Instituto Tecnolgico de VillahermosaIngeniera AmbientalIngeniera Econmica

Trabajo: Unidad 5. Planeacin Presupuestal

Catedrtico: M. en C. Brissa Roxana De Len De los Santos

Alumno:Galvn Castillo, Luis Gerardo

Villahermosa, Tabasco a 29 de julio de 2010

NDICE GENERAL

ndice Introduccin

2 4

5. 1 Introduccin a la planeacin presupuestal 5.1.1 Definicin y generalidades 5.1.1.1 Proceso presupuestal 5.1.2 Caractersticas generales 5.1.2.1 La formulacin 5.1.2.2 La presentacin 5.1.2.3 La aplicacin 5.1.3 Objetivos de los presupuestos 5.1.3.1 La planeacin

5 5 6 7 7 7 8 9 11

5. 2. Relaciones presupuestales 5.2.1 Introduccin 5.2.1.1 Estimacin durante la planeacin 5.2.1.2 Estimacin preliminar de ingeniera 5.2.1.3 Estimacin detallada de ingeniera 5.2.1.4 Estimacin en la fase de construccin 5.2.2 La planeacin basada en el presupuesto por programas 5.2.3 Elaboracin del presupuesto

12 12 12 13 13 14 15 18

5. 3. Ejercicio y control presupuestal 5.3.1 Generalidades 5.3.1.1 Utilidad del control presupuestal 5.3.2 Propsitos 5.3.3 Diseo del control presupuestal

20 20 20 22 23

5.3.3.1 Objetivos del control y seguimiento presupuestario 24 5.3.4 Elaboracin del control presupuestario 5.3.4.1 Tcnicas de presupuestacin 5.3.4.1.1 Presupuesto fijo 5.3.4.1.2 Presupuesto flexible 5.3.4.2 Revisin del presupuesto 5.3.4.4 Presupuestos de Ingresos 5.3.4.4.1 Presupuestos de Ventas A) Factores especficos de ventas B) Fuerzas econmicas generales C) Influencias administrativas 25 26 26 26 27 29 29 30 31 31

Conclusin

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Bibliografa

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INTRODUCCINHay una gran cantidad de material escrito con las preguntas de uso comn de ingeniera econmica cuando en una compaa, o en un proyecto, se enfrentan con una relativa decisin extensa e importante al tema de la inversin de capital. A menudo estas decisiones pueden ayudar a la compaa a competir, o a supervivir en una poca de mercado. Es vital que la empresa y la direccin tcnica siten economa, competencia, organizacin y otros elementos en perspectiva cuando estudian proyectos. En su acepcin ms comn dentro del Sector Construccin, se entiende como presupuesto a la estimacin del coste esperando por una futura construccin. Sin embargo, son mltiples los significados de este trmino. El presupuesto es un plan que debera informar, en trminos monetarios, sobre lo que la organizacin, o parte de la organizacin, espera conseguir en un periodo futuro de tiempo. Su funcin principal no debera ser informar a terceros, sino ayudar en la gestin de la organizacin a decidir qu se requiere ser en un futuro y en cmo evaluar lo que se est realizando y qu se podr hacer para conseguirlo. Para ello, el presupuesto debe informar del nivel de ingresos suficientes para financiar el nivel de gastos y, as, garantizar la viabilidad y continuidad de la entidad. Es, en definitiva, una herramienta de planificacin para la organizacin, pero tambin puede ser un sistema de autorizacin, un medio de previsin, un canal de comunicacin y coordinacin, un medio de control y de evaluacin de actuaciones y un medio que puede suponer una base para la toma de decisiones que se puede utilizar como instrumento de motivacin. Por lo tanto, un presupuesto tiene que ser principalmente: Un plan de accin, puesto que tiene que expresar lo que la direccin intenta realizar o conseguir en un determinado periodo. As mismo, debe englobar todas las reas y las actividades de la organizacin y tiene que estar coordinado porque debe posibilitar que los planes de los diferentes departamentos de la organizacin estn preparados de forma conjunta y con coherencia, lo que requiere un proceso de comunicacin a todos los miembros responsables de la organizacin.

5.1 Introduccin a la planeacin presupuestal 5.1.1 DEFINICIN Y GENERALIDADESLa palabra "presupuesto", la cual se compone de dos races latinas: "pre", que significa antes de o delante de, y "supuesto", que significa hecho o formado; por lo tanto, etimolgicamente pre-supuesto significa "antes de lo hecho o formado". Ahora bien, en el uso comn que se da a "presupuesto", se entiende como: un plan integrador y coordinado, expresado en trminos financieros, de las operaciones y recursos de una entidad, con objetivos comunes a todas las reas de la empresa para un periodo futuro determinado. El presupuesto es un proceso financiero que detalla con profundidad analtica, las operaciones e inversiones de una entidad, hasta llegar a la mnima expresin de prever cuntos fondos se asignarn para el pago de mano de obra, materiales, bienes de capital, etc., y tambin cmo sern obtenidos dichos fondos. Asimismo, se utilizan para ejercer control sobre las operaciones de los departamentos de la empresa, de tal manera que la operacin diaria no se aleje de los planes establecidos y si lo hace, determinar por que sucedi y corregir lo necesario. Por lo tanto, los presupuestos son una herramienta de la gerencia para planear y controlar. Por su naturaleza, los presupuestos son una tcnica que enfoca sus mtodos y procedimientos a la obtencin de resultados, razn por la que sus objetivos deben ser previa y claramente definidos. El sistema presupuestal debe constituir un medio de coordinacin, control y evaluacin de la operacin integral de la organizacin, por lo tanto debe implantarse como un todo armnico. Es un sistema presupuestal porque incorpora los presupuestos de la empresa en un solo y su conjunto contribuye a lograr los objetivos previamente establecidos de la organizacin.

