REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO SANTIAGO MARIO

NUCLEO-ARAGUA SEDE-MARACAY

Integrantes:

Arteaga Yhonny C.I: 21.214.768

Cardini Carla CI: 19.689.307

Colmenares Yormaris CI: 21.239.726

Liscano Amanda CI:

Vivas Luis C.I:18.177.952

Piligra Yexiru CI: 20.244.926

Materia: Sistemas De Gestin

Seccin: IM; Grupo 6

Maracay, 01/08/2015

Qu est pasando???

La Empresa DRos ubicada al norte de la ciudad de Valencia, fabrica todo

tipo de artculos de oficina, y actualmente presenta problemas en la lnea de

manufactura de ensamble de arneses para muebles de oficina. Para cualquier empresa

manufacturera, es importante llevar el control y el balanceo de sus lnea de

produccin, que consiste en la agrupacin de las actividades secuenciales de trabajo

en los centros de manufactura, con el fin de lograr el mximo aprovechamiento de la

mano de obra, del equipo y de reducir o eliminar el tiempo ocioso.

La misma, no puede satisfacer la produccin diaria requerida por los cliente,

actualmente se producen 300 piezas diarias cuando la demanda es de 440 piezas, esto

ha afectado grandemente la utilidad anual que la empresa por la venta de los

productos fabricados. La empresa es manejada directamente por sus dueos, dos

hermanos que han crecido durante 10 aos en el ramo de este producto, Luis y

Roberto De los Ros. Roberto el menor, logr titularse como ingeniero en procesos y

lleva la batuta de la empresa. De este modo, l mismo realiza sus inspecciones, y es

quien maneja y planifica la produccin.

El Sr. Dorante amigo fiel de la familia, lleva el departamento de calidad, a

pesar de su amistad, siempre tiene pequeos careos con Roberto por su manera de

trabajar y le ha hecho saber a Roberto que los empleados que hasta el contrata no

estn realizando bien sus labores.. Luis no ha estado satisfecho con los resultados que

se muestran y se generan en perdidas, decide ver que ha pasado, pasando por encima

de su hermano como socio que es.

En una visita a planta con Dorante, le pregunta a uno de los empleados de la

lnea como planifica las actividades y ste responde que Roberto es quien asigna las

tareas que componen el proceso productivo, define el tiempo necesario para cada

tarea, les proporciona los recursos necesarios, y les ha modificado el mtodo de

ensamblaje con el que venan operando en los ltimos aos.

Luis sorprendido, le pregunta a Dorante si tena conocimiento de ello, este

dice que s y le comenta que ya Roberto realiz el estudio de tiempos para balanceo

de lnea con el fin de organizar de una forma eficiente las actividades realizadas en

cada una de las estaciones de trabajo, de la lnea de produccin de arneses para los

muebles. Segn los reportes que Roberto suministr a calidad, determin que las

estaciones de trabajo con tiempo de operacin mayor a 73.63 segundos no tienen la

capacidad instalada para cumplir con la demanda del y que eso es lo que ha generado

que la empresa incurra en costos adicionales por tiempo extra, para cubrir la demanda

faltante

El problema fue observado en lnea de produccin, cosa que antes no se haba

registrado en los reportes de calidad puesto que el retrabajo de las terminales est

contemplado en el mtodo de trabajo de la estacin diseado por Roberto.

Continuando con el recorrido, Luis sigue en su indagacin y detecta gracias a

Freddy apodado el gordo, que en la lnea hay un punto que l considera critico gracias

a sus aos de experiencia en la fbrica, y es el problema de rebabas metlicas

(porcin de materia sobresaliente en los bordes de un molde) cada vez que la mquina

moldeadora termina el ciclo de operacin, cuando el operador retira la pieza de la

mquina se observa una rebaba metlica, esto ocasiona que el operador retrabaje la

terminal lo que retrasa el inicio del ciclo de moldeo de otra terminal, esto se presenta

de forma continua. Para el gordo, aparentemente el molde no es el adecuado para

realizar la actividad, est daado o est desgastado por tanto uso, no considera que

sea culpa de ellos porque el problema se presenta con los operadores que conocen y

estn entrenados en el proceso. Adems coment que todo lo planteado lo sabe

Roberto y lo que la pasa es en lugar de proponer un cambio o reparacin de estas

herramientas, solamente estructura una y otra vez la actividad de retrabajo como

parte del proceso normal de operacin.

