administracion de la calidad.docx
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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR ZACATECAS NORTE
Ingeniería en Administración de Empresas
Gestión Empresarial
Apuntes Electrónicos
Alumnas:
Yaritza Celina de la fuente Ontiveros 10010179
Profesor:
Lic. Juan Carlos Torres Gómez
Rio grande, Zac.
ContenidoI. UNIDAD. CONCEPTOS BÁSICOS Y FILOSOFÍAS DE CALIDAD...................4
1.1 Conceptos y Definiciones Básicas.................................................................4
1.2 Calidad y la Ventaja Competitiva....................................................................5
1.3 La Evolución de la Calidad..............................................................................7
1.4 Filosofías Orientales y Occidentales...............................................................9
1.5 Como influye la calidad en el nivel de vida de la sociedad...........................19
1.6 La Calidad y Productividad en las Empresas...............................................20
1.7 Costos de Calidad........................................................................................21
II. UNIDAD. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD....................................31
2.1 Sistemas de Aseguramiento de Calidad.......................................................31
2.2 Liderazgo, Compromiso y Visión Compartida..............................................32
2.3 Enfoque al cliente..........................................................................................36
2.4 Relación con Proveedores...........................................................................37
2.5 Equipos de Trabajo para la Mejora Continua...............................................38
2.6 Auditoria de calidad.......................................................................................39
III. UNIDAD. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA.............................................................................................................40
3.1 Histograma...................................................................................................40
3.2 Dispersión....................................................................................................41
3.3 Estratificación...............................................................................................41
3.4 Hojas de Verificación....................................................................................41
3.5 Graficas de control........................................................................................42
3.6 Diagrama Causa-Efecto................................................................................42
3.7 5”s................................................................................................................43
3.8 Kaizen...........................................................................................................43
3.9 Poka Yoka.....................................................................................................43
3.10 Mantenimiento Productivo Total..................................................................43
IV. UNIDAD. GESTION DEL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL..........................44
4.1 Introducción a la Normalización................................................................44
4.1.1 Normas Nacionales e Internacionales....................................................44
4.2 La Documentación Clave de la Calidad........................................................48
4.2.1 Manual de calidad...................................................................................49
4.3 La Certificación............................................................................................50
4.3.1 Requisitos...............................................................................................50
4.3.2 Impacto en el mercado..........................................................................51
4.3.3 Instituciones que regulan la certificación................................................51
4.4 Premios de Calidad.......................................................................................51
4.5 Nuevas Corrientes de Calidad......................................................................52
I. UNIDAD. CONCEPTOS BÁSICOS Y FILOSOFÍAS DE CALIDAD
1.1 Conceptos y Definiciones Básicas
El significado de calidad
No es fácil alcanzar una definición sobre lo que quiere decir calidad. Para los directivos, ninguna definición corta es exacta, pero una de estas definiciones ha sido bien acogida: La calidad es adecuación al uso.
Algunos directores literalmente no sabían de qué estaban hablando otros porque la misma palabra tiene un significado dual. Los altos directivos deberían asegurarse de que los manuales de y materiales de formación de la empresa incluyen definiciones claras de la palabra calidad y de la terminología subsidiaria.
Definiciones subsidiarias
Las definiciones de la palabra calidad incluyen ciertas palabras clave que a su vez hay que definir.
Producto. Es la salida de cualquier proceso.
Caracteristicas del producto. Una característica del producto es una prioridad poseída por un producto y que pretende satisfacer ciertas necesidades de los clientes.
Cliente. Es todo un cliente es cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado por él. Los clientes pueden ser:
Externos.- son afectados por el producto porque no son miembros de la empresa que los produce.
Internos.- son afectados por el producto y también son miembros de la empresa.
Satisfacción con el producto y satisfacción del cliente. Ambas satisfacciones son sinónimo una de la otra y se obtienen cuando las características del producto responden a las necesidades del cliente.
Deficiencias. Es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfacción con el producto.
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La satisfacción con el producto y la insatisfacción con el producto no son contrarias. La satisfacción con el producto tiene su origen en características del producto y es la razón por la cual los clientes compran el mismo. La insatisfacción con el producto tiene su origen en las disconformidades y es la razón por la cual los clientes hacen reclamaciones.
1.2 Calidad y la Ventaja Competitiva
La capacidad de una empresa de conseguir superioridad en el mercado se le conoce como ventaja competitiva.
Se pueden identificar seis características en una ventaja competitiva:
Está impulsada por deseos y necesidades de los clientes. Una empresa les da un valor a sus clientes qué no brindan sus competidores.
Efectúa una contribución significativa al éxito del negocio Hace coincidir los recursos específicos únicos para la organización con
oportunidades en el entorno. No hay dos empresas que posean los mismos recursos; una buena estrategia utilizará los recursos particulares de la empresa de la manera más efectiva
Es durable, duradero y difícil de copiar por los competidores. Un departamento de investigación y desarrollo, por ejemplo, puede desarrollar de manera consistente nuevos productos y procesos que permiten que la empresa se mantenga delante de sus competidores
Permite una base para mejoras adicionales Le da sentido y motivación a toda la organización
Estas Características se relacionan con la calidad, lo que demuestra que la calidad es una ventaja competitiva.
La ventaja competitiva está en la reducción de errores y en el mejoramiento continuo. La verdadera competitividad está en la reducción de errores o en mejorar los procesos; allí radica la reducción de costos. Con el resultado de menores costos se puede:
Bajar precio a los clientes Mejorar utilidades de la empresa Mejorar el acabado del producto
La competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya que estas deben tener una característica especial para poder ser diferenciadas de su competencia; por esto dichas empresas deben esforzarse por tener ventajas
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competitivas sostenibles que marquen una pauta respecto a la competencia y no ser absorbidas o desaparecer del mercado a causa de su falta de competitividad.En términos empresariales, se entiende por competitividad a:La capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
En el ámbito económico y social la competitividad es actualmente la característica o cualidad que permite sobrevivir a una organización dentro de los mercados saturados; si una empresa no es competitiva está condenada a la desaparición; la mayoría de las veces podríamos sustituir competitividad por la palabra eficiencia; pero la eficiencia es el paso previo para la consecución de la competitividad; sin eficiencia nunca alcanzaremos competitividad; por ejemplo, si no somos eficientes en la asignación de los recursos no podremos ser competitivos en costos; es necesario aclarar que la eficiencia no lleva aparejada la competitividad aunque si es un factor sin el cual no se consigue la competitividad.Calidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidades y flexibilidad de entrega, además de apoyo de refacciones y reparaciones, soporte en capacitación para el uso del producto y para conocer sus potencialidades. Esto es indispensable en un mundo de mercados globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir de entre varias opciones, lo que necesita. Cada vez más las organizaciones ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco, un gobierno local o un partido político, compiten por los clientes, estudiantes recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las organizaciones busquen mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades. Los elementos significativos para la satisfacción del cliente y con ello para la competitividad de una empresa, están determinados por la calidad del producto, el precio y la calidad del servicio (donde se incluye el tiempo de la entrega de los productos. La calidad está dada por las características, atributos y tecnología del producto; en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el bien, y la calidad del servicio la determina la forma en que el cliente es atendido por la empresa. La venta competitiva radica en mucha s actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de la empresa y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior.
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1.3 La Evolución de la CalidadEvolución histórica del concepto de calidad
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que
conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada
una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los
objetivos a perseguir.
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal Hacer las cosas bien
independientemente del coste o
esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano,
por el trabajo bien hecho
Crear un producto único.
Revolución
Industrial
Hacer muchas cosas no
importando que sean de calidad.
(Se identifica Producción con
Calidad).
Satisfacer
una gran demanda
De bienes.
Obtener beneficios.
Segunda
Guerra
Mundial
Asegurar la eficacia del
armamento sin importar el costo,
con la mayor y más rápida
producción
(Eficacia + Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad de
un armamento eficaz en la
cantidad y el momento preciso.
Posguerra
(Japón)
Hacer las cosas bien a la primera Minimizar costes
mediante la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra
(Resto del
Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de
bienes causada por la guerra
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mundo)
Control de
Calidad
Técnicas de inspección en
Producción para evitar la salida
de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades
técnicas del producto.
Aseguramiento
de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la
organización para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Calidad Total Teoría de la administración
empresarial centrada en la
permanente satisfacción de las
expectativas del cliente.
Satisfacer tanto al cliente externo
como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua.
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de
ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y,
en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido
únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado(competitividad),
sino incluso para asegurar su supervivencia.
1.4 Filosofías Orientales y Occidentales
FILOSOFÍA ORIENTAL O JAPONESA.
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1. En relación al profesionalismo. Para bien o para mal, el Japón hace escaso
hincapié en el profesionalismo. Cuando un ingeniero se vincula a la empresa,
empieza a rotar entre las distintas divisiones como diseño, manufactura y control
de calidad, el sistema no crea profesionales de la más alta competencia, pero el
profesionalismo es un legado del antiguo sistema de los gremios, que ha pasado a
mejor vida, ya que la gente tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo
no suele reconocerlos.
2. El Japón es una sociedad vertical. Se ha dicho que el Japón es una sociedad
vertical con una fortísima relación entre los de arriba y los de abajo, pero
proporcionalmente con esta fuerza existe una debilidad en la relación horizontal.
