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ÍndiceIntroduccIón 31. Idea empresarIal 5

1.1. De la idea al negocio 51.2. De la tecnología al negocio 71.3. Herramientas de creatividad 8

1.3.1. Fugas 112. plan de negocIos 13

2.1. Estructura del plan de negocios 132.2. Contenido del plan de negocios 14

2.2.1. Empresas/ promotores 142.2.2. Resumen ejecutivo 142.2.3. Análisis sectorial y de su entorno 152.2.4. Análisis de mercado 182.2.5. Análisis estratégico 182.2.6. Plan de marketing 202.2.7. Plan de organización y de recursos humanos 202.2.8. Plan de producción u operaciones 212.2.9. Plan económico y financiero 212.2.10. Análisis de sensibilidad 232.2.11. Conclusión y archivos adjuntos 23

2.3. Consideraciones finales 233. propuesta de valor 24

3.1. Introducción 243.2. El valor funcional: Entender qué problema se está solucionando 253.3. Tres estrategias para aportar valor 273.4. Ser el mejor… en la cabeza de nuestro cliente 293.5. Ser diferente 313.6. Ser diferente… mediante la innovación 333.7. Poner a prueba una propuesta de valor 343.8. Construir una propuesta única de valor 36

4. estudIo de mercado 374.1. Introducción 374.2. Qué 374.3. Para qué 384.4. Quién 384.5. Cuándo 394.6. Dónde 39

GUÍA PARA EMPRENDEDORES DE BASE TECNOLÓGICA

4.7. Cómo: Estructura del estudio de mercado 41 5. propIedad IndustrIal e Intelectual 50

5.1. Introducción 505.2. Propiedad intelectual 50

5.2.1. Derechos de autor 515.2.2. Propiedad industrial 525.2.2.1. Protección de invenciones 535.2.2.2. Protección de diseño 585.2.2.3. Protección de signos distintivos 59

5.3. Conclusiones 606. negocIacIón: comunIcacIón y roles de equIpo 61

6.1. Claves de la negociación 616.1.1. El eje: la información 616.1.2. Conocer a la otra parte 636.1.3. Cuatro estrategias de negociación 63

6.2. La simulación de negociación 646.3. Roles de equipo 65

6.3.1. Roles enfocados a las personas 666.3.2. Roles cerebrales 676.3.3. Roles enfocados a la acción 67

7. estrategIa y marketIng 687.1. Definición de marketing 687.2. El posicionamiento no es lo más importante 697.3. Mi producto es el mejor en el mercado, pero mi competencia vende más 697.4. La estructura básica para decidir estrategias hacia objetivos concretos 707.5. Identificación en el mercado y mi cliente potencial 707.6. El mercado, la empresa y mi producto o servicio 717.7. La competencia 73

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Introducción

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IntroduccIónLa creación de Empresas de Base Tecnológica (EBT) tiene especial importancia para el desa-

rrollo económico y social de las regiones, especialmente por su capacidad de generar empleo y riqueza. La flexibilidad de actuación, que normalmente caracteriza a este tipo de empresas, facilita su adaptabilidad a las necesidades del mercado y a la aparición de innovaciones, a través del desarrollo de nuevos productos, servicios y procesos.

En este contexto, las EBT´S necesitan utilizar herramientas capaces de ayudarlas a conseguir sus objetivos con eficiencia, creando más valor para sus clientes y obteniendo ventajas competitivas. Con una perspectiva orientada a la creatividad y a la innovación, a la cualificación de los recursos humanos, al fomento del espíritu emprendedor, a la administración estratégica y a la orientación hacia el mercado, se propone un manual de soporte a la creación y dinamización de las referidas empresas, así como, una metodología de asesoramiento y consultoría especializada, originando un modelo de servicio a la constitución de Empresas de Base Tecnológica.

La elaboración del presente manual forma parte de una de las fases del proyecto INESPO – Inovation Network Spain-Portugal, aprobado en el ámbito del Programa Operacional de Cooperación Transfronteriza Portugal – España. El proyecto INESPO está liderado por la Universidade da Beira Interior y cuenta con las siguientes entidades socias:

• CEC/CCIC – Conselho Empresarial do Centro/Câmara de Comércio e Indústria do Centro.

• Fundación General de la Universidad de León y de la Empresa.

• Fundación General de la Universidad de Salamanca.

• Fundación General de la Universidad de Valladolid.

• Universidade de Aveiro.

• Universidade de Coimbra.

• Universidad Pontificia de Salamanca.

El proyecto INESPO tiene como objetivo fomentar e incrementar la cooperación institucional, so-cial y empresarial transfronteriza entre agentes del Sistema Científico y Tecnológico de las Regiones de Portugal y Castilla y León, así como entre éstos y las empresas. El proyecto se lleva a cabo a través de un conjunto de acciones enmarcadas en las siguientes áreas:

• Propie d Industrial e Intelectual.

• Innovación y Transferencia de Conocimiento.

• Espíritu Emprendedor y Creación de Empresas de Base Tecnológica.

• Acciones Transversales. Dentro de la tercera medida (Espíritu Emprendedor y Creación de Empresas de Base

Tecnológica) se elabora el presente manual que tiene como objetivo servir como un modelo de apoyo a la creación y al desarrollo de las EBT´S.

El presente manual es un producto que resulta del Proyecto INESPO, financiado por el Programa de Cooperación Transfronteriza Portugal- España y de la metodología utilizada por el “CEBT Ibérico”


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(Curso de Competencias Emprendedoras de Base Tecnológica). Ha sido desarrollado por expertos, que haciendo uso de su amplia experiencia, acompañaron y motivaron a los equipos que se pre-sentaron al curso mediante una estrecha relación de proximidad. Esta iniciativa, permitió que los participantes pudiesen explorar ideas y proyectos provenientes de los laboratorios y unidades de investigación de las Universidades asociadas, evaluar su potencial comercial, así como su eventual materialización mediante la elaboración de planes de negocios y la creación de Empresas de Base Tecnológica.

Este manual constituye un instrumento dinámico e interdisciplinar, siendo un soporte importante e innovador durante la realización del CEBT Ibérico a través de dos acciones: sesiones de sensibili-zación con el objetivo de acompañar a los proyectos emprendedores y empresariales; y sesiones de mentoring con el objetivo de realizar un acompañamiento personalizado de los diferentes proyectos.

Conscientes de la relevancia de las EBT´S en la economía de una región y de un país, se espera que este manual pueda contribuir decisivamente como un método de apoyo a la creación y a la dinamización de empresas innovadoras y para start-ups de base tecnológica.

En los siguientes capítulos se abordarán las siguientes temáticas: Idea Empresarial y Oportunidad Empresarial; Propuesta de Valor; Plan de Negocios; Estudio del Mercado; Propiedad Intelectual; Comunicación y Negociación y por último, Estrategia y Marketing. Los contenidos expuestos en cada una de ellos han servido de apoyo en las sesiones de sensibilización y mentoring del CEBT Ibérico.

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Idea empresarial 11. Idea empresarIal

1.1. de la Idea al negocIo

Este documento tiene como objetivo dar una visión general y un resumen de las diversas pers-pectivas y cuestiones clave a considerar para aquellos que quieran profundizar en el tema de la iniciativa empresarial, guiando al lector en la exploración de las fuentes más especializadas en fun-ción de sus intereses. En él, el lector viajará con nosotros a través de los puntos más importantes para aquellos que quieren ir por el camino de la idea hasta desarrollar un negocio, ya sea por cuenta propia, o en el marco de una organización donde ejerce su profesión. El camino es largo, se suele tardar años para alcanzar la ruta de acceso y requiere perseverancia y la atención a algunos signos y obstáculos con que nos podemos encontrar. Sensibilizar al lector para tener en mente estas cuestio-nes es por tanto el objetivo de nuestro texto, suponiendo que, si está interesado, puede profundizar cada uno de los temas abordados con lecturas adicionales sobre el tema.

Y el primer paso será la identificación de una idea de negocio. Mejor aún, la identificación y el desarrollo de las diversas ideas de negocios. O de una manera más exacta... la identificación de una gama de posibles oportunidades de negocio.

Por tanto, empecemos primero a analizar y explicar este último párrafo que nos parece uno de los puntos clave para deshacer algunos mitos relacionados con el espíritu emprendedor. Partimos pues de la premisa: “ideas todos las tenemos”. Seguro que has oído esta expresión varias veces. En las últimas décadas se nos han acercado numerosos jóvenes que compartieron sus ideas con noso-tros. Algunos incluso querían compartir sus ideas pero al mismo tiempo fueron vacilantes temiendo usurpación. Ideas, querido lector, repetimos, todos tenemos. El punto es que el verdadero empresa-rio sabe diferenciar entre una idea que, aunque interesante, no corresponde a una oportunidad de mercado y aquella otra que realmente hace. Y éste es el paso más difícil. El proceso de identificar una oportunidad de negocio es un proceso de maduración que en algunos casos puede durar años. Después de todo, desde el punto de vista estadístico, sólo una de cada sesenta ideas sigue por las siguientes fases del proceso. Una simple sugerencia es llevar siempre un bloc de notas, no para escribir buenas ideas, sino para registrar los problemas con que nos enfrentamos en el día a día (por ej.: El día de hoy he perdido mi paraguas) y, a continuación, reflexionar si nuestro problema es sólo nuestro o si hay otras personas que se pueden haber encontrado en la misma situación (¿cuántas personas pierden su paraguas? ¿Son muchos? ¿Habrá un nuevo concepto de paraguas que pode-mos vender para evitar este problema? ).

Definida la oportunidad se debe validar el concepto empíricamente. Una cosa es lo que nosotros pensamos que los clientes potenciales creen que es un problema y otro es el verdadero problema. Parece obvio ¿no? No te puedes imaginar la cantidad de proyectos que fracasan porque menospre-cian este paso. Un equipo de ingenieros de una ONG (Organización No Gubernamental), recaudó fondos y construyó un enorme sistema de captación de energía solar y bombeo de agua de un pozo en el Sáhara Occidental para evitar que las mujeres recorrieran 5 Km bajo un sol abrasador para


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recoger el agua que necesitaban para sus familias. El diseño de ingeniería fue un éxito y se celebró con una gran fiesta. Cuando los promotores regresaron unos meses más tarde para ver la mejora introducida en esta comunidad, encontraron su sistema inactivo por falta de uso, ya que la rutina de recogida diaria de agua es un tiempo precioso para las mujeres que únicamente tenían una oportu-nidad al día para conocer, socializar y compartir sus problemas y preocupaciones entre ellas lejos de la mirada de su comunidad. Por lo tanto, es importante contactar directamente con los clientes potenciales y validar la oportunidad de negocio, verificar si realmente soluciona sus problemas y si la solución que proponemos puede superar lo que ellos esperan, un paso esencial para retener a los clientes. Recordamos aquí un ejemplo de todos conocido: el Happy Meal que ha hecho ya la felicidad de tantos jóvenes en todo el mundo, donde, además de la comida, los pequeños clientes tendrán un juguete para su disfrute.

Muy importante también es fijar el precio a pagar por el nuevo producto o servicio que vamos a introducir en el mercado. Tiene que ser competitivo con productos de la competencia, es decir, debe tener características únicas que el cliente valore en comparación con otras soluciones. Hoy en día, es imposible pensar que podemos ser competitivos sólo por hacer lo mismo que la competencia a un precio más barato para el cliente. El coste de producción no es una ventaja competitiva sosteni-ble como base de una nueva empresa o proyecto debido a los costes de fabricación y economías de escala que son capaces de realizar grandes empresas multinacionales. Tendremos que buscar para nuestro producto alternativas para distinguirlo, buscar características únicas, aquellas que el cliente aprecie y prefiera. Sólo así podemos hablar de concepto de sostenibilidad. Y sólo así se podrá establecer un precio a pagar por nuestra solución que, compitiendo con las alternativas existentes, aseguran un cómodo margen de beneficio y minimiza el riesgo de negocio. Está claro que esta ven-taja competitiva sostenible podría agotarse en un corto período de tiempo. La competencia es feroz y rápidamente puede aplastarnos. Por lo que es necesario un esfuerzo continuo para mantener esta ventaja positiva frente a la competencia, buscando obsesivamente nuevos hechos que nos distinguen frente a competidores.

Dejamos para el final el punto más importante. Una vez identificada y validada la oportunidad de negocio y examinada aunque de manera preliminar su viabilidad, el empresario debe preguntarse si le traerá felicidad. “¿Será un placer para mí abrazar el 100% este proyecto?” es la pregunta más valiosa y más importante en este manual y que todo empresario debe hacerse a sí mismo. Montar un negocio puede traer muchas alegrías, pero también lleva una responsabilidad y un compromiso que a menudo ocupa 24 horas al día y 7 días a la semana. Será un viaje de larga distancia y a menudo para toda la vida. Por lo tanto se observa la centralidad y la importancia de dar una respuesta sincera a esta pregunta. El negocio puede incluso funcionar mejor de lo esperado. La empresa puede generar importantes ingresos y beneficios netos. Sin embargo, nada de esto tendrá gran importancia si sus creadores no se sienten realizados con sus hechos.

En resumen, estos son los cinco pilares fundamentales que subyacen en la génesis de la opor-tunidad de negocio para desarrollar:

Idea empresarial 1

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• Desarrollar una idea de negocio en torno a un problema que queda aún por resolver y que existe en la sociedad o parte de esta (una zona geográfica, grupo de edad, una clase social, etc.).

• A partir de un boceto de la oportunidad de negocio, se ha de descubrir y validar lo que los clientes potenciales quieren y desean.

• Planificar cómo se va ofrecer nuestro producto/negocio al público objetivo y superar sus expectativas.

• Definir cuánto debe pagar por esta solución que ofrecemos.

• Reflexionar sobre cómo esta oportunidad contribuirá a la realización personal y la felicidad de sus promotores.

Este análisis preliminar de una oportunidad de negocio es sólo un (importante) primer paso en el proceso de estructurar un negocio. Sin embargo, como se mencionó anteriormente, sólo una de cada sesenta las oportunidades llegan a tener éxito en el lanzamiento en el mercado. Por lo tanto, es importante detallar el plan con el fin de luchar contra esta estadística. Un buen proceso de análisis puede hacerlo. Contrarrestar la probabilidad estadística sólo es posible con una fuerte inversión en la preparación para la puesta en marcha del proyecto (que a menudo no es más que validar sistemáti-camente los cinco puntos mencionados anteriormente).

1.2. de la tecnología al negocIo

Hemos decidido dedicar esta breve sección sólo para destacar algunas características es-pecíficas relacionadas con la actividad empresarial de base tecnológica, es decir, las empresas que basan parte de sus ventajas competitivas sostenibles en un conocimiento técnico específico y know-how que funciona como competencia básica para garantizar la sostenibilidad de la explotación de una oportunidad de negocio.

Y en primer lugar, queremos desmitificar el emprendimiento de base tecnológica (EBT) como un Santo Grial para la recuperación económica de una región o un país. Por su naturaleza, es cierto que la EBT es una fuente potencial de generación de riqueza, el desarrollo económico y la creación de empleos altamente cualificados y potencialmente puede ayudar a equilibrar la balanza comercial mediante el aumento de la capacidad de exportación. Por todas estas razones, la EBT debe ser apo-yada y alentada en todas las formas posibles. Sin embargo tenemos que luchar contra la tendencia a sobrestimar la EBT. La explotación de oportunidades de negocio no implica necesariamente la crea-ción de empresas de alta tecnología. Hay muchos casos de empresas innovadoras con sus clientes que no pueden clasificarse en empresas de base tecnológica (véase por ejemplo los casos del Circo del Sol o IKEA por poner dos ejemplos de todos conocidos). Por supuesto se deben apoyar iniciativas EBT. Pero no os desaniméis queridos lectores. Si vuestro proyecto empresarial no es tecnológico, no está condenado de antemano al fracaso ya que no es una condición necesaria para el éxito.

Hemos visto, a finales del siglo XX, un cambio de paradigma muy interesante. Las empresas que hasta entonces habían invertido en la compra de tecnologías punta, comenzaron dada la necesidad de reducir sus costes fijos, a construir redes de socios y a externalizar sus costes de investigación y

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desarrollo. Este nuevo paradigma, llamado Open Innovation (Innovación Abierta), ha puesto el foco en las universidades y sus centros de investigación, las fuentes por excelencia de conocimientos avanzados y, con cierta frecuencia, con un alto potencial comercial. Este movimiento a su vez vino a acelerar y reorientar la importancia y el impacto de las universidades en la mejora de la calidad de vida en sociedad. Además de la investigación y la enseñanza, la transferencia de conocimientos y la colaboración con socios de negocios, gradualmente obtuvo un mayor protagonismo en lo que se denomina tercera misión universitaria. Orgánicamente, las universidades han adoptado estructuras que podrían responder a este nuevo reto, creando, en el caso portugués, oficinas de transferencia de conocimiento y en España, las OTRI – oficinas de transferencia de resultados de investigación, procurando identificar a socios interesados en la mejora de los resultados de proyectos de investiga-ción con gran potencial comercial y haciendo vigilancia tecnológica dentro de sus instituciones. Las empresas, a su turno, hacen lo mismo a través de redes de dimensión global de vigilancia tecnológica a nuevos y prometedores resultados de investigación, a bases de datos de patentes, a protección de los nuevos conocimientos generados y, por supuesto, a la competencia.

Para las universidades y otras unidades de investigación vinculados a ellos, así como para las empresas que continuamente buscan ventajas competitivas que les permitan incrementar los márge-nes de negocio comercial, existe la necesidad de desarrollar nuevas habilidades relacionadas con la evaluación del potencial comercial de las tecnologías y la gestión de la propiedad industrial. Este problema se detallará en profundidad más adelante en este manual.

1.3. HerramIentas de creatIvIdad

Hemos considerado oportuno incluir en este libro un breve resumen de herramientas de creativi-dad. Como se ha indicado, no es una idea lo que crea un negocio, pero esta es la materia prima de partida para desarrollar oportunidades de negocio.

En un contexto de aumento de la competitividad, en la actualidad es evidente que las empresas del futuro tendrán como su mayor activo de éxito, el pensamiento creativo y la producción de nuevos e innovadores productos y servicios. Se presentan, de una forma sistemática y concisa, 5 razones por las que las empresas del siglo XXI, deben ser creativas e innovadoras:

• Existe una relación directa y proporcional entre la innovación y el desempeño financiero de una empresa a largo plazo.

• Los clientes requieren cada vez más productos innovadores.

• Los competidores copian las innovaciones a una velocidad cada vez mayor.

• Hay nuevas tecnologías que permiten la innovación.

• Lo qué es un éxito hoy en día, ya no lo será mañana

Antes de continuar, quizás sea apropiado aclarar cualquier duda sobre los términos creatividad e innovación, porque generalmente se toman como sinónimos. Esta es una definición práctica de cada uno de estos términos:

Creatividad: es la conexión y la reordenación de los conocimientos en la mente de las personas

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Idea empresarial 1que están dispuestos a pensar con flexibilidad con el fin de generar ideas innovadoras y a veces sorprendentes lo que puede ser considerado útil por los demás.

Innovación: es la primera aplicación práctica y concreta de una idea creativa de modo que justifique el reconocimiento extrínseco a la persona u organización.

Las siguientes son algunas de las implicaciones de estas dos definiciones: • Ser creativo necesita hacer asociaciones de conocimiento que ya se posee, por lo que gran

parte del esfuerzo dirigido a la creatividad se basa en la búsqueda de puntos de conexión entre conceptos.

• Si desea fomentar la creatividad debe cultivar rasgos característicos de la personalidad como la espontaneidad y la flexibilidad del pensamiento.

• Mientras que la creatividad consiste en la producción de ideas, la innovación viene de la aplicación práctica de estas ideas.

• La innovación implica el reconocimiento por parte de otros de su valor (la venta de un produc-to o servicio, Premio Nobel, notoriedad, etc.).

• Las organizaciones exitosas tendrán que fomentar la creatividad, pero eso sólo no es sufi-ciente. Es necesario hacer un esfuerzo para traducir este valor en una verdadera innovación de producto o servicio. El éxito de una empresa se debe, en gran parte, a la aplicación de nuevas ideas.

En el último siglo la creatividad ha sido ampliamente investigada, con el objetivo de caracterizar las situaciones que fomentan esa creatividad y si hay o no hay patrones de comportamiento que la catalicen. Los resultados son bastante alentadores, indicando que el proceso creativo no es rehén de un grupo élite de personas que, a través de sus características de personalidad son más fructíferas para generar nuevas ideas, pero por el contrario, todos podemos ser creativos, ya que utilizamos los procesos y métodos que promueven la creatividad. Este fascinante tema podría desarrollar por sí solo, un manual dedicado sólo a él. Sin embargo, para mantener este manual sintético y fácil de usar, se sugiere que todos los interesados si tienen interés en la promoción de este tema, consulten la bibliografía sugerida al final de este manual, donde encontrarán información detallada sobre el proceso creativo. Dejamos sólo a modo de ejemplo, algunos de los comportamientos y las actitudes sugeridas para promover el pensamiento creativo:

• Observar la realidad que nos rodea para almacenar (conscientemente) nuevas ideas y conceptos.

