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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Aplicación del Modelo: Sistema Integral de Dirección Estratégica Cooperativa, SIDECOOP, al Proyecto de Participación Asociativa INFOCOOP – COOPRENA R.L. en su Fase de Operación.
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de
Magíster Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
Lic. Manuel Antonio Moya Durán
San José, Costa Rica
Marzo, 2007
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Esta tesis fue aprobada por el Tribunal Examinador de la Maestría en Gerencia de
Proyectos de Desarrollo del ICAP, como requisito para obtener el título de Magíster
Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo.
------------------------------------------------------------------ Lic. Ramón Rosales Posas. Msc.
Presidente del tribunal
------------------------------------------------------------------ Msc. Ing. Luis Santiago Vindas Montero. MBA
Director de Tesis
---------------------------------------------------------------- MAP. Enrique Herrera Chaves
Examinador designado
---------------------------------------------------------------- Lic. Manuel Antonio Moya Durán
Sustentante
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Agradecimientos
Primero a Dios por haberme permitido finalizar con éxito la maestría, aún cuando me practicaron dos operaciones, es decir, “ÉL TODO LO PUEDE”.
A los compañeros del INFOCOOP, en el aspecto físico y espiritual, que de una u otra manera y en forma positiva me ayudaron, con apoyo moral, intelectual y buenos deseos para finalizara con éxito la maestría. Muy especialmente me refiero a Luis Vindas y a Lidieth Rojas, con quienes me integré como equipo, para realizar en los últimos meses el trabajo de campo en COOPRENA R.L.; compartimos días de trabajo, conocimiento, ganas de mejorar y trabajar, para lograr un beneficio colectivo.
Al equipo COOPRENA R.L. que aportó su conocimiento de la Organización Cooperativa, directamente en el taller programado por el INFOCOOP, principalmente a Leyla, Laura, Katia, Mario, Félix y al resto del personal que nos apoyó de diversas formas.
A todos los profesores del Programa de Maestría del ICAP, por dar su mayor esfuerzo y haberme dejado enseñanzas, herramientas técnicas y documentos que me servirán para aplicarlos en mi vida profesional.
A los compañeros del grupo de la maestría: Victor Garro, Jimmy Orozco, Mariana Vargas, Olga Morera y Miguel Castro, con quienes compartí todas las materias académicas.
A Jimmy Orozco en forma individual, porque de él aprendí mucho de los formatos de trabajo de Word y Excel, durante todos los cursos de la Maestría.
¡Muchas Gracias a Todos!
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Dedicatoria
A mis padres Luz Durán Artavia y Antonio Moya Alfaro (q.d.D.g.), quienes con su característica humildad me han apoyado durante toda la vida. En este momento tengo la dicha de contar con mi Mamá, porque mi Padre, tuvo su gran momento para estar más cerca de Dios el día 09 de junio del 2006, después de cumplir su gran misión personal en la tierra.
Muy especialmente a mi esposa Eugenia Zeledón Leal, a mis hijos Julián Augusto y Diego Alonso, por su paciencia y comprensión, por haberme permitido concluir con éxito esta etapa en nuestra vida, la cual, para comprenderla mejor la compartimos desde el punto de vista de cuatro perspectivas: Espiritual, Familiar, Trabajo y Estudio, llevándolas en forma paralela, para continuar con nuestra graduación familiar.
Los quiero como siempre.
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INDICE
1 INTRODUCCIÓN GENERAL.................................................................................................................... 2
2 MARCO METODOLÓGICO ..................................................................................................................... 6
2.1 INTRODUCCIÓN AL MARCO METODOLÓGICO ......................................................................................... 6 2.2 ANTECEDENTES ..................................................................................................................................... 8 2.3 ASPECTOS LEGALES............................................................................................................................. 10
2.3.1 Participación Asociativa del INFOCOOP con Organismos Cooperativos .................................... 10 2.3.2 Instituto Nacional de Fomento Cooperativo................................................................................... 11 2.3.3 Áreas temáticas del Plan Nacional de Desarrollo relacionadas con el Proyecto.......................... 16 2.3.4 Consorcios Cooperativos ............................................................................................................... 16
2.4 EL PROBLEMA Y SU IMPORTANCIA....................................................................................................... 18 2.4.1 El Problema.................................................................................................................................... 18 2.4.2 Su Importancia ............................................................................................................................... 18
2.5 JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................................... 19 2.6 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN........................................................................................................ 21
2.6.1 Objetivo General ............................................................................................................................ 21 2.6.2 Objetivos Específicos...................................................................................................................... 22
2.7 DISEÑO METODOLÓGICO ...................................................................................................................... 22 2.7.1 Tipo de Investigación...................................................................................................................... 23 2.7.2 Enfoque de la investigación............................................................................................................ 25 2.7.3 Definición de la Población ............................................................................................................. 25 2.7.4 Fuentes de Información y Recolección........................................................................................... 26 2.7.5 Métodos para Recolectar Información ........................................................................................... 28 2.7.6 Limitaciones Presentadas en el Proceso de investigación ............................................................. 31
3 MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN. .................................................................................. 33
3.1 TEORÍA DE PROYECTOS........................................................................................................................ 33 3.1.1 Etapas del Ciclo de Vida de los Proyectos .................................................................................... 33
3.1.1.1 Fase de Preinversión .............................................................................................................................33 3.1.1.2 La Fase de Promoción, Negociación y Financiamiento.........................................................................43 3.1.1.3 La Inter- Fase de Diseño Final ..............................................................................................................43 3.1.1.4 Fase de Ejecución o Inversión de proyectos..........................................................................................43 3.1.1.5 Fase de Operación o Funcionamiento ...................................................................................................44
3.1.2 Teoría sobre la Matriz Vester......................................................................................................... 44 3.1.2.1 Pasos a seguir en el proceso de llenado de la Matriz de Vester y el árbol de los componentes del FODA
..............................................................................................................................................................47 3.1.2.2 Clasificación de los factores o problemas de acuerdo a los resultados de la matriz ..............................49
vi
3.1.2.3 Árboles de los Componentes del FODA ...............................................................................................51 3.1.3 Enfoque de Marco Lógico .............................................................................................................. 53
3.1.3.1 Metodología del marco lógico...............................................................................................................53 3.1.3.2 Descripción de la estructura del marco lógico.......................................................................................54 3.1.3.3 Jerarquía de objetivos............................................................................................................................54 3.1.3.4 Metas.....................................................................................................................................................54 3.1.3.5 Indicadores ............................................................................................................................................54 3.1.3.6 Medios o fuentes de verificación...........................................................................................................54 3.1.3.7 Supuestos ..............................................................................................................................................55
3.1.4 Teoría de Evaluación de Proyectos ................................................................................................ 56 3.1.4.1 Evaluación en el ciclo de vida de los proyectos ..................................................................................56 3.1.4.2 Tipos de Evaluación..............................................................................................................................57
3.1.4.2.1 Evaluación Ex -Ante ........................................................................................................................57 3.1.4.2.2 Evaluación Durante..........................................................................................................................58 3.1.4.2.3 Evaluación Ex-Post..........................................................................................................................59
3.2 TEORÍA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................................. 60 3.2.1 Dirección Estratégica de proyectos................................................................................................ 60 3.2.2 Teoría del Cuadro de Mando Integral............................................................................................ 63
3.2.2.1 El Cuadro de Mando Integral (balanced scorecard) ..............................................................................63 3.2.2.1.1 Perspectiva Financiera .....................................................................................................................63 3.2.2.1.2 Perspectiva Clientes Mercado..........................................................................................................63 3.2.2.1.3 Perspectiva Procesos Internos..........................................................................................................63 3.2.2.1.4 Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo Organizacional ................................................................64 3.2.2.1.5 Perspectiva Procesos Gerenciales ....................................................................................................64 3.2.2.1.6 Perspectiva de Responsabilidad Social (Sociedad Civil) .................................................................64 3.2.2.1.7 Características principales del Cuadro de Mando Integral ...............................................................64
3.2.3 Teoría de Implementación de Planes de Acción............................................................................. 66 3.2.3.1 ¿Qué es una Estrategia?.........................................................................................................................66 3.2.3.2 Los Componentes de la Implementación de Estrategias........................................................................67 3.2.3.3 ¿Cuál es su Papel en la Implementación de Estrategias?.......................................................................68
3.2.4 La Administración de la Operación................................................................................................ 70
4 PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN. ..................................................................................................... 74
4.1 PROPUESTA METODOLÓGICA ............................................................................................................... 74 4.1.1 INTRODUCCIÓN........................................................................................................................... 74 4.1.2 RESUMEN EJECUTIVO DE LA PROPUESTA............................................................................. 78 4.1.3 FASE 1: DEFINICIÓN, ANALISIS Y ESTUDIO............................................................................ 79
4.1.3.1 Definición de la Organización...............................................................................................................79 4.1.3.2 Definición del Marco Estratégico..........................................................................................................81
4.1.3.2.1 Misión..............................................................................................................................................81 4.1.3.2.2 Visión...............................................................................................................................................82 4.1.3.2.3 Valores.............................................................................................................................................83
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4.1.3.2.4 Políticas ...........................................................................................................................................85 4.1.3.2.5 Otros Conceptos...............................................................................................................................85
4.1.4 Fase 2: MARCO DE ANALISIS SITUACIONAL............................................................................ 87 4.1.4.1 Análisis de la Auditoria Externa: Oportunidades y Amenazas..............................................................88
4.1.4.1.1 Oportunidades..................................................................................................................................88 4.1.4.1.2 Amenazas.........................................................................................................................................89 4.1.4.1.3 Construcción de la Matriz de Evaluación del Factor Externo – MEFE- ..........................................90
4.1.4.2 Análisis de la Auditoria Interna: Fortalezas y Debilidades ...................................................................92 4.1.4.2.1 Fortalezas.........................................................................................................................................93 4.1.4.2.2 Debilidades ......................................................................................................................................93 4.1.4.2.3 Construcción de la Matriz de Evaluación del Factor Interno –MEFI-..............................................94
4.1.5 FASE 3: DEFINICIÓN DEL PERFIL COMPETITIVO ................................................................. 96 4.1.5.1 Escenario de Ubicación Estratégica Matriz Interna – Externa, definición del perfil competitivo y
ventajas competitivas de COOPRENA R.L ...............................................................................................................97 4.1.5.1.1 Escenario de ubicación estratégica: Matriz Interna – Externa..........................................................97 4.1.5.1.2 Definición del Perfil Competitivo con base en la Estrategia Genérica de Competencia y Estrategia
Corporativa .......................................................................................................................................................100 4.1.5.1.2.1 Definición del Negocio de COOPRENA R.L. ...................................................................................101 4.1.5.1.2.2 Estratégia corporativa o cartera de Negocio de COOPRENA R.L. .....................................................102 4.1.5.1.2.3 Estrategia Competitiva de COOPRENA R.L. Consolidar, Conservar y Mantener .................................104 4.1.5.1.2.4 Estrategia de Concentración (Especialización, Enfoque o Segmentación) ........................................105 4.1.5.1.2.5 Estrategia de Diferenciación ..........................................................................................................106 4.1.5.1.2.6 La Estrategia Operativa o Funcional...............................................................................................108 4.1.5.1.2.7 Estrategias de Alianzas ................................................................................................................108
4.1.5.1.3 Ventajas Competitivas ...................................................................................................................109 4.1.5.2 Construcción de la Matriz Triangulación FODA ...............................................................................111
4.1.6 FASE 4: DEFINICION DE LAS AREAS DE GESTION (PERSPECTIVAS) INTEGRAL DE LA
ESTRATEGIA, OBJETIVOS CENTRALES, FACTORES CRITICOS DE ÉXITO, OBJETIVOS
ESTRATEGICOS, OBJETIVOS OPERATIVOS, INDICADORES, LINEA BASE, METAS, MEDIOS DE
VERIFICACION, FRECUENCIA SEGUIMIENTO DE METAS, RESPONSABLE y PLANES DE ACCION ..
...................................................................................................................................................... 113 4.1.6.1 Concepto de Cuadro de Mando Integral..............................................................................................113 4.1.6.2 Características del CMI.......................................................................................................................114 4.1.6.3 Componentes Cuadro de Mando Integral ............................................................................................114
4.1.6.3.1 Perspectivas de Gestión Estratégica...............................................................................................115 4.1.6.3.2 Perspectiva de Sostenibilidad Financiera ......................................................................................115 4.1.6.3.3 Perspectiva Clientes Mercado........................................................................................................116 4.1.6.3.4 Perspectiva Procesos Internos........................................................................................................118 4.1.6.3.5 Perspectiva de Crecimiento y Desarrollo Organizacional ..............................................................120 4.1.6.3.6 Perspectiva de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ...........................................................122
4.1.6.4 Objetivos Centrales por Perspectiva....................................................................................................123 4.1.6.5 Objetivos Centrales y Estratégicos......................................................................................................124
viii
4.1.6.6 Factores Críticos de Éxito (FCE), Indicadores, Metas, Medios de Verificación, Métodos de recolección
de información, responsable, acciones estratégicas. .................................................................................................126 4.1.6.6.1 Factores Críticos de Éxito ..............................................................................................................126 4.1.6.6.2 Indicadores Estratégicos ................................................................................................................127 4.1.6.6.3 Identificación, unidad y peso relativo de los indicadores, por perspectivas ...................................128 4.1.6.6.4 Metas, Línea Base, Medios de Verificación...................................................................................132
4.1.6.6.4.1 Metas .........................................................................................................................................132 4.1.6.6.4.2 Línea Base ..................................................................................................................................132 4.1.6.6.4.3 Medios de Verificación..................................................................................................................132 4.1.6.6.4.4 Frecuencia ..................................................................................................................................137 4.1.6.6.4.5 Responsable ...............................................................................................................................137 4.1.6.6.4.6 Planes de Acciones de Mejora Empresarial ....................................................................................137
4.1.7 FASE 5: CONSTRUCCION DEL TABLERO DE MEDICION Y EL MAPA ESTRATEGICO, DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE COOPRENA R.L......................................................................... 144 4.1.7.1 MAPA ESTRATÉGICO.....................................................................................................................144
4.1.7.1.1 Proceso de la aplicación en cascada...............................................................................................144 4.1.7.2 CONSTRUIR EL TABLERO DE MEDICION ..................................................................................148
4.1.7.2.1 Matriz del Tablero de Mando Integral. ..........................................................................................148 4.1.7.2.2 La asignación estratégica de recursos con el CMI .........................................................................152
4.1.8 FASE 6 DEFINIR IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO Y LA ARQUITECTURA
ORGANIZATIVA DE COOPRENA R.L. ..................................................................................................... 152 4.1.8.1 Implantación del Cuadro de Mando Integral .......................................................................................152 4.1.8.2 Arquitectura Organizativa ...................................................................................................................153
4.1.8.2.1 Asamblea General..........................................................................................................................154 4.1.8.2.2 Auditoria Externa...........................................................................................................................154 4.1.8.2.3 Consejo de Administración............................................................................................................154 4.1.8.2.4 Comité de Vigilancia .....................................................................................................................154 4.1.8.2.5 Gerente General .............................................................................................................................154 4.1.8.2.6 Comité Gerencial ...........................................................................................................................155 4.1.8.2.7 Auditoria Interna............................................................................................................................155 4.1.8.2.8 Gerencia de Proyectos....................................................................................................................155 4.1.8.2.9 Gerencia Administrativa/Financiera ..............................................................................................155 4.1.8.2.10 Gerencia de Mercadeo (Simbiosis Tours) ......................................................................................156
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................................................................................... 158
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 158 5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 160 5.3 RECOMENDACIONES SOBRE ESTRATEGIA ........................................................................................... 162 5.4 RECOMENDACIONES SOBRE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS...................................................................... 162 5.5 RECOMENDACIONES SOBRE DISEÑO Y ESTRUCTURA .......................................................................... 163 5.6 RECOMENDACIONES SOBRE OBJETIVOS Y MEDIDAS DE DESEMPEÑO................................................... 163 5.7 RECOMENDACIONES SOBRE EL PLAN DE NEGOCIOS ........................................................................... 163
ix
5.8 RECOMENDACIONES SOBRE VALORES ................................................................................................ 164 5.9 RECOMENDACIONES SOBRE RESPONSABILIDAD SOCIAL ..................................................................... 164
6 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 165
7 ANEXOS.................................................................................................................................................... 169
8 APÉNDICES ............................................................................................................................................. 176
LISTA DE CUADROS
x
Página
CUADRO 1 RESUMEN DE LAS POLÍTICAS DEL INFOCOOP RELACIONADAS CON EL PROYECTO COOPRENA, R.L.15 CUADRO 2 VARIABLES A CONSIDERAR EN EL ESTUDIO........................................................................................... 23 CUADRO 3 LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA DE LAS AFILIADAS A COOPRENA R.L. ................................................. 26 CUADRO 4 MATRIZ PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO E IMPLEMENTACIÓN ..................................... 29 CUADRO 5 FORMATO ILUSTRATIVO SOBRE LA MATRIZ DE VESTER DE OPORTUNIDADES ....................................... 47 CUADRO 6 CATEGORÍA DE LA CAUSALIDAD Y VALORACIÓN ................................................................................... 48 CUADRO 7 MODELO FINAL DE LA MATRIZ DE VESTER ............................................................................................. 49 CUADRO 8 CUADRANTES DEL GRAFICO Nº5, POR SU UBICACIÓN Y CLASIFICACIÓN .............................................. 50 CUADRO 9 CARACTERIZACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL FODA ............................................................................. 50 CUADRO 10 MATRIZ DEL MARCO LÓGICO. ............................................................................................................ 55 CUADRO 11 CALIFICACIÓN PARA EL FACTOR EXTERNO EN LA MATRIZ MEFE ...................................................... 91 CUADRO 12 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS ..................................................................... 91 CUADRO 13 CALIFICACIÓN PARA EL FACTOR INTERNO EN LA MATRIZ MEFI......................................................... 94 CUADRO 14 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS ...................................................................... 95 CUADRO 15 RESUMEN DE ESTRATEGIAS, POR CUADRANTE ESTRATÉGICO.............................................................. 99 CUADRO 16 ESTRATEGIAS RECOMENDADAS PARA COOPRENA R.L. ................................................................... 99 CUADRO 17 ESTRATEGIAS DEL CUADRANTE ESTRATÉGICO V.............................................................................. 102 CUADRO 18 MATRIZ DE COMPETENCIAS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA DE COOPRENA R.L. ..................... 104 CUADRO 19 RESUMEN MATRIZ DE LA ESTRATEGIA GENÉRICA............................................................................. 107 CUADRO 20 CADENA DE VALOR DEL TURISMO RURAL COMUNITARIO................................................................. 111 CUADRO 21 NIVELES PARA CLASIFICAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS............................................................... 112 CUADRO 22 RESUMEN DE OBJETIVOS CENTRALES POR PERSPECTIVA .................................................................... 124 CUADRO 23 RESUMEN DE OBJETIVOS CENTRALES Y ESTRATÉGICOS POR PERSPECTIVA......................................... 125 CUADRO 24 DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO POR PERSPECTIVAS............................................ 127 CUADRO 25 DEFINICIÓN DEL PESO RELATIVO POR PERSPECTIVA........................................................................... 128 CUADRO 26 IDENTIFICACIÓN, UNIDAD Y PESO RELATIVO DE LOS INDICADORES.................................................... 129 CUADRO 27 METAS Y LÍNEA BASE POR PERSPECTIVAS ......................................................................................... 133 CUADRO 28 ACCIONES ESTRATÉGICAS, MEDIOS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN, FRECUENCIA Y
RESPONSABLE ............................................................................................................................................. 140 CUADRO 29 MATRIZ DEL TABLERO DE MANDO INTEGRAL DE LA GERENCIA DE LA OPERACIÓN............................ 149 CUADRO 30 MATRIZ DE DEFINICIÓN DE RANGOS DE ALERTA PARA EL TABLERO DE MANDO INTEGRAL ............... 151
LISTA DE FIGURAS
xi
Página
FIGURA 1 ESQUEMA DEL ÁRBOL DE OPORTUNIDADES DE COOPRENA R.L. POR COLORES .................................. 52 FIGURA 2 HORIZONTE O VIDA ÚTIL DEL PROYECTO................................................................................................. 62 FIGURA 3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL............................................................................................................... 66 FIGURA 4 LOS SIETE FACTORES ESENCIALES PARA EL ÉXITO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS ................ 69 FIGURA 5 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO..................................................................................................... 72 FIGURA 6 ORGANIGRAMA DE COOPRENA R.L. ACTUALIZADO .......................................................................... 153
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1 MATRICES DE EVALUACIÓN DEL FODAL ESTRATÉGICO FORTALEZAS – OPORTUNIDADES
(ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR )........................................................................................................... 169 ANEXO 2 MATRICES DE EVALUACIÓN DEL FODAL ESTRATÉGICO FORTALEZAS – AMENAZAS (ESTRATEGIAS
PARA MINIMIZAR) ....................................................................................................................................... 170 ANEXO 3 MATRICES DE EVALUACIÓN DEL FODAL ESTRATÉGICO DEBILIDADES – OPORTUNIDADES
(ESTRATEGIAS PARA TRANSFORMAR) ......................................................................................................... 171 ANEXO 4 MATRICES DE EVALUACIÓN DEL FODAL ESTRATÉGICO DEBILIDADES – AMENAZAS (ESTRATEGIAS
PARA CORREGIR) ......................................................................................................................................... 172 ANEXO 5 MISIÓN DE COOPRENA R.L. .......................................................................................................... 173 ANEXO 6 VISIÓN DE COOPRENA R.L............................................................................................................ 174
ÍNDICE DE APÉNDICES
APÉNDICE 1 ÁRBOL DE AMENAZAS DE COOPRENA R.L. ................................................................................ 176 APÉNDICE 2 ÁRBOL DE DEBILIDADES DE COOPRENA R.L.............................................................................. 177 APÉNDICE 3 ÁRBOL DE OPORTUNIDADES DE COOPRENA R.L. ....................................................................... 178 APÉNDICE 4 ÁRBOL DE FORTALEZAS COOPRENA R.L.................................................................................... 179 APÉNDICE 5 MATRICES POR CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS ............................................................................ 180 APÉNDICE 6 MAPA ESTRATÉGICO.......................................................................................................................... 181
xii
LISTA DE SIGLAS Y ABREVIATURAS
BID: Banco Interamericano de Desarrollo.
CAME: Corregir debilidades, afrontar amenazas, mantener fortalezas y explotar las oportunidades.
CMI: Cuadro de Mando Integral.
COOPRENA R.L.: Consorcio Cooperativo Red Eco turística Nacional, Responsabilidad Limitada.
FODA: Metodología de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas. ICAP: Instituto Centroamericano de Administración Pública.
ICT: Instituto Nacional de Turismo.
INFOCOOP: Instituto Nacional de Fomento Cooperativo.
INA: Instituto Nacional de Aprendizaje.
LAC: Ley de Asociaciones Cooperativas vigente.
MEFE: Matriz de Evaluación de Factores Externos.
MEFI: Matriz de Evaluación de Factores Internos.
PRIFD: Periodo de Recuperación de Inversión a Flujos Descontados
Project: Se refiere a la herramienta Office Project 2003 de Microsoft.
SETENA: Secretaría Técnica Nacional Ambiental.
SIDECOOP: Sistema Integral de Dirección Estratégica Cooperativo.
Simbiosis Tours: Nombre de Tour Operador de COOPRENA R.L.
TIR: Tasa Interna de Retorno
TIRE: Tasa Interna de Retorno
TO: Tour Operador.
TRC: Turismo Rural Comunitario.
VAN: Valor Actual Neto
xiii
Resumen Ejecutivo
Se inicia con la introducción General como capítulo I, comentando la Técnica de Proyectos de Desarrollo y el papel protagónico como herramienta para gestionar nuevos recursos y persuadir a potenciales inversionistas, públicos y privados nacionales e internacionales, enfocándolo a las fases del proyecto: preinversión negociación y financiamiento, ejecución y operación. Además, indica como está conformada la tesis por capítulos y su contenido.
En el capítulo II sobre el marco metodológico se hace una introducción sobre la metodología utilizada en la aplicación del modelo SIDECOOP en la Dirección Estratégica de participación asociativa INFOCOOP – COOPRENA R.L., resaltando la importancia de la utilización de la Matriz FODA, la Matriz Vester, la definición del marco estratégico y los componentes del Cuadro de Mando Integral y se detallan algunos legales.
En el capítulo III corresponde al Marco Teórico de la Investigación, donde se presentan: La teoría de los proyectos, enfoque del Marco Lógico, teoría de la planificación estratégica teoría del Cuadro de Mando Integral teoría de la implementación de planes de acción teoría de la evaluación de proyectos, teoría sobre la Matriz de Vester.
El capítulo IV es el de mayor peso, porque se refiere a la Aplicación de la Metodología para la Planificación, Monitoreo y Administración Estratégica de COOPRENA R.L. en su fase de operación. La propuesta de aplicación del método está referenciado a cuatro etapas: elementos estratégicos, de operación, de implementación y de evaluación, sin embargo, a través del Cuadro de Mando Integral, se definieron seis fases fundamentales, mediante las cuales se logró cumplir con los siguientes aspectos:
En el capítulo V corresponde a Conclusiones y Recomendaciones, lo más importante de cada una se detalla como sigue:
Las conclusiones se refieren a los siguientes puntos:
Se recomienda el modelo para la Dirección Estratégica. La forma en que se realizó el trabajo de campo, la aplicación y construcción con la metodología de la administración estratégica, que consistió en realizar un “Taller Participativo”, coordinado por el Macroproceso de Desarrollo Integral Cooperativo
xiv
del INFOCOOP (DIC). Sobre el conocimiento adquirido a través de toda la Maestría en Gerencia de Proyectos de Desarrollo. La importancia que en las instituciones públicas se desarrollen Departamentos de Proyectos o adscritos a una unidad similar, que en conjunto con las demás dependencias desarrollen un trabajo por procesos
Las recomendaciones se refieren a los siguientes aspectos:
Sobre crear una organización inteligente que se beneficie del talento individual y colectivo dentro de a organización. Fomentar el aprendizaje empresarial y la creación de nuevas estrategias en el Consorcio Cooperativo. Las características para que una estrategia tenga éxito y funcione antes de su puesta en práctica. Que el Consejo de Administración y Gerencia crear un plan de proyecto por cada acción general recomendada. Se estandaricen los procesos institucionales de formulación de proyectos en todo el ciclo del proyecto. Se capacitación en el uso de la herramienta de Tablero de Mando integral y que la Gerencia General desarrolle su propio tablero de mando integral, utilizando del Microsoft Project.
Se realizan otras recomendaciones específicas sobre estrategia, objetivos estratégicos por perspectiva, diseño y estructura, objetivos y medidas de desempeño, plan de negocios, sobre valores y responsabilidad social.
1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN GENERAL
2
1 INTRODUCCIÓN GENERAL
El proceso de intervención del INFOCOOP en la Participación Asociativa con COOPRENA R.L., proviene de su Junta Directiva, quien en su sesión Nº3.419, Art. 4, Inciso 6.3, del 21 de febrero del
20051, establece al Sector Turismo como de atención estratégica y prioritaria, por lo que mediante el
oficio S.D.E. Nº43-2005 del 22 de febrero del 2005, solicitó una propuesta técnica que contenga las opciones de financiamiento –Participación Asociativa- y acompañamiento, que garanticen la sostenibilidad y fortalecimiento del Consorcio Cooperativo Red Ecoturística Nacional de responsabilidad Limitada, COOPRENA R.L., como eje articulador del sector turismo y su base asociativa. El informe técnico fue elaborado según el oficio MDIC-1156-999-2006 del mes de octubre del 2006, denominado “Estudio de Factibilidad para la Participación Asociativa del INFOCOOP en el Consorcio Cooperativo Red Ecoturística Nacional Responsabilidad Limitada, COOPRENA R.L., como alternativa de Fortalecimiento del Sector Cooperativo d Turismo Rural Comunitario”.
Dicha participación asociativa se formalizó por un mono de $1.543.362.00 dólares estadounidenses, el día 22 de diciembre del año 2006, con la firma del contrato para regular la participación asociativa (aporte de capital) entre el Instituto Nacional de Fomento Cooperativo (INFOCOOP) y COOPRENA R.L.
Por otra parte, con respecto a la Técnica de Proyectos de Desarrollo2, cada día toma un papel más protagónico como herramienta para gestionar nuevos recursos y persuadir a potenciales inversionista, públicos y privados, nacionales o internacionales, porque ofrece la posibilidad de analizar nuevas inversiones sean de tipo social, productivo u otro por medio de rigurosos y minuciosos estudios de mercado, técnico, financiero, económico-social, legal, ambiental y administrativo, que permiten obtener un documento inteligente de proyecto en su etapa de preinversión. Esta fase de preinversión ha sido muy trabajada lo que se expresa en una gran cantidad de libros, documentación, eventos de capacitación, seminarios etc.
1 MAP Herrera Chaves, Enrique y Msc Garro Martínez, Victor. Estudio de Factibilidad para la Participación Asociativa del INFOCOOP en el Consorcio Cooperativo Red Ecoturística Nacional, COOPRENA R.L., como Alternativa de fortalecimiento del Sector Cooperativo Turístico Rural Comunitario, Octubre – 2006, San José Costa Rica. 2 Vindas Montero, Luis. Tesis Doctoral en Ciencias de la Administración (en elaboración). UNED 2007.
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Si es factible y viable el proyecto, se procede a su promoción, su negociación y financiamiento; con entidades bancarias nacionales u organismos internacionales. Se continúa con el cumplimiento de la etapa de inversión, donde se elabora todo un manual de ejecución con sus estudios de análisis de viabilidad del proyecto, programación física y financiera, planificación organizativa, dirección de la ejecución del proyecto, planificación del proceso de contrataciones, sistema de información y control. La fase de ejecución ha sido de mucha preocupación para las fuentes de financiamiento tanto internacionales como nacionales y por las propias organizaciones dueñas de los proyectos, sin embargo, se evidencian debilidades que se han venido superando en el propio proceso.
Una vez que finalice la fase de ejecución, se inicia la fase de operación en el cual se producen los bienes o servicios del proyecto que fueron planteados en los propios estudios de la fase de preinversión, y aparece un modelo convencional de administración de empresas que debe garantizar el logro de los objetivos planteados en la identificación del proyecto. Esta etapa es la menos trabajada, es decir, es la que más se ha descuidado en el sentido de su planificación, diseño de políticas y herramientas para la Gerencia del Proyecto. Dentro de la normativa del diseño y evaluación del proyecto no hay un apartado que se refiera a la planificación de ¿cómo gerenciar el proyecto cuando esté funcionado u operando?, es decir, produciendo bienes y servicios.
En la etapa de operación, conocida también como de funcionamiento es donde se cumple el objetivo del proyecto o propósito, mediante la prestación de un servicio o la producción de un bien que viene a dar solución total o parcial al problema plateado. Recibidas las instalaciones o la estructura planteada, será tarea del equipo de operaciones, alcanzar un nivel de eficiencia y eficacia acorde con el diseño establecido y lograr índices adecuados de eficiencia financiera o sostenibilidad, de clientes y mercado, de procesos técnicos internos, de crecimiento y desarrollo organizacional, responsabilidad social y ambiental.
Por lo anterior, el presente trabajo, en su modalidad de tesis para la Maestría en Proyectos de Desarrollo del Instituto Centroamericano de Administración Pública, pretende la aplicación del modelo: Sistema Integrado de Dirección Estratégica, SIDECOOP, al Proyecto de Participación Asociativa INFOCOOP – COOPRENA R.L., en su fase de Operación y garantizar el completo cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel de los productos (bienes o servicios) y de los objetivos del mismo Consorcio.
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Este documento consta de cinco capítulos básicos estructurados y descritos de la siguiente forma: En el capitulo uno, se incluye una introducción sobre la importancia de los proyectos de desarrollo y su papel protagónico ante inversionistas públicos y privados, a nivel nacional e internacional y las diferentes fases que debe ser analizadas.
El capítulo dos, los antecedentes, el problema y su importancia, la justificación, los objetivos de la investigación, generales y específicos, el diseño metodológico con respecto al tipo de investigación, definición de la población, fuentes de información y recolección y las limitaciones presentadas en el proceso de investigación.
El capítulo tres, el marco metodológico de la investigación, con la teoría de proyecto, el marco lógico, la planificación estratégica, el cuadro de mando integral, la implementación de planes de acción y la evaluación de proyectos.
El capítulo cuatro, la aplicación en la fase de operación del modelo SIDECOOP para la dirección estratégica del proyecto de participación asociativa del INFOCOOP – COOPRENA R.L.
El capítulo cinco, las conclusiones y recomendaciones. Al final del documento se incluye la Bibliografía, los Anexos y el Apéndice
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CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
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CAPÍTULO II
2 MARCO METODOLÓGICO
Este capítulo contempla una introducción sobre la metodología utilizada en la aplicación del modelo SIDECOOP en la Dirección Estratégica de participación asociativa INFOCOOP – COOPRENA R.L., resaltando la importancia de la utilización de la Matriz FODA, la Matriz Vester, la definición del marco estratégico y los componentes del Cuadro de Mando Integral. Luego se detalla en los aspectos legales, sobre la participación asociativa del INFOCOOP con organismos cooperativos, funciones, políticas y atribuciones del INFOCOOP; las áreas temáticas del Plan Nacional de Desarrollo; los consorcios cooperativos, el problema del estudio y su importancia, la justificación; los objetivos; el diseño metodológico, métodos de recolectar información y sobre las limitaciones presentadas en el proceso de investigación.
2.1 Introducción al Marco Metodológico
Para recolectar la información se procederá con la realización de un taller participativo, INFOCOOP, COOPRENA R.L. y el Sustentante de la tesis. La aplicación del modelo SIDECOOP, que consta de cuatro etapas, se iniciará con el marco estratégico y se delimitará hasta el marco operativo, porque el marco de implementación y la etapa de evaluación y seguimiento, le corresponderá directamente a COOPRENA R.L. y de hecho la Organización Cooperativa ya se encuentra preparándose para iniciar estas etapas siguientes.
En la etapa filosófica se tratará la misión, visión, políticas y valores; mientras que en el análisis situacional se verá las fuerzas internas y externas utilizado la Matriz FODA. En el marco operativo se desarrollarán cada una de las perspectivas y el cuadro de mando integral. Posteriormente COOPRENA R.L. y con la asistencia técnica del Macroproceso de Desarrollo Integral Cooperativo, se encargará de la fase de implementación y de la fase de evaluación y seguimiento.
Al tener enumerado cada uno de los componentes del FODA en la etapa del marco situacional, se procederá a realizar una calificación y priorización de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Se utilizará la Matriz Vester porque es la herramienta que facilita la identificación y la determinación de las causas y consecuencias de cada componente del FODA. La matriz Vester consiste en ubicar cada uno de los componentes del FODA en los dos sentidos y en un mismo orden
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previamente establecido. El resultado es la priorización de cada uno de los componentes del FODA, el filtrarlos para determinar el orden de importancia de cada uno y la relación causa efecto, determinada por su puntuación.
Mediante la metodología del FODA cuantificado, se identificarán los elementos del ambiente interno y externo de la organización, a partir de ellos, se determinarán las condiciones del ambiente competitivo de COOPRENA R.L., facilitando la definición de su marco estratégico a nivel empresarial, competitivo y de unidad de negocio, para así fortalecer su base asociativa y que tengan las organizaciones cooperativas afiliadas, un mayor logro en el cumplimiento de su objeto social.
La adecuada definición del marco estratégico, permite al Consorcio convertirse en un promotor, canal o medio de comercialización de los servicios que está en capacidad de ofrecer. Así entonces, COOPRENA, R.L. puede ejercer un papel de orientador de las afiliadas hacia la consolidación de un concepto de servicios o producto en torno al Turismo Rural Comunitario que sea uniforme y que responda a una planificación y estructuración conforme a las características propias de la comunidad y la zona de influencia. La definición de las perspectivas de acción, su objetivo general, objetivo estratégico, factores críticos de éxito, indicadores, metas, medios de verificación y recursos definidos, permiten orientar los procesos de construcción de un mapa estratégico (ME), el tablero de mando integral del proyecto (CMI) y otras herramientas que se incluirán en este documento, todas ellas destinadas a proyectar la dirección de los esfuerzos del consorcio y su adecuada supervisión y seguimiento, a fin que logre operativizar el proyecto. Estos esfuerzos por dirigir la gerencia de la operación, se busca que COOPRENA R.L. logre constituirse en la canalizadora de los recursos integrales hacia los proyectos que desarrollan cada una de las organizaciones cooperativas afiliadas. Las organizaciones cooperativas afiliadas se benefician desde el punto de vista económico, social, cultural y de representación, al desarrollarse el Consorcio.
Este capítulo consta de los siguientes apartados:
a) Antecedentes sobre el desarrollo del turismo en Costa Rica.
b) Aspectos legales sobre la participación asociativa del INFOCOOP con organismos cooperativos, las funciones, políticas y atribuciones del INFOCOOP. c) Las áreas temáticas del Plan Nacional de Desarrollo relacionadas con el Proyecto, específicamente
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en educación, salario y empleo. d) Aspectos legales sobre los Consorcios Cooperativos, que es donde se ubica COOPRENA R.L.
e) El problema y su importancia, referido desde su inicio al proyecto sobre la participación asociativa INFOCOOP – COOPRENA R.L. y sobre el método a utilizar par la planificación, implementación, operación, monitoreo y administración estratégica
2.2 Antecedentes
Hasta hace alrededor de 8 años3, el desarrollo turístico de Costa Rica se daba de forma tradicional, en manos de empresarios de mediana y de baja escala, algunas veces con capital extranjero. Las comunidades cercanas al desarrollo de atractivos turísticos y sus organizaciones, se mantenían como espectadores de un proceso que ya había iniciado, preguntándose cual sería su beneficio directo, más allá de la generación de algunos empleos, muchas veces estacionales y la venta de vez en cuando de algunos productos agrícolas o artesanales que lograran colocar. Esta práctica no tardó mucho en superarse, ya que a raíz del auge del turismo y más específicamente del ecoturismo, una gran cantidad de personas, empresas y organizaciones han respondido al llamado de la actividad y han tomado la decisión de entrar, de manera poco preparada en muchos casos, a probar suerte en la actividad turística.
Varios años después, un importante grupo de organizaciones sociales (organizaciones cooperativas, diversas asociaciones y fundaciones) ofrecen un turismo alternativo, un turismo sostenible, con plena participación y beneficio comunal al cual se le ha denominado Turismo Rural Comunitario (TRC).
Una nueva forma de hacer turismo nace y crece en nuestro país, amparado ya no sólo en sus riquezas naturales, sino en una historia, una lucha común y un manifiesto orgullo de ser costarricense. Y es en este contexto en que se abren las oportunidades para la Red Cooperativa Ecoturística Nacional.
No obstante, por mucho que se haya hecho hasta este momento o el potencial existente, aun se adolece de condiciones adecuadas para realizar los debidos encadenamientos en el espacio turístico
3 Herrera Chaves, Enrique y Garro Martínez, Victor. Op. Cit. Págs 38-40.
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que ofrecen las comunidades rurales donde operan los proyectos. Los esfuerzos de las organizaciones de apoyo y aquellas dedicadas a la promoción y emisión de políticas no han sido suficientes para integrar a los actores dentro de la cadena de valor para competir por clientela más constante y de mejor perfil, que favorezcan un mayor flujo de consumidores y por ende, de recursos.
Por otro lado, la imagen de “pequeños negocios” incapaces de responder ante un mercado cada vez más competitivo y más exigente, que le pide adaptarse rápidamente a los constantes cambios que vive el mundo, no ha podido ser disuelta de las organizaciones de base que administran los proyectos locales, porque cada colón que ingresa, debe ser destinado a gastos operativos corrientes, sin que se pueda atender inversiones u otros aspectos fundamentales del negocio.
Hasta el momento existe la certeza de que una dotación mayor de recursos abriría nuevos horizontes ante la incertidumbre que viven estos proyectos e integraría a estos dentro de la cadena de valor con un producto TRC mejor elaborado, diferenciado y preparado para la auto-sostenibilidad financiera y empresarial. Por esta razón, una generación de mayores ingresos y sobre todo, más constante, es necesaria para propiciar crecimiento en instalaciones, en tecnología, en el desarrollo de su talento humano, en participación ciudadana y sobre todo, en rescatar inversiones anteriores que se están perdiendo por la falta de mantenimiento, no solo en el aspecto de infraestructura física sino en el concepto de TRC, en estándares de calidad y la importancia de conservar la protección de ciertos espacios naturales. El carácter estratégico de esta solución se incrementa por su relación con la supervivencia en el largo plazo de estos proyectos e incluso, de algunas comunidades.
El problema es que por sus propios medios y en forma individual, no han tenido ni tienen la capacidad para cambiar su situación. Recibir “ayudas” esporádicas para soluciones aisladas no es la alternativa. Además, COOPRENA, R.L. no posee ni tiene la capacidad en las condiciones actuales de generar el flujo de recursos financieros que le permitan poner en práctica las ideas que tienen para incrementar su incidencia. Entonces, la pregunta que surge es ¿quiénes y cómo asumirían ese reto de fortalecer el Turismo Rural Comunitario?
Asumir el reto, significaría desde la perspectiva de la economía social propiciar desarrollo local y desde la visión empresarial, sería aprovechar unos recursos ambientales y unas capacidades humanas, que están disponibles, para generar riqueza en concordancia con principios de solidaridad y bienestar común, así como actuar como elemento dinamizador en las regiones donde operan dichas iniciativas. Regiones que por demás se caracterizan por tener tasas de pobreza por encima del promedio nacional.
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Si lo que se busca es un verdadero desarrollo de oportunidades para las comunidades inmersas en la actividad y potenciar aquellas capacidades que poseen para ofrecer servicios y productos turísticos, lo que se necesita es una posibilidad real de recursos adecuadamente gestionados que permitan hacer esta transformación.
Es en este contexto es donde el INFOCOOP toma iniciativa, desde su posición de Institución de Desarrollo Cooperativo, por medio de la Participación Asociativa, para instrumentalizar las alternativas de fortalecimiento requeridas para esta concepción de turismo que COOPRENA, R.L. ha venido impulsando durante estos últimos 10 años, sin el éxito deseado.
2.3 Aspectos Legales
2.3.1 Participación Asociativa del INFOCOOP con Organismos Cooperativos
El marco general de la política de participación asociativa en el que se realiza este estudio4, es lo establecido en los artículos 95 párrafo tercero, 157 inciso h) y 162 inciso c), de la Ley de Asociaciones Cooperativas y creación del INFOCOOP vigente.
La participación del INFOCOOP como asociado o coinversionista tiene como finalidad dotar de recursos de capital a organismos cooperativos para su fortalecimiento y el desarrollo de proyectos que se caractericen por la generación de empleo en proyectos productivos, por su alto impacto regional o nacional, de acuerdo al estudio técnico y que permitan al INFOCOOP cumplir con sus objetivos y desarrollar sus funciones como ente de fomento y desarrollo cooperativo, en congruencia y armonía con sus fines institucionales y las disposiciones de la Ley de Asociaciones Cooperativas y creación del INFOCOOP.
En ese sentido, si la participación asociativa tiene que buscar un espacio en la jerarquía de necesidades que trata de subsanar el INFOCOOP en el movimiento cooperativo y en la sociedad, también debe procurar los recursos presupuestarios para atenderlas; eso obliga a una adecuada justificación legal y
4 Herrera Chaves, Enrique y Víctor Garro Martínez Op. Cit. Pág. 139.
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técnica que ayude a la Administración en la toma de decisiones correctas sobre el destino y uso de los fondos públicos que se invertirían.
Para ello, la misma normativa exige un estudio de factibilidad. Esto significa realizar un estudio de preinversión que incorpore las dimensiones de análisis coyuntural, de mercado, de organización, aspectos legales, valoración de los aspectos de producción y tecnologías e inversiones requeridas, valoración ambiental cuando sea pertinente y financiero, que en forma conjunta muestren en forma ex ante la bondad financiera y social de realizarlo, así como el impacto nacional o regional, lo cual se debe generar a través de un proceso de construcción y análisis que considere las diversas etapas de proyectos.
