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Elaboración de un Business Plan en la Empresa Constructora 1

índice Resumen 3

4* Capítulo 1 Introducción 4 1.1 Problema de Investigación 1.2 Contexto Económico en el Sector Construcción 1.3 Objetivos 1.4 Tipo de Estudio

4 Capítulo 2 Marco Teórico 46

4- Capítulo 3 Método 51 3.1 Hipótesis 3.2 Diseño de la Investigación

4 Capitulo 4 Cómo elaborar un Business Pian? 52 4.1 Descripción de la idea de Negocios 4.2 Evaluación de los Mercados y Competidores. 4.3 Análisis FODA 4.4 Definición de Objetivos 4.5 Comercialización 4.6 Producción 4.7 Gestión 4.8 Fianzas 4.9 Análisis de Riesgo 4.10 Resumen Evaluación del Plan

4- Capitulo 5 Ejemplo de aplicación de un Business Plan en una constructora 68 Tabla de Contenido Resumen Ejecutivo El Concepto

Descripción general Estado actual Números Factores críticos

El Mercado Análisis del entorno

Asesor: Dr. Arturo Perlasca Lobato


Mercado potencial Porcentaje de participación del mercado

Análisis FODA Análisis externo (Oportunidades - Amenazas) Análisis interno (Fortalezas - Debilidades)

La cultura Institucional Objetivos Misión Visión Valores

Comercialización Mercado meta

Operaciones El equipo de trabajo

Organigrama general El equipo requerido

Finanzas Flujo de caja proyectado Estado de pérdidas y ganancias Balance general proyectado Valuación y tasas de retorno

Evaluación del plan

i- Capitulo 6 Ejemplo de un Business Plan desarrollado a través de un programa de computadora para una constructora 79

Conclusiones v Recomendaciones

Biblioqrafía

Anexos

108

109

111



Resumen

La desaceleración económica y la apertura comercial que México ha tenido, ha llevado a las empresas constructoras a tener que ser más competitivas y eficientes y a buscar diferentes alternativas en el campo técnico, en el administrativo y en el financiero. Sin embargo no está siendo fácil para las micros y pequeñas industrias que han sido las más afectadas, en las que por lo general el dueño es el administrador, calculista, proyectista, en fin el hombre orquesta y administra por crisis, teniendo como resultado que atienda lo urgente y no lo importante. La gran mayoría no tiene un conocimiento real del rumbo de su empresa, no tiene metas definidas, ni siquiera conoce el potencial o el alcance que puede tener su negocio, por lo que con este trabajo se pretende dar al constructor las herramientas para que elabore un Plan de Negocios (Business Plan) para su empresa constructora. Un Plan que sea efectivo, claro, breve, estructurado e impecable. Con la elaboración de su Plan de Negocios, el constructor será capaz de realizar alianzas estratégicas, ser mas competitivo y obtener acceso a créditos, ya que al implementarlo tendrá un conocimiento real y a fondo de su empresa y sabrá cual es su verdadero alcance, que expectativas tiene y su real potencial. Este estudio de investigación descriptiva se llevó a cabo indagando todo lo relacionado con el tema, Que es un Plan de Negocios?, Cuales son los objetivos?, Para que sirve?, Cuales son los diferentes métodos?, Como se desarrolla en América Latina, en Estados Unidos o en Europa?. Es fácil suponer que exista resistencia a implementar nuevos procedimientos administrativos, mas aun a mostrar información de nuestra empresa que normalmente no estamos acostumbrados a hacerlo, es mas la mayoría de las veces, no la tenemos, pero si queremos subsistir en un mundo tan competido y difícil como el nuestro, deberemos abrir nuestra mentalidad, hacer un alto para pensar y orientar nuestras acciones y elaborando nuestro Plan de Negocios es una buena manera de empezar.



4 Capítulo 1 Introducción

1.1 Problema de Investigación , México esta padeciendo desde la Revolución Mexicana, de lo que probablemente sean los cambios más rápidos y radicales, tanto económicos como políticos y tecnológicos. El suceso más visible que está forzando este cambio es la política de apertura comercial que el gobierno impulsó, primero con el ingreso de México al GATT y segundo con el TLC. Esto ha abierto para nuestro país el mercado internacional, forzando a la industria mexicana a competir en un nuevo mercado doméstico. Al mismo tiempo se han privatizado un gran número de empresas estatales y paraestatales y se están desregularizando algunos productos y servicios previamente reservados para el sector público. Los cambios resultantes presentan grandes riesgos pero también mayores oportunidades, la rapidez y habilidad con que los empresarios reaccionen y se adapten a este nuevo ambiente determinará el éxito o el fracaso de las empresas en particular y de la economía en lo general.

Inevitablemente, esta transición aunada a al grave crisis económica que se ha dado en Estados Unidos y en casi todo el mundo y que ha arrastrado a México conlleva grandes riesgos, uno de éstos, es el peligro de la clausura de algunas empresas, las que tienen más alto riesgo son las que no tengan la adaptabilidad necesaria o sencillamente en la que sus dueños no puedan o no deseen cambiar.

Las empresas medianas y pequeñas son muy numerosas y emplean a la mayoría de la población laboral, representan al grupo más importante en términos de la estabilidad social y económica del país, por lo que se vuelve de vital importancia orientar nuestro trabajo y esfuerzo a modificar la manera y la costumbre de administrar estas empresas, en las que los administradores-dueños primero, son incapaces por lo general de formar equipos, segundo, son temerosos de delegar responsabilidades y autoridad a sus gentes, tercero, son recelosos del desarrollo y creatividad de sus subordinados, cuarto, son dependientes de grillas familistas y de sus relaciones influyentes, ignorantes del imperativo de la calidad y eficiencia y quinto, desconocen la objetividad del desempeño de sus trabajadores. Por esto es urgente que el administrador cambie su estilo de administrar tradicional por uno moderno, si es que pretende seguir en el mercado y sobre todo que aprenda a desarrollar un Plan de Negocios para que canalice las posibilidades de crecer o de invertir de una manera racional, que le reditúe y le permita salir adelante.

Este trabajo se enfoca específicamente al campo de la Elaboración de un Business Plan (Plan de Negocios) para una empresa constructora.

Ante la problemática actual el constructor promedio no tiene una capacitación adecuada en el campo de la administración, por lo que casi siempre administra empíricamente y atiende normalmente lo "más urgente" y no lo "más importante"



por lo que pierde muchas oportunidades que se le presentan por administrar en crisis. Una herramienta importante que todo empresario debe conocer es la relacionada con la manera de desarrollar su propio Plan de Negocios y evitar la toma de decisiones por puro "sentimiento" o apoyado en una supuesta experiencia que no siempre es correcta, sin embargo no existe la asesoría adecuada en este tema, es necesario cursar una especialización o una maestría por lo que este trabajo pretende servir como guía para elaborar el Business Plan en una empresa constructora.

Este trabajo pretende apoyar de una manera especial a los micro y pequeño empresarios de la construcción que no cuentan con la infraestructura y normalmente con los conocimientos necesarios para desarrollar su propio Plan de Negocios.

El problema principal es que los micro y pequeños empresarios de la construcción están mas preocupados por subsistir que por cualquier otra cosa, y cuando tienen necesidad u oportunidad de crecer, normalmente lo hacen de una manera empírica (a valor mexicano) por lo que el índice de fracaso es muy alto y en la mayoría de las ocasiones esta oportunidad es la primera y la última.

Normalmente el Ingeniero o el Arquitecto mexicanos son unos excelentes técnicos, calculistas, proyectistas o constructores, pero pésimos administradores, ya que en la mayoría de las Universidades no se le da importancia a la preparación en el área administrativa, aunque últimamente y sobre todo en las escuelas privadas empiezan a dar más atención a este punto.

Existen muchos libros y trabajos al respecto, sin embargo no existe uno en el cual la terminología y la manera de presentarlo sea de fácil acceso para los constructores, normalmente los autores siempre consideran que toda persona que consulta su trabajo son expertos o que están totalmente familiarizados con la temática y los conceptos ahí presentados por lo que se vuelven de difícil consulta y de imposible comprensión.

Actualmente se utilizan los servicios de despachos o firmas especializadas que desarrollan para sus clientes los Planes de Negocios, sin embargo el solicitante del trabajo normalmente no sabe que y como pedirlo simplemente se pone en manos del consultor y confía en el.

Este es un campo tan estudiado que realmente no se pretende descubrir el agua caliente sino ordenar y simplificar la metodología, de tal manera que sea de fácil comprensión para el no experto en la administración. La fragilidad recurrente de la economía en México nos hace que prestemos mayor atención a la calidad en el manejo de los recursos y de la utilidad de los bienes a los que son destinados.



1.2 Contexto Económico en el Sector Construcción en México En la construcción cada día se vuelve más difícil subsistir, particularmente para las micro y pequeñas empresas aun y cuando estas conformaban el 93.27% del total de las constructoras del país a finales de los noventas (11,908 microempresas y 1,145 pequeñas de un universo de 13,995) según la CMIC, y como ejemplo en 1997 solo estuvieron activas el 56.5% de las micro y el 70.8% de las pequeñas y su grado de utilización fueron 52.3% en el caso de las primeras y de 52.4% en el caso de las segundas; normalmente son manejadas por un constructor-administrador que es el dueño y lo mismo proyecta que calcula, cotiza que compra, subcontrata que construye, en fin hace de todo menos administrar adecuadamente su empresa.

El mejoramiento de las condiciones económicas en el ámbito internacional, y su influencia en el mercado doméstico, hacen prever un retorno a la senda del crecimiento, aún cuando sea moderado (1.7%). Bajo esta perspectiva en el presupuesto de egresos de la federación para el 2002 se aprobaron 252.9 miles de millones de pesos en la inversión física impulsada por el sector público, mismos que apoyarán la ligera recuperación de la industria de la construcción esperada en alrededor del uno por ciento.

Otro elemento de análisis lo constituye la posición de México en relación a los indicadores de competitividad a nivel internacional, donde desafortunadamente no se ha alcanzado mejoría.

Durante el periodo enero-mayo del 2002, la actividad de la industria de la construcción (Sector Total) creció el 1.6%. Lo anterior fue posible debido al incremento que se presentó en el mes de mayo del 4.1 %.

Después de dieciséis meses consecutivos con variaciones negativas, se inicia la recuperación en abril y mayo, esperando terminar el año con un incremento aproximado al 1.5 por ciento. Sin embargo, dado el decremento del 2001 (-4.5%), este ligero crecimiento sólo permitirá conservar el nivel de producción, en términos constantes, registrado en 1994.1

Entre los principales factores de la ligera recuperación, se encuentran: • El efecto estadístico, es decir, la comparación sobre una base reducida

(en el 2001 -4.5%). • Un entorno económico más favorable para las inversiones y proyectos

privados, dada la recuperación esperada de la economía de Estados Unidos.

• El incremento en la inversión física impulsada por el sector público (17.7%), básicamente por el incremento en la financiada, que prácticamente se duplica.2

Entre los sectores más dinámicos están el energético, vivienda, carreteras, así como los mayores recursos destinados a entidades federativas y municipios para



infraestructura, que se espera se den en un entorno más favorable que el del año pasado, dado que se estima un crecimiento de la economía en su conjunto del 1.7%.

1INEGI 2 Presidencia de la República



Indicadores Internacionales en Infraestructura. Hoy en día vivimos en un mundo cada vez más globalizado, en el cual el comercio con otros países resulta de gran importancia en la economía de las naciones. Para esto, cada país tiene que aprovechar los elementos sobre los cuales pueda tener ciertas ventajas comparativas y competitivas con relación a los demás, como pueden ser: posición geográfica, materia prima, tecnología, mano de obra, infraestructura, políticas gubernamentales que impulsen a la industria y comercio, entre otras.

Sin embargo, es la infraestructura la que aminora o potencialaza el efecto de las demás, puesto que de su eficiencia dependen el volumen de transportación y la oportunidad en la entrega de materias primas y mercancías para la producción y comercialización; así como la calidad y costos de la energía, agua, telecomunicaciones y transportación.

Existen dos publicaciones que nos permiten observar las ventajas y rezagos existentes como país en diferentes áreas, entre ellas la infraestructura3:

• "The Global Competitiveness Report", del World Economic Forum. • "The World Competitiveness Yearbook", del Institute for Management

Development.

La primera define la competitividad como la habilidad de un país para mantener elevadas tasas de crecimiento y lo evalúa en función del desempeño en medio ambiente; innovación tecnológica y difusión; información y tecnología de las comunicaciones; infraestructura; contratos, leyes y corrupción de las instituciones públicas; competencia doméstica; y operaciones y estrategias de la compañías.

Este estudio considera a 75 países, de los cuales México se encuentra ubicado en el lugar 42 dentro de la posición general, y en infraestructura en el lugar 54. Entre los aspectos más relevantes se encuentran: carreteras, lugar 25; en vías férreas, 49; en transporte aéreo, 44; en puertos, 55; y en líneas telefónicas, 52.

Como puede apreciarse, México muestra graves deficiencias en lo que a infraestructura se refiere, los motivos son explicados por la falta de recursos o incentivos para que los sectores público y privado puedan realizar mayores inversiones en infraestructura. Sin embargo, para que pueda presentarse tal situación, se requiere:

• Incrementar los ingresos fiscales del sector público que sean destinados para la creación de infraestructura básica (caminos, escuelas, suministro de agua potable y electricidad, drenaje, principalmente). Lo anterior será posible en la medida que se logre disminuir la evasión fiscal e incorporar al sector informal de la economía a la base gravable de impuestos. México se encuentra entre los países que más se presenta la evasión fiscal (posición 70) y entre los que tiene un mayor grado de economía informal (posición 67).



• Brindar al inversionista privado (nacional o extranjero) los elementos suficientes que le permitan obtener financiamiento, seguridad e incentivos legales y fiscales para crear la infraestructura necesaria en sus actividades productivas, además se requiere que las empresas mexicanas participen en las licitaciones internacionales en igualdad de condiciones con las extranjeras. Actualmente, a las compañías mexicanas (de cualquier giro) les es difícil acceder a un crédito, comparativamente con otros países ocupamos la posición 56; la seguridad pública afecta la llegada de inversión extranjera directa a nuestro país, puesto que México se ubica entre los países con mayor nivel de crimen organizado (posición 64); son excesivos los permisos para poder iniciar un negocio, por lo menos 10 (posición 72), y desde el inicio de los trámites hasta que se inician operaciones, transcurren por lo menos 90 días (posición 70).

3 Los documentos considerados emplean metodologías y universos de países diferentes, por lo tanto los resultados son distintos.

Competitividad en Infraestructura 2001

País

Argentina Brasil Canadá Chile Colombia Corea EE.UU. España Francia Hong Kong Italia Malasia México Reino Unido Singapur Tailandia Taiwan Venezuela

Infraestructura

General 46 42 12 45 64 27 9 21 4 8

41 20 54 18 2 30 25 53

Acceso al Crédito1

70 7 36 45 66 50 51 6

24 17 1

42 56 27 9

63 2 54

Carreteras

22 51 6 42 68 47 5 7 2 56 30 15 25 17 40 12 64 33

Vías Férreas

43 51 10 55 53 16 23 13 1 4

22 29 49 28 15 38 18 64

Transporte Aéreo

49 32 11 19 48 36 4 29 5 2 31 23 44 13 1

30 25 45

Puertos

38 58 7

45 71 31 12 20 6 3 34 15 55 17 1

36 26 64

Líneas Telefónicas

44 48 7

42 50 23 4 27 11 12 21 45 52 14 20 60 13 55

ruente: Gerencia de Economía y Especialidades Técnicas, CMIC, con datos de la publicación "The Global Competitiviness Report 2001-2002", World Economic Forum (75 Países) 1 Facilidad para la obtención del crédito, para cualquier empresa.

La segunda publicación, "The World Competitiveness Yearbook", considera a 49 naciones industrializadas y economías emergentes de alto impacto en la economía mundial, de entre las cuales México ocupa el lugar número 36. Los factores de competitividad que se consideran son: economía, gobierno, negocios e infraestructura. En este último rubro nuestro país se ubica en el lugar 42, sustentado en el atraso que presenta en distintos renglones respecto a otras



economías, entre ellos: el mantenimiento y desarrollo de infraestructura, la red de distribución de mercancías y servicios (carreteras y ferrocarriles), la urbanización y la red telefónica, principalmente.

De acuerdo a esta publicación, en el mantenimiento y desarrollo de infraestructura, México figura entre los países que no planean y no financian esta actividad, con el lugar 39, superado por países emergentes como Hong Kong y Chile.

En la red de distribución de mercancías, nuestro país no satisface plenamente las necesidades para el comercio y la industria, ya que ocupa el lugar 36.

México cuenta con sólo 160 metros lineales de carreteras por cada kilómetro cuadrado de territorio, cuando economías desarrolladas como Inglaterra y Francia tienen más 1.6 kilómetros lineales por kilómetro cuadrado de territorio. Asimismo, cuando Inglaterra dispone de 70 metros lineales de vías férreas por cada kilómetro cuadrado de territorio, México sólo cuenta con 14. En México se tienen 122 líneas telefónicas por cada mil habitantes, 19 veces menos que las líneas telefónicas que disponen los habitantes de Canadá.


Pais


Infraestructura General

36 31 8

30 47 34 1

25 22 14 28 38

Desarrollo y

Mantenimiento de

Infraestructura1

43 41 14 20 46 29 10 16 9 3

44 18

Red de

Distribución de

Mercancías2

39 44 11 24 48 31 14 21 8 3

45 20

Infraestructura para la Salud3

38 44 19 32 34 32 18 13 7 15 27 23

Urbanización

38 33 11 31 49 36 16 29 42 2 34 24

42 39 36 31 45 23 5

40 16 43

36 1

25 19 48

42 1

26 17 38

29 8

28 17 49

18 1

39 26 48

Fuente Gerencia de Economía y Especialidades Técnicas, con datos de la publicación "The World Competitiveness Yearbook 2001", Institute for Management Development (49 países)

1 Eficiencia en la planeación y financiamiento en la creación y mantenimiento de la infraestructura 2 Eficiencia en la distribución de bienes y servicios 3 Eficiencia para satisfacer los requerimientos de salud




Pais


Carreteras1

Lugar Unidad 49 - 0 08 35 - 0.24 46-0 10 45-0,11 46-0.10 20 - 0.88 26-0.65 24-0 69 11 - 1 6 2 14- 1.61 17- 1.02 38-0.77

Vias Férreas2

32 -0.0129 39 - 0.0035 43-0.0014 40 - 0.0028 45 - 0.0011 18-0.0313 24 - 0.0239 21 - 0.0275 13-0.0572 31 - 0.0137 15-0.0535 37-0.0059

Inversión en Telecomunicaciones3

26 - 0.545 21 - 0.581 38 - 0.370 10-0.861 4- 1.581 8 - 0.960

34 - 0.413 35 - 0.409 39 - 0.358 36 - 0.389 41 - 0.327 7- 1.052

Lineas Telefónicas4

36 - 226 40 - 186 8-657

37 - 216 41 - 161 27 - 455 3-734 25 - 472 13-586 16 - 572 26 - 471 38 - 204

Tratamiento

de Aguas

Residuales5 ND-ND ND-ND 9 - 78.0

34 - 18.2 16- 70.0 25-52.6 15- 71.0 26 -48.3 10-77.0 ND-ND 1 8 - 6 1 0 13-74.2

39 -0.16 30-0.0137 37-0.377 43-122 32-21.8 11 - 1.62 2-4.71

42 - 0.13 27 - 0.54 48 - 0.09

10-0.0696 47 - 0.0002 35 - 0.0079 19-0.0307 46 - 0.0003

22 - 0.574 14-0.790 42 - 0.301 ND-ND

16-0.774

15-584 23 - 477 46-89 12-598 44 - 108

5 - 88.0 ND-ND ND-ND 39-5.6 ND-ND

Fuente Gerencia de Economía y Especialidades Técnicas, con datos de la publicación "The World Competitiveness Yearbook 2001", Institute for Management Development (49 países)

1 Número de Km por km2 de territorio, 1998 2 Número de Km por km2 de territorio, 1999 3 Porcentaje de la inversión en telecomunicaciones con respecto al PIB, 1998 4 Número de líneas telefónicas por cada 1,000 habitantes, 2000 5 Porcentaje de la población que dispone del servicio de plantas de tratamiento de agua, 1998 N D No disponible

Para que nuestro país pueda competir comercialmente con otros países (dentro y fuera de sus fronteras), no sólo basta con la firma de acuerdos comerciales, se requiere el fortalecimiento de su planta productiva para que sea altamente competitiva y contar con una infraestructura de alta calidad y eficiente, que apoye la actividad industrial y comercial.

Ante este panorama, destaca la gran importancia que representa para México realizar obras de infraestructura, que son necesarias para mejorar su competitividad en los mercados en que participa y para integrar económica y socialmente a los estados y regiones más atrasadas.

Los aspectos mencionados anteriormente, sólo muestran una parte del rezago y el potencial de desarrollo que existe en nuestro país en materia de infraestructura, los cuales podrían representar atractivos nichos de oportunidad para la inversión privada en la medida que el sector público le proporcione los elementos necesarios para emprender estos proyectos tan prioritarios.



Que podemos esperar? Toda esta problemática nos hace que nos preguntemos, Cual es el Plan o cuales serán las Líneas de Acción del Actual Gobierno Federal? ya que para dar frente a estos rezagos se requieren dos cosas, Financiamiento e Inversión ejercida por la Federación. A continuación y basados en La Agenda Económica 2002 elaborada por la Presidencia de la República y con datos de la Secretaría de Hacienda y Crédito Publico la Gerencia de Economía y Especialidades Técnicas de CMIC desarrollo la siguiente información donde se dan respuesta a estas dos preguntas.

Agenda Económica 20021

La agenda de política económica tiene como propósito adoptar un marco que asegure la aplicación consistente de los instrumentos con los que cuenta la Administración Pública Federal, considerando la flexibilidad para responder a un ambiente rápidamente cambiante, cuya finalidad es elevar y extender el bienestar de la población. Para ello, los principios rectores que deben guiar la acción pública son:

• Proteger el ingreso familiar de la erosión inflacionaria; • Reducir los requerimientos financieros del sector público a fin de brindar un

espacio a los sectores productivos; • Transformar los recursos públicos en servicios de alta calidad para el

ciudadano; • Generar un ambiente propicio al trabajo, a la inversión, y a la innovación,

así como la competencia por los mercados y el financiamiento en condiciones de equidad;

• Ampliar las oportunidades de inversión y de generación de empleo que permitan reducir los costos reales del aparato productivo, y mejorar la operación del sistema financiero y del marco jurídico.

• Crecer con calidad reconociendo el pleno valor de los recursos naturales.

La agenda de acciones en materia económica asume cuatro compromisos: Estabilidad, Competitividad, Inversión v Empleo, y Desarrollo social.

En consecuencia los pilares básicos de la política económica para el 2002 incluyen:

1. La conducción macroeconómica prudente que promueva un entorno de certidumbre y estabilidad económica para la generación de inversión y empleo.

2. Los estímulos microeconómicos a la competitividad y al potencial de expansión del mercado interno, mediante la mejora regulatoria, el fortalecimiento de las prácticas competitivas en los mercados, mayor eficiencia en el sistema financiero y mayor seguridad jurídica.

3. Las acciones directas de estímulo al empleo y apoyo al ingreso de grupos vulnerables, a través de una mayor efectividad los instrumentos de apoyo al empleo temporal, a la capacitación y la vinculación laboral, a los proyectos productivos de grupos sociales excluidos, y al desarrollo de infraestructura.



4. La reforma laboral y creación de un ambiente laboral dinámico, que estimule efectivamente la creación de empleo y la ampliación de oportunidades para el trabajador. 5. La ampliación de oportunidades de inversión mediante reformas estructurales del entorno de negocios y del sistema financiero. Facilitando las oportunidades de inversión en telecomunicaciones, en electricidad y en gas no asociado ejercería un impacto considerable sobre la generación de empleo y las posibilidades de estimular el desarrollo regional. El fortalecimiento adicional del sistema financiero permitirá una canalización más efectiva y eficiente del crédito al aparato productivo.

5. La nueva Política Social, con un enfoque integral promoviendo la formalidad del empleo.

1 Fuente: Agenda Económica 2002, Presidencia de la República.

Política de Gasto para 2002. Objetivos:

• Proteger los niveles de bienestar social de la población dándole particular atención al gasto en educación, salud, nutrición, infraestructura y seguridad pública.

• Inducir un nivel de inversión impulsada por el sector público superior al crecimiento del PIB.

• Favorecer la creación de empleos. • Asignar a PEMEX los recursos suficientes para mantener su operación y

aumentar sus inversiones, con el fin de asegurar su viabilidad y avanzar en el objetivo de maximización del valor presente de la renta petrolera.

• Aumentar los recursos destinados a las entidades federativas y municipios. En este sentido, es importante señalar que cerca del 40% del margen adicional del gasto del Decreto de Presupuesto se canalizó al fortalecimiento de las finanzas de estados y municipios.

Después de las modificaciones que el Poder Legislativo realizó al Proyecto de Presupuesto, las asignaciones del gasto quedaron como se detallan en el cuadro siguiente.

Usos de Recursos Públicos 2002 (Participación, %)

Infraestructura Gasto Social

Educación Salud y Seguridad Social Otros

Participaciones Servicio de la Deuda Pensiones Resto

11.2 30.0

17.9 11.2 0.9

15.0 14.1 8.4

21.3 Fuente: Agenda Económica 2002 con datos de la SHCP.



Financiamiento del Desarrollo. En los próximos años el papel de la banca de desarrollo seguirá siendo fundamental para proporcionar financiamiento a aquellos sectores que, por imperfecciones del mercado no son atendidos por intermediarios financieros privados. Entre ellos destacan los sectores de agricultura, vivienda, pequeña y mediana empresa, así como los estados y municipios.

En particular, en 2002 se anticipa que la intermediación financiera de la banca de desarrollo alcance los 12 mil millones de pesos, cifra que es congruente con el marco macroeconómico estimado para el año entrante.

Con el propósito de consolidar la modernización de la banca de desarrollo en México, se revisarán las disposiciones vigentes a fin de mejorar la canalización del crédito, la administración de riesgos y la rendición de cuentas, de tal forma que las tareas de promoción y fomento que lleva a cabo sean un esfuerzo perdurable.

Mejora de los canales de financiamiento en apoyo al aparato productivo. Nacional Financiera (NAFIN) desarrollará productos de financiamiento, capacitación y asistencia técnica que atiendan las necesidades de modernización de las pequeñas y medianas empresas (PyMES), para lo cual, se identificarán dichas necesidades a nivel estatal y sectorial, induciendo la participación activa de los intermediarios financieros, tanto bancarios como no bancarios.

En particular, NAFIN ofrecerá un servicio completo para el desarrollo empresarial: • Programa de Financiamiento para la Modernización y Equipamiento

Empresarial. Su propósito es facilitar la adquisición de equipo y maquinaria nueva, nacional y de importación. Durante el 2002 se tiene como meta la participación al 100 por ciento de las instituciones de banca comercial e iniciar operaciones. Adicionalmente, entrará en operación un esquema de financiamiento con créditos de primer piso, para financiar la importación de equipo de origen estadounidense, en el cual NAFIN contará con la garantía del Exim-Bank de Estados Unidos de América (EUA).

• Programa de Garantías. Su propósito es facilitar el acceso al financiamiento formal a las PyMES. Para ello, NAFIN otorga su garantía por el 50% para capital de trabajo, 70% para la adquisición de activos fijos y para proyectos de mejoramiento ambiental y desarrollo tecnológico, hasta el 80% en función del tamaño de la empresa. Se tiene como meta para el 2002 lograr la incorporación de los principales bancos del sistema a este Programa, sobre las base de los ajustes que se realizaron al mismo en el 2001, para simplificar su operación.

• Esquema de Financiamiento para el Mejoramiento Ambiental. Intensificar acciones de promoción para la utilización del esquema de financiamiento para controlar, abatir y prevenir la contaminación ambiental. Este esquema se desarrollará con recursos del Japan Bank of International Cooperation.



• Capacitación Empresarial. Se continuará con las siguientes etapas del Programa "Crédito para Ti", que logró capacitar en el uso del crédito a más de 26 mil empresarios durante 2001. En complemento, se instrumentarán cursos para mejorar la gestión de las empresas familiares, así como para el desarrollo de planes de negocio y de atención al cliente.

• Esquemas de Financiamiento a Tasa Fija y Tasa Protegida. Estos esquemas constituirán instrumentos fundamentales para estimular la inversión productiva de largo plazo. Para ello, NAFIN diseñará un nuevo mecanismo de cotizaciones de tasas, que hagan más atractivos estos productos para las empresas e intermediarios.

BANOBRAS, por su parte, ha diseñado diferentes programas crediticios en función de la madurez crediticia de sus acreditados:

• Programa de Nuevo Impulso al Desarrollo Municipal (PRONIDEM). Continuará otorgando créditos y asistencia técnica para la evaluación de proyectos con énfasis en agua potable y saneamiento, infraestructura vial y residuos sólidos.

• Programa de Fortalecimiento a Estados y Municipios (FORTEM). Este programa, fondeado con recursos provenientes del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), financia obras de infraestructura de alta rentabilidad social y, de forma simultánea, busca el fortalecimiento financiero e institucional de sus acreditados. El pasado 19 de diciembre el Directorio Ejecutivo del BID aprobó una nueva línea crediticia a BANOBRAS por mil millones de dólares en tres fases. La primera de éstas es por 300 millones de dólares.