• Tratar de desarrollar nuevas ideas, haciendo nuevas asociaciones entre conceptos pre-viamente almacenados.

• Buscar patrones de pensamiento en la memoria y tratar de contrarrestarlas.

• Cuando usted es consciente de que es para reírse de una situación o idea, se detiene a pensar cuál es el concepto que provoca la risa.

• Reconocer que las corrientes de pensamiento no son intrínsecamente correctas o inco-rrectas, sino que sólo respaldan la idea de hoy basada principalmente en lo que hemos aprendido en el pasado.

• Encontrar nuevas asociaciones mentales que analizan pensamientos de terceros (¿si fuera mi héroe favorito, cómo podría resolver este problema? ¿Si se trataba de un niño

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de 6 años, como lo resolvería?).

• Ralentizar o retrasar deliberadamente el pensamiento con el fin de identificar conceptos intermedios que constituyen las corrientes de pensamiento.

• Seleccionar al azar una palabra y relacionarla de alguna manera con la situación en estudio siempre atento a los nuevos conceptos.

• No juzgar / evaluar / censurar las ideas en un momento demasiado prematuro.

• Nunca pienses que has alcanzado un objetivo, porque has encontrado la solución para resolver un problema. Invertir más sobre el mismo tema con el fin de obtener múltiples soluciones adecuadas.

• Dejar un problema temporalmente a un lado para volver más adelante como una manera de evitar las reacciones emocionales y los procesos de juicio prematuro.

• Buscar activamente la racionalidad desde el punto de vista de los demás.Todas las herramientas de creatividad tienen como sustento teórico el funcionamiento de

nuestra mente. Aunque ninguno de ellos se refiere a una estructura específica, las herramientas se basan en tres acciones mentales específicos de apoyo: la atención, el escape y el movimiento.

Atención: creatividad requiere centrar la atención sobre cualquier tema, por lo general en cuestiones a las que no se le dio la debida importancia. Todos los métodos de estímulo creativo requieren esfuerzos activos para centrar la atención en el tema específico o perspectiva.

Escape: Teniendo garantizada la atención a una realidad particular, el segundo principio en apoyo de todas las herramientas de creatividad insta a huir y escapar a los patrones habituales de pensamiento, generalmente a través de estímulos externos, frases, palabras, imágenes, etc. Estos estímulos excitan la memoria con el fin de escapar de la manera habitual de pensamiento (estimula varios “vicios” del pensamiento), así que imagínense concepciones y realidades dife-rentes de lo habitual. El principio de escape justifica el hecho de que a veces una caminata en el bosque o en la playa puede ser un método razonable para descubrir posibles soluciones crea-tivas para una situación particular, porque cuando caminas fuera del lugar habitual de trabajo, hay un cambio considerable de las restricciones que están sujetos todos los días. Sin embargo, esta es una técnica pasiva no es muy eficiente para el propósito de obtener ideas creativas continuamente.

Movimiento: El prestar atención a una situación en particular y luego huir de los patrones habituales de pensamiento, no son suficientes para generar nuevas ideas. Desafortunadamente, el proceso mental natural de juicio tiende a rechazar nuevos pensamientos como no productivos o demasiado ridículos para invertir más tiempo en ellos. El movimiento, el tercer principio de apo-yo a las herramientas de creatividad, impulsa a explorar y hacer asociaciones entre los nuevos pensamientos e ideas. Este es un principio muy utilizado en sesiones de tormenta de ideas, donde se pide a los participantes generar tantas ideas como sea posible, sin criticar, la creación de nuevas ideas de sus compañeros de equipo.

Tabla 1. Los tres principios básicos de todas las herramientas de la creatividad

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Idea empresarial 1Atención Escape Movimiento¿A qué? ¿De qué? ¿En qué sentido?

En la realidad que nos rodea

Características, atributos y categorías

Supuestos, paradigmas y patrones

Metáforas y analogías

Lo que funciona y no funciona

Cualquier cosa que normalmente no se presta

atención

De los patrones mentales normales del pensamiento

Tiempo y espacio

Barreras y reglas

Juicio prematuro

Experiencias personales anteriores

En el tiempo o espacio

A otro punto de vista

Libre asociación

Construir sobre las ideas de los demás

La ventaja de hacer explícito en el ámbito de este manual los 3 principios de apoyo a cualquier herramienta de pensamiento creativo, es que allana el camino para el desarrollo de un sinnúmero de métodos para estimular la creatividad. De hecho, se han documentado sobre 400 herramientas para estimular el pensamiento creativo y cualquier persona u organización puede desarrollar sus propias técnicas y herramientas, las que mejor se adapten a su realidad específica (según los temas que se tratarán de acuerdo con la personalidad de los miembros del equipo o mejora según preferencias personales), siempre que tengan estos tres principios como base de apoyo.

Si bien la experiencia indica que se debe utilizar el mayor número posible de enfoques creativos para resolver un problema (porque nunca se sabe desde el principio que herramienta será más eficaz en el tratamiento del tema en particular), no es viable dispersar esfuerzos por un gran número de diferentes enfoques.

Es imposible presentar todas las herramientas de creatividad. A continuación, se presentará una de las herramientas más utilizadas a modo de ejemplo, sugiriendo al lector consultar la bibliografía para ampliar su conocimiento de los varios cientos de herramientas existentes.

1.3.1. Fugas

No se puede decir que la fuga es, en sí misma una herramienta, sino más bien una familia de herramientas que incitan a tener en cuenta el problema en todos sus detalles con el fin de averiguar los supuestos y paradigmas en los que inconscientemente la mente está implicada. Tras detectar estos supuestos, debemos tratar de escapar de ellos abriendo posibilidades nunca antes imaginadas. El grupo debe huir de los patrones simples y obvios que se enfrentaban a las reglas, suposiciones, cosas obvias, los paradigmas de la organización o el mercado, los límites de la tecnología, la forma habitual de hacer frente a situaciones, la tradición, la lógica y el tiempo y el espacio. ¡La lista cuánto más evidente y detallada mejor!

El grupo debe enumerar todos estos casos y ocuparse de lo que sucedería si cada una de estas

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reglas fuera interrumpida, o cómo se pueden utilizar los objetos y situaciones que se han enumerado para resolver el problema, dejando la mente para navegar sin restricciones. Ejemplo:Un equipo de mejora se alza sobre un problema muy actual y pertinente:“¿Cómo reducir el número de accidentes en las carreteras asociados con un alto consumo de alcohol?”

• El equipo decide hacer una lista de supuestos, reglas, paradigmas subyacentes problema. A continuación se presenta un extracto de la misma:

• En las autoescuelas sólo se conduce sobrio.

• Se detectan a los conductores borrachos cuando son detenidos o cuando hay accidentes.

• El aparato para medir el nivel de alcohol está en la posesión de la policía y en algunos bares.

• La decisión de conducir bajo la influencia del alcohol o no, depende del conductor.

• Cuando un conductor bebe hace ‘esses’ en el camino.

Contradiciendo estas reglas, el equipo tuvo las siguientes ideas: • Un sensor detecta que el conductor está conduciendo bajo la influencia del alcohol y bloquea

la caja de cambios.

• Cada coche viene equipado de serie con un equipaje de medición del nivel de alcohol para que el conductor pueda evaluar su estado.

• Crear un software de simulación de conducción de las autoescuelas para que los estudiantes intenten la conducción bajo la influencia del alcohol.

• Obligar a las personas borrachas a beber aún más, con lo que, una vez pasada la resaca no tengan el deseo de repetir la aventura.

• En los puntos de mayor riesgo, proporcionar un servicio de chófer gratis para la gente que se sienta borracha y que desee volver a casa con sus vehículos.

• Medir el grado de alcohol en la sangre de los conductores a la entrada o la salida de los peajes de autopistas carreteras.

• Un software en el volante de dirección para detectar variaciones en la dirección que indica un estado ebrio comunicándose electrónicamente con la policía.

Aunque el propio proceso creativo tiene algún método, es muy natural que el conjunto de cientos de ideas que se recogen en la aplicación de ésta y otras herramientas no se presenten en ningún orden en particular. Por lo tanto, es importante sistematizar las distintas ideas recogidas.

Esta organización debe realizarse como un equipo, a partir de una pre-clasificación de las ideas en bruto. Esta clasificación puede hacerse mediante el consenso de los distintos elementos del equipo o por un nuevo equipo que evaluará las ideas generadas por sus colegas. Sin embargo, las personas que van a realizar esta pre-clasificación deben tener una personalidad claramente optimista y una fuerte intuición de lo que es y no es realizable dentro de su organización.

Hecha esta primera selección, lo más probable es que el equipo tenga en este momento una lista de entre 100 y 300 ideas que pueden ser implementadas. Obviamente si todas se aplicaran causa-rían un caos inmediato. Por lo tanto es importante hacer una selección final para obtener una lista más pequeña con las ideas que tienen una mayor probabilidad de ser implementadas exitosamente.

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Plan de negocios 2Esta lista debe ser aproximadamente el doble de la cantidad de ideas que se consideren aplicables en un período de 12 meses.

Para cada idea que se ha seleccionado en el procedimiento anterior deben ser designados res-ponsables de su desarrollo, que podría ser una sola persona o un equipo, al cual puede asignarse varias ideas, siendo responsables de su desarrollo y aplicación. Es muy importante, en esta fase, documentar la idea, lo que sugiere una estructura simple con una portada que resume los principales temas analizados por ejemplo, el resumen de idea, los aspectos positivos y negativos, e información de soporte (Hechos, cifras, indicadores, etc. ¿Cuáles son los beneficios que se obtendrían con la idea en términos de satisfacción de los clientes? ¿Facturación? ¿Reducción de costes? ¿Reducción del ciclo de producción?). Adjunto a esta hoja de portada se debe añadir datos de detalle utilizados en la conformación de la idea.

Basado en este grupo de ideas debidamente documentadas, se debe entonces verificar si co-rresponden a oportunidades de negocio, etapa crucial en el proceso, como se ha mencionado al principio de este capítulo.

2. plan de negocIosEl Plan de Negocios es un documento escrito en el que se describe y explica el proyecto de

creación de una nueva empresa. Este documento está compuesto por varios capítulos que inciden sobre diferentes temáticas y tiene por objetivo mostrar el valor de la empresa que se pretende crear y desarrollar. Un Plan de Negocio, describe la oportunidad empresarial que se quiere aprovechar, quienes son los promotores del proyecto y también presenta el análisis estratégico, el análisis de marketing y el análisis de la viabilidad de la empresa.

El presente capítulo del manual ofrece una metodología estructurada en cada una de las áreas te-máticas enfocadas, en que son expuestos los contenidos que deben ser tratados en la elaboración de un Plan de Negocios. El Plan de Negocios es importante y útil para los diferentes actores implicados: los propios promotores, los inversores, los financiadores y los miembros del equipo que se pretende atraer, entre otros socios interesados.

2.1. estructura del plan de negocIos

El Plan de Negocios está compuesto por varias secciones relativas a diversas temáticas que tratan de demostrar el valor de la creación e implementación del proyecto empresarial. Una de las estructuras aconsejadas es la siguiente:

1. Empresa/Promotores.2. Sumario Ejecutivo.3. Análisis Sectorial y del Entorno.4. Análisis del Mercado.5. Análisis Estratégico.6. Plan de Marketing.

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7. Plan de Organización y de Recursos Humanos. 8. Plan de Producción u Operaciones.9. Plan Económico y Financiero.10. Análisis de la Sensibilidad.

2.2. contenIdo del plan de negocIos

Cada plan de negocios es único, porque debe reflejar la esencia y el valor del proyecto empresarial que se pretende crear, implementar y desarrollar. En efecto, ni todas las temáticas que se presentan en la estructura tienen por qué ser dirigidas de igual forma, ni con el mismo grado de importancia. A continuación de una forma breve se presenta cada una de las partes del Plan de Negocios.

2.2.1. empresas/ promotores

Al inicio del Plan de Negocios hay que identificar la empresa, se debe indicar: • Nombre/denominación social (logo)

• Dirección de la empresa

• Contactos y Página de web (si existe)

• CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Económicas)

• Forma Jurídica

• Participaciones sociales y repartición por los socios (total y %)

• Tipo de proyecto

A continuación se han de presentar los datos de los promotores del proyecto: • Datos Personales

• Formación académica

• Formación adicional

• Experiencia profesional

• Actividad profesional actual

• Funciones a desarrollar en la empresa

• Motivaciones (lo que les motiva a emprender este proyecto)

2.2.2. resumen ejecutIvo

El Resumen ejecutivo o introducción debe de estar incluido al inicio del Plan de Negocios, en la primera o segunda sección, con una extensión de dos o tres páginas. Se trata de una síntesis de todo el Plan de Negocios. Se redacta simultáneamente a la elaboración del Plan de Negocios y debe de ser revisado cuando el plan de negocios esté finalizado. Debe de ser una síntesis clara, atractiva, convincente, y creíble.

En este resumen se presenta la propuesta de valor, donde se da a conocer la idea empresarial y la actividad a desarrollar, señalando la necesidad observada en el mercado que el producto o servicio va a satisfacer. A continuación hay que efectuar una presentación resumida del producto/servicio eviden-ciando las características que hacen el producto/servicio atractivo, e indicando el mercado/segmento

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Plan de negocios 2de mercado para el cual el producto o servicio está destinado.

Posteriormente, se presenta la forma cómo se va a implementar y desarrollar el proyecto empre-sarial, exponiendo los principales aspectos relacionados con la estrategia, marketing, producción/operaciones, financiación y recursos humanos. Es digno de mención en qué forma el equipo posee potencial para realizar el proyecto y cuáles son las motivaciones del equipo promotor. El Plan de Negocios debe enseñar todo el potencial del negocio, pero también los posibles problemas y retos a superar. Se presenta, así mismo, el retorno esperado del proyecto. Por lo tanto se hace una síntesis de todo el plan de negocios.

2.2.3. análIsIs sectorIal y de su entorno

Las empresas son influenciadas por un conjunto de factores externos ó exógenos, que afectan a su funcionamiento de una forma positiva o negativa. Siendo la empresa un sistema abierto, es influenciada por una multiplicidad de inputs y de agentes con los cuales la empresa se relaciona. Estas relaciones externas se establecen con otras empresas (particularmente clientes o proveedores), con otras instituciones que imparten conocimiento (universidades, consultores, organizaciones de trans-ferencia de tecnología, etc.), con instituciones financieras y con la administración pública, entre otros.

Para la caracterización del entorno se utiliza el análisis PEST, atendiendo a las variables de 4 dimensiones (la sigla corresponde a la inicial de cada dimensión): Político- Jurídica, Económica, Sociocultural, Tecnológica. Cada dimensión posee variables asociadas, como se muestra en la si-guiente figura.

Figura 2.1 – Variables asociadas a las dimensiones del análisis PEST

Variables POLÌTICO-JURÍDICA:

Estabilidad del Gobierno

Legislación comercial

Leyes de protección ambiental

Legislación fiscal

Legislación laboral

VariablesECONÓMICASPNB( tendencia)

Tasa de interés

Tasa de inflación

Nivel de desempleo

Coste (y disponibilidad) energética

VariablesSOCIO-CULTURALES:

Distribución del rendimiento

Tasa de crecimiento de la población

Distribución por edades de la población

Estilo de vida (y actuación)

Tipo de consumo

Movilidad Social

VariablesTECNOLÓGICAS:

Inversión del gobierno

Centralización del esfuerzo tecnológico

Velocidad de transferencia tecnológica

Protección mediante patente

Aumento de productividad (gracias a la automación)

Fuente: Teixeira (2010)

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Las variables a analizar dependen del propio proyecto. Hay que analizar, por ejemplo, el mercado de trabajo (disponer de mano de obra especializada), las variables económicas como la coyuntura y las barreras de entrada, entre otras variables. En este análisis hay que tener en cuente la evolución futura del entorno.

Para efectuar el análisis del sector en el que se pretende actuar hay que caracterizar ese mismo sector. Para efectuar esta caracterización es fundamental construir un DNI del sector como a continuación de esboza:

Cuadro 2.1 – “DNI” del Sector

Edad Cuántos años hace que existe el sector.

Nº de EmpresasCuántas empresas forman parte del sector y como se caracterizan (Ej: microempresas, PME’s, etc.)

Total de empleados Nº total de empleados del sector.

Aglomeración espacial Distribución geográfica de las empresas del sector.

Tecnología Qué tecnología específica es utilizada por las empresas del sector.

Exportación Cuál es el porcentaje de la producción del sector destinado a la exportación.

Valor de Producción Valor total de la producción del sector.

Segmentos Top de ExportaciónDistribución de la producción destinada a la exportación por los principales segmentos (en porcentaje).

Mercados de destino Mercados destinados a la exportación (en porcentaje).

Después de realizar la caracterización del entorno y del sector, se efectúa el análisis de las cinco fuerzas de Porter. Con este análisis es posible comprobar la actividad del sector, se analiza el impacto que cada una de las fuerzas tiene sobre la empresa a través del análisis de las principales presiones competitivas y se evalúa cómo de fuerte e importantes son cada una de ellas. Este instrumento está compuesto por el análisis de los cinco elementos como se ejemplifica en la figura 2.2.

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Plan de negocios 2Figura 2.2 – Cinco fuerzas de Porter

Competencia: Feroz/Inexistente

Diferenciación de productos

Productos Sustitutos: Varios

Ninguno

Nuevas Entradas: Barreras tecnológicas

Know-‐how

Clientes: Pocos players, con dimensión Gran variedad de empresas

Proveedores: Vários, indiferenciados Un único proveedor

A cada elemento se le debe atribuir el valor de “bajo”, “medio” o “alto” para efectuar la comparación entre empresas y para la comparación entre industrias debe de ser atribuido ”bajo” (favorable) o “alto” (difícil).

Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3

Poder de los clientes

Poder de los Proveedores

Amenaza de Entrada

Amenaza de Sustitutos

Competencia

18


18

2.2.4. análIsIs de mercado

La elaboración del análisis del mercado se debe efectuar a través del análisis de la demanda y de la oferta. En el análisis de la demanda se lleva a cabo el estudio de los potenciales clientes de la oferta, procediéndose al estudio de la competencia.

Para realizar el análisis de la demanda se ha de saber: (1) quiénes son los potenciales clientes o consumidores (quién compra); (2) qué productos o servicios compran; (3) cuáles son sus motivaciones de compra; (4) qué cantidades de productos/servicios compran, es decir, cual es la dimensión del mercado potencial; (5) qué canales de distribución utilizan; y finalmente (6) cuál el nivel de precios de los productos o servicios. Este análisis tiene como objetivo definir el perfil de los potenciales clientes.

Con respecto al análisis de la competencia es importante identificar: (1) quién fabrica produc-tos/servicios iguales o semejantes; (2) cuáles son las características de esos productos o servicios competidores; (3) qué cantidades venden los competidores; (4) cuáles son los canales de distribución para poner los productos/ servicios en el mercado; y (5) cómo venden, es decir, cuál es el precio y las condiciones de venta que proporcionan. Con este análisis se pretende conocer los aspectos más relevantes de la competencia.

Para reunir toda esta información es indispensable entrar en contacto con el mercado y desarro-llar todos los esfuerzos necesarios para la obtención de información.

2.2.5. análIsIs estratégIco

El análisis estratégico se debe efectuar de cuatro formas distintas: Mapa industrial, Análisis SWOT (DAFO), 5 Fuerzas de Porter (anteriormente analizadas) y la cadena de valor.

El mapa industrial es una representación gráfica de las empresas e indica cuál es su dimensión en el potencial mercado, como se ejemplifica en la figura 2.3.

Figura 2.3 – Mapa Industrial

19

Plan de negocios 2A través del análisis SWOT (DAFO) se identifican las Fuerzas y las Debilidades, así como las

Oportunidades y las Amenazas de la actividad a desarrollar, como se esquematiza a continuación:

Fuerzas(internas) – pasado y presente

Debilidades(internas) – pasado y presente

Amenazas(Externas) – presente y futuro

Oportunidades(Externas) – presente y futuro

La cadena de valor se divide en dos grandes grupos de actividades: primarias y de soporte. Las actividades primarias se refieren a las actividades que implican la creación física del producto y a su transmisión al consumidor, así como a la asistencia después de las ventas. Las actividades de soporte se sustentan unas a las otras y también sustentan las actividades primarias proporcionando inputs adquiridos así como varias funciones de ámbito global de la empresa, como se muestra en la figura 2.4.

Figura 2.4 – Cadena de Valor

20


2.2.6. plan de marketIng

El Plan de Marketing describe el producto/servicio que se pretende comercializar. Este plan debe presentar 4 políticas:

• La política de producto/servicio, a través de la cual se define claramente el producto que se va a comercializar, esto es: las características comerciales, el número y tipo de variedades del producto, la calidad, la marca, el envase, el diseño y los aspectos diferenciadores, entre otros.

• La política de precio, esto es, el precio que se establecerá y también las condiciones de venta. Se detallará cuál es la estrategia de precios más adecuada, así como las condiciones de venta, plazos y formas de pago.