En la organización comercial japonesa, las divisiones que participan directamente
en las actividades comerciales, manufactura, diseño y mercado de compras, son
fuertes, pero las divisiones administrativas como las de control de calidad, son
débiles. Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de división y
sección ponen oídos sordos a las sugerencias hechas por el estado mayor.
3. Sindicatos laborales. En el Japón la mayoría de los sindicatos abarcan toda la
empresa. En las industrias japonesas los trabajadores hábiles reciben
capacitación en diversas especialidades y se forman empleados multifuncionales,
esto es imposible en los EE.UU. y Europa, ya que los sindicatos funcionales son
demasiado fuertes.
4. Método Taylor y el ausentismo. Este método probablemente fue viable hace 50
años, pero no es aplicable al Japón actual, ya que se cuenta con trabajadores
educados y conscientes. El método Taylor no reconoce las capacidades ocultas
de los empleados, hace caso omiso del factor humano y trata a los empleados
como maquinas, causando resentimientos y que los empleados muestren escaso
interés por su trabajo, en tales condiciones no es posible esperar productos
confiables y de buena calidad.
5. Elitismo y diferencias de clases. Los japoneses dueños de empresas
establecidas en Indonesia, antigua colonia de Holanda, no contrataban a los
egresados de la universidad de lkarta, ya que estos pretendían convertirse en
gerentes de inmediato, sin tener experiencia y además no les gustaba ensuciarse
las manos, el elitismo hacía de ellos empleados, por lo mismo preferían contratar a
los egresados de escuelas técnicas y capacitarlos para convertirlos en mejores
técnicos e ingenieros.
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6. Sistemas de pagos. Últimamente el Japón está introduciendo el elemento del
mérito en su sistema de pagos con el argumento de que el dinero según los
méritos, hace que la gente trabaje. Casi todas las naciones del mundo están
interesadas en el cambio de actitud en el trabajo que se ha efectuado en el Japón.
7. Índice de rotación de empleados, despidos y el empleo vitalicio. La modalidad
de contratación en el Japón es familiar, y en muchos casos vitalicios, si la fábrica
es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. En ventas y en empresas
de tamaño pequeño y mediano, el índice de cambio es bastante alto, lo cual crea
problemas. Las empresas japonesas hacen hincapié en la educación y la
capacitación, especialmente en control de calidad, ya que piensan que esto
beneficia tanto al individuo como a la empresa. El empleo vitalicio se considera
buen sistema, siempre y cuando no produzca empleados que digan: “no tengo otra
alternativa por eso aguanto este empleo.
8. Diferencia de escritura. Los caracteres chinos empleados en la escritura kanji
constituyen el sistema de escritura más difícil del mundo. Las naciones que
emplean la escritura kanji, tiene que esforzarse más, es por eso que los pueblos
del Japón, corea del sur, Taiwán y la china de muestran un gran interés por la
educación.
9. Naciones homogéneas, naciones multirraciales y trabajadores extranjeros. El
Japón es una nación que tiene una sola raza y un solo idioma, y con una
población de más de 100 millones, puede tener un buen mercado nacional, en su
producción industrial cuenta con diversas ventajas sobre otras naciones.
10. Educación. En el pueblo japonés se impartían las tres materias básicas:
escritura, lectura y aritmética. En la posguerra, los padres japoneses apoyaron
fuertemente los esfuerzos académicos de sus hijos. Los exámenes de admisión a
las universidades solían llamarse guerras de examen, lo cual demuestra la
seriedad del propósito que los animaba. En el caso del Japón, la educación es
obligatoria hasta el noveno grado, pero el número de niños que pasan de escuela
media a escuela secundaria y de secundaria a universidad, es muy alto, por lo
tanto, las personas que ingresan en el mercado laboral, saben leer y escribir y
tienen además buenas aptitudes matemáticas.
11. Religión. En el Japón las enseñanzas de confusión todavía ejercen una fuerte
influencia, principalmente la de que “el hombre es bueno por naturaleza,
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básicamente si todo se produce sin defectos, no hay necesidad de inspectores, es
por eso que en el Japón se da la mejor educación en control de calidad a los
obreros, en la división de manufactura. Esto les permite controlar el proceso de
producción para lograr un 100% de productos libres de defectos.
12. Relaciones con los subcontratistas. Hace 25 años más de la mitad de los
contratistas japoneses estaban dentro de la categoría de empresas medianas y
pequeñas. Su tecnología y operaciones estaban en mal estado.
13. Democratización del capital. En Japón ya no se encuentran gerentes dueños
de grandes empresas, después de la guerra se disolvieron los conglomerados y se
democratizo el capital.
14. El papel del gobierno: control no, estimulo sí. En Japón los burócratas del
ministerio de industria y comercio internacional, han tenido un buen desempeño
considerando que el gobierno debe brindar estímulo al sector privado, pero nunca
controlarlo.
FILOSOFIA OCCIDENTAL
En los EE.UU. y en el occidente se hace mucho hincapié en el profesionalismo,
ven la especialización. Por lo tanto, los asuntos de control de calidad llegan a
convertirse en campo exclusivo de los especialistas. En los piases occidentales
cuando un especialista en control de calidad se vincula a una empresa, pasa
directamente a la división de ese sistema es bueno para producir especialistas
pero desde el punto de vista de la empresa en general es más probable que
forme personas de visión limitada.
En los EE.UU. y Europa los sindicatos laborales tienen una organización
funcional, por ejemplo: Un astillero de Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato
de soldadores y el de plomeros, si el de soldadores hace huelga puede detener la
operación de todo el astillero aunque los 44 sindicatos restantes no estén en
huelga.
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Por otra parte el método Taylor sigue empleándose en los EU. y Europa. Este
método sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas técnicas y
laborales y que los trabajadores se limiten a seguir las órdenes y las normas que
se les han fijado.
En los EE.UU. y en Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los
méritos, es un sistema que paga más a quienes son más eficientes sin tener en
cuenta la edad, así como también el índice de cambio rotación de los empleados
es muy alto. En EE.UU. hay muchos grupos étnicos, incluso personas que no
hablan inglés, en Europa la mayoría de las naciones están formadas por una sola
raza pero tiene muchos trabajadores extranjeros en sus fábricas.
En cuestión a la educación los piases occidentales no hacen un gran énfasis por
obligar a la población a que logre un nivel alto de estudio, la mayoría solo logra la
primaria y la secundaria. En relación con los subcontratistas, los piases
occidentales pretenden producir todas sus piezas en la propia fábrica, en los
EE.UU. las empresas piden a los subcontratistas el 50% de las piezas que
necesitan.
En los países occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un
puñado de capitalistas es dueño de cada empresa como sus accionistas
mayoritarios y en estos casos los dueños pueden manejar la empresa
directamente. En años recientes están acostumbrados a contratar gerentes de
fuera y esperan que logre utilidades a corto plazo, se espera que el presidente
tenga utilidades rápidas y se vigila su desempeño periódicamente. Si este no está
a la altura de previsto el presidente pierde su puesto.
En cuestión al papel que desempeña el gobierno en algunos piases occidentales
es muy fuerte ya que desempeña el control del comercio y no permite libre
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competencia que es la que impulsa a una mejor calidad y productividad en una
nación.
PRINCIPALES FILOSOFIAS DE CALIDAD
FILOSOFIA DE DEMING
La vida de Deming no fue fácil. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City,
Lowa. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. A la
edad de 17, ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudió ingeniería,
carrera que el mismo pagó. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la
Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Su primer empleo
profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Aquí
conoció a Walter Stewart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos
impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros
americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de
guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la
guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio
de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores
principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años,
Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se
convirtió en un país con gran poder económico.
Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no
funcionaban. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas
estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema
para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar
dicho proceso.
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FILOSOFIA DE JURAN
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el
precursor de la calidad en Japón. Se le considera el padre de la calidad. Lo más
importante es que se le reconoce como quien agregó, recalcó el aspecto humano
en el campo de la calidad, es de aquí donde surgen los orígenes estadísticos de
la calidad total.
A sus 20 años se gradúo de Ingeniería Eléctrica. Trabajó en la Lend-Lease
Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. En 1951
publicó su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de control
de calidad. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor
importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos
de producción. En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar
las herramientas de la calidad.
La Calidad para Joseph Juran
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy
importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la
estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de
deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante
los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad
es adecuarse al uso.
Trilogía de Juran
1. Planeación de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se relacionan entre sí.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad
es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que
puedan satisfacer las necesidades de los clientes.
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Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas
operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le
deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.
La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes.
Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir más allá de las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas.
Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y por lo tanto tenemos que tomarlas en serio. La precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con números.
Antes de planificar el proceso, deberán ser revisados los objetivos por las personas involucradas. El objetivo óptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. La calidad de una empresa empieza por la planeación de la misma.
Muchas empresas tienen que hacer frente a graves pérdidas y desechos,
deficiencias del proceso de planeación.
FILOSOFIA DE CROSBY.
Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección, se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la fundación Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma líder en consultorías acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado.
Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción.
