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8/12/2019 Implementar un sistema de calidad.docx

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Implementar un sistema de calidad

Un sistema de calidad es un mtodo planificado Para que los clientes reciban lo que esperan (y lo

que promete tu negocio) es necesario implementar sistemas de calidad. y sistemtico para

asegurar que tus productos o servicios se ajusten a lo planeadoy logren la satisfaccin de tus clientes.Segu los pasos detallados a continuacin para poner en marcha tu propio sistema:

1. Lograr el compromiso de la alta direccin y de los recursos humanos. No se

puede implementar un sistema de calidad sin un real compromiso de todos. Asegrate de comunicar lo

que se busca hacer y sumar al equipo de trabajo. Como argumenta Richard Chase en su libro

"Administracin de la Produccin y Operaciones" (2007):"para lograr una calidad sobresaliente se requiere

un liderazgo de calidadpor parte de la alta gerencia, unenfoque en el cliente, una participacin total

de la fuerza laboraly una mejora continuabasada en el anlisis de los procesos". (ver"Liderazgo en la

pyme")

2. Identificar las expectativas de los clientes. Qu esperan los clientes? Cmo les damos lo que

requieren? Una vez detectado el mercado al que nos dirigimos, es importantedeterminar las necesidades

de los compradores y traducirlas en trminos de los productos o servicios que brinda la empresa.

(ver"5 preguntas para determinar una propuesta de valor")

3. Determinar el tipo de sistema a seguir. Existen numerosas opciones para gestionar la

calidad: normas, modelos o manuales, gratuitas o pagas. Algunas soninternacionales (por ejemplo, las

normas ISO),otras regionales y hasta se han desarrollado estndares que pueden ser

exclusivamente locales (por ejemplo, certificaciones de origen de una determinada localidad). Algunas se

diferencian por el sector empresarial, tipo de productos o servicios. Explorar, hacer benchmarking y

consultar con especialistaspuede ayudar en esta etapa.

4. Designar un responsable. Pocas cosas ocurren si no existe alguien a cargo. Dependiendo de las

caractersticas propias de la organizacin, en este caso podr ser una persona, un comit o un

departamento de calidad.

5. Realizar el diagnstico inicial. Para entender el punto de partida es necesario

realizar mediciones de la situacin actualde la empresa en materia de calidad. Se pueden analizar las

fortalezas y debilidades actuales para definir el mejor camino.(ver"Anlisis FODA")El diagnstico puede

realizarse mediante entrevistas o cuestionarios, observacin de los procesos o revisin de registros.
http://www.buenosnegocios.com/notas/142-liderar-la-pyme-10-claveshttp://www.buenosnegocios.com/notas/142-liderar-la-pyme-10-claveshttp://www.buenosnegocios.com/notas/142-liderar-la-pyme-10-claveshttp://www.buenosnegocios.com/notas/142-liderar-la-pyme-10-claveshttp://www.buenosnegocios.com/notas/257-5-preguntas-clave-definir-una-propuesta-valor-http://www.buenosnegocios.com/notas/257-5-preguntas-clave-definir-una-propuesta-valor-http://www.buenosnegocios.com/notas/257-5-preguntas-clave-definir-una-propuesta-valor-http://www.buenosnegocios.com/notas/231-analisis-foda-diagnostico-decidirhttp://www.buenosnegocios.com/notas/231-analisis-foda-diagnostico-decidirhttp://www.buenosnegocios.com/notas/231-analisis-foda-diagnostico-decidirhttp://www.buenosnegocios.com/notas/231-analisis-foda-diagnostico-decidirhttp://www.buenosnegocios.com/notas/257-5-preguntas-clave-definir-una-propuesta-valor-http://www.buenosnegocios.com/notas/142-liderar-la-pyme-10-claveshttp://www.buenosnegocios.com/notas/142-liderar-la-pyme-10-claves


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6. Redactar el manual de calidad. En este documento la empresa especifica QUes lo que va a

hacer en relacin a la calidad (poltica, medios, compromiso), ajustado a la dimensin de la organizacin.

Debe escribirse en forma concisa y concreta, y reflejar el acuerdo logrado en el Paso 1.

7. Redactar el manual de procedimiento. En este documento se detalla CMOse van a llevar a

cabo los compromisos registrados en el manual de calidad. Al estar escrito, sea quien sea que realice la

tarea, puede ajustarse al procedimiento. Se describen desde los procedimientos generales de la

organizacin, hasta los especficos de cada puesto.

8. Establecer los registros de calidad. Esta etapa implica sistematizar los registros de los diversos

procesos y sectores para poder realizar diagnsticos posteriores. Por ejemplo, la cantidad de unidades que

pasaron las pruebas o las que fueron devueltas, o los reclamos y observaciones de clientes.

9. Ejecutar auditoras o autoevaluaciones peridicas. La medicin del cumplimiento es parte del

mismo sistema. Es necesario realizar diagnsticos permanentespara detectar dnde la empresa est

fracasando y dnde debe realizar correcciones o poner mayores esfuerzos para alcanzar la calidad

deseada.

Pasos para implementar un sistema de gestin de calidad

basado en la norma internacional ISO 9001:2008, SGC

I. Introduccin:

Es de conocimiento del mundo empresarial que las empresas deben llegar a laCertificacin de un Sistema de calidad basado en alguna norma, siendo ISO 9001:2000,la norma Internacional de mayor aceptacin. Ya es una barrera comercial, ya no bastacon hacer creer que la empresa trabaja bien, hay que mostrar evidencias. Lasempresas que no cumplen con este requisito pierden opciones de comercializar sus

productos o sus servicios, ya que hay otro competidor que si cumple este requisito. Espor lo tanto un imperativo de mercado lograr una certificacin.

II. La definicin estratgica:

Esto entonces gatilla que la gerencia establezca una decisin estratgica: trabajar paradesarrollar un Sistema de Gestin de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2000.

Este artculo explica brevemente lo que implica esta decisin en trminos de cambios ynos interesa tambin comentar los beneficios que derivan de esta decisin.


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III. Beneficios:

Bien vale la pena trabajar en un sistema de gestin de calidad, ya que la empresadesarrollar un sistema estructurado, ordenado y basado en principios universales de laadministracin moderna. Esto lleva a la empresa a reducir sus costos operativos, agenerar un nuevo y competitivo ambiente de trabajo, a poner en prctica dosparadigmas: uno desarrollar la permanente satisfaccin de los clientes y segundo, darlas bases para hacer realidad la mejora continua de sus procesos. Son muchos losgerentes que sealan: ya no es posible regresar al pasado, ISO 9001:2000 estpresente en todas las actividades que desarrollamos.

IV. Cmo Hacerlo:

El primer paso es tomar una capacitacin para entender un amplio espectro de ideas yde lenguaje que debe aprender la empresa desde la gerencia hasta el ltimo empleado.Hay que entender y manejar el significado de trminos tales como calidad, mejoracontinua, modelo PDCA, medicin, control de procesos, retroalimentacin del cliente,

mejora del sistema, auditoria de calidad, producto no conforme, falla, plan de accin,procedimiento, verificacin, validacin, revisin, en fin una variedad de ideas quetrabajando en conjunto permiten a la empresa ir modelando la nueva culturaorganizacional.

La capacitacin permite educar al personal, hacerse menos resistente a los cambios quese generan al adherir a la norma, a ensamblar los procesos de manera ms eficiente,permite sensibilizar a la organizacin para crear un sistema gerencial moderno, que seacapaz de adaptase rpidamente al requerimiento de cliente.

Luego se desarrolla un proceso de documentacin del sistema de gestin, el cual se llevaa la prctica de modo de que el trabajo se organiza apropiadamente para lograr elestndar definido en cada proceso. La Gerencia, entre tanto, trabaja con elementos de laplanificacin estratgica, y deber estar permanentemente monitoreando el proceso deimplementacin del SGC. Los documentos y registros se organizan, la actividades seplanifican, los compromisos asumidos se cumplen. La organizacin progresaestructuradamente. Como me indic un gerente de una prestigiosa organizacin: ya nopodramos trabajar si no estuviera la ISO, desde que iniciamos esta aventura, la verdades que no queremos volver atrs...

La Norma ISO 9001:2000 tiene 5 grandes pilares: en primer lugar el Sistema de gestin

de la calidad, en segundo lugar se establece la Responsabilidad de la Direccin, tercero,la Gestin de los recursos, cuarto, La realizacin del producto y quinto se desarrollan lasdirectrices de la Mediacin, Anlisis y Mejora contnua, todo lo cual comentamos acontinuacin.


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V. Breve resumen del significado de los elementos de la norma ISO 9001:2000.

El Sistema de gestin de la calidad, explica los requisitos generales del Sistema deCalidad, ya que cada compaa construyen su propio sistema, a la medida. Estocontempla definir los requerimientos para el control de la documentacin y elcontrol de los registros los cuales sern ms o menos complejos en funcin detipo de negocio y tamao de la empresa.

La Responsabilidad de la Direccin: contempla las responsabilidades de lagerencia, quien asume el compromiso con la calidad y con la satisfaccin delcliente. Define la Poltica de calidad y los objetivos de calidad, lo cual es parte dela planificacin estratgica que se supone ha definido o mantiene la empresa.Establece el marco administrativo y niveles de autoridad que requiere la empresa.Tambin es responsable por el monitoreo del SGC.

