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CONSTRUCCIÓN

INNOVACIÓN Y CAPITAL HUMANO:

INACAP Concepción-Talcahuano, 14 de mayo de 2015

LAS CLAVES PARA UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

• Miguel Ángel González • Nicolás Moreno • Harold Kauer • Ricardo Rojas• Bernardo Santander

INNOVACIÓN Y CAPITAL HUMANO: LAS CLAVES PARA UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

INNOVACIÓN Y CAPITAL HUMANO: LAS CLAVES PARA UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

• Miguel Ángel González • Nicolás Moreno • Harold Kauer • Ricardo Rojas• Bernardo Santander

INNOVACIÓNY CAPITAL HUMANO:LAS CLAVES PARA UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

Según datos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la Organización para la Coo-peración y el Desarrollo Económico (OCDE), la productividad en Chile es un 40% menor al promedio de los países desarrollados. El sector de la construcción no es ajeno a este problema. En nuestro país, las diferentes industrias y rubros de la economía han visto a la productividad del capital humano como un elemento clave para la competitividad, en conjunto con otros factores como la incorporación de tecnología y mejores herramien-tas de gestión y técnicas constructivas. Muchos de estos cambios requieren años para tener efectos, lo que implica una enorme oportunidad de crecimiento e impacto en la economía nacional, dado el tamaño del sector de la construcción en nuestro país.

En esta conferencia se abordan diversos desafíos para mejorar la productividad en la construcción. INACAP está comprometido a contribuir en la formación de profesionales que desarrollen procesos más eficientes y sustentables en el sector, con iniciativas que consideren la visión de todos los actores involucrados en aportar a una mejor producti-vidad en el país.

INTRODUCCIÓN

Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano

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CONTENIDOLOS EXPOSITORES

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La importancia de la medición para mejorar la productividadMiguel Ángel GonzálezJefe de Planificación de la Corporación de Desarrollo Tecnológico (CDT), de la Cámara Chilena de la Construcción

Mejorando la productividad en la obra gruesaNicolás MorenoGerente de Desarrollo y Técnico de Imperpower SPA

Asmar en la Región del Biobío: sus proyectos y el capital humanoHarold KauerAdministrador de Asmar Talcahuano

BIM: plataforma de comunicaciónRicardo RojasJefe de Innovación y Nuevos Negocios en René Lagos Engineers

La importancia del factor humano para mejorar la productividadBernardo SantanderDirector de Carrera del Área Construcción de INACAP Concepción-Talcahuano

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LOS EXPOSITORES

Miguel Ángel González

Jefe de Planificación de la Corporación de Desarrollo Tecnológico (CDT), de la Cámara Chilena de la Construcción.

Ingeniero Civil de la Universidad de Chile, con experiencia en empresas construc-toras como Novatec e Ingevec S.A. Desde su cargo actual lidera asesorías en planifi-cación y control, en implementación de metodologías basadas en la filosofía Lean Construction, y en el mejoramiento de pro-ductividad para proyectos de edificación y minería a lo largo del país. Es relator de diversos cursos de la CDT. Como ingeniero de proyectos ha participado en asesorías de planificación (Project Management), im-plementando y capacitando en el uso de la metodología Last Planner, basada en la filosofía Lean Construction.

Nicolás Moreno

Gerente de Desarrollo y Técnico de Imper-power SPA.

Constructor Civil de la Universidad Católica de Chile. Ha sido gerente de servicio al clien-te de Hormigones Transex y se ha desem-peñado como gerente de ventas y técnico de SIKA Chile. Fue director de la Escuela de Obras Civiles de la Universidad Andrés Bello entre 2007 y 2013, y ha ejercido la docencia de carreras afines a la construcción en las universidades Católica de Chile, Mayor, An-drés Bello, Las Américas y DuocUC.

Harold Kauer

Administrador de Asmar Talcahuano.

Capitán de Navío. Ingeniero Naval Mecá-nico diplomado en Ingeniería Industrial de la Universidad de Concepción, con un diplomado en Gestión de Negocios en la Universidad Adolfo Ibáñez. Es oficial espe-cialista en Estado Mayor de la Academia de Guerra de la Armada de Chile, y Magíster en Gestión de Organizaciones de la Universi-dad Adolfo Ibáñez. Se desempeñó durante cuatro años en la Oficina de Inspección de Naves de la Armada; fue gerente de Produc-ción del Astillero Asmar Planta Valparaíso durante tres años, y después fue gerente de Producción en la Planta Asmar Talcahuano.

Ricardo Rojas

Jefe de Innovación y Nuevos Negocios en René Lagos Engineers.

Ingeniero Civil Estructural de la Universidad de Chile. Desde su cargo actual ha sido el responsable de la implementación de la plataforma BIM y desde 2009 ha participado en diversas actividades de difusión, charlas, seminarios y congresos, tanto en Chile como en el extranjero, respecto del uso e imple-mentación de BIM para mejorar la produc-tividad en la construcción. Tiene experiencia en desarrollo y automatización de procesos, en políticas de calidad y gestión, levanta-miento y mejora de procesos, coordinación y planificación de proyectos e innovación y nuevos negocios.

LAS DIFERENTES INDUSTRIAS Y RUBROS DE LA ECONOMÍA HAN VISTO A LA PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL HUMANO COMO UN ELEMENTO CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD.

Bernardo Santander

Director de Carrera del Área Construcción de INACAP Concepción-Talcahuano.

Ingeniero Constructor de la Universidad Tec-nológica de Chile INACAP y Máster in Busi-ness Administration (MBA) de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. Ha desempeñado cargos como jefe de proyectos de construcción para la empresa de Yamana Gold Inc. y Faena Minera Florida, entre otros. Es socio permanente del Comité de Industriales y Proveedores de la Cámara Chilena de la Construcción e integrante del Comité de Inmobiliarios de la Cámara Chile-na de la Construcción.


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En la Corporación de Desarrollo Tecnológi-co (CDT) llevamos 20 años en la industria de la construcción, aportando en la mejoría de los procesos constructivos, de la pro-ductividad y de la planificación. Es un agra-do ser parte de este ciclo de conferencias y aportar con nuestra información y bases de datos en mediciones, tanto de produc-tividad como de asesorías de planificación.

El tema central aquí será el concepto de medición: por qué debemos medir, cómo se mide en los proyectos y cómo nosotros obtenemos beneficios de aquello. Actual-mente en la construcción existen múltiples indicadores, como controles de hormigón, controles de rendimiento, controles de avance, de costo, etcétera. Sin embargo, lo habitual es que los equipos de trabajo no utilicen esa información para tomar deci-siones o para prever problemas. Entonces, la primera tarea es que los profesionales de todo el rubro estén capacitados para entender estos indicadores y, basados en ellos, actuar en forma oportuna.

También analizaremos la productividad y los niveles de actividad de la mano de obra: cómo se comporta y cuáles son las principales dificultades de los diversos proyectos de construcción. Intentaré ha-cer un barrido por todo Chile y mostrar los distintos comportamientos de cada zona. Finalmente hablaremos de planificación y de qué manera ella es una auténtica alter-nativa en pos de mejorar las situaciones problemáticas detectadas.

LA IMPORTANCIA DE UTILIZAR LA INFORMACIÓN

Medir para mejorar. Ese es el fondo de la presentación. ¿De qué manera los indica-dores nos pueden ayudar en los distintos aspectos de nuestro proceso de toma de decisiones para ir mejorando constante-mente? En el mundial del fútbol del año pasado, la página de la FIFA en internet entregaba una serie de indicadores que mostraban el comportamiento de cada equipo. Antiguamente solo se detallaba el

LA IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

Miguel Ángel GonzálezJefe de Planificación de la Corpo-ración de Desarrollo Tecnológico (CDT), de la Cámara Chilena de la Construcción

puntaje de cada uno, la cantidad de goles convertidos y algunos récords. Sin embar-go, ahora surgieron otros indicadores par-ticularmente interesantes. Por ejemplo, la cantidad de kilómetros recorridos por los jugadores, la frecuencia de goles que con-vierte un equipo, cuántos tiros al arco se materializan en gol, si la potencia del ata-que es más fuerte en el primer o segundo tiempo, entre otras informaciones. Gracias a ellas se puede determinar si un equipo es ofensivo o defensivo, si su fuerza está en la mediana de la cancha o en los tiros de larga distancia, y todo ello nos orienta so-bre cómo enfrentar a nuestros adversarios.Es decir, los datos están, aunque no siem-pre los usamos. La invitación es a entender cómo nos comportamos, ya que si logra-mos entenderlo, sabremos dónde están los inconvenientes y ahí podremos tomar deci-siones reales para mejorar la productividad.

¿Cómo se ubica Chile en el contexto de la productividad mundial? Todos sabemos que estamos 40% más bajo respecto de los países desarrollados. En las estadísticas de competitividad, Chile se encuentra en el ni-vel 34, en un ranking de 148 países. Este es un ranking que mide innovación, desarrollo y entorno económico, entre otros aspectos. Claramente hemos ido descendiendo. En 2011 ocupábamos el lugar 32. Si nuestra pro-ductividad disminuye, como país quedamos estancados. Respecto del Producto Interno Bruto, sabemos que el sector de la construc-ción no avanza o no mejora en productivi-dad con respecto al resto de los sectores de la industria. Pese a que se han incorporado nuevas tecnologías, nuevas metodologías de construcción y nuevas capacitaciones, ello no se refleja en los resultados.

La industria manufacturera ha ido creciendo a lo largo del tiempo, como resultado de la incorporación de procesos industrializados, de nuevas tecnologías y de innovadoras me-canizaciones. Sin embargo, en el rubro de la construcción existe una tarea pendiente.

¿Cuáles son los problemas de fondo? Se


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dice que los plazos se cumplen solamente si logramos un adecuado ritmo en todas las etapas de un determinado proyecto. Si la obra gruesa se finaliza a tiempo y la fase de terminaciones se efectúa de acuerdo a los plazos, tenemos un buen ritmo de obra. Pero lo habitual es que todas las ga-nancias de tiempo generadas en la obra gruesa se pierden después, en la etapa de las terminaciones. Hoy en día, la mayoría de las empresas pertenecientes a la cons-trucción posee un control bastante po-tente en la obra gruesa. Sin embargo, en la etapa de terminaciones malgastamos lo ganado, ya que no existe un control de todas las partidas que se realizan en forma simultánea: los subcontratistas se escapan a esta inspección. La solución es obvia: mejorar drásticamente los estánda-res de supervisión.