5.1.1.1 Proceso presupuestal.El proceso presupuestal es un mtodo para planear las operaciones de la empresa; es un esfuerzo continuo para definir lo que se debe hacer para cumplir un trabajo de la mejor forma. No se debe pensar que el presupuesto es un arma slo para limitar los gastos: es una herramienta para obtener el ms productivo uso de los recursos de la empresa conforme a los planes integrados de la organizacin. Por su naturaleza, los presupuestos son una tcnica que enfoca sus mtodos y procedimientos a la obtencin de resultados, razn por la que sus objetivos deben ser previa y claramente definidos. El sistema presupuestal debe constituir un medio de coordinacin, control y evaluacin de la operacin integral de la organizacin, por lo tanto debe implementarse como un todo armnico. Es un sistema presupuestal porque incorpora a todos los presupuestos de la empresa en un solo y su conjunto contribuye a lograr los objetivos previamente establecidos de la organizacin.

5.1.2 CARACTERSTICAS GENERALESUn presupuesto se integra de tres caractersticas generales: formulacin, presentacin y aplicacin.

5.1.2.1 La Formulacinsta debe adaptarse a la entidad; es decir, debe de ir en funcin directa con las caractersticas de la empresa, considerando todas las reas de responsabilidad y adaptndose a la mecnica contable de la misma, para que se puedan evaluar los resultados mediante el anlisis de variaciones o desviaciones y corregirlas o aprovecharlas, en caso de ser favorables. Debe llevar una adecuada planeacin, coordinacin y control de funciones, es decir, se debe partir de un plan con una proyeccin futura, tomando en cuenta no slo las situaciones favorables sino tambin las desfavorables, encaminndolo hacia un objetivo. Es necesario coordinar y controlar todas las funciones para lograr la meta, y establecer formatos suficientemente claros para evitar malas interpretaciones; adems, los presupuestos deben ser elaborados en condiciones de poder ser alcanzables.

5.1.2.2 La presentacinLos presupuestos, al ser considerados como una herramienta de control y de ayuda de decisiones, deben de cumplir con principios contables a fin de que tengan sentido y estn apegados a la realidad, siendo los ms importantes los siguientes: y Entidad: "La actividad econmica es realizada por entidades identificables, las que constituyen combinaciones de recursos humanos, naturales y capital, coordinados por una autoridad que toma decisiones encaminadas a la consecucin de los fines de la entidad". Por lo tanto, los presupuestos van a considerar a la empresa que persigue fines econmicos particulares e independiente a otras empresas, y slo mostrarn las actividades que realizar en el futuro tomando en cuenta sus derechos, obligaciones, bienes y valores, independientemente de las de sus propietarios.

y

Perodo Contable: "La necesidad de conocer los resultados de operacin y la situacin financiera de la entidad, que tiene una existencia continua, obliga a dividir su vida en perodos convencionales. Las operaciones y eventos as como sus efectos derivados, susceptibles de ser cuantificados, se identifican con el periodo en que ocurren; por lo tanto, cualquier informacin contable debe de indicar claramente el perodo a que se refiere. En trminos generales, los costos y gastos deben identificarse con el ingreso que originaron, independientemente de la fecha en que se paguen". Revelacin Suficiente: "La informacin contable presentada en los estados financieros debe contener en forma clara y comprensible todo lo necesario para juzgar los resultados de operacin y la situacin financiera de la entidad".

y

5.1.2.3 La aplicacinLos presupuestos deben elaborarse con flexibilidad y criterio debido a los cambios que surgen en el entorno de la empresa, tales como fluctuaciones del mercado, disposiciones legales, etc. Es necesario que los presupuestos acepten cambios, para que as se apeguen ms a la realidad.

5.1.3 OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOSEl concepto mismo de los presupuestos aclara cules pueden ser los objetivos de stos: es una herramienta de planeacin para que los recursos de la empresa sean ptimamente aprovechados por su administracin. Tambin los presupuestos son elementos que permiten al gerente anticiparse a los cambios y adaptarse a ellos. Los presupuestos, y por consiguiente, el control presupuestal, generan la coordinacin interna de esfuerzos. Planear y controlar las operaciones son la esencia de la planeacin de las utilidades y el sistema presupuestal provee un cuatro integral de las operaciones de la empresa como un todo. Por lo tanto, el sistema presupuestal permite ver al gerente y a todos los responsables de rea de la empresa, en su relacin existente entre su mbito de accin y el resto de la organizacin. Es necesario conocer los principios bsicos de elaboracin de los presupuestos, lo cual dar una mayor certidumbre a su elaboracin y seguimiento. Dichos principios son:

Principio de la precisin

Cuantificar lo ms exacto posible cada partida del presupuesto, utilizacin. justificando con bases slidas su

Principio de la participacin

Considerar a la empresa como un todo integral, como una unidad funcional. Es importante tener definidas las reas o

Principio de la contabilidad Principio de la costeabilidad

departamentos de la empresa y establecer un sistema contable congruente, tanto para elaborar el presupuesto como para su control. El costo del sistema presupuestal no debe exceder los beneficios que se obtengan de l.

