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Human CapitalBusiness Consulting

Desarrollar el Talento : Un nuevo concepto de Formación. D.Gabriel Ginebra SerrabouD.Gabriel Ginebra SerrabouGerente del Área de Performance &Training, Human CapitalANDERSEN

© Andersen 2002. Todos los derechos reservados 2

Resumen

Ya todos decimos que el Capital Humano es la base del crecimiento de los negocios. Pero nos cuesta dedicar tiempo y dinero a las personas concretas que nos rodean. El talento profesional sí se crea y sí se destruye. La cuestión es cómo desarrollarlo -y cómo evitar su destrucción.

Es preciso dejar de ver la formación como "una clase a la que asistimos", para pasar a verla como un proceso de aprendizaje; como un programa de crecimiento profesional. Desde esta perspectiva el papel del superior jerárquico inmediato es esencial. A él le corresponde la responsabilidad cotidiana de formar, de desarrollar el talento de sus colaboradores -o la responsabilidad del subdesarrollo de ese talento.


Índice

Desarrollar personas: tarea importante y urgente. Pág. 4

¿Pero cualquier tipo de formación compensa? Pág. 5

Existe una idea universitaria / escolar de la formación Pág. 6

La formación se debe parecer al desarrollo de una capacidad atlética Pág. 7

¿Cómo deberíamos plantear la formación? Pág. 8

¿Cómo planteamos la formación en Andersen? Pág. 9

Repertorio de distintos recursos formativos Pág. 10

¿Cómo se desarrollan las personas? Estudio Andersen 2001 Pág. 11

Más allá del concepto de formación: el desarrollo de hábitos Pág. 12

El mando directo como responsable del talento Pág. 14

El supervisor directo de cada uno es quien más directamente desarrolla Pág. 15

Sólo el jefe que me desarrolla puede ser mi líder Pág. 16

El efecto coaching / mentoring Pág. 17

El mando es el responsable último de la gente y de su desarrollo Pág. 18

Un ejemplo concreto Pág. 19


Desarrollar personas: tarea importante y urgente

• Todos decimos que el Capital Humano es la base de los negocios, pero nos cuesta invertir tiempo, dinero y cabeza en las personas que nos rodean

• Hay una relación causal clara, Invertir en la gente compensa

• La tarea que queda por hacer es enorme

Según un estudio de TMI (1997)

1 de cada 10 personas quiere irse de la compañía (sin decírselo a su jefe)

4 de cada 10 no hablan bien de su compañía (fuera de ella)

8 de cada 10 no se sienten responsables de los resultados

Sólo 2 de cada 10 están orgullosos de trabajar en ella.


¿Pero cualquier tipo de formación compensa?

Muchas veces se plantea como

• Un objetivo en sí mismo

• Para cubrir un tanto al año per cápita

• Porqué nos la subvencionan

• Los asistentes sienten que “asistir” es su principal responsabilidad

• No se concretan objetivos para los participantes

• El ponente es el protagonista

• Se buscan profesores, expertos en dar clases

• Se habla de temas, no de problemas

• Se evita la polémica y la discusión

• Se busca la novedad, lo esotérico, la moda

• O BIEN CONTENIDOS PURAMENTE TECNICOS O FINANCIEROS


Existe una idea universitaria /escolar de la formación

• El curso como sucesión de temas, no como sucesión de reflexiones o actividades.

• Hay que cubrir el programa (así será un curso bien hecho)

• Hay que decir “cómo son las cosas en general” y “cómo deberían ser en abstracto”

• Se toman apuntes

• Se buscan las definiciones

• Lo importante lo dice el ponente (que tiene la verdad absoluta)


La formación debe parecer al desarrollo de una capacidad atlética

• Es cuestión de práctica

• Es cuestión de repetir

• Nunca se acaba de alcanzar

• Depende de uno mismo

• Se dan pequeñas tácticas

• Importan las actitudes


¿Cómo deberíamos plantear la formación?

• De la formación al desarrollo

• De cursos a intervenciones

• Del conocimiento al entrenamiento

• No se trata tanto de aprender como de aprender a aprender.

• De las competencias profesionales a las competencias personales

• Lo definitivo son las competencias (valores, virtudes, talento)


¿Cómo planteamos la formación en Andersen?

Como consultoría de desarrollo…

Trabajando desde dentro de la organización

Diseñando actividades “ad hoc”

Haciendo que pasen cosas

El consultor como facilitador

AUTODESCUBRIMIENTO

PARTICIPACIÓN

CONCRETAR PLANES DE ACCIÓN

ANÁLISIS Y SEGUIMIENTO

Apoyándonos en…


HACIENDO TRABAJO

• Ampliar ámbito de actividad

• Teniendo responsabilidades (sin recursos)

• Teniendo nuevas experiencias

• Trabajando en proyectos que valgan la pena

HACIENDO OTRAS ACTIVIDADES

• Aplicándose en actividades: scouts, música

• Jugando

• Haciendo deporte

• Cuidando animales

HACIENDO COSAS DURAS

• Exigir más

• Sacrificio

• Enfrentarse a situaciones duras (enfermedad/o y muerte)

CON LA INTERACCION SOCIAL

• Frecuentando con determinada gente

• Taller de sonrisa

• Visitas a prisión o hospitales

• Experiencias vitalizantes

REFLEXIONANDO SOBRE LO QUE HACEMOS

• Análisis situación particular (“asesor espiritual”)

• Reflexión individual

• Controlándose uno mismo (registrándose)

• Analizar errores propios o ajenos

• Reconocer que algo va mal

A TRAVÉS DEL EJEMPLO

• Modelos a imitar

• Viendo películas / leyendo libros

• Consejos - máximas

• Historias ejemplares

• Poniéndose en la piel de ...

