ill106

ESTRATEGIAS EXITOSAS PARA ERRADICAR RESIDUOS

SECTOR AEROESPACIAL

GANA ALTURA

LAS 75 MÁS “VERDES” DE LA CADENALATAM EN LA ÓPTICA DE EU

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 106, VOL. 8 - AGOSTO 2014

www.il-latam.com

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Miami

São Paulo

Mexico City

Inbound Logist ics Latam4

8 STUDY CASE Hart Schaffner & Marx incrementa

eficiencia con Manhattan Warehouse Management a la medida

10 LATAM CODE Operadores Económicos Autorizados

Certificados en Guatemala

14 PROJECTIONS KCSM: Solución para el impacto ambiental

18 PROJECTIONS ONEST LOGISTICS:

Proceso de logística inversa

22 FORUM Se constituye la Asociación de Operadores

Logísticos de México – AOLM

24 LEAN Estrategias ganadoras para la erradicación de residuos

32 GLOBAL FACTS Sustentabilidad versus competitividad

34 EXPERT COMMERT México: Alternativa competitiva

para el mundo

36 FORUM XIV Foro Nacional

de Transporte de Mercancías

40 LOGÍSTICA DE AMÉRICA LATINA la vista al sur

46 FORUM PepsiCo México inaugura

planta tratadora de agua

48ZOOMLogística de contingencia ante

la temporada de desastres naturales

50 SECTOR AEROESPACIAL: Una industria de gran altura

56 FORUM VESTA coloca primera piedra en su

nuevo desarrollo VestaPark Tlaxcala I

58 BUSINESSCONTEXT

60 10 TIPS Cómo implementar un sistema ERP

62 INBOUND LOGISTIC G75 : Los 75 socios de la cadena

de suministro verde

80 NEXT ISSUE

CONTENIDO08.14

CONTENIDO


Núm. 106, Vol.8

Agosto de 2014

www.il-latam.com

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

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Director de Ventas Carlos Caicedo

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Miami Off ice Gordon Harper

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Director Bajío Salomón Faz

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Director de Diseño Vincent Velasco

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Director Ejecutivo Víctor Almazo

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Priscilla Guerrero

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo

Editor Felecia J. Stratton

Art Director Michael Murphy

Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091

Monterrey: +52 (81) 8000-7150

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Frontera; Reynosa: +52 (899) 922-8561

E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 106 Año 8. Revista del mes de Agosto de 2014. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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EDITORIAL

"Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Guillermo AlmazoPublisher

Sorprendente resulta la fuerza que el tema “sustentabilidad” ha venido adquiriendo en el mundo. Apenas hace unos años, la

conciencia de responsabilidad sustentable era promovida por unos cuantos, los cuales pare-cían hacer esfuerzos arduos para convencer a las empresas de hacer suyas prácticas diversas a favor del medio ambiente. Hoy, son las mismas empresas las que, incluso presionadas por una

demanda de mercado, no sólo llevan a cabo dichas prácticas, sino además demandan de sus socios de negocio y proveedores la misma conciencia de responsabilidad. No hace mucho, el tema apenas nos daba para un par de entrevistas o artículos en el contenido de una sola edición; hoy, la edición de agosto, dedicada a las cadenas verdes y la sustentabilidad, es de las más nutridas del año; por lo que celebrando el robusto contenido de esta edición y la fascinante conciencia proyectada por las empresas participantes, les presento los temas principales.

Como ya es costumbre, les traemos el compendio de las 75 empresas más “verdes”, sus prácticas y estrategias, en un esfuerzo por marcar pautas en el ámbito logístico, así como un interesante artículo sobre la reducción de residuos, donde Suzanne Heyn nos presenta las estrategias ganadoras de las cadenas de suministro esbeltas. Y no siendo suficiente con ello, empresas como Manhattan, KCSM y Onest nos comparten sus propias prácticas y casos de sustentabilidad para México.

En esta ocasión, también destacamos la región Latinoamérica, observada y analizada desde la óptica del mercado más grande del mundo, como un nicho de oportunidad irresistible, destacando de manera particular, el incuestionable crecimiento del sector aeroespacial en México, pieza clave en la atracción de capitales en los últimos años.

Dejándole al disfrute de esta edición, aprovecho para enviarle un cordial saludo y agradecer como siempre su gentil preferencia.


STUDYCASE

Hart Schaffner & Marx incrementa eficiencia conManhattan Warehouse Management a la medida

La calidad de hechura y la innovación han sido la piedra angular del éxito de HMS, pero la

empresa se enfrentaba a importantes retos

logísticos de gestión de inventario y almacén.

HSM escogió la solución Warehouse Management

de Manhattan para mejorar su gestión de inventario así como para incrementar

visibilidad y precisión.

Desde la Revolución Industrial hasta la época actual, Hart Schaffner & Marx (HSM) ha

sido el fabricante de trajes finos de vestir que ha estado a la vanguar-dia de la innovación durante más de 120 años. Esta empresa pública tie-ne su corporativo en Chicago y tiene otras cuatro instalaciones en Estados Unidos empleando a unas 400 perso-nas. La marca Hart Schaffner & Marx se vende en más de 1,000 tiendas en toda la Unión Americana y es la mar-ca más antigua en ropa a la medida para caballero.

HSM no sólo distribuye ropa fina para hombres y mujeres a través de minoristas gigantes como Macy’s, Neiman Marcus, Nordstrom y JC Pen-ney, sino que también vende directo al consumidor a través de su sitio Internet. Pertenece a una industria que ha mudado sus instalaciones de producción al extranjero, pero HSM cree en la preservación de las marcas tradicionales. Fabrica casi el 80% de sus productos en los Estados Unidos

en cuatro instalaciones de manufac-tura y almacenamiento en Alabama, Illinois, Missouri y Nueva York.

La calidad de hechura, la inno-vación y la etiqueta de “hecho en Estados Unidos” han sido la piedra angular del éxito de HMS, pero la empresa se enfrentaba a importantes retos logísticos de gestión de inven-tario y almacén. No tenía visibilidad precisa de sus productos, pero además las operaciones de tecnologías de información en sus cinco centros de distribución operaba con sistemas hechos en casa.

“Cada tres meses teníamos que cerrar nuestros almacenes durante tres días para realizar conteos físicos de inventario”, dijo Shouvik Dutta, vicepresidente de tecnología de in-formación de Hart Schaffner & Marx. “Era una enorme merma de tiempo y dinero que se tenía que abordar. Yo llegué a la empresa para desarrollar una estrategia integral de tecnologías de información (IT) y la primera tarea era lograr mayor visibilidad de

Inbound Logist ics Latam 9

inventario e integrar las capacidades de IT de las diversas instalaciones.”

A Dutta se le encargó proporcio-nar una visualización más completa y concisa del inventario de HMS, lo cual reduciría el tiempo del ciclo de pedido y entrega de sus pedidos a tiendas minoristas. Dadas las altas presiones competitivas que enfrentan los fabricantes de vestimenta en la arena minorista, la entrega puntual del producto es crucial. “Competi-mos con otros vendedores de ropa así como con la marca privada de la tienda minorista. Entregar nuestros productos de manera rápida y eficien-te es vital para nuestra rentabilidad,” expresó Dutta.

Dutta hizo una corta lista de re-quisitos que tendría que satisfacer el proveedor del software seleccionado. “Requeríamos aliarnos con un pro-veedor que tuviera finanzas sólidas, un fuerte porcentaje de mercado y visión estratégica para el futuro”. La lista de Dutta también incluía ligar bien con los requerimientos de nego-cio de HMS y la compatibilidad de IT que buscaba para unificar sus cinco instalaciones. El requisito final era crucial en el proceso de selección de proveedor – que estuviera bien posi-cionado en el mercado de la industria del vestido.

“El mercado de la ropa tiene retos únicos. Examinamos exhaustivamen-te al equipo de cada proveedor en cuanto a su comprensión de nuestra industria, y sólo Manhattan Associa-tes tenía el conocimiento para ganar-se nuestro contrato.” HSM escogió la solución Warehouse Management de Manhattan para mejorar su gestión de inventario así como para incrementar visibilidad y precisión. La solución era además la mejor opción para ayudar a HSM a lanzar sus planes de integración de su ERP que consolida-ría sus operaciones.

La implementación inicial tuvo lugar en la instalación más grande en Chicago, y las demás se añadieron por separado. “Implementamos muy rápido en Chicago, estableciendo este lanzamiento como nuestro modelo básico de diseño, mientras realizába-mos pruebas de ciclo y construíamos interfases,” dijo Dutta. “Cambiamos por completo la infraestructura de nuestras operaciones IT a medida que implementábamos la solución Manhattan.

Dutta y su equipo se habían dado a la tarea enorme de cambiar de sistemas operativos en instala-ciones en cinco estados mientras que simultáneamente utilizaban la solución Warehouse Management de Manhattan. “Aunque optamos por un reto enorme, la implementación fue totalmente exitosa y cumplió con nuestras metas de tiempo y pre-supuesto.”

Dutta dijo que, “Manhattan no sólo tiene el software indicado, sino que nos ayudó a instalar rápidamente el sistema de radiofrecuencia, lo cual fue crítico en cuanto al éxito de la implementación.”

Warehouse Management de Man-hattan permitió a HSM afinar sus operaciones más allá de la selección, empaque y embarque de sus produc-tos. “El flujo de artículos y de infor-mación a través de nuestro almacén ha mejorado de forma dramática,” dijo Dutta. “Manhattan nos dio la optimización que buscábamos para agilizar nuestros procesos de inven-tario y reducir el ciclo de entrega de producto. Sin duda, con Manhattan Associates hemos logrado una ventaja competitiva.

Hart Schaffner & Marx ha obte-nido otros beneficios tangibles en sus instalaciones de manufactura y almacenamiento. Con una mejor visión de su inventario, los auditores

dieron a la empresa luz verde para abolir los inventarios físicos que se realizaban cada trimestre. “Estamos ahorrando $120 mil dólares al año con tan solo eliminar los inventarios físicos.” Un mejor control de inven-tario ha permitido a HMS identificar otras fuentes potenciales de ingresos. “Manhattan desarrolló una función individualizada de “cross-stocking” (transferencia de inventarios entre puntos de venta) que nos ayuda a identificar productos que podemos vender a tiendas de descuento, los cuales anteriormente ocupaban es-pacio valioso,” dice Dutta.

Además, la solución Manhattan abrió la puerta para que HSM imple-mentara el ERP que había planeado Dutta. “Somos mucho más proacti-vos, cumpliendo con los requerimien-tos del cliente, reduciendo inventario tanto de producto terminado como de materias primas, y mejorando nuestro proceso de ventas. Los mino-ristas invierten mucho en tecnología, actualizando continuamente sus sistemas y buscando información. Ahora estamos en el mismo campo de juego de alta tecnología, lo cual no tiene precio.”

Desde la oficina hasta el almacén, los empleados de HSM han acogido con gusto los avances tecnológicos que ha implementado la empresa. “En general, nuestros empleados estaban hambrientos por este cambio,” dijo Dutta. “Inmediatamente vieron las ventajas y entienden todos los as-pectos involucrados en asegurar que nuestros clientes estén satisfechos más allá de sus expectativas.

Fundada en 1990, Manhattan Associates es proveedor de software y soluciones de clase mundial para la gestión de cadena de suministro con oficinas en diez países y optimiza la operación de más de 1,200 centros de distribución a nivel global. n


Guatemala se convierte en

el primer país de la región

latinoamericana en certificar al primer puerto marítimo del Atlántico, dejando saber a los demás

países que los puertos marítimos

son un eslabón clave para la seguridad en la cadena logística

internacional.

LATAMCODE

Operadores Económicos Autorizados Certificados en Guatemala

E l pasado mes de mayo se llevó a cabo en Guatemala una entrega histórica a dos operadores que

se integran bajo la certificación del Operador Económico Autorizado. Durante dicho evento el motivo del mismo era la entrega por parte de SAT (Servicio Aduanero de Guatemala) de los respectivos reconocimientos como OEA habilitados, a los siguien-tes miembros de Sector privado de Guatemala: En la categoría "Puerto", a Cobigua Puerto Barrios, y en la cate-goría "Importador", a J. I. Cohen S.A.

En la mesa principal del evento estuvieron presentes el Lic. Ramsés Lobo, Representante Legal de Co-bigua; la Lic. Claudia Méndez, In-tendente de Aduanas de SAT; el Lic. Carlos Muñoz, Superintendente de Administración Tributaria; y el Inge-niero Alberto Cohen, Representante Legal de J. I. Cohen S.A.

En el evento se conto con la participación de representantes de

embajadas acreditadas en Guatemala, cámaras y gremiales de Guatemala, Comisión Portuaria Nacional, sec-tor privado invitado por SAT, sector privado invitado por las empresas habilitadas como OEA, empresas en proceso de habilitación OEA y empre-sas a las cuales el servicio aduanero les está dando el seguimiento en su desarrollo OEA.

Es importante indicar que el Servicio Aduanero de Guatemala cuenta con cuatro actores de la cadena logística habilitados como OEA: un agente aduanero, el Lic. Víctor Rive-ra; un almacén fiscal, Cealsa S.A.; un puerto, Cobigua Puerto Barrios; y un importador, J. I. Cohen S.A.

Actualmente se encuentran en gestión cuatro expedientes de habi-litación OEA más: un exportador, un importador y dos agentes aduaneros; y estamos dando seguimiento a más de veinte empresas del sector privado de Guatemala en su proceso OEA,

Por Salvador Arellano Buendía *


previo a presentar su expediente de habilitación OEA. Toda la informa-ción sobre el programa nacional OEA de Guatemala puede ser consultada en el siguiente link:

http://portal.sat.gob.gt/sit io/index.php/tramites-o -gest iones/adu a n a s /op e r ador- e c onom ic o -autorizado/212-operador-economi-co-autorizado/8448-mas-acerca-del-operador-economico-autorizado.html

El Programa Nacional OEA de Guatemala cuenta con el apoyo de BID y OMA, y busca establecer una sólida Alianza Estrategia Sector Priva-do-Servicio Aduanero con la visión de apoyar a la competitividad nacional y regional, basada en dos puntos funda-mentales como lo son la seguridad y la facilitación del comercio legítimo.

Guatemala se convierte en el pri-mer país de la región latinoamericana en certificar al primer puerto marítimo

del Atlántico, dejando saber a los de-más países que los puertos marítimos son un eslabón clave para la seguridad en la cadena logística internacional.

COBIGUA PUERTO BARRIOSPuerto Barrios es el principal puerto de exportación de frutas y productos frescos de Guatemala y también por donde transitan todo tipo de mercan-cías como: contenedores, líquidos, sólidos, graneles y carga general, las cuales tienen conexiones hacia Esta-dos Unidos de Norteamérica, Europa y Asia, entre otros. Así mismo, es el único puerto en Guatemala que cuenta con un esquema de revisión no intrusiva de mercancías por medio de tecnología con Rayos X.

J. I. COHEN S.A.J. I. Cohen es una empresa Gua-temalteca que se dedica única y

exclusivamente a la distribución de productos farmacéuticos en farmacias y hospitales del estado, garantizando la cobertura en toda la república. Esta empresa cumple con la normativa y procedimientos establecidos por el estado a sus proveedores; cuenta entre sus principales socios comerciales, a las más importantes compañías far-macéuticas de investigación científica a nivel global, garantizando con ello la calidad y seguridad de los produc-tos distribuidos en las farmacias y hospitales del estado. n

* Salvador Arellano Buendía es Presidente de la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe, COEALAC.

LATAMCODE


PROJECTIONS

Reducir el impacto ambiental de los negocios

y mantener la eficiencia en la

productividad de su empresa es posible: KCSM

KCSM: Solución para el impacto ambiental

En 2013, el Grupo Interguberna-mental de Expertos sobre el cambio Climático (IPCC, por

sus siglas en inglés), creado por la ONU, reveló que las concentracio-nes de gases con efecto invernadero han aumentado a niveles sin prece-dentes, impactando negativamente el clima, y en consecuencia, la pro-ductividad y las economías. Debido a los altos riesgos económicos y huma-nos, el tema ocupa a los gobiernos y a la iniciativa privada por igual, por lo que se ha vuelto una política relevan-te el implementar soluciones para el impacto ambiental en la distribución de productos y mercancías, ya que de acuerdo con la Agencia Internacional de Energía, el transporte en general es causante del 20% de las emisiones mundiales de dióxido de carbono, que es uno de los principales gases de efecto invernadero.

Así, elegir el ferrocarril sobre cualquier otro medio de transporte tiene una contribución real a la miti-gación del calentamiento global, pues -sin importar el peso de la carga o la distancia- la naturaleza del consumo energético del ferrocarril genera me-nores emisiones de gases con efecto invernadero, como el dióxido de

carbono, el óxido nitroso y el meta-no, todos destructores de la capa de ozono. En concreto, de acuerdo con la Asociación de Ferrocarriles Ameri-canos (AAR por sus siglas en inglés): 1) Un ferrocarril usa combustible de manera más eficiente al mover en promedio una tonelada por 470 mi-llas (756 km aproximadamente) con un solo galón de combustible; y 2) La eficiencia en el uso de combustible en este sistema de transporte se ha incrementado constantemente desde 1980. Estos dos elementos, principal-mente, propician que el ferrocarril tenga una huella ambiental menor que el autotransporte, misma que puede ser medible.

En 2010, KCSM puso a disposi-ción de sus clientes la “Calculadora de carbono”, disponible en su sitio web, a través de la cual se miden las toneladas de emisiones de efecto invernadero que los clientes ahorra-rían al transportar sus mercancías por ferrocarril, en lugar de utilizar el autotransporte. Los ahorros que se re-gistraron fueron tan importantes, que ese mismo año se tomó la decisión de comunicárselo a sus clientes y hacer un reconocimiento público anual a las empresas que lograron evitar el


mayor volumen posible de toneladas de dichos gases, al elegir los servicios de transportación de KCSM.

En la primera entrega de reconoci-mientos verdes realizada en 2010, se premió a siete empresas que en con-junto evitaron la emisión de 197 mil toneladas de gases de efecto inverna-dero. Año con año, los participantes se han incrementado, mientras la huella ambiental se ha reducido.

Una de las empresas pioneras en participar en esta medición de emisio-nes evitadas, fue Dow Química. “En 2006, Dow desarrolló los Objetivos de Sustentabilidad para el 2015, cuya principal meta es enfrentar los desafíos mundiales como el cambio climático y protección del medio ambiente”, señala José Luis Figueroa, Gerente de la Cade-na de Suministro de Dow para la Región Norte de América Latina. “En el día a día implementamos acciones que redu-cen el impacto de las operaciones de la Compañía sin impactar el crecimiento. Programas como DowGOL (Guiando, Observando y Liderando), permiten controlar la seguridad y calidad, fo-mentar las buenas prácticas entre los proveedores logísticos y asegurar una óptima gestión ambiental a lo largo del proceso de distribución, todo esto a través del uso de transportes como el ferrocarril, que maximizan desempeño a un bajo consumo de energía. Nos entusiasma saber que KCSM es uno de nuestros aliados de negocio que está alineando a los principios de Dow y contribuye con nuestros objetivos de proteger al planeta y afrontar el cambio climático”, afirma José Luis Figueroa.

En 2011, 9 empresas fueron reco-nocidas al evitar la generación de un total de 317 mil toneladas de gases de efecto invernadero. Al año siguiente, el número de empresas en esta ini-ciativa aumentó a 15, y el número de emisiones ahorradas llegó a 539 337 toneladas, la mayor cifra registrada hasta el momento.

Durante el evento en 2012, David Eaton, Director de Ventas y Mercado-tecnia de KCSM, equiparó el ahorro de emisiones con el número de auto-

móviles que dejarían de circular en las carreteras, así como con el tiempo y recursos necesarios para absorber la huella ambiental de esas emisiones: “Esta cantidad de emisiones es equiva-lente a retirar 96 mil automóviles de la carretera y pasarían 10 años para que 12 millones de árboles las absorbieran del aire que respiramos”, señaló Eaton.

Finalmente, en 2013, se premió a 13 empresas que evitaron la emisión de 429 381 toneladas de gases de efecto invernadero. Este año fue particular-mente especial debido a que acudieron al evento el Secretario de Medio Am-biente y Recursos Naturales, Juan José Guerra Abud, así como el Subsecretario de Fomento y Normatividad Ambiental, Cuauhtémoc Ochoa Fernández, con lo cual quedó asentado el interés del Gobierno Federal por conocer la inicia-tiva de KCSM para apoyar a los clientes que buscan sumar esfuerzos para hacer negocios de manera sustentable.

Año con año, la entrega de reco-nocimientos se ha convertido más en un encuentro de empresas para inter-cambiar casos de éxito en materia de combate al cambio climático y buenas prácticas ambientales en respuesta a un entorno político, económico y social que le exige a la iniciativa pri-vada ofrecer servicios y productos tan innovadores como sustentables. Los beneficios para los clientes son tales que Cemex, Pemex, ExxonMobil y Ternium son empresas que han sido reconocidas por cuatro años consecutivos.

Otro caso de éxito relevante se en-cuentra en la industria automotriz, que cada vez elige estar más cerca de las vías ferroviarias para instalar sus plantas, pues ha reconocido los beneficios de transportar sus vehículos y autopartes por ferrocarril. Casi todas las marcas de automóviles con presencia en México usan los servicios de KCSM, ya que tie-ne la capacidad de trasladar hasta 960 vehículos por viaje.

KCSM tiene acceso a las plantas de diversas empresas automotrices, entre las que destacan las de General Motors. A principios de 2014 se concretó una alianza estratégica con la instalación

de una nueva espuela de ferrocarril localizada dentro del complejo San Luis Potosí, que permitirá hacer más eficiente el proceso de transportación y exportación de unidades, hacia dife-rentes localidades y Centros de Distri-bución de Vehículos.

Debido a que todos los clientes y socios comerciales de KCSM tienen estrategias ambientales robustas y de largo alcance, la ferroviaria busca cons-tantemente iniciativas para colaborar con la sustentabilidad de sus opera-ciones y que continúen ofreciendo sus productos y servicios con trato amable al medio ambiente. Algunas de ellas son: Maximización de la eficiencia del combustible, bajos niveles de azufre en el combustible, eficiente manejo del ferrocarril, y locomotoras verdes que ahorran 155 mil 600 litros de combus-tible al mes en comparación con las locomotoras tradicionales.

Todos estos esfuerzos se resumen en la opinión de José Zozaya, Presi-dente, Gerente General y Represen-tante Ejecutivo de KCSM: “Quienes hacemos negocios en México, estamos comprometidos con el desarrollo de capital humano, tecnología, procesos e infraestructura, y el desarrollo de competitividad y productividad de nuestra empresa; sin embargo, debe-mos tener muy claro que todos los esfuerzos cumplan también las metas ambientales establecidas”.

KCSM continuará ofreciendo ser-vicios ferroviarios a la medida del cliente e incluyendo el componente ambiental, con el único propósito de garantizar un futuro en el que ten-gamos los recursos y ambiente para seguir haciendo negocios. n

PROJECTIONS


PROJECTIONS

Sin la ayuda de una buena metodología

y el adecuado seguimiento de un

experto, la logística inversa suele

convertirse en un dolor de cabeza

para las empresas. No se confíe, y deje

sus devoluciones en manos de un

operador logístico experimentado.