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En pocas palabras:
1. Cumplir con los requisitos.
2. Prevención.
3. Cero defectos.
4. Precio de incumplimiento.
Etapas en el proceso de mejoramiento de la calidad
1. Compromiso en la dirección.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Concientización de la calidad.
6. Equipos de acción correctiva.
7. Comités de acción.
8. Capacitación.
9. Día cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminación de la causa de error.
12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
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FILOSOFÍA DE TAGUSHI.
Propone la palanca de calidad.
Solo en la etapa de diseño de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido).
La palanca de la calidad.
Diseño del producto.
Diseño del proceso.
Producción.
Mejora del producto.
FILOSOFÍA DE ISHIKAWA.
1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.
2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos qué hacer con ellas.
4. El control de calidad empieza con educación y termina con educación.
5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educación continua para todo, desde el presidente hasta los obreros.
6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
7. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa.
8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores.
9. Proveer los posibles defectos y reclamos.
10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspección.
11. Elimínese la causa básica y no los síntomas.
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12. El control total de calidad es una actividad de grupo.
13. Las actividades de círculos de calidad son parte del control total de calidad.
14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.
15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC.
1.5 Como influye la calidad en el nivel de vida de la sociedad
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La vida detrás de los diques de la calidad
La preocupación creciente por los daños del medio ambiente.
El temor de grandes desastres y semidesastres
Las acciones de los tribunales.
La presión de las organizaciones de consumidores hacia una mejor calidad y mejor respuesta a las reparaciones.
La creciente conciencia del público sobre el papel de la calidad en la competencia internacional.
En conjunto estas tendencias son una consecuencia de la adopción por la humanidad de la tecnología y la industrialización.
Respuesta a los impactos
La respuesta de las empresas norteamericanas fue:
La creación de comités de alto nivel para establecer políticas, objetivos y planes de actuación con respecto a la seguridad del producto, los daños al medio ambiente y la reclamación de los consumidores.
El establecimiento de programas específicos ejecutables por las diversas funciones.
Auditorias para garantizar que se cumplieron las políticas y los objetivos.
Por el contrario, las respuestas de la revolución japonesa de la calidad tomaron muchas direcciones. Más bien se trató de bloquear las importaciones.
Sin embargo, la mayoría de los altos directivos reconocieron que la respuesta más sólida a un reto competitivo era hacerse más competitivos. Los diversos expertos propusieron la motivación de la mano de obra, los círculos de CC, el control estadístico del proceso y la concienciación de los directores y supervisores.
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1.6 La Calidad y Productividad en las Empresas
La relación que maneja la productividad y calidad son estrechas ya que el primero se refiere a las características cuantitativas de los productos, mientras que el otro describe la cualidad de los mismos.
En un mercado sumamente competitivo, donde el consumidor tiene la opción de elegir entre una gran gama, surge la afirmación, el aumento de la productividad y la mejora de la calidad son factores vitales para garantizar la supervivencia de las empresas en los mercados.
En este sentido resulta útil mencionar que la organización, para alcanzar los objetivos en una empresa minimiza los problemas que puedan surgir en el desarrollo de los proyectos.
De acuerdo a le extensión de las compañías, surgen departamentos como el Control de Calidad, Ingeniería de Productos y Compras entre otros. La eficacia de
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los grupos que los conforman es necesaria para lograr el éxito empresarial. A medida que la empresa vaya expandiendo y ampliando las cifras de su producción, se podrá demostrar que las cifras de beneficios económicos no reflejan la totalidad de los resultados alcanzados por la empresa y se irá inclinando la balanza en el empleo de los recursos como medida de eficacia de la empresa y el resultado de mejorar su productividad. En las empresas exitosas se refleja que el poder no se centra en un departamento o individuo, sino que se vienen delegando a los diferentes grupos que se vienen incorporando manejando el concepto que la cooperación y el consenso logran resultados satisfactorios en base a esfuerzos coordinados.
Sin duda, el objetivo principal de toda empresa es la supervivencia, para lograrla se debe ofrecer al público servicios y productos que resulten siempre aceptables.
Sin dejar de obtener beneficios satisfactorios a largo plazo sobre las inversiones ya que aumentar la productividad y mejorar la calidad son dos componentes primordiales. Para lograr los objetivos de productividad y calidad paralelamente, los empresarios deben darse cuenta que muchos de ellos manejan una orientación hacia los productos y las ventas, y no hacia el mercado y el cliente.
Las ventajas que pueden surgir de la orientación al mercado de acuerdo a segmentos de clientes en lugar de los productos, desarrollando así un conocimiento profundo a través de la investigación concluyen que la productividad es elevada en grandes porcentajes.
Debido a las estructura de muchas empresas manejan a través de los años, la alternativa no logra ser sencilla ya que los directores además de animar a los empleados para que piensen como los clientes, deberán redefinir las funciones, responsabilidades y relaciones entre los departamentos.
Se conoce que las ventajas de la calidad son innumerables, entre los que se puede resaltar que como resultado de la calidad, la empresa se ahorra los costos de los defectos y mejora los niveles de producción aumentando la producción lo que se puede prácticas políticas flexibles en materia de precios para competir y expandirse en el mercado.
Los responsables del control de calidad de los productos tienen la responsabilidad de identificar los problemas en un tiempo adecuado y asegurar un tratamiento de los mismos por los sistemas de gestión de la calidad, así reducirán lis costos de las acciones correctivas y serán asertivos en las soluciones simples e inmediatas.
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1.7 Costos de Calidad
Fundamentos de la Economía de los Sistemas de Calidad.
Durante las últimas décadas, las compañías del mundo occidental tomaron conciencia de la estratégica importancia que representa la Administración de la Calidad Total (ACT) para la sanidad de sus propias empresas. Comprendieron que la ACT les permitiría ser competitivas en los mercados nacionales e internacionales. Así pues, se ha iniciado un proceso de mejoramiento continuo de la calidad.La calidad satisfactoria de un producto o servicio va de la mano con costos satisfactorios de calidad y servicios. Uno de los obstáculos principales para el establecimiento de un programa más dinámico de calidad en años anteriores era la noción equivocada de que el logro de una mejor calidad requiere de costos mucho más altos.
La calidad insatisfactoria significa una utilización de recursos insatisfactoria. Esto
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incluye desperdicios de material, desperdicios de mano de obra, desperdicios de tiempo de equipo y en consecuencia implica mayores costos.Un factor principal en estos conceptos erróneos del pasado de la relación entre calidad y costo era la poca disponibilidad de datos importantes. En realidad, en los primeros años, había una extendida creencia de que la calidad no podía ser medida prácticamente en términos de costos. Parte de la razón de esta creencia era la contabilidad de costos tradicional, que seguía la guía de la economía tradicional y que no había tratado de cuantificar la calidad. En forma correspondiente, el costo de la calidad no se ajustaba fácilmente a las viejas estructuras de la contabilidad.Hoy, no solo se reconoce la capacidad de medición en los mismos programas de calidad, sino que estos costos son centrales para la administración e Ingeniería de Control moderno de la Calidad Total, así como para la planeación estratégica del negocio de compañías y plantas.
¿Por qué son Importantes los Costos en la Calidad?
En primer lugar porque son grandes, muy grandes. De acuerdo con la investigación de un grupo de trabajo de la Oficina para el Desarrollo Económico Nacional (ODEN) que estudió la calidad y las normas publicadas en 1985, alrededor del 10 al 20% de las ventas totales de las empresas está representado por los costos relacionados con la calidad.
En segundo lugar, el 95% de los costos en la calidad generalmente tiene relación con la valoración y los defectos. Estos gastos le añaden muy poco al valor del producto o servicio; los gastos de los defectos, por lo menos, pueden considerarse evitables. La reducción de los costos de los defectos mediante la eliminación de las causas de la falta de cumplimiento también puede traducirse en una reducción sustancial de los costos de valoración.
En tercer lugar, los costos innecesarios y evitables encarecen los bienes y servicios. Esto a su vez, afecta la competitividad y, a la larga, los salarios y los estándares de la vida.En cuarto lugar, es evidente que los gastos y los aspectos económicos de muchas actividades relacionadas con la calidad, incluidas las inversiones en la prevención y las actividades de evaluación, les son desconocidos a las compañías, no obstante que tales costos son considerables y que una parte sustancial de ellos es evitable.
¿Qué son los Costos Funcionales de Calidad?
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Los costos de calidad en plantas y compañías se contabilizan en forma que incluyan dos componentes principales: los costos de control y los costos por falla en el control. Éstos son los costos funcionales de calidad del productor.Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevención, que evitan que ocurran defectos e inconformidades y que incluyen los gastos de calidad para evitar que, en primer lugar, surjan productos insatisfactorios. Aquí se incluyen tales áreas de costos como calidad en la ingeniería y entrenamiento en calidad para los empleados. Los costos de evaluación incluyen los costos de mantener los grados de calidad de la compañía por medio de evaluaciones formales de la calidad del producto. Ello incluye áreas de costo como inspección, pruebas, investigaciones externas, auditorias de calidad y gastos similares.Los costos por falla en el control, que son causados por los materiales y productos que no satisfacen los requisitos de calidad, se miden también en dos segmentos: costos por fallas internas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria dentro de la compañía tales como desechos, deterioros y material vuelto a trabajar, y costos por fallas externas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria fuera de la compañía, como fallas en el desempeño del producto y quejas de los clientes.La figura siguiente muestra la división de los costos de la calidad expuestos anteriormente, con sus respectivos segmentos.
