implementación de un sistema tpm en una

Implementación de un sistema TPM en una empresa del ramo Textil

Tesis presentada por

FERNANDO GUTIÉRREZ PONCE

Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

como requisito parcial para optar al título de

MAESTRO EN CIENCIAS

Diciembre de 1999

Maestría en Ciencias con Especialidad en Ingeniería Industrial

AGRADECIMIENTOS

A Dios, por haberme prestado tiempo suficiente para completar el proceso.

A mis padres, quienes sin su gran apoyo no hubiera sido posible la realización del proyecto de Postgrado.

AI Ing. Oscar Mayet, que con su atinada supervisión y guía se pudo completar el presente trabajo.

A L Lic. Sergio Pérez, por todo su apoyo y comprensión.

A l Ing. Francisco Espinoza y a la Ing. Judith Quintanilla de Plásticos Rex, por su valiosa colaboración y apoyo.

INDICE

Abstract 2 Capitulo 1 Manufactura de Clase Mundial

Introducción 4 Necesidad de un Cambio 5 Manufactura de Clase Mundial 6 Metas de la Manufactura de Clase Mundial 8 Herramientas que forman parte de la Manufactura de Clase

Mundial 11 Conclusiones 13

Capitulo 2 TPM en el concepto de Manufactura de Clase Mundial Introducción 14 T P M como herramienta principal de Manufactura de Clase Mundial 15

Conceptos básicos de TPM 17 Principales metas de T P M 19 Conclusiones 22

Capitulo 3 Análisis de Aplicaciones Prácticas de T P M Introducción 23 Giro de la empresa 24 Implementación de TPM en Plásticos Rex 27 Técnicas y Herramientas utilizadas 33 Resultados de la aplicación de T P M en Plásticos Rex 34 Conclusiones 37

Capitulo 4 Desarrollo de TPM en Ultracril Introducción 39 Giro de la empresa 40 Implementación de TPM en Ultracril 42 Resultados de la aplicación de T P M en Ultracril 43 Conclusiones 48

Capitulo 5 Conclusiones 50 Anexo 1 Glosario de Términos 56 Anexo 2 Descripción detallada de T P M 60 Anexo 3 Plan Maestro de implementación T P M en Plásticos Rex. 73 Anexo 4 Herramientas de Apoyo del T P M 74 Bibliografía 89

1

A B S T R A C T

En un ambiente globalizado, el servicio al cliente es un factor que ha tomado fuerza,

principalmente por la competencia entre países, dado el adelanto tecnológico actual, en

comunicaciones y transportación, si a principios de siglo se tardaban 4 semanas en

transportarse de Europa a América, y hoy solo se necesitan 18 horas, cualquier país del

mundo puede colocar su producción en otro, por lo que si un productor necesita materias

primas que pueden ser fabricadas en más de una región, el factor servicio se vuelve

importante.

En el servicio al cliente se incluye desde la calidad que él pidió, hasta el tiempo de

entrega, cantidad, y lugar, por lo que cualquier herramienta que ayude a mejorar esos

indicadores es importante, dado que se tiene una ventaja competitiva contra el resto de los

competidores.

Es ahí donde entra la Manufactura de Clase Mundial, que es una serie de

herramientas desarrolladas por los japoneses para mejorar el nivel de servicio al cliente,

introduciendo técnicas de mejora en todos los niveles, reduciendo los tiempos necesarios

para fabricación de los productos, e inclusive disminuyendo el nivel de desperdicio de

materia prima, para al final, incrementar el margen de ganancia sin necesidad de

incrementar el precio final del producto.

La herramienta conocida como T P M , Mantenimiento Productivo Total, es la

herramienta más completa de la Manufactura de Clase Mundial, ya que ataca la mayoría de

los indicadores antes descritos, como se verá en el capitulo 2.

E l objetivo principal de este estudio es el analizar los factores que ayudan en la

implementación de esta herramienta, tomando como base dos empresas del grupo Cydsa en

las cuales se ha implementado esta herramienta, para ello se realizó una visita a ambas

2

empresas, obteniendo datos sobre el desarrollo de la implementación, partiendo del estudio

de varios libros sobre el tema, y comparando la bibliografía con lo descrito por autores

reconocidos, como Tajiri, Nakajima, y Shirose, y el desarrollo observado en las dos plantas,

para concluir cuales son dichos factores.

En general se concluye que, aunque la bibliografía ayuda a tomar un camino seguir, hay

factores que hacen cambiar los puntos indicados en ella, ya que existen factores inherentes

a la propia empresa, y que son propios de cada una, por lo que es prudente adaptar lo que

dicen los libros a la situación propia.

3

M A N U F A C T U R A DE C L A S E M U N D I A L

Introducción

En este capitulo se analizarán las bases de la mejora continua dentro del ámbito

competitivo que impera en la actualidad, lo que se conoce como "Manufactura de Clase

Mundial", sistema que engloba las principales herramientas utilizadas por los japoneses

para hacer florecer su industria después de la segunda guerra mundial.

La tendencia de globalización de los mercados actuales, la consecuente capacidad

competitiva de los negocios, y la creciente demanda de desempeño que exigen los clientes

intermedios y consumidores finales en los indicadores de calidad de los productos, tiempos

de entrega, el servicio posventa, diseños novedosos, precios competitivos, así como la

flexibilidad en los volúmenes de entrega de productos, han llevado a los negocios actuales a

buscar las herramientas y sistemas que le ayuden a mejorar sus niveles de desempeño.

4

1. Necesidad de un cambio.

Analizando la época actual contra la imperante hace 20 ó 30 años 1, se puede

observar un giro radical en la forma de hacer las cosas, desde la administración de las

empresas, hasta la forma en que se fabrican los productos que se compran, todos ellos

enfocando sus esfuerzos por incrementar sus ingresos y optimizar los recursos con los que

cuenta la empresa, dando mayor importancia al consumidor siguiente de la que se daba con

anterioridad.

Dentro de este contexto, se da la necesidad de un cambio por parte de las empresas

tradicionalistas, es decir, las empresas que manufacturan sus productos sin importar los

índices de desperdicio que maneje, o las pérdidas que se puedan tener por los paros del

equipo, no importando si son por la falta de mantenimiento, ordenes que producir, o

inclusive por simples fallas de los operadores, a fin de cuentas, todos esos costos podían ser

cargados al precio final del producto, sin que los consumidores pudieran decir algo, ya que

en la mayoría de los casos, ese producto era el único en el mercado, y si se quería tenerlo,

se tenía que aceptar lo que se tenía.

A partir de la desaceleración económica de la década de los 80's, las empresas

buscaron la mejora a partir de 2 vías, una fue la de la mejora a través de la calidad, y otra a

través de la mejora de sus sistemas productivos.1

5

2. Manufactura de clase mundial.

La Manufactura de Clase Mundial esta encaminada principalmente a la mejora de

los sistemas productivos basándose en dos principios muy fuertes: 1

1 - Reducción de desviaciones, que a su vez toma dos principales formas:

La reducción de desviaciones desde cero defectos, y la reducción de desviaciones

desde un ciclo de producción cero.

Como la reducción de desviaciones desde cero defectos es algo muy difícil de

conseguir, ya que siempre existe la posibilidad de algún inconveniente no previsto, por

ejemplo, desgaste prematuro de la maquinaria, fallas de fabricación, etc., se pueden llevar a

cabo acciones para conseguir reducir los defectos de manera muy eficiente, y pocas veces

es posible alcanzar realmente ese indicador, por lo que el concepto de reducción de

desviaciones desde un ciclo de producción cero es una medida que se ve reflejada más

firmemente en la mente del personal que labora en las empresas, y por lo tanto, es más fácil

convencerlos de que enfoquen sus esfuerzos para lograrlos, desde los problemas de

logística, como son las esperas de material, las demoras por la preparación de las maquinas,

la demora por reproceso de piezas, las esperas por falta de transporte, en fin, todo el tiempo

que se pierde, y que influye en el tiempo de entrega al consumidor final, o al encargado de

la comercialización.

2 - Reducción de la variabilidad en la calidad del producto entregado al cliente, cuyo

impacto negativo más fuerte es en la confianza del consumidor final, reflejada en los

negocios que realiza una empresa con sus proveedores.

La variabilidad juega un papel importante en la competitividad internacional, la

variabilidad es la principal causante de las demoras, las fallas en el material, la falta de

6

estandarización de los productos, inclusive puede llegar a parar el proceso de producción de

una empresa al aumentar la variabilidad en la materia prima.

Dentro del concepto de Manufactura de Clase Mundial, uno de los primeros pasos

encaminados a esta reducción de variabilidad y reducción en tiempos fue dada por la

administración Justo A Tiempo, cuyo principal fundamento es la eliminación de

inventarios, para reducir la variabilidad en tiempos de entrega, y mantener el material en

actividades que agregan valor al mismo.1

El camino hacia la manufactura de clase mundial no está exento de dificultades,

principalmente al principio, ya que se reflejan todos los problemas relacionados con el

entrenamiento en las diferentes herramientas, aumentando los costos, disminuyendo los

ingresos, aunque esto sea solamente temporal, y una vez que se implementan correctamente

los sistemas, aumentan las ganancias, como se muestra en la siguiente figura.2

C U R V A DE APRENDIZAJE DE L A M A N U F A C T U R A D E C L A S E M U N D I A L

fig. 1 "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual"

Larry Rubrich & Madelyn Watson.

7

3- Metas de la manufactura de clase mundial.

Una definición del sistema tradicional de manufactura es aquel que mide

directamente la eficiencia laboral2, cuyos atributos son:

• Mantener las maquinas funcionando, y producir partes sin importar las ordenes

del cliente, inventarios o desperdicio.

• Material de desperdicio y retrabajos son considerados costos del negocio.

• La directriz principal de los gerentes de manufactura es la producción directa de

horas-hombre vía partes producidas.

• No existe el liderazgo

• Solo la alta dirección es cuestionada para pensar en el desempeño de sus

trabajos.

• E l estilo de administración es autocrático.

• Los bajos salarios en la empresa son imperativos para la supervivencia del

negocio.

Esto funcionaba en las décadas de los 50's, 60's y 70's porque no existía una

verdadera competencia para los productos que una empresa manufacturaba, pero el

desarrollo de una cultura de consumo más exigente en términos de calidad, diseño y

tiempos de entrega mueve a pensar que la situación a cambiado, claro ejemplo es el de la

industria automotriz estadounidense comparada con la producción japonesa, remontada

hasta la década de los 50's , reflejada en la tabla de la siguiente página.

8

COMPARATIVO DE PRODUCCIÓN DE L A INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

AÑO

Producción USA en unidades

(% de la producción mundial)

Producción Japón en unidades

( % de la producción mundial)

Unidades producidas en el

mundo

1950 8,006,000 76%

32,000 0.3%

10,578,000

1955 9,204,000 67%

69,000 0.5%

13,743,000

1960 7,905,000 48%

482,000 2.9%

16,377,000

1965 11,138,000 45%

1,876,000 7.6%

24,542,000

1970 8,284,000 28%

5,289,000 17.8%

29,666,000

1975 8,987,000 27%

6,942,000 20.9%

33,263,000

1980 8,010,000 21%

11,043,000 28.6%

38,643,000

1985 11,653,000 26%

12,271,000 27.4%

44,811,000

1990 9,783,000 20%

13,487,000 27.9%

48,345,000

1995 11,985,000 24%

10,196,000 20.4%

49,863,000

Tabla 1 "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual"


En 1995, el resto de la producción global era producida en Europa (34%), Canadá

(5%), y otros países (17%).

Ese cambio en la competencia internacional es un ejemplo claro de lo que la

filosofía japonesa de manufactura puede hacer por una empresa tradicionalista, si se toma

en cuenta de que en la década de los 50's Japón estaba saliendo de una crisis de postguerra.

Los niveles de desempeño de una empresa de clase mundial son la base para poder

competir en el ámbito mundial, y en la siguiente tabla se enumeran, así como los niveles de

desempeño de las empresas que actualmente trabajan en este sistema, como son Motorola y

Toyota, entre otras.2

9

NIVELES D E DESEMPEÑO DE M A N U F A C T U R A D E C L A S E M U N D I A L .

Metas de desempeño de la manufactura de clase

mundial

Desempeño actual de manufactura de clase

mundial 0 desechos 10 a 25 partes por millón

(0.0010%) 0 retrabajos 10 a 25 partes por millón

0 Tiempo de ajuste Todas las maquinas menos de 10 minutos

0 Inventarios De Vi día a 3 días 0 Tiempo muerto no

planeado 212 minutos por mes.

0 Tiempo perdido por accidentes

0

Participación total (100%)

32 sugerencias por empleado al año

Tiempo de utilización total

De 30 a 60 % efectivo.

100 % de satisfacción por el cliente

Medido por el porcentaje de participación en el

mercado.

Tabla 2 "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual'


10

4.- Herramientas que forman parte de la manufactura de clase mundial.

Para acompañar ese concepto de reducción de desviaciones y de variabilidad, así

como el enfoque de producción mas dirigido al cliente, los japoneses desarrollaron

herramientas que forman parte de lo que actualmente se conoce como Manufactura de

Clase Mundial, enfocadas principalmente en esa reducción de tiempos y de variabilidad las

cuales tienen su fundamento en la base de enfoque al cliente, como lo muestra la siguiente

pirámide3:

P IRAMIDE DE M A N U F A C T U R A DE C L A S E M U N D I A L

Fig. 2 Reglamento del premio Cydsa Excellens 1999

Las cuatro primeras líneas son la fase teórica de la Manufactura de Clase Mundial,

la cual se sustenta en el Sistema de Inteligencia de Mercado, en el cual se visualiza y

analiza el mercado, para sondear sus necesidades, y ver cuales serían las posibles formas de

comportamiento del mismo. 11

La Estrategia de Servicio al Mercado se fundamenta en el Sistema de Inteligencia de

Mercado, para cubrir las necesidades detectadas en la fase anterior, que tendrán como fin el

cumplimiento de las expectativas de calidad, diseño, tiempos de entrega y flexibilidad que

requiere el cliente.