Principio de la flexibilidad Principio de la confianza

Un presupuesto rgido no es til. Es necesario adaptarlo a la realidad Fundamental para los que elaboran y controlan el presupuesto. Confiar en el equipo presupuestal y en la organizacin como un todo.

Principio de la predictibilidad

Los presupuestos son estimaciones, por lo tanto hay que predecir, hecho harto difcil en poca cambiante e inestable.

Principio de la determinacin cuantitativa efectiva en todos los sentidos

Todas las estimaciones, prediccin y pronsticos se deben traducir a nmero, unidades y valores, para que el presupuesto sea evaluable, controlable y til. La comunicacin, gran obstculo e interrogante de

Principio de la comunicacin

nuestros das. Todos los involucrados deben tener amplia y efectiva comunicacin, tanto del jefe hacia los subordinados como a la inversa. Dos elementos que siempre van de la mano. El coordinador del presupuesto debe tener la autoridad y, al mismo tiempo, debe ser el nico responsable de su funcionamiento. Por lo tanto, a esa persona se le tendr que otorgar la autoridad completa y apoyo total de sus superiores. El responsable del presupuesto deber ser tambin

Principio de autoridad y responsabilidad

Principio de la coordinacin de intereses Principio de reconocimiento

un conciliador, porque tendr que resolver los conflictos naturales entre las distintas reas por sus particulares intereses, muchas veces en oposicin. Dar a cada quien la responsabilidad que le

corresponda, as como el reconocimiento personal por sus acciones positivas.

Principios de las excepciones

Habr que tomar en cuenta que nada es absoluto. Las excepciones hay que considerarlas como tales y no derrumbar el proyecto de ellas

Principio de las normas

Todo juego tiene sus reglas. Mientras mejor se conozca funcionarn mejor. Pero antes hay que establecerlas, despus conocerlas y por ltimo, explicarlas y aceptarlas.

5.1.3.1 La planeacinLa planeacin permite determinar lo que va a hacerse, mediante el estudio de diversas alternativas para conseguir un objetivo, a fin de seleccionar la ms conveniente y establecer estrategias que aseguren resultados. Esta actividad pretende predecir el futuro para evitar el desperdicio de tiempo y de recursos, orientando las acciones a solucionar problemas con la anticipacin requerida. La planeacin se va a regir por los principios mencionados, que son la base para la elaboracin presupuestal. Si bien stos no son obligatorios, ciertamente favorecen la eficiencia del proceso.

5.2 Relaciones presupuestales 5.2.1 INTRODUCCINLlevar a cabo un proceso presupuestal es estar ligado estrechamente a la planeacin. Los presupuestos representan un plan de accin financiera para la gerencia, que reflejan las distribuciones futuras de los recursos financieros necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto y de la compaa. Un programa completo de presupuestos del proyecto y de la compaa ofrece un marco de trabajo que le da a la alta gerencia una amplia perspectiva de la operacin entera, sin que se requiera la aplicacin excesiva en reas operativas en donde no existen problemas. As pues, un control presupuestal proporciona la primera indicacin de dificultades e identificas las reas que requieren la atencin de la gerencia. Cuando se prepara una estimacin, las consideraciones anteriores tendrn un efecto considerable en el enfoque, manipulacin y formato de las cifras resultantes, de manera que representan una prediccin exacta del costo y que sean un recurso administrativo til. Es por ello que hay que entrar en consideracin en cuatro puntos particulares relacionados directamente a los presupuestos: las estimaciones; y con ms detalle los cuatro tipo de estimaciones. Si bien, una vez hecha la estimacin, resulta importante traducir la misma a trminos en donde ciertas partes de la suma se asignan a las responsabilidades de departamentos o personas especficas a cargo de controlar la parte respectiva de la obra a la cual pertenece el presupuesto. De esta forma los departamentos o personas estarn conscientes de las cantidades que tienen derecho a distribuir en sus partes especficas de la obra. 5.2.1.1 Estimacin durante la planeacin Es la fase de planeacin del proceso de diseo hay poco material cuantitativo tangible para crear una estimacin. De ordinario slo se tiene algo ms que un breve diseo con los requerimientos de espacio o capacidad. Por consiguiente, la

planeacin de las estimaciones normalmente se basa en cosos de un solo parmetro. Estos costos se establecen a partir de datos sobre los costos histricos de proyectos anteriores de naturaleza semejante, analizados cuidadosamente para llegar a un costo de base de la instalacin. Este costo base de la instalacin de un solo parmetro es el que forma el fundamento de la planeacin de la estimacin.

5.2.1.2 Estimacin preliminar de ingenieraUna vez tomada la decisin de pasar a la fase de planeacin a la de diseo, se requiere elaborar una estimacin ms detallada. Se preparan planos preliminares para identificar los sistemas requeridos que formarn el proyecto y esbozos de las especificaciones en una forma que puede ser esquemtica. Luego se calcula la estimacin preliminar de ingeniera basndose en el anlisis cuantitativo de los sistemas diseados. Cualquier forma de estimacin cuantitativa tiene tres constituyentes principales: el proyecto que se estimar, las unidades (o sistemas) que se considerarn y la forma como se expresar el resultado.

5.2.1.3 Estimacin detallada de ingenieraNo hay sustituto para las estimaciones que se hacen basndose en los diseos y especificaciones detallados de ingeniera. Un anlisis cuantitativos de tales documentos junto con las tasas unitarias actuales obtenidas de las publicaciones de la industria y actualizadas, producir una estimacin ms exacta que las estimaciones de planeacin o del diseo preliminar. La estimacin detallada de la ingeniera est formada por estimaciones componentes, en las que las partes componentes son los conceptos detallados de un sistema de construccin.