Costos de Prevención
a.- Planeación de la Calidad
La planeación de la calidad representa los costos relacionados con el tiempo que todo el personal – ya sea en la función de la calidad o en otras funciones – invierte en planear los detalles corrientes del sistema de calidad y en traducir los requisitos del diseño del producto y de calidad del consumidor en controles específicos de manufactura en la calidad de los materiales, procesos y productos por medio de métodos, procedimientos e instrucciones formales. También representa los costos relativos al tiempo invertido, haciendo otros trabajos de planeación de la calidad tales como estudio de la confiabilidad, análisis de la calidad antes de la producción e instrucciones escritas o procedimientos de trabajo para pruebas, inspección y control del proceso.
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b.- Control de Procesos
El control de procesos comprende los costos originados por el tiempo que el personal de control de calidad emplea al estudiar y analizar los procesos de fabricación, incluyendo a proveedores, con el fin de establecer medios de control y mejoramiento de la capacidad de los procesos existentes, así como proporcionar ayuda técnica al personal de fabricación en la aplicación efectiva de los planes de la calidad y en la iniciación y desarrollo del control de los procesos operativos de la manufactura.
c.- Diseño y construcción del equipo de información de calidad.
Costos ocasionados por el tiempo empleado en el diseño y en la construcción del equipo de información de la calidad, medidas de seguridad y artificios de control.
d.- Entrenamiento para la calidad y desarrollo de la fuerza laboral
El entrenamiento para la calidad representa los costos de establecer y poner en marcha programas formales de entrenamiento para la calidad en todas las operaciones de la compañía, diseñados para adiestrar al personal en el entrenamiento y uso de programas y técnicas para el control de la calidad, confiabilidad y seguridad. No incluye los costos de entrenamiento de los operarios para lograr una suficiencia normal en la cantidad de producto.
e.- Verificación del diseño del producto
La verificación del diseño del producto representa el costo de evaluar el producto antes de la producción, con el propósito de verificar los aspectos de calidad, confiabilidad y seguridad del diseño.
f.- Desarrollo y administración del sistema
El desarrollo y administración del sistema representa el costo de la ingeniería y
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administración de sistemas de calidad general y apoyo para el desarrollo de sistemas de calidad.
g.- Otros costos de prevención
Otros costos de prevención representan los costos administrativos que implican los costos organizacionales de calidad y confiabilidad que no se hayan contabilizado de otra manera, tales como salarios administrativos y de oficinas y gastos de viajes.
Costos de Evaluación
a.- Inspección y pruebas de materiales comprados. La inspección y prueba de materiales comprados representan costos aplicables al tiempo dedicado a las pruebas y a la inspección para evaluar la calidad de los materiales adquiridos, por operarios y supervisores. Incluye también el costo de los viajes de inspectores a las plantas de los proveedores, a fin de evaluar los materiales comprados.
b.- Pruebas de aceptación en laboratorio. Estas pruebas de aceptación representan el costo de todas las pruebas efectuadas por un laboratorio o unidad de pruebas para evaluar la calidad de los materiales comprados.
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c.- Mediciones en laboratorio u otros servicios. Estas mediciones u otros servicios representan los costos de un laboratorio de mediciones tales como de calibración y reparación de instrumentos y de comprobación de procesos.
d.- Inspección. La inspección representa los costos relativos al tiempo empleado en la inspección por el personal respectivo, evaluando lacalidad del producto en los talleres, por supervisores y personal de oficina. No incluye los costos causados por pruebas que se hallan en el punto 2a, equipos de pruebas, instrumentos, herramientas o materiales.
e.- Pruebas. Las pruebas representan los costos del personal de prueba, en la evaluación de la actuación del producto en pruebas técnicas dentro del taller, incluyendo gastos de personal de supervisión y de oficinas. No incluye el costo de pruebas de material adquirido, según el punto 2a, equipos de prueba, instrumentos, herramientas o materiales.
f.- Comprobación de uso de mano de obra. Esta comprobación representa los costos debido al tiempo de confronta que el operario de taller consume en comprobar su propio trabajo, de acuerdo con el plan de trabajo o el plan de proceso para asegurarse de que el producto responde a la calidad pedida en los planes de la producción, así como a la selección en lotes que hayan sido rechazados por no cumplir con los requisitos de calidad exigidos y en otras actividades con referencia a evaluación de la calidad del producto.
g.- Preparación para pruebas e inspección. La preparación para pruebas e inspección representa los costos conexos con el tiempo empleado en la preparación por el personal, relacionado con el equipo de pruebas que permita pruebas funcionales.
h.- Material y equipo para pruebas e inspección y equipo para menor calidad. En este inciso entran los costos de energía para probar aparatos grandes, tales como de vapor, combustibles, y los materiales y suministros utilizados en pruebas destructivas, tales como las pruebas de durabilidad o las inspecciones de ruptura o desgarramiento en pruebas destructivas, pruebas de duración o desarmar para inspección. El equipo para menor calidad incluye los costos del equipo no capitalizado de información de la calidad.
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i.- Auditoria de la calidad. La auditoría de la calidad representa los costos relativos al tiempo que emplea el personal en hacer auditorias.
j.- Contratos con el exterior. Los contratos con el exterior se refieren a los costos comerciales de laboratorio, inspecciones de compañías de seguros, etc.
k.- Conservación y calibración del equipo de pruebas e inspección de información de la calidad. La conservación y calibración del equipo, en cuanto a costos, comprende lo que devenga el personal de mantenimiento, por el tiempo empleado en calibrar y cuidar del equipo de pruebas y de inspección.
l.- Revisión del producto por ingeniería y embarque. Representa los costos aplicables al tiempo que los ingenieros de producción tardan en hacer una revisión de los datos correspondientes a las pruebas y a la inspección del producto, antes de autorizar su entrega para que salga de la fábrica.
m.- Pruebas de campo. Estos son los costos en que se incurre por pruebas en el terreno de uso, del consumidor, antes de la entrega definitiva del producto. Comprenden gastos de viaje y gastos de estancia.
Costos por Fallas Internas
a.- Desperdicios. Con el fin de obtener los costos de la calidad en la operación, se tienen que considerar los costos por desperdicios en los que se incurre mientras se logra alcanzar los valores de calidad requeridos. No se incluyen los desperdicios debido a otras causas como la de dejar de usarse por obsolescencia o por modificaciones en el diseño, etc.
b.- Re trabajo. Los trabajos suplementarios representan los pagos adicionales a los operadores mientras se alcanza la calidad requerida. No incluyen pagos que se efectúen por recuperación del producto a cambio del diseño para satisfacer al consumidor. La recuperación o repetición puede ser por fallas en la fabricación propiamente o por fallas debidas al vendedor.
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c.- Costos por suministro de materiales. Costos adicionales en que incurre el personal encargado al suministro de materiales al dedicarse al manejo de quejas y rechazo de materiales comprados. En estos casos se procurará que los proveedores se den perfectamente cuenta de los motivos de quejas y de los rechazos.
d.- Consulta entre ingenieros de la fábrica. Estos costos son por el tiempo que los ingenieros de producción emplean en la solución de algunos problemas relacionados con la calidad de los productos; por ejemplo, cuando un producto, un componente o algún material no está de acuerdo con las especificaciones de la calidad, o bien, cuando a algún ingeniero de la producción se le asigna la tarea de estudiar la factibilidad de un cambio en las especificaciones. No se incluyen costo alguno por la ejecución del trabajo en el interior de los talleres.
Costos por Fallas Externas
a.- Quejas dentro de la garantía. Representan todos los costos de quejas específicas en el campo dentro de la garantía por la investigación, reparación o sustitución.
b.- Quejas fuera de la garantía. Representan todos los costos aceptados para el ajuste de quejas específicas en el campo, después del vencimiento de la garantía.
c.- Servicio al producto. Representa todos los costos aceptados por servicio al producto directamente atribuible a la corrección de imperfecciones o pruebas especiales, o corrección de defectos no como resultado de quejas en el campo.
d.- Retiro del producto. Representa los costos relacionados con la calidad como resultado del retiro de productos o componentes del producto.
e.- Responsabilidad legal del producto. Representa los costos por calidad en los que se incurre como resultado de juicios de demandas legales relacionadas con las fallas en la calidad.
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I.8 Calidad de Vida de las Personas
Hablar de calidad es satisfacer la necesidad de cumplir con los requisitos del cliente, eso es en la percepción de cliente, pero realmente el ser humano es la parte fundamental de las actividades propias del sistema y se sustentan en:
CALIDAD DE VIDA EN LAS PERSONAS
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II. UNIDAD. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD
2.1 Sistemas de Aseguramiento de Calidad
Son todas aquellas actividades sistemáticas y planeadas que están dirigidas para demostrar con un alto grado de confiabilidad que nuestros procedimientos y productos van a cumplir totalmente los requerimientos de calidad.
Es una medición preventiva en la cual el proveedor tiene que mostrar suficiente evidencia, en donde el equipo y materiales están cumpliendo sus propósitos, las mediciones correctivas deben ser señaladas claramente donde sean necesarias. Los niveles de calidad deben de estar claramente definidos.