La estrategia de Manufactura y el Hoshin Kanri, son el complemento para lograr las

metas establecidas en el Servicio al Mercado, y sobre las cuales se dictarán las bases para el

programa estratégico de cada departamento en función de lograr el objetivo final que se

haya fijado como empresa.

La línea que sigue son tres herramientas que apoyan firmemente el resto de las

herramientas enumeradas, ya que el Empowerment, la seguridad y la educación ó

capacitación son fundamentales para el cumplimiento de las metas.

E l resto de las herramientas presentadas en la pirámide son herramientas más

especificas, encaminadas a reducir las dos variables principales que ataca la Manufactura

de Clase Mundial, entre las cuales se destacan, como herramientas que reducen las

desviaciones el Poka-Yoke, C A D / C A M , Planta Visual, desarrollo de Proveedores, 5 S's,

SMED y el Kanban, mientras que las herramientas encaminadas a la reducción de

Variabilidad son el Diseño de Productos, Taguchi, T P M , CEP, y la Estandarización.

Un tercer grupo de herramientas, encaminadas principalmente a la mejora global de

los procesos son la Manufactura Celular, el Justo a Tiempo, MRP, Planeación y

Programación de la Producción, Logística y Distribución, y el Sistema Integrado de

Manufactura.

12

Conclusiones.

Para un mundo competitivo como el actual, la Manufactura de Clase Mundial es

esencialmente una forma de trabajo en la cual se apoyan los planes estratégicos de una

empresa, ya que su principal función es el enfoque a los mercados mundiales, y la

Manufactura de Clase Mundial proporciona visión para enfrentar ese reto que significa

permanecer en un mercado que ya no se delimita por fronteras de tipo temporal ni por

distancias, sino por el servicio y la calidad con que se pueda atender ese mercado.

Para poder lograr la permanencia en el mercado, es importante recalcar el grado de

atención al cliente mismo, sin descuidar los impactos en el sistema financiero, así como el

clima organizacional que se puede generar por la implementación de dichas herramientas,

teniendo como objetivo primordial la mejora continua de los procesos, en los cuales el

factor humano está bien definido como el factor principal mediante el cual se da el cambio,

tanto en cultura laboral como en los sistemas de manufactura, dando mayor poder de

decisión a quien tiene mayor influencia sobre el trabajo de piso.

En general, el presente trabajo está encaminado a analizar los factores mediante los

cuales es posible implementar una de las herramientas de la Manufactura de Clase Mundial,

como es el T P M , con el fin de ayudar a visualizar el contexto general con el cual se puede

llegar a mejorar los procesos productivos, y hacer una empresa de clase mundial, a través

de la Manufactura de Clase Mundial.

En el anexo 1 se encuentran las definiciones y términos usados en el concepto de

manufactura de clase mundial.

13

TPM E N EL CONCEPTO DE M A N U F A C T U R A DE C L A S E M U N D I A L

Introducción.

Los sistemas de trabajo que utiliza la manufactura de clase mundial son muy

diversas y muy variadas, cada una de ellas con un fin especifico, y determinadas a cumplir

los objetivos que tiene la manufactura de clase mundial, que es finalmente el de hacer la

planta productiva más eficiente, eliminando los errores y retrabajos, que al final repercuten

en la confianza que el cliente tiene sobre un proveedor.

Algunas de estas herramientas son complementarias entre sí, y otras lo que buscan

es mejorar de manera sustancial el desempeño del factor humano, base para cualquier

trabajo.

Como se analizará en el presente capitulo, uno de los sistemas más completos es el

Mantenimiento Productivo Total, el cual que combina a la mayoría de las demás, y ayuda a

cumplir con los estándares ideales de la manufactura de clase mundial.

Es este capitulo la base para el desarrollo de una cultura de trabajo que ayude a las

empresas actuales a sobrevivir en el mercado actual.

14

1. TPM como herramienta principal de la manufactura de clase mundial.

Una vez analizado el concepto de manufactura de clase mundial, y teniendo

enfocados los resultados requeridos para cumplir con la meta de satisfacción percibida por

el cliente en un nivel de 100%, es necesario hacer una clasificación de herramientas que

ayudan a lograr los objetivos.

La siguiente tabla enumera las metas de la manufactura de clase mundial, así como

las herramientas utilizadas para cumplirlas.2

TÉCNICAS DE M A N U F A C T U R A DE C L A S E MUNDIAL CONTRA L A S M E T A S ESTABLECIDAS

Metas de la Manufactura de Clase Mundial

Técnica Utilizada

0 tiempo perdido por accidentes 5 S's Comunicación Visual

0 Tiempo muerto no planeado 5S"s Mantenimiento Productivo Total

0 Desperdicio/Retrabajo 5 S's Mantenimiento Productivo Total

Celdas de Manufactura SMED

0 Tiempo de Ajuste 5 S's SMED

Mantenimiento Productivo Total 0 Inventarios Mantenimiento Productivo Total

Celdas de Manufactura SMED Kanban

Participación Total Empowerment 5 S's

Formación de Equipos de Trabajo Mantenimiento Productivo Total

Celdas de Manufactura SMED Kanban Kaizen

Tabla 3 "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual"


15

Algunas de esas metas son teóricamente imposibles de alcanzar, como es el Tiempo

de ajuste y 0 inventarios, sin embargo, el principal reto es lograr reducirlos a niveles que

permitan competir a niveles internacionales.1

En este concepto, como se nota en la tabla presentada, el Mantenimiento Productivo

Total juega un papel importante para alcanzar estas metas, ya que está incluida en 5 de las

6, y que como parte de su filosofía utiliza otras herramientas de apoyo para lograr su

objetivo.

16

2 Conceptos básicos de TPM

En general, el T P M es considerado como "Cero Defectos", es decir, apunta a

maximizar el uso efectivo del equipo de trabajo a través del involucramiento total de todo

el personal que participa en las actividades de la empresa, tanto operadores directos,

mantenimiento, entrenamiento, etc., hasta la alta dirección, involucrando a aquellos que

comúnmente se conoce como "empleados de oficinas".

En otras palabras, " E l T P M apunta a Cero paros de maquinas, cero defectos, y cero

accidentes".4

El TPM tiene como meta fundamental eliminar lo que se conoce como las seis

grandes perdidas, que afectan los estados financieros de las empresas, ya que representan

perdidas en efectividad de trabajo, como se muestra en la siguiente figura5

PÉRDIDAS DEL PISO DE PRODUCCIÓN

Fig.3 TPM for Workshop Leaders

Kunio Shirose

17

Estas seis perdidas se explican a continuación:

0 Perdidas por descomposturas, causadas por desperfectos en las maquinas que

tienen que ser reparados, como partes que se desgastan, etc.,

0 Perdidas por ajustes de proceso, ocasionadas por cambios en las condiciones de

operación, como pueden ser al comienzo de la operación, cambios en los

productos y condiciones de operación.

0 Perdidas por paros menores, que se presentan por pequeños daños en las

maquinas, o pequeños "saltos" en el proceso

0 Perdidas por velocidad, que son causadas por reducción en la velocidad de

operación de las maquinas.

0 Perdidas por defectos de calidad y reprocesos, ocasionadas por la manufactura

de productos fuera de especificaciones o defectuosos.

0 Perdidas de rendimiento, presentadas por materia prima sin usar o desperdiciada

y son ejemplificadas por la cantidad de defectos, material de desperdicio, etc..

En el anexo B se explica a detalle el TPM.

18

3.-Principales metas del TPM

Del análisis realizado en el punto anterior, se define que la meta principal del T P M

es el incremento de la productividad del área en general1, no únicamente de las maquinas

sino también de los operarios.

En la siguiente figura se presenta un ejemplo de lo que teóricamente se utiliza el

tiempo de un turno regular de trabajo.2

TIEMPO QUE E L OPERADOR INVIERTE E N ACTIVIDADES DIARIAS SIN

T P M (TEORICO)

Figura 4 "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual"


E l tiempo coloreado en rojo denota el tiempo que normalmente se pierde por el

tiempo perdido en fallas, retrabajos, perdidas por velocidad, tiempos de ajuste, etc.

E l tiempo en azul es el tiempo que añade valor al proceso, y que es el tiempo que el

cliente está dispuesto a pagar.

E l tiempo en verde es el tiempo que el operador utiliza para sus alimentos, juntas de

equipo, y realizar actividades de mejora de su área.

La siguiente figura, en cambio, muestra el tiempo que el operador invertiría para

realizar las actividades de mantenimiento autónomo, y como estas actividades incrementan

en más del 100% el tiempo real que el cliente está dispuesto a pagar.2

19

TIEMPO QUE E L OPERADOR INVIERTE E N ACTIVIDADES DIARIAS C O N

T P M (TEORICO)

"Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual" Larry Rubrica & Madelyn Watson.

E l tiempo en azul es el tiempo que el cliente está dispuesto a pagar, que es el tiempo

que añade valor al producto.

El tiempo es verde es el tiempo utilizado para comidas, y actividades relacionadas

con la mejora de su área y juntas de equipo.

E l tiempo en rojo es el tiempo que se le dedica a las actividades de mantenimiento

autónomo.

Otra de las metas del T P M es el cambio de filosofía administrativa, donde cada uno

de los departamentos que están involucrados en el piso de producción tienen un rol bien

definido, como se describe en la tabla comparativa de la siguiente hoja.2

20

T A B L A C O M P A R A T I V A DEL ROL TRADICIONAL VS ROL DE T P M

Rol Tradicional Responsabilidades Tradicionales

Responsabilidades en T P M

Operadores Les dicen que hacer Nunca se les pregunta por

ideas u opiniones. Usan pies y manos, no el

cerebro

Contribuye a la solución de problemas.

Hace reparaciones menores

Personal de Mantenimiento

Repara el equipo dañado Tiene mentalidad de "apaga-

fuegos"

Piensa en Mantenimiento Preventivo

Ingeniero de Manufactura

Trabaja a través de supervisores de piso cuando

hay problemas

Trabaja con los operadores de piso en la solución de

problemas Administración Confianza limitada en los

operadores Pasa al menos el 20% del

tiempo en piso de producción Tabla 4

Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual" Larry Rubrich & Madelyn Watson.

21

Conclusiones

Dentro de las herramientas de clase mundial, el T P M es considerada como una de

las más completas, ya que su principal función es la de mejorar la efectividad global del

equipo, que está compuesta por la velocidad a la que la maquina produce, los paros no

programados de la maquina, y el porcentaje de producción sin defectos.

Todo este proceso es parte del análisis de problemas que se debe llevar a cabo para

identificar cuales son las causas raíz que provocan la disminución en la efectividad global

del equipo, y tener la certeza de cual será el problema a atacar, mediante el uso de

diagramas de pareto.

Además, el T P M sirve como una herramienta de integración para todos los niveles,

ya que exige la cooperación y el involucramiento de todas las áreas de la empresa, desde la

administración general, pasando por las áreas de mantenimiento, mandos intermedios,

entrenamiento, hasta los operadores mismos, al conferir poder de decisión y sentido de

propiedad de sus áreas de trabajo.

22

ANÁLISIS DE APLICACIONES PRACTICAS DE T P M

Introducción.

Una vez analizado el contexto de lo que es Manufactura de Clase Mundial, y lo que

ayuda el Mantenimiento Productivo Total dentro de este contexto para lograr la satisfacción

del cliente, es pertinente analizar casos en los cuales se esté llevando a cabo

implementación de esta herramienta, con el fin de poder documentar y analizar las

variaciones existentes entre lo que indican los libros como guía general y lo que la industria

como tal implica, ya que cada empresa, negocio o fabrica tiene características diferentes, y

lo que dice en la bibliografía no siempre es aplicable al 100% dentro de las empresas.

Bajo este contexto, dentro de este capitulo se llevará a cabo un análisis de la

implementación de esta herramienta, así como los factores que ayudan al desarrollo de un

proyecto de esta importancia.

23

1. Giro de la empresa

Plásticos Rex, S.A: de C.V. es una empresa dedicada a la fabricación y

comercialización de insumos de plásticos para la industria de la construcción, así como para

el diseño e instalación de sistemas de riego. Fue fundada en 1961 y en 1989 se incorporo al

Grupo Cydsa en la División Química.

En Plásticos Rex, planta Monterrey se fabrican y comercializan cerca de 2,500

productos diferentes; comprendidos en las líneas: sanitaria, hidráulica, conduit,

alcantarillado, polietileno, y sistemas de riego.

Los usos finales de sus productos son los siguientes: conducción de agua potable,

conducción de agua de desechos, instalaciones eléctricas y telefónicas, contención de agua,

riego por aspersión, microaspersion y gotero para el uso agrícola, clubes deportivos,

jardinero residencial, campos en corredores industriales y en hotelería.

E l proceso de fabricación para las diversas líneas se divide por el tipo de material

con el que se produce esto es, PVC y polietileno. Los productos con P V C son las líneas

sanitarias, hidráulica, conduit, alcantarillado y con polietileno la línea con el mismo

nombre.

Para ambos procesos de utilizan maquinas extrusoras de diferentes capacidades

produciendo tubería desde 13 mm hasta 315 mm. Las extrusoras de P V C tienen definido

que tipo de producto pueden fabricar de acuerdo su tamaño y capacidad de producción, con

el fin de lograr la mejor eficiencia de la maquina.

A continuación se presenta un flujograma con la secuencia de fabricación de la

empresa.

24

E l organigrama del negocio es el siguiente:

D I A G R A M A ORGANIZACIONAL PLASTICOS R E X P L A N T A M O N T E R R E Y

Fig.7

"Reporte Cysda Excellens 1998'

26

2. Implementación de TPM en Plásticos Rex.

Se decidió implementar T P M en Plásticos Rex por la necesidad de aumentar la

efectividad global de las maquinas de producción, ya que se medían indicadores muy bajos

de efectividad, como muestran las tablas de datos en el punto 4 de resultados de la

implementación.