• Programa de Modernización de Organismos Operadores de Agua (PROMOAGUA). El inicio de operación de este programa está sujeto a la suscripción de convenios de colaboración con las diferentes dependencias y organismos. Se someterá a la consideración de los 6 municipios con los que se han firmado convenios marco, los estudios de diagnóstico y planeación integral, así como las bases de licitación.

• Nuevo Esquema de Concesiones para Autopistas de Cuota. SCT y BANOBRAS, con apoyo de consultores externos, han desarrollado un proyecto de Bases de Licitación, por lo que se iniciarán los trabajos para elaborar el Título de Concesión y los Anexos que correspondan. Asimismo, la SCT está integrando los elementos que permitan determinar el proyecto piloto.

El Programa Financiero de BANCOMEXT para el 2002 asciende a 6 miles de millones de dólares (mdd), que serán canalizados al sector privado - en primer y segundo piso - y al sector público - en garantías y seguros orientados al comercio exterior.



BANCOMEXT continuará ofreciendo productos financieros como el Esquema Simplificado para la Atención de las PyMES (Esquema PyME), el Esquema Financiero para el Pequeño Exportador, y el Financiamiento Automático de Cartera de Exportación (FACE).

Compras del sector público. A fin de aprovechar el potencial existente para elevar el contenido nacional en las compras del sector público se diseñaron las estrategias siguientes:

• Reformas a la normatividad con el propósito de incentivar la participación de proveedores en las compras del sector público.

• Uso de las reservas de compras del sector público, enfatizando en la inclusión de requisitos de contenido nacional en los proyectos de inversión, en particular los de PEMEX y CFE bajo la modalidad de PIDIREGAS.

Integración de cadenas productivas. Se desarrollarán políticas que favorezcan la competitividad y atiendan las necesidades específicas de cada sector productivo, iniciando con aquellos de mayor participación en el empleo, incorporación de valor agregado, exportaciones y perspectivas de crecimiento.

Dentro del programa de cadenas productivas a nivel sectorial de NAFIN, durante 2002 se incorporará a las 10 constructoras más importantes para atender a sus PYMES proveedoras.

Programas sectoriales 2001-2006. La presente sección tiene el propósito de extraer de los programas sectoriales los temas relevantes que tienen relación directa con la actividad de la construcción, por lo tanto en los objetivos, líneas de acción y metas no se incluyen la totalidad de las mismas.

Energía. La visión del sector energético para el 2025 contempla una población con acceso pleno a insumos energéticos, empresas públicas y privadas que garanticen el abasto en condiciones de competitivas de calidad y precio, así como una política energética eficiente y sustentable. Para lograrlo, se pretende incrementar la participación de capital privado en los proyectos de desarrollo sectorial (eléctrico, gas natural, refinación y petroquímicos), a través del cumplimiento de objetivos estratégicos y metas específicas.

Objetivo: Asegurar el abasto suficiente de energía, con estándares internacionales de calidad y precios competitivos, contando para ello con empresas energéticas, públicas y privadas, de clase mundial.


Elaboración de un Business Plan en la Empresa Constructora , - ^ 17

Hidrocarburos. ~ t_ . Metas.

• Alcanzar una producción de petróleo de 3,875 millones de barriles diarios. • Alcanzar una plataforma de exportación de 1,850 millones de barriles

diarios en el 2006. • Aumentar la capacidad de producción de gas natural a 7,700 millones de

pies cúbicos diarios en el 2006

Eléctrico. La modernización del sector eléctrico propuesta por el presente gobierno contempla los aspectos siguientes:

• Separación vertical de las actividades del sector a fin de permitir una operación transparente y un intercambio de electricidad bajo condiciones que aseguren un claro beneficio, tanto a productores como a consumidores, y permitan un aprovechamiento racional de los recursos en beneficio del país;

• Apertura a la inversión social y privada, tanto nacional como extranjera, sin garantías del Gobierno Federal, en las actividades de la industria que no sean consideradas áreas estratégicas reservadas al Estado;

• Establecimiento de un mercado eléctrico en el que los participantes, en igualdad de condiciones puedan ofrecer y comprar energía eléctrica en condiciones competitivas;

• Creación de un organismo que opere un sistema nacional de transmisión y el mercado, con independencia de los participantes;

• Establecimiento de una empresa nacional de transmisión que ofrezca sus servicios a tarifas reguladas que reflejen el costo del transporte o porteo de la energía eléctrica y las necesidades de expansión de la red;

• Acceso abierto a la red de transmisión como un elemento de certidumbre para la entrada de nuevos generadores y la participación de grandes consumidores en el mercado;

• Promover la posibilidad de pactar contratos de compraventa de electricidad entre generadores y graneles usuarios a la medida de las necesidades particulares de cada demandante;

• Expedición de un marco legal claro y transparente, capaz de generar certidumbre y seguridad jurídica a todos los participantes en la industria, tanto públicos como privados;

• Planeación y organización a cargo de la SENER, lo que constituirá la base para asegurar la oportuna expansión del sector.

• Fortalecimiento de la capacidad de regulación de la industria eléctrica por parte de la CRE;

• Instrumentación de una política de subsidios explícitos, transparentes y dirigidos a aquellos sectores de la población que realmente los necesiten, y

• Diversificación de fuentes de energía, mediante el apoyo a plantas hidroeléctricas y carboeléctricas, con lo que se atenúa el riesgo de exponer la generación a la volatilidad del precio del gas natural, se apoya a los



sectores de la construcción y metalmecánico, se generan empleos y un adecuado control del agua.

Metas. • Asignación de manera óptima de los limitados recursos del Estado,

mediante la separación de los presupuestos de la CFE y LFC del presupuesto de egresos de la federación, dejando en éste únicamente lo correspondiente a los subsidios y transferencias.

• Cambio de régimen fiscal para la CFE y LFC, el esquema actual dificulta la generación de remanentes para inversión.

• Fortalecer el marco regulatorio para asegurar que todas las empresas (públicas y privadas) actúen en un marco transparente y competitivo.

• Terminar con los subsidios generalizados e indiscriminados para pasar a una política de subsidios dirigidos.

• Incorporar 32,219 MW adicionales al sistema eléctrico nacional, durante el periodo 2001-2010, lo cual incluye a la capacidad actualmente comprometida, que representa 10,854 MW, con lo cual se podrá garantizar el abasto suficiente de electricidad y mantener un margen mínimo de reserva de 27%. Es necesario que los 21,365 MW restantes se adjudiquen entre los años 2004-2010

• Modificar el marco regulatorio durante los años 2002 y 2003, para que refleje una legislación transparente y equitativa, que dé seguridad y certeza, tanto a los sectores público como privado.

• Ofrecer el servicio de energía eléctrica a todos lo poblados de México con más de 100 habitantes. En este sentido, se atenderá al 97% de la población al final del periodo 2001-2006.

• Se elaborará e implementará el Programa de Electrificación Rural 2002-2006, el cual promoverá la generación de energía eléctrica a partir de energía renovable (fotovoltaica, eólica, minihidráulica y biomasa), en comunidades aisladas que no hayan sido aún conectadas a la red nacional.

Objetivo: Hacer del ordenamiento jurídico un instrumento de desarrollo del sector energético, otorgando seguridad y certeza jurídicas a los agentes económicos y asegurando soberanía energética y rectoría de Estado.

Metas. • Se prevé que para el 2006 se cuente con un marco jurídico sólido y

adecuado para el sector energético.

Objetivo: Impulsar la participación de empresas mexicanas en los proyectos de infraestructura estratégica.



Metas. • Incrementar la capacidad de interconexiones de gas natural con el mercado

estadounidense, en alrededor de 500 millones de pies cúbicos diarios en los próximos 5 años.

• Duplicar para el 2006 las inversiones que se han realizado hasta ahora por la iniciativa privada en los sistemas de trasporte de gas natural y determinar y asignar al menos 10 nuevas zonas de distribución.

• Para finales del 2006 esté abierta a la inversión privada totalmente la industria del gas LP.

• Al final de la administración tener en operación 16,215 MW en proyectos de cogeneración autoabastecimiento, producción independiente, pequeña producción, exportación e importación (a julio del 2001 operaban 4,448 MW).

• Contar con una capacidad instalada de cogeneración cercana a 3,800 MW

Objetivo: Incrementar la utilización de fuentes renovables de energía y promover el uso eficiente y ahorro de energía.

Metas. • Lograr en el 2006 un ahorro nacional de energía equivalente a 2.5% del

consumo final total nacional. • Duplicar en el periodo 2001-2006 la utilización de energía renovable en

comparación con la utilizada en el 2000. • Instalar mil MW adicionales al programa de expansión de la CFE, basados

en energías renovables como solar, viento, minihidráulica y biomasa.

Comunicaciones y Transportes El sector comunicaciones y transportes constituye una de las bases más importantes del crecimiento económico. La suficiencia de infraestructura y la calidad de sus servicios promueven actividades productivas, en tanto que los rezagos en esas materias las obstaculizan. Además, se trata de un sector cuyos efectos sobre la economía son particularmente amplios: permite la reducción de costos de la actividad productiva, propicia la generación de economías a escala y fortalece la competitividad.

Para responder a la demanda de las variadas necesidades de desplazamiento de carga y pasajeros en todo el territorio nacional, el programa sectorial se ha planteado los objetivos y líneas de acciones siguientes:

Objetivo: Ampliar la cobertura y la accesibilidad de la infraestructura carretera para toda la población.

Líneas de acción:



Programa nacional de construcción y modernización de carreteras. De acuerdo con los análisis realizados por la Secretaría para asegurar la rentabilidad de las inversiones en el sector carretero, se requiere realizar obras de ampliación y modernización en 111 tramos de la red, con una inversión del orden de 72,500 millones de pesos, para tener modernizado el 89 por ciento de la longitud total de los 14 corredores al final del año 2006.

Programa de Construcción de Carreteras de Cuota Mediante Nuevos Esquemas de Financiamiento y de Concesiones. Dentro del total de carreteras a construir existen proyectos con potencial para ser desarrollados como autopistas de cuota bajo esquemas de concesión que permitan incorporar la participación del sector privado en proyectos de servicio público. Los análisis preliminares disponibles revelan la existencia de alrededor de 40 tramos en los que se podrían instrumentar mecanismos de participación público-privada para la construcción de autopistas de peaje, bajo un nuevo esquema de concesiones cuyas principales características son:

• Aportación de recursos fiscales para que los proyectos sean financieramente rentables.

• Plazo de concesión fijo, de 30 años, que es el máximo establecido conforme a la Ley de Caminos y Puentes y Autotransporte Federal.

• Tarifas fijas para los diferentes tipos de vehículos y regla de actualización establecida en el título de concesión.

• La SCT proporcionará el proyecto ejecutivo, el derecho de vía liberado y los estudios de impacto ambiental; su costo será recuperado al momento de otorgar la concesión.

• La adjudicación de la concesión se realizará mediante licitación pública a quien solicite la menor aportación de recursos.

Programa Nacional de Construcción de Caminos Rurales y Alimentadores • A través del Programa de Empleo Temporal y de Obras a Contrato se dará

conservación de 86,700 kilómetros por año. • Se llevará a cabo la reconstrucción de 45 mil kilómetros, con lo que se

contribuirá a no tener ningún camino en mal estado físico. • Se ampliarán y modernizarán 4,500 kilómetros de caminos cuyas

condiciones y especificaciones originales han sido superadas. • Para ampliar, la cobertura de la red de caminos rurales es necesario llevar a

cabo la construcción de 45 mil kilómetros, de los cuales se tienen identificados 17 mil kilómetros que constituyen las demandas más sentidas de la población.

• En virtud del carácter normativo de la SCT en materia de caminos rurales, se avanzará en la consolidación de la descentralización de funciones, responsabilidades y recursos de caminos rurales para que éstos queden a cargo de los estados y sus municipios y para que la SCT sólo participe en la planeación, coordinación y normatividad de los programas.



• También se apoyará la ejecución de programas derivados de la coordinación interinstitucional con otras dependencias, tales como:

o Combate a la Pobreza Extrema en 250 micro regiones. o Programa Integral de Agricultura Sostenible y de Reconversión

Productiva en Zonas de Sequía Recurrente. o Proyectos Turísticos. o Atención de Emergencias por Desastres Naturales. o Programas Especiales.

Objetivo: Conservar y mejorar el estado de la infraestructura carretera existente, con la participación de los tres niveles de gobierno y del sector privado.

Líneas de acción: Programa Nacional de Conservación de Carreteras Federales Se requiere además de efectuar la conservación rutinaria programada para cada año, reconstruir 6,469 kilómetros y efectuar trabajos de conservación periódica en 34,647 kilómetros durante el periodo 2001-2006, que es el horizonte estimado para la recuperación física de la red. En su conjunto, se estima que para alcanzar estas metas durante los seis años referidos se requiere una inversión total del orden de 40 mil millones de pesos.

Programa de Descentralización de la Red Federal Secundaria Durante la presente Administración se insistirá en la descentralización de los tramos menos transitados de la red federal hacia los gobiernos de los estados. El programa considera parte de la identificación de los tramos pertenecientes a la red básica federal, que seguirá siendo atendida por el Gobierno Federal, y de los tramos que serán transferidos a la jurisdicción estatal, junto con los recursos necesarios para asegurar su mantenimiento y su operación. Una parte importante de la estrategia a seguir la constituirá el diseño y la instrumentación de fuentes de financiamiento no presupuéstales que destinen recursos suficientes para que los gobiernos de los estados que reciban estas carreteras puedan conservarlas en condiciones adecuadas.

Constitución del Fondo Vial para la Conservación de Carreteras Federales y Estatales Este programa busca desarrollar una fuente de recursos, diferentes a los presupuéstales, que sea permanente y estable para atender la conservación de las carreteras libres de peaje. El fondo se establecerá en función de la relación comercial entre el uso de las carreteras y el pago por este servicio público. Los recursos de este fondo se podrán obtener mediante un sistema de cargos a los usuarios del sistema carretero nacional que consistirá en la aplicación de tarifas marginales al precio de los combustibles, las llantas y lubricantes, a los vehículos nuevos y a la tenencia anual. Se plantea la creación del Fondo Vial como un fideicomiso público cuya función será administrar de manera pública, clara y transparente los recursos obtenidos de la aplicación de los cargos a los usuarios y establecer reglas de calificación y asignación para llevar a cabo las acciones de conservación en carreteras federales y estatales.



Objetivo: Fomentar la interconexión de la infraestructura carretera con los diferentes modos de transporte, para lograr un sistema integral de enlace en el territorio nacional.

Líneas de acción: Instalación de Conductos para Fibra Óptica en el Derecho de Vía de las Carreteras Para ordenar la instalación de servicios en el derecho de vía de las carreteras, en los nuevos tramos federales se prevé la instalación de ductos para alojar fibra óptica en aproximadamente 2 mil kilómetros. En tramos a modernizar mediante la ampliación de calzadas para alojar nuevos carriles de circulación, se ofrecerá a los propietarios de instalaciones existentes de fibra óptica la opción de reinstalarse en ductos propiedad de la Secretaría. En las rutas carreteras, los operadores de telecomunicaciones han externado su interés en utilizar estos ductos, que pueden reducir sus costos de instalación entre el 50 y el 85 por ciento para cada usuario individual, para así completar una red que hoy es del orden de los 80 mil kilómetros de fibra óptica. El uso de la infraestructura implicaría un pago anual de renta en lugar de una inversión previa por parte de los usuarios.

Objetivo: Mejorar la operación de la red de infraestructura carretera, eliminando las condiciones que inhiben el uso óptimo de la capacidad instalada.

Líneas de acción:

Programa de Eliminación de Puntos Conflictivos En muchos tramos carreteros de la red federal libre circulan vehículos con características mucho más modernas que las de aquellos que circulaban hace 30 o 40 años, época en que se proyectaron una gran cantidad de kilómetros que siguen operando con las mismas condiciones geométricas. Ello ha generado la existencia de ciertos puntos denominados de conflicto en los que año tras año ocurren accidentes, algunos de los cuales arrojan resultados fatales. En 1997 se implemento el "Programa Nacional de Atención de Puntos de Conflicto" en el que con recursos fiscales se comenzó a dar solución a los problemas ocasionados en diversos puntos de la red carretera federal libre de peaje. Este programa también se llevó a cabo en 1998, con lo cual se lograron atender en esos dos años 928 puntos. En los años de 1999 y 2000 no se pudo dar continuidad al programa, debido a recortes presupuéstales. De un universo de 3,011 puntos de conflicto detectados, se atendieron 928, para los 2,083 restantes en los que se registraron 18,960 accidentes con un saldo de 9,595 heridos y 1,424 decesos, se requiere una inversión del orden de 1,400 millones de pesos para eliminarlos. Dado que entre 2001 y 2002 se tiene programado atender 236 puntos y para el periodo 2003-2006 quedarán pendientes de atender 1,847 puntos de conflicto.



Programa de Reforzamiento de Puentes y Estructuras Dentro de este programa se considera la atención de los puentes de la red federal de carreteras libres de peaje que por su estado físico requieren trabajos de reforzamiento, reparación, protección contra socavación y, en casos extremos, su ampliación por causas hidráulicas o viales e incluso la sustitución parcial o total de la estructura. Dentro de este programa, en el presente año se atenderán 171 estructuras con una asignación de 280 millones de pesos. Para el periodo 2001-2006 está contemplado atender del orden de 1,200 puentes con una inversión aproximada de 2,200 millones de pesos.

Programa de Homologación y Adecuación de Rutas del Transporte Pesado La construcción de la red federal de carreteras siempre ha considerado las permanentemente cambiantes características de los vehículos que circulan por ella, por lo que hoy sus tramos no guardan homogeneidad a lo largo de las grandes rutas de transporte, ni integran redes interconectadas de caminos de la misma categoría. En consecuencia, el país se enfrenta hoy a la necesidad de homogeneizar las diversas rutas y redes de transporte carretero para lo que habrá que modificar las características geométricas de alrededor de 18 mil kilómetros de carreteras en la red, con objeto de adecuarlos a los pesos y las dimensiones de los vehículos que hoy circulan por ella. Los trabajos de modificación implican, en algunos casos, la sustitución de tramos

por otros nuevos con las características correspondientes a la clasificación que se les ha asignado desde el punto de vista de operación del transporte. En otros se requiere la corrección de curvas, la ampliación de coronas o simplemente el refuerzo de estructuras y pavimentos.

Infraestructura complementaria del autotransporte. Dentro de la infraestructura complementaria del autotransporte se encuentran las centrales de carga, las terminales y centrales de pasajeros, los centros de pesaje, los centros integrales de verificación de condiciones físico-mecánicas y emisión de contaminantes, centros de capacitación para conductores y los depósitos de vehículos. En los otros rubros de infraestructura complementaria, las oportunidades para el sector privado se han multiplicado. Los programas de regularización del autotransporte han derivado en reducciones del transporte irregular, mayor seguridad a la inversión y nuevos proyectos de construcción de terminales de pasajeros. Se presentan grandes oportunidades de inversión en la instalación de centros de Verificación físico-mecánicas y centros integrales de verificación (de condiciones físico-mecánicas y de emisión de contaminantes), proyectos estos de gran utilidad pública, que resultan atractivos para los inversionistas privados. Una vez desarrollados estos proyectos, sería deseable contar con Centros Integrales de Revisión y Control en los cruces fronterizos y en los tramos de mayor circulación, con la conjunción de los Centros de Pesaje y los Centros Integrales de Verificación.



Infraestructura ferroviaria. Durante mucho tiempo la infraestructura ferroviaria no se incrementó, debido a que el ferrocarril presentaba una problemática de orden estructural que limitó su propio desarrollo y como consecuencia los niveles de productividad y competitividad, por lo que en términos de infraestructura disponible, no se adicionaron nuevas rutas a la red ferroviaria en los últimos 22 años. En la actualidad la operación, explotación, mantenimiento y rehabilitación de la infraestructura ferroviaria está a cargo de seis empresas ferroviarias poseedoras de las ocho concesiones otorgadas, así como de dos empresas asignatarias, la paraestatal Ferrocarril del Istmo de Tehuantepec y la Línea Corta Tijuana-Tecate, a cargo del Estado de Baja California. El Gobierno Federal conserva en todo momento su autoridad y dominio sobre la infraestructura, la cual sólo se otorga en concesión a empresas particulares para su uso y explotación, con la obligación de revertir en su oportunidad dicha infraestructura en condiciones adecuadas para su operación. De esta manera, de los 20,687 kilómetros de vías principales, la participación mayoritaria corresponde al Ferrocarril Mexicano (Ferromex) con el 40.7 por ciento del total, le siguen Transportación Ferroviaria Mexicana (TFM) con el 20.7 por ciento, la Compañía de Ferrocarriles Chiapas-Mayab con 7.5 por ciento, el Ferrocarril del Sureste con 7.2 por ciento, la Terminal Ferroviaria del Valle de México con 1.4 por ciento y el 22.5 por ciento restante está pulverizado en líneas cortas. Los operadores actuales se han comprometido a invertir más de 4,780 millones de pesos durante el periodo 2001-2006, mismos que serán dirigidos a modernizar la infraestructura ferroviaria. De esta forma, el ferrocarril está recuperando su presencia en el movimiento de carga terrestre y ocupando un papel preponderante en el sistema nacional de transporte. Muestra bases financieras sanas, altos índices de capitalización y un mejoramiento gradual en productividad, calidad y seguridad de los servicios. Un gran reto consiste en expandir la red ferroviaria para penetrar en nuevas regiones y mercados, en apoyo a la integración de las cadenas productivas y al desarrollo de las economías regionales. Esto último resulta fundamental para que el ferrocarril se integre a las redes multimodales de transporte, y contribuya al dinamismo de los intercambios comerciales y al fortalecimiento de la competitividad de la economía.

Objetivo: Ampliar la cobertura y la accesibilidad de la infraestructura del transporte ferroviario.

Líneas de acción: • Llevar a cabo los procesos de licitación o asignación de la infraestructura

remanente, en particular de las vías cortas del Sur y de Oaxaca, asegurando mientras tanto la prestación de los servicios a estas zonas.

• Promover la ampliación de la infraestructura ferroviaria mediante la participación de la inversión privada en la implementación de nuevos proyectos para incrementar su cobertura.



• Coadyuvar con el Plan Puebla Panamá (PPP) mediante un programa de desarrollo de la infraestructura ferroviaria con Centroamérica, conjuntamente con concesionarios, que permita el acceso a sus principales puertos y a la conexión ferroviaria con los países del TLCAN.

• Promover la construcción de terminales intermodales ferroviarias para integrar al ferrocarril con los demás modos de transporte, a fin de lograr un mejor aprovechamiento de la infraestructura disponible y un mayor intercambio comercial, tanto interno como externo.

Objetivo: Garantizar la seguridad en las zonas urbanas, a través del mejoramiento de infraestructura del transporte ferroviario.

Líneas de acción: • Actualizar el censo de todos los cruceros que existen en el sistema

ferroviario. • Construir pasos a desnivel, libramientos ferroviarios reubicación de patios

localizados en los centros poblacionales.

Objetivo: Facilitar la interconexión de la infraestructura del transporte ferroviario, con otros modos de transporte para lograr un sistema integral en el territorio nacional.

Líneas de acción: • Promover la construcción de terminales intermodales ferroviarias para

integrar al ferrocarril con los demás modos de transporte.

Otras líneas de acción: • Otorgar al Gobierno de Baja California la asignación para la construcción y

explotación de la línea ferroviaria Ensenada-Tecate. • Modernizar la infraestructura ferroviaria, para atender eficientemente el

manejo de carga contenerizada, automotriz y especializada, de alto valor agregado, mediante la inversión privada en la construcción de terminales intermodales y mejoramiento de la infraestructura ferroviaria.

• Actualizar el censo de todos los cruceros a nivel que existen en el Sistema Ferroviario; y promover la construcción de libramientos ferroviarios, pasos a desnivel y la reubicación de patios localizados en los centros poblacionales, para asegurar la convivencia armónica del ferrocarril con las zonas urbanas.

• Coordinar conjuntamente con los gobiernos estatales y municipales, medidas preventivas permanentes para evitar invasiones al derecho de vía, así como acciones de solución para las existentes.

• Promover proyectos de ferrocarriles suburbanos en ciudades donde se cuente con la infraestructura y demanda necesarias.

• Apoyar el desarrollo de nueva infraestructura para servicios turísticos de transporte ferroviario de pasajeros, en nichos de mercado que sean rentables.



Infraestructura aeroportuaria. La infraestructura aeroportuaria ha adquirido un carácter estratégico, en tanto que es un factor determinante de la competitívidad de las ciudades grandes y medianas como centros de negocios, así como del atractivo de los destinos turísticos. El sistema aeroportuario nacional está integrado, en la actualidad, por 85 aeropuertos que prestan servicios al público (57 internacionales y 28 nacionales) y 1,130 aeródromos. Del total de aeropuertos, 35 son administrados por los grupos aeroportuarios concesionarios, 27 están a cargo de ASA (Aeropuertos y Servicios Auxiliares) y los restantes 23 son manejados por diversas entidades privadas o públicas. Los 35 aeropuertos más importantes están a cargo de los cuatro grupos aeroportuarios concesionarios: el Grupo Aeroportuario de la Ciudad de México (1); el Grupo Centro-Norte (13); el Grupo Pacífico (12); y el Grupo Sureste (9). Estos grupos concentran más del 95 por ciento del movimiento de pasajeros y más del 80 por ciento de las operaciones. Destaca el Grupo Aeroportuario de la Ciudad de México (GACM) que participa con más de 35 por ciento en el movimiento de pasajeros y más de 20 por ciento en las operaciones. Por su parte, la red operada por ASA está conformada por 27 aeropuertos (14 nacionales y 13 internacionales), y 65 estaciones de combustible, la que contribuye con poco más del tres por ciento en el movimiento de pasajeros. Así pues, ASA tiene a su cargo la operación y el mantenimiento de terminales aéreas con alto beneficio para el desarrollo de las regiones, así como el almacenamiento y suministro de combustibles para la aviación. Se enfrenta el reto de ampliar y modernizar la red de aeródromos y aeropuertos no concesionados, lo que resulta fundamental para promover el desarrollo regional y aprovechar el potencial económico o turístico de algunas regiones del país.

Objetivos: Modernizar y ampliar la infraestructura aeroportuaria con el fin de responder a la dinámica de la demanda y contar con una red de clase mundial. Fortalecer la supervisión a los concesionarios aeroportuarios, privados o públicos, para garantizar rigurosos estándares de desempeño en la infraestructura aeroportuaria y en, sus servicios. Mejorar la operación de la infraestructura aeroportuaria, incentivando la eficiencia, la seguridad y la calidad de los servicios, en beneficio de todos los usuarios.

Líneas de acción • Desarrollar el proyecto de un nuevo aeropuerto para la Ciudad de México. • Determinar el mejor esquema de concesionamiento de modo que se

permita la participación del capital privado en el GACM. • Solucionar los problemas de saturación del AICM, en tanto se construye el

nuevo aeropuerto. • Realizar la colocación en los mercados nacionales e internacionales de las

acciones de los grupos aeroportuarios que aún están en poder del gobierno federal.



• Vigilar el estricto cumplimiento de los Programas Maestros de Desarrollo de los aeropuertos concesionados.

• Fomentar la ampliación y modernización de aeropuertos existentes para atender en forma oportuna el mercado futuro de pasajeros y carga.

• Impulsar la construcción de nuevos aeropuertos y aeródromos en regiones donde resulta necesario impulsar su desarrollo.

• Redefinir el papel de ASA y repotenciar sus beneficios en el desarrollo de la infraestructura aeroportuaria.

• Impulsar una relación armónica entre los concesionarios aeroportuarios y aerolíneas de modo que se fortalezca el desarrollo del sector y se identifiquen oportunidades de mutuo beneficio.

• Facilitar los enlaces multimodales para propiciar un ágil movimiento de carga aérea.

• Avanzar en la modernización de la infraestructura y los servicios de SENEAM.

• Reforzar los programas de seguridad en la red aeroportuaria, en previsión de accidentes e ilícitos.

Infraestructura portuaria. Los puertos que integran el sistema portuario nacional son fundamentales para la economía del país, ya que a través de ellos se transporta más del 80 por ciento del volumen total de nuestras exportaciones y el 33.4 por ciento de la carga manejada por todos los modos de transporte; al finalizar el año 2000 los puertos nacionales registraron la operación de 244.3 millones de toneladas de carga, consolidando con ello su participación en el comercio exterior de industrias tan importantes como la petrolera, química, petroquímica, siderúrgica, cementera, automotriz y pesquera. Actualmente existen 24 APIS; 16 federales, cinco estatales, una privada y dos a cargo del Fondo Nacional de Fomento al Turismo (FONATUR), las cuales tienen en concesión 64 lugares: 47 puertos, 11 terminales y seis áreas portuarias. Cabe señalar, que las APIS cuentan con los dispositivos legales que norman su operación y facilitan la gestión portuaria, tanto de las autoridades, como de los administradores, operadores e inversionistas en general, dichos instrumentos son: sus títulos de concesión; programas maestros de desarrollo portuario, en los que se establecen compromisos sobre el uso de las zonas portuarias, de ampliación, modos de operación, planes de inversión y en general la explotación eficiente del puerto; reglas de operación; y bases de regulación tarifaria; así como los contratos de cesión parcial de derechos y de prestación de servicios. En la actualidad, México cuenta con 114 puertos, terminales y áreas portuarias (marítimos, lacustres o fluviales) a lo largo de sus más de 11 mil kilómetros de costas, de los cuales 108 están habilitados conforme al procedimiento establecido en la legislación vigente; 90 como puertos (41 de ellos con recinto portuario delimitado) y 18 como terminales de uso público fuera de puerto (seis de las cuales tienen recinto portuario), además se cuenta con seis áreas portuarias no habilitadas y sin recinto portuario (cinco concesionadas a la API de Campeche y

Asesor. Dr. Arturo Perlasca Lobato


una a la de Progreso). De estos puertos y terminales habilitados, 54 se localizan en el litoral del Pacífico y 54 en el del Golfo de México y el Caribe.