• La política de distribución, en la que se describen los canales de distribución a utilizar para que el producto llegue al cliente. Se podrá utilizar la venta directa o indirecta. En el caso de la venta indirecta hay que especificar qué canales de distribución se utilizarán para que el producto llegue al consumidor final.

• La política de comunicación, a través de la cual se definen las formas de divulgación del producto/servicio al mercado. Para cada caso particular existen diferentes métodos siendo unos más adecuados que otros (internet, folletos, comunicación social, etc…) lo importante será divulgar el producto/servicios de modo que sea perceptible para los potenciales clientes.

2.2.7. plan de organIzacIón y de recursos Humanos

A través del Plan de Recursos Humanos se hace una presentación de la estructura organizativa y la planificación de los Recursos Humanos. En la presentación del equipo de trabajo se debe estable-cer el número de trabajadores, la función de cada uno de ellos y cómo se posicionan en términos de estructura empresarial (organigrama). También se debe detallar las competencias que cada miembro del equipo debe de tener para integrarse en ese equipo.

Es importante desarrollar una política de Recursos Humanos que describa cuáles son los crite-rios de reclutamiento y la selección de contratación de personal. Es importante que el organigrama sea lo suficientemente flexible para adaptarse a las necesidades organizativas que la empresa viva en cada momento.

2.2.8. plan de produccIón u operacIones

La producción debe de estar descrita en un Plan de Operaciones o Plan de Producción. El Plan de Operaciones se utiliza en los casos de empresas comerciales o de servicios, mientras que el Plan de Producción se utiliza en las empresas industriales. Con este último plan se describe cómo se realiza la fabricación de los productos y cuál es la capacidad de producción instalada y utilizada. En estos planes se detallan todas las fases necesarias para que la actividad empresarial se desarrolle.

Se realiza también el lay-out de producción y la respectiva explicación de cada una de las fases del proceso de producción/prestación de servicios, en el que debe de constar dónde se localiza la empresa y cuáles son sus necesidades de instalaciones, que cantidad de materia prima, equipamien-to, tecnologías, entre otros, es necesario adquirir y cuándo se deben de comprar cada uno de los elementos que sean pertinentes para la labor de la empresa.

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Plan de negocios 22.2.9. plan económIco y FInancIero

En este plan se realizan todas las tareas que tratan sobre el análisis de viabilidad económica y fi-nanciera del proyecto. Es por tanto un reflejo de todo el enfoque abordado en los planes anteriormente elaborados y en éste además está cuantificado. Los objetivos son los siguientes: (i) Conocer la salud financiera actual; (ii) Analizar perspectivas futuras; (iii) Disponer de la información financiera para los inversores; (iv) Establecer las bases para el control de administración.

En este apartado está detallado el Plan de Inversiones, el Plan de Financiación, el Mapa del Cash-flow, la Demostración de Resultados, el Balance, y los Indicadores de Administración e Indicadores del Análisis de Viabilidad del proyecto. Se obtienen las siguientes informaciones con los documentos que a continuación se destacan:

• BALANCEProporciona una “fotografía” de la situación patrimonial de la empresa. – ¿Qué recursos tenemos y cómo los aplicamos?

• DEMOSTRACIÓN DE RESULTADOSEvidencia el lucro o perjuicio en cada período. – ¿Qué rendimiento estamos teniendo?

• MAPA DE FLUJOS DE CAJA (CASH-FLOW)Analiza la evolución global del volumen y naturaleza de las operaciones financieras.– ¿Cómo estamos utilizando nuestros activos líquidos?

En base a estos documentos, se elaboran indicadores y ratios que permiten evaluar la realidad financiera de la empresa y de su situación. Estos indicadores, no solo permiten dar a conocer la salud financiera si no que posibilitan también la información para que se establezcan bases para el control de la administración, proyectar situaciones futuras y también proporciona información a los inverso-res que pretenda atraer la empresa. Uno de los análisis efectuados es el Análisis Coste-Volumen de Ventas-Resultado:

• PUNTO CRÍTICO

• MARGEN DE SEGURIDAD

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Fuente de elaboración propiaFigura 2.5 – Análisis Coste-Volumen-Resultado

Vocabulario de la figura: Valores - ValoresVendas-VentasLucro- LucroCustos Totais - Costes TotalesCV- Custos Variáveis- Costes VariablesCF - Custos Fixos- Costes FijosNivel de Actividade - Nivel de actividad

OTRAS MEDIDAS – Criterios de evaluación de proyectosLas medidas más utilizadas en la evaluación de proyectos son las siguientes: • VAN – Valor Actual Neto

• Actualización de los Cash-Flows Líquidos • Determinación de los mismos a partir del Mapa de Cash-Flow • La Tasa a aplicar deberá reflejar el riesgo de negocio

• TIR – Tasa Interna de RentabilidadSe efectúa la comparación de TIR con tasas de inversiones alternativas de riesgo idéntico.

• Período de Recuperación de la Inversión (Payback)Es el tiempo necesario para recuperar las ganancias de la inversión de capital.

2.2.10. análIsIs de sensIbIlIdad

El análisis de sensibilidad tiene como objetivo la construcción de escenarios alternativos, con base en variables críticas del proyecto, como son: precio de venta, cantidad de venta, alteraciones en la estructura de costes, alteración de la tasa de interés y tasa de inflación, entre otras variables. Para cada una de estas variables se construye un escenario teniendo como objetivo el análisis de la viabilidad del proyecto en función de los indicadores; VAL; TIR; y Payback.

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Plan de negocios 22.2.11. conclusIón y arcHIvos adjuntos

En la conclusión se deben resaltar los aspectos más relevantes del proyecto. Destacando la viabilidad económica y financiera.

En los archivos adjuntos se incluye la información adicional relevante y necesaria para comprender mejor el proyecto empresarial. Entre los distintos datos que se pueden presentar, desta-ca la legislación consultada y los documentos que han servido de soporte en la elaboración del plan económico y financiero (copias de páginas de internet con precios de los bienes de inversión y de tasas de interés en marcha, entre otros documentos).

2.3. consIderacIones FInales

Consideraciones finales a tener en cuenta: algunos proyectos fallan debido a: • No existe una verdadera oportunidad de negocio.

• No se consideran los riesgos y dificultades asociadas al proyecto.

• El proyecto no está realmente enfocado al cliente.

• El proyecto no presenta cifras suficientemente respaldadas o denota una falta de credibilidad.

En estas condiciones se debe apostar por: • Elaborar un buen resumen ejecutivo y una buena propuesta de valor.

• Identificar y explorar una buena oportunidad de negocio.

• El Plan de Negocios deberá hacer prevalecer las ventajas competitivas.

• El equipo debe complementarse.

• Los promotores deberán involucrarse en el proyecto desde el primer momento.

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3. propuesta de valorLa propuesta de valor, es un aspecto clave de toda idea de negocio. Saber trabajar para concep-

tualizar propuestas de valor interesantes para los clientes es uno de los aspectos claves que todo emprendedor debe saber abordar. En este artículo se proponen una serie de herramientas prácticas para llevar a cabo con éxito la definición de una propuesta de valor. Por una parte se debe trabajar en una adecuada definición del problema y en una segmentación del mercado. Después se debe definir la orientación estratégica que quiere abordarse como empresa y comprobarla lo antes posible en el mercado. Por último es recomendable validar la propuesta de valor comprobando que el modelo de negocio se ajusta a dicha propuesta.

3.1. IntroduccIón

Toda idea de negocio, incluidas aquellas que nacen del conocimiento como son las ideas de proyectos de base tecnológica, debe ser una solución a un problema o deseo para alguien. En caso contrario, es poco probable que la idea sea una buena idea para generar un negocio. En este artículo se explica cómo trabajar sobre la idea para que ésta sea percibida como valiosa para el usuario o cliente.

Pero, ¿qué es el valor?. Hay que tener en cuenta que el valor puede tener distintas definiciones. Por una parte el valor tiene aspectos objetivos que hacen más sencilla su medida, como por ejemplo, el precio, el número de productos o servicios vendidos, el índice de repetición de compra… Y por otra parte el valor incluye componentes subjetivos que dependen de la apreciación de los clientes o usuarios. En esta categoría podríamos hablar de la satisfacción de los clientes, de superar sus expectativas o de producir en ellos la sorpresa que haga que se active el valor que perciben sobre determinados atributos.

Desde una perspectiva objetiva: “El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que se pueden vender. Una empresa es rentable si el valor que proporciona excede a los costes implicados en crear el producto” (Porter, 1987). Esta perspectiva objetiva, resulta ser de poca utilidad para construir propuestas de valor con-sistentes por varios motivos. El principal, que no explica cuáles son las variables que influyen en el potencial cliente para desencadenar la venta y se centra en su resultado medible: facturación, número de unidades vendidas…

Es necesario hacer un análisis de las variables subjetivas, pues en ellas residen las decisiones de compra en un alto porcentaje de las ocasiones. Más allá del valor de uso o del valor de cambio, actualmente los productos y servicios tienen un valor de significado. Ello quiere decir que en las deci-siones de compra, este nuevo conjunto de valores que van más allá de la función desempeñada y del precio, tienen una importancia determinante. Por ejemplo, el prestigio asociado a una determinada marca puede hacer que se tornen irrelevantes características como el precio o una menor prestación en determinados atributos funcionales.

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Propuesta de valor 3Con este conjunto de valores subjetivos se está produciendo un proceso de racionalización en los

que las decisiones de compra dejan de ser puramente emocionales para convertirse en decisiones racionales y premeditadamente buscadas. Este es el caso, por ejemplo de los productos ecológicos, cuyo auge se debe a una toma de postura consciente de los consumidores quienes consideran que estos productos aportan un mayor valor en términos de responsabilidad con el entorno y están dispuestos a adquirirlos a un mayor precio.

Por todo ello, la definición de la propuesta de valor que se va a presentar a los clientes, es un asunto de especial importancia, especialmente en las primeras etapas de conceptualización de un nuevo negocio. Es importante pero estas componentes multifacéticas hacen que el emprendedor se encuentre desorientado hacia qué direcciones tomar.

Mi propuesta será sugerir tres direcciones en las que buscar aportar valor que deberán ser puestas a consideración ante los clientes lo antes posible, para que sean estos quienes ayuden al emprendedor a escoger las mejores opciones.

3.2. el valor FuncIonal: entender qué problema se está solucIonando

En muchas ocasiones, me he encontrado emprendedores con ideas de negocio que son básica-mente nuevas ideas o ideas basadas en conocimientos tecnológicos o científicos y que sin embargo cuando las intentan llevar al mercado fracasan y no son aceptadas. ¿Qué ha ocurrido?

Generalmente el proceso de encontrar una idea nueva suele ser un proceso creativo del cual se conocen poco sus mecanismos. La cuestión es que esa idea, tal cual se ha tenido, es la que se intenta llevar a la práctica con la esperanza de que haya un mercado potencial que la compre. En definitiva, estamos ante el caso de haber tenido una idea feliz, quizás fruto del trabajo de muchos años de investigación o quizás de un momento de revelación o inspiración.

Esa idea original se intenta trasladar al mercado. Lo ideal es que con esa idea se trabaje buscan-do tener un prototipo con el cual testar el mercado. Ello abarata los costes inducidos en el desarrollo y disminuye el riesgo y la inversión y aumenta las posibilidades de obtener información valiosa por parte de los clientes potenciales. Sorprende observar que hay muchos emprendedores que destinan una importante cantidad de tiempo y de recursos (a veces también económicos), a realizar un desa-rrollo completo que luego presentan al mercado… con la desagradable sorpresa de que el mercado no acepte esa propuesta.

Prototipar y testar de forma rápida, temprana y barata debería ser uno de los objetivos de todo emprendedor que comienza. Sin embargo, es necesario darse cuenta de que antes de intentar de-sarrollar una idea hay que someterla a una primera prueba de concepto: ¿Estamos solucionando un problema?. Para ello conviene dedicar un tiempo a explorar las posibilidades y trabajar sobre los pasos anteriores a la idea.

La idea es una conceptualización, una cristalización de una de las posibles soluciones. Pero si aplicamos un método de observación y comprensión previa, estaremos más cerca de que nuestras ideas aporten mayor valor o lo hagan a más partes interesadas. Lo que propongo es que hay que trabajar primero sobre el problema, antes de pensar en la solución que vamos a ofrecer.

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Figura 3.1

Si no se produce una adecuada investigación previa, el mercado será el que nos obligue a reali-zar modificaciones, pero ya, en el mejor de los casos, con los prototipos que le presentemos, y en el peor, con los productos o servicios finales (fig. 3.1).

¿Cómo hacer esa investigación? Mi propuesta es emplear la metodología que se aplica en el pensamiento de diseño o Design Thinking. En ella a la hora de abordar una posible solución a un problema, se trabaja de forma sistemática en la comprensión previa del problema.

Se comienza por identificar a todas las partes interesadas y se trabaja en comprender cual es el problema para cada una de ellas. Para ello suele ser útil observar el comportamiento de esas personas en un entorno lo más realista posible. Ello nos llevará a una definición más acertada del problema al que estamos dando solución (fig 3.2).

Figura 3.2

27

Propuesta de valor 3Por ejemplo, si estuviéramos trabajando en diseñar un nuevo producto, pongamos por caso, un

nuevo carrito de supermercado, la forma de proceder sería la siguiente. Primero identificar a todas las partes interesadas. Y así no solo tendríamos en cuenta a los distintos tipos de clientes usuarios del carrito: personas jóvenes, personas que van con sus hijos a comprar, personas con movilidad reducida… si no que también deberíamos pensar en identificar a otros actores como por ejemplo: las personas encargadas de la caja, aquellas que apilan los carritos para situarlos en los puntos de recogida, las personas encargadas de su mantenimiento…

Cada una de estas personas aportará una visión distinta sobre el problema que hay que resolver y de la observación directa de cómo hacen uso de esos carritos y de los aspectos que más les agradan y desagradan obtendríamos no solo una mejor comprensión del problema sino también una mejor definición del mismo. En definitiva enfocaríamos nuestro problema de forma que acotamos el universo de soluciones posibles.

Es importante hacer notar que, en ocasiones es difícil distinguir entre usuarios y clientes. De forma muy resumida podríamos decir que un cliente es quien paga. Y entre usuarios y clientes, deberíamos trabajar primero en los segundos. Esto puede parecer contra intuitivo pero es un aspecto esencial. Por continuar con el ejemplo de los carritos de un supermercado. ¿Quién sería el cliente? El supermercado que necesita unos nuevos carritos. Para este cliente, aspectos estéticos o de utilidad para el usuario (el comprador), siendo importantes se pueden tornar irrelevantes si la solución no ofrece algunos aspectos claves como un precio competitivo, la durabilidad del carrito o sus bajos costes de mantenimiento. Estos aspectos claves de aportación de valor deberían ser los primeros a desarrollar en la conceptualización de la solución.

3.3. tres estrategIas para aportar valor

Michael Porter, en su libro Ventaja Competitiva (Porter, 1987), desarrolla cómo obtener ventajas competitivas clave para las organizaciones. Porter propone tres vías diferentes para aportar valor. La primera de ellas es ser líder en costes, la segunda la diferenciación y la tercera el enfoque. Estas es-trategias para obtener ventajas competitivas pueden ser observadas desde distintas perspectivas. Mi propuesta para los emprendedores es que las tengan en cuenta desde la perspectiva de su cliente. ¿Cómo queremos presentarnos ante nuestros clientes? Las tres opciones serían: ¿Cómo los más baratos? (líder en costes), ¿Cómo los mejores? (enfoque) o ¿Cómo los únicos? (diferenciación).


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Figura 3.3 Estrategias Porter

La opción primera, ser líder en costes, siendo en general adecuada tiene el inconveniente de someter a una gran presión a las organizaciones. Especialmente si compiten en mercados globaliza-dos donde los costes estructurales, como la mano de obra o la energía, pueden variar de forma muy notable según el país en el que se produzcan los bienes y servicios.

Porter sugiere que se revisen los costes a lo largo de toda la cadena de valor y da una serie de recomendaciones sobre el cálculo de los costes que entiendo son más útiles para la empresa conso-lidada que para la empresa que comienza. Un paso más interesante lo podemos encontrar en el libro de Eric Ries, The Lean Start-up (Ries, 2011). En este libro nos proponen emplear las metodologías Lean, muy populares en el entorno de la automoción y en empresas industriales, que pretenden evitar el despilfarro. En este libro Ries sugiere revisar en profundidad todas aquellas funcionalidades que se le ofrecen a un cliente para eliminar de la propuesta todas aquellas que no aporten valor. Con ello se estarán reduciendo los costes asociados a los productos y servicios, directamente eliminando aquello que es superfluo.

Un ejemplo reciente de ello lo encontramos en la estrategia de la cadena de supermercados Mercadona, que en un planteamiento de eliminar todo lo que no aporte valor ha cambiado sustancial-mente la forma de presentación de sus productos eliminando, por ejemplo, el satinado de las etiquetas o cambiando el material de los envases de cristal por plástico, repercutiendo los ahorros generados a lo largo de toda la cadena, especialmente en el precio percibido por el cliente final.

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Propuesta de valor 33.4. ser el mejor… en la cabeza de nuestro clIente

Una de las características de la cultura española frente a la anglosajona es nuestra preferencia por ser “los mejores”. Es habitual que las empresas se presenten ante los clientes con propuestas en las que se destacan aquellos aspectos en los que las empresas son mejores. La inclusión de comparativas con las prestaciones de otros productos y servicios son en estos casos frecuentes. La cuestión es que ello no siempre funciona y los clientes parecen preferir otras opciones que no siempre son las más ventajosas

Lo primero que hay que tener en cuenta es que una empresa es la mejor en algo, sí y solo si sus clientes lo creen así. Por lo tanto la batalla se ha de librar en las cabezas de nuestros clientes.

Para ofrecer una propuesta de valor en la que podamos demostrar ser los mejores, podemos emplear una herramienta muy interesante descrita en el libro La estrategia del océano azul de los profesores Chan Kim y Mauborgne (Chan Kim, 2005). En este libro se describe cómo dibujar una curva de valor en la que plasmar el perfil de la empresa.

Se trata de un esquema gráfico en el que se trasladan los atributos principales desde la pers-pectiva del cliente y sobre los que se grafican la oferta de la empresa y la de la competencia. Es importante que las variables o atributos estén bien escogidos para que la herramienta pueda ofrecer resultados interesantes.

atribu

to1

atribu

to2

atribu

to3

atribu

to5

1 -bajo

5 - alto

3 - medio

[Kim & Mauborgne (2002) Charting Your Company's Future]

atribu

to4

Figura 3.4 Curva de Valor

¿Cómo se debe trabajar con la curva de valor? Comparando la curva de nuestra propuesta con la de la competencia, debemos decidir en qué atributos debemos aumentar el esfuerzo y en cuales reducirlo para aportar mayor valor al cliente. Por lo tanto las acciones claves serán aumentar o reducir la intensidad de estas variables. Al escoger la opción de reducir estamos consiguiendo un beneficio extra (generalmente asociado a la reducción de costes).

Un ejemplo de ello. Imaginemos un restaurante japonés. ¿Cómo puede presentarse como el

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mejor restaurante japonés? Probablemente deba aumentar sus atributos sobre aspectos como la calidad y origen de los ingredientes, la habilidad del cocinero, la ambientación… y sin embargo otros aspectos como el precio, la disponibilidad de aparcamiento, o el tamaño del local pueden no ser tan importantes.

¿Ello es suficiente? Pues no siempre. Ocurre que muchas veces el cliente no es capaz de per-cibir de forma clara la diferencia entre dos ofertas y eso hace que no siempre sea tenido en cuenta el esfuerzo que supone preparar a la organización para ser los mejores en algo. Para trabajar de forma más enfocada en lograr que el cliente perciba que somos los mejores propongo la siguiente metodología.

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Figura 3.5

En la figura 3.5 se ha representado de forma muy esquemática a un potencial cliente. Cuando nuestra estrategia de valor es la de apostar por ser los mejores, debemos ir buscando que el cliente diga que nosotros somos los mejores (marcado como paso 3 en la figura). ¿Qué debe ocurrir para que un cliente diga que nosotros somos los mejores?, necesariamente debe pensarlo (paso 2), pues-to que si no fuera así, no lo diría.

Lo más interesante es darse cuenta de que para que un cliente piense que nosotros somos los mejores pueden ocurrir dos procesos previos: o bien lo ha experimentado de forma directa (paso 1’ en la figura), o bien lo conoce de forma indirecta por comentarios de otros clientes (paso 1).

¿Por qué vamos buscando que el cliente diga que somos mejores? ¿No es suficiente con que lo piense? En términos de un cliente concreto sería suficiente con que lo pensara, pero si lo dice… realimenta en otros potenciales clientes que no han tenido la experiencia directa, el pensamiento de

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Propuesta de valor 3que nosotros somos los mejores.

Y lo más interesante es darse cuenta de que es más fácil que alguien nos recomiende sin ha-ber tenido una experiencia directa con nosotros que habiéndola tenido. ¿Por qué ocurre esto? En realidad como seres psicológicos, nuestros clientes someten toda propuesta de valor a un juicio de comparación entre lo que perciben que reciben y las expectativas que tienen sobre ello. Si lo que se recibe supera las expectativas tiene muchas más probabilidades de que sea comentado y de que sea recomendado.

