INDICADORES DEL DESEMPEÑO ESTRATÉGICO

¿Cómo medir el desempeño estratégico de mi empresa?

Autor: Alfredo Ceballos Ramírez

Editorial: Iara Consulting

Enero de 2017

AutorAlfredo Ceballos Ramírez

Diseño e ImpresiónIara Consulting Group S.A.S., 2016Primera edición: noviembre de 2016 Corrección de estilo: Laura Angélica Vásquez

ISBN: 978-958-59752-1-7www.iaraconsulting.comCarrera 62 # 103 - 17Bogotá D. C., Colombia

© Todos los derechos patrimoniales y de autor de esta obra y su contenido son propiedad de Iara Consulting Group S.A.S..

Se prohíbe reproducir, almacenar o transmitir cualquier parte de este libro en manera alguna ni por ningún medio sin previo permiso escrito del titular de derechos.

ContenidoSobre el Autor ........................................................................................ 7Introducción ............................................................................................9Parte 1 ...................................................................................................... 13 Capítulo 1: Utilidades versus Rentabilidades .............................................. 13 Rentabilidades .................................................................................... 16Anexo 1. .................................................................................................. 20 Caso ilustrativo: Índice de Masa Corporal ............................. 20Capítulo 2: La empresa como sistema ............................................................23Parte 2 .................................................................................................... 29Capítulo 3: La Rentabilidad de los Activos ................................................... 29 La Rotación de los Activos ........................................................... 34Capítulo 4: La Rentabilidad del Patrimonio.................................................. 39 La Rotación del Patrimonio ......................................................... 43Parte 3 ..................................................................................................... 51Capítulo 5: Los Indicadores del Desempeño Estratégico (SPIs) ......... 51Capítulo 6: El Cuadro del Desempeño Estratégico (CDE) ................... 65Parte 4 .................................................................................................... 79 Aplicación ............................................................................................. 79Anexo 2. ................................................................................................. 82 Caso ilustrativo: diagnóstico estratégico de Ecopetrol .. 82Referencias ............................................................................................93

Sobre el AutorEs maestro en formar y asesorar empresarios: tiene una experiencia

acumulada de más de 40 años en la creación y desarrollo de empre-sas y en entrenamiento en management. Cuenta con una importante trayectoria académica —Doctor of Business Administration, Harvard University - Master of Business Administration, Stanford Universi-ty— y ha sido profesor en universidades del exterior y del país, como la Universidad de los Andes, donde fue director de los programas de Maestría y de Alta Gerencia y la Universidad del Rosario, donde además fue decano de la Facultad de Administración. Asimismo, ha sido consultor de empresas colombianas y del exterior, miembro de varias juntas directivas y, además, es un Empresario exitoso. Todo este bagaje académico sumado a su experiencia práctica en el mun-do empresarial lo convierten en un experto en temas empresariales.

El futuro no se predice:se construye emprendiendo nuevas acciones.

Alfredo Ceballos Ramírez

La respuesta al interrogante sobre ¿cómo medir el desempeño estratégico de una empresa? es de una importancia crucial. Debe permitir hacer un juicio objetivo y confiable tanto de los resultados que muestran ese desempeño, así como de los procesos que los ge-neraron. Sin embargo, es difícil de obtener porque se fundamenta en unos supuestos muy básicos sobre la naturaleza de la empresa y sus propósitos.

Introducción

Algunos han propuesto que la empresa es un agente económico y que su propósito es la maximización de sus utilidades. En con-secuencia, su desempeño se mide por el grado en que alcanza ese propósito: por el monto de sus utilidades. Otros señalan que, como la empresa logra esas utilidades en una guerra intermina-ble con sus competidores, la medición individual es insatisfacto-ria y, en consecuencia, debe hacerse en comparación con los re-sultados de sus competidores. Otros han llegado a proponer que el desempeño de la empresa está determinado por las circuns-tancias del sector económico al que pertenece. Ese sector tiene una estructura particular que impone la conducta de la empresa que, a su vez, determina su desempeño. En este caso, el respon-sable del desempeño sería la estructura del sector económico. Dichas propuestas se fundamentan en el supuesto atomista que concibe la empresa como un conjunto de recursos, como una cosa,

Lo que no se puede medir, no se puede administrar. La medición debe ser objetiva y confiable.

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cuya conducta está regida por condiciones externas: por las leyes del mercado. Por lo tanto, su desempeño es consecuencia de su gra-do de adaptación a esas circunstancias externas. El más reconocido modelo, el de la teoría económica clásica, define la empresa como un agente económico guiado por el propósito de maximizar las uti-lidades, pero sometido al rigor de las leyes del mercado. Desde esta perspectiva, la empresa sería una agencia de los dueños, encarga-

Cuando se reconoce la verdadera naturaleza de la empresa como un sistema en evolución compuesto

por un conjunto de procesos interdependientes, la respuesta al interrogante sobre la medición del

desempeño se torna mucho más difícil.

da de maximizar el retorno sobre sus inversiones. Otros proponen una visión de la empresa basada en sus recursos. Son precisamente esos recursos los que determinan las capacidades y posibilidades de la empresa. Algunos de estos recursos, en muchas ocasiones ca-lificados como intangibles, se consideran de vital importancia y de-terminantes de los resultados y del desempeño empresarial.

Pero, cuando se reconoce la verdadera naturaleza de la empresa como un sistema en evolución compuesto por un conjunto de pro-cesos interdependientes, en los que intervienen múltiples activida-des y recursos, la respuesta al interrogante sobre la medición del desempeño se torna mucho más difícil. Primero, como los proce-sos que se adelantan en la empresa no forman una cadena lineal de causalidades en la que el resultado de un proceso depende solo del resultado del anterior, sino que son procesos interdependientes, entonces el desempeño de la empresa depende de esas interrela-ciones; como la interdependencia entre los procesos de producción y ventas, por ejemplo. Se hace entonces necesario definir tanto los procesos, como los indicadores de los resultados de sus interre-laciones. Segundo, obliga a tomar en consideración la dimensión del tiempo: la medición del desempeño no es un dato aislado en cierto momento sino la forma como evoluciona en el tiempo. No es suficiente, por ejemplo, conocer el monto de las utilidades en un

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determinado periodo; es necesario saber si ese monto ha venido creciendo o disminuyendo.

En la Parte I de este libro, Capítulos 1 y 2, se señalan las limitacio-nes del concepto de las utilidades como indicador del desempeño de la empresa y se propone y explica por qué el concepto de las ren-tabilidades es necesario como indicador de la capacidad de los pro-cesos o recursos de generar utilidades. Luego se definen y explican los conceptos de la Rentabilidad de las Ventas y la de los Activos. El Capítulo 2 se centra en la definición de la empresa como un Círcu-lo de Generación de Valor, concebida como un sistema dinámico y abierto en donde se adelantan tres procesos que utilizan los recur-sos para elaborar una propuesta de valor, transferirla a los clientes y mejorarla, asignando los recursos que sean necesarios para introdu-cir innovaciones que la hagan más atractiva y sostenible.

En la Parte II se profundiza en el análisis de los conceptos de la Rentabilidad de los Activos y la Rentabilidad del Patrimonio, ha-ciendo énfasis en la asociación de estos indicadores de resul-tados con las estrategias que guían los procesos de la empresa cuando ésta es concebida como un Circulo de Generación de Va-lor. En esta parte se definen las bases conceptuales para susten-tar la propuesta sobre los Indicadores del Desempeño Estratégi-co -SPIs- por su sigla en inglés: Strategic Performance Indicators, que se desarrolla en la parte siguiente.

En la Parte III se identifican y explican los dos Indicadores del Des-empeño Estratégico, a saber, la evolución de la Rentabilidad del Pa-trimonio y la de la Participación Patrimonial. Estos dos SPIs consoli-dan los resultados de las estrategias de mercadeo, de producción y de financiamiento. La evolución de la Rentabilidad de las Ventas, de la Rotación de los Activos y de la Rotación del Patrimonio se iden-tifican como los indicadores parciales de desempeño que determi-nan el comportamiento de los dos SPIs principales. Son los “drivers” -determinantes- del desempeño estratégico de la empresa.

También se presenta una propuesta para utilizar la medición del desempeño estratégico de la empresa como la manera de realizar

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su diagnóstico. Se presenta un Cuadro de Desempeño Estratégico en el que se muestra las trayectorias de los dos SPIs y las de los tres “drivers” que los determinan. A continuación se propone el Cuadro de Desempeño Estratégico como la herramienta idónea para visua-lizar la trayectoria del desempeño de la empresa, y se señalan las cinco perspectivas que hacen de dicho cuadro una guía acertada para diagnósticar los factores que explican dicho desempeño.

En la Parte IV se presenta una metodología para realizar el diag-nóstico del desempeño estratégico de la empresa y su aplicación al caso particular de la empresa Ecopetrol.

Las propuestas sobre la medición del desempeño estratégico de la empresa y la identificacion de sus indicadores se hacen siempre considerando la empresa como elaboradora de una línea de produc-tos o servicios afines que comercializa en un determinado sector económico. Su estrategia es la que tradicionalmente se ha llamado “Business strategy” -estrategia del negocio- para diferenciarla de la llamada “Corporate strategy” - estrategia corporativa- que designa la estrategia de la empresa diversificada que incluye un portafolio de empresas que participan en varios sectores, afines o no relacio-nados. La medición de los resultados de la estrategia del negocio que aquí se presenta permite su aplicación a cada una de las uni-dades de negocio que se incluyen en la estrategia corporativa. La unidad de negocio es la responsable de producir los resultados que al agregarse determina el desempeño del conglomerado.

Parte I

Capítulo 1:

El modelo de la economía clásica concibe la empresa como un agente del mercado, encargado de generar la oferta de productos y servicios, guiado por el propósito de maximizar sus utilidades pero sujeto a las leyes de la competencia. Estas le imponen la obligación de buscar su propósito concentrando sus esfuerzos en conseguir reducciones de los costos que le permitan rebajar los precios a un nivel igual o menor que el ofrecido por el más eficiente de sus com-petidores.

Utilidades versus Rentabilidades

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El monto de las utilidades es un número, una cantidad de pesos, yenes, euros o dólares, que se calcula como la diferencia entre la cantidad de ingresos y el total de costos y gastos. Por ejemplo, las utilidades de una empresa o persona que logra vender durante un determinado periodo, unos productos por 1.000 millones en los que había invertido un total de 900 millones, es la cantidad de 100 millones.

Uti li dades = I ngresos Totales - Egresos Totales

Las utilidades son un indicador global, muy importante por cierto, pero fundamentado en la concepción de la

empresa como una especie de caja negra.

Pero cuando se señala que una empresa obtuvo unas utilidades de 100 millones, es poco lo significativo que puede concluirse sobre ella. Excepto que el monto de esas utilidades es considerable; o que es mayor al de otra que solo obtuvo 10 millones y menor que el de otra que obtuvo 150 millones; o que la empresa fue exitosa en su propósito de obtener utilidades. Nada significativo puede concluirse sobre las maneras de conseguir los ingresos o adelantar los proce-sos de producción y ventas que generan los costos y gastos.

Las utilidades son un indicador global, muy importante por cierto, pero fundamentado en la concepción de la empresa como una es-pecie de caja negra —un cuarto oscuro— en donde entran, como insumos, los recursos financieros que demandan los costos y gastos y salen, como productos, los recursos financieros generados por las ventas. Cuando la cuantía de esta salida es mayor que la de los in-sumos, se habrá logrado el propósito de generar utilidades y todo aquello que se haya realizado dentro de la caja negra habrá sido exitoso; un fracaso, cuando sea menor. Para maximizar esas utili-dades se debe reducir al mínimo posible cada uno de los rubros de su estructura de costos y gastos. Alcanzará ese propósito cuando logre que el costo de la última unidad producida sea igual al precio imperante en el mercado. Más técnicamente, cuando logre que su costo marginal iguale su ingreso marginal.

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Aunque los ingresos se pueden obtener de diversas formas y se pueden generar costos y gastos de maneras muy diferentes, en la definición de utilidades poco importan las consideraciones sobre esas diferencias: solo importa que los ingresos sean mayores. Las utilidades son una medición de efectividad, un indicador de resulta-dos, como los marcadores finales de los partidos de fútbol. Aunque son muy importantes, nada dicen sobre cómo se obtuvieron las uti-lidades o cómo se desarrolló la competencia deportiva. Quizás para un observador casual sea de algún beneficio conocer el monto de las utilidades, o el marcador final de la competencia deportiva, pero es de poco beneficio para quien esté interesado en identificar y to-mar acciones para corregir y mejorar ese resultado más adelante.

Figura 1. La empresa como una caja negraCopyright IARA Consulting Group 2016

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Rentabilidades

Para darle a las utilidades significado adicional, es necesario re-lacionarlas con alguno de los procesos desarrollados dentro de la caja negra y así medir la capacidad de ese proceso para generar utilidades. También puede asociarse el monto de las utilidades con el de alguno de los recursos utilizados para generarlas. Esa relación entre el monto de las utilidades y el de algún recurso o proceso es la rentabilidad del recurso o proceso, respectivamente.

Rentabi li dad

de las Ventas

Uti li dades

Ventas

Para darle a las utilidades significado adicional, es necesario relacionarlas con alguno de los procesos desarrollados dentro de la caja negra y así medir la capacidad de ese proceso para generar utilidades.

Una primera y obvia relación que puede establecerse es entre las utilidades obtenidas durante cierto tiempo con las ventas realiza-das en el mismo periodo. El cociente entre las utilidades y las ventas representa la cantidad de utilidades asociada con cada unidad de ventas. Si asociamos las utilidades de 100 millones con las ventas de 1.000 millones, podemos establecer una primera relación: dividir el monto de las utilidades (100) por el de las ventas (1.000). De esa manera, podemos saber que cada peso de ventas produjo una utili-dad de 0,10 en cierto tiempo, en un año, por ejemplo. Este indicador es la Rentabilidad de las Ventas, usualmente expresado como por-centaje. En este caso, la Rentabilidad de las Ventas de esa empresa fue del 10 % anual.

