herramientas de gestiÓn del tiempo en las etapas de...
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HERRAMIENTAS DE GESTIN DEL TIEMPO EN LAS ETAPAS DE PLANEACIN Y SEGUIMIENTO
DE LOS PROYECTOS.
HANSELD ALEXIS ESCALLON ORTIZ
DERLY KATHERINE ORDOEZ
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERA
ESPECIALIZACIN GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS
SANTIAGO DE CALI
2015
Ph.D. Ronald Rojas Alvarado - Director
Ph.D. Luis Felipe Granada - Codirector
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HERRAMIENTAS DE GESTIN DEL TIEMPO EN LAS ETAPAS DE PLANEACIN Y SEGUIMIENTO
DE LOS PROYECTOS.
HANSELD ALEXIS ESCALLON ORTIZ
DERLY KATHERINE ORDOEZ
Trabajo de Grado Presentado como Requisito para Optar el Ttulo:
Especialista en Gestin Integral De Proyectos
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERA
ESPECIALIZACIN GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS
SANTIAGO DE CALI
2015
Ph.D. Ronald Rojas Alvarado - Director
Ph.D. Luis Felipe Granada - Codirector
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TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................................... 4
LISTA DE ILUSTRACIONES ............................................................................................................................. 5
RESUMEN ...................................................................................................................................................... 6
INTRODUCCIN ............................................................................................................................................. 7
1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA .............................................................................................................. 8
PREGUNTA DE INVESTIGACIN ..................................................................................................................... 9
2. OBJETIVOS ............................................................................................................................................. 9
2.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................................ 9
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ...................................................................................................................... 9
3. JUSTIFICACIN .................................................................................................................................... 10
4. MARCO REFERENCIAL ......................................................................................................................... 11
4.1. ANTECEDENTES ................................................................................................................................... 11
4.2. MARCO CONCEPTUAL .......................................................................................................................... 16
4.3. MARCO TERICO ................................................................................................................................. 18
4.3.1. MTODO DE VALOR GANADO ...................................................................................................... 20
4.3.2. MTODO DE RUTA CRTICA ......................................................................................................... 24
4.3.3. METODO DE CADENA CRTICA ..................................................................................................... 29
4.3.4. MTODO DELPHI .......................................................................................................................... 32
4.3.5. LA MATRIZ DE ESTRUCTURA DEPENDIENTE ............................................................................... 34
4.3.6. PROGRAMACIN GANADA ........................................................................................................... 36
4.3.7. TCNICAS DE REVISIN Y EVALUACIN DE PROGRAMAS (PERT). ............................................. 40
5. METODOLOGIA ..................................................................................................................................... 44
6. ANLISIS DE RESULTADOS .................................................................................................................. 45
7. CONCLUSIONES ................................................................................................................................... 51
8. BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................................... 53
9. ANEXOS ................................................................................................................................................ 56
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Tabla de Antecedentes ...................................................................................................................... 11
Tabla 2. Tabla de Marco Conceptual ............................................................................................................... 16
Tabla 3. Comparativo PMBOK vs ISO21500 ..................................................................................................... 18
Tabla 5. ICB3-IPMA ........................................................................................................................................ 19
Tabla 4. PRINCE2 .......................................................................................................................................... 19
Tabla 6. Tabla resumen valor ganado. .............................................................................................................. 24
Tabla 7. Tabla resumen ruta critica. ................................................................................................................. 29
Tabla 8. Tabla resumen cadena critica. ............................................................................................................ 32
Tabla 9. Tabla resumen de la tecnica Delphi. .................................................................................................... 34
Tabla 10. Tabla resumen de la Estructura de Matriz Dependiente. ...................................................................... 36
Tabla 11. Tabla de Formulaciones ES. ............................................................................................................. 39
Tabla 12. Tabla resumen de la Programacin Ganada. ...................................................................................... 39
Tabla 13. Tabla resumen de la Tecnica de PERT. ............................................................................................. 43
Tabla 14. Tabla Herramientas y tecnicas. ......................................................................................................... 45
Tabla 15. Tabla Aplicabilidad de Herramientas y Tecnicas. ................................................................................ 48
Tabla 16. Tabla de Listado de Actividades. ....................................................................................................... 49
Tabla 17. Ejemplo de como estimar los recursos por actividad. .......................................................................... 50
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LISTA DE ILUSTRACIONES
Figura 1. Flechas y Nodos del Diagrama de Red de Actividades. ........................................................................ 25
Figura 2. Actividades ficticias del Diagrama de Rede de Actividades. Fuente: (Farias, 2006) .............................. 26
Figura 3. Actividades precedentes. .................................................................................................................. 27
Figura 4. Ejemplo de relaciones correcta de actividades. ................................................................................... 28
Figura 5. Ejemplo de lmites de clculos de tiempo. ........................................................................................... 28
Figura 6. Etapas Bsicas de la Tcnica Delphi. ................................................................................................. 33
Figura 9. Red Pert/CPM con lista de tareas y tiempo. ........................................................................................ 40
Figura 10. Ejemplo de la distribucin de probabilidad beta con tres estimaciones de tiempo. ................................. 41
Figura 11. Ejemplo de una matriz de diseo dependiente. .................................................................................. 49
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RESUMEN
Este trabajo de investigacin consisti en identificar y documentar algunas herramientas y tcnicas
utilizadas en la gestin del tiempo para las fases de planeacin y seguimiento de los proyectos. Se trata de
un estudio del tipo descriptivo; el cual puntualiza el desarrollo o evolucin de la gestin del tiempo a partir
de la revisin de la literatura especializada. La recoleccin de la informacin se realiz a travs de la
bsqueda de base de datos especializadas y de Internet, a partir de la cual se seleccionaron 12 artculos
cientficos de los ltimos seis aos; asimismo, se estudiaron diferentes guas, estndares, metodologas y
modelos de certificacin tales como: la gua de buenas prcticas PMBOK, el estndar ISO21500, la
metodologa PRINCE2 y el sistema de certificacin IPMA.
En consecuencia, se procedi a redactar la monografa considerando qu herramientas y tcnicas existen
para la gestin del tiempo, en las fases de planeacin y seguimiento de los proyectos. Los resultados
muestran las herramientas ms destacadas, identificando adems ventajas, desventajas, campo de
aplicacin y recomendaciones de cmo y cundo hacer uso para su mximo provecho. Se concluye que
las herramientas y tcnicas son necesarias para una buena gestin del tiempo, permiten establecer un
trabajo sistmico que favorece la planeacin y el seguimiento adecuado de los proyectos, estimar el tiempo
de las actividades en las diversas fases de un proyecto.
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INTRODUCCIN
En la actualidad existen diferentes guas, estndares, metodologas y modelos de certificacin de
madurez en la gestin de los proyectos, que tienen una gran influencia a nivel mundial, a saber la gua
de buenas prcticas PMBOK, el estndar ISO21500, la metodologa PRINCE2 y el sistema de
certificacin IPMA. Dichos estndares o normas resaltan o proponen diversas herramientas y tcnicas
para cada uno de sus procesos o protocolos. El presente estudio tiene como propsito de analizar y
destacar las herramientas con mayor aceptacin universalmente en la gestin del tiempo en las fases
de planeacin y seguimiento de los proyectos, de modo que puedan brindar un apoyo y la orientacin
apropiada a directores y equipos de proyecto.
En el primer captulo se aborda algunas generalidades desde el punto de vista metodolgico tales
como planteamiento del problema. En el segundo captulo se presenta el objetivo general y los
especficos para el estudio de investigacin. El tercer captulo se expresa la justificacin del trabajo de
investigacin. En el cuarto captulo se lleva a cabo el desarrollo de las teoras existentes para la
gestin del tiempo en las fases de planeacin y seguimiento. El Quinto captulo se detalla la
metodologa utilizada para el estudio de investigacin. El sexto captulo se realiza el anlisis de
resultados del estudio de investigacin, realizando una propuesta en donde se muestra que
herramientas que se pueden utilizar dependiendo del tipo de proyecto y de la procedencia del capital
en los distintos ambientes. Finalmente, se exponen las conclusiones ms relevantes de dicha
investigacin.
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1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
La gestin de la gerencia del tiempo en las etapas de planeacin y seguimiento es un factor clave en la
administracin y xito de los proyectos. La primer encuesta nacional de Madurez en Gestin de proyectos
en Colombia, desarrollada por Price Wter House Coopers (2011), indic que las desviaciones ms
significativas en un proyecto se daban en la gestin del tiempo en un rango entre el 10% y 25% ( 39.8% de
encuestados sealaron este rango), el 84,1% de los mismos sealaron que en los reportes de estado de
los proyectos el principal aspecto es el desempeo del cronograma. Tambin revela que el xito de los
proyecto lo miden porque el mismo termine a tiempo (17% de los encuestados), y la misma concluye que
si bien las compaas encuestadas gestionan el tiempo en los proyectos, es la variable que ms desviacin
presenta segn la percepcin de los encuestados.
Otras investigaciones como la de la organizacin The Standish Group revelaron que solamente el 39% de
los proyectos se realizan en el tiempo, presupuesto y prestaciones inicialmente establecidas (Group,
2013). Adems las tcnicas y herramientas convencionales en la gestin del tiempo muestran deficiencias
en la aplicacin tales como: demasiado tiempo y recursos para su ejecucin, no consideran el
solapamiento e intercambio de informacin entre las actividades, no son adecuadas para todos los tipos
de proyectos, no tienen en cuenta la incertidumbre que existe en la definicin de la duracin de dichas
actividades, no manejan adecuadamente multiproyectos con recursos compartidos, y no son 100% fiables
en el clculo del tiempo de la duracin del proyecto a travs de la ruta o rutas crticas.
