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IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) PARA LA
EMPRESA EL MUNDO DE LAS BLUSAS
JOSÉ ALEXANDER SUÁREZ HAROLD ANDRÉS GÓMEZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS SANTIAGO DE CALI
2013
IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) PARA LA
EMPRESA EL MUNDO DE LAS BLUSAS
JOSÉ ALEXANDER SUÁREZ HAROLD ANDRÉS GÓMEZ
Trabajo de grado presentado como requisito para optar por el Título de Administrador de Negocios
Director del trabajo de grado: OLGA HERMINDA ROMÁN MUÑOZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS SANTIAGO DE CALI
2013
NOTA DE ACEPTACIÓN Aprobado por el Comité de Trabajo de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad de San Buenaventura para optar por el título de Administrador de Negocios. ________________________________________ Jurado _______________________________________ Jurado ________________________________________ Jurado
Santiago de Cali, noviembre de 2013
TABLA DE CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 8 1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................ 11 1.1 APROXIMACIÓN AL PROBLEMA ............................................................. 11 1.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................... 11 2. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................ 17 3. OBJETIVOS ............................................................................................... 20 3.1 OBJETIVO GENERAL................................................................................ 20 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................... 20 3.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ...................................................... 21 4. MARCO DE REFERENCIA ........................................................................ 22 4.1 MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 22 4.1.1 Diseño del planteamiento estratégico......................................................... 28 4.2 MARCO CONCEPTUAL............................................................................. 37 4.3 MARCO CONTEXTUAL ............................................................................. 45 5. DISEÑO METODOLÓGICO ....................................................................... 52 5.1 TIPO DE ESTUDIO .................................................................................... 52 5.2 MÉTODO.................................................................................................... 52 5.3 FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ........... 53 5.3.1 Fuentes primarias ....................................................................................... 53 5.3.2 Fuentes secundarias .................................................................................. 55 5.4 PROCEDIMIENTO PARA EL TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ..... 55 6. APLICACIÓN DE LOS CONCEPTOS DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICO .......................................................................................... 57 6.1 PASO 1. VENTAJAS COMPETITIVAS Y PROMESA DE VALOR
APLICADA.................................................................................................. 57 6.2 PASO 2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO APLICADO (DOFA) ................ 59 6.3 PASO 3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (MISIÓN, VISIÓN,
VALORES) ................................................................................................. 70 6.4 PASO 4. PROYECCIÓN ESTRATÉGICA APLICADA................................ 71 6.5 PASO 5. IDENTIFICACIÓN DE LAS CUTARO PERSPECTIVAS Y
CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL APLICADO (BSC) ..................................................................................................... 71
7. CONCLUSIONES ....................................................................................... 84 8. RECOMENDACIONES .............................................................................. 86 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 88
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Diagrama Balanced Scorcard ................................................................. 23
Figura 2. Matriz del Ciclo de Vida der Arthur Little ................................................. 33
Figura 3. Plano de la empresa El mundo de las blusas – Piso 1 ........................... 46
Figura 4. Plano de la empresa El mundo de las blusas – Piso 2 ........................... 47
Figura 5. Almacén principal El mundo de las blusas Pereira ................................. 48
Figura 6. Almacén principal El mundo de las blusas Cali ...................................... 49
Figura 7. Logotipo .................................................................................................. 49
Figura 8. Modelos de blusas .................................................................................. 50
Figura 9. Modelos de blusas .................................................................................. 51
LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 1. Matriz de Vester .................................................................................... 56
Cuadro 2. Alternativas estratégicas para la empresa El mundo de las blusas....... 59
Cuadro 3. Estrategias DOFA Financiero ................................................................ 61
Cuadro 4. Estrategias DOFA Clientes ................................................................... 63
Cuadro 5. Estrategias DOFA Procesos.................................................................. 66
Cuadro 6. Estrategias DOFA Aprendizaje y Crecimiento ....................................... 69
Cuadro 7. Perspectiva Financiera .......................................................................... 73
Cuadro 8. Perspectiva Clientes.............................................................................. 75
Cuadro 9. Perspectiva Procesos............................................................................ 79
Cuadro 10. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ............................................... 81
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INTRODUCCIÓN
El panorama colombiano en cuanto a materia de textiles y de confección se trata,
presenta actualmente unas condiciones favorables que coloca al país en un lugar
protagónico frente a mercados emergentes. China, Pakistán, Egipto, India,
Indonesia, México, Filipinas, Polonia, Rusia, Sudáfrica, Corea del Sur y Turquía
son sólo un ejemplo de los países que han presentado durante los últimos años
una tendencia creciente en el PIB que evidencia además, una de las principales
razones para la transformación de su economía y un gran deseo de inversión
hacia Colombia.
En Colombia, el tema textil y de confección se ve influenciado tanto por eventos y
diseñadores altamente reconocidos que buscan no solo presentar sus grandes
creaciones, sino que además buscan consolidar nuevos negocios en el mercado
exterior; es por ello que la demanda en cuanto abastecimiento interno que
promueve la importación de productos de textiles y fibras de algodón va en
crecimiento, demostrando de igual forma una oportunidad para la inversión en la
creación de las anteriores fibras. Hoy por hoy la industria textil y de confección
cuenta con más de 100 años de experiencia y una cadena de producción sólida y
experimentada que refleja un sector con una representación del 8% del PIB
manufacturero y el 3% del PIB nacional, reflejando de ésta manera más del 5% del
total de las exportaciones del país; sin embargo, temas como el contrabando y la
falta de conocimientos en materia de aplicabilidad de procesos mucho más
estructurados, son un problema que afecta la ejecución de prácticas adecuadas
que generen un mayor dinamismo y una mayor productividad de las crecientes
empresas. (Proexport, 2012)
Es importante resaltar además que muchas de las empresas surgen de manera
informal y bajo condiciones empíricas, partiendo de principios donde predomina el
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ensayo y el error de sus empresarios y en donde muchos de ellos pueden llegar a
fracasar debido a un mal manejo, desconocimiento y omisión de la información.
Por lo anterior, se vuelve indispensable implementar modelos que permitan
realizar un continuo seguimiento y de igual forma ejecutar cambios o ajustes
posteriores, durante los tiempos planeados y programados e integrados a una
estrategia organizacional que contribuyan a la búsqueda de la productividad y la
eficiencia de las empresas.
La situación del mercado actual de las pymes, ofrece por lo general un modelo de
negocio masivo que se caracteriza por ofrecer productos básicos, con poca o nula
diferenciación, alto nivel de susceptibilidad al precio, implementación de
economías de escala, mano de obra barata, pocas referencias y una
concentración de nichos de mercado focalizado a estratos 1, 2 y 3 donde la
prioridad de los usuarios radica en suplir una necesidad para proteger su cuerpo,
sin tener que darle importancia a particularidades como el tipo de tela, la calidad
del producto o empaque y la atención que se ofrece. (Naranjo, 2012)
Ante este escenario, se observa que las organizaciones necesitan tener
parámetros o indicadores con los que se pueda identificar si se está avanzando
hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos o si se ha estancado en algún
proceso. Por ello, han surgido una serie de modelos de gestión que han permitido
a los gerentes tomar las decisiones necesarias en el momento oportuno, y de esta
manera estar un paso más adelante de sus competidores. La planeación
estratégica es un modelo de gestión que permite implementar acciones y tener
una perspectiva más amplia acerca de temas relacionados con el tipo de clientes,
los productos y servicios ofrecidos, además proporciona la visión y la misión que
persigue la compañía, el análisis de los factores internos y externos de la
empresa, la propuesta de valor, la identificación de posibles fallas y la formulación
de planes y estrategias dirigidas a optimizar el uso de recursos y acciones como
resultado de una labor exitosa y sostenible.
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Adicionalmente, se encuentra que este modelo ha sido uno de los modelos más
completos que sirve como soporte en la toma de decisiones. El Cuadro de Mando
Integral, que nace a finales de 1990 como resultado de la investigación de Robert
Kaplan y David Norton, establece un modelo de gestión que permite administrar la
implementación de un plan estratégico organizacional y de sus objetivos,
trasladándolo a la acción. Igualmente, permite que la gerencia de la organización
se encuentre informada de forma permanente y en tiempo real del avance de las
metas establecidas.
Este modelo se considera como integral ya que permite ver la organización como
un todo desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso
interno y la de formación y crecimiento; puesto que un sistema de medición
independiente no genera resultados; debe conjugarse con la planeación
estratégica a través de indicadores, metas, objetivos controlables que acercan de
forma más precisa a las situaciones indeseables y deseables que se presentan en
el futuro (Rincón, 1998). También se considera balanceado porque hay un
equilibrio entre los indicadores financieros y no financieros; igualmente un
equilibrio entre el corto, mediano y lago plazo y por último hay una equidad entre
los aspectos internos y externos de la empresa.
El presente trabajo, pretende mostrar la manera en que el Cuadro de Mando
Integral se convierte en una excelente herramienta de gestión para la empresa El
mundo de las blusas, ya que cuenta con los principales indicadores que soportan
la gestión del negocio, los cuales son el resultado de la combinación de diferentes
variables que se relacionan al interior y exterior de la empresa y que muestran
cómo es el desempeño de ésta en un área determinada ante la implementación de
estrategias desarrolladas de manera planeada y direccionada a una producción
eficiente.
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1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 APROXIMACIÓN AL PROBLEMA
¿En qué forma la implementación de la Planeación Estratégica, utilizando como
herramienta el Cuadro de Mando Integral, contribuirá al desarrollo de la empresa
El mundo de las blusas?
1.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Para el funcionamiento adecuado de cualquier empresa se debe conocer en
primera medida cada uno de los procesos que se realizan interna o externamente
y planear la ejecución de sus actividades en cada una de sus áreas a través de
metas establecidas a partir de los objetivos que la pequeña o grande organización
busca alcanzar.
Esto pareciera sencillo, pero para los gerentes de las pequeñas empresas se ha
convertido en un gran problema puesto que en la mayoría de los casos los
procesos son creados, manejados y liderados por los mismos empresarios o por
subalternos que nunca se cuestionan: ¿Cómo lo estoy haciendo? ¿Debo hacerlo?
¿Por qué lo hago? ¿Por qué se realiza en la planta y no por fuera de la empresa?
¿Por qué se hace a determinada hora del día?, etc. (Escallón, 2003)
Se necesita medir la productividad de la empresa y entender cómo ser más
efectivos en un mercado competido. Es por ello, que la gerencia debe establecer
cuales son las actividades que mayor impacto presenta dentro de la ejecución de
la empresa y establecer en éstas las mediciones pertinentes. Inicialmente, el
esfuerzo puede concentrarse en las actividades de los procesos críticos, sin
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embargo, no se debe dejar a un lado la medición de toda la cadena de valor para
emprender, posteriormente, estrategias dirigidas al mejoramiento continuo y la
eficiente productividad de la compañía.
Al enfocarse en el proyecto, se encuentra que El mundo de las blusas es una
empresa dedicada a la producción y a la comercialización de prendas de vestir
para dama que actualmente lleva 6 años en el mercado. Su gestión se apoya bajo
un conocimiento empírico que le ha permitido crecer y tecnificarse, manteniéndose
de igual forma, activa en el mercado gracias a la actualización permanente de las
tendencias de la moda. El nicho para el cual se orientan sus productos
corresponde a mujeres de estratos 1, 2 y 3 donde sostiene una política de precios
asequible para sus clientes. Internamente, presenta una infraestructura adecuada
que permite desarrollar eficientemente sus procesos y surtir frecuentemente sus
puntos de venta, sin embargo, se han detectado algunas fallas ocasionadas
principalmente por deficiencia en los procesos internos, lo que a su vez genera
algunas debilidades frente a su competencia. Actualmente, la empresa se
encuentra en un proceso de actualización tecnológica a través de la adquisición de
un software que le permite implementar sistemas de control frente a los inventarios
y con ello crear acciones que redunden en el mejor desempeño de la
productividad.
Dentro de la lista de los problemas más frecuentes que se han encontrado se
observa:
Ausencia de trabajo en equipo.
Manejo inadecuado de la comunicación, provocando constantemente conflictos
entre el área de producción y de ventas.
Falta de planeación y dirección e implementación de tareas.
Ausencia de políticas y normas que enmarquen los procesos y la relación de
quienes en ella laboran.
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Falta de implementación de sistemas o mecanismos de control en la calidad del
producto.
Hace falta la creación de registros donde se soporte la información
correspondiente a inventarios de materia prima, producto en proceso y producto
terminado.
Se detecta la ausencia un proceso formal que permita identificar las
oportunidades del negocio para ofrecer una propuesta basada en la planeación
estratégica que permita seguir un plan unificado, amplio e integrado.
Deficiencia en la ejecución de tareas dado que presenta operaciones donde
refleja cuellos de botella.
Falta de control y seguimiento de la mercancía cuando va a ser despachada,
entregada al almacén y posteriormente vendida al consumidor final.
En el caso de la empresa El mundo de las blusas, es sumamente importante
identificar la cadena de valor que gira alrededor de su funcionamiento para tener
claridad en los procesos internos, puesto que hay cuellos de botella que se están
generando por no tener una medición de las variables que intervienen en éstos.
Para realizar dicha medición, comúnmente se utilizan indicadores, los cuales
definen los criterios que permiten evaluar la dinámica de las diferentes variables y
que adicionalmente suministran la información necesaria para la toma de
decisiones de manera oportuna.
Conforme a lo ocurrido en estos hechos, se hace necesario revisar cada uno de
los procesos que conduzcan a identificar las oportunidades de mejora dentro del
desarrollo del negocio y a potencializar el uso y aprovechamiento de recursos,
basados en una propuesta que integre el modelo de planeación estratégica y un
plan integrado a los objetivos de la compañía dentro del corto, mediano y largo
plazo, ya que cuando se implementa esta herramienta se requiere de una revisión
permanente que va ligada a las tendencias, los gustos y las necesidades de los
clientes y del mercado cambiante.
