Modelo de Gestin Funcional

Integrantes:

Silva Hinostroza Jos EberRoque Suasnabar Gabriel Kevin BalvinEspinoza Miguel

Objetivo General:Describir cmo se ha dado la evolucin de los modelos de gestin empresariales mediante una revisin histrica de los mismos para un mejor entendimiento de ellosObjetivos Especficos Mensionar cada modelo de gestin empresarial con una estructura completa referente al autor, ao y contexto de surgimiento.Definir cada modelo con sus partes o procesos. Mostrar las restricciones del modelo y su aplicacin en sectores especficos del parque empresarialModelo de Gestin Funcional

"Padre de la Administracin Cientfica Actualmximo bien de la sociedad es posible a travs de la cooperacin de la administracin y los trabajadores .La administracin era negligente al dejar toda la responsabilidad al trabajador. La administracin deba efectuar el trabajo de: planificacin, organizacin, control, determinacin de mtodos de trabajo y similares.

No exista ningn sistema efectivo de trabajoNo haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo. Las decisiones eran tomadas empricamente ms que por conocimiento cientfico. Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

Principios de la administracin segn TaylorDesarrollar una ciencia para cada elemento de trabajo.Seleccionar cientficamente al trabajador y despus adiestrar y desarrollar al trabajadorHenri Fayol (1841-1925), de origen francsFundador de la administracin clsica creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas.

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentalesLa divisin del trabajo, La aplicacin de un proceso administrativo La formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa.Estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura.

reas funcionales: Para Fayol, deben existir 6 reas funcionales dentro de la empresa:

1) Tcnica: Se encarga de la produccin 2) Comercial: Se encarga de la compraventa 3) Financiera: Se encarga del uso del capital 4) Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos 5) Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado 6) Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos

Modelo de gestin segn Taylor y Fayol :(definidos para el alcance de los objetivos)

1.- PlanificacinSe deciden los objetivos y los medios para alcanzarlos, establece una organizacin para la instrumentacin de las decisiones e incluye una revisin del desempeo y mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo de planeacin

2.- OrganizacinDisear la estructura de la empresa.Es la identificacin y clasificacin de las actividades requerida, la agrupacin de las actividades necesarias al cumplimiento de los objetivos, la asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad.

3.- DireccinEs el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de los objetivos4.- CoordinacinArmoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados. Sincroniza costos y acciones cada uno de los departamentos implica ver a stos como clientes internos y, por lo tanto responsabilizarse por sus acciones para no crear ineficiencias importante generar juntas peridicas 5.- ControlVerificar que el comportamiento de la empresas se da entre los limites fijados,es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos

El proceso bsico de control implica tres pasos:-establecimiento de normas-medicin del desempeo-correccin de las variaciones

Modelo de Gestion por Procesos

Los principios:PriorizacinValor econmico agregadoEstrategia coherentePensamiento hologrfico

Modelo de Gestin EstrategicoEl proceso permanentemente orientado hacia la construccin, implementacin y monitorizacin de una estrategiapara garantizar la supervivencia y el desarrollo de la empresa a largo plazo.

Modelo de gestin por competencias Qu es una competencia?Conocimientos, habilidades y actitudes que favorecen el correcto desempeo del trabajo y que la Organizacin pretende desarrollar y/o reconocer entre sus empleados de cara a la consecucin de los objetivos empresariales

OBJETIVOS

Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresaEl modelo de gestin por competencias ha de establecer un marco de referencias para los empleados que permita dirigir su desempeo hacia los objetivos de la empresa, traduciendo en comportamiento de hoy las necesidades organizativas del maana. Mejorar la adecuacin persona-puestoAl posibilitar el modelo esta comparacin, nos permite gestionar las diferencias en trminos de necesidades de formacin, posibles movimientos/promociones dentro de la empresa o establecimiento de objetivos de desempeo en el proceso de evaluacin. Integrar las distintas funciones de RRHH dentro del ModeloEntendiendo como las principales funciones de RRHH seleccin, formacin, desarrollo, evaluacin y compensacin, el modelo para ser efectivo tiene que utilizar las competencias como lenguaje comnETAPAS DEL MODELO

Anlisis y descripcin de puestos

El primer proceso que debe encarar una empresa que desee implementar un modelo de competencias es la descripcin de puestos por competencias. Es la piedra fundamental ya que a partir de all es posible implementar todos los dems procesos de recursos humanos.

