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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Maestría en Gerencia de la Salud
DETERMINACION DE LAS COMPETENCIAS LABORALES Y PERSONALES
APLICABLES AL PERSONAL DE LOS EBAIS DEL ÁREA DE SALUD DE GUATUSO
Estudiantes
Merlin Córdoba Zambrano
Silvia Sánchez Alvarado
Tutor
Dr. Eugenio Ramírez Amador
San José, Costa Rica
Diciembre 2012
.
2
3
Agradecimientos
Al Dr. Eugenio Ramírez, profesor del ICAP, por la conducción y apoyo invaluable en la
realización de este proyecto.
Al Dr. Adrián Guzmán Zeledón, Médico Director del Área de Salud de Guatuso, por
permitirnos accesar a su organización para el estudio realizado.
A los Equipos Básicos de Atención Integral en Salud del Área de Salud de Guatuso, por
su apertura en el estudio realizado.
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Dedicatorias
Primero a nuestro Padre Jehová Dios, por ser mi pastor, mi refugio, mi sostén.
A mi padre, José Antonio, que no está conmigo, que me dió siempre lo mejor de lo mejor, y que es mi fuerza para seguir a pesar de su ausencia.
A mi madre, que se lleva todo el merito, por ser ella quien me dio la vida, y me enseñó a ser una persona de bien.
A mis hijos, a Yadi, que estuvieron ahí siempre.
A Silvia, una aliada de este proceso, una amiga.
Merlin Córdoba Zambrano
A Dios, por brindarme el regalo de la vida, por ser mi guía y fortaleza.
A mami, por su amor y apoyo incondicional, por ser mi ejemplo a seguir.
A mi familia, por su apoyo y cariño.
A Merlin, por ser un verdadero compañero y amigo en este proceso.
Silvia Sánchez Alvarado
5
Resumen Ejecutivo
El propósito de esta investigación fue contribuir al mejoramiento del proceso de
reclutamiento y selección de personal con el que cuenta el departamento de Recursos
Humanos de la CCSS, así como el desarrollo del personal existente en el Área de
Salud Guatuso, mediante la determinación de las competencias laborales y personales
aplicables al personal de los EBAIS, que se adapten a las necesidades de la población
y la consecución de los objetivos de la organización.
El estudio se realizó en el Área de Salud Guatuso en el año 2011, siendo el
objeto de estudio las competencias laborales y personales necesarias para el
desarrollo de las labores en los Equipos Básicos de Atención Integral en Salud (EBAIS).
La población que se estudió fue la totalidad de los miembros que constituyen los cuatro
EBAIS de los sectores del Área de Salud Guatuso, para una población de 22
funcionarios.
A partir de la metodología empleada, se definieron por parte del equipo
investigador, las competencias requeridas para los perfiles ocupacionales. Con este fin,
se construyó y aplicó un instrumento para la selección de las competencias aplicables a
los diferentes puestos de trabajo, a través de una lista de cotejo, además, se aplicó un
instrumento para determinación de comportamientos observables de acuerdo a las
competencias seleccionadas.
Una vez tabulados los datos, con el criterio de cada uno de los grupos
ocupacionales, a través de un panel de expertos integrado por las jefaturas, se hizo
una validación de las mismas, de modo que se obtuvo el criterio de ambas partes.
Con los insumos anteriores, más el criterio del equipo investigador, se construyó
un diccionario de competencias por puesto de trabajo con escalas entre A y D, así
como un plan de capacitación en el modelo de adquisición de competencias para los
6
funcionarios del centro y una propuesta para la aplicación de la gestión por
competencias en el proceso de reclutamiento y selección del personal a contratar.
A partir de la metodología y análisis realizado se concluyó que:
A las actividades propias de cada perfil se le asignó competencias asociadas,
que permitieron crear un instrumento para la selección de personas, basado en las
diferentes características que les harían tener un desempeño laboral sobresaliente y
exitoso en el puesto asignado.
La metodología empleada para la selección de las competencias que se
consideraron necesarias para cada puesto, permitió que colaboradores de los
diferentes EBAIS y las jefaturas a cargo, participaran activamente en el proceso,
enriqueciendo el resultado obtenido.
La definición de comportamientos observables, permitió la generación de
ejemplos prácticos con el propósito de enriquecer el proceso de selección, así como de
capacitación continua y retroalimentación de los trabajadores existentes en los EBAIS.
Por lo anterior se recomienda, la inclusión de las competencias en el manual
existente de puestos que se asocie con las labores propias de cada perfil, así como la
utilización de la gestión por competencias en el proceso de reclutamiento y selección
del personal, por parte del departamento de Recursos Humanos, a nivel local, y
regional, de la CCSS.
El diccionario de competencias debe ser compartido con los diferentes
colaboradores de manera que estos sean capaces de conocer una definición clara de
las competencias y dar paso a su aplicación en las labores propias del puesto. Se
recomienda a las jefaturas aplicar el plan de capacitación y desarrollo de competencias,
de manera que mediante el reconocimiento de los comportamientos y ejemplos
prácticos de los mismos, éstos puedan aplicarlos a sus labores diarias aumentando la
eficiencia del servicio brindado.
7
Tabla de Contenido
Agradecimientos ........................................................................................................ 3 Dedicatorias .............................................................................................................. 4 Resumen Ejecutivo ................................................................................................... 5 Lista de cuadros o tablas .......................................................................................... 9 Lista de figuras ........................................................................................................ 11
Capítulo I ....................................................................................................................... 12 Marco Contextual ......................................................................................................... 12 1. Marco Contextual ..................................................................................................... 13
1.1 Antecedentes Internacionales ........................................................................... 13 1.2 Antecedentes Nacionales .................................................................................. 23 1.3 Antecedentes Locales ....................................................................................... 26 1.4 Descripción contextual del lugar en que se realiza la investigación ................ 26 1.5 Problema ........................................................................................................... 36 1.6 Justificación del estudio .................................................................................... 37 1.7 Objetivos del estudio ......................................................................................... 39 1.8 Alcances y limitaciones ..................................................................................... 39
Capítulo II ...................................................................................................................... 40 Marco Teórico ............................................................................................................... 40 2. Marco Teórico ........................................................................................................... 41
2.1 Generalidades ................................................................................................... 41 2.2 Definición de Competencia ............................................................................... 42 2.3 Clasificación de las Competencias .................................................................... 44 2.4 Características de las Competencias ................................................................ 46 2.5 Modelos de Gestión por Competencias ............................................................ 47 2.6 Evaluación de Competencias y Desarrollo ........................................................ 52 2.7 Técnicas para la evaluación de competencias .................................................. 56 2.8 Desarrollo de Competencias a través del Proceso de Adquisición ................... 61 2.9 Etapas de la Definición de Competencias ......................................................... 62 2.10 Impacto en la gestión de recursos humanos ................................................... 66
Capítulo III ..................................................................................................................... 68 Marco Metodológico ..................................................................................................... 68 3. Marco Metodológico ................................................................................................. 69
3.1Tipo de estudio ................................................................................................... 69 3.2 Áreas de estudio ............................................................................................... 69 3.3 Objeto y sujeto de estudio ................................................................................. 69 3.4 Definición de la población o muestra ................................................................ 69 3.5 Fuentes de información primaria, secundaria ................................................... 70 3.6 Operacionalización de las variables .................................................................. 70 3.7 Selección de técnicas e instrumentos ............................................................... 75
Capítulo IV ..................................................................................................................... 77 Análisis de la información ........................................................................................... 77 4. Análisis de la Información ....................................................................................... 78
8
4.1 Análisis de la selección de competencias del instrumento N. 1 ........................ 78 4.2 Análisis de la observación de comportamientos del instrumento N. 2 .............. 98 4.3 Validación de las competencias por las jefaturas del Área de Salud Guatuso112 4.4 Diccionario de competencias .......................................................................... 133 4.5 Propuestas de implementación ....................................................................... 173
Capítulo V .................................................................................................................... 176 Conclusiones y Recomendaciones .......................................................................... 176 5.1 Conclusiones ........................................................................................................ 177 5.2 Recomendaciones ................................................................................................ 179 ANEXOS ...................................................................................................................... 182
Anexo 1 Lista de cotejo por perfil ocupacional ...................................................... 183 Anexo 2: Documento “Resultados de investigación a las jefaturas” ..................... 196 Anexo 3: Documento “Propuesta de proyecto a Recursos Humanos” .................. 220 Anexo 4 Capacitación en gestión por competencias y proceso de adquisición. .. 236
9
Lista de cuadros o tablas
1. Cuadro 1 Operacionalización de variables …………………………………...........71
2. Cuadro 2 Competencias seleccionadas, perfil Asistente de REDES, Área de Salud Guatuso, 2012…………………………………………………………………..79
3. Cuadro N. 3. Competencias seleccionadas, Perfil Auxiliar de Enfermería, Área de Salud Guatuso, 2012……………………………………………………………….82
4. Cuadro N. 4. Competencias seleccionadas, Perfil Técnico de Farmacia, Área de Salud Guatuso, 2012……………………………………………………………….86
5. Cuadro N. 5. Competencias seleccionadas, Perfil Farmacéutico, Área de Salud Guatuso, 2012…………………………………………………………………..89
6. Cuadro N. 6. Competencias seleccionadas, Perfil ATAP, Área de Salud Guatuso, 2012………………………………………………………………………….93
7. Cuadro N. 7. Competencias seleccionadas, Perfil Médico, Área de Salud Guatuso, 2012………………………………………………………………………….96
8. Cuadro N. 8. Comportamientos observados, Perfil Asistente de REDES EBAIS San Rafael, Área de Salud Guatuso, 2012………………………………………….99
9. Cuadro N. 9. Comportamientos observados, Perfil Auxiliar de Enfermería EBAIS Buena Vista, Área de Salud Guatuso, 2012 ………………………………………101
10. Cuadro N. 10. Comportamientos observados, Perfil Técnico de Farmacia EBAIS Palenque Margarita, Área de Salud Guatuso, 2012………………………….103
11. Cuadro N. 11. Comportamientos observados, Perfil Farmacéutico EBAIS Palenque Margarita, Área de Salud Guatuso, 2012………………………………….105
12. Cuadro N. 12. Comportamientos observados, Perfil ATAP EBAIS Buena Vista, Área de Salud Guatuso, 2012…………………………………………………………...108
13. Cuadro N. 13. Comportamientos observados, Perfil Médico, EBAIS Katira, Área de Salud Guatuso, 2012………………………………………………………………....110
14. Cuadro N. 14. Competencias validadas por jefatura de REDES, perfil Asistente de REDES, Área de Salud Guatuso, 2012…………………………………113
10
15. Cuadro N. 15. Competencias validadas por jefatura de Enfermería, perfil Auxiliar de Enfermería, Área de Salud Guatuso, 2012……………………………….116
16. Cuadro N. 16. Competencias validadas por jefatura de Farmacia, perfil Técnico de Farmacia, Área de Salud Guatuso, 2012………………………………...120
17. Cuadro N. 17. Competencias validadas por jefatura de Farmacia, perfil Farmacéutico, Área de Salud Guatuso, 2012……………………..……………….….123
18. Cuadro N. 18. Competencias validadas por jefatura de Enfermería, perfil ATAP, Área de Salud Guatuso, 2012……………………………………………….....127
19. Cuadro N. 19. Competencias validadas por jefatura de Médicos, perfil Médico, Área de Salud Guatuso, 2012……………………………………………..….130
20. Cuadro N. 20. Competencias asociadas al perfil ocupacional Asistente Técnico de REDES, Área de Salud Guatuso, 2012………………………………………....….135
21. Cuadro N. 21 Competencias asociadas al perfil ocupacional Auxiliar de Enfermería Área de Salud Guatuso, 2012…………………………………………….136
22. Cuadro N. 22 Competencias asociadas al perfil ocupacional Técnico de Salud en Farmacia, Área de Salud Guatuso, 2012………………………………...………..138
23. Cuadro N. 23 Competencias asociadas al perfil ocupacional Farmacéutico I, Área de Salud Guatuso, 2012………………………………………………………..….139
24. Cuadro N. 24 Competencias asociadas al perfil ocupacional Médico de Servicio Social, Área de Salud Guatuso, 2012…………………………………………………140
25. Cuadro N. 25 Competencias asociadas al perfil ocupacional Asistente Técnico de Atención Primaria, Área de Salud Guatuso, 2012………………………………..141
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Lista de figuras
1. Modelo Iceberg, Dr. McClellan…………………………………..............................49
2. El modelo de competencias genéricas Spencer y Spencer………………………51
3. Clasificación de competencias generales según puesto de Hooghiemstra……..52
4. Lugar de la evaluación en la selección basada en competencias………………..54
5. Técnicas para la evaluación de competencias laborales………………………….57
12
Capítulo I
Marco Contextual
13
1. Marco Contextual
En este capítulo se hace referencia a las características del Área de Salud de
Guatuso, así como a la gestión por competencias a nivel internacional y nacional.
1.1 Antecedentes Internacionales
Posterior a la década de los años noventa, conocida como “década perdida”, las
autoridades sanitarias han generado un análisis exhaustivo acerca de su
responsabilidad para con los ciudadanos en el resguardo de su salud. Por esta razón,
los modelos de atención en salud se encuentran en proceso de transformación, al
proponer en todos los niveles del sistema, el enfoque de salud familiar y comunitaria
con un abordaje preventivo, intercultural e integral.
La generación de planes y estrategias de reducción de la segmentación del
sistema de salud, favorecen el fortalecimiento del sistema generando cambios con
profundas implicaciones en el desarrollo de los recursos humanos de salud. El tema de
los recursos humanos ha venido cobrando mayor presencia y visibilidad en las políticas
de salud, los países han reforzado éstas unidades de los ministerios con mayor
capacidad de liderazgo y se les ha dotado de funciones de carácter estratégico.
“El pasado ya transcurrió, por lo tanto las organizaciones debe prepararse para
enfrentar el futuro, que es incierto, difícil, competitivo, globalizado, entre otras
características que hoy se pueden prever de algún modo más otras aun
desconocidas.”1
Alles (2010) menciona la “gestión por competencias es una herramienta de
gestión”. 2
1-2 Alles M. “Nuevo enfoque, Diccionario de competencias. La trilogía, las 60 competencias más utilizadas”, Granica, p 9, 59, 2010
14
“La gestión por competencias no es un tema nuevo, en lo personal trabajo con
esta metodología desde hace unos veinte años; sin embargo, se ha producido un
cambio muy profundo, en especial, en la forma de encarar su puesta en práctica.” 3
La transformación de los sistemas hacia la atención primaria en salud, requiere
de un conjunto de nuevos perfiles y de competencias de los recursos humanos para su
implementación. Uno de los problemas fundamentales es la disociación entre los
intereses y necesidades de las instituciones formadoras de profesionales, con aquellas
encargadas de la prestación de los servicios de salud.
En Europa, la gestión por competencias está siendo utilizada en diversos países
de la Organización Económica de Cooperación para el Desarrollo (OECD), como el
Reino Unido, Canadá, Australia, Francia y España, en los cuales se mantienen
sistemas de certificación basados en las competencias con el fin de brindar una mayor
transparencia a las relaciones entre la oferta y la demanda laboral, permitiendo una
mayor efectividad en los programas de capacitación.
Asimismo, en representación del sector salud, se identifica una iniciativa conjunta
de la Organización Panamericana de la Salud (OPS/OMS) y CINTERFOR/OIT, con
apoyo financiero del Banco Interamericano de Desarrollo y el Banco Mundial, con miras
al desarrollo del tema de competencias en proyectos en países de la región.4
3 Alles M. “Nuevo enfoque, Diccionario de competencias. La trilogía, las 60 competencias más utilizadas”, Granica, p 10, 2010
4 Morales López E, Morales López R. “Evaluación de competencias idóneas de acuerdo al perfil ocupacional de los EBAIS de los
sectores 5, 8 y 9 del Área de Salud Puriscal-Turrubares para conocer idoneidad e identificación de deficiencias para el desempeño”.
ICAP. p. 15-16, 2011
15
En una serie de eventos tales como la Cumbre Mundial de Educación Médica de
Edimburgo (1993), en el Encuentro Continental de Educación Médica de Punta del Este
(1994) y en el Encuentro Mundial de Educación Médica de Santa Fe de Bogotá (1995),
se produjo un análisis exhaustivo en donde se plantea como la gestión universitaria
puede impactar en la calidad de la formación y el desarrollo de los recursos humanos
en salud, mediante el perfeccionamiento de los sistemas evaluativos en el pregrado,
posgrado y la recertificación de los profesionales. La tendencia actual en la gestión y
formación de recursos humanos es la basada en competencias, de modo que todo lo
relacionado con su calidad y formación se deberá establecer a partir de la identificación,
normalización, evaluación y certificación de las competencias. 5
El área de docencia del Ministerio de Salud Pública Cubano inició los estudios de
la evaluación de la competencia y el desempeño profesional en el Sistema Nacional de
Salud, con la realización de diferentes talleres nacionales y la participación de
importantes asesores de la Organización Panamericana de la Salud y de la
Organización Mundial de la Salud (OPS/OMS) e instituciones académicas extranjeras,
en los años 1992, 1994, 1995 y 1997. 6
La Organización del Trabajo, a través del Centro Interamericano de Investigación
y Documentación sobre la Formación Profesional, se ha dado a la tarea de realizar una
clasificación de las competencias que pueden estar presentes en los funcionarios, con
el fin de facilitar su identificación a favor de la gestión de los recursos humanos. En un
primer plano podemos encontrar las básicas, que se adquieren como resultado de la
formación profesional, seguidamente se encuentran las genéricas, que se refieren a
comportamientos laborales propios del desempeño en diferentes sectores o actividades
y usualmente relacionados con las tecnologías de uso general. 7
5, 6 Urbina Laza O. “Metodología para la evaluación de competencias laborales de los profesionales de enfermería que laboran en
servicios de Neonatología”. Ministerio de Salud Pública, Escuela Nacional de Salud Pública. La Habana. p. 2, 2007 7 Vargas, F.; Casanova, F.; Montaro, L. “El enfoque de competencia laboral: manual de formación”. Montevideo: Cinterfor,
2001.130 p. Bibliografía: p. 128-130 Proyecto ACTRAV / AECI RLA/ 95/MO8 / SPA ISBN: 92-9088-12
16
Por último se identifican las competencias técnicas o específicas, que se
relacionan con el ejercicio de ocupaciones concretas y no son fácilmente transferibles
de uno a otro ámbito laboral, dada por sus características tecnológicas.
De acuerdo a Organización Mundial de La Salud y la Organización
Panamericana de la Salud, se introduce el nuevo concepto de competencia laboral que
de manera sencilla define: “una persona es competente en el mundo del trabajo cuando
sabe hacer algo con sus conocimientos. En otras palabras, la competencia se evalúa
por medio de lo que una persona sabe, si sabe ponerlo en práctica y por qué lo hace,
en un contexto laboral determinado, con la interacción de los conocimientos, actitudes y
valores del trabajador puestos en acción para el logro de los resultados significativos en
un contexto laboral dado”. 8
En el mundo moderno la definición de competencias permite al trabajador
adaptarse al cambio, generar nuevos conocimientos y mejorar su desempeño de
manera continua. Es importante la identificación de las funciones, las competencias, los
elementos de las competencias y las conductas asociadas a los profesionales en el
área de la salud pública, en los contextos reales y específicos donde se expresan.
De acuerdo al planteamiento de Irigoin en el 2002, existe un reconocimiento
internacional sobre la necesidad de que los países cuenten con un marco nacional
sobre las competencias involucradas en las diferentes áreas de desempeño
ocupacional. Permitiéndole al mercado laboral la actualización de programas de
formación y visualización de las oportunidades de carrera para los trabajadores. 9
8 Organización Mundial de La Salud - Organización Panamericana de la Salud. La Salud Pública en las Américas: Desarrollo de la
fuerza de trabajo en salud pública. s.p.i. p. 307. 2002.
9 Hernández Alvarado L, Campos Calvo M. “Definición de los perfiles de puestos por competencias para el personal de la Sección
de Citogenética del Laboratorio Clínico del HNN “Dr. Carlos Sáenz Herrera”. ICAP. p.4. 2011
17
En el 2007, la Organización Panamericana de la Salud (OPS) publicó, con
respecto a las nuevas orientaciones de la atención primaria de salud en las Américas
aprobadas en el 2005, que la inversión en recursos humanos sería un área esencial a
atender con el fin de abordar los principales desafíos planteados. De la misma forma, la
Agenda de Salud para las Américas 2008-2017, suscrita en junio del 2007 por los
Ministros de Salud de las Américas, en la Ciudad de Panamá, establece un área de
acción para fortalecer la gestión y desarrollo de los trabajadores de la salud. Se afirma
que la formación de los recursos humanos que se ha utilizado tradicionalmente,
incentiva escasamente el desarrollo de condiciones de liderazgo y creatividad. 10
Con el propósito de lograr el desarrollo de las competencias deseadas del
personal de salud, se crea en el 2007 el "Llamado a la Acción de Toronto hacia una
década de recursos humanos para la salud en las Américas y en las orientaciones
estratégicas de la política de recursos humanos para la salud” (documento CSP27/10
[2007] metas regionales en materia de recursos humanos para la salud 2007-2015). Se
propone una estrategia de aprendizaje en red basado en el enfoque de la educación
permanente, tomando en cuenta criterios de economía de escala, calidad de los
procesos educativos, estudios costo-efectividad como respuesta eficaz, a los
requerimientos de la extensión de cobertura de los servicios y la renovación de la
atención primaria. 11
10 Morales López E, Morales López R. “Evaluación de competencias idóneas de acuerdo al perfil ocupacional de los EBAIS de los
sectores 5, 8 y 9 del Área de Salud Puriscal-Turrubares para conocer idoneidad e identificación de deficiencias para el desempeño”.
ICAP. p. 18, 2011
11 Organización Mundial de la Salud, Organización Panamericana de la Salud. “Informe final La 27 Conferencia Sanitaria
Panamericana”. Comité Regional de Washington, D.C., del 1 al 5 de octubre del 2007.
18
La evaluación de competencias laborales y su integración en los procesos de
gestión de recursos humanos, es tratada en el 2007 por Javier Gil Flores de la
Universidad de Sevilla, en su artículo “La evaluación de competencias laborales”. Se
plantea la necesidad de ubicarla tanto en la selección de personal como en la gestión
del desempeño, para lo que realiza una revisión del tema de competencias, con lo que
incorpora el sentido y utilidad de la evaluación de competencias en las organizaciones
mediante una serie de técnicas que pueden ser utilizadas para este fin. 12
En el año 2000, la OPS planteó el escaso desarrollo de los países de América
Latina respecto a los recursos humanos en salud pública, con lo que insta a los
estados miembros a que inviertan en la capacitación de los recursos humanos
necesarios para mantener la extensión y la ampliación de servicios multidisciplinarios,
así como la formación y gestión compatibles con la creación de las redes integradas de
servicios de salud. Como respuesta a este pronunciamiento se realizó un estudio que
define las competencias para los profesionales de enfermería y medicina en el
Departamento de Caldas, Colombia en el año 2005. 13
Desde el año 2004, se conformó a través de los Institutos Nacionales de
Formación Profesional, una red integrada por países de América Central y República
Dominicana, con el fin de trabajar de manera conjunta para establecer programas de
cooperación e intercambio técnico.
12 Gil Flores J. “La Evaluación de Competencias Laborales”. Facultad de Educación. UNED Educación xx1. 10, 2007, pp. 83-106 13 Arroyave M, Giraldo M, González M. “Modelo para la identificación de competencias laborales y definición de criterios de
desempeño en salud pública de los profesionales de enfermería y medicina en el departamento de caldas, 2005-2006”. Revista
Hacia la Promoción de la Salud, Volumen 12, Colombia, Enero - Diciembre 2007, págs. 179 – 192
19
Entre los proyectos de esta red se encuentra la Homologación de Normas
Técnicas de Competencia Laboral y Desarrollos Curriculares, para lo cual se ha iniciado
el desarrollo de normas de competencia laboral, que generen estándares mínimos de
calidad de cara al desarrollo curricular de las ocupaciones normadas, lo que permitiría
el mutuo reconocimiento de la formación impartida en las instituciones de la red. 14
A nivel del área, Canadá y Estados Unidos se han convertido en pioneros con
respecto al marco de competencias en salud pública, al disponer de metodología que
permite comprender la brecha de competencias, para la implementación de la
estrategia de atención primaria de salud y el desempeño de las funciones esenciales de
salud pública del personal.
En general se presenta en la región una situación preocupante en cuanto a las
competencias y cobertura de salud pública de los equipos de atención primaria, así
como de las competencias mostradas por los gestores de servicios y programas. Se ha
identificado oportunidades de capacitación en los países, sin embargo se encuentran
determinadas por fuentes de financiación y sus intereses particulares.
Un estudio realizado en el 2002 muestra una sobreoferta de servicios
educacionales en algunos países, financiada por diferentes organismos internacionales,
los que se disputaron idénticas audiencias y causaron el vaciamiento temporal de los
servicios, con repercusiones en su cobertura y calidad. Las unidades de capacitación
de los ministerios de salud se dedican generalmente a responder a demandas
puntuales; la capacitación apunta al desarrollo de competencias técnicas, más que a la
promoción de cambios en la organización y el funcionamiento de los servicios. 15
14 Hernández Alvarado L, Campos Calvo M. “Definición de los perfiles de puestos por competencias para el personal de la Sección
de Citogenética del Laboratorio Clínico del HNN “. ICAP. p.6. 2011
15 Morales López E, Morales López R. “Evaluación de competencias idóneas de acuerdo al perfil ocupacional de los EBAIS de los
sectores 5, 8 y 9 del Área de Salud Puriscal-Turrubares para conocer idoneidad e identificación de deficiencias para el desempeño”.
ICAP. p. 22-25, 2011
20
El desafío explícito en los contextos reales de los países, con unas pocas
excepciones, está expresado en las metas regionales en materia de recursos humanos
para la salud 2007-2015, al proponer la creación de mecanismos de coordinación entre
la autoridad sanitaria y el sector de la educación superior, para diversificar y reorientar
los perfiles de los futuros profesionales de la salud. En forma inmediata se plantea, la
valoración del capital humano disponible en el sector salud y el desarrollo de la
estrategia de aprendizaje en red, con la participación de las instituciones académicas. 16
Por ejemplo, en Colombia, el marco se definió utilizando la Clasificación Nacional
de Ocupaciones; en Brasil, se definió un marco nacional en el ámbito de la Educación
Media Técnica a partir de la Ley de Directrices Básicas para la Educación y como parte
de los referentes curriculares nacionales que emanaron de la Secretaría de Educación
Media Técnica.
En los Estados Unidos, según afirma Tucker en el 2000, la Junta de Estándares
Nacionales de Habilidades (National Skills Standards Board-NSSB) ha definido sectores
de acuerdo a su afinidad de ocupaciones dentro de las cuales pueden definirse normas
de competencia. La metodología de desarrollo de estándares del NSSB prevé la
elaboración de competencias para el sector llamadas “competencias clave”;
competencias para el subsector llamadas “competencias de concentración” y
competencias para la ocupación llamadas “competencias específicas”. 17
Junto a la construcción de marcos nacionales de competencias, se han generado
diferentes y variadas clasificaciones de competencias, tales como los del sistema inglés
y mexicano de certificación de competencias, hasta clasificaciones hechas según las
necesidades de una determinada organización.
16 Organización Mundial de la Salud, Organización Panamericana de la Salud. “Informe final La 27 Conferencia Sanitaria
Panamericana”. Comité Regional de Washington, D.C., del 1 al 5 de octubre del 2007. 17 Hernández Alvarado L, Campos Calvo M. “Definición de los perfiles de puestos por competencias para el personal de la Sección
de Citogenética del Laboratorio Clínico del HNN. “Dr. Carlos Sáenz Herrera”. ICAP. p. 4-5. 2011
21
Los criterios que se utilizan corresponden al grado de generalidad y naturaleza
de la competencia respecto a distintos campos o dominios. El sistema mexicano
menciona tres tipos de competencias: básicas (vinculadas a niveles generales de
lectura, escritura, etc.), genéricas o transversales (trabajo en equipo, comunicación
efectiva) y específicas (propias de un cargo o trabajo determinado); en la gestión por
competencias a nivel de empresas, es usual distinguir dos tipos competencias:
centrales y auxiliares. El sistema francés reconoce las competencias profesionales y las
sociales, donde estas últimas se relacionan con el saber ser. 18
Es importante mencionar, algunos estudios sobre gestión por competencias,
como el estudio desarrollado en el 2006 en Alemania, por parte de Kunzmann y
Schmidt llamado Ontology-based competence management for healthcare training
planning: a case study, donde se determinó la importancia en la aplicación de la gestión
por competencias como una herramienta orientada a metas específicas de
entrenamiento en sus empleados, enfatizando el desarrollo de sus competencias
individuales. Según los autores, la gestión por competencias aún tiene un largo camino
por recorrer, porque se ha utilizado en formación de equipos de trabajo y la selección
de personal, pero no en la capacitación y la educación continua.19
La investigación se realizó en el Hospital Regional Karlsruhe, por medio de una
propuesta de gestión por competencias para cuatro estaciones específicas del centro
hospitalario, de 50 empleados cada una (200 empleados), y posteriormente la idea de
los investigadores es extender su propuesta al resto del hospital (4000 empleados).
18 Hernández Alvarado L, Campos Calvo M. “Definición de los perfiles de puestos por competencias para el personal de la
Sección de Citogenética del Laboratorio Clínico del HNN. “Dr. Carlos Sáenz Herrera”. ICAP. p. 4-5. 2011
19 Miranda Solís L. “Propuesta de gestión por competencias en el servicio de anatomía patológica del Hospital México, Caja
Costarricense del Seguro Social”. ICAP. p. 4. 2011
22
Las principales deficiencias se encontraron en el área de entrenamiento y se
determinó que el desarrollo operacional de los recursos humanos, así como su
entrenamiento necesitan de una planificación adecuada. 20
Otro proyecto enfocado a la administración del recurso humano en salud, es el
desarrollado por Robbins en el 2001, cuyo objetivo principal era la creación de una
herramienta con el método de gestión por competencias para la contratación del
personal gerencial de instituciones en salud, la investigación se realizó en el
Massachusetts General Hospital, Boston, EEUU, cuyos participantes pertenecían al
Posgrado en Administración Hospitalaria de la Universidad de Harvard y Yale. Se tomó
en cuenta competencias como el liderazgo, la inteligencia emocional, capacidad de
análisis de información compleja, entre otras, todas ellas necesarias en el personal
gerencial de los servicios de salud y su desarrollo durante los programas de
entrenamiento. 21
La evaluación de competencias laborales y su integración en los procesos de
gestión de recursos humanos, es tratada en el 2007 por Javier Gil Flores de la
Universidad de Sevilla, en su artículo “La evaluación de competencias laborales”.
Plantea la necesidad de ubicarla tanto en la selección de personal como en la gestión
del desempeño, para lo que realiza una revisión del tema de competencias, con lo que
incorpora el sentido y utilidad de la evaluación de competencias en las organizaciones
mediante una serie de técnicas que pueden ser utilizadas para este fin. 22
20, 21 Miranda Solís L. “Propuesta de gestión por competencias en el servicio de anatomía patológica del Hospital México, Caja
Costarricense del Seguro Social”. ICAP. p. 5-6. 2011
22 Gil Flores J. “La Evaluación de Competencias Laborales”. Facultad de Educación. UNED Educación xx1. 10, 2007, pp. 83-106
23
En la tesis presentada por la Licda. Omayda Urbina Laza MsC, en la Habana
2007 “Metodología para la evaluación de competencias laborales de los profesionales
de enfermería que laboran en servicios de Neonatología”, propone la evaluación y
análisis del desempeño del personal en estudio basado en fundamentos teóricos, que
permitieron establecer la necesidad de aprendizaje y capacitación de los funcionarios
para un óptimo desempeño en su trabajo. Los resultados generaron un aporte
estratégico que fue generalizado en el país como fundamento en la gestión del talento
humano en el campo de la salud. 23
1.2 Antecedentes Nacionales
El Instituto Nacional de Aprendizaje desde 1997 implementó la gestión por
competencias en el área de turismo. A partir del año 2001 se ha instaurado en otros
sectores productivos que atiende esta institución. 24
Morales (2001) menciona que el tema de competencias laborales en Costa Rica
es muy reciente y ha nacido como consecuencia de la demanda por una nueva fuerza
laboral, altamente calificada, que ha sido identificado por las autoridades educativas del
país. Debido a esto, por medio del Consejo del Sistema Integrado Nacional de
Educación Técnica para la Competitividad (SINETEC), se han generado políticas de
gobierno para promover en las instituciones formadoras, los ajustes curriculares
necesarios para formar recursos humanos a nivel técnico de calidad, acorde con las
necesidades del país. 25
23 Urbina Laza O. “Metodología para la evaluación de competencias laborales de los profesionales de enfermería que laboran en
servicios de Neonatología”. Ministerio de Salud Pública, Escuela Nacional de Salud Pública. La Habana 2007 24 Morales López E, Morales López R. “Evaluación de competencias idóneas de acuerdo al perfil ocupacional de los Equipos
Básicos de Atención Integral en Salud de los sectores 5, 8 y 9 del Área de Salud Puriscal-Turrubares para conocer idoneidad e
identificación de deficiencias para el desempeño”. ICAP. p. 26, 2011
25 Hernández Alvarado L, Campos Calvo M. “Definición de los perfiles de puestos por competencias para el personal de la
Sección de Citogenética del Laboratorio Clínico del Hospital Nacional de Niños “Dr. Carlos Sáenz Herrera”. ICAP. p. 6-7. 2011
24
Con referencia a casos específicos, se encontró el proyecto de tesis de la Dra.
Cárdenas en el Laboratorio Clínico Servisalud en el 2010, en el cual se realizó una
modificación al proceso de reclutamiento y selección de personal, así como de los
perfiles de puestos basados en un proceso de gestión por competencias. Para esto se
tomó como base las funciones descritas en los perfiles originales y además se obtuvo
información del personal sobre sus labores diarias, algunas de las competencias
seleccionadas de acuerdo al análisis de las descripciones de funciones fueron:
liderazgo ejecutivo, iniciativa, ética, orientación cliente interno-externo y comunicación.
Del estudio se concluye que el modelo de Gestión por Competencias es una
herramienta muy útil para cualquier tipo de empresa, que abarca un proceso que va
más allá de los perfiles de puestos, el reclutamiento y la selección de personal. Este
proceso busca primero colocar al colaborador con las competencias ideales para
determinado puesto y luego desarrollar todo su potencial.
Como antecedentes base para la investigación, de identificaron cuatro proyectos
de graduación de la Maestría en Gerencia de la Salud del Instituto Centroamericano de
Administración Pública desarrollados en el país.
El primero de ellos, es el de Marlen Vega, el cual lleva como título: “Propuesta
de Gestión por Competencias en el programa de colecistectomía laparoscopia
ambulatoria en el servicio de cirugía uno del Hospital San Juan de Dios. Marzo 2005 -
Enero 2006”. En este trabajo se analiza y recomienda la gestión por competencias
como una herramienta que puede utilizarse en la selección de personal en los
diferentes programas que se llevan a cabo en la Caja Costarricense de Seguro Social.
De la misma forma, se encuentra el trabajo realizado por Laura Hernández y
Marlen Campos en el 2011 llamado: “Definición de los perfiles de puestos por
competencias para el personal de la Sección de Citogenética del Laboratorio Clínico del
Hospital Nacional de Niños “Dr. Carlos Sáenz Herrera” San José, Costa Rica. Según
esta propuesta se deben definir los perfiles por competencias, lo que permitirá la toma
decisiones para el mejoramiento del desempeño, así como la formulación de planes de
capacitación adecuados a las necesidades específicas identificadas, selección de
25
nuevo personal acorde al perfil requerido por el área de estudio, plantear la necesidad
de modificar los currículos de formación de los profesionales y diplomados en salud.
También se encuentra la “Propuesta de gestión por competencias en el Servicio
de Anatomía Patológica del Hospital México, Caja Costarricense del Seguro Social”,
presentada por Lisa Miranda Solís en Enero del 2011. Este trabajo plantea un cambio
del paradigma actual de selección y evaluación del personal con una propuesta de
selección de personal por competencias, utilizando una herramienta que ha sido
aplicada en instituciones privadas y estatales tanto a nivel nacional como internacional,
la gestión por competencias.
Utilizando información reciente publicada por varios autores y panel de expertos,
del servicio en donde se realizó la propuesta se plantearon perfiles para los diferentes
puestos del servicio utilizando gestión por competencias. Además se asociaron a estos
perfiles comportamientos que permitirían al empleador identificar estas competencias
en su personal, para poder realizar una selección adecuada y a la vez emplear estos
comportamientos como un posible método de evaluación para el personal con el que ya
se cuenta en el servicio.
Por último, Evelyn Morales y Rafael Morales, desarrollaron en el 2011 la
“Evaluación de competencias idóneas de acuerdo al perfil ocupacional de los Equipos
Básicos de Atención Integral en Salud de los sectores 5, 8 y 9 del Área de Salud
Puriscal - Turrubares para conocer idoneidad e identificación de deficiencias para el
desempeño”. En esta investigación se analizó el proceso de trabajo de los equipos a
través de auto evaluación y evaluación de la jefatura, cada una de ellas comparada con
parámetros ideales fijados por expertos en los diferentes campos.
Con este fin, se entrevistó al Jefe de Recursos Humanos, Jefatura de
Enfermería, Jefatura de Farmacia y Jefatura de Medicina. Se concluyó que la gestión
por competencias en el desempeño de los Equipos Básicos es de gran utilidad y
contribuye al reclutamiento de personal idóneo, motivo por el cual deberá aplicarse para
seleccionar al personal que se contrata regularmente.
26
1.3 Antecedentes Locales
El Área de Salud de Guatuso no utiliza la gestión por competencias.
1.4 Descripción contextual del lugar en que se realiza la investigación
1.4.1 Visión
Brindar servicios de atención integral de salud, a través del trabajo
interdisciplinario, para mejorar la condición de salud de las personas adscritas al Área
de Salud Guatuso. 26
1.4.2 Misión
Convertirnos en un Área de Salud modelo en la atención integral en salud,
mediante acciones interdisciplinarias, en promoción, prevención, diagnóstico y
tratamiento de nuestra población. 27
1.4.3 Antecedentes históricos del cantón
El territorio que actualmente corresponde al cantón de Guatuso, estuvo habitado
por indígenas guatusos, que fueron resultado de la unión de votos, tices y catapas con
numerosos huetares que emigraron del Valle Central. De acuerdo con algunos estudios,
ocuparon el territorio comprendido entre los ríos Laja y Tenorio hasta el mar Caribe, y
que en determinado momento atravesaron la sierra de Tilarán y se refugiaron en las
Llanuras del Norte. 28
26-27 Plan de Gestión Local, Área de Salud Guatuso, Caja Costarricense del Seguro Social, Año 2010-2011
28 Análisis de Situación en Salud, Área de Salud Guatuso, Caja Costarricense del Seguro Social, Año 2005
27
Los primeros aborígenes se establecieron a orillas del Río Cutis (hoy San Carlos)
desde donde avanzaron hasta las tierras regadas por el Río Frío y sus afluentes.
Aparentemente este grupo aumentó cuando el gobernador Juan López de la Flor,
temiendo que los indios con los piratas intentaran una nueva incursión, como la
acaecida en el año 1666, ordenó el éxodo de los votos, quienes de acuerdo con el
mandato deberían asentarse en Atirro antigua reducción indígena, que para ese
entonces se encontraba despoblada.
Esta medida bien pudo ser el móvil para que los indios que no pudieron ser
aprehendidos, emigraran hacia el oeste, buscando las vegas del Río Frío y sus
tributarios, y contar así con libertad.
El Obispo de Nicaragua y Costa Rica, Monseñor Esteban Lorenzo de Tristán, ya
desde el año 1783, explicó su origen afirmando que los guatusos, no eran más que un
reducto de los indios de Garabito y Aranjuez, quienes, en 1685, sorprendidos por los
saqueos, incendios y destrucción de ciudad Esparza, a manos de piratas ingleses,
huyeron amedrentados y cruzaron la Sierra Minera de Tilarán, para buscar asilo en las
tierras bajas de la porción sureste de la sierra Volcánica de Guanacaste, avanzando
hacia el norte. Esta versión parece explicar el origen de la piel clara, más bien blanca
que presentaban algunos de ellos y que prevalecen en la actualidad en unos indios del
núcleo de El Sol; cuyos padres es de suponer fueron originarios del palenque llamado
Otrora de Los Chiles.
Esta pigmentación de la piel, se explica por el hecho de que en esa huida por la
montaña también iban elementos blancos, que luego se mezclaron dando origen a la
piel blanca.
Por otra parte, el historiador Brancfort explica la blancura de la piel de esos
aborígenes, diciendo que cuando el pirata inglés Drake, estuvo en Caldera en el año de
1570 debido al rudo trato que daba a su tripulación, algunos marinos se fugaron del
barco para dirigir sus pasos hacia las tierras próximas al lago de Nicaragua, cuidándose
de no ser presa de los españoles, circunstancia que los llevó a mezclarse con los
indios, resultando algunos de sus hijos blancos y rubios.
28
Es de suponer que por ser las llanuras de Guatuso la continuación de las de San
Carlos, con el correr del tiempo los indios fueron reconociendo en la cuenca del Río
Frío un hábitat de mayor protección que el de las llanuras de San Carlos, lo cual los
movió a trasladarse.
Ya en la segunda mitad del siglo XIX, comienzan a invadir las llanuras del norte
los nicaragüenses, lo que pudo haber dado origen al avance de los aborígenes hacia el
oeste del Río San Carlos. Posiblemente las mismas contiendas que tuvo que librar en
las llanuras de San Carlos cuando trató de impedir al nicaragüense que capturara a sus
mujeres y niños para venderlos como esclavos en Nicaragua.
Partiendo de las poblaciones de Viejo Arenal y Mata Caña una corriente de
colonos se dirigió, desde hace algunos años, hacia los bosques del Río Arenal y al otro
lado del límite cantonal de Tilarán; en territorio del distrito de Guatuso se establecieron
en la cuenca de los ríos Tonjibe, Venado, La Muerte y Margarita, todos tributarios del
Río Frío. Estos movimientos migratorios siguieron antiguas picadas y veredas de los
indios guatusos descendientes de los votos que los conquistadores encontraron en los
alrededores del Volcán Poás.