La Gestin de los Recursos, se refiere a la necesidad de definir y establecer losrecursos tanto econmicos como financieros, los recursos de personal, los de

infraestructura y de ambiente de trabajo, necesarios para generar productos yservicios de acuerdo al estndar de calidad definido por la gerencia. El captulo de la Realizacin del Producto es uno de los temas ms amplios ya que

en l se encuentran los lineamientos para la planificacin de la realizacin deproducto, los aspectos comerciales, la ejecucin del producto o prestacin deservicio, los temas de las adquisiciones, el tratamiento del diseo y desarrollo, emanejo del control sobre los dispositivos de seguimiento y medicin que utilice laempresa para medir y alcanzar las especificaciones del producto o servicioofrecido.

Finaliza la normativa con una propuesta sobre la medicin, anlisis y mejora desistema de gestin que se construya. En este apartado, se encuentran las reglaspara medir la satisfaccin de clientes, para organizar el subsistema de auditoria, yla aplicacin de los mtodos de control para seguimiento de los procesos quepermitan demostrar la capacidad para alcanzar los resultados planificados. En estecaptulo encontramos los elementos de verificacin (inspeccin), el manejo de losproductos no conformes y las acciones correctivas y preventivas que debendesarrollarse. En este contexto la mejora del SGC se hace un imperativo, comomotor para lograr mejores estndar de productos o de servicios.

VI. Recursos:

Los recursos para efectuar un proyecto dependern del tamao de la empresa y de sucomplejidad, sin embargo, el compromiso de la gerencia es mandatorio, el poner estocomo una meta de empresa es clave. Los efectos que surgen de su aplicacin, cruzan nosolo la documentacin, sino la cultura de la empresa, la cual en muchos casos hay queremodelar o redefinir. No importa el tamao, importa la decisin estratgica que seformula por parte de la alta gerencia.


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La seleccin de o de los asesores tambin es importante, la experiencia es una variableclave para lograr el xito.

En organizaciones grandes, el principal cuello de botella es unificar esta toma dedecisin, para lograr alinear en un solo proyecto y no en parcialidades, que a la largatornan largo y tedioso el proceso. Hemos tenido experiencia exitosas en industria de laconstruccin, industria del mantenimiento areo, petroleras, en tiempos rcord de 7

meses intensos de trabajo hasta lograr su certificacin. Esto demuestra que, aunque seagrande la empresa, si hay compro

Cmo poner en movimiento un sistema de gestin de la calidad

Al observar empresas que ya han implementado sistemas de gestin de la calidad (yalgunas los han certificado), podemos ver que un alto porcentaje de ellas ha realizadograndes esfuerzos y ha trabajado para iniciar el camino de la calidad, pero el sistemaimplementado no ha producido grandes cambios en la calidad que ve el cliente. Laempresa se ha puesto al servicio de ese sistema, pero el sistema no estsirviendo a la empresa.

Este es un problema, ya que se invierten muchos recursos para alcanzar este objetivo, yun sistema estancado es causa de ineficiencias y burocracia.

As como un vehculo es totalmente intil si est todo el da guardado en un garaje,estorba, genera gastos, se oxida, en vez de conducir a las personas a sus destinos, as

puede suceder con un sistema de gestin de la calidad, que ha sido cuidadosamentediseado para cumplir una funcin importante, pero si no permanece en movimiento, nollevar a la empresa a ningn lado.T sistema de gestin de la calidad no puedequedar detenido, inservible. Qu hacer entonces para que no suceda?

Habrs quizs escuchado hablar de Edward Deming, uno de los gures de la calidad. les el autor del ciclo denominado PDCA, por las siglas de las palabras Planear,Desarrollar, Chequear, Actuar. Es el ciclo que debe seguirse en el camino hacia lacalidad, y mientras este ciclo, o esta rueda, estn girando, la calidad avanza, se generanmejoras, el sistema funciona. En cambio, si la rueda se detiene, la calidad se estanca, yluego retrocede, por la tendencia natural que tienen todas las cosas al desorden, alcaos. Es simple. No se planifica ms, entonces no se desarrollan los planes, nadieverifica los resultados y finalmente no habr acciones de mejora.

Te preguntars cmo hacer para que esa rueda no deje de girar? E incluso, para quecomience a girar

Haciendo un paralelo con la fsica, puedes comprobar que si deseas poner enmovimiento una rueda muy pesada, te requerir muchsimo esfuerzo. En cambio, unarueda pequea y liviana, con un simple empujoncito comienza a rodar. Por otro lado, sila rueda pesada ya est en movimiento, ser muy difcil de detener, al contrario de la


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liviana. Es por el principio de inercia. Entonces, si quieres poner algo enmovimiento, te conviene que sea liviano, en cambio para que permanezca enese estado quisieras que fuera pesado. Cmo combinar ambos beneficios? Hayuna solucin!

Una bola de nieve es justamente eso. Comienza siendo liviana, y al rodar vaincorporando cada vez ms masa (nieve), y se torna por este motivo cada vez msimparable. Esto es lo que te propongo para tu sistema de gestin de la calidad.

Comienza a hacer girar un ciclo PDCA pequeo(planes acotados, manejables,factibles), y ve incorporando nuevos elementoscon el aprendizaje que estametodologa te proporcione. Vers que tu sistema de gestin ir creciendo y se tornarimparable. Y as garantizars que no se detenga y se estanque.

Pero qu acciones concretas te garantizarn esta inercia? La bola de nieve no se formaen la ciudad, necesita una montaa.

La bola de nieve no crece si no tiene nieve para incorporar. La nieve quenecesitas es la formacin de tu equipo de trabajo y la incorporacin positiva de laexperiencia.

La bola de nieve se detendr, tarde o temprano, si no tiene una pendiente pordonde caer. Esa pendiente son las condiciones adecuadas para que tu equipotrabaje con calidad, incentivos, motivacin, retroalimentacin, objetivosdesafiantes.

Entonces, qu tal si te conviertes en montaa de nieve? Proveyendo siempre estosingredientes, la bola girar sola. Slo debes asegurarte de remover cualquier obstculoque se presente en su camino. Al principio, cualquier obstculo pequeo puededetenerla, por lo que debes estar alerta. Y cuanta ms pendiente garantices, msrpido ser su crecimiento, tomando la nieve necesaria en cada momento. Perocuidado! Si llegara a detenerse por completo, estars en problemas para volver aponerla en marcha, as que comienza ahora y no le quites la mirada de encima.

La calidad requiere inversin, la no calidad tiene un precio

Hoy deseo incorporan preguntas desde el Coaching para abordar otro importante tema,veamos

Cules son los costos de no calidad en tu empresa? Cunto representan sobre elingreso operacional? Es hora de identificarlos y cuantificarlos.


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Dnde los podrs encontrar?

En reprocesos. En retrocesos. Desperdicios. En el maltrato a clientes. En los excesos de inventario.

Por qu ocurren?

No crear cohesin y unidad. No formar relaciones de valor. No construir cultura de servicio. No entender que es productividad. No asumir holsticamente la calidad.

Puedes evitarlos?

El precio de la no calidad es muy alto y si puedes evitarlo, si los identificas

Cmo evitarlos?

Para empezar te recomiendo algunas tcnicas:

1. Partidas contables: Localiza las cuentas que representan el costo de hacer mal etrabajo, por ejemplo; servicios incobrables, pagos por incapacidades de accidentesde trabajo, anticipos por altos inventarios, etc.

2. Precio por persona: Tienes personas destinadas a corregir lo defectuoso?Podran estar realizando otra actividad?

3. Represamientos: Calcula el dinero que estas dejando de recibir por acumulacionesen compras, almacenamiento, produccin, despacho, cotizaciones, facturacin,recaudo,


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La solucin?

Solucin #1

Inspirar a las personas para que tomen la decisin de simplificar sus procesos y

construir un futuro compartido.

Solucin #2

Fortalecer la cultura de la productividad; que incluye entre otros la concientizacin de laspersonas para que se decidan a mantener la comunin de planes a largo plazo,programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y actos operativos a inmediatoplazo.

Solucin #3

Promover un modelo de gestin en el que se privilegie el aprendizaje y se acepten loserrores como oportunidad de evolucin y no repeticin.

Solucin #4

Patrocinar la formacin de espacios de socializacin, nacimiento de conectividad ysentimiento de trabajo en equipo.

Solucin #5

Ejemplarizar la comunicacin oportuna con orientacin hacia el resultado, en la que serespete al ser humano, sus emociones y sus sentimientos.

Solucin #6

Insistir en metodologas de trabajo participativo en los que se integren esfuerzos para laconsecucin de objetivos comunes.

Solucin #7

Identificar los factores crticos de xito para realizar acciones de transformacin quepermitan avanzar fluidamente hacia la meta empresarial.

Solucin #8

Formar lderes y permitirles ejercer su liderazgo.


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Solucin #9

Administrando los conflictos, agregando valor y entendiendo que; los conflictos son lafriccin que hace posible el desarrollo, aunque no necesariamente aseguran progreso ypueden destruir.

Solucin #10

Fortalecer la cultura de servicio y conciencia del cliente.

Prerrequisitos para la mxima efectividad de los procesos

Para obtener la mxima efectividad de los procesos es necesario que la empresadisponga de una carta de navegacin o Plan Estratgico, una cultura organizacionalefectiva de excelencia, la utilizacin efectiva de las palancas gerenciales y una cultura demejoramiento de la calidad.

