innovación colaborativa en las organizaciones - ucema · maestría en administración de empresas...
TRANSCRIPT
1
Universidad del CEMA
Maestría en Administración de Empresas
Tesina:
Innovación colaborativa en las
organizaciones
Trabajo final de María Verónica Villarreal
Tutor: Cristina Minolli
Noviembre de 2016
2
Contenido
1. Introducción .......................................................................................................................... 4
2. La innovación ........................................................................................................................ 6
2.1. El concepto de innovación ................................................................................................ 6
2.2. El proceso de innovación .................................................................................................. 8
2.3. La innovación y la cultura organizacional ........................................................................ 9
2.4. La innovación colaborativa ............................................................................................. 11
2.5. Los sistemas de sugerencias de empleados ..................................................................... 14
3. Desarrollo de un modelo de innovación colaborativa ......................................................... 17
3.1. El modelo de influencia de McKinsey ............................................................................ 17
3.2. El modelo de influencia en sistemas de innovación colaborativa ................................... 20
3.3. El rol de los líderes .......................................................................................................... 21
3.4. Sistema de incentivos ...................................................................................................... 22
3.5. La tecnología como potenciador de la colaboración ....................................................... 23
4. Caso de aplicación ............................................................................................................... 24
4.1. El Modelo de innovación de Toyota ............................................................................... 24
4.2. El Modelo de innovación de empresa petrolera argentina .............................................. 25
4.3. Comparación y aprendizajes ........................................................................................... 27
5. Innovación colaborativa en empresas argentinas ................................................................ 28
6. Conclusiones ....................................................................................................................... 31
7. Anexos ................................................................................................................................. 33
8. Bibliografía ......................................................................................................................... 46
3
Abstract
Las organizaciones, en la búsqueda de mejores resultados, basan sus esfuerzos en el
desarrollo de la innovación, como ventaja competitiva. Las fuentes de generación de
ideas son variadas; tanto internas a la empresa como externas, incluyendo clientes y
proveedores. En los últimos años, los programas de sugerencias de empleados son cada
vez más frecuentes, en empresas de distintas industrias y tamaños. En los mismos, se
incentiva la presentación de ideas por parte del personal interno, las cuales son luego
evaluadas e implementadas. En todos los casos, se busca un efecto dual: la mejora en el
desempeño de la empresa y la motivación de los empleados, a través de una
participación activa.
En el presente trabajo, se analiza el desarrollo de la innovación colaborativa en las
organizaciones. Se focaliza en los pilares críticos de éxito de los sistemas de sugerencias
de empleados, que garantizan una implementación exitosa, y sostenible. En particular,
se desarrolla el rol de los líderes, los incentivos y reconocimientos a los generadores de
ideas y el uso de la tecnología como medio para generar visibilidad de las mismas.
Keywords
Innovación colaborativa, Sistemas de sugerencias de empleados, Modelo de influencia.
4
1. Introducción
La innovación ha sido siempre una de los pilares competitivos de las empresas, tanto
en las industrias tradicionales, como las petroleras, hasta en las más modernas, como las
tecnológicas. Según una encuesta realizada por Accenture en 20151, los CEOs
consideran la generación de ideas como un acelerador del éxito a largo plazo (Anexo 1).
Prueba de ello, es la creciente inversión que realizan las empresas en sistemas y
herramientas de gestión de la innovación, para acelerar el desarrollo de la misma, de
manera rentable y sostenible.
La competitividad adicional que genera el desarrollo de productos y servicios
innovadores es de vital relevancia en la actualidad, dado que la competencia es cada vez
más global y dinámica. Ante esto, el reto que tienen las organizaciones modernas es
prepararse para poder desarrollar de manera continua y exitosa nuevos productos y
negocios, que le permitan mostrar una ventaja competitiva, ante un mercado cada vez
más exigente. Esto implica, no solo mejorar los actuales procesos de generación de
ideas, sino también trabajar en la cultura. No alcanza con desarrollar los mejores
procesos, es clave desarrollar una cultura de la innovación2.
La importancia de este tema en los últimos años, fomentó la creciente investigación y
el desarrollo de modelos de innovación (innovation frameworks) que dieran un marco
conceptual, y al mismo tiempo pudieran ser rápidamente implementados por las
empresas. Estos modelos, que funcionaron efectivamente en entornos estables, no
generan los mismos resultados en la actualidad, donde los desafíos son de mayor
complejidad, dinamismo y escala. En este contexto, algunas empresas supieron
interpretar esta necesidad e implementaron modelos colaborativos, donde la innovación
no es desarrollada por grupos reducidos de personas expertas, sino que el juego se abre
a todos los empleados, independientemente del sector o jerarquía que tengan en la
organización. Sumado a esto, la revolución tecnológica, es una palanca fundamental
para potenciar la democratización de la innovación en las empresas.
1 Encuesta realizada por Accenture en Junio 2015 a 500 ejecutivos de grandes empresas de Estados
Unidos, de diversas industrias. https://www.accenture.com/t20160318T171433__w__/us-
en/_acnmedia/PDF-10/Accenture-Innovation-Research-ExecSummary.pdf#zoom=50 (01/08/2016).
2 Oden, Howard (1997). Managing corporate culture, innovation, and intrapreneurship. Praeger.
5
El presente trabajo tiene como objetivo explorar los fundamentos de los modelos
colaborativos en las empresas, como fuente generadora de la innovación.
Conceptos como crowdsourcing 3interno, innovación abierta e intrapreneurship
4, son
estudiados en detalle, a fin de entender las nuevas tendencias en este tema.
Un instrumento utilizado estratégicamente para sacar provecho de la capacidad de
innovación de los empleados, es la implementación del sistema de sugerencias. El
mismo consiste en un proceso formal o informal, que incentiva al personal de la
empresa, a pensar de manera innovadora y creativa en su trabajo. Las características de
esta herramienta, su evolución e impacto son descriptos en el capítulo correspondiente.
El desarrollo de modelos colaborativos implica un cambio cultura en las empresas, al
generar cambios en las mentalidades y comportamientos de los empleados, quienes, en
definitiva, son los responsables de proponer e implementar las ideas. Para ello, se
propone en este trabajo, la aplicación del modelo de influencia de McKinsey. A partir
del mismo, el trabajo se focaliza en 3 elementos claves para el éxito de estos programas:
el rol del liderazgo y el apoyo de la alta Dirección, la implementación de incentivos y
reconocimiento, donde se reconozca por las ideas propuestas, y la tecnología como
motor de la difusión y comunicación del programa.
Para apreciar la aplicación de la innovación colaborativa, se propone aplicar el marco
teórico expuesto en una empresa argentina, líder en la industria petrolera, y compararlo
con el modelo aplicado en Toyota, clásico ejemplo de implementación exitosa y
sostenida de los sistemas internos de innovación.
Finalmente, se presentan los resultados de una encuesta, realizada a empleados de
empresas argentinas, para identificar el grado de madurez de los sistemas colaborativos
en empresas con base local. En el mismo, se identifica que un alto porcentaje de las
organizaciones argentinas encuestadas tiene programas formales de sugerencias de
empleados. Sin embargo, se visualiza un alto potencial en el desarrollo de los pilares del
modelo de influencia, en especial la tecnología, los sistemas de incentivos y el rol de los
líderes. La implicación clave de los resultados obtenidos, es que, prestando especial
atención a estos pilares, las organizaciones pueden mejorar el desempeño de sus
sistemas de innovación colaborativa.
3 Crowdsourcing, del inglés crowd: multitud y outsourcing: recursos externos. El término significa
colaboración abierta distribuida o externalización abierta de tareas. Consiste en externalizar tareas,
dejándolas a cargo de un grupo numeroso de personas o de una comunidad, a través de una convocatoria
abierta. 4 Intrapreneurship es el acto de comportarse como un emprendedor mientras se trabaja dentro de una
organización.
6
2. La innovación “La innovación por la innovación no sirve para nada.
Innovar es crear productos que hagan la vida más fácil”
Eudald Domenech
2.1. El concepto de innovación
En el presente trabajo, se define a la innovación como el proceso de transformar
oportunidades en nuevas ideas, generando así un nuevo producto, servicio, proceso o
sistema que sustituye a su predecesor, y genera nuevo valor, medible para la
organización. El alcance de este concepto, no se restringe solo a la introducción de
nuevos productos o servicios, sino, que se extiende a toda la cadena de valor. Este
enfoque, más holístico, propone un sistema de pensamiento, donde todos los
participantes de la cadena pueden aportar a la mejora continua de los procesos, con foco
en el cliente.
La bibliografía sobre innovación es extensa y variada; la misma abarca definiciones
y clasificaciones, que permiten entender el amplio espectro de aplicaciones; como así
también metodología para desarrollar la innovación de manera sistémica y estructurada.