¿Cómo se desarrollan las personas?Estudio Andersen, 2001


Más allá del concepto de formación: El desarrollo de hábitos

Campañas de desarrollo de hábitos

Estas campañas se plantean promover hábitos concretos, por ejemplo

• La “Precisión” en un grupo de contabilidad

• La “Sensibilidad” en perfumería

• La “Curiosidad” en formación

Para ello se utilizan tanto herramientas específicas como por ejemplo

• Slogans

• Anuncios

• Recordatorios

• e-mails

• Encuentros informales

• Eventos

• Revistas

• Recogida de anécdotas y experiencias


También se utilizan otras herramientas más generales de la organización, como:

• La Definición de la estrategia

• Definición de los puestos y de la estructura (rotación…)

• Sistemas de objetivos

• Sistemas de evaluación

• Protocolos de reuniones

• Sistemas de medición

Más allá del concepto de formación: El desarrollo de hábitos (II)


El supervisor directo de cada uno es quien más directamente desarrolla

• Porque define las tareas que vamos a acometer

• Porque establece el menú de actividades que realizaremos

• Porque al comunicármelas las dota de sentido y reto

• Porque es con quién más directamente me relaciono (con intensidad)

• Porque establece un repertorio de recursos mentales (ideas, juicios y comparaciones)

• Porque siempre me hace pensar (bien o mal)

• Porque es el ejemplo cotidiano que se tiene (de lo bueno y de lo malo

Está involucrado en las 6 palancas básicas del desarrollo:


Sólo el jefe que me desarrolla puede ser mi líder

Una determinada forma de ejercer la dirección que arrastra

vincula emocionalmente

inspira y motiva

Logrando

dinamizar las situaciones

cohesionar la organización

crear “cultura de equipo”

desarrollar personas

Este es el fondo que subyace al concepto de líder. Líder es el jefe que tiene auctoritas, que es mi referente. Que me siento atraído, y me desarrolla, por eso le sigo.

Este es nuestro concepto de liderazgo (Liderazgo Creador, Andersen)


El efecto coaching / mentoring

Los nuevos términos coaching / mentoring recogen este papel del director como entrenador, como una persona que me desarrolla, como un entrenador (coach) o un valedor (mentor). Actividades propias de esta óptica del superior jerárquico son:

DAR ACTIVIDAD

• Dar más responsabildad

• Tirar a la piscina

AYUDAR A VER

• Escuchar /promover el descubrimiento

• Dar más información

• Ayudar a concretar

HACER REFLEXIONAR

• Dar criterio, dar estructura ante los problemas

• Hacer sacar conclusiones (leasons learned)

• Dar ejemplos

DAR SENTIDO

• Ayudar al autoconcepto laboral

• Reformular (enriquecer) la situación

EDUCAR / PROMOVER

• Evaluar el desempeño cada día

• Corregir, no reñir

• Dar referencias

• Plantear horizontes


El mando es el responsable último de la gente y de su desarrollo

“Si tu gente no hace las cosas bien, es que no le has enseñado a hacerlo bien.

Empresario mejicano, sector automotriz.

Si tras de haberla capacitado, continúa sin hacerlo bien,

probablemente se deba a que no la has sabido motivar.

Y si aún con buen impulso persiste haciéndolo mal, es que no supiste seleccionar.

Y si es que tomaste al mejor que se presentó, es que reclutaste mal.

Y no vale el “no había de otro en ese lugar” pues tendríamos que concluir que cometimos un error al decidir la ubicación de la planta”


Un ejemplo concreto

Los objetivos fundamentales que propone el programa son:

– Potenciar el talento de los directivos

– Fortalecer el desarrollo y el orgullo directivo

– Fomentar la integración de sus equipos directivos

– Facilitar una experiencia de encuentro lúdico-participativo

– Alinear las habilidades de sus directivos con los valores de la

innovación propios de esta empresa


Saber Hacer

Saber Ser

Saber

Un ejemplo concreto: Modelo Conceptual

En Andersen-Human Capital partimos de un concepto de competencias directivas que

integra todas las facetas del un buen directivo: Saber, Saber Hacer y Saber Ser.

El buen directivo debe ser alguien que sabe,que conoce los puntos clave, manifiesta una actitud de aprendizaje constante, y domina las nuevas herramientas de dirección.

El buen directivo debe ser persona de acción,que sabe escuchar y organizar; motiva e inspira a la gente; que sabe conducir a los demás y evaluarlos.

El buen directivo debe ser persona de talla:íntegra, equilibrada, constante, con un optimismo irrenunciable; con alto grado de autosuperación y de autoconfianza.


Un ejemplo concreto: Modelo Conceptual (Cont.)

Estas tres dimensiones esenciales las abordaremos con distintas estrategias:

CAMPO DE DESARROLLO ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN

CONOCIMIENTOS (Saber)

HABILIDADES(Saber hacer)

ACTITUDES(Saber ser)

INFORMACIÓN

ENTRENAMIENTO

FORMACIÓN


Un ejemplo concreto: Arquitectura del Programa

Lectura, documentación, discursos

Training on the job

Coaching

Planes de Autodesarrollo

MóduloPresencial

INFORMACIÓN

FORMACIÓN

ENTRENAMIENTO

La estructura general del Programa


Un ejemplo concreto: Arquitectura del Programa (Cont.)

Sensibilización

Dinámica Autodescubrimiento

Modelo Conceptual

Aplicaciones

Planes de Acción

Documentos, reflexión...

Actividades, registro...

La estructura elemental de un modelo presencial sería la siguiente:

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