1. Plan Estratgico.

El Plan Estratgico, constituye la carta de navegacin, el derrotero por donde sedesplazar la empresa, esa carta de navegacin debe construirse de manerademocrtica y participativa, y siempre debe considerase la necesidad de disponer deella, adems del acceso para todos, no debe haber un solo actor que no conozca la cartafundamental de la empresa.

El Plan Estratgico tiene tres componentes que se organizan entre si y hacia el interiorde cada uno, desde el ms general hacia el ms particular, de lo ms abstracto a lo msconcreto, los componentespoltico, de negocios y de planeacin.

1.1 Componente estratgico poltico.

El componente poltico comprende la Visin, los Valores o la filosofa, la Misin, losobjetivos estratgicos y su cuantificacin en metas y las estrategias necesarias, lapoltica de calidad y los objetivos de calidad, as como sus ndices de medicin,necesarias para la bsqueda del norte de la empresa: la Visin.

La Visin, determina la tierra prometida para la empresa, el conjunto de sueos de lagerencia, su cuerpo directivo y todos los actores. Es la estrella que marca el norte de laempresa a largo plazo.

Los valores filosficos, morales y ticos de la empresa.


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La Misin est condicionada a los propsitos de la gerencia, con un departamento o conla empresa, consiste en el propsito de alcanzar las metas a corto perodo de tiempo,logros formulados en forma concreta, objetiva y audaz; contiene retos empresarialespero con viabilidad tcnica, econmica, financiera y ambiental y tiene la asignacin delos recursos necesarios. La misin debe estar escrita, disponer de fecha de formulacin yde seguimiento, de control y de evaluacin.

La poltica, los lineamientos generales y para cada rea que deben guiar a la empresapara dar una solucin efectiva a los principales problemas de la misma, de lacomunidad, de los clientes internos, de los proveedores y de los clientes externos.

Los objetivosa alcanzar pudiendo ser generales o especficos y su fraccionamiento enmetas por perodos de tiempo.

Las estrategias generales y especficas, sealamiento de grandes y pequeas vas(el cmo) para alcanzar los objetivos y las metas.

1.2 Componente estratgico de los negocios.

El componente estratgico de los negocios, o conjunto de Unidades Estratgicas deNegocios -UEN de la empresa. Responde a las preguntas: Cules son nuestrosnegocios?, Cules son nuestras reas estratgicas?

Unidad Estratgica de Negocios - UEN: es cada uno de los servicios registradoscomo oferta para atender la demanda efectiva de la poblacin y desarrollandopreferiblemente las reas estratgicas de la institucin, los negocios en los que somos

competitivos, rentables y nos producen satisfaccin.La UENes una unidad estructural, funcional, tecnolgica, gerencial y de costos, estconstituida por ambientes, equipos tecnolgicos, procedimientos, recursos del talentohumano, las comunicaciones, sus entradas - procesos - y salidas operativas, contablesfinancieras, de gestin, de mensajera y archivo y los procesos de auditora.

Cada UENtiene:

Clientes externos, cuntos y de qu tipo, dnde estn, cmo llegar a ellos. Culesson sus necesidades en general y especficas, cules son sus condicionessocioeconmicas, etc.

Clientes internos son todas las personas que integran la organizacin.

Bienes o Servicios, agrupados o segmentados por tipo de clientes, costos ytarifas.


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Los bienes o servicios ofrecidos son todos los procedimientos establecidos ennuestro negocio, ofrecidos por las personas que integran las UEN de la empresa.

Competencia, est determinada por todos nuestros competidores formales einformales, con quienes vamos a participar en la segmentacin del mercado,quienes son y qu tienen, cules son sus costos y sus tarifas, cul es la posicinen el portafolio en cobertura, costos y tarifas, satisfaccin del cliente, cules sonsus DOFA, cmo hacer para no dejarnos sacar del mercado.

Proveedores de insumos, materiales o equipos.

1.3 Componente de planeacin.

El componente de la planeacin comprende los planes, incluido el plan estratgico,programas operativos y proyectos de cada una de las UEN (unidades estratgicas de

negocios) y de la empresa, debidamente articulados entre s.Cada programa determina las actividades finales y sus insumos por componente,determina las cantidades, calidades y costos en el tiempo y los recursos generales yespecficos o de apoyo en cada programa, determina el presupuesto de cada programapor perodos.

Cada plan, programa o proyecto tiene una evaluacin sistemtica, continua, programadaa travs de la inspeccin, monitoreo, medicin, evaluacin y control. Determinando losmecanismos de feedback o retroalimentacin para corregir sesgos o desviaciones de loesperado.

2. La cultura organizacional de la empresa.

Cultura organizacional, son las cualidades de que estar dotada la empresa, incluso cadauna de las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN), para asegurar su efectividad,rentabilidad y competencia.

2.1 La cultura organizacional estar preferentemente determinada por la participacindemocrtica y el liderazgo, la comunicacin y la decisin efectivas, la delegacin de

funciones responsablemente y una cultura organizacional libre de miedos, desprecios ybarreras entre todas las personas

2.2 La mayor efectividad de los procesos de participacin se obtiene al promover elanlisis de problemas y planteamiento de alternativas de solucin, reconocer el aportede los dems, respetarlo y no gastar recursos en contra argumentar el aporte del otro,aceptar la pluralidad. La participacin genera consenso, compromiso y retos. Losprocesos de aportar, confrontar, validar o negar a nivel individual y colectivamenteparten del deseo de hacer y un listos a participar


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2.3 El liderazgo efectivo se entiende como la capacidad de generar o modificarcomportamientos individuales o de grupos, el lder es consistente en su discurso, con suprctica y con su pensamiento, da ejemplo, es capaz de pasar de sargento a lder ensegundos o a la inversa, segn la realidad situacional y relacional ; la mayor efectividadla muestra el lder al dirigir en tiempos de crisis; el lder tiene una visin futurista y seapoya en la utilizacin tanto de las fortalezas y oportunidades, como de las amenazas ydebilidades de cada uno de los miembros de su grupo

2.4 La comunicacin efectiva consiste en hablar y contestar con la mxima eficacia y emnimo desperdicio, no solo es emitir el mensaje con claridad, pertinencia yoportunidad, sino el lugar y el ambiente donde se hace la comunicacin, tambin eshacer seguimiento y control y evaluacin del impacto de los mensajes.

2.5 La capacidad de decisin efectiva consiste en un estilo de decisin impulsador,creador, innovador, objetivo y especialmente receptor, capaz de cuestionar, buscar sihay otra forma de hacerlo mejor, mejores resultados, mayor satisfaccin para todos y amenor costo. Reconoce que toda decisin consiste en dar una orden de ejecucin deprocesos, gasta recursos y tiene un costo, decidir con efectividad es disponer de la

capacidad de percibir, analizar y reflexionar; es disponer de la capacidad con iniciativa ycreatividad, es mostrar rendimiento, consiste en hacer, dejar hacer, y hacer - hacer.

2.6 La capacidad de delegacin efectiva se hace a partir de la evaluacin del desempeo(negociacin del desarrollo) peridico, democrtico y participativo, su efectividadreconoce la capacidad ideolgica de cada uno de los otros y asigna responsabilidades enfuncin a su capacidad y deseos de hacer

2.7 La cualidad de la efectividad de la cultura organizacional consiste en la capacidad degenerar un ambiente para el xito y la calidad de vida tanto de cada una de las

personas, como del medio ambiente de la empresa, no facilitando la introduccin demiedos y agresiones o desprecios, y eliminando las barreras entre los niveles vertical yhorizontal.

3 El apalancamiento gerencial.

La Gerencia con efectividad tiene la disponibilidad, acceso y utilizacin de las palancascomo el anlisis de problemas o de no conformidades y planteamiento de alternativas de

solucin, las auditoras internas y externas, el anlisis de los datos recolectados y losndices de gestin, el anlisis de la matriz DOFA, buzn de sugerencias, las actas de losgrupos primarios, encuestas a los clientes tanto internos como externos, el anlisis delcumplimiento de objetivos, entre otros muchos modelos de palancas gerenciales.

4 La cultura del mejoramiento contnuo de la calidad.

El mejoramiento continuo de la calidad es un proceso gradual, progresivo y continuo de


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mejoras pequeas programadas, pequeos incrementos en las metas o estndaresprogramados en cada uno de los procesos y procedimientos de la empresa o de la UEN,en su nivel de realizacin del producto u operativos y los de soporte.

Los momentos estratgicos de la cultura del mejoramiento continuo de la calidad decada una de las personas, de la UEN y de la empresa, podran ser: la necesidad y lacapacidad de mejorar, disponer de la cultura organizacional efectiva en unos espacios

para la realizacin de dilogos efectivos dentro de la organizacin y dentro de cada UEN

Su Sistema de Calidad fall...?

Los sistemas de gestin de la calidad no solucionan los problemas de las organizaciones, es

usted quin los soluciona con la aplicacin eficaz de los mismos.

La implementacin de sistemas de gestin de la calidad bajo la serie de normas ISO 9000 se haido propagando de manera exponencial las ltimas dos dcadas en Latinoamrica. Es cada vezms comn encontrar organizaciones con sistemas de gestin de calidad certificados. La AltaDireccin, de cada organizacin, promueve su implementacin bajo la esperanza de poder contara mediano plazo con procesos ms competitivos, que puedan generar mayores ingresos, yclientes ms satisfechos.