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PREGUNTA DE INVESTIGACIN
Qu herramientas se implementan en la gestin del tiempo en las etapas de planeacin y seguimiento de
los proyectos?
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Identificar las herramientas de gestin del tiempo en las etapas de planeacin y seguimiento de los
proyectos.
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Generar una base de datos digital y fsica con la literatura especializada sobre las herramientas de
gestin en la gerencia del tiempo en las etapas de planeacin y seguimiento de los proyectos.
Seleccionar de la literatura especializada consultada, las estrategias propuestas por los autores
para la aplicacin de las herramientas de gestin en la gerencia del tiempo en las etapas de
planeacin y seguimiento de los proyectos.
Redactar una monografa con el anlisis de la informacin seleccionada.
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3. JUSTIFICACIN
Este trabajo de grado entregar una revisin de la literatura especializada de los ltimos seis aos, con
respecto a la gestin del tiempo en las fases de planeacin y seguimiento de los proyectos, as mismo se
presentar un conjunto de trminos y siglas comnmente utilizada en la gestin del tiempo y la teora
existente basada principalmente en las gua de buenas prcticas PMBOK, el estndar ISO 21500, la
metodologa PRINCE2 y el modelo de certificacin IPMA. De tal manera que, la investigacin a realizar
propone la identificacin y el anlisis de las herramientas ms significativas para la gestin del tiempo de
los proyectos en las fases de planeacin y seguimiento, brindando de esta manera un documento de
referencia que puede ser consultado para una adecuada gestin de los proyectos en dicha rea.
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4. MARCO REFERENCIAL
4.1. ANTECEDENTES
La Tabla 1 describe los antecedentes planteados por algunos autores sobre las tcnicas y herramientas utilizadas en la gestin del tiempo:
Tabla 1. Tabla de Antecedentes Autor y Ao Objetivo Metodologa Resultado Conclusin
(Lipke, Zwikael,
Henderson, &
Anbari, 2009)
Proporcionar una herramienta de
clculo fiable para pronosticar el
costo y la duracin final de los
proyectos.
La metodologa utilizada fue :
Uso de los indicadores y predictores del
valor y la programacin ganada.
Aplicacin de mtodos estadsticos para
determinar los limites superior e inferior
de los predictores de tiempo IEAC(t)
(Estimado independiente de finalizacin
en tiempo) y de costo IEAC (estimado
independiente de finalizacin o costo
final previsto) .
Los niveles de confianza estadsticos
utilizados en el estudio son 90%, 95% y
98%.
Tres conjuntos de datos se analizaron
con la inclusin de los datos del proyecto
a partir de las 10%, 30% y 60% del
avance.
Se determina la probabilidad de obtener
datos confiables.
Se analizaron los datos de 12 proyectos
para corroborar la eficacia del mtodo
propuesto.
Se presenta y se confirma el buen desempeo
de la herramienta propuesta para predecir el
costo y la duracin del proyecto, desde la
aplicacin de mtodos estadsticos al ndice
del desempeo del costo (CPI), gestin del
valor ganado (EVM) e ndice del desempeo
del cronograma (SPI (t)) desde la
programacin ganada (ES),
independientemente del nivel de confianza
elegido.
La herramienta propuesta con la aplicacin de los mtodos
estadsticos utilizados en el estudio se pueden utilizar para todos los
tipos y tamaos de los proyectos. Adems, proporciona informacin
muy til para la toma de decisiones, mejorar el control del proyecto
y aumentar el nmero de entregas a tiempo.
(Gonzlez Cruz, Determinar Analizar y comparar los mtodos CCPM y El CCPM proporciona algunos nuevos CCPM tiene la ventaja de considerar de manera clara la
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Autor y Ao Objetivo Metodologa Resultado Conclusin
Asensio Cuesta,
Diego Ms, &
Alcaide Marzal,
2010)
si la gestin de proyectos por el
mtodo de cadena critica (CCPM)
proporciona realmente nuevos
conceptos para la gestin de
proyectos y si aparece como una
alternativa al mtodo ms
comnmente utilizado, el Camino
Crtico (CPM/PERT)
CPM/PERT. conceptos para la gestin de proyectos. incertidumbre inherente a los proyectos mediante la colocacin de
diferentes buffers en el cronograma, posibilita aprovechar las
variaciones positivas y considera el factor humano en la
programacin y la ejecucin del proyecto.
(Fannon & St-Martin,
2010)
Mostrar una variante del uso del
ndice del desempeo del
cronograma (SPI) y de la
variacin del cronograma (SV)
Se usan ejemplos y un proyecto real para
ilustrar el valor y la aplicacin de esta
tcnica calculando el SPI y el SV teniendo
en cuenta solo el Valor Ganado (EV) y el
Valor Planeado (PV) del trabajo que ha
comenzado y an no se ha terminado.
El SPI del trabajo en curso (WIP-SPI)
determin que para un proyecto calculado de
manera tradicional y aparentemente
saludable, el WIP-SPI indica que el trabajo
realmente est muy atrasado.
La implementacin del EVM del trabajo en curso requiere de otras
marcas y de resumir hacia arriba en el plan de la lnea base, lo cual
se puede lograr mediante el uso de frmulas o macros,
dependiendo de la herramienta que se use para el plan del
proyecto. La razn bsica para calcular el EVM del trabajo en curso
es para incluir en el clculo del SPI y del SV solo aquellas tareas
que estn en curso.
(Q. Duan, 2010) Demostrar que los algoritmos de
Optimizacin de Colonias de
Hormigas (ACO) basados en
Diagramas de Red sobre
Actividad sobre Arco (AoA)
pueden presentar serios
problemas para determinar la
ruta crtica del proyecto.
Analizar y comparar seis algoritmos, dos
existente sobre redes AoA y cuatro nuevos
uno sobre redes AoA y tres sobre redes de
Actividad sobre Nodo (AoN). Se analizan
siete diferentes proyectos sobre dichos
algoritmos.
Se demostr que la tcnica basada en AoN
elimina los sesgos totalmente y funciona de
manera ms eficaz y eficiente en la bsqueda
de la ruta crtica.
En conclusin, las tcnicas de ACO basados en AoN ofrecen una
alternativa poderosa para el mtodo convencional, ya que al llegar a
la misma solucin que el CPM convencional y tienen la capacidad
para converger rpidamente a la solucin final.
(Gnatzy, Warth,
Gracht, & Darkow,
2011)
Aumentar la eficiencia de la
tcnica Delphi Convencional
La metodologa del estudio fue:
Mejorar las deficiencias identificadas del
mtodo desarrollado por Gordon y
Pease.
Eliminar el nmero de secuencias o
rondas (una sola ronda) en el desarrollo
de las encuestas.
Se desarroll y dise un portal en lnea que
permite el desarrollo de la tcnica Delphi en
tiempo real con funciones innovadoras tales
como un portal facilitador de fcil uso, un
portal de consenso y grfica de informacin
en tiempo real.
La herramienta y el procedimiento diseado de la tcnica Delphi en
tiempo real aumenta la eficiencia debido a:
Disminuye el tiempo requerido para llevar a cabo un estudio
Delphi en general.
Facilita el desarrollo de las encuestas y la retroalimentacin
inmediata.
Tabla 1. Tabla de Antecedentes (Continuacin)
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Autor y Ao Objetivo Metodologa Resultado Conclusin
Analizar el efecto de la condicin inicial,
efecto de retroalimentacin, y efecto de
iteracin.
Comparar a partir de dos estudios
diferentes realizados en el 2008 sobre el
futuro de la industria logstica para el
2025, el primero se realiz con la tcnica
Deplhi convencional y el segundo
aplicando la tcnica en tiempo real.
Reduce la complejidad, la desercin de los participantes, los
recursos necesarios para llevar a cabo este tipo de estudio.
Permite la participacin de los expertos independientemente de
su ubicacin fsica
Los resultados de la investigacin indican que no existen diferencias
significativas entre los dos formatos de la encuesta Delphi utilizados
el convencional y en tiempo real.
(Glvez, Capuz-Rizo,
& Ordieres, 2012)
Desarrollar una metodologa para
la programacin de proyectos
incorporando la incertidumbre a
travs de nmeros grises en la
Matriz de Estructura Dependiente
(DSM).
.
La metodologa del estudio fue:
Incorporar la incertidumbre usando
nmeros grises en los valores de los
tiempos de cada actividad, de
comunicacin y para los niveles de
superposicin.
Evaluar el efecto de la incertidumbre de
una actividad en la incertidumbre total del
proyecto.
Aplicar la herramienta desarrollada para
estimar la duracin del proyecto de
construccin de una planta de cido
sulfrico.
Desarrollo de un mtodo matemtico que
permite estimar el tiempo de duracin del
proyecto teniendo en cuenta las duraciones
grises de las actividades (TCG). Tambin
estimar el tiempo del proyecto incluyendo el
tiempo de comunicaciones grises entre las
actividades (TNG) y el tiempo normal gris de
duracin de un proyecto cuando se considera
la superposicin natural (TNGSN).
La introduccin de nmeros grises permite:
Cuantificar la incertidumbre existente en el tiempo de duracin
del proyecto.
Considerar la incertidumbre presente en los diferentes tiempos de
ejecucin de cada actividad, as como en los factores de tiempo
con superposicin natural.
Identificar las actividades ms crticas o que tienen un mayor
impacto sobre la incertidumbre en el tiempo de finalizacin del
proyecto.
(Shi & Blomquist,
2012)
Desarrollar un algoritmo basado
en la Matriz de Estructura
Dependiente (DSM) y la teora de
conjuntos difusos para determinar
la duracin del proyecto.
Proponer un enfoque para determinar la
cantidad de informacin que se
intercambia entre las actividades del
DSM.