E l proceso de implementación se lleva a cabo en tres fases las cuales son: la de

preparación, en donde se establecieron las condiciones para iniciar con el T P M ; la fase de

implementación, en la cual se puso en practica el trabajo de T P M y la fase de seguimiento

en donde se le da continuidad a lo ya establecido. A continuación se explican los pasos de

cada fase.

Fase de preparación

1 .-Anuncio de la introducción de T P M . La gerencia informó a todo el personal su

decisión e infundir entusiasmo por el proyecto.

2. -Programas de educación y campaña para introducir T P M . Se da entrenamiento al

personal empleado, siendo el objetivo no solo explicar el T P M sino levantar la moral y

romper la resistencia al cambio en los niveles que administraran el proyecto. Se realizo una

campana para promover el T P M , se usaron banderolas, mantas, placas, casacas, gorras, con

el fin de crear entorno positivo.

3. -Creación de organizaciones para promover el T P M . Formación de comités

especiales para promover el T P M . Los líderes de cada equipo sirven como conexiones entre

niveles facilitando la comunicación horizontal. Se formó el comité de promoción del

proyecto y el comité de promoción departamental, el cual se muestra a continuación:

27

E S T R U C T U R A DE IMPLEMENTACION DE PLÁSTICOS R E X

Fig.8

"Reporte Cydsa Excellens 1998"

4. - Establecimiento de las políticas básicas y metas de T P M . E l comité de

promoción del proyecto fue el encargado de establecer las políticas y metas generales del

proyecto.

5. Desarrollo de un plan maestro para la implementaron de T P M . El comité de

promoción prepara el plan detallado para la implementaron del T P M en todas las líneas de

extrusión de P V C . En este plan se definió que la primera maquina a implementar será

tomada como piloto del proyecto. Para seleccionar el equipo, se tomo en cuenta los tiempos

perdidos, niveles de desperdicio y productividad durante la operación. Una vez

seleccionada la maquina se forman los equipos que van a trabajar en este proyecto, los

cuales comenzaran a trabajar en mejoras para eliminar perdidas. E l plan maestro se presenta

en el anexo 3.

28

Fase de implementación

6. Capacitación al personal operativo. Se efectúo la capacitación de todo el personal

operativo incluyendo, relevos de descansos, así como el personal operativo de los grupos de

apoyo a equipos de T P M en la filosofía del sistema, cuales son los beneficios, las rutinas de

mantenimiento autónomo, y la forma de trabajo.

7. E l disparo de salida de T P M . Este es el primer paso para la implementación del

T P M . Desde este punto los trabajadores cambian su rutina de trabajo tradicional a las

practicas de T P M . E l gerente informa la estructura promocional del T P M , las políticas

básicas y metas del T P M , así como el plan maestro de implementación y se determinaron

las metas trimestrales de la maquina a implementar en base al historial de un año.

8. Limpieza Profunda. Esta es la actividad con la que comienza la implantación de

T P M , realizándose el desmontaje de todos los equipos para hacer una limpieza a fondo de

la línea, en la cual se detectan algunas fallas, las cuales se identifican con

Las tarjetas de detección de falla. La limpieza es realizada por los operadores y

ayudantes, además del personal de mantenimiento y al final se realiza una auditoria,

mediante una lista de verificación para revisar si se han cumplido todos los puntos de la

limpieza profunda.

9. Establecer un programa de mantenimiento autónomo para los operarios. Cada

persona desde la gerencia hasta el ultimo operario debe creer factible que el operario realice

el mantenimiento autónomo y que los trabajadores deben ser responsables de su propio

equipo. E l mantenimiento autónomo se lleva a cabo en 7 pasos: limpieza inicial,

contramedidas en la fuente de los problemas, estándares de limpieza y lubricación,

inspección general, inspección autónoma, organización y orden, mantenimiento autónomo

pleno. Bajo estos aspectos, se desarrolló la rutina de mantenimiento autónomo tanto para el

29

operador, como para el ayudante, así como también el manual de referencia para llevar a

cabo la rutina de T P M ; es importante que en esta primera fase esta rutina sea revisada

mensualmente por el comité de promoción y los involucrados para hacer los ajustes

requeridos en tiempo o frecuencia de efectuar cada actividad. Este punto ya está

implementado en Plásticos Rex.

10. Desarrollar un programa de mantenimiento para el desarrollo de mantenimiento.

E l mantenimiento programado realizado por los técnicos mecánicos y eléctricos debe

coordinarse con las actividades de mantenimiento autónomo del departamento de

operaciones. Este mantenimiento se realiza durante los paros programados y se hace

participar en él a los operadores y ayudantes de TPM.

11.1 mplementacion plena del TPM contemplando metas mas elevadas. El paso final

es perfeccionar su implementaron y fijar metas futuras aun más elevadas, ya que se debe

estar mejorando continuamente, para esto se fijaron metas trimestrales, en cada equipo y

estas metas son revisadas por le comité cada periodo.

Fase de seguimiento

• Se establece la rutina de mantenimiento autónomo, la cual es realizada por el

operador y el ayudante diariamente, en donde se realizan actividades de limpieza, ajuste e

inspección.

La siguiente figura visualiza el esquema de seguimiento utilizado en este proyecto.

30

E S Q U E M A DE SEGUIMIENTO DE T P M DE PLÁSTICOS R E X

Fig.9

Reporte Cydsa Excellens 1998

Se realizan juntas diarias entre un facilitador (el cual monitorea las actividades de

T P M en la línea) y el equipo de T P M , en cada turno con una duración no mayor a 15

minutos, en dicha junta se revisa la situación general de la línea, se revisan los problemas

existentes y se fijan los compromisos a cumplir durante el turno.

• Las juntas semanales se realizan con todo el personal involucrado en la línea con

una duración de 45 minutos a 1 hora, en donde se dan a conocer los avances logrados a lo

largo de la semana, el planteamiento de los problemas de la línea y los avances o

alternativas de solución a los problemas.

Mensualmente se realizan auditorias cruzadas, en cada turno. El operador y el

ayudante, acompañados de su facilitador-auditor, son los encargados de realizar la auditoria

a otra estación, la cual se realiza mediante un checklist.

31

• Juntas trimestrales las realizan los operadores ante el director general y se revisan

los indicadores y mejoras en la línea, gráficas de paretos de problemas, etc., y se determina

si cumplió la meta trimestral o no y si se cumple se establece la nueva meta.

Dentro del equipo interdisciplinario y de estructura de implementación se formó un

equipo interdisciplinario formado por personal de todas las áreas, incluyendo áreas

administrativas, y en el cual todos son parte importante para el desarrollo del proyecto. A

continuación se detalla cuales son:

Comité de promoción del proyecto, es el encargado de establecer las metas y dar

seguimiento a la implementaron así como de la promoción al proyecto

Comité de promoción departamental, es el encargado de establecer y monitorear las

metas trimestrales de los equipos

Líder del proyecto de TPM, llevar el control de la implementaron, así como del

seguimiento de las variables a medir

Líder del equipo de TPM, es el que lleva el monitoreo de los equipos, sobre los

logros y problemas que se tengan, además de revisar el cumplimiento de las actividades de

T P M

Líder de estación y el secretario, son los encargados de realizar las actividades de

T P M , y mantener el equipo en buenas condiciones y de las juntas diarias

Grupos de apoyo a T P M , son los grupos que tienen relación con producción y que

en cualquier momento podrían ayudar a un equipo de T P M

El facilitador del equipo de T P M , es de soporte para la detección, análisis y

solución de problemas durante las juntas diarias.

E l facilitador-auditor, es de soporte durante las auditorias cruzadas.

32

3.-Técnicas y herramientas utilizadas

Las herramientas dentro de la implementaron del proyecto inician con la

utilización de las bases de la metodología de T P M , como una herramienta para la mejora

de la efectividad de los equipos.

E l T P M es una herramienta que se apoya en la utilización de otras para lograr

mejores resultados y un mejor desempeño. Para la implementación, seguimiento y proceso

de mejora continua del T P M en la empresa se utilizaron las siguientes herramientas:

Aplicación de las 5 S en el área, esta herramienta apoya al T P M en el logro del orden y la

limpieza, además de ser parte esencial del entorno de trabajo.

• La disminución de los tiempos de preparación con el SMED, para apoyar en lo

referente a la disponibilidad del equipo.

El control visual, se utiliza desde que se inicia con la implementaron del T P M para

ver fallas de equipo y continua hasta el momento para observar los resultados de la

maquina y sus fallas.

• Utilización de 5W+1 H para la programación de actividades de T P M .

• Para realizar análisis sobre problemas que se presentan en las maquinas se

utilizan Paretos, en el cual se establecen las fallas de calidad más frecuentes y

mediante diagramas causa-efecto se analizan las causas a los problemas encontrados,

para así establecer acciones a tomar para atacar las causas.

33

4.-ResuItados de la aplicación de TPM en Plásticos Rex

Una de las partes más importantes de un proyecto es la medición de resultados, ya

que si no se mide y monitorea el desarrollo del proyecto no se puede indicar con precisión

si se está avanzando o retrocediendo, por lo que en esta sección se presentan los resultados

de los principales indicadores que ataca el T P M , así como su evolución hasta el momento,

ya que el avance del proyecto ha sido únicamente en cuatro líneas de producción.

RESULTADOS DE TPM LINEA 4

ARRANQUE EN TPM: JUNIO 1997

CONCEPTO ANTES ACTUAL

DISPONIBILIDAD 88.7 95.4

CALIDAD 97.6 98.2

DESEMPEÑO 81.2 102.5

EFECTIVIDAD 70.3 95.9

Tabla 5

Reporte Cydsa Excellens 1998


ARANQUE EN TPM: DICIEMBRE 1997



CALIDAD 97.0 97.4



Tabla 6 "Reporte Cydsa Excellens"

34


ARANQUE EN TPM: MARZO 1998



CALIDAD 96.9 96.1



Tabla 7

"Reporte Cydsa Excellens"


ARANQUE EN TPM: JULIO 1998



CALIDAD 93.9 98.1

DESEMPEÑO 93.3 95


Tabla 8


Además, dentro de los avances significativos que se obtienen con el T P M es el

incremento en cantidad de producto terminado, con el consiguiente aumento en ingresos

netos de efectivo por ventas, como lo refleja el siguiente cuadro.

35

RESULTADOS DE PRODUCCION

(TONELADAS POR MES)

LÍNEA 4 8 1 9

Antes 151.8 262.8 254.6 70.8

Actual 207.1 299.5 263.4 81.5

Diferencia 55.3 36.7 8.8 10.7

Incremento Porcentual

36% 14% 3.4 % 15%

Margen Adicional

(M pesos/mes) ¡ TOTAL 699

347 230 55 67

Tabla 9


36

Conclusiones.

De las observaciones anteriores, se concluye que el sistema de trabajo desarrollado

por Plásticos Rex les ha permitido implementar hasta el momento el modelo de T P M para

su empresa, con algunas variantes con respecto a lo que dice la literatura, como son:

1. - Apoyo incondicional de la dirección al proyecto de TPM. El esquema de trabajo

de Plásticos Rex permite el seguimiento por parte tanto del Directos General de la planta

como del Gerente de Planta, permitiendo al personal de piso intercambiar sus experiencias

con la alta dirección, y además ser cuestionados sobre las decisiones que tomen con

respecto al proyecto. Esto trae consigo un clima de confianza para el personal.

2. - Concientización del personal involucrado. Aunque ningún libro indica la forma

en la cual el personal que va a participar debe de interiorizarse al proyecto, la dirección

realizó una campaña de participación, en la cual se repartieron playeras y gorras con el

logotipo de T P M , y además se tiene una campaña de recordatorio en la cual se añade una

manta de T P M en cada maquina que está en el proceso.

3 - Estructura bien definida de apoyo al proyecto. Como se presenta en el capitulo,

existe una estructura bien fundamentada de apoyo al proyecto, en la cual la participación es

de todos los niveles y de todas las áreas de la empresa.

4 - Rutinas de Mantenimiento Autónomo. Estas fueron definidas al principio por el

personal de mantenimiento, y después fueron optimizadas para disminuir el tiempo en la

cual se realizaban mediante el estudio de tareas repetitivas, y eliminando aquellas que no

agregaban valor.

5. - Plan maestro de Desarrollo de T P M . A l inicio del proyecto, se estableció el

plan maestro de implementación, con fechas en las cuales se iban a desarrollar cada una de

las maquinas, definiendo el tiempo entre cada maquina de 3 meses.

37

6. - Entrenamiento formal en rutinas de Mantenimiento Autónomo. Además de la

platica de interiorización al proyecto, se dio un entrenamiento en rutinas de T P M a todo el

personal, y se tiene implementado dentro del programa de inducción al personal que ingresa

a la planta con una duración de 16 Horas.

7. - Restablecimiento del funcionamiento óptimo de las maquinas. Para lograr esto,

en Plásticos Rex se tiene programado un paro total del equipo durante 2 semanas, para lo

que ellos llaman "limpieza profunda", durante la cual la maquina se desarma

completamente y se restablecen sus funciones originales, llegando inclusive a pintar

nuevamente la maquina, para que parezca recién salida de la fabrica.

8. - Retorno Financiero. Aunque no hay libros que indiquen el retorno económico

esperado de un proyecto de TPM, el desarrollo del proyecto ha indicado que se puede

esperar un retorno financiero significativo.

Dentro de lo que se puede observar, como se menciona en el capitulo de los

resultados, existe una gran área de oportunidad en la implementación del proyecto en

Plásticos Rex, ya que se ha desarrollado el "expertisse", o experiencia necesaria para poder

avanzar con más rapidez en la implementación del proyecto a toda la planta.

38

D E S A R R O L L O DE T P M E N U L T R A C R I L

Introducción.

