correspondientes.
Las áreas generales son los espacios en los cuales se agrupan las distintas edificaciones
e instalaciones de una ES, en los que se desarrollan las diversas actividades de ésta. Las
áreas generales, elementos y componentes que constituyen estos establecimientos son
los siguientes: administración, baños, bodegas y depósitos, cuarto de máquinas, cuarto de
control del sistema eléctrico, módulos de abastecimiento, almacenamiento de
combustibles, accesos, circulaciones, estacionamientos y áreas verdes.
1.4.2 Tanques de almacenamiento
Todos los tanques enterrados para almacenamiento de combustibles cumplirán con el
criterio de doble contención, utilizando tanques de pared doble con un espacio anular
(intersticial) para contener posibles fugas del producto almacenado en el tanque primario.
El tanque contará con un dispositivo de detección electrónica de fugas en el espacio que
se encuentra entre la pared del tanque primario (interno) y la del secundario (externo).
Este sistema de control detectará el agua que penetre por la pared secundaria o el
producto que se llegara a fugar del contenedor primario. Lo anterior, con el objeto de
evitar contaminación del subsuelo y mantos freáticos en apego a la Ley General del
Equilibrio Ecológico y la Protección del Ambiente.
Los tanques tendrán una entrada hombre para inspección y limpieza interior y, por lo
menos seis boquillas adicionales para la instalación de los accesorios requeridos, las que
estarán distribuidas a lo largo del lomo superior del tanque. (ver imagen 3) o agrupadas
dentro de contenedores que no permitan el contacto de los tubos de extensión de los
accesorios con el material de relleno.
10
Los tanques de almacenamiento podrán ser fabricados de acero al carbón-fibra de vidrio,
fibra de vidrio-fibra de vidrio, acero al carbón-acero al carbón recubierto con fibra de vidrio
o algún otro sistema de doble contención, avalados por normas y códigos aplicables. La
capacidad nominal mínima requerida para los tanques de almacenamiento será de 40,000
litros. Algunos aditamentos de los tanques son:
Recuperación de vapores: los siguientes accesorios se colocarán para recibir las
tuberías de ventilación y recuperación de vapores.
Dispositivo de llenado: en la parte superior del tubo se instalará una conexión
con tapa para descarga hermética.
Control de inventarios: permite medir las existencias del producto almacenado y
será del tipo electrónico y automatizado. El uso de este sistema en tanques de
almacenamiento de combustibles es de gran importancia para prevenir
sobrellenados, fugas y derrames de productos.
Entrada hombre: estará localizada en el lomo del tanque y su tapa se fijará
herméticamente.
Bomba sumergible: este sistema suministra el combustible almacenado en los
tanques hacia los dispensarios. Deberán ser equipos a prueba de explosión y
certificados como sistemas de impermeabilización retardantes al fuego
(certificación UL).
Pozos de Observación: el pozo de observación permite detectar la presencia de
vapores de hidrocarburos en el subsuelo. Los pozos deben ser instalados cerca de
los tanques en el relleno de gravilla, cuando el nivel del agua subterránea está
abajo del nivel máximo de excavación o cuando los tanques están colocados en
fosas de concreto.
Contenedor de accesorios: consiste en agrupar los accesorios del tanque en dos
registros con contenedor fabricado en polietileno de alta densidad o fibra de vidrio.
Esta alternativa elimina cualquier riesgo de fuga de producto al subsuelo, en
11
aquellas interconexiones que por su naturaleza son indetectables y que están
expuestas a la corrosión por agua y terrenos de alta salinidad.
Imagen 3.- Fotos de construcción de la gasolinera de Naucalpan, donde se muestra un tanque de
almacenamiento de 120,000 litros dividido en: 80,000 litros para producto magna y 40,000 litros para
producto Premium.
1.4.3 Tuberías
Contempla las especificaciones técnicas para proyectar e instalar los diferentes sistemas
de tubería rígida o flexible que servirán para la conducción de combustibles, de vapores y
de venteos interconectando con los dispensarios, de tanques de almacenamiento y
demás equipo relativo al manejo de combustibles en la ES. Todos los materiales
utilizados en los sistemas de tuberías de producto estarán certificados bajo normas,
códigos o estándares aplicables y clasificados de acuerdo a su número, tipo y marca, que
deben cumplir con el criterio de doble contención, utilizando tuberías de pared doble con
un espacio anular (intersticial) para contener posibles fugas del producto almacenado en
la tubería primaria.
El sistema completo de doble contención consiste en una tubería primaria (interna) y una
secundaria (externa). Desde el contenedor de la bomba sumergible, hasta el contenedor
del dispensario (ver imagen 4), este sistema provee un espacio anular (intersticial)
continuo para verificar las líneas de producto en cualquier momento. Contará con un
12
sistema de control que detectará el agua que penetre por la pared secundaria o el
producto que se llegara a fugar del contenedor primario. Los codos, coples, y sellos
flexibles, tanto primarios como secundarios, deberán ser los estrictamente apegados, para
asegurar el correcto funcionamiento del sistema de doble contención. Lo anterior en
apego a la Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente.
Imagen 4.- Fotos de construcción de la gasolinera de Naucalpan, donde se muestran las diversas
tuberías de doble contención que comunican el paso de combustible. Adicionalmente se puede
observar la tubería de las instalaciones eléctricas.
1.4.4 Instalaciones Eléctricas
Todas las ES cumplirán con las normas técnicas para instalaciones eléctricas de la
Secretaría de Economía, la Norma Oficial Mexicana NOM-001-SEMIP-1994, así como con
13
lo que establecen los códigos internacionales vigentes en su edición más reciente como el
National Fire Protection Association N° 30 A.
Las ES son establecimientos en los que se almacenan y manejan líquidos volátiles e
inflamables, por lo que el equipo y los materiales eléctricos se seleccionarán en función
de la peligrosidad que representa la clase de atmósfera explosiva que exista o pueda
existir en sus diferentes áreas.
De acuerdo a las normas señaladas, las ES han sido clasificadas para efectos de
determinación de grado de riesgo de explosividad dentro del grupo D, clase I, divisiones 1
y 2, dichas áreas son donde los líquidos volátiles inflamables o gases licuados inflamables
son transportados de un recipiente a otro. Sus características son:
- Áreas en las cuales la concentración de gases o vapores existe de manera
continua, intermitente o periódicamente en el ambiente, bajo condiciones normales
de operación.
- Zonas en las que la concentración de algunos gases o vapores puede existir
frecuentemente por reparaciones de mantenimiento o por fugas de combustibles.
- Áreas en las cuales por falla del equipo de operación, los gases o vapores
inflamables pudieran fugarse hasta alcanzar concentraciones peligrosas y
simultáneamente ocurrir fallas del equipo eléctrico.
Las áreas clasificadas dentro del grupo D, clase I, división 2, incluyen sitios donde se
usan líquidos volátiles, gases o vapores inflamables que llegarían a ser peligrosos sólo en
caso de accidente u operación anormal del equipo. Estas áreas tienen las siguientes
características:
- Áreas en las cuales se manejan o usan líquidos volátiles o gases inflamables que
normalmente se encuentran dentro de recipientes o sistemas cerrados, de los que
pueden escaparse sólo en caso de ruptura accidental u operación anormal del
equipo.
- Áreas adyacentes a zonas de la clase I división 1, en donde las concentraciones
peligrosas de gases o vapores pudieran ocasionalmente llegar a comunicarse. Las
extensiones de las áreas peligrosas dentro de una ES se encuentran en las
14
siguientes áreas: dispensarios, tanques de almacenamiento subterráneos, ventilas
de tanques, fosas y trincheras. Las áreas anteriores se encuentren clasificadas
dentro de las áreas clase I, divisiones 1 o 2.
Por ningún motivo podrán instalarse canalizaciones no metálicas dentro de las áreas
peligrosas, por lo que únicamente se instalarán canalizaciones metálicas. Fuera de estas
áreas, donde lo permitan los reglamentos locales, podrán instalarse registros donde se
efectúe la transición a canalizaciones no metálicas, previa instalación de un sello eléctrico
tipo "EYS" 10 o similar que mantenga la hermeticidad dentro de las áreas peligrosas.
Ningún cable debe ser introducido a los conductos hasta que todos aquellos trabajos o
maniobras, cuya naturaleza pueda ser de riesgo, hayan sido completados.
Rotulado e identificación: todos los circuitos deberán ser rotulados en los
registros y tableros a donde se conecten, así como los conductores en los
tableros, fusibles, alumbrado, instrumentación, motores, entre otros. La
identificación se realizará con etiquetas y/o cinturones de vinil o similares.
Tamaño y tipo de cable: en el alumbrado deberá ser de cobre de 600 voltios,
clase “THWN” 11aislados (cubierta de plástico). No se permiten conductores
menores al No. 12 “AWG” 12 o menores a 600 voltios. Los de control serán del No.
14 AWG y estarán identificados correctamente por el fabricante. El espacio libre
mínimo que deberá existir en el interior de las tuberías después de haberse
terminado de cablear dichas tuberías, debe cumplir con las normas en vigor.
Cajas de conexiones, de paso y uniones: los accesorios ubicados dentro de las
áreas clasificadas en las divisiones 1 y 2, serán en su totalidad a prueba de
explosión y tendrán rosca para su conexión con el tubo, por lo menos con cinco
10 Que por sus siglas en inglés significa: Electrostatically “Y” seal, lo cual es un cople en forma de “Y” que contiene una sustancia que ayuda a evitar la propagación del fuego mediante las instalaciones eléctricas en lugares explosivos. 11 Es adecuado para usarse en circuitos y acometidas de servicio en edificios industriales, comerciales, multifamiliares, teatros y lugares públicos;se puede instalar en charolas y en canalizaciones aprobadas; como cable aéreo como un mensajero; en lugares clasificados como pleigrosos Clase I; en lugares con control ambiental de airey en otras aplicaciones por el NEC y NOM.Es adecuado para usarse en lugares secos, operados a una temperatura máxima de 90°C en el conductor. La tensión máxima de operación es de 600V para cualquier aplicación. 12Excelentes propiedades mecanicas y electricas, resistente a la acción de humos, ácido y álcalis, soporta contacto permanente con rama de arboles, resistente a la intemperie..
15
vueltas completas de rosca, evitando el uso de roscas corridas y aplicando un
compuesto sellador especial.
Registros: los registros de los ductos subterráneos no quedarán localizados
dentro de las áreas peligrosas clasificadas en las divisiones 1 y 2. Estos registros
deben ser lo suficientemente amplios y accesibles para trabajos de mantenimiento.
Ambiente húmedo o de condensación: en lugares donde exista humedad
excesiva o condensación, se deberá prever un sistema de drenado y respiraderas
en los registros y/o los puntos bajos del sistema.
Sellos eléctricos a prueba de explosión: en la acometida a los dispensarios,
interruptores y en general a cualquier equipo eléctrico que se localice en áreas
peligrosas, se colocarán sellos eléctricos tipo "EYS" o similar en los ductos
eléctricos. Para impedir el paso de gases, vapores o flamas de un área a otra de la
instalación eléctrica se aplicará un sellador adecuado para impedir la filtración de
fluidos y humedad al aislamiento exterior de los conductores eléctricos.
Los sellos eléctricos se conectarán a los ductos que por su localización sean del
tipo a prueba de explosión y que contengan conductores eléctricos capaces de
producir arcos eléctricos, chispas o altas temperaturas. Los sellos se instalarán a
una distancia máxima de 50 cm. de las cajas de conexiones. No existirá ningún
otro dispositivo de unión o accesorio de conexión entre la caja y el sello.
Cuando los ductos entren o salgan de áreas con clasificaciones diferentes, el sello
eléctrico se colocará en cualquiera de los dos lados de la línea límite, de tal
manera que los gases o vapores que puedan entrar en el sistema de tubería
dentro del lugar peligroso no pasen al ducto que está más allá del sello. No existirá
ningún tipo de unión, accesorio o caja entre el sello y la línea límite.
Tableros y centro de control de motores: los tableros para el alumbrado y el
centro de control de motores estarán localizados en una zona exclusiva para
instalaciones eléctricas, la cual por ningún motivo deberá estar ubicada en el
16
cuarto de máquinas y procurando que no se ubique en las áreas clasificadas de
las divisiones 1 y 2.
Interruptores: la instalación eléctrica para la alimentación a motores y la del
alumbrado, se efectuará utilizando circuitos con interruptores independientes, de
tal manera que permita cortar la operación de áreas definidas sin propiciar un paro
total de la ES. En todos los casos se instalarán interruptores con protección por
fallas a tierra.
Interruptores de emergencia: la ES tendrá como mínimo cuatro interruptores de
emergencia "paro de emergencia de golpe" que desconecten de la fuente de
energía a todos los circuitos de fuerza, así como al alumbrado en dispensarios. El
alumbrado general deberá permanecer encendido.
Los interruptores estarán localizados en el interior de la oficina de control de la ES
donde habitualmente exista personal, en la fachada principal del edificio de
oficinas, en la zona de despacho y en la zona de almacenamiento,
independientemente de cualquier otro lugar. Los botones de estos interruptores
serán de color rojo y se colocarán a una altura de 1.70 m a partir del nivel de piso
terminado.
Sistema de Tierras: las partes metálicas de los surtidores de combustible,
canalizaciones metálicas, cubiertas metálicas y todas las partes metálicas del
equipo eléctrico que no transporten corriente, independientemente del nivel de
tensión, deben ser puestas a tierra. Las conexiones serán para todos los casos
con cable de cobre desnudo suave y conectores apropiados para los diferentes
equipos, edificios y elementos que deban ser aterrizados, de acuerdo a las
características y los calibres mínimos.
Iluminación: la iluminación de cada una de las áreas exteriores que componen la
ES se efectuará a base de luminarias de vapor de mercurio, de haluros metálicos o
lámparas fluorescentes. Queda prohibido el uso de lámparas de vapor de sodio y
cualquier otro tipo de lámparas que no proporcionen luz blanca. La iluminación
17
interior en los edificios se efectuará siguiendo los criterios expuestos en las normas
técnicas para instalaciones eléctricas de la Secretaria de Economía.
Las luminarias en exteriores serán del tipo caja (box) o gabinete con difusor, con
lámparas de luz blanca que proporcionen un nivel de iluminación no menor a los
200 luxes. Se instalarán a una altura de 4.50 m del nivel de piso terminado cuando
estén montadas sobre postes metálicos y la altura no podrá ser menor a 2.50 m
cuando se encuentren adosadas directamente a los muros. La iluminación de los
diferentes elementos que conforman la imagen institucional de la ES.
Ubicación de luminarias: estas luminarias estarán ubicadas en los accesos y
salidas, en la zona de tanques de almacenamiento, en las áreas de despacho y en
las circulaciones interiores de la ES y estarán distribuidas de tal manera que
proporcionen una iluminación uniforme a las áreas citadas, de acuerdo a lo que
indiquen los reglamentos locales. Queda prohibida la instalación de luminarias
sobre las columnas o cualquier otro elemento vertical de las áreas de despacho de
gasolinas, y se instalarán empotradas o sobrepuestas en el plafón de las
techumbres de dicha zona.
Alumbrado de Emergencia: la ES tendrá opcionalmente un sistema de
alumbrado de emergencia para los casos en que falle el suministro de energía
eléctrica, o cuando por situaciones de riesgo se tenga que cortar el mismo.
Este sistema de alumbrado proporcionará una adecuada iluminación en pasillos,
escaleras, accesos y salidas de los edificios, así como en las rutas de evacuación
de la ES, sirviendo además para alumbrar la señalización de éstas últimas.
18
1.4.5 Imagen e identidad institucional
En este apartado, se indican las diferentes normas y lineamientos a seguir para la
correcta reproducción y aplicación del logotipo, así mismo de los colores institucionales
los cuales son de observación obligatoria. Las características generales que tendrán los
diversos elementos arquitectónicos, los señalamientos, los equipos y el mobiliario de las
ES, se harán bajo este apartado.
Por excepción, en los lugares donde por decreto o norma expedida por el Instituto
Nacional de Antropología e Historia o por cualquier otra dependencia del gobierno federal,
o regulación estatal o municipal no se permita cumplir con los conceptos especificados en
este documento para la imagen e identidad institucional, PEMEX Refinación determinará
en cada caso la imagen que proceda.
Logotipo Institucional: el logotipo institucional es el conjunto de símbolos y
caracteres que forman el símbolo y la tipografía de PEMEX. Su objeto es el de
mantener y preservar la identidad institucional.
Símbolo Institucional: figura que presenta el perfil de un águila sobrepuesta a
una gota que simboliza el petróleo y será en color rojo PMS 186C.
Tipografía Institucional: diseño especial de las letras que forman la palabra
PEMEX, en color blanco sobre un fondo de color verde PMS 348C.
Tipografía Auxiliar: es la tipografía autorizada por PEMEX Refinación para ser
empleada en los señalamientos. El tipo seleccionado es Univers 65 Bold.
Colores: la formulación del color está basada en el sistema de igualación Pantone
Matching System (PMS) aplicado en la superficie de tipo satinado (C). Se deberán
comparar previamente las muestras del color con el sistema PMS especificado en
este documento, cuidando que al aplicarlo sobre superficies metálicas, la mezcla
final no quede alterada. Los colores que se utilizarán para señalizar y personalizar
los diferentes elementos que integran la Estación de Servicio será:
19
Color Código PMS Aplicación
Rojo 186C Símbolo PEMEX Premium, Categoría (estrellas),
Faldón, Protecciones.
Verde 348C
Dispensarios Logotipo PEMEX Magna, Faldón
Negro Black Tipografía auxiliar, PEMEX Diesel, Rejillas de
Drenaje Aceitoso.
Blanco White Tipografía, Logotipo y Franjas en Faldón
Azul 3005C Señalización, Rejillas de Drenaje pluvial.
Azul Reflex Blue Gasolina Nova
Amarillo 116C Marcaje Horizontal y Guarniciones.
Naranja 172C Conexión de Recuperación de Vapor.
Nota.- Esta tabla se encuentra dentro del Manual de franquicia PEMEX en el capítulo de imagen e
identidad institucional.
Anuncio distintivo independiente: está integrado por el logotipo institucional, los
anuncios de los diferentes tipos de combustibles que se expenden, así como el
número de identificación de la ES y su categoría dentro del programa de franquicia
PEMEX, y la indicación de la incorporación de la ES al sistema de cobranza
electrónica PEMEX plus.
Faldón perimetral en techumbre: el faldón será iluminado perimetralmente. En el
caso de lona ahulada o material translúcido contará con iluminación en el interior
del gabinete o soporte del propio faldón y la instalación, número y tipo de lámparas
serán de acuerdo a las especificaciones del fabricante, cuidando que la
iluminación sea uniforme a todo lo largo del faldón. La iluminación de éste deberá
ser opaca y estará sujeta a la propuesta que para tal efecto presenten los
fabricantes, previa autorización de PEMEX Refinación.
Dispensarios: el logotipo símbolo de PEMEX deberá colocarse en la cubierta
superior y parte inferior por ambas caras del dispensario en su formato horizontal.
Los logotipos de las gasolinas PEMEX Premium, PEMEX Magna y PEMEX Diesel
20
deberán estar debidamente aplicados, de acuerdo al modelo de dispensario que
se emplee. Estos logotipos estarán manufacturados en calcomanía autoadherible
de vinil o material similar, respetando las proporciones establecidas.
Edificios, muros y bardas: en todos los edificios, muros y bardas colindantes de
la ES se emplearán tonos que armonicen con el conjunto arquitectónico, o bien
que prevalezca el acabado natural de los materiales empleados.
Zona de almacenamiento: las tapas de las bocatomas de los tanques de
almacenamiento se pintarán del color característico del producto que manejen.
Señalización: se clasifica en dos grupos: marcaje horizontal y señalamiento
vertical. El marcaje horizontal consiste en indicar las marcas en el pavimento,
necesarias para los diferentes elementos que conforman la ES, como son:
accesos, salidas, áreas de circulación interna, estacionamientos, áreas de carga y
descarga de combustibles, etc.
El marcaje vertical consiste en determinar las señales bajas y elevadas requeridas
para orientar a los usuarios de la ES acerca de las características físicas y
operacionales de las instalaciones. Estas señales son tableros fijados en postes o
muros. Existen tres tipos de señalización: Restrictivos, Preventivos e Informativos.
Áreas Verdes: su ubicación será de acuerdo a los siguientes lineamientos:
- Se determinarán considerando como mínimo 7% del total de la superficie de
terreno que se utilice para la construcción de la Estación de Servicio.
- Estarán diseñadas en base a las características de cada región.
- Se instalará un sistema de riego manual o automatizado, el cual será
independiente de las demás redes de distribución de agua potable, con la finalidad
de evitar la contaminación de éstas.
- En los accesos y salidas de la Estación de Servicio se restringe el uso de arbustos
de gran altura y espesor, que puedan obstaculizar la visibilidad de los conductores.
- Debe evitarse la siembra de árboles de raíces profundas y de larga extensión
cerca de las estructuras, pavimentos, tanques de almacenamiento y tuberías u
21
otros elementos que puedan ser susceptibles a deformaciones. En caso de existir,
se podarán adecuadamente para controlar su crecimiento.
22
CAPÍTULO 2
UNA HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO Y DE CONTROL
En vista que los indicadores son variables importantes en el desarrollo de las compañías,
así como su administración, éste es el objeto de estudio del presente ensayo. Para el
mejor entendimiento del tema a tratar se proporcionan los conceptos tanto de
administración como el tema principal que es tablero de control.
En el capítulo anterior, definimos los orígenes del negocio de las gasolineras y en el caso
específico, el crecimiento del grupo GGM. En este capítulo, definiremos el proceso de la
administración y la importancia de la misma para cualquier tipo de empresa, ya que en
cualquier organización se requiere el orden que proporciona esta filosofía. También se
hace una pequeña reflexión de la estrategia en empresas racionales, donde se hace
énfasis en las acciones de dirigir y operar.
El caso del grupo GGM, es un caso específico como el de cualquier otra empresa, donde
se analizan los principales problemas por los que atraviesa. En base a lo analizado, se
debe de considerar el método de proporcionar diversas soluciones y tomar la que mejor
se ajuste a eliminar desde causa raíz el problema. Este es el caso del análisis del tablero
de control, el cual se estudia en el presente capítulo para poder determinar la
implementación del mismo.
2.1 La Administración y su importancia
La administración comprende la coordinación de hombres y recursos materiales para el
logro de ciertos objetivos. Se habla con frecuencia de individuos que administran sus
negocios, pero el significado usual sugiere esfuerzo de grupo. Se pueden identificar
cuatro elementos básicos: 1) dirección hacia objetivos, 2) a través de las personas, 3)
mediante técnicas, y 4) dentro de una organización. Las definiciones más representativas
proponen que la administración es un proceso de planeación, organización y control de
actividades. Algunas incrementan el número de subprocesos para incluir los recursos y la
23
motivación; otras reducen el esquema e incluyen sólo la planeación y la instrumentación.
Otras abarcan el proceso total en el concepto de la toma de decisiones, e indican que las
decisiones son el punto clave de los gerentes.13
Más que dar una definición simple y breve de administración, es preferible hacer una
descripción más amplia que integre varios puntos de vista dentro de un contexto de
sistemas. La administración es una actividad mental (de pensar, intuir, sentir) realizada
por personas en un ámbito de organización. La administración es el subsistema clave
dentro del sistema organizacional. Comprende a toda la organización y es la fuerza vital
que enlaza todos los demás subsistemas. La administración comprende lo siguiente: 14
• Coordinar los recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y
eficiente de los objetivos organizacionales.
• Relacionar a la organización con su ambiente externo y responder a las
necesidades de la sociedad.
• Desarrollar un clima organizacional en el que el individuo pueda alcanzar sus fines
individuales y colectivos.
• Desempeñar ciertas funciones específicas como determinar objetivos, planear,
asignar recursos, organizar, instrumentar y controlar.
• Desempeñar varios roles interpersonales, de información y de decisión (dirigir).
Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización,
ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados
con el uso de seres humanos y otros recursos.
El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis grupos,
a saber: 15
- Operaciones técnicas
- Operaciones comerciales
- Operaciones financieras
13 Fremont, E. Kast y E. Rosenzweig, Administración en las Organizaciones, México, McGraw Hill, 1988, 2a.
ed, pp.3, 56 14 Idem, p. 36 15 Fayol, Henri, Administración Industrial y General, Argentina, Ed. El ateneo, 1984, p. 7
24
- Operaciones de seguridad
- Operaciones de contabilidad
- Operaciones administrativas
“Ninguna de las cinco funciones precedentes está encargada de formular el programa
general de acción de la empresa, de constituir el cuerpo social de coordinar los esfuerzos,
de armonizar los actos. Estas operaciones no forman parte de las atribuciones de la
función técnica, como tampoco de la función comercial, financiera, de seguridad o de
contabilidad. Ellas constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de
administración, y cuyas atribuciones y esfera de acción se hayan muy mal definidas”. 16
La previsión, la organización, la coordinación y el control forman parte, sin lugar a dudas,
son parte primordial de la administración. Debemos enfatizar que la administración es una
actividad que convierte los recursos humanos y físicos desorganizados en recursos útiles
y efectivos. La administración es la más retadora, amplia, exigente, crucial y sutil de todas
las actividades humanas.
Finalmente se define: 17
- Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar
- Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción
- Organizar es constituir el doble organismo, material y social, de la empresa
- Mandar es dirigir el personal
- Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos.
- Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y
a las órdenes dadas.
La administración no es sino una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar la
conducción de la empresa hacia el fin propuesto.
16 Idem, p. 9 17 Idem, p. 10
25
2.1.1 La Administración científica y su origen
Antes de entrar en materia específica de una de las herramientas desarrolladas
últimamente como parte de la toma de decisiones “el tablero de control”, es importante
retomar la filosofía que ha generado herramientas como esta última.
“El advenimiento de la administración científica comienza desde que el hombre comenzó
a producir bienes o servicios hacia fines del siglo XIX y comienzos del siglo XX, el cual es
el hito histórico del área. El concepto fue desarrollado por Frederick W. Taylor, un
ingeniero imaginativo y un observador perceptivo de las actividades organizacionales”. 18
“F. W. Taylor es el fundador del movimiento conocido como organización científica del
trabajo. El pensamiento que lo guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, de
dinero, de materiales, etc., mediante un método científico y no hombres excepcionales. F.