Objetivos: Contribuir al desarrollo económico regional y nacional, así como a la generación de empleos, mediante la atracción de inversiones en las zonas circundantes de los puertos. Garantizar la modernización del sistema portuario y contribuir a la consecución de la meta de finanzas públicas sanas. Mejorar la relación puerto-ciudad.

Líneas de acción • Ampliar los puertos de Veracruz, Manzanillo, Altamira, Lázaro Cárdenas y

Dos Bocas. Reactivar Puerto Madero. Elaborar estudios y proyectos para construir Veracruz II, en Veracruz. Promover y apoyar la elaboración de estudios por parte de inversionistas privados para construir el puerto petrolero de Tuxpan. Realizar estudios para el proyecto de una terminal de cruceros en Puerto Morelos, a efecto de convertirlo en un "Home Port" y para una terminal mecanizada de contenedores. Ampliar el puerto petrolero de Salina Cruz. Concluir el canal de navegación de Progreso y poner en operación la ampliación del puerto. Mejorar y conservar la infraestructura de los puertos comerciales, industriales, turísticos y pesqueros. Promover la construcción de nuevos muelles y terminales de cruceros, de marinas turísticas y desarrollo de servicios en tierra. Incentivar la construcción y operación de puertos secos para favorecer la integración de las cadenas de transporte entre los centros de producción y consumo. Elaborar proyectos de mejoramiento de enlaces carreteros con los puertos de Altamira-Tampico, Tuxpan, Lázaro Cárdenas y Progreso. Elaborar un programa de actualización de los programas maestros de desarrollo de los puertos. Promover la inversión en plantas para la generación de energía eléctrica, de terminales de recepción de gas licuado y de la industria petroquímica en el puerto industrial de Altamira, y de aquellos vinculados a la industria del acero en Lázaro Cárdenas.

• Formular y aplicar programas de mejoramiento ambiental en los puertos.

Para lograr los compromisos planteados, en el periodo 2002-2006 se tienen programados 2,722 millones de pesos dentro de los recintos portuarios y 15,206 millones de pesos para invertir en el área de desarrollo de los puertos. Como proyecto prioritario de inversión para el período 2001-2006, destaca el relacionado con el Plan Puebla-Panamá, a través del mejoramiento de la infraestructura portuaria de la región y donde se incluyen las obras siguientes:



En Puerto Madero, la prolongación del rompeolas este, el dragado del canal de acceso y dársenas, la rehabilitación del parque pesquero y la urbanización del parque industrial. Actualmente se realizan los estudios técnicos y económicos de viabilidad; En Puerto Morelos, se pretende llevar a cabo la ampliación del puerto, que comprende la construcción de muelles para el atraque de cruceros; En Salina Cruz, la ampliación del puerto petrolero, consistente en la construcción de un rompeolas, dos muelles en espigón y uno marginal; y en el puerto comercial se construirá un nuevo muelle para el manejo de carga general y graneles, así como el libramiento carretero al puerto; En Dos Bocas, la construcción de tres muelles con profundidad de 17.5 metros, la prolongación de 1,600 metros del rompeolas oriente y 690 metros de rompeolas poniente, la construcción de un canal de navegación con 8.9 kilómetros de longitud y 285 metros de ancho y una terminal de usos múltiples para el manejo de carga comercial; En Veracruz, las instalaciones del nuevo puerto, que comprenden la construcción de los rompeolas, el dragado del canal de acceso y dársenas a 16 metros de profundidad y muelles, obras que se ejecutarían a partir del 2002 e iniciarían operaciones a principios de 2005. Asimismo, en el actual puerto, el mantenimiento de la infraestructura y su mejoramiento en cuanto a operación, destacando los trabajos de dragado para contar con 16 metros de profundidad.

Infraestructura multimodal. Actualmente, se dispone de 39 terminales intermodales; 17 portuarias, 18 ferroviarias y cuatro interiores de carga, que son la base para eficientar los movimientos de carga y descarga de las mercancías entre los diferentes modos de transporte. Cabe señalar, que la capacidad instalada de las terminales interiores de carga les permite manejar cerca de 500 mil contenedores al año. En términos de infraestructura, el principal reto es contar con redes modales bien integradas en todo el territorio nacional, rubro en el que se registran avances significativos. Para tal efecto, será necesario superar la insuficiencia de recursos, aliviar las disparidades regionales y mejorar la coordinación de las autoridades.

Objetivos: Ampliar la cobertura y la accesibilidad de la infraestructura en todos los modos de transporte. Facilitar la interconexión de la infraestructura de los diferentes modos de transporte, para lograr un sistema integral en el territorio nacional. Promover la construcción, conservación y mejoramiento de la infraestructura multimodal con la participación de los tres niveles de Gobierno y del sector privado.

Líneas de acción: • Integrar el sistema de transporte multimodal, principalmente con el de

aquellos países que son nuestros mayores socios comerciales. • Incentivar la construcción y operación de puertos secos para favorecer la

integración de las cadenas de transporte entre los centros de producción y consumo.



• Concertar con las empresas ferroviarias el establecimiento de servicios de trenes con normas de calidad determinadas (servicios sin "costuras") en Altamira, Manzanillo y Veracruz.

• Promover alianzas estratégicas, entre inversionistas nacionales y extranjeros, para la construcción, instalación y operación de terminales interiores de carga en las zonas estratégicas previamente identificadas.

• Promover entre los desabolladores de parques industriales y maquiladores la construcción de terminales interiores de carga.

• Ampliar la infraestructura correspondiente a los distintos modos de transporte mediante programas idóneos de inversiones, bajo condiciones aceptables de rentabilidad y riesgo para los capitales privados.

Vivienda. El garantizar un hogar para cada familia es un derecho constitucional y un acto de justicia social. Sin embargo, en el año 2000 se calculó déficit de 4 millones 291 mil viviendas, el 20 por ciento de inventario total. Al precisar en qué consiste el rezago habitacional se deben tomar en cuenta tanto el déficit de vivienda nueva, como los requerimientos de mejoramiento habitacional derivado de tres aspectos: la que necesita sustituirse; la que requiere ampliarse; y la que necesita repararse para cumplir su función básica social de integración y protección familiar. Así, respecto al déficit de vivienda en el 2000, se estima que 756 mil hogares en todo el país no tienen una casa independiente donde habitar, por lo que cada uno de esos hogares, actualmente hacinados, requiere de una vivienda nueva. Adicionalmente, 1 millón 55 mil casas existentes necesitan ser sustituidas, debido a que han llegado al término de su vida útil, y resulta caro repararlas que edifica un número semejante de viviendas nuevas. La debilidad básica del rezago habitacional se encuentra en los 2 millones 42 mil viviendas que, en todo el país requieren rehabilitación y/o ampliación, y en las 438 mil casas que deben repararse para evitar que su deterioro las convierta en habitación inadecuada. Para ampliar y reparar esas viviendas se requieren programas de mejoramiento habitacional que no implican editar viviendas nuevas, sino solamente adecuarlas. En suma, el rezago de 4 millones 291 mil acciones se divide en 1 millón 811 mil unidades nuevas y en 2 millones 480 mil unidades que requieren rehabilitarse, mantenerse o ampliarse. Al rezago habitacional debe complementarse con el cálculo de las necesidades de vivienda que se generarán como producto del incremento demográfico que se refleja en la formación de hogares y del deterioro natural que año con año presenta el inventario de vivienda. Las necesidades de vivienda expresan la cantidad de habitaciones requeridas que cumplen al menos con los preceptos mínimos para que todos los habitantes del país alcancen este bienestar esencial. Este concepto debe diferenciarse del de demanda, el cual corresponde a la cantidad de vivienda que la población puede comprar o rentar a un precio o alquiler determinado. De acuerdo con esta orientación, la política habitacional requiere atender el arribo de aquellos jóvenes



en edad de formar un hogar independiente, así como evitar que el inventario habitacional se continúe deteriorando. En el marco de la demografía actual, de mantenerse las tendencias, se estima que para el año 2010 habrá en el país alrededor de 30 millones de hogares, lo que se reflejará en una demanda anual promedio de 731 mil 584 unidades nuevas para cubrir las necesidades de crecimiento. Del mismo modo, si consideramos el año 2030, se estima que habrá 128.9 millones de mexicanos en 45 millones de hogares. Por lo que el incremento habitacional en 30 años deberá ser de 23 millones de unidades. Lo anterior representa la necesidad de edificar a partir del ahora, un promedio de 766 mil viviendas anuales. Con base en estas cifras, el Gobierno Federal se ha propuesto la meta de alcanzar un ritmo de financiamiento y construcción de vivienda de 750 mil unidades en el año 2006, cita que deberá sostenerse al menos en ese nivel, a partir de ese año. Asimismo, para atender la necesidad de vivienda que evite el deterioro del inventario habitacional, se requiere dar mantenimiento a las viviendas que actualmente están catalogadas como adecuadas y como regulares, para evitar que pasen a formar parte del rezago habitacional y con ellos éste se incremente. De acuerdo con los cálculos, se estima que para los próximos 10 años se requiere un promedio anual de 398 mil 162 acciones de mejoramiento. En concreto, la demanda de vivienda para albergar a los nuevos hogares se suma a la necesidad de minimizar el deterioro natural de carácter cualitativo que ocurre en el inventario habitacional existente. Así, el promedio anual de requerimientos habitacionales por vivienda nueva (731,584) y de mejoramiento (398,162) es del orden de 1 millón 129 mil 746 acciones. Éstos serán factores que repercutirán en la estructura y en los volúmenes de materiales y componentes para la construcción, así como en las necesidades de suministro de servicios públicos incluyendo agua, electricidad y drenaje durante la vida útil de esas mismas viviendas. Si se vinculan las necesidades de vivienda con los recursos de los habitantes, se establece que casi un 70 por ciento de la población ocupada se mantiene con ingresos menores a 3 salarios mínimos (23 millones 152 mil 506) y continúa sin tener el suficiente poder adquisitivo para acceder a una vivienda en el mercado habitacional con sus propios medios, o a través de crédito bancario, ya que difícilmente se le considera sujeto de crédito hipotecario. Asimismo, este grupo, que representa el 68.6 por ciento de la población ocupada, estadísticamente, constituye el segmento de mayor demanda de vivienda. Si se aplica la distribución del ingreso de la población ocupada, se estima que del promedio de 731 mil 584 unidades de oferta habitacional que México requiere producir anualmente para satisfacer las necesidades de vivienda nueva, cerca de 500 mil unidades 68.6 por ciento se destinarían a satisfacer la demanda del segmento de población con ingresos menores a 3 salarios mínimos. Mientras que el 82.7 por ciento de la producción habitacional debe dirigirse a los estratos de población con ingresos menores a 5 salarios mínimos. Por otra parte, si analizamos la distribución de los hogares por el nivel de ingreso, el 7.9 por ciento recibe ingresos menores a 1 salario mínimo y un 33.0 por ciento adicional reciben menos de 3 salarios mínimos, si efectuamos el mismo cálculo



para la demanda de 731 mil 584 unidades, utilizando la distribución de ingreso por hogares, resulta que aquellos con ingresos menores a 5 salarios mínimos demandarían el 63.3 por ciento de la vivienda nueva construida anualmente. De esta manera se concluye que, estadísticamente, con base en la distribución de ingreso por población ocupada, la demanda anual de vivienda requiere un 72.5 por ciento de viviendas tipo básica para quienes ganan hasta 3 salarios mínimos y un 14.9 por ciento de viviendas tipo social para la población con ingresos entre 3 y menos de 5 salarios mínimos. De la misma forma, la producción del tipo de vivienda económica, para la población ocupada con ingresos de 5 a 10 salarios mínimos, requiere orientar el 8.5 por ciento de la oferta habitacional, y la población ocupada con ingresos mayores a 10 salarios mínimos demanda el 4.1 por ciento hacia aquellas viviendas de tipo media y alta y residencial. Por otra parte, según el ingreso por hogares, las necesidades cambian a 40.9 por ciento para vivienda básica, 22.5 por ciento vivienda social, 22.2 por ciento de vivienda económica y 14.4 de vivienda media, alta y residencial. El suelo con infraestructura y servicios donde construir representa el principal insumo de la vivienda. El problema en torno al suelo urbano es que su oferta ha sido insuficiente e inadecuada para la gran demanda existente. Dos factores determinantes de los altos costos del suelo urbano han sido el acaparamiento de predios y la especulación inmobiliaria. Para alcanzar la meta de la presente administración de lograr para el 2006, el ritmo de financiamiento y construcción de 750 mil viviendas anuales, los objetivos rectores se complementan con los siguientes seis objetivos estratégicos:

• Consolidar el papel promotor del Estado y fortalecer la coordinación sectorial mediante un ejercicio federalista de la política pública que fortalezca acciones con estados y municipios.

• Impulsar esquemas financieros sanos que den vigencia aun sistema crediticio habitacional, con la más amplia participación de los intermediarios financieros, que soporte el incremento necesario de hipotecas de mediano y largo plazo con el fin de ampliar la cobertura de atención hacia el mayor número de familias posibles.

• Fortalecer las políticas de subsidios transparentes y de mejoramiento de vivienda que apuntale el mercado habitacional en todas las regiones del país, para fortalecer el desarrollo económico, social y sustentable que permita brindar las mismas oportunidades para la población demandante de la ciudad y el campo. Asimismo, contar con la infraestructura legal que integre económicamente a los mexicanos, a través de la titulación de sus viviendas para regularizar la tendencia, con el fin de que sus activos se conviertan en capital que pueda ser utilizado como instrumento de cambio o garantía.

• Promover ante las autoridades competentes las adecuaciones a los ordenamientos correspondientes que permitan contar con un marco regulatorio en materia de vivienda para apoyar la desregulación y la producción de vivienda. Asimismo, revisar la Ley Federal de Vivienda y demás ordenamientos legales correlacionados, en lo referente a vivienda y promover su adecuación.



• Articular la política habitacional con la ordenación del territorio, mediante el desarrollo de reservas territoriales, acordes con la normatividad de desarrollo urbano para ampliar la disponibilidad de suelo con infraestructura y servicios aptos para vivienda.

• Fomentar tecnologías y diseños de construcción que disminuyan los costos e incorporen criterios de sustentabilidad regional; promover los criterios de normalización y la certificación de la calidad de la vivienda así como participar en los programas emergentes, derivados de desastres naturales, que determine el Ejecutivo Federal con diversas acciones de vivienda.

Estrategias para el desarrollo del sector vivienda 1. Articulación institucional y fortalecimiento del sector vivienda. 2. Crecimiento y consolidación del financiamiento público y privado para la

vivienda. 3. Apoyo social a la población más necesitada para la adquisición de vivienda,

el mejoramiento habitacional rural y urbano, y la consolidación jurídica de su patrimonio.

4. Desgravación, desregulación habitacional y su marco normativo. 5. Abasto de suelo con aptitud habitacional y desarrollo de infraestructura y

servicios para vivienda. 6. Desarrollo tecnológico, abasto competitivo de insumos, normalización y

certificación habitacional para el crecimiento de la población.

Meta general. • Financiamiento hipotecario de 750 mil viviendas de forma gradual hasta

el 2006.

Metas específicas. • Subsidios a través de la SEDESOL (incluyendo FONHAPO) 110 mil

para vivienda nueva y 115 mil para mejoramientos (para el 2006) • Satisfacción del cliente, encuesta para su medición en el 2002 • Sistema nacional de indicadores de vivienda, integración y operación

para el 2003 • Otorgamientos de créditos 375 mil del INFONAVIT, 62 mil del FOVISSSTE y 130 mil del FOVI-SHF (Para el 2006)

• Desgravación, 4% del valor de la vivienda (básica, económica y social) en costos indirectos de naturaleza estatal y municipal, meta anual a partir del, 2004. 2% de la base gravable en el impuesto sobre la adquisición de inmuebles (ISAI), para el 2003 y mantenerlo constante.

• Costo de titulación uno por ciento del valor de la vivienda básica, económica y social, para el 2003 y mantenerlo constante.

• Desregulación 250 oficinas únicas municipales de trámites para vivienda, con evaluación del usuario por encuesta.



Turismo. En los últimos años la actividad turística ha permitido el desarrollo de regiones mediante la generación de empleos constituyéndose en muchos casos como la única fuente de ingresos de sus habitantes. En términos generales, su importancia puede describirse de la forma siguiente:

El turismo en el mundo Es la más importante actividad económica:

• En el 2000, las llegadas de turistas internacionales alcanzaron los 698 millones de viajes representando alrededor de 476 mil millones de dólares.

Tendencias del turismo El turismo seguirá creciendo:

• 2020 llegadas 1,560 millones; ingresos 2 billones de dólares. • Nuevos consumidores turísticos; más educados, más conscientes, más

exigentes.

Importancia del turismo en la economía nacional • Tercera actividad generadora de divisas • En 2000: 8,295 millones de dólares (50% del déficit de la cuenta corriente

de la balanza de pagos) • En 2000 8.9% del PIB • 1.9 millones de ocupaciones • Inversión privada acumulada de 35 mil millones de dólares.

El mercado turístico • En 2000: 20,643 millones de llegadas de turistas internacionales • 87.2% de las llegadas provienen de Estados Unidos; el 4.5% de Canadá y

el 3.8% de cinco países de Europa (turismo receptivo de internación) • El mercado doméstico representa alrededor de 150 millones de viajes con

pernocta

La competividad del producto turístico mexicano Signos de pérdida de competitividad:

• Alta concentración de la oferta • Dependencia de un solo mercado • Estacionalidad • Pérdida de participación en el mercado internacional

Desarrollo sustentable del turismo • Problemas ambientales y sociales en centros turísticos • El concepto de sustentabilidad debe acompañar en todo momento al

desarrollo del turismo.

La coordinación intersectorial • El turismo no puede existir de manera aislada

Asesor. Dr. Arturo Perlasca Lobato


• Se requiere una política del Estado mexicano para que todas las dependencias tomen parte en su desarrollo.

Los objetivos considerados dentro del Programa nacional de Turismo 2001-2006 son:

1. Diseñar e impulsar una política de estado en materia turística. 2. Consolidar la generación y difusión de la información que fortalezca al

sector turístico. 3. Impulsar la mejora regulatoria. 4. Modernizar y profesionalizar la Administración Pública del turismo. 5. Aprovechar las ventajas de la inserción a la globalidad. 6. Fortalecer la promoción turística. 7. Ampliar la cobertura de los servicios de información, segundad y asistencia

turística. 8. Mejorar la calidad de los servicios turísticos. 9. Impulsar el desarrollo del turismo doméstico. 10. Apoyar el desarrollo turístico municipal, estatal y regional. 11. Propiciar el desarrollo sustentable del turismo. 12. Fomentar la oferta turística. 13. Favorecer la dotación de infraestructura en apoyo al turismo. 14. Fortalecer la modernización de las pequeñas y medianas empresas

turísticas. 15. Desarrollar productos turísticos competitivos.

Entre las metas identificadas para el logro de los objetivos está la consolidación y mantenimiento de los Centros Integralmente Planeados (CIP's), el relanzamiento y el arranque de otros adicionales a los ya creados. Los CIP's fueron creados por FONATUR con el propósito de contribuir al aprovechamiento más equilibrado del territorio nacional (Cancún, Los cabos, Ixtapa, Huatulco y Loreto). La aportación de los CIP's al turismo nacional es notable:

• Han atraído importantes flujos de inversión que se reflejan en sus 258 hoteles y en sus más 37,500 cuartos.

• Constituyen el 40% de la oferta hotelera de 5 estrellas en el país. • Reciben el 46% de los turistas extranjeros que pernoctan en México. • Captan el 54% de las divisas que ingresan al país por este concepto. • Se han convertido en autentica palanca del desarrollo regional.

Nuevos Centros Integralmente Planeados

Escalera náutica de la región del Mar de Cortés Su objetivo es impulsar el desarrollo sustentable de la Región del Mar Cortés, fomentando el turismo náutico para captar nuevos mercados de mayor derrama económica, atraer capitales e inversiones, generar nuevas empresas productivas y mejorar las condiciones de vida de 24 comunidades costeras en los estados de Baja California, Baja California Sur, Sonora y Sinaloa.



Beneficios al año 2014 • Incrementar a 50,000 el arribo anual de embarcaciones. • Desarrollar más de 18,000 posiciones en marinas y 14,000 nuevos cuartos. • Atraer cerca de 1 millón de turistas anuales. • Captar divisas por más de 2,000 millones de dólares anuales. • Generar inversiones por más de 1,800 millones de dólares en 12 años. • Generar alrededor de 80,000 empleos que beneficiarán, entre otras

localidades, a 16 pequeñas comunidades costeras.

Costa Maya Al sur de Quintana Roo, a lo largo de 45 kilómetros del litoral del Mar Caribe se creará un centro turístico integralmente planeado de muy baja densidad y rodeado por cinco áreas naturales protegidas, a fin de enriquecer la oferta turística nacional con atractivos de la más alta calidad que capten segmentos del mercado de mayor gasto y estadía como el ecoturismo, buceo, deportes acuáticos, golf y de aventura.

Beneficios al año 2020: • Ofertar 9,500 cuartos. • Generar derrama de 7 mil millones de dólares y 13 mil 370 millones de

pesos. • Impulsar inversión en infraestructura turística por 1,700 millones de dólares. • Atraer a 11 millones de nuevos turistas extranjeros y nacionales. • Lograr estadías mayores a 4.5 noches y factores de ocupación del 70%. • Generar 40 mil empleos para desarrollo del sur de Quintana Roo. • Dotar de más de 25 mil viviendas a una población de 106 mil habitantes.

Barrancas del Cobre El corredor Creel-Divisadero constituye el primer proyecto turístico planificado de montaña enclavado en los paisajes majestuosos de la Sierra Tarahumara, donde se promoverá el turismo especializado de aventura, ecológico y de contacto con las culturas de la región.

Beneficios para el año 2020: • Alcanzar una oferta de 2,750 cuartos de alojamiento en el Corredor Creel-

Divisadero. • Captar 2,000 millones de dólares y 8,500 millones de pesos. • Atraer a cerca de 3 millones de nuevos turistas nacionales y extranjeros. • Generar 11,000 empleos.

Palenque -Cascadas de Agua Azul En el norte del Estado de Chiapas se impulsará un nuevo centro integralmente planeado, puerta al Mundo Maya y orientado al turismo cultural y de naturaleza, con base en la riqueza de los testimonios arqueológicos de Palenque, Bonampak, Yaxchilán y Tonina, así como la incomparable belleza natural de las Cascadas de Agua Azul y de la Selva Lacandona, el cual contribuirá a mejorar las condiciones



de vida de la población regional, generando una importante derrama económica y nuevos empleos.

Beneficios al año 2020: • Alcanzar una oferta de 8,350 cuartos de alojamiento. • Recibir a cerca de 14.1 millones de nuevos turistas extranjeros y

nacionales. • Generar ingresos por 6,800 millones de dólares y 17,300 millones de pesos. • Generar cerca de 30,000 empleos beneficiando a las comunidades

indígenas de la región.

Nuevo impulso a zonas turísticas Estrategia de desarrollo urbano y turístico del corredor Cancún-Rivera Maya 2025. Tiene por objeto mantener la más alta competitividad internacional del corredor Cancún- Rivera Maya, mediante acciones coordinadas de la Federación, el estado y cuatro municipios para reordenar el sistema de ciudades, la atención de rezagos en servicios básicos, la oferta de nueva vivienda, la protección ambiental y la ampliación de la red carretera, aeroportuaria y de transporte.

Beneficios al año 2025: • Elevar la afluencia turística a 11 millones de turistas anuales • Captar 10 millones de dólares al año. • Inducir el desarrollo de 68 mil cuartos de hotel para alcanzar una oferta de

113,000 cuartos en total. • Crear tres nuevas ciudades y contener el crecimiento de las áreas urbanas

existentes para alojar a 1,7 millones de habitantes. • Inducir el crecimiento de los poblados del interior en apoyo a la

diversificación económica. • Crear una base de cruceros. • Crear un nuevo aeropuerto. • Desarrollar un sistema de transporte ferroviario. • Generar alrededor de 220,000 empleos totales.

Plan Maestro de desarrollo turístico y urbano de Acapulco. El puerto de Acapulco, en el estado de Guerrero, es uno de los principales destinos turísticos del país que a lo largo de cinco décadas ha posicionado a México en el mapa del turismo mundial. En los últimos años ha disminuido su dinamismo y afluencia de turismo internacional. Por ello el gobierno federal, en coordinación con los gobiernos del estado, del municipio y empresarios locales, formulará el Plan Maestro Integral de Desarrollo Turístico, Urbano y Ambiental que defina las estrategias y acciones prioritarias para responder, revitalizar y elevar la competitividad de este destino turístico.



Beneficios: • Contar con un instrumento de planeación para reorientar el crecimiento

urbano de Acapulco y promover su reposicionamiento turístico, considerando sus tres zonas: Acapulco Tradicional, Acapulco Dorado y Acapulco Diamante.

• Proponer instrumentos y políticas para aumentar la accesibilidad turística aérea y carretera.

• Definir estrategias para mejor la imagen urbana. • Determinar requerimientos de infraestructura y servicios básicos. • Definir acciones de vivienda popular y de interés social. • Definir acciones de restauración, conservación y protección ambiental de

las Bahías de Acapulco y Puerto Marqués.

Plan Maestro de desarrollo urbano y turístico de Puerto Vallarta-Bahía de Banderas. El corredor Puerto Vallarta-Bahía de Banderas comprende una longitud de 90 km y abarca los municipios de Puerto Vallarla y Cabo Corrientes en Jalisco y de Bahía de Banderas en Nayarit. Es uno de los más importantes polos turísticos en el litoral del Pacífico cuyo dinamismo requiere una planeación integral que combine aspectos urbanos, turísticos, sociales y ambientales. Por ello el gobierno federal, en coordinación con los gobiernos estatales, municipios y empresarios elaborará un Plan Maestro de Desarrollo Urbano Turístico que garantice el desarrollo ordenado y sustentable de esta región.

Beneficios: • Contar con un instrumento de planeación para el desarrollo integral de la

región, con visión de largo plazo. • Definir acciones para el ordenamiento urbano, turístico y ambiental de la

Bahía, creación de nuevas ciudades, corredores turísticos, así como la distribución de la población y las actividades económicas.

• Definir estrategias para la consolidación y diversificación de la actividad turística.

• Determinar necesidades, programas y acciones de infraestructura, servicios básicos y equipamiento regional.

• Definir programas y acciones para sanear, conservar y proteger los recursos naturales de la región.

Salud. La salud es una inversión para un desarrollo con igualdad de oportunidades. La salud es, junto con la educación, el componente central del capital humano, que es el capital más importante de los individuos y de las naciones. Mejorar la salud y asegurar la educación significa fortalecer la capacidad del individuo y la sociedad para procurarse y acrecentar sus medios de vida. La salud en México se caracteriza por dos desafíos: el rezago en salud y los riesgos emergentes. En el primer caso, las infecciones comunes y las enfermedades de la nutrición y reproducción siguen representando una carga



inaceptable. El rezago se concentra en las poblaciones más pobres, por ejemplo, algunos municipios de Oaxaca tienen hoy el nivel de mortalidad infantil que Nuevo León presentaba hace 60 años.

En cuanto a los riesgos emergentes, el aumento de las enfermedades no transmisibles (enfermedades cardiovasculares, cáncer, padecimientos mentales, adicciones) y las lesiones, reflejan el incremento en los riesgos asociados a la industrialización y a la urbanización. La calidad de la atención es otro de los retos. Los largos tiempos de espera en la atención ambulatoria constituyen una causa frecuente de queja y motivo de no utilización de los servicios públicos. Los problemas de abastecimiento de medicamentos y el equipo insuficiente y obsoleto agravan esta situación. Los problemas financieros relacionados con la atención de la salud representan ya una seria carga para la población. Este complejo reto se debe en parte al aumento de los costos de la atención. Más importante aún es el hecho de que 52 por ciento de los gastos totales en salud se cubren directamente con recursos del bolsillo de las familias al momento de utilizar los servicios de salud. En Colombia, en contraste, este gasto representa 25 por ciento del total y en Gran Bretaña apenas alcanza el tres por ciento. Para enfrentar cada uno de los retos existentes (equidad, calidad y protección financiera), el Programa Nacional de salud 2001-2006 se plantean los objetivos siguientes:

1. Abatir las desigualdades en salud. 2. Mejorar las condiciones de salud de los mexicanos. 3. Garantizar un trato adecuado. 4. Asegurar la justicia en el financiamiento en materia de salud. 5. Fortalecer el sistema de salud.