Disear un algoritmo basado en nmeros
difusos para determinar la duracin del
Diseo de un algoritmo difuso que determina la
duracin de las actividades y del mismo
proyecto teniendo en cuenta los factores de
tiempo de intercambio de informacin entre las
actividades y su superposicin.
La herramienta desarrollada es til en la programacin de proyectos
donde haya incertidumbre en la dependencia de informacin entre
las actividades, procesos repetitivos, actividades acopladas, tales
como se presenta en proyectos relacionados con el desarrollo de
nuevos productos y de diseo.
Las desventajas de este enfoque es que no se contempla la
Tabla 1. Tabla de Antecedentes (Continuacin)
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Autor y Ao Objetivo Metodologa Resultado Conclusin
proyecto.
Probar la eficacia del nuevo enfoque
propuesto.
asignacin de recursos, el organigrama, calidad, costos ni los
grupos de inters.
(Srour, Abdul-Malak,
Yassine, &
Ramadan, 2013)
Proporcionar una metodologa en
el desarrollo de un cronograma
comprimido utilizando la Matriz de
Estructura Dependiente (DSM).
La metodologa consiste en cuatro pasos:
1. Desglosar las actividades de diseo
en tipo, cantidad y niveles, de
informacin.
2. Incorporar esta informacin en un
DSM.
3. Formular el algoritmo.
4. Generar el cronograma.
5. Validarlo en un proyecto de
construccin de un centro educativo en
la Pennsula de Arbiga.
Proporciona una metodologa y herramienta
informtica (algoritmo) para generar
automticamente el diseo del cronograma de
un proyecto de ejecucin rpida, sin afectar la
dependencia de informacin entre las
actividades.
El estudio proporciona una metodologa y un algoritmo de
planificacin para proyectos de diseo donde haya un intercambio
bidireccional e incompleto de informacin entre las actividades, y se
contemple la superposicin entre las mismas para reducir el tiempo
de ejecucin del proyecto.
Las desventajas de la metodologa propuesta es que se limita a la
fase de diseo de proyectos de construccin, no se tuvo en cuenta
los recursos necesarios y no se examin la viabilidad de integracin
con otros programas tales como: Primavera, MS Project,
MicroCyclone y EZStrobe.
(Wei-xin, Xu, Xian-
long, & Lei, 2013)
Formular un Modelo de
Optimizacin Multi-Objetivo en la
programacin Multi-Proyecto
sobre la Cadena Critica enfocada
principalmente en el tiempo,
costo y calidad.
- Explorar el multi-objetivo de la toma de
decisiones en la programacin multi-
proyecto en la cadena crtica (MPSCC).
- Formulacin de optimizacin multi-objetivo
para el modelado de la programacin de la
programacin de varios proyectos en la
cadena crtica (MPSCC)
Algoritmo gentico Nube La Efectividad del modelo y el algoritmo se verific mediante un
estudio de caso. Sin embargo, el defecto principal de este modelo
es que el proceso de determinacin de peso para el tiempo, costo y
calidad puede ser influenciada por el factor subjetivo, que
continuar siendo investigado.
(Hajdu, 2013)
Demostrar el efecto que tienen
los cronogramas de actividades
sobre la distribucin de la
duracin del proyecto en las redes
PERT (Tcnicas de revisin y
La metodologa utilizada fue :
Uso de la herramienta de planificacin
de proyectos ProJack.
Uso de la herramienta de simulacin de
Monte Carlo para obtener la distribucin
Se comprob que la metodologa de PERT
original, que asume la distribucin normal para
la duracin del proyecto, no se puede utilizar,
debido a los efectos distorsionadores de los
cronogramas de actividades.
El estudio muestra que la metodologa actual de PERT est
fundamentado en unas suposiciones que han sido ampliamente
estudiadas y fuertemente criticadas pero que han pasado por alto
los efectos que tienen los cronogramas de actividades cuando haya
ms de una ruta crtica y/o se entrelacen entre s. A partir de los
Tabla 1. Tabla de Antecedentes (Continuacin)
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15
Autor y Ao Objetivo Metodologa Resultado Conclusin
evaluacin de programas)
de la duracin del proyecto.
Se crearon proyectos artificiales como
ejemplos para analizar el efecto de los
cronogramas de actividades en la redes
PERT.
resultados de este trabajo evidencia el efecto de los cronogramas de
actividades en la distribucin de la duracin del proyecto. Los
resultados deben ser validados en el contexto de proyectos reales.
(Zheng Zheng a,
2014)
Disear una nueva heurstica
capaz de resolver eficientemente
el problema de programacin de
multi-proyecto distribuidos con
recursos limitados (DRCMPSP)
en la gestin del proyecto con el
mtodo de la cadena critica.
Utilizacin del mecanismo de eliminacin
del algoritmo llamado DMAS/EM (Sistema
Multi Agente Distribuido).
Sistema multi-agente distribuido y una
estrategia de solucin heurstica de conflictos
para la DRCMPSP.
Los experimentos muestran que el algoritmo DMAS/EM puede
generar soluciones satisfactorias con baja demora promedio de los
proyectos. Se puede resolver de manera eficiente los 140 casos en
20 minutos, mientras que para otros algoritmos existentes que
puede tomar mucho ms tiempo.
(Kuchta, 2014) Determinar un cronograma del
proyecto donde tanto la
satisfaccin de los expertos de
los buffers (Amortiguador) y la
satisfaccin del gerente se
cumplan.
Establecer buffers en cada actividad y fase
por grupos de expertos. Las opiniones de
los expertos se modelan mediante nmeros
difusos.
Se alcanza un compromiso entre el grado de
robustez del cronograma del proyecto y la
fecha lmite del proyecto previsto, dado que el
tiempo reservado para el proyecto no es
innecesariamente largo y el riesgo de efectos
de retraso acumulado en la organizacin se
reduce al mnimo.
Se requiere ms investigacin exhaustiva para encontrar la manera
idnea de modelar las opiniones de expertos y la bsqueda de un
compromiso. Se usa un sencillo modelado de nmeros difuso, sin
embargo el modelado de opiniones de expertos necesita una
investigacin ms profunda y experimentos con proyectos del
mundo real.
Fuente: Autores a partir de la revisin bibliogrfica
Tabla 1. Tabla de Antecedentes (Continuacin)
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4.2. MARCO CONCEPTUAL
La Tabla 2 describe el marco conceptual sobre las tcnicas y herramientas utilizadas en la gestin
del tiempo:
Tabla 2. Tabla de Marco Conceptual Concepto Definicin
Activos de los Procesos
de la Organizacin
Son los planes, los procesos, las polticas, los procedimientos y las bases de conocimiento especficos de las
organizaciones ejecutantes y utilizadas por la misma (PMI, 2012).
AON Actividad en el Nodo
Calendario de Recursos Un calendario de recursos es un calendario que identifica los das y turnos de trabajo en que cada recurso
especfico est disponible (PMI, 2012).
CCM Mtodo de la Cadena Critica
Controlar el cronograma Proceso de seguimiento del estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y
gestionar los cambios a la lnea base del cronograma a fin de cumplir con el plan (PMI, 2012).
CPM Mtodo del Camino Critico
Cronograma de Hitos Un cronograma resumido que identifica los principales hitos del cronograma (PMI, 2012).
Cronograma del proyecto
El cronograma del proyecto es una salida de un modelo de programacin que presenta actividades relacionadas
unas con otras, con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos asociados; debe contener, como mnimo,
una fecha de inicio y una fecha de finalizacin planificadas para cada actividad (PMI, 2012).
Definicin de las
actividades
Proceso de identificar y documentar las acciones especficas que se deben realizar para generar los entregables
del proyecto (PMI, 2012).
Desarrollar el
cronograma
Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del
cronograma para crear el modelo de programacin del proyecto (PMI, 2012).
Diagrama de Barras
Tambin conocidos como diagramas de Gantt, presentan la informacin del cronograma con la lista de
actividades en el eje vertical, las fechas en el eje horizontal y las duraciones de las actividades se representan
en forma de barras colocadas en funcin de las fechas de inicio y de finalizacin (PMI, 2012).
Diagrama de hitos Estos diagramas son similares a los diagramas de barras, pero slo identifican el inicio o la finalizacin
programada de los principales entregables y las interfaces externas clave (PMI, 2012).
EDT/WBS Estructura de Desglose de Trabajo
Estimar la duracin de
las actividades
Proceso de estimar la cantidad de perodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con
los recursos estimados (PMI, 2012).
Estimar los recursos de
las actividades
Proceso de estimar el tipo y las cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos
para ejecutar cada una de las actividades (PMI, 2012).
Estructura de Desglose
de Recursos
La estructura de desglose de recursos es una representacin jerrquica de los recursos por categora y tipo
(PMI, 2012).
EVM Gestin de Valor Ganado
FF Final a Final
FS Final a Inicio
Gestin del tiempo del
proyecto
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalizacin del proyecto
a tiempo (PMI, 2012).
Lnea base del alcance La versin aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose del trabajo (EDT), y su diccionario de
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Concepto Definicin
la EDT asociado, que slo puede cambiarse a travs de procedimientos formales de control de cambios y que se
utiliza como base de comparacin (PMI, 2012).
Lista de Actividades La lista de actividades es una lista exhaustiva que abarca todas las actividades del cronograma necesarias para
el proyecto (PMI, 2012).
Lista de hitos Una lista que identifica todos los hitos del proyecto y normalmente indica si el hito es obligatorio u opcional (PMI,
2012).
Metodologa Un sistema de prcticas, tcnicas, procedimientos y normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina
(PMI, 2012).
Milestone Hito Un punto o evento significativo dentro de un proyecto, programa o portafolio (PMI, 2012).
Modelo de programacin
Un modelo de programacin es una representacin del plan para ejecutar las actividades del proyecto que
incluye duraciones, dependencias y dems informacin de planificacin, y que se utiliza, junto con otros objetos
de programacin, para generar cronogramas del proyecto (PMI, 2012).