ONEST LOGISTICS: Proceso de logística inversa

Como bien sabemos, la logística inversa es “el proceso de plani-ficación, implantación y con-

trol -de forma eficiente y al costo óp-timo- del flujo de materias primas, materiales en curso de producción y productos acabados, así como el de la información relacionada, desde el punto de consumo hacia el punto de origen, con el objeto de recuperar el valor de los materiales o asegurar su correcta eliminación”, según lo defi-ne Karen Hawks, VP de Supply Chain Practice, Navesink.

También es de conocimiento común que este proceso, propio de la administración de las cadenas de suministro, se ocupa de la gestión del material sobrante de inventario, la devolución de los consumidores, la recuperación de empaques o em-balajes y la gestión de residuos, entre otros, sin que ello deba confundirse con los procesos de logística susten-

table, pese a que la logística inversa pueda contribuir a la reducción del impacto medioambiental negativo.

Pero si bien entendemos el con-cepto y sabemos que la mayoría de las empresas incluyen éste en sus proce-sos, pocas veces tenemos la oportu-nidad de conocer la metodología que se implementa para llevarlo a cabo, por ello, nos parece interesante abrir este espacio para que Onest Logistics, empresa mexicana dedicada a proveer soluciones en logística, comparta con nosotros el proceso de logística in-versa que realiza con una reconocida empresa editorial en particular.

Cierto es que la logística inversa, sin la ayuda de una buena metodo-logía y el adecuado seguimiento de un experto, suele convertirse en un dolor de cabeza para las empresas. En las editoriales, el retorno de libros de parte de las librerías o puntos de venta es común tras una temporada


escolar o de promoción; y dado que la venta a consignación sigue sien-do una práctica usual en el sector editorial, el retorno de producto es inevitable.

Onest Logistics, con más de 25 años de experiencia en el ramo, ha diseñado un proceso de 6 pasos pasos para administrar la logística inversa de esta editorial: Planeación de re-colección, lectura de devoluciones, reacondicionamiento, retractilado del libro recuperado, reintegración del libro para su ingreso al inventario disponible, y separación del producto para destrucción. Veamos rápidamen-te en qué consiste cada uno.

Planeación de recolección. Etapa en la que el cliente comunica al operador logístico su necesidad de de-volución y programa la recolección. Con una carta membretada con folio de autorización, se estipula la fecha establecida con el cliente y/o área de ventas, remitiendo el documento al área de embarques para su ejecución. Una vez recolectada la devolución, se ingresa al área de devoluciones, quien realizará una nota de crédito al cliente por la mercancía en mención.

Lectura de devoluciones. El auxiliar del área de devoluciones debe de verificar que el producto cuente con su documentación: No. de guía, nota de cargo por devolución y fac-tura (en caso de ser producto enviado por transporte foráneo), o nota de cargo por devolución y factura (en caso de ser transporte local). Después, debe generar por sistema un folio de almacén por cada devolución, debien-do imprimirlo en las etiquetas adhe-ribles, de tal modo que identificará la cantidad de cajas que lo engloban y las adhiere a las mismas. Terminada esta tarea, el auxiliar de devoluciones debe proceder a realizar la lectura de

los folios de almacén en el sistema, en donde escaneará cada unos de los libros que fueron devueltos, inspec-cionando al mismo tiempo que el libro esté en buenas condiciones para su venta (que no esté roto, doblado, maltratado, rayado). Estos libros se capturan en el sistema como “Recupe-rado”, y los que detecten maltratados los captura en el sistema como “A destrucción”, posteriormente los debe separar para enviarlos a Destrucción. Al terminar de realizar las lecturas de los folios de almacén debe entarimar todos los libros que fueron recupera-dos, los emplaya e identifica anotan-do en una hoja o sobre el playo, la fecha de lectura y la leyenda de “libro recuperado”, dejándola lista para su reacondicionamiento. Al finalizar la jornada de trabajo, el auxiliar de de-voluciones debe imprimir su “soporte de devoluciones de los recuperados

en el sistema”, y lo debe entregar al Administrativo de Devoluciones, quien, con base en el soporte entre-gado por el auxiliar de devoluciones, debe realizar por sistema la liberación de folios de almacén que se leyeron.

Reacondicionamiento. El su-pervisor operativo debe indicar a los almacenistas, cuáles son los libros que pasarán por el proceso de rea-condicionamiento; estos deben tomar los libros del área de devoluciones y transportarlos a la mesa de trabajo, inspeccionar cada uno de ellos, para identificar si lo van a limpiar, a reti-rar la etiqueta de precio, a retractilar con la finalidad de dejar en buenas condiciones el libro para su venta. Los Almacenistas deben entarimar los libros que han reacondicionado, emplayarlos e identificarlos con el letrero (elaborado en una hoja blanca con plumón de aceite negro) “Libro

ONEST LOGISTICS ofrece ventaja competitiva a sus clientes:

• 30 centros de distribución y cruces de andén • Presencia en 22 ciudades en la República

Mexicana• Superficie operativa de más de 300 mil metros

cuadrados• 28,500 viajes embarcados• 2,500 unidades empleadas• Administración de 96,000 SKUs• 156,400 toneladas embarcadas• 13'400,000 cajas embarcadas y recibidas


PROJECTIONS

Limpio”, el cual colocan en la parte superior de la tarima, dejándola lista para su reintegración al almacén. Los almacenistas también deben in-formarle al supervisor operativo que han finalizado de reacondicionar los libros asignados; en caso de no haber acabado durante la jornada, le deben reportar la cantidad que reacondicio-naron, para que la cantidad pendiente le sea asignada a otro equipo o pro-gramada para el día siguiente. Una vez recuperado el producto se genera el reporte por sistema, donde se indi-ca la posición dentro de la estantería donde debe colocarse el producto para dejarlo disponible.

Retractilado de libro. El su-pervisor operativo debe recibir del auxiliar de devoluciones, los libros reacondicionados para retractilarlos, debiendo designar a los almacenis-tas que ejecutarán la operación del retractilado. El almacenista debe colocar en cada una de las mesas selladoras un rollo de poliolefina del tamaño ideal para cubrir las dimen-siones de los libros a retractilar. Es importante que utilicen el tamaño adecuado para evitar el desperdicio y mal uso de este material. El alma-cenista debe comenzar a tomar libro por libro, lo cubre con la poliolefina, lo sella con la banda térmica de la mesa, y lo deposita en la banda diná-mica para que pase por el horno y se retractile el libro. El almacenista debe ir paletizando los paquetes de libros retractilados, dejándolos listos para su almacenaje.

Reintegración de libros para su ingreso al inventario dispo-nible. El supervisor operativo, quien debió en todo momento supervisar la etapa anterior, debe identificar los libros que procederá a reintegrar al almacén; para lo cual, debe observar en la hoja de papel que está pegada en el playo de la tarima, la fecha y la leyenda que diga “libro limpio”. Una vez identificada, coordina a sus almacenistas para comenzar el proceso de reintegración de libros al almacén. Estos deben separar los libros de la tarima a reintegrar, y utilizando 10 tarimas que acomodan horizontalmente (a cada tarima le asignan una hoja con un número, de tal manera que estén identificadas del 0 al 9), toman los libros limpios y retractilados, revisan su código de barras, y de acuerdo al último dígito del libro lo colocan en la tarima que tenga el mismo número. Por ejemplo: Se toma un libro con el título “Prime-ros auxilios”; se identifica su código de barras “9789682112713”; como el código termina en 3, se colocará el libro en la tarima que tenga el núme-ro 3. Esta actividad se debe realizar hasta terminar con todos los libros a reintegrar. Una vez separados los libros, el supervisor operativo debe distribuir los listados de “Informe de traspaso estantería-almacén final” co-rrespondiente a la fecha de la tarima, a su grupo de almacenistas, los cuales deben armar paquetes con los libros e identificarlos, escribiendo encima del playo con plumón de aceite negro,

su ubicación de almacenamiento de acuerdo al listado. Ya agrupados y separados por ubicación de almace-namiento, los almacenistas deben proceder a entregar las tarimas con los respectivos responsables del área de almacenaje de Rack, Picking 40’s y Picking 50’s. El responsable del área del almacenaje debe colocar cada uno de los libros en el lugar asignado, de la siguiente manera: toma el grupo de libros emplayados e identifica que cuente con su ubicación, los primeros dos dígitos corresponden a la calle, los siguientes dos al número de es-tante y los últimos al nivel. Como la ubicación es 13-4-0, el responsable del área de almacenaje, debe ir a la calle 13, después buscar el número 4 correspondiente al estante, y por últi-mo el nivel en el que se colocarán los libros, en este caso el nivel 0 (cero). Esta actividad la debe realizar hasta terminar de acomodar los libros en el almacén. El supervisor operativo debe dar aviso al Administrativo de Devoluciones de que ha finalizado de reintegrar los libros, y le entrega los listados del “Informe de traspaso estantería-almacén final. El Adminis-trativo de Devoluciones, por su parte, debe confirmar en el Sistema AS400, los libros que fueron reintegrados.

Producto a destrucción. Inde-pendientemente de que en el proceso anterior se hayan destinado libros a destrucción por su condición, el cliente también debe reportar al supervisor administrativo, mediante un “listado impreso o correo electró-nico”, todo aquel producto que será enviado a destrucción por no cumplir con los criterios de calidad.

Quizá el proceso parezca lógico para muchos, pero sin método estipu-lado, asignación de tareas, disciplina y supervisión, una tarea tan sencilla puede poner de cabeza el inventario de una empresa. No se confíe, y déjese ayudar por los expertos. n


El pasado miércoles 30 de julio, en un evento que se celebró en el Club de Industriales de la Ciudad de México, se constituyó oficialmente la Asocia-

ción de Operadores Logísticos de México, la primera de su tipo en el sector.Las nueve Empresas Fundadoras de esta asociación son: Almacenadora

Accel, DHL Supply Chain, FedEx, Grupo Eduardo Díaz, Grupo Porteo, Grupo SID, Onest Logistics, Rosch y Ryder, quienes han trabajado conjuntamente en este ambicioso proyecto desde octubre de 2013.

Los objetivos centrales de la AOLM se orientan hacia una colaboración en el desarrollo de las buenas prácticas de la cadena de suministro en el país, la representatividad de intereses comunes de los Operadores Logísticos con el gobierno, clientes, cámaras, asociaciones y organizaciones profesionales, y también, convertirse en un vínculo valioso para el progreso de la competiti-vidad logística de México.

La AOLM se rige por un código de ética profesional y comercial íntegro, lo cual fortalece imparcialidad y confianza para cada asociado.

El Comité Ejecutivo electo para conducir a la AOLM en sus dos primeros años está formado por profesionales de amplia experiencia y reconocimiento en el sector:n Presidente: Lic. Manuel J. Muñoz Martínez, Director General Accel Logístican VP Difusión y Relaciones Públicas: Ing. Daniel Pardo Bejarano, Director

General DHL Supply Chainn VP Desarrollo de Buenas Prácticas: Ing. Mauricio Fantoni, Managing

Director Supply Chain FEDEXn Secretario: Lic. Ángel de la Puente Arciga, Director de Operaciones Grupo

SID

R FORUMSe constituye la Asociación de Operadores logísticos de México – AOLM

El espíritu de la asociación es

inclusivo, por lo cual, a través

de este medio, se invita a todos

los operadores logísticos en el

país a formar parte de la AOLM.


n Tesorero: Lic. Aldo López Torres, Socio-Director Comercial Onest LogisticsEl espíritu de la asociación es inclusivo, por lo cual, a través de este medio,

se invita a todos los operadores logísticos en el país a formar parte de la AOLM.Para cualquier información al respecto, favor de contactarse con la Lic. Mónica

García- Escudero, Gerente General de la AOLM: [email protected] n

ESTRATEGIAS GANADORAS PARA LA ERRADICACIÓN DE RESIDUOS



Este escenario ideal puede ser difícil de lograr, pero las empresas que operan bajo los principios de la manufactura esbelta o Lean trabajan para lograrlo todos los días. Las raíces de Lean se encuentran en la manufac-tura, Toyota fue el pionero de la idea en la década de 1950. La filosofía se ha extendido hacia la administración de la cadena de abastecimiento, transfor-mando a las empresas en el camino. Los cambios a menudo resultan en tamaños de lotes más pequeños, una mejor comunicación interna y con los proveedores, y una mayor capacidad de adaptación a las condiciones del mercado.

“Lean se basa en la eliminación de residuos”, comenta Eric Lail, vi-cepresidente de servicios al cliente y mejora continua de Transportation Insight, un proveedor de logística tercero (3PL) con sede en Hickory, Carolina del Norte. En particular, Lean destaca siete áreas de residuos: defectos, sobreproducción, transpor-te, espera, inventario, movimiento y procesamiento.

Con las herramientas y procesos Lean en su sistema,usted está en el camino correcto para erradicar los residuos procedentes de las operaciones de su cadena de abastecimiento. Wakka Wakka!

Por Suzanne Heyn

Imagine una cadena de abastecimiento que trabaja en total armonía, donde la cantidad precisa de materias primas llega a la planta justo a tiempo para fabricar el número exacto de los productos que se necesi-tan para satisfacer la demanda del cliente. Los materiales terminados se transportan luego rápidamente a su destino final sin pérdida de tiempo en el camino debido a la inactividad.

Empleados comprometidos supervisan todo el proceso, con los ojos bien abiertos para identificar las ineficiencias por resolver, porque la

mejora continua –en contraposición a los cambios en el proceso que se rea-lizan una sola vez–, es fundamental para el éxito de Lean. Si los trabajadores detectan cualquier residuo, tratan de localizarlo hasta encontrarlo y erradicarlo.

Considere a Rotary Corpora-tion, un fabricante y distribuidor de componentes de equipos de energía para exteriores con sede en Glenn-ville, Georgia, que buscó la ayuda de Transportation Insight para reducir el excedente. La empresa adoptó los principios Lean, cambió su proceso de fabricación y redujo los tiempos de abastecimiento en un 60 por ciento, entre otras mejoras.

El cambio se inició después de que el liderazgo de Rotary completó un mapa de flujo de valor, un diagra-ma de flujo usado con frecuencia en Lean para visualizar los procesos de la empresa e identificar ineficiencias.

El mapa descubrió desperdicios de tiempo significativos en el procesa-miento por lotes de la empresa, lo que retrasó el control de calidad hasta el final de cada proceso, dejando a los trabajadores que revisaran minucio-samente lotes completos en busca de defectos. Rotary cambió al flujo de una sola pieza, que permite a los trabajado-res encontrar los defectos mucho antes y hacer menos revisiones.

Para sostener sus esfuerzos, Rotary contrató a coordinadores de Lean que supervisaran la distribución y la fabri-cación. Estos puestos son esenciales para el éxito continuo. "Una vez que el mapa de flujo de valor está comple-to, se convierte en el plan de mejora, es sólo cuestión de determinar qué nivel de profundidad se requiere en cada proceso", comenta Donald Fou-ntain, vicepresidente de operaciones de Rotary.

LOS FABRICANTES DE AUTOMÓVILES IMPULSAN EL ÉXITO DE LEAN

La filosofía rectora principal de Lean que guía el cambio de los pro-cesos involucra operaciones justo a tiempo –fabricando sólo el tipo de producto que se requiere en el momento en que se necesita y en la cantidad necesaria.

La industria automotriz ha perfec-cionado estos ideales con su sistema justo en secuencia, señala Michel Baudin, un consultor y autor de Lean que vive en Palo Alto, California. Si Toyota necesita un Corolla blanco con


asientos de color beige, por ejemplo, comienza a construir el automóvil y, al mismo tiempo, notifica a su pro-veedor que requiere asientos de color beige en, por ejemplo, 220 minutos. El proveedor de asientos comienza a fabricar los asientos, luego los envía a la planta de Toyota, en el momento preciso en que requieren a instalarlos.

Aunque este método funciona ex-cepcionalmente bien en la industria automotriz, otros también podrían aplicarlo, asegura Baudin. El logro de este tipo de producción sin inte-rrupciones requiere la coordinación con los proveedores, tratarlos como socios y compartir la mayor cantidad de información posible.

"Este tipo de colaboración impli-ca un compromiso mutuo", añade Baudin. Las empresas que tratan con mano dura a los proveedores para que hagan cambios probablemente se sentirán decepcionadas. En cambio, Baudin recomienda acercarse a la sociedad como una relación comer-cial a largo plazo, hablando con los vendedores acerca de por qué los cam-bios son necesarios, y mostrándoles la modificación que la compañía ha hecho internamente.

"Cuando se quiere trabajar en las etapas de manufactura de la cadena de abastecimiento, se necesitan algunos logros significativos propios", observa Baudin. "De lo contrario, no se puede demostrar su compromiso."

A pesar del enfoque de Lean en producir lo que se necesita en un momento dado, la previsión es esen-cial para lograr ese ideal. "Algunos analistas afirma que Lean no implica previsión, pero eso es falso", asegura Baudin. "Se trata de diferentes niveles de previsión. La pregunta es qué deci-siones que se toman con esos datos."

Los productos tal vez no puedan fabricarse según las previsiones de mediano alcance, pero las empresas deben dar a los proveedores toda la información que tienen, agrega Bau-din. De esa manera, por ejemplo, si el negocio se expande, los proveedores pueden ajustar los patrones de cam-bio, contratar a más personas o com-prar las materias primas adicionales.

"Poco a poco, a medida que el plazo se acerca, las previsiones se vuelven más específicas", añade Baudin, con el inicio de la producción lo más tarde posible para alcanzar el ideal justo a tiempo.

La zonificación y asignación co-rrectas de los artículos entrantes para su almacenamiento y recuperación dentro de una planta es otro factor importante en la fabricación eficiente. Baudin propone la clasificación de los materiales en una de tres categorías –corredores, repetidores y extraños– antes de la asignación de los lugares de almacenamiento.

Los corredores son elementos uti-lizados con tanta frecuencia que los productos no se pueden hacer sin ellos.

Para una empresa de plásticos con la que Baudin trabajó, los repetidores incluían pelets y resinas. A medida que el equipo de la empresa avanzó por el proceso de fabricación, se dio cuenta de que estos componentes cla-ve estaban almacenados en estantes superiores difíciles de alcanzar en un estante de pallets, mientras que el nivel inferior estaba lleno de escobas y otro equipo de limpieza que no era central para la producción.

Cada vez que la línea de produc-ción necesitaba una reposición, un trabajador especialmente entrenado tenía que usar una carretilla eleva-dora para mover los pelets y resinas hasta el nivel inferior. Al pasar las

Son residentes permanentes de un al-macén y ocupan espacios dedicados, de fácil acceso y cercanos a la producción.

Los repetidores son como los huéspedes de un hotel –se les recibe con suficiente regularidad para ser manejados por reposición, y se les da un lugar en el almacén, pero no el mismo espacio cada vez.

Los extraños son los elementos que aparecen de vez en cuando para pedidos especiales. Visitan el almacén de forma esporádica, y no se les asig-nan espacios especiales.

materias primas al nivel inferior de manera permanente, los operadores de producción pudieron mover los materiales con un gato de pallets ordinario.

"Fue una solución simple", recuer-da Baudin.

Para la empresa de plásticos, el cambio de ubicación de los mate-riales también hizo la diferencia en otros aspectos. La empresa tenía una regla: recibir todos los materiales en un lado de la instalación y enviarlos desde el otro lado.

La adopción de los principios Lean y la simplificación de los procesos de producción ayuda-ron al fabricante de componentes de equipos de energía para exteriores Rotary Corporation a reducir los tiempos de abastecimiento en un 60 por ciento.


Además de la venta de artículos de producción propia, la empresa también vendía productos termina-dos fabricados por otras empresas. La regla general de recibir en un lado y entregar en el otro daba como resul-tado que los productos terminados se dejaran en el lado donde se recibían, los trabajadores los movieran inne-cesariamente por la instalación y se entregaran en el lado del envío.

Para hacer más eficiente el proce-so, la empresa cambió sus reglas de modo que los productos terminados se entregaran en el lado de salida de la instalación.

Los flujos de procesos eficientes son importantes para la creación de almacenes Lean. En Rotary Cor-poration, el cambio de la ruta que los recolectores seguían a través del almacén con el tiempo aumentó la productividad en un 33 por ciento. Para evaluar el f lujo, los gerentes usaron un diagrama de espagueti que analizaba la ruta existente y la

propuesta nueva. "Imagínese cómo se ve el espagueti

en un plato", dice Lail, consultor de la empresa, al referirse a un diagrama que utiliza líneas para representar los movimientos de los trabajadores a través del almacén. Una vez que los

gerentes entendieron las rutas que se seguían, comenzaron a identificar una ruta más eficiente.

PROBADO Y ANALIZADO Para comparar la ruta existente con la ruta propuesta, los gerentes siguieron a los recolectores a través del alma-cén, midiendo el tiempo. Luego, la administración mostró datos a los re-colectores que mostraban la cantidad de tiempo que la nueva ruta ahorraba. "Si explicamos el razonamiento que sustenta nuestras decisiones, obte-nemos más apoyo por parte de los empleados", comenta Ric Schreihofer, coordinador de manufactura esbelta de Duramatic, sección de manufactu-ra de Rotary.

Otras soluciones de almacena-miento Lean implican asegurar que el espacio se utilice de la manera más eficiente posible. Rotary, por ejemplo, realizó un evento kaizen en su área de empacado. Los eventos kaizen, una herramienta lean que promueve la

7 RESIDUOS DE LEAN Para recordar los siete residuos

de Lean, que están en la raíz de toda actividad no rentable dentro de su organización, utilice el acrónimo DSTEIMP. 1. Defectos 2. Sobreproducción 3. Transporte 4. Espera 5. Inventario 6. Movimiento 7. Procesamiento


mejora continua, están diseñados para evaluar un tema específico y encontrar una solución.

Durante el evento kaizen de empa-cado de Rotary, los directivos pregun-taron a los trabajadores si utilizaban los objetos almacenados en un área determinada, sólo para descubrir que los objetos no se habían utilizado en años.

"Di por hecho que los empleados los estaban usando", admite Josh Powell, coordinador de distribución Lean para Rotary. A pesar de que ca-minaba por esa área todos los días, no cuestionaba la presencia de los objetos porque estaban arraigados en la rutina.

Al reorganizar las mesas y estan-terías, la empresa liberó 3,200 metros cuadrados de espacio, creando un área para organizar los materiales y comple-tar otras tareas más valiosas.

Las iniciativas Lean con frecuencia implican reducción, ahorrando tiempo y recursos, pero a la larga la filosofía promueve el crecimiento. "Lean se refiere a la liberación de recursos para que usted pueda hacer más con lo que tiene", explica Lail. "Las herramientas y sistemas Lean representan alrededor del 30 por ciento de una operación esbelta exitosa. El otro 70 por ciento es la cultura."

5S PILARES DE LEAN

Para mantener todas las mejoras de su estrategia Lean, Rotary implementa evaluaciones mensuales en cada turno y departamento para revisar la segu-ridad, la calidad, el tiempo de entrega y el costo. Las evaluaciones son parte de un método de apoyo Lean especial llamado 5S: Clasificar, Ordenar, Lim-piar, Estandarizar y Mantener.

Clasificar exige que sólo los ele-mentos necesarios para la producción se encuentren en el área de trabajo. Ordenar postula que todos los ele-mentos deben estar etiquetados y ser de fácil acceso, mientras que Limpiar dicta que todos los elementos y áreas estén limpios. Estandarizar anima a las empresas a establecer protocolos, mientras que Mantener reconoce que se deben tomar medidas para garan-tizar que las mejoras se mantengan.

