indice introducciÓn 4 -...
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INDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................. 4
Objetivo del trabajo ............................................................................................. 4
Fuentes de información ............................................................................................ 4
Criterios de análisis .................................................................................................. 4
Metodología de trabajo ............................................................................................. 4
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ELEGIDA .................................. 5
Datos estructurales ................................................................................................... 5
Trayectoria ....................................................................................................... 5
Misión: “Digital-ε Company” ............................................................................. 6
Visión: “Liderar la revolución de convergencia digital” ...................................... 6
Valores ............................................................................................................. 6
Datos generales del área de R.R.H.H. .............................................................. 7
Proceso Integral de R.R.H.H. ............................................................................. 8
Reclutamiento .................................................................................................. 8
Selección ........................................................................................................ 9
Relaciones Laborales ...................................................................................... 9
Remuneraciones.............................................................................................. 9
Beneficios ...................................................................................................... 10
Descripción de puestos.................................................................................. 10
Seguridad e Higiene ...................................................................................... 11
Capacitación .................................................................................................. 11
Desarrollo ...................................................................................................... 12
Evaluación de desempeño ............................................................................. 12
Comunicación (medios) ................................................................................. 12
Comunicación (acciones) ............................................................................... 13
Cultura (escuchar) ......................................................................................... 13
Cultura (emitir) ............................................................................................... 13
Egresos ......................................................................................................... 14
Problemáticas ................................................................................................ 14
Análisis FODA ........................................................................................................ 15
Fortalezas ...................................................................................................... 15
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Oportunidades ............................................................................................... 16
Debilidades .................................................................................................... 17
Amenazas ...................................................................................................... 17
Conclusión .......................................................................................................... 18
ANEXO ............................................................................................. 19
NOKIA NETWORKS ............................................................................................... 19
Entrevista Nokia Networks ............................................................................. 19
Presentación de la empresa .......................................................................... 22
BLACKBERRY ........................................................................................................ 26
Entrevista Blackberry ..................................................................................... 26
Presentación de la empresa .......................................................................... 29
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INTRODUCCIÓN
Objetivo del trabajo
Este trabajo tiene como objetivo conocer el rol, las funciones, la
estructura y el proceso en la administración de recursos humanos de tres
empresas importantes, dentro del rubro de las telecomunicaciones: Nokia
Networks, BlackBerry y Samsung Electronics, siendo esta última en la que
profundizaremos.
Fuentes de información
Para cumplir con la consigna recurrimos a una investigación cualitativa,
la cual se basó en tres entrevistas en profundidad con personal del área de
RRHH de cada una de las empresas mencionadas anteriormente. Como
fuentes secundarias, recurrimos a las páginas webs de cada compañía,
diferentes blogs y artículos en diarios para completar la información requerida.
Criterios de análisis
Nuestro análisis está basado en la disgregación y comparación de
información obtenida entre las empresas investigadas.
Metodología de trabajo
Para la confección del trabajo, en primer lugar, algunos integrantes del
grupo realizaron entrevistas en el área de RRHH en sus lugares de trabajo. A
continuación, intercambiamos la información y debatimos para seleccionar una
empresa óptima para completar el ejercicio. Mientras tanto, buscamos
información secundaria. Con toda la información reunida, analizamos el área de
RRHH de la empresa seleccionada.
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PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ELEGIDA
Datos estructurales
• Trayectoria
Samsung comenzó como una compañía exclusivamente de
exportaciones en el año 1938, en Taegu(Corea) y desde sus inicios se ha
preocupado por hacer un mejor mundo mediante distintos rubros de negocio
que hoy abarcan tecnología de avanzada, semiconductores, rascacielos y
construcción de plantas, petroquímicos, moda, medicina ,finanzas, hoteles, y
más. Siendo, Samsung Electronics, su principal compañía, la cual se fundó en
1969. Esta subsidiaria del Grupo Samsung cuenta con plantas de ensamble y
redes de venta en 65 países, y está conformada por más de 200.000
empleados. Hoy, la compañía cuenta con 4 áreas comerciales estratégicas,
compatibles con las 9 redes de productos de primer nivel en el mercado
electrónico mundial: Medio Digital, Semiconductor, Red de Telecomunicaciones,
y aplicaciones de pantallas LCD.
Samsung Electronics Argentina S.A. es una empresa que se inscribe
como tal a mediados del año 1996. Su actividad principal se relaciona con la
venta al por mayor de artefactos para el hogar y asesoría en nuevos productos
y servicios. Su facturación estimada oscila entre 1 y 5 millones de dólares por
año.
Su domicilio legal y sede principal de sus actividades en el país tiene
lugar en cercanías de Puerto Madero: Av. Bouchard 710, Ciudad Autónoma de
Buenos Aires. Cuenta con estimado de 170 a 190 empleados, los cuales
forman parte de los 5 departamentos principales: Comercial; Marketing;
Administración y Finanzas; Legales y Relaciones Públicas; Logística y
Distribución.
Si bien por las nuevas políticas de exportación se le adjudican nuevas
fábricas, lo cierto es que las plantas de producción que se han instalado en el
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país (como por ejemplo la de Tierra del Fuego y Cañuelas), surgen de
diferentes alianzas estratégicas con otras empresas de origen nacional.
• Misión: “Digital-ε Company”
El primer requisito para ser una “Digital-ε Company”, está enfocado en
ser “digital” mediante la producción no sólo de productos digitales sino de
productos que motiven la integración digital en toda la compañía.
El segundo requisito está representado en “ε” y se trata de utilizar
procesos ε que conecten la investigación y el desarrollo, la producción, y la
comercialización con los clientes y socios. Además, a través del enfoque
disciplinado del mercado, brindamos valor a cada parte de nuestra cadena de
suministro, incluidos los datos de productos y la relación con los clientes
mediante la Planificación de recursos empresariales (ERP).
• Visión: “Liderar la revolución de convergencia digital”
Samsung Electronics cuenta con componentes principales, tales como
chips de memoria, LCD y LSI del sistema, así como medios audiovisuales,
computadoras, dispositivos de telecomunicaciones, electrodomésticos y otros
productos independientes, que proveen soluciones integrales de convergencia
digital más competitiva.
• Valores
Los valores estructurales de Samsung Electronics siguen el sistema P-V-P:
filosofía de administración, valores principales y código de conducta global
(principios):
− Personal: Valorar al personal con una fuerte convicción en la filosofía
que afirma que “Una compañía está representada por su personal”,
ofreciéndoles oportunidades para que desarrollen su máximo potencial.
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− Excelencia: Esforzar al máximo con una pasión sin límites y un espíritu
desafiante para convertirse en los mejores del mundo en todos los sentidos.
− Cambio: Tomar una iniciativa rápida al realizar cambios e innovaciones
con un sentido crítico: no se puede sobrevivir si uno no se esfuerza
continuamente por ser innovador.
− Integridad: Actuar de manera correcta y ética en todos los aspectos y
para garantizar la equidad con honor y buena voluntad.
− Prosperidad mutua: Como buen ciudadano corporativo, asumir la
responsabilidad total en busca de la prosperidad mutua de nuestra comunidad,
nuestra nación y nuestra sociedad humana.
Datos generales del área de R.R.H.H.
Tal como cada pieza que conforma esta gran empresa, el área de
Recursos Humanos, como así también su modo de acción, responde a las
políticas establecidas por la casa matriz. Samsung Electronics Argentina, no
está al margen de estas formas, y por lo tanto, desarrolla sus acciones
impulsados por el afán por conseguir la excelencia global y en la búsqueda de
nuevos líderes dinámicos para la era digital y considerando que los empleados
de la compañía son los impulsores de la tecnología y lo que los posiciona como
líder en varios mercados.
El área de Recursos Humanos de la compañía dependiente de la
multinacional coreana, centra su búsqueda en la atracción de los expertos más
prometedores, para competir en el mercado global. Talento, dinámica y
dedicación son los requisitos fundamentales que deben permanecer vivos en el
personal.
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Proceso Integral de R.R.H.H.
• Reclutamiento
La necesidad surge de manera espontánea o puede ser anticipada por
los análisis situacionales en la relación mercado-empresa, pero no suele haber
un reclutamiento de personal planificado.
Como primera fuente, se promueven a empleados de la empresa
mediante comunicación interna, para que en el caso de que estén interesados
en la vacante, puedan postularse. En una segunda instancia, se hace eco de la
búsqueda en los canales de distribución (Empresas Mayoristas) y en
recomendaciones de nuestros empleados. Por último, en el caso de no haber
dado con el perfil buscado, se abre la búsqueda externa.
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• Selección
Los requisitos cognitivos varían de acuerdo a la jerarquía de la
búsqueda. De acuerdo a la vacante que se debe cumplir son los requisitos
básicos de la búsqueda. De lo general a lo particular, Samsung apunta a
buscar individuos que ya tengan un vago conocimiento de las formas de
trabajo, la cultura organizacional y el line-up de productos que comercializa.
Los puestos relacionados al Management si requieren de idiomas, ya que las
comunicaciones pueden darse a nivel internacional.
La primera etapa de la entrevista de selección es individual. Allí se
seleccionan algunos perfiles para una segunda etapa de entrevistas donde
además del personal de RR.HH. se encuentran el gerente del área del sector
donde está alojada la necesidad. Se evalúan de acuerdo a su percepción y
conocimientos cuales son los candidatos que continúan con posibilidades de
ocupar la vacante y durante la tercer etapa la evaluación se hace más en base
a lo psicofísico.
• Relaciones Laborales
Todos los empleados de Samsung Electronics Argentina se encuentran
bajo convenio. El sindicato interviniente es el de Comercio. La relación con el
sindicato se maneja puertas adentro en el área de RR.HH. Hasta el momento,
no se han registrado inconvenientes que afecten al desarrollo de la compañía,
por lo que se entiende que tienen entre ellos buenas capacidades de
negociación.
• Remuneraciones
Existe una política de sueldos que contempla sueldos fijos más
variables. Si bien se encuentran establecidos por categorías, no se puede
confirmar que están sean conocidas por todos los empleados. Dentro de la
empresa, el área comercial percibe comisiones por ventas y/o bonos
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adicionales por campañas especiales. En general la revisión y el ajuste de
sueldos se realizan cuando la regulación lo requiere. En lo particular, se da de
acuerdo a cada empleado y a la convergencia las necesidades de este y de la
empresa.
• Beneficios
Los beneficios con los que cuenta el personal de Samsung Electronics
Argentina tienen por un lado relación directa con la importancia y el renombre
de la empresa. Desde ya cuentan con importantes descuentos para la
adquisición de productos de la marca, como así también de acuerdo a su
desempeño y como herramientas de motivación tienen acceso también a otro
tipo de bonificaciones: entradas para recitales o partidos de fútbol vinculados
directamente con la marca, sorteos internos de nuevos productos, entre otros.
Por otra parte, fundamental en lo que es el día a día en la empresa, los
empleados de la organización cuentan con espacios privados para su
almuerzo, áreas de recreación y/o relajación en las oficinas y acceso sin cargo
a diferentes opciones de refrigerio.
La diferenciación en el carácter jerárquico tiene que ver con otros
aspectos o commodities: los puestos gerenciales cuentan con estacionamiento
sin cargo dentro del emplazamiento y la posibilidad de contar con las
herramientas necesarias para el desarrollo de su trabajo desde su casa, sólo
en situaciones autorizadas por la alta dirección.
• Descripción de puestos
Respecto a la inducción institucional es importante recordar que por lo
general, Samsung incorpora personal que esté o haya estado en relación con
la empresa, en algún momento, siendo este proceso mucho más fácil y rápido,
ya que el individuo ya tiene una visión general de la compañía, su modo de
trabajar, sus valores, su ética profesional y otros aspectos de fácil observación.
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Los empleados de la compañía conocen claramente cuáles son sus
tareas, responsabilidades, límites y alcances de su puesto, y es tan fuerte la
idea de ética que se logra identificar en la relación entre los pares: cuando se
contacta a una persona y la tarea o responsabilidad no le pertenece, este
deriva la consulta al área específica o al responsable de esa tarea siendo un
intermediario en la comunicación, pero no interviene en la transmisión de
información que no le pertenece.
Cada área tiene un manual de procedimiento, al cual cada uno de sus
empleados tiene acceso, donde se especifican los limites, alcances, objetivos,
organización y forma de trabajo de su sector particular, entre otros aspectos.
• Seguridad e Higiene
Respecto a la normativa vigente en lo que respecta a Seguridad e
Higiene se capacita al personal regularmente mediante simulacros y se da
respuesta a las mismas desde la estructura (locación, mobiliario, circuitos
eléctricos, etc.), la concientización de los posibles causantes de siniestros
indeseados por usos o costumbres que puedan arriesgar al personal en planta,
y la fiabilidad de todos los medios de protección que son necesarios para dar
una primera respuesta a cualquier tipo de accidente.
• Capacitación
Por tratarse de una compañía de orígenes orientales y reconociendo las
características generales de esta cultura, todo lo que es capacitación y
desarrollo de habilidades esta relacionado en mayor medida con todo lo que es
hard. Los niveles jerárquicos más altos, no solamente de Argentina,
recurrentemente deben realizar viajes a la casa matriz u otras ciudades del
mundo para congresos, seminarios y/o capacitaciones. Si bien se reconoce que
el mundo actual requiere el desarrollo de habilidades soft, lo cierto es que las
acciones de Samsung, su visión, su misión y sus valores, de los que se lee
entrelineas una búsqueda de la perfección a nivel producto y servicios para la
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comunidad, requiere empleados muy comprometidos con su carácter
profesional y compromiso para con la compañía.
• Desarrollo
Las posibilidades de desarrollo dentro de Samsung Electronics son
amplias en los niveles más bajos de la organización. Durante los 70 años de
trayectoria, no hay referentes de otra nacionalidad que no sea la de origen que
han alcanzado los puestos ejecutivos más altos dentro de la organización.
También, la realidad dentro de Argentina indica que recientemente (en el año
2010) por primera vez una mujer a alcanzado la dirección de una división o
unidad de negocio. Por lo tanto si bien las posibilidades de crecimiento y
desarrollo dentro de Samsung se dan, estas requieren de tiempo, dedicación,
esfuerzo y aún así, en determinados casos hay cuestiones culturales y/o
demográficas que obstaculizan la escala jerárquica.