Contamos con la misma tecnología que los países desarrollados, pero nuestra productividad no mejora, no alcanza esos niveles. Lo más probable es que la falla ra-dique en el capital humano, hipótesis que se confirma con la ausencia de coordina-ción entre los distintos proyectos. Existen asuntos complejos relativos a la indefini-ción de arquitectura, de cálculo y de ins-talaciones, todo lo cual crea conflictos du-rante su ejecución, principalmente porque los profesionales no están detectando los problemas a tiempo, no están revisando los planos y simplemente ejecutan la obra basándose en la inercia. Por eso es que de-pendemos netamente de las habilidades personales de los equipos de trabajo. Ese es el tema que debemos abordar y mejo-rar constantemente. Falta un concepto de cambio cultural que modifique las formas de trabajo y que integre a todos en la toma de decisiones. Estas actuales falencias pro-bablemente han frenado el esperable de-sarrollo en la productividad.

Igualmente, hay que decir que, respecto de los costos, hay un control histórico de datos que no utilizamos para tomar deci-siones, sino que es un almacenaje de in-formación que en muchas ocasiones no se

revisa en la etapa de estudio.

Y surgen muchas preguntas, tales como ¿conocemos nuestra productividad? ¿Sa-bemos medirla? ¿Podemos comparar nuestros proyectos entre ellos o entre di-versas empresas? ¿Poseemos información confiable para la toma de decisiones? Respecto de esto último, creo que a veces simplemente se llena la información con el objetivo de cumplirle a la gerencia o a un mandante. ¿Sabemos las causas de nues-tras improductividades? Hemos notado que en los proyectos no las conocen, que tienen una vaga idea de los inconvenien-tes y que impulsan ciertas acciones, pero no atacan la causa de fondo que genera el incumplimiento de los plazos. ¿Tenemos metas de desempeño? Creo que muchas veces ni siquiera se poseen datos sencillos como cuántos pisos a la semana tenemos que hacer, cuántas casas y cuántos depar-tamentos debemos entregar en determi-nado periodo. Son datos duros que la obra no maneja, a pesar de que esos números deberían ser las metas que tendríamos que controlar constantemente.

Si no conocemos los factores de los proce-sos críticos –aquellos que interrumpen el flujo normal de nuestro trabajo–, no podre-mos decidir acerca de las actividades clave. El diagnóstico apunta a una deficiencia en muchos temas de la productividad.

METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN

Nosotros, como área de Gestión de Pro-yectos de la Corporación de Desarrollo Tecnológico, trabajamos en dos puntos principales: la medición de productividad por medio del sistema de calibre, y las asesorías de planificación por medio de la implementación de la metodología Last Planner. Con las mediciones de producti-vidad hemos detectado que la principal pérdida se debe a factores ligados a la pla-nificación y a la coordinación de los equi-pos de trabajo. Así, Last Planner y la ase-

soría de la planificación se ven como una alternativa poderosa para que los equipos de trabajo puedan funcionar mejor, previ-niendo los problemas que se generan hoy en la construcción.

¿Qué hacemos en las mediciones de pro-ductividad? Tenemos una persona en te-rreno que mide a las distintas cuadrillas y sus niveles de actividad: en qué momento el trabajador está haciendo su trabajo, en qué momento pierde el tiempo, cuándo está detenido por instrucciones genera-les, etcétera. Enseguida se analizan estos datos y se realizan informes, entregándole una retroalimentación a la obra. Allí deta-llamos nuestra detección de sus falencias para que realicen las acciones adecuadas que permitan superarlas.

En los proyectos mineros es algo más com-plejo, porque también hay que analizar cómo es la relación entre los distintos tur-nos –de día o de noche y el traslape entre ellos– y allí la medición de productividad dura ocho, diez o doce días, dependiendo de las características de la propuesta. Ha-cemos mediciones de los equipos de tra-bajo, de la mano de obra y de los aspectos técnicos –grúa, maquinaria pesada, etcé-tera–, que nos arrojan tres resultados prin-cipales: rendimiento, niveles de actividad y causas de pérdida. De esta forma adquiri-mos la idea global de cómo se distribuyen los tiempos productivos en la obra, cuáles son los orígenes de los tiempos que se pierden y cómo son los rendimientos res-pecto del mercado. Como resultado pode-mos hacer un benchmarking de buenas prácticas y optimizar los procesos.

Contamos con una base de datos desde 2003, lo que nos permite ver cómo ha evolucionado la productividad, principal-mente con respecto a la mano de obra. También podemos conocer cuáles son las buenas prácticas que han aplicado otros proyectos y otras empresas para utilizarlas en aquellos lugares donde estamos tra-bajando. Todo ello, obviamente, apunta a mejorar la rentabilidad.


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Si detallamos nuestras actividades, diría-mos que medimos cuatro tipos de tiempo: detención autorizada, tiempos de soporte, agrega valor y no agrega valor. La deten-ción autorizada es aquella permitida por la ley, como la charla de inicio de jornada o el traslado a colación o a los frentes de trabajo. Las actividades de soporte son las previas de limpieza y preparación de can-cha para que el trabajador pueda ingresar a su zona de trabajo. Las actividades que agregan valor son las que generan un avance productivo de la obra, las que me indican si somos realmente productivos. Y las actividades que no agregan valor son los tiempos perdidos que no generan nin-gún avance.

Las actividades que agregan valor, su-madas a las actividades de soporte, dan como resultado el tiempo efectivo de una jornada de trabajo. Por lo tanto, debemos disminuir las actividades que no agregan valor. Si analizamos las mediciones de pro-ductividad, el 56% del tiempo de una jor-nada laboral es productivo. Es decir, algo más de la mitad de la jornada el trabajador la destina a su labor y el 21% se pierde ab-solutamente. Si analizamos los años com-prendidos entre 2010 y 2014, el comporta-miento es básicamente el mismo.

Dividamos este tema en zonas: metropoli-tana, norte, centro, sur e internacional. La tendencia es que en las zonas norte y sur se presenta la mayor cantidad de pérdida en tiempos que no agregan valor. Uno po-dría pensar, en primera instancia, que ello se debe a la calidad de mano de obra y a dificultades de abastecimiento, por la ubi-cación de los proyectos. Si analizamos so-lamente la edificación, nos damos cuenta de que los tiempos que no agregan valor se distribuyen de mejor forma y, sin em-bargo, la zona sur se ve afectada con más tiempos improductivos y con muy pocos tiempos que agregan valor.

Lo más importante de las mediciones de productividad es identificar por qué se producen estas pérdidas o por qué no

estamos siendo productivos. Si desglosa-mos las causas de aquello, tenemos cuatro grandes familias o tipos: dificultades de planificación, de supervisión, de metodo-logía de trabajo y de asuntos operaciona-les. A grandes rasgos, se dividen práctica-mente en forma equitativa. Analizando los datos, nos damos cuenta de que la plani-ficación es la mejor alternativa para opti-mizar la productividad. Por ejemplo, en un ciclo de hormigonado debemos progra-mar cuántos muros vamos a hacer al día y a la semana, cuál va a ser nuestro ritmo de obra gruesa, cómo vamos a dividir la losa. Todo ello hace referencia a la necesaria metodología de planificación.

Si analizamos el periodo entre 2010 y 2014, vemos que la mano de obra aparece como una de las principales causas de la improductividad de los proyectos y donde surgen asuntos importantes como la ne-cesidad de mejorar la supervisión, elevar la capacidad de nuestros profesionales en fiscalizar a los equipos de trabajo y aumen-tar el control sobre los contratistas.

Con todos estos datos resulta obvio que la mejor alternativa está en la planificación y en la coordinación. Ahí está la clave para disminuir estos tiempos improductivos. Como asesoría, nuestro objetivo principal es hacer un acompañamiento a las obras de construcción en un periodo de cinco meses, mejorando su planificación opera-tiva. Así originamos mecanismos que faci-litan la relación entre las distintas jefaturas o áreas que participan, así como en con-junto con sus proveedores.

El punto de partida es que necesitamos contar con un programa maestro o un programa de obra muy detallado, con una secuencia bien realizada que asuma el proyecto en su forma normal de ejecu-ción. Esta metodología propone una pla-nificación intermedia para que los equipos de trabajo se acostumbren a prever los problemas, a analizar el programa y a iden-tificar cuáles son las actividades del futuro y, con ello, identificar las restricciones que


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IDENTIFICANDO LAS RESTRICCIONES

Una palabra clave de la metodología de Last Planner es restricciones. ¿Qué impide que pueda ejecutar adecuadamente mi proyecto? ¿Qué me está frenando ahora o me podría frenar a futuro? Para responder a esto debemos utilizar la experiencia: la experiencia del equipo de obra, la expe-riencia de casos anteriores, la experiencia de la empresa para medir los tiempos de proceso (cuánto nos demoramos en la solicitud de materiales, en la aprobación de las órdenes de compra, en hacer los cuadros comparativos al incorporar a los subcontratistas, etcétera). Son tareas nor-males en todos los proyectos, pero cuan-do los equipos de trabajo no manejan los tiempos, no son realmente efectivas. Con un indicador sabremos cuáles son las res-tricciones que impiden la ejecución de mi programa y el cumplimiento de los plazos. Se trata del PCR: Porcentaje de Cumpli-miento de Restricciones. Con él conoce-remos cuán efectivo es el equipo de obra para solucionar los obstáculos detectados y saber si los detectan todos.

Si analizamos los datos de 2014 en los proyectos que hemos asesorado, veremos que una de las principales restricciones se refiere a las actividades previas. Estas son las coordinaciones necesarias al iniciar las faenas en terreno: tareas de limpieza, apro-bación de la documentación requerida, habilitación de una zona de trabajo, entre otras. En segundo lugar, con un 18% de las restricciones generales de obra aparecen temas de arquitectura e ingeniería, tales como las indefiniciones de los proyectos y las modificaciones durante la ejecución de la obra.

Aunque pensemos que las principales res-tricciones que impiden su cumplimiento se deben a asuntos externos, ello no es así: solo el 26% corresponde a esta categoría. Muchas veces un problema de ingeniería o de indefinición no es únicamente res-

impiden ejecutar las tareas actuales o las que vendrán.

La planificación semanal existe práctica-mente en todas las propuestas de cons-trucción, pero lo más importante aquí es controlar dicha ejecución, reconocer dón-de están los nudos conflictivos que podrían obstaculizar mis tareas y así tomar decisio-nes de manera oportuna. Con la tecnología de Last Planner tenemos una serie de signi-ficativos identificadores que nos permiten tomar esas decisiones a tiempo. En ese pe-riodo de cinco meses hacemos un levanta-miento de la obra, implementamos la me-todología y dejamos trabajar a los equipos solos durante los tres meses siguientes a nuestra participación.

