Universidad Privada San Juan Bautista. Facultad de Comunicacin y Ciencias AdministrativasEscuela Profesional de Contabilidad

Curso:

Ttulo del Trabajo: Horizonte de PlanteamientoIntegrantes:Mercedes Porras Santos Mara Huamani RodrguezClara Jeremas PortocarreroRal Obregon Tafur

Grupo N:2

Docente:

Fecha de Presentacin :18/03/2015

DEDICATORIA:

Dedicamos el presente trabajo a nuestra familia, a nuestros padres, por todo su amor y apoyo incondicional, a Dios por ser nuestro gua, por darnos las fuerzas para seguir luchando y avanzando en esta nueva etapa para nuestro crecimiento personal y profesional, as mismo a nuestra docente por transmitirnos su conocimiento sobre la materia

INDICE

1.- INTRODUCCION.Pag.4

2.- PLANEAMIENTOPag.5

3.- ETAPAS DE PLANEAMIENTO..........................................................................Pag.6

4.- TIPO DE PLANESPag.7

5.- PLANEAMIENTO FINANCIERO. ..Pag.9

INTRODUCCCION

Hoy en da, el marco competitivo en que se mueven las empresas obliga a hacer un esfuerzo para planificar detalladamente la actividad, medir los resultados y reaccionar con rapidez en funcin de dichos resultados y de los cambios en la empresa y el entorno.En un mercado globalizado e hipercompetitivo las empresas deben tomar buenas decisiones para elegir el mejor costo de oportunidad y obtener los mximos beneficios disminuyendo los riesgos.El planeamiento consiste en el establecimiento de objetivos y en la determinacin de lo que deber ser hecho y de qu forma los objetivos sern logrados con un sistema de planeamiento adecuado y formalmente estructurado.El horizonte del planeamiento est basado en la utilizacin de herramientas, se pueden distinguir tres tipos de planificacin: Planificacin estratgica o a largo plazo, planificacin presupuestaria o de gestin y planificacin operativa o rutinaria.En este contexto, el proceso presupuestario cobra vital importancia en cualquier empresa.Las empresas que prosperan en el tiempo son las Organizaciones Inteligentes, entendindose por tales las que trabajan en equipo para lograr los resultados deseados an frente a escenarios cambiantes..

1.- PLANEAMIENTO:

El planeamiento consiste en el establecimiento de objetivos y en la determinacin de lo que deber ser hecho y de qu forma los objetivos sern logrados. En ese proceso el administrador utiliza informaciones referentes al pasado y al presente, o sea los actos o medios en los cuales son elaboradas las previsiones que pueden ser hechas El planeamiento consiste en establecer, con anticipacin, acciones que seran ejecutadas dentro de los escenarios y condiciones antes establecidas, estimndose los recursos a serien utilizados, y atribuyendo responsabilidades para lograr los objetivos fijados. Esos objetivos solamente podrn ser logrados con un sistema de planeamiento adecuado y formalmente estructurado. Peter Drucker dice que planificar es encontrar el sentido futuro a las decisiones presentes. Luego agrega que el planeamiento no es un manojo de tcnicas, ni un ejercicio de cuantificacin, ni siquiera un pronstico, sino que es necesario precisamente porque no podemos pronosticar con certeza. Drucker aclara que no habla de decisiones futuras, ya que las decisiones slo existen en el presente, y que el planeamiento no constituye un intento de minimizar o eliminar el riesgo, en la medida que asumir riesgos constituye la esencia de la actividad econmica. La tarea del administrador consiste en preparar a la empresa para enfrentar exitosamente esos riesgos.