• Evaluación de desempeño
El proceso de evaluación de desempeño tiene relación directa con la
evaluación de los objetivos cuantitativos de la empresa. Cantidades de
producción, ventas, tiempos de respuesta, servicios, etc. Generalmente la
evaluación y los ajustes se realizan mes a mes, ya que los altos cargos tienen
proyectados ciertos objetivos a cumplir, para alcanzar una cifra anual que se
ajusta a los objetivos generales de Samsung Group. El alcance de estos
objetivos influye sobre el bonus percibido al finalizar el año. Si bien como se
decía la evaluación es mensual, los ajustes y devoluciones suelen verse
reflejados trimestralmente, siendo el segundo y el cuarto los más relevantes ya
que sobre ellos se proyecta la evolución de los próximos meses y se toman
decisiones.
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• Comunicación (medios)
En referencia a los medios de comunicación, los diferentes
departamentos y las áreas que lo conforman cuentan con casillas generales de
e-mail con dominio corporativo y a su vez, también cuentan con casillas
personales por cada empleado. Las comunicaciones formales se realizan
mediante newsletters.
Las carteleras dispuestas en las oficinas son espacios en los que se
publica información más informal pero que suman en el trato cotidiano y al
clima de la organización.
• Comunicación (acciones)
Dentro de las acciones habituales que realiza Samsung Electronics
Argentina se encuentran capacitaciones con sus distribuidores donde se intenta
transmitir la cultura organizacional y el alineamiento en los objetivos
perseguidos en todos los eslabones de la cadena comercial.
A nivel interno también se realizan desayunos de trabajo, fiestas de fin
de año y almuerzos con el personal para la comunicación mensual de los
resultados y comunicación de ajustes en los objetivos y la metodología de
trabajo.
• Cultura (escuchar)
No son muy comunes las encuestas sobre el clima organizacional y
otros aspectos de la cultura. Esto se mide más que nada en el desarrollo y la
evaluación cotidiana del empleado y se realizan ajustes sobre sus conductas.
En casos en los que los conflictos hacen eco grupal se trata de que el líder del
sector pueda solucionarlo (actuando el área de RR.HH. como staff). Si aún así
la conflictiva persiste, ahí se toman decisiones o se realizan acciones para
reforzar lo cultural.
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• Cultura (emitir)
Las comunicaciones formales dentro de la empresa hacen hincapié en la
búsqueda de la responsabilidad para con la sociedad que quiere lograr la
compañía. Es aquí donde se enfocan a acciones que motiven a la solidaridad,
al respeto de la ética profesional.
Respecto del temario de asuntos que tengan que ver con el área de
RR.HH. el trato se hace dirigido al empleado por parte del director del área, vía
correo electrónico. Allí se les comunican las novedades de incorporaciones,
nuevas búsquedas internas, ajustes salariales, nuevos beneficios, cursos o
capacitaciones optativas y logros por parte del capital humano.
• Egresos
La política de egresos tiene diferentes aplicaciones de acuerdo a las
razones de la desvinculación. La empresa basa sus políticas en la búsqueda
constante de nuevos talentos, por lo que cuando algún integrante de buen
desempeño ya no cumple ciertos requisitos dentro de la compañía, busca una
rotación entre sus canales de distribución para roles o tareas que le permitan
mantener su estándar de vida.
En el caso de que estas personas tengas capital para seguir creciendo
dentro de la compañía, se los promueve a nivel jerárquico, brindando asistencia
a los más antiguos y preparándolos para ocupar ese cargo cuando estos estén
listos para su retiro voluntario.
• Problemáticas
Dentro de las problemáticas visibles en un análisis general, se pueden
mencionar una alta competitividad dentro de los integrantes de Samsung
Electronics Argentina, ya que como se mencionó es habitual el desarrollo de
una carrera dentro de la compañía. Lo cierto es que por otra parte esto deriva
en un trabajo arduo y muy exigente a nivel resultados. La búsqueda de la
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creatividad, soluciones a problemas o necesidades futuras y otros aspectos
transmiten la sensación de un clima de mucho estrés y de un ritmo de trabajo
tan rápido y estresante que hacen de los procesos más cotidianos rápido. Es la
sensación de que siempre van por más y que cualquier tipo de asunto o
problema cotidiano no repara en detalles, se soluciona rápido y se continúa
trabajando en otro proyecto, sin detenerse a ver la causa de los conflictos.
Más allá de eso, la contradicción principal que se da en Samsung, tiene
que ver principalmente con esta adaptación al mundo actual y el desarrollo de
la mujer como profesional dentro de la compañía. Como se mencionó, es muy
difícil el crecimiento y la llegada a altos cargos del personal femenino,
principalmente porque la compañía no da el espacio a cuestiones que tienen
que ver con otros roles de la mujer. Samsung tiene una dimensión de mujer,
que se contradice con sus valores y su filosofía. Más allá del crecimiento o
desarrollo de las mujeres dentro de la empresa, es muy difícil que una mujer
pueda desarrollar una vida familiar activa siendo miembro de ella. Más allá de
las reglamentaciones vigentes que la amparen, el compromiso con la empresa
debe estar antes que nada, por supuesto, si está en sus objetivos el
crecimiento dentro de la organización.
Análisis FODA
• Fortalezas
− Recurso humano constantemente capacitado y motivado.
− Misión, visión, valores y objetivos claramente definidos y comunicados.
− Cuenta con tecnología de última generación.
− Alto compromiso, por parte de los colaboradores, con la empresa.
− Formar parte de Samsung Electronics significa formar parte de una
empresa reconocida y con un prestigio internacional muy importante.
− Carrera: desarrollo y evolución dentro de los puestos. La posibilidad de
crecimiento dentro de Samsung Electronics Argentina es real.
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− Los empleados cuentan con todas las herramientas para la
comunicación y el desarrollo de su trabajo de manera inmediata y gratuita al
momento en que se integran al staff.
− Recepción de beneficios más allá de los salarios: descuentos en
productos, participación en eventos sociales.
− Motivación y capacitación: se utilizan diferentes actividades para el
alcance de los objetivos. Los empleados participan de capacitaciones y
actividades referentes al clima tanto dentro como fuera de las oficinas y del
país. Habitualmente se realizan viajes de negocios por todo el mundo, como asi
también se promueve la asistencia a eventos a nivel internacional como puede
ser una presentación de nuevo producto.
− Los procesos son claros y se encuentran bien definidos. Desde el
momento de la incorporación o hasta incluso antes de ella el empleado cuenta
con su manual de inducción, normas de convivencia, manual de desarrollo de
sus tareas. Todo se encuentra documentado.
− Samsung Electronics cuenta con empleados fieles que transmiten la
sensación de estar muy contentos por formar parte de la empresa. Se transmite
la idea de jovial, responsable e innovador.
− Existe una buena comunicación y una fidelidad entre el cliente interno y
la empresa: no suelen trascender en subáreas del microentorno aquello que
sucede dentro de la empresa. Transmiten la sensación que nada pasa en
Samsung, que todo esta bien, casi posicionándola como la organización ideal
para el afuera inmediato.
• Oportunidades
− Abundante recurso humano con buen nivel técnico para reclutar.
− Nuevos formatos capacitación y actualización de conocimientos para el
personal.
− Futuras auditorías internacionales: Great Place to Work.
− Las alianzas estratégicas que ha generado Samsung Electrónics
Argentina, lo posicionan como una empresa que da la posibilidad a nuevos
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puestos de trabajo y dentro de su staff permanente este tipo de acciones
transmite la tranquilidad de que en épocas de crisis, lejos de retirarse del
mercado, se sigue apostando al país.
− Durante su trayectoria a nivel nacional e internacional no se la ha
involucrado con fuertes reducciones de personal. Esto sólo sucedió una vez en
casi 7 décadas de historia.
− La sobrevaluación de la moneda extranjera beneficia a la empresa ya
que los costos de capacitación y eventos en el país son bajos. Los capitales
utilizados para este tipo de acciones se relevan en unidades de valor USD.
• Debilidades
− Falta de comunicación y vínculo del staff con cargos jerárquicos de la
empresa.
− Reclutamiento poco flexible al talento humano externo.
− Las normas conductuales y los planes de desarrollo de carrera y acción
o tareas frente a una puesto determinado, provienen de casa Matriz. Por lo
tanto se vuelven muy impersonales y muy rígidos, mas que nada si
consideramos que el gigante se ubica de una cultura completamente distinta
como lo es la orienta.
− Suele reconocerse fácilmente y a simple vista que el desarrollo de la
mujer dentro de Samsung Electronics es muchos más difícil que en los casos
del género masculino.
− Los objetivos para todos los departamentos también provienen de la
casa matriz, por lo que hay factores que desconocen o a los que no se les da la
real importancia en su magnitud y que pueden generar efectos indeseados
dentro de la organización como por ejemplo estrés, conflictos entre empleados,
etc.
− Las pautas de confidencialidad son rígidas. Si bien es un pilar
fundamental para llegar a ser número 1 del mundo, lo cierto es que muchas
veces el empleado puede sentirlo como una presión sobre el que comunicar y
como comunicar a quienes están por debajo de su línea.
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• Amenazas
− Nuevas políticas y normativas requeridas por los sindicatos y/u
organismos gubernamentales.
− Recorte de personal.
− Dentro del área tecnológica es muy común la rotación dentro de
diferentes empresas, por lo que estrategias y planes de acción están
rápidamente en contacto con la competencia, los productores de sustitutos, etc.
Conclusión
La planeación de recursos humanos en Samsung Electronics permite
identificar la visión de la organización, donde se establece cual es el objeto de
la misma y que es lo que se quiere de ella, al igual se detectarán cuales son las
principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas para encaminar
los esfuerzos de la organización en pro del desarrollo y crecimiento, con una
proyección a largo plazo.
Este tipo de planificación se concibe como el proceso que consiste en
decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que son
utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y
administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad
total.
La planificación de recursos humanos es una de las herramientas más
poderosa de la que se puede servir una pequeña y mediana empresa para
llevar siempre hacia adelante su negocio. Dicha planificación no es exclusiva
de las grandes empresas transnacionales o enormes corporativos que a cada
momento vemos brillar en el mundo empresarial. Samsung Electronics utiliza
una idea emprendedora, la cual requieren y de gran valor para seguir en el
mercado como ha sido impuesta en los últimos años.
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ANEXO
Entrevista Nokia Networks
Contacto:
Cargo:
1. ¿Es una empresa nacional, regional o multinacional?
Nokia es una empresa multinacional de origen Finlandés.
2. ¿A qué se dedica la empresa?
Comunicaciones y Tecnología.
3. ¿Cuántos empleados tiene?
A nivel mundial cuenta con 120.000 empleados.
4. ¿Cuenta con un departamento de Recursos Humanos? ¿Q uiénes lo
conforman y a quien reporta?
Sí, cuenta con un departamento de RRHH y lo conforman profesionales
del rubro. Reportan al director regional.
5. ¿Cuántas personas se encuentran en cada departament o y cuáles
son sus áreas?
Depende de cada país, en Argentina cada área cuenta con un
aproximado entre 15 a 20 personas.
6. ¿Cómo es el proceso de reclutamiento, selección de persona y cuál
es el proceso?
NOKIA NETWORKS
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Se hace atreves de Consultoras y Lansing pages en Web propia.
7. ¿Cuál es el perfil que se quiere de cada persona?
Principalmente: perfil tecnológico, capacidad de adaptación al cambio,
habilidad de trabajo en equipo.
8. ¿Cuáles son los criterios de selección?
La entrevista personalizada y vía skype, busca un pensamiento amplio y
perfiles creativos y adaptables a los cambios y entorno del mercado.
9. ¿Cuáles son las condiciones de trabajo?
- Seguridad e higiene (cumple con lo esperado).
- Condiciones de contratación (cumple con la ley).
- Compensaciones (Acorde al esfuerzo profesional de cada uno).
10. ¿Cuál es el Índice de rotación de personal?
Aproximadamente es el 1,5 % anual.
11. ¿Qué beneficios perciben los empleados fuera de la compensación
económica?
Viajes al exterior (invitación de la CIA) una vez al año, celulares sin
cargo (productos de la CIA) una vez al año.
12. ¿La Empresa realiza capacitación? ¿Tiene convenios con
universidades?
Realiza capacitación sobre la cultura de la empresa, cursos para
capacitar en diversas disciplinas que competen y amplían las
herramientas disponibles para los recursos.
13. ¿Realizan evaluación de desempeño?
Sí, existe una evaluación anual, con revisión de objetivos semestral.
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14. ¿Qué medios de comunicación internos utiliza la emp resa para
hablarle a los empleados?
Intranet – comunicaciones internas vía email – Newsletter.
15. ¿Qué sucede cuando un empleado es desvinculado de l a empresa?
(a nivel grupo, ¿cómo es percibido?)
Es poco frecuente una desvinculación, en general son egresos optados
por los profesionales, pero se percibe como la generación de un nuevo
puesto que sin dudas el próximo en ocuparlo sabrá capitalizarlo y
desarrollarlo.
16. ¿Cuáles son las principales problemáticas de la emp resa en
relación a sus empleados? (sentido de pertenencia, falta de
liderazgo, falta de políticas y liderazgos… etc.)
Se respira un aire de satisfacción en niveles generales, aunque la
remuneración es un tema de conversación permanente.
Presentación de la empresa
Nokia es una multinacional finlandesa que se dedica a la manufactura de
dispositivos móviles y a la convergencia de las industrias de internet y
comunicaciones. La compañía provee de teléfonos celulares y redes de
comunicación fija y móvil incluyendo servicio al cliente. Nokia también provee
soluciones y productos para comunicaciones de datos fijas e inalámbricas, así
como también terminales multimedia y monitores de computador. Nokia tiene
su sede central en Espoo, Finlandia y una filial regional en Brasil.
Nokia cuenta con alrededor de 122.000 empleados en 120 países,
ventas en más de 150 países e ingresos anuales de alrededor de € 38 mil
millones. A partir del 2012, es el segundo mayor fabricante de teléfonos móviles
en las ventas de unidades (después de Samsung), con una cuota de mercado
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mundial del 22,5% en el primer trimestre. Nokia cotiza en Helsinki, Frankfurt, y
la bolsa de Nueva York.