Las organizaciones suelen designar un responsable para la implantacin, por lo general unprofesional con conocimientos en organizacin y mtodos y dominio de las normas referenciales.Esta persona suele preparar una planificacin del proyecto, incluyendo la elaboracin de losprocedimientos, los programas de capacitacin y las auditoras internas previas a la decertificacin. Iniciado el proceso, el funcionario responsable, que desde aqu denominaremos

Responsable de Calidad, se convierte en un polica que suele estar sobre el personalcontrolando la elaboracin y cumplimiento de los procedimientos, revisando los registros y sucorrecta aplicacin.

Luego de un par de meses de trabajo arduo, donde todo el personal se siente agobiado por laexigencia y control permanente del Responsable de Calidad, la empresa logra la esperadacertificacin de su sistema de gestin de la calidad. La Alta Direccin celebra intensamente yhace partcipe a todos sus funcionarios. El reconocimiento se ampla a individuos que, no

habiendo estado involucrados, tambin reciben los beneficios de ser identificados con laorganizacin. La organizacin en general le da una gran publicidad al logro y crea un ambientede celebracin constante e incesante. Pero despus de algunos das, cuando va disminuyendo elfervor de la celebracin, y todo el trabajo intenso de tiempo atrs comienza a caer en el olvido,se vuelve al mismo ritmo de antes del inicio del proyecto. La Alta Direccin se frustra por losresultados, que no van ms all que la mejora de la imagen corporativa; y sus ejecutivos van aengrosar la gran lista de aquellos que opinan que los sistemas de gestin no son ms quemercadotecnia para la organizacin.

Por qu sucede esto?, realmente los sistemas de gestin de la calidad no traen los beneficios


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que dicen que traen?, no estaremos preparados realmente para este tipo de gestin? e inclusohay quienes llegan a pensar que escogieron una empresa certificadora muy benevolente. Nadade lo anterior podra ser la razn fundamental por lo cual su sistema de gestin no le trae losbeneficios prometidos; el motivo es que se toma al sistema de gestin de la calidad como unameta o fin a alcanzar, que termina al momento que obtiene la certificacin. Pero los sistemas degestin no son un fin, ms bien son un medio para alcanzar la eficiencia y la mejora de nuestrosprocesos. Con la implantacin y certificacin del sistema de gestin de la calidad lo nico queestamos obteniendo es la herramienta para la mejora, el siguiente paso es empezar a utilizarla adiario. El problema se centra en la espera que el Responsable de Calidad mantenga el sistemade la misma forma que logro implementarlo, y esto no funciona de esa manera. Cada uno de losintegrantes de la organizacin, empezando desde la Alta Direccin, deben hacer que el sistemafuncione, pero tomando a la calidad como una forma o filosofa de trabajo y no as como un fin aalcanzar. Nadie ms que cada funcionario puede hacer el trabajo que se le ha asignado,entonces no se puede deslindar la responsabilidad de la calidad de la organizacin a una personaespecfica, cada uno es responsable de realizar su trabajo en funcin a los requerimientosestablecidos. Debe concientizarse que la calidad es el camino para ser ms competitivos y lograrclientes satisfechos, y no as una meta. Los sistemas de gestin de la calidad son herramientasque permiten a la organizacin transitar por el camino de la calidad para alcanzar los beneficios

esperados; y los primeros que deben concientizarse de eso son los lderes de la organizacin. LaCalidad comienza en cada una de las personas, con la actitud y compromiso que tengan paracon el cambio e innovacin continan mediante la aplicacin permanente de la herramientadenominada sistema de gestin. Con la implantacin del sistema de gestin de la calidad, eltrabajo no ha terminado, es slo el inicio.

Sistemas que fallan por conceptos de diseo

En los ltimos aos el progreso y avance en material gerencial cada vez ms se alejan de la fcilcomprensin de quienes siendo participes ms que diseadores nos despertamos cada maanacon la firme voluntad de hacer que funcionen los sistemas de gestin de calidad, ya que engeneral los objetivos planteados por los mismos comienza con la premisa de mejorar laproductividad, aumentar la efectividad entendida como la convergencia de la eficiencia y eficaciay lo mas notable para los accionistas; reducir los costos de produccin y operacin

Sin embargo, cuando profundizamos en los detalles de confeccin de los actuales sistemas, son

necesarios controles, procedimientos, pasos y premisas que requieren de formatos y corridas desub-sistemas previos al logro del objetivo que involucran tanto o ms recursos que los mtodosanteriores, con el agravante de que el factor con mayor impacto es nuestro tiempo o el tiempode la organizacin a la cual pertenecemos o el tiempo de nuestros amigos o vecinos.

Es pues, una muestra de esta situacin el proceso de tomar un avin en cualquier aeropuertonacional, como ejemplo en el que se requiere hacer dos colas si no se tiene reservacin yesperar un nmero incontable de procesos que deben ejecutar los operadores para emitir elboleto. El abordaje es otro proceso aparte. Mencionar este ejemplo, tiene como curiosaobservacin que en los actuales sistemas mayormente los de atencin al cliente, se produce un


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fenmeno llamado "apariencia eficiente" que consiste en la generacin de informacin a partir deun documento, que puede ser la cdula de identidad, con lo cual los monitores e impresorasproducen muchos otros documentos que se juntan con engrapadoras, se dividen mediante lneasperforadas, se pegan tickets de colores, se archivan y solo se entrega un mnimo de ellos alcliente, que posteriormente se entrega en otro stand probablemente atendido por la mismapersona que los gener.

El espritu de este artculo no es criticar la actitud de los operadores ni de ningn trabajador,solo se refiere al funcionamiento intrnseco de los procesos que conforman los sistemas actualesde gestin de calidad, que contrario a los objetivos definidos por su propio diseo en cuanto asus bondades que aparentan mejorar, hacen ms complicados los procesos sin tomar en cuentael tiempo de las personas.

En observaciones realizadas en obras de construccin su pudo constatar que es ms rpido laejecucin de los trabajos que el proceso administrativo de elaboracin de las facturas y en otroscasos se requiere de 7 u 8 personas de supervisin para el trabajo que realiza un solotrabajador, lo que frecuentemente incrementa los costos indirectos de operacin.

Comprar un agua mineral o un caf hoy en da, requiere en muchos establecimientos la comprade un ticket en una cola de personas y luego requiere de hacer otra cola para obtener elproducto, lo cual no permite al usuario, cambiar de eleccin luego de haber realizado la primeracola, sobre todo cuando se trata de nios

Probablemente, por tratarse del manejo se dinero, las instituciones bancarias incluyen sistemasde verificacin en todas sus operaciones, sin embargo, el nmero de verificacionesirremediablemente aumenta el tiempo que dura el servicio, es decir, el tiempo de los clientes.Entonces pues, se puede ver con asombro la cantidad de pasos que debe ejecutar un cajero debanco para entregar el dinero que en origen pertenece al usuario. Es difcil entender que esnecesario vencer obstculos y soportar procesos lentos y a veces irritantes para poder acceder a

dinero que la institucin guarda para usted, sobretodo mientras se observa las publicidades deactrices hermosas sonriendo el eslogan del banco cuando se est esperando.

Pagar la electricidad, los impuestos, el gas, la televisin por cable, representan cada vez mstiempo para realizar la diligencia y cada vez ms dependemos del sistema y no de la persona, loque quiere decir que cuando el sistema falla usted est afectado, cuando el sistema falla ustedno cobra, popularmente dicen que no hay lnea y si llega a la estacin de servicio con acidezestomacal buscando un cartn de leche para aliviarla y la misma est en la nevera pero no estregistrada en el inventario, lamentablemente tiene que quedarse con la acidez porque no se lapueden vender. Todo esto me hace pensar en cul es entonces el verdadero concepto de

satisfaccin del cliente?Lo servicios post-venta, fueron incluidos dentro los sistemas ISO 9000 posteriores a laimplementacin de sistemas de gestin de calidad, como una respuesta de los consumidores alas deficiencias de los empresarios y productores, al ver que la intencin de muchos de ellos solollegaba hasta la venta del producto. Esto al parecer, gener en los diseadores de sistemas unaespecie de obligacin en atender y responder al cliente por la calidad de sus productos despusde la venta. Sin embargo, este "anexo" al sistema principal no genera ingresos de ordenganancial, por lo que en la mayora de los casos no se implementa en esencia sino ms bien enfachada.


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La industria de papel debe sobrevivir, eso est claro, pero pareciera que los diseadores desistemas no estn en conciencia de la cantidad de papel que necesitara el mundo en un futurocercano, ni de cuantos rboles tendrn que ser talados para satisfacer la demanda de lossistemas de control de gestin y calidad.

Es para quedar con la boca abierta cuando se observan las cajas de papeles que se encuentranen "archivo muerto" de cualquier empresa y por esta razn pienso que los papeles nos estnahogando

Estamos a las puertas de una nueva etapa de la gestin de calidad, en la que se debe evaluar ytomar en consideracin durante la etapa de diseo de sistemas de gestin de calidad dosvariables fundamentales, que hoy en da no aparecen en los diagramas de flujo; una es eltiempo que debe emplear el cliente para acceder al servicio o proceso, y la segunda es laenerga utilizada para llevar a cabo el proceso

La reflexin est orientada a pensar en un modelo de administracin inteligente que permitasatisfacer no solo las necesidades de los accionistas, sino que a la vez tome en cuenta la claidad

del servicio, incluyendo la post-venta, el tiempo que cada ser humano y cada empresa,organizacin o pas debe administrar a su juicio y no a disposicin de los sistemas de control.Debe haber alternativas de verificacin, registro y control que sean amigables, eficientes y queahorren energa

La Calidad Soy Yo

La calidad empieza con el cambio de valores, tica, disciplina, orden, limpieza ypuntualidad de uno mismo. Luego convirtase en un agente de cambio al trasmitir atravs del ejemplo; no exija cambio, sea usted el cambio.