Como complemento al presente estudio, y con el fin de poder comparar de manera

objetiva el desarrollo del T P M en diversas plantas, se analiza el proceso en otra empresa del

grupo Cydsa, una empresa que por sus características de manufactura es similar a Plásticos

Rex, ya que el área en la cual se enfoca el proceso en Ultracril es el área que tiene maquinas

de producción automática, en las cuales el operador cumple función de alimentador de

materia prima para que las maquinas sigan funcionando, con la diferencia que en Ultracril

el operador también hace funciones de mantenimiento de operación, pero estas únicamente

se limitan a reiniciar las maquinas cuando hubo alguna falla que provoca que algún

indicador se dispare.

Es importante tratar de implementar el sistema T P M en Ultracril dado el potencial

de demanda que se tiene del producto terminado principalmente en USA, (casi 4 millones

de suéteres por año), además de que actualmente por la crisis asiática a los consumidores

norteamericanos les es más atractivo comprar en esos mercados, por precio.

Si se usa el T P M en Ultracril, esta puede ser la ventaja competitiva que permita

vender los productos en los mercados tradicionales.

39

1. Giro de la empresa.

Ultracril es un negocio dedicado a la fabricación y comercialización de suéteres y

otras prendas de tejido de punto, la planta de tejido está ubicada en Guadalajara, y la de

confección a 50 Km, en Jocotepec, con una capacidad instalada de 1,870,000 prendas por

año.

En 1990 se construyó un modulo piloto para conocer el comportamiento del

mercado de suéteres en México, creándose entonces la razón social Ultracril. Cuando el

T L C se hizo una realidad, se vio la oportunidad de establecer mercado en E.U.A, al cual

anteriormente no se tenía acceso por restricciones de cuotas, el corporativo autorizó una

inversión para penetrar al mercado de suéteres en E.U.A, consolidándose en su concepto

actual en Abril de 1993.

A continuación se presenta el organigrama de Ultarcril:

O R G A N I G R A M A ULTRACRIL

Fig. 10 "Reporte Cydsa Excellens 1999

40

Además, Ultracril tiene el mayor índice de rotación de personal sindicalizado a nivel

corporativo (1.9 a nivel mensual), lo que ha contribuido a que la curva de aprendizaje en

productividad se alargue.

En 1997 se realizaron inversiones para eliminar los cuellos de botella en los

procesos de Texturizado y Confección; con el objetivo de poner la restricción en el proceso

de Tejido, el cual es el de mayor inversión de activos, siendo esta última área el objetivo de

este estudio.

En la siguiente hoja se presenta un flujograma con la descripción gráfica del

proceso.

41

2. Implementación de TPM en Ultracril

En 1996 se inició el proceso de implementación de T P M en Ultracril, haciendo

énfasis en el área de Tejido, que como se menciona con anterioridad, es el área restrictiva

del negocio, contando con la ayuda del corporativo Cydsa, y un consultor externo, pero no

tuvo el éxito esperado.

E l intento más reciente de implementación de T P M en Ultracril inició en Agosto de

1998, cuando se decidió implementarlo en cuatro maquinas. Se decidió en cuatro maquinas

a la vez porque en el sistema laboral actual se tiene un equipo de personal formado por un

operador y un auxiliar por cada cuatro maquinas.

Con asesoría externa se impartió la platica de las generalidades del T P M a los

operadores y auxiliares de los tres turnos que trabajan en dichas maquinas, y después se

programó la capacitación en las rutinas de mantenimiento autónomo para dicho personal.

En Noviembre del mismo año, aun cuando no se veían mejoras sustanciales en

cuanto a los indicadores de Efectividad de las cuatro maquinas se decidió implementar el

proyecto en el área completa, para lo cual se capacitó a todo el personal en las rutinas, e

incorporando dicha capacitación para todo el personal de nuevo ingreso que fuera asignado

para dicho departamento.

Dentro de este mismo concepto, se empezaron a medir los indicadores de

efectividad de las maquinas, llegando inclusive a medir la efectividad por turno, con el fin

de crear un ambiente competitivo entre los operarios, y poder incrementar la eficiencia de

las maquinas, y se comenzaron a realizar las rutinas de mantenimiento autónomo en las

demás maquinas del área, aunque no se lleva la medición de los indicadores de efectividad

a nivel global.

43

3.- Resultados de la aplicación de T P M en Ultracril

A partir de que inició el proyecto (en la semana 38 del año 1998), se han medido los

indicadores de efectividad, principalmente en las maquinas 11, 12, 21, 22, en las cuales se

vieron resultados muy intermitentes, como se presenta a continuación:

RESULTADOS DE EFECTIVIDAD M A Q U I N A 11

Gráfico 12

RESULTADOS DE EFECTIVIDAD M A Q U I N A

Gráfico 13

44


Gráfico 14


Gráfico 15

E l común denominador que se puede observar en las mediciones de los indicadores

es la falta de continuidad en los resultados, lo que da una idea de la inconsistencia en las

rutinas de mantenimiento autónomo, no por falta de consistencia en el entrenamiento de las

mismas, sino en el seguimiento a los operarios para que las lleven a cabo, inclusive puede

45

ser el que las rutinas son demasiado repetitivas, y no se ha hecho un estudio para optimizar

el desarrollo de las mismas.

Así mismo, se presenta a continuación la efectividad mensual del departamento

completo, para ver que aunque los primeros meses en que se comenzó la medición del

indicador de Efectividad se ve un crecimiento, no se observa consistencia clara de la

mejora.

EFECTIVIDAD G L O B A L DEL A R E A D E TEJIDO

Gráfico 16

En base a los gráficos, se puede apreciar que el proyecto no ha sido completamente

implementado, y que falta un esquema de seguimiento por parte de la dirección de la

empresa para que el proyecto funcione, prueba de esto son los indicadores intermitentes de

la efectividad individual de las maquinas, donde unas semanas puede llegar hasta el 80 %,

mientras que en otras baja hasta el 40 %, señal que hay factores que están influyendo de

manera directa en la efectividad, pero que no han sido eliminados por completo.

Cabe mencionar que la caída en los indicadores de efectividad global del área de

Tejido se debe también a factores externos a la misma, como son la falta de material y la

falta de pedidos, llegando este tiempo muerto a representar el 21% del tiempo total

46

disponible de las maquinas en lo que va de este año 1999 (tan solo estos dos factores), y

que se han dado de forma repetitiva durante los últimos años, así como el alto nivel de

rotación que padece la planta de Guadalajara, principalmente en el área de tejido, en la cual

se han presentado alrededor del 25 % del total de bajas de la planta, y alrededor del 10%

del total de los administrativos (incluyendo al Director General) se han retirado de sus

funciones durante el primer semestre del año.

47

Conclusiones.

Si bien el T P M presenta una alternativa de trabajo que ayuda a solucionar la

mayoría de los problemas que tienen las compañías actualmente, también es cierto que se

necesita poner mucho esfuerzo, y que también se necesita concientizar al personal no solo

de piso, sino también al personal que labora en los mandos intermedios y la alta dirección

que el compromiso es para todos los niveles.

Algunos de los aspectos relevantes que maneja la bibliografía, y que han quedado

ausentes en el caso de Ultracril son:

Apoyo de la dirección al proyecto.- Si bien es cierto que el apoyo puede ser de

diferentes maneras, como facilitar la solución a los problemas que sean encontrados en las

juntas de trabajo, es muy importante, principalmente para los empleados, el sentir el apoyo

de los jefes superiores, no únicamente de su jefe inmediato, o supervisor. Esto implica un

seguimiento consistente de los resultados hacia objetivos definidos.

Estructura bien definida para apoyo al proyecto.- Como complemento al punto

anterior, para poder hacer sentir al personal de piso el compromiso de la dirección es

necesario crear una estructura formal de seguimiento al mismo, que si bien dada la

situación organizacional de Ultracril no es posible hacerla llegar hasta la dirección general,

si sería interesante que el gerente de área se diera cuenta del desarrollo del proyecto de

manos de los operadores de las maquinas.

Plan maestro de desarrollo del proyecto TPM.- Para poder cumplir con fechas y

compromisos, es necesario detallar las actividades a desarrollar en un plan maestro, donde

se detallen fechas y compromisos, lo cual es fundamental para el cumplimiento de

cualquier proyecto, por lo que se sugiere que se maneje el proyecto bajo el formato de un

48

PMC, que si bien no es la forma ideal, si permite cumplir dar un seguimiento a los

compromisos fijados con anterioridad.

Restablecer el funcionamiento óptimo de las maquinas.- Para poder arrancar con las

rutinas de mantenimiento autónomo, y que estas cumplan con los estándares marcados de

fabrica, es necesario restablecer el equipo a los niveles de funcionamiento iniciales, ya que

las rutinas de mantenimiento autónomo son mayormente efectivas cuando las maquinas

funcionan como si fueran recién compradas.

Se puede deducir con esto que, si bien los libros no son guías a seguir al 100%, sí es

recomendable tomarlos como base para adaptarlos a las necesidades propias que se detecten

en cada empresa.

49

CONCLUSIONES

Como una forma nueva de trabajar, como una necesidad, de cualquier manera que

se quiera ver, la manufactura de clase mundial es hoy por hoy la forma más económica y

segura de sobrevivir en un ámbito tan competitivo y global como el actual, en donde el

cliente tiene la última palabra respecto a los productos que se generan en cualquier país.

La manufactura de clase mundial tiene como objetivo fundamental y meta final el

lograr que la satisfacción percibida por el cliente se incremente hasta llegar al 100%, sin

necesidad de castigar los indicadores propios de la empresa fabricante.

Como cualquier disciplina, la manufactura de clase mundial tiene muchas

herramientas que le ayudan a cumplir su propósito, como son el Justo a Tiempo, Kanban,

SMED, en fin, y cada una de ellas cumple con un propósito especifico. Dentro de estas

herramientas, el T P M tiene una parte fundamental, ya que su filosofía de trabajo permite

alcanzar la mayoría de las metas propuestas por la manufactura de clase mundial, y que

además se apoya en otras herramientas mismas de la disciplina para cumplir sus objetivos

primarios, que son la reducción de las seis grandes perdidas del piso de manufactura.

E l T P M como herramienta de la manufactura de clase mundial permite crear un

sistema administrativo que lleva un gran compromiso por parte de la alta administración de

la planta que pretenda implementar este sistema de manufactura, ya que primero tiene que

demostrar interés por lo que pasa directamente en el piso de producción. Cambia también la

mentalidad del personal obrero, al hacerlo participe de las soluciones de los problemas que

se presentan a diario en su trabajo, sintiendo que su trabajo es tomado en cuenta, y

haciéndolo copartícipe del cuidado de la maquinaria, creando un sentido de responsabilidad

y propiedad de su área de trabajo, inclusive cambia la mentalidad del personal de

50

mantenimiento, al hacer equipos de trabajo con el personal al que siempre ha considerado

como su enemigo, que son los operadores de la maquinaria.

Como es bueno tomar de referencia alguna aplicación practica de cualquier

herramienta, se tomó como referencia el desarrollo de un proyecto de implementación de

T P M en la empresa Plásticos Rex, compañía del grupo Cydsa ubicada en San Nicolás de

los Garza, Nuevo León, que ha estado implementando el T P M desde 1997, con un grado de

avance que se puede medir y mejorar en base a los resultados mostrados en el capitulo 3, en

el cual se presenta el desarrollo del proyecto paso a paso desde su inicio de implementación

hasta la continuación del proyecto hasta Diciembre del año pasado, fecha en que se

pudieron obtener los datos.

También se tomo como referencia el proyecto de implementación en Ultracril, otra

empresa del grupo Cydsa ubicada en Guadalajara, Jalisco en donde por los datos mostrados

en el capitulo 4 se puede observar que falta consolidar el proyecto, basado esto en la

variabilidad de los datos, ya que en los mismos se puede analizar que las maquinas pueden

alcanzar niveles de efectividad de hasta 85% en algunos turnos, mientras que en otros

pueden caer hasta porcentajes de hasta 40%, por lo que existe una gran área de oportunidad

para el proyecto en general, si se le da una estructura de trabajo y seguimiento como

indican los libros, y como se puede apreciar que existe en Plásticos Rex.

Como área de oportunidad para investigación futura, queda la diferencia más

significativa de las dos plantas, y es que existe una posible diferencia de cultura laboral, al

ser las plantas de dos regiones muy diferentes en cuanto a cultura laboral, y se puede

considerar como un factor que tiene influencia sobre el desarrollo de este tipo de proyectos,

algo que puede determinarse como cierto o falso si se estudia otro caso de implementación

de T P M , ya sea en alguna planta de la región occidente o de la región norte. A manera más

51

completa de enriquecer este trabajo, se presenta una tabla comparativa de los factores

analizados tanto en Plásticos Rex como Ultracril, la bibliografía, y artículos y/o

publicaciones sobre la especialidad:

COMPARATIVO DE ACTIVIDADES DE T P M

Actividades Libros de TPM

Caso Plásticos Rex Publicaciones Caso Ultracril

Apoyo de la dirección al proyecto

Nakajima, "Introduction to T P M "

El Director General de la empresa apoya directamente el proceso, y asiste a juntas trimestrales de avance de resultados

No indica ninguna Se tiene apoyo moral por parte del gerente de operaciones

Concientizació n del personal involucrado


6 meses antes de arrancar, se repartieron playeras y gorras, y se cambió la filosofía de T P M por"Todos Participamos en la Mejora "

Ron Moore, "Combining T P M and reliability focused maintenance"; Anónimo, "Engineering Industry"; N - A -Weill, "Make the most of mainteinance"

Se dio platica de 4 horas al personal de las maquinas piloto

Estructura bien definida para apoyo al proyecto


Existe una estructura de soporte donde participa personal de todos los niveles y todas las áreas

" Get with the Porgram", Mid City Printers, Dr. J.J. Irani.