Entre las principales metas genéricas se encuentran: incrementar y garantizar la cobertura de atención médica, reducir la tasa de mortalidad, prevenir y controlar los brotes de enfermedades ocasionados por la marginación, detectar los principales factores de riesgo para la salud de la población. Para alcanzar las metas, se deben incrementar los recursos destinados a la educación y a la creación de la infraestructura necesaria, ya que todavía existen necesidades básicas insatisfechas y que la atención a la salud contribuye al desempeño de la economía. Actualmente México dedica el 5.6% de su riqueza a la salud, cifra que se encuentra por debajo del 6 .1% que promedia América Latina.

Educación. En toda sociedad moderna la educación es considerada como un factor de primera importancia. En México, los avances en la materia no han sido suficientes para enfrentar los retos que el crecimiento demográfico y el desarrollo cultural, económico, social y político plantean al país. La educación nacional afronta tres grandes desafíos: cobertura con equidad; calidad de los procesos educativos y niveles de aprendizaje; e integración y funcionamiento del sistema educativo. Los cuales se sintetizan en educación para todos, de calidad y de vanguardia.



• El desigual desarrollo de nuestro país ha impedido que los beneficios educativos alcancen a toda la población; persisten niños y niñas, numerosos adolescentes y jóvenes que aún no son atendidos por nuestro sistema educativo. La situación es particularmente grave en las entidades y regiones de mayor marginación y entre los grupos más vulnerables, como los indígenas, los campesinos y los migrantes. Por ello la cobertura y la equidad todavía constituyen el reto fundamental para todos los tipos de educación en el país.

• La efectividad de los procesos educativos y el nivel de aprendizaje que alcanzan los alumnos son también desiguales y, en promedio inferiores a lo estipulado en los planes y programas de estudio, y a los requerimientos de una sociedad moderna.

• El tercer desafío de la educación mexicana es alcanzar una mejor integración y una gestión más eficaz, en la perspectiva de las modernas organizaciones que aprenden y se adaptan a las condiciones cambiantes de su entorno.

La tendencia de la dinámica poblacional permite anticipar un cambio en la demanda educativa. Ante la reducción en la demanda de servicios de educación básica, en la próxima década el crecimiento de la población en edad laboral, y sobre todo del grupo entre 15 y 24 años, significará un notable crecimiento en la demanda de educación media superior y superior. La población en edad preescolar, en cambio, empezó a disminuir su tamaño, de manera notoria. El grupo en edad de asistir a la primaria (6 a 12 años), inició su disminución gradual en el 2000. Sin embargo, el número de jóvenes en edad de asistir a la secundaria (12 a 14 años), continuará creciendo y será hasta el 2005 cuando empiece a disminuir. Tanto el volumen como la naturaleza de la demanda de servicios educativos, en los distintos niveles, se verán afectados y diversificados por el efecto del regazo educativo que padecen más de 32 millones de adultos que no han tenido acceso a la escuela o de que no llegaron a concluir sus estudios. En los próximos años y con variantes según los tipos y niveles, la mayor demanda potencial de servicios educativos seguirá proviniendo de grupos que viven en situación de pobreza. Los mejores recursos humanos, económicos y materiales se encuentran en las regiones de fácil acceso, al igual que los servicios de mayor calidad. El sistema educativo ha respondido a los reclamos de los grupos con mayor capacidad de gestión, en detrimento de la calidad de la enseñanza que reciben los sectores marginados.

Objetivos. 1. Fortalecer la relación federalista de manera que los tres niveles de gobierno

trabajen coordinadamente para lograr una educación de buena calidad con equidad.

2. Crear nuevos mecanismos de participación corresponsable para que las personas y los grupos sociales involucrados e interesados en la tarea


Elaboración de un Business Plan en la Empresa Constructora la. 41

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educativa aporten trabajo, ¡deas, creatividad y empeño, dirigidos al logro de los fines educativos.

3. Emprender un esfuerzo redoblado en la búsqueda de alternativas de financiamiento y una mejor distribución de los recursos que requiere la tarea educativa.

4. Fortalecer la evaluación, el conocimiento y la gestión integral del Sistema. 5. Promover la actualización del marco jurídico de la educación, adecuándolo

a los nuevos paradigmas de coordinación y gestión que emprenderá la presente administración.

Avanzar en la reorganización de la Secretaría de Educación Pública para adecuarla a los nuevos requerimientos del Sistema Educativo Nacional y estar así a la altura de las circunstancias actuales.

Entre las metas sobresalientes está el alcanzar, en el 2006, una proporción del 8% del PIB destinada a educación.2 Con el propósito de mejorar la calidad e incrementar la cobertura de la educación básicamente. Los recursos deben ser encaminados a mejorar la calidad de la educación impartida así como a cubrir el rezago educativo que presentan 2 millones 147 mil niños y jóvenes entre 5 y 14 años de edad que no asisten a la escuela. La participación de la población entre los 16 y los 18 años de edad en la educación media superior, es de 46.8%, cifra que se compara desfavorablemente con la de la mayoría de los países miembros de la OCDE. Únicamente 11 % de los jóvenes entre 19 y 23 años que habitan en sectores urbanos pobres y el 3% de los que viven en sectores rurales pobres reciben educación superior, este porcentaje se leva a 45% en las zonas urbanas pertenecientes a familias con ingresos medios o altos.

Medio Ambiente. La desigual distribución territorial de la población, la disparidad de desarrollo económico a nivel regional, el impacto de las actividades productivas y la urbanización han incidido negativamente sobre la calidad del aire, el agua y los suelos, soslayando las implicaciones de la degradación y destrucción de los recursos naturales. La destrucción y degradación de selvas y bosques, la desaparición de especies de flora y fauna, el agotamiento y sobreexplotación de las pesquerías comerciales, la degradación y desertificación de suelos, la pérdida y contaminación de cuerpos y mantos de agua, la contaminación atmosférica y la disposición inadecuada de residuos tóxicos y peligros, limitan las expectativas de desarrollo económico y bienestar social y, obligan a destinar crecientes recursos públicos y privados para atender afectaciones de salud, pérdida de productividad en el campo y saneamiento de afluentes o de suelos. La atribución del manejo de residuos es de orden municipal, sin embargo, no pueden adquirir compromisos de financiamiento para proyectos ambientales, no cuentan con un marco regulatorio dificultando la solución al problema mediante la posible apertura del manejo de los residuos a otros posibles sectores, como son el privado y el social.



El marco legal, las instituciones gubernamentales, las empresas privadas y las organizaciones no gubernamentales que trabajan en el campo ambiental, no han podido proteger de manera afectiva al medio ambiente y corregir los problemas de 2De acuerdo a criterios internacionales, esta proporción se refiere al total de la inversión en educación, que incluye la de origen pública y privada, y excluye el gasto en ciencia y tecnología

deterioro ambiental que dañan la salud pública y agotan los recursos minerales. Si la sociedad en su conjunto considera los aspectos ambientales de alta prioridad, éstos deben recibir una atención económica proporcional a ese interés. Sin embargo, la realidad indica lo contrario. La evolución del presupuesto ambiental de las secretarías del ramo en los últimos diez años, con respecto al presupuesto programable del gobierno federal, el sector ha recibido un presupuesto creciente pero muy inferior si se toma en cuenta la jerarquía que recibió al ser elevado como un asunto de Estado al incluirse el tema de desarrollo sustentable en el Plan Nacional de Desarrollo 1994-2000.

Para alcanzar las metas del Plan Nacional de Medio Ambiente y Recursos Naturales en cuanto al desarrollo social y humano, es necesario hacer una nueva política ambiental en México basado en seis grandes pilares:

1. Integralidad 2. Compromiso de todos los sectores económicos 3. Nueva gestión ambiental 4. Valoración de los recursos naturales 5. Apego a la legalidad y combate a la impunidad ambiental, y 6. Participación social y rendición de cuentas

Metas para la integridad • Establecer 13 cuencas hidrológicas bajo el esquema de Manejo Integral de

Cuencas (MIC), para propósitos de planeación y gestión ambiental. • Asegurar que las microcuencas de atención ambiental prioritaria coincidan

con comunidades de las 250 microrregiones más pobres del país. • Diseñar y aplicar un plan maestro para la recuperación de cuencas

prioritarias, en especial la Cuenca del Lerma-Chapala, desde la perspectiva del Manejo Integral de Cuencas.

Metas para promover la sustentabilidad mediante el compromiso del gobierno federal

• Catorce dependencias y entidades del gobierno federal responsables de formular e implementar las políticas económicas y sociales del país, asumen compromisos específicos para promover la sustentabilidad con acciones específicas en su ámbito de acción.

Metas para construir la nueva gestión ambiental Aire

• En la zona metropolitana del Valle de México el promedio de los máximos diarios de ozono deberá ser menor de 130 puntos IMECA, el mínimo anual



de ozono no deberá pasar los 220 puntos IMECA y se reducirá en un 10% el porcentaje de días en que se rebasa la norma de ozono.

• Se mantienen dentro de la norma los niveles ambientales de monóxido de carbono y bióxido de azufre en las ciudades de México, Guadalajara, Monterrey, Tijuana, Mexicali, Juárez y Puebla.

Agua • Lograr que el 78% de la población cuente con servicio de alcantarillado. • Tratar el 65% de las aguas residuales generadas en centros urbanos e

industriales y lograr que el 100% de esta agua tratadas cumplan con la normatividad.

• Asumir la cultura de la infiltración y la retención de las aguas de lluvia. • Recuperar y reutilizar crecientemente aguas residuales de uso agrícola.

Suelos • Incrementar la capacidad instalada para el manejo de residuos peligrosos

de 5.2 a 6.4 millones de toneladas anuales. • Ampliar el padrón de registro de generadores de residuos y materiales

peligrosos del actual 8% en el año 2000 al 100% en el 2006. • Concluir y mantener actualizado el Inventario Nacional de Residuos y

Materiales Peligrosos. • Capacitar al 100% de las autoridades locales para el manejo de los

residuos en cuencas que integran el Programa de Ciudades Sustentables.

Detener y revertir la pérdida del capital natural (agua, bosques y selva)

Agua • Lograr el manejo integral y sustentable del agua en cuencas y acuíferos. • Hacer efectivo el cobro del agua destinada a diversos usos. • Reducir las pérdidas de agua en el sector agrícola con diversas tecnologías

y sistemas de uso. • Promover el desarrollo técnico, administrativo y financiero del sector

hidráulico.

Metas para valorar los recursos naturales y servicios ambientales • Incrementar de ocho a 90 las ANP con nivel administrativo suficiente para

su operación (infraestructura, recursos financieros y humanos, entre otros). • Realizar actividades de restauración en el 60% de la superficie de las ANP,

mediante acciones de reforestación, control de erosión, etcétera.

Ante Grandes Retos, Grandes Oportunidades Ante estas expectativas, el constructor que no este preparado, aparentemente tiene un panorama no muy alentador sobre todo para los pequeños y micro empresarios, sin embargo no debemos de verlo como un problema sino como una oportunidad que se abre ante las expectativas a futuro en base a los grandes rezagos que se tienen en casi todos los rubros de la construcción y por los Planes de Gobierno que se contemplan a futuro. El constructor que sea capaz de elaborar



su Plan de Negocios, podrá establecer alianzas estratégicas, contratos y financiamiento para poder hacer frente a los grandes retos que se avecinan.

Además la industria de la construcción emplea al 12.22% de la gente remunerada en México, y por cada empleo directo que ocupa genera 3.5 empleos mas ya que activa 37 de las 73 ramas económicas existentes en nuestro país, por lo que al tener empresas constructoras capaces de afrontar los retos que se presentan con herramientas como el Plan de Negocios se generan directa e indirectamente empleos en un momento en el que este es uno de los mas grandes problemas nacionales.

Otro aspecto también importante es que al estar en marcha la construcción se integra y comunica a las poblaciones mediante infraestructura terrestre, aérea, marítima, o de telecomunicaciones además de edificar el habitat de las poblaciones y dotar de los servicios necesarios y así aumentar la calidad de vida.

1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo Genérico Lograr que el constructor conozca y elabore los requisitos y puntos necesarios de un Plan de Negocios

1.3.2 Objetivo Específico Lograr que el empresario de la construcción desarrolle un Plan de Negocios que tenga las siguientes características esenciales:

• Debe ser efectivo, esto significa que debe priorizar las características y factores claves de éxito del negocio, debe responder las posibles preguntas de los inversionistas.

• Debe ser claro, no dejar las ideas en el aire y utilizar términos preciso sin dar muchas vueltas.

• Debe ser breve, usualmente no sobrepasa las 30 páginas, o sea que se debe aplicar en él un gran poder de síntesis.

• Debe ser estructurado, debe ser muy organizado para permitir una lectura sencilla.

• La presentación debe ser impecable, buen tamaño de letra, márgenes amplias, todas las cifras deben estar organizadas en cuadros, etc.

1.4 Tipo de Estudio

Este es un Estudio de Tipo Descriptivo ya que pretende especificar las propiedades importantes de la situación actual de la Industria de la Construcción para determinar las oportunidades y los retos que esto presenta. Desde el punto de vista científico, describir es medir, por lo que al describir la situación medimos las posibilidades que genera el gran déficit que se tienen en todos los rubros de la Construcción.



Al conocer la oportunidades se estudiarán todas las posibilidades que existen para desarrollar un Plan de Negocios y afrontar estos retos, ya que al elaborar un Plan de Negocios en la Empresa Constructora concretamos las ideas de un empresario, en el Plan se marcan las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa, también es la guía básica que nos lleva a aterrizar las ideas y a contestar todas las preguntas que el proceso de creación conlleva.



4 Capítulo 2 Marco Teórico

"Ningún viento es favorable para quien no conoce el puerto al que quiere arribar" SENECA

El plan de negocios es algo así como el curriculum vitae de un proyecto, y en muchos casos es una exigencia de banqueros, gerentes e inversionistas. La aprobación de un proyecto no depende sólo de una buena idea sino también de que se pueda demostrar su factibilidad y presentarla en forma vendedora. Pero el plan de negocios es también una herramienta de trabajo, ya que durante su preparación se evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de acción; una vez concluido, orienta la puesta en marcha. ¿Qué es un plan de negocios? El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa. En el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar sobre ésta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignación óptima de recursos para ponerlo en marcha. Según sea la magnitud del proyecto, la realización del plan puede llevar unos días o varios meses, ya que no se trata sólo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura lógica. (¿Se puede vender esta cantidad a este precio? ¿Con esta estructura se puede responder a esta demanda? ¿Es esta inversión suficiente para este crecimiento proyectado?). Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y económicos son fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse sólo a planillas de cálculo y números. La información cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratégicas, comerciales, de operaciones y de recursos humanos.

Los objetivos. Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un documento el o los escenarios más probables con todas sus variables, para facilitar un análisis integral y una presentación a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes). Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cómo transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o quedar olvidadas en el tiempo. Los objetivos que justifican la elaboración de un plan de negocios difieren según el momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:

• Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o compradores.



• Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha.

• Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto. • Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes

de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos. • Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo. • Evaluar el desempeño de un negocio en marcha. • Valuar una empresa para su fusión o venta. • Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.

En las pymes, donde las decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas personas, la elaboración de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios tomadas sobre la base de información y análisis.

Antes de empezar. Muchas veces se confunde la idea de un producto con un negocio. Antes de lanzarse a armar un plan es necesario elaborar muy cuidadosamente la idea. La realización de un plan de negocios no se limita a una tarea de redacción. No es un proceso lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar cada punto frente a cada avance. Por esto, es recomendable utilizar una computadora que permita ir recolectando la información y modificándola, antes de llegar a la versión final.

Cada punto debe tener sentido en su relación con los demás, y debe surgir de un análisis en profundidad, que suele llevar tiempo.

Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en realidad, se trata de una inversión. Un plan de negocios bien realizado indica qué hacer y cómo hacerlo, lo que permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a considerarse un activo en la evaluación de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual de instrucciones", como es el caso de las franquicias.

Antes de comenzar su elaboración, es bueno organizar la información disponible, detectar cuál es la información faltante y determinar cómo se conseguirá, además de pensar si se está en condiciones de realizarlo solo, o si se necesitará la participación de otras personas o equipos (responsables de áreas, abogados, contadores, etc.).

Durante la elaboración del plan debe tenerse en cuenta qué se quiere lograr con él (¿conseguir dinero?, ¿aprobación de una idea?, ¿un buen análisis para uno mismo?), considerando cuál es la información que le interesa a quien lo recibirá y de qué se le intenta convencer, pero cuidando también que la visión personal no quite a la información presentada el sustento objetivo.


Elaboración de un Business Pían en la Empresa Constructora 48

Componentes. El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los capítulos que se desarrollarán incluyen: resumen ejecutivo, introducción, análisis e investigación de mercado, análisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores críticos de éxito, plan de marketing, recursos humanos, tecnología de producción, recursos e inversiones, factibilidad técnica, factibilidad económica, factibilidad financiera, análisis sensitivo, dirección y gerencia, conclusiones y anexos, coinciden la mayoría de los autores y corrientes.

Pero a pesar de todo esto Por que escribir un Plan de Negocios? Welsh y White lo resumen de la siguiente manera

• Los empresarios exitosos se comprometen con el. • Los inversionistas lo requieren. • Los banqueros lo desean. • Los especialistas lo sugieren. • Los proveedores y clientes lo admiran. • Los administradores lo necesitan. • Los consultores los recomiendan. • La razón lo exige.

Existe un sinnúmero de corrientes, estilos, prioridades, en la elaboración de un Plan de Negocios, dependiendo del autor o inclusive de la escuela o Universidad, por ejemplo:

Para el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey el Plan de Negocios está desarrollado exclusivamente para emprender nuevos negocios y debe constar de lo siguiente:

1. Naturaleza del Proyecto 2. El mercado del producto o servicio 3. Sistema de producción 4. La organización 5. El aspecto legal 6. Las finanzas del proyecto 7. El proceso de planeación para el arranque, desarrollo y consolidación del

proyecto.

Para la Universidad Anahuac, adapto y diseño para sus alumnos y egresados su guía, también dan énfasis a los negocios nuevos y lo enfoca de la siguiente manera:

1. Resumen Ejecutivo 2. La oportunidad de mercado 3. La empresa 4. Los competidores 5. Ventas y mercadotecnia 6. Productos y servicios 7. Operaciones 8. Equipo administrativo



9. Datos financieros 10. Supuestos y riesgos

En Colombia autores como Iván Darío Ramírez PhD hace una cobertura mayor y contempla:

1. Resumen Ejecutivo 2. Introducción 3. Análisis e investigación del mercado 4. Análisis FODA 5. Estudio de la Competencia 6. Estrategia 7. Factores críticos de la competencia 8. Plan de Marketing 9. Recursos humanos 10. Tecnología de producción 11. Recursos e inversiones 12. Factibilidad técnica 13. Factibilidad económica 14. Factibilidad financiera 15. Análisis sensitivo 16. Dirección y gerencia 17. Conclusiones y anexos

En este caso se ve claramente una mezcla de planeación estratégica, estudio de inversión y gerencia de proyectos.

En Estados Unidos país que teóricamente va a la vanguardia en cuestiones económicas por el gran apoyo de sus Universidades y la gran cantidad de investigadores y maestros importados de todo el mundo son mas simplistas, William Lasher PhD catedrático en Nichols Collage en Dudley, Massachussets una de las escuelas mas prestigiosa en el estudio de la libre empresa en ese país, en su libro The Perfect Business Plan considera:

1. Contenido 2. Resumen Ejecutivo 3. Misión y estrategia 4. Mercado 5. Operaciones 6. Equipo administrativo 7. Proyecciones financieras 8. Plan de contingencia

Este autor considera como un punto muy importante el Plan de Contingencia para planear que hacer, anticiparse a los problemas y tener salidas alternativas como asociarse o vender la empresa inclusive, esta variable no es contemplada por ningún autor en América latina. En Norteamérica en cualquier librería se puede encontrar libros e incluso programas de computadora para desarrollar Planes de Negocios de una manera



automática de tal manera de que cualquier persona lo pueda realizar sin entender lo que hace o exactamente por que. Podemos dar mucho más ejemplos, pero he tratado con este trabajo recoger lo mejor de cada escuela y hacer una guía par desarrollar un Plan de Negocios de una manera sencilla, entendiendo lo que se está haciendo y de fácil comprensión para el empresario de la construcción.



4 Capítulo 3 Método

3.1 Hipótesis

H1 Con el método para la elaboración de un Business Plan en la empresa constructora, el constructor será más competitivo, podrá realizar alianzas estratégicas y obtener más acceso a créditos.

H0Con el método para la elaboración de un Business Plan en la empresa constructora, el constructor será menos competitivo, no podrá realizar alianzas estratégicas y no podrá obtener más acceso a créditos.

H2 Con la implementación de un Business Plan el constructor conocerá realmente su negocio, su verdadero alcance y expectativas o potencial.

H0Con la implementación de un Business Plan el constructor no conocerá realmente su negocio, ni su verdadero alcance y expectativas o potencial.

3.2 Diseño de la Investigación Esta investigación es no experimental ya que no se manipularán ninguna variable deliberadamente, esto es por que se utilizará para desarrollar un método para la elaboración de un Plan de Negocios para una empresa de nueva creación o una ya en operación.



4 Capitulo 4 Cómo elaborar un Business Plan?

El pian de negocios debe incluir las siguientes secciones:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Resumen Descripción de la Idea de Negocios Evaluación de Mercados Análisis FODA Definición de Objetivos Comercialización Producción Gestión Finanzas

10. Riesgos

y Competidores

Comencemos con el punto número dos, ya que el resumen se escribe al final.

4.1 Descripción de la idea de Negocios Teniendo definido el negocio, le gustaría ponerlo por escrito lo más correctamente posible. Presente su idea de negocios en términos de una descripción precisa del producto o servicio y para qué sirve. Se debe hacer una evaluación de las características particulares o distintivas de su producto y una descripción de cómo estas ventajas benefician a sus clientes. Presente también un análisis sencillo de la tecnología que usará.

4.2. Evaluación de los Mercados y Competidores. Muchos empresarios con brillantes ideas de negocios fracasan porque no analizan suficientemente la demanda de mercado para sus ideas. Iniciar un negocio sin previo análisis es como disparar en la oscuridad. Por consiguiente, el segundo paso será la definición del mercado para su producto. Para ello, necesitará hacer algunas preguntas, comenzando con un amplio contexto (el macro ambiente) y después trabajando hacia aspectos más específicos del mercado (micro ambiente)

4.2.1. Situación del Mercado Analice primero la necesidad que espera satisfacer. Haga después una descripción general de la cobertura del mercado:

• Tamaño estimado, tasa de crecimiento • Extensión geográfica y segmentos • Clientes, necesidades, percepciones, comportamiento de compra • Las formas en que opera el mercado y los principales medios de

competencia, precio, calidad, servicio, reputación.



Definición de su grupo potencial de clientes: © Explique como está segmentado el mercado el mercado general e

identifiquen los segmentos que son de interés para su negocio.

4.2.2. Situación del producto. • Ventas de productos competitivos o complementarios • Precio de productos competitivos o complementarios. • Márgenes de ganancia promedio en sui negocios

4.2.3. Situación de la Competencia Un buen análisis de competidores es crucial

• Competidores: Quienes son mis potenciales competidores, que tan grandes son y como están organizados? En cuales áreas son fuertes mis competidores? Donde son vulnerables y como puedo explotar esto?

• Cuota de mercado: como esta distribuida la cuota de mercado entre los diferentes actores en el mercado?

• Producto: Cómo se compara mi producto con aquellos disponibles, en términos de precio, desempeño, confiabilidad y otros? Qué hace mi producto superior o diferente y cómo puedo proteger su originalidad de la imitación?

» Estrategias de Mercado: En base a qué compiten mis rivales: precio, ventas, volumen, reputación, diseño de producto, calidad, confiabilidad, servicio?

« Otras características: Cómo ven mis potenciales clientes a la competencia? • Qué problemas encara un nuevo competidor y cómo reaccionará la

competencia a mi entrada al mercado? Trabajarán contra mí y si es así, cómo? Seguirán otros mi iniciativa?

El análisis de competencia puede generar una gran cantidad de información muy útil. Su plan deber resumirla y demostrar que usted tiene una clara comprensión de cómo trabaja el mercado.

4.2.4. Sistema de Distribución • Explique dónde están siendo vendidos los productos usualmente y cómo

son llevados allí. Están sus competidores vendiéndole directamente a los usuarios finales o son entregados por intermediarios? En este último caso, cuáles son los márgenes o de ganancia promedio de los intermediarios?

4.2.5. Ambiente de negocios s Ambiente económico • Ambiente tecnológico • Ambiente político/legal • Ambiente social cultural



4.3. Análisis FODA El siguiente paso es evaluar la situación interna y externa de su compañía con respecto a la idea de negocios, de tal forma que pueda establecer objetivos para su negocio. Un análisis FODA brinda un resumen de las fortalezas y debilidades de su compañía e identifica las oportunidades y amenazas que enfrenta. Con la ayuda del análisis FODA, se puede estudiar cómo transformar sus fortalezas en ventajas competitivas.

Un análisis FODA es un resumen y síntesis de la situación global que enfrenta su empresa. Esto comprende un análisis externo e interno de su empresa y del mercado. El análisis externo mira las oportunidades y amenazas del ambiente de su compañía, mientras que el análisis interno se enfoca a las fortalezas y debilidades que pueden afectar la capacidad de su compañía para lograr sus objetivos. La información generada por el análisis FODA será utilizada para establecer objetivos y para definir estrategias, que son los siguientes pasos en el desarrollo del plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse a los factores específicos que afectan la implementación del plan de negocios.

Es importante comprender la diferencia entre factores internos y externos: • Factores externos: la compañía tiene poca posibilidad de influir en los

factores externos; tiene que encontrar la forma de vivir con ellos (por ejemplo: la influencia o el fenómeno EL Niño).

• Factores internos: la compañía puede cambiar o influir en los factores internos (ejemplo; organización, producción, etc.)

4.3.1. Análisis Externo Existen varios factores en el ambiente de una compañía que afectan la operación de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que otros pueden afectar negativamente. Es más, el mismo factor puede influir de manera positiva en una compañía y negativamente en otra, dependiendo de la misión y objetivos de la compañía.

Oportunidad = Todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen un impacto favorable en sus actividades.

Amenaza = Todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una influencia desfavorable en sus actividades.

Tipos de factores externos: • Factores macroeconómicos: políticos, económicos, sociales, tecnológicos. • Factores de mercado e industria: tamaño y potencial del mercado,

comportamiento de la clientela segmentación competencia productos sustitutos, potenciales nuevos competidores que están entrando el mercado, perspectivas futuras del mercado y la industria, etc.



Ejemplos de oportunidades:

-Incremento en el poder adquisitivo. -Cambios favorables en el comportamiento de la clientela. -Precios de materia prima bajando. -Acceso a nueva tecnología. -Acceso a nuevos mercados. -Potenciales nuevos inversionistas.

Ejemplos de amenazas -Recesión económica -Conflictos políticos -Inflación acelerada. -Competencia en crecimiento. -Productos competidos. -Disminución del poder adquisitivo.

Usted debe enfocarse en aquellos factores que tienen mayor probabilidad de ocurrir y que tienen un efecto más fuerte en las operaciones de su empresa.

4.3.2. Análisis Interno Cada compañía tiene una combinación de recursos internos única o particular, dependiendo de su personal, situación financiera, tecnología, etc. Estos factores establecen los límites de la capacidad de la compañía para alcanzar sus objetivos. En el proceso de planificación, es importante tomar en consideración estos factores internos.

Fortalezas = Factores internos positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.

Debilidades = Factores internos negativos que inhiben el logro de los objetivos.

Los factores internos pueden ser divididos en cuatro áreas funcionales: producción comercialización; organización y personal; finanzas y contabilidad.

Ejemplos de fortalezas: -Bajos costos de producción -Personal calificado -Buen control de calidad -Precios competitivos -Buena reputación -Acceso a materias primas escasas -Buena ubicación de la compañía -Bajo costo de mano de obra



Ejemplo de debilidades -Maquinaria inadecuada -Tecnología obsoleta -Pobre calidad de productos -Falta de planificación -Inadecuados métodos de fijación de precios -Limitada capacidad de producción -Organización ineficiente -Inadecuados esfuerzos de comercialización

El enfoque debe ser sobre aquellos factores que pueden tener el mayor impacto en el éxito de la empresa.

4.3.3 Combinación de los Resultados El siguiente paso es combinar los resultados del análisis externo y el análisis interno. Usted puede analizar cómo los diferentes factores listados pueden influenciar su negocio. Compare los resultados con la ¡dea de negocios. Es la situación interna y externa oportuna o por lo menos tolerable para su idea de negocios?

Usted puede examinar si lo que usted puede hacer bien (decir sus fortalezas) pueden ser transformadas en ventajas competitivas (es decir lo que hace usted mejor que sus competidores). El análisis FODA también nos brinda información sobre cómo evitar la vulnerabilidad, es decir, no estar sujeto a un ataque del competidor.

Algunas preguntas que pueden ayudarle a examinar la situación general:

O Cómo pueden usarse las fortalezas para lograr los objetivos? O Cómo puede superar las debilidades para lograr los objetivos? O Cuáles son las oportunidades más importantes y cómo puede sacárseles

ventaja? O Cuáles son las amenazas más significativas y cómo podrían ser evitadas? O Cómo pueden los aspectos estudiados, ayudarle a conocer su compañía y

seguir adelante?