Este es el caso de determinados productos electrónicos de la marca apple que guardan algunas características que saben que serán bien percibidas por los usuarios para que sean éstos quienes se sorprendan con las mismas y generen un efecto boca oreja de recomendación de productos. Así ocurrió con las pantallas de los teléfonos móviles iphone, que ofrecen mayor nitidez a la luz del día que las de otros terminales y que generaban un efecto sorpresa en los clientes que provocaba su recomendación. O lo mismo ocurrió con los productos de marca de distribuidor de la cadena Mercadona, donde la calidad percibida era mayor que la esperada y provocó un aluvión de reco-mendaciones boca oreja que los hizo muy populares hasta el punto de que hoy, en sí mismos han conseguido posicionarse como una marca de calidad.

Pero es importante darse cuenta de que si no se produce el efecto sorpresa y simplemente se cumplen las expectativas, es menos probable que se produzca la “recomendación” que alimenta el proceso. Piense en un viaje a Venecia, ¿qué es más probable que recomiende? ¿Un paseo en góndola? ¿O ese pequeño restaurante que ha descubierto de casualidad donde tomar una pizza a un precio muy razonable?

3.5. ser dIFerente

Cuando lo que se pretende es ser diferente, de nuevo estamos hablando de serlo en la cabeza de nuestro cliente. Es decir, la diferencia debe ser claramente percibida por nuestros clientes. En muchas ocasiones la búsqueda de la diferencia está basada en ser los mejores y acabamos de ver que puede que serlo no sea suficiente para que el cliente lo piense. En otras muchas ocasiones, la diferencia no resulta ser tal. Por ejemplo en el caso de las empresas de servicios de consultoría donde su propuesta diferenciada consiste en hacer un servicio personalizado y a medida.

Encontrar diferencias significativas no es difícil desde el punto de vista operativo, pero requiere generalmente mucha valentía por parte de las organizaciones que adoptan esta estrategia. Para una empresa que comienza puede ser una buena alternativa distinguirse de la competencia actual apostando por la estrategia de la diferenciación.

Ser diferentes suele ser la estrategia preferida en la cultura anglosajona. Tiene varias ventajas, la principal, que si uno consigue mostrarse como diferente ante el cliente y que éste lo reconozca como tal, estará un paso más cerca de crear una marca. Y tener una marca otorga la ventaja de que la marca es en sí misma un monopolio (nadie más puede tener esa misma marca) y que cuando los clientes prefieren una marca, otros atributos pierden relevancia.

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El más sencillo de los métodos para mostrarse como diferente ante los clientes es empleando el modelo de la Curva de valor (Chan Kim, 2005), pero en esta ocasión, en lugar de aumentar o reducir las variables de los atributos, lo que hay que hacer es eliminar aquellos que no sean interesantes y/o crear algunos nuevos. De nuevo, con la eliminación de atributos obtenemos ventajas en reducción de costes.

Si se hace esto, se abandona un océano rojo, en el que se compite con la competencia por un mismo mercado, muchas veces en condiciones muy similares, para abordar un océano azul en el que se aborda un mercado en el que la competencia se torna irrelevante puesto que los clientes perciben la propuesta de valor como nítidamente diferente.

Un ejemplo de ello detallado en el libro de Chan Kim y Mauborgne, es el del Circo del Sol. En él se explica cómo esta empresa ha decidido competir de una forma radicalmente distinta: sin carpa, sin animales y creando una historia con música original. Esto puede ser adecuado.

Para abordar nuevos mercados, la estrategia puede pasar por estudiar a los clientes que hoy no forman parte de la cartera habitual en el sector y pasar a ofrecerles productos y servicios diferencia-dos y adaptados a estos nuevos segmentos.

Podemos verlo con el ejemplo de Nintendo. En el caso de las consolas portátiles de video juegos, Nintendo, pese a ser uno de los primeros en llegar al sector, estaba perdiendo la cuota de mercado con la PSP de Sony. Nintendo decide entonces abordar nuevos nichos de mercado co su Nintendo DS. Hasta ese momento el perfil del usuario de éstas video consolas era un hombre joven de 15 a 35 años. Nintendo hace un esfuerzo comercial por dirigirse al público juvenil femenino y saca en el mercado varias aplicaciones especialmente dirigidas a ese sector: juegos de mascotas virtuales, juegos sociales con la posibilidad de chatear con amigas… Mediante el software crean una serie de atributos que le hacen ser muy popular en el sector y abrir ese nuevo nicho de mercado. Un poco más adelante explorarían el mercado adulto y con aplicaciones como Brain Training consiguieron liderar las ventas de los dispositivos para juegos portátiles… vendiéndoselos a un público que superaba los 50 años de media.

3.6. ser dIFerente… medIante la InnovacIón

Una forma muy interesante de diferenciarse de la competencia es apostar por el desarrollo en aquellos aspectos en los que la competencia no ha insistido en el pasado. La consultora Doblin, propone un esque ma de diez posibles sitios en los que una empresa puede innovar (fig 3.6).

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Propuesta de valor 36. Sistema de producto

sistema ampliado y que rodea a la ofertabásica

Desempeñodel producto

OfertaSistema de producto

Servicio

5. Desempeño del productocaracterísticas básicas, desempeño y funcionalidad

7. Serviciocómo sirves a tus clientes

1. Modelo de Negociocómo hace dinero la empresa

Modelo de negocio

FinanzasRedes y alianzas

2. Redes y alianzasestructura empresarial/cadena de valor

ProcesosClave

Procesos.Soporte a procesos

4. Procesos claveprocesos que añaden valor

3. Soporte de procesosensamble de capacidades

9. Marcacómo expresas tu propuesta de beneficios a los clientes

Canal

EntregaMarca Experiencia

del cliente

10. Experiencia del clientecomo creas una experienciaglobal para tus clientes

8. Canalcomo conectas tu propuestacon tus clientes

10 tipos de innovación

Figura 3.6 Los 10 tipos de innovación (Fuente: Doblin)

Dividen los diez tipos de innovación en cuatro bloques principales. El primero de ellos es el de finanzas, en él se puede innovar en el modelo de negocio (la forma en la que se cobra) y en el esta-blecimiento de redes y alianzas con otras empresas, principalmente proveedores. El segundo bloque es el de procesos, en el que tendríamos las innovaciones que se producen en los procesos clave y en los de soporte. El tercero sería el bloque de la oferta, en la que tendríamos las innovaciones de productos y servicios y las de los sistemas de productos, que son esas combinaciones de productos o de productos servicios en la oferta. Por último tendríamos el bloque de la entrega donde nos encon-traríamos innovaciones en el canal, en la marca o en la experiencia del cliente.

Podemos usar esta herramienta de la siguiente manera. Imaginemos que nos encontramos en 2004 y somos el presidente ejecutivo de una empresa de aparatos de electrónica de consumo que queremos distinguirnos de nuestra competencia. Podríamos hacer un sencillo ejercicio que consiste en evaluar cuáles han sido las innovaciones que se han venido realizando en nuestro sector en los últimos años. El resultado sería algo parecido a lo que se muestra en la figura 3.7.

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Modelo de

negocio

Finanzas

Redes y

alianzas

Canal

Entrega

Marca

Experiencia del

cliente

Procesos

Clave

Procesos.

Soport e a

procesos

Desempeño del

producto

OfertaSistemade

producto

Servicio

Figura 3.7 Innovaciones en el sector de la electrónica de consumo (Fuente: Doblin)

En esta gráfica observamos cómo hay zonas en las que se han venido produciendo muchos esfuerzos en innovación. Básicamente en innovaciones de producto, y en el establecimiento de redes y alianzas con otros fabricantes. Según esta estrategia, para ser diferentes habría que trabajar allá donde apenas nadie lo hace. En este ejemplo sería trabajar en el sistema de producto, combinando aparatos electrónicos con servicios. Por ejemplo ese es el caso del repro-ductor de música digital iPod que ofrece una completa discoteca a través de atunes, o sistemas para el control de la distancia recorrida por las personas que hacen ejercicio de manera regular y escuchan música (nuevo segmento de mercado). También se podría trabajar en el modelo de negocio, puesto que cada canción descargada deja también ingresos para la empresa fabrican-te del dispositivo. Y otra posibilidad podría ser innovar en hacer que la experiencia del cliente fuera significativamente diferente eliminando todas las teclas y empleando una pantalla táctil y añadiendo la oportunidad de hacer y visualizar fotos, vídeos… como así fue el caso de la última versión del iPod precursor del iPhone.

3.7. poner a prueba una propuesta de valor

Para poder evaluar si una propuesta de valor es consistente, lo ideal es ponerla a prueba visualizando de forma completa el modelo de negocio. Una de las herramientas más populares para hacerlo en los últimos años es el denominado canvas de Alex Osterwalder (Osterwalder, 2010). A partir de su tesis doctoral sobre modelos de negocio innovadores Osterwalder concep-tualiza un modelo muy visual de nueve apartados en los que resumir de forma muy intuitiva el funcionamiento de un modelo de negocio.

Su modelo se construye (ver figura 3.8) comenzando por los clientes. Es importante darse

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Propuesta de valor 3cuenta de que en cada negocio puede haber distintos tipos de clientes que hacen uso de las mismas propuestas de valor. Pero si lo que se pretende es ajustar las propuestas de valor al máximo a los clientes para que sean éstos los que perciban el valor contenido en las mismas, es necesario realizar una adecuada segmentación de los mismos. A partir de cada segmento de clientes se debería montar todo un modelo de negocio, que puede llevar a requerir recursos distintos.

Una vez definido el segmento de clientes, continuamos por una propuesta de valor. Se trata de plantear de una forma resumida los argumentos que harán que nuestros clientes nos compren. Después definiremos el canal a través del cual los clientes conocerán nuestra oferta y disfrutarán de nuestros productos y servicios. También se definirá el canal con el cual mantendremos relaciones con nuestros clientes, tanto para conocer su grado de satisfacción actual como para explorar nuevas posibilidades de cara al futuro. Si los clientes finalmente aceptan nuestra propuesta, generarán ingre-sos. La forma de obtener esos ingresos y la cuantía, se detalla en el siguiente apartado del canvas.

Segmentos de clientes

Flujos de ingreso

Relación con el cliente

Canales de distribución y comunicaciones

Estructura de costes

Propuesta de valor

Actividades clave

Recursos clave

Red de aliados 1

2

3

4

56

7

8

9

Figura 3.8 El canvas de A. Osterwalder (Fuente: Osterwalder)

Por otra parte, para poder ofrecer esa propuesta de valor con garantías, es necesario desarrollar una serie de actividades clave y disponer de algunos recursos clave que serán necesarios para satisfacer a nuestros clientes. Aquellos aspectos que no sean clave podemos realizarlos en alianza con terceros. Todo ello junto establece nuestra estructura de costes. El negocio será viable cuando los ingresos superen a los costes.

¿Cómo emplearíamos el modelo? Si queremos poner a prueba la propuesta de valor, lo primero sería dejarla reflejada por escrito. Iríamos completando todos los aspectos sobre los que hayamos estado trabajando en nuestro modelo de negocio. A partir de tener el canvas completo con nuestra idea de empresa, comenzaremos a preguntarnos.

• ¿La propuesta de valor resuelve algún problema o deseo importante para el segmento de clientes?

• ¿El canal escogido será suficiente para que los clientes perciban la propuesta de valor?

• ¿Cómo sabremos que la propuesta de valor ha cumplido las expectativas?

36


• ¿Cómo conoceremos las expectativas no cubiertas de nuestros clientes?

• ¿Disponemos de los recursos clave para ofrecer con garantías nuestra propuesta de valor?

• ¿Disponemos de las habilidades para desplegar las actividades clave de nuestra propuesta de valor?

• ¿Qué número de clientes objetivo cubrirá con la previsión de ingresos los gastos estructurales?

La batería de preguntas puede ser más larga, pero yo propongo empezar por estas. En el caso de que nos veamos obligados a modificar algún aspecto en nuestro modelo de negocio, podemos hacerlo de dos formas: partiendo de nuestra propuesta de valor modificando los otros elementos para que encajen de manera adecuada, o partiendo de los clientes y adaptando los elementos a las necesidades de los primeros.

3.8. construIr una propuesta únIca de valor

Si lo que queremos es construir una propuesta única de valor, vamos a emplear la metodología sugerida por Ash Maurya en su libro Running Lean (Maurya, 2011). Una propuesta única de valor es en palabras de Steve Blank “Un mensaje único, claro y conciso que deje claro porqué eres diferente y porqué merece la pena comprar lo que ofreces” (Blank, 2005).

En realidad, construir una buena propuesta de valor, es algo difícil de conseguir y, por mi experiencia, requiere varios intentos antes de acertar con la mejor opción.

Algunos consejos para construir esa propuesta única de valor con garantías son:Sé diferente, pero preocúpate de que la diferencia importe. Para ello puedes centrarte en re-

solver el principal problema al que estás dando solución con tu empresa. Ahora no te preocupes demasiado de reducir mucho tu mercado. Piensa que Facebook se creó como una herramienta para los estudiantes de la Universidad de Stanford. Ya tendrás tiempo de hacer crecer tu idea. En los primeros pasos: enfoque.

• ¿Quiénes van a ser tus primeros clientes? Es importante que pienses sobre ellos en primer lugar. Se les denomina “Early adopters” y probablemente te permitan poner a prueba tu propuesta de valor y testar algunos atributos clave de tu producto o servicio. Identifícalos y adapta tu propuesta de valor a ellos. Probablemente en esta primera etapa tu producto o servicio no está preparado para un gran grupo de consumidores. No tengas prisa.

• Céntrate en historias que cuenten los beneficios finales que obtendrán tus clientes con tus productos o servicios. Pero céntrate en lo que obtendrán después de que usen los mismos. Por ejemplo, si te dedicas a ofrecer curriculums visuales atractivos online, una caracterís-tica de tu producto puede ser “Plantillas diseñadas profesionalmente”, el beneficio podría ser “Un currículum que destaca a primera vista”, pero la historia con el beneficio final podría ser “Obtén el trabajo de tus sueños”.

• Una buena idea para comenzar a redactar tu propuesta es que te centres en el qué ofre-ces, para quién y porqué. Con ello seguramente puedas construir un discurso breve sobre tu propuesta de valor que puedas ofrecer a potenciales inversores, a nuevos socios o a los futuros clientes.

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Estudio de mercado 44. estudIo de mercado

4.1. IntroduccIón

A la hora de realizar un plan de empresa, o un plan de negocio, es muy importante el realizar un estudio de mercado al nivel y con la profundidad que en ocasiones nos marquen las circunstancias, es decir, ni todos los estudios de mercado tienen la misma importancia, ni todos tienen el mismo grado de dificultad.

Realizar un estudio de mercado por parte del emprendedor, no suele ser fácil ya que muchas veces la información no se encuentra fácilmente, otras hay que diseñar encuestas, que hay que salir a la calle a completar y que posteriormente hay que interpretar los resultados (eso no es fácil para un emprendedor que conoce bien el negocio pero quizás no tan bien el mercado).

El objetivo fundamental de este manual es el de intentar dar respuesta a las dudas que normal-mente asaltan a un emprendedor o empresario a la hora de elaborar su propio estudio de mercado.

Este documento supone, pues, una recopilación de las pautas que se deben seguir en la ela-boración de un estudio de mercado y está realizado con el fin de dar soporte tanto a aquellos em-prendedores que desean iniciar su actividad como a quienes tratan de consolidar su propio proyecto empresarial.

Analizar este tema tratando de dar respuesta a las siguientes preguntas. • Qué: qué es un estudio de mercado

• Para qué: qué utilidad tiene

• Quién: puede realizarlo

• Cuándo: puede ser conveniente realizarlo

• Dónde: buscar la información

• Cómo: qué estructura tiene

4.2. qué

Un estudio de mercado es el resultado del proceso de recogida, análisis e interpretación de infor-mación relativa al mercado objeto de estudio.

Tipos de estudios de mercadoEl tipo de estudio de mercado podrá variar en función de los objetivos que el emprendedor se

plantee para su proyecto empresarial. A continuación se recogen los más habituales: • Lanzamiento de una nueva línea de actividad. Es habitual la realización de estudios de mer-

cado con el fin de analizar la aceptación de un producto o servicio en el mercado. El conoci-miento de los factores de la demanda resulta determinante a la hora de diseñar la oferta y de que ésta cumpla las exigencias del mercado.

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• Entrada en un nuevo mercado. Es habitual que muchas empresas decidan ampliar su merca-do, tanto a nivel nacional como internacional. Las diferencias sociales, políticas y económicas obligan a muchas empresas a conocer previamente su mercado objetivo, con el fin de adap-tarse a éste.

• Evaluación de las causas del descenso de ventas en la empresa. La mayoría de las empresas deben enfrentarse, antes o después, a situaciones financieras conflictivas, lo que obliga en muchos casos a investigar las causas de dicha crisis, con el fin de hacer un diagnóstico que contribuya a tomar las decisiones acertadas.

• Impacto de una campaña publicitaria. Son muchas las empresas que realizan importantes inversiones en publicidad, lo que requiere que ésta tenga los efectos esperados. Mediante la realización de un estudio de mercado es posible medir o predecir el impacto que una campa-ña de publicidad puede tener en las ventas de un producto o servicio.

• Modificación de un producto. La fuerte competencia en los mercados obliga a muchas empre-sas a desarrollar nuevos productos o servicios o a mejorarlos, lo que implica tener que cono-cer las necesidades cambiantes de los clientes para afrontar de mejor forma la competencia.

4.3. para qué

Los principales motivos para la realización de estudios de mercado son los siguientes: • Es un recurso importante para el éxito de tu proyecto empresarial en la medida en que te

permitirá comprender el mercado en el que vas a localizar tu actividad.

• Ofrece una visión actualizada de tu sector de actividad, es decir, cuál ha sido su evolución en los últimos años, la situación actual y las perspectivas de futuro.

• Puede ser determinante a la hora de identificar una oportunidad de negocio o, por el contrario, identificar alternativas en caso de que tu proyecto inicial no sea viable.

• Permite una evaluación y supervisión del funcionamiento de tu empresa. La investigación de mercados te puede ayudar también a evaluar los resultados de tus esfuerzos. Te indica si debes continuar, cambiar o cancelar tu plan de negocio, si el producto vendido es adecuado o si la nueva gama que planeas comercializar tiene cabida en el mercado. También te aporta información sobre la acogida de una nueva campaña de publicidad y sobre nuevas modifica-ciones que podrían ser exitosas.

4.4. quIén

En un estudio de mercado hay que recoger información externa, analizarla e interpretarla. Esto no suele ser fácil ya que:

• Recoger información del exterior: a veces no existe esa información, otras está sesgada, otras es costosa en cuanto hay que visitar asociaciones, clientes, proveedores etc. esto puede ser costoso en tiempo y en dinero. Además en ocasiones no se sabe qué información recoger, como clasificarla…

• Analizarla: la falta de experiencia del emprendedor en este campo puede hacer que no se analicen los datos realmente importantes y se pierda en análisis complicados y al final inútiles o muy poco relevantes.

• Interpretar los resultados: si no se tiene experiencia esto también puede ser complicado y puede llevar a sacar conclusiones erróneas, con lo que ello implica.

Si el proyecto necesita de un importante estudio de mercado, lo mejor es acudir a una empresa especializada que nos ayude a recoger, analizar e interpretar los resultados.

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Estudio de mercado 4

Figura 4.1

4.5. cuándo

No siempre es necesario realizar un completo estudio de mercado para completar el plan de empresa. Es el emprendedor el que debe valorar y decidir la profundidad y amplitud del mismo para decidir si finalmente lo realizará él mismo o necesitará ayuda de expertos.

4.6. dónde

Otro aspecto importante en la realización del estudio de mercado será el dónde encontraré esa información que debo recoger para luego analizar y finalmente interpretar.

La información es la “materia prima” del estudio, por tanto, el resultado del mismo, va a depender en gran medida, de la calidad y facilidad de búsqueda de esa información.

Vamos a proponer una clasificación para las fuentes de información. Las clasificaremos en:

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Figura 4.2

1. Fuentes de información primariaPor fuentes primarias se entienden aquéllas que aportan información de primera mano, apli-cando las distintas técnicas de investigación existentes.

2. Fuentes de información secundariaSe entiende por fuentes secundarias aquéllas que presentan información ya elaborada o existente, que fue generada anteriormente con otra finalidad que no tiene por qué coincidir con la nuestra.

La principal ventaja de las fuentes de información secundaria es el bajo coste con respecto a las primarias. De hecho, es conveniente agotar todas las posibilidades que ofrece la búsqueda de información secundaria antes de realizar un trabajo de campo, puesto que será mucho más rentable económicamente.

Cabe diferenciar previamente entre fuentes internas y externas. Las primeras son aquellas que provienen del seno de tu propia empresa, mientras que las segundas se obtienen del exterior.

2.1. Principales fuentes secundarias internasSon aquellas que provienen del seno de tu propia empresa, por tanto, si eres un emprendedor

que aún no has constituido la empresa, estás no dispondrás de ellas.De cualquier forma, algunas de las más habituales a la hora de recabar información son:

• Cuentas anuales (Balance, pérdidas y ganancias, memoria).