No existe grupo de seguimiento al proyecto

Rutinas de Mantenimiento Autónomo


Definidas por personal de mantenimiento, y optimizadas para disminuir el tiempo de realización

Ron Moore, "Combining T P M and reliability focused maintenance"

Están especificadas y detalladas

Plan maestro de desarrollo de T P M


Se tiene desarrollado, y se sigue al pié de la letra

No indica ninguna ^o existe plan maestro de Desarrollo (a l menos no se ha difundido

Entrenamiento formal en rutinas de T P M


Se dio una semana de entrenamiento en rutinas, y seguimiento el resto

N.A. Weil, establece fundamental el programa de entrenamiento

Se entrenó en rutinas a todo el personal del área de Tejido

52

del tiempo

Restablecer el funcionamiento óptimo de las maquinas

Kunio Shirose, "Tpm for Workshop leaders"

Se paran 2 semanas las maquinas que inician con TPM para "limpieza profunda"

Ron Moore, "Combining T P M and reliability focused maintenance

No se llevó a cabo dicha acción

Existe un retorno financiero significativo

No Indican Aprox. $700 mil mensuales

Suresh Krishna indica que el T P M da resultados en términos de reducción de costos.

Aun no se obtienen resultados de ese tipo

Tabla 1 0

Con base en estos datos, se sugiere realizar un Proyecto de Mejora Continua

Involucrando al personal que labora directamente en las maquinas piloto, personal de

entrenamiento, los encargados del área (Superintendente y Supervisores), y al menos el

gerente del área, con un esquema de seguimiento que indique, si no juntas diarias como en

Plásticos Rex, si al menos una junta semanal con los encargados de área, y el desarrollo de

facilitadores de T P M para cualquier duda o consulta del proceso.

A continuación se detallan las áreas de oportunidad encontradas en el proceso de

implementación de T P M en Ultracril:

A R E A S DE OPORTUNIDAD DE ULTRACRIL

Actividad del T P M

Caso Plásticos Rex

Caso Ultracril Area de Oportunidad

Anunciar a la alta administración la

decisión de introducir el T P M .

El Director General decidió implementar el T P M , dando su apoyo total al

proyecto

El proyecto se decidió

implementar por parte de la

Gerencia de Operaciones

Dar a conocer a la Dirección General de Ultracril los

beneficios económicos y laborales del T P M como utilidades extra, mayor

utilización del equipo, mejor ambiente laboral, trabajo en

equipo, etc., y pedirle su apoyo.

53

Lanzar campaña educativa.

Se dio un curso sobre el T P M a

todos los niveles administrativos de 16 horas por parte del Corporativo

Cydsa

Se dio platica de 4 horas al personal de

las maquinas piloto,

administradores del área y

mantenimiento sobre T P M

Difundir a otros niveles y departamentos las bases del

TPM, para un eventual involucramiento en el

proceso, con el apoyo del corporativo.

Crear organizaciones que promuevan el T P M .

Existe un esquema de

promoción al proyecto, formado

por la alta administración

No existe una organización formal que

promueva el uso del T P M

Crear una organización multidisciplinaria que

promueva el T P M , en un nivel al menos de

superintendencias, donde también se involucren los gerentes de todas las áreas

como seguidores.

Establecimiento de las metas y políticas

básicas del T P M .

Se establecieron las políticas de

implementación, así como las

metas iniciales del T P M

Se establecieron las metas iniciales del área, para lograr el 85% de Efectividad

Establecer políticas de implementación de T P M en Ultracril, y llevarlas a cabo,

revisando su avance de manera periódica (al menos

una vez por semana)

Formular el plan maestro para el

desarrollo del T P M

Se estableció el Plan maestro de Implementación

de TPM, y se sigue según el

programa

No se tiene establecido un plan de implementación

de T P M

Establecer un plan maestro de implementación entre las

áreas involucradas, a través de un PMC, donde se reporte a la Dirección del avance del

proceso, al menos una vez por semana

Sostener el "despegue" del

T P M .

Se implementaron equipos de

seguimiento al sistema de T P M

No se dio seguimiento al

sistema de trabajo

Crear equipos interdisciplinarios de

seguimiento, en los cuales el Director General esté

directamente involucrado revisando los avances del

proyecto directamente de los operarios, observando los

indicadores de Disponibilidad, desempeño y

calidad de cada equipo, y cuestionando las decisiones tomadas en forma objetiva

54

Mejorar la efectividad del

equipo.

Se incrementó la efectividad de los

equipos involucrados

Existen altibajos en la efectividad del

equipo

Este incremento se dará cuando se de seguimiento

formal al proyecto

Establecimiento del programa de

mantenimiento autónomo para los

operadores.

Se estableció el programa de

Mantenimiento autónomo, y se mejoró después

Se estableció el programa de

mantenimiento autónomo, pero no se ha revisado para

optimizarlo

Revisar el programa de mantenimiento autónomo por

parte del departamento de mantenimiento en conjunción con tejido para optimizarlo,

tomando en cuenta las sugerencias de los operarios

Implementar un programa de

mantenimiento para el departamento de

mantenimiento.

Se tiene programado el mantenimiento

para cada maquina

dependiendo del desempeño en

T P M

Existe un programa de mantenimiento,

pero se delega dependiendo de las

prioridades de producción

establecer un programa de mantenimiento fijo, y

respetarlo.

Conducir el entrenamiento para

mejorar las habilidades de

operación y mantenimiento.

Se da entrenamiento en las rutinas a ios

operarios, y seguimiento

posterior

Se entrena a los operarios en las

rutinas, pero no se da seguimiento

para implementación

Una vez implementado el sistema T P M , dar

seguimiento al entrenamiento en las rutinas, mediante un

sistema de seguimiento posterior al entrenamiento

Desarrollar el programa

anticipado de administración del

equipo.

Esta actividad no se realizó, ya que

no se tiene contemplado

adquirir equipo nuevo en la

empresa

No se tiene contemplado un

programa de administración del

equipo

Si se piensa adquirir equipo nuevo, desarrollar el

programa de administración del equipo en conjunto con

Mantenimiento, y el área que adquiera el equipo, para

incluir su mantenimiento y utilización.

Implementar el T P M

completamente y apuntar por metas

más altas.

Una vez implementado el

TPM, se tiene contemplado mejorar los

indicadores de cada maquina

No se tiene contemplada esta actividad todavía

Una vez implementado el sistema TPM, contemplar

metas más altas

Tabla 11

55

A N E X O 1 GLOSARIO DE TERMINOS.

CAD (Computer Aided Design): Técnica computacional dedicada al Diseño de

cualquier Producto o proceso, en especial en aquellos que se caracterizan por su

dinamismo y cambio constante; se considera una herramienta estándar en un Negocio de

Clase Mundial.

C A M (Computer Aided Manufacturing): Técnica computacional afín a C A D ,

donde la operación de métodos computacionales de optimización emigra al Piso de

Producción para mejorar la competitividad de la Unidad de Negocio, en especial en la

eliminación de desperdicios y actividades sin valor agregado; no debe confundirse con

M R P y técnicas informáticas afines.

Cambio Rápido de Modelo: Conocido como SMED (Single Minute Exchange of

Die): Técnica de competencia en productividad y flexibilidad enfocada a la reducción

radical de tiempos de preparación (setups) en procesos de Manufactura y Administración,

lo cual permite la correspondiente reducción en tamaños económicos de lote y el soporte

financiero de manufactura de lotes pequeños, alta rotación de inventarios y eliminación de

Capital de Trabajo; SMED constituye la base física de Justo - a - Tiempo y el Sistema

Toyota de Manufactura, y toma precedencia metodológica sobre otras técnicas. En

especial Kanban-

Cinco eses (5 S's): Técnica enfocada a la eliminación sistemática de todo tipo de

contaminación en el Piso de Producción y de Servicio; opera con el principio que la

limpieza y la disciplina evidentes (en sus acepciones más amplias) son prerequisitos para

el éxito de cualquier esfuerzo de Mejora Continua.

Control Estadístico de Proceso: Disciplina estadística encaminada al

seguimiento numérico y progresivo de un proceso particular.

56

Fabrica Visual: Orientación moderna del control de operaciones de Manufactura

y Servicio, caracterizada por basar su esquema de seguimiento del flujo de producción en

simbología, tableros, colores, formas geométricas e ideogramas fáciles de asociar para la

mente humana, aun con un nivel básico de entrenamiento

Justo - a - tiempo/Sistema Toyota: Conjunto de principios y metodologías que

corresponde a una operación de alta velocidad a niveles mínimos de inventario.

Kanban: Técnica de competitividad conceptuada para administrar el flujo de

materiales a mínimos inventarios y alta velocidad, caracterizada por su sencillez y

facilidad de aprendizaje; en muchas aplicaciones, hace innecesario y obsoleto el uso de

sistemas computacionales complejos, en especial MRP; su uso adecuado requiere

frecuentemente la previa implantación exitosa de técnicas de competitividad a nivel

operaciones individuales, en particular SMED, Poka Yoke y TPM.

Logística y Distribución de Clase Mundial: Utilización de herramientas de

competitividad y de investigación de operaciones (frecuentemente en su forma

computacional) para la optimización de la actividad logística, se basa en la mejora

tangible de indicadores "duros" que impactan los resultados operacionales y financieros

del Negocio, concentrándose en la eliminación del muy costoso desperdicio en el

contexto logístico (bodegas, inventarios, traspaleos, reexpediciones, optimización del

cubicaje de unidades de transporte, etc.).

Material Requirement Planning (MRP): Técnica ingenieril, normalmente

estructurada computacionalmente, para asegurar la disponibilidad en tiempo y costo de

materiales para la manufactura; este principio se extiende comúnmente para tocar la

mayoría de las actividades.

Manufactura celular: Principio de manufactura basado en el flujo continuo,

57

donde la distribución física de las facilidades es adecuada a la velocidad de respuesta y

flexibilidad requeridas por un Mercado sofisticado; método típico en aquellas operaciones

caracterizadas por lotes pequeños de variantes de un Producto de vida útil relativamente

corta, que cambian continuamente de diseño y requieren niveles mínimos de Capital de

Trabajo. Aplica especial énfasis en el desarrollo de multihabilidades en Operadores y

Administradores

Método Taguchi: Método estadístico alternativo al Diseño de Experimentos

tradicional, el cual resulta frecuentemente más económico de ejecutar, a niveles

comparables de exactitud numérica y validez de resultados.

Poka — Yoke: Literalmente, "a prueba de errores". Técnica de competitividad

basada en el concepto de que el 80-90% de los defectos de Calidad tienen su origen en el

error humano de algún tipo; su aplicación típica consiste en la concepción, diseño e

implantación de dispositivos físicos capaces de absorber al 100% el error humano y no

permitirle convertirse en un defecto del Producto

SiM (Sistema Integrado de Manufactura): Sistema de manufactura que combina

la utilización de herramientas de competitividad técnica (cambio rápido de modelos, Poka

Yoke, T P M , control visual, Kanban, preautomatizacion, etc.) con aplicaciones

computacionales y tecnológicas (CAD, C A M , MRP, LOGIC), con el único propósito de

mejorar de manera tangible y sostenida el Servicio al Mercado aunado a la respectiva

reducción de costos.

T P M (Total Productive Maintenance): Disciplina de competitividad encaminada

a la erradicación de tiempos perdidos de equipos de manufactura y servicio, dando

estructura, metodología y aprendizaje formal a las actividades del mantenimiento

tradicional, tales como lubricación, ajustes, aparatos Poka-Yoke, control visual, etc.

58

Empowerment: Técnica que basa su principio de operación en la delegación de

poder de decisión al nivel operativo, esto es, al personal que realiza la operación.

59

A N E X O 2 DESCRIPCION D E T A L L A D A DE T P M

Definición de T P M .

El TPM es continuamente definido como " Mantenimiento productivo envolviendo

participación total ". 7

Una definición Completa de T P M contempla los siguientes 5 puntos5:

1. - Apunta a obtener el uso más eficiente del equipo.

2. - Establece un sistema total (involucrando a toda la compañía) de Mantenimiento

Preventivo, y mantenimiento relacionado con las mejoras.

3. - Requiere la participación de los diseñadores de los equipos, los operadores de

los equipos, y los operadores del departamento de mantenimiento.

4. - Envuelve a cada trabajadores desde la alta administración para abajo.

5. - Promueve e implementa el Mantenimiento Preventivo basado en Actividades

autónomas de pequeños grupos.

La palabra Total de Mantenimiento Productivo Total tiene 3 significados que

describe las principales características del T P M 7 :

1. - Efectividad Total, que se refiere al punto 1, indica el seguimiento de la

eficiencia económica de rentabilidad.

2. - Sistema de Mantenimiento Total, referido al punto 2, incluye la prevención del

mantenimiento, y la mejora de la mantenibilidad, así como el mantenimiento preventivo.

3. - Participación total de los empleados, puntos 3, 4, y 5, incluye el mantenimiento

autónomo por los operadores a través de actividades de pequeños grupos.

Los Cinco Pilares del desarrollo del T P M

La siguiente es una breve descripción de lo que se conoce como los 5 pilares del

desarrollo de un proyecto de T P M : 5

60

1. - Implementación de actividades de mejora diseñadas para incrementar la

eficiencia del equipo, esto se cumple principalmente por la eliminación de las "seis grandes

perdidas".

2. - Establecer un sistema de mantenimiento autónomo para ser realizado por los

operadores del equipo, esto se puede alcanzar después de que el personal ha sido entrenado

para ser "conscientes hacia el equipo", y "hábiles hacia el equipo".

3. - Establecimiento de un sistema de mantenimiento planificado, Principalmente

para incrementar la eficiencia del departamento de mantenimiento.

4. - Establecimiento de cursos de capacitación, esto ayuda a los operadores de las

maquinas a incrementar sus habilidades en la operación de las mismas.