Al combinar el análisis externo e interno, puede evaluar cómo las oportunidades y amenazas identificadas en el ambiente externo pueden ser equiparadas con las fortalezas y debilidades de su compañía.

4.4 Definición de Objetivos El siguiente paso es establecer los fines y objetivos para su compañía. Los fines definen adonde quiere llegar la compañía, en base a la idea de negocios (misión, visión, valores) y al análisis FODA. Los fines se encuentran más a futuro, dentro de un marco de tiempo de 3 a 6 años; no se puede elaborar ningún plan detallado para alcanzarlos. Por consiguiente, se realizará una planificación más detallada



para un plazo más corto, usando etapas intermedias que son llamadas objetivos. Para el propósito del plan de negocios, se debe enfocar en la definición de objetivos para un año. Desafiantes.

Los objetivos deben ser • Realistas • Medibles • Cuantificables, cuando sea posible • Desafiantes.

El éxito de la compañía depende de la capacidad para definir sus objetivos y su determinación para alcanzarlos.

Los objetivos están relacionados, generalmente, con las ventas, rentabilidad, cuota de mercado y productos o servicios provistos por la compañía. Estos son algunos ejemplos:

"A finales del primer año de operaciones, mi negocio generará una ganancia neta de XXXXXX USD" "Después del primer año de operaciones, mi volumen de ventas será de XXX unidades" "Después de dos años de operaciones, estaré considerado entre los 3 principales proveedores del producto Z en distrito y (medido por el volumen de ventas)"

4.5 Comercialización Hasta el momento, usted ha identificado su idea de negocios, ha descrito el mercado, ha analizado la situación interna externa, a través del análisis FODA, y ha establecido los objetivos para su compañía. Ahora necesita planificar cómo captar el mercado.

Decida la estrategia que quiere aplicar para el logro de sus objetivos. Las opciones de estrategia básicas están relacionada con el "mercado meta" y el marketing mix", como un todo.

La definición del mercado meta responde a la pregunta: quiénes serán sus clientes?

Mercado meta No puede satisfacer a todos los clientes de un mercado dado al menos, no a todos los clientes de la misma manera. Los compradores de los productos pueden diferir en sus gustos, recursos, ubicación, actitud de compra y prácticas de compra. Cualquiera de estas variables puede ser usada para segmentar un mercado.

Las principales variables para la segmentación del mercado son: • Geográficas (región, tamaño del país, tamaño de la ciudad, etc.) • Demográficas (edad, sexo, tamaño de la familia, educación, religión, raza,

nacionalidad, etc.)



• Sociales (clase social, estilo de vida, personalidad, etc.) • Conductuales (beneficios buscados, calidad, servicio, economía, estatus del

usuario, nivel de fidelidad, actitud hacia el producto, etc.)

Al haber determinado, previamente, el mercado general de su producto, ahora la tarea es seleccionar el o los segmentos más promisorios y ver cómo puede servirles de la mejor manera posible.

Estrategia de Comercialización La definición de su estrategia indica cual es el paquete de marketing mix ideal en su caso (combinación de las cuatro P) y da una respuesta a las siguientes preguntas:

• Cuál es la ventaja competitiva de su producto? • Cuál es la relación precio - calidad que

usted pretende? • Cómo le gustaría ubicar su producto en

el mercado? • Como diferenciará su producto? • Como va a informar a sus potenciales

clientes acerca del producto?

El Marketing Mix es un juego de herramientas que combinas para obtener la reacción deseada del mercado meta. Consiste en cuatro grupos de variables, conocidas como "las cuatro P" (Precio, producto, puesto [distribución] y promoción)

Una vez que ha seleccionado la estrategia a seguir, usted está listo para definir las cuatro P de su marketing mix.

4.5.1 Producto En una sección anterior (4.1), ha descrito el producto o servicio que está dispuesto a vender. En esta sección, debe concentrarse en los aspectos relevantes al mercadeo del producto: calidad, características y diseño. La decisión acerca de estos aspectos afectará grandemente la respuesta de los clientes hacia su producto.

Calidad del Producto -Durabilidad, confiabilidad, facilidad de operación Reparación

-Usted debe esforzarse por una consistencia de alta calidad.

Característica del Producto -Para diferenciar el producto Ejem. Un modelo con corte bajo

-Características extras significan más valor



agregado.

Diseño del Producto: -Estilo Ejem. Relojes Swatch, carros Porche Rasuradora Philips.

4.5.2 Precio El precio es el único elemento en el marketing mix que genera ingresos por ventas; todos los otros elementos representan costos. Frecuentemente, la fijación de precios y la competencia de precios son los aspectos más difíciles para los empresarios. Los errores más comunes son: fijación de precios muy orientada al costo; precios que no son revisados con la suficiente frecuencia para reflejar las variaciones del mercado; fijación de precios que no toma en cuenta el resto del marketing mix; y precios que son vanados suficientemente para los diferentes productos y segmentos. El precio debe ser lo suficientemente alto para cubrir los costos y obtener una ganancia razonable. Debe ser, también, compartible con la definición de valor del cliente.

Este capítulo ayuda a responder a las siguientes preguntas: • Qué precios va a cobrar? • Qué cantidades está planeando vender? • Cuáles serán sus costos?

La decisión sobre el precio es afectada por una serie de factores internos y externos:

Factores Internos Factores Externos • Objetivos de comercialización Tipo de mercado y demanda. • Estrategia de comercialización Precios y ofertas de los

Competidores. • Costos Otros: Inflación, leyes

Regulaciones gubernamentales etc.

Costos Los costos establecen el precio mínimo que puede cobrar por su producto. Se debe cobrar un precio que cubra todos sus costos de producción, distribución y venta del producto y que también le brinde una tasa de retorno favorable.

Diferentes tipos de costo: • Costos Fijos (Costos Indirectos) = Costos que no dependen de la

producción o nivel de ventas, que no pueden ser fácilmente asignados a cada producto (ejem: electricidad, alquiler, mantenimiento, administración, etc.)



• Costos Variables (Costos Directos) = Costos que varían directamente con el volumen de producción (ejem: materia prima, costo de mano de obra)

• Costos Totales = La suma de costos fijos y variables

Operaciones Básicas para Fijación de Precios: El precio que va a cobrar oscila entre aquel que es muy bajo para producir una ganancia y aquel que es muy alto para generar cualquier demanda. Los costos de producción establecen la base para el precio; mientras que las percepciones del cliente sobre el valor del producto, establecen el techo. Es importante considerar los precios de los competidores y otros factores externos e internos para encontrar el mejor precio entre estos dos extremos. Las principales orientaciones para la fijación de precios son:

1. Fijación de Precios basada en el Costo • Costo más "algo" (agregando al costo del producto, el margen de

ganancia deseado) • Análisis del punto crítico (el punto crítico es el volumen de ventas con el

que los costos fijos y variables son cubiertos) • Ganancia meta (utilizando el análisis del punto crítico, estableciendo los

objetivos para la ganancia meta)

2. Fijación de precio basada en el Comprador • El precio se basa en el valor percibido del producto, no en el costo del

venderlo.

3. Fijación de Precio basada en el Mercado • El precio está basado principalmente en el precio de los competidores

(precio de tasa corriente)

Si el precio meta difiere marcadamente de los precios prevalecientes, explique porqué es así; por ejemplo; diferente estructura de costo, características superiores, etc. Mantenga en mente que una de las faltas más comunes de cualquier nuevo negocio es la subestimación de precios; reduciendo el margen desde el inicio.

4.5.3 Puesto (distribución) El lugar incluye las actividades necesarias para poner el producto a la disposición de los clientes meta. Dependiendo de la naturaleza de su negocio, usted puede decidir vender los productos directamente a los usuarios finales o entregarlos a través de intermediarios. Los intermediarios pueden jugar un papel importante en la comercialización, por sus recursos, contactos y experiencia en la distribución de productos de manera eficiente y económica. Sin embargo, al emplear intermediarios, parte del margen de ganancia se va hacia ellos. Revise cuáles serían los costos de distribución si usted mismo se encargara de la distribución.



Las preguntas aquí son relativamente directas: • Qué canales de distribución existen? • Cuáles de ellos usará usted?

4.5.4 Promoción La promoción incluye las actividades que comunican los méritos de su producto y convencen a los clientes objeto para comprarlo. Las principales herramientas de promoción son los anuncios, promoción de ventas, relaciones públicas y de ventas personales. Qué herramientas se adecuarían mejor a su estrategia de mercadeo? Este capítulo de su plan de negocios debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

• Cuáles son los objetivos de las actividades promocionales que va a realizar?

• Cuál es el mensaje que quiere enviar? • Cuáles son los medios que usará? • Cuánto está dispuesto a gastar para promocionar su producto? Los

criterios más populares son: gastar lo que la empresa puede absorber; usar un porcentaje de las ventas; basar la promoción en los gastos de los competidores; basarla en el análisis y valoración de los objetivos y metas de comunicación de su compañía.

4.6 Producción Trate de evitar la descripción excesivamente detallada y técnica de los procesos involucrados en la elaboración de su producto. Trate de hacerla simple. Concéntrese en aspectos claves como:

• Qué materiales y/o equipo necesitará y cuál será el costo? • Dónde obtendrá lo anterior? • Cómo va a elaborar su producto y como opera el proceso de producción? • La relación entre la fabricación interna y el uso de subcontratistas externos. • Costos de fabricación estimados. Es esencial que comprenda muy bien

cuáles son y cómo serán controlados o reducidos. • Dónde va a ubicar su negocio y porqué? • Requerimientos en términos del local; uso, tamaño, costo y potencial para

la expansión. • Calidad: cómo será monitoreada?

No todos los aspectos del proceso de producción serán igualmente críticos. Concéntrese en aquellos que si lo son, muestre que comprende dónde pueden ocurrir los problemas y que tiene una forma de atenderlos. Puede ser útil preparar un programa preliminar de producción y anexarlo a su plan de negocios.

4.7. Gestión El factor humano es crítico en cualquier negocio; el personal y la gestión de la compañía determinan, después de todo, el éxito de la compañía, no importando que tan buena sea la idea de negocios. Como gerente de su negocio, usted es el líder y debe poder dirigir a su gente de forma que tenga la voluntad y la capacidad



de hacer cosas para usted. Recuerde que la gente estimulada puede hacer, aún a una pobre organización, operar exitosamente; mientras que gente pobremente motivada puede perjudicar el desempeño de la mejor organización.

Su análisis de la gestión de su empresa es crítica. En este capítulo debería tratar de proveer información sobre la estructura legal así como de los aspectos organizacionales y de controles de su negocio.

4.7.1 Estructura Legal Existen varias alternativas para la estructura organizativa de su negocio. Entre las pequeñas empresas. Las formas más comunes de organización son:

• Propietario individual: una sola persona es la propietaria. Es responsable de todas las deudas de la empresa.

• Sociedad: Dos o más personas son propietarias. La responsabilidad de las deudas de la empresa puede ser compartida entre los socios.

• Corporación: El capital de la empresa es formado a través de la venta de acciones. Los accionistas son propietarios y son distintos de la corporación.

• Cooperativa: Formada por un grupo de productores independientes que tienen una organización para comercializar de manera conjunta. Esta forma es común es agroindustria.

La selección de la estructura legal depende de las necesidades de su negocio, sus recursos y el tamaño de la inversión requerida. La propiedad individual es recomendable si usted tiene suficientes recursos y la experiencia técnica necesaria para manejar el negocio por su cuenta.

En esta sección, debe explicar la estructura organizativa de su negocio. Si se va a contar con más de un propietario, explique cómo serán definidas las responsabilidades. Explique porqué está usted o el propietario particularmente calificado para manejar el negocio. Analice también en qué áreas necesitaría desarrollar su conocimiento y habilidades para administrar su negocio exitosamente.

4.7.2. Organización y Control Si su negocio emplea a más personas, necesita desarrollar una organización que haga posible lograr sus objetivos. Usted puede diseñar un arreglo organizacional de su empresa después que haya identificado y agrupado las diferentes tareas necesarias para manejar el negocio y definido las responsabilidades de cada persona involucrada. Analice también las futuras necesidades de reclutamiento de personal. El control, en este contexto, significa guiar algo en la dirección intencionada. Es importante que tenga una forma de revisar que la calidad de su producto o servicio está a nivel que usted ha definido, que los costos de producción no están excediendo el presupuesto y que sus empleados están siguiendo los procedimientos de producción acordados. Estos aspectos tienen que ver con la producción, pero el establecimiento de las bases para un control



sistemático, es una parte inherente a la gestión y está directamente relacionada con la organización de su negocio.

4.8. Finanzas Un negocio solamente puede sobrevivir si genera suficientes ganancias. En la etapa de planificación, necesita saber la cantidad de financiamiento necesaria para empezar su negocio, así como las ganancias esperadas. Los posibles financiadores de su negocio están especialmente interesados en conocer si su negocio tiene bases financieras seguras.

El propósito de esta sección es exponer las implicaciones financieras de su estrategia e identificar la necesidad de financiamiento. El plan de negocios debe incluir tres proyecciones (o proforma): proyección de flujo de caja, estado de pérdidas y ganancias y balance general.

Por favor note que al preparar las proyecciones, existen condiciones financieras que no pueden ser pre-determinadas con exactitud. Trate de ser lo más realista posible con las predicciones de ventas y el tiempo necesario para el logro de los objetivos. Los problemas más comunes con los planes de negocios son el sobre optimismo y el cálculo irrealista del tiempo que tomará el logro de las metas.

4.8.1 Flujo de Caja Proyectado Es una estimación de las cantidades de dinero circulando hacia y desde su negocio, es un período de tiempo determinado. Esto le ayuda a calcular cuánto dinero necesita emplear antes de que comience realmente a tener ganancias en su negocio y qué tan pronto va a ser recuperado dicho dinero. Esto le dirá también cómo y cuándo el dinero entrará a su negocio y cómo y cuándo saldrá de su negocio durante los siguientes meses. Esto le da información de cuánto dinero tendrá en su caja. Al hacer una proyección del flujo de caja, usted evita una quiebra repentina por la subestimación del tiempo que tomará obtener los pagos de sus compradores. Los acreedores están interesados en ver su proyección de flujo de caja porque éste da una idea de la liquidez de su negocio.



La proyección puede hacerse de la siguiente manera:

Modelo de una proyección de flujo de caja al iniciar el negocio.

Entradas

Balance Capital Préstamos Ventas

MES1 MES 2 MES 3 MES 4

TOTAL

Salidas Equipo Mano de Obra Materiales Salarios Otros TOTAL

MES1 MES 2 MES 3 MES 4

BALANCE

La proyección de flujo de caja muestra cómo se espera que el efectivo se mueva hacia y desde su negocio, mientras que la proyección de pérdidas y ganancias muestra cuáles son las ganancias y gastos esperados en un período de tiempo determinado.

4.8.2 Estado de Pérdidas y Ganancias Proyectado Un estado de pérdidas y ganancias proyectado (también llamado declaración de ingresos) muestra cuánto dinero espera ganar el negocio durante un período de tiempo. Esta es una proyección total de ventas, costos y ganancias para un período determinado. Es usado para describir los ingresos esperados versus los gastos esperados. La cifra de ganancia neta le interesa tanto a los propietarios como a los acreedores, puesto que cualquier cantidad residual es normalmente distribuida, parcialmente como dividendo para el/los propietario(s) y parcialmente para el pago de la deuda.

Normalmente el estado de pérdidas y ganancias es realizado mirando hacia atrás, es decir, es realizado anualmente y compara los ingresos de su negocio contra los gastos durante el año anterior.



He aquí un formato para un estado de pérdidas y ganancias proyectado.

Modelo de un estado de pérdidas y ganancias

Ventas Costos variables

Materia Prima1

Mano de obra Otros C. V.

Margen Bruto

Costos Fijos Renta Electricidad Transporte Depreciación2

Pago de intereses

Utilidad Neta

1) El costo de la materia primea debe tomar en cuenta el inventario esperado al final del período de planificación. Así, el valor de la materia prima a ser usada puede ser calculado de la siguiente manera:

Inventario al inicio del período + inventario a ser adquirido durante el período - inventario remanente al final de periodo.

2) La maquinaria y equipo que va a adquirir para su negocio, van a desgastarse lentamente y su valor también va a bajar. Esta reducción en valor es llamada depreciación. Por consiguiente, debe incluirse en los costos fijos el valor que usted espera que bajará la maquinaria y el equipo durante el período de planificación. Un ejemplo: el valor de una máquina que compra hoy es USD 5,000.00 y usted estima que se va a deteriorar después de cinco años de uso diario. La reducción anual del valor es entonces 5000/5= 1000 (=20% de depreciación anual). Puede decirse también, que el uso de la maquinaria le cuesta USD 1,000.00 anualmente.

4.8.3. Balance general proyectado El balance general indica de donde viene el dinero en su negocio (el pasivo) y cómo está siendo usado (el activo). Este es "una foto instantánea" del negocio, mostrando las fuentes y usos del dinero en el momento de tomar la foto. El balance general simple, para describir la situación financiera esperada para su negocio al final del período de planificación.



Modelo de un balance general simple

Cómo es usado el dinero (activo)

Equipo

Materia prima

Salarios

Materiales

XXXX

De dónde vino (pasivo)

Préstamos Capital de propietario

XXX

4.9 Análisis de Riesgo Existen dos formas de analizar los riesgos inherentes a su futuro negocio: a) abordando los riesgos asociados en la propuesta, en cada etapa en la que

ocurren (es decir, producción, fijación de precios, etc.) o b) concluyendo su plan con un capítulo separado para abordar los riesgos.

En cualquier opción que escoja, es importante que usted sea: => Realista en la valoración de riesgos => Ni selectivo, ni sobre pesimista acerca de las dificultades => Claro acerca de cómo pretende minimizar los riesgos. => Cuidadoso de potenciales objeciones a su propuesta.

4.10. Resumen La preparación de un resumen conciso es el último paso al escribir un plan de negocios. El plan empieza con el resumen. Trate de hacerlo en una sola página. Empiece con una oración declaratoria de su idea de negocios. Una oración que sea muy clara y llamativa para que el lector pueda inmediatamente visualizar su negocio. Después usted puede pasar a describir.

• El Mercado que pretende penetrar. • Los beneficios específicos ofrecidos por su producto o servicio. • Las características peculiares y factores que incrementan las oportunidades

de éxito. • La organización de su negocio y la capacidad de gestión.



• El estado que su idea de negocios ha alcanzado hasta ahora. • Los requerimientos financieros y los propósitos específicos para los cuales

será utilizado el financiamiento. • Los riesgos potenciales.

Después del resumen debe colocarse una tabla de contenido.

Evaluación del Plan Después de que el plan haya sido escrito, debe ser evaluado críticamente para asegurar que es realista y alcanzable. La evaluación debería ser realizada por una persona externa, que no esté involucrada en la preparación del plan y que comprenda el tipo de negocio que usted está planeado iniciar.

Para evaluar el plan, deben contestarse las siguientes preguntas:

O Es el análisis externo completo y realista? O Son medibles los objetivos? O Son suficiente las acciones planificadas para el logro del los objetivos? O Es realista esperar que el negocio crecerá y será rentable? O Han sido considerados los principales riesgos?



•i- Cap i tu lo 5 Ejemplo de aplicación de un Business Plan en una constructora

Dolmen Proyectos Ejecutivos, S.A. de C.V. Paseo Triunfo de la República 215-25

Col. San Lorenzo Cd. Juárez, Chin. 32320

J A

V

UJ

Presentado por: Arq. Roberto Mora Palacios

Confidencial.

Los datos financieros, modelo de negocio y concepto de empresa son confidenciales, así como cualquier otra información contenida en este Plan de Negocios.



Tabla de Contenido Resumen Ejecutivo El Concepto

Descripción general Antecedentes Estado actual Números Factores críticos

La cultura Institucional Objetivos Misión Visión Valores

El Mercado Análisis del entorno Mercado potencial

El servicio y el proceso de Venta Descripción del servicio

Operaciones El equipo de trabajo

Organigrama general El equipo requerido

Finanzas Flujo de caja proyectado Estado de pérdidas y ganancias Balance general proyectado

Valuación y tasas de retorno Riesgos factores críticos de éxito y fracaso



Resumen Ejecutivo

Compañía: Dolmen Proyectos Ejecutivos será una firma especializada en desarrollar proyectos residenciales, comerciales e industriales, y la administración de proyectos.

Estado Actual: Dolmen Proyectos está en etapa de desarrollo para iniciar operaciones en febrero del 2003 pero cuenta ya con un Plan definido de Negocio, proyecciones financieras a cuatro años, consultor legal, financiero y listo el personal directivo y técnico muy capacitado, cuenta también con el equipo de cómputo necesario para realizar sus actividades.

Servicio: El servicio estará enfocado a desarrolladores, inversionistas y el gobierno e iniciara operaciones en Cd. Juárez, Chihuahua; se utilizara la tecnología de punta con los diferentes programas de computo para realizar el diseño y el dibujo de los proyectos, y el internet será el medio de contacto directo entre los clientes y la empresa de tal manera que puedan consultar en cualquier momento cual es el avance de su trabajo y obtener información inmediata.

Descripción del Mercado: Se considera iniciar enfocados hacia dos segmentos de mercado muy específicos; primero al de la obra pública en el ramo de edificación y segundo al de los desarrolladores de vivienda así como los de áreas o centros comerciales, los cuales están perfectamente definidos en Cd. Juárez

Objetivos y metas: Consolidarnos en el mercado como la opción confiable y segura para el desarrollo de proyectos ejecutivos.



El Concepto

Descripción General: Esta nueva empresa será parte del Grupo Dolmen que esta compuesto en la actualidad por dos empresas, Dolmen Construcciones y Proyectos, S.A de C.V y Estructuras Dolmen, S.A de C.V. que fueron creadas en 1998. Dolmen Proyectos Ejecutivos será una firma especializada en desarrollar proyectos residenciales, comerciales e industriales, y la administración de proyectos. El servicio estará enfocado a desarrolladores, inversionistas y el gobierno e iniciara operaciones en Cd. Juárez, Chihuahua; se utilizara la tecnología de punta con los diferentes programas de computo para realizar el diseño y el dibujo de los proyectos, y el internet será el medio de contacto directo entre los clientes y la empresa de tal manera que puedan consultar en cualquier momento cual es el avance de su trabajo y obtener información inmediata. Los ingresos de la compañía serán de dos tipos, el primero, por el diseño, y el segundo, por la supervisión de obra. Nuestra principal arma será el desarrollo integral y completo de un proyecto, y la entrega siempre a tiempo.

Antecedentes: El desarrollar una empresa que preste estos servicios surge de dos oportunidades:

1. La falta de despachos que presten un servicio integral y confiable en el desarrollo de proyectos ejecutivos, ya que normalmente existen empresas especializadas en la construcción de instalaciones eléctrica, estructuras, clima, etc., y normalmente el contratista general les solicita a cada uno de estos especialistas el diseño y el calculo para integrar un proyecto y en muchas ocasiones ellos anteponen su beneficio personal al de la obra, ya que consideran primero el aspecto económico que el de eficiencia.

2. La necesidad para los gobiernos de las tres esferas en contar con proyectos ejecutivos completos, a tiempo y sobre todo con las mejores soluciones arquitectónicas, estructurales y de costo.

El desarrollo tecnológico que se ha logrado a través de la creación de programas (software) nos da una gran ventaja para poder desarrollar el diseño al detalle, en tercera dimensión e inclusive con la cuantificación exacta de los volúmenes de obra de cada proyecto, esto hará para el cliente que en su proyecto no quepan dudas en cuanto al resultado final de su producto tanto en diseño como en costo.

Estado Actual: La empresa se encuentra en estado de investigación y desarrollo. La etapa de inicio se tiene contemplada para febrero de 2003. Se cuenta con el plan de negocios y proyecciones financieras para los próximos cinco años. Se tiene claro cual será el personal a ocupar y a que empresas y dependencias se le puede prestar el servicio.


Elaboración de un Business Plan en la Empresa Constructora^7^ "V , "^ 72

Números: ¿-* ~ ' - ^ : ^ L ^ ^ A

Se proyectan ventas de 102,000.00 Dólares para el final del primer año e incrementarlo a más de 279,000.00 Dólares para el tercer año de operaciones. En el primer año se tiene una utilidad neta de 6,897 Dólares, para el segundo año de 44,029 Dólares y para el fin del tercer año 31,365 Dólares. Los márgenes de utilidad serán conservadores al inicio para poder penetrar en el mercado y lograr la acreditación de la empresa

Factores Críticos: El éxito del proyecto depende de:

1. La imagen que tienen las empresas del Grupo Dolmen actualmente.

2. El trato personalizado y la experiencia en el desarrollo de proyectos ejecutivos del personal.

3. La experiencia en el desarrollo de proyectos, ya que en muchas ocasiones Dolmen Construcciones ha desarrollado y administrado muchos proyectos en Cd. Juárez, como en el Norte de México y Estructuras Dolmen ha hecho un sinnúmero de proyectos y cálculos estructurales para muchas empresas.

4. Que los constructores no nos vean como competencia sino como apoyo.

5. Que se cumplan cabalmente con los tiempos establecidos para la entrega del proyecto.

La cultura Institucional

Objetivos: Corto plazo: Ventas de 101,000 dólares en el primer año. Tener un crecimiento en el mercado de 25% anual. Mediano plazo: Lograr la innovación en nuestro producto para 2004. Crear un nuevo nicho de mercado a través de documentos para construcción en tercera dimensión y la presentación digital interactiva a nuestros clientes. Tener ventas de 279,000 en el tercer año Largo plazo: Consolidarnos en el mercado como la opción confiable y segura para el desarrollo de proyectos ejecutivos.

Misión: Satisfacer con un nivel de excelencia la necesidad de nuestros clientes ofreciendo un servicio de calidad, rapidez y eficiencia al mejor precio en el desarrollo de proyectos ejecutivos.



Visión: Para el 2005 la empresa es líder en el desarrollo de proyectos en el Estado de Chihuahua e inicia operaciones en los Estados de Coahuila y Nuevo León.

Valores: Los valores por los cuales se rige la compañía son: Estándares de calidad profesional, y honestidad en beneficio del proyecto.

El Mercado

Análisis del Entorno Entorno Macro: Las perspectivas macroeconómicas en nuestro país pueden ser no muy alentadoras para la industria de la construcción y por ende para el desarrollo de nuevos proyectos de inversión, sin embargo el rezago que se tiene en materia de infraestructura, vivienda, educación, salud, etc.; siempre requerirá de un esfuerzo extra por parte del gobierno y esto se convierte en una gran oportunidad para trabajar desarrollando los proyectos prioritarios que se requieran para estar listos en el momento en que vaya habiendo disponibilidad de recursos ya que la necesidad de vivienda, de atención medica, de educación seguirá siendo una prioridad para cualquier gobierno.

Entorno Micro: Juárez, es una ciudad que ofrece grandes posibilidades para la gente que la ha acogido como su segundo hogar, esto ha creado un gran rezago en infraestructura, servicio y vivienda por lo que el mercado potencial es muy grande y cada vez se busca eficientar mas los recursos escasos con lo que se cuenta para la inversión tanto publica como privada, por eso se vuelve cada vez mas prioritario contar con proyectos ejecutivos completos antes de iniciar cualquier obra.

Mercado potencial: Para el 2002 el Gobierno Municipal y el Estatal pretenden invertir en Cd. Juárez 450 millones de pesos en obra, si asumimos que por experiencia en los últimos cuatro años la inversión privada ha sido de 3 a 1 con respecto a la obra publica entonces la inversión total para Juárez será de 1,800 millones de pesos, si consideramos que el costo del proyecto ejecutivo puede variar del 3 al 5% del valor de la obra entonces hay un mercado potencial muy grande para este mercado.

Mercado meta: Se considera iniciar enfocados hacia dos segmentos de mercado muy específicos; primero al de la obra pública en el ramo de edificación y segundo al de los desabolladores de vivienda así como los de áreas o centros comerciales, los cuales están perfectamente definidos en Cd. Juárez y ellos son:



• Vivienda Grupo Condak Pulti Grupo Roma Grupo Ruba. Cycesa Del Norte. Ivasa.

• Industrial y Comercial Constructora Lintel Constructora Eiffel Intermex Grupo Argos.

El servicio y el proceso de venta

Descripción del servicio: La empresa ofrecerá al cliente el desarrollo de un proyecto ejecutivo, el cual contendrá la siguiente información:

Levantamiento topográfico. Estudio de mecánica de suelos. Proyecto arquitectónico. Proyecto estructural. Proyecto de instalación eléctrica. Proyecto de instalación hidráulico y sanitario. Proyecto de instalaciones especiales. Proyecto de instalación de clima. Memoria de cálculo estructural. Memoria de cálculo eléctrico. Memoria de calculo hidrosanitario. Memoria de cálculo de clima. Especificaciones generales. Cuantificación de obra. Programa de obra.

El proyecto se desarrollara de acuerdo a las necesidades del cliente, apegado a los reglamentos de construcción vigentes, buscando eficientar al máximo en base a los sistemas constructivos, cálculos estructurales y de instalaciones los costos, el bajo mantenimiento y el mayor aprovechamiento de las áreas y los espacios.