1.1.- Etapas del planeamiento: Identificacin del problema. Desarrollo de alternativas. Eleccin de la alternativa ms conveniente. Ejecucin del plan. Toma de Decisiones:

En los casos de la planeacin reactiva y operativa no se hace un enftico uso en la toma de decisiones, ya que es lineal y slo administra los procesos en curso de alguna organizacin o sistema. El caso de la planeacin tctica, estratgica y normativa, puede requerir los conceptos de toma de decisiones por lo complejo y amplio. Con relacin a la toma de decisiones, por ejemplo:

Cuando por la maana planeamos nuestro da y elegimos qu medio de transporte utilizaremos para ir al trabajo, estamos anticipando la decisin que de no haberlo planeado igual hubiramos tenido que tomar. Estas acciones no se limitan a la organizacin temporal de conductas motoras sino tambin a la planificacin de pensamientos para realizar lo conducente. Lo anterior es un caso muy operativo, que se debe decidir en ese momento, y se hace en un tiempo inmediato, con relacin a la planeacin en el corto plazo, operativo, reactivo y adaptativo. De alguna manera se utiliza la planeacin en la vida cotidiana, en sus diferentes expresiones, pero es muy importante distinguir las caractersticas en el entorno o medio ambiente que se desenvuelven, ya que no es lo mismo decidir por una persona que por miles de personas, cada escenario es muy diverso; de all la importancia de la planeacin

1.2.- Tipo de Planes.- Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo. Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser especficos, tcnicos o permanentes. Por suamplitud, la planeacin puede indicar la necesidad de planes: estratgicos, tcticos, operativos y normativos.El primero y el ltimo se realizan a largo plazo, el segundo en el mediano plazo y el tercero en el corto plazo.Segn la naturaleza de la organizacin, se debern aplicar un conjunto de planes alineados para su actuacin. Propsitos o Misiones - La misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin organizada tiene propsitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad. Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo. Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos. Polticas - Son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones, stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha de ser tomada y aseguran que est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas definen un rea dentro de la cual se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados. Procedimientos - Son planes que establecen un mtodo requerido de manejar las actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las lneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compaa industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluir al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de produccin y el departamento de transportacin. Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden usar su discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten flexibilidad en su aplicacin. Programas - Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos. Presupuestos - Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un programa. La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas mquina esperada.

La planeacin es necesaria en todos los mbitos de la vida humana: lo personal, lo laboral, lo social, y en todo tipo de organizacin. El empleo de la palabraplaneacin(ms comn en sociedades capitalistas) incluye un principio de aplicacin: la racionalizacin, relacionada con el cumplimiento de la mxima: "Eficaciayeficiencia". En las sociedades socialistas el concepto a manejar es la planificacin.

2.- Planeamiento Financiero Es el proceso por lo cual se calcula cunto de financiamiento es necesario para darse continuidad a las operaciones de una organizacin y si decide cunto y cmo la necesidad de fondos ser financiada. Se puede suponer que sin un procedimiento confiable para estimar las necesidades de recursos, una organizacin puede no disponer de recursos suficientes para honrar sus compromisos asumidos, tales como obligaciones y consumos operacionales. El planeamiento financiero establece el modo por lo cual los objetivos financieros pueden ser logrados. Un plan financiero es, por lo tanto, una declaracin de lo que debe ser hecho en el futuro. 2.1.- HORIZONTE DE PLANEAMIENTO:

El horizonte de planeamiento se refiere al alcance en el tiempo de las decisiones presentes. La unidad temporal debe ser propia de cada empresa, debiendo depender de su ciclo de gestin, que es el tiempo que tarda en promedio para comprar los recursos, transformarlos, venderlos, cobrarlos y volver a comprarlos.El alcance considera las actividades de una organizacin alcanzadas por el plan. La jerarqua de los fines nos muestra la posicin de los objetivos en la cadena de medios afines.El planeamiento parte del proceso poltico donde se especifican los propsitos que anan a los distintos integrantes de la organizacin, lo que sta busca alcanzar y los recursos comprometidos.

La planificacin estratgica est encuadrada en el largo plazo y se refiere tanto a la definicin del producto y del mercado a los que se quiere orientar la empresa como a los recursos productivos que pretende utilizar para lograr sus fines. La planificacin presupuestaria est orientada al corto plazo e intenta asegurar que la empresa en su conjunto y en particular cada uno de los diferentes departamentos logren sus objetivos con eficacia y eficiencia. La planificacin presupuestaria se concreta en el presupuesto: presupuesto para cada centro de responsabilidad, Cuenta de Prdidas y Ganancias, Presupuesto de tesorera y Balance de Situacin previsional. La planificacin operativa est orientada al da a da e intenta asegurar que las tareas especficas que se deben realizar en cada puesto de trabajo sean realizadas con las ya mencionadas eficacia y eficiencia.