Nokia fue el mayor proveedor mundial de teléfonos móviles de 1998 a
2007. Sin embargo, en los últimos cinco años ha sufrido disminución de la
participación del mercado como resultado de la creciente utilización de los
teléfonos inteligentes (los llamados smartphones) de otros proveedores,
principalmente el iPhone de Apple y los dispositivos con el sistema operativo
Android de Google. Como resultado, la cotización de sus acciones ha caído
desde un máximo de 40 dólares en 2007 a menos de 3 dólares en 2012. Desde
febrero de 2011, Nokia ha tenido una alianza estratégica con Microsoft, como
parte de la cual todos los smartphones Nokia incorporarán Windows Phone de
Microsoft. Nokia presentó sus primeros teléfonos Windows Phone, el Lumia
710 y 800, en octubre de 2011.
Nokia también produce infraestructura para redes de telefonía móvil y
otros equipamientos de telecomunicaciones para aplicaciones como la telefonía
tradicional por voz, RDSI, acceso a Internet por banda ancha, radio profesional
móvil, voz sobre IP y una línea de receptores de satélite. Nokia provee equipos
de comunicaciones móviles para todo mercado considerable y protocolo,
incluyendo TDMA, GSM, CDMA y W-CDMA.
• Misión
Nokia es un líder global en comunicación móvil, dirigiendo el crecimiento
sostenible de esta industria. Nokia conecta a las personas unas con otras y a la
información que lesson importantes, con productos innovadores y fáciles de
usar como Teléfonos móviles, dispositivos y soluciones para el uso de
imágenes, juegos, media y negocios. Nokia provee de equipo, soluciones y
servicios para corporaciones y operadores de red. Nokia es una compañía que
avanza con cuatro áreas claves como prioridad.
• Visión
Nuestra visión es la de un mundo en donde todos puedan conectarse.
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• Valores
Los valores de nuestra compañía nos hacen diferentes. Nos orienta para
un comportamiento uniforme como empleados y ciudadanos del mundo y en
nuestra misión de convertirnos en una grande compañía de Internet. A través
de participación amplia de los empleados, Nokia ahora creó nuevos valores
que reflejan nuestro negocio y ambiente en un constante cambio. Y así,
funcionen como los cimientos de nuestra cultura en evolución y como la base
de nuestro modo operacional. Vivirlos todos los días es la filosofía que
compartimos.
Su Participación
Para nosotros "Su Participación" incorpora el valor de la satisfacción del
cliente y trata de comprometer a los accionistas, incluyendo a los empleados,
esto es lo que Nokia representa en el mundo.
Alcanzando Juntos
Alcanzando juntos es más que colaboración y amistad. El concepto
incluye el compartir, la confianza, la mentalidad correcta y el trabajo en redes
formales e informales.
Pasión por Innovación
• Objetivos
Todos tienen necesidad de comunicarse y compartir. Nokia contribuye a
satisfacer esa necesidad para ayudar a las personas a sentirse más cerca de lo
que consideran importante. Nuestro objetivo es ofrecer a los consumidores una
tecnología muy humana, tecnología placentera, intuitiva y muy cálida.
• Estrategia
La estrategia de Nokia se basa en el desarrollo, la transformación y la
construcción de unidades de negocio claves para garantizar el éxito del futuro.
• Competidores
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Samsung, BlackBeery, LG, Apple, Ericcsson, CTI Móvil, Celumóvil,
Claro, Claro Argentina, Chile, Colombia, Cricket Wireless, Digicel, Digitel, E-
Plus, Entel PCS, KPN, Movilnet Optimus, SFR, Swisscom, TMN, Telcel, C.A.,
Telecom Italia Mobile, Telehispanic Services, Telia Sonera, Tigo, Virgin Mobile,
Vodafone, Yoig, etc.
• Proyectos sociales
Cada empleado de Nokia tiene influencia sobre el desempeño y la
reputación de la empresa en asuntos referidos a salud, protección, seguridad,
relaciones laborales, ciudadanía corporativa y derechos humanos.
Nuestro objetivo es ser un buen ciudadano en la comunidad empresarial
en todos los lugares de actuación, como miembro responsable y colaborador
de la sociedad. Participamos de proyectos a largo plazo que tiene como
objetivo ayudar a los jóvenes a encontrar su espacio en el mundo, a través de
nuestros programas globales "Programas de Desarrollo de la Juventud "y"
Bridgeit.
• Sedes o sucursales
- África - Asia - Latinoamérica - Europa - Norte América
25
Entrevista Blackberry
Contacto:
Cargo:
1. ¿Es una empresa nacional, regional o multinacional?
En una empresa multinacional de origen Canadiense.
2. ¿A qué se dedica la empresa?
Blackberry se dedica a desarrollar hardware’s y software’s, pero es
más conocida por su desarrollo en telefonía Móvil.
3. ¿Cuántos empleados tiene?
Contamos con 16.500 empleados.
4. ¿Cuenta con un departamento de Recursos Humanos? ¿Q uiénes lo
conforman y a quien reporta?
Sí, cuenta con un departamento de RH en cada país. Reporta al Gerente
de Latinoamérica.
5. ¿Cuántas personas se encuentran en cada departament o y cuáles
son sus áreas?
En Argentina son aproximadamente 180 empleados del cual el 50% son
fuerza de venta y capacitadores, cada área staff cuenta con 18 personas
promedio. Aquí contamos con las área de Marketing, Comercial, Calidad
y entrenamiento comercial, RRHH, Legales y Redes.
6. ¿Cómo es el proceso de reclutamiento, selección de persona y cuál
es el proceso?
BLACKBERRY
26
Se recluta a través de la website en un 80%, los puestos estratégicos en
una primera instancia son solicitados a una consultora especializada,
quien estudia todos los perfiles, luego la entrevista continua con el área
de RH donde se pone foco en la capacidad que demuestre el candidato
a adaptarse a un negocio tan dinámico.
7. ¿Cuál es el perfil que se quiere de cada persona?
Personas creativas con pensamiento out of the box (para cualquier
tarea).
8. ¿Cuáles son los criterios de selección?
Las entrevistas son personalizadas y de perfiles creativos y
responsables.
9. ¿Cuáles son las condiciones de trabajo?
- Seguridad e higiene (Muy bueno)
- Condiciones de contratación (Muy buenas)
- Compensaciones (Sueldo Bruto + incentivos acorde al alcance de
objetivos)
10. ¿Cuál es el Índice de rotación de personal?
Sin datos numéricos. (Actualmente la compañía atraviesa una crisis
financiera mundial).
11. ¿Qué beneficio percibe los empleados fuera de la co mpensación
económica?
Equipos celulares sin cargo (Blackberry) recambia con cada
lanzamiento, capacitaciones y certificaciones COPC en el exterior, bonus
anual por alcance objetivos.
27
12. ¿La Empresa realiza capacitación? ¿Tiene convenios con
universidades?
Si, capacita a sus empleados. No tiene convenios con universidades
actualmente.
13. ¿Realizan evaluación de desempeño?
Si, la evaluación de desempeño es por objetivos anuales puesta a
comienzo de año calendario y con revisión bimestral por lo dinámico del
mercado, ya que por esto lo objetivos deben ser adaptados.
14. ¿Qué medios de comunicación internos utiliza la emp resa para
hablarle a los empleados?
Mensajes a través de sus dispositivos movibles; cada empleado tiene
uno que debe utilizar como herramienta de trabajo, Intranet material POP
junto a los recibos de sueldo.
15. ¿Qué sucede cuando un empleado es desvinculado de l a empresa?
(a nivel grupo, ¿cómo es percibido?)
Genera incertidumbre en el equipo, y malestar Blackberry dado que la
empresa está atravesando un crisis financiera, en 2012 anuncio un 65%
menos de ganancias que en 2011, esto genera que se esté reviendo la
estrategia general de la CIA y genera ajustes de todo tipo a nivel costos.
16. ¿Cuáles son las principales problemáticas de la emp resa en
relación a sus empleados? (sentido de pertenencia, falta de
liderazgo, falta de políticas y liderazgos… etc.)
Actualmente la preocupación de los empleados en estar preparados para
enfrentar lo que viene, de perfiles muy competitivos hoy la problemática
de la empresa pasa por su subsistencia.
28
Presentación de la empresa
Los principios de Research In Motion (RIM) como desarrollador se
dieron en 1995 con el financiamiento de 5 000 000 de Dólares Canadienses por
parte de instituciones Canadienses.
Antes de la fabricación de los dispositivos Blackberry, RIM trabajó con la
empresa RAM Mobile Data y con Ericsson para desarrollar una red de datos
inalámbrica llamada Mobitex, con características como paginación dual y
sistema inalámbrico de correo electrónico. Algo fundamental en este desarrollo
fue la liberación del paginador de datos Inter@ctive pager 950 cuyo
lanzamiento se dio en agosto del año 2000. Con el tamaño de una barra de
jabón este dispositivo competiría con Skytel desarrollado por Motorola y que
era también un sistema de datos dual o de doble vía.
Desde entonces, RIM ha actualizado y lanzado al mercado internacional
una gran variedad de dispositivos que se ejecutan sobre redes GSM, CDMA,
iDEN de Motorola y recientemente redes HSDPA, UMTS, EDGE y 3G. La
ubicación de dispositivos como los BlackBerry en el entorno corporativo y el
uso compulsivo de su capacidad para el envío y recepción en tiempo real de e-
mail le ha ganado el apodo de "Crackberry" ya que los usuarios sienten que no
pueden vivir sin estos.
El 23 de enero de 2012 la empresa anunció la designación de Thorsten
Heins como presidente y consejero delegado de la empresa, relegando a un
segundo plano a Mike Lazaridis y Jim Balsillie, quienes durante 20 años habían
conservado el control de la organización[]
En Marzo de 2012 anunció su retirada del mercado de consumo, al
anunciar pérdidas por valor de 125 millones de dólares. Estas pérdidas le han
llevado a organizar un plan de reestructuración con el que pretende ahorrar mil
millones de dólares en un año. Este plan incluye el despido de 2000 empleados
de los 16 500 con los que cuenta la compañía. []
De Research in Motion a Blackberry
El 30 de enero de 2013, en la presentación del nuevo dispositivo y
sistema operativo Blackberry 10 el CEO de RIM, Thorsten Heins, anunció que
29
la empresa cambiaría de nombre a Blackberry, cuya vigencia entraría el 4 de
febrero de 2013 al abrir el mercado de valores (TSX: BB, NASDAQ: BBRY).
Acompañando a la noticia, Heins destacó que uno de los motivos por los
cuales la RIM cambiaría de nombre sería que en todo el mundo la compañía es
conocida por el nombre de su dispositivo y no por la empresa que lo fabrica.
Sólo se vinculaba directamente RIM a Blackberry en los Estados Unidos;
uniendo así, el nombre de la empresa con el nombre de su dispositivo insignia.
El CEO abrió el evento de presentación agradeciendo a los empleados por
participar en la nueva etapa de la compañía, y sentenció: "Desde este momento
somos BlackBerry. Una marca, una promesa. Nuestros clientes usan
BlackBerry, nuestros empleados trabajan para BlackBerry y nuestros inversores
son dueños de BlackBerry."
El cambio de nombre no sólo significa el renombramiento de RIM, si no
que involucra una nueva era, un nuevo modo de pensar, una nueva forma de
encarar el futuro. Este cambio representa una reestructuración completa, y
como dijo Thorsten Heins: "Este es uno de los más grandes lanzamientos en
nuestra industria, y hoy, el lanzamiento, no representa una línea de llegada, si
no la del inicio."
El primer dispositivo de "BlackBerry" fue el 1995, que se lanzó en el año
1999 en Canadá y funcionaba como un bíper localizador de cinco vías. El
"BlackBerry" más conocido salió al mercado en 2002; soportaba push correo
electrónico, telefonía móvil, mensajería de texto, faxes por Internet, navegación
web y otros servicios informáticos inalámbricos. Actualmente, el más vendido y
utilizado por los usuarios es el "Blackberry" 8520. Luego 9300 y los últimos
nuevos modelos... La moda de los dispositivos "BlackBerry" empezó gracias a
el presidente de los EEUU, Obama. Éste miembro tenía que escribir varios
textos, responder a gran cantidad de correos electrónicos y el dispositivo
"BlackBerry" le ayudó a escribir y responder de forma más eficaz y rápida.
Como Obama se había comprado un "BlackBerry", todos quisieron comprarse
uno y por eso los dispositivos "BlackBerry" actualmente tienen mucha
popularidad en el mercado comercial latinoamericano.
31
INDICE 2
INTRODUCCIÓN 3
Objetivo del trabajo 3
Fuentes de información 3
Criterios de análisis 3
Metodología de trabajo 3
DESARROLLO 4
Ambiente organizacional 4
Situación actual del mercado laboral y de recursos humanos 4
Mercado laboral 4
Mercado de recursos humanos 4
Rotación de personal 4
Índice de rotación de personal 5
Diagnóstico de las causas de rotación de personal 5
Costos de la rotación de personal 5
Ausentismo 6
Diagnostico de las causas de ausentismo 6
Proceso de provisión de personas 6
Investigación interna 7
Planeación de personal 7
Investigación externa 7
El proceso de reclutamiento 8
Medios de reclutamiento 8
Selección de personal 9
La selección como proceso real de comparación y de decisión 9
Técnicas de selección 10
Análisis FODA 11
CONCLUSION 13
32
INTRODUCCIÓN
Objetivo del trabajo
Este trabajo tiene como objetivo analizar la sub-área de Reclutamiento y selección de
la empresa Samsung Electronics. Dentro de ésta se profundizará sobre la estructura y la
metodología que adopta la organización a la hora de reclutar y seleccionar personal
idóneo para los puestos que se encuentran vacantes.
Fuentes de información
El presente trabajo presentará contenido obtenido a partir de, en primera instancia, una
investigación cualitativa, basada en las entrevistas realizadas a la compañía. Y, en segunda
instancia, fuentes de información secundarias, obtenidas de los datos que se encuentran en la
página web institucional.
Criterios de análisis
Para el desarrollo del presente trabajo, se utilizaron criterios de análisis basados en la
comparación de los datos relevados de las empresas seleccionadas (Samsung, Nokia,
Blackberry), y profundizándola con los conceptos teóricos estudiados del material bibliográfico.
Metodología de trabajo
Para la confección del trabajo, en primer lugar, se realizaron entrevistas en el área de RRHH
teniendo en cuenta la sub área Reclutamiento y Selección pertinente para el análisis. Luego, se
realizaron debates de la información obtenida, la cual a su vez, fue cotejada con los textos
bibliográficos. Con toda la información, se procedió a analizar la sub-área de Reclutamiento y
Selección de la empresa Samsung Electronics.
