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CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Análisis y descripción del problema
En una empresa los operarios forman parte importante para el éxito del trabajo y el
logro de las metas de la organización, que se ve reflejado en su desempeño en las
labores que realizan. La productividad de estos depende de muchos factores que
definan su comportamiento, entre ellos su nivel de compromiso para con la empresa.
El compromiso lo definimos como el estado de identificación del empleado con las
metas de la empresa que se expresa a través de la necesidad de seguir formando
parte de ella. Refleja la implicación intelectual y emocional de éstos con la
organización, y con ello su contribución personal al éxito de la misma.
Los trabajadores comprometidos comparten una serie de creencias y actitudes que
vistas en su conjunto reflejan el aspecto clave de salud de la empresa. Para
mantener dicha salud es necesaria la productividad y por tanto el rendimiento del
personal para que se dé esta característica.
La investigación se sustenta en relación a esta variable en la Teoría de Allen y Meyer
quienes afirman que existen tres tipos de compromiso que mantiene a los
trabajadores en la organización.
Definimos al rendimiento laboral como el deber del trabajador de realizar las
obligaciones propias de su puesto de trabajo y obtener los resultados requeridos en
cantidad y calidad que dependerá de los medios con los que cuente y de su forma de
comportarse en su área de trabajo.
La investigación en relación a esta variable se sustenta en la Teoría de las relaciones
humanas de Elton Mayo quién nos dice que dentro del rendimiento se debe
considerar: el deber del trabajador, tiempo de realización del trabajo, calidad de
realización de productos y comportamiento de los empleados.
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Es por ello que diremos que hay una relación entre el compromiso organizacional y el
rendimiento laboral, ya que dentro del rendimiento se considera el comportamiento
de los empleados, siendo el compromiso una actitud que se ve reflejada en dicho
comportamiento.
El estudio se realizó en la empresa INDESA MUEBLES localizado en el distrito de
Breña, Lima.
El problema a analizar es cuál es la relación que tiene el compromiso organizacional
con el rendimiento laboral de los operarios de dicha empresa, por ser la primera
investigación de este tipo llevada a cabo en la organización se nos brindo el apoyo
correspondiente, de modo que pudiéramos establecer qué tan comprometido se
encuentra el personal y cómo se ve reflejado este compromiso en su rendimiento.
Pues de esta manera la empresa en mención conocerá si existen dificultades, con
respecto al compromiso que tienen sus operarios y al demostrar la relación existente
entre las variables, tomarán mejores decisiones que mantengan comprometidos a
personal para que esto no perjudique su rendimiento y por ende a la empresa en su
totalidad.
De esta forma INDESA MUEBLES elevará el grado de compromiso en su personal
buscando un mayor rendimiento, manteniendo a la empresa en un nivel más
competitivo, alcanzando sus objetivos y sobre todo conservándolo como una de las
empresas líderes en el mercado con su filosofía : “desarrollar productos de buen
gusto para un exigente mercado”.
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1.2. Formulación del problema
1.2.1. Problema general
¿Cómo se relaciona el compromiso organizacional con el rendimiento laboral de los
operarios, en la empresa INDESA MUEBLES?
1.2.2. Problemas específicos
1. ¿A mayor logro del compromiso afectivo de los operarios, corresponde un
mayor rendimiento laboral?
2. ¿A mayor logro del compromiso continuo de los operarios, corresponde un
mayor rendimiento laboral?
3. ¿A mayor logro del compromiso normativo de los operarios, corresponde un
mayor rendimiento laboral?
4. ¿A mayor cumplimiento del deber de parte de los operarios, corresponde un
mayor compromiso organizacional?
5. ¿El cumplimiento del tiempo de realización del trabajo de los operarios, eleva
el compromiso organizacional?
6. ¿A mayor calidad en el trabajo realizado por los operarios, corresponde un
mayor compromiso organizacional?
7. ¿La forma de comportarse de los operarios en su área de trabajo, aumenta el
compromiso organizacional?
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1.3 Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Determinar si el compromiso organizacional se relaciona en el rendimiento laboral
de los operarios en INDESA MUEBLES.
1.3.2. Objetivos Específicos
1. Determinar si a mayor logro del compromiso afectivo de los operarios,
corresponde un mayor rendimiento laboral.
2. Conocer si a mayor logro del compromiso continuo de los operarios,
corresponde un mayor rendimiento laboral.
3. Determinar si a mayor logro del compromiso normativo de los operarios,
corresponde un mayor rendimiento.
4. Determinar si a mayor cumplimiento del deber de parte de los operarios,
corresponde un mayor compromiso organizacional.
5. Conocer si el cumplimiento del tiempo de realización del trabajo de los
operarios, eleva el compromiso organizacional.
6. Determinar si a mayor calidad en el trabajo realizado por los operarios,
corresponde un mayor compromiso organizacional.
7. Conocer si la forma de comportarse de los operarios en su área de trabajo,
aumenta el compromiso organizacional.
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1.4. Limitaciones de la Investigación
Una de las principales dificultades para llevar a cabo la investigación fue el acceso
hacia el personal de la organización ya que todos no disponían de los mismo
horarios para realizar la aplicación de los instrumentos, teniendo en cuenta que se
tomó la decisión del uso de los mismos con la finalidad de ahorrar tiempo pero en la
práctica no se dio el caso.
Otras limitaciones fueron la carencia de equipos adecuados para el desarrollo de la
investigación, el tiempo asignado para realizar la misma.
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la Investigación
2.1.1. Investigaciones Extranjeras
Osorio Torres, B. (2004), en la investigación Modelos de Motivación para
reforzar el desempeño y el compromiso de los gerentes del instituto de
mejoramiento profesional del magisterio Universidad Pedagógica
Experimental Libertador, se basó en la Teoría de la Acción de Pearson, el estudio
se realizó en la Universidad Pedagógica Experimental ubicada en Venezuela. Se
tomó una muestra de 20 gerentes. El objetivo de la investigación es la elaboración
de un modelo teórico de motivación para mejorar el Compromiso Organizacional y
el Desempeño del IMPM, para obtener los datos necesarios se utilizó la técnica de
la encuesta como tres cuestionarios: de necesidades (diagnóstico) de Beer, el de
compromiso organizacional de Porter, Steers y Mowday y el de desempeño de
Schnake y se concluyó:
a) “…Los resultados obtenidos en la investigación evidenciaron la necesidad de
proponer un modelo teórico de motivación que contribuyera a que el Personal
de la Institución investigada manifestara una mayor motivación que los
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condujera a una satisfacción mayor en el trabajo y por ende un desempeño
exitoso y una clara identificación con la organización”.
Osorio concluye en la intención de proponer un modelo teórico que aporte en el
desarrollo de la funciones de los trabajadores esto aporta a nuestra investigación
ya que busca una mayor motivación que de en consecuencia un mayor
compromiso con la organización y la intención de analizar los factores es
fundamental para llegar a una conclusión.
Marín, M. (2003) en la investigación acerca de La Relación entre el Clima y el
Compromiso Organizacional en una Empresa del Sector Petroquímico, el
compromiso organizacional se estudio mediante el cuestionario elaborado por Allen
y Meyer y para el clima organizacional se aplico el instrumento realizado por Litwin
y Stringer, el estudio se llevó a cabo en una prestigiosa empresa del sector
Petroquímico en el área metropolitana de Caracas, tomando como muestra al
personal de la organización (150 trabajadores), el objetivo de la investigación es
detectar la relación del clima percibido por los trabajadores con el compromiso que
estos muestran con la organización, para comprobar la hipótesis se recurrió a
encuestas aplicadas a los empleados de la empresa Petroquímica llegando a las
siguientes conclusiones:
a) Los trabajadores pertenecientes a la empresa del sector petroquímico poseen
un compromiso organizacional general en un nivel medio, que se refiere a una
relación intensa entre el trabajador y su organización, con una moderada
identificación y obligación, donde el trabajador percibe algún costo asociado si
llegara a dejar la empresa.
b) Por otra parte, el estudio de la variable Clima Organizacional permitió concluir
que los trabajadores de la empresa pertenecientes al sector Petroquímico,
perciben al clima en general como Bueno.
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c) Todo gerente debe buscar la armonía, la satisfacción de sus empleados, el
compromiso y un clima confortable, donde el trabajador pueda desempeñarse
para lograr de esta forma altos niveles de productividad.
El estudio de Marín se enfoca en una muestra descriptiva del nivel del
compromiso en una empresa específica, lo que no permite hacer una
generalización con otras empresas, este análisis ayuda en nuestra investigación
con conceptos y factores influyentes en nuestra primera variable (Compromiso
organizacional).