5. - Establecimiento de un sistema para el mantenimiento preventivo y la

administración temprana del equipo, El diseño del sistema de Mantenimiento preventivo

genera equipo que requiere menor mantenimiento, mientras que la administración del

equipo temprana tiene el equipo nuevo operando normalmente en menor tiempo.

Las seis grandes perdidas descritas en el capitulo 2 están presentadas en tres índices

generales, que son Disponibilidad, Desempeño, y Calidad, calculados cada uno de la

siguiente manera: 5' 7' 8

DISPONIBILIDAD

Tiempo de Carga - Tiempo Muerto Disponibilidad =

Tiempo de Carga

En este caso, es preciso hacer notar que el tiempo de carga representa el tiempo

diario (o mensual, según sea el tiempo de medición que se esté tomando) durante el cual la

maquina puede estar trabajando, que es tiempo generalmente medido por turno, o por día,

61

e.g.: minutos por hora: 60. Horas por jornada de trabajo: 7.5. tiempo total de carga: 450

minutos.

A ese tiempo se tendría que restar el tiempo durante el cual la maquina estuvo sin

operación por cualquier paro, sea menor o mayor.

DESEMPEÑO

El desempeño se basa en la tasa de velocidad de operación y el tiempo neto de

operación.

La tasa de velocidad de operación resulta de la tasa de la velocidad ideal del equipo

(en términos de tiempo de ciclo o golpes) a comparación de la velocidad actual. En otras

palabras, presenta la velocidad a la cual el equipo esta operando actualmente con relación a

la velocidad ideal, que sería representada como la velocidad de diseño, o el tiempo de ciclo

ideal.

La siguiente ecuación se usa para definir la tasa de velocidad de operación:

Tiempo Teórico de Ciclo Tasa de Velocidad de Operación =

Tiempo Real de Ciclo

El tiempo neto de operación es el tiempo durante el cual el equipo es operado a una

velocidad constante en un periodo especificado de tiempo.

La formula para hacer el calculo se presenta a continuación.

Salida X Tiempo Actual de Ciclo Tiempo Neto de Operación =

Tiempo de Carga - Tiempo Muerto

En este caso, cabe mencionar que el termino salida se refiere al numero de unidades

producidas en el tiempo estudiado.

Por último, el desempeño se calcula de la siguiente manera:

62

Desempeño = Tasa de Velocidad de Operación X Tiempo Neto de Operación.

C A L I D A D .

Este apartado se refiere al nivel de calidad que se esté manejando de las unidades

producidas, y se cuenta con la siguiente ecuación:

Total de Unidades Producidas - Defectos ó Rechazos Calidad =

Total de Unidades Producidas

Estos tres indicadores nos sirven para hacer el calculo de Efectividad General del

Equipo, que resulta de multiplicar cada uno de estos factores, como mejor ejemplifica la

gráfica siguiente:8

C A L C U L O DE L A EFECTIVIDAD G L O B A L DEL EQUIPO

Gráfico 17

"TPM Implementation, Tajiñ/Gotto"

Las seis actividades mayores del T P M

Dentro de las actividades del TPM, para una aproximación a su implementación

dentro de cualquier empresa, es importante detectar cuales serian las actividadesa las cuales

se pueden enfocar los esfuerzos de imlpementación de T P M , para lograr maximizar la

eficacia de esfuerzos en este sentido.

63

Para esto, tenemos enumeradas las seis actividades mayores del T P M , a

continuación: 8

1. - Eliminación de las seis grandes perdidas, basado en equipos de proyectos

organizados opr los departamentos de producción, mantenimiento, ingeniería de Planta, etc,

o utilizando una herramienta propia de Cydsa, que son los Proyectos de Mejora Continua,

explicados más adelante.

Para la reducción de las perdidas consideradas crónicas al enfrentar las seis grandes

perdidas, habrá que considerar tres cosas:5

1.1. - Adquiera un entendimiento completo del fenómeno. Muchas de las empresas

fallan al intentar corregir cualquier problema porque no se tiene un entendimiento completo

del problema, y solo se toman en cuenta los datos que no son relevantes en la solución,

usualmente esto lleva a corregir mínimamente el problema, y no ayuda para una completa

solución del mismo.

1.2. - Revisar completamente la lista de causas. Si no se examinan todas la causas de

manera completa, se pueden sobrepasar algunas causas de los problemas, y no se tomaran

medidas para evitar esas causas, por lo que existe el riesgo de que tarde o temprano se

vuelvan a presentar.

1.3. - Descubra cualquier defecto ligero escondió dentro de las posibles causas.

Algunas veces, un examen detallado de una causa revela las causas de otro defecto que no

se examino cuidadosamente.

2. - Mantenimiento Planeado: Llevado a cabo por el departamento de

Mantenimiento.

3. - Mantenimiento Autónomo: Llevado a cabo por el departamento de Producción.

64

4. - Ingeniería Preventiva: Llevado a cabo principalmente por el departamento de

Ingeniería de Planta.

5. - Diseño de productos Fáciles de Fabricar: Realizado Principalmente por el

departamento de Diseño de Productos.

6. - Educación: para soportar esas actividades, llevado a cabo principalmente por el

departamento de Entrenamiento, en pocas palabras, "el T P M llama a un entrenamiento

hacia los operadores para mejorar sus habilidades"9 y eso no implica únicamente darles el

entrenamiento en las Rutinas de Mantenimiento Autónomo, sino darles a conocer el sistema

T P M desde la raiz, las seis grandes perdidas, etc.

La siguiente gráfica ejemplifica estas 6 actividades, y su interacción:8

INTERACCION DE L A S 6 ACTIVIDADES D E L T P M

Gráfico 18

'TPM Implementation,Taj¡r¡/Gotto:

65

Los 12 pasos para el desarrollo de T P M 7

Para eliminar las seis grandes perdidas, primero se debe de cambiar la actitud del

personal e incrementar sus habilidades. A l incrementar su motivación y competencia, se

maximizará la eficiencia del equipo y la operación.

Paso 1. - Anunciar a la alta administración la decisión de introducir el T P M . El

primer paso para la implementación del T P M es hacer el anuncio oficial del proyecto, para

que la alta dirección comunique a los empleados de su decisión, y que además se tenga el

entusiasmo.

En esta etapa es indispensable que la alta dirección de su apoyo incondicional al

proyecto, haciendo hincapié en los conceptos, metas y beneficios esperados.

Paso 2. - Lanzar campaña educativa. La idea principal dentro de este paso es no

únicamente explicar el T P M , sino también incrementar la moral y disminuir la resistencia al

cambio, esto es, que los operadores eliminen el paradigma sustentado en que ellos trabajan

las maquinas y mantenimiento las repara, además de eliminar el sentimiento entre los

trabajadores de que será una sobrecarga de trabajo, y se disminuya en lo posible el

escepticismo del personal de mantenimiento acerca de la habilidad de los trabajadores de

realizar las tareas de mantenimiento preventivo. Esto puede llevarse a cabo mediante

pancartas y "slogans" relativos al trabajo de T P M .

Paso 3. - Crear organizaciones que promuevan el TPM. La estructura promocional

del T P M es esencial para el desarrollo exitoso de un proyecto de TPM, desde la alta

dirección y en cada uno de los niveles de la organización. ( Para este paso es mejor

ilustrarlo con un diagrama, el cual se puede incluir posteriormente).

Paso 4. - Establecimiento de las metas y políticas básicas del TPM. Una vez que se

ha podido sensibilizar a la organización acerca del TPM, el comité central de ejecución 66

puede sentar las metas y políticas básicas para el inicio del trabajo, y el cual será el punto

de partida.

Paso 5. - Formular el plan maestro para el desarrollo del T P M . La siguiente

responsabilidad del comité central será la de preparar un programa de implantación para el

T P M , si es posible en forma diaria, para llevar el seguimiento.

Este plan maestro deberá ser centrado en las 5 actividades básicas de mejoramiento:

1. - Mejorar la efectividad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes

perdidas (a través de equipos de proyectos).

2. - Establecimiento del programa de mantenimiento autónomo (siguiendo el

método de los 7 pasos).

3. - Aseguramiento de la Calidad.

4. - Establecimiento de un programa para el mantenimiento planeado por el

departamento de mantenimiento.

5. - Educación y entrenamiento para incrementar las habilidades.

Paso 6. - Sostener el "despegue" del T P M . El despegue del T P M es crucial en la

implementación, ya que a partir de este momento los trabajadores de piso juegan un rol

completamente participativo, y ayuda a cultivar una atmósfera que incremente la moral y

dedicación del trabajador.

Paso 7. - Mejorar la efectividad del equipo.5

Dentro del análisis de implementación de T P M , la importancia de mejorar las

perdidas crónicas crece cuando las herramientas comunes (los diagramas causa efecto y los

paretos, principalmente) no nos permiten ver el enfoque global del problema,

principalmente cuando los problemas son complejos, ya que en la construcción de estos

67

diagramas se buscan las causas de las 5 M's sin considerar o entender el problema

completamente.

Definición: Para fin de poder entender el proceso de análisis completo, se tiene que

definir el concepto de análisis P -M, la P significa "fenómeno" y "físico", y la M para las 5

M ' s que se involucran en el diagrama causa-efecto, que son maquinaria, método, mano de

obra, materiales y Medio ambiente, lo que con implica entender el fenómeno en sus

diferentes manifestaciones (las M's) a través de sus acciones físicas. También es importante

señalar que por fenómeno se entiende cualquier suceso que implique una pérdida en los

aspectos que persigue el T P M , que son la eficiencia, disponibilidad y calidad.

Etapa 1. - Clarificar el fenómeno: Para entender el fenómeno, hay que examinar

como ocurre, estudiar las condiciones relevantes del trabajo, las partes afectadas, etc.

Etapa 2. - Hacer un análisis físico del fenómeno: Cuando se hace un análisis físico

del fenómeno, debe verse desde diversos ángulos para entenderlos en términos de los

principios físicos, por ejemplo, si un objeto se daña, esto puede ser explicado por el

principio de que cuando dos objetos tienen contacto entre ellos, el más " débil " no

aguantará el choque y se dañará.

Etapa 3. - Definir ¡as condiciones que producen el fenómeno: Esto es, una vez que

se describe el fenómeno a través del análisis físico, se definen las condiciones bajo las

cuales se producen los fenómenos, y una vez que esas condiciones se definieron, se

consideran todas las situaciones en las cuales esos fenómenos prevalecen.

Etapa 4. - Listar los factores que causan cada condición: En este paso, se listan los

factores relacionados con cada condición definida en el paso tres en los términos de

Maquinaria, Mano de Obra, Materiales y Métodos que afecten dichas condiciones. Aquí es

68

importantísimo pensar sistemáticamente acerca de todos los factores que pudieran dar pié al

surgimiento de cada condición.

Etapa 5. - Planear la investigación: Como lo indica este paso, Planear

cuidadosamente el método de estudio, método de medición, y el enfoque del estudio para

cada factor identificado en los pasos anteriores.

Etapa 6. - Identificar las anormalidades específicas: Usando el método de estudio

planeado en el paso 5, identificar las anormalidades específicas para cada factor. Sin

embargo, en vez de usar la aproximación tradicional, tomar en cuenta las condiciones

óptimas de operación y la posibilidad de los defectos ligeros.

Etapa 7. - Esquematizar los planes de mejoramiento: Ahora ya se puede

esquematizar los planes de mejora para las anormalidades identificadas, sin embargo, muy

frecuentemente la simple restauración de las condiciones óptimas no es suficiente, y

entonces se tendrá que plantear la remodelación parcial del equipo.

Paso 8. - Establecimiento del programa de mantenimiento autónomo para los

operadores. Esta parte del programa de establecimiento del T P M está enfocada a cambiar el

paradigma de los operadores de producción y los de mantenimiento "yo opero, tu arreglas"

Este programa de mantenimiento autónomo puede ser desarrollado en siete pasos8

tomando como base esencial las 5 S's:

DESARROLLO D E L P R O G R A M A DE MANTENIMIENTO AUTONOMO

69

Paso Actividades

1. - Limpieza inicial Limpiar para eliminar cualquier suciedad

principalmente del cuerpo de la maquina;

lubricar y ajustar; descubrir problemas y

corregirlos.

2. - Contramedidas a la raíz de los

problemas

Prevenir las causas de la suciedad, el polvo y

los desechos del material; Mejorar las partes

que son difíciles de limpiar y lubricar;

reducir el tiempo requerido para limpieza y

lubricación.

3. - Estándares de limpieza y lubricación Establecer estándares que reduzcan el

tiempo gastado en limpieza, lubricación y

ajuste (especificar las tareas diarias y

periódicas).

4. - Inspección general Instruir siguiendo el manual de inspección;

los miembros del circulo descubren y

corrigen los defectos menores del equipo.

5. - Inspección autónoma Desarrollar y usar la hoja de chequeo de

inspección autónoma.

6. - Organización y compromiso Estandarizar las categorías de control de

trabajo individuales:

• Estándares de inspección para limpieza

y lubricación.

• Estándares de limpieza y lubricación

en el lugar de trabajo.

• Estándares para el almacenamiento de

datos.

• Estándares para el mantenimiento de

70

partes y herramientas.

7. - Mantenimiento autónomo completo Desarrollar después las metas y políticas de

la compañía; Incrementar la regularidad de

las actividades de mejora.

Recopilar los resultados el análisis M T B F y

designar contramedidas de acuerdo a estos.

fabla 12

"TPM Development Program"

Fumio Goto

Paso 9. - Implementar un programa de mantenimiento para el departamento de

mantenimiento.

Este es una de las actividades importantes para el desarrollo del T P M , ya que las

actividades del mantenimiento autónomo son apoyo para las actividades del departamento

de mantenimiento, y este debe desarrollarse o iniciar después de que el paso 4 haya sido

implementado.

Este programa de mantenimiento debe ser desarrollado junto con los departamentos

de operaciones y el departamento en el cual se desarrolla el programa de T P M , para así

poner estándares de productividad para ambos departamentos.