En la actualidad, la industria moderna busca la calidad de sus productos ofertadosmediante la mejora de eficiencia de sus procesos. Directivos de pequeas, medianas ygrandes empresas estn inmersas en la inversin de fuertes sumas de dinero en laimplantacin de sistemas de gestin y consultoras en general que permitan ladisminucin de tiempos, costos y fallas en los productos finales. Se ven constantementela oferta de complejos sistemas de indicadores que permiten poder medir en tiempo realel estado de los diferentes procesos internos, externos y de la satisfaccin del clientepara tomar decisiones eficaces.

Pero estos sistemas en muchos casos, en vez de convertirse en simplificadores decontrol y facilitadores de informacin real para la toma de decisiones, se convierten enceldas cada vez ms estrechas para los directivos al tomar mucho de su tiempo enhacerle seguimiento y, sobre todo, en lograr que los integrantes de las organizacionestomen acciones correctivas ante cualquier desviacin significativa. Los directivosperciben un vacio en estilo y herramienta de gestin, siente la falta del aceite quelubrique los engranajes entre personal y polticas, procedimientos y controles


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establecidos. Esto sucede por una simple y a la vez compleja razn, estos sistemas degestin e indicadores estn aumentando el trabajo de la organizacin en vez de sustituiry simplificar parte de este. Esto sucede porque no se est atacando la causa razdirectamente, la calidad humana de las personas que integran cada organizacin. Elprimer paso antes de comprar e implementar sistemas de gestin y/o indicadores estrabajar en la calidad humana de las personas. Hay que partir desde el aspecto que lasorganizaciones son entidades sociales, es decir, estn compuestas por personas y sonestas ltimas quienes harn que los sistemas de gestin, indicadores, procedimientos,polticas y otros elementos que se apliquen, funciones realmente como una solucin ocomo un problema ms.

La calidad humana se puede medir bajo criterios como valores, tica, responsabilidad,puntualidad, disciplina, orden y limpieza, motivacin, capacidad de relacionamiento yotros aspectos fundamentales. Una persona con una calidad humana elevada puedellegar a tener el mismo xito profesional que una persona corrupta, con la diferencia quela primera sentir orgullo interno real y motivante por lo conseguido adems de laconciencia tranquila, aspecto que no se puede llegar a valorar monetariamente. Unapersona con disciplina, pro actividad, tica y otros elementos importantes ya indicados

anteriormente puede llegar a sobresalir mucho ms como un lder real y digno de imitarante los funcionarios. Mucha gente dara ms de la mitad de sus logros por poder estarcon la conciencia en paz y sin esto ltimo el xito en la vida no est completo.

Para trabajar en la mejora de la calidad humana de los funcionarios la estrategia msefectiva para un directivo es lograr el cambio positivo, real y duradero en los criteriosmencionados anteriormente pero en s mismo. Cada directivo debe cambiar primeropara saber exactamente lo que desea que se cambie dentro de la cultura organizacionalpara que se convierta en una cultura de calidad y sobre todo para ser un ejemplo. LaAlta direccin de una organizacin debe convertirse en un espejo de los que pretende

que sus trabajadores sean. Cambie primero, ser mucho ms fcil trasmitir elcomportamiento que se desea. Se evidencia constantemente directivos que exigenpuntualidad, pulcritud, disciplina, respeto y otros a sus funcionarios cuando ellos mismosson los primeros en estar alejados de lo deseado.

Propietarios de empresas con una enfermiza persecucin a sus trabajadores en busca deencontrar fraudes, robos e indisciplinas, de tal forma que llegan a daar la honorabilidadde las personas en vez de estar ocupando ese tiempo en la bsqueda de crecimiento ynuevas oportunidades de negocios. Esto refleja que cada persona piensa que los demspodra hacen lo que esta hara. Como directivo pida lo que usted puede dar comopersona, de otra forma no lograr las metas con la eficacia que espera. Es importante

tomar en cuenta que la empresa es lo que su Alta Gerencia es.

Para lograr la calidad de sus productos y/o servicios, de sus procesos y de suorganizacin en general de forma sostenible y real comience cambiado usted mismo.Una vez logre ese cambio y sea capaz de transmitirlo, la implantacin de sistema degestin y/o indicadores ser exitoso puesto que ya tiene lo fundamental listo, laspersonas.

Para empezar este cambio fijase metas fciles de cumplir. A continuacin hay algunosejercicios que puede realizar para lograr un cambio hacia la calidad humana:


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Llegar puntual toda la semana a la oficina, no significa 10 15 minutos despusde la hora de ingreso sino estar en el puesto de trabajo listo para empezar lajornada a la hora establecida. Es importante que todo directo o gerente de laempresa tenga la moral de poder pedir puntualidad y disciplina a sus funcionarios,cumplir las normas y horarios primero dar mucho ms fuerza y validez a susolicitud.

Respete la agenda temara de las reuniones programadas para la semana,documntese adecuadamente previo a su ingreso y no toque otros temas mientrasno se terminen los agendados; y sobre todo respete el tiempo de los dems. Noprograme ms reuniones de las que pueda llegar puntual y preparado para si nofallar o llegar tarde a ninguna.

Mantenga la pulcritud en su apariencia, no es necesario llevar traje y corbata paramantener una buena presentacin en cada momento.

No tome decisiones apresuradas sin analizar al menos 2 alternativas o analizar afondo las causas del problema. Converse con sus funcionarios, tenga escuchaactiva, no recrimine antes de saber a fondo los motivos de cada situacin.

No deje ninguna actividad a medio terminar, aun si se da cuenta que no es lamejor alternativa realice el seguimiento hasta que se cierre o clausure. No permitaque exista incertidumbre sobre las actividades emprendidas.

Practique el cumplir todas las normas establecidas inclusive si le significa 1 minutoms de trabajo, olvdese que usted es el jefe y siga los pasos establecidos,

aprender lo que significa que todos realicen las actividades correctamente. Ordene su escritorio antes de trabajar y al finalizar la jornada, la primeras

jornadas tardar quizs ms de 20 minutos, pero con el tiempo no durara ms de5 minutos. Trate de tener lo que usar durante ese da segn su agenda lo quenecesitar. El orden y la limpieza es esencia en el logro de la calidad, que incluye asu vez una buena imagen. La calidad no solo se hace, tambin debe parecer queusted la hace. Consulte el mtodo de las 5S, convirtalo en un estilo de vida.

Estos cambios no solo afectan la parte laboral, cuando se convierte en una forma a devida tambin afecta de forma positiva su ambiente familiar.

Lo importante es que cada directivo debe tener claro que la calidad se la debe exigircada uno antes de exigirla a los dems, puesto que estar evaluada y percibida por elpersonal en base a los que el demuestre como calidad. A su vez, para que cualquiersistema de gestin no solo mejore la imagen externa de la empresa por la certificacionesque pueda obtener, sino que traiga resultados positivos, empiece por cambiar la calidad


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Qu y para qu la certificacin ISO?

Segn el Instituto Colombiano de Normas Tcnicas (Icontec) la certificacin es el procedimientomediante el cual una tercera parte diferente al productor y al comprador asegura, por escrito,que un producto, un servicio o un proceso, cumple con los requisitos especificados.

Por esta razn, constituye una herramienta valiosa en las transacciones comerciales nacionales einternacionales. Es un elemento insustituible para generar confianza en las relaciones cliente-proveedor.

Entre los mltiples beneficiados con las certificaciones se encuentran los gobiernos, lasindustrias y los consumidores.

Para los gobiernos, la certificacin asegura que los bienes y servicios cumplen requisitosobligatorios relacionados con la salud, la seguridad, el medio ambiente, etc. Y sirve como mediode control en el comercio exterior entre los pases.

Igualmente es una herramienta para la evaluacin de proveedores en procesos contractuales ypara verificar que el bien adjudicado en un proceso licitatorio cumple los requisitos establecidosen los pliegos de condiciones.

Para el sector industrial, la certificacin le permite demostrar el cumplimiento de los requisitosestablecidos en los acuerdos contractuales o que hacen parte de obligaciones legales, mientrasque para el consumidor la certificacin le permite identificar productos o servicios que cumplencon los requisitos, o proveedores confiables.

La remuneracin variable podra ser un factor importante para los

sistemas de calidad?

Es importante ayudar a los funcionarios a satisfacer sus ambiciones, para que estosayuden eficazmente a cumplir las ambiciones organizacionales.

Hace ya ms de un decenio de aos atrs muchas empresas nacionales han iniciado eimplementado sistemas de gestin de la calidad, ya sea por factores como el modismo,requerimientos de clientes o por la toma de conciencia de lo necesario que esto es parapoder iniciar una escalada en busca de la competitividad.