A continuación, se realiza una breve revisión de la literatura disponible sobre este
tema, relevante para el desarrollo del presente trabajo.
Joseph Schumpeter fue uno de los primeros académicos en enfatizar la relevancia de
la innovación desde la perspectiva económica. Si bien su teoría fue desarrollada en
1934, los principios fundamentales de la misma aún siguen vigentes. Dicha teoría, sitúa
a la innovación como la mayor causa del crecimiento en la sociedad, la cual está en
manos de los entrepreneurs5, quienes son los que la generan. En ese sentido, la
innovación es importante, no sólo para la sociedad en su conjunto, sino para las
empresas, porque es crucial para su crecimiento y futura rentabilidad6.
Para Rothwell y Gardiner7, la innovación no necesariamente implica la
comercialización de un avance tecnológico relevante (innovación radical), sino que
también incluye la utilización de pequeños cambios en el conocimiento actual
5 En francés, significa emprendedor. La palabra fue definida por primera vez en el Diccionario de
autoridades de 1732, como: "La persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar, con resolución y
empeño, alguna operación considerable y ardua". 6 Schumpeter, J. A. (1934): The Theory of Economic Development,Harvard University Press, Cambridge.
7 Rothwell, R. & Gardiner, P. (1983). The Role of Design in Product and Process Change. Design
Studies.
7
(innovación incremental). Esta definición tiene una implicancia interesante en el aspecto
colaborativo, al permitir que distintas áreas y jerarquías dentro de las organizaciones
promuevan la creatividad.
Joel Mokyr 8 propone que la innovación es un asunto social, ya que, al introducir un
nuevo producto o proceso, el innovador tiene que interactuar con otras fuerzas de su
entorno, como competidores, clientes, proveedores, gobierno, sociedad, entre otros. Es
decir, que la innovación no se relaciona solo como un concepto puramente técnico
(invento), sino que tiene una fuerte raíz económica y social. Este aspecto es muy
relevante al proponer modelos colaborativos, donde la participación activa de las
personas, y su interacción, son factores claves de su desarrollo.
La innovación también es estudiada como un proceso de solución de problemas en
un entorno incierto, siendo la incertidumbre tanto tecnológica como de mercado9. La
incertidumbre tecnológica se genera por las prestaciones mismas del producto o servicio
innovador, “cómo hacer un nuevo producto y lograr que funcione”10
. Por otro lado, la
incertidumbre de mercado está basada en las necesidades y expectativas de los clientes
potenciales, “cómo vender el nuevo producto y hacer que sea un éxito comercial”11
.
El alcance de la definición de innovación es amplio, pudiendo incluir no solo la
creación de productos y procesos totalmente nuevos, sino la adaptación de los mismos a
una empresa o mercado en particular. En esto se basa el concepto de innovación
adaptada, que incluye actividades de transferencia de tecnología que aprovechan las
oportunidades de introducir un desarrollo ya existente y disponible (en general con
algunas adaptaciones), a mercados cuya aptitud no había sido reconocida o
implementada12
.
Peter Drucker13
definió a la innovación en las empresas como un proceso
disciplinado y sistemático, que implica la búsqueda dirigida de fuentes de generación de
ideas. Es decir, hay ideas que pueden surgir de un destello de ingenio, pero en general,
las mismas surgen de una búsqueda deliberada y consciente de oportunidades de
innovación. El origen de estas nuevas ideas puede ser interno, como eventos
8 Mokyr, J. (1990). The Lever of Riches: Technological creativity and economic progress. Oxford
University Press. 9 Fernandez Sanchez, E. (2005). Estrategia de innovación. Thomson Edition.
10 Geroski, P. (1995). Innovation and competitive advantage. London Business School.
11 Ibidem
12 Fernandez Sanchez, E. (2005). Estrategia de innovación. Thomson Edition.
13 Drucker, Peter F. (2006). Innovation and entrepreneurship, practices and principles. Collins.
8
inesperados, incongruencias, necesidades de proceso y cambios en la industria y
mercado; o externo, como cambios demográficos, cambios en la percepción y nuevo
conocimiento.
Como se puede apreciar, el concepto de innovación es amplio y adaptable a
diversas situaciones, y su potencial es enorme. Esto incentiva a las organizaciones a
capturar el valor de estas iniciativas, desarrollando procesos robustos y eficientes, que
canalicen las variadas fuentes de creatividad en desarrollos concretos, de alto impacto.
2.2. El proceso de innovación
Independientemente del tipo de innovación, el punto de partida del proceso es una
idea generada a partir de la visión de una persona. Para transformar ese nuevo
conocimiento de idea en innovación, la misma debe explicitarse para que el
conocimiento puede ser compartido con otras personas dentro de la organización y
materializarse a través de la ejecución14
.
Para que este proceso de transformación sea robusto y sostenible en el tiempo, se
propone utilizar el modelo conocido como “Túnel de la innovación” (innovation
funnel). El mismo contiene los pasos necesarios para gestionar eficazmente el proceso
de innovación dentro de las organizaciones (Anexo 2). Este modelo se basa en la
definición de las etapas secuenciales por las que pasa una idea, desde su generación,
hasta su implementación, incluyendo las respectivas aprobaciones o validaciones, que
permiten pasar a las etapas siguientes.
Esto proceso aplica tanto a ideas de rápida ejecución, llamados quick-wins, como a
ideas que derivan en grandes proyectos de inversión. En el caso de los quick-wins, la
decisión de implementación es rápida, no requiere la intervención de otras áreas ni de
grandes inversiones económicas. Por otro lado, aquellas ideas que derivan en proyectos
de inversión, toman más tiempo, se necesita participar a otras áreas, con el
conocimiento necesario para evaluar la idea, y, en general, requieren grandes
inversiones.
La esquematización del proceso de innovación a través de un túnel, se fundamenta en
dos características, que lo hacen particular. En primer lugar, representa el concepto de
14
Bjork, J. and Magnusson, M. (2009). Where do good innovation ideas come from? Exploring the
influence of network connectivity on innovation idea quality. Journal of Product Innovation Management.
9
flujo, donde las ideas siguen, sistemáticamente, una secuencia de etapas, donde son
analizadas, aprobadas e implementadas. En segundo lugar, la cantidad de ideas que
fluyen a las etapas siguientes se va reduciendo, en la medida que algunas ideas quedan
rechazadas, por no cumplir con criterios tales como objetivos corporativos, factibilidad
técnica y/o económica, disponibilidad de recursos o, simplemente, prioridades del
equipo.
De esta manera, el proceso de innovación propuesto garantiza que las ideas “más
convenientes” sean aprobadas para su ejecución, mientras que las ideas que no llegan a
esa instancia, deben ser redefinidas, rechazadas o fusionarse con otras que ya se
encuentren en ejecución.
2.3. La innovación y la cultura organizacional
Para que el proceso de innovación desarrollado en la sección anterior sea eficiente,
debe ser soportado por una cultura apropiada, y extendido a toda la organización.
El concepto de cultura organizacional puede definirse, en términos generales, como
el conjunto de comportamientos compartidos, artefactos, valores, creencias y
suposiciones que una empresa desarrolla a medida que aprende a hacer frente a los
aspectos externos e internos de la supervivencia y el éxito15
. La cultura es similar a la
personalidad de un individuo, algo intangible, pero siempre presente. La cultura de una
empresa influencia a los empleados y líderes en la forma de trabajar, de afrontar los
problemas, de dar servicios a los clientes, de negociar con los proveedores, de
reaccionar a la competencia, de desarrollar las actividades cotidianas en el presente y en
el futuro.
En este contexto, una cultura donde es más probable que se desarrolle la innovación,
se caracteriza en la capacidad de aprendizaje continua de los empleados. Es una cultura
abierta a la comunicación, en la que los empleados están incentivados en la búsqueda de
la mejora, y tienen el conocimiento y las herramientas para generar la innovación
continua.
15
Oden, H. W. (1997). Managing corporate culture, innovation, and intrapreneurship. Praeger.
10
A continuación, se detallan algunas de las características de las organizaciones que se
diferencian por tener una cultura en la que la innovación es una ventaja competitiva16
:
Soporte de la alta Dirección: Los líderes de la alta Dirección incentivan la
innovación interna y lo expresan como parte de la misión de la empresa. El
soporte no es solo direccional, sino que también se materializa a través de la
inversión en ideas presentadas por los empleados y en la creación de fondos
especiales que financien emprendimientos internos, como ejemplo de
intrapreneurship17
.
Liderazgo: Los líderes desarrollan y comparten la visión de negocio con los
empleados y les dan la posibilidad de optimizar su potencial en la consecución
de los objetivos de negocio.