A su parecer, el vaso lo derrama problemas como que se encuentran averas

de mquinas, las faltas de personal constante, los productos ya no son como antes son

como de mala calidad, la cantidad de piezas defectuosas en proceso, la mala

planificacin de las operaciones que hace Roberto y la entrada a la lnea de nuevos

modelos sin las suficientes especificaciones de fabricacin.

Para Dorante, lo que el gordo le ha dicho en total acuerdo, aparte de que l

piensa que hay muchos modelos que se tienen que fabricar, as como la cantidad de

cada uno de ellos. El grado de conocimiento de cada una de las operaciones por los

operadores, el tiempo disponible para las actividades productivas, conocer el

inventario de maquinaria existente, as tambin las refacciones disponibles en la

empresa son puntos clave para solucionar lo que se presenta.

Sin embargo, no todo lo que ha realizado Roberto puede descartarse, pues ha

puesto en prctica todo lo aprendido en su capacitacin en el rea ingenieril.

Se les pide a uds. como grupo de mejora continua: identificar la operacin

cuello de botella, qu sucede a nivel organizacional en la comunicacin efectiva, qu

medidas deben implementar para mejorar la lnea, qu sistema de gestin requieren

disponer para llevar un seguimiento de sus procesos y dems lneas. Cul es la raz

principal del problema, hay slo uno hay que atacar varios problemas en la

organizacin? .

Se presenta los resultados presentados por Roberto al Sr. Dorante para mayor

comprensin del caso

.Figura 1. Tiempos promedios en segundos en de la lnea de produccin de los

arneses

.Figura 1. Tiempos promedios en segundos en de la lnea de produccin de los

arneses

Figura 2. Estaciones de trabajo y tiempos promedio de la actividad de la lnea.

TORMENTA / LLUVIA DE IDEAS O "BRAINSTORMING

La Tormenta de Ideas Lluvia de Ideas o "Brainstorming es una tcnica de grupo

que permite la obtencin de un gran nmero de ideas sobre un determinado tema de

estudio.

Problemtica:

Averas de mquinas, las faltas de personal constante, los productos ya no son

como antes son como de mala calidad, la cantidad de piezas defectuosas en proceso,

la mala planificacin de las operaciones.

Enunciado:

Cules pueden ser las causas de la disminucin de la produccin en la

Empresa DRios?

Como resultado de la Tormenta de Ideas el Equipo obtuvo las siguientes

ideas:

Los empleados no estn bien capacitados para la realizacin del

proceso de manufactura.

El operador esta retrabajando y retrasa la produccion cuando hay

rebabas metlicas.

Las maquinarias estn daadas o desgastadas y necesitan

mantenimiento.

Cambio o reparacin de las herramientas de trabajo para no colocar el

retrabajo como parte de la operacin.

Los empleados no estn cumpliendo con el horario de trabajo y por eso

se retrasa la produccin.

Administrativamente no existe comunicacin entre los hermanos De

Los Ros.

Se necesita un muevo molde porque el actual est daado.

Estn mal asignadas las tareas que determina Roberto.

Conclusin de la herramienta Tormenta de Ideas

La tormenta de Ideas es una herramienta muy til ya que permite formular teora

sobre las causas del problema e identifica posibles soluciones, es por ello que la

hemos utilizado. Con las respectivas ideas y causas que lograron en la reunin puede

concluirse que existen varias causas del problema que se pueden abordar para dar

mejoras a la produccin, se propone comenzar una por una de modo que se pueda ir

optimizando poco a poco cada aspecto que reduce o desmejora el proceso productivo

de la Empresa DRios ya que esto est generando un cuello de botella.

Elaborado por: Yexiru Piligra.

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE

LA EMPRESA DRIOS SEGN EL MTODO KAIZEN

Seleccin Del Tema

Al identificar la operacin cuello de botella, a travs del tema Productividad

(mejora de tiempos), el objeto de la aplicacin de esta tcnica se basa en el aumento

de la capacidad de la maquinaria, mejorar mtodos de trabajos, reduccin de proceso

y otros factores que pueden ser utilizados en otros departamentos de la misma

empresa.