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En el evento de que esos mismos 100 millones de utilidades hayan sido obtenidas por otra empresa con unas ventas de 10.000 millones, entonces la Rentabilidad de las Ventas ya no sería el 10 % sino solo el 1 % anual. Con base en la comparación entre esas dos cifras puede afirmarse que, aunque ambas empresas obtuvieron unas utilidades de 100 millones, aquella que las consiguió con ventas de 1.000 logró unas ventas 10 veces más rentables que aquella que las obtuvo con ventas de 10.000 millones. Por otro lado, si ambas empresas per-tenecen a un mismo sector económico y son competidoras, la de menores ventas puede concluir que su competidor llegó a un nivel de ventas mucho mayor (10 veces mayor) pero debió sacrificar, de manera dramática, la Rentabilidad de sus Ventas. También podría cuestionarse hasta qué punto le sería conveniente buscar un creci-miento acelerado de sus ventas, si ello implica una reducción signi-ficativa de la Rentabilidad de las Ventas. En el caso de que las dos empresas pertenezcan a distintos sectores, puede señalarse que en uno de ellos se requiere alcanzar un nivel de ventas muchísimo ma-yor para lograr el mismo nivel de utilidades que en el otro. El prime-ro es entonces más atractivo desde el punto de vista de la Rentabili-dad de las Ventas. Todos estos enunciados se pueden sustentar con base en la Rentabilidad de las Ventas. Así ambas empresas hayan tenido el mismo monto de utilidades.

Las utilidades también se pueden relacionar con los recursos utiliza-dos en los procesos adelantados por la compañía para generarlas. Esos recursos son los activos que la empresa utiliza en todos sus procesos. Al asociar el monto de las utilidades con el monto de esos activos, se obtiene otro indicador: la Rentabilidad de los Activos.

Rentabi li dad

de los Activos

Uti li dades

Activos

En el mismo caso de dos empresas, ambas con utilidades de 100 millones, una con activos de 1.000 y la otra con unos de 10.000 mi-llones, la Rentabilidad de los Activos es del 10 % en la primera y del 1 % en la segunda. Con base en estas rentabilidades podemos hacer

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afirmaciones similares a las que se hicieron con base en la Rentabili-dad de las Ventas, a saber: una tiene activos 10 veces más rentables; la otra debe invertir 10 veces más en activos para lograr el mismo nivel de utilidades; en un sector se requiere una inversión en activos mucho más elevada que en el otro para alcanzar el mismo monto de utilidades.

Las rentabilidades son unos indicadores más signifi-cativos que las utilidades para medir el desempeño de la empresa. Miden la capacidad de sus procesos

o de sus recursos para generar utilidades.

La escasa significación del enunciado del monto de las utilidades en un periodo determinado se convierte en información de mayor significado cuando ese monto se relaciona con el de algún proceso o recurso. Así se obtiene el índice de rentabilidad de ese proceso o de ese recurso. Estos indicadores de rentabilidad permiten emitir juicios objetivos cuando se comparan con los de otras empresas o con indicadores de periodos anteriores de la misma empresa. Por lo tanto, las rentabilidades son unos indicadores más significativos que las utilidades para medir el desempeño de la empresa. Miden la capacidad de uno de sus procesos o de sus recursos para generar utilidades.

Aunque las rentabilidades son también una medición estática de resultados, al incluir la relación entre las utilidades y los procesos o recursos utilizados para obtenerlas, se convierten en un indicador de la capacidad de esos procesos o recursos para producir utilida-des. Miden el porcentaje de utilidades generadas por un proceso, como el de las ventas, o por un recurso, como los activos y por ello permiten la comparación entre esos indicadores. Esta comparación es necesaria para hacer la medición del desempeño. La naturaleza evolutiva de la empresa no permite juzgar su desempeño señalando la rentabilidad de sus ventas o de sus activos en un determinado momento. Se requiere disponer de datos suficientes para identifi-car la tendencia que muestra la trayectoria de esas rentabilidades.

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Cuando los sujetos de análisis dejan de concebirse como cosas y pasan a entenderse como sistemas dinámicos compuestos por pro-cesos, la medición del desempeño requiere datos o indicadores que muestren la evolución de los resultados de la interrelación entre esos procesos.

Las cifras de las utilidades o las ventas son datos indicadores de ciertos atributos de la empresa. Similares a los datos sobre peso físico o estatura de una persona. En ambos casos estos datos seña-lan características importantes de la persona o de la empresa, pero poco dicen sobre su verdadera condición y mucho menos sobre su desempeño. Cuando se establece la relación entre las utilidades y las ventas de la empresa, así como la relación entre el peso y la es-tatura de una persona, se obtiene una mejor información sobre su verdadera condición. Con esa información se pueden emitir juicios objetivos, cuando se comparan con los de terceros. Cuando se ten-gan varios datos de la persona, se puede hacer un diagnóstico obje-tivo de su condición de obesidad y prescribir el tratamiento adecua-do. En el Anexo 1 se incluye un ejemplo sobre la importancia de las relaciones en ese contexto.

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Anexo 1.Caso ilustrativo:

Índice de Masa Corporal

Hablar solamente sobre utilidades es como hablar del peso de una persona. Si Miguel tiene un peso corporal de 90 kg, la mayoría de personas pensarían que está gordo, incluso alcanzarían a pensar que tiene obesidad. En cambio, si Carlos pesa 70 kg, la mayoría de personas no le darían mayor importancia. Su peso es un número que la gente considera normal. Este dato del peso corporal, sin em-bargo, no es suficiente para determinar si realmente una persona tiene o no sobrepeso. Existe el Índice de Masa Corporal (IMC), que se obtiene relacionando el peso con la estatura. Se calcula al dividir el peso o masa por la estatura al cuadrado. Es una relación que, de manera similar a la rentabilidad, mide el peso por unidad de estatu-ra. Esa especie de rentabilidad, el IMC, es el indicador objetivo para determinar si una persona tiene o no sobrepeso o si está debajo del peso normal.

Peso

Estatu raI MC

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La relación entre la estatura y el peso se puede representar en una gráfica, como la que se muestra en la Figura 2. En ella se puede identificar los rangos del IMC dentro de los cuales se pueden clasi-ficar las condiciones de obesidad: flacos, normales, con sobrepeso u obesos.

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Un especialista en nutrición aplica el IMC para emitir un diagnós-tico exacto; es decir que no le basta con conocer solo el peso de la persona, sino que también debe medir la estatura del paciente. Cuando mide a Miguel, encuentra que mide 1,96 metros y cuando mide a Carlos, este mide solamente 1,52 metros.

Figura 2. Índice de Masa CorporalCreative Commons CC0, 2014 InvictaHOG

Figura 3. Carlos y MiguelCopyright IARA Consulting Group 2016

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Esta nueva relación, entre el dato del peso y un nuevo dato, la es-tatura, es la que genera la medición del IMC y permite sacar una conclusión válida, a partir de la cual se puede comenzar a tomar ac-ción. Miguel, con 23,4 en la escala del IMC, se encuentra en el rango normal y debe mantener sus hábitos alimenticios. Carlos, por otro lado, tiene un IMC de 30,2. Esto significa que no solo tiene sobre-peso, sino que pasa por 0,2 puntos al rango de obesidad y su salud puede peligrar. Debe, con urgencia, someterse a una dieta y a un régimen de ejercicios.

El diagnóstico podría refinarse un poco más si se relaciona el IMC con la edad de estas personas. Por ejemplo, si Miguel tiene 15 años y Carlos 65 años, podría señalarse que Carlos tiene una problemática de un adulto mayor con sobrepeso, mientras que Miguel sería un joven esbelto en excelentes condiciones físicas.

Capítulo 2:

Desde la perspectiva de las rentabilidades, la empresa ya no se puede seguir concibiendo como una caja negra dentro de la cual se realizan actividades sin importancia. Se hace necesario reconocer la verdadera naturaleza de la empresa como un sistema en evolu-ción dentro del cual se adelantan procesos interdependientes. La empresa como sistema está compuesta por un conjunto de perso-nas actuando de manera cooperativa, con el concurso de recursos tecnológicos e informáticos, en pos de lograr un propósito común. Esas múltiples actividades conforman varios procesos cada uno de los cuales cumple una función específica, orientada a cumplir cier-ta meta, pero son interdependientes y se complementan entre sí. Los resultados de esos procesos determinan la rentabilidad de los recursos y estos el desempeño de la empresa. Esos procesos pue-den clasificarse en tres básicos.

La empresa como sistema

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Primero. El proceso de producción.

La empresa dedica parte de sus recursos a adelantar un proceso que le permita crear un producto, o prestar un servicio, que ten-ga los atributos que lo hagan merecedor del favor de sus clientes potenciales. Incluye múltiples actividades, desde la adquisición de las materias primas, hasta la entrega a los clientes del producto o servicio. La cantidad de recursos que se invierten en este proceso es el costo de la producción del bien o de la prestación del servicio.

Para guiar las actividades de este proceso, la empresa debe elegir una estrategia de producción que busque la mayor productividad de los recursos que utiliza para lograr que el producto tenga los atri-butos que lo diferencian para lograr la preferencia de los clientes. La coordinación de todas las actividades de este proceso está a cargo de los responsables de la gestión del proceso de producción. Los atributos del producto conforman la propuesta de valor que se hace a los clientes y que se somete a su escrutinio por medio de otro proceso.

Segundo. El proceso de ventas.

La empresa debe dedicar otros recursos para transferir la propie-dad del producto o el usufructo del servicio a sus clientes. Al realizar esta transferencia, la empresa transforma los recursos invertidos en todos sus procesos en otra clase de activos: a cuentas por cobrar,

Se hace necesario reconocer la verdadera naturaleza de la empresa como un sistema en evolución dentro del cual se adelantan procesos interdependientes.

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cuando las ventas son a crédito; o la disponibilidad de caja, cuando son de contado.

El proceso de ventas también incluye múltiples actividades, des-de las campañas publicitarias para dar a conocer los beneficios del producto o servicio, la elección de los lugares en donde estará disponible el producto, hasta el cierre de las ventas. Para gestio-nar este proceso la empresa debe elegir una estrategia de mer-cadeo, que busque maximizar el número de clientes que acepten, con su decisión de compra, la propuesta de valor que se les hace con los atributos del producto. También debe buscar la mayor productividad de los recursos que utilice en sus actividades. La coordinación de todas las actividades de este proceso está a cargo de los responsables de la gestión del proceso de ventas.

Pero los resultados de los procesos de producción y ventas y de las estrategias que los guían, son interdependientes. No basta con que el proceso de producción logre la mayor eficiencia en el uso de los recursos que utiliza y consiga el menor costo de producción. Se requiere que el proceso de ventas logre que los clientes acepten pa-gar por los atributos del producto un precio mayor que el costo de producirlos. Cuando esas utilidades se relacionan con las ventas que las generaron se consigue la Rentabilidad de las Ventas, que es un indicador de los resultados de la interdependencia de los procesos de producción y ventas.

Se requiere entonces de un tercer proceso que evalúe esos resul-tados e identifique las modificaciones que deben introducirse en las estrategias de mercadeo y de producción para mejorar sus resulta-dos. Ese tercer proceso es el encargado de la coordinación de los dos procesos anteriores.

Tercero. El proceso de gestión estratégica.

Los procesos de producción y de ventas son interdependientes: la propuesta de valor que genera con su producto el primero se so-

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mete al juicio de los clientes por el segundo. Dependiendo de los resultados de ese juicio, se evalúa la validez de la propuesta de valor y se identifican los cambios e innovaciones a introducir en las es-trategias que guían los procesos de producción y ventas. Cuando la propuesta de valor es aceptada por un número suficiente de clien-tes, se deben identificar cambios e innovaciones que deben intro-ducirse en los dos procesos que permitan preservar e incrementar dicho número. En el caso contrario, se deben introducir, con urgen-cia, cambios e innovaciones tanto a la propuesta de valor como a los procesos de producción y ventas para que aumenten las probabili-dades de que sea aceptada por una cantidad suficiente de clientes.

El proceso de gestión estratégica es el responsable de la coordi-nación de los dos procesos anteriores. Este crítico proceso, respon-sable de la medición, evaluación y revisión de los resultados de los procesos de producción y ventas, está a cargo de los responsables de la gestión estratégica. Dependiendo de la evaluación del resul-tado de la interrelación de los procesos de producción y ventas, los responsables del proceso de gestión estratégica deben identifi-car las innovaciones que deben introducirse y proveer los recursos que demandan esas innovaciones.

Para proveer no solo los recursos que demandan las innovaciones sino también los que se requieren para adelantar todos los proce-sos, los responsables de la gestión estratégica deben elegir una es-trategia de financiamiento, esto es, definir la manera de financiar los activos de la empresa: con patrimonio o con deuda. Se debe te-ner en cuenta que esa estrategia financiera no se reduce a la ad-quisición de recursos financieros, sino que incluye la definición de la manera de disponer de los recursos producidos por la empresa. Debe definir si esos excedentes se destinan al fortalecimiento del patrimonio o a la distribución de dividendos. El resultado de la es-trategia de financiamiento se mide por la participación del patrimo-nio en el financiamiento de los activos, que es el reflejo de la rela-ción entre las deudas y el patrimonio.

La concepción de la empresa pasa del modelo de la caja negra a un modelo de la empresa concebida como un sistema dinámico y

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Figura 4. El Círculo de Generación de ValorCopyright IARA Consulting Group 2016

abierto en donde se utilizan los recursos en los procesos para ela-borar una propuesta de valor, transferirla a los clientes y mejorarla, asignando los recursos que sean necesarios para introducir innova-ciones que la hagan más atractiva y sostenible. Esto es, la empresa como un Círculo de Generación de Valor.

Parte II

Capítulo 3:

La empresa utiliza sus recursos o activos, en la ejecución de los tres procesos descritos: primero, producir un bien u ofrecer un servicio con los atributos que materializan la propuesta de valor para los clientes (el proceso de producción); segundo, adelantar el proceso de transferir la propiedad del producto o el usufructo del servicio a los clientes (el proceso de ventas) y tercero, ejecutar las tareas de medición y evaluación de los resultados de las interrelaciones entre los dos procesos anteriores, la identificación de nuevas formas de

La Rentabilidad de los Activos

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adelantarlos y la asignación de los recursos que demanden esas in-novaciones (el proceso de gestión estratégica). Como resultado de esos tres procesos se obtienen las utilidades, que pueden relacio-narse con el monto de todos los activos utilizados para generarlas.