W. Taylor afirme que “el principal objetivo de la administración debe de ser asegurar el
máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado”. Para el
empleador, el máximo de prosperidad, no significa la obtención de grandes beneficios a
corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel
permanente de prosperidad. Para el empleado, el máximo de prosperidad no significa
obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal de trabajo
eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales”. 19
Taylor enunció muy bien sus cuatro grandes principios de administración científica: 20
1. El primero es el estudio científico del trabajo, que debe ser realizado por un
equipo de especialistas, pues es demasiado complicado y largo para ser hecho
por el personal de producción; ese estudio dará lugar en muchas empresas a
la creación de una oficina o servicio de métodos de trabajo. Así se definirán los
procesos operativos más económicos y se establecerá la cantidad de trabajo
que debe de realizar un obrero colocado en condiciones óptimas; si el obrero
obtiene esa cantidad deberá percibir un salario muy alto.
18 Chase, Aquilano Jacobs, Administración de producción y operaciones, México, Ed. McGraw Hill, 2000,
pp. 12-14 19 Taylor, F. W., Principios de la administración científica, Argentina, Ed. El ateneo, 1984, p. 124 20 Idem, p. 125
26
2. El segundo es la selección científica y el entrenamiento del obrero. Taylor
recomienda una selección sistemática según las aptitudes, y estima que, son
entrenamiento, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo
menos un puesto de trabajo.
3. El tercero es la unión del estudio científico del trabajo y de la selección
científica del trabajador, “se trata de que los obreros apliquen la ciencia” y es
allí donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los primeros no
quieren cambiar sus métodos.
4. El cuarto es la estrecha cooperación entre los dirigentes y los obreros pues
rara vez hay un acto del obrero que no sea precedido y seguido por un acto del
dirigente; “el trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi
igual entre dirigentes y obreros”; mientras que en el pasado “todo el trabajo y la
mayor parte de la responsabilidad que éste implica incumbía a los obreros”;
para F. W. Taylor tal cooperación refuerza la solidaridad humana.
De esta manera el origen de la administración científica consiste en una cierta
combinación de elementos, pero que combinados dan como resultado una ciencia que
ayuda a la armonía, cooperación, rendimiento y formación de cada hombre.
2.1.2 Las funciones de la administración y el proceso administrativo
“La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas
responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina
colectivamente como las funciones de la administración”21 y mejor conocido como el
proceso administrativo. Si bien varían sus designaciones conforme a cada autor, éstas
son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos académicos como por quienes están
al mando de cualquier tipo de organización.
Es importante mencionar que para escribir acerca del proceso administrativo, se requiere
de un estudio profundo del proceso, y lo que pretendo explicar en esta parte del capítulo,
21 Welsch, Hilton & Gordon, El proceso administrativo, México, Ed.Prentice Hall, 1990, Resum. Capítulo 1.
27
es definir a grosso modo lo que es el proceso administrativo, con las ideas de varios
autores que han escrito acerca de los procesos y los aspectos más sobresalientes del
mismo.
Planeación
“La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización”. 22
Propósitos fundamentales de la planeación: 23
• Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.
• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
• Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
• Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. • Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo. • Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. • Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. • Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. • Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. • Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a
través de las cuales operará la empresa. • Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. • Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión
Organización
Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtención de eficiencia solo
es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos. Una
vez establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a través de la planeación, será
necesario determinar que medidas utilizar para lograrlos (como hacerlo).
22 Reyes, Ponce Agustín, Administración por objetivos, México, Ed. Limusa, 1980, p. 84 23 Koontz, Harold & Weihrich, Heinz, Elementos de administración, México, Ed. McGraw Hill, 1992.
28
"Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su
funcionamiento: materias primas, herramientas y útiles, capitales, personal. Pueden
hacerse en este conjunto de elementos dos grandes divisiones: el organismo material y el
organismo social. Provisto de los recursos materiales necesarios, el personal o cuerpo
social debe ser capaz de desempeñar las seis funciones esenciales, es decir, de ejecutar
todas las operaciones que abarca la empresa”. 24
Propósitos fundamentales de la organización: 25
• Vigilar para que el programa de acción sea conscientemente preparado y rigurosamente ejecutado.
• Vigilar que el organismo social y el organismo material se hallen en relación con el fin, los recursos y necesidades de la empresa.
• Establecer una dirección única, competente y vigorosa. • Concertar las acciones y coordinar los esfuerzos. • Formular decisiones claras, netas y precisas. • Contribuir a un buen reclutamiento. • Definir claramente las atribuciones. • Estimular la afición a las iniciativas y las responsabilidades. • Remunerar equitativa y hábilmente los servicios prestados. • Aplicar sanciones contra las faltas y errores. • Hacer respetar la disciplina. • Vigilar para que los intereses particulares se hallen subordinados al interés de la
empresa. • Prestar una atención particular a la unidad de mando. • Vigilar el orden material y el orden social. • Hacer controlar todo. • Combatir los abusos de reglamentación, de formulismo burocrático y de
expediente, etc.,
Dirección
Esta etapa del Proceso Administrativo llamada también ejecución, comando o liderazgo,
es una función de tal trascendencia que algunos autores consideran que la administración
y la dirección son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen más
representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes
pueden considerarse administradores. Una de las definiciones de dirección que se tiene
es:
24 Farol, ob. cit., p. 60 25 Idem, pp.60, 61
29
“Es la encargada de conducir a la empresa hacia su objeto, tratando de obtener el mayor
provecho posible de los recursos que ésta dispone”. 26
Propósitos fundamentales de la dirección: 27
• Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y organización.
• A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.
• La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad. (Motivar a los miembros)
• Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficiencia de los sistemas de control.
• A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
• Comunicar con efectividad en toda la organización. • Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo. • Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
Control
El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre
concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de lo contrario, será necesario que
se hagan los ajustes o correcciones necesarios. Las definiciones siguientes, tienen en
común el cumplimiento de los planes.
“El control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las
órdenes impartidas y a los principios admitidos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y
los errores, a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición”. 28
Propósitos fundamentales del control: 29
• Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
• Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. • Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
26 Idem, p.70 27 Koontz, ob. cit., p 90 28 Farol, ob. cit., p.70 29 Idem, p. 71
30
• Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
• Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
• Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. • Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Como se muestra gráficamente en la imagen 5, el proceso administrativo es una serie de
procesos que tienen un orden y la “retroalimentación” entre cada uno de ellos es
sumamente importante debido a la interrelación que existe entre ellas.
Imagen 5.- Imagen propia del proceso administrativo.
2.2 El proceso de dirigir dentro de la administración
Como se puede observar, el ciclo del proceso administrativo, busca prosperar cualquier
negocio en donde éste se aplique, además de proporcionar a aquella persona que se
encuentre al frente de cualquier organización la manera de iniciar, mantener, ampliar u
organizar a la misma, buscando la retroalimentación entre dichos procesos.
31
Es importante conocer que el proceso de dirección no se encuentra aislado, por lo que
hay tres elementos fundamentales en los que se debe de tener en mente sobre toda
organización: operar, organizar y obviamente el de dirigir. Estos tres elementos,
representan de manera global las actividades que se generan dentro de cualquier
organización.
“El proceso de operar es el que, a partir de la materia prima –que son los recursos
utilizados por la empresa –obtiene como resultado el producto que se ofrece al mercado.
En un extremo de la cadena se encuentran los proveedores, los que entregan los
recursos, en el otro, los clientes que compran nuestro producto / servicio. El proceso de
obtención de este salida es lo que se entiende como cadena de valor, que son aquellas
actividades que deben de llevarse acabo para convertir los recursos en productos a ser
comprados por nuestros clientes”. 30
“El proceso de organizar es el conjunto de actividades por el cual desarrollamos la
estructura y las metodologías de trabajo que sustentan a la empresa, tanto en la
operación del negocio como en el apoyo a la dirección. En él estamos actuando sobre las
personas y los procesos. Como entrada para la empresa tenemos la oferta laboral, con la
cual se formará la organización, y como salida encontramos a los empleados organizados
en una estructura con reglas de juego y procedimientos predeterminados”. 31
El proceso de dirigir requiere actuar sobre lo que hemos definido como la organización y
la operación, a efectos de alcanzar los resultados deseados por la empresa por los tres
procesos.
A partir de los análisis efectuados respecto de la situación actual de la empresa y en
función de la misión y los objetivos definidos por los accionistas, el directivo deberá
disponer las políticas y medios necesarios para poder lograr dichos objetivos, que es el
principal salida de dirigir.
Se estará dirigiendo cada vez que se esté actuando “sobre” la organización y la operación
para alcanzar los objetivos para los cuales fue creada la empresa. Dirigir requiere 30 Ballvé, Alberto M., Tablero de Control Organizando información para crear valor, Argentina, Ed. Ediciones
Macchi, segunda edición, 2000, p.4 31 Idem, p.5
32
principalmente capacidades y habilidades muy distintas de las de operar, debiendo
dedicar más tiempo para pensar. A medida que la empresa vaya creciendo e
incorporando personal, el directivo debería ir organizando parte de la operación para
poder delegarla y pasar a dirigirla en orden a alcanzar los objetivos trazados.
Cuando finalmente los sistemas de operación como los de organización estén en
funcionamiento, el directivo podrá dedicar más tiempo a su función propia y podrá actuar
más “sobre” que “en” la operación y la organización. Esto significa que se trata de actuar
menos en la operación y en la organización para pasar a trabajar más sobre esos
procesos, como se muestra a continuación.
Imagen 6.- El proceso de dirigir sobre la organización. Fuente: Ballvé, Alberto M. Tablero de
Control Organizando información para crear valor, Argentina, Ed. Ediciones Macchi,
segunda edición, 2000, p.8
De manera general, se puede decir que la manera de dirigir dentro de una empresa,
depende mucho de lo que se desee realizar, pero que en su mayoría coinciden en los
objetivos que plantean los directivos o consejo. Es decir, la manera de dirigir se
33
transforma en un prompter 32 que marcará el rumbo de cada uno de los que conforma a la
organización en el camino a seguir.
Se puede no contar con sistemas formales, lo que no se puede es no tener una mente
racional con un grado de lógica incorporada que permita generar y dirigir negocios
rentables.
2.3 La estrategia en empresas racionales
El llegar a ser una empresa madura implica entre otras cosas contar con directivos y
personal que sean profesionales para hacer su tarea, conozcan la empresa y el negocio,
dediquen tiempo para pensar, usen sistemas formales para dirigir, y tengan la decisión de
invertir tiempo, esfuerzos y recursos en sistemas directivos.
“Hay dos cuestiones para desarrollar la dirección con madurez: orden y cabeza. Dos
capacidades para convertir a las empresas en más racionales. Una organización racional
es aquella que “sabe a dónde va y el camino para llegar” y que es capaz de hacerlo.
Podemos tener directivos racionales, pero para poder aplicar este adjetivo a una empresa
deberemos contar con: participación, consenso, comunicación y que el trabajo de todos
los integrantes esté orientado, en líneas generales, al fin organizacional”. 33
Esto significa de la manera más simple, el mantener a la organización alineada hacia la
misión de la empresa, en realidad (darle una cabeza) y tener que buscar los métodos
pertinentes para llegar a ella, lo que implica, someter a un orden y maduración a la
organización.
La esencia de tener una estrategia de dirección racional se trata de un gran cambio, es el
de pasar de un estilo de dirección y pensamiento operativo a otro estratégico, lo cual
implica el cambio de sistemas de dirección informales a formales, de una estructura
funcional a otra más integrada, de tener información contable a directiva y de sistemas
32 Que significa “apuntador”, y que en este caso lo utilizamos como guía. 33 “Definición de orden y cabeza dentro de la administración”.
Fuente:http://www.aefconsultores.com/PDF_Files/Espanol/Brochure_Tablero_de_Control.pdf#search='tablero%20de%20control
34
transaccionales a ejecutivos, este cambio se puede sintetizar como una empresa racional.
La madurez se logrará no solamente con la formalización, sino también cuando exista un
real pensamiento estratégico en la dirección, apoyado con los sistemas formales que sean
necesarios.
Para llegar a un grado de perspectiva estratégica por parte de un director, se tiene que
aprender a delegar y a controlar mediante resultados, para lo cual es importante que el
director aprenda a medir con sistemas de gestión o control directivo. Esto ayudará a
obtener información y buscar todos los medios disponibles para poder concretarlo en un
objetivo vital para la organización.
“Las herramientas de administración que la dirección vaya incorporando a la empresa
deben ser coherentes con la madurez que va alcanzando la organización. Suele ser
habitual que se comente, y no está de más hacerlo, que todo cambio debe ser aceptado e
impulsado por la alta dirección”. 34
Es importante remarcar que las herramientas de gestión de control son diversas, por
ejemplo: justo a tiempo, calidad total, mejora continua, actividad basado en costos, cuadro
de mando integral, tablero de control, etc., y en donde la decisión de la dirección de
incorporar una o más herramientas dentro de la organización dependerá mucho del
análisis que realice la misma hacia la madurez de la misma, porque de ello dependerá el
desempeño de la estrategia implementada.
Para que se tenga un sistema de gestión de control, no es necesario invertir grandes
cantidades de dinero para implementar alguna de ellas, sino más bien es que los líderes
de las organizaciones mantengan un pensamiento estratégico que guíe el rumbo y
destinos de las empresas.
2.4 El tablero de control
En la empresa donde se realizaban las formas técnicas contables y sobres (FORTEC), se
informaba la situación de la planta mediante los reportes presentados al gerente de
34 “Las herramientas de administración”. Fuente: http://www.bitam.com.mx/TecAnalisis.htm
35
operaciones, los inventarios en procesos, las órdenes del proceso, backorders 35, etc.
Surgió la inquietud de quien escribe el presente trabajo por ver más allá de lo que era una
organización y la manera del control del desempeño.
El tema de la información que manejaba la dirección, era un tema muy delicado y a su vez
interesante para aquellos que reportaban una serie de datos y gráficos importantes para
visualizar de manera numérica y gráfica el desarrollo de la misma. Al investigar el tipo de
información que le era reportado al gerente general de la empresa se inició un estudio del
uso de la información como parte vital de la toma de decisiones.
En FORTEC, el uso de varios indicadores dentro de la empresa como parte del control de
la operación eran labores diarias de investigación del gerente general. Este ejemplo, es
muy común en las empresas que piensan en números, donde las decisiones se toman
basadas en la racionalidad de dichos números y sobre cualquier otro tipo de criterio. Es
por eso que el ejemplo de FORTEC proporcionó las bases para el desarrollo de este
proyecto.
Cada mañana el gerente general de la organización revisaba a la empresa mediante los
procesos significativos relativos a la utilidad de la misma, (como por ejemplo ventas,
compras, flujo de efectivo, cartera de crédito y producción). La información anteriormente
mencionada es la base primordial de cualquier tipo de negocio, pero en el caso de
FORTEC la información que le llegaba al gerente general era bastante y diversa referente
a los diferentes departamentos de la empresa. En este aspecto, hay un síntoma común
entre las organizaciones, la gran cantidad de datos que se manejan y la poca
información que se le hace llegar a la dirección.
Por ende la información que maneja cualquier persona que esta al mando de un
departamento o de cualquier organización debe ser seleccionada y organizada para
hacerla más inteligible. El informe resumido que se entregue o se analice por parte de la
dirección debe de ser resumido con datos y gráficos que verdaderamente sean
relevantes, para evitar que se entreguen tantos informes dispersos.
35 Que en español significa “ordenes atrasadas”.
36
“El Tablero de Control nació como una herramienta gerencial con el objetivo básico de
poder diagnosticar una situación y de efectuar su monitoreo permanente. Es una
metodología para organizar la información y acrecentar el valor. Tiene la gran ventaja de
no requerir grandes planes estratégicos formales para poder diseñarla. Con el perfil
estratégico es suficiente, con lo cual empresas del mismo sector, tamaño y cliente podrán
tener tableros similares. Es como un tablero de información que intenta cubrir una
necesidad, que quizá, por se básica, la literatura de administración internacional ha
olvidado y la tecnología ha evolucionado”. 36
Otra de las opiniones que tenemos de tablero de control es: “Un Tablero de Comando es
un instrumento conceptual para medir y monitorear todas las actividades críticas de la
gestión empresaria. La instalación de este tipo de instrumento refuerza las posibilidades
de éxito en la gestión empresaria, ya que permite una vigilancia estrecha y continua de las
acciones que hacen posible los resultados esperados. También mejora la adaptabilidad
de la empresa al futuro, ayudando a monitorear la creación de fortalezas y de
capacidades competitivas para que la organización pueda cumplir sus objetivos de
mediano y largo plazo”. 37
“Hoy en día en entornos sumamente dinámicos es cada vez más necesario manejarse
con lineamientos estratégicos que se concreten en indicadores, que ordenen a la
organización y puedan ser monitoreados, aprovechando las nuevas tecnologías
informáticas. El concepto de tablero ha caído por su simplicidad como “anillo al dedo” la
administración latinoamericano, en un entorno de incertidumbre estratégica y poca
madurez gerencial. El tablero puede ser la “base” para comenzar a construir una dirección
con el lado izquierdo del cerebro en toda la organización”. 38
2.4.1 Antecedentes
Como ejemplo, se menciona que en los años ’50 General Electric manejaba los sistemas
de diagnóstico financiero como parte de indicadores de la dirección y posteriormente
expandió el concepto en algunos otros departamentos como un intento de visión global de 36 Ballvé, ob. cit., p.42 37 “Concepto de tablero de control”. Fuente: http://www.btarg.com/Tablero.htm 38 Ballvé, ob. cit., p.43
37
la empresa. En los años ’60 y ’70, se puso de moda la dirección por objetivos, que
seleccionaba pocas mediciones y las usaba con el propósito de alinear la acción directiva
con los objetivos de la dirección.
Ya para los años ’80, nuevos sistemas de medición comenzaron a ser aplicados, como el
EVA (Valor Económico Agregado), focalizado en un indicador financiero, y el
banchmarking, muy útil para realizar diagnósticos comparativos.
“El concepto de “tablero” puede no ser nuevo, ya que las nociones de administrar por
excepción, o de tablero de comando, o de tableau de bord en Francia fueron muy
generalizadas y difundidas en su momento, a finales de la década del ’80 y principios de
los ’90 había perdido fuerza”. 39
“A falta de una metodología clara para enseñar a los directivos a organizar la información,
nació el tablero de control, que así bautizado puede generar ciertas resistencias y
antipatías. El mismo es un primer paso para mantener bajo control la empresa y no a las
personas, presentando la información que permita conocer el rumbo que está tomando la
organización”. 40
El control es bueno y necesario en las organizaciones, no es sinónimo de centralización ni
inflexibidad, el control moderno debe ser flexible para organizaciones con autonomía y
será necesario siempre que un directivo tenga que mantener una situación controlada.
2.4.2 Definiciones y tipos de tableros
“El concepto de Tablero de Control parte de la idea de configurar un tablero de
información cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar y controlar adecuadamente
una situación”. Se define como: el conjunto de indicadores cuyo seguimiento
periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su
empresa o sector”. 41
39 “El concepto de tablero de control”. Fuente:
http://www.elzondabusiness.diarioelzonda.com.ar/businees/intecomercio11.htm 40 Idem. 41 Ballvé, ob. cit., p. 47
38
La metodología comienza identificando como áreas clave a aquellos temas relevantes a
monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su
empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las
demás áreas fuera bueno.
Los indicadores clave son los datos, índices o razones que dan información de la
situación de cada área clave. El Tablero propiamente dicho serán, entonces, las áreas e
indicadores que sinteticen un diagnóstico completo de situación, por lo cual podría ser
llevado en papel, pero su uso se potencia mucho más utilizando un EIS (Executive
Information System) para soportarlo. De esta forma, se puede acceder a la información
relevante para completar el diagnóstico e implementar acciones correctivas.
A partir de la experiencia de implementación y de las diferentes necesidades de las
empresas, se han encontrado con la posibilidad de aplicar cuatro tipos genéricos de
Tableros:
a) Tablero de Control Operativo: es aquel que permite hacer un seguimiento al
menos diario del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para
poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El Tablero debe de
proveer la información que se necesita para entrar en acción y tomar decisiones
operativas en áreas como las finanzas, compras, ventas, precios, producción,
logística, etc. 42
b) Tablero de Control Directivo: es el que posibilita monitorear los resultados de la
empresa en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que se puede
segmentarla. Está más orientado al seguimiento de indicadores de los resultados
internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. “Es la herramienta que
permite a la Dirección integrar la información clave para tomar decisiones
empleando datos provenientes de los distintos sectores y sistemas de la empresa.
Actúa como sensor para mostrar los "datos clave" de la gestión en forma inmediata
a los acontecimientos de forma de permitir las acciones correctivas necesarias”. 43
42 Idem, p. 48 43 “El tablero de control Gerencial”. Fuente: http://www.tab-control.com.ar
39
c) Tablero de Control Estratégico: nos brinda la información interna y externa
necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables
importantes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la
empresa. 44
d) Tablero de Control Integral: nos concentra la información más relevante de las
tres perspectivas anteriores para que el equipo directivo de la alta dirección de una
empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situación
integral de su empresa. 45
El tablero de control se revela, junto a otras, como una herramienta de primera magnitud
para poder leer a tiempo todo lo que nos dice la información de que disponemos,
permitiendo a diferentes niveles de la organización poder establecer el estado de una
situación. Estas situaciones deberán de ayudar hacia la estrategia de la empresa, ya que
a largo plazo se verá el grado de alcance y del control que se tenga sobre la información.
Esta serie de indicadores ayudará a que la alta dirección resuelva o corrija de manera
oportuna cualquier situación fuera de control que se tuviese. La alta dirección es quien
deberá de proporcionar la guía principal del rumbo que deberá de tomar la empresa con
base a los objetivos generales que se delimiten. Además la dirección es responsable de
darle seguimiento a cada uno de los objetivos y a cada uno de los indicadores que se
requieran mejorar. Todo lo anterior se hará pensando en medir a la organización de
manera interna, para poder compararse en un futuro con la competencia que se tenga.
2.4.3 Funciones de la herramienta
El Tablero será el primer paso para formalizar información para conocer la empresa y
sintetizar el estado de una situación, proporcionando un ambiente propicio para comenzar
a dirigir formalmente con indicadores. “Tradicionalmente se controla la gestión empresaria
midiendo resultados de naturaleza financiera, una vez que estos se han producido, para
44 Ballvé, ob. cit., p. 48 45 Idem.
40
recién más tarde efectuar las correcciones necesarias en cualquiera de los elementos que
contribuyeron a producirlos”. 46
El tablero es mucho más que un software EIS (Sistema de Información Ejecutiva) o que
cualquier herramienta tecnológica que sirva para presentar la información, porque tiene
incorporado un importante conocimiento de dirección para diseñar la arquitectura de la
información.
“Instalar un tablero de control implica la identificación de estos indicadores de la
administración, su medición y la presentación legible de esta información para facilitar la
toma de decisiones, y permite efectuar el control en tiempo real. Las funciones principales
de esta herramienta son: 47
• Gran capacidad de control de la administración empresaria.
• Detección temprana de los desvíos de la estrategia seleccionada.
• Información más precisa para la toma de decisiones.
• Capacidad para actuar sobre causas reales.
• Un monitoreo eficaz a través de un Tablero de Control simple y fácil de
interpretar.
Para cualquier empresa el sólo hecho de contar con alguno de los tableros mencionados,
puede ser de gran ayuda para conocer la salud organizacional en todos los niveles y
desarrollar las capacidades analíticas y de síntesis.
Los tableros de control y los avances en la tecnología de información tienen entonces el
potencial de mejorar las tradicionales reuniones apoyando a los sistemas interactivos.
Para lograr que el sistema sea usado en todas sus posibilidades, hay que hacerlo
operacional y útil en el día a día. En este sentido, el tablero como una herramienta de
diagnóstico cae como anillo al dedo a culturas de trabajo en equipo, para generación de
ideas y discusión de temas. Además de esto, incorporado en reuniones diarias,
mensuales o semestrales permiten concentrarse en la discusión de temas importantes,
desde los operativos, en el primer caso, a los más estratégicos, en el último.
46 “¿Porqué utilizar un tablero de control”. Fuente: http://www.btarg.com/Tablero.htm 47 Idem.
41
2.4.4 Importancia
Aun en entornos estables, los sistemas de mediciones de desempeño han buscado, en
general, que las empresas cuenten con sistemas de dirección más flexibles. Este ha sido
también uno de los objetivos básicos del BSC48 según lo explicado por Kaplan y Norton en
sus publicaciones. 49
“Los sistemas de mediciones de desempeño adquieren la relevancia en entornos
cambiantes que tiene la brújula cuando estamos en alta mar en medio de una tormenta.
Los medidores en este caso pasan a ser clave y deberían ayudar a: diagnosticar dónde
estamos, definir el rumbo, comunicarlo para alinear los comportamientos de la tripulación
y monitorear si nos estamos desviando”. 50
Los cuatro propósitos fundamentales del tablero de control son:
a) mejorar un proceso operativo clave (Tablero de Control Operativo);
b) alinear a la organización (sistemas de objetivos e incentivos);
c) desarrollar la organización (Tablero de Control Integral);
d) implementar la estrategia (BSC flexible).
Mejorar un proceso operativo clave
En el caso de tener uno o más procesos claves, en los cuales se decida implementar una
mejora, es necesario medirlo, es un principio fundamental básico. Este tipo de acciones
ayudan desde la parte básica de control, en donde el personal que labora dentro del
proceso hasta el ejecutivo clave, tienen manera de supervisar dicho control sin que se
salga de parámetros previamente establecidos. De igual manera, ayudará a que los
procesos relacionados con él, tengan una relación intrínseca de mejora.
Alinear a la organización
“La potencia de un sistema de mediciones puede ser mayor en la medida en que sirva no
sólo para diagnosticar y compartir información, sino también para que las personas que
las reciban sean empujadas a actuar a partir de las mismas, o sea que ayude a cambiar
48 Sus siglas significan “Cuadro de Mando Integral” 49 Kaplan, ob. cit., p. 37 50 Ballvé, ob. cit., pp. 61-63
42
conductas. Los objetivos son los que tienen como principal misión medir para orientar la
acción”. 51
Desarrollar a la organización
El desarrollo de un sistema con base a una herramienta administrativa, no solo consiste
en el hecho de implementar y analizar datos, el uso de información y conocimiento
necesarios respecto de la evolución y comportamiento de la organización. El progreso de
la emisión de acciones dentro de la organización, puede ser la diferencia, ya que el
difundir información para el desarrollo y comparación con otras organizaciones y
sistemas, determinarán que la empresa crezca en todas direcciones con control.
Implementar la estrategia
La parte más avanzada dentro del tema de tablero de control, es el Cuadro de Mando
Integral (CMI), que es una idea más sofisticada sobre el uso de los indicadores sobre la
organización. Dentro de los pasos primordiales para poder lograr la implementación del
CMI es:
a) Tener una cultura de uso de indicadores;
b) La implementación de un tablero de control dentro de la organización; y
c) identificar sus factores críticos de éxito e indicadores con sus relaciones
causa – efecto. El implementar el tablero de control integral, permitirá
evolucionar hacia el modelo estratégico de negocio y hacia la información
operativa base, integrando todo en una dirección estratégica sin papeles
como lo muestra la siguiente “imagen 7.