Sánchez, C. (2005), en la investigación acerca de Compromiso
Organizacional en empleados contratados en empresas de trabajo temporal
(ETT), se basó en la Teoría de los tres componentes de Meyer y Allen, para el
estudio se realizó a un número significativo de trabajadores contratados por ASAP
empresa de trabajo temporal (230 empleados) , con la finalidad de determinar los
grados de compromiso organizacional que desarrolla el trabajador en la empresa
de trabajo temporal y hacia la empresa usuaria. Para la recolección de datos se
aplicó un cuestionario que consta de 26 ítems, con 5 categorías de respuesta y se
concluyó:
a) De las tres dimensiones en ambos casos de estudio la predominante fue la
afectiva. Esto refleja una relación intensa y actitud favorable para la ETT como
para la empresa usuaria para lo relativo a la identificación e involucramiento.
b) Que para la mayoría de los trabajadores simplemente los efectos de ser un
trabajador temporal se ven en la duración del contrato y los beneficios.
c) Que el Compromiso Organizacional de los trabajadores no tiene una diferencia
significativa entre lo que desarrollan hacia la ETT y hacia la empresa usuaria.
Además los trabajadores temporales desarrollan hacia la empresa de trabajo
temporal como la empresa usuaria tiene un nivel medio de Compromiso
Organizacional.
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El estudio de compromiso de Sánchez al estudiar los trabajadores de una “ETT”
se llega a la conclusión de que los trabajadores tiene un nivel intermedio de
compromiso pero esto no es compatible con aquellos que trabajan en una
institución estable como INDESA MUEBLES, por lo que las cifras pueden variar si
se aplica a una empresa que busca trabajadores estables, de manera que para
nuestra investigación nos ayuda a comprender con claridad ciertos conceptos
relacionados al compromiso.
Longo, Francisco (2006), en el estudio intitulado Evaluación y gestión del
rendimiento laboral en las Administraciones Públicas, con el objetivo de
reflexionar sobre la relevancia y la dificultad de crear buenos sistemas de
evaluación del rendimiento en la administración pública, tomando al Instituto de
Dirección y Gestión Pública ESADE de la Universitat Ramon Llull ( 65
administradores). Llegando a las siguientes conclusiones:
a) Evaluar el rendimiento laboral es una parte irrenunciable de la gestión de las
personas, que las organizaciones del sector público necesitan incorporar a sus
pautas de funcionamiento. Dicho esto, hay que añadir que diseñar y aplicar
buenos sistemas de ER no es una tarea fácil. Por el contrario, debe afrontar
dificultades técnicas, resistencias de los implicados y obstáculos organizativos
que la convierten en un empeño dificultoso. Escasean las buenas prácticas y
abundan, en cambio, las experiencias insatisfactorias.
b) La manera correcta de abordar la cuestión no es obsesionarse con los
problemas de la medición ni enfrascarse en la búsqueda del instrumento más
certero y contundente para valorar con acierto. La vía que propone este trabajo
implica adoptar como objeto de atención el rendimiento mismo, y como objetivo
su mejora.
c) La única manera eficaz de abordar los problemas del rendimiento laboral es
creando las condiciones organizativas necesarias para su gestión pueda
fructificar. Son condiciones que afectan fundamentalmente al desarrollo de los
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sistemas de dirección de la organización, tanto en el nivel estratégico, como en
el especializado de RH, como, en general, en el de la dirección inmediata de las
unidades y equipos humanos.
Este estudio sobre rendimiento laboral es visto como contribución de las
personas al logro de las prioridades organizativas por ello colabora en parte con
nuestra investigación, con respecto a la variable de rendimiento laboral.
Hurtado S, laura Leticia (2004), en el estudio titulado El compromiso como
actitud y su relación con el rendimiento: aplicación al caso del instituto
tecnológico y de estudios superiores de monterrey en México, como objetivo
estudiar el compromiso como actitud y la relación que guarda con respecto al
desempeño, toma como base que el compromiso es una actitud de la persona
hacia la organización y busca explicar cuáles son los elementos que forman el
compromiso, de qué manera interactúan entre sí estos elementos y cómo se ve
afectado el desempeño de las personas. Para la realización de este estudio nos
enfocamos en institutos de educación superior y universidades contando con una
muestra de 350 docentes, los siguientes instrumentos será por medio de una serie
de entrevistas en profundidad semi-estructuradas, llegando a las siguientes
conclusiones:
a) Se identificaron qué elementos afectan de manera directa el compromiso de los
docentes universitarios.
b) Asimismo se identificaron los elementos que marcan la diferencia en el grado de
compromiso de los docentes
Esta investigación refleja como estudiar la relación entre una actitud de
compromiso más allá del cumplimiento estricto de las obligaciones de la docencia e
investigación y el desempeño de las actividades laborales, el cual contribuye en
parte a nuestra investigación, con respecto a la variable de compromiso y
rendimiento laboral.
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2.1.2. Investigaciones Nacionales
Alejandro Loli P., Edgardo Cuba B. (2007), en el estudio titulado Autoestima y
Compromiso Organizacional en trabajadores de una universidad pública de
provincias, con el objetivo de conocer la relación que existe entre la autoestima y
el compromiso organizacional de los trabajadores administrativos de una
universidad pública de provincia, para lo cual seleccionaron de una población total
de 267 trabajadores de la cual tomaron una muestra de 48 trabajadores de la
Universidad Agraria de la Selva. Aplicaron los siguientes instrumentos el Inventario
de Autoestima – ALPEL - Forma AD y el cuestionario de Compromiso
Organizacional. El primero, construido y validado por Alejandro E. Loli P. y
Ernestina López V. (2005), llegando a las siguientes conclusiones:
a) En términos generales, no existe asociación entre la autoestima y el
compromiso organizacional de los trabajadores. Vale decir, que la autoestima
de los trabajadores es independiente en relación con el compromiso que pueda
existir con la organización.
b) Una exploración con cada uno de los componentes del compromiso
organizacional, indica que la autoestima de los trabajadores está asociada sólo
con el compromiso con el trabajo, y esta asociación es positiva. Lo que significa
que a mayor autoestima mayor compromiso con el trabajo; es decir, parece no
existir ningún otro elemento que los vincule más que con su trabajo en concreto.
c) Existe la posibilidad, que un estudio en una muestra más amplia y en
organizaciones donde se supone no existen conflictos y que la autoestima de
los sujetos investigados se mantiene estable, arroje resultados diferentes.
La autoestima no tiene efecto sobre el compromiso organizacional, pero sí
sobre el trabajo en concreto que realiza el trabajador, además el compromiso si
puede relacionarse con otras variables, aunque se debe tener en cuenta que esto
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depende del tamaño de la muestra seleccionada para la realización de nuestro
estudio.
Salinas Diana (2005), en la tesis intitulada Relación entre el nivel de
inteligencia emocional y el nivel de desempeño laboral en los trabajadores
administrativos de la universidad Cesar Vallejo de Trujillo, teniendo como
objetivo Determinar la relación entre el nivel de inteligencia emocional y el nivel de
desempeño laboral en los trabajadores administrativos de la Universidad César
Vallejo de la ciudad de Trujillo, Determinar la relación que existe entre el nivel de
inteligencia emocional y el nivel de desempeño laboral en los trabajadores
administrativos de 21 a 30 años de la Universidad César Vallejo de la ciudad de
Trujillo.
De todos los conceptos de cociente emocional o inteligencia emocional se
consideró el concepto de Baron (1994), denomina a la Inteligencia Emocional al
conocimiento emocional de sí mismo, seguridad, empatía, relaciones
interpersonales, tolerancia a la tensión y control de los impulsos (habilidades
emocionales). Se relaciona con otros determinantes también importantes de a
capacidad para tener éxito en su manejo de las exigencias del entorno. Siendo el
éxito según el autor el producto final de aquello que un individuo se esfuerza por
conseguir y lograr como tal, es muy subjetivo y está potencialmente influido por la
sociedad.
De todos los conceptos mencionados sobre desempeño laboral se consideró el
concepto de Aguilar (2001) La evaluación del desempeño es un sistema formal de
revisión, evaluación periódica del desempeño de un individuo o de un equipo en el
trabajo. La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma sino, más bien, el
medio para alcanzar un mejor nivel de desempeño.- al mismo tiempo, los
empleadores deben tomar en cuenta factores del sistema que están fuera del
control de los empleados pero que pueden afectar su desempeño.