Evaluacin del Desempeo basado en CompetenciasSpencer y Spencer definen la gestin del desempeo como el ciclo en el cual los supervisores trabajan en forma conjunta con el personal a su cargo para:Definir responsabilidades y expectativas, y establecer las metas y objetivos para un determinado perodo.Brindar retroalimentacin y apoyo al desempeo durante el perodo a ser evaluado.Evaluar formalmente el desempeo al final del perodo.

Capacitacin y Desarrollo basados en Competencias.

Capacitacin y desarrollo es el proceso mediante el cual se le brinda a la persona los elementos para adquirir las competencias requeridas en un cargo, que le permitan desempearse exitosamente.

Planes de carrera basados en competencias.

Para Antonio Carretta, la planificacin de carrera basada en competencias, se puede describir como el mapa de carreteras que conecta los distintos cargos que se pueden encadenar durante el ciclo de vida profesional de las personas en una determinada organizacin.

Planes de sucesin basados en competencias

La planificacin de la sucesin en base a competencias, se centra en la identificacin de los candidatos ms idneos para los cargos claves de una organizacin. Se considera el mdulo de ms difcil implementacin. Compensar por competencias implica que la empresa deber implementar sistemas de remuneracin variable donde se consideren para el clculo, entre otros, las competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su desempeo. Es necesario evaluar el desempeo por competencias.

Modelo de Gestin por Resultados.Qu es el modelo de gestin por resultados ?

VENTAJASDESVENTAJAS

Modelo de las 5s (1960)

MODELO EFQM

QUE ES EL MODELO EFQM?El modelo EFQM de Excelencia es el marco de referencia creado por la EFQM para la mejora de la gestin de una organizacin. Fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para la autoevaluacin de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992. Este modelo es el ms ampliamente utilizado en Europa en la materia y se ha convertido en la base para la evaluacin de las organizaciones en la mayora de los Premios, nacionales y regionales, de Calidad en toda Europa.

ETAPAS DEL MODELO

Resultados

Lo que la organizacin consigue. En una organizacin excelente, los resultados muestrantendenciaspositivas o un buen nivel sostenido, losobjetivosson adecuados y se alcanzan, los resultadosse comparanfavorablemente con los de otros y estncausadospor los enfoques. Adems elalcancede los resultados cubre todas las reas relevantes para losactores.

Despliegue

Lo que realiza la organizacin para poner en prctica el enfoque. En una organizacin excelente, el enfoque estar implantadoen las reas relevantes de una formasistemtica.

Lo que hace la organizacin para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue. En una organizacin excelente, el enfoque y su despliegue estarn sujetos con regularidad amediciones, se emprendern actividades de aprendizajey los resultados de ambas servirn para identificar, priorizar, planificar y poner en prcticamejoras.

MODELO DE GESTION PDCA

QUE ES EL MODELO PDCA?Es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Stewart. Es muy utilizado por los sistemas de gestin de la calidad (SGC) y los sistemas de gestin de la seguridad de la informacin (SGSI).

Plan (Planificar)

Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten tambin en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas de preproduccin o pruebas piloto para probar los posibles efectos.

Check (Verificar)Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y analizados, comparndolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la mejora esperada.

Modelo de gestin empresarial de la innovacinEl papel de las administraciones pblicasIntroduccinDeben innovar con frecuencia, eficacia y confianza.La innovacin debe ser la norma.Condiciones del entorno:incremento de competencianuevas tecnologasrelacin con el clienteCaractersticas del entorno:dinmicocomplejodiversificadohostilLas empresas no pueden permanecer estticas41Las empresas no pueden permanecer estticas, sino que deben reaccionar mejorando y renovando continuamente sus productos, servicios y procesos para luchar en mercados cada vez ms exigentes y dinmicos.La innovacin se convierte en un requisito obligatorio no slo para el crecimientos sino tambin para la supervivencia empresarial. Es por tanto necesario que las empresas acepten el desafo de la innovacin, lo que implica que:Deben innovar con frecuencia, eficacia y confianza.La innovacin debe ser la norma en lugar de la excepcin. No debe verse como una actividad que interfiere en el funcionamiento adecuado de la empresa.Si embargo, en bien conocido que Espaa, considerando globalmente su sistema de innovacin, produce unos resultados inferiores a los de nuestros competidores ms desarrollados. En concreto, la competitividad de las empresas espaolas, en media, est por debajo de la de sus competidores ms avanzados.