33
DESARROLLO
Ambiente Organizacional
Situación actual del mercado laboral y de recursos humanos
Mercado laboral
Conociendo las políticas desarrolladas por Samsung Electronics Argentina
reconocemos que la situación dominante es la de un escenario en el que la demanda
es mayor que la oferta.
El prestigio y el reconocimiento que logran obtener los individuos por pertenecer a una
organización de renombre como lo es Samsung, hace que el órgano de reclutamiento y
selección cuente con la ventaja de mantener inversiones bajas en reclutamiento, establecer
criterios de selección más rígidos y establecerse en un mercado con recursos abundantes y de
fáciles de conseguir.
Mercado de recursos humanos
Conformado en su mayoría por un segmento joven, de entre 22 y 35 años, cuya búsqueda se
basa en nuevos desafíos o experiencias, por lo cual los candidatos, reales o potenciales, se
encuentran motivados ante la posibilidad de participar de proyectos diferentes, como así
también en aprender y capacitarse en las últimas novedades tecnológicas. Podemos entonces
confirmar que la posición en la que se encuentra este mercado es la de oferta menor que
demanda.
Rotación de personal
Indicadores, diagnóstico de causas y análisis sobre los costos dentro de la compañía.
Índice de rotación de personal
El último indicador que la compañía dio a conocer data del año 2011, en el cual la cifra
alcanzó el 4.6%. Si bien la rotación es baja, es mayor a la de años anteriores. A partir de ese
año, la empresa comenzó a preocuparse por buscar formas que le permitan mantener a sus
talentos. Es en ese año, en el que una mujer obtiene por primera vez una posición jerárquica
dentro de la organización.
34
Diagnóstico de las causas de rotación de personal
Existen varios factores que tienen relación con la decisión de egresos y
desvinculaciones. En primera medida, como ya se mencionó, el mercado laboral es joven por lo
cual la búsqueda del personal de línea y mandos medios está enfocado en nuevos objetivos y
en un desarrollo de carrera.
Es aquí donde los principales competidores comienzan a acercarse a los talentos y elabora y
ofrecen planes de desarrollo de carrera, remuneraciones y beneficios generosos y variados
para lograr incorporarlos a sus staff.
Por otra parte, también con anterioridad se ha mencionado que la fuerte de influencia de la
cultura de la organización marca dos puntos que se relacionan directamente con las causas de
desvinculación voluntaria: la búsqueda de la excelencia y la diferenciación por género. La
primera razón determina estándares de desempeño y logro de objetivos muy altos, por lo cual
el empleado está expuesto a niveles de sobre exigencia y estrés muy altos. Por otra parte, es
muy difícil para la mujer el desarrollo en paralelo de su carrera y su vida familiar. Si bien la
reglamentación la ampara, desde el punto de vista de los principales directores de la compañía,
esta es prioridad antes que el desarrollo personal, siendo la maternidad un tema crítico dentro
de la misma.
Costos de la rotación de personal
Independientemente de los costos de registro, documentación y de desvinculación, que son de
carácter obligatorio para la compañía, resulta interesante considerar y evaluar las alternativas
que desarrolla la empresa desde la administración de recursos humanos, para aquellos que
puede minimizar, como en el caso de los costos de reclutamiento y selección. Vale la pena
considerar que al margen de los archivos, Samsung cuenta con un back-up de puestos de línea
en los principales distribuidores de sus líneas de producto. Esto hace reducir los costos de
reclutamiento y selección ya que obtiene mediante esta estrategia candidatos que ya conocen
la empresa, su personal de contacto, su cultura y sobre la cual tiene invertido capital de
capacitación.
Ausentismo
Diagnostico de las causas de ausentismo
El principal causante de ausentismo en el personal de Samsung Electronics Argentina, son las
enfermedades comprobadas y no comprobadas. Las faltas relacionadas con motivos personales
y/o familiares, como ya se dijo, son en menor medida y los empleados reconocen que estas no
son bien vista por la compañía, por lo que se deberá tener en cuenta en el caso de que las
intenciones del candidato sean desarrollar carrera.
Para estos casos, como así también a los relacionados con inconvenientes de transporte o
afección por fenómenos climáticos no deseados, Samsung se garantiza de entregarles la última
35
tecnología a los miembros de línea y mandos medios, de manera que puedan realizar el trabajo
del día desde su casa.
Baja motivación y políticas inadecuadas de la empresa también son diagnosticadas dentro de
esta organización y entre si tiene mucha relación. Algunas políticas y decisiones rígidas y
estandarizadas llevan a la baja motivación sobre todo en los puestos operativos.
Proceso de provisión de personas
Samsung Electronics desarrolla un proceso de reclutamiento constante, independientemente
de la situación del mercado laboral. Esta actividad, encargada de atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces, tiene que ver con la búsqueda de la organización en
talentos jóvenes y creativos.
Investigación interna
Planeación de personal
La empresa realiza dicha planeación basándose en un modelo de planeación integrada.
Aplicando diferentes técnicas de investigación analiza puntualmente cuatro factores
intervinientes: el volumen de producción planeado, los cambios tecnológicos que alteran, el
comportamiento de la clientela y la planeación de carreras dentro de la organización.
Este proceso de investigación interna se vio claramente aplicado durante los años 2011 – 2012,
ya que las políticas económicas vigentes demandaron la apertura de nuevos puestos de trabajo
sobre todo en lo que respecta a la línea de producción. La apertura de nuevas fábricas en la
región en relación a los objetivos planteados por casa matriz y el posicionamiento de la marca
como líder en tecnología han sido los puntos fundamentales que ha obligado a la
administración de recursos humanos de la organización a desarrollar acciones fuertemente
relacionadas con el reclutamiento de recursos humanos.
Investigación externa
Debemos reconocer que la organización sobre la cual se realiza esta investigación hace que
tenga bien definido e identificado el mercado de recursos humanos hacia el que apunta, como
así también la localización de las fuentes de reclutamiento.
La primera viene dada por los objetivos organizacionales planteados por casa matriz al igual
que por su visión y misión.
36
Parte de ese mercado, o al menos aquellos individuos con mayor potencial que el órgano de
recursos humanos considera que cumple con las características principalmente valoradas por la
empresa, hoy en día se encuentra desarrollando su carrera en aliados de la organización. Esto
le permite tener al alcance de su mano una fuente de reclutamiento inmediata y además
delega la búsqueda de personal de manera externa en los órganos encargados de dichas tareas
pertenecientes a sus distribuidores o aliados, quienes tendrán que ocupar esa vacante con un
nuevo individuo.
El proceso de reclutamiento
Medios de reclutamiento
Como se sabe, la decisión del inicio de este proceso viene dada por la línea del sector que
considera tiene la necesidad de ocupar una vacante.
Una vez que el órgano de reclutamiento recibe esta orden, se inicia un proceso de
reclutamiento interno. Se registran entonces aquí variaciones internas de orden vertical,
horizontal y diagonal.
Para esto la administración de Recursos Humanos lleva a cabo una investigación constante en
relación a evaluaciones de desempeño, programas de entrenamiento, plan de carrera,
resultados obtenidos, entre otros aspectos en la que ella interfiere.
Pero de todos modos, Samsung forma parte de un reclutamiento mixto. La prioridad, como ya
se evaluó, es el desarrollo de los empleados dentro de la organización y dentro de sus
compañías afiliadas. Las vacantes, por orden jerarquía, se ocupan desde el interior de la
compañía, es decir que el individuo A, que cumple con los requisitos para ocupar la vacante, es
considerado para la vacante, la cual ocupa de forma inminente mientras supervisa y capacita
las tareas de un individuo B que se encarga ahora de sus tareas. Y así se registran movimientos
internos hasta que queda una vacante a cubrir por un individuo C que no se encuentra ligado
directamente a la organización. Allí entra en acción el órgano de reclutamiento sobre el
personal de dichos afiliados. Se aseguran que los empleados conozcan Samsung y su gente. Por
consiguiente, quienes tienen que salir al mercado de recursos humanos a buscar un candidato
que cumpla con los requisitos para la vacante originada son empresas de menor renombre. Es
importante destacar, que si bien es otro el órgano que recluta y selecciona, la definición de si
ese empleado es competente o no para llevar a cabo tareas relacionadas con la compañía
norcoreana, es una decisión en la que ejecutivos de línea de dicha compañía tienen
intervención.
37
Selección de personal
La selección como proceso real de comparación y de decisión
Una vez que se definen la vacante y el perfil de búsqueda, se inicia el proceso de
reclutamiento, en el cual, como se pudo observar, este órgano contacta idóneos dentro de la
industria IT.
Esto le permite al órgano encargado de selección frente a un modelo en el cual tiene varios
candidatos para cubrir una vacante, y se inicia la comparación con los requisitos que exija el
cargo por proveer, de donde surja la aprobación o el rechazo.
Técnicas de selección
Dentro de las 5 técnicas de selección clasificadas y reconocidas, Samsung Electronics Argentina,
hace uso de las entrevistas de selección, pruebas de capacidad y conocimientos y, por último,
las pruebas psicométricas.
Entrevista de selección: en este sistema de comunicación e interacción, el individuo, ya
conocido por la compañía es sometido a la aplicación de estímulos para verificar sus
reacciones. Este proceso consta de dos etapas. En un primero momento y de manera
eliminatoria, se entrevistará con el Departamento de Recursos Humanos. Posterior a eso, si
dicho proceso ha otorgado un resultado positivo, se incorpora el responsable de línea que este
necesitando cubrir la vacante, quien evaluará y decidirá junto con el primer responsable cuales
son los candidatos que continúan con el resto de las etapas del proceso de selección.
Los responsables involucrados en esta etapa cuentan con la particularidad de disponer de
mucha información otorgada por la línea y el responsable de recursos humanos de la compañía
afiliada de la cual proviene. La interacción entre estos elementos es continua y constante, por
lo que se encuentran en condiciones de evaluar de manera efectiva y eficaz si el candidato
cuenta con las características esenciales requeridas por el cargo.
Pruebas de conocimiento o capacidad: al margen de la información que puede obtenerse por
parte del candidato, Samsung, tiene acceso inmediato a información sobre las actividades
cotidiana que el individuo reclutado desarrolla en su escenario laboral cotidiano. Mediante esta
acción Samsung se asegura que los candidatos conozcan técnicas, herramientas, pautas y
objetivos del trabajo y de la compañía en general. Su desarrollo y evaluación forma parte
fundamental en el proceso de selección.
Pruebas psicométricas: es aquí donde la empresa emplea personal idóneo, utilizando técnicas
de medición de las capacidades psicológicas y físicas del candidato seleccionado.
38
Análisis FODA
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• Mercado Laboral: La demanda es
mayor que la oferta, por el prestigio y
reconocimiento que obtienen los
empleados, lo que permite mantener
inversiones bajas en reclutamiento.
• Mercado de RH: la oferta es menor que
la demanda, por estar conformado por
jóvenes de entre 22 y 35 años, que
buscan experiencia, aprender,
capacitación, etc.
• Indice de rotación de personal: bajo.
• Cuenta con un back-up de puestos de
línea, lo que posibilita reducir costos de
reclutamiento y selección.
• Para tener bajo control el ausentismo se
les otorga a los empleados de trabajar
desde su casa los días en que hay
inconvenientes en al vía pública o por el
clima.
• Técnicas de selección que desarrolla:
las entrevistas de selección, las pruebas
de capacidad y conocimientos y, las
pruebas psicométricas.
• Reclutamiento constante, independiente de la situación del mercado, del país, etc. Busca atraer candidatos jóvenes creativos.
• La investigación interna en los años 2011-2012, se aplicó porque las políticas económicas demandaron la apertura de nuevos puestos de trabajo.
• Apertura de nuevas fábricas, el posicionamiento de la marca como líder en la región, posibilitó acciones fuertes en el área de reclutamiento.
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• Al buscar la empresa excelencia,
expone a los empleados a niveles de
sobre exigencia y estrés muy elevados,
por querer alcanzar estándares de
desempeño y objetivos muy altos.
• Dificultad por parte del sector femenino
de acceder a puestos jerárquicos, por lo
que es difícil para la mujer desarrollar en
paralelo su carrera y su vida personal.
• Teniendo en cuenta el ausentismo, el
principal causante son las enfermedades
tanto comprobadas como no
comprobadas. Los empleados que alegan
motivos personales no tienen un buen
concepto.
• Los competidores se acercan a los talentos de la compañía para ofrecerles desarrollo de carrera, remuneraciones y beneficios generosos para atraerlos.
• Competencia con Apple, Blackberry y Nokia.
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CONCLUSION
La empresa Samsung Electronics Argentina cuenta con un segmento de empleados en su
mayoría jóvenes creativos que aspiran a aprender y capacitarse, logrando así aumentar su
experiencia. Samsung al ser una empresa líder en el mercado ofrece grandes ventajas a los
empleados, otorgándole capacitación y desarrollo, a cambio de un desempeño destacado y el
cumplimiento de objetivos de forma eficiente y eficaz.
Samsung presenta una metodología de reclutamiento que está en constante acción, siendo
éste tanto interno como externo. La ARH realiza continuas investigaciones que van desde las
evaluaciones de desempeño, los programas de entrenamiento, plan de carrera, hasta
resultados obtenidos.
La selección de personal se realiza teniendo en cuenta el perfil de búsqueda, se decide a través
de una comparación entre los candidatos. Dentro de las técnicas que Samsung escoge para la
selección se encuentran: entrevistas de selección, pruebas de capacidad y conocimiento y,
pruebas psicométricas.
Samsung Electronics se encuentra en continua búsqueda de talentos jóvenes creativos, con
ganas de desarrollarse y capacitarse en una compañía con una amplia trayectoria internacional
y, con un posicionamiento líder tanto de marca como de ventas.
42
INDICE 2
INTRODUCCIÓN 3
Objetivo del trabajo 3
Fuentes de información 3
Criterios de análisis 3
Metodología de trabajo 3
DESARROLLO 4
Remuneraciones Samsung Electronics 4
Socios de la organización 4
Empleados 4
Compensación financiera directa 4
Compensación financiera Indirecta 5
Remuneración variable 5
El Wage Mix de Samsung 5
Factores Internos 5
Factores Externos 7
Beneficios Samsung Electronics 8
Beneficios Voluntarios 8
Beneficios no monetarios 9
Análisis FODA 10
CONCLUSION 11
43
INTRODUCCIÓN
Objetivo del trabajo
Profundizar en la sub-área de remuneraciones y beneficios de la
empresa Samsung Electronics (empresa telecomunicaciones).