Esa relación es la Rentabilidad de los Activos, que mide la capaci-dad de la empresa de generar utilidades en la utilización de todos los activos que dedica a sus tres procesos. Es la relación entre las utilidades y los activos que se utilizan para generarlas.

Rentabi li dad

de los Activos

Uti li dades

Activos

Rentabi li dad

de las Ventas

Rotacion de

los Activos

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de los Activos

Uti li dades

Ventas

Ventas

Activos

Rentabi li dad

de los Activos

Para incluir el proceso de ventas, esta Rentabilidad de los Activos también puede obtenerse relacionando primero las utilidades con las ventas y luego las ventas con los activos. De esta manera la Ren-tabilidad de los Activos también puede expresarse así:

Lo que equivale a:

siendo la Rotación de los Activos la relación entre las ventas y los activos, esto es, las veces que estos activos están contenidos en

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las ventas o las veces que las ventas dan rotación a los activos. Por ende, la Rentabilidad de los Activos está determinada por la Ren-tabilidad de las Ventas multiplicada por la Rotación de los Activos

La Rentabilidad de los Activos es entonces la medición objetiva de los resultados de la gestión de todos los procesos adelantados en la empresa. Mide la capacidad de los gestores de la empresa de dar un uso productivo a los recursos que utiliza en todos sus procesos.

Los recursos o activos de la empresa se dedican inicialmente a cubrir los costos y gastos que demandan los procesos de pro-ducción, ventas y gestión estratégica. El activo primario, la dis-ponibilidad de caja, se asigna, por ejemplo, a comprar equipos y materias primas, a pagar los salarios del personal de ventas o a cubrir gastos de la administración. Todas esas asignaciones de activos se registran temporalmente en el estado de pérdidas y ganancias como rubros de costos y gastos. El total de los cos-tos y gastos, utilizados para disponer de un bien, entregarlo a los clientes y coordinar esas actividades, es el monto de todos los ac-tivos dedicados a los tres procesos adelantados por la empresa. El proceso de las ventas se encarga de transferir a los clientes la propiedad de esos activos a cambio de recibir otra clase de activos: disponibilidades de caja o cuentas por cobrar, dependiendo de si las ventas fueron de contado o a crédito. Los activos recibidos de los clientes también se registran, como ingresos operacionales, en el mismo estado de pérdidas y ganancias.

De esta manera, los procesos que se desarrollan dentro de la empre-sa deben entenderse como una permanente transformación e inter-cambio de activos. Las utilidades son los activos adicionales que se obtienen en el intercambio final de los bienes con los clientes: la dife-rencia entre los montos de los activos recibidos y el de los activos que fueron necesarios para obtenerlos.

Los procesos que se desarrollan dentro de la

empresa deben entenderse como una permanente transformación e intercambio de activos.

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Cuando se divide el monto de esta diferencia de activos, las utilida-des, entre el monto de los activos o ingresos obtenidos en las ven-tas, se obtiene el primer indicador de desempeño: la Rentabilidad de las Ventas. Este es el primero y fundamental factor de los dos que determinan la Rentabilidad de los Activos; mide la capacidad de la empresa de lograr suficientes clientes que acepten la propuesta de valor que se les hace con los atributos de su producto o servicio, y entreguen una cantidad de activos superior a la que se dedicó a su producción o prestación. Es una medición de la efectividad de la propuesta de valor y de la eficiencia en el uso de los recursos de-dicados a la producción, venta y gestión de esa propuesta de valor.

Para asociar el total de los costos y gastos, (TCG), a la Rentabilidad de las Ventas basta recordar que las utilidades son la diferencia en-tre los ingresos por concepto de ventas y el total de costos y gastos necesarios para generarlas. Así la Rentabilidad de las Ventas tam-bién puede definirse de la siguiente manera:

(Ventas - TCG)

Ventas

Rentabi li dad

de las Ventas

Uti li dades

Ventas

TCG

Ventas1

Expresada de esta manera, la Rentabilidad de las Ventas se asocia con la eficiencia de la producción en el uso de los activos dedica-dos a la generación de las ventas. Cuando el total de costos y gas-tos crece más rápido que las ventas, se produce una disminución de la Rentabilidad de las Ventas; la empresa no está en capacidad de incrementar sus ventas a un ritmo que supere el crecimien-to del total de costos y gastos. Por el contrario, cuando las ven-tas crecen más rápido que el total de costos y gastos, se produ-ce un aumento de la Rentabilidad de las Ventas; la empresa tiene la capacidad de mantener el crecimiento de sus costos y gastos

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a un ritmo inferior al del crecimiento de sus ventas. De esta for-ma, se combinan los resultados de los procesos de producción y de ventas para determinar la Rentabilidad de las Ventas. Entonces, la eficiencia del proceso de producción es un factor que influencia la Rentabilidad de las Ventas; mide la capacidad del proceso de pro-ducción para materializar la propuesta de valor utilizando una can-tidad de recursos que crezcan a un ritmo inferior al de los recursos que se obtienen en el proceso de ventas.

Esta Rentabilidad de las Ventas es no solo indicador de la eficien-cia que logra la estrategia de producción en el uso de los activos utilizados para generar la propuesta de valor que el proceso de ventas ofrece a sus clientes. También es el indicador objetivo de la efectividad de la estrategia de mercadeo. Con esta estrategia se de-fine una propuesta de valor con la expectativa de que sea aceptada por un número suficiente de clientes. Por eso, la Rentabilidad de las Ventas mide la capacidad de la empresa para obtener suficientes clientes que acepten esa propuesta y compren el producto a un pre-cio superior al costo de producirlo. Mide tanto la efectividad de la estrategia de mercadeo, como la eficiencia en el uso de los activos que produce la estrategia de producción y la eficiencia en el cos-to del financiamiento de los activos que produce la estrategia de financiamiento. La Rentabilidad de las Ventas es entonces el prin-cipal indicador de los resultados de las gestiones de todos los tres procesos. Como dichas gestiones están guiadas por las estrategias de producción, de mercadeo y de gestión estratégica, la Rentabili-dad de las Ventas es el primero de los indicadores de los resultados de las estrategias de la empresa.

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La Rentabilidad de las Ventas puede incrementarse por el efec-to de la Rotación de los Activos. Dicha rotación está determinada por la cantidad de ventas por unidad de activos, es decir, la relación entre el monto de las ventas y el monto de los activos. Por ende, la Rotación de los Activos es un indicador que mide la utilización de todos activos en los procesos generadores de las ventas; mide los resultados de la estrategia de producción, responsable de lograr la mejor utilización de los activos.

La Rotación de los Activos

La Rotación de los Activos mide los resultados de la estrategia de producción, responsable de lograr la

mejor utilización de los activos.

Cuando las ventas son superiores al monto de los activos, su rela-ción es mayor que 1 y entonces la Rentabilidad de las Ventas se ve amplificada. Se produce una especie de apalancamiento operacio-nal: la Rentabilidad de los Activos es mayor que la Rentabilidad de las Ventas. Cuantas más veces roten los activos, más productivos son los recursos para generar ingresos: las ventas se generan con una menor cantidad de recursos o activos.

Continuando con el ejemplo inicial, cuando el monto de las ventas es de 1.000 millones y el de las utilidades de 100 millones, la Ren-tabilidad de las Ventas es del 10 %. Si, por coincidencia, el monto de los activos al inicio del periodo es de 1.000 millones, la Rentabilidad de los Activos es el mismo 10 %, ya que las ventas rotaron los acti-vos solo una vez. Pero, si los activos iniciales son de 500 millones, las ventas le dan una rotación de dos veces a los activos (ventas de 1.000 divididas por activos de 500) y la Rentabilidad de los Activos es dos veces la Rentabilidad de las Ventas, esto es, el 20 % (10 % por

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cada una de las dos veces que se rotaron los activos). De otro lado, si los activos iniciales son de 2.000 millones, la Rotación de Activos es solo un medio (0,50) y la Rentabilidad de los Activos es del 5 %; esto se explica porque el 10 % de la Rentabilidad de las Ventas solo se aplica a la mitad de los activos.

Para asociar la Rotación de los Activos con los procesos de pro-ducción y ventas, se puede expresarse de otra manera; se relacio-nan primero las ventas con el total de costos y gastos y luego estos con el total de los activos

TCG

Activos

Ventas

TCG

Rotacion

de los Activos

Ventas

Activos

La Rotación de los Activos depende entonces de la capacidad del proceso de ventas para lograr que sus ingresos crezcan más rápido que el total de costos y gastos y/o de la capacidad del proceso de producción de lograr que el total de costos y gastos crezca más len-tamente que los ingresos obtenidos con las ventas. Depende, ade-más, de la capacidad del proceso de producción de asignar la ma-yor proporción de los activos totales a los costos y gastos, esto es, dar la mayor utilización posible a los activos.

Continuando con el ejemplo anterior, las ventas de 1.000 y las uti-lidades de 100, implican que el total de costos y gastos es 900. Si el total de los activos iniciales son los mismos 1.000, entonces la Rota-ción de los Activos es 1 y la Rentabilidad de los Activos es igual a la Rentabilidad de las Ventas: 10 %. Esa misma Rotación de los Activos se obtiene de multiplicar la relación entre las ventas de 1.000 y el total de costos y gastos de 900, (1.000/900), esto es, 1,11 multipli-cado por la relación entre el total de costos y gastos y los activos totales, (900/1000), es decir, 0,90. Pero, si los activos iniciales son solo 500, entonces la Rotación de los Activos es 2 veces y la Renta-bilidad de los Activos es 20 %. Lo anterior se explica porque, aunque

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la relación de ventas y el total de costos y gastos se mantenga en 1,11 (1000/900), la función de producción logró que el total de los acti-vos de 500 se asignaran 1,8 veces a los costos y gastos (900/500). Así se genera una Rotación de los Activos de 2 veces. El incremento de la Rentabilidad de los Activos al 20 % se genera en su totalidad por la mayor eficiencia en la utilización de los activos.

La Rentabilidad de los Activos es el indicador objetivo de los resultados de la interrelación entre las maneras

de gestionar los procesos de producción y ventas.

Todas estas diferentes maneras de explicar la Rentabilidad de los Activos se resumen en una sola consideración: la Rentabilidad de los Activos es el indicador objetivo de los resultados de la interre-lación entre las maneras de gestionar los procesos de producción, ventas. Esto es, el indicador de los resultados de la estrategia ele-gida para competir por el favor de los clientes. Esa es la estrategia competitiva, producto de la interrelación entre las estrategias de mercadeo y de producción. La primera escoge los atributos del pro-ducto o servicios que lo diferencien y lo hagan merecedor del favor de los clientes y la segunda elige las maneras de utilizar los recursos para obtener el producto con esos atributos. Es responsabilidad de la gestión estratégica proveer a esos dos procesos todo el soporte que requieran para que logren la mayor productividad de los activos que utilizan.

Por lo tanto, la Rentabilidad de los Activos es el indicador de los resultados, tanto de la estrategia de mercadeo, medida por la Ren-tabilidad de las Ventas, como de la estrategia de producción, me-dida por la Rotación de los Activos y, por eso, es el indicador ob-jetivo de los resultados de la estrategia competitiva. Maximizar la Rentabilidad de los Activos, obtener los mejores resultados de la estrategia competitiva, debe ser el objetivo fundamental del Ver-dadero Empresario. Este habrá fallado cuando no logre utilizar los activos que tiene a su disposición de una manera productiva, o sea, cuando no logre una rentabilidad aceptable sobre los activos. Habrá

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fracasado, de manera ostensible, cuando permita el despilfarro de esos recursos: cuando produzca pérdidas o rentabilidad negativa de los activos.

No es suficiente buscar solo la maximización de la Rentabilidad de las Ventas, con su énfasis en el estado de pérdidas y ganancias. Se requiere, además, buscar la mayor Rotación de los Activos y su én-fasis en el análisis de la estructura de los activos que se muestra en el balance general.

Aunque la Rentabilidad de los Activos es el principal indica-dor de los resultados de la estrategia competitiva, la Rentabi-lidad del Patrimonio es un indicador más relevante para los due-ños de las empresas, porque mide la rentabilidad de los recursos que ellos han invertido. Este indicador de rentabilidad relaciona ahora las utilidades, ya no con los activos, sino con el patrimonio.

Capítulo 4:La Rentabilidad del Patrimonio

Rentabi li dad

del Patri mon io

Uti li dades

Patri mon io

Cuando los activos están financiados de manera exclusiva con el pa-trimonio, esto es, cuando el monto de los activos es igual al monto del patrimonio, las dos rentabilidades (la de los activos y la del patri-

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monio) son iguales. Sin embargo, con frecuencia se considera conve-niente o se hace necesario complementar los recursos patrimonia-les con recursos de terceros bajo la modalidad de endeudamiento. En estos casos, el monto del patrimonio es inferior al de los activos y, en consecuencia, la Rentabilidad del Patrimonio es superior a la de los Activos. Se produce una especie de apalancamiento financiero de la Rentabilidad de los Activos al asignar la totalidad de las utilida-des, ya no al total de activos, sino a una parte de ellos: la correspon-diente al patrimonio.

Uti li dades

Activos

Activos

Patri mon io

Rentabi li dad

del Patri mon io

Rentabi li dad

de los Activos

Rotacion del

Patri mon io

Rentabi li dad

del Patri mon io

La Rentabilidad del Patrimonio es el indicador más relevante para los dueños de las empresas, porque mide la rentabilidad de los recursos que

ellos han invertido.

Para vincular la Rentabilidad de los Activos a la del Patrimonio, se pueden relacionar primero las utilidades con los activos y luego a éstos con el patrimonio así:

siendo la Rotación del Patrimonio las veces que el patrimonio está contenido en los activos, es decir, la cantidad de activos por unidad de patrimonio (el monto de los activos dividido por el monto del

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patrimonio). Por lo tanto, la Rentabilidad del Patrimonio es superior a la Rentabilidad de los Activos cuando parte de estos activos está financiada con deudas.