El concepto de innovacinInnovacin: "la accin y efecto de innovar"Innovar: "mudar o alterar las cosas introduciendo novedades"El resultado de un proceso organizativo que finaliza con el xito en la aplicacin de un invento, idea o concepto relativo a un nuevo producto o proceso, que permite hacer algo que antes no era posible o, al menos, no tan bien o tan eficientemente. Es un acto fundamentalmente empresarial (inventar = innovar).El invento debe ser aceptado por el mercado (invencin = innovacin).Segn el grado de originalidad: radical e incrementalInnovacin radical: nuevos productos o procesos que no pueden entenderse como una evolucin natural de los ya existentes.La utilizacin de un principio cientfico nuevo que provoca la ruptura real con las tecnologas anteriores (mquina de vapor, microprocesador, televisin).

El concepto de innovacinSegn el grado de originalidad: radical e incrementalInnovacin incremental: aquella que supone una mejora de productos, procesos o de las estructuras o sistemas ya existentes. Incrementa o mejora prestaciones.

El concepto de innovacin

Productos mejorados (innovaciones incrementales)Productos innovadores (innovaciones radicales)La demanda del mercado es conocida y predecible.La demanda potencial es grande pero poco predecible. Elevado riesgo de fracasar.Rpido reconocimiento y aceptacin del mercado.No es previsible una reaccin imitativa rpida de la competencia.Fcilmente adaptable a las ventajas existentes en el mercado y a la poltica de distribucin.Pueden existir unas polticas de marketing, distribucin y ventas exclusivas para educar a los consumidores.Encaja en la actual segmentacin del mercado y en las polticas de productoLa demanda puede no coincidir con los segmentos de mercado establecidosEl concepto de innovacinInnovaciones de producto e innovaciones de procesoInnovaciones de producto: se circunscriben al mbito del producto.Creacin de nuevos productos o serviciosMejora de caractersticas, prestaciones y calidad

Innovaciones de proceso: la forma en que se fabrica un producto o se presta un servicioIntroduccin de nuevos procesos o mejoraSe pretende reducir costes (mano de obra)Efecto: Pueden ir acompaadas de innovaciones de procesoEfecto: Pueden repercutir en caractersticas de producto y nueva maquinaria y equipamientoEl concepto de innovacinInnovaciones comerciales: nueva presentacin de un producto, de distribucin, nueva forma de aplicacin de un producto ya conocido, nuevos medios de promocin de ventas, nuevo sistema comercial, etc.Innovaciones organizativas: cambios en la direccin y organizacin bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y/o comercial. Innovaciones tecnolgicas: comercializacin por primera vez de una tecnologa en el mercado. Supone la introduccin de un cambio tcnico en los productos o procesos.Segn su naturalezaEl concepto de innovacinel tirn del mercado(market pull)el empujn de la tecnologa(technology push)Innovaciones market pull y technology pushEl concepto de innovacinel tirn del mercado(market pull)el empujn de la tecnologa(technology push)combinacin de ambasEl concepto de innovacinel tirn del mercado(market pull)Innovacin market pull: aquella que surge como consecuencia de la identificacin de una necesidad en la demanda.el tirn del mercado(market pull)fabricar aquello que puede venderInnovaciones incrementalesRiesgo reducidoNo sostiene a l.p. la posicin competitivaInnovacin market pull: aquella que surge como consecuencia de la identificacin de una necesidad en la demanda.el empujn de la tecnologa(technology push)Innovacin technology push: aquella que deriva del progreso acontecido en la ciencia o en la tecnologa. el empujn de la tecnologa(technology push)Innovacin technology push: aquella que deriva del progreso acontecido en la ciencia o en la tecnologa. vender aquello que puede fabricarInnovaciones radicalesRiesgo considerableProporciona ventajas competitivasel tirn del mercado(market pull)combinacin de ambasfabricar aquello que puede venderel empujn de la tecnologa(technology push)vender aquello que puede fabricarLa innovacin es esencialmente una actividad bilateral o de acoplamiento. Por un lado, comporta el reconocimiento de una necesidad, o ms exactamente, de un mercado potencial para un nuevo producto o proceso. Por otro, comporta conocimiento tcnico capaz de saciarlo. El concepto de innovacin