• Libros contables (Libro Diario, Libro Mayor, Libro Intermedio).

• Libros auxiliares (cuenta de control, subcuentas, auxiliar de compra y ventas, auxiliar de vencimientos).

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Estudio de mercado 4 2.2 .Principales fuentes secundarias externas

Las principales fuentes externas dependerán en gran medida del tipo de empresa y del sector al que pertenezcan. En este sentido, tendrás que consultar los principales organismos o entidades relacionadas con las diferentes actividades y tipos de empresas, así como una amplia bibliografía de interés.2.3. Principales fuentes de información externa

• Publicaciones sectoriales

• Bases de datos de empresas

• Buscadores de empresas

• Información sobre población (nº de habitantes, índice de natalidad…) • Información empresarial (facturación por sectores, nº de empresas, nº de empleados)

4.7. cómo: estructura del estudIo de mercado

A continuación te proponemos un modelo de presentación de un estudio de mercado en el que se propone un índice y los contenidos de cada apartado.

En este modelo se recogen todos los apartados comentados anteriormente para el estudio de mercado.

Este modelo, sin embargo, sólo será aplicable en el caso de que el objetivo de tu empresa sea el de lanzar una nueva línea de actividad o de entrada en un nuevo mercado.

Por el contrario, no será adecuado en caso de que quieras evaluar las causas de un descenso de las ventas en la empresa, el impacto de una campaña publicitaria o la modificación de un producto.

Figura 4.3

42


Contextualización

Apartados Contenidos

Presentación de la empresa

Nombre de la empresa.

Actividad.

Condición jurídica.

Facturación anual.

Tamaño (dimensiones de la empresa).

Personal (número de empleados).

Cartera de productos.

Definición del objeto del estudio

Establece tu objetivo principal y, posteriormente, los objetivos secundarios. Esto te orientará a lo largo del estudio y delimitará, en gran medida, tus necesidades de información.

Debes plantearte qué información necesitas para cumplir el objetivo principal, es decir, qué temas debes conocer. Aunque el objetivo principal de tu estudio esté centrado exclusivamente en el conocimiento de uno de estos temas, deberás analizar todos con la mayor profundidad posible, ya que lo ideal es tener una visión global del mercado, es decir, comprenderlo desde distintas ópticas.

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4

Delimitación geográfica

del mercado y descripción

Delimitación geográfica.

Antes de describir tu mercado, determina cuál es el ámbito geográfico donde vas a ejercer tu actividad empresarial.

Entendemos por mercado el lugar en el que asisten las fuerzas de la oferta (las empresas del sector) y la demanda (consumidores) para realizar las transacciones de bienes y servicios a un determinado precio.

Contexto económico sectorial: • Breve caracterización de la situación económica actual. Realiza una

pequeña introducción sobre la situación económica de tu ámbito geo-gráfico en comparación con otros ámbitos. Para ello puedes utilizar el Índice de Actividad Económica utilizado en el Anuario Económico de España.

• Situación del sector. Analiza la importancia del sector económico al que pertenece tu actividad con respecto a la economía de tu ámbito geo-gráfico. Para ello puedes calcular alguno de los siguientes indicadores:

Porcentaje de empresas del sector sobre el total de empresas

Porcentaje de empleados del sector sobre el total

Contexto socio-demográfico actual: • Número de habitantes en tu ámbito geográfico. • Grupo de edad con mayor peso. • Número de habitantes correspondiente a tu segmento de mercado. • Índice de natalidad. • Hábitos de consumo de la población.

Infraestructuras: • Infraestructuras de transporte. Conoce las principales carreteras que

te comunican con los principales núcleos urbanos. Localiza el puerto y el aeropuerto más cercano, estación de autobuses, estación de trenes, líneas de autobús urbano…

• Infraestructuras de comunicación. Conoce las características de la actual red de Internet, la disponibilidad de ADSL y otros aspectos como la red de telefonía.

• Infraestructuras urbanas. Estudia la situación de la red de alcantarillado o la red eléctrica, el servicio de recogida de basura, la red de suministro de agua y gas…

• Infraestructuras comerciales, agrícolas o industriales. Estudia la exis-tencia de polígonos, centros comerciales, así como otras infraestructu-ras de las que te podrías beneficiar.

Estudio de mercado

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Análisis de la demanda

En este apartado debes analizar o conocer cómo es la demanda, es decir, cuáles son las carac-terísticas, las necesidades, los comportamientos, los deseos y las actitudes de los clientes.


Comportamiento de la demanda

Para ello puedes tomar como referencia alguno de los siguientes indicadores: • Total de unidades de consumo (consumidores, hogares, empresas…). • Gasto medio anual por unidad de consumo. • Productos más demandados.

Identificación y evaluación de los segmentos

de mercado

El estudio de mercado te será de gran ayuda para conocer los distintos tipos de clientes. Esto te permitirá decidir si adoptas un “enfoque de mercado total”, es decir, abarcando todos los segmentos; o bien, un “enfoque de segmentación”, especializándote en un solo segmento para adaptarte en mayor medida a sus peculiaridades.

En primer lugar, debes identificar los criterios de segmentación más relevantes. El conocimiento de las características más relevantes del mercado de referencia va a orientar la elección de los criterios más apropiados para segmentar el mercado. A continuación se proponen algunos ejemplos. • Segmentación geográfica. Requiere que el mercado se divida en varias

unidades geográficas como países, Comunidades Autónomas, provincias, ciudades o barrios. Es posible que te interese operar en dos o más áreas.

• Segmentación demográfica. División en grupos basados en variables de-mográficas. Una de las razones por las que se utiliza este tipo de segmen-tación es que, a menudo, las necesidades y deseos están estrechamente relacionados con las variables demográficas. A continuación se exponen las más habituales: sexo, edad, ocupación, lugar de residencia, nivel de estudios.

• Segmentación psicográfica. Aquí los clientes se dividen en grupos según su clase social, estilo de vida, personalidad, actitudes o costumbres. Procura caracterizar los segmentos identificados en relación.

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Estudio de mercado 4

Tamaño del mercado

El objetivo último de este apartado es el de calcular el tamaño actual de tu mercado, es decir, el volumen total de gasto que el mercado efectúa al año para adquirir tu producto/servicio.

Para que realices tu propio cálculo, te proponemos el “método de ratios encadenado”, que se basa en la siguiente expresión:

Q= q x n

Dónde:

Q: demanda del segmento de mercado identificado

q: cantidad media de producto adquirida por cada comprador

n: número de compradores

También puedes plantear la fórmula en términos monetarios, para lo cual debes multiplicar la fórmula de la demanda del mercado por el precio medio unitario del producto en cuestión:

I = q x n x p

Dónde:

I: ingresos totales del mercado

p: precio medio unitario del producto

Análisis de la oferta

Una vez calculado el tamaño de mercado de la actividad, debes preguntarte si ésa es la cifra que corresponde a tu empresa. Aunque no es habitual, puede darse el caso de que no exista ninguna empresa que ofrezca ese producto o servicio, por tratarse de una actividad innovadora.

Por el contrario, lo normal es que existan otras empresas competidoras que tratan de satisfacer a los mismos clientes que tú has identificado como potenciales.

Esta información será crucial para determinar el volumen de demanda que vas a atender, evaluar la viabilidad del proyecto y diseñar las estrategias más adecuadas para hacer frente a la competencia.


Comportamiento de la oferta

Realiza una pequeña introducción sobre la evolución de la oferta en los últimos 5 años. Por ejemplo, analiza cuál fue la evolución del número de empresas del sector hasta la actualidad.

También es interesante que conozcas las perspectivas de futuro del sector a corto, medio y largo plazo.

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Estructura del sector

Conoce la estructura del sector recabando información sobre las siguientes cuestiones: • Número de empresas competidoras y su distribución en el territorio.

Cuando existe un gran número de empresas en la actividad la com-petencia suele ser muy intensa, por lo que el precio se convierte en el instrumento clave. Esto puede provocar un descenso continuado de los precios del sector, haciéndolo poco atractivo.

• Participación en el mercado. Conoce, en la medida, de lo posible cuál es la facturación anual media de las empresas del sector. Esto será determinante para conocer cuál puede ser tu participación en el mercado.

• Concentración o fragmentación del sector. Averigua si el sector está atomizado, es decir, si está compuesto por un gran número de empresas de similar tamaño o, por el contrario, existen unas pocas empresas con una gran participación en el mercado.

• Volumen de negocio del sector. Estima cuál es la facturación total del sector a partir del número de empresas existentes y de su fac-turación media.

• Características de los principales competidores. Además de cuan-tificar las empresas del sector, presta especial atención a sus ca-racterísticas, ya que resultará de gran ayuda a la hora de definir tu proyecto empresarial. Procura conocer al menos los siguientes aspectos:

• Número de empleados. • Localización. • Ventas anuales. • Cartera de productos y/o servicios.

47

Estudio de mercado 4Análisis de la comercialización


Análisis del producto

Conoce todas las características posibles de los productos que actualmente se encuentran en el mercado, lo que te ayudará a plantear tu oferta de la forma más atractiva con respecto a tu competencia.

Si bien la existencia de mercado es un factor indispensable para hacer viable tu negocio, también lo será la forma en que suministres el producto o servicio.

Descripción del producto.

Deberás recoger información sobre las características del producto que pretendes comercializar.

Para ello, deberás obtener la siguiente información (cabe apuntar que alguna de las siguientes cuestiones hace referencia sólo a productos y no a servicios):

Calidad, precios, envase, diseño, forma y tamaño, marca, nombres y expresiones gráficas, servicio, imagen de la empresa

Ciclo de vida del producto.

Identifica la fase en la que se encuentra tu producto ya que, esto será un far determinante para conocer las posibilidades de comercialización. Así como todos los seres humanos pasamos por diferentes etapas en nuestra vida, un producto también lo hace.

La capacidad de innovación de muchas empresas conlleva que cada vez se comercialicen más productos nuevos que devalúan a los antiguos por quedarse obsoletos.

Cada etapa representará una serie de riesgos y oportunidades para una empresa, nuevos riesgos así como nuevas oportunidades.

Productos sustitutivos.

Los productos sustitutivos son aquellos que los clientes pueden consumir, como alternativa, cuando cualquier sector baja la calidad de sus productos por debajo de un límite por el cual el cliente está dispuesto a pagar o sube el precio por encima de este límite.

Identifica aquellos sectores que ofrecen productos sustitutivos que, si bien no son competidores directos de tu actividad, podrían provocar que tus clientes dejasen de consumir los productos que tú ofreces si se dieran ciertas circunstancias.

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Análisis del precio

Consulta las tarifas de la competencia, consigue información de las asociaciones comerciales y profesionales. Presta atención a cada uno de los factores que influyen en la fijación de un precio.

Dependiendo de la actividad de que se trate, se suelen utilizar los siguientes métodos: • Margen sobre el precio de compra. • Precios marcados por la competencia. • Precios negociados con el cliente directamente. • Lo que se cree que los clientes están dispuestos a pagar. • Precios fijados por proveedores. • Precios mínimos o máximos fijados por ley. • Lo que la clientela está dispuesto a pagar. Precio psicológico.

Análisis de la distribución

Analiza la estructura del proceso de comercialización de tu sector de actividad, es decir, conoce a todos los agentes que participan, desde la fabricación del producto hasta la venta final.

Cuanto mayor conocimiento tengas de las fases de comercialización, mayores posibilidades tendrás de tomar las decisiones más idóneas para tu canal de distribución, es decir, el medio que vas a utilizar para poner tus productos/servicios en el mercado.

Se dice que un canal es largo cuando intervienen muchos intermediarios desde que el producto sale de la fábrica:

Mayoristas a Distribuidores a Almacenistas a Revendedores a Minoristas.

En caso de que tu actividad sea mayorista, debes estudiar las empresas que intervienen en las restantes fases (distribuidores, almacenistas, revendedores y minoristas). Procura estudiar cuáles son las ventajas de cada uno de ellos. Es posible que te interese vender tus productos/servicios directamente a minoristas o, por el contrario, a los distribuidores del sector, ya que te ofrecen más garantías de venta.

Para cada uno de los mediadores debes recabar la siguiente información: • ¿Qué buscan las empresas de este segmento? • ¿Cuál es el margen de beneficio que aplican? • ¿Qué medios se utilizan para llegar al cliente final?Estudia la idoneidad de los distintos medios de venta existentes a la hora de hacer llegar tu oferta a tus clientes potenciales. A continuación se exponen los más habituales: • Venta en establecimiento. • Venta por catálogo. • Venta por Internet. • Venta a domicilio.

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4

Análisis de los proveedores

El principal objetivo es identificar quiénes son los principales proveedores y decidir cuál o cuáles son los más adecuados para tu negocio. Para ello, te proponemos que realices el estudio de los proveedores sobre la base de los siguientes criterios: • Criterios de rendimiento. Se trata de analizar la oferta del proveedor desde

la perspectiva de adecuar su oferta a las necesidades que plantea nues-tra actividad. Por ejemplo, la calidad de la materia prima que adquirimos debe concordar con el nivel deseado para el producto final que vamos a comercializar.

• Criterios económicos. Aunque nos referimos básicamente al precio de compra del suministro, es necesario que tengas en cuenta otros aspectos tales como la forma y el plazo de pago, los costes de uso y mantenimiento del bien adquirido, el nivel de cumplimiento en el ritmo de entrega de la mercancía, los costes de transporte, etc.

• Criterios de adaptación. Son los que ponen de manifiesto si los proveedo-res pueden adaptarse a las necesidades cambiantes de la empresa com-pradora. Un claro ejemplo podría darse en la relación entre un proveedor de componentes electrónicos y una firma fabricante de equipos informáticos. Esta última valorará positivamente a aquellos proveedores que ofrezcan chips de menor tamaño y mayor capacidad de memoria, tal como exige la evolución del sector informático.

• Criterios legales. Por último, ten en cuenta las restricciones en materia político-jurídica que regulan las transacciones entre organizaciones. Así, por ejemplo, un fabricante de juguetes debe cuidar escrupulosamente los materiales que adquiere para su producción, pues existe una reglamenta-ción al respecto con el objeto de garantizar la seguridad de los niños.

Principales conclusiones

Con el fin de sintetizar y hacer más comprensible toda la información recogida a lo largo del estudio, es conveniente que elabores un apartado con las principales conclusiones.

Consistirá en resumir brevemente aquellos aspectos más relevantes de cada uno de los apar-tados resultantes del informe final. Cada una de las conclusiones no debe superar las 30 palabras, ya que el objetivo último es el de dar una visión general de todo el estudio y no el de duplicar la información expuesta.

Estudio de mercado

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5. propIedad IndustrIal e Intelectual 5.1. IntroduccIón

El reconocimiento de la importancia de la propiedad intelectual para el proceso de desarrollo económico de un país es crucial, especialmente cuando está asociado al desarrollo científico y tec-nológico y al crecimiento sostenible de la economía. Constituyendo uno de los factores competitivos más relevantes de una economía orientada por el conocimiento y dirigida a la innovación, la propie-dad intelectual protege los resultados de las actividades creativas e inventivas, además de permitir regular la competencia y garantizar la protección del consumidor. En este contexto, se debe asegurar que todos aquellos que quieran iniciar una actividad en un mercado global cada vez más competitivo y regulado, estén familiarizados con dicho tema para que así puedan verificar que la propiedad inte-lectual es, efectivamente, uno de los pilares de la innovación.

Teniendo en cuenta que el presente documento pretende apoyar a todos aquellos que desean emprender ideas de base tecnológica, en este capítulo, además de recoger las consideraciones generales sobre propiedad intelectual, también se analizarán las modalidades de patente, diseño o modelo y marca puesto que se consideran las más relevantes para las actividades tecnológicas.

5.2. propIedad Intelectual

La propiedad intelectual contempla las creaciones del conocimiento humano por cualquier modo exteriorizadas en los ámbitos industrial, científico, literario y artístico, haciendo posible la respectiva protección y el derecho exclusivo de la valorización económica del conocimiento, en una determinada área territorial, durante un período de tiempo específico.

Se puede, por lo tanto, subdividir la propiedad intelectual en dos grandes categorías, la propiedad industrial y los derechos de autor y derechos afines (Figura 5.1).

Figura 5.1 – Derechos de propiedad intelectual

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Propiedad industrial e intelectual 5Vocabulario de la figura:

Propiedad intelectual

Derechos de autor + Propiedad industrial

La propiedad industrial incluye creaciones de carácter técnico (patentes y modelos de utilidad), creaciones estéticas (modelos o diseños) y signos distintivos del comercio (marcas, logotipos, indi-caciones geográficas, denominaciones de origen y premios). Los derechos de autor contemplan la protección de obras del ámbito literario, científico y artístico.

5.2.1. derecHos de autor

Las creaciones intelectuales de ámbito literario, científico y artístico, exteriorizadas por cualquier medio están protegidas, como tales, por los términos del Código del Derecho de Autor y Derechos Afines, estando incluidos en dicha protección los derechos de los respectivos autores. El derecho de autor abarca derechos de naturaleza patrimonial y derechos de naturaleza moral. Los primeros confieren al autor el derecho de explotar económicamente su obra, o autorizar su explotación por parte de terceros. Los segundos, denominados derechos morales, otorgan el derecho de reivindicar la autoría sobre la obra y garantizar su legitimidad e integridad.

Las creaciones intelectuales que pueden estar protegidas por derechos de autor y derechos afi-nes, independientemente del género, de la forma de expresión, del mérito, del modo de comunicación y del objetivo, engloban escritos, conferencias, obras dramáticas, obras de coreografía, obras mu-sicales, obras audiovisuales, obras cinematográficas, obras de diseño, obras fotográficas, obras de arte, obras de arquitectura, registros sonoros, emisiones radiodifundidas, representaciones, parodias y otras composiciones literarias o musicales... Además de las ya enunciadas, también se benefician de esta categoría los programas de ordenador de carácter creativo, y que por lo tanto se beneficiarán de una protección análoga a la conferida a las obras literarias, y las bases de datos que constituyan creaciones intelectuales.

El derecho de autor pertenece al creador intelectual de la obra, excepto disposición expresa contraria, y su reconocimiento es independiente de su registro, depósito o cualquier otra formalidad. Por ello se puede decir que el derecho de autor es el derecho sobre la obra, sin importar el género o la forma de expresión.

Independientemente de los derechos de carácter patrimonial y de que las obras hayan sido enajenadas o gravadas, el autor gozará durante toda la vida del derecho de reivindicación de la paternidad de la obra y por lo tanto podrá asegurar la legitimidad e integridad de la misma, oponién-dose a su destrucción, a toda y cualquier mutilación, deformación u otra modificación de la misma y, de un modo más generalizado, a todo y cualquier acto que la pueda desvirtuar y pueda afectar al honor y reputación del autor. El derecho de autor caduca 70 años después de la muerte del creador intelectual de la obra.

El autor tiene el derecho exclusivo de disfrutar y utilizar la obra, en su totalidad o en parte, en el que se incluye, concretamente, las facultades de divulgación, publicación y explotación económica,

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por cualquier medio, de forma directa o indirecta, en los límites establecidos por ley. De hecho, la garantía de las ventajas patrimoniales resultantes de dicha explotación constituye, desde el punto de vista económico, el objeto fundamental de la protección legal.

Hay que destacar también que, al contrario de los derechos de propiedad industrial el derecho de autor está reconocido, tiene plena validez y eficacia, independientemente del registro, depósito o cualquier otra formalidad. Esto no impide que, para prueba de derecho, el autor proceda al registro de la obra. En Portugal, la Inspecção-Geral das Actividades Culturais (Inspección general de las acti-vidades culturales) promueve el registro y autenticación de obras (incluidos programas de ordenador) y contenido cultural con el objetivo de garantizar el respeto por el derecho de autor y derechos afines en las relaciones contractuales.

5.2.2. propIedad IndustrIal

El artículo 1 del Código de la propiedad industrial aprobado por el Decreto – Ley n.º 36/2003, de 5 de marzo, define la función de la propiedad industrial de la siguiente forma: “La propiedad industrial garantiza la lealtad de la competencia mediante la atribución de derechos privativos sobre los diversos procesos técnicos de producción y desarrollo de riqueza”.

De hecho, y de una forma muy simple, se puede decir que el Estado establece un contrato con los titulares de los derechos de propiedad industrial que se comprometen a divulgar públicamente su invención y reciben, como compensación, el derecho de explotación económica de su obra y el derecho de autorización de su explotación por parte de terceros.

El derecho de propiedad industrial permite asegurar un monopolio y uso exclusivo, impidiendo, por ejemplo, que una patente o una marca se utilicen sin consentimiento. El derecho de propiedad industrial posibilita al titular la concesión de licencias de explotación, totales o parciales, en un de-terminado territorio y en un límite temporal establecido, rentabilizando, de esta forma, la inversión efectuada.

La propiedad industrial permite efectuar la protección de invenciones, diseños y signos distintivos del comercio, y contempla las siguientes modalidades (Figura 5.2):

• Invenciones – patentes, modelos de utilidad, certifi-cados complementarios de protección y topografías de productos semiconductores;

• Diseño – diseños y modelos;

• Signos – marcas, logo-tipos, premios, denominacio-nes de origen e indicaciones geográficas.