“Un sistema de mediciones soportado por una herramienta tecnológica y utilizada en un
sistema interactivo, posibilita desarrollar capacidades de análisis y conocimiento del
negocio en toda la organización. Cuando dicho conocimiento se incrementa puede
avanzarse en la formalización de procesos de negocio más complejos. La mejor manera
de compartir y transmitir conocimientos es a partir de un trabajo conjunto entre jefes y
subordinados con herramientas gerenciales modernas”. 52
51 Idem, p. 65 52 Idem, p. 78
43
Imagen 7.- El Tablero de control integral. Fuente: Ballvé, Alberto M. Tablero de Control
Organizando información para crear valor, Argentina, Ed. Ediciones Macchi, segunda
edición, 2000, p.72
El tema de cuadro de Mando Integral (CMI) no es tema primordial de esta tesis, sin
embargo, la idea primordial de establecer de manera general la base del CMI, es “el
tablero de control”. Como primer paso, será identificar los indicadores de diagnóstico de
un tablero de control, para posteriormente identificar y concretar objetivos y finalmente el
modelo de negocio y las relaciones causa – efecto en un CMI. De esta manera, se puede
evolucionar de la administración por excepción a uno por objetivos, y después, a uno por
modelos.
2.5 Tablero de Control Operativo (TCO)
El tablero de control operativo nos debe de servir para que en un simple golpe de vista
podamos evaluar cómo están evolucionando aquellos indicadores que afectan sobre la
operación y que necesitan ser monitoreados día a día.
“El TCO es aquel que permite hacer un seguimiento diario del estado de situación de las
finanzas, compras, comercial, producción, logística, etc., de una empresa, para poder
44
tomar a tiempo medidas correctivas necesarias. Debe proveer la información que se
precisa para entrar en acción”. 53
Cada proceso operativo podría tener un tablero que permitiera dirigir a partir del mismo,
cuyo usuario principal sería, normalmente, el gerente funcional del área que
correspondiera dentro de la empresa. Si el tema a monitorear es la clave del negocio, es
lógico y deseable que sea utilizado también por el gerente general o dueño, en la medida
en que le de un uso adecuado. Lo más importante será usar esa información como
diagnóstico e interactuar con la misma fomentando el trabajo en equipo.
En el proceso de dirigir, el tablero de control es un primer elemento de diagnóstico y que
hay otras actividades como son las de decidir, planear y controlar, que se pueden
concretar a nivel operativo. El tablero de control será una herramienta de diagnóstico y
control directivo, y deberemos distinguirlo de otros sistemas.
2.6 Tablero de Control Directivo (TCD)
“El tablero de control directivo es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto
segmentándola por áreas clave y permitiendo monitorear la evolución de cada área a
través de indicadores específicos. Se le ha llamado directivo o ejecutivo ya que permite
diagnosticar de un simple golpe de vista la situación global de la empresa hacia adentro,
conteniendo mediciones de resultados con cifras, coeficientes, porcentajes y todo tipo de
indicadores. Tomando como base el dicho, generalmente cierto, que dice que lo que no
se mide no se controla, en el tablero debemos intentar medir todos los aspectos
relevantes, cualitativos o cuantitativos, de corto o largo plazo que hagan el objetivo del
control”. 54
De esta forma podemos ampliar la tradicional visión financiera de los sistemas de
información, que con una perspectiva exclusivamente cortoplacista y económica sólo
presentan a fin de mes los informes de gestión financiera, generando el manejo de la
empresa por el presupuesto. Algunas de las antiguas medidas de desempeño son las
53 Idem, p. 87 54 Idem, p. 108
45
siguientes: Inversiones, Ventas, Pasivos, Flujo de caja, Rentabilidad, Activos, Costos y
Deudas.
El TCD es en el que mejor se puede aplicar la metodología de área e indicador clave
descriptivo. Esta debería permitir a la dirección general y a los directores funcionales tener
información que abarque todos los temas clave de la empresa, pero a su vez concentrada
en un esquema general compartido por la alta dirección.
“La eficaz dirección de una empresa requiere contar con información confiable en tiempo
y forma. El exceso de información es tan perjudicial como la falta de la misma. Cualquier
persona a cargo de una dirección de proyecto, departamento o empresa necesita obtener
todos los datos, y no más que estos, relacionados con su función. Así se hace necesaria
la confección de la información imprescindible para la toma de decisiones. Un tablero de
control es eficiente cuando permite efectuar un monitoreo del desarrollo de la unidad
económica a la cual esta referida”. 55
En definitiva, en el Tablero deberán estar los datos más relevantes de la organización que
un alto directivo debe conocer, con una visión amplia y auque sea en forma aproximada.
Además, con tecnología cambia el paradigma de cantidad de información y la misma no
ocupa el lugar que lo hacía el papel.
Para un directivo que está muy metido en la realidad del negocio, el indicador puede no
agregarle valor incluso es posible que advierta que el dato del indicador es erróneo y
corregirlo al conocer la situación real de la compañía. Estar día a día en la empresa
permite conocer situaciones y detectar errores en la información. En estos casos el dato
validará lo conocido o le informará de algo que se ole escapó al control por observación
directa.
“Un TCD es un breve check list de indicadores críticos, es decir, facilita el repaso de
temas prioritarios en la gestión directiva, para asegurar que aún en la peor de las
tormentas, no se olvide el seguimiento de ciertos datos claves para la conducción
estratégica”. 56
55 “Control operativo” Fuente: http://www.theperformancegroup.com.ar/servicios.htm 56 “El tablero de comando directivo” Fuente: http://www.nova.com.ar/nota2.asp?IDNoticia=56
46
El tablero de control tiene la utilidad de formalizar el sistema de información gerencial al
más alto nivel y de generar una herramienta que permita la continuidad en el caso de que
un alto directivo se desvincule de la empresa, alineando los sistemas de información
operativa con la visión de la alta dirección. “El criterio básico para el uso del tablero, es
que un directivo debe cotejar directamente, con un criterio muestral y una modalidad de
control cruzado, los datos críticos sobre la marcha de la Organización. Es decir, el
monitoreo debe realizarse sobre fuentes independientes a los informes que ofrecen los
colaboradores más cercanos”. 57
Para poder diseñar TCD, habrá que segmentar a la empresa en áreas o temas clave y
seleccionar indicadores por área son los dos primeros y más importantes pasos a dar
para diseñar un TCD, por lo cual vamos a identificar los principales criterios a tener en
cuenta al llevarlos a cabo. Este ejemplo ilustrativo hace la clara diferencia entre el TCD y
el paso hacia el cuadro de mando integral. En este ejemplo se puede observar que cada
una de las áreas clave tiene “nombre y apellido.
Imagen 8.- Ejemplo de un TCD dentro de la empresa 3M. Fuente: Ballvé, Alberto M. Tablero de
Control Organizando información para crear valor, Argentina, Ed. Ediciones Macchi,
segunda edición, 2000 p.117
57 Idem.
47
Como se puede observar en la figura 8, del lado izquierdo tenemos nuestras áreas clave
divididas a partir de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral que se
encuentran en el lado derecho. Lo más importante de este proceso, es poder dividirlas
más allá que los indicadores de rentabilidad, lo que para muchos gerentes o directivos
dentro de nuestro país es la única cuestión por medir y que en teoría hacen el desarrollo
de las grandes empresas. Este conjunto de indicadores permiten ver hacia adentro de la
organización en el grado de complejidad de lo que es una organización.
Los indicadores seleccionados por área clave deberían reflejar el estado de situación de
cada una. Pueden ser datos, índices, coeficientes o cuantificaciones de una realidad
cualitativa. No es recomendable que sean más de cinco indicadores por área. Los
desafíos al definirlos son los siguientes:
La información debe expresarse en una o varias unidades de medida. Por ejemplo, las
ventas pueden volcarse en pesos y toneladas o los gastos informarse en pesos y en
porcentaje sobre costo de venta. Suelen ser parte de un tablero, tanto el índice, que
muchas veces puede tener dos partes o unidades de medida, como dichos datos,
facilitando de esta manera la lectura del indicador.
“Los indicadores productivos o de causa son preventivos por naturaleza y pueden ser
llamados “indicadores líderes”, porque producen o anticipan los resultados futuros del
sistema. Crecientes índices de rotación de personal o de errores en el servicio preceden a
menudo a una baja en la satisfacción del cliente. En consecuencia esos dos indicadores
pueden ser clasificados como indicadores líderes del desempeño futuro de la empresa.
Las medidas de desempeño de efecto o reactivas, describen los resultados reales ya
obtenidos en un período dado. Estas pueden ser llamadas también “indicadores
retrospectivos”, porque proporcionan una perspectiva sobre el desempeño obtenido por
un sistema. Los altos directivos, accionistas y agencias gubernamentales están
ampliamente orientados a ver los indicadores retrospectivos, porque en función de ellos
evalúan y pueden analizar los resultados reales en relación con el objetivo previsto”. 58
58 Ballvé, ob. cit., pp. 118
48
Los indicadores líderes son compatibles con el enfoque preventivo apoyado por la gestión
de calidad total. Proporcionan información valiosa para ayudar a una organización a
intervenir en las primeras etapas de un proyecto o proceso. Por lo tanto, muchas medidas
de evaluación NO financieras, tales como retención del cliente, tiempo del ciclo,
innovación y calidad, están probando ser más útiles que los indicadores financieros
tradicionales para predecir y manejar el desempeño futuro. Un tablero de control amplio
debería incluir los indicadores líderes como los retrospectivos.
Al definir los indicadores es interesante hacer otro ejercicio que consiste en integrar las
distintas perspectivas, observando diferentes impactos y reglas. Por ejemplo, el salario
promedio del personal, desde la visión de la empresa, puede clasificarse como indicador
en un área clave de rentabilidad y menor gasto pero desde el punto de vista del empleado
puede verse como de motivación del personal. Es decir que “ponernos en distintos
sombreros”, incorporamos una visión que no se reduce a una perspectiva interna, sino
que incluye también externas y de largo plazo.
En la práctica, a las empresas les cuesta incorporar indicadores que no están usando en
el manejo diario. Cada directivo va a tender a manejar aquellos indicadores a los que está
acostumbrado y que le resultan útiles. A priori, es muy difícil hacer un diseño demasiado
nuevo y revolucionario con indicadores que surgen de mentes brillantes y pensantes. La
mayor parte de aquéllos provendrá de la práctica.
No son muchos los empresarios que están dispuestos a poner dentro de su Tablero un
indicador al que no se encuentran acostumbrados. Se trata en esos casos más bien de
detectar qué indicadores se están usando y ver cómo clasificarlos para generar algo de
valor agregado. Cuando hay resistencia a las innovaciones no es posible producir una
revolución.
En definitiva, cada directivo va a tratar de utilizar aquellos indicadores que está habituado
a manejar, corriéndose el riesgo de que se obtenga un diseño de Tablero demasiado
privado. La habilidad de los diseñadores estará en lograr un Tablero estándar para el
puesto de trabajo y utilizable por el usuario, y en la medida en que se puedan agregar
indicadores nuevos mejor.
49
Tener una herramienta de control de gestión es diferente de tener sólo una herramienta
de información. La misma será necesaria para contar con cualquier sistema de incentivos
y relacionar el accionar cada uno de los directivos con los resultados de la empresa. Para
esto habría que definir entonces para cada uno de los indicadores relevantes del Tablero
dónde termina la responsabilidad de un directivo y a dónde empieza la del otro. Por
ejemplo, quién es el responsable en rotación del personal, el área funcional o el área de
recursos humanos, o en qué proporción la responsabilidad es compartida.
En la medida en que se efectúe esta distinción podrá avanzarse en el camino hacia
Tableros más destinados a evaluar la gestión directiva. Una forma de hacerlo es
identificar a partir de cada indicador general el ROI (retorno sobre la inversión), o sea, las
Responsabilidades, Objetivos e Indicadores por sector.
2.7 Tablero de Control Estratégico (TCE)
“El tablero de control estratégico será la herramienta de diagnóstico que nos brinde la
información necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas
desagradables importantes con respecto al posicionamiento de la empresa en el mercado
y en el entorno. El TCE es una herramienta más general y destinada específicamente a la
alta dirección. Incluirá algunos indicadores internos seleccionados como los que sintetizan
al TCD o son impulsos estratégicos, y a la información de la competencia y del entorno
que nos permita hacer un diagnóstico de posicionamiento sectorial y global (el marco
económico político)”. 59
Otra definición que encontramos del TCE es la siguiente: “Es una herramienta que
traduce la misión y estrategia de la empresa en objetivos operativos, define metas, exige
la formulación de planes de acción específicos para alcanzar esas metas y proporciona un
conjunto de indicadores de gestión. El TCE incluye medidas financieras de rentabilidad y
retorno sobre la inversión como medidas de carácter operativo como la satisfacción al
cliente, los procesos internos y las actividades de innovación y mejora de la organización.
59 Idem, p. 128
50
Permite a los empleados ver como contribuyen al éxito de la organización y sirve para
focalizar los esfuerzos de cambio”. 60
Los análisis y diagnósticos estratégicos requieren TCE. Sus usuarios suelen ser tanto los
accionistas, directores o los número uno de las empresas, así como los analistas externos
que precisen hacer análisis de la situación de la compañía.
Las ventajas de desarrollar un tablero de control estratégico son las siguientes: 61
- Describe la visión de futuro de la organización para toda la organización.
Clarifica los objetivos estratégicos y ayuda a crear un entendimiento
compartido entre los miembros de la empresa.
- Proporciona un modelo holístico de la estrategia que permite a todos los
empleados ver como contribuyen al éxito de la organización.
- Centraliza los esfuerzos de cambio. Si identificamos los objetivos y las medidas
correctas, entonces es probable que se de una exitosa implementación. De lo
contrario, las inversiones y las iniciativas se pueden perder.
- Permite a las empresas hacer un seguimiento de sus utilidades y
simultáneamente monitorear el progreso en desarrollar los procesos internos y
en adquirir las capacidades, competencias y recursos que serán necesarios
para mantener dicha rentabilidad ahora y en el futuro.
2.8 Tablero de Control Integral (TCI)
“El tablero de control integral es la consolidación en una “unidad integrada” de los tres
tipo de tableros de control, para ser usada por los primeros niveles directivos de una
empresa en orden a avanzar en una dirección estratégica sin papeles. El TCI no está
exento de los requerimientos que como herramienta gerencial tiene todo tablero para ser
puesto en funcionamiento y que fueron señalados en los distintos capítulos. Como
fortaleza del TCI debe remarcarse que la metodología del área e indicador clave ha
resultado muy útil para vincular las definiciones de negocio y las bases de datos e
60 “¿Qué es el tablero de control estratégico”. Fuente: http://www.gerens.org/pub/agm/resumen.htm 61 Idem.
52
áreas e indicadores clave del negocio. Esto debe hacerse en reuniones sucesivas,
personales o de grupos de trabajo, con los distintos involucrados para hacer un diseño en
papel de las áreas, aperturas, frecuencias, alcances, historia, alarmas, responsable,
etc”.63
Se recomienda hacer un primer diseño global de áreas e indicadores a partir de reuniones
con la alta dirección, y una vez aprobados los mismos relevar la información de detalle
que están utilizando las gerencias del siguiente nivel. En estas reuniones se va validando
también el diseño global, acercándose a la realidad a través de un proceso de círculos
concéntricos.
En esta etapa, y en paralelo, se debe ir realizando un plan de implementación para
cumplir con lo planificado, hay que elaborar un cronograma con el cálculo de personal y
otro de recursos requeridos. Al estimar las necesidades, debe saberse que el ajuste fino
podría “no terminar nunca”. Por este motivo los diseñadores tienen que conocer que hay
un cronograma que cumplir respetando los plazos prefijados no teniendo ellos el control
del proyecto, porque su afán de perfeccionamiento puede ir en detrimento de las
necesidades de tiempo de implementación.
“En cuanto al desarrollo de la estructura de la información, la metodología clásica fue que
el diseñador pasara tiempo con los responsables operativos para obtener de ellos las
necesidades de la información. Hoy en día se ve que esto, si bien hay que seguir
haciéndolo auque más no sea por cortesía, se topa con el problema que los responsables
habitualmente no saben lo que necesitan. Esto lleva a un ejercicio por parte del diseñador
para averiguarlo de un modo indirecto y definir qué es lo que debe necesitar el
responsable”. 64
63 Idem, p. 189 64 Idem, p. 190
53
Desarrollo
La dificultad que va a implicar esto desde el punto de vista de la instalación informática y
las necesidades de interfaces con los sistemas operativos o transaccionales. Puede ser
que se diseñe algo estéticamente muy atractivo, pero demasiado complicado para
implementar.
“El paso siguiente es el desarrollo de la aplicación de la herramienta, la etapa en la que se
instala el soporte tecnológico y se desarrollan las interfaces con los sistemas operativos.
El sistema propuesto debe ser implementado con soporte externo, pero también con la
participación de alguna parte de la organización, y durante la primera fase es posible que
trabaje en paralelo con los sistemas ya existentes. De este modo, se garantiza el éxito en
el resto de la organización. Una implementación generalizada implica arriesgarse al
fracaso”. 65
Implementación
En la fase tres, de implementación, es importante tener usuarios finales capacitados y
acompañarlos en el uso de esa herramienta, con un plan adecuado de utilización,
capacitación y acompañamiento. Se debe desarrollar un completo programa de
aprendizaje, previniendo el tiempo y costo necesarios para todos los futuros usuarios, en
un ambiente “protegido” por los diseñadores.
“Aun hoy en día hay ejecutivos que no están acostumbrados a utilizar computadoras por
creer que no recuperarán en beneficios el tiempo que inviertan en aprender. Esto es aún
más notorio en el número uno de las empresas familiares o PyMEs. Aquí es válido el
concepto de que no deben saber cómo funciona, sino que les basta con saber usarlo. En
este sentido, los sistemas interactivos han resultado clave para lograr la utilización”. 66
Algunos de los problemas que han surgido en la implementación tienen que ver con que
el diseño se ha limitado a introducir los listados de computadoras que estaban en papel,
sin darles valor agregado. Las herramientas informáticas modernas ayudan a darle dicho
65 Idem, p. 191 66 Idem.
54
valor agregado a la información, junto con el valor agregado que se desprende de la
metodología de áreas e indicadores y del arreglo descendente, es decir, cómo ver esa
información.
2.10 Listado de mediciones usadas en las organizaciones
Las organizaciones generalmente cuentan con algunas mediciones dirigidas hacia el área
financiera y que es invariablemente imposible que alguna organización NO controle. La
siguiente tabla muestra algunas de las mediciones comúnmente usadas por las
organizaciones para medir el desempeño de algunos de sus procesos vitales. Estas
mediciones van desde el área financiera hasta la de recursos humanos. Dentro del
proceso de implementación del tablero de control, se debe de pensar en los indicadores
claves que la dirección requiera para darle rumbo a la organización, con base en los
indicadores significativos para medir el desempeño de la misma.
MEDICIONES POR ÁREA CLAVE AREA CLAVE MEDIDA UNIDAD FÓRMULA
ACTIVIDAD
Rotación de Créditos
No. de veces Ventas / Promedio de créditos
Antigüedad de Créditos Días Días promedio Créditos / Ventas
Rotación del stock No. de veces
Costo de Ventas / Promedio de Existencias
Días necesarios para Días Días promedio de las existencias /
vender las existencias Costo de Ventas
Rotación del activo total
No. de veces Ventas / Activo Total
Rotación del activo No. de veces Ventas / Activo No corriente total
No corriente Grado de capacidad Porcentaje Ventas / Capacidad máxima de ventas Utilizada
Tabla 1 a.- Mediciones por área clave más utilizadas, diseño propio.
55
AREA CLAVE MEDIDA UNIDAD FÓRMULA
LIQUIDEZ Capital corriente o No. de veces Activo corriente / Pasivo corriente
Capital de trabajo
Test del ácido No. de veces (Caja + Bancos + Créditos por Ventas) /
Pasivo Corriente
Tabla 1 b.- Mediciones por área clave más utilizadas, diseño propio.
AREA CLAVE MEDIDA UNIDAD FÓRMULA Absorción de Costos Pesos Renta - Costo total RENTABILIDAD Totales
Margen Bruto sobre Porcentaje Ventas - Costos Directos / Ventas Totales * 100
Ventas Margen Neto sobre Porcentaje Margen Neto / Ventas Totales * 100 Ventas Indice de Dupont Porcentaje Utilidad / Ventas * Ventas / Activo
Rentabilidad de la inver- Porcentaje
(Rendimiento del ejercicio - Dividendos Preferidos) /
sión de las acciones Acciones Ordinarias * 100 ordinarias
Rentabilidad de la inver- Porcentaje
Rentabilidad de la inversión de la empresa / Activo
sión sobre el activo total empleado Tabla 1 c.- Mediciones por área clave más utilizadas, diseño propio.
AREA CLAVE MEDIDA UNIDAD FÓRMULA
Variación del precio de Porcentaje
(Precio proveedor * Cantidad comprada) / (Precio
COMPRAS Compra proveedor periodo base * Cantidad comprada)
Días de entrega de Días Monto de compras / Compras diarias proveedores
Días de financiamiento Días Créditos por compras / Compras diarias
obtenidos de los proveedores
Valor añadido por Pesos (Ventas - Costo Material) / N°. de empleados
empleado Tabla 1 d.- Mediciones por área clave más utilizadas, diseño propio.
56
AREA CLAVE MEDIDA UNIDAD FÓRMULA
Deudas sobre activo total Porcentaje Deudas / Activo Total * 100
FINANCIAMIENTO /
COBERTURA Deudas sobre ventas Meses Deudas / Ventas Mensuales
Pat. Neto sobre activo Porcentaje PN / Activo Total * 100
total
Endeudamiento No. de veces Pasivo / PN
Financiamiento del Act.
No. de veces Act. No Corriente / Pasivo No Corriente
No Corriente Costo de las deudas Porcentaje Deudas / Intereses pagados
Valor de libros de Pesos Valor liquidación de acciones preferidas / Dividendos
acciones preferidas a pagar acciones preferidas
Tabla 1 e.- Mediciones por área clave más utilizadas, diseño propio.
AREA CLAVE MEDIDA UNIDAD FÓRMULA
Ventas por empleado Pesos Ventas / N° de empleados
RECURSOS HUMANOS Valor añadido por Pesos Ventas / N° de empleados empleado Remuneración por Pesos Total salarios / N° de empleados empleado
Ganancia por empleado Pesos
Ganancia neta operativa / N° de empleados
Rotación de personal Porcentaje Personal dado de baja / N° de empleados
Tabla 1 f.- Mediciones por área clave más utilizadas, diseño propio.
57
AREA CLAVE MEDIDA UNIDAD FÓRMULA
Crecimiento de las Porcentaje (Ventas del periodo actual - Ventas del periodo
MARKETING Ventas anterior) / Ventas del periodo anterior * 100
Variación unidades Porcentaje (Unidades Reales Vendidas - Unidades Presup.) /
Vendidas Unidades Presup. * 100
Variación de las Ventas Porcentaje (Ventas Reales - Ventas Presup.) / Ventas
Presupuestos * 100
Margen de contribución Pesos
Precio de Venta Unitario - Gastos Variables por
Unitario unidad
Unidades Vendidas en el Unidades
Costos Fijos / Margen de contribución unitario
Punto de Equilibrio
Porcentaje de los costos Porcentaje
Gastos Variables por unidad / Precio de venta por
Variables unidad * 100
Monto de las ventas en Pesos Costos fijos / Margen de contribución
el punto de equilibrio Costo de Marketing Porcentaje Costos Marketing / Ventas * 100 sobre ventas
Tabla 1 g.- Mediciones por área clave más utilizadas, diseño propio.
AREA CLAVE MEDIDA UNIDAD FÓRMULA
Crecimiento de las Porcentaje [Ventas periodo / (1 + Porcentaje Crecimiento
NIVEL DE ventas en términos Precios)] - Ventas último periodo / Ventas del
PRECIOS reales último periodo * 100
Tabla 1 h.- Mediciones por área clave más utilizadas, diseño propio.
58
AREA CLAVE MEDIDA UNIDAD FÓRMULA
Innovación de productos Porcentaje
Ventas productos introducidos en los últimos
MEDICIÓN DEL años / Ventas totales * 100 FUTURO
Contribución de los Porcentaje Margen de contribución prod. de los últimos
nuevos productos años / Margen de Contribución total * 100
Gastos de investigación Porcentaje
Gastos de Inv. y Desarrollo presupuestado / Gastos
y desarrollo totales discrecionales * 100
Gastos de Capacitación Porcentaje
Gastos de capacitación presupuestados / Gastos
discrecionales totales * 100 Gastos en activo fijo Porcentaje Gastos Activo Fijo presupuestado / Gastos discrecionales totales * 100
Tabla 1 i.- Mediciones por área clave más utilizadas, diseño propio.
AREA CLAVE MEDIDA UNIDAD FÓRMULA
Variación de unidades Porcentaje
(N° de Unidades actuales - N° de Unidades
PRODUCCIÓN producidas presupuestadas) / N° Unidades presup. * 100
Variación de la valuación Porcentaje
(Valuación actual de unidades producidas -
de las unidades Valuación presup. de unidades producidas) /
producidas Valuación presup. de unidades producidas * 100
Rotación de inventarios
Variación de Cantidad
Producida
Variación del precio del
material
Variación de la cantidad
de material
Tabla 1 j.- Mediciones por área clave más utilizadas, diseño propio.
59
CAPÍTULO 3
LA EMPRESA
Un grupo importante del sector de los energéticos debe de controlar de manera
extraordinaria sus recursos financieros, de infraestructura, de personal e información. En
el capítulo anterior se describió la importancia de la administración dentro de cualquier
organización, ya que lo que se administra son recursos. También se describió el uso de
una herramienta administrativa como lo es el tablero de control y sus principales
cualidades que ayudaría a cualquier tipo de organización como parte del control y
diagnóstico de situaciones.
El ramo del sector gasolinero no es muy conocido por muchos, es por eso que en este
capítulo describiremos el funcionamiento actual de Gasolineras Grupo Mexicano (GGM) 67
gasolineras y describir el gran avance de infraestructura que ha tenido a través del
tiempo. GGM ha invertido muchos recursos en infraestructura, que le permite
desarrollarse en otras direcciones para estar a la vanguardia, como por ejemplo, se
cuenta actualmente con una red VPN (vitual private network), la cual sirve mucho para
desarrollar un tablero de control a través de la misma y automatizarla, para que arroje
datos estadísticos y porcentuales necesarios para los directivos.