2.3.- PLANES POR SU HORIZONTE TEMPORAL

PLANES A CORTO PLAZO: Cubren periodo menores a u ao

PLANES A MEDIANO PLAZO: Cubren periodos entre uno y tres aos

PLANES A LARGO PLAZO: Abarcan periodos mayores de tres aos. Los planes estratgicos se establecen a largo plazo y los operacionales a mediano y corto plazo.

El Horizonte de planeamiento es lacantidaddetiempoantes de que se reconsidere unaestrategiadeinversiones

2.4.- HORIZONTES DE PLANIFICACION.-

La diferenciacin entre largo, medio y corto es siempre delicada, ya que dichos conceptos varan segn las empresas y sus actividades, y la consideracin habitual del corto plazo a un ao, el medio plazo entre tres y cinco aos, no es completa y no es siempre aplicable.Por tanto y en razn de las caractersticas peculiares de cada industria, vamos a determinar que la: Planificacin alargo plazo, elabora lasgrandes lneasde actuacin para el futuro. Debe permitir, con acertada frase, la"investigacin del futuro"de la empresa, definiendo las polticas y estrategias globales. Planificacin amedio plazo, desarrollaplanes funcionalesque tratan aspectos precisos para un periodo de tiempo concreto,poniendo en marcha las estrategiasque permitieran alcanzar objetivos a largo plazo. Planificacin acorto plazo, tiene por objetivo organizarlneas concretas de actualizaciny determinar presupuestos operativos, correspondindose prcticamente con laplanificacin de las acciones comerciales.La planificacin a medio y corto plazo generalmente responde a cuatro preocupaciones importantes: Determinacin, ao a ao, de los objetivos a conseguir y de los gastos a realizar para alcanzar los objetivos. Seleccin de "mercados-blancos", de aquellos mercados que son prioritarios para que pueda realizar sus objetivos. Definicin de las estrategias de actuacin en cada mercado. Puesta a punto de las tcticas de "Marketing-Mix", para una mejor consecucin de los objetivos fijados.Para lo cual es necesario que la planificacin a corto plazo se encuentra integrada en una planificacin estratgica, sin problemas de enlace entre el corto y largo plazo, no limitndose a una planificacin operativa basada en previsiones extrapoladas de las etapas anteriores, sino conjugando la ejecucin de las acciones estratgicas previstas para ese periodo, las acciones de mejora obtenidas del control de la gestin.

3.- ESTRATEGIA HORIZONTAL.-Es el proceso de adquirir fusionarse con los competidores para lograr ventajas competitivas (controlar a absolver y eliminar la competencia )Adquisicin se da cuando una empresa usa recursos de capital (deuda acciones o efectivo) para comprar otra y una fusin es una acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear una nueva.Es una estrategia utilizada para vender un mismo tipo de productos en numeroso mercados, se crean multitud de empresas subsidiarias, pertenecientes a un mismo dueo.Se comercializa el producto para cada segmento de mercado o para una rea deferente. Un ejemplo es una empresa tiene plantas en diferentes puntos produciendo productos similares, una empresa relojera que produce relojes muy econmicos y relojes de sper lujo para un mercado muy especializado.Por ejemplo, cuando General Motors (fabricante de automviles de USA) adquiri Opel (fabricante de automviles alemn) se produjo una integracin horizontal.La integracin horizontal se producira cuando una empresa que fabrica jeeps (en verde) abre una nueva lnea de negocio con la que fabricar coches o camiones que le permitir aprovechas muchos de sus recursos actuales en ella.