5.2.1.4 Estimaciones en la fase de construccinEsta estimacin se lleva a cabo por el contratista que concursa en un proyecto. En esta etapa deben estar disponibles para el estimador los planos y las especificaciones detalladas, junto con un programa cronolgico de la construccin

para establecer la duracin de la obra. Debe llevarse a cabo una inspeccin extensa del lugar para asegurarse de las implicaciones en trminos de costo de cualesquiera condiciones nicas del mismo.

5.2.2 LA PLANEACIN BASADA EN EL PRESUPUESTO POR PROGRAMASEn trminos generales, diversas sociedades atraviesan una etapa de cambio, sus gobiernos se han hecho ms responsables, y el orden legal e institucional ms estable. En este contexto las reformas relacionadas con el proceso presupuestal tienen un lugar importante, y a la vez que la sociedad civil abre brecha para ocupar un lugar en la mesa de discusin se genera un crculo virtuoso por medio del cual la participacin enriquece y fortalece la representacin poltica, la democracia y las instituciones. Pero ste no es un proceso concluido, y ciertamente no es un proceso que no tenga retrocesos. La sociedad civil debe desempear su papel de manera efectiva y aprovechar las oportunidades que se le presentan para garantizar que no haya vuelta atrs. El costo de que esto ocurra es muy alto, particularmente desde la perspectiva de quienes han sido siempre excluidos: los grupos de poblacin desprotegidos, en condiciones de pobreza y marginacin, que hoy tienen la oportunidad de hacer que sus intereses cuenten. En la segunda mitad del siglo XX toma auge la planificacin y el presupuesto por programas en los pases en desarrollo de Amrica Latina gracias a la difusin realizada por la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), debido en buena medida a la creciente participacin del sector pblico nacional, como motor principal para el desarrollo econmico. El presupuesto por programas sigue los principios bsicos de la programacin, que son los de racionalidad, previsin, universalidad, unidad, continuidad e inherencia. Estos principios adquieren su validez real en el proceso de programas. Tanto la poltica como la programacin y el presupuesto se gestan en procesos. La primera, a travs del propio sistema poltico, genera las decisiones gubernativas; la opinin pblica, los partidos polticos, los poderes legislativo y ejecutivo se constituyen en los principales mecanismos mediante los cuales se

van produciendo las decisiones. La programacin se gesta dentro del ejecutivo mediante un proceso que abarca las siguientes etapas: a) Formulacin de programas, b) Discusin y aprobacin, c) Ejecucin, y d) Control y evaluacin de los resultados. La elaboracin de presupuestos por programas requiere que se establezcan metas de ejecucin y asignaciones presupuestarias apropiadas para cada una de las unidades operativas a fin de lograr una ejecucin mxima, en relacin con los recursos presupuestarios. Esto se puede lograr si los directores de organizaciones de extensin observan las siguientes normas generales: y Los directores deben transmitir de forma clara a sus subordinados la ejecucin esperada y los recursos disponibles para lograr los objetivos. y La ejecucin requerida debe ser realizada y debe parecer tambin razonable a los subordinados La generacin de un compromiso para alcanzar unas metas de ejecucin se puede facilitar si se determinan los objetivos y las asignaciones de recursos mediante un proceso de discusin conjunta con los subordinados. Este sistema se denomina elaboracin de presupuestos desde abajo, en contraste con la elaboracin de presupuestos desde arriba cuando los directores determinan unilateralmente los objetivos y la asignacin de recursos. La elaboracin de presupuestos desde abajo incluye estos tres pasos fundamentales: Los objetivos generales de ejecucin los comunica la direccin superior a las unidades operativas de la organizacin, especialmente cuando los objetivos son diferentes de los perodos anteriores de operacin;

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seguidamente, los oficiales de las unidades especifican los resultados que pretenden obtener en sus distintas actividades y los recursos necesarios para lograrlos;

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si los directores de la organizacin no estn satisfechos con los objetivos a ejecutar o con las necesidades propuestas de recursos, hay que mantener discusiones conjuntas antes de finalizar el presupuesto.

Hay que conseguir que los directores de todos los niveles de la organizacin de extensin sean consientes de que se va a evaluar su ejecucin. Para realizar esta evaluacin hay que desarrollar sistemas de informacin y de contabilidad.

5.2.3 ELABORACIN DEL PRESUPUESTOSPara usar los presupuestos se debe definir el camino a seguir paso a paso para su diseo, implantacin y control; es decir, se puede delinear una ruta crtica para su elaboracin, instrumentacin y control:

La planeacin comprende la seleccin de las metas de la organizacin, la prediccin de resultados de acuerdo con varias alternativas para alcanzar esas metas, la decisin en torno a cmo lograr las metas deseadas, y la comunicacin de las metas y cmo hacerlas saber a toda la organizacin. Los contadores administrativos fungen como socios de negocio en estas actividades de planeacin al ayudar a desarrollar estrategias, mejorar los procesos de negocios, trabajas en equipo y comprometerse. Gracias a que entienden lo que crea valor y los factores clave de xito, los contadores administrativos ayudan a los gerentes a tomar mejores decisiones y a perfeccionar el desempeo. La herramienta de planeacin ms importantes es un presupuesto. Un presupuesto es la expresin cuantitativa de un plan de accin prepuesto para la administracin y constituye una ayuda para coordinar aquello que debe hacerse con el fin de poner el plan en marcha. La informacin que se utiliza para proyectar

cantidades presupuestadas incluye la informacin del pasado, financiera y no financiera, que ha sido registrada en forma rutinaria bajo sistemas contables. Una excelente implementacin requiere de un seguimiento de cun bien se estn materializando los planes. Estas la funcin del control. El control consiste en emprender acciones que pongan en marcha las decisiones de planeacin, decidir cmo evaluar el desempeo, y proporcionar retroalimentacin financiera que ayudar a la toma de decisiones futuras. La elaboracin de un presupuesto es una tarea difcil y responsable. La capacidad de la organizacin para conseguir lo que haba planificado y para sobrevivir econmicamente, depende del proceso presupuestario. Quienquiera que elabore el presupuesto debe: Comprender los valores, estrategias y planes de la organizacin o proyecto; Comprender el significado de rentabilidad y coste-eficiente; Comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos. En la elaboracin del presupuesto deben participar cada uno de los centros de responsabilidad, pero es la direccin quien debe marcar las directrices generales. Corresponde generalmente al departamento financiero o al de control de gestin, coordinar el proceso presupuestario y marcar fechas y plazos de finalizacin. Generalmente, el proceso presupuestario implica unas fases duras de negociacin entre los centros, con el objetivo de armonizar los objetivos individuales con los objetivos globales y varias repeticiones en el clculo del presupuesto hasta conseguir el presupuesto global y su aceptacin por la direccin. Es muy importante que sea la propia direccin quien impulse el presupuesto para motivar su seguimiento por cada responsable, e identifique claramente sus aportaciones individuales al conjunto de la empresa.

5.3 Ejercicio y control presupuestal 5.3.1 GENERALIDADESA la palabra "control" se le dan diferentes interpretaciones en nuestra lengua, tales como registro, inspeccin, comprobacin y direccin. Si nos referimos al control como una fase del proceso administrativo, lo podemos definir como la etapa en donde se lleva a cabo la evaluacin de lo realizado, comparndolo con los objetivos, polticas y presupuestos previamente establecidos, de manera que se tomen medidas que se consideren convenientes cuando surjan variaciones o discrepancias. Por lo tanto, el Control Presupuestal, "es un conjunto de procedimientos y recursos que sirven a la direccin para planear, coordinar y controlar, por medio de los presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que obtenga el mximo rendimiento con el mnimo esfuerzo". Para que lo controles presupuestarios funcionen adecuadamente no hay que olvidar que los presupuestos deben estar diseados como herramientas que ayuden a todos los gerentes para realizar adecuadamente sus funciones, y no solamente al director del presupuesto.

5.3.1.1 Utilidad del Control Presupuestal.Cabe mencionar que el control presupuestal es muy importante dentro de las empresas para que stas realicen eficientemente sus operaciones y as logren los objetivos previamente establecidos. La importancia del control presupuestal se notar en relacin con las ventajas que se mencionarn a continuacin. En primer lugar, vimos que el plan de accin, basado en los presupuestos, se elabora en base a estimaciones que resultan de cuidadosas investigaciones y estadsticas; se trata de aprovechar la experiencia de todos para continuar con los xitos y evitar los fracasos. Este plan no est basado en simples estimaciones al azar, lo cual significa que la empresa tiene muchas ms probabilidades de triunfar que de fracasar.

Otro punto muy importante es el hecho de que todos los jefes de departamento de la empresa intervengan en la elaboracin de los presupuestos, ya que deben considerar los planes como suyos y poner todo su esfuerzo para cumplirlos. El control presupuestal facilita la toma de decisiones oportunas en cuanto al rumbo que debe seguir la empresa, ayudndole en gran parte a la funcin financiera, ya que la empresa puede saber anticipadamente cundo y cunto dinero necesitar, permitiendo recurrir a las fuentes de financiamiento que convengan ms y salgan ms baratas, sin tener que aceptar lo que le ofrezcan por tomarla desprevenida.

5.3.2 PROPSITOSPor otra parte, el control presupuestal busca el trabajo armnico de todos, es decir, la coordinacin de todas las funciones de la empresa en un esfuerzo comn, logrando as una mayor eficiencia con el mnimo esfuerzo, como se menciona en la definicin anterior. Podemos concluir diciendo que los propsitos bsicos del control presupuestal son: a) b) c) Planear: Determinar el rumbo que van a seguir las operaciones de la empresa para lograr el mximo rendimiento. Coordinar: Elaborar un plan para seguir el camino escogido. Motivar: Dar un objetivo, que es el presupuesto, para que el personal de la empresa cumpla con su cometido. En las organizaciones para la produccin inidentificadas dentro del dinmico contexto econmico y administrativo destacan las empresas en instituciones pblicas. Las empresas se conciben como una organizacin que utiliza recursos para producir un bien o servicio y as obtener beneficios; adems puede poseer una o ms plantas. Por su parte, las instituciones pblicas son, grosso modo las organizaciones a cargo de desarrollar la administracin pblica, aunque puede decirse que tambin utilizan recursos para producir bienes, que son bienes pblicos. Sin lugar a dudas, ambos tipos de organizaciones se desenvuelven en el marco de la sociedad; sin embargo, mientras la empresa sujeta su operacin a las fuerzas del mercado, la institucin pblica est en cierto modo, protegida, ya que sus objetivos se orientan al eficaz desempeo de las responsabilidades del Estado sobre el desarrollo integral del pas, esto es, en trminos de ley y aludiendo a la planeacin. Esta diferencia es imprescindible para observar y analizar la gestin de los diversos escenarios de unas y otras organizaciones.