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El problema principal que se identificó en la empresa El mundo de las blusas
hace énfasis en el análisis de los diferentes frentes de la organización en donde se
encontró falencias en cada uno de ellos, por lo tanto se concluye que existe la
necesidad inminente de un proceso de planeación estratégica en la organización
que requiere ser abordado desde las cuatro perspectivas sugeridas por Kaplan y
Norton (Financiero, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento) ya
que en cada una de ellas se detectan las siguientes problemáticas:
FINANCIERO. Pérdida de la rentabilidad del negocio dados sus altos índices
en problemas de calidad de sus productos y la pérdida en el costo de
oportunidad del dinero invertido: cuando el manejo de la materia prima y los
recursos de la producción no se optimizan y adicionalmente no se controlan, se
presenta una pérdida de dinero y esfuerzos en todo lo largo de la cadena
productiva, por ésta razón se hace necesario implementar una estrategia que
permita planificar de manera ordenada cada una de las etapas donde se requiere
realizar nuevas inversiones, conocer y controlar las cantidades y usos de la
materia prima y finalmente, reducir el tiempo y las operaciones ocasionadas por el
reproceso actual. Es sumamente importante tener claro todos los indicadores del
negocio para construir estrategias de apalancamiento futuros que permitan el
sostenimiento y la creación de nuevos negocios.
CLIENTES. Se requiere profundizar en más necesidades del consumidor
final: a pesar de que la empresa permanece actualizada en temas de moda, es
importante realizar estudios de mercado que permitan ahondar en el tema de las
necesidades del cliente, la cultura y la frecuencia de compra y finalmente tomar
acciones que reduzcan la poca rotación de la mercancía, reducción de la utilidad y
menor liquidez de la empresa.
PROCESOS INTERNOS. Ausencia de una comunicación asertiva y falta de
sinergia entre los equipos de trabajo: la comunicación asertiva en el área
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laboral guarda una estrecha y muy fuerte relación con la interpretación de la
información que se transmite entre el Jefe y los subordinados; cuando la
comunicación no es clara y asertiva se llega a mal interpretar las indicaciones
dadas, por lo tanto las actividades que se hicieron no llevan el enfoque esperado,
dando como resultado un conflicto entre las personas y la organización, además
se da lugar para que se presenten discusiones y entorpezca la ejecución de las
estrategias que ha venido desarrollando la empresa, de manera que no se
cumplan conforme a lo esperado.
Estudios realizados por expertos en el área organizacional evidencian que más del
80% de la pérdida de energía en las organizaciones radica en problemas de
comunicación, lo que conlleva a pérdida de tiempo, de trabajo y a generar un
mayor índice de error.
Por otro lado, los cambios globales y los factores multiculturales presentados a
nivel mundial son otra forma en que las organizaciones se ven sujetas a enfrentar
grandes cambios y a implementar acciones en las que una eficiente gestión
estratégica exige el buen uso de los elementos básicos encontrados dentro de una
correcta comunicación, además permiten establecer los parámetros esenciales
para el planteamiento de objetivos direccionados al logro de una visión compartida
y retadora, con ello es claro que para que una comunicación sea lo
suficientemente asertiva requiere que sea veraz, clara, oportuna y pertinente y que
además conduzca al alcance de metas y objetivos trazados dentro de la
organización por sus directivos y compartida con todos sus empleados.
Desperdicio de tiempo y de recursos como los principales generadores de
cuellos botella dentro de la empresa: para ser eficientes en materia de
producción, se requiere fijar prioridades, examinar las restricciones del sistema,
aumentar la producción y al mismo tiempo reducir inventarios y gastos de
operación. En este caso, la implementación de un modelo de producción eficaz
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conduce a la compañía a tomar las acciones necesarias hacia el alcance de su
meta, adicionalmente, es conveniente que se estructuren los objetivos que se
buscan y los criterios que se aplicarán durante el desarrollo de cada uno de los
procesos, por consiguiente, al evaluar el área disponible en la planta, la
distribución de la maquinaria y del personal, el número de operaciones y la
cantidad de flujo de trabajo, se puede comprobar qué tan eficiente o ineficiente
puede ser el modelo de producción usado actualmente y por último, determinar la
maximización de la utilidad neta por metro cuadrado.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. Se requiere la implementación de políticas,
códigos de conducta y normas que orienten al buen trato y al manejo
relaciones internas adecuadas entre los empleados. La ausencia de patrones
de conducta dentro de las organizaciones provoca que se desarrollen conflictos
internos entre los empleados y con ellos, la pérdida de la productividad
ocasionada por la evasión de responsabilidades. Para que cualquier empresa
funcione eficazmente, sus colaboradores deben llevar acertadamente sus
relaciones a través de límites organizativos, entre individuos y grupos, puesto que
cada uno depende del otro para tratar información, ayuda o acción coordinada en
la realización de sus actividades diarias.
El Cuadro de Mando Integral se utilizará como herramienta para evaluar la
empresa a partir de sus cuatro perspectivas de forma tal que a partir de los
indicadores generados se garantice que los procesos de la organización
satisfagan las necesidades de sus clientes tanto internos como externos.
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2. JUSTIFICACIÓN
De acuerdo a un análisis realizado por la ANDI, el sector textil y de confecciones,
al igual que en el año 2012 enfrenta una demanda deprimida en los mercados
internacionales, acompañada de una competencia cada vez más agresiva,
adicionalmente los altos costos y nuestras grandes limitaciones en materia de
competitividad son sólo algunos de los factores que reflejan el balance del 2012 y
lo transcurrido en todo lo largo del 2013. Sin embargo, Colombia es un país que
ha demostrado contar con una fuerza productiva capaz de crecer a tasas del 7% y
al mismo tiempo, amortiguar los choques externos que acompañan una economía
abierta. En el campo internacional, la puesta en marcha de tratados de libre
comercio con países como Estados Unidos, Canadá y la Unión Europea, la
Comunidad Andina, México, Chile y MERCOSUR, permiten crear condiciones
favorables que estimulan .a modernización, la investigación y el desarrollo de
nuevas técnicas y procesos que convierten la innovación en el eje central de la
actividad productiva. (ANDI, 2012)
La fortaleza de la economía Colombiana se fundamenta en importantes
transformaciones en materia económica, política y social que beneficia el sector
textil y de confecciones generando aproximadamente 130.000 empleos directos y
750.000 indirectos, representando un consiguiente el 21% de la fuerza laboral
generada por la industria manufacturera.
Dentro de las principales razones para invertir en el sector textil, cabe destacar las
siguientes:
La aprobación de tratados de libre comercio representan una oportunidad de
negocio para el sector, lo que lo conducirá a un crecimiento y un potencial de
desarrollo en todo lo largo de la cadena productiva.
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El sector cuenta con mano de obra disponible y competitiva a través de
entidades como el SENA.
Colombia por presentar variedad de pisos térmicos ofrece condiciones de
biodiversidad que permite la producción, estudio y desarrollo de diferentes
fibras naturales.
Colombia es sede de importantes ferias textiles y confecciones como
Colombiatex, Colombiamoda, Footwear and Leather Show que hacen presencia
en el país trayendo consigo muestra de tendencias en materia de moda y
tecnología.
Este proyecto tiene como propósito diseñar un modelo de gestión eficiente para la
empresa El mundo de las blusas con el fin de implementar el mejoramiento de
procesos críticos dentro de las áreas productivas de la empresa. Su objetivo es
enfocar el trabajo que en ella se realiza, hacia la optimización de los recursos y la
implementación de herramientas eficaces que mejoren los procesos internos,
logrando de esta forma una mayor rentabilidad a partir de la disminución de los
costos y el incremento de las ventas. A partir de ello, se busca implementar en la
empresa El mundo de las blusas el modelo de Cuadro de Mando Integral que
permita efectuar seguimiento, medición, análisis y mejora para orientar recursos y
esfuerzos hacia el cumplimiento de los objetivos tanto cuantitativos como
cualitativos de la empresa.
La decisión de aplicar el modelo de Cuadro de Mando Integral a la empresa El
mundo de las blusas es considerada como la mejor herramienta metodológica
para este caso, ya que a través de ella se logra establecer con mayor claridad los
requerimientos de la empresa y con ello desarrollar estrategias que más adelante
cubrirán internamente todas sus áreas; de igual forma, el modelo de Cuadro de
Mando Integral permite establecer objetivos y realizar el seguimiento
correspondiente a cada una de sus actividades planteadas, las cuales se deben
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cumplir en el corto, mediano o largo plazo de acuerdo a cada caso con el fin de
obtener un óptimo desempeño.
Es indispensable que la empresa El mundo de las blusas, antes de la
formulación de la estrategia realice previamente un diagnóstico con el propósito de
desarrollar una matriz que permita identificar claramente las debilidades, las
oportunidades y las amenazas para la empresa. El análisis del entorno general
incluye algunos factores dentro de los cuales cabe destacar: factores económicos,
tecnológicos, sociales, legales y político, demográficos, de competencia, estilos de
vida, físicos y ambientales; a su vez deberá incluir el entrono sectorial, que se
refiere a los actores con los cuales interactúa la empresa dentro del sector al que
pertenece: clientes, competidores, proveedores y reguladores (Estado).
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3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una propuesta de Planeación Estratégica para la empresa El mundo
de las blusas utilizando como herramienta para su implementación el Cuadro de
Mando Integral que permita contribuir al desarrollo del negocio.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar el análisis situacional actual de la empresa El mundo de las blusas y
del sector.
Identificar las posibles debilidades, amenazas y oportunidades que presenta la
empresa actualmente.
Plantear la Misión, la visión y los valores corporativos de la compañía, basados
en el análisis realizado.
Determinar los principales indicadores que inciden en el desempeño de la
empresa El mundo de las blusas teniendo en cuenta las cuatro perspectivas
del Cuadro de Mando Integral.
Desarrollar estrategias y planes de acción a través del Cuadro de Mando
Integral (Balanced Scorecard) que permitan obtener una producción más
eficiente.
21
3.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es el análisis situacional actual de la empresa El mundo de las blusas y
del sector?
¿Cuáles son los aspectos para elaborar un análisis estratégico de la empresa a
partir del Cuadro de Mando Integral?
¿Cuáles son los indicadores que se pueden establecer para la empresa El
mundo de las blusas teniendo en cuenta las cuatro perspectivas del Cuadro de
Mando Integral?
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4. MARCO DE REFERENCIA
Para conocer el contexto dentro del cual el presente trabajo se desarrolla, se ha
creado un marco de referencia con trabajos de autores como Kaplan & Norton,
Porter y Escallón, los cuales complementan la investigación de éste proyecto
basado en la empresa El mundo de las blusas, permitiendo realizar de ésta
forma, un diagnóstico más acertado y la implementación estratégicas como
resultado de herramientas como lo es el CMI.
4.1 MARCO TEÓRICO
El siguiente análisis hace referencia a algunos conceptos de planeación
estratégica, en especial todo lo relacionado con el cuadro de mando integral que
se expone en el libro The Balanced Scorecard de Robert S. Kaplan y David P.
Norton (1996), el cual considera una empresa eficiente al evaluarse desde sus
cuatro perspectivas vitales. El cuadro de mando integral pretende unir el control
operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa, de
ésta manera, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales
relacionados con los objetivos más significativos y por consiguiente, se ve
obligada a controlar y vigilar cada una de las operaciones dentro de sus tres
dimensiones de tiempo: el ayer, el hoy y el mañana.
En un cuadro de mando integral, los indicadores de resultados se combinan con
otros indicadores que describen los recursos utilizados o las acciones realizadas.
Kaplan y Norton introdujeron el uso de cuatro perspectivas (ver figura 1) en las
cuales ubicar los objetivos que constituyen la estrategia. Ésta puede ser
visualizada a través de las relaciones causales que existen entre ellas.
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Figura 1. Diagrama Balanced Scorcard
Fuente: Adaptado de Kaplan y Norton
Durante la implementación de procesos aplicados en el análisis estratégico, puede
describirse enfoques objetivos, lógicos y sistemáticos para tomar decisiones
importantes dentro de la organización, los cuales tienen como fin organizar
información cualitativa y cuantitativa de forma tal que permita tomar decisiones
adecuadas en condiciones de incertidumbre.
La mayoría de las personas reconocen, con base en experiencias pasadas, su
buen juicio y sus sentimientos, que la intuición es esencial para tomar buenas
decisiones estratégicas. La intuición es particularmente útil para tomar decisiones
en situaciones de gran incertidumbre o que no tienen precedente. También es útil
cuando existen variables altamente interrelacionadas o cuando es necesario elegir
entre varias alternativas factibles.
Aunque algunas organizaciones de la actualidad logran sobrevivir y prosperar
gracias a que sus administradores son verdaderos genios intuitivos, muchas otras
no tienen esa fortuna. La mayoría de las organizaciones pueden gozar de los
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beneficios de la administración estratégica, que actúa integrando la intuic ión y el
análisis dentro de la toma de decisiones. En la toma de decisiones, escoger entre
un enfoque intuitivo u otro analítico no es una elección excluyente. Los gerentes
en todos los niveles de la organización imprimen su intuición y juicio personales en
los análisis de administración estratégica. El pensamiento analítico y el intuitivo se
complementan.
Por otro lado y de acuerdo con Porter, el negocio de una empresa se describe
mejor como una cadena de valor, en la cual los ingresos totales menos los costos
totales de todas las actividades emprendidas para desarrollar y comercializar un
producto o servicio producen valor. Todas las empresas de una industria
específica tienen una cadena de valor similar, la cual incluye actividades como la
obtención de materia prima, diseño de productos, construcción de instalaciones,
establecimiento de acuerdos de cooperación y servicio al cliente. Una empresa
será rentable mientras los ingresos totales excedan a los costos totales en los que
se incurre al crear o distribuir el producto o servicio. Las empresas deben
esforzarse por comprender no sólo las operaciones de su propia cadena de valor,
sino también la cadena de valor de sus competidores, proveedores y
distribuidores. (Francés, 2006)
El análisis de la cadena de valor se refiere al proceso por el cual una empresa
determina el costo asociado con las actividades de la organización que abarcan
desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del producto y su
comercialización. El análisis de la cadena de valor permite a una empresa
identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente cuando se comparan
sus propios datos con el análisis de la cadena de valor de sus competidores
durante un período.
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Se requiere de un juicio sólidamente fundamentado al llevar a cabo la cadena de
valor, porque los diferentes elementos que intervienen pueden afectar a otros
positiva o negativamente, ya que existen interrelaciones complejas.