Cuando las utilidades son de 100 millones y los activos iniciales son de 1.000 millones, la Rentabilidad de los Activos es del 10 %. Si los activos están financiados de manera exclusiva por el patri-monio, la Rentabilidad del Patrimonio es el mismo 10 %. Pero, si el patrimonio financia solo la mitad de los activos, entonces, cuando se asignan las utilidades de 100 millones al patrimonio de 500 mi-llones, se obtiene una Rentabilidad del Patrimonio del 20 % (10 % en cada una de las dos veces que los activos rotan el patrimonio). La Rentabilidad de los Activos del 10 % se convierte en una rentabi-lidad del 20 % porque los activos son 2 veces el patrimonio.

Este incremento de la Rentabilidad del Patrimonio, en virtud de la inclusión de los pasivos en el financiamiento de los activos, se conoce como el apalancamiento financiero. Su magnitud está de-terminada por el porcentaje de los activos financiados con deudas, usualmente expresado como la relación deuda/patrimonio: la canti-dad de pasivos por unidad de patrimonio.

Este incremento de la Rentabilidad del Patri-monio, en virtud de la inclusión de los pasivos en el financiamiento de los activos, se conoce

como el apalancamiento financiero.

La decisión sobre el monto y los plazos de los pasivos a adquirir es parte de la estrategia de financiamiento: la selección de la forma de financiar los activos y en especial con la manera de financiar los activos adicionales que demanda el crecimiento y la evolución de la empresa. Como las fuentes del crecimiento del patrimonio son las utilidades retenidas o los nuevos aportes de capital, la estrategia de financiamiento no es solo la definición del monto de los pasivos a adquirir: es la definición de las maneras de incrementar el patrimo-nio. En especial, la definición de la porción de las utilidades destina-das al crecimiento del patrimonio en forma de utilidades retenidas.

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Parte integral de la estrategia de financiamiento es la definición de la política de dividendos, porque determina la porción de ellas des-tinadas al fortalecimiento patrimonial. Cuando los incrementos de los recursos patrimoniales son insuficientes para financiar el creci-miento de los activos, se debe adquirir endeudamiento adicional.

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La Rotación del Patrimonio

La Rotación del Patrimonio puede expresarse de varias maneras.

Primera, la ya indicada: por la relación entre activos y patrimonio.

Segunda, por la relación inversa: el patrimonio dividido por los ac-tivos, que muestra la proporción de los activos que son financiados por el patrimonio, esto es, la Participación Patrimonial.

Rotacion del Patri mon io

activos

Patri mon io

1

Rotacion del Patri mon io

Partici pacion

Patri mon ial

Patri mon io

Activos

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Tercera, por la relación deuda/patrimonio, que es igual a la Rota-ción del Patrimonio menos 1.

(Activos - Patri mon io)

Patri mon io

RelaciOn

deu da / Patri mon io

Deu da

Patri mon io

Activos

Patri mon io

Rotacion del

Patri mon io

1

1

Los directivos y los empresarios tienen bajo su responsabilidad sopesar los beneficios y los riesgos

de adquirir deuda como apalancamiento para sus rentabilidades a costa de disminuir la Participación

Patrimonial en el financiamiento de los activos.

Así que el indicador de desempeño de la estrategia de finan-ciamiento tiene varias maneras de definirse. Como la Rotación del Patrimonio: las veces que los activos contienen el patrimonio; como la Participación Patrimonial: el porcentaje de los activos fi-nanciada con patrimonio o como la Relación deuda/patrimonio: el porcentaje del patrimonio que representan las deudas.

La toma de decisiones sobre la estructura financiera de la compa-ñía viene desde lo más alto de la jerarquía empresarial. Los directi-vos y los empresarios tienen bajo su responsabilidad sopesar los be-neficios y los riesgos de adquirir deuda como apalancamiento para sus rentabilidades a costa de disminuir la Participación Patrimonial en el financiamiento de los activos. En consecuencia, la ejecución de

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la estrategia de financiamiento entra a formar parte del proceso de la gestión estratégica y es medida por la Rotación del Patrimonio.

Como ya quedó establecido que la Rentabilidad de los Activos es igual a la Rentabilidad de las Ventas multiplicada por la Rotación de los Activos, entonces la Rentabilidad del Patrimonio puede expre-sarse de la siguiente manera1 :

En consecuencia, para evaluar la Rentabilidad del Patrimonio, se requiere analizar los resultados de la estrategia de mercadeo, medi-da por la Rentabilidad de las Ventas; los resultados de la estrategia de producción, medida por la Rotación de los Activos y los resulta-dos de la estrategia de financiamiento, medida por la Rotación del Patrimonio. Por eso, la Rentabilidad del Patrimonio es el indicador idóneo de los resultados de la gestión estratégica de la empresa, responsable de los resultados de las estrategias de mercadeo, de producción y de financiamiento.

La Rentabilidad del Patrimonio es el compendio de las considera-ciones anteriores. Su primer componente, la Rentabilidad de los Ac-tivos, relaciona las utilidades y los activos utilizados en generarlas, y refleja los resultados de la estrategia competitiva, que a su vez es la resultante de la interrelación entre las estrategias de mercadeo y de producción. El segundo, la Rotación del Patrimonio relaciona los activos y el patrimonio y es el resultado de la estrategia de finan-ciamiento. Por ello, la Rentabilidad del Patrimonio es el indicador 1 Esta manera de expresar el indicador de la Rentabilidad del Patrimoniocomo una relación entre los montos de las utilidades, las ventas, los activos y el patri-monio se designa en los textos tradicionales de finanzas empresariales como el Índice Dupont, en reconocimiento a la empresa en donde se introdujo esta manera de expre-sar la Rentabilidad del Patrimonio.

Rentabi li dad

de las Ventas

Rotacion de

los Activos

Rotacion del

Patri mon io

Rentabi li dad

del Patri mon io

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fundamental del desempeño de la empresa: es fruto del desempe-ño de la empresa en los frentes del mercado, de la producción y de las finanzas; refleja los resultados de las estrategias elegidas por los responsables de la gestión estratégica en cada uno de esos tres frentes.

Figura 5. Componentes de las estrategiasCopyright IARA Consulting Group 2016

Estrategia de

m ercadeo

Estrategia de produccion

Estrategia de

fi nanciam i ento

Rentabi li dad

del Patri mon io

Así que la Rentabilidad del Patrimonio es la medición de los re-sultados de las múltiples actividades con las cuales se construyen y se da vida a las estrategias de mercadeo, de producción y de finan-ciamiento. Como la coordinación de esas actividades es responsa-bilidad de la gestión estratégica, la Rentabilidad del Patrimonio no es solo un indicador financiero, sino que es el criterio objetivo para medir la calidad de la gestión estratégica.

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Las anteriores consideraciones sobre la rentabilidad permiten pa-sar del poco significativo enunciado:

Mi empresa obtuvo unas utilidades de 100 millones en un año.

Al enunciado:

Mi empresa, con unas utilidades de 100 millones en un año, consiguió una Rentabilidad de Ventas del 10 %, con unas ventas de 1.000 millones; una Rentabilidad de Activos del 15,4 %, con activos iniciales de 650 millones y una Rentabilidad del Patrimo-nio del 25 % anual, con un patrimonio inicial de 400 millones.

Más aún, esta manera de medir la Rentabilidad del Patrimonio per-mite identificar las proporciones en las que cada uno de sus com-ponentes participa del total. En el caso del ejemplo anterior, la Ren-tabilidad del Patrimonio, de un 25 %, se puede descomponer en sus tres componentes así:

1. La Rentabilidad de las Ventas

2. La rentabilidad de la Rotación de los Activos: La diferencia entre la Rentabilidad de los Activos y la Rentabilidad de las Ventas.

3. La rentabilidad de la Rotación del Patrimonio: La diferencia entre la Rentabilidad del Patrimonio y la Rentabilidad de los Activos.

La Rentabilidad del Patrimonio es el indicador idóneo de los resultados de la gestión estratégica de la empresa, responsable de los resultados de las estrategias de mercadeo, de producción y de

financiamiento.

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Porcentaje

Contribución a la Rentabilidad del

PatrimonioRentabilidad de Ventas

10% 10% 40%

Rentabilidad de la Rotación de Activos

5,4% 21,5%

Rentabilidad de Activos

15,4 % 15,4% 61,5%

Rentabilidad de la Rotación del Patrimonio

9,6% 38,5%

Rentabilidad del Patrimonio

25 % 25% 100,0%

Con estas definiciones se pueden calcular los porcentajes y la par-ticipación de cada una de las tres rentabilidades como sigue.

Tabla 1. Componentes de la Rentabilidad del Patrimonio

De esta manera pueden soportar las siguientes conclusiones.

● El 10 % de la Rentabilidad de las Ventas genera el 40% de la Rentabilidad del Patrimonio

● El 5,4 % de la rentabilidad de Rotación de los Activos genera el 21,5 %. (Ese 5,4 % es la diferencia entre el 15,4 % de la Rentabilidad de los Activos y el 10 % de la Rentabilidad de las Ventas).

● El 9,6 % de la rentabilidad de la Rotación del Patrimonio genera el 38,5 %. (Ese 9,6 % es la diferencia entre el 25 % de la Rentabilidad del Patrimonio y el 15,4 % de la Rentabilidad de los Activos).

Esta composición de la Rentabilidad del Patrimonio se puede re-presentar con la siguiente gráfica.

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Figura 6. Componentes de la Rentabilidad del PatrimonioCopyright IARA Consulting Group 2016

El cálculo de las rentabilidades exige relacionar las utilidades con los procesos y los activos que se utilizaron para obtenerlas. Por eso, exi-gen datos tanto del estado de pérdidas y ganancias como del balan-ce general. El primero muestra las utilidades —la diferencia entre los ingresos obtenidos en el proceso de ventas y los egresos invertidos en los procesos de producción, ventas y gestión estratégica—, mien-tras que el segundo muestra tanto el inventario de los activos como los montos de las fuentes de financiamiento de esos activos: los pasi-vos y el patrimonio. Sin embargo, ninguno de los estados financieros muestra las rentabilidades.

El Empresario requiere de un tercer reporte financiero que muestre las rentabilidades de sus

ventas, de sus activos y de su patrimonio.

En consecuencia, el Empresario requiere de un tercer reporte fi-nanciero que muestre las rentabilidades de sus ventas, de sus acti-vos y de su patrimonio. Este tercer reporte financiero, sin embargo, lo requieren solo aquellos empresarios que acepten que sus respon-sabilidades van más allá de la obtención de utilidades. Con esta pers-

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pectiva más amplia, el Empresario debe analizar no solo el monto de las utilidades sino la forma como esas utilidades están relacionadas con el total de los activos (la Rentabilidad de los Activos) y con el monto del patrimonio (la Rentabilidad del Patrimonio). Su énfasis en las utilidades puede calificar al empresario como un buen negocian-te, pero su perspectiva más amplia, con sus responsabilidades con la Rentabilidad de los Activos y la del Patrimonio, son las que lo califican como un Verdadero Empresario.

Parte III

Capítulo 5:

Cuando se reconoce la verdadera naturaleza de la empresa, como un sistema dinámico dentro del cual se desarrollan unos procesos interdependientes que van produciendo sus resultados a lo largo del tiempo, se debe aceptar que la medición de su desempeño no puede hacerse con base en sus resultados en un momento dado. La empresa es un sistema evolutivo que va construyendo su tra-yectoria con los resultados de la interacción de sus diferentes pro-cesos. Mientras no se conozca esa trayectoria, no pueden emitirse

Los Indicadores del Desempeño Estratégico (SPIs)

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juicios objetivos sobre su desempeño. Este no puede juzgarse, por ejemplo, con los datos de las rentabilidades en un solo periodo. Una Rentabilidad del Patrimonio en un determinado año del 10 % no deja de ser un indicador estático de resultados. Podría compararse con el de otras empresas, siempre y cuando sean del mismo periodo, o compararse con un indicador de referencia, como la rentabilidad del dinero representada por la tasa de interés ofrecida por los interme-diarios financieros sobre depósitos de dinero a término. Con esas comparaciones se puede calificar dicha rentabilidad como mayor o menor que la de referencia, pero poco se puede concluir sobre la manera como se viene desempeñando la empresa.

El verdadero juicio sobre el desempeño de la empresa solo puede hacerse cuando se compara con los indicadores de sus rentabilida-des de periodos anteriores. Un 10 % anual de una rentabilidad, como la del patrimonio, por ejemplo, puede ser indicador de un pésimo desempeño cuando en los dos periodos anteriores fue de 25 % y 20 %, respectivamente. Ellos soportan la conclusión de que la empresa viene sufriendo un marcado deterioro en su desempeño. El mismo 10 % sería un indicador de un excelente desempeño cuando las ren-tabilidades de los periodos anteriores hayan sido del 3 % y del 5 %, pues se estaría consolidando un proceso de marcado mejoramiento del desempeño.

Figura 7. Gráfica de la Evolución de RentabilidadesCopyright IARA Consulting Group 2016

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Por lo tanto, la única forma válida de medir el desempeño global de la empresa es analizando la trayectoria que ha venido mostran-do la Rentabilidad de su Patrimonio durante varios periodos. Esa trayectoria muestra si la empresa ha logrado mejorar, durante el pasado reciente, la Rentabilidad del Patrimonio, o si, por el contra-rio, ha sufrido un deterioro de esa rentabilidad. La evolución de la Rentabilidad del Patrimonio es el primer indicador del desempeño estratégico de la empresa. De manera más concreta, el ritmo de crecimiento, o de disminución, de la Rentabilidad del Patrimonio durante el pasado reciente es el primer indicador de su desempe-ño estratégico. Este es satisfactorio cuando su trayectoria muestra una tendencia creciente, apenas aceptable si muestra cierta esta-bilidad e insatisfactorio cuando muestre una tendencia declinante.

Como la Rentabilidad del Patrimonio es el compendio de los re-sultados del desempeño de los tres factores que la determinan, a saber, la Rentabilidad de las Ventas, la Rotación de sus Activos y la Rotación del Patrimonio, es un indicador idóneo del resultado de las interdependencias de las estrategias de mercadeo, de producción y de financiamiento. Es el indicador del desempeño de las estrate-gias que guían los procesos por medio de los cuales se materializan dichas estrategias. Estas estrategias no se evalúan por el mérito o ambición de los pomposos enunciados de misión, visión o estrate-gia sino por los resultados que producen. Las estrategias se cons-truyen día a día con los resultados de las múltiples actividades que conforman los procesos de producción, ventas y financiamiento, en especial, con los del proceso de introducirles innovaciones que bus-quen mejorarlos. El resultado de esos procesos y esas innovaciones es el que se muestra en la trayectoria de la Rentabilidad del Patri-monio. Por ello la evolución de esa rentabilidad es un Indicador del Desempeño Estratégico de la Empresa.