Los beneficios de la estrategia horizontal dependern de la complementariedad de las empresas involucradas, en el ejemplo anterior, la fusin benefici a ambas ya que cada empresa era fuerte en un mercado diferente (USA y Europa) y la fusin les abri las puertas del otro mercado a ambas empresas. En otros casos una integracin horizontal puede convertirse en un oligopolio o monopolio ya que si ambas empresas venden en el mismo mercado su integracin reducir el nmero de oferentes reduciendo la competencia. Un monopolio creado a travs de la integracin horizontal se llama monopolio horizontal.Un trmino que est estrechamente relacionado con la integracin horizontal es la expansin horizontal. Se trata de la expansin de una empresa en un sector en el que ya est activo con el fin de aumentar su cuota en el mercado de un determinado producto o servicio.La integracin horizontal tambin puede producirse dentro de una empresa fusionando departamentos o divisiones cuando los costes en que se incurren no son compensados con una mayor eficiencia por ejemplo. Economas de escala, ya que podrn reducir sus costes en aquellas actividades complementarias. Servicios centrales, mayor capacidad de negociacin en compras, Economas de alcanceFuerte presencia en el mercado de referencia

El planeamiento estratgico consiste en la definicin de los planes de accin de las diferentes unidades de conduccin, se refiere al aprovechamiento de las oportunidades que presenta el entorno, la conquista o expansin de mercados, el hallazgo de nuevos usos para productos existentes, innovaciones que dan ventajas econmicas tales como desarrollo de nuevos productos o mejoras tcnicas que cubran nuevas necesidades, mejoras en la productividad, introduccin de nuevos equipos o procesos con antelacin a la competencia, y el desarrollo de la proteccin para retardar o impedir la neutralizacin de la ventaja por la competencia.Planeamiento tctico: comprende los programas de accin que establecen las metas intermedias, adecuando en tiempo y espacio los medios para su consecucinPlaneamiento operativo: consiste en la seleccin de los procedimientos que mejor convengan para la efectiva aplicacin del plan de accin.La accin de planificar se inicia con un anlisis de la posicin actual: Cules son los recursos con que cuenta la organizacin. Qu acciones pueden reforzarlos. Cules son las fuerzas contra las que debe competir.Luego se realiza un anlisis de los escenarios futuros tratando de identificar los posibles contextos en que deber actuar la organizacin en lo que se denomina el horizonte de planeamiento.Los escenarios se construyen mediante pronsticos de la evolucin tecnolgica, de la competencia y dems elementos que puedan afectar a la organizacin.La brecha de gestin se establece considerando la diferencia entre el punto de la proyeccin inercial y aquel al que llegaramos como consecuencia de la aplicacin de una gestin transformadora en el sentido deseado.

4.- EL PAPEL DE RETROALIMENTACION: Las primeras versiones del proceso administrativo ubicaban la planificacin como la primera funcin, pero cada vez ms se acepta y se propone su continuidad. Se trata con el paso del tiempo los cambios internos de la organizacin y los externos a ella exigen nuevas respuestas y nuevos planes o que los planes antiguos se reciben y se actualicen .Los planes dan lugar a decisiones y aplicaciones de organizacin y de direccin de puesta en prctica en general van mostrando sus debilidades as como su potencial. La retroalimentacin va sugiriendo nuevas acciones planificadas para corregir las deficiencias advertidas en el desempeo.

Puede anticiparse a la planeacin es un proceso que se compone a su vez cuatro fases.

Teolgico, se trata de establecer objetivos y metas De anlisis situacional, que culmina con el desarrollo de escenarios sobre la evolucin del medio en que opera la organizacin. Estratgico- operativo, que consiste en tomar decisiones y emprender acciones en base a los planes adoptados. Retroalimentacin, basada en la evolucin sistemtica del desempeo con miras al a planificacin continua.

7.- FASES O MOMENTOS METODOLOGICOS DE LA PLANIFICACION

El verdadero problema de planificacin comienza una vez que se alcanza el diseo, y no como equivocadamente se cree, que el proceso culmina al concluir las etapas de aprobacin oficial del documento. La planificacin como un proceso integrado por cuatro fases metodolgicas o momentos, en el que cada una de ellas implica, en alguna medida, a toda las dems. Esas cuatro fases no se disponen como un proceso secuencial, y corresponden ms bien a tipos de operaciones que se van realizando de forma cclica y recurrente durante todo el ejercicio.

a. El momento analtico explicativo b. El momento normativo c. El momento estratgico d. El momento tctico operacional

Esto hace necesario contemplar la velocidad del cambio como unas variables de plan. Los planes no son definitivos, la nica va para construir el plan es mediante un proceso de aprendizaje y rectificacin, corrigiendo la trayectoria cada cierto tiempo.