Sin embargo, los campesinos que vinieron de otras regiones del país, al ubicarse
en estas tierras no fueron causantes de la reducción de indios guatusos a pequeños
caseríos en lugares apartados. De mayor importancia para este retroceso fue la
penetración de los huleros y otras personas desde el norte; particularmente los
nicaragüenses que fue la población predominante de esa zona a mediados del siglo
XIX.
Debido a la inmigración de campesinos costarricenses de Tilarán, y otros
cantones de la provincia de Guanacaste y del Valle Central, y a la construcción de
caminos y veredas, aunque bastante primitivas hacia Arenal y Fortuna, se efectuó una
reorientación de esa zona del norte hacia el sur. Así la cabecera del cantón de
Guatuso, San Rafael, en su primera fase se desarrolló en los años de 1930. Se
construyó la plaza central frente de la escuela, que 35 años después estaba rodeada
de construcciones importantes del lugar.
29
En decreto ejecutivo No. 20 del 18 de octubre de 1915, sobre división territorial
para efectos administrativos, el barrio de San Rafael de Guatuso conformó parte del
distrito octavo del cantón de Grecia. En la División Territorial Administrativa de la
República, promulgada por decreto ejecutivo No. 26 del 28 de junio de 1957 el distrito
undécimo del citado cantón fue el barrio San Rafael de Guatuso y sus caseríos. En el
gobierno de don Joaquín Trejos Fernández, en la Ley No. 4541, del 17 de marzo de
1970, se le otorgó el título de Villa a la población de San Rafael, cabecera del cantón
creado en esa oportunidad. Posteriormente, en Ley No.4574 de mayo del mismo año,
se promulgó el Código Municipal, que en su artículo tercero, le confirió a la villa, la
categoría de Ciudad, por ser cabecera de cantón.
La escuela se estableció en 1940, en el gobierno de don León Cortés Castro, la
cual actualmente se denomina San Rafael. El Colegio Técnico de Guatuso, inició
actividades docentes en marzo de 1978, en el gobierno de don Daniel Oduber Quirós.
En 1949 la iglesia se declaró coadjutoría, y en 1967 se construyó el templo
actual. Durante el arzobispado de Monseñor Carlos Humberto Rodríguez Quirós, cuarto
Arzobispo de Costa Rica, en el año de 1970, se erigió la Parroquia, dedicada a San
Rafael; la cual actualmente es sufragánea de la Diócesis de San Carlos.
El origen del nombre del cantón tiene relación con los aborígenes que habitaban
la región. Sobre el particular, existen dos versiones populares para la denominación
asignada a ese grupo étnico. Una se refiere a que en el año de 1756, se vieron en una
montaña, llamada en esa época Guatusa, a varios indígenas, que por encontrarse en
ese lugar, se les dio el nombre de Guatusos.
Otra, se debe a que, antes de ese viaje efectuado a la zona por Monseñor
Bernardo Augusto Thiel Hoffman, los guatusos eran considerados indios de tez blanca y
cabellos rojizos, parecidos al pelaje del roedor denominado guatusa, prolífero en la
región.
30
1.4.4 Ubicación geográfica
El Área de Salud Guatuso, abarca la totalidad del cantón de Guatuso, este está
constituido por cuatro distritos: San Rafael, Buena Vista, Cote y Katira. Su área es de
759.76 Km2. Sus límites son: al noreste con el cantón de Los Chiles, al noroeste con el
cantón de Upala, al suroeste con los cantones de Cañas y Tilarán (Guanacaste) y al
sureste con el cantón de San Carlos. 29
1.4.5 Estructura organizativa
1.4.5.1 Organigrama
29 Atlas del Desarrollo del cantón de Guatuso, 2010, Instituto Tecnológico de Costa Rica, Programa de Regionalización
Interuniversitaria-SIR-ZEE.
31
1. 4.5 2 Definición Área de Salud
Organización definida para la prestación de servicios integrales de salud, que
otorga servicios a la población ubicada en un espacio territorial asignado previamente.
Es la unidad geográfica y administrativa básica de los sistemas de gestión y de
financiamiento institucional y es la sede de la dirección local de salud.30
El Área de Salud Guatuso, es un Área tipo 1, y cuenta con cuatro sectores de salud
y el mismo número de EBAIS, San Rafael, Palenque Margarita, Katira, y Buena Vista.
Cuenta con una población adscrita de 17.026 habitantes. 31
1.4.5.3 Definición Equipo Básico de Atención en Salud
Equipo integrado por: un Médico, un Auxiliar de Enfermería, un Asistente de
Atención Primaria (ATAP), y cuando corresponda un ATEBAIS, un Técnico de Farmacia
entre otros, asignados a los diferentes sectores del Área de Salud para brindar servicios
básicos de promoción, prevención, de recuperación y de rehabilitación a la población
adscrita. 32
En el Área de Salud Guatuso, la estructura anterior se cumple, con el cambio de la
figura de ATEBAIS, por un Auxiliar de REDES (Registros Médicos y Estadísticas de
Salud bajo la modalidad de contratación a terceros) y la incorporación de un
Farmacéutico en los EBAIS de Katira y Palenque Margarita.
30 Modelo de Organización de Áreas de Salud, Caja Costarricense del Seguro Social, p. 9. Año 2001.
31 Plan de Gestión Local, Área de Salud Guatuso, Caja Costarricense del Seguro Social, Año 2010-2011
32 Modelo de Organización de Áreas de Salud, Caja Costarricense del Seguro Social, p. 10. Año 2001.
32
1.4.6 Tipos de Servicio
El personal del Área de Salud Guatuso, brinda servicios de atención integral en
salud a la población.
Se define atención integral como el abordaje de las diferentes necesidades y
problemas de salud en individuos, familias o comunidades en una sociedad concreta,
que define las condiciones de vida, perfilando un determinado nivel de salud en los
grupos sociales que lo conforman. 33
Este abordaje está organizado por programas y por grupos etáreos dentro de los
cuales tenemos: 34
1.4.6.1 Atención integral al niño y niña (0-9 años)
o Crecimiento y desarrollo de 0-1 año.
o Inmunizaciones
o Crecimiento y desarrollo de 1-6 años.
o Crecimiento y desarrollo de 6-9 años
o Atención al escolar.
o Actividades de promoción y prevención de la salud.
1.4.6.2 Atención integral al adolescente (10 a 19 años)
o Valoración del desarrollo (test de tanner)
o Valoración de riesgo (instrumento de tamizaje)
o Atención prenatal y pos parto
33 Curso Especial de posgrado, Gestión Local de Salud, modulo tres Atención Integral. Caja Costarricense de Seguro Social,
Centro de Desarrollo Estratégico e Información en Salud y Seguridad Social y Universidad de Costa Rica p. 63. Año 2000
34 Modelo de Organización de Áreas de Salud, Caja Costarricense del Seguro Social, p. 27. Año 2001.
33
o Detección de cáncer de cervix y mama
o Actividades de promoción y prevención de la salud.
1.4.6.3 Atención integral a la mujer (20 a 64 años)
o Consejería sexual, reproductiva y planificación familiar.
o Atención prenatal y pos parto
o Detección de cáncer de cervix y mama
o Atención de enfermedades crónicas y accidentes laborales
o Actividades de promoción y prevención de la salud.
1.4.6.4 Atención integral al adulto (20 a 64 años)
o Atención de enfermedades crónicas
o Atención de enfermedades y accidentes laborales
o Actividades de promoción y prevención de la salud.
1.4.6.5 Atención integral al adulto mayor (65 y más años)
o Atención de enfermedades crónicas
o Prevención, detección y atención de la discapacidad funcional y mental.
o Actividades de promoción y prevención de la salud.
1.4.6.6Servicios de Apoyo Técnico
Son aquellos departamentos que brindan servicios y que con sus acciones apoyan
la atención integral en salud de la población para garantizar la disminución de la
morbimortalidad. Se ubican en la sede de Área. 35
35 Modelo de organización de Áreas de Salud, Caja Costarricense del Seguro Social, p. 11. Año 2001.
34
1.4.6.6.1 Servicios de apoyo: para la atención de los programas
mencionados, el Área de Salud Guatuso, cuenta en su estructura con los
siguientes servicios:
Odontología.
Trabajo Social.
Laboratorio Clínico.
Registros y Estadísticas de Salud
Farmacia.
Enfermería
Además, cuenta con otros servicios de apoyo como lo son:
Enfermería Obstétrica
Clínica del Dolor
Telesalud
1.4.6.7 Servicio de urgencias
Servicio que brinda atenciones en salud, priorizadas según complejidad y
necesidades de la población que así lo solicite durante 24 horas, sin embargo en el
Área de Salud Guatuso, se cuenta con un hibrido entre consulta vespertina y de
urgencias con un horario de atención de lunes a jueves de 16:00 a 20:00, viernes 15:00
a 20:00 y sábados, domingos y feriados de 10:00 a 20:00.
35
1.4.7 Información General
1.4.7.1 Características de los sectores de salud.
Como ya se mencionó, el Área de Salud Guatuso, esta compuesta por cuatro
sectores de salud, para lo cual se incluyen algunos datos que los caracterizan.
1.4.7.1.1 Equipo Básico de Atención Integral de San Rafael (sector 1)
Población: 4.682 según proyección de Dirección de Actuarial CCSS, 2011
4.094 según Balances de Atención Primaria, 2010
Ubicación: ubicado en San Rafael de Guatuso, Alajuela, 800 m sur del Banco
Nacional de Costa Rica.
Sede: Clínica sede de la clínica de Guatuso, CCSS.
Tipo: Concentrado en la sede.
1.4.7.1.2 Equipo Básico de Atención Integral de Palenque Margarita (sector 2)
Población: 4.056 según proyección de Dirección Actuarial, CCSS, 2011
3.547 según Balances de Atención Primaria, 2010
Ubicación: ubicado en Cote de Guatuso, Alajuela, Contiguo al CEN-CINAI.
Sede: Pertenece al Ministerio de Salud.
Tipo: Desconcentrado, con seis puestos de visita periódica.
1.4.7.1.3 Equipo Básico de Atención Integral de Katira (sector 3)
Población: 4.090 según proyección de Dirección Actuarial, CCSS, 2011
3.577 según Balances de Atención Primaria, 2010
Ubicación: ubicado en Katira, Guatuso, 150 m oeste de la escuela central.
36
Sede: Katira, Pertenece a la CCSS
Tipo: Desconcentrado, con dos puestos de visita periódica.
1.4.7.1.4 Equipo Básico de Atención Integral de Buena Vista (sector 4)
Población: 4.198 según proyección de Dirección Actuarial, CCSS, 2011
3.671 según Balances de Atención Primaria, 2010
Ubicación: ubicado en Buena Vista, Guatuso.
Sede: Buena Vista, Pertenece al Ministerio de Salud.
Tipo: Desconcentrado, con nueve puestos de visita periódica.
En los cuatro sectores de salud se hace la anotación de dos tipos diferentes de
población debido a que, los datos que presenta Atención Primaria, no coinciden con la
proyección de la Dirección de Actuarial. Sin embargo, los datos oficiales que se utilizan
en el Área de Salud Guatuso, son los proyectados por la Dirección de Actuarial de la
Caja Costarricense del Seguro Social.
1.5 Problema
Para una organización, contar con personal idóneo, que posea las características
adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas de la misma, se ha
convertido en un tema prioritario en busca de la eficiencia frente a la escasez de
recursos financieros y un mercado tan competitivo como cambiante. El Sistema de
Recursos Humanos, se debe basar en las capacidades, destrezas y habilidades que
poseen las personas que pueden ser utilizadas de manera transversal, para ejecutar las
tareas necesarias en un determinado puesto de trabajo, con la finalidad de lograr la
satisfacción de las expectativas y necesidades que poseen tanto clientes internos como
externos.
Asimismo, ante la realidad de los servicios de salud, se hace necesario la
incorporación de la estrategia de de educación permanente, en donde el desafío implica
adaptar las organizaciones mismas en sus contextos actuales.
37
Supone tomar las situaciones diarias como palanca del aprendizaje, analizando
los problemas de la práctica y valorizando el proceso de trabajo en el contexto que
ocurre.
El enfoque de educación permanente es indisociable del proceso de gestión, la
estrategia propone la formulación de una política de aprendizaje dirigida a todas las
entidades del sistema de salud, en la búsqueda de una mayor convergencia entre las
necesidades estratégicas de capacitación y las capacidades existentes junto con las
competencias del personal de salud.
¿Es la gestión del talento humano, en el Área de Salud Guatuso, eficiente al no
considerar las competencias laborales y personales aplicables al personal de los
EBAIS, entorpeciendo la consecución de los objetivos y metas y no garantizar personal
idóneo y competente, así como capacitación continua y procesos de retroalimentación
para el personal existente en la organización?
1.6 Justificación del estudio
En la actualidad el proceso para la contratación de personal implica la valoración
de un perfil establecido y requisitos para el puesto, en los cuales se considera
exhaustivamente el cumplimiento de grados académicos, siendo la valoración de las
competencias laborales y personales una oportunidad de mejora. Al ser el Recurso
Humano, el activo más importante de una organización, es fundamental asegurarnos
que el personal que se contrata sea el idóneo para la consecución los objetivos.
El nuevo enfoque de recursos humanos implica abandonar planteamientos
clásicos según los cuales se habla de funciones de personal aisladas entre sí, para
adoptar una visión integrada de la gestión, que supone aspectos como la selección de
personal, la formación, la administración, las políticas sociales, las relaciones laborales
y la evaluación del personal o los sistemas de retribución que estén íntimamente
relacionados entre sí, incluyéndose como parte de una misma planificación con la que
se pretende responder a los objetivos y finalidades estratégicas de la empresa.
38
Tradicionalmente, la definición de los puestos de trabajo de la organización
direcciona la identificación de los rasgos de las personas que deberían cubrirlos con
garantías de éxito. Al considerar competencias, no se parte de los puestos de trabajo
sino de las características y los comportamientos de las personas que realizan con
eficacia las tareas propias de un puesto de trabajo, que son consecuencia de un
conjunto de motivaciones, rasgos de personalidad, actitudes, valores, conocimientos,
aptitudes y habilidades.
Entendiendo de este modo las competencias tanto laborales como personales, la
evaluación de las personas no se habrá de apoyar exclusivamente en los exámenes y
tests psicométricos, característicos del enfoque tradicional, sino que es necesario el
recurso a técnicas que toman en consideración las experiencias laborales y los
comportamientos exhibidos en el desempeño de un puesto de trabajo.
La adopción de las competencias como base de la gestión de recursos humanos
en una organización conlleva una serie de ventajas, tales como la utilización de un
lenguaje común accesible para todos los miembros de la organización, puesto que se
habla de comportamientos observables con los que se está familiarizado y no de rasgos
psicológicos. Además, focaliza los esfuerzos de todas las personas hacia la
consecución de resultados, además, contribuye a la predicción del comportamiento
futuro de las personas sobre la base de su comportamiento pasado y facilita la
comparación entre el perfil de exigencias del puesto.
El propósito del trabajo de investigación conlleva la contribución al mejoramiento
del proceso de reclutamiento y selección de personal con el que cuenta el
departamento de Recursos Humanos de la CCSS, así como el desarrollo del personal
existente en el Área de Salud Guatuso, mediante la determinación de las competencias
laborales y personales aplicables al personal de los EBAIS que se adapten a las
necesidades de la población y la consecución de los objetivos de la organización.
39
1.7 Objetivos del estudio
1.7.1 Objetivo general
Determinar las competencias laborales y personales aplicables al personal de los
EBAIS del Área de Salud Guatuso.
1.7.2 Objetivos específicos
1. Identificar y definir las competencias laborales y personales para un óptimo
desempeño de acuerdo al perfil ocupacional definido para cada puesto de
trabajo.
2. Elaborar una propuesta de las competencias laborales y personales aplicables a
los puestos de trabajo de los EBAIS del Área de Salud Guatuso.
3. Proponer un plan de acción que permita la implementación de las
recomendaciones de forma inmediata (plan remedial), en el corto, mediano y
largo plazo.
1.8 Alcances y limitaciones
La presente investigación implica la determinación de las competencias laborales
y personales aplicables al personal de los Equipos Básicos de Atención Integral en
Salud del Área de Salud de Guatuso.
No se evalúan o identifican las competencias en los funcionarios existentes, sino
se realiza una propuesta de aplicación de este sistema de gestión, se propone un plan
de acción que permite la implementación de las recomendaciones de forma inmediata
(plan remedial), en el corto, mediano y largo plazo.
40
Capítulo II
Marco Teórico
41
2. Marco Teórico
2.1 Generalidades
Para una organización, contar con personas que posean las características
adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas de ella, se ha
convertido en el eje central de la gestión de la empresa. El proceso de administración
del recurso humano se renueva, basándose en la participación activa de los
funcionarios, bajo una visión de cambio, innovación y mejoramiento continuo, con el fin
de enfrentar el futuro a través de la comprensión de la realidad de la organización así
como la misión asignada.
A partir de la década de los ochenta, se crea un cambio en la forma en que se
concibe a las personas dentro de la organizaciones, las cuales dejan de ser percibidas
como un costo más a minimizar y se convierten en el principal recurso con que cuenta
la empresa, por lo tanto se hace necesario optimizar su desempeño con el fin de
aprovechar todo su potencial en pro del desarrollo de la organización. 36
El estudio de las competencias se convierte en el enfoque a seguir, como un
concepto novedoso de la gestión de los recursos humanos que percibe los cargos no
como unidades fijas, sino como un conjunto de capacidades, destrezas y habilidades
que una persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un puesto de trabajo.
De esta forma las competencias laborales permiten una mejor articulación entre
administración, desempeño y educación en la organización.
El desarrollo del capital humano repercute positivamente en la capacidad de
respuesta y la producción dentro de las empresas, junto a mejoras en las condiciones
de trabajo e incentivo al desarrollo de las capacidades de los trabajadores.
36 Gil Flores J. “La Evaluación de Competencias Laborales”. Facultad de Educación. UNED Educación xx1. 10, 2007, pp. 84.
42
Estas condiciones se adquieren con la capacitación, desarrollo y la experiencia
laboral, por medio del conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y los conceptos
aprendidos de un individuo que lo hacen potencialmente más competente.
El enfoque de recursos humanos implica abandonar planteamientos clásicos
según los cuales se habla de funciones de personal aisladas entre sí, para adoptar una
visión integrada de la gestión de recursos humanos. De acuerdo a esto los aspectos
relacionados con el personal como: la selección, formación, evaluación o retribución,
están estrechamente relacionados y son parte de la planificación de la empresa a fin de
cumplir con los objetivos y estrategias de la misma. 37
2.2 Definición de Competencia
Diferentes definiciones se han publicado sobre el concepto de competencias,
entre ellas Alles (2010) define competencia como las “características de personalidad,
devenidas de comportamientos, que generan un desempeño exitoso”. 38
Del análisis conceptual realizado por Castellanos y Castellanos en el 2010, se
concluye que “la competencia es una capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada, así como desempeños
satisfactorios en situaciones reales de trabajo, que se forman a partir del desarrollo de
un pensamiento científico-técnico reflexivo. 39
37 Gil Flores J. “La Evaluación de Competencias Laborales”. Facultad de Educación. UNED Educación xx1. 10, 2007, pp. 84.
38 Alles M. “Nuevo enfoque, Diccionario de competencias. La trilogía, las 60 competencias más utilizadas”, Granica, p 18, 2010
39 Castellanos J y Castellanos C. (2010). Las competencias laborales y la gestión del desempeño. Análisis y procesos. IN-NOVAR
2.0
43
Según el Manual de Formación: El Enfoque de Competencia laboral, define la
competencia laboral como la capacidad de desempeñar efectivamente una actividad de
trabajo movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión
necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente
incluye la movilización de atributos del trabajador como base para facilitar su capacidad
para solucionar situaciones contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del
trabajo. 40
Una de las definiciones más usadas de competencias es la propuesta por
Spencer y Spencer en 1993, que las define como características subyacentes de las
personas, esto significa que son parte de la personalidad del individuo y que pueden
predecir el comportamiento en una variedad de situaciones y desafíos en el ámbito
laboral. De la misma forma, la competencia puede ser causalmente relacionada, es
decir, que esta anticipa u origina un comportamiento o desempeño específico. 41
Involucran tres componentes fundamentales que son: 42
• El saber actuar se refiere a la capacidad inherente que tiene la persona para
efectuar acciones definidas dentro de una organización. Se define por la
preparación técnica, estudios formales, el conocimiento y el manejo de los
recursos cognitivos; tradicionalmente es el componente más utilizado a la hora
de definir la idoneidad de una persona para un puesto específico de trabajo.
40 Vargas, F.; Casanova, F.; Montaro, L. “El enfoque de competencia laboral: manual de formación”. Montevideo: Cinterfor,
2001.130 p. Bibliografía: p. 128-130 Proyecto ACTRAV / AECI RLA/ 95/MO8 / SPA ISBN: 92-9088-124-0
41 Miranda Solís L. “Propuesta de gestión por competencias en el servicio de anatomía patológica del Hospital México, Caja
Costarricense del Seguro Social”. ICAP. p.64. 2011
42 Ortega, eumed.net/libros-gratis/2005/lmr/11.htm
44
• El querer actuar implica la motivación de logro intrínseco a la persona, así como
la condición más subjetiva y situacional que hace que el individuo decida
efectivamente emprender una acción en concreto. El sentido que el individuo le
otorgue a la acción a emprender, la imagen que se ha formado de sí misma
respecto de su grado de efectividad y la confianza que posea para lograr llevarla
a efecto, definirán el desarrollo del evento de interés.
• El poder actuar corresponde al tercer componente de la competencia, en donde
las condiciones del contexto así como los medios y recursos de los que disponga
el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus
funciones.
2.3 Clasificación de las Competencias De acuerdo al Dr. Eugenio Ramírez, en su trabajo Las nuevas tendencias en la
gestión de recursos humanos, existen dos líneas de pensamiento con respecto a la
clasificación de competencias, una según su naturaleza y otra basada en una corriente
española. 43
1. Según su naturaleza:
a) Competencias perceptivas y motrices: rapidez perceptiva, discriminación
auditiva, discriminación táctil, relaciones espaciales, coordinación viso motriz,
destreza manual, destreza digital, fuerza física, flexibilidad física.
b) Características de la personalidad: iniciativa, sentido de riesgo, persistencia,
orientación a resultados, autoestima, actividad, razonamiento verbal, analítico,
espacial, sistémico, matemático, analógico, deductivo e inductivo.
43 Morales López E, Morales López R. “Evaluación de competencias idóneas de acuerdo al perfil ocupacional de los EBAIS de los
sectores 5, 8 y 9 del Área de Salud Puriscal-Turrubares para conocer idoneidad e identificación de deficiencias para el desempeño”.
ICAP. p. 79, 2011
45
c) Competencias intelectuales verbales: comprensión oral, comprensión escrita,
expresión verbal y escrita, adquisición de diversos lenguajes.
d) Competencias intelectuales generales: fluidez de ideas, rapidez de conclusión,
visualización, atención selectiva, ordenación de información, flexibilidad de
pensamiento, pensamiento intuitivo.
e) Competencias de relación interpersonal: cooperación, persuasión, mediación,
sentido de animación, empatía, sensibilidad interpersonal.
2. Corriente española:
a) Competencia de logro y acción
b) Competencias de ayuda y servicio
c) Competencia de influencia e impacto
d) Competencia gerencial
e) Competencias cognitivas
f) Competencia de eficacia personal
Por otra parte, Alles (2010), menciona que las competencias se presentan en tres
grupos: competencias cardinales, competencias específicas gerenciales y
competencias específicas por área. 44
Sin embargo, es importante destacar que cualquiera de las competencias incluidas
en cada una de las categorías anteriores, puede ser considerada en una categoría u
otra, según se requiera. 45
44-45 Alles M. “Nuevo enfoque, Diccionario de competencias. La trilogía, las 60 competencias más utilizadas”, Granica, p 10,12,
2010
46
2.4 Características de las Competencias
Las competencias que serán incluidas en el proceso, presentan ciertas
características a considerar: 46
1. Interdependencia: deben ser aplicables en diferentes puntos de la estructura y en
diferentes situaciones de trabajo, de acuerdo con los grupos ocupacionales.
2. Especificidad: deben ser específicas para cada empresa, ya que deben
responder al proceso productivo de la misma.
3. Localización: las competencias están ligadas a las personas, es decir, el
personal es quien aporta en el desempeño diario de sus ocupaciones.
4. Evolucionables: se pueden modificar o crear para adaptarlas al cambio que vaya
teniendo la ocupación o la empresa.
Según la Organización Mundial de la Salud y la Organización Panamericana de
la Salud se establece que las competencias permiten vincular el desempeño de los
funcionarios con la gestión de recursos humanos, las metas de trabajo y las
estrategias de la organización. Esta relación se genera a partir de las siguientes
características de las competencias: 47
→ Reflejan la misión, las metas y la cultura de la organización.
→ Ayudan a enfocar y orientar la energía necesaria para que la organización y
el personal logren un alto grado de desempeño.
→ Valoradas por el personal, ya que son conductas observables.
46 Morales López E, Morales López R. “Evaluación de competencias idóneas de acuerdo al perfil ocupacional de los EBAIS de los
sectores 5, 8 y 9 del Área de Salud Puriscal-Turrubares para conocer idoneidad e identificación de deficiencias para el desempeño”.
ICAP. p. 80, 2011
47 Organización Mundial de La Salud - Organización Panamericana de la Salud. La Salud Pública en las Américas: Desarrollo de la
fuerza de trabajo en salud pública. s.p.i. p. 307. 2002.
47
→ Son consideradas como indispensables para el éxito del trabajador.
→ Son reconocidas por todo el personal como clave del éxito general de la
organización.
Es importante recalcar, que para definir un modelo de competencias se parte, en
todos los casos de la información estratégica de la organización: su misión y visión, y
todo el material disponible en relación con la estrategia. 48
Este punto de inicio partida puede darse a partir de la información disponible
bien redefiniendo todos estos aspectos, para asegurarse que se trabajará en función de
información actualizada. 49
2.5 Modelos de Gestión por Competencias
A través de diversos modelos que consideran las capacidades de los individuos,
se aborda el concepto de la gestión por competencias, como una herramienta de
desarrollo continuo que permite a la organización obtener ventajas competitivas en el
mercado, al enfocarse en el capital humano como eje central del éxito corporativo.
El modelo de competencias, surge como una alternativa que permite lograr una
gestión de recursos humanos que posea una visión integral, mediante objetivos
comunes, cuya finalidad será lograr la satisfacción de las expectativas y necesidades
que poseen tanto clientes internos como clientes externos.
48 Alles M. “Nuevo enfoque, Diccionario de competencias. La trilogía, las 60 competencias más utilizadas”, Buenos Aires, Granica,
2010. Pag 21
49 Alles M. “Desempeño por competencias. Evaluación 360”. Buenos Aires, Granica, 2011. Pag 86
48
La definición de competencias se relaciona con la mejor manera de lograr los
objetivos, los diferentes subsistemas de la empresa, diseñados a su vez en función de
esas competencias que los llevarán al éxito, y las competencias a su vez, son aquellos
comportamientos que nos permitirán alcanzar los resultados. 50
En la instancia más completa y básica podría entenderse por competencia los
conocimientos, capacidades y valores asociados con un determinado ámbito del
quehacer humano.
Tradicionalmente, las pruebas de inteligencia y el cumplimiento de ciertos
requisitos académicos, conformaban el método utilizado para determinar si un individuo
se desempeñaría satisfactoriamente en un determinado puesto laboral. Sin embargo, a
partir de 1973 el Dr. David C. McClelland por medio de su trabajo titulado “Testing for
Competence Rather than for Intelligence”, se crea una nueva visión al plantear la
evaluación integral de las competencias o características personales, que contribuyen
directamente a un desempeño sobresaliente en un trabajo específico. 51
Como consecuencia de la diversidad de puestos de trabajos presentes en las
organizaciones, las demandas y competencias necesarias para el desempeño
sobresaliente en cada uno de ellos, se diferencian significativamente de acuerdo a la
función y perfil establecidos.
Para aplicar un modelo de Gestión por Competencias, se hace necesaria la
identificación de perfiles propios para cada puesto de trabajo de una organización, por
lo cual, las competencias que sean consideradas como aplicables para un puesto de
trabajo dentro de una cultura organizacional, no tendrán que ser necesariamente
iguales para el mismo puesto de trabajo dentro de otras organizaciones.
50 Alles M. “Desempeño por competencias. Evaluación 360”. Buenos Aires, Granica, 2011. Pag 18
51 Castellanos J y Castellanos C. (2010). Las competencias laborales y la gestión del desempeño. Análisis y procesos. IN-NOVAR
2.0
49
Por esta razón se debe identificar qué características poseen las personas que
generan que su desempeño sobresalga del resto de sus pares y por tanto, resulten más
contribuyentes en pro de los objetivos de la organización.
El Dr. McClelland desarrolló el primer “modelo”, que estableció todas las
competencias aplicables al puesto de funcionario de información del servicio extranjero
en el Departamento de Estado de los Estados Unidos. Se distinguen seis tipos básicos
de impulsores, los cuales existen en diferentes niveles de conciencia de las personas.
Éstos pueden ser representados como los niveles de un Iceberg, como se ilustra
en la Figura Nº1. 52
Figura N°1 Modelo Iceberg , Dr. McClelland
Fuente. El modelo Iceberg. Morales López E, Morales López R. “Evaluación de
competencias idóneas de acuerdo a perfil ocupacional de los EBAIS, Área de Salud
Puriscal-Turrubares”. ICAP. p.67, 2011
Los niveles superiores son fácilmente observables aunque no predicen o
determinan el desempeño sobresaliente per se.
52 Morales López E, Morales López R. “Evaluación de competencias idóneas de acuerdo al perfil ocupacional de los EBAIS de los
sectores 5, 8 y 9 del Área de Salud Puriscal-Turrubares para conocer idoneidad e identificación de deficiencias para el desempeño”.
ICAP. p. 66,67, 2011
50
Los valores más profundos (rasgos y motivos) tienden a impulsar el
comportamiento del ser humano a largo plazo y, por lo tanto, su desempeño y
satisfacción de la persona al realizar su trabajo. Dentro de este modelo, se deben
considerar los siguientes conceptos. 53
Habilidades: corresponden a las actividades que una persona sabe hacer bien, por
ejemplo, leer un estado de cuenta de pérdidas y ganancias.
Conocimiento: elementos que la persona conoce acerca de un área en particular, por
ejemplo, principios básicos de contabilidad.
Rol Social: imagen que una persona proyecta hacia otros, el “ser exterior”, por ejemplo,
ser un líder o un seguidor. Refleja los valores de una persona, lo que ella cree que es
importante hacer.
Autoimagen: considera la manera en que una persona se ve a sí misma, el “ser
interior”, o el concepto interno de identidad, por ejemplo, verse a sí misma como
maestro o líder.
Rasgos: son características relativamente estables del comportamiento de una
persona, ya sea cognitivo o psicosocial, por ejemplo, ser un buen oyente, o ser capaz
de reconocer patrones a través de elementos aparentemente sin relación.
Motivos: son pensamientos y preferencias naturales o constantes en un área
determinada (por ejemplo, logro, afiliación y poder) que impulsan, dirigen y seleccionan
el comportamiento exterior de una persona como desear constantemente lograr y hacer
cosas mejores.
53 Alles M. “Nuevo enfoque, Diccionario de competencias. La trilogía, las 60 competencias más utilizadas”, Buenos Aires, Granica,
2010. Pag 212-214
51
Son numerosas las tipologías y clasificaciones de competencias laborales
genéricas que han elaborado diferentes autores, tratando de incluir aquellas que en
mayor medida responden a las necesidades derivadas del desempeño laboral. El
modelo propuesto por Spencer y Spencer en 1993 acoge seis grupos de competencias
genéricas que se presentan en la Figura N°2. 54
Figura N°2 El modelo de competencias genéricas Spencer y Spencer en 1993
Fuente. El modelo de competencias genéricas Spencer y Spencer en 1993. Gil J.
“La Evaluación de Competencias Laborales”. Facultad Educación. UNED, 2007, p. 86.
Teniendo en cuenta la vinculación de las competencias a puestos de trabajo
concretos, las competencias habrán de diversificarse en función de los diferentes
niveles considerados en una organización y de acuerdo también con las funciones o
tareas específicas definidas para los mismos.
54 Gil Flores J. “La Evaluación de Competencias Laborales”. Facultad de Educación. UNED Educación xx1. 10, 2007, pp. 86
52
En esta dirección, Hooghiemstra (1992) sugería una serie de competencias
genéricas diferenciando entre distintos niveles de responsabilidad dentro de una
organización, al tiempo que establecía un proceso para la definición del perfil de
competencias específicas de cada organización. La Figura N°3 muestra la clasificación
realizada en función de los puestos de ejecutivo, director o empleado. 55
Figura N°3 Clasificación de competencias generales según puesto de trabajo
Hooghiemstra (1992)
Fuente. Clasificación de competencias generales según puesto de trabajo.
Hooghiemstra (1992)
Gil J.“La Evaluación de Competencias Laborales”. Facultad de Educación. UNED, 2007,
p. 87.
2.6 Evaluación de Competencias y Desarrollo
A la hora de realizar la evaluación de las competencias, existen diferencias en la
aplicación del método, debido a que en la práctica algunas características son más
difíciles de determinar que otras.
55 Gil Flores J. “La Evaluación de Competencias Laborales”. Facultad de Educación. UNED Educación xx1. 10, 2007, pp. 87
53
Dicha medición se facilita en los niveles superiores del Iceberg anteriormente
presentado, éstas son las clases de habilidades, tales como nivel de educación,
experiencia laboral y áreas del conocimiento, que se presentan en los currículos. 56
Por otro lado, la experiencia establece que los motivos (motivación de logro,
afiliación y poder) son los más difíciles de evaluar. Existen a un nivel inconsciente, por
lo que no es fácilmente identificable su influencia en el comportamiento, pero sí se
distinguen ciertos indicadores conductuales que provienen de los diferentes factores y
están ligados a ellos, como lo son la orientación al logro y actitud desafiante.
Al igual que la identificación de las competencias es variable de acuerdo a su
ubicación en el individuo, se reconoce que pueden ser desarrolladas aunque varían en
facilidad, tiempo y esfuerzo requerido. En general, las competencias que son más
difíciles de observar, son más difíciles de desarrollar, porque el nivel de conciencia al
cual existe una característica no está relacionado únicamente con lo simple que pueda
ser evaluado, sino también con lo fácil que pueda ser desarrollado.
Con el fin de desarrollar o poder manifestar una o más competencias, resulta útil
identificar inicialmente si los obstáculos presentes son externos o internos al individuo.
El origen de la imposibilidad de que una persona manifieste una competencia puede ser
el ambiente en que la persona se desenvuelve, en algunas ocasiones dicha situación
puede resolverse con un trámite administrativo o puede definirse por pautas culturales,
que implican la modificación de factores externos al individuo.
Por otra parte, cuando los obstáculos para manifestar una competencia son
internos se relacionan con el conocimiento que la persona tenga de la situación y del
comportamiento (rol social) que crea apropiado en ese momento, la única forma de
sobrellevar tales limitaciones es con el convencimiento interno de la persona. Una vez
que se identifican las limitantes, las tareas a realizar se enfocan en el desenvolvimiento
de estas características personales y laborales.
56 Morales López E, Morales López R. “Evaluación de competencias idóneas de acuerdo al perfil ocupacional de los EBAIS de los
sectores 5, 8 y 9 del Área de Salud Puriscal-Turrubares para conocer idoneidad e identificación de deficiencias para el desempeño”.
ICAP. p. 68 2011
54
2.6.1 Evaluación para la selección La selección basada en competencias requiere la definición previa de las
competencias necesarias para un óptimo desempeño en el puesto que se pretende
cubrir, y en segundo lugar la evaluación de esas competencias en los candidatos al
puesto. Asumiendo las tareas que señala Bethell-Fox (1992), podemos ver la selección
como un proceso en el que identificamos las fases enumeradas en los párrafos que
siguen. El proceso se representa gráficamente en la Figura N°4. 57
Figura N°4 Lugar de la evaluación en la selección basada en competencias
Figura 4. Lugar de la evaluación en la selección basada en competencias. Gil J. “La
Evaluación de Competencias Laborales”. Facultad de Educación. UNED, 2007, p. 89.
El proceso de selección inicia con la definición de los criterios de desempeño
laboral, de tal manera que se establezca los requerimientos que deben presentar los
aspirantes a los diferentes puestos de trabajo. El método recomendado es el Panel de
expertos formado por miembros de la propia organización, tanto quienes se encuentran
jerárquicamente por encima del puesto en cuestión como quienes dependen de los
resultados generados desde el mismo, podrían establecer las exigencias del puesto de
trabajo de acuerdo con los objetivos propios dentro de la organización. 58
57-58 Gil Flores J. “La Evaluación de Competencias Laborales”. Facultad de Educación. UNED Educación xx1. 10, 2007, pp. 89-90
55
La siguiente tarea consiste en identificar competencias personales que
contribuyan a establecer los criterios de desempeño, para lo que se considera a
funcionarios que destaquen por un desempeño superior al estándar en un determinado
puesto de trabajo. Mediante la utilización de las BEI (Behavioural Event Interviews) o
entrevistas de incidentes críticos, se pretende que los individuos reflexionen sobre
situaciones laborales que les han resultado exitosas o desfavorables, y que realicen un
análisis de los elementos que pudieron influir en la calidad de su labor.
Una vez que se define el perfil de competencias requerido, es necesario
establecer las competencias que poseen los candidatos a través de técnicas como los
tests, cuestionarios, entrevistas, ejercicios prácticos. Por último, la selección requiere
que se lleve a cabo una comparación entre las competencias valoradas y el perfil
aplicable a un desempeño óptimo en el puesto de interés, permitiendo que se adopte un
juicio de valor sobre el grado de correspondencia entre ambos términos de la
comparación.
2.6.2 Evaluación para la gestión del desempeño El análisis del desempeño de una persona es un instrumento para dirigir y
supervisar el personal. Sus principales objetivos son el desarrollo del personal y
profesional de los colaboradores, la mejora permanente de resultados de la
organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. 59
El desempeño expresa el modo en que un trabajador realiza las tareas
asignadas y demuestra poseer las competencias exigidas en el ejercicio de sus
funciones, de acuerdo con la misión, visión y objetivos fijados por la empresa. La
evaluación del desempeño puede atender por tanto a los logros en el trabajo, medidos
en términos de producción o consecución de objetivos, y a la medida en que las
competencias laborales que se asocian a un desempeño adecuado han sido
demostradas. 60
59 Alles M. “Desempeño por competencias. Evaluación 360”. Buenos Aires, Granica, 2011. Pag 31
60 Vargas, F.; Casanova, F.; Montaro, L. “El enfoque de competencia laboral: manual de formación”. Montevideo: Cinterfor,
2001.130 p. Bibliografía: p. 128-130 Proyecto ACTRAV / AECI RLA/ 95/MO8 / SPA ISBN: 92-9088-124-0
56
La evaluación responde a la definición de los perfiles de competencias para los
diferentes puestos de trabajo, al tiempo que influye sobre la redefinición de los mismos
y el planteamiento de objetivos más elevados en cuanto a resultados o a desarrollo
competencial.
La evaluación del desempeño debe realizarse siempre en relación a lo requerido
por el puesto. Solo se podrá decir que una persona se desempeña bien o mal en
relación con algo, en este caso ese algo es el puesto que ocupa. 61
La evaluación de competencias por tanto, supone una comparación entre las
competencias demostradas por el individuo en su trabajo y las competencias exigidas
para un desempeño exitoso en el puesto que ocupa. Las posibles discrepancias entre
ambos términos de comparación señalan la dirección en la que habrá de avanzar el
desarrollo de las competencias del trabajador. 62
2.7 Técnicas para la evaluación de competencias
La evaluación de competencias privilegia aquellas técnicas que se apoyan en el
comportamiento de las personas en el puesto de trabajo o en el caso de la selección de
personal, en su actuación ante situaciones prácticas reales o simuladas de ejercicio
laboral. El abanico de métodos que podrían emplearse en la evaluación de
competencias conforme a la clasificación adoptada se muestra en la Figura N°5. 63
61 Alles M. “Desempeño por competencias. Evaluación 360”. Buenos Aires, Granica, 2011. Pag 31
62 Urbina Laza O. “Metodología para la evaluación de competencias laborales de los profesionales de enfermería que laboran en
servicios de Neonatología”. Ministerio de Salud Pública, Escuela Nacional de Salud Pública. La Habana. p. 2, 2007.
63 Gil Flores J. “La Evaluación de Competencias Laborales”. Facultad de Educación. UNED Educación xx1. 10, 2007, pp. 93
57
Figura N°5 Técnicas para la evaluación de competencias laborales
Figura 5. Técnicas para la evaluación de competencias laborales. Gil J. “La Evaluación
de Competencias Laborales”. Facultad Educación. UNED, 2007, p. 93.
2.7.1 Técnicas basadas en el análisis de la experiencia práctica
Un primer bloque de técnicas se apoya en el análisis del desempeño laboral de
los funcionarios, tomando como fuente de información la experiencia de trabajo real o
recreado para este fin. La obtención de los datos es directa, dado que el evaluador
debe observar el comportamiento del sujeto en estudio en el momento para expresar
efectivamente un juicio de valor, para lo que puede apoyarse de herramientas que
faciliten su labor tales como: 64
a) Listas de verificación: consisten en una serie de cualidades, conductas o
comportamientos, a los que subyace una determinada competencia, sobre los
cuales el evaluador debe constatar su presencia o ausencia en el trabajador
evaluado.
64 Gil Flores J. “La Evaluación de Competencias Laborales”. Facultad de Educación. UNED Educación xx1. 10, 2007, pp. 93
58
b) Sistemas de escalas: los sistemas de escalas permiten valorar en qué grado se
posee un determinado rasgo o se manifiesta una conducta en particular, y así
registrar los resultados de la observación o valoración del desempeño.
Dependiendo del modo en que están construidas, las escalas pueden ser
gráficas donde se marca la posición del sujeto en la competencia medida,
numéricas mediante diferentes grados del nivel de la competencia y verbales
con la utilización de expresiones que reflejan mayor o menor posesión del rasgo
o conducta que es objeto de evaluación.
c) Incidentes críticos: consisten en la anotación de hechos singulares que ocurren
en un determinado momento y que resultan especialmente relevantes de cara a
valorar el desempeño de un individuo en su puesto de trabajo. El registro de
incidentes críticos incluye todas aquellas acciones positivas o negativas
realizadas por el trabajador, o bien focalizarse en aquellas que se relacionen con
determinadas competencias que pretenden valorarse.