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Esta investigación nos permite concluir que:
a) Que los trabajadores administrativos en general (masculino y femenino)
presentan desempeño laboral e inteligencia emocional adecuada. En relación
significativa el grupo que se encuentra entre las edades de 31 a 40 años y los
de 41 años a más en ambos sexos presentan un nivel promedio en inteligencia
emocional.
b) En dos grupos el personal masculino presentan ligeramente un puntaje mayor
que los del sexo entre los niveles de inteligencia emocional y desempeño
laboral.
c) Con respecto al nivel de inteligencia emocional y desempeño laboral muestran
una correlación baja.
El estudio de Diana se enfoca en una muestra sobre el desempeño laboral que
tienen los trabajadores administrativos de la universidad Cesar Vallejo de Trujillo
llegando a la conclusión tanto varones como mujeres presentan un desempeño
laboral adecuada en un grupo conforme a las edades de los trabajadores que
abarca entre los 31 a 40 años de edad, esta investigación sirve para analizar
conceptos empleados para evaluar el desempeño laboral en nuestra investigación.
2.2. BASES TEÓRICAS
2.2.1. Compromiso Organizacional
2.2.1.1 Definición
El compromiso es un tema que ha interesado desde hace más de dos
décadas a los directivos y a los estudiosos del comportamiento humano en las
organizaciones.
La importancia del compromiso organizativo como constructor se debe a que
es uno de lo elementos fundamentales sobre los que se sustenta la estrategia
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organizativa. El deseo de permanencia de los individuos y la reducción de la
intención de abandono, facilitarán la implantación y desarrollo estratégico por tanto
la consecución de objetivos y metas.
El término Compromiso Organizacional ha sido definido por diferentes autores
que se nombraran a continuación:
a. “El nivel o el grado en que un empleado se identifica con la organización y sus
metas deseando participar activamente en ella y mantener su membresía”
(Keith D., 1990, p.131).
b. “Señala o refleja la identificación, el involucramiento y el deseo de permanecer
en la empresa de un trabajador. Un estado Psicológico que caracteriza la
reacción de los empleados con su organización” (Meyer, John P. y Allen,
Natalie J., 1991, p.115).
c. “… un estado en el que un empleado se identifica con una organización y sus
metas y quiere seguir formando parte de ella. Así una participación elevada en
el trabajo consiste en identificarse con lo que uno hace, mientras que el
compromiso organizacional elevado consiste en identificase con la compañía
para la que se trabaja” (Robbins, Stephen, 1999, p.72).
Podemos observar que para los tres autores el compromiso implica o bien un
comportamiento o una actitud siendo necesario que dicho vínculo conlleve un
comportamiento en un particular sentido de actuación o una actitud positiva hacia
una organización que predisponga al individuo a comportarse de tal manera que
beneficie a la entidad.
Para efecto del siguiente estudio adoptaremos la definición propuesta por
Robbins Stephen:
“… un estado en el que un empleado se identifica con una organización y sus
metas y quiere seguir formando parte de ella. Así una participación elevada en el
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trabajo consiste en identificarse con lo que uno hace, mientras que el compromiso
organizacional elevado consiste en identificase con la compañía para la que se
trabaja”
2.2.1.2. Importancia del Compromiso organizacional
El compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables más
estudiadas por el comportamiento organizacional; una de las razones de que esto
haya sucedido, es que varias investigaciones han podido demostrar que el
compromiso con la organización suele ser un mejor predictor de la rotación y de la
puntualidad.
El compromiso organizacional va más allá de la lealtad y llega a la
contribución activa en el logro de las metas de la organización, el compromiso es
una actitud hacia el trabajo.
El término “ponerse la camiseta” puede sonar un tanto coloquial, pero la
realidad es que en el terreno de la psicología organizacional, este estrecho vínculo
entre un colaborador y su empresa ha sido materia de preocupación entre los
estudiosos de este campo desde mediados de los años ochenta.
Los estudios básicamente se han centrado en analizar cuáles son las
principales conductas que derivan en cada uno de los posibles vínculos que
pueden apegar a un empleado hacia su empresa, y por su puesto, qué factores o
variables influyen en el desarrollo de estos vínculos para poder lograr el
involucramiento en el trabajo.
A este conjunto de vínculos que mantienen a un sujeto apegado a una
empresa en particular, los ha llamado compromiso organizacional, el estudio del
compromiso organizacional ha podido predecir con mayor certidumbre el buen
desempeño de un colaborador.
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Además existen evidencias de que las organizaciones cuyos integrantes
poseen altos niveles de compromiso, son aquellas que registran altos niveles de
desempeño y productividad y bajos índices de ausentismo.
A parte de ello, el grado de compromiso suele reflejar el acuerdo del empleado
con la misión y las metas de la empresa, su disposición a entregar su esfuerzo a
favor del cumplimiento de éstas y sus intenciones de seguir trabajando en la
institución.
Aunado a lo anterior, el compromiso organizacional contribuye al estudio del
comportamiento del capital humano, de una manera completa, pues es una
respuesta más global y duradera a la organización como un todo, que la
satisfacción en el puesto. Un empleado puede estar insatisfecho con un puesto
determinado, pero considerarlo una situación temporal y, sin embargo, no sentirse
insatisfecho con la organización como un todo. Pero cuando la insatisfacción se
extiende a la organización, es muy probable que los individuos consideren la
renuncia.
Así pues, para las organizaciones, la relación entre el compromiso
organizacional y la rotación es uno de los factores más importantes, pues mientras
más intenso sea el compromiso del empleado con la organización, menos
probable es que renuncie. También resulta que un compromiso firme se
correlacione con bajo ausentismo y productividad relativamente alta. La asistencia
al trabajo (llegar a tiempo y perder poco tiempo) por lo general es mayor en los
empleados con compromiso organizacional fuerte. Es más, las personas
comprometidas tienden a dirigirse más hacia las metas y perder menos tiempo
durante el trabajo, con una repercusión positiva sobre las mediciones típicas de la
productividad.
Otro factor muy importante dentro del compromiso hacia la organización, es
sin duda, el hecho de participar desde una asesoría administrativa hasta una
decisión de grupo. Desde luego, hay distintos grados y tipos de participación. Aquí
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se hace referencia, sin embargo al compromiso del individuo con la organización,
de modo que se vea envuelto en decisiones que lo afectan como miembro de la
misma. En verdad, tiene voz y voto en su área, ante la estructura mayor. Y este
tipo de participación también le garantiza la oportunidad de compartir las
recompensas que surgen de cooperar en el grupo que constituye el sistema.
El gran reto actual de la dirección y gestión de los Recursos Humanos radica
en crear herramientas útiles mediante las cuales el personal pueda llegar a
comprometerse con los objetivos organizacionales e integrarse a la empresa, para
obtener ventajas sostenibles y duraderas en el tiempo.
El Compromiso Organizacional puede ser uno de los mecanismos que tiene la
Dirección de Recursos Humanos para analizar la identificación con los objetivos
organizacionales, la lealtad y vinculación de los empleados con su lugar de
trabajo. Así, si se consigue que los empleados estén muy identificados e
implicados en la organización en la que trabajan, mayores serán las
probabilidades de que permanezcan en la misma.
De esta manera, altos niveles de compromiso posibilitarán que se mantengan
las capacidades colectivas generadas y las ventajas sostenibles y duraderas que
la organización ha sido capaz de lograr.
2.2.1.3. Teorías sobre Compromiso organizacional.
2.2.1.3.1 Teoría de Allen y Meyer
El compromiso organizacional consta de tres factores: «afectivo», o apego
emocional del empleado y su identificación e implicación con la organización;
«normativo», sentimiento de obligación de continuar en la organización y «de
continuar», basado en la percepción de los costes asociados con el abandono
de la organización
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Si bien existen diferentes conceptos que definen el compromiso
organizacional; Allen y Meyer han identificado 3 dimensiones relacionadas con
la definición de compromiso organizacional, con respecto a la toma de
decisiones de dejar de pertenecer o seguir como miembro de una organización;
estos son :
Compromiso como una adhesión efectiva con la organización. En este caso,
los empleados con altos niveles de compromiso afectivo continúan en la
organización porque así lo desean.
Compromiso como el costo percibido por dejar la organización. Los
empleados que presenten un fuerte compromiso continuo seguirán en la
organización porque lo necesitan.
Compromiso como una obligación de permanecer como miembro de
organización. Los empleados con un fuerte compromiso normativo,
continuaran en la organización porque se sienten obligados a ello.