7.1.- CARACTERISTICAS:

a. MOMENTO ANALITICO EXPLICATIVO: El momento analtico- explicativo corresponde, de manera general, con el diagnostico aunque se debe combatir la superficialidad de tratar un diagnostico como listado de deficiencias, sin profundizar en las causas de los problemas. El FODA , cuyo uso fue profundizado, tratando de no alejarse , muchos de ideas que expresa la elaboracin del diagnstico o modelo analtico de la situacin inicial se compone de seis sub procesos o fases , que a veces llama niveles de anlisis y otras de aspectos principales, Las fases de diagnstico, segn Ander -EGGS. Son:1,- ANTECEDENTES: Anlisis de cmo ser llegado a esa situacin problema en si o situacin problema que se desea mejorar o transformar.2,- DESCRIPCION: Clasificacin de la situacin estudiada y de los factores que han contribuido a producirlas.3,- TENDENCIA A P PROGNOSIS: Identificacin de la situacin e futuras predominante. Elaboracin de diferentes escenarios acerca de lo que sucedera si las tendencias presentes se mantienen.4,- JUICIO O EVALUACION DE SITUACION DEL PROBLEMA: Comprensin analtica explicativa de esa realidad de la situacin5,- FACTORES Y ACTORES SOCIALES: Identificacin de factores y actores sociales que se estudia como parte de la totalidad social.

MOMENTO NORMATIVO: Esta fase es la ms trascendental tanto en enfoques tradicionales de la planificacin como en el enfoque situacional dado que en ella se trata de disear el modelo de la realidad a la que ser desea arribar .

MOMENTO ESTRATEGICO: Esta fase consiste en el diseo de la trayectoria desde la situacin inicial (momento analtico explicativo) hasta alcanzar la situacin objetivo (momento normativo) Es una especie de camino en cuya construccin debe considerarse la participacin de todos los actores del sistema social afectado. Tambin involucra la realizacin de un clculo de las diferencias de las trayectorias alternativas.

Hay que tener conciencia de que el futuro se llegara de todas maneras. Aunque no se haga un esfuerzo planificador para alcanzarlo, lo que suceder es que el arreglo de ese futuro (los valores de las variables objetivos) se diferente y e que el disparador de la decisin de realizar el pan, forzosamente, la diferencia de valores entre el pasado por alcanzar si se hace algo (situacin deseada) y el que se obtiene se no se hace nada (situacin futura autnoma)

La estrategia no es un camino nico determinista, iniciar el recorrido no garantiza que se va alcanzar la situacin objetiva. En ese sentido, la estrategia lo que se seala es una orientacin general, y regularmente frente a la coyuntura, habr la necesidad de evaluar el sentido de avance, estimar las desviaciones y adoptar las condiciones pertinentes.

MOMENTO TACTICO OPERACIONAL: En esta fase se trata del cmo hacer para lograr los objetivos pasar de las fases de razonamiento y diseo a la implementacin de las operaciones. Es en este momento se puede descomponer en tres etapas:

Estimacin de la oportunidad para la accin. Es un umbral previo a la decisin. Se analizan los ltimos cambios en el ambiente, as como la incidencia de nuevos problemas y se ajusta el plan a la realidad inmediata.

Toma de decisiones y en prctica del curso seleccionado. Se eligen los medios, se afinan los cursos de accin y se entra de lleno en la ejecucin del programa. Evaluacin continua post evaluacin .En forma simultnea, intervienen criterios de control con la intencin de prever que todas las acciones sean compatibles y coherentes.

8.- PRINCIPIOS DE PLANIFICACION: La teora de planificacin, es la necesidad de enunciar reglas o principios para asimilar la disciplina de la planeacin a las ciencias fsicas. En ese esfuerzo una de las que se contemplan como obligacin ineludible de la teora es la enunciacin de principios de la planificacin, racionalidad, previsin, universalidad, unidad continuidad e inherencia.