La perspectiva financiera: esta perspectiva debe mostrar los resultados de las
decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece
varias de las metas a largo plazo y, por tanto, una gran parte de las reglas y
premisas de procedimiento generales para las demás perspectivas. En esta se
puede encontrar una descripción de lo que los propietarios esperan con respecto
al crecimiento y la rentabilidad; también es una perspectiva apta para describir los
riesgos financieros que son aceptables, como por ejemplo un flujo de caja
negativo. Otros aspectos que puede incluir son las estrategias de costes e
inversiones, la cantidad máxima permisible de cuentas a cobrar, etc. En otras
palabras, en esta perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos
tradicionales del control de gestión en forma de indicadores e indicadores
financieros. Kaplan y Norton se refieren a los tres temas estratégicos relacionados
principalmente con la tasa de crecimiento y la relación entre productos y
producción; reducción de costes y productividad aumentada; y las reglas básicas
de utilización de la capacidad de producción y la estrategia de inversión. (Francés,
2006)
La perspectiva del cliente: esta perspectiva describe cómo se crea valor para los
clientes, cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por
ello. Esto quiere decir que los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la
empresa deben ir guiados bajo la misma perspectiva. Se podría decir que esta
parte del proceso es el centro del cuadro de mando. Si la empresa no puede
entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por costo-efectividad
las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se generarán
ingresos y el negocio se marchitará hasta morir.
26
Gran parte del esfuerzo de las compañías se dirige a determinar la forma de
aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes. Para entender lo que se debe
hacer, se tiene que llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra
que siguen los clientes. Por esta razón, se debe desarrollar una idea muy acertada
de lo que involucra satisfacer sus necesidades y la importancia que significa para
ellos el acceder al producto o servicio.
Las estrategias elegidas deben basarse en los análisis que conducen hacia lo que
quiere el cliente y describir, en términos más o menos convencionales, los
segmentos prioritarios, definir los modos de competir y especificar las políticas y
reglas aplicables en estas áreas. Los indicadores, que son la consecuencia natural
de estas elecciones estratégicas, deberían proporcionar una visión global desde la
perspectiva del cliente. La información actual que se necesita es, preferentemente,
la siguiente:
Cuotas de mercado.
Fidelidad de los clientes indicador.
Entrada de nuevos clientes.
Satisfacción de los clientes con el producto/servicio.
Rentabilidad por cliente.
También es importante conocer enseguida, cualquier cambio en las preferencias o
actitudes del cliente. La empresa debe reaccionar antes de sufrir una pérdida
significativa de la fidelidad de sus clientes y el consiguiente daño financiero; en
otras palabras, debe estar atenta a los mínimos cambios y tendencias y ser capaz
de responder con rapidez. De todos modos, no debe sentirse excesivamente
atada a los clientes y productos que tiene. Puede tener el potencial, incluyendo la
formación y competencia de sus empleados, para atraer nuevos clientes y ofrecer
nuevos productos. (Francés, 2006)
27
La perspectiva del proceso interno: esta perspectiva es principalmente un
análisis de los procesos internos de la empresa. Este análisis incluye
frecuentemente la identificación de recursos y capacidades que la propia empresa
necesita mejorar.
El modelo llamado „cadena de valor‟ de Porter (1985:36) es útil para este
propósito. El modelo describe todos los procesos de una empresa, desde el
análisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio.
Las conexiones entre los procesos internos y el cliente son cada vez más
estrechos. En los últimos años, las publicaciones sobre estrategia han identificado
una tendencia hacia esta clase de relación entre empresas (proveedores, socios
estratégicos). Normann y Ramírez (1993) se refieren a „constelaciones de valor‟ y
sostienen que en el punto de vista de Porter sobre el proceso interno, no alcanza a
identificar la falta de unas cuantas circunstancias diferentes para que coincidan
con a satisfacción de las necesidades del cliente y el éxito del negocio.
La forma más limitada de colaboración entre diferentes empresas participantes,
que un producto o servicio concreto necesita para estar a disposición del cliente,
recibe el nombre de “organización virtual”. Los proveedores de diferentes
elementos constitutivos cooperan, con o sin acuerdo vinculante, para darle al
cliente la impresión de estar haciendo tratos con una empresa que en realidad no
existe en el sentido tradicional. Hedberg et al. (1997) remarcan que este tipo de
arreglo pone nuevas cargas sobre la dirección; los autores se refieren a una
organización imaginaria sobre la base de una “imaginación” que tiene la empresa
que toma la iniciativa.
Hay obvias implicaciones para la creación del cuadro de mando del más alto nivel.
Si la empresa decide apoyarse en los socios, o tiene una dependencia similar de
otros participantes de su entorno empresarial, claramente necesitará una
28
estrategia que va más allá de sus propios procesos. Cuando una empresa
colabora para crear valor para los clientes, se deben cultivar relaciones en varias
direcciones. Esta necesidad debe reflejarse en el cuadro de mando a través de
indicadores y metas pensadas para gestionar estas relaciones. (Francés, 2006)
La perspectiva de formación y crecimiento: la perspectiva de formación o
aprendizaje y crecimiento permite que la empresa asegure su capacidad de
renovación a largo plazo, un requisito previo para una existencia duradera. En esta
perspectiva la empresa debe considerar no sólo lo que tiene que hacer para
mantener y desarrollar el know-how necesario para comprender y satisfacer las
necesidades de los clientes, sino también de qué modo puede apoyar la eficacia
necesaria y productividad de los procesos que en estos momentos están creando
valor para ellos. Dado que el conocimiento es cada vez más un bien perecedero
(Hamel y Prahalad, 1994) que la empresa deberá cultivar como base de su futuro
desarrollo. Como consecuencia de esta decisión estratégica, la empresa también
tendrá que determinar la forma de obtener ese conocimiento que igualmente
necesitará en áreas sobre las que ya ha decidido que no serán competencias
básicas. (Francés, 2006)
4.1.1 Diseño del planteamiento estratégico. Para continuar con el diseño del
planteamiento estratégico de la empresa El mundo de las blusas es necesario
profundizar en los siguientes aspectos que ayudarán a encontrar soluciones
mucho más acertadas en la toma de decisiones y el planteamiento de la
estrategia.
29
4.1.1.1 Paso 1. Estudio de ventajas distintivas y promesa de valor
Ventajas distintivas: la empresa debe realizar estudios de mercado que le
permitan conocer más a fondo su mercado y su competencia, de igual forma
debe aprovechar las herramientas y la tecnología con que cuenta actualmente y
desarrollar colecciones de productos que vayan más acorde con las
necesidades de sus clientes de manera que exista un punto de equilibrio entre
lo que se produce y lo que se venda para que finalmente haya mayor liquidez y
una mejor rotación de los inventarios.
Factores claves: cuenta con la maquinaria suficiente y necesaria para el
desarrollo de prendas para dama; cuenta con un mercado potencial que le ha
permitido crecer y expandir su negocio; posee gran capacidad para adaptarse a
los cambios de la economía y del sector en que se encuentra.
Promesa de valor: implica generar variedad de productos de muy buena
calidad y asequibles al cliente, permitiéndole de igual forma que ahorre dinero o
lo invierta en una nueva prenda que le ofrezca sentirse cómodo y a la moda.
Factores claves: disminuir el índice de productos con problemas de calidad,
optimizar la producción, chequear cada uno de los procesos ejecutados durante
la operación de manufactura e identificar las posibles fallas, implementar el uso
de códigos de conducta dentro de la empresa y modelos de comunicación
asertiva, realizar seguimiento a los procesos y documentarlos en registros.
4.1.1.2 Paso 2. Diagnóstico Estratégico. A través del análisis que se realiza
por medio de la matriz DOFA, se logra identificar las debilidades y fortalezas
encontradas en el ámbito interno y las oportunidades y amenazas del ámbito
externo y con ello generar estrategias FO (ofensivas), FA (defensivas), DA
30
(supervivencia), DO (adaptativas) que conducirán a detectar, controlar y enfrentar
los puntos críticos dentro de la empresa.
Como principales estrategias del negocio se plantean las siguientes:
Estrategias Ofensivas:
Concentración: Enfoque hacia un solo producto.
Diversificación concéntrica Permite que el negocio sea complementado con
productos relacionados con su especialización primaria.
Diversificación de conglomerado: Ingreso en nuevas líneas de negocio no
relacionadas con su primera actividad.
Integración: Requiere que se agregue una nueva etapa al negocio sin importar
si es al comienzo (materias primas) o al final del proceso (distribución).
Fusiones: Integración de dos o más empresas para conformar una sola.
Adquisiciones: Implica adquirir una compañía para aumentar la cobertura del
negocio pero conservando su identidad.
Joint ventures: Son acuerdos de cooperación empresarial entre dos o más
empresas que unen sus esfuerzos hacia la búsqueda de un resultado, una
utilidad o un beneficio.
Alianzas estratégicas: Unión de fuerzas para lograr un mejor impacto sin perder
autonomía empresarial.
Innovación: Desarrollo permanente e implementación de nuevos procesos o
productos.
Estrategias Defensivas:
Reducción: Reducir el tamaño de las actividades u operaciones para aumentar
la productividad.
Desinversión: Cerrar o vender parte de la operación para concentrarse en áreas
claves del negocio.
31
Liquidación: Vender o disponer de los bienes de una organización.
Recuperación: Acciones tendientes a frenar el declive de la organización.
Alianzas estratégicas: Unión de fuerzas para lograr mejor impacto sin perder
autonomía empresarial.
Estrategias Globales:
Tocan temas medulares relacionados con la productividad, la modernización y
la tecnología, el marketing, el comercio internacional o el mercadeo corporativo.
Estrategias Concéntricas:
Tocan temas internos, de calidad, de servicio al cliente, de capacitación y de
comunicaciones.
4.1.1.3 Paso 3. Direccionamiento Estratégico (Misión, Visión y Valores).
Debido al tamaño, al corto tiempo de operación de la empresa El mundo de las
blusas y al ajuste en sus procesos, se planteará unos direccionamientos
alineados con los requerimientos necesarios de lo que se pretende alcanzar.
Misión: es la declaración que orienta a una empresa a identificar cuál es su
negocio o la razón fundamental de ser y operar.
Características de una Misión:
Definir qué es la organización y lo que aspira ser.
Ser lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
Distinguir una organización de todas las demás.
Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
32
Formulada en términos tan claros que pueda ser entendida en toda la
empresa.
Visión: consiste en una descripción positiva y breve de lo que la empresa desea y
cree que puede alcanzar para cumplir de manera exitosa con su misión en un
periodo de tiempo definido.
Características de una Visión:
Debe ser formulada por los líderes de la compañía.
Debe ser dimensionada en el tiempo.
Debe ser integradora, amplia y detallada.
Requiere que sea positiva y alentadora.
Realista, posible y consistente.
Difundida interna y externamente.
Valores: corresponde a los principios éticos con los que se asientan la cultura de
la empresa y permiten crear pautas de comportamiento.
4.1.1.4 Paso 4. Proyección Estratégica ¿En qué negocio estamos? Antes de
empezar el proceso para definir e implementar estrategias, es importante tener
claro el tipo de negocio sobre el cual se irá a trabajar, por ello, es necesario la
ayuda de herramientas que permitan hallar respuestas mucho más estructuradas
a lo que realmente se busca. Una de ellas es la Matriz del Ciclo de Vida der Arthur
Little.
33
Figura 2. Matriz del Ciclo de Vida der Arthur Little
Fuente: Francés (2006)
En la Matriz del Ciclo de Vida der Arthur Little se logran identificar ocho factores
que determinan la etapa del ciclo de vida del negocio tales como:
Tasa de crecimiento del mercado.
Potencial de crecimiento del mercado.
Amplitud de las líneas de producto.
Número de competidores.
34
Distribución de la participación en el mercado.
Lealtad de la clientela.
Barreras de entrada.
Tecnología.
De igual forma, al analizar los criterios anteriores se distinguen cuatro fases en el
ciclo de vida: Embrión, Crecimiento, Madurez y Envejecimiento.
4.1.1.5 Paso 5. Identificación de las 4 perspectivas y construcción del Mapa
Estratégico (BSC). A continuación se desarrollará el mapa de estrategia de la
compañía que permite la construcción estructural de la misma a través de la
misión, visión y objetivos que los integra a los resultados deseados. El mapa
estratégico es un diagrama que describe la manera como una organización crea
valor al conectar los objetivos estratégicos con relaciones causa/efecto. El mapa
estratégico permite integrar las cuatro perspectivas de un cuadro de mando:
perspectivas financieras, perspectivas del cliente, perspectivas internas y
perspectivas de aprendizaje y crecimiento. (Kaplan y Norton, 2004:2-3).
KAPLAN y NORTON, en su libro Mapas Estratégicos (2004), presentan un
esquema para la elaboración de mapas estratégicos en el que se hace uso de la
propuesta de valor al cliente y de la cadena de valor según las estrategias
genéricas como principales conceptos de apoyo. En la perspectiva de accionistas
KAPLAN y NORTON realizan un esquema simple en el que muestra que el
objetivo último es la creación de valor a largo plazo para los accionistas. Éste se
apoya en los objetivos de crecimiento, de ingresos y de mejora de la
productividad. El planteamiento que dichos autores evidencian, se centra en el
concepto de valor: para los accionistas, valor para el cliente, procesos que crean
valor, y activos intangibles que apoyan esa creación de valor.
35
En la perspectiva de clientes los objetivos se refieren a los atributos del producto,
de acuerdo con la propuesta de valor, la cual representa para KAPLAN y
NORTON el centro de la estrategia, mientras que para el cliente el valor de un
producto es el monto que está dispuesto a pagar por él de acuerdo con su
percepción de la utilidad que le reporta. Los autores reflejan es sus argumentos el
valor que se genera y el que parte de tres elementos: el producto mismo, su
imagen y las relaciones del cliente con la empresa. El producto, sea un bien o un
servicio, tiene como atributos la función (características de diseño del producto), la
calidad (desempeño del producto en relación con las expectativas del cliente), el
precio (incluye las condiciones de pago) y el tiempo (representa el tiempo que el
cliente dedica a la búsqueda, a la espera por el producto y a la adquisición del
mismo).
Para la elaboración de un mapa estratégico según el planteamiento de KAPLAN y
NORTON (2004) se deben seguir los siguientes pasos:
Perspectiva financiera: se enfoca a la productividad (mejora la estructura de
los costos y optimiza la utilización de activos); crecimiento (tener más
oportunidades de ingreso y mejorar el valor de los clientes), valor duradero para
los accionistas.
Perspectiva del cliente: atributos del producto o servicio (precio, calidad,
disponibilidad y funcionalidad), relación (servicio y asociación), marca (manejo de
imagen).