La siguiente definición establece la naturaleza de cada dimensión:
El compromiso afectivo refleja el apego emocional, la identificación e
implicación con la organización, mientras que el continuo se refiere al
reconocimiento de los costos asociados con dejar la organización, y el
normativo revela los sentimientos de obligación del colaborador de permanecer
en la empresa.
2.2.1.3.1.1. El compromiso afectivo
Es la fuerza relativa de la identificación individual del trabajador en una
organización en particular, la cual se encuentra unida a tres factores:
1. Alta aceptación y creencia en los valores y metas de la organización.
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2. Complacencia y espontaneidad por ejercer esfuerzos considerables a favor
de la organización.
3. Fuerte deseo por mantenerse como miembro de la organización.
Normalmente los colaboradores con un alto compromiso afectivo tienden
a manifestar una buena predisposición a los cambios organizacionales, se
implican en ellos, y están dispuestos a trabajar mas de lo que esta
establecido, actitudes que son altamente deseables en la implantación de
procesos.
2.2.1.3.1.2. El compromiso continúo
El compromiso continuo se puede desarrollar como resultado de
cualquier acción o evento que incremente el costo que representa abandonar
la organización, dado que el empleado reconozca que estos costos existen.
La toma de conciencia sobre las inversiones y alternativas por parte del
empleado, representa el proceso por medio del cual estas inversiones y
alternativas afectan el compromiso de permanencia. Este tipo de compromiso
revela el apego de carácter material que el colaborador tiende con al empresa.
2.2.1.3.1.3. El compromiso normativo
Es la tercera y ultima dimensión del compromiso organizacional, el cual al
igual que el compromiso afectivo es de naturaleza emocional, y consiste en la
experimentación por parte del colaborador de un fuerte sentimiento de
obligación de permanecer en la empresa.
El compromiso de tipo normativo es la totalidad de presión normativa
internalizada por el empleado para actuar de tal modo que se logren los
objetivos e intereses de la organización.
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El individuo puede llegar a desarrollar un fuerte sentimiento de obligación
a permanecer en su empresa, por efecto de experimentar una sensación de
deuda hacia su compañía por haberle dado alguna oportunidad y/o
recompensa que fue intensamente valorada por el colaborador.
2.2.2. Rendimiento Laboral
2.2.4.1. Definiciones
No existen muchos conceptos que definan con exactitud al rendimiento laboral,
ya que depende de los aspectos que tomen en cuenta los autores para poder
definirlo. A continuación daremos a conocer las siguientes definiciones:
a. “El rendimiento se refiere a los comportamiento de los empleados, a lo que
hacen en su trabajo y puede ser observado e incluye conceptos como: la
cantidad o calidad de los bienes o servicios producidos, la forma de
comportarse el empleado en su puesto de trabajo, los medios que se utilizan
en la actividad productiva y la integración del empleado con los valores, la
cultura y objetivos de la organización”, (Pereda, Santiago, 2005, p. 230).
b. “El rendimiento es la suma de una actividad y los resultados de la misma”,
(Dean, Peter J., 2000, p.73).
c. “Deber del trabajador de realizar las obligaciones propias de su puesto de
trabajo y obtener los resultados requeridos que determinan fundamentalmente
los convenios colectivos, el contrato de trabajo y las órdenes e instrucciones
del empresario o los usos y costumbres, se trata de una manifestación del
deber de diligencia. La determinación de un rendimiento mínimo supone para
el trabajador que, de colocarse por debajo del mismo, puede incurrir en un
incumplimiento contractual merecedor de despido…”, (Fernández, Manuel,
1999, p. 770).
28
El rendimiento no solo se puede tomar como productividad, sino más bien se
debe entender como una suma de cantidad, calidad, forma de comportarse del
empleado, los medios que utiliza para realizar su trabajo y de la integración del
empleado con los valores, la cultura y los objetivos de la empresa. La unificación
de todos estos factores forma una actividad y un resultado que determina el
rendimiento óptimo.
Para efectos de este estudio se adoptará la siguiente definición:
“El rendimiento es el deber del trabajador de realizar las obligaciones propias
de su puesto de trabajo y obtener los resultados requeridos en cantidad o calidad,
según sea el caso; que va a depender de los medios con los que cuente y de su
forma de comportarse en su área de trabajo”, (Fernández, Manuel, 1999, p. 770;
Pereda, Santiago, 2005, p. 230).
2.2.4.2. Caracterización del rendimiento
En el campo del rendimiento laboral es necesario precisar que la moderna
administración distingue claramente entre eficiencia, productividad y efectividad
organizacional.
La eficiencia, en términos generales, es la relación entre la producción y la
energía consumida en la misma. Por ejemplo, si dos trabajadores consumen la
misma cantidad de energía en un trabajo, pero el primero produce la mitad que el
segundo, se dice que el primero es menos eficiente. Por su parte la productividad
es considerada como el rendimiento, en calidad y cantidad, producido por un
trabajador en determinada unidad de tiempo.
En cuanto a la productividad la gran mayoría coinciden en que la productividad
es el proceso de obtener más de lo que se invierte y ajustar el trabajo a lo que se
quiere en la empresa. La productividad esta determinada por la utilización de los
recursos y los logros que se obtienen, en función de los esperados, esto vincula
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la productividad con los recursos técnicos, financieros y humanos, presentes en
una empresa, esto implica la concepción de productividad.
Finalmente la efectividad organizacional se conceptúa como la efectividad
organizacional como el progreso, medido en términos de rapidez, costo y
simplicidad, para alcanzar los objetivos organizacionales propuestos.
2.2.4.3. Factores que intervienen en el rendimiento laboral
El análisis de los factores de rendimiento laboral se ha establecido claramente
que la productividad es el resultado de la intervención de un vasto número de
factores, tanto individuales (el trabajador), como situacionales (naturaleza de la
tarea, la empresa); tanto subjetivos (clima laboral, motivaciones, etc.) como
objetivos (condiciones materiales, salarios, etc.); tanto racionales, como
irracionales.
Entre los principales factores individuales pueden considerarse:
Factores físicos del trabajador: coordinación motora, destreza, fuerza,
resistencia, limitaciones físicas.
Factores de entrenamiento: instrucción, capacitación, experiencia laboral,
adiestramiento, etc.
Factores psicológicos: agudeza sensorial, nivel intelectual, capacidad de
aprendizaje, aptitudes, habilidades, personalidad, motivación, satisfacción
laboral, moral, etc.
Entre los principales factores situacionales pueden considerarse:
Factores relacionados con la naturaleza de la tarea: mayor o menor
complejidad, grado de dificultad, entrenamiento, fatiga, tedio, descanso,
iluminación, ventilación, ruidos.
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Factores relacionados con la empresa: tipo de supervisión, incentivos,
remuneración, promociones, sueldos, etc.
2.2.4.4. Evaluación del rendimiento
La medición del rendimiento laboral ha recibido diferentes denominaciones,
según los autores. Las denominaciones mas empleadas son evaluación del
rendimiento laboral o evaluación del desempeño laboral. Ambas hacen referencia
a la eficiencia y productividad del trabajador en el desempeño de las tareas de su
puesto medido en términos de habilidades, competencias y producción.
La evaluación por competencias mide las capacidades y requiere,
complementariamente, información histórica y de producción para constituirse en
una evaluación completamente integral. Según Blanco Prieto, Antonio (2007, p.
152) “La evaluación del rendimiento laboral es un proceso estructural y
sistemático que permite evaluar los comportamientos relacionados con el trabajo
y los resultados de un trabajador, así como su grado de absentismo, con la
finalidad de identificar en qué medida un trabajador es productivo y si podrá
incrementar su rendimiento en el futuro”.
Existen diversas formas para determinar el rendimiento del trabajador, desde
el punto de vista de la secuencia del trabajo, la evaluación del desempeño puede
efectuarse en cualquiera de las fases siguientes:
Durante el entrenamiento previo: es decir, mientras el trabajador se halla
aprendiendo la tarea o actividad.
Por simulación: es decir, se crea un ambiente artificial de trabajo y se plantean
situaciones críticas “tipo” a fin de apreciar el desempeño del trabajador en
dicha situación experimental.
Durante el trabajo real.
31
Con referencia a los aspectos que se consideran en la evaluación del
trabajador se considera, básicamente los siguientes:
La producción del trabajador: la cantidad de productos elaborados o los
servicios proporcionados son un indicador bastante objetivo de la
productividad. Este criterio se aplica principalmente en trabajos físicos o de
rutina.