El registro de incidentes críticos tiene la ventaja de no estar sujeto a la
apreciación del evaluador, la acumulación de incidentes permite valorar el
desarrollo experimentado a lo largo del tiempo sin que influya la distorsión
retrospectiva. La traducción de los registros en una valoración o calificación
numérica consiste en ordenar, mediante juicio de expertos, todos los hechos
observados para el conjunto de sujetos evaluados y asignar a cada
individuo una puntuación obtenida como media del rango que correspondió a
los incidentes que ha protagonizado.
d) Simulación y ejercicios de carácter práctico: consiste en someter a prueba a los
sujetos evaluados planteándoles situaciones o casos prácticos similares, en
términos de competencias exigidas, a los que se viven en el puesto de trabajo.
La utilización de este procedimiento está especialmente indicada cuando no es
posible la observación en contextos reales junto con la administración de tests,
realización de entrevistas, empleo de técnicas grupales con planteamiento como
59
complemento para predecir la competencia que podrán demostrar en el ejercicio
laboral.
2.7.2 Técnicas basadas en valoraciones
Un tercer tipo de técnica corresponde a la basada en valoraciones dadas por los
propios funcionarios que son evaluados u otros miembros de la organización. En este
caso, la información no surge directamente de las realizaciones prácticas, sino que
implica recolectar opiniones que diferentes personas hacen sobre el sujeto evaluado,
dentro de los métodos empleados se encuentran: 65
a) Autoevaluaciones: consiste en hacer que el sujeto evaluado reflexione y tome
conciencia sobre sus ejecuciones en el puesto de trabajo con lo que genere una
valoración acerca de sus propias competencias, lo que crea un compromiso de
desarrollo y mejora en el evaluado ante los resultados obtenidos.
La autoevaluación suele apoyarse en algún protocolo, inventario o cuestionario a
través del cual se lleva al sujeto a reflexionar y valorar sobre una serie de
aspectos relativos a su desempeño laboral.
b) Balance de competencias: supone la puesta en marcha de un proceso por el que
se guía a la persona para que identifique, seleccione y se comprometa con
aquellas opciones profesionales que resultan más coherentes con sus propias
competencias. El balance de competencias permitiría a las personas tomar
conciencia de sus propias competencias y motivaciones, facilitándole el camino
hacia la construcción de un proyecto profesional coherente con las
oportunidades que ofrece el mercado de trabajo.
65 Gil Flores J. “La Evaluación de Competencias Laborales”. Facultad de Educación. UNED Educación xx1. 10, 2007, pp. 99
60
2.7.3 Requisitos
Una evaluación que cumpla efectivamente con su función debe integrar la
gestión de las personas de la organización con la credibilidad y aceptación de todos los
que de alguna manera participan para así legitimar los resultados de la evaluación. Se
puede establecer entonces una serie de requisitos para contar con un instrumento
válido de evaluación de competencias: 66
• Una descripción completa y actualizada de los puestos de trabajo, realizada en
términos de competencias adaptables para un óptimo desempeño junto con
posibles comportamientos observables o atribuibles a esta labor.
• El método debe ser claro y entendido por todos quienes participen en el proceso,
de tal manera que sea percibido y aceptado como una función necesaria, que se
integra dentro de la gestión de las personas en la organización.
• Los evaluadores requieren formación que les capacite en el uso de las técnicas
que se empleen, y que les alerte sobre los errores comunes que suelen afectar a
la fiabilidad de los resultados de la evaluación. Adicionalmente, es necesario
conseguir la motivación de los evaluadores para que desempeñen su tarea con
dedicación y rigor.
• La evaluación debe basarse en el empleo de diferentes técnicas para el registro
de datos.
• El sistema empleado para evaluar las competencias de las personas de una
organización conviene que sea de conocimiento de las partes interesadas, con la
posibilidad de aportar ideas o sugerencias para la actualización y mejora
continua del proceso.
66 Gil Flores J. “La Evaluación de Competencias Laborales”. Facultad de Educación. UNED Educación xx1. 10, 2007, pp. 104
61
2.8 Desarrollo de Competencias a través del Proceso de Adquisición
A través del Proceso de Adquisición de Competencias, cualquier característica
deseable, puede ser adquirida o desarrollada mediante una serie de pasos a seguir, los
cuales van a resultar en mayor o menor grado de acuerdo a la competencia requerida.
La secuencia establecida corresponde a: 67
1. Reconocimiento: “La reconozco cuando la veo”. Se reconoce la competencia
cuando está ahí o cuando se manifiesta, pero no se puede explicar o repetir.
2. Entendimiento: “Sé lo que es”. Se puede explicar una competencia en este paso
del proceso; se sabe qué hacer, lo que piensa una persona cuando obra, o qué
le falta, aun cuando no seas capaz de hacerlo.
3. Autoevaluación: “Veo en qué medida tengo esta competencia”. Ésta es la
comparación entre donde se está ahora y donde se puede llegar cuando se haya
adquirido la competencia. La retroalimentación exacta y objetiva, proveniente del
perfil de liderazgo o de otros puntos de vista, es de vital importancia aquí, de
manera que se pueda hacer una evaluación realista de lo que se tiene y lo que
se puede anteponer en el camino. Los puntos de vista de las personas sobre
ellas mismas rara vez son lo suficientemente exactos para brindar una
autoevaluación confiable de una competencia difícil.
4. Experimentación: “Lo estoy haciendo”. Esto incluye experimentación y práctica
real de la competencia, preferiblemente en un “contexto” seguro, donde no
ponga en riesgo el desempeño general del trabajo. Los trabajos de desarrollo de
tareas y las tareas laborales son útiles para este fin.
67 Morales López E, Morales López R. “Evaluación de competencias idóneas de acuerdo al perfil ocupacional de los EBAIS de los
sectores 5, 8 y 9 del Área de Salud Puriscal-Turrubares para conocer idoneidad e identificación de deficiencias para el desempeño”.
ICAP. p. 71 2011
62
5. Práctica de habilidades: “Lo estoy haciendo en el trabajo”. Una vez que se
practicó adecuadamente la competencia, se la puede integrar al desempeño
diario en el trabajo. Un proceso de establecimiento de metas es útil para hacer
planes a largo plazo para llevar a cabo esto. Ésta es también una oportunidad
para que el gerente tome parte en el desarrollo de una persona.
6. Retroalimentación: “Sé cómo lo estoy haciendo”. Es crucial obtener
retroalimentación objetiva sobre la manifestación de la nueva competencia y
perfeccionar el proceso de desarrollo con el tiempo, siendo una oportunidad para
obtener ayuda externa de los compañeros, los gerentes, empleados, u otras
personas.
Por medio del Modelo del Iceberg, se pueden identificar las carencias y
obstáculos que impiden que una persona exprese cierta competencia, así como las
condiciones necesarias para desarrollarla. El establecimiento de los niveles del iceberg
requieren diferentes grados de desarrollo; por ejemplo, incorporar una habilidad o
modificar un rol social, requiere de diferentes métodos de cambio.
En el proceso de estudio de las competencias, se distinguen dos herramientas
que facilitan su enfoque, éstas son las muestras de desempeño y entrevistas de
eventos conductuales. Las muestras de desempeño estudian dos grupos diferentes de
individuos, unos con desempeño destacado y otros con aptitud promedio, este método
probó ser simple y efectivo en la predicción de éxito futuro de las personas. Las
entrevistas de eventos conductuales (BEI - Behavioral Event Interviews) se concentran
en las características de la persona que está siendo entrevistada más que en el
contenido del trabajo. Se identifica los pensamientos y patrones de conducta
enraizados en las personas que son exitosas en los puestos que se estudian. 68
68 Morales López E, Morales López R. “Evaluación de competencias idóneas de acuerdo al perfil ocupacional de los EBAIS de los
sectores 5, 8 y 9 del Área de Salud Puriscal-Turrubares para conocer idoneidad e identificación de deficiencias para el desempeño”.
ICAP. p. 73-78 2011
63
2.9 Etapas de la Definición de Competencias En la definición de un modelo de competencias para un determinado puesto, se
distinguen seis etapas: 69
1. Establecimiento de los criterios de desempeño.
2. Identificación de las personas con desempeño excelente y promedio para elaborar
las muestras.
3. Recolección de información a través de entrevistas de eventos conductuales (BEI) u
otros métodos de evaluación.
4. Análisis de información y definición de las competencias.
5. Validación del modelo.
6. Diseño de aplicaciones.
1. Criterios de Desempeño La adecuada aplicación del modelo implica establecer criterios a evaluar que
aporten información objetiva y efectiva (Ej.: valores de productividad).
2. Muestra de Desempeño Durante el proceso de recolección de las muestras de las conductas que
condujeron al éxito o la frustración de una persona en un rol, se establecen dos grupos
diferenciados (empleados con desempeños estrella y promedio) para luego poder
comprender lo que realmente diferencia el desempeño. Es importante considerar tres
factores en la selección de personas para la muestra:
→ Los empleados con desempeño sobresaliente deben ser absolutamente los
mejores, aquellos que calificaron alto en todos o en la mayoría de los criterios de
desempeño.
→ Es necesario que haya un grupo de control o de contraste de empleados con un
desempeño totalmente aceptable, (promedio).
→ Las muestras deben ser lo suficientemente representativas para permitir análisis
estadísticos. 69 Morales López E, Morales López R. “Evaluación de competencias idóneas de acuerdo al perfil ocupacional de los EBAIS de los
sectores 5, 8 y 9 del Área de Salud Puriscal-Turrubares para conocer idoneidad e identificación de deficiencias para el desempeño”.
ICAP. p. 73-78 2011
64
3. Recolección de Información La información puede recolectarse a través de BEI, los paneles de especialistas
o los grupos de enfoque.
→ La BEI es el método de evaluación más efectivo, es una entrevista enfocada en
el individuo y sus competencias más que en las tareas. Es un proceso para
recolectar indirectamente muestras de conducta que llevaron al éxito en el rol
que la persona tiene, así como eventos en los que no logró alcanzar lo que se
esperaba de ella.
Los resultados de esta entrevista proporcionan valiosa información sobre las
competencias y el contexto en el que éstas se manifiestan. La comparación de todos
los desempeños sobresalientes origina una visión efectiva de cómo se comportan en
función de criterios de desempeño en un puesto o rol específico de la organización.
→ Los paneles de especialistas o grupos de enfoque utilizan personas con
conocimiento sobre el puesto, tales como personas con desempeño destacado,
clientes, especialistas en recursos humanos y gerentes de línea. El panel
delibera sobre las competencias necesarias para alcanzar un desempeño
sobresaliente en el puesto, no suelen generar el rango completo de
competencias.
→ Encuestas son otro método de recolectar datos, es una manera rápida de
generar información de una amplia población, es limitada porque solamente
proporciona respuestas a las preguntas realizadas.
Del mismo modo que los paneles de especialistas, en las encuestas suelen
perderse las competencias escondidas que son únicas para el puesto o la
organización.
65
4. Análisis de la información y desarrollo del modelo La información se analiza temáticamente, a partir de las entrevistas y
estadísticamente para probar las diferencias reales entre ambos grupos. Como
resultado se puede generar un “diccionario de competencias” que incluya todas las
características y habilidades necesarias, sus definiciones y descripciones de los niveles
expresados como escalas de intervalo conjuntamente con ejemplos conductuales de la
competencia.
Este diccionario de competencias es un documento interno organizacional en el
cual se presentan las competencias definidas. 70
El uso de modelos de competencia para gestión de desempeño ayuda a las
personas a entender cómo la falta de ciertas competencias obstaculiza el desempeño
general, que puede entonces transformarse en un foco de desarrollo.
5. Validación El proceso de validación se puede efectuar mediante la creación y aplicación de
cuestionarios basados en el modelo, utilizando una muestra significativa cuando la
población es muy amplia, incluyendo tanto a los funcionarios promedio como aquellos
que destacan en la organización. El análisis de los datos probará el modelo y permitirá
las correcciones necesarias.
Para los roles nuevos, es útil comparar el modelo de competencias con las
personas cuyos puestos están “cerca” del nuevo rol y cuyos desempeños están en un
nivel alto. Esta comparación suele asegurar que el nuevo modelo no establezca
expectativas que sean demasiado difíciles de lograr, y desaliente o desmotive a la
persona que ingrese al rol.
70 Alles M. “Nuevo enfoque, Diccionario de competencias. La trilogía, las 60 competencias más utilizadas”, Granica, p 48, 2010
66
6. Aplicaciones La aplicación del modelo de competencias debe considerarse durante todo el
proceso, con el fin de que exista una coherencia efectiva entre lo planeado y los
resultados obtenidos, en otras palabras, el contenido del diccionario depende de los
objetivos planteados.
Al utilizar el modelo para la selección, la organización sabrá entonces tomar en
consideración al evaluar o seleccionar candidatos, las competencias requeridas así
como la dificultad implícita en cada una de ellas, de acuerdo a la experiencia
desarrollada, así como aquellas que diferencian a un funcionario promedio de aquel que
se destaca con su labor sobresaliente.
2.10 Impacto en la gestión de recursos humanos
Concretamente los beneficios que conlleva la implementación de este modelo de
acuerdo a las diferentes áreas son:
2.10.1 Reclutamiento y selección de personal: La selección de personal por
competencias se diferencia del proceso tradicional por los métodos que emplea, pues
utiliza técnicas enfocadas a identificar comportamientos que la persona haya mostrado,
que resulten predictores de desempeños adecuados o sobresalientes en su nueva
función. A partir de esta labor, se pretende contar con un perfil de competencias para
cada uno de los puestos de trabajo de la organización, una descripción específica y
concreta de la conducta que requiere demostrar la persona que sea seleccionada.
Mediante esta perspectiva, se puede desarrollar una predicción altamente
confiable del desempeño laboral que la persona presentará en el futuro, siendo esto un
aspecto importante de considerar durante el proceso de selección de personal y
consecuente incorporación a la organización.
Actualmente, las pruebas intelectuales, pruebas de habilidades específicas,
cuestionarios de personalidad, test proyectivos y entrevista psicolaboral, están siendo
complementados con la determinación de competencias mediante paneles de expertos
67
y la aplicación de inventarios de conductas exitosas, lo que aumenta la eficiencia de la
selección de personal.
2.10.2 Inducción: El objetivo de la selección por competencias es encontrar el
candidato que se ajuste lo más rigurosamente al perfil de competencias requerido
mediante la comparación de perfiles, determinando las brechas existentes entre las
competencias demostradas por la persona seleccionada para el cargo y las realmente
requeridas por la organización. Dicha correlación permite la ejecución de un proceso de
inducción más específico, que abarque específicamente las deficiencias identificadas,
disminuyendo así el tiempo de preparación que necesita el nuevo funcionario para
incorporarse plena y eficientemente en su quehacer laboral.
2.10.3 Proceso de evaluación: Al momento de evaluar al personal, se accede al perfil
de competencias requeridas para el puesto específico, desde donde se obtienen las
conductas que manifiestan la presencia de dichas competencias. Tanto la validez como
la confiabilidad de la evaluación se ven beneficiadas al contar con parámetros de
medición fácilmente contrastables la presencia o ausencia de conductas específicas.
2.10.4 Capacitación: Consecuente a la evaluación realizada, la capacitación se
efectuará centrada en aquellos aspectos que no fueron presentados por el trabajador o
por el equipo de trabajo, de esta manera se abordan las áreas precisas que se
encuentran débiles, logrando un ahorro de energía, tiempo y recursos económicos.
68
Capítulo III
Marco Metodológico
69
3. Marco Metodológico
3.1 Tipo de estudio
La investigación realizada fue de tipo exploratorio y descriptivo, donde se
aplicaron una serie de instrumentos a colaboradores y jefaturas en los procesos de
selección y validación de competencias respectivamente; a partir de los cuales se
definieron las competencias laborales y personales requeridas.
3.2 Áreas de estudio
El estudio se realizó en el Área de Salud Guatuso, ubicada en cantón quince de
la provincia de Alajuela, Región Huetar Norte, en los cuatro sectores con misma
cantidad de Equipos Básicos de Atención Integral (EBAIS), EBAIS San Rafael,
Palenque Margarita, Katira y Buena Vista.
3.3 Objeto y sujeto de estudio
Para efectos de la investigación el objeto de estudio fueron las competencias
laborales y personales necesarias para el desarrollo de las labores en los EBAIS del
Área de Salud Guatuso. Asimismo, los sujetos del estudio lo conformaron los
funcionarios que laboran en los mencionados sectores de Salud.
3.4 Definición de la población o muestra
La población de estudio la conformó la totalidad de los miembros que constituyen
los cuatro Equipos Básicos de Atención Integral en Salud de los sectores del Área de
Salud Guatuso, los cuales están constituidos de la siguiente manera:
• 4 Médicos.
• 4 Auxiliares de Enfermería.
• 4 Asistentes Técnicos de Registros y Estadísticas en Salud.
70
• 8 Asistentes Técnicos de Atención Primaria.
• 2 Farmacéuticos.
Para una población de 22 funcionarios.
3.5 Fuentes de información primaria, secundaria
Fuentes primarias: Las fuentes primarias utilizadas fueron los libros de gestión de
competencias del medio y además, las tesis de estudios de investigación relacionados
al tema de gestión de competencias.
Fuentes secundarias: Se revisaron documentos, y publicaciones de internet de
gestión por competencias.
3.6 Operacionalización de las variables
De acuerdo a los objetivos específicos planteados en esta investigación, se
desarrollaron en el cuadro N. 1 las definiciones conceptuales, operacionales e
instrumentales para cada una de las variables objeto de estudio.
71
Cuadro 1 Operacionalización de variables
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Definición conceptual
Definición operacional
Definición instrumental
1. Identificar y definir las competencias laborales y personales para un óptimo desempeño de acuerdo al perfil ocupacional definido para cada puesto de trabajo.
Perfil de competencias aplicable a los funcionarios de acuerdo puesto de trabajo del EBAIS.
Perfil de competencias aplicable a los funcionarios por puesto de trabajo según manual descriptivo de puestos.
Identificación las competencias ideales de los funcionarios de acuerdo perfil de puesto de trabajo del EBAIS
Competencias laborales
Competencias personales
Competencias laborales: Capacidad de desempeñar efectivamente una actividad de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la movilización de atributos del trabajador como base para
Identificación de competencias laborales de acuerdo al perfil ocupacional definido para cada puesto de trabajo.
1. Aplicación de instrumentos para la selección de las competencias aplicables a los diferentes puestos de trabajo. Lista de cotejo o verificación.
2. Aplicación de instrumento para determinación de comportamientos observables de acuerdo a competencias seleccionadas. Instrumento de observación
3. Tabulación y análisis de los resultados obtenidos.
72
facilitar su capacidad para solucionar situaciones contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo.
4. Validación de competencias identificadas mediante un panel de expertos conformado por las jefaturas inmediatas de los EBAIS.
2. Elaborar una propuesta de las competencias laborales y personales aplicables a los puestos de trabajo de los EBAIS del Área de Salud Guatuso.
Propuesta de las competencias laborales aplicables a los puestos de trabajo de los EBAIS del Área de Salud Guatuso.
Diccionario de competencias en el cual se presentan las competencias definidas en función de la estrategia.
Definición de competencia
Grado o nivel de la competencia
Conducta observable
Definición de competencia: hace referencia a las características de personalidad devenidas en comportamientos.
Grado o nivel de la competencia: apertura de la competencia escalas entre A y D
Escalas entre A y D. En donde a es el nivel máximo y D el nivel mínimo.
Diccionario de competencias aplicables a los puestos de trabajo de los EBAIS del Área de Salud Guatuso
73
3. Proponer un plan de acción que permita la implementación de las recomendaciones de forma inmediata (plan remedial), en el corto, mediano y largo plazo
Plan de acción a implementar de acuerdo a las recomendaciones de forma inmediata (plan remedial), en el corto, mediano y largo plazo.
Diseño de un plan de abordaje de las recomendaciones
Plan de acción a implementar :
- Inmediato
- Corto plazo
Mediano y largo plazo
Plan de acción a implementar: Inmediato:
Presentación de resultados de la investigación a las jefaturas y al servicio de RH de manera que se de a conocer y se oficialice la propuesta de las competencias aplicables a los diferentes puestos de trabajo.
Realizar por parte de la jefatura un plan de capacitación en el modelo de gestión por competencias, y la propuesta de las competencias aplicables a los diferentes
Número de jefaturas presentes en la presentación del informe final de la investigación
Plan de capacitación realizado por cada jefatura
Inclusión de capacitaciones y reuniones periódicas en la programación anual de los EBAIS
Inclusión de gestión por competencias en el proceso de reclutamiento, selección, desarrollo del personal, evaluación del
Lista de asistencia a la presentación del informe final de la investigación
Documento elaborado por cada jefatura
Plan de Gestión local
Plan Anual de Capacitación elaborado
Programaciones de los EBAIS
Registro y documentación de los
74
puestos de trabajo.
Corto plazo: Incluir en las programaciones de los EBAIS capacitaciones y reuniones periódicas que favorezcan el desarrollo de las competencias aplicables al puesto de trabajo, así como la continua retroalimentación de las experiencias vividas por los funcionarios aplicables al tema. Mediano y largo plazo: Implementación por parte de Recursos Humanos, de la gestión por
desempeño.
procesos de Recursos Humanos basados en gestión por competencias
75
3.7 Selección de técnicas e instrumentos
Se definieron por parte del equipo investigador, las competencias laborales
y personales requeridas para los perfiles de las personas encargadas de brindar
servicios de atención integral en salud, en los Equipos Básicos de Atención
Integral, de acuerdo a la referencia bibliográfica, incluyendo el modelo propuesto
por Spencer y Spencer , indicando este seis grupos de competencias genéricas.
Además, se tomó como referencia el libro “Nuevo enfoque, Diccionario de
competencias. La trilogía, las 60 competencias más utilizadas”, de la autora
argentina Marta Alles.
Con el fin de identificar y definir las competencias laborales y personales, se
construyó y aplicó un instrumento para la selección de las competencias aplicables
a los diferentes puestos de trabajo, a través de una lista de cotejo (ver anexo 1),
además, se aplicó un instrumento para determinación de comportamientos
observables de acuerdo a las competencias seleccionadas, mismo que se incluye
en el análisis.
competencias como una estrategia transversal del proceso de recursos humanos: reclutamiento, selección, desarrollo del personal, evaluación del desempeño por competencias.
76
Una vez tabulados los datos, con el criterio de cada uno de los grupos
ocupacionales, a través de un panel de expertos integrado por las jefaturas, se
hizo una validación de las mismas, de modo que se obtuvo el criterio de ambas
partes.
Con los insumos anteriores, más el criterio del equipo investigador, se
construyó un diccionario de competencias por puesto de trabajo con escalas entre
A y D.
Por último, se realizó la presentación del informe final de la investigación a
las jefaturas.
77
Capítulo IV
Análisis de la información
78
4. Análisis de la Información
Con el fin de cumplir con los objetivos propuestos en la investigación,
mismos que se desarrollaron en la definición instrumental planteada en la
operacionalización descrita, se presenta el análisis de los resultados de la
aplicación de un instrumento a cada uno de las personas que ocupan los seis
puestos de trabajo de los Equipos Básicos de Atención Integral: Auxiliar de
Enfermería, Técnico de Farmacia, Farmacéutico, Médico, Auxiliar de REDES, y
ATAP. Además, del proceso del instrumento de observación que registra los
comportamientos observables a cada uno de los puestos de trabajo y por último
los resultados de un proceso de validación con las jefaturas, que permitió obtener
un criterio experto de las jefaturas, cuyo resultado sean las competencias
seleccionadas para definir el diccionario de competencias para cada grupo
ocupacional.
4.1 Análisis de la selección de competencias del instrumento N. 1
Se muestran seis cuadros con la información de cada uno de los perfiles
ocupacionales de los EBAIS del Área de Salud Guatuso, en la columna matriz las
actividades que debe cumplir cada uno de los perfiles, seguido en las columnas de
las competencias asociadas a las actividades, así como lo seleccionado por cada
miembro del equipo, en donde 1 es igual a competencia que consideran debe
tener el perfil del puesto y 2 es igual a que se considera que no debe tener esa
competencia. Luego el total de cada competencia, y por último si la competencia
es seleccionada, tomando que al menos la mitad mas uno (51) la seleccionara,
con un “SI”, si esta es seleccionada y un “NO”, si no es seleccionada, ambos
según criterio de los miembros de los EBAIS. Los instrumentos fueron entregados
a los grupos ocupacionales, se explicó la metodología, y cada miembro marcó de
acuerdo a su experiencia y percepción las competencias que se consideran
necesarias, para los integrantes de un EBAIS.
79
Cuadro N. 2. Competencias seleccionadas, perfil Asistente de REDES, Área de Salud Guatuso, 2012.
PERFIL OCUPACIONAL ASISTENTE DE
REDES
COMPETENCIA ASOCIADA
SR PM KAT BV TOTAL COMPETENCIAS SELECCIONADAS
Realizar el proceso completo de Registros y Estadísticas de Salud en los Sectores.
Capacidad técnica, profesional y directiva
0 0 0 0 0 NO Conocimiento técnico 1 1 1 1 4 SI
Recolectar y procesar diariamente datos con especial cuidado para evitar errores u omisiones
Preocupación al orden, calidad y precisión 1 1 1 1 4 SI Búsqueda de la información
1 1 1 1 4 SI Pro actividad
1 1 1 1 4 SI Realizar funciones con absoluta confidencialidad.
Conciencia organizacional 1 1 1 1 4 SI Credibilidad técnica 1 1 1 1 4 SI Prudencia 1 1 1 1 4 SI
Mantener una relación constante con el personal de la unidad de trabajo y con los usuarios del centro de salud.
Orientación al cliente 1 1 1 1 4 SI Conciencia organizacional 1 1 1 1 4 SI Comunicación eficaz 1 1 1 1 4 SI Relaciones públicas 1 1 1 1 4 SI Sensibilidad 1 1 1 1 4 SI Inteligencia emocional 1 1 1 1 4 SI Capacidad auditiva 1 1 1 1 4 SI Dicción 1 1 1 1 4 SI
Ser responsable por el adecuado
Conciencia organizacional 1 1 1 1 4 SI
80
manejo del equipo y material suministrado para efectuar sus labores, según la normativa vigente.
Preocupación al orden, calidad y precisión 1 1 1 1 4 SI Compromiso
1 1 1 1 4 SI Considerar todas las normas de higiene y seguridad vigentes para evitar posibles riesgos o accidentes en las condiciones laborales que se encuentre.
Conciencia organizacional
1 1 1 1 4 SI Preocupación al orden, calidad y precisión 1 1 1 1 4 SI Compromiso 1 1 1 1 4 SI Prudencia 1 1 1 1 4 SI 1 1 1 1 4 SI
Recibir los cursos y la capacitación necesaria para el desempeño adecuado del cargo.
Compromiso con calidad
1 1 1 1 4 SI Búsqueda de la información 1 1 1 1 4 SI Perseverancia 1 1 1 1 4 SI
Laborar según métodos y procedimientos operativos y administrativos establecidos.
Gestión y logro de objetivos
1 1 1 1 4 SI Preocupación al orden, calidad y precisión 1 1 1 1 4 SI Compromiso 1 1 1 1 4 SI
Trabajo en equipo y cooperación 1 1 1 1 4 SI
Persona con buenas
relaciones humanas
Construcción de relaciones
1 1 1 1 4 SI Comunicación eficaz 1 1 1 1 4 SI Habilidades mediáticas 1 1 1 1 4 SI
81
Inteligencia emocional 1 1 1 1 4 SI
Responsable y organizado con su trabajo.
Preocupación al orden, calidad y precisión 1 1 1 1 4 SI Capacidad de planificación y organización 1 0 1 0 2 NO Compromiso 1 1 1 1 4 SI
Presentar destrezas en el uso de equipo de oficina (máquina de escribir, calculadoras, computador, entre otros) y paquetes básicos de computación.
Conocimiento técnico
1 1 1 1 4 SI Credibilidad técnica 1 1 1 1 4 SI Dinamismo-Energía (pro actividad) 1 1 1 1 4 SI Confianza en sí mismo 1 1 1 1 4 SI
Fuente: Instrumento N. 1, perfil Asistente de REDES.
En el cuadro N. 2, para el perfil de Asistente de REDES, se muestran los
resultados, en donde la mayoría de las competencias fueron seleccionadas por los
trabajadores de los EBAIS, y validadas posteriormente por parte de la jefatura.
82
Cuadro N. 3. Competencias seleccionadas, Perfil Auxiliar de Enfermería, Área de Salud Guatuso, 2012.
PERFIL OCUPACIONAL
AUXILIAR ENFERMERIA
COMPETENCIA ASOCIADA
SR PM KAT BV TOTAL COMPETENCIAS SELECCIONADAS
Ejecutar procedimientos relacionados con la atención de enfermería en los servicios y escenarios de salud.
Capacidad técnica, profesional y directiva
1 0 0 1 2 NO Conocimiento técnico 1 1 1 1 4 SI
Realizar visitas al hogar según normas establecidas en diferentes escenarios de salud, individual, grupal y comunal.
Responsabilidad social 1 1 1 1 4 SI Búsqueda de la información 1 1 1 1 4 SI Capacidad de planificación y organización
1 0 1 0 2 NO Visión estratégica 1 1 1 1 4 SI Orientación al cliente 1 1 1 1 4 SI Compromiso con calidad 1 1 1 1 4 SI Dinamismo-Energía 1 1 1 1 4 SI Inteligencia emocional 1 1 1 1 4 SI
Participar con el equipo en la construcción del plan operativo de enfermería en la comunidad.
Trabajo en equipo y cooperación 1 1 1 1 4 SI Habilidades mediáticas 1 1 1 1 4 SI Colaboración 1 1 1 1 4 SI
83
Colaborar en la detección y seguimiento de los problemas epidemiológicos.
Búsqueda de la información 1 0 1 1 3 SI Adaptabilidad a los cambios del entorno 1 1 1 1 4 SI Toma de decisiones 1 0 0 1 2 NO Comunicación eficaz 1 1 1 1 4 SI
Participar en los programas de promoción de la salud y prevención primaria, secundaria y terciaria.
Innovación y creatividad 1 0 1 1 3 SI Responsabilidad social 1 1 1 1 4 SI Productividad 1 1 1 1 4 SI Persuasión e influencia 1 1 1 1 4 SI Desarrollo de personas 1 0 1 1 3 SI Habilidades mediáticas 1 1 1 1 4 SI Liderazgo 1 1 0 1 3 SI
Realizar labores de higiene personal, nutrición y aquellos tendientes a brindar comodidad, privacidad y seguridad a los pacientes.
Orientación al cliente
1 1 1 1 4 SI Prudencia 1 1 1 1 4 SI
Demostrar responsabilidad, esmero, eficiencia y puntualidad en los servicios y actividades encomendadas.
Preocupación al orden, calidad y precisión
1 1 1 1 4 SI Desarrollar relaciones
basadas en la cortesía y
Conocimiento técnico 1 1 1 1 4 SI Credibilidad técnica 1 1 1 1 4 SI
84
amabilidad con pacientes y sus
familiares, compañeros y
superiores.
Dinamismo-Energía 1 1 1 1 4 SI Confianza en sí mismo 1 1 1 1 4 SI Preocupación al orden, calidad y precisión 1 1 1 1 4 SI
Ser responsable del uso y manejo
adecuado del equipo, útiles, materiales y
medicamentos que emplea en
su trabajo
Conciencia organizacional
1 1 1 1 4 SI Compromiso con calidad 1 1 1 1 4 SI
Poseer disponibilidad de horario para laboral en diferentes turnos según necesidad de la comunidad, normas y los programas en atención en salud.
Orientación al resultado
1 1 1 1 4 SI Flexibilidad 1 1 1 1 4 SI Colaboración 1 1 1 1 4 SI
Seguir instrucciones precisas de conformidad con las normas y principios que rigen la actividad de enfermería.
Gestión y logro de objetivos
1 1 1 1 4 SI Integridad
1 1 1 1 4 SI Tener discreción con el manejo de la información de los pacientes.
Pensamiento analítico 1 1 1 1 4 SI Prudencia 1 1 1 1 4 SI Respeto 1 1 1 1 4 SI
85
Poseer habilidad para comunicarse y relacionarse en forma cortés y satisfactoria con los pacientes, sus familiares y compañeros.
Responsabilidad social 1 1 1 1 4 SI Orientación al cliente 1 1 1 1 4 SI Sencillez 1 1 1 1 4 SI Respeto 1 1 1 1 4 SI Sensibilidad interpersonal 1 1 1 1 4 SI Capacidad auditiva
1 1 1 1 4 SI Dicción 1 1 1 1 4 SI
Fuente: Instrumento N. 1, perfil Auxiliar de Enfermería.
En el cuadro N. 3, para el perfil Auxiliar de Enfermería, se muestran los
resultados, y al igual que en el anterior perfil la mayoría de las competencias
fueron seleccionadas por los trabajadores de los EBAIS, más adelante se muestra
su validación por parte de la jefatura.
86
Cuadro N. 4. Competencias seleccionadas, Perfil Técnico de Farmacia, Área de Salud Guatuso, 2012.
PERFIL OCUPACIONAL
TEC FARMACIA
COMPETENCIA ASOCIADA
SR PM KAT BV TOTAL COMPETENCIAS SELECCIONADAS
Integrar los equipos básicos de atención integral de la Salud (EBAIS), de acuerdo con las normas establecidas para la atención farmacéutica en el Modelo de Atención Integral de la Salud.
Capacidad técnica, profesional y directiva
1 1 1 1 4 SI Conocimiento técnico 1 1 1 1 4 SI Gestión y logro de
0 1 0 1 2 NO Objetivos Inteligencia emocional 1 1 1 1 4 SI
Realizar los controles afines a su puesto que le asigne el Farmacéutico.
Credibilidad técnica
1 1 1 1 4 SI Atender y resolver consultas que le presentan sus superiores y compañeros, relacionados con la actividad a su cargo.
Conciencia organizacional Trabajo en equipo y cooperación
1 1 1 0 3 SI Colaboración
1 1 1 1 4 SI
87
Contar con conocimientos informáticos y aplicar los programas automatizados que ofrece el sistema, en los diferentes procesos.
Gestión y logro de objetivos
1 1 1 1 4 SI Mostrar responsabilidad por el adecuado empleo de equipo, instrumentos, útiles y materiales.
Preocupación al orden, calidad y precisión
1 1 1 1 4 SI Mantener discreción en relación con los asuntos encomendados.
Pensamiento analítico
0 1 0 1 2 NO Prudencia 1 1 1 0 3 SI
Mostrar habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria al público.
Orientación al cliente 1 1 1 1 4 SI Relaciones públicas 1 1 1 1 4 SI Capacidad auditiva 1 1 0 1 3 SI Dicción 0 1 1 1 3 SI Sencillez 1 1 0 1 3 SI Sensibilidad interpersonal 1 1 0 1 3 SI
88
Desarrollar iniciativa para resolver problemas que se presentan normalmente en el transcurso de su trabajo.
Espíritu de iniciativa
1 1 1 1 4 SI Innovación y creatividad 0 1 1 1 3 SI
Contar con habilidad para supervisar personal.
Dirección de equipos de trabajo
0 1 0 0 1 NO Liderazgo 1 1 0 1 3 SI
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su campo de trabajo.
Compromiso
1 1 0 1 3 SI Compromiso con calidad 1 1 1 1 4 SI
Fuente: Instrumento N. 1, perfil Técnico de Farmacia
En el cuadro N. 4, para el perfil de Técnico de Farmacia, se muestran los
resultados de la selección de las competencias de los funcionarios, y cabe
destacar que la mayoría de las competencias fueron consideradas como
importantes por los trabajadores de los EBAIS, posterior se incluye la validación
por parte de de la jefatura.
89
Cuadro N. 5. Competencias seleccionadas, Perfil Farmacéutico, Área de Salud Guatuso, 2012.
PERFIL OCUPACIONAL, FARMACEUTICO
COMPETENCIA ASOCIADA
PM KAT TOTAL COMPETENCIAS SELECCIONADAS
Organizar, dirigir, analizar y supervisar las labores que exige su puesto.
Capacidad técnica, profesional y directiva 1 1 2 SI Conocimiento técnico 1 1 2 SI Gestión y logro de objetivos 0 0 0 NO Compromiso 0 1 1 NO
Supervisar y Resolver consultas técnicas al personal de menor nivel.
Conciencia organizacional 0 1 1 NO Trabajo en equipo y cooperación 0 1 1 NO Toma de decisiones 1 1 2 SI Pensamiento analítico 1 1 2 SI Razonamiento conceptual 0 1 1 NO Dirección de personas 0 1 1 NO Compromiso 0 1 1 NO Liderazgo 1 1 2 SI Colaboración 1 1 2 SI
Trabajar con cierta independencia, siguiendo las políticas de la institución aplicables a su área de actividad.
Conciencia organizacional 1 1 2 SI Compromiso con calidad 1 1 2 SI Capacidad técnica, profesional y directiva 1 1 2 SI
90
Toma de decisiones 1 1 2 SI Autocontrol 0 1 1 NO Confianza en sí mismo 0 1 1 NO
Elaborar informes y análisis requeridos, para el cumplimiento de los objetivos asignados con la eficiencia y eficacia.
Búsqueda de la información 1 1 2 SI Pensamiento analítico 0 1 1 NO Orientación al resultado 1 1 2 SI Capacidad de planificación y organización 0 0 0 NO Gestión y logro de objetivos 1 1 2 SI Productividad 1 1 2 SI Integridad 0 0 0 NO
Mostrar capacidad para dirigir y supervisar al personal subalterno y la comprobación de la calidad de los resultados obtenidos.
Dirección de equipos de trabajo 1 1 2 SI Compromiso con calidad 1 1 2 SI Liderazgo 1 1 2 SI Persuasión e influencia 1 1 2 SI Dirección de personas 1 1 2 SI Desarrollo de personas 0 1 1 NO Inteligencia emocional 1 1 2 SI
Desarrollar relaciones constantes con superiores, subalternos, pacientes y funcionarios de instituciones públicas y
Orientación al cliente
1 1 2 SI Habilidades mediáticas 1 1 2 SI Relaciones públicas 1 1 2 SI Sensibilidad interpersonal 1 1 2 SI
91
empresas privadas y público en general, todas las cuales deben ser atendidas con tacto y discreción.
Inteligencia emocional
1 1 2 SI Contar con disponibilidad para trasladarse a diferentes lugares, dentro y fuera del país, cuando las circunstancias lo exijan. Las características del puesto lo excluyen de la Jornada laboral.
Orientación al resultado 0 1 1 NO Responsabilidad social 1 1 2 SI Gestión y logro de objetivos 0 1 1 NO Adaptabilidad a los cambios del entorno 1 1 2 SI Compromiso 1 1 2 SI Colaboración 1 1 2 SI Dinamismo-Energía 1 1 2 SI Flexibilidad 0 1 1 NO
Mostrar discreción en relación con los asuntos encomendados.
Pensamiento analítico 0 1 1 NO Prudencia 1 1 2 SI Integridad 1 1 2 SI
Manifestar habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria con el público, para resolver situaciones imprevistas, para aplicar los principios teóricos y prácticos de su profesión; para organizar y dirigir las actividades por las cuales es responsable.
Credibilidad técnica 0 1 1 NO Toma de decisiones 0 1 1 NO Innovación y creatividad 1 1 2 SI Capacidad técnica, profesional y directiva 0 1 1 NO Respeto 1 1 2 SI Tolerancia a la presión de trabajo 1 1 2 SI Capacidad auditiva 0 1 1 NO Dicción 0 1 1 NO
92
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su especialidad por cuanto la labor exige aportes creativos y originales.
Innovación y creatividad 1 1 2 SI Compromiso con calidad 1 1 2 SI Espíritu de iniciativa 1 1 2 SI Dinamismo-Energía
1 1 2 SI Fuente: Instrumento N. 1, perfil Farmacéutico
En el cuadro N. 5, para el perfil de Farmacéutico, los resultados de los dos
EBAIS que cuentan con personal de este perfil, Palenque Margarita y Katira,
evidencian a criterio del grupo investigador, que hay competencias que no se
incluyen en la selección y se considera importantes que estén seleccionadas, por
lo que en la posterior validación por parte de de la jefatura, se abordará el tema
con el fin de valorar la inclusión de competencias no seleccionadas.
93
Cuadro N. 6. Competencias seleccionadas, Perfil ATAP, Área de Salud Guatuso, 2012.
PERFIL OCUPACIONA
L, ATAP
COMPETENCIA ASOCIADA
SR SR PM PM KAT
KAT
BV BV TOTAL
COMPETENCIAS
SELECCIONADAS
Ejecución de labores de diagnóstico y asistencia médica a pacientes en hospitales de zonas rurales.
Capacidad técnica, profesional y directiva 0 0 0 0 1 1 1 1 4 NO Conocimiento técnico 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Gestión y logro de objetivos 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Inteligencia emocional 0 0 0 0 1 1 1 1 4 NO
Trabajar con independencia en el aspecto técnico y recibe instrucciones de carácter general en el aspecto administrativo
Gestión y logro de objetivos 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Capacidad técnica, profesional y directiva 0 0 0 1 1 1 1 1 5 SI Confianza en sí mismo 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Prudencia 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI
Establecer relaciones con ética profesional, tacto, discreción y espíritu humanitario con supervisores,
Orientación al cliente 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Responsabilidad social 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Construcción de relaciones 1 1 0 1 1 1 1 1 7 SI Prudencia 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Sensibilidad interpersonal 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI
94
compañeros y primordialmente con las personas que solicitan asistencia médica.
Relaciones públicas 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Inteligencia emocional
1 1 0 1 1 1 1 1 7 SI Ser responsable por el adecuado empleo de drogas, medicamentos y el equipo que utiliza en su labor.
Preocupación al orden, calidad y precisión 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Integridad 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Ética 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Responsabilidad personal
1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Ofrecer disponibilidad para trabajar sin límite de jornada y trasladarse a diferentes lugares del país cuando las circunstancias lo exijan.
Adaptabilidad a los cambios del entorno 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Productividad 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Dinamismo-Energía 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Flexibilidad 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Compromiso
1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Conocer y aplicar las normas y procedimientos de asepsia acordes a su actividad.