Fuentes de información
Luego de la investigación cualitativa que realizamos a las tres empresas
de telecomunicaciones (Samsung Electronics / Nokia y Blackberry), recurrimos
a obtener información de las páginas webs de cada organización, así como
también de otros blogs y artículos en medios de gráficos y virtuales, obteniendo
de esta forma información de fuentes secundarias que complementaron las
fuentes primarias.
Criterios de análisis
Nuestro análisis está basado en la profundización de información
obtenida de las Sub-áreas de remuneraciones y beneficios de la empresa
elegida (Samsung Electronics) y relacionándola a modo de complemento con
los textos de la clase.
Metodología de trabajo
Entrevistas en el área de RRHH en sus lugares de trabajo.
Buscamos información secundaria para complementar el trabajo y
hacerlo más conciso.
Una vez obtenida la información la analizamos, seleccionamos lo que
pertinente y nos dispusimos a armar el trabajo.
44
DESARROLLO
Remuneraciones Samsung Electronics
Socios de la organización
La compañía ofrece compensaciones a todos los socios de la
organización, y estas remuneraciones se ven distribuidas de la siguiente
manera:
• Proveedores: nuevos negocios e inversiones.
• Inversionistas y accionistas: Acciones en la Bolsa de Valores de
Seúl, Frankfurt, DAX XETRA (Alemania), entre otras.
• Empleados: compensación financiera directa, indirecta y variable.
• Clientes: lanzamiento anual de productos de alta calidad e
innovación.
Empleados
En el caso de los empleados, ellos reciben compensación financiera
directa, indirecta y variable para su mejor entendimiento las separamos en las
tres categorías.
Compensación financiera directa
− Salarios:
Fluctúan según los índices establecidos por SEC
(Sindicato de Empleados de Comercio)
− Bonos y Comisiones:
o Primas (productos) según beneficios y objetivos.
o Sueldo fijo + Bono por el cumplimiento de los objetivos
generales.
45
o El Dpto. Comercial tiene adopta sueldo fijo + comisiones +
bono (este último se percibe en el caso de cumplir
objetivos).
o Bonus por beneficios records hasta el 50% del salario
anual (los bonus por productividad que se reparten cada 3
meses) y de acuerdo a la facturación.
Compensación financiera Indirecta
o Vacaciones: 15 días anuales + feriados no laborales.
o Gratificaciones: cada 6 meses.
o Horas extras: no pagadas.
Remuneración variable
Además de lo mencionado anteriormente, los empleados cuentan con
ventajas como:
− El Consejo de trabajo, encargado del bienestar de los
trabajadores.
− Defensor del trabajo, dedicado a los aspectos contractuales y
derechos de los trabajadores.
− Centro de Asesoramiento de la Mujer.
El Wage Mix de Samsung
Proviene de las bases regionales, y están establecidas desde la casa
matriz. La tipología de los cargos está reflejada de igual manera en todas las
sedes de empresa a nivel mundial pero se amolda a los factores internos y
externos que rodean a la compañía.
Factores Internos
− Tipología de los cargos:
o Job Classification (% de representatividad en la empresa):
� No calificados
46
• Educación Secundaria Obligatoria (14%)
• Bachillerato (11%)
• Formación Profesional Grado Medio (10%)
� Calificados
• Formación Profesional Grado Superior (12%)
• Licenciado (12%)
• Ingeniero Superior (4%)
• Diplomado (5%)
� Especializados
• Master (12%)
• Postgrado (20%)
o Cargos (% nivel de mando):
� Managers (28%)
� Promotor (18%)
� Promotor de ventas (13%)
� Operario (13%)
� Comercial (7%)
� Técnico (5%)
� Almacén (4%)
� Administrativo (4%)2
� Gestor (3%)
� Otros puestos menores (5%)
− Política Salarial:
Previsión de reajustes salariales por determinación legal (SEC), los
reajustes son por adecuación según los salarios pagados en el mercado
argentino.
− Capacidad financiera:
Actualmente es una de las empresas más sostenibles del mundo.
47
Factores Externos
− Situación del mercado:
o Abundante recurso humano calificado y especializado para
reclutar.
o Alta demanda de ingenieros, analistas de comunicación,
profesionales de la informática.
o Alto compromiso, por parte de los colaboradores, con la
empresa.
− Coyuntura económica:
o Inflación actual en el país, actualmente se ubica en torno
al 5% anual y los futuros incrementos de bienes y servicios
inflados proyectan un crecimiento de hasta en un 28%
(proyección 2013).
o El costo de vida es alto, hoy Argentina se encuentra en el
puesto 121 de las ciudades más caras para vivir, a nivel
mundial y ocupa el puesto nueve a nivel Latinoamérica.
o El país tiene el segundo mejor sueldo mínimo en
Latinoamérica (USD$ 476,17 aproximadamente).
− Sindicatos y negociaciones colectivas
Samsung tiene convenio actual con el SEC (Sindicado de Empleados de
Comercio). Por parte del Sindicato los empleados están adheridos a ciertos
beneficios:
o Facilidades de financiamiento económico.
o Plataforma para denuncias laborales.
o Promociones y descuentos en servicios.
o Obra social y actividades civiles.
o Cuotas sociales.
− Legislación laboral
Las Leyes están reguladas por el Ministerio de Trabajo, Empleo y
Seguridad Social de la Republica Argentina.
− Situación del mercado de cliente
Samsung cuenta con una alta demanda de productos y servicios.
48
− Competencia en el mercado:
Sus principales competidores son Nokia Networks, Blackberry y Apple.
Beneficios Samsung Electronics
Samsung cuenta con un alto régimen de beneficios legales para
mantener el orden y las exigencias que requiere cada empleado, los cuales se
le otorgan por ley estos beneficios legales son:
• Vacaciones anuales, con un pago compensado por los días no laborales.
• Seguro de vida, dependiendo del cargo en el que se encuentre el
trabajador varía la póliza de seguro.
• Posee una prima anual económica que ha de satisfacer el asegurado a
la entidad aseguradora en concepto de contraprestación por la cobertura
de riesgo que este le ofrece. Desde un punto de vista jurídico, es el
elemento real más importante del contrato de seguro, porque su
naturaleza, constitución y finalidad lo hacen ser esencial y típico de
dicho contrato.
• El salario base para el cálculo de la prestación por antigüedad. Estos
cálculos son mensuales, y no se podrán hacer ajustes o recalculo
durante el trabajador se encuentre activo en la empresa.
Beneficios Voluntarios
- Bonificaciones, seguros de vida, premios, entradas para recitales o
partidos de fútbol vinculados directamente con la marca, sorteos internos
de nuevos productos, entre otros. con un carácter alto al resto del resto
de la competencia. Esta herramienta de motivación hace que los
empleados trabajen con eficacia en su medio laboral y se esta manera
pueden ser recompensados.
- Los altos cargos en la empresa tienen el beneficio de tener puestos de
estacionamiento sin cargo dentro de la organización e incluso pueden
49
trabajar desde sus casas, solo en situaciones con una autorización de la
alta directiva.
- Otorgan valor financiero de créditos a sus empleados.
- También se puede ofrecer realizar cursos relacionados con su trabajo,
que se especialicen en su área
Beneficios no monetarios
• Seguros médicos paralelos al seguro social.
• Existen horarios móviles dentro y fuera de la institución para estar en
contacto de cualquier novedad de carácter importante para la empresa.
• Reuniones con el personal fuera del ámbito laboral para crear mejor
vínculos con los empleados de la empresa.
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Análisis FODA
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A
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E
Z
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S
• Compensación a todos los socios
de la organización.
• Empresa sostenible.
• Remuneración directa, indirecta y
variable para los empleados.
• Bonus por beneficios records
(hasta 50% del salario anual).
• Estructura de cargos establecida
y proveniente de las bases regionales.
• Beneficios para los empleados
del SEC.
• Alto régimen de beneficios
legales y sociales para sus
empleados.
• Beneficios voluntarios para
motivar a su recurso humano.
- Interés de nuevos inversores y
accionistas.
- Crecimiento de utilidades.
- Recurso humano calificado y
especializado por reclutar.
- Argentina tiene el segundo mejor
salario mínimo de Latinoamérica.
- Regulación de Leyes de
Contrato por Trabajo.
- Nuevas modalidades de negocio
e inversión con proveedores.
- Nuevas modalidades de
beneficios para los empleados.
O
P
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A
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S
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L
I
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A
D
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S
17. Política salarial reajustada
constantemente por el sindicato.
18. Decisiones de estructura, política
salarial y evaluación dependientes
de las bases regionales y
sindicato.
17. Inflación actual del país (5%
anual).
18. Costo de vida alto en el país.
19. Alta competencia con Nokia,
Blackberry, y Apple.
20. Regulaciones del Sindicato.
21. Pérdida de Acciones en la bolsa
A
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E
N
A
Z
A
S
51
CONCLUSION
Samsung Electronics cumple con las remuneraciones y beneficios
legales establecidos por el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de
la Republica Argentina.
A pesar de que la empresa está constantemente regulada por el SEC y
las leyes de contratación, se mantiene sostenible y ofreciendo no solo
compensaciones salariales a sus empleados, sino que también cuenta con una
amplia cartera de beneficios que mantienen al personal motivado.
El ser una de las empresas más consolidadas y sostenibles a nivel
mundial, la situación actual del país no ha ejercido mayores problemas en
cuanto al recorte de salarios ni de personal; todo por el contrario la compañía
sigue alcanzando altos montos de facturación y por ende utilidad.
53
INDICE
INDICE ...................................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
Objetivo del trabajo ................................................................................................................. 3
Fuentes de información ............................................................................................................ 3
Criterios de análisis .................................................................................................................. 3
Metodología de trabajo............................................................................................................ 3
Consigna del trabajo ................................................................................................................. 4
DESARROLLO ............................................................................................................................. 5
Objetivos de Entrenamiento Samsung ....................................................................................... 5
Enfoque de entrenamiento Samsung ........................................................................................ 5
Proceso de entrenamiento en el Área Comercial ....................................................................... 5
Análisis FODA ............................................................................................................................ 9
CONCLUSION .......................................................................................................................... 12
54
INTRODUCCIÓN
Objetivo del trabajo
Este trabajo tiene como objetivo analizar la sub-área de Capacitación y Desarrollo de la
empresa Samsung Electronics. Dentro de ésta se profundizará sobre la metodología que adopta
la organización a la hora de planificar y ejecutar un proceso de Capacitación y desarrollo de sus
empleados.
Fuentes de información
El presente trabajo presentará contenido obtenido a partir de, en primera
instancia, una investigación cualitativa, basada en las entrevistas realizadas a
la compañía. Y, en segunda instancia, fuentes de información secundarias.
Éstas son obtenidas de los datos que se encuentran en la página web
institucional y, de artículos de medios de gráficos y virtuales.
Criterios de análisis
Para el desarrollo del presente trabajo, se utilizaron criterios de análisis basados en la
comparación de los datos relevados de las empresas seleccionadas (Samsung, Nokia,
Blackberry), y profundizándola con los conceptos teóricos estudiados del material bibliográfico.
Metodología de trabajo
Para la confección del trabajo, en primer lugar, se realizaron entrevistas en el área de RRHH
teniendo en cuenta la sub área Capacitación y Desarrollo pertinente para el análisis. Luego, se
realizaron debates de la información obtenida, la cual a su vez, fue cotejada con los textos
bibliográficos. Con toda la información, se procedió a analizar la sub área Capacitación y
Desarrollo de la empresa Samsung Electronics.
Consigna del trabajo
TP4: Sub área de Capacitación y Desarrollo
55
Profundizar conocimiento sobre la sub área (acceder a otras fuentes de información y/o aplicar
otras técnicas de investigación y/o realizar un análisis crítico de la información relevada para el
TP1).
Establecer FODA de la sub área:
22. Para el análisis interno considerar los rasgos estructurales de la empresa.
23. Para el análisis externo realizar un bench (comparación con otras dos empresas
investigadas).
Redactar un informe ejecutivo con los siguientes contenidos:
• Carátula
• Índice
• Consigna del trabajo
• Introducción (extensión máxima una carilla), breve descripción de:
o Objetivo del trabajo
o Fuentes de información
o Criterios de análisis
o Metodología de trabajo
• Desarrollo de FODA de la sub área (extensión máxima una carilla)
• Conclusiones (extensión máxima una carilla)
DESARROLLO
El siguiente análisis de la sub área Capacitación y Desarrollo está basado en el área
comercial, específicamente en las actividades que se realizan con respeto al puesto de Sales
Manager en Samsung Argentina.
Objetivos de Entrenamiento Samsung
- Capacitar a su personal para realizar tareas de manera eficaz.
56
- Aportar al desarrollo personal de sus empleados.
- Desarrollar actitudes y habilidades que contribuyan al buen clima laboral
y a la motivación de sus empleados.
Enfoque de entrenamiento Samsung
El enfoque global de Samsung es descentralizado donde la responsabilidad de línea se
encarga de gran parte del proceso de entrenamiento: la programación, ejecución y evaluación
de resultados; por ende, el staff solo cumple con el inventario de necesidades.
Proceso de entrenamiento en el Área Comercial
Etapa 1: Diagnóstico de la situación
19. Inventario de necesidades de entrenamiento
− Análisis organizacional:
El énfasis está en los objetivos, estrategias y planes, tanto mensuales
como anuales de venta en el área global y en el área regional.
− Análisis de los Recursos Humanos:
Los ítems que se les da más prioridad son: número de empleados
necesarios en la clasificación de cargos, el nivel de calificación, conocimiento y
desempeño (cuanti y cualitativo) exigido por el trabajo para cada empleado y
los potenciales de reclutamiento interno.
− Análisis de las operaciones y tareas:
Todo entrenamiento se basa en la función principal del puesto: la buena
gestión del equipo comercial. De ahí deriva el abanico de necesidades que
presenta el área (implementación de la gestión y estrategia comercial, fuerza y
técnica de ventas, desarrollo de propuestas, liderazgo comercial, etc.)