"Muchas empresas no se dan cuen-ta de la oportunidad que tienen para mejorar los procesos, porque dirigen el mismo negocio todos los días", aclara Steve Hopper, un consultor de Lean en Atlanta.

La estandarización de los pro-cedimientos del flujo de trabajo es crítica para una operación Lean. Las empresas pueden aumentar la pro-ductividad hasta en un 20 por ciento mediante la adopción de las normas

laborales, señala Hopper. La mano de obra, junto con el inventario, son los mayores inductores de costos en el almacenaje. Las dos áreas deben trabajar en conjunto para obtener los beneficios de Lean, añade.

Los gerentes de almacén a veces no tienen control sobre los factores clave, como la cantidad de inventario que se debe almacenar. "Mira lo que puedes controlar", dice Hopper, como formas eficientes de gestión del inventario a mano, y la mano de obra utilizada para recibirlo y recogerlo.

"La optimización del inventario a menudo significa alinearse con otras áreas de la organización", agrega.

Por ejemplo, una compañía de electrónica de consumo en la que Hopper trabajó quería construir un nuevo centro de distribución, ya que su instalación existente había alcan-zado el límite de su capacidad. "En un área de la instalación, múltiples pasillos estaban llenos de la misma TV de pantalla ancha", recuerda Hopper. "Les pregunté por qué mantenían tanto producto allí."

La compañía le contó a Hopper que había adquirido las TV en una compra de oportunidad -la oportu-nidad de adquirir una gran cantidad de producto con descuento. "Tenemos que almacenar el producto hasta que estemos listos para venderlo", le explicó la compañía a Hopper. Las empresas pueden evitar este tipo de escenarios, al establecer métodos para que las diferentes divisiones se comuniquen.

En este caso, la conversación reve-ló el impacto de la compra de oportu-nidad -el uso de la capacidad al tope-, y dio lugar a un debate informado acerca de su verdadero costo. "Si la distribución y la adquisición en una organización no están sincronizadas, a veces se toman las decisiones equi-vocadas", advierte Hopper.

NAVEGACIÓN MÁS TRANQUILA CON LEAN Hopper también cita una línea de cruceros que estaba experimentando problemas de capacidad en su área de recepción. Alrededor del 40 por ciento de los ingresos totales de los inven-

En el trabajo diario de una empresa, las rutinas que mantienen la organización y el orden son esenciales para un flujo continuo y eficiente de las actividades. El método 5S de Lean anima a los trabajadores a mejorar las condiciones de trabajo y les enseña a reducir los residuos, el tiempo de inactividad no planeado y el inventario en proceso.

Una implementación 5S típica reduce significativamente los metros cuadrados de espacio necesario para las operaciones existentes. También organiza las herra-mientas y los materiales en lugares de almacenamiento etiquetados y codificados por colores, así como los "kits" que contienen

lo que se requiere para realizar una tarea. 5S proporciona la base sobre la que otros métodos Lean se pueden introducir.

Estos son los elementos del método 5S: CLASIFICAR: Eliminar todos los ele-

mentos que no son necesarios para la opera-ción de producción actual. Ordenar: Disponer los elementos para que sean accesibles y estén claramente etiquetados. LIMPIAR: Limpiar y ordenar el área de trabajo. ESTANDARIZAR: Definir la condición normal del área de trabajo. MANTENER: Asegurar que las mejoras se llevan a cabo continuamente.

tarios del mes llegaban en la misma semana. Al estudiar la situación con más detenimiento, la compañía des-cubrió que en la primera semana de cada mes ocurría la peor parte de los problemas de capacidad debido a que el presupuesto de cada departamento -hotel, entretenimiento y alimentos y bebidas- se liberaba en la misma fecha, provocando que las compras estuvieran sincronizadas. "Las divisio-nes estaban aisladas", observa Hopper. "No se comunicaban entre sí."

Al escalonar las fechas de compra para cada departamento, la línea de cruceros estabilizó sus facturas y evitó usar la capacidad de recepción al máximo.

El cálculo de cuánto inventario o material comprar también es clave para las operaciones Lean. Un enfo-que Lean es Kanban –un método de reposición de stock inspirado en los supermercados, usado por primera vez por Toyota en la industria manufac-

turera. Kanban consiste en comprar y almacenar sólo lo que las empresas creen que va a vender.

Una ecuación para calcular los tiempos para los pedidos de reposi-ción consiste en multiplicar el tiempo de abastecimiento por el uso y luego sumar el factor de seguridad. Este método funciona bien en particular para las empresas con una amplia variedad de productos y tiempos de abastecimiento, expone Lail.

Considere el pan en la despensa de una casa. Cuente la cantidad de pan que se consume comúnmente en una semana, tal vez una barra. El tiempo de abastecimiento sería la cantidad de tiempo que se tarda en sustituir la barra de pan, en este caso, la can-tidad de minutos necesarios para ir a la tienda, comprar un nuevo pan y llevarlo a la casa.

El factor de seguridad, una me-dida de la fiabilidad, está diseñado para aislar la reposición de diferentes

patrones de pedidos de los clientes. Así, alguien podría comprar una nueva barra de pan cuando quedan dos rebanadas en la despensa para asegurar que el producto se reponga a tiempo.

Para crear un disparador para la reposición, una empresa puede crear una tarjeta con dos rebanadas de pan representadas, e incorporar un recor-datorio sencillo a las normas de ope-ración contenidas en su programa 5S. "Este enfoque implica la aplicación de los principios de una manera sencilla para que el usuario sepa exactamente qué hacer", añade Lail.

Kanban ayuda a las empresas a recortar las cantidades de lo que compra, evitando la preocupación de quedarse sin inventario. Para evitar el desperdicio, las empresas que aplican los principios Lean por lo común compran menos produc-tos y materiales. "Los principios Lean conectan a las empresas con


La determinación de los lugares y los procesos de manipulación más eficientes para el inventario del almacén juega un papel fundamental en el establecimiento de una cadena de abastecimientoLean.

la demanda del cliente en la mayor medida posible para el iminar el desperdicio de inventario", explica Robert Martichenko, director ejecu-tivo de LeanCor, un 3PL con sede en Florencia, Kentucky.

Además de la cantidad, las deci-siones de compra deben considerar los costos totales de la logística, tales como el transporte, no sólo el costo unitario, añade Martichenko. A pesar de una economía global que durante décadas ha llevado a las empresas a adquirir los materiales y la mano de obra en países de más bajo costo, los principios Lean animan a las empresas a evaluar su cadena de abastecimiento en su totalidad.

Aunque los materiales pueden cos-tar menos en otro país, para tomar las mejores decisiones se debe considerar el gasto de enviarlos, aunado al tiempo de abastecimiento por la espera a que lleguen los bienes,.

"Si una empresa va a vender pro-ductos en el mercado chino, debe fabricarlos en China", recomienda Martichenko. Si las empresas que aplican los principios Lean planean vender en Estados Unidos, deben fabricar y adquirir los materiales en ese país para una máxima eficiencia.

El transporte marca otra área que requiere una visión más amplia para las empresas que quieren adoptar los principios Lean. "Existe la idea errónea de que las compañías de transporte son una materia prima. Eso no es cierto", señala Martichenko. "La verdadera medida de una compañía de transporte terrestre es ejecutar el plan." Eso significa que cumpla con los tiempos prometidos, ofrezca un seguimiento completo de los envíos y notifique las interrupciones durante el tránsito.

"La estrategia de presionar a los proveedores de transporte para ob-tener tarifas más bajas no funciona a largo plazo", advierte Martichenko. En cambio, Lean valora las sociedades só-lidas a largo plazo con los proveedores, incluidos los transportistas.

RESOLVER TODOS LOS PROBLEMAS DE SUPERPOSICIÓN Las crecientes demandas en el trans-porte, como la escasez de conductores y de capacidad, hacen que una buena planificación sea aún más crítica. El establecimiento de rutas dedicadas, a diferencia de los horarios aleatorios, apoya los objetivos de transporte de Lean.

Con el movimiento de materiales por todo el mundo, entrando y sa-liendo de los centros de distribución y fábricas, las empresas en busca de una cadena de abastecimiento esbelta deben reconocer los residuos abun-dantes que se producen cuando las funciones de la cadena de abasteci-miento se superponen. "Los residuos no necesariamente existen dentro de cada función, sino que se producen en las interfaces", aclara Martichenko. "La variabilidad genera ineficiencia."

Algunas empresas encuentran sistemas de software integrado que ayudan a administrar las áreas de superposición de la cadena de abas-tecimiento. "Cada transferencia tiene el potencial de ser una pérdida de balón", comenta Adam Kline, director de gestión de producto de Manhattan Associates, una empresa de software de la cadena de abastecimiento con sede en Atlanta. "Cada vez que un sistema pasa a manos de otro sistema, la información se puede perder."

Un fabricante de bebidas con el que Manhattan Associates trabajó adoptó una plataforma de tecnología sin interrupciones que vinculaba sus sistemas de transporte, almacena-miento, mano de obra y gestión de


patios. En la práctica, antes de que un remolque incluso entre en el patio, los algoritmos han preseleccionado los pedidos que el camión transportará.

El algoritmo considera factores que incluyen el perfil de los pedi-dos, la capacidad del remolque, el par origen y destino, junto con las oportunidades de consolidación. Los factores se evalúan en contra de los objetivos de reducir el kilometraje y recortar los costos de combustible.

Una vez que el remolque entra en el patio, el sistema de administración de almacenes avisa a los trabajadores, que comienzan a recoger los pedidos correspondientes. "Las pallets salien-tes se incorporan al remolque en la puerta, lo que permite un proceso de carga fluido justo a tiempo", asegura Kline. "Los trabajadores no tienen que comunicarse por un walkie-talkie. El proceso es impulsado por el sistema dentro de la aplicación de Manhattan Associates por medio del intercambio de datos."

Debido a que el mero acto de trans-portar la mercancía se considera un desperdicio en Lean, "cualquier cosa que reduzca los costos de transporte a la larga hace que la cadena de abasteci-miento sea más esbelta", agrega Kline.

La tecnología puede hacer los procesos más eficientes, pero la ges-tión de la cultura y las personas es una parte integral de una cadena de abastecimiento esbelta. "Lean no es un destino y no es sólo una actividad", comenta Mike Buseman, jefe de logís-tica y operaciones globales oficial de Avnet, un distribuidor de electrónica y proveedor de logística con sede en Phoenix. "Lean nunca termina, es parte de un viaje continuo hacia la excelencia operativa".

El mantenimiento de las iniciati-vas Lean es crítico porque incluso los buenos procesos se vuelven menos eficientes con el tiempo. Las soluciones actuales pueden no funcionar para los problemas de mañana, y las empresas que buscan la mejora continuamente

tendrán el mayor éxito con Lean. En Avnet, la cultura Lean incorpo-

ra eventos que van desde éxitos rápidos diarios a revisiones periódicas que re-pasan los mapas de la cadena de valor y vuelven a imaginar los problemas de las operaciones.

"Los triunfos rápidos ocurren todo el tiempo", asegura Buseman. Son esos pequeños ajustes que los empleados hacen todos los días para trabajar de una manera más eficiente. Enseñar a los empleados los principios Lean y darles el poder para hacer esos cambios es parte de la cultura de Avnet.

"Avnet emplea a 20,000 miembros del equipo en todo el mundo", prosigue Buseman. "Si esas 20,000 personas se sienten obligadas y autorizadas a con-tribuir a los esfuerzos de Lean, ahí es donde comienza la magia."

Con su equipo a bordo y una cla-ra comprensión de las herramientas Lean, usted está bien encaminado hacia la erradicación de los residuos procedentes de sus operaciones. n


GLOBALFACTSPor: Fabio Contino*

Sustentabilidad versus competitividad

¿Cómo lograr un

medio ambiente

sustentable sin

perder competitividad

económica? Debemos

pensar en la génesis

de una Logística

sustentable, ya que toda

acción, por pequeña que

sea en el presente, se

amplificará en el futuro.

Buenos Aires (ITBA), en una de nuestras reuniones perió-dicas tuve la oportunidad de

escuchar una presentación del Ing. Ernesto Pablo Badaraco, consultor y Director del Postgrado Internacional en Administración de los Mercados de Energía Eléctrica y Gas Natural -Instituto Tecnológico de Buenos Aires(ITBA)-, quien nos presentó la proyección de la matriz de produc-ción de energía en Argentina para los próximos años y su impacto sobre el medio ambiente.

Dentro de su disertación, algo que me llamó mucho la atención, fue un ejemplo ubicado en Alemania, don-de luego de la catástrofe nuclear de Fukushima en marzo de 2011, la can-ciller Angela Merkel decidió la baja de todas las centrales nucleares en 2022. El llamado "Energiewende" (giro energético) implica también au-mentar la cuota de energías renova-bles del 25 por ciento actual al 80 por

ciento en 2050. Para lograr esa meta, el gobierno alemán reforzó la Ley de Energías Renovables (EEG) con más subsidios a fuentes como la eólica, la solar o la biomasa. El problema es que la medida se trasladó a la factura de la electricidad y disparó el costo de la energía, y las industrias se quejaron porque dijeron que, si bien es correc-to pensar en ser sustentable en rela-ción al medio ambiente, “tengamos cuidado, esa alza de costos nos hará perder competitividad”.

Y no es para menos: los precios de la electricidad en Alemania ya están entre los más altos del mundo. El pre-cio de la electricidad industrial ha au-mentado un 37% desde 2005, según la Federación de Industrias Alemanas. Mientras que el precio en los Estados Unidos ha disminuido en un 4% du-rante el mismo período. El aumento de los precios de la energía ya ha cos-tado a Alemania 52 mil millones de dólares en exportaciones netas y po-


dría ser aún más perjudicial si no se toman medidas para mantener los precios bajo control, según el estudio de la consultora en energía IHS.

IHS afirma que la adición de shale gas de producción nacional en la mez-cla energética permitiría mantener los precios bajos en el futuro. Pero ese “fu-turo” no es tan cercano: lo pronostican para el 2030; digo pronostican sobre todo por el debate que gira alrededor del fracking sobre las consecuencias ne-gativas medioambientales (si el lector no las conoce, se las recuerdo: para li-berar el gas atrapado se utiliza una gran cantidad de agua que se devuelve con-taminada con diferentes productos quí-micos, los cuales también podrían con-taminar las capas acuíferas, y se cree que la fractura de las rocas del subsue-lo puede generar colapsos sísmicos). ¿Y en el mientras tanto, qué hacemos? Y aquí surge la pregunta del millón: cómo lograr un medio ambiente sustentable sin perder competitividad económica. Y aunque parezca mentira se nos pre-senta una dicotomía al respecto, ya que muchos expertos ven a la sostenibilidad como una fuente de ventajas competi-tivas: ¿será que este antagonismo es la famosa excepción a la regla?

Ahora bien, mas allá del tema energético planteado en la primer parte de mi artículo, en nuestra cade-na de valor también debemos afron-tar no sólo el reto de la sustentabili-dad medio ambiental, sino también la económica y la social. Pues bien, po-demos encontrar distintas teorías o herramientas para dirimir esto, des-de el uso de la tecnología hasta la fi-losofía de los clusters, que es la agru-pación o conglomerado de empresas, donde cada una desarrolla una tarea especializada y que en forma inte-grada producen niveles importantes de bienes y servicios con una mayor eficiencia por efecto de las sinergias positivas propias del agrupamiento.

Pero esto no nos libera de que la com-petencia adopte las mismas técnicas y filosofías. A lo mejor tenemos que acercarnos más a la génesis, y trabajar con mayor anticipación la planifica-ción estratégica de las políticas ener-géticas. En un mercado tan dinámico como el actual, no podemos esperar que las cosas ocurran para tomar de-cisiones y actuar al respecto.

Y nuestro sector, el de la Logística, no está exento de estos problemas, por eso debemos trabajar en las bue-nas prácticas de temas clave como el producto, el almacenamiento, el transporte y los recursos humanos.

En el producto, porque toda modi-ficación -por ejemplo en la reducción o cambio de material-, produce un efecto dominó en toda la Logística, con menor consumo y abastecimien-to de materias primas para su fabri-cación, menor consumo de transpor-te para su distribución, menor basura para su disposición final, etc.

Debemos planificar muy bien la demanda, porque eso resultará en no llevar más productos de los que el mercado requiera, y por ende nuestra Logística inversa será menor.

Pero antes de esa Logística inver-sa, debemos pensar a través del I+D, en productos modularizados o bajo el concepto de la economía circular, donde la reutilización y reciclaje es-tán concebidos desde la mesa de dise-

ño, y así al finalizar el ciclo de vida del producto, no se convierte en basura sino que vuelve a ser materia prima, y todo ayuda a las etapas de Reparación, Reutilización directa, Canibalización , Remanufactura, Restauración, Reciclaje o Disposición final.

En los centros de distribución, el uso de las nuevas tecnologías como la iluminación con lámparas LED, o el mayor uso de la luz natural, y la adop-ción de energías alternativas como la solar o la eólica.

En el transporte, la posibilidad de bajar la velocidad durante el viaje, sin perder el nivel de servicio al cliente, así como el uso de aditamentos aero-dinámicos, pueden influir sensible-mente en nuestro consumo.

Y en los recursos humanos toda capacitación, sobre manejo, manteni-miento de la unidad, correcto inflado de los neumáticos, etc., también nos dará su aporte.

Es por todo esto que los logísticos también tenemos que pensar en la gé-nesis de una Logística sustentable, ya que toda acción, por pequeña que sea en el presente, se amplificará en el fu-turo, y muy probablemente nos ayu-de a no perder nuestra ventaja com-petitiva. n

* Fabio Contino es director del Foro de Sustentabilidad y Supply Chain, y se le puede contactar en: [email protected]


Uno de los retos que México tiene es distinguirse

no sólo por ser la ubicación con el

salario más barato, sino por ser la más

competitiva, y la que mayor valor pueda agregar a la cadena de suministros.

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México: Alternativa competitiva para el mundo

Por Víctor Esquivel y Luis Ricardo Rodríguez

Socio Líder Nacional de Asesoría, y Socio de Ubicación y Expansión de

Negocios de KPMG en México *

La República Mexicana, compa-rada con nueve países desarro-llados, resulta ser la de mayor

competencia por sus costos bajos en relación con Estados Unidos de acuerdo con la guía de costos inter-nacionales Alternativas Competitivas 2014 de KPMG. Si bien la mano de obra barata es el eje competitivo que debe ser fortalecido en México, el país cuenta con un bono demográfico para los próximos 20 años.

Uno de los retos que México tiene es distinguirse no sólo por ser la ubica-ción con el salario más barato, sino por ser la más competitiva, y la que mayor valor pueda agregar a la cadena de su-ministros. El promedio anual del costo por empleado es de 40 mil dólares (que incluye salario base, los costos adicio-nales de los patrones, los beneficios es-tatutarios que existen por ley, mien-tras que en Inglaterra el costo es de 83 mil dólares, en Canadá de 84 mil dó-

lares, y en EU es de más de 100 mil dó-lares anuales).

La guía Alternativas Competitivas 2014 es un estudio bianual realizado en más de 100 ciudades de 10 países: Australia, Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, México, Países Bajos, Reino Unido y Estados Unidos (EU), que responde a la necesidad constan-te de las empresas por: entrar a nuevos mercados, servir mejor a sus clientes y lograr una reducción de costos y/o ries-gos en los que operan, y para conocer dónde hacer negocios en el mundo.

El segundo reto para México, en tér-minos de competitividad, está el aprove-char más el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), princi-palmente con EU. El reto es saber cómo podemos a través de inversiones de in-fraestructura, particularmente, de lo-gística y distribución, fortalecer todo lo que tiene que ver con la distribución fé-rrea y portuaria que permita dar acceso


EXPERTCOMMENT

al comercio a otros países que están de-mandando productos que México tiene en su manufactura. De esta manera, se lograría la diversificación de productos, así como la reducción gradual de la de-pendencia que pueda existir de un solo destino preponderante como es el caso de la Unión Americana.

Cabe señalar que México es un país con un ambiente amigable para la in-versión extranjera y para los negocios, por ello, se debe seguir trabajando en proporcionar certidumbre para la in-versión a través de la inversión extran-jera directa (IED), que es uno de los principales mecanismos que existen para fortalecer la entrada de capital al país, también se debe trabajar en el for-talecimiento de las instituciones y de los mecanismos jurídicos en defensa de las inversiones.

El último reto identificado es el im-pacto de las Reformas Estructurales y la educación que puede llegar a ser una apuesta a mediano plazo, así como la reducción de costos de energía y tele-comunicaciones son factores indispen-sables para fortalecer la competitividad de México.

En comparación con los resul-tados de 2012, los costos de México

se mantienen estables, junto con los mercados maduros estudiados; que solo incrementaron 1.2% en prome-dio. Únicamente en Francia aumen-taron más de 2% durante este perio-do. Como causas o factores principales para la obtención de estos resultados, pueden mencionarse: la baja inflación y las bajas tasas de interés.

Uno de los factores evaluados en esta edición, es la actividad empresa-rial, en la cual la región del TLCAN re-fleja altos niveles en el establecimien-to de nuevos negocios, así como en el desarrollo de planes, estrategias y fi-nanciamiento para aprovechar nuevas ideas. Japón e Italia muestran los ni-veles más bajos de actividad empresa-rial, lo que implica un enfoque eco-nómico con aversión al riesgo, basado en el empleo, más que en el empren-dedurismo.

De acuerdo con el análisis de cos-tos, México es el primer lugar dentro del mundo empresarial por sus ba-jos costos de mano obra en los sec-tores Manufacturero, de Servicios Corporat ivos, Invest igac ión y Desarrollo, y Diseño Digital, en rela-ción con la línea de base de Estados Unidos, tiene costos 46% más bajos.

Reino Unido aparece en segundo lu-gar, e Italia ocupa el quinto, lo cual representa los mejores resultados para estos países en todos los sectores exa-minados, porque la mezcla de empleo que se requiere en esta industria per-mite maximizar la competitividad existente en nuestro país.

Nuestro país debe trabajar en ser más atractivo en otros factores, ade-más del costo laboral, como la dismi-nución de costos de electricidad y la capacidad de innovación y el empren-dimiento, aprovechando el valor que estos elementos agregan en la cadena de suministro de las industrias impor-tantes del país. Por eso, es importante que los emprendedores que estén con-siderando su reubicación o expansión, echen un vistazo inicial a la compa-ración de los costos de negocios en-tre una variedad de ciudades en paí-ses principales. n

* KPMG en México cuenta con 175 Socios y más de de 2,800 profesionales en 18 oficinas ubicadas estratégicamente en las ciudades más importan-tes, para ofrecer servicios de asesoría a clientes locales, nacionales y multinacionales. Para más información visite: www.kpmg.com.mx y www.de-lineandoestrategias.com


Durante los 4 días que duró el Foro Nacional de Transporte de Mercancías, que bajo el lema “Conectividad Logística, Aliado Estratégico en la Produc-

tividad de México”, se convocó a los principales actores del sector transporte, sector que atraviesa por un momento coyuntural clave para su mejor desarrollo. En él se trataron los principales temas sujetos al debate actual en materia de transporte y logística, y se presentaron las principales innovaciones tecnoló-gicas de las empresas participantes.

De la mano de armadoras, distribuidoras, dueñas de flotillas y proveedoras de insumos para esta industria, se debatieron y analizaron temas de gran rele-vancia como las tendencias internacionales del sector, gracias a las cuales nos es posible aprender y replicar las claves del éxito de otros; la tecnología aplicada a las unidades actuales de carga, pues gracias a dichas tecnologías, es posible distinguir que tanto gobierno como iniciativa privada están implementando los cambios necesarios para tener transporte cada vez más amigable con el medio ambiente, seguro, competitivo y eficiente.