3.1 Surgimiento de las Estaciones de Servicio GGM
“En el año de 1991, en la ciudad de Querétaro nacen dos de las gasolineras que
conformarían GGM “San Pablo” y “La Alameda” las cuales son las ES más antiguas y
originarias de la región. Las gasolineras son administradas y operadas por el mismo
dueño y familia cercana a él, siendo un negocio familiar. Conforme el paso del tiempo el
grupo de gasolineras comienza a crecer, debido a que los dueños optan por construir e
invertir en todas direcciones la manera de incrementar número de éstas. El Joint Venture68
67 Gasolineras Grupo Mexicano.
68 Por definición el joint venture es un acuerdo asociativo entre dos o mas partes que tienen intereses económicos comunes (y en general de largo plazo), que les implica la puesta en común de activos (de capital,
60
y la asociación69 fueron y son dos herramientas fundamentales para el desarrollo de
GGM, ya que mediante acuerdos de gente experimentada en el ramo gasolinera junto con
socios y empresas se logró desarrollar ES altamente competitivas acordes con las
exigencias de seguridad, ecología, imagen y servicio que mejoran los estrictos niveles de
calidad internacional establecidos por PEMEX”. 70
La base inicial de GGM se ubicó en la ciudad de Querétaro, donde ya se contaba con 15
ES en aquel entonces (actualmente con 12) que dominan en gran parte el mercado de la
zona, donde el empeño por dar el mejor servicio al cliente permitió crecer hacia otros
rumbos y desarrollar gasolineras en la zona metropolitana. Inicialmente se adquirieron dos
gasolineras de la zona metropolitana “Las Armas” y “Metex” como un paso inicial de
desarrollo, contando en la actualidad con 15 ES.
El crecimiento de GGM ha permitido establecer 50 ES, además de desarrollarse en
algunos otros campos del mercado. Un ejemplo de ello es la distribuidora de
combustibles, la cual tiene como función principal abastecer de combustible a granel a la
de trabajo, conocimiento y otras ventajas capaces de generar lucros a los demás participantes), a fin de obtener objetivos determinados, y por el que se adquiere el compromiso de compartir costos de inversión, costos operativos, riesgos empresarios, etc.
Esta estrategia de inserción internacional puede tener como motivación: adquirir conocimientos de diferente índole, diversificar los riesgos empresarios, integrar los canales de comercialización, distribución o almacenamiento de materia prima de un sector crítico, aprovechar las ventajas que genera la economía de escala, ampliar horizontes económicos con menores inversiones que las necesitaría si el proyecto se encarase individualmente, colaborar en la provisión de suministros, adquirir materias primas o semielaboradas, utilizar de manera conjunta ciertos servicios, etc.
Existen dos tipos de vinculación empresaria:
1 Joint ventures societarios o de capital: estos se caracterizan por el compromiso de los socios de aportar capital y por la constitución, a partir del proyecto asociativo, de una nueva sociedad. En este supuesto la legislación del país donde se ingresa es la que regirá tanto la constitución como el funcionamiento del joint venture, en todos sus aspectos.
2 Joint ventures contractuales: en este caso existe cooperación empresarial, industrial o tecnológica, pero cada parte conserva autonomía societaria. La diferencia con el tipo anterior es que las relaciones legales internas y con terceros se rige sobre una base contractual.
Fuente: http://www.carnet.com.ar/centergroup/consorcios.htm 69 Se define asociación como un conjunto de personas que se pueden reunir o agrupar en diferentes formas jurídicas como es el caso de las sociedades mercantiles, civiles etc. 70 Breve descripción del Brochure (catálogo empresaria que detalla lo que es GGM).
61
industria, que por necesidad lleve el control de su flotilla. Las miniestaciones de servicio
son otro negocio, las cuales se encuentran ubicadas dentro de tiendas de autoservicio, y
en donde el cliente puede cargar combustible sin necesidad de salir del inmueble.
Imagen 10.- Desarrollo cronológico del crecimiento de las gasolineras de GGM. Datos pertenecientes
a la dirección de operaciones del grupo.
3.2 El mercado de las gasolineras GGM y su trayectoria
En GGM, se atiende actualmente a una variedad de clientes de diversos segmentos
económicos en los sectores de transportistas de carga, transportistas de pasajeros (sector
turístico), de la industria transformadora, y al público en general. Durante la prestación se
procura optimizar el tiempo que esta el cliente en las instalaciones, ampliando la gama de
servicios con las que cuentan las gasolineras y procurando así la política de atención y
servicio al cliente.
62
Las estaciones de GGM cuentan con una amplia gama de servicios: telefonía,
refaccionarias automotrices, sucursales bancarias, cajeros red, tiendas de autoservicio,
así como establecimientos de comida rápida de la mejor calidad. Se cuenta con el sistema
de tarjeta inteligente para el control de flotillas, además de ofrecer a los clientes vales del
grupo los cuales son cupones de distintas denominaciones y así poder llevar un mejor
control sobre las flotillas.
“El sistema de crédito que se maneja en las diversas estaciones, es para cualquier tipo de
establecimiento de alto compromiso y que requiera financiamiento. La satisfacción integral
del cliente es lo más importante para la empresa, ya que mediante los diferentes servicios
ofrecidos dentro de las gasolineras depende mucho del grado de complacencia del
cliente, y en el cual GGM quiere generar fidelidad en ellos”.71
El sistema de operación de una gasolinera es muy simple, ya que se puede describir a la
misma como una comercializadora de combustibles y lubricantes, en donde se adquiere
producto de un solo proveedor PEMEX y MEXLUB.
En el caso del combustible, PEMEX vende el producto a la Estación de Servicio de una
manera controlada, es decir, dependiendo del nivel de comportamiento de la ES se
obtiene un costo de compra, del cual depende la variable de utilidad de la misma.
Posteriormente, la ES, ofrece los combustibles a precio controlado a nivel nacional por
PEMEX, debido a que los subproductos del crudo, son parte primordial de los ingresos
para el crecimiento del país.
De esta manera se consolida la comercialización del combustible y la diferencia existente
entre el precio de venta y el costo de compra da como resultado la utilidad de la operación
(ganancia antes de gastos). En el caso de los lubricantes, PEMEX vende la materia prima
para fabricar los mismos a la industria privada, quienes se encargan de transformar la
materia prima y crear los diversos tipos de lubricantes bajo el registro de MEXLUB. De la
misma manera que los combustibles, los lubricantes se ofrecen a las ES a un costo de
compra, para que posteriormente ésta obtenga una variable de utilidad dependiente del
precio de venta.
71 Breve descripción del catálogo empresarial GGM.
63
Una vez que se obtuvo la parte proporcional de la ganancia, se debe de descontar la
parte inherente a los gastos de operación (mantenimiento, inmobiliario, refacciones, etc.) y
posteriormente la parte de los gastos administrativos y obtener la utilidad bruta
(ganancia). Debe de ser comprendido que la responsabilidad de mantener la ES conforme
a las especificaciones y lineamientos de la franquicia PEMEX, son importantes ya que se
mantiene la imagen originaria de la franquicia y por supuesto la variable de utilidad será la
mayor, obteniendo mayor ganancia por cada producto vendido.
De esta manera, se han obtenido buenos resultados dentro del grupo lo que ha ayudado a
generar una gran parte de ingresos para el país y para la gente que conforma el grupo.
Las estrategias financieras que se han realizado dentro del grupo, hacen de GGM un
crecimiento vertiginoso ayudando a invertir en otro tipo de negocios.
Por otra parte, GGM ha atravesado por diversas etapas de crecimiento, que a su vez se
traduce en problemas tanto internos como externos, desde el control de la misma
organización hasta el deficiente conocimiento de los recursos, de los gastos, de la utilidad
en un corto periodo. Cabe señalar que la mayor parte de esta clase de empresas que
nacen como parte de un negocio familiar, conforme pasa el tiempo y la empresa crece,
tiende a perder la estructura, es decir, la organización, puestos, autoridades, funciones, se
vuelven complicados para los integrantes, ya que se pierde la organización como tal y no
forzosamente se ve estropeada la operación, que a la larga, tenderá a ser muy
complicada en los canales de comunicación, operación, recursos, finanzas, etc, en vez de
ser sencilla y eficiente.
“Desde los inicios de GGM, se mantiene un sistema de control que permite saber el grado
de operación de una gasolinera, en donde inicialmente, en éste se registraban las
operaciones más sencillas debido a que el movimiento de recursos era simples en las
contadas gasolineras del grupo. Todo lo anterior se registraba en una hoja de cálculo
realizada en Excel y se entregaban los reportes a cada uno de los dueños.
Posteriormente el grupo fue creciendo, hasta llegar el momento de que en el año de 1998,
la empresa tuvo la necesidad de instalar un sistema administrativo, ya que las
operaciones eran cada vez más complicadas.
64
Como parte de un proceso natural de cualquier sistema, éste tuvo aproximadamente un
año y medio en que se ajustara a las necesidades de la empresa, por lo que se puede
decir que en el año de 1999 entró en operación con módulos sencillos de operación. Para
el año 2000, ya contaba con algunas actualizaciones y modificaciones hechas por el
departamento de sistemas, que ayudarían a mejorar su maniobra” 72.
Para los próximos tres años, la manera en la que funcionaría el sistema sería la misma
emitida en el año 2000, en donde cada gasolinera, genera su información y la registra en
el sistema administrativo para que posteriormente, cada sucursal gasolinera emita un
encriptado de información hacia el departamento de sistemas. Una vez ingresados a
sistemas, este último tenía la tarea de difundir la información a los departamentos de
contabilidad y crédito. Cada uno de ellos dispone de la información de acuerdo a sus
necesidades, como por ejemplo los contadores la recibirían por parte de sistemas
mediante pólizas contables y la parte de crédito la recibe de la misma manera que la
emite la ES.
El funcionamiento del sistema contable, se basaría a la información emitida por el sistema
administrativo, quien a su vez emite la información exacta a los directivos. Sin embrago, el
sistema no se encontraba explotado aún en su totalidad y mantendría un desfasamiento
de lo realizado en la operación versus el registro de la información, lo cual traería como
consecuencia que la gente de operación lo manipulara.
“Este manejo sobre el sistema dio pausa a que se cometieran fraudes dentro del grupo (la
operación de arrastrar dinero), el no registro de operaciones durante un lapso de tiempo
determinado, manejo de la información, jineteo de dinero, etc.,” 73 por lo que la parte
contable tardaba en detectar las malas operaciones hechas dentro de los tres meses
posteriores a la misma. Otro ejemplo del desfasamiento, se da en la emisión de los
estados financieros mensuales, información que es vital para los directivos de grupo y en
donde se encuentran registrados todos y cada una de las operaciones realizadas por
cada gasolinera.
72 Narrativa hecha por el Gerente Regional Valle de México GGM. 73 Idem.
65
El control sobre las ventas, compras, los inventarios de combustibles, aditivos y
lubricantes, el control del crédito, control de cobranza, vales de gasolina de la empresa
entre otros, son indicadores vitales dentro de GGM y de lo cuales no se lleva a cabo un
seguimiento periódico y por ende la información presentada a la gente de dirección recae
en su totalidad en la información contable “desfasada”. Como resultado a lo anterior no se
lleva a cabo una estrategia administrativa y ni si quiera un control de la información
operativa para toma de decisiones.
Todo lo anterior, representa una inexactitud presupuestaria y de operación, para el
desarrollo de nuevos proyectos internos y externos, propiciados por una escasez en el
control administrativo para confrontar el rumbo y el despliegue que harían de GGM una
empresa competitiva.
El interés de generar una propuesta de un tablero de control nace a raíz de la falta de
administración de la información desde la parte de operaciones hasta la parte
administrativa (Dirección), lo cual representa el “desfasamiento” de la información y su
repercusión en la toma estratégica de decisiones en una organización tan dinámica como
lo es la venta de combustibles y lubricantes.
El autor Alberto M. Ballvé menciona “Hoy en día en entornos dinámicos es cada vez más
necesario manejarse sólo con lineamientos estratégicos que se concreten en indicadores,
que ordenen a la organización y puedan ser monitoreados, aprovechando las nuevas
tecnologías informáticas. El concepto de tablero ha caído por su simplicidad como “anillo
al dedo” a la administración latinoamericano, en un entorno de incertidumbre estratégico
y poca madurez gerencial. El tablero puede ser la “base” para comenzar a construir una
dirección con el lado izquierdo del cerebro en toda la organización” .74
El tablero de control propuesto se basa en mejorar el manejo de la información en una red
de información sofisticada (WAN Wide Area Network, por sus siglas en inglés), la cual
sirve para recopilar la información necesaria emitida por la operación de cada ES, ya que
manejar una venta anual en litros de 471,093 ,000 representando el 1.24%
aproximadamente del volumen total de combustibles comercializados a nivel nacional por
74 Ballvé, ob. cit., p. 43
66
GGM y para lo cual es necesario contar con un mecanismo concentrador de la
información vital para la toma de decisiones.
Como se puede apreciar en las siguientes gráficas, la comercialización de 471, 090, 000
de litros vendidos de manera anual, reflejan para GGM en la figura 6 del lado izquierdo.
Por el otro lado, GGM se encuentra dentro de los 5 grupos más importantes debido al
número importante de ES, representado por la figura del lado derecho.
Imagen 11.- Datos que se refieren a la venta anualizada por toda la empresa.
3.3 La competencia en las Estaciones de Servicio
En el año de 1991 operaban solamente 3,164 ES administradas por PEMEX y las cuales
tenían una antigüedad de más de 10 años, es decir que la competencia entre las ES, era
nula y PEMEX invertía mucho dinero y tiempo en administrar este número de gasolineras.
Es por eso que a partir del 18 de marzo de 1992, se anuncia la puesta en marcha del
Programa de Modernización de ES, conocido por las compañías petroleras como
“Franquicia”. 75
75 Revista Octanaje No. 1 “La franquicia modernización sistema de franquicias PEMEX, surgimiento del programa de modernización”
Los 5 grupos gasolineras más importantes de México
El resto de las Estaciones de Servicio a nivel Nacional
Ventas año 2003 471 millones 090 mil litros
67
Desde ese entonces, PEMEX mediante la franquicia, comienza por otorgar la operación
de las gasolineras a empresarios o particulares que se comprometan con el
mantenimiento de la franquicia de acuerdo a los estándares de seguridad, ecología
imagen e infraestructura.
En los primeros años del otorgamiento de franquicias, la competencia no se encontraba
tan marcada, ya que la venta de los hidrocarburos era de manera “automática”, debido al
crecimiento proyectado, PEMEX comienza por otorgar más franquicias y crecer en la
distribución de combustibles mediante gasolineras ubicadas en el resto del país. Para el
año de 1996, las franquicias otorgadas eran aproximadamente 4,500 76, el otorgamiento
de las franquicias permite que un solo dueño pueda manejar y administrar más de una
gasolinera otorgada, surgiendo así, los pequeños y grandes grupos de gasolineras.
Debido a que los grupos de gasolineros comienzan a crecer de manera inmediata, es
necesario que sus sistemas de operación crezcan al mismo ritmo, además dichos grupos
comienzan por preocuparse de su competencia e inician una agresiva campaña
publicitaria, se preocupan por mejorar sus sistemas de despacho, mejorar la imagen, etc.,
lo que se reduce en crear un valor agregado hacia el cliente. De los principales grupos
existentes hasta el año de 2004 que crean competencia dentro del ramo gasolinero, se
encuentran:
Imagen 12.- Principales competidores de GGM dentro del ramo de estaciones de servicio y
minigasolineras. Fuente datos GGM.
76 “Este número se identifica conforme al número de Estación de Servicio e.g. ES5000”
GRUPO No. E.S. LOCALIZACIÓN
Grupo de Don Evaristo 60 Puebla, Sur de México Hidrosina 58 + 12¹ Ciudad de México Corpogas 50 Ciudad de México, Morelos y Quintana Roo GGaassoolliinneerraass GGrruuppoo MMeexxiiccaannoo 5500 CCiiuuddaadd ddee MMééxxiiccoo,, LLaarreeddoo,, ÁÁrreeaa CCeennttrraall Osgar 30 Monterrey y Tabasco Servifácil 22 Sureste Novogas 17 Ciudad de México y Guadalajara Oscar Cohen 14 Ciudad de México Cimatario 11 Área Central Jaime Bermudez 11 Ciudad Juárez Shell de México 10 Ciudad de México
¹ Mini Estaciones de Servicio
68
Estos grupos se han caracterizado por su número de ES con las que cuentan y por el
volumen de litros vendidos a nivel nacional, además que muchos de ellos han invertido en
nueva tecnología (dispensarios, recuperadora de vapores, sistema de sobrellenado,
sistema de monitoreo de inventarios, etc), que ayudan a que la operación se lleve a cabo
de la mejor manera y con menor error.
Es importante mencionar que los grupos como Hidrosina han invertido en campañas de
publicidad, tecnología, sistemas de calidad, etc., lo que genera en un corto plazo
competitividad en el ramo y un acercamiento total hacia el cliente, por ende si los demás
grupos no quieren ser desplazados, tendrán que invertir en los sistemas que mejor le
convengan para realizar una verdadera competencia por el mercado.
3.4 Gasolineras Grupo Mexicano (GGM)
La empresa nace como parte de un negocio familiar en el año de 1991, en el cual se nace
la concesión de las franquicias de PEMEX como negocio de estaciones de servicio. En
ese entonces, el dueño de la empresa comienza por adquirir dos estaciones de servicio,
que hasta el momento siguen formando parte del grupo. En ese entonces, la
administración de dichas estaciones de servicio era bastante sencilla, hablando en que
una gasolinera es como una gran tienda en donde se “comercializa” combustibles y
lubricantes.
Hasta dicho año, la comercialización de los combustibles y lubricantes era un gran tesoro
para la nación, ya que las estaciones de servicio y los lubricantes estaban monopolizados
por el gobierno, mientras, el control sobre la operación era demasiado problema para el
mismo y los costos de mantenimiento muy elevados.
Hay que resaltar que el número de gasolineras en funcionamiento eran 3,164 para toda la
República Mexicana; en otras palabras, la demanda de combustible sobrepasaba en
algunas regiones la capacidad de oferta. De esta forma, las ganancias para el país serían
productivas a la venta realizada mediante las franquicias, pero ocurría que la imagen,
infraestructura y operación de las mismas se deteriorarían por la falta de cuidado e
69
inversión para la operación. Es por eso que PEMEX comienza con la concesión de las
estaciones de servicio mediante la franquicia PEMEX. Los dueños de la franquicia
tendrían que ver por que la estación de servicio conservara la ecología, imagen,
infraestructura y seguridad cumpliendo con los requerimientos de PEMEX.
La ganancia de los dueños de las franquicias, estarían en un pequeño porcentaje llamada
“variable de calidad” 77 aplicada sobre la venta de litros, es decir, de cada litro vendido les
pertenecería un porcentaje, pero a esta ganancia hay que quitarle gastos por operación,
gastos administrativos y por uso de franquicia conforme lo dictamina el uso de la
franquicia PEMEX.
De esta manera, el gobierno recibiría ganancias brutas por la comercialización de la venta
de combustibles y lubricantes; y a su vez el dueño de la franquicia se centraría en la
operación de la gasolinera con sus correspondientes gastos de operación.
Después de que el Dr. Javier R., dueño de las primeras gasolineras, comenzó a ampliar el
negocio de las mismas adquiriendo en una segunda etapa tres gasolineras más, como
parte de la sinergia que tendría la demanda en el mercado por operar gasolineras. Este
era un paso importante, ya que la concesión se hacía cada vez en mayor proporción con
base a recursos existentes, para lo cual, se allegó de financiamiento mediante terceros y
así poder adquirir más franquicias.
Para el año de 1994, el Dr. Javier R., y el grupo de empresarios ya contaban con 11
gasolineras en operación en el estado de Querétaro y con un proyecto de construcción de
5 gasolineras más. De este año en adelante, la concesión de nuevas estaciones de
servicio y la construcción de las mismas, estarían a cargo del franquiciatario;78 es decir
todo lo que se requiriera para poder operarla, conforme a la legislación gubernamental,
del medio ambiente, del Instituto Mexicano del Petróleo, protección civil, bomberos,
medidas de seguridad conforme a los requerimientos de PEMEX y algunos otros
requeridos en cada municipio.
77 “Este porcentaje dependerá del nivel de cuidado que tenga el franquiciatario sobre la Estación de Servicio,
cumpliendo con las revisiones que se le realicen anualmente. La variable de calidad que se transforma en una variable de ganancia, oscila desde el 0% hasta el 6.98%”
78 “El franquiciatario es la persona o razón social que adquiere la franquicia y operará la Estación de Servicio”
70
A partir de ese momento el pequeño negocio de la comercialización de combustibles y
lubricantes se convertiría en una empresa con raíces de confianza entre todos sus
miembros. Una de las principales características de la empresa es que desde su inicio, el
personal que se encontraba operando las estaciones de servicio y el poco personal
administrativo, eran gente muy apegada a la familia del Dr. Javier R., ya que por motivos
muy obvios de la gran cantidad de dinero que se maneja dentro de una estación de
servicio, es muy riesgoso contratar de un inicio a cualquier persona.
Desde ese entonces, la empresa se ha formado mediante personal de basta confianza
para evitar robos, abuso de confianza, malos manejos de efectivo, etc., algo que en su
mayoría es muy común en las empresas nuevas y más en aquellas familiares. Durante los
próximos años, la administración de la empresa se desarrollaba solo con base en el
crecimiento del negocio, es decir el control sobre el “dinero”, la parte primordial del
crecimiento.
La aplicación de la administración dentro la empresa, no existía, por lo que el
funcionamiento autoritario de las decisiones y del funcionamiento integral de la empresa
dependía de sólo una persona. Esto en sus inicios no repercutiría en la operación, pero
conforme la empresa creciera, las funciones se triplicarían junto con las responsabilidades
y obligaciones.
Conforme el paso de los años, Gasolineras Grupo Mexicano se consolidaría dentro de la
región de Querétaro como uno de los grupos mas importantes en la venta de
combustibles y lubricantes.
71
3.5 El crecimiento de la empresa
Debido a que el negocio de la venta de combustibles en México era fructífero en todas
direcciones, el conjunto de socios que en ese momento eran comandados por el Dr.
Javier R., decidieron mirar hacia el nicho de mercado más grande de la venta de
combustibles y lubricantes, la metrópolis. Por obvias razones, la ciudad de México y su
área conurbana, eran un gran mercado para las gasolineras ya que el crecimiento de
vehículos nuevos dentro de la gran urbe iba en crecimiento.
Con una visión amplia, la dirección de GGM tomó la decisión de tener las tres primeras
estaciones de servicio en el área metropolitana “Las armas, Metex y Chimalhuacan” para
posteriormente crecer rumbo al Estado de México.
La construcción de las estaciones de servicio, se desarrollaron con base en las utilidades
que se iban generando de las demás gasolineras. La visión de crecer a un ritmo
acelerado, fue una de las principales misiones dentro del grupo por parte de la dirección,
ya que las utilidades generadas por el volumen de ventas eran cada vez mayor.
De esta forma, al tener mucho mayor mercado a nivel nacional propiciado por el número
de estaciones de servicio adquiridas era un reflejo de la venta en volumen adquirido y a
su vez de recursos para seguir creciendo. Los nuevos desarrollos de las gasolineras se
realizaban con base en la visión de los dueños, es decir, cada nuevo proyecto era
decidido viendo el flujo vehicular, si era paso de carretera, si iba a contener diesel o no,
etc. A pesar de que la manera de decisión era por parte empírica, se llegó a desarrollar
bien en ese tiempo, ya que actualmente hay un departamento específico para llevarlas a
cabo.
Para el año de 1996, los puntos estratégicos en donde se situarían las estaciones de
servicio, serían los mejores, ya que como la misión era desarrollarse en varias direcciones
buscando el beneficio de la empresa y teniendo en cuenta que la venta en puntos de gran
afluencia vehicular serían los más rentables. Como podremos observar en la imagen (13),
las estaciones de servicio de GGM abarcarían desde nuevo Laredo, como parte de la
“ruta del norte”, pasando por Querétaro y bajío para posteriormente llegar a la zona
Metropolitana y Estado de México.
72
Imagen 13.- Como se puede ver en la imagen, los integrantes de GGM desarrollaron el negocio de
las gasolineras basados en la rentabilidad que proporcionaban, es decir la ruta del norte sería un
mercado potencial para la venta de combustibles abarcando la ciudad de Querétaro, donde nació
GGM y pasando al mercado potencial de la Ciudad de México.
La distribución de las gasolineras sobre una de las vías más importantes de nuestro país
ha sido parte del éxito obtenido por GGM. En el año 2005, la operación se basa en el
funcionamiento de cincuenta gasolineras y diez proyectos más en cartera como parte del
crecimiento. Además, la renovación de las gasolineras que tienen más de 20 años dentro
del grupo, se debe de llevar a cabo como medida de seguridad hacia la población y la
ecología.
73
Para el año 1999, la operación de por lo menos 38 Estaciones de Servicio sería cada vez
más complicada, ya que el controlar diferentes sitios de comercialización, es complicado
si sólo una persona quisiera levar el control de todo. Hasta ese momento, las decisiones
seguían siendo particularmente de sólo un pequeño grupo de personas comandadas por
el principal accionista.
Debajo de este grupo, se encontraba otro pequeño grupo de gente que ingresó conforme
se iba requiriendo en la parte de operación, de la supervisión, de desarrollo y repunte que
tendría en aquel momento la empresa, sin llegar al punto de tener en algunas partes de la
empresa departamentos bien definidos. Había personas que hacían supervisión de la
empresa y desarrollo de nuevas estaciones de servicio al mismo tiempo. Era necesario
pasar de la parte de confianza familiar a otra totalmente diferente llamada EMPRESA.
El director de operaciones era quien se daba a la tarea de cambiar todo dentro de la
empresa, para poder llegar a la cultura administrativa, pero él en ese entonces comentaba
que: “la empresa es un gran “frankenstein”, parchado por todas partes, pero finalmente lo
resumiría en una sola palabra: falta de administración.
Durante los primeros meses se dio a la tarea de estudiar el proceso de las gasolineras y a
solicitar información, de la misma forma que documentaba todo lo que podía, para que
posteriormente fuera dividiendo los procesos, lo cual sería una parte del estudio que
realizaría en los siguientes años.
3.5.1 Funcionamiento de una estación de servicio
Los tres procesos fundamentales en los que se puede dividir la operación de una estación
de servicio son los siguientes: compras, ventas y control sobre los recursos. De estos
procesos maestros se desprenden otros a su vez que forman parte de ellos.
De manera general las compras de combustibles y lubricantes se adquieren a un precio
menor como parte de la variable de calidad, para posteriormente se lleve a cabo el
proceso de venta y finalmente la ganancia existente de la diferencia entre el costo de
74
compra y costo de venta. En la siguiente tabla se esquematiza los subprocesos
relacionados con los mismos.