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Las primeros dos factores, modismo y/o requerimientos del cliente, han llevado aempresas a simplemente basarse en el cumplimiento de requisitos especificados por lanorma ISO 9001, con lo cual no han podido experimentar en su conjunto, todos losbeneficios reales que los sistemas de gestin pueden traer como consecuencia a laorganizacin y a su productividad en general. Este aspecto ha venido a crear inclusiveun falso pensamiento general de que las normas de calidad son un nuevo pasoburocrtico y sin beneficios reales que se debe cumplir para estar al da con losrequerimientos internacionales.

Sin embargo, las empresas que optaron por implementar sistemas de gestin de lacalidad por propia conciencia de la importancia y aporte que estos puedan traer enbeneficio de la productividad y competitividad organizacional se han topado con uncamino difcil, donde la aplicacin de principios administrativos como el de subordinacindel inters individual al colectivo, o como la aplicacin de teoras motivacionales paralograr que los funcionarios de las empresas den lo mejor de si en beneficio de laorganizacin, no han dado los resultados esperados y han llegado a retrazar losprogramas de implantacin, y en algunos casos a frustrar a sus funcionarios al llegar a

un estancamiento.

La implantacin de sistemas de gestin, como una herramienta de mejora continua, quebusquen permanentemente elevar la eficiencia y productividad de forma constantedebera ser un objetivo organizacional en el cual estn comprometidos todos losfuncionarios por el mismo hecho de todo lo que aquello representa (funciones yobjetivos claros, orden en las operaciones, mejor clima laboral, mejor imagen ante losclientes, probabilidades de una mejor remuneracin ante mejores ingresos de laempresa, entre otros). Sin embargo, en la realidad cada miembro de la organizacintiene una percepcin y ambicin que no siempre es similar al de la organizacin, por lo

cual , cualquier discurso gerencial y charla que busque explicar y hacer entender losbeneficios que puede traer la implantacin para el empleado y la organizacin puedecaer en saco roto, esto debido a que los empleados no sienten ese beneficio de formainmediata y entonces no se sienten motivados realmente a dar un mejor esfuerzo yayudar a mejorar los procesos de la empresa. La situacin se puede estar dando pormotivos como: Idiosincrasia de la gente, una calidad de vida no satisfactoria para lasociedad, nivel salarial bajo de la industria, y en si, la cultura organizacional existente.Es por esto que el gerente o administrador de la organizacin debe , en primerainstancia, ayudar a que los funcionarios de la empresa cumplan sus ambiciones y palpende forma inmediata los beneficios propios de cumplir con los requerimientos que seestablezcan internamente para alcanzar una certificacin ISO 9001. Esto se puede lograr

mediante la creacin de canales que generen mayor ingreso mensual al trabajadorsegn el grado de cumplimiento de los requisitos establecidos interna y externamentepara obtener la certificacin ISO 9001 de forma tal que resulte a tractivo para ellospoder cumplir objetivos, presentar planes de mejora formales y concretos, ayudar agenerar un clima laboral adecuado y cumplir los procedimientos eficazmente comomnimo.

Uno de estos canales que pueden permitir que los funcionarios de la empresa palpen losbeneficios propios de colaborar directamente en el cumplimiento de requisitos paraimplantar sistemas de gestin de la calidad es la remuneracin variable, es decir,


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funcionarios con un mayor grado de produccin, eficiencia, cumplimiento de objetivos yrequisitos establecidos internamente y por la norma ISO 9001, entre otros aspectos,reciben una mayor remuneracin mensual mediante verificacin permanente de sugrado de aporte. A partir de esto, el funcionario, si cumple todo lo establecido yesperado de el, podr percibir una mayor remuneracin, pudiendo as satisfacer unmayor nmero de sus necesidades en un menor tiempo, y viendo el fruto de su aporte ala mejora. Por su lado, la empresa podr implantar un sistema de gestin, porque losfuncionarios darn un mayor esfuerzo y actitud positiva, a cambio de una mejorremuneracin, y se tendr a su recurso humano cumpliendo todo lo establecido en elsistema de gestin de la calidad sin necesidad de llamadas de atencin, retrasos poractitud negativa hacia el cambio y excesos de controles que busquen hacer cumplir losrequisitos a toda costa.

Pero el camino no solo llega hasta ah, una remuneracin que pueda ser ms atractiva amedida que los trabajadores den un mayor esfuerzo al cumplimiento los requisitosorganizacionales no lo es todo, ya que este esfuerzo y esmero laboral tambin debesignificar trabajo que aporte cada vez un mayor valor a las operaciones de la empresa,es decir, debe venir acompaado de un mejoramiento de la mano de obra a nivel

operativo e intelectual. De no ser as, no sirve de nada un mayor esfuerzo si este noagregar mayor valor al no tener mayor calidad de mano de obra. Es por eso que laremuneracin variable, como aspecto motivacional, debe venir acompaado de unprograma de capacitacin organizacional elaborado a partir de un anlisis de lasfortalezas y debilidades de los funcionarios con respecto a los requerimientosestablecidos por los procesos de la empresa para su eficaz operatividad, as como, losrequisitos actuales y futuros de la industria para que permita a estos mismos poderaportar en las innovaciones de forma tal que la empresa este igual o un paso msadelante que sus principales competidores.

Y por ltimo, se debe trabajar en un constante mejoramiento de los canalescomunicacionales, debido a que funcionarios altamente motivados y capacitados que nose enteren adecuadamente de los objetivos, estrategias y programas organizacionales, ono coordinen adecuadamente las operaciones, tampoco podrn generar mucho valorpara la empresa.

En conclusin, para que las organizaciones puedan realmente palpar los beneficiosreales de los sistemas de gestin de la calidad como son:

Mejor imagen externa Mayor ordenamiento interno Mejora de la productividad Mejora continua de los procesos Apertura de mercados Mejor clima laboral otros


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Es muy importante empezar por la motivacin organizacional, pero no a travs decharlas motivadoras y/o ofreciendo programas de capacitacin como incentivos entreotros aspectos, sino trabajando en funcin a las remuneraciones variables, de forma talque el funcionario sepa que su remuneracin slo depende del esfuerzo, actitud ycompromiso que ponga en las operaciones diarias para cumplir los requisitosestablecidos por el sistema de gestin de la calidad. Esto, a su vez, debe veniracompaado de un programa de capacitacin que permita a los funcionarios dar mayor

valor para la empresa a travs de mejor desempeo y conocimiento, y por ltimo, untrabajo en el mejoramiento continuo de los canales comunicacionales que facilite unamejor coordinacin de actividades y comprensin de que objetivos y como pretendealcanzarlos la empresa.

La transformacin de la Organizacin por la Calidad

Las organizaciones preocupadas por su imagen y rentabilidad de negocio, vienen implementandolas MPG, Mejores Prcticas Gerenciales, con el fin de atender y satisfacer las necesidades de losclientes, clientes que hoy en da estn excelentemente bien informados de la caracterizacin delproducto en temas como ingredientes, otros proveedores, precios, adicionales, descuentos poralianzas estratgicas, un conjunto de variables que hacen exigencia en la prestacin de cualquierservicio o producto que se comercialice.

Lo anterior supone una reingeniera a los procesos actuales que se vienen aplicando conparadigmas televisivos como, Superamigos, donde un equipo de trabajo soluciona todoproblema que se presenta, la pregunta posterior que se han hecho despus de inversionescuantiosas, se requera de esta inversin, mejoraron los niveles de productividad.

Otro paradigma es el Chavista pero no por el seor Presidente de Venezuela, sino por el Chavodel Ocho, siempre son los mismos errores y no se aprende.

Los increbles, el colaborador que si sale a vacaciones o se incapacita, la organizacin fracasa, separaliza, se cree el hombre increble.

Los nucleares, el colaborador que tiene el poder absoluto hace y deshace, rompe, es el hombrenuclear.

Padres e hijos, todas las relaciones son permitidas, la confianza es totalitaria, el nepotismo brillapor su presencia.

Los protagonistas, quienes se ufanan de saberlo todo, lo tienen todo, pero a la hora de actuar,se ven los resultados.

Los desafistas y los famosos, son los pensamientos administrativos y operativos que hacen elefecto pigmalen para subsistir en la organizacin.

Todos estos paradigmas ameritan revisin inmediata como escuela de aprendizaje y revolucinformativa a nivel de gerentes actuales y gerentes en potencia, donde no permite negociar


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significados para mejorarlas sino son de aprobacin absoluta o sino el cliente estara diciendoestamos cambiando de nombres de productos y servicios, nombres de reas, nombres de

jefaturas por aquello del mercadeo de trminos, porque la esencia es la misma, no ha pasadonada de nada, las cosas siguen hacindose de la misma forma, los niveles de satisfaccin tantointerno como externo no reflejan la alta inversin realizada en procesos de mejora continua.

Por ltimo le dedicar este ltimo prrafo al verdadero secreto de xito para una certificacin decalidad Total, la gente, la familia, el equipo de trabajo, los lderes, los jefes, haciendo las cosascon amor, ternura, responsabilidad, honestidad, porque esa es la calidad que el cliente deseatener y recibir cuando solicita o compra un producto.

A veces la globalizacin a llevado a generar controversia gerencial y es sana que exista, lo maloes el criterio para sesgar la dicotoma y escepticismo entre quienes tratan de aplicar las mejoresprcticas y los que no se atreven a salir de la zona de confort, por aquello de nuestra culturatmida y falta liderazgo en nuestro concierto laboral o tal vez por revisar que ciertas tecnologaso estilos administrativos no aplican en este espacio llmese empresa, organizacin, factora, PasColombia, continente; nuestra cultura ancestral se debe respetar pero no temerle acontextualizarla en un mercado mundial, con gerencias emigrantes de pas en pas, de

multinacionales a multinacionales, de casas matrices a subsidiarias y de holding a core business.