Varios participantes hicieron referencia al acuerdo suscrito con la Organi-zación Mundial de la Salud conocida como “Decenio de Acción para la Segu-ridad Vial”, el cual pretende que gobiernos de todo el mundo tomen acciones concretas para bajar en un 50% el número de accidentes viales. Este acuerdo iniciado en 2011 ha tenido importantes avances en México, sin embargo, no son suficientes teniendo en cuenta que “hacen falta normas que regulen dife-rentes aspectos del transporte de carga, mientras tenemos otras inexactas que nos impiden avanzar en el tema”, según comentó Alex Theissen, Presidente de la Asociación Nacional de Transporte Privado.

Respecto a la iniciativa privada y su participación en este acuerdo men-cionó: “por parte de las organizaciones y de las empresas creo que vamos por el camino correcto; se tienen la capacidad y la tecnología suficientes para afrontar el reto, y actualmente nos podemos enorgullecer de estar cumpliendo a cabalidad con las normas”, señaló Theissen, quien exhortó a otras organi-zaciones de transportistas a tomar la iniciativa y hacer propuestas de mejoras desde el punto de vista de quienes están inmersos en el tema día con día.Por otra parte, la conservación del medio ambiente también fungió como un tema importante, tema respecto al cual el Ing. Gabriel Quadri de la Torre ofreció una

R FORUMXIV Foro Nacional de Transporte de Mercancías

De la mano de empresas

del sector, se debatieron y

analizaron temas de gran relevancia

como las tendencias internacionales

para tener transporte cada vez

más amigable con el medio ambiente,

seguro, competitivo y eficiente.


interesante presentación. Las conferencias magistrales tanto como las mesas de diálogo resultaron muy interesantes; en ellas, expertos líderes de opinión en economía y política hicieron un análisis de la situación actual de México y su relación con la industria del transporte. Entre ellos: Jesús Silva Herzog Márquez, Denise Dresser, Macario Schettino y Leo Zuckermann.

También tuvo lugar el panel llamado “Los ferrocarriles y la produc-tividad”, en el que participaron representantes de Ferromex, Cargill, la Asociación Mexicana del Ferrocarril, Talleres y Aceros, quienes coin-cidieron en que México ha tenido un gran avance en infraestructura, pero que falta mucho por hacer en materia de servicios.

Los ponentes expusieron que pese a estos avances, el sector se en-frenta a retos importantes tales como las tarifas registradas (TUCE) que suelen ser irreales en comparación a otros métodos de transporte, o la inseguridad a la que se ha tratado de combatir mediante la contratación de personal extra de seguridad o la modificación de las escotillas de los contenedores para hacerlas impenetrables; sin embargo, el problema persiste haciendo imperante la toma de medidas a otros niveles. Desde sus diferentes aristas, los participantes del panel recalcaron las ventajas y oportunidades del ferrocarril como un transporte ecológico, con gran capacidad de carga, con acceso a todo el país y que actualmente es la principal vía de abastecimiento de maíz y sorgo.

El transporte marítimo también participó, concluyendo que la segu-ridad en los puertos es un factor clave para el crecimiento de este sector y que a falta de éste será complicado alcanzar la menta de transportar 500 millones de toneladas en este sexenio; sin embargo, la inversión en tecnología e infraestructura será clave para lograrlo.

A nivel local, la Secretaría de Movilidad de la Ciudad de México hizo una intervención a propósito de la recién promulgada Ley de Movilidad, la cual le da prioridad al peatón y a los ciclistas con el fin de optimizar y encausar recursos hacia el transporte público, que es el que se utiliza en el 70% de los viajes realizados en la megalópolis. Este ente gubernamental hizo un llamado a las empresas y organizaciones a dialogar sobre las medidas que se han tomado, a fin de hacer que las regulaciones sean de común acuerdo con la iniciativa privada, y de esta manera, el sector del transporte se vea fortalecido.

Este foro se caracterizó por el ánimo de cooperación y diálogo en-tre autoridades, iniciativa privada y organizaciones, quienes desde sus particulares perspectivas y campos de trabajo, buscan que el transpor-te sea seguro, rentable, eficiente, competitivo y respetuoso con otros sectores y la sociedad. Se dejó en claro que la normatividad no es algo que solamente se tenga que decidir detrás de un escritorio, sino que es necesario estar en contacto con quienes están directamente involucra-dos en el tema, y que de la participación de todos los factores dependerá el resultado de una normatividad exitosa. n

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LOGÍSTICADE AMÉRICA

LATINA

Abundan las oportunidades para las empresas estadounidenses que venden y contratan en Latinoamérica. Pero el comercio puede ser complicado. La asociación con proveedores de servicios logísticos y de transporte con experiencia suele ser el camino a seguir.

LA VISTA AL

S R


Si el Departamento de Comercio (DoC) de Esta-dos Unidos se sale con la suya, fluirá más carga hacia el sur a través del hemisferio occidental en los próximos años. En enero de 2014, el Departamento de Comercio puso en marcha un programa llamado Look South, diseñado para animar a más empresas estadounidenses a hacer negocios con América Central y del Sur.

Cincuenta y ocho por ciento de las empresas estadouni-denses que exportan productos lo hacen hacia un solo país, por lo general de Canadá o México, según la secretaria de comercio Penny Pritzker. Pero harían bien en extender la mirada más lejos hacia el extranjero, comenta.

“Ahora es el momento de una iniciativa Look South para ayudar a las empresas de todo el país a explorar los mercados en expansión de América Latina, aprender acerca de las oportunidades emergentes en la región y aprovechar los programas federales que pueden ayudar a las empresas a vender más productos en la región y aumentar sus utilidades netas”, expuso Pritzker cuando anunció el nuevo programa en el Consejo de Asuntos Mundiales en Los Ángeles, en enero de 2014.

Si se considera a México, Estados Unidos ya tiene un negocio en auge con América Latina. Las empresas estadou-nidenses exportaron productos con un valor de $226.2 mil millones de dólares a su tercer mayor socio comercial en 2013, e importaron productos con un valor de $280.5 mil millones dólares, según la Oficina del Censo de Estados Unidos (véase la gráfica de la página 74).

Esas cifras superan considerablemente las cifras del co-mercio entre Estados Unidos y el enorme territorio que se

extiende desde Guatemala hacia el sur a Chile y Argentina. En 2013, las exportaciones estadounidenses a América Central y del Sur totalizaron $184.3 mil millones, y las importaciones ascendieron a $158.4 mil millones, según datos de la Oficina del Censo de Estados Unidos.

No importa cuál región de América Latina tenga en la mira una empresa estadounidense, abundan las oportuni-dades para la venta y la compra, y un montón proveedores de logística y servicios de transporte están listos para allanar el camino.

Ryder System con sede en Miami ha estado atendiendo la demanda de servicios de logística en México, y en toda la frontera entre Estados Unidos y México, desde 1994. Dado que el comercio entre los dos países se caldea aún más, Ryder se está expandiendo para satisfacer ese crecimiento.

La mayor presencia de Ryder en México es en la Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara. "Pero también mante-nemos operaciones significativas en las ciudades fronterizas", comenta Eugenio Sevilla-Sacasa, vicepresidente internacional de soluciones de la cadena de suministro de Ryder. Estas operaciones incluyen instalaciones que ayudan a llevar mer-cancías dentro y fuera de México a través de Tijuana, Ciudad Juárez y Nuevo Laredo, y otros cruces menores.

La compañía también ha plantado su bandera en varios lugares de la zona conocida como El Bajío, en el centro geo-gráfico de México. Esos lugares incluyen Querétaro, San Luis Potosí, Celaya, Salamanca y Silao.

Dentro de México, Ryder proporciona almacenamiento, que incluye servicios de valor agregado, tales como el etique-tado y la preparación de kits, y servicios de administración del transporte. Además, gestiona cargas transfronterizas que

El Puerto de Everglades se ha establecido como un puerto marítimo líder para la carga de contenedores en Florida. El puerto es un centro y un punto de entrada atractivo para las empresas que tienen negocios en América Central y del Sur.


viajan entre México y tanto Estados Unidos como Canadá.

"También ofrecemos servicios de alimentación de líneas para las plantas de fabricación en México, al adminis-trar y abastecer las materias primas que entran a la línea de montaje de acuerdo con un programa de producción", añade Sevilla.

Para las plantas automotrices en México, Ryder ofrece un servicio de administración de depósitos y conmu-tación de carriles. "Nos encargamos de todas las operaciones ferroviarias den-tro de esos complejos de fabricación", dice Sevilla. "También nos ocupamos de los vagones nuevos a medida que salen de la línea de montaje. Ryder revisa la calidad de dichos vehículos y luego los estaciona en un depósito de almacenamiento. Cuando los vehí-culos se venden, los entregamos a las compañías locales que los trasladan a los concesionarios en México, o bien los cargamos en carros de ferrocarril para su exportación, principalmente a Estados Unidos."

La industria automotriz ha sido durante mucho tiempo un importante impulsor de la actividad de Ryder en

México. Los productos aeroespaciales e industriales son pilares también, pero últimamente Ryder ha estado manejan-do una variedad más amplia de carga.

"Estamos trabajando para ampliar nuestra presencia en otras industrias", asegura Sevilla. "Las nuevas áreas de interés son productos de consumo, menudeo y alta tecnología."

Entre los servicios emergentes de Ryder en México está una operación de cross docking (distribución sin alma-cenamiento) y trasbordo en el Puerto de Altamira, cerca de la ciudad de Tampico. Esta es una adición a la nueva operación en Celaya y a un centro cross dock en Culiacán.

"Ryder sigue ampliando su cobertu-ra geográfica en México", dice Sevilla. "Algunas de estas operaciones son pe-queñas, pero tienen un gran impacto en nuestra capacidad para servir a los transportistas, ya que nos permiten ofrecer acceso a más lugares a costos más bajos."

El creciente interés por la subcon-tratación cercana, es decir, la práctica de hacer productos cerca de los merca-dos de Estados Unidos, en lugar de Asia, está aumentando la demanda de servi-

cios logísticos dentro de México y en toda la frontera entre México y Estados Unidos. "Dado que los costos de mano de obra en Asia están aumentando más drásticamente que en Estados Unidos o México, la ventaja de la manufactura en Asia se está erosionando", advierte Sevilla.

Para adaptarse mejor al creciente número de empresas extranjeras que abren plantas en México, la nación ha sufrido una compulsión por la moder-nización. "Vemos la promesa de mejoras en la infraestructura en todos los nive-les, desde las industria ferroviaria hasta las carreteras y las telecomunicaciones", explica Sevilla. "El gobierno mexicano está invirtiendo significativamente en todos los elementos necesarios para las operaciones logísticas eficaces y eficientes."

Por ejemplo, en abril de 2014, Ale-jandro Fernández Campillo, director general de conservación de carreteras de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) de México, anunció que México invertiría $65 mil millo-nes de pesos (5 millones de dólares) en 2014 en la construcción, moderni-zación y conservación de carreteras.

$10

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IMPORTACIONES

EXPORTACIONES

IMPORTACIONES

EXPORTACIONES

ABRMARFEBENEDICNOVOCTSEPAGOJULJUNMAYABRMARFEBENE

EN M

ILLO

NES

2013 2014

México

Centro y Sudamérica

Nota: Todas las cifras están expresadas en millones de dólares sobre una base nominal, sin ajus-tes por estaciones a menos que se especifique lo contrario. Los detalles no pueden ser igua-

les a los totales debido al redondeo. Fuente: Oficina del Censo de Estados Unidos

Actividad floreciente:Comercio de Estados Unidos con América Latina

México encabeza la lista como el principal socio comercial de Estados Unidos en América Latina. Otras partes de la región representan oportunidades de expansión para las empresas estadounidenses.


Este tipo de proyectos son una buena noticia para los transportistas que tratan de mover mercancías de una manera más eficiente dentro de México. "Todas estas inversiones en infraestructura tienden a mantener bajos los costos, y eso es crucial para nuestros clientes y para el sector de la logística en general", concluye Sevilla.

BRASIL Y MÁS ALLÁ Para los clientes de la empresa in-ternacional de logística de terceros Agility, una gran historia en América Latina es la creciente necesidad de productos industriales, que incluyen componentes, productos terminados y equipo de fabricación.

Gran parte de esa demanda pro-viene de Brasil. Para ayudar a satis-facerla, Agility opera un almacén de 110,000 pies cuadrados en Miami. "Enviamos a Miami mercancías de proveedores de diferentes partes de

Estados Unidos, las consolidamos en contenedores y las exportamos por mar o aire a Brasil", comenta Nevino Rocco, vicepresidente de ventas y marketing de Agility América.

Tradicionalmente, las empresas estadounidenses han enviado esas mercancías desde sus plantas en Estados Unidos, o desde los alma-cenes que recibieron producto de los fabricantes por contrato en Asia. Pero los negocios en Brasil han au-mentado tanto que muchas empresas estadounidenses ahora envían al país directamente desde sus centros de producción asiáticos.

En un cambio de las prácticas del pasado, muchas aerolíneas ahora dan servicio a América Latina directa-mente desde China, Hong Kong, Tai-landia, Taiwán y Japón, señala Jaan Roots, director de rutas comerciales de Agility Latinoamérica. "Hace diez años, las compañías aéreas daban

servicio a Estados Unidos, entonces podíamos manejar programas de trasbordo para llevar la carga a Amé-rica Latina. Ese segmento de nuestro negocio es casi inexistente ahora."

Sin embargo, Agility sí maneja trasbordos intermodales, por ejem-plo, de la carga que viaja por mar de Asia a Los Ángeles, luego por camión a Miami y por aire a América del Sur.

La mayor parte del transporte de carga que Agility maneja en el co-mercio en el continente americano se mueve hacia el sur desde Nortea-mérica. “Hasta cierto punto, Latino-américa sigue siendo un exportador de materias primas como el carbón, el petróleo y los granos”, agrega Roots.

Las empresas que envían esos productos tienden a trabajar directa-mente con los transportistas, en vez de hacerlo con los socios de logística terceros. En América, Agility maneja principalmente productos manu-


facturados, tales como productos químicos, productos farmacéuticos y productos de alta tecnología.

EL MIEDO A LA CARGA AÉREALa capacidad es abundante para los productos estadounidenses que se mueven a América Latina por mar, pero el transporte aéreo representa más que un reto, asegura Roots. El problema no radica en las aerolíneas de pasajeros que también llevan carga, ya que mantienen horarios regulares y tienden a salir a tiem-po. Sino en que algunas aerolíneas exclusivamente de carga pueden ser poco fiables.

"Lidiamos con las aerolíneas que cancelan un vuelo, y usan el avión para ir a un destino diferente donde pueden conseguir cargas de retorno", aclara Roots.

El mayor obstáculo que las em-presas estadounidenses enfrentan en el transporte marítimo de América Latina, no obstante, es la necesidad de cumplir con los complejos requisitos de documentación. "Incluso los países que operan bajo acuerdos de libre co-mercio generan una gran cantidad de trámites burocráticos", agrega Roots.

Las regulaciones varían mucho de país a país, y las autoridades a veces cambian de opinión acerca de los requisitos en el último momento. "Es importante revisar dos veces los requisitos de documentación antes del embarque", señala Roots. Para hacer frente a este reto, y transportar la carga de manera eficiente hacia América Latina, vale la pena tener una oficina o un socio local fiable en cada país de destino, aconseja.

Agi l ity mantiene sus propias operaciones en Brasil, México, Perú y Chile, y pronto podría abrir una oficina en Colombia. "En otros países, confiamos en nuestros socios estraté-gicos activos", observa Roots.

Conforme el comercio entre Es-tados Unidos y Latinoamérica sigue creciendo, el Puerto de Everglades, en Fort Lauderdale, Florida, está trabajando duro para estar a la par con el aumento de la capacidad. Los

transportistas marítimos del Puerto de Everglades en la actualidad dan servicio a Panamá, Venezuela, Co-lombia, Guatemala, Honduras, Costa Rica, Brasil, Argentina, Perú y Chile.

"En 2013, el Puerto de Everglades fue el número uno en el comercio de contenedores con América Latina, con más de 400,000 TEU, según datos del Servicio de Importación/Exportación del Puerto", comenta Steven Cernak, presidente ejecutivo y director del Puerto de Everglades.

Las exportaciones de Estados Uni-dos a América Latina son sólo ligera-mente mayores que las importaciones, 52 por ciento y 48 por ciento, respec-

to de un programa piloto puesto en marcha por la Coalición de Comercio de Perecederos de Florida. En octubre de 2013, este grupo de empresas y agencias gubernamentales, incluido el Departamento de Agricultura de Estados Unidos, comenzó a probar el concepto de importación de fruta perecedera a Estados Unidos a través de los puertos del sur de Florida.

Hasta la fecha, la ley estadouni-dense ha exigido que esa carga utilice puertos por encima del paralelo 39, como Filadelfia, debido a la preocupa-ción por la mosca de la fruta y otros insectos que podrían amenazar las cosechas del sur. Eso condujo a algu-

Para satisfacer la creciente demanda de almacenamiento, transporte y otros servicios de la cadena de abastecimiento por parte de los cargadores, Ryder mantiene amplias operaciones en México, con instalaciones ubicadas estratégicamente en la Ciudad de México, Monterrey, Guadalajara, Ramos Arizpe, Toluca, Silao, Nuevo Laredo y Ciudad Juárez.

tivamente. Las empresas que utilizan el Puerto de Everglades para mover mercancías en contenedores hacia el norte y el sur en el hemisferio envían todo, desde productos agrícolas, papel y ropa hasta maquinaria, equipos médicos y auto partes. Los petroleros también utilizan el puerto para mover el petróleo en el hemisferio.

PRODUCIR UNA MATERIA PRIMA NUEVALos productos agrícolas de América Latina pronto podrían convertirse en un producto aún más importante en el Puerto de Everglades, debido al éxi-

nas rutas enrevesadas para algunos productos, por ejemplo, para la fruta procedente de América del Sur con destino a los mercados de Florida.

"Dado que ahora hay nuevas tec-nologías disponibles y los motivos de los negocios han cambiado con los años, ha llegado el momento de repasar y ajustar esas reglas según sea necesario", observa Cernak. Has-ta ahora, el programa ha importado uvas y arándanos de Uruguay y Perú a través del Puerto de Everglades y sin ningún problema. "La coalición am-pliará el programa en 2015", añade.


El Puerto de Everglades ha incre-mentado sus esfuerzos de marketing para fomentar aún más el comercio con América Latina. "También estamos ayudando a los clientes existentes a aumentar la densidad en sus patios", añade Cernak. Eso significa permitirles colocar más contenedores apilándolos más alto.

Además, el puerto tendrá en cuenta el aumento del comercio con América Latina mediante la adición de más embarcaderos, parte de la iniciativa Southport Turning Notch Extension. El proyecto de infraestructura ex-tenderá el Southport Turning Notch existente -una zona donde los buques portacontenedores se dan la vuelta- de 900 pies a 2,400 pies. Con más espacio, el puerto puede ampliar el número de embarcaderos en esa sección de uno a seis.

"Anticipamos la finalización de ese proyecto para el año 2017, incluyendo la construcción de embarcaderos", prevé Cernak.

Mucho antes de esa fecha, las em-presas que importan productos desde, o los exportan hacia, América Latina comenzarán a beneficiarse de otro pro-yecto de infraestructura en el Puerto de Everglades: el Centro de Transfe-rencia Intermodal de Contenedores (ICTF). Construido bajo una sociedad público/privada entre el puerto, el estado de Florida y Florida East Coast Railway, la nueva instalación se abrirá en julio de 2014. El centro permitirá a las empresas transferir los contenedo-res directamente de un ferrocarril a un barco, o viceversa, sin la necesidad de acarreo por carretera hacia un depósito ferroviario fuera del puerto.

"Es la única instalación de su tipo en Estados Unidos", asegura Cernak. "Tiene tanto una puerta de carga internacional, por lo que el tráfico portuario puede ir directamente al ferrocarril, como una puerta nacional, por lo que la fabricación local también cuenta con acceso ferroviario sin pasar por el complejo portuario."

El ICTF permitirá a los cargadores acceso directo a una mayor parte de la población de Estados Unidos, explica Cernak. Es una ventaja particular para los cargadores que importan productos perecederos de América Latina. "La mercancía descargada en el Puerto de Everglades ahora puede llegar al interior de manera rápida y eficiente", señala.

En 2013, las exportaciones a los 11 socios de libre comercio de Estados Unidos en América Latina ascendieron a $12.5 mil millones de dólares más que en el año anterior, de acuerdo con John Larsen, director adjunto de la Secretaría del Comité de Coordinación de Promoción Comercial, parte de la Administración de Comercio Interna-cional del Departamento de Comercio de Estados Unidos. A medida que los puertos, los 3PL y otros proveedores de servicios amplíen sus esfuerzos para facilitar esos negocios, los cargadores estadounidenses pueden aprovechar las nuevas oportunidades en su comer-cio con las naciones del sur. n


El pasado 24 de julio, con la presencia del Jefe de Gobierno del Distrito Federal, Miguel Ángel Mancera, y el Presidente de PepsiCo México, Pedro

Padierna, la compañía demostró su compromiso para fortalecer sus operacio-nes en la Ciudad de México con la incorporación de una innovadora planta de tratamiento de aguas residuales. Este es el primer proyecto de más de diez que estarán enfocados en las áreas de infraestructura, flota y medio ambiente.

La Ciudad de México representa un sitio estratégico para PepsiCo México, debido a que es un importante centro de manufactura y operación que da servicio y apoyo a México, Centro y Sudamérica. Sus operaciones en la Ciudad de México incluyen siete plantas de producción -en las que se elaboran bota-nas saladas, galletas, cereales, dips y productos horneados- así como centros de distribución y rutas de venta que atienden a más de 100,000 negocios.

Estos proyectos, que forman parte del plan de inversión para el país anunciado recientemente, incluyen desde la implementación de tecnología de punta para la administración y manejo de bodegas, métodos ambientales para el uso de agua, hasta mejoras en flota y transporte.

“La inauguración de la PTAR simboliza el primer proyecto de muchos dirigido a fortalecer las capacidades de operación de PepsiCo México, y demuestra cómo estas iniciativas aceleran y benefician nuestras actividades productivas, al tiempo que refuerzan nuestro compromiso de minimizar el impacto en el medio ambiente, a través de la utilización eficiente del agua en la región metropolitana, que es sin duda, el centro neurálgico y operativo para la compañía en México”, dijo Pedro Padierna, Presidente de PepsiCo México.

La PTAR, localizada en la Planta Sabritas de PepsiCo México, cuenta con tecnología pionera en México que permite la optimización y eficiencia del uso de agua a través de sistemas (como bio-membranas y ósmosis inversa) que ayudan a reutilizar el agua. Estos sistemas reducen el consumo total de agua de la Planta en 40%, ya que gracias a la PTAR, se reutiliza el 60% del agua tratada en las operaciones.

R FORUMPepsiCo México inaugura planta tratadora de agua

El Jefe de Gobierno del Distrito

Federal, Miguel Ángel Mancera,

inauguró la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales

(PTAR) de PepsiCo México, que utiliza

tecnología de punta para el ahorro

y conservación del agua.