2.3.2 Instituto Nacional de Fomento Cooperativo
El instituto Nacional de Fomento Cooperativo, INFOCOOP, se constituye en el organismo del Estado costarricense que da apoyo al Movimiento Cooperativo; entre otros, este apoyo se materializa a través de la capacitación, asistencia técnica y financiamiento.
El marco legal bajo el cual ésta institución realiza su diario quehacer se detalla a continuación:
La Ley de Asociaciones Cooperativas vigente y de Creación del Instituto Nacional de Fomento Cooperativo (Ley 4179 y sus reformas del 22 de agosto de 1968), en adelante “LAC” establece en su artículo 1º lo siguiente:
”Declarase de conveniencia y utilidad pública y de interés social, la constitución y funcionamiento de asociaciones cooperativas, por ser uno de los medios más eficaces para el desarrollo económico, social, cultural y democrático de los habitantes del país.”
Por lo anterior, y con referencia al carácter social de las mismas, el artículo 2 las define de la siguiente manera:
“Las cooperativas son asociaciones voluntarias de personas y no de capitales, con plena personalidad jurídica, de duración indefinida y de responsabilidad limitada, en las que los individuos se organizan democráticamente a fin de satisfacer sus necesidades y promover su mejoramiento económico y social, como un medio de superar su condición humana y su formación individual, y en las cuales el motivo del trabajo y de la producción, de la distribución y del consumo, es el servicio y no el lucro.”
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Bajo estas premisas, la misma ley crea el INFOCOOP, en su artículo 154, a saber:
“Créase una institución denominada Instituto Nacional de Fomento Cooperativo, cuyo nombre podrá abreviarse INFOCOOP…”.
En el artículo 155, lo define de la siguiente manera:
”El Instituto Nacional de Fomento Cooperativo, INFOCOOP, tiene como finalidad: fomentar, promover, financiar, divulgar y apoyar el cooperativismo en todos los niveles, propiciando las condiciones requeridas y los elementos indispensables, a una mayor y efectiva participación de la población del país, en el desenvolvimiento de la actividad económico-social que simultáneamente contribuya a: crear mejores condiciones de vida para los habitantes de escasos recursos, realizar una verdadera promoción del hombre costarricense y fortalecer la cultura democrática nacional.”
Con respecto a la preparación de documentos de proyectos y otros elementos relacionados con el financiamiento de proyectos y organismos cooperativos; los incisos c, d, e, f, g, y h del artículo 157, referentes al cumplimiento de los propósitos del INFOCOOP, refieren que tendrá las siguientes funciones y atribuciones de carácter general:
“c) Prestar asistencia técnica a las asociaciones cooperativas en cuanto a estudios de factibilidad, ejecución y evaluación de programas;
d) Conceder crédito a las asociaciones cooperativas en condiciones y proporciones especialmente favorables al adecuado desarrollo de sus actividades, percibiendo por ello, como máximo, los tipos de interés autorizados por el Sistema Bancario Nacional;
e) Servir a las organizaciones cooperativas y a los organismos integrativos como agente financiero y avalar cuando sea necesario y conveniente, los préstamos que aquellos contraten con entidades financieras nacionales o extranjeras;
f) Promover y en caso necesario participar, en la formación de empresas patrimoniales de interés público, entre las cooperativas, las municipalidades y entes estatales, conjunta o separadamente, tratando siempre de que en forma gradual y coordinada, los certificados de aportación pasen a manos de los cooperadores naturales;
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g) Obtener empréstitos nacionales y extranjeros con instituciones públicas, y gestionar la participación económica de las entidades estatales que corresponda, para el mejor desarrollo del movimiento cooperativo nacional;
h) Participar como asociado de las cooperativas cuando las circunstancias así lo demanden, previa solicitud de la asamblea de la cooperativa respectiva y estudio de factibilidad del INFOCOOP para determinar la importancia del proyecto. En aquellas cooperativas que tengan menos de cuatro años de existencia y en las cuales el aporte de capital del Instituto sea superior a un 60 por ciento del capital social de la cooperativa, el Instituto podrá nombrar y remover al gerente. Esta designación tendrá un plazo máximo de cinco años.”
Por otra parte, la LAC establece el control y la vigilancia en su Capítulo X, Artículos 97 y 98:
“Artículo 97: Corresponderá al INFOCOOP, llevar a cabo la más estricta vigilancia de las asociaciones cooperativas, con el exclusivo propósito de que éstas funcionen ajustadas a las disposiciones legales. Al efecto, tales asociaciones permitirán las inspección y vigilancia que los funcionarios del Instituto practiquen en ellas, para cerciorarse del cumplimiento de esta ley, de sus reglamentos y leyes conexas, a quines deberán darles la información indispensable que con ese objeto les soliciten (reformado por la ley Nº 7053 del 7 de enero de 1987).”
“Artículo 98: Las asociaciones cooperativas que existan en el país, deberán cumplir con los siguientes requisitos:
a) Llevar un libro de actas, registro de asociados y de contabilidad en idioma español, debidamente sellados y autorizados por el Instituto nacional de Fomento Cooperativo;
b) Proporcionar al Instituto Nacional de Fomento Cooperativo, los datos y elementos que estimen pertinentes;
c) Proporcionar al Instituto Nacional de Fomento Cooperativo, dentro de los 15 días siguientes a la elección los cambios ocurridos en los órganos administrativos; y
d) Iniciar dentro de los 15 días siguientes a la celebración de la asamblea que acordó reformar los estatutos los trámites necesarios para su aprobación legal.
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Políticas Institucionales:
P.1. Promoción
El INFOCOOP promocionará del modelo cooperativo impulsando nuevos proyectos
sostenibles.
P.2. Formación y Capacitación (Identidad) El INFOCOOP incorporará en sus prácticas, programas de capacitación, formación y divulgación cooperativa los ejes transversales de principios y valores cooperativos, solidaridad y emprendedurismo, innovación, género, accesibilidad y medio ambiente. P.3. Financiamiento El INFOCOOP empleará sus recursos financieros y tecnológicos en forma eficiente y eficaz, para contribuir a la inclusión social y económica de su población meta de manera sostenible. P.4. Asistencia Técnica El INFOCOOP desarrollará un programa de asistencia técnica que propicie la mejora en: generación de valor, gestión e innovación organizacional, que permita a las cooperativas cumplir su objeto social. P.5. Innovación e investigación El INFOCOOP impulsará prácticas innovadoras y sus procesos de investigación que contribuyan al desarrollo de los organismos cooperativos en sus negocios, lo social y lo tecnológico. P.6. Integración El INFOCOOP Impulsará la creación y consolidación de redes empresariales en los ámbitos regional y de sectorial. P.7. Evaluación El INFOCOOP procurará el mejoramiento continuo, la eficacia y eficiencia en los procesos que desarrolla para el logro de sus fines, mediante la búsqueda de la excelencia en el desarrollo de su recurso humano, la calidad de sus servicios, la transparencia en sus operaciones, la sostenibilidad y la salvaguarda de su patrimonio.
P.8. Comunicación El INFOCOOP desarrollará procesos planificados y participativos de comunicación masiva e interpersonal, orientados a fortalecer la divulgación de logros y proyectos, la educación cooperativa, la buena imagen pública y la inserción del sector cooperativo en la economía social. P.9. Asesoría legal, doctrinal y fiscalización El INFOCOOP orientará, asesorará y fiscalizará en materia de filosofía, doctrina y métodos cooperativos a los organismos para el cumplimiento de la normativa legal y contable vigente. A continuación se presenta un resumen de las políticas del INFOCOOP relacionadas con el proyecto de Participación Asociativa:
Cuadro 1 Resumen de las Políticas del INFOCOOP relacionadas con el Proyecto COOPRENA, R.L.
POLITICAS APROBADAS POR JUNTA DIRECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS
P.1 La acción institucional promoverá y verificará en forma proactiva en las cooperativas la incorporación plena de los valores y principios cooperativos como base para la sostenibilidad.
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OE. 1 Promover en las y los cooperativistas el apropiamiento de los principios y valores cooperativos para que se manifiesten en la gestión social y empresarial de sus organizaciones y comunidades.
Ob. Espec. 1.1 Diseñar e implementar un programa de divulgación y promoción de los valores y principios cooperativos. Ob. Espec. 1.2. Diseñar e Implementar un programa de formación en doctrina y métodos cooperativos.
P.2 INFOCOOP promoverá y procurará la consolidación de redes empresariales en el ámbito regional y sectorial cooperativo.
OE. 2.1 Contribuir en la creación de redes empresariales en el ámbito sectorial o regional que incrementen la competitividad de las cooperativas.
Ob. Espec. 2.1.1 Coordinar e implementar con los organismos de integración u otras entidades, acciones tendientes a realizar alianzas o negocios conjuntos entre las cooperativas. Ob. Espec. 2.1.2 Sistematizar experiencias exitosas de redes empresariales cooperativas en el ámbito internacional que permitan reproducir los factores claves de éxito.
P.4. Los servicios que presta el INFOCOOP, se darán de forma integral, con el compromiso y aporte de las cooperativas, procurando el mayor impacto en la organización,
OE. 4.1 Las acciones de apoyo que brinde el INFOCOOP a las cooperativas estarán diseñadas con base en los diagnósticos organizacionales, regionales y
Ob. Espec. 4.1.1 Diseñar mecanismos de participación de los cooperativistas en todas las acciones institucionales: investigación, diagnósticos, planes,
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Fuente: Herrera Chaves, Enrique y Garro Martínez, Victor. Estudio para la Participación Asociativa INFOCOOP – COOPRENA R.L. San José costa Rica. 2006
2.3.3 Áreas temáticas del Plan Nacional de Desarrollo relacionadas con el Proyecto
Área: 1.1. Educación
Política 1.1.45 Inserción de las mujeres en empleo y trabajo de calidad
Tema: Educación Cooperativa y emprendimientos para el fortalecimiento del liderazgo del Cooperativismo en la niñez y la juventud. Área: 2.12 Empleo y Salario
Política 2.12.1: Facilitamiento de oportunidades de acceso al empleo. Política 2.12.1.9 Financiamiento al sector cooperativo. Como se puede observar de las áreas temáticas incluidas en el Plan Nacional de Desarrollo en donde INFOCOOP contribuye, se determina que las políticas contempladas en el Plan Nacional de Desarrollo están vinculadas con las políticas institucionales de manera directa.
2.3.4 Consorcios Cooperativos
La misma LAC en su Artículo 95 establece este tipo de Organismos Auxiliares como sigue:
“…Las organizaciones auxiliares del cooperativismo son personas jurídicas que se constituyen con el objeto exclusivo de incrementar y desarrollar el sector cooperativo, mediante la prestación de servicios técnicos, financieros, económicos, sociales, educativos, de auditoria y de investigación, en tanto se constituyan de conformidad con las disposiciones siguientes:
sector o región. sectoriales; y en función del aporte, compromiso y necesidades de las cooperativas beneficiarias.
proyectos y programas.
P. 5 INFOCOOP promoverá el desarrollo y transformación del capital humano, utilizando mecanismos que permitan la formación y capacitación de las y los cooperativistas.
OE. 5.1 Diseñar e implementar un programa de formación y capacitación que promueva el desarrollo eficiente de la gestión empresarial de las cooperativas.
Ob. Espec. 5.1.1 Coordinar acciones de formación y capacitación para el mejoramiento en la capacidad de gestión cooperativa.
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Las organizaciones auxiliares del cooperativismo se constituirán con la concurrencia de dos o más cooperativas, una o más cooperativas e instituciones del Estado, o con una o más cooperativas y organizaciones privadas sin fines de lucro.
Cuando las necesidades así lo demanden, las anteriores modalidades podrán combinarse. En todos los casos, las cooperativas mantendrán una participación mayoritaria en la nueva organización.
Las cooperativas podrán formar parte de organizaciones auxiliares del cooperativismo, mediante el voto afirmativo de las dos terceras partes de los miembros del Consejo de Administración de cada una de ellas.
A las organizaciones auxiliares del cooperativismo les serán aplicables, en lo conducente, las disposiciones legales que rigen para las asociaciones cooperativas, especialmente lo concerniente al reconocimiento de su personalidad jurídica. (Reformado por ley Nº 7053 del 7 de enero de 1987).
Para todos los efectos, los organismos auxiliares del cooperativismo podrán se sujetos de crédito, avales y garantías por parte de las entidades estatales que financian estos organismos. (Adicionado por ley Nº 7841 del 29 de octubre de 1998, publicado en el Alcance Nº78 - A, de la Gaceta Nº215 del 5 de noviembre de 1998).”
Respecto al artículo 95 de la LAC, el Lic. Ronald Fonseca Vargas indica los siguiente: Queda claro que se trata de organismos de naturaleza cooperativa, conformados prioritariamente por cooperativas de base, los cuales tienen por objeto facilitar y o garantizar nuevas actividades empresariales o servicios que vengan a mejorar la condición de las afiliadas y a satisfacer necesidades de diversa índole. Mediante la creación de un organismo de esta naturaleza las afiliadas podrían accesar a un mejor precio servicios educativos, financieros y de auditoria, entre otros, que naturalmente serían brindados por el organismo auxiliar. Del mismo modo se pueden desarrollar proyectos que sean inalcanzables para cada cooperativa individualmente, por ejemplo, la construcción de una o varias urbanizaciones para dotar de vivienda a los asociados de las cooperativas que integran el organismo. Lo anterior naturalmente acarrea grandes ventajas para las cooperativas afiliadas y materializa el principio de “cooperación entre cooperativas”. El estudio supracitado se elabora desde una perspectiva multidimensional y considerando la normativa sobre Participación Asociativa del INFOCOOP incluso el Artículo 4 y el artículo 6, del Reglamento de
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Participación Asociativa vigente5. Por esta razón se nutre y considera información de muchas fuentes, tanto a lo interno como a lo externo de la institución.
2.4 El Problema y su Importancia
2.4.1 El Problema
Ausencia de un modelo adecuado para la planificación, implementación, monitoreo y administración estratégica del proyecto de turismo del Consorcio Cooperativo Red Ecoturística Nacional, COOPRENA R.L., dentro del ciclo del proyecto en su fase de operación; que permita realizar periódicamente un seguimiento de manera eficiente y eficaz de los productos, los efectos, los impactos que se obtienen en el citado proyecto, dando respuesta a la falta la aplicación de una metodología para su fase de operación.
2.4.2 Su Importancia
Desde la presentación del estudio de Factibilidad de la Participación Asociativa del INFOCOOP con COOPRENA R.L., cita bibliográfica realizada, se definió la importancia de llevar a cabo el proyecto, tanto para el INFOCOOP como organismo de supervisión del Movimiento Cooperativo y en este caso con la Participación Asociativa en COOPRENA R.L. y con el mismo COOPRENA R.L. como organismo de representación y ente canalizador de recursos hacia sus asociadas. Algunos de los impactos que se esperan tener son los siguientes:
• Generación y mantenimiento de puestos de trabajo en condiciones laborales dignas y acordes al estado de derecho costarricense. • Mejora de los ingresos familiares y democratización económica del país. • Desarrollo de la capacidad empresarial, la mejora tecnológica, la innovación y el desarrollo de buenas prácticas en los proyectos apoyados. • Mejoramiento de las habilidades y destrezas de los asociados para la participación y la solución de sus propios problemas.
5 La Gaceta 145, Jueves 27 julio 2006
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• Se agrega valor en la cadena de comercialización y articulación nacional de redes de micro y pequeños empresarios. • Posicionamiento de la cultura y rescate de los valores costarricenses, en una visión de un mundo donde todas las personas puedan alcanzar su potencial y satisfacer sus necesidades. • Coadyuva en aumentar la protección de la biodiversidad. • Incidencia en preservación de la democracia por medio de la participación comunal. 2.5 Justificación
La Junta Directiva del INFOCOOP ha determinado la atención especial al turismo, básicamente fundamentado en el mandato legal donde se solicita al INFOCOOP incorporar dentro de su quehacer aquellas acciones que sean necesarias para su efectiva participación en el desarrollo de actividades que contribuyan a crear mejores condiciones de vida para los habitantes de escasos recursos, realizar una verdadera promoción de ser humano costarricense y fortalecer la cultura democrática nacional.
Por otra parte, existe la urgente necesidad de crear mecanismos que fomenten el espíritu cooperativo en organizaciones dedicadas a la actividad turística, dotándole de instrumentos técnicos y financieros que coadyuven a estas organizaciones de base asociativa a crear o fortalecer su producto para colocarlo en el mercado turístico.
Según el Estudio de identificación6, el Turismo Rural Comunitario (TRC) es una expectativa de desarrollo local que no ha tenido hasta el momento la capacidad de lograr los debidos encadenamientos en el espacio turístico, ni de éste con los demás actores de la cadena de valor, porque los esfuerzos no han sido lo suficientemente integrales como para logar soluciones de largo plazo.
COOPRENA R.L. a través de más de diez años de existencia, ha capitalizado su experiencia en aspectos como los siguientes:
a) Familias de microempresarios organizados en asociaciones y cooperativas.
6 Herrera Chaves, Enrique y Víctor Garro Martínez Op. Cit. Pág. 34-47
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b) Emprendimientos locales generadores de oportunidades y beneficios colectivos, c) Proyectos armonizados en una cultura de respeto por el ambiente generada por el ecoturismo,
agroecoturismo, y el rescate de la cultura. d) La promoción del concepto de Turismo Rural Comunitario (TRC) en diferentes mercados de
Europa Occidental y Norteamérica. e) La articulación del TRC en Costa Rica que ha liderado COOPRENA, R.L. como ha demostrado
en la organización de cuatro ediciones de la Feria de Turismo Rural Comunitario. f) El reconocimiento que ha tenido el tema de TRC en diversas instituciones que incluso se ha
declarado en el ICT como un Macroproducto. g) Haber canalizado recursos vía donación para el desarrollo de albergues de sus afiliadas.
Una atención integral, de tal manera que se atiendan las necesidades de promoción al mismo tiempo que las de gestión y calidad del producto, podría ser el impulso que estas organizaciones están necesitando para dar el salto hacia su auto sostenibilidad financiera y puedan realmente generar las oportunidades que sus asociados han pretendido en todo este tiempo.
Un aspecto adicional que viene a complementar el esfuerzo del INFOCOOP, es el interés mostrado por el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el cual ha calificado a COOPRENA, R.L. como consistente con la estrategia del Banco para crear y mejorar la competitividad de micro y pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) y ha declarado que esta
organización se inserta bajo la iniciativa del encadenamiento (“cluster”) “Turismo
Sostenible como Alternativa de Desarrollo” del FOMIN.
Como resultado entre el BID/FOMIN, COOPRENA R.L. y el INFOCOOP, quedaron plasmados una serie de acuerdos y compromisos en relación a la preparación de documentos, los cuales recaen mayormente en COOPRENA R.L., así como un cronograma establecido que deben de cumplir las tres partes integrantes de este proyecto. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID), a través del Fondo Multilateral de Inversiones (BID/FOMIN) aprobó recursos no reembolsables para este proyecto por $927.360 (novecientos veintisiete mil trescientos sesenta dólares), más montos anuales para las respectivas auditorias. Estos fondos se gestionarán mediante una Unidad Ejecutora.
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Por lo anterior, en la búsqueda de la aplicación de un modelo para la Dirección Estratégica nos lleva a considerar que la aplicación del modelo del Sistema Integrado de Dirección Estratégica Cooperativa, SIDECOOP, permitirá orientar los esfuerzos de las personas que están organizadas durante las fases de ejecución y operación del proyecto, en su actividad cotidiana hacia la satisfacción del cliente, la sostenibilidad financiera, la mejora de los procesos internos, en crecimiento y desarrollo organizacional, la responsabilidad social, otros aspectos legales y del medio ambiente, para así cumplir con los objetivos estratégicos planteados. Por otra parte, se considera que la metodología del Marco Lógico no es la más apropiada para gerenciar la operación del proyecto, porque si bien es cierto facilita el planteamiento de alterativas de proyecto en forma coherente, consistente, la asignación de recursos y las actividades por realizar en la etapa de ejecución; en la etapa de operación es una herramienta de poco control y seguimiento, por cuanto sus indicadores de verificación están supeditados al cumplimiento del objetivo de desarrollo. En caso de un mal planteamiento de dicho objetivo, sería más fácil perderse o equivocarse en el rumbo al depender, de esta única variable principal. Por el contrario, para reforzar la aplicación de un método que contenga el cuadro de mando integral, se considera la más indicada porque desarrolla estrategias, indicadores y todo el detalle del Cuadro de Mando Integral, desde el punto de vista de cada una de las perspectivas que se analicen: en este caso, la perspectiva financiera, perspectiva de cliente / mercado, perspectiva de crecimiento y desarrollo organizacional, la perspectiva de proceso internos, perspectiva de responsabilidad social, es decir, estudia, valora y deja establecidos el mapa estratégico y los indicadores, para la ejecución, operación, evaluación y seguimiento que se desarrollarán en las siguientes fases .
2.6 Objetivos de la investigación
2.6.1 Objetivo General
Aplicar el Modelo SIDECOOP al Proyecto de Participación Asociativa INFOCOOP – COOPRENA R.L., para mejorar los procesos de planificación, implementación y evaluación, coadyuvando a lograr de manera eficiente y eficaz, los productos, efectos e impactos que se derivan del proyecto.
22
2.6.2 Objetivos Específicos
1. Aplicar los elementos estratégicos en sus diferentes fases: marco estratégico, análisis situacional, definición del perfil competitivo, definición de áreas de gestión del cuadro de Mando Integral, objetivos centrales y estratégicos, identificación de factores críticos de éxito, definición de indicadores..
2. Incorporar los elementos de operación: definición de la línea base y metas operativas, medios de verificación, frecuencia de evaluación, definición d responsables, planes de acción, mapas estratégicos y la matriz del tablero de medición desarrollado por perspectivas.
3. Desarrollar los elementos de implementación: identificación de las iniciativas estratégicas, establecimiento de prioridades entre iniciativas, estructura de organización para las iniciativas, cultura para las iniciativas, papeles para las iniciativas, proceso de administración para las iniciativas, información monitoreo para las iniciativas y la matriz de implementación.
4. Implementar los elementos de evaluación: definición de la evaluación, mecanismos de evaluación y el proceso de evaluación que incluya las actividades básicas como: revisión de las bases de la estrategia, medición del rendimiento de las empresa y la aplicación de las medidas correctivas cuando corresponda.
5. Aplicar el modelo SIDECOOP, para el monitoreo y seguimiento.
2.7 Diseño metodológico
Los sujetos a recurrir para recolectar información son aquellas personas especialistas en el área de proyectos del Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP), otras que laboran en áreas de proyectos a nivel personal y otras con el Instituto Nacional de Fomento Cooperativo (INFOCOOP). Además, el grueso de la información se obtuvo del taller programado por el Macroproceso de Desarrollo Integral Cooperativo del INFOCOOP, para realizar el planeamiento estratégico de COOPRENA R.L. y con el aporte del conocimiento que de la Organización Cooperativa brindaron la Gerencia y el personal técnico del Consorcio. Las variables del estudio se indican en el siguiente cuadro:
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Cuadro 2 Variables a Considerar en el Estudio
Objetivo Especifico Variable Definición
conceptual Definición
Operacional o Indicador
Instrumentalización
Aplicar el modelo para la Dirección Estratégica de COOPRENA R.L., denominado SIDECOOP
Poner en práctica el planeamiento estratégico, aplicando los elementos estratégicos, de operación, implementación y evaluación, así como recomendar la aplicación del monitoreo y seguimiento.
Como la aplicación de la metodología para la dirección estratégica, permite que la Gerencia tenga una herramienta para administrar y controlar el proyecto
Grado de aplicabilidad de la metodología: alto, medio o bajo.
Taller especialmente formulado para obtener la información, como resultado de la aplicación del modelo para la dirección estratégica
Fuente: Elaborado en el Taller para la Dirección estratégica de COOPRENA R.L. febrero. 2007.
El análisis de la información servirá para comprobar el grado de aplicación del modelo SIDECOOP.
2.7.1 Tipo de Investigación
Con base en las características propias de la investigación; tanto en su aspecto técnico como metodológico, se consideró que los métodos más apropiados para utilizar e este proyecto, son: el método exploratorio y el descriptivo.
Método Exploratorio
En el método exploratorio se ubican aquellas investigaciones, de las que no se ha hecho una investigación preliminar; es decir, que no existen antecedentes sobre el tema u objeto de estudio, o bien ha sido poco estudiado.
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Debido a que el tema por analizar es de interés económico, social y de actualidad es de especial relevancia el hecho de utilizar este método. Según Roberto Hernández Sampieri, la investigación se aplica en las siguientes situaciones:
“Cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado o que no ha sido abordado antes. Los estudios exploratorios nos sirven para aumentar el grado de familiaridad con fenómenos relativamente desconocidos, para obtener información sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa sobre un contexto particular de la vida real, investigar problemas del comportamiento humano que consideren cruciales los profesionales de determinadas áreas, identificar conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones posteriores o sugerir afirmaciones verificables”7
El Señor Carlos E. Méndez A. explica en su libro “Metodología” el estudio exploratorio tiene una utilidad especial: “…En el nivel más profundo del estudio propuesto; se considera una etapa de inicio en la investigación. En la práctica es más difícil, pues es la iniciación en el conocimiento científico”8
Las citas, en donde se hace referencia de los autores supracitados, lleva a profundizar sobre el comportamiento humano y cómo se desenvuelven en la vida real., mediante técnicas de investigación, con el propósito de reunir información preliminar; porque permiten definir mejor los problemas y con esto sustentar soluciones, para alcanzar los objetivos del estudio.
Método Descriptivo
Asimismo, se utiliza el método descriptivo, el cual va más allá de la recolección de la información. Por medio de él se escogen una serie de variables y se miden independientemente, para luego describir lo investigado.
Para Méndez el propósito del método descriptivo es el siguiente:
“Así el estudio descriptivo identifica características del universo de investigación, señala formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos y descubre y
7 Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado y Pilar Batista Lucio. Metodología de la Investigación. 2da. Edic. Colombia, Edit. Mc Graw-Hill.1992, Pág.56 8 Méndez Álvarez, Carlos E. Metodología. 2º Edición. Colombia: Editorial Mc Graw-Hill, Interamericana, 1997.
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comprueba la asociación entre variables de investigación. De acuerdo con los objetivos planteados, el investigador señala el tipo de descripción que se propone investigar”9
2.7.2 Enfoque de la investigación
El enfoque de la investigación es cualitativo y se identifica por las siguientes características10:
• Defiende el uso de los métodos cualitativos, con el uso de técnicas de comprensión personal de sentido común y de introspección.
• Es usado esencialmente en el estudio de grupos pequeños.
• Posee una concepción fenomenológica.
• Está interesado en comprender la conducta humana desde el propio marco de referencia de quien actúa.
• Considera estudios de casos, etnografía, entrevistas en profundidad y observación participativa.
• Tiende a emplear conceptos que capten el significado de los acontecimientos.
• Tiene su origen en los trabajos de antropología social y de sociología.
• Ha sido desarrollado para la tarea de descubrir o generar teorías.
• Observación naturalista y sin control.
• Subjetivo.
• Perspectiva desde adentro.
• Orientado a los descubrimientos, exploratorio, expansionista, descriptivo e inductivo.
• Orientado al proceso.
• Válido: datos reales y profundos.
• Estudio de casos aislados.
• Asume una realidad dinámica.
• La finalidad de la investigación es el descubrimiento.
• El diseño de investigación es emergente.
2.7.3 Definición de la Población
La población en estudio está circunscrita en el Movimiento Cooperativo de Costa Rica, específicamente en el Consorcio Cooperativo Red Ecoturística Nacional de Responsabilidad Limitada (COOPRENA
9 Méndez Álvarez, Carlos. Op. Cit. Pág. 126. 10 Tomada de la revista: “Investigación: Un camino al Conocimiento”. Fuente: Seas, Jenny. 2006
26
R.L.), quien se encuentra ubicada en el Cantón Central de San José, 100 metros al Norte y 25 metros al Este del Edifico Central del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), en Sabana Norte. COOPRENA R.L. se encuentra integrada por las Organizaciones que se indican el siguiente cuadro:
Cuadro 3 Localización Geográfica de las Afiliadas a COOPRENA R.L.
Ubicación Organización
Provincia Cantón Distrito COOPESILECIO, R.L. Puntarenas Aguirre Savegre
COOPESAJUAN, R.L. Alajuela San Carlos Aguas Zarcas
COOPEUNIORO, R.L. Puntarenas Osa Sierpe
COOPEUVITA, R.L. Puntarenas Osa Bahía Ballena
COOPEMONTES DE ORO, R.L.
Puntarenas Montes de Oro Miramar
COOPELDOS, R.L. Guanacaste Tilarán Quebrada Grande
COOPEMEX, R.L. San José Central Central
ABIPA Alajuela Upala Bijagua
AGROECO Alajuela Upala Dos Ríos
FUDEBIOL San José San Isidro General Pérez Zeledón
ADEPAS Puntarenas Golfito Puerto Jiménez
FECOOPA, R.L. COOCAFÉ, R.L.
CPCA,
Organismos de de integración a escala nacional
Fuente: Herrera Chaves, Enrique y Garro Martínez, Victor. Estudio de Factibilidad para la Participación Asociativa del INFOCOOP en COOPRENA R.L. INFOCOOP. 2006
2.7.4 Fuentes de Información y Recolección
Con el fin de recopilar información que permita desarrollar el presente estudio, se recurrirá al uso de diferentes fuentes y a la consultoría de diferentes sujetos.
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Kotler define “fuentes” de la siguiente manera:
“Los hechos o documentos a los que acude el investigador y que le permite tener información”11
Sujetos de Información
Todas aquellas personas e instituciones, que de diversas formas suministraron la información necesaria, para llevar a cabo la investigación. Dentro de estos se encuentran:
a) Especialista afines. b) Master en Proyectos. c) Funcionarios del INFOCOOP. d) COOPRENA R.L.
Fuentes de Información
Se utilizarán dos tipos de fuentes de información, tanto primarias como secundarias.
Fuentes primarias
“Información oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a través de relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento”12
Miguel Gómez considera que:
“Contiene aquella información que ha sido recopilada por el investigador para alcanzar los objetivos planeados en la investigación que está desarrollando”13
Mediante las fuentes primarias se obtienen los datos relevantes suministrados por los sujetos de estudio.
Fuentes Secundarias
11 Kotler, Philip. Mercadotecnia. 3º Edición: Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., 1989. 12 Méndez Carlos E. Op. Cit. Pág. 142 13 Gómez Barrantes, Miguel. Elemento de estadística Descriptiva. San José, Costa Rica. Editorial EUNED. 1968. Pág. 108.
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“Información escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas quienes han recibido tal información a través de otras fuentes escritas o por un participante, en un suceso o acontecimiento” 14
Miguel Gómez, define las fuentes secundarias como:
“… Información recaudada por alguien que no es el investigador, el cual lo realiza por otros fines diversos a la investigación en cuestión”15
Dentro de las fuentes secundarias se incluyen; material didáctico, informes y otra documentación entre las cuales se pueden mencionar:
a) Textos sobre Administración de Proyectos. b) Prensa escrita relacionada con el tema de estudio. c) Información por Internet sobre Proyectos y leyes. d) Revistas especializadas. e) Cursos y textos específicos recibidos en Estrategia para Proyectos de Desarrollo. f) Estudio de Factibilidad de la Participación Asociativa, INFOCOOP – COOPRENA R.L. g) Tesis de graduando a nivel de doctorado.
2.7.5 Métodos para Recolectar Información
Se van a utilizar las siguientes fuentes de primarias, para desarrollar el presente estudio:
Observación
Se realiza con el propósito de analizar las condiciones desde el puno de vista de Administración estratégica de proyectos y aportar con base en la teoría y la experiencia, encausar la participación y sugerir recomendaciones sobre cada elemento de la Dirección estratégica.
Taller Participativo
La forma más directa par realizar el trabajo de campo y aplicar y construir con la metodología de la administración estratégica, consistió en realizar un “Taller Participativo”, coordinado por el
14 Méndez A., Carlos. Op. Cit. Pág. 142 15 Gómez Barrantes, Miguel. Op. Cit. Pág. 112
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Macroproceso de Desarrollo Integral Cooperativo del INFOCOOP (DIC). En dicho taller participaron tres funcionarios del INFOCOOP y la Gerencia y Administración Técnica por parte de COOPRENA R.L., desarrollando las etapas del modelo: Sistema Integral de Dirección Estratégica Cooperativa (SIDECOOP) y para ello se utilizaron herramientas para procesar la información, como lo son: el Análisis FODA, la Matriz de Vester y la construcción del Árbol de Fortalezas, Árbol de Oportunidades, Árbol de Debilidades y Árbol de Amenazas. (ver árboles en Apéndices Nº1, Nº2, Nº3 y Nº4) y el siguiente Cuadro Nº4.
Cuadro 4 Matriz para la elaboración del plan estratégico e implementación sobre la base del cuadro de mando integral y la gerencia de proyectos para la dirección estratégica de la participación
asociativa del INFOCOOP en COOPRENA R.L
Fase de análisis Componentes Productos a
obtener Recursos a
utilizar Facilitadores
Cooperativa
Fase 1 :
Marco estratégico
- Misión
- Visión
- Valores
- Políticas
- Misión actualizada
- Visión actualizada
- Matriz de análisis de Valores
- Políticas definidas
- Documento técnico de Análisis Estratégico
- Presentación de análisis misión y visión
- Inducción sobre como se redacta misión/ visión
- Redactar o actualizar misión/ visión
- Entregar documentación
- Revisión de la misión / visión , valores y políticas
- Validación Técnica
Convalidación Consejo de Administración
Fase 2:
Marco de Análisis
Situacional de escenarios
- Auditoria Externa
- Auditoria Interna - Escenario de Ubicación Estratégica
- Matriz de Oportunidades y Amenazas
- Matriz de Fortalezas y Debilidades
- Matriz FODA
- Matriz de priorización de acciones estratégicas
- Matriz de sinergias de acciones estratégicas
- Formulario de F-O
- Formulario de F-A
- Formulario de O-A
- Formulario de O-A
- Formulario de Matriz FODA
- Hacer Foda con Cooperativa
- Completar formularios
- Análisis de cruce de acciones estratégicas
- Validación Técnica.
- Convalidación del Consejo de Administración
Fase 3:
Definición del Perfil
Competitivo
- Estrategias Genérica
- Estrategia Posición Competitiva Empresarial
- Estrategia Genérica Seleccionada
-Estrategia Competitiva Seleccionada
- Matriz de ventaja Competitiva de COOPRENA R.L.
Documento técnico de estrategias
Definición de estrategia del perfil competitivo
Definición de estrategia del perfil competitivo
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Fase de análisis Componentes Productos a
obtener Recursos a
utilizar Facilitadores
Cooperativa
-Propuesta de valor
Fase 4:
Definición de áreas de
Gestión del CMI
- Selección de las perspectivas de gestión16
Perspectivas seleccionas según conveniencia de COOPRENA R.L.
Matriz de construcción del CMI
Definir con COOPRENA R.L. las Perspectivas y Matrices
Iniciar construcción de matriz de CMI
Fase 5:
Definición de Objetivos
Centrales y Estratégicos por
perspectivas
- Objetivos Centrales y Estratégicos definidos por COOPRENA R.L
Objetivos Centrales y estratégicos concretizados
Matriz de CMI Construir con COOPRENA R.L.
Revisar construcción de las Marices
Fase 6:
Identificación de Factores críticos
de éxito
Definidos los FCE por COOPRENA R.L
FCE definidos Matriz de CMI Construir con COOPRENA R.L.
Revisar construcción de MCMI
Fase 7:
definición de Indicadores
Definidos los Indicadores por COOPRENA R.L.
Indicadores de gestión delimitados
Matriz de CMI Construir con COOPRENA R.L.
Revisar construcción de MCMI
Fase 8:
definición de Metas
operativas
Definidas las Metas por COOPRENA R.L.
Metas operativas especificadas
Matriz de CMI Construir con COOPRENA R.L.
Revisar construcción de MCMI
Fase 9:
definición de medios de
verificación,
Definidos los medios verificación por COOPRENA R.L.
Medios de verificación determinados
Matriz de CMI Construir con COOPRENA R.L.
Revisar construcción de MCMI
Fase 10:
Definición de frecuencia de
evaluación
Definida la Frecuencia por COOPRENA R.L.
Frecuencia de evaluación delimitada s
Matriz de CMI Construir con COOPRENA R.L.
Revisar construcción de MCMI
Fase 11:
Definición de responsables
Definidos los responsables por COOPRENA R.L.
Responsables
Nombrados
Matriz de CMI Construir con COOPRENA R.L.
Revisar construcción de MCMI.
Fase 12:
Planes de acción
definidos por COOPRENA R.L.
Planes de acción demarcados
Matriz de CMI Construir con COOPRENA R.L.
Revisar construcción de MCMI
Fase 13:
Elaboración del mapa
estratégico
Mapa Estratégico
Mapa estratégico construido
Tablilla de Mapas estratégicos
Construir con COOPRENA R.L.
Revisar construcción de Mapa Estratégico
16 De la visión, la misión y valores, del marco situacional y de la definición del perfil competitivo de COOPRENA R.L se definirán las perspectivas o áreas de gestión. Por lo general se escogen las perspectivas financieras/ presupuesto, clientes/mercado, procesos internos, y crecimiento y desarrollo organizacional, pero se pueden agregar otras como gestión del medio ambiente, responsabilidad social, etc.
31
Fase de análisis Componentes Productos a
obtener Recursos a
utilizar Facilitadores
Cooperativa
Fase 14:
Construcción de la matriz de CMI finalizada ( en
base a las fases 1 a 13)
Matriz de cuadro de mando gerencial finalizada N
Matriz de CMI finalizada
Matriz de CMI Construir con COOPRENA R.L.
Revisar construcción de MCMI
Fuente: Elaborado en el Taller para la Dirección Estratégica de COOPRENA R.L. Diciembre. 2006.
2.7.6 Limitaciones Presentadas en el Proceso de investigación
Se indican las limitaciones que se presentaron durante el proceso de la investigación, que ya existen a nivel interno o externo de la Organización Cooperativa o del tema que se analiza cuando no se pueda ahondar más por alguna razón y de las cuales no se tiene ingerencia o no se puedan modificar. Las limitaciones más importantes que se presentaron fueron las siguientes:
1. No existe experiencia en la aplicación del Modelo para la Dirección Estratégica Cooperativa, SIDECOOP.
2. En la literatura consultada no se encuentra referencia a algún caso en la operación de proyectos de inversión.
3. Se tuvo una participación mínima del Consejo de Administración, en la participación del Taller para la Dirección Estratégica de COOPRENA R.L.
4. Se definió el alcance de la aplicación del método de aplicación de la dirección estratégica, hasta la definición de estrategias, por cuanto, la definición de la implementación y la evaluación, será posterior cuando se realice el desglose de los objetivos en actividades, por medio del Microsoft Project.
32
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
33
CAPÍTULO III
3 Marco Teórico de la Investigación.
3.1 Teoría de Proyectos
3.1.1 Etapas del Ciclo de Vida de los Proyectos
Todo proyecto debe seguir una secuencia lógica de desarrollo durante su ciclo de vida de duración finita que lo caracteriza y debe ser evaluado con base en los objetivos que se persiguen al concebir el proyecto.
Por lo tanto, el ciclo de vida de un proyecto independientemente de la forma en que se conceptualice y de su naturaleza, se identifican las siguientes cuatro fases sucesivas:
1. Preinversión ( formulación y evaluación del proyecto) 2. Promoción, negociación, y financiamiento; 3. Administración o Ejecución de la inversión 4. Administración o Funcionamiento de la operación. Sin embargo, y dependiendo de la naturaleza y magnitud del proyecto en estas fases puede existir una interfase, el diseño definitivo que se da después de la promoción, negociación y financiamiento y previo a la ejecución. Estas fases que conforman el ciclo de los proyectos plantean importantes consideraciones tanto económicas, presupuestarias y de requerimientos de insumos y materias primas, que las diferencian, sin embargo, se evidencia que los productos de algunas fases se convierten en insumos para otras y así sucesivamente.
En relación con lo anterior, la gerencia durante estas fases, juega un papel primordial junto con un modelo de organización y administración competente para cada una de ellas.
3.1.1.1 Fase de Preinversión
Se le conoce también con el nombre de fase de planificación del proyecto, fase de estudios o fase de elaboración del documento. Consiste en identificar el proyecto, formularlo y evaluarlo para determinar si es factible o no desde el punto de vista financiero, económico, social y ambiental de manera que permita su ejecución. Es la fase en que se dan todos los elementos necesarios y suficientes para la
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toma de decisiones referidas al futuro del proyecto17 y aportan elementos de juicio suficientes para decidir, en un medio incierto, cambiante y complejo, en relación con las diferentes alternativas de inversión y sus rendimientos esperados.18 En esta fase, se elabora el documento de proyecto, que puede tener diferentes niveles de profundidad y análisis en la solución al problema y dependen de la naturaleza, magnitud del proyecto, facilidad y amplitud de información, según sea al nivel de:
1. identificación del proyecto; 2. perfil; 3. prefactibilidad; 4. factibilidad. En resumen, como lo cita Miranda (2004), la preinversión corresponde a la simulación anticipada de los hechos que se esperan sucedan durante la fase de ejecución y operación del proyecto y es la única herramienta que puede dar respaldo cierto al “plan de negocios” que se concibe como el mecanismo idóneo para buscar el apoyo financiero de potenciales inversionistas y el respaldo político e interés necesario para comprometer la participación o autorización de las organizaciones.
Niveles y Contenidos de la fase de Preinversión
Los proyectos ya sean al nivel de identificación, perfil, prefactibilidad o factibilidad tienen el mismo contenido temático, la diferencia entre estos esta: a) nivel de información, b) profundidad de análisis; c) incorporación de otras variables en el marco de esos ejes temáticos.
El contenido de un proyecto en cualquier nivel, siempre va a depender de la naturaleza y magnitud del mismo. Es decir, el énfasis o prioridad que se le dé a una u otra variable dependerá del tipo de proyecto y cantidad de información disponible o por investigar.
17 Rosales Posas Ramón. Formulación y evaluación de Proyectos. Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP). San José, Costa Rica. 1999. 18 Vindas Montero, Luis. Tesis Doctoral en Ciencias de la Administración (en elaboración). UNED 2007.
35
Identificación del Proyecto
Es un proceso que permite tomar decisiones, con información muy precisa que faculta visualizar: el problema o la necesidad a resolver, la viabilidad política desde la perspectiva de las estrategias de desarrollo de la empresa, la disponibilidad o posibles recursos, diferentes alternativas de solución, logro de los objetivos y la importancia de la posible inversión.
A este nivel hay dos áreas de información:
1. una referida al contexto del proyecto, llamada carpeta del proyecto, que contiene el nombre del proyecto, descripción del proyecto, sector o subsector a que pertenece, ubicación geográfica del proyecto, institución dueña del proyecto y la población beneficiaria; y
2. la otra referida propiamente dicha al análisis de las variables que competen a la identificación del proyecto que contiene: situación que da origen al proyecto, definir el problema a resolver, las alternativas de proyectos identificadas, la alternativa del proyecto seleccionada, justificación de la intervención, objetivos del proyecto, el proyecto en las políticas y estrategias de desarrollo del país, disponibilidad de recursos, beneficiarios del proyecto.
Perfil del proyecto
Es un documento bien estructurado, coherente, con cierto grado de información y análisis de los siguientes aspectos: contexto del proyecto, antecedentes, necesidad/problema, justificación, objetivos, metas, ámbito económico y social del proyecto, aspectos técnicos, financieros, económicos-sociales y ambientales que permitan los elementos necesarios para tomar decisiones sobre el proyecto respecto a ejecutarlo y continuar con otro nivel de la preinversión, posponerlo, rechazarlo o sugerir algunas ajustes. El perfil del proyecto se le considera como el estudio mínimo que todos los proyectos deben cumplir y permite iniciar los contactos con los organismos financieros a fin de detectar el interés por el proyecto como primer paso de las siguientes acciones. Además se analizan las diferentes alternativas tecnológicas.
Prefactibilidad del Proyecto
Es un proceso bastante acabado coherente, con información y análisis muy profundo sobre variables importantes como son: el mercado, la tecnología, la evaluación financiera, la evaluación económica-
36
social y el impacto ambiental. Es un documento completo con niveles bajos de incertidumbre y facilita al gerente la toma de decisiones sobre el proyecto.