Perspectiva de los procesos internos: se enfoca en la gestión del área de
operaciones cuya principal función es producir y entregar los productos y servicios
(abastecimiento, producción y distribución, gestión del riesgo), gestión de clientes
es mejorar el valor de los clientes ( selección, adquisición, retención y crecimiento),
los procesos de innovación se refiere a crear nuevos productos y servicios
(identificación de oportunidades “Investigación y Diseño”, diseñar, desarrollar y
36
lanzar), reguladores sociales guarda relación con mejorar la comunidad y el medio
ambiente (medio ambiente, seguridad y empleo, comunidad).
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: capital humano (fortalecer
habilidades, capacitación y conocimiento), capital de información (sistemas, bases
de datos, redes), capital organizacional (cultura organizacional, valores, liderazgo,
trabajo en equipo).
4.1.1.6 Paso 6. Construcción del Cuadro de Mando Integral. El cuadro de
mando integral tiene como función unir el control operativo a corto plazo con la
visión y la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta manera, la empresa se
centra en unos pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos
más significativos; es decir, la compañía se ve obligada a controlar y vigilar las
operaciones de hoy porque afectan el desarrollo del mañana.
Durante los años 80 el estilo de gestión de muchas empresas se basaba en la
responsabilidad descentralizada de beneficios y en una división interna del
negocio en un cierto número de empresas separadas. Con el transcurrir del
tiempo, posiblemente en la década de los 90, muchas cosas cambiaron y se
empezaron a buscar nuevas alternativas que generaran mayores beneficios. Es
por ello que el cuadro de mando integral tomó una relevante importancia a partir
de 1992 en especial para los mandos intermedios quienes buscan encontrar el
equilibrio entren los distintos intereses en orden de importancia dentro de la
compañía.
El cuadro de mando integral, un marco descriptivo, no perceptivo, da una visión de
la estrategia que es parecida a la de Porter, aunque se desarrolle fuera de su
marco. El proceso de creación del cuadro de mando integral se basa en las
premisas de la estrategia como hipótesis. La estrategia implica el traslado de una
organización de su posición actual a una posición futura deseable pero incierta.
37
Dado que la organización nunca ha estado en una posición futura, el camino que
piensa seguir incluye una serie de hipótesis vinculadas. El cuadro de mando
permite describir las hipótesis estratégicas como un conjunto de relaciones causa /
efecto, que son explicitas y se pueden aprobar. Además, las hipótesis estratégicas
requieren separar las actividades que actúan como inductores (indicadores
anticipados) de los resultados deseados (indicadores retrasados). La clave para
aplicar la estrategia es hace que todas las personas de la organización entiendan
las hipótesis subyacentes, alinear recursos con hipótesis, poner a prueba las
hipótesis continuamente y adaptarse a los requisitos del tiempo real. (Kaplan y
Norton, 2000:86)
4.2 MARCO CONCEPTUAL
Para el desarrollo del proyecto, se deben tener en cuenta algunos conceptos
básicos dentro del modelo del Cuadro de Mando Integral, que a continuación se
enuncian:
Dirección estratégica
La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y
evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa
lograr sus objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la
integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la
producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de
información por computadora para lograr el éxito de la empresa.
El propósito de la dirección estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y
diferentes para el futuro; la planeación a largo plazo, como contraste, intenta
optimizar para el futuro las tendencias actuales. (David, 2003:5)
38
Estrategia
Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias
de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el
desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la
enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas.
Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la
gerencia y de recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan las
finanzas a largo plazo de una empresa, por lo menos durante cinco años,
orientándose así hacia el futuro. Las estrategias producen efectos en las funciones
y divisiones de la empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto los factores
externos como los factores internos que enfrenta la empresa. (David, 2003:11)
Iniciativas
Los proyectos de cambio planteados para alcanzar los objetivos establecidos en la
estrategia se denominan iniciativas.
Las iniciativas son de dos tipos fundamentales: de inversión y de gestión. Las
primeras suponen la incorporación de activos que incrementan la capacidad de
producción de la empresa. Entre ellas se puede mencionar el rediseño de
procesos, la incorporación de nuevos sistemas de información, los cambios en la
estructura organizacional y la adopción de nuevas normas de calidad. (Francés
A., 2006:56)
Indicadores
Los indicadores son variables asociadas con los objetivos, que se utilizan para
medir su logro y para expresar las metas. Constituyen el instrumento central para
39
la medición del desempeño y el control de gestión. Los indicadores pueden ser
operativos o estratégicos.
Los indicadores operativos se usan para la medición del desempeño de las
actividades permanentes en los planes operativos. Incluyen los de cantidad,
calidad y eficiencia o desempeño.
En algunos casos, los indicadores estratégicos se calculan a partir de los
operativos. Los indicadores estratégicos están asociados a los objetivos
estratégicos y permiten medir el logro de éstos. A continuación se enumeran las
principales categorías según su forma de medición:
Cuantitativos simples. Son indicadores cuya escala de medición numérica tiene
cero absoluto (v.g. cantidad) o cero relativo (temperatura).
Cuantitativos compuestos (fórmulas). Son indicadores cuya escala de medición
tiene cero absoluto o cero relativo, y están conformados a partir de indicadores
simples o compuestos, con los cuales se relacionan a través de una fórmula.
Cualitativos ordinales. Son aquellos que no son de carácter numérico pero
pueden ser ordenados de menor a mayor.
Cualitativos nominales. Son aquellos que se miden por categorías que no
pueden ser ordenadas de menor a mayor.
En la metodología del cuadro de mando integral se consideran dos tipos de
indicadores:
Indicadores de actuación o guía (lead). Son aquellos que miden el desempeño
en los procesos que permiten alanzar el objetivo.
Indicadores de resultados (lag). Son los que miden los efectos obtenidos y
permiten determinar el grado de cumplimiento de os objetivos.
40
En general, los indicadores en las perspectivas de accionistas y clientes son de
resultados, mientras que en las perspectivas de procesos y capacidades tienden a
ser de actuación. (Francés, 2006:54-55)
Lineamientos estratégicos
Los lineamientos estratégicos son los postulados fundamentales que plasman los
principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización, de acuerdo
con las prácticas generalmente establecidas. Normalmente, su definición se
realiza durante el proceso formal de planificación estratégica. No tienen un
carácter inmutable y requieren revisiones conforme ocurren en el entorno.
(Francés, 2006:36)
Mapas estratégicos
En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue
desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de
ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos
en el libro Balanced Scorecard. Los mapas estratégicos son una manera de
proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un
lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su
desempeño.
Metas
Las metas constituyen el elemento central de todo sistema de medición del
desempeño y control de gestión.
Las metas deben especificar:
Cantidad
41
Unidad de medida
Fecha (tiempo de consecución)
En el contexto del cuadro de mando integral, las metan son los valores deseados
que se asignan a los indicadores para especificar el nivel de logro definido para los
objetivos a los cuales están asociados. La meta imprime dirección al
comportamiento de la organización: ésta se moviliza para aumentar o disminuir el
valor del indicador en relación con su valor inicial. La diferencia entre el valor real
alcanzado y el valor meta constituye la brecha. En el control de gestión se pueden
utilizar sistemas de alerta para indicar a los responsables la presencia de brechas
que exceden los límites preestablecidos. (Francés, 2006:56)
Misión
Es una declaración duradera sobre el propósito que distingue a una empresa de
otra similar, es la declaración de la “razón de ser” de una empresa. Responde a la
pregunta clave “¿cuál es nuestro negocio?”. Una declaración de la misión definida
es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia.
La misión de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y
tareas; es el punto de partida para el diseño de trabajos de gerencia y, sobre todo,
para el diseño de estructuras de dirección. (David, 2003:59)
King y Clealand (1979) recomiendan que las empresas elaboren con esmero una
declaración de la misión por escrito para:
1. Garantizar la unanimidad del propósito dentro de la empresa.
2. Proporcionar una base, o norma, para distribuir los recursos de la empresa.
3. Establecer un carácter general o ambiente corporativo.
42
4. Servir como punto central para que los individuos se identifiquen con el
propósito y la dirección de la empresa, así como para disuadir a los que no se
identifican con ellos de participar aún más en las actividades de la empresa.
5. Especificar los propósitos de la empresa y traducirlos en objetivos de tal manera
que los parámetros de costo, tiempo y rendimiento se puedan evaluar y
controlar.
Objetivos estratégicos
La estrategia competitiva, corporativa o de unidad de negocios, se describe
mediante un gráfico llamado mapa estratégico. El mismo está conformado por un
conjunto de objetivos estratégicos que se definen sobre la base de una acción,
indicada por un verbo en infinitivo y una variable estratégica, generalmente de
carácter multidimensional.
Los objetivos estratégicos permiten expresar los cambios que se desean introducir
en la empresa, así como los vínculos causales entre ellos. En general, no se
prestan a medirlos directamente debido a su carácter multidimensional. Para ello
se emplean los indicadores. (David, 2003:53-54.)
Planeación estratégica
Es el proceso continuo y dinámico del análisis interno y externo, así como
establecimiento de objetivos que sirvan como guía para la organización, para
prever su futuro y desarrollarse, con el propósito de identificar y seleccionar
estrategias pertinentes que permitan unificar sus esfuerzos y alcanzar los objetivos
institucionales. (Paredes, 1997).
La importancia de la planeación estratégica radica fundamentalmente en los
aspectos siguientes:
43
Induce al análisis sistemático y riguroso del ámbito interno de la empresa, a fin
de minimizar o eliminar las debilidades y amenazas, potencializar las fortalezas
y aprovechar las oportunidades del medio.
Permite a la gerencia mantener el máximo control posible sobre el destino de la
empresa, en el mundo cambiante.
Define la misión de la organización, estableciendo un esfuerzo coordinado y
una dirección concreta.
Logra ventajas competitivas sobre aquellos que no implementan el
planeamiento estratégico.
Facilita el posicionamiento y la competitividad empresarial.
Permite evaluar los logros alcanzados.
Todo proceso lleva aspectos positivos y negativos, en el caso del planeamiento
estratégico, éste ha servido a muchas empresas para alcanzar el éxito o fracaso.
Ventajas:
Redefine el rumbo institucional.
Permite un análisis sistemático de los elementos internos y externos de la
empresa.
Propicia una transformación en la cultura organizacional.
Genera sinergia y compromiso grupal.
Mide y evalúa el desempeño institucional.
Permite una distribución adecuada de los recursos.
Encausa los esfuerzos y recursos en la dirección establecida.
Prioriza los aspectos que requieren inmediata y mayor atención.
Su aplicación genera ventajas competitivas sobre los que no lo aplican.
Desventajas:
Se planea bajo incertidumbre, ya que no se puede prever el futuro.
44
Si todos utilizaran planeación estratégica, no existiría ventaja competitiva.
Generalmente el plan estratégico viene de arriba hacia abajo, sin tomar en
cuenta los niveles operativos.
El esfuerzo estratégico se enfoca hacia las estrategias y recursos actuales, más
que a obtener nuevos recursos y aprovechar las oportunidades futuras.
La planeación estratégica es costosa. Requiere de un análisis costo-beneficio,
que garantice los beneficios de su implantación.
Políticas
Las políticas son las reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales
determinadas acciones deben ocurrir. Pueden ser de gran importancia en
empresas del Estado y en empresas familiares, sujetas a las directrices o
preferencias de actores externos. Las políticas definen cuáles son las acciones
preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos.
Las políticas pueden derivarse de los valores, de los fines o de objetivos
corporativos. (David, 2003:51)
Formulación de políticas:
Consiste en implantar reglas cotidianas que establecen la delimitación sobre lo
que un área funcional puede o no hacer.
La necesidad de las empresas por integrar sus funciones, cuando comenzaron a
crecer después de la Segunda Guerra mundial se hacía cada vez mayor, ya que
éstas requerían de procedimientos más formales para lograr coordinar las
actividades, tanto dentro como entre las áreas funcionales, permitió el seguimiento
del análisis de la formulación de políticas. Sin embargo, este estudio comenzó a
resultar inadecuado, porque las organizaciones aumentaban en complejidad así
como en tamaño y la magnitud y lo impredecible de su entorno les ocasionaban
problemas que dicho análisis no podía resolver.
45
Visión
Una declaración de la visión debe responder a la pregunta básica “¿qué queremos
llegar a ser?”, una visión definida proporciona el fundamento para crear una
declaración de la misión integral.
La declaración de la visión debe ser corta, formada de preferencia por una oración
y desarrollada por tantos gerentes como sea posible. (David, 2003:56)
4.3 MARCO CONTEXTUAL
En el año 2006 la empresa El mundo de las blusas empieza a funcionar en la
ciudad de Cali con un solo almacén, inicialmente sus actividades sólo eran
dirigidas a la comercialización de ropa para dama. En el año de 2007 se empieza
a implementar la producción de todas sus prendas y a incorporar estrategias de
competencia a través de sus diseños y precios. Actualmente, ha logrado
posicionarse en el mercado Caleño y expandirse en menor proporción a otras
ciudades como Pereira. Adicionalmente, la empresa cuenta con una planta de
producción y un montaje de más de 30 máquinas que cubren procesos de
software de trazos para optimizar los cortes de tela, (1) Plotter para imprimir el
trazo sobre el papel con el fin de guiar el corte. El área de corte cuenta con (2)
máquinas de corte que realizan su trabajo una vez el plotter ha hecho sus trazos.
Área de manualidades o apliques: dispone de (1) máquina láser para realizar
plantillas para los procesos de termofijado, corte de tela de acuerdo a diseños
específicos y estampado, (1) termofijadora utilizada para fijar apliques. Área de
producción: (12) fileteadoras, (3) zurcidoras, (4) máquinas planas, (6) máquinas
de collarín, (3) enresortadoras, (1) abotonadora y (1) ojaladora que le permiten
desarrollar procesos de producción competitivos, eficientes y cubrir las
necesidades de un nicho de mercado masivo y sin diferenciación al cual se
enfoca.
46
Los procesos de producción se encuentran soportados en el siguiente diagrama
que muestra la distribución de la planta y su sistema de operar:
Figura 3. Plano de la empresa El mundo de las blusas – Piso 1
Fuente: Los autores
47
Figura 4. Plano de la empresa El mundo de las blusas – Piso 2
Fuente: Los autores
48
Actualmente, la empresa El mundo de las blusas realiza la comercialización de
sus productos a través de 4 puntos de venta propios, ubicados en las ciudades de
Cali y Pereira, 2 Outlets y 2 almacenes de línea, distribuidos 2 por ciudad. Su
planta de personal se encuentra conformada por 16 vendedoras en Cali y 4 en
Pereira, 2 supervisoras (1 por ciudad), 8 operarias de producción (máquinas), 4
operarias en manualidades (apliques), 1 diseñadora y 1 secretaria.