El concepto de innovacinAnte la importanciade la innovacininclusin en planteamientos estratgicos (objetivos a medio-largo plazo)objeto de gestin o direccinLa gestin de la innovacin trata de dirigir y dar coherencia y continuidad a los recursos y actividades dedicados a esta actividad.El modelo de gestin de la innovacinCapacidad de innovar = mecanismo de adaptacin al entornoEl modelo de gestin de la innovacinMuchos directivos piensan que la innovacin no se puede gestionar, dado que:Se considera a la innovacin como tema exclusivo del personal de I+DSe considera a la innovacin como un proceso anrquicoObjetivo: romper esta dinmica, las empresas deben ser cada vez ms conscientes de la necesidad de gestionar la innovacin siguiendo un proceso dirigido (planificado, controlado).Reto empresarial: De la innovacin ocasional a la innovacin sistemtica.Modelo empresarial de gestin de la innovacin57Entendiendo la innovacin como una actividad ms de la empresa, es lgico pensar que se debe desarrollar y gestionar de acuerdo con unas reglas y prcticas preestablecidas.La gestin de la innovacin trata de dirigir y dar coherencia y continuidad a los recursos y actividades dedicados a este fin dentro de la empresa.Para poder sobrevivir la empresa debe cambiar tanto sus productos o servicios como sus procesos (fabricacin, distribucin). Para poder hacerlo, se presta atencin a ciertos elementos clave de innvacin que convenientemente coordinados constituyen un modelo de innovacin, en base al cual las empresas pueden disear o mejorar sus propios sistemas de innovacin. Los elementos de dicho modelo de innovacin son los siguientes:Vigilar: exploracin continua del entorno (interno y externo) para identificar y procesar las seales o indicios de una innovacin potencial. Estos indicios pueden ser necesidades de diverso tipo, oportunidades que surgen de actividades de investigacin, presin para adaptarse a la legislacin o el comportamiento de los competidores (estmulos a los que se debe responder).Focalizar: desarrollo de una respuesta estratgica seleccionando entre el grupo de potenciales detonadores de innovacin identificados, aquellos aspectos en los que la organizacin se decide y compromete a asignar recursos. Incluso las organizaciones con mayores recursos no pueden abarcarlo todo. Por lo tanto, el desafo reside en seleccionar aquellas lneas de accin que ofrece las mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva.Capacitarse: elegida una opcin, disponer del conocimiento y dedicar los recursos necesarios para ponerla en prctica (compra directa de una tecnologa, explotacin de resultados de una investigacin existente, o mediante el desarrollo de actividades de I+D internas ).Implantar la innovacin, partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de desarrollo hasta su lanzamiento como un nuevo producto o servicio en el mercado, o como un nuevo proceso o mtodo dentro de la organizacin.Aprender: refleja la necesidad de reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las experiencias de xito y fracaso, para poder captar el conocimiento derivado de la experiencia.

Elementos de un modelo de gestin de la innovacin:Vigilar: exploracin continua del entorno (interno y externo) para identificar y procesar las seales o indicios de una innovacin potencial (necesidades, oportunidades que surgen de la investigacin, cambios legislativos, comportamientos de competidores,).Focalizar: desarrollo de una respuesta estratgica que ofrece las mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva.Capacitarse: elegida una opcin, disponer del conocimiento y dedicar los recursos necesarios para ponerla en prctica.Implantar la innovacin, partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de desarrollo hasta su lanzamiento.Aprender: reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las experiencias de xito y fracaso (captar el conocimiento derivado de la experiencia).El modelo de gestin de la innovacinEl modelo de gestin de la innovacinFOCALIZARCAPACITARSEIMPLANTARVIGILARAPRENDER59El modelo sugiere que en el desarrollo de un proyecto o actividad existe un ciclo iterativo de aprendizaje en lugar de un simple proceso en fases consecutivas.En la prctica, el modelo puede ser aplicado en proyectos, equipos de trabajo o como filosofa general de gestin. Funcionar tanto si la empresa est organizada segn el sistema tradicional en funciones, como si emplea el enfoque de procesos de negocio. Puede aplicarse a un proyecto o a la organizacin en su conjunto. Por lo tanto, no es simplemente un modelo de procesos de innovacin tecnolgica, sino un modelo de innovacin a nivel de la organizacin, y una forma de aplicar y reforzar los conceptos de Gestin de la Innovacin en el negocio.Gerencia de Calidad Total TQMEstadsticas para calidad