EXAMINAR E IDENTIFICAR DÓNDE PODRÍAN ESTAR LOS POSIBLES INCONVENIENTES, O ESTUDIAR LOS PLANES CON ANTELACIÓN ANTES DE LA EJECUCIÓN DE LAS TAREAS, SON LABORES IMPRESCINDIBLES PARA EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS.



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una grúa y un capacho para este trabajo. Pero si en la obra tenemos dos grúas, un capacho y una placing no nos podemos conformar con un rendimiento de una tecnología menor. Debemos utilizar aque-llo que poseemos. Si no ocurre, claramen-te allí no existe conciencia de lo que en realidad pasa con nuestra obra. Si obser-vamos el cumplimiento en esta liberación de restricciones que detectan los equipos de obra, notaremos que, en términos ge-nerales, la efectividad es de alrededor de un 60%. Es decir, somos incapaces de ges-tionar un 40%.

Pienso que INACAP tiene el papel funda-mental de mejorar la capacidad de los pro-fesionales que egresan hoy en día, e incor-porarles de mejor manera a la realidad de lo que ocurre actualmente en la construcción.

ALGUNAS CAUSAS DEL INCUMPLIMIENTO

Entre los indicadores de la planificación semanal es fundamental el PPC: Porcenta-je de Plan Completado. Allí medimos cuán efectiva es la planificación que estamos haciendo y que nos estamos comprome-tiendo a realizar semanalmente: indicador de compromiso y cumplimiento. Por otro lado tenemos las causas de no cumpli-miento, es decir, los problemas que en la semana no permitieron completar esta planificación. Finalmente está el relacionar estas dificultades en la obra con los avan-ces (la Curva S). Esto consiste en medir de manera comparativa –semanalmente o en periodos más extensos– aquello realizado efectivamente con lo que pide el progra-ma. Si conseguimos relacionar estos tres aspectos mejoraremos semana a semana y pondremos hincapié en los asuntos más relevantes de nuestro trabajo.

Si analizamos las causas de no cumpli-miento, el primer punto que aparece es la falta de mano de obra de subcontrato. Entonces, la responsabilidad de ello la tie-ne el contratista o, la otra posibilidad, no somos capaces de tener una dotación mí-

ponsabilidad del calculista o del arquitec-to, sino también de los equipos de obra en su trabajo de revisión previa de los planos. Examinar e identificar dónde podrían estar los posibles inconvenientes, o estudiar los planes con antelación antes de la ejecu-ción de las tareas, son labores imprescin-dibles para el cumplimiento de las metas.

Lamentablemente lo habitual es que las complicaciones se detecten en la medida que ejecutamos la obra, sin prevenirlas. Por ello es que el análisis de restricciones es fundamental para adelantarse a los as-pectos que frenen nuestra productividad y proceso constructivo. Lamentablemente, por un arrastre cultural es difícil acostum-brar al equipo a que visualice las complica-ciones a futuro, estudie el programa de la obra, repase los planos y se interiorice del proyecto. ¿Por qué? Porque el fragor de la construcción, el ritmo que hemos alcan-zado y la dinámica en terreno no nos da tiempo para dedicarnos a examinarlo en detalle. Y eso no está bien. Debemos te-ner la capacidad y hacernos el tiempo y el espacio para planificar y pensar las cosas antes de llevarlas a cabo.

Uno de los aspectos donde no actúa la previsión es la llegada de materiales. Ha-bitualmente sucede que los equipos no tienen un adecuado programa de sumi-nistros: únicamente se basan en la Carta Gantt y la siguen mecánicamente, sin tomar en cuenta que muchas veces los tiempos internos de la obra han cambia-do y perfectamente pueden adelantar dicha petición. El programa de una obra –o su planificación– no es un asunto es-tático; es dinámico, cambia de acuerdo a las necesidades y características de cada obra. Si no contamos con indicadores que permitan entender cómo se compor-ta nuestro proyecto, estaremos equivo-cándonos sistemáticamente.

Un ejemplo sencillo: en todos los procesos de construcción se controla la curva de hormigón y su colocación. Originalmente el estudio de propuesta podía considerar


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nima de gente en cada uno de nuestros subcontratos. Nosotros siempre reco-mendamos a los proyectos de construc-ción que en el contrato exijan un cumpli-miento de avance respecto del programa y una dotación mínima de trabajadores. De otra manera será imposible alcanzar las metas semanales.

La segunda causa del no cumplimiento es la falta de mano de obra de la casa y la tercera el insuficiente rendimiento, es decir, la falla de los trabajadores. Y en obra gruesa aparece una causa adicional, que son los inconvenientes del equipamiento: una falla de la grúa o de la bomba de hor-migón supone un serio traspié.

En síntesis: cuando los responsables de una construcción que asesoramos culpan a otros de sus fallas de rendimiento, noso-tros investigamos y casi siempre conclui-mos que la responsabilidad recae en los mismos equipos de trabajo.

Como cierre quiero decir que respecto de los indicadores es importante contar con ellos, pero más importante es que nosotros, como profesionales, tengamos la capacidad de utilizarlos, de darles sen-tido, de aprovecharlos allí donde estamos trabajando, de sacarles partido para la toma de decisiones y así ir solucionando los problemas que se presentan. La planifi-cación constituye una de las herramientas fundamentales para coordinar a todos los equipos de trabajo y para la toma de deci-siones adecuadas a fin de incrementar la productividad. Así mejoraremos la comu-nicación entre las diversas áreas de traba-jo, así como la coordinación de los trabajos en terreno entre contratistas, proveedores y el personal del proyecto. De esa mane-ra obtendremos adecuados informes de avance con datos duros de cómo se está comportando nuestro proyecto, dónde te-nemos dificultades y en qué zona se están perdiendo los recursos. Optimizar la logís-tica de la obra y disminuir los conflictos de coordinación por medio de una mejora continua, permitirá que si identificamos

una dificultad a la semana siguiente debe estar solucionada. O, por lo menos, se es-tará trabajando en su solución.

El capital humano, tanto respecto de la gente que ejecuta las tareas como en los profesionales que coordinan y dirigen, es fundamental para la mejora de la producti-vidad. Si nosotros no estamos capacitados ni preparados en utilizar esta información y tomar decisiones a tiempo, el fracaso en la construcción va a ser rotundo.

LA PLANIFICACIÓN CONSTITUYE UNA DE LAS HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES PARA COORDINAR A TODOS LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y PARA LA TOMA DE DECISIONES ADECUADAS A FIN DE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.



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Me pidieron analizar qué ocurría hoy con la productividad y la innovación a nivel de obra gruesa en la construcción. Quisiera par-tir con algunos conceptos generales. Creo que con la globalización de los mercados ha cambiado un poco la estrategia de las em-presas: hace treinta años la tecnología se in-troducía primero en los países desarrollados y después llegaba a Latinoamérica. Ahora ya no es así. Actualmente la tecnología a nivel de equipos llega casi instantáneamente a nuestro continente. Sin embargo, ello repre-senta un fuerte desafío que es responsabi-lidad de todos: el perfeccionamiento de la mano de obra para el uso de aquellas tec-nologías. Tengo la impresión de que la cons-trucción es uno de los sectores que menos invierte en capacitar a su personal. Existen los recursos humanos y materiales, y están las instituciones para capacitarles, pero no los sabemos aprovechar.

INNOVACIONES EN LA CONSTRUCCIÓN

Veamos algunos ejemplos de innovación del último periodo que han repercutido en la productividad de la construcción, espe-cialmente en la obra gruesa. Uno de esos casos lo constituyen los retardadores super-ficiales de fraguado. Este producto apareció hace más de treinta años, pero si se analiza el último desarrollo de la industria química, veremos que en la actualidad estos se están basando en aditivos reductores de agua. En los años 50 surgieron los plastificantes, en los 70 los superplastificantes y ahora hablamos de hiperplastificantes. Es decir, en este pro-greso se observa la preocupación que tiene el mercado químico por reducir al máximo el agua, de manera de lograr impermeabilidad y resistencia mecánica.

Después tenemos el desarrollo de morteros. Si observamos su actividad, desde hace diez años su importancia ha sido progresiva. Las normas de mortero son recientes en nuestro país, porque ha habido un crecimiento de ellos a nivel de las industrias, dándoles apor-tes: morteros sin retracción, morteros de alta resistencia mecánica, morteros de gra-

MEJORANDO LA PRODUCTIVIDAD EN LA OBRA GRUESA

Nicolás MorenoGerente de Desarrollo y Técnico de Imperpower SPA

do fluidos, entre otros. Enseguida hay que decir que en Chile se han incorporado con bastante éxito todos los sistemas de refuer-zos estructurales, es decir, los que podemos usar en la etapa de recepción por errores de diseño o de construcción: conseguir reforzar una estructura y no tener que demolerla. Y por último voy a mencionar algo respecto a la nanotecnología, que en la construcción ya está introduciéndose.

Respecto del retardador superficial de fra-guado, yo diría que una de las labores más complicadas en la construcción es la colo-cación de revestimientos. El problema que surge ahí es de adherencia. ¿Qué es lo que se hacía tradicionalmente? Enviar a una persona con una herramienta mecánica para producir una traba mecánica. La pre-gunta es cuánta traba mecánica requiere un revestimiento para que no tenga des-prendimiento: ¿20 punteadas por metro cuadrado, 50 o 100?

En este momento existe una solución a la mano, sin incrementar sustantivamente los costos. Por ejemplo, en lugar de colocar el desmoldante en un molde, se limpia el mol-de eliminando el desmoldante y se coloca como pintura un preparador superficial. Se hace el colado al hormigón y al día si-guiente ya se está desmoldando y lavando. ¿Qué resulta como superficie? Algo rugoso. Es lo que queremos lograr después con un sistema mecánico y aquí lo podemos con-seguir inmediatamente. Sin duda que este proceso requiere de programación. Pero es simple, porque en estos momentos la programación es rítmica, el moldaje se va levantando según la programación y, por lo tanto, se pueden usar los mismos moldajes y las mismas cargas. Se trata de una solu-ción sencilla, con disminución de costos y una faena mucho más limpia.

Los morteros industrializados nacen en la década del 70 y con el tiempo alcanzan un desarrollo fuerte y sostenido. Después, ya en los años 80 y 90, un problema afectaba a los morteros impermeables para recintos húmedos (baño y cocina), porque no se sa-


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bía realmente qué componentes debía em-plearse en ellos. La creencia generalizada era que debía usarse arena fina, pero era al revés: era la arena gruesa, pues tiene menor superficie específica y, por lo tanto, requie-re menos agua. Ahí apareció una completa línea de morteros de solo dos milímetros, donde antes se requería una pulgada o tres centímetros. Estos últimos poseen buena adherencia y un acercamiento muchísimo más lógico.