PROCESO GENERAL PROCESO EN OPERACIÓN
Compras
COMPRAS Recepción y descarga de combustible
Control de Inventarios
Despacho de combustibles
Atención de servicios adicionales
VENTAS Venta de periféricos
Facturación
Corte de día
Cobranza de crédito
Estado de posición financiera
CONTROL SOBRE Depósito de valores
LOS RECURSOS Cierres de mes (Estado de resultados)
Egresos
Nota.- Idea de los procesos conforme calidad.
La variable de calidad se verá reflejada de la siguiente manera: precio de venta del
combustible - el costo compra de compra, en donde esta diferencia reflejará la utilidad
para el franquiciatario; por ende, a mayor volumen de venta, mayor será la utilidad bruta
adquirida.
Este pequeño ejercicio al hacerlo en una sola gasolinera, es bastante sencillo, pero al
multiplicar la operación por 35 estaciones de servicio, la operación se complica,
aunándole los diferentes tipos de trámites que se requieren hacer para el funcionamiento,
los pagos por servicios, gastos administrativos, control sobre los inventarios, reporte de
utilidades, etc.
75
“En el pasado, PEMEX Refinación otorgaba en especie a la mayoría de las estaciones de
servicio del país un crédito “operativo” equivalente a un número de días que se obtenía de
la suma de las ventas del último semestre entre el número de días del periodo,
dependiendo del suministro de 5 o 6 días de la semana.
Deseando imprimir una mayor dinámica orientada a una eficiente relación comercial y
operativa junto con el sistema bancario, en 1996 PEMEX Refinación encontró una
alternativa financiera, la cobranza electrónica, que satisficiera las necesidades de los
empresarios gasolineras del país con un avanzado sistema y con los controles suficientes,
proporcionando rapidez en el servicio, comodidad para los usuarios para la realización de
las transacciones y operaciones comerciales de las estaciones de servicio”. 79
Los pedidos de combustibles se hacen a PEMEX Refinación mediante la elaboración de
un programa fijo que se hace en el portal electrónico www.comercialrefinacion.pemex.com
según convenga a la estación de servicio y la distribución se lleva a cabo mediante la
terminal de almacenamiento y distribución de la gerencia comercial de zona
correspondiente a la ubicación de la estación de servicio.
Los requerimientos para realizar los pedidos de combustible se especifican dentro del
portal de PEMEX Refinación de la siguiente manera:
- Producto solicitado (PREMIUM, MAGNA o DIESEL)
- Fecha de entrega
- Horario de entrega (1er. Turno o 2° turno)
- Status del pedido
Una vez aplicado el modelo de programación de reparto, el cliente tiene posibilidad de
cancelar su pedido, siempre y cuando lo solicite con un día hábil de anticipación a la fecha
programada. En caso de que cancele durante el turno que va a recibir el combustible, sin
que el autotanque80 haya sido enviado a la estación de servicio, se acepta la cancelación
extemporánea con cargo, elaborándose la factura de servicios correspondiente.
79 “Manual de Franquicia PEMEX”, México, Versión 1999, tomo I, pp. V.4.7 – V4.8 80 El sinónimo a esta palabra es “Pipa de combustible”.
76
Si el autotanque llegó a la estación de servicio pero el combustible no se puede recibir por
falta de capacidad, se aplica adicionalmente un cargo por falso flete, cuyo monto varía
dependiendo de la distancia a que se encuentra la estación de servicio con relación a la
terminal de almacenamiento y distribución.
El sistema de pedido de combustible, debe ser elaborado por la persona acreditada. Para
el caso de GGM el gerente de estación debe de solicitar los pedidos de acuerdo a los
requerimientos de la estación de servicio.
Imagen 14.- En estas imágenes, se muestra como la gente interactúa para recibir la unidad
autotanque dentro de la estación de servicio, aplicando los principios de seguridad y lineamientos de
PEMEX.
Una vez solicitado el combustible y con el objeto de cumplir con los programas de reparto,
la descarga de autotanques debe de ser ágil, motivo por lo cual no es recomendable
obstruir la operación de descarga. De esta manera, la estación de servicio recibirá por
parte del conductor de la unidad autotanque la remisión por el importe del combustible. El
cual será pagado como se explica a continuación y en la imagen (18).
“El sistema de cobranza electrónica permite el manejo fluido de las transacciones y
aprovechar las ventajas del crédito que otorga PEMEX Refinación sumando a las líneas
de financiamiento disponibles en el banco de la elección del dueño de la estación de
servicio.
77
La cobranza electrónica viene a representar un esquema de crédito real que implica la
transición de una operación manual de recolección de cheques a un sistema de
administración de cobranza de facturas, notas de débito y aplicación de notas de crédito,
a través de cargos y abonos electrónicos a una cuenta de cheques. De inmediato, una
vez dentro de este esquema, se eliminó con los Franquiciatarios participantes el problema
de riesgo de devolución de cheques al quedar sin efecto el crédito operativo, los cálculos
adicionales necesarios para realizar el ajuste, la generación de efectos fiscales
indeseables y la difícil administración del mecanismo anterior”. 81
Para ser mas claro, PEMEX Refinación da crédito de 6 días (excepto las compras
realizadas en día lunes), a la estación de servicio otorgando liquidez y soporte a la venta
de crédito que pudiese otorgar la estación de servicio.
Imagen 15.- El flujo operativo de suministro y cargo a cuenta conforme los lineamientos de PEMEX
Refinación. Imagen obtenida del manual de franquicia PEMEX.82
81 “Manual de Franquicia PEMEX”, ob. cit., pp. V.4.7 – V4.8 82 Idem.
78
Una vez recibido el combustible por la estación de servicio, se procede a comercializar el
producto en cada dispensario conforme al producto señalado por el cliente.
Imagen 16.- En estas imágenes, se muestra a la gente de despacho realizando la labor de venta
dentro de las estaciones de servicio de GGM.
Los clientes - consumidores son el elemento principal de las estaciones de servicio, ya
que sin ellos la gasolinera y todos los servicios complementarios que se ofrecen
sencillamente no tienen razón de ser. Por ello, es de vital importancia brindarles un
servicio que cubra sus expectativas de calidad y confianza.
El proceso de la venta de combustible es bastante sencillo, ya que al llegar un cliente a la
estación de servicio, solicita un producto de los tres que pudiese tener la estación de
servicio (PREMIUM, MAGNA o DIESEL). En el transcurso del despacho, el personal de
despacho ofrece los servicios adicionales dentro de la estación de servicio (aditivos,
aceites, agua, hielo, etc). El cliente al solicitar el combustible, lo hace con base en el
dinero o por litros a consumir, al término del mismo pagará mediante los diferentes tipos
de medios de pago que se acepten en la gasolinera, para citar algunos ejemplos, se
encuentran los siguientes:
- Efectivo
- Vales comerciales (u otro sistema de prepago)
- Notas de crédito (clientes de crédito)
- Pago con tarjetas de crédito
- Pago con sistema subsidiado (CURP-SAGARPA)
79
Al término del pago por parte del cliente conforme a los servicios requeridos, se retira y el
despachador continua con su trabajo. En el transcurso de todo el turno, el despachador
recopila dinero de acuerdo al nivel de flujo vehicular atendido. Ese dinero al final de
cuentas tiene que llegar a la oficina, en donde es resguardado y contabilizado para poder
entregar el dinero correspondiente a la venta de combustible realizado.
Los despachadores y jefes de turno, se auxiliar mediante una consola administrativa
(tablero interfase de dispensarios), la cual proporciona la información de las lecturas de
litros con las que inicia un despachador y la lectura con la cual terminó, de manera que la
diferencia de lecturas proporcionará la venta real realizada por el despachador.
De esta manera, cada despachador y encargado de turno, sabe cual fue la venta
realizada durante el turno. A su vez el encargado del turno, al final tendrá que comprobar
mediante los tickets de la consola administrativa y el llenado del reporte correspondiente
que utilice la estación de servicio, la manera en que se realizó la venta. Ese formato en
GGM se llama “hoja de corte”, en la cual se detalla:
- Lecturas de dispensarios
- Arrastres (entrega de dinero hacia la oficina)
- Venta de aditivos, lubricantes y periféricos (agua, hielo, etc)
- Venta de crédito
- Venta de otros sistemas de pago
Al término de cada turno, el gerente de estación es reportado mediante la hoja de corte y
los tickets que proporcional la consola administrativa como parte de las lecturas de la
venta, es decir, al final de cada día, el gerente tendrá las hojas de corte correspondiente a
los turnos que tenga dentro de la estación de servicio, a lo cual se definirá como la venta
del día.
El gerente de estación será el responsable total de la operación dentro de la gasolinera y
el principal eslabón para poder capturar la información al sistema administrativo, acerca
de la comercialización llevada a cabo durante el día. La captura de los datos y las tareas
de conteo de dinero, recuento de venta de vales comerciales, recuento de notas de
crédito, etc., son rutina dentro de la estación de servicio.
80
Como podemos ver, el sistema administrativo es alimentado por los dos grandes procesos
que pudiese existir en una comercializadora: ventas y compras. Es importante comentar
que el control de la dirección sobre los recursos financieros nunca se ha perdido, aunque
éste no hubiese sido el óptimo como pudiera pensarse, sin embargo, el funcionamiento de
la empresa no podría parar y el trabajo por realizar sobre el control de las operaciones
tendría que mejorar. En el siguiente subtítulo, se detalla la captura de la información
dentro del sistema administrativo, el nacimiento del mismo y la manera de funcionar
actualmente.
3.5.2 El desarrollo del sistema administrativo
Desde al año de 1999 se introdujo el sistema de control para la operación llamado
“Kepler”, armado y estructurado por el departamento de sistemas de la empresa. Durante
los siguientes años, el departamento se dedicó a estructurar los requerimientos básicos
de control de la operación y posteriormente se iría complementando con los
requerimientos de contabilidad.
“Kepler es un sistema ERP (Planificador de Recursos de la Empresa) que soporta y ayuda
la toma de decisiones. Tiene como objetivo el control de información de su empresa;
buscando así el aumento de su productividad. Cumple con las necesidades actuales de
cualquier empresa. Es un sistema 100% integrado, que cuenta con una herramienta de
flexibilidad la cual le permite adaptar la totalidad de sus partes de su empresa. Kepler
nació en 1975, dedicado a la elaboración de sistemas de Simulación Financiera. Al
comienzo de la década de los 80's Kepler se dio a la tarea de desarrollar un sistema
administrativo totalmente integrado”. 83
Cada requerimiento nuevo que iba conociendo o solicitando dentro de la operación, se iría
confeccionando hasta llegar a lo demandado. Este tipo de software, es del estilo en que
conforme se encuentran requerimientos dentro del sistema administrativo, se van
estructurando los módulos correspondientes, es decir “un traje a la medida”.
83 Para mayor información ver: www.kepler.com.mx/ntraempresa.html
81
Para el año 2000, el sistema de la empresa se consolidaba con el sistema contable
mediante el envío de archivos encriptados de correo electrónico, los cuales eran
consolidados por el departamento de sistemas en el D.F., y transformados a pólizas
contables (ver imagen 20).
El sistema de alimentación de datos tiene un desfasamiento de la información de por lo
menos un día, ya que los gerentes de estación alimentan las operaciones de la venta del
día anterior. Otro de los datos curiosos es que el departamento de contabilidad era quien
proporcionaba información hacia la dirección del desarrollo de la compañía, lo cual tenía
un atraso de por lo menos de un mes para emitir un estado de resultados.
Imagen 17.- Diagrama del flujo de información previo a la red WAN con la que se cuenta actualmente
en GGM. (Diseño propio).
82
En la imagen 20, se muestra la información general que el gerente de estación debía de
capturar dentro del sistema Kepler, para poder generar un archivo ejecutable que
enviarían al departamento de sistemas. El departamento de sistemas a su vez, recibiría
dicho archivo y lo ejecutaría dentro del sistema para subirlo a la base de datos que se
tendría como base cerca del departamento de sistemas. A su vez contabilidad tendría
acceso a la base de datos mediante una red LAN (local area network), en donde cada
contador revisaría los movimientos de cada estación mediante pólizas.
El proceso de generar un archivo ejecutable y enviarlo de manera central al departamento
de sistemas, multiplicado por 35 estaciones de servicio era una rutina que no se mantenía
reglamentada, ya que muchos de los gerentes de las estaciones de servicio tenían
problemas para enviar el archivo o no era recibido por sistemas y por otro lado algunos
gerentes no enviaban sus datos de manera diaria y mucho menos a una hora específica,
lo cual traería consigo que la información comenzara a retrazarse.
Posteriormente, el departamento de contabilidad debería de corroborar que la información
enviada por el gerente de estación fuese avalada por la documentación en original, lo que
el envío de la misma podría tardar entre una quince días y un mes, dependiendo de la
región de la que proviniera (Laredo, Querétaro o de la región México). El departamento de
contabilidad se encontraba centralizado en la región del Distrito Federal. Por obvias
razones, si la parte contable, que era el departamento que emitía información hacia la
parte de dirección tenía un retrazo de información de más de un mes, los directivos de la
empresa tendrían información histórica y no información que les pudiese representar un
plus de información. Además la competencia por el mercado iría en aumento, ya que la
construcción de estaciones de servicio crecería a un ritmo acelerado para los próximos
meses.
La manera en que la dirección “trataba” de estar al día, sería de forma “manual”, mediante
hojas de Excel, y la solicitud de datos mediante línea telefónica a cada una de las
estaciones de servicio, ya que a nivel dirección no se utilizaba ningún módulo de sistema
Kepler.
La información atrasada y el solicitar información mediante teléfono, son unos ejemplos
en los que se daba pauta a que existiesen malos manejos dentro de las estaciones de
83
servicio y de que los gerentes pudiesen manejar la información de la venta. De hecho se
llegaron a varios casos en los que se podría ocultar a clientes de crédito dentro de una
estación de servicio o que hubiese clientes fantasmas.
Para el año 2001, las mejoras en el sistema no eran del todo contundentes, ya que se
tendrían problemas en la decodificación de la información, pérdida de datos, duplicidad de
montos, etc., todo lo anterior correspondía a deficiencias del mismo sistema o porque el
personal de la operación no sabía utilizar el sistema adecuadamente habiendo una falta
de capacitación hacia el mismo. El sistema seguía siendo “relativamente nuevo” para toda
la organización, debido a la falta de capacitación continua en la parte donde se requería
que funcionara el sistema y posteriormente al departamento de contabilidad que recibiría
la información.
En este mismo año, el hablar de desfasamiento de la información era algo muy común
dentro de la organización, y el hablar de reportes algo muy raro. Una de las posibilidades
que planteaba el mejor funcionamiento del sistema, era implementar una red WAN (wide
area network) que posibilitara la conexión entre varias estaciones de servicio de manera
virtual concentrando información en una base de datos para poder disponer de ella.
A partir de este momento se buscarían las opciones para poder determinar la mejor en
cuestión de conectividad y en un futuro poder tener las estaciones de servicio conectadas
en red con información “en línea”. La red comenzaría a funcionar de manera completa a
mediados del año 2004, por lo que aún tardaría bastante tiempo en llevarse a cabo la
conexión de la misma.
Por lo tanto, durante los años 2001, 2002 y 2003, el funcionamiento de GGM seguiría
funcionando mediante archivos encriptados y su correspondiente envío de información.
Los módulos del sistema Kepler seguirían mejorándose durante todo este tiempo con
base a los requerimientos de la operación y del departamento contable. Hubo bastante
mejora en funcionalidad para los usuarios del mismo, ya que la parte de la operación
comenzaba a ver resultados de funcionalidad y la parte contable beneficios de control.
La segunda fase, sería a conectar a las estaciones de servicio mediante la red WAN, lo
cual se comenzó a trabajar en el año 2003. De la información que el gerente de estación
84
ingresa diariamente al sistema Kepler, podemos listar de manera general los siguientes
requerimientos:
- Lectura de bombas - Depósitos de efectivo
- Lectura de aceites - Registro de facturas de PEMEX
- Lectura de tanques - Registro de factura de lubricantes
- Notas de crédito
El sistema requiere dicha información para procesar la venta realizada durante el día
anterior, ya que la diferencia de lecturas proporciona los litros vendidos. El ingreso de las
notas de crédito, es para que el sistema reste de la venta total, el crédito amparado por
notas. Por otro lado, se ingresa los depósitos, que equivale a la venta de efectivo para
cerrar el día. De manera general, la venta del día tiene que estar amparado mediante
cualquier sistema de pago (efectivo, notas de crédito, vales comerciales, etc).
El gerente de estación al ingresar esta información al sistema administrativo, estaría
reportando la manera en que se realizó la venta, para representar gráficamente lo que
representa la venta en una estación de servicio, se tiene la siguiente gráfica:
En este rubro se ingresa la venta
realizada con:
- Crédito a clientes
- Venta por vales comerciales
- Venta por otro medio (tarjetas de
crédito, tarjeta CURP-SAGARPA 84, etc)
Imagen 18.- Grafica de pie conforme a datos de GGM. (Diseño propio).
Dentro de los datos que se ingresan adicionales son los de la compra, ya que se debe de
dar de alta en el sistema los registros de facturas recibidas por combustible PEMEX y por
84 “Sistema de apoyo que realiza el gobierno a los productores del sector agropecuario sobre la compra de
combustible que realicen”.
Efectivo71%
Crédito29%
85
otra parte los registros de facturas de lubricantes, los cuales serán pagados conforme los
acuerdos correspondientes a cada una de ellas.
3.5.3 Manejo de la información
Desde el inicio de operaciones en GGM siempre se ha utilizado información proveniente
de las estaciones de servicio. Conforme el crecimiento de las mismas, se iría
centralizando los datos hacia un corporativo estratégicamente y geográficamente bien
ubicado. Desafortunadamente la información que se manejaba hasta antes del año 2003
por parte de la operación provenía de dos fuentes primordiales, pero con características
diferentes:
- De la Operación: Que se solicitaba de manera verbal de la estación de
servicio y que en muchas de las ocasiones no eran datos exactos.
- De Contabilidad: Que eran datos exactos provenientes de la operación,
pero que tardaban en emitirse en un lapso de 40 días mínimo.
Dentro de la empresa el manejo de la información era muy restringido y sólo unos
cuántos eran los dueños de la misma. Además de todo esto, la presentación de datos
hacia la dirección se deban de manera retrazada conforme los informes de contabilidad.
En el caso de que la dirección o presidencia solicitara información actualizada de la
empresa, ésta debería de ser solicitada con unas cuantas horas de anticipación, ya que
como no se contaba con sistema alguno que emitiera reporte de la empresa, se tendrían
que presentar sobre la hoja de cálculo que contenía los datos del personal responsable de
la operación. Por ende el “sistema de información gerencial” existía de manera inexacta,
retrazada y podría ser manejada a conveniencia de la dirección, además de que se
requería bastante trabajo para poder emitirlo, por eso el uso de la tecnología era un punto
indispensable dentro de la empresa.
“El sistema de información gerencial (SIG) tiene como propósito el satisfacer las
necesidades de información generales de todos los gerentes de la compañía o de alguna
subunidad de organización de la compañía. El SIG proporciona información a los usuarios
86
en forma de informes y salidas de simulaciones hechas con modelos matemáticos. Los
informes y las salidas de los modelos se pueden preparar en forma tabular o gráfica.” 85
“Se define como “sistema de información gerencial” como un sistema basado en
computadoras que proporciona información a usuarios que tienen necesidades similares.
Los usuarios generalmente constituyen una entidad organizacional formal: la compañía o
una subunidad subsidiaria. La información describe a la compañía o a uno de sus
principales sistemas en términos de lo que ha sucedido en el pasado, lo que esta
sucediendo en el presente y lo que es probable que suceda en un futuro. Generalmente
se presenta en forma de informes periódicos, informes especiales y salidas de
simulaciones matemáticas. La información producida es utilizada tanto por gerentes
como por no gerentes para tomar decisiones que resuelven los problemas de la
compañía”. 86
Finalmente en GGM tendría que buscar la integración de la información para los diversos
usuarios responsables dentro de la operación, ya que no solo es un factor de
conocimiento de los sistemas de información, sino que un sistema de cultura dentro de la
organización lo que representa capacitación en algunos de los casos para poder utilizar el
sistema de información, conocimiento perfecto de las tendencias hacia el uso del
software, etc.
El sistema de información que se buscaría en el futuro sería mediante la conexión en red
de todas sus unidades de negocio, además de desarrollar al sistema de información, ya
que el tener información actualizada era posibilidad de informar a la gente de dirección
acerca de lo que estaba pasando dentro de la empresa y lo que se podría hacer en el
presente para mejorar el desempeño en un futuro.
El tipo de información financiera o de operación que se maneja dentro de GGM; venta en
litros, venta en pesos, venta de aditivos y lubricantes; este tipo de información ni si quiera
se encontraba en esta etapa del diseño, pero con la aplicación de la nueva red en el año
2004 ésta se podría obtener mediante el sistema de información administrativa con el que
cuenta la empresa. 85 McLeod, Raymond Jr., Sistemas de información gerencial, México, Ed. Prentice Hall, séptima edición
2000, p. 333 86 Idem p. 334
87
3.6 Infraestructura de la empresa
“Uno de los elementos fundamentales de la administración es el de tener la tarea básica
de crear y mantener un medio ambiente laborar en el que los individuos, trabajando en
grupos, puedan alcanzar objetivos y misiones específicas.
Los administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones para que sus
colaboradores contribuyan de la mejor manera posible a los objetivos del grupo. Una
buena administración de negocios requiere conocer con exactitud la operación interna de
la empresa a través de las normas, políticas y procedimientos administrativos.
La fórmula para obtener éxito radica en una administración adecuada al negocio, basada
como principio, en reconocer y entender con precisión cuáles son las áreas principales
que puede tener la empresa para desarrollar cuidadosamente los procedimientos
necesarios antes de empezar una Estación de Servicio.
En términos generales, quien dirige una empresa debe de reconocer que forma parte de
la solución de los problemas. El empresario debe de contar con imaginación, iniciativa e
innovación, conocer su negocio y tener grandes deseos de triunfo, enfocando
continuamente sus esfuerzos en elevar la rentabilidad de su negocio”. 87
Algunos elementos fundamentales que debe tener en cuenta el franquiciatario gasolinera
para hacer exitoso su negocio son:
- Ofrecer productos o servicios complementarios al consumidor que le proporcionen
un valor agregado a este. En los tiempos actuales se requiere agresividad hacia el
mercado; aumentar las ventas debe ser propósito fundamental para el crecimiento.
- Tener capacidad para administrar. Se requiere tener capacidad y habilidad para
dirigir personas, manejar dinero, inventarios e inversiones, así como fijar buenas
políticas, seleccionar métodos adecuados, crear un ambiente entre el personal,
buenas relaciones con clientes, proveedores y el público en general.
87 “Manual de Franquicia PEMEX”, ob. cit., pp. V.1.1 – V1.2
88
- Utilizar métodos de administración modernos para solucionar los problemas
cotidianos en la estación de servicio, como son los inventarios, la contabilidad yla
información estadística y financiera oportuna.
- Poseer, fomentar y conservar el crédito y capital adecuado para cubrir las
necesidades y utilizarlos eficientemente.
- Identificar las áreas posibles de riesgo y tomar acciones que aseguren su
eliminación, a través de la definición de políticas y procedimientos administrativos
adecuados a su propia gestión interna en la estación de servicio.
- Contar con las herramientas técnicas necesarias que permitan la atención de los
múltiples detalles operativos que la administración y operación de la estación de
servicio implica, en apoyo a la toma de decisiones y a maximizar el retorno de la
inversión aprovechando los activos y recursos de la empresa.
- Comprender que en la operación de la estación de servicio el principal contacto
con el cliente lo tiene el despachador. Es por ello que es necesario invertir en
capacitación y entrenamiento de los despachadores.
Así pues, puede concluirse que una parte fundamental de la administración de la estación
de servicio la conforman procedimientos administrativos adecuados que reflejen las
políticas, normas y reglamentaciones establecidazas tanto por PEMEX Refinación como
por el propio franquiciatario gasolinero.
3.6.1 Administrativa
A sus inicios, la empresa se comportaba de manera plana ya que no existía estructura
administrativa alguna que controlara dicha parte de la operación, siendo que la misma
operación abarcaba muchas de las tareas que la propia administración haría.
La operación de las estaciones de servicio ha sido respetada, el organigrama utilizado
dentro de las mismas se retomó desde las primeras franquicias adquiridas en el grupo. El
funcionamiento de las estaciones de servicio a nivel nacional es muy similar ya que
PEMEX proporcionó la base de dicha estructura.
89
A continuación (imagen 19), se presenta el organigrama de la estructura básica de una
estación de servicio y en especial de las de GGM. En donde se puede ver que en la parte
superior de cada estación de servicio hay un responsable, que en este caso le
llamaremos gerente de estación de servicio, y el cual tiene a su cargo tres jefes de turno,
los cuales son los asistentes del gerente cuando éste no se encuentra. Además de esto
las funciones específicas de los jefes de turno son el proporcionar la información
correspondiente a la operación, ya que el gerente por cuestiones de seguridad no puede
estar en la zona de despacho demasiado tiempo. Cerca de cada jefe de turno existe un
suplente, ya que hay ocasiones que las tareas de un jefe de turno son bastantes o en los
días de descanso entre en operación el suplente.
El siguiente nivel determinado es la gente de despacho, quienes son los que se encargan
de soportar el servicio de despacho y la parte de la limpieza de la estación.
Imagen 19.- Organigrama básico de una estación de servicio de GGM.
Por otra parte, la estructura administrativa no existía en sus inicios, debido a que sólo los
dueños eran quienes tomaban las decisiones. Para el año de 2001, la estructura de la
empresa y el crecimiento continuo de la empresa orillaría a tener funciones específicas
90
por grupo de personas, y de esta manera hacer una especie de reingeniería a nivel
organizacional para llegar a una estructura funcional.
Para ese mismo año, los organigramas correspondientes a GGM, contaban con una
estructura diferente a lo que se conoce teóricamente. De cualquier manera, las
instrucciones acerca del cómo iba a conformarse los departamentos y el conjunto de
personal que tendría cada uno de ellos lo determinaría el director de operaciones. El
primer intento de organigrama (imagen 20), se basaría en una estructura funcional simple,
además que el dueño debería de estar involucrado en su totalidad para poder dar orden y
cabeza a la organización, lo cual no sucedió como principio.
Imagen 20.- Estructura basada en la experiencia de los dueños de GGM.