El comportamiento laboral del trabajador: es a menudo, conveniente obtener
información sobre el desempeño laboral del trabajador averiguando su
conducta; es decir, conociendo sus ausencias, tardanzas, quejas, rotaciones,
accidentes, etc.
Opiniones y juicios sobre el trabajador: otra manera de determinar el
desempeño del trabajador es obteniendo juicios y opiniones sobre su
comportamiento laboral que tienen las personas vinculadas a él. De este
modo se pueden obtener opiniones sobre sus superiores, sus subordinados o
sus compañeros de igual rango.
El proceso de evaluación del rendimiento consta de cuatro etapas:
1. Establecimiento de normas de desempeño (criterios que se utilizarán para
evaluar, es decir, las áreas que se van a considerar y los respectivos
estándares).
2. Registro del desempeño individual del trabajador (determinación cualitativa y/o
cuantitativa del rendimiento).
3. Contrastación del desempeño individual con las normas previamente
determinadas.
4. Determinación de acciones futuras (entrenamiento, promoción, supresión,
etc.).
32
Con respecto a los métodos de evaluación del rendimiento laboral, existen
numerosas técnicas, las cuales pueden agruparse en cinco categorías básicas:
a) Método Escalar: Se traza un continuo que va desde un grado reducido de
rendimiento llegando hasta un grado elevado de rendimiento, el trabajador
debe ser ubicado en este continuo.
b) Método de Comparación: El evaluador compara al sujeto con otros sujetos
que pertenecen a su mismo grupo de trabajo.
c) Método de Listas de verificación: El evaluador califica al sujeto en base a
un listado de factores establecido previamente, determinando si los cumple o
no.
d) Método de Incidentes críticos: Se presentan situaciones críticas, a fin de
determinar cómo reacciona el trabajador ante ellas o bien, se analizan los
informes con respecto a desempeños del trabajador en situaciones críticas
reales.
e) Método de evaluación por objetivos: El rendimiento del trabajador es
evaluado en función del cumplimiento o no de metas previamente
determinadas.
2.2.2.5. Teoría sobre rendimiento
2.2.2.5.1. Modelo básico fundado en las ciencias sociales: Los hombres no
se comportan en el proceso laboral como individuos aislados, su
actitud está más bien fuertemente influenciada por las relaciones
sociales.
33
Relaciones sociales Rendimiento
Satisfacción en el trabajo
FIGURA 2.1
DETERMINANTES DEL RENDIMIENTO SEGÚN LA
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
FUENTE: Gil Estallido, María de los Ángeles y Gimer de la Fuente, Fernando (2007, p. 541). ‘’Cómo crear y hacer
funcionar una empresa’’.
2.2.2.5.2. Teoría de las Relaciones Humanas
Una investigación trascendental
Estas famosísimas investigaciones, que de alguna manera pueden señalarse
como el punto de partida del redescubrimiento de la importancia de las relaciones
humanas en la empresa, surgieron de algún modo de casualidad, o, para ser más
precisos, como un resultado de algo distinto que se investigaba .
Fueron realizadas en la fábrica Hawthorne de Chicago perteneciente a la
Western Electric Company, empresa que fabricaba material eléctrico y que
contaba con cerca de treinta mil trabajadores. Se desarrollaron de 1927 a 1932,
con un costo muy elevado.
De hecho, un gran número de estudios posteriores realizados en forma
científica, han usado los estudios de Hawthorne como punto de partida, o al
menos, como un ejemplo que les preparó la ruta de sus investigaciones.
34
Cómo surgieron
El ingeniero George A. Pennok, de la empresa mencionada, se había
empeñado por mucho tiempo en averiguar cuál era la influencia de diversos
factores en la eficiencia del trabajo. Comenzó sus investigaciones, tratando de
determinar los efectos que las variaciones en la iluminación, producía en lo que
hoy llamaríamos la productividad de los obreros.
Después de ensayar diversos medios y sistemas de iluminación, y distintas
intensidades de la misma, se dio cuenta, con gran sorpresa, de que en aquel
taller que se escogía para experimentar, siempre se producía un rendimiento
superior al normal, independientemente de la intensidad y de los sistemas de
iluminación ensayados.
La intervención de Elton Mayo
Totalmente desorientado, Pennok había suspendido momentáneamente sus
experimentos, cuando se encontró con el famoso profesor Elton Mayo, de la
Escuela de Administración de Negocios de la Universidad de Harvard, quizá la
Escuela más famosa en su género en todo el mundo. Mayo se intereso en la
prosecución de los estudios dentro de un ámbito mucho mayor y con métodos
más científicos. De hecho organizo una gigantesca operación dirigida a estudiar
la influencia en el trabajo de todos los factores que lo rodean, pero sobre todo los
de índole sociológica. Empleo para la investigación un gran equipo de técnicos, y
utilizo medios muy diversos: encuestas realizadas por medio de cuestionarios,
entrevistas (en poco más de dos años se entrevisto a mas de 21,216
trabajadores); también hizo estudios individuales del comportamiento de los
obreros.
El uso de un taller de prueba
Los resultados más sorprendentes se obtuvieron en un pequeño taller que,
aunque con funciones y equipo idénticos a otros más que existían en la empresa,
35
se tomo como campo principal de experimentación. A las obreras de dicho taller,
se les explico detalladamente cuales eran los fines que se perseguían con los
experimentos, o sea, comprobar cómo influían en su trabajo factores tales como
la iluminación, la disminución de las horas de trabajo, las pausas, las horas de
tomar los alimentos, etc. Se les pidió que procuraran trabajar con un ritmo
habitual y que, por ningún motivo trataran de competir entre si. Su producción se
media, no solo diariamente, sino aun varias veces al día.
La razón de haberse concentrado en un grupo pequeño para la investigación,
fue que los técnicos que llevaban a cabo el experimento consideraron que,
existiendo tantos factores que afectaban a las reacciones de las personas con las
que se experimentaba, era imposible evaluar válidamente la influencia de cada
uno, a menos de que ese grupo se aislara en cierto modo del resto del personal,
comprobando los resultados obtenidos en esta pequeña unidad, con la realización
normal en el resto de la empresa.
Los efectos en los aspectos humanos y de grupo
Lo anterior dio como resultado que se operara un cambio trascendental en la
actitud de los trabajadores independiente de los cambios en los métodos de
trabajo, en los sistemas y en los factores físicos circundantes: Ese cambio
consistió en que se formo una unidad con características sociológicas muy
diversas de las que normalmente se dan en el trabajo.
Así por ejemplo: las operadoras de ese grupo se escogieron mutuamente para
formarlo, de acuerdo con los conocimientos previos que ellas mismas tenían, y
con sus simpatías; por otra parte, aun cuando de hecho existía una supervisión
mucho mas fuerte, a través de la presencia permanente de los investigadores, las
obreras no “sentían” esa supervisión, ya que prácticamente de todo se les
informaba, y casi todo se les consultaba. Una obrera, a la que le preguntaron si
tal persona era su jefe, contesto: “¡Oiga, no es ningún jefe: no tenemos jefe!”
36
Uno de los elementos que mayo trato desde luego de investigar, era la
cooperación de las trabajadoras. Para ello, permitió que decidieran por si mismas
la forma en que tomarían sus periodos de descanso. La producción aumento,
independiente de la cantidad o forma de descanso. Ello indicaba que, aun sin
pretenderlo, se había provocado, a través de una situación sencilla, una muy
fuerte motivación: esta, mas que la forma de los descanso, era la que había
producido el aumento.
Pero surgió un problema: cuando en los inicios, se había variado la
iluminación, sin contar entonces con la participación de los empleados, ¿Por qué
se había elevado también la producción? Mayo dedujo que en ambos casos, lo
decisivo había sido la selección de cierto grupo de empleados para darles una
atención particular, fomentando en ellos un elevado sentimiento de importancia, y
la sensación de formar un grupo. Ello fue lo que les permitió dedicar con todo
entusiasmo sus labores. Esto fue conocido como “el efecto Hawthorne”, y ha sido
comprobado mucho más ampliamente después: el simple hecho de recibir una
atención no ordinaria, da mayor conciencia de grupo y eleva el entusiasmo o
moral de los que lo forman.
La amistad y los contactos entre las trabajadoras se continuaban fuera del
trabajo; cuando alguna de ellas tenía que faltar a su trabajo por enfermedad u
otro motivo, las demás, espontáneamente se echaban a cuestas la tarea de
mantener el mismo nivel de producción del grupo, una de las trabajadoras que
siempre había sido considerada como una “revoltosa”, se convirtió en lidereza,
pero con sentido constructivo, sugiriendo cambios y haciendo observaciones de
importancia.