Un sistema de calidad debe:
Implementar procesos y procedimientos
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Documentar procesos y requerimientos. Registrar los procesos y requerimientos Los sistemas de calidad deben estar respaldados por todos los niveles de la
administración.
Sistemas de calidad:
Revisión de 2 muestras al 100% contra el plano del producto.
Certificación del personal.- Se documenta que los procedimientos que realiza el operador los esté llevando acabo de acuerdo a su método.
Índice de herramientas.- Revisión a la herramienta para confirmar que se encuentra en buen estado y no afecte la calidad del producto.
Revisión y auditoria al sistema del departamento de manufactura. Reproceso de Amases.- Restaurar el producto mediante actividades permitidas. Empaque y etiquetado del producto. Cambio de número de parte
Cada operación cuenta con una instrucción de trabajo en la cual se describe detalladamente como realizar el trabajo, y se compone de la siguiente forma:
Propósito.- El propósito de una instrucción de trabajo
Responsabilidades.- Sobre quien recae la responsabilidad de cumplir con la instrucción de trabajo.
Definiciones (Reparación, tarjeta de rastreo, error, defecto). Desarrollo
2.2 Liderazgo, Compromiso y Visión Compartida
El rol de un líder:
Eliminar los obstáculos que les impiden a sus empleados solucionar problemas. Los líderes no nacen se hacen, cualquier persona tiene la capacidad de lograr ser un buen líder. No importa en qué posición se encuentre en la empresa.
El Gerente: El gerente se enfoca hacia administración y el control, apoyándose fuertemente en los sistemas, procesos y estructuras.
El líder: Crea una visión y reta a su gente a cambiar su medio ambiente y los resultados que están obteniendo.
Definición de liderazgo: "La habilidad de ayudar a las personas y organizaciones a superarse ellos mismos."
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Características de liderazgo:
o Crear una visión
o Enfocarse hacia las prioridades .Ser un comunicador efectivo .Desarrollarse
o Querer a la gente
La característica más importante de un buen líder es: Crear una visión clara hacia el futuro.
Esta consiste de tres cosas:
o ¿Quiénes somos?
o Hacia dónde vamos?
o ¿Cómo lo lograremos?
Creando una visión
o ¿Cómo puedo medir la efectividad de mi misión?
o ¿Cómo saber si mi gente apoya ciertamente mi visión?
En una empresa de servicios la única media es lo que el cliente piensa de nuestro desempeño: Internamente los clientes internos, o sea sus supervisores son los que determinan el éxito y el valor de sus funciones.
"El 99% de liderazgo se relaciona con valores" Joseph Jaworski
"Nosotros obtenemos utilidades y desarrollo por medio de calidad, servicios, valor y pulcritud cada vez que estamos en contacto con nuestro cliente" Ray Kroc, McDonals.
Permanezca centrado a sus prioridades
Las tres preguntas que debe hacerse un buen líder son:
o ¿Cuál es su negocio?
o ¿Quiénes son sus clientes?
o Que debe cambiar para permanecer rentable?
Aspectos gerenciales:
o Tradición
o Reglas y procedimientos
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o Procesos y sistemas
o Lucha por el poder
Un buen líder tiene que estar siempre enfocado en sus prioridades realizar las actividades que son importantes, pero no urgentes, así podrá distribuir mejor su tiempo.
Ser comunicador efectivo
Se refiere al impacto del mensaje y su credibilidad.
El buen líder cumple sus promesas y palabras. Un líder es responsable del flujo de datos e información a través de toda la organización. Promover la comunicación abierta entre el personal. Es tolerante para aceptar el análisis de otras personas en sus decisiones.
Lograr crecimiento
El buen líder debe administrarse primero antes de poder seguir a los demás. El liderazgo es una habilidad que se debe desarrollar para que sea efectiva.
Los líderes deben crecer en tres aspectos básicos de su vida.
o Personalmente
o Profesionalmente
o Espiritualmente
El fracaso es parte del proceso de liderazgo, si el líder no tiene fracasos nunca va experimentar el éxito.
Amar a la gente
Se refiere a la comprensión a nuestros clientes, el respeto hacia los empleados, proveedores, y principalmente hacia nosotros mismos. Crear una cultura de comprensión y el entendimiento de la realidad de su personal.
La gente es el único activo en un negocio que tiene un potencial de apreciarse con el tiempo. Cualquier otro activo en su negocio se desprecia con el tiempo.
Los diez atributos de todo líder deben poseer:
o Apoya a su gente
o Tiene el coraje para hacer las cosas correctas .Reta a su gente a
esforzarse ellos mismos
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o Escucha primero con atención y sin perjuicio sobre de lo que se
dice .Festeja el buen trabajo de su gente .Otorga el crédito a quien lo merece
o Comparte una visión para que toco mundo haga la suya .Admite sus errores
y estimula a la gente a superarlos .Aprende y enseña a otros lo que ha aprendido
o Estimula las soluciones creativas y el esfuerzo extraordinario de su gente
Empowerment:
Concepto: El acto de dar a alguien la capacidad, información, retroalimentación, y el reconocimiento necesario para crear un resultado exitoso.
Como hacer crecer su negocio por medio de la gente.
Factores básicos
o Cultura de confianza
o Buena voluntad
o Capacidad
o Retroalimentación
o Reconocimiento
o Confianza
El Empowerment es imposible si usted no confía en su gente.
Factores básicos para dar poder:
o Cambiar el lenguaje:
o Referirse a sus empleados como asociados y colegas.
o La gente no puede triunfar a menos que la gerencia elimine las políticas,
reglas y procedimientos que inhiben la innovación y la libertad de fallaro Las organizaciones necesitan hacerlo más rápido, mejor ya menor costo
para poder sobrevivir y crecer.
Buena voluntad
El personal tiene que estar comprometido con las metas que pretende logra la compañía, y sus metas propias.
Capacidad
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El personal tiene que estar lo suficientemente capacitado para poder afrontar las necesidades de sus clientes, para ello la compañía tiene que tener acceso a la tecnología que proveerá la información y datos.
Retroalimentación
No importa lo bien que se está desempeñando con relación a sus medidas internas; La medición que realmente cuenta es lo que el cliente piensa de su desempeño.
La retroalimentación debe hacerse de una forma que el empleado pueda comparar sus propias evaluaciones con la de los supervisores, un método es la de hacer grupos de trabajo.
2.3 Enfoque al cliente
Un cliente merece nuestro mejor trato y atención, por eso debemos poner especial atención en la calidad y el servicio que le proporcionamos día con día.
Para tener un cliente satisfecho y contento debemos cumplir con las expectativas que este requiere, ya sea de un producto o servicio que le estamos ofreciendo, otorgando el precio, conveniencia y estatus que busca el consumidor, así como el margen y el manejo operativo que el cliente necesita.
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Algunos de los componentes de la calidad en el servicio incluyen el trato, la comunicación verbal y no verbal, la capacidad de escuchar, comprensión y apoyo entre cliente y proveedor.
¿Qué implica la calidad en el servicio al cliente?
.Dominio en las tareas de las funciones que incrementaran las ventas, el volumen de ventas con rentabilidad y de la orientación humana en al trato y comunicación personal, todo lo cual nos marca inteligencia y sentimientos positivos.
.Este dominio se manifiesta en la capacidad de comunicación con el cliente al hacerlo sentir que s parte importante de nuestra empresa.
Un cliente también se muestra satisfecho cuando es apoyado por un equipo de trabajo que siempre este a su servicio como pueden ser técnicos, repartidores, vendedores, gerencia, asesores, etc.
Se debe tener siempre la disposición de escuchar, asesorar y apoyar al cliente lo más posible con el fin de incrementar la penetración e incidencia en el mercado, para lograr acuerdos y negociaciones que benefician a ambas partes.
2.4 Relación con Proveedores
Proveedor.- Es la empresa que produce las materias primas e insumos necesarios y los vende.
La investigación de proveedores consiste en investigar y estudiar los posibles proveedores de los materiales requeridos. Esta investigación generalmente se hace mediante la verificación de los proveedores previamente registrados en el organismo de compras.
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El organismo de compras debe tener un fichero o banco de datos sobre los proveedores registrados, que contengan los abastecimientos que hayan efectuado y las condiciones en que se negoció, este fichero debe permitir una evaluación del mercado de proveedores para cada material como modelo para comprar las características de cada proveedor potencial.
La selección del proveedor más adecuado dentro de los investigados consiste en comparar las diversas propuestas y cotizaciones de venta de varios proveedores y escoger cual es el que mejor atiende a las conveniencias de la empresa, condiciones de pago, posibles descuentos, plazos de entrega, etc.
NEGOCIACION CON EL PROVEEDOR
Una vez escogido el proveedor, compras comienzan a negociar con la adquisición del material requerido, dentro de las condiciones más adecuadas del precio de pago. La negociación sirve para definir como se hará la emisión del pedido de compra del proveedor.
El pedido de compra es un contrato formal entre la empresa y el proveedor, en donde se especifican las condiciones en que se hizo la negociación. El comprador es el responsable de las condiciones y especificaciones contenidas en el pedido de compra.