5.3.3 DISEO DEL CONTROL PRESUPUESTALEl control presupuestal es la comparacin peridica, sistemtica y programada de los resultados reales obtenidos por la operacin normal de la empresa contra las operaciones presupuestas, analizando las variaciones obtenidas, tanto positivas como negativas, para determinar si la operacin real se ajusta a las polticas, sistemas y costos determinados en el presupuesto. Por tal motivo, basta disead, a manera de ejemplo, una hoja de control presupuestal que muestre genricamente la forma de llevarlo a cabo. Por medio del control presupuestal se aprecia si los objetivos planteados en el presupuesto, el cual refleja las metas surgidas de las estrategias de negocio de la empresa como un todo, se estn cumpliendo, ya que el control presupuestal es la accin coordinada y controlada de comparacin entre el presupuesto planteado y los resultados obtenidos. Ya que el presupuesto es una de las herramientas principales que tiene el sistema de control de gestin para poder conocer la evolucin de los resultados reales frente a los previstos, no tiene sentido realizar un presupuesto que despus no sirva como punto de referencia para controlar qu pasa en la realidad en cualquier tipo de organizacin, cuando se producen unos resultados reales diferentes a los previstos. El control presupuestario se vuelve la forma en que se va a medir y evaluar la consecucin de los objetivos fijados en sus diferentes momentos, para ir aplicando aquellas decisiones correctoras necesarias que corrijan las desviaciones que se produzcan. La evaluacin de las responsabilidades y, como consecuencia, de las personas que tienen que asumirlas, as como tomar las medidas correctoras necesarias para que se cumplan los objetivos fijados es la esencia del control presupuestario.

5.3.3.1 Objetivos de control y seguimiento presupuestario Es necesario tener un control presupuestario eficaz, para ello se debe reanalizar un control presupuestario que siga los objetivos marcados y las pautas, tal como se indica a continuacin: y Verificar si los objetivos del presupuesto se han cumplido: es necesario trabajar con unos objetivos previamente fijados y verificar que stos se estn cumpliendo. y Se debe realizar un seguimiento del presupuesto antes del cierre de cada mes. Hay que analizar las consecuencias de no actuar antes de que ocurran las desviaciones; se hace necesario adelantarse a los acontecimientos, ya que si una desviacin se produce y no se corrige, despus es demasiado tarde. y Comprobar y valorar en qu grado no se han cumplido los objetivos fijados a cada responsable: no slo es necesario conocer que no se cumplen los objetivos sino que es necesario valorar cul es el grado de incumplimiento o cumplimiento y Analizar si los objetivos fijados previamente son aplicables a la situacin actual en la que la organizacin se mueve: es necesario verificar si los objetivos que se pusieron eran razonables en el contexto de la planificacin estratgica, pero si cambian los escenarios pueden cambiar los objetivos en todo o en parte. y Evaluar cmo han reaccionado los diferentes responsables ante las desviaciones encontradas: es necesario medir la capacidad respuesta de cada responsable, es vital para conseguir minimizar el impacto de las desviaciones y afrontar los cambios futuros. y Analizar cmo y cundo se toman las acciones correctoras fijadas: es importante medir el efecto de las acciones correctoras al inicio de stas, dado que a veces las medidas correctoras, si no son adecuadas, an empeoran ms la situacin.

5.3.4 ELABORACIN DEL CONTROL PRESUPUESTALLa planificacin y los presupuestos careceran de la utilidad esperada para la gestin empresarial si no se establece un control que permita la comprobacin del cumplimiento de los objetivos previstos, y en su caso, la adopcin de medidas correctoras. En los presupuestos se establecen de forma detallada los objetivos a conseguir por los responsables de todos los departamentos de la empresa en el futuro inmediato del ejercicio econmico. La informacin se estructura, adems, desglosada por periodos ms cortos, normalmente por meses, marcando la trayectoria a seguir. Iniciando el ejercicio al que se refiere el documento presupuestario, se van obteniendo las magnitudes reales contenidas en el mismo. Datos que, con toda seguridad, sern inevitablemente diferentes a los fijados en los presupuestos, dada la dificultad de realizar previsiones con certeza. El control presupuestario consiste en la comparacin continua de las previsiones con la realidad, determinando las diferencias entre los datos previstos y los datos reales, y analizando las causas. Finaliza con la adopcin de las oportunas acciones correctoras. La comparacin de las previsiones con la realidad ha de referirse al corto plazo, con objeto de poner manifiesto en un tiempo real las desviaciones por posibles incumplimientos del presupuesto. El proceso de control incluye, no solo la obtencin de las desviaciones, sino el anlisis de causas, y la adopcin de las pertinentes medidas correctoras que permitan volver a la trayectoria prevista.Desviaciones = diferencia entre datos presupuestados y datos reales obtenidos