PDM Mtodo de Diagramacin por Precedencia
PERT Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas
Planificacin la gestin
del cronograma
Proceso por medio del cual se establecen las polticas, los procedimientos y la documentacin para planificar,
desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto (PMI, 2012).
PMIS Sistema de Informacin para la Direccin de Proyectos
Secuenciar actividades Proceso de identificar y documentar las relaciones existentes entre las actividades del proyecto (PMI, 2012).
SF Inicio a Final
SPI ndice del Desempeo del Cronograma
SS Inicio a Inicio
SV Variacin del Cronograma
tE Distribucin Triangular
tM Ms Probable
tO Optimista
tP Pesimista
Fuente: Autores a partir de la revisin bibliogrfica
Tabla 2. Tabla de Marco Conceptual (Continuacion)
-
18
4.3. MARCO TERICO
La Tabla 3 describe un comparativo entre el PMBOK e ISO21500 con las tcnicas y herramientas utilizadas en la gestin del tiempo en las fases de
planeacin y seguimiento de los proyectos.
Tabla 3. Comparativo PMBOK vs ISO21500 FASES PMBOK V5 (PMI, 2012) ISO21500 (IRAM, 2011)
Planeacin
Procesos
- Planificar la Gestin de Cronograma
- Definir Actividades
- Secuenciar Actividades
- Estimar Recursos de las Actividades
- Estimar de las Duraciones de la
Actividades
- Desarrollar el Cronograma
Herramientas
- Juicio de Expertos
- Tcnicas analticas
- Reuniones
- Descomposicin
- Planeacin gradual
- Mtodo de Diagramacin por dependencias
- Determinacin de las dependencias
- Adelantos y Retrasos
- Anlisis de Alternativas
- Datos de estimacin publicados
- Estimacin Ascendente
- Software de Gestin de Proyectos
- Estimacin Anloga
- Estimacin Paramtrica
- Estimacin por tres valores
- Tcnicas grupales de anlisis de decisiones
- Anlisis de Reserva
- Anlisis de la Red del Cronograma
- Mtodo de Ruta Critica
- Mtodo de Cadena Critica
- Tcnicas de Optimizacin de Recursos
- Tcnicas de Modelamiento
- Compresin del Cronograma
Procesos
- Secuenciar Actividades
- Estimar la Duracin de las
Actividades
- Desarrollar el Cronograma
Herramientas
- Mtodo de Diagramacin por Dependencia
- Determinacin de las Dependencias
- Juicio de Expertos
- Mtodo de Ruta Critica
-
19
FASES PMBOK V5 (PMI, 2012) ISO21500 (IRAM, 2011)
- Herramienta de Programacin
Seguimiento
- Controlar el Cronograma - Revisiones del Desempeo
- Software de Gestin de Proyectos
- Tcnicas de Optimizacin de Recursos
- Tcnicas de Modelado
- Adelantos y Retrasos
- Compresin del Cronograma
- Controlar el Cronograma - Software de Gestin der Proyectos
Fuente: Autores a partir de la revisin bibliogrfica
Fuente: Autores a partir de la revisin bibliogrfica Fuente: Autores a partir de la revisin bibliogrfica
FASES PRINCE2 (Surez, 2010)
Planeacin
Procesos
- Gestionar Entregas del
Producto
- Gestionar los Limites de
una Etapa
- Planificacin
Subprocesos
- Aceptar un paquete de trabajo
- Ejecutar un paquete de trabajo
- Entregar un Paquete de Trabajo
- Planificar una Etapa
- Actualizar el plan del Proyecto
- Informar del fin de la Etapa
- Disear un Plan
- Definir y Analizar los Productos
- Identificar Actividades y Dependencias
- Estimar
- Programar
Seguimiento - Controlar una Etapa
- Autorizar un paquete de trabajo
- Evaluar el progreso
- Revisar el Estado de la Etapa
ICB3-IPMA (Almela, 2014)
Competencias Tcnicas
- Tiempo y Fases del
Proyecto
Competencias
Comportamiento
- Liderazgo
- Compromiso y Motivacin
- Auto Control
- Confianza en s mismo
- Relajacin
- Actitud abierta
- Creatividad
- Orientacin hacia resultados
- Eficiencia
- Consulta
- Negociacin
- Conflictos y Crisis
- Fiabilidad
- Apreciacin de Valores
- tica
Competencias
Contextual
- Legal
Tabla 4. PRINCE2
Tabla 5. ICB3-IPMA
-
20
Como se puede apreciar en la tabla 3, la gua de buenas prcticas PMBOK y el estndar ISO21500,
brindan tcnicas y herramientas para la gestin del tiempo en la fase de planeacin y seguimiento de los
proyectos, a continuacin se mencionaran las herramientas ms utilizadas y aceptadas universalmente.
4.3.1. MTODO DE VALOR GANADO
Dentro de la gestin, el ncleo de EVM (Earned Value Managment) lo constituye la tcnica de anlisis,
que es una interrelacin tridimensional entre lo planeado, el trabajo efectivamente realizado (ganado) y los
costos reales incurridos en el proyecto (Jorge Alsina, Gestin de Valor Ganado EVM para Control de
Proyectos v.2, 2013). EVM es una tcnica que obtiene informacin del proyecto y que se analiza con unas
reglas bien establecidas.
EVM se alimenta de la informacin del WBS (Work Breakdown Structure), del cronograma, del presupuesto
y de la planificacin de recursos, y establece puntos de control donde se integran alcance, tiempo y costo
(o se planifican) y se compara el presupuesto de lo planeado o lnea de base del proyecto (PMB), con el
costo incurrido y la medicin del trabajo efectivamente realizado (Jorge Alsina, Gestin de Valor Ganado
EVM para Control de Proyectos v.2, 2013).
Con esta informacin se obtienen variaciones de costo y cronograma (en trminos de costo), se evalan
ndices de desempeo, se observan las tendencias y finalmente se estiman las proyecciones del proyecto.
Estas sirven como sustento al Gerente del Proyecto para identificar problemas y tomar decisiones con el
objeto de mitigarlos (Jorge Alsina, Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos v.2, 2013).
EVM es una tcnica que obtiene informacin del proyecto y que se analiza con unas reglas bien
establecidas (Jorge Alsina, Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos v.2, 2013). Su
anlisis nos permitir:
Revisar si se est por encima o por debajo del presupuesto y en qu proporcin.
Estar adelantados o atrasados en el cronograma.
-
21
Permitir analizar la situacin del proyecto en trminos de costo y de tiempo.
Observar que tan peligrosas o favorables son las tendencias que se estn observando.
Con los datos obtenidos se realizan proyecciones con hiptesis, que vendrn dadas por las
diferentes situaciones del proyecto.
Tomar acciones para mitigar el impacto de algunos problemas.
La direccin dispondr de la informacin necesaria que les permita seguir adelante con el proyecto
o cancelarlo, solicitar ms fondos, inyectar nuevos recursos o tomar otras decisiones corporativas,
tanto en lo referente al proyecto, como a otros que forman parte del portafolio de la empresa (Jorge
Alsina, Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos v.2, 2013).
Para gestionar EVM se debe obtener tres valores durante el seguimiento del proyecto:
Valor Planeado PV (Planned Value) indica el monto presupuestado de todo lo que se tiene
planificado haber hecho. Su valor es la sumatoria de las cantidades planea-das por los costos
estimados en el presupuesto. (Jorge Alsina, Gestin de Valor Ganado EVM para Control de
Proyectos v.2, 2013)
Valor Ganado EV (Earned Value) representa el monto presupuestado del trabajo
efectivamente realizado. ste proviene de la medicin fsica de lo que ya se ha hecho. Su valor
es la suma de las cantidades instaladas por los costos estimados en el presupuesto. (Jorge
Alsina, Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos v.2, 2013)
Costo Real AC (Actual Cost) indica cuanto ha costado hasta ahora el trabajo que se ha hecho
hasta la fecha. Su valor es la sumatoria de todas las cantidades ya instaladas por su costo de
adquisicin. (Jorge Alsina, Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos v.2,
2013)
-
22
Partiendo de las variables anteriores se debe tener en cuenta los siguientes aspectos: variaciones, ndices
y proyecciones
Variaciones
Variacin en finalizacin VAC (Variance at completion) indica la variacin para completar el
proyecto y se calcula con la siguiente formula (Jorge Alsina, Gestin de Valor Ganado EVM
para Control de Proyectos v.2, 2013) :
VAC = BAC EAC
Variacin del costo CV (Cost Variance) permite identificar si se est por encima o por debajo
del valor planeado del presupuesto a la fecha, y en qu cuanta. Un valor negativo indica que
se est excediendo en el presupuesto y por tanto no es deseable (Jorge Alsina, Gestin de
Valor Ganado EVM para Control de Proyectos v.2, 2013). La frmula es:
CV = EV-AC
Variacin del cronograma SV (Schedule Variance) indica que tan adelantados o atrasados
se est en el cronograma. SV compara el valor ganado EV (trabajo realizado) con el valor
planeado PV. Un valor negativo indica que est atrasado y por lo tanto en situacin
desfavorable (Jorge Alsina, Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos v.2,
2013).
SV = EV-PV
ndices
Los ndices muestran que es lo que se est logrando hacer (o ganancia) con los recursos (inversin).
ndices menores a la unidad son desfavorables (Jorge Alsina, Gestin de Valor Ganado EVM para Control
de Proyectos v.2, 2013).
ndice del Desempeo del presupuesto CPI (Cost Performance Index):
CPI = EV/AC
-
23
Ej.: Un CPI de 0.8 significa que por cada dlar de los fondos del proyecto se obtiene solamente
80 centavos de valor.
ndice del Desempeo del cronograma SPI (Schedule Performance Index):
SPI = EV/PV
El producto CPI x SPI suele recibir el nombre de ndice costo-cronograma o ndice crtico.