ACOMPAÑAMIENTO DEL PEDIDO
Hecho el pedido de compra, el organismo de compras necesita asegurarse de que la entrega del material se hará dentro de los plazos establecidos y en la cantidad y calidad negociadas, debe haber un acompañamiento o seguimiento del pedido, a través de constantes contactos personales o telefónicos con el proveedor, para conocer el avance de la producción del material requerido, este seguimiento representa una constante supervisión del pedido y una cobranza permanente de resultados, esto permite localizar anticipadamente problemas y evitar sorpresas desagradables, pues a través de él, compras puede asegurar el pedido, exigir la entrega en los plazos establecidos o intentar complementar el atraso con oreos proveedores.
2.5 Equipos de Trabajo para la Mejora Continua
El proceso de los equipos para la excelencia no consiste solamente en equipos pequeños enfocados en la implementaron de mejoras para el cliente sino también
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en mejoras para todos los accionistas que se ven impactadas por nuestro desempeño.
Los objetivos del proceso de los equipos para la excelencia son:
Renovar el énfasis en el proceso de participación en todos los niveles Reconocer y recompensar el desempeño sobresaliente del equipo.
Reafirmar una atmósfera de mejoras continuas y de aprendizaje .Demostrar el poder de un equipo enfocado en el esfuerzo
Comunicar a lo largo de la empresa los mejores logros obtenidos en el equipo Lograr la excelencia en el desempeño con todos los accionistas del negocio.
Características de los equipos de alto desempeño
Número de miembros de los equipos Desarrollar actividades para cada miembro del equipo La actitud que deben tener los miembros del equipo debe ser de
compromiso y voluntad para alcanzar el éxito Establecer horarios para las reuniones del equipo .Definir roles de los
miembros del equipo. Nombrar asesores
Nota: Estas características las establece la empresa.
Estructura y roles del equipo
Uno de los conceptos fundamentales de un equipo es que cada miembro tiene una importancia equitativa. El rol de liderazgo u otros roles del equipo pueden cambiar a medida que el proyecto progresa dependiendo de las fortalezas de cada miembro.
Métodos alternativos
Existen numerosas metodologías estructuradas que proporcionan una ruta de caminos para un proyecto con el fin de guiar el proceso de los equipos. No existe una rutina única ni mejor. Varias de ellas se proporcionan como ejemplo. La naturaleza del proyecto y el accionista pueden ayudar a determinar cuál se debe usar, o tal vez alguna de ellas tendrá que ser desarrollada para satisfacer un proyecto específico.
2.6 Auditoria de calidad
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La auditoría de calidad es una herramienta gerencial utilizada para evaluar, confirmar o verificar las actividades relacionadas con la calidad de un producto o servicio. Una auditoria de calidad si es utilizada de una manera adecuada es un proceso positivo y constructivo.
Ayuda a prevenir problemas en la organización auditada a través de la identificación de actividades potenciales de crear futuros problemas.
Estos problemas generalmente aparecen a través de ineficiencias o seguir inadecuadamente las actividades mencionadas. La auditoría de calidad tiene repercusiones negativas para algunas personas. Estos sentimientos se desarrollan a través del abuso de los procedimientos de auditoria.
Esto es resultado de uso de estas como un fin para asegurar culpables o determinar acciones punitivas.
¿Qué es una auditoria de calidad?
Es un estándar internacional aceptado que contiene un glosario de términos o requerimientos definidos en un contexto.
Auditoria de calidad.- Es una examinación sistemática independiente para determinar si las actividades de calidad determinadas y los resultados relacionados cumplen con lo planeado y si estos planes fueron implementados efectivamente y van de acuerdo para el logro de los objetivos
Ese estándar es el ISO (Organización Internacional de Estandarización)
Auditoria.- Es un proceso de evaluación humano para determinar el grado de adherencia a normas prescritas (estándar y criterio) que resultan de un juicio.
Calidad.- La totalidad de características de un producto o servicio que cumple con las cualidades para satisfacer las necesidades requeridas.
Puede afirmarse categóricamente que la auditoria de calidad no es una alternativa para una inspección de una operación. También puede afirmar inequívocamente que la auditoria de calidad no puede servir como muleta a una inefectiva inspección de calidad.
¿Porque hacerlo?
¿Cuál es el propósito?
El sistema de calidad de una organización es un programa integral de actividades
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Incorporadas por la gerencia puesto por voluntad propia o a raíz de un requerimiento de algún cliente como resultado de un estándar de calidad.
¿Quién está envuelto?
AUDITOR. Una persona calificada para planear y conducir auditorias de acuerdo a un estándar y este estándar pueden ser usados como referencia a una o más auditorias.
CLIENTE. La organización que requiere la auditoria para que esta se lleve a cabo.
AUDITADO. La organización que es auditada, esta puede ser una organización completa o una parte de la misma.
Las auditorias de calidad pueden subdividirse en 4 categorías o clasificaciones con base en:
El propósito de la auditoria ¿por qué? El objetivo de la auditoria ¿qué? La naturaleza de la auditoria ¿Quién? El método de la auditoria ¿Cómo?
III. UNIDAD. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA
3.1 HistogramaEl histograma es una gráfica que se utiliza para organizar la información de acuerdo con su frecuencia a fin de tomar decisiones con base en ella. Además muestra la variación propia de un proceso. La forma un conjunto de barras que representan los intervalos o clases, ubicados en un sistema de coordenadas: en el eje horizontal se encuentran las variables y en el eje vertical la frecuencia, la atura de cada barra es proporcional al valor de la frecuencia absoluta de la misma. Se recomienda marcar los límites de especificación superior e inferior en el histograma, esto proporciona una visión global y facilita reconocer los problemas en el comportamiento de una determinada variable, pues al comparar los dos
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histogramas de un mismo proceso, antes versus después, es posible apreciar los cambios, si los hubo, ya sean favorables o desfavorables.
3.2 DispersiónEl diagrama de dispersión se utiliza con el fin de conocer si existe alguna relación entre dos conjuntos de variables; es decir, si el comportamiento de una depende de otras y en qué grado. No puede demostrar que una variable causa a la otra; en cambio, muestra si existe alguna relación y su intensidad. Se distingue de los diagramas de causa-efecto y del de Pareto porque en estos solo se determinan las causas, mas no se dice si hay o no una relación entre ellas; también se distingue del histograma y de la gráfica de control en que estos se basan en el estudio de una sola variable en cambio, el diagrama de dispersión analiza dos conjuntos de variables.
3.3 Estratificación Es una herramienta que clasifica la información recolectada en grupos con características semejantes. Se realiza con base en criterios, cada uno de estos grupos recibe el nombre de estrato. La clasificación se hace con el fin de facilitar el análisis de información y encontrar así las causas de algún problema o característica de calidad. Esta herramienta permite identificar las causas que tienen un mayor impacto en la situación que se está estudiando y analizar las variaciones en los diferentes estratos, para diseñar acciones correctivas convenientes.
3.4 Hojas de Verificación
Esta herramienta se utiliza para organizar y/o recolectar datos o para ver si se han efectuado determinados trabajos. Frecuentemente sirve como base para elaborar otras herramientas estadísticas como la gráfica de control, el histograma y el diagrama de Pareto. A través de esta herramienta, se logra que todos los que laboran dentro de la empresa puedan reunir datos en un formato tal que les permita un análisis eficiente y fácil. Además, la hoja de verificación tiene como ventaja que ayuda a traducir la opinión es en hechos y datos con los que la información se da en forma más objetiva. Es un medio de registrar eficientemente los datos que servirán de base para subsecuentes análisis; proporciona datos históricos que se utilizan para analizar tendencias y variaciones, y además facilita
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el cumplimiento del trabajo. Las hojas de verificación permiten encontrar cuáles son los hechos, con qué frecuencia y en donde ocurre un error o si se ha omitido algún paso en un procedimiento.
3.5 Graficas de control
Un gráfico de control es un diagrama que permite reconocer el comportamiento de los procesos a través del tiempo y analizar si la variación presente es aceptable o no.
Muestra si el proceso se encuentra en una condición estable; esto es, si solo se encuentran causas comunes de su variación, o si no lo está. En este último caso, la consecuencia es que el proceso se desestabiliza y no se puede predecir su comportamiento futuro. Las gráficas contienen en forma horizontal una línea central (LC), una línea superior que marca el límite superior de control (LSC) y una línea inferior que marca el límite inferior de control (LIC), las cuales se colocan equidistantes ambos lados de la línea central. Es importante aclarar que dichas líneas deben calcularse estadísticamente. Además, estos límites no deben confundirse con los límites de especificaciones pues estos se basan en los requerimientos del producto, los límites de especificaciones marcan el intervalo de confianza sobre el que se espera se encuentren los puntos, que trascriben la información obtenida de las lecturas hechas a partir de las muestras del periodo. Para que sea útil esta información, debe registrarse la secuencia en que se obtiene y mostrar la situación real del trabajo. Los periodos son intervalos de tiempos iguales.