El problema que presenta la empresa DRios radica en la lnea de manifactura

de ensamblaje de arneses para muebles de oficinas, ya que no satisface la produccin

diaria requerida por los clientes y no tiene la capacidad instalada para cumplir con la

demanda y que eso es lo que ha generado que la empresa incurra costos adicionales

por tiempo extra para cubrir la demanda.

Medidas A Implementar Para Mejorar La Lnea

A fin de mejorar la productividad en la empresa DRios se puede implementar

diferentes medidas como lo es el equipo de trabajo disciplinario, este consta de

personas de diferentes reas que aporten conocimiento y experiencia en su rea de

trabajo, por lo que se recomienda que cada grupo de trabajo tenga un lder el cual sea

el responsable de coordinar las reuniones e informe con grupo el progreso a la

gerencia.

Tambin se puede tomar otra medida como lo es el mapa de proceso el cual

se basa en un dibujo o representacin visual de cada proceso incluyendo el flujo

material y el flujo de la informacin.

Por otra parte la medicin se realiza a travs de grficos, planes de accin y

pizarrones de mejoras.

Sistemas De Gestin Para Llevar El Seguimiento Del Proceso Y Dems Lneas:

El sistema apropiado que propone Kaizen para llevar a cabo el proceso es un

sistema de gestin de calidad, ya que es ideado para ser conducido desde la

direccin de una empresa y mejorar todos y cada uno de los departamentos que lo

integran, incluyendo recursos humanos, las compras, el control de los documentos,

registro y la satisfaccin del cliente, por lo que al tener buenos resultados en los

procesos de manufacturas, se ven cosas sorprendentes como subir la produccin de un

rea critica a un 50%, lo que tambin se hace posible cuando los trabajadores son

motivados por la gerencia.

La Raz Principal Del Problema En La Empresa DRios

La raz del problema se basa en la mala gerencia de un de los socios, ya que

este es quien asigna las tareas que componen el proceso productivo, define tiempo

necesario para cada tarea, el proporciona los recursos necesario y le ha modificado el

mtodo de ensamblaje con el que venan operando en los ltimos aos. Y de proponer

un cambio o reparacin de estas herramientas, solamente estructura una y otra vez la

actividad de re trabajo como parte dl proceso normal de operacin.

Todo este hace que la empresa DRIOS no pueda satisfacer la produccin

requerida por los cliente.

Otros problemas por atacar:

Averas de mquinas. Falta de personal constante. Los

productos de mala calidad.

La cantidad de piezas defectuosas en proceso.

Planificacin inadecuada.

Entrada a la lnea de nuevas modelos sin las suficientes

especificaciones de fabricacin.

Elaborado por: Carla Cardini.

DIAGRAMA DE FLUJO

1-Identificar la operacin cuello botella

Luego de leer detenidamente la problemtica planteada se puede determinar

mediante las definiciones del cuello de botella que especifican que este se refiere a la

actividad del proceso producto que limita la capacidad de produccin y en

consecuencia el tiempo de ciclo del proceso que el Cuello de Botella de este

proceso es la actividad del Moldeo #2 la cual tarda 108 segundos respectivamente.

2-Qu sucede a nivel organizacional en la comunicacin efectiva?

La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite informacin. La

comunicacin en las empresas es uno de los puntos ms importantes y crticos, pues

de esta depende el desarrollo de todas las actividades y proyectos. Si esta no es

efectiva y no cuenta con los mtodos correctos y eficientes se corre el riesgo de llegar

a puntos crticos como: malos entendidos, notificacin inadecuada de las prioridades,

rdenes confusas o aplicacin de criterios personales mal interpretados (yo pens

quea m me dijeron queyo no saba que), todo esto genera un clima

organizacional tenso y poco productivo. Uno de los principales obstculos, es no

reconocer que existen barreras. Lo cual va de la mano con la falta de consciencia con

relacin a la complejidad de la comunicacin interpersonal y organizacional.

En las organizaciones cuando un mensaje va desde una persona que tiene un

cargo alto hasta una persona de un nivel medio pasa a travs de un nmero de

subestaciones en cada nivel. Cada nivel puede agregar o quitarle enunciados al

mensaje original, calificarlo y transformarlo en otro mensaje completamente.