Credibilidad técnica 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Preocupación al orden, calidad y precisión 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Integridad 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI
Ofrecer discreción en relación con los asuntos encomendados
Pensamiento analítico
1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Prudencia
1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Exhibir habilidad para tratar en forma cortés y
Orientación al cliente 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Responsabilidad social 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI
95
Fuente: Instrumento N. 1, perfil ATAP
En el cuadro N. 6, para el perfil de ATAP, los resultados muestran que
luego de la aplicación del instrumento, los ocho funcionarios, seleccionaron la
mayoría de las competencias, se incluye posteriormente la validación de estas con
las jefaturas.
satisfactoria con el público.
Capacidad auditiva
1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Dicción 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Relaciones públicas 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Habilidades mediáticas 1 1 0 1 1 1 1 1 7 SI
Presentar sensibilidad social y habilidad para atender y resolver problemas relacionados con la salud de las personas.
Compromiso con calidad 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Credibilidad técnica 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Gestión y logro de objetivos 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Sensibilidad interpersonal 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Espíritu de iniciativa 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su especialidad por cuanto la labor exige aportes creativos y originales.
Búsqueda de la información 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Conocimiento técnico 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Compromiso con calidad 1 1 1 1 1 1 1 1 8 SI Espíritu de iniciativa
1 1 0 1 1 1 1 1 7 SI
96
Cuadro N. 7. Competencias seleccionadas, Perfil Médico, Área de Salud Guatuso, 2012.
PERFIL OCUPACIONA
L, MEDICO
COMPETENCIA ASOCIADA
SR PM KAT
BV TOTAL
COMPETENCIAS SELECCIONADA
S
Ejecución de labores de diagnóstico y asistencia médica a pacientes en hospitales de zonas rurales.
Capacidad técnica, profesional y directiva 1 1 1 1 4 SI Conocimiento técnico 1 1 1 1 4 SI Gestión y logro de objetivos 0 1 0 1 2 NO Inteligencia emocional 1 1 1 0 3 SI
Trabajar con independencia en el aspecto técnico y recibe instrucciones de carácter general en el aspecto administrativo
Gestión y logro de objetivos 1 1 1 1 4 SI Capacidad técnica, profesional y directiva 1 1 1 1 4 SI Confianza en sí mismo 1 1 1 1 4 SI
Establecer relaciones con ética profesional, tacto, discreción y espíritu humanitario con supervisores, compañeros y primordialmente con las personas que solicitan asistencia médica.
Orientación al cliente 1 1 1 1 4 SI Responsabilidad social 1 1 1 1 4 SI Construcción de relaciones 1 1 0 0 2 NO Prudencia 0 1 1 1 3 SI Sensibilidad interpersonal 1 1 1 1 4 SI Relaciones públicas 1 1 1 0 3 SI Capacidad auditiva 1 1 1 1 4 SI Dicción 1 1 1 1 4 SI
97
Ser responsable por el adecuado empleo de drogas, medicamentos y el equipo que utiliza en su labor.
Preocupación al orden, calidad y precisión
1 1 1 1 4 SI Integridad
1 1 1 1 4 SI Ofrecer disponibilidad para trabajar sin límite de jornada y trasladarse a diferentes lugares del país cuando las circunstancias lo exijan.
Adaptabilidad a los cambios del entorno
1 1 1 1 4 SI Productividad 1 1 1 1 4 SI Dinamismo-Energía 1 1 1 1 4 SI Flexibilidad 1 1 1 0 3 SI Compromiso
1 1 1 1 4 SI Conocer y aplicar las normas y procedimientos de asepsia acordes a su actividad.
Credibilidad técnica 1 1 1 1 4 SI Preocupación al orden, calidad y precisión 1 1 1 1 4 SI Integridad 1 1 1 0 3 SI
Ofrecer discreción en relación con los asuntos encomendados.
Pensamiento analítico 1 1 1 0 3 SI Ética 1 1 1 1 4 SI Prudencia 1 1 1 1 4 SI
Exhibir habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria con el público.
Orientación al cliente 1 1 1 1 4 SI Responsabilidad social 1 1 1 1 4 SI Comunicación eficaz 1 1 1 1 4 SI Relaciones públicas 1 1 1 0 3 SI Habilidades mediáticas 1 1 1 0 3 SI
Presentar sensibilidad social y habilidad para
Compromiso con calidad 1 1 1 1 4 SI Credibilidad técnica 1 1 1 0 3 SI
98
atender y resolver problemas relacionados con la salud de las personas.
Gestión y logro de objetivos 1 1 1 1 4 SI Sensibilidad interpersonal 1 1 1 1 4 SI Espíritu de iniciativa 1 1 1 1 4 SI
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su especialidad por cuanto la labor exige aportes creativos y originales.
Búsqueda de la información
1 1 1 1 4 SI Conocimiento técnico 1 1 1 1 4 SI Compromiso con calidad 1 1 1 1 4 SI Espíritu de iniciativa 1 1 1 1 4 SI
Fuente: Instrumento N. 1, perfil Médico
En el cuadro N. 7, para el perfil de Médico, los resultados muestran que
luego de la aplicación del instrumento, las cuatro médicas, seleccionaron la
mayoría de las competencias, se incluye posteriormente la validación de estas con
la jefatura, para la selección definitiva de las competencias del diccionario.
4.2 Análisis de la observación de comportamientos del instrumento N. 2
Alles (2010), define comportamientos observables como “aquel
comportamiento que puede ser visto (acción física) u oído (en un discurso)” 71. La
observación de los comportamientos se hizo a cada uno de los perfiles
ocupacionales de los EBAIS, para lo cual se utilizó el método de la observación en
el desarrollo de las tareas diarias.
71 Alles M. “Nuevo enfoque, Diccionario de competencias. La trilogía, las 60 competencias más utilizadas”, Granica, p 47
99
Cuadro N. 8. Comportamientos observados, Perfil Asistente de REDES EBAIS San Rafael, Área de Salud Guatuso, 2012.
INSTRUMENTO 2: OBSERVACIÓN
PERFIL OCUPACIONAL ASISTENTE TÉCNICO DE REDES SAN RAFAEL
COMPETENCIA ASOCIADA COMPORTAMIENTO OBSERVADO
Capacidad técnica, profesional y directiva
Demuestra conocimiento y habilidad en el desempeño de sus funciones.
Conocimiento técnico Entiende, conoce, pone en práctica, las funciones de su perfil ocupacional, desde lo más sencillo hasta lo más complejo.
Preocupación al orden, calidad y precisión
Mantiene su espacio de trabajo ordenado, y se preocupa por el orden de sus registros.
Búsqueda de la información Se esmera por obtener la información veraz que alimente el sistema de información.
Pro actividad Toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras
Credibilidad técnica Demuestra manejo de los conocimientos técnicos. Prudencia Aplica políticas y normas de la organización sobre
la base del buen juicio, obra con sensatez y moderación.
Orientación al cliente Comprende y se mantiene atento a las necesidades de los clientes.
Conciencia organizacional Conoce los elementos de la organización y percibe cambios pero con una visión a corto plazo.
Comunicación eficaz Escucha atentamente, y comunica la información de forma clara.
Relaciones públicas Establece relaciones con personas en forma adecuada.
Sensibilidad Demuestra humanidad con los usuarios, toma en cuenta factores externos e internos.
Inteligencia emocional Maneja las situaciones con carácter, pero tranquilo.
Capacidad auditiva Escucha con atención lo que el cliente externo o interno le menciona.
Dicción Emplea las palabras en las oraciones de forma correcta.
100
Fuente: Instrumento N. 2, perfil REDES, EBAIS San Rafael
La capacidad técnica, profesional y directiva, así como la la capacidad de
planificación y organización son competencias no seleccionadas por los compañeros
de EBAIS, sin embargo la jefatura considera importante que sean tomadas en
cuenta como competencias del perfil de puestos de REDES.
Compromiso con calidad Lleva a cabo las acciones necesarias para obtener un buen desempeño. Aplica las instrucciones de sus superiores para obtener los resultados esperados.
Perseverancia Actúa con tenacidad y es constante a la hora de lograr los objetivos.
Gestión y logro de objetivos Aprovecha los recursos para el logro de los objetivos de la organización.
Compromiso Cumple con los lineamientos fijados para su puesto de trabajo. Aplica los valores en su puesto de trabajo.
Trabajo en equipo y cooperación Fomenta y colabora con su equipo de trabajo. Construcción de relaciones Escucha al cliente, no siempre lo ve a los ojos, no
se explican siempre las posibles opciones. Habilidades mediáticas Posee un adecuado nivel de expresión verbal junto
con el lenguaje corporal. No aplica en prensa. Capacidad de planificación y organización
Estructura y planifica el trabajo, con miras a cumplir con los objetivos del EBAIS.
Dinamismo-Energía Se desenvuelve activamente en el desarrollo de su trabajo
Confianza en sí mismo Se muestra segura de las acciones que desarrolla en su lugar de trabajo.
101
Cuadro N. 9. Comportamientos observados, Perfil Auxiliar de Enfermería EBAIS Buena Vista, Área de Salud Guatuso, 2012.
INSTRUMENTO 2: OBSERVACIÓN PERFIL OCUPACIONAL AUXILIAR DE ENFERMERÍA BUENA VISTA
COMPETENCIA ASOCIADA COMPORTAMIENTO OBSERVADO
Capacidad técnica, profesional y directiva
Demuestra conocimiento y habilidad en el desempeño de sus funciones
Conocimiento técnico Entiende, conoce, pone en práctica, las funciones de su perfil ocupacional, desde lo más sencillo hasta lo más complejo.
Responsabilidad social Se identifica con las políticas institucionales en el campo de la responsabilidad social.
Búsqueda de la información Se esmera por la obtención de la información requerida según el caso.
Capacidad de planificación y organización
Estructura y planifica el trabajo, con miras a cumplir con los objetivos del EBAIS.
Visión estratégica Realiza su trabajo consiente que sus acciones tienen incidencia en el logro de la estrategia de la institución.
Orientación al cliente Comprende y se mantiene atento a las necesidades de los clientes.
Compromiso con calidad Lleva a cabo las acciones necesarias para obtener un buen desempeño. Aplica las instrucciones de sus superiores para obtener los resultados esperados.
Dinamismo-Energía Se desenvuelve activamente en el desarrollo de su trabajo
Inteligencia emocional Maneja las situaciones con carácter, pero a la vez se muestra tranquilo.
Trabajo en equipo y cooperación Fomenta y colabora con su equipo de trabajo. Habilidades mediáticas Posee un adecuado nivel de expresión verbal junto
con el lenguaje corporal. No aplica en prensa. Colaboración Apoya y colabora a los demás integrantes del
EBAIS. Adaptabilidad a cambios del entorno
Está atenta a los cambios que se produce en el entorno.
Toma de decisiones Genera más de una opción frente a situaciones a resolver.
102
Fuente: Instrumento N. 2, perfil Auxiliar de Enfermería, EBAIS Buena Vista
Comunicación eficaz Escucha atentamente, y comunica la información de forma clara.
Innovación y creatividad Presenta soluciones innovadoras y creativas. Productividad Cumple con lo que su perfil le indica y trata de
superar las expectativas. Persuasión e influencia Influye positivamente en los usuarios de modo que
persuade positivamente para seguir las indicaciones Desarrollo de personas
Demuestra interés por el crecimiento de sus compañeros de EBAIS.
Liderazgo
Es considerada en su entorno con capacidad para liderar.
Prudencia Aplica políticas y normas de la organización sobre la base del buen juicio, obra con sensatez y moderación.
Preocupación al orden, calidad y precisión
Mantiene su espacio de trabajo ordenado, y se preocupa por el orden de sus registros y notas.
Credibilidad técnica Muestra manejo de los conocimientos técnicos. Confianza en sí mismo Se muestra segura de las acciones que desarrolla
en su lugar de trabajo. Conciencia organizacional Conoce los elementos de la organización y percibe
cambios pero con una visión a corto plazo. Flexibilidad Se adapta a las circunstancias con el fin de brindar
un mejor servicio. Gestión y logro de objetivos Aprovecha los recursos para el logro de los
objetivos de la organización. Integridad Trabaja respetando los valores morales y las
buenas prácticas. Pensamiento analítico Analiza las situaciones antes de tomar una
decisión. Respeto Ofrece un trato digno, tolerante para con los
clientes internos y externos. Sencillez Se expresa de manera clara y precisa. Sensibilidad interpersonal Es capaz de sentir las emociones y sentimientos de
los demás. Capacidad auditiva Escucha con atención lo que el cliente externo o
interno le menciona. Dicción Emplea las palabras en las oraciones de forma
correcta.
103
La capacidad técnica, profesional, directiva; la capacidad de planificación y
organización y la toma de decisiones, son competencias no seleccionadas por los
compañeros de cada EBAIS, sin embargo la jefatura considera importante que sean
tomadas en cuenta como competencias del perfil de puestos de Auxiliar de
Enfermería, esto por cuanto son de gran importancia en el desarrollo de los Equipos
Básicos de Atención Integral.
Cuadro N. 10. Comportamientos observados, Perfil Técnico de Farmacia EBAIS
Palenque Margarita, Área de Salud Guatuso, 2012.
INSTRUMENTO 2: OBSERVACIÓN PERFIL OCUPACIONAL TÉCNICO DE SALUD EN FARMACIA PALENQUE
MARGARITA COMPETENCIA ASOCIADA COMPORTAMIENTO ASOCIADO
Capacidad técnica, profesional y directiva
Demuestra conocimiento y habilidad en el desempeño de sus funciones
Conocimiento técnico Entiende, conoce, pone en práctica, las funciones de su perfil ocupacional, desde lo más sencillo hasta lo más complejo.
Gestión y logro de Objetivos
Aprovecha los recursos para el logro de los objetivos de la organización.
Inteligencia emocional Maneja las situaciones con carácter, pero tranquilo.
Credibilidad técnica Demuestra manejo de los conocimientos técnicos. Trabajo en equipo y cooperación Fomenta y colabora con su equipo de trabajo. Colaboración Apoya y colabora a los demás integrantes del
EBAIS. Conciencia organizacional Conoce los elementos de la organización y percibe
cambios pero con una visión a corto plazo. Preocupación al orden, calidad y precisión
Mantiene su espacio de trabajo ordenado, y se preocupa por el orden de los medicamentos.
Pensamiento analítico Analiza los asuntos antes de tomar una decisión. Prudencia Aplica políticas y normas de la organización sobre
la base del buen juicio, obra con sensatez y moderación.
Orientación al cliente Comprende y se mantiene atento a las
104
necesidades de los clientes. Relaciones públicas Establece relaciones con personas en forma
adecuada. Capacidad auditiva Escucha con atención lo que el cliente externo o
interno le menciona. Dicción Emplea las palabras en las oraciones de forma
correcta. Sencillez Se expresa de manera clara y precisa. Sensibilidad interpersonal Es capaz de sentir las emociones y sentimientos de
los demás. Espíritu de iniciativa Propone soluciones de forma proactiva. Innovación y creatividad Presenta soluciones innovadoras y creativas. Dirección de equipos de trabajo NO SE SELECCIONA Liderazgo Es considerada en su entorno con capacidad para
liderar. Compromiso Cumple con los lineamientos que se definen para
su puesto de trabajo. Aplica los valores en su puesto de trabajo.
Compromiso con calidad Lleva a cabo las acciones necesarias para obtener un buen desempeño. Aplica las instrucciones de sus superiores para obtener los resultados esperados.
Fuente: Instrumento N. 2, perfil Técnico de Farmacia, EBAIS Palenque Margarita
La Gestión y logro de objetivos, el pensamiento analítico, son competencias
no seleccionadas por los compañeros de cada EBAIS, sin embargo la jefatura
considera importante que sean tomadas en cuenta como competencias del perfil de
puestos de Técnico de Farmacia, esto por cuanto son de gran importancia en el
desarrollo de los Equipos Básicos de Atención Integral.
105
Cuadro N. 11. Comportamientos observados, Perfil Farmacéutico EBAIS
Palenque Margarita, Área de Salud Guatuso, 2012.
INSTRUMENTO 2: OBSERVACIÓN PERFIL OCUPACIONAL
FARMACÉUTICO 1 PALENQUE MARGARITA COMPETENCIA ASOCIADA COMPORTAMIENTO ASOCIADO
Capacidad técnica, profesional y directiva
Demuestra conocimiento y habilidad en el desempeño de sus funciones.
Conocimiento técnico Entiende, conoce, pone en práctica, las funciones de su perfil ocupacional, desde lo más sencillo hasta lo más complejo.
Gestión y logro de objetivos Aprovecha los recursos para el logro de los objetivos de la organización.
Compromiso Cumple con los lineamientos que se definen para su puesto de trabajo. Aplica los valores en su puesto de trabajo.
Conciencia organizacional Conoce los elementos de la organización. Trabajo en equipo y cooperación Fomenta y colabora con su equipo de trabajo.
Toma de decisiones Busca opciones frente a las situaciones a
resolver. Pensamiento analítico Realiza análisis de las situaciones antes de tomar
una decisión. Razonamiento conceptual Demuestra razonamiento farmacológico en la
revisión de la prescripción de los medicamentos. Dirección de personas Dirige y construye el conocimiento del técnico de
farmacia a su cargo.
Liderazgo Parece no ser considerado en su entorno con capacidad para liderar.
Colaboración Apoya a los demás integrantes del EBAIS.
Compromiso con calidad Lleva a cabo las acciones necesarias para obtener un buen desempeño. Aplica las instrucciones de sus superiores para obtener los resultados esperados.
Autocontrol Controla las emociones, cuando requiere por su trabajo no perder el control.
106
Confianza en sí mismo Se muestra segura de las acciones que desarrolla
en su lugar de trabajo. Búsqueda de la información Se esmera por la obtención de la información
requerida según el caso.
Orientación al resultado Se muestra motivación para el cumplimiento de los resultados.
Capacidad de planificación y organización
Planifica el trabajo, con miras a cumplir con los objetivos del EBAIS.
Productividad Cumple con lo que su perfil le indica y trata de superar las expectativas.
Integridad Trabaja respetando los valores morales y las buenas prácticas.
Dirección de equipos de trabajo No fue posible observar el comportamiento en organizar equipos de trabajo.
Persuasión e influencia Influye positivamente en los usuarios de modo que persuade positivamente para seguir las indicaciones
Desarrollo de personas No es posible determinar mucho interés por el crecimiento de sus compañeros de EBAIS.
Inteligencia emocional Maneja las situaciones con carácter, pero a la vez se muestra tranquilo.
Orientación al cliente Comprende y se mantiene atento a las necesidades de los clientes.
Habilidades mediáticas Posee un adecuado nivel de expresión verbal junto con el lenguaje corporal. No aplica en prensa.
Relaciones públicas Establece relaciones con personas en forma adecuada, logra apoyo y cooperación.
Sensibilidad interpersonal Es capaz de sentir las emociones y sentimientos de los demás.
Responsabilidad social Se identifica con las políticas institucionales en el campo de la responsabilidad social.
Adaptabilidad a los cambios del entorno
Está atenta a los cambios que se produce en el entorno.
Dinamismo-Energía Se desenvuelve activamente en el desarrollo de su trabajo.
Flexibilidad Se adapta a las circunstancias con el fin de brindar un mejor servicio.
Pensamiento analítico Analiza las situaciones antes de tomar una decisión.
107
Prudencia Aplica políticas y normas de la organización sobre la base del buen juicio, obra con sensatez y moderación.
Credibilidad técnica Maneja los conocimientos técnicos. Respeto Ofrece un trato digno, tolerante para con los
clientes internos y externos. Tolerancia a la presión de trabajo Actúa con comprensión en situaciones de presión. Capacidad auditiva Escucha con atención lo que el cliente externo o
interno le menciona. Dicción Emplea las palabras en las oraciones de forma
correcta. Innovación y creatividad Presenta soluciones innovadoras y creativas. Espíritu de iniciativa Propone soluciones de forma proactiva.
Fuente: Instrumento N. 2, perfil Farmacéutico, EBAIS Palenque Margarita
La Gestión y logro de objetivos, el compromiso, la conciencia organizacional, el
trabajo en equipo, el razonamiento conceptual, la dirección de personas, el
compromiso, el autocontrol, la confianza en sí mismo, el pensamiento analítico, la
capacidad de organización, la integridad, el desarrollo de personas, la orientación al
resultado, la flexibilidad, la credibilidad técnica, la toma de decisiones, la capacidad
auditiva y dicción, son competencias no seleccionadas por los compañeros de cada
EBAIS, sin embargo la jefatura considera importante que sean tomadas en cuenta
como competencias del perfil de puestos de Farmacéutico, con el fin de contribuir a
la atención integral.
108
Cuadro N. 12. Comportamientos observados, Perfil ATAP EBAIS Buena Vista,
Área de Salud Guatuso, 2012.
INSTRUMENTO 2: OBSERVACIÓN PERFIL OCUPACIONAL ASISTENTE TECNICO ATENCIÓN PRIMARIA BUENA VISTA
COMPETENCIA ASOCIADA COMPORTAMIENTO ASOCIADO
Capacidad técnica, profesional y directiva
Demuestra conocimiento y habilidad en el desempeño de sus funciones.
Conocimiento técnico Entiende, conoce, pone en práctica, las funciones de su perfil ocupacional, desde lo más sencillo hasta lo más complejo.
Gestión y logro de objetivos Aprovecha los recursos para el logro de los objetivos de la organización.
Inteligencia emocional Maneja las situaciones con carácter, pero a la vez se muestra tranquilo.
Confianza en sí mismo Se muestra seguro de las acciones que desarrolla en su lugar de trabajo.
Prudencia Aplica políticas y normas de la organización sobre la base del buen juicio, obra con sensatez y moderación.
Orientación al cliente Comprende y se mantiene atento a las necesidades de los clientes.
Responsabilidad social Se identifica con las políticas institucionales en el campo de la responsabilidad social.
Construcción de relaciones Escucha al cliente, no siempre lo ve a los ojos, no se explican siempre las posibles opciones.
Sensibilidad interpersonal Demuestra humanidad, carisma en el trato con los usuarios.
Relaciones públicas Establece relaciones con personas en forma adecuada.
Preocupación al orden, calidad y precisión
Mantiene su espacio de trabajo ordenado, y se preocupa por el orden de sus registros.
Integridad Trabaja respetando los valores morales y las buenas prácticas.
Ética Su trabajo se basa en el respeto a las políticas de la organización, a los valores y principios.
Responsabilidad social Se identifica con las políticas institucionales en el campo de la responsabilidad social.
109
Adaptabilidad a los cambios del entorno
Está atento a los cambios que se produce en el entorno.
Productividad Cumple con lo que su perfil le indica y trata de superar las expectativas.
Dinamismo-Energía Se desenvuelve activamente en el desarrollo de su trabajo
Flexibilidad Se adapta a las circunstancias con el fin de brindar un mejor servicio.
Compromiso Cumple con los lineamientos fijados para su puesto de trabajo. Aplica los valores en su puesto de trabajo.
Credibilidad técnica Demuestra manejar los conocimientos técnicos. Pensamiento analítico Analiza las situaciones antes de tomar una
decisión. Capacidad auditiva Escucha con atención lo que el cliente externo o
interno le menciona. Dicción Emplea las palabras en las oraciones de forma
correcta. Habilidades mediáticas Posee un adecuado nivel de expresión verbal junto
con el lenguaje corporal. No aplica en prensa. Compromiso con calidad Lleva a cabo las acciones necesarias para obtener
un buen desempeño. Aplica las instrucciones de sus superiores para obtener los resultados esperados.
Espíritu de iniciativa Propone soluciones de forma proactiva. Búsqueda de la información Se esmera por la obtención de la información
requerida según el caso.
Fuente: Instrumento N. 2, perfil ATAP, EBAIS Buena Vista
La capacidad técnica, profesional y directiva, así como la inteligencia
emocional, son dos competencias no seleccionadas por los compañeros de cada
EBAIS, sin embargo la jefatura considera importante que sean tomadas en cuenta
como competencias del perfil de puestos de ATAP, con el fin de contribuir a la
atención integral.
110
Cuadro N. 13. Comportamientos observados, Perfil Médico, EBAIS Katira, Área
de Salud Guatuso, 2012.
INSTRUMENTO 2: OBSERVACIÓN PERFIL OCUPACIONAL MÉDICO SERVICIO SOCIAL KATIRA
COMPETENCIA ASOCIADA COMPORTAMIENTO ASOCIADO
Capacidad técnica, profesional y directiva
Demuestra conocimiento y habilidad en el desempeño de sus funciones
Conocimiento técnico Entiende, conoce, pone en práctica, las funciones de su perfil ocupacional, desde lo más sencillo hasta lo más complejo.
Inteligencia emocional Maneja las situaciones con carácter, pero a la vez se muestra tranquila
Gestión y logro de objetivos Aprovecha los recursos para el logro de los objetivos de la organización.
Confianza en sí mismo Se muestra segura de las acciones que desarrolla en su lugar de trabajo.
Orientación al cliente Se mantiene atenta a las necesidades de los clientes.
Responsabilidad social Aplica las políticas institucionales en el campo de la responsabilidad social.
Construcción de relaciones Escucha al cliente, no siempre lo ve a los ojos, no se explican siempre las posibles opciones.
Prudencia
Aplica políticas y normas de la organización sobre la base del buen juicio, obra con sensatez y moderación.
Sensibilidad interpersonal Demuestra humanidad, carisma en el trato con los usuarios.
Relaciones publicas Establece relaciones con personas en forma adecuada. Logra la cooperación con las personas de su EBAIS.
Capacidad auditiva Escucha con atención lo que el cliente externo o interno le menciona.
Dicción Emplea las palabras en las oraciones de forma correcta.
Preocupación al orden, calidad y precisión.
Mantiene su espacio de trabajo ordenado, y se preocupa por el orden de sus anotaciones.
111
Integridad Trabaja respetando los valores morales y las buenas prácticas.
Adaptabilidad a los cambios del entorno
Está atenta a los cambios que se produce en el entorno.
Productividad Cumple con lo que su perfil le indica y trata de superar las expectativas.
Dinamismo-energía Es una persona activa en el desarrollo de su trabajo
Flexibilidad Se adapta a las circunstancias con el fin de brindar un mejor servicio.
Compromiso Cumple con los lineamientos fijados para su puesto de trabajo.
Credibilidad técnica Demuestra profundidad de los conocimientos técnicos.
Pensamiento analítico Analiza las situaciones antes de tomar una decisión.
Ética Respeta las políticas de la organización, muestra valores y principios.
Prudencia Obra con sensatez y moderación. Comunicación eficaz Escucha atentamente, y comunica la información
de forma clara a los usuarios. Habilidades mediáticas Posee un adecuado nivel de expresión verbal junto
con el lenguaje corporal. No aplica en prensa. Compromiso con calidad Lleva a cabo las acciones necesarias para obtener
un buen desempeño. Credibilidad técnica Demuestra manejo de los conocimientos técnicos. Gestión y logro de objetivos
Aprovecha los recursos para el logro de los objetivos de la organización.
Espíritu de iniciativa Propone soluciones de forma proactiva. Búsqueda de la información Se esmera por la obtención de la información
requerida según el caso.
Fuente: Instrumento N. 2, perfil médico, EBAIS Katira
La construcción de relaciones es una competencia no seleccionada por las
médicas de cada EBAIS, sin embargo la jefatura considera importante que sean
tomadas en cuenta como competencias del perfil de puestos, con el fin de contribuir
a la Atención Integral, ya que en los sectores de salud, son las personas encargadas
como profesionales en medicina de la atención directa a los problemas de salud.
112
Cabe mencionar que la recolección de este instrumento N.2 de
comportamientos, fue una tarea bastante difícil, hubo que buscar en diferentes
momentos como observar los comportamientos, con el fin de poder hacer la
recolección de la forma más objetiva posible.
4.3 Validación de las competencias por las jefaturas del Área de Salud Guatuso.
Una vez aplicado el instrumento N.1 donde cada miembro del EBAIS,
seleccionó tomando en cuenta su experiencia y percepción las competencias que
se consideran necesarias, para los integrantes de un EBAIS, de acuerdo a su
perfil ocupacional, se aplicó el instrumento N. 2, que consistió a través de la
observación en la anotación de comportamientos observables para cada una de
las competencias seleccionadas por los miembros de cada grupo ocupacional.
Para el grupo investigador, era importante conocer la opinión no sólo de las
competencias seleccionadas por los funcionarios que laboran en cada puesto, en
los EBAIS, es por esta razón que se realizó una validación de competencias
identificadas mediante un panel de expertos conformado por las jefaturas
inmediatas de los EBAIS.
Lo anterior, bajo el supuesto que algunas de las competencias no
seleccionadas por los trabajadores, la jefatura inmediata las considere
necesarias, o viceversa.
Los cuadros 14-19, son una modificación al instrumento N. 1, en donde se
agrega una columna, para la validación de las competencias por parte de la
jefatura. Cabe mencionar que la mayoría de competencias anotadas por los
colaboradores, fueron reafirmadas por la jefatura, con un “Si”, o un “No”, de
acuerdo a su punto de vista, y que para efectos metodológicos, le agrega valor a
las competencias seleccionadas por cada grupo ocupacional.
113
Cuadro N. 14. Competencias validadas por jefatura de REDES, perfil
Asistente de REDES, Área de Salud Guatuso, 2012.
PERFIL OCUPACIONAL, ASISTENTE DE
REDES
COMPETENCIA ASOCIADA
COMPETENCIAS SELECCIONADAS
POR TRABAJADORES
VALIDACION JEFATURA
Realizar el proceso completo de Registros y Estadísticas de Salud en los Sectores.
Capacidad técnica, profesional y directiva
NO SI Conocimiento técnico SI SI
Recolectar y procesar diariamente datos con especial cuidado para evitar errores u omisiones
Preocupación al orden, calidad y precisión
SI SI Búsqueda de la información
SI SI Pro actividad SI SI
Realizar funciones con absoluta confidencialidad.
Conciencia organizacional SI SI Credibilidad técnica SI SI Prudencia SI SI
Mantener una relación constante con el personal de la unidad de trabajo y con los usuarios del centro de salud.
Orientación al cliente SI SI Conciencia organizacional SI SI Comunicación eficaz SI SI Relaciones públicas SI SI Sensibilidad SI SI Inteligencia emocional SI SI Capacidad auditiva SI SI Dicción SI SI
114
Ser responsable por el adecuado manejo del equipo y material suministrado para efectuar sus labores, según la normativa vigente.
Conciencia organizacional
SI SI Preocupación al orden, calidad y precisión SI SI Compromiso SI SI
Considerar todas las normas de higiene y seguridad vigentes para evitar posibles riesgos o accidentes en las condiciones laborales que se encuentre.
Conciencia organizacional
SI SI Preocupación al orden, calidad y precisión SI SI Compromiso SI SI Prudencia
SI SI Recibir los cursos y la capacitación necesaria para el desempeño adecuado del cargo.
Compromiso con calidad
SI SI Búsqueda de la información SI SI Perseverancia SI SI
Laborar según métodos y procedimientos operativos y administrativos establecidos.
Gestión y logro de objetivos
SI SI Preocupación al orden, calidad y precisión SI SI Compromiso SI SI
Trabajo en equipo y cooperación SI SI
Persona con buenas relaciones humanas
Construcción de relaciones
SI SI Comunicación SI SI
115
eficaz Habilidades mediáticas SI SI Inteligencia emocional SI SI
Responsable y organizado con su trabajo.
Preocupación al orden, calidad y precisión SI SI Capacidad de planificación y organización NO SI Compromiso SI SI
Presentar destrezas en el uso de equipo de oficina (máquina de escribir, calculadoras, computador, entre otros) y paquetes básicos de computación.
Conocimiento técnico
SI SI Credibilidad técnica SI SI Dinamismo-Energía (pro actividad) SI SI Confianza en sí mismo SI SI
Fuente: Instrumento N. 1 modificado para validación de jefatura, perfil Asistente de REDES.
Con respecto, al cuadro 14, de Asistente de REDES, el 4,8% de las
competencias fueron modificadas por la jefatura, lo que representa 2
competencias que la jefatura modificó a un “Sí”, necesarias para el perfil de
puestos.
116
Cuadro N. 15. Competencias validadas por jefatura de Enfermería, perfil
Auxiliar de Enfermería, Área de Salud Guatuso, 2012.
PERFIL OCUPACIONAL
AUXILIAR ENFERMERIA
COMPETENCIA ASOCIADA
COMPETENCIAS SELECCIONADAS
POR TRABAJADORES
VALIDACION JEFATURA
Ejecutar procedimientos relacionados con la atención de enfermería en los servicios y escenarios de salud.
Capacidad técnica, profesional y directiva
NO SI Conocimiento técnico SI SI
Realizar visitas al hogar según normas establecidas en diferentes escenarios de salud, individual, grupal y comunal.
Responsabilidad social SI SI Búsqueda de la información SI SI Capacidad de planificación y organización NO SI Visión estratégica SI SI Orientación al cliente SI SI Compromiso con calidad SI SI Dinamismo-Energía SI SI Inteligencia emocional SI SI
Participar con el equipo en la construcción del plan operativo de enfermería en la comunidad.
Trabajo en equipo y cooperación SI SI Habilidades mediáticas SI SI Colaboración
SI SI Colaborar en la detección y
Búsqueda de la información SI SI
117
seguimiento de los problemas epidemiológicos.
Adaptabilidad a los cambios del entorno SI SI Toma de decisiones NO SI Comunicación eficaz SI SI
Participar en los programas de promoción de la salud y prevención primaria, secundaria y terciaria.
Innovación y creatividad SI SI Responsabilidad social SI SI Productividad SI SI Persuasión e influencia SI SI Desarrollo de personas SI SI Habilidades mediáticas SI NO Liderazgo SI SI
Realizar labores de higiene personal, nutrición y aquellos tendientes a brindar comodidad, privacidad y seguridad a los pacientes.
Orientación al cliente
SI
SI
Prudencia SI SI Demostrar responsabilidad, esmero, eficiencia y puntualidad en los servicios y actividades encomendadas.
Preocupación al orden, calidad y
precisión
SI
SI
Desarrollar relaciones
basadas en la cortesía y
Conocimiento técnico
SI SI Credibilidad técnica SI SI
118
amabilidad con pacientes y sus
familiares, compañeros y
superiores.
Dinamismo-Energía SI SI Confianza en sí mismo SI SI Preocupación al orden, calidad y precisión SI
SI
Ser responsable del uso y manejo
adecuado del equipo, útiles, materiales y
medicamentos que emplea en
su trabajo
Conciencia organizacional
SI
SI
Compromiso con calidad SI SI
Poseer disponibilidad de horario para laboral en diferentes turnos según necesidad de la comunidad, normas y los programas en atención en salud.
Orientación al resultado
SI SI Flexibilidad SI SI Colaboración
SI SI Seguir instrucciones precisas de conformidad con las normas y principios que rigen la actividad de enfermería.
Gestión y logro de objetivos
SI
SI
Integridad
SI SI Tener discreción con el manejo de la
Pensamiento analítico SI SI Prudencia SI SI
119
información de los pacientes.
Respeto SI SI
Poseer habilidad para comunicarse y relacionarse en forma cortés y satisfactoria con los pacientes, sus familiares y compañeros.
Responsabilidad social SI SI Orientación al cliente SI SI Sencillez SI SI Respeto SI SI Sensibilidad interpersonal SI SI Capacidad auditiva SI SI Dicción SI SI
Fuente: Instrumento N. 1 modificado para validación de jefatura, perfil Auxiliar Enfermería
En el cuadro 15, de Auxiliar de Enfermería, tan sólo el 6% de las
competencias fueron modificadas por la jefatura, lo que representa 3
competencias que la jefatura modificó a un “Sí”, necesarias para el perfil de
puestos, mientras tanto el 2%, fue modificada a un “No”, por parte de la jefatura.
120
Cuadro N. 16. Competencias validadas por jefatura de Farmacia, perfil
Técnico de Farmacia, Área de Salud Guatuso, 2012.
PERFIL OCUPACIONAL, TEC FARMACIA
COMPETENCIA ASOCIADA
COMPETENCIAS SELECCIONADAS
POR TRABAJADORES
VALIDACION JEFATURA
Integrar los equipos básicos de atención integral de la Salud (EBAIS), de acuerdo con las normas establecidas para la atención farmacéutica en el Modelo de Atención Integral de la Salud.
Capacidad técnica, profesional y directiva
SI SI Conocimiento técnico SI SI Gestión y logro de objetivos
NO
SI
Inteligencia emocional SI SI
Realizar los controles afines a su puesto que le asigne el Farmacéutico.
Credibilidad técnica
SI SI
121
Atender y resolver consultas que le presentan sus superiores y compañeros, relacionados con la actividad a su cargo.
Conciencia organizacional Trabajo en equipo y cooperación
SI
SI
Colaboración
SI
SI
Contar con conocimientos informáticos y aplicar los programas automatizados que ofrece el sistema, en los diferentes procesos.
Gestión y logro de objetivos
SI
SI
Mostrar responsabilidad por el adecuado empleo de equipo, instrumentos, útiles y materiales.
Preocupación al orden, calidad y precisión
SI SI Mantener discreción en relación con los asuntos encomendados.
Pensamiento analítico
NO SI Prudencia SI SI
122
Mostrar habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria al público.
Orientación al cliente SI SI Relaciones públicas SI SI Capacidad auditiva SI SI Dicción SI SI Sencillez SI SI Sensibilidad interpersonal SI SI
Desarrollar iniciativa para resolver problemas que se presentan normalmente en el transcurso de su trabajo.
Espíritu de iniciativa
SI
SI
Innovación y creatividad SI SI
Contar con habilidad para supervisar personal.
Dirección de equipos de trabajo
NO NO Liderazgo SI SI
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su campo de trabajo.
Compromiso
SI SI Compromiso con calidad SI SI
Fuente: Instrumento N. 1 modificado para validación de jefatura, perfil Técnico de Farmacia
123
En el cuadro 16, de Técnico de Farmacia, el 8,6% de las competencias
fueron modificadas por la jefatura, lo que representa 2 competencias que la
jefatura modificó a un “Sí”, necesarias para el perfil de puestos.
Cuadro N. 17. Competencias validadas por jefatura de Farmacia, perfil
Farmacéutico, Área de Salud Guatuso, 2012.
PERFIL OCUPACIONAL, FARMACEUTICO
COMPETENCIA ASOCIADA
COMPETENCIAS SELECCIONADAS
POR TRABAJADORES
VALIDACION JEFATURA
Organizar, dirigir, analizar y supervisar las labores que exige su puesto.
Capacidad técnica, profesional y directiva SI SI Conocimiento técnico SI SI Gestión y logro de objetivos NO SI Compromiso NO SI
Supervisar y Resolver consultas técnicas al personal de menor nivel.
Conciencia organizacional NO SI Trabajo en equipo y cooperación NO SI Toma de decisiones SI SI Pensamiento analítico SI SI Razonamiento conceptual NO SI Dirección de personas NO SI Compromiso NO SI Liderazgo SI SI Colaboración SI SI
Trabajar con cierta
Conciencia organizacional SI SI
124
independencia, siguiendo las políticas de la institución aplicables a su área de actividad.
Compromiso con calidad SI SI Capacidad técnica, profesional y directiva SI SI Toma de decisiones SI SI Autocontrol NO SI Confianza en sí mismo NO SI
Elaborar informes y análisis requeridos, para el cumplimiento de los objetivos asignados con la eficiencia y eficacia.
Búsqueda de la información SI SI Pensamiento analítico NO SI Orientación al resultado SI SI Capacidad de planificación y organización NO SI Gestión y logro de objetivos SI SI Productividad SI SI Integridad NO SI
Mostrar capacidad para dirigir y supervisar al personal subalterno y la comprobación de la calidad de los resultados obtenidos.
Dirección de equipos de trabajo SI SI Compromiso con calidad SI SI Liderazgo SI SI Persuasión e influencia SI SI Dirección de personas SI SI Desarrollo de personas NO SI Inteligencia emocional SI SI
Desarrollar relaciones
Orientación al cliente
SI SI
125
constantes con superiores, subalternos, pacientes y funcionarios de instituciones públicas y empresas privadas y público en general, todas las cuales deben ser atendidas con tacto y discreción.
Habilidades mediáticas SI SI Relaciones públicas SI SI Sensibilidad interpersonal SI SI Inteligencia emocional
SI SI Contar con disponibilidad para trasladarse a diferentes lugares, dentro y fuera del país, cuando las circunstancias lo exijan. Las características del puesto lo excluyen de la Jornada laboral.
Orientación al resultado NO SI Responsabilidad social SI SI Gestión y logro de objetivos NO SI Adaptabilidad a los cambios del entorno SI SI Compromiso SI SI Colaboración SI SI Dinamismo-Energía SI SI Flexibilidad NO SI
Mostrar discreción en relación con los asuntos encomendados.
Pensamiento analítico NO SI Prudencia SI SI Integridad
SI SI Manifestar habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria con el público, para resolver situaciones imprevistas, para
Credibilidad técnica NO SI Toma de decisiones NO SI Innovación y creatividad SI SI Capacidad técnica, profesional y NO SI
126
aplicar los principios teóricos y prácticos de su profesión; para organizar y dirigir las actividades por las cuales es responsable.
directiva
Respeto SI SI Tolerancia a la presión de trabajo SI SI Capacidad auditiva NO SI Dicción NO SI
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su especialidad por cuanto la labor exige aportes creativos y originales.
Innovación y creatividad SI SI Compromiso con calidad SI SI Espíritu de iniciativa SI SI Dinamismo-Energía
SI SI
Fuente: Instrumento N. 1 modificado para validación de jefatura, perfil Farmacéutico
El perfil de Farmacéutico, es el más modificado en la validación hecha por la
jefatura, ya que el 36% de las competencias fueron modificadas por la jefatura, lo
que representa 22 competencias que la jefatura modificó a un “Sí”,
considerándose muy significativo, y que para efectos del diccionario de
competencias, se tomaron aquellas validadas por la jefatura.
127
Cuadro N. 18. Competencias validadas por jefatura de Enfermería, perfil
ATAP, Área de Salud Guatuso, 2012.
PERFIL OCUPACIONAL,
ATAP
COMPETENCIA ASOCIADA
COMPETENCIAS SELECCIONADAS
POR TRABAJADORES
VALIDACION JEFATURA
Ejecución de labores de diagnóstico y asistencia médica a pacientes en hospitales de zonas rurales.