Las categoras o principios se comentan a continuacin: LA RECIONALIDAD: Consiste en analizar todas las distintas vas de accin utilizando el conocimiento cientfico sobre la materia, con el propsito de descubrir equivocadamente la alternativa cuyas consecuencias tiene le mayor valor esperado. La opcin que aporte el mayor beneficio econmico y social seria la que debe seleccionase coherente y objetivamente .Este principio exige seguir el procedimiento reconocido por la ciencia para realizar la valoracin de los resultados esperados de la aplicacin de un plan.

LA PREVISION: Es el principio que identifica la planificacin con el diseo hacia el futuro. Se trata de ver hacia el maana y prepararse para vivir en l, pretendiendo influir en los acontecimientos en forma anticipada. Planificar consiste en valorar la situacin presente y considerar con que se cuenta para prever el futuro. La previsin tiene que ver adems con el diseo de un horizonte de planeamiento: cuales objetivos y cuales metas podrn procurarse y en qu plazo. N basta con tener una visin general del futuro. Se requiere estructurarla para poder organizar el acopio de recursos y la entrega de los servicios.LA UNIVERSALIDAD: Se refiere al efecto y la trascendencia externa que tiene la planificacin sobre toda la sociedad. No puede hacerse planificacin en el estado, sin afectar el ambiente y la sociedad enteros de un pas- En forma inmediata, todo plan diseado centralmente tiene como objetiv el lograr transformaciones polticas, econmicas, sociales y administrativas y otras esferas de la sociedad civil.

EL PRINCIPIO DE UNIDAD: SE refiere a la necesidad de coherencia e integracin entre los objetivos, las metas, los programas y los proyectos. Por su propia naturaleza, las actividades del plan deben desagregarse.

8.- VIDA UTIL U HORIZONTE DEL PROYECTO Concepto: Horizonte de tiempo por el cual se extienden las proyecciones financieras asociadas a la inversinPerodo lo suficientemente extenso como para cubrir las consecuencias relevantes de la decisinAl aumentar el horizonte se incrementan los factores de imprevisinCriterios para su determinacin o Vida til de los activos ms relevantes.Caso de recursos naturales no renovables, de proyectos forestales, sistema de concesin a trmino y cuando existe financiamiento.Disminucin de la importancia relativa de los flujos, a medida que nos alejamos en el tiempo.Valores de referencia ms comunes: 10 aos es el horizonte de tiempo ms utilizado y 5 aos es el horizonte mnimo.

INVERSIONES PREVIAS A LA PUESTA EN MARCHA: Se pueden agrupar en tres tipos: Activos fijos Activos intangibles Capital de trabajo Se debe elaborar un calendario de desembolso de las inversiones previas a la puesta en marcha, a los efectos de expresarlas a valores en el momento cero del proyecto (mediante un costo financiero o de oportunidad). Cronograma fsico.

a).- INVERSIONES EN ACTIVO FIJO: Son las inversiones realizadas en bienes tangibles que se utilizarn en el proceso de transformacin de insumos o sirven de apoyo a la operacin normal del proyecto. Se trata bsicamente de recursos naturales, terrenos, obras civiles, equipos e instalaciones, infraestructura de servicios de apoyo, etc. A los efectos contables, estarn sujetos a depreciacin y amortizacin (salvo los terrenos)

b).- INVERSIONES EN ACTIVOS INTANGIBLES: Son las inversiones realizadas sobre activos constituidos por servicios o derechos adquiridos. 5 Se encuentran comprendidos los gastos de organizacin, las patentes y licencias, los gastos de puesta en marcha, capacitacin, sistemas de informacin, etc. Mediante la amortizacin se registra la prdida de valor contable en el tiempo, de acuerdo a los criterios que establece DGI.

c).- INVERSIONES EN CAPITAL DE TRABAJO: Se trata del conjunto de recursos, constituidos por activos corrientes, utilizados para la operacin normal del proyecto durante un ciclo productivo (para una capacidad y tamao determinados). Composicin: capital de trabajo bruto y neto. Aspectos a tener en cuenta para su determinacin. Si se consideran incrementos en el nivel de operacin puede requerirse un aumento de capital. Si existen cambios estacionales tambin pueden requerirse incrementos, aunque transitorios. Mtodos de clculo o Mtodo contable: activo corriente- pasivo corrienteMtodo del perodo de desfase: costos de operacin durante el perodo transcurrido desde el primer pago por la compra de materia prima, hasta la recaudacin del ingreso por venta de los productos.Mtodo del dficit acumulado mximo: a partir del clculo, para cada mes, de los ingresos y 6 egresos mensuales proyectados y determinar el dficit acumulado mximo.