Conclusiones del experimento
Aunque el mismo Elton Mayo previno en contra del riesgo de deducir
conclusiones simplistas de sus experimentos, éstas se presentaron parcialmente
por el momento particular en que surgieron: era algo vagamente previsto y
37
esperado por muchos. Debe aclararse que de ningún modo se trataba de una
panacea, ni menos aún de que se usaran medios de apremio formal y externo
con los trabajadores, como una forma de conseguir extraerle algo más de
rendimiento. Tal simulación sería solo contraproducente.
Pero, indiscutiblemente y como lo han confirmado investigaciones posteriores
sí podían deducirse conclusiones de capital importancia, no comprobadas hasta
entonces experimentalmente: por ello hemos hablado de un “redescubrimiento”
de los aspectos de las “relaciones humanas”.
1. La primera conclusión indiscutible fue que el aumento del rendimiento se
debía mucho más al mejoramiento de la moral y el entusiasmo de los
trabajadores, y solo secundariamente a las demás modificaciones efectuadas
en iluminación, ritmos de trabajo, formas de pago, etc.
2. Los individuos que se reúnen para ejecutar un trabajo en común, no siguen
actuando igual que lo hacen cuando trabajan solos, sino que constituyen una
nueva realidad, que es el grupo, en cuyo seno se desarrollan numerosas y
complejas relaciones, totalmente nuevas, que además, se influyen
mutuamente.
3. Cuando los trabajadores se les impone una determinada pauta de
comportamiento, sin tratar de asociarlo de algún modo en la elaboración de
las decisiones, se crean en ellos conflictos, inhibiciones, y aún a veces se
favorece, y hasta se les inclina a formas de deslealtad con la empresa, ya que
juzgan que una actitud meramente pasiva, no va de acuerdo con su dignidad
humana.
4. Entre las cualidades que se requieren en los jefes, sobre todo en los de nivel
intermedio, es primordial la de “saber oír”. Por lo tanto, debe fomentarse que
los trabajadores tengan libertad para exponer sus puntos de vista en todo
aquello que concierne a su trabajo. El solo hecho de que los inferiores puedan
expresar sus ideas mejora su colaboración y así su rendimiento.38
2.2.3. Compromiso y Rendimiento Laboral
2.2.3.1. Definiciones
a. “...el fuerte compromiso de cada miembro con el éxito y desarrollo de los
demás es lo que distingue a un equipo de alto rendimiento. Si este
compromiso existe, hace que se enriquezca el sentido de propósito de equipo,
se expandan sus aspiraciones de rendimiento y haga más potente el enfoque
de los miembros de trabajar de forma mutua y solidaria”, (Katzenbach, Jon R.,
1996, p. 103)
b. “… cuando un trabajador percibe que sus colegas de unidad valoran lo que el
añade al rendimiento conjunto y que se preocupan por su bienestar personal y
laboral, reacciona aportando esfuerzo en beneficio de los objetivos colectivos,
generándose en el compromiso con el equipo”, (Gómez D., Gonzalo, 2006, p.
92)
c. “El rendimiento personal optimo, está condicionado por factores como:
compromiso, reto, propósito, control, superación y equilibrio”, (Quinn, Robert
E., 2005, p. 66)
2.3. INDESA MUEBLES39
2.3.1. Reseña histórica
Indesamuebles es fundada en 1982 por los esposos Roberto Ochoa y Mirentxu
Amenábar; rápidamente se convierte en una de las fabricas líder por su filosofía de
desarrollar productos de muy buen gusto para un exigente mercado. En sus
creaciones pone siempre en igual medida tanto la tradición de la manufactura de
finos muebles como una amplia variedad de diseños. La compañía es conocida por
su distintivo trabajo artesanal y el minucioso estudio de cada detalle. Estas
especiales habilidades y la oferta de todos los estilos, desde el clásico hasta el
contemporáneo, permiten que los muebles mantengan su vigencia a través del
tiempo.
2.3.2. Infraestructura
En los años siguientes a su apertura, Indesa tuvo una constante evolución y en
1997 realizó su más larga expansión en un local con un total confort para la
manufactura. La compañía es actualmente una de las más importantes del país
como consecuencia de la decisión de fabricar muebles finos con un buen diseño,
un estricto control de calidad, buenos plazos de entrega, buen servicio, constante
actualización de los modas y estilos visitando fábricas y showrooms en el
extranjero, complementándose todo lo anterior con la búsqueda de accesorios
exclusivos o los originales de cada estilo.
40
GERENTE GENERAL
SECRETARÍA
ASESORES
SUPERVISOR DE SECTORES
SECTOR DE DISEÑO SECTOR OPERARIO
FIGURA 2.2
ORGANIGRAMA DE INDESA MUEBLES
FUENTE: INDESA MUEBLES
41
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
3.1. Hipótesis
3.1.1. Hipótesis general
Hi: El compromiso organizacional está relacionado con el rendimiento laboral de
los operarios en INDESA muebles.
HO: El compromiso organizacional no está relacionado con el rendimiento laboral
de los operarios en INDESA muebles.
3.1.2. Hipótesis específicas
Hi1: A mayor logro del compromiso afectivo de los operarios, corresponde un
mayor rendimiento laboral.
HO1: A mayor logro del compromiso afectivo de los operarios, corresponde un
menor rendimiento laboral.
Hi2: A mayor logro del compromiso continuo de los operarios, corresponde un
mayor rendimiento laboral.
HO2: A mayor logro del compromiso continuo de los operarios, corresponde un
menor rendimiento laboral.
Hi3: A mayor logro del compromiso normativo de los operarios, corresponde un
mayor rendimiento laboral.
HO3: A mayor logro del compromiso normativo de los operarios, corresponde un
menor rendimiento laboral.
Hi4: A mayor cumplimiento del deber de parte de los operarios, corresponde un
mayor compromiso organizacional.
42
HO4: A mayor cumplimiento del deber de parte de los operarios, corresponde un
menor compromiso organizacional.
Hi5: El cumplimiento del tiempo de realización del trabajo de los operarios, eleva el
compromiso organizacional.
HO5: El cumplimiento del tiempo de realización del trabajo de los operarios, no
eleva el compromiso organizacional.
Hi6: A mayor calidad en el trabajo realizado por los operarios, corresponde un
mayor compromiso organizacional.
HO6: A mayor calidad en el trabajo realizado por los operarios, corresponde un
menor compromiso organizacional.
Hi7: La forma de comportarse de los operarios en su área de trabajo, aumenta el
compromiso organizacional.
HO7: La forma de comportarse de los operarios en su área de trabajo, disminuye el
compromiso organizacional.
3.2. Sistema de variables e indicadores
3.2.1. Variable (s) independiente (s)
X: El Compromiso Organizacional
X1: Compromiso Afectivo
X 1.1: Alta Aceptación y creencias en los valores y metas de la organización.
X1.1.1: Alta aceptación de los valores y metas.
X1.1.1.1: Grado de aceptación de los valores institucionales.
X1.1.1.2: Grado de aceptación de las metas institucionales.
X1.1.2: Alta creencia en los valores y metas de la organización
43
X1.1.2.1: Grado de creencia en los valores institucionales.
X1.1.2.1: Grado de creencia en las metas institucionales
X1.1.2: Grado de creencia de las metas y valores.
X1.1.2.1: Grado de creencia en los valores institucionales.
X1.1.2.1: Grado de creencia en las metas institucionales
X1.2: Complacencia y espontaneidad por ejercer esfuerzos a favor de la
organización.
X 1.2.1: Complacencia por ejercer esfuerzo en favor de la organización.
X1.2.1.1: Nivel de satisfacción por el esfuerzo a favor de la organización.
X1.2.2: Espontaneidad por ejercer esfuerzo a favor de la organización.
X1.2.2.1: Nivel de iniciativa por ejercer el esfuerzo a favor de la
organización.
X 1.3: Fuerte deseo por mantenerse como miembro de la organización.
X 1.3.1: Grado de apego emocional por mantenerse en la organización.
X2: Compromiso Continúo.
X 2.1: Grado de apego de carácter material del colaborador.
X3: Compromiso Normativo.
X 3.1: Nivel de obligación del empleado por el valor de la recompensa que
recibió.
44
3.2.2. Variable (s) dependiente (s)
Y: Rendimiento Laboral.
Y1: Deber del trabajador de la organización.