3.6 Diagrama Causa-Efecto
El diagrama de causa-efecto es una técnica de análisis en la resolución de problemas que expresa en forma gráfica la relación que tienen las causas entre sí, incluyendo las sub causas, y su efecto, con ello se busca encontrar la causa raíz del problema. Es importante aclarar que en este diagrama sólo se anotan las causas y no las soluciones a un determinado problema. Este diagrama, además de servir para analizar problemas, puede ser utilizado en la determinación del tipo de datos que deben obtenerse para prevenir problemas. El diagrama está integrado por dos secciones: la primera, formada por una flecha principal hacia la cual convergen otras flechas, que vienen a ser las causas, y sobre las cuales inciden otras flechas, que vienen a ser las causas, y sobre las cuales inciden otras flechas, las sub causas. Estos son los factores causales, que generalmente se generan a través de la “lluvia de ideas” La segunda sección está formada por el
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efecto, que es hacia donde apunta la flecha principal, mostrando así la relación entre los factores y la estos sobre el efecto. El diagrama debe mejorarse permanentemente. No conviene hacer el diagrama y olvidarlo, es necesario renovarlo en forma regular.
3.7 5”sEl método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
3.8 Kaizen
El término es una derivación de dos ideogramas japoneses (Kanjis):
Kai - Cambio
Zen - Bueno (para mejorar)
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En sí Mejora Continua.
Kaizen significa mejoramiento, en la vida personal, familiar, y de equipos de trabajo, cuando se aplica al lugar de trabajo, en otras palabras primero se tiene que vivir el. Kaizen en uno mismo para que su efecto pueda trasladarse a la organización.
OBJETIVO
Estandarizar funciones y actividades de las instituciones, con el fin de romper Zonas de confort (paradigmas) creadas por la resistencia al cambio y con esto lograr mejores resultados organizacionales.
PROPÓSITO
Establecer métodos de trabajo que coadyuven a la solución de problemas en el corto, mediano y largo plazo a través de estándares organizacionales encausados hacia la excelencia y la calidad total, tanto en el servicio al cliente-proveedor, interno y externo.
ALCANCE
Todos los niveles de la institución.
3.9 Poka Yoka
El término “Poka Yoka” viene de la palabra japonesas “Poka” (error inadvertido) y “Yoka” (prevenir). Un dispositivo Poka Yoka es cualquier mecanismo que ayuda aprevenir los errores antes de que sucedan, o lo hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoka es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presente lo antes posible. Los sistemas Poka Yoka implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. Un sistema Poka Yoka posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoka en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se está llevando a cabo, ya sea; en el inicio de la línea, auto chequeo o chequeo continuo.
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3.10 Mantenimiento Productivo Total
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) se centra en la eliminación de pérdidas ocasionadas o relacionadas con paros, calidad y costes en los procesos de producción.
En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de “producir” y otras de “reparar” cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos.
El sistema TPM habla de 6 tipos de pérdidas a eliminar de nuestros procesos productivos:
-Fallos en los equipos principales-Cambios y ajustes no programados-Ocio y paradas menores-Reducción de velocidad-Defectos en el proceso-Pérdidas de arranque
UNIDAD. GESTION DEL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL
III.1 Introducción a la Normalización
4.1.1 Normas Nacionales e Internacionales
Normas Nacionales e Internacionales de Gestión de la Calidad y Premios Normatividad internacional para la gestión de la calidad ISO 9000
¿Qué es ISO?
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Organización Internacional para la Estandarización (ISO) es una federación de alcance mundial integrada por cuerpos de estandarización nacionales de 130 países, uno por cada país. La ISO es una organización no gubernamental establecida en 1947. La misión de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperación en la esfera de lo intelectual, científico, tecnológico y económico. Todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales los cuales son publicados como Estándares Internacionales.
¿De dónde proviene el nombre ISO?
Muchas personas habrán advertido la falta de correspondencia entre el supuesto acrónimo en inglés de la Organización y la palabra “ISO”. Así sería, pero ISO no es el acrónimo. En efecto, “ISO” es una palabra, que deriva del Griego “isos”, que significa “igual”, el cuales la raíz del prefijo “iso” el cual aparece en infinidad de términos. Desde “igual” a “estándar” es fácil seguir por esta línea de pensamiento que fue lo que condujo a elegir “ISO” como nombre de la Organización. ISO Estándares.
¿Cómo desarrolla la ISO sus estándares?
La Organización Internacional para la Estandarización estipula que sus estándares son producidos de acuerdo a los siguientes principios: 1) Consenso: Son tenidos en cuenta los puntos de vistas de todos los interesados: fabricantes, vendedores, usuarios, grupos de consumidores, laboratorios de análisis, gobiernos, especialistas y organizaciones de investigación.2) Aplicación Industrial Global: Soluciones globales para satisfacer a las industrias y a los clientes mundiales. 3) Voluntario: La estandarización internacional es conducida por el mercado y por consiguiente basada en el compromiso voluntario de todos los interesados del mercado. Esta norma se refiere a la gestión de la calidad y al aseguramiento de la calidad redactándose las directrices para su selección y utilización. Uno de los factores esenciales en el funcionamiento de la organización es la calidad de sus productos o servicios. Existe una tendencia mundial por parte de los clientes, hacia requisitos más exigentes respecto a la calidad. Al mismo tiempo se está produciendo una creciente toma de conciencia de que, para obtener de forma continuada unos buenos rendimientos económicos, es necesario, con frecuencia, mejorar la calidad de forma sistémica. Para que una organización sea reconocida por la calidad de sus productos o servicios, tiene que funcionar con eficacia, con método y con sistema, dentro de una norma que dé garantía al usuario de los productos o servicios. Cuando se crea un producto o un servicio, se hace para satisfacer las necesidades y requisitos de los clientes. Tales requisitos,
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generalmente, se traducen en forma de especificaciones. Sin embargo, las especificaciones técnicas no pueden, por si solas, garantizar que se cumplirán de manera efectiva los requisitos del cliente, ya que pueden producirse deficiencias en las propias especificaciones o en el sistema organizativo establecido para diseñar y realizar el producto o servicio. Ello ha llevado al desarrollo de normas de sistemas de calidad y guías que contemplen los requisitos establecidos en las especificaciones técnicas del producto o servicio. Esta serie de Normas Internacionales (ISO 9000 a ISO 9004) establecen una racionalización de los numerosos y variados enfoques nacionales en este campo. Las normas nacen para que las empresas se rijan por unos principios de organización, para que den estabilidad en el mercado y en la sociedad. Los sistemas de calidad no son un capricho, son una imperiosa necesidad para lograr una cierta estabilidad económica y social. Para que exista una clientela, es necesario hacer una prospección del mercado, saber lo que las personas necesitan, quieren o esperan y diseñar un producto o servicio acorde a esas expectativas. La satisfacción del cliente garantiza la continuidad de la organización. Mediante esta norma se espera clarificar diferencias y relaciones entre los conceptos relativos de la calidad. También pretende dar orientación para poder elegir la norma más apropiada para la empresa (ISO 9001, 9002, 9003), para el aseguramiento externo de la calidad. El sistema de la calidad de una organización está influido por los objetivos de la propia organización, por sus productos o servicios y por sus propias prácticas; en consecuencia, el sistema de calidad varía de una organización a otra.
Definiciones
En esta Norma Internacional se utilizan los términos con la significación dada en la norma ISO 8402; sin embargo, se han tomado de ésta las definiciones de cinco términos, que se consideran fundamentales para utilización de la presente Norma Internacional.
Política de la calidad
Directrices y objetivos generales de una empresa, relativos a la calidad, expresados formalmente por la dirección general. La política de la calidad forma parte de la política general y debe ser aprobada por la alta dirección.
Gestión de la calidad
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Aspecto de la función general de la gestión que determina y aplica la política de la calidad. La obtención de la calidad deseada requiere el trabajo y la participación de todos los miembros de la empresa en tanto que la responsabilidad de la gestión de la calidad corresponde a la alta dirección. La gestión de la calidad incluye la planificación estratégica, la asignación de recursos y otras actividades sistemáticas, tales como la planificación, las operaciones y las evaluaciones relativas a la calidad.
Sistema de calidad
Conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos que establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad. El sistema de la calidad debe ser proporcionado a lo que exige la consecución de los objetivos establecidos sobre la calidad. Puede exigirse que se ponga de manifiesto la implantación de ciertos elementos del sistema, si así se ha establecido contractualmente, por prescripciones reglamentarias o en los casos de una evaluación.
Control de calidad
Técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad. Para evitar toda confusión se recomienda utilizar un modificador cuando este concepto se refiere a un campo más restringido, por ejemplo, control de la calidad en la fabricación. El control de la claridad lleva implícito la aplicación de técnicas operativas de actividades, que tienen dos objetivos fundamentales: mantener bajo control un proceso y eliminar las causas de defecto en las diferentes fases del bucle de la calidad, con el fin de conseguir los mejores resultados económicos.
Aseguramiento de la calidad
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requisitos dados sobre la calidad. El aseguramiento de la calidad no será completo si los requisitos adecuados no reflejan íntegramente las necesidades del utilizador. Desde el punto de vista de la eficacia, el aseguramiento de la calidad implica generalmente, una evaluación permanente de aquellos factores que influyen en la adecuación del proyecto y de las especificaciones a las aplicaciones previstas y además, la verificación y la auditoria de las operaciones de producción, de instalación y de inspección. Para proporcionar la debida confianza, puede ser preciso que se aporten las pruebas oportunas. Mediante el uso de estas normas las empresas deberán: Conseguir y mantener la calidad del producto o servicio.· Satisfacer las necesidades del cliente.· Generar confianza en la propia
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organización.· Lograr la confianza de la clientela. Cuando hay un contrato, ofrecer garantías al cliente de que se cumplen las condiciones acordadas. Así, la norma ISO 9000 es la que permite seleccionar un modelo de aseguramiento de la calidad, entre los que se describen las ISO 9001/9002/9003.En las ISO 9004 y 9004-2 se recogen directrices para la gestión de la calidad, la última referida especialmente a los servicios.