Figura 5. Almacén principal El mundo de las blusas Pereira
Fuente: Los autores
49
Figura 6. Almacén principal El mundo de las blusas Cali
Fuente: Los autores
Logotipo: este refleja una imagen fresca y descomplicada para la mujer de hoy,
quien busca vestirse bien de acuerdo a las últimas tendencias de la moda, a un
precio favorable. Como su nombre lo indica, en El mundo de las blusas, las
mujeres podrán encontrar gran variedad de diseños, colores y estilos que se
acomoden a su necesidad.
Figura 7. Logotipo
Fuente: Los autores
50
Portafolio de productos: El mundo de las blusas ofrece a sus clientes una
variedad de diseños en blusas para dama donde resalta cualidades de diseño y
optimización de sus procesos gracias a la tecnología en sus equipos, a la
implementación de procesos innovadores y a la proactividad de su propietario.
A continuación se muestran algunos de los diseños que produce y comercializa la
empresa:
Figura 8. Modelos de blusas
Fuente: Los autores
51
Figura 9. Modelos de blusas
Fuente: Los autores
52
5. DISEÑO METODOLÓGICO
5.1 TIPO DE ESTUDIO
Para este trabajo se empleó el tipo de estudio descriptivo, cuyo objetivo central se
foca en implementar la herramienta del Cuadro de Mando Integral (The Balanced
Scorecard) a la empresa El mundo de las blusas.
Adicionalmente, se realizó un diagnóstico detallado de cada uno de los procesos
desarrollados internamente en la empresa El mundo de las blusas con el fin de
que condujeran al análisis de la situación actual de la organización frente al
mercado y a su operación diaria.
De esta manera, el cuadro de mando integral se convierte en el instrumento
principal para la formulación de estrategias que conduzcan a una mayor
productividad y eficiencia de los procesos dentro de las empresas.
5.2 MÉTODO
La investigación realizada parte del conocimiento general proveniente del Cuadro
de Mando Integral (The Balanced Scorecard), el cual se enfoca en el uso del
método deductivo, aplicado en particular a la empresa El mundo de las blusas;
en ella se evidencian algunos problemas debido a la ausencia en la
implementación de la planeación estratégica a lo largo de toda su cadena
productiva y financiera.
53
5.3 FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
5.3.1 Fuentes primarias. La recopilación de información primaria es
indispensable en el desarrollo de la investigación, de manera que serán
recolectadas de forma directa a través de técnicas como la observación y la
entrevista, las cuales son las principales fuentes de recolección de los datos,
necesarios para el desarrollo del posterior análisis.
Para este estudio se realizará la observación directamente en la empresa El
mundo de las blusas, con el fin de obtener información relevante para el estudio.
Observación: esta técnica es esencial en un tipo de investigación descriptiva.
Comprende cada uno de los registros visuales presentados en tiempo real,
partiendo del conocimiento previo del problema, siendo consecuentes con lo
que se requiere, enfocando lo que realmente se necesita y finalmente
diferenciando cada uno de los aspectos más representativos.
Actividades de Observación: durante la investigación se realizaron visitas a la
planta, recorriendo sus diferentes áreas en diversas horas del día y de la
semana, lo que permite tener una visión clara del comportamiento entre el
personal y sus clientes; en el área de ventas las visitas se realizaban los días
clave que eran cierre de ventas (fin de mes). Las visitas se programaron de
acuerdo a la disponibilidad de sus supervisores, logrando extraer la mayor
información que fuera posible.
Estudio de campo: es la información que se recolecta mediante el desarrollo
de preguntas y situaciones con diversas personas que hacen parte de la
empresa. Implica hacer presencia en procesos que se estén llevando a cabo
54
para detectar situaciones reales donde se presentan falencias que requieren ser
corregidas a tiempo de acuerdo al orden de importancia de cada una de ellas.
Actividades de Estudio de Campo: se participó de la operación que realizan
diariamente sus empleados dentro del proceso productivo de la empresa El
mundo de las blusas. Adicionalmente, se hizo una revisión detallada de cada
una de las actividades entre las cuales comprende procesos de trazos, corte,
manualidades, producción y confección. En algunos casos e compartió
experiencias con algunos de sus empleados mientras se tomaba nota y se
trataba de recoger mayor información en cada caso.
Lluvia de ideas: es una manera con la cual se reúne una serie de ideas que
más adelante permitirán generar propuestas a lo largo de toda la investigación.
Actividades de Lluvia de ideas: Durante la investigación y después de un trabajo
de campo, se realizaron reuniones con las cuales se desarrolló el método de
lluvia de ideas que más adelante irán retroalimentando la investigación del
tema. Una de las ideas propuesta fue la de generar parámetros de conductas y
definición de roles para que cada uno de sus empleados conociera los alcances
y responsabilidades que cada uno de los cargos deriva, así como también
propiciar actividades de interacción que favorezcan un mejor clima laboral.
También se propuso revisar la distribución de los procesos de la planta y
posiblemente realizar una nueva redistribución dentro de las posibles
estrategias planteadas más adelante en el cuadro de mando integral.
Reuniones con sus empleados: Se realizaron ocasionalmente reuniones con
los empleados explicándoles la finalidad de la investigación, así como también
la importancia de su colaboración en el proceso, logrando obtener algunos
datos importantes de ellos.
55
5.3.2 Fuentes secundarias. La investigación se apoyará en textos,
investigaciones, estudios previos, bibliotecas e Internet, que orientarán el proceso,
permitiendo el análisis, la síntesis e interpretación de la información recolectada.
5.4 PROCEDIMIENTO PARA EL TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Diario de campo: se empleó como medio para la consignación de las
actividades en todo lo largo de la investigación. Permite tener un orden
cronológico de los acontecimientos que ocurren en el día a día, dentro de la
organización para poder interpretarlos e incluirlos en el análisis.
Matrices DOFA: representa una de las herramientas de mayor uso en la
definición de oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas, permitiendo el
desarrollo de estrategias ofensivas (fortalezas y oportunidades); estrategias
adaptativas (debilidades y oportunidades); estrategias defensivas (fortalezas y
amenazas); estrategias de supervivencia (amenazas y debilidades).
Matriz de Vester (árbol de problemas): esta herramienta fue utilizada en la
identificación y jerarquización de problemas, facilita la identificación, la
determinación de las causas y consecuencias en una situación problemática.
Ésta técnica fue desarrollada por el alemán Frederic Vester.
Una matriz es una combinación de filas (o hileras) y columnas, que por
convención toma a las primeras, a nivel horizontal y las segundas, lógicamente
a nivel vertical. En la matriz se ubican los problemas detectados tanto por filas
como por columnas en un mismo orden previamente identificado como se
ilustra posteriormente.
56
Cuadro 1. Matriz de Vester
PROBLEMAS Problema 1 Problema …. Problema n Total de activos
Problema 1
Problema ….
Problema n
Total de pasivos Gran total
Fuente: Bunge, M.A. (1997)
En la práctica, la definición correcta de un problema ofrece como resultado un
conjunto de buenas respuestas (objetivas, exhaustas y adecuadas) a una serie
de preguntas. Una buena identificación de problemas garantiza un
planteamiento de los objetivos en forma clara y precisa; a su vez, facilita el
planteamiento de alternativas a desarrollar a través de proyectos. (Bunge,
1997)
57
6. APLICACIÓN DE LOS CONCEPTOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Durante el desarrollo de la investigación se cuenta con el apoyo de su propietario
y empleados, los cuales brindan todo el apoyo para atender y construir las
estrategias que les permitirán alcanzar cada uno de los objetivos trazados,
además de las diferentes mejoras en cada uno de los procesos del negocio.
Por tratarse de una empresa pequeña que apenas está empezando a implementar
procesos de mejora en sus operaciones, al no contar con el suficiente músculo
financiero para realizar grandes inversiones y por disponer de un reducido
personal capaz de realizar procesos gerenciales, se tomó la decisión de realizar
dentro de algunas de sus propuestas, el planteamiento de la misión y la visión, así
como también la definición de sus valores corporativos, el DOFA, las estrategias,
entre otras.
El análisis parte desde lo general hasta lo específico, a continuación se describe
paso a paso el desarrollo de la investigación.
6.1 PASO 1. VENTAJAS COMPETITIVAS Y PROMESA DE VALOR
APLICADA
1. Ventajas competitivas de la empresa EL MUNDO DE LAS BLUSAS.
Actual:
Aplicación de tecnología dentro de sus procesos.
Compra permanente e importación de materias primas y suministros.
Productos de calidad.
Cubrimiento en ciudades como Cali y Pereira.
58
Presencia en almacenes de línea y outlets.
Productos asequibles al mercado.
Disponibilidad a invertir en el crecimiento del negocio.
Personal con disposición de cambio
Potencial:
Búsqueda del desempeño superior a través de procesos de calidad.
Aplicación de tecnologías de punta con el fin de obtener mayor eficiencia en los
procesos.
Personal con experiencia.
Fácil y rápida adaptación a las condiciones del mercado
Posibilidades de expansión.
2. Promesa de valor de la empresa EL MUNDO DE LAS BLUSAS.
En El mundo de las blusas ofrecemos a nuestros clientes una amplia variedad
de diseños en blusas de excelente calidad con soluciones al alcance de su
presupuesto.
El planteamiento de la anterior propuesta de valor fue producto de las soluciones
que se le ofrece a sus clientes y en ella resume los conceptos finales que se
busca resaltar del modelo de negocio.
En el cuadro 2 se muestran las alternativas estratégicas para la empresa El
mundo de las blusas.
59
Cuadro 2. Alternativas estratégicas para la empresa El mundo de las blusas
EL QUIÉNES
¿Quiénes son los clientes?
* Mujeres de estratos 1, 2 y 3 * Amas de casa, estudiantes y
empleadas * Mujeres con ingresos que oscilan entre $589.500 y $800.000.
EL QUÉ
¿Qué productos o servicios se ofrece?
* Blusas para dama * Precios bajos y accesibles * Calidad
en la fabricación de las prendas * Productos confeccionados con tecnología de punta
EL CÓMO
¿Cómo se comercializan los productos?
* Comercialización de mercancía se realiza en almacenes
de línea y outlets en las ciudades de Cali y Pereira * Producción de 1.500 prendas por semana.
Fuente: Los autores
6.2 PASO 2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO APLICADO (DOFA)
Se decidió realizar el DOFA para cada una de las perspectivas planteadas por
Kaplan & Norton. Para ello, se decidió realizar el planteamiento de estrategias
ofensivas, defensivas, de supervivencia y adaptativas, clasificando las debilidades,
las fortalezas, las oportunidades y las amenazas de acuerdo a su alto, medio y
bajo impacto y de esta manera enfocarlas en las estrategias de mayor impacto
para el planteamiento de las estrategias.
DOFA FINANCIERO
Debilidades:
Desconocimiento de indicadores de rentabilidad.
Mal uso de conceptos relacionados con el costo de oportunidad.
Deficiente administración del capital de trabajo.
60
Deficiente gestión financiera.
Lento retorno de la inversión.
Poca rotación del inventario.
Falta de auditoría y control en sus procesos.
Ausencia de políticas financieras.
Falta de disciplina presupuestal y control financiero.
Procesos contables débiles (reprocesos, falta de políticas de procesos)
Recargo de responsabilidades bajo una misma persona (propietario).
Falta de análisis y gestión financiera en toda la empresa.
Ausencia de personal de apoyo en esta área.
Fortalezas:
Control de las operaciones financieras.
Respaldo financiero del propietario.
Pagos oportunos de las responsabilidades financieras.
Alto poder de negociación con los proveedores en cuanto a plazos de pago.
Oportunidades:
Poco nivel de endeudamiento.
Reducción de gastos en personal.
Ubicación estratégica que asegura un mayor acercamiento a su nicho de
mercado.
Amenazas:
Competencia que genera un mercado con guerra de precios.
Mercado fluctuante.
Variación en la tasa de interés para financiación propia.
61
Cuadro 3. Estrategias DOFA Financiero
ESTRATEGIAS FO / OFENSIVAS
ESTRATEGIAS FA / DEFENSIVAS
Tercerizar procesos de la empresa, con el fin de disminuir costos.
Definir tope de endeudamiento con los proveedores.
Mantener óptimas relaciones con los proveedores actuales.
Monitoreo permanente a la competencia para mantener un precio competitivo.
Mantener un control sobre las operaciones financieras.
ESTRATEGIAS DO / ADAPTATIVAS
ESTRATEGIAS DA / SUPERVIVENCIA
Establecer indicadores de rentabilidad.
Generar políticas de rotación y control de inventarios.
Delegar funciones (propietario) a personal de confianza.
Contratación de personal idóneo para cada área.
Elaborar presupuesto mensual.
Contratar un auditor que evalúe todas las áreas de la empresa.
Establecer metas de ventas mensuales y anuales.
Definir las funciones de cada cargo, para que no haya saturación de actividades.
Establecer políticas de financiación en el caso de necesitarla.
Fuente: Los autores
DOFA CLIENTES
Debilidades:
Se requiere realizar análisis de proyecciones de venta para determinar el
crecimiento esperado para el año 2014, de acuerdo a resultados de años
anteriores.
Falta sinergia entre todas las áreas de la empresa que generen apoyo en cada
uno de sus procesos.
Falta implementar indicadores de rendimiento de sus empleados y de ventas.
Se requiere mayor indagación e investigación de las necesidades del mercado.
62
Falta de supervisión y coordinación durante todo el proceso comercial, desde el
pedido de la mercancía hasta su entrega, asegurando el seguimiento del
producto en cada uno de los almacenes.
Falta de medición de tráfico en los puntos de venta para determinar horarios y
épocas de mayor afluencia de público en los puntos de venta.
Márgenes deteriorados debido a la solución inoportuna a inconvenientes de
calidad.
Se requiere la creación de ofertas que generen mayores volúmenes de compra.
Ausencia de monitoreo constante de la competencia en la zona.
No se generan ventas cruzadas.
Oferta limitada de productos “solo blusas”
Fortalezas:
Cobertura geográfica, cuenta con 4 almacenes en 2 de las principales ciudades
del país.
Puntos de venta ubicados en zonas de fácil acceso.
Capacidad de inversión del propietario y credibilidad en el negocio.
Reconocimiento del producto en el mercado.
7 años de experiencia en el sector textil y de confección.
Tecnología de punta en el área de producción.
Desarrollo de economías de escala que facilita la producción de un mayor
número de productos.