Factibilidad del Proyecto
Es un proceso completo con toda la información y análisis sobre las variables del proyecto, contempla un análisis de los diversos escenarios en que podría actuar el proyecto; desde el punto de vista de su evaluación, incorpora un análisis de sensibilidad sobre las variables más críticas o incertidumbres para visualizar su posible comportamiento. Además incluye los diseños finales en el caso de que sean necesarios llevar a cabo.
Contenidos de los Proyectos a niveles de Prefactibilidad y Factibilidad
Para los niveles de prefactibilidad y factibilidad se componen dos áreas bien definidas: área de formulación y área de evaluación, ambas con información bien detallada.19
Área de Formulación
En el área de formulación se comprenden tres ejes temáticos de información:
1. La carpeta o ficha técnica del proyecto;
2. La identificación del proyecto;
3. El estudio de mercado
4. El estudio técnico.
1. Carpeta o Ficha técnica del proyecto
Esta conformada por la siguiente información: nombre del proyecto, sector o subsector a que pertenece, ubicación geográfica del proyecto, institución u organización dueña del proyecto, organización ejecutora, unidad o empresa que elaboró el estudio, población beneficiaria, costo total estimado, costos
19 Rosales Posas Ramón, Op. Cit Pags. 89-93.
37
de inversión, costos de operación y mantenimiento, posible fuente de financiamiento, fecha estimada de inicio de la ejecución y fecha estimada de finalización de la ejecución del proyecto. 2. Identificación del Proyecto
Contiene la siguiente información: problema a resolver, alternativas de proyectos identificadas, alternativa de proyecto seleccionada, justificación de la intervención, objetivos del proyecto (objetivos de desarrollo y específicos), grupo meta o beneficiarios; el proyecto en el marco de las políticas y estrategias desarrollo del país o de la empresa; resultados o productos del proyecto 3. Estudios de Mercado
El objetivo de analizar el contexto del mercado donde actuará el proyecto, es dar una idea a los dueños del proyecto o la empresa u organización que realizará la inversión, de las variables y su grado de incertidumbre o riesgo que correrá el producto (bienes o servicios) al ser colocados en el mercado. El estudio de mercado debe comprender por lo mínimo (dependiendo de la naturaleza, tamaño e importancia del proyecto) el análisis de los siguientes aspectos principales:
1. Determinar la política económica que está ligada al proyecto 2. Definición del producto o servicio a ofrecer, su naturaleza y característica 3. Análisis de la oferta, tanto global como la del proyecto, que consiste en investigar la cantidad de
bienes y servicios que un cierto número de oferentes están dispuestos a poner a disposición del mercado a un precio determinado20, así mismo caracterizar a los oferentes y sus expectativas de crecimiento.
4. Análisis de la demanda, total y del proyecto, cuyo propósito es caracterizar y cuantificar la población objetivo actual, estimar su evolución para los próximos años y definir, en calidad y cantidad, los bienes o servicios necesarios para atenderla, determinar la demanda total y la tasa de crecimiento de esta, identificar otras características y aspectos de mercado tales como: localización de la demanda, preferencia de los consumidores, precios, tarifas o costos de los bienes o servicios y como proyectar variables del mercado.
20 Baca Urbina. Evaluación de Proyectos. Editorial McGraw-Hill Interamericana de México. 1989. p.39.
38
5. Relaciones de la oferta con la demanda: Una vez proyectada la demanda y oferta del bien o servicio, se procede a hacer un balance o comparación que permite estimar la oferta o demanda potencial que es insatisfecha para el proyecto21.
6. Se denomina demanda insatisfecha o potencial a la cantidad de bienes o servicios que es probable que el mercado consuma en años futuros. Sobre la cual ningún productor actual podrá satisfacer si prevalecen las condiciones en las cuales se hizo el cálculo 22
7. Comercialización: El análisis de la comercialización permite determinar cual o cuales son los mecanismos vigentes y los propuestos para que el producto o el servicio a ofrecer, llegue a su grupo meta Por lo tanto el objetivo de la comercialización es permitir que el producto o servicio ofrecido llegue al consumidor de una manera adecuada y rentable23
4. Estudio Técnico
Permite analizar y proponer las diferentes opciones tecnológicas para producir el bien o servicios que se requiere, verificando la factibilidad técnica e instalaciones requeridas por el proyecto, y por lo tanto, los costos de inversión y capital de trabajo requeridos así como los costos de operación.
La elaboración del estudio técnico implica desarrollar los siguientes estudios: localización del proyecto; tamaño del proyecto con sus determinantes de disponibilidad y demanda de insumos y condicionantes el cuanto a la localización, proceso productivo, tecnología empleada, financiamiento, recursos humanos y capacidad gerencial; aspectos de organización (organización para la ejecución o inversión y organización para la operación o funcionamiento; costos de ejecución y operación; e ingeniería del proyecto - infraestructura y equipo-
Área de Evaluación
La evaluación de un proyecto en las diferentes fases se realiza con el fin de poder decidir si es conveniente o no llevar a cabo dicha inversión. Es necesario identificar, cuantificar y valorar los costos así como, tener elementos de juicio para poder comparar varios proyectos coherentemente. Igualmente,
21 Baca Urbina. Evaluación de Proyectos. Editorial Mc Graw Hill. México. 1989 22 Baca Urbina. Op. Cit. Pag.41 23 Solís Humberto. Metodología para la implementación de centros de acopio para productos hortifrutícolas. Junio 1992
39
se requiere criterios para seleccionar entre proyectos excluyentes y para seleccionar proyectos cuando existen situaciones de racionamiento de fondos.
En el área de la evaluación se dan tres estudios: i) evaluación financiera; ii) evaluación económica-social; y iii) evaluación del impacto ambiental.
1. Evaluación Financiera
La evaluación financiera tiene como objeto estudiar la factibilidad de un proyecto desde el punto de vista de sus resultados financieros. Por consiguiente, los ingresos y costos del proyecto se calculan en términos monetarios a los precios de mercado vigentes. Esto permite situar alternativas en orden jerárquico de rentabilidad.
La evaluación financiera considera el análisis de rentabilidad de la inversión. Se evalúa la medida de rentabilidad de los recursos que se incorporan al proyecto o rendimiento de capital, cualquiera que sean las fuentes de financiamiento. Además, se toman en consideración las características financieras de un proyecto, para tener la seguridad de que el financiamiento disponible permite que el proyecto se ejecute y se ponga en operación sin tropiezo.
Esta evaluación financiera del proyecto parte de un análisis de flujo de fondos, que es una medida agregada de la interacción entre los beneficios y costos brutos estimados "con el proyecto" y "sin el proyecto". El flujo de fondos total de un proyecto es una indicación del desempeño completo de este durante su vida. La metodología consiste en realizar un flujo de fondos anual, tomando como año cero aquel donde se efectúa la inversión. Se identifican los ingresos y los costos, obtenidos por la operación del proyecto, se calcula su diferencia y al resultado se le aplica un factor de actualización para ajustar el valor temporal del dinero. La suma de los resultados anuales da el valor presente neto (VPN), que en caso de dar positivo y de una magnitud aceptable para los inversionistas de manera que compense el riesgo por invertir, el proyecto debe ejecutarse24. El valor presente neto (VPN) o valor actual neto (VAN), es el indicador financiero de mayor solidez para la toma de decisión de efectuar o no el proyecto, mide el monto recuperado en un lapso de tiempo con un factor de actualización escogido, después de recuperar la inversión. Otros indicadores a utilizar son la tasa interna de retorno (TIR) o de rendimiento de capital, que nos indica cual es la utilidad esperada
24 Peter Delp et al. Análisis de proyectos. San José: ICAP, 1992, 126 p.
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para los inversionistas, cuanto se ha recuperado el capital invertido; y la relación Beneficio/Costo como un parámetro que nos indica cuanto se recupera por cada unidad monetaria invertida.
Los aspectos financieros que debe contemplar un proyecto son:
• Los costos de inversión o ejecución: determinando o estimando con el mayor grado de exactitud posible los costos de todos y cada uno de los insumos que requiere el proyecto;
• Los costos de operación o funcionamiento: donde se detallan los gastos del presupuesto de funcionamiento imputables a la inversión del proyecto, desagregados en las correspondientes categorías de gastos;
• Las fuentes de financiamiento: donde se hace un análisis general de las posibles fuentes de financiamiento nacionales o externas (multilaterales, bilaterales o privadas) y de otro tipo de fuentes (recursos de la comunidad, Municipio, organizaciones comunales y gremiales o de ONG's, etc.) que posibilite el financiamiento, con el fin de identificar aquellas que presenten mejores condiciones (plazo, tasa de interés, período de gracia) para el proyecto.
• Los ingresos esperados del proyecto: que deben provenir de la venta de los productos y que son estimados en el estudio de mercado.
• Análisis de sensibilidad: de los resultados posterior a la evaluación del proyecto, para determinar el máximo cambio que puede obtener una variable sin dejar de hacer rentable el proyecto.
2. Evaluación Económica Social
Esta evaluación permite incorporar criterios de beneficio social e impacto a escala macroeconómica del país. Para los países subdesarrollados es de importancia que el proyecto no solamente sea rentable desde el punto de vista financiero, sino que presente aportes significativos para la sociedad y el país en general.
Ciertos proyectos de interés social no cumplen con una rentabilidad financiera mínima, pero son básicos para solventar necesidades de grupos marginados y mantener el equilibrio social adecuado. La evaluación económica-social permite efectuar una priorización de alternativas de proyecto de acuerdo a su valor social.
Los aspectos a considerar en una evaluación económica-social son:
• ubicación del proyecto dentro de las políticas públicas del país;
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• valoración cualitativa de los métodos socioeconómicos del proyecto: empleo, distribución del ingreso, impacto sobre las facilidades de infraestructura de la zona. La valoración se efectúa para las fases de ejecución y operación;
• identificación de los costos y beneficios económicos y sociales indirectos;
• identificación de los costos y beneficios económicos sociales intangibles y tangibles
• conclusiones del estudio a partir de la valoración cualitativa donde se elaboran las conclusiones y recomendaciones pertinentes, afín de facilitar una decisión futura acerca del proyecto.
3. Evaluación Impacto Ambiental
Una Evaluación del Impacto Ambiental (EIA), es un estudio de los efectos relevantes positivos y negativos, que una acción puede causar sobre un medio ambiente natural. El estudio debe considerar todos los factores a ser susceptibles de ser afectados que conforman el medio ambiente: físicos, biológicos, socioculturales, económicos, etc., y se basa en predicciones ya que debe ser efectuado como apoyo a la toma de decisiones sobre la conveniencia de ejecutar la acción (proyecto) o alguna alternativa a la misma25
Los aspectos ambientales a considerar en un documento de proyecto son:
• Descripción del proyecto y sus alternativas: Normalmente la Evaluación del Impacto Ambiental se refiere a la predicción de los cambios ocasionados por el proyecto durante su operación, sin embargo, en algunos casos podrían resultar muy significativos, o más que la operación, por lo cual el equipo de análisis deberá decidir sobre el análisis individual o conjunto de estas fases del ciclo de un proyecto.
En todo caso el proyecto y sus alternativas deben conocerse a fondo, desde las actividades previas a su construcción hasta el abandono, condición indispensable para detectar a priori sus interacciones con el medio: impactos.
• Descripción del medio ambiente natural
25 López M., Manuel E.. Curso Evaluación del Impacto Ambiental. Maestría Gerencia Proyectos de Desarrollo. ICAP. 2005.
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También llamado estudio de base o diagnóstico del medio "sin proyecto", que consiste en establecer un inventario de la situación imperante en el sitio donde se piensa desarrollar el proyecto antes de su implantación. Describir el medio ambiente natural se refiere a las condiciones ambientales previas a la ejecución del proyecto, no debe ser exhaustiva, sino que considera únicamente el inventario de la situación imperante en el "entorno" que interactúa con el proyecto.
Medio ambiente "con" el proyecto se refiere al proceso de incorporar el proyecto al medio ambiente natural, es decir, a su entorno, para esto es necesario, tener mucha claridad sobre las actividades que se desarrollarán en la fase de ejecución y operación del proyecto. Esta interacción entre las actividades del proyecto y su entorno nos permitirá determinar los impactos ambientales que producirá el proyecto.
• Identificación de impactos Los impactos son los cambios producidos por el proyecto en las condiciones existentes en el medio ambiente natural. El impacto es producto de la interacción entre el proyecto y su entorno. En esta etapa se debe de llegar a confeccionar una lista de impactos potenciales los cuales serán posteriormente evaluados en forma particular y global.
• Predicción e Interpretación de los impactos identificados En este paso metodológico, lo que se requiere es hacer un análisis cualitativo de los impactos severos para el medio ambiente. Estos impactos serán los que se les pondrá mucho cuidado en una etapa de análisis más avanzado.
• Medidas de mitigación Se consideran en este nivel de manera cualitativa cual podría ser las medidas de mitigación para esos impactos que se han identificado.
• Evaluación Global de Impacto Ambiental Consiste en la evaluación global que la acción propuesta causaría sobre el medio ambiente, o sea, que superponer y sumar en unidades conmensurables todos los impactos particulares para establecer un valor integral para el proyecto propuesto y su alternativa.
• Monitoreo Ambiental También llamando auditoria ambiental o post-auditoria, en el cual se establecen claramente los indicadores y parámetros ambientales de control, que permitan dar seguimiento, monitoreo y evaluación
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a los efectos (impactos) reales del proyecto seleccionado a través del tiempo, por lo tanto el monitoreo ambiental es un sistema continuo de observaciones, de medidas y evaluaciones para propósitos definidos.
3.1.1.2 La Fase de Promoción, Negociación y Financiamiento
Comprende todos aquellos aspectos relacionados con la negociación de los recursos necesarios para realizar el proyecto, en especial los financieros; la promoción y divulgación del proyecto ante las autoridades y entidades vinculadas al mismo. El resultado básico de esta fase es la viabilidad del
proyecto y la aprobación del financiamiento.26
Esta fase sirve de enlace entre la fase de preinversión donde se ha elaborado el documento del proyecto y la de inversión y como tal es fundamental para garantizar la ejecución y operación del proyecto.
3.1.1.3 La Inter- Fase de Diseño Final
Consiste en elaborar el diseño de ingeniería y arquitectura, ajustar detalles finales previos a la ejecución, tales como disponibilidad y características del terreno o área de influencia, y las bases para la contratación de las obras; diseño y términos de referencias para la ejecución del proyecto. Con el diseño se inicia la fase de inversión, y se realiza una vez que se cuenta con los recursos financieros y se ha tomado la decisión de ejecutar el proyecto.
3.1.1.4 Fase de Ejecución o Inversión de proyectos
El término de “gerencia de proyectos” o “administración de un proyecto” tradicionalmente se ha referido específicamente a todas las actividades que se realizan en la etapa de ejecución o inversión de un proyecto y es donde se hacen la mayoría de las inversiones, participan una serie de contratistas, un gran número de actividades con su respectivo recurso humano, financiero, materiales y son realizadas de forma secuencial.
La ejecución está compuesta de dos fases: la del proceso o diseño del manual de ejecución del proyecto y en segundo lugar la instalación, montaje o preparación para la operación.
26 Rosales Posas, Ramón. Op. Cit. Pag. 29
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Son todas las acciones tendientes a ejecutar físicamente el proyecto tal y como ha sido especificado en el documento de la preinversión, a fin de concretar los beneficios netos estimados en la misma. Es la etapa en que se ejecutan los proyectos seleccionados y priorizados en la preinversión y que se les asignó recursos.
En esta fase se utilizan recursos financieros para la contratación de mano de obra, compra de maquinaria y equipo; terrenos, construcción de infraestructura e instalación de equipo, etc. El producto de esta fase es el proyecto listo para entrar en funcionamiento u operación27 Las funciones o indicadores que comúnmente son utilizadas en la etapa de ejecución son: a) las sustantivas basadas en administración del alcance, calidad, tiempo, costos que son de integración de la administración de proyectos y las facilitadoras que son las satisfacción de todos los involucrados tales como administración de la información y comunicación, contratos y aprovisionamiento, recursos humanos y de riesgos.28
En esta etapa la gerencia o administración de proyectos debe coordinar, dirigir, todo una serie de objetivos desglosados en actividades secuenciales a fin que la entrega del producto en esta etapa sea entregada de forma eficiente y eficaz.
3.1.1.5 Fase de Operación o Funcionamiento
En la etapa de operación, conocida también como de funcionamiento es donde se cumple el objetivo del proyecto, mediante la prestación de un servicio o la producción del un bien.
Será tarea del equipo de operaciones, alcanzar un nivel de estabilización acorde con el diseño establecido en la Fase de Ejecución y lograr índices adecuados de eficiencia financiera o sostenibilidad, de clientes y mercado, de procesos técnicos internos, de crecimiento y desarrollo organizacional, responsabilidad social y ambiental.
3.1.2 Teoría sobre la Matriz Vester
Al tener enumerado cada uno de los componentes del FODA, se procedió a realizar una calificación y priorización de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Se utilizó la Matriz Vester porque es la herramienta que facilita la identificación y la determinación de las causas y consecuencias de cada componente del FODA.
27 Rosales Posas, Ramón. Op. Cit. Pag. 40 28 PMBook, 2004. Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Project Management Institute Inc.
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La matriz Vester consiste en ubicar cada uno de los componentes del FODA, en los dos sentidos y en un mismo orden previamente establecido, por cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El resultado es la priorización de cada uno de los componentes del FODA, el filtrarlos para determinar el orden de importancia de cada uno y determinar la relación causa efecto, que se obtiene de la puntuación obtenida de cada una. Una buena identificación de problemas garantiza un planteamiento de los objetivos en forma clara y precisa29; a su vez facilita el planteamiento de alternativas a desarrollar a través de proyectos. La bondad de las metodologías para la identificación de problemas con base en la Matriz de Vester y a subsecuente construcción del Árbol de Problemas, radica en aportar los elementos suficientes para establecer relaciones de causa – efecto entre los factores y problemas bajo análisis y llegar a la detección de la fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en su orden de importancia y sus respectivas causas y efectos.
El desarrollo final de cada uno de los árboles de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, facilita al administrador de proyectos y a los grupos de trabajo una visión clara de manejo administrativo, la importancia de cada uno de los componentes del FODA y una obvia reducción del riesgo en los procesos de toma de decisiones y de asignación de recursos en el desarrollo de este y cualquier proyecto; porque el resultado es la valoración y priorización con base en una calificación concensuada en el grupo de trabajo, relacionando dentro de cada componente, por ejemplo, cada una de las fortalezas con todas las demás y así sucesivamente con las oportunidades, debilidades y amenazas, obteniendo una ponderación global; y no en forma subjetiva, como es el caso cuando se valora o se discrimina cada componente en forma individual.
Un paso crucial en la aplicación de la Matriz Vester al FODA es identificar las principales oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas, para aprovecharlas o disminuirlas, según sea el caso, lo cual tiene relación directa con la determinación de las causas y consecuencias. Para el proceso de identificación de la valoración y priorización de las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se han desarrollado diversas técnicas, el Árbol de Problemas es una ellas.
En este caso se ajustará el Método de Árbol de Problemas que es una técnica de planificación conocida como ZOPP (Planificación orientada a objetivos).
29 Tomado y ajustado del material sobre “La Matriz Vester y los Árboles de Problemas y Objetivos”, elaborado por Vindas Montero, Luis. Caso práctico sobre Identificación de Proyectos en café.
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El Método ZOOP se aplica en el análisis y planeamiento de proyecto a raíz de la experiencia de cooperación exitosa de los participantes y responsables del proyecto que asegura:
• Un alto grado de acuerdo sobre la identificación de las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
• El análisis de las causas y efectos
• Obtener e forma gráfica, cuales son los principales puntos que hay que aprovechar o disminuir su impacto sobre la operación del proyecto.
El método bajo estudio consiste de elementos completamente integrados, a saber:
• Se constituye en una guía para el trabajo en grupo de planificación
• El enfoque de equipo como elemento básico en el estudio de los factores que inciden en cada uno de los componentes de FODA
• La facilidad para registrar las contribuciones de los participantes en el ámbito individual y los resultados finales de las discusiones
La identificación de un problema conlleva en la práctica 2 elementos: 1. Identificar y analizar los aspectos involucrado, a saber:
a. Que elementos intervienen b. Qué parámetros los caracterizan c. Qué hechos y circunstancias rodean el aspecto a disminuir o aprovechar
2. Estudiar las interrelaciones existentes entre ellos para ayudar en la determinación de las relaciones de causalidad y efecto, que permitan explicar su relación.
El análisis de componentes del FODA permite:
• Analizar la situación existente que rodea a cada uno de los elementos
• Identificar y priorizar los elementos y determinar cuál es el principal de cada componente del FODA.
• Visualizar las relaciones de causa-efecto en un diagrama de Árbol para cada uno de los componentes del FODA.
La herramienta que facilita la identificación y la determinación de las causas y consecuencias en cada uno de los elementos es la “Matriz de Vester”
Cuadro 5 Formato Ilustrativo sobre la Matriz de Vester de Oportunidades
OPORTUNIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 TOTALES1 3 0 3 2 0 0 3 2 1 3 0 2 19Oportunidad 12 Oportunidad 2 2 0 3 2 0 2 2 1 2 3 0 2 19
0 1 0 0 0 03 Oportunidad 3 2 0 3 2 0 1 94 3 3 1 3 1 1 3 2 2 3 0 2 245 0 0 3 2 0 0 3 0 0 1 0 1 106 0 0 0 0 0 c 1 0 2 0 1 0 0 4
Oportunidad 4Oportunidad 5Oportunidad 6
0 1 07 Oportunidad 7 3 0 1 c 2 1 2 2 0 2 148 0 0 3 3 3 0 1 c 1 2 2 0 2 179 1 1 0 1 0 1 1 1 c 0 3 0 1 10
10 0 1 3 3 1 0 1 2 1 c 0 1 1 1411 0 3 2 3 1 0 1 1 3 1 c 0 3 1812 1 1 0 1 1 0 2 0 3 1 1 c 1 121
Oportunidad 8Oportunidad 9Oportunidad 10Oportunidad 11Oportunidad 12
3 Oportunidad 13 3 3 0 3 2 0 3 2 1 1 3 2 c 23TOTALES 10 17 12 25 15 3 13 21 17 15 24 3 18
Fuente: Personal basado en la teoría sobre la Matriz Vester
3.1.2.1 Pasos a seguir en el proceso de llenado de la Matriz de Vester y el árbol de los componentes del FODA
Identificar de los componentes del FODA y sus causas y efectos. Esta identificación se puede facilitar mediante la técnica de lluvia de ideas y diagnósticos participativos. Listar los componentes del FODA seleccionados (los más relevantes) y proceder a asignarles una identificación alfabética o numérica sucesiva. Conformar la matriz correspondiente: hileras y columnas con los elementos respectivos. Asignar una valoración de orden categórico de grado de causalidad que merece cada elemento con cada uno de los demás siguiendo las pautas explicadas a continuación:
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48
Cuadro 6 Categoría de la causalidad y valoración
CATEGORÍA DE LA CAUSALIDAD VA LORACIÓN
No es causa Cero ( 0)
Es una causa indirecta Uno ( 1)
Es una causa medianamente directa Dos ( 2)
Es causa muy directa Tres ( 3) Fuente: Personal
Este llenado de la matriz con los valores explicados es muy sencillo y obedece al siguiente planteamiento: ¿Que grado de causalidad tiene la oportunidad 1 sobre la oportunidad 2? ¿Que grado de causalidad tiene la oportunidad 1 sobre la oportunidad 3? Y así completando la primera fila o hilera En forma sucesiva para la segunda hilera ¿Que grado de causalidad tiene a oportunidad 2 sobre la oportunidad 1? Sobre el problema 3? hasta llenar horizontalmente todas las celdas de la matriz en los valores respectivos de acuerdo a la valoración explicada. Del proceso anterior se deben precisar 2 aspectos: El primero es que las celdas correspondientes a la diagonal de la matriz van vacías ya que no se pueden relacionar la causalidad de un elemento consigo mismo. El segundo es que la valoración dada por evaluadores de turno debe partir del consenso o en su defecto de la opinión mayoritaria de los votantes. Calculo de la suma de valoraciones al nivel de cada una de las filas o hileras que conduce al: TOTAL ACTIVOS suma de las valoraciones a nivel de cada una de las filas o hileras, que corresponde a la apreciación del grado de causalidad de cada elemento sobre los restantes. Suma de las valoraciones a nivel de cada columna que conduce al TOTAL PASIVOS que se interpreta como el grado de causalidad de todos los elementos sobre el elemento en particular analizado, es decir como consecuencia o efecto.
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Cuadro 7 Modelo final de la matriz de vester
OPORTUNIDADES 1 2 3 TOTAL DE ACTIVOS
1
2
3
TOTAL PASIVOS GRAN TOTAL
Fuente: Personal
La casilla GRAN TOTAL corresponde al valor global de las valoraciones y debe chequearse que coincida la sumatoria tanto al nivel de la última fila o hilera con la sumatoria de ésta columna, como forma de comprobar lo correcto de las cifras registradas.
3.1.2.2 Clasificación de los factores o problemas de acuerdo a los resultados de la matriz
El paso a seguir es lograr una clasificación de los componentes del FODA de acuerdo a las caracterizaciones de causa- efecto de cada uno de ellos. La técnica consiste es realizar un gráfico de coordenadas cartesianas y tomar como valores de centralización el mayor valor tanto a nivel de hilera como de columna y dividirlo entre dos, lo que permite separar en dos partes o segmentos cada una de las escalas correspondientes a la columna de Total de Pasivos ubicada como ordenada y a la hilera de Total Activos ubicada como abcisa. (ver figura Nº5)
Lo anterior facilita un trazado de dos nuevos ejes representados por las perpendiculares trazadas desde los ejes originales que permite la representación de 4 cuadrantes ubicando sobre ellos a cada uno de los problemas bajo análisis
La ubicación espacial de los elementos representados por los puntos de las coordenadas, indicados en la figura Nº5, facilita la siguiente clasificación del Cuadro Nº8:
Cuadro 8 Cuadrantes del Grafico Nº5, por su Ubicación y Clasificación
CUADRANTE UBICACIÓN CLASIFICACIÓN Cuadrante I Superior Derecho Problemas Críticos
Cuadrante II Superior Izquierdo Problemas Pasivos
Cuadrante III Inferior Izquierdo Problemas Indiferentes
Cuadrante IV Inferior Derecho Problemas Activos Fuente: Personal
Según el cuadrante donde se ubiquen los elementos del FODA, así se clasifica en: Pasivos, Críticos, Indiferentes y Activos. El significado de cada uno de los cuadrantes o la caracterización de la anterior clasificación se explica a continuación por medio de la Cuadro Nº9.
Cuadro 9
Caracterización de los Elementos del FODA
CUADRANTE 2: PASIVO
Elementos de Total Pasivo Alto t Total Activo Bajo
• Se entienden como problemas sin gran influencia causal sobre los demás pero son causados por la mayoría de los demás
• Se utilizan como indicadores de cambio y de eficiencia de la intervención de Problemas activos
CUADRANTE 1: CRITICOS Elementos de Total Activo y Total Pasivos,
altos ambos
• Se entienden como problemas de gran causalidad que a su vez son causados por la mayoría de los demás
• Requieren gran cuidado en su análisis y manejo ya que de su intervención dependen, en gran parte, los resultados finales
CUADRANTE 3: INDIFERENTE Elementos de Total de Activos y Total Pasivos
bajos ambos
• Son problemas de baja influencia causal, además que no son causados por la mayoría de los demás.
• Son problemas de baja priorización dentro del sistema analizado
CUADRANTE 4: ACTIVOS Elementos de Total de Activos Altos y Total
Pasivos Bajo
• Son problemas de alta influencia causal sobre la mayoría de los restantes pero que no son causados por otros.
• Son problemas claves ya que son causa primaria del problema central y por ende requieren atención y manejo crucial
Fuente: Material sobre “La Matriz Vester y los Árboles de Problemas y Objetivos”, elaborado por Vindas Montero, Luis. Caso práctico sobre Identificación de Proyectos en café.
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3.1.2.3 Árboles de los Componentes del FODA
Jerarquización y selección de los principales elementos: Lo que sigue es lograr una jerarquización de los elementos, para lo cual la representación de los Árboles de los Elementos del FODA, es una forma ajustando la conocida técnica del “Árbol de Problemas” y es recomendada por su sencillez, grado explicativo y modo gráfico y visual de la situación. (ver esquema en a la figura Nº6 y los Apéndices Nº1, Nº2, Nº3, y Nº4). La técnica es una descomposición lógica de las relaciones causa consecuencia, que permite en este caso llegar a las causas básicas de los elementos de cada componente del FODA. El árbol de los elementos del FODA identifica las causas centrales, que sirven como pivote para caracterizar a los restantes elementos, según la relación causa- efecto o causa consecuencia. Basados en los resultados de la Matriz de Vester, graficados en el correspondiente sistema de ejes cartesianos, se procede a diferenciar RAICES ( causas) y RAMAS (consecuencias o efecto) en el árbol de oportunidades, previo se realiza el gráfico Nº5, para ubicarlos en el cuadrante que les corresponde:
FIGURA 1 Gráfico de la Ubicación de los Elementos por Cuadrantes
MATRIZ VESTER OPORTUNIDADES
0
5
10
15
20
25
30
0 5 10 15 20 25 30ACTIVOS
PASI
VOS MATRIZ VESTER
OPORTUNIDADES
Fuente: Propia
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Figura 1 Esquema del Árbol de Oportunidades de COOPRENA R.L.
Por colores
ARBOL DE OPORTUNIDADES DE COOPRENA R.L.
OPORTUNIDAD DE MAYOR PESO
EFECTOS
CAUSAS
CRITICOS
ACTIVOS
Pasivos
Fuente: Propia
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3.1.3 Enfoque de Marco Lógico
3.1.3.1 Metodología del marco lógico
La metodología del marco lógico es utilizada como herramienta en la gestión de proyectos, su planteamiento considera la posibilidad de constituir la base para la determinación de productos, efectos e impactos. Las ventajas de utilizar el marco lógico son las siguientes:
Permite la definición de supuestos de importancia critica que están fuera del control de las organizaciones y del ente que asigna los recursos, cuyo planteamiento y evaluación ayudará a conocer la viabilidad del proyecto en el proceso de ejecución y, a la vez tomar medidas para evitar que afecten negativamente.
La elaboración de metas e indicadores pertinentes y/o necesarias para medir el éxito del proyecto, o sea, el cumplimiento de objetivos.
La identificación de actividades claves a ejecutar que sirvan de medios de referencia a los que se les dará seguimiento para garantizar el logro de los objetivos y por ende el éxito del proyecto.
La elección de fuentes de verificación pertinentes a partir de las cuales se observará y recogerá la información necesaria para conocer los cambios producidos.
Mejorar la planificación, seguimiento y evaluación del proyecto, donde en este último, el marco lógico se convierte en un referente indispensable para conocer si el diseño del proyecto es coherente y viable (evaluación ex ante) si está produciendo los efectos esperados (seguimiento y monitoreo) y si ha tenido eficiencia, eficacia e impacto en su culminación (evaluación ex post).
Para los programas y/o proyectos en los cuales originalmente no se han diseñado con el método del marco lógico, se debe realizar un ejercicio de reconstrucción de los distintos niveles de objetivos e indicadores de sus resultados que permitan medir el nivel de logro alcanzado.
La metodología del marco lógico cumple con las exigencias del ciclo de vida de los proyectos ya que, facilita el planteamiento de alternativas coherentes y consistentes, la asignación de recursos y las actividades por realizar en la etapa de ejecución, pero en la etapa de operación del proyecto es una herramienta de poco control y seguimiento en los procesos de planificación y de administración, por cuanto sus indicadores de verificación están supeditados al cumplimiento del objetivo de desarrollo.
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3.1.3.2 Descripción de la estructura del marco lógico
La estructura original del marco lógico se presenta en una matriz de cuatro columnas y cuatro filas; sin embargo, se incluyó una columna adicional para contemplar las metas. La primera columna incluye u resumen narrativo de la jerarquía de objetivos, la segunda las metas, la tercera los indicadores o resultados específicos a alcanzar, la cuarta las fuentes o medios de verificación y la quinta los supuestos o riesgos del proyecto. La primera fila contempla el fin a alcanzar luego de que el proyecto esté funcionado, la segunda fila el propósito logrado a la terminación del proyecto, la tercera fila los componentes entregados e el transcurso de la ejecución del proyecto y la cuarta fila las actividades requeridas para completar los componentes a ser entregados.
3.1.3.3 Jerarquía de objetivos
Se constituye en la columna vertebral del marco lógico, posee cuatro niveles o filas que constituyen el nivel jerárquico de los objetivos. El primer nivel contempla el fin u objetivo de desarrollo, el segundo el propósito, el tercero los componentes y por último las actividades.
3.1.3.4 Metas
Se inicia con el nivel relativo al propósito y concluirá con el de las actividades, hay tres criterios que se deben considerar para elaborar metas: cantidad, calidad y tiempo. La cantidad define cuanto vamos a cambiar o modificar; la calidad indica lo que se mejorará la realidad en que se intervendrá y el tiempo especifica el horizonte temporal en el cual se alcanzarán las metas. Se inicia a elaborar metas desde el nivel de propósito y culmina en el de actividades.
3.1.3.5 Indicadores
Establecen una relación entre dos o más variables, entregan información cuantitativa respecto al nivel del logro alcanzado. Proporcionan la base para supervisar y evaluar el proyecto, según el tipo de información que entregan se distinguen: Indicadores de eficacia, de eficiencia, de calidad y de costo.
3.1.3.6 Medios o fuentes de verificación
Son espacios, personas o los medios a través de los cuales se podrá constatar, conocer y verificar el cumplimiento de las metas definidas para cada nivel de la columna de jerarquía de objetivos. Existen dos fuentes, primarias cuando se hace referencia a personas y secundarias en referencia a los datos o documentos ya elaborados. Las fuentes de verificación e indicadores constituyen una base
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fundamental en la construcción de los sistemas de monitoreo y evaluación de proyectos.
3.1.3.7 Supuestos
Representan los factores externos que escapan al control de la Organización y que pueden influir notablemente en la ejecución del proyecto. Todo proyecto de desarrollo se mueve en un campo de incertidumbre, cuyo conocimiento sólo es posible mediante el acceso a determinado tipo de información. Es importante reconocer los factores que podrían facilitar o limitar la viabilidad del proyecto. Estos factores externos pueden ser naturales, políticos, sociales, geográficos u otros.
Cuadro 10 Matriz del Marco Lógico.
Titulo del proyecto: Presupuesto total del proyecto:
Nombre de la Organización: Financiamiento requerido:
Representante legal del Proyecto: Fecha tentativa de inicio:
Localización: Fecha tentativa de finalización:
Jerarquía de objetivos Metas Indicadores verificables Medios de verificación Supuestos externos importantes
Fin u Objetivo de desarrollo: Definición: Es el objetivo de mayor nivel jerárquico del proyecto; es un objetivo estratégico que la organización ha definido y permite articular la planificación estratégica institucional con la de la organización. Indica como el proyecto contribuirá a solucionar un problema de desarrollo a nivel sectorial, regional o nacional.
Definición de metas: A este nivel de Fin no se elaboran metas.
Definición de indicadores: A este nivel de Fin no se elaboran indicadores.
Definición de medios o fuentes de verificación: No se definen fuentes de verificación a nivel de Fin.
Definición de supuestos: A nivel de Fin no se elaboran supuestos.
Propósito: Es el objetivo que justifica la intervención de la organización a través del proyecto. Describe el impacto directo o resultado directo obtenido de la utilización de los componentes. Señala el cambio que se espera alcanzar; determina el impacto del proyecto, ya que este solo se consigue una vez finalizado el proyecto o luego de varios años de culminada su intervención para ver su
Metas para verificar el logro del Propósito. Miden y explican el impacto del proyecto.
A nivel de propósito los indicadores miden el impacto, los cambios que se espera lograr en el transcurso o al final del proyecto. Su función es medir los cambios sociales, económicos, políticos y culturales. Sirven para la toma de decisiones.
Fuentes primarias o secundarias de información necesarias para verificar los logros a nivel de propósito.
Factores externos de importancia necesarios para contribuir al logro del fin.
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sostenibilidad Componentes o resultados Son los resultados directos de las acciones del proyecto. Son los bienes y servicios que debe producir la organización de acuerdo con el proyecto. Son los objetivos específicos que se propone alcanzar con el proyecto; son los efectos esperados con la ejecución y operación del proyecto que permitirán el logro del impacto.
Las metas se plantearán haciéndose la siguiente pregunta: ¿Cuales son los efectos concretos que alcanzará el proyecto? Metas para verificar el logro de los Resultados. Miden y explican los efectos del proyecto.
En los componentes los indicadores deben medir la eficacia. A este nivel son indicadores de efectos, miden los cambios que se van a producir en el proceso de ejecución del proyecto.
Fuentes primarias o secundarias necesarias para verificar los logros a nivel de resultados.
Factores externos a la Organización de importancia necesarios para alcanzar el propósito.
Actividades: Son las actividades principales que implican el uso de recursos que la organización debe llevar a cabo para producir cada componente en orden cronológico.
Las metas se plantearán haciendo la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los productos que ofrece el proyecto para alcanzar los cambios a nivel de componentes? Metas para verificar el logro de las actividades. Miden y explican los productos.
Son indicadores de cumplimiento, muestran si las metas planteadas a nivel de las actividades se han cumplido en el tiempo y con los recursos previstos.
Herramientas para verificar el cumplimiento del Plan Operativo y Presupuesto. (sistema de monitoreo).
Factores externos a la Organización de importancia para lograr los resultados.
Fuente: Solís Humberto, con base en Bobadilla Días, Percy et all, Diseño y evaluación de proyectos de desarrollo, serie de manuales de capacitación,1998.
3.1.4 Teoría de Evaluación de Proyectos
3.1.4.1 Evaluación en el ciclo de vida de los proyectos
La evaluación general de un proyecto30 consiste en realizar una comparación, de acuerdo con uno o varios patrones o normas previamente establecidos, entre los recursos que se estima pueden ser utilizados por el proyecto y los resultados esperados del mismo, con el propósito de determinar si dicho proyecto se adecua o no a los fines u objetivos perseguidos y, así, garantizar la mejor selección, entre varias opciones de proyectos, para asignar los recursos disponibles.
30 Rosales Posas, Ramón. La Formulación y Evaluación de Proyectos. Editorial Universidad Estatal a Distancia. San José, CR. EUNED 2005.
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3.1.4.2 Tipos de Evaluación
Los proyectos requieren en varias de sus fases o etapas ser evaluados; evaluaciones que tienen, por su naturaleza, objetivos diferentes y por otros tanto, requieren metodologías distintas. La evaluación corresponde a una actividad realizada en un período determinado, dentro de una fase del ciclo del proyecto que se pretenda evaluar y parte del establecimiento con claridad, tanto del propósito y alcances como de las interrogantes que la direccionan.
Existen cuatro momentos en donde la evaluación de un proyecto se hace necesaria, a saber:
a) En la formulación del proyecto, cuando se comparan varias alternativas;
b) El agente financiador, sea público o privado, con el objeto de decidir si vale la pena o no aprobar los fondos necesarios para ejecutar el o los proyectos;
c) En la ejecución del proyecto, para verificar o corregir las actividades que se realizan en ese momento o futuro inmediato;
d) En la etapa de funcionamiento u operación del proyecto, para comprobar si se están cumpliendo los objetivos realizados durante las etapas anteriores.
Estos cuatro momentos en que se evalúa un proyecto, están relacionados con los tres tipos de evaluación que se conocen: "Ex-ante", "Durante" y "Ex-Post".
3.1.4.2.1 Evaluación Ex -Ante
La primera evaluación "Ex-ante", se refiere a la evaluación que se realiza en la etapa de preinversión; es decir se realiza antes que el proyecto comience. Esta evaluación corresponde al ejercicio que se realiza durante la elaboración del documento del proyecto sobre la base de análisis de los indicadores del proyecto y los logros esperados con la ejecución del mismo, se define la factibilidad antes de su ejecución y se asegura el establecimiento de los indicadores para su evaluación. Esta evaluación "ex-ante" se evalúa desde cuatro ámbitos: financieros, legales, económicos-sociales y ambientales. Las valoraciones que se llevan a cabo sobre los procesos o actividades realizadas en la fase de preinversión son: la evaluación financiera con sus indicadores VAN, TIR, TER, PRIFD; la evaluación económica-social con sus indicadores VANE y TIRE, evaluación legal con el cumplimiento de la normativa legal vigente y la evaluación de impacto ambiental con su indicadores de valoración global. Esta evaluación sirve para demostrar la factibilidad y viabilidad del proyecto desde cuatro perspectivas
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(la financiera, legal, económica y social y la ambiental). Los resultados son utilizados en la fase de promoción, negociación y financiamiento con el propósito de determinar si se le asignan los recursos financieros al proyecto.
Los indicadores analizados en el proceso de la evaluación “ex-ante” también sirven en la fase de promoción, negociación y financiamiento a los organismos o instituciones financieras como parámetros para tomar decisiones sobre la asignación de los recursos al proyecto, porque, a partir de los resultados de esta evaluación, se puede empezar a analizar los siguientes aspectos:
• La aceptación del proyecto dentro de las políticas y prioridades institucionales. • La viabilidad política del proyecto (el apoyo político). • El grado de confiabilidad de la organización o la entidad dueña del proyecto.
Por lo tanto, la evaluación “ex-ante” permite en ambas fases (la de preinversión y la de promoción, negociación y financiamiento) analizar las alternativas de proyectos propuestas para elegir la mejor de ellas.
3.1.4.2.2 Evaluación Durante
Esta evaluación es la que se realiza en la etapa de inversión cuando sé esta ejecutando el proyecto, sobre la marcha o una vez que este haya concluido.
El objetivo fundamental de esta evaluación es asegurar el cumplimento de los objetivos, y productos principales del proyecto durante la fase de ejecución o inversión o inmediatamente después de que ésta termina.
“Su propósito es detectar las dificultades que se dan en la programación, administración, control, calidad etc., generando información que permita revisar y corregir oportunamente, aumentando así la posibilidad de éxito del proyecto".
En esta fase de inversión o ejecución se puede evaluar el proyecto en dos momentos: cuando sé esta construyendo las obras, y se le llama evaluación durante, y una vez que el proyecto término de construirse, y se le denomina evaluación ex-post de la ejecución.
La evaluación “durante” también se denominada “sobre la marcha” y se realiza en la fase de inversión o ejecución; su finalidad es asegurar el cumplimiento de los objetivos principales del proyecto cuando se
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están construyendo las obras o realizando las actividades. Desde el punto de vista de Rosales (1997), es la evaluación a la que se le asigna más importancia, ya que sus resultados tienen consecuencias inmediatas: provocan modificaciones en las actividades que se encuentran en ejecución.
Para Cohen y Franco31 (1988), la evaluación “durante” tiene como propósito detectar las dificultades que surgen en diversos aspectos del proyecto, por ejemplo, la programación física y la administración financiera. Los parámetros que se controlan son: el avance físico de la obra, la situación financiera y la calidad, sea de obras de ingeniería, arquitectura, equipamiento, etc. La información generada por esta evaluación permite revisar y corregir oportunamente la ejecución de las actividades y, así, aumenta la probabilidad de éxito del proyecto.
3.1.4.2.3 Evaluación Ex-Post
Esta evaluación es la que se realiza al inicio, durante y al finalizar la fase de operación o funcionamiento. Contempla un examen minucioso de los siguientes factores: la eficiencia, la eficacia, los resultados, los efectos y todo el impacto alcanzado por el proyecto en las condiciones de vida de los beneficiarios directos del proyecto. La evaluación ex-post busca básicamente medir los impactos del proyecto al nivel de sus beneficiarios directos e indirectos.