El verdadero juicio sobre el desempeño de la empresa solo puede hacerse cuando

se compara con los indicadores de sus rentabilidades de periodos anteriores.

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Cada empresa consigue el incremento o la reducción de la Renta-bilidad de su Patrimonio de una manera particular, dependiendo de los resultados de sus estrategias de mercadeo, de producción y de financiamiento. Eso permite identificar las maneras particulares de cómo cada empresa ha conseguido la evolución de la Rentabilidad de su Patrimonio. En algunos casos se puede compensar una dis-minución de la Rentabilidad de las Ventas con una mayor Rotación de los Activos o con un mayor nivel de endeudamiento. En otros, se puede sacrificar el crecimiento de la Rentabilidad del Patrimonio disminuyendo un nivel de endeudamiento que se considera exage-rado, aún en presencia de una creciente Rentabilidad de los Activos.

La comparación de la evolución de cada uno de los tres compo-nentes de la Rentabilidad del Patrimonio también permite juzgar la participación relativa de cada una de ellos. Por ejemplo, una empre-sa que haya adquirido un monto de deudas superior al de su patri-monio, ha llevado la Rotación de su Patrimonio a más de dos veces y ha incrementado la dependencia de la Rentabilidad del Patrimonio del apalancamiento financiero (este ha llegado a explicar más del 50 % de esa rentabilidad). Si, además, este incremento del apalanca-miento financiero se ha presentado a la par con una disminución de la Rentabilidad de los Activos, puede concluirse que esa empresa ha venido adquiriendo un carácter especulativo, al suplementar la de-clinación de la Rentabilidad de sus Activos con mayores niveles de endeudamiento. Caso diferente al de otra empresa con una tenden-cia creciente de la Rentabilidad de los Activos y una relativa estabi-lidad de su Rotación del Patrimonio; la evolución de la Rentabilidad de su Patrimonio ha estado fundamentada en los resultados de sus estrategias de mercadeo y de producción.

En fin, la evolución de la Rentabilidad de las Ventas, la de la Rota-ción de los Activos y la de la Rotación del Patrimonio son las tres

Las estrategias se construyen día a día con los re-sultados de las múltiples actividades que conforman los procesos de producción, ventas y financiamiento,

en especial, con los del proceso de introducirles innovaciones que busquen mejorarlos.

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fuerzas que se combinan en diferentes proporciones para deter-minar la forma particular como cada empresa logra el comporta-miento de la Rentabilidad del Patrimonio. Son los tres elementos fundamentales que, igual a como los colores primarios se mezclan de diversas maneras para producir los diferentes colores, se combi-nan de formas variadas para determinar la evolución de la Rentabi-lidad del Patrimonio. Por lo tanto, el diagnóstico de la evolución de la Rentabilidad del Patrimonio es, en realidad, el diagnóstico de la forma como cada una de las estrategias de mercadeo, de produc-ción y de financiamiento ha venido influyendo en la evolución de la Rentabilidad del Patrimonio y cómo se han venido consolidando sus tendencias. Estos tres componentes de la Rentabilidad del Patrimo-nio son los tres “drives”, los tres “conductores” que la determinan.

Estos tres componentes de la Rentabilidad del Patrimonio son los tres “drives”, los tres “conductores” que la determinan.

Sin embargo, la tendencia de la evolución de patrimonio no es suficiente para medir el desempeño estratégico de la empresa. El crecimiento de la Rentabilidad del Patrimonio, por ejemplo, seña-la que la empresa ha desplegado, en el pasado, unas estrategias que al combinarse han permitido generar mayores retribuciones porcentuales a los aportes de los dueños del patrimonio, pero nada indica sobre la manera cómo ha evolucionado la capaci-dad financiera de la empresa para abocar las demandas de recur-sos patrimoniales en el futuro inmediato. Preservar esa tendencia creciente de la Rentabilidad del Patrimonio, por ejemplo, deman-da recursos para financiar las innovaciones que fortalezcan la ca-pacidad de mantener esa tendencia, o solo para financiar las de-mandas de recursos para mantener el crecimiento de la empresa. En el caso de que la Rentabilidad del Patrimonio haya sido decre-ciente, la demanda por recursos adicionales se vuelve más inten-sa y urgente. Por eso es necesario hacer explícito el resultado de la estrategia de financiamiento en relación con el fortalecimiento o debilitamiento del patrimonio.

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Más aun, las cambiantes circunstancias de los clientes, de los com-petidores y hasta las de empleados clave, hacen mucho más incier-tas las condiciones futuras. El aumento de la incertidumbre siempre conlleva mayores riesgos e incrementa la probabilidad de enfrentar condiciones adversas. A pesar de los permanentes esfuerzos por estar alerta sobre los cambios de tendencias en el entorno siem-pre se corre el riesgo de enfrentar situaciones de malos resultados. Frente a los riesgos de adversidades futuras la recomendación uni-versal es adquirir un seguro que las cubra. Pero no hay seguro que cubra los eventuales malos resultados de la empresa. La alternativa es ir fortaleciendo un fondo de reserva que permita sobrevivir du-rante el tiempo necesario para corregir las circunstancias adversas.

Ese fondo de reserva es el patrimonio. Si no crece a un ritmo su-perior o igual al de los activos se incrementa la dependencia del endeudamiento, que es la condición menos indicada para enfrentar adversidades. Cuando los activos crecen más rápido que el patri-monio, se presenta un debilitamiento patrimonial; se ha disminui-do la capacidad para financiar las demandas futuras con recursos patrimoniales y se ha incrementado la dependencia de fuentes externas de financiamiento al tiempo que se ha disminuido la ca-pacidad de adquirir endeudamiento adicional. Cuando el patrimo-nio ha crecido a un ritmo mayor que los activos, se ha producido un fortalecimiento patrimonial, se ha incrementado la capacidad para financiar las demandas futuras con recursos patrimoniales, se ha disminuido la dependencia del endeudamiento y se ha ad-quirido una mayor capacidad de endeudamiento. Por eso la evo-lución de la Participación Patrimonial, medida como el porcentaje de los activos financiados por el patrimonio, es el indicador estra-tégico de la forma como la empresa se prepara para enfrentar el riesgo de eventuales situaciones adversas.

Así que el segundo indicador estratégico del desempeño de la empresa es la evolución de la Participación Patrimonial en el fi-nanciamiento de los activos. Cuando es creciente, se ha logrado un fortalecimiento patrimonial; cuando es decreciente, se ha ge-nerado un debilitamiento. Como se señaló con anterioridad, el valor de este indicador es el inverso de la Rotación del Patrimo-

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nio. Este segundo Indicador del Desempeño Estratégico está determinado por el resultado de la estrategia de financiamien-to medido por la Rotación del Patrimonio. Ese es su “driver”, el factor que lo determina.

La evolución de la Participación Patrimonial, medida como el porcentaje de los activos financiados por el pa-trimonio, es el indicador estratégico de la forma como la empresa se prepara para enfrentar el riesgo de eventua-

les situaciones adversas.

En resumen, la medición del desempeño estratégico de la empresa se logra por medio de la evaluación del comportamiento de sus dos SPIs: la evolución de la Rentabilidad del Patrimonio y la evolución de la Participación Patrimonial. Esos dos indicadores permiten juzgar el estado de la salud estratégica de la empresa a la luz del compor-tamiento de sus dos indicadores principales.

Veamos un ejemplo.

Tomemos el caso de dos empresas que muestran una rentabilidad creciente de su patrimonio, pero una presenta un fortalecimiento patrimonial y la otra un debilitamiento.

La primera es una empresa que ha logrado un crecimiento de la Rentabilidad de los Activos, un éxito de su estrategia competiti-va, aunque ese ritmo de crecimiento se haya visto reducida por el efecto de un menor apalancamiento financiero, consecuencia de su estrategia de financiamiento. Ha mostrado un crecimiento de la Rentabilidad de su Patrimonio y ha fortalecido su Participación Pa-trimonial. Su desempeño se fundamenta en el éxito de sus estrate-gias de producción y mercadeo, y su estrategia de financiamiento ha logrado reducir la relación deuda a patrimonio incrementando el patrimonio, ya sea con utilidades retenidas o con aumentos de ca-pital, a un ritmo mayor que el del crecimiento de su endeudamien-to. Tiene la opción de dedicar recursos adicionales, de deuda o de patrimonio, a mantener o fortalecer sus estrategias de mercadeo

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o de producción. Además, ha fortalecido su capacidad de adquirir más recursos externos de financiamiento.

Esta es una empresa que tiene una sólida estrategia competitiva y dispone de la capacidad de asignar recursos para fortalecerlas aún más o sortear con éxito eventuales adversidades. Ha mostrado un buen desempeño y su fortaleza reside en su estrategia competiti-va. La participación relativa de la Rentabilidad de las Ventas y de la Rotación de los Activos en el crecimiento de la Rentabilidad de los Activos permite identificar cuál de ellas hace la mayor contri-bución. Si fue la Rentabilidad de las Ventas entonces el producto o servicio ofrecido tiene unos atributos, que han permitido un in-cremento relativo de los precios con relación al total de los cos-tos y gastos de producción. Tiene un grado de diferenciación que es reconocido por los clientes. Esa diferenciación del producto es la fortaleza de la estrategia competitiva. Conclusiones similares pueden sustentarse en el evento de que haya sido la Rotación de los Activos la generadora de la mayor porción del crecimiento de la Rentabilidad de los Activos.

En el segundo caso, la empresa también ha logrado un incremento de la Rentabilidad del Patrimonio suplementando la Rentabilidad de los Activos con un mayor apalancamiento financiero. La Rentabili-dad de su Patrimonio tiene una mayor dependencia de su nivel de endeudamiento y podría tener un carácter especulativo, si esa de-pendencia llega a ser muy alta. Si llegase a ser mayor al 50%, el mon-to del endeudamiento habría superado el del patrimonio y la em-presa habría adquirido un carácter especulativo y una condición de alto riesgo. El crecimiento de la Rentabilidad del Patrimonio estaría fundamentado en unos resultados de sus estrategias de producción y mercadeo relativamente pobres, que han sido compensados por el efecto de su estrategia de financiamiento que ha optado por un mayor apalancamiento financiero.

Su capacidad para asignar más recursos al fortalecimiento de su estrategia competitiva, que es indispensable dados sus pobres re-sultados, se ha visto disminuida. La disminución de la Participación Patrimonial ha limitado tanto la disponibilidad de recursos patrimo-

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niales como la capacidad de adquirir un mayor nivel de endeuda-miento. La empresa ha incrementado su nivel de riesgo y ha dismi-nuido su capacidad de sortear con éxito eventuales adversidades en el futuro inmediato. Su desempeño podría tener cierto grado de especulación al depender más de su estrategia financiera que de los resultados de su estrategia competitiva. La disminución de la Ren-tabilidad de los Activos podría explicarse cuando se analicen las tra-yectorias de sus dos “drivers”: la de la Rentabilidad de las Ventas y la de la Rotación de los Activos.

Un análisis más minucioso del comportamiento de los tres “dri-vers” que determinan la evolución de los dos indicadores del com-portamiento estratégico permite la identificación más detallada de las formas como los resultados de las estrategias de producción, de mercadeo y de financiamiento han contribuido a la determinación del comportamiento de los dos SPIs. De esa manera se puede medir el desempeño estratégico de la empresa y las formas como cada uno de sus “drivers” ha contribuido a determinar ese desempeño. La evolución de los Indicadores del Desempeño Estratégico de la empresa permite medir tanto el desempeño de la empresa como las causas que lo explican.

Porque la medición del desempeño estratégico de la empresa se fundamenta en dos indicadores que pueden ser considerados como indicadores financieros, su validez podría ser cuestionada. Algunas voces muy autorizadas han señalado las limitaciones de los indi-cadores financieros. Son datos fríos que reflejan los resultados de acciones pasadas y no son una base sólida para orientar nuevas ac-ciones que pretendan corregirlos o mejorarlos. En efecto, señalar que durante el último año una empresa obtuvo una Rentabilidad del Patrimonio del 10% es de poca utilidad. Es un indicador aislado del resultado de las múltiples acciones adelantadas durante un año que ya pasó y de poco o nada sirve como fundamento para orientar las acciones futuras. Excepto una recomendación simplista: como esa rentabilidad es una relación entre las utilidades y el patrimonio, en teoría, se podría sugerir que para mejorarla se deben incrementar las utilidades manteniendo el mismo patrimonio o mantener las utilidades disminuyendo el patrimonio. Sugerencia tan obvia como

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ingenua. Desde los capítulos iniciales aquí se ha señalado la limita-ción de cualquier medición aislada de cualquier indicador financiero. Pero se requieren algunas precisiones.

Las mediciones, como los indicadores financieros, siempre se re-fieren a hechos o actividades del pasado. No se pueden medir los resultados de acciones futuras. No puede señalarse que la Rentabi-lidad de los Activos, por ejemplo, será un 5% anual en un año futuro. El futuro no se puede predecir. Solo se puede anhelar y luchar por construirlo. Las mediciones del desempeño, como los indicadores financieros, son siempre del pasado. Por eso son ciertos. Ese pasa-do es la única fuente de certeza. Siempre estamos atrapados entre la certeza del pasado y la incertidumbre del futuro. La limitación de los indicadores financieros no es porque sean del pasado, justamen-te por eso son ciertos y útiles, sino porque son aislados. Cuando se tiene la trayectoria de esos indicadores se tiene otro dato cierto; esa trayectoria cierta es la que permite conocer y medir el desempeño.