5.3.4.1 Tcnicas de presupuestacin: Presupuesto rgido y presupuesto flexible. Los presupuestos pueden elaborarse bajo dos supuestos: 1. Presupuesto fijo o rgido, cuando, para el perodo considerado y para un determinado volumen de actividad, se estima que no se van a producir fluctuaciones, por lo que no se prevn revisiones posteriores al presupuesto una vez realizado. 2. Presupuesto flexible, que supone la elaboracin de planes presupuestarios alternativos correspondientes a los distintos niveles de actividad previstos. 5.3.4.1.1 Presupuesto fijo Bajo este presupuesto, el presupuesto inicial se elabora de acuerdo con unas determinadas condiciones externas e internas previstas en el momento de su preparacin. Los costes variables, en funcin del volumen de actividad previsto y los costes fijos, teniendo en cuenta la estructura productiva necesaria para la actividad general presupuestada. el presupuesto fijo es el presupuesto inicial no ajustado a las nuevas condiciones que puedan haber surgido, ya que permanece fijo para el periodo considerado. En caso de cambios en las ventas y la produccin no resulta adecuado para el control presupuestario. 5.3.4.1.2 Presupuesto flexible En la preparacin del presupuesto de costes se parte de la premisa de que los costes variables dependen de la actividad prevista, mientras los costes fijos permanecern inalterables, cualquiera que sea el nivel de actividad, dado que son los costes de la estructura precisa para desarrollar la actividad. El presupuesto flexible es el presupuesto ajustado a distintos niveles de actividad, teniendo en cuenta los costes unitarios variables del presupuesto inicial y manteniendo los costes fijos.

La comparacin de los datos reales con respecto a los del presupuesto flexible constituye el mejor criterio para efectuar el control presupuestario, ya que ahora las magnitudes a comparar son homogneas y se aslan los efectos del exceso o defecto de actividad. Las desviaciones obtenidas representan indicadores efectivos del nivel de eficiencia de la organizacin. En la prctica, se elabora un presupuesto flexible cada mes que, basado en el presupuesto inicial, se ajusta con los datos de actividad real del mes correspondiente.

5.3.4.2. Revisin del presupuestoLas condiciones que sirvieron de base para la elaboracin del presupuesto inicial, en especial las no controlables por la empresa, pueden experimentar variaciones no esperadas, en cuyo caso puede ocurrir que, a medida que avance el periodo, la trayectoria seguida por la empresa se aleje continuamente de los objetivos marcados y no sea posible rectificar las desviaciones para alcanzar las metas previstas. En tales circunstancias la empresa debe modificar el presupuesto inicial revisando sus magnitudes para adaptarlo a la nueva situacin. El presupuesto revisado es un presupuesto modificado, para el resto del periodo, en funcin de los cambios de las variables bsicas respecto del presupuesto inicial A partir de este momento, el presupuesto inicial revisado ser la nueva base para la realizacin de los presupuestos flexibles mensuales, que sirven para realizar el control presupuestario mes a mes, mediante la comparacin con la actuacin real. Entendemos que el control presupuestario es sinnimo de realizar el anlisis de desviaciones. Para poder conseguir este objetivo deben existir una serie de elementos que permitan poder explicar las diferencias entre los objetivos marcados en el presupuesto y la realidad, por ello habr que definir antes la siguiente serie de elementos y aspectos que ayudarn a realizar este tipo de anlisis:

y

Periodos de presentacin de la informacin a analizar: se trata de presentar la informacin de forma mensual, teniendo en cuenta los efectos estacionales, los ingresos y los diferentes tipos de gastos que producen en cada perodo. Se deben poner cada mes en el presupuesto los ingresos y gastos previstos que corresponden para ser comparados con los reales. Control y anlisis de las desviaciones: es de vital importancia dentro del control presupuestario, y por ello se va a dividir en dos partes, la primera explicar todas las caractersticas que debe cumplir el anlisis de las desviaciones, y la segunda los diferentes tipos de desviaciones. Caractersticas de las desviaciones o Se deben controlar todas las desviaciones, pero ordenndolas de mayor a menor importancia. Analizar las desviaciones de esta forma implica, primero, detectar los principales problemas y los responsables, pero despus el resto de desviaciones tambin se deben analizar, porque pueden ser consecuencia de la suma de varios efectos importantes que se compensan. o Es necesario conocer las causas de las desviaciones, tanto si son por diferencias justificadas, por no alcanzar o sobrepasar un objetivo, como por poner objetivos desmesurados e inalcanzables.

y

y

Algunos de los tipos de las desviaciones son:

5.3.4.3. Presupuesto de IngresosEl cmputo anticipado de los ingresos, es el primer paso en la implantacin de todo programa presupuestal, en los organismos privados, ya que este rengln es el que proporciona los medios para poder llevar a cabo las operaciones de la negociacin. presupuestos: Presupuesto de Ventas Presupuesto de Otros Ingresos El presupuesto de Ingresos est formado los siguientes

5.3.4.3.1 Presupuesto de VentasAntiguamente las ventas estaban consideradas y supereditadas a la habilidad y viveza de los vendedores, pero en la actualidad, con motivo de tcnicas cientficas aplicadas en la administracin, como lo es en este caso la enorme gama integral de la mercadotecnia; ha desaparecido ese aspecto aleatorio para dar lugar a especulaciones con ms o menos precisin en los resultas; tan es as, que para poder determinar el Presupuesto de Ventas, se han encontrado en nuestros das, procedimientos diversos que sirven para prever casi en forma acertada las ventas, obtenidas por las experiencia lograda a travs de los aos, por la aplicacin de tcnicas de administracin cientfica, y por las situaciones generales y particulares, que ayudan a la prederminacin de las mismas; todos ellos son factores de diversos caracteres que marcan los procedimientos para el logro del Presupuesto de Ventas; dichos factores son: Especficos de ventas De fuerzas econmicas generales, y De influencias administrativas