En la evaluación “expost” hay dos tipos”, según esta se efectúe en uno de los siguientes momentos:
La evaluación “ex-post” de la fase de inversión o ejecución. Una vez que ha finalizado la fase de ejecución, apenas se terminan de construir las obras del proyecto o de realizar las actividades contempladas en esa fase decimos que el proyecto está listo para funcionar u operar. A pesar de que su nombre hace referencia a la fase de ejecución, pues es la fase que acaba de finalizar, esta evaluación (administrativamente) se realiza cuando el proyecto se encuentra iniciando la fase de operación. Como se mencionó, la evaluación “ex-post” de la fase de inversión se realiza al finalizar la etapa de ejecución de las obras y cuando el proyecto está en la fase de funcionamiento u operación; su objetivo, por su proximidad temporal, es similar al de la evaluación “durante” y viene a ser una evaluación final e integral de la fase de ejecución del proyecto. Se considera como una evaluación general del proyecto, que señala las desviaciones, los logros y los problemas surgidos en la ejecución, respecto a:
31 Cohen, Ernesto y Franco Rolando. Evaluación de Proyectos Sociales. Buenos Aires: ILPES; Naciones Unidas; OEA; Grupo Editor Latinoamericano, 1988.
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• Lo realizado versus lo programado y reprogramado física y financieramente. • Los problemas que se presentaron, sus causas y consecuencias. • Las recomendaciones que se plantearon y si fueron aplicadas. • La calidad de los materiales utilizados para la realización del proyecto. • El logro de las metas planteadas. • El logro de los objetivos inmediatos.
Esta evaluación “ex-post” de la fase de inversión tiene como propósito estimar la eficacia del proyecto y, a la vez, si los recursos fueron suficientes y si se utilizaron con eficiencia. Cualquier recomendación producto de esta evaluación ya no servirá, evidentemente, para introducir correcciones en el proyecto, pues este ya culminó. Las sugerencias que surjan y que sean importantes se convierten en marco de referencia para otros proyectos: son lecciones potenciales que permitirán decidir mejor sobre la selección, la formulación, la ejecución, el seguimiento y la evaluación de proyectos similares -o incluso diferentes- en el futuro y, también, para el seguimiento y la evaluación de la ejecución de los que ya se iniciaron.
Para esta evaluación, comúnmente se utiliza la técnica de la Matriz de Marco Lógico (MML), que es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su propósito es brindar estructura al proceso de planificación y comunicar información esencial relativa al proyecto. Se modifica y mejora repetidas veces tanto durante la preparación como durante la ejecución del proyecto32
3.2 Teoría de Dirección Estratégica
3.2.1 Dirección Estratégica de proyectos
Por la dinámica en que están inmersos los proyectos, en cuanto a condiciones de internas y externas, inestabilidad de los precios de mercado, cambios permanentes y profundos caracterizado por una
32 BID (1997). Una Herramienta de Gestión para Mejorar el desempeño de los proyectos. Oficina de Evaluación. Anexo I y II: La matriz de marco lógico.
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apertura comercial, globalización, innovación y desarrollo tecnológicos y por lo cambiante en los gustos y preferencias de los consumidores, es que se propone una metodología adecuada para la operación de los proyectos, con instrumentos específicos indispensables para lograr una trabajo gerencial eficiente, eficaz y pertinente, cuya carencia es motivo de preocupación para los organismos que quieren implementar proyectos. El uso de herramientas estructuradas en la vanguardia de la gestión de proyectos, tales como estrategia, calidad total, satisfacción - fidelización del cliente, despliegue analítico de las perspectivas y objetivos, gestión por competencias; responden al nuevo contexto en el que los proyectos tienen que competir. Las empresas u organizaciones que desean proponer proyectos sean públicos o privados, deben estar al tanto, que durante la formulación y evaluación del proyecto, correspondiente a la etapa de preinversión del ciclo del proyecto, o sea la planificación de este, la orientación de su productos (bienes y/o servicios) deben ser hacia su cliente identificado en el estudio de mercado, contar con una red interconectada de relaciones internas y externas en la etapa de operación, gestión por competencias del personal a cargo de la operación del proyecto, la gestión del conocimiento de las personas y su protagonismo, estructura organizacional difusa y adaptable a nuevas situaciones, ya que debemos recordar que el proyecto es planificado en un periodo de tiempo futuro, conocido como horizonte del proyecto que consta de:
– Etapa de instalación o ejecución : donde se hacen la mayor parte de las inversiones – Etapa de operación o funcionamiento: en la cual se generan los costos y se
producen los ingresos propios de la venta de la producción o prestación de servicios
– Etapa de liquidación: el proyecto termina su actividad regular al no alcanzar a generar los beneficios de orden financiero, económico o social y se procede a su cierre.
Figura 2 Horizonte o vida útil del proyecto
HORIZONTE DEL HORIZONTE DEL PROYECTOPROYECTO
OPERACIOPERACIÓÓNN LIQUIDACION LIQUIDACION Estudio de Estudio de PreinversiPreinversióónn
EJECUCIEJECUCIÓÓN N
Fuente: Vindas Montero, Luis Santiago. Taller sobre Formulación y Evaluación de
Proyectos de Desarrollo. Año 2004 La dirección estratégica del proyecto en la operación, busca lograr una fidelización y satisfacción del cliente, dando por lo tanto una sostenibilidad económica o financiera, pero para lograr esto es necesario que a lo interno halla un proceso de mejora continua, apoyada entre otras cosas con tecnologías de información y una gestión del conocimiento que apoye el crecimiento y desarrollo personal y organizacional del proyecto. Es indudable que la dirección estratégica es imprescindible durante todo el ciclo del proyecto, especialmente en la etapa de operación, ya que será el faro o brújula de guiar el proyecto desde su inicio hasta su culminación del cierre del ciclo. En la dirección estratégica se establece el marco estratégico que consta de la misión, visión y valores del proyecto, el análisis situacional del proyecto que se divide de una auditoria interna ( fortalezas y debilidades) y auditoria externa ( oportunidades y amenazas), para desembocar en el planeamiento estratégico del proyecto en la fase de operación con el uso del cuadro de mando integral donde se definen la estrategia genérica ( liderazgo, diferenciación, enfoque o segmentación), estrategias corporativas (intensivas, integrativas, diversificadas, reducción), objetivos estratégicos, factores críticos de éxito, indicadores, metas, medios de verificación, responsables etc., todo regido bajo un modelo de gestión organizativo.
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3.2.2 Teoría del Cuadro de Mando Integral
3.2.2.1 El Cuadro de Mando Integral (balanced scorecard)
Fue desarrollado por Robert Kaplan y David P Norton33 a comienzos de los noventa, es un sistema de gestión estratégica, que permite la medición del desempeño, guía el proceso de definición de objetivos y estrategias a largo plazo en torno a factores clave de éxito de la actividad. A través de indicadores, ayuda a desplegar las estrategias y los objetivos a nivel operativo, ya que los indicadores financieros y no financieros forman parte de un sistema de información para los empleados en todos los niveles de la organización en la operación del proyecto. Su principal ventaja es que se trata de un sistema de información basado en indicadores financieros y no financieros, que equilibra todas las fases de la producción del bien o servicio la etapa de operación del proyecto en torno a una misión y visión y unos objetivos estratégicos previamente definidos e identifica los inductores de éxito de la actividad y las relaciones de causa-efecto que provocan los resultados obtenidos, lo que permite actuar sobre ellos. Las cuatro perspectivas o áreas de desempeño que comúnmente se utilizan son:
3.2.2.1.1 Perspectiva Financiera
Su objetivo es responder a las expectativas de las accionistas o del dueño de la empresa o de los proyectos En consecuencia, sus objetivos se centran especialmente en la creación de valor para dueños o accionistas, con altos índices de rendimiento y garantía de desarrollo sustentable del negocio.
3.2.2.1.2 Perspectiva Clientes Mercado
Esta perspectiva busca responder a las expectativas del Mercado y Clientes de la empresa o e del proyecto. Del logro de los objetivos de esta dimensión dependerá, en gran medida, la generación de ingresos y por ende la generación de valor enunciado por la organización en la Perspectiva Financiera
3.2.2.1.3 Perspectiva Procesos Internos
En esta tercera perspectiva se identifican las actividades y procesos internos claves de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de los clientes y dueños o accionistas de la empresa. Es por esta razón que, usualmente, los objetivos de esta perspectiva se formulan luego que se han definido los futuros objetivos financieros y los del cliente.
33 Kaplan Robert y Norton David (2001). Como utilizar el Cuadro de Mando Integral, para implantar y gestionar su estrategia. Ediciones Gestión 2000. España
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3.2.2.1.4 Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo Organizacional
La cuarta perspectiva considera que las bases del éxito actual y futuro de la organización están en las capacidades intelectuales del personal, el uso de tecnologías y el acceso a fuentes de información. Estos elementos sustentan el desempeño actual y futuro del proyecto u organización y son los constituyentes fundamentales de una Organización de Aprendizaje, con capacidades propias para permanecer en el negocio adaptándose a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
3.2.2.1.5 Perspectiva Procesos Gerenciales
Su objetivo es determinar si las jefaturas verifican la contribución de las actividades que se realizan en la estrategia y objetivos institucionales; promueven el desarrollo emocional; estimulan el desarrollo de actitudes y comportamientos con base en los valores; incentivan y constituyen ambientes adecuados.
3.2.2.1.6 Perspectiva de Responsabilidad Social (Sociedad Civil)
Permite medir como el desempeño de la organización contribuye a dar respuesta a las necesidades de la población usuaria y no usuaria de los servicios que se prestan, entre otros, permite determinar si la organización se preocupa por generar el bienestar social, así como mantener un ambiente libre de contaminación. Esta perspectiva incluye la metodología del SIDECOOP, por ser el Consorcio una organización Cooperativa, normalmente en la aplicación de las sociedades anónimas no se utiliza, porque no es prioritaria a lo intereses mercantiles, lo fundamental para las sociedades anónimas es el lucro, concentrándose en la rentabilidad económica. En la Figura Nº3 se observan los componentes del Cuadro de Mando Integral que se ilustran en los libros de los autores Norton y Kaplan.
3.2.2.1.7 Características principales del Cuadro de Mando Integral
Equilibra los objetivos a corto plazo y largo plazo, las medidas financieras y no financieras, los indicadores de previsiones y los históricos, y las perspectivas de actuación externas (orientadas a clientes y accionistas) e internas (orientadas a los procesos internos, la innovación, formación y crecimiento). Esta combinación de indicadores contribuye a que el control de gestión adquiera una dimensión estratégica
Para cada perspectiva no solo se han identificado los factores clave de éxito y los indicadores correspondientes, sino también las relaciones de causa-efecto entre indicadores, lo que explica que
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los resultados obtenidos y orienta sobre vías de mejora. Contribuye a la revisión permanente de la estrategia Fomenta el trabajo en equipo, la participación, la formación y la motivación a través de sistemas de
incentivos. Comunica la visión y misión y los objetivos estratégicos a toda la organización, lo que ayuda a
alinear todas las actuaciones con las estrategias. Tienen gran poder de medición y control de la actividad, generando una retroalimentación de
utilidad para la toma de decisiones estratégicas y operativas. Captura las actividades críticas de creación de valor e inductores de éxito a largo plazo, lo que
garantiza la actuación sobre ellos. Su diseño gira en todo momento en torno a la misión y visión y objetivos estratégicos adoptado por
la empresa, lo que asegura que se están gestionando los factores críticos de éxito del proyecto y no los aspectos superfluos.
En resumen, el Cuadro de Mando Integral se basa en la misión / visión para identificar las estrategias clave que permitirán alcanzar planteamientos estratégicos, adoptados para la etapa de operación del proyecto. Posteriormente, para poder ligar los objetivos estratégicos de cada estudio del proyecto (financiero, mercado / clientes, técnico, legal y ambiental), lograr alinearlos y bajarlos a planes de acción para su gestión operativa diaria, se propone la forma que permitirá subsanar esta importante deficiencia en la gestión estratégica de los proyectos en la operación o funcionamiento.
Figura 3 Cuadro de Mando Integral
Finanzas
Aprendizaje y CrecimientoCliente
Proceso Internos
Estrategia
Fuente: Vindas Montero, Luis. Tesis Doctoral (en elaboración). UNED. 2007.
3.2.3 Teoría de Implementación de Planes de Acción
3.2.3.1 ¿Qué es una Estrategia?
Se define la estrategia como el marco de opciones que determina la naturaleza y dirección de una organización. La estrategia es un marco porque debe servir como el contexto de todas las actividades; debe ser como el agua en la que usted nada. Su creación implica decidir ere opciones difíciles – lineamientos acerca de lo que se debe y lo que no se debe hacer- y no rivalidades que no sirven de guía. No incluye el cúmulo de decisiones diarias que se toman e cualquier organización; abarca tan solo el pequeño número de decisiones fundamentales sobre producto, mercado y opciones competitivas que determinan lo que es la organización (su naturaleza) y adonde se dirige (su dirección).
Solo hay una razón por a cual se establece una estrategia: para enfocar la inversión. Si se dispusiera de recursos infinitos, no necesitaría estrategia alguna: simplemente enviaría al mercado un torrente continuo de productos y servicios y vería cuál de ellos pega. Una estrategia dice: “Tenemos recursos financieros finitos y el dinero que con tanta dificultad hemos ganado o vamos a gastar en esto. Tenemos recursos humanos finitos y el precioso tiempo de nuestra gente de talento lo dedicaremos a esto”.
Una estrategia responde específicamente a estas preguntas: 66
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¿Qué tan lejos pondremos nuestra vista en el camino? Basados e los datos de inteligencia más actualizados, ¿cuáles son nuestros supuestos sobre el mercado, la competencia, la regulación, la economía y otros factores de nuestro entorno externo? ¿Cuáles son nuestros valores y creencias fundamentales? ¿Qué productos o servicios ofreceremos y no ofreceremos durante este horizonte de tiempo? ¿A qué mercados atenderemos o no atenderemos durante este horizonte de tiempo? ¿A qué productos o servicios y a qué mercados les vamos a prestar mayor atención? ¿Cuáles son nuestras ventajas competitivas (es decir, cómo vamos a ganar)? ¿Qué capacidades (destrezas, procesos, instalaciones y equipo) necesitaremos para hacer realidad esta visión? ¿Qué medidas financieras y no financieras tomaremos para evaluar nuestro desempeño estratégico? La pregunta trascendental es la siguiente: ¿Cómo podemos transformar nuestra visión para convertirla en una realidad?
3.2.3.2 Los Componentes de la Implementación de Estrategias
Dentro del negocio y en torno a la estrategia, se presentan los ocho componentes de la implementación estratégica: Liderazgo, proceso de negocios, metas y medición, capacidades humanas y destrezas de las personas), administración de la información y el conocimiento (que o solo se refiere a como se utiliza la tecnología de la información, sino cómo se aprende de persona a persona), estructura y papeles de a organización, cultura y resolución de cuestiones (que es la forma en que se resuelven problemas, se toman decisiones y se ejecutan los planes).
Una implementación de estrategias alinea cada una de esas ocho variables con la visión que habrá de guiar el negocio.
Iniciativas Estratégicas: Las Llaves del Reino del Éxito en la Implementación
Las iniciativas estratégicas son los medios por los cuales una visión se traduce para poder llevarse a la práctica.
Sin iniciativas exitosas, la implementación de la estrategia es imposible. No es factible hacer adquisiciones ni tampoco crear y comercializar productos; no se puede incursionar en nuevos mercados ni forjar y mantener ventajas competitivas. Resulta imposible establecer o reforzar el valor de la marca.
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Los costos o pueden estar supeditados a una cadena de suministro y o hay posibilidades de desarrollar talento.
En la mayoría de los casos, la necesidad estratégica más apremiante consiste en crear y sostener una ventaja competitiva, durante el mayor tiempo posible en un mundo que cambia con rapidez.
Los ejecutivos son los responsables de crear infraestructura el ambiente y los procesos donde las iniciativas produzcan el cambio. Uno de sus papeles esenciales consiste en cerciorarse de que se realicen acciones para evitar las siguientes ocho trampas, que de ordinario hacen fracasar la implementación de estrategias:
• No poner en marcha las iniciativas adecuadas.
• Intentar más iniciativas de las que es posible administrar.
• No establecer la estructura apropiada.
• No establecer un “entorno propicio para las iniciativas”.
• No involucrar a las personas adecuadas e forma apropiada.
• No emplear un idioma en común para administrar la iniciativa.
• No establecer un sistema de información y monitoreo eficaz y eficiente.
• Falta de paciencia.
3.2.3.3 ¿Cuál es su Papel en la Implementación de Estrategias?
Algunas de estas ocho trampas sólo pueden desactivarse por medio de la actividad personal de los altos ejecutivos; con otras, pueden lidiar gerentes de niveles un poco más bajos. Sin embargo, si se toma e cuenta que la implementación de la estrategia es responsabilidad de todo el personal, todos deberán cerciorarse de identificar y suprimir los obstáculos.
En el nivel más sencillo, el éxito es función de dos factores: la calidad de la estrategia que guía a la organización y la eficacia y eficiencia con que sea implementada dicha estrategia. La implementación es función del diseño y ejecución de las iniciativas. Si el destino de su viaje es el cambio, las iniciativas son los vehículos que le llevarán a él.
Las organizaciones pertenecen al sector público o privado, están enfocadas hacia productos o servicios nacional o internacional, grande o pequeña. Todos estos tipos de organizaciones y sus ejecutivos tienen en común una necesidad crítica: El liderazgo. Un componente clave del liderazgo es la generación e institucionalización del cambio. No hay cambios más importantes que los que transforman su visión estratégica en acción y, en último término, en resultados. Si bien los detalles de la implementación del
cambio pueden ser delegados, la guía y la responsabilidad no son delegables. Cuando se guíe a la organización a través de todos los cambios y agitaciones, ha que recordar que las iniciativas estratégicas impulsan ese esfuerzo y finalmente determinan si podrá dominar el cambio o será víctima inadvertida.
El sello de la implementación de estrategias es el liderazgo. En la figura Nº4 se describen siete factores que son esenciales para la implementación exitosa de estrategias. El líder necesita desempeñar diferentes papeles para garantizar que todos los esos factores esté presentes e su organización: Establece la dirección, tomar decisiones, guiar, comunicar, infundir energía, suprimir barreras y resolver conflictos.
Figura 4 Los siete factores esenciales para el éxito de la implementación de estrategias
Información/ Monitoreo de Iniciativas
Implementación de Estrategias
Proceso de Administración de la Iniciativa
Papeles en la Iniciativa
Cultura para la Iniciativa
Estructura de la organización para la Iniciativa
Establecimiento de prioridades entre iniciativas
Identificación de Iniciativas
Fuente: Alan P. Brache y Sam Bodley Scout. Como Transformar las Iniciativas Estratégicas en Resultados.
Implementación. Mc Graw-Hill Interamericana. 2006
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Cuado se llega a esta fase, ya se ha definido las decisiones referentes a la organización, los objetivos estratégicos, los factores críticos del éxito, los indicadores de desempeño, el mapa estratégico, la calificación de las estrategias y las acciones estratégicas que deben ser aprobadas por el Consejo de Administración de COOPRENA R.L.
Junto a lo anterior, las estrategias se conforman de diferentes tácticas que so movimientos de corto plazo, pero indispensables para el logro de los objetivos. Lo planes de acción deben ser monitoreados, por lo que deben ser flexibles, claros y apoyados en los objetivos.
Para efectos de aclaración, los planes de acción so conocidos también como planes anuales operativos (PAO) o planes de operaciones. Los planes de acción se vinculan con los responsables de su ejecución, pro, además tienen estrecha relación con los recursos necesarios y las fechas de avance proyectadas.
Ahora la tarea del Consejo de Administración de COOPRENA R.L. es dar control y seguimiento a las acciones recomendadas para cada factor crítico de éxito y evaluar y corregir las desviaciones.
Se recomienda al Consejo de Administración y Gerencia, crear u plan proyecto por cada acción general recomendada, que permita descomponerla en acciones específicas secuenciales de acuerdo a los recursos de tiempo, dinero y presupuesto disponible. La descomposición de los objetivos estratégicos e planes o iniciativas es una actividad a definir por COOPRENA R.L. se recomienda la técnica de desglose analítico de objetivos en componentes y estos en acciones o actividades a ejecutar para cumplir con objetivo
3.2.4 La Administración de la Operación
Consiste en poner en marcha el proyecto y concretar los beneficios netos estimados en el documento de preinversión. En esta fase los bienes y/o servicios que se esperan del proyecto se prestan de manera continúa y permanente durante la vida útil del proyecto. Esta es la fase que permite lograr los objetivos intermedios y final del proyecto, es decir, resolver el problema o satisfacer la necesidad, y una vez logrado esto, el ciclo de vida del proyecto se cierra.
Esta fase para que se produzca requiere de insumos importantes: para la fabricación del bien o la prestación del servicio, conocimientos para gerenciar el proceso de producción, manejo de recursos
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humanos, políticas de servicio al cliente y otros. Además, el proceso en esta fase es mucho más complejo que en las otras, y adquiere carácter de permanencia durante la vida útil del proyecto. El producto de esta fase puede ser bienes o servicios que son vitales para el logro de los objetivos del proyecto34.
La mayoría de los proyectos en esta fase entran a formar parte de la estructura organizativa permanente de la empresa u organización gestora del proyecto, por tal razón, sus costos de funcionamiento y mantenimiento son parte del presupuesto de gastos de la empresa, es decir, que esta fase se financia con gastos corrientes.
Aquí se recomienda para los objetivos de la presente investigación un modelo de organización y estructura administrativa por procesos y en continuo aprendizaje. Dentro de esta etapa, se propone desarrollar una metodología y puesta en práctica de un modelo de administración o gerencia dentro del ciclo del proyecto. En la siguiente figura se muestra el ciclo de un proyecto, actualizado por Vindas, Luis 2007:
34 Vindas Montero, Luis. Tesis Doctoral (en elaboraciòn) Op. Cit.
Figura 5 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
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PREINVERSION
PROMOCION, NEGOCIACION YFINANCIAMIENTO
DISEÑO FINAL
INVERSION/EJECUCION
OPERACIÓN OFUNCIONAMIENTO
PROBLEMAS/NECESIDADES/ IDEAS
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTOCICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Administración
Estratégica de la
Operación
Fuente: Vindas Montero, Luis Santiago. Tesis Doctoral (en elaboraciòn). UNED 2007
1. Identificación
del Proyecto 2. Estudio de
Mercado 3. Estudio
Técnico 4. Evaluación
Financiera
Administración
de la Ejecución
Evaluación
del ciclo
Producto final Documento de
proyecto
Evaluación
Expost
Evaluación
durante Evaluación
Exante
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CAPÍTULO IV
Aplicación del Modelo: Sistema Integral de Dirección Estratégica, SIDECOOP, al Proyecto de Participación Asociativa INFOCOOP – COOPRENA R.L., en la Fase de Operación
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CAPÍTULO IV
4 Propuesta de Investigación.
4.1 Propuesta Metodológica
4.1.1 INTRODUCCIÓN
El presente documento contiene el proceso de desarrollo del modelo de dirección estratégica en la fase de operación del proyecto de Participación Asociativa INFOCOOP – COOPRENA R.L., referenciado en cuatro etapas:
La primera relacionada con los elementos estratégicos: donde se define la fase del marco estratégico (misión, visión, valores y políticas), análisis situacional, definición del perfil competitivo, definición de áreas de gestión del cuadro de Mando Integral, objetivos centrales y estratégicos, identificación de factores críticos de éxito, definición de indicadores.
La segunda relacionada con los elementos de operación: definición de la línea base y metas operativas, medios de verificación, frecuencia de evaluación, definición d responsables, planes de acción, mapas estratégicos y la matriz del tablero de medición desarrollado por perspectivas.
La tercera relacionada con los elementos de implementación: identificación de las iniciativas estratégicas, establecimiento de prioridades entre iniciativas, estructura de organización para las iniciativas, cultura para las iniciativas, papeles para las iniciativas, proceso de administración para las iniciativas, información monitoreo para las iniciativas y la matriz de implementación.
La cuarta relacionada con los elementos de evaluación: definición de la evaluación, mecanismos de evaluación y el proceso de evaluación que incluya las actividades básicas como: revisión de las bases de la estrategia, medición del rendimiento de las empresa y la aplicación de las medidas correctivas cuando corresponda.
El presente modelo para la Planificación, implementación y evaluación Estratégica de COOPRENA
R.L., a través del Cuadro de Mando Integral, responde a una necesidad planteada por el Macroproceso
de Desarrollo Integral Cooperativo del INFOCOOP y aceptada por el Consejo de Administración y
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Gerencia de COOPRENA R.L., como una medida para optimizar su organización cooperativa, convirtiéndola cada vez, en un medio más eficaz y eficiente de generación de empleo y sostenibilidad financiera, lo que implica el establecimiento de estrategias y acciones necesarias que los lleve al cumplimiento de su Misión.
La estrategia cumple un papel fundamental en todas las organizaciones, permite enfocar y alinear sus recursos y su personal hacia una misión y visión común. El enfoque se logra definiendo claramente los objetivos estratégicos que ligan la acción con el pensamiento estratégico. El alineamiento se logra con la medición del desempeño de la organización hacia el logro de los objetivos.
La participación del INFOCOOP es como asociado coinversionista (Participación Asociativa), con la finalidad de dotar de recursos de capital a COOPRENA R.L. para su fortalecimiento y el de sus asociadas.
En 1992 se impulsa la creación de la Red Cooperativa Eco turística Nacional, la cual se consolida en abril de 1994 al inscribirse formalmente el Consorcio e iniciar operaciones.
La constitución de la Red implicó la constitución de un organismo articulador de carácter empresarial en la figura de un Consorcio, donde sus objetivos principales fueron comercializar el producto turístico de manera diferenciada al producto turístico tradicional.
Esta acción busca fortalecer los organismos de base ya que al ser proyectos inmersos en un nicho de mercado relativamente nuevo requieren de determinadas orientaciones, sobre todo en el aspecto de la estructuración y consolidación del producto turístico. La mayoría de las asociadas cuentan con una gran riqueza natural y son grupos sociales compuestos por personas de un excelente espíritu de trabajo, muy emprendedores; sin embargo, les ha sido difícil generar la capacidad empresarial para responder adecuadamente con las exigencias de la industria.
En ese sentido el desafío es doble, porque se requiere sostener una actividad económicamente rentable y sostenible, pero al mismo tiempo, que ésta rentabilidad no violente el medio, sino que se apegue a prácticas de manejo en armonía con el entorno. Para ello se requiere de una alta inversión en desarrollo humano, capacitación, infraestructura y capital de trabajo para impulsar iniciativas de adecuadas prácticas empresariales como lo son la agricultura orgánica; la protección y conservación del medio ambiente y de las riquezas ecológicas; el rescate y el fomento de la cultura costarricense regional; el apoyo a la artesanía y a los valores locales; entre otros.
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Es así como la organización articuladora, ha dedicado esfuerzos a enfrentar esos desafíos y para ello ha buscado desde sus inicios el apoyo logístico y financiero a nivel nacional e internacional. Uno de las grandes barreras que se han encontrado es la práctica común de que muchos de estos proyectos son tratados como actividades marginales a la operación económica principal de la organización base que las patrocina y no se les considera entre los procesos de negocio principales.
La tarea de constituirlos en verdaderas opciones de negocios ha iniciado en los Consejos de Administración, sensibilizando a los líderes sobre la oportunidad que tienen las comunidades de alcanzar niveles de vida superior al considerar estas actividades
Un logro importante a considerar en todo este análisis, es que COOPRENA, R.L. dio a conocer el concepto del Turismo Rural Comunitario (TRC) en la comunidad nacional e internacional. Ha sido un proceso de incidencia política en el que se ha impuesto la constancia, el conocimiento del producto y la capacidad de negociación del Consorcio ante las instituciones estatales y no estatales correspondientes.
El Producto Turismo Rural Comunitario fue catapultado al nivel de macroproducto por el Instituto Costarricense de Turismo (ICT), con lo cual recibe un trato preferencial en la publicidad oficial y accesaría mejores oportunidades por parte de los involucrados en este tema. Sin embargo, este fruto, está siendo aprovechado intensamente para su beneficio por otros participantes del mercado de la actividad turística, que no responden necesariamente al concepto de fondo (rescate de tradiciones y protección de la biodiversidad) ni a la práctica empresarial con sentido social. Así que parte de los retos, es impedir que la actividad se convierta en un negocio de aquellos pocos que no retribuyen a la sociedad lo que realmente necesita y merece.
Es por ello que la planificación estratégica de la operación de la Participación Asociativa, será una herramienta útil para la gerencia de éste organismo en control y seguimiento, ya que son elementos para detectar errores a tiempo y corregir mediante planes de acción preventivos (PAP) o planes de acción correctivos (PAC) en su debido momento, adecuados con el fin de elevar la calidad del servicio, que inspire a la verdadera articulación nacional de una red empresarial congruente con la sostenibilidad social, ambiental y financiera de los proyectos, el rescate de los valores nacionales y el enfoque en una visión de un mundo donde todas las personas puedan alcanzar su potencial y satisfacer sus necesidades.
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El presente documento contiene los elementos estratégicos el análisis del Marco Estratégico que corresponde a la Visión y Misión empresarial de COOPRENA R.L., así como el diagnóstico situacional a través de las auditorias técnicas externa e interna (FODA), que se realiza previamente al proceso de planificación estratégica y que representa la base del dicho proceso, permitiendo analizar aquellos factores o variables que pueden impactar a la organización de una manera positiva o negativa, así como establecer alternativas de proyectos o planes de acción, de mejora o resguardo que puede llegar a emprender COOPRENA R.L. en el lapso de los próximos cuatro años.
El resultado de este Plan Estratégico permite a COOPRENA R.L. medir su desempeño con respecto a las metas específicas, lograr sus principales objetivos estratégicos y enfocarse a sus dos principales prioridades: a) La Estrategia de Consolidar y Mantener y b) El Control de Mando Integral (CMI), las cuales, le ayudarán a superar dos cuestiones básicas: a) La medición eficaz del trabajo que realiza la Organización Cooperativa y b) La puesta en marcha o implementación del plan estratégico en conjunto con sus estrategias.
El proceso de planificación consta de seis fases o etapas desarrolladas para el diseño del Plan Estratégico de COOPRENA R.L., entendido como el plan maestro en que, tanto el Consejo de Administración, Comité, La Gerencia General y las asociadas y demás colaboradores recogen las decisiones estratégicas empresariales, adoptadas hoy en referencia a lo que será el horizonte de planeación escogido de los próximos cuatro años.
Este horizonte de cuatro años lo estableció el Estudio de Factibilidad para la Participación Asociativa del INFOCOOP en COOPRENA R.L. y con base en las condiciones exigidas por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) al mismo Consorcio Cooperativo, para que la Organización Cooperativa cuente con un plazo suficiente para poner en marcha los planes de acción donde se materialicen las estrategias de tanto de corto y mediano plazo y pueda ir analizando las que cumplirá en el largo plazo, ya sea con acciones u otros proyectos nuevos complementarios con miras a mantener la sosteniblidad de la Organización Cooperativa y sus afiliadas.
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4.1.2 RESUMEN EJECUTIVO DE LA PROPUESTA
Para la elaboración de la Aplicación de la Metodología para la Planificación, Monitoreo y Administración Estratégica de COOPRENA R.L., a través del Cuadro de Mando Integral, se definieron seis fases fundamentales, mediante las cuales se logró cumplir con los siguientes aspectos:
El análisis estratégico
Mediante la metodología del FODA cuantificado, se pudieron identificar los elementos del ambiente interno y externo de la organización, a partir de ellos, se determinaron las condiciones del ambiente competitivo de COOPRENA R.L., facilitando la definición de su marco estratégico a nivel empresarial, competitivo y de unidad de negocio, para así fortalecer su base asociativa, lo que redundará en organizaciones más sólidas, capaces de lograr su objeto social.
La adecuada definición del marco estratégico, permite al Consorcio convertirse en un promotor, canal o medio de comercialización de aquellos servicios que están en capacidad de ofrecer. Así entonces, COOPRENA R.L. puede ejercer un papel de orientador de las afiliadas hacia la consolidación de un concepto de producto de Turismo Rural Comunitario que sea uniforme y que responda a una planificación y estructuración conforme a las características propias de la comunidad y la zona de influencia de cada proyecto.
Corresponde al punto inicial del proceso de planificación que consistió en un trabajo previo con la Organización Cooperativa a fin de formular e implementar las estrategias. Para ello se realizó:
o Primero: Un completo análisis interno y externo donde se analizaron los propósitos y objetivos de la Organización cooperativa – visión, misión, valores;
o Segundo: Un análisis del entorno general y entorno sectorial o entorno competitivo
obteniendo las oportunidades y amenazas que tienen un impacto positivo o negativo sobre la Organización Cooperativa y construidas sobre la matriz de evaluación del factor externo (MEFE);
o Tercero: Un análisis interno que ayudó a identificar las fortalezas y las debilidades de la
Organización Cooperativa que pueden, en parte, determinar el éxito de la empresa en el sector turismo en la que esta inmersa, así como su cadena de valor que permitió descubrir fuentes potenciales de ventajas competitivas. También se valoraron los activos intangibles de la Organización Cooperativa por medio del Cuadro de Mando Integral (CMI), correspondiente a su capital humano que son sus activos intelectuales y que son cada vez más importantes como inductores de ventajas competitivas y de creación de riqueza de la misma Organización
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Cooperativa: capital, capital organizativo y el capital de la información. Todo lo anterior permitió construir la matriz de evaluación interna (MEFI).
La formulación de la estrategia
o Producto de los tres procesos anteriores se procedió a construir el escenario de ubicación estratégica, definición del perfil competitivo y ventajas competitivas de COOPRENA R.L. junto con la construcción de la Matriz FODA y el análisis CAME (corregir debilidades, afrontar amenazas, mantener las fortalezas, explotar las oportunidades) y acciones estratégicas o tácticas a ser implementadas por el Cuadro de Mando Integral (CMI).
La construcción del Cuadro de Mando Integral (CMI)
Como proceso siguiente a este plan estratégico se deben poner en marcha la implantación de los planes operativos o de ejecución, junto con el monitoreo y seguimiento del mismo por medio del tablero de control y hacer evaluaciones periódicas que asegurarán que la Organización Cooperativa esté logrando un control estratégico eficaz y eficiente de las estrategias, por medio del Cuadro de Mando Integral.
La definición de las perspectivas de acción, su objetivo general, objetivo estratégico, factores críticos de éxito, indicadores, metas, medios de verificación y recursos definidos, permiten orientar los procesos de construcción de un mapa estratégico, el tablero de mando integral del proyecto y otras herramientas incluidas en este documento, todas ellas destinadas a proyectar la dirección de los esfuerzos de la Organización Cooperativa y su adecuada supervisión y seguimiento, a fin de que logre su Misión y Visión.
Estos esfuerzos por dirigir la gerencia de la operación, buscan que la misma logre constituirse en la canalizadora de los recursos integrales hacia los albergues y proyectos, a fin de revitalizar la base asociativa, instalaciones y la logística, como mecanismos para incrementar las utilidades, que posteriormente serán reinvertidas en la base asociativa y sus proyectos.
4.1.3 FASE 1: DEFINICIÓN, ANALISIS Y ESTUDIO
4.1.3.1 Definición de la Organización
La Red Cooperativa Eco Turística Nacional, COOPRENA, R.L., nace como idea en 1992 y se funda en abril de 1994, para impulsar el cambio en los paradigmas tradicionales de atracción y atención de la
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demanda turística, por alternativas tan diversas como lo es la propia riqueza natural costarricense y que a la vez, la explotación equilibrada de ésta, contribuya al desarrollo de las comunidades y a la sostenibilidad de la biodiversidad.
La constitución de la Red implicó la formación de un organismo de carácter empresarial, ya que se requería de una estructura que potenciara las expectativas de financiamiento que individualmente cada proyecto comunitario no podía o no puede acceder individualmente, sobre todo cuando son muy pocas las opciones para financiar iniciativas de emprendimiento por parte de la banca tradicional ya que se supone que representan inversiones riesgosas y poco atractivas al requerir un proceso lento de madurez y posicionamiento. Entonces, el Consorcio se constituye a partir de varios objetivos principales:
a. comercializar el producto turístico, ya sea científico, ecológico, aventura, turismo rural y comunitario;
b. buscar el fortalecimiento de la organización comunitaria de base;
c. ser parte del desarrollo socioeconómico de sus afiliadas, en torno a una convivencia en armonía con el medio, al impulsar la agricultura orgánica, la protección y la conservación de la biodiversidad y de las riquezas ecológicas;
d. el rescate y el fomento de la cultura costarricense regional, el apoyo a la artesanía y a los valores locales.
La red se ha enfocado en sensibilizar a los grupos comunitarios para que diversifiquen sus actividades artesanales, comerciales, agrícolas y ganaderas con actividades complementarias como las que ofrece el Turismo Rural Comunitario y que esas iniciativas contribuyan a mejorar su nivel de vida. Dicho apoyo se ha mostrado en:
a. la búsqueda de alternativas financieras a nivel nacional e internacional para la creación y transformación de infraestructura en los proyectos,
b. la canalización de demanda turística hacia los destinos turísticos,
c. la generación de oportunidades de capacitación y,
d. la representación política en foros y espacios nacionales e internacionales en aras de cambiar los esquemas tradicionales por nuevas concepciones enfocadas a este tema.
Cada organización afiliada a COOPRENA, R.L. es propietaria, gestora y administradora de su albergue y producto turístico, de manera que se integra a la red que el Consorcio le ofrece y recibe ayuda para la promoción y el mercadeo que requiere su oferta para ser “consumible”. Este objetivo se logra mediante
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la organización de ferias turísticas, producción de materiales escritos y audiovisuales, la participación de la página Web, la asesoría en el diseño del producto turístico y otros instrumentos de promoción adecuados a los presupuestos que se manejan. También, las afiliadas reciben talleres o seminarios específicos conforme a su naturaleza; han recibido asistencia técnica operativa, asistencia administrativa, asesoría económica y financiera de parte del Consorcio.
4.1.3.2 Definición del Marco Estratégico
Para la definición de esto concepto se contó con un equipo conformado por tres funcionarios del INFOCOOP del Macroproceso de Desarrollo Integral Cooperativo y otro como tesiario; como contraparte los Funcionarios de COOPRENA R.L., básicamente la Gerencia y los responsables de cada una de las áreas; con quienes en conjunto se realizó el Taller de planificación estratégica, para definir en primera instancia el Plan Estratégico y posteriormente a partir de las iniciativas estratégicas, desarrollar y desglosar cada una, para proceder a formular su ejecución y operación, convirtiendo la actividades desarrolladas en un proceso de análisis estratégico.
Previo a la definición y redacción de la Visión y Misión, se dio una charla conceptual sobre la importancia de la definición del Marco Estratégico, los componentes que debe contener una Visión y Misión y la forma de redactarlo.
Este marco estratégico es conocido también como el marco conceptual de la Dirección Estratégica, y es la forma de pensar oficial de la cooperativa. Para establecerla se analizan cuatro elementos fundamentales que indican el rumbo de la organización: por qué se dirige allá y qué es lo que la impulsa en esa dirección. Estos cuatro elementos son la misión, visión, valores y políticas.
4.1.3.2.1 Misión
La misión describe el propósito de la Organización Cooperativa, esto es su razón de ser. Además se determina en que negocio participará y en cuáles no, a que mercados servirá, cómo se administrará y cómo crecerá la organización. (ver Anexo Nº5)
Misión de COOPRENA R.L.:
“Somos un Consorcio Cooperativo líder en turismo rural comunitario, que brinda a sus clientes servicios de excelencia mediante la articulación de redes empresariales comprometidas con principios y valores solidarios, con el fin de
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impulsar el desarrollo sostenible y mejorar la calidad de vida de su base asociativa .’’
Para su redacción se consideraron los siguientes tópicos
a) ¿Qué función desempeña la organización? ¿Qué es lo que en realidad hace?
• Brinda servicios de canalizar la demanda turística a sus asociadas, búsqueda de alternativas financieras, generación de oportunidades de capacitación y representación política en foros y espacios nacionales e internacionales.
b) ¿Para quién desempeña la función?
• A sus afiliadas (base asociativa)y clientes que utilizan el servicio turístico a nivel nacional e internacional
c) ¿De qué manera trata de desempeñar las funciones?
• Haciendo un uso eficiente de los recursos
d) ¿Por qué existe la organización?
• Contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida e) ¿Qué ofrece COOPRENA R.L?
• Canalizar la demanda de Servicios turísticos a sus asociadas, financiamiento, oportunidades de capacitación y representación política.
f) la declaración de la presente misión señala el futuro de la Organización Cooperativa y establece las bases para la toma de decisiones; por lo tanto, esta misión identifica a la organización con sus clientes internos y externos, de forma que lo que haga la distinga de las demás.
4.1.3.2.2 Visión
La visión es el resultado de nuestros sueños en acción: nos dice a dónde queremos llegar, la idea de la posición que quiere alcanzar la Organización Cooperativa en los próximos años, y se centra en los fines y no en los medios. Para la visión lo importante es el punto adonde se quiere llegar, no como llegar ahí. (ver Anexo Nº6)
Visión de COOPRENA R.L.:
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“Ser la mejor red de organizaciones sociales consolidada, que fortalezca el desarrollo local en los ámbitos nacional e internacional promoviendo un modelo de gestión integral de productos y servicios turísticos alternativos, competitivos y complementarios con el fin de satisfacer las exigencias de su mercado y atender las necesidades de sus afiliadas.’’
Para su redacción se consideraron los siguientes tópicos:
a) ¿Qué queremos ser? • Ser la mejor red de organizaciones líder en la prestación de servicios, a sus afiliadas y clientes. b) Definición de los objetivos de desempeño.
• incrementar y desarrollar el sector cooperativo turístico,, mediante la canalización de servicios técnicos, financieros, económicos, sociales, educativos, de auditoria y de investigación
c) Alcance de las operaciones
A nivel nacional e internacional.
d) Relación con grupos de interés
• satisfacer las necesidades de los usuarios internos y externo e) Valores corporativos
f) Esta visión refleja un alto grado de idealismo, trasmite fuerza, motivación y profunda inspiración a la Organización Cooperativa, plantea un reto, justifica un esfuerzo, proporciona una dirección hacia la cual la cooperativa deberá moverse e inyecta la energía para realizar el movimiento. Es importante reflexionar que la visión es más que un simple plan para el futuro, ya que incorpora la creencia de que es posible influir y cambiar ciertos aspectos del porvenir con las decisiones del presente para llegar a ese ideal soñado.
4.1.3.2.3 Valores
Los valores son todo lo útil, deseable o admirable para una persona, familia, grupo, organización, región o país. Son principios que norman las conductas y ciertos comportamientos específicos que se muestran con orgullo y que se defienden.
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Son un conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales debe operar la empresa u organización. Sobre los valores se cimientan todas las acciones y decisiones a realizar en la organización Se establece y difunde las bases que regularán la forma de hacer los negocios de tal manera que todas acciones y decisiones realizadas sean congruentes con los valores de la empresa. Los valores definidos por COOPRENA R.L. son:
• Responsabilidad:
• Igualdad: Trato idéntico entre todas las personas, al margen de razas, sexo, clase social y otras circunstancias diferenciadoras. Principio que reconoce a todos los ciudadanos capacidad para los mismos derechos.
• Confianza: Seguridad en uno mismo en las propias cualidades. Esperanza firme que se tiene de alguien o de algo.
• Transparencia: Claro, evidente, que se comprende sin duda ni ambigüedad.
• Equidad: Bondadosa templanza habitual. Propensión a dejarse guiar, o fallar, por el sentimiento del deber o de la conciencia, mas bien que por las prescripciones rigurosas de la justicia o por el texto terminante de la ley.
• Cooperación: La cooperación consiste en el trabajo en común llevado a cabo por parte de un grupo de personas o entidades mayores hacia un objetivo compartido, generalmente usando métodos también comunes, en lugar de trabajar de forma separada en competición.
• solidaridad: La solidaridad es una relación entre seres humanos, derivada de la justicia, fundamentada en la igualdad, enriquecida por la caridad, en la cual uno de ellas toma por propias las cargas del otro y se responsabiliza junto con este de dichas cargas.
• honestidad: Es aquella cualidad humana por la que la persona se determina a elegir a actuar siempre con base en la verdad y en la autentica justicia (dando a cada quien lo que le corresponde, incluida ella misma)
• Integridad: Dicho de una persona: Recta, proba, intachable.
• Servicio: Prestación humana que satisface alguna necesidad social y que no consiste en la producción de bienes materiales.