Foco en la innovación: En todos los niveles de la organización, los empleados
participan activamente proponiendo ideas de mejora y nuevas formas de hacer
las cosas. Las personas son seleccionadas por su espíritu emprendedor, por
asumir riesgos al proponer ideas. Dichas personas son valoradas, consideradas
como ejemplos y reconocidas de manera apropiada.
Foco en el cliente: Reconocen el rol de cada empleado dentro de la organización
como cliente o proveedor, buscando entender necesidades y expectativas. Se
mide la satisfacción interna y se compara con la competencia o con
benchmarks18
internos, generando procesos internos de mejora constante.
Foco en la Calidad Total: En organizaciones innovadoras, todos los empleados
están fuertemente involucrados con la mejora de la calidad de los productos y
servicios que se ofrecen.
Estructuras organizacionales flexibles: Las organizaciones innovadoras tienen
estructuras más chatas, con menos niveles gerenciales. Los proyectos de
innovación son trabajados por equipos multifuncionales, integrados por
miembros de distintas áreas. En lugar de responder a una estructura jerárquica
tradicional, como puede ser un supervisor (relación vertical), estos equipos se
concentran en satisfacer las necesidades de la siguiente persona del proceso
16
Ibidem 17
Intrapreneurship, emprendendorismo dentro de la misma organización. 18
Benchmark, estándar utilizado como punto de referencia para comparar la calidad o el nivel de
performance de otros elementos.
11
(relación horizontal). El networking19
es fundamental en estas organizaciones,
para mantener coordinados los esfuerzos del equipo y generar vínculos fuertes
entre empleados.
Alto desarrollo del trabajo colaborativo: Para que la innovación sea parte de la
cultura organizacional, se promueve el trabajo multidisciplinario, generando
grupos de trabajo ad-hoc. Con esto se promueve la colaboración, el desarrollo de
la confianza, la ruptura de los silos de las estructuras tradicionales, entre otras.
Empowerment20
de empleados: Esto implica darles el poder a los empleados, a
través de la participación activa con ideas que impacten en los resultados de la
organización. El objetivo de darles empowerment es aprovechar la energía
creativa de todos los empleados y otorgarles la responsabilidad, los recursos y
los canales adecuados para liderar ideas innovadoras. Una cultura innovadora
reside en la importancia de aprovechar el talento de toda la organización,
subrayando el punto de que "Una idea es buena, independientemente de quien la
tenga".
Aprendizaje continuo: Toda la organización, a todo nivel y en todo momento
debe estar mejorando. Para lograr esto, las organizaciones innovadoras tienen
desarrollados procesos de aprendizajes robustos, que involucran a personas y
sistemas.
Gestión efectiva de la información y la comunicación: La gestión correcta,
precisa y a tiempo de la información, a través de todas las áreas de la
organización, facilitan una rápida y efectiva respuesta ante los cambios del
mercado y la competencia. Es fundamental el desarrollo de un sistema de
comunicación eficaz, que garantice la información abierta y constante.
2.4. La innovación colaborativa
Los modelos tradicionales de innovación, conocidos como “innovación cerrada”, se
basan en el desarrollo de equipos funcionales expertos, internos en la organización. En
el pasado, las empresas incorporaron en sus estructuras, departamentos de Investigación
19
Networking, proceso que fomenta el intercambio de información e ideas entre individuos o grupos que
comparten un interés común.
20 Empowerment, proceso por el cual se aumenta la autoridad o poder de las personas, para impulsar
cambios positivos de las situaciones que viven.
12
y Desarrollo (I+D), formados por profesionales dedicados al diseño y producción de
materiales, dispositivos, o servicios innovadores. Empresas como Dupont, 3M, IBM y
General Electric, son claros ejemplos de corporaciones que invirtieron fuerte en el
desarrollo de sus equipos de I+D, y lograron así, que la innovación sea su ventaja
competitiva.
Si bien la aplicación del modelo de innovación cerrada fue exitosa en el pasado,
diversos factores erosionaron sus fundamentos.
En particular, las fuentes de ideas no pueden depender únicamente de un grupo
reducido de personas o una función específica. Un enfoque puramente centrado en el
equipo de I+D, pierde la oportunidad de capturar información relevante de otros
participantes claves en el proceso de innovación. Es por ello importante tener diversas
perspectivas de la realidad y formas de resolver las problemáticas actuales.
Ante esta realidad, la innovación cerrada no es sostenible en el tiempo, dando paso a
la creciente aplicación de la llamada “innovación abierta o colaborativa”, término
acuñado en 2003 por Henry Chesbrough. Esta alternativa, trasciende los límites
convencionales de las organizaciones, aprovechando así, las ideas de los empleados,
clientes y usuarios21
.
R. Allen, llamó a este tipo de innovación, innovación colectiva. En su trabajo,
explica que una enorme cantidad de pequeñas invenciones se generan todos los días en
las empresas, de manera incremental. Estas pequeñas innovaciones, no patentables, se
materializan en cambios en los productos y servicios ofrecidos, que son fácilmente
identificables por los competidores. Esto significa que las empresas liberan su
información técnica a los competidores, generando un libre intercambio de información
técnica, lo cual fomenta la colaboración22
. La esencia de esta perspectiva radica en
entender que el intercambio de información crea nuevos conocimientos técnicos y, por
lo tanto, potencia la innovación.
Los conceptos de innovación abierta se extienden a toda la cadena de valor, desde
proveedores a clientes. Las ideas creativas pueden venir, potencialmente, de cualquier
parte de la organización, así como también de las interfases externas. Von Hippel23
,
destaca la importancia de la participación de los clientes para traer ideas nuevas desde
afuera.
21
Chesbrough H.W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. 22
Allen, R.C. (1983). Collective Invention. Journal of Economic Behavior and Organization 23
von Hippel, Eric (1976). The Dominant Role of Users in the Scientific Instrument Innovation Process.
Research Policy, Vol. 5(3).
13
En este contexto, algunos términos han cobrado relevancia en lo últimos años,
describiendo distintas facetas de la innovación colaborativa. Así, el término internal
crowdsourcing (colaboración de masas en español), se utiliza como un enfoque para
aumentar la cantidad de ideas generadas por empleados en las empresas. La ideología
detrás del crowdsourcing es utilizar el conocimiento y experiencia de muchos
individuos en lugar de depender sólo de unos pocos expertos24
. La forma de
implementar esta metodología, es realizando convocatorias abiertas a un grupo
indeterminado de personas, y utilizando plataformas digitales, para asegurar que la
participación sea masiva. Al ser la participación abierta, se logra reunir a las personas
más aptas para ejercer las tareas, para responder ante problemas complejos, y para así
contribuir aportando con ideas frescas y relevantes.
Por otro lado, el concepto de intrapreneurship o intra-corporate-entrepreneurship
fue introducido por Gifford Pinchot en 1978. El mismo define un conjunto de buenas
prácticas de negocio que le da el crédito a las personas con personalidad empresarial
para innovar rápidamente en las grandes organizaciones, no sólo para el beneficio de
éstas, sino también para los consumidores y clientes. En estos casos, los empleados
generan nuevas ideas e identifican nuevas oportunidades de negocio que se
implementan utilizando los mecanismos de soporte internos a la organización.
Como ejemplo de aplicación de la innovación abierta, se puede mencionar el
programa global de la empresa líder en consumo masivo Procter & Gamble (P&G),
“Connect + Develop”25
. El mismo promueve la cooperación entre P&G y diversos
actores, como inventores individuales, pequeñas empresas, o multinacionales. En dicho
programa, los interesados de todo el mundo, cargan sus ideas en la página web, y luego
de un proceso de evaluación, son contactados por personal de P&G para recibir una
respuesta sobre su implementación. Actualmente, más del 35% de los nuevos productos
de esta empresa tiene elementos que fueron desarrollados y propuestas por actores
externos a la compañía, lo que demuestra la relevancia estratégica que tiene el programa
de innovación abierta.
La implementación exitosa de estos modelos colaborativos en las organizaciones, se
materializa en el número de ideas innovadoras de calidad creadas por las personas, tanto
empleados, clientes, proveedores, etc. Para asegurar esto, es fundamental desarrollar
24
Henri Simula and Mervi Vuori (2012). Benefits and barriers of crowdsourcing in b2b firms: generating
ideas with internal and external crowds. 25
http://www.pgconnectdevelop.com
14
sistemas que fomenten la posibilidad de participar e interactuar con otras personas. Una
forma de aumentar la conectividad, es mediante la creación de espacios, físicos o
virtuales, donde el intercambio de información y conocimiento relevante para la
innovación pueda generarse. Ejemplo de esto, son los llamados sistemas de sugerencias
de empleados, los cuales serán explicados en detalle, en la próxima sección.