Los indicadores estratégicos de desempeño, que aquí se han pre-sentado, no son indicadores financieros aislados susceptibles a la crítica anterior. Son la medición de la tendencia de la trayectoria que han mostrado unos indicadores financieros en el pasado re-ciente. Si es cierto que en determinados años del pasado la Renta-bilidad del Patrimonio fue del 10% y el año siguiente del 20% enton-ces es igualmente cierto que ese indicador financiero ha mostrado un crecimiento y que el porcentaje de su crecimiento fue del 100% anual. Si el desempeño es bueno cuando la tendencia de su indica-dor muestre un crecimiento entonces puede afirmarse, con certeza, que la empresa que logró que se diera esa trayectoria tuvo un buen desempeño. También puede medirse, con certeza, el ritmo de cre-cimiento de ese indicador durante un determinado período. Este ritmo de crecimiento, producto de un cálculo matemático, es una cifra cierta que mide la tendencia de una trayectoria. Es el indicador del desempeño estratégico que muestra esa trayectoria.

Las anteriores razones permiten afirmar que la medición del des-empeño estratégico de una empresa puede fundamentarse en los

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hechos ciertos que muestren las trayectorias de sus dos indicado-res del desempeño estratégico: sus dos SPIs. Lo que aquí se ha propuesto es que la evolución, que muestran las trayectorias de la Rentabilidad del Patrimonio y la de la Participación Patrimonial, son verdaderos Indicadores del Desempeño Estratégico. Más aún, se ha señalado que esos dos indicadores son consecuencia del comporta-miento que muestren las trayectorias ciertas de sus tres “drivers”: la de la Rentabilidad de las Ventas, la de la Rotación de los Activos y la de la Rotación del Patrimonio. Como las trayectorias de estos tres indicadores financieros miden los resultados de las estrategias que guiaron los procesos con los que se buscó materializarlas, entonces la medición de sus tendencias son indicadores ciertos del desempeño de dichas estrategias. De esta manera se puede medir tanto el desem-peño estratégico de la empresa, así como la participación relativa de cada uno de los factores clave que los determinaron.

La medición del desempeño estratégico de una empresa puede fundamentarse en los hechos

ciertos que muestren las trayectorias de sus dos indicadores del desempeño estratégico: sus dos

SPIs.

El desempeño es siempre una medición de los resultados de accio-nes pretéritas. No se pueden medir los resultados de acciones aún no emprendidas. Solo se puede aspirar a que sean favorables. Para aumentar las probabilidades de colmar esa aspiración se puede uti-lizar la información cierta sobre los resultados que produjeron en el pasado reciente, como guía confiable para elegir las maneras de em-prender nuevas acciones. La trayectoria de los resultados del pasado reciente no es una predicción de los resultados futuros. El futuro no es una réplica del pasado. Será igual solo cuando no se aprende de sus lecciones, cuando se desprecian las lecciones de la experiencia y no se introducen los cambios necesarios para corregir sus tenden-cias. El diagnóstico objetivo de los resultados de las estrategias en el pasado reciente es una base sólida sobre la que se pueden funda-mentar una prescripción de nuevas formas de utilizar sus fortalezas y superar sus debilidades para tomar ventaja de las oportunidades

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y sobreponerse a los riesgos y amenazas.

La estrategia de la empresa es un proceso continuo que se va construyendo con los resultados de las acciones elegidas de an-temano como las más idóneas para lograr ciertos propósitos. Al inicio de un período pasado se hizo una elección de las que por entonces se consideraron como las mejores formas para lograr ciertos resultados. Esa elección se hizo explícita en una Estrategia Enunciada. La trayectoria de los resultados reales de esas accio-nes es la que muestra la Verdadera Estrategia. Dado que siem-pre estamos inmersos en la incertidumbre, los resultados obteni-dos no tienen por qué coincidir con los que se aspiraba conseguir. Hay diferencias y discrepancias entre los resultados que se aspi-raba conseguir con la Estrategia Enunciada y los resultados rea-les obtenidos que son los que muestran la Verdadera Estrategia. Ésta es la verdadera porque muestra los resultados de todos los ensayos o experimentos que se realizaron en búsqueda de unos mejores resultados. La trayectoria muestra el resultado de todos aquellos esfuerzos. Muestra el resultado de todo el conocimien-to y las experiencias adquiridas en el pasado. Ésta debe entonces convertirse en la mejor fuente de información para formular una nueva Estrategia Anunciada, que servirá como guía para conducir las acciones con las que se construirá la nueva Verdadera Estrategia.

Hay diferencias y discrepancias entre los resultados que se aspiraba conseguir con la Estrategia Enuncia-da y los resultados reales obtenidos que son los que

muestran la Verdadera Estrategia.

De esta manera se adelanta la gestión del proceso continuo de construcción de la estrategia. Esta gestión estratégica debe iden-tificar nuevas formas y nuevos recursos tecnológicos e informáti-cos y tomar ventaja de las experiencias y conocimientos adquiridos para soportar las acciones con las que las personas adelantan los procesos de generación de valor. La estrategia consiste entonces en el proceso de introducir correcciones de rumbo en las tenden-cias de los Indicadores del Desempeño Estratégicos; en introducir

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nuevas formas de guiar los procesos con cuyos resultados se ma-terializa la nueva estrategia. El diagnóstico del desempeño estra-tégico de la empresa, hecho de la manera propuesta, sirve como referencia y fundamento para elegir las tres directrices estratégicas que guíen los procesos que conforman la empresa concebida como el Círculo de Generación de Valor.

Con el marco conceptual presentado en este Capítulo se desa-rrolla una metodología para realizar un diagnóstico del desempeño estratégico de la empresa. La explicación de esa metodología es la materia del siguiente y final capitulo.

Capítulo 6:

La representación gráfica de las trayectorias de los dos In-dicadores del Desempeño Estratégico y de sus tres “drivers” pueden consolidarse en un cuadro como el que se muestra a continuación.

El Cuadro del Desempeño Estratégico (CDE)

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Los gráficos de la evolución de los dos SPIs, la Rentabilidad del Patrimonio y la Participación Patrimonial, se ubican arriba y abajo de la parte central del Cuadro de Desempeño Estratégico -CDE-(S-trategic Performance Score Board -SPSB-, su sigla en inglés.). En medio se ubican las gráficas que muestran el comportamiento de cada uno de los tres factores que los determinan: la Rentabilidad de las Ventas, la Rotación de los Activos y la Rotación del Patrimonio. Es una especie de radiografía que muestra el comportamiento de los Indicadores del Desempeño Estratégico de la empresa durante el pasado reciente y el de los factores que lo determinaron. Similar a las imágenes diagnósticas utilizadas en medicina que son indis-pensables para fundamentar la prescripción del tratamiento con-siderado como el más efectivo para intentar mejorar el estado de salud del diagnosticado. Nótese que es la selección de las formas consideradas de antemano como las más idóneas para alcanzar un propósito: es una estrategia para mejorar la salud, basada en el co-nocimiento de los síntomas que muestra el diagnóstico.

El CDE es una especie de tablero de control que muestra tanto el desempeño global de la empresa, reflejado por sus dos SPIs, como el de los tres procesos que determinan ese desempeño global. Visto de esa manera, este cuadro es una representación gráfica del diag-nóstico del comportamiento estratégico de la empresa que soporta la identificación de las recomendaciones sobre las maneras de me-jorarlo. El diagnóstico que muestra este Cuadro del Desempeño Es-tratégico sirve de guía a los responsables de la gestión estratégica en su irrenunciable y continua obligación de identificar e introducir nuevas y mejores maneras de conducir los procesos que conforman el Círculo de Generación de Valor de la empresa.

Reconocer la verdadera naturaleza de la em-presa hace indispensable incluir consideracio-nes sobre el tiempo, el riesgo, los procesos con

sus estrategias y sus interdependencias, y el protagonismo de la acción humana.

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Reconocer la verdadera naturaleza de la empresa como un siste-ma dinámico compuesto por un grupo personas que, con el con-curso de unos recursos físicos, tecnológicos e informáticos, ade-lantan de manera cooperativa las actividades que conforman unos procesos interdependientes con cuyos resultados se aspira a al-canzar un propósito común, tiene importantes consecuencias so-bre la manera de medir su desempeño. Hace indispensable incluir consideraciones sobre el tiempo y el riesgo, los procesos con sus estrategias y sus interdependencias, y el protagonismo de la acción humana. Estas perspectivas, que se han señalado con anteriori-dad, se presentan a continuación a manera de resumen. Las cinco perspectivas o consideraciones centrales que incluye el Cuadro de Desempeño Estratégico son las siguientes.

Primera. La perspectiva del largo plazo

El reconocimiento de la condición evolutiva de la empresa requiere aceptar que sus resultados se van generando a lo largo del tiempo por medio de unos procesos y que la medición de esos resultados no puede fundamentarse en los montos en un momento dado, sino en la manera como han venido evolucionando. Se requiere la com-paración de los resultados de por lo menos dos períodos. Si esos dos períodos son muy cercanos, de un día o de un mes al siguiente, por ejemplo, su comparación permite solo una perspectiva de muy corto plazo, similar a la que se tendría con el dato de un solo perío-do. Pero si se incluyen los datos a lo largo de un período de varios años, la medición de su tendencia provee una visión de largo plazo. Si la Rentabilidad del Patrimonio ha mostrado un ritmo de creci-miento muy modesto, de menos del 1 % anual durante los últimos cinco años, por ejemplo, es de esperarse que mantenga su tenden-cia; a no ser que se introduzcan unos cambios radicales.

El Cuadro del Desempeño Estratégico está concebido para mos-

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trar la evolución de los Indicadores del Desempeño Estratégico y sus “drivers” durante un período de varios años; entre tres y cin-co es lo más aconsejable. Por eso brinda una perspectiva de largo plazo. Pero también puede utilizarse como una herramienta para medir el avance del desempeño en períodos más cortos. Si con la perspectiva de largo plazo se ha señalado una meta a alcanzar en el próximo año, el CDE se puede utilizar para medir el progreso de ese indicador durante los meses o trimestres del próximo año. El CDE puede utilizarse tanto para medir el desempeño de largo plazo, así como para medir su progreso en un futuro de corto plazo.

Segunda. La perspectiva de la incertidumbre y el riesgo

Tomar en consideración la dimensión del tiempo es reconocer la ineludible incertidumbre del futuro en contraste con la in-modificable certeza del pasado. El CDE muestra la realidad: los resultados concretos de todas las acciones desplegadas en un pasado reciente. Brinda una perspectiva de largo plazo de los resultados reales de las formas como se enfrentaron los riesgos y las adversidades y se aprovecharon las oportunidades que se presentaron durante el período analizado. Muestra los resultados de las acciones emprendidas a la luz de las lecciones aprendidas de la experiencia, y brinda una perspectiva de largo plazo de los logros alcanzados. Se deben aprender las lecciones del pasado para no estar condenados a repetirlo. Da una idea de lo que podría esperarse si se mantuvieran sus tendencias. Pero nada puede predecir sobre el futuro. Este seguirá siendo incierto y riesgoso. Los riesgos son las consecuencias ineludibles de la incertidumbre.

La inclusión de la tendencia de la Participación Patrimonial como Indicador del Desempeño Estratégico busca complementar la pers-pectiva de largo plazo con otra sobre el riesgo. Como la Rentabi-lidad del Patrimonio es el resultado del efecto multiplicador del

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apalancamiento financiero sobre la Rentabilidad de los Activos, se puede incrementar con el aumento del nivel de endeudamiento. Dada cierta Rentabilidad de los Activos, a mayor nivel de endeuda-miento mayor Rentabilidad del Patrimonio. Pero las rentabilidades son proporcionales a los niveles de riesgo: a mayores posibles retor-nos, mayores riesgos. Aunque se pueden presentar muchas clases de riesgos en el proceso de construir las estrategias, todos ellos terminan afectando la Rentabilidad de los Activos. En el evento de que esta rentabilidad llegue a ser menor que el costo financiero del endeudamiento o inclusive que llegue a ser negativa, un alto nivel de endeudamiento incrementa los riesgos de que se presenten peores retornos sobre el patrimonio e inclusive que sean negativos. En ese evento se pueden requerir más recursos patrimoniales justo cuan-do estos han disminuido su participación en el financiamiento de los activos. La interdependencia entre la Rentabilidad del Patrimonio y la Participación Patrimonial dan una perspectiva del riesgo al CDE.

Tercera. La perspectiva de los procesos y sus estrategias

El Cuadro del Desempeño Estratégico señala que los dos indi-cadores de ese desempeño, las tendencias de la Rentabilidad del Patrimonio y de la Participación Patrimonial, son resultados o con-secuencias del comportamiento y las interdependencias de sus tres “drivers”, la Rentabilidad de las Ventas y la Rotación de sus Activos y de su Patrimonio. Esto es, son indicadores de los resul-tados de los procesos de producción, ventas y gestión estratégi-ca que se adelantan en la empresa cuando esta se concibe como un Círculo de Generación de Valor. Como cada uno de esos pro-cesos busca lograr cierto propósito, sus actividades deben es-tar guiadas por una estrategia que señale las formas escogidas a priori como las más idóneas para cumplir ese propósito. Los resultados de esos procesos son la manifestación de la validez de las estrategias que guiaron las actividades de cada proceso.

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Son la medición de los resultados de esas estrategias. El CDE se fundamenta en la medición de los resultados de los procesos y de las estrategias que los guiaron. Por eso la perspectiva de los proce-sos y sus estrategias es una consideración fundamental.

La estrategia competitiva es definida como la selección de los atributos del producto con los que se espera diferenciarlo ante los ojos de cierta clase de clientes. Es también la selección de las que se espera sean las mejores maneras para guiar los proce-sos de elaboración del producto con esos atributos. Finalmen-te, es la transferencia del producto a propiedad de los clientes. Esta estrategia es la que guía los procesos de producción y ven-tas. El resultado de la interacción entre los procesos de merca-deo y producción es el que muestra la Rentabilidad de los Activos. La trayectoria de esta rentabilidad es la medición objetiva del des-empeño de la estrategia competitiva.