Proyecciones
Con los datos anteriores obtenidos se puede calcular la proyeccin EAC (Estimate at Conclusion), la cual
ser igual a lo que ya se ha gastado (AC), ms los fondos que se necesitan para concluir o Estimado
hasta Finalizar ETC (Estimate To Complete). Por lo tanto:
EAC = AC + ETC
Toda la parte del anlisis de proyecciones se basa en calcular ETC en diferentes situaciones de un
proyecto o inclusive en diferentes tipos de proyectos. Cuando el CPI sea perfecto (o sea igual a 1), ETC se
calcula como el total de los fondos aprobados para el proyecto (BAC), menos el trabajo que ya se ha
logrado completar (EV). Hay diversas maneras de calcular ETC, entre ellas (Jorge Alsina, Gestin de Valor
Ganado EVM para Control de Proyectos v.2, 2013) :
Se asume que el proyecto se comportar como hasta la fecha, por lo que se utiliza el ltimo CPI
calculado (Jorge Alsina, Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos v.2, 2013) :
ETC1= [BAC-EV] / CPI
El gerente y equipo del proyecto estn seguros que podrn recuperar el costo perdido, lo que
significa que el proyecto asegura terminar en el presupuesto (BAC) (Jorge Alsina, Gestin de Valor
Ganado EVM para Control de Proyectos v.2, 2013):
ETC2 = BAC EV
En este caso el realmente del proyecto se comportar segn una cierta combinacin de CPI y SPI.
Los factores a o b pueden ser cero o tomar cualquier valor. El uso de la combinacin requiere de
-
24
una explicacin ms amplia que no trataremos aqu (Jorge Alsina, Gestin de Valor Ganado EVM
para Control de Proyectos v.2, 2013):
ETC3 = [BAC-EV] / [a%CPI x b%SPI]
A continuacin en la tabla 6, se puede visualizar un resumen de las ventajas, desventajas y el campo de
aplicacin de la herramienta.
Tabla 6. Tabla resumen valor ganado. Ventajas Desventajas Campo de aplicacin
- Sistema nico para hacer seguimiento
trabajo, tiempo y dinero.
- Fcil de usar.
- Aplicable a ciclos de vida como
lineales, en cascada, o iterativos.
- Uso inadecuado de la herramienta.
- No permite identificar de manera clara
cuanto tiempo se est atrasado o
adelantado en el cronograma.
- Hacia el final del proyecto, el SPI (ndice
de rendimiento del cronograma) pierde su
representatividad.
- Los indicadores estn basados
nicamente en unidades de costos.
- Se aplica para cualquier tipo de
proyecto y de cualquier tamao, en
el sector pblico o privado.
4.3.2. MTODO DE RUTA CRTICA
El mtodo de la ruta o camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, ejecucin y control de
todas y cada una de las actividades y componentes de un proyecto que deben desarrollarse dentro de un
tiempo crtico al costo ptimo (Farias, 2006). El mtodo del Camino Critico costa de dos ciclos:
1. Planeacin y Programacin
1.1. Definicin del Proyecto
1.2. Lista de Actividades
-
25
1.3. Matriz de Secuencias
1.4. Matriz de Tiempos
1.5. Red de Actividades
1.6. Costos y Pendientes
1.7. Comprensin de la Red
1.8. Limitaciones de Tiempo, de Recursos y Econmicos
1.9. Matriz de Elasticidad
1.10. Probabilidad de Retraso
2. Ejecucin y Control
2.1. Aprobacin del Proyecto
2.2. Ordenes de Trabajo
2.3. Graficas de Control
2.4. Reporte y Anlisis de los Avances (Farias, 2006).
La representacin visual del mtodo de la ruta crtica es el diagrama de flechas o red de actividades, que
consiste en la ilustracin grfica del conjunto de operaciones de un proyecto y de sus interrelaciones. La
red est formada por flechas que representan actividades y nodos o uniones que simbolizan eventos, ver
figura 1.
Figura 1. Flechas y Nodos del Diagrama de Red de Actividades. Fuente: (Farias, 2006)
Las reglas para construir el diagrama son la siguiente:
Etapas o Nodo o Eventos Actividades o Tareas
-
26
Hay un solo nodo de inicio del proyecto y uno de final (Farias, 2006).
Dos actividades no pueden compartir los mismos nodos de origen y destino, en dicho caso se debe
crear una actividad ficticia, ver figura 2.
Figura 2. Actividades ficticias del Diagrama de Rede de Actividades. Fuente: (Farias, 2006)
Se pueden usar actividades ficticias para distinguir precedencias
Los nodos se numeran de izquierda a derecha y de arriba abajo teniendo en cuenta que no puede
numerarse un nodo si le llegan actividades de nodos aun no numerados (Farias, 2006).
Para la elaboracin de la red no existen procedimientos secretos para elaborar una red adecuada; sin
embargo, existen diversas reglas que deben conservarse al igual que diversas sugerencias que puedan
facilitar la tarea de elaborar la red (Farias, 2006).
Antes de que pueda comenzar una actividad, todas las actividades precedentes deben haber
terminado (Farias, 2006). Ver figura 3.
Actividades que deben ser realizadas inmediatamente antes de la ejecucin de la siguiente
Actividades que deben llevarse a cabo inmediatamente despus de realizar la presente
-
27
Figura 3. Actividades precedentes. Fuente: (Leon, 2009)
Las flechas indican solo precedencia lgica; ni su longitud ni su direccin tienen significado alguno
(Farias, 2006).
Cada flecha (Actividad) debe comenzar y terminar en un nodo evento (Farias, 2006).
Ningn par de nodos de la red puede estar directamente conectado por ms de una flecha (Farias,
2006).
Cuando se enumeran los nodos es aconsejable en redes grandes utilizar mltiplos de 10 para
facilidad de cambios o adiciones en el futuro (Farias, 2006).
Todas las flechas de la red deben estar dirigidas ms o menos, de izquierda a derecha (Farias,
2006).
La clasificacin de las actividades, no debe ser ms detallado de lo que se requiera, para
representar un plan de accin lgico y claramente definido (Farias, 2006).
Las actividades ficticias se utilizan para mostrar relaciones de manera correcta entre actividades y/o para
evitar tener que conectar en forma directa dos nodos a travs de ms de una flecha (Farias, 2006). Las
actividades ficticias no representan la realizacin de una tarea finita, tiempo de duracin o costo. Ver figura
4.
Actividades que se pueden realizar de manera simultnea antes de la siguiente
-
28
Figura 4. Ejemplo de relaciones correcta de actividades. Fuente: (Farias, 2006)
El procedimiento para realizar los clculos bsicos del mtodo de ruta crtica es el siguiente:
Calcular los lmites de tiempo para cada actividad (tiempo prximos de iniciacin, lejanos de
iniciacin, prximos de terminacin, y lejanos de terminacin) (Farias, 2006). Ver figura 5.
Figura 5. Ejemplo de lmites de clculos de tiempo.
Los lmites de los tiempos prximos de iniciacin y prximos de terminacin se calculan haciendo
una revisin hacia delante de la red, los tiempos lejanos de iniciacin y prximos de terminacin se
determinan utilizando una revisin hacia atrs en la red (Farias, 2006).
A continuacin en la tabla 7, se puede visualizar un resumen de las ventajas, desventajas y el campo de
aplicacin de la herramienta.
-
29
Tabla 7. Tabla resumen ruta critica. Ventajas Desventajas Campo de aplicacin
- Imagen general de todo el proyecto
- Permite fcilmente identificar y
analizar si existe la necesidad de
reprogramar o replantear el proyecto.
- Es apropiado cuando se pueden
predecir bien los tiempos de las
actividades (en base a la experiencia)
y cuando estos tiempos se pueden
ajustar con facilidad.
- Identifica las actividades crticas del
proyecto.
- Aporta la probabilidad de cumplir
exitosamente los plazos propuestos.
- Sndrome del estudiante
- Imposibilidad de aprovechar las variaciones
positivas
- La multitarea
- La prdida de atencin
- La ley de Parkinson
- Retrasos por la dependencia de las tareas o
actividades.
- No es apropiada para secuencias actividades
cuando hay dependencia en informacin.
Se aplica para cualquier tipo de
proyecto, tanto en el sector
pblico como en el privado.
4.3.3. METODO DE CADENA CRTICA
El Mtodo del Camino Critico consta de dos ciclos. El primero, de planificacin y programacin del
proyecto, comprende la generacin de la lista de actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red
de actividades, asignacin de recursos, costes y nivelacin de recursos. El segundo, de seguimiento y
control de la ejecucin del proyecto, incluye, como procesos principales, el informar del trabajo realizado,
controlar el cronograma y controlar los costes y plazos (Gonzlez Cruz, Asensio Cuesta, Diego Ms, &
Alcaide Marzal, 2010).
A partir del anlisis realizado de datos expuestos por Standish Group y otras publicaciones de casos reales
de gestin de proyectos, y de las reflexiones y observaciones de algunos autores como Shonberger y
Goldratt, se destacan algunos efectos indeseables en la utilizacin del mtodo del Camino Crtico:
-
30
Las variaciones en las estimaciones de las duraciones: Con objeto de intentar asegurar el
trmino de la tarea en la fecha prevista, normalmente se estiman duraciones de ejecucin de
actividades altamente probables, dando lugar a que la estimacin segura de la duracin con
una probabilidad de realizacin de la actividad de un 90% puede resultar muy superior a la
duracin probable a un 50% (Gonzlez Cruz, Asensio Cuesta, Diego Ms, & Alcaide Marzal,
2010).