Indudablemente que en estos casos hay que mejorar la tecnología de aplicación. La pregunta es: ¿qué hacemos nosotros con la mano de obra? Todo este tipo de solu-ciones, ¿llega efectivamente a la obra? Hay una responsabilidad en lo que a capacita-ción se refiere. Es necesario perfeccionarla, ya que no es tan simple aplicar un producto porque aparece muchas veces un elemen-to impermeable. Después viene otra serie de revestimientos impermeables y aquí la tendencia a nivel mundial y nacional es te-ner revestimientos elásticos con una míni-ma cantidad de solventes.

PARTICIPACIÓN DE LA NANOTEC-NOLOGÍA

Los sistemas estructurales –o refuerzos es-tructurales– nacen a partir de las investiga-ciones de L’Hermite en los años cincuenta, cuando consigue elaborar elementos estruc-turales como vigas, donde ha reemplazado toda la armadura por dispositivos adheridos en el exterior con un sistema epóxico. Lo que había ahí eran placas de acero de dos o tres milímetros de espesor, es decir, un siste-ma bastante engorroso de trabajo.

Después de varios otros estudios, hace vein-te años surgieron en el mercado las fibras de carbono –o mantas de carbono–, es decir, elementos totalmente livianos que, por sus características, pueden solucionar proble-mas de tracción en el hormigón.

Dichas soluciones son posibles con una mínima dependencia de la mano de obra. ¿Qué se hace aquí? Se define cuál es la can-

tidad que se requiere de fibras de carbono y después se adhiere con su material epóxico especial. Lo bueno es que la fibra de carbo-no es livianísima y, por lo mismo, se puede colocar una capa pareja en la pretina o en la manta, ya sea en la ubicación de la losa o de la viga, y con un rodillo adherirla de manera que quede con el mínimo espesor de adhe-sivo posible. Esto nos ha permitido abordar complicadas soluciones estructurales. En Santiago, muchos edificios que quedaron totalmente inclinados se reforzaron exitosa-mente mediante aplicaciones de láminas o regresivos de hormigón.

Respecto de la nanotecnología, es proba-ble que muy pocos sepan que ya está en la construcción. Uno de los primeros elemen-tos que apareció en este campo fue la nano-sílice, que es una adición con alto contenido de sílice que reacciona con un compuesto del cemento COH2, y que adquiere altísima resistencia mecánica. La microsílice tiene 200 mil cm2 por gramo como superficie es-pecífica; es fina como material, pero si la lle-vamos a la nanotecnología indudablemente esa potencialidad es bastante fuerte. Con ella podemos lograr hormigones de altísima resistencia mecánica, hormigones fluidos y autocompactantes. Incluso la nanotecnolo-gía está llegando a situaciones mucho más prácticas. Por ejemplo, nosotros estamos es-tudiando productos nanotecnológicos al ni-vel de colocar un revestimiento en un vidrio para que no tenga que limpiarse en todas las ocasiones: se autolimpia, porque perma-nece una película nanométrica en contacto con la superficie. Su mercado se encuentra en los productos muro-cortina.

También esta nanotecnología se puede apli-car en textiles, en hormigón, en mortero, en piedras y metales. Por ejemplo, uno de los daños más fuertes que tiene la minería ocu-rre en la cinta transportadora. Y ahí perfec-tamente se puede colocar una película, de manera que la durabilidad de esa cinta sea mucho mayor. Otro caso es Soquimich, cuya productividad está en depositar salmue-ras en una piscina, dejarlas secar y después extraer las sales. La siembra ocurre cuando


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Nicolás Moreno

migón el trabajo se hace en quince minutos. Es decir, el mismo rendimiento en la mitad de tiempo.

La otra labor que se está mecanizando y es-pecializando de manera progresiva se refiere al estuco, en las llamadas faenas húmedas. La costumbre tradicional de las personas de este oficio es, primero, tirar un chicoteo con una relación de agua bastante alta, y des-pués empezar a estucar. Pero cuando utili-zamos máquinas estucadoras, indudable-mente debemos mantener una consistencia y un abastecimiento adecuado. Y ahí apare-cen todos los morteros que se entregan en silo. Es decir, la industria ha estado a la par en función de las necesidades tecnológicas que va presentando la obra.

Cuando se introducen tecnologías de este tipo, tan renovadoras, todos los conocimien-tos de hormigón que se tienen deben ser modificados, actualizarse, y ello implica rom-per ciertos paradigmas. En estos sistemas, el moldaje dura tres minutos y el hormigón queda expuesto a cualquier movimiento. En fin, se trata de un hormigón de caracte-rísticas especiales: tiene un 4 o 5% de aire. Aquí la labor más importante la asumen el operador del equipo y el topógrafo, porque no existe el molde y entonces la máquina –mediante sensores– va dándole la dirección y la altura.

A la hora de introducir esta tecnología, lo me-nos que podemos pensar es cómo capacita-mos a la gente de manera de lograr los rendi-mientos que se necesitan para poder amortizar el equipo en el que estamos invirtiendo.

CONJUGAR PRODUCTIVIDAD CON CALIDAD

Toda esta nueva tecnología que se introdu-ce en la construcción hace que dependa-mos cada vez menos de la mano de obra. Pero yo creo que ella es siempre necesaria. Incluso uno de los inconvenientes que tie-nen las empresas en este momento es tratar de fidelizar a sus trabajadores. ¿Cómo hacer-lo? No se trata únicamente de un asunto de

la sal se seca por condiciones ambientales y, posteriormente, se traslada a camiones metaleros. Uno de los problemas de los con-tratistas era que sus camiones perdían una efectividad de entre el 15 y el 20%, debido a que una parte de la sal se quedaba pegada dentro del capacho. Además, la durabilidad de esas tolvas era bajísima. Como solución se hará la prueba de colocar un producto nanotecnológico que sirva para evitar la adherencia y aumente la duración. Si con ello la empresa eleva su productividad en el transporte en un 15%, ya el producto estará prácticamente pagado.

Respecto del hormigón, en los años 50 aparece el hormigón premezclado, que constituye un avance desde el punto de vista de innovación. Es probable que en estos momentos el 90% de nuestro hor-migón sea premezclado o comprado en planta, o hecho en nuestra obra y trans-portado en mixer. Donde hemos innova-do a nivel de equipo es en el sistema de transporte, con las bombas de hormigón. En la actualidad estamos optimizando el sistema de transporte de hormigón y de su respectiva colocación.

Algo importante, aunque no tenga relación con innovación, ya que es un asunto de co-nocimiento: cuando uno está trabajando con una bomba de hormigón y el abasteci-miento del hormigón se detiene, la gente de obra se ve seriamente afectada. Lo que yo recomiendo es que cuando llegue el último camión de la etapa, el scooper o la tolva de llenado permanezca llena. Si el camión no llega en diez minutos, se debe bombear, porque el hormigón tiene una característica que se denomina rigidización, y si permane-ce al interior de la tubería en reposo perderá su capacidad de trabajo y pueden producir importantes atascos en la tubería. Hay que estar bombeando cada diez o quince minu-tos, de manera que ese hormigón se man-tenga en movimiento y no tenga problemas de rigidización. Tradicionalmente un camión mixer demora entre 30 y 40 minutos en el vaciado de colocación de la losa. Sin embar-go, con la aparición de las bombas de hor-


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remuneraciones, porque hay otros alicientes adicionales que pueden ser factores de fide-lización. Por ejemplo, mediante la capacita-ción y los incentivos de productividad. No solamente es algo que es conveniente para el trabajador, sino que además me sirve a mí como empresa: su capacitación evitará cos-tosos errores en el futuro.

Una idea esencial en este trabajo de la cons-trucción es intentar conjugar productividad con calidad. Muchas constructoras tienen norma ISO 9000 y eso les ayuda, porque ahí la filosofía es que si existe un problema, se indaga su origen y se implementan las solu-ciones, de manera que no se repita. Es esen-cial el apoyo a las actividades productivas de eficiencia y de innovación de sistemas pro-ductivos; es decir, incorporar tecnología y no tenerle miedo a incluir productos nuevos en la construcción. Para mí es habitual encon-trar que la gente tiene temor al cambio, pero debemos aceptar que el mundo está cam-biando en forma permanente.

Creo que hay un punto donde verdadera-mente tenemos que mejorar: la supervisión. En las pérdidas de tiempo, en los atrasos y en la falta de calidad, la responsabilidad úl-tima está en la supervisión. Y sobre la capa-citación: en este punto se debe crecer como país a través de la certificación de la mano de obra. Si cuando surge un trabajo de sol-dadura relevante en una obra civil de gran significación se le exige a nuestros soldado-res que tengan un cierto grado de certifica-ción, ¿por qué ello no ocurre con el resto de la mano de obra? ¿Por qué no podemos cer-tificar o acreditar al capataz de hormigones, por ejemplo?

Pienso que las universidades y las institu-ciones de Educación Superior tienen una responsabilidad en el crecimiento y la adop-ción de las nuevas tecnologías, porque en Chile las industrias invierten poco en I+D (In-vestigación y Desarrollo) y, cuando lo hacen, se remiten al interior de la empresa. Aquí hay un punto donde la industria y la universidad se pueden complementar, hacer alianzas estratégicas y así llegar a la tan necesaria in-

vestigación aplicada. Muchas universidades, como la Católica y la Chile, hacen investiga-ción, pero investigación dura. ¿Y alguien se preocupa de la investigación aplicada, sobre todo en el área de la construcción? Diría que muy pocas. Las universidades y los institutos profesionales pueden abordar actividades de perfeccionamiento en obra, e incluso a veces bastaría con observar una faena de hormigón, ver sus deficiencias, entregar los conocimientos y después retornar a terreno para aplicar adecuadamente lo aprendido.

LA CONSTRUCCIÓN ES UNO DE LOS SECTORES QUE MENOS INVIERTE EN CAPACITAR A SU PERSONAL. EXISTEN LOS RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES, Y ESTÁN LAS INSTITUCIONES PARA CAPACITARLES, PERO NO LOS SABEMOS APROVECHAR.

Nicolás Moreno


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Asmar ha querido presentar sus actividades en este seminario, ya que nuestra empre-sa tiene un área muy importante, que es la construcción de buques o naval. Queremos contar aquí algo de nuestra experiencia, qué estamos haciendo, cuál ha sido nuestra his-toria, nuestra interacción con la comunidad y en particular con la región. Creemos que constituimos un polo de desarrollo alrede-dor de nuestra actividad.