Aunque la Rentabilidad de los Activos es consecuencia de la inter-dependencia entre los procesos de ventas y de producción, sus dos componentes, la Rentabilidad de las Ventas y la Rotación de los Acti-vos, se puede convenir que la primera se asocie al proceso de ventas y la segunda al de producción. En efecto, la Rentabilidad de la Ventas se puede considerar como el indicador de los resultados de la estra-tegia de ventas cuyo propósito es lograr que la mayor cantidad de clientes acepten comprar el producto. Cuando el ritmo de crecimien-to de las ventas sea mayor que el del crecimiento del total de costos y gastos de producción, se incrementa la Rentabilidad de las Ventas, reflejo del éxito de la estrategia de mercadeo. De igual manera, la Rotación de los Activos se puede considerar como el indicador de los resultados de la estrategia de producción. Su propósito es lograr la mayor productividad de los activos. Cuando el ritmo de crecimiento de los activos sea menor que el ritmo de crecimiento de las ventas, se incrementa la Rotación de los Activos. Esto resulta en el éxito de la estrategia de producción. Pero esta asignación es solo convencio-nal. Los resultados de la estrategia de mercadeo y la de producción siempre serán interdependientes.

El tercer “driver” de los Indicadores del Desempeño Estratégico,

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es la tendencia de la Rotación del Patrimonio. Este es consecuencia de la estrategia de financiamiento, que también puede considerar-se como el resultado del proceso de elegir las formas de financiar el crecimiento de los activos: con deuda o con patrimonio. Cuando los activos crecen más rápido que el patrimonio es síntoma de la insuficiencia de los recursos patrimoniales para suplir las demandas de fondos del crecimiento de la empresa. En ese evento se reduce la Participación Patrimonial como consecuencia del incremento de la participación del endeudamiento en el financiamiento de los acti-vos. La tendencia de la Participación Patrimonial es la medición de los resultados de la estrategia de financiamiento.

Estas breves consideraciones muestran la estrecha relación entre los dos Indicadores del Desempeño Estratégico, los resultados de los procesos, y de sus correspondientes estrategias. Es responsa-bilidad del proceso de gestión estratégica coordinar las actividades de estos procesos con los que se implementan sus correspondien-tes estrategias.

Cuarta. La perspectiva de la gestión estratégica

El reconocer a la empresa como un sistema evolutivo cuyos resul-tados son producidos, a lo largo de tiempo por unos procesos com-plejos e interdependientes, exige también reconocer que la coordi-nación de dichos procesos es un factor crítico en el desempeño de la empresa. Es posible, por ejemplo, que el proceso de producción logre unos altos niveles de eficiencia produciendo unos grandes volúmenes. Pero si el proceso de ventas encuentra condiciones de mercado que no permiten vender esos grandes volúmenes, enton-ces esas eficiencias de la producción terminarían apiladas en unas grandes y costosas cantidades de inventario de productos termina-dos. Si fuese el proceso de ventas el que coloca grandes volúme-nes de órdenes de compra que no pueden ser atendidos de manera

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oportuna por el proceso de entregas, entonces el resultado es una gran cantidad de clientes insatisfechos. La falla en el proceso de entregas podría haber sido causado por un virus informático que dañó la funcionalidad del “software” que soporta la programación de los despachos. Como secuela, todas las personas y equipos dedi-cados al proceso de las entregas quedan ociosos durante el incierto periodo que tome resolver el problema técnico. También pueden presentarse congestiones en los sistemas de comunicaciones, ya sean telefónicos o en el correo electrónico. Las numerosas quejas de los clientes, que deben recibir sus mercancías justo en el mo-mento cuando las requieren, congestionan los procesos de atención al cliente y generan un malestar aún mayor.

Estas son las circunstancias propias de un sistema complejo en el que los procesos son interdependientes y sus relaciones no son unas lineales y sencillas de causa a efecto. Alguna variación peque-ña en algún sencillo proceso puede producir efectos de gran im-pacto en los resultados de otros procesos. En estas condiciones de interdependencia ningún proceso puede maximizar sus resultados de manera independiente. La coordinación entre ellos es la que de-termina los resultados agregados. Es el factor que crea las sinergias entre los procesos que hacen que el todo sea mayor que la suma de las partes. Este es el elemento que determina los resultados y por lo tanto el factor generador de la ventaja competitiva. Ello en contras-te con la tradicional concepción atomista de la empresa que la con-cibe como un agregado de recursos cuyas cuantías y atributos se consideran como las fuentes primarias de las ventajas competitivas. Es la visión de la empresa basada en recursos algunos de los cuales, quizás de naturaleza intangible, se consideran como causas prima-rias de unos efectos importantes que eventualmente se convierten en los determinantes del desempeño y por ello se consideran como las fuentes de las ventajas competitivas.

Pero la realidad es que esa ventaja competitiva se construye por medio de las múltiples actividades de los procesos y que la calidad del proceso de coordinación de todos ellos sea la que determina las ventajas competitivas. Ningún recurso en particular, tangible o in-tangible, es el determinante de los resultados. Los recursos son he-

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rramientas, apoyos físicos, tecnológicos e informáticos que se utili-zan en los diversos procesos. Son medios cuyo desempeño se mide por la contribución que hagan a la obtención de mejores resultados. Los responsables de la gestión estratégica son el recurso crítico: aquellos que guían las contribuciones de todos los otros recursos. Es el proceso responsable de la coordinación de los demás procesos con la que se consiguen las sinergias que hacen que los procesos logren sus resultados dando el uso más productivo a los recursos.

El desempeño de la empresa tampoco está predeterminado de manera necesaria por las circunstancias de su entorno económi-co. Está determinado por las maneras cómo su gestión estratégica decida enfrentar los retos y oportunidades que presenta ese en-torno y la manera como introduce las innovaciones que demanda el dinamismo de esas circunstancias. También existe una relación de interdependencia entre las condiciones del sector económico al que pertenece la empresa y el comportamiento de las empresas que forman ese sector. Los comportamientos de estas empresas influencian las condiciones del sector y estas, a su vez, influencian las conductas de las empresas.

Para dar cumplimiento a sus responsabilidades los encargados del proceso de gestión estratégica deben:

● hacer un constante monitoreo de los resultados de los todos procesos

● compararlos con los que se esperaba obtener

● analizar las causas de las discrepancias e

● identificar e introducir las innovaciones que prometan resultados más cercanos a los esperados.

Esa es la esencia de un proceso evolutivo. Frente a la presencia de resultados no satisfactorios se identifican las posibles causas que

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los causaron, se eligen nuevas acciones con la intención de mejo-rarlos, se adelantan estas nuevas acciones, y se evalúan de nuevo sus resultados. De esta manera se va construyendo la estrategia tomando ventaja del aprendizaje que brindan las lecciones de la ex-periencia. El primero y más fundamental paso para adelantar este proceso es la medición de los resultados de las acciones ya empren-didas. Cuando esa medición se basa en el desempeño de la empresa en un período de varios años, se obtiene una visión de largo plazo que permite identificar las correcciones del rumbo estratégico. Esa es la contribución principal del Cuadro del Desempeño Estratégico.

Quinta. La perspectiva de las acciones de las personas

Al final de cuentas el desempeño de la empresa depende de la cali-dad de las acciones que emprenden las personas que la conforman. Estas acciones humanas son los elementos vitales en la concepción de la empresa como un sistema en evolución. Esas acciones depen-den no solo de las calificaciones de quien las ejecuta y de la canti-dad y calidad de los recursos que utilizan para adelantarlas, sino del compromiso que tengan las personas con la búsqueda de nuevas y mejores formas de emprenderlas e integrarlas con las de otras per-sonas. De esa manera se consiguen las eficiencias en el uso de los recursos y las sinergias que genera la cooperación. El éxito en la ba-talla económica solo se logra con las sinergias que logre la coope-ración entre los procesos y los recursos con que libra esa batalla.

Son muchas las acciones humanas que componen los tres proce-sos básicos de la empresa. Pero pueden destacarse las de los cons-tituyentes primarios, cada uno asociado a un proceso y la estrategia que lo guía.

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● Los clientes que, con su acción de comprar, materializan el proceso de la venta y validan la estrategia de mercado.

● Los empleados, que con sus acciones de trabajo cooperativo materializan la propuesta de valor, logran su aceptación por parte de los clientes, la renuevan y fortalecen. Con estas acciones validan las estrategias de producción y ventas.

● Los dueños, que con su acción de invertir, proveen los fondos patrimoniales para adquirir los demás recursos y asumen los riesgos de unos resultados inciertos. Son quienes validan la estrategia de financiamiento.

● Los responsables de la gestión estratégica que con sus acciones directivas coordinan las acciones de los empleados para construir las ventajas competitivas.

La adecuada conducción de estas acciones es la esencia de la función directiva. Es con ellas que se construyen las estrategias y se identifican nuevas y mejores maneras de adelantarlas. Por ello son el verdadero medio para construir las ventajas competitivas. Es responsabilidad de la gestión estratégica proveer los incentivos no solo para promover sus calificaciones para adelantar sus acciones, sino para fortalecer sus compromisos con la búsqueda permanente de innovaciones que produzcan mejores resultados. La fuente de la ventaja competitiva está en el más tangible e importante de los recursos: las personas. Con sus actitudes y aptitudes emprenden las acciones con la que se construyen las estrategias.

El Cuadro del Desempeño Estratégico, CDE, es una propuesta para realizar el diagnóstico de ese desempeño. Este es la primera y esencial fuente de información para identificar nuevas y mejores maneras de gestionar los procesos de la empresa. El CDE Provee los datos para realizar un diagnóstico estratégico sobre las formas como cada uno de los factores determinantes del desempeño se han venido comportando. Con esa información se pueden identifi-

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car las correcciones de rumbo que pueden introducirse para mejo-rar el desempeño. Las correcciones de rumbo son la guía para iniciar la construcción de una nueva estrategia. El diagnóstico estratégico es la herramienta indispensable para que el Verdadero Empresario guíe el proceso continuo de construcción de su Verdadera Estrate-gia. Las estrategias no se decretan. ¡Se construyen! Y se construyen de manera permanente, fundamentadas en el diagnóstico que pro-vee el CDE. La estrategia, concebida como proceso, es materia de construcción y mejoramiento continuos. Lograr ese mejoramiento continuo es la tarea de los responsables de la gestión estratégica.

El diagnóstico estratégico es la herramienta indispensable para que el Verdadero Empresario guíe el proceso continuo de construcción de su

Verdadera Estrategia.

Parte iv

Utilizando el marco conceptual descrito en los capítulos anterio-res, Iara Consulting ha desarrollada una plataforma tecnológica que permite realizar el diagnóstico estratégico de las empresas por me-dio de la medición de los dos indicadores fundamentales del des-empeño.

Aplicación

1.La evolución de la Rentabilidad del Patrimonio.

2.La evolución de la Participación Patrimonial.

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Sin embargo, el diagnóstico estratégico no se debe reducir a cal-cular y presentar la evolución de los índices financieros que deter-minan esos indicadores de desempeño: debe proveer bases sólidas para identificar las correcciones de rumbo que deben introducirse en las estrategias cuyos resultados configuraron la evolución de di-chos indicadores. El diagnóstico objetivo del desempeño de la em-presa, al igual que el diagnóstico clínico de la salud de las personas, es la única base sólida para prescribir las formas de mejorar ese desempeño. Es el fundamento para identificar las áreas en las que se deben concentrar los esfuerzos para continuar la construcción de las estrategias que mejoren los resultados.

Tómese, a vía de ejemplo, el caso de una empresa que logró el crecimiento de su Rentabilidad del Patrimonio a pesar de que sufrió una reducción de la Rentabilidad de los Activos. Lo logró incremen-tando su nivel de endeudamiento y reduciendo la participación del patrimonio en el financiamiento de los activos. Tuvo un buen des-empeño de acuerdo con el primer indicador de desempeño: logró un incremento de su Rentabilidad del Patrimonio. Pero ha sufrido un debilitamiento patrimonial, de acuerdo con el segundo indicador de desempeño: ha incrementado su nivel de riesgo. Este diagnósti-co señala que debe identificar y corregir las causas de la reducción en la Rentabilidad de los Activos, si estuvo causada por la reducción en la Rentabilidad de las Ventas o por la reducción de la Rotación de los Activos. Sus estrategias de mercadeo y de producción no han producido buenos resultados y se debe identificar cómo corregir-los. Además, se debe analizar hasta qué punto puede seguir incre-mentando su apalancamiento financiero. Esas son las guías seguras para reorientar sus esfuerzos, las guías para identificar las correc-ciones de rumbo que debe introducir en sus estrategias para lograr un mejor desempeño.

Por eso, el diagnóstico debe incluir la identificación de las pro-porciones en que los resultados de cada una de las estrategias, de mercadeo, de producción y de financiamiento, han contribuido a la obtención de los resultados que muestran los dos SPIs. De esa ma-nera, se pueden identificar los resultados de las formas como la em-presa ha enfrentado las amenazas y presiones de los competidores

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y ha tomado ventaja de las oportunidades que se le han presentado. También puede identificar cuáles han sido las fortalezas y debilida-des que ha desarrollado y en las que se fundamentó su desempeño.

Usted puede encontrar una explicación más detallada de las venta-jas de conducir el diagnóstico estratégico de su empresa, por medio del Cuadro de Desempeño Estratégico, utilizando la exclusiva plata-forma tecnológica desarrollada por Iara Consulting en la página web de la empresa:

www.iaraconsulting.com

A continuación, se presenta el diagnóstico estratégico de la em-presa Ecopetrol a manera de ejemplo de la clase de reporte que se obtiene utilizando el modelo Iara de consultoría.

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Anexo 2.

Caso ilustrativo: diagnóstico estratégico

de Ecopetrol

Ecopetrol es la más grande e importante empresa de petróleo en Colombia. Representa al país en la indus-tria global de hidrocarburos y es un pilar esencial en la economía nacional. Para ilustrar el alcance del diagnóstico estra-tégico, basado en el CDE, se realizará un análisis de la trayectoria estratégica que muestran los resultados financieros de Ecopetrol entre el 2009 y el 2014.

Los datos provienen de los estados financieros que publica la em-presa y se tomarán los datos finales de cada año.