60Introduccin al TQM TQM es una tcnica para garantizar el sobrevivir en la competencia mundial al largo plazo. Es por tanto una forma de gestionar el todo para alcanzar la excelencia.

61Introduccin al TQMEl concepto de Calidad Total implica que el Dpto. de Calidad sea un coordinador organizacional de todos los otros Departamentos. Bajo el enfoque de Calidad Total cada Departamento debe identificar su papel exacto en lo referido a la calidad.

62Introduccin al TQMEl concepto de calidad total implica que:El Dpto. de calidad invierta ms tiempo en la planeacin y menos en la inspeccin y control. Se resalte la prevencin de defectos. Es decir se deben reconocer el papel de todas las reas de la empresa para lograr los objetivos de la calidad.Un enfoque de sistemas total abarca la organizacin por completo.63Introduccin al TQMEl Dpto. de Calidad no es responsable de la calidad, sino sta es responsabilidad de todos.El Dpto. de Calidad tiene un papel coordinador. Debe asegurarse que cada uno contribuya a lograr los objetivos de la calidad.

64Gerencia de Calidad Total TQMLa experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:

Aumento en la satisfaccin del cliente. Trabajo interno de la empresa ms eficaz. Incremento de la productividad. Mayores beneficios. Menores costos. Mayor calidad en los productos elaborados.

65Por qu la calidad aumenta la productividad?Reaccin en cadenaMejorar la calidadDisminuir los costosMejorar la productividadConquistar el mercado con mejor calidad y precios bajosPermanecer en el mercadoMs trabajo

66El tringulo de la CalidadTringulo de InteraccinIntervienen tres componentes:

el producto mismo las instrucciones para usarlo, la formacin del cliente, la de las personas que brindan los servicios relacionados con el producto el cliente del producto y su forma de usarlo.

El productoLa formacin del clienteEl cliente y su forma de usar el productoLa atencin del cliente interno67TQM requiere 5 conceptos bsicosCompromiso y accin de la gerencia para proveer apoyo organizacional a largo plazo.Enfoque incondicional en el cliente interno y externo.Utilizacin efectiva de la fuerza trabajadora.Mejora continua en la calidad del proceso y de la produccin .Medidas de ejecutoria para el proceso.68Los 7 pecados mortales de la gerenciaFalta de constancia en el propsito.nfasis en las utilidades a corto plazo.Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito.Movilidad de la Gerencia.Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles. Costos mdicos excesivos. Costos excesivos de garanta.

69Algunos obstculosDescuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo.

La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades mecnicas o elctricas y la maquinaria nueva transformaran la industria.

La instruccin obsoleta en las escuelas.

Depender de los departamentos de control de calidad.

Achacarle a los trabajadores la culpa de los problemas.

70Algunos obstculos 6. Calidad por inspeccin.7. Salidas en falso.8. El computador desguarnecido.9. Cumplir las especificaciones.10. Pruebas inadecuadas de los prototipos.

11. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio.

12. En busca de empleos (movilidad laboral).

71Conclusiones:

Modelo de Gestin Funcional buscan el mximo bien de la sociedad es posible a travs de la cooperacin de la administracin y los trabajadores impulsado la divisin de las reas funcionales para las empresas; La responsabilidad asumiendo la administracin la responsabilidad

Modelo de Gestin por Procesos Busca sobretodo administrar las interrelaciones y comunicacin

Modelo de Gestin Estratgico Modelo de Gestin Estratgico El proceso permanentemente orientado hacia la construccin, implementacin y monitorizacin de una estrategiapara garantizar la supervivencia y el desarrollo de la empresa a largo plazo.