Figura 5.2 – Diferentes modalidades de protección de la propiedad industrial.

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Propiedad industrial e intelectual 5Vocabulario de la figura:Propiedad industrial Protección de invenciones: Patentes/ Modelos de utilidadProtección del diseño: diseños o modelosProtección de signo distintivos: marcas/ logotipos/ indicaciones geográficas/ denominación de origen/ premios

La demanda de protección de invenciones o diseño, o de signos distintivos del comercio, confiere provisionalmente al demandante, a partir de la respectiva publicación en el boletín de la propiedad industrial, la misma protección que se le atribuiría mediante la concesión del derecho, para su consi-deración en el cálculo de una eventual indemnización.

5.2.2.1. proteccIón de InvencIones

Antes de analizar con mayor detenimiento cómo se pueden proteger las invenciones, hay que tener presente las principales diferencias existentes entre un descubrimiento y una invención:

• Un descubrimiento es la revelación de algo (por ejemplo un determinado fenómeno) hasta ese momento desconocido, pero ya existente en la naturaleza, determinada por la capacidad de observación del hombre. A modo de ejemplo: el descubrimiento de un relámpago y su ex-plicación, la formulación de la legislación de la gravedad, las propiedades físicas y químicas de un determinado material, etc.

• Una invención es la concepción resultante del ejercicio de la capacidad de creación del hom-bre, que por su intervención en la naturaleza y manipulación de sustancias, propone una solución para un problema específico, dentro de un campo determinado de las necesidades humanas. Por analogía, se puede dar como ejemplo de invención, la máquina de simulación de relámpagos, la máquina de simulación de gravedad cero, el proceso de fabricación de un nuevo material compuesto, etc.

En el ámbito de la propiedad industrial se puede definir una invención como una nueva solución para un problema técnico específico. Las invenciones se pueden registrar bajo la forma de una patente o modelo de utilidad. Se pueden patentar las invenciones, tanto si se trata de productos como procesos, en todos los ámbitos de la tecnología, siempre que dichas invenciones cumplan con los requisitos de patentabilidad, es decir, novedad, actividad inventiva y aplicabilidad industrial. Se puede patentar bajo la forma de modelo de utilidad el objeto de uso práctico que sea susceptible de aplicación industrial, que presente una nueva forma o disposición, que involucre un acto inventivo, y que resulte en una mejora funcional en su uso o en su fabricación. En algunos casos, la estrategia de protección y valorización de la propiedad industrial podrá contemplar que una determinada invención pueda ser registrada, simultá-neamente o sucesivamente, a partir de una demanda de patente y de modelo de utilidad.

No se pueden patentar los descubrimientos, teorías científicas y los métodos matemáticos, los materiales o las sustancias ya existentes en la naturaleza y las materias nucleares, así como, las crea-ciones estéticas, proyectos y principios y métodos del ejercicio de actividades intelectuales en materia de juego o en el ámbito de las actividades económicas, y también los programas de ordenador, como tales, que no presenten contribución ni información.

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Patente

La patente es un título legal, de propiedad temporal, otorgada por el Estado al titular de la patente para que este pueda tener el derecho de excluir e impedir a terceros, ante actos relativos a la materia protegida, tales como: fabricación, comercialización, distribución, uso, etc. La elevada inversión en capi-tal financiero, humano e intelectual llevado a cabo por las organizaciones que realizan la investigación y el desarrollo, debe estar asociado a una estrategia de protección de los derechos de propiedad indus-trial. Proteger el producto o proceso obtenido de ese esfuerzo de inversión por medio de una patente, significa prevenirse ante un posible comportamiento desleal de los competidores, evitando que estos copien y comercialicen el producto desarrollado a un precio más bajo. Se puede, por lo tanto, afirmar que la patente también es un instrumento legal y económico que confiere a su titular la seguridad en sus inversiones además de legitimidad y rentabilidad económica.

La patente es un derecho territorial limitado en el tiempo, es decir, es un derecho concedido por un Estado determinado para todo su territorio, durante un periodo limitado de tiempo (generalmente de 20 años). Como contrapartida a la concesión de dicho derecho, el Estado obliga a que exista una divulgación completa de la invención a través de su publicación en el Boletín de la propiedad industrial.

La consulta de bases de datos de todas las publicaciones de invenciones sometidas a nivel mundial permite obtener variaos tipos de información, concretamente:

• Información técnica: de esta forma se tiene conocimiento de lo que existe, cómo se hace, además de mejorar la calidad de las nuevas invenciones;

• Información legal: permite saber el estado en que se encuentra una demanda en estudio (potencial de patentabilidad y documentos oponibles), la situación legal de las patentes (vi-gencia, territorios) y evita infracciones sobre derechos de propiedad industrial de terceros;

• Información empresarial: a través de este tipo de información se tiene conocimiento sobre el panorama global de una tecnología, los intereses tecnológicos de la competencia y ayuda en la toma de decisiones de inversión y licencias tecnológicas.

Requisitos de patentabilidad

Una invención se considera patentable siempre que cumpla con los requisitos de patentabilidad, concretamente:

• Novedad: una invención se considera nueva cuando no está incluida en el estado de la técnica. Para evaluar si una demanda cumple con el requisito de novedad, es fundamental establecer el estado de la técnica (o estado del arte), es decir, el estado de la técnica está formado por todo lo que, dentro o fuera del país, se haya hecho público antes de la fecha de la demanda de patente, por descripción, utilización o cualquier otro medio. Se considera también como incluido en el estado de la técnica el contenido de demandas de patente y de modelos de utilidad requeridos en fecha anterior a la de la demanda de patente y que no hayan sido publicados todavía.

• Actividad Inventiva: se considera que una invención implica actividad inventiva si, para un experto en la especialidad, no resultase de una manera evidente del estado de la técnica. Independientemente de que la solución revelada sea obvia para un profesional en la materia,

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Propiedad industrial e intelectual 5se presume que el experto es un profesional ordinario consciente de lo que es conocimiento común y general y que ha tenido acceso a toda la información y a todo el contenido que se encuentra en el estado de la técnica antes de la fecha de prioridad de dicha invención.

• Aplicabilidad Industrial: se considera que una invención es susceptible de aplicación indus-trial si su objeto puede ser fabricado o utilizado en cualquier tipo de industria o en el sector de la agricultura.

Condiciones de patentabilidad

Además de los requisitos de patentabilidad necesarios para la concesión de una patente, existen otras condiciones que deben tenerse en cuenta en relación a las demandas de patente, concretamente:

• La suficiencia descriptiva que garantiza que el objeto de la invención se ha descrito correcta-mente para permitir su reproducción por un experto en la materia.

• El “best mode” que garantiza la mejor forma de ejecución de la invención y que describe en detalle las condiciones necesarias para obtener el mejor resultado.

• La unidad de la demanda de patente que garantiza la referencia a una única invención o a un grupo de invenciones interrelacionados de manera que incluyan un único concepto inventivo.

• La claridad y precisión de las reivindicaciones que deben definir de un modo claro y preciso la materia objeto de la protección.

Demanda de patente nacional

La demanda de patente debe presentarse en el INPI (Instituto Nacional de Propiedad Industrial) a petición propia (PAT.- demanda de patente, MUT.- Modelo de utilidad ) y redactada en portugués. Dicha demanda debe contener el resumen de la invención, la descripción del objeto de la misma, las reivindicaciones de lo que se considera nuevo y las características de la invención, los diseños que sean necesarios para la comprensión de la invención además de una imagen para su publicación.

Demanda provisional de patente

Cuando se pretenda asegurar una fecha de propiedad de una demanda de patente pero no se dispone de todos los elementos necesarios para proceder al depósito de una demanda de patente nacional, se puede presentar una demanda provisional de patente (DPP), aplazando la entrega de los elementos un plazo máximo de 12 meses.

De hecho, se ha revelado que la demanda provisional de patente es de mucha utilidad particular-mente para los casos de invenciones de ámbito académico donde por causa de las evaluaciones y de-sarrollos de carrera de los docentes e investigadores, estos tienen prohibida su publicación. Con la DPP pueden proteger sus invenciones de una forma más rápida, para posteriormente presentar sus trabajos y publicar los artículos científicos. La demanda provisional de patente permite que el demandante esta-blezca la fecha de prioridad de una forma inmediata, sin demasiadas exigencias formales y con costes reducidos, a través de la presentación de un documento, que puede estar redactado en portugués o inglés y en el cual se deberá describir la invención para permitir la ejecución de la misma por cualquier

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persona competente en la materia. Otra ventaja de la DPP es que la misma permite asegurar la confi-dencialidad de la invención ya que esta no se publica y simultáneamente permite conocer el estado de la técnica y el potencial de patentabilidad por el análisis del informe sobre el examen preliminar realizado por el INPI. Sin embargo, se debe tener en cuenta que la DPP no surtirá efecto útil si se redactase de una forma demasiado simplificada, imprecisa o excesivamente amplia, es decir, el documento que se presenta como DPP debe incluir todas las características técnicas que posteriormente se utilizarán en las reivindicaciones de la demanda de patente definitiva.

Extensión territorial de la protección

El Convenio de París (CP) estableció el derecho de la prioridad (artículo 4) que permite al titular que presentó la demanda de patente en uno de los países adherentes al CP, el derecho a presentar la demanda en cualquier otro estado firmante de dicho convenio. Este acuerdo posibilita al titular de la pa-tente que mantenga el derecho a tener la misma fecha de prioridad de la primera demanda presentada, siempre que las siguientes demandas se presenten en un plazo máximo de 12 meses desde la fecha de la primera presentación.

Teniendo en cuenta el derecho de prioridad del CP, así como la estrategia comercial que se preten-da implementar para valorizar determinados productos protegidos por patente, el titular de la invención podrá optar por tres vías o sistemas de protección, dependiendo del territorio donde desee la protección, concretamente:

• Vía nacional: el demandante puede depositar la demanda en un determinado país, siendo la protección concedida por el instituto nacional de dicho país. La patente será válida en todo el territorio estatal lo que significa que en caso de que alguien pretenda explotar comercialmente la patente en otro país no se considerará como una violación de los derechos de propiedad industrial.

• Vía europea: el Convenio europeo de patentes (EPC) estableció su oficina, el Instituto europeo de patentes (EPO), en Munich. Dicho organismo permite que el titular de una patente pueda solicitar protección regional con motivo de un convenio regional que permite obtener patentes en territorios de otros estados miembros. El EPO es el responsable del proceso de examen tras el cual deberá adoptarse la decisión de conceder (o no) la patente. Una vez que la patente europea sea concedida, entonces se debe dividir en una familia de patentes nacionales de acuerdo con los estados designados por el demandante.

• Vía internacional: el Tratado de cooperación en materia de patentes (PCT) permite solicitar protección de una invención en cada país miembro del PCT, depositando únicamente una demanda de patente en detrimento de depositar varias demandas de patentes nacionales o regionales. Todo el proceso administrativo está gestionado por la OMPI (Organización mundial de la propiedad intelectual) que evalúa los requisitos de patentabilidad además de realizar las búsquedas y exámenes internacionales. Tras la fase internacional el titular de la patente debe determinar los países donde quiere obtener protección, siendo responsabilidad de los institutos regionales o nacionales de cada país la concesión de la patente. Esta fase se denomina fase nacional o regional de la PCT.

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Propiedad industrial e intelectual 5Gestión procesal y financiera de una demanda de patente

Una demanda de patente nacional se presentará preferentemente, en el INPI, bajo la forma de una demanda provisional de patente. Si el titular de la demanda de patente optase por contratar a un especialista en redacción y gestión de patentes denominados AOPI (agentes oficiales de propiedad industrial) los costes de dicho trabajo y registro pueden variar entre los 1.500€ y los 2.000€. Antes de expirar el plazo de 12 meses desde la presentación de la demanda provisional, el demandante deberá proceder a la solicitud de conversión en una demanda definitiva de patente. En ese mismo periodo el demandante tendrá que establecer cuáles son los territorios que tienen interés comercial y si fuesen más de 3 países se recomienda seguir la vía PCT o la vía europea (en caso de que se tratase de países europeos). De este modo, y con un coste que puede variar entre los 3.500€ y los 5.000€, el demandante tiene la posibilidad de realizar la demanda internacional de patente para evaluar, en un período máximo de 30 meses a contar desde la fecha de prioridad, el potencial comercial de su invención. Durante este periodo, el demandante recibirá a los 16 meses el informe internacional de investigación (International Search Report) y la opinión escrita (Written Opinion) sobre la patentabilidad; y a los 18 meses, respecto a la fecha de prioridad, finalizará la fase de secreto y su invención se hará pública a través de la publica-ción de la demanda en el boletín de la propiedad industrial. Tras la fase internacional de protección tiene lugar la fase nacional, y si fuese el caso, la fase regional, una vez transcurridos los antedichos 30 meses iniciales, debiendo ahora analizar los costes derivados de las actas oficiales requeridas para obtener la protección en cada país o grupo de países. Hay que tener en cuenta que en esta fase, además de las tasas, también se deben contabilizar los gastos de traducción a la lengua oficial de cada país en el que se pretenda comercializar dicha invención. Los costes pueden variar entre los 4.000€ y los 7.500€ por país o región. A partir de esta fase, la demanda PCT pasará a tener la consideración de una demanda nacional (o regional) y por lo tanto estará seguida del correspondiente examen y concesión del derecho a nivel nacional (o regional) y al vencimiento de anualidades.

La siguiente imagen muestra las principales etapas de la gestión de una demanda de patente, la cual, siempre debe considerase como de alto riesgo. Como se ha ido viendo, a medida que se avanza en el proceso de patente los diferentes organismos nacionales e internacionales van facilitando indica-ciones sobre la patentabilidad de la invención. Este procedimiento solamente se realizará si la invención se comercializase y generase ingresos económicos para el demandante y para permitir, de una forma eficaz, la exclusión de los competidores.

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Figura 5.3 – Cronograma simplificado de las principales fases de la demanda de patente internacional.

Vocabulario de la figura:

0 meses:

Demanda provisional de patente (DPP)

INPI asigna la fecha de prioridad

12 meses:

Conversión de la DPP en demanda definitiva

Demanda de expansión territorial (por ejemplo DCT)

30 meses:

Entrada en las fases regionales y nacionales de la DCT

Selección de los territorios

5.2.2.2. proteccIón de dIseño

En la actualidad las cuestiones de la estética y funcionalidad de los productos son el factor dife-renciador de muchas empresas reconocidas internacionalmente como innovadoras. Es exactamente la “estética funcional” de un producto que hace que el consumidor opte por su adquisición, ya que su estética es la responsable de la imagen final del producto y la funcionalidad está directamente relacio-nada con su aplicación y eficacia. Tanto la forma visual de un producto, como la forma de presentar el mismo en recipientes o embalajes, es la que permite a las empresas diferenciar sus productos frente a los productos de los competidores. Cuando una empresa crea una nueva forma para la presenta-ción de un producto está innovando en su diseño o en su modelo. Por ello la protección legal sobre las creaciones de forma se centra en el derecho exclusivo de la apariencia externa de los productos.

Diseño o modelo

El diseño o modelo designa la apariencia de la totalidad, o de parte, del producto resultante de

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Propiedad industrial e intelectual 5contornos, líneas, colores, formas, texturas o materiales del propio producto y de su ornamentación. Los diseños protegen el design bidimensional y los modelos protegen el design tridimensional. Esta modalidad de protección de la propiedad industrial protege la apariencia visual y su configuración externa, es decir, la forma como nosotros la percibimos, durante un período máximo de 25 años.

Requisito de concesión

Gozan de protección legal los diseños o modelos que sean nuevos y que tengan un carácter ori-ginal. Se considera que un diseño o modelo es nuevo si, antes de la respectiva demanda de registro o de la propiedad reivindicada, ningún otro diseño o modelo idéntico fuese divulgado al público, dentro o fuera del país. Se consideran idénticos los diseños o modelos cuyas características específicas únicamente difieren en pormenores sin importancia. Asimismo, se considera que un diseño o modelo posee carácter singular si la impresión global que suscita en el utilizador informado difiere de la impresión global causada a ese utilizador por cualquier diseño o modelo divulgado al público antes de la fecha de la demanda de registro o de la propiedad reivindicada. El examen de los requisitos de novedad y de carácter singular lo realiza el INPI, únicamente en caso de oposición.

Protección comunitaria e internacional

Un diseño o modelo puede ser protegido como diseño o modelo comunitario, mediante una única demanda presentada en el Instituto de marcas y de diseño comunitarios sito en Alicante (España) que tiene la capacidad de conceder, o no, la demanda para toda la Unión Europea. De igual modo, el acuerdo de la Haya permite realizar una demanda internacional de diseño o modelo, simultánea-mente, en 55 países.

5.2.2.3. proteccIón de sIgnos dIstIntIvos

Los signos distintivos del comercio contemplan ordenar el funcionamiento del mercado a través de la individualización de productos, servicios, establecimientos y entidades, así como servir para identificar su origen comercial. Por todo lo expuesto, existen varias modalidades de registros de propiedad industrial que nos permiten proteger los signos distintivos del comercio, concretamente, la marca, los logotipos, las indicaciones geográficas, las denominaciones de origen y las recompensas.

Marca

La marca es un signo distintivo, susceptible de representación gráfica, concretamente palabras, incluidos nombres de personas, diseños, letras, números, sonidos, la forma del producto o del res-pectivo embalaje, que tiene como función distinguir los productos o servicios de una empresa de los productos o servicios de otras empresas. La capacidad distintiva constituye un criterio obligatorio para la concesión de una marca, la cual tiene una duración de 10 años, renovable por iguales periodos de tiempo. Existen diversos tipos de marcas, concretamente:

• Marcas nominativas: compuestas solamente por elementos verbales;

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• Marcas figurativas: compuestas únicamente por elementos figurativos;

• Marcas mixtas: compuestas por elementos verbales y figurativos;

• Marcas sonoras: compuestas por sonidos;

• Marcas tridimensionales: compuestas por la forma del producto o del respectivo embalaje;

• Marcas compuestas por slogans: constituidas por frases publicitarias.El registro de la marca confiere a su titular el derecho de propiedad y el uso exclusivo del signo

para los productos y servicios a los que se destina, incluyendo su uso por terceros y asegurando un monopolio legal que permite su promoción, utilización, permisos, o incluso, su venta. De esta forma, la marca permite a su titular establecer conexiones más efectivas al mercado y, al mismo tiempo, ser identificado por este en detrimento de su competencia.

Protección comunitaria e internacional

Aunque la marca tenga su ámbito territorial en los estados donde es concedida, y no exista ningún sistema de registro mundial que confiera protección automática en todos y en cada uno de los países, obligando a que el registro de una marca se deba realizar en cada país donde se quiera proteger, existen dos sistemas no exclusivos entre sí, ni incompatibles con el registro de una marca efectuado directamente en cada país, y que puede facilitar el proceso hasta la concesión de dicha marca. Estos sistemas son el sistema de marca comunitaria y el sistema internacional.

La marca comunitaria tiene carácter unitario, lo que significa que una demanda o un registro son únicos y válidos en toda la Unión Europea, extendiéndose de forma indivisible y automática a todos sus estados miembros y no delimitando el ámbito de la protección únicamente al territorio de un es-tado miembro. En caso de que la demanda sea rechazada en uno de los estados no significa que el rechazo se haga extensivo a los otros estados.

La marca internacional es un proceso de demanda de internacionalización de una marca con la ventaja de simplificar y unificar las formalidades de este y cuyo objetivo es obtener, en cada uno de los países designados por el demandante, un registro con los mismos derechos y obligaciones, como si fuese una marca nacional presentada directamente en cada instituto de los países designados. El instituto responsable de la administración de las demandas internacionales es la OMPI (Organización Mundial de la propiedad Intelectual) cuya sede se encuentra en Ginebra (Suiza).

5.3. conclusIones

Las empresas de base tecnológica que tengan una actividad de I&D basada en una política de innovación deben tener especial cuidado en la realización de una gestión adecuada de su propiedad intelectual. Es fundamental conocer perfectamente el estado de la técnica durante el desarrollo o mejora de nuevos productos tecnológicos, así como conocer el estado jurídico para que no incurran en un incumplimiento o violación de un derecho de terceros. La estrategia de protección y valorización de los derechos de propiedad intelectual debe debatirse siempre al más alto nivel dentro de las organizaciones, ya que, además de que estos derechos forman parte de los activos intangibles de

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Negociación: comunicación y roles 6las empresas, pueden ser determinantes para la captación de capital de riesgo y valorización de su capital social.

6. negocIacIón: comunIcacIón y roles de equIpoEn un proceso de negociación, la comunicación es un factor clave. A través de la Ventana de

Johari se demuestra la importancia del manejo de la información durante una negociación, así como la necesidad de conocer a los oponentes y de escoger una estrategia de negociación adecuada a la situación imperante. En el segundo apartado, se explica una dinámica de grupo para poner en práctica los conceptos iniciales y que los asistentes sientan la tensión de una negociación real y puedan comprobar cómo reaccionan ante dicha situación. Finalmente, se explican los diferentes roles de equipo para que cada participante sea consciente de qué papel desempeña en un grupo.