Oportunidades:
Crecimiento y confianza del mercado textil Colombiano.
Know what / Know how del negocio.
Posibilidad de desarrollar nuevos segmentos y hacer presencia en otras
ciudades.
Nuevos mercados con posibilidad de crecimiento.
63
Desarrollar una fuerza de ventas mucho más agresiva que busque nuevas
oportunidades.
Implementación de acuerdos y tratados de libre comercio entre naciones que
facilitan el ingreso de materias primas y de maquinaria de alta tecnología.
Amenazas:
Ingreso de nuevos competidores al mercado con productos que poseen
características similares.
Alto ingreso de productos de contrabando al país con precios muy bajos.
Guerra de precios entre competidores generado por políticas no estructuradas
ni controladas.
Falta de asociatividad en el sector buscando obtener mayores beneficios.
Cuadro 4. Estrategias DOFA Clientes
ESTRATEGIAS FO / OFENSIVAS
ESTRATEGIAS FA / DEFENSIVAS
Aumentar la cobertura del mercado. Ya existe una experiencia inicial que se puede multiplicar en otras ciudades.
Capacitar la fuerza de ventas en conocimiento y manejo de los productos y venta estratégica.
Fortalecimiento de la fuerza de ventas, principalmente en la ciudad de Cali.
Crear estrategias de mercadeo para afianzar los puntos de venta.
Invertir en nuevas estrategias promocionales y de mercadeo, con el fin de atraer un nuevo mercado o fidelizar el existente.
ESTRATEGIAS DO / ADAPTATIVAS
ESTRATEGIAS DA / SUPERVIVENCIA
Elaborar proyección de ventas mensual y anual a partir de los históricos de la empresa.
Realizar diagrama de procesos y socializarlo con los empleados, para que estos se enteren en qué parte de la cadena se encuentran.
Diversificación de la oferta de nuevos productos.
Buscar asociatividad entre los principales comerciantes de la zona, con el fin de mantener posicionamiento en el mercado y obtener mayores beneficios frente al gobierno municipal.
64
Cuadro 4. (Continuación)
ESTRATEGIAS DO / ADAPTATIVAS
ESTRATEGIAS DA / SUPERVIVENCIA
Elaborar indicadores de rendimiento para medir la gestión de los empleados.
Identificar productos complementarios que pueda comercializar la empresa.
Establecer políticas de calidad con el fin de controlar el desperdicio de materia prima.
Incursionar en nuevas líneas de producto.
Disminuir costos a partir de indicadores de desperdicio y tercerización de procesos.
Fuente: Los autores
DOFA PROCESOS
Debilidades:
Falta de implementación de procesos y documentos que soporten una gestión
eficiente.
Falta de seguimiento a procesos que permitan medir el logro de los objetivos
propuestos y tomar acciones para un mejor desempeño.
Falta de mecanismos de control necesarios para verificar que los procesos se
cumplan correctamente.
Se requiere establecer modelos de comunicación que incluyan normas y
reglamentaciones claras de desempeño de acuerdo a las funciones y
actividades dentro de la empresa.
Se requiere implementar acciones correctivas y de mejora frente a situaciones
evidenciadas durante la jornada de trabajo.
Se requiere redistribuir la maquinaria de acuerdo a las actividades que se
desarrollan con el fin de conseguir una mayor eficiencia en la producción.
65
Se requiere implementar políticas claras de procedimientos y de negociación
entre proveedores.
No hay una oportuna gestión ante los casos de problemas de calidad con los
productos.
Existe ausencia de sistemas de información que soporten e integren los
procesos dentro de la empresa (hardware).
Se requiere la implementación de un direccionamiento claro que soporte la
misión, visión y estrategias de la compañía en el corto, mediano y largo plazo.
Se requiere mayor divulgación de la información que hace parte de la misión,
visión y las estrategias trazadas en el corto, medio y largo plazo hacia sus
empleados.
Se requiere definir una cadena de valor dentro de la organización.
Falta rediseñar y ajustar los procesos y procedimientos.
Hace falta implementar el uso de indicadores que faciliten una mejor gestión
dentro de la empresa.
Se requiere medir y controlar la cadena de suministros.
Se requiere involucrar a los empleados dentro de los procesos con el fin de
generar más compromiso y tomar decisiones más acertadas.
Fortalezas:
Uso de herramientas tecnológicas que optimizan los procesos.
Rápida adaptación a condiciones del entorno.
Personal flexible a las condiciones de la empresa.
Oportunidades:
Desarrollo e incursión hacia nuevos mercados.
Incorporación de procesos de alto desarrollo tecnológico.
Desarrollo de programas asociativos que permitan potencializar los recursos
dentro de la organización.
66
Aprovechamiento de las condiciones cambiantes del entorno que permiten
implementar desarrollos innovadores en procesos, productos y gestión dentro
de la empresa.
Amenazas:
Alto nivel de competencia.
Demanda no controlada que supera la capacidad de respuesta.
Falta de respuestas oportunas y eficientes dentro de la fábrica y que
repercuten en los diferentes puntos de venta y consecuentemente en las
utilidades de la empresa.
Falta de solución oportuna ante los casos de calidad en los productos.
Falta de estructura en los procesos entre proveedores y clientes.
Ausencia en la implementación de programas que soporten cada proceso
dentro de la empresa.
Cuadro 5. Estrategias DOFA Procesos
ESTRATEGIAS FO / OFENSIVAS
ESTRATEGIAS FA / DEFENSIVAS
Establecer objetivos con metas claras y compartirlas con los empleados en todos los niveles de la empresa.
Implementar un modelo de comunicación eficiente.
Definición de roles, cargos y responsabilidades.
Desarrollo de formatos y modelos de gestión que permitan realizar seguimiento a cada uno de los procesos.
Procesos evaluados bajo indicadores de eficiencia y eficacia de la producción y del servicio.
Implementación de programas de formación y capacitación para los empleados.
Construcción de perfiles por competencias estratégicas y específicas.
Redistribución de los procesos y actividades de la planta.
Implementación de herramientas de soporte tecnológico (software) para gestionar todos los procesos.
Implementar aspectos de seguridad industrial e informática.
67
Cuadro 5. (Continuación)
ESTRATEGIAS FO / OFENSIVAS
ESTRATEGIAS FA / DEFENSIVAS
Compromiso generando por los empleados en cada un a de las actividades diarias.
Generación de campañas y ofertas enfocadas a cada unidad de venta.
Mayor conocimiento del mercado direccionamiento a la creación de nuevos productos y ofertas por temporada.
ESTRATEGIAS DO / ADAPTATIVAS
ESTRATEGIAS DA / SUPERVIVENCIA
Selección, evaluación y desarrollo de proveedores.
Implementación de indicadores de acuerdo a cada proceso.
Desarrollo de controles en los procesos de calidad y productividad.
Mejoramiento al manejo dado a la gestión de inventarios.
Implementación de procesos parametrizados y estandarizados.
Creación de alianzas estratégicas entre proveedores y competidores.
Implementación de modelos de comunicación asertivos y eficientes.
Generar elementos de apoyo a los procesos realizados por el personal en sus diferentes áreas.
Desarrollar planes de capacitación.
Desarrollo de nuevas propuestas de negocio que complementen la oferta de los productos ofrecidos.
Fuente: Los autores
DOFA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Debilidades:
No existe una comunicación asertiva que genere integrar las personas de
manera eficiente en cada uno de los procesos de trabajo.
Carencia de perfiles de cargo lo que produce una desorientación de las
actividades de cada empleado.
68
Se requiere implementar nuevos sistemas de remuneración que generen una
mayor motivación en sus empleados.
Se debe implementar planes de entrenamiento y capacitación en áreas
específicas, así como también propiciar el desarrollo de actividades que
permitan un mayor acercamiento del personal y mejore la comunicación.
No existe política definidos para cada área.
No existen programas de salud ocupacional y seguridad industrial para sus
colaboradores.
Se evidencia ausencia de liderazgo.
Existe poco sentido de pertenencia entre los empleados.
No se evidencia un crecimiento laboral dentro de la empresa.
Carece de estructura e implementación de los procesos en el área de sistema
de gestión de calidad.
No existen registros de entrada y salida de mercancía.
Ausencia de seguimiento y control de los despachos de mercancía desde la
planta hasta los puntos de venta.
Fortalezas:
Estabilidad laboral de sus empleados.
Disponibilidad del personal abierto al cambio.
Compromiso de la empresa para cumplir con sus obligaciones salariales a
tiempo.
Compromiso de su propietario hacia el mejoramiento continuo.
Oportunidades:
Sinergias entre organismos como el SENA que facilitan la vinculación de
personal capacitado, fortaleciendo las competencias laborales en semilleros de
formación y desarrollo integral.
69
Desarrollo de actividades mucho más eficientes debido a los equipos
disponibles dentro de la planta.
Amenazas:
Falta de competitividad salarial entre empresas del mismo sector.
Escasez de personal cualificado en el manejo de maquinaria con
implementación de desarrollos tecnológicos avanzados.
Cuadro 6. Estrategias DOFA Aprendizaje y Crecimiento
ESTRATEGIAS FO / OFENSIVAS
ESTRATEGIAS FA / DEFENSIVAS
Crear incentivos al personal, que les comprometan con el desarrollo de la empresa.
Inclusión de personal capacitado en las diferentes áreas críticas de la empresa, haciendo uso de organismos como el SENA y los Centros de empleo de la ciudad.
Buscar la especialización de los operarios en las diferentes máquinas.
Mantener salarios competitivos dentro del mercado, con el fin de evitar la rotación de personal.
ESTRATEGIAS DO / ADAPTATIVAS
ESTRATEGIAS DA / SUPERVIVENCIA
Elaborar los perfiles de cada cargo a partir de competencias y habilidades.
Evaluar la remuneración actual de los empleados, haciéndoles partícipes de las utilidades de la empresa.
Crear políticas de comunicación organizacional, con el fin de que haya flujo en la comunicación de la empresa.
Aprovechar los servicios de la A.R.L. para capacitar y promocionar la prevención en las enfermedades ocupacionales y el riesgo laboral.
Establecer la jerarquización dentro de la empresa.
Evaluar los rangos salariales de la competencia de acuerdo a los diferentes cargos.
Mayor control en las entradas y salidas de mercancía, con el fin de evitar faltantes en el inventario.
Fuente: Los autores
70
6.3 PASO 3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (MISIÓN, VISIÓN,
VALORES)
PROPUESTAS
Misión: Producir y Comercializar blusas que bajo condiciones de fácil
asequibilidad, precios bajos, e implementación de procesos tecnificados, ofrezcan
una excelente calidad a sus clientes y garantice el crecimiento sostenido de la
compañía en beneficio de todos los que en ella participan.
Visión: En el año 2018 El mundo de las blusas será vista en Colombia como
una compañía innovadora, destacada por su competitividad, la calidad, el esfuerzo
permanente y el compromiso para responder a las cambiantes realidades del
entorno nacional e internacional y cuyas perspectivas de crecimiento permitan
alcanzar resultados del 25% en ventas por año y acceder a nuevos mercados
latinos.
Principios y Valores corporativos:
Honestidad, Integridad, Confianza y Orden: Ser coherentes respecto al pensar,
decir y actuar que se evidencia en la manifestación de actitudes correctas,
claras, transparentes y éticas.
Responsabilidad: Reconocer las consecuencias de las actuaciones y de las
omisiones.
Trabajo en equipo: Trabajar por un propósito común y ser responsables de los
resultados.
Servicio: Generar un ambiente de confianza y mutua fidelidad hacia sus
clientes.
Cumplimiento de compromisos: Ser responsables de los resultados, actuar
comprometidos con el entorno y el desarrollo personal de sus colaboradores.
71
Objeto social de la empresa El mundo de las blusas: producir y confeccionar
blusas para dama de estratos 1, 2 y 3
6.4 PASO 4. PROYECCIÓN ESTRATÉGICA APLICADA
Para cada empresa es importante conocer cuál es su punto de partida para
conocer en qué tipo de negocio se encuentra dentro del sector, de esta forma, se
identificaran fácilmente el conjunto de elementos que guardan relación con una
marca como lo es: el respaldo, la calidad, el servicio, precios cómodos y la
satisfacción de sus clientes.
El mundo de las blusas, a través de sus productos pretende mejorar la calidad de
vida de sus clientes a partir de un variado portafolio en el área de blusas bajo
conceptos de moda, comodidad y accesibilidad, siempre al alcance de cualquier
persona.
6.5 PASO 5. IDENTIFICACIÓN DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS Y
CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL APLICADO (BSC)
Para la construcción de cada perspectiva y el planteamiento del cuadro de mando
integral se incluye un anexo que relaciona la aplicación de las estrategias
propuestas por objetivo y demás conceptos requeridos para su desarrollo.
Cada cuadro de mando integral presenta: Objetivo por perspectiva, Estrategias,
Actividades, Tiempo de cumplimientos, Evidencia, Indicadores y Metas.
72
OBJETIVOS POR PERSPECTIVAS
Financiero:
Crear valor y condiciones de rentabilidad para la empresa por medio de la
implementación de estrategias de optimización, controles y ajustes en cada uno
de los procesos productivos.
Clientes:
Propiciar unas mejores condiciones para el desarrollo de un mejor clima laboral.
Desarrollar oportunidades de negocio para nuevos nichos y mercados.
Procesos Internos:
Formular e implementar un sistema de indicadores y ce control a cada proceso.
Crear un modelo de comunicación organizacional.
Rediseñar procesos que potencialicen las actividades de la empresa.
Aprendizaje y crecimiento:
Desarrollar procesos de mejora continua partiendo de aprendizajes
anteriormente vivenciados.
Integrar todos los procesos de la producción y reducir al máximo problemas de
calidad en el producto.
A continuación se presenta el cuadro de mando integral.
73
Cuadro 7. Perspectiva Financiera
ESTRATEGIA ACTIVIDAD TIEMPO EVIDENCIA INDICADOR META
Elaboración de Presupuestos periódicos
que permitan medir mes a mes los
alcances de la compañía
02/12/2013Modelo pendiente por
implementar
Cumplimiento de
rentabilidad 25% mensual100%
Planificación de inversiones a corto y largo
plazo.04/12/2013 Informe Semestral
Cumplimiento
presupuesto100%
Elaboración, implementación y análisis de
un modelo optimo de estructura de capital
(pasivo financiero, operativo y patrimonio)
04/12/2013 Informe anual Nivel de endeudamiento por definir
Implementación de modelos financieros
para la toma de decisiones (flujos de caja,
análisis de sensibilidad, TIR, VPN, análisis
de inventarios)
06/12/2013 Modelo mensual
Revisión y análisis de la
TIR, VPN, Nivel de
endeudamiento, Rotación
de inventarios.