2.5. Los sistemas de sugerencias de empleados
Los sistemas de sugerencia de empleados han sido una práctica desarrollada en las
organizaciones desde hace más de 60 años. Empresas como Toyota, en Japón, o Tata
Steel Mill, en India, son ejemplos clásicos de la aplicación exitosa y sostenible de estos
programas.
En general, se define un sistema de sugerencias de empleados como un mecanismo
formal que incentiva a los empleados a contribuir con ideas constructivas para generar
mejoras en la organización en la que trabajan26
.
El proceso es simple; las ideas son presentadas de manera espontáneas por los
empleados, luego clasificadas y, finalmente, enviadas a los expertos en el tema, para su
evaluación. Después de esto, la sugerencia podría ser adoptada, en cuyo caso el
generador de la misma será reconocido por ello.
La importancia de este proceso radica en que es un mecanismo que fomenta la
creatividad, genera un repositorio de ideas potenciales, dispara un lugar de trabajo
donde la mejora continua es prioridad, impacta en resultados cuantificables en el
negocio, al mejorar la eficiencia de los procesos, ahorrar dinero o incrementar los
ingresos, y finalmente, aumenta el compromiso organizacional y la responsabilidad
entre los empleados. 27
28
Para expresar estos beneficios en números reales, se puede citar al programa de
sugerencias anual ETA 2004, el cual proporcionó estadísticas de 41 de sus
organizaciones miembros en los Estados Unidos. A partir de esta muestra limitada, un
total de más de USD 811 millones en ahorros y otros beneficios se realizaron como
26
Milner, E., Kinnell, M. &Usherwood, B. (1995). Employee Suggestion Schemes: a management tool
for the 1990s Library Management, 16(3). 27
Carrier, C. (1998). Employee Creativity and Suggestion Programs: An empirical study. Creativity and
Innovation Management Vol. 7 (2). 28
Fairbank, J.F. and Williams, S.D. (2001). Motivating Creativity and Enhancing Innovation through
Employee Suggestion System Technology. Creativity and Innovation Management, Vol. 10 (2).
15
resultado de programas de sugerencias de los empleados29
. Por otro lado, la
investigación en torno a 1996 informó que los sistemas de sugerencias de clase mundial
son superiores a 40 ideas por persona al, con porcentajes de ejecución superior al 80 por
ciento y los altos niveles de participación30
.
El objetivo general de un sistema de sugerencias es la participación de todos los
empleados, generando beneficios tangibles, como reducción de costos, mejoras de
tiempos, aumento de ventas, como también beneficios intangibles, como la motivación
de las personas. La sugerencia o mejora propuesta por el empleado desempeña un papel
importe y progresivo, al lograr conectar el nivel más bajo y el más alto de la
organización.
Es importante señalar la necesidad que tienen los empleados para saber que sus
sugerencias son consideradas y tratadas en serio. Esto no solo es importante para el
seguimiento del programa, sino porque al revisar las sugerencias de los empleados, e
implementar rápidamente los que tienen mérito, la Dirección de la empresa envía un
mensaje a los trabajadores que sus ideas son valoradas.
Por lo tanto, los sistemas de sugerencias son una forma de comunicación empleado-
empresa, que beneficia a ambas partes. Así, se genera un canal bidireccional de
comunicación entre los colaboradores y la Dirección, donde se aceptan o rechazan
ideas, y en algunos casos se mejora la propuesta inicial. Pero en todos los casos se les da
a los empleados una voz y un papel en la determinación de la mejor forma de hacer las
cosas, incluyendo las políticas de la organización y procedimientos de operación.
Los métodos para generar ideas deben ser claros, simples y abiertos a todos los
participantes y equipos. En el Anexo 3 se presenta un diagrama de flujo31
para ayudar a
las organizaciones a asegurarse de que se utilizan todos los métodos y a involucrar a
todos los niveles de empleados en el proceso. Los empleados de todos los niveles deben
participar en el diseño del sistema de generación de ideas.
La implementación de los sistemas de sugerencias es una tarea compleja y
demandante; sin embargo, el gran desafío radica en sostener estos sistemas en el tiempo,
para evitar que sean percibidos por los empleados como esfuerzos aislados o una “moda
29
Townsend,W (2009). The Use of Suggestion Program Metrics for the Measurement of Innovation.
Perspectives in Business. 30
Savageau, John (1996). World class suggestion systems still work well. Journal for Quality &
Participation. 31
Du Plessis, A.J., Marx, A.E. and Wilson, G. (2008). Generating ideas and managing suggestion systems
in organisations: some empirical evidence. International Journal of Knowledge, Culture and Change
Management, Vol 8 (4).
16
pasajera”. Para ello, es necesario diseñar el sistema y trabajar sobre pilares sólidos, que
garanticen la participación sostenida en el tiempo. A continuación, se propone un
modelo, basado en 4 pilares, para lograr esta meta.
17
3. Desarrollo de un modelo de innovación colaborativa
3.1. El modelo de influencia de McKinsey
El desarrollo de un modelo de innovación colaborativa, que sea sostenible en el
tiempo, implica generar cambios en las mentalidades y comportamientos de los
empleados, quienes, en definitiva, son los responsables de proponer e implementar las
ideas.
Para las organizaciones, trabajar en dichos cambios es una tarea difícil. Más aún,
cuando la dinámica de los negocios obliga a las mismas a reaccionar, cada vez más
rápido, ante cambios inesperados en el mercado, en la tecnología, en la competencia, en
la legislación, entre otras.
En este contexto, la consultora global McKinsey & Company estudió este fenómeno
en diversas organizaciones, desarrollando así, el llamado “Modelo de influencia”32
. En
el mismo postula que las transformaciones organizacionales, a nivel de mentalidades y
comportamientos, tienen más probabilidades de ocurrir, si los esfuerzos de toda la
organización se enfocan en cuatro campos de acción, llamados pilares de influencia.
El modelo propone que los empleados cambiarán sus modos de pensar y actuar, solo
si:
Pilar 1: Entienden el cambio y están de acuerdo con ello. Para ello, hay que
proveer entendimiento y convicción de por qué es necesario el cambio.
Pilar 2: Tienen las habilidades para hacer lo que se requiere. Esto se logra, al
desarrollar los conocimientos y habilidades necesarias, para que las personas
puedan cambiar.
Pilar 3: Las estructuras que los rodean (sistemas de recompensa y
reconocimiento, por ejemplo), están en sintonía con el nuevo comportamiento a
lograr. Esto lleva a reforzar el cambio con mecanismos formales.
Pilar 4: Identifican que las personas que respetan, entre ellos sus líderes, son
ejemplos vivos de la transformación que transmiten. Esto implica, educar a los
líderes para ser Role Models33
de las nuevas mentalidades y comportamientos
necesarios.
32
The psychology of change management (2003). McKinsey Quarterly. 33
Role model, del inglés, rol modelo. Se refiere a una persona cuya conducta es un ejemplo y es emulado
por otros.
18
Estas ideas, trabajadas colectivamente son el fundamento del “Modelo de Influencia”
(Anexo 4).
A continuación, se expondrá brevemente el fundamento de cada pilar del “Modelo de
influencia”, para luego aplicar el mismo al desarrollo de un sistema de innovación
colaborativa.
Pilar 1: Proveer entendimiento y convicción: “Sé que necesito cambiar y quiero
hacerlo”
Se ha demostrado, en diversas investigaciones, que los seres humanos se esfuerzan
por que haya una congruencia entre sus creencias y sus actos, cuando estos dos están
disociados. Creer en el “por qué” detrás de un cambio, puede lograr inspirar a las
personas a hacerlo. Sin embargo, es muy frecuente encontrar líderes que fallan en
comunicar el racional detrás de los esfuerzos pedidos para lograr el cambio.
Algunos experimentos, demuestran que las personas en general sobreestiman el
grado en que los otros comparten sus propias actitudes, creencias y opiniones, lo que se
conoce como el “efecto del falso consenso”. Otros estudios, encontraron otro fenómeno,
llamado “la maldición del conocimiento”. En el mismo, las personas encuentran difícil
de imaginar que otras personas no conocen algo que ellas si conocen.
Estas investigaciones refuerzan la importancia de proporcionar la información
adecuada, en especial en momentos de transformación cultural. En ese sentido, se
recomienda a los líderes que desarrollen una historia de cambio para que ayude a
proveer el entendimiento del momento que se está atravesando en la organización, por
qué es necesario el cambio, y que es lo que está cambiando. Esto genera más convicción
de las personas que tienen que implementar el cambio, y, en consecuencia,
sostenibilidad del mismo.
Pilar 2: Desarrollar talentos y habilidades: “Tengo los conocimientos y habilidades
para adaptarme a la nueva conducta”
Para lograr que los empleados actúen de una manera distinta, es fundamental
enseñarles a adoptar las definiciones generales de la nueva cultura, a situaciones
particulares. Si bien esto toma tiempo, es algo posible; la neurociencia ha demostrado
que el cerebro humano está abierto a aprender nuevas habilidades, aún en la adultez.