Otro de los tantos errores u obstculos de la comunicacin efectiva es pensar que

quin habla (emisor) es el nico con derecho a hablar, y el oyente es pasivo y no

puede emitir ningn juicio de valor, cuando debe ser todo lo contrario, ambas

personas deben ser activos en la conversacin para que esta sea efectiva y asertiva,

para esto se debe emplear una escucha activa que debe considerar:

Ser emptico (anmica y fsicamente)

Formular preguntas

Resumir (parafrasear)

Adecuada posicin corporal y contacto visual

Reflejar las emociones del hablante (reconocer los sentimientos del otro)

Evitar interrumpir

No hablar demasiado

3-Qu medidas se deben implementar para mejorar la lnea?

En este particular se deberan tomar medidas como:

-Automatizar el proceso mediante la adquisicin de maquinarias modernas

-Antes de que lleguen las maquinarias se debe verificar las especificaciones de las

mismas a fines de determinar si en la terna de trabajador existentes dispongo del

personal idnea para que las operen, en caso afirmativo se debe determinar el nmero

de personas necesarios para su funcionamiento. Caso contrario, se debe entrenar y en

el ltimo de los casos se debe contratar nuevo personal.

-Se debe preparar y notificar las notificaciones de riesgos, adems que se le debe

informar de manera verbal y escrita a los trabajadores del peligro que acarrea el uso

de las maquinas

-Se debe dotar al personal del equipo de proteccin de seguridad segn sea el caso

-Mejorar a nivel organizacional la comunicacin

-Comunicar al departamento de Planificacin y Mantenimiento cuando ocurra una

falla en la lnea, tambin se debe apuntar todos los cambios o novedades que puedan

surgir en el proceso, se debe armar un informe del mismo para que el departamento

encargado de reparar las averas tome las previsiones sobre el mismo.

-Realizar control de calidad, supervisin y dems obligatorio para verificar que el

producto a sacar cumpla con los parmetros exigidos

-Realizar estudios de tiempo constantes, a fin de buscar una mejora continua en la

lnea y reducir el tiempo de ocio

-Evitar el retrabajo o reproceso, que acarrean sobre tiempos y gaste innecesario de

dinero

4-Qu sistema de gestin requieren disponer para llevar un seguimiento de sus

procesos y dems lneas?

Se podran proponer varios sistemas de gestin como lo son:

1-Kaizen: Son mejoras pequeas que se realizan como resultado de esfuerzos

progresivos, implica una mejora de forma continua. Este nace de la necesidad de

buscar cambios siendo una herramienta ideal para conseguirlo, pudindose llamarse

actos reflexivos de mejora continua.

Su principal foco es la reduccin de los costos mediante la eliminacin de los

desperdicios en niveles de proceso, as como generar ideas y conceptos para llevarlos

a la prctica y observar su efectividad. Existen 2 tipos de Kaizen:

Kaizen Formales: Aquellos planeados y programados que indican la situacin

actual y futura as como tambin el impacto de los indicadores definidos

(Rentabilidad, Tiempo de ciclo, productividad, etc.).

Kaizen Informales: Son fciles de ver y arreglar, utilizan el sentido comn para

dar soluciones inmediatas a las oportunidades de mejora, el cual debe registrarse y

generalmente no implica la inversin de dinero.

2-OEE (Eficiencia General de los Equipos):

Es un sistema que permite el anlisis de las prdidas productivas, pudindose

identificar las causas de dichas perdidas, adems nos identifica las prdidas que se

diferencian en los siguientes factores:

Disponibilidad: Es el tiempo de funcionamiento de la mquina respecto al tiempo

deseado de funcionamiento.

Rendimiento: Hace referencia a cuanto se ha fabricado durante el tiempo de

funcionamiento de la mquina respecto a lo que tena que haber fabricado a tiempo de

ciclo ideal.

Calidad: Hace referencia a cuanto se ha fabricado bueno respecto al total de

produccin realizada.

OEE= Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

Permite a todo el personal de la empresa trabajar con informacin fiable en

tiempo real, esto permite realizar acciones de mejora inmediata a cualquier nivel.

Es posible conocer si lo que nos ha ocurrido es que no se ha producido durante el

tiempo que se deba estar produciendo, si ha sido porque no se ha producido con la

velocidad que se poda haber hecho o si ha sido debido a que no se ha producido con

la calidad que deba hacerse, evidencindose problemas de no disponibilidad, baja

eficiencia y no calidad, respectivamente.