• apoyo mutuo: Protección, auxilio o favor. Que recíprocamente se hace entre dos o más personas, animales o cosas.
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• respeto: Es el reconocimiento del valor inherente y los derechos innatos de los individuos y de la sociedad. Estos deben ser reconocidos como el foco central para lograr que las personas se comprometan con un propósito mas elevado en la vida.
• actitud de servicio: Estar siempre dispuestos a realizar o cumplir con lo que corresponde, para atender y satisfacer a los clientes.
• lealtad: Cumplimiento de lo que exigen las leyes de la fidelidad, las del honor y hombría de bien. Fidedigno, verídico y fiel, en el trato o en el desempeño de un oficio o cargo.
Estos valores organizacionales del Consorcio son los que condicionan su comportamiento, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan decisiones de acuerdo con lo que se considera importante, además participan activamente en la creación de la cultura, la cual a su vez proporciona un contexto social, una forma de actuar y que son una guía para la toma de decisiones.
4.1.3.2.4 Políticas
En esta etapa se establecen las “reglas del juego” y se ponen “las cartas sobre la mesa”, se aclaran las normas generales de conducta y disciplina con las que se van a conducir la organización y a través de estas normas promover el concepto de “disciplina empresarial”, permitiendo tomar decisiones bajo cierto margen de libertad. Al respecto, en COOPRENA R.L. se encuentran pendientes por definir las políticas actualizadas.
4.1.3.2.5 Otros Conceptos
Líder: Persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora. Persona o equipo que va a la cabeza.
Consorcio Cooperativo: Definido así por la Ley de Asociaciones Cooperativas vigente:
Las organizaciones auxiliares del cooperativismo son personas jurídicas que se constituyen con el objeto exclusivo de incrementar y desarrollar el sector cooperativo, mediante la prestación de servicios técnicos, financieros, económicos, sociales, educativos, de auditoria y de investigación
Turismo Rural Comunitario: Experiencias turísticas planificadas e integradas sosteniblemente al medio rural y desarrolladas por los pobladores locales organizados para beneficio de la comunidad (PNUD - ICT – Alianza, 2005)
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Servicios de Excelencia: Servicios de superior calidad o bondad que hace digno de singular aprecio y estimación de algo.
Capacitación: Unidad de servicio de COOPRENA R.L. que promociona y ofrece capacitación en temas relacionados al turismo rural comunitario tanto a clientes externos como internos.
Asistencia Técnica y Asesoría: Unidad de servicio de COOPRENA R.L. que ofrece servicios técnicos especializados en el tema de turismo rural comunitario a clientes involucrados en la formulación, promoción e implementación de políticas, programas y proyectos de desarrollo, como por ejemplo: ministerios, institutos, organizaciones internacionales, organizaciones no gubernamentales, comisiones y en general grupos tomadores de decisiones.
Servicios de Consultoría: Unidad de servicio de COOPRENA R.L. que ejecuta labores, actividades y tareas por contrato, cuyos resultados son productos concretos de información y conocimiento. Los temas de consultoría están relacionados con turismo rural comunitario, ecoturismo, sosteniblidad turística, desarrollo local y todo aquel que COOPRENA R.L. tenga capacidad técnica para realizar.
Gestión y Administración de Proyectos: Unidad de servicio de COOPRENA R.L. que gestiona y logra la aprobación de proyectos financiados cuyos objetivos están relacionados al desarrollo local a través de turismo comunitario y las buenas practicas de sostenibilidad turística.
Recaudación de Fondos: Unidad de servicio de COOPRENA R.L. que gestiona y logra decisiones para el cumplimiento de la misión y visión de COOPRENA R.L. los fondos recaudados son transparentes y responsablemente administrados y asignados a las causas para las cuales fueron donados.
Incidencia Política: Unidad de COOPRENA R.L. que coadyuva con los entes gubernamentales involucrados en la formulación y aprobación de políticas que inciden de una u otra manera en el desarrollo turístico del país, especialmente en el desarrollo del turismo rural comunitario.
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Servicios Turísticos: Conjunto de acciones e infraestructura que logran la satisfacción de las necesidades de los turistas en una actividad determinada dentro de su viaje y que conforman, junto a otras, el producto turístico.
Producto: El conjunto de bienes o servicios que una organización brinda a sus clientes.
4.1.4 Fase 2: MARCO DE ANALISIS SITUACIONAL
El análisis situacional considera el entorno en que esta inmerso COOPRENA R.L. entendiendo este como un conjunto de actividades que rodean a la cooperativa e influyen en su desempeño y crecimiento. Este medio ambiente externo que rodea a la organización hace referencia a los aspectos: políticos, legales, ambientales, económicos, culturales, éticos, tecnológicos, sociales, etc.
Este análisis del entorno lo que busca es la supervivencia a largo plazo de la organización. Las utilidades son buscadas como objetivo subordinado a la supervivencia y se desean las ganancias porque ellas son una condición necesaria para la supervivencia. La supervivencia y las utilidades se presentan cuando la empresa logra satisfacer al cliente.
La información para el análisis situacional se ordeno por cada una de las perspectivas definidas en el Plan Estratégico: financiera, de clientes, de procesos internos, de crecimiento y desarrollo organizacional y de responsabilidad social. Se definieron las posibles Oportunidades y Amenazas que podrían influenciar en la organización, lo que permitió el análisis denominado Auditoria Externa. El escenario interno se analizó con la información expresada como posibles Fortalezas y Debilidades, lo que permitió el análisis de la Auditoria Interna y posterior construcción de las metas de evaluación del factor interno.
Por lo tanto, este análisis situacional contempla dos etapas: a) la auditoria interna donde se evalúan las fortalezas y debilidades de la cooperativa y b) la auditoria externa analizando las oportunidades y amenazas.
Ambos análisis conllevan a la creación de acciones estratégicas tanto para:
• aprovechar las oportunidades y fortalezas;
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• transformar las debilidades para aprovechar las oportunidades; • minimizar las amenazas mediante las fortalezas • y corregir debilidades ante las amenazas.
La información que se obtuvo a través de este análisis proporcionó el escenario de lo que está sucediendo en el ambiente externo e interno y alertan sobre la posibilidad de que ocurra algo que puede afectar las operaciones normales de la organización en su proceso de planeación futura.
En forma general con el análisis a lo interno y externo de la Organización, se lograron respuestas a las siguientes interrogantes:
a) ¿Cuál es la situación actual de COOPRENA R.L.? b) ¿Cuáles deben ser las prioridades hacia el futuro? c) ¿Que opciones se tienen?
4.1.4.1 Análisis de la Auditoria Externa: Oportunidades y Amenazas
Las organizaciones se deben de adaptar al medio externo evaluando sus oportunidades y amenazas, donde se desenvuelven también los competidores, los cambios en el mercado y las condiciones económicas, políticas, sociales y ambientales, porque de otra forma la Organización Cooperativa corre el riesgo de fracasar.
El entorno para COOPRENA R.L. debe ser estudiado como la existencia de cualquier elemento que posibilite la disminución del riesgo, la amenaza o potencialización y aprovechamiento de las oportunidades.
Bajo este escenario la Organización Cooperativa se debe adaptar al medio externo en que se desenvuelve para intuir y aprovechar los movimientos de los competidores, los cambios en el mercado y en las condiciones de la sociedad, teniendo que reconocer y tratar de disminuir o transformar las amenazas y aprovechar o crear oportunidades, porque de lo contrario, corre el riesgo de fracasar y difícilmente sobrevivir.
4.1.4.1.1 Oportunidades
Todos los elementos existentes en el entorno que pueden contribuir a aumentar las posibilidades de supervivencia o que posibiliten la disminución del riesgo son oportunidades y son definidas como fuerzas o variables externas que benefician a la organización
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Las oportunidades analizadas para COOPRENA R.L. son:
• Declaración del TRC como el cuarto macroproducto por parte del ICT
• Interés creciente a nivel internacional del TRC
• Posibilidad del empleo de tecnología de comunicación e información
• Alianzas con instituciones y organizaciones a nivel nacional e internacional para el fortalecimiento del TRC
• Disponibilidad de fondos a través de Banca de Desarrollo para la actividad turística
• Plan de gobierno actual en el mejoramiento de la infraestructura vial y de aeropuertos
• Existencia de proyectos con Organismos Internacionales para el mejoramiento de la infraestructura de los Parques Nacionales y áreas aledañas.
• Identificación de otras fuentes de financiamiento complementarias para el fortalecimiento de los proyectos de COOPRENA R.L.
• Planes de promoción de turismo a nivel internacional por parte del ICT
• Alianzas con otros proyectos financiados por BID-FOMIN a nivel latinoamericano
• Promoción por parte del ICT del producto TRC
• Mejora en las condiciones del clima político latinoamericano propicia aumento en turismo
• Concientización del mercado de la importancia del desarrollo sostenible
• Diferenciación de la actividad turística dentro del plan nacional de desarrollo del Gobierno
• Declaratoria de interés público el TRC
4.1.4.1.2 Amenazas
Una amenaza es un peligro operante, o sea, son fuerzas que podrían ser perjudiciales para la organización, son un elemento del ambiente que rodea a la empresa cuyo efecto potencial es el hacer que nuestros productos pierden valor relativo, o que disminuyan las posibilidades de supervivencia a largo plazo en el mercado La finalidad de señalar una amenaza es poder elaborar un plan de acción que la soslaye o minimice. Por esta razón, cuanto más específica sea la formulación de la amenaza, más útil será.
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Las amenazas que aumentan el riesgo de la empresa son la : a) competencia, b) una crisis mundial de abastecimiento de materias primas, c) inestabilidad cambiaria, d) inestabilidad política, e) empobrecimiento de los consumidores a quienes se dirige nuestro producto, entre otras. Las amenazas analizadas por la Organización son: • Infraestructura país inadecuada e ineficiente (aeropuerto, vías terrestres)
• Insuficiente presupuesto del país para mercadeo de los productos turísticos
• Competencia a nivel centroamericano en áreas de turismo y ecoturismo
• Distorsión de la marca país
• Baja en la estadía por las opciones que ofrecen países vecinos
• Inflación
• Incumplimiento por parte del ICT en el desarrollo de campañas de promoción sobre TRC en CR
• Baja del ingreso de turismo al país
• Falta de una política para el desarrollo del turismo social
• Limitada capacidad de asientos
• Falta de acceso a las fuentes de financiamiento para el desarrollo del TRC por parte de los afiliados
• Daño al ambiente
• Competencia por fondos con otros países de la región
4.1.4.1.3 Construcción de la Matriz de Evaluación del Factor Externo –
MEFE-
La construcción de la Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE) sobre la base de las oportunidades y las amenazas le permite a la organización definir cual es su posición estratégica desde el punto de vista externo.
Para la calificación primero se listan las oportunidades y las amenazas, luego se les asigna un peso de acuerdo con el grado de importancia que se considere que tienen cada uno dentro del factor externo, el peso total del factor debe sumar 100 puntos y se distribuye entre todas las oportunidades y amenazas.
Luego se les asigna una calificación dependiendo si es oportunidad o amenaza, como se indica en la siguiente Cuadro:
Cuadro 11 Calificación para el Factor Externo en la Matriz MEFE
FACTOR ELEMENTO CALIFICACION
Amenaza Mayor 1 Amenaza Menor 2 Oportunidad Menor 3
EXTE
RNO
Oportunidad Mayor 4 Fuente: Personal
Cuadro 12 Matriz de Evaluación de los Factores Externos
# DESCRIPCIÓN PESO
1 Declaración del TRC como el cuarto macroproducto por parte del ICT 52 Interés creciente a nivel internacional del TRC 33 Posibilidad del empleo de tecnología de comunicación e información 2
4Alianzas con instituciones y organizaciones anivel nacional e internacional para elfortalecimiento del TRC
6
5 Disponibilidad de fondos a través de Banca de Desarrollo para la actividad turistica 36 Plan de gobierno actual en el mejoramiento de la infraestructura vial y de aeropuertos 3
7Existencia de proyectos con Organismos Internacionales para el mejoramiento de lainfraestructura de los Parques Nacionales y áreas aledañas.
2
8Identificación de otras fuentes de financiamiento complementarias para el fortalecimiento de losproyectos de COOPRENA R.L.
5
9 Planes de promoción de turismo a nivel internacional por parte del ICT 410 Alianzas con otros proyectos financiados por BID-FOMIN a nivel latinoamericano 211 Promocion por parte del ICT del producto TRC 6
12 Mejora en las condiciones del clima político latinoamericano propicia aumento en turismo 1
13 Concientización del mercado de la importancia del desarrollo sostenible 3
14 Direrenciación de la actividad turística dentro del plan nacional de desarrollo del Gobierno 5
15 Declaratoria de interés público el TRC 6
56
# DESCRIPCIÓN PESO
1 Infraestructura país inadecuada e ineficiente (aeropuerto, vías terrestres) 42 Insuficiente presupuesto del país para mercadeo de los productos turísticos 33 Competencia a nivel centroamericano en areas de turismo y ecoturismo 44 Distorción de la marca país 45 Baja en la estadía por las opciones que ofrecen países vecinos 46 Inflacion 3
7 Incumplimiento por parte del ICT en el desarrollo de campañas de promoción sobre TRC en CR 5
8 Baja del ingreso de turismo al país 49 Falta de una politica para el desarrollo del turismo social 310 Limitada capacidad de asientos 3
11Falta de acceso a las fuentes de financiamiento para el desarrollo del TRC por parte de losafiliados 2
12 Dano al ambiente 313 Competencia por fondos con otros paises de la region 2
44
100
2
22
6
6
46
4
4 24
15
2
8
199
2 6
CALIFICACIÓN
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
96
24
3
20PONDERADOCALIFICACIÓN
43
SUB TOTAL
4
43
3
9
129
6
624
12
204
3
2
34
3
3
46
TOTAL
71
270
PONDERADO
1 4
5
2
1
48
12
3 3
12
Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Dic. 2006
91
92
Resultados de MEFE:
El Consorcio Cooperativo por la limitación de recursos, debería centrar su atención prioritariamente en aprovechar la Oportunidades para las cuales está mejor preparada (calificación alta) y que tienen mayor incidencia o impacto en el sector turismo (peso alto). Realizar acciones sobre aquellas amenazas ante las cuales se encuentra más indefensa (menor grado de respuesta) y que tienen mayores efectos en el sector turismo (peso relativo). Del peso total de 100 del factor externo, un 56% correspondió a las oportunidades y un 44% correspondió a las amenazas, por lo que tiene oportunidades mayores que las amenazas con una diferencia de un 6%. Las oportunidades en las que se debería centrar la atención prioritariamente son la: 1, 4, 8, 11 y 15, que corresponden a las siguientes: - Declaración del TRC como el cuarto macroproducto por parte del ICT. - Alianzas con instituciones y organizaciones a nivel nacional e internacional para el fortalecimiento del TRC. - Identificación de otras fuentes de financiamiento complementarias para el fortalecimiento de los proyectos de COOPRENA R.L. - Promoción por parte del ICT del producto TRC - Declaratoria de interés público el TRC. Las amenazas en las que el Consorcio debería prestar mayor atención son la: 3 y 5, que corresponden a las siguientes: - Competencia a nivel centroamericano en áreas de turismo y ecoturismo. - Baja en la estadía por las opciones que ofrecen países vecinos.
4.1.4.2 Análisis de la Auditoria Interna: Fortalezas y Debilidades
El objetivo del análisis del ambiente interno es determinar las fortalezas y las debilidades de COOPRENA R.L. Las fortalezas son todo aquello que la organización supera a los competidores, o sea, son factores o procesos internos que se encuentran operando eficientemente en relación a los de los competidores.
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Las debilidades son todo aquello en que los competidores son mejores, o sea, son los factores o procesos internos que presentan carencias o presentan desempeños bajos en relación a los de los competidores.
4.1.4.2.1 Fortalezas
Las fortalezas analizadas para COOPRENA R.L. son:
• Posicionamiento de la marca y el nombre de COOPRENA R.L.a nivel nacional e internacional
• Inserción en el proceso para la obtención de la Certificación de Servicios Turísticos para el Tour Operador
• Referente país para el tema de TRC
• Acceso a eventos de promoción a nivel internacional a través del ICT
• Especialistas en el producto de TRC en cuanto a oferta de servicios
• Capacidad para ofrecer servicios complementarios de COOPRENA R.L.
• Tour operador especializado en TRC
• Existencia del convenio de participación asociativa entre COOPRENA R.L.e INFOCOOP
• Existencia del convenio entre COOPRENA R.L. y BID-FOMIN
• Apoyo y reconocimiento directo del movimiento cooperativo que le permiten hacer alianzas, convenios, negocios, etc.
• Ente centralizador y diseminador de la información en relación al TRC
• Ente facilitador del desarrollo local con una base cooperativista
• Existencia de estándares de calidad y criterios de sostenibilidad para incidir en el diseño y desarrollo del producto TRC.
4.1.4.2.2 Debilidades
• Débil infraestructura de planta turística del TRC
• Limitada capacidad de hospedaje del TRC
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• Falta de caracterización y diversificación del producto TRC (en relación con la marca)
• Ausencia de la marca de TRC
• Inexistencia de un sistema de gestión de calidad y sostenibilidad del TRC
• Falta de entendimiento del negocio turístico por parte de los afiliados
• Ausencia de procedimientos de comercialización (todos los servicios)
• Fidelidad de las afiliadas
• Ausencia e incumplimiento de requisitos de operación por parte de las afiliadas
4.1.4.2.3 Construcción de la Matriz de Evaluación del Factor Interno –MEFI-
La construcción de la Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI) sobre la base de las Fortalezas y las Debilidades le permite a la organización definir cual es su posición estratégica desde el punto de vista externo.
Para la calificación primero se listan las fortalezas y las debilidades, luego se les asigna un peso de acuerdo con el grado de importancia que se considere que tienen cada uno dentro del factor interno, el peso total del factor debe sumar 100 puntos y se distribuye entre todas las fortalezas y debilidades.
Luego se les asigna una calificación dependiendo si es fortaleza o debilidad, como se indica en la siguiente Cuadro:
Cuadro 13 Calificación para el Factor Interno en la Matriz MEFI
FACTOR ELEMENTO CALIFICACION
Debilidad Mayor 1 Debilidad Menor 2 Fortaleza Menor 3
INTE
RNO
Fortaleza Mayor 4
Fuente: Personal
Cuadro 14 Matriz de Evaluación de los Factores Internos
# DESCRIPCIÓN PESO
1 Posicionamiento de la marca y el nombre de COOPRENA a nivel nacional e internacional 6
2Inserción en el proceso para la obtención de la Cerificación de Sservicios Turisticos para elTour Operador
5
3 Referente país para el tema de TRC 44 Acceso a eventos de promoción a nivel internacional a través del ICT 45 Especialistas en el producto de TRC en cuanto a oferta de servicios 56 Capacidad para ofrecer servicios complementarios de COOPRENA 47 Tour operador especializado en TRC 58 Existencia del convenio de participación asociativa entre COOPRENA e INFOCOOP 69 Existencia del convenio entre COOPRENA y BID-FOMIN 6
10Apoyo y reconocimiento directo del movimiento cooperativo que le permiten hacer alianzas,convenios, negocios, etc
4
11 Ente centralizador y diseminador de la información en relación al TRC 412 Ente facilitador del desarrollo local con una base cooperativista 4
13 Existencia de estandares de calidad y criterios de sostenibilidad para incidir en el diseño ydesarrollo del producto TRC
5
62
# DESCRIPCIÓN PESO
1 Débil infraestructura de planta turística del TRC 52 Limitada capacidad de hospedaje del TRC 43 Falta de caracterización y diversificación del producto TRC (en relación con la marca) 44 Ausencia de la marca de TRC 55 Inexistencia de un sistema de gestión de calidad y sostenibilidad del TRC 46 Falta de entendimiento del negocio turístico por parte de los afiliados 67 Ausencia de procedimientos de comercialización (todos los servicios) 28 Fidelidad de las afiliadas 49 Ausencia e incumplimiento de requisitos de operación por parte de las afiliadas 410
38
100
20
4
DEBILIDADES
SUB TOTAL
TOTAL
CALIFICACIÓN PONDERADO
1 5
3
CALIFICACIÓN PONDERADO
15
FORTALEZAS
43 12
41216
4
3
2420
15
4
1 42 81 5
222
12
24
24
3 12
4
44
41
241
266
4
4 163
611
SUB TOTAL
3
4
Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Dic. 2006
Resultados de la MEFI:
El Consorcio Cooperativo por la limitación de recursos, debería centrar su atención prioritariamente en aprovechar las Fortalezas para las cuales está mejor preparada (calificación alta) y que tienen mayor incidencia o impacto en el sector turismo (peso alto). Realizar acciones sobre las debilidades que afectan a lo interno de la organización. Del peso total de 100 del factor externo, un 62% correspondió a las fortalezas y un 38% correspondió a las debilidades, por lo que tiene fortalezas mayores que las debilidades con una diferencia de un 24%. Las fortalezas en las que se debería centrar la atención prioritariamente son la: 1, 7, 8, y 9, que corresponden a las siguientes: -Posicionamiento de la marca y el nombre de COOPRENA R.L.a nivel nacional e internacional -Tour operador especializado en TRC
95
96
-Existencia del convenio de participación asociativa entre COOPRENA R.L.e INFOCOOP -Existencia del convenio entre COOPRENA R.L.y BID-FOMIN Las debilidades en las que el Consorcio debería prestar mayor atención son la: 1, 3, 4 y 6, que corresponden a las siguientes: - Débil infraestructura de planta turística del TRC. - Falta de caracterización y diversificación del producto TRC (en relación con la marca). - Ausencia de la marca de TRC. - Falta de entendimiento del negocio turístico por parte de los afiliados Nota:
Se debe precisar el hecho que la construcción de estas matrices se haga uso de cálculos y estimaciones matemáticas, no lo transforma en un método científico, cuyo resultado o valores obtenidos se transformen en una regla absoluta de decisión o discriminación. Por el contrario, el juicio relativo es
tanto más valioso que el matemático y mejor aún, si ambos se complementan.
4.1.5 FASE 3: DEFINICIÓN DEL PERFIL COMPETITIVO
Para lograr que COOPRENA R.L. sea una organización cooperativa sostenible debe ser primeramente competitiva, entendiéndose como la capacidad de la empresa para enfrentar y vencer a la competencia y adaptarse a los cambios en las condiciones del entorno35 (mercado, tecnología, etc.). Esto debe ser desarrollado mediante una competitividad interna (capacidad de la organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles como: personal, capital, instalaciones, ideas y procesos de transformación); y una competitividad externa (orientada a obtener logros dentro del contexto de mercado, donde se consideran distintas variables exógenos tales como: grado de innovación, dinamismo de la economía, generar nuevas ideas, servicios y oportunidades de mercado).
35 Vidas Motero Luis y Rosales Posas. Ramón. Documento de Planificación Estratégica de un Centro de Albergue. San José Costa. 2005
97
4.1.5.1 Escenario de Ubicación Estratégica Matriz Interna – Externa, definición del perfil competitivo y ventajas competitivas de COOPRENA R.L
4.1.5.1.1 Escenario de ubicación estratégica: Matriz Interna – Externa
La matriz Interna – Externa se construye sobre los valores obtenidos de la MEFE y MEFI, y nos ubica la posición estratégica corporativa empresarial y su perfil competitivo del Consorcio Cooperativo.
De conformidad con la realidad actual, la ubicación estratégica de COOPRENA R.L. es la siguiente:
MEFE = 2.70
MEFI = 2.66
Partiendo del análisis del FODA cuantificado, basados en las metodologías de Michael Porter, se procede a realizar una graficación de los resultados para determinar la posible macroestrategia y estrategias a desarrollar, ubicando a COOPRENA, R.L. en el cuadrante V, tal y como se muestra a continuación:
Figura 1 Definición del cuadrante estratégico de COOPRENA, R.L.
1.00
2.00
3.00
4.00
1.00 2.00 3.00 4.00
III
VI
IX
I II
IV V
VIIIVII
FACTORES EXTERNOS
FACTORES INTERNOS
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Febrero. 2007
En éste cuadrante, la macroestrategia definida es la de “Consolidar y Mantener”, a partir de esta definición macroestrategica, se pueden desarrollar una serie de estrategias, tal y como se muestran en la siguiente Cuadro:
98
99
Cuadro 15 Resumen de estrategias, por cuadrante estratégico
ESTRATEGIA I II III IV V VI VII VIII IXPenetración de mercado Desarrollo de mercados Desarrollo de productos Estrategia de integración hacia delante Estrategia de integración hacia atrás Estrategia de integración Horizontal Estrategia de Diversificación
Crecer y construir
Penetración de mercado Desarrollo de productos Diversificación concéntrica Integración hacia delante
Conservar y Mantener
Atrincheramiento Desinversión Liquidación
Cosechar
Fuente: Orozco Mata. Jimmy, Moya Durán. Manuel y Herrera Chaves. Enrique. Gerencia del Proyecto de Turismo Rural Comuntario de COOPRENA R.L.Documento Académico del Curso Gerencia de la Operación. Maestría ICAP. 2006. Pag. 11.
En el cuadrante de la macroestrategia V referente a Consolidar y Mantener, se recomienda desarrollar una o varias de las siguientes estrategias:
Cuadro 16 Estrategias Recomendadas para COOPRENA R.L.
Estrategias Intensivas
Penetración de mercados.
Desarrollo mercado.
Desarrollo producto
Estrategias Integrativas Hacia delante
Estrategias diversificadas Concéntrica
Fuente: Propia
100
De este grupo de estrategias, por las características de la organización y su estadio de desarrollo, se han elegido las referentes a:
- Penetración de Mercado y - De Desarrollo de Productos.
4.1.5.1.2 Definición del Perfil Competitivo con base en la Estrategia
Genérica de Competencia y Estrategia Corporativa
Existen estrategias en los distintos niveles de una organización que son36:
• La estrategia corporativa: Relacionada con el objetivo y alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios o principales actores, y añadir valor a las distintas partes (a menudo negocios individuales) de la empresa.
La definición de los tipos de negocio, la cobertura geográfica, la tipología del producto o servicios a ofertar se incluyen en el nivel corporativo de la estrategia
Estas estrategias pueden ser: diversificación, integración, intensivas y reducción
• La estrategia genérica de competencia o estrategia competitiva : Se refiere a como competir con éxito en un determinado mercado; se trata de saber cómo aventajar a los competidores, qué nuevas oportunidades pueden identificarse o crease nuevos mercados, que productos o servicios pueden desarrollarse en cada mercado y en el grado en que se satisfacen las necesidades de los consumidores
Las estrategias genéricas son liderazgo en costo, diferenciación y segmentación y constituyen una ruta fundamental diferente para lograr la ventaja competitiva
• La estrategia operativa
36 Rojas Carballo, Lidieth y Vindas Montero, Luis. Planificación estratégica de la Cooperativa de Autogestión y de Servicios Integrales de Salud R.L., COOPESIBA R.L. (en elaboración). INFOCOOP. San José, Costa Rica. 2007.
101
Ocupa de cómo los distintos componentes de la organización, en términos de recursos, procesos, personas y sus habilidades, hacen efectiva la estrategia corporativa y competitiva
A fin de ampliar el espectro de posibilidades de alternativas estratégicas que la organización puede considerar durante el proceso de formulación de sus propias estrategias, se presentan a continuación las estrategias recomendadas que son posibles visualizar en el quehacer de COOPRENA R.L. según su ubicación estratégica obtenida en la Matriz Interna- Externa.
4.1.5.1.2.1 Definición del Negocio de COOPRENA R.L.
A la hora de definir el negocio en que esta COOPRENA R.L., el enfoque de marketing sugiere que es más eficaz para la empresa definir su campo de acción en relación con la función, necesidad satisfecha, o beneficios producidos por el servicio, que en relación con el producto tangible que se comercialice para satisfacer esa necesidad.
La definición del negocio de COOPRENA R.L. se debe sustentar en las tres dimensiones siguientes:
• La propuesta de valor del producto al cliente (qué). En este sentido COOPRENA R.L. aporta una prestación de servicios de turismo.
• Las tecnologías existentes, susceptibles de producir la función para el cliente (cómo). COOPRENA R.L. dispone de una página web.
• Los diferentes grupos de usuarios que forman parte del mercado objetivo de la cooperativa (a quién)
Línea de
actividad de COOPRENA
R.L. (¿QUÉ?)
Familia de servicios (¿Cómo?)
Equipo de apoyo
Servicios de apoyo
Área de Turismo
(¿A QUIEN?)
Ámbito geográfico
( segmento de clientela )
prestación de servicios de turismo a sus afiliadas y venta de servicios
- TRC - Asistencia Técnica. - Capacitación. - Tour Operador
- Área administrativa. - Mercadeo. - Ventas. - Gerencia de Proyectos
- Internet. - Cámara de Turismo. - ICT. - INFOCOOP
- Afiliadas al Consorcio - Clientes Externos
En los lugares donde se encuentran sus afiliadas. Todo el territorio Nacional.
Fuente: Personal
102
4.1.5.1.2.2 Estratégia corporativa o cartera de Negocio de COOPRENA R.L.
Según el análisis de la matriz Interna-Externa, la ubicación de COOPRENA R.L. corresponde al cuadrante V cuyas estrategias posibles son:
Cuadro 17 Estrategias del Cuadrante Estratégico V
NIVEL DE ESTRATEGIA: CORPORATIVO
Pene
tració
n de
Mer
cado
s
• Buscan mayor participación en el mercado para los productos actuales y mercados actuales mediante esfuerzos de mercadeo.
• Ampliar la participación en los mercados en los que ya están operando es una de las posibilidades para el desarrollo de la organización.
• Su ventaja más evidente es que se trata de ámbitos conocidos, en los que se ha acumulado experiencia y de los que se posee información de primera mano. Sin embargo, no siempre las condiciones del mercado y la F y D de la organización recomiendan este tipo de estrategia.
• Factible y viable para el Consorcio Cooperativo.
Desa
rrollo
de
l Me
rcad
o • Significa introducir los productos o servicios actuales en nuevos mercados.
Estrategias Intensivas:
Están dirigidas a expandir la producción o venta de bienes y servicios. En líneas generales, incluyen dos grandes vías: el aumento en la participación donde ya estamos operando, y la apertura en nuevos mercados
Se trata de estrategias que pueden resultar alternativas o complementarias, según el análisis de escenarios que hayamos realizado y de los objetivos que surjan de nuestra visión de futuro.
Desa
rrollo
de
l Pr
oduc
to
• Desarrollar nuevos productos para los mercados actuales.
103
NIVEL DE ESTRATEGIA: CORPORATIVO Estrategias Integrativas:
Las estrategias de integración permiten que una organización mejore sus resultados y rentabilidad económica combinando sus recursos con los de terceros, quienes a su vez se benefician al ser parte de un grupo con mayor poder de decisión y mejor acceso a recursos humanos, económicos, materiales, y tecnológicos
hacia
dela
nte
Es factible para el Consorcio Cooperativo
Estrategias diversificadas:
• Adquirir o crear organizaciones que equilibren las fortalezas fidelidad de la organización
• Incursionar en nuevos sectores ajenos a su actividad tradicional
• La razón principal es que buscan disminuir los riesgos asociados con depender de un único sector que puede verse afectado por ciclos negativos o acontecimientos perjudiciales inesperados ( no poner los huevos en una misma canasta)
la diversificación permite reducir esa vulnerabilidad y aprovechar las oportunidades que ofrecen mejor rentabilidad en diferentes rubros.
Dive
rsifi
cació
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form
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rica)
Es factible para la cooperativa
Fuente: Rojas Carballo, Lidieth y Vindas Montero, Luis. Planificación estratégica de la Cooperativa de Autogestión y de Servicios Integrales de Salud R.L., COOPESIBA R.L. (en elaboración). INFOCOOP. San José, Costa Rica. 2007.
La estrategia corporativa, muestra la relación entre su Unidad Estratégica de Negocio de Prestación de Servicios que posee la organización y las estrategias intensivas y diversificadas hacia el mercado. El siguiente cuadro, nos muestra esas relaciones para el caso de COOPRENA R.L...
104
A continuación se presenta en el siguiente cuadro la matriz de estrategia corporativa que relaciona los servicios actuales que ofrece COOPRENA R.L. servicios nuevos a ofrecer con los mercados actuales y nuevos:
Cuadro 18 Matriz de Competencias de la Estrategia Corporativa de COOPRENA R.L.
(Año, 2007)
Mercados Actuales Mercados Nuevos
Servicio Nuevos
Desarrollo de los Servicios:
Mejora en los servicios
Crecimiento Diversificado:
Servicios Nuevos pero relacionados l i i t l di i id
Servicios Actuales
Participación de Mercado:
Incremento de la cuota de mercado
Aumento del uso de los servicios Actuales
Aumento de la frecuencia de consumo de los servicios de COOPRENA R.L.
Nuevos usos o aplicaciones de los servicios
Desarrollo de Mercado:
Expansión geográfica
Atención a nuevos clientes
Fuente: Personal
4.1.5.1.2.3 Estrategia Competitiva de COOPRENA R.L. Consolidar, Conservar y Mantener
Para hacerle frente en el futuro y emprender acciones ofensivas o defensivas, poder crear una posición defendible dentro del sector de servicios de turismo en que está inmerso COOPRENA R.L. y para enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas –rivalidad entre los actuales competidores, amenaza de nuevos competidores y actuación de los competidores – se recomienda seguir una estrategia de segmentación o enfoque y de diferenciación y cada una de estas estrategias genéricas constituyen una ruta fundamental diferente para lograr la ventaja competitiva en la Organización. Estas estrategias representan o caracterizan la forma o posición que se recomienda que sea adoptada por COOPRENA R.L. como una orientación general de las acciones de la organización en la búsqueda de la competitividad que es el enfoque estratégico principal denominado por Porter como “estrategia genérica” para competir en el mercado (posición competitiva). Estas estrategias se originan sobre cuáles son los atributos o elementos centrales por los cuales COOPRENA R.L. desea que los clientes las distingan de los demás, y así usar esta proposición de
105
valor que describe de qué forma se diferenciará COOPRENA R.L. y en consecuencia a qué mercados o segmentos establecerá o servirá: Estas estrategias deben orientar al Consorcio Cooperativo en busca de la competitividad, que será su enfoque estratégico principal. Consiste en emprender acciones ofensivas y defensivas para crear un a posición defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las 5 fuerzas competitivas y obtener un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa Consiste en desarrollar una amplia formula como el Consorcio Cooperativo va a competir, cuáles son sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
4.1.5.1.2.4 Estrategia de Concentración (Especialización, Enfoque o Segmentación)
Es esta estrategia, los servicios o productos que ofrece COOPRENA R.L. se orientan (concentran o enfocan) a un grupo o segmento de mercado o localidad geográfica. Turismo Rural Comunitario, para las iniciativas de turismo inicialmente apoyadas ubicadas en las siguientes regiones:
Región Brunca: Corredores, Aguirre y Garabito. Región Huetar Norte: San Carlos, Upala y Los Chiles. Región Chorotega: Tilarán, Liberia, Carrillo, Santa Cruz y Nicoya. Región Central: Quepos.
De esta forma, la Organización se “apropia” de un nicho de mercado que puede atender mejor que la competencia o el cual no está siendo atendido por empresa alguna o es atendida ineficientemente y las medidas se centrarán en aquellas que valoran el nivel de servicio a los clientes y la relación que se estará tratando de cultivar con ellos. Lo que se busca es que COOPRENA R.L. aumente “su intimidad con sus clientes”, reconociendo que éstos tienen necesidades más allá de las cuales sus servicios (o productos) pueden satisfacer. Les ofrece una “solución total” que engloba un abanico de servicios máximos para que obtengan el mayor beneficio posible de los servicios a su disposición. Los atributos que debe desarrollar la organización para tener una intimidad con sus clientes son:
106
• Conocimiento del cliente en cuanto a sus necesidades, gustos y preferencias, etc.
• Soluciones ofrecidas sabiendo que los clientes buscan la inigualable solución total que les ofrecen
• Información de los clientes para ofrecer soluciones
• Relaciones a largo plazo construyendo alianzas duraderas con los clientes para aumentar su cuota de negocios (la relación no se acaba cuando se realiza la venta del servicio, sino que acaba de comenzar)
4.1.5.1.2.5 Estrategia de Diferenciación
Esta estrategia implica que COOPRENA R.L. debe desarrollar una imagen o funcionalidad del servicio de tal forma que sea percibido por los clientes como diferente (o exclusivo) de todos los demás. Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único, por ejemplo, si el cliente hace uso de los servicios que ofrece la organización, puede estar seguro que sus necesidades son completamente satisfechas para asegurar que sus expectativas se cumplan. Los elementos involucrados en la diferenciación pueden estar relacionados con la calidad de los servicios brindados, imagen o prestigio, características muy particulares en servicios al cliente, servicios anexos, prestigio de la organización, ambiente natural y acogedor, etc. Debe tenerse en cuenta que los costos bajos también pueden ser un factor diferenciador. Esta estrategia, si es adoptada por COOPRENA R.L., requerirá de grandes esfuerzos de marketing, alto nivel de creatividad e iniciativa de tal forma que las diferencias sean percibidas como significativas y justifiquen aún por sobre factores como menor precio. La diferenciación es una estrategia factible y viable para obtener rendimientos mayores al promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las fuerzas competitivas, proporcionado un aislamiento contra la rivalidad competitiva y también aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de posición de bajo costo. Para el éxito de esta estrategia de diferenciación de servicios y segmentación de mercado, se debe tener un buen conocimiento profundo y detallado de todos sus clientes, sus gustos y preferencias y para
107
poder ofrecer soluciones se debe contar con una base de datos de clientes que garanticen relaciones a largo plazo. La atención se centrará en las medidas que se valoran al nivel de los servicio a los clientes y la relación que COOPRENA R.L. está intentando cultivar con ellos. Además, los indicadores “horas pasadas con los clientes” para hacer el seguimiento de los servicios y el “número de recomendaciones o quejas recibidas de clientes existentes” son elementos que se recomiendan incluir. A continuación se presenta un cuadro que resume las interrelaciones de la estrategia genérica y los tipos de estrategia. Cuadro 19 Resumen Matriz de la Estrategia Genérica
Nivel de la Estrategia
Tipo de Estrategia Descripción
Genérica Competitiva Diferenciación
COOPRENA R.L. debe desarrollar una imagen para el producto o servicio de tal forma que sea percibido por los clientes como diferente o exclusivo) en relación a los demás, o sea, consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único. • Enfoque de mercadeo, el servicio al cliente. • Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad
(Misión). • Larga tradición en sector turismo y cooperativo. • Imagen del Consorcio Cooperativo de seriedad y
responsabilidad. • Instinto creativo. • Oferta de servicio que sea percibido en el mercado como
único, lo que crea preferencia en los colaboradores y población usuaria.
• Consiste en concentrarse un segmento específico del mercado ofreciendo producto determinado con un alto valor agregado.
• La empresa se enfoca a sus clientes (visión), en este ámbito hay muchas posibilidades de destacar y pueden obtenerse grandes ventajas competitivas.
• Al elegir ese estrategia, se compite a partir de características únicas ( reconocidos por la población usuaria)
• Para lograr lo anterior, la cooperativa se apoya en el conocimiento de la población usuaria, en imagen que proyecta y en la satisfacción de una necesidad específica de calidad, servicio, presentación, forma, facilidad de uso.
108
Nivel de la Estrategia
Tipo de Estrategia Descripción
Segmentación
(intimidad con los clientes)
Los servicios o productos que ofrece COOPRENA R.L. se organización y se orientan (concentran o enfocan) a un grupo o segmento de mercado o localidad geográfica, o sea, descansa en la selección de un grupo de clientes. • Segmento de mercado definido por estrato social, y mercado
geográfico específico, • Reputación de una empresa cooperativa de liderazgo
tecnológico y de calidad • Capacidad para generar la percepción de la diferenciación • Combinación de capacidades anteriores dirigidas a un objetivo
estratégico particular • ocurre cuando empresa decide enfocarse en mercados más
especializados, sobre todo si el producto se encuentra en mercados masivos muy competidos
Fuente: Rojas Carballo, Lidieth y Vindas Montero, Luis. Planificación estratégica de la Cooperativa de Autogestión y de Servicios Integrales de Salud R.L., COOPESIBA R.L. (en elaboración). INFOCOOP. San José, Costa Rica. 2007.
Finalmente, aunque en un proceso lógico y ordenado de planeamiento estratégico como el presente, las alternativas estratégicas (acciones estratégicas de la matriz FODA) traducidas a objetivos estratégicos en el CMI surgen del análisis que ya consideraron las capacidades internas existentes de COOPRENA R.L. (fortalezas y debilidades).
También la estructuración de objetivos que conforman el mapa estratégico (fase 6), supone cierto grado de coherencia entre ellos, se debe cumplir los siguientes criterios de evaluación de los objetivos estratégicos: consistencia, ventaja competitiva, factibilidad de que se disponen de los recursos físicos, humanos, financieros y con las capacidades, competencias, habilidades y talentos necesarios para poner en marcha la estrategia, o sea, es preciso que COOPRENA R.L. cuente con la capacidad suficiente para implementar en forma exitosa su Plan Estratégico
4.1.5.1.2.6 La Estrategia Operativa o Funcional
Son las estrategias que se definen en el campo del mercadeo, en la operación, investigación y desarrollo, recursos humanos, financiero y están relacionadas con los objetivos centrales y estratégicos del CMI descritos en la fase 5.
4.1.5.1.2.7 Estrategias de Alianzas
En algunos casos resulta conveniente que dos o mas empresas se asocien para desarrollar, en forma conjunta determinadas estrategias que les permitan optimizar sus operaciones.
109
Estas alianzas estratégicas pueden realizarse mediante la firma de acuerdos de cooperación en determinados temas o con la creación conjunta de una nueva empresa. Este último mecanismo es llamado unión transitoria de empresas o joint venture. Aplicación
• La empresa se une con otra a fin de optimizar sus ventajas comparativas y mejorar sus costos relativos.
• Empresas en asociación (acuerdos de cooperación). • Inversión conjunta: denominada en ingles joint venture (unión transitoria de empresas) cuando
una empresa se asocia otra para aprovechar las fortalezas de ambas y desarrollar un producto o mercado nuevo.
• Cuando se alía a una compañía extranjera. • Cuando es ventajosa la alianza pública-privada. • Cuando se pueden complementar las fortalezas. • Cuando las fortalezas de dos o más empresas se complementan. • Cuando se requieren recursos externos. • Cuando se compite con una empresa grande. • Cuando se requiere tecnología.
Una vez que se ha determinado “a dónde queremos llegar” (visión del futuro de COOPRENA R.L.) el siguiente paso es decidir “como llegaremos”. Se trata de elegir las estrategias más adecuadas para convertir esa visión de futuro en realidad.
4.1.5.1.3 Ventajas Competitivas
La Ventaja Competitiva, se obtiene identificando las oportunidades y traduciéndolas en un conjunto de variables cruciales que, al ser activadas o desarrolladas, permitirán maximizar la creación de Valor para el Cliente y colocar a la organización en una mejor posición de competitividad.
Fuentes de Ventaja Competitiva y Futuras Oportunidades de COOPRENA R.L.
Para formular la ventaja competitiva de COOPRENA R.L., se procedió a realizar lo siguiente37:
a) Definir los clientes y segmentos de mercados que serán objeto de atención.
37 Rojas Carballo, Lidieth y Vindas Montero, Luis. Planificación estratégica de la Cooperativa de Autogestión y de Servicios Integrales de Salud R.L., COOPESIBA R.L. (en elaboración). INFOCOOP. San José, Costa Rica. 2007.
110
b) Identificar las Variables Competitivas.
c) Analizar la Cadena de Valor.
El conjunto de Variables Competitivas cruciales se denomina "Ventaja Competitiva" y constituye la "fuerza vital estratégica" de la organización y es allí donde deberán concentrarse las energías y recursos la organización.
a) Definición de clientes y segmentos de mercado
En este punto, para el análisis de las variables competitivas se realizó teniendo una clara idea de los clientes y segmentos de mercado que son objeto de atención de COOPRENA R.L., definidos previamente en la declaración de la VISION y MISION. Este punto fue definido en el Marco de Acción Estrategia del Consorcio Cooperativo, en la fase 1 antes indicada.
b) Variables competitivas de COOPRENA R.L.