d).- INVERSIONES DURANTE LA OPERACIN: Inversiones de reemplazo: Calendario de inversiones de reemplazo (en funcin de la vida til contable, tcnica, comercial o econmica). Inversiones por ampliacin:Debido a insuficiencia de capacidad actual, aumento de costos de mantenimiento y reparacin, disminucin de la productividad y obsolescencia tecnolgica. Forma de clculo.

e).- INGRESOS CORRIENTES: Renen en trminos cuantitativos las consecuencias favorables del proyecto que, desde el punto de vista financiero, puede esperar la empresa como consecuencia de la operacin del mismo. En sentido amplio se incluyen: o los ingresos provenientes de ventas obtenidos del estudio de mercado y de la estrategia de comercializacin, a partir de la proyeccin de cantidades y precios. Composicin: i) venta del producto principal; ii) venta de subproducto o desechos; iii) ventas ocasionales de productos o servicios.Los ahorros de costos en proyectos de mejoras en la productividad de la empresa.e).- COSTOS CORRIENTES: Los egresos que son consecuencia de los costos de operacin. Se obtienen de la informacin proporcionada por los otros estudios (mercado, tcnico-ambiental y organizacional). En cada uno de ellos se definieron los recursos bsicos necesarios para la operacin ptima en cada rea y se cuantific los costos de su utilizacin. Concepto de costo hundido y de oportunidad. Clasificacin ms usual de los costos:Produccin; ii) administracin y comercializacin;iii) financieros;iv) amortizaciones;v) impuestos.

f).-EGRESOS TRIBUTARIOS: Impuesto a la renta de industria y comercio o Se debe calcular el egreso correspondiente al impuesto a las utilidades (impuesto a la renta). Para su estimacin debern tenerse en cuenta algunos gastos contables que no constituyen movimientos de caja, pero que permiten reducir la utilidad contable sobre la cual deber pagarse el impuesto correspondiente.A los efectos de su clculo se debe proyectar el Estado de Resultados del proyecto, y se aplica el porcentaje del impuesto correspondiente sobre las ganancias. Tasa actual. Impuesto al patrimonio: El monto anual a pagar se estima aplicando la tasa del gravamen sobre el 8 Patrimonio Neto de la empresa, lo cual surge de los Estados de Situacin proyectados. Tasa actual.g).- TRATAMIENTO DE LAS AMORTIZACIONES: Depreciacin: desgaste por el uso, la obsolescencia o agotamiento del bien de capital. Relacin con la amortizacin. Puesto que la inversin se realiza al principio la amortizacin no implica un desembolso en efectivo, sino uno contable que permite ir recuperando el capital invertido y tiene efectos fiscales. Su tratamiento en el flujo de fondos. Para el clculo de las amortizaciones, en los estudios de viabilidad se acepta generalmente la convencin de que es suficiente aplicar el mtodo lineal, sin valor residual. Las cuotas anuales uniformes se determinan como el cociente entre el valor de adquisicin o construccin del bien y el nmero de aos de vida til que se prev para el mismo.

Cuota anual = (Valor inicial) / (Aos de vida).

Criterio contable vs criterio fiscal. Ejemplo del caso de amortizacin acelerada.h).- VALOR DE RESCATE DEL PROYECTO: Se trata de un ingreso extraordinario que se imputa en el ltimo ao del horizonte de planeamiento de la inversin.Conceptualmente se trata de recoger, al cerrar las cuentas del proyecto, el valor remanente de las inversiones asociadas al emprendimiento, tanto en sus componentes fijos como circulantes. En la medida que la empresa contine en marcha luego del perodo de evaluacin sera una excepcin al principio de "base caja":No implica un verdadero ingreso de dinero en efectivo y su cmputo no est asociado a la real liquidacin de los activos del proyecto.Se trata de una regularizacin del concepto de inversin, que permite cargar al proyecto los costos estrictamente incurridos durante el horizonte de tiempo estudiado.De esta manera se estima el valor remanente de las inversiones en el momento que se dan por finalizadas las actividades del proyecto, computando dicho valor como un ingreso de fondos terminal.