Tabla 2. Cifras financieras Ecopetrol1

1 Cifras en millones de pesos colombianos

2009 $27.673.991 $5.256.232 $53.092.421 $32.073.233

2010 $36.661.171 $8.346.097 $65.125.997 $41.527.876

2011 $56.277.076 $15.448.333 $85.251.174 $55.011.038

2012 $59.524.586 $14.972.950 $100.647.980 $65.258.512

2013 $62.514.279 $13.352.986 $114.041.228 $71.794.525

2014 $58.092.632 $7.812.615 $120.584.049 $69.540.236

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Para tener en cuenta:

Los montos de las ventas y utilidades del estado de pér-didas y ganancias de un determinado año se relacionan con los de activos y patrimonio del año anterior. Estos últimos son los saldos iniciales con los que se obtienen los resultados. No se utilizaron los datos del año 2015 porque a partir de ese año se inició el cambio a normas contables internacionales que no las hace estrictamente comparables con las anteriores.

Para este año las cifras fueron las siguientes:

Tabla 3. Cifras Financieras de Ecopetrol al final del 2015

2015 $52.090.927 $-3.082.846 $122.995.950 $45.321.768

2010 22,77% 0,69 15,72% 1,62 25,52%

2011 22,45% 0,86 23,72% 1,57 37,20%

2012 25,15% 0,70 17,56% 1,55 27,22%

2013 21,36% 0,62 13,27% 1,54 20,46%

2014 13,45% 0,51 6,85% 1,59 10,88%

Tabla 4. Indicadores financieros de Ecopetrol

Estos indicadores financieros pueden representarse de manera gráfica y mostrar una especie de vista panorámica de la evolución de los resultados financieros de las tres estrategias que determinan el desempeño de la empresa. La estrategia de mercadeo, medida por la evolución de la Rentabilidad de las Ventas; la estrategia de

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producción, medida por la evolución de la Rotación de los Activos y la estrategia de financiamiento, medida por la Rotación del Patrimo-nio. También muestra la evolución de los resultados de las interre-laciones entre ellas: la evolución de la Rentabilidad del Patrimonio y la evolución de la Participación Patrimonial en el financiamiento de los activos.

Tomado de manera integral, esta gráfica es una especie de tablero de control en el que puede apreciarse la evolución del desempeño de la empresa y el de las estrategias que lo determinan. No sólo sir-ve como representación gráfica del diagnóstico estratégico de las empresas sino de fundamento para identificar aquellas que podrían revisarse para corregir su rumbo estratégico.

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La reducción de la Rentabilidad del Patrimonio

El desempeño de Ecopetrol, medido por la Rentabilidad de su Pa-trimonio, muestra un marcado deterioro durante el periodo de 2010 a 2014. Esa rentabilidad pasó del 25,52 % anual a un 10,88 % anual: una reducción del 57,37 % en cinco años. Este deterioro fue más pronunciado en los últimos dos años, cuando pasó del 27,22 % al 10,88 %: una disminución del 60,03 %. Es decir que los dueños del patrimonio, sus accionistas, han sufrido una reducción significati-va de los retornos sobre sus inversiones y los responsables de la gestión estratégica han fallado en su responsabilidad de utilizar de manera cada vez más productiva los recursos aportados por sus ac-cionistas; su desempeño no ha sido satisfactorio.

Para explicar este pobre desempeño, se debe analizar el compor-tamiento de los tres factores que determinan la Rentabilidad del Patrimonio.

Primero. La disminución de la Rentabilidad de las Ventas

Esta disminución fue el factor determinante de la Rentabilidad del Patrimonio. La Rentabilidad de las Ventas pasó de un 22,77 % anual a un 13,45 %: una reducción del 40,93 %. Cuando se compara esta cifra con la de la reducción de la Rentabilidad del Patrimonio, que fue del 57,36 %, se aprecia que la caída de la Rentabilidad de las Ventas explica el 71,36 % de la reducción de la Rentabilidad del Patrimonio. Los otros dos factores, la Rotación de los Activos y la Rotación del Patrimonio, no lograron contrarrestar los efectos de la reducción de la Rentabilidad de las Ventas. Por el contrario, fueron factores que contribuyeron a la disminución de la Rentabilidad del Patrimonio. Por lo tanto, se requiere explicar el comportamiento de

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cada uno de esos dos factores.

Como las utilidades son la diferencia entre ventas y el total de cos-tos y gastos, la Rentabilidad de las Ventas se puede expresar como la diferencia entre 1 menos la relación entre el monto de los costos y gastos totales y el monto de las ventas. La Rentabilidad de las Ventas disminuye cuando los costos y gastos crecen más rápido que las ventas. Ese fue el caso de Ecopetrol durante los últimos cuatro años. Entre 2011 y 2013 los costos y gastos por peso de ventas pasó de $ 0,73 a $ 0,79, un crecimiento del 8,4 % en tres años, para llegar a la preocupante situación del 2014, cuando los costos por peso de ventas llegaron a ser $ 0,87: un crecimiento del 10 % en ese año.

Es bien conocido que el precio del petróleo sufrió una drástica re-ducción a partir del año 2014. Lo que ha sido menos conocido es que, mucho antes del inicio de la crisis de los precios, por lo menos desde el 2011, los costos y gastos totales venían creciendo más rápido que los ingresos. Durante los últimos cuatro años, los costos y gastos cre-cieron a un ritmo anual compuesto del 6 %, mientras las ventas lo hi-cieron a un ritmo del 1 %. La declinación abrupta de los precios a partir del 2014 no hizo más que agravar las consecuencias de una tenden-cia que se traía desde 2011: los montos de los costos y gastos venían creciendo más rápido que los ingresos.

Como la empresa no tiene mayor influencia en la fijación de los precios del petróleo crudo, su estrategia competitiva debe estar centrada en el control de costos y gastos. Esa es una condición necesaria para todas las empresas que producen y venden produc-tos no diferenciados. El comportamiento de la Rentabilidad de las Ventas muestra, de manera fehaciente, que los responsables de la gestión de los costos y gastos de los procesos no lograron, durante el periodo analizado, materializar una estrategia competitiva funda-mentada en el control de los costos y gastos. Por el contrario, duran-te el periodo en cuestión, los costos y gastos crecieron más rápido que las ventas. Este fenómeno se agravó a partir del 2014 cuando se presentó una marcada disminución de los precios del petróleo crudo. Los responsables de la gestión estratégica de Ecopetrol no lograron materializar una estrategia competitiva que respondiera a

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los requerimientos del mercado de un producto no diferenciado: el estricto control de los costos y gastos.

Segundo. La reducción de la Rotación de los Activos

Los recursos asignados a cubrir los costos y gastos de las ventas son activos que se registran temporalmente en las cuentas del estado de pérdidas y ganancias, pero son acti-vos. Así que cuando los costos y gastos crecen a un ritmo su-perior al de las ventas, se está produciendo una disminución de la rotación de esos activos, esto es, se están requiriendo más activos para las ventas.

Además, hay otros activos que se relacionan en el balance y no se consumen en su totalidad en la producción, como las inversiones totales en infraestructura. Es bien conocido que en la industria de los hidrocarburos se requieren grandes inversiones en infraestruc-tura, de modo que la rotación del total de los activos debe ser baja. En el caso de Ecopetrol, la rotación promedia de los activos fue de solo 0,68 veces: las ventas, en promedio, fueron solo de 68 % de los activos totales.

Sin embargo, ello solo señala una característica de esa industria. Lo que es verdaderamente importante es la manera cómo evolucio-na ese indicador. Su disminución sostenida es síntoma de una grave y estructural ineficiencia en el uso de los activos. Esta ha sido la situación de Ecopetrol: la Rotación de los Activos se redujo en cada uno de los últimos cuatro años: pasó del 0,86 en 2011 a 0,51 en 2014. Esto es una reducción total del 41 %, equivalente a una reducción del 16 % en cada uno de los tres últimos años. Los activos de Ecopetrol han crecido mucho más rápido que las ventas. El ritmo de creci-miento de la empresa, medido por el monto de sus activos (17,8 % anual compuesto) fue superior al de crecimiento de la generación de sus ingresos, las ventas (12,2 % anual compuesto).

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La disminución de la Rentabilidad de los Activos

La reducción de la Rentabilidad de las Ventas, aunada a una dismi-nución de la Rotación de los Activos, determinó una marcada reduc-ción de la Rentabilidad de los Activos. Esta pasó de un 15,72 % a un 6,85 %: una reducción del 56,42 % en cinco años. La reducción de la Rentabilidad de las Ventas fue responsable del 54 % de la reducción de la Rentabilidad de los Activos; el restante 46 % fue causado por la caída de la Rotación de los Activos. Los responsables de la ges-tión estratégica de Ecopetrol fallaron en su obligación de dar un uso cada vez más productivo y eficiente a los recursos o activos que tu-vieron bajo su discreción durante el periodo analizado. Se utilizaron más recursos en una actividad que tuvo una rentabilidad declinante. Su estrategia competitiva no fue exitosa.

Tercero. El incremento de la Rotación del Patrimonio

El crecimiento de los activos demanda fuentes de capital para financiar su adquisición. Durante los últimos cinco años, los ac-tivos de Ecopetrol se incrementaron en $ 67,5 billones que se fi-nanciaron de manera parcial con un incremento del patrimonio de $ 36,8 billones. Este incremento patrimonial financió el 54 % de los activos adicionales; el resto debió financiarse con pa-sivos. Estos tuvieron un incremento de $ 30,6 billones, que fi-nanciaron el 46 % de los activos adicionales. En ese periodo, el patrimonio tuvo un incremento mayor que el pasivo. Hubo un ligero fortalecimiento patrimonial.

Pero durante los últimos cuatro años, el nivel de endeudamiento pasó de ser un 57 % del patrimonio, a finales del 2011, a ser un 59 %, a finales del 2014. El patrimonio pasó de financiar el 64 % de los activos a financiar el 58 %. Se produjo un debilitamiento patrimonial

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porque los pasivos crecieron más rápido que el patrimonio. En otras palabras, el crecimiento de los recursos propios, que es el incremen-to patrimonial, no fue suficiente para financiar el crecimiento de los activos y se hizo necesario acudir a un mayor nivel de endeudamiento.

Este mayor endeudamiento, que se manifiesta como un incre-mento de la Rotación del Patrimonio, hace que su rentabilidad se explique en mayores porcentajes por el efecto del apalancamiento financiero. Durante 2013, por ejemplo, una Rentabilidad de los Ac-tivos del 13,27 % se convirtió en una Rentabilidad del Patrimonio del 20,46 % en virtud del efecto de un nivel de endeudamiento del 54 % del patrimonio. La diferencia de 7,23 % entre las dos renta-bilidades se explica por el nivel de endeudamiento y representa el 35,33 % de la Rentabilidad del Patrimonio en ese año. En el año si-guiente, la Rentabilidad de los Activos, del 6,85 %, se convirtió en una Rentabilidad del Patrimonio del 10,88 % en virtud del incremen-to del endeudamiento. En este año, el apalancamiento financiero pasó a justificar el 37,04 % de la Rentabilidad del Patrimonio. La Rentabilidad del Patrimonio depende cada vez más del nivel de en-deudamiento, lo que le da un carácter especulativo, pues se funda-menta cada vez menos en la productividad del uso de los recursos: en la Rentabilidad de los Activos.

Además, entre 2011 y 2014 la empresa tuvo unas utilidades por $ 52,1 billones, que estuvieron a disposición de la asamblea de socios. De esa cantidad se asignaron $ 22,2 billones al incremento patri-monial, un 43 %, y el resto fue repartido como dividendos. En los últimos cuatro años, la estrategia de financiamiento de Ecopetrol se tradujo en un debilitamiento patrimonial: los pasivos crecieron más rápido que el patrimonio. En consecuencia, los accionistas pasaron a ser dueños de una menor proporción de los activos de la empresa.

Con independencia de pomposos enunciados de misión y visión y de nobles intenciones estratégicas, en ésta, como en todas las em-presas, la verdadera estrategia es la que muestran los resultados. Durante los últimos cuatro años, tanto los costos como los activos totales crecieron más rápido que los ingresos. Por ello, tanto la Ren-

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tabilidad de las Ventas como la de los Activos fue declinante. A su vez, el incremento de esos activos no pudo financiarse en mayor propor-ción con los incrementos del patrimonio. Ello determinó una reduc-ción de la participación del patrimonio en el financiamiento de los activos: se produjo un debilitamiento patrimonial. Los pasivos cre-cieron más rápido que el patrimonio y la Rentabilidad del Patrimonio pasó a depender en mayor proporción del nivel de endeudamiento.

La estrategia de Ecopetrol no respondió de manera adecuada a las exigencias de una empresa dedicada a la producción y venta de un producto no diferenciado: esa condición demanda una estrategia concentrada en control de los costos y el uso productivo de los recur-sos. Los resultados muestran que los responsables de la gestión es-tratégica no lograron materializar una estrategia de esas caracterís-ticas; lo que muestran son unas estrategias que produjeron un pobre desempeño, una marcada reducción en la Rentabilidad de las Ven-tas, de los Activos y del Patrimonio y una creciente dependencia de fuentes externas de financiación.

Es obvio señalar que, de continuar las tendencias de la trayecto-ria, la empresa enfrentará serias dificultades. La Rentabilidad de las Ventas y la Rentabilidad de los Activos continuarían su declinación y los accionistas verían reducidas aún más la rentabilidad sobre sus inversiones. Se incrementaría el nivel de endeudamiento y la depen-dencia de las fuentes externas de financiamiento. Los estados finan-cieros del año 2015 muestran que la Rentabilidad de las Ventas y la Rentabilidad de los Activos llegaron a ser negativas y que los accio-nistas vieron que sus inversiones no solo no tuvieron rentabilidad al-guna, sino que llegaron a perder parte de su valor. El nivel de endeu-damiento llegó a un 172 % del patrimonio, una cantidad de pasivos superior al monto del patrimonio.

Referencias- InvictaHOG (2014). Índice de Masa Croporal [Gráfico]. En Wiki

pedia.Recuperado el 29 de junio de 2016 de https://es.wikipedia. org/wiki/%C3%8Dndice_de_masa_corporal#/media/File:Body_ mass_index_ chart-es.svg

- Ecopetrol (14 de septiembre de 2014). Estados financieros. Recuperado de: http://www.ecopetrol.com.co/wps/portal/es/ ecopetrol-web/relacion-inversionistas/informacion-financiera/es tados-financieros/!ut/p/z0/04_Sj9CPykssy0xPLMnMz0vMAfI jo8ziLQIMHd09D Qy9DcxdjA0cjRwNvdzcTUPdgwz1C7IdFQH f1UAX/