Pero, a pesar de esta habilidad innata de aprender, las personas, frecuentemente, carecen
19
de la información completa de lo que necesitan saber. Esto se fundamenta en los sesgos,
que pueden llevar a las personas a sobreestimar sus habilidades, y subestimar sus
limitaciones.
Para que el desarrollo del talento sea efectivo, hay que trabajar en 2 aspectos.
Primero, el aprendizaje toma tiempo. Los adultos aprenden en 4 fases: Escuchar las
instrucciones, absorber la nueva información, usarla experimentalmente e integrarla con
el conocimiento existente. Es decir, hay que respetar los tiempos de aprendizaje y
adaptar el contenido a transmitir, para que sea mejor asimilado por los empleados.
Segundo, como demostró el psicólogo Chris Argyris, las personas asimilan mejor la
información, si les transmiten a otros cómo van a aplicar lo que han aprendido a sus
propias circunstancias.
Pilar 3: Reforzar con mecanismos formales: “Los sistemas refuerzan el cambio
deseado”
Este pilar se fundamenta en el concepto que los comportamientos se desarrollan y
perduran en el tiempo si son reforzados con mecanismos formales, que se aplican con
frecuencia. Esto incluye procesos definidos y medidos periódicamente, que comparan el
rendimiento real versus el esperado y, conceden recompensas financieras y no
financieras, en caso de cumplirlos. Para ser efectivos, dichos mecanismos deben ser
coherentes con el nuevo comportamiento que se espera de las personas.
Por otro lado, cuando los objetivos de una empresa para un nuevo comportamiento
no se refuerzan, los empleados son menos propensos a adoptarlos de forma coherente.
Es común ver sistemas de reconocimiento que no están alineados con el
comportamiento deseado.
Pilar 4: Role Modeling: “Veo a mis líderes y compañeros comportarse distinto”
En cualquier tipo de organización, las personas modelan su comportamiento en base
a lo que hacen personas significativas de su entorno; aquellas personas a las que se ve
en posiciones de influencia.
Estas personas, consideradas “Role models”, pueden pertenecer a distintas áreas y
niveles jerárquicos. Esto es fundamental, ya que los Role models no necesariamente son
miembros del Top management34
de la organización. Esto implica que, para cambiar el
34
Top management, alta Dirección, equipo directivo de una organización.
20
comportamiento en toda la organización, de manera consistente, no es suficiente que las
personas en la parte superior están en línea con las nuevas formas de trabajo; personas
en todos los niveles son potenciales modelos de conducta y deben predicar con el
ejemplo.
El Role Modeling se manifiesta en la práctica en pequeñas acciones diarias que
realiza en líder, generalmente en el piso de planta. Esto incluye remarcar alguna práctica
insegura, acompañar en la ejecución de una tarea, transmitir la estrategia de la empresa,
o simplemente escuchar a los empleados.
3.2. El modelo de influencia en sistemas de innovación
colaborativa
El “modelo de influencia” es un marco teórico relevante para aplicar al desarrollo de
un sistema de innovación colaborativa (Anexo 5).
En particular, los 4 pilares se sustentan en los siguientes elementos:
Pilar 1 - Entendimiento y convicción: Experimentar el proceso y las
herramientas de innovación. Al promover la participación de las personas en
grupos de mejora, donde pueden vivir en primera persona la experiencia de
proponer ideas y compartirlas, es más fácil convencerlos de avanzar en este
camino.
Pilar 2: Conocimientos y habilidades. Desarrollar un plan de capacitación a
líderes y empleados en herramientas que fomenten la generación de ideas
innovadoras, creatividad, pensamiento lateral, herramientas de resolución de
problemas, etc.
Pilar 3 - Refuerzo con mecanismos formales. Desarrollar un sistema de
incentivos para reconocer y motivar a las personas a proponer ideas.
Implementar plataformas tecnológicas, que automaticen el proceso de
innovación y promuevan la colaboración, incluyendo espacios de trabajo
virtuales.
Pilar 4 - Role modeling de los líderes: Desarrollar en los líderes los
comportamientos que transmitan a sus equipos en la búsqueda de la mejora
continua y el desarrollo de la cultura de la innovación.
21
3.3. El rol de los líderes
El apoyo de la alta Dirección y de los líderes de cada área a la gestión de la
innovación interna, es un requisito esencial para promover la creatividad de los
empleados, la presentación de idea de mejora y la implementación de las mismas. Como
observa Smith35
, "El apoyo fuerte de la Dirección de la compañía, es esencial para el
crecimiento sano de un plan de sugerencias de empleados. La ausencia de interés por la
alta Dirección se filtra a través de todas las ramas de la organización y, finalmente, se
refleja en una disminución de la tasa de participación y una disminución de la calidad de
las sugerencias presentadas por los empleados ".
El apoyo de alta Dirección a los programas de innovación interna, adopta muchas
formas diferentes y, se puede demostrar en la aplicación de algunas de las siguientes
prácticas36
:
Participación directa en la definición de la visión y misión del programa de
sugerencia de empleados.
Participación en los eventos relacionados al reconocimiento de las mejoras ideas
de la organización.
Revisión periódica de los resultados del programa de sugerencias, incluyendo
cantidad de ideas generadas e impacto en el negocio.
Promoción de actividades de entrenamiento y talleres relacionados con
creatividad.
Soporte y orientación a aquellas áreas de la empresa que estén logrando
resultados en el proceso de innovación, por debajo de lo esperado.
En esa misma línea, el rol de los gerentes o responsables de las áreas, es clave. Los
gerentes deben mostrar entusiasmo y compromiso hacia el programa, para lograr los
resultados deseados. Si los empleados entienden la misión general de la organización,
son más propensos a presentar ideas valiosas que ayudarán a la compañía a alcanzar sus
objetivos.
En este sentido, las siguientes prácticas son un claro de la aplicación práctica del rol
de los líderes37
:
35
Smith, PIS (1989). Effective Employee Suggestion Schemes. London: Kogan Page Limited 36
Flevy Lasrado et. al. (2014). Employee Suggestion System Assessment Model: The Best Practice
Scenarios
22
Ser responsable de la revisión de las ideas propuestas por sus empleados,
proporcionando sugerencias y apoyo para lograr una presentación clara y
precisa.
Establecer los objetivos del programa para su equipo de trabajo.
Revisar periódicamente los resultados del programa de sugerencias,
correspondientes a su área.
Demostrar con el ejemplo, la importancia que tiene la participación activa de los
empleados, para los resultados de la organización.
En líneas generales, se demuestra que el rol de la alta Dirección y los líderes, es un
elemento central para el éxito y la sostenibilidad de los sistemas de innovación de
empleados.
3.4. Sistema de incentivos
Los incentivos son una herramienta poderosa para influir en los comportamientos de
los empleados, en especial al instalar una nueva forma de trabajo. En el caso de
particular de los sistemas de ideas, los empleados deben ser recompensados no solo con
beneficios tangibles, sino también intangibles 38
.
Stone propone que, en general, todos los empleados tienen ideas,
independientemente de si en la empresa se genera el ambiente propicio para
desarrollarlas. Sin embargo, el empleado no las presentará en caso que no visualice que
el entorno lo acompaña para hacerlo. Por lo tanto, las organizaciones deben proponer
incentivos, para que los empleados sientan que las ideas que presentan son útiles, y son
recompensados por ello.
Se observa así, que los empleados son mucho más propensos a participar en un
programa de sugerencias si las ideas que presentan reciben respuestas rápidas y
reflexivas de referentes en la organización. Para ello se recomienda el establecimiento
de un proceso, en el cual se informe al generador, que su idea fue recibida; y luego se
notifique sobre su resolución, tanto si se adopta la idea, o si se rechaza, con los motivos
de dicha decisión. Incluso en los casos en que la idea no prospere, es importante que el
37 Ibidem 38
Ahmed, A. M. (2009). Staff suggestion scheme (3Ss) within the UAE Context: Implementation and
critical success factors. International Journal of Education, Business and Society: Contemporary Middle
Eastern Issues.
23
colaborador sea reconocido, a través de un agradecimiento por su participación al
programa
Los incentivos tienen el rol de incentivar a los trabajadores, pero también transmiten
un mensaje directo y direcciona las acciones hacia objetivos claves.
El uso de incentivos o recompensas tiene el potencial de estimular el
comportamiento creativo y aumentar la predisposición de las personas a compartir sus
ideas. Los empleados son más propensos a presentar ideas de manera periódica si están
motivados para hacerlo39
.