Capacidad técnica, profesional y directiva NO SI Conocimiento técnico SI SI Gestión y logro de objetivos SI SI Inteligencia emocional NO SI
Trabajar con independencia en el aspecto técnico y recibe instrucciones de carácter general en el aspecto administrativo
Gestión y logro de objetivos SI SI Capacidad técnica, profesional y directiva SI SI Confianza en sí mismo SI SI Prudencia SI SI
Establecer relaciones con ética profesional, tacto, discreción y espíritu humanitario con supervisores, compañeros y primordialmente con las personas que solicitan
Orientación al cliente SI SI Responsabilidad social SI SI Construcción de relaciones SI SI Prudencia SI SI Sensibilidad interpersonal SI SI Relaciones públicas SI SI
128
asistencia médica.
Inteligencia emocional SI SI
Ser responsable por el adecuado empleo de drogas, medicamentos y el equipo que utiliza en su labor.
Preocupación al orden, calidad y precisión SI SI Integridad SI SI Ética SI SI Responsabilidad personal
SI SI Ofrecer disponibilidad para trabajar sin límite de jornada y trasladarse a diferentes lugares del país cuando las circunstancias lo exijan.
Adaptabilidad a los cambios del entorno SI SI Productividad SI SI Dinamismo-Energía SI SI Flexibilidad SI SI Compromiso
SI SI Conocer y aplicar las normas y procedimientos de asepsia acordes a su actividad.
Credibilidad técnica SI SI Preocupación al orden, calidad y precisión SI SI Integridad
SI SI Ofrecer discreción en relación con los asuntos encomendados
Pensamiento analítico
SI SI Prudencia
SI SI Exhibir habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria con el público.
Orientación al cliente SI SI Responsabilidad social SI SI Capacidad auditiva SI SI Dicción SI SI Relaciones públicas SI SI
129
Habilidades mediáticas SI SI
Presentar sensibilidad social y habilidad para atender y resolver problemas relacionados con la salud de las personas.
Compromiso con calidad SI SI Credibilidad técnica SI SI Gestión y logro de objetivos SI SI Sensibilidad interpersonal SI SI Espíritu de iniciativa SI SI
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su especialidad por cuanto la labor exige aportes creativos y originales.
Búsqueda de la información SI SI Conocimiento técnico SI SI Compromiso con calidad SI SI Espíritu de iniciativa
SI SI
Fuente: Instrumento N. 1 modificado para validación de jefatura, perfil ATAP
En el cuadro 18, de ATAP, el 4.5% de las competencias fueron modificadas
por la jefatura, lo que representa 2 competencias que la jefatura modificó a un “Sí”,
consideradas importantes para el perfil de puestos.
130
Cuadro N. 19. Competencias validadas por jefatura de Médicos, perfil
Médico, Área de Salud Guatuso, 2012.
PERFIL OCUPACIONAL,
MÉDICO
COMPETENCIA ASOCIADA
COMPETENCIAS SELECCIONADAS
POR TRABAJADORES
VALIDACION JEFATURA
Ejecución de labores de diagnóstico y asistencia médica a pacientes en hospitales de zonas rurales.
Capacidad técnica, profesional y directiva SI SI Conocimiento técnico SI SI Gestión y logro de objetivos NO NO Inteligencia emocional SI SI
Trabajar con independencia en el aspecto técnico y recibe instrucciones de carácter general en el aspecto administrativo
Gestión y logro de objetivos SI SI Capacidad técnica, profesional y directiva SI SI Confianza en sí mismo SI SI
Establecer relaciones con ética profesional, tacto, discreción y espíritu humanitario con supervisores, compañeros y primordialmente con las personas que solicitan asistencia médica.
Orientación al cliente SI SI Responsabilidad social SI SI Construcción de relaciones NO SI Prudencia SI SI Sensibilidad interpersonal SI SI Relaciones públicas SI SI Capacidad auditiva SI SI
131
Dicción SI SI Ser responsable por el adecuado empleo de drogas, medicamentos y el equipo que utiliza en su labor.
Preocupación al orden, calidad y precisión
SI SI Integridad
SI SI Ofrecer disponibilidad para trabajar sin límite de jornada y trasladarse a diferentes lugares del país cuando las circunstancias lo exijan.
Adaptabilidad a los cambios del entorno
SI SI Productividad SI SI Dinamismo-Energía SI SI Flexibilidad SI SI Compromiso
SI SI Conocer y aplicar las normas y procedimientos de asepsia acordes a su actividad.
Credibilidad técnica SI SI Preocupación al orden, calidad y precisión SI SI Integridad
SI SI Ofrecer discreción en relación con los asuntos encomendados.
Pensamiento analítico SI SI Ética SI SI Prudencia
SI SI Exhibir habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria con el público.
Orientación al cliente SI SI Responsabilidad social SI SI Comunicación eficaz SI SI Relaciones públicas SI SI Habilidades mediáticas SI SI
132
Presentar sensibilidad social y habilidad para atender y resolver problemas relacionados con la salud de las personas.
Compromiso con calidad SI SI Credibilidad técnica SI SI Gestión y logro de objetivos SI SI Sensibilidad interpersonal SI SI Espíritu de iniciativa SI SI
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su especialidad por cuanto la labor exige aportes creativos y originales.
Búsqueda de la información
SI SI Conocimiento técnico SI SI Compromiso con calidad SI SI Espíritu de iniciativa
SI SI
Fuente: Instrumento N. 1 modificado para validación de jefatura, perfil Médico
En el cuadro 19, de los profesionales médicos, el 2.3% de las
competencias fueron modificadas por la jefatura, lo que representa 2
competencias que la jefatura modificó a un “Sí”, y otra conservó el criterio de “No”,
planteados por los médicos de los EBAIS.
En términos generales, la validación realizada por las jefaturas, en los
perfiles de asistente de REDES, Auxiliar de Enfermería, Técnico de Farmacia,
ATAP y Médico, no sufrió mayores modificaciones, sin embargo, en el perfil de
Farmacéutico, se dio un proceso de validación muy significativo, en donde 22 de
61 competencias propuestas, fueron modificadas de no seleccionadas por los dos
farmacéuticos, a ser consideradas por la jefatura para ser incluidas en el
diccionario de competencias.
133
4.4 Diccionario de competencias
Alles (2010) define el diccionario de competencias como un “documento
interno organizacional en el cual se presentan las competencias definidas en
función de la estrategia”. 72
Luego de haber presentado las competencias validadas por las jefaturas de
los diferentes perfiles ocupacionales, que resultó ser proceso importante para el
grupo investigador con el objetivo de determinar las competencias personales y
laborales, para los EBAIS del Área de Salud Guatuso, aunado al criterio de los
propios actores, recogidos en el instrumento N.1, se procedió a la construcción de
un diccionario de competencias.
“En todos los casos la competencia debe ser acompañada por una
definición así como la apertura en grados”. 73 Para la apertura en grados se usarán
escalas entre A y D, en donde:
A. Es el grado superior, usualmente representa un nivel muy alto de
la competencia.
B. Es un nivel también muy alto, por sobre el promedio.
C. Representa un nivel muy bueno de la competencia.
D. Mínimo nivel de la competencia en esta apertura en grados.
En la construcción de estas competencias, es de suma importancia tener en
cuenta que no se trata de pensar si el ocupante actual del puesto posee o no las
competencias requeridas. Sino más bien, “es un análisis de tipo teórico de lo que
haría falta en función de lo que debe hacer el ocupante del puesto, prescindiendo
de las características del ocupante actual”. 74
72-73-74 Alles M. “Nuevo enfoque, Diccionario de competencias. La trilogía, las 60 competencias más utilizadas”, Granica,
p 9-48, 2010
134
La construcción de este diccionario, toma en cuenta todas las competencias
seleccionadas a partir de los instrumentos. Asimismo de estas competencias, se
realizó una valoración final que permitió la selección final de aquellas que se
incluirían, por lo que algunas de ellas se eliminaron u otras se mantuvieron a pesar
de su similitud aparente.
En el caso de la adaptabilidad a los cambios del entorno se mantuvo junto
a flexibilidad y adaptación, al referirse la primera a situaciones a largo plazo en
contraparte a la visión de acontecimientos a corto plazo de las segundas.
Por otra parte, se eliminó la competencia definida como preocupación por el
orden, la calidad y la precisión por la de compromiso con la calidad, al ser esta
última una descripción más amplia del concepto que se deseaba plantear. De la
misma forma la capacidad técnica, profesional y directiva fue reemplazada por el
conocimiento técnico y el liderazgo, que juntos desarrollaban el concepto de una
manera más amplia y efectiva.
Con respecto a la comunicación efectiva fue reemplazada de manera más
específica y amplia por dicción y capacidad auditiva. El conocimiento técnico se
eliminó como tal al estar implícito en otras competencias y ser la manera actual en
la que se evalúa y selecciona el personal.
La tolerancia a la presión del trabajo se eliminó al contarse en el diccionario
con adaptabilidad y dinamismo, lo que incorpora la primera y crea un concepto
integral.
Tomando en cuenta las distintas partes del proceso administrativo, se
mantienen la gestión y logro objetivos como parte de la planificación y la
perseverancia en la consecución de los objetivos en la etapa de ejecución de las
labores correspondientes.
Las relaciones públicas se descartó al incorporar la construcción de
relaciones, así como la sensibilidad por la orientación al cliente, al ser las
segundas conceptos más concretos.
135
Por último se eliminan las habilidades mediáticas, el autocontrol y la
confianza en si mismo, al tratarse de definiciones incluidas en otras competencias
ya incorporadas, evitando así repetición de conceptos.
En los siguientes cuadros se presentan por perfil ocupacional, las tareas
establecidas según perfil ocupacional y las competencias asociadas seleccionadas
por los trabajadores y validadas por el panel de expertos conformado por las
jefaturas inmediatas de los integrantes de los EBAIS.
Cuadro N. 20. Competencias asociadas al perfil ocupacional Asistente Técnico de REDES, Área de Salud Guatuso, 2012.
TAREA ESTABLECIDA SEGÚN PERFIL OCUPACIONAL
COMPETENCIAS ASOCIADAS
Realizar el proceso completo de Registros y Estadísticas de Salud en los Sectores.
Capacidad de planificación y organización
Compromiso
Compromiso con la calidad
Comunicación eficaz
Conciencia organizacional
Conocimiento técnico
Construcción de relaciones
Credibilidad técnica
Ética
Gestión y logro de objetivos
Inteligencia emocional
Orientación al cliente
Perseverancia
Prudencia
Recolectar y procesar diariamente datos con especial cuidado para evitar errores u omisiones
Realizar funciones con absoluta confidencialidad.
Mantener una relación constante con el personal de la unidad de trabajo y con los usuarios del centro de salud.
Ser responsable por el adecuado manejo del equipo y material suministrado para efectuar sus labores, según la normativa vigente.
Considerar todas las normas de higiene y seguridad vigentes para evitar posibles riesgos o accidentes en las condiciones laborales que se encuentre.
Recibir los cursos y la capacitación
136
necesaria para el desempeño adecuado del cargo.
Relaciones públicas
Responsabilidad social
Trabajo en equipo
Laborar según métodos y procedimientos operativos y administrativos establecidos.
Persona con buenas relaciones humanas
Responsable y organizado con su trabajo.
Presentar destrezas en el uso de equipo de oficina (máquina de escribir, calculadoras, computador, entre otros) y paquetes básicos de computación.
Cuadro N. 21 Competencias asociadas al perfil ocupacional Auxiliar de Enfermería Área de Salud Guatuso, 2012.
TAREA ESTABLECIDA SEGÚN PERFIL OCUPACIONAL
COMPETENCIAS ASOCIADAS
Ejecutar procedimientos relacionados con la atención de enfermería en los servicios y escenarios de salud.
Capacidad de planificación y organización
Colaboración
Compromiso
Compromiso con calidad
Comunicación eficaz
Conciencia organizacional
Conocimiento técnico
Credibilidad técnica
Realizar visitas al hogar según normas establecidas en diferentes escenarios de salud, individual, grupal y comunal.
Participar con el equipo en la construcción del plan operativo de enfermería en la comunidad.
Colaborar en la detección y seguimiento de los problemas epidemiológicos.
Participar en los programas de promoción de la salud y prevención primaria,
137
secundaria y terciaria. Ética
Flexibilidad y adaptación Gestión y logro de objetivos Influencia
Innovación y creatividad
Inteligencia emocional
Liderazgo
Orientación al cliente
Pensamiento analítico
Productividad
Prudencia
Relaciones públicas
Respeto
Responsabilidad social
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Visión estratégica
Realizar labores de higiene personal, nutrición y aquellos tendientes a brindar comodidad, privacidad y seguridad a los pacientes.
Demostrar responsabilidad, esmero, eficiencia y puntualidad en los servicios y actividades encomendadas.
Desarrollar relaciones basadas en la cortesía y amabilidad con pacientes y sus familiares, compañeros y superiores.
Ser responsable del uso y manejo adecuado del equipo, útiles, materiales y medicamentos que emplea en su trabajo.
Poseer disponibilidad de horario para laboral en diferentes turnos según necesidad de la comunidad, normas y los programas en atención en salud.
Seguir instrucciones precisas de conformidad con las normas y principios que rigen la actividad de enfermería.
Tener discreción con el manejo de la información de los pacientes.
Poseer habilidad para comunicarse y relacionarse en forma cortés y satisfactoria con los pacientes, sus familiares y compañeros.
138
Cuadro N. 22 Competencias asociadas al perfil ocupacional Técnico de Salud en Farmacia, Área de Salud Guatuso, 2012.
TAREA ESTABLECIDA SEGÚN PERFIL OCUPACIONAL
COMPETENCIAS ASOCIADAS
Integrar los equipos básicos de atención integral de la Salud (EBAIS), de acuerdo con las normas establecidas para la atención farmacéutica en el Modelo de Atención Integral de la Salud.
Capacidad de planificación y organización
Colaboración
Compromiso con la calidad
Comunicación eficaz
Conciencia organizacional
Conocimiento técnico
Credibilidad técnica
Gestión y logro de objetivos
Iniciativa
Innovación y creatividad
Inteligencia emocional
Liderazgo
Orientación al cliente
Pensamiento analítico
Prudencia
Relaciones públicas
Trabajo en equipo
Realizar los controles afines a su puesto que le asigne el Farmacéutico.
Atender y resolver consultas que le presentan sus superiores y compañeros, relacionados con la actividad a su cargo.
Contar con conocimientos informáticos y aplicar los programas automatizados que ofrece el sistema, en los diferentes procesos.
Mostrar responsabilidad por el adecuado empleo de equipo, instrumentos, útiles y materiales.
Mantener discreción en relación con los asuntos encomendados.
Mostrar habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria al público.
Desarrollar iniciativa para resolver problemas que se presentan normalmente en el transcurso de su trabajo.
Contar con habilidad para supervisar personal.
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su campo de trabajo.
139
Cuadro N. 23 Competencias asociadas al perfil ocupacional Farmacéutico I, Área de Salud Guatuso, 2012.
TAREA ESTABLECIDA SEGÚN PERFIL OCUPACIONAL
COMPETENCIAS ASOCIADAS
Organizar, dirigir, analizar y supervisar las labores que exige su puesto.
Adaptabilidad a los cambios del entorno
Capacidad de planificación y organización
Colaboración
Compromiso
Compromiso con calidad
Comunicación eficaz
Conciencia organizacional
Conocimiento técnico
Credibilidad técnica
Flexibilidad y adaptación
Ética
Gestión y logro de objetivos
Influencia
Iniciativa
Innovación y creatividad
Inteligencia emocional
Liderazgo
Orientación al cliente
Pensamiento analítico
Supervisar y Resolver consultas técnicas al personal de menor nivel.
Trabajar con cierta independencia, siguiendo las políticas de la institución aplicables a su área de actividad.
Elaborar informes y análisis requeridos, para el cumplimiento de los objetivos asignados con la eficiencia y eficacia.
Mostrar capacidad para dirigir y supervisar al personal subalterno y la comprobación de la calidad de los resultados obtenidos.
Desarrollar relaciones constantes con superiores, subalternos, pacientes y funcionarios de instituciones públicas y empresas privadas y público en general, todas las cuales deben ser atendidas con tacto y discreción.
Contar con disponibilidad para trasladarse a diferentes lugares, dentro y fuera del país, cuando las circunstancias lo exijan. Las características del puesto lo excluyen
140
de la Jornada laboral. Productividad
Prudencia
Relaciones públicas
Respeto
Responsabilidad social
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Mostrar discreción en relación con los asuntos encomendados.
Manifestar habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria con el público, para resolver situaciones imprevistas, para aplicar los principios teóricos y prácticos de su profesión; para organizar y dirigir las actividades por las cuales es responsable.
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su especialidad por cuanto la labor exige aportes creativos y originales.
Cuadro N. 24 Competencias asociadas al perfil ocupacional Médico de Servicio Social, Área de Salud Guatuso, 2012.
TAREA ESTABLECIDA SEGÚN PERFIL OCUPACIONAL
COMPETENCIAS ASOCIADAS
Ejecución de labores de diagnóstico y asistencia médica a pacientes en hospitales de zonas rurales.
Adaptabilidad a los cambios del entorno
Compromiso
Compromiso con la calidad
Comunicación eficaz
Conocimiento técnico
Credibilidad técnica
Ética
Flexibilidad y adaptación
Gestión y logro de objetivos
Trabajar con independencia en el aspecto técnico y recibe instrucciones de carácter general en el aspecto administrativo
Establecer relaciones con ética profesional, tacto, discreción y espíritu humanitario con supervisores, compañeros y primordialmente con las personas que solicitan asistencia médica.
Ser responsable por el adecuado empleo de drogas, medicamentos y el equipo que utiliza en su labor.
141
Ofrecer disponibilidad para trabajar sin límite de jornada y trasladarse a diferentes lugares del país cuando las circunstancias lo exijan.
Iniciativa
Inteligencia emocional
Orientación al cliente
Pensamiento analítico
Productividad
Prudencia
Relaciones públicas
Responsabilidad social
Conocer y aplicar las normas y procedimientos de asepsia acordes a su actividad.
Ofrecer discreción en relación con los asuntos encomendados.
Exhibir habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria con el público.
Presentar sensibilidad social y habilidad para atender y resolver problemas relacionados con la salud de las personas.
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su especialidad por cuanto la labor exige aportes creativos y originales.
Cuadro N. 25 Competencias asociadas al perfil ocupacional Asistente Técnico de Atención Primaria. Área de Salud Guatuso, 2012.
TAREA ESTABLECIDA SEGÚN PERFIL OCUPACIONAL
COMPETENCIA ASOCIADA
Ejecutar labores técnicas básicas de asistencia, promoción, prevención y orientación, en diversos campos y Áreas de Salud
Adaptabilidad a los cambios del entorno
Capacidad de planificación y organización
Colaboración
Compromiso
Compromiso con la calidad Comunicación eficaz
Realizar visitas al hogar según normas establecidas en diferentes escenarios de salud, individual, grupal y comunal.
Desarrollar actividades de promoción de la salud, por medio de la educación para la salud. Detectar, referir y proporcionar atención directa, a diversos grupos de personas, de acuerdo con las necesidades y normas.
142
Promover la participación comunitaria integral, aplicando la participación social en conjunto con el equipo del EBAIS.
Conciencia organizacional
Conocimiento técnico
Credibilidad técnica
Ética
Flexibilidad
Gestión y logro de objetivos
Iniciativa
Innovación y creatividad
Inteligencia emocional
Liderazgo
Orientación al cliente
Persuasión e influencia
Pensamiento analítico
Productividad
Prudencia
Relaciones públicas
Responsabilidad social
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Visión estratégica
Detectar y referir casos sospechosos de abuso y maltrato. Brindar primeros auxilios básicos. Detectar las mejoras requeridas en las condiciones de las viviendas y saneamiento básico ambiental. Promover la formación de comités de salud de su área de trabajo en conjunto con el equipo de salud. Informar al equipo básico la situación de salud del sector y participar en el desarrollo de planes de acción. Asistir y participar en actividades de educación permanente programadas. Elaborar reportes e informes periódicos, sobre las actividades que realiza en su área, así como confeccionar croquis de localidades y croquis de conjunto (sector). Trabajar según instrucciones técnicas y administrativas del profesional en Enfermería. Su labor es supervisada y evaluada por la jefatura de Enfermería correspondiente. Presentar disponibilidad de horario, le puede corresponder trabajar sin límite de jornada, en condiciones de emergencia y trasladarse a diferentes zonas del área geográfica asignada. Laborar en condiciones climatológicas difíciles. La actividad demanda algún esfuerzo físico. Aplicar los principios éticos y morales y ser discreto con el manejo de toda la información. Poseer habilidad para comunicarse y relacionarse en forma cortés y satisfactoria con los pacientes, sus familiares y compañeros.
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su especialidad por cuanto la labor exige aportes creativos y originales.
143
Diccionario de competencias
ADAPTABILIDAD A CAMBIOS DEL ENTORNO:
DEFINICION: Capacidad para identificar y comprender rápidamente los cambios
en el entorno de la organización, tanto interno como externo, transformar las
debilidades en fortalezas, y potenciar estas últimas a través de planes de acción
tendientes a asegurar en el largo plazo la presencia y posicionamiento de la
organización.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para promover en otros la habilidad para identificar y comprender rápidamente los cambios en el entorno, tanto interno como externo. Capacidad para diseñar y proponer planes de acción que permitan transformar las debilidades en fortalezas y potenciar estas últimas para asegurar en el largo plazo la presencia y el posicionamiento de la organización y consecución de metas.
Capacidad para diseñar la estrategia y las políticas organizacionales destinadas a promover en otros la habilidad de identificar y comprender rápidamente los cambios en el entorno, tanto interno como externo. Capacidad para diseñar planes de acción que permitan transformar las debilidades en fortalezas y potenciar estas últimas para asegurar en el largo plazo la presencia de la institución. Capacidad para identificar y comprender los cambios en el entorno, tanto interno como externo. Capacidad para proponer planes de acción que permitan transformar las debilidades en fortalezas y potenciar estas últimas para asegurar en el corto plazo la presencia de la institución.
Capacidad para comprender los cambios en el entorno, tanto interno como externo y proponer acciones en relación con las tareas a su cargo que permitan transformar las debilidades en fortalezas y potenciar estas últimas para alcanzar las metas deseadas.
Capacidad para promover en otros la habilidad para identificar y comprender rápidamente los cambios en el entorno, tanto interno como externo. Capacidad para diseñar y proponer planes de acción que permitan transformar las debilidades en fortalezas y potenciar estas últimas para asegurar en el mediano plazo la presencia de la institución.
Capacidad para diseñar la estrategia y las políticas organizacionales destinadas a promover en otros la habilidad de identificar y comprender rápidamente los cambios en el entorno, tanto interno como externo. Capacidad para diseñar planes de acción que permitan transformar las debilidades en fortalezas y potenciar estas últimas para asegurar en el largo plazo la presencia de la institución.
144
CAPACIDAD DE PLANIFICACION Y ORGANIZACION:
DEFINICION: Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades de su
tarea, área o proyecto, y especificar las etapas, acciones, plazos y recursos
requeridos para el logro de los objetivos. Incluye utilizar mecanismos de
seguimiento y verificación de los grados de avance de las distintas tareas para
mantener el control del proceso y aplicar las medidas correctivas necesarias.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para diseñar métodos de trabajo organizacionales que permitan determinar eficazmente metas y prioridades para todos los colaboradores y especificar las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de objetivos fijados, en general , así como los de cada etapa en particular. Capacidad para diseñar e implementar mecanismos de seguimiento y verificación de los grados de avance de las distintas etapas para mantener el control de los proyectos o procesos y poder, de ese modo, aplicar las medidas correctivas que resulten necesarias.
Capacidad para diseñar métodos de trabajo para su área que permitan determinar eficazmente metas y prioridades para sus colaboradores y definir las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de objetivos fijados, en general , así como los de cada etapa en particular. Capacidad para diseñar e implementar mecanismos de seguimiento y verificación de los grados de avance de las distintas etapas para mantener el control de los proyectos o procesos y poder, de ese modo, aplicar las medidas correctivas que resulten necesarias.
Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades para su área, sector o proyecto y definir las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de objetivos fijados. Capacidad para utilizar mecanismos de seguimiento y control del grado de avance de las distintas etapas y aplicar las medidas correctivas que resulten necesarias.
Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades en relación con las tareas a cargo y definir las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de objetivos fijados. Capacidad para aplicar mecanismos de seguimiento y control, y para realizar las medidas correctivas que sean necesarias.
145
COLABORACION:
DEFINICION: Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y
colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos, y solucionar sus
problemas o dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas
expresamente. Implica actuar como facilitador para el logro de los objetivos, a fin
de crear relaciones basadas en la confianza.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para brindar apoyo y ayuda a los otros (pares, superiores y colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos, mediante iniciativas anticipadoras y espontáneas, a fin de facilitar la resolución de problemas o dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente. Capacidad para apoyar decididamente a otras personas y para difundir formas de relación basadas en la confianza. Capacidad para promover el espíritu de colaboración en toda la organización y constituirse en un facilitador para el logro de los objetivos planteados.
Capacidad para brindar ayuda y colaboración a las personas de su área y de otros sectores de la organización relacionados, mostrar interés por sus necesidades aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente, y apoyarlos en el cumplimiento de sus objetivos. Capacidad para crear relaciones de confianza. Capacidad para utilizar los mecanismos organizacionales que promuevan la cooperación interdepartamental, y para proponer mejoras respecto de ellos.
Capacidad para apoyar y colaborar activamente con los integrantes de su propia área mediante una clara predisposición a ayudar a otros, incluso antes de que hayan manifestado expresamente la necesidad de colaboración. Capacidad para escuchar los requerimientos de los demás y para ayudarlos en el cumplimiento de sus objetivos, sin descuidar los propios.
Capacidad para cooperar y brindar soporte a las personas de su entorno cuando se lo solicitan, y tener en cuenta las necesidades de los demás.
146
COMPROMISO:
DEFINICION: Capacidad para sentir como propios los objetivos de la organización
y cumplir con las obligaciones personales, profesionales y organizacionales.
Implica adhesión a los valores de la organización.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados en la visión, misión, valores y estrategia organizacionales en relación con el área a su cargo y generar en todos sus integrantes la capacidad de sentirlos como propios. Capacidad para demostrar respeto por los valores, la cultura organizacional y las personas y motivar a otros a obrar del mismo modo. Implica, además, capacidad para cumplir con sus obligaciones personales, profesionales y organizacionales.
Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados en relación con el sector a su cargo y general dentro de este la capacidad de sentirlos como propios. Capacidad para demostrar respeto por los valores, la cultura organizacional y las personas y motivar a otros a obrar del mismo modo. Implica, además, capacidad para cumplir con sus obligaciones personales, profesionales y organizacionales.
Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados para su puesto de trabajo y sentir como propios los objetivos organizacionales. Capacidad para demostrar respeto por los valores organizacionales, cumplir con sus obligaciones personales, profesionales y organizacionales.
Capacidad para definir la visión, misión, valores y estrategia de la organización y generar en todos sus integrantes la capacidad de sentirlos como propios. Capacidad para demostrar respeto por los valores, la cultura organizacional y las personas y motivar a otros a obrar del mismo modo. Implica, además, capacidad para cumplir con sus obligaciones personales, profesionales y organizacionales.
147
COMPROMISO CON LA CALIDAD DEL TRABAJO:
DEFINICION: Capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia y tomar
decisiones para alcanzar los objetivos organizacionales, o del área, o bien los
propios del puesto de trabajo, y obtener, además, altos niveles de desempeño.
Capacidad para administrar procesos y políticas organizacionales a fin de facilitar
la consecución de los resultados esperados. Implica un compromiso constante por
mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y aportar soluciones para
alcanzar los estándares de calidad adecuados.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia y tomar decisiones de alto impacto para alcanzar los objetivos organizacionales junto con altos niveles de desempeño en toda la organización. Capacidad para definir y diseñar procesos y políticas organizacionales a fin de facilitar la consecución de los resultados esperados. Implica un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y aportar soluciones para alcanzar estándares de calidad superiores en toda la organización.
Capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia y tomar decisiones de alto impacto para alcanzar los objetivos junto con altos niveles de desempeño en el área bajo su responsabilidad. Capacidad para aplicar políticas y diseñar procesos organizacionales a fin de facilitar la consecución de los resultados esperados. Implica un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad.
Capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia y tomar las decisiones necesarias para alcanzar los objetivos junto con altos niveles de desempeño en el sector bajo su responsabilidad. Capacidad para aplicar políticas e implementar procesos organizacionales a fin de facilitar la consecución de los resultados esperados. Implica un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad.
Capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia a fin de alcanzar los objetivos junto con altos niveles de desempeño en su puesto de trabajo. Capacidad para aplicar políticas y directivas recibidas de sus superiores con el propósito de obtener los resultados esperados. Implica un compromiso constante por mantenerse actualizado.
148
COMUNICACIÓN EFICAZ:
DEFINICION: Capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en
forma clara y oportuna la información requerida por los demás a fin de alcanzar los
objetivos organizacionales, y para mantener canales de comunicación abiertos y
redes de contacto formales e informales, que abarquen los diferentes niveles de la
organización.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma clara y oportuna la información requerida por los demás a fin de lograr los objetivos organizacionales, y para mantener siempre canales de comunicación abiertos. Capacidad para adaptar su estilo comunicacional a las características particulares de la audiencia o interlocutor. Capacidad para estructurar canales de comunicación organizacionales que permitan establecer relaciones en todos los sentidos (ascendente, descendente, horizontal) y promover el intercambio inteligente y oportuno de la información necesaria para la consecución de los objetivos organizacionales.
Capacidad para escuchar a los demás y para seleccionar los métodos más adecuados a fin de lograr comunicaciones efectivas. Capacidad para minimizar las barreras y distorsiones que afectan la circulación de la información, y que por ende dificultan la adecuada ejecución de las tareas y el logro de los objetivos. Capacidad para promover dentro de su sector el intercambio permanente de información, con el propósito de mantener a todas las personas adecuadamente informadas acerca de los temas que los afectan.
Capacidad para comunicarse de manera clara y concisa, de acuerdo con el tipo de interlocutores con los que se debe actuar. Capacidad para escuchar a los demás y asegurarse de comprender exactamente lo que quieren expresar. Capacidad para aprovechar los canales de comunicación existentes, tanto formales como informales, a fin de obtener la información que necesita para sus tareas.
Capacidad para escuchar atentamente a sus interlocutores y comunicarse de manera clara y entendible. Capacidad para realizar las preguntas adecuadas a fin de obtener la información que necesita.
149
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL:
DEFINICION: Capacidad para reconocer los elementos constitutivos de la propia
organización, así como sus cambios; y comprender e interpretar las relaciones de
poder dentro de ella, al igual que en otras organizaciones- clientes, etc. Implica la
capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como
a las que pueden influir sobre las anteriores. Implica ser capaz de prever la forma
en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos
dentro de la organización.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para conocer con profundidad los elementos constitutivos de la propia organización y percibir los cambios incluso antes de que estos se produzcan, con una visión global y de largo plazo; y comprender e interpretar las relaciones de poder. Identificar a las personas u organizaciones que toman las decisiones relevantes, para el negocio, crear y mantener una red de contactos positiva, analizar el entorno, el mercado, otras organizaciones de la misma actividad, proveedores, etc., a fin de prever la forma en que los acontecimientos afectarán a las personas y grupos que integran la organización e influir positivamente a través de acciones proactivas.
Capacidad para conocer con profundidad los elementos constitutivos de la organización y percibir los cambios incluso con una visión global y de largo plazo; y comprender e interpretar la relaciones de poder. Identificar adecuadamente a las personas u organizaciones que toman las decisiones más relevantes, para el negocio, crear y mantener una red de contactos positiva, analizar el entorno, el mercado, otras organizaciones de la misma actividad.
Capacidad para conocer los elementos constitutivos de la propia organización y percibir los cambios incluso con una visión a mediano plazo; y comprender e interpretar la relaciones de poder. Identificar adecuadamente a las personas que toman las decisiones dentro de la organización, crear y mantener una red de contactos positiva, analizar el entorno, el mercado, otras organizaciones de la misma actividad.
Capacidad para conocer los elementos constitutivos de la propia organización y percibir los cambios incluso con una visión de corto plazo; y comprender e interpretar la relaciones de poder. Implica identificar adecuadamente a las personas que toman las decisiones dentro de su área, crear y mantener una red de contactos positiva, interpretar y analizar el entorno de su puesto de trabajo y actuar cooperativamente cuando corresponde.
150
CONOCIMIENTO TECNICO:
DEFINICION: Capacidad para poseer, mantener actualizados y demostrar todos
aquellos conocimientos y experiencias específicas que se requieran para el
ejercicio de la función a cargo y avivar de manera constante el interés por
aprender y compartir los conocimientos y experiencias propios.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para entender, conocer, demostrar y poner en práctica a nivel de experto todos los aspectos de su especialidad y función, aun los más complejos, y renovar y mantener de constante su interés por aprender. Capacidad para compartir sus conocimientos y experiencias y asumir el rol de entrenador de otros.
Capacidad para entender, conocer, demostrar y poner en práctica los diversos aspectos de su especialidad y función, aun los más complejos, y renovar y mantener de constante su interés por aprender. Capacidad para compartir sus conocimientos y experiencias y asumir el rol de entrenador de otros.
Capacidad para entender, conocer y poner en práctica diferentes aspectos de su especialidad y función y mantener de constante su interés por aprender. Implica ser abierto compartir sus conocimientos y experiencias y asumir el rol de entrenador de otros para que realicen sus tareas con eficacia.
Capacidad para entender, conocer y poner en práctica diferentes aspectos relacionados con su función y mantener de manera constante su interés por aprender. Capacidad para compartir con otros conocimientos y experiencias.
151
CREDIBILIDAD TECNICA:
DEFINICION: Capacidad para alcanzar con precisión los objetivos planteados,
superar los estándares de calidad establecidos, al comprender la esencia de los
problemas complejos, generar soluciones prácticas y aplicables, y brindar
beneficios tanto para el cliente como para la organización. Capacidad para
generar confianza en los demás por su desempeño profesional y constituirse en
un referente a quien consultar. Implica ser reconocido por poseer sólidos
conocimientos y experiencia.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para dominar su área de especialización mediante sólidos fundamentos derivados de su conocimiento general, de su permanente actualización en la materia y de su experiencia concreta. Capacidad traducir estos conocimientos en acciones cotidianas tendientes a la obtención de resultados, tanto para la organización como para el cliente, con un alto grado de precisión y por encima de los estándares de calidad establecidos. Capacidad para comprender la esencia de los aspectos complejos de los problemas y para hallar soluciones prácticas y beneficiosas para la organización y el cliente.
Capacidad para conocer su área de especialización mediante el manejo de las técnicas, normas y procedimientos correspondientes. Capacidad para aprovechar esa preparación en el desarrollo de las tareas a su cargo, a fin de obtener resultados que le permitan cumplir con los estándares de calidad requeridos y satisfacer los intereses de los clientes y de la organización. Capacidad para dar solución en tiempo y forma a problemas técnicos de alta complejidad. Capacidad para lograr que los demás perciban su nivel de preparación y confíen en él como fuente de consulta habitual.
Capacidad para manejar los conocimientos esenciales requeridos en su área de especialización, y para llevar a cabo las tareas apropiadamente y responder a las necesidades técnicas. Capacidad para identificar y proponer soluciones a problemas técnicos de alta complejidad.
Capacidad para llevar a cabo las tareas apropiadamente y responder a los requerimientos técnicos de su área de especialidad. Capacidad para identificar problemas técnicos de alta complejidad. Capacidad para generar confianza en los niveles operativos y que ellos se inclinen a consultarlo.
152
DESARROLLO DEL TALENTO:
DEFINICION: Capacidad para fomentar e incentivar el crecimiento del talento
(conocimientos y competencias) propio y de los demás, y utilizar para ello diversas
tecnologías, herramientas y medios, según sea lo más adecuado. Implica la
búsqueda del aprendizaje continuo, mantenerse actualizado y poder incorporar
nuevos conocimientos a su área de trabajo para obtener mejores resultados en el
negocio.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para identificar permanentemente las oportunidades de crecimiento y desarrollo del talento (conocimientos y competencias) propio y de los colaboradores. Capacidad para instalar y difundir el concepto de autodesarrollo como una responsabilidad individual. Capacidad para maximizar la utilidad de las tecnologías, herramientas y medios disponibles para el desarrollo del talento. Capacidad para mantener una actitud proactiva hacia el aprendizaje continuo, la actualización permanente y la incorporación de nuevos conocimientos a la empresa, tendientes al mejoramiento de las actividades, de la gestión y de los resultados.
Capacidad para identificar oportunidades de desarrollo en conocimientos y competencias, tanto para sí mismo como para los demás integrantes de su equipo de trabajo. Capacidad para entender el concepto de autodesarrollo como responsabilidad individual. Capacidad para administrar de manera eficiente y adecuada las tecnologías, herramientas y medios existentes destinados al desarrollo del talento. Capacidad para buscar nuevos caminos de aprendizaje y la actualización permanente, útiles para su desempeño y el de sus colaboradores.
Capacidad para identificar oportunidades de crecimiento del talento (conocimientos y competencias), para sí mismo y para sus colaboradores. Capacidad para utilizar adecuadamente las tecnologías, herramientas y medios disponibles para el desarrollo de las capacidades propias y ajenas.
Capacidad para reconocer oportunidades de mejora, para sí mismo y para sus colaboradores más directos, en cuanto a sus conocimientos y competencias. Capacidad para aceptar la retroalimentación ofrecida por los demás y para determinar los cursos de acción más adecuados.
153
DINAMISMO:
DEFINICION: Capacidad para trabajar activamente en situaciones cambiantes y
retadoras, con interlocutores diversos, en jornadas extensas de trabajo, sin que
por esto se vean afectados su nivel de actividad o su juicio profesional. Implica
seguir adelante en circunstancias adversas, con serenidad y dominio de sí mismo.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para promover en toda la organización y a través del ejemplo la disposición a trabajar activamente en situaciones cambiantes y retadoras, con interlocutores diversos, en jornadas extensas de trabajo, sin que por esto se vean afectados su capacidad para tomar decisiones, tanto de largo como de corto plazo, o el nivel de actividad, propio y de los demás. Capacidad para seguir adelante y alentar a otros, en medio de circunstancias adversas, con serenidad y dominio de sí mismo.
Capacidad para promover en su área y a través del ejemplo la disposición a trabajar activamente en situaciones cambiantes y retadoras, con interlocutores diversos, en jornadas extensas de trabajo, sin que por esto se vean afectados su capacidad para tomar decisiones, o el nivel de actividad, propio y de los demás. Capacidad para seguir adelante y alentar a otros, en circunstancias adversas, con serenidad y dominio de sí mismo.
Capacidad para trabajar activamente en situaciones cambiantes y retadoras, en jornadas extensas de trabajo, sin que por esto se vean afectados su nivel de actividad o su juicio profesional. Capacidad para seguir adelante y alentar a otros, en medio de circunstancias adversas, con serenidad y dominio de sí mismo.
Capacidad para trabajar activamente en situaciones cambiantes y retadoras, en jornadas extensas de trabajo, sin que por esto se vean afectados su nivel de actividad o su juicio profesional. Capacidad para seguir adelante con serenidad y dominio de sí mismo.
154
ETICA:
DEFINICION: Capacidad para sentir y obrar en todo momento de acuerdo con los
valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, y respetar las
políticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento,
tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma
contraria a supuestos intereses propios o del sector/ organización al que
pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales están por encima
de su accionar, y la organización así lo desea y lo comprende.
A.
tica
B.
C.
D.
Capacidad para estructurar la visión, misión, valores y estrategias de la organización sobre la base de valores morales, las buenas costumbres y prácticas organizacionales, y establecer un marco de trabajo para si mismo y para toda la organización basado en el respeto tanto de las políticas de la organización como de los valores y principios morales. Capacidad para priorizar valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propios y de la organización, y establecer relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus principios y del respeto.
Capacidad para dirigir el área a su cargo y actuar sobre la base de valores morales, las buenas costumbres y prácticas organizacionales, y establecer un marco de trabajo para si mismo y para toda su área basado en el respeto de las políticas de la organización como de los valores y principios morales. Capacidad para priorizar valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propios y del área a su cargo.
Capacidad para conducir a su grupo de trabajo o sector y actuar sobre la base de valores morales, las buenas costumbres y prácticas organizacionales, y establecer un marco de trabajo para si mismo y para sus colaboradores basado en el respeto tanto de las políticas de la organización como de los valores y principios morales. Capacidad para priorizar valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propios y del sector a su cargo.
Capacidad para actuar sobre la base de valores morales, las buenas costumbres y prácticas organizacionales, y respetar las políticas y los valores de la organización. Capacidad para respetar valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propios, y establecer relaciones con otras personas laborales sobre la base del respeto.
155
FLEXIBILIDAD Y ADAPTACION:
DEFINICION: capacidad para trabajar con eficacia en situaciones variadas y/o
inusuales, con personas o grupos diversos, implica comprender y valorar posturas
distintas a las propias, incluso puntos de vista encontrados, modificar su propio
enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover dichos
cambios en su ámbito de actuación.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para idear y diseñar políticas organizacionales para enfrentar proactivamente problemas y/o situaciones y/o inusuales con eficacia, que implique la participación y dirección de personas o grupos diversos, multiculturales y eventualmente, conflictivos, implica comprender y valorar posturas distintas a las propias, incluso puntos de vista encontrados, modificando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover dichos cambios en el ámbito de la organización en su conjunto y en el entorno directo donde esta tenga influencia.
Capacidad para diseñar e implementar políticas organizacionales orientadas a enfrentar proactivamente problemas y/o situaciones variadas y/o inusuales con eficacia, que implique la participación y dirección de personas o grupos diversos, multiculturales. Implica comprender y valorar posturas distintas a las propias, incluso puntos de vista encontrados, modificando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover dichos cambios en el ámbito de la organización en su conjunto y en su área de trabajo en particular.
Capacidad para diseñar e implementar políticas organizacionales dentro de su sector con el propósito de enfrentar problemas y/o situaciones variadas y/o inusuales con eficacia, que implique la participación y dirección de personas o grupos diversos, multiculturales. Implica comprender y valorar posturas distintas a las propias, incluso puntos de vista encontrados, modificando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera.
