Liliana M, Johanna L, Tatiana M, Juan L.Evaluación de ProyectosUniversidad Politécnica Salesiana

Todo el proceso que conlleva

Definir e implantar

Resultado de iniciativas

organizadas

Relativa al software

De una información determinada

Obtención y el tratamiento

Implantación de programas de medición

Aparentemente la definición e implementación parece sencilla.

La idea de medir el software se acepta como útil e incluso necesaria para algunas organizaciones.

Pero al momento de la aplicación exiten varios problemas

20%

80%

Primer año

Éxito

Fracaso

50%50%

Primer año

Éxito

Fracaso

Fracaso Éxito Fracaso

Cifras poco alentadoras.

Resulta fácil incluso para los expertos fallar a la hora de implementación.

Implementación con Éxito

Factores Críticos de Éxito

Consejos Prácticos

Factores Técnicos

Factores Organizativos

Método de Implantación

Personas

Metodología

Obstáculos

El valor que aporta a la organización respecto a un determinado problema

Se pueden obtener beneficios efectivos respecto a un problema a partir de la información proporcionada

Limitación de recursos y tiempoCuando el tiempo y los recursos de los proyectos son ajustados.

Dudosa fiabilidad de las actividades de medición

En muchos casos los procesos de recolección de datos, análisis, interpretación, comunicación de resultados son insuficientes, mal organizado y poco fiables lo que provoca desconfianza

Escasa formación: Si existe limitaciones de presupuesto no se suele formar al personal en el área de medición del software.

Poco conocimiento en el área de la medición del software:

La cultura de la medición es pobre

Coste Los beneficios que se obtienen de este no son claros respecto a su coste

Clasificación Factores Técnicos

Factores Organizativos

Los factores técnicos facilitan la captura y análisis de las métricaspor lo que animan al personal a usarlas. Los factores organizativosson críticos para impulsar el uso de las métricas y la mejora deprocesos.

Disponer de un sistema para la captura demétricas, que haga que los jefes del proyectotengan una visión más clara sobre el programade medición

Emplear herramientas automatizadas parafacilitar el uso de las métricas.

Optimizar los procesos de captura para mejorarla precisión

Utilizar métricas precisas y relevantes en elcontexto

Emplear en la medición del software

Acuerdo del personal con los objetivos demedición

Asignación de los recursos suficientes para eldesarrollo de las actividades de medición

Apoyo de la dirección, para que se establezcan yperduren las iniciativas de medición

Suficiente nivel de madurez de la organización

Cultura de la compañía

Implementar el programa de medicióngradualmente

Disponer de un marco de medición bien planificado donde se asegure el adecuado flujo de información

Reutilizar en la medida de lo posible, el material de medición que se tenga y a disponible

Hacer que el proceso de medición sea transparente para los desarrolladores

Mejorar el programa de medición constantemente

El verdadero significado de la medición de percibe cuando surge de la cultura de la organización , por lo que la implementación de un programa de medición es similar a un modelo de calidad.

Se encuentran algunos consejos que surgen de los factores críticos de éxito:

Consejos Estratégicos

Consejos Prácticos

Definir programas de medición generales para todos los proyectos o productos:

Facilita la aplicación de un programa de medición en la organización y posteriormente el control de los procesos.

Se puede realizar ciertas modificaciones para adaptar el programa general a un proyecto especifico.

Si se necesita información particular, se realizará un pequeño programa de medición específico.

Los programas de medición deben ser integrados a los procesos de desarrollo:

El programa de medición debe adaptarse a las limitaciones de los procesos de desarrollo

Ejemplo: Si un proceso de desarrollo no contempla establecer de manera formal y con un criterio establecido la fiabilidad de un producto, el programa de medición no debería poder evaluar formalmente la fiabilidad de esta.

Una organización poco madura no puede plantearse:

Obtener del programa de medición resultados empíricos de estimación.

Podría dar lugar a resultados falsos, inesperados, difíciles de interpretar

Proceso de medición estable:Permite desarrollas programas de medición para determinados objetivos de negocio.

Organización no es suficientemente madura:Es complicado desarrollarlos y la probabilidad de fracaso seria alta es igual a su coste.

Principalmente: empresas poco maduras y en las primeras fases de la medición del software.

La propuesta consistiría en:

Grupo de analistas de medición: desarrollar un borrador del programa de medición junto a un grupo de personas de alto cargo, promotores y que conozcan bien los procesos, proyectos de software.

Desarrolladores claves y jefes de proyectos: que vayan a hacer uso del programa de medición revisan el borrados.

Grupo de analistas: actualizan y formalizan el programa de medición.

Con esta propuesta se espera que le programa de medición se defina de manera más dinámica:

No todos los involucrados están desde las primeras fases y si no se tiene mucha experiencia, la información que se obtiene al principio puede no ser útil

Considerar como una tarea más a realizar.

Establecer la cultura de medición:Se percibe su utilidad

Se realiza la toma de decisiones de manera efectiva

Se realiza las mejoras oportunas en los procesos de software

Recomendable:Utilizar herramientas de desarrollo, gestión de configuración, de incidencias, de recursos, etc. Que se tenga la organización.

EvitarRe compilación de información complicada.

Puede llevar a inexactitudes o esfuerzos extras para los desarrolladores y jefes de proyecto.

Preferible:Utilizar herramientas específicas y sencillas(hojas de cálculo o base de datos) antes que herramientas complejas.

Ya que el personal debe conocer el proceso de medición, sus objetivos y los pasos necesarios a seguir.

A veces el uso de las herramientas complejas pueden confundir a los usuarios.

Una vez que el proceso de medición este establecido, se podrá utilizar otras herramientas más complejas

No es recomendable implantar el programa de medición, hasta que no se haya probado en un proyecto piloto.