La OEE considera 6 grandes prdidas:

1. Paradas/Averas.

2. Configuracin y Ajustes.

3. Pequeas Paradas.

4. Reduccin de velocidad.

5. Rechazos por Puesta en Marcha.

6. Rechazos de Produccin.

Las dos primeras, Paradas/Averas y Ajustes, afectan a la Disponibilidad. Las dos

siguientes Pequeas Paradas y Reduccin de velocidad, afectan al Rendimiento y las

dos ltimas Rechazos por puesta en marcha y Rechazos de produccin afectan a la

Calidad.

5-Cul es la raz principal del problema, hay solo uno hay que atacar varios

problemas en la organizacin?

Ciertamente existen varios problemas aparte de la comunicacin y de la falla de la

lnea de produccin, cabe destacar que la produccin estimada es de 300 piezas

diarias y la demanda es de 440 piezas diarias, se est dejando de producir por un

factor importante que es el desgaste que tienen las maquinas, sin contar que a estas no

se les est haciendo el debido mantenimiento preventivo y en cualquier momento

pueden pararse acarreando que la empresa obtenga perdidas. Se debe proceder a la

bsqueda de la maquinaria exacta para a la fabricacin de la pieza deseada, as como

tambin a la capacitacin del personal que las opera. Tambin se puede considerar

como falla la falta constante de los trabajadores, esto no debera ocurrir porque

tambin genera que la produccin se retarse de una manera considerada. Se plantea

reestructurar un plan de accin para cada estacin de trabajo, pues el existente solo

me genera retrasos y prdidas. Cada trabajador debe estar consciente del reto y la

visin de la empresa, debe estar comprometido con la misma ya que se muestra falta

de inters, as como tambin debe haber cambios en la gerencia por parte de los

socios.

Elaborado por: Amanda

Liscano.

INICIO

PRENSA N 1

26,91 SEGUNDOS

PRENSA N 2

37,66 SEGUNDOS

REMACHADO N 1

67,58 SEGUNDOS

MODELO N 1

97,08 SEGUNDOS

MODELO N 2

108 SEGUNDOS

REMACHADO N 2

63 SEGUNDOS

CARCASA

55 SEGUNDOS

PRUEBA ELECTRICA

31,66 SEGUNDOS

FIN

INICIO

PRENSA N 1

26,91 SEGUNDOS

MTODOS DE LOS (5 PORQUE).

Problema.

Tiempo de moldeo sobrepasa los 76,63s.

Existe retrabajo

Existe rebarbas metlicas en el molde

No es el molde adecuado para la actividad, puede estar daado o desgastado

No se sustituye el molde. Los que lo hace su causa raz.

Anlisis:

Para el anlisis se tomaron variables como las averas en las maquinas que en este

caso causaban re trabajo. Ocasionando el sobre paso en el tiempo de 76.63 seg,

Tambin la falta de personal capacitado, mala calidad del producto derivado de una

maquina defectuosa a raz del desgaste en el borde del molde, que al no corregirlos

esta mquina producan piezas defectuosas en el proceso. Otro factor importante era

la poca planificacin de la operacin que a su vez no planificaban un mantenimiento

ni las refracciones necesarias. Finalmente la causa raz es que no se sustituyen los

moldes.

Elaborado por: Luis Vivas.

DIAGRAMA ISHIKAWA

Fue desarrollado para fcilitar el analisis y la interpretacin de problemas

mediante una relacion entre efecto y todas las causas o factores que originan dicho

efecto por ello recibe el nombre de Diagrama de causa efecto o diagrama causal.

De manera que quedan expuestas visualmente todas las causas que contribuyen a un

efecto hasta el nivel que se desease, aunque en la mayora de los casos la intencin es

llegar hasta las causas raz.As pues el diagrama causal es una forma grfica,

ordenada y sistemtica para representar el complejo entramado de causas posibles que

hay detrs de un efecto, facilitando de esta forma la tarea de identificar los factores

verdaderos.