Objetivos
En relación con la calidad una organización deberá intentar alcanzar los siguientes objetivos: Conseguir y mantener la calidad real del producto o servicio, de tal forma que se satisfagan permanentemente las necesidades, implícitas o explicitas de cliente. Ofrecer a su propia dirección la confianza de que se obtiene y mantiene la calidad deseada.
Ofrecer al cliente la confianza de que se está obteniendo, o que será conseguida, la calidad deseada en el producto suministrado o servicio prestado. Cuando se halla establecido contractualmente, se podrá exigir la comprobación documental en las condiciones previamente acordadas.
Características de las distintas situaciones del sistema de calidad
Las normas internacionales relativas a los sistemas de la calidad se utilizan en dos situaciones diferentes. Contractuales y no contractuales. En ambas situaciones la organización del suministrador influye en la capacidad de este último para conseguir realmente un servicio o producto que se ajuste a sus exigencias y en los riegos que de ellos puedan derivarse. En este caso, el cliente exigirá contractualmente que el suministrador incluya ciertos elementos en su sistema de calidad. Un mismo suministrador, con frecuencia, estará implicado en los dos tipos de situaciones. El suministrador puede comprar materiales o componentes normalizados, sin requisitos contractuales de aseguramiento de la calidad y, por otro lado, comprar otros con requisitos contractuales. El mismo suministrador puede vender algunos de sus productos con requisitos contractuales y otros sin ellos.
Tipos de normas internacionales sobre sistemas de la calidad.
Esta serie de normas comprende dos tipos de Normas Internacionales que cubren las necesidades correspondientes a diferentes situaciones: · La norma ISO 9004 (y la presente norma internacional), que recogen las directrices para la gestión de la calidad, aplicable a todas las organizaciones. · Las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, que son las normas previstas para el aseguramiento externo de la calidad en condiciones contractuales.
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4.2 La Documentación Clave de la Calidad
El manual de calidad, los procedimientos y la documentación operativa
Partes integrantes de un sistema de calidad La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final(Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo? Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.
4.2.1 Manual de calidad
Específica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
Única referencia oficial. Unifica comportamientos decisionales y operativos. Clasifica la estructura de responsabilidades. Independiza el resultado de las actividades de la habilidad. Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad. Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto final.
Planificación estratégica y despliegue de la calidad
Planificación Estratégica
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La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son:
Proporcionar un enfoque sistemático. Fijar objetivos de calidad. Conseguir los objetivos de calidad. Orientar a toda la organización. Válida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificarlas acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:
Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.
Fomenta la cooperación entre departamentos. Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:
La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.
La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.
Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.
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4.3 La Certificación
4.3.1 Requisitos
En tiempos actuales en donde existe tan alta competitividad, se hace necesario que existan organismos que verifiquen si las organizaciones cumplen con los requisitos para satisfacer plenamente a sus clientes, en ese sentido se habla de la certificación en diversos ámbitos, entre los que destacan el cumplimiento de la normas existentes y la verificación de las diversas dependencias para saber si se cumplen con los requisitos de la norma.
4.3.2 Impacto en el mercado
En estos tiempos se hace necesario que las empresas para permanecer en el mercado, tienen necesariamente que tener certificados sus procesos dentro del sistema de gestión de la calidad, incluso existen organizaciones, que no admiten como proveedores empresas que no estén certificadas de acuerdo a una norma en particular, desde luego que la búsqueda de la certificación en tiempo actuales se hace necesaria para permanecer en el mercado.
4.3.3 Instituciones que regulan la certificación
En el caso de nuestro país existe el instituto mexicano de normalización que de regulado do lo relacionado con normas nacionales, en el ámbito internacional encontramos la norma ISO que desde luego aplica para todos los países y que es la que tiene mayor popularidad por así decirlo.
4.4 Premios de CalidadPremio Nacional de Calidad es un reconocimiento otorgado en México que se entrega anualmente a las organizaciones que se distinguen por contar con las mejores prácticas de dirección para la Calidad Total y que por ello representan un modelo a seguir. Es el máximo reconocimiento a las organizaciones mexicanas que se distinguen por la calidad de su estrategia, su excelencia operativa y sus resultados de competitividad sustentabilidad.
La estructura del Premio Nacional de Calidad (PNC), cuenta con un esquema en el que la sociedad civil y el Gobierno Federal conjuntan esfuerzos en favor de la promoción de la cultura de la Calidad Total en el país.
Instituto para el Fomento a la Calidad, A.C. Consejo Consultivo. Consejo Operativo Comité de Premiación Consejo Técnico Consejo Ejecutivo
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Consejo Evaluador
El Instituto para el Fomento a la Calidad Total A.C., es la encargada de la promoción y difusión del premio entre las empresas e instituciones mexicanas. Además de esto el instituto coordina el proceso de evaluación de los candidatos.
El Consejo Técnico está constituido por especialistas en el área de Calidad. Su responsabilidad es el diseño y mejora de los instrumentos de evaluación.
El Consejo Consultivo de Planificación y el Comité de Premiación son dos órganos que igualmente participan de forma estrecha en la organización del premio.
4.5 Nuevas Corrientes de CalidadNuevas tendencias en la administración de los negocios
La competitividad tan fuerte que se vive, ha provocado cambios en los estilos de administración de las empresas para poder sobrevivir a largo plazo. También es necesario reestructurar la información que proporciona la contabilidad de costos y la contabilidad administrativa. Entre los principales detonadores que han propiciado estos cambios en los sistemas de información para facilitar la toma de decisiones, están los siguientes:
Control total de calidad:
Es una filosofía de una cultura de trabajo, que compromete al recurso humano con el mejoramiento continuo, de tal manera que a través del tiempo se logre la productividad y con ello se consiga un liderazgo en costos que permita competir.
Orientación hacia los clientes:
Esta nueva cultura de comportamiento por parte de los clientes obliga a estar atento para eliminar todos aquellos procesos o actividades que consumen recursos que le cuestan a la organización, pero que no generan valor agregado al cliente. Esta circunstancia obliga a las empresas a tener un sistema de información de la cadena de valor, la cual consiste en el conjunto de actividades que se requiere para diseñar, producir, vender y entregar productos o servicios a los clientes.
El tiempo como factor clave:
Ante el entorno de fuerte competitividad, el tiempo es un factor clave en cada una de las etapas de la cadena de valor. Las organizaciones requieren diseñar, producir, entregar y cobrar, tratando de minimizar el tiempo con el fin de aumentar
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la liquidez, eliminar almacenajes innecesarios, reducir la cobranza vencida, etc., circunstancias que dañan no solo la liquidez, sino también la rentabilidad ya que provocan costos financieros, al pedir prestado para fondear las inversiones que pueden evitarse o eliminar aquellas actividades o procesos que no generan valor.
Introducción de nuevas herramientas para los nuevos sistemas de manufactura:
Esta afecta la información que requiere el área de costos y de contabilidad administrativa. Entre las herramientas que más cambios generan están los sistemas de manufactura a través de computación integrada, los cuales tienen como propósito reducir los inventarios, incrementar la capacidad de producir, mejorar la calidad del servicio, disminuir el tiempo de producción e incrementar la producción eficiente.
Justo a tiempo:
Este sistema implica elaborar un producto cuando es necesario y en la cantidad demandada por los clientes, lo que conlleva a que también los insumos que se requieren para producirlo o para ofrecer un servicio se tengan en cantidad suficiente y en el momento necesario. Esta técnica permite reducir considerablemente los inventarios, en relación con los sistemas convencionales.
Costeo basado en actividades:
Esta herramienta tiene, entre otras, la ventaja de reducir al mínimo el prorrateo de los gastos indirectos de fabricación, así como realizar una identificación de los gastos de administración y venta entre los diferentes clientes, zonas, productos, etc., lo cual permite una correcta toma de decisiones.
El crecimiento del sector servicios:
El sector de comercio y servicios ha tenido un gran crecimiento y desarrollo en las últimas décadas, de tal manera que la mayoría de la población económicamente activa está trabajando en él y cada día son más los que lo integran. Ello exige que los responsables de los sistemas de información de costos y administrativos desarrollen sistemas que apoyen la planeación, la toma de decisiones y el control administrativo de las organizaciones que pertenecen a este sector económico.
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BIBLIOGRAFIA
http://www.itchihuahua.edu.mx/academic/industrial/admoncalidad/unidad04.html http://www.slideshare.net/ezequielvillalobos/unidad-iii-administracion-de-la-calidad http://www.slideshare.net/ezequielvillalobos/unidad-iv-administracion-de-la-calidad http://es.wikipedia.org/wiki/5S http://kaizenmejoracontinua.com/ http://www.euskalit.net/gestion/?p=855
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