En general, varios sistemas de incentivos o recompensa pueden existir dentro de las
organizaciones, pero en todos los casos se utiliza como una herramienta de gestión clave
para contribuir a la eficacia de una empresa, al influir tanto en el comportamiento
individual, como el de grupo. El diseño de estos sistemas de incentivos puede incluir el
pago por desempeño individual, pago por el desarrollo individual, recompensas basadas
en el desempeño de pequeños grupos o equipos y finalmente recompensa basado en la
división o rendimiento de la organización. En relación a los incentivos provenientes de
los programas de ideas de mejora, las organizaciones tienen que tomar decisiones sobre
el tipo de recompensa (financieros o no financieros), la cantidad y la frecuencia con la
que se proporcionan las recompensas40
. Las variadas alternativas se pueden visualizar
en el Anexo 6.
3.5. La tecnología como potenciador de la colaboración
El desarrollo de un software específico para atender las demandas de los sistemas
colaborativos, debe ser utilizado para gestionar el proceso de forma eficaz y eficiente.
El software no sólo reemplaza el buzón de sugerencias tradicional, sino que también
ofrece múltiples funcionalidades a todos los participantes del proceso. Por ejemplo, es
capaz de acusar recibo de las ideas presentadas, manejar las ideas duplicadas, relacionar
ideas con evaluadores, hacer un seguimiento online del flujo de aprobación, y dar
visibilidad a todos los empleados de las ideas presentadas y, así, potenciar su uso y
difusión.
El uso de la tecnología hace al proceso más transparente y democrático, porque las
ideas quedan plasmadas en un repositorio abierto. De esta manera se evita el proceso
39
Amabile, TM (1983). The Social Psychology of Creativity. New York: Springer-Verlag. 40
The Role of Employee Suggestion Systems (ESSs) On Organizational Development in the 21st Century
24
tradicional, donde los empleados proponen ideas a sus supervisores, y los mismos las
rechazan, sin escalarlas.
Es importante considerar que cuanto más largo es el tiempo para dar
retroalimentación y reconocimiento, menor es la cantidad de ideas que serán
presentadas. En un estudio realizado por Nel41
, se identificaron dos elementos
desalentadores en los sistemas de sugerencias. En primer lugar, el tiempo extenso que
toma el proceso en evaluar una sugerencia; en segundo lugar, la demora que se genera
entre que la idea es implementada y es reconocida, a través de canales de comunicación
correspondientes.
Así, las plataformas tecnológicas facilitan el proceso, siempre y cuando sean
amigables y fáciles de usar (ease of use). Algunos factores que tiene que tener una
herramienta tecnológica para favorecer la participación son: universalidad (abierto a
todos los usuarios, considerando la diversidad de idiomas posibles), amigable (user-
friendly), atractivo en el diseño, y eficiente42
4. Caso de aplicación
4.1. El Modelo de innovación de Toyota
Para ilustrar la aplicación exitosa de los modelos de innovación colaborativa, se
expone el caso de la automotriz japonesa Toyota. Esta empresa es el ejemplo clásico de
mejora continua, basado en el modelo TPS (Toyota Production System). Dicho modelo
se sustenta, de manera especial, en la colaboración y compromiso de sus empleados, y
en los incentivos para promover la constante participación de los mismos, en la mejora
de sus procesos. Como referencia, entre 1951 y 1991, se desarrollaron más de 20
millones de ideas de personal interno a la empresa43
. No es una coincidencia que Toyota
sea la empresa líder mundial en manufactura, y su sistema de ideas, uno de los pilares
de ese desempeño ejemplar.
El papel del sistema de sugerencias japonés no es simplemente producir resultados
económicos y eficiencia. Su alcance es mucho más amplio e incluye la participación
41
Nel 2008 42
Arif, Mohammed et. al. (2010). Suggestion Systems: A Usability-Based Evaluation Methodology.
Engineering Science 21 (2): 61-79. 43
Yuzo Yasuda (1990). 40 Years, 20 Million Ideas: The Toyota Suggestion System.
25
total de los empleados, la construcción de hábitos de pensamiento, el desarrollo de
capacidades de ideas creativas y la implementación del valor del trabajo a través de la
motivación que genera el proceso. En definitiva, es un cambio cultural, que trasciende
las personas y los proyectos.
Desde la perspectiva del empleado, el propósito del modelo de sugerencias es
facilitar el trabajo. Desde la perspectiva de la organización, los propósitos son aumentar
la habilidad de los empleados que hacen sugerencias, aumentando su identificación de
los problemas e implementando sus sugerencias; asimismo, se busca apalancar las
actividades de sugerencias, para construir un ambiente de trabajo donde sea más fácil y
simple trabajar. Un tercer objetivo se deriva lógicamente, contribuir al desempeño y
lograr la mejora estructural de la empresa.
Respecto al liderazgo del programa de sugerencias, Toyota define que
debe estar a cargo de aquellas personas con considerable autoridad dentro de la
empresa, para que tengan una sólida comprensión de la situación, con una mirada
integral, que facilita orientar las ideas más efectivamente. De esta manera, las ideas son
evaluadas desde una perspectiva holística, para asegurar que las decisiones adecuadas se
toman de manera coherente, decisiones que reflejan el valor total y el beneficio. Las
decisiones sobre si adoptar o no adoptar ideas particulares no sólo son locales y
específicas de un lugar o departamento dado, sino que son amplias y completas.
Respecto al proceso de innovación colaborativa, las sugerencias son presentadas por
los empleados y evaluadas preliminarmente, el mismo día, por sus supervisores.
En relación al reconocimiento formal, Toyota entrega premios en efectivo con
valores muy pequeños, desde un mínimo de USD 5, hasta pequeños múltiplos de ese
monto. A diferencia de una práctica común, en Toyota no hay ningún intento de hacer el
premio específicamente proporcional al valor de la idea. En cambio, el premio es un
símbolo de reconocimiento y, en la mayoría de los casos, el destinatario comparte el
premio con sus compañeros de trabajo.
4.2. El Modelo de innovación de empresa petrolera argentina
26
Para evaluar la aplicación de los modelos de innovación colaborativa a otra
industria, cultura y geografía, se propone analizar el caso real de una empresa petrolera
argentina, líder en su rubro.
Dicha empresa, inició sus actividades hace pocos años, al adquirir las instalaciones
y operaciones de una empresa internacional, la cual dejó de operar en el país. Desde sus
inicios, la cultura de la innovación y mejora continua fueron parte de sus valores, y se
desarrollaron mecanismos locales en cada área, para promoverla. Formalmente, en 2015
se incorpora el área corporativa de Mejora Continua y procesos, el cual desarrolla el
programa de Ideas de mejora de empleados, con alcance a toda la organización. Así, se
promueve la participación de más de 3000 empleados, incluyendo personal operativo y
jerárquico, de áreas operativas y funcionales, dentro y fuera de convenio.
El programa fue diseñado considerando los pilares del modelo de influencia de
McKinsey, enumerados en este trabajo. Estos principios explican los resultados
superadores observados en el año 2016 versus 2015, cuando el programa no tenía
todavía el diseño robusto actual. Como referencia, en 2015 la participación estuvo
centrada en mandos medios y jerárquicos; se propusieron 160 ideas en el año, con una
baja visibilidad del avance y poca transferencia de conocimiento entre las áreas. Por
otro lado, en 2016 el programa se hizo extensivo a la organización completa. En 3
meses se recibieron más de 150 ideas, con una alta participación de las áreas operativas.
Muchas de las ideas generadas se basan en pequeñas mejoras, con bajo impacto
económico pero que promueven una cultura de mejora continua, buscando simplificar
los procesos operativos del día a día.
Las razones de los resultados logrados, se basan en los siguientes fundamentos:
Compromiso de la alta Dirección. El rol del CEO de la empresa es
fundamental en el impulso y relevancia que se da al programa, acompañado
del grupo directivo. En particular, los ejecutivos a cargo de las áreas
operativas (Refinería y Comercial), que más cantidad y variedad de personal
tiene, son los más participativos, e impulsadores de estas herramientas. El rol
de los directivos en el programa se manifiesta en las reuniones y charlas que
tienen con sus equipos, como así también en el seguimiento de indicadores de
desempeño del programa. Algunos ejemplos incluyen número de ideas
27
generadas, implementadas, ideas por empleado, impacto económico de las
ideas, etc.
Rol de los líderes. Adicional al soporte de la alta Dirección, es clave el rol de
los líderes, a cargo de los equipos operativos. Como ejemplo, se puede
mencionar a la gerencia operativa responsable de las estaciones de servicio,
con personal fuera y dentro de convenio, que presentaron el 40% del total de
las ideas presentadas al programa por toda la organización. La principal
explicación de esta alta participación es el continuo mensaje de sus líderes, e
incentivo a que generen ideas en cada estación, a través de competencias
internas.