Si certificamos una organizacin, es primordial ante todo certificarse o certificar cada persona essu actuar, cuantos procesos aplicas a tu vida, los tiene monitoreados, su saber, su pensar, suser, tienen observaciones, cuantas no conformidades menores y mayores, que plan de accintienes preparado como respuesta a estas auditoras de la vida, tu proyecto, tu rol, tu cargo losabes, viven la gerencia bombero, solo correcciones pero nunca acciones correctivas, Cuntosproductos no conformes produces?. Cul es su control de registros? Tiene trazabilidad de sugestin? Posee las evidencias? Qu versin eres?

Lderes o gerentes para la bsqueda eficaz de la calidad

organizacional?

LA CALIDAD ORGANIZACIONAL SOSTENIBLE, EN SU INICIO, ES CUESTIN DE ACTITUDPOSITIVA Y LIDERAZGO GERENCIAL

La bsqueda de la calidad a travs del logro de la satisfaccin del cliente, la mejora continua yeficiencia de los procesos, es un trabajo arduo cuyo xito depende de muchos factores que seentrelazan y complementan entre s. Entre estos factores estn: la creatividad, personalcapacitado, liderazgo, compromiso, innovacin, el orden y la limpieza del lugar de trabajo ysobre todo, actitud positiva hacia el cambio. Si haramos nfasis en saber cul es el factorprincipal, sabiendo que todos son muy importantes e imprescindibles, podramos afirmar que esla actitud positiva, pero a su vez esta debe venir acompaado de un liderazgo gerencial. Perosabemos que no siempre un gerente es un lder dentro de la organizacin, entonces nos cabepreguntar: qu necesitamos, un lder o un gerente?, o cul puede influir con mayorpositivismo al logro de la calidad, es decir, quin es primordial conseguir? La respuesta es


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sencilla, se necesita un gerente que sea lder, es decir se requiere un liderazgo gerencial, perotomando el concepto global de lo que esto significa.

Para poder comprender de manera adecuada esta afirmacin (concepto global) debemos definiren primera instancia el termino gerente, segn los requerimientos actuales, como: unfuncionario con un alto grado de conocimiento emprico y/o terico acerca del desarrollo de un

proceso en especfico y aspectos de direccin de empresas, as como, con habilidades humanas

desarrolladas. A partir de esta definicin de lo que debe ser el gerente actual, se debe plantearque este debe tener la capacidad de influir ante los funcionarios bajo su dependencia, es decir,ser lder para que estos ltimos puedan dar los mejor de s en el cumplimiento de los objetivos yla mejora de los procesos; y a su vez, debe tener la capacidad de guiar, planificar, organizar,dirigir y controlar las actividades y operaciones realizadas por los funcionarios bajo suresponsabilidad con una metodologa cientfica y experiencia prctica , de forma tal que aumentelas probabilidad de un desempeo organizacional elevado y sobre todo competitivo. De nadasirve un gerente con un alto grado de capacitacin y experiencia prctica, si este no puedemotivar al mejor esfuerzo y aprovechar la actitud positiva de los funcionarios para lograr uncambio hacia la calidad organizacional sostenible.

En conclusin, se requiere de gerentes que tengan el perfil del liderazgo gerencial , es decir,que sean lderes para motivar, y a su vez , que tengan los conocimientos cientficos y laexperiencia prctica para guiar eficazmente a la organizacin, de forma tal que est alcance undesempeo organizacional de calidad (Calidad Organizacional) sostenible. A partir de talaspecto, se debe iniciar un desarrollo eficaz, sostenible y continuo de programas decapacitacin, de innovacin, de desarrollo de la creatividad y de programas de orden y limpiezaen los puestos de trabajo que se conviertan en un hbito.

La Calidad, el concepto actual que debe ser manejado adecuadamente

por los gerentes y funcionarios de toda organizacin

La Calidad es satisfaccin y precios competitivos para el cliente, y rentabilidad ysostenibilidad para la empresa.

Calidad es un concepto manejado con bastante frecuencia en la actualidad, pero a suvez, su significado es percibido de distintas maneras. Al hablar de bienes y/o serviciosde calidad, la gente se refiere normalmente a bienes de lujo o excelentes con precioselevados. Su significado sigue siendo ambiguo y muchas veces su uso depende de loque cada uno entiende por calidad, por lo cual es importante comenzar a unificar sudefinicin.

Muchos autores han dado su propia definicin del trmino calidad:


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W. Edwards Deming indica que:"El control de Calidad no significa alcanzar laperfeccin. Significa conseguir una eficiente produccin con la calidad que esperaobtener en el mercado".

Josehp M. Juran define la calidad como:"Adecuacin al uso". Philip Crosby lo define como:"Conformidad con los requisitos". Armand V. Feigenbaum define la calidad como:"La composicin total de las

caractersticas de los productos y servicios de marketing, ingeniera, fabricacin ymantenimiento, a travs de los cuales los productos y los servicios es unoscumplirn las expectativas de los clientes".

Norma ISO 9000.2000:Grado en el que un conjunto de caractersticasinherentes cumple con los requisitos.

Sin embargo el trmino calidad debe ser comprendido por los gerentes, administradoresy funcionarios de las organizaciones actuales como:

el logrode la satisfaccin de los clientes a travs del establecimiento adecuado de

todos sus requisitos y el cumplimiento de los mismos con procesos eficientes, quepermita as a la organizacin ser competitiva en la industria y beneficie al cliente conprecios razonables.

Para encajar adecuadamente en la definicin dada anteriormente, las organizacionesdeben buscar:

Olvidarse que el cliente desea lo que nosotros creemos que debera desear oesperar del producto y/o servicio que ofrecemos. No es la organizacin quienestablece que y como vender el producto y/o servicio, es el cliente quien defineque necesita y como lo necesita, y es desde esa perspectiva que tenemos queanalizar si podemos cubrir esas necesidades y como, incluyendo si es atractivovenderlo para nuestras aspiraciones de rentabilidad.

Si hemos decidido ofertar el producto y/o servicio con las necesidades yexpectativas establecidas por el cliente, es primordial que empecemos a verinternamente nuestros procesos y comenzar a disear mejoras que optimicen euso de recursos para realizarlo (sin que esto signifique disminuir losrequerimientos y expectativas del cliente). La bsqueda de la eficiencia y lamejora continua significa eliminar paulatinamente las fallas, reprocesos, quejas,

tiempos de produccin y todo aquello que entorpezca la realizacin del servicio y/oproducto. Todo lo mencionado anteriormente, incluyendo la actitud negativa quealgunos funcionarios podran tener, elevan los costos de la empresa y eso va encontra de uno de los aspectos fundamentales del concepto como es ofrecer preciosrazonables y ,al mismo tiempo, tener una rentabilidad atractiva que permita a laorganizacin ser sostenible.

Todo gerente o responsable de una organizacin que inicie un proceso de mejora


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continua y bsqueda de la calidad, debe comenzar unificando los criterios, definiciones ypercepciones de lo que es calidad para los miembros de su organizacin; de estaforma podr hacerse ms gil el camino hacia alcanzarla, puesto que todos losintegrantes tendrn claro lo que deben buscar.

Calidad: Qu es la ISO?

ISO (LA organizacin Internacional de Normalizacin) es una federacin mundial de organismosnacionales de normalizacin (Organismos miembros de ISO). El trabajo de preparacin de lasnormas internacionales normalmente se realiza a travs de comits tcnicos de ISO. Cadaorganismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comittcnico, tiene el derecho a estar representado en dicho comit. Las organizacionesinternacionales, pblicas y privadas, en coordinacin con ISO, tambin participan en el trabajo.ISO colabora estrechamente con la Comisin Electrotcnica Internacional (CEI) en todas las

materias de normalizacin electrotcnica.

Las normas internacionales son editadas de acuerdo con las reglas establecidas en la parte 3 delas Directivas/ISO/CEI.

Los proyectos finales de Normas Internacionales (FDIS) adoptados por los comits tcnicos sonenviados a los miembros para votacin. La publicacin como Norma Internacional requiere laaprobacin por al menos el 75% de los organismos miembros requeridos a votar.

Se llama la atencin sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de esta NormaInternacional puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por

la identificacin de cualquiera o todos los derechos de patente.

La Norma Internacional, ISO 9001, fue preparada por el Comit Tcnico ISO/TC 176, Gestin deAseguramiento de la Calidad, Subcomit SC 2, Sistemas de la Calidad.

La Norma ISO 9001:2000, tiene 8 numerales. 25 subnumerales y 138 debes (Requisitos).

A continuacin vamos a ver una resea breve de lo que significa el Control Total de la CalidadCTC, haciendo una comparacin de la aplicacin porcentual de los diferentes tems que lacomponen.

Control de la Calidad, lo hacen el 98% de las Empresas.Aseguramiento de la calidad, lo hacen el 1% de la Empresas.Gestin de la Calidad, lo hacen el 0,5% de las empresas.Sistemas de Alto Rendimiento, lo hacen el 0,4% de las empresasCalidad Total Gerencial (TQM), lo hacen el 0,1% de las empresas.