Capacidad para diseñar e implementar políticas organizacionales en su puesto de trabajo con el propósito de enfrentar problemas y/o situaciones variadas y/o inusuales con eficacia, que implique la participación de personas diversas. Implica comprender y valorar posturas distintas a las propias, incluso puntos de vista encontrados.
156
GESTION Y LOGRO DE OBJETIVOS:
DEFINICION: Capacidad para orientarse al logro de los objetivos, seleccionar y
formar personas, delegar, generar directrices, planificar, diseñar, analizar
información, movilizar recursos organizacionales, controlar la gestión, sopesar
riesgos e integrar las actividades de manera de lograr la eficacia, eficiencia y
calidad en el cumplimiento de la misión y funciones de la organización.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para fijar, tanto para sí mismo/a como para la organización, metas retadoras y desafiantes orientadas al logro de los objetivos. Capacidad para maximizar la obtención de resultados a partir de la selección y formación de personas, la adecuada delegación de tareas y la generación de directrices, estrategias y procesos basados en la planificación, el análisis de la información y la movilización de los recursos. Capacidad para controlar la gestión, sopesar riegos e integrar actividades, y fundar sus decisiones y acciones en criterios de eficacia, eficiencia y calidad.
Capacidad para fijar, tanto para sí mismo/a como para sus colaboradores, metas retadoras y desafiantes orientadas al logro de los objetivos. Capacidad para lograr la obtención de resultados a partir de la selección y formación de personas, la adecuada delegación de tareas y el trazado de líneas de dirección y estrategias y procesos basados en la planificación, el análisis de la información y la movilización de los recursos organizacionales. Capacidad para controlar la gestión, sopesar riegos, integrar actividades, y aplicar en sus acciones criterios de eficacia, eficiencia y calidad.
Capacidad para fijar, tanto para sí mismo/a como para otros colaboradores, metas retadoras orientadas al logro de los objetivos. Capacidad para buscar la mejora de los resultados a partir de la selección y formación de personas, la adecuada delegación de tareas y el trazado de líneas de dirección y diseño de propuestas basadas en la planificación, el análisis de la información y la movilización de los recursos organizacionales. Capacidad para controlar la gestión, sopesar riegos, integrar actividades, y utilizar criterios de eficacia, eficiencia y calidad.
Capacidad para fijarse a sí mismo/a metas retadoras orientadas al logro de los objetivos. Capacidad para buscar la obtención de resultados a partir de la selección y formación de personas y la adecuada delegación de tareas, realizando propuestas basadas en la información y la planificación.
157
INFLUENCIA:
DEFINICION: Capacidad para persuadir a otras personas, utilizar argumentos
sólidos y honestos, y acercar posiciones mediante el ejercicio del razonamiento
conjunto, que contemple los intereses de todas las partes intervinientes y los
objetivos organizacionales. Implica capacidad para influenciar a otros a través de
estrategias que permitan construir acuerdos satisfactorios para todos, mediante la
aplicación del concepto ganar-ganar.
A
.
B.
C.
D.
Capacidad para persuadir a otras personas y exhibir actitudes que generen un impacto positivo en los demás, a fin de producir cambios de opiniones, enfoques o posturas mediante la utilización de argumentos sólidos y honestos. Capacidad para desarrollar conceptos, demostraciones y explicaciones fundadas y veraces, dirigidos a respaldar posiciones y criterios. Capacidad para inclinar y acercar posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto, y contemplar los intereses de todas las partes intervinientes y los objetivos organizacionales. Capacidad para desarrollar estrategias complejas que le permitan influenciar a otros y construir acuerdos satisfactorios para todas las partes, mediante la aplicación del concepto ganar-ganar.
Capacidad para persuadir a otras personas mediante la utilización de argumentos sólidos y honestos. Capacidad para desarrollar, ante situaciones especiales, conceptos, demostraciones y explicaciones fundadas y veraces, dirigidos a respaldar posiciones y criterios. Capacidad para utilizar argumentos con el fin de inclinar y acercar posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto, y contemplar los intereses de todas las partes intervinientes y los objetivos de la organización. Capacidad para influenciar a otros a través de estrategias para construir acuerdos satisfactorios para todos al procurar utilizar técnicas basadas en el concepto ganar/ ganar.
Capacidad para persuadir a otras personas de las que se necesita colaboración a través de acciones concretas y argumentaciones adecuadas y honestas. Capacidad para llevar a cabo negociaciones que persuadan a la contraparte y contemplar sus intereses y los de la organización.
Capacidad para persuadir a los integrantes de la propia área de trabajo en asuntos específicos que sean de su incumbencia, a través de negociaciones y argumentaciones veraces y honestas.
158
INICIATIVA:
DEFINICION: Capacidad para actuar proactivamente, y pensar en acciones
futuras con el propósito de crear oportunidades o evitar problemas que no son
evidentes para los demás. Implica capacidad para concretar decisiones tomadas
en el pasado y la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones problemas de
cara al futuro.
A.
B.
C
D.
Capacidad para anticiparse a situaciones tanto internas como externas a la organización, así como nacionales, regionales o globales, con visión de largo plazo y para prever opciones de cursos de acción eficaces y efectivos. Implica analizar las situaciones planteadas en profundidad y elaborar planes de contingencia con el propósito de crear oportunidades y evitar problemas potenciales, no evidentes para los demás.
Capacidad para anticiparse a situaciones tanto internas como externas a la organización, así como nacionales, regionales o globales, con visión de mediano plazo y para prever opciones de cursos de acción eficaces y efectivos. Implica analizar las situaciones planteadas en profundidad y elaborar planes de contingencia con el propósito de crear oportunidades y evitar problemas potenciales.
Capacidad para resolver situaciones complejas o de crisis prever opciones de cursos de acción eficaces y efectivos. Implica analizar las situaciones planteadas y elaborar planes de contingencia con el propósito de crear oportunidades y evitar problemas potenciales.
Capacidad para resolver situaciones cuando estas se presentan y reacciona de manera favorable tanto frente a oportunidades como a problemas.
159
INNOVACION Y CREATIVIDAD:
DEFINICION: Capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes dirigidas a
resolver problemas o situaciones que se presentan en el propio puesto, la
organización y/o los clientes, con el objeto de agregar valor a la organización.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para presentar soluciones novedosas y originales, a la medida de los requerimientos de la situación, pensando en los clientes internos o externos, que ni la propia ni otros habían presentado antes y aplicables tanto a su puesto como a la organización a la cual pertenece, a la comunidad y/o a los clientes, con el propósito de agregar valor. Implica ser un referente en la organización y en el mercado por presentar soluciones innovadoras y creativas a situaciones diversas, añadiendo valor.
Capacidad para presentar soluciones a problemas o situaciones relacionados con su puesto de trabajo clientes internos o externos, que la organización no había aplicado o utilizado con anterioridad, con el propósito de agregar valor. Implica ser un referente en su área y en el ámbito de la organización por presentar soluciones innovadoras y creativas a situaciones diversas, añadiendo valor.
Capacidad para presentar soluciones a problemas o situaciones relacionados con su puesto de trabajo clientes internos o externos, dentro de los lineamientos habituales con que se han solucionado los temas con anterioridad agregando valor a su área de trabajo. Implica ser un referente en su sector y en el ámbito de su área de trabajo por presentar soluciones innovadoras y creativas a situaciones diversas, añadiendo valor.
Capacidad para aplicar/recomendar soluciones a fin de resolver problemas o situaciones, utilizando su experiencia en casos similares. Implica ser un referente para sus compañeros de trabajo por presentar soluciones innovadoras y creativas que agregan valor.
160
INTELIGENCIA EMOCIONAL:
DEFINICION: Capacidad para conocer las emociones y sentimientos propios,
manejarlos, reconocerlos, y a partir de estas gestionar sus propias relaciones.
Capacidad de motivarse a si mismo, de perseverar en el empeño a pesar de las
posibles frustraciones, de controlar los impulsos, evitar que la angustia interfiera
en las facultades racionales y la capacidad de empatizar y confiar en los demás.
A.
B.
C.
D.
Capacidad de dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas, creando redes de relaciones, construyendo climas agradables abiertos y efectivos en sus conversaciones.
Capacidad para servir e identificar las necesidades de otros y de la propia organización unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean.
Capacidad para controlar y redireccionar impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar antes de actuar.
Capacidad para reconocer y comprender los propios estados emocionales, sentimientos, rasgos, así como su efecto en las demás personas.
161
LIDERAZGO:
DEFINICION: Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de sus
superiores con vistas a enfrentar con éxito los desafíos de la organización.
Capacidad para asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el
talento, y lograr y mantener un clima organizacional armónico y desafiante.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para diseñar estrategias, procesos, cursos de acción y métodos de trabajo con el propósito de asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de las distintas áreas que componen la organización para alcanzar la estrategia. Implica lograr y mantener un clima organizacional armónico y desafiante, y ser un referente por su liderazgo y capacidad de desarrollar a los otros en el marco de la organización, con una visión y proyección de largo plazo.
Capacidad para proponer y diseñar procesos, cursos de acción y métodos de trabajo con el propósito de asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de sus superiores a fin de enfrentar con éxito los desafíos propuestos para su área. Implica promover y mantener un clima organizacional armónico y desafiante, y ser un ejemplo dentro de la organización por su liderazgo y capacidad de desarrollar a los otros, con una visión y proyección de mediano plazo.
Capacidad para proponer cursos de acción y nuevas formas de hacer las cosas con el propósito de asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de sus superiores a fin de enfrentar con éxito los desafíos del equipo a su cargo. Implica propiciar un clima organizacional armónico y desafiante, y ser un ejemplo para su entorno próximo por su liderazgo y capacidad de desarrollar a los otros, con una visión y proyección de corto plazo.
Capacidad para asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de sus superiores a fin de enfrentar con éxito los desafíos del equipo del cual forma parte. Implica la capacidad de contribuir a mantener un clima organizacional armónico y desafiante.
162
ORIENTACION AL CLIENTE:
DEFINICION: Capacidad para actuar con sensibilidad ante las necesidades de un
cliente y / o conjunto de clientes actuales o potenciales, externos o internos, que
se pueda/ n presentar en la actualidad o en el futuro. Implica una vocación
permanente de servicio al cliente interno y externo, comprender adecuadamente
sus demandas y generar soluciones efectivas a sus necesidades.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para crear el ambienta adecuado para que toda la organización trabaje en pos de la satisfacción de los clientes, a fin de lograr establecer una relación de largo plazo con ellos .Capacidad para diseñar políticas y procedimientos que brinden soluciones de excelencia para todos los clientes y lograr de ese modo reconocimiento en el mercado, el cual aprecia el valor agregado ofrecido, y reforzar de ese modo el prestigio organizacional.
Capacidad para anticiparse a los pedidos de los clientes tanto internos como externos y buscar permanentemente la forma de resolver sus necesidades. Capacidad para proponer en su área acciones de mejora, tendientes a incrementar el nivel de satisfacción de los clientes, y brindar soluciones de excelencia a sus necesidades. Capacidad para establecer con los clientes relaciones duraderas basadas en la confianza.
Capacidad para actuar orientado a la satisfacción del cliente (interno y externo).Capacidad para mantenerse atento y entender las necesidades de los clientes, escuchar sus pedidos y problemas, y brindar una respuesta efectiva en el tiempo y en la forma que ellos lo esperan.
Capacidad para interpretar las necesidades del cliente (interno o externo, según corresponda), solucionar sus problemas y atender sus inquietudes en la medida de las propias posibilidades; y de no estar a su alcance la respuesta adecuada, buscar la ayuda /o el asesoramiento de las personas pertinentes.
163
PENSAMIENTO ANALITICO:
DEFINICION: Capacidad para comprender una situación, identificar sus partes y
organizarlas sistemáticamente, a fin de determinar sus interrelaciones y establecer
prioridades para actuar.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para comprender situaciones o problemas complejos y desagregarlos en sus diversos componentes. Capacidad para interrelacionar dichos componentes, establecer los vínculos causales complejos y reconocer las posibles causas de un hecho, o las consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos. Capacidad para identificar las relaciones existentes entre los distintos elementos de un problema o situación, para así, anticipar los obstáculos y planificar los pasos a seguir. Capacidad para desarrollar cursos de acción alternativos en línea con las posibles derivaciones de la situación.
Capacidad para interrelacionar los componentes de una situación, establecer las relaciones de causa-efecto que se produce y reconocer las posibles consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos, Capacidad para identificar las relaciones existentes entre los distintos elementos de un problema o situación complejos. Capacidad para desarrollar cursos de acción alternativo, de posible aplicación.
Capacidad para desagregar las situaciones problemas en partes, establecer relaciones casuales sencillas, identificar las ventajas y desventajas de las decisiones, y marcar prioridades en las opciones según su importancia.
Capacidad para desagregar las situaciones en sus principales componentes y para establecer las grandes relaciones causales que caracterizan el problema.
164
PERSEVERANCIA EN CONSECUCION DE OBJETIVOS:
DEFINICION: Capacidad para obrar con firmeza y constancia en la ejecución de
proyectos y en la consecución de objetivos. Capacidad para actuar con fuerza
interior, insistir cuando es necesario, repetir una acción y mantener un
comportamiento constante para lograr un objetivo, tanto personal como de la
organización.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para definir políticas y diseñar procedimientos organizacionales tendientes a lograr un comportamiento constante y firme en todos los integrantes de la organización, para alcanzar la visión y estrategia de esta. Capacidad para actuar con fuerza interior, insistir cuando sea necesario, repetir una acción y mantener un comportamiento constante para lograr un objetivo, tanto personal como de la organización, y desarrollar esta misma capacidad en todos los colaboradores.
Capacidad para definir políticas y diseñar procedimientos para su área tendientes a lograr un comportamiento constante y firme en todos los integrantes de esta, para alcanzar la visión y estrategia organizacionales. Capacidad para actuar con fuerza interior, insistir cuando sea necesario, repetir una acción y mantener un comportamiento constante para lograr un objetivo, tanto personal como de la organización, y desarrollar esta misma capacidad en los integrantes de su área.
Capacidad para implementar procedimientos para su sector tendientes a lograr un comportamiento constante y firme en todos los integrantes del mismo, para alcanzar la estrategia organizacional. Capacidad para actuar con fuerza interior, insistir cuando sea necesario, repetir una acción y mantener un comportamiento constante para lograr un objetivo, tanto personal como de la organización, y desarrollar esta misma capacidad entre sus colaboradores.
Capacidad para implementar procedimientos en relación con su puesto de trabajo tendientes a lograr un comportamiento constante y firme. Capacidad para actuar con fuerza interior, insistir cuando sea necesario, repetir una acción y mantener un comportamiento constante para lograr un objetivo, tanto personal como de la organización.
165
PRODUCTIVIDAD:
DEFINICION: Capacidad para fijarse objetivos de alto desempeño y alcanzarlos
exitosamente, en el tiempo y con la calidad requerida, agregar valor y contribuir a
que la organización mantenga e incremente su liderazgo en el mercado.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para plantear, para si mismo y para otros metas superiores a lo esperado por la organización y alcanzarlas exitosamente. Capacidad para fomentar igual actitud entre los colaboradores de la organización. Capacidad para establecer metas ambiciosas y alcanzables y transmitirlas a los demás, e involucrarlos en su consecución, a fin de mantener e incrementar el liderazgo de la organización en el mercado.
Capacidad para establecer objetivos de trabajo por encima de los esperados por la organización, y alcanzarlos. Capacidad para mejorar los requerimientos que la organización determina para su área y contribuir así a mantener el liderazgo en el mercado. Capacidad para alcanzar resultados, caracterizándose por la eficiencia y calidad de su desempeño.
Capacidad para cumplir con los requerimientos planteados y superar las expectativas, mejorar los objetivos establecidos en el tiempo y la forma requeridos. Capacidad para seguir una ruta lógica para la obtención de resultados y ejecutar las tareas planteadas.
Capacidad para cumplir con lo que le solicita en el tiempo y con la calidad requeridos, y demostrar preocupación por la obtención de resultados, así como también por la manera como se ejecutan las tareas.
166
PRUDENCIA:
DEFINICION: Capacidad para obrar con sensatez y moderación en todos los
actos: en la aplicación de normas y políticas organizacionales, en la fijación y
consecución de objetivos, en el cierre de acuerdos y demás funciones inherentes
a su puesto. Implica la capacidad para discernir y distinguir lo bueno y lo malo
para la organización, los colaboradores, los clientes y proveedores y para sí
mismo.
A.
B.
C.
D
Capacidad para diseñar políticas y normas organizacionales en base al buen juicio, que permitan a todos los integrantes de la organización obrar con sensatez y moderación en todos los actos: en la fijación y consecución de objetivos, en el cierre de acuerdos y demás funciones inherentes a su puesto. Implica la capacidad para discernir y distinguir lo bueno y lo malo para la organización, los colaboradores, los clientes y proveedores y para sí mismo.
Capacidad para diseñar políticas y normas para su área en base al buen juicio, que permitan a todos los integrantes de la misma obrar con sensatez y moderación en todos los actos: en la fijación y consecución de objetivos, en el cierre de acuerdos y demás funciones inherentes a su puesto. Implica la capacidad para discernir y distinguir lo bueno y lo malo para su área, sus colaboradores, clientes internos y externos y para sí mismo.
Capacidad para aplicar políticas y normas organizacionales en base al buen juicio dentro de su sector de trabajo y que le permitan a sus colaboradores obrar con sensatez y moderación en todos los actos: en la fijación y consecución de objetivos y demás funciones inherentes a su puesto. Implica la capacidad para discernir y distinguir lo bueno y lo malo para su sector, sus colaboradores, clientes internos y externos y para sí mismo.
Capacidad para aplicar políticas y normas organizacionales en base al buen juicio en relación con su puesto de trabajo, lo cual le permite obrar con sensatez y moderación en todos los actos: en la consecución de objetivos y demás funciones inherentes a su puesto. Implica la capacidad para discernir y distinguir lo bueno y lo malo tanto en relación con otras personas como para sí mismo.
167
RELACIONES PÚBLICAS:
DEFINICION: Capacidad para establecer relaciones con redes complejas de
personas cuya colaboración es necesaria para tener influencia sobre los
referentes sociales, económicos y políticos de la comunidad o bien sobre los
clientes o proveedores. Implica poseer conocimientos no solo referidos a área de
especialidad, sino también a aspectos generales de la cultura, lo que le permite
relacionarse y desenvolverse en el medio empresario en los momentos y las
formas adecuados. Capacidad de identificar quién es quién, y a qué persona se
debe recurrir en caso de necesitar ayuda o consejo y efectivamente hacerlo
cuando es pertinente.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para establecer rápida y efectivamente relaciones con redes complejas de personas y lograr la cooperación de aquellas que resultan necesarias para tener influencias sobre referentes de la sociedad. Capacidad para desenvolverse adecuadamente en el medio empresario, político y social, en base a sus conocimientos no solo del área de su especialidad si no también culturales en general, lo cual le posibilita interrelacionarse con personas provenientes de ámbitos diferentes al propio.
Capacidad para establecer adecuadas y efectivos relaciones con redes complejas de personas y lograr apoyo y cooperación a largo plazo de aquellas que resultan necesarias para influenciar a los referentes del mercado al cual permanece la organización así como a los clientes o proveedores. Capacidad para vincularse adecuadamente con los integrantes de la comunidad de negocios para establecer con ellos interesantes afines pasados no solo en la especialidad profesional sino también en aspectos culturales, lo cual puede ayudar a enriquecer y profundizar los vínculos.
Capacidad para lograr relaciones específicas convenientes para la organización obteniendo la cooperación de las personas pertinentes de acuerdo con los objetivos planteados. Capacidad para vincularse positivamente con diversas personalidades del medio empresarial y para desenvolverse adecuadamente en toda clase de eventos sociales.
Capacidad para conseguir el apoyo y la cooperación de las personas adecuadas pertenecientes a su red de contactos, la cual se encuentra integrada por relaciones específicas respecto de sus responsabilidades y puestos de trabajo.
168
RESPETO:
DEFINICION: Capacidad para dar a los otros y a uno mismo un trato digno, franco
y tolerante, y comportarse de acuerdo con los valores morales, las buenas
costumbres y las buenas prácticas profesionales, y para actuar con seguridad y
congruencia entre el decir y el hacer. Implica la capacidad para construir
relaciones cálidas y duraderas basadas en una conducta honesta y veraz.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para diseñar estrategias que fomenten en todo el ámbito de la organización el trato digno, franco y tolerante hacia los otros y hacia uno mismo. Capacidad para actuar en concordancia con los valores morales y las buenas prácticas y costumbres profesionales, y para estructurar a la organización en función de ellos. Capacidad para construir relaciones cálidas, basadas en la honestidad de sus actos.
Capacidad para dar un trato digno, franco y tolerante, tanto a sí mismo como a los demás, fomentar idéntica actitud en sus colaboradores. Capacidad para guiar las propias acciones y las de sus colaboradores en función de los valores morales y las buenas prácticas profesionales. Capacidad para constituirse en un ejemplo dentro de su área por mantener una conducta congruente con los valores de la empresa. Capacidad para construir relaciones cálidas, basadas en una conducta honesta y veraz.
Capacidad para ofrecer un trato digno, franco y tolerante, tanto a sí mismo como a los demás. Capacidad para guiar sus propias acciones en función de los valores morales y las buenas prácticas profesionales, y alentar a sus pares y compañeros de trabajo a hacer lo mismo. Capacidad para establecer relaciones cálidas y de confianza con sus pares y compañeros de trabajo. Capacidad para actuar en todo momento de manera congruente con lo que expresa.
Capacidad para brindar a los otros y a sí mismo un trato digno, franco y tolerante. Capacidad para respetar los valores morales y las buenas prácticas profesionales y para actuar consecuentemente con lo que dice y respetar las pautas de conducta que le exige la organización.
169
RESPONSABILIDAD SOCIAL:
DEFINICION: Capacidad para identificarse con las políticas organizacionales en
materia de responsabilidad social, diseñar, proponer y luego llevar a cabo
propuestas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas en las
cuales esta presenta mayores carencias, y por ende, mayor necesidad de ayuda y
colaboración.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para fijar políticas organizacionales en materia de responsabilidad social de mediano y largo plazo. Capacidad para diseñar, proponer y luego llevar a cabo propuestas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales esta presenta mayores carencias y, por ende, mayor necesidad de ayuda y colaboración. Capacidad para comprender rápidamente otras culturas, sus maneras de pensar y comportarse y las diferentes formas de hacer las cosas, y utilizar dicha comprensión en beneficio de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.
Capacidad para promover políticas organizacionales en materia de responsabilidad social. Capacidad para diseñar, proponer y luego llevar a cabo propuestas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales esta presenta mayores carencias y, por ende, mayor necesidad de ayuda y colaboración. Capacidad para comprender rápidamente otras culturas, sus maneras de pensar y comportarse y las diferentes formas de hacer las cosas, y utilizar dicha comprensión en beneficio de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.
Capacidad para identificarse con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social. Capacidad para proponer acciones orientadas a colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales esta presenta mayores carencias. Capacidad para comprender rápidamente otras culturas y utilizar dicha comprensión en beneficio de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.
Capacidad para identificarse con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social. Capacidad para llevar a cabo acciones orientadas a colaborar con la sociedad en todo aquello que guarde relación con sus propias tareas o responsabilidades. Capacidad para comprender rápidamente otras culturas.
170
TOMA DE DESICIONES:
DEFINICION: Capacidad para analizar diversas variantes u opciones, considerar
las circunstancias existentes, los recursos disponibles y su impacto en el negocio,
para luego seleccionar la alternativa más adecuada, con el fin de lograr el mejor
resultado en función de los objetivos organizacionales. Implica capacidad para
ejecutar las acciones con calidad, oportunidad y conciencia acerca de las posibles
consecuencias de la decisión tomada.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para encarar el proceso de toma de decisiones, mediante la elección sistemática de opciones viables y convenientes, considerar las circunstancias existentes, los recursos disponibles y su impacto en el negocio. Capacidad para convencer a sus colaboradores de la necesidad de generar opciones múltiples frente a cada situación a resolver y especialmente ante cuestiones críticas para la organización. Capacidad para establecer mecanismos de selección de opciones que contemplen el mejor resultado desde diversos puntos de vista, en función de los objetivos organizacionales. Implica capacidad para controlar el desarrollo de las opciones elegidas para asegurarse de que respetan las pautas de calidad y oportunidad fijadas, y tomar conciencia de sus posibles consecuencias.
Capacidad para tomar decisiones, mediante el desarrollo de opciones viables y convenientes, considerar las circunstancias existentes, los recursos disponibles y su impacto en el negocio. Capacidad para generar opciones múltiples frente a cada situación a resolver, y especialmente ante cuestiones críticas o sensibles para la organización. Capacidad para aplicar un mecanismo de selección de opciones establecidos, a fin de obtener el mejor resultado, desde diversos puntos de vista, en función de los objetivos organizacionales.
Capacidad para generar opciones múltiples frente a cada situación a resolver y especialmente ante cuestiones críticas o sensibles para la organización. Capacidad para aplicar el mecanismo de selección de opciones establecidos, a fin de obtener el mejor resultado, desde diversos puntos de vista, en función de los objetivos organizacionales. Implica capacidad para ejecutar las opciones elegidas con calidad y oportunidad.
Capacidad para generar más de una opción frente a cada situación a resolver, aplicar el mecanismo de selección de opciones establecidas y ejecutar las pociones elegidas según los procedimientos vigentes.
171
TRABAJO EN EQUIPO:
DEFINICION: Capacidad para colaborar con los demás, formar parte de un grupo
y trabajar con otras áreas de la organización con el propósito de alcanzar, en
conjunto, la estrategia organizacional, subordinar los intereses personales a los
objetivos grupales. Implica tener expectativas positivas respecto de los demás,
comprender a los otros, y generar y mantener un buen clima de trabajo.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para fomentar el espíritu de colaboración en toda la organización, promover el intercambio entre áreas y orientar el trabajo de padres y colaboradores a la consecución de la estrategia organizacional. Implica expresar satisfacción por los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo. Capacidad para subordinar los intereses personales a los objetivos grupales, para alcanzar las metas organizacionales de corto, mediano y largo plazo, y apoyar el trabajo de todas las áreas de la organización.
Capacidad para fomentar el espíritu de colaboración en su área, promover el intercambio con otros sectores de la organización y orientar el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia organizacional. Implica expresar satisfacción por los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo. Capacidad para subordinar los intereses personales a los objetivos grupales, para alcanzar las metas de corto y mediano plazo, y apoyar el trabajo de otras áreas de la organización.
Capacidad para fomentar la colaboración y cooperación en su sector, promover el intercambio con otras áreas y orientar el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de los objetivos fijados. Implica reconocer los éxitos de otros pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo. Capacidad para subordinar los intereses personales a los objetivos grupales, con el propósito de alcanzar los objetivos fijados de corto plazo, y apoyar el trabajo de otros sectores de la organización.
Capacidad para colaborar y cooperar con otras personas, tanto de sector como de otras áreas de la organización con el propósito de alcanzar los objetivos fijados y reconocer los éxitos y aportes de otras personas. Capacidad para subordinar los intereses personales a los objetivos grupales y apoyar el trabajo de otros sectores de la organización.
172
VISION ESTRATEGICA:
Capacidad para anticiparse y comprender los cambios del entorno, y establecer su
impacto a corto, mediano y largo plazo en la organización, con el propósito de
optimizar las fortalezas, actuar sobre las debilidades y aprovechar las
oportunidades del contexto. Implica la capacidad para visualizar y conducir la
empresa o el área a cargo como un sistema integral, para lograr objetivos y metas
retadores, asociados a la estrategia corporativa.
A.
B.
C.
D.
Capacidad para anticiparse y comprender los cambios del entorno, y establecer su impacto a corto, mediano y largo plazo en la organización. Capacidad para diseñar políticas y procedimientos que permita, al mismo tiempo, optimizar la utilización de las fortalezas y actuar sobre las debilidades, con el propósito de aprovechar las oportunidades del contexto. Implica la capacidad para fijar la visión de la organización y conducirla como un sistema integral, para que en su conjunto pueda lograr objetivos y metas retadores, asociadas a la estrategia corporativa.
Capacidad para anticiparse y comprender los cambios del entorno, y establecer su impacto a corto, mediano y largo plazo en la organización. Habilidad para modificar procedimientos en el área a su cargo a fin de optimizar fortalezas y actuar sobre las debilidades, a partir de la consideración de las oportunidades que ofrece el contexto. Implica la capacidad para conducir el área bajo su responsabilidad y tener en cuenta que la organización es un sistema integral, donde las acciones y resultados de un sector repercuten sobre el conjunto.
Capacidad para comprender los cambios del entorno, y establecer su impacto en la organización a corto y mediano plazo. Habilidad para proponer mejoras sobre aspectos relacionados con su ámbito de actuación, a fin de mejorar la utilización de los recursos y fortalezas, y reducir las debilidades. Capacidad para actuar y/o conducir al grupo a su cargo bajo la visualización de la empresa y su área específica como sistemas integrados.
Capacidad para adecuarse a los cambios del entorno y detectar nuevas oportunidades en el área de su especialidad en función de las necesidades y características organizacionales.
173
4.5 Propuestas de implementación Posterior a la aplicación de los instrumentos elaborados que permitieron
seleccionar y validar las competencias propuestas para cada puesto laboral, se
hace necesario la formulación de planes de acción que permitan implementar las
recomendaciones de forma inmediata (plan remedial), en el corto, mediano y largo
plazo, con el fin de mejorar el desempeño de los funcionarios así como el método
de selección de los mismos.
Para tal efecto, se dividirán de acuerdo a su momento de aplicación y se
describirá la metodología a emplear.
4.5.1 Inmediato:
Se presentaron los “resultados de la investigación a las jefaturas” (ver
anexo 3) y al “servicio de Recursos Humanos” (ver anexo 4), de manera que se
logró la retroalimentación del proceso en el cual participaron activamente. Se les
entregó un documento que contenía las competencias que finalmente fueron
seleccionadas de acuerdo al perfil de cada puesto, junto con el diccionario de
competencias elaborado.
A su vez, se trabajó en conjunto con las jefaturas, un plan de capacitación
en el modelo de gestión por competencias, y la propuesta de las competencias
aplicables a los diferentes puestos de trabajo, de manera que mediante el modelo
de adquisición de competencias, (Ver anexo 5 Capacitación en gestión por
competencias y proceso de adquisición), pueda desarrollarse en los funcionarios
de los EBAIS.
A través del proceso de adquisición de competencias, cualquier
característica deseable, puede ser adquirida o desarrollada mediante una
secuencia establecida que incorpora, inicialmente la definición de las
competencias de acuerdo al diccionario de competencias, además de una serie de
pasos a saber:
174
• Reconocimiento: Se reconoce la competencia cuando se manifiesta, por
lo que se darán ejemplos prácticos o comportamientos observables
asociados a la competencia.
• Entendimiento: Se puede explicar una competencia en este paso del
proceso, se permitirá que los funcionarios indiquen la competencia
representada aunque no sean capaz de reproducirla.
• Autoevaluación: Permite la comparación y retroalimentación objetiva
entre el momento en que no se reconoce la competencia con aquel en
donde se haya adquirido.
• Experimentación: Esto incluye experimentación y práctica real de la
competencia, preferiblemente en un “contexto” seguro, donde no ponga
en riesgo el desempeño general del trabajo.
• Práctica de habilidades: Una vez que se practicó adecuadamente la
competencia, se la puede integrar al desempeño diario en el trabajo. Un
proceso de establecimiento de metas es útil para hacer planes a largo
plazo para llevar a cabo esto. Ésta es también una oportunidad para que
el gerente tome parte en el desarrollo de una persona.
• Retroalimentación: Es crucial obtener retroalimentación acerca de la
funcionalidad y efectividad del método aplicado, con lo que se crea una
autoevaluación realista, que impulsa los siguientes pasos para el
desarrollo.
4.5.2 Corto plazo:
Como medida a seguir en el corto plazo, se incluyó en las programaciones
de los EBAIS capacitaciones y reuniones periódicas, en los consejos de área
asignados para el 2013 (ver anexo 4, el cronograma de actividades). Esto con el
fin de favorecer el desarrollo de las competencias aplicables al puesto de trabajo,
así como la continua retroalimentación de las experiencias vividas por los
funcionarios aplicables al tema.
175
4.5.3 Mediano y largo plazo:
La aplicación del modelo de competencias debe considerarse durante todo
el proceso, al utilizar el modelo para la selección, la organización sabrá entonces
tomar en consideración al evaluar o seleccionar candidatos, las competencias
requeridas así como la dificultad implícita en cada una de ellas, de acuerdo a la
experiencia desarrollada, así como aquellas que diferencian a un funcionario
promedio de aquel que se destaca como su labor sobresaliente.
La implementación por parte de Recursos Humanos de la gestión por
competencias, corresponde a una estrategia a aplicar en el mediano y largo
plazo. Como paso inicial en el proceso, se presentó ante el departamento de
Recursos Humanos del Área de Salud Guatuso, los resultados de la investigación,
con el fin de ser analizadas a nivel local, y regional, recomendando al nivel central
la inclusión de estas competencias dentro de los perfiles ocupacionales ya
establecidos, permitiendo un mejor proceso de reclutamiento y selección del
talento humano de la Caja Costarricense del Seguro Social.
176
Capítulo V
Conclusiones y Recomendaciones
177
5.1 Conclusiones
5.1.1 Para aplicar un modelo de Gestión por Competencias, se hace necesaria la
identificación de perfiles propios para cada puesto de trabajo de una organización,
lo cual se encuentra establecido en el Manual descriptivo de puestos, como punto
de partida para establecer las competencias asociadas a los diferentes perfiles.
a. A partir de las actividades propias de cada perfil es posible asignar
competencias asociadas, que permitan crear un instrumento para la selección de
personas basado en las diferentes características que les harían tener un
desempeño laboral sobresaliente y exitoso en el puesto asignado.
5.1.2 Las competencias que sean consideradas como aplicables para un puesto
de trabajo dentro de una cultura organizacional, no tendrán que ser
necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo en las diferentes
áreas dentro de la misma organización. Por esta razón se debe identificar qué
características poseen las personas que generan que su desempeño sobresalga
del resto de sus pares y por tanto, resulten más contribuyentes en pro de los
objetivos de la organización.
a. La metodología empleada para elegir las competencias que se consideran
necesarias para cada puesto, permitió que tanto colaboradores de los diferentes
EBAIS y jefaturas a cargo, participaran activamente en el proceso, generando
información clave para el mejoramiento del proceso de reclutamiento y selección
de personal, llevado a cabo por el departamento de Recursos Humanos.
b. Los resultados obtenidos del proceso muestran que la mayoría de las
competencias fueron seleccionadas por los trabajadores de los EBAIS, más
adelante fueron debidamente validadas por parte de la jefatura correspondiente.
Sin embargo se presentan alunas discrepancias relacionadas con la capacidad
técnica, profesional, directiva; la capacidad de planificación y organización, la toma
de decisiones, la gestión y logro de objetivos y el pensamiento analítico que no
178
fueron seleccionadas por los compañeros de cada EBAIS, sin embargo la jefatura
considera importante que sean tomadas en cuenta dentro del perfil de puestos por lo
que se mantuvieron cumpliendo así como los objetivos planteados.
5.1.3 La selección basada en competencias requiere la definición previa de las
competencias necesarias para un óptimo desempeño en el puesto que se
pretende cubrir. Mediante el Diccionario de competencias, se puede desarrollar
un proceso que permita identificar características derivadas en comportamientos
en los aspirantes a los diferentes puestos de trabajo.
a. A partir de la definición de comportamientos observables, que se consideran
como todo aquel comportamiento que puede ser visto (acción física) u oído (en un
discurso), se desarrolló el método de la observación de los comportamientos en el
desarrollo de las tareas diarias. Esto permite la generación ejemplos prácticos que
permiten enriquecer el proceso de selección, así como de capacitación continua y
retroalimentación de los trabajadores existentes en los EBAIS, de manera que
puedan desarrollar cada día una labor más eficiente y exitosa, en pro de la
satisfacción de las necesidades de los usuarios.
5.1.4 Mediante el Proceso de Adquisición de Competencias, cualquier
característica deseable, puede ser adquirida o desarrollada mediante una serie de
pasos a seguir, los cuales van a resultar en mayor o menor grado de acuerdo a la
competencia requerida. La secuencia establecida corresponde al reconocimiento o
manifestación de la competencia, entendimiento o conocimiento de la tarea o
acción, la autoevaluación y retroalimentación que permiten en última instancia
comparar el desempeño laboral en un inicio con el de una vez que se haya
adquirido la competencia.
179
5.2 Recomendaciones
5.2.1 Se recomienda tras el estudio realizado la generación de políticas de
gobierno para promover en las instituciones formadoras de los profesionales, los
ajustes curriculares necesarios para formar recursos humanos a nivel técnico de
calidad, acorde con las necesidades del país. De manera que el sistema nacional
de salud, trabaje en la elaboración de los planes de estudio con la integración de
las experiencias de cada uno de los miembros que pueden construir el perfil
idóneo para las necesidades y características de la población actual.
5.2.2 Se hace necesario la inclusión de las competencias en el manual existente
de puestos que se asocie con las labores propias de cada perfil, esto debido a que
el actual manual solo incluye la valoración del cumplimiento de la parte académica
y experiencia en labores relacionadas con el puesto.
5.2.3 Se considera importante que los alcances de este estudio en cuanto a las
competencias seleccionadas para cada perfil de puesto, sean analizadas por parte
del departamento de Recursos Humanos, a nivel local, y regional con el fin de que
se recomiende al nivel central la inclusión de estas competencias dentro de los
perfiles ocupacionales ya establecidos por la Caja Costarricense del Seguro
Social.
5.2.4 Una descripción completa y actualizada de los puestos de trabajo, realizada
en términos de competencias adaptables para un óptimo desempeño junto con
posibles comportamientos observables o atribuibles a esta labor, se consigue
mediante el diccionario de competencias. El cual es un documento que debería
ser compartido con los diferentes colaboradores de manera que estos sean
capaces de conocer una definición clara de las competencias y dar paso al
desarrollo de las mismas en las labores propias del puesto.
180
5.2.5 Las principales deficiencias que se encontraron en el desarrollo operacional
de los recursos humanos, establecen la necesidad de una planificación adecuada,
por lo que se recomienda a las jefaturas generar un plan de capacitación y
desarrollo de competencias para los diferentes trabajadores de los EBAIS, de
manera que mediante el reconocimiento de los comportamientos y ejemplos
prácticos de los mismos, éstos puedan aplicarlos a sus labores diarias
aumentando la eficiencia del servicio brindado.
5.2.6 Entendiendo de este modo las competencias tanto laborales como
personales, la evaluación de las personas se podrá realizar no sólo en los
exámenes y tests psicométricos, característicos del enfoque tradicional, sino que
es necesario la implementación de técnicas que toman en consideración las
experiencias laborales y los comportamientos exhibidos en el desempeño de un
puesto de trabajo. Los evaluadores requieren formación que les capacite en el uso
de las técnicas que se empleen, y que les alerte sobre los errores comunes que
suelen afectar a la fiabilidad de los resultados de la evaluación.
5.2.7 Bajo esta visón de gestión por competencias, el proceso de administración
del recurso humano se renueva, basándose en la participación activa de los
funcionarios, bajo una visión de cambio, innovación y mejoramiento continuo, con
el fin de enfrentar el futuro a través de la comprensión de la realidad de la
organización así como la misión asignada, generando servicios de salud y
atención de calidad acorde a las necesidades presentes en la población.
5.2.8 En la actualidad, el estudio de las competencias se convierte en el enfoque
a seguir, como un concepto novedoso de la gestión de los recursos humanos que
percibe los puestos no como unidades fijas, sino como un conjunto de
capacidades, destrezas y habilidades que una persona posee para ejecutar las
tareas necesarias para un puesto de trabajo. De esta forma, se debe incentivar la
investigación y aplicación de esta metodología en los diferentes centros de salud
del país que permitan evaluar la calidad del trabajo brindado y generar planes de
181
acción que favorezcan la consecución de los resultados, mejorando la articulación
entre administración, desempeño y educación en la organización.
182
ANEXOS
183
Anexo 1 Lista de cotejo por perfil ocupacional
TAREA ESTABLECIDA SEGÚN PERFIL OCUPACIONAL ASISTENTE
TÉCNICO DE REDES
COMPETENCIA ASOCIADA
Realizar el proceso completo de Registros y Estadísticas de Salud en los Sectores.
Capacidad técnica, profesional y directiva
Conocimiento técnico
Recolectar y procesar diariamente datos con especial cuidado para evitar errores u omisiones
Preocupación al orden, calidad y precisión
Búsqueda de la información
Pro actividad
Realizar funciones con absoluta confidencialidad.
Conciencia organizacional
Credibilidad técnica
Prudencia
Mantener una relación constante con el personal de la unidad de trabajo y con los usuarios del centro de salud.
Orientación al cliente
Conciencia organizacional
Comunicación eficaz
Relaciones públicas
Sensibilidad
Inteligencia emocional
Capacidad auditiva
Dicción
Ser responsable por el adecuado manejo del equipo y material suministrado para efectuar sus labores, según la normativa vigente.
Conciencia organizacional
Preocupación orden, calidad y precisión
Compromiso
Conciencia organizacional
184
Considerar todas las normas de higiene y seguridad vigentes para evitar posibles riesgos o accidentes en las condiciones laborales que se encuentre.
Preocupación al orden, calidad y precisión
Compromiso
Prudencia
Recibir los cursos y la capacitación necesaria para el desempeño adecuado del cargo.
Compromiso con calidad
Búsqueda de la información
Perseverancia
Laborar según métodos y procedimientos operativos y administrativos establecidos.
Gestión y logro de objetivos
Preocupación al orden, calidad y precisión
Compromiso
Persona con buenas relaciones humanas
Trabajo en equipo y cooperación
Construcción de relaciones
Comunicación eficaz
Habilidades mediáticas
Inteligencia emocional
Responsable y organizado con su trabajo.
Preocupación al orden, calidad y precisión
Capacidad de planificación y organización
Compromiso
Presentar destrezas en el uso de equipo de oficina (máquina de escribir, calculadoras, computador, entre otros) y paquetes básicos de computación.
Conocimiento técnico
Credibilidad técnica
Dinamismo-Energía (pro actividad)
Confianza en sí mismo
185
TAREA ESTABLECIDA SEGÚN PERFIL OCUPACIONAL AUXILIAR
DE ENFERMERÍA
COMPETENCIA ASOCIADA
Ejecutar procedimientos relacionados con la atención de enfermería en los servicios y escenarios de salud.