ALGO DE LA HISTORIA DE ASMAR

Asmar está inserta en la región dentro de una base naval. Es una corporación, una empresa del Estado administrada por la Ar-mada, que tiene tres plantas, tres astilleros: uno en Valparaíso, otro en Punta Arenas y el último en Talcahuano. Las dos primeras plantas son relativamente pequeñas. La de Valparaíso atiende a la Escuadra Nacional y a los buques que trabajan en esa área. En Ma-gallanes se atiende a los buques de la zona sur y del área pesquera. Nuestra planta de Asmar Talcahuano es la más grande, la casa matriz, por así decirlo, y la que enfrenta la mayor complejidad y los mayores desafíos. Como comparación puedo decir que en cada una de las dos plantas pequeñas traba-jan alrededor de 300 personas, mientras que en Talcahuano lo hacen 2.400.

Asmar nació al alero de la Armada en el siglo 19. Surgió de la necesidad de tener un apos-tadero, una base naval logística, y se fundó inicialmente en Valparaíso. Sin embargo, des-pués de la Guerra del Pacífico se trasladó a Talcahuano. Ante la exigencia de generar un soporte tecnológico y logístico de manteni-miento, se realizaron diversas prospecciones y se determinó que en la bahía de Concepción se daban las mejores condiciones. Desde esa época, con personal tanto de la Marina como con técnicos del ámbito regional, se iniciaron trabajos que en sus orígenes eran muy arte-sanales. Ello se debía a que en esa época –fi-nes del siglo 19– Chile era un país netamente agrícola y ganadero y, por lo tanto, carecía de tecnología y de especialistas: los ingenieros venían desde Europa o surgían de familias que enviaban a sus hijos a estudiar allá.

ASMAR EN LA REGIÓN DEL BIOBÍO: SUS PROYECTOS Y EL CAPITAL HUMANO

Harold KauerAdministrador de Asmar Talcahuano

Si bien es cierto que decimos que 1890 es el año de la creación de Asmar, legalmente en 1960 se dictó un decreto con fuerza de ley que estableció que su objetivo era atender los requerimientos de la Armada. Lógica-mente que, además, tenemos la facultad y capacidad de trabajar en el ámbito marítimo con terceras personas, ya sea de la flota mer-cante, tanto nacional como internacional, y de la flota pesquera.

El primer dique se construyó en 1890 y se in-auguró en 1896. El primer buque que entró allí fue el blindado “Cochrane” y, después, el “Huáscar”, que ya era nuestro y había que ha-cerle mantención. La gente y las autoridades de la época fueron visionarios, porque exis-tió la decisión política y estratégica de tener un soporte logístico, una empresa mayor, un astillero. Y para poder cimentarlo se de-bieron traer piedras desde la cantera de San Rosendo, y para ello hubo que construir una línea de tren que se ocupara de su traslado.

En 1914 se abrió el canal de Panamá, que permitió la pasada de buques del Atlántico al Pacífico. Se trataba de naves de mayor to-nelaje y de mayor capacidad que necesitan mantención (todos los buques requieren revisión y mantención cada dos años, de acuerdo a la ley y por convenio internacio-nal). Y entonces Chile planteó su deseo de tener un astillero que permitiera efectuar di-chas mantenciones. Se estableció entonces el segundo dique, que hasta hoy sigue sien-do el más grande de la franja que va desde la costa sudamericana hasta San Diego, en Estados Unidos. Se inauguró en 1924 con el acorazado “Latorre”, en una magna ceremo-nia encabezada por el Presidente de la Re-pública de aquel entonces.

ESTRUCTURA Y CAPITAL HUMANO

¿Cuál es nuestro capital humano? Trabajan con nosotros alrededor de 2.400 personas: 600 marinos y 1.800 técnicos, trabajadores, ingenieros y especialistas. Existen dos catego-rías jurídicas: unos están bajo el decreto con fuerza de ley que rige a las Fuerzas Armadas,


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y el resto del personal está bajo el código del trabajo. Así entonces, en los talleres conviven dos tipos de personas, con las mismas espe-cialidades y haciendo las mismas labores. Esta mezcla hace que los marinos se “civilicen” y los civiles se “militaricen”, y es una buena combi-nación. Casi el 95% de las personas que tra-bajan en Asmar tiene un contrato indefinido y el resto es personal menor, con contratos definidos por plazos y por obras.

Hace poco encargué un estudio al INE para saber cuál es el impacto de Asmar en la re-gión. Algunos de los resultados indicaron que con los 2.400 trabajadores nuestra ac-tividad genera alrededor de 5.000 directos (considerando a los contratistas), los que a su vez generan cerca de 8.000 empleos in-directos en otras áreas de la economía. Si sumamos eso, llegamos a cerca de 13.000 personas que, si las ampliamos al orden de carácter familiar, vemos que la gente rela-cionada con nuestra actividad suma alre-dedor de 46.000, cantidad que equivale a la comuna de Penco, por ejemplo. Esa es la importancia de esta actividad industrial: es un polo de desarrollo en esta área. A ello hay que agregarle que para dicha cantidad son necesarios establecimientos de educación, de salud y de transporte.

Asmar depende del Comandante en Jefe de la Armada. Hay un consejo superior que es el directorio de la empresa, conformado por altas autoridades, incluido el gerente gene-ral, que supervisa las tres plantas. Tenemos relación directa con el Ministerio de Defensa y nuestro presupuesto lo aprueba el Ministe-rio de Hacienda. Todos nuestros estados au-ditados se envían a la Superintendencia de Valores y Seguros. Tenemos la participación de la Contraloría, todo lo cual indica que es-tamos bastante regulados. Además, por ser una empresa estatal existen ciertas restric-ciones de carácter administrativo.Dentro de nuestra corporación hay dos em-presas relacionadas: el Astillero Sociber y Sisdef. Sociber es el dique que está en Val-paraíso del cual Asmar es propietario en un 50%. El otro 50% corresponde a Navantia, astilleros españoles. En este minuto estamos

en una pugna, porque el puerto de Valparaí-so tiene que crecer y nosotros nos queremos traer ese dique a Talcahuano, pero Valparaíso no quiere terminar la relación que tiene hoy día con él.

Sisdef es una empresa de sistemas de software, relacionada principalmente con el ámbito de sistemas de mando y control. Está ubi-cada en Concón y nosotros tenemos el 90% de participación. También Sisdef exporta a distintos países. El último trabajo que están realizando es el sistema de control para una institución mexicana equivalente a nuestra Onemi.

LAS ÁREAS DE NEGOCIOS

¿Cuáles son nuestros segmentos de ne-gocio? Somos el contratista principal de la Armada en todas sus reparaciones, man-tenciones, transformaciones y moderniza-ciones. Cuando la Armada decide adquirir sus buques, establece ciertos criterios. Los submarinos –dada su alta complejidad– se compran nuevos en países como Inglaterra, Alemania y, últimamente, a un consorcio franco-español. Los buques de guerra de superficie, como las fragatas y los destructo-res, igualmente son de alta tecnología, pero en este caso podemos permitirnos algunas licencias y compramos buques de segunda mano a marinas del primer mundo. Aquí los sometemos a un importante sistema de mantención y transformación.

Otra área de negocios es la de los buques mercantes y los buques pesqueros, a los que ofrecemos los servicios de mantención y de reparaciones. Y otra plaza importante es la construcción naval de todos los buques de orden logístico que necesita nuestra Armada: remolcadores, barcazas, transportes, etcétera. En años anteriores hemos tenido una muy buena participación en empresas pesqueras nacionales e internacionales. Prácticamen-te la mitad de la flota pesquera chilena fue construida en Asmar desde los años 70 hasta ahora. Igualmente, en ese ámbito hemos te-nido importantes contratos con países como Islandia, Islas Mauricio y Ecuador.

Me preguntaban cuánto demoramos en re-parar un buque o un submarino. Son proyec-tos largos que normalmente duran dos años, porque tienen un equipamiento de entre cinco y seis millones de partes y piezas. Es-tas hay que desarmarlas en forma completa y revisarlas una por una. Nuestra tecnología solo la tiene Brasil en nuestra región y eso in-volucra un desarrollo no solamente tecnoló-gico, sino que la exhaustiva capacitación de nuestra gente para ofrecer la garantía propia de un trabajo de esta magnitud.

En el ámbito de los buques mercantes y pes-queros, hacemos reparaciones cuando hay algún incidente. El proceso normal de carena significa preparar y reparar todo el casco, las válvulas, timones, hélices, sonares, estabiliza-dores, etcétera. Y, obviamente, la reparación estructural. Desde el año 2000 tuvimos una fuerte participación en el mundo de los bar-cos pesqueros atuneros. Estos tienen que na-vegar mucho tiempo y necesitan una buena capacidad de bodegaje. Por lo tanto, nuestro trabajo era cortarlos y alargarlos entre diez y quince metros. Con ello, adicionalmente, quedaron con mejores condiciones para el combustible y mayor estabilidad de su carga.

En el ámbito de la construcción, desde 1963 tenemos el primer casco reconocido como tal. Hay una producción de más de 115 cons-trucciones, básicamente buques que son unidades logísticas en el área del transporte: patrulleros, patrulleros costeros, pesqueros. También hemos tenido una participación en buques oceanográficos. Por ejemplo, arma-mos un buque de guardacostas para Islandia, altamente tecnificado. Y está el “Cabo de Hor-nos”, un buque oceanográfico de Chile que hoy día debe estar entre los cinco más avan-zados a nivel mundial, por el tipo de equipa-miento y especificaciones técnicas que requi-rió. Las otras son construcciones orientadas al uso de la Armada para el control de la vida y salvataje en el mar. De igual forma, tenemos participación con empresas nacionales como el astillero Asenav, en Valdivia, donde trabaja-mos en conjunto en diversos proyectos rela-cionados con el área de la pesca.


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Harold Kauer

Entre las realizaciones distintas e interesantes estuvo la construcción de la cápsula “Fénix”, que sirvió en el rescate de los mineros atrapa-dos en el norte en 2010. ¿Por qué nosotros? La verdad es que cuando vino el terremoto y tsunami, Asmar prácticamente desapareció, y en una visita el Presidente de la época, como una manera de hacer renacer esto, nos dio la tarea de hacer la cápsula. Fue un gran desafío que cumplimos a cabalidad.