Existe una carencia de comunicacin efectiva en dicha empresa comenzando por

los socios los cuales (son hermanos), se puede notar el abuso de mando que ejecuta

Roberto, ello ocasiona que se presente insatisfaccin por parte de Luis el hermano

menor ya que la mayora de las decisiones las ha tomado a sus espaldas, aunado a ello

el sr Dorante no se encuentra muy conforme de igual manera por su forma de

trabajar. Entendiendo que este es quien lleva la planificacin y ejecucin de dichos

mtodos, pero l no comunicarse a conllevado a una serie de decisiones infructuosas

colocando en juego el capital de la empresa, uno de los xitos de toda organizacin es

la comunicacin sana y participativa.

Una de las causas que tiene gran relevancia en dicho estudio es el estado en que

se encuentra la moldeadora n*2 y a su vez la n*1,esto se puede apreciar gracias al

recorrido que realizaron Sr Dorante y Luis D Ros lograron realizar dichas

entrevistas, se conoci que las misma arrojaba rebabas metlicas que atrasaban las

actividades productivas, a la maquinaria se le exiga ms de lo que la misma podra

dar ya que esta no era un equipo de tecnologa sino que ya la misma contaba con

caractersticas obsoletas, los moldes no eran los adecuados, uso negligente de la

maquinaria. Asimismo es notorio que la mano de obra contratada no cuenta con

capacin alguna, existe ausencia de la mano obrera sus puestos de trabajo no son los

ms ptimos para brindar una mejor produccin y la materia prima es de baja calidad,

y para culminar con este anlisis y brindar las mejoras por ltimo y no menos

importante los mtodos aplicados dichos mtodos presentan modificaciones como el

mtodo de ensamblaje usado por aos, el retrabajo es un mtodo ms aplicado como

actividad normal de la lnea el cual incurren retraso y esfuerzo extra y prdida de

tiempo en la produccin y capital, entrada de nuevos modelos a la lnea sin suficiente

especificaciones y la mala planificacin que se ha venido reflejando a continuacin se

detalla las mejoras a dicha problemtica.

Recibir charlas para una comunicacin sana, efectiva e impulsar la motivacin

para emprender y alcanzar las metas.

Implantar mantenimiento correctivo, l tpm, kaisen uso y aprovechamiento de

estas mejoras continuas y herramientas de resolucin de problema como lo es

el diagrama de Ishikawa, Pareto y los antes mencionado en dicha

investigacin que arrojan que el 95% de ellas ayudan a la resolucin de

problemas a las maquinarias para mantener el equipo en condiciones ptimas.

Brindar planes de capacitacin a todo el personal que labora en la lnea de

produccin desde el ms antiguo hasta el contratado.

Retomar aquellos mtodos de ensamblaje que arrojaban buenos resultados y

dejar nuevos que desplazan el equilibrio rentable y el rendimiento productivo

Permitir que entes externos a la empresa, personal calificado realice dichas

Inspecciones.

Materia prima de mejor calidad.

Evitar recurrir al retrabajo como mtodo normal de trabajo.

No permitirse llegar al abuso de autoridades.

No sacar productos nuevos que no posean suficientes especificaciones.

Enfocarse en reemplazar planificaciones infructuosas.

Elaborado por: Yormaris Colmenares.

DIAGRAMA DE PARETO

La empresa DRios actualmente se encuentra afectada por una serie de problemas

que estn causando la baja produccin en sus instalaciones, razn por la cual no se

puede cumplir con los pedidos de sus clientes, causando a su vez un mal estado

econmico que se traduce en malestar para los socios. Todos estos problemas si los

analizamos y evaluamos de manera ponderada (indicando importancia en los

problemas que causan al presentarse) podemos definir cules son los que ameritan

obtener respuestas y ser tratados de manera inmediata lo que posibilitara obtener una

mejora en la produccin lo que conllevara a mantener un mejor nivel de ventas en la

compaa propiciando una mejora econmica. Para lograr lo planteado utilizamos un

diagrama de Pareto lo que nos arroj los siguientes resultados.

Problemas de Produccin en DRios

C.A.

Problema Repeticin%

Averas de Maquinas (Maquinas

Obsoletas e Inadecuadas)

36%

Piezas Defectuosas (rebabas y/o

otros fallos)

29%

Mala Planificacin 21%

Falta de Personal 6%

Exceso de Modelos a fabricar 5%

Falta de Especificaciones 3%

Total 100%

Si nos guiamos por el diagrama de Pareto podramos decir que los problemas

esenciales a tomar en cuenta para solucionar de manera inmediata serian:

Averas de Maquinas (Maquinas Obsoletas e Inadecuadas)

Piezas Defectuosas (rebabas y/o otros fallos)

Mala Planificacin

Si atacamos estos tres problemas estaramos solucionando un 86% de los

fallos actuales de la compaa, lo que nos permitira mejorar enormemente la

produccin total para la cual est diseada la planta.