El sndrome del estudiante: Existen comportamientos que tienden a consumir los mrgenes
de seguridad e incitan a realizar la mayor parte del trabajo al final del tiempo programado. Se
realiza menos de un tercio del trabajo durante los dos primeros tercios del tiempo asignado y
los dos ltimos tercios, durante el ltimo tercio del tiempo disponible. La consecuencia final es
que ante cualquier incidencia o problema, no queda tiempo para resolverlo sin que afecte a la
fecha fin de la tarea (Gonzlez Cruz, Asensio Cuesta, Diego Ms, & Alcaide Marzal, 2010).
La imposibilidad de aprovechar las variaciones positivas: Existe una cultura sugestionada
por las fechas y los hitos, de modo que an terminndose una tarea antes de su fecha fin, el
trabajo no se entrega hasta la fecha prevista (Gonzlez Cruz, Asensio Cuesta, Diego Ms, &
Alcaide Marzal, 2010).
Los retrasos consecuencia de las dependencias de las tareas: En un proyecto suele haber
varios caminos que se unen hacia el fin del proyecto. El retraso en uno de ellos provoca que,
aunque el resto termine en plazo, la tarea siguiente se retrase. En definitiva, cuando varios
caminos se integran para dar lugar a otro, se pierden las variaciones positivas en tiempo y se
transmiten los retrasos (Gonzlez Cruz, Asensio Cuesta, Diego Ms, & Alcaide Marzal, 2010).
La multitarea: En general se piensa que la multitarea es una buena solucin para mejorar la
eficiencia y aprovechar la capacidad de los recursos, pero esto no implica que el resultado
para el proyecto o la organizacin sea beneficioso. Una mejora local en un sistema no implica
-
31
siempre la mejora global del sistema (Gonzlez Cruz, Asensio Cuesta, Diego Ms, & Alcaide
Marzal, 2010).
La prdida de atencin: Existen diversos aspectos que influyen en la dificultad del director del
proyecto para centrarse en los aspectos importantes que permiten alcanzar los objetivos del
proyecto. Un exceso en los niveles de actividad y responsabilidad tiene como efecto la prdida
de atencin en las actividades crticas del proyecto. Otros factores como por ejemplo, el utilizar
nicamente el valor ganado para controlar el proyecto, hace que no se visualice la realidad al
no distinguir este mtodo, las tareas que pueden influir en el camino crtico y las que no
(Gonzlez Cruz, Asensio Cuesta, Diego Ms, & Alcaide Marzal, 2010).
El mtodo de Cadena Critica se basa en tres herramientas tericas que se utilizan frente a los seis efectos
indeseables anteriormente descritos: la Teora de las limitaciones, expuesta por primera vez en 1984
(Goldratt, 1984); las Variaciones, debidas a causas ordinarias o a causas especiales y las leyes
estadsticas que dirigen las variaciones de las causas ordinarias, como la ley estadstica de la agregacin
(PMBOK, 2004), el teorema del lmite central (Moore, D. y McCabe, G. 1993), entre otras (Gonzlez Cruz,
Asensio Cuesta, Diego Ms, & Alcaide Marzal, 2010).
Al igual que en el mtodo del Camino Crtico, el mtodo de la Cadena Crtica se compone de dos fases: la
primera, de planificacin y programacin del proyecto, implica: listar actividades, establecer la secuencia de
actividades, reducir las actividades eliminando mrgenes de seguridad (Goldratt, 1997), identificar la
cadena crtica, explorar la limitacin (Leach, 2005), subordinar las cadenas de actividades a la cadena
crtica mediante buffers de alimentacin actividades, superar la restriccin del sistema, iterar, e insertar
buffer de coste (Leach, 2005). La fase de seguimiento y control se apoya los reportes o actualizaciones del
estado del proyecto y la gestin de los buffers fundamentalmente. El papel de un buffer es absorber las
variaciones de duracin de las actividades que lo preceden. As, el buffer del proyecto absorbe las
variaciones en las actividades de la cadena crtica, el buffer de alimentacin absorbe las variaciones en las
-
32
actividades no crticas y el buffer de recurso, las variaciones en las actividades no crticas de un recurso
cuando la actividad siguiente de este recurso es una actividad crtica (Gonzlez Cruz, Asensio Cuesta,
Diego Ms, & Alcaide Marzal, 2010).
A continuacin en la tabla 8, se puede visualizar un resumen de las ventajas, desventajas y el campo de
aplicacin de la herramienta.
Tabla 8. Tabla resumen cadena critica. Ventajas Desventajas Campo de aplicacin
- Permite visualizar tareas de alto riesgo
en forma inmediata y generar buffer de
alimentacin para dichas tareas.
- Planificacin realista.
- Se conoce el impacto de aceptar un
nuevo proyecto.
- Conocimiento cuando se necesita
sobre el resultado del proyecto en
curso.
- Priorizacin en la asignacin de tareas
a los recursos.
- Uso inadecuado de la herramienta Se aplica para cualquier tipo de proyecto
en el sector pblico o en el privado.
4.3.4. MTODO DELPHI
Linston y Turoff (como se cit en Astigarraga, 2004) definen la tcnica Delphi como un mtodo de
estructuracin de un proceso de comunicacin grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de
individuos, como un todo, tratar un problema complejo.
Una Delphi consiste en la seleccin de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinin sobre
cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las estimaciones de los expertos se realizan en
sucesivas rondas, con el propsito de tratar de conseguir consenso, pero con la mxima autonoma por
-
33
parte de los participantes. Por lo tanto, la capacidad de prediccin de la Delphi se basa en la utilizacin
sistemtica de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos. El objetivo de los cuestionarios
sucesivos, es disminuir el espacio inter cuartil precisando la mediana (Astigarraga, 2004). El nmero de
expertos depende de los objetivos y presupuesto de cada estudio. En general, se considera que no deben
ser menos de siete expertos y mximo 30 (Varela-Ruiz, Daz-Bravo, & Garca-Durn, 2012).
Se destacan tres de sus premisas bsicas:
En las disciplinas no exactas, en situaciones de incertidumbre o cuando se carece de informacin
objetiva es apropiado utilizar como recurso el juicio subjetivo de expertos.
El juicio subjetivo de un solo experto est sujeto a numerosos sesgos e imperfecciones, y al
limitarse al conocimiento y experiencia de una persona suele resultar una estimacin imprecisa.
La calidad del juicio subjetivo grupal, generalmente es superior al de un individuo debido a la
mayor informacin de la que dispone un grupo (Varela-Ruiz, Daz-Bravo, & Garca-Durn, 2012).
Etapas bsicas de la tcnica Delphi. En la figura 6, muestra los pasos bsicos para desarrollar este mtodo
.
Formulacin del problema
Eleccin de los expertos
Desarrollo prctico de la tcnica: los expertos
responden al cuestionario, el grupo coordinador recibe e
integra las respuestas y genera un nuevo cuestionario
Elaboracin del cuestionario
Se realizan cuestionarios sucesivos entre dos mas consultas a los expertos
El grupo coordinador integra y analiza la informacin,
generando resultados cuantitativos
Informe Final
Figura 6. Etapas Bsicas de la Tcnica Delphi.
A continuacin en la tabla 9, se resume las ventajas, desventajas y el campo de aplicacin de est
herramienta.
-
34
Tabla 9. Tabla resumen de la tecnica Delphi. Ventajas Desventajas Campo de aplicacin
- Se realiza con personas expertas sobre un tema o con
experiencia en el desarrollo de una actividad o proyecto.
- Se necesita como mnimo con dos personas, reduciendo
las desviaciones y aumentado la precisin en las
estimaciones.
- Permite el consenso en los resultados y una generacin de
conocimiento entre los participantes.
- Se realizan cuestionarios sucesivos que disminuyen la
dispersin de las opiniones y precisan la opinin media
consensuada.
- Se puede desarrollar en lnea a travs de internet.
- Es un mtodo costoso.
- Generalmente requiere
tiempo para el desarrollo de
esta tcnica.
- La calidad de los resultados
depende del desarrollo de las
encuestas y eleccin de los
expertos.
- Depende de la disposicin en
tiempo y (ubicacin de los
expertos.
Se aplica para determinar el
tiempo de las actividades o
del proyecto de cualquier
tipo, tamao, etc.
4.3.5. LA MATRIZ DE ESTRUCTURA DEPENDIENTE
La Matriz de Estructura Dependiente o Matriz de Estructura de Diseo (DSM por sus siglas en ingls) es
una herramienta muy til en la planificacin de las secuencias de actividades, as como en la identificacin
y gestin de los intercambios de informacin (Maheswari & Varghese, 2005). En la programacin de
proyectos se utiliza cuando hay problemas de dependencia de informacin entre las actividades, es decir
esta tcnica permite describir el flujo de informacin, y el tiempo necesario de comunicacin para la
recopilacin de informacin antes y durante la ejecucin de las actividades. Esta comunicacin incluye
tiempo para las reuniones, procesamiento de correos electrnicos, tiempo de espera para la toma de
decisiones, entre otras (Shi & Blomquist, 2012). La DSM muestra la relacin entre los componentes de un
sistema en un formato que facilita el anlisis visual y que permite analizar dependencias altamente
complicadas, inclusive de retroalimentacin y tareas acopladas. Esto es importante en el proceso de
-
35
desarrollo de producto que muestra una propiedad cclica (Chen, Ling, & Chen, 2003). La DSM ha sido
aplicada a una gran cantidad de situaciones incluyendo la construccin de edificios, automviles, fotografa,
aeroespacial, telecomunicaciones, electrnica, desarrollo de productos entre otras situaciones (Glvez,
Capuz-Rizo, & Ordieres, 2012).