Paso 10. - Conducir el entrenamiento para mejorar las habilidades de operación y

mantenimiento.

Este entrenamiento está dirigido principalmente a cuatro niveles, con cuatro

objetivos primordiales:

Nivel uno: Aprendizaje de los niveles básicos: Operadores nuevos y de bajo nivel:

el enfoque es el aprendizaje de las operaciones básicas del equipo.

71

Nivel dos: Dominio de las habilidades. Operadores de nivel intermedio y alto nivel:

Aprendizaje de las habilidades básicas del TPM diagnosticando y tratando los paros

anormales del equipo.

Nivel tres: Prueba de las habilidades. Trabajadores experimentados: Aprendizaje de

las técnicas aplicadas, principalmente para corregir las fallas que pudieran surgir del

mantenimiento autónomo.

Nivel cuatro: Administración avanzada. Para supervisores. Técnicas de

modificación de diseño básico, apoyándose en planes de capacitación especializados para el

MPT.

Paso 11. - Desarrollar el programa anticipado de administración del equipo.

Principalmente está dirigido para el equipo nuevo, ya que al inicio siempre existen

problemas de ajuste antes de iniciar el trabajo regular de las maquinas, principalmente

llevado a cabo por el departamento de operaciones y el departamento de mantenimiento,

pareciéndose más a un programa de mantenimiento preventivo que a un programa de

administración del equipo, ya que siempre existen problemas cuando se intenta ajustar una

maquina para su "puesta a punto" en el trabajo. Principalmente este paso apunta a

minimizar el tiempo de preparación de una maquina para su trabajo normal.

Paso 12. - Implementar el T P M completamente y apuntar por metas más altas. E l

paso final es perfeccionar la implementación del T P M y poner nuevas metas más altas para

el futuro. Durante este periodo de estabilización del T P M el trabajo individual se ha

perfeccionado, y se han desarrollado los planes individuales de trabajo, y se han salvado

todos los problemas que pudieran haber surgido.

72

BENEFIFICIOS NO CUANTIFICABLES DEL T P M

Entre los beneficios no cuantificables, mas sin embargo significativos, se pueden

contar los siguientes:10

> E l T P M elimina el trabajo por intuición, al determinar cual maquina necesita

una reparación mayor o reconstrucción. Los ahorros, a un tiempo relativamente

mediano, pueden ser significativos.

> La caracterización de las maquinas provee objetividad, convierte la intuición

del operador en valores numéricos cuantificables.

> La caracterización remarca los requerimientos exactos del mantenimiento.

Mas allá de las rutinas de mantenimiento, el operador lleva a cabo solamente las

acciones correctivas indicadas, y evita hacer el trabajo innecesario.

> Finalmente, una caracterización post-mantenimiento de la maquina verifica

rápidamente la efectividad del trabajo correctivo mayor.

Ademas, dentro de los beneficios que da la implementación del sistema, es que

permite la utilización de otras herramientasde sistemas de calidad como apoyo para el

desarrollo completo de un sistema de trabajo; como pueden ser el Control Estadístico de

Procesos", Cambios Rápidos (SMED)U, y sistemas Poka Yoke para la eliminación de

errores, junto con el TPM y la utilización del sistema 5 S's. 1 0

73

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A N E X O 4 HERRAMIENTAS DE A P O Y O DEL T P M .

P M C ' s . "

Una de las herramientas más comunes y más usuales son los Proyectos de Mejora

Continua, filosofía adoptada por Cydsa para poder hacer que sus empresas alcancen el nivel

de empresas de clase mundial.

Esta filosofía es muy similar a los Círculos de Calidad, cuya principal característica

es la formación de equipos interdisciplinarios para cumplir con las metas establecidas de la

empresa, sin embargo, la estructura de los PMC's exceden las expectativas de los Círculos

de Calidad, al contar con características que definen muy claramente sus objetivos, y que

además permiten conocer de manera clara sus funciones.

Los P M C ' s son proyectos que ayudan a mejorar el resultado global de la Empresa,

es decir, son un sistema de trabajo que sirve para capitalizar áreas de mejora, y resolver

problemáticas complejas en una organización.

Además, se considera una metodología de trabajo que identifica los elementos clave

dentro de una problemática, y ayuda para lograr, y en ocasiones exceder los objetivos

propuestos.

Principios básicos de los pmc's.

Como cualquier metodología de trabajo, los PMC's tienen principios en los cuales

basa su funcionamiento, esenciales para el cumplimiento de las metas establecidas de la

organización, entre las cuales se cuentan las siguientes:

• Lo que no se mide no se puede mejorar.

• Las áreas de oportunidad rara vez se encuentran aisladas en un solo

departamento organizacional, mas bien se encuentran distribuidas y con

influencia en varios departamentos.

75

• La forma más efectiva de aprovechar las áreas de oportunidad es aprovechar los

conocimientos de varios especialistas.

• Las organizaciones exitosas documentan sus experiencias y transmiten el

aprendizaje a las demás áreas.

• La metodología de PMC's implica una disciplina que incluye:

> Análisis Rigurosos

> Establecimiento de Fechas.

> Cumplimiento de Compromisos.

Características de los pmc's

Las principales características de los PMC's son las siguientes:

Meta Concreta: Cuando se forma un PMC se deben tener claramente identificados

los logros a alcanzar.

Tiempo Determinado: Todo PMC tiene un principio y un fin; por eso, se debe

estimar el tiempo para llegar al objetivo, identificando las actividades especificas a

desarrollar.

Medición: Las variables de seguimiento deben ser claramente identificadas desde el

inicio, a fin de que puedan ser medidas continuamente, para corregir el rumbo cuando sea

necesario, y para conocer al fin si se cumplió con los objetivos.

Retorno Económico: Todo PMC debe tener claro el beneficio económico que

implica, como una de las más importantes variables de medición.

Marco Estratégico: En cualquier PMC debe cumplirse con los objetivos de

satisfacción del cliente, sea este interno o externo, apegándose a las estrategias generales de

la corporación.

76

Equipo: Para todo PMC debe existir un líder de proyecto, y en los casos que sea

necesario, contará con un equipo de trabajo interdisciplinario.

Estructura: Para todo PMC debe existir un formato en donde se especificará toda la

información que especifique las características antes mencionadas.

PROCESO DEL P M C

Los PMC's tienen tres etapas bien definidas, a través de las cuales se llegan a

cumplir los objetivos, y que es uno de los principios por los cuales se llegan a diferenciar de

los círculos de calidad.

Identificación del pmc.

Para realizar la identificación del PMC, se realizan 4 pasos específicos:

T=> Realizar un Diagnostico para la Mejora: A l realizar este diagnóstico se pretende

conocer la posición en la cual se esta actualmente, independientemente que se

pretendan utilizar las herramientas o no, ya que es básico saber donde estamos,

para poder saber en que dirección nos podemos mover.

=> Detectar Areas de Mejora: Una vez que sabemos donde estamos, ya podemos

definir aquellas áreas que son susceptibles de mejorar, ya sea en forma de

trabajo, o en resultados.

=> Definir Metas Especificas: A l definir las metas especificas, se pretende

concretar el trabajo del personal que va a trabajar en el PMC, evitando con eso

que el trabajo que se realice no se salga del objetivo de mejora.

=> Especificar los PMC's : Cuando ya se ha hecho todo lo anterior, entonces se

puede definir el trabajo a realizar, y clarificar si se trata de un problema que se

puede atacar con PMC's o es simplemente trabajo que se ha dejado de realizar.

77

Integración del equipo pmc.

La segunda etapa de desarrollo de los PMC's es la integración del equipo que va a

llevar a cabo las actividades necesarias para cumplir con las metas especificas, y que

finalmente será el equipo que llevará la responsabilidad de llevar a buen termino el

P M C .

La primera actividad de la integración del equipo PMC es la designación del líder,

persona que se encargará de coordinar los esfuerzos de los integrantes, encaminados

hacia el fin de cumplir las metas especificadas en el punto anterior.

Una vez designado el líder del proyecto, el siguiente paso es definir a los integrantes

del equipo P M C , quienes a fin de cuentas serán las personas que realizarán las

actividades designadas por ellos mismos con el fin de cumplir las metas

especificadas con anterioridad.

En esta etapa es importante señalar que este equipo de trabajo debe ser

interdisciplinario, y puede estar compuesto, dependiendo de las características de las

metas, por personal de piso, es decir, personal obrero, ya que en algunos casos ellos

son los primeros en darse cuenta de las mejoras, y ellos son los "dueños" del trabajo

ya que lo realizan diariamente, y pueden ser los principales aportadores de ideas.

Implementación del pmc.

Cuando ya se tienen especificadas las metas a cumplir, la última etapa es la de

implementación del proyecto, para lo cual se tienen que desarrollar las siguientes

etapas:

=> Definir los Elementos Básicos: A l definir los elementos básicos para la

implementación se entiende la planeación de las actividades que se tienen que

78

llevar a cabo para completar la meta establecida con anterioridad, y además

definir los puntos indicados en las características de los PMC's .

=> Desarrollar Actividades: E l siguiente punto dentro de la implementación del

proyecto es el desarrollo de las actividades previamente especificadas y

designadas para cada uno de los integrantes del equipo, por medio de las cuales

se llegará a la meta.

=> Documentar los Resultados: En este punto es esencial recordar uno de los

principios básicos de la estructura de los PMC's , que es la documentación y

transmisión de ideas al resto de la organización, además de que es importante

que los resultados se documenten para poder realizar un análisis objetivo de los

mismos, y poder determinar si se cumplieron las metas especificadas, o si se

necesita replantear el resultado esperado.

=> Implantar Resultados. Una vez que se han llevado al documento especifico los

resultados, se procede a implantarlos para que ese conocimiento que se

desarrolló sea benéfico para toda la organización.

Poka-yokes1 4

Otra herramienta que sirve de un apoyo excelente para la mejora de uno de los

indicadores de TPM son los Poka-Yokes, o sistemas "fool-proof', cuya finalidad es reducir

el numero de defectos provocados por el error humano. Para entender mejor este sistema, es

mejor ahondar un poco en la naturaleza de los defectos:

En orden de importancia, los 10 tipos de defectos clasificados por su fuente son:

> Procesos Omitidos.

> Errores en el Proceso.

> Errores de Montaje de Piezas en Maquina.

79

> Piezas Omitidas.

> Piezas Equivocadas.

> Proceso de Pieza Equivocada.

> Operación Defectuosa.

> Error de Ajuste.

> Equipo no Montado Adecuadamente (montaje Defectuoso).

> Utiles y Plantillas Mal Preparados.

Los 8 principios de mejora básica para el poka-yoke y el logro de los cero defectos.

1. - Construir la calidad de los procesos. Hacer imposible la fabricación de piezas

defectuosas incluso antes de que se cometa un error. El enfoque en este caso es la

inspección al 100 %, utilizando salvaguardas poka-yoke en plantillas y procesos.

2. - Pueden eliminar todos los errores y defectos inadvertidos. Debemos asumir que

las equivocaciones no son inevitables. Donde hay una voluntad poderosa, puede

encontrarse un modo para eliminar todos los errores y defectos.

3. - Interrumpa el hacerlo mal, y comience a hacer lo correcto ahora. Elimine

completamente los "peros" en proposiciones tales como "sabemos que no es correcto,

pero...".

4. - No piense en excusas, piense sobre como hacerlo bien. Mas bien que pensar en

excusas, píense sobre cómo pueden hacerse las cosas correctamente.

5. - Un 60% de probabilidades de éxito es suficientemente bueno; impíemente su

idea a hora. En las mejoras, no hay necesidad de contemplar la perfección antes de

acometer la acción. Analice la causa y piense en la solución. Si su solución tiene una

probabilidad de éxito superior al 50%, trabaje en ella inmediatamente. Podrá cambiar su

80

solución o introducir refinamientos adicionales basándose en los hechos que resulten de

implantarla sin demora.

6. - Las equivocaciones y defectos podrán reducirse a cero si todos trabajan juntos

para eliminarlos. Los cero errores y cero defectos no pueden conseguirse por una sola

persona. Es importante que cada uno en toda la compañía trabaje con los demás para

eliminar errores y defectos.

7. - Diez cabezas son mejores que una. E l esfuerzo mental de una persona es

importante, pero la visión y creatividad que se siguen de los esfuerzos de diez personas son

más valiosos. El trabajo en grupo es la clave para las ideas de mejora efectivas.

8. - Investigue la verdadera causa, usando las 5 W y 1 H. La ocurrencia de un

defecto no exige más inspectores. En vez de esto, vaya a la raíz del problema para asegurar

que la contramedida aplicada es una solución real, y no solamente una venda. Pregunte

¿Por qué a sucedido el defecto?, y con la contestación que se obtenga, pregúntese por qué

de nuevo. No se dé satisfecho con las causas que vengan a la mente con facilidad.

Pregúntese por qué al menos cinco veces para descubrir las raíces del problema. Solamente

entonces pregunte ¿ Cómo podemos resolverlo?, y ponga la solución en practica.

Sistema 5 S's.1 5

E l sistema 5 S's, son cinco palabras japonesas que describen una metodología de

mejora que se dirige principalmente a la administración de las operaciones del piso de

producción, enfocada principalmente a la utilización efectiva de los elementos que integran

el piso de producción, como son el equipo, espacio y mano de obra.

Estas cinco palabras se refieren principalmente a la filosofía de mejora continua, y

son: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU Y SHITSUKE.

81

•S SEIRI (organización). - el programa comienza con la noción de

organización. Esto no significa mover las cosas de un lugar a otro para reorganizarlas, sino

que se refiere a la remoción de todo lo innecesario para la operación que se esta realizando.

Es usual la utilización de tarjetas de color rojo para identificar los elementos innecesarios.

Es especialmente importante este primer paso, ya que nos permite tener los materiales útiles

en orden en vez de tener demasiados materiales innecesarios.