Para lograr el éxito competitivo de COOPRENA R.L., se debe vincular la habilidad que tenga la organización para movilizar y explotar sus activos tangibles como intangibles lo cual le permitirá:
• Establecer relaciones con clientes orientados a desarrollar su lealtad y ofrecer productos o servicios a nuevos clientes.
• Introducir productos o servicios innovadores, orientados a satisfacer las necesidades de los clientes seleccionados como objetivos.
• Producir los servicios y productos de alta calidad, con un bajo costo y rápida respuesta. • Movilizar las habilidades y motivación del personal.
La excelencia organizacional de COOPRENA R.L. se responde con la siguiente pregunta ¿en qué realmente somos buenos y a través de que variables podemos desarrollar esas habilidades especiales?
c) Cadena de Valor
La creación de valor para el cliente de COOPRENA R.L. mediante la oferta de productos y servicios más atractivos o con mejores características constituye un impulso a la competitividad de la organización. Esta estrategia debe describir una proposición de valor diferenciada, o sea, aquella que conecta los procesos internos con los resultados mejorados de los clientes. Esta proposición de valor describe una mezcla de servicios, producto, precio, relación e imagen que COOPRENA R.L. ofrezca a sus clientes, y
determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y a la forma en que la organización se diferenciará de la competencia. Cuadro 20 Cadena de Valor del Turismo Rural Comunitario
Fuente: Memoria “Taller Turismo Rural en Costa Rica: Diagnóstico de la Cadena de Valor”, organizado por INBIO con participación de técnicos del INFOCOOP y afiliadas a COOPRENA, R.L, como Fase Inicial a la Implementación del Programa de Biocomercio en Costa Rica. 20-01-2006.
4.1.5.2 Construcción de la Matriz Triangulación FODA
La sigla FODA es usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información relativa al negocio de la cooperativa, útil para examinar sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. El objetivo del presente análisis es hacer un análisis CAME (Corregir Afrontar, Mantener y Explotar) que consiste en: Corregir debilidades, Afrontar amenazas, Mantener las fortalezas, Explotar las oportunidades, las acciones estratégicas y análisis de brechas estratégicas. (ver Anexos Nº1, Nº2, Nº3 y Nº4)
111
112
La matriz FODA es una herramienta de ajuste para crear 4 tipos de estrategias:
• Fortalezas / Oportunidades : FO • Fortalezas / Amenazas : FA • Debilidades / Oportunidades. D/O • Debilidades / Amenazas : D/A
Las acciones que se deben llevar a cabo se conocen como proposiciones muy especificas y detalladas respecto a la forma en como se pondrán en practica las estrategias de COOPRENA R.L. para alcanzar los objetivos. El análisis FODA resume los aspectos clave del análisis del entorno de la actividad empresarial de COOPRENA R.L. (perspectiva externa) y la capacidad estratégica de esta (perspectiva interna).
Para realizar el análisis CAME de la Matriz FODA, se definieron tres variables y con esto definir la prioridad de ejecución de las acciones estratégicas. Los tres factores considerados son:
• Probabilidad de ocurrencia • Impacto en la organización y su gravedad • El tiempo o la tendencia de que ocurra.
Esta clasificación se maneja la siguiente escala:
Cuadro 21 Niveles para Clasificar las Acciones Estratégicas
NIVELES DETALLE
Nivel C ( + 18) Urgente a muy alta prioridad, por lo que es prioritario y necesario ponerse en practica lo más rápido. • Impacto = de forma grave o muy grave. • Probabilidad: es alta o muy alta. • Tendencia : se mantiene o se incrementa
Nivel B ( 8-18)=
Alta a mediana prioridad: • Impacto : mediano • Probabilidad : media • Tendencia: estable • Prioridad alta a medianamente alta • estas oportunidades / Amenazas aunque no
deben ignorarse) tampoco tienen un nivel de importancia como para ser excluidas en el desarrollo de estrategias básicas
• Se pueden utilizar para considerarlas dentro de los planes de contingencia.
113
NIVELES DETALLE
Nivel A ( 1- 7):
Media a baja prioridad: • Su Impacto : leve • Su Probabilidad: es leve o acaso media • Su Tendencia : decrece o se mantiene • Prioridad media a baja
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Febrero. 2007 Para efectos académicos, ésta clasificación se deja planteada para que la administración de COOPRENA R.L. la realice previo a realizar el desglose de objetivos con el Microsoft Project, el limite del estudio fue dejar planteadas las estrategias.
4.1.6 FASE 4: DEFINICION DE LAS AREAS DE GESTION (PERSPECTIVAS) INTEGRAL DE LA ESTRATEGIA, OBJETIVOS CENTRALES, FACTORES CRITICOS DE ÉXITO, OBJETIVOS ESTRATEGICOS, OBJETIVOS OPERATIVOS, INDICADORES, LINEA BASE, METAS, MEDIOS DE VERIFICACION, FRECUENCIA SEGUIMIENTO DE METAS, RESPONSABLE y PLANES DE ACCION
4.1.6.1 Concepto de Cuadro de Mando Integral
Es un instrumento de gestión y evaluación que permite traducir la MISION Y VISION del Consorcio Cooperativo, expresada a través de su estrategia global mediante objetivos centrales para su difusión a todos los niveles, ampliada además a un conjunto de objetivos estratégicos e indicadores de gestión estratégica en cinco perspectivas o dimensiones equilibradas. Es un medio para proporcionar retroalimentación a la dirección de la empresa acerca de su desempeño global, es decir, observada la empresa como una totalidad. Es un sistema para presentar a la alta gerencia un conjunto indicadores numéricos, para evaluar resultados de la gestión que contempla la actuación de la organización desde cinco perspectivas complementarias (se incluye la perspectiva de responsabilidad social), que se integran a la misión y la visión de la empresa:
• La Perspectiva Financiera
114
• La Perspectiva de Cliente Mercado • La Perspectiva del Proceso Interno • La Perspectiva de Formación y Crecimiento
Es un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y obtener retroalimentación sobre esta. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada abarcaría de las prestaciones del negocio. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cinco categorías (desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios, aprendizaje y crecimiento y responsabilidad social) para alinear iniciativas individuales, organizacionales y departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y los dueños de la organización.
4.1.6.2 Características del CMI
a) Es un sistema de medición:
• La esencia del cuadro mando integral viene determinada porque todas las medidas/indicadores que contiene sirve de apoyo a la consecución de los objetivos marcados en estrategia.
b) De gestación estratégica:
• Actúa como coordinador esencial entre los objetivos estratégicos y las iniciativas a corto plazo para conseguir los objetivos
c) Sirve para medir eficazmente el cumplimiento de los resultados esperados:
• Que los directores sepan dónde están, comunicar a la organización cómo conseguir los objetivos estratégicos, toma decisiones para un mejor comportamiento de la empresa.
4.1.6.3 Componentes Cuadro de Mando Integral
Para construir un sistema de medición que describa la estrategia se necesita un modelo general que sirva de base. El cuadro de mando integral ofrece ese marco para describir estrategias destinadas a crear valor.
La estrategia no es un proceso único de gestión, sino que es un paso en una larga cadena que lleva una empresa desde una declaración de misión de alto nivel al trabajo realizado por los empleados en cualquier nivel de organización.
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Los componentes del modelo propuesto para llevar a cabo la planificación estratégica, tiene una aplicación práctica.
4.1.6.3.1 Perspectivas de Gestión Estratégica
En este proceso de diseño del Plan Estratégico de COOPRENA R.L., y habiendo previamente analizado e identificado el Marco Estratégico y el Análisis Situacional, se continuo con la definición de las perspectivas de gestión estratégica, la elaboración de los objetivos centrales estratégicos, los factores críticos de éxito, objetivos operativos, indicadores, definición de línea base (estado actual), medios de verificación, medios de recolección de información, responsables y las acciones estratégicas correspondientes, que se desprenden para cada perspectiva o dimensión (financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento organizacional, y responsabilidad social)
De la Estrategia Global se desprende el conjunto de Variables Competitivas que son cruciales para lograr los Objetivos Centrales y que otorgarán la Ventaja Competitiva a la organización.
A continuación de detallan el contenido de cada perspectiva correspondiente a lo descrito anteriormente.
4.1.6.3.2 Perspectiva de Sostenibilidad Financiera
La perspectiva financiera responde a la pregunta ¿cómo nos vemos ante los ojos de las asociadas? ¿Qué objetivos debo conseguir para satisfacer a las asociadas del Consorcio Cooperativo? Su objetivo es responder a las expectativas de las asociadas de la cooperativa. En consecuencia, sus objetivos se centran especialmente en la creación de valor para las asociadas, con altos índices de rendimiento y garantía de desarrollo sustentable del negocio. Esta perspectiva define para COOPRENA R.L. la actuación esperada en virtud de la estrategia materializada en los objetivos financieros planteados por los mismos asociados, tales como la maximización de los beneficios y el valor desde el punto de vista organizativo empresarial. Este enfoque económico- financiero debe aglutinar al resto de los objetivos e indicadores de las otras perspectivas.
Desde este punto de vista, la perspectiva financiera de COOPRENA R.L., se debe enfocar desde la óptica de creación de valor para las asociadas, buscando la respuesta a la siguiente pregunta:
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- ¿Qué debe hacer el Consorcio Cooperativo y que objetivos financieros se debe plantear para maximizar el valor de sus asociadas?
En respuesta a lo anterior, y para lograr que COOPRENA R.L. sea una organización sostenible debe ser competitiva, entendiéndose como la capacidad del Consorcio Cooperativo como empresa para enfrentar y vencer a una posible competencia sea actual o potencial y adaptarse a los cambios en las condiciones del entorno (mercado, tecnología, etc.)
Esto debe ser desarrollado mediante una competitividad interna (capacidad de la organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles como: personal, capital, instalaciones, ideas y procesos de transformación); y una competitividad externa (orientada a obtener logros dentro del contexto de mercado, donde se consideran distintas variables exógenas tales como: grado de innovación, dinamismo de la economía, generar nuevas ideas, servicios y oportunidades de mercado).
En relación con lo anterior, las estrategias financieras se basan en un principio muy simple: solo se puede ganar más dinero vendiendo más o gastando menos, o una combinación de ambas.
4.1.6.3.3 Perspectiva Clientes Mercado
Esta perspectiva busca responder a las expectativas del Mercado y Cliente(s) del Consorcio Cooperativo. Del logro de los objetivos de esta dimensión dependerá, en gran medida, la generación de ingresos y por ende la generación de valor enunciado por la organización en la Perspectiva Financiera. El cumplimiento de los objetivos financieros no será posible si no de dispone de clientes satisfechos y fieles. Esta perspectiva es clave en la gestión estratégica, porque permite verificar hasta que punto el cliente (o clientes futuros o potenciales) del Consorcio Cooperativo es fiel y está satisfecho con el producto o servicio. En esta perspectiva, las asociadas identifican los segmentos de los usuarios y de mercado en los que actualmente compite o competirá el Consorcio Cooperativo y las medidas de actuación que se deben tomar.
La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para los clientes-objetivo de COOPRENA R.L., por lo que es importante contestar la siguiente pregunta: para alcanzar los objetos financieros de la Organización ¿cómo debe aparecer ante nuestros clientes?
Además es importante determinar a qué mercados se dirigen los productos y servicios, cuáles son sus clientes objetivo y como va a competir COOPRENA R.L.
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El objetivo principal de esta perspectiva de clientes para COOPRENA R.L. es la generación o propuesta de crear valor para los clientes actuales y potenciales, así cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello, obteniendo por ende su satisfacción y consiguiente fidelidad.
Así que, el cliente debe percibir del servicio y los productos que ofrece, elementos tales como la calidad, atención, el trato personalizado, costo del servicio adecuado, seguridad, tiempos de respuesta más cortos.
Todo lo anterior, se convierte comúnmente en el principal argumento de la proposición de valor, especialmente cuando los sistemas de información están permitiendo, por ejemplo la respuesta inmediata de solicitud de los servicios por medio de internet, son fundamentales que para que tenga éxito el Consorcio Cooperativo en el negocio de turismo que se encuentra. La importancia de cada uno de estos elementos depende de muchos factores, y en la mayoría de ellos COOPRENA R.L. tiene muy poca o ninguna ingerencia, pero sin una combinación que ofrezca un valor superior al ofrecido por el resto de los competidores y que sea atractivo para los segmentos de mercado, no podrá tener éxito en su relación con los clientes, en cuanto a su percepción de lo que es un costo competitivo, un tiempo razonable, un servicio adecuado y un producto de calidad.
Esta perspectiva analiza los segmentos de clientes y mercados donde se van a comercializar los productos y servicios de COOPRENA R.L., repercutiendo en la determinación de las cifras de costos y sus correlativos ingresos, recogiendo las estrategias de marketing, operaciones, logística, productos y servicios. Las preferencias de los clientes en relación con las variables de precios, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones o utilidad han de ser explicitadas dentro de los objetivos propios de las estrategias de mercado que aplica y aplicará COOPRENA R.L. Gran parte del esfuerzo de COOPRENA R.L. se debe dirigir a determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes. Para entender lo que se debe hacer, se tiene que llegar a conocer todos los aspectos del proceso de brindar los servicios que ofrece la Organización y que siguen el cliente, desarrollando una idea exacta de lo que significa para ellos el servicio.
La estrategia en esta perspectiva radica en cuestiones básicas, como las siguientes interrogantes deben guiar la perspectiva de clientes:
• ¿Cómo ofreceremos valor a los clientes y a qué clientes?
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• ¿Qué es lo que crea fidelidad en el cliente? • ¿Cuál es la principal expectativa de los clientes o usuarios? • ¿Cómo satisfacemos a nuestros clientes?
4.1.6.3.4 Perspectiva Procesos Internos
¿En que debemos sobresalir?
En las dos perspectivas anteriores, la Financiera se describe los objetivos económicos, que son una estrategia de crecimiento de consolidación y mejora de la productividad y la Clientes/ Mercado donde se define la propuesta de valor a los clientes, así como la selección de los nichos de mercado en que COOPRENA R.L. compite o va a competir.
En esta tercera perspectiva se identifican las actividades y procesos internos claves de COOPRENA R.L., el éxito depende de la satisfacción de las expectativas de los clientes y asociadas. Es por esta razón que, usualmente, los objetivos de esta perspectiva se formulan luego que se han definido los futuros objetivos financieros y los del cliente.
Los objetivos de esta perspectiva junto con las de crecimiento y desarrollo organizacional describirán cómo se puede alcanzar la estrategia de las dos perspectivas anteriores, por parte de COOPRENA R.L., ya que se deben gestionar sus propios procesos y sus capacidades humanas, tecnológicas y organizativas para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de su estrategia. Lo que se pretende es un rendimiento eficaz y eficiente de estas dos perspectivas para lograr tener éxito.
El buen funcionamiento de esta perspectiva para COOPRENA R.L. es fundamental ya que los procesos (insumo-proceso-producto) producen y entregan la proposición de valor a sus clientes, y la mejora de los procesos reduce los costos para el componente de productividad y rentabilidad de la perspectiva financiera.
En esta perspectiva el valor se crea a través de los procesos empresariales de COOPRENA R.L. Los procesos que se incorporan a esta perspectiva son:
• Gestión Operativa • Gestión de Clientes • Procesos de Innovación • Procesos de reguladores y sociales ( se analiza con una perspectiva de Responsabilidad Social
Empresarial Cooperativa – RSEC-)
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a) Procesos de Gestión Operativa:
Este proceso de gestión operativa describe los procesos primarios mediante los cuales COOPRENA R.L. produce sus productos y servicios y los entrega a los clientes o usuarios.
En esta área de gestión operativa se incluyen 5 procesos:
Desarrollar y sostener relaciones con los clientes internos ( proveedores/ asociados, y está relacionada con la adquisición de materia primas)
Producir los bienes y servicios Distribución de los productos y servicios a los clientes, a una costo bajo, una alta calidad y un
cumplimiento de los plazos de entrega Gestión del riesgo relacionado con aspectos que pueden afectar positiva o negativamente la
creación de valor. Estos procesos de gestión operativa tienen una conexión directa con la estrategia de productividad y de la perspectiva financiera (mejoras en la estructura de costos y en la utilización de los activos) y un vínculo indirecto con la estrategia de reducción de costos. La excelencia en los procesos de gestión operativa de COOPRENA R.L. solo se puede conseguir a través de un adecuado capital humano, unos buenos sistemas de información y una estructura organizativa apropiada.
b) Procesos de Gestión de Clientes:
Los procesos de gestión de clientes deben ayudar a COOPRENA R.L. a adquirir y sostener unas relaciones duraderas y rentables con su cliente actual y clientes potenciales, así como los usuarios de los servicios que presta en la clínica.
Los procesos involucrados son:
Selección y adquisición de clientes potenciales Retener y establecer relaciones con los clientes
La adquisición de clientes esta referida a comunicar el mensaje al mercado, asegurar clientes potenciales y convertirlos en fijos. La retención de clientes se basa en asegurar la calidad, corregir problemas y transformar a los clientes en prescriptores de los productos y servicios de COOPRENA R.L.
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c) Procesos de Gestión de Innovación:
Es el proceso por el cual el Consorcio Cooperativo puede en un futuro identificar nuevos mercados, los nuevos clientes o las necesidades emergentes de sus clientes actuales. Luego la Organización Cooperativa diseña y desarrolla los productos (bienes o servicios) que le permite identificar las necesidades antes identificadas.
Mantener la ventaja competitiva de COOPRENA R.L. requiere que innoven continuamente, sea mejorando sus procesos, haciéndolos cada vez más eficaz y eficientes, reduciendo el desperdicio de recursos, dándole mayor valor agregado. Estas innovaciones de éxito conducen a reducir costos y aumentar los excedentes por la vía de la productividad.
Se pueden identificar cuatro procesos básicos de la gestión de innovación más, que deberán ser analizadas por la COOPRENA R.L. para su eventual desarrollo o conveniencia estratégica.
identificar oportunidades de nuevos productos y servicios gestionar procesos de investigación y desarrollo diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios lanzar nuevos productos y servicios al mercado
4.1.6.3.5 Perspectiva de Crecimiento y Desarrollo Organizacional
¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
La cuarta perspectiva, conocida también como de capacidades estratégicas, es la base sobre la que se sustenta el Cuadro de Mando Integral y permite la consecución de los objetivos de las demás perspectivas.
Esta considera que las bases del éxito actual y futuro de COOPRENA R.L., están en las capacidades intelectuales del personal, el uso de tecnologías y el acceso a fuentes de información. Estos elementos sustentan el desempeño actual y futuro del proyecto u organización y son los constituyentes fundamentales de una Organización de Aprendizaje, con capacidades propias para permanecer en el negocio adaptándose a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
La base sobre la que se sustenta el presente Plan Estratégico es a través del Cuadro de Mando Integral que permite la consecución de los objetivos de las perspectivas financieras, de clientes mercados, procesos internos y responsabilidad social, y reside en las “capacidades estratégicas”.
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Los activos intangibles38 son decisivos en los procesos de creación de valor, y se mencionan para este plan tres componentes intangibles que deben estar alineados con la estrategia para conseguir con éxito la consecución de la misma. Estos componentes son:
capital humano capital de información capital organizativo
Los objetivos de estos tres componentes deben estar alineados con los objetivos de los procesos internos e integrados unos de otros.
a) Capital Humano
Se refiere el capital humano como la disponibilidad de habilidades, talento y saber-hacer de los trabajadores para llevar a cabo los procesos internos para el éxito de la estrategia. Al medir la disponibilidad del Capital Humano es necesario realizar un proceso de: identificación de las competencias estratégicas; establecer el perfil de competencias en cuanto a conocimientos, habilidades, valores; evaluar la disponibilidad de Capital Humano; y desarrollar programas de desarrollo de capital.
b) Capital de Información
El capital de información es la materia prima para crear valor en la economía actual. Son base de datos, sistemas de información, redes, etc., que ponen la información a disposición de las asociadas de COOPRENA R.L. El capital de información adquiere valor en la medida que ayuda a la consecución de la estrategia y presenta dos componentes fundamentales: la infraestructura tecnológica y las aplicaciones clave de información.
38 Los activos intangibles se definen como el conocimiento que existe en una empresa para crear una ventaja competitiva diferencial, o las capacidades de los empleados de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes. Engloban aspectos como patentes, derechos reservados, conocimiento de los trabajadores, liderazgo, sistemas de información y procesos de trabajo.
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c) Capital Organizativo
El capital organizativo se define como la capacidad de COOPRENA R.L. para movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar las estrategias. Este capital generalmente se construye de acuerdo a 4 elementos:
Cultura referida a las actitudes y comportamientos predominantes que caracterizan el funcionamiento de un grupo u organización
Liderazgo, para disponer de líderes calificados para movilizar a los asociados hacia el conocimiento y cumplimiento de la estrategia de COOPRENA R.L
Alineamiento, de objetivos e incentivos con la estrategia en todos los niveles de la organización Trabajo en equipo para compartir conocimientos y personas para el logro del presente plan
estratégico
Debido a lo anterior, sólo las personas de la Organización con sus habilidades, conocimientos y actitudes serán capaces de idear e implementar procesos y productos que satisfagan y fidelicen a los clientes. En definitiva, los clientes deben aportar los ingresos que harán posible los resultados financieros planificados. La formación y el crecimiento proceden de tres fuentes principales, esto es, las personas, los sistemas y los procedimientos de la empresa. El Consorcio Cooperativo debe invertir en la capacitación del personal, potenciar los sistemas y tecnologías de información, y coordinar los procedimientos y rutinas del trabajo de una forma más eficiente.
4.1.6.3.6 Perspectiva de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso permanente de las empresas para aumentar su competitividad mientras contribuyen activamente al desarrollo sostenible de la sociedad costarricense.
Las normativas internacionales y nacionales sobre el medio ambiente, la seguridad, la higiene en el trabajo y sobre todo la contratación de trabajadores, imponen unos requisitos que cualquier empresa debe observar y cumplir.
Sin embargo, muchas empresas no se limitan a cumplir los niveles mínimos marcados por la normativa legal, sino que realizan verdaderos esfuerzos en sobrepasar esos mínimos. Los motivos pueden ser diversos y se podrían citar los siguientes:
Conseguir un reconocimiento de la imagen de la empresa
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Una buena reputación de cumplimiento con la legalidad vigente sirven para que muchas empresas atraigan y retengan empleados de alta calidad, con lo que sus procesos se vuelven eficientes y eficaces
La reducción de accidentes ambientales y las mejoras en las condiciones de seguridad e higiene de los trabajadores también eleva la productividad y rebaja de los costos de explotación
Para efectos del presente plan estratégico y por la característica de que la Responsabilidad Social Empresarial, es un valor cooperativo que se vincula al compromiso del desarrollo comunidad y siendo las organizaciones cooperativas agentes activos en la generación de empleo y en la justa distribución de la riqueza y siendo COOPRENA R.L. una organización de la economía social con una gran responsabilidad social se recomienda incluir esta responsabilidad social como una perspectiva aparte.
Los cuatro procesos básicos reguladores sociales son:
Medio ambiente
Seguridad y salud
Empleo
Inversiones en la comunidad
4.1.6.4 Objetivos Centrales por Perspectiva
En el marco del proceso de elaboración del presente documento del PLES sobre el CMI, la cooperativa ya ha definido las declaraciones de la misión, visión y valores; ha definido la estrategia global del negocio, las perspectivas de gestión, por lo que sigue es formular los objetivos centrales estratégicos de acción de cada perspectiva: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y desarrollo organizacional.
Este conjunto de Objetivos Centrales Estratégicos o Norte de cada perspectiva se enlazan en una cadena causa – efecto que atraviesan las cinco perspectivas dando paso a la definición de la Estrategia Global de COOPRENA R.L.
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Cuadro 22 Resumen de objetivos centrales por perspectiva
PERSPECTIVA OBJETIVOS CENTRALES
Financiera Consolidar y mantener la posición financiera de COOPRENA R.L. y sus afiliadas, en busca de la productividad39, rentabilidad40 y excelencia operacional.41
Cliente / Mercado Los productos y servicios de COOPRENA R.L. y sus asociadas logran la satisfacción y fidelidad del cliente, mediante soluciones completas a los gustos, necesidades y preferencias de estos. Estrategia de Gestión y Servicio al Cliente: Trabajar en la selección, satisfacción, retención y desarrollo de los actuales y nuevos clientes Estrategia de desarrollo de nuevos productos y servicios : Gestionar la innovación de nuevos productos y servicios Procesos internos (tecnología) Estrategia de Excelencia en la Gestión de Operaciones y maximización de las oportunidades de los negocios: Gestionar los procesos de las operaciones en base a la productividad y competitividad entregando el producto y servicios a un costo, calidad y desempeño eficiente. Mejorar los sistemas de información existentes en el Consorcio. Crecimiento y desarrollo
organizacional Fortalecer el Capital Organizacional de las Asociadas a COOPRENA R.L.
Responsabilidad Social Hacer de la actividad turística una actividad inclusiva que facilite el desarrollo local.
Fuente: Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
4.1.6.5 Objetivos Centrales y Estratégicos
El Cuadro de Mando Integral debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos centrales o de largo plazo y vincularlos a la secuencia de objetivos estratégicos de los procesos financieros, clientes/ mercado, procesos internos, aprendizaje y desarrollo organizacional y responsabilidad social.
39 Rentabilidad: se entiende como el retorno sobre la inversión que permita cumplir con las expectativas de las asociadas al Consorcio Cooperativo y contribuyan con programas de desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida en beneficio los asociados de base y las comunidades. 40 Productividad : es sobre todo, un estado de la mente; es una actitud que busca mejorar continuamente todo lo que existe, es la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor que ayer y mañana mejor que hoy. Además, requiere de esfuerzo constante para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes, aplicando nuevas teorías, nuevos métodos, nuevas herramientas, nuevas formas más creativas e innovadoras de hacer las cosas; es una firme creencia en el progreso de la humanidad. 41 Excelencia Operacional: alcanzar el desarrollo de los servicios, obteniendo el mejor rendimiento de la operación de la Organización Cooperativa.
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Estos Objetivos Estratégicos sirven para comunicar al personal lo que deberían estar haciendo en sus actividades diarias para alcanzar los resultados de futuro deseados por el Consorcio Cooperativo. A continuación se describen los Objetivos Centrales y Estratégicos por perspectivas.
Podemos resumir los principales objetivos centrales y estratégicos del Cuadro de Mando Integral, en el siguiente cuadro y es lo que debe lograr COOPRENA R.L. para tener éxito.
Cuadro 23 Resumen de objetivos centrales y estratégicos por perspectiva
OBJETIVOS PERSPECTIVA CENTRALES ESTRATÉGICOS Estrategia de Crecimiento de Ingreso Rentable: Aumentar y ampliar las oportunidades de los ingresos y excedentes de COOPRENA R.L. y sus asociadas.
Estrategia de Productividad mediante reducción de costos operativos y manejo eficiente en la utilización de los activos fijos e intangibles.
Financiera
Consolidar y mantener la posición financiera
de COOPRENA R.L. y sus afiliadas, en
busca de la productividad, rentabilidad y
excelencia operacional
Excelencia Operacional y maximización de los rendimientos en el uso de recursos externos. Mejorar el grado de aumento de la satisfacción entre el cliente y los servicios que brinda el consorcio mediante operaciones eficientes de ràpida respuesta y oportuna e instalaciones y ubicaciones xcelentes e
Lclbr
ograr el compromiso y la lealtad de nuestro iente interno (afiliado y no afiliado) indando un servicio de excelencia,
confiable y a precio competitivo con las mejores técnicas de atención
Cliente / Mercado
Los productos y servicios de COOPRENA R.L./SIMBIOSIS logran la satisfacción, retención, adquisición del cliente mediante soluciones completas a los gustos, necesidades y preferencias de estos.
Lograr una cuota mayor de participación en mercados actuales y potenciales del TRC sostenible y con clientes rentables
Trabajar en la retención de los actuales y nuevos clientes
Promover la fidelización y el aumento de la cartera de clientes externos e internos
Gestionar la innovación de nuevos productos y servicios
Impulsar proyectos y programas innovadores que permitan mantener el liderazgo y apoyar el desarrollo del TRC
Procesos internos
(tecnología) Gestionar operaciones eficientes en la productividad y competitividad de los procesos
Brindar productos y servicios eficientes, competitivos y de calidad que cumplan con la normativa establecida Establecer una plataforma tecnológica Mejorar los sistemas de información
existentes en el Consorcio.
Mejorar los sistemas de información organizacional para la toma de decisiones gerenciales y promoción del Consorcio
Crecimiento y desarrollo
organizacional
Fortalecer el Capital Organizacional de las Asociadas a COOPRENA R.L. Promover un cambio de cultura
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OBJETIVOS PERSPECTIVA CENTRALES ESTRATÉGICOS organizacional que mejore la motivación y la participación de las asociadas de COOPRENA R.L. Desarrollar programas de capacitación que proporcionen conocimientos, habilidades y destrezas empresariales asociativas Promover espacios para la participación e intercambio de información y experiencias entre las asociadas Establecer sistemas de incentivos laborales para el personal de COOPRENA R.L. Lograr un clima de inversión amigable para empresas de la economía social
ue desarrollan servicios y productos rísticos.
qtuResponsabilid
ad Social
Hacer de la actividad turística una actividad inclusiva que facilite el desarrollo local Consolidar la posición de COOPRENA
R.L. como referente país en el tema TRC
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
4.1.6.6 Factores Críticos de Éxito (FCE), Indicadores, Metas, Medios de Verificación, Métodos de recolección de información, responsable, acciones estratégicas.
4.1.6.6.1 Factores Críticos de Éxito
Los Factores Críticos de Éxito son aquellos aspectos en los cuales la empresa ha de destacar para poder sobrevivir, o un elemento que es de capital importancia para el éxito del Consorcio Cooperativo. Son los factores relacionados con aquello por lo que destaca la empresa y que permiten que la misma esté en el mercado, y además la guían y son determinantes para que la empresa tenga éxito o fracaso.
Los Factores Clave son aquellos aspectos internos que la organización controla y en los que debe sobresalir, con excelencia, para alcanzar el éxito.
Puede considerarse como factor clave ya sea una fortaleza o una debilidad interna, en consecuencia no puede ser un factor crítico de éxito un aspecto que la organización no puede controlar.
Los Factores Críticos de Éxito identificados para COOPRENA R.L., por cada una de las perspectivas, son los siguientes:
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Cuadro 24 Definición de los Factores Críticos de Éxito por Perspectivas
PERSPECTIVA FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FACTOR CLAVE DEL NEGOCIO) Venta de servicios, asistencia técnica, consultoría y capacitación Manejo eficiente de los activos financieros y físicos Costos de inversión y operación competitivos y productividad de los servicios brindados por las afiliadas Financiera Adecuada gestión contable, administrativa y financiera Ingreso de los recursos aprobados por el BID y por INFOCOOP de acuerdo a los desembolsos programados
Cliente / Mercado Satisfacción de los clientes
Retención de clientes con Servicios y productos ofrecidos sean de una calidad constante, consistentes, entrega oportuna y puntual y a precios competitivos
La demanda por el producto del TRC se mantiene y se incrementa así como la participación del Mercado del TRC Legitimidad de la imagen de COOPRENA y SIMBIOSIS TOURS Capacidad de creatividad e innovación continua por parte de COOPRENA R.L. Procesos internos
(tecnología) Las organizaciones de base afiliadas a COOPRENA R.L. adquieren la capacidad para gestionar de forma sostenible y continua la actividad del TRC Disponibilidad de recursos Sistema incorpora toda la información estratégica y relevante para COOPRENA Identificación de asociadas con los principios y valores de COOPRENA R.L. Identificación de asociadas con su actividad empresarial relacionada con el negocio TRC. Aprovechamiento y diseminación de la información por parte de las afiliadas
Crecimiento y desarrollo
organizacional
Los incentivos tangibles e intangibles motivan al personal Existe apertura y apoyo al turismo rural comunitario por parte de las instituciones del gobierno Las instituciones de gobierno afines incorporan en sus PAOs acciones que favorezcan el TRC
Responsabilidad Social
Compromiso de las afiliadas para coadyuvar las acciones impulsadas por COOPRENA R.L.
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Febrero. 2007
4.1.6.6.2 Indicadores Estratégicos
Las organizaciones actuales necesitan medios e instrumentos de evaluación no solo financieros (unidimensionales, naturaleza histórica) que muestran la historia de acciones y resultados pasados, sino también otros indicadores que les permitan hacer su propia historia, es decir, analizar la marcha y orientar las acciones hacia el cumplimiento de objetivos estratégicos del negocio y alcanzar el futuro deseado.
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Este nuevo instrumental de control del desempeño organizacional, debe valorar no solo los bienes y aspectos materiales que posee la empresa, sino también los aspectos intangibles como son: la oferta de productos y servicios de alta calidad, presencia de una fuerza laboral experta y motivada, desarrollo de procesos internos que sean predecibles y aporten valor al producto o servicio, y finalmente, las formas de relacionarse que permitan lograr clientes leales y satisfechos.
El Cuadro de Mando Integral es un instrumento de gestión y evaluación que permite traducir la Visión y Misión de la organización, expresada a través de su estrategia global, definida mediante objetivos centrales para su difusión a todos los niveles. Ampliada, además a un conjunto de objetivos estratégicos e indicadores de gestión estratégica en las 5 perspectivas descritas en el presente documento.
Así, este instrumento de gestión estratégica proporciona al Consejo de Administración, y Gerencia la batería de instrumentos que necesitan para verificar y controlar el recorrido de la organización y guiarla hacia el éxito competitivo futuro. Asimismo, es una herramienta útil para que el Consorcio Cooperativo pueda complementar los indicadores tradicionales con indicadores financieros y no financieros, que induzcan a la actuación futura y estratégica desde las 5 perspectivas.
4.1.6.6.3 Identificación, unidad y peso relativo de los indicadores, por
perspectivas
La definición del peso relativo por perspectiva de análisis, se detalla a continuación:
Cuadro 25 Definición del peso relativo por perspectiva.
PERSPECTIVAS SIGLA PORCENTAJE Financiera F 30% Cliente/Mercado C 25% Procesos Internos PI 20% Crecimiento y Desarrollo Organizacional CDO 10% Responsabilidad Social RS 15% TOTAL 100% Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
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Cuadro 26 Identificación, unidad y peso relativo de los indicadores
Perspectiva: Financiera 30%
INDICADOR UNIDAD PESO
RELATIVO DEL INDICADOR
% de aumento de negocios con clientes / mercados nuevos porcentaje 16%
% de aumento de negocios con clientes / mercados nuevos porcentaje 20%
Tasa de crecimiento anual de ingresos porcentaje 10%
Tasa de crecimiento anual de ingresos de productos y servicios actuales porcentaje 15%
Tasa de crecimiento anual de excedentes por productos integrados porcentaje 10%
Razones Financieras, liquidez, rentabilidad y productividad
Indicador para cada una 5%
Estados Financieros dato 6%
Monto gastado / Monto presupuestado porcentaje 8%
Ingresos recibidos por Fondo / Ingresos programados por Fondo PA
porcentaje 5%
Ingresos recibidos por Fondo / Ingresos programados por Fondo BID
porcentaje 5%
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
Perspectiva: Cliente / Mercado 25%
INDICADOR UNIDAD PESO
RELATIVO DEL INDICADOR
Índice Satisfacción porcentaje 4% Comprobación de la gestión del servicio dato 6% Número de repeticiones y recomendaciones de clientes dato 10% Proporción de quejas porcentaje 8% Proporción de quejas resueltas porcentaje 4% Tiempo de respuesta a solicitud de servicios de clientes dato 11%
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Proveedores seleccionados de acuerdo a las políticas
definidas dato 5%
Comprobación de ventajas reales recibidas en
comparación con la competencia dato 10%
Se cumplen los parámetros establecidos porcentaje 10% Cliente interno motivado y brindando servicio de
excelencia dato 8%
Porcentaje de aumento de ventas porcentaje 12% Incremento en la cadena de comercialización porcentaje 3 Operador turístico rentable dato 5 Número de servicios vendidos dato 4
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
Perspectiva: Procesos Internos (Tecnología) 20%
INDICADOR UNIDAD
PESO RELATIVO
DEL INDICADOR
Grado de satisfacción de los clientes en cada organización porcentaje 9%
número de afiliadas con relación al TRC dato 8%
convenio firmado documento 8%
Numero de productos dato 2%
Numero de productos dato 4%
número de convenios firmados dato 4%
Convenios y/o cartas de intención firmadas dato 6%
Marca TRC diseñada y registrada dato 5%
Participación en eventos internacionales dato 12%
Negociaciones y/o convenios realizados dato 13%
Recursos financieros dólares 10%
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Requerimientos de gestión dato 6%
Sistema de gestión de calidad y productividad documento 5%
Sistema de gestión ambiental documento 8%
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
Perspectiva: Crecimiento Y Desarrollo Organizacional 10% INDICADOR UNIDAD PESO RELATIVO DEL
INIDCADOR Plataforma instalada y en uso Equipo 22% Acceso a información actualizada dato 25% Grado de satisfacción de los trabajadores porcentaje 15% Índices de desempeño porcentaje 12% Numero de espacios para el intercambio dato 5% Nivel de participación porcentaje 13% Grado de satisfacción porcentaje 8%
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
Perspectiva: Responsabilidad Social 15% INDICADOR UNIDAD PESO RELATIVO
DEL INDICADOR Póliza firmada. Documento 5% Líneas telefónicas instaladas Dato 10% Diagnóstico de infraestructura finalizado Documento 9% Diagnóstico de perfiles educacionales Documento 6% Programas de educación gestionados Dato 8% Programa readecuado Dato 6%
Ley creada Documento 5% Ley aprobada Documento 8%
Numero de acciones incluidas en los PAOs Dato 7%
Eventos organizados y realizados Dato 8%
Plan de trabajo aprobado por las organizaciones de la Alianza
Documento 9%
Eventos organizados y realizados Dato 8% Instituciones y acciones identificadas Dato 5%
Numero de acciones incluidas en los PAOs Dato 6%
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
132
4.1.6.6.4 Metas, Línea Base, Medios de Verificación
En ese apartado se establecen las metas que muestran como los indicadores van
cumpliendo el objetivo o se alejan de él; la línea base sobre la situación previa a una
intervención, para medir el avance o efectuar comparaciones; los medios de
verificación que corresponden a las fuentes de información primaria o secundaria que
se utilizarán para obtener los valores de los indicadores que verifican el grado de
cumplimiento de los objetivos (ver cuadro Nº16)
4.1.6.6.4.1 Metas
Las metas representan elementos operativos e indican como los indicadores van cumpliendo el objetivo o bien se alejan de él. Los indicadores deben incorporar las metas como elementos de valoración para conseguir los objetivos.
Es un objetivo cuantificado y calificado:
- Se refieren a los objetivos estratégicos
- meta deseada tiempo asignado
- representan los logros concretos que una organización desea obtener con el fin de aprovechar una oportunidad, o bien de evitar una amenaza, principalmente.
El sistema de control se basa en comparar los datos provistos de la meta fijada con los datos reales del indicador para cada periodo considerado.
Las metas pueden referirse a distintos periodos de tiempo y a su vez referirse a un importe o unidad concreta que varíe según el periodo considerado.
4.1.6.6.4.2 Línea Base
La línea base significa una situación previa a una intervención para el desarrollo, en relación con la cual puede medirse el avance o pueden efectuarse comparaciones.
4.1.6.6.4.3 Medios de Verificación
Corresponden a las fuentes de información primaria o secundaria que se utilizaran para obtener los valores de los indicadores que verifiquen el grado de cumplimiento de los objetivos.
133
Fuentes primarias son producidas por el programa mientras que las secundarias son independientes entre si.
Se debe revisar primero la existencia de fuentes secundarias que en forma regular estén entregando información como la que se necesita con el fin de ahorrar costos, como por ejemplo: estadísticas, estadísticas sectoriales, censo de la población.
Al utilizar los indicadores, hay que tener una fuente de información para verificar cada indicador. Indica donde el ejecutor o el evaluador pueden obtener información acerca de los indicadores. No toda la información tiene que ser estadística
Cuadro 27 Metas y línea Base por Perspectivas
PERSPECTIVAS LINEA BASE METAS MEDIOS DE VERIFICACION
Por definir Aumento de 10% de la venta de productos nuevos en mercados o clientes actuales
Facturación por venta de servicios e mercados o clientes actuales
Por definir Aumentar participación en la venta de productos y servicios nuevos con mercados o clientes nuevos 10% anual
Facturación por venta de servicios e mercados o clientes nuevos
Por definir Ampliar las oportunidades de las fuentes de ingresos de productos y servicios actuales en un 10% para los próximos cuatro años para mercados actuales
Facturación de ventas en mercados actuales
Por definir Ampliar las oportunidades de las fuentes de ingresos de productos y servicios actuales en un 10% para los próximos tres años para mercados nuevos
Facturación de ventas en mercados nuevos
Por definir Ingreso por comisiones por venta de servicios de las afiliadas
Facturación de comisiones por venta de servicios a las afiliadas
Por definir Mejorar la estructura de costos operativos en un 10%
Análisis de la estructura de costos
Financiera
En proceso
Entrega de Estados Financieros actualizados en los primeros 15 días de cada mes al Consejo de Administración y su análisis conjunto
Estados Financieros entregados
134
PERSPECTIVAS LINEA BASE METAS MEDIOS DE VERIFICACION
Por definir Un 5% máximo de sub y sobre ejecución del presupuesto Presupuesto
50% Alcanzar un 100% de desembolsos de los recursos NFOCOOP
Desembolsos recibidos por PA INFOCOOP
50% Alcanzar un 100% de desembolsos de los recursos BID
Desembolsos recibidos del BID
No se conoce Mejorar el índice en un 10%
anualmente hasta lograr y mantener el 100%
Mejorar el índice en un 10%
anualmente hasta lograr y mantener
el 100%
Iniciado 80% de los proveedores inspeccionados al primer año
80% de los proveedores
inspeccionados al primer año
Estimar dato 20% de clientes fidelizados 20% de clientes fidelizados
No se conoce Máximo un 1.5% de quejas con respecto al número de servicios
vendidos
Máximo un 1.5% de quejas con
respecto al número de
servicios vendidos
No se conoce 100% quejas resueltas satisfactoriamente
100% quejas resueltas
satisfactoriamente
Cliente / Mercado
No se conoce Mantener un 95% de las repuestas de acuerdo a la política establecida
Mantener un 95% de las repuestas de acuerdo a la
política establecida
Iniciado 100% cumplimiento El proveedor incluido en el
manual de ventas
Iniciado 100% comprobación Información
convenios con competencia
Iniciado 100% cumplimiento
Reporte de clientes,
supervisión y/o inspección
Iniciado 100% clientes internos motivados Estimación del
índice de satisfacción
Por iniciar Aumento anual del 35% en las ventas del TO
Estados de resultados
$70.000 Aumento anual del 10% de
participantes en la cadena de comercialización
Contratos suscritos, cartas
de intención, reservaciones,
facturas, formulario de
135
PERSPECTIVAS LINEA BASE METAS MEDIOS DE VERIFICACION
reservación
Recolectar información con Katia
Se logra la rentabilidad a partir de Agosto de 2007
Estados de resultados
Falta dato Al menos 3 servicios vendidos por año Contratos y facturación
Por definir 80% satisfacción Encuestas de satisfacción
10--15/08/06 5 por año hasta completar 20 (revisión al 4to año)
Aprobación de la Asamblea General de COOPRENA R.L.