Y 1.1: Nivel de deber por cumplir con su trabajo en la empresa.
Y2: Tiempo de realización del trabajo.
Y2.1: Cumplimiento con el tiempo de realización del trabajo que requiere la
empresa.
Y3: Calidad de realización del trabajo.
Y 3.1: Cumplimiento con el nivel de calidad requeridos por la empresa
Y4: Comportamiento.
Y 4.1: Vínculos con los compañeros.
Y 4.1.1: Grado para poder crear vínculos con sus demás compañeros
Y4.2: Trabajo en equipo.
Y 4.2.1: Nivel de cooperación para realizar trabajos en equipo.
3.2.3. Variable (s) interviniente (s)
Z1: Medios de producción disponibles.
Z2: Satisfacción por los resultados obtenidos.
45
3.3. Enfoque de investigación
El enfoque utilizado en nuestra investigación es cuantitativo ya que nos valimos de
la recolección de datos y análisis estadísticos así como también de instrumentos
predeterminados como: escala actitudinal, lista de cotejo y un cuestionario para
entrevista estructurada con el fin de que nos ayude al cumplimiento de nuestros
objetivos.
3.4. Tipo de investigación
La investigación realizada es de tipo aplicada – correlacional: Aplicada ya que
utilizamos nuestros conocimientos en la práctica y los aplicamos en provecho de la
empresa. Correlacional porque se tiene como propósito conocer la relación existente
entre nuestras variables (compromiso organizacional y rendimiento laboral).
3.5. Diseño de investigación
El diseño utilizado es no experimental – transeccional: No experimental pues
observamos el fenómeno tal como se dio para luego analizarlo, no se realizó
manipulación de variables ya que éstas no están bajo nuestro control como tampoco
se construyó la situación sino que se observó una situación existente; transeccional
porque se dio la recolección de datos en un solo momento, en un tiempo único.
3.6. Método de investigación
46
El método empleado es deductivo por ser nuestra investigación un enfoque
cuantitativo, ya que se utilizamos escalas actitudinales, lista de cotejos y
cuestionario para ser aplicada a los veinte operarios.
3.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
3.7.1. Técnica
La presente investigación se ha estructurado de tal forma que nos permitirá
demostrar los objetivos planteados, y para esto nos hemos basado en:
Escalas, lista de cotejos y cuestionario dirigido a los trabajadores de INDESA, la
cual fue aplicada a veinte trabajadores quienes vienen a conformar la población de
nuestra investigación. La escala estuvo conformada por diecinueve ítems para
medir la variable compromiso organizacional y de seis ítems para medir la variable
rendimiento laboral. Lo cual hace un total de veinticinco proposiciones destinadas a
determinar la influencia del compromiso organizacional en el rendimiento laboral de
los trabajadores de INDESA.
3.7.2. Instrumentos
El instrumento utilizado es una escala actitudinal del compromiso organizacional,
lista de cotejos del compromiso organizacional, lista de cotejo del rendimiento
laboral y cuestionario de compromiso organizacional.
3.7.2.1. Escala actitudinal de Compromiso Organizacional
Operarios
a. Denominación: Escala actitudinal de Compromiso Organizacional.
b.Autor: Beraún Martínez, César y otros.
c. Año: 2008.
47
d.Estructura: Consta de catorce ítems dividido entre los indicadores de
Compromiso Organizacional.
e. Validez: Cuenta con la observación, aprobación y sugerencias de los
expertos en el tema de investigación, especialistas en las áreas de
investigación y recursos humanos como: Lic. Adm. Calleja Montani Walter,
Lic. Adm. Antúnez de Mayolo Luque Luis Enrique, Lic. Ing. Administrativa
Huaringa Galarza Jorge Luis.
Tabla 3.1 valores de la escala actitudinal del compromiso organizacional
En esta tabla se obtiene un valor promedio de valoración de 66%, lo cual nos indica que el
instrumento posee una validación muy buena.
CODIGO Experto 1 Experto 2 Experto 3 PROMEDIO TOTAL
1 68 65 60 64.33 64
2 61 75 65 67 67
3 50 70 55 58.33 58
4 61 63 70 64.33 64
5 72 72 50 64.66 65
6 70 71 65 68.66 69
7 80 59 58 65.66 66
8 85 75 70 76.66 77
9 70 70 60 66.66 67
PROMEDIO GLOBAL
68.55 68.88 61.44 66.29 66.33
TOTAL 69 69 61 66 66
Fuente: elaboración propia
3.7.2.2. Lista de cotejo de Compromiso Organizacional
48
Operarios
a. Denominación: Lista de cotejo de Compromiso Organizacional.
b. Autor: Beraún Martínez, César y otros.
c. Año: 2008.
d. Estructura: Consta de catorce ítems dividido entre los indicadores de
Compromiso Organizacional.
e. Validez: Cuenta con la observación, aprobación y sugerencias de los
expertos en el tema de investigación, especialistas en las áreas de
investigación y recursos humanos como: Lic. Adm. Calleja Montani Walter, Lic.
Adm. Antúnez de Mayolo Luque Luis Enrique, Lic. Ing. Administrativa Huaringa
Galarza Jorge Luis.
Tabla 3.2 valores de la lista de cotejo del compromiso organizacional
COD Experto 1 Experto 2 Experto 3 PROMEDIO TOTAL
1 80 69 60 69.66 70
2 75 80 53 69.33 69
3 50 65 60 58.33 58
4 75 70 55 66.66 67
5 65 75 48 62.66 63
6 70 78 55 67.66 68
7 80 80 60 73.33 73
8 85 75 50 70.00 70
9 70 81 65 72 72
PROMEDIO GLOBAL
72.22 74.77 56.22 71.44 68.66
TOTAL 72 75 56 71 69
En esta tabla se obtiene un valor promedio de valoración de 71%, lo cual nos indica que el
instrumento posee una validación muy buena.
49
Fuente: elaboración propia
3.7.2.3. Cuestionario de Compromiso Organizacional
Operarios
a. Denominación: Cuestionario de Compromiso Organizacional.
b. Autor: Beraún Martínez, César y otros.
c. Año: 2008.
d. Estructura: Consta de cinco ítems dividido entre los indicadores de
Compromiso Organizacional.
e. Validez: Cuenta con la observación, aprobación y sugerencias de los expertos
en el tema de investigación, especialistas en las áreas de investigación y
recursos humanos como: Lic. Adm. Calleja Montani Walter, Lic. Adm. Antúnez
de Mayolo Luque Luis Enrique, Lic. Ing. Administrativa Huaringa Galarza Jorge
Luis.
Tabla3.3 valores del cuestionario del compromiso organizacional
En esta tabla se obtiene un valor promedio de valoración de 70%, lo cual nos indica que el
instrumento posee una validación muy buena.
COD Experto 1 Experto 2 Experto 3 PROMEDIO PROMEDIO
1 95 70 70 78.33 78
2 70 75 55 73.33 73
3 50 60 70 56.66 57
4 90 65 66 93.88 94
5 80 70 58 71.66 72
6 90 70 55 78.33 78
7 85 70 60 76.66 77
50
8 95 72 50 75.66 76
9 80 70 58 73.33 73
PROMEDIO GLOBAL
81.66 69.11 60.22 70.33 75.33
TOTAL 82 69 60 70 75
Fuente: elaboración propia
3.7.2.4. Lista de Cotejo de Rendimiento Laboral
Operarios
a. Denominación: Lista de Cotejo de Rendimiento Laboral.
b. Autor: Beraún Martínez, César y otros.
c. Año: 2008.
d. Estructura: Consta de seis ítems dividido entre los indicadores de
Compromiso Organizacional.
e. Validez: Cuenta con la observación, aprobación y sugerencias de los expertos
en el tema de investigación, especialistas en las áreas de investigación y
recursos humanos como: Lic. Adm. Calleja Montani Walter, Lic. Adm. Antúnez
de Mayolo Luque Luis Enrique, Lic. Ing. Administrativa Huaringa Galarza Jorge
Luis.
Tabla3.4 valores de la lista de cotejo del rendimiento laboral
En esta tabla se obtiene un valor promedio de valoración de 68%, lo cual nos indica que el
instrumento posee una validación muy buena.