100%
Elaboración, implementación y análisis de
estado de resultados por almacén y por
vendedor.
06/12/2013 Informe mensual
rentabilidad de cada
punto de venta y por
vendedor
100%
Elaborar cronograma de actividades por
áreas de trabajo para la revisión de la
evolución financiera y control interno.
Semanal Informes semanalesCumplimiento propuesto
mes a mes100%
Estructurar los procesos dentro de la
planta de producción.06/12/2013 Definir estructura Definir estructura 100%
Establecimiento de políticas,
procedimientos y controles para la
administración adecuada de cuentas por
pagar y documentos contables legales
(DIAN, contratos, bancos,
supersociedades, superfinanciera, ICBF,
DANE, SENA, Entidades
gubernamentales y otros). Desde su
recepción, verificación, archivo y custodia.
09/12/2013Parametrización de proceso
y políticas de trabajo
Políticas y
procedimientos100%
Revisión y parametrización de documentos
contables.Permanente Informes financieros Calidad de la información 100%
DESARROLLO E
IMPLEMENTACIÓN DE UN
MODELO DE GESTIÓN Y
CONTROL FINANCIERO
IMPLEMENTACIÓN DE
INDICADORES FINANCIEROS QUE
PERMITAN LA EFICIENCIA
FINANCIERA
74
Cuadro 7. (Continuación)
ESTRATEGIA ACTIVIDAD TIEMPO EVIDENCIA INDICADOR META
ESTABLECIMIENTO,
CUMPLIMIENTO Y
ASEGURAMIENTO DE LAS
POLÍTICAS Y NORMATIVIDAD
ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
DE LA EMPRESA
Implementación del área de Control y
Calidad a nivel Interno09/12/2013 Por Definir Por Definir 100%
Utilización mínima y sólo cuando se
requiera de productos de crédito para
optimizar de los recursos.
OcasionalmenteDisminución del gasto
financiero (GMF)gasto/ingreso 100%
Implementación de parámetros de
negociación con proveedores, descuentos
por pronto-pago.
09/12/2013Pago de proveedores a 45-
60 díasMayor liquidez 100%
Definición de políticas, procesos y
responsables de procesos que aseguren
los ingresos generados por la compañía
11/12/2013
Documento firmado por los
responsables y sus
obligaciones
100%
Definir criterios adecuados de
Amortización11/12/2013 Cuadro control amortización
Realizar un inventario Total de los activos
de la compañía y así mismo
documentarlos en registros para su
identificación.
14/12/2013 Inventario activosVejez del inventario, valor
del inventario.100%
Desarrollar e implementar nuevos
procedimientos para las actividades de
control y gestión de activos. (Asignar
áreas y responsables)
13/12/2013 Manual de procedimiento
Menor desperdicio de
recursos y menor nivel de
reprocesos.
100%
Conciliación de activos contables vs
Físicos constantes14/12/2013 Información confiable 0% diferencias contables 100%
Identificar procesos poco productivos y
reemplazarlos.16/12/2013
Redistribución de áreas de
trabajo
Optimización de la
producción100%
OPTIMIZACIÓN DEL INGRESO,
GASTO Y COSTO ESTRUCTURAL
(AJUSTE COSTO ESTRUCTURAL)
OPTIMIZACIÓN Y CONTROL DE
ACTIVOS FIJOS
Fuente: Los autores
75
Cuadro 8. Perspectiva Clientes
ESTRATEGIA ACTIVIDAD TIEMPO EVIDENCIA INDICADOR META
Cálculo capacidad actual y proyección a
10 años18/12/2013
Número puestos hoy
disponibles y puestos
requeridos: áreas de
trabajo, zona de entrega y
recibo de materia prima y
bodegas para
almacenamiento.
Demanda real/ Capacidad
instalada90%
Implementación de nueva distribución de
los procesos13/01/2014
Proyecto con evaluación
técnica, financiera y
comercial (estudio de
factibilidad)
ROI - Viabilidad financiera
y técnica100%
Alineación entre la estrategia comercial
del almacén y la planta8/01/2014
Incursión en nuevos nichos de mercado 3/02/2014Programación semestral de
estas actividades
Programado VS
Realizado.
Realizar seguimiento a la frecuencia de
compra y mayor afluencia de público7/01/2014
Programación semestral de
estas actividadesIndicadores y registros
generar recaptura de clientes a través de
ofertas permanentes18/12/2013
Programación semestral de
estas actividadesIndicadores y registros
Desarrollo de nuevos productos que
complementen las ventas de blusas3/02/2014
Programación semestral de
estas actividades75% IFC 65% ISC
Continuar con la implementación de
tecnologías de punta7/01/2014
Revisión de oportunidades
semestralRegistros 88%
Campañas de separado de productos para
la atracción de más clientes.7/01/2014
Posibilidad de mayores
ingresosLiquidez
Propuestas comerciales mejor
direccionadas hacia el publico meta7/01/2014
Posibilidad de mayores
ingresosLiquidez
Capacitación mensual de asesores
comerciales7/01/2014 Capacitaciones constantes
evaluaciones de
conocimiento al 100%
Clasificar los clientes de acuerdo al
segmento correspondiente a cada tipo de
almacén
8/01/2014 Segmentación de MercadosCumplimiento de
Presupuesto
Capacitación y formación de los asesores
de servicio en herramientas para el cierre
de ventas (clínica de ventas)
bimensualRegistro de atención a
estas capacitaciones
Cumplimiento de
Presupuesto86%
Formatos para soportar cada venta 30 días Documento con propuesta Cumplimiento 100%
PLANIFICACIÓN DE
INFRAESTRUCTURA (CAPACIDAD
INSTALADA DE ACUERDO AL
CRECIMIENTO)
DESARROLLO DE LINEAMIENTOS
PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Cumplimiento de
presupuestos de
Ventas mensuales
Presupuesto de
Ventas mensuales
para el 2013
100%
DESARROLLO DE LINEAMIENTOS
PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
76
Cuadro 8. (Continuación)
ESTRATEGIA ACTIVIDAD TIEMPO EVIDENCIA INDICADOR META
DESARROLLO DE LINEAMIENTOS
PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Definir un sistema de compensación para
asesores 8/01/2014
Propuesta aprobada por
Gerencia
Ventas mensuales de
cada asesor
Presupuesto de
Ventas mensuales
cada año
Convenio y selección de proveedores de
otras marcas Nacionales e Internacionales
que complementen la oferta de materia
prima.
60 días Documento con propuestas
Cumplimiento de
parámetros de calidad y
capacidad de entrega.
Investigación de mercados para conocer
las preferencias de los clientes (Marca,
Calidad, Precio, Producto. Benchmarking
de variedad de blusas de otras marcas)
60 días Informe Cumplimiento
oferta de productos y lista de precios de
acuerdo a la ubicación del almacén60 días Informe Cumplimiento
Definir Perfiles (Supervisor: experiencia en
el sector empresarial, profesional,
liderazgo, alto nivel de persuasión, muy
buenos niveles de relaciones
interpersonales; Asesor: Experiencia
comercial , bachiller, alto nivel de
persuasión, técnicas de negociación, muy
buenas relaciones interpersonales) )
8/12/2013 Perfiles Cumplimiento
Definir Esquema salarial (Supervisor:
Básico más comisiones por cumplimiento;
Asesor: Mínimo garantizado, Básico más
comisiones por venta por volumen)
8/12/2013 Perfiles Cumplimiento
Definición y ejecución del Plan comercial y
presupuesto de acuerdo a cada canal de
ventas
7/01/2014 Documento Plan Comercial
Presupuesto ventas -
Presupuesto de ingresos
y gastos P&G
DIFERENCIACIÓN Y
ESPECIALIZACIÓN MEDIANTE
SEGMENTACIÓN DE CANALES
DE VENTA
Definir Perfiles (Coordinador: Mayor de 30
años, experiencia de 3 años, bachiller o
técnico, liderazgo, alto nivel de
persuasión, muy buenos niveles de
relaciones interpersonales; Asesor: Mayor
de 22 años, Experiencia comercial,
bachiller, alto nivel de persuasión, técnicas
de negociación, muy buenas relaciones
interpersonales)
7/01/2014 Perfiles Cumplimiento 100%
DIVERSIFICACIÓN OFERTA
DEFINICIÓN DE CARGOS
100%
100%
77
Cuadro 8. (Continuación)
ESTRATEGIA ACTIVIDAD TIEMPO EVIDENCIA INDICADOR META
Esquema salarial (Coordinador: Básico
más comisiones por cumplimiento;
Asesor: comisiones por venta de
vehículos)
7/01/2014 Perfiles Cumplimiento
Definición y ejecución del Plan comercial y
presupuesto del canal30 días Documento Plan Comercial
Presupuesto ventas -
Presupuesto de ingresos
y gastos P&G
Programa de formación y capacitación de
la fuerza de ventas: Producto,
Herramientas de cierre de ventas
60 días Documento del programa Cumplimiento
Campaña motivación cliente interno 60 días Ejecución de la campaña Cumplimiento
Plan de compensación salarial al asesor 30 díasDocumento con la
propuestaCumplimiento
Plan de reconocimiento y concursos al
asesor comercial 30 días
Documento con la
propuestaCumplimiento
Actualización permanente de vitrinas y
maniquíesPermanente Mayor dinámica de ventas. Cumplimiento
Manual de Imagen para el personal (uso
del uniforme, presentación personal) 8/01/2014 Documento con propuesta Cumplimiento
Definición del estándar de la imagen
corporativa (Almacenes de línea, Outlets,
personal)
9/01/2014 Reunión con los empleadosMayor compromiso de las
actividades
Monitoreo permanente a la competencia:
Precios, Promociones y Producto
(Disponibilidad - Diferenciación -
preferencias)
Permanente Cumplimiento
Definición del alcance, periodicidad y
difusión de la investigación de mercado.Permanente Documento con el informe Cumplimiento
Implementar acciones de Mercadeo
(análisis y definición de estrategias de
mercadeo y comerciales).
Permanente Documento con el informe Cumplimiento
Definir perfil por competencia del asesor 30 días Documento Cumplimiento
Búsqueda de fuentes de reclutamiento 45 días Documento Cumplimiento
Mejorar la selección de personal 45 díasPropuestas con posibles
pruebasCumplimiento
100%
100%
100%
100%
PRODUCTIVIDAD DE LA GESTIÓN
COMERCIAL DEL EQUIPO DE
VENTAS
MERCADEO EXPERIENCIAL
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
VENTA Y POSVENTA
DIFERENCIACIÓN Y
ESPECIALIZACIÓN MEDIANTE
SEGMENTACIÓN DE CANALES
DE VENTA
RECLUTAR ASESORES
ALTAMENTE COMPETITIVOS100%
78
Cuadro 8. (Continuación)
ESTRATEGIA ACTIVIDAD TIEMPO EVIDENCIA INDICADOR META
Realizar seguimiento a los ingresos del
áreaMensual Documento Cumplimiento
Fortalecer el proceso cierre comercial para
asegurar su efectividad25/02/2014 Documento Ventas por asesor
Crear un plan de capacitación y
entrenamiento permanente para la fuerza
de ventas
mensual Documento Presentación mensual
Monitoreo del inventario para promoverlos
a través de promocionesMensual Documento Publicidad
100%SEGUIMIENTO A PLANES DE
ACCIÓN
Fuente: Los autores
79
Cuadro 9. Perspectiva Procesos
ESTRATEGIA ACTIVIDAD TIEMPO EVIDENCIA INDICADOR META
Redistribución de la planta 06/01/2014Procesos más eficientes y
aprovechamiento de áreasAcciones eficaces
Ubicación de puestos de trabajo de
acuerdo a criterios de producción eficienteMensual
Disminución del índice de
productos con problemas
de calidad
Número de prendas con
problemas de calidad y
número de productos
producidos
Revisión de los procesos para verificar el
cumplimiento y registrar las novedades
presentadas.
Mensual Control interno
Planes de mejora
implementados
Generación de un modelo de documento
que soporte la información de cada
proceso
Mensual Modelo de Servicio definido
para la Organización
Oportunidad para realizar
seguimientos
permanentes
Implementación de un grupo de trabajo
encargado a supervisar el producto
evitando problemas de calidad
DiarioModelo de Servicio definido
para la Organización
Oportunidad para realizar
seguimientos
permanentes
Verificación de la eficacia de las acciones
tomadas Semanal
Informes de seguimiento al
control de la calidad
Optimización de los
recursos
Revisión de los indicadores existentes en
los procesos para ajustarlos en caso de
ser necesarios o definir indicadores
nuevos.
Mensual
• Solicitud de cambio y
documentos aprobados
• Ajuste a metas e
indicadores por proceso.
Procesos intervenidos y
total de Procesos.
Socialización de los indicadores definidos
con los Procesos para iniciar las
mediciones correspondientes
Mensual Actas de Reunión
Mediciones realizadas y
total de indicadores
definidos.
Sensibilización por el cumplimiento de
cada una de las tareasSemanal Acta de Reunión
Personal asistente a la
sensibilización/ Total de
personal convocado
Implementación de los elementos del
Modelo Estándar de Control Interno Semanal Documentos aprobados
Elementos
implementados y total de
elementos del Modelo.
Verificación de los elementos
implementados en la Organización de
acuerdo a lo establecido en el Modelo
Estándar de Control Interno y generación
de los Planes de Mejoramiento que se
deriven de los hallazgos evidenciados
Mensual Informe de control y
asistencia
Elementos ejecutados
vs. total de elementos del
Modelo.
FORMULACIÓN E
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA
DE INDICADORES POR
PROCESOS
100%
MODELO ESTÁNDAR DE
CONTROL INTERNO
(Principios de Autocontrol,
Autogestión y Autorregulación)
100%
IMPLEMENTACIÓN DE
PROCESOS EFICIENTES100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE
FORMATOS Y PROCESOS
REGULADOS Y CONTROLADOS
100%
80
Cuadro 9. (Continuación)
ESTRATEGIA ACTIVIDAD TIEMPO EVIDENCIA INDICADOR META
PROCESOS INTELIGENTES,
FLEXIBLES, DINÁMICOS Y
CONTROLABLES
Definición de puntos críticos de control en
los procesosSemanal Procedimientos
Disminución de
problemas de calidad.100%
Identificación de los procesos críticos Semanal ProcedimientoOptimización de los
recursos
Realización la documentación del
Procedimiento Diario Procedimiento
Procedimientos
elaborados organizados y
metódicamente.