0% 100% de cumplimiento Convenio firmado y nivel de cumplimiento de la implementación
Por definir 5 productos nuevos en 4 años
Documento de estrategia, ocupación por afiliado y total a nivel internacional
Por definir 7 países (Holanda, Alemania, Italia, España, Francia, Canadá, USA) en 4 años
Conteo de países con los que se establecen negocios
0 2 productos nuevos
Documento de estrategia, ocupación por afiliado y total a nivel nacional
Por definir 3 nichos nuevos Conteo de
segmentos por país
0 4 convenios en cuatro años
Convenios firmados, número de clientes nuevos accesados por fuente
0 4 convenios con 100% de cumplimiento en 4 años
Acuerdos de Consejo de Administración, Convenios firmado, cumplimiento de metas de promoción
0 5 convenios con 100% de cumplimiento en 4 años
Ejecución de negociaciones y/o convenios
1 evento 20 eventos (5 por año)
Registro de eventos, planes de eventos, informes de los eventos de promoción, cartas de intención de venta
$585.000 5 fuentes de financiamiento negociadas y disponibles a Dic-07
Cantidad de recursos invertidos por organización
incompleto 60% cumplimiento al 4to año (20 asociadas)
% de cumplimiento y % en trámite
0 10% de ingresos de COOPRENA R.L. son por venta de servicios complementarios
Auditorias internas y externas
Procesos internos (tecnología)
0 50% de cumplimiento del Sistema de Gestión de calidad y productividad
Auditorias internas y externas
Crecimiento y desarrollo
Plataforma 5 plataformas por año a partir Dic 2008 Inventarios de
136
PERSPECTIVAS LINEA BASE METAS MEDIOS DE VERIFICACION
medianamente implementada
para las asociadas
equipos, Licencias de software, recibos de internet
No existe Sistema funcionando en COOPRENA a partir de Dic 2008
Catálogo de archivo
No se conoce 2008 - 50% 2009 - 60% 2010 - 70%
Resultados de la Encuesta de Satisfacción de las Afiliadas
No existe medición actualizada del desempeño
Identificar índices y medir el desempeño actual para Dic 07.
Estimaciones de los índices, visitas in situ
Falta definir 2 por año a partir del 2008
Lista de participantes, registro de organización y resultados
No se estima
80%
Estimaciones de los índices, fotografías, comparación de invitados vrs asistentes, reportes
organizacional
No se conoce 80% Estimaciones de los índices
no existe Gestionar una póliza colectiva con el INS para Feb 2008
Documento de póliza, minutas, informes, recibo emitido.
no existe Lograr que el ICE instale una línea telefónica fija en al menos 5 asociados para Dic 2008
Contrato de instalación, recibos telefónicos.
no existe Realizar un diagnóstico sobre los perfiles educacionales de las asociadas para setiembre 2007.
Contratación del consultor, Herramienta de diagnóstico acordada, Documento de diagnóstico
en proceso Gestionar la adecuación de programas de educación formal de INA, UNED y Colegios Universitarios a las necesidades de formación en TRC por parte de las asociadas para Dic 2008.
Propuesta elaborada y presentada, Minutas de reuniones de seguimiento
Responsabilidad Social
no existe
Gestionar un programa de bachillerato por madurez más ágil para los asociados para Dic 2008.
Propuesta elaborada y presentada, Minutas de reuniones de
137
PERSPECTIVAS LINEA BASE METAS MEDIOS DE VERIFICACION
seguimiento
en proceso Gestionar la creación de una ley de TRC para Diciembre 2008
Borrador de Ley, Informe de labores, Reuniones de seguimiento
no existe Gestionar la aprobación de una ley de TRC para Diciembre 2009.
Publicación de la Ley en la Gaceta, Informe de labores, Reuniones de seguimiento
no existe Que el departamento de promoción del ICT incluya al menos una meta concreta respecto al TRC a partir del 2008 y de forma anual
Documentos PAO´s con actividades de TRC incluidas
no existe Organizar o participar en tres eventos de diseminación (foros, conferencias, mesas redondas) del concepto de Desarrollo Sostenible a partir del 2008 y hasta el 2010.
Lista de asistencia, documento de memoria de los eventos, informe de labores
no existe Elaborar el Plan de Trabajo 2007 para 30/03/07.
Documento de plan de trabajo, minuta donde se indica el acuerdo
no existe Analizar el Plan de Desarrollo Nacional 2006-2010 con respecto al TRC y las instituciones con las cuales se debe incidir para Junio 2007.
Documento de análisis
no existe Incluir en los PAOs del MINAE, ICT, ICE, MOPT-GTZ, Ministerio Cultura al menos tres acciones para el desarrollo del TRC para 2008.
Revisión de los PAOs
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
4.1.6.6.4.4 Frecuencia
Referida al periodo de monitoreo y seguimiento de las metas expresada en una unidad de tiempo, por ejemplo, mensual, trimestral, anual etc.
4.1.6.6.4.5 Responsable
Debe identificar quién evalúa, quién es el responsable de avaluar la actuación
4.1.6.6.4.6 Planes de Acciones de Mejora Empresarial
De la generación y conformación de alternativas estratégicas de la Matriz FODA, se definen los objetivos estratégicos por cada una de las perspectivas: financiera, clientes/mercado, procesos internos y crecimiento y desarrollo organizacional y para efectos de establecer un ordenamiento de la estructura
138
de los objetivos estratégicos, es importante que, primeramente las acciones o alternativas estratégicas surgidas de la matriz FODA, se expresen en términos de propósitos generales, iniciativas, o planes de acción que se quieren alcanzar.
Las iniciativas o acciones de mejora estratégicas son todos aquellos procesos, trabajos y actos que posibiliten el cumplimiento de los objetivos centrales (largo plazo) y objetivos estratégicos operativos (corto plazo), o sea, estas acciones de mejora son las medidas para la puesta en práctica de los objetivos estratégicos.
Las acciones estratégicas o iniciativas que conforman las diferentes tácticas (los planes de acción) que son movimientos de corto plazo, pero indispensable para el logro de los objetivos, deben ser monitoreados, por lo que deben ser flexibles, claros y apoyados en los objetivos.
Para efectos de aclaración, los planes de acción son conocidos también como Planes Anuales Operativos (PAO) o planes de operaciones. Los planes de acción se vinculan con los responsables de su ejecución, pero, además, tienen estrecha relación con los recursos necesarios y las fechas de avance proyectadas.
La tarea del Consejo de Administración y Gerencia de COOPREN R.L. es dar un control y seguimiento a las acciones recomendadas para cada objetivo estratégico, y evaluar y corregir las desviaciones.
Las iniciativas para conseguir un objetivo pueden ser varias y por ello se deben analizar cada una de ellas que servirán para alcanzar las metas fijadas a los indicadores.
Es necesario analizar las iniciativas que están en marcha, analizar muy bien las iniciativas (nuevas propuestas) junto con los objetivos a conseguir, no seguir utilizando las iniciativas que no están dando apoyo a los objetivos estratégicos y dar prioridad a las iniciativas actuales que sí nos pueden servir de apoyo a los objetivos estratégicos.
Una buena iniciativa estratégica debe tener:
o Responsabilidad a nivel de equipo directivo y de liderazgo o Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos del progreso conseguido. o Un dato presupuestario o claramente definido a conseguir o La asignación de recursos – humanos, financieros, técnicos, materiales- comprometidos en su
realización.
139
o Características específicas, apremiantes, sólidas y factibles y viables, se deben implantar por etapas y permitir el seguimiento.
Las acciones estratégicas en su gran mayoría provienen del análisis CAME de la matriz FODA realizado a COOPRENA R.L. y el proceso siguientes es realizar Programación Física y Financiera, orienta el desarrollo para programar física y financieramente las acciones de mejora, a través del desglose analítico de objetivos42 y la utilización de técnicas de programación por el camino crítico ( PERT, CPM, ABC ), así como la asignación de las responsabilidades en la realización de las diferentes actividades que se deben realizar y los recursos que demandará cada una de las actividades
Con este fin, un método que suele ser de gran ayuda es preguntarse ¿POR QUÉ? o ¿PARA QUÉ?, se realizaría la acción o alternativa en cuestión. Repitiendo y respondiéndose sucesivamente estas preguntas se irán delineando los objetivos más amplios o de mayor jerarquía. Por otro parte, dado que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, se debe decidir y seleccionar cuáles estrategias alternativas son las más convenientes, relevantes y prioritarias para COOPRENA R.L.
42 Estructura Analítica de Acciones Estratégicas : elabora utilizando la técnica denominada desglose o desagregación analítica Esta técnica permite obtener, como producto, un listado de actividades que servirá, en primera instancia, para programar la ejecución y diseñarla
140
Cuadro 28 Acciones Estratégicas, Medios de Recolección de la información, Frecuencia y Responsable
Perspectiva: Financiera 30% Acciones Estratégicas
Medios de recolección de la
Información Frecuencia Responsable
Nueva fuente de ingresos (mediante Programa) de venta de productos y servicios nuevos en mercados / clientes actuales
Registro de ventas a clientes actuales y
definición de productos y servicios
anual Gerencia de Mercadeo
Nueva fuente de ingresos (mediante Programa) de venta de productos y servicios nuevos en mercados/clientes nuevos
Registro de clientes potenciales y definición de
productos y servicios
anual Gerencia de Mercadeo
Nueva fuente de ingresos (mediantePrograma) de venta de productos y servicios actuales en mercado actual
Registro de ventas a clientes actuales anual Gerencia de Mercadeo
Nueva fuente de ingresos (mediante Programa) de venta de productos y servicios actuales en mercado nuevo
Registro de ventas de productos y servicios
actuales anual Gerencia de Mercadeo
Programa de reducción de la base de costos Registro de costos mensual Gerente Financiero
Establecer los procesos y procedimientos adecuados para generar la información contable al día
Registros contables actualizados mensual Gerente Financiero
Programa de reducción del capital de trabajo y capital fijo
Registros del Capital de trabajo y fijo mensual Gerente Financiero
Establecer los procedimientos administrativos contables para el manejo de recursos de Participación Asociativa
Registros administrativos y
contables para fondos INFOCOOP
mensual Gerente Financiero
Establecer los procedimientos administrativos contables para el manejo de recursos BID.
Registros administrativos y
contables para fondos BID
mensual Gerente Financiero
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L... Marzo. 2007
Perspectiva: Cliente / Mercado 25%
Acciones Estratégicas Medios de
recolección de la Información
Frecuencia Responsable
Implementar una estrategia de medición de satisfacción del cliente
Cuestionario de Inspección, Fotografías, Observación
continua Coordinador de Mercadeo y Ventas
Implementar una estrategia de fidelización del cliente
Reporte de ventas y número de pasajeros mensual Coordinador de
Mercadeo y Ventas
Implementar una estrategia de gestión de quejas Registro de quejas mensual Coordinador de
Mercadeo y Ventas
141
Acciones Estratégicas Medios de
recolección de la Información
Frecuencia Responsable
Definir políticas de respuesta a clientes (tiempo, calidad) Por definir mensual Coordinador de
Mercadeo y Ventas
Establecer políticas para selección/aceptación de proveedores
Inspección, referencias, página web, certificaciones
continua Coordinador de Mercadeo y Ventas
Establecer convenios ventajosos con los proveedores seleccionados
Observación, entrevistas
continua Coordinador de Mercadeo y Ventas
Definir parámetros de cumplimiento en la rendición de los servicios
Observación, entrevistas, fotografías
continua Coordinador de Mercadeo y Ventas
Definir una estrategia de motivación y retroalimentación del cliente interno
(ventas, promoción, incentivos)
Cifras de ventas, información promoción y publicidad
semestral
Coordinador de Mercadeo y Ventas
Implementar los resultados de un estudio de mercado de Simbiosis
Registo de contratos
semestral Coordinadora de Proyecto, Coordinador de Mercadeo y Ventas, Consultor
Implementar un plan de mercadeo de SIMBIOSIS
Bitácora de cadena de comercialización, auxiliar de ingresos
semestral Gerencia, Coordinador de Mercadeo y Ventas, Gerente Financiero
Implementar un plan de negocios de COOPRENA R.L. Informes anual Gerencia
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L.Marzo. 2007
Perspectiva: Procesos Internos 20%
Acciones Estratégicas Medios de
recolección de la Información
Frecuencia Responsable
Definir la estructura optima de Simbiosis Tours
Documento de estructura anual Gerencia General y
Gerencia de Mercadeo. Satisfacer las expectativas del cliente por medio de la creación e implementación de una normativa y plataforma de apoyo a las asociadas
Cuestionario y procesamiento de
datos mensual
Coordinador de Mercadeo y Ventas, Administrador de cada albergue
Gestionar en conjunto con el INFOCOOP, CONACOOP, CPCA el crecimiento y desarrollo del producto TRC cooperativo actual y potencial en áreas de interés turístico
Registro de afiliados, Informes
semestrales semestral Gerente
Lograr convenio de promoción y sensibilización con ICT sobre el producto de TRC en países a seleccionar, en busca de nuevos
Registro de convenios y/o
contratos, informes, registros de eventos, etc.
una vez Gerente
142
Acciones Estratégicas Medios de
recolección de la Información
Frecuencia Responsable
mercados/clientes Definir estrategia de promoción y posicionamiento del TRC para atraer nuevos clientes y nuevos mercados a nivel internacional
Cartera de clientes, registro de clientes semestral Gerente y Coordinador de
Mercadeo y Ventas
Definir estrategia de promoción y posicionamiento del TRC para atraer nuevos clientes y nuevos mercados a nivel nacional
Cartera de clientes, registro de clientes semestral Gerente y Coordinador de
Mercadeo y Ventas
Implementar convenios comerciales para la venta, distribución y promoción de productos y servicios propios de las afiliadas y externos
Registro de convenios y/o
contratos, cartera de clientes (nacional o
internacional)
semestral Gerente y Coordinador de Mercadeo y Ventas
Suscribir un convenio con otros entes para el establecimiento de metas de promoción del TRC
Registros de desarrollo de
actividades de promoción
semestral Gerente y Coordinador de Mercadeo y Ventas
Definir y establecer una marca de TRCRegistros del
proceso de diseño y registro de la marca
semestral Gerente y Coordinador de Mercadeo y Ventas
Programar nuestra participación en eventos de promoción afines a nivel internacional apoyados por ICT y otros entes en busca de nuevas oportunidades de negocio
Informes de eventos, informes
semestrales semestral Gerente y Coordinador de
Mercadeo y Ventas
En el marco de la declaratoria de interés público del TRC, gestionar recursos económicos y técnicos en instituciones, organismos de cooperación y banca con énfasis en las asociadas
Documentos de negociación y/o
convenios, Informes semestrales
anual Gerente
Gestionar recursos para el mejoramiento de la planta turística en condiciones más favorables para losgrupos meta
Planes de inversión, Informes
semestrales semestral Gerencia
Verificar el cumplimiento de la lista de requerimientos de gestión (infraestructura, calidad, operación, ambientales, etc.) por parte de las operaciones turísticas del TRC
Permisos concedidos,
autorizaciones, trámites realizados,
etc.
trimestral Coordinadora de proyecto
Adopción, implementación y monitoreo de un sistema de gestión de calidad y productividad que propicie un incremento de la competitividad
Auditoria externa y reportes del SG
Dos auditorias internas y
una externa
Coordinadora de Proyecto y Coordinador de Capacitación y sostenibilidad
Adopción, implementación y monitoreo de un sistema de gestión ambiental que propicie un incremento de la competitividad
Auditoria externa y reportes del SG
Dos auditorias internas y
una externa
Coordinador de Capacitación y sostenibilidad
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L..Marzo. 2007
143
Perspectiva: Crecimiento y Desarrollo Organizacional 10% Acciones Estratégicas
Medios de recolección de la
Información Frecuencia Responsable
Realizar un estudio de requerimientos para la plataforma.
Inventariado, Auditoria Externa anual Coordinador de Calidad y
Competitividad Diseñar e implementar un sistema de información acorde a las necesidades de COOPRENA y sus asociadas
Auditoria de archivo semestral Por contratar
Diseñar e implementar un programa de investigación, promoción y divulgaciónorientado hacia las asociadas
Aplicación de la Encuesta de
Satisfacción de las Afiliadas
semestral Unidad Coordinadora
Implementar programas de capacitación que faciliten una gestiónempresarial y de visión de conjunto, para las afiliadas que integre la apropiación de la marca TRC
Estimaciones de los índices y sus
resultados semestral Coordinador de Calidad y
Competitividad
Establecer programas de intercambios, transferencia Know-How, promoción y reforzamiento de la oferta
Listas de invitados,
participantes y encuestas
cada vez que se propicia un
espacio de intercambio
Coordinador de Calidad y Competitividad
Implementar un programa de incentivos que motive al personal de COOPRENA R.L.
Registros de ventas y registro
de incentivos Anual Gerente, Coordinador de
Mercadeo y Ventas
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
Perspectiva: Responsabilidad Social 15%
Acciones Estratégicas Medios de
recolección de la Información
Frecuencia Responsable
Incidir en los planes de gobierno (central y local) para el mejoramiento de infraestructura, telecomunicaciones, educación, servicios básicos, seguros, legislación, otras en zonas de desarrollo del TRC
Registros de cumplimiento,
minutas de reuniones, talleres,
publicaciones en la Gaceta.
anual Gerencia
Incidir en el ICT para que se comprometa con los lineamientos establecidos con el plan nacional de desarrollo turístico y que cree los mecanismos para impulsar el TRC
Análisis de la documentación anual Coordinadora proyecto
Establecer un perfil de plan estratégico que fortalezca el rol de la Alianza del TRC de CR
Memoria talleres, reuniones anual Gerente general, alianza
Aprovechar los vínculos políticos de COOPRENA para incrementar su incidencia en las estrategias del plan nacional de desarrollo que involucre el TRC
Documentos de análisis y
propuestas de inserción
anual Gerente General, Alianza
Fuente: Fuente: Grupo de trabajo taller INFOCOOP – COOPRENA R.L. Marzo. 2007
144
4.1.7 FASE 5: CONSTRUCCION DEL TABLERO DE MEDICION Y EL MAPA ESTRATEGICO, DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE COOPRENA R.L.
4.1.7.1 MAPA ESTRATÉGICO
De acuerdo con Norton y Kaplan 43 “el mapa estratégico es una arquitectura genérica y estructura lógica y completa que sirve para describir una estrategia. La relación de causa y efecto de este diseño constituye la hipótesis de la estrategia”. Además, “el mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respectos a los clientes y las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia” (Norton y Kaplan, 2001). Siguiendo con lo anterior, los objetivos están relacionados con las perspectivas y sus indicadores respectivos para los diferentes objetivos. Los mapas estratégicos, su lectura permite entender cómo los objetivos relacionados permiten conseguir los resultados esperados Entonces, el aporte del Cuadro de Mando Integral para el Plan Estratégico de COOPRENA R.L. se da desde la fase de diseño de la estrategia, donde se definió: la estrategia competitiva (genérica) de diferenciación y segmentación, la estrategia competitiva y la estrategia de cada una de las perspectivas. Cabe recordar que, las perspectivas definidas por la Organización parten de la premisa que el éxito en la práctica del Plan Estratégico de COOPRENA R.L. dependen de que se consideren otros aspectos además de los financieros como son los grupos de interés (clientes), los procesos internos y el crecimiento y desarrollo organizacional, las asociadas, etc.
4.1.7.1.1 Proceso de la aplicación en cascada
Dadas las características del proyecto, donde por parte de la base asociativa existe una alta expectativa sobre los intereses sociales y financieros; y considerando la indiscutible importancia del Capital Humano, se ha considerado que la base fundamental del proyecto es la Responsabilidad Social44.
43 Kaplan y Norton: 2004. Mapas Estratégicos. 1era edición. Barcelona. Gestión 2000. 44 Orozco Mata. Jimmy, Moya Durán. Manuel y Herrera Chaves. Enrique. Op. Cit. Pág. 20.
145
En tal caso, se busca sensibilizar a la base asociativa para que interiorice la importancia del proyecto como alternativa para superarse a si mismos y a sus familias, dejando de lado el concepto de que éste tipo de proyectos son poco rentables, marginales o exclusivos para mujeres. La sensibilización de la base asociativa, facilitará la mejora de los Procesos Gerenciales, permitiendo que las gerencias y las organizaciones que representan inicien procesos de concertación con instituciones del Estado y organizaciones sociales en busca de alianzas, convenios, agilización de trámites y otros elementos de mejora que permitan fortalecer la operación de los albergues, como paso previo a la obtención de instalaciones adecuadas para la atención del TRC. Los procesos de sensibilización de la base asociativa, permitirán abordar de forma mas adecuada los procesos de sensibilización de la comunidad, municipalidades y otros entes, sobre la importancia del TRC, facilitando así el camino de las negociaciones de interés tales como la mejora de la red vial y el otorgamiento de patentes y permisos necesarios para ampliar y fortalecer los servicios a ofrecer al TRC. Bajo estas premisas, se fortalecerá el quehacer de las organizaciones haciendo que el desarrollo de las actividades productivas mantengan una estrecha armonía con la naturaleza, creando una adecuada campaña de venta de paquetes turísticos con componentes ecológicos, promoviendo así la convivencia de la naturaleza como elemento primordial de los servicios ofrecidos por las organizaciones asociadas a COOPRENA R.L. Mediante los procesos de aprendizaje y crecimiento se logrará una adecuada capacitación de los organismos cooperativos en técnicas de negociación y su aplicación, esto redundará sobre la capacidad y conocimiento de los asociados, reflejándose directamente en una mayor experticia que permitirá lograr un incremento en la satisfacción de los usuarios del TRC. El fortalecimiento de los procesos de aprendizaje y crecimiento, incidirá en la capacidad de mejora de los procesos internos especialmente en los cibernegocios. La consecución de recursos a través de BID / FOMIN y la Participación Asociativa del INFOCOOP darán al Consorcio el financiamiento para mantener, ajustar o replantear sus procesos internos de operación. Al contar con procesos mejorados, y mas recursos financieros para realizar investigación y ajuste de procesos; el segmento de Cliente / Mercado se verá con mayores ventajas; entre ellas el fortalecimiento logístico del Tour Operador y la implementación de una adecuada estrategia de mercado dirigida al TRC. Como resultado, los servicios que COOPRENA, R.L. presta a sus asociadas y clientes mejorarán, logrando un alto grado de satisfacción en el turista y su posterior recomendación del Consorcio Cooperativo como un punto turístico de calidad.
Al mejorar los aspectos de cliente / mercado en conjunto con los recursos provenientes del BID / FOMIN y de INFOCCOP, buscará realizar mejoras en infraestructura, esta situación permitirá incrementar la tasa de ocupación que se reflejará en un incremento en los ingresos y con un buen manejo y control de los costos, esta acciones evidenciarán en un incremento de las utilidades, logrando así cumplir su estrategia de Consolidar y Mantener y la de integración horizontal para el incremento de la productividad. Cumplidos estos elementos, el la Organización Cooperativa habrá logrado su rentabilidad social y financiera, el cumplimiento de su objetivo general y por ende los lineamientos definidos en su Misión y Visión. (ver figura Nº2). Al lado izquierdo de la figura Nº2 se encuentran las perspectivas. En un segundo renglón la estrategia de consolidar y mantener, la rentabilidad social y financiera y la estrategia de integración horizontal para el incremento de la productividad. En un tercer renglón el objetivo de la Dirección Estratégica y en el centro del Mapa Estratégico e forma de cascada los objetivos centrales y objetivos estratégicos, con el siguiente detalle por color: COLOR Representa a los objetivos centrales COLOR Representa a los objetivos estratégicos
146
Figura 2 Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral de la gerencia de la operación del proyecto de
Turismo Rural Comunitario de COOPRENA, R.L.
MISIÓN / VISIÓN
ESTRATEGIA DE COSOLIDAR Y MANTENER RENTABILIDAD SOCIAL Y FINANCIERA
Consolidar y mantener la posición financiera solida y sostenible de COOPRENA R.L.y sus afiliadas, en busca de la productividad, rentabilidad y excelencia
operacional
Estrategia de Crecimiento de Ingreso Rentable: Aumentar y ampliar las oportunidades de los
ingresos y excedentes de COOPRENA R.L.y sus asociadas
Estrategia de Productividad mediante reducciòn de costos operativos y manejo eficiente en la utilizaciòn
de los activos fijos e intagibles
Incremento de ingresos
Tasa de ocupación
Los productos y servicios de COOPRENA R.logran la satisfaccion, retención, adquisición del cliente
mediante soluciones completas a los gustos, necesidades y preferencias de estos.
Mejorar el grado de aumento de la satisfacción entre el cliente y los servicios que brinda el
consorcio mediante operaciones eficientes de ràpida respuesta y oportuna e instalaciones y
ubicaciones excelentes
Retener ( lealtad) clientes brindando un servicio de excelencia, confiable a menores costos y precio competitivo con las mejores tecnicas de atenciòn
Lograr una cuota mayor de participación en mercados actuales y potenciales del TRC
sostenible y con clientes rentables
Estrategia de Gestión y Servicio al Cliente: Trabajar en la selección, satisfacción, retención y
dearrollo de los actuales y nuevos clientes
Estrategia de desarrollo de nuevos productos y servicios : Gestionar la innovación de nuevos
productos y servicios
Estrategia de Excelencia en la Gestion de Operaciones y maximizacion de las
oportunidades de los negocios : Gestionar los procesos de las operaciones con base en la productividad y competitividad entregando el
producto y servicios a un costo, calidad y desempeño eficiente
Satisfacción del clienteImpulsar proyectos y programas innovadores que
permitan mantener el liderazgo y apoyar el desarrollo del TRC
Proceso de relaciones con las afiliadas
Selección del cliente Desarrollar en las afiliadas ( Proveedores) los servicios de alta calidad
Adquirir clientes Usar ideas nueva de las afiliadas Lograr servicio de las afiliadas justo a tiempo
Lograr una excelente relacion con las afiliadas proveedorsa de servivios turistivos
Retención del cliente:
porporcionar un servicio de máxima calidadBrindar productos y servicios eficientes, competitivos y de calidad que cumplan con la normativa establecida
Proporcionar excelencia en el servicio Reducir el costo del servicio para el cliente
Crear clientes altamente leales Definir Estrutura Organizativa de Simbiosis Tour
Desarrollo de clientes: Lograr candidatura de CST
Proceso de Comercializacion de los productos y servicios a los clientes
Entrega de los productos a tiempo en forma responsable y oportuna a los clientes
Mejorar la calidad entregando a los clientes productos y servicios competitivos
Proceso de gestion del riesgo
Gestionar el riesgo financiero Gestionar riesgo operativo
gestionar el riesgo tecnologico
Mejorar los sistemas de información existentes en el Consorcio
Fortalecer el Capital Organizacional de las Asociadas a COOPRENA
Mejorar los sistemas de informacion organizacional para la toma de decisiones
gerenciales y promocion del Consorcio
Promover un cambio de cultura organizacional que mejore la motivacion y la participacion de las
asociadas de COOPRENA
Promover espacios para la participacion e intercambio de informacion y experiencias entre
las asociadasEstablecer una plataforma tecnológica Establecer sistemas de incentivos laborales para
el personal de COOPRENA R.L.
Hacer de la actividad turistica una actividad inclusiva que facilite el desarrollo local
Consolidar la posición de COOPRENA R.L. como referente país en el tema TRC
Proceso de producir los bienes y servicios de COOPRENA R.L. con base en la mejora continua
Financiamiento para reparación, remodelación y construcción de albergues
Excelencia operacioal y maximización de los rendimientos en el uso de recursos externos
Negociación de recursos BID / FOMIN
ESTRATEGIA INTEGRACIÓN HORIZONTAL, PARA EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Financiera
Cliente / Mercado
Procesos internos
(tecnología)
Aplicar la Metodología SIDECOOP al Proyecto de Participación Asociativa INFOCOOP – COOPRENA R.L., para mejorar los procesos de planificación, operación, implementación y evaluación, coadyuvando a lograr de manera eficiente y eficaz, los productos, efectos e impactos que
se derivan del proyecto.
Lograr un clima de inversion amigable para empresas de la economia social que desarrollan
productos y servicios del TRC
Responsabilidad Social
Desarrollar programas de capacitación que proporcionen conocimientos, habilidades y destrezas
empresariales asociativas Crecimiento y
desarrollo organizacional
Fuente: propia (ver ampliación en Apéndice Nº6)
147
148
4.1.7.2 CONSTRUIR EL TABLERO DE MEDICION
4.1.7.2.1 Matriz del Tablero de Mando Integral. La Matriz del Tablero de Mando Integral (ver Cuadro Nº29), consta en la primer columna de una división por perspectivas y sus correspondientes indicadores; en las siguientes columnas se muestran el peso por cada perspectiva y relativo a cada indicador (cada indicador con respecto a la perspectiva que le corresponde). La siguiente columna corresponde a la puntuación asignada que indica el valor actual en que se encuentra el indicador (esta puntuación asignada se tiene que estar actualizando periódicamente) y la puntuación ponderada, que es el resultado de la ponderación de la puntuación asignada, con respecto al peso de la perspectiva total y el peso relativo al indicador. La última columna corresponde a la puntuación máxima que se obtiene de la multiplicación del peso relativo al indicador por el peso de la perspectiva y la puntuación máxima será el peso total de la perspectiva (cada indicador obtendrá su parte proporcional).
En ese mismo Cuadro Nº29 los colores significan: El Rojo que está en el rango por debajo del parámetro mínimo aceptado, previamente establecido y se encuentra en una situación crítica. El Amarillo que encuentra en el rango intermedio y existe una alerta, porque si bien no está del todo mal, tampoco se encuentra en la mejor de las situaciones. El verde indica que se encuentra un rango alto, definido como óptimo y que es lo más deseable.
Se aclara que la única columna que hay que estar actualizando es la de la puntuación asignada, todas las demás permanecen invariables después de definidos los rangos de alerta, hasta nuevo cambio de parámetros. Además, cada vez que se digite un dato en una de las celdas de la columna de puntuación asignada, automáticamente la misma celda se cambia al color que le corresponda, ya sea rojo, amarillo o verde, eso depende de los rangos definidos para cada indicador. Las celdas tienen un formato condicional, para que se produzca el efecto del cambio de color, en caso de que un indicador se encuentre en rojo y en los próximos días o meses mejore, cuando se digite el nuevo valor automáticamente cambiará al color amarillo o al verde según sea el caso.
Otra información que nos proporciona la Matriz del Tablero de Mando Integral, es la calificación por cada una de las perspectivas y nos indica el color que le corresponde, según su estado actual y por último, la Matriz del Tablero de mando Integral muestra una calificación total de todas las perspectivas, valoradas en una sola celda.
Cuadro 29 Matriz del tablero de Mando Integral de la gerencia de la operación de COOPRENA, R.L.
PESRPECTIVARELATIVO DEL
INICADORASIGNADA PONDERADA PUNTUACIÓN
MÁXIMA
Financiera 30% 23% 11% 30%
% de aumento de negocios con clientes/mercados actuales 30% 16% 20% 1,0% 4,8%
% de aumento de negocios con clientes / mercados nuevos 30% 20% 40% 2,4% 6,0%
Tasa de crecimiento anual de ingresos 30% 10% 81% 2,4% 3,0%Tasa de crecimiento anual de ingresos de productos y servicios actuales
30% 15% 10% 0,5% 4,5%
Tasa de crecimiento anual de excedentes por productos integrados
30% 10% 5% 0,2% 3,0%
Razones Financieras, liquidez, rentabilidad y productividad 30% 5% 55% 0,8% 1,5%
Estados Financieros 30% 6% 5% 0,1% 1,8%
Monto gastado / Monto presupuestado 30% 8% 92% 2,2% 2,4%
Ingresos recibidos por Fondo / Ingresos programados por Fondo PA
30% 5% 55% 0,8% 1,5%
Ingresos recibidos por Fondo / Ingresos programados por Fondo BID
30% 5% 40% 0,6% 1,5%
Cliente / Mercado 25% 74% 19% 25%número de ventas nulas 25% 4% 25% 0,3% 1,0%costos asociados a la pérdida o adquisición de nuevos clientes 25% 6% 80% 1,2% 1,5%Índice Satisfacción 25% 15% 85% 3,2% 3,8%Número de recomendaciones de clientes 25% 8% 85% 1,7% 2,0%Número de quejas de clientes 25% 4% 85% 0,9% 1,0%Tiempo de respuesta a solicitud de servicios de clientes 25% 15% 85% 3,2% 3,8%Clientes perdidos / clientes ganados 25% 5% 90% 1,1% 1,3%Repetición por los clientes actuales de los servicios ( volumen de ventas, N 25% 10% 95% 2,4% 2,5%retención del cliente 25% 10% 100% 2,5% 2,5%
% de participación de las ventas de COOPRENA R.L. en relación a las ventas totales del sector 25% 8% 100% 2,0% 2,0%
Volumen de ventas 25% 15% 5% 0,2% 3,8%
Procesos Internos (tecnología) 20% 91% 18% 20%Grado de satisfacción de los clientes en cada organización 20% 10% 70% 1,4% 2,0%número de afiliadas con relación al TRC 20% 8% 100% 1,6% 1,6%convenio firmado 20% 8% 99% 1,6% 1,6%Numero de productos 20% 2% 85% 0,3% 0,4%número de convenios firmados 20% 4% 80% 0,6% 0,8%Convenios y/o cartas de intención firmadas 20% 4% 75% 0,6% 0,8%Marca TRC diseñada y registrada 20% 8% 72% 1,2% 1,6%Participación en eventos internacionales 20% 5% 91% 0,9% 1,0%Negociaciones y/o convenios realizados 20% 15% 95% 2,9% 3,0%Recursos financieros 20% 15% 98% 2,9% 3,0%Requerimientos de gestión 20% 10% 99% 2,0% 2,0%Sistema de gestión de calidad y productividad 20% 6% 100% 1,2% 1,2%Sistema de gestión ambiental 20% 5% 100% 1,0% 1,0%
Crecimiento y Desarrollo Organizacional 10% 80% 8% 10%Plataforma instalada y en uso 10% 22% 80% 1,8% 2,2%Acceso a información actualizada 10% 25% 80% 2,0% 2,5%Grado de satisfacción de los trabajadores 10% 15% 99% 1,5% 1,5%Índices de desempeño 10% 12% 80% 1,0% 1,2%Numero de espacios para el intercambio 10% 5% 80% 0,4% 0,5%Nivel de participación 10% 13% 80% 1,0% 1,3%Grado de satisfacción 10% 8% 40% 0,3% 0,8%
Responsabilidad Social 15% 44% 7% 15%Póliza firmada 15% 5% 75% 1% 0,8%Líneas telefónicas instaladas 15% 10% 20% 0% 1,5%Diagnóstico de infraestructura finalizado 15% 9% 75% 1% 1,4%Diagnóstico de perfiles educacionales 15% 6% 20% 0% 0,9%Programas de educación gestionados 15% 8% 75% 1% 1,2%Programa readecuado 15% 6% 20% 0% 0,9%Ley creada 15% 5% 75% 1% 0,8%Ley aprobada 15% 8% 20% 0% 1,2%Numero de acciones incluidas en los PAOs 15% 7% 75% 1% 1,1%Eventos organizados y realizados 15% 8% 20% 0% 1,2%Plan de trabajo aprobado por las organizaciones de la Alianza 15% 9% 75% 1% 1,4%Eventos organizados y realizados 15% 8% 20% 0% 1,2%Instituciones y acciones identificadas 15% 5% 20% 0% 0,8%Numero de acciones incluidas en los PAOs 15% 6% 20% 0% 0,9%
#¡REF!
58,1%CALIFICACIÓN GENERAL
PERSPECTIVA / INDICADORPESO PUNTUACIÓN
Fuente: Adaptación de la Matriz del Tablero de Mando Integral elaborada por: Orozco Mata. Jimmy y Moya Durán. Manuel. Documento Académico del Curso Gerencia de la Operación. Maestría Nacional en Gerencia de proyectos de Desarrollo. ICAP. 2006
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150
En el Cuadro Nº30, que contiene la matriz de definición de rangos de alerta para el tablero de Mando Integral de la gerencia de la operación de COOPRENA, R.L., se refiere específicamente a los rangos de alerta para cada una de las perspectivas y sus respectivos indicadores. En la primera columna se encuentran las perspectivas y el detalle de cada uno de sus indicadores, en la segunda columna se encuentran los rangos de alerta, la misma columna se encuentra subdividida en los tres colores Verde, Amarillo y Rojo. Para cada uno de los indicadores se definen cual va a ser el rango menor, el rango intermedio y el rango mayor. Estos valores son los que nos servirán en el Cuadro Nº29, en la puntuación asignada, para que automáticamente se muestre el color del valor que se digita. En el archivo electrónico las dos matrices se encuentran juntas con los rangos diseccionados. Esta Matriz de Definición de Rangos, tiene exactamente las misma perspectivas y los indicadores, que e la Matriz del Tablero de Mando Integral. Para la definición de los rangos en cada indicador, la Gerencia General junto con los Técnicos de cada área, deben definir los rangos para cada uno de los indicadores. Esta matriz se mantiene invariable, hasta que se necesite variar algún rango específico o realizar una revisión de la Matriz de Definición de Rangos. El porcentaje mínimo de cada una de las perspectivas, de la Matriz de Definición de Rangos, estará dado por a sumatoria de cada uno de los valores indicado como mínimo, por el valor del peso relativo al indicador. El porcentaje máximo de cada una de las perspectivas, de la Matriz de Definición de Rangos, estará dado por a sumatoria de cada uno de los valores indicado como máximo, por el valor del peso relativo al indicador. Para que funcionen las dos matrices, la Gerencia General junto con los Técnicos de cada área, primero deben definir los pesos porcentuales para cada una de las perspectivas en la Matriz del Tablero de Mando Integral, dependiendo de la importancia relativa de cada una, en un rango en que la sumatoria total de las perspectivas sea 100% y luego definir el peso de cada indicador dentro de cada perspectiva, en un rango de 1% al 100%. En la Matriz de Definición de Rangos, para la Definición del rango mínimo de la Calificación General, ubicada en la última fila de la Matriz, el porcentaje mínimo estará dado por la sumatoria de cada uno de los porcentajes mínimos de cada perspectiva, multiplicado por el correspondiente peso de cada perspectiva. Para la Definición del rango máximo, estará dado por la sumatoria de cada uno de los porcentajes máximos de cada perspectiva, multiplicado por el correspondiente peso de cada perspectiva.
Cuadro 30 Matriz de definición de rangos de alerta para el tablero de Mando Integral de la gerencia de la
operación del proyecto de Turismo Rural Comunitario de COOPRENA, R.L.
Financiera 54,8% >0,294 y < 0,548 29,4%
% de aumento de negocios con clientes/mercados actuales 80,0% >0,4 y < 0,8 40,0%
% de aumento de negocios con clientes / mercados nuevos 90,0% >0,4 y < 0,9 40,0%
Tasa de crecimiento anual de ingresos 80,0% >0,5 y < 0,8 50,0%
Tasa de crecimiento anual de ingresos de productos y servicios actuales
80,0% >0,5 y < 0,8 50,0%
Tasa de crecimiento anual de excedentes por productos integrados
90,0% >0,5 y < 0,9 50,0%
Razones Financieras, liquidez, rentabilidad y productividad 90,0% >0,5 y < 0,9 50,0%
Estados Financieros 90,0% >0,5 y < 0,9 50,0%
Monto gastado / Monto presupuestado 90,0% >0,5 y < 0,9 50,0%
Ingresos recibidos por Fondo / Ingresos programados por Fondo PA
90,0% >0,5 y < 0,9 50,0%
Ingresos recibidos por Fondo / Ingresos programados por Fondo BID
90,0% >0,5 y < 0,9 50,0%
Cliente / Mercado 80,0% >0,6 y < 0,8 60,0%
número de ventas nulas 80,0% >0,6 y < 0,8 60,0%
costos asociados a la pérdida o adquisición de nuevos clientes 80,0% >0,6 y < 0,8 60,0%
Índice Satisfacción 80,0% >0,6 y < 0,8 60,0%
Número de recomendaciones de clientes 80,0% >0,6 y < 0,8 60,0%
Número de quejas de clientes 80,0% >0,6 y < 0,8 60,0%
Tiempo de respuesta a solicitud de servicios de clientes 80,0% >0,6 y < 0,8 60,0%
Clientes perdidos / clientes ganados 80,0% >0,6 y < 0,8 60,0%
Repetición por los clientes actuales de los servicios ( volumen de ventas, No d 80,0% >0,6 y < 0,8 60,0%
retención del cliente 80,0% >0,6 y < 0,8 60,0%
% de participación de las ventas de COOPRENA R.L. en relación a las ventas totales del sector 80,0% >0,6 y < 0,8 60,0%
Volumen de ventas 80,0% >0,6 y < 0,8 60,0%
Procesos Internos (tecnología) 90,8% >0,697 y < 0,90792 69,7%
Grado de satisfacción de los clientes en cada organización 90,0% >0,7 y < 0,9 70,0%número de afiliadas con relación al TRC 99,9% >0,6 y < 0,999 60,0%convenio firmado 90,0% >0,7 y < 0,9 70,0%Numero de productos 90,0% >0,7 y < 0,9 70,0%número de convenios firmados 90,0% >0,7 y < 0,9 70,0%Convenios y/o cartas de intención firmadas 90,0% >0,7 y < 0,9 70,0%Marca TRC diseñada y registrada 90,0% >0,7 y < 0,9 70,0%Participación en eventos internacionales 90,0% >0,7 y < 0,9 70,0%Negociaciones y/o convenios realizados 90,0% >0,7 y < 0,9 70,0%Recursos financieros 90,0% >0,7 y < 0,9 70,0%Requerimientos de gestión 90,0% >0,7 y < 0,9 70,0%Sistema de gestión de calidad y productividad 90,0% >0,7 y < 0,9 70,0%Sistema de gestión ambiental 90,0% >0,8 y < 0,9 80,0%
Crecimiento y Desarrollo Organizacional 80,0% >0,5 y < 0,8 50,0%
Plataforma instalada y en uso 80,0% >0,5 y < 0,8 50,0%
Acceso a información actualizada 80,0% >0,5 y < 0,8 50,0%
Grado de satisfacción de los trabajadores 80,0% >0,5 y < 0,8 50,0%
Índices de desempeño 80,0% >0,5 y < 0,8 50,0%
Numero de espacios para el intercambio 80,0% >0,5 y < 0,8 50,0%
Nivel de participación 80,0% >0,5 y < 0,8 50,0%
Grado de satisfacción 80,0% >0,5 y < 0,8 50,0%
Responsabilidad Social 80,0% >0,7 y < 0,8 70,0%
Póliza firmada 80,0% >0,7 y < 0,8 70,0%
Líneas telefónicas instaladas 80,0% >0,7 y < 0,8 70,0%
Diagnóstico de infraestructura finalizado 80,0% >0,7 y < 0,8 70,0%
Diagnóstico de perfiles educacionales 80,0% >0,7 y < 0,8 70,0%
Programas de educación gestionados 80,0% >0,7 y < 0,8 70,0%
Programa readecuado 80,0% >0,7 y < 0,8 70,0%
Ley creada 80,0% >0,7 y < 0,8 70,0%
Ley aprobada 80,0% >0,7 y < 0,8 70,0%
Numero de acciones incluidas en los PAOs 80,0% >0,7 y < 0,8 70,0%
Eventos organizados y realizados 80,0% >0,7 y < 0,8 70,0%
Plan de trabajo aprobado por las organizaciones de la Alianza 80,0% >0,7 y < 0,8 70,0%
Eventos organizados y realizados 80,0% >0,7 y < 0,8 70,0%
Instituciones y acciones identificadas 80,0% >0,7 y < 0,8 70,0%
Numero de acciones incluidas en los PAOs 80,0% >0,7 y < 0,8 70,0%
74,6% >0,5326 y < 0,745984
53,3%
RANGOS DE ALERTA
CALIFICACIÓN GENERAL
PERSPECTIVA / INDICADOR
Fuente: Adaptación de la Matriz del Tablero de Mando Integral elaborada por: Orozco Mata. Jimmy y Moya Durán. Manuel. En el Documento Académico del Curso Gerencia de la Operación Maestría Nacional en Gerencia de proyectos de Desarrollo. ICAP. 2006
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4.1.7.2.2 La asignación estratégica de recursos con el CMI
Por el alcance del presente estudio, la asignación presupuestaria la deberá realizar la administración de COOPRENA R.L., con las acciones estratégicas establecidas. Cada una de ellas implica un pequeño proyecto, por lo cual, se debe realizar el desarrollo de las estrategias por medio del desglose de objetivos. La recomendación es hacerlo por medio del Project.
4.1.8 FASE 6 DEFINIR IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO Y LA ARQUITECTURA ORGANIZATIVA DE COOPRENA R.L.
4.1.8.1 Implantación del Cuadro de Mando Integral
La implantación de Cuadro de Mando Integral debe ser realizada mediante técnicas habituales de gestión de proyectos que aseguren la correcta formulación e implantación del mismo.