Capacidad técnica, profesional y directiva
Conocimiento técnico
Realizar visitas al hogar según normas establecidas en diferentes escenarios de salud, individual, grupal y comunal.
Responsabilidad social
Búsqueda de la información
Capacidad de planificación y organización visión estratégica
Visión estratégica
Orientación al cliente
Compromiso con calidad
Dinamismo-Energía
Inteligencia emocional
Participar con el equipo en la construcción del plan operativo de enfermería en la comunidad.
Trabajo en equipo y cooperación
Habilidades mediáticas
Colaboración
Colaborar en la detección y seguimiento de los problemas epidemiológicos.
Búsqueda de la información
Adaptabilidad a los cambios del entorno
Toma de decisiones
Comunicación eficaz
Participar en los programas de promoción de la salud y prevención primaria, secundaria y terciaria.
Innovación y creatividad
Responsabilidad social
Productividad
186
Persuasión e influencia
Desarrollo de personas
Habilidades mediáticas
Liderazgo
Realizar labores de higiene personal, nutrición y aquellos tendientes a brindar comodidad, privacidad y seguridad a los pacientes.
Orientación al cliente
Prudencia
Demostrar responsabilidad, esmero, eficiencia y puntualidad en los servicios y actividades encomendadas.
Preocupación al orden, calidad y precisión
Desarrollar relaciones basadas en la cortesía y amabilidad con pacientes y sus familiares, compañeros y superiores.
Conocimiento técnico
Credibilidad técnica
Dinamismo-Energía
Confianza en sí mismo
Ser responsable del uso y manejo adecuado del equipo, útiles, materiales y medicamentos que emplea en su trabajo
Preocupación al orden, calidad y precisión
Conciencia organizacional
Compromiso con calidad
Poseer disponibilidad de horario para laboral en diferentes turnos según necesidad de la comunidad, normas y los programas en atención en salud.
Orientación al resultado
Flexibilidad
Colaboración
Seguir instrucciones precisas de conformidad con las normas y principios que rigen la actividad de
Gestión y logro de objetivos
187
TAREA ESTABLECIDA SEGÚN PERFIL OCUPACIONAL TÉCNICO DE
SALUD EN FARMACIA
COMPETENCIA ASOCIADA
Integrar los equipos básicos de atención integral de la Salud (EBAIS), de acuerdo con las normas establecidas para la atención farmacéutica en el Modelo de Atención Integral de la Salud.
Capacidad técnica, profesional y directiva
Conocimiento técnico
Gestión y logro de objetivos
Inteligencia emocional
Realizar los controles afines a su puesto que le asigne el Farmacéutico.
Credibilidad técnica
Atender y resolver consultas que le Conciencia organizacional
enfermería.
Integridad
Tener discreción con el manejo de la información de los pacientes.
Pensamiento analítico
Prudencia
Respeto
Poseer habilidad para comunicarse y relacionarse en forma cortés y satisfactoria con los pacientes, sus familiares y compañeros.
Responsabilidad social
Orientación al cliente
Sencillez
Respeto
Sensibilidad interpersonal
Capacidad auditiva
Dicción
188
presentan sus superiores y compañeros, relacionados con la actividad a su cargo.
Trabajo en equipo y cooperación
Colaboración
Contar con conocimientos informáticos y aplicar los programas automatizados que ofrece el sistema, en los diferentes procesos.
Gestión y logro de objetivos
Mostrar responsabilidad por el adecuado empleo de equipo, instrumentos, útiles y materiales.
Preocupación al orden, calidad y precisión
Mantener discreción en relación con los asuntos encomendados.
Pensamiento analítico
Prudencia
Mostrar habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria al público.
Orientación al cliente
Relaciones públicas
Capacidad auditiva
Dicción
Sencillez
Sensibilidad interpersonal
Desarrollar iniciativa para resolver problemas que se presentan normalmente en el transcurso de su trabajo.
Espíritu de iniciativa
Innovación y creatividad
Contar con habilidad para supervisar personal.
Dirección de equipos de trabajo
Liderazgo
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su campo de trabajo.
Compromiso
Compromiso con calidad
189
TAREA ESTABLECIDA SEGÚN PERFIL OCUPACIONAL
FARMACÉUTICO 1
COMPETENCIA ASOCIADA
Organizar, dirigir, analizar y supervisar las labores que exige su puesto.
Capacidad técnica, profesional y directiva
Conocimiento técnico
Gestión y logro de objetivos
Compromiso
Supervisar y Resolver consultas técnicas al personal de menor nivel.
Conciencia organizacional
Trabajo en equipo y cooperación
Toma de decisiones
Pensamiento analítico
Razonamiento conceptual
Dirección de personas
Compromiso
Liderazgo
Colaboración
Trabajar con cierta independencia, siguiendo las políticas de la institución aplicables a su área de actividad.
Conciencia organizacional
Compromiso con calidad
Capacidad técnica, profesional y directiva
Toma de decisiones
Autocontrol
Confianza en sí mismo
Elaborar informes y análisis requeridos, para el cumplimiento de los objetivos asignados con la
Búsqueda de la información
Pensamiento analítico
190
eficiencia y eficacia. Orientación al resultado
Capacidad de planificación y organización
Gestión y logro de objetivos
Productividad
Integridad
Mostrar capacidad para dirigir y supervisar al personal subalterno y la comprobación de la calidad de los resultados obtenidos.
Dirección de equipos de trabajo
Compromiso con calidad
Liderazgo
Persuasión e influencia
Dirección de personas
Desarrollo de personas
Inteligencia emocional
Desarrollar relaciones constantes con superiores, subalternos, pacientes y funcionarios de instituciones públicas y empresas privadas y público en general, todas las cuales deben ser atendidas con tacto y discreción.
Orientación al cliente
Habilidades mediáticas
Relaciones públicas
Sensibilidad interpersonal
Inteligencia emocional
Contar con disponibilidad para trasladarse a diferentes lugares, dentro y fuera del país, cuando las circunstancias lo exijan. Las características del puesto lo excluyen de la Jornada laboral.
Orientación al resultado
Responsabilidad social
Gestión y logro de objetivos
Adaptabilidad a los cambios del entorno
Compromiso
Colaboración
Dinamismo-Energía
191
Flexibilidad
Mostrar discreción en relación con los asuntos encomendados.
Pensamiento analítico
Prudencia
Integridad
Manifestar habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria con el público, para resolver situaciones imprevistas, para aplicar los principios teóricos y prácticos de su profesión; para organizar y dirigir las actividades por las cuales es responsable.
Credibilidad técnica
Toma de decisiones
Innovación y creatividad
Capacidad técnica, profesional y directiva
Respeto
Tolerancia a la presión de trabajo
Capacidad auditiva
Dicción
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su especialidad por cuanto la labor exige aportes creativos y originales.
Innovación y creatividad
Compromiso con calidad
Espíritu de iniciativa
Dinamismo-Energía
TAREA ESTABLECIDA SEGÚN PERFIL OCUPACIONAL MÉDICO EN
SERVICIO SOCIAL
COMPETENCIA ASOCIADA
Ejecución de labores de diagnóstico y asistencia médica a pacientes en hospitales de zonas rurales.
Capacidad técnica, profesional y directiva
Conocimiento técnico
Gestión y logro de objetivos
192
Inteligencia emocional
Trabajar con independencia en el aspecto técnico y recibe instrucciones de carácter general en el aspecto administrativo
Gestión y logro de objetivos
Capacidad técnica, profesional y directiva
Confianza en sí mismo
Establecer relaciones con ética profesional, tacto, discreción y espíritu humanitario con supervisores, compañeros y primordialmente con las personas que solicitan asistencia médica.
Orientación al cliente
Responsabilidad social
Construcción de relaciones
Prudencia
Sensibilidad interpersonal
Relaciones públicas
Capacidad auditiva
Dicción
Ser responsable por el adecuado empleo de drogas, medicamentos y el equipo que utiliza en su labor.
Preocupación al orden, calidad y precisión
Integridad
Ofrecer disponibilidad para trabajar sin límite de jornada y trasladarse a diferentes lugares del país cuando las circunstancias lo exijan.
Adaptabilidad a los cambios del entorno
Productividad
Dinamismo-Energía
Flexibilidad
Compromiso
Conocer y aplicar las normas y procedimientos de asepsia acordes a su actividad.
Credibilidad técnica
Preocupación al orden, calidad y precisión
Integridad
193
Ofrecer discreción en relación con los asuntos encomendados.
Pensamiento analítico
Ética
Prudencia
Exhibir habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria con el público.
Orientación al cliente
Responsabilidad social
Comunicación eficaz
Relaciones públicas
Habilidades mediáticas
Presentar sensibilidad social y habilidad para atender y resolver problemas relacionados con la salud de las personas.
Compromiso con calidad
Credibilidad técnica
Gestión y logro de objetivos
Sensibilidad interpersonal
Espíritu de iniciativa
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su especialidad por cuanto la labor exige aportes creativos y originales.
Búsqueda de la información
Conocimiento técnico
Compromiso con calidad
Espíritu de iniciativa
TAREA ESTABLECIDA SEGÚN PERFIL OCUPACIONAL ASISTENTE
TECNICO ATENCIÓN PRIMARIA
COMPETENCIA ASOCIADA
Ejecución de labores de diagnóstico y Capacidad técnica, profesional y
194
asistencia médica a pacientes en hospitales de zonas rurales.
directiva
Conocimiento técnico
Gestión y logro de objetivos
Inteligencia emocional
Trabajar con independencia en el aspecto técnico y recibe instrucciones de carácter general en el aspecto administrativo
Gestión y logro de objetivos
Capacidad técnica, profesional y directiva
Confianza en sí mismo
Prudencia
Establecer relaciones con ética profesional, tacto, discreción y espíritu humanitario con supervisores, compañeros y primordialmente con las personas que solicitan asistencia médica.
Orientación al cliente
Responsabilidad social
Construcción de relaciones
Prudencia
Sensibilidad interpersonal
Relaciones públicas
Inteligencia emocional
Ser responsable por el adecuado empleo de drogas, medicamentos y el equipo que utiliza en su labor.
Preocupación al orden, calidad y precisión
Integridad
Ética
Responsabilidad personal
Ofrecer disponibilidad para trabajar sin límite de jornada y trasladarse a diferentes lugares del país cuando las circunstancias lo exijan.
Adaptabilidad a los cambios del entorno
Productividad
Dinamismo-Energía
195
Flexibilidad
Compromiso
Conocer y aplicar las normas y procedimientos de asepsia acordes a su actividad.
Credibilidad técnica
Preocupación al orden, calidad y precisión
Integridad
Ofrecer discreción en relación con los asuntos encomendados
Pensamiento analítico
Prudencia
Exhibir habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria con el público.
Orientación al cliente
Responsabilidad social
Capacidad auditiva
Dicción
Relaciones públicas
Habilidades mediáticas
Presentar sensibilidad social y habilidad para atender y resolver problemas relacionados con la salud de las personas.
Compromiso con calidad
Credibilidad técnica
Gestión y logro de objetivos
Sensibilidad interpersonal
Espíritu de iniciativa
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su especialidad por cuanto la labor exige aportes creativos y originales.
Búsqueda de la información
Conocimiento técnico
Compromiso con calidad
Espíritu de iniciativa
196
Anexo 2: Documento “Resultados de investigación a las jefaturas”
RESULTADOS DE INVESTIGACION
1. Objetivos del estudio
1.1 Objetivo general
Determinar las competencias laborales y personales aplicables al personal de los
EBAIS del Área de Salud Guatuso.
1.2 Objetivos específicos
1. Identificar y definir las competencias laborales y personales para un
óptimo desempeño de acuerdo al perfil ocupacional definido para
cada puesto de trabajo.
2. Elaborar una propuesta de las competencias laborales y personales
aplicables a los puestos de trabajo de los EBAIS del Área de Salud
Guatuso.
3. Proponer un plan de acción que permita la implementación de las
recomendaciones de forma inmediata (plan remedial), en el corto,
mediano y largo plazo.
2. Alcances y limitaciones
La presente investigación implica la determinación de las competencias
laborales y personales aplicables al personal de los Equipos Básicos de Atención
Integral en Salud del Área de Salud de Guatuso.
No pretende evaluar o identificar estas competencias en los funcionarios
existentes, sino realizar una propuesta de aplicación de este sistema de gestión,
así como proponer un plan de acción que permita la implementación de las
recomendaciones de forma inmediata (plan remedial), en el corto, mediano y largo
plazo.
197
3. Generalidades
Para una organización, contar con personas que posean las características
adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas de ella, se ha
convertido en el eje central de la gestión de la empresa. El proceso de
administración del recurso humano se renueva, basándose en la participación
activa de los funcionarios, bajo una visión de cambio, innovación y mejoramiento
continuo, con el fin de enfrentar el futuro a través de la comprensión de la realidad
de la organización así como la misión asignada.
A partir de la década de los ochenta, se crea un cambio en la forma en que
se concibe a las personas dentro de la organizaciones, dejan de ser percibidas
como un costo más a minimizar y se convierten en el principal recurso con que
cuenta la empresa, y por lo tanto se hace necesario optimizar su desempeño con
el fin de aprovechar todo su potencial en pro del desarrollo de la organización.
El estudio de las competencias se convierte en el enfoque a seguir, como
un concepto novedoso de la gestión de los recursos humanos que percibe los
cargos no como unidades fijas, sino como un conjunto de capacidades, destrezas
y habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un
puesto de trabajo. De esta forma las competencias laborales permiten una mejor
articulación entre administración, desempeño y educación en la organización.
El desarrollo del capital humano repercute positivamente en la capacidad
de respuesta y la producción dentro de las empresas, junto a mejoras en las
condiciones de trabajo e incentivo al desarrollo de las capacidades de los
trabajadores.
Estas condiciones se adquieren con la capacitación, desarrollo y la
experiencia laboral, por medio del conocimiento práctico, las habilidades
adquiridas y los conceptos aprendidos de un individuo que lo hacen
potencialmente más competente.
198
El enfoque de recursos humanos implica abandonar planteamientos
clásicos según los cuales se habla de funciones de personal aisladas entre sí,
para adoptar una visión integrada de la gestión de recursos humanos.” De acuerdo
a esto los aspectos relacionados con el personal como: la selección, formación,
evaluación o retribución, están estrechamente relacionados y son parte de la
planificación de la empresa a fin de cumplir con los objetivos y estrategias de la
misma. (Gil, p. 84, 2007)
4. Definición de Competencia
Diferentes definiciones se han publicado sobre el concepto de
competencias, entre ellas Alles (2010) define competencia como las
“características de personalidad, devenidas de comportamientos, que generan un
desempeño exitoso”. (Alles M. Diccionario de competencias, p.18, 2010).
Del análisis conceptual realizado por Castellanos y Castellanos en el 2010,
se concluye que “la competencia es una capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada, así como
desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, que se forman a partir
del desarrollo de un pensamiento científico-técnico reflexivo. (Castellanos y
Castellanos, 2010)
Según el Manual de Formación: El Enfoque de Competencia laboral, se
define a la competencia laboral como la capacidad de desempeñar efectivamente
una actividad de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y
comprensión necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone. El
trabajo competente incluye la movilización de atributos del trabajador como base
para facilitar su capacidad para solucionar situaciones contingentes y problemas
que surjan durante el ejercicio del trabajo. (Vargas, F.; Casanova, F.; Montaro p.
30, 2001).
199
Una de las definiciones más usadas de competencias es la propuesta por
Spencer y Spencer en 1993, que las define como “Las competencias son
características subyacentes de las personas, esto significa que son parte de la
personalidad del individuo y que pueden predecir el comportamiento en una
variedad de situaciones y desafíos en el ámbito laboral. De la misma forma, la
competencia puede ser causalmente relacionada, es decir, que esta anticipa u
origina un comportamiento o desempeño específico. (Miranda, p. 64, 2011).
Involucran tres componentes fundamentales que son: (Ortega, 2005)
• El saber actuar se refiere a la capacidad inherente que tiene la persona
para efectuar acciones definidas dentro de una organización. Se define por
la preparación técnica, estudios formales, el conocimiento y el manejo de
los recursos cognitivos; tradicionalmente es el componente más utilizado a
la hora de definir la idoneidad de una persona para un puesto específico de
trabajo.
• El querer actuar implica la motivación de logro intrínseco a la persona, así
como la condición más subjetiva y situacional que hace que el individuo
decida efectivamente emprender una acción en concreto. El sentido que el
individuo le otorgue a la acción a emprender, la imagen que se ha formado
de sí misma respecto de su grado de efectividad y la confianza que posea
para lograr llevarla a efecto, definirán el desarrollo del evento de interés.
• El poder actuar corresponde al tercer componente de la competencia, en
donde las condiciones del contexto así como los medios y recursos de los
que disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el
ejercicio de sus funciones.
5. Clasificación de las Competencias De acuerdo al Dr. Eugenio Ramírez, en su trabajo Las nuevas tendencias
en la gestión de recursos humanos, existen dos líneas de pensamiento con
200
respecto a la clasificación de competencias, una según su naturaleza y otra
basada en una corriente española. (Morales y Morales, p. 79, 2011).
3. Según su naturaleza:
f) Competencias perceptivas y motrices: rapidez perceptiva, discriminación
auditiva, discriminación táctil, relaciones espaciales, coordinación viso
motriz, destreza manual, destreza digital, fuerza física, flexibilidad física.
g) Características de la personalidad: iniciativa, sentido de riesgo, persistencia,
orientación a resultados, autoestima, actividad, razonamiento verbal-
analítico-espacial-sistemico-matematicoanalógico-deductivo inductivo.
h) Competencias intelectuales verbales: comprensión oral, comprensión
escrita, expresión verbal y escrita, adquisición de diversos lenguajes.
i) Competencias intelectuales generales: fluidez de ideas, rapidez de
conclusión, visualización, atención selectiva, ordenación de información,
flexibilidad de pensamiento, pensamiento intuitivo.
j) Competencias de relación interpersonal: cooperación, persuasión,
mediación, sentido de animación, empatía, sensibilidad interpersonal.
6. Evaluación para la gestión del desempeño
El análisis del desempeño de una persona es un instrumento para dirigir y
supervisar el personal. Sus principales objetivos son el desarrollo del personal y
profesional de los colaboradores, la mejora permanente de resultados de la
organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. (Alles M,
Desempeño por Competencias, p.31, 2011).
201
El desempeño expresa el modo en que un trabajador realiza las tareas
asignadas y demuestra poseer las competencias exigidas en el ejercicio de sus
funciones, de acuerdo con la misión, visión y objetivos fijados por la empresa.
La evaluación del desempeño puede atender por tanto a los logros en el
trabajo, medidos en términos de producción o consecución de objetivos, y a la
medida en que las competencias laborales que se asocian a un desempeño
adecuado han sido demostradas. (Vargas, p.33-38, 2001)
La evaluación responde a la definición de los perfiles de competencias para
los diferentes puestos de trabajo, al tiempo que influye sobre la redefinición de los
mismos y el planteamiento de objetivos más elevados en cuanto a resultados o a
desarrollo competencial. Debe realizarse siempre en relación a lo requerido por el
puesto. Solo se podrá decir que una persona se desempeña bien o mal en
relación con algo, en este caso ese algo es el puesto que ocupa. (Alles M,
Desempeño por Competencias, p.31, 2011).
La evaluación de competencias por tanto, supone una comparación entre
las competencias demostradas por el individuo en su trabajo y las competencias
exigidas para un desempeño exitoso en el puesto que ocupa. Las posibles
discrepancias entre ambos términos de comparación señalan la dirección en la
que habrá de avanzar el desarrollo de las competencias del trabajador. (Urbina, p.
30, 2007).
7. Impacto en la gestión de recursos humanos
Concretamente los beneficios que conlleva la implementación de este
modelo de acuerdo a las diferentes áreas son:
7.1 Reclutamiento y selección de personal: La selección de personal por
competencias se diferencia del proceso tradicional por los métodos que emplea,
pues utiliza técnicas enfocadas a identificar comportamientos que la persona haya
mostrado, que resulten predictores de desempeños adecuados o sobresalientes
en su nueva función. A partir de esta labor, se pretende contar con un perfil de
202
competencias para cada uno de los puestos de trabajo de la organización, una
descripción específica y concreta de la conducta que requiere demostrar la
persona que sea seleccionada.
Mediante esta perspectiva, se puede desarrollar una predicción altamente
confiable del desempeño laboral que la persona presentará en el futuro, siendo
esto un aspecto importante de considerar durante el proceso de selección de
personal y consecuente incorporación a la organización.
Actualmente, las pruebas intelectuales, pruebas de habilidades específicas,
cuestionarios de personalidad, test proyectivos y entrevista psicolaboral, están
siendo complementados con la determinación de competencias mediante paneles
de expertos y la aplicación de inventarios de conductas exitosas, lo que aumenta
la eficiencia de la selección de personal.
7. 2 Inducción: El objetivo de la selección por competencias es encontrar el
candidato que se ajuste lo más rigurosamente al perfil de competencias requerido
mediante la comparación de perfiles, determinando las brechas existentes entre
las competencias demostradas por la persona seleccionada para el cargo y las
realmente requeridas por la organización. Dicha correlación permite la ejecución
de un proceso de inducción más específico, que abarque específicamente las
deficiencias identificadas, disminuyendo así el tiempo de preparación que necesita
el nuevo funcionario para incorporarse plena y eficientemente en su quehacer
laboral.
7. 3 Proceso de evaluación: Al momento de evaluar al personal, se accede al
perfil de competencias requeridas para el puesto específico, desde donde se
obtienen las conductas que manifiestan la presencia de dichas competencias.
Tanto la validez como la confiabilidad de la evaluación se ven beneficiadas al
contar con parámetros de medición fácilmente contrastables la presencia o
ausencia de conductas específicas.
7.4 Capacitación: Consecuente a la evaluación realizada, la capacitación se
efectuará centrada en aquellos aspectos que no fueron presentados por el
203
trabajador o por el equipo de trabajo, de esta manera se abordan las áreas
precisas que se encuentran débiles, logrando un ahorro de energía, tiempo y
recursos económicos.
8. Diccionario de competencias
Alles (2010) define el diccionario de competencias como un “documento
interno organizacional en el cual se presentan las competencias definidas en
función de la estrategia” (p. 48).
Luego de haber presentado las competencias validadas por las jefaturas de
los diferentes perfiles ocupacionales, que resultó ser proceso importante para el
grupo investigador con el objetivo de determinar las competencias personales y
laborales, para los EBAIS del Área de Salud Guatuso, aunado al criterio de los
propios actores, se procedió a la construcción de un diccionario de competencias.
“En todos los casos la competencia debe ser acompañada por una
definición así como la apertura en grados”. (Alles, 2010, p. 9). Para la apertura en
grados se usarán escalas entre A y D, en donde:
E. Es el grado superior, usualmente representa un nivel muy alto de
la competencia.
F. Es un nivel también muy alto, por sobre el promedio.
G. Representa un nivel muy bueno de la competencia.
H. Mínimo nivel de la competencia en esta apertura en grados.
En la construcción de estas competencias, es de suma importancia tener en
cuenta que no se trata de pensar si el ocupante actual del puesto posee o no las
competencias requeridas. Sino más bien, “es un análisis de tipo teórico de lo que
haría falta en función de lo que debe hacer el ocupante del puesto, prescindiendo
de las características del ocupante actual”.
La construcción de este diccionario, toma en cuenta todas las competencias
seleccionadas a partir de los instrumentos. Asimismo de estas competencias, se
204
realizó una valoración final que permitiera la elección final de aquellas que se
incluirían, por lo que algunas de ellas se eliminaron u otras se mantuvieron a pesar
de su similitud aparente.
En el caso de la Adaptabilidad a los cambios del entorno se mantuvo junto
a flexibilidad y adaptación, al referirse la primera a situaciones a largo plazo en
contraparte a la visión de acontecimientos a corto plazo de las segundas.
Por otra parte, se eliminó la competencia definida como Preocupación por el
orden, la calidad y la precisión por la de Compromiso con la calidad, al ser esta
última una descripción más amplia del concepto que se deseaba plantear. De la
misma forma la Capacidad técnica, profesional y directiva fue reemplazada por el
Conocimiento técnico y el Liderazgo, que juntos desarrollaban el concepto de una
manera más amplia y efectiva.
Con respecto a la Comunicación efectiva fue reemplazada de manera más
específica y amplia por Buena dicción y Capacidad auditiva. El conocimiento
técnico se eliminó como tal al estar implícito en otras competencias y ser la
manera actual en la que se evalúa y selecciona el personal.
La tolerancia a la presión del trabajo se eliminó al contarse en el diccionario
con adaptabilidad y dinamismo, lo que incorpora la primera y crea un concepto
integral. Tomando en cuenta las distintas partes del proceso administrativo, se
mantienen la Gestión y logro objetivos como parte de la planificación y la
perseverancia en la consecución de los objetivos en la etapa de ejecución de las
labores correspondientes.
Las relaciones públicas se descartó al incorporar la Construcción de
relaciones, así como la sensibilidad por la orientación al cliente, al ser las
segundas conceptos más concretos.
Por último se eliminan las Habilidades mediáticas, el Autocontrol y la
Confianza en si mismo, al tratarse de definiciones incluidas en otras competencias
ya incorporadas, evitando así repetición de conceptos.
205
En los siguientes cuadros se presentan por perfil ocupacional, las tareas
establecidas según perfil ocupacional y las competencias asociadas seleccionadas
por los trabajadores y validadas por el panel de expertos conformado por las
jefaturas inmediatas de los integrantes de los EBAIS. La definición de cada
competencia y la apertura en grados con escalas entre A y D, se encuentra
ordenada alfabéticamente en el diccionario de competencias.
Cuadro N. 20. Competencias asociadas al perfil ocupacional Asistente técnico de REDES, Área de Salud Guatuso, 2012.
TAREA ESTABLECIDA SEGÚN PERFIL OCUPACIONAL
COMPETENCIAS ASOCIADAS
Realizar el proceso completo de Registros y Estadísticas de Salud en los Sectores.
Capacidad de planificación y organización
Compromiso
Compromiso con la calidad
Comunicación eficaz
Conciencia organizacional
Conocimiento técnico
Construcción de relaciones
Credibilidad técnica
Ética
Gestión y logro de objetivos
Inteligencia emocional
Orientación al cliente
Perseverancia
Prudencia
Relaciones públicas
Responsabilidad social
Recolectar y procesar diariamente datos con especial cuidado para evitar errores u omisiones
Realizar funciones con absoluta confidencialidad.
Mantener una relación constante con el personal de la unidad de trabajo y con los usuarios del centro de salud.
Ser responsable por el adecuado manejo del equipo y material suministrado para efectuar sus labores, según la normativa vigente.
Considerar todas las normas de higiene y seguridad vigentes para evitar posibles riesgos o accidentes en las condiciones laborales que se encuentre.
Recibir los cursos y la capacitación necesaria para el desempeño adecuado del cargo.
206
Laborar según métodos y procedimientos operativos y administrativos establecidos.
Trabajo en equipo
Persona con buenas relaciones humanas
Responsable y organizado con su trabajo.
Presentar destrezas en el uso de equipo de oficina (máquina de escribir, calculadoras, computador, entre otros) y paquetes básicos de computación.
Cuadro N. 21 Competencias asociadas al perfil ocupacional Auxiliar de Enfermería Área de Salud Guatuso, 2012.
TAREA ESTABLECIDA SEGÚN PERFIL OCUPACIONAL
COMPETENCIAS ASOCIADAS
Ejecutar procedimientos relacionados con la atención de enfermería en los servicios y escenarios de salud.
Capacidad de planificación y organización
Colaboración
Compromiso
Compromiso con calidad
Comunicación eficaz
Conciencia organizacional
Conocimiento técnico
Credibilidad técnica Ética
Flexibilidad y Adaptación Gestión y Logro de Objetivos Influencia
Realizar visitas al hogar según normas establecidas en diferentes escenarios de salud, individual, grupal y comunal.
Participar con el equipo en la construcción del plan operativo de enfermería en la comunidad.
Colaborar en la detección y seguimiento de los problemas epidemiológicos.
Participar en los programas de promoción de la salud y prevención primaria, secundaria y terciaria.
Realizar labores de higiene personal,
207
nutrición y aquellos tendientes a brindar comodidad, privacidad y seguridad a los pacientes.
Innovación y creatividad
Inteligencia emocional
Liderazgo
Orientación al cliente
Pensamiento analítico
Productividad
Prudencia
Relaciones públicas
Respeto
Responsabilidad social
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Visión estratégica
Demostrar responsabilidad, esmero, eficiencia y puntualidad en los servicios y actividades encomendadas.
Desarrollar relaciones basadas en la cortesía y amabilidad con pacientes y sus familiares, compañeros y superiores.
Ser responsable del uso y manejo adecuado del equipo, útiles, materiales y medicamentos que emplea en su trabajo.
Poseer disponibilidad de horario para laboral en diferentes turnos según necesidad de la comunidad, normas y los programas en atención en salud.
Seguir instrucciones precisas de conformidad con las normas y principios que rigen la actividad de enfermería.
Tener discreción con el manejo de la información de los pacientes.
Poseer habilidad para comunicarse y relacionarse en forma cortés y satisfactoria con los pacientes, sus familiares y compañeros.
Cuadro N. 22 Competencias asociadas al perfil ocupacional Técnico de Salud en Farmacia, Área de Salud Guatuso, 2012.
TAREA ESTABLECIDA SEGÚN PERFIL OCUPACIONAL
COMPETENCIAS ASOCIADAS
Integrar los equipos básicos de atención integral de la Salud (EBAIS), de acuerdo con las normas establecidas para la atención
Capacidad de planificación y organización
208
farmacéutica en el Modelo de Atención Integral de la Salud.
Colaboración
Compromiso con la calidad
Comunicación eficaz
Conciencia organizacional
Conocimiento técnico
Credibilidad técnica
Gestión y logro de objetivos
Iniciativa
Innovación y creatividad
Inteligencia Emocional
Liderazgo
Orientación al cliente
Pensamiento analítico
Prudencia
Relaciones públicas
Trabajo en equipo
Realizar los controles afines a su puesto que le asigne el Farmacéutico.
Atender y resolver consultas que le presentan sus superiores y compañeros, relacionados con la actividad a su cargo.
Contar con conocimientos informáticos y aplicar los programas automatizados que ofrece el sistema, en los diferentes procesos.
Mostrar responsabilidad por el adecuado empleo de equipo, instrumentos, útiles y materiales.
Mantener discreción en relación con los asuntos encomendados.
Mostrar habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria al público.
Desarrollar iniciativa para resolver problemas que se presentan normalmente en el transcurso de su trabajo.
Contar con habilidad para supervisar personal.
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su campo de trabajo.
209
Cuadro N. 23 Competencias asociadas al perfil ocupacional Farmacéutico I, Área de Salud Guatuso, 2012.
TAREA ESTABLECIDA SEGÚN PERFIL OCUPACIONAL
COMPETENCIAS ASOCIADAS
Organizar, dirigir, analizar y supervisar las labores que exige su puesto.
Adaptabilidad a los cambios del entorno
Capacidad de planificación y organización
Colaboración
Compromiso
Compromiso con calidad
Comunicación eficaz
Conciencia organizacional
Conocimiento técnico
Credibilidad técnica
Flexibilidad y adaptación
Ética
Gestión y logro de objetivos
Influencia
Iniciativa
Innovación y creatividad
Inteligencia emocional
Liderazgo
Orientación al cliente
Pensamiento analítico
Supervisar y Resolver consultas técnicas al personal de menor nivel.
Trabajar con cierta independencia, siguiendo las políticas de la institución aplicables a su área de actividad.
Elaborar informes y análisis requeridos, para el cumplimiento de los objetivos asignados con la eficiencia y eficacia.
Mostrar capacidad para dirigir y supervisar al personal subalterno y la comprobación de la calidad de los resultados obtenidos.
Desarrollar relaciones constantes con superiores, subalternos, pacientes y funcionarios de instituciones públicas y empresas privadas y público en general, todas las cuales deben ser atendidas con tacto y discreción.
Contar con disponibilidad para trasladarse a diferentes lugares, dentro y fuera del país, cuando las circunstancias lo exijan.
210
Las características del puesto lo excluyen de la Jornada laboral.
Productividad
Prudencia
Relaciones públicas
Respeto
Responsabilidad social
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Mostrar discreción en relación con los asuntos encomendados.
Manifestar habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria con el público, para resolver situaciones imprevistas, para aplicar los principios teóricos y prácticos de su profesión; para organizar y dirigir las actividades por las cuales es responsable.
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su especialidad por cuanto la labor exige aportes creativos y originales.
Cuadro N. 24 Competencias asociadas al perfil ocupacional médico de servicio social, Área de Salud Guatuso, 2012.
TAREA ESTABLECIDA SEGÚN PERFIL OCUPACIONAL
COMPETENCIAS ASOCIADAS
Ejecución de labores de diagnóstico y asistencia médica a pacientes en hospitales de zonas rurales.
Adaptabilidad a los cambios del entorno
Compromiso
Compromiso con la calidad
Comunicación eficaz
Conocimiento técnico
Credibilidad técnica
Ética
Flexibilidad y adaptación
Trabajar con independencia en el aspecto técnico y recibe instrucciones de carácter general en el aspecto administrativo
Establecer relaciones con ética profesional, tacto, discreción y espíritu humanitario con supervisores, compañeros y primordialmente con las personas que solicitan asistencia médica.
211
Ser responsable por el adecuado empleo de drogas, medicamentos y el equipo que utiliza en su labor.
Gestión y logro de objetivos
Iniciativa
Inteligencia emocional
Orientación al cliente
Pensamiento analítico
Productividad
Prudencia
Relaciones públicas
Responsabilidad social
Ofrecer disponibilidad para trabajar sin límite de jornada y trasladarse a diferentes lugares del país cuando las circunstancias lo exijan.
Conocer y aplicar las normas y procedimientos de asepsia acordes a su actividad.
Ofrecer discreción en relación con los asuntos encomendados.
Exhibir habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria con el público.
Presentar sensibilidad social y habilidad para atender y resolver problemas relacionados con la salud de las personas.
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su especialidad por cuanto la labor exige aportes creativos y originales.
Cuadro N. 25 Competencias asociadas al perfil ocupacional Asistente Técnico de Atención Primaria. Área de Salud Guatuso, 2012.
TAREA ESTABLECIDA SEGÚN PERFIL
OCUPACIONAL COMPETENCIA ASOCIADA
Ejecutar labores técnicas básicas de asistencia, promoción, prevención y orientación, en diversos campos y Áreas de Salud
Adaptabilidad a los cambios del entorno
Capacidad de planificación y organización
Colaboración
Realizar visitas al hogar según normas establecidas en diferentes escenarios de salud, individual, grupal y comunal.
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Desarrollar actividades de promoción y educación en salud.
Compromiso
Compromiso con la calidad Comunicación eficaz
Conciencia organizacional
Conocimiento técnico
Credibilidad técnica
Ética
Flexibilidad
Gestión y logro de objetivos
Iniciativa
Innovación y creatividad
Inteligencia emocional
Liderazgo
Orientación al cliente
Persuación e influencia
Pensamiento analítico
Productividad
Prudencia
Relaciones públicas
Responsabilidad social
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Visión estratégica
Detectar, referir y proporcionar atención a diversos grupos de personas, de acuerdo con las necesidades y normas establecidas. Promover la participación comunitaria integral, aplicando la participación social en conjunto con el equipo del EBAIS. Detectar y referir casos sospechosos de abuso y maltrato. Brindar primeros auxilios básicos. Detectar las mejoras requeridas en las condiciones de las viviendas y saneamiento básico ambiental. Promover la formación de comités de salud de su área de trabajo en conjunto con el equipo de salud. Informar al equipo la situación de salud del sector y participar en planes de acción. Asistir y participar en actividades de educación permanente programadas. Elaborar reportes e informes periódicos, sobre las actividades que realiza en su área. Trabajar según instrucciones técnicas y administrativas del profesional en Enfermería. Presentar disponibilidad de horario, le puede corresponder trabajar sin límite de jornada, en condiciones de emergencia y trasladarse a diferentes zonas del área geográfica asignada. Laborar en condiciones climatológicas difíciles y demanda física. Aplicar los principios éticos y morales y ser discreto con el manejo de toda la información. Poseer habilidad para comunicarse y relacionarse en forma cortés y satisfactoria con los pacientes, sus familiares y compañeros.
Mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su especialidad con aportes creativos y originales.
213
9. Propuestas de implementación
Posterior a la aplicación de los instrumentos elaborados que permitieron
seleccionar y validar las competencias propuestas para cada puesto laboral, se
hace necesario la formulación de planes de acción que permitan implementar las
recomendaciones de forma inmediata (plan remedial), en el corto, mediano y largo
plazo, con el fin de mejorar el desempeño de los funcionarios así como el método
de selección de los mismos.
Para tal efecto, se dividirán de acuerdo a su momento de aplicación y se
describirá la metodología a emplear.
9.1 Inmediato: Se presentó los resultados de la investigación a las jefaturas y al servicio de
RH de manera que se logró la retroalimentación del proceso en el cual participaron
activamente. Se les entregó un documento que contenía las competencias que
finalmente fueron seleccionadas de acuerdo al perfil de cada puesto, junto con el
diccionario de competencias elaborado.
A su vez, se trabajó en conjunto con las jefaturas, un plan de capacitación en el
modelo de gestión por competencias, y la propuesta de las competencias
aplicables a los diferentes puestos de trabajo, de manera que mediante el Modelo
de adquisición de competencias, pueda desarrollarse en los funcionarios de los
EBAIS.
A través del Proceso de Adquisición de Competencias, cualquier
característica deseable, puede ser adquirida o desarrollada mediante una
secuencia establecida que incorpora, inicialmente la definición de las
competencias de acuerdo al Diccionario de competencias, además de una serie
de pasos a saber:
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• Reconocimiento: Se reconoce la competencia cuando se manifiesta, por
lo que se darán ejemplos prácticos o comportamientos observables
asociados a la competencia.
• Entendimiento: Se puede explicar una competencia en este paso del
proceso, por lo que en este paso se permitirá que los funcionarios
indiquen la competencia representada aun cuando tú no seas capaz de
reproducirla.
• Autoevaluación: Permite la comparación y retroalimentación objetiva
entre el momento en que no se reconoce la competencia con aquel en
donde se haya adquirido.
• Experimentación: Esto incluye experimentación y práctica real de la
competencia, preferiblemente en un “contexto” seguro, donde no ponga
en riesgo el desempeño general del trabajo..
• Práctica de habilidades: Una vez que se practicó adecuadamente la
competencia, se la puede integrar al desempeño diario en el trabajo. Un
proceso de establecimiento de metas es útil para hacer planes a largo
plazo para llevar a cabo esto. Ésta es también una oportunidad para que
el gerente tome parte en el desarrollo de una persona.
• Retroalimentación: Es crucial obtener retroalimentación acerca de la
funcionalidad y efectividad del método aplicado. La retroalimentación
crea una autoevaluación realista, que impulsa los siguientes pasos para
el desarrollo.
9. 2 Corto plazo:
Como medida a seguir en el corto plazo, se incluyó en las programaciones
de los EBAIS capacitaciones y reuniones periódicas, en los consejos de área
asignados para el 2013 (Ver anexo 3). Esto con el fin de favorecer el desarrollo de
las competencias aplicables al puesto de trabajo, así como la continua
retroalimentación de las experiencias vividas por los funcionarios aplicables al
tema.
215
9.3 Mediano y largo plazo:
La aplicación del modelo de competencias debe considerarse durante todo
el proceso, al utilizar el modelo para la selección, la organización sabrá entonces
tomar en consideración al evaluar o seleccionar candidatos, las competencias
requeridas así como la dificultad implícita en cada una de ellas, de acuerdo a la
experiencia desarrollada, así como aquellas que diferencian a un funcionario
promedio de aquel que se destaca como su labor sobresaliente.
La implementación por parte de Recursos Humanos de la gestión por
competencias, corresponde a una estrategia a aplicar en el mediano y largo
plazo. Como paso inicial en el proceso, se presentó ante el departamento de
Recursos Humanos del Área de Salud Guatuso, los resultados de la investigación,
con el fin de ser analizadas a nivel local, y regional, recomendando al nivel central
la inclusión de estas competencias dentro de los perfiles ocupacionales ya
establecidos, permitiendo un mejor proceso de reclutamiento y selección del
talento humano de la Caja Costarricense del Seguro Social.
10. Conclusiones
10.1 Para aplicar un modelo de Gestión por Competencias, se hace necesaria la
identificación de perfiles propios para cada puesto de trabajo de una organización,
lo cual se encuentra establecido en el Manual descriptivo de puestos, como punto
de partida para establecer las competencias asociadas a los diferentes perfiles.
a. A partir de las actividades propias de cada perfil es posible asignar
competencias asociadas, que permitan crear un instrumento para la selección de
personas basado en las diferentes características que les harían tener un
desempeño laboral sobresaliente y exitoso en el puesto asignado.
10.2 Las competencias que sean consideradas como aplicables para un puesto de
trabajo dentro de una cultura organizacional, no tendrán que ser necesariamente
las mismas para el mismo puesto de trabajo en las diferentes áreas dentro de la
misma organización.
216
Por esta razón se debe identificar qué características poseen las personas que
generan que su desempeño sobresalga del resto de sus pares y por tanto,
resulten más contribuyentes en pro de los objetivos de la organización.
a. La metodología empleada para elegir las competencias que se consideran
necesarias para cada puesto, permitió que tanto colaboradores de los diferentes
EBAIS y jefaturas a cargo, participaran activamente en el proceso, generando
información clave para el mejoramiento del proceso de reclutamiento y selección
de personal, llevado a cabo por el departamento de Recursos Humanos.
b. Los resultados obtenidos del proceso muestran que la mayoría de las
competencias fueron seleccionadas por los trabajadores de los EBAIS, más
adelante fueron debidamente validadas por parte de la jefatura correspondiente.
Sin embargo se presentan alunas discrepancias relacionadas con la capacidad
técnica, profesional, directiva; la capacidad de planificación y organización, la toma
de decisiones, la gestión y logro de objetivos y el pensamiento analítico que no
fueron seleccionadas por los compañeros de cada EBAIS, sin embargo la jefatura
considera importante que sean tomadas en cuenta dentro del perfil de puestos por lo
que se mantuvieron cumpliendo así como los objetivos planteados.