EL TERREMOTO DE 2010

En esta reseña no puedo dejar de referirme al terremoto y tsunami. El nivel de destruc-ción fue muy alto: buques que naufragaron o se desplazaron tierra adentro, diques de-vastados, grúas hundidas, astilleros fractura-dos, edificaciones cubiertas por seis metros de agua, destrucción del equipamiento, de la maquinaria, las oficinas y los documentos.

Hubo que demoler más de veinte edificios dentro del astillero. Las obras de recuperación después del tsunami se hicieron contratando empresas de primer orden a nivel mundial. Toda la capacidad que teníamos en el área de construcción naval –alrededor de quinientas personas– la abocamos a hacer los cálculos de ingeniería para enfrentar este desafío. El proceso de reflotamiento y recuperación de buques duró menos de un año, y a un cos-to bastante bajo si se le compara con otros a nivel internacional. A los pocos días del terre-moto vino el presidente mundial de nuestra compañía de seguros y dijo que nunca había visto tanto daño concentrado en tan pocos metros cuadrados. Esa visita permitió que la activación de los seguros generaran los recur-sos y flujos necesarios para impulsar el apara-taje de salvamiento y recuperación.

¿Y por qué era importante recuperar Asmar? Lógicamente que por el impacto social que tiene sobre la región. Esa recuperación fue posible gracias a los técnicos que han estu-diado y se han capacitado en la región. De ahí la importancia de nuestras universida-des y centros de formación técnica, aunque a veces nos falte algo de equipamiento. El mensaje que deseo trasmitir es que efecti-

vamente las cosas se pueden hacer y para eso es obligatorio prepararnos: es absoluta-mente relevante la capacitación del capital y de la gente.

Estos sucesos de 2010 originaron en noso-tros algunas líneas de proyectos, como la re-construcción del astillero y de la capacidad de los diques. Hubo que llevar a cabo todas las obras civiles para reconstruir los frentes marítimos en plenitud. Es la mayor obra que se ha realizado en Chile en el ámbito de fren-tes marítimos: más de 1.400 metros lineales de muelle. Tuvimos que subcontratar a las empresas que nos hicieran las especificacio-nes técnicas y a los profesionales que ayu-daran a controlar su ejecución, porque no-sotros sabemos hacer buques, no sabemos hacer muelles. Tuvimos que rediseñar todo el sistema de energía eléctrica y construir un búnker capaz de resistir un terremoto grado

NUESTRA TECNOLOGÍA SOLO LA TIENE BRASIL EN NUESTRA REGIÓN Y ESO INVOLUCRA UN DESARROLLO NO SOLAMENTE TECNOLÓGICO, SINO QUE LA EXHAUSTIVA CAPACITACIÓN DE NUESTRA GENTE PARA OFRECER LA GARANTÍA PROPIA DE UN TRABAJO DE CALIDAD.

Harold Kauer


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nueve. Incluso sus equipos pueden estar sumergidos por una hora y seguir funcio-nando. Debimos rediseñar todos nuestros mecanismos logísticos y llevarlos a un siste-ma moderno de almacén central, con una detallada catalogación y toda la información en línea para el resto del astillero.

Y, por otro lado, el negocio debía seguir funcionando, porque, ¿quiénes somos en el mercado regional? Nosotros atendemos a la flota petrolera que tiene puertos base y ope-ra buques en ciudades y puertos alrededor de Sudamérica. Atendemos a la mayor flota pesquera que tiene sus puertos base princi-palmente en las islas del Caribe, en el sur del Pacífico y en parte del Atlántico. Atendemos a una importante flota mercante que transi-ta todos los días por nuestras costas. Y tam-bién atendemos a los buques de ultramar. Ahora vendrá el nuevo canal de Panamá, que aumentará sus capacidades y, en conse-cuencia, circularán buques de mucha mayor dimensión. Nosotros queremos ser, así como ocurrió en el pasado, los pioneros de esta ac-tividad y ganar la posición estratégica para atenderlos en Chile.

Es por ello que nos hemos sumado a todas las redes energéticas que hoy están abaste-cidas por los buques de gas natural. Además, antes del terremoto veníamos desarrollando un proyecto de generar ese tercer dique que atendiera estos buques. Los estudios técni-cos realizados topaban con el valor de estas obras monumentales de casi 700 millones de dólares que, obviamente, hoy no están en el presupuesto. Actualmente la solución cambió de manera radical, ya que finalmen-te colocaremos un dique flotante.

DESARROLLO DE NUEVOS PROYECTOS

En el tema de construcción naval, estamos desarrollando una línea de nuevos patrulle-ros de altamar. El plan contempla seis unida-des y hoy estamos iniciando la construcción del número cuatro para atender a los dis-tintos puertos principales. Con ese objetivo

compramos la ingeniería básica. Nosotros desarrollamos toda la ingeniería de detalle y después hacemos la construcción integral. Es decir, nos llega una plancha de acero que se convierte en un producto terminado.

Estamos desarrollando la idea de construir buques de transporte –de apoyo–, que son de mucha utilidad en situaciones de catás-trofe: si se cortan los caminos y el mejor medio para llegar es el mar, los utilizamos no solo por su rapidez, sino también por su capacidad de carga.

Nuestro proyecto más ambicioso es cons-truir un buque rompehielos. Hay necesidad de posicionarse en la Antártida y por ello consideramos un buque mayor, de 7.500 toneladas. Si lo llevamos a cabo seríamos el primer país en el hemisferio sur en lograrlo.

Todo esto no sería posible si no contáramos con el capital humano necesario. Es por ello que hemos desarrollado un plan anual de capacitación y certificaciones para cada una de las personas que allí participan. Dada la complejidad de los sistemas, normalmente enviamos especialistas a estudiar al extran-jero. Así, cada vez que la Armada compra un buque, nosotros encomendamos a alguien estudiar su sistema, de tal forma de hacernos cargo adecuadamente de sus mantenciones y reparaciones.

En Asmar existe un sistema de bienestar y de asistencia social. Tenemos mucha permanen-cia y arraigo en nuestra gente, la gente de Tal-cahuano. Hay una especie de costumbre na-val que familiariza a todo el grupo. Poseemos apoyo de salud, policlínico, alimentación, servicio de transporte, centros vacacionales y convenios comerciales. Es decir, una com-pleta red de protección al trabajador que le permita vivir tranquilo y ser eficiente.

Para nosotros es esencial tener personal idóneo y para eso necesitamos una certi-ficación y calificación permanentes. ¿Qué estamos haciendo hoy día en este ámbito? En algunas áreas, que son de especialidades no tan tecnificadas, intentamos llevarlas a

un nivel superior. Por ello, en enero de este año firmamos una alianza estratégica con INACAP, cumpliendo con aquello de que las empresas y los institutos deben relacionarse.

Respecto de la edad de nuestros trabajado-res, en los talleres hay un promedio de casi cincuenta años. Hemos implementado un plan de responsabilidad social para otorgar-les a las personas mayores otro tipo de acti-vidades, ya que existe una cultura organiza-cional que nos interesa mantener.

Para mejorar nuestra actividad comercial salimos a buscar nuevos mercados. Hoy día traemos buques de Corea y de China, constituyéndose en negocios que antes no existían. Asmar tiene tres sindicatos, ya que finalmente es una entidad social: no porque esté ligada a la defensa o esté administrada por marinos va a ser insensible al tema de las agrupaciones de trabajadores.

Quiero decirles que el 75% de mi tiempo lo ocupo en recursos humanos. Mi focalización no está puesta en la producción, sino que en las personas, ya que ellas son, auténtica-mente, la empresa. La maquinaria se puede reemplazar y ello quedó demostrado con el terremoto y tsunami, pero no las personas. De ahí la importancia que adquiere la cul-tura organizacional: las buenas condiciones ambientales en las que el trabajador esté contento, donde se trabaje como al interior de una familia.

Nada de esto se puede llevar adelante sin un liderazgo y sin objetivos claros. Si yo no tengo liderazgo en las personas, si no tengo liderazgos en la estructura y en la organiza-ción, y no tengo los objetivos claros, nada de todo lo anterior sirve.


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Somos una empresa de cálculo estructural y hacemos una cantidad importante de proyectos a nivel nacional. Tenemos una oficina en Lima, estamos construyendo las torres más altas de Guayaquil y revisamos una realización en Hungría, también relati-va a una torre de altura.

TRABAJANDO CON MODELOS TRIDIMENSIONALES

BIM es la sigla de Building Information Modelling, una tecnología dedicada al modelado de la información para edifi-cación, que consiste en tomar modelos paramétricos tridimensionales, y que mu-chos los conocen por esas maquetas, pre-cisamente tridimensionales. Al comienzo, con BIM rescatamos la posibilidad que es-tas maquetas tridimensionales nos daban para documentar los proyectos. Es decir, a partir de modelos paramétricos, en los cuales la información era consistente, se podía obtener la información de plano, que principalmente es el desarrollo que se hace en ingeniería estructural. Pero igual-mente vimos otro de los beneficios quizás más importantes de estos modelos: si en ellos colocamos algunos parámetros que contengan información técnica a partir de estas plataformas BIM (softwares BIM), se pueden extraer automáticamente otras in-formaciones relevantes.

Incluso es posible conocer las cuantías de materiales; es decir, si colocamos la forma del edificio, sabremos los volúmenes de hormigón que se necesitarán en la obra gruesa. Si detallamos la enfierradura en 3D, conseguimos el dato respecto de to-das las toneladas de acero requeridas para un edificio. Esto también se puede hacer desde el nivel arquitectónico: si dentro de estos modelos incluimos los tabiques, podemos extraer la información respecto de ellos en forma sencilla y parametriza-ble. Incluso si es inevitable una variación dentro del proyecto, automáticamente la información se modifica y adapta a los nuevos parámetros. En el caso de la inge-niería estructural no trabajamos solo con

BIM: PLATAFORMA DE COMUNICACIÓN

Ricardo RojasJefe de Innovación y Nuevos Negocios en René Lagos Engineers

softwares de diseño, sino que adicional-mente ocupamos softwares de análisis. Con ellos llevamos a cabo todo nuestro cálculo y nuestras simulaciones de esfuer-zo (un terremoto, por ejemplo). Luego, este software de análisis se transforma en planos; es decir, todos los resultados que nosotros obtenemos de esta plataforma después nos permiten documentarnos.