Valor agregado al cliente: 1. Eficientar la inversión en base de buscar las mejores alternativas de

construcción. 2. La garantía de que siempre se beneficiara al proyecto y no a los

proveedores de material de construcción, especificando sistemas constructivos que favorezcan a alguien, no por su eficiencia y costo, sino por intereses oscuros.



3. Coordinar su proyecto con una sola persona y no con cuatro o cinco despachos.

4. La seguridad de la entrega en la fecha acordada con el cliente del proyecto terminado y/o cualquiera de las etapas según el calendario establecido.

Operaciones

El proceso: 1. El cliente proporciona la información consistente en localización del terreno,

y el cuadro de necesidades de proyecto. 2. Se realiza el estudio topográfico y el estudio de mecánica de suelos para

poder obtener la información necesaria para iniciar con el diseño arquitectónico y estructural.

3. Se desarrolla el anteproyecto arquitectónico que una vez terminado se somete a la primera revisión del cliente, si es aprobado pasa al siguiente punto, si no, se deberá modificar de acuerdo a las observaciones hechas por el cliente para su aprobación.

4. Se realiza el proyecto arquitectónico completo. 5. Basado en el proyecto arquitectónico, se desarrolla el proyecto estructural

con su respectiva memoria de cálculo. 6. Se hace el cálculo y el diseño de las instalaciones. 7. Se generan las especificaciones y los programas de obra. 8. Se entrega el proyecto ejecutivo.

Ubicación de la empresa: La oficina de Dolmen Proyectos Ejecutivos se encuentra ubicada en Cd. Juárez, Chihuahua. Y esta localizada en Av. Paseo Triunfo de la República #215 Int 25 y se cuenta con el equipo de computo necesario para el desarrollo de los proyectos, además del software correspondiente.

Equipo de trabajo

Se iniciará con un gerente que será un Arquitecto especializado en dibujo de Autocad/Form-Z, dos dibujantes de autocad y una secretaria. Al segundo mes de operaciones se contratará a otro Arquitecto con las mismas características, que el anterior; se contará con un staff de asesores calculistas y diseñadores especialistas en estructuras e instalaciones. Dependiendo de el trabajo que se tenga se contratará al personal necesario, pero se hará para asignarlo a un proyecto específico, de tal manera de contar solamente con el personal necesario de acuerdo a cada proyecto.



Organigrama general:

Inicio de Operaciones

En operación


Elaboración de un Business Pian en la Empresa Constructora 77

Finanzas

Supuestos:

Ventas proyectadas

2003 101,000.00

2004 210,000.00

2005 279,000.00

Todas las cantidades son en dólares americanos Inflación: 5% anual. Periodo de tiempo proyectado: 3 años Cuentas por cobrar: el 100% de las ventas tiene crédito a 15 días. Cuentas por pagar: el 100% del costo de las compras se paga en treinta días. Promoción: gasto del 8.6% del ingreso total. Tasa de Interés: Prime Rate (4.75%) + 1 Punto Oficina: rentada en un promedio mensual de 1,420.00 USD. Renta de equipos: 130.00 USD. Inversión inicial y única: 15,000.00 USD Sustentabilidad esperada: tercer trimestre de operaciones. El crédito de paga en el segundo año. Tasa de descuento 20%

Resumen Financiero:

Ventas anuales Fjujo disponible anual Flujo disponible acumulado Margen

2003 102,000.00 22,944.00 22,944.00

6.83%

2004 210,000.00

22,780.00 45,724.00

20.93%

2005 279,000.00 28,490.00 74,214.00

10.93%

Valor presente del proyecto:

Valor presente del proyecto TIR

Recuperación de la inversión

36,426.00 146.05%

En el segundo año



Proyección de ventas mensuales (primer año) y anual:

2003

Diseño Producción Documentos de construcción

Total

Feb 8,000

--

8,000

Mar -

5,000

-

5,000

Abr 5,000

-7,000

12,000

May -

2,000

5,000

7,000

Jun 10,000

-5,000

15,000

Jul 5,000

2,000

-

7,000

Ago -

7,000

-

7,000

Sep 14,000

2,000

-

16,000

Oct --

9,000

9,000

Nov -

10,000

-

10,000

Die -

2,000

3,000

5,000

2003 Total 42,000

30,000

29,000

101,000

2004

87,327

62,376

60,297

210,000

2005

116,112

82,937

79,951

279,000

Estado de pérdidas y ganancias pro forma, mensuales (primer año) y anual:

2003

Ingresos Ventas Costo de ventas Margen neto Margen bruto %

Egresos Administración Publicidad Renta de equipos Servicios Fuerza de ventas Promoción Renta de oficina Total de egresos

Utilidad antes de impuestos

Intereses Utilidad neta Utilidad neta/ventas

Feb

8,000

100

7,900

98 75%

3,000

350

130

40

150

450

1,040

5,160

2,740

73

2,667

33 34%

Mar

5,000

50

4,950

99 00%

5,500

350

130

40

150

825

1,040

8,035

(3,085)

73

(3,158)

-63 16%

Abr

12,000

200

11,800

98 33%

5,500

1,350

130

40

150

825

1,040

9,035

2,765

73

2,692

22 43%

May

7,000

50

6,950

99 29%

5,500

350

130

40

150

825

1,040

8,035

(1.085)

73

(1,158)

-16 54%

Jun

15,000

200

14,800

98 67%

5,500

350

130

40

150

825

1,040

8,035

6,765

73

6,692

44 6 1 %

Jul

7,000

100

6,900

98 57%

5,500

1,350

130

40

150

825

1,040

9,035

(2,135)

73

(2,208)

-31 54%

Ago

7,000

50

6,950

99 29%

5,500

350

130

40

150

825

1,040

8,035

(1,085)

73

(1,158)

-1654%

Sep

16,000

150

15,850

99 06%

5,500

350

130

40

150

825

1,950

8,945

6,905

73

6,832

42 70%

Oct

9,000

100

8,900

98 89%

5,500

1,350

130

40

150

825

1,950

9,945

(1,045)

73

(1,118)

-12 42%

Nov

10,000

50

9,950

99 50%

5,500

350

130

40

150

825

1,950

8,945

1,005

73

932

9 32%

Die

5,000

100

4,900

98 00%

5,500

350

130

40

150

825

1,950

8,945

(4,045)

73

(4,118)

-82 36%

2003 Total

101,000

1,150

99,850

98 86%

58,000

6,850

1,430

440

1,650

8,700

15,080

92,150

7,700

803

6,897

6 83%

2004

210,000

1,208

208,792

99 42%

124,436

7,846

1,950

600

1,890

9,965

17,273

163,960

44,832

803

44,029

20 97%

2005

279,000

1,268

277,732

99 55%

200,536

8,988

2,659

818

2,165

11,415

19,786

246,367

31,365

-31,365

11 24%

Flujo de caja pro forma, primer año:

2 0 0 3

Caja y bancos Inversion inicial Cobranza Subtotal de caja

Gastos Pago de contado Cuentas por pagar ínteres y amortiz. Subtotal de pagos

Flujo Neto de Caja

Saldo Inicial de Caj< Saldo Final de Caja

Feb

15,000

4,000

19,000

3,000

-73

3,073

15,927

-15,927

Mar

6,500

6,500

5,500

2,260

73

7,833

(1,333)

15,927

14,594

A b r

8,500

8,500

5,500

2,585

73

8,158

342

14,594

14,936

M a y

9,500

9,500

5,500

3,735

73

9,308

192

14,936

15,128

Jun

11,000

11,000

5,500

2,585

73

8,158

2,842

15,128

17,970

Jul

11,000

11,000

5,500

2,735

73

8,308

2,692

17,970

20,662

A g o

7,000

7,000

5,500

3,635

73

9,208

(2,208)

20,662

18,454

Sep

11,500

11,500

5,500

2,585

73

8,158

3,342

18,454

21,796

Oct

12,500

12,500

5,500

3,595

73

9,168

3,332

21,796

25,128

Nov

9,500

9,500

5,500

4,545

73

10,118

(618)

25,128

24,510

Die

7,500

7,500

5,500

3,495

73

9,068

(1,568)

24,510

22,942

2003 Tota l

15,000

98,500

113,500

58,000

31,755

803

90,558

22,942

-22,942

2004

-203,750

203,750

124,436

40,733

15,803

180,972

22,780

22,942

45,722

2005

-276,125

276,125

200,536

47,099

-247,635

28,490

45,722

74,212



i Capitulo 6 Ejemplo de un Business Plan desarrollado a través de un programa de computadora para una constructora

Dolmen Proyectos Ejecutivos, S.A. de C.V. Paseo Triunfo de la República 215-25

Col. San Lorenzo Cd. Juárez, Chin. 32320

D ¡n ñ A

U

Presentado por: Arq. Roberto Mora Palacios

Confidencial.

Los datos financieros, modelo de negocio y concepto de empresa son confidenciales, así como cualquier otra información contenida en este Plan de Negocios.


Elaboración de un Bussines Plan en la Empresa Constructora 80

Confidentiality Agreement

The undersigned reader acknowledges that the information provided by in this business plan is confidential; therefore, reader agrees not to disclose it without the express written permission of

It is acknowledged by reader that information to be furnished in this business plan is in all respects confidential in nature, other than information which is in the public domain through other means and that any disclosure or use of same by reader, may cause serious harm or damage to .

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This is a business plan. It does not imply an offering of securities.



Table of Contents

1.0 Executive Summary 1 1 1 Objectives 2 1 2 Mission 3 1 3 Keys to Success 3

2.0 Company Summary 3 2 1 Company Ownership 4 2 2 Start-up Summary 4

3.0 Services 5

4.0 Market Analysis Summary 6 41 Market Segmentation 6 4 2 Target Market Segment Strategy 7 4 3 Service Business Analysis 7

4 3 1 Competition and Buying Patterns 8

5.0 Strategy and Implementation Summary 8 5 1 Competitive Edge 9 5 2 Marketing Strategy 9 5 3 Sales Strategy 9

5 3 1 Sales Forecast 10 5 4 Milestones 11

6.0 Management Summary 12 6 1 Personnel Plan 12

7.0 Financial Plan 13 7 1 Important Assumptions 13 7 2 Break-even Analysis 13 7 3 Projected Profit and Loss 14 7 4 Projected Cash Flow 17 7 5 Projected Balance Sheet 19 7 6 Business Ratios 20

Asesor Dr. Arturo Perlasca Lobato


Dolmen Proyectos Ejecutivos

1.0 Executive Summary

Compañía: Dolmen Proyectos Ejecutivos será una firma especializada en desarrollar proyectos residenciales, comerciales e industriales, y la administración de proyectos.

Estado Actual: Dolmen Proyectos está en etapa de desarrollo para iniciar operaciones en febrero del 2003 pero cuenta ya con un Plan definido de Negocio, proyecciones financieras a cuatro años, consultor legal, financiero y listo el personal directivo y técnico muy capacitado, cuenta también con el equipo de cómputo necesario para realizar sus actividades.

Servicio: El servicio estará enfocado a desarrolladores, inversionistas y el gobierno e iniciara operaciones en Cd. Juárez, Chihuahua; se utilizara la tecnología de punta con los diferentes programas de computo para realizar el diseño y el dibujo de los proyectos, y el internet será el medio de contacto directo entre los clientes y la empresa de tal manera que puedan consultar en cualquier momento cual es el avance de su trabajo y obtener información inmediata.

Descripción del Mercado: Se considera iniciar enfocados hacia dos segmentos de mercado muy específicos; primero al de la obra pública en el ramo de edificación y segundo al de los desarrolladores de vivienda así como los de áreas o centros comerciales, los cuales están perfectamente definidos en Cd. Juárez

Objetivos y metas: Consolidarnos en el mercado como la opción confiable y segura para el desarrollo de proyectos ejecutivos.




Highlights

Sales

Gross Margin

Net Profit

2003 2004 2005

1.1 Objectives

Corto Plazo

1. Veritas de 101,000.00 en el 2003 y 279,000 en 2005

2. Tener un crecimiento en el mercado del 25% anual.

Mediano Plazo

1. Lograr la inocación en nuestro producto para el 2004 2. Crear un nuevo nicho de mercado a través de documentos para construcción

en tercera dimensión y la presentación digital interactiva a nuestros clientes Largo Plazo

1 Consolidarnos en el mercado como la opción confiable y segura para el desarrollo de proyectos ejecutivos




1.2 Mission

Misión: Satisfacer con un nivel de excelencia la necesidad de nuestros clientes ofreciendo un servicio de calidad, rapidez y eficiencia al mejor precio en el desarrollo de proyectos ejecutivos.

Visión: Para el 2005 la empresa es líder en el desarrollo de proyectos en el Estado de Chihuahua e inicia operaciones en los Estados de Coahuila y Nuevo León.

Valores: Los valores por los cuales se rige la compañía son: Estándares de calidad profesional, y honestidad en beneficio del proyecto.

1.3 Keys to Success

1. Proveer un servicio que sea tecnológicamente superior a la competencia. 2. Utilizar un staff de arquitectos diverso para proveer una mayor variedad de

productos y estilos. 3. Una gran posibilidad con la conexión directa a nuestros sistemas por los

clientes.

2.0 Company Summary

Dolmen Proyectos Ejecutivos será una firma especializada en desarrollar proyectos residenciales, comerciales e industriales, y la administración de proyectos. El servicio estará enfocado a desarrolladores, inversionistas y el gobierno e iniciara operaciones en Cd. Juárez, Chihuahua; se utilizara la tecnología de punta con los diferentes programas de computo para realizar el diseño y el dibujo de los proyectos, y el internet será el medio de contacto directo entre los clientes y la empresa de tal manera que puedan consultar en cualquier momento cual es el avance de su trabajo y obtener información inmediata. Los ingresos de la compañía serán de dos tipos, el primero, por el diseño, y el segundo, por la supervisión de obra. Nuestra principal arma será el desarrollo integral y completo de un proyecto, y la entrega siempre a tiempo.




2.1 Company Ownership

Esta nueva empresa será parte del Grupo Dolmen que esta compuesto en la actualidad por dos empresas, Dolmen Construcciones y Proyectos, S.A de C.V y Estructuras Dolmen, S.A de C.V. que fueron creadas en 1998. Será una sociedad anónima de capital variable y estará ubicada en Cd. Juárez, Chihuahua, de donde iniciará operaciones.

2.2 Start-up Summary

El costo inicial para empezar nuestras actividades será de 32,540.00. El gasto mas significativo que nececitamos hacer es para adquirir una copiadora para planos, un plotter y consumibles de dibujo. Se requiere una inversion inicial de 15,000.00 USD para sostener la operación del negocio. Table: Start-up

Start-up

Requirements

Start-up Expenses Asesoría legal $1,000 Artículos de papelería $3,000 Catálogos de publicidad $1,000 Consultores $2,000 Seguros $500 Renta $1,040 Compra de equipo $9,000 Total Start-up Expenses $17,540

Start-up Assets Needed Cash Balance on Starting Date Other Current Assets Total Current Assets

Long-term Assets Total Assets Total Requirements

Funding

$32,540 $0

$32,540

$0 $32,540 $50,080

Investment Inversion original Other Total Investment

Current Liabilities Accounts Payable Current Borrowing Other Current Liabilities Current Liabilities

Long-term Liabilities Total Liabilities

Loss at Start-up

$15,000 $17,540 $32,540

$0 $17,540

$0 $17,540

$0 $17,540

($17,540)




Total Capital $15,000 Total Capital and Liabilities $32,540

Start-up

Expenses Assets Investment Loans

3.0 Services

La empresa ofrecerá al cliente el desarrollo de un proyecto ejecutivo, el cual contendrá la siguiente información:

Levantamiento topográfico. Estudio de mecánica de suelos. Proyecto arquitectónico. Proyecto estructural. Proyecto de instalación eléctrica. Proyecto de instalación hidráulico y sanitario. Proyecto de instalaciones especiales. Proyecto de instalación de clima. Memoria de cálculo estructural. Memoria de cálculo eléctrico Memoria de calculo hidrosanitario. Memoria de cálculo de clima. Especificaciones generales. Cuantificación de obra. Programa de obra.

El proyecto se desarrollara de acuerdo a las necesidades del cliente, apegado a los reglamentos de construcción vigentes, buscando eficientar al máximo en base a los sistemas constructivos, cálculos estructurales y de instalaciones los costos, el bajo

mantenimiento y el mayor aprovechamiento de las áreas y los espacios. Asesor: Dr. Arturo Perlasca Lobato

Elaboración de un Bussines Plan en la Empresa Constructora . 87


4.0 Market Analysis Summary

Análisis del Entorno Entorno Macro: Las perspectivas macroeconómicas en nuestro país pueden ser no muy alentadoras para la industria de la construcción y por ende para el desarrollo de nuevos proyectos de inversión, sin embargo el rezago que se tiene en materia de infraestructura, vivienda, educación, salud, etc.; siempre requerirá de un esfuerzo extra por parte del gobierno y esto se convierte en una gran oportunidad para trabajar desarrollando los proyectos prioritarios que se requieran para estar listos en el momento en que vaya habiendo disponibilidad de recursos ya que la necesidad de vivienda, de atención medica, de educación seguirá siendo una prioridad para cualquier gobierno.

Entorno Micro: Juárez, es una ciudad que ofrece grandes posibilidades para la gente que la ha acogido como su segundo hogar, esto ha creado un gran rezago en infraestructura, servicio y vivienda por lo que el mercado potencial es muy grande y cada vez se busca eficientar mas los recursos escasos con lo que se cuenta para la inversión tanto publica como privada, por eso se vuelve cada vez mas prioritario contar con proyectos ejecutivos completos antes de iniciar cualquier obra.

Mercado potencial: Para el 2002 el Gobierno Municipal y el Estatal pretenden invertir en Cd. Juárez 450 millones de pesos en obra, si asumimos que por experiencia en los últimos cuatro años la inversión privada ha sido de 3 a 1 con respecto a la obra publica entonces la inversión total para Juárez será de 1,800 millones de pesos, si consideramos que el costo del proyecto ejecutivo puede variar del 3 al 5% del valor de la obra entonces hay un mercado potencial muy grande para este mercado.

4.1 Market Segmentation

Mercado meta: Se considera iniciar enfocados hacia dos segmentos de mercado muy específicos; primero al de la obra pública en el ramo de edificación y segundo al de los desarrolladores de vivienda así como los de áreas o centros comerciales, los cuales están perfectamente definidos en Cd. Juárez y ellos son:

Vivienda Grupo Condak Pulti Grupo Roma Grupo Ruba. Cycesa Del Norte. Ivasa.

Industrial y Comercial Constructora Lintel




Constructora Eiffel Intermex Grupo Argos.

Table: Market Analysis

Market Analysis Potential Customers Growth 2003 2004 2005 2006 2007 CAGR Desabolladores Gobierno Particular Constructores

30% 10% 15% 40%

25,000 125,000 85,000 90,000

32,500 137,500 97,750

126,000

42,250 151,250 112,413 176,400

54,925 166,375 129,275 246,960

71,403 183,013 148,666 345,744

30.00% 10.00% 15.00% 40.00%

Total 23.20% 325,000 393,750 482,313 597,535 748,826 23.20%

Market Analysis (Pie)

Desabolladores

Gobierno

Particular

Constructores

4.2 Target Market Segment Strategy

En el primer año nos enfocaremos al mercado local en Cd. Juárez, dándole énfasis a la obra privada, en el segundo año abriremos el servicio a el resto del Estado y muy enfocado hacia el sector Gobierno.

4.3 Service Business Analysis

Actualmente en Juárez son contados las firmas que se dedican al desarrollo de proyectos ejecutivos, se caracterizan por el alto costo, la falta de seriedad en las entregas.

En muchas ocaciones los inversionistas o el gobierno tienen que recurrir a empresas de fuera inclusive del estado para poder obtener este servicio y paradójicamente esas empresas nos contratan para que les realizemos el trabajo.




4.3.1 Competition and Buying Patterns

La ventaja principal que tendrán nuestros clientes cuando decidan trabajar con nosotros será la confianza en la reputación y seriedad de nuestra empresa.

Los precios de nuestros servicios son variables dependiendo del tipode trabajo o del tamaño de la obra. En este campo es muy fácil cobrar muy caro o muy barato, y los clientes esperan pagar lo menos posible por estos servicios, sin embargo nuestro mismo trabajo nos dará la pauta a seguir para que con un buen producto podramos cobrar lo justo y el cliente esté convencido de pagarlo.

Normalmente los clientes buscan las diferentes opciones que existen antes de contratar los servicios de una empresa por lo que nuestro trabajo deberá ser nuestra mejor carta de presentación.

Lo mas importante es tener clientes satisfechos que recurran con nosotros cada vez que quieran desarrollar un proyecto.

5.0 Strategy and Implementation Summary

El desarrollar una empresa que preste estos servicios surge de dos oportunidades: 1. La falta de despachos que presten un servicio integral y confiable en el

desarrollo de proyectos ejecutivos, ya que normalmente existen empresas especializadas en la construcción de instalaciones eléctrica, estructuras, clima, etc., y normalmente el contratista general les solicita a cada uno de estos especialistas el diseño y el calculo para integrar un proyecto y en muchas ocasiones ellos anteponen su beneficio personal al de la obra, ya que consideran primero el aspecto económico que el de eficiencia.

2. La necesidad para los gobiernos de las tres esferas en contar con proyectos ejecutivos completos, a tiempo y sobre todo con las mejores soluciones arquitectónicas, estructurales y de costo.

El desarrollo tecnológico que se ha logrado a través de la creación de programas (software) nos da una gran ventaja para poder desarrollar el diseño al detalle, en tercera dimensión e inclusive con la cuantificación exacta de los volúmenes de obra de cada proyecto, esto hará para el cliente que en su proyecto no quepan dudas en cuanto al resultado final de su producto tanto en diseño como en costo.




5.1 Competitive Edge

Nuestra empresa será altamente competitiva con respecto a las empresas pequeñas o a los grandes consorcios porque se conformará con una nueva generación de

arquitectos que se han desarrollado en el ámbito del mundo digital, acostrumbrados a desarrollar proyectos en tercera dimensión y con programas que muestran

virtualmente los espacios, los materiales de acabados, e inclusive a detalle los sistemas constructivos que se van a utilizar.

Las demás empresas emplean normalmente a una generación anterior de arquitectos y proyectistas que encuentran en las computadoras un misterio y solo las utilizan para

diseñar en dos dimensiones.

5.2 Marketing Strategy

Los negocios que se dedican a desarrollar proyectos no tan solo en Juárez, sino en el norte del pais, son básicamente de pequeños a medianos, y se especializan en algún

tipo particular de proyecto, pero también hay grandes empresas, muy pocas, que tienen dominado el mercado.

La mercadotecnia para una empresa dedicada al diseño depende del reconocimiento que tenga ante sus clientes. Se inicia con la recomendación personal y solo se

sostendrá con la eficiencia de nuestro trabajo ya que el mismo es el que se recomienda solo.

5.3 Sales Strategy

Las ventas en este negocio son el resultado directo de un excepcional servicio al cliente, y está basado en la imagen de la firma y las referencias que den de ti otros clientes, por lo que trabajaremos para dar una experiencia positiva en todos los casos a nuestros clientes y asi lograr que nos recomienden y nos vuelvan a invitar a participar en sus proyectos. Por lo que pondremos una atención especial en:

1. Eficientar la inversión en base de buscar las mejores alternativas de construcción.

2. La garantía de que siempre se beneficiara al proyecto y no a los proveedores de material de construcción, especificando sistemas constructivos que favorezcan a alguien, no por su eficiencia y costo, sino por intereses oscuros.

3. Coordinar su proyecto con una sola persona y no con cuatro o cinco despachos.




4. La seguridad de la entrega en la fecha acordada con el cliente del proyecto terminado y/o cualquiera de las etapas según el calendario establecido.

5.3.1 Sales Forecast

Las ventas se dividen en tres categorías: Diseño, Producción y Planos para Construcción. Estas tres categorías juntas componen un proyecto ejecutivo y sus precios se determinan por uin porcentaje del valor de la obra que se esté proyectando. En la tabla y la gráafica siguientes se proporciona un pronóstico de nuestras ventas. Las ventas reales pueden variar dependiendo de el tamaño y del presupuesto de cada proyecto. Table: Sales Forecast

Sales Forecast Sales Diseño Producción Documentos de construcción Total Sales

Direct Cost of Sales Diseño Producción Documentos de construcción

2003 $42,000 $30,000 $29,000

$101,000

2003 $0

$950 $200

2004 $84,000 $52,000 $74,000

$210,000

2004 $500 $250 $500

2005 $116,112 $82,937 $79,951

$279,000

2005 $1,000

$500 $1,000

Subtotal Direct Cost of Sales $1,150 $1,250 $2,500

Sales Monthly

$16,000

$14,000

$12,000

$10,000

$8,000

$6,000

$4,000

$2,000

0,1 !••• I t i l IS, . I l l 1:1 111 I III I 111! Iii4:"lli I liM

Diseño

Producción

Documentos de construcción

Ene'Feb'MarAbr'May'Jun' Jul 'Ago'Sep'Oct'Nov1 Die '




Sales by Year

Diseño

Producción

Documentos de construcción

2003 2004 2005

5.4 Milestones

Se deberá poner en marcha el negocio con una oficina adecuada con lo que ya se cuenta, contratar al personal, y iniciar los trabajos. Table: Milestones

Milestones Milestone Puesta en marcha del negocio Contratación del personal Renta de oficina

Start Date 2/2/03 1/1/03 1/1/03

End Date 2/15/03 1/30/03 1/15/03

Budget $32,540

$0 $1,040

Manager Saul Ponce Saul Ponce Saul Ponce

Department Gerencia Gerencia Gerencia

Totals $33,580




Milestones

ata en marcha del negocio

Contratación del personal

Renta de oficina

1/6 1/13 1/20 1/27 2/3 2/10

6.0 Management Summary

La compañía iniciará con un arquitecto experto en AutoCAD/Form-Z que será el fundador, una secretaria y dos dibujantes, y en agosto del 2003 se contratará a otro

arquitecto de las mismas características y agregaremos consultores para los cálculos estructurales y de diseño. El personal crecerá de acuerdo a el trabajo que se vaya

generando.

6.1 Personnel Plan

La siguiente tablea resume la espansion del personal que tendremos en los primeros tres años de operación Table: Personnel

Personnel Plan 2003 2004 2005

Arquitecto Arquitecto Secretaria Dibujante A Arquitecto 2 Dibujante B

$26,200 $12,000 $3,960 $7,920

$0 $7,920

$27,500 $13,200 $4,320

$10,340 $60,436 $8,640

$28,875 $17,500 $5,000

$12,500 $124,161 $12,500

Total People Total Payroll $58,000 $124,436 $200,536




7.0 Financial Plan

Dolmen incrementará sus utilidades y su tecnología con el incremento del flujo de caja que se tendrá en los siguientes años. Podremos crecer de una manera sana y ordenada en la medida que vayamos incrementando nuestra posición en el mercado.

7.1 Important Assumptions

Los supuestos anuales que se hacen en la siguiente tabla están basados en una economía estable. Ajustaremos estos supuestos en caso de que algún cambio ocurra de manera inesperada y altere estos supuestos básicos. Table: General Assumptions

General Assumptions 2003 2004 2005

Plan Month Current Interest Rate Long-term Interest Rate Tax Rate Ventas a crédito en % Other

1 5.27% 0.00%

22.92% 50.00% 0.00%

2 5.75% 0.00%

25.00% 50.00% 0.00%

3 5.27% 0.00%

22.92% 50.00% 0.00%

Calculated Totals Payroll Expense $58,000 $124,436 $200,536 New Accounts Payable $34,506 $53,169 $60,939

7.2 Break-even Analysis

Las siguientes gráfica y tabla, resumen nuestro análisis del Punto de Equilibrio. Table: Break-even Analysis

Break-even Analysis: Monthly Units Break-even 9,562 Monthly Revenue Break-even $9,562

Assumptions: Average Per-Unit Revenue Average Per-Unit Variable Cost Estimated Monthly Fixed Cost

$1.00 $0.01

$9,445




Break-even Analysis

$15,000

$10,000

$5,000

($5,000)

($10,000)

$4,000 $8,000 $12,000 $16,000

Monthly break-even point $20,000

Break-even point = where line intersects with 0

7.3 Projected Profit and Loss

Las utilidades virtualmente no existen en el primer año de operación, con un incremento importante después en el año 2 y en el año 3.

Nuestro proyecto de pérdidas y ganancias se muestra en la siguiente tabla con ventas que inician con $101,000.00 para el primer año y se incrementan a $279,00.00 al tercer año.