20. Medios de inventariado de necesidades
57
Samsung utiliza múltiples medios para detectar las necesidades de cada una de las
áreas, en el departamento comercial se realizan los siguientes métodos:
- Evaluación de desempeño:
Se realiza semestralmente y depende de los objetivos planteados, por el
área.
- Entrevistas con supervisores y gerentes:
Donde los problemas solucionables del área se tratan directamente con
los supervisores y gerentes del área.
- Reuniones interdepartamentales:
Por lo general se dan conjuntamente con el área de publicidad y
marketing.
- Informes periódicos:
Donde los jefes directos piden reportes diarios de las ventas y un
planning mensual a nivel área.
21. Indicadores Samsung
Dentro del área comercial de la empresa se pueden detectar indicadores a priori con
bastante frecuencia, los más comunes y recurrentes son los ligados a: la expansión de servicios
y, la producción y comercialización de nuevos productos y servicios.
Etapa 2: Programación del entrenamiento
• Métodos de entrenamiento
Dentro del área comercial Samsung Argentina, la metodología utilizada comúnmente
es la de clase, donde predominan las conferencias, estudios de casos y las instrucciones
programadas.
• Planificación y monitoreo del programa
• Informar los objetivos del programa
• Facilitar los equipos de apoyos
• Coordinar y dirigir el programa
• Monitorear el desarrollo
58
• Personal de entrenamiento
Explicar la información sobre las necesidades que se quieren cubrir.
Desarrollo de pruebas para la selección.
Seleccionar a los que se adiestrarán sabiendo sus debilidades y potencialidades de
desarrollo.
El personal será entrenado considerando lo siguiente:
− Números de personas
− Disponibilidad de tiempo
− Grado de habilidad, conocimiento y tipo de actitudes
− Comportamiento y características de cada personas
− Debilidades
− Periodo del entrenamiento, considerando el horario oportuno para realizarlo
− Calculo en relación a costos y beneficios del programa
− Control y evaluación de los resultados.
• Periodicidad del entrenamiento
El entrenamiento se realizará anualmente para recoger los datos de cuya ejecución se
vea reflejada en el proceso. Esto facilitará hacer observaciones anualmente de los empleados y
cómo evolucionan en la empresa.
• Técnicas de entrenamiento
- En cuanto al uso:
Samsung utiliza técnicas mixtas de entrenamiento para el área
comercial, pues es indispensable, fundamental y complementaria la relación
que hay entre la transmisión de conocimientos y la creación de conciencia
acerca de sí mismo y la eficacia interpersonal.
- En cuanto al tiempo:
Todo empleado Samsung pasa por un entrenamiento de inducción al
ingresar a la empresa, cualquiera que sea el área donde esta persona se
establecerá.
- Al lugar de aplicación:
59
Samsung brinda a sus empleados entrenamientos fuera del lugar de
trabajo, con la finalidad de complementar las metodologías y técnicas en
práctica.
Una vez al año se realiza una convención fuera de la ciudad para toda el
área comercial. Este entrenamiento dura 2 días y contiene técnicas de
exposición, estudios de casos, discusiones y paneles grupales, etc.
Etapa 3: Ejecución del entrenamiento
Coordinar y llevar a cabo los proyectos de la gerencia de talento relacionados con los
procesos de entrenamiento y desarrollo de personal, mediante la implementación de los
planes de capacitación y la ejecución de acciones tendientes a mejorar los procesos del área,
con el propósito de desarrollar el talento humano según las necesidades de la organización,
siguiendo las políticas y procedimientos de la gerencia, conjuntamente con la vicepresidencia
de recursos humanos.
El área que se ocupará de esta ejecución es el staff y la línea, para determinar las
problemáticas y necesidades que se efectuará en el puesto.
Etapa 4: Evaluación de resultados
Los resultados se miden según las expectativas cumplidas en los
análisis e inventario de necesidades:
- En el nivel organización:
Por lo general se espera un aumento de eficiencia y eficacia en los
procesos, tanto en la organización y en el área específica.
- En el nivel recursos humanos:
Se evalúa con frecuencia la eficiencia en los procesos y realización de
ventas y el aumento de habilidades y conocimientos de los empleados.
- En el nivel de tareas y operaciones:
El área espera mejorar constantemente su productividad y su nivel de
atención al cliente.
60
Análisis FODA
Fortalezas
Las fortalezas que presenta el sub área de Capacitación y Desarrollo se pueden
enumerar en:
− Samsung Argentina presenta un sub área de Capacitación y Desarrollo bien constituida
y afianzada, que le permite determinar si algún área de la compañía requiere que sus
empleados realicen una capacitación con respecto a las tareas que desarrolla.
− Los objetivos que presenta esta sub área (expuestos más arriba), permiten que
Samsung sea una compañía que está en continua preocupación y ocupación por el
bienestar de sus empleados. Les otorga la oportunidad de crecimiento y
perfeccionamiento profesional.
− Samsung tiene un presupuesto destinado a la inversión en esta sub área.
− La compañía tiene bien diferenciado los roles que cumple tanto el línea como el staff,
para un eficaz desarrollo de la sub área. El primero se encarga de la programación,
ejecución y evaluación de resultados; mientras, que el segundo, cumple con el
inventario de necesidades.
− La sub área presenta una organización bien distinguida en cuanto a las etapas del
proceso de entrenamiento.
Oportunidades
− Capacitación y desarrollo constantes. El sub área no detiene su actividad si la situación
económica y política del país no acompañan a la compañía.
− Tienen una política de acompañamiento del desarrollo profesional del empleado, por
la cual compiten con otras compañías que no presentan esta sub área.
− El desarrollo de esta sub área posiciona a la compañía en un lugar de primer nivel, en
cuanto a la calidad del cuidado de sus empleados.
− Samsung está situada dentro de las 25 compañías de mayor reputación en el mundo
del 2013, junto con Sony, Siemens, Google, Apple, entre otros. (Fuente:
http://www.forbes.com/sites/jacquelynsmith/2013/04/09/ the-worlds-most-reputable-
companies-2/)
Debilidades
- Al buscar la empresa excelencia, expone a los empleados a niveles de sobre exigencia
muy elevados, ya que desea alcanzar objetivos muy altos.
61
Amenazas
− Falta de profesionales altamente capacitados para llevar a cabo los entrenamientos
pertinentes al personal.
62
CONCLUSION
La empresa Samsung Electronics Argentina cuenta en su mayoría con un grupo de empleados
jóvenes que aspiran a aprender y capacitarse, logrando así aumentar su experiencia. Samsung
ofrece grandes ventajas a los empleados, otorgándole capacitación y desarrollo, a cambio del
cumplimiento de objetivos de forma eficiente y eficaz.
Samsung ofrece a sus empleados Capacitación y Desarrollo para que obtengan un desempeño
destacado, y alcancen los objetivos de la compañía.
El programa de entrenamiento de Samsung explicará la misión, visión y estrategias de
la empresa, para el crecimiento de la organización y la demanda creciente en los clientes
sostenidos en el proceso de aprendizaje que conduzca a estar actualizados o prepararse para
un futuro corto, mediano y largo plazo.
Además, Samsung posee políticas, normas y procedimientos que facilitan la
capacitación de los empleados, para fortalecer el crecimiento y desarrollo de éstos. Por otra
parte, las personas asignadas para el cumplimiento de las funciones y responsabilidades en la
sub área, cuentan con el apoyo de la gerencia, poseen la suficiente autoridad y autonomía para
el desarrollo y cumplimento de las tareas de capacitación establecidas.
Samsung Electronics Argentina es una empresa líder a nivel internacional, que cuenta
con una sub área de Capacitación y Desarrollo constituida al 100% para que los empleados se
sientan contenidos y acompañados en su crecimiento profesional dentro de la compañía.
64
INDICE
INDICE ............................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 3
Objetivo del trabajo ........................................................................................... 3
Fuentes de información ..................................................................................... 3
Criterios de análisis ........................................................................................... 3
Metodología de trabajo ...................................................................................... 3
Consigna del trabajo .......................................................................................... 4
DESARROLLO ................................................................................................... 5
Análisis FODA .................................................................................................... 9
Fortalezas ...................................................................................................... 6
Oportunidades ................................................................................................ 8
Debilidades .................................................................................................... 9
Amenazas .................................................................................................... 10
CONCLUSION ................................................................................................. 12
65
INTRODUCCIÓN
Objetivo del trabajo
Este trabajo tiene como objetivo analizar la sub-área de Comunicación
Interna de la empresa Samsung Electronics. Y, además establecer un análisis
FODA de esta sub área.
Fuentes de información
El presente trabajo presentará contenido obtenido a partir de, en primera
instancia, una investigación cualitativa, basada en las entrevistas realizadas a
la compañía. Y, en segunda instancia, fuentes de información secundarias.
Éstas son obtenidas de los datos que se encuentran en la página web
institucional y, de artículos de medios de gráficos y virtuales.
Criterios de análisis
Para el desarrollo del presente trabajo, se utilizaron criterios de análisis
basados en la comparación de los datos relevados de las empresas
seleccionadas (Samsung, Nokia, Blackberry), y profundizándola con los
conceptos teóricos estudiados del material bibliográfico.
Metodología de trabajo
Para la confección del trabajo, en primer lugar, se realizaron entrevistas
en el área de RRHH teniendo en cuenta la sub área Comunicación Interna.
Luego, se cotejaron los datos con los textos bibliográficos. Con toda la
información, se procedió a analizar la sub área Comunicación Interna de la
empresa Samsung Electronics.
Consigna del trabajo
TP5: Sub área de Comunicación Interna
66
Profundizar conocimiento sobre la sub área (acceder a otras fuentes de
información y/o aplicar otras técnicas de investigación y/o realizar un análisis
crítico de la información relevada para el TP1).
Establecer FODA de la sub área:
− Para el análisis interno considerar los rasgos estructurales de la
empresa.
− Para el análisis externo realizar un bench (comparación con otras
dos empresas investigadas).
Redactar un informe ejecutivo con los siguientes contenidos:
− Carátula
− Índice
− Consigna del trabajo
− Introducción (extensión máxima una carilla), breve descripción de:
o Objetivo del trabajo
o Fuentes de información
o Criterios de análisis
o Metodología de trabajo
• Desarrollo de FODA de la sub área (extensión máxima una carilla)
• Conclusiones (extensión máxima una carilla)
67
DESARROLLO
Los valores, las creencias, las normas, los hábitos y las costumbres
entre otros caracteres que determinan al grupo humano, sabemos que forman
parte de la cultura organizacional dentro de la compañía.
Dentro de sus funciones podemos reconocer la importancia en la
motivación y limitación en el desarrollo de las prácticas internas, la
competencia para actuar y competir en el mercado, el control y la modelación
de los empleados dentro de una empresa, la contribución de la misma para con
la sociedad, entre otros.
Además es importante reconocer el beneficio que implica un buen
desarrollo de la cultura y la comunicación para la integración de nuevos
empleados y establecer los parámetros fundamentales para el desempeño y la
conducta dentro de la misma.
Consideramos entonces la cultura organizacional como uno de los
elementos principales que conforman la identidad de la organización,
definiendo sus límites y diferencias desde el inicio con otras empresas. Por otra
parte, es elemental su existencia y mantenimiento considerando que mediante
ella se transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización y
por último, es la herramienta que genera un compromiso, un anclaje entre la
organización, sus intereses y la de los individuos que la conforman.
A continuación veremos cómo Samsung organiza, controla, dirige y
evalúa el desarrollo y la aplicación de su cultura y su comunicación.
68
ANALISIS FODA
Fortalezas
Los valores sobre los que la compañía basa su cultu ra y su comunicación
tiene una marcada orientación y coherencia para con los objetivos
organizacionales.
Consideramos que los elementos que conforman las bases de la cultura
y la comunicación de Samsung, son coherentes y se encuentran alineados con
los objetivos comerciales de la empresa. Estos describen la función de los
recursos humanos y aportan material para la consecución de sus de la
realización de sus tareas.
Se posiciona desde esta cultura como el líder y persecutor de la
excelencia global y su connotación hacia el dinamismo que implica este
posicionamiento dentro de la era digital del siglo XXI.
Algunos de los factores que considera primordiales y que se muestran en la
cultura como elementos orientados a la búsqueda del liderazgo son: Personas,
Excelencia, Cambio, Integridad, y Co-prosperidad.
La claridad de su cultura organizacional, permite entonces que los
recursos humanos de la compañía la conozcan desde el momento de la
inducción. Es así como los empleados conozcan desde el minuto cero, dónde
se encuentran, para qué se encuentran allí y cuáles son los objetivos que se
deben perseguir desde lo individual y lo colectivo, formando parte de la
organización.
Samsung cuenta con un Código de Conducta Global al alcance de toda la
organización, independientemente del lugar donde se encuentre el
empleado, de simple acceso.
Este código es un elemento sustancial de la cultura organizacional de la
empresa. Casa Matriz requiere y exige su cumplimiento, reconocimiento y
aceptación por parte de todos los que desarrollan tareas dentro de la
organización.
69
La compañía representa así una orientación estandarizada dirigida a
todos los elementos que la componen, definiendo normas de conducta en
todas las actividades comerciales.
Su alcance y aplicación por igual a todos los miembros de la
organización, independientemente de la geografía y la jerarquía, marca las
pautas y estándares que los rige y los orienta en las prácticas dentro de la
organización. De esta manera, queda claramente determinado aquello que está
bien visto y aquello que puede traer sanciones dentro de la organización.
Este elemento de la cultura al igual que la declaración de los valores de
la cultura, persiguen como fin la creación y el mantenimiento de una buena
atmósfera organizacional. La compañía establece así elementos para fomentar
relaciones basadas en confianza mutua (de los empleados para con la
compañía y sus superiores, y viceversa) y una comunicación abierta.
Considera a los empleados a todos por igual, sin di scriminación de raza,
sexo y otras características, ofreciéndoles dentro de esa igualdad
oportunidades y beneficios de manera justa en base a sus habilidades y
performances.
Esta orientación deja en claro que los logros y las exigencias que se
plantean para los recursos humanos de la organización no discriminan por
condiciones físicas, sociales o demográficas. La evaluación y la promoción
forman parte de una evaluación sobre el trabajo de cada uno de ellos.
En eras en las que las mujeres ingresan al mundo laboral como una
fuerza más de trabajo y en búsqueda de igualdad, es muy importante tener en
cuenta esta concepción y que forme parte tanto de la cultura como de la
comunicación de la compañía.