Para el mismo se recomienda dividir el proceso de implantación del Cuadro de Mando Integral en una serie de fases:
Planificación: relacionada con aspectos del equipo de trabajo que va a intervenir; el calendario de fechas del proyecto; el sistema de organización del proyecto, y el sistema de documentación del mismo.
Proceso de reflexión estratégica: sobre los aspectos del contenido del presente documento relacionados con sus diferentes fases.
Comunicar el mapa estratégico a la organización: Ya que describe la estrategia de la Organización Cooperativa de una manera clara o comprensible.
Implantación: del Plan Estratégico.
Control y seguimiento: por medio del Tablero de Medición.
4.1.8.2 Arquitectura Organizativa
Luego de completado y aprobado las fases anteriores, la única forma de ejecutar y poner en marcha el Plan Estratégico es por medio de una estructura organizativa. Se recomienda que con este nuevo Plan Estratégico requerirán de una estructura nueva o reajustada para que se implante con éxito, ya que, como lo cita Bonilla “ se considera que el papel de estructura organizativa propuesta es proveer un medio para que las estrategias junto con sus planes de acción se realicen y se coordinen desarrollando al máximo las capacidades y habilidades y aprovechando al máximo los recursos" 45
En el estudio de Factibilidad, para la Participación Asociativa del INFOCOOP en el Consorcio Cooperativo Red Ecoturística Nacional COOPRENA, R.L., aprobado en el mes de diciembre 2006, se incluye el siguiente organigrama del Consorcio Cooperativo.
Figura 6 Organigrama de COOPRENA R.L. Actualizado
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45 Rojas Carballo, Lidieth y Vindas Montero, Op. Cit. Pag.71. .
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Fuente: Herrera Chaves, Enrique y Garro Martínez, Victor. Estudio de Factibilidad para la Participación Asociativa del INFOCOOP en COOPRENA R.L. INFOCOOP. 2006
Esta estructura se considera insuficiente para los proyectos que se ejecutarán a futuro.
4.1.8.2.1 Asamblea General
La Asamblea General es el máximo órgano de decisión y esta compuesta por representantes de las organizaciones que la conforman, y su número miembros se define en el Estatuto Social.
4.1.8.2.2 Auditoria Externa
Es la responsable de valorar la operación financiera de la organización, velando por que la misma se ajuste a las Normas Internacionales de Contabilidad, Estatuto, políticas, reglamentos, normas de control interno y la legislación de Costa Rica.
4.1.8.2.3 Consejo de Administración
El Consejo de Administración está compuesto por cinco miembros propietarios y dos miembros suplentes, electos por la Asamblea, por un período de dos años, pudiendo ser reelectos.
4.1.8.2.4 Comité de Vigilancia
Corresponde al Comité de Vigilancia que será elegido en Asamblea General por un período de dos años, pudiendo ser reelectos, y que se integrará con un número de tres afiliados, el examen y fiscalización de todas las cuentas y operaciones realizadas por el consorcio informar lo que corresponda ante la Asamblea General.
El Comité de Vigilancia deberá rendir anualmente un informe de sus actividades ante la Asamblea General, en el que deberá formular sus observaciones y recomendaciones necesarias para el mejoramiento de la organización del consorcio.
4.1.8.2.5 Gerente General
Tiene la representación legal, la ejecución de los acuerdos del Consejo de Administración y le corresponde la administración de los negocios del consorcio corresponden al Gerente.
Asumirá las mismas funciones y responsabilidades que le otorga el Estatuto Social de la organización. Será el que dirija las estrategias de desarrollo y el liderazgo en el alcance de las metas. Le corresponde
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guiar, asesorar, vigilar y evaluar hacia dónde va la organización e interpretar la realidad y sus giros según la época y etapas de los proyectos.
4.1.8.2.6 Comité Gerencial
Es una instancia de trabajo en equipo donde es fundamental la coordinación, análisis y asesoría recíproca entre los Gerentes para adecuar, ajustar y/o alinear oportunamente los procesos a su cargo, a las metas y objetivos de la organización.
Estará compuesto por el Gerente General y los tres Gerentes de Área. Puede participar el Presidente del Consejo de Administración o quien el Consejo delegue, para estimular acciones integrales y consensuadas.
4.1.8.2.7 Auditoria Interna
Es el órgano encargado de cautelar la integridad del patrimonio y que las transacciones que se efectúen se lleven a cabo de acuerdo a ley y a las políticas aprobadas, para cuyo efecto realiza el control interno posterior, como base de un asesoramiento efectivo sobre formas de control de los recursos financieros, económicos, materiales y humanos de la organización.
4.1.8.2.8 Gerencia de Proyectos
Es la unidad encargada de planificar, programar y ejecutar con criterio óptimo, los estudios, diseños, proyectos y presupuestos de las obras; contratar y supervisar la ejecución de los estudios y desarrollos que se encomiende a terceros; preparar el Expediente Técnico de los proyectos; sistematizar los diseños; y mantener el archivo técnico. Además será responsable de programar, realizar estudios y acciones para el incremento de la productividad, eficacia y eficiencia organizacionales desde su área de competencia y evaluar los resultados obtenidos.
Será responsable de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la realización exitosa de cada programa específico dentro de los componentes del proyecto
4.1.8.2.9 Gerencia Administrativa/Financiera
Se considera una función estratégica para la supervivencia y éxito en los negocios de la organización
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Utilizar su capacidad operativa y analítica para atender eficientemente a los “clientes internos”, es decir, su respaldo oportuno y eficaz a los procesos de ventas, desarrollo humano, mercadeo, procedimientos administrativos, investigación y desarrollo, para competir con calidad en la atención de los “clientes externos”. Incluye todas las acciones encaminadas a determinar el nivel de recursos necesarios, su distribución entre los distintos usos dentro de la empresa y localización de fuentes y negociación de recursos financieros para el cumplimiento del objeto social. Aparte de la función financiera, se encargará de los servicios generales como seguridad; mantenimiento de equipos, muebles e infraestructura; servicios de limpieza; proveeduría; tecnologías de información.
4.1.8.2.10 Gerencia de Mercadeo (Simbiosis Tours)
Simbiosis Tour es un nombre fantasía que puede eventualmente evolucionar a una Marca, es un Tour Operador especializado en Turismo Rural Comunitario en Costa Rica. Se puede considerar el Departamento de Ventas de Cooperan R. L, y se especializa en brindar experiencias verdaderamente costarricenses, enfatizando en la cultura y forma de vida.
A lo largo de los últimos años y como resultado de los esfuerzos de mercado y ventas que ha venido haciendo COOPRENA, R.L. se ha logrado generar interés por parte de algunos de los grandes operadores de turismo receptivo a escala nacional y de algunos mayoristas en el ámbito internacional, lo cual en algunos casos se ha traducido en negocios concretos. Sin embargo, no se puede esperar, por parte de ellos, una pronta y alta generación de ventas, que responda de forma más expedita a las necesidades de la organización, pues estas ventas se han basado en el hecho que el operador ha forzado su estructura para tratar de adaptar su producto a la oferta de TRC y no porque la oferta de COOPRENA, R.L. responda a su gestión de negocio.
Las condiciones del mercado turístico actual y las características de la red de distribución de servicios y productos turísticos, carecen de un medio de comercialización que permita la efectiva promoción de la oferta turística que agrupa y representa la red de TRC, ya que por tratarse de un producto especializado, requiere de un mercadeo especializado.
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CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
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CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
a) El INFOCOOP juega un papel muy importante como Institución de desarrollo por medio de la Participación Asociativa, al considerar al Sector Turismo como de atención estratégica y prioritaria y participando como coinversionista, en apoyo a la sotenibilidad y fortalecimiento de COOPRENA R.L. Un aspecto muy importante es la replicabilidad de esa participación e otros organismos cooperativos que tengan un fuerte impacto a nivel regional o nacional, ofreciendo un desarrollo y oportunidades para las comunidades donde los organismos cooperativos desarrollan sus proyectos y potenciar aquellas capacidades que poseen para ofrecer servicios y productos turísticos, generando la posibilidad real de recursos y participación adecuadamente gestionados, que estarían transformando al sector de Turismo Rural Comunitario.
b) En la búsqueda de la aplicación de un modelo para la Dirección Estratégica nos lleva a considerar que la aplicación del modelo del Sistema Integrado de Dirección Estratégica Cooperativa, SIDECOOP, permitirá orientar los esfuerzos de las personas que están organizadas durante las fases de ejecución y operación del proyecto, en su actividad cotidiana hacia la satisfacción del cliente, la sostenibilidad financiera, la mejora de los procesos internos, en crecimiento y desarrollo organizacional, la responsabilidad social, otros aspectos legales y del medio ambiente, para así cumplir con los objetivos estratégicos planteados y que COOPRENA R.L. en su fase de operación logre constituirse en la canalizadora de los recursos integrados hacia los proyectos que desarrollan cada una de las organizaciones cooperativas asociadas. A la vez, será una herramienta útil para la gerencia General de COOPRENA R.L., para detectar errores y corregirlos mediante planes de acción preventivos (PAP) o planes de acción correctivos (PAC). El resultado de este Plan Estratégico permite a COOPRENA R.L. medir su desempeño con respecto a las metas específicas, lograr sus principales objetivos estratégicos y enfocarse a sus
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dos principales prioridades: a) La Estrategia de Consolidar y Mantener y b) El Control de Mando Integral (CMI), las cuales, le ayudarán a superar dos cuestiones básicas: a) La medición eficaz del trabajo que realiza la Organización Cooperativa y b) La puesta en marcha o implementación del plan estratégico en conjunto con sus estrategias.
c) La forma más directa par realizar el trabajo de campo y aplicar y construir con la metodología de la administración estratégica, consistió en realizar un “Taller Participativo”, coordinado por el Macroproceso de Desarrollo Integral Cooperativo del INFOCOOP (DIC). En dicho taller participaron tres funcionarios del INFOCOOP y la Gerencia y Administración Técnica por parte de COOPRENA R.L., desarrollando los elementos del Sistema Integral de Dirección Estratégica Cooperativa (SIDECOOP) y para ello se utilizaron herramientas para procesar la información, como lo son: el Análisis FODA, la Matriz de Vester y la construcción del Árbol de Fortalezas, Árbol de Oportunidades, Árbol de Debilidades y Árbol de Amenazas.
Si bien se cumplieron los objetivos para desarrollar el planeamiento estratégico hasta la definición de las iniciativas estratégicas, en un proceso como el que se llevó a cabo, lo ideal es integrar al Consejo de Administración en su totalidad, primero para enriquecer más el proceso con sus aportes y segundo porque sobre ellos recae la aprobación del plan estratégico, la responsabilidad de que cumpla con sus directrices y que se implemente en todos sus extremos, para alcanzar los objetivos planteados con la priorización y el detalle que se logró.
d) Es muy importante el conocimiento adquirido a través de toda la Maestría en Gerencia de Proyectos de Desarrollo, cada una de las materias y en su conjunto, dotan al estudiante de las herramientas necesarias para ubicarse en el ciclo del proyecto y en conjunto con las materias iniciales de formación general, poder desarrollar una tesis en cualquier campo. En mi caso, la materia “Gerencia de la Operación” fue la que me sirvió inicialmente para definir mi tema de tesis y luego lo complementarla con herramientas como el Cuadro de Mando Integral, Matriz de Vester, árboles de elementos del FODA.
Por otra parte me ha abierto un panorama desde el punto de vista de técnica de proyectos de desarrollo, me cambió mi esquema de pensamiento. Invito a todas la personas que se sirvan leer el presente documento a que se inicien en el estudio de la técnica de proyectos de desarrollo o si ya están avanzados que continúen y que intercambiemos experiencias.
160
La Técnica de Proyectos la considera la más adecuada, porque permite indentificar cada una de las fases a desarrollar en un proyecto, con la profundidad que se desee por tiempo, costo y necesidad, por la magnitud del mismo proyecto que se quiera llevar a cabo.
e) Considero muy importante que en las instituciones públicas, se desarrollen Departamentos de Proyectos o adscritos a una unidad similar, que en conjunto con las demás dependencias desarrollen un trabajo por procesos. En el caso del INFOCOOP, varios compañeros nos dimos a la tarea concluir con la Maestría en Gerencia de Proyectos de Desarrollo y hemos iniciado aplicando los conocimientos adquiridos, estudiando y complementándolos con más información, ya sea vía Internet, libros sugeridos o experiencias de los mismos compañeros. En este inicio somos pocos en la Institución con experiencia en proyectos de desarrollo utilizando la técnica de proyectos, pero si nos unimos para involucrar a más compañeros, podemos llegar a realizar grandes proyectos en diferentes campos, con una metodología más uniforme y del conocimiento de la mayoría.
5.2 RECOMENDACIONES
Se debe crear una organización inteligente que fomente una visión sistémica, cambio de los modelos mentales, desarrolle habilidades y destrezas de su gente, fomente en trabajo en equipo y dominio personal de su gente, junto con una estratega de liderazgo eficaz dedicada a establecer una dirección, diseñar la organización y desarrollar una organización cooperativa comprometida con la excelencia y el comportamiento ético y por los rápidos cambios e impredecibles del entorno competitivo actual, la estrategia de la empresa debe crear una empresa aprendedora, permitiendo que el Consorcio Cooperativo se pueda beneficiar del talento individual y colectivo dentro de a organización
Fomentar el aprendizaje empresarial y la creación de nuevas estrategias en el Consorcio Cooperativo, ya que el éxito actual del Consorcio no le garantiza el éxito del futuro. Con el rápido e impredecible cambio en el mercado producto de la globalización, las empresas y sobre todo las organizaciones cooperativas y para este caso particular COOPRENA R.L. debe seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar nuevas formas de renovar su organización.
161
Este proceso de dirección estratégica confeccionado por medio del CMI deberá ser revisado en el horizonte de planificación mediante revisiones periódicas (se recomienda hacer evaluaciones trimestrales como mínimo) con el fin de comprobar que efectivamente el rumbo que está tomando la organización cooperativa sea el más acertado y que va encaminado a la consecución de los objetivos planteados, o de lo contrario hacer los planes correctivos o planes preventivos del caso.
Las características de que una estrategia tenga éxito, según Martínez y Milla (2005)46 y funcione antes de su puesta en práctica debe cumplir una serie de criterios, a modo de filtro, de manera que, si en alguno de ellos la estrategia no pasa la prueba, podemos estar seguros que esta estrategia no va a funcionar. Estos filtros son:
o Filtro de la ventaja competitiva: la estrategia deberá tener previstaza creación o mantenimiento de una ventaja competitiva
o Filtro de la consonancia con el entorno la estrategia deberá representar una respuesta adaptable al medio externo y a los cambios críticos que ocurren en él.
o Filtro de la consistencia: la estrategia no deberá presentar metas y políticas inconsistentes entre sí.
o Filtro de la factibilidad: la estrategia no deberá sobrepasar los recursos disponibles.
Se recomienda al Consejo de Administración y Gerencia crear un plan de proyecto por cada acción general recomendada, que permita descomponerla en acciones específicas secuénciales de acuerdo a los recursos de tiempo, dinero y presupuesto disponible. La descomposición de los Objetivos Estratégicos en planes o iniciativas es una actividad a definir por COOPRENA R.L.
Se recomienda que de previo se estandaricen los procesos institucionales de formulación de proyectos en todo el ciclo del proyecto, de tal forma que se cumpla con los elementos mínimos que se requieren para la formulación del Plan Estratégico de la Gerencia y a su vez, este plan sea un documento base para la evaluación expost de la fase de operación del proyecto.
46 Martínez D y Milla A. La planificación estratégica a través del Cuadro de Mando Integral. Ediciones Díaz Santos. España 2005.
162
El Consejo de Administración y la gerencia de COOPRENA, R.L. como responsables de los procesos de control y seguimiento de las acciones planteadas, deben iniciar un proceso de capacitación en el uso de la herramienta de Tablero de Mando integral.
La gerencia a partir del Tablero de Mando Integral del proyecto, proceda a crear un tablero de mando integral de la gerencia, a fin de permitir desagregar estrategias en acciones específicas secuénciales de acuerdo a los recursos de tiempo, dinero y presupuesto disponible.
Para que la gerencia desagregue sus actividades, se recomienda la técnica de desglose analítico de objetivos en componentes y estos en las acciones o actividades a ejecutar para cumplir con el objetivo, utilizando como ayuda del Microsoft Project.
5.3 Recomendaciones sobre estrategia
Que las asociadas a COOPRENA R.L. conozcan e identifiquen cual es la misión y visión del Consorcio Cooperativo.
Que Aprovechen la razón de ser del Consorcio Cooperativo y complementen sus objetivos con los de cada una de de las asociadas a la Organización Cooperativa.
5.4 Recomendaciones sobre objetivos estratégicos
En cuanto a la perspectiva financiera, Incrementar la competitividad de COOPRENA, R.L., dentro de su entorno y consecuentemente mejorar la rentabilidad del Consorcio Cooperativo y de los organismos asociados, introduciendo, un modo de gestión de manera excelente, que le permita afrontar los retos del mercado con eficacia.
Desde la perspectiva cliente mercado, se debe realizar un estudio de la competencia directa e indirecta y mejorar los servicios que las asociadas a COOPRENA R.L. prestan a sus clientes, para que estos se sientan atraídos y regresen a utilizar los servicios o que por lo menos recomienden a otros clientes, posicionar al turismo rural comunitario como una alternativa vacacional para el turista nacional e internacional. Desarrollar un proyecto de encadenamiento con redes locales, regionales o nacionales de ofertas similares, a fin de bajar costos de mercadeo, capacitación y proyección. Contar con los recursos financieros para las actividades de promoción y mercadeo. Fortalecer el Tour operador. Especializar el producto con valores agregados auténticos y visibles.
163
En cuanto a los procesos internos, se debe fortalecer la operación de cada una de las asociadas.
Promover la convivencia con la naturaleza, para proyectar una imagen de armonía con la naturaleza.
Fortalecer la capacidad operativa del Consorcio Cooperativo y la de cada una de sus asociadas.
Desarrollar alianzas, convenios y trámites para operar de la mejor manera la actividad de Turismo Rural Comunitario.
Realizar una sensibilización de la base asociativa y de las comunidades, `por zonas geográficas.
Fortalecer el papel de COOPRENA R.L. como organismo de coordinación e integración, sobre todo en su relación con el ICT y las diferentes cámaras del sector.
5.5 Recomendaciones sobre diseño y estructura
Ir paulatinamente a partir rediseñando la estructura de la organización, conforme se vaya avanzando en la consolidación de COOPRENA R.L. y vaya atendiendo las necesidades actuales de sus asociadas y las que se puedan modificar en el transcurso de su operación.
5.6 Recomendaciones sobre objetivos y medidas de desempeño
Los objetivos, la información y los cálculos de los indicadores de desempeño, se deben manejar lo más actualizados posibles, para que brinden la situación en que se encuentra la Organización Cooperativa y de ahí proponer correcciones retroalimentando la evaluación y el seguimiento de su operación.
5.7 Recomendaciones sobre el Plan de Negocios
Estandarización del formato de presentación de la información de los paquetes turísticos.
Investigar y conocer el perfil del consumidor del Turismo Rural Comunitario.
Evaluar y dar seguimiento a las dificultades que presenta el sector de turismo.
164
5.8 Recomendaciones sobre valores
De los valores definidos por la organización cooperativa, identificar cuáles son los que se practican en este momento y poco a poco ir integrando los que sean necesarios y que identifican a la Organización Cooperativa.
5.9 Recomendaciones sobre responsabilidad social
Responder a las necesidades sociales de las organizaciones afiliadas y del bienestar social de medio ambiente en que se desenvuelven, contribuyendo al mejoramiento de las comunidades y sus habitantes.
165
6 BIBLIOGRAFIA
Alan P. Brache y Sam Bodley Scout. Como Transformar las Iniciativas Estratégicas en Resultados. Implementación. Mc Graw-Hill Interamericana. 2006. Baca Urbina. Evaluación de Proyectos. Editorial Mc Graw-Hill Interamericana de México. 1989. p.39. BID (1997). Una Herramienta de Gestión para Mejorar el desempeño de los proyectos. Oficina de Evaluación. Anexo I y II: La matriz de marco lógico. Bonilla L. Dirección estratégica para las organizaciones inteligentes. San José. CR EUNED 2003. Cohen, Ernesto y Franco Rolando. Evaluación de Proyectos Sociales. Buenos Aires: ILPES; Naciones Unidas; OEA; Grupo Editor Latinoamericano, 1988. Diario La Nación, 27 febrero 2006. Gómez Barrantes, Miguel. Elemento de estadística Descriptiva. San José, Costa Rica. Editorial EUNED. 1968. Pág. 108. Herrera Chaves, Enrique. Garro Martínez., Victor. Estudio de Factibilidad para la Participación Asociativa del INFOCOOP en el Consorcio Cooperativo Red Ecoturística Nacional, COOPRENA R.L., como Alternativa de fortalecimiento del Sector Cooperativo Turístico Rural Comunitario. Octubre – 2006, San José Costa Rica. Kaplan Robert y Norton David (2001). Como utilizar el Cuadro de Mando Integral, para implantar y gestionar su estrategia. Ediciones Gestión 2000. España. Kaplan y Norton: 2004. Mapas Estratégicos. 1era edición. Barcelona. Gestión 2000. Kotler, Philip. Mercadotecnia. 3º Edición: Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., 1989. La Gaceta 145, Jueves 27 julio 2006. López M., Manuel E. Curso Evaluación del Impacto Ambiental. Maestría Gerencia Proyectos de Desarrollo. ICAP. 2005. Martínez D y Milla A. La planificación estratégica a través del Cuadro de Mando Integral. Ediciones Díaz Santos. España 2005. Material sobre “La Matriz Vester y los Árboles de Problemas y Objetivos”, elaborado por Vindas Montero, Luis. Caso práctico sobre Identificación de Proyectos en café.
166
Memoria “Taller Turismo Rural en Costa Rica: Diagnóstico de la Cadena de Valor”, organizado por INBIO con participación de técnicos del INFOCOOP y afiliadas a COOPRENA, R.L, como Fase Inicial a la Implementación del Programa de Biocomercio en Costa Rica. 20-01-2006. Méndez Álvarez, Carlos E. Metodología. 2º Edición. Colombia: Editorial Mc Graw-Hill, Interamericana, 1997. Michael Porter. Estrategias Competitivas; Mc Graw Hill.
Orozco Mata. Jimmy, Moya Durán, Manuel y Herrera Chaves, Enrique. Gerencia del Proyecto de Turismo Rural Comunitario de COOPRENA R.L..Documento Académico del Curso Gerencia de la Operación. Maestría ICAP. San José Costa Rica. 2006. Pag. 11. Paul R. Niven. El Cuadro de Mando integral paso a paso, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 2003.
Peter Delp et al. Análisis de proyectos. San José: ICAP, 1992, 126 p. PMBook, 2004. Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Project Management Institute Inc. Revista: “Investigación: Un camino al Conocimiento”. Fuente: Seas, Jenny.
Robert S Kaplan, David P. Norton. Cuadro de Mando Integral, 2ª edición, Ediciones gestión 2000, Barcelona, 1997.
Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado y Pilar Batista Lucio. Metodología de la Investigación. 2da. Edic. Colombia, Edit. Mc Graw-Hill.1992, Pág.56. Rojas Carballo, Lidieth y Vindas Montero, Luis. Planificación estratégica de la Cooperativa de Autogestión y de Servicios Integrales de Salud R.L., COOPESIBA R.L. (en elaboración). INFOCOOP. San José, Costa Rica. 2007. Rosales Posas Ramón. Evaluación Ex-Post de proyectos de desarrollo, Instituto Centroamericano de Administración Pública ICAP, San José, Costa Rica, mayo 2006.
Rosales Posas Ramón. Formulación y Evaluación de Proyectos. Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP). San José, Costa Rica. 1999. Rosales Posas, Ramón. La Formulación y Evaluación de Proyectos. Editorial Universidad Estatal a Distancia. San José, CR. EUNED 2005. Solís Humberto. Metodología para la implementación de centros de acopio para productos hortifrutícolas. Junio 1992. Vindas Montero Luis y Rosales Posas. Ramón. Documento de Planificación Estratégica de un Centro de Albergue. San José Costa. 2005.
167
Vindas Montero Luís Santiago. Rosales Posas, Ramón. Gerencia de la Operación de Proyectos de Desarrollo, Instituto Centroamericano de Administración Pública ICAP, San José, Costa Rica, mayo 2006. Vindas Montero, Luis. Tesis Doctoral en Ciencias de la Administración (en elaboración). UNED 2007.
168
ANEXOS
7 ANEXOS
ANEXO 1 Matrices de evaluación del FODAL Estratégico
Fortalezas – Oportunidades (Estrategias para Aprovechar )
1 6,00
2 5,00
3 4,00
4 4,00
5 5,00
6 4,00
7 5,00
8 6,00
9 6,00
10 4,00
11 4,00
12 4,00
13 5,00
F 1 7 4O 1 11 12F 1 9 7 8O 8 5 4F 1 3 8
O 4
F 2 3 13O 2 7 13F 1 3 8O 4F 1 3 7 10O 9 11 13F 6 12 8 5 10O 4F 1 8 9O 6 1F 8 10 13 12O 8 4F 7 11 12O 4F 12 1 8 9O 4 1 15 14 9F 1 3 7 9O 10F 1 5 8 9 11O 14 15 4 9 11F 7 5O 1 4FO
PI/gc, c
PI/go,p
FORTALEZAS ( F )
ESTRATEGIAS F- 0 ( APROVECHAR )
EXTERNOS INTERNOS
2,00
3,00
OPORTUNIDADES ( 0 )1
4
5,00
Existencia del convenio entre COOPRENA y BID-FOMIN
Apoyo y reconocimiento directo del movimiento cooperativo que le permiten hacer alianzas, convenios, negocios, etc
Ente centralizador y diseminador de la información en relación al TRC
Posicionamiento de la marca y el nombre de COOPRENA a nivel nacional e internacionalInserción en el proceso para la obtención de la Cerificación de Sservicios Turisticos para el Tour OperadorReferente país para el tema de TRCAcceso a eventos de promoción a nivel internacional a través del ICT
Incidir en los planes de gobierno para el mejoramiento de infraestructura (puentes, carreteras, electricidad, comunicaciones) en zonas de desarrollo del TRC
2,00 Implementar convenios comerciales con las cooperativas asociadas, para la venta, distribucion y promocion de productos y servicios propios de las afiliadas
4,00
5,00
6,00
Aprovechar los vinculos politicos de COOPRENA para incrementar su incidencia en las estrategias del plan nacional de desarrollo que involucre el TRC
PI/gc, a
RS/ts
Declaración del TRC como el cuarto macroproducto por parte del ICT
3,00
Existencia de proyectos con Organismos Internacionales para el mejoramiento de la infraestructura de los Parques Nacionales y
Alianzas con instituciones y organizaciones anivel nacional e internacional para el fortalecimiento del TRC
7
Posibilidad del empleo de tecnología de comunicación e información
2 Interés creciente a nivel internacional del TRC
5
6
3
8
Disponibilidad de fondos a través de Banca de Desarrollo para la actividad turistica
RS/t,s
Gestionar en conjunto con el INFOCOOP el crecimiento y desarrollo del producto TRC cooperativo actual y potencial en areas de interes turistico (actuales y potenciales)
PI/go, p
CM
Potenciar nuestra participacion en eventos de promocion afines a nivel internacional apoyados por ICT, en busca de nuevas oportunidades de negocio
PI/gc, c
PI/gc, a
2,00
Definir estrategia de promocion y posicionamiento del TRC para atraer nuevos clientes y nuevos mercados a nivel nacional
6,00
3,00
Definir estrategia de promocion y posicionamiento del TRC para atraer nuevos clientes y nuevos mercados a nivel
internacional
PI/gc, a
PI/go, s
Plan de gobierno actual en el mejoramiento de la infraestructura vial y de aeropuertos
5,00
AC/ciVincularnos con proyectos afines financiados por BID/FOMIN para areas como capacitacion, intercambios, transferencia Know-How, promocion y reforzamiento de la oferta
Planes de promoción de turismo a nivel internacional por parte del ICT
1,00
6,00
9
Declaratoria de interés público el TRC15
Direrenciación de la actividad turística dentro del plan nacional de desarrollo del Gobierno
14
Crear alianzas y elaborar propuestas para apoyar el TRC con respecto al Financiamiento, Comercialización y Capacitación
Promocionar los servicios de consultoria, capacitacion y otros en sectores afines
Existencia del convenio de participación asociativa entre COOPRENA e INFOCOOP
Ente facilitador del desarrollo local con una base cooperativista
Existencia de estandares de calidad y criterios de sostenibilidad para incidir en el diseño y desarrollo del producto TRC
Lograr convenio de promocion y sensibilizacion con ICT sobre el producto de TRC en paises a seleccionar, en busca de nuevos mercados/clientes
Especialistas en el producto de TRC en cuanto a oferta de serviciosCapacidad para ofrecer servicios complementarios de COOPRENATour operador especializado en TRC
13
Alianzas con otros proyectos financiados por BID-FOMIN a nivel latinoamericano
Concientización del mercado de la importancia del desarrollo sostenible
3,00
10
11
12
Aprovechar las actividades de mercadeo para destacar nuestra labor de sostenibilidad y abrir oportunidades de apoyo
Promocion por parte del ICT del producto TRC
Mejora en las condiciones del clima político latinoamericano propicia aumento en turismo
Consolidar y ampliar una oferta turistica comunitaria basada en un modelo de red de organizaciones cooperativas y de la economia social para COOPRENA R.L.
PI/go, p
Identificación de otras fuentes de financiamiento complementarias para el fortalecimiento de los proyectos de COOPRENA R.L.
PI/gi, id
Mantener el liderazgo como especialistas del TRC dentro del sector turistico nacional
169
ANEXO 2 Matrices de evaluación del FODAL Estratégico
Fortalezas – Amenazas (Estrategias para Minimizar)
1 6,00
2 5,00
3 4,00
4 4,00
5 5,00
6 4,00
7 5,00
8 6,00
9 6,00
10 4,00
11 4,00
12 4,00
13 5,00
F 1 9 10
A 1 2 6
F 1 4 8 9A 2 7 10 12
F 4 10 13 CM
A 4F 5 6 7 8 9 13,
2 CM
A 3 5 9F 1 4 7 11 12 RS/tsA 6 5 9 13 12 10F 1 5 7 8 9A 7F 1 2 11A 10 2 4 7 12
F 2 13
A 13 3 9 12F 1 3 6 8 9 11A 14 3 13 12FAFAFAFA
Suscribir convenio con el ICT para el establecimiento de metas de promoción del TRC PI/gc, c
Crear proyectos novedosos que interesen a inversionistas y organismos de cooperacion en el desarrollo del TRC
Involucrar a los afiliados en cumplir y fomentar los estandares de calidad y sostenibilidad con miras a obtener el CST PI/go, p
2,00
Competencia por fondos con otros paises de la region13 2,00
Dano al ambiente12 3,00
FORTALEZAS ( F )
Incidir en el ICT para que se comprometa con los lineamientos establecidos con el plan nacional de desarrolloturistico y que cree los mecanismos para impulsar el TRC RS/ts
PI/gi, id
ESTRATEGIAS F - A ( MINIMIZAR )
EXTERNOS INTERNOS
4,00
Existencia del convenio entre COOPRENA y BID-FOMIN
Apoyo y reconocimiento directo del movimiento cooperativo que le permiten hacer alianzas, convenios, negocios, etc
Ente centralizador y diseminador de la información en relación al TRC
Posicionamiento de la marca y el nombre de COOPRENA a nivel nacional e internacionalInserción en el proceso para la obtención de la Cerificación de Sservicios Turisticos para el Tour OperadorReferente país para el tema de TRCAcceso a eventos de promoción a nivel internacional a través del ICT
Incidir en los entes competentes para facilitar condiciones que fortalezcan la marca país de TRC
4,00 RS/rc
Aprovechar la declaratoria de interés público del TRC para gestionar recursos económicos y técnicos eninstituciones, organismos de cooperacion y banca con énfasis en las afiliadas
PI/go, p
3,00
3,00
3,00
4,00
5,00
Inflacion
5
3 Competencia a nivel centroamericano en areas de turismo y ecoturismo
1 Infraestructura país inadecuada e ineficiente (aeropuerto, vías terrestres)
9
4,00
2
4,00
7 Incumplimiento por parte del ICT en el desarrollo de campañas de promociónsobre TRC en CR
Baja en la estadía por las opciones que ofrecen países vecinos
6
4 Distorción de la marca país
8 Baja del ingreso de turismo al país
11 Falta de acceso a las fuentes de financiamiento para el desarrollo del TRC porparte de los afiliados
Falta de una politica para el desarrollo del turismo social
Limitada capacidad de asientos10
Insuficiente presupuesto del país para mercadeo de los productos turísticos
AMENAZAS ( A )
Existencia del convenio de participación asociativa entre COOPRENA e INFOCOOP
Ente facilitador del desarrollo local con una base cooperativista
Existencia de estandares de calidad y criterios de sostenibilidad para incidir en el diseño y desarrollo del producto TRC
Especialistas en el producto de TRC en cuanto a oferta de serviciosCapacidad para ofrecer servicios complementarios de COOPRENATour operador especializado en TRC
3,00
Establecer un plan estratégico que fortalezca el rol de la Alianza del TRC de CR
Negociar ante el Gobierno Central y Gobiernos locales la ejecución de proyectos para una infraestructura adecuadapara el desarrollo del TRC
Formular un plan de mercadeo de COOPRENA R.L., para el increnmento de las ventas de sus servicios
170
ANEXO 3 Matrices de evaluación del FODAL Estratégico
Debilidades – Oportunidades (Estrategias para Transformar)
1 5,00
2 4,00
3 4,00
4 5,00
5 4,00
6 6,00
7 2,00
8 4,00
9 4,00
10
11
12
13
D 1 2O 5 8 4 6 14 15D 3 4O 1 5 11 9 12D 5 9
O 13 4 11 2 10
D 6 8O 4 3DODODODODODOD
O
DODO
D
O
D
O
ESTRATEGIAS D - O ( TRANSFORMAR )
DEBILIDADES ( D )
EXTERNOS INTERNOS
2,00
3,00
OPORTUNIDADES ( 0 )1
4
5,00
2,00
4,00
5,00
6,00
Declaración del TRC como el cuarto macroproducto por parte del ICT
3,00
Existencia de proyectos con Organismos Internacionales para el mejoramiento de la infraestructura de los Parques Nacionales y
Alianzas con instituciones y organizaciones anivel nacional e internacional para el fortalecimiento del TRC
7
Posibilidad del empleo de tecnología de comunicación e información
2 Interés creciente a nivel internacional del TRC
5
6
3
8
Disponibilidad de fondos a través de Banca de Desarrollo para la actividad turistica
Débil infraestructura de planta turística del TRC
Limitada capacidad de hospedaje del TRC
Falta de caracterización y diversificación del producto TRC (en relación con la marca)
Ausencia de la marca de TRC
Gestionar recursos para el mejoramiento de la planta turística encondiciones más favorables para los grupos meta PI/go,p
Definir la creación de una marca de TRC PI/gi, id
PI/go,s
2,00
Adopción, implementación y monitoreo de un sistema de gestión decalidad y ambiental que propicio un incremento de la competitividad
6,00
3,00
Implementar programas de capacitacion que faciliten una gestion empresarial y de visión de conjunto, para las afiliadas
Plan de gobierno actual en el mejoramiento de la infraestructura vial y de aeropuertos
5,00
Planes de promoción de turismo a nivel internacional por parte del ICT
1,00
6,00
9
Declaratoria de interés público el TRC15
Direrenciación de la actividad turística dentro del plan nacional de desarrollo del Gobierno
14
Ausencia e incumplimiento de requisitos de operación por parte de las afiliadas
Inexistencia de un sistema de gestión de calidad y sostenibilidad del TRC
Falta de entendimiento del negocio turístico por parte de los afiliados
Ausencia de procedimientos de comercialización (todos los servicios)
Fidelidad de las afiliadas
13
Alianzas con otros proyectos financiados por BID-FOMIN a nivel latinoamericano
Concientización del mercado de la importancia del desarrollo sostenible
3,00
10
11
12
AC/co
Promocion por parte del ICT del producto TRC
Mejora en las condiciones del clima político latinoamericano propicia aumento en turismo
Identificación de otras fuentes de financiamiento complementarias para el fortalecimiento de los proyectos de COOPRENA R.L.
171
ANEXO 4 Matrices de evaluación del FODAL Estratégico
Debilidades – Amenazas (Estrategias para Corregir)
D 1 2 5 6 9
A 1 3 5
D 3 4 6 7A 2 3 4 5 7 8
D 6 8
A 4D 1 2 5 6
A 5 1 2 3 4 8D 4 5 6 9A 9 7 11D 6 9A 11 9 13D 5 6 7 9A 12 3 9 13
D
ADADADADADA
Crear una plataforma y normativa para las operaciones del TRC que permitan satisfacer las expectativas del usuarioDesarrollar acciones formativas para conscientizar a los empresarios afiliados al negocio del TRC acerca de la importancia de cumplir con los lineamientos, requisitos y regulaciones del ICT
Establecer un sistema de monitoreo y supervisión de los requerimientos degestión del TRC
AC/co
PI/go, s
AC/ch
2,00
Competencia por fondos con otros paises de la region13 2,00
Dano al ambiente12 3,00
ESTRATEGIAS D - A ( CORREGIR )Definir los requerimientos de gestión (infraestructura, calidad, operación,ambientales, etc) a cumplir por las operaciones turísticas del TRC
AC/ci
PI/go, s
Implementar programas de capacitacion que faciliten la apropiación de la marca TRC por parte de las afiliadas y las comunidades
Comunicar los logros y avances obtenidos a partir del 2006 para promover el acceso a fondos de financiamiento
PI/go, p
Desarrollar acciones formativas en conjunto con instancias afines para promoverel desarrollo sostenible del TRC RS/ma
4,00
4,00
3,00
3,00
3,00
4,00
5,00
Inflacion
5
3 Competencia a nivel centroamericano en areas de turismo y ecoturismo
1 Infraestructura país inadecuada e ineficiente (aeropuerto, vías terrestres)
9
4,00
2
4,00
7 Incumplimiento por parte del ICT en el desarrollo de campañas de promociónsobre TRC en CR
Baja en la estadía por las opciones que ofrecen países vecinos
6
4 Distorción de la marca país
8 Baja del ingreso de turismo al país
11 Falta de acceso a las fuentes de financiamiento para el desarrollo del TRC porparte de los afiliados
Falta de una politica para el desarrollo del turismo social
Limitada capacidad de asientos10
Insuficiente presupuesto del país para mercadeo de los productos turísticos
AMENAZAS ( A )
3,00
172
ANEXO 5 MISIÓN DE COOPRENA R.L.
173
c
mediante la articulación de redes
empresariales comprometidas con
principios y valores solidarios,
con el fin de impulsar el desarrollo
sostenible y mejorar la calidad de vida
de su base asociativa .’’
Somos un consorcio cooperativo líder en
turismo rural comunitario, que brinda a
sus clientes servi ios de excelencia
“
DDee qquuéé MMaanneerraa FFuunncciióónn
PPoorr qquuéé EExxiissttee
PPaarraa QQuuiiéénn
ANEXO 6 VISIÓN DE COOPRENA R.L.
OObbjjeettooss ddee
DDeesseemmppeeññoo
AAllccaannccee ddee
llaass
OOppeerraacciioonneess
TTóóppiiccoo ccoonn
SSiiggnniiffiiccaacciióónn
EEssttrraattééggiiccaa
RReellaacciióónn
ccoonn GGrruuppooss
“Ser la mejor red de organizaciones sociales
consolidada, que ofrezca el desarrollo local
en los ámbitos nacional e internacional
promoviendo un modelo de gestión integral
de productos y servicios turísticos
alternativos, competitivos y
complementarios, con el fin de satisfacer las
exigencias de su mercado y atender las
necesidades de sus afiliadas”
174
175
APÉNDICES
8 APÉNDICES
APÉNDICE 1 Árbol de Amenazas de COOPRENA R.L.
Competencia por fondos con otros
paises de la region
Baja del ingreso de turismo al país
Baja en la estadía por las opciones que ofrecen
países vecinosDistorción de la marca país
Incumplimiento por parte del ICT en el desarrollo de
campañas de promoción sobre TRC en CR
Infraestructura país inadecuada e ineficiente
(aeropuerto, vías terrestres)
Dano al ambiente
Falta de acceso a las fuentes de financiamiento para el
desarrollo del TRC por parte de los afiliados
Insuficiente presupuesto del país para mercadeo de
los productos turísticosInflacion
Falta de una politica para el desarrollo del turismo
social
Limitada capacidad de asientos
ARBOL DE AMENAZAS DE COOPRENA R.L.
Competencia a nivel centroamericano en areas de turismo y ecoturismo
AMENAZA DE MAYOR PESO
EFECTOS
CAUSAS
PASIVOS
CRITICOS
ACTIVOS
176
APÉNDICE 2 Árbol de Debilidades de COOPRENA R.L.
Fidelidad de las afiliadasLimitada capacidad de hospedaje del
TRC
Ausencia e incumplimiento de
requisitos de operación por parte de las afiliadas
Inexistencia de un sistema de gestión de
calidad y sostenibilidad del TRC
Débil infraestructura de planta turística del TRC
Falta de caracterización y diversificación del producto TRC (en
relación con la marca)
Ausencia de procedimientos de comercialización
(todos los servicios)
Ausencia de la marca de TRC
ARBOL DE DEBILIDADES DE COOPRENA R.L.
Falta de entendimiento del negocio turístico por parte de los afiliados
DEBILIDAD DE MAYOR PESO
EFECTOS
CAUSAS
CRITICOS
ACTIVOS
Pasivos
177
APÉNDICE 3 Árbol de Oportunidades de COOPRENA R.L.
Planes de promoción de turismo a nivel internacional
por parte del ICT
Plan de gobierno actual en el mejoramiento de la infraestructura vial y de
aeropuertos
Promocion por parte del ICT del producto TRC
Identificación de otras fuentes de financiamiento complementarias para el
fortalecimiento de los proyectos de COOPRENA
R.L.
Concientización del mercado de la importancia del desarrollo sostenible
Interés creciente a nivel internacional del TRC
Alianzas con otros proyectos financiados por
BID-FOMIN a nivel latinoamericano
Existencia de proyectos con Organismos Internacionales para el mejoramiento de la infraestructura de los Parques Nacionales y áreas aledañas.
Declaración del TRC como el cuarto macroproducto
por parte del ICT
Diferenciacion de la actividad turistica dentro del plan nacional de gobierno
ARBOL DE OPORTUNIDADES DE COOPRENA R.L.
Alianzas con instituciones y organizaciones anivel nacional e internacional para el fortalecimiento del TRC
OPORTUNIDAD DE MAYOR PESO
EFECTOS
CAUSAS CRITICOS
ACTIVOS
Pasivos
178
APÉNDICE 4 Árbol de Fortalezas COOPRENA R.L.
Inserción en el proceso para la obtención de la Cerificación de Sservicios Turisticos para
el Tour Operador
Acceso a eventos de promoción a nivel
internacional a través del ICT
Existencia de estandares de calidad y criterios de
sostenibilidad para incidir en el diseño y desarrollo del
producto TRC
Ente facilitador del desarrollo local con una
base cooperativista
Referente país para el tema de TRC
Apoyo y reconocimiento directo del movimiento
cooperativo que le permiten hacer alianzas, convenios,
negocios, etc
Capacidad para ofrecer servicios complementarios
de COOPRENA
Ente centralizador y diseminador de la información
en relación al TRC
Existencia del convenio de participación asociativa entre COOPRENA e INFOCOOP
Existencia del convenio entre COOPRENA y BID-
FOMIN
Tour operador especializado en TRC
Especialistas en el producto de TRC en cuanto a oferta de
servicios
ARBOL DE FORTALEZAS DE COOPRENA R.L.
Posicionamiento de la marca y el nombre de COOPRENA a nivel nacional e internacional
FORTALEZA DE MAYOR PESO
EFECTOS
CAUSAS
CRITICOS
ACTIVOS
PASIVOS
179
180
Apéndice 5 Matrices por cada una de las Perspectivas
Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente / Mercado
Perspectiva de Proceso Internos
Perspectiva de Crecimiento y Desarrollo Organizacional
Perspectiva de Responsabilidad Social
181
Apéndice 6 Mapa estratégico