La ponencia se compone de tres partes destinadas a dotar al asistente de unas herramientas conceptuales y prácticas básicas sobre un proceso de negociación desde la perspectiva de la comu-nicación. En la primera parte, los alumnos reciben unas nociones teóricas sobre la importancia de la información, algunas claves básicas para conocer mejor al interlocutor y las estrategias básicas en una negociación. En la segunda parte, los participantes participan en una simulación de negociación para que puedan poner en práctica los conceptos anteriores y además sentir la tensión y la dificultad de un proceso de negociación. Y por último la sesión se cierra con una síntesis de los roles de equipo para que asuman la transcendencia de configurar un buen equipo de trabajo y que además puedan identificar su propio papel dentro de un equipo.

6.1. claves de la negocIacIón

6.1.1. el eje: la InFormacIón

La información es la clave en un proceso de negociación. Si nosotros conocemos datos que la otra parte desconoce, podemos contar con una importante ventaja: podremos diseñar una estrategia a nuestro favor y decidir cuándo y cómo comunicar nuestra información para imponernos paulatina-mente en una negociación.

La Ventana de Johari, creada por los psicólogos Joséph Luft y Harry Ingham, ilustra con claridad la transcendencia de la información en cualquier proceso de comunicación.

VENTANA DE JOHARI Conocido por uno mismo No conocido por uno mismo

Conocido por los otrosCuadrante 1

Abierto

Cuadrante 2

Ciego

No conocido por los otrosCuadrante 3

Oculto

Cuadrante 4

Desconocido

Figura 6.1

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En el cuadrante abierto, tanto nosotros como la parte contraria conocemos exactamente la misma información, por lo tanto, ninguno de los dos grupos cuenta con ventaja.

El cuadrante ciego es el más peligroso, pues nuestros contrincantes dominan información que nosotros desconocemos, y esto puede dinamitar inesperadamente cualquier negociación. Pongamos un ejemplo simple, imaginemos que previamente al día de la negociación habíamos acordado con la otra parte quiénes íbamos a estar presentes en la reunión, y por tanto llevábamos días estudiando a nuestros contrincantes para saber cómo persuadirles con más éxito; sin embargo, al llegar a la sala, nos encontramos con otros dos individuos nuevos, esto puede desestabilizar totalmente a nuestro grupo pues nos enfrentamos a algo desconocido: no sabemos qué hacen ahí, por qué ha habido ese cambio, cómo dirigirnos a ellos, qué saben de nosotros, cómo pueden atacarnos, etc.

El tercer cuadrante, el oculto, es el más beneficioso, pues nosotros conocemos datos que la otra parte ni imagina. Aquí disfrutamos de una posición privilegiada. El debate entre Carter y Reagan nos proporciona un curioso ejemplo: los asesores de Carter cometieron la imprudencia de dejar sin custodia la estrategia para el debate, y un republicano que se hacía pasar por voluntario del partido Demócrata fotocopió los documentos y se los entregó a los asesores de Reagan. Los republicanos contaban con un factor, con una información, que los demócratas no podían esperar en ningún caso. Gracias a esto, los asesores de Reagan pudieron rubricar una negociación y un debate a su medida.

Y finalmente el cuadrante desconocido, aquellos que ni nosotros ni la otra parte sabemos qué podemos encontrarnos. Esto puede ocurrir ante un acontecimiento muy relevante y totalmente inesperado, por ejemplo, tras el atentado del 11 de marzo en Madrid, todos los partidos políticos entraron de lleno en el cuadrante desconocido. Cada paso era en el vacío, rodeado de oscuridad y prácticamente sólo guiado por la intuición.

Por tanto, cuanta más información dispongamos mejor. Siempre es mejor pecar de sobrecarga de información que de infracarga. Sin duda, aún con la mesa llena de datos podemos equivocarnos a la hora de tomar una decisión o de escoger una estrategia, pero al menos lo habremos hecho conscientemente, y no empujados por la incertidumbre o la intuición.

Figura 6.2: Jorge Santiago impartiendo clase

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Negociación: comunicación y roles 66.1.2. conocer a la otra parte

Es vital estudiar y analizar a quiénes nos vamos a dirigir: cómo piensan, que les mueve, que les interesa, etc. Debemos conocer en la medida de lo posible sus trayectorias personales y profesio-nales, con quién han trabajado, en qué han destacado, dónde y con quién han sufrido dificultades.

También es importante dominar algunas claves de la comunicación no verbal para tener más pistas sobre cuándo nos mienten o si reflejan alguna inseguridad a través de un tic verbal o físico.

Desde la perspectiva psicológica, es recomendable conocer el análisis transacional de Eric Berne, este psicólogo nos habla de los tres estados del yo: el padre, el adulto y el niño. El estado del padre suele reflejar la necesidad de dar consejos, de proteger, de imponerse; el estado de adulto es el racional y el que pondera; y el del niño es el más emocional y espontáneo.

Aunque en casi todo el mundo domina el estado de adulto, siempre hay contaminaciones en un sentido o en otro. Por ejemplo, si el estado del niño impregna al adulto, puede ocurrir que esa persona se deje arrastrar demasiado por las emociones, y, por tanto, a la hora de negociar con ese individuo habría que esgrimir siempre argumentos fundamentalmente emotivos.

Aunque no seamos expertos en estos temas, conocerlos y tener en consideración algunos as-pectos esenciales puede ayudarnos a ir más preparado a un proceso de negociación y a darnos más seguridad.

6.1.3. cuatro estrategIas de negocIacIón

Una vez que hayamos recopilado toda la información posible y hayamos estudiado a la otra parte, debemos escoger la estrategia. Podemos destacar cuatro tipos generales.

• Ganar – ganar: es la estrategia más positiva y recomendable. Aunque nosotros ganemos la mayor parte, es bueno que el otro bando también obtenga algún triunfo. Por qué dejarles ganar cuando podríamos disfrutar de todo el triunfo, principalmente por dos factores: pri-mero porque no sabemos si en el futuro habrá que negociar otras cosas diferentes y, por si partimos en esa ocasión de una posición de desventaja, es mejor dejar un recuerdo de cooperación que un sentimiento de venganza. Y, en segundo lugar, para que salven su ima-gen frente a los que representan, de este modo evitaremos despertar animadversión hacia nuestro bando y mantendremos una imagen positiva. Por ejemplo, esto suele suceder en las negociaciones entre la empresa y el comité de trabajadores, quizá los patrones podrían con-seguir triunfar en todos sus puntos, pero también les interesa que los representantes de los trabajadores ganen algo para que éstos sigan confiando en sus patrones y además tengan algo que ofrecer a sus representados y así el clima de la empresa no se resienta demasiado.

• Ganar – perder: suele ser la estrategia más deseada y realizada. Nosotros ganamos todo mientras que la otra parte pierde en todo. Pero debemos tener cuidado con la soberbia pues una victoria total en la negociación se podría transformar en una dramática derrota en la bata-lla de la opinión pública, por ejemplo. En un mundo tan cambiante, en el que no sabes dónde puedes hallarte al día siguiente, siempre es mejor escoger la primera estrategia, ganar-ganar.

• Perder – ganar: a priori, escoger una estrategia para perder y para que tus contrincantes ganen parece poco inteligente; sin embargo, en algunos momentos puede ser algo muy astuto. En aquellas ocasiones en las que partimos de una posición claramente inferior y que intuimos que vamos irremediablemente hacia un cuadrante ciego, podemos optar por

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perder-ganar. Esta estrategia puede utilizarse, por ejemplo, para salvar puntos esenciales de una negociación: podemos renunciar, es decir perder, en todos los aspectos, menos en aquellos dos o tres elementos que debemos ganar necesariamente. Evidentemente, esta es-trategia requiere mucha destreza a la hora de negociar, pues debemos controlar los tiempos muy bien para discutir los aspectos irrenunciables en el momento oportuno.

• Perder – perder: la estrategia de la tierra quemada. A veces, las opciones son tan reducidas y la posición de la otra parte tan inflexible que no queda otra posibilidad que perder haciendo perder. Esta estrategia puede ser dañina, en algunos casos nuestra imagen puede verse resentida, posiblemente la relación con la otra parte quedará en ruinas y quizá aquello por lo que negociamos sufrirá notablemente. Por ejemplo, imaginemos que en un país el Gobierno disfruta de una posición dominante y no piensa ceder ni un centímetro ante los sindicatos, y esto últimos deciden emprender una campaña durísima contra el Gobierno; en este caso, la imagen de ambos empeoraría, su relación quizá nunca volviese a ser igual y además el país en cuestión, el núcleo temático de la negociación, se vería perjudicado.

6.2. la sImulacIón de negocIacIón

Una vez que los alumnos recibían las claves teóricas arriba mencionadas, se les invitaba a parti-cipar en una simulación de negociación para experimentar en primera persona la importancia de los conceptos explicados y para sentir la tensión de una negociación.

Los participantes eran divididos en cuatro grupos. Cada uno de estos grupos representaba a un partido político en un país ficticio. Cada partido arranca con una intención de voto y una cantidad de recursos diferente, y ganan los dos partidos que lleguen al final con porcentaje de votantes. La simulación dura cuatro rondas o semanas, y, durante cada una de ellas, pueden utilizar los recursos de dos formas: para invertir en sí mismos y crecer en intención de voto o para atacar a los otros partidos y destruir su intención de voto. Además, cada semana reciben una cantidad de recursos adicional para dinamizar más el juego.

Figura 6.3: Uno de los equipos analizando las posibles estrategias

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Negociación: comunicación y roles 6Este taller cuenta con un reglamento detallado y con un programa para calcular los resultados de

las inversiones y ataques de todos los equipos.Evidentemente, la simulación obliga a todos los grupos a negociar los unos con los otros si

desean ganar. Por ejemplo, dos equipos pueden pactar atacar a un tercero o tal vez firmar un acuerdo de no agresión. El reglamento es tan rápido de asumir y la libertad del taller tan grande que los participantes se involucran totalmente desde el principio.

Además, ya sea consciente o inconscientemente, desde el primer momento aplican los concep-tos teóricos explicados al principio. Pronto calibran la transcendencia de la información, pues aunque todos parten de un cuadrante abierto pues el reglamento es público, los pactos secretos hacen que continuamente se muevan entre el cuadrante ciego y oculto. Por supuesto, a la hora de negociar cara a cara, emplean las claves comunicacionales y psicológicas expuestas anteriormente para conocer al oponente y para tratar de intuir su veracidad. Y, en cada ronda del juego, deben escoger que estrategia es más conveniente para lograr el éxito final.

Asimismo, el trabajo en equipo en una situación bajo el estrés del límite de tiempo y de la presión de tus propios compañeros y del resto de partidos permite a cada participante intuir cuál podría ser su rol dentro de un grupo, lo cuál le permite conocerse mejor así mismo. Por ejemplo, es llamativo que en todos los casos y en todos los grupos, termina surgiendo un líder innato al que los demás aceptan intuitivamente; quizá al principio otra persona intentó llevar la voz cantante, pero, tras una roda o dos, el grupo termina virando hacia el verdadero líder, mientras que el otro individuo debe asumir que tal vez siempre intenta jugar un rol que no se adapta a él.

Por tanto, la simulación condensa perfectamente la tensión de una negociación, el vértigo ante la posible derrota, la ansiedad de la competición y las reacciones personales ante diferentes situaciones como por ejemplo una crisis.

6.3. roles de equIpo

La sesión se cierra con una explicación de los roles de equipo. Así los participantes en la simula-ción pueden ser perfectamente conscientes de qué rol podrían desempeñar en cualquier equipo de trabajo, incluido uno de negociación.

Ante todo, un equipo se diferencia de un grupo en que el equipo no es una mera suma de partes, sino que constituyen un todo entrelazado por sinergias y coordinado en pos de un objetivo común. El equipo debe ser equilibrado, compatible y potenciado hacia una línea estratégica determinada; por su parte, los integrantes deben ser consciente de sus virtudes para potenciarlas y también de sus debilidades, adaptarse a las necesidades que puedan surgir y aprender cada día para avanzar individualmente y por tanto hacer progresar al equipo. En un proceso de negociación es vital formar un equipo y no un grupo, pues sino cada uno de los componentes seguirá un camino diferente y desconocerá las intenciones de sus propios compañeros.

Meredith Belbin destaca nueve roles de equipo agrupados en tres bloques:

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Figura 6.4

6.3.1. roles enFocados a las personas

• Coordinador o líder: es el que dirige el equipo gracias a su capacidad de decisión; sin embargo, el líder no es nadie sin su equipo, por ello debe evitar caer en el autoritarismo ser capaz de delegar y de escuchar a los miembros del equipo que le asesoran. El líder debe ser capaz de sacar lo mejor de cada miembro del equipo para que, en última instancia, el trabajo de éste sea mejor.A la hora de formar equipos hay que tener cuidado de no juntar a dos líderes, ya que podrían estallar conflictos por el control del grupo o incluso divisiones. Asimismo, a veces ocurra que se designa como líder a alguien que no lo es, mientras que el líder natural queda constreñido en otro rol, lo cual puede tornar totalmente ineficaz al equipo; por esto, son vitales efectuar dinámicas de grupo como la expuesta arriba para que cada persona conozca su propio rol y los demás también puedan contrastarlo.

• Trabajador de equipo: es la persona que construye equipo. Tiene gran capacidad para la cooperación y la diplomacia con sus compañeros, pero no es un líder y por ello suele sufrir indecisión. En los equipos deportivos esta figura destaca con claridad: es aquel jugador que, aunque no sea el mejor, resulta imprescindible para mantener cohesionado al grupo y para mantener un buen ambiente de trabajo.

• Investigador de recursos: aquel con gran capacidad de comunicación y poseedor de una excelente red de contactos. Es muy buen en la negociación directa y en los procesos sociales. Por otro lado, adolece de mucha dependencia de otros componentes como el líder o el cerebro y además carece de capacidad para generar ideas, por tanto, existe el riesgo de que pierda el interés en las actividades del equipo sino se le entregan activida-des adecuadas a sus capacidades.

En la simulación es, junto al líder y al cerebro, el rol que mejor se puede apreciar. Es aquella persona que enseguida se levanta y pide al equipo que le digan con quién tiene que negociar y qué tiene que decir. Siem pre está de un grupo a otro pues su necesidad de comunicación se lo exige.

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66.3.2. roles cerebrales

• Cerebro: es el más creativo e inteligente del grupo, se encarga de buscar soluciones inno-vadoras para problemas difíciles, es el que suele imaginar las posibles líneas estratégicas. Por otro lado, es poco detallista y por ello olvida problemas prácticos que podrían truncar sus ideas, y además es introvertido, por ello el líder tiene que incentivarle a expresarse. Varios cerebros en un mismo grupo puede ocasionar problemas, existe la posibilidad de que desarrollen ideas muy diferentes o que el equipo divague en un mar de posibilidades e ideas poco concretas.

• Supervisor: para evitar que la creatividad del cerebro pueda troncar el progreso del equi-po, se alza la figura del supervisor. Esta persona aporta juicio, frialdad, pondera entre las diferentes estrategias y opciones. Por otro lado, su prudencia puede ralentizar la toma de decisiones y además destruir gran parte de la originalidad del cerebro. Una vez más, el líder debe velar para que tanto el cerebro como el supervisor disfruten de suficiente protagonismo sin eclipsar al otro.

• Especialista: demuestra poseer buena iniciativa y excelente capacidad gracias a su cono-cimiento sobre el tema, además suele ser muy comprometido pues está desempeñando el trabajo en el que es un experto. Por el contrario, sufre el riesgo de centrarse demasiado en tecnicismo y se esfuerza poco por hacerse entender.

6.3.3. roles enFocados a la accIón

Este tipo de roles son más visibles en la producción industrial, por lo que apenas podían apreciar-se en la simulación de negociación.

• Impulsor: una persona muy activa y dinámica, que actúa especialmente bien bajo presión. Aunque a menudo puede resultar demasiado directo y agresivo.

• Implementador: el obrero. Es disciplinado, confía en su trabajo, enfocado principalmente a la acción y poco al pensamiento; es muy conservador con su forma de trabajo y bastante inflexible a la hora de aceptar novedades.

• Finalizador: es detallista y persistente, le cuesta mucho delegar pues cree que nadie puede la labor tan bien como él. Es tan persistente que puede retrasar la clausura de un trabajo.

En definitiva, ser consciente de tu propio rol en un equipo tiene un doble interés: personal y or-ganizativo. Personal porque una persona que desempeñe el rol que mejor se adapta a ella, trabajara mucho más motivo, se sentirá más a gusto y realizado y además obtendrá mejores resultados. Y organizativo porque si cada miembro asume un rol adecuado a él, el equipo estará más organizado, necesitará menos control, trabajará con más sinergias y el resultado tendrá más calidad.

Negociación: comunicación y roles

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7. estrategIa y marketIng

7.1. deFInIcIón de marketIng

Si buscamos en Google “Definición de marketing”, nos encontramos que más de dos millones de enlaces nos llevan a diferentes formas de definir un concepto, que hoy en día nos es tan familiar, pero que en muchas ocasiones no comprendemos en su totalidad, ya que la palabra o el concepto de “Marketing” ha ido adaptándose a los constantes cambios de la sociedad y del mercado.

Su definición va desde “Se trata de la disciplina que estudia el comportamiento de los mercados y de los consumidores”, hasta “el término marketing significa guerra”, según Al Ries y Jack Trout.

Pero podemos definir el concepto general de Marketing como el conjunto de procesos que iden-tifican las necesidades de nuestro cliente potencial, para poder desarrollar así acciones y estrategias para lograr que dicho cliente potencial, se identifique con mi producto o servicio, y se genere un intercambio de valor entre la empresa y el cliente.

Queda claro que Marketing no es solo disponer de la creatividad suficiente para crear o de-sarrollar campañas atractivas, sino tener la suficiente información estratégica para comunicar un determinado producto o servicio y que mi cliente potencial se sienta identificado con él.

Sin embargo, mi definición preferida que resume las más de dos millones de definiciones que podemos encontrar en Google es simplemente:

“El Marketing es tener la habilidad de saber contar Historias”

A lo largo de este capítulo descubriremos las claves para conseguir la información necesaria, para trazar estrategias hacia objetivos específicos y que mi cliente potencial diga “Eureka”.

La realidad del Marketing

El marketing estratégico dentro y fuera de Internet comparten la mayoría de conceptos y accio-nes, y cuando nos planteamos realizar una página web para nuestra empresa, debemos pensar en términos de estrategia empresarial y no como un simple portal de presentación.

En la actualidad existen miles y millones de páginas web y contenidos en la nube esperando ser leídos, para despertar el deseo hacia la acción por parte de nuestro cliente potencial, y si no dispone-mos de una estrategia orientada a satisfacer sus necesidades, nuestra página web será simplemente una página más.

Solo disponemos de 3 a 5 segundos para captar la atención de nuestro cliente potencial, para que se sienta identificado con mi producto o servicio y se quede en la página web porque quiere in-formarse más, con posibilidades de realizar la acción de toma de contacto o directamente la compra.

En un mercado fuera de internet, también necesitamos disponer de un speech orientado a las necesidades de nuestro cliente potencial para captar su atención en las primeras palabras y que se sienta identificado con el producto o servicio que estamos ofreciendo.

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Estrategia y marketing 77.2. el posIcIonamIento no es lo más Importante

En muchas ocasiones las empresas invierten demasiado dinero en realizar campañas de publi-cidad, o para posicionar la página web en Google, pero no obtienen los resultados que esperaban.

Contratan servicios de creativos, empresas de posicionamiento en Google y diseñadores de páginas web y marketing directo, para potenciar las ventas de un determinado producto o servicio, pero no se cumplen las expectativas que se tenían.

En la mayoría de los casos que analizamos, llegamos a la conclusión que la comunicación estra-tégica de la publicidad y de la página web no estaba en sintonía con lo que más valoraba el nicho de mercado que querían captar, o lo que es lo mismo, el cliente potencial no se sentía identificado con lo que se estaba ofreciendo, o la forma en que se estaba ofreciendo.

“No se supo contar una buena historia”

Antes de invertir en posicionamientos o en campañas de marketing directo, es fundamental des-cubrir quién es realmente mi cliente potencial y cuales son sus necesidades o problemas, en relación a lo que estamos ofreciendo.

7.3. mI producto es el mejor en el mercado, pero mI competencIa vende más

Esta es una de las frases más utilizadas por las empresas que tienen un producto de calidad, pero no tiene una introducción en el mercado positiva y ven que la competencia con un producto de peor calidad, y en muchos casos a precios similares, venden por encima de la competencia del mismo sector.

Podemos dar un ejemplo real y muy fácil de comprender. Mc Donals no tiene el mejor producto del mundo y en muchas ocasiones ha sido criticado por parte de algunos gobiernos y asociaciones de consumidores por la calidad de sus alimentos.