Plataforma tecnológica. El programa cuenta con una plataforma virtual,
donde todos los empleados, desde sus puestos de trabajo, pueden acceder a un
formulario donde cargar las ideas. Luego, el proceso sigue automáticamente
un circuito de aprobación en distintos niveles, todo de manera electrónica,
facilitando que en cualquier momento se pueda consultar el estado de las
ideas. La plataforma está diseñada para que cualquier empleado pueda
acceder a las iniciativas presentadas, generando visibilidad y fomentando que
el conocimiento sea compartido.
Reconocimiento. El incentivo a participar en el programa se materializa en un
evento anual de premiación. En el mismo, 4 ideas se premian, las cuales
mejor representan los pilares del programa: Trabajo en equipo, Impacto al
negocio, Innovación y Rapidez. Las personas que participaron en las ideas
ganadoras, reciben un trofeo, un diploma y un obsequio, en un evento donde
participa el CEO y la alta Dirección. Es una excelente oportunidad de
exposición, donde los premiados explican su proyecto ganador y son
reconocidos por ello.
4.3. Comparación y aprendizajes
La presentación de los casos de Toyota y de la empresa petrolera argentina, ilustran
de manera empírica la aplicación real de los modelos de innovación colaborativa.
28
Las características que presentan estas compañías son muy diferentes, por varios
factores: tipo de industria (automotriz vs. petrolera); cultura (japonesa vs. argentina);
alcance regional (global vs. local); historia (más de 80 años vs. 4 años); tamaño
(+326.000 empleados vs. 3000), entre otras. Sin embargo, la esencia de sus modelos
colaborativos es similar. Ante esto, se puede apreciar que, la participación de los
empleados y la colaboración, son comportamientos que se pueden desarrollar en
cualquier empresa, más allá de idiosincrasias particulares. Para desarrollar estos
modelos de trabajo es importante trabajar en ciertos pilares, que garantizan el éxito.
El caso de la empresa petrolera argentina, muestra de forma más relevante, el rol de
la tecnología como motor de la colaboración, permitiendo que el flujo entre que una
persona tiene una idea y la implementa, sea lo más corto y eficiente posible.
5. Innovación colaborativa en empresas argentinas
Con el objetivo de analizar la aplicación de los modelos de innovación colaborativa
en Argentina, se realizó una investigación empírica, con empleados de empresas con
operaciones en el país.
Para el realizar el trabajo de campo, se diseñó una encuesta de 12 preguntas (Anexo
7) que resaltan los criterios de éxito para los sistemas de sugerencias de empleados. La
encuesta fue desarrollada en la plataforma virtual Google Forms, y la muestra a analizar
corresponde a 36 personas que respondieron al cuestionario.
Para entender la muestra relevada, el 58.3 % de las personas encuestadas trabajan
para empresas multinacionales, mientras que el 33.3 % para nacionales (Anexo 8). Las
industrias consideradas son variadas, lo que muestra que las conclusiones obtenidas, son
independientes del tipo de industria. Por otro lado, la mayoría de las personas trabajan
en grandes organizaciones, con más de 1000 empleados en nómina (66.7%).
Los resultados obtenidos muestran conclusiones interesantes. Respecto a los
programas de innovación colaborativa, 58,3% de las empresas representadas expresan
tener un programa o sistema de sugerencias, que promueve la presentación de ideas de
mejora por parte de empleados (Anexo 9 - A). Este es un número significativo, lo que
demuestra que en Argentina hay un desarrollo avanzado en este tema. Es interesante
agregar, que, en las empresas nacionales, el porcentaje de aquellas que tienen
implementado algún sistema de innovación colaborativa (73%) es mayor que en las
29
multinacionales (57%). Esto es curioso, ya que, en general, las sedes locales de
empresas multinacionales heredan estos programas de sus casas matrices (Anexo 9 - B).
Para aquellos casos donde sí existen programas de innovación colaborativa, la
encuesta continúa con preguntas específicas sobre la implementación de los mismos,
con foco especial en los aspectos desarrollados en el presente trabajo.
Los tipos de ideas que los empleados pueden proponer son variados (Anexo 9 – C);
el 68 % respondió que el programa está abierto a cualquier tipo de idea, lo cual
intensifica su carácter abierto. Esto incluye ideas de mejora de procesos, de reducción
de costos y de nuevos productos.
Por otro lado, respecto a quiénes pueden proponer mejoras, existe un alto consenso
entre las organizaciones relevadas (85.7%), en que todos los empleados pueden hacerlo
(Anexo 9 – D). Esto es importante porque muestra que las empresas fomentan la
democratización de la innovación, y promueven la participación de todos los
empleados, independiente del sector o jerarquía.
En cuento a la existencia de un proceso definido para la revisión, aprobación e
implementación de las ideas, el 61.9 % respondió que sí existe y que es conocido por
los empleados (Anexo 9 – E). Si bien este número es alto, se detecta una gran
oportunidad de trabajar en aquellas empresas donde no está desarrollado, o no está bien
comunicado. En esos casos, si cada área tiene su propio proceso, se pierden
oportunidades de sinergia y de compartir información.
Respecto a la importancia que cree el empleado que tiene para la organización tener
un programa de sugerencias de empleados, el 71.4 % respondió que es importante y
muy importante (4 y 5 en escala de Liker). Esto muestra que los empleados perciben
que el desarrollo de estos programas es importante para las empresas que trabajan
(Anexo 9 – F)
Por otro lado, para tener la perspectiva de los empleados, el 95.3 % considera que es
importante y muy importante (4 y 5 en escala de Liker) para los empleados participar en
estos programas (Anexo 9 – G). Comparando ambos resultados, se interpreta que la
percepción de los empleados respecto a los modelos de innovación colaborativa es más
alta respecto a la empresa. Esto plantea una oportunidad de desarrollo y comunicación
interesante, para capitalizar el alto interés de los empleados en este tipo de iniciativas.
Las últimas 3 preguntas están orientadas a validar el uso de los elementos del modelo
de influencia desarrollado en el presente trabajo. Las respuestas obtenidas mostraron
que existe un alto potencial de desarrollo, ya que, si bien un porcentaje alto de empresas
30
cuenta con modelos colaborativos, no se aprecia la aplicación de los elementos de
manera consistente, para potenciar un desarrollo sostenible.
En referencia a los sistemas de incentivos o reconocimiento, en el 42.9 % de los
casos analizados, se premian las mejores ideas y se comunica a toda la organización
(Anexo 9 – H). Por otro lado, el 14.3 % se reconoce, pero de manera reducida, en el
área. El 38.1 % no es reconocido de manera formal.
La utilización de una plataforma tecnológica es uno de los mayores potenciales
observados. El 66.7 % de los encuestados afirman que no existe una herramienta donde
las ideas son cargadas y compartidas (Anexo 9 – I). Esta estadística es peculiar, siendo
que un alto porcentaje de los encuestados trabajan en empresas multinacionales,
caracterizadas por contar con sistemas de información robustos. En este aspecto, se
observa una gran oportunidad de desarrollo, en especial porque las plataformas de ideas
de mejora facilitan que sean compartidas, y esto tiene más potencial es empresas con
una gran cantidad de empleados.
Finalmente, a la pregunta del rol de los líderes en este tipo de programas, el 71.5 %
respondió que los líderes no participan o están poco involucrados en incentivar la
participación de sus empleados en los sistemas de innovación colaborativos (1, 2 y 3 en
la escala de Liker). Solo el 14.3 % considera que sus líderes incentivan y desarrollan en
sus equipos la cultura de la innovación (Anexo 9 – J). Este resultado pone un signo de
interrogación en el compromiso de los líderes y de la alta Dirección. Este aspecto
muestra otra importante área de acción en las empresas, para el éxito de estos
programas.
31
6. Conclusiones
El presente trabajo se fundamenta en una de las problemáticas actuales, de gran
interés en las empresas, la innovación. La globalización y una demanda cada vez más
exigente, incentiva el desarrollo de nuevos productos y procesos. Para ello, se requiere
una nueva perspectiva, donde tanto clientes como empleados aporten de manera
colaborativa y activa, para crear valor de manera efectiva.
Preparar una organización para trabajar colaborativamente exige una transformación
de las estructuras, de los valores y de los comportamientos de líderes y empleados. Esto
conlleva a diseñar nuevas formas de interactuar con los colaboradores, para capturar
ideas innovadoras, adecuar los procesos y preparar y capacitar a las personas.
Una de las herramientas de gestión colaborativa más utilizada es el sistema de
sugerencias de empleados, que consiste en un procedimiento formal que incentiva en los
colaboradores a pensar de forma innovadora y creativamente acerca de su trabajo,
generando un canal para producir ideas. Las iniciativas propuestas son evaluadas por
equipos idóneos y luego implementadas.