Ahora bien la Norma NTC ISO 9001:2000 est enfocada a la Gestin de la calidad, en cuyoenfoque podemos advertir que es muy pequeo en nmero de empresas que se hancomprometido con ella, pero que de alguna manera sus principios y directrices llevan a lasempresas a obtener resultados en los siguientes campos:


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a) Pone orden en la casa, hacindola ms organizada.

b) Acogemos que el Know How de la empresa se tiene por escrito y no en la memoria defuncionarios o en agendas o papelitos.

c) Atendemos quejas.

d) Buscamos que nuestros clientes no se pierdan, sino que permanezcan en nuestras listas.

e) Administramos ms por indicadores, que en forma caprichosa.

f) Las Mejoras y las Acciones Preventivas nos llevan a mejorar nuestra empresa en cuanto a susproductos y servicios.

g) Las acciones correctivas nos presentan ante nuestros clientes como proveedores ms amablesy competitivos.

h) Existe un desarrollo profesional dentro de nuestros funcionarios, por el entrenamiento.

i) Nos volvemos ms disciplinados. Empezamos a dejar aquello de que Dejemos para maana loque podemos hacer hoy.

j) Empezamos a hacer nfasis en el orden, el aseo y la seguridad, beneficindonos todos.

k) Quizs muchos otros que se nos escapan.

Si usted no est obteniendo estos beneficios de su Sistema de Gestin de la Calidad Certificado,permtame decirle que se encuentra desenfocado, si lo aborrece en vez de amarlo, usted se

encuentra en el lugar equivocado en cuanto a la administracin de la empresa. Cambie suparadigma y ver un mundo maravilloso.

El Kaizen y el Just in Time. Dos caras de una misma moneda

Tanto uno como otro son sistemas destinados a suprimir las ineficiencias y desperdiciosen los procesos productivos. En tanto el Kaizen se basa en la puesta en prctica de cincosistemas fundamentales entre los cuales se encuentra justamente el Just in Time, siendolos otros:

TQM (Gestin de la Calidad Total)


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Mantenimiento Productivo Total (TPM) Actividades de grupos pequeos Sistema de Sugerencias Despliegue de Polticas

El Just in Time se basa en la puesta en prctica de:

Tiempos rpidos de preparacin (SMED) TQM TPM Relaciones con Proveedores Layout

Ambos tienen mtodos y herramientas en comn y, tanto en uno como en otro sistema

se tiene como objetivo supremo la Calidad Total con el fin de eliminar los desperdicios,tales como:

Mudas de Transporte Mudas de Movimientos Mudas de Procesamiento Mudas de Inventarios Mudas de Sobreproduccin Mudas de Espera Mudas de Reprocesamiento Mudas de Inspeccin

Siendo stas las mudas (desperdicios) clsicas en base a las cuales se procede a sudeteccin, prevencin y eliminacin en el lugar de trabajo (gemba), a los efectos dereducir los costes mediante:

El acortamiento de la lnea de produccin La disminucin en los tiempos de los ciclos operativos La reduccin en los tiempos ociosos de las maquinarias y equipos El incremento en la productividad El mejoramiento de la calidad La reduccin en el espacio ocupado Y, la reduccin de inventarios

Se considera que la fbrica que opera bajo los sistemas tradicionales de gestin posee


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dos veces ms personal del necesario, cuatro veces ms espacio y llega a utilizar diezveces ms tiempo que las fbricas que operan bajo los Sistemas Kaizen / Just in Time.De tal modo los desperdicios representan como trmino medio de un 25 a un 35 por 100de la facturacin.

Ello permite apreciar claramente la capacidad de incrementar las utilidades mediante labsqueda y eliminacin sistemtica de desperdicios (mudas).

Ahora bien, los niveles de desperdicios estn relacionados directamente con los nivelesde irregularidades existentes en los procesos (mura en japons) y los niveles de trabajotensionante (muri) en ellos registrados.

El mura implica la existencia de cuellos de botella que disminuyen la velocidad de losprocesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo comoconsecuencia final el aumento en los costes promedios.

En tanto que el muri est dado por la tensin a la cual se ven sometidos tanto elpersonal como las mquinas, debido a factores tales como la falta de preparacin,entrenamiento o capacitacin en el caso del personal, o la falta de mantenimientoapropiado para el caso de las mquinas y equipos.

La existencia tanto de mura como de muri dan lugar a mudas (desperdicios). Veamos unejemplo. Una persona mal capacitada y entrenada para una tarea especfica generamenos produccin y tiene un ritmo de trabajo ms lento, a parte de los errores y fallasque comete en su desempeo, con ello reduce los niveles de productividad no slo porsu menor desempeo, sino adems por el efecto que ello tiene en el resto del proceso.

As pues, tenemos que tanto Taichi Ohno precursor del Just in Time, como Imaicompilador del Kaizen insisten y concentran sus esfuerzos de investigacin y enseanzaen la eliminacin sistemtica de todo tipo de desperdicio, debiendo entenderse como taltoda actividad o proceso que no genere valor agregado para el cliente final, que es quienen definitiva solventa con sus recursos las actividades de la empresa. Depende de quetan eficiente sea el uso de tales recursos por parte de la empresa, la posibilidad que statiene de continuar su existencia.

Son stos sistemas los que han originado el Sistema de Costo Objetivo, sistema que

partiendo del precio fijado por el mercado para un determinado producto o servicio,procede a deducir el porcentaje de beneficio al cual aspira la empresa en funcin de losniveles de rentabilidad sobre la inversin, el coste del capital y los niveles de riesgosasumidos para ste tipo de actividad en especial. De ello queda los costes a los cualesdeben llegarse, objetivo para el cual deber mejorarse al mximo el buen uso de losdiversos recursos.

Una buena forma de conocer el nivel de improductividad es partiendo del tiempo (horas/ hombre) estndar necesario para producir una unidad de un determinado producto,


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cuanto tiempo se requiere para generar n cantidad. Luego considerando esa cantidadde tiempo con la cantidad de tiempo utilizada, deducimos el porcentaje de productividady como consecuencia el de improductividad. Siendo ste ltimo generado por lostiempos de espera, el reprocesamiento de productos, fallas en la calidad de losproductos, exceso en los tiempos de preparacin, la falta de materiales o insumos, lasroturas o averas de mquinas y equipos, el excesivo transporte interno, entre otros.

Anlisis semejantes pueden y deben efectuarse para determinar los niveles deproductividad en el uso de los insumos y materiales.

Porqu esa obsesin por eliminar los desperdicios? Por muchos motivos. Primero, es lamejor forma de incrementar las utilidades de la empresa. Es ms eficaz y econmicoincrementar los beneficios mediante la reduccin de costes que tratar de lograrlomediante el incremento de las ventas. Segundo, generar una mayor calidad no slocontribuye a reducir costes sino tambin a mejorar los niveles de satisfaccin de losclientes, con lo cual se incrementa la venta por repeticin, como la atraccin de nuevosclientes. Tercero, al ser ms econmico conservar los clientes que conseguir nuevos, lamejora en la calidad, costos y tiempos de respuesta (CQD) contribuye tambinefectivamente a mejorar la lnea final del cuadro de resultado.

No basta con conseguir productos sin defectos o fallas, u ofrecer productos para la ventalibres de defectos, debe preguntarse cuantas reparacin, reprocesos y desperdicios demateriales y horas de trabajo tuvieron lugar para lograrlo. Muchos empresarios se jactande generar productos de alta calidad, pero se olvidan de calcular, analizar y / omencionar cuanto desperdicios e improductividades han tenido en sus procesos. Hoy enun mundo de altsima competitividad a nivel global y con altos niveles de exigencias por

parte de los clientes y consumidores no basta con generar excelentes productos, sinoque stos deben ser producidos con excelencia a la primera, evitando excesos detiempos, de materiales, y de horas de trabajo entre otras. El mercado exige hoycalidad a bajos precios, con variedad, cantidad y disponibilidad en el momento

y lugar oportuno. No lograrlo significar para las empresas que no lo logren

quedar fuera del mercado.

Kaizen significa mejora continua, y Just in Time es la bsqueda del mejor uso de losrecursos, ambos sistemas dependen el uno del otro. Ambos dependen del logro de losms altos niveles de calidad, y as como el Just in Time requiere de una mejora continua

para eliminar cada uno de las mudas, el Kaizen hace de la eliminacin de las mudas laforma de mejora continua.

La principal de todas las mudas es el desperdicio del tiempo, y ste es el recurso quedesperdician todas aquellas empresas que no busquen a tiempo la mejora continua y laeliminacin sistemtica de las improductividades. No hacerlo implicar quedar fuera decarrera.

En un mundo con alta competitividad y cada de las barreras arancelarias, las


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actividades no transables (no factibles de comercializar internacionalmente) sern elprincipal objetivo de quienes sometidos a la competencia internacional se vean en lanecesidad de reorientar sus actividades. Que implica ello?, implica que no slo debenmejorar indefectiblemente su capacidad competitiva las empresas expuestas al comerciointernacional, sino tambin aquellas que sufrirn de manera indirecta el resultado de lasotras. As si el empresario AB no puede continuar compitiendo con las empresas deCorea, Taiwn o China, volcar sus recursos a actividades en sectores no sujetos a

competencia extranjera. Creo haber dejado bien en claro que la consigna es mejorar odejar de existir tarde o temprano.

implementar un sistema de calidad.docx

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