A) FACTORES ESPECFICOS DE VENTASSe clasifican a su vez en: 1) De Ajuste. Se refieren a aquellos factores por causas fortuitas o de fuerza mayor, accidentales, no consuetudinarios, que influyen en la predeterminacin de las ventas. Estos pueden ser: De efecto perjudicial De efecto saludable

Los primeros son aquellos que afectaron en decremento las ventas del perodo anterior, como pudo haber sido una huelga, un incendio, un paro, una inundacin, un rayo, etc. Los segundos son aquellos que afectaron en beneficio a las ventas del periodo anterior y que posiblemente no vuelvan a ocurrir, como contratos especiales de venta, relaciones polticas, etc 2) De Cambio. Se refiere a aquellas modificaciones que van a efectuarse, y que desde luego influirn en las ventas, tales como: Cambio de material, de productos, rediseos, etc. Cambio de produccin, adaptaciones de programas de produccin, mejoras en las instalaciones de la empresa, etc. Cambios de mercados, teniendo stos como finalidad el estudio de la variacin de moda, actividad econmica, etc. Cambios de los mtodos de venta, se logra, mojorando los precios, los servicios, la publicidad. 3) Corrientes de crecimiento. Estos factores se refieren a la superacin en las ventas, tomando en cuenta el desarrollo o expansin efectuados por la propia industria, como lo es en forma importante tambin el crdito mercantil, independientemente de otras ramas productivas con las que lgicamente se tendr igualmente un incremento en las ventas.

B) FUERZAS ECONMICAS GENERALESRepresentan una serie de factores externos que influyen en las ventas; estos factores son un estado de situaciones, y no es algo preciso, de los cuales en trminos cualitativos, surgen el problema cuando hace referencia a trminos cuantitativos. Para determinar este factor, se debe obtener datos proporcionados por instituciones de crdito, dependencias gubernamentales y organismos particulares, que preparan ndices de las fuerzas econmicas generales, aportando datos tales como: precios, produccin, ocupacin, poder, adquisitivo de la moneda, finanzas, etc. Con base a los datos anteriores, es posible conocer la tendencia en el ciclo econmico y el movimiento que pueda darse a la empresa, as como polticas a seguir para su desarrollo.

C) INFLUENCIAS ADMINISTRATIVASA diferencia del anterior, el presente factor es de carcter interno de la Entidad Econmica; refirindose a las decisiones que deben tomar los dirigentes de dicha Entidad, despus de considerar los factores especficos de ventas y las fuerzas econmicas general, y que desde luego repercuten en formas directa en el presupuesto de ventas por formular Formula del presupuesto de ventas:

Pv = [ ( V + F ) E ] APV = Presupuesto de ventas V = Ventas del ao anterior F = Factores especficos de ventas a = factores de ajuste b = factores de cambio c = factores de crecimiento E = Fuerzas econmicas generales (% estimado de realizacin, previsto por economistas) A = Influencia administrativa (% estimado de realizacin por la administracin de la empresa)

Ejemplo. V = Ventas del ao anterior = $ 5000,000.00 F = Factores especficos de ventas: a = -800,000.00 b = +500,000.00 c = +600,000.00 E = Fuerzas econmicas generales -5% A= Influencia administrativa + 10% Substituyendo en la frmula: Pv = [ (5000,000.00 + 300,000.00 ) 0.95 ] 1.10 Pv = (5300,000.00 x 0.95) 1.10 Pv = 5035,000.00 x 1.10 Pv = 5538,500.00

CONCLUSINEn el mbito econmico no hay mayor beneficio que anticiparse al destino que tendrn los recursos, y es por medio del presupuesto que es posible plantear y controlar el comportamiento econmico para diferentes aspectos financieros y administrativos contables. Sin embargo, llevar un presupuesto es hablar de unin y organizacin, es preciso que todas las reas en un proyecto o empresa se integren para el anlisis de los ingresos y egresos, y de esta forma administrar mejor los recursos para el sustento de la misma. Los presupuestos son una herramienta analtica, precisa y oportuna con gran capacidad para predecir el cambio, adems da indicios anticipados de las oportunidades o riesgos, as como de las advertencias de desviaciones. Las finanzas son un elemento inestable, por ello un cambio brusco puede cambiar el proceso, es por ello que en la presupuestacin debe de haber orden, de lo contrario resultara ineficaz, igualmente no dara resultado su manejo sin una adecuada direccin, correctas evaluaciones o falta de respaldos para el sistema presupuestal. Los presupuestos son importantes pues minimizan los riesgos de operacin en cualquier proyecto, adems de que con ellos se lleva un control en el financiamiento del programa que se busca llevar a cabo o los objetivos que se intenten alcanzar; es decir, no solo sirven para evitar un despilfarre en alguna rea de alguna empresa o proyecto, sino que pueden beneficiar diferentes sectores en funcin de las necesidades y gastos que lleguen a presentarse. En conclusin, un presupuesto es un plan que permite establecer objetivos de gasto y realizar un seguimiento de su flujo real de efectivo con el fin de asegurarse de que permanece dentro de los lmites que estn establecidos. Aunque requiere algo de tiempo y esfuerzo, disear y ajustarse a un presupuesto dar ajuste a los gastos y ayudar a tomar mejores decisiones en el futuro.

Consulta BibliogrficaMuiz, Luis (2009). Control presupuestario. Planificacin, elaboracin y

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