Verificación del cumplimiento de los
procesosDiario Informe
Procedimientos
ejecutados
Total de Procedimientos
aprobados
Procedimiento claros y definidos para
criterios de selección, evaluación y
reevaluación de proveedores, definición de
proveedores de alto impacto y verificación
de productos comprados
Semanal Procedimiento y formatos
de compras
Socialización de
procedimiento y formatos
normalizados
Levantamiento de la base de datos de
proveedores por servicio o producto.Semanal
Base de datos proveedores
y contratistas
Proveedores
seleccionados, total de
proveedores contratados
Definir, formalizar y socializar el
mecanismo para la recepción de
mercancía
Semanal
Acta de Reunión, definición
de criterios para el manejo
de solicitudes
No Aplica
Verificar la disponibilidad de la inversión
requerida por cada colección.Semanal Informe
Respuesta oportuna a
solicitudes , total de
solicitudes.
Definir, políticas de almacenamiento de
materia prima, producto en proceso y
producto terminado
Semanal Informe
Nivel de rotación de
inventarios y retorno del
capital
Generar mecanismos de reducción y
control de la calidadSemanal Informe Registros e indicadores Gradual
FORTALECIMIENTO Y CONTROL
DE INVENTARIOS
PROCESOS ENFOCADOS A
INDICADORES CENTRADOS EN
EL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO
(COSTO, CALIDAD, ENTREGA
OPORTUNA)
100%
100%
PROCESO CENTRALIZADO DE
COMPRAS (SELECCIÓN,
EVALUACIÓN Y DESARROLLO DE
PROVEEDORES Y
CONTRATISTAS EXTERNOS)
100%
Fuente: Los autores
81
Cuadro 10. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
ESTRATEGIA ACTIVIDAD TIEMPO EVIDENCIA INDICADOR META
Lanzamiento plan estratégico El mundo
de las blusas
Implementación
13/01/2014Asistencia al evento Cumplimiento de la actividad
Presentación de la visión, misión y valores
de la compañía.13/01/2014 Material publicitario
Cumplimiento de la actividad
Apropiación de la imagen
Implementación de estrategias de
comunicación13/01/2014
Cronograma de actividades
de mantenimiento de la
comunicación
Cumplimiento 100% de las
actividades del cronograma
propuesto
Implementación de políticas y códigos de
conducta laboral
A partir de
13/01/2014 y
permanentemente
Propuesta de ActividadesActividades realizadas
# Participantes
Definición de estructura organizacional por
áreas y por perfil de cargos08-ene-14 Organigrama actualizado
Normalización del
organigrama
Levantamiento y recolección de la
información inherente a cada uno de los
cargos (por áreas)
Elaboración y aprobación de perfil por
competencias, manual de funciones y
responsabilidades.
Definición de esquemas de remuneración
y nueva política de escala salarial08-ene-14
Revisión y actualización del reglamento
interno de trabajo y el proceso
disciplinario.
07-ene-14
Implementación de políticas de
productividad y evaluación integral
enfocadas al desarrollo por competencias
13-ene-14
Definición de política de licencias,
permisos, vacaciones, incapacidades.
Revisión de los horarios y establecimiento
de políticas de cumplimiento de horarios
de trabajo
Definición de política de uso de dotación y
elementos de protección.
PROPICIAR UN AMBIENTE
LABORAL ADECUADO E
IMPLEMENTAR CÓDIGOS DE
CONDUCTA
FORMULACIÓN DE PERFILES DE
CARGO POR COMPETENCIAS,
MANUALES DE FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES EN TODOS
LOS NIVELES DE LA EMPRESA
07-ene-14
Socialización de los perfiles y manuales
en el sistema de gestión
* Manual de funciones y
responsabilidades de cada
cargo
* Perfil de cada cargo
* Registro de difusión de la
información
* Incorporación de los
manuales y perfiles en el
modelo de gestión del
* Normatización de modelos
de gestión a través de los
perfiles, manuales de
funciones y
responsabilidades de cada
cargo.
* Registro de difusión de la
información.
REVISIÓN DE PROCESOS
INTERNOS Y HORARIOS DE
TRABAJO
07-ene-14
Manual de esquemas
salariales y actualización
del reglamento interno de
trabajo a las actividades
laborales de la empresa El
mundo de la blusas
Procesos más claros y en
menor tiempo.
100%
100%
13-ene-14
82
Cuadro 10. (Continuación)
ESTRATEGIA ACTIVIDAD TIEMPO EVIDENCIA INDICADOR META
Código de ética y transparencia
Implementación de procesos más
eficientes.
Seguimientos de indicadores y logro de
resultados.
Competencias de liderazgo
definidasRevisión de resultados
Definir una propuesta de formación y
capacitación.
Propuesta plan de
formación, cronograma de
capacitación
Aprobación de plan de
formación
Implementación de planes de formación y
capacitación.06-feb-14
Registro de asistencia y
evaluación
Ejecución de actividades
planteadas
Definir lineamientos y canales de
comunicación formal.
Política de comunicación
formal
Normalización de la Política
de comunicación
Definición de los canales de
comunicación, para cada formato de
almacén.
Ejecución de actividades
focalizadas.
Definición de proceso y responsables de la
comunicación interna
Procedimiento de
comunicación interna
Revisión de indicadores de resultados 27-feb-14
Registros de procesos
donde se consigna la
información
Definición de procedimiento de
reclutamiento, selección e inducción de
personal
08-ene-14Procedimiento de
reclutamiento y selección
Implementación del
procedimiento
Definición de procedimiento de
entrenamiento y capacitación08-ene-14
Normalización del
procedimiento de
capacitación y
entrenamiento
Asistencia a capacitaciones
Definición de los requerimientos de
capacitación y formación por cargo08-ene-14
Programas de capacitación
y entrenamiento
programados
Aprobación de los programas
y cronograma de
capacitación y entrenamiento
propuestos.
Plan organizacional de capacitación y
entrenamiento08-ene-14
Desarrollo de plan de
capacitación de la empresa
Asistencia a capacitación y
entrenamiento.
100%
DESARROLLAR HABILIDADES Y
COMPETENCIAS EN LOS
EMPLEADOS
06-ene-14
ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA
DE COMUNICACIÓN FORMAL
07-ene-14
100%
REVISIÓN DE PROCESOS
INTERNOS Y HORARIOS DE
TRABAJO
ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA
DE FORMACIÓN Y DESARROLLO
(INDUCCIÓN, ENTRENAMIENTO,
CAPACITACIÓN,
RECONOCIMIENTO Y GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
100%
100%
07-ene-14
Manual de esquemas
salariales y actualización
del reglamento interno de
trabajo a las actividades
laborales de la empresa El
mundo de la blusas
Procesos más claros y en
menor tiempo.
83
Cuadro 10. (Continuación)
ESTRATEGIA ACTIVIDAD TIEMPO EVIDENCIA INDICADOR META
Definición e implementación de un
programa de Semilleros (interno y
externo," SENA")
08-ene-14Documento maestro, plan
de trabajo aprobado
Evaluación integral de
desarrollo
Establecer un plan de reconocimientos e
incentivos (Factor Motivacional,
motivadores y satisfactores)
08-ene-14Plan de incentivos
organizacionalesDocumentos y registros.
Diseñar un programa de formación para la
familia de los colaboradores (esposas,
padres, hijos)
08-ene-14Programas de capacitación
propuesto
Registro de asistencia a
programas de entrenamiento
y capacitación
Definición de competencias
organizacionales generales y especificas
de las áreas y cargos (incluido el software
de manejo)
09-ene-14
Elaboración y socialización
de diccionario de
competencias laborales
Registro de asistencia y
difusión de información
Actualizar, socializar e implementar el
plan de evaluación de desempeño de los
colaboradores basados en las
competencias organizacionales
09-ene-14
Procedimiento de
evaluación de desempeño,
evaluación de periodo de
prueba de los colaboradores
Socialización del
procedimiento de evaluación /
personas evaluadas
total colaboradores de la
compañía.
Implementar evaluación integral de periodo
de prueba de los colaboradores09-ene-14
Procedimiento de
evaluación de periodo de
prueba
personas evaluadas en
periodo de prueba
total de ingresos
Retroalimentación individual y por área de
las evaluaciones de desempeño09-ene-14
Informe de análisis de los
resultados de evaluaciones
de desempeño
Registro de asistencia y
difusión de información
ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA
DE FORMACIÓN Y DESARROLLO
(INDUCCIÓN, ENTRENAMIENTO,
CAPACITACIÓN,
RECONOCIMIENTO Y GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
100%
EVALUACIÓN DEL DESARROLLO
(POR CUMPLIMIENTO Y
CAPACITACIONES)
100%
Fuente: Los autores
84
7. CONCLUSIONES
A pesar de que la empresa El mundo de las blusas, es una empresa que
presenta fallas en sus procesos internos, muestra además ciertas particularidades
que merecen ser aprovechadas y potencializadas dentro de la estructura de su
planta física, la cual cuenta no sólo con los equipos necesarios para la realización
de tareas a gran escala sino que además posee la disponibilidad de personal
capacitado y con la suficiente experiencia para ejecutarlas. Sin embargo, se
evidencia una falta de planeación y ausencia de registros que soporten la
información necesaria para realizar los controles y el seguimiento adecuado,
permitiendo detectar las posibles fallas dentro de la operación y por consiguiente
la corrección oportuna de cada una de ellas.
La propuesta planteada para el diseño de la planeación estratégica permite
desarrollarse en periodos de tiempo de corto, mediano y largo plazo de acuerdo a
las necesidades de la empresa y a los lineamientos propuestos, teniendo como
punto de partida cada uno de los objetivos que inicialmente se trazan para
posteriormente desarrollar estrategias eficientes que repercutan en la toma de
decisiones y en el óptimo desempeño de la compañía, generando por consiguiente
oportunidades de crecimiento dentro del mercado textil y de confección.
La flexibilidad de las estrategias propuestas dentro del marco de la planeación
estratégica permite que se adapten a condiciones cambiantes en el entorno y
admiten que más adelante puedan ser ajustadas. Para ello, se hace indispensable
implementar ésta metodología como un proceso disciplinado que debe ser
incorporado al ámbito empresarial y con la suficiente rigurosidad para actuar de
manera eficaz de acuerdo a patrones dados por la observación, la planeación y el
cumplimiento de la visión, la misión y los valores, integrados a cada una de las
estrategias de la compañía.
85
La implementación del cuadro de mando integral como herramienta de trabajo
aplicado a los procesos que la empresa El mundo de las blusas permite desde
sus cuatro perspectivas plantear estrategias y actividades enfocadas al área
financiera, de procesos, de clientes y finalmente de procesos y aprendizaje para
que a través de su implementación proporcione excelentes resultados tanto para
sus empleados como para su dueño. Esta herramienta busca no sólo crear los
lineamientos dentro de toda la organización sino que también lograr crear una
empresa sostenible y rentable, altamente competitiva en el mercado y generando
mayor conocimiento del producto y excelente rentabilidad al negocio.
86
8. RECOMENDACIONES
Para un correcto desarrollo y desempeño de la empresa El mundo de las blusas,
se recomienda implementar las siguientes recomendaciones que permitirán
potencializar cada una de sus áreas dentro de la empresa:
Realizar seguimiento a las actividades propuestas en el cuadro de mando
integral con el fin de continuar con revisiones periódicas para hacerse la
medición correcta de la implementación de las estrategias propuestas.
Recordar que las estrategias planteadas exigen desarrollar políticas y códigos
de conducta claros que propicien un mejor desempeño de la comunicación en
cada uno de sus canales.
Las estrategias de ésta investigación permiten ser cambiadas de acuerdo a
algunas condiciones variables en los factores internos o externos que
repercuten en el desempeño eficiente de la organización.
Implementar métodos y planillas que permitan soportar la información
generada durante la operación y con ella realizar los debidos controles y
seguimientos a cada caso para medir el nivel de compromiso con la empresa y
de ésta manera reaccionar frente a diversas situaciones que pueden afectar el
desarrollo de las estrategias.
Una vez aceptada e implementada la visión y la misión de la empresa, se hace
indispensable que ésta sea compartida con resto del personal para que con
ello más adelante pueda complementar a las metas individuales de cada uno
de sus empleados y generar un enlace entre el compromiso y las estrategias
particulares y colectivas .
Ésta filosofía de gestión permite ser utilizada en cualquier momento dentro de
la organización incluso en momentos de crisis, donde se busca canalizar
energías y direccionarlas al alcance de estrategias al interior de la empresa.
87
El cuadro de mando integral es una herramienta que facilita la planificación, la
implementación de estrategias y mecanismos de control.
88
BIBLIOGRAFÍA
ANDI (2012). Colombia: Balance 2012 y perspectivas 2013. Extraído el 25 Octubre, 2013 de http://www.larepublica.co/sites/default/files/larepublica/andi.pdf BUNGE, M.A. (1997). La ciencia, su método y la filosofía. Buenos Aires:
Sudamericana. ESCALLÓN, V. J. (2003). Planeación y programación de las operaciones. Cali: CDEE – Universidad Icesi. FRANCÉS, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa con el Cuadro de Mando Integral. México: Pearson Educación, 512 p. HAMEL, G. y PRAHALD, C. K. (1996). Competing for the future. New York:
Harvard Business Review Press, 384 p. KAPLAN, R. y NORTON, D. (1996). The Balanced Scorecard. Cambridge, Mass:
Harvard Business School Press. KING, W.R. y CLELAND, D.I. (1979). Strategic planning and policy. New York: Van Nostrand Reinhold. KRAJEWSKI, L. y RITZMAN, L. (2000). Administración de operaciones: estrategia y análisis. México: Prentice Hall. NARANJO, L.A. (2013). Panorama internacional de la moda. Oportunidad para Colombia: modelo de negocio de series cortas. 3er Foro de negocios
internacionales, Universidad Icesi. NORMAN, R. y RAMÍREZ, R. (1993). From Value Chain to value constellation: Designing interactive strategy. Harvard Business Review, 71: 65-77.
OLVE, N., ROY, J. y WETTER M. (2000). Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. España: Gestión 2000, 366 p.
PROEXPORT (2012). Sector Textil y Confección. Extraído el 25 Octubre, 2013 de http://www.inviertaencolombia.com.co/sectores/manufacturas/textil-y-confeccion.html