10.3 La selección basada en competencias requiere la definición previa de las
competencias necesarias para un óptimo desempeño en el puesto que se
pretende cubrir. Mediante el Diccionario de competencias, se puede desarrollar
un proceso que permita identificar características derivadas en comportamientos
en los aspirantes a los diferentes puestos de trabajo.
a. A partir de la definición de comportamientos observables, que se consideran
como todo aquel comportamiento que puede ser visto (acción física) u oído (en un
discurso), se desarrolló el método de la observación de los comportamientos en el
desarrollo de las tareas diarias. Esto permite la generación ejemplos prácticos que
permiten enriquecer el proceso de selección, así como de capacitación continua y
retroalimentación de los trabajadores existentes en los EBAIS.
217
10.4 Mediante el Proceso de Adquisición de Competencias, cualquier
característica deseable, puede ser adquirida o desarrollada mediante una serie de
pasos a seguir, los cuales van a resultar en mayor o menor grado de acuerdo a la
competencia requerida. La secuencia establecida corresponde al reconocimiento o
manifestación de la competencia, entendimiento o conocimiento de la tarea o
acción, la autoevaluación y retroalimentación que permiten en última instancia
comparar el desempeño laboral en un inicio con el de una vez que se haya
adquirido la competencia.
11. Recomendaciones
11.1 Se recomienda tras el estudio realizado la generación de políticas de
gobierno para promover en las instituciones formadoras de los profesionales, los
ajustes curriculares necesarios para formar recursos humanos a nivel técnico de
calidad, acorde con las necesidades del país. De manera que el sistema nacional
de salud, trabaje en la elaboración de los planes de estudio con la integración de
las experiencias de cada uno de los miembros que pueden construir el perfil
idóneo para las necesidades y características de la población actual.
11.2 Se hace necesario la inclusión de las competencias en el manual existente de
puestos que se asocie con las labores propias de cada perfil, esto debido a que el
actual manual solo incluye la valoración del cumplimiento de la parte académica y
experiencia en labores relacionadas con el puesto.
11.3 Se considera importante que los alcances de este estudio en cuanto a las
competencias seleccionadas para cada perfil de puesto, sean analizadas por parte
del departamento de Recursos Humanos, a nivel local, y regional con el fin de que
se recomiende al nivel central la inclusión de estas competencias dentro de los
perfiles ocupacionales ya establecidos por la Caja Costarricense del Seguro
Social.
11.4 Una descripción completa y actualizada de los puestos de trabajo, realizada
en términos de competencias adaptables para un óptimo desempeño junto con
posibles comportamientos observables o atribuibles a esta labor, se consigue
218
mediante el diccionario de competencias. El cual es un documento que debería
ser compartido con los diferentes colaboradores de manera que estos sean
capaces de conocer una definición clara de las competencias y dar paso al
desarrollo de las mismas en las labores propias del puesto.
11.5 Las principales deficiencias que se encontraron en el desarrollo operacional
de los recursos humanos, establecen la necesidad de una planificación adecuada,
por lo que se recomienda a las jefaturas generar un plan de capacitación y
desarrollo de competencias para los diferentes trabajadores de los EBAIS, de
manera que mediante el reconocimiento de los comportamientos y ejemplos
prácticos de los mismos, éstos puedan aplicarlos a sus labores diarias
aumentando la eficiencia del servicio brindado.
11.6 Entendiendo de este modo las competencias tanto laborales como
personales, la evaluación de las personas se podrá realizar no sólo en los
exámenes y tests psicométricos, característicos del enfoque tradicional, sino que
es necesario la implementación de técnicas que toman en consideración las
experiencias laborales y los comportamientos exhibidos en el desempeño de un
puesto de trabajo. Los evaluadores requieren formación que les capacite en el uso
de las técnicas que se empleen, y que les alerte sobre los errores comunes que
suelen afectar a la fiabilidad de los resultados de la evaluación.
11.7 Bajo esta visón de gestión por competencias, el proceso de administración
del recurso humano se renueva, basándose en la participación activa de los
funcionarios, bajo una visión de cambio, innovación y mejoramiento continuo, con
el fin de enfrentar el futuro a través de la comprensión de la realidad de la
organización así como la misión asignada, generando servicios de salud y
atención de calidad acorde a las necesidades presentes en la población.
11.8 En la actualidad, el estudio de las competencias se convierte en el enfoque a
seguir, como un concepto novedoso de la gestión de los recursos humanos que
percibe los puestos no como unidades fijas, sino como un conjunto de
capacidades, destrezas y habilidades que una persona posee para ejecutar las
219
tareas necesarias para un puesto de trabajo. De esta forma, se debe incentivar la
investigación y aplicación de esta metodología en los diferentes centros de salud
del país que permitan evaluar la calidad del trabajo brindado y generar planes de
acción que favorezcan la consecución de los resultados, mejorando la articulación
entre administración, desempeño y educación en la organización.
ANEXOS
1. Diccionario de Competencias.
2. Proyecto implementación de gestión por competencias en Recursos Humanos del Área de Salud de Guatuso. (Ver anexo 3)
3. Folleto de capacitación en gestión por competencias y proceso de adquisición. (Ver anexo 4)
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Anexo 3: Documento “Propuesta de proyecto a Recursos Humanos”
1. Nombre del proyecto:
Implementación de la gestión por competencias como estrategia transversal del proceso de Recursos Humanos de la Caja Costarricense de Seguro
Social (CCSS)
2. Fecha de entrega: II Semestre-2012
3. Establecimiento de Salud Responsable: Área de Salud Guatuso
4. Unidad Programática: 2477
5. Responsable del proyecto: Licda. Evelyn Pérez Loría, Encargada de Recursos Humanos del centro.
6. Corresponsable del proyecto: Dr. José Adrián Guzmán Zeledón
7. Objetivo General del Proyecto:
8. Costo Total del Proyecto:
9. Inicio del proyecto:
Implementar por parte de Recursos Humanos de la CCSS, la gestión por competencias
como una estrategia transversal del proceso de recursos humanos, que conlleva el
reclutamiento, selección, desarrollo del personal, evaluación del desempeño por
competencias.
¢ 17.940,00
Marzo 2013
221
GENERALIDADES DEL PROYECTO
1.1 ASPECTOS GENERALES.
1.1.1. Nombre del Proyecto:
Implementación de la gestión por competencias como estrategia transversal del proceso de Recursos Humanos de la Caja Costarricense de Seguro
Social (CCSS)
1.1.2 Establecimiento de salud responsable: Área de Salud Guatuso
1.1.3. Unidad Programática: 2477
1.1.4. Dirección Regional de Servicios de Salud: Huetar Norte
1.1.5. Responsable del Proyecto: Licda. Evelyn Pérez Loría, Encargada de Recursos Humanos del centro.
1.1.6 Corresponsable del proyecto: Dr. José Adrián Guzmán Zeledón
1.1.7. Teléfono (s): 2464-10-04/2464-00-04
1.1.8. Correo Electrónico: [email protected] y [email protected]
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO.
1.2.1 Antecedentes.
La generación de planes y estrategias de reducción de la segmentación del
sistema de salud, favorecen el fortalecimiento del sistema generando cambios con
profundas implicaciones en el desarrollo de los recursos humanos de salud. El
tema de los recursos humanos ha venido cobrando mayor presencia y visibilidad
en las políticas de salud, los países han reforzado éstas unidades de los
ministerios con mayor capacidad de liderazgo y se les ha dotado de funciones de
carácter estratégico.
Según Alles (2010), la gestión por competencias es una herramienta para
que las organizaciones puedan enfrentarse a un futuro competitivo y globalizado,
en materia de recursos humanos.
222
La transformación de los sistemas hacia la atención primaria en salud,
requiere de un conjunto de nuevos perfiles y de competencias de los recursos
humanos para su implementación.
De acuerdo a Organización Mundial de La Salud y la Organización
Panamericana de la Salud, se introduce el nuevo concepto de competencia
laboral que de manera sencilla define: “una persona es competente en el mundo
del trabajo cuando sabe hacer algo con sus conocimientos. En otras palabras, la
competencia se evalúa por medio de lo que una persona sabe, si sabe ponerlo en
práctica y por qué lo hace, en un contexto laboral determinado, con la interacción
de los conocimientos, actitudes y valores del trabajador puestos en acción para el
logro de los resultados significativos en un contexto laboral dado”. (OMS, 2002)
En el mundo moderno la definición de competencias permite al trabajador
adaptarse al cambio, generar nuevos conocimientos y mejorar su desempeño de
manera continua. Es importante la identificación de las funciones, las
competencias, los elementos de las competencias y las conductas asociadas a los
profesionales en el área de la salud pública, en los contextos reales y específicos
donde se expresan.
En el 2007, la Organización Panamericana de la Salud (OPS) publicó, con
respecto a las nuevas orientaciones de la atención primaria de Salud en las
Américas aprobadas en el 2005, que la inversión en recursos humanos sería un
área esencial a atender con el fin de abordar los principales desafíos planteados.
De la misma forma, la Agenda de Salud para las Américas 2008-2017, suscrita en
junio del 2007 por los Ministros de Salud de las Américas, en la Ciudad de
Panamá, establece un área de acción para fortalecer la gestión y desarrollo de los
trabajadores de la salud.
Se afirma que la formación de los recursos humanos que se ha utilizado
tradicionalmente, incentiva escasamente el desarrollo de condiciones de liderazgo
y creatividad. (Morales, E., Morales, R., 2011)
223
Con el propósito de lograr el desarrollo de las competencias deseadas del
personal de salud, se crea en el 2007 el "Llamado a la Acción de Toronto hacia
una década de recursos humanos para la salud en las Américas y en las
orientaciones estratégicas de la política de recursos humanos para la salud”
(documento CSP27/10 [2007] metas regionales en materia de recursos humanos
para la salud 2007-2015).
Se propone una estrategia de aprendizaje en red basado en el enfoque de
la educación permanente, tomando en cuenta criterios de economía de escala,
calidad de los procesos educativos, estudios costo-efectividad como respuesta
eficaz, a los requerimientos de la extensión de cobertura de los servicios y la
renovación de la atención primaria. (OMS, 2007)
La evaluación de competencias laborales y su integración en los procesos
de gestión de recursos humanos, es tratada en el 2007 por Javier Gil Flores de la
Universidad de Sevilla, en su artículo “La evaluación de competencias laborales”.
Plantea la necesidad de ubicarla tanto en la selección de personal como en la
gestión del desempeño, para lo que realiza una revisión del tema de
competencias, con lo que incorpora el sentido y utilidad de la evaluación de
competencias en las organizaciones mediante una serie de técnicas que pueden
ser utilizadas para este fin. (Gil, J., 2007)
En el año 2000, la OPS planteó el escaso desarrollo de los países de
América Latina respecto a los recursos humanos en salud pública, con lo que
insta a los estados miembros a que inviertan en la capacitación de los recursos
humanos necesarios para mantener la extensión y la ampliación de servicios
multidisciplinarios, así como la formación y gestión compatibles con la creación de
las redes integradas de servicios de salud.
Como respuesta a este pronunciamiento se realizó un estudio que define las
competencias para los profesionales de enfermería y medicina en el
Departamento de Caldas, Colombia en el año 2005.
224
En Latinoamérica, una situación preocupante en cuanto a las competencias
y cobertura de salud pública de los equipos de atención primaria, así como de las
competencias mostradas por los gestores de servicios y programas. Se ha
identificado oportunidades de capacitación en los países, sin embargo se
encuentran determinadas por fuentes de financiación y sus intereses particulares.
El desafío explícito en los contextos reales de los países, con unas pocas
excepciones, está expresado en las metas regionales en materia de recursos
humanos para la salud 2007-2015, al proponer la creación de mecanismos de
coordinación entre la autoridad sanitaria y el sector de la educación superior, para
diversificar y reorientar los perfiles de los futuros profesionales de la salud. En
forma inmediata se plantea, la valoración del capital humano disponible en el
sector salud y el desarrollo de la estrategia de aprendizaje en red, con la
participación de las instituciones académicas.
En Costa Rica, los procesos de reclutamiento y selección de personal,
específicamente en la Caja Costarricense de Seguro Social, contemplan
únicamente requisitos académicos de acuerdo a cada perfil presente en el Manual
de puestos. Sin considerar las competencias que generan, de acuerdo a la
experiencia recopilada, un desempeño sobresaliente en la funciones y prestación
de servicios a los usuarios adscritos.
1.3 POBLACIÓN META Y LOCALIZACIÓN
• Departamento de Recursos Humanos del Área de Salud Guatuso,
Caja Costarricense de Seguro Social.
2. JUSTIFICACIÓN
En la actualidad el proceso para la contratación de personal implica la
valoración de un perfil establecido y requisitos para el puesto, en los cuales se
considera exhaustivamente el cumplimiento de grados académicos, siendo la
225
valoración de las competencias laborales y personales una oportunidad de mejora.
Al ser el recurso humano, el activo más importante de una organización, es
fundamental asegurarnos que el personal que se contrata sea el idóneo para la
consecución los objetivos.
El nuevo enfoque de recursos humanos implica abandonar planteamientos
clásicos según los cuales se habla de funciones de personal aisladas entre sí,
para adoptar una visión integrada de la gestión, que supone aspectos como la
selección de personal, la formación, la administración, las políticas sociales, las
relaciones laborales y la evaluación del personal o los sistemas de retribución
estén íntimamente relacionados entre sí, incluyéndose como parte de una misma
planificación con la que se pretende responder a los objetivos y finalidades
estratégicas de la empresa.
Tradicionalmente, la definición de los puestos de trabajo de la organización
direcciona la identificación de los rasgos de las personas que deberían cubrirlos
con garantías de éxito. Al considerar competencias, no se parte de los puestos de
trabajo sino de las características y los comportamientos de las personas que
realizan con eficacia las tareas propias de un puesto de trabajo, que son
consecuencia de un conjunto de motivaciones, rasgos de personalidad, actitudes,
valores, conocimientos, aptitudes y habilidades.
Entendiendo de este modo las competencias tanto laborales como
personales, la evaluación de las personas no se habrá de apoyar exclusivamente
en los exámenes y tests psicométricos, característicos del enfoque tradicional,
sino que es necesario el recurso a técnicas que toman en consideración las
experiencias laborales y los comportamientos exhibidos en el desempeño de un
puesto de trabajo.
La adopción de las competencias como base de la gestión de recursos
humanos en una organización conlleva una serie de ventajas, tales como la
utilización de un lenguaje común accesible para todos los miembros de la
226
organización, puesto que se habla de comportamientos observables con los que
se está familiarizado y no de rasgos psicológicos. Además, focaliza los esfuerzos
de todas las personas hacia la consecución de resultados; contribuye a la
predicción del comportamiento futuro de las personas sobre la base de su
comportamiento pasado; y facilita la comparación entre el perfil de exigencias del
puesto y el perfil competencial de las personas.
El propósito del proyecto conlleva la contribución al mejoramiento del
proceso de reclutamiento y selección de personal con el que cuenta el
departamento de Recursos Humanos de la CCSS, así como el desarrollo del
personal existente en los diferentes Centros de Salud, mediante la determinación
de las competencias laborales y personales aplicables a los perfiles ocupacionales
establecidos, que se adapten a las necesidades de la población y la consecución
de los objetivos de la organización.
3. OBJETIVOS DEL PROYECTO
3.1 Objetivo General
Implementar por parte de Recursos Humanos del Área de Salud Guatuso
de la CCSS, la gestión por competencias como una estrategia transversal del
proceso de recursos humanos, que conlleva el reclutamiento, selección, desarrollo
del personal, evaluación del desempeño por competencias.
3.2 Objetivos Específicos
1. Aplicar la identificación de las competencias laborales y personales definidas
para un óptimo desempeño de acuerdo al perfil ocupacional de cada puesto
de trabajo.
227
2. Capacitar al personal de los centros de salud en materia de gestión por
competencias, de manera, que puedan desarrollar y/o potencializar las
competencias laborales y personales que les permita generar un desempeño
sobresaliente en sus funciones.
4. METODOLOGÍA
Evaluación para la selección basado en gestión por competencias
El método a utilizar consiste en una primera etapa a la utilización de la
gestión de competencias para el reclutamiento y selección del personal a contratar
en los diferentes centros de salud pertenecientes a la Caja Costarricense de
Seguro Social.
A la hora de realizar la evaluación de las competencias, existen diferentes
metodologías, debido a que en la práctica algunas características son más difíciles
de determinar que otras. Dicha medición se facilita en las habilidades, tales como
nivel de educación, experiencia laboral y áreas del conocimiento, que se
presentan en los currículos. (Morales y Morales, p. 68, 2011)
Por otro lado, la experiencia establece que los motivos (motivación de logro,
afiliación y poder) son los más difíciles de evaluar. Existen a un nivel inconsciente,
por lo que no es fácilmente identificable su influencia en el comportamiento, pero
sí se distinguen ciertos indicadores conductuales que provienen de los diferentes
factores y están ligados a ellos, como lo son la orientación al logro y actitud
desafiante.
Al igual que la identificación de las competencias es variable de acuerdo a
su ubicación en el individuo, se reconoce que pueden ser desarrolladas por el
individuo aunque varían en facilidad, tiempo y esfuerzo requerido. En general, las
competencias que son más difíciles de observar, son más difíciles de desarrollar,
porque el nivel de conciencia al cual existe una característica no está relacionado
228
únicamente con lo simple que pueda ser evaluado, sino también con lo fácil que
pueda ser desarrollado.
Con el fin de desarrollar o poder manifestar una o más competencias,
resulta útil identificar inicialmente si los obstáculos presentes son externos o
internos al individuo. El origen de la imposibilidad de que una persona manifieste
una competencia puede ser el ambiente en que la persona se desenvuelve, en
algunas ocasiones dicha situación puede resolverse con un trámite administrativo
o puede definirse por pautas culturales, que implican la modificación de factores
externos al individuo.
Por otra parte, cuando los obstáculos para manifestar una competencia son
internos se relacionan con el conocimiento que la persona tenga de la situación y
del comportamiento (rol social) que crea apropiado en ese momento, la única
forma de sobrellevar tales limitaciones es con el convencimiento interno de la
persona. Una vez que se identifican las limitantes y sus respectivas, las tareas a
realizar se enfocan en el desenvolvimiento de estas características personales y
laborales.
La selección basada en competencias, tras la definición de las
competencias necesarias para un óptimo desempeño en el puesto que se
pretende cubrir, implica la evaluación de éstas en los candidatos al puesto. La
evaluación de competencias privilegia aquellas técnicas que se apoyan en el
comportamiento de las personas en el puesto de trabajo o, en el caso de la
selección de personal, en su actuación ante situaciones prácticas reales o
simuladas de ejercicio laboral. (Gil, p.89-93, 2011)
Las técnicas basadas en el análisis de la experiencia práctica, se apoya en
el análisis del desempeño laboral de los funcionarios, tomando como fuente de
información la experiencia de trabajo real o recreado para este fin. La obtención de
los datos es directa, dado que el evaluador debe observar el comportamiento del
sujeto en estudio en el momento para expresar efectivamente un juicio de valor,
229
para lo que puede apoyarse de herramientas que faciliten su labor tales como:
(Gil, p.93, 2011)
d) Listas de verificación: consisten en una serie de cualidades, conductas o
comportamientos, a los que subyace una determinada competencia, sobre
los cuales el evaluador debe constatar su presencia o ausencia en el
trabajador evaluado.
e) Sistemas de escalas: los sistemas de escalas permiten valorar en qué
grado se posee un determinado rasgo o se manifiesta una conducta en
particular, y así registrar los resultados de la observación o valoración del
desempeño.
f) Incidentes críticos: consisten en la anotación de hechos singulares que
ocurren en un determinado momento y que resultan especialmente
relevantes de cara a valorar el desempeño de un individuo en su puesto de
trabajo. El registro de incidentes críticos incluye todas aquellas acciones
positivas o negativas realizadas por el trabajador, o bien focalizarse en
aquellas que se relacionen con determinadas competencias que pretenden
valorarse.
d) Simulación y ejercicios de carácter práctico: consiste en someter a prueba a
los sujetos evaluados planteándoles situaciones o casos prácticos similares,
en términos de competencias exigidas, a los que se viven en el puesto de
trabajo. La utilización de este procedimiento está especialmente indicada
cuando no es posible la observación en contextos reales junto con la
administración de tests, realización de entrevistas, empleo de técnicas
grupales con planteamiento como complemento para predecir la
competencia que podrán demostrar en el ejercicio laboral.
Por último, la selección requiere que se lleve a cabo una comparación entre
las competencias valoradas y el perfil aplicable a un desempeño óptimo en el
230
puesto de interés, permitiendo que se adopte un juicio de valor sobre el grado de
correspondencia entre ambos términos de la comparación. Para lo que se utilizará
como insumo el diccionario de competencias (ver anexo 1)
Para ello, se reproducirá el diccionario de competencias, desarrollado por
Córdoba, M. y Sánchez, S., 2013, así como material de capacitación en gestión
por competencias.
Capacitación en gestión por competencias y proceso de adquisición Para la capacitación del personal existente, se utilizará un plan basado en
el modelo de adquisición de competencias, pueda desarrollarse en los
funcionarios de los centros de salud.
A través del proceso de adquisición de competencias, cualquier
característica deseable, puede ser adquirida o desarrollada mediante una
secuencia establecida que incorpora, inicialmente la definición de las
competencias de acuerdo al diccionario de competencias, además de una serie de
pasos a saber:
7. Reconocimiento: Se reconoce la competencia cuando se manifiesta, por lo
que se darán ejemplos prácticos o comportamientos observables asociados
a la competencia.
8. Entendimiento: Se puede explicar una competencia en este paso del
proceso, por lo que en este paso se permitirá que los funcionarios indiquen
la competencia representada, aun cuando no sean capaces de
reproducirla.
9. Autoevaluación: Permite la comparación y retroalimentación objetiva entre
el momento en que no se reconoce la competencia con aquel en donde se
haya adquirido.
10. Experimentación: Esto incluye experimentación y práctica real de la
competencia, preferiblemente en un “contexto” seguro, donde no ponga en
riesgo el desempeño general del trabajo.
5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
FECHA Y
DURACIÓN
CONTENIDO
RESPONSABLE
SUJETO (S)
META 1. Competencias: Adaptabilidad a cambios del Entorno Flexibilidad y Adaptación Innovación y Creatividad
08-03-2013
Una hora
Reconocimiento, entendimiento, autoevaluación,
experimentación y práctica.
Jefatura asignada Funcionarios del Área de Salud
2.Competencias: Compromiso Compromiso con la calidad del trabajo Productividad
12-04-2013
Una hora
Reconocimiento, entendimiento, autoevaluación,
experimentación y práctica. Retroalimentación de las
competencias de la sesión anterior.
Jefatura asignada
Funcionarios del Área de Salud
3. Competencias: Capacidad de planificación y organización. Conocimiento técnico Credibilidad técnica
10-05-2013
Una hora
Reconocimiento, entendimiento, autoevaluación,
experimentación y práctica. Retroalimentación de las
competencias de la sesión anterior.
Jefatura asignada Funcionarios del Área de Salud
4.Competencias: Conciencia organizacional Colaboración Trabajo en equipo
14-06-2013
Una hora
Reconocimiento, entendimiento, autoevaluación,
experimentación y práctica. Retroalimentación de las
competencias sesión anterior.
Jefatura asignada Funcionarios del Área de Salud
5.Competencias: Ética Responsabilidad social Respeto
12-07-2013
Una hora
Reconocimiento, entendimiento, autoevaluación,
experimentación y práctica. Retroalimentación de las
competencias sesión anterior.
Jefatura asignada Funcionarios del Área de Salud
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6.Competencias: Iniciativa Dinamismo Toma de decisiones
09-08-2013
Una hora
Reconocimiento, entendimiento, autoevaluación,
experimentación y práctica. Retroalimentación de las
competencias de la sesión anterior.
Jefatura asignada Funcionarios del Área de Salud
7.Competencias: Inteligencia emocional Pensamiento analítico Prudencia
13-09-2013
Una hora
Reconocimiento, entendimiento, autoevaluación,
experimentación y práctica. Retroalimentación de las
competencias de la sesión anterior.
Jefatura asignada Funcionarios del Área de Salud
8.Competencias: Liderazgo Visión estratégica Influencia
11-10-2013
Una hora
Reconocimiento, entendimiento, autoevaluación,
experimentación y práctica. Retroalimentación de las
competencias de la sesión anterior.
Jefatura asignada Funcionarios del Área de Salud
9.Competencias: Perseverancia en la consecusión de los objetivos Gestión y logro de objetivos Orientación al cliente
08-11-2013
Una hora
Reconocimiento, entendimiento, autoevaluación,
experimentación y práctica. Retroalimentación de las
competencias de la sesión anterior.
Jefatura asignada Funcionarios del Área de Salud
10.Competencias: Relaciones públicas Comunicación eficaz Desarrollo del talento
13-12-2013
Una hora
Reconocimiento, entendimiento, autoevaluación,
experimentación y práctica. Retroalimentación de las
competencias de la sesión anterior.
Jefatura asignada Funcionarios del Área de Salud
6. RECURSOS Y PRESUPUESTO
6.1 RECURSOS NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO
RECURSO HUMANO Personal de capacitación en temas de gestión por competencias Personal de Recursos Humanos Jefaturas de los Servicios
RECURSO MATERIAL DISPONIBLE Material informativo sobre gestión de competencias Diccionario de competencias
RECURSO FINANCIERO Presupuesto asignado para el proceso de Recursos Humanos, y aquel destinado a capacitación y educación continua. Presupuesto para la reproducción del material necesario.
6.2 DESGLOSE DE PRESUPUESTO DE MATERIALES Y SUMINISTROS
CONCEPTO
MONTO A PAGAR (COLONES)
Unitario Total
Una Impresión diccionario de competencias (Folleto Blanco y Negro)
1600 1600
Ocho juegos de fotocopias de diccionario de competencias (Folleto Blanco y Negro)
480 3840
Una impresión de folleto de capacitación en gestión por competencias y proceso de adquisición (Folleto Blanco y Negro)
500 500
Ochenta juegos de fotocopias folleto de capacitación en gestión por competencias y proceso de adquisición (Folleto Blanco y Negro)
150 12.000
TOTAL 17.940,00
235
ANEXOS
4. Diccionario de Competencias.
5. Folleto de capacitación en gestión por competencias y proceso de adquisición. (Ver anexo 4)
236
Anexo 4 Capacitación en gestión por competencias y proceso de adquisición. Implementación de la gestión por competencias como estrategia transversal del proceso de Recursos Humanos, CCSS.
Fecha: __________________________ Responsable: _____________________________________
RECONOCIMIENTO
ENTENDIMIENTO
AUTOEVALUACIÓN EXPERIMENTACIÓN
PRÁCTICA DE HABILIDADES
RETROALIMENTACIÓN
Esta atenta a los cambios que se produce en el entorno.
ADAPTABILIDAD A CAMBIOS DEL ENTORNO: Capacidad para identificar y comprender rápidamente los cambios en el entorno de la organización, tanto interno como externo, transformar las debilidades en fortalezas, y potenciar estas últimas a través de planes de acción tendientes a asegurar en el largo plazo la presencia y posicionamiento de la organización.
Se adapta a las circunstancias con el fin de brindar un mejor servicio.
FLEXIBILIDAD Y ADAPTACION: Capacidad para trabajar con eficacia en situaciones variadas y/o inusuales, con personas o grupos diversos, implica comprender y valorar posturas distintas a las propias, incluso puntos de vista encontrados, modificar su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover dichos cambios en su ámbito de actuación
Presenta soluciones innovadoras y creativas.
INNOVACION Y CREATIVIDAD: Capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes dirigidas a resolver problemas o situaciones que se presentan en el propio puesto, la organización y/o los clientes, con el objeto de agregar valor a la organización.
237
Capacitación en gestión por competencias y proceso de adquisición. Implementación de la gestión por competencias como estrategia transversal del proceso de Recursos Humanos, CCSS.
Fecha: __________________________ Responsable: _____________________________________
RECONOCIMIENTO
ENTENDIMIENTO
AUTOEVALUACIÓN
EXPERIMENTACIÓN
PRÁCTICA DE HABILIDADES
RETROALIMENTACIÓN
Cumple con los lineamientos que se definen para su puesto de trabajo. Aplica los valores en su puesto de trabajo.
COMPROMISO: Capacidad para sentir como propios los objetivos de la organización y cumplir con las obligaciones personales, profesionales y organizacionales. Implica adhesión a los valores de la organización.
Lleva a cabo las acciones necesarias para obtener un buen desempeño. Aplica las instrucciones de sus superiores para obtener los resultados esperados.
COMPROMISO CON LA CALIDAD DEL TRABAJO: Capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia y tomar decisiones para alcanzar los objetivos organizacionales, o del área, o bien los propios del puesto de trabajo, y obtener, además, altos niveles de desempeño. Capacidad para administrar procesos y políticas organizacionales a fin de facilitar la consecución de los resultados. Implica un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y aportar soluciones para alcanzar los estándares de calidad adecuados.
Cumple con lo que su perfil le indica y trata de superar las expectativas.
PRODUCTIVIDAD: Capacidad para fijarse objetivos de alto desempeño y alcanzarlos exitosamente, en el tiempo y con la calidad requerida, agregar valor y contribuir a que la organización mantenga e incremente su liderazgo en el mercado.
238
RECONOCIMIENTO
ENTENDIMIENTO
AUTOEVALUACIÓN
EXPERIMENTACIÓN
PRÁCTICA DE HABILIDADES
RETROALIMENTACIÓN
Maneja las situaciones con carácter, pero a la vez se muestra tranquilo.
INTELIGENCIA EMOCIONAL: Capacidad para conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, y a partir de estas gestionar sus propias relaciones. Capacidad de motivarse a si mismo, de perseverar en el empeño a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, evitar que la angustia interfiera en las facultades racionales y la capacidad de empatizar y confiar en los demás.
Realiza análisis de las situaciones antes de tomar una decisión.
PENSAMIENTO ANALITICO: Capacidad para comprender una situación, identificar sus partes y organizarlas sistemáticamente, a fin de determinar sus interrelaciones y establecer prioridades para actuar.
Aplica políticas y normas de la organización sobre la base del buen juicio, obra con sensatez y moderación.
PRUDENCIA: Capacidad para obrar con sensatez y moderación en todos los actos: en la aplicación de normas y políticas organizacionales, en la fijación y consecución de objetivos, en el cierre de acuerdos y demás funciones inherentes a su puesto. Implica la capacidad para discernir y distinguir lo bueno y lo malo para la organización, los colaboradores, los clientes y proveedores y para sí mismo.
239
RECONOCIMIENTO
ENTENDIMIENTO
AUTOEVALUACIÓN
EXPERIMENTACIÓN
PRÁCTICA DE
HABILIDADES
RETROALIMENTACIÓN
Planifica el trabajo, con miras a cumplir con los objetivos.
CAPACIDAD DE PLANIFICACION Y ORGANIZACION: Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades de su tarea, área o proyecto, y especificar las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos. Incluye utilizar mecanismos de seguimiento y verificación de los grados de avance de las distintas tareas para mantener el control del proceso y aplicar las medidas correctivas necesarias.
Entiende, conoce, pone en práctica, las funciones de su perfil ocupacional, desde lo más sencillo hasta lo más complejo.
CONOCIMIENTO TECNICO: Capacidad para poseer, mantener actualizados y demostrar todos aquellos conocimientos y experiencias específicas que se requieran para el ejercicio de la función a cargo y avivar de manera constante el interés por aprender y compartir los conocimientos y experiencias propios.
Maneja los conocimientos técnicos.
CREDIBILIDAD TECNICA: Capacidad para alcanzar con precisión los objetivos planteados, superar los estándares de calidad establecidos. Capacidad para generar confianza en los demás por su desempeño y constituirse en un referente a quien consultar. Implica ser reconocido por poseer conocimientos y experiencia.
240
RECONOCIMIENTO
ENTENDIMIENTO
AUTOEVALUACIÓN
EXPERIMENTACIÓN
PRÁCTICA DE
HABILIDADES
RETROALIMENTACIÓN
Conoce los elementos de la organización.
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL: Capacidad para reconocer los elementos constitutivos de la organización, así como sus cambios; comprender e interpretar las relaciones de poder Implica la capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre las anteriores. Ser capaz de prever acontecimientos o situaciones que afectarán a las personas y grupos dentro de la organización.
Apoya a los demás integrantes de la organización.
COLABORACION: Capacidad para brindar apoyo, responder a sus necesidades y requerimientos, y solucionar sus problemas. Implica actuar como facilitador para el logro de los objetivos, a fin de crear relaciones basadas en la confianza.
Fomenta y colabora con su equipo de trabajo.
TRABAJO EN EQUIPO: Capacidad para colaborar con los demás, formar parte de un grupo y trabajar con otras áreas de la organización con el propósito de alcanzar, subordinar los intereses personales a los objetivos grupales. Implica tener expectativas positivas respecto de los demás, comprender a los otros, y generar y mantener un buen clima de trabajo.
241
RECONOCIMIENTO
ENTENDIMIENTO
AUTOEVALUACIÓN
EXPERIMENTACIÓN
PRÁCTICA DE HABILIDADES
RETROALIMENTACIÓN
Respeta las políticas de la organización, muestra valores y principios.
ETICA: Capacidad para sentir y obrar en todo momento de acuerdo con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, y respetar las políticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector/ organización al que pertenece, donde las buenas costumbres y los valores están por encima de su accionar.
Se identifica con las políticas institucionales en el campo de la responsabilidad social.
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Capacidad para identificarse con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social, diseñar, proponer y luego llevar a cabo propuestas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales esta presenta mayores carencias.
Ofrece un trato digno, tolerante para con los clientes internos y externos.
RESPETO: Capacidad para brindar un trato digno, franco y tolerante, y comportarse de acuerdo con los valores morales, actuar con seguridad y congruencia entre el decir y el hacer. Capacidad para construir relaciones cálidas, basadas en una conducta honesta y veraz.
242
RECONOCIMIENTO
ENTENDIMIENTO
AUTOEVALUACIÓN
EXPERIMENTACIÓN
PRÁCTICA DE HABILIDADES
RETROALIMENTACIÓN
Propone soluciones de forma proactiva.
INICIATIVA: Capacidad para actuar proactivamente, y pensar en acciones futuras con el propósito de crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Implica capacidad para concretar decisiones tomadas en el pasado y la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones problemas de cara al futuro.
Se desenvuelve activamente en el desarrollo de su trabajo
DINAMISMO: Capacidad para trabajar activamente en situaciones cambiantes y retadoras, con interlocutores diversos, en jornadas extensas de trabajo, sin que por esto se vean afectados su nivel de actividad o su juicio profesional. Implica seguir adelante en circunstancias adversas, con serenidad y dominio de sí mismo.
Genera más de una opción frente a situaciones a resolver.
TOMA DE DESICIONES: Capacidad para analizar diversas variantes, considerar las circunstancias existentes, los recursos disponibles y su impacto en el negocio, para seleccionar la alternativa más adecuada, para el mejor resultado en función de los objetivos. Implica capacidad para ejecutar las acciones con calidad, oportunidad y conciencia acerca de las posibles consecuencias de la decisión tomada.
243
RECONOCIMIENTO
ENTENDIMIENTO
AUTOEVALUACIÓN
EXPERIMENTACIÓN
PRÁCTICA DE HABILIDADES
RETROALIMENTACIÓN
Es considerada en su entorno con capacidad para liderar.
LIDERAZGO: Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de sus superiores con vistas a enfrentar con éxito los desafíos de la organización. Asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el talento, crear mantener un clima organizacional armónico y desafiante.
Realiza su trabajo consiente que sus acciones tienen incidencia en el logro de la estrategia de la institución.
VISION ESTRATEGICA: Capacidad para anticiparse y comprender los cambios del entorno, y establecer su impacto a corto, mediano y largo plazo en la organización, con el propósito de optimizar las fortalezas, actuar sobre las debilidades y aprovechar las oportunidades del contexto. Implica la capacidad para visualizar y conducir la empresa como un sistema integral, para lograr objetivos y metas retadores, asociados a la estrategia corporativa.
Influye positivamente en los usuarios de modo que persuade positivamente para seguir las indicaciones
INFLUENCIA: Capacidad para persuadir a otras personas, mediante el ejercicio del razonamiento conjunto, que contemple los intereses de todas las partes y los objetivos organizacionales. Construir con el concepto ganar-ganar.
244
RECONOCIMIENTO
ENTENDIMIENTO
AUTOEVALUACIÓN
EXPERIMENTACIÓN
PRÁCTICA DE HABILIDADES
RETROALIMENTACIÓN
Actúa con tenacidad y es constante a la hora de lograr los objetivos.
PERSEVERANCIA EN CONSECUSION DE OBJETIVOS: Capacidad para obrar con firmeza y constancia en la ejecución de proyectos y objetivos. Capacidad para actuar con fuerza interior, insistir cuando es necesario, repetir una acción y mantener un comportamiento constante para lograr un objetivo, tanto personal como de la organización
Aprovecha los recursos para el logro de los objetivos de la organización.
GESTION Y LOGRO DE OBJETIVOS: Capacidad para orientarse al logro de los objetivos, formar personas, delegar, planificar, analizar información, movilizar recursos organizacionales, controlar la gestión, sopesar riesgos e integrar las actividades con eficacia, eficiencia y calidad en el cumplimiento de la misión y funciones de la organización.
Comprende y se mantiene atento a las necesidades de los clientes.
ORIENTACION AL CLIENTE: Capacidad para actuar con sensibilidad ante las necesidades de un cliente actual o potencial, que se pueda/ n presentar en la actualidad o en el futuro. Implica una vocación permanente de servicio al cliente interno y externo, comprender adecuadamente sus demandas y generar soluciones efectivas a sus necesidades.
245
RECONOCIMIENTO
ENTENDIMIENTO
AUTOEVALUACIÓN
EXPERIMENTACIÓN
PRÁCTICA DE HABILIDADES
RETROALIMENTACIÓN
Escucha al cliente, no siempre lo ve a los ojos, no se explican siempre las posibles opciones.
RELACIONES PÚBLICAS: Capacidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya colaboración es necesaria. Implica poseer conocimientos de especialidad, aspectos generales de la cultura, lo que le permite r desenvolverse en el medio empresario. Capacidad de identificar a qué persona se debe recurrir en caso de necesitar ayuda y cuando hacerlo efectivamente.
Escucha atentamente, y comunica la información de forma clara.
COMUNICACIÓN EFICAZ: Capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma clara y oportuna la información requerida por los demás a fin de alcanzar los objetivos organizacionales, y para mantener canales de comunicación abiertos y redes de contacto formales e informales.
DESARROLLO DEL TALENTO: Capacidad para fomentar e incentivar el crecimiento del talento, propio y de los demás, y utilizar las herramientas más adecuadas. Implica la búsqueda del aprendizaje continuo, mantenerse actualizado y poder incorporar nuevos conocimientos a su labor.
246
Bibliografía Libros Alles M. “Nuevo enfoque, Diccionario de competencias. La trilogía, las 60 competencias más utilizadas”, Buenos Aires, Granica, 2010. Pag 10, 12, 18, 21, 48, 212-214 Alles M. “Desempeño por competencias. Evaluación 360”. Buenos Aires, Granica, 2011. Pag 18, 31, 86 Atlas del Desarrollo del cantón de Guatuso, 2010, Instituto Tecnológico de Costa Rica, Programa de Regionalización Interuniversitaria-SIR-ZEE. Curso Especial de posgrado, Gestión Local de Salud, modulo tres Atención Integral. Caja Costarricense de Seguro Social, Centro de Desarrollo Estratégico e Información en Salud y Seguridad Social y Universidad de Costa Rica. Año 2000. Tesis Hernández Alvarado L, Campos Calvo M. “Definición de los perfiles de puestos por competencias para el personal de la Sección de Citogenética del Laboratorio Clínico del Hospital Nacional de Niños “Dr. Carlos Sáenz Herrera”. Instituto Centroamericano de Administración Pública- Icap. Programa de Maestría Nacional en Gerencia de la Salud. San José, Costa Rica, Mayo, 2011 Miranda Solís L. “Propuesta de gestión por competencias en el servicio de anatomía patológica del Hospital México, Caja Costarricense del Seguro Social”. Instituto Centroamericano de Administración Pública - Icap Programa de Maestría Nacional en Gerencia de la Salud. San José, Costa Rica, Agosto 2010-Enero 2011 Morales López E, Morales López R. “Evaluación de competencias idóneas de acuerdo al perfil ocupacional de los Equipos Básicos de Atención Integral en Salud de los sectores 5, 8 y 9 del Área de Salud Puriscal-Turrubares para conocer idoneidad e identificación de deficiencias para el desempeño”. Instituto Centroamericano de Administración Pública - Icap. Programa de Maestría Nacional en Gerencia de la Salud. San José, Costa Rica, 2011 Vega M. “Propuesta de Gestión por competencias en el programa de colecistectomía laparoscopia ambulatoria en el Servicio de Cirugía uno del Hospital San Juan de Dios”. Marzo 2005 - Enero 2006. Tesis de Maestría, Instituto Centroamericano de Administración Pública, San José, CR: ICAP.
247
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Robbins C. “Developing leadership in healthcare administration: a competency assessment tool”. Journal of healthcare management 2001; 46 (3): 188-202
248
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231
11. Práctica de habilidades: Una vez que se practicó adecuadamente la
competencia, se la puede integrar al desempeño diario en el trabajo.
Un proceso de establecimiento de metas es útil para hacer planes a largo
plazo para llevar a cabo esto. Ésta es también una oportunidad para que el
gerente tome parte en el desarrollo de una persona.
12. Retroalimentación: Es crucial obtener retroalimentación acerca de la
funcionalidad y efectividad del método aplicado. La retroalimentación crea
una autoevaluación realista, que impulsa los siguientes pasos para el
desarrollo.
Este proceso se llevará a cabo con cada una de las competencias,
distribuidas en 10 grupos de 3 a desarrollar en cada sesión, el paso de la
retroalimentación se llevará a cabo en la siguiente sesión, de manera que se le dé
la oportunidad al funcionario de ponerlas en práctica y generar impresiones al
respecto. Cada una de las sesiones se llevará a cabo en los consejos de área,
siendo el responsable una de las jefaturas de los diferentes servicios, manera
rotativa (ver anexo 5 Capacitación en gestión por competencias y proceso de
adquisición).