El programa de medición debe ser verificado por el jefe del proyecto piloto, el grupo de analistas de medición y jefes del proyecto que cuenten con gran experiencia.

Se pretende:Utilizar el programa de medición en el proyecto.

Obtener los resultados y realizar los análisis necesarios para comprobar que es coherente, se ajusta al propósito, la información que se obtiene es útil, las herramientas de soporte están bien implementadas y son convenientes.

Si la prueba piloto resulta ser satisfactoria para el grupo de validación se incluirá dentro del proceso de medición de la organización y se usaran en los siguientes proyectos.

Con los programas de medición enfocados en el proceso o en el producto se harán también una prueba piloto haciendo un análisis previa al uso formal del programa de medición

Grupo de definiciónAnalistas medición

Interesados en el programa de mediciónEmpresas Pequeñas

• Un solo analista

• Una sola persona como interesada

Grupo de revisoresResto de Interesados

Jefes del Proyecto• Si el programa cumple con los objetivos.

• Análisis de presupuestos

• Indicadores definidos cubren los objetivos

DesarrolladoresInvolucrados en el proceso de medición

Identificar los objetivos de mejora del procesoEmpresa es madura, se podría desarrollar directamente un programa de medición partiendo de los objetivos de negocio.

Se recomienda utilizar plantillas de Medición Software impulsado por metas.

Formalizar los objetivos de mediciónSoporte al objetivo de mejora del proceso

Propósito

Enfoque

El punto de vista

Entorno

Definición de indicadoresObjetivo se detalla su indicador

Preguntas que se pretenden resolver

Representaciones graficas del indicador

Entradas para generar el indicador

Personas

Generen

Analizar

Interpretar el indicador

Posibles salidas del indicador

Posibles análisis e interpretaciones

Definición de indicadores derivados.Indicadores principales necesite otros indicadores

Objetivos de medición derivados.

Definición de medidas y especificación de las necesidades para implementarlas.

Detalle de la especificación de la medida a recolectar (Datos se incluyen y cuales no)

Como se obtendrán los datos

Analiza si es posible obtener estos datos.

Si no es posible obtenerlos se modifica el indicador y se analiza el impacto en el objetivo de medición final

O bien se busca la manera de obtenerlos

Integración del programa de mediciónIntegración en el proceso de desarrollo.

Plantillas de informes de seguimiento

Indicadores de monitorización definidos en el proyecto

Plantillas del cierre de proyecto

Indicadores de calidad el desarrollo

Verificación de un programa de mediciónGrupo de revisión

Analista reúna al grupo para exponer el programa de medición definido.

Revisión

Reunión para proponer los cambios necesarios.

Automatización del programa de medición.Automatizar ciertas consultas

Captura de datos

Reunir información

Análisis Globales

Se utiliza el programa de medición en un plan piloto, proceso o producto

Los resultados se presentan a los interesados para la evaluación.

Si es afirmativo el programa de medición se establece en la organización o unidad de negocio

Se utilizo GQM(1998, 1984), y se creó un grupo (MWG MetricsWorking Group), eran responsables de clarificar la definición delas métricas y las interpretaciones, dar consultoría, automatizarla recopilación de datos, la organización en cada unidad de laspersonas encargadas de la medición. Además de este grupo seformó otro llamado Grupo de Usuarios de la medición (MUG)para transmitir su experiencia en el uso de métricas.

Se establecieron objetivos cuantitativos de calidad para elproceso de software y los productos según el concepto six-sigmade Motorola.

Las métricas de mejora de proceso fueron muy útiles ya que se detectaba la fase donde se introducían los defectos y su causa.

Las métricas relativas a la estimación fueron útiles para mejorar las técnicas de estimación.

Las métricas relativas a los problemas detectados ayudaron a conocer el tiempo de respuesta ante un problema.

Se recomienda comenzar por un conjunto de métricas y evolucionar éstas en vez d encontrar la métrica perfecta.

Las iniciativas de medición conllevan un coste considerable.

50% de la reducción de la densidad de defectos en 3.5 años.

La gente en Motorola comenzó a pensar más seriamente sobre el proceso de software y calidad.

Se definió un programa de medición con el método GQM. Los objetivos de mejora de proceso eran los siguientes.

Objetivo 1: analizar la facilidad de mantenimiento del proceso.

Objetivo 2: analizar el proceso de mantenimiento.

Objetivo 3: analizar los recursos empleados en el proceso de mantenimiento.

El equipo de medición tenía que proporcionar resultados en tres meses.

El presupuesto para la recogida de datos era bastante limitado.

El proceso de medición debía interrumpir lo menos posible la actividad diaria de mantenimiento.

Las herramientas empleadas para las actividades de mantenimiento fueron explotadas para obtener datos automáticos.

La información subjetiva que no requería mucho esfuerzo se obtenía mediante entrevistas a uno de los directivos

No se tenían los datos con grado de detalle esperado.

Algunas métricas subjetivas no se pudieron obtener.

El nivel de detalle y de precisión no pudo ser el deseado.

El objetivo 1 quedaba satisfecho. Respecto al objetivo 2, no se pudo obtener la información del esfuerzo en resolver una petición de cambio y su dificultad. Respecto al objetivo 3, la falta de datos no permitió evaluar la coherencia entre la duración estimada y real, y los costes.

Objetivo 1: el proceso de mantenimiento parecía ser efectivo y los productos de buena calidad. Los cambios rechazados y los defectos que bloquean la ejecución del producto son pocos y la calidad del producto no disminuía con los cambios.

Objetivo 2: la duración de las actividades de mantenimiento parecía adecuada respecto a la prioridad.

Objetivo 3: los recursos por lo general parecían apropiados para satisfacer las peticiones y prevenir la creación de tareas pendientes.