VALOR DE RESCATE DEL PROYECTO: CRITERIOS DE CALCULO Valor contable o Corresponde al valor contable que registraran los activos invertidos al trmino de la vida til del proyecto.El valor de rescate de los componentes de activos fijos e intangibles se valuaran a sus respectivos costos de adquisicin o produccin, medidos en unidades monetarias de poder de compra definido menos la amortizacin acumulada.Es decir, el valor de rescate de los bienes de uso se computa, en valores constantes, como la cuota parte no amortizada del costo original de los bienes.

i).- CASO DEL CAPITAL DE TRABAJO: Valor de liquidacin o Corresponde al valor de venta que tendra la inversin fija y la inversin circulante al fin del horizonte de planeamiento elegido. Se asume que cesan las actividades del proyecto y se liquidan sus activos. Efectos fiscales.Habr que imaginar las condiciones de mercado de los bienes que componen la inversin, en una prospectiva de diez aos o ms.Las dificultades del mtodo de estimacin radican en la lejana en el tiempo del momento al cual se remite el pronstico y a la posible inexistencia de mercados activos para muchos de los bienes en cuestin. Valor de activo en operacin (o valor econmico)Se parte de la base que al trmino de la vida til no se agotan las repercusiones del proyecto, asumiendo que la inversin puede continuar dando frutos.Tambin se le denomina valor de empresa en marcha, asumiendo que la empresa sigue en funcionamiento.Se debe entonces pronosticar el valor patrimonial del emprendimiento, calculado como el Valor Actual de los ingresos netos de operacin que la empresa continuara generando en los aos posteriores al cierre de cuentas del proyecto. Problemas: tiempo y flujo de fondos a considerar.

j).- FLUJO DE FONDOS DEL PROYECTO Y DEL INVERSIONISTA:

Flujo de fondos del proyecto puro: sirve para medir la rentabilidad del proyecto con independencia de cmo ste se financie. Flujo de fondos del inversionista: mide la rentabilidad de los recursos propios, para lo cual ser necesario agregar el efecto del financiamiento. Se deber incorporar, al flujo de caja del proyecto puro, tres elementos: o El egreso por inversiones, ser disminuido por el monto que ser financiado con deuda.Disminucin del flujo de caja, por el monto de los intereses de la deuda que se pagan en cada perodo. Disminucin del flujo de caja, debido al pago por concepto de amortizacin de la deuda.

CONCLUSIN

La organizacin no puede marchar a la deriva. Requiere, en consecuencia, definiciones que establezcan pautas para el manejo de las variables controlables (es decir, que determinen que habr de hacerse en las distintas circunstancias) y que traten de predecir el comportamiento de las no controlables. Acroff,Rusell menciona la sabidura es la habilidad de ver con mucha anticipacin las consecuencias de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no lo es. Por lo tanto, la esencia de la sabidura es la preocupacin por el futuro. No es El mismo inters en el futuro que tiene los videntes, que solo tratan de predecirlo. la planeacin es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo.Es un instrumento que usa un hombre sabio, ms cuando lo manejan personas que no lo son , a menudo se convierte en un ritual incongruente que proporciona, por un rato paz a la conciencia pero no en el futuro que se busca ..La planeacin es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones forma un sistema si el efecto de cada decisin sobre los resultados del conjunto depende de una o ms decisiones restante algunas de estas en el conjunto de decisiones, pueden ser complejas, otras sencillas- pero lo ms complejo de la planeacin se deriva de las interrelaciones de las decisiones ms que de las decisiones mismas.

REFERENCIAS

Libro ANALIS DEL PLANEAMIENTO ESCRITOR: LUIS FERNANDO DIAZ Russell.Planificacin de la empresa del futuro, Limusa, Mxico, 1991

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