Como tarea inicial, el proponer orden dentro de la organización mediante la propuesta de
organigramas, acarrearía consigo problemas entre una población del personal cercano a
la parte de la dirección, ya que de ahora en adelante reportaría su trabajo a un jefe
inmediato.
91
Imagen 21.- Organigrama actual conforme datos de GGM. (Diseño propio).
92
Como podemos observar en la imagen 21, la distribución que tiene actualmente GGM, es
una estructura más robusta y mejor organizada a diferencia de la que se tenía
inicialmente. Hay una distribución de las actividades involucradas en las operaciones de
las estaciones de servicio; desde la construcción de la misma, pasando por los diversos
trámites ante gobierno y PEMEX, hasta llegar al punto de la operación y control.
Para el año 2005 la estructura organizacional se mantiene vigente, ya que la alineación de
la empresa hacia los objetivos organizacionales, pueden difundirse mejor con una
estructura bien definida. El tener gente al mando por cada departamento específico es
importante para los procesos relacionados con el negocio, asimismo permitirán a difundir
mejor las acciones de la dirección de la empresa.
3.6.2 Estaciones de Servicio
En el capítulo 1 (página 7 y 8) se hace referencia a los cuatro requerimientos de la
franquicia y los puntos específicos con los cuales debe cumplir una gasolinera antes de
abrir. Los equipos como son: dispensarios, pistolas, mangueras, tanques de
almacenamiento, válvulas de seguridad (shutt off), equipo eléctrico, tuberías, etc., están
reglamentadas para evitar en un futuro cualquier riesgo de conato.
La experiencia en infraestructura de una estación de servicio referente a materiales,
equipos y al know how, estaría perfectamente documentada en los Manuales de
Franquicia PEMEX y proporcionados a los dueños de la gasolinera cada vez que se
abriera una estación nueva. A partir de las concesiones de franquicia por parte de
PEMEX, se regularía la manera de seguridad, ecología, imagen y servicio de todas las
gasolineras del país.
La infraestructura de GGM a nivel nacional es grande, contempla 50 estaciones de
servicio operando a nivel nacional88 dentro de diversos ramos industriales que forman
parte del mercado potencial. A continuación se presenta información acerca de las
gasolineras y parte funcional de las instalaciones. Las siguientes estaciones de servicio
son presentadas conforme la división geográfica y por la dirección regional de
88 “Datos reales hasta el año 2005”
93
operaciones que le corresponde. La región de México contempla dentro de la operación
24 gasolineras en operación dentro de los estados de: Estado de México, Hidalgo y DF.
GASOLINERAS GRUPO MEXICANO, S.A. DE C.V.
SUCURSAL No. TANQUES DISP. Venta Lt SUPERFICIE DIRECCIÓNEstac. Capacidad (Lts.) Magna Premium Diesel Mensuales m²
MÉXICO
1.- VIA 4888 80,000 MAGNA 5 6 0 3 530,264 2,000 VIA MORELOS NO. 300 COL. STA. MA. TULPETLAC,
100,000 DIESEL ECATEPEC DE MORELOS, EDO. DE MEX. C.P. 55400
2.- ATIZAPAN 2 7312 100,000 MAGNA 6 12 12 0 516,883 2,636 BLVD. ADOLFO LÓPEZ MATEOS 65, COL. ATIZAPAN
40,000 PREMIUM DE ZARAGOZA, ESTADO DE MÉXICO
3.- ROJO GOMEZ 5628 80,000 DIESEL 8 12 12 4 1,887,771 3,273 AV. JAVIER ROJO GOMEZ No. 482 COL. GUADALUPE
40,000 MAGNA DEL MORAL DELEG. IZTAPALAPA, D.F. 09300
80,000 MAGNA
40,000 PREMIUM
4.- METEX 4770 80,000 DIESEL 8 16 6 4 1,308,235 4,263 CARR. LIBRE MEX-PUE KM. 18 COL. LOS REYES
50,000 MAGNA ACAQUILPAN MUNICIPIO LOS REYES LA PAZ C.P. 56400
50,000 PREMIUN
5.- LA CENTRAL 4807 80,000 PREMIUM 4 8 8 0 1,057,310 1,530 AV. CENTRAL 386-F COL. SAN PEDRO DE LOS PINOS
80,000 MAGNA MEXICO, D.F. C.P. 01180
6.- TULTITLAN 249 80,000 PREMIUM 5 6 6 4 799,329 2,234 CARR-MEXICO-CUAUTITLAN KM. 27 COL. LECHERIA
80,000 MAGNA MUNICIPIO TULTITLAN, EDO. DE MEXICO C.P. 54900
80,000 DIESEL
7.- CHIMALHUACAN 4532 80,000 MAGNA 7 16 0 6 1,081,554 5,390 CARR-MEXICO TEXCOCO KM. 28.5 COL. SAN JOSÉ
80,000 MAGNA MUNICIPIO DE CHICOLOAPAN, EDO. MEX.
80,000 MAGNA
8.- PERINORTE 6025 100,000 MAGNA 7 12 12 2 1,913,749 4,421 AUT. MEX. QRO. KM. 37 COL. HACIENDA DEL PARQUE
BASICO 100,000 DIESEL 2DA. SECC. CUAUTITLAN IZCALLI, EDO. DE MEX.
60,000 PREMIUM
9.- ARMAS 2857 50,000 MAGNA 5 18 0 2 1,511,805 909 CALLE 5 No. 1-A FRACC. IND. ALCE BLANCO
50,000 MAGNA NAUCALPAN DE JUAREZ, EDO. DE MEX. C.P. 53370
60,000 MAGNA
60,000 DIESEL
10.- RASTRO 5103 80,000 MAGNA 6 8 8 4 1,411,518 4,197 VIALIDAD JOSE LOPEZ PORTILLO No. 100
80,000 DIESEL ESQ. GANADERIA COL. SAN LORENZO
40,000 PREMIUM TEPALTITLAN, TOLUCA, EDO. DE MEX.
11.- BOULEVARD 4574 80,000 DIESEL 6 12 12 4 1,147,311 2,655 VIALIDAD A. LOPEZ MATEOS 1226 ESQ. 20 DE NOV.,
80,000 PREMIUM COL. SAN MATEO OXTOTITLAN, TOLUCA,
80,000 MAGNA EDO. DE MEX. C.P. 50100
12.- TOLLOCAN 4860 1 100,000 DIESEL 6 8 8 4 1,018,479 5,181 PASEO TOLLOCAN KM. 56 CARR. MEXICO-TOLUCA,
1 80,000 PREMIUM COL. SAN PEDRO TOTOLTEPEC, TOLUCA,
1 80,000 MAGNA EDO. DE MEX. C.P. 50200
13.- AEROPUERTO 4719 80,000 PREMIUM 6 8 8 4 956,233 3,469 BLVD. MIGUEL ALEMAN NO. 105 COL. SAN PEDRO
80,000 MAGNA TOTOLTEPEC, TOLUCA, EDO. DE MEX. C.P. 50200
80,000 DIESEL
14.- PERINORTE I 5281 100,000 MAGNA 4 8 8 0 650,713 1,273 MANUEL AVILA CAMACHO NO.3067 COL.SAN ANDRES
50,000 PREMIUM ATENCO TLALNEPANTLA EDO.MEX. C.P. 54020
15.-PERINORTE II 5866 80,000 DIESEL 8 12 12 4 1,684,710 3,693 AUTOPISTA MEX-QRO. No.1973 FRACC. VALLE
50,000 PREMIUM DE LOS PINOS TLALNEPANTLA
100,000 MAGNA EDO. DE MEX. C.P. 54020
No. De Pistolas
Tabla 2.- Tabla de las gasolineras GGM que se encuentran dentro de la región del valle de México.
Se presentan los nombres, número de estación, capacidades de tanques, número de mangueras,
ventas promedio mensuales, superficie y dirección de las mismas.
94
GASOLINERAS GRUPO MEXICANO, S.A. DE C.V.
SUCURSAL No. TANQUES DISP. Venta Lt SUPERFICIE DIRECCIÓNEstac. Capacidad (Lts.) Magna Premium Diesel Mensuales m²
MÉXICO
16.-DOCTORES 39 40,000 MAGNA 4 7 7 0 376,641 990 DR.CARMONA Y VALLE No.48 ESQ.CLAUDIO BERNAL
80,000 MAGNA COL. DOCTORES MEXICO D.F. C.P.06720
40,000 PREMIUM
17.- TARANGO 5565 100,000 MAGNA 6 9 9 2 793,590 1,600 PROLONGACION 5 DE MAYO No.3169 EX HACIENDA DE
50,000 PREMIUM TARANGO, DELG. ALVARO OBREGON C.P. 01620
80,000 DIESEL
18.- BOLIVAR 35 50,000 MAGNA 4 6 6 0 404,393 207 BOLIVAR No.102 COL. CENTRO DELG.CUAUHTEMOC
30,000 PREMIUM MEX. D.F. C.P. 06080
19.- METEPEC 7185 80,000 MAGNA 4 8 8 0 380,876 1,755 BOULEVARD TOLUCA- METEPEC 126 NORTE,
60,000 PREMIUM COL. LA PURISIMA, METEPEC, EDO. DE MEXICO
20.- GUSTAVO BAZ 6813 80,000 MAGNA 5 8 8 2 544,829 2,938 GUSTAVO BAZ No.4883 COL. SAN PEDRO BARRIENTOS
60,000 PREMIUM TLALNEPANTLA EDO. DE MEX. C.P. 54010
21.- TULA 1 4789 60,000 MAGNA 6 8 8 4 486,380 3,270 AV. DEL NORTE 176 COL. TLALMINULPA,
60,000 PREMIUM ATITALAQUIA, HGO.
60,000 DIESEL
22.- TULA 2 5161 60,000 MAGNA 6 8 8 4 496,104 4,000 AV. DEL NORTE S/N COL. TLALMINULPA ,
60,000 PREMIUM ATITALAQUIA, HGO.
60,000 DIESEL
23.- PACHUCA 1 6771 100,000 MAGNA 5 6 6 4 432,115 3,000 CARRETERA FEDERAL MÉXICO - PACHUCA KM. 77.6
40,000 PREMIUM ZEMPOALA, HIDALGO C.P. 42111
100,000 DIESEL
24.-PACHUCA 2 7619 100,000 MAGNA 5 6 6 4 279,169 2,826 CARRETERA PACHUCA - ACTOPAN KM. 9.1
40,000 PREMIUM PACHUCA, HIDALGO
100,000 DIESEL
No. De Pistolas
Tabla 2.- (Continua) Tabla de las gasolineras GGM que se encuentran dentro de la región del valle
de México. Se presentan los nombres, número de estación, capacidades de tanques, número de
mangueras, ventas promedio mensuales, superficie y dirección de las mismas.
La infraestructura de una estación de servicio esta basada en la capacidad que tienen los
tanques de almacenamiento, el número de dispensarios con los que cuenta, el número
de mangueras para poder despachar el producto deseado por el cliente y la superficie en
metros cuadrados de terreno como cuestión de espacio para atender mucho más
automóviles y vehículos de mayor capacidad.
En la región de Querétaro se encuentra el resto de las estaciones de servicio de GGM, 26
gasolineras en operación dentro de los estados de Guanajuato, Michoacán, Tamaulipas y
de Querétaro. En esta región se puede visualizar mejor la cobertura de la ruta del norte; y
en donde se encuentra la mejor de las gasolineras de GGM en la venta de combustible,
en su mayoría diesel, con dos millones de litros en promedio mensual.
95
GASOLINERAS GRUPO MEXICANO, S.A. DE C.V.
SUCURSAL No. TANQUES DISP. Venta Lt SUPERFICIE DIRECCIÓNEstac. Capacidad (Lts.) Magna Premium Diesel Mensuales m²
QUERETARO
1.- BELLAVISTA 4041 60,000 MAGNA 7 12 12 2 950,803 3,750 BLVD. BERNARDO QUINTANA KM.1.7
80,000 MAGNA COL. SAN PABLO C.P. 76130 QRO. QRO.
60,000 DIESEL
80,000 PREMIUN
2.- ALAMEDA 876 80,000 MAGNA 5 10 10 0 478,265 713 CORREGIDORA SUR 194 COL. CENTRO
80,000 PREMIUN C.P. 76000 QRO. QRO.
3.- BALAUSTRADAS 4235 80,000 MAGNA 8 16 16 0 646,582 2,200 AV. LUIS VEGA Y MONRROY 400 ESQ. AV.CIMATARIO
80,000 PREMIUN COL. PLAZAS DEL SOL CP. 76180 QRO. QRO.
80,000 MAGNA
4.- CONSTITUYEN. 883 80,000 MAGNA 6 12 12 0 627,931 1,632 CONSTITUYENTES No.177 PONIENTE
80,000 MAGNA COL. CASA BLANCA C.P. 76030 QRO. QRO.
60,000 PREMIUM
5.- SAN PABLO 886 80,000 MAGNA 5 8 8 2 980,583 8,903 AV. 5 DE FEBRERO KM.226 COL. SAN PABLO
80,000 PREMIUM C.P. 76130 QRO. QRO.
80,000 DIESEL
6.- SAN MIGUEL 2868 60,000 PREMIUM 5 8 8 2 613,982 3,009 CARR. A CELAYA KM.1 SAN MIGUEL DE ALLENDE
80,000 MAGNA GUANAJUATO. C.P. 37785
40,000 DIESEL
7.- PARQUES 866 60,000 MAGNA 6 12 12 0 1,093,653 1,914 BLVD. BERNARDO QUINTANA No.4020
50,000 MAGNA FRACC. ARBOLEDAS C.P.76130 QRO, QRO.
60,000 PREMIUM
8.- SATELITE 4664 60,000 MAGNA 5 8 8 2 571,184 1,344 AV. EL SOL No.1 COL. EL SOL
60,000 PREMIUM C.P. 78130 QRO. QRO.
60,000 DIESEL
9.- QRO. J.R.B. 881 60,000 MAGNA 6 12 12 0 983,564 1,407 AV. CONSTITUYENTES NO.132 ORIENTE
80,000 MAGNA COL. ARQUITOS QRO. QRO.
80,000 PREMIUM
10.- UNIVERSIDAD 4127 80,000 DIESEL 8 12 12 4 1,380,918 1,750 AV. 5 DE FEBRERO No.1112 COL. CENTRO
80,000 PREMIUM C.P. 76000 QRO. QRO.
80,000 MAGNA
80,000 MAGNA
11.- ZARAGOZA 878 100,000 MAGNA 6 12 12 0 543,431 1,150 AV. 5 DE FEBRERO No. 104 COL. CENTRO
80,000 PREMIUM C.P. 76000 QRO. QRO.
12.- ZAMORA 1094 60,000 PREMIUM 6 8 8 2 324,216 1,496 AV. MADERO NORTE No.476 COL. CENTRO ZAMORA
60,000 MAGNA ZAMORA, MICHOACAN C.P. 59660
60,000 DIESEL
13.- QROCE 4455 80,000 PREMIUM 8 8 8 8 419,336 7,630 AUTOPISTA CELAYA - QRO. KM. 7
100,000 MAGNA MINICIPIO VILLA CORREGIDORA QRO. QRO.
100,000 DIESEL
14.- LA CINTA 4034 80,000 PREMIUM 6 6 6 6 745,161 9,300 CARR.QUERETARO-SAN LUIS POTOSI KM.46
80,000 MAGNA SAN JOSE INTURBIDE, GUANAJUATO C.P. 37950
80,000 DIESEL
80,000 DIESEL
100,000 DIESEL
15.- V. CORREGID. 3922 40,000 MAGNA 6 6 6 6 757,619 17,538 AUTOPISTA QUERETARO - CELAYA NORTE KM.5.9
80,000 MAGNA MUNICIPIO VILLA CORREGIDORAQRO. QRO.
80,000 PREMIUM
80,000 DIESEL
80,000 DIESEL
No. De Pistolas
Tabla 3.- Tabla de las gasolineras GGM que se encuentran dentro de la región del Querétaro -
Laredo. Se presentan los nombres, número de estación, capacidades de tanques, número de
mangueras, ventas promedio mensuales, superficie y dirección de las mismas.
96
GASOLINERAS GRUPO MEXICANO, S.A. DE C.V.
SUCURSAL No. TANQUES DISP. Venta Lt SUPERFICIE DIRECCIÓNEstac. Capacidad (Lts.) Magna Premium Diesel Mensuales m²
QUERETARO
16.- SALCE 2910 40,000 MAGNA 4 6 6 2 279,746 2,983 AUTOP. MEX-IRAPUATO KM.300
40,000 PREMIUM MUNICIPIO SALAMANCA GTO.C.P.36760
40,000 DIESEL MARGEN IZQUIERDO
17.- CELSA 2912 20,000 PREMIUM 4 6 6 2 222,545 5,900 AUTOP. MEX-IRAPUATO KM.300
20,000 PREMIUM MUNICIPIO SALAMANCA GTO.C.P.36760
20,000 MAGNA MARGEN IZQUIERDO
20,000 MAGNA
20,000 MAGNA
20,000 MAGNA
20,000 DIESEL
20,000 DIESEL
18.-SAN JUAN DEL R 1 6495 40,000 PREMIUM 5 10 10 0 191,816 1,718 AV. RIO MOCTEZUMA No.1 ESQ. AV. CENTRAL
60,000 MAGNA COL. SAN CAYETANO, SAN JUAN DEL RIO, QRO.
19.-SAN JUAN DEL R 2 6564 80,000 MAGNA 5 8 8 2 512,468 2,500 AV. CONSTITUYENTES No.27 BOULEVARD
40,000 PREMIUM ESQ. PABLO CABRERA SAN JUAN DEL RIO, QRO.
80,000 DIESEL
LAREDO
20.- LAREDO I 4675 80,000 PREMIUM 3 6 6 0 170,616 802 C. LOPEZ DE LARA ESQ. REFORMA No.4830
80,000 MAGNA COL. BUROCRATAS, NVO. LAREDO TAMAULIPAS
21.- LAREDO II 4840 80,000 MAGNA 9 8 8 10 2,138,258 11,000 CARR. NACIONAL KM.14.5 No. 4444 SUR
60,000 PREMIUM NVO. LAREDO TAMAULIPAS
100,000 DIESEL
100,000 DIESEL
100,000 DIESEL
100,000 DIESEL
22.- LAREDO III 4486 80,000 MAGNA 4 8 0 0 265,538 1,959 AV.MONTERREY No.3848 ESQ. ANHUAC
40,000 MAGNA COL. EL MIRADOR, NVO. LAREDO TAMAULIPAS
40,000 MAGNA
23.- LAREDO IV 2097 80,000 MAGNA 7 8 0 6 1,293,164 7,000 CARR.NACIONAL KM.7 COL. CONCORDIA
80,000 MAGNA NVO. LAREDO TAMAULIPAS
80,000 MAGNA
60,000 DIESEL
60,000 DIESEL
24.- HERMON 3978 100,000 MAGNA 6 6 6 6 527,120 10,850 CARRET. IRAPUATO - ABASOLO KM. 14.5
100,000 PREMIUM IRAPUATO, GUANAJUATO
100,000 DIESEL
25.- BAJIO 5549 60,000 PREMIUM 5 8 8 2 406,375 2,000 BOULEVARD DÍAZ ORDAZ 1395. ESQ. IXTOC CENTRO
80,000 MAGNA IRAPUATO, GUANAJUATO C.P 36500
60,000 DIESEL
26.- GAS-ZAM 3244 60,000 PREMIUM 5 6 6 4 472,130 3,233 KM.1.2 CARRETERA ZAMORA MORELIA
80,000 MAGNA COL. EJIDAL MICHOACAN C.P. 59660
60,000 DIESEL
No. De Pistolas
Tabla 3.- (Continua) Tabla de las gasolineras GGM que se encuentran dentro de la región del
Querétaro - Laredo. Se presentan los nombres, número de estación, capacidades de tanques,
número de mangueras, ventas promedio mensuales, superficie y dirección de las mismas.
La infraestructura de GGM se basa en el mercado potencial que puede atender dentro de
cada una de las estaciones de servicio, mediante tanques de almacenamiento,
dispensarios (mangueras Magna, Premium y Diesel) y la superficie en metros cuadrados
de superficie que tenga la misma para poder atender grandes vehículos. Como se mostró
97
en las tablas anteriores, las 50 estaciones de servicio tienen capacidad para los diversos
estilos de mercado conforme a las ubicaciones en donde se encuentran.
Hay dos centros de operaciones muy importantes dentro de la operación y administración;
el corporativo que se encuentra en el D.F., y en donde se centralizan varios
departamentos como lo son: contabilidad, construcción, dirección administrativa, calidad,
sistemas y Jurídico. Dentro de las oficinas centrales se tiene gran parte de la plantilla
administrativa del total del grupo.
El otro centro importante de operación se encuentra ubicado dentro de la oficina de la
estación de servicio de Constituyentes, donde el director de operaciones tiene
centralizada la operación de Querétaro – Laredo y sirve como “eslabón” entre las oficinas
centrales y la región.
3.6.3 Sistemas informáticos
En el mes de Octubre de 2003 se iniciaron las conexiones para poner en marcha la
INTRANET de GGM, que en otras palabras una red privada VPN89 (virtual private
network) por sus siglas en inglés.
De esta manera se buscaría que toda la información que emergiera de la operación,
viajara de manera instantánea hacia el corporativo, donde la información se encontrara al
día. A continuación se especifica las principales características de la red adquirida por
parte de AVANTEL90:
• Gasolineras Grupo Mexicano cuenta con la infraestructura de VPN de Avantel
conectando 50 gasolineras a nivel nacional.
• De los cuales 9 son satelitales ya que no existe infraestructura de algún carrier en
esas zonas
• Principalmente transferencia de voz y datos.
89 “Una red privada virtual se define como una red que permite la conectividad de múltiples sitios de un
cliente, sobre una red pública compartida, con los mismos atributos y políticas de una red privada” 90 “Los derechos de la información pertenecen a la empresa de AVANTEL proporcionada a GGM”
98
• Existe un servidor en el CDA de Avantel que esta conectado a la VPN privada de
GGM y a Internet con puerto de 512k c/u.
• Equipo de Seguridad Checkpoint para proteger la información del servidor de la
red Internet.
La imagen para poder representar la conectividad que se buscaba en GGM de manera
sencilla es la siguiente:
Imagen 22.- Máximo aprovechamiento y seguridad de su red al utilizar el Centro de Datos de Avantel
como nodo central o secundario donde se pueden instalar sus aplicaciones corporativas, así como un
punto de salida a Internet.
3.6.3.1 Datos técnicos de la VPN
“Una Red Privada Virtual ó Virtual Private Network (VPN) se define como una red que
permite la conectividad de múltiples sitios de un cliente, sobre una red pública compartida,
con los mismos atributos y políticas de una red privada.
Multiservicios IP AAvvaanntteell
Centro de Datos
Gasolinera 1
Gasolinera 2
Gasolinera 3
Oficinas Centrales
99
Una VPN puede ser construida mediante la infraestructura pública de un proveedor de
servicio, esta puede ser basada en IP, Frame Relay, ATM o Internet la característica
común es que los clientes experimentan la misma seguridad, confiabilidad, administración
que con sus propias redes privadas solo que con una VPN se obtiene una mejor relación
costo beneficio. Las VPN basadas en IP son una evolución natural de Frame Relay ó
ATM ya que combinan la seguridad, confiabilidad y calidad de servicios de una red de
capa 2 (Frame Relay o ATM) con la escalabilidad y flexibilidad de IP”. 91
Las IP/VPN se dividen en tres tipos: Intranets, Extranets y Acceso remoto.
1. Intranet: comunicación sitio a sitio dentro de la misma VPN corporativa con las
mismas políticas administrativas cada sitio miembro de la VPN puede accesar a
las aplicaciones corporativas instaladas en algún servidor de la LAN (correo
electrónico, web interna, bases de datos, SAP, precios, inventarios etc.).
2. Extranet: Comunicación entre diferentes redes con necesidades de compartir
información. Clientes y proveedores, B2B, G2G, etc.
3. Acceso Remoto: Las VPN de acceso remoto se conocen como VPdN ya que el
acceso se logra mediante accesos conmutados vía modem o a través de Internet,
cada conexión hacia un sitio central que tiene un acceso dedicado se lleva a cabo
mediante mecanismos de tuneleo y encriptación de datos para mayor seguridad.
Multiservicios IP es una red de nueva generación compuesta de soluciones a la medida
del cliente que ayudan a mejorar la productividad y obtener ahorros en gastos operativos.
Son redes privadas virtuales basadas en el protocolo IP (IP VPN) que integran voz, datos,
video e Internet en una sola conexión, ofreciendo una comunicación eficiente y con
calidad al tiempo que ayuda a reducir gastos en telecomunicaciones.
Multiservicios IP es soportada sobre una infraestructura MPLS (Multiprotocol Label
Switching) de alto desempeño, que permite establecer comunicación en tiempo real de
voz, datos y vídeo entre localidades distantes a través de la red pública de Avantel. La
91 “Los derechos de la información pertenecen a la empresa de AVANTEL proporcionada a GGM”
100
VPN cuenta con mecanismos de Calidad en el servicio (QoS) en la transmisión de los
paquetes que evitan el retraso y pérdida de información en aplicaciones de misión crítica.
La plataforma Multiservicios IP de Avantel proporciona conectividad de voz, datos y video
entre oficinas distantes mediante una red privada virtual con protocolo IP soportada en
una infraestructura de telecomunicaciones pública con plataforma MPLS.
Permite conectividad uno a uno, toda la inteligencia de ruteo se establece dentro la red
MPLS. Flexibilidad de topologías del tipo Malla completa o “Full Mesh”, tipo estrella (Hub
& Spoke) o combinación dependiendo de la operación de cada cliente. El añadir un nuevo
sitio a la red no requiere cambios significativos de configuración en ninguno de los sitios
ya existentes.
La plataforma Multiservicios IP de Avantel soporta diferentes mecanismos de Calidad de
Servicio (QoS) que permitan evitar: congestión, retraso y pérdida de paquetes IP enviados
por los equipos ruteadores del cliente.
La asignación de prioridades de las aplicaciones (voz, datos, video) se realizan en los
equipos ruteadores del cliente en el campo Type of Service (ToS) de cada paquete IP. La
red Multiservicios tiene la capacidad de verificar la prioridad marcada por el cliente.
Los puertos IP permiten hacer uso dinámico del ancho de banda para eficientar el enlace
al máximo, haciendo una asignación automática entre el trafico de voz y datos de acuerdo
a las prioridades marcadas en el campo ToS.
Permite integrar el servicio de Internet por el mismo puerto de la red IP sin incurrir en
gastos de un segundo enlace. El manejo del ancho de banda se maneja de forma
dinámica entre las aplicaciones corporativas e Internet dando prioridad a las aplicaciones
sensibles al retraso.