Existen miles de establecimientos que ofrecen comida y hamburguesas de calidad, pero que se han mantenido como un simple restaurante de comida rápida, sin el crecimiento ni la expansión que ha tenido Mc Donals. Por lo que el éxito y el crecimiento de los últimos años no se debe a su calidad, sino a la capacidad de saber contar historias y que el cliente potencial se sienta más identificado con esta empresa, que otra que ofrece un producto de mayor calidad.

Si un padre le pregunta a su hijo porque quiere ir a Mc Donals, el hijo suele responder “Porque dan regalos y además me gusta la comida”. El niño es feliz y muchos padres le dan más valor a este aspecto o sentimiento, que el llevarlo a un sitio “normal” pero con comida de calidad, y que el niño se aburra y de “guerra”.

Esta es la clave del marketing. Saber quién es realmente mi cliente potencial y desarrollar his-torias de tal manera que dicho cliente se sienta identificado con un determinado producto o servicio.

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7.4. la estructura básIca para decIdIr estrategIas HacIa objetIvos concretos

Figura 7.1

Para disponer de la información necesaria para trazar estrategias concretas y poder “Contar historias” con garantías de éxito, necesito segmentar la estructura de mi empresa, para trabajar de una forma más precisa la información estratégica.

7.5. IdentIFIcacIón en el mercado y mI clIente potencIal

La identificación se podría definir como el reconocimiento que tiene en el mercado nuestra em-presa, producto o servicio, o como lo percibe nuestro cliente potencial.

Hay un ejemplo muy sencillo y muy claro que define muy bien el significado de identificación o branding. Dos personas están tomando un café en un bar y uno le dice al otro, “Este fin de semana me voy a Asturias, a Llanes”. Y su amigo le contesta, “Vete a este restaurante que se come muy bien y no es caro”.

La identificación que tiene este restaurante por parte del mercado o clientes potenciales es que se come muy bien y además el precio es bueno. En internet ocurre lo mismo y necesitamos segmen-tar muy bien el mercado e identificar quién es nuestro target o cliente potencial.

Pero no en todos los casos el branding o la identificación que tiene el mercado de una determi-nada empresa es siempre buena y es muy importante disponer de esa información porque de ello depende el crecimiento o el cierre de dicha empresa.

Hay una fórmula que se debería aplicar siempre y es trabajar una identificación concreta en función de las necesidades del cliente potencial que queremos captar. Para ello el primer paso sería segmentar a nuestro posible cliente e investigar sus prioridades, problemas o necesidades en función al producto o servicio que ofrecemos.

Una vez que dispongamos de esta información podremos aplicar esta fórmula:

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Estrategia y marketing 71. Ser excelentes es una característica en el mercado (calidad, precio, servicio, trato

personalizado, etc.).

2. Ser muy buenos es otra característica.

3. El resto de características hay que estar en línea con el mercado.

Como podemos observar, la característica que hay que potenciar es cómo me van a identificar en el mercado, mi branding profesional y empresarial, y deberemos potenciar aquella o aquellas características que más valore mi cliente potencial, para ser una referencia en el sector.

Hay otro ejemplo que describe muy bien esta fórmula y son las tiendas que venden productos chinos. Cuando pensamos en artículos chinos, automáticamente nos viene a la cabeza “barato”.

Esta es la característica principal que tienen los productos chinos y como segunda característica que tienen, además de que son muy buenos, es el stock o la variedad. Hasta aquí parece que aplican la fórmula a la perfección, pero podemos afirmar que muchas tiendas tienen ciertos fallos que hacen que no se cumpla la tercera regla, que es que en el resto de características se debería estar en línea con el mercado, con lo que pierden un porcentaje de su público que valora el precio, el stock, pero les falta algo, y es que muchos no hablan bien español o portugués y no son muy simpáticos, por lo que muchas personas prefieren pagar un poco más, pero que les atiendan bien y sobre todo que les entiendan.

Si la dependienta de una tienda de artículos chinos hablara un español correcto y fuera normal-mente simpática, dicha tienda no tendría competencia para el target que valora el precio y el stock, porque cumple casi a la perfección con la fórmula de la identificación.

Si ponemos el ejemplo de una tienda online de vinos y definimos un target o cliente potencial que valora la calidad y la variedad, no podemos tardar una semana o diez días en entregar el producto porque no disponemos de stock. Si potenciamos una o dos características, el resto de características deberán estar en línea con el mercado.

Antes de diseñar una empresa o una cierta estrategia de una empresa en funcionamiento, de-beremos segmentar a nuestro cliente potencial y trazar una estrategia en función a sus necesidades y el resto estar en línea con el mercado. Esta fórmula garantizará el desarrollo y la rentabilidad de cualquier empresa, tanto online como offline.

7.6. el mercado, la empresa y mI producto o servIcIo

En relación al mercado, investigar los ciclos que se desarrollan en nuestro sector, nos permitirán adaptarnos a dichos ciclos e incluso, en algunas ocasiones, adelantarnos a dichos cambios. El que fabricaba ruedas de carreta hace cien años, hoy en día o fabrica ruedas de coches o simplemente ya no existe.

Nuestra empresa se puede mover a nivel local, regional, nacional o internacional, por lo que es importante investigar qué porcentaje de participación tenemos o podemos tener, o por lo menos

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un valor cercano en relación a la distribución geográfica donde nos movemos. Esta información se puede adquirir a través de consultoras que se especializan en desarrollar informes de sectores em-presariales o directamente podemos ver si en la página Web del Ministerio de Industria, disponen de dicha información.

Estos informes suelen contener información de la facturación anual de diferentes sectores. Si somos una micro empresa, es imposible determinar la posición que ocupamos en un mercado de-terminado, pero es aconsejable disponer de información acerca de la evolución de dicho sector y en muchos casos, saber a grandes rasgos, que posición ocupamos en una región determinada.

Si somos emprendedores o una micro empresa que acaba de constituirse, podemos manejar esta información, con empresas de la competencia que llevan más tiempo en el mercado y podemos hacer una proyección y comparativa.

Estos datos los contrastamos con la información que tengamos de nuestra competencia, para poder saber qué posición ocupamos en un mercado determinado. Cuando lleguemos a la fase de las decisiones estratégicas, esta información nos servirá para determinar las acciones a seguir para llegar a los objetivos que nos marcamos. Y en este punto tan importante como son el mercado y la competencia, vale la pena que dispongamos de toda la información posible.

Preguntas para responder:

En los últimos años ¿Qué evolución ha tenido el mercado?

¿Han aparecido productos o servicios sustitutivos?

El producto o servicio que ofrezco ¿Ha tenido cambios en los hábitos de consumo del cliente potencial?

¿Pido información a mis clientes acerca de las necesidades que tienen y de las debilida-des y fortalezas de la empresa en relación a sus necesidades?

En la prensa nacional o internacional ¿Hay alguna noticia en relación al futuro de nuestro sector?

Si analizamos en profundidad los beneficios de nuestros productos o servicios ¿Podré ofrecerlos a nuevos nichos de mercado, realizando pequeños cambios de desarrollo o de comunicación?

¿Por qué mi cliente potencial va a contratar o comprar el producto o servicio que estoy ofreciendo?

Mi producto o servicio ¿En qué se diferencia al de mi competencia?

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Estrategia y marketing 77.7. la competencIa

Cuanta mayor información tengamos de nuestra competencia mayor serán las probabilidades de tomar decisiones acertadas de cara a diferenciarnos y ser más competitivos.

Cuando hablo de información, no me refiero a que uno conoce donde está su competencia, quienes la dirigen, que venden, etc... Me refiero a una información más profunda.

Preguntas para responder

¿Qué estrategias están utilizando?

¿Cómo actúan ante los cambios del mercado?

¿Qué crecimiento han tenido en los últimos años?

¿Por qué mis clientes potenciales compran en la competencia?

¿Están por encima o por debajo? ¿Por qué?

¿Qué estructura tienen?

¿Qué estrategia aplicaría para mejorar a mi competencia?

¿En que son mejores y en que peores?

¿Utilizan Internet como medio de promoción de sus productos o servicios?

Hoy en día no nos podemos permitir gestionar una empresa desde la intuición, ya que la de-manda suele estar por debajo de la producción o la distribución, por lo que necesitamos trabajar la diferenciación empresarial y si es necesario, dentro del mismo sector, buscando nichos de mercado que aún no están muy potenciados, para tener un crecimiento natural y garantizar el futuro de la empresa a medio plazo.

Objetivos y estrategias-Renovarse o Morir

Estas dos palabras que separadas no dicen mucho, pero juntas nos transportan a una situación real de muchas pequeñas y medianas empresas, que en el último año no han apostado por realizar

cambios dirigidos a, no solo adaptarse a los permanentes movimientos del mercado, sino a innovar ciertos aspectos comerciales, para no bajar su facturación y rentabilidad, sino además poder captar nuevos nichos de mercado.

Las reglas están marcadas por aquellas empresas que se anticipan a las necesidades de determinados nichos de clientes potenciales específicos y diseñan estrategias orien-tadas a potenciar la necesidad de compra. Así de fácil!!

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El resto de emprendedores y empresarios, intentan adaptarse a estos continuos cambios, o con el tiempo su cuota de mercado o facturación, irán en descenso a causa de que nuestro cliente actual o potencial, sentirá la necesidad de comprar de otra forma o simplemente adquirir productos o servicios sustitutivos, que les haga una vida más fácil o simplemente ser un poco más felices.

El que no se renueva o innova en la forma de vender, puede sobrevivir utilizando la estrategia básica de bajar los precios en detrimento de la rentabilidad de su negocio.

Entonces ¿Cuáles son los movimientos que deberían realizar los emprendedores o empresarios que fabrican o distribuyen productos o servicios y ven que la competencia se ha renovado o mejor dicho, ha innovado en la forma de ofrecer productos o servicios similares?

En primer lugar, investigar o tener la mayor información posible de las estrategias de la com-petencia, pero sobre todo, intentar detectar que necesidades reales tiene su cliente actual y dirigir estrategias orientadas a satisfacer dichas necesidades.

Es posible que muchos empresarios o emprendedores vean esta definición como una Utopía. Pero lamentablemente es la base fundamental para renovarse, innovar, adaptarse o morir en el intento.

Innovar es crear ventajas competitivas frente a empresas que no están apostando por dicha in-novación, e innovar podemos definirla también como modificar y mejorar algo que ya existe y así dar un valor añadido que permita a una empresa “ser diferente”, que es la esencia de cualquier estrategia empresarial con garantías de éxito y crecimiento natural.

Por lo que cualquier estrategia empresarial pasa primero por disponer de la información necesa-ria, para que sirva de apoyo a futuras decisiones.

Para sobrevivir a los cambios del mercado hay que innovar o como muchos dicen renovarse. Para ello hay que tener la información necesaria para tomar las decisiones claves que permitan diseñar las estrategias necesarias para ofrecer un producto o servicio de una forma diferente, poten-ciando la necesidad de consumo en función de las necesidades que tiene un determinado nicho de mercado puntual que nos interesa.

Segmentación de Objetivos

Una vez que dispongamos de toda la información necesaria, se necesitaría plantear los objetivos empresariales. Si soy un emprendedor este paso es clave, ya que si no se tiene experiencia como empresario, habría que definir los objetivos de una forma muy esquemática, porque de ello dependerá el éxito o no del proyecto. Los objetivos que se determinen deben ser medibles, alcanzables y reales.

Comencemos con un ejemplo para comprender mejor este concepto. El objetivo de un escalador es llegar a la cima. Hasta aquí se comprende perfectamente. Si a un emprendedor se le pregunta su objetivo, suele decir que es ganar dinero, disponer de una cuota de mercado considerable, etc.

Estos objetivos y el del escalador, son objetivos generales, pero necesitamos trabajar y desgranar dichos objetivos generales en objetivos concretos, ya que nos permitirá trazar los diferentes caminos para alcanzar el objetivo general.

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Estrategia y marketing 7Si un escalador tiene como objetivo llegar a la cima y coge su mochila y comienza a escalar,

lo más probable es que en uno o dos días, tenga que anular su aventura, ya que se perderá en la montaña o haya una tormenta inesperada.

Lo primero que tiene que hacer un escalador para llegar a la cima es estudiar con precisión todos los pasos que tendrá que dar y con los posibles obstáculos que se topará. Los posibles caminos que llevan a la cima y sus dificultades, los días que llevará la aventura, el tiempo que se pronostica durante toda la travesía y todo el material que necesitará llevar consigo, además de determinar los puntos de los diferentes campamentos de apoyo y el tiempo y el esfuerzo que llevará ir de un campamento a otro.

Esta es la información básica y segmentada necesaria para determinar objetivos específicos. Una vez que haya trabajado dicha información, el escalador planteará los objetivos concretos.

Si es una travesía durante una semana, necesitará plantear objetivos diarios, e incluso, dentro de un día, podrá plantear más de un objetivo, por ejemplo:

• 1º díaLlegar al primer campamento a las 13hs y montarlo.

• 2º díaLlegar al segundo campamento a las 15hsAl mediodía se espera una pequeña tormenta de nieve, por lo que es importante llegar antes de las 12hs al punto señalado en el mapa, para tomar la desviación que llevará directamente al segundo campamento.

Este ejemplo sencillo, esquematiza los objetivos concretos que se necesitan plantear de forma constante, para alcanzar objetivos puntuales. La consecución de todos los objetivos puntuales, hará mucho más fácil la consecución del objetivo general y se obtendrá de una forma natural.

Si ponemos un ejemplo de un proyecto de empresa, como pudiera ser una empresa distribuidora de productos. El objetivo general es la consolidación de la empresa a nivel nacional.

Comencemos a plantear y segmentar los objetivos. • 1º Año

Objetivo general del primer año puede ser la consolidación de la empresa y del producto a nivel de ciudad.Para llegar a este objetivo, antes tendré que desmenuzar todos los micro objetivos, que me permitirán llegar a este objetivo general del primer año.

• 1º MesVisitar a 70 empresas o posibles clientesConseguir 10 presupuestosCerrar 3 ventas

• 2º MesVisitar a 40 empresas ya visitadas en el primer mesVisitar a 30 empresas nuevasConseguir 20 presupuestosCerrar 6 ventas

Esta programación y estructura de objetivos a cumplir, hará que mi objetivo general del primer año,

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tenga más posibilidades de ser alcanzado. Puede haber variaciones a lo largo del año, que harán que vaya modificando y adaptando parte del plan, pero esto me va a permitir tener siempre un esquema de objetivos a corto y medio plazo.

Estrategias hacia objetivos concretos

Una vez que se hayan segmentado los objetivos, tendremos que diseñar una o más acciones para cada objetivo. Dichas acciones son las estrategias que me ayudarán a alcanzarlos con posibi-lidades de éxito.

Figura 7.2Si colocamos la segmentación del primer mes de objetivos: • 1º Mes

Visitar a 70 empresas o posibles clientesConseguir 10 presupuestosCerrar 3 ventas

Tendremos que determinar una o más acciones para alcanzar cada uno de los objetivos plantea-dos. Por ejemplo, si el primer objetivo es

“Visitar a 70 empresas o posibles clientes”

Las acciones o estrategias que me ayudarán a alcanzar dichos objetivos podrían ser:1. Conseguir base de datos de los clientes potenciales. Dicha base puede ser adquirida o bus-

cada a través de Internet, o en la Cámara de Comercio de la provincia que quiero trabajar, para que me den la base de datos correspondiente.

2. Trabajar la base de datos y segmentarla por perfil de cliente y zonas.

3. Llamar por teléfono para concertar una visita

4. Cronograma de trabajo por semana

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Estrategia y marketing 7Con solo colocar este ejemplo, nos podemos hacer una idea clara de la metodología de trabajo

que se debería desarrollar, hasta realizar acciones y estrategias hacia objetivos concretos.Si invertimos tiempo en pensar, volcarlo sobre papel y diseñar los objetivos y estrategias mes

a mes, las posibilidades de ir cumpliendo los objetivos puntuales, serán mayores. De lo contrario, podemos entrar en una dinámica de trabajo desordenado y nos dejaremos llevar por las cuestiones que salgan día a día, sin centrarnos en la consecución de objetivos.

Estrategias a través de la comunicación “estratégica”

En el desarrollo de una empresa, podemos definir dos tipos de estrategias. La primera estrategia explicada anteriormente, trata de acciones con objetivos específicos de venta y desarrollo empresa-rial a corto, medio y largo plazo.

Las estrategias de comunicación, van relacionadas con los objetivos puntuales y generales, pero son las responsables de comunicar nuestro producto o servicio, de una forma estratégica y por su-puesto, con objetivos puntuales.

Para poder desarrollar una buena comunicación estratégica, debemos tener en cuenta toda la información que hemos trabajado, ya que el resultado de la misma será proporcional al trabajo que se ha desarrollado hasta ahora.

La comunicación que tiene nuestra empresa o proyecto empresarial, incluye desde la publicidad, las tarjetas de visita, el logo, la página web, trípticos o presentaciones, hasta la comunicación verbal básica que desarrollamos con un cliente, un inversor o con nuestro vecino.

Para poder diseñar dicha comunicación, tenemos que tener en cuenta lo siguiente, que servirá también para el resumen final.

1. El perfil de nuestro cliente potencial. ¿Qué problemas o necesidades tiene en relación a lo que estoy ofreciendo? Este punto es la clave del éxito o del fracaso de nuestro negocio, ya que la comunicación estratégica o las posibles campañas de marketing, tienen que estar orientadas a dichas necesidades o problemas, con el objetivo de que dicho cliente potencial, se sienta identificado con lo que estamos ofreciendo, o mejor dicho, de la forma en que lo es-tamos ofreciendo.No podemos desarrollar la comunicación estratégica poniendo o diciendo características como por ejemplo “Somos un equipo multidisciplinar de profesionales que….”. En un mundo tan individualista, las personas solo se preocupan de forma inconsciente en quién y como le solucionarán su propia necesidad o problema, y no se sentirán identificados con características, sino con beneficios.La clave en este caso sería conocer en profundidad a nuestro cliente potencial y si hace falta, hacer segmentaciones, para poder trabajar diferen-tes vías de comunicación estratégica. Esta es la base de cualquier campaña de marketing y publicidad.Para poner un ejemplo claro de comunicación estratégica, si por la mañana tenemos una reunión con un posible accionista y por la tarde una reunión con un cliente potencial, la comunicación que desarrollaré será totalmente diferente, y será en función de lo que más valora cada uno. No puedo presentar la empresa o el proyecto de la misma forma.

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Al accionista solo le interesará la rentabilidad de la empresa a corto, medio y largo plazo, y eso se tendrá que comunicar con las primeras frases. De lo contrario, la motivación del futuro accionista, irá disminuyendoCuando vaya a la segunda visita con un cliente potencial que tiene una necesidad puntual, por ejemplo si vendo material de construcción, tendré que saber si es un constructor, donde valora más el precio, o un cliente final donde pudiera valorar más el servicio. Y la comunicación orientarla a dichas necesidades a través de beneficios.

2. La Competencia. Para poder desarrollar una comunicación estratégica orientada a las nece-sidades de mi cliente potencial, y además poder diferenciarnos de la competencia, necesito saber cómo trabaja mi competencia, y sobre todo, como comunica mi competencia. Esto me dará pistas para detectar huecos que me permitan diferenciarme y llegar a mi cliente potencial con garantías.

3. Mi Identificación en el mercado. Trabajar en la característica donde seré excelente o el mejor en el mercado, y otra característica donde seré muy bueno, será la clave para que el mercado me identifique. Dichas características deberían coincidir con las características que más valora el perfil del cliente que quiero captar. Para dar un ejemplo, si vendo motos eléctri-cas, es posible que a mi cliente potencial valore más la durabilidad de la batería y el servicio postventa.Si trabajo dichas características para ser reconocido en el mercado, las posibilida-des de éxito aumentan considerablemente, ya que mi cliente potencial se sentirá identificado. Si alguna de las características que más valora mi cliente, es una de mis debilidades, tendré que trabajar la comunicación para transformar dicha debilidad en una fortaleza, y esto solo se consigue desarrollando estrategias de comunicación, manejando y relacionando toda la información necesaria.Pero si quiero vender motos eléctricas y me quiero identificar en el mercado como el mejor en precio, es probable de que mi cliente potencial, preocupado con el rendimiento de la moto y un servicio técnico asegurado, preferirá invertir más dinero en otra moto o empresa que le de este tipo de garantías.Por lo que las estrategias de marketing y comunicación deberían adaptarse a las necesidades de nuestro cliente potencial, y a las características que más valora a la hora de decidirse por un determinado producto o servicio, con el objetivo de lograr su identificación hacia dichos productos o servicios.

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Autores y biografíaAUTORES

D. Jorge Figueira (Capítulo: “Idea empresarial”)

Dª María José Aguilar Madeira Silva (Capítulo: “Plan de negocios”)

D. Prudencio Herrero Acebo (Capítulo: “Propuesta de valor”)

D. Antonio Lobato Castrillo (Capítulo: “Estudio de mercado”)

D. José Paulo Jesús Rainho (Capítulo: “Estudio de mercado”)

D. Jorge Santiago Barnés (Capítulo: “Negociación: comunicación y roles”)

D. Pablo Martín Diez (Capítulo: “Negociación: comunicación y roles”)

D. Claudio Ponce (Capítulo: “Estrategia y marketing”)

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