COD Experto 1 Experto 2 Experto 3 PROMEDIO TOTAL
1 85 70 60 71.66 72
2 75 75 55 68.33 68
51
3 50 60 68 59.33 59
4 80 65 53 66 66
5 75 65 68 69.33 69
6 80 75 65 73.33 73
7 85 60 58 67.66 68
8 90 70 47 69 69
9 80 70 59 69.66 70
PROMEDIO GLOBAL
77.77 68.33 59.22 68.44 68.22
PROMEDIO GLOBAL
78 68 59 68 68
Fuente: elaboración propia
3.8. Población
3.8.1. Población
La población de esta investigación está constituida por la totalidad de
trabajadores de INDESA, veinte operarios. No contamos con muestra debido a que
la aplicación de instrumentos se llevó a cabo con el total de la población.
Tabla 3.5: “Población de los trabajadores de INDESA”
Población
f %
Obreros 20 100
TOTAL 20 10052
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
3.9. Resultados
3.9.1. Tabulación y análisis de datos
Hipótesis general
Hi: El compromiso organizacional está relacionado con el rendimiento laboral de
los operarios en INDESA muebles.
HO: El compromiso organizacional no está relacionado con el rendimiento laboral
de los operarios en INDESA muebles.
TABLA 3.6
CORRELACIÓN DE PEARSON ENTRE COMPROMISO ORGANIZACIONAL Y
RENDIMIENTO LABORAL
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
La relación entre el compromiso organizacional y el rendimiento laboral es 0.260
(correlación positiva débil), es decir el compromiso no tiene una relación significativa
con el rendimiento de los operarios de la empresa INDESA muebles. El resultado
tiende a cumplir con la hipótesis de investigación.
53
Hipótesis específicas
Hi1: A mayor logro del compromiso afectivo de los operarios, corresponde un mayor
rendimiento laboral.
HO1: A mayor logro del compromiso afectivo de los operarios, corresponde un menor rendimiento laboral.
TABLA 3.7
CORRELACIÓN DE PEARSON ENTRE EL COMPROMISO AFECTIVO Y EL
RENDIMIENTO LABORAL
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
La relación entre el compromiso afectivo y el rendimiento laboral es de 0,099
(correlación positiva muy débil), esto significa que hay una relación directa muy débil
entre ambos. El resultado tiende a cumplir la hipótesis de investigación.
54
rendimiento laboral
Compromiso afectivo
Correlación de Pearson 0,099
N 20
Hi2: A mayor logro del compromiso continuo de los operarios, corresponde un mayor
rendimiento laboral.
HO2: A mayor logro del compromiso continuo de los operarios, corresponde un menor rendimiento laboral.
TABLA 3.8
CORRELACIÓN DE PEARSON ENTRE EL COMPROMISO CONTÍNUO Y EL RENDIMIENTO LABORAL
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
La relación entre el compromiso continuo y el rendimiento laboral es de 0,347
(correlación positiva débil), lo que significa que se da una relación directa no
significativa entre ambas. El resultado tiende a cumplir la hipótesis de investigación.
55
rendimiento laboral
Compromiso continuo
Correlación de Pearson 0,347
N 20
Hi3: A mayor logro del compromiso normativo de los operarios, corresponde un mayor
rendimiento laboral.
HO3: A mayor logro del compromiso normativo de los operarios, corresponde un menor rendimiento laboral.
TABLA 3.9
CORRELACIÓN DE PEARSON ENTRE EL COMPROMISO NORMATIVO Y EL
RENDIMIENTO LABORAL
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
La relación entre el compromiso normativo el rendimiento laboral es de 0,302
(correlación positiva débil), lo que significa que hay una relación directa no
significativa entre ambos. Los resultados tienden a cumplir la hipótesis de
investigación.
56
Compromiso
normativo
rendimiento laboral
Correlación de Pearson 0,302
N 20
Hi4: A mayor cumplimiento del deber de parte de los operarios, corresponde un mayor
compromiso organizacional.
HO4: A mayor cumplimiento del deber de parte de los operarios, corresponde un
menor compromiso organizacional.
TABLA 3.10
CORRELACIÓN DE PEARSON ENTRE EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL Y EL DEBER DE CUMPLIR CON SU TRABAJO DEL OPERARIO
deber por cumplir con su trabajo
compromiso organizacional
Correlación de Pearson -0.464(*)
N20
* La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
La relación entre el deber de cumplir con su trabajo por parte de los operarios y el
compromiso organizacional es de 0,464, lo que significa que existe una relación
significante, al nivel 0.05, entre ambas variables (95% de confianza de que la
correlación sea verdadera y 5% de probabilidad de error).
Los resultados demuestran que se cumple la hipótesis de investigación.
57
Hi5: El cumplimiento del tiempo de realización del trabajo de los operarios, eleva el
compromiso organizacional.
HO5: El cumplimiento del tiempo de realización del trabajo de los operarios, no eleva
el compromiso organizacional.
TABLA 3.11
CORRELACION ENTRE EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL Y EL CUMPLIMIENTO
CON EL TIEMPO DE REALIZACIÓN DE SU TRABAJO DEL OPERARIO
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
La relación entre el cumplimiento con el tiempo de realización de su trabajo por parte
de los operarios y el compromiso organizacional es de 0.437 (correlación positiva
débil), lo que indica que existe una relación directa no significativa entre ambos. Los
resultados tienden a cumplir con la hipótesis de investigación.
58
cumplimiento con el
tiempo de realización
de su trabajo
compromiso organizacional
Correlación de Pearson 0,437
N 20
Hi6: A mayor calidad en el trabajo realizado por los operarios, corresponde un mayor
compromiso organizacional.
HO6: A mayor calidad en el trabajo realizado por los operarios, corresponde un menor compromiso organizacional.
TABLA 3.12
CORRELACION DE PEARSON ENTRE ELCOMPROMISO ORGANIZACIONAL Y EL
CUMPLIMIENTO CON LOS NIVELES DE CALIDAD POR PARTE DEL OPERARIO
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
La relación entre el cumplimiento con los niveles de calidad por parte de los
trabajadores y el compromiso organizacional es de 0,025, como se puede ver el
resultado se aproxima a cero, esto significa que no hay relación entre ambos. El
resultado tiende a cumplir con la hipótesis nula.
59
cumplimiento con
niveles de calidad
compromiso organizacional
Correlación de Pearson 0,025
N 20
Hi7: La forma de comportarse de los operarios en su área de trabajo, aumenta el
compromiso organizacional.
HO7: La forma de comportarse de los operarios en su área de trabajo, disminuye el compromiso organizacional.
TABLA 3.13
CORRELACION DE PEARSON ENTRE EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL Y EL COMPORTAMIENTO DEL TRABAJADOR
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
La relación entre el comportamiento del trabajador y el compromiso organizacional
es de 0,189 (correlación positiva muy débil), esto significa que hay una relación
directa muy débil entre ambos. El resultado tiende a cumplir la hipótesis de
investigación.
3.9. Discusión
Los resultados obtenidos de las pruebas realizadas a las operarios de la escala
actitudinal, lista de cotejo y cuestionario, confirman nuestras hipótesis, dándonos
cuenta que el Compromiso Organizacional tiene relación con el Rendimiento laboral
en un promedio alto.
60
Comportamiento
del trabajador
puntaje obtenido por los
operarios en el compromiso
organizacional
Correlación de Pearson 0,189
N 20
Conclusiones
1) La iniciativa que tienen los operarios de la organización ocasionan un
incremento en su rendimiento laboral.
2) A medida que crece el apego emocional del trabajador hacia la empresa el
rendimiento será mayor.
3) El aceptar las metas es muestra de tener un nivel de compromiso
organizacional y por tanto a una mayor aceptación de metas obtendremos un
mayor rendimiento laboral.
4) Creer en los valores de la empresa proporciona confianza al operario por lo
que se siente identificado con su empresa y como consecuencia incrementa
su rendimiento.
5) Un operario satisfecho con las labores que realiza mantiene compromiso con
la empresa y por tanto aumenta su nivel de rendimiento laboral.
6) El sentir la obligación de mantenerse en la empresa provoca en el operario
indirectamente un compromiso con la organización que permite que éste
tenga un mayor rendimiento laboral.
61
Recomendaciones
1) Mejorar el reconocimiento de los operarios de manera que se sientan parte importante de la empresa, adquieran un mayor compromiso y por ende un mayor rendimiento.
2) Informar a los operarios sobre cambios y reajustes que se puedan realizar en los departamentos de la empresa de manera que ellos visualicen la importancia que tienen para la organización y que se toma en cuenta sus opiniones.
3) Ya que el ambiente de trabajo es el adecuado según opiniones de los operarios, se recomienda crear tiempos libres en los cuales éstos puedan expresarse, socializar y así no se creará un ambiente de estrés en este sector en la organización.
62
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Anexos
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