Características Técnicas:
- El estándar para soporte de Voz por IP es ITU H.323 que incluye H.225 y H.245
- La red Multiservicios IP de Avantel es capaz de establecer tablas de ruteo privadas
dinámicas (RIP, OSPF, BGP) y/o estáticas exclusivas para la red de cada cliente.
101
- La red MPLS está conformada por routers Cisco de la serie 7000 como E-LSR en
la periferia y por Giga Switch Routers GSR12000 como LSR en el backbone,
todos los equipos son redundantes tanto en hardware como en rutas.
- La infraestructura de la red de Avantel está garantizada con equipos redundantes
y rutas alternas que mantienen la operación en caso de fallas o casos fortuitos.
Para casos de contingencia, la saturación de los enlaces alternos es menor al
30%. Se utiliza la tecnología DWDM para incrementar la capacidad de la fibra
óptica existente.
- La red Multiservicios IP de Avantel proporciona la capacidad de conexión a la red
mediante accesos locales desde 64Kbps hasta enlaces de alta capacidad del tipo
E3 (34Mpbs).
- Mecanismos de Calidad de servicio (QoS) como:
o CAR (Commited Acces Rate) como mecanismo de marcado de
precedencia de los paquetes y limitación de ancho de banda para ciertas
aplicaciones.
o WRED (Weighted Random Early Discard) para prevenir congestión.
o LLQ (Low Latency Queueing) el cual prioritiza el envío de tráfico sensible a
retrasos enviándolo a una cola.
o FRF.12 el cual reduce la congestión y retardo de paquetes en el router del
cliente mediante la fragmentación de los paquetes de capa 2.
- El crecimiento de la red del cliente y la disponibilidad de sus aplicaciones se ven
aseguradas debido a la capacidad del Backbone con enlaces STM16 (622Mbps)
en topología de anillos redundantes haciendo una capacidad 2.6 Gbps.
Seguridad en VPN Multiservicios:
VPN Multiservicios de Avantel cuenta el mismo nivel de privacidad asociado a una red de
capa 2 como Frame Relay ó ATM y además agrega la flexibilidad y escalabilidad de IP.
La VPN Multiservicios permite la Privacidad, Integridad y confidencialidad de la
información transmitida, esto se logra debido que la red se implementa en un ambiente
privado que no se comparte con la red Publica de Internet y a la naturaleza de la
tecnología utilizada como MPLS (Multiprotocol Label Switching).
102
Cuando se aprovisiona una VPN con MPLS, cada interface física y lógica de una VPN
tiene asociado un identificador único (VPN ID) que identifica y aísla a una VPN, este
identificador se asigna al momento del aprovisionamiento y ningún usuario final lo conoce;
así mismo se crea una tabla de ruteo (Virtual Routing Forwarding) independiente para
cada VPN. La capacidad de tener una tabla independiente de ruteo permite que los
clientes usen cualquier esquema de direcciones IP. Otro elemento que agrega seguridad
a la VPN es el uso de etiquetas (labels de MPLS) que se manejan dentro de la red las
cuales solo tienen un significado local y ningún elemento externo tiene conocimiento del
valor de cada etiqueta que se adicionan a los paquetes IP.
En resumen los niveles de seguridad que se logran dentro de la VPN Multiservicios son:
Privacidad: Cada VPN es independiente, se crean grupos cerrados de usuarios
para comunicación dentro de la comunidad de nodos que el cliente explícitamente
asocia como miembros de su red privada virtual.
Integridad: Los paquetes de datos no sufren cambios ni son alterados por algún
agente externo en su trayecto debido a que no hay acceso a la red de Internet
Público, se utilizan direcciones IP privadas que el cliente define, se utilizan
identificadores únicos por cada VPN.
La autenticidad de la información se logra mediante políticas internas de seguridad que es
implementada por el cliente mediante manejo de sistemas de autentificación, autorización
y privilegios como RADIUS o TACACS
3.7 La ventaja de contar con una red WAN dentro de la empresa
La principal ventaja de contar con una red llamada WAN, es que el control sobre las
operaciones se incrementan, ya que los datos pueden ser analizados por los
responsables directos y a su vez por la dirección para toma de decisiones de manera
directa y en línea.
103
Otras ventajas que se pueden encontrar son las siguientes:
- Uso extenso de e-mail e intercambio de información entre los usuarios de la red.
- Ahorros en gastos de operación ya que solo se requiere de un solo equipo y una
sola conexión para obtener el servicio.
- Facilidad de realizar conferencias telefónicas dentro de la propia red privada virtual
por lo que el gasto de larga distancia o líneas privadas se elimina.
- Ahorros considerables en viajes mediante videoconferencias entre los miembros
de la red.
- Facilidad de realizar llamadas fuera de la red hacia cualquier destino nacional e
internacional, no hay cargo de servicio medido local.
- Reducción de los porcentajes de utilización de procesamiento del equipamiento
del cliente ya que el ruteo de la red se realiza en los equipos de Avantel.
Como se muestra en la imagen 23, se tiene envío de datos, voz, video e internet dentro
de las estaciones de trabajo, lo cual ayuda a la comunicación directa entre las mismas.
Imagen 23.- Servicio proporcionados por la red de AVANTEL.
VENTAJAS DE RED GGM
Video
Voz
Internet
Datos
Video
Internet
Datos
Voz
105
Las estaciones de servicio son las principales alimentadoras del sistema de información
ya que el origen del negocio son las mismas. Posteriormente la información viaja al server
de monterrey, donde hay un respaldo de información, de la misma manera sistemas baja
los datos al server de sistemas, donde queda registro en la base de datos de GGM.
En el momento que es actualizada la base de datos, el departamento de contabilidad
hace uso de la información de manera de pólizas y en cualquier momento que se requiera
algún estado de resultados sobre las empresas que conforman GGM, en ese momento se
le indica a contabilidad, quién podrá emitirlo de manera exacta y presentarlo a la
dirección.
La gente de operación (Director Administrativo, Director de Operaciones, Directores
Regionales, Gerentes Regionales, etc.,) pueden ver datos en el momento que lo requieran
como parte de la supervisión y sondeo de las estaciones de servicio de manera
independiente.
106
CAPÍTULO 4
EL TABLERO DE CONTROL EN GGM
GGM ha tenido un crecimiento extraordinario, durante los últimos cinco años y los cuales
se pueden medir en tamaño de empresa y número total de gasolineras existentes. Las
cincuenta gasolineras que hay en operación, presentadas en el capítulo anterior (páginas
26-29), requieren de un sistema de medición del como parte del origen del negocio y la
toma de decisiones por parte de un directivo.
Así como también ha crecido la organización, también se ha desarrollado en el número de
operaciones, volviéndose cada vez más complicada la operación y medición del
desempeño de las estaciones de servicio. Es por eso que en este capítulo, se desarrollará
el tablero de control necesario para diagnosticar situaciones que afecten los objetivos
planteados originalmente por la dirección de la empresa.
Algunos de los indicadores que se proponen aquí son manejados dentro del grupo, pero
hay algunos otros que son innovadores y los cuales se resaltan en negrillas dentro de las
tablas propuestas por el autor. Éstos nos podrán dar otro panorama acerca del resto de
los diferentes departamentos de la empresa.
4.1 ¿Por qué la necesidad de un Tablero de Control para GGM?
La necesidad de controlar la operación de cualquier tipo de empresa siempre es un reto
para los dueños, directivos y gente que se encuentra al mando de la misma. Esta
necesidad no sólo es requerimiento para GGM, sino que puede aplicar a cualquier tipo de
empresa de cualquier sector. Si no puedes medirlo, no puedes mejorarlo.
“Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la
organización a través de los entornos competitivos. Les faltan indicadores que reflejen
gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos
durante el período contable más reciente. Los indicadores financieros nos dicen algo, pero
no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, y no consiguen proporcionar una guía
107
adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el día después, para crear un
valor financiero futuro” 92.
Conforme la experiencia dentro del sector de calidad y como parte del conocimiento de la
mayoría de la operación dentro de GGM, se ha visto que se requiere un tablero de control
que abarque el área de finanzas (información trascendental para la dirección), operación,
calidad, cliente y personal.
Con el crecimiento, los dueños tuvieron que irse alejando cada vez más de la operación,
delegando algunas de las decisiones recurrentes clave – sin tiempo para participar de las
mismas – y reservándose las más estratégicas y de crecimiento hacia el negocio.
Esta típica crisis de crecimiento, que es de las satisfacciones más grandes que se dan en
la vida empresarial, los llevó a visualizar claramente y tener que pensar más en dirigir y
delegar era necesario hacerlo a partir de información oportuna y veraz.
Las necesidades de comenzar a implementar un tablero de control en GGM, es que
puede catalizar el proceso de maduración, ya que no requiere uno muy sofisticado y de
una alta formalización. Por eso es relativamente fácil llegar a armarlo como un paso
previo para ir creciendo con madurez.
Sabemos que la experiencia de más de 20 años que se cuenta en el ramo de
comercialización de combustibles y lubricantes es bastante, y por esa razón algunos de
los indicadores clave para poder desarrollar el tablero de control es más que suficiente.
El diagnóstico de las mediciones de la operación que se pueden manejar es variado;
podemos pasar por las financieras, operación, calidad y las del cliente. Actualmente este
tipo de práctica no se lleva a cabo en GGM, salvo la primera, que es el de las financieras
ya que el tema se tiene que hacer como parte del análisis mensual que se tiene.
El tablero de control que se propone en este trabajo contendrá más que indicadores de la
parte financiera (que no podemos omitir), un conjunto de indicadores claves y específicos
92 Kaplan, Robert S. & Norton, David P., Cuadro de Mando Integral, México, Ed. Gestión 2000, año 2000, p. 37
108
para la toma de decisiones de la dirección, ya que muchos de los indicadores estarán
basados en objetivos que actualmente existen dentro de la dirección y algunos otros que
no están tan explícitos, pero sin embargo forman parte de una idea de mejorar el negocio.
4.2 Analizando el tablero de control para GGM
En la práctica, a las empresas les cuesta incorporar indicadores que no están usando en
el manejo diario. Este tipo de problema se vivirá dentro de GGM, ya que los dueños y
directivos solamente están acostumbrados a recibir sólo información financiera. La cultura
de abrirse hacia el conocimiento total del negocio no existe, y puede que este tipo de
indicadores no sean gratos para analizar por la dirección, sin embargo se tiene que mirar
en todas direcciones del negocio para crecer.
Para evitar este punto, es necesario juntas de trabajo con la gente de dirección para que
indicadores novedosos sean utilizados en la práctica por ellos. Ya que de otra manera
será inútil el desarrollo de los mismos.
Cada directivo va a tender a manejar aquellos indicadores a los que está acostumbrado y
que le resultan útiles. A priori, es muy difícil hacer un diseño demasiado nuevo y
revolucionario con indicadores que surgen de mentes brillantes y pensantes. La mayor
parte de aquéllos provendrá de la práctica. No son muchos los empresarios que están
dispuestos a poner dentro de su tablero un indicador al que no se encuentran
acostumbrados.
Lo más práctico es detectar qué indicadores se están usando y ver cómo clasificarlos para
generar algo de valor agregado. Cuando hay resistencias a las innovaciones no es posible
producir una revolución.
La cultura de los directivos puede ser otra limitante, ya que el cambio de cultura, hábitos
de recopilar la información son totalmente diferentes, sin embargo, para realizar el gran
paso se debe compilar la información necesaria que requieren y la ayuda de un staff que
sugiera indicadores importantes para su análisis y que el directivo los tome como parte de
su rutina diaria.
109
En definitiva, cada directivo va a tratar de utilizar aquellos indicadores que está habituado
a manejar, corriéndose el riesgo de que se obtenga un diseño de tablero demasiado
privado. La habilidad de los diseñadores estará en lograr un tablero estándar para el
puesto de trabajo y utilizable por el usuario, y en la medida en que se puedan agregar
indicadores nuevos mejor.
En la medida en que se acorten los plazos y la empresa cuente con información más
oportuna, el feedback o retroalimentación que genera la medición de resultados será mas
preciso, permitiendo realizar acciones correctivas más eficaces.
La metodología de tablero potencia la posibilidad de la tecnología y el gran desafío estará
en poder manejar la empresa con ella. Aunque los avances tecnológicos y la
automatización en la recolección de información han sido muchos, con eso solo no
alcanza. Se necesitará un esquema conceptual o una metodología a aplicar para poder
organizar los datos y armar la imprescindible arquitectura de la información, que tenga
incorporados, el conocimiento y la inteligencia del negocio. Lo relevante del tablero de
control es que agrega valor en la utilización de las ventanas para pasar de la síntesis al
análisis, de lo relevante a lo más específico.
El baluarte del uso del tablero de control es que la información referente al proceso se
puede tener de manera inmediata y certera, sin que se tenga que analizar otros datos
para poder corroborar lo que se marcó como indicador principal del área. Esto posibilita
poder crecer es otras direcciones, sin dejar de ver la parte financiera.
La oportunidad de crecer como empresa, no solo hacia otras direcciones, sino que la
madurez que pueda llegar a tener la empresa durante el uso de indicadores y el control
interno sobre la operación son dos aspectos fundamentales que se tiene que revisar. Para
mejorar también se debe de considerar la opinión del cliente, por lo que habría que
incorporar alguna metodología para recabar la información del cliente y sus
requerimientos.
110
4.2.1 Los problemas para dirigir con tecnología
Mucho de los altos directivos latinoamericanos no vivieron en su juventud la tecnología de
hoy. Son de la época de la televisión y no de la computadora, con lo cual hay una
resistencia natural para poder incorporarla.
El uso del tablero de control en una PC tiene sus limitantes, ya que recordemos que las
computadoras hoy en día son una herramienta necesaria dentro de cualquier
organización. Pero reflexionando un poco, la mayoría de los directivos actuales no
nacieron con este tipo de tecnología y les cuesta mucho trabajo manejar una PC por más
sencillo que un estudiante actualmente lo vea.
En GGM la mayoría de los directivos son de este tipo de generación, algunos de ellos han
tomado cursos sobre el manejo de la PC, pero que en un momento determinado el uso
del software en archivos planos puede traer como consecuencia improductividad en el uso
de lo mismos. La capacitación hacia algunos de los directivos no sólo de PC, sino de toma
de decisiones y algunas herramientas estadísticas para poder complementar el uso del
tablero de control sería de gran utilidad.
Las novedades tecnológicas son usadas habitualmente, aun con retraso, por
especialistas, analistas o asistentes, pero en términos generales la alta dirección ha
demorado mucho su incorporación al quehacer cotidiano.
Al comenzar el tercer milenio, la existencia de las redes y de comunicaciones por e-mail
en el escritorio de la alta dirección hace prever que el papel ha de quedar paulatinamente
desacreditado. En la medida en que se vaya incorporando la computadora en el accionar
directivo será más natural su uso para la informatización.
Cuanta más estratégica sea la información más difícil de codificar será para su
transmisión en la organización. Por ello es habitual que las decisiones de la alta dirección
no puedan ser fácilmente difundidas en toda la empresa. El concretar la estrategia en
números ha sido uno de las mayores limitantes en el desarrollo de tablero de control.
111
La metodología del tablero potencia la posibilidad de la tecnología y el gran desafío estará
en poder manejar la empresa con ella.
Se necesitara un esquema conceptual o una metodología a aplicar para poder organizar
los datos y armar la imprescindible arquitectura de la información, que tenga incorporados
el conocimiento y la inteligencia del negocio.
Algo relevante del tablero será el agregado de valor en la utilización de las ventanas para
pasar de la síntesis al análisis, de lo relevante a lo más especifico.
4.3 Aplicando la metodología de trabajo para implementar el tablero de control
El tablero de control puede ser una herramienta clave para lograr una informatización de
toda la información directiva. En los 90’s se hablaba de la “oficina sin papeles”. La
experiencia demuestra que cuando éste es exitoso y empieza a utilizarse la manera de
presentar la información comienza a tener más relevancia que la que tenía antes.
Como ya lo habíamos visto antes, la necesidad de comenzar a implementar un Tablero de
Control va a estar condicionado por diferentes factores:
- el tipo de industria;
- la situación en que se encuentra la empresa;
- la situación general del entorno;
- la situación societaria (empresa familiar, cotiza en la bolsa, etc.);
- la madurez de la organización.
El tablero de control puede catalizar el proceso de maduración, ya que no requiere uno
muy sofisticado y de una alta formalización. Por eso es relativamente fácil llegar a
armarlos como un paso previo para ir creciendo en madurez.
112
Como parte primordial de la metodología de implementación del tablero de control, se
encuentra el diseño como primera fase, en donde definiremos los siguientes puntos:
- Objetivos estratégicos
- Factores clave de éxito
- Modelo de gestión
- Tablero de Control régimen
- Plan de implementación
En esta etapa es muy importante tomar en cuenta los requerimientos que la dirección
proporcione como primarios, ya que el tablero de control les ayudará a diagnosticar los
factores que ellos más hayan manejado previos a la implementación del mismo.
Dentro de GGM a partir del año 2002 se comenzaron a manejar algunos de los objetivos
claves que buscaba el presidente de la empresa, dichos objetivos han definido solamente
la etapa financiera sin considerar algunas otras áreas clave.
Dentro de los objetivos que se manejan dentro de la empresa y como parte principal de la
investigación, se proponen los siguientes objetivos que son de suma importancia:
- Lograr las ventas presupuestadas en litros
- Reducir los gastos generales de operación según presupuesto
- Mantener una cartera promedio de 21 días
- Mejorar los procesos y desarrollar al personal
- Satisfacer los requerimientos de los clientes
En la imagen 25, se presenta el esquema de información financiera que se maneja en
GGM y la cual representa gran interés para la dirección y por ende algunas que deberá de
contener nuestro tablero de control.
La idea fundamental de preparar esta información, es la venta clave del éxito sobre la
información presentada hacia la dirección.
114
TABLA DE INDICADORES POR ÁREA CLAVE
RECURSOS
HUMANOS
CALIDAD
(Auditorias Internas)
COMPRAS MANTENIMIENTO
Porcentaje de
rotación de
Personal.
Número de NO
conformidades observadas
en seguridad, imagen e
infraestructura.
Porcentaje de capacidad
utilizada sobre capacidad
total en tanques de
almacenamiento.
Gasto promedio de
mantenimiento
realizado hacia las
E.S.
Calificación de
la encuesta de
clima laboral.
Diferencias de dinero en
arqueos realizados in situ a
la E.S.
Variación de los precios de
compra de combustibles y
aceites.
Calificación de la
evaluación proveedores.
Rotación de Inventarios
TERCERÍAS 93 SATISFACCION DE
CLIENTES
VENTAS RENTABILIDAD
Número de
observaciones
totales marcadas
por tercerías
Número de quejas y
sugerencias recibidas.
Porcentaje alcanzado
sobre los litros de ventas
presupuestados.
Ventas logradas en
pesos.
Porcentaje
promedio de la
utilidad bruta
proporcionada por
la variable de
utilidad sobre las
ventas.
Variación promedio de
los instrumentos de
medición en zona de
despacho.
Utilidad promedio
ganados por cada litro de
venta conforme al
promedio de la variable
de calidad.
Porcentaje sobre los
gastos
presupuestados
Utilidad de la
operación.
Días de cartera de
crédito.
Tabla 4.- Indicadores del tablero de control, catalogada por el área clave.
93 “Revisiones realizadas a las estaciones de servicio in situ por parte de una empresa contratada por PEMEX,
y para que se hagan evidentes los aspectos de seguridad, imagen, infraestructura y cuidado al medio ambiente. De esto depende la variable de calidad para cada gasolinera”
115
Uno de los factores clave del éxito es el juntar a todas las áreas involucradas para tener
todas y cada una de las perspectivas de los involucrados en el proceso. En el caso
específico de GGM, tenemos multisitios llamadas “estaciones de servicio”, en donde las
actividades son repetitivas y los indicadores son similares entre cada una de ellas,
además, de que son el origen del negocio.
Debido a esta situación los indicadores clave serán aquellos de rentabilidad que maneje la
operación más aquellos NO financieros que también se manejen dentro de la operación.
El factor fundamental del proceso será el delegar e informar a todo aquel personal
involucrado en el proceso, ya que sin ésta, será nulo el involucramiento del personal.
Ya que tenemos un panorama certero sobre cada uno de los aspectos requeridos para
nuestro tablero de control, tenemos que definir las mediciones y los parámetros de
medición para dejar completado nuestro diseño. Para definirlo de otra manera, tendremos
que definir el origen del indicador y sus criterios de evaluación para que cualquier
persona que este al mando de la empresa tome decisiones racionales, evitando la
exclusividad de la información y la dependencia sobre las mismas.
Dentro de la siguiente tabla se tiene en la columna de los indicadores que propone el
autor de manera adicional a los que se manejan cotidianamente dentro de la empresa,
siendo esta la mayor aportación dentro del tablero de control GGM. Como ya se ha
mencionado, dentro de GGM se tienen dominados los indicadores referentes a las
cuestiones financieras, es por eso que se plantean aquellos indicadores diferentes a los
utilizados por parte de la dirección.
Esta aportación deja en claro que estos indicadores serán parte esencial para analizar no
solamente la cuestión financiera, sino que se analizarán bajo las cuatro perspectivas del
cuadro de mando integral dando como mejor resultado el estudio global de la empresa.
116
INDICADORES DEL TABLERO DE CONTROL
INDICADOR RELACIÓN FRECUENCIA CRITERIO
Rotación de personal
de despacho
= (Personal que
renuncia) / (Número de
plantilla total)
Mensual Verde < 30%
Alarma 30% - 40%
Rojo > 40%
Calificación de la
encuesta de clima
laboral
= promedio de
aceptación sobre la
encuesta laboral
Semestral Verde > 75%
Alarma 75%
Rojo < 60%
NO conformidades
levantadas en calidad
= Número de NO
conformidades
detectadas a
Estaciones de Servicio
Mensual Verde < 2
Alarma 3 – 4
Rojo > 4
Diferencia de dinero en
arqueos (comprobación
de la venta)
= (Dinero real existente
más papel dinero
comprobable) / (Dinero
que debe de existir
conforme a venta
registrada por lecturas)
* 100
Mensual Verde = 100 %
Alarma >= 99.9 %
Rojo < 99.8 %
Variación de precios
de compra mensual:
Magna Premium y
Diesel.
= (Precio actual unitario
– Precio anterior
unitario)
Mensual Verde < ¢ 2
Alarma ¢ 2 – ¢ 3
Rojo > ¢ 3
Calificación promedio
de la evaluación a
proveedores
= calificación promedio
de todos los
proveedores
Mensual Verde 4 – 5 puntos
Alarma 3 – < 4 puntos
Rojo < 3 puntos
Porcentaje utilizado
sobre capacidad de
tanques
= (Inventario físico) /
(capacidad total en
tanques) * 100
Mensual Verde 20% – 50%
Alarma >10% – 20%
>50% – <60%
Rojo <=10% – >= 60%
Rotación de
Inventarios MAGNA y
DIESEL
= (Inventario final) /
(Ventas totales periodo
/ número de días del
periodo)
Mensual Verde 1 – 3 días
Alarma > 3 días
Rojo > 5 días
117
INDICADOR RELACIÓN FRECUENCIA CRITERIO
Rotación de
Inventarios PREMIUM
= (Inventario final) /
(Ventas totales periodo
/ número de días del
periodo)
Mensual Verde 3 – 6 días
Alarma > 6 días - <= 7 días
Rojo > 7 días
Gasto promedio de
mantenimiento por
estación de servicio
= (Gasto total por
mantenimiento / Gasto
total presupuestado) *
100
Mensual Verde <= 90%
Alarma > 91 – <=100%
Rojo > 100%
Número total de
observaciones
marcados
por tercerías
= Número total de
observaciones por
tercerías a cada
estación de servicio
Mensual Verde = 0 observaciones
Alarma 1 – 3 observaciones
Rojo > 3 observaciones
Porcentaje promedio
de utilidad bruta
= (Utilidad bruta total) /
(Ventas totales) * 100
Mensual Verde > 6.98%
Alarma 6.50 % – 6.85%
Rojo < 6.50%
Número de quejas y
sugerencias
= quejas y sugerencias
mensuales recibidas
Mensual Verde < 3
Alarma 3 – 10
Rojo > 10
Variación en mililitros
por los dispositivos de
medición
= promedio de mililitros
de variación en los
dispositivos de
medición por cada 20
litros medidos.
Quincenal Verde 0 ml – -30 ml
Alarma < -30 ml – -60 ml
Rojo > 0 ml – < -60 ml
Metas de venta en litros
contra los presupuestos
= (litros reales
vendidos) / (litros
presupuestados) * 100
Mensual Verde >= 97%
Alarma < 97% – > 92%
Rojo < 92%
Utilidad promedio por
cada litro de venta
= (Precio de venta) –
(Promedio de precio de
compra)
MAGNA
Mensual Verde > ¢ 47
Alarma ¢ 45 – ¢ 47
Rojo < ¢ 45
118
INDICADOR RELACIÓN FRECUENCIA CRITERIO
Utilidad promedio por
cada litro de venta
= (Precio de venta) –
(Promedio de precio de
compra)
PREMIUM
Mensual Verde > ¢ 55
Alarma ¢ 52 – ¢ 55
Rojo < ¢ 52
Utilidad promedio por
cada litro de venta
= (Precio de venta) –
(Promedio de precio de
compra)
DIESEL
Mensual Verde > ¢ 26
Alarma ¢ 23 – ¢ 26
Rojo < ¢ 23
Ventas de combustible = Ventas reales en
pesos / presupuestos
Mensual Verde >= 97 %
Alarma >= 95% – < 97%
Rojo < 95 %
Meta en gastos reales
sobre presupuestados
= (Gastos totales
reales) / (Gastos totales
presupuestados)
Mensual Verde < 96%
Alarma > 97% – < 98%
Rojo > 98%
Utilidad de la operación = (Utilidad generada
después de gastos
real) / (Utilidad
generada después de
gasto presupuestados)
Mensual Verde >= 98%
Alarma >= 96% – < 98%
Rojo < 96%
Días de cartera de
crédito
= (Días del periodo a
analizar * (saldo inicial
cuentas x cobrar +
saldo final de cuentas x
cobrar)) / 2 * (Ventas a
crédito del periodo)
Mensual Verde < 21 días
Alarma > 21 - < 22 días
Rojo > 23 días
Tabla 5.- Principales indicadores del tablero de control GGM, catalogado por el área clave.