En su participación, Miguel Ángel Mancera, Jefe de Gobierno del Distrito Federal, destacó que se trata de "una planta de tratamiento que refleja por un lado la confianza para invertir en la Ciudad de México, pero también el compromiso con una capital sustentable".

Estas acciones están basadas en la estrategia de sustentabilidad de la com-pañía Desempeño con Sentido, que significa lograr un gran desempeño del negocio, al tiempo que la empresa busca impactar positivamente a las personas y comunidades alrededor del mundo.

El evento también contó con la presencia de Salomon Chertorivski Wol-denberg, Secretario de Economía del Distrito Federal; Tanya Müller García, Secretaria de Medio Ambiente del Distrito Federal; Ramón Aguirre Díaz, Di-rector General del Sistema de Aguas de la Ciudad de México; y Sergio Palacios Trejo, Jefe Delegacional de Azcapotzalco. n


Las contingencias naturales dejan una gran cantidad de daños a su paso. Los edificios industriales y comerciales deben tener una forma rápida, segura y eficaz de volver al negocio lo antes posible. Sin

embargo, estas contingencias son un recordatorio de la importancia de contar con un plan de recuperación de desastres eficaz y un plan de reanudación de negocios que incluye la energía y climatización.

Los huracanes Cristina y Amanda, así como la tor-menta tropical Boris, -primeros huracanes de la tempo-rada- dejaron una estela de destrucción en varias zonas de la República Mexicana. Además de los problemas ocasionados por las tormentas, entre las que se cuen-tan decesos y cerca de 1.7 millones de damnificados -de acuerdo con cifras ofi-ciales-, las pérdidas econó-micas y las afectaciones en infraestructura y edificios de servicios turísticos ha sido severos.

Después del paso de la tormenta, propietarios y operadores de miles de edificios se enfrentan a la tarea de limpieza y repara-ción. Ellos necesitan poner a trabajar sus edificios rá-pidamente, pero también tienen que asegurarse de que se están restaurando un ambiente interior más seguro, saludable y con-fortable para los usuarios. Esto ayuda a reactivar la economía local de manera eficiente, y minimizar el impacto a los habitantes que sufren contingencias.

El Servicio Meteoroló-gico Nacional (SMN) prevé que durante 2014 el país se vea afectado por 25 ciclo-

nes. Para el Pacífico se suman 15: cinco tormentas tro-picales y 10 huracanes, de los cuales se prevén intensos de categorías 3, 4 y 5. En cuanto al Atlántico, suman 10: tres tormentas tropicales y siete huracanes, dos de ellos de categorías 3, 4 y 5. Este escenario muestra enormes retos para afrontar este periodo de tempestad.

Con base a la experiencia adquirida en el manejo de contingencias y continuidad de negocio de Trane, proveedor global líder de soluciones y servicios de con-fort para interiores y una marca de Ingersoll Rand, la empresa ofrece los siguientes consejos para que dueños y operadores de edificios afectados por las contingencias ambientales, implementen un plan de recuperación que

les asegure la continuidad de su negocio, desde un enfoque centrado en sus instalaciones:

Obtenga ayuda para evaluar la situación. La limpieza después de un huracán es una tarea for-midable, por lo que la mayoría de los adminis-tradores de edificios optan por trabajar con expertos de recuperación con ex-periencia, para asegurarse de que el trabajo esté bien hecho. Asegúrese de que un proveedor calificado de servicios de Sistemas de Aire Acondicionado, Calefacc ión y Vent i la-ción (HVAC) sea contra-tado para evaluar y tratar cualquier daño al sistema HVAC y utilice procesos aprobados por el fabricante para poner de nuevo en servicio el sistema.

Los administradores de edificios mejor preparados son aquellos que han tra-

Logística de contingencia ante la temporada de desastres naturales

ZOOM: A través de la lente de Trane (Ingersoll Rand)


bajado con un proveedor de servicios para desarrollar un plan de contingencia integral.

Servicio después de la contingencia. Las actuales tormentas inundaron los sótanos, salas de máquinas y las instalaciones de muchos edificios industriales y comerciales, sumergiendo los sistemas de HVAC y sub-sistemas, tales como los sistemas de refrigeración de agua, unidades de refrigeración, hornos y tratamiento de aire. Como resultado, los sistemas HVAC pueden ser dañados o contaminados con suciedad, desechos y microorganismos.

Como mínimo, el sistema de climatización debe ser minuciosamente inspeccionado, limpiado y desinfecta-do por un técnico calificado, y cuanto antes lo hagan, será mejor. Los sistemas de HVAC que están expuestos a la humedad, la suciedad y los residuos durante un período prolongado, son más propensos a oxidarse o generar bacterias, moho u hongos. Como resultado de ello, por lo general toma más tiempo y cuesta más hacer que estos sistemas sean operativos de nuevo.

La limpieza y reparación deben ser manejadas por técnicos con experiencia. Ellos retirarán y desecharán los aislamientos y filtros contaminados, limpiarán la su-ciedad y los escombros, desinfectarán los componentes expuestos, y solucionarán problemas del sistema para determinar si las piezas o componentes deben ser reem-plazados. La disponibilidad inmediata de refacciones y piezas certificadas es una ventaja de trabajar con un fabricante de equipos originales (OEM) con una red de distribución bien desarrollada.

También existen importantes ventajas de trabajar con un OEM si los componentes del sistema HVAC están dañados de forma irreparable o si el costo de la repa-ración supera el costo de reemplazo. Un buen equipo puede ayudar a los propietarios de edificios y operadores a consideran todas sus opciones y tomar decisiones que no sólo pongan su edificio de nuevo en marcha de forma rápida y eficiente, sino que mejore el desempeño, reduz-ca la huella ambiental y pague por sí mismo los costos con ahorros de energía y funcionamiento a la larga.

Considere el uso temporal de equipos. Para algunos operadores de edificios, la recuperación de huracanes e inundaciones pueden implicar el uso de equipos de climatización temporal. Por ejemplo, las unidades de deshumidificación portátiles pueden ser muy eficaces en la eliminación de la humedad de las zonas inundadas para minimizar el daño y reducir las posibilidades de una mayor contaminación por mohos y otros microor-ganismos. De igual manera, la renta de equipos HVAC puede ayudar a mantener la continuidad de negocio en caso de requerir reparaciones tardadas o si se tienen recuperaciones de áreas escalonadas.

Revisar el plan de contingencia. A raíz de un desastre, es difícil para los operadores o dueños mirar más allá de la prioridad inmediata: tener su edificio de nuevo en funcionamiento, volver a ocupar el edificio y regresar las cosas a la normalidad.

Sin embargo, estas contingencias son un recordatorio de la importancia de contar con un plan de recupera-ción de desastres eficaz y un plan de reanudación de negocios que incluye la energía y climatización. Dicho plan puede ayudar a una organización a reducir los riesgos financieros, proteger la salud y la seguridad de los ocupantes del edificio y proporcionar tranquilidad a la organización y sus grupos de interés.

5 MEDIDAS ESENCIALES PARA PREVENIR CRISISLas empresas deben contar con planes de contingencia para controlar las consecuencias de los desastres na-turales y las fallas de los sistemas que podrían afectar las operaciones y la capacidad de la organización para mantener la productividad en momentos de crisis.

Es por esto que Trane, aconseja 5 puntos esenciales para crear un plan de contingencia:n Evalúe el impacto financiero, operacional y en pro-

ductividad en caso de producirse una interrupción en la energía eléctrica o servicio de Aire Acondicio-nado. Los proveedores de servicios de contingencia con experiencia pueden ayudarle a estimar los costos verdaderos de tiempo de inactividad, que van mucho más allá de las costosas reparaciones de los sistemas en un momento de crisis.

n Identifique causas potenciales de fallo del sistema. Incluidos desastres naturales, cortes de energía, fallas de equipos o incluso sabotaje. Clasifíquelas basado en su probabilidad, potencial de interrumpir las ope-raciones y costo financiero.

n Establezca una comisión de auditoría para los sistemas críticos. Muchas empresas se pueden ayudar de un experto externo para ayudar con su auditoría.

n Identifique las áreas críticas dentro de la empresa. Es-tas deberán contar con sistemas de respaldo e instala-ciones adicionales para conectar equipos temporales, haciendo patente la necesidad de contar siempre con sistemas activos y funcionales.

n Identifique a un proveedor confiable de sistemas de Aire Acondicionado, que cubra la parte de venta, instalación, servicio y renta de equipos temporales. Incorporando estas sencillas soluciones, la produc-

tividad, confort interno, seguridad del personal y los clientes, no tendrán problemas insalvables en el corto plazo.

Fuente: Infosol


SECTORAEROESPACIAL:

Una industria de gran altura Por Jesús Estrada Cortés

Después de haber deslumbrado con un crecimiento constante durante la década pasada, la industria aeroespacial mexicana está despegando hacia nuevas metas ambiciosas y trazando su trayectoria para beneficiarse del talento humano y de la

oferta local desarrollados en México.


El camino que ha seguido la industria aeroespacial en México ha sido senci-llamente extraordinario. Siguiendo las coordenadas establecidas en el Plan Na-

cional de Vuelo e impulsado por la “triple hélice” – una estrategia con-junta que involucra a los negocios, al gobierno y a las universidades – el sector ha registrado tasas de creci-miento anual de 17.2% en los últimos nueve años, y en un periodo corto ha resurgido como uno de los jugadores competitivos en el mercado global. Como si fuera poco, los pilotos están ahora trazando una nueva trayectoria para volar aún más alto en los próxi-mos años.

Con una historia en sus operacio-nes que data más de varias décadas, durante los últimos 10 años México consolidó su posición como jugador estrella en la industria aeroespacial. Las exportaciones se dispararon de 1 300 millones de dólares en 2004 a casi 5 500 millones en 2013. El con-ductor principal de este crecimiento ha estado constituido por 287 firmas y cuerpos de apoyo operantes en la industria aeroespacial del país, loca-lizados en 18 estados y generadores de 43 000 empleos directos, de los cuales, 32 600 son profesionistas de alto nivel.

La visión a futuro para la indus-tria apunta hacia un crecimiento aún mayor. “Para 2015 seremos capaces de generar 52 000 empleos, mientras que las exportaciones superarán los 7,500 millones de dólares, y el contenido nacional de los componentes será de más de 30%”, explica Vladimiro de la Mora, presidente de la Federación Mexicana de la Industria Aeroespa-cial (FEMIA). El plan prevé que las ventas al exterior alcancen los 11 000 millones de dólares para 2020, con la generación de 100 000 empleos, y un contenido nacional en las cadenas de suministro de la industria de más del 40%.

De la Mora agrega que México está clasificado en decimoquinto lugar en

la lista de proveedores globales para la industria; el plan es llegar a estar entre los principales diez para 2020.

¿Cómo se pueden lograr estas me-tas? “Gracias a la triple hélice: el gobier-no, con un apoyo sólido por parte de las autoridades; las universidades, con capacitación de talentos; y las compa-ñías, que consideran que este tipo de industria se puede dar en México”, algo que se refleja en el crecimiento de la inversión extranjera directa.

Con la visión de fuerzas conjuntas en una “triple hélice”, se creó y puso en marcha un exhaustivo plan: el Plan Nacional de Vuelo, que ha proporcio-nado los fundamentos para desarrollar la estrategia nacional para el sector aeroespacial en México (ProAéreo).

La versión más reciente del Plan Nacional de Vuelo marca el alcance de cada “hélice”. El desarrollo de talento por parte de las universidades y centros de capacitación ha sido clave para la evolución de la industria. México es la fuente más importante de talento en América, con más de 100 000 gradua-dos de ingeniería y de programas técni-cos anualmente. Además de los recién graduados, el país puede depender de un personal altamente calificado con décadas de experiencia en las industrias automotriz, electrónica y de aparatos médicos, entre otras, que se relacionan estrechamente con la manufactura avanzada. Vladimiro de la Mora cree que el desarrollo de talento y la rápida generación de experiencia entre los pro-fesionistas recién capacitados son los dos mayores retos a los que se enfrenta la industria aeroespacial.

“El reto consiste en cómo desarro-llar la experiencia específica para este sector de entre todos los ingenieros gra-duados”, señala. “Debemos continuar trabajando para capacitar rápidamente a estos jóvenes, y debemos lograrlo en menos de cuarenta años”, agrega. Para lograr este objetivo, es necesario continuar invirtiendo en universida-des y en laboratorios y en traer “gente capacitada que nos enseñe”.

De acuerdo con ProMéxico, existen 21 instituciones educativas en el país

que ofrecen 52 programas en educación aeroespacial, incluyendo cursos cen-trales, certificaciones en bachillerato, diplomas en ingeniería –en su mayor parte aeronáutica y aeroespacial- y di-ferentes programas de Maestrías.

Para poder alinear las necesidades de la industria con la disponibilidad de la capacitación, se estableció un grupo de trabajo en el Programa de Educación Aeroespacial Estratégica Integrada, defi-nido por la “triple hélice” y coordinado por entidades representativas de un comité, como FEMIA, Agencia Espacial Mexicana (AEM), el Consejo Mexicano de Educación Aeroespacial (COMEA), ProMéxico y la Secretaría de Educación Pública (SEP), entre otros.

Tendencias de la IndustriaEn el aspa de esta hélice que correspon-de a la industria, el sector aeroespacial mexicano representa una mezcla inte-resante: casi el 79% de la industria se dedica a la manufactura, 11% a activi-dades de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO), las cuales incluyen, por ejemplo, plantas en las que se re-paran trenes de aterrizaje de aeronaves, y el 10% restante abarca empresas que trabajan en investigación y desarrollo (R+D), de acuerdo con De la Mora.

Las empresas internacionales como Bombardier, Grupo Safran, General Electric (GE), Honeywell y Eurocopter, han encontrado las condiciones ideales en México para desarrollar centros de diseño e ingeniería, laboratorios y líneas de producción, capaces de adap-tarse rápidamente para hacerse cargo de trabajos complejos para desarrollar nuevas generaciones de motores, com-ponentes y armazones.

El Plan Nacional de Vuelo precisa las tendencias globales en la industria aeroespacial y la forma en la que algu-nas de ellas ya se reflejan en México, como es la oferta comercial de motores.

En México, algunas compañías como GE y Honeywell están dedicadas a la investigación y desarrollo (R+D) de nuevos motores, en particular, de la turbina GenX, que genera ahorros en el combustible de casi el 15% y reduce


la huella de carbono en un 30%. Las pruebas de diseño fueron llevadas a cabo en el centro GEIQ en Querétaro, donde se está también desarrollando la siguiente generación de la turbina LEAP-X.

Además de la Investigación y De-sarrollo, numerosas compañías mul-tinacionales también han asignado a México sus operaciones de MRO para motores de aeronaves. Algunas firmas como Honeywell, GE y Snecma, junto con sus respectivas cadenas de distri-bución, han establecido en México la mayor parte de los procesos y capaci-dades necesarios para el desarrollo de motores, desde el concepto y el diseño, hasta la manufactura y reparación.

Otra tendencia global en la indus-tria es la búsqueda de combustibles alternativos, ante el alza internacional de precios y preocupación ambiental. El 1 de julio de 2012 entró en vigor la Norma Internacional ASTM D7566 para la utilización de biocombustibles combinados con el combustible con-vencional para jets, la cual establece que las aeronaves comerciales deben tener la capacidad para volar utilizan-do biocombustibles.

La aerolínea mexicana Interjet fue la primera compañía en el continente en llevar a cabo vuelos comerciales utilizando biocombustibles, colocando en la vanguardia a la industria de la aviación en México. Mientras tanto, Aeroméxico realizó su primer vuelo trasatlántico en un avión de fuselaje ancho utilizando biocombustibles para jet – el primer vuelo de este tipo en el mundo.

Otra tendencia global es el desa-rrollo de tecnología de uso restringido y dual. Como resultado de la entrada de México a los principales regímenes para el control de exportaciones – el Acuerdo de Wassenaar, el Grupo de Proveedores Nucleares y el Grupo de Australia – han llegado al país proyectos con una rentabilidad cada vez mayor, los cuales poseen un alto potencial para promover la competi-tividad a través de una compensación tecnológica y económica.

Los proyectos en desarrollo inclu-yen aeronaves de combate, vehículos no tripulados, materiales de nueva generación, servicios para la externa-lización de procesos de conocimiento (KPO) para los sectores aeroespaciales y de defensa, incluyendo el diseño de software y de otros procesos indus-triales.

Otra tendencia global es el desa-rrollo de nuevos materiales y nano-compuestos, con el objeto de lograr que los aviones sean más ligeros y más silenciosos. En este campo, los centros de investigación y laboratorios especia-listas que operan en México incluyen a la Corporación Mexicana de Inves-tigación en Materiales (COMIMSA), el Centro de Investigación en Materiales Avanzados (CIMAV), y el Instituto de Investigación de Materiales (IIM) de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Las dinámicas de in-vestigación han llevado a la industria al desarrollo de nuevos materiales. Un ejemplo de ello es Helicópteros y Vehí-culos Aéreos (HELIVAN), la cual está desarrollando el grafeno 17, una fibra de carbono 200 veces más fuerte que el acero y se utiliza en las industrias aeroespacial y de defensa.

Los Vehículos Aéreos No Tripula-dos (UAVs) experimentaron un creci-miento meteórico durante la década pasada. Se les considera esenciales en la transformación de los sistemas in-ternacionales de defensa que ofrecen soluciones eficaces sin poner en riesgo la vida de los pilotos. Se espera que el mercado de vehículos no tripulados para uso militar en los Estados Unidos, crezca a una tasa anual del 12% para alcanzar los 18 700 millones de dólares en 2018.

En México, varias empresas se han enfocado al desarrollo de Vehículos Aéreos No Tripulados. Un análisis de tendencias en esta área muestra que México tiene la capacidad para manufactura especializada, el talento para la Investigación y Desarrollo, y los acuerdos internacionales relacionados con el uso dual de tecnologías que se requieren para convertirse en provee-dor clave en este mercado.

Desarrollo de proveedoresVladimiro de la Mora considera que otro de los principales retos a los que se enfrenta la industria aeroespacial para completar su cadena de valor, es el desarrollo orientado a futuro de los-


BAJA CALIFORNIACon la experiencia acumulada durante más de cuatro décadas de actividad de manufactura, Baja California aloja a 76 empresas de la industria aeroespacial, que juntas exportan 1 500 millones de dólares anualmente. El destino para la mayoría de dichas exportaciones es Estados Unidos, y el resto se dirige a Canadá, el Reino Unido, Francia, Alemania y otros países. Las ventas en este estado han mostrado un crecimiento continuo desde 2002.

Con base en la estrategia conjunta desarrollada por la indus-tria, las universidades y el gobierno, Baja California concentrará sus capacidades de innovación en la subcontratación de servi-cios para procesos del conocimiento (KPO) para las industrias aeroespacial y de defensa, e incentivará su potencial para el desarrollo de sistemas de armazones y plantas generadoras.

CHIHUAHUAGracias a sus capacidades industriales y de manufactura avan-zada, Chihuahua es uno de los estados con mayor potencial para el desarrollo de los sectores aeroespacial y de defensa. El es-tado tiene a cinco OEMs, fabricantes de equipo original (Cessna, Beechcraft, Textron International Mexico, Honeywell Aerospace y EZ Air Interior Limited), y a más de 37 proveedores certificados. En este estado, más de 42 empresas generan 13 000 empleos directos y cerca de 1 500 millones de dólares en inversiones extranjera e interna. Entre otras capacidades, las compañías que se encuentran en el estado se concentran en materiales compuestos, metal laminado, aeroestructuras, forja, fundición y tratamientos térmicos y superficiales.

El estado además posee centros importantes de ingeniería y diseño, manejados por Grupo Safran, Zodiac Aerospace and Honeywell Aerospace. En 2013, las exportaciones de Chihuahua rebasaron los 1 000 millones de dólares. Los destinos princi-pales de sus exportaciones son los Estados Unidos, Alemania, Francia y Canadá.

SONORASe ubica en la región noroeste de México y aloja a uno de los mayores y mejor integrados clusters de maquinado aeronáutico en el país. Sonora se ha convertido en centro de excelencia en la manufactura de cuchillas y componentes para turbinas y motores de aeronaves (procesos de fundición y maquinado, entre otros). Existen más de 50 compañías y entidades de apoyo en el estado, y exporta cerca de 190 millones de dólares.

Sonora también genera un nivel importante de recursos humanos, con 29 203 graduados en ingeniería y tecnología. Recientemente se creó el Instituto de Manufactura Avanzada y Aeroespacial de Sonora (IMAAS) en la ciudad de Hermosillo,

como respuesta a la creciente demanda de técnicos capacitados a partir de la inversión y expansión recientes de las compañías del sector aeronáutico.

QUERÉTAROCon 30 compañías y entidades de apoyo en el sector aeroespa-cial que generan exportaciones con valor de 693 millones de dólares, Querétaro se ha establecido como núcleo estratégico para la industria aeroespacial global. Algunas de las compañías que operan en el estado incluyen a Bombardier, Grupo Safran (Messier-Bugatti-Dowty and Snecma), Eurocopter, Brovedani Reme, Elimco Prettl Aerospace, Galnik, GE Infraestructure, Crio, NDT Export México y ITP.

El éxito de Querétaro se debe a la estrecha relación que existe entre el gobierno del estado, la industria y los mecanismos de apoyo que han impulsado proyectos estratégicos como la Univer-sidad Nacional Aeronáutica en Querétaro, donde los programas de estudio (desde el diploma básico hasta los posgrados) se han diseñado en torno a los requerimientos de las empresas. Desde 2006, se han graduado 2 581 estudiantes, cifra que se espera alcance los 6 500 para 2016.

Es importante destacar también el Laboratorio de Pruebas y Tecnologías Aeronáuticas (LABTA), un proyecto único en Lati-noamérica que incluye tres centros de investigación que reúnen a sus expertos para presentar un amplio rango de pruebas y servicios de laboratorio.

El Aerocluster de Querétaro se compone de treinta compañías de manufactura y proveedoras de estructuras, partes y compo-nentes, tres empresas de MRO, cinco de servicio, tres instituciones educativas y una red de trabajo para la innovación e investigación.

NUEVO LEÓNEl estado de Nuevo León es conocido por su desarrollo industrial y liderazgo en manufactura avanzada. Gracias a su ubicación geo-gráfica, combinada con su capital humano altamente calificado y una red de abastecimiento, es uno de los mejores lugares para realizar negocios en México – y en el resto de Norte América. Con una experiencia en diferentes sectores de la industria de más de 100 años, el estado incluye a 28 empresas en el sector aeronáutico, con exportaciones que alcanzan un total de 651 millones de dólares anuales.

Una de las claves para el éxito económico de Nuevo León es la calidad y la excelencia de sus instituciones educativas altamente competitivas, de las cuales se gradúan más de 6 000 ingenieros cada año.

Fuente: ProMéxico

ECOSISTEMAS REGIONALESLos años recientes han sido testigos del desarrollo y consolidación de varios clusters aeroespaciales en México. Las diferentes vocaciones han desencadenado núcleos de competitividad: esto es, ecosistemas regionales de alto nivel de innovación y coor-dinación que operan conjuntamente con la visión nacional. Las siguientes son las regiones nacionales para la industria aeroespacial mexicana desde la perspectiva de las exportaciones y de la coordinación entre estos clusters.


proveedores locales. “El reto estriba en ayudar a las pequeñas y medianas empresas (SMEs) para que entren a la industria. Consiste en un sector altamente certificado y necesitamos analizar qué tipo de incentivos y de apoyo se pueden generar para que las SMEs obtengan la certificación y adquieran la capacidad financiera para producir muestras sin impactar el capital que apuntala la operación”, explica De la Mora.