El presente trabajo propone un modelo conceptual para la gestión de la innovación
colaborativa, basado en el modelo de influencia desarrollado por la consultora
McKinsey. El mismo está basado en 4 pilares, que pueden aplicarse al desarrollo de los
sistemas colaborativos de innovación en las organizaciones.
Este modelo es especialmente útil, ya que tiene en cuenta varios elementos que son
muy importantes para el éxito, y por ello son desarrollados en detalle en el presente
trabajo.
En primer lugar, el rol de la alta Dirección y los líderes, es un requisito esencial para
promover la creatividad de los empleados, la presentación de idea de mejora y la
implementación de las mismas.
En segundo lugar, los mecanismos formales que garantizan el sostenimiento en el
tiempo de los programas de generación de ideas. En particular, se explican los sistemas
de incentivos y reconocimiento, como herramienta fundamental para motivar a los
empleados a la participación activa, y reconocer por el aporte que realizan a la empresa.
32
Finalmente, el tercer elemento clave es la tecnología, como herramienta para dar
visibilidad y transparencia a todo el proceso de innovación. El uso de plataformas
virtuales es un factor determinante para acelerar el establecimiento de nuevos
mecanismos de innovación y de facilitar la vinculación con los empleados, para trabajar
colaborativamente para un mismo fin, la generación de valor.
El fundamento teórico desarrollado en el presente trabajo, luego es validado con
evidencia empírica, usando el caso de Toyota y el de una reconocida empresa petrolera
argentina. La utilización de ambos ejemplos permite asegurar que los modelos de
innovación colaborativos son clave para conseguir los resultados deseados. Para
promover la generación de ideas por parte de empleados, ambas empresas fundamentan
sus acciones en los 4 pilares del modelo de influencia. De esta manera se demuestra que
el modelo propuesto puede ser utilizado y adaptado en otro tipo de organizaciones que
dentro de su estrategia busquen la innovación colaborativa como un buen mecanismo de
generación de valor.
En línea con esto, se realiza una encuesta para identificar la existencia de modelos
colaborativos en empresas de distintas industrias, en Argentina. Los resultados
obtenidos son interesantes, ya que muestran que una cantidad significativa de empresas
tiene desarrollados sistemas de innovación basados en la participación de sus
empleados. Sin embargo, se observa un nivel relativamente bajo de desarrollo de los
pilares que aseguran una implementación exitosa y sostenible de estos programas. Esto
direcciona una gran oportunidad de trabajo en esta área, para poder potenciar aún más el
éxito de estos programas, a través de un modelo sistemático y robusto.
33
7. Anexos
Anexo 1: Encuesta realizada por Accenture en junio 2015 a 500 ejecutivos de grandes
empresas de Estados Unidos, de diversas industrias: Los ejecutivos consideran que la
innovación es crítica para ser exitoso.
34
Anexo 2: El proceso de túnel de innovación.
35
Anexo 3: Diagrama de flujo que muestra los elementos que tiene que tener un programa
de sugerencia de empleados.
36
Anexo 4: Modelo de influencia de McKinsey, aplicación general.
37
Anexo 5: Modelo de influencia de McKinsey, aplicado al desarrollo de modelos
colaborativos de innovación.
38
Anexo 6:
39
Anexo 7: Encuesta realizada en Google Forms
40
41
42
Anexo 8: Resultados de la encuesta – Preguntas sobre la organización
Anexo 9: Resultados de la encuesta – Preguntas sobre programa de innovación
colaborativa.
A) ¿En la organización donde trabajas, existe un programa de innovación colaborativa o
sistema de sugerencias, que promueva la presentación de ideas de mejora por parte
de los empleados?
43
B) Detalle de existencia de programas de innovación colaborativa por tipo de empresa.
C) ¿Qué tipos de ideas se pueden proponer?
D) ¿Quiénes pueden proponer ideas de mejora?
58% 73%
37% 27%
100% 100%
5%
M U L T I N A C I O N A L N A C I O N A L E N T I D A D P Ú B L I C A P Y M E
EXISTENCIA DE PROGRAM AS DE
INNOVACIÓN COLAB ORATIVA POR
TIPO DE EM PRESA
No conozco
No
Si
44
E) Luego de proponer la idea, ¿existe un proceso definido para la revisión, aprobación e
implementación?
F) Según tu opinión, ¿cuán importante crees que es para tu organización tener un
programa de sugerencia de empleados?
G) Según tu opinión, ¿cuán importante crees que es para un empleado poder participar
en un programa de sugerencias?
45
H) En tu organización, ¿la participación en estos programas es reconocida o premiada?
I) En tu organización, ¿existe una herramienta o plataforma virtual dónde las ideas son
cargadas y compartidas?
J) En tu organización, ¿qué tan involucrados consideras que están los líderes en
incentivar la participación de los empleados en estos sistemas de innovación
colaborativos?
46
8. Bibliografía
Ahmed, A. M. (2009). Staff suggestion scheme (3Ss) within the UAE Context:
Implementation and critical success factors. International Journal of Education,
Business and Society.
Allen, R.C. (1983). Collective Invention. Journal of Economic Behavior and
Organization 4: 1-24
Amabile, TM (1983). The Social Psychology of Creativity. New York: Springer-Verlag.
Arif, Mohammed et. al. (2010). Suggestion Systems: A Usability-Based Evaluation
Methodology. Engineering Science 21 (2): 61-79.
Björk, Jennie, and Mats Magnusson (2009). Where Do Good Innovation Ideas Come
From? Exploring the Influence of Network Connectivity on Innovation Idea Quality.
Journal of Product Innovation Management 26: 662-670.
Carrier, C. (1998). Employee Creativity and Suggestion Programs: An empirical study.
Creativity and Innovation Management, Vol. 7 (2): 62-72.
Chesbrough H.W. (2006). Open Innovation: The New Imperative for Creating and
Profiting from Technology. Harvard Business School Press.
Drucker, Peter F. (2006). Innovation and entrepreneurship, practices and principles.
Collins.
Du Plessis, A.J., Marx, A.E. and Wilson, G. (2008). Generating ideas and managing
suggestion systems in organisations: some empirical evidence. International Journal of
Knowledge, Culture and Change Management, Vol 8 (4): 133-140.
Fairbank, J.F. and Williams, S.D. (2001). Motivating Creativity and Enhancing
Innovation through Employee Suggestion System Technology. Creativity and
Innovation Management, Vol. 10 (2): 68-74.
Fernandez Sanchez, E. (2005). Estrategia de innovación. Thomson ediciones.
Geroski, P. (1995). Innovation and competitive advantage. London Business School.
Lasrado, Flevy (2012). An Overview of Employee Suggestion Schemes: The Past,
Present and the Future. Skyline Business Journal 8 (1).
47
Milner, E., Kinnell, M. &Usherwood, B. (1995). Employee Suggestion Schemes: a
management tool for the 1990s Library Management, 16(3): 3-8
Mokyr, Joel. (1990). The Lever of Riches: Technological creativity and economic
progress. Oxford University Press.
Montelisciani, Gabriele, Donata Gabelloni, Giacomo Tazzini, and Gualtiero Fantoni
(2014). Skills and Wills: The Keys to Identify the Right Team in Collaborative
Innovation Platforms. Technology Analysis and Strategic Management 26 (6).
Oden, Howard (1997), Managing corporate culture, innovation, and intrapreneurship.
Praeger.
Rothwell, R. & Gardiner, P. (1983). The Role of Design in Product and Process
Change. Design Studies, Vol. 4 (3): 161-170.
Savageau, John (1996). World class suggestion systems still work well. Journal for
Quality & Participation.
Schumpeter, J. A. (1934). The Theory of Economic Development. Cambridge. Harvard
University Press.
Simula, Henri, and Mervi Vuori (2012). Benefits and Barriers of Crowdsourcing in B2B
Firms: Generating Ideas with Internal and External Crowds. International Journal of
Innovation Management 16 (6).
Smith, PIS (1989). Effective Employee Suggestion Schemes. London Kogan Page
Limited.
Terna, Iorhen Peter. The Role of Employee Suggestion Systems (ESSs) On
Organizational Development in the 21st Century. International Journal of
Management Sciences 4 (11): 513-529.
Townsend,W (2009). The Use of Suggestion Program Metrics for the Measurement of
Innovation. Perspectives in Business.
von Hippel, Eric (1976). The Dominant Role of Users in the Scientific Instrument
Innovation Process. Research Policy 5: 212-239.
Yuzo Yasuda (1990). 40 Years, 20 Million Ideas: The Toyota Suggestion System.
Productivity Pr.
48
SI autorizo a la Universidad del CEMA a publicar y difundir a los fines exclusivamente
académicos y didácticos la Tesis/Trabajo Final de mi autoría correspondiente a la
carrera cursada en esta institución.