•S SEITON (orden). - El siguiente paso es ordenas los materiales que

quedaron. Este proceso es menos dramático que el primero, pero captura el valor del

espacio que quedó libre después de la primera S. Este paso tiene 2 objetivos básicos: hacer

que los materiales sean fáciles de usar, y tener un lugar para cada uno de ellos cuando el

proceso esté completo. Como apoyo a este paso es conveniente recurrir al personal

operario, y a los principios de ergonomía.

S SEISO (limpieza). - Este paso va de la mano con la idea de que la limpieza

está íntimamente relacionada con la productividad, calidad, seguridad y moral.

Primero, la limpieza se combina con la inspección del equipo por parte de los

operadores, quienes son los encargados de monitorear cualquier sonido, vibración, cambio

de temperatura u olor inusual proveniente del equipo. Esta idea está principalmente ligada a

mantener el buen estado de la maquina.

Segundo, el proceso 5 S's se preocupa que el proceso de limpieza sea como

cualquier proceso productivo, es decir, este paso asegura que el operador tenga el tiempo,

equipo y entrenamiento para limpiar propiamente el área. Las áreas productivas son

asignadas a los individuos de manera de que cada cual sea responsable de la limpieza de un

área.

82

S SEIKETSU (estandarizar la limpieza). - Aunque no siempre se traduce bien

este paso del Japonés al Ingles ó Español, la idea principal es la estandarización de la

limpieza. Esto significa que las primeras tres S's formen parte de la cultura, los valores y la

práctica de la compañía. Una organización debe estandarizar las primeras tres S's hasta el

punto de que son parte integral de cualquier función de manufactura de calidad, e inclusive

del negocio.

S SHITSUKE (disciplina). - El elemento final de un programa de 5 S's se

describe en la palabra japonesa de Disciplina. Esta disciplina es equiparada con aquella

requerida por el patinador en hielo para practicar y aprender una rutina a través de la

practica continua.

E l sistema pone en manos de la administración la responsabilidad de levar a cabo

este punto a través de soporte, reconocimiento, e información a todo el personal de la

empresa.

Smed

La metodología SMED apoya significativamente el desarrollo de proyectos de T P M ,

ya que complementa la ideología de la eliminación de las seis grandes perdidas, y apoya en

el incremento de la eficiencia global del equipo, al impactar en el indicador de tiempo de

operación de la maquinaria.

La metodología SMED es basada en el libro de Shigeo Shingo titulado: " A

revolution in manufacturing, the SMED system", cuyo objetivo principal es auxiliar al

operador y al personal de piso para implementar el sistema SMED[6, el cual viene del ingles

" Single Minute Exchange of Dies", o Cambio Rápido de Dados, originalmente pensando

en la industria mecánica, sin embargo, este concepto puede ser aplicado a cualquier tipo de

sistema productivo.

83

La metodología SMED consiste en cuatro etapas conceptuales:

En la primera fase, considerada como preliminar, las operaciones de puesta a punto

internas y externas no se distinguen. Una operación interna es aquella que solo puede

desarrollarse cuando la maquina está parada, como es el montaje o remoción de dados. Una

operación externa puede desarrollarse aun cuando la maquina esté en movimiento, por

ejemplo, el transporte de los datos para su almacenamiento o viceversa. Shingo observó que

muchas empresas no reconocen la diferencia entre las operaciones internas y externas, pol-

lo tanto, realizan estas operaciones cuando la maquina está parada.

Por esta razón, Shingo pensó que si las operaciones internas y externas son

identificadas y separadas, el tiempo muerto de la maquina debe ser exclusivamente el

tiempo que duren en realizarse las operaciones internas. Esta identificación y separación de

las operaciones es la segunda fase de la implementación del SMED. Una estimación del

propio Shingo arrojó que este simple proceso puede rendir reducciones entre 30 y 50 % con

una pequeña inversión, o quizá sin ella.

La tercera fase requiere de convertir las operaciones de puesta a punto internas en

externas. Algunas conversiones pueden requerir la reestructura completa del sistema de

puesta a punto, pero típicamente, algún tipo de innovación de los procesos o solución

tecnológica es requerido, por lo tanto, esta etapa requiere mayor inversión económica que

la anterior.

La cuarta etapa requiere la racionalización de todos los aspectos de las operaciones

de puesta a punto. El énfasis aquí es reducir o eliminar ambas operaciones, tanto las

internas como las externas, con el fin de reducir el tiempo total de puesta a punto de la

maquina.

84

Las mejoras en esta etapa tienden a envolver la inversión en más tecnología, por

ejemplo, el rediseño del producto o el proceso, nuevas herramientas, e inclusive la

automatización.

1 7

Lluvia de Ideas

Es un método para generar y recabar ideas sobre un tema dado de la gente que está

más familiarizada con dicho tema en el área de trabajo, oficina, etc. Se usa para obtener

información importante sobre un tema o proceso.

Forma de Implementación:

1. - Aclarar el objetivo de la lluvia de ideas. Esto es importante para no desviar el

proceso, y centrar los esfuerzos para la mejora continua.

2. - Identificar al responsable de anotar las ideas de los participantes, para ayudar a

estimular el pensamiento y participación de todos.

3 - Asegurar que todos sepan cómo se conducirá la lluvia de ideas, la cual puede ser

de tres formas: Uno a la vez, puertas abiertas, o lluvia de ideas escrita.

En la lluvia de ideas uno a la vez, se comienza con un miembro del grupo, y se van

dando la oportunidad de participar a todos en un orden preestablecido.

En la forma de escribir, a todos los participantes se les dan hojas en blanco para que

escriban sus ideas, y así los participantes solamente pueden ver las ideas, no quien realizó

la aportación, contribuyendo a un análisis más objetivo.

La lluvia de ideas de puertas abiertas se expone el objetivo del proceso, y se permite

que cualquiera que quiera contribuir lo haga, y continua hasta que todos hayan tenido la

oportunidad de contribuir a la sesión, o hasta que no haya más participaciones.

4.- Una vez completado el proceso, se procede a esclarecer aquellas ideas que sean

más congruentes con el objetivo, y más fáciles de alcanzar. 85

Diagrama de causa-efecto.

E l diagrama de causa efecto sirve para identificar los factores o causas que llevan a

un resultado o efecto, también conocido como diagrama de Ishikawa, o diagrama de

pescado, engloba las posibles causas de un resultado en sus posibles áreas principales.

Forma de Implementación.

1. - Identificar claramente el problema, y enunciarlo de manera concisa.

2. - Se comienza por dibujar el efecto, y seguidamente una flecha horizontal que

apunte y llegue hasta el cuadro del efecto.

3. - Identificar de tres a seis causas mayores posibles, entre las cuales se sugieren

Maquinaria, Mano de Obra, Método, Materiales y Medio Ambiente, y unirlas hacia la

flecha principal.

4. - Identificar posibles causas relacionadas con las causas mayores posibles, para

después elegir aquellas que sean más probables, o que se puedan analizar con más detalle.

• 17

Hoja de Verificación.

Su uso principal es para colectar y clasificar datos para que puedan ser analizados

con el fin de detectar el patrón comportamiento del trabajo en cuestión.

Forma de Implementación.

1. - Establecer claramente cual será el objeto de estudio.

2. - Planear el método para recabar toda la información necesaria que se considere

útil.

3. - Fijar la periidicidad de la recolección de los datos.

4. - Elaborar un formato acorde a los datos que se piensen registrar, dejando un

espacio a la derecha para los totales.

86

5. - Indicar en el formato la fecha de recolección de los datos, quien recabó la

información y de que forma fue colectada.

Flujograma.17

Es la ilustración gráfica de un proceso, que sirve para aclarar un proceso

documentando las actividades involucradas y su secuencia.

Se utilizan 4 figuras principales: un circulo, que indica operación en el proceso, un

diamante, que indica punto de decisión, un cuadro indica las actividades relacionadas con la

inspección ó revisión, y una flecha, que indica la dirección de flujo de una actividad a la

siguiente.

Forma de Implantación:

1. - Identificar en el proceso las actividades realizadas, así como la naturaleza de las

mismas.

2. - Ordenar de acuerdo al orden de realización de las mismas en el proceso, y unir

con líneas continuas.

Histograma.17

Diagrama que sirve para ilustrar la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos

relacionados entre sí, su uso más común es el de mejora de los procesos, productos y

servicios al identificar patrones de ocurrencia.

Forma de Implantación.

1 - Juntar datos para localizar por lo menos 50 puntos (puntos de referencia) en la

gráfica.

2 - Calcular la variación de los puntos de referencia restando el dato de mínimo

valor del dato de máximo valor.

87

3. - Calcular el número de barras que se usarán en el histograma, calculando la raíz

cuadrada del numero de puntos de referencia..

4. - Determinar el ancho de las barras, dividiendo la variación entre el número de

barras por dibujar.

5. - Calcular el intervalo de cada frecuencia, dividiendo la variación entre el numero

de barras a construir.

6. - Construir una tabla de frecuencias, para asignar a cada barra el numero de datos

que le corresponden.

7. - Asignar a cada barra el numero de datos que hayan resultado del histograma.

Diagrama de Pareto.17

Se conoce como el estudio de partes y componentes relacionados entre sí para

determinar si alguno es más significativo que los demás, su uso principal es para identificar

la parte más importante del grupo de partes que integran el objeto de estudio.

Forma de Implantación.

1. - Realizar un histograma según las causas más importantes.

2. - Acomodar los datos del mayor al menor, dibujar una línea superior con los

porcentajes acumulados.

88

A N E X O DE T A B L A S

Tabla Pagina 1.- Comparativo de producción de la industria automotriz "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual" Larry Rubrich & Madelyn Watson.

9

2.- Niveles de desempeño de Manufactura de Clase Mundial "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual" Larry Rubrich & Madelyn Watson.

10

3— Técnicas de Manufactura de Clase Mundial contra las metas establecidas "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual" Larry Rubrich & Madelyn Watson.

15

4 - Tabla comparativa del rol tradicional Vs rol de T P M "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual" Larry Rubrich & Madelyn Watson.

21

5. - Resultados de T P M línea 4 en Plásticos Rex Reporte Cydsa Excellens 1998

34


34


35


35

9. - Resultados de producción de las 4 líneas de T P M en Plásticos Rex Reporte Cydsa Excellens 1998

36

10. - Comparativo de Actividades de T P M 52 11.- Areas de Oportunidad de Ultracril 53 12. - Desarrollo del Programa de Mantenimiento Autónomo " T P M development program" Fumio Goto

69

89

A N E X O DE GRAFICOS

Gráfico Pagina 1. - Curva de aprendizaje de la Manufactura de Clase Mundial "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual" Larry Rubrich & Madelyn Watson.

7

2. - Pirámide de Manufactura de Clase Mundial Reglamento del premio Cydsa Excellens 1999

11

3. - Pérdidas del piso de Producción T P M for Workshop Leaders Kunio Shirose

17

4. - Tiempo que el operador invierte en las actividades diarias sin T P M (teórico) "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual" Larry Rubrich & Madelyn Watson.

19

5. - Tiempo que el operador invierte en las actividades diarias con T P M (teórico) "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual" Larry Rubrich & Madelyn Watson.

20

6. - Flujograma de Proceso Plásticos Rex Reporte Cydsa Excellens 1998

25

7. - Diagrama Organizacional Plásticos Rex Planta Monterrey Reporte Cydsa Excellens 1998

26

8. - Estructura de Implementación de Plásticos Rex Reporte Cydsa Excellens 1998

28

9. - Esquema de seguimiento de T P M de Plásticos Rex Reporte Cydsa Excellens 1998

31

10. - Organigrama Ultracril Reporte Cydsa Excellens 1999

40

11.- Flujograma de Proceso de Ultracril Reporte Cydsa Excellens 1998

42

12. - Resultados de Efectividad maquina 11 en Ultracril 44 13. - Resultados de Efectividad maquina 12 en Ultracril 44 14. - Resultados de Efectividad maquina 21 en Ultracril 45 15. - Resultados de Efectividad maquina 22 en Ultracril 45 16. - Efectividad global del área de Tejido 46 17. - Calculo de Efectividad global del equipo T P M Implementation, a Japanese Aproach Masaji Tajiri, Fumio Gotto

63

18. - Interacción de las 6 actividades del T P M T P M Implementation, a Japanese Aproach Masaji Tajiri, Fumio Gotto

65

90

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 1. - Manufactura de Categoría Mundial Richard J. Schonberger Editorial Planeta 1992

2. - "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual" Larry Rubrich & Madelyn Watson. W C M Associates 1998

3. - Reglamento del Premio Cydsa Excellens 1999 Grupo Cydsa. 1999

4. - Without TPM, We Would Be in Red Now Suresh Krishna Business Line, Islamabad 1998

5. - T P M for Workshop Leaders Kunio Shirose Productivity Press 1992

6. - Reporte Cydsa Excellens 1998 Plásticos Rex. Grupo Cydsa 1998

7. - Introduction to TPM Seiichi Nakajima Productivity Press 1988

8. - T P M Implementation, a Japanese Aproach Masaji Tajiri, Fumio Gotto Productivity Press 1989

9. - Combining T P M and Reliability Focused Maintenance Ron Moore Plant Emgineering 1997

91

10. - Make the Most of Maintenance N . A . Weil Manufacturing Engineering 1998

11. - Get With The Program Katherine O'Brien American Printer 1998

12. - Join Best Factory Caradon Mira Managment Today 1997

13. - Proyectos de Mejora Continua Dirección General de Recursos Humanos Cydsa. 1995

14. - Poka-Yoke, mejorando la calidad del producto evitando los defectos Hiroyuki Hirano Productivity Press 1997

15. - The 5 S's Program Ted Schorn Des-Plaines 1998

16. - The Setup-reduction Process. John P. Leschke Falls Church, 1997

17. - Manual de Solución de Problemas Michael R. Kelly Panorama 1992

92

implementación de un sistema tpm en una

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