Desde hace muchos años que los softwares de análisis son tridimensionales y hoy, al incorporar estas plataformas BIM, nos da-mos cuenta de que hay una relación entre lo que nosotros analizábamos con lo que ahora podemos diseñar. Para que todo ello sea factible debe existir una necesaria inte-gración entre estos dos elementos, aque-llo que se denomina interoperabilidad. Sin embargo, no es tan sencillo, porque muchas veces, cuando se hace el análisis, estamos intentando simular una situación que después se transformará en algo real. En suma: las conexiones entre los distintos elementos no necesariamente informan cómo finalmente quedará ese producto. Muchas veces nos acercamos bastante a la realidad, pero no es la realidad absoluta. A pesar de estas limitaciones, entre ellos pueden interactuar y eso es algo que he-mos estudiado mucho a lo largo de los años: cómo trabajan estas dos plataformas y cómo se comunican entre ellas. Este con-cepto hace que aumente la productividad y la eficiencia en el desarrollo del proyecto de ingeniería. A pesar de todo, en la actua-lidad esta tecnología de interoperabilidad todavía no está lo suficientemente madu-ra como para desarrollarse al 100%.

LA INFLUENCIA DE LAS PERSISTENTES MODIFICACIONES

Cuando implementamos alguna determi-nada tecnología, obviamente que quere-mos resolver algo. A la hora de iniciar esta plataforma BIM –que en ese momento era un software BIM, aún no hablábamos de plataforma–, presumimos que existía algo relacionado con la productividad, ya que nos dábamos cuenta de que los proyectos


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eran cada vez más complejos de realizar y eso nos llevaba a cometer errores en la in-formación que estábamos generando. Ello se apreciaba en los documentos de plan y, sobre todo, por la gente que había estado en obras o en construcciones realizando funciones laborales. Se sabe que uno de los grandes problemas de la construcción es la inconsistencia en la información. En el caso de la estructura, ello ocurre cuando las plantas no conversan con las elevacio-nes. Y esa inconsistencia de información produce pérdidas de productividad. En-tonces, hace diez años nos planteamos la posibilidad de que en un modelo tridi-mensional esa inconsistencia se eliminara. Por lo tanto, era deseable implementar esta tecnología, pese a los costos asocia-dos: era ineludible hacer una inversión.

Sin embargo, todo aquello no funcionaba en plenitud. Entonces nos preguntamos qué factores influían en la no superación de los obstáculos, incluso después de ha-ber implementado una tecnología adecua-da, de haber comprado las licencias y de haber capacitado a las personas. En otras palabras: se cumplió el ciclo de puesta en marcha de estas plataformas, pero los re-sultados no eran totalmente los esperados. Podían existir muchas explicaciones, que iban desde la cultura de trabajo al interior de las empresas, hasta si las relaciones entre software y hardware eran las adecuadas. Y entonces nos dimos cuenta de que surgía un factor común, un elemento transversal a la tecnología que estaba en retirada, que en este caso era la tecnología CAD, con res-pecto a la tecnología BIM, que era la que estábamos introduciendo. ¿Y cuál era ese factor? Era la gran cantidad de modificacio-nes dentro de los proyectos.

Obviamente que estas modificaciones siempre han existido en la construcción, pero debido a su creciente complejidad y a la premura de muchos de estos pro-yectos, cada vez eran más los cambios. Lógicamente que en la medida en que no podíamos controlar esas modificacio-nes –independiente de la tecnología que

utilizáramos–, se generarían errores. Está-bamos ahí, inmersos en una especie de cultura nacional que consiste en detectar rápidamente el error y señalar al culpable, pero que es incapaz de analizar las causas de aquello y, por consiguiente, de actuar preventivamente.

Cuando hace cinco años nos dimos cuen-ta de que había factores que la tecnología no controlaba, tomamos una decisión y concluimos que no se trataba únicamente de implementar tecnologías, sino de in-troducir cambios metodológicos, cambios de paradigma. Ello significó que nosotros, los ingenieros estructurales, debíamos trabajar más tiempo con los arquitectos, que eran precisamente los que generaban todas esas modificaciones en el camino. Y así, en el año 2010 nos sentamos con ellos en una mesa de reuniones no para hablar de un proyecto específico, sino a pensar cómo mejorar nuestros procesos produc-tivos, ser más eficientes y producir mayo-res utilidades.

EL MÉTODO INTEGRADO DE TRABAJO

Ello significó que comenzamos a relacio-narnos fuertemente con los arquitectos y con algunas oficinas inmobiliarias. Allí nos dimos cuenta de que muchos de aquellos cambios tenían su origen en temas co-merciales y muchos eran evitables. Por lo tanto, la solución era que, antes de iniciar un proyecto, conversáramos sobre los as-pectos que podrían alterar nuestra planifi-cación y así lograr que la cantidad de mo-dificaciones fuera la menor posible. Pero al analizar cuál era la situación en la cual nos comunicábamos, nos dimos cuenta de que entre arquitectura y estructura lo hacíamos a través de planos: arquitectu-ra genera estos planos y se lo entrega a estructura, y estructura genera planos y se los entrega a arquitectura, en ese ciclo tradicional de coordinación de especiali-dades. Sin embargo, al hacerlo a través del 2D –o a través del plano convencional– se generan pérdidas de tiempo que pueden

ser importantes. Del mismo modo existe un alto costo para producir esa informa-ción, ya que al trabajar a través de esta documentación en 2D hay que asignarle recursos no solamente a ingeniería, sino que también a proyectistas estructurales que forman parte de este desarrollo. Y eso cuesta dinero.

Ahí, junto con una empresa de arquitectura definimos que una reforma metodológica significaba ser, primero, más rápidos y más económicos en las interacciones. ¿Cómo? A través de la plataforma BIM, ya que una vez que se construye un modelo y se compar-te, una modificación se realiza rápidamen-te en él y a un muy bajo costo gracias a su flexibilidad. Para llevar adelante esta nueva implementación metodológica definimos algo que se llamó Método Integrado de Tra-bajo, y que denominamos bajo la sigla RLE. El resultado esperado era lograr una mejor coordinación entre la arquitectura, la estruc-tura y el mandante, porque obviamente hay algunos aspectos comerciales que muchas veces asume la arquitectura y son los que precisamente producen los cambios. Con ello tendríamos un mejor producto, mayor calidad y mayor valor agregado.

Sin embargo, los resultados tampoco fueron los esperados, porque aunque hiciéramos más eficiente el proyecto y tuviéramos más calidad –incorporando más tecnología, más recursos y más esfuerzos–, el beneficio se lo llevaban las constructoras. El precio unitario que cobrábamos seguía siendo el mismo, aunque nuestros esfuerzos fueran mayores. Entonces decidimos acercarnos a las cons-tructoras con la misma idea con que lo hi-cimos con arquitectura: no a hablar de una realización específica, sino para conversar sobre cómo mejoramos los proyectos en general. Y desarrollamos con ellas una serie de servicios que tenían que ver con aspec-tos de BIM que para las constructoras son importantes: hacer modelos 4D, es decir con secuencias constructivas, 5D, con análisis de costo, etcétera. En el caso de ingeniería es-tructural colocamos el detallamiento de ba-rras 3D en nudos complejos, lo que ayu-


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Ricardo Rojas

daba muchísimo a que las constructoras no tuviesen que resolver esto en la obra y que también lo pudiesen hacer con ele-mentos prefabricados.

Tampoco funcionó, porque un proyecto de construcción no solamente incluye arquitectura y estructura, sino que otras especialidades: climatización, los aspectos sanitarios, la infraestructura eléctrica, en-tre otras. Es decir, se podía recibir una obra gruesa en óptimas condiciones de tiempo y calidad, pero ahí comenzaban las instala-ciones, que es donde se producen –en tér-minos de coordinación– la mayor cantidad de modificaciones. Por lo tanto, si quería-mos controlar aquellas modificaciones, no solo debíamos trabajar con el arquitecto y con la constructora, sino que era necesario incluir a todas las especialidades.

EL APORTE DE LAS ESPECIALIDADES

Cuando hablo de todas las especialidades, me refiero a empresas y personas distintas, que varían de un proyecto a otro. Por lo tanto, decidimos no pensar únicamente en el enfoque de trabajar integradamente con cada una de las especialidades, sino que involucrarnos directamente en la coordinación general. Lo hicimos con al-gunos mandantes a petición de ellos, pues estaban interesados en la plataforma BIM. Y de alguna forma ellos nos introdujeron en este mundo de la coordinación.

Habíamos trabajado directamente con ar-quitectos y constructores, pero nunca con especialidades como la eléctrica, los sani-tarios, climatización, control y seguridad. Decidimos que lo primero era tener proto-colos de comunicación y definimos ciertos protocolos y nomenclaturas y, enseguida, establecimos una metodología de trabajo. Capacitamos a los especialistas en el uso de nuestras plataformas, que es uno de los aspectos complejos para implemen-tar a nivel de proyecto. Y conseguimos que ellos hicieran sus propios proyectos y también que, a partir de esos modelos, pu-diesen documentarlos de manera distinta.

Allí percibieron que el valor agregado era precisamente la visualización de su propia realización, la que muchas veces ellos no alcanzaban a ver en términos de montaje. Pero con esta plataforma sí lo lograban.

Para ellos fue una gran ganancia. Se de-sarrollaron detalles de construcción y de montaje, se hicieron revisiones de trazado, los que logramos optimizar.

Así, en la medida en que nosotros enfoca-mos el núcleo del tema hacia los proyec-tos y no simplemente hacia las especiali-dades, conseguimos mejorarlos y reducir costos. Ello redunda en ganancias no so-lamente para el mandante, sino que para toda la industria. Conseguimos sistemas más complejos, participábamos con ellos y no solo les ayudábamos en algunos as-pectos de modelación. Aprendimos las normativas de estas especialidades, sus as-pectos constructivos –cómo el diseño se convierte en algo concreto–, las secuen-cias de realización asociadas debido a las interferencias que se generan. Y entramos en este mundo para entender dónde se producían finalmente las modificaciones.

Y después estos modelos –que finalmente son modelos físicos o digitales– pasaban a reuniones de trabajo. Y ahí es precisamen-te donde está su valor. Estos modelos tri-dimensionales no solo aportaban informa-ción para la documentación, los reportes y la interoperabilidad, sino que generaban una visualización del problema. Es de-cir, no teníamos que saber técnicamente cómo funcionaba cada una de las especia-lidades, porque ahora podíamos ver cómo era su diseño. No teníamos necesidad de entender sus planos ni sus especificacio-nes técnicas y, por lo tanto, empezamos a aportar a su especialidad desde nuestra especialidad. Se logró que las reuniones fuesen más rápidas, más interactivas y la información fluía muchísimo mejor. Esto ayudó a que las modificaciones introdu-cidas a lo largo de una construcción dis-minuyeran significativamente o su imple-mentación se resolviera más ágilmente.