Además demuestra la marcada orientación que Samsung aplica a la
ética comercial. El empleado conoce que sus expectativas dentro de la
compañía se miden mediante sus esfuerzos y su compromiso para con ella, no
influyendo su raza, religión, sexo o edad.
Oportunidades
Samsung tiene una cultura organizacional orientada a la ética.
70
En momentos en los que las crisis no sólo económicas sino también a
nivel moral y dentro de un universo conformado por intereses comerciales, se
encuentran muy vigentes, es importante destacar que dentro de la cultura
organizacional de Samsung se destacan Principios Comerciales de alcance
global en base a la ética profesional.
Estos principios son considerados las bases fundamentales para hacer
realidad la visión y misión de la organización y forman parte de la cultura como
un elemento principal para que la trayectoria de la empresa no se vea afectada.
La orientación hacia la ética y la claridad para con su comunicación
acompañan al objetivo de la empresa de posicionarse como líder en la industria
de la tecnología. Este concepto parece poco conocido por los principales
protagonistas del sector y lo que hace Samsung desde el trabajo de su cultura
y su comunicación es estratégico: se posiciona como una empresa ética
cuando es un valor perecedero dentro del mundo actual y se destaca por esto
sobre el resto.
La excelencia de sus todos sus productos (no nos referimos únicamente
a los elementos tecnológicos sino también a las producciones relacionadas a la
comunicación y marketing), como así también el desempeño de sus
empleados, son reconocidos en el común de la gente, quien tiene el poder
como parte del mercado de posicionarlo donde quiere estar.
La cultura organizacional de la compañía incluye co nceptos de
responsabilidad social, ambiental y seguridad.
Alineado a los objetivos de la empresa, su cultura incluye una visión
amplia de la responsabilidad social, ambiental y la seguridad en términos de la
cultura organizacional. Esto permite que todos sus miembros formen parte y
dirijan hacia esta búsqueda sus objetivos y tareas dentro de la organización.
Esto permite trabajar en conjunto con el concepto de ética corporativa y
comercial que se ha mencionado con anterioridad.
La inclusión de estos conceptos habla de una comunicación integral y
homogénea para todas las áreas y lugares donde se extiende y aplica la cultura
Samsung.
71
Debilidades
Las normas relacionadas con la cultura y comunicaci ón que aplica
Samsung Electronics Argentina provienen de Casa Mat riz y no se adaptan
a la cultura local.
Consideramos esto una debilidad de nuestra compañía ya que la misma
responde a aquellos parámetros que son conocidos por una cultura proveniente
de oriente. Estos estándares suelen influir en los individuos que componen la
organización ya que su cultura se orienta a la excelencia en la producción
desde el área que se aborda y a una dedicación a la profesión, que dista
mucho de la que conoce la sociedad occidental.
Los recursos humanos de Samsung Electronics Argentina se ven
entonces involucrados en procesos que requieren esfuerzos continuos para
alcanzar los estándares de calidad y reconocimiento dentro de la organización.
Además podemos considerar que abarca aspectos tan amplios y
desactualizados que son muy difíciles de cumplir. Ejemplo de esto es el público
reconocimiento de que la compañía no permitirá grupos privados dentro de la
empresa, considerando estos un detrimento en la armonía dentro de la
empresa.
La cultura y la comunicación de Samsung Electronics Argentina se
absorben como un reglamento a cumplir y no se consi dera como un
aspecto positivo a adoptar como filosofía de vida e mpresaria.
La cultura y la comunicación dentro de la organización se cumplen
dentro de lo que la organización considera con actitudes correctas. Si bien esto
podría considerarse como un aspecto positivo, encontramos en ello una
connotación negativa, ya que el empleado no siente que esa cultura esté
integrándolo.
Son los recursos humanos los que se adaptan a obedecer lo que implica
la cultura organizacional, pero no la adoptan como una filosofía de vida dentro
de la organización, lo que implica cierta pérdida del sentido de pertenencia y la
defensa de los aspectos que la componen.
72
Amenazas
Nokia, uno de los principales competidores dentro d el segmento de la
tecnología y la comunicación incluye dentro de los aspectos que
conforman su cultura organizacional el concepto y e l trabajo sobre la
familia de sus recursos humanos.
La empresa considera que la cultura organizacional debe considerar y
abarcar todos los aspectos que influyan en el desempeño del empleado, siendo
esta la razón por la cual incluye conceptos diferenciales en comparación a
otras empresas que conforman el sector.
Es así como Nokia desarrolla y genera una cultura integral orientada al
alto desempeño del empleado. Sabe muy bien que un empleado que se sienta
agobiado, sobre-exigido o que simplemente tenga que desatender cuestiones
personales para alcanzar altos estándares de calidad requerido por la empresa,
difícilmente pueda llevar a cabo de la mejor manera cada proceso que requiere
su puesto con la capacidad y el talento al que apunta la organización.
Ve una oportunidad en la consideración de elementos más humanos y
así, alejándose de los tecnicismos y combinando ambos aspectos, se
diferencia de sus competidores y hace sentir al empleado que se tienen en
cuenta otros elementos de su vida personal, sin enfocarse únicamente en sus
niveles y estándares de producción y calidad.
BlackBerry, otro de los referentes dentro del secto r, aplica una cultura
organizacional evolutiva y diversa, con el fin de l ograr un ámbito laboral
seguro, digno y equitativo.
Es así como la empresa parece aplicar el concepto de globalización a su
cultura organizacional, considerando que esta posición diferencial los conduce
hacia un camino de éxito tanto para la compañía como así también de sus
empleados.
Esta consideración considera un programa desarrollado por un equipo
de trabajo integrado por individuos de diferentes nacionalidades, idiosincrasias
y profesiones, lo que le permite tener una visión más amplia de la realidad del
universo al que alcanzan. Definitivamente esto les permite considerar una
73
cultura organizacional más flexible ya que conoce de otras formas de vida y de
trabajo que pueden diferir de los usos y costumbres que se aplican en los
orígenes de Casa Matriz.
Otras empresas del gremio reconocen que las diferen tes crisis por las
que atraviesa la sociedad mundial fuerzan a un camb io dentro de la
cultura organizacional.
Esto se refleja en la incorporación de talentos que beneficien el cambio y
se elaboran programas con el objetivo de renovar la cultura organizacional
vigente, con el objetivo de que cada integrante de la empresa no solo la
entienda sino que también la adopte y la viva.
Se destaca aquí, en multinacionales, una visión más soft dentro del sub-
área de Cultura y Comunicación que hasta el momento, Samsung no ha
desarrollado.
74
CONCLUSIÓN
Luego de haber realizado este análisis en términos de cultura y
comunicación de Samsung Electronics, hemos podido reconocer aspectos que
sirven como ejemplo y que han sido considerados como fortalezas u
oportunidades, y algunos otros aspectos que han servido de evaluación para la
identificación de algunas problemáticas que enfrenta esta multinacional en
aquellos términos.
Consideramos favorable que la empresa incluya aspectos relacionados
a la ética comercial, principios de valor, responsabilidad social y ambiental,
entre otros y a su vez también conceptos como excelencia, calidad y
dinamismo. La inclusión de estos parámetros implica la concepción de una
línea con objetivos claros y marcados, haciéndolos homogéneos para todos los
miembros de la organización, incluso a nivel universal.
La universalidad de su cultura, hace que encontremos aspectos
negativos en términos de la cultura y la comunicación.
El deadline proveniente desde Casa Matriz, no tiene en el carácter
individual de los aspectos que componen a la sociedad más allá de los límites
de la organización. Su búsqueda por la excelencia, la calidad y el liderazgo,
dentro de una cultura occidental, como la nuestra, trae consecuencias por los
valores que se siembran, a nivel general, en los individuos.
El no haber adaptado la cultura organizacional a la cultura geográfica de
donde se aplica, genera entre otras cosas que los individuos la acepten, la
cumplan, pero lejos están de adoptarla y compartirla. Objetivos, valores y otras
condiciones hacen llegar al personal a arduos niveles de estrés y preocupación
ya que los estándares de calidad que la empresa busca alcanzar parecen ser
muy altos para esta sociedad.
Es así como consideramos que estos aspectos influyen en otros
subsistemas relacionados a la Administración de Recursos Humanos. Sin
duda, una mala aplicación de la cultura y la comunicación influirá en el
desarrollo del personal, el su rendimiento y por qué no también en el índice de
rotación, ya que por cumplir con la cultura, los valores y objetivos de la
empresa, el empleado siente relegar los propios.
76
Índice
CONSIGNA .................................................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 4
Objetivo del trabajo .................................................................................................. 4
Fuentes de información ............................................................................................ 4
Criterios de análisis .................................................................................................. 4
Metodología de trabajo ............................................................................................. 4
DIAGNÓSTICO ............................................................................................................................... 5
PROPUESTA DE MEJORA / PLAN DE ACCIÓN ............................................................................ 8
CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 12
77
CONSIGNA
TP FINAL: Política de Recursos Humanos
1) determinar diagnóstico sobre la política actual de RRHH de la organización
seleccionada en el TP 1, considerando los FODAs establecidos para las distintas
divisiones del área en los TP 2 a 5.
2) en función del diagnóstico, confeccionar una propuesta de mejora / plan de
acción, que incluya:
• fijación de objetivos y metas del plan de acción que se propone;
• desarrollo de la propuesta de la mejora /plan de acción;
• determinación de medios, acciones y responsables;
• fijación del cronograma de trabajo de mejora / plan de acción;
3) redactar un informe ejecutivo con los siguientes contenidos:
− carátula
− índice
− consigna del trabajo
− introducción
− objetivo del trabajo;
− fuentes de información;
− criterios de análisis;
− metodología del trabajo.
− presentación del Diagnóstico
− presentación de la Propuesta de Mejora / Plan de Acción
− conclusiones, incluir todo lo que considere relevante y responder a las
siguientes cuestiones:
• Cuál es la importancia de la propuesta de mejora en relación a los
rasgos estructurales de la organización?
• El área de RRHH, posee el nivel jerárquico adecuado para llevar a
cabo la propuesta de mejora / plan de acción propuesto?
78
• El número de integrantes del Área de RRHH, resulta suficiente para
implementar la propuesta de mejora / plan de acción propuesto?,
poseen la formación profesional necesaria?
• Qué tipos de reformas incluye la propuesta mejora / plan de acción
propuesto?
INTRODUCCIÓN
Objetivo del trabajo
El presente trabajo tiene como objetivo determinar el diagnóstico sobre la política actual de la
empresa Samsung Electronics Argentina, teniendo en cuenta los FODAs confeccionados previamente
de las sub áreas que se han analizado. A partir de este diagnóstico se determinará una propuesta de
plan de acción y, por último, se arribará a las conclusiones pertinentes.
Fuentes de información
Las fuentes de información que se tuvieron en cuenta a la hora de diagramar el presente trabajo son:
en primer lugar, las entrevistas en profundidad realizadas al personal idóneo de la compañía
pertenecientes al área de RRHH y, en segundo lugar, se recurrió a medios digitales, blogs, páginas
webs pertinentes al tema a desarrollar.
Criterios de análisis
El análisis del presente trabajo responde al debate realizado entre los integrantes del grupo, los cuales
expusieron sus planes de acción y sus conclusiones. En base a esto, se procedió a confeccionar el plan
de acción más óptimo para la empresa.
Metodología de trabajo
Para la confección del presente trabajo, en primer lugar, se realizó una mesa de debate entre los integrantes del grupo, en la cual se discutió sobre los FODAs confeccionados de los anteriores trabajos y, se presentaron diversas metodologías e ideas de planes de acción a realizar. Se profundizó el tema a partir de intercambio de información recolectada por cada uno y, se cotejó con los textos teóricos de autores de la asignatura.
Una vez que estuvo reunida toda la información, se procedió a realizar el análisis sobre la empresa Samsung Electronics Argentina.
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DIAGNÓSTICO
Durante los últimos meses hemos desarrollado un análisis distintas sub-áreas
que integran el proceso integral de Recursos Humanos en Samsung Electronics
Argentina una filial de Samsung Electronics que inició sus actividades hace poco más
de 20 años en la República Argentina y que responde a las normas y estándares que
provienen desde su Casa Matriz, en Corea del Sur.
A su vez, hemos comparado la aplicación y el desarrollo de estas etapas en
otras dos empresas del rubro que responden a características similares como lo son
Nokia y BlackBerry, dejando al descubierto que si bien como todo proceso responde
a una lógica, existen diferentes maneras de aplicación.
El mencionado análisis y la pertinente comparación nos ha permitido
diagnosticar escenarios deseados y algunos otros que deberíamos considerar ya que
los consideramos como puntos débiles o amenazas, según corresponda, que
generan tanto al corto como al largo plazo, ruidos en el cumplimiento de los objetivos
organizacionales, uno de los motivos por los cuales la empresa se nutre de recursos
humanos de los que el medio se nutre.
En el inicio de este análisis de situación, hemos identificado dentro de sus
rasgos estructurales, Samsung Electronics exige objetivos y estándares muy altos,
con el fin de alcanzar su liderazgo en calidad dentro del mercado. Esto resultó una
premisa fundamental que condicionó, como ya lo vemos a todos los procesos que se
llevan a cabo y constituyen el proceso integral que ya se ha mencionado.
En referencia al sub-área de Reclutamiento y Selección, aquella premisa
marca fundamentalmente la calidad, capacidad y conocimientos de los recursos
humanos con los que debe contar la organización, aspectos que se deberán tener en
cuenta en las etapas iniciales de este proceso. El motivo fundamental es que el
personal desarrolla sus tareas en un área donde la exigencia es moneda corriente y
donde las prioridades pasan fundamentalmente por la empresa y sus objetivos. Estos
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objetivos y estándares tan elevados para la cultura occidental dentro de la que se
emplaza Samsung Electronics Argentina, constituyen una de las principales causas
en la rotación de personal de la organización.
Respecto a la etapa de mantenimiento, hemos trabajado fundamentalmente
sobre Remuneración y Beneficios, destacándose en este aspecto esta filial por estar
dentro de los principales salarios mínimos dentro de la región. Lamentablemente esta
fortaleza se ve amenazada por la situación económica argentina, en la cual los
índices de inflación actuales hacen que los aspectos que constituyen la
remuneración y los beneficios que recibe el empleado sean percibidos como escasos
en la relación con las tareas y los esfuerzos que este realiza dentro del rol que le
toca ocupar en la compañía. Aquí nos resulta fundamental considerar que se trata de
una situación que atraviesa el mercado en general, y de esto son conscientes la
mayor parte del grupo humano que constituye la organización. Esto, como
profesionales de Recursos Humanos, nos marca una premisa de que no es
precisamente este aspecto el que debemos abordar en nuestro plan de acción de
manera directa, sino trabajar de manera integral para contrarrestar desde nuestro
enfoque esta percepción, que a su vez es una causante de desmotivación.