Table: Profit and Loss

Pro Forma Profit and Loss 2003 2004 2005

Sales Direct Cost of Sales Other Costs of Sales

Total Cost of Sales Gross Margin Gross Margin % Expenses: Payroll Sales and Marketing and Other Expenses Depreciation Renta de equipos Rent Utilities Payroll Taxes Other

Total Operating Expenses Profit Before Interest and Taxes Interest Expense Taxes Incurred Net Profit Net Profit/Sales Include Negative Taxes

$101,000 $1,150

$0

$1,150 $99,850 98.86%

$58,000 $6,850

$0 $1,430

$15,080 $440

$5,800 $0

$87,600 $12,250

$925 $2,831 $8,494 8.41%

$210,000 $1,250

$0

$1,250 $208,750

99.40%

$124,436 $7,846

$0 $1,950

$17,273 $600

$12,444 $0

$164,549 $44,201 $1,009

$10,798 $32,395 15.43%

$279,000 $2,500

$0

$2,500 $276,500

99.10%

$200,536 $8,988

$0 $2,659

$19,786 $818

$20,054 $0

$252,841 $23,659

$925 $5,210

$17,525 6.28%

TRUE TRUE TRUE

Profit Monthly

Ene ' Feb ' Mar' Abr ' May' Jun ' Jul ' Ago ' Sep ' Oct ' Nov Die



Dolmen Proyectos Ejecuti^^ T J f^

B ! Profit Yearly

*—"» 4 M I I J T e C A

2003 2004 2005

Gross Margin Monthly

$16,000

$14,000

$12,000

$10,000

$8,000

$6,000

$4,000

$2,000

$0

_ mi.ri;ii;M

' Ene ' Feb ' Mar' Abr ' May' Jun ' Jul ' Ago ' Sep ' Oct ' Nov ' Die r




Gross Margin Yearly

7.4 Projected Cash Flow

El flujo de caja es vital para el buen desarrollo de la compañía debido a los tiempos de recuperación de efectivo. La siguiente gráfica nos muestra las proyecciones del flujo de caja.




Table: Cash Flow

Pro Forma Cash Flow 2003 2004 2005

Cash Received Cash from Operations Cash Sales Cash from Receivables

Subtotal Cash from Operations

Additional Cash Received

$25,250 $64,500 $89,750

$52,500 $145,359 $197,859

$69,750 $201,564 $271,314

Non Operating (Other) Income Sales Tax, VAT, HST/GST Received New Current Borrowing New Other Liabilities (interest-free) New Long-term Liabilities Sales of Other Current Assets Sales of Long-term Assets New Investment Received

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

Subtotal Cash Received

Expenditures

$89,750

2003

$197,859

2004

$271,314

2005 Expenditures from Operations Cash Spending Payment of Accounts Payable

Subtotal Spent on Operations

Additional Cash Spent

$58,000 $32,228 $90,228

$124,436 $50,711

$175,147

$200,536 $59,383

$259,919

Non Operating (Other) Expense Sales Tax, VAT, HST/GST Paid Out Principal Repayment of Current Borrowing Other Liabilities Principal Repayment Long-term Liabilities Pnncipal Repayment Purchase Other Current Assets Purchase Long-term Assets Dividends

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

Subtotal Cash Spent $90,228 $175,147 $259,919

Net Cash Flow ($478) $22,712 $11,395 Cash Balance $32,062 $54,774 $66,170




Cash

Net Cash Flow

Cash Balance

Ene ' Feb ' Mar' Abr ' May' Jun ' Jul Sep ' Oct ' Nov ' Die

7.5 Projected Balance Sheet

El balance en la tabla siguiente muestra el crecimiento que se tiene, que ha sido suficiente para poder operar el primer año , y de una posición financiera suficientemente saludable. Las estimaciones mensuales se incluyen en los apéndices.




Table: Balance Sheet

Pro Forma Balance Sheet

Assets Current Assets Cash Other Current Assets Total Current Assets Long-term Assets Long-term Assets Accumulated Depreciation Total Long-term Assets Total Assets

Liabilities and Capital

Accounts Payable Current Borrowing Other Current Liabilities Subtotal Current Liabilities

Long-term Liabilities Total Liabilities

Paid-in Capital Retained Earnings Earnings Total Capital Total Liabilities and Capital Net Worth

2003 $32,062

$0 $43,422

$0 $0 $0

$43,422

2003 $2,278

$17,540 $0

$19,818

$0 $19,818

$32,540 ($17,540)

$8,494 $23,494 $43,312 $23,604

2004 $54,774

$0 $78,394

$0 $0 $0

$78,394

2004 $4,737

$17,540 $0

$22,277

$0 $22,277

$32,540 ($9,046) $32,395 $55,889 $78,165 $56,117

2005 $66,170

$97,550

$0 $0 $0

$97,550

2005 $6,293

$17,540 $0

$23,833

$0 $23,833

$32,540 $23,349 $17,525 $73,414 $97,246 $73,717

7.6 Business Ratios

Las tablas siguientes muestran las razones financieras proyectadas. Nosotros esperamos mantener sanos estas razones para ser rentable, sin riezgos y tener una buena tasa de retorno.




Table: Ratios

Ratio Analysis 2003 2004 2005 Industry Profile

Sales Growth 0 00% 107 92% 32 86% 0 00%

Percent of Total Assets Accounts Receivable Inventory Other Current Assets Total Current Assets Long-term Assets Total Assets

25 91% 0 25% 0 00%

100 00% 0 00%

100 00%

29 84% 0 29% 0 00%

10000% 0 00%

100 00%

31 86% 0 31% 000%

100 00% 0 00%

100 00%

0 00% 0 00%

100 00% 10000%

0 00% 100 00%

Current Liabilities Long-term Liabilities Total Liabilities Net Worth

000% 0 00% 0 00%

100 00%

0 00% 0 00% 0 00%

100 00%

0 00% 0 00% 0 00%

10000%

0 00% 0 00% 0 00%

100 00%

Percent of Sales Sales Gross Margin Selling, General & Administrative Expens Advertising Expenses Profit Before Interest and Taxes

100 00% 98 86% 90 45% 0 00%

1213%

100 00% 99 40% 83 98% 0 00%

2105%

100 00% 9910% 9282% 0 00% 848%

100 00% 0 00% 000% 0 00% 0 00%

Main Ratios Current Quick Total Debt to Total Assets Pre-tax Return on Net Worth Pre-tax Return on Assets

219 219

4564% 47 98% 26 08%

3 52 3 51

28 42% 76 97% 5510%

4 09 4 08

24 43% 30 84% 2331%

000 000

0 00% 0 00% 000%

Business Vitality Profile Sales per Employee Survival Rate

Additional Ratios Net Profit Margin Return on Equity

Activity Ratios

2003 $20,200

2003 8 41%

35 99%

2004 $30,000

2004 15 43% 5773%

2005 $31,000

2005 6 28%

23 77%

Industry $0

0 00%

na na

Accounts Receivable Turnover Collection Days Inventory Turnover Accounts Payable Turnover Payment Days Total Asset Turnover

6 73 59

000 1515

28 2 33

6 73 40

0 00 1123

289 2 68

6 73 48

000 9 68 396 2 86

na na na na

na

Debt Ratios Debt to Net Worth Current Liab to Liab

0 84 100

0 40 1 00

0 32 1 00

na na

Liquidity Ratios Net Working Capital Interest Coverage

$23,604 13 25

$56,117 43 83

$73,717 25 59

na na

Additional Ratios Assets to Sales Current Debt/Total Assets Acid Test Sales/Net Worth Dividend Payout

0 43 46% 162 4 28 000

0 37 28% 2 46 3 74 0 00

0 35 24% 2 78 3 78 000

na na na na na


Appendix

Appendix Table: Sales Forecast

Sales Forecast Sales Diseño Producción Documentos de construcción Total Sales

Direct Cost of Sales Disefío Producción Documentos de construcción

Ene $0 $0 $0 $0

Ene $0 . $0 $0

Feb $8,000

$0 $0

$8,000

Feb $0

$100 $0

Mar $0

$5,000 $0

$5,000

Mar $0

$50 $0

Abr $5,000

$0 $7,000

$12,000

Abr $0

$200 $0

May $0

$2,000 $5,000 $7,000

May $0

$50 $0

Jun $10,000

$0 $5,000

$15,000

Jun $0

$200 $0

Jul $5,000 $2,000

$0 $7,000

Jul $0

$100 $0

Ago $0

$7,000 $0

$7,000

Ago $0

$50 $0

Sep $14,000 $2,000

$0 $16,000

Sep $0

$50 $100

Oct $0 $0

$9,000 $9,000

Oct $0

$50 $50

Nov $0

$10,000 $0

$10,000

Nov $0 $0

$50

Die $0

$2,000 $3,000 $5,000

Die $0

$100 $0

2003 $42,000 $30,000 $29,000

$101,000

2003 $0

$950 $200

2004 $84,000 $52,000 $74,000

$210,000

2004 $500 $250 $500

2005 $116,112 $82,937 $79,951

$279,000

2005 $1,000

$500 $1,000

Subtotal Direct Cost of Sales $0 $100 $50 $200 $50 $200 $100 $50 $150 $100 $50 $100 $1,150 $1,250 $2,500

> Hi CD (/> O

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(0

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Appendix

Appendix Table: Personnel

Personnel Plan Ene Feb Max At?r May Jun Jul Ago Seg Oct Nov Die 2003 2004 2005

Arquitecto $0 $1,200 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $26,200 $27,500 $28,875 Arquitecto Secretarla Dibujante A Arquitecto 2 Dibujante B Total People 0 4 ¡5 5 5 5 ES 5 5 5 5 5 5 7 " 9 Total Payroll $0 $3,000 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $58,000 $124,436 $200,536

$0 $0 $0 $0 $0

$0 $360 $720

$0 $720

$1,200 $360 $720

$0 $720

$1,200 $360 $720

$0 $720

$1,200 $360 $720

$0 $720

$1,200 $360 $720

$0 $720

$1,200 $360 $720

$0 $720

$1,200 $360 $720

$0 $720

$1,200 $360 $720

$0 $720

$1,200 $360 $720

$0 $720

$1,200 $360 $720

$0 $720

$1,200 $360 $720

$0 $720

$12,000 $3,960 $7,920

$0 $7,920

$13,200 $4,320

$10,340 $60,436 $8,640

$17,500 $5,000

$12,500 $124,161 $12,500

> CD C/> O

> c 3 -o CD 3 . 0) (O

o 0)

O 1

0> o

Appendix

Appendix Table: Profit and Loss

Pro Forma Profit and Loss Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die 2003 2004 2005

Sales Direct Cost of Sales Other Costs of Sales

Total Cost of Sales Gross Margin Gross Margin % Expenses Payroll Sales and Marketing and Other Expenses Depreciation Renta de equipos Rent Utilities

$0 $0 $0

$0 $0

0 00%

$0 $0 $0

$0 Payroll Taxes 10% $0 Other

Total Operating Expenses Profit Before Interest and Taxes Interest Expense Taxes Incurred Net Profit Net Profit/Sales Include Negative Taxes

$0

$0 $0 $0 $0 $0

0 00%

$8,000 $100

$0

$100 $7,900

98 75%

$3,000 $350

$0 $130

$1,040 $40

$300 $0

$4,860 $3,040

$84 $739

$2,217 27 71%

$5,000 $50 $0

$50 $4,950

99 00%

$5,500 $350

$0 $130

$1,040 $40

$550 $0

$7,610 ($2,660)

$84 ($686)

($2,058) -41 16%

$12,000 $200

$0

$200 $11,800 98 33%

$5,500 $1,350

$0 $130

$1,040 $40

$550 $0

$8,610 $3,190

$84 $776

$2,329 19 41%

$7,000 $50 $0

$50 $6,950

99 29%

$5,500 $350

$0 $130

$1,040 $40

$550 $0

$7,610 ($660)

$84 ($186) ($558) -7 97%

$15,000 $200

$0

$200 $14,800 98 67%

$5,500 $350

$0 $130

$1,040 $40

$550 $0

$7,610 $7,190

$84 $1,776 $5,329

35 53%

$7,000 $100

$0

$100 $6,900

98 57%

$5,500 $1,350

$0 $130

$1,040 $40

$550 $0

$8,610 ($1,710)

$84 ($449)

($1,346) -19 22%

$7,000 $50 $0

$50 $6,950

99 29%

$5,500 $350

$0 $130

$1,040 $40

$550 $0

$7,610 ($660)

$84 ($186) ($558)

-7 97%

$16,000 $150

$0

$150 $15,850 99 06%

$5,500 $350

$0 $130

$1,950 $40

$550 $0

$8,520 $7,330

$84 $1,811 $5,434

33 97%

$9,000 $100

$0

$100 $8,900

98 89%

$5,500 $1,350

$0 $130

$1,950 $40

$550 $0

$9,520 ($620)

$84 ($176) ($528)

-5 87%

$10,000 $50 $0

$50 $9,950

99 50%

$5,500 $350

$0 $130

$1,950 $40

$550 $0

$8,520 $1,430

$84 $336

$1,009 10 09%

$5,000 $100

$0

$100 $4,900

98 00%

$5,500 $350

$0 $130

$1,950 $40

$550 $0

$8,520 ($3,620)

$84 ($926)

($2,778) -55 56%

$101,000 $1,150

$0

$1,150 $99,850 98 86%

$58,000 $6,850

$0 $1,430

$15,080 $440

$5,800 $0

$87,600 $12,250

$925 $2,831 $8,494 8 41%

TRUE

$210,000 $1,250

$0

$1,250 $208,750

99 40%

$124,436 $7,846

$0 $1,950

$17,273 $600

$12,444 $0

$164,549 $44,201 $1,009

$10,798 $32,395 15 43%

TRUE

$279,000 $2,500

$0

$2,500 $276,500

99 10%

$200,536 $8,988

$0 $2,659

$19,786 $818

$20,054 $0

$252,841 $23,659

$925 $5,210

$17,525 6 28%

TRUE

> (/) CD V)

o

> 3.

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o o-0)

o Oí

Appendix

Appendix Table: Cash Flow

Pro Forma Cash Flow Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die 2003 2004 2005

Cash Received Cash from Operations Cash Sales Cash from Receivables

Subtotal Cash from Operations

Additional Cash Received

$0 $0 $0

$2,000 $0

$2,000

$1,250 $0

$1,250

$3,000 $6,000 $9,000

$1,750 $3,750 $5,500

$3,750 $9,000

$12,750

$1,750 $5,250 $7,000

$1,750 $11,250 $13,000

$4,000 $5,250 $9,250

$2,250 $5,250 $7,500

$2,500 $12,000 $14,500

$1,250 $6,750 $8,000

$25,250 $64,500 $89,750

$52,500 $145,359 $197,859

$69,750 $201,564 $271,314

Non Operating (Other) Income Sales Tax, VAT, HST/GST Received New Current Borrowing New Other Liabilities (interest-free) New Long-term Liabilities Sales of Other Current Assets Sales of Long-term Assets New Investment Received

0 00%

Non Operating (Other) Expense Sales Tax, VAT, HST/GST Paid Out Principal Repayment of Current Borrowing Other Liabilities Principal Repayment J»ng-term Liabilities Principal Repayment purchase Other Current Assets purchase Long-term Assets dividends

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

Subtotal Cash Received

Expenditures

$0

Ene

$2,000

Feb

$1,250

Mar

$9,000

Abr

$5,500

May

$12,750

Jun

$7,000

Jul

$13,000

Ago

$9,250

Sep

$7,500

Oct

$14,500

Nov

$8,000

Die

$89,750

2003

$197,859

2004

$271,314

2005 Expenditures from Operations Cash Spending Payment of Accounts Payable

Subtotal Spent on Operations

Additional Cash Spent

$0 $0 $0

$3,000 $0

$3,000

$5,500 $2,783 $8,283

$5,500 $1,558 $7,058

$5,500 $4,171 $9,671

$5,500 $2,058 $7,558

$5,500 $4,171 $9,671

$5,500 $2,846 $8,346

$5,500 $2,058 $7,558

$5,500 $5,066

$10,566

$5,500 $4,028 $9,528

$5,500 $3,491 $8,991

$58,000 $32,228 $90,228

$124,436 $50,711

$175,147

$200,536 $59,383

$259,919

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

$0 $0 $0 $0 60 50 60 60

' ' Subtotal Cash Spent D Tlet Cash Flow bash Balance

"0 (D 3 . 0) (0

o fij

$0 $3,000 $8,283 $7,058 $9,671 $7,558 $9,671 $8,346 $7,558 $10,566 $9,528 $8,991 $90,228 $175,147 $259,919

$0 ($1,000) ($7,033) $1,942 ($4,171) $5,192 ($2,671) $4,654 $1,692 ($3,066) $4,972 ($991) ($478) $22,712 $11,3 35 $32,540 $31,540 $24,507 $26,449 $22,278 $27,470 $24,800 $29,454 $31,146 $28,081 $33,053 $32,062 $32,062 $54,774 $66,1 70

O O)

Appendix

Appendix Table: Balance Sheet

Pro Forma Balance Sheet

Assets Current Assets Starting

Balances Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die 2003 2004

Accounts Payable $0 Current Borrowing $17,540 Other Current Liabilities $0 Subtotal Current Liabilities $17,540

$0 $2,783 $1,558 $17,540 $17,540 $17,540

$0 $0 $0 $17,540 $20,323 $19,098

2005

Cash Other Current Assets Total Current Assets Long-term Assets Long-term Assets Accumulated Depreciation Total Long-term Assets Total Assets

Liabilities and Capital

$32,540 $0

$32,540

$0 $0 $0

$32,540

$32,540 $0

$32,540

$0 $0 $0

$32,540

Ene

$31,540 $0

$37,650

$0 $0 $0

$37,650

Feb

$24,507 $0

$34,317

$0 $0 $0

$34,317

Mar

$26,449 $0

$39,419

$0 $0 $0

$39,419

Abr

$22,278 $0

$36,698

$0 $0 $0

$36,698

May

$27,470 $0

$44,190

$0 $0 $0

$44,190

Jun

$24,800 $0

$41,420

$0 $0 $0

$41,420

Jul

$29,454 $0

$40,024

$0 $0 $0

$40,024

Ago

$31,146 $0

$48,561

$0 $0 $0

$48,561

Sep

$28,081 $0

$46,896

$0 $0 $0

$46,896

Oct

$33,053 $0

$47,318

$0 $0 $0

$47,318

Nov

$32,062 $0

$43,422

$0 $0 $0

$43,422

Die

$32,062 $0

$43,422

$0 $0 $0

$43,422

2003

$54,774 $0

$78,394

$0 $0 $0

$78,394

2004

$66,170 $0

$97,550

$0 $0 $0

$97,550

2005 $4,171

$17,540 $0

$21,711

$2,058 $17,540

$0 $19,598

$4,171 $17,540

$0 $21,711

$2,846 $17,540

$0 $20,386

$2,058 $17,540

$0 $19,598

$5,066 $17,540

$0 $22,606

$4,028 $17,540

$0 $21,568

$3,491 $17,540

$0 $21,031

$2,278 $17,540

$0 $19,818

$2,278 $17,540

$0 $19,818

$4,737 $17,540

$0 $22,277

$6,293 $17,540

$0 $23,833

Long-term Liabilities $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Total Liabilities $17,540 $17,540 $20,323 $19,098 $21,711 $19,598 $21,711 $20,386 $19,598 $22,606 $21,568 $21,031 $19,818 $19,818 $22,277 $23,833

Paid-in Capital Retained Earnings Earnings

$32,540 $32,540 $32,540 $32,540 ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540)

$0 $0 $2,217 $159

$32,540 $32,540 $32,540 $32,540 $32,540 $32,540 $32,540 $32,540 $32,540 $32,540 $32,540 $32,540 ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($9,046) $23,349

$2,488 $1,930 $7,260 $5,914 $5,356 $10,791 $10,263 $11,272 $8,494 $8,494 $32,395 $17,525 Total Capital Total Liabilities and Capital Net Worth

> (/> CD </> O

$15,000 $15,000 $17,217 $15,159 $32,540 $32,540 $37,540 $34,257 $15,000 $15,000 $17,327 $15,219

$17,488 $16,930 $22,260 $20,914 $20,356 $25,791 $25,263 $26,272 $23,494 $23,494 $55,889 $73,414 $39,199 $36,528 $43,970 $41,300 $39,954 $48,396 $46,831 $47,303 $43,312 $43,312 $78,165 $97,246 $17,708 $17,100 $22,480 $21,034 $20,426 $25,956 $25,328 $26,287 $23,604 $23,604 $56,117 $73,717

> 3. c

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Conclusiones y Recomendaciones Es claro, como mencionamos al principio de este trabajo que a grandes problemas, grandes retos. En la situación que se vive actualmente enfrentamos graves problemas y se nos presentan grandes retos y oportunidades, por lo que debemos de estar preparados para ello. Como empresarios de la construcción tenemos que ser algo mas que excelentes calculistas, proyectistas o constructores; necesitamos ser capaces de administrar correctamente nuestras empresas so pena de ir a la quiebra y por lo tanto al cierre de estas. Queda demostrado que de elaborar un plan de negocios podremos tener la radiografía de nuestra empresa, conocer el rumbo, el alcance y cuales son nuestras expectativas reales. Con esta información podemos determinar que hacer, como hacerlo e inclusive de ser el caso, como detenernos o salimos del mercado. Nos da también las armas necesarias para conseguir un crédito o buscar una alianza estratégica. Va a ser difícil pero no imposible. Necesitamos buscar ser más competitivos, más ejecutivos, más eficaces. No va a ser ahorcando los precios o prostituyendo todavía mas el mercado. Abramos nuestra mentalidad, hagamos un alto para pensar y elaboremos nuestro plan de negocios. Realmente creo que es una buena manera de empezar.


Elaboración de un Bussines Plan en la Empresa Constructora 1Q9

Bibliografía

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Hernández Sampieri Roberto Fernández Collado Carlos Baptista Lucio Pilar Metodología de la Investigación Me Graw Hill México 1998

Pinson Linda Anatomy of a Business Plan Dearbon Trade Publishing Estados Unidos 2001

Lasher William The Perfect Business Plan Made Simple Doubleday Estados Unidos 1994

Covello Joshep A. Hazelgren Brian J. The Complete Book of Business Plan Sourcebooks Estados Unidos 1995

Berry Timothy J. Hurdle The Book on Business Plan Palo Alto Software ' Estados Unidos 2002

Shulterbrant Sahnya Plan de Negocios: Herramienta Empresarial www, revistainterforum. com



Darío Ramírez I van El Plan de Negocios www.pmicolombia.org

Guerrero Manuel Andrés Que debe contener un Plan de Negocios www.gestiopolis.com

Guerrero Manuel Andrés Elementos y Desarrollo del Plan de Negocios www.gestiopolis.com

López Carlos Análisis DOFA www.gestiopolis.com

Universidad Anahuac del Sur Guía para la elaboración profesional de un Plan de Negocios para Nuevos Proyectos www.uas.mx

Bolaños Barrera Ricardo Creatividad para emprender www.pyme.com.mx

Lomazzi Mario Por que un Plan de Negocios www.lomazzi.com.ar

Palo Alto Software Business Plan Pro 2003 Software


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Anexos

Producto Interno Bruto de la Industria de la Construcción por Entidad Federativa (Millones de pesos de 1993) Fuente: INEGI

Producto Interno Bruto por Actividad Económica (Millones de pesos de 1993) Fuente: INEGI

Producto Interno Bruto de la Industria de la Construcción (Millones de pesos de 1993) Fuente: INEGI

Personal Ocupado por Actividad Económica (Miles de ocupaciones remuneradas, promedio anual) Fuente: INEGI y Centro de Análisis y Proyecciones de la Economía Mexicana

Presentación del Presidente Nacional de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción Ing. Leandro G. López Arceo ante periodistas en la Cd. de México.



Producto Interno Bruto de la Industria de la Construcción por Entidad Federativa (Millones de pesos de 1993)

C O N C E P T O Aguascalientes Variación Porcentual Baja California Variación Porcentual Baja California Sur Variación Porcentual Campeche Variación Porcentual Chiapas Variación Porcentual Chihuahua Variación Porcentual Coahuila Variación Porcentual Colima Variación Porcentual Distrito Federal Variación Porcentual Durango Variación Porcentual Guanajuato Variación Porcentual Guerrero Variación Porcentual Hidalgo Variación Porcentual Jalisco Variación Porcentual México Variación Porcentual Michoacán Variación Porcentual Morelos Variación Porcentual Nayarit Variación Porcentual Nuevo León Variación Porcentual Oaxaca Variación Porcentual Puebla Variación Porcentual Querétaro Variación Porcentual Quintana Roo Variación Porcentual San Luis Potosí Variación Porcentual

1993 510

1,500

290

399

927

1,640

1,292

306

14,807

595

2,305

898

720

3,176

6,105

1,490

956

417

2,393

: 734

1,610

788

384

1,006

1994 529 3.8

1,625 8.3

285 -1.6 494

23.8 1,131 22.0

1,837 12.0

1,249 -3.3 323 5.6

15,382 3.9

670 12.7

2,338 1.4

1,166 29.7 891

23.9 3,413

7.5 6,016

-1.5 1,688

13.3 1,046

9.4 571

36.8 2,567

7.2 1,171 59.4

1,909 18.6 881 11.9 389 1.4

1,290 28.3

1995 440

-16.9 1,167 -28.1

217 -23.9

379 -23.3 1,227

8.4 1,638 -10.9

838 -32.9

287 -11.2

11,022 -28.3

546 -18.5 2,030 -13.2

800 -31.4

481 -46.0 2,622 -23.2 5,110 -15.1 1,209 -28.4

766 -26.8

281 -50.8 2,048 -20.2

604 -48.4 1,281 -32.9

661 -25.0

313 -19.7

871 -32.5

1996 451 2.6

1,461 25.2 279

28.9 411 8.4

1,251 2.0

1,653 1.0

1,017 21.3 301 4.7

11,071 0.4 595 9.0

2,143 5.6 858 7.3 759

57.7 2,960

12.9 5,449

6.6 1,505 24.5 904 18.1 261 -7.1

2,393 16.9 691 14.4

1,585 23.8 763 15.4 400

28.0 1,070 22.8

1997 465 3.1

1,616 10.6 324 16.0 357

-13.0 1,638 31.0

1,807 9.3

1,124 10.5 311 3.3

12,537 13.2 635 6.7

2,399 11.9 945 10.0 620

-18.2 3,244

9.6 5,880

7.9 1,635

8.7 996 10.1 264 1.1

2,684 12.2 802 16.1

1,734 9.4 853 11.8 371 -7.3

1,067 -0.3

1998 462 -0.7

1,499 -7.3 369 13.9 343 -4.1

2,202 34.4

2,212 22.4 913

-18.8 340 9.5

11,186 -10.8

563 -11.4 2,863

19.4 931 -1.5 698 12.5

3,828 18.0

5,771 -1.9

1,591 -2.7

1,120 12.5 306 15.8

2,664 -0.7 628

-21.6 2,050

18.2 1,024 20.0 419 12.9

1,042 -2.3

1999 488 5.6

1,737 15.9 413 11.7 303

-11.8 1,641 -25.5 2,596

17.4 1,014

11.1 343 0.8

11,532 3.1

659 17.1

2,884 0.7 759

-18.5 765 9.5

3,994 4.3

6,173 7.0

1,731 8.8

1,252 11.8 362 18.5

3,000 12.6 709 12.9

2,328 13.6 995 -2.8 413 -1.4

1,203 15.4

2000 462 -5.3

1,899 9.3

421 2.1 343 13.5

1,583 -3.5

2,965 14.2 952 -6.1 421

22.7 13,782

19.5 656 -0.5

3,005 4.2 627

-17.3 561

-26.6 4,413

10.5 5,977

-3.2 2,030

17.3 1,026 -18.1

368 1.7

3,054 1.8

775 9.2

2,016 -13.4

906 -9.0 435 5.3

1,262 4.9



Producto Interno Bruto de la Industria de la Construcción por Entidad Federativa (Millones de pesos de 1993)

C O N C E P T O Sinaloa Variación Porcentual Sonora Variación Porcentual Tabasco Variación Porcentual Tamaulipas Variación Porcentual Tlaxcala Variación Porcentual Veracruz Variación Porcentual Yucatán Variación Porcentual Zacatecas Variación Porcentual

1993 1,157

1,160

783

1,909

344

3,361

951

465

1994 1,239

7.2 1,358

17.1 845 7.9

2,067 8.3

342 -0.5

3,729 10.9

1,063 11.7 543 16.8

1995 1,070 -13.7

957 -29.6 1,159 37.2

1,529 -26.0

304 -11.1 2,911 -21.9

766 -27.9

425 -21.8

1996 996 -6.9

1,075 12.3

1,117 -3.7

1,944 27.2 320 5.1

3,313 13.8 935

22.1 517

21.8

1997 1,040

4.4 1,158

7.7 1,095

-1.9 2,131

9.6 328 2.5

3,459 4.4

1,050 12.2 564 9.0

1998 1,163

11.8 1,368

18.2 1,155

5.5 2,440

14.5 295

-10.2 4,084

18.1 1,325 26.2 609 8.0

1999 1,379

18.6 1,630

19.1 1,163

0.7 2,617

7.3 367

24.4 3,609 -11.6 1,502

13.4 767

26.0

2000 1,534

11.2 1,757

7.8 1,233

6.0 2,639

0.9 355 -3.1

3,691 2.3

1,589 5.8

646 -15.8

TOTAL 55,379 60,048 45,958 50,449 55,132 57,461 60,329 63,382 Fuente: Datos del Sistema de Cuentas nacionales de México. INEGI


Producto Interno Bruto por Actividad Económica (Millones de pesos de 1993)

C O N C E P T O Agricultura, Silvicultura, Ganadería y Pesca Tasa de Crecimiento Anual Minería

Tasa de Crecimiento Anual Industria Manufacturera Tasa de Crecimiento Anual Construcción Tasa de Crecimiento Anual Electricidad, Agua y Gas Tasa de Crecimiento Anual Comercio, Restaurantes y Hoteles Tasa de Crecimiento Anual Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones Tasa de Crecimiento Anual Servicios Financieros, Seguros y Bienes Inmueb. Tasa de Crecimiento Anual Servicios Comunales, Sociales y Personales Tasa de Crecimiento Anual Servicios Bancarios Imputados Tasa de Crecimiento Anual Precios Básicos Tasa de Crecimiento Anual Impuestos a los Productos Netos de Subsidios Tasa de Crecimiento Anual TOTAL Tasa de Crecimiento Anual