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REUNIRSE EN TORNO A UN PROYECTO

En este intercambio de informaciones y diálogos de cada reunión, aparentemen-te se produce un desorden, debido a que finalmente logramos que todos los espe-cialistas se incorporasen a la plataforma de un proyecto. En términos de organización, esto era distinto al tratamiento tradicional y tenía que ver con los procesos de comu-nicación. Ello, porque normalmente las empresas –o el conjunto de ellas, como nos ocurría– se relacionan principalmen-te a través de una comunicación vertical. Ella no es muy efectiva: normalmente las organizaciones que se basan únicamen-te en este tipo de comunicación tendrán problemas de recursos humanos y de asignación de responsabilidades dentro de las actividades que desarrollan. Por ello, los dos niveles de comunicaciones más deseados en una organización son los de tipo horizontal y los de tipo diagonal.

¿Qué ocurrió cuando incluimos la plata-forma dentro de la coordinación de pro-yecto? Pasamos desde la tradicional co-municación vertical a una comunicación horizontal y ella es siempre “desordenada”, aunque mucho más eficiente y donde los obstáculos e inconvenientes se resuelven de manera más rápida. Junto a un emisor, a un receptor y a un mensaje coexistían códigos que nos permitían comunicarnos de manera mucho más abierta. Muchas veces uno no opina de la ingeniería eléc-trica, porque no entiende qué es lo que se está tratando de hacer, pero cuando en estos modelos tridimensionales se ven las escalerillas, los ductos, las conexiones, sí se puede intervenir. Si, por ejemplo, veo que se van a conducir por una viga, me doy cuenta de que esa viga va a necesitar un refuerzo estructural.

Y ese tipo de comprensión hizo que las modificaciones fueran mucho más eficien-tes de resolver. Centramos el ciclo de vida del proyecto en torno a estos modelos

BIM, a través de una comunicación más efectiva. No basta saber cómo se constru-yen estos modelos tridimensionales, sino que es imprescindible tener claro cómo nos vamos a comunicar, porque se trata de una comunicación diferente. Finalmente hay que decir que esto no es

NO BASTA SABER CÓMO SE CONSTRUYEN ESTOS MODELOS TRIDIMENSIONALES, SINO QUE ES IMPRESCINDIBLE TENER CLARO CÓMO NOS VAMOS A COMUNICAR, PORQUE SE TRATA DE UNA COMUNICACIÓN DIFERENTE.

Ricardo Rojas

únicamente una plataforma de trabajo en la cual uno aporta con un modelo, sino que cada uno de ellos debe interactuar con el de cada una de las distintas espe-cialidades. Para eso necesitamos tener una estandarización. La sigla IFC se refiere a la capacidad de interoperabilidad, que es

uno de los primeros beneficios de todas las plataformas BIM.

No necesitamos solo procesos, sistemas y metodologías eficientes, así como recur-sos humanos que tengan responsabilida-des, capacidades y efectividades, sino que también es primordial que las estructuras de comunicación sean más planas. Es de-cir, que las jerarquías no sean tan rígidas para que así la información fluya más rá-pido y genere más conocimiento colecti-vo por parte de la organización. Todo ello debe ordenarse, por cierto, y por esto es necesario concebir una estructura de pro-fesionales con la capacidad de poder esta-blecer un necesario equilibrio.

Quisiera terminar con la frase de un fut-bolista, que me parece muy apropiada: ningún jugador es tan bueno como todos juntos. Ese es precisamente nuestro enfo-que, porque muchas veces uno trata de optimizarse aisladamente, sin pensar en el resto, pero en realidad ahí deja de lado lo más importante: cuando nos reunimos, nos reunimos en torno a un proyecto. Él debe ser más importante que las empre-sas, las que simplemente participamos en conjunto para mejorarlo.


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LA IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

Bernardo SantanderDirector de Carrera del Área Construcción de INACAP Concepción-Talcahuano

EL DESAFÍO DEL TRABAJO CONJUNTO

Quisiera presentarles el proyecto de la Quinta Monroy, de Iquique, cuya proble-mática se generó, en un comienzo, a raíz de que no se integraron todos los actores relevantes de la construcción: la construc-tora, la comunidad, el gobierno y las ins-tituciones de Educación Superior. Ello se produjo en un terreno de alta plusvalía si-tuado en el centro de la ciudad de Iquique, donde claramente podía tener cabida un conjunto de torres. Sin embargo, esta gen-te batalló tanto por otra alternativa, que finalmente fue escuchada por el gobierno. El desafío era dar cabida allí a 97 vivien-das en cinco mil metros cuadrados, ade-más de los espacios para recreación. Se levantaron, entonces, unas casas con una genética de expansión, de crecimiento. Es decir, después de recibidas, sus habitantes podían llevar adelante una ampliación.

Ello fue posible gracias a la integración entre la constructora, el gobierno y la ins-titución de Educación Superior, quienes invitaron a la comunidad a conversar. Sus requerimientos fueron escuchados, vién-dose la viabilidad de que estas personas pudieran tener, efectivamente, una casa digna. Aquí se dio la lógica de la auto-construcción y reconstrucción. Ese es el mensaje fundamental que nos deja: una densidad sin hacinamiento.

¿Dónde impacta este valor compartido? Primero, en el acceso y viabilidad de los proveedores y los contratistas. Aquí es tremendamente importante integrar este capital humano con la mirada hacia el proyecto, la que debe ser sistémica y no por parcelas. Lo habitual es que el con-tratista haga su trabajo en nuestra obra y se vaya, sin preocuparse de la actividad siguiente. Al revés, nosotros hemos que-rido tener como foco la productividad de la empresa, pero integrando el acceso y la viabilidad del contratista y del provee-dor. Muchos aspectos de la construcción están abordados desde la mirada de las

personas, de la seguridad y la salud de los empleados. Además, considera el im-pacto en las comunidades y el uso de la energía y de los recursos, dándole énfasis a la gestión de personas.

También hemos querido destacar la ha-bilidad de los empleados, área en que efectivamente se genera el impacto en la productividad para la industria. ¿Por qué? Porque, en definitiva, aquellas habilidades se desarrollarán en función de estos pro-yectos, con esta integración horizontal que propicia la empleabilidad. En nuestro modelo hay una mirada igualitaria: vemos al sector productivo como un socio estra-tégico, y no desde arriba hacia abajo ni vi-ceversa. También ocurre al revés: el sector productivo mira a la institución de Educa-ción Superior como un socio estratégico, al igual que a su cliente. Y esa integración horizontal es la que finalmente agrega y crea valor. En eso hemos creído en INACAP.

La pregunta es: ¿necesitamos implemen-tar valor compartido en la industria de la construcción? Por supuesto que sí, porque permite el uso eficiente de los recursos y evita su desperdicio. Aquí es fundamental la mirada sistémica y ya no solamente a una parcela específica. Debemos utilizar el talento y el conocimiento del factor hu-mano, creer en nuestra gente, capacitarla y recapacitarla.

NUESTRO PERFIL DE EGRESO

¿Qué estamos haciendo nosotros para aportar al valor compartido? Muchas ac-ciones a partir de la formación del capital humano. Primero, con planes de estudio pertinentes. Desarrollamos tres líneas for-mativas: de construcción, industrial y de fabricación y montaje. Y hoy día estamos formando técnicos en edificación, cons-tructores civiles, ingenieros constructores, técnicos en fabricación, técnicos en to-pografía, ingenieros geomensores, entre otros. Ello constituye un real aporte hacia la industria.


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Nuestro perfil de egreso está acorde a los requerimientos del mercado, porque se elabora en función de lo que el mercado pide, junto al sector productivo. Hoy en día, nuestras mallas poseen un 20% de asignaturas con habilidades blandas: au-togestión, desarrollo profesional, comu-nicación efectiva, gestión de personas, intraemprendimiento, emprendimiento. Todas ellas conducen a crear más líderes que jefes, porque necesitamos construir líderes que sepan y que puedan influir en su equipo de trabajo para el logro de los objetivos.

Nuestras líneas curriculares de formación están actualizadas para la empleabilidad. Prueba de ello es que somos la única ins-titución de Educación Superior que inte-gra formalmente en su malla curricular la asignatura BIM, en el séptimo semestre de Ingeniería en Construcción.

Seguimos aportando en la formación del capital humano gracias a una amplia matrí-cula nacional, en régimen diurno y vesper-tino. En la actualidad tenemos 7.600 matri-culados en todo Chile y el 40% corresponde al régimen vespertino. Ellos aportan día a día al desarrollo del país, porque lo que aprenden en clase hoy lo incorporan al día siguiente en sus labores diarias.

Poseemos una importante red de egre-sados que tienen una alta participación a nivel nacional en las mesas de los comi-tés sectoriales de la Cámara Chilena de la Construcción. Estamos en los comités de Infraestructuras Públicas, de Vivienda, Inmobiliario y de Proveedores Industria-les. Desde allí recogemos las inquietudes que nos presenta el sector productivo de la construcción y las integramos a nuestro proyecto educativo.

Llevamos a cabo convenios de práctica con importantes empresas y construc-toras de la región. En enero firmamos un convenio con varias de ellas, donde se formalizan las prácticas de nuestros egre-sados. Respecto de la formación continua, permanentemente entregamos cursos y diplomados, todos pertinentes a nuestras líneas formativas.

Y, lo más importante: nuestro impacto en la productividad se desarrolla en los más de 12 mil egresados a nivel nacional que están actualmente en la industria, apor-tando al desarrollo del país.

En INACAP formamos los profesionales que Chile necesita.

EN NUESTRO MODELO HAY UNA MIRADA IGUALITARIA: VEMOS AL SECTOR PRODUCTIVO COMO UN SOCIO ESTRATÉGICO, Y NO DESDE ARRIBA HACIA ABAJO NI VICEVERSA.

Bernardo Santander

INACAP es un sistema integrado de Educación Superior, constituido por la Universidad Tecnológica de Chile INACAP, el Instituto Profesional INACAP y el Centro de Formación Técnica INACAP, que comparten una Misión y Valores Institucionales.

El Sistema Integrado de Educación Superior INACAP y su Organismo Técnico de Capacitación INACAP están presentes, a través de sus 26 Sedes, en las 15 regiones del país.

INACAP es una corporación de derecho privado, sin fines de lucro. Su Consejo Directivo está integrado por miembros elegidos por la Confederación de la Producción y del Comercio (CPC), la Corporación Nacional Privada de Desarrollo Social (CNPDS) y el Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC), filial de CORFO.

innovaciÓn y capital humano - inacap.cl · mejorando la productividad en la obra gruesa ......

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