“En México tenemos ventajas geo-gráficas y de costos; estamos a sólo un par de horas del mercado más gran-de del mundo, los Estados Unidos, y nuestros costos de mano de obra son muy competitivos”, afirma De la Mora. Desde su perspectiva, estas ventajas han permitido el desarrollo de los sectores industriales en los que México es ahora líder en el esce-nario internacional, como lo son las

importantes para poder acercarse a los principales jugadores en el sector a nivel internacional y convencerlos de establecerse en México”.

Apoyo gubernamentalÉste es tan solo un ejemplo del tra-bajo conjunto entre la industria y el gobierno, el cual es la tercera aspa en la triple hélice de la estrategia de desarrollo aeroespacial. De la Mora comenta que la FEMIA trabaja con el gobierno para instalar un laboratorio para la industria. “Se decidió que se instalaría en Querétaro. Como aso-ciación llevamos a cabo una inves-tigación entre los asociados para ver qué era lo más necesario con base en lo que actualmente se está haciendo en el país”, explicó.

Mientras tanto, el gobierno mexi-cano ha establecido una serie de pro-gramas para impulsar las actividades de comercio internacional, eliminan-do o reduciendo cuellos de botella, y de esta manera, contribuyendo a la eficiente integración de las cadenas de suministro locales y globales.

Dichos programas incluyen a IN-MEX, un instrumento que permite la importación temporal de bienes ne-cesarios para un proceso industrial o un servicio dirigido a la manufactura, adaptación o reparación de bienes del extranjero para su consiguiente ex-portación (o provisión de servicios de exportación), sin pagar los impuestos generales a la importación, impuesto al valor agregado, o donde aplique, impuestos antidumping. Esto signifi-ca que las actividades de importación están totalmente libres de impuestos.

Draw Back es un programa que permite a los beneficiarios recuperar el costo de los impuestos pagados por insumos de importación, materias primas, componentes y partes, em-balajes y contenedores, combustibles, lubricantes y otros materiales utiliza-dos en el producto exportado, o por la importación de bienes que se regresan en las mismas condiciones, así como los bienes utilizados en reparaciones y composturas.

El Plan Nacional de Vuelo muestra que el gobierno mexicano ha pro-gresado también en la facilitación al comercio. La Secretaría de Economía estableció un programa para redu-cir gradualmente los niveles de los aranceles para alinearlos al nivel de los socios comerciales, incluyendo a los Estados Unidos. Gracias a dicha medida, se han generado de más de 1 000 millones de dólares.

La facilitación aduanal y comercial incluye la simplificación y agilización de los procesos de liberación aduanal, la revisión de estándares internos y la homogenización con los estándares internacionales, entre otros. Además, se creó la fracción 9806.00.06 de la Tarifa de la Ley de los Impuestos Ge-nerales de Importación para propor-cionar beneficios arancelarios a im-portaciones de insumos para el sector aeronáutico en México y así aumentar su competitividad. La clasificación de la tarifa permite las importaciones libres de aranceles para el ensamblaje o manufactura de aeronaves o partes de éstas, así como bienes destinados a la reparación o mantenimiento de ae-ronaves o partes de éstas, beneficiando las actividades de MRO.

Las estrategias y acciones des-plegadas en la “triple hélice” bene-fician a todos los sectores, agentes y actividades en una industria que ha establecido su trayectoria y sus planes para desarrollar aún más dos de sus fortalezas clave – talento humano y capacidad de los proveedores locales – para alcanzar el éxito anticipado en su Plan de Vuelo para 2020. Lo que es más, esta ruta puede además llevar a logros a mayor escala, como la fina-lización del ensamblaje completo de una aeronave en México.

Para eliminar cualquier duda persistente, Vladimiro de la Mora reitera las ventajas que México ofrece: “Cercanía a los Estados Unidos, apoyo gubernamental y estabilidad econó-mica. Existe estabilidad también en la paridad cambiaria, lo cual representa un factor importante para el negocio aeroespacial”. n

industrias electrónica y automotriz. El punto interesante es que muchos proveedores en dichas industrias ya están exitosamente relacionados con la industria aeroespacial, incluyendo por ejemplo a Grupo Kuo, cuya di-visión aeroespacial es proveedor del gigante Bombardier.

De la Mora añade: “En este mo-mento estamos trabajando en un estudio de la cadena de valor para determinar en dónde se encuentran las áreas de oportunidad en el pro-ceso de manufactura, y encontrar las formas para responder ante ellas. La Secretaría de Economía nos pidió que identificáramos las áreas más


El pasado 4 de julio, Vesta (BMV:Vesta) comenzó la construcción de su nuevo VestaPark Tlaxcala I, dentro de la ciudad industrial Xicoténcatl II

(CIX II) en Huamantla, Tlaxcala. La ceremonia de colocación de primera piedra se llevó a cabo ante la

presencia del Gobernador Constitucional de Tlaxcala, Mariano González Zarur; Lorenzo Berho, Director General y Presidente de Vesta; Thomas Karig, Vicepresidente de Relaciones Corporativas de VW de México; y Alejandro Aguilar López, Presidente Municipal de Huamantla.

Se planea desarrollar hasta 50 mil metros cuadrados de área rentable en 3 edificios multi-inquilinos, en una reserva territorial de 11.3 hectáreas, con una inversión de 290 millones de pesos. El propósito de este parque es atender primordialmente a proveedores del sector automotriz que requieran ubicarse cerca de la nueva planta AUDI en San José Chiapa, Puebla, donde se fabricará el modelo de camioneta Q5 a partir del 2016.

R FORUMVESTA coloca primera piedra en su nuevo desarrollo VestaPark Tlaxcala I

Vesta comenzó la construcción de

VestaPark Tlaxcala I en Huamantla,

Tlaxcala. El total de la inversión será

de 290 millones de pesos, y estará dedicado al sector

automotriz.


“El desarrollo de parques industriales en Tlaxcala va en paralelo con el posicionamiento de México como uno de los países más atractivos para la inversión en manufactura y logística, y del sector automotriz en particular”, comentó Lorenzo Berho.

La ubicación de VestaPark Tlaxcala I permite tener acceso inmediato a la carretera federal 136, la cual conecta con el Arco Norte y con los nuevos accesos que se están construyendo. Otra ventaja competitiva del lugar es la mano de obra calificada que se encuentra en la entidad.

El nuevo desarrollo se constituirá como un parque de clase mundial, y los primeros edificios estarán disponibles a finales de 2014, de forma tal que las empresas que decidan establecerse ahí comiencen operaciones a principios de 2015.

El total de la inversión, considerando la compra del terreno, infraestructura y edificios industriales será de 290 millones de pesos. Vesta seguirá adquiriendo reservas territoriales en la zona con el fin de atender la creciente demanda de espacios industriales en esta región. n


Los indicadores de la economía nacional confirman que la producción de las manufacturas avanzadas para su exportación son un pilar en el desarrollo

industrial de México, al mostrarse como el sector productivo que mejor se desarrolla y mantiene un crecimiento sostenido, por lo que es “posible trans-formar la cultura manufacturera de exportación para mejorar el ingreso del trabajador, sin que la empresa deje de ser competitiva”, señaló Emilio Cadena, Presidente del Consejo Nacional index, en la junta operativa mensual del organismo empresarial celebrado en la Riviera Maya.

“Más ingreso para la planta productiva es posible si se logran ahorros lo-gísticos y se disminuye el costo de materiales, por lo que el Consejo Nacional index ha puesto en marcha un esfuerzo sin precedentes para incrementar en contenido nacional, con la vinculación en tres eventos para el encuentro in-ternacional de proveedores certificados de materias primas con empresarios manufactureros, el próximo 21 de agosto en Ciudad Juárez, Chihuahua, el 5 de septiembre en Nogales, Sonora, y el 20 y 21de noviembre en la Ciudad de México, en el marco de la 41 Convención Nacional del organismo empresa-rial”, precisó Cadena Rubio.

Para contribuir al cambio de la cultura manufacturera de exportación, el Consejo Nacional index, celebró este día un convenio de colaboración con Franklin Covey para el desarrollo de talento como ventaja competitiva esencial para el sector IMMEX, entre los que destaca el desarrollo de la Universidad index, cuyo propósito es la formación de capital humano con criterios de formación globales como incentivo para fomentar la inversión extranjera y en consecuencia el crecimiento nacional.

Fuente: Index

BTSD Desarrollos anunció que su desarrollo en la zona norte

de la Ciudad de México – Tepot-zotlán 1 – ya se encuentra listo. La nave industrial tiene un área de 20,160 m2 y puede dividirse en módulos de hasta 5,760 m2. El parque cuenta con todos los servicios, además de seguridad privada, cerco perimetral a todo el predio, sistema contra incendios y planta de tratamiento.

Fuente: BTSD Desarrollo Industrial

Posible transformar la cultura manufacturera de exportación para mejorar ingreso

BTSD Desarrollo Industrial Tepotzotlán 1 ya está listo

BUSINESSCONTEXTNOTICIAS EMPRESARIALES


La mañana del pasado 14 de julio, durante la ceremonia de clausura del ciclo escolar 2013-2014 del Centro Es-

colar Mimiahuapan A.C. en Tlaxcala, se inauguró la Sala de Cómputo “Arquitecto José Tena García” donada por Estafeta. La institución recibió 60 equipos de cómputo por parte de la empresa que serán aprovechados por 130 alumnos de secundaria y bachillerato para las clases de computación y técnico en programación respectivamente. La donación fue autorizada por la presidencia del Consejo de Administración de Estafeta y fue recibida por el Lic. Fernando Gutiérrez, Director General y representante legal del Centro Escolar Mimiahuapan, A.C.

El Centro Escolar Mimiahuapan se fundó hace 28 años por iniciativa del Profesor Alejandro Díaz Barreto y el Arquitecto José Tena García. Cuenta con un patronato encargado de reunir donativos en especie y económicos para sostener sus actividades y atiende a jóvenes de los poblados de Apan, Almoloya, y las comunidades de Tetla-

paye, la Unión, San Isidro, Apizaco y Tepetlayuca.El objetivo principal de la institución es brindar una

formación integral a los jóvenes de la región, y el acceso a educación de alta calidad con enfoque integral ya que además de lo académico, se infunden valores esenciales como la responsabilidad,

el trabajo y la gratitud. A decir de Fernando Gutiérrez, el Centro Escolar no recibe alumnos sino familias, y el compromiso de colaboración e interés de los padres en la educación de sus hijos es fundamental para que sean admitidos.

Con más de 16 generaciones de secundaria graduadas y 4 de preparatoria con alto nivel académico, los directivos y profesores de la institución se sienten orgullosos de la labor realizada y agradecen el apoyo de empresas como Estafeta. Antes de esta donación, el Centro Escolar contaba con tan sólo 10 equipos de cómputo.

Fuente: Diana Villegas

Dona Estafeta 60 equipos de cómputo

BUSINESSCONTEXTNOTICIAS EMPRESARIALES


10TIPS

Si bien un ERP mejora

significativamente el desempeño

de la cadena de abastecimiento,

requiere también de método para su buen funcionamiento. He aquí las sugerencias para implementarlo

y evaluarlo.

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo implementar un sistema ERP

E l uso de un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) mejora de manera significativa el desempeño de la administración de la cadena de abastecimiento al mejorar la adquisición, el control de inven-

tarios y el intercambio de información entre los departamentos internos, así como con los socios externos. Mark Butler, gerente de servicios profesionales del proveedor de soluciones de software Cincom Systems, ofrece estos consejos sobre la implementación de un sistema ERP.

1 Comprenda las deficiencias de su sistema actual. Analice por qué es necesario cambiar el

sistema actual. ¿El software está ob-soleto? ¿Carece de las características requeridas para mejorar el desempeño y el rendimiento? Defina las deficien-cias con respecto a sus prácticas de negocios con la finalidad de hacer una lista de deseos para el nuevo sistema.

2 Comience en la sala de jun-tas. Asegure el patrocinio a nivel ejecutivo para mitigar el

riesgo y asegurar sus metas de modo

que el nuevo sistema ERP se alinee con los objetivos corporativos más grandes. Esto se aplica a los indica-dores clave de rendimiento iniciales y al plan trazado correspondiente para mejorar el proceso de manufactura, desde el procesamiento de los sumi-nistros entrantes hasta la administra-ción del inventario y el movimiento de la mercancía a través del sistema interno y hacia el cliente.

3 Designe un equipo de pro-yecto interno sólido. El ge-rente de proyecto debe com-


prender el proyecto, ser organizado y estar familiarizado con los detalles, saber cuándo asumir el liderazgo y ser capaz de negociar. Añada represen-tantes de las áreas de negocio clave –operaciones, compras, control de inventario y servicio al cliente– para completar el grupo.

4 Elabore un esquema inter-no. Establezca una visión clara de los procesos de su organiza-

ción e identifique los retos. Luego defina flujos de trabajo nuevos para apoyar los objetivos de mejora.

5 Determine las necesidades del equipo. Por ejemplo, si us-ted necesita datos de inventa-

rio en tiempo real para cumplir con las metas de rendimiento, y decide implementar soluciones móviles y la tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID), el ERP que elija necesitará soportar esas herra-mientas.

6 Defina el presupuesto. Ase-gúrese de que todos los costos relevantes, como el hardware,

software, la implementación de terce-ros y la capacitación, estén incluidos.

7 Involucre a toda la empresa. Mantenga informado al equipo de proyecto, pero también ac-

tualice de manera periódica a toda la empresa acerca del avance de la implementación del sistema ERP. La comunicación ayudará a crear un en-torno de equipo de trabajo positivo para todos los involucrados.

8 Resista la tentación de usar todas las opciones de inme-diato. Algunas empresas tra-

tan de implementar todas las carac-terísticas y funciones del sistema ERP desde el principio. El hecho de que el sistema ofrezca aplicaciones móviles, integración RDFID y seguridad de es-caneo, no significa que usted necesite usarlas. Seleccione la funcionalidad

indispensable e implemente la fun-cionalidad menos crítica después.

9 Actualice los procesos de negocio en forma selectiva. Sopese con cuidado si persona-

liza el software para adaptarlo a sus procesos, o cambia sus procesos para que trabajen con la solución estándar. Su proceso puede adaptarse mejor a la operación que las mejores prácticas del ERP. En general, las mejoras mayores comúnmente involucran cierto nivel de revaluación de los procesos de nego-cio a la luz de las condiciones actuales.

10 Evalúe con regulari-dad. Elabore un plan para evaluar el sistema

periódicamente. Incluya parti-cipantes de todas las áreas de la or-ganización para medir qué tan bien está funcionando el sistema, decida lo que hay que cambiar e identifique las funciones que va a implementar en el futuro. n


LOS 75 SOCIOS DE LA CADENA DE

SUMINISTRO VERDE

Si para usted es importante hacer negocios con proveedores de transporte y de logística sustentables, ha venido al lugar correcto.

Los 75 Socios de la Cadena de Suministro Verde (G75) de Inbound Logistics traza un perfil de las empresas que están demostrando su compromiso con las prácticas ecológicas sustentables de la cadena de abastecimiento, la logística y el transporte. Los G75 han sido elegidos al considerar las iniciativas de sustentabilidad corporativas, los proyectos de colaboración enfocados en el cliente y la participación en sociedades público-privadas de cada empresa. Cuatro puntos de referencia tuvieron peso en la toma de decisiones: los resultados ecológicos medibles, la innovación en la sustentabilidad, la mejora continua y el reconocimiento de la industria.

Los G75 son empresas que demuestran el liderazgo con el ejem-plo y que han tenido un avance mensurable en los últimos años a medida que han integrado la sustentabilidad en sus respectivas empresas.

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ABF Freight Desde 1976, ABF Freight ha estado conservando el combustible y reduciendo las emisiones al limitar de manera voluntaria la velocidad máxima de sus camiones. Y desde el año 1994, el transportista ha especificado que todos los camiones nuevos incluyan interruptores de motor computarizados para reducir la inactividad automáticamente, lo que limita aún más el consumo de combustible y las emi-siones. Para promover la eficiencia, ABF sigue un programa de mantenimiento/reemplazo de equipo, por lo que la edad media de sus tractores de larga distancia rara vez es mayor de dos años, con lo cual asegura que sus camiones cuenten con la tecnología de ahorro de combustible más reciente.

American Airlines Cargo En colaboración con el Aeropuerto Internacional de Dallas/Fort Worth, American Airlines formó la Alianza de Sostenibilidad, que mejora su huella ambiental a través de prácticas sostenibles en toda la empresa, que varían desde flotas de vehículos de combustible alternativo hasta la gestión responsable de las emisiones, el agua y la energía. Además, la aerolínea, en colaboración con Boeing, lanzó con éxito el programa piloto 737-800 ecoDemonstrator para el consumo de combustible reducido.

APL APL tiene el objetivo de reducir las emisiones de gases de carbono mediante sus operaciones glo-bales en un 30 por ciento para 2015. Una afluen-cia de nuevos barcos ecológicos que presentan la última tecnología en ahorro de energía y operan a velocidades reducidas, apoyará este objetivo, junto con iniciativas como la optimización del ajuste de los barcos, de la velocidad y de la asig-nación de rutas, la mejora del mantenimiento de los cascos de los barcos para reducir la fricción en el agua y la actualización de los equipos de manipulación de carga en las terminales de APL.

Agility Agility monitoriza su huella de carbono en un 70 por ciento de sus operaciones a nivel mundial, haciendo que cada instalación sea responsable de su consumo de recursos e impacto ambiental. Al trabajar en estrecha colaboración con los cargadores, el 3PL utiliza estrategias como la consolidación de las mercancías en tránsito, lo que ayuda a lograr los objetivos de emisiones mediante la reducción del peso de los empaques y del número de pallets usados, y la eliminación del espacio desperdiciado.

Alliance ShippersLa construcción de su flota de contenedores refrigerados de 53 pies con la tecnología más actual permite a Alliance Shippers mover mer-cancías refrigeradas por ferrocarril, reduciendo las emisiones de CO2 en un 67.7 por ciento en comparación con las mismas mercancías movidas por camión. Como socio de SmartWay, Alliance Shippers se esfuerza constantemente para mejorar la eficiencia de combustible dentro de su flota refrigerada. Gracias a las últimas actualizaciones y la compra de equipo nuevo, la flota de la compañía es ahora 95 por ciento compatible con CARB.

Flota nueva | ABF Freight

Barco ecológico | APL


Averitt Desde su ingreso en el programa SmartWay en 2004 como socio fundador, Averitt ha reducido las emisiones de CO2 en un 27 por ciento, las emisiones de óxido de nitrógeno en un 50 por ciento y las emisiones de partículas en un 52 por ciento. Los esfuerzos de conservación de combustible del transportista incluyen la ins-talación de tecnología electrónica que recoge datos de las computadoras de los motores de tractor para realizar un seguimiento y medir la eficiencia del combustible en cada tractor, y el equipamiento de los camiones con sistemas que apagan los motores automáticamente cuando entran en inactividad. Averitt también estableció los límites de velocidad de la flota y administra los tractores en consecuencia.

Cardinal Logistics La administración de la flota de Cardinal com-prende el control de la velocidad, la instalación de unidades de potencia auxiliar, la implementación del apagado automático por inactividad y otras modificaciones que aumentan la eficiencia del combustible. El 3PL, socio SmartWay desde 2004, también está operando equipo nuevo de bajas emisiones y trabajando para reducir el consumo de combustible, probar combustibles renovables, capacitar a los conductores en el mantenimiento adecuado y los hábitos de conducción, y ofrecer incentivos para las tasas altas de MPG. Además, el enrutamiento dinámico reduce las millas de carretera y proporciona apoyo en el transporte de carga de retorno.

Cargo TransportersPara construir una flota más ecológica, Cargo Transporters equipó a todos sus camiones con refrigeración de cama con pilas, y todos los pe-didos de equipos nuevos incluyen llantas anchas en la base y rodapié aerodinámico para apoyar la eficiencia de combustible. Además, la terminal sede del transportista cuenta con 22 lugares de estacionamiento para camiones electrificados que suministran energía a la refrigeración de la cabina.

BNSF Una variedad de tecnologías apoyan los esfuerzos de emisiones de carbono de BNSF, incluyendo la locomotora GenSet, una locomotora de maniobras diésel certificada por la EPA con emisiones ultra bajas, equipada con tres motores de baja potencia que operan sólo cuando se requiere, en lugar de un motor grande que funciona todo el tiempo. BNSF opera 74 locomotoras GenSet en Texas y California, que ahorran combustible y reducen las emisiones a la atmósfera. Además, más del 70 por ciento de las 6,600 locomotoras del ferrocarril están equipadas con tecnología de control de inactividad, que apaga automáticamente las locomotoras cuando no están en uso.

Cat Lift Trucks Cat Lift Trucks estableció un programa en curso para estudiar y cumplir con las normas Nivel 4 de la EPA, cuyo objetivo es reducir la cantidad de partículas en suspensión, o el hollín, liberadas en el medio ambiente. La iniciativa se centra en la aplicación de las nuevas normas en toda la línea de camiones diésel de Cat Lift Trucks. Los nuevos motores provisionales compatibles con el Nivel 4 de la empresa reducen las emisiones de partículas en un 90 por ciento y las emisiones de NOx en un 50 por ciento. Los motores también proporcionan un control preciso sobre el proceso de combustión y mejoran la eficiencia del combustible.

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LOS 75 SOCIOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO VERDE

Transporte intermodal sostenible | BNSF

Carretilla compatible con la EPA | Cat Lift Trucks


Celadon Cada tractor nuevo que Celadon compra está certificado por SmartWay y equipado con tecnolo-gías para promover la eficiencia de combustible, que incluyen neumáticos de baja resistencia a la rodadura, rodapiés aerodinámicos, calentadores externos que funcionan con combustible y tecno-logías de control de inactividad. Los programas del transportista para reducir la inactividad conservan aproximadamente 12,000 galones de combustible al día y reducen las emisiones de CO2 en casi 50,000 toneladas al año. La reducción de la inactividad ayudó a Celadon a conservar más de cinco millones de galones de combustible.

C.H. Robinson C.H. Robinson invier te en las eficiencias e innovaciones destinadas a reducir los residuos y mejorar la productividad. Estos esfuerzos in-cluyen la reducción de millas vacías y el consumo de combustible, mediante la selección eficiente de los modos de transporte y los transportistas por contrato para cada envío. El 3PL también desarrolla estrategias de optimización del trans-porte y la red para ayudar a los transportistas a lograr ahorros a través de la consolidación, lo que resulta en un menor número de envíos y de millas de transporte, y reduce las emisiones de gases de efecto invernadero.

Con-way Inc. Cada unidad de negocio de Con-way estableció iniciativas para adquirir y conservar la energía, reducir los residuos y reciclar. Con-way Freight y Con-way Truckload adecuaron los reguladores de velocidad y los ajustes de inactividad en los camiones, ahorrando combustible diésel y reduciendo las emisiones. La unidad de negocio del 3PL, Menlo Worldwide Logistics, presentó su primer almacén con certificación LEED y opera en el 85 por ciento de las millas de su red usando transportistas aprobados por SmartWay.