1990 70,633

7.3 15,602

3.4 205,525

6.8 48,040

9.2 17,270

2.6 225,058

6.2 94,873

3.6 158,670

4.4 240,835

3.1 -26,414

6.7 1,050,123

5.1 91,876

5.2 1,141,999

5.2

1991 72,247

2.2 15,765

1.0 212,578

3.4 50,385

4.9 17,337

0.0 238,750

6.1 98,125

3.4 166,125

4.7 251,629

4.5 -28,559

8.1 1,094,383

4.2 95,749

4.2 1,190,132

4.2

1992 70,637

-2.2 15,963

1.3 221,427

4.2 63,754

6.7 17,869

3.1 251,402

5.3 103,317

5.3 173,740

4.6 255,443

1.5 -30,416

6.5 1,133,136

3.5 99,139

3.5 1,232,276

3.5

1993 72,703

2.9 16,258

1.8 219,934

-0.1 55,379

3.0 18,327

2.6 251,629

0.1 107,480

4.0 183,208

5.4 263,922

3.3 -33,707

10.8 1,155,132

1.9 101,064

1.9 1,256,196

1.9

1994 73,373

0.9 16,670

2.5 228,892

4.1 60,048

8.4 19,201

4.8 268,696

6.8 116,842

8.7 193,146

5.4 267,243

1.3 -37,436

11.1 1,206,674

4.5 105,526

4.4 1,312,200

4.5

1995 74,005

0.9 16,223

-2.7 217,582

-4.9 45,958

-23.6 19,614

2.1 226,960

-15.5 111,081

-4.9 192,526

-0.3 261,056

-2.3 -33,416

-10.7 1,131,590

-6.2 99,018

-6.2 1,230,608

-6.2

1996 76,646

3.6 17,538

8.1 241,152

10.8 60,449

9.8 20,512

4.6 237.859

4.8 120,001

8.0 193,627

0.6 263,652

1.0 -31,697

-5.1 1,189,738

5.1 104,121

5.2 1,293,859

5.1

1997 76,792

0.2 18,323

4.5 265,113

9.9 65,132

9.3 21,580

5.2 263,313

10.7 131,923

9.9 200,847

3.7 272,474

3.3 -35,067

10.6 1,270,430

6.8 111,095

6.7 1,381,525

6.8

1998 77,398

0.8 18,824

2.7 284,643

7.4 57,461

4.2 21,979

1.9 278,161

5.6 140,716

6.7 210,097

4.6 280,288

2.9 -37,022

5.6 1,332,546

4.9 116,764

5.1 1,449,310

4.9

1999 80,197

3.6 18,431

-2.1 296,631

4.2 60,329

5.0 23,718

7.9 286,818

3.1 151,676

7.8 217,704

3.6 286,214

2.1 -39,213

5.9 1,382,505

3.7 120,995

3.6 1,503,500

3.7

2000 80,640

0.6 19,134

3.8 317,000

6.9 63,382

5.1 23,950

1.0 322,265

12.2 166,295

9.6 228,952

5.2 294,501

2.9 -41,882

6.8 1,474,236

6.6 129,025

6.6 1,603,262

6.6

2001 82,687

2.5 19,027

-0.1 304,655

-3.9 60,625

-4.5 24,366

1.7 318,097

-1.3 170,964

2.8 238,325

4.1 296,009

0.5 -44,491

6.2 1,470,163

-0.3 128,669

-0.3 1,598,832

-0.3

Fuente: INEGI


Producto Interno Bruto de la Industria de la Construcción (Millones de pesos de 1993)

C O N C E P T O TOTAL Variación Porcentual

1990 48,040

9.2

1991 50,385

4.9

1992 53,754

6.7

1993 55,379

3.0

1994 60,048

8.4

1995 45,958

-23.5

1996 50,449

9.8

1997 55,132

9.3

1998 57,461

4.2

1999 60,329

5.0

2000 63,382

5.1

Privado 32,178 34,698 38,196 39,785 39,572 32,058 38,704 41,954 45,576 46,716 46,858 Variación Porcentual 5.3 7.8 10.1 4.2 -0.5 -19.0 20.7 8.4 8.6 2.5 0.3

Vivienda Variación Porcentual Edificación no Residencial Variación Porcentual

24,563 5.7

7,615 3.9

25,855 5.3

8,843 16.1

26,993 4.4

11,203 26.7

28,257 4.7

11,528 2.9

33,677 19.2

5,895 -48.9

29,514 -12.4

2,543 -56.9

27,225 -7.8

11,482 351.4

29,098 6.9

12,856 12.0

30,018 3.2

15,558 21.0

30,828 2.7

15,887 2.1

31,960 3.7

14,898 -6.2

Público 15,862 15,687 15,557 15,594 20,476 13,901 11,742 13,179 11,885 13,614 16,524 Variación Porcentual 18.0 -1.1 -0.1 0.2 31.3 -32.1 -15.5 12.2 -9.8 14.5 21.4

Agua, Riego y Saneamiento Variación Porcentual Transportes Variación Porcentual Electricidad y Comunicaciones Tasa de Crecimiento Anual Edificios Tasa de Crecimiento Anual Petróleo y Petroquímica Tasa de Crecimiento Anual Otras Construcciones Tasa de Crecimiento Anual

1,794 28.4

3,062 31.8

2,929 70.1

5,040 21.6

2,830 -15.4 207 -59.4

2,125 18.4

3,653 19.3

2,348 -19.8

4,092 -18.8

3,391 19.8 79

-61.8

2,503 17.8

4,017 10.0

2,401 2.3

3,538 -13.5

2,963 -12.6 135 71.1

2,178 -13.0 4,222

5.1 2,148 -10.6

3,537 0.0

3,402 14.8 108

-20.2

1,754 -19.4 4,872

15.4 6,612 207.8

2,914 -17.6

3,933 15.6 390

260.9

1,129 -35.7 2,764 -43.3

3,697 -44.1

2,631 -9.7

3,382 -14.0 297 -23.9

912 -19.2 3,481 25.9

1,877 -49.0

1,701 -35.4

3,607 6.6

153 -48.3

1,265 38.7

3,986 14.5

1,606 -14.9

1,606 -5.6

4,541 25.9 175 13.8

1,024 -19.1 2,963 -25.7

1,762 9.8

2,003 24.7

4,006 -11.8 127

-27.1

1,092 6.7

3,981 34.3

1,712 -2.9

2,475 23.6

4,082 1.9

272 113.7

1,121 2.6

4,172 4.8

2,179 27.3

2,691 8.7

6,048 48.2 314 15.3

Fuente Datos del Sistema de Cuentas nacionales de México INEGI

Personal Ocupado por Actividad Económica (Miles de ocupaciones remuneradas, promedio anual)

C O N C E P T O Agricultura, Silvicultura, Ganadería y Pesca Participación Tasa de Crecimiento Anual Minería

Participación Tasa de Crecimiento Anual Industria Manufacturera Participación Tasa de Crecimiento Anual Construcción Participación Tasa de Crecimiento Anual Electricidad, Agua y Gas Participación Tasa de Crecimiento Anual Comercio, Restaurantes y Hoteles Participación Tasa de Crecimiento Anual Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones Participación Tasa de Crecimiento Anual Servicios Financieros, Seguros y Bienes Inmueb. Participación Tasa de Crecimiento Anual Servicios Comunales, Sociales y Personales Participación Tasa de Crecimiento Anual TOTAL Participación Tasa de Crecimiento Anual

1990 6,230 24 00

1 62 179

0 69 3 31

3,275 12 62 3 38

2,529 9 74

16 04 142

0 55 4 34

4,505 17 36 8 56

1,438 5 54 7 54 511 1 97 1 56

7,148 27 54

2 32 25,958

100 4 82

1991 6,215 23 25 -0 25

176 0 66

-1 44 3,307 12 38 0 97

2,667 9 98 5 46 146

0 54 2 30

4,772 17 86 5 93

1,485 5 56 3 25 529 1 98 3 54

7,427 27 79

3 91 26,724

100 2 95

1992 6,158 22 67 -0 91

149 0 55

-15 34 3,380 12 44 2 20

2,734 10 07 2 53 147

0 54 0 95

4,977 18 32 4 28

1,489 5 48 0 24 538 1 98 1 75

7,589 27 94

2 17 27,160

100 1 63

1993 6,245 22 74

1 42 131

0 48 -11 95 3,310 12 05 -2 07 2,838 10 33 3 80 148

0 54 0 77

5,025 18 29 0 97

1,499 5 46 0 67 547 1 99 1 55

7,725 28 12

1 80 27,467

100 1 13

1994 6,319 22 43

1 18 125

0 45 -4 53 3,239 11 50 -2 14 3,054 10 48 7 60 147

0 52 -0 99 5,177 18 38 3 03

1,579 5 61 5 38 556 1 97 1 70

7,970 28 30

3 17 28,166

100 2 54

1995 6,194 22 65 -1 98

124 0 45

-1 09 3,067 11 21 -5 32 2,646

9 67 -13 36

149 0 55 1 94

5,185 18 96 0 16

1,521 5 56

-3 70 549

2 01 -1 35 7,914 28 94 -0 71

27,347 100

-2 91

1996 6,309 22 32

1 87 124

0 44 0 01

3,278 11 60 6 90

3,014 10 66 13 92

152 0 54 1 52

5,191 18 36 0 12

1,625 5 75 6 82 562 1 99 2 36

8,015 28 35

1 29 28,270

100 3 37

1997 6,116 20 84 -3 06

127 0 43 2 15

3,566 12 15 8 77

3,447 11 75 14 36

155 0 53 2 45

5,383 18 34 3 71

1,699 5 79 4 58 590

2 01 4 99

8,263 28 16

3 09 29,347

100 3 81

1998 6,346 20 71

3 75 130

0 42 2 29

3,773 12 32 5 81

3,720 12 14 7 91 161

0 53 3 87

5,584 18 23 3 73

1,791 5 85 5 39 598 1 95 1 49

8,533 27 85

3 26 30,635

100 4 39

1999 6,392 19 99 0 41 130

0 41 -0 04 3,913 12 48 3 72

3,828 12 21 2 92 174

0 55 7 53

5,768 18 39 3 30

1,857 5 92 3 69 602 1 92 0 66

8,699 27 74

1 95 31,363

100 2 38

2000 6,418 20 38

0 73 132

0 41 1 61

4,096 12 76 4 67

3,923 12 22 2 48 175

0 55 0 88

5,929 18 47 2 78

1,934 6 02 4 13 605 1 89 0 49

8,890 27 69

2 20 32,102

100 2 35

2001 6,790 20 81

5 80 138

0 42 4 93

3,968 12 16 -3 13 3,697 11 33 -5 76

179 0 55 2 27

5,999 18 39

1 19 2,004

6 14 3 65 663

2 03 9 57

9,187 28 16

3 34 32,326

100 1 63

Fuente Datos del INEGI y Centro de Análisis y Proyecciones de la Economía Mexicana (CAPEM)


cmic Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción

índice de Actividad de la Construcción (Variación anual) M

*• -,oiii|ps

• */// Diciembre estimado Fuente INEGI

índice de Actividad de la Construcción (Variación acumulada anual)

Diciembre estimado Fuente INEGI

5 0

s£%$U*ffl¡& 5 ffl 1 |P

WMM^MM-'""*

MBmm

_ _y

PIB Nacional y Construcción Miles de millones de pesos de 1993 0 4



PIB de la Construcción (variación anual) <s

j^t^á

Diciembre estimado Fuente INEGI

7

Inversión Física Impulsada por el Sector Público

Concepto

Total

Presupuestaria

Financiada

Programada para el 2002

(millones de pesos)

Monto

244 655

136,533

108 122

<MmB

Var % Real

142

-13 4

91 2

Inversión Física Presupuestaria, 2002 (millones de pesos)

Sector

Total

Energía

Comunicaciones y Transportes

Agua

Salud y Segundad Social

Educación

Otros

Monto

136,533

55,835

16,680

3,049

2,117

4,521

54 331

Var % Real

-13 4

96

32 0

-14 7

-67 0

-57 9

-26 0

Inversión Física Financiada,

(millones de pesos)

Sector

Tota!

Hidrocarburos

Exploración y Producción

Refinación

Gas y Petroquímica Básica

Eléctrico

Generación

Transmisión y Transformación

2002

Monto

108,122

80,309

74,291

5,431

587

27,813

13 317

14 496

*SllIlI^

Var % Real

91 2

96 5

124 5

-31 2

-__ 77 3

10 5

298 8

Vivienda C U

Resultados 2001 y Programa de Créditos 2002

ORGANISMO

INFONAVIT

FOVl

FOViSSSTE

V vAil / FONHAPO

O t o s "

TOTAL

200,

CRÉDITOS

205 346

59 0p0

,8 000

,9 700

38ÜO0

331.046

2002

CRÉDfTOS

250 000

70 000

100 000

30 000

25 000

476000

INVERSIÓN (mili de pesos)

46 337

,9 300

2,400

799

5 633

9M2S

/* incluye 61 866 créditos ejercidos con recursos del programa 2002

1 Incluye OREVIS Sanca Comercial Banobras Fovimi fssfam Pemex CFE

2 La inversión se estimó considerando un precio promedio de vivienda por 225 mil pesos

Fuente Secretarla del Desarrollo Soc al e INFONAVIT

Aportaciones Federales para Entidades Federativas ^ fSBSfSf fSk y Municipios 2002 (millones de pesos) *wmm&P

Total Ramo 33 218,673

7 Infraestructura y Gastos de Capital

35 751 •<£

r Chiapas Veracruz 8-5% Oaxaea

^ ^ ^ ^ ^ g g g ^ ^ y ^ ^ ^ ^ - ^ . _ Guarrero

yO&SQjl^fflH^ \ _ Guanajuato

*/ Incluye fortalecimiento a V^_ 4 7 9 %

municipios infraestructura social y educativa xz



Proyectos Carreteros que concluyen en el 2002

<Wi$M>y> Í p f w w w Construcción Huejute-CfitcontepecAlarao Tramo AHapexco Benito Juárez Puente Río Am Oca I Rosario V |la Un un Guadelaiara-Zapotlaneio EhtronqueTonalá-Entronque "Tlaquepaque FeliC anú-ZlhijatanejO IL tiramientos Ixtapá y él Ch co> LimEdos Ags/Zae E n t r l b de Zar (Cuauhtemoc Ent Osins) Libram ento de C udad Victona Entronque Ojo Carente Ubram ento de Perore Libram ento- Durango 1/

M od.? m l i ación M ítla -A y utf a-Zacate pee Mxes ActopanJx.mjqu¡lpan Colomb a-Entrpnque Ruta 2 El Canelo Celaya-Sa amanea (Tr Vlagrart-Salamenca) Rincón de Romos üm ÜB Edos Ags ÍZac Entr Cuauhtemoc Entronque El Trap ene-Aeropuerto de Coluna L bres San M gue Tenextat ¡oysn

ntnmifá.K4uzw*

Hidalgo NayánC

Guerrero Zacatecas

Tamau lipas Coa hull a

Du rango

Oaxaca Hidalgo

Nuevo-Leo.n Guanajuato

Agua se al lentes Colima Puebla

1/Proyectos nuevos Fuente Proyecto de Presupuesto i

Proyectos Carreteros que concluyen después del 2002

CanoeptaJFrqyecio

Confruccion

Catde*-1ihualran {C*deK3utiénw: Zamora) Ocozocoaut la-Amaga

Villa Umón-Conconia 1/ Puente Internaana. ProgresaMuj Progreso (Las Floras) 1 /

La i * r tos*Sai . r ia Cruz

Modernización

Lagos de Moreno-Las Amarillas Texcoc o-Calpul alpan

ApEaco-Lim Edos "flax Puo (CuaptaxtMpBacp) Villahetmoga-üm Edos TóbJCaítip

Zaragoza-Ésiacjori Manuet Oaxaca-MrrJa

Ciudad del Carmen-Charapoión Ent A. Chetumal-Desv a Majahual {Bacalar-Desv Majahual)

Enfadad Federaíwfl:

Veracruz

Chiapas Sirtaloa

Tanaiiipas

Oaxaca

México

lüaxcala Tabasco

Tanaulipas

Campeche Q untaría Roo

1/Proyactos nuevos Fuente Proyecto del Presupuesto de Egresos 3002


f t t ls

Argentina

Canadá

Estados Unidos

España

Francia

Inglaterra

Smgapur

Taiwan

Infraestructura

8

1

22

23

16

Mantenimiento y Desarrollo de

Infraestructura

14

10

9

36

19

Distribución de Mercancías

11

14

8

42

"

Infraestructura para la Salud

19

18

7

29

17

Urbanización

11

16

42

18

26

Fuente The World CompetrtivEiiess Yearbook 2001 Institute for Management Development {49 países)

Inversiones Anuales Requeridas en Infraestructura

Concepto

Infraestructura Básica Energía Comunicaciones y Transportes Agua y medio ambiente

Infraestructura Social Vivienda

Educación Tunsmo

Gran Total

Fuente Dependenc as y entidades gubernamentales Telmex de vivienda salud y educación

<a Millones de

pesos anuales

310,458 202 688

51679 56 092

181,856 150 000

4 234 9 042

18 580

Millones de dolares anuales

33,258 21 657

5 563 6 038

19,075 16 146

456 973

1 500

y estimación propia en el c¡

<¡ Petróleo

La capacidad de refinación de E U es 13 veces mayor que la de México Oferta y demanda de refinados

Crecimiento promedio anual 2001 2010

Representará salida de divisas de 7 mil millones de dólares en los próximos 5 años

Fuente Programa sectonal de Energ a 2001 2006

La inversion anual requerida es de 73.568 millones de pesos considera requenmtentos de Pemex Refinación Exploración y Producción y Petroquímica 2000-2010 Esta cifra representa el 1 4% del PIB nacional y 30 2% del PIB construcción del 2001 „



Gas Natural

Ventajas

» México está inmerso en el mercado regional más grande del mundo 3 La relación reservas-producción es de 61 años 3 Pasará de del 3er al 2do lugar en importancia en el consumo mundial de

energía primaria

<* Tecnología rezagada • Infraestructura insuficiente •> Incremento del déficit comercial

• OTomiNic. Qlmportaclcmu

La inversion anual requenda es de 60.968 millones de pesos extracción procesamiento y transportación de gas natural 2000-2010 Esta cifra representa et 1 2% del PIB nacional y el 25 1% del PIB construcción del 2001

a Gas LP

México ocupa el primer lugar mundial en el consumo per capita de Gas LP en el ámbito doméstico y comercial

8 de cada 10 hogares mexicanos utiliza el Gas LP 65% de la energía consumida por el sector residencial y comercial es Gas LP

En los próximos 10 años se espera un crecimiento del 3 1% anual por lo que será necesario seguir importando combustible

El transporte ha registrado el mayor crecimiento en el consumo (50% 95- 00) Las importaciones aumentaron 26 9% promedio anual (95- 00)

El incremento en el consumo de Gas LP es porque no está gravado con el impuesto Especial sobre Productos y Servicios (IESP) por lo cual al usuario le resulta más barato que la gasolina y el gas natural comprimido

La inversión anual requenda es de 573 millones de pesos 2001 2010 Esta cifra representa el 0 01% del PIB nacional y el 0 2% del PIB construcción del 2001

Electricidad

El Consumo de electricidad por habitante en México es 10 veces inferior al consumo de Canadá y 8 veces menor al de E U

Por cada 8 millones de pesos que se inviertan en la generación de energía eléctrica se tendrá la capacidad de un megawatts adicional equivalente a

Abastecer a 16 646 focos de 60 watts Satisfacer la demanda de 2 mil 378 hogares Beneficiara 10 mil 511 personas con el suministro de luz

La inversión anual requenda es de 67,578 millones de pesos 2001 2010 Esta cifra representa el 1 3 del PIB nacional y el 27 8 por ciento del PIB construcción del 2001

Carreteras

Carreteras federales

41 659 Km

25% i _ ^ „ „ ^ ^

* > q ^ B 3 ¡ ^

Estado Físico

Regular Mal° 27% j ^ -

fcp9% ^ I II

Caminos rurales

161 721 Km

11%

Malo 62%

El sobrecosió de operación de los Comunican a 19 mil comunidades en las vehículos que utilizan esta red es que habitan 14 millones de personas es por un monto de 20 mil millones de decir 60% de la población rural nacional pesos anuales

Carreteras

De los 335 777 kilómetros de la red carretera nacional

*> Dos de cada 3 kilómetros son caminos rurales o brechas mejoradas es decir no reúnen las condiciones de eficiencia y economía para una mayor competitividad en el transporte de pasajeros y de carga

*» Uno de cada 3 kilómetros está pavimentada ya que el 44% está revestida el 23 9 % son terracerlas o brechas mejoradas Cuando países que cada vez son mas competitivos a nivel mundial como China y Smgapur tienen el 100% de sus carreteras pavimentadas

*» Solo el 2 9 % tiene cuatro o más carriles (9 862 kilómetros)

La inversion anual requenda es de 19,350 millones de pesos incluye carreteras federales estatales puentes y puntos de conflicto 2001 2006

Esta cifra representa el 0 4% del PIB nacional y el 8 0% del PIB construcción del 2001 ;

Puertos

Participación del sistema portuario nacional

4

Entonaciones totales

Fuente Programa st

Cwgamin^adapor todos los modo* d«

transport* yTransp 2001 2006

El volumen de Tonelaje de Registro Bruto manejado por los principales puertos del pals (Veracruz y manzanillo) distan mucho de la capacidad de puertos internacionales por ejemplo la capacidad del puerto de Hong Kong es 34 veces más que la de Veracruz el de Smgapur es 32 veces mas y el de los Angeles es 9 veces supenor

La inversión anual requenda es de 5,152 millones de pesos incluye API s federales e inversión pnvada 2001 2006

Esta afra representa el 0 1% del PIB nacional y el 2 1% del PIB construcción del 2001 _ _

Asesor* Dr. Arturo Perlasca Lobato


Aeropuertos

En la ultima década el movimiento aereo de pasajeros prácticamente se duplicó y el movimiento de carga de triplicó

En materia de carga aerea se perfilan interesantes perspectivas de crecimiento que se deben aprovechar mediante la provisión de infraestructura aeroportuana necesaria

ASA tendrá que coadyuvar al desarrollo regional promoviendo la construcción o ampliación de infraestructura aeroportuana particularmente en zonas de alto potencial turístico y/o comercial

La inversión anual remienda es de 3.834 millones de pesos 2001 2006

Esta cifra representa el 0 1 % del PIB nacional y el 1 6% del PIB construcción del 2001

<Í Ferrocarriles

La red férrea consta de 26 655 kilómetros de longitud En los últimos 22 anos no se adicionaron nuevas rutas

Aun cuando la red comunica a las poblaciones más importantes del país y a éstas con los principales puertos y fronteras soto transporta el 14 8% de la carga total por vía terrestre y el 0 01% de los pasajeros por la misma via

E U tiene 3 veces más km de vía por km2 de territorio que México y Francia y Remo Unido tienen 6 veces más

A mediano plazo deberán complementarse proyectos de duplicación de vias en algunas rutas que comenzarán a saturarse

La inversion anual requerida es de 797 millones de pesos 2001 2006

Esta cifra representa el 0 02% del PIB nacional y el 0 3% del PIB construcción del 2001

Telefonía

La teledensidad en Mexico es la más baja entre los países miembros de la OCDE y ademas existe una gran disparidad regional

Estado Distrito Federal Nuevo León Oaxaca Chiapas

Lineas x mil hab 33 4 21 8

41 36

%de viv con línea 660 57 5 12 1 11 8

Entre las metas del gobierno federal está el alcanzar un teledensidad de 25 lineas por cada 100 habitantes para el 2006 y 52 6% de viviendas con disponibilidad de teléfono para el mismo año

La inversión anual reguenda se estima en 22,545 millones de pesos considera telefonía rural y urbana


Inversion per capita en agua alcantarillado y mantenimiento

(Miles de pesos per capia)

Agua

La disponibilidad de agua natural per capita en México es 40% inferior a la de EU y sólo el 14% de la disponibilidad per cepita de Canadá

La productividad en las áreas de riego es 3 6 veces mayor a las de temporal y éstas ultimas representan el 82 8% del total de la superficie sembrada

Sólo el 60% del agua suministrada por el organismo operador es utilizada por los usuarios El 41% del agua suministrada es facturada y solo se cobra el 29% del suministro

La inversion anual reguenda es de 42.655 mi Hones de pesos 2001 2006

Esta cifra representa el 0 8% del PIB nacional y el 17 5% del PIB construcción del _2QflJ

Medio ambiente

En México se consumen diariamente 2 4 millones de botellas de plástico 20 millones de latas de acero y 10 millones de periódico

Producir acero nuevo cuesta 4 veces más que reciclarlo

Al reciclar una lata de aluminio se ahorra suficiente electricidad como para hacer funcionar un televisor durante tres horas y media

Reciclar 100 kilogramos de papel salva la vida de 7 árboles

Reciclar todo el papel que se produce en México durante un año equivale a ahorrar 33 % de la energía que se necesita para renovarlo

La inversion anual reguenda se estima en 13.437 millones de pesos 2001 2010


Vivienda

Rezago en vivienda 2000 4 millones 291 mil

equivale al 20% del mventano habitacional total

ejoram ento 58% I 6 7%

La dinámica poblacional indica que se tiene que duplicar el parque habrtacional hacia el año 2025



Vivienda í l l l S l l

Demanda Anual de Vivienda (unidades)

Concapto

T . M

a . o

SOCl

Economca

Med a Med a Alta y Res dene a

*&? 731584

531 ¡S3

1087S7

B19B5

29 759

Mejoramientos

3*162

269 029

59 213

33 724

• 96

Demanda

112974S

826 692

169 616

95 669

45 955

%

,00 0

72 6

14 9

85

4

Ingresos

K M . 3 SU

emre 3 y a SM

entre 5 y 10 SM

mayo es de 10 SM

Promedio de construcción

hasta 3D

de 31 a 45

de 46 a 55

sypeno a 55

Fuente P ograma Sac orta da V vienda 2001 2006

Será detonante de la demanda de materiales y componentes para la construcción asi como el suministro de servicios públicos como agua potable electricidad drenaje vialidad escuelas hospitales entre otros

La inversion anual reauenda es de 150 mil millones de oesos Cifra que representa el 2 9% del PIB nacional

3.

Adultos mayores de 65 anos (% de la población total)

Salud

El crecimiento de la población de la tercera edad demandará una mayor infraestructura de salud y segundad social

Este grupo de adultos utiliza los servicios de salud con una frecuencia 4 veces superior al del resto de la población

Mientras en las áreas urbanas de Nuevo León Baja California Sur y Quintana Roo la probabilidad de morir entre los 15 y 59 años es parecida a la de países europeos o los Estados Unidos en las áreas rurales de Guerrero Puebla y Oaxaca es similar a la de El Salvador Nicaragua u Honduras

La inversión anual requenda se estima en 4.234 millones de pesos Esta cifra representa el 0 1% del PIB nac y el 1 7% del PIB const del 2001

Educación

En los próximos 10 años 3 4 millones de educandos deberán incorporarse al sistema educativo lo que ejercerá una fuerte presión en la creación de infraestructura educativa

Distnbucion de recursos al sistema educativo

inversion 13 7% El analfabetismo afecta a 9 1%

de la población de más de 15 años lo cual equivale a 5 9 millones de personas

Nomna 86 3%

La inversion anual requenda se estima en 9.042 millones de pesos Esta cifra representa el 0 2% del PIB nacional y el 3 7% del PIB construcción del 2001

Turismo

Mexico ocupa el octavo lugar mundial en captación de turistas internacionales con el 2 9 % del turismo mundial y es duodécimo lugar en captación de divisas

Entre 1990 y 2000 el turismo se ha consolidado como la tercera fuente generadora de divisas para el pals En el primer semestre del 2001 México recibió 10 8 millones de llegadas de turistas internacionales con una derrama de 4 mil 702 millones de dólares

Para el año 2020 se espera que el flujo de turista internacionales sea superior a los 1 560 millones de llegadas y los ingresos turísticos alcanzarán los 2 billones de dolares

La inversion anual requenda se estima en 18.580 millones de pesos 2001 2006 Esta cifra representa el 0 4% del PIB nacional y el 7 6% del PIB construcción del 2001

Propuestas de acciones inmediatas para reactivar la Industria de la Construcción <1

Instalar el Consejo Nacional de Infraestructura

Acelerar los trabajos del Consejo Nacional de Vivienda

Iniciar la inversion del 2002 en el primer trimestre

Mayor desregulación de la normatividad existente

Impulsar proyectos que generen un mayor valor agregado al país

1

2

3

4

5

6 Acelerar mecanismos financieros de manera ágil al Sector de la Construcción (Banca Comercial y de Desarrollo)

7 Impulsar la participación de las empresas nacionales en los grandes proyectos de infraestructura

8 Impulsar las industrias con efecto multiplicador y generadoras de empleo para fortalecer el mercado interno

lililí' Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción

afiliadoscmic@cmic org www cmic org


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