Una vez que se tienen los indicadores correspondientes definidos, se procede a definir
quienes tendrán acceso a la información como parte del proceso de involucramiento y
alineación sobre la empresa. Conforme al organigrama, se tienen los siguientes puestos:
o Director Administrativo
o Director de Operaciones
o Director Regional de Operaciones
o Gerentes Regionales de Operación
o Gerentes de Estación de Servicio
119
La puesta en marcha de la herramienta de diagnóstico, no solo esta basado en que una
sola persona maneje toda la información, sino que cada una de las áreas conozca la
información pertinente para mejorar los procesos que requiera el área bajo la dirección de
alguna persona responsable. Lo que propongo a continuación es que, conforme al trabajo
de cada una de las áreas se tengan los indicadores que cada responsable directo
conozca el desarrollo de su departamento al igual que el personal a su cargo.
Para el Director Administrativo, Director de Operaciones y para los Directores Regionales
de Operaciones, el uso del tablero de control será necesario para la toma de decisiones y
para el diagnóstico pertinente sobre cada uno de los factores. Ellos tendrán acceso total al
tablero de control y serán la parte que dirigirá las acciones a tomar por parte de la
empresa.
Para el Gerente Regional de operaciones, será autorizada la siguiente información:
rotación de personal, cuestionario de la encuesta de clima laboral, NO conformidades
levantadas por calidad, diferencia de dinero en arqueos, calificación promedio de
evaluación de proveedores, porcentaje utilizado sobre la capacidad de tanques, rotación
de inventarios, gasto promedio de mantenimiento por estación de servicio, número total
de observaciones marcadas por tercerías, número de quejas y sugerencias, variación en
mililitros por los dispositivo de medición, metas de venta en litros contra los presupuestos
y días de cartera de crédito.
Para el Gerente de estación de servicio, será autorizada la siguiente información: rotación
de personal, cuestionario de la encuesta de clima laboral, porcentaje utilizado sobre la
capacidad de tanques, rotación de inventarios, gasto promedio de mantenimiento por
estación de servicio, número total de observaciones marcadas por tercerías, número de
quejas y sugerencias, variación en mililitros por los dispositivo de medición, metas de
venta en litros contra los presupuestos y días de cartera de crédito.
La información que debe utilizar cada uno de los involucrados en cada parte de la
operación debe de quedar bien definida, de esta forma cada uno de los integrantes
diagnosticará sus principales mediciones hacia el logro de los objetivos; por ende, se
podrá involucrar al resto de la organización la necesidad de aportar hacia los objetivos
marcados.
120
Otro de los controles que se debe de tener sobre el tablero, es que cada uno de los
responsables directos sobre el desarrollo del mismo, deberá ser evaluado como parte de
la mejora sobre dicho indicador. Esto puede ser mediante la técnica de evaluación del
personal sobre logro de objetivos, en donde se logrará el involucrar al personal al frente
de cada uno de dichos indicadores.
Como parte de implementación, se tiene que ver los tiempos de implementación y
desarrollo por parte del departamento de sistemas y el personal involucrado en el
desarrollo del mismo (ver tabla 6). Dentro de este pequeño cronograma de actividades se
estipulan los tiempos de desarrollo, los cuales involucran a los diversos actores que
participarán dentro del proyecto y que se verán más adelante.
Cabe mencionar que, dentro del aseguramiento de la calidad, esta programada la
capacitación al personal que utilizará el tablero de control o parte del mismo. Además se
incluyeron las juntas que se tendrán para poder llevar a cabo el proyecto y poder ir
ajustando diferencias que salgan conforme al objetivo que se tiene.
En la segunda fase de proyecto, tenemos que desarrollar el tablero de control, esto lo
haremos bajo los estatutos que se proponen a continuación:
- Tablero desarrollado
- Soporte tecnológico instalado e interfases con sistemas
En la imagen 26, se puede observar cómo se podrá visualizar las cuatro perspectivas de
nuestro tablero, la cual está ligada a la perspectiva que persigue el Cuadro de Mando
Integral. Además dentro del tablero propuesto, al ingresar dentro de una de las cuatro
opciones podremos encontrar las opciones mostradas en la tabla, y dentro de cada una
de ellas encontraremos los indicadores relacionados en la tabla 6.
Dentro del soporte tecnológico instalado, como ya se había visto, GGM cuenta con una
red VPN (red privada virtual) por sus siglas en inglés, donde el personal especializado en
el sistema desarrollará el agrupamiento de la información. La VPN tiene ayudará aantener
la información en línea y de manera veraz.
121
Tabl
a 6.
- Cro
nogr
ama
de a
ctiv
idad
es b
asad
o en
el d
esar
rollo
de
lo q
ue s
e tie
ne q
ue r
ealiz
ar e
n G
GM
par
a po
der t
ener
un
tabl
ero
de c
ontro
l.
122
El tablero de control propuesto para GGM tiene la siguiente conformación, de manera
gráfica se verá de la siguiente forma:
Imagen 26.- Flujo de información financiera que se realiza en GGM. Diseño propio.
Dentro de cada una de las perspectivas que guarda el cuadro de mando integral, existen
las áreas clave, las cuales contendrán los indicadores clave que diagnosticarán las
situaciones dentro de la organización.
CLIENTE FINANCIERA PROCESO INTERNO INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
No. de Quejas Ventas Tercerías Recursos Humanosy Sugerencias
Rentabilidad Mantenimiento Calidad
Satisfacción de Comprasclientes
Tabla 7.- Indicadores del tablero de control, catalogada por el área clave y conforme a las cuatro
perspectivas del cuadro de mando integral.
124
control. Finalmente la implementación de nuestro tablero deberá de estar apoyada por un
factor fundamental clave: capacitación.
Usuarios finales capacitados.- Todos y cada uno de los usuarios del tablero de control
deberá de tomar un curso para poder utilizar e interpretar los indicadores, ya que
recordemos que cada uno de éstos son “una herramienta de diagnóstico” y la cual se
deberá de utilizar para fines del logro de las objetivos y conforme al uso que la dirección
facilite.
En la siguiente imagen se presenta un tablero de control hecho en Excel y sobre el cual
se le dará los requerimientos al departamento de sistemas para que pueda programar
dentro del sistema administrativo de la empresa. Mediante esta imagen se representa la
manera en como se desea visualizar el tablero de control.
Imagen 28.-. Imagen de un tablero de control realizado en una hoja de Excel como parte de los
requerimientos que se le exigirá al departamento de sistemas.
125
Personal de sistemas capacitados.- Por otra parte nuestro departamento de sistemas y el
personal que realice actividades específicas para la extracción de información deberán de
tener el completo entrenamiento para la resolución de problemas en los esquemas que se
tengan para poder utilizar el tablero de control.
Imagen 29.- Esquema de información Kepler, y la forma en como se podrá ingresar para obtener
información del tablero de control de GGM.
En la imagen 29, se presenta un ejemplo de cómo se visualiza cada uno de los módulos
de información y la manera en como podría verse los módulos de nuestro tablero de
control. De manera primordial se tendrían las cuatro perspectivas y dentro de cada una de
ellas, las áreas clave que le corresponde a cada una de ellas, para posteriormente llegar
al detalle de los indicadores pero de cada área clave.
126
Gastos de Operación6,211,234
41%
Gastos Administrativos
$3,927,13026%
Utilidad Neta$5,074,933
33%
Posteriormente, la persona que analice la información, para entregar reportes específicos
hacia la dirección de cualquier parte de la empresa, podrá manejar dicha información en
reportes gráficos que visualicen de manera más sencilla y clara para quien este en al
frente de la organización, a continuación se muestran algunos ejemplos.
Imagen 30.- Estos ejemplos de gráficos son algunos ejemplos de reportes que se tienen que entregar
a las diversas direcciones y responsables de dar seguimiento a los objetivos de la empresa. Una vez
que se tiene acceso a la información en tiempo real, el uso de ella puede ser diverso y, ser
manejada en hojas de cálculo para llegar a un análisis gráfico de la misma como se muestra en la
imagen..
127
4.4 Requerimientos generales
Los requerimientos generales que la organización necesita para implementar el tablero de
control, son aquellos en los cuales se buscará que nuestro tablero tenga certidumbre,
veracidad y sea oportuno.
Todos estos factores que influyen los podemos listar de la siguiente manera:
- Personal de desarrollo del tablero de control
- Personal de programación para automatizar el tablero de control
- Sistema de información ERP (requerimientos de planeación de la empresa) en
el cual se realizará la programación (Kepler u otro)
- Red privada virtual (VPN)
- Analistas de la información y capacitación
Dentro de los requerimientos generales del sistema, no es necesario contar con sistemas
sofisticados para poder tener nuestro propio tablero de control, sin embargo, en GGM se
cuenta con sistemas con tecnología de punta. Es por esta razón, que el tablero de control,
puede estar automatizado al 90%, ya que la infraestructura así lo permite.
El personal de desarrollo del tablero, es indispensable, ya que serán los que darán las
directrices hacia el personal de programación para automatizar el sistema.
El primero, dará las relaciones existentes entre los datos que son necesarios para
proporcionar cada uno de los indicadores y el segundo, seguirá las órdenes del personal
de desarrollo para que dentro del ERP que se maneje.
En este caso hablaremos del sistema que se tiene actualmente y se llama Kepler, pero
puede ser algún otro en el cual se pueda llevar a cabo la programación y que sea de
manera automática la extracción de dichos indicadores.
El ERP con el que se cuenta actualmente en GGM (Kepler), tiene la ventaja que el
departamento de sistemas es experto en la programación simplemente se invertiría en las
128
horas requeridas por la persona de programación y en las horas de desarrollo por el
gerente de sistemas.
La red VPN con la que se cuenta actualmente en GGM, ayudará al manejo de la
información de manera instantánea. Esta red (imagen 27), forma parte de los
requerimientos generales contemplados por el mismo desarrollo del tablero de control.
Esta información se mantendrá en la red en el momento que sea ingresada, es decir en
“tiempo real”. Finalmente, deberá de existir los analistas de la información, los cuales van
desde los directivos hasta tener una persona que realice la actividad de análisis de la
información y entrega de reportes especiales hacia la dirección.
Es importante enfatizar que si se tiene el caso del problema de dirigir con tecnología, se
deberá de tener a dicho analista.
En analista de la información deberá de darle continuidad a todo el desarrollo del sistema,
ya que de esta manera, el personal de sistemas que vaya implementando el tablero,
podrá enseñar a dicha persona a emitir y en caso de un nuevo requerimiento, poderlo
implementarlo en el momento.
4.5 Inversión de la empresa
Dentro de la inversión que se tiene que realizar dentro de le empresa, está la
automatización del sistema, lo cual implica el desarrollo de la programación en el sistema
y los costos inherentes a dicha actividad.
El medio para poder mostrar nuestro tablero de control, será el sistema Kepler, ya que
actualmente es el que se maneja dentro de la empresa y que la gente de sistemas conoce
a la perfección.
A continuación, se presenta en la tabla 7, los costos correspondientes al desarrollo del
tablero, con el personal involucrado en el proyecto.
129
PERSONAL ESTIMADO (hr) ESTIMADO ($)
Especificaciones del desarrollo del sistema
Analista del tablero 240 horas $ 21,000
Gerente del proyecto 460 horas $ 70,200
Desarrollo
Gerente de sistemas 320 horas $ 41,000
Programador de sistema 560 horas $ 54,100
Instalación de los Esquemas 56 horas $ 18,000
Pruebas de aseguramiento de la calidad
Aseguramiento de la calidad 140 horas $ 11,800
Costo total de desarrollo estimado $ 216,000
Tabla 8.- Este presupuesto esta basado en los salarios actuales que existen en GGM.
Dentro del desarrollo del tablero, la VPN no forma parte del presupuesto, ya que esta
inversión se hizo en su momento para conectar todas las estaciones de servicio en red,
pero como parte documental a continuación menciono la inversión inicial de la misma y el
costo del servicio de manera mensual.
La siguiente inversión se realizó con el servicio de AVANTEL y considerando un total de
45 Estaciones de Servicio y el SITE del corporativo, con miras a poder expandir el servicio
cuando se haga la apertura de una nueva estación de servicio en el grupo. Los costos
relacionados con una implementación de una red WAN, son los siguientes:
INVERSIÓN VPN GGM – AVANTEL
COSTO
ESTIMADO
(pesos)
COSTO TOTAL
ESTIMADO
(A tres años)
Equipos en la red
Routers $ 1,225,000
Modems $ 1,120,000
Site $ 300,000
TOTAL INVERSIÓN INICIAL $ 2,645,000
Telefonía (mensual aprox.) 60,000 $ 2,160,000
Servicio de conectividad (mensual aprox.) $ 230,000 $ 8,280,000
TOTAL FINANCIADO $ 290,000 $ 10,440,000
Tabla 9.- Esta propuesta esta basada en datos reales existentes dentro de GGM.
130
Como podemos observar, la inversión de un sistema con el cual cuenta actualmente GGM
no es barata y podría parecer que no es nada rentable, al parecer esta actividad no
agregaría nada de valor a la operación, analizada desde un punto comercial. Es decir, en
un negocio se invierte y se tiene un retorno de la inversión en un período de tiempo “x”, lo
cual no sucede aquí, sin embargo el valor agregado que le da este tipo de sistemas a
GGM es que, el control que se requiere en cada una de las estaciones de servicio, debe
de ser TOTAL.
El costo total de la inversión y/o los pagos mensuales sobre el servicio que proporciona
AVANTEL, es alto comparado con la utilidad que proporcionan en promedio 2 estaciones
de servicio modestas.
El verdadero valor agregado de contar con una conectividad de este estilo, es que la
información viaja de manera instantánea entre los sitios y una unidad central de
información. Esto es tener concentrada la información requerida en un solo lugar y que los
usuarios predestinados tengan acceso desde cualquier lugar de la red si es posible o
desde cualquier lugar desde Internet mediante una clave y conectividad FTP.
Sabemos de antemano que la inversión sobre este proyecto ha sido cuantitativamente
alto, pero sin embargo, si visualizamos a la red WAN de GGM como una gran carretera de
turismo por donde podemos tener acceso a diferentes puntos de información,
posteriormente elegiremos que tipo de información queremos que pase por ella y como
parte ambiciosa de cualquier tipo de negocio que queramos emprender sobre esta red en
la cual se ha invertido.
4.6 El manejo racional sobre el tablero de control
Como se describió en el capítulo 2, de manera general, el manejo de una empresa debe
de ser de manera racional y pensar con lo que se llama el lado izquierdo del cerebro. No
olvidemos que “para poder mejorar algo, tenemos que medirlo”, lo cual nos ayudará a
tener un contacto directo con lo que se este midiendo y no generar situaciones de
“criterios”, sino que al contrario, ser cada vez más objetivo y que el criterio sea el
indicador para medir las situaciones.
131
Esto trae como ventaja competitiva hacia dentro de la organización, como hacia los
accionistas, tener “números frescos” que analizar y esto es lo que realmente propone el
tablero de control, tener criterios de aceptación y rechazo en cada una de las situaciones
analizadas.
Es de mencionar que, el tablero de control es una herramienta de diagnóstico de
situaciones, y que en ningún momento esta limitado a los indicadores financieros, sino
que a los NO financieros también. El análisis sobre cada uno de los indicadores debe de
ser continuo y exigente con los criterios que se estipularon desde un inicio, ya que de esta
manera, el “diagnóstico” será efectivo y se tendrá que “reaccionar” a la situación que se
este saliendo de control o que de plano este fuera de control.
En la tabla donde se mostraron los indicadores más sobresalientes que contendrá nuestro
tablero de control se cuentan con los criterios de aceptación, los criterios de situaciones
que se comienzan a salir de control y finalmente las situaciones fuera de control. Cada
una de ellas dentro del sistema se podrán monitorear, ya que se tiene la finalidad que el
directivo o las personas al frente de la organización, tengan detectadas las situaciones de
manera global de la empresa, a diferencia del personal de la operación, la cual esta
interesada en darle seguimiento a su(s) indicador(es).
Por supuesto que, este tipo de seguimiento se tendrá que hacer en forma piramidal, ya
que la persona al mando, en caso de detectar algún indicador global fuera de parámetros,
tendrá que empezar a “drillear” (escarbar) para encontrar la razón de ser del área clave
fuera de control, es decir se tendrá que ir al detalle para conocer la fuente principal del
problema mediante el indicador específico o hasta donde se requiera llegar.
Diagnosticada la situación o situaciones, se debe de trabajar en equipo, es por ello que el
análisis racional sobre las situaciones se tendrá que hacer en conjunto. Conforme a mi
experiencia en el ramo, se me hace importante mencionar que la solución de problemas
siempre se tiene que hacer en equipo con el personal involucrado, y esta herramienta no
es exclusiva de ninguna otra herramienta que se quiera utilizar, pero si es importante
como complemento del uso del tablero de control.
132
Otra cuestión que se puede aplicar como complemento posterior al diagnóstico, es que se
utilice la metodología de “solución de problemas”, ya que como responsable del sistema
de calidad, me he dado cuenta que en mi vida laboral en las empresas donde he estado,
en ninguna noté que se detectaran causas raíz de los problemas, simplemente se hacían
juntas de coordinadores y cada uno daba su punto de vista y la mejor de las perspectivas
se daba por buena para abordar el problema y eso era todo.
Es por eso que nuestro tablero nos dará diagnóstico de situaciones que tienen que ser
apoyadas por una buena metodología de solución de problemas, para que en los casos
en donde se tenga que corregir el rumbo de ciertos parámetros o de ciertos procesos, se
hagan de la mejor manera y detectando la causa raíz de los problemas, para dar la mejor
de las soluciones y tratar de erradicar el problema.
133
CONCLUSIONES
Un Tablero de Control es una herramienta de diagnóstico y control donde el usuario
puede monitorear con indicadores de cualquier tipo a su empresa o área que tenga a su
cargo. Diversos componentes le apoyan en esa actividad, pues cada indicador puede
asociarse a un tipo de control específico. Con el tablero de control se pretende destacar
los principales aspectos a monitorear, ya sea para el control o para la comunicación. El fin
último es tener la información necesaria para apoyar una decisión en la menor cantidad
de pantallas. La instalación de este tipo de instrumento refuerza las posibilidades de éxito
en la administración empresarial, ya que permite una vigilancia estrecha y continua de las
acciones que hacen posible los resultados esperados.
Hoy en día en entornos sumamente dinámicos es cada vez más necesario manejarse con
lineamientos estratégicos que se concreten en indicadores, que ordenen a la organización
y puedan ser monitoreados, aprovechando las nuevas tecnologías informáticas. El
concepto de tablero ayuda en el análisis de la información dentro de entornos de
incertidumbre estratégica y poca madurez gerencial. El tablero puede ser la base para
comenzar a construir una dirección administrativa basada en información general de la
empresa mediante indicadores, colores, porcentajes, números, condiciones, etc., y poder
tomar decisiones estratégicas referenciadas en los objetivos que se buscan dentro de una
organización.
El concepto de tablero de control no puede ser nuevo dentro de la administración, sin
embargo, lo que se pretende dentro de este trabajo es que exista la base del análisis de la
información mediante un conjunto de indicadores. El diagnóstico y control son materias
necesarias dentro de las organizaciones, lo cual no es sinónimo de centralización ni de
inflexibilidad. El control moderno debe de ser flexible para cualquier tipo de organización y
será necesario que un directivo o la alta dirección tengan que mantener una situación
controlada.
Un tablero de control para cualquier empresa deberá ser símbolo de diagnóstico y control
para los procesos que se requiera administrar. En cualquier tipo de organización lo que se
busca primordialmente es el control sobre los recursos financieros de acuerdo al origen y
134
operación de cada una de ellas. No se debe olvidar que el resto de la empresa la
conforma personal e infraestructura primordialmente. Estos factores no se deben excluir
dentro del tablero de control que se quiera desarrollar, ya que de esta forma se podrá
obtener una visión general de la empresa.
A través de la realización de este trabajo se consiguió el objetivo de proponer la
información necesaria para el desarrollo de un tablero de control dentro de Gasolineras
Grupo Mexicano (GGM). Esta aportación para que surja efecto dentro de la empresa,
deberá ser analizada por los niveles jerárquicos más altos, ya que de otra manera, el
rumbo hacia donde se quiera llevar a la organización se verá dividido. El tablero de control
dentro de GGM será el primer paso para formalizar información para conocer la empresa
y poder sintetizar el estado de una o varias situaciones, proporcionando un ambiente
propicio para poder dirigir formalmente con indicadores.
Los indicadores financieros dentro de la organización han tenido un papel muy importante
a través del tiempo, en tanto que el manejo de las estaciones de servicio se basa en flujo
de efectivo y, por ende, el control es alto. Es por eso que el logro del objetivo en un futuro
para GGM dependerá de quien esté al frente de la empresa y se preocupe por tener no
sólo información financiera, sino que además pueda tener una perspectiva general de los
diversos departamentos y eventos NO financieros. El significado es simple: el resto de la
organización es importante y el directivo debe tener una necesidad por conocer qué es lo
que pasa en cada rincón de la empresa.
Es una realidad que actualmente dentro de GGM se están realizando cambios, y prueba
de ello es que algunos de los indicadores que se proponen en este trabajo están siendo
tomados en cuenta como parte de una nueva dirección de la empresa. La razón de que
existan mediciones sobre los indicadores NO financieros, es que dan un diagnóstico
diferente a los de rentabilidad de manera que estos dos tipos de mediciones se puedan
complementar para llevar en una dirección deseada a la empresa.
Las aportaciones que se dan durante el trabajo son innumerables, ya que los indicadores
que conforman el tablero de control están basados en la experiencia de quien escribe este
trabajo. Adicionalmente, el personal directivo de la empresa maneja algunos de ellos de
manera diaria los cuales pueden ser desarrollados de mejor manera.
135
Se recomienda que para cualquier tipo de tablero de control que se quiera llevar a cabo,
se debe tener cuidado de seleccionar los indicadores y evitar tener demasiados de ellos.
De esta manera se evadirá a los que no agreguen valor al diagnóstico de situaciones y
que harán solamente que se invierta tiempo en ellos sin obtener resultados.
Otra de las recomendaciones que se hacen es que se inicie siempre con el proceso de
diseño, ya que en esta etapa surgirá lo que se requiere diagnosticar. Posteriormente, se
deberá desarrollar dicho tablero en términos de las necesidades de la organización y
conforme a los procesos que se quieran agregar, para finalmente implementarlo y
ajustarlo a lo que realmente se espera medir.
La conformación del tablero de control de GGM, se diseñó en términos de las
necesidades actuales que se requieren desarrollar en la empresa. Además, se tomaron
en cuenta las cuatro perspectivas desarrolladas por los autores Norton y Kaplan dentro de
su propuesta de modelo de negocio “Cuadro de Mando Integral”. Es decir, cada uno de
los indicadores propuestos está catalogado bajo las perspectivas del cuadro: cliente,
financiera, procesos internos e innovación y aprendizaje. Este tipo de categorización de
los indicadores que se hagan en el tablero de control hoy por hoy, ayudará mucho a la
organización para alinearla hacia el desarrollo futuro de su “Cuadro de Mando integral”.
Así podrá aspirar a llegar al modelo de negocio que tanta falta hace a las empresas.
Para futuras investigaciones y como parte del siguiente paso de desarrollo al tablero de
control, se recomienda que el “Cuadro de Mando Integral” sea motivo de indagación y que
en un futuro próximo, se pudiese proponer el modelo de negocio en cualquier tipo de
organización. El estudio del cuadro de mando integral tiene como base el presente
trabajo, sin embargo, el desarrollo del primero requiere una metodología basada en las
cuatro perspectivas anteriormente mencionadas. Esto podrá ayudar a las organizaciones
a mejorar y a buscar la vanguardia en cuanto a herramientas administrativas que agregan
valor al director de cualquier organización.
136
BIBLIOGRAFÍA
Ballvé, Alberto M., Tablero de Control Organizando información para crear valor, Argentina, Ed.
Ediciones Macchi, segunda edición, 2000.
Chase, Aquilano Jacobs, Administración de producción y operaciones, México, Ed. McGraw Hill,
2000.
Fremont, E. Kast y E. Rosenzweig, Administración en las Organizaciones, México, McGraw Hill,
1988, 2a. ed.
Fayol, Henri, Administración Industrial y General, Argentina, Ed. El ateneo, 1984.
Kaplan, Robert S. & Norton, David P., Cuadro de Mando Integral, México, Ed. Gestión 2000, año
2000.
Koontz, Harold & Weihrich, Heinz, Elementos de administración, México, Ed. McGraw Hill, 1992.
Manual de Franquicia PEMEX, México, Versión 1999, tomo I.
Manuales de Operación de La Franquicia PEMEX, “Introducción al sistema de franquicia PEMEX”,
Guía de Usuario, México, Versión 1999.
McLeod, Raymond Jr., Sistemas de información gerencial, México, Ed. Prentice Hall, séptima
edición, 2000.
Mcmillan, Charles J. Production Planning in Japan, E.U., Journal of General Management 8.
Reyes, Ponce Agustín, Administración por objetivos, México, Ed. Limusa, 1980.
Taylor, F. W., Principios de la administración científica, Argentina, Ed. El ateneo, 1984.
Welsch, Hilton & Gordon, El proceso administrativo, México, Ed.Prentice Hall, 1990.
137
FUENTES EN INTERNET
“Especificaciones Técnicas para Construir Estaciones de Servicio”. Fuente:
http://www.franquiciapemex.com/introduccionfp/intro.html
Revista Octanaje No. 1 “La franquicia modernización sistema de franquicias PEMEX, surgimiento
del programa de modernización”. Fuente: http://www.ref.pemex.com/octanaje/1franq.htm
Revista Octanaje No. 10 “El petróleo en México” Fuente:
http://www.ref.pemex.com/octanaje/octxe10.htm
“Definición de joint venture” Fuente: http://www.carnet.com.ar/centergroup/consorcios.htm
“Definición de empowerment”. Fuente:
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/empowerment.htm
“Sistema administrativo Kepler”. Fuente: www.kepler.com.mx/ntraempresa.html
“Perspectiva del tablero de control”. Fuente:
http://www.aefconsultores.com/PDF_Files/Espanol/Brochure_Tablero_de_Control.pdf#search='tabl
ero%20de%20control'
“El tablero de control”. Fuente: http://www.bitam.com.mx/TecAnalisis.htm
“Historia del tablero de control”. Fuente:
http://www.elzondabusiness.diarioelzonda.com.ar/businees/intecomercio11.htm
“Concepto de tablero de control”. Fuente: http://www.btarg.com/Tablero.htm
“El tablero de control Gerencial”. Fuente: http://www.tab-control.com.ar
“¿Porqué utilizar un tablero de control”. Fuente: http://www.btarg.com/Tablero.htm
“Control operativo”. Fuente: http://www.theperformancegroup.com.ar/servicios.htm
“El tablero de comando directivo”. Fuente: http://www.nova.com.ar/nota2.asp?IDNoticia=56
“¿Qué es el tablero de control estratégico”. Fuente: http://www.gerens.org/pub/agm/resumen.htm