CEVA CEVA promueve operaciones globales ecológicas a través del almacenaje eco-sostenible, una tec-nología que ahorra y genera energía, capacidades de medición de CO2 innovadoras y la conducción segura y eficiente en combustible para su flota de vehículos. El 3PL incorporó características tales como el aumento de luz natural, paneles de cubierta fotovoltaica y el uso de agua de lluvia que se distribuye hacia los edificios nuevos. Además, los sitios en los Emiratos Árabes Unidos y Singapur tienen certificación LEED. CEVA proporciona a los cargadores una medición de CO2 precisa. En 2013, la compañía redujo las emisiones de CO2 de un cargador en un 60 por ciento mediante la integración de nueve almacenes europeos en un centro de distribución central.

CHEP El programa de agrupación de pallets de CHEP facilita la gestión adecuada al final de su vida útil, lo que maximiza la reutilización de materiales y desvía el material residual de los vertederos. La red también permite distancias de transporte más eficientes entre CHEP y los puntos de distribución y venta de los cargadores, con lo cual se logra un ahorro de combustible, una reducción en los costos de transporte y una disminución de las emisiones de CO2. El programa GreenLanes de la compañía ayuda a los cargadores a aumentar la productividad y eliminar viajes de retorno innecesarios con camiones vacíos mediante la colaboración con empresas de transporte de terceros que llenan el espacio vacío en los camiones del cargador o del proveedor de transporte.

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Remolque de sostenibilidad | CEVA

Agrupación de pallets | CHEP


Conitex Sonoco Los pallets de cartón corrugado LoadRunner de Conitex Sonoco son 100 por ciento reciclables y se fabrican con materiales 75 por ciento reciclados. Además, el peso más ligero de los pallets reduce el consumo de combustible durante el transporte. Las bolsas de transporte a granel BulkSak FIBC de la empresa se reparan, se limpian y se reutilizan para ampliar el ciclo de vida del producto, y luego se reciclan al final de su vida útil. Desde 2011, la planta de manufactura de Conitex Sonoco en Arkansas ha estado operando bajo un programa de sostenibilidad que incluye una iniciativa contra el relleno sanitario.

C. R. England Junto con la expansión de su flota dedicada con 10 nuevos tractores de GNL, C.R. England au-mentó su red intermodal de manera significativa, y planea agregar 450 contenedores en 2014. El transportista está mejorando la aerodinámica de los tractores y de los remolques y la eficiencia del combustible mediante el uso de cubiertas de rueda, partes traseras de remolque y faldones la-terales. Para reducir la inactividad, C.R. England utiliza calefacción de cama, así como IdleAir, un servicio que permite a un conductor apagar el motor del camión y aún tener el beneficio del aire acondicionado y la electricidad de 120v sin el impacto ambiental asociado a un camión inactivo. La empresa también está probando el sistema platooning, o tren de carretera, que consiste en unir dos pares de camiones que viajan juntos para romper el viento y aumentar la aerodinámica.

Covenant TransportDesde mediados de 2013, Covenant Transport ha comprado 550 camiones Freightliner Cascadia Evo-lution que cuentan con las últimas tecnologías de eficiencia de motor y una aerodinámica avanzada para incrementar de manera significativa el ahorro de combustible. El transportista, socio SmartWay desde 2006, tiene previsto añadir otros 700 camiones Evolution nuevos a su flota para 2015. Otras medidas de ahorro de combustible incluyen la instalación de faldones de remolque en todos los remolques nuevos, la modernización de los modelos viejos con faldones para que sean compatibles con CARB y el uso de neumáticos de bajo consumo en todos los tractores.

Crown Equipment Corporation Crown incorpora la eficiencia energética en sus productos. Por ejemplo, sus carretillas elevadoras Serie RM 6000 y trilaterales Serie TSP 6500/7000 reducen el consumo de energía al devolver energía a la batería durante la función de descenso. Esta función soporta un número menor de cambios de batería, mejora la productividad, aumenta el tiempo de funcionamiento y proporciona de 12 a 15 por ciento más tiempo de operación, para un mejor uso de la energía y una reducción en los costos. Ambas carretillas ecológicas reducen la energía necesaria para operar en almacenes, y, con alturas de elevación de hasta 505 pulgadas y 675 pulgadas, respectivamente, permiten a las instalaciones almacenar más producto en un espacio pequeño.

Pallets de cartón corrugado| Conitex Sonoco

Camión eficiente Cascadia Evolution | Convenant

Carretilla elevadora de bajo consumo | Crown

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CSX La aplicación de modificadores de fricción y tecnologías de reducción de la inactividad a sus locomotoras permite a la línea ferroviaria aumentar el ahorro de combustible y reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. CSX también está utilizando la parada de la unidad de arrastre para optimizar la potencia de la loco-motora. Esta tecnología reduce la potencia de las locomotoras sin plomo cuando no están en uso, creando ahorros de combustible significativos sin ningún efecto sobre la velocidad o fiabilidad. En 2013, la empresa ahorró 1.8 millones de galones de combustible mediante la implementación de la parada de la unidad de arrastre.

DB Schenker Las metas corporativas de DC Schenker están dirigidas a alcanzar el estado Eco Pioneer para el 2020, que incluye la reducción de las emisiones de CO2 en un 20 por ciento. Para lograr este objetivo, la empresa ha desarrollado programas de entrenamiento para la conducción de bajo consumo, programas de eficiencia de los recursos para reducir el consumo de los recursos en las instalaciones del almacén e iniciativas intermodales destinadas a determinar la transferencia modal más adecuada, la ruta óptima y el mejor transportista para cada carga.

Deutsche Post DHL En 2013, Deutsche Post DHL lanzó su proyecto piloto de vehículos de suministro eléctrico StreetScoo-ter en Alemania. Además, la empresa ofrece a los transportistas una amplia gama de soluciones de servicios ambientales GoGreen en todo el mundo. Ambos esfuerzos apoyan el objetivo de Deutsche Post DHL establecido en 2008: lograr una mejora en la eficiencia de CO2 de 30 por ciento para el año 2020. Hasta la fecha, la empresa ha mejorado su eficiencia de CO2 en un 18 por ciento en comparación con el año base 2007.

DSC LogisticsLos objetivos de sostenibilidad de DSC se centran en tres áreas estratégicas: modelado y diseño de la red de cadenas de abastecimiento, administración de los centros de logística y servicios de administración del transporte. El diseño y la implementación de redes de cadenas de abastecimiento más eficientes han reducido de manera considerable las emisiones de carbono. Las instalaciones del 3PL mantienen programas de reciclaje, iluminación eficiente y reducción del uso de agua y energía. Además, los montacargas eléctricos constituyen el 95 por ciento de la flota de montacargas de DSC. Las metas de la compañía incluyen nuevas reducciones en el flujo de residuos, iniciativas Lean enfocadas a la reducción de residuos y actividades de modelado estratégico de la cadena de abastecimiento concentradas en reducir los espacios en el centro logístico.

FedEx En 2013, FedEx implementó seis nuevas iniciati-vas de detección de combustible, que en conjunto ahorran 6.15 millones de galones de combustible de aviación y evitan 59,423 toneladas métricas de emisiones de CO2. Las cuarenta iniciativas Fuel Sense de la compañía ahorraron 59.8 millones de galones de combustible para aviones y 636,160 toneladas de emisiones de CO2 en 2013. Desde 2007, el programa Fuel Sense ha ahorrado 247 millones de galones de combustible de aviación y reducido la quema anual de combustible en un cinco por ciento.

Potencia de alta tecnología | CSX

Locomotora eléctrica | DB Schenker

Vehículo de suministro eléctrico | DHL

Ahorro de combustible de aviación | FedEx

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Freightliner Como parte de la iniciativa Shaping Future Transportation de Daimler AG, que se esfuerza por reducir drásticamente el consumo y las emisiones de escape de los vehículos comerciales de todas clases, Freightliner Trucks ofrece una de las únicas soluciones para camiones de gas natural convencionales en la industria. Disponibles con gas natural licuado o tanques de combustible de gas natural comprimido, los camiones y tractores de gas natural de Freightliner están diseñados para un alto rendimiento en una amplia gama de aplicaciones. Los camiones Cascadia 113, M2 112 y 114SD de la compañía están disponibles con cabinas de día y motores de gas natural.

Geodis Wilson En 2008, el proveedor de transporte global Geodis Wilson estableció su programa de desarrollo sos-tenible Blue Attitude, que trabaja con los clientes para ayudarles a mantener sus propias estrategias verdes. La compañía también cumple con su compromiso constante de minimizar la contaminación y el consumo de combustible, papel, energía y agua, y reducir el impacto ambiental de los residuos que debe eliminar.

Autoridad Portuaria de Georgia La Autoridad Portuaria de Georgia creó recien-temente cinco hectáreas de humedales en un periodo de 2.5 años. El proyecto trata 100 millo-nes de galones de agua de lluvia al año y crea hábitats naturales de vida silvestre en el corazón del Puerto de Savannah. Otras iniciativas de sostenibilidad en el puerto incluyen 16 unidades de suspensión de sedimentos, la liberación de 212,000 crías de tortuga y la electrización de las 27 grúas de barco a costa del puerto para ahorrar más de 1.8 millones de galones de combustible diésel al año.

GENCO El Compromiso de Sostenibilidad de GENCO es hacer de la sostenibilidad un elemento de la totalidad de su operación. GENCO ha reciclado más de 12,000 toneladas de material, reducido el consumo eléctrico en más de 50 millones de kWh y ha logrado eliminar los residuos al vertedero en dos plantas, y otras plantas están en proceso. Además, GENCO ha obtenido la Certificación de Servicio Clase G en 53 instalaciones, ha iniciado un portal de seguimiento del uso de energía en la intranet de GENCO y participa en el programa SmartWay de la EPA.

Hub Group La iniciativa de conversión intermodal de Hub Group se centra en ayudar a los cargadores a mo-ver la carga a modos que reduzcan las emisiones y el consumo de combustible. Otra iniciativa es cambiar el 75 por ciento de los 550 tractores de Hub Group Trucking a cabinas de día para finales de 2014 con el fin de ahorrar en el tiempo de inactividad. Además, algunas de las terminales de camionaje de la empresa están reduciendo el impacto ambiental mediante una operación en biodiesel. La sede corporativa de Hub Group en Oak Brook, Illinois, ha sido certificada como LEED Oro. La empresa también es un socio SmartWay de la EPA.

Camión de gas natural | Freightliner

Eliminación de los residuos al vertedero | GENCO

Creación de humedales |Autoridad Portuaria de Georgia

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IFCO SystemsLos contenedores de plástico retornables (CPR) de IFCO Systems proporcionan a los cargadores de productos agrícolas una alternativa sostenible a los envases de cartón corrugado. Cuando se les compara con las cajas de cartón corrugado para el envío de la misma cantidad de productos agrícolas, los CPR generan 82 por ciento menos de residuos sólidos, consumen 92 por ciento menos de agua, requieren 49 por ciento menos energía y reducen el agotamiento del ozono en un 76 por ciento. Por cada 1,000 libras de productos vendidos en los CPR de IFCO en lugar de cajas estándar, los productores y minoristas ahorran 13 libras de residuos sólidos, más de 200 kWh de energía y 360 galones de agua.

Kenco Logistic Services En 2013, Kenco actualizó la iluminación en dos instalaciones en Tennessee y Pennsylvania. La disposición de la iluminación ahorró cerca de 222,170 kWh al año y se prevé que reduzca las emisiones de gases de efecto invernadero en 137.2 toneladas anuales (equivalente a la limpieza del aire de un bosque de 37.9 acres). Otras iniciativas de sostenibilidad en Kenco incluyen el empleo de un Líder de Sostenibilidad de tiempo completo que supervise e impulse las iniciativas de sos-tenibilidad, el reciclaje de materiales, el uso de edificios con certificación LEED, la conservación de la energía mediante tecnología moderna, la utilización de automóviles híbridos en la flota de la empresa, la optimización de redes para reducir los residuos y la instalación de películas para ventanas nuevas en la sede corporativa.

J.B. HuntJ.B. Hunt ofrece a los cargadores su servicio de Transporte Frío, diseñado en colaboración con BlueSou-rce LLC, que compensa los créditos de reducción verificada de emisiones con las ofertas de transporte de J.B. Hunt existentes para crear soluciones de transporte sin emisiones de carbono. La compañía también se centra en la conversión de los envíos por carretera a envíos intermodales, ahorrando más de 200 galones de combustible y dos toneladas de emisiones de gases de carbono por envío. Otras innovaciones incluyen la reducción de millas vacías y de inactividad del motor, la regulación de la velocidad máxima, la optimización del kilometraje, el uso de combustibles de biodiesel cuando estén disponibles y sea adecuado, la instalación de molduras aerodinámicas en los tractores y la capacitación de los conductores para que sean más eficientes.

Envíos intermodales eficientes | J.B. Hunt

Proyecto de película para ventanas en la sede corporativa | Kenco

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Kenworth Kenworth ofrece soluciones de tecnología de ahorro de combustible que ayudan a aumentar la eficiencia del combustible y a reducir las emisio-nes. Las iniciativas de flota verde de la empresa incluyen el uso de camiones aerodinámicos, camiones de gas natural comprimido y licuado, e híbridos diésel-eléctricos para carga mediana. Entre la oferta de camiones de gas natural de la empresa está el camión de gas natural T680, en configuraciones tanto de cabina dormitorio como de cabina de día, para proporcionar la opción de utilizar gas natural en las operaciones de corta y larga distancia. Además de sus iniciativas de camiones ecológicos, la empresa matriz de Kenworth, PACCAR, reduce en un 29 por ciento la intensidad de las emisiones de gases de efecto invernadero en las instalaciones de fabricación en todo el mundo.

LEGACYSupply Chain ServicesLEGACY se compromete a mejorar las operaciones de instalación y de oficina para apoyar las prác-ticas ecológicas e integrar un modelo de negocio respetuoso del medio ambiente, y entiende que todas las prácticas ecológicas, ya sean grandes o pequeñas, tienen un impacto en el medio am-biente. El socio SmartWay apoya su misión de sostenibilidad en las operaciones de sus propias instalaciones, así como al ayudar a sus clientes para que desarrollen iniciativas respetuosas del medio ambiente en sus instalaciones. LEGACY también implementa prácticas ecológicas en sus instalaciones de mantenimiento mediante el reci-claje de los fluidos, las baterías, los neumáticos y otros productos apropiados.

Landoll Landoll ofrece múltiples productos que apoyan las operaciones de almacén y manufactura más ecológi-cas. Por ejemplo, la empresa ofrece carretillas elevadoras accionadas con alternativas de combustible de baja emisión, como el gas licuado de petróleo. Asimismo, la línea de carretillas elevadoras eléctricas de pasillo estrecho Bendi de Landoll ayuda a ahorrar combustible y a reducir la huella de carbono de una operación sin sacrificar la potencia de elevación.

Lufthansa Lufthansa puso en marcha un programa de reducción de peso en su flota de carga para reducir el consumo de combustible. Por medio de la iniciativa, todos los objetos que no son absolutamente necesarios a bordo se expulsaron de los aviones de carga MD11 de la aerolínea, lo que reduce el peso del avión en 77 libras. Si bien el logro parece pequeño, el requerimiento de combustible de la flota MD11 disminuye 88 toneladas, lo que corresponde a 275 toneladas de emisiones de carbono. Lufthansa también ha estado investigando los biocombustibles en sus operaciones de vuelo y se ha comprometido a reducir las emisiones un 25 por ciento para 2020.

Flota verde | Kenworth

Carretilla elevadora de GLP | Landoll

Reducción de peso en aviones de carga | Lufthansa

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Lynden La política de sostenibilidad de Lynden exige cumplir o superar las regulaciones ambientales, lo que maximiza la eficiencia del combustible y la vigilancia y protección contra accidentes, las emisiones y la contaminación evitable. La com-pañía ha sido un socio SmartWay de la EPA desde 2008, y su flota de camiones es una de las más eficientes en combustible en el país, de acuerdo con los criterios del programa SmartWay. El uso de software de enrutamiento, faldones laterales, llantas individuales de base ancha y equipo para reducción de la inactividad también ha contribui-do al logro de las metas de ahorro de combustible y de reducción de emisiones de Lynden.

Maersk LineDesde que Maersk Group lanzó su primera es-trategia de sostenibilidad en 2010, ha mostrado avances con base en un enfoque sistemático de integración de la sostenibilidad en sus opera-ciones. Maersk Line se fijó la meta en 2007 de reducir las emisiones de CO2 en un 25 por ciento en 2020. La línea naviera cumplió esa meta ocho años antes en 2012, y ahora ha ajustado la meta para reducir el 40 por ciento de las emisiones con respecto a los niveles de 2007 en 2020.

Murphy Warehouse Co.Murphy Warehouse Company ha hecho de la sos-tenibilidad del medio ambiente uno de los pilares de su estrategia de negocio a largo plazo. A través de un sistema de gestión medioambiental, la compañía ha realizado inversiones importantes en la renovación de sus instalaciones sosteni-bles. Murphy ganó las certificaciones LEED Oro, LEED Plata, ISO 14001:2004 y ENERGY STAR en muchas de sus instalaciones, mientras que otras dos instalaciones están en el proceso de obtener estas certificaciones, una de ellas la certificación LEED Platino.

Administración Portuaria de MarylandCon una subvención de la Agencia de Protección Ambiental (EPA) de Estados Unidos, la Administración Portuaria de Maryland puede continuar con el programa de sustitución de camiones de carga pesada del Puerto de Baltimore para marzo de 2016. La subvención ayudará a Baltimore a sustituir al menos 22 camiones de carga pesada viejos con camiones nuevos, más limpios, que cumplan o superen las normas para motores con certificación de emisiones de la EPA 2010. La EPA también otorgó recono-cimiento a la Administración Portuaria de Maryland por otras iniciativas ambientales, que incluyen su programa de gestión de material dragado, que reutiliza el material dragado en formas innovadoras, como la restauración de pantanos y la recreación de islas, y el programa de diésel limpio, mediante el cual se instalan motores con un funcionamiento más limpio en el equipo portuario que incluye las locomotoras y embarcaciones del puerto.

NFI NFI se sitúa en el 20 por ciento de los socios SmartWay con un mejor desempeño ambiental en general, y la EPA otorgó a NFI el Premio a la Excelencia SmartWay por tercera ocasión en reconocimiento a sus esfuerzos de sostenibilidad. NFI opera flotas de gas natural en California y Texas, con un próximo lanzamiento de una flota en Pensilvania, y los camiones de la compañía utilizan Airtabs, faldones de remolque y limitadores de velocidad para disminuir el consumo de combustible. Muchas de las instalaciones de NFI, incluyendo sus oficinas centrales, funcionan con energía solar y estas iniciativas han eliminado más de 13 millones de libras de CO2. NFI recicla 360 toneladas de plástico y 11,000 toneladas de cartón al año, y redujo el uso de la película de plástico en un 57 por ciento en 2013, al cambiar a película de estiramiento de alto rendimiento.

Portacontenedores de bajas emisiones | Maersk

Iniciativa GreenPort | Administración Portuaria de Maryland

Flota de gas natural | NFI

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Norfolk Southern Norfolk Southern trabaja meticulosamente para lograr el equilibrio entre el medio ambiente y las operaciones de negocio. El ferrocarril ha completado una gran parte de proyecto Árboles y Trenes, una iniciativa para la refores-tación de 10,000 acres en el delta del Mississippi, con más de seis millones de maderas nativas y álamos. La tierra reforestada eventualmente generará 1.12 millones de toneladas de créditos de compensación de carbono, lo que equivale a una quinta parte de las emisiones anuales de carbono de Norfolk Southern. La compañía también ha hecho inversiones importantes en infraestructura. Por ejemplo, el Crescent Corridor se extiende por 11 estados, y reducirá los gases de invernadero en 1.9 millones de toneladas anuales cuando esté plenamente desarrollado.

Old Dominion Freight Line En 2013, las iniciativas de sostenibilidad de Old Dominion Freight Line ahorraron a la empresa 60,911 toneladas de CO2, el equivalente de retirar 11,633 automóviles de la carretera o el ahorro de electricidad suficiente para abastecer 7,601 hogares al año. Las iniciativas ecológicas para este socio SmartWay de la EPA incluyen el uso de llantas de base ancha, la reducción de las velocidades en carretera, la disminución de la inactividad, el inflado automático de los neumáticos, la mejora de la logística del transporte de carga, la mejora de la aerodinámica, vehículos de combinación más largos, faldones laterales en los remolques y programas especiales de capacitación de los conductores. En conjunto, estas iniciativas permitieron a Old Dominion reducir el consumo de combustible en más de seis por ciento desde que se lanzó la iniciativa.

OOCL OOCL ganó los premios Green Flag y Green Ship del Puerto de Long Beach por la desaceleración en el puerto y la reducción de las emisiones que forman el smog y las partículas de diésel de las embarca-ciones. Además, OOCL equipa sus instalaciones con Sistemas de Energía Marítima Alternativa, que permiten a los buques usar electricidad suministrada en tierra en lugar de la quema de combustible cuando están atracados. La naviera también es una empresa miembro de Clean Cargo Working Group, que trabaja activamente para mejorar el desempeño ambiental en el transporte de contenedores marítimos mediante la medición, evaluación y presentación de informes.

ORBIS Corporation Como fabricante de envases reutilizables de plástico, pallets, contenedores, material de estiba y sistemas a granel, ORBIS Corporation ayuda a los usuarios a diseñar soluciones y ejecutar programas de envases reutilizables para la sostenibilidad a largo plazo. ORBIS ofrece servicios de análisis ambientales y económicos que ayudan a las empresas a calcular el impacto de los envases reutilizables en la eficiencia y las utilidades netas. Por medio de evaluaciones del ciclo de vida para comparar los envases reutilizables y de un solo uso, ORBIS ayuda a las empresas a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, los residuos sólidos y el uso de la energía. La empresa también realiza un seguimiento y mide su propia utilización de los recursos para conservar los recursos naturales y reducir los residuos continuamente.

Mejoras en el Crescent Corridor | Norfolk Southern

Reducción de velocidades en carretera | Old Dominion

Buque de ahorro de energía | OOCL

Pallet reutilizable | ORBIS

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PECO Pallet PECO Pallet fue fundada bajo el principio de reu-tilización de pallets para conservar los recursos. Las pallets de bloques de madera de PECO se construyen de madera obtenida responsable-mente, y continuamente se reparan, reutilizan y reciclan. En PECO no se usan productos químicos nocivos o materiales peligrosos en los pallets, y todos los materiales finalmente se reutilizan o se reciclan. Al administrar eficientemente un grupo de pallets controlado, los pallets de PECO se cambian un promedio de cuatro veces al año. Las estrictas normas de control y mantenimiento extienden la vida de los pallets a más de 10 años. Los equipos de operaciones y logística de PECO Pallet trabajan en estrecha colaboración con los fabricantes, minoristas y almacenes para reducir las millas, garantizar cargas completas y mejorar la eficiencia.

Performance TeamPerformance Team (PT) evalúa e implementa de forma continua los procesos, tecnologías y productos para impulsar los esfuerzos ecológicos y generar resultados medibles. PT trasladó sus instalaciones de trasbordo de Carolina del Sur a una terminal en el puerto, con lo cual eliminó 50 millas de viaje redondo de acarreo para las operaciones interiores de Charleston. El 3PL recientemente implementó el Sistema de Pro-tección de Neumáticos Ride-On en toda su flota. Este aditivo neumático no tóxico, no inflamable y fácilmente biodegradable/reciclable actúa como un equilibrador, mantenedor de presión y preventor plano para mejorar la eficiencia del combustible hasta en un tres por ciento, y extender la vida útil de los neumáticos hasta en un 25 por ciento. Performance Team es miembro de la Coalición para el Transporte Responsable y es un socio SmartWay.