La DSM es una matriz cuadrada con igual cantidad de filas y columnas, cuyos elementos fuera de la
diagonal significa la dependencia de un elemento a otro. La lectura por columna se entiende como da
informacin a y por filas como necesita informacin desde. O dicho de otra forma leyendo por columnas
podemos ver las entradas y leyendo por filas podemos ver las dependencias (Glvez, Capuz-Rizo, &
Ordieres, 2012). En la figura 7 muestra un DSM basado en tareas de A a F. Las tareas aparecen de forma
idntica etiquetadas en filas y columnas de la matriz y estn dispuestos de arriba hacia abajo de acuerdo
con su secuencia de ejecucin. Un ''punto'' en la matriz muestra donde interactan dos tareas, es decir, un
flujo de informacin. Por ejemplo, en la figura 7, la marcada celda en la fila B, columna A, representa un
flujo de informacin de Tarea A a la Tarea B (Chen, Ling, & Chen, 2003).
Figura 7. Ejemplo de un DSM y configuraciones posibles de proceso de un proyecto.
Desde el punto de vista de la programacin de secuencias de actividades podemos decir que existen tres
tipos de configuraciones como se muestra en la Figura 7. Estos son paralelo, secunciales o acoplados. En
la configuracin paralela los elementos no interactan recprocamente uno con otro, por ejemplo, la
-
36
actividad de C y D no requieren ningn intercambio de informacin entre ellas, en cambio en la secuencial
un elemento influye en el comportamiento o la decisin del otro elemento en una manera unidireccional, es
decir los parmetros del elemento B se selecciona en base a los parmetros de A. En el sistema acoplado
el flujo de informacin es entrelazada debido a que el elemento E influye a F y viceversa.
El proceso de arreglar el orden de las actividades moviendo ya sea una columna o una fila, en cualquier
direccin (izquierda/derecha y arriba/abajo), con el objetivo de obtener una matriz que no tiene marca
sobre la diagonal o las marcas estn debajo o cerca de la diagonal se conoce como particionamiento
(Maheswari & Varghese, 2005).
En la tabla 10, se sintetizan las ventajas, desventajas y el campo de aplicacin de esta herramienta.
Tabla 10. Tabla resumen de la Estructura de Matriz Dependiente. Ventajas Desventajas Campo de aplicacin
- Permite identificar y gestionar los
intercambios de informacin entre las
actividades.
- Facilita el anlisis visual de dependencia de
informacin entre actividades secuenciales,
paralelas y acopladas.
- Se puede aplicar mtodos de compresin
de cronograma (ejecucin rpida)
- Es difcil determinar la
cantidad y dependencia de
informacin entre las
actividades en la fase de
planeacin.
- Se utiliza cuando hay problemas de
dependencia de informacin entre las
actividades.
- Se emplea en el desarrollo de
productos, construccin de edificios,
automviles, fotografa, aeroespacial,
telecomunicaciones, electrnica, etc.
4.3.6. PROGRAMACIN GANADA
Las mtricas tradicionales del mtodo de valor ganado (AVG o EVM) son buenas al inicio del proyecto
pues muestran las tendencias del desempeo del cronograma, pero no lo hace hacia el final del proyecto,
eventualmente todo el presupuesto se gana a medida que el trabajo se completa sin importar que tan tarde
finalice, es decir, pierde su habilidad de predecir la finalizacin del proyecto en el ltimo tercio en lo relativo
-
37
al impacto del cronograma y el clculo de EAC. Al finalizar el proyecto EV=PV, por lo tanto SPI =
EV/PV=PV/PV=1. Al inicio del proyecto SPI es confiable, en algn punto del proyecto la exactitud
disminuye y hacia el final del proyecto es intil. SPI no muestra la variacin del cronograma en semanas o
meses y esto es lo que se requiere conocer (Gmez, 2009) .
La programacin ganada (ES, por sus siglas en ingls) identifica el tiempo en el que la cantidad de EV
(costo planeado) acumulado del proyecto es igual al valor ganado acumulado (PV) en la fecha de estado
AT(nmero de periodos ejecutados). Si el proyecto sigue estrictamente su curso planificado, estas fechas
coincidirn, en caso contrario, no (Navarro, 2006).
La figura 8 muestra cmo se obtiene la medida ES. Proyectando el EV acumulado en la curva de PV (es
decir, la PMB). Este punto de interseccin identifica la cantidad de tiempo de EV debera haber sido
ganado de acuerdo con el cronograma. La lnea vertical desde el punto en el PMB al eje de tiempo
determina la porcin de la programacin ganada. La duracin desde el comienzo del proyecto a la
interseccin del eje de tiempo es la cantidad del cronograma ganado (ES).
Figura 8. Ejemplo como se obtiene la programacin ganada.
El ES es una magnitud derivada y a partir de esta podemos obtener una nueva desviacin y eficiencia en
programacin que sustituyan a las del AVG o EVM (Navarro, 2006). En primer lugar, definimos la variacin
de la programacin en unidades de tiempo SV (t) como:
() =
Mientras que el ndice de desempeo de programacin en unidades de tiempo como:
-
38
() =
La desviacin en el cronograma dada por la programacin ganada tiene que ver con el esfuerzo, ofrece
una idea del tiempo que llevara recuperar todo el trabajo no realizado hasta la fecha, independientemente
de los plazos. Por ejemplo se lleva un da de retraso en el plazo del proyecto, pero que supone un esfuerzo
de dos semanas recuperar ese plazo. As pues no hay que confundir una desviacin en plazo que la
obtengo a partir de un diagrama de Gantt, y una desviacin en programacin que obtenemos a partir del
AVG o EVM extendido (Navarro, 2006).
Para hallar ES se realiza a travs de:
= +
Dnde:
C=es el nmero de periodos completos
I= Es la porcin incompleta, y su clculo es una interpolacin lineal.
=( )
(+1 )
Por lo tanto
= +( )
(+1 )
En la tabla 11 muestra las formulaciones que utiliza ES.
-
39
Tabla 11. Tabla de Formulaciones ES.
Fuente: (Gmez, 2009)
El Es por lo tanto provee informacin ms intuitiva sobre el cronograma. El SPIt no se desfasa
automticamente a 1.0 hacia la finalizacin del proyecto y puede estimar la fecha de finalizacin del
proyecto con mayor exactitud.
Tabla 12. Tabla resumen de la Programacin Ganada. Ventajas Desventajas Campo de
aplicacin
- Permite conocer/medir desviaciones y eficiencias de programacin en unidades de
tiempo.
- Utiliza las mismas variables que el mtodo del valor ganado.
- Ofrece una idea del tiempo que llevara recuperar todo el trabajo no realizado hasta
la fecha (esfuerzo), independientemente de los plazos.
- Permite conocer el desempeo del cronograma y por ende el tiempo previsto de
finalizacin del proyecto para el periodo en el que se est realizando el monitoreo.
- SPI no se desfasa hacia el final del proyecto.
- Permite tomar decisiones y acciones a tiempo para controlar el proyecto si este se
encuentra desfasado de acuerdo a la lnea base establecida para el cronograma.
Las
estimaciones
desde los
ndices y
predictores
no son
exactas.
Puede aplicarse a
cualquier tipo de
proyecto, en
cualquier tipo de
industria,
independientemente
del tamao
Mtricas Cronograma Ganado ES Acum ES= C+I;
Tiempo real AT acum AT= Numero de periodos ejecutados
Variacin de programacin SVt SVt= ES-AT
Indicadores ndice de desempeo del cronograma o
de programacin
TSPIt TSPIt=(PD- ES)/(PD-AT);
PD: duracin planeada del proyecto;
Predictores Estimado independiente a la
terminacin
IEACt IEACt=PD/SPIt
IEACt=AT + (PD-ES) / PF;
PF:
-
40
4.3.7. TCNICAS DE REVISIN Y EVALUACIN DE PROGRAMAS (PERT).
PERT es una herramienta de planeacin, monitoreo y control, que consiste en formar una grfica
horizontal de izquierda a derecha, construida con flechas que suceden unas a otras o se sitan en paralelo,
y que se unen entre s con un crculo llamado evento, al que llegan flechas por su lado izquierdo y salen
por su derecha; pueden ingresar o salir flechas del evento en forma vertical. El evento u acontecimiento
indica el principio o el fin de una actividad o conjunto de actividades y no consume ni tiempo ni recursos. La
red tiene un nico evento de inicio y otro de fin. De esta manera, el evento se usa para expresar
dependencias lgicas entre las actividades.
Las flechas representan a las actividades. En algunos casos es necesario recurrir a diagramar actividades
ficticias con flechas con lnea discontinua. Las actividades ficticias no representan actividad real, solo son
un recurso grfico.
Con este mtodo se calcula la duracin total en tiempo del proyecto, as como su costo total. La ruta crtica,
compuesta por el conjunto de actividades que no tienen holgura de atraso, es la clave para el control y sus
clculos de tiempo y costo total. La figura 9 ilustra la forma de diseo y la planificacin de redes
PERT/CPM (Hernndez Orozco, 1996).
Figura 9. Red Pert/CPM con lista de tareas y tiempo. Fuente: (Hernndez Orozco, 1996).
-
41
En PERT se emplea una distribucin con base en tres estimaciones de tiempo para cada actividad como
sigue:
Duracin optimista (a)= tiempo que tomar una actividad si todo sale como se plane. Al estimar este valor,
debe haber solo una pequea probabilidad de que el tiempo de la actividad sea < a.
Duracin pesimista (b)= tiempo que tomara una actividad suponiendo condiciones desfavorables. Al
estimar este valor, tambin debe haber solo una pequea probabilidad de que el tiempo de la actividad sea
>b.
Duracin ms probable (m) = la estimacin ms realista del tiempo requerido para determinar la actividad.