Para solucionar los problemas referentes a la maquinaria podramos

considerar la aplicacin de mejores sistemas de mantenimiento que permitan mejorar

la gestin empresarial, un sistema de mantenimiento bien implementado lograra

erradicar de raz las fallas presentadas por la maquinaria ya que con un sistema TPM

(Mantenimiento Productivo Total) aunado a un buen mantenimiento predictivo, para

lo cual sera necesario planes de adiestramiento al personal mecnico de la compaa,

la mejora del mantenimiento de las maquinas traera consigo eliminar los problemas

de fallos en los productos en proceso (rebarbas), lo que a su vez eliminara el uso de

sobretiempos para realizar el trabajo atrasado, con esto atacaramos al menos un 65%

de los problemas de produccin y a su vez la planificacin de la cual depende el

mantenimiento y los niveles de produccin mejorara por la eficaz gestin de los

equipos lo que aumentara la capacidad de cumplir con nuestros clientes adems de

lograr estndares de calidad y regresar a los antiguos estndares de proceso

acostumbrados en la compaa.

36%

29%

21%

6% 5%

3%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Averias deMaquinas(Maquinas

Obsoletas eInadecuadas)

PiezasDefectuosas(rebabas y/ootros fallos)

MalaPlanificacion

Falta dePersonal

Exceso deModelos a

fabricar

Falta deEspecificaciones

Problemas de Produccion en DRios C.A.

Problemas de Produccion en DRios C.A. Repeticion%

Lineal (Problemas de Produccion en DRios C.A. Repeticion%)

Elaborado por: Yhonny Arteaga.

Anlisis Final de la Problemtica

Luego de analizadas las principales causan que originan la baja produccin en la

planta DRios y el incumplimiento e insatisfaccin de nuestros clientes por no

disponer de la demanda requerida, se identific que dentro del proceso de

Operaciones se est generando un cuello de botella al momento del moldeo # 2; en

dicha etapa se est produciendo un incremento en los tiempos de operatividad

afectando de forma sistemtica las actividades que cada operador debe realizar, es

esta la causa principal que origina el incumplimiento, donde las fallas mecnicas y las

malas planificaciones de parte del socio principal direccionando cambios en los

procesos de acuerdo a nuevos estndares definidos por el, aplicando conocimientos

de Ingeniera de Procesos adquiridos. Ya identificado el problema principal se

recomienda la implementacin de severos planes de mantenimiento correctivos con la

finalidad de renovar la capacidad de la maquinaria y accionar nuevos sistemas de

planificacin de mantenimientos TPM y asi anteponernos a posibles fallos en los

equipos, solucionando as las Rebarbas e incrementos en los tiempos operacionales

que acarrea el moldeo # 2. En el equipo de trabajo formado por Socios y parte del

personal del rea de Calidad no se est generando una buena comunicacin, estando

de alguna forma no alineados a los objetivos y metas planteadas, ocasionando

descontrol en los procesos y por ende afectando la rentabilidad comercial de la

empresa, esta falta de comunicacin es trasmitida a los operadores sin ningn control

ni orientacin comn evidenciando la necesidades y oportunidades presentes en estos

pilares y lderes de trabajo. El sistema para las mejoras de la lneas como ya fue

nombrado se va a basar en un correcto balanceo de lnea, lo cual eliminara nuestro

cuello de botella y con la implantacin de lo ya mencionado un mantenimiento

correctivo y parmetros de TPM mejorando la Calidad del producto Terminado y la

eficiencia de los equipos.

Dentro del proceso se Observaron varias causas de los problemas de

incumplimiento de la demanda, mencionando as los re-procesos por moldeo, falta de

trabajo en equipo orientado a metas comunes, direccionamientos de nuevos

procedimientos operacionales , falta de acciones correctivas, demostrando y

evidenciando oportunidades de mejoras en el sistemas orientadas a la Rentabilidad

Comercial de la Empresa DRios.