Penske Logistics Los esfuerzos de sostenibilidad de Penske Logistics incluyen la evaluación e implementación de tecnologías nuevas, que comprenden combustibles alternativos, la especificación correcta de los vehículos de último modelo, el control de la inactividad y dispositivos aerodinámicos, controles de gestión rigurosos y el seguimiento de la economía de combustible a nivel de conductores y rutas. Estas eficiencias de flotas redujeron el CO2 en un 32 por ciento, el NOx en un 33 por ciento y las partículas en un 60 por ciento desde 2008, y Penske Logistics se ganó el Premio a la Excelencia SmartWay 2013 de la EPA. Además, Penske implementa iniciativas de reducción de residuos sólidos, apoya la generación de energía renovable, realiza un inventario anual de emisiones de gases de efecto invernadero y da a conocer las emisiones de gases de efecto invernadero para el Proyecto de Revelación del Carbono.

PITT OHIO En 2013, PITT OHIO mejoró sus millas por galón en un 1.8 por ciento en su flota. El transportista también ha reducido su consumo de electricidad casi un 0.5 por ciento y ha disminuido la produc-ción de carbono en un 1.4 por ciento con respecto a los niveles de 2012. PITT OHIO está trabajando actualmente en un piloto de camiones GNC de combustible limpio y ha instalado soluciones ecológicas en sus edificios cuando es posible. La instalación de paneles solares eliminó el uso de energía en la instalación de East Windsor de la empresa. El transportista usa su calculadora de carbono para ayudar a los cargadores a entender sus emisiones de gases de efecto invernadero de alcance 3. PITT OHIO recibió el premio First Breathe Award de la Fundación Heinz y se clasificó en el nivel Challenger de Sustainable Pittsburgh’s Business Compact.

Puerto de Los Ángeles El Puerto de Los Ángeles continúa desarrollando programas y alianzas innovadores para reducir las emisiones de los buques oceánicos (OGV). El puerto ha logrado un progreso significativo en los programas de reducción de las emisiones OGV preexistentes, como el Programa de Incentivos para la Reducción de la Velocidad de los Barcos, el uso de combustible de bajo contenido de azufre y el uso de Energía Marítima Alternativa. El Puerto de Los Ángeles ha sido fundamental para el lanzamiento del Índice Ambiental de Buques, que premia a los transportistas marítimos por llevar sus barcos más nuevos y más limpios al puerto. En 2005, el Puerto de Los Ángeles implementó el Programa de Camiones Limpios, mediante el cual los camiones de carga pesada viejos y contaminantes se sustituyen con camiones más limpios, con una prohibición progresiva de las tecnologías más antiguas.

Pallet de bloques de made-ra reciclable | PECO Pallet

Vehículos de último modelo | Penske Logistics

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Puerto de Long Beach En 2006, los puertos de Long Beach y Los Ángeles adoptaron el Plan de Acción de Aire Limpio. Además de esta iniciativa, el Puerto de Long Beach comenzó proyectos de paisajismo, realizados de confor-midad con el programa Sustainable Landscape Palette del puerto, donde se describen las especies nativas y tolerantes al calado para la zona. Un piloto de techos solares para automóviles ha estado funcionando en el puerto durante casi un año. Los techos solares son el primer paso de un proceso que maximizará la energía renovable en todo el Distrito Harbor. El puerto también incorpora los principios de construcción ecológicos en el nuevo diseño del edificio por medio del programa de certificación LEED del Consejo de la Construcción Ecológica de Estados Unidos.

Puerto de Seattle El Puerto de Seattle ha emprendido una serie de políticas para apoyar su gestión medioambiental y eficiencia energética. Su intención es reducir las emisiones de contaminantes a la atmósfera en un 50 por ciento con respecto a los niveles de 2005; reducir las emisiones de carbono de todas las operaciones portuarias en un 50 por ciento con respecto a los niveles de 2005, y reducir las emisiones de gases de efecto invernadero relacionadas con las aeronaves de SeaTac en un 25 por ciento. El Puerto de Seattle cumplirá con el uso de energía para el crecimiento futuro por medio de la conservación y las fuentes renova-bles. También está trabajando para prevenir la expansión en las zonas menos desarrolladas de Puget Sound mediante la promoción del uso del suelo urbano industrial de la región.

Puerto de Tacoma Entre sus esfuerzos de sostenibilidad, el Puerto de Tacoma limpió la contami-nación legada para regresar más de 420 acres de propiedad a un uso productivo bajo medidas de protección; preservó más de 70 acres de espacio abierto que servirán como un amortiguador natural entre las operaciones industriales y las zonas residenciales; fue pionero en las tecnologías de desarrollo de bajo impacto para tratar la escorrentía industrial de aguas pluviales; adquirió bonos para apoyar los proyectos de energía ecológica renovable en Washington y Oregón; modernizó una terminal de carga marítima para permitir que los barcos se conec-ten a una toma de corriente eléctrica en el puerto con el fin de reducir el diésel y las emisiones de gases de efecto invernadero, y desarrolló la Estrategia de Aire Limpio de los Puertos del Noroeste, en colaboración con los puertos de Seattle y Metro Vancouver, B.C., para reducir las emisiones relacionadas con el puerto.

Railex Como un socio SmartWay, Railex proporciona servicios 3PL de cadena de frío que reducen el impacto medioambiental. El sistema ferroviario privado de temperatura controlada de Railex es una alternativa ecológica más respe-tuosa del medio ambiente a los envíos por carretera a través del país. Desde 2006, Railex ha eliminado la necesidad de más de 429 millones de millas de transporte de carga para los camiones de larga distancia, con lo cual evitó que alrededor de 68 millones de galones de combustible diésel y más de 1.4 millones de toneladas de emisiones de carbono se liberaran a la atmósfera.

The Raymond CorporationPara ayudar a los almacenes y centros de distribución a lograr operaciones de manipulación materiales más sostenibles, The Raymond Corporation ofrece Eco-Performance, un enfoque para el diseño y la ingeniería de soluciones de montacargas que permite obtener los máximos beneficios económicos y ecológicos. De acuerdo con las pruebas de United States Auto Club, el mon-tacargas Raymond Swing-Reach consume hasta un 40 por ciento menos de energía, el montacargas Raymond Reach-Fork utiliza hasta un 21 por ciento menos de energía y el montacargas contrabalanceado de hombre parado Modelo 4250 de Raymond utiliza hasta un 17 por ciento menos de energía que otros modelos. Los montacargas de Raymond permiten menos carga de baterías, un mayor periodo de uso para el equipo de manipulación de materiales, la reducción de las emisiones de CO2, la reducción de la huella de carbono y ofrecen ciclos de manipulación de materiales más rápidos, lo que permite el movimiento de un mayor número de pallets.

Premio al Logro Ambiental Techos solares para automóviles | Puerto de Long Beach

Operaciones portuarias eficientes energéticamente | Puerto Seattle

Terminal de bajas emisiones | Puerto de Tacoma

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Ruan Ruan utiliza una variedad de estrategias respetuo-sas del medio ambiente, que incluyen la reducción de la inactividad y el uso de unidades de potencia auxiliares, lubricantes de baja viscosidad, veloci-dades más bajas en carreteras, equipo ligero, tec-nologías y procesos sin papel, y la capacitación de los conductores con un énfasis en la seguridad y el consumo de combustible. El transportista investiga continuamente nuevas opciones de combustible sostenible, como el gas natural comprimido (GNC), y actualmente opera una de las mayores flotas de GNC de servicio pesado en el país que transportan productos lácteos en Indiana. El uso de GNC en esta operación elimina 1.8 millones de galones de combustible diésel al año. Ruan es un socio SmartWay de toda la vida y ganador del Premio a la Excelencia SmartWay en 2012 y 2013.

Ryder Ryder ha estado comprometido con la conservación de energía por más de una década. El 3PL actual-mente realiza un seguimiento de su uso de energía y mide las emisiones de gases de efecto invernadero procedentes de fuentes fijas selectas, propiedad de Ryder u operadas por él, en Estados Unidos y Canadá, para lo cual emplea a un especialista en servicios públicos externos. La nueva línea de tractores y remolques RydeGreen, diseñada para reducir el consumo y las emisiones de gases de efecto invernadero, ofrece a los cargadores lo úl-timo en tecnología y diseño para ayudar a reducir la inactividad y mejorar la eficiencia del combustible. En 2006, Ryder se comprometió con la política de "un combustible", convirtiendo todos los sitios de abastecimiento de combustible a combustible dié-sel ultra bajo en azufre (ULSD) de bajas emisiones. En la actualidad, la empresa proporciona 100 por ciento ULSD en todos los sitios de abastecimiento de combustible.

Saddle Creek Logistics Services La sostenibilidad es una parte integral de las estrategias de la cadena de abastecimiento de Saddle Creek. Los ejemplos incluyen: una nueva flota de gas natural comprimido que ayuda a reducir la huella de carbono, mientras se hacen entregas en Florida y Georgia; el posicionamiento estratégico de los centros de distribución para reducir al mínimo las necesidades de transporte de los cargadores y la huella de carbono; la adición de faldones de remolque para hacer los tractores más aerodinámicos, y el uso de neumáticos de baja resistencia. Saddle Creek disminuyó el consumo de electricidad, agua y combustible en todas sus instalaciones en todo el país, y recicla miles de libras de materiales de cada año.

Saia LTL Freight Saia LTL Freight opera y mantiene iniciativas ecológicas que incluyen una política de no inactividad, un programa dinámico de manteni-miento de equipo y la instalación de faldones de remolque. Mediante la inversión en tecnología y la capacitación de los conductores para un programa de desplazamiento progresivo, más del 75 por ciento de los conductores de Saia hace el 85 por ciento de los desplazamientos en el rango óptimo. Después de tres años en este programa de desplazamiento progresivo, la flota de Saia aumentó a 6.3 mpg, lo que reduce la cantidad de combustible diésel que consume aproximada-mente en 775,000 galones. En 2013, Saia invirtió $122 millones de dólares en equipo nuevo de bajo consumo de combustible que produce emisiones más limpias; en 2014, el transportista planea invertir cerca de $100 millones de dólares en equipo y tecnología nuevos.

Autoridad Portuaria de Carolina del Sur La Autoridad Portuaria de Carolina del Sur (SCPA) demuestra su compromiso con la sostenibilidad a través de varias iniciativas. Su Programa de Certificación de Camiones Limpios exige que todos los camiones de carga pesada que llegan a las terminales de contenedores deben acreditar que su motor es del año 1994 o más reciente. Al mantener los camiones más antiguos y sucios fuera de las terminales, la SCPA está mejorando la calidad del aire en la terminal y en toda la región de Charleston. Además, la SCPA opera una red de monitores de aire en sus terminales de contenedores, lo que garantiza que la actividad relacionada con los puertos no genere problemas de calidad del aire alrededor de sus instalaciones. El puerto hace cumplir una política de no inacti-vidad en sus instalaciones y está buscando con firmeza que los puertos operen con gas natural.

Servicios de mantenimiento sustentables Tractores y remolques RydeGreen | Ryder

Estación de servicio de GNC Flota de gas natural comprimido | Saddle Creek

Equipo de emisiones limpias | Saia

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Schneider Mediante las nuevas mejoras a la tecnología, tales como motores de baja emisión, tractores y remolques aerodinámicos y neumáticos de baja resisten-cia a la rodadura, y las mejoras operativas que incluyen el aumento del nivel de inflado de los neumáticos y un mantenimiento más frecuente, Schneider ha mejorado la eficiencia de combustible en un 13 por ciento desde 2008. El transportista ahorra al año más de 26 millones de galones de combustible y reduce las emisiones de bióxido de carbono en más de 300,000 toneladas. También redujo voluntariamente su flota a 60 mph, lo que ahorra 3.6 millones de galones de combustible diésel adicionales y elimina 42,000 toneladas de emisiones de bióxido de carbono al año. Schneider ha recibido el Premio a la Excelencia SmartWay en cinco ocasiones desde 2005.

SDV El Programa de Ahorro de SDV ayuda a los cargadores a diseñar y mantener una cadena de abastecimiento responsable con el medio ambiente. Esta solución supervisa regularmente la huella de carbono de los envíos, con una calculadora de CO2 relacionada directamente con el sistema de admi-nistración de transporte de SDV; optimiza la cadena de abastecimiento y reduce las emisiones de CO2 con un diagnóstico integral de los sistemas logísticos de los cargadores; ofrece consultoría para ayudar a los cargadores a avanzar hacia la mejora continua de la sostenibilidad y su objetivo es lograr un sistema con cero emisiones de carbono y contribuir a las iniciativas mundiales de desarrollo sostenible.

Toyota Material Handling U.S.A. Inc. Toda la combustión interna y las carretillas elevadoras eléctricas de Toyota Material Handling Estados Unidos que se venden en Norteamérica se pro-ducen en la fábrica de Toyota Industrial Equipment Mfg Inc. en Columbus, Indiana, una planta cero residuos. Durante el proceso de manufactura, Toyota analiza y reduce al mínimo el impacto ambiental de cada producto en cada etapa de su ciclo de producción. Este proceso ayudó a la planta de carretillas elevadoras de Toyota en Columbus a reducir las emisiones de compuestos orgánicos volátiles en un 33 por ciento, reducir las emisiones de contaminantes atmosféricos peligrosos en un 80 por ciento, reducir el consumo energético en un 40 por ciento y disminuir el consumo de gas natural en un 65 por ciento.

TransGroup Worldwide LogisticsTransGroup fue el primer 3PL en convertirse en un socio SmartWay, y sigue evolucionando esa sociedad con nuevos servicios y tecnologías. TransGroup se ha comprometido con la mejora de sus conocimientos sobre el medio ambiente y su impacto ambiental mediante la colaboración con los trans-portistas, la Asociación de Transporte SmartWay y su base de transportistas para identificar y reducir el impacto ambiental de sus operaciones conjuntas de transporte de carga y logísticas. TransNeutral, las soluciones logísticas de transporte ecológico de TransGroup, ayuda a hacer precisamente eso. Ejemplos de los servicios de TransNeutral incluyen la limitación de las emisiones de gases de efecto invernadero en las operaciones de almace-namiento y distribución; la recuperación de activos y la logística inversa; la eliminación al final del ciclo de vida del producto, y la medición de las emisiones de los envíos.

Transplace Como un 3PL no basado en activos, el principal medio de Transplace para reducir las emisiones y ahorrar combustible está determinado por los proveedores de servicios de transporte y los modos que elige. Transplace utiliza tecnología patentada que le permite buscar transportistas tomando como criterio de selección que sean socios SmartWay. Además, Transplace busca continuamente oportunidades para convertir a los proveedores de carga completa a carga intermodal o ferroviaria. También emplea tecnología que permite a los cargadores consolidar pedidos en rutas con conciencia ambiental, selecciones de modos y asignaciones de transportistas. La empresa también trabaja con operaciones de flotas privadas/dedicadas y otras flotas privadas para aumentar los viajes con carga de retorno y reducir el número de camiones en la carretera.

Camión con eficiencia energética Motores de baja emisión | Schneider

Camión híbrido Cadena de abastecimiento responsable | SDV

Carretillas elevadoras respetuosas del medio ambiente | Toyota Material Handling EE.UU.

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Transportation InsightTransporte Insight ofrece a los cargadores solu-ciones de la cadena de abastecimiento esbelta que dan lugar a una reducción en las emisiones de carbono, el kilometraje y los costos de combustible, al mismo tiempo que optimizan su cadena de abastecimiento. Gracias al uso de Insight TMS, los cargadores obtienen resultados de la cadena de abastecimiento ecológica mediante la selección de un modo de transporte y un transportista óptimos. También agiliza y optimiza las redes de las cadenas de abastecimiento basadas en la simulación con datos históricos para reducir los costos de energía, el kilometraje y el uso de combustible. Transportation Insight es un socio SmartWay y trabaja con la EPA en programas diseñados para aumentar la eficiencia energética, reduciendo significativamente los gases de invernadero y la contaminación atmosférica.

U.S. XpressU.S. Xpress sigue desarrollando y fortaleciendo sus políticas y programas relativos a la sostenibi-lidad ambiental. El enfoque del transportista en la conservación y la investigación ayudó a desarrollar iniciativas ecológicas que ofrecen un rendimiento en ahorros tanto en las utilidades netas como en el medio ambiente a través de alteraciones a los camiones, por ejemplo neumáticos de bajo consumo, faldones aerodinámicos, un programa de incentivos de combustible basado en el controlador del motor, políticas sobre el límite de velocidad en carretera y un verdadero sistema de comunicaciones dual (satelital y GPS) para mejorar las rutas y ahorrar combustible. Además, en 2013 U.S. Xpress salvó 1,100 árboles y ahorró 65 toneladas de papel, 450,000 litros de agua, 270,000 kWh de electricidad y 30,000 galones de petróleo gracias a sus esfuerzos de sostenibilidad.

UTi UTi cristalizó las implicaciones de sus actividades comerciales sobre el medio ambiente en el pensa-miento ecológico de UTi. Las actividades actuales del pensamiento ecológico incluyen el cálculo de la huella de carbono de los cargadores con base en las normas de los protocolos de gases de efecto invernadero, la integración de la sostenibilidad en los esfuerzos de conformidad con la norma internacional de calidad ISO 9001:2008 de UTi, la aplicación de programas piloto ISO 14001 en algunas regiones, la expansión de las capacidades de red y optimización de rutas para analizar y reportar el impacto ecoló-gico de diversos escenarios para los cargadores, y el trabajo con los cargadores para establecer edificios con certificación LEED.

Union Pacific Las iniciativas y los logros ambientales de Union Pacific son: la eliminación de un estimado de 33.7 millones de toneladas métricas de gases de efecto invernadero gracias a que los cargadores eligen el ferrocarril en lugar del transporte por carretera; la desviación de los vertederos de más de 830,000 millones de toneladas de residuos, lo cual representa alrededor del 77 por ciento de los residuos de la empresa; el reciclaje o distribución de más de 400,000 libras de equipo electrónico y cerca de 1.4 millones de libras de baterías para las señales, y la prueba de una locomotora GenSet de ultra baja emisión equipada con un filtro de partículas diésel para reducir las emisiones de partículas más allá de su nivel bajo normal.

UPS La red global de UPS reduce las emisiones de la cadena de abastecimiento de 8.8 millones de clientes diarios por medio del desplazamiento intermodal, la optimización de la red y las medidas de eficiencia de la flota y las instalaciones. El desplazamiento intermodal de UPS evitó aproximadamente 3.3 mi-llones de toneladas métricas de emisiones de carbono tan sólo en 2012, mientras que UPS mantiene una de las flotas de combustible alternativo privadas más grandes de la industria, con más de 3,100 vehículos de combustible alternativo y tecnología avanzada. Medidas tales como la renovación de las aeronaves Boeing 767 con winglets para aumentar la eficiencia aerodinámica permiten a UPS reducir más de 68,000 toneladas de CO2 al año a través de su flota aérea.

Locomotora experimental de ultra baja emisión | Union Pacific

Bonos de emisiones Desplazamiento intermodal | UPS

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Weber Logística Desde 2009, Weber ha reducido las emisiones de carbono de la flota en un 37 por ciento -el equivalente a retirar 2,047 automóviles de las carreteras cada año. Weber fue uno de los primeros miembros del programa de reducción de emisiones SmartWay de la EPA, y su flota mantiene la máxima calificación disponible de la EPA. La solución de acarreo de Weber sólo utiliza camiones con certificado de limpieza en los puertos y patios de ferrocarril, que cumplan con las normas de la EPA para camiones de diésel limpio modelo 2007. Las soluciones de iluminación innovadoras en los almacenes de Weber reducen el consumo eléctrico. Para reducir las millas vacías, la empresa optimiza continuamente la logística de última milla y utiliza socios transportistas en algunas zonas para hacer menos viajes. Al interior del almacén, Weber sustituye muchas unidades de manipulación de materiales que funcionan con gas con unidades que funcionan con baterías.

Werner Enteprises Werner sigue mejorando significativamente las millas por galón y reduciendo las emisiones por medio de iniciativas de sostenibilidad avanzadas e inversiones de capital. Desde 2007, Werner ha ahorrado más de 100 millones de galones de combustible y reducido su huella de carbono en más de un millón de toneladas tan sólo con las mejoras de MPG. Werner, ganador del Premio a la Excelencia Smart-Way 2013, utiliza tecnologías de sostenibilidad líderes en la industria, tales como los sistemas de calefacción impulsados por diésel para reducir el tiempo de inactividad de los camiones, camiones aerodinámicos, faldones de remolque ArrowShield propios, sistemas de inflado de neumáticos y la más nueva tecnología diésel. Recientemente, Werner anunció que añadirá 10 camiones de gas natural comprimido a su flota.

Yale El compromiso de la Universidad de Yale con todas las iniciativas ambientales se refuerza mediante su participación en el desarrollo de estándares de la industria para adoptar tecnologías verdes con seguridad y fiabilidad. Yale ha utilizado pinturas con compuestos orgánicos volátiles (COV) bajos desde hace más de 10 años, y ha introducido la capa de polvo como una alternativa a la pintura tradicional para reducir aún más los COV. El uso de gas eléctrico y natural es monitoreado como parte de un programa de gestión de consumo de energía. Todos los sitios de Yale se han concentrado en programas de reciclaje a gran escala, y mantienen programas para reciclar las baterías de las carretillas elevadoras, los neumáticos y el aceite, tanto para las operaciones internas como para los clientes. Las instalaciones de fabricación de Yale son ISO 14001.

YRC Worldwide Inc. Los proveedores de transporte de YRC Worldwide abordan con decisión las estrategias de reduc-ción de gases de efecto invernadero mediante la limitación de velocidad de los camiones a 62/63 mph, utilizando ampliamente el servicio intermodal con los proveedores de ferrocarril, estableciendo límites de inactividad diarios para las operaciones en carretera y en la ciudad, usando vehículos de combinación más largos y ambientalmente eficientes donde se permita, y practicando uno de los programas más agresivos de inflado de presión de neumáticos y monitoreo de la industria. La estrategia de optimización de la red a gran escala de YRC reduce continuamente los porcentajes de millas vacías, y crea nuevas densidades de rutas que optimizan el uso del equipo. La red de centros de servicio permite a YRC "compartir el transporte" para los envíos de manera eficiente.

Yusen Logistics (América) Para mejorar la eficiencia energética y reducir el impacto ambiental, Yusen Logistics (América) instaló un sistema de iluminación Smartwatt Energy en su almacén de 225,000 pies cuadrados en Port Murray, Nueva Jersey. La empresa sus-tituyó más de 300 lámparas con lámparas T5 y T8 de alta eficiencia energética combinadas con balastos electrónicos y sensores para mejorar los niveles de iluminación, así como para generar ahorros importantes en los costos de energía y mantenimiento. Yusen Logistics espera una reducción del 81.7 por ciento en los costos de iluminación anuales totales, que incluyen un ahorro en el consumo de energía del 83 por ciento en comparación con el año anterior. Además, el sistema eliminará 762,678 libras de bióxido de carbono cada año.

Flota eficiente en combustible | Werner

Selector para Multi-nivel Pinturas con COV bajos | Yale

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Tema central: OPERADORES LOGÍSTICOS

Especial: LA MUJER EN LA LOGÍSTICA

Sector: AUTOMOTRIZ

Región: BAJÍO

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