Cuando se utiliza PERT, se supone que las estimaciones de duracin de una actividad siguen la
distribucin de probabilidad beta (ver figura 10). Esta distribucin suele ser apropiada para determinar el
valor esperado y la varianza de los tiempos de terminacin de la actividad. Para encontrar el tiempo
esperado de la actividad, te, la distribucin beta pondera las tres estimaciones de tiempo de la siguiente
manera (Heizer & Render, 2004):
=( + + )
Otra frmula utiliza comnmente es la distribucin triangular (PMI, 2012):
=( + + )
Figura 10. Ejemplo de la distribucin de probabilidad beta con tres estimaciones de tiempo. Fuente: (Heizer
& Render, 2004)
-
42
Cada triplete de nmeros (optimista, ms probable y pesimista) tiene una incertidumbre asociada a su
distribucin que puede actuar ms o menos en funcin de cmo incidan diversas circunstancias. Esta
incertidumbre viene reflejada por la varianza. Cuanto mayor sea la varianza de una actividad mayor ser la
incertidumbre para cumplir los plazos establecidos (Triad, 2004).
Para calcular la dispersin o varianza del tiempo de terminacin de la actividad, se utiliza la frmula (Heizer
& Render, 2004):
= [( )
]
Para conocer la duracin total (tT) del proyecto, se realiza la sumatoria de la duracin estimada para cada
actividad (n) que pertenece a la ruta crtica, es decir:
= 1 +
=1
2 + +
Y la varianza de la misma ruta critica
() = 1 + 2 + +
La distribucin del tiempo de finalizacin del proyecto (su desviacin estndar), de acuerdo con el teorema
central de lmite ser:
(, ); donde =
y = ()
En el caso que existan dos o ms rutas crticas, deber utilizarse en la distribucin de los tiempos de
finalizacin el de mayor varianza (Gomolln, 1996).
En la siguiente tabla 13, se abrevian las ventajas, desventajas y el campo de aplicacin de esta
herramienta
-
43
Tabla 13. Tabla resumen de la Tecnica de PERT. Ventajas Desventajas Campo de aplicacin
- Es apropiado cuando se maneja mucha
incertidumbre al predecir los tiempos de las
actividades y cuando es importante controlar de
una manera efectiva la programacin del
proyecto.
- Se emplea para la planeacin de proyectos
grandes y complejos.
- Facilita observar las dependencias entre las
actividades a travs de un diagrama.
- Identifica y hace visible las actividades
perteneciente a la ruta critica que afectan
directamente el tiempo de finalizacin del
proyecto.
- Proporciona el tiempo previsto de la terminacin
del proyecto.
- Identifica las actividades que tienen holguras y
que pueden prestar recursos a las actividades de
la trayectoria crtica.
- Indica los tiempos de iniciacin y terminacin de
cada actividad.
- Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente
los plazos propuestos.
Los supuestos que asume este mtodo,
tales como: propuesta de distribucin beta
de las actividades, el mtodo de estimacin
de tres puntos, el de independencia de las
tareas y la distribucin asumida de la
duracin del proyecto desde su comienzo.
Los grficos PERT pueden ser complicados
y confusos teniendo cientos o incluso miles
de tareas y relaciones de dependencia.
Los diagramas PERT pueden ser caros de
desarrollar, actualizar y mantener.
Las estimaciones del tiempo de la actividad
son algo subjetivas y dependen del juicio.
No permite que una actividad inicie hasta
que sus predecesoras inmediatos terminen.
No tiene en cuenta aspectos importantes
como la asignacin de recursos limitada a
las actividades.
Puede aplicarse a
cualquier tipo de
proyecto, en cualquier
tipo de industria,
independientemente
del tamao
-
44
5. METODOLOGIA
Este trabajo se desarroll realizando inicialmente una busqueda en las bases de datos digital Journals
Science Direct y EBSCO HOST desde la pagina web de la biblioteca de la Universidad San
Buenaventura Cali y en Internet a travs del motor de busqueda Google, sobre las herramientas de gestion
del tiempo, utilizando las siguientes palabras claves en ingls y otras en espaol: time project, PERT,
Deplhi, management time projects, schedule project, earned schedule, time in management in project
planning, project management, managment in time, tesis de grado en gestion de proyectos y matriz de
estructura dependiente. Se reuni aproximadamente 50 artculos los cuales fueron analizados y
clasificados por dos criterios definidos: publicaciones recientes del 2009 en adelante y que aplicasen para
las fases de planeacin, monitoreo y control en la gestin de proyectos. De esta recopilacin bibliografica
se seleccionaron 12 artculos cientficos. Posteriomente, se disearon dos (2) tablas como instrumento
resumen, la primiera muestra los estudios desarrollados por diversos autores en los ltimos seis (6) aos,
la segunda identifica las herramientas involucradas en los articulos seleccionados en una tabla donde se
detalla su uso y a que grupo de proceso pertenece. A partir de esta informacin, se procedi a redactar la
monografia con el analisis a las siete herramientas identificadas y consultadas.
-
45
6. ANLISIS DE RESULTADOS
La tabla 14muestra las herramientas y tcnicas identificadas en los artculos cientficos seleccionados en
los antecedentes para la gestin del tiempo en la fases de planeacin, seguimiento y control. Tambin son
aquellas de mayor uso y aceptacion en la comunidad de directores y gerentes de proyectos en la gestin
del tiempo.
Tabla 14. Tabla Herramientas y tecnicas. Herramienta Grupo de proceso
Valor Ganado Seguimiento
Programacion Ganada Seguimiento
PERT Planeacion y Seguimiento
Ruta Critica Planeaciony y Seguimiento
Cadena Critica Planeacion y Seguimiento
DELPHI Planeacion
DSM Planeacion
Fuente: Estndares y modelos de referencia
A continuacin se muestra una sintesis de cada una de las herramientas identificadas como las ms
usadas en la gestin de losm proyectos.
El mtodo del Camino o Ruta Critica permite obtener cual es el tiempo mnimo en que se puede concluir un
proyecto y se usa como tcnica de planeacin, ejecucin y control en diferentes tipos de proyectos.
Estudios realizados por los autores indican algunas desventajas como la presencia del sndrome del
estudiante y la ley de Parkinson.
El mtodo de Cadena Crtica propone un proceso para poder aprovechar al mximo los recursos con sus
restricciones o limitaciones, las cuales definen la velocidad a la que el sistema puede ganar dinero o la
unidad de meta si no tiene lucro, es una tcnica que se utiliza en la fases de planeacin, ejecucin,
seguimiento y control en cualquier tipo de proyecto, elimina problemas como el sndrome del estudiante, la
ley de Parkinson, la multitarea de los recursos humanos, la variacin positiva y los retrasos entre otras.
Recientes estudios formulan mtodos de optimizacin en la programacin de multiproyectos obteniendo
como resultados algoritmos y sistemas multi agentes que permiten resolver problemas complejos en los
proyectos como la programacin multiproyectos antes mencionada.
-
46
El mtodo de Valor Ganado permite determinar que tanto valor me genera el proyecto, se utiliza en las
fases de planeacin, seguimiento y control en cualquier tipo de proyecto. Es una tcnica sencilla que brinda
el estado actual del proyecto en el presupuesto, costos y el tiempo. Estudios realizados recientemente
proponen una variante donde se mida solamente el trabajo en curso del Valor Ganado para el ndice del
desempeo del cronograma (SPI) y la variacin del cronograma, de tal manera que lo realizado
anteriormente genere variaciones positivas o negativas de estos valores.
La Matriz de Estructura Dependiente (DSM) se utiliza para secuenciar actividades que tienen dependencia
e intercambios de informacin. En los estudios realizados recientemente a esta tcnica se han incluido el
solapamiento de las actividades con el propsito de reducir el tiempo de duracin del proyecto (ejecucin
rpida). Tambin se han desarrollado metodologas, algoritmos y modelos matemticos basado en teoras
de conjuntos difusos y nmeros grises para determinar la duracin del proyecto incorporando la
incertidumbre en la duracin de la actividad, el tiempo de intercambio de informacin y los niveles de
superposicin cuando es difcil e incierto determinarlos en la fase de planeacin. La DSM ha sido
ampliamente utilizada en proyectos de construccin, de diseo, automviles, fotografa, aeroespacio,
telecomunicaciones, electrnica, desarrollo de nuevos productos, etc.
El mtodo de programacin ganada (ES) permite conocer el desempeo del cronograma y por ende el
tiempo previsto de finalizacin del proyecto para el periodo en el que se est realizando el monitoreo. Por
lo tanto permite tomar decisiones y acciones a tiempo para controlar el proyecto si este se encuentra
desfasado de acuerdo a la lnea base establecida para el cronograma. Una investigacin reciente emplea
mtodos estadsticos a las mtricas, predictores e indicadores de ES para perfeccionar los resultados y
ofrecer una informacin confiable a los gerentes de proyecto y por ende mejorar su gestin en la
direccin de proyectos.
PERT es una tcnica que a travs de los aos varios autores han realizado crticas e investigaciones a los
supuestos que asume este mtodo, por ejemplo la propuesta de distribucin beta de las actividades, el
mtodo de estimacin de tres puntos, el supuesto de independencia de las tareas y la distribucin asumida
de la duracin del proyecto desde su comienzo. Sin embrago en un estudio realizado muestra como los
cronogramas de actividades tambin afecta la distribucin de la duracin del tiempo del proyecto en la
redes PERT y por ende altera los resultados. Esta herramienta se utiliza en las etapas de planeacin,
seguimiento y control para estimar el tiempo de ejecucin de las actividades y la duracin final del
proyecto, con su respectiva desviacin. Generalmente se emplea en cualquier tipo de proyecto.
-
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La tcnica Delphi a travs del tiempo ha evolucionado como resultado de las diversas investigaciones
desarrolladas a esta herramienta para facilitar su uso, disminuir el tiempo, costos y desercin o abandono
de los expertos durante la realizacin de este estudi