Al momento de conocer la situación actual de nuestra etapa de Desarrollo,
principalmente desde el punto de vista de la Capacitación y Desarrollo de nuestro
personal, hemos identificado que contamos con alta reputación dentro del sector por
la rapidez de respuesta del personal para con nuestros clientes externos. El
problema fundamentalmente de esta área también tiene relación con la situación
actual del país: en el país no se localizan un número elevado de capacitadores que
respondan a los altos objetivos que quiere alcanzar la organización por lo que
anteriormente el personal de manera paulatina iba realizando capacitaciones en el
exterior, principalmente en la filial de Estados Unidos y en Casa Matriz. En el largo
plazo, esto se verá restringido de acuerdo a la vigencia de las políticas de cambio
restrictivas vigentes. Hoy en día el número de capacitaciones fuera del país se vio
reducida y destinada a altos mandos en mayor medida, lo que desde el
Departamento de Recursos Humanos no debe pasar desapercibido, ya que se
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necesitará reforzar esta herramienta, sin duda alguna, con los recursos y las
herramientas que se tengan al alcance para no perder de vista los objetivos y que
este escenario afecte al desempeño de la organización.
Cuando llegamos al análisis de la que tal vez parece la etapa más soft o la
forma más habitual de humanizar la organización, encontramos allí una situación que
no puede pasar desapercibida. Tal como sus objetivos, sus valores, su misión y su
visión, los elementos que hacen a la cultura y la comunicación de la organización
tiene un enfoque claramente definido hacia una posición hard. Esto hace que los
principios de la cultura, por ejemplo, no se adopten, sino se cumplan, como si fuera
una orden más de un superior, quien está dentro de la misma cadena, es decir,
cumple con la cultura organizacional.
Los principios que conforman la cultura y comunicación de Samsung, están
claramente orientados a sus objetivos comerciales, lo que para nosotros determina
una fortaleza ya que continúa la línea de todo lo que desarrolla, y eso habla de un
mensaje claro hacia quienes hacen el día a día de la organización.
Bien entonces, si hay homogeneidad en el mensaje que transmite la
organización desde el extremo de la pirámide hasta los estratos más bajos de la
misma, resulta para nosotros trabajar sobre la aceptación de la cultura organizacional
con el fin de reducir al máximo posible las debilidades que debe afrontar el
Departamento de Recursos Humanos, como la alta rotación que tiene relación
directa, como ya lo vimos, con la situación de exigencia que viven nuestros
empleados, la desmotivación y la falta de credibilidad.
Entonces bien, identificando la falta de profesionales capacitados dentro del
mercado laboral y de recursos humanos, la expansión del mercado que implica
mayor producción de bienes y servicios para alcanzar los objetivos de la
organización, y frente a competidores que aplican una cultura organizacional mucho
más diversa y soft, hemos decidido comenzar a trabajar sobre este aspecto, para
contrarrestar y reducir los efectos negativos que el órgano mencionado
recientemente debe enfrentar.
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PROPUESTA DE MEJORA / PLAN DE ACCIÓN
¿Cuál es la dificultad?
Los valores y la cultura organizacional no se adoptan sino que se cumplen como un elemento más de participación dentro de la organización.
¿En qué creemos?
Creemos que si logramos que los empleados reconozcan y adopten estos valores y esta cultura, estaremos trabajando para:
Disminuir los efectos que provienen de la búsqueda de la excelencia como estrés y desmotivación.
Disminuir los índices de rotación ya que nos encontramos en un momento en el que por la calidad y cantidad de Recursos Humanos, el reclutamiento se ve
afectado.
Lograr crear una identidad corporativa fuerte para nuestro posicionamiento frente a la competencia.
¿Qué vamos a hacer?
Vamos a trabajar sobre los valores organizacionales de Samsung, así como también sobre los enfoques que la organización plantea como fundamentales
para cumplir sus objetivos, haciéndolos tangibles mediante diferentes actividades, considerando que cuando un individuo puede encontrar un anclaje
real sobre un concepto o personalizarlo, conocerlo, estar en contacto con él, etc., es más fácil que lo adopte como propio.
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Alcance del plan de Acción
Para garantizar el éxito de nuestro plan de acción hemos decidido que resulta fundamental que tanto el personal jerárquico como el de los niveles más bajos
trabajen de manera integral. De nada sirve que sólo un grupo reciba esta capacitación, ya que el sentido y la orientación deben ser impartidos desde lo
mas alto y conservarse hasta el final del proceso.
¿Cómo lo vamos a hacer?
1ra etapa
Desarrollamos y aplicamos acciones en grupos de trabajo que se relacionan por su jerarquía dentro de la institución.
2da etapa
Hacemos extensible esta capacitación a grupos de trabajo que tengan una relación jerárquica dependiente.
3ra etapa
Evaluación, Seguimiento y Control.
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Desarrollo de Acciones
Etapa Duración Ejes
temáticos
Creatividad, Colaboración y Talento
Desarrollo
1ra etapa
30 días hábiles
Creatividad Colaboraci
ón y Talento
1er encuentro
Trabajamos desde la teoría para que nuestros ejecutivos reconozcan los conceptos que hacen a los enfoques organizacionales.
2do encuentro
Brainstorming: Nos reunimos con ejecutivos para la generación de ideas o nuevas asociaciones de conceptos en la búsqueda de
soluciones y aplicaciones originales para los procesos habituales de la organización.
2da etapa
60 días hábiles
3er encuentro
Reunimos a personal destacado de cada sector, para los cuales el Depto de RR.HH. Tenga planificado un plan de carrera con desarrollo
horizontal, vertical o diagonal con un responsable de línea de un sector diferente al cual pertenecen el resto del equipo de trabajo. Esto va a
generar mayor dinamismo y relación entre los sectores, como así también la posibilidad de que los empleados expongan sus ideas sin
temores y a su vez entregar a las líneas un conocimiento más humano de como se desarrollan las tareas en el día a día.
4to encuentro
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Volvemos a reunirnos con las líneas para la exposición en común de los encuentros de los empleados y comenzar a bocetar las primeras
acciones para mejorar los conceptos claves dentro de la cultura organizacional, reformulando los procesos vigentes en función a los
enfoques.
5to encuentro
Luego de trabajar individualmente con cada responsable de área, se pondrá en marcha y conocimiento la evolución de cada proceso,
indicando nuevas formas de proceder y los objetivos que se quieren lograr.
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Etapa Duración Ejes temáticos Valores Samsung
Desarrollo
1er etapa
90 días hábiles
Personas, Integridad & Prosperidad Compartida
1. Identificar la relación actual de las líneas y su personal de área
2. Ciclo de capacitación: nutrir al personal de líneas de habilidades relacionadas con Coaching y Liderazgo.
2da etapa
3. Reconocimiento del personal a cargo: hemos reconocido que muchas veces y en especial en organizaciones de importante magnitud, los responsables de área tienen un solo encuentro con su personal, especialmente en el momento en que se lleva a cabo el desarrollo del reclutamiento y selección. Trabajamos con personas, por lo cual nos parece oportuno que la línea conozca la evolución, los planes que esas personas tienen a futuro y trabajar para establecer un vinculo más Soft con sus empleados, permitiendo predecir algunas de las situaciones sobre las que él puede tener acción, previo asesoramiento del Depto. de RR.HH.
4. Elaboración de informe de cada entrevistado trabajando con equipo con el Dpto. de RR.HH. Este registro deberá formar parte del Legajo Administrativo de cada empleado.
5. Evaluación de RR.HH.: ahora que ya conocemos a las personas que forman la organización, necesitamos evaluar cuales son los posibles focos de conflicto a corto plazo y elaborar un plan de contención.
1er etapa
6. Evaluación de Líneas: para que las líneas se comprometan con
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estas acciones será necesario que se comprometa a facilitarle al órgano encargado de la Comunicación Interna aspectos relacionados con su personal que crean importantes mencionar en el House Organ. Los temas de sugerencia son en relación a logros dentro y fuera de la compañía que tengan relación con su desempeño (por ejemplo en el caso de que algún empleado termine ciclos de capacitación que inicio por su cuenta.) Para lograr institucionalizar esto y que no sea concebida como un agregado a sus tareas se cree fundamental plantear un sistema de incentivos para las líneas.
1ra etapa
90 días hábiles
Excelencia & Cambio.
1. El órgano de Recursos Humanos elaborará un diagnóstico sobre el desempeño global de las áreas de trabajo que conforman la organización.
2. Una vez obtenido el diagnóstico, se elaborarán planes de capacitaciones globales e individuales.
2da etapa
3. Facilitarle a los empleados de la organización todas las herramientas necesarias para el desarrollo de sus capacidades. Esto implica que se generen convenios con universidades para que los empleados puedan realizar cursos y carreras en función a sus necesidades de aprendizaje. A su vez también se sugiere elaborar un plan de incentivos para aquellos empleados (independientemente de la posición jerárquica) que hayan decidido profundizar sus conocimientos.
CONCLUSIONES
Como hemos visto, hemos desarrollado hasta aquí un plan de acción paulatino para trabajar
en los conceptos y rasgos estructurales de Samsung Electronics.
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Para este grupo de trabajo, resulta fundamental que los ideales de la organización tengan un
tratamiento particular y traten de algún modo hacerlos tangibles.
Los elevados estándares que requiere Casa Matriz resultan congruentes con los valores y la
filosofía de la organización, por eso para nosotros resulta fundamental que estos sean
adoptados y no solamente cumplidos como un objetivo más del desempeño de cada
empleado.
Tal vez, nuestro plan de acción requiere de un mayor compromiso de la línea, quien
posiblemente sienta su ejecución como una carga, pero lo cierto es que para que esto
funcione, los primeros que tienen que estar convencido y defender estos conceptos son los
ocupantes de altos mandos.
Aquí resultará fundamental la acción del órgano de Recursos Humanos como staff, nutriendo
a la línea de habilidades, herramientas y conocimientos para el desarrollo del proyecto.
La realidad indica que la estructura actual de este departamento no es la suficiente para el
trabajo que implica el plan de acción planteado, por lo que será fundamental para su éxito la
incorporación de nuevos perfiles. Hablamos de nuevos perfiles, porque según lo analizado,
los perfiles que actualmente se desarrollan allí desarrollan habilidades relacionadas con las
tareas más hard, dejando de lado conceptos como liderazgo y motivación por ejemplo.
Incorporar este tipo de perfiles marcará un gran cambio institucional y desde el momento
cero del proyecto estaremos así indicando que llegó el momento del cambio: comenzamos a
trabajar para hacer más soft los aspectos hard y humanizar desde algún punto a la
organización.
El plan de acción requiere de reformas en cuatro niveles importantes de la organización que
serán detallados a continuación:
Políticas: Claramente la aplicación de las políticas organizacionales y específicamente de
Recursos Humanos, hasta ahora se han aplicado precisamente como leyes que hay que
cumplir. La idea, es que estas políticas sean adoptadas y adaptadas de una manera mas soft,
considerando esto una habilidad del departamento mencionado y una ventaja competitiva
para el mantenimiento del personal, la mejora en su desempeño y el alcance de los objetivos
organizacionales.
Estratégicas: los cambios propuestos en el plan de acción elaborado requieren de la
aplicación de nuevas estrategias en todas las áreas que componen a Samsung Electronics
Argentina. Es importante que cada línea incluya una visión más humana de cada una de ellas
y que el órgano de Recursos Humanos cumpla su función de Staff, para alcanzar los resultados
deseados, motivo por el cuál fue elaborado.
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Tácticas: si hablamos de cambios políticos y estratégicos dentro de la organización,
claramente estamos recayendo en cambios en los métodos a través de los cuales se buscan
alcanzar los objetivos organizacionales.
Presupuestarias: Consideramos que será necesario incluir algunos sistemas de objetivos para
que este plan de acción sea desarrollado y aceptado por el personal. Reconocemos que la
cultura nacional en la que estamos inmersos necesita percibir algún beneficio económico
para llevar a cabo acciones que hasta el momento no hayan sido desarrolladas. A su vez, la
incorporación de nuevo personal, nuevas tareas a los altos mandos, convenios con centros de
estudio y capacitación y demás acciones detalladas con anterioridad, claramente implican un
incremento del presupuesto que se destina a Recurso Humanos dentro de la organización.
Sabemos que la dificultad sobre los cambios de estos aspectos ya que todos surgen desde la
procedencia de estos aspectos y la dificultad de su aplicación, pero lo cierto es que la
evaluación que realiza Casa matriz no tiene que ver con la forma subjetiva de cómo se lleva a
cabo el método, la estratégia y sus políticas, sino que la evaluación es cuantitativa, es decir,
que para Samsung Corea, una filial funciona o es rentable en función a sus índices
económicos financieros.
Para concluir, no queremos dejar de destacar algunos aspectos que resultan fundamentales
para llegar a los fines con los que se elaboró este plan de acción. Será necesario que las
acciones se desarrollen de manera paulatina pero constante, para que no generar nuevos
focos de conflicto pero también ir apaciguando aquellos que hoy generan inconvenientes en
el clima organizacional. Por otra parte, será necesario que la evaluación, el seguimiento y el
control del desarrollo de cada una de estas acciones se realice desde el momento 0 del
proyecto. De esta manera, será mucho más fácil incorporar nuevas acciones o cambios a las
ya planteadas.
Así es como buscamos alcanzar una organización que se ocupe y se preocupe de manera
efectiva por sus recursos humanos. Sabemos que estas acciones requieren de mucho
compromiso por parte de la organización. Si consideramos que esto es una inversión largo
plazo, creemos que en un futuro Samsung podrá integrar las estadísticas que hoy lo dejan
fuera de las mejores empresas para trabajar por ejemplo. Así como la tecnología evoluciona,
los seres humanos también lo hacen. Sin personas, tal como lo expone en sus valores esta
gigante multinacional es imposible alcanzar el liderazgo que busca alcanzar hacia el 2020.
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