h_castellano_caja_de_herramientas_instrumentos_y_tecnicas.pdf

Caja de Herramientas para la Planificacin y la Gestin 1

Caracas, 2010

Hercilio Castellano Bohrquez

Caja de Herramientas:Instrumentos y tcnicas

de planificacin

Coromoto Renaud 72

Hercilio Castellano Bohrquez

Economista, Doctor en Estudios del Desarrollo, Cendes, Universidad Central de Venezuela. Especializacin en Po-lticas del Bienestar Social, Instituto de Estudios Sociales, Holanda. Especialista en Programacin del Desarrollo, Cendes, UCV.Profesor e Investigador del rea Teora y Mtodo de la Pla-nificacin del Cendes UCV.

Caja de Herramientas: Instrumentos y tcnicas de planificacin 3

1. EL DIAGNSTICO

El presente captulo incluye: el flujograma causa efectos y la matriz de impactos cruzados.

1.1 El flujograma causa efecto

Los flujogramas causa efecto son una de las herramientas ms antiguas de la planificacin, resultando prcticamente imposible sealar un inventor en particular. Como su nombre indica, consiste en un grfico con recuadros, que se inicia con el problema o la situacin estudiado, seguido por las causas inmediatas, despus por las menos inmediatas y finalmente, por las ms profundas.

De acuerdo con la nomenclatura marxista, esos tres niveles pueden denominarse: los hechos, la superestructura y la estructura. Y segn el Situacionismo1: feno produccin, los hechos visibles; feno estructura, el nivel en que los hechos se institucionalizan en organizaciones o normas; y geno estructura, nivel en el que los genes socio histricos, lo ms profundo y permanente, determina al conjunto. Estos niveles de causalidad se pueden apreciar en el ejemplo siguiente.

CAJA DE HERRAMIENTAS:

INSTRUMENTOS Y TCNICAS

DE PLANIFICACIN

HERCILIO CASTELLANO BOHRQUEZ

1 Carlos Matus, Qu es la planificacin de situaciones?, Cuadernos de la Sociedad Venezolana de Planificacin, Nmeros 147-149.

Hercilio Castellano 4

Flujograma causa efecto. Ejemplo hipottico

BAJORENDIMIENTO

ESCOLAR

SALUDY ALIMENTACIN

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DESEMPLEOO SUBEMPLEO

FAMILIAR

SUPERESTRUCTURA O FENOESTRUCTURA

DEPRESINECONMICA

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CLIENTELISMOPOLTICO

EDUCACINANQUILOSADA

EDUCACINNO MOTIVANTE

ESTRUCTURA O GENO

ESTRUCTURA

HECHOS O FENO

PRODUCCIN

1.2 La Matriz de Impactos cruzados

La matriz de impactos cruzados, o MIC, es una herramienta sencilla, poderosa y muy til para calificar la medida en que cada una de las variables de un conjunto influye en las dems y es influida por ellas. Como en el caso de los flujogramas causa efecto, tiene muchos aos de existencia y resulta difcil sealar a alguien en particular como su inventor. Sin embargo, quien ms la ha popularizado es Michel Godet, como parte central de sus anlisis estructurales2.

En la primera fila y en la primera columna aparece un problema previamente definido. En el resto de las filas y columnas, se repiten las causas de dicho problema. En cada casilla, la medida en que una variable (problema o causa) influye en otra, utilizando una escala previamente seleccionada, por ejemplo: 0 significara ningn impacto, 1 un impacto pequeo, 2 un impacto mediano y 3 un impacto fuerte. El ejemplo siguiente, basado en el flujograma anterior, ilustra esta descripcin.

2 Michel Godet: Prospectiva y planificacin estratgica, S6 Editores, Espaa, 1975; De la anticipacin a la accin, Alfaomega, Mxico, 1.995.


Las sumas horizontales constituyen indicadores de Determinacin de la variable correspondiente, es decir, de la medida en que ella influye en las dems. Y las sumas verticales constituyen indicadores de Dependencia de las mismas variables, es decir, de la medida en que ella es determinada por las dems. El ejemplo siguiente, que responde al flujograma anterior, se refiere al problema del bajo rendimiento escolar en Venezuela y ha sido desarrollado junto con estudiantes de planificacin global, en el CENDES, en 2003.

Matriz de impactos cruzados. Ejemplo

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1Bajo rendimiento 3 0 0 3 0 1 3 1 11

2Salud y alimentacin 3 0 0 2 0 0 3 2 10

3Educacin no motivante 3 0 0 0 0 0 3 0 6

4Desempleo y subempleo 3 3 0 0 0 1 1 3 11

5Educacin anquilosada 2 0 3 3 0 1 2 2 13

6Depresin economa 1 3 0 3 0 0 1 3 11

7Actitud no pro-activa familia 1 1 1 1 1 0 0 2 7

8Clientelismo poltico 3 1 1 3 3 3 3 0 17

Dependencia 19 8 5 15 4 6 16 13

De esta forma, cada variable recibe dos calificaciones, una por determinacin y otra por dependencia, que se pueden llevar a los ejes de un grfico de coordenadas, formndose as cuatro cuadrantes:


Determinacin DependenciaVARIABLESMAS DETERMINANTES Y MS DEPENDIENTESDesempleo y subempleo 11 15Clientelismo poltico 11 13MAS DETERMINANTES Y MENOS DEPENDIENTESSalud y alimentacin 11 8Depresin economa 13 6Educacin no motivante 17 5MENOS DETERMINANTES Y MS DEPENDIENTESBajo rendimiento 6 19Actitud no proactiva familia 7 16MENOS DETERMINANTES Y MENOS DEPENDIENTEEducacin anquilosada 10 4 PROMEDIOS 11 11

Variables ordenadas segn Determinacin y Dependencia

Variables que sonms determinantes yms dependientes, que seranatendidas prioritariamente, aunque resultaran ms difciles de manejar.

Variables ms determinantes y menos dependientes, que tambinseran atendidas con prioridad, resultando ms fciles de manejar que las anteriores.

Variables menos determinantes y menos dependientes, que nointeresan mucho y pueden ser pospuestas o ignoradas.

Variablesmenosdeterminantes ymsdependientes, que tendern asolucionarse solas, a medida que se atienden los dos primeros grupos.

Finalmente, si se traza una diagonal en el grfico y los puntos formados por las variables tienden a aglomerarse en su entorno, puede decirse que el sistema en conjunto es relativamente fcil de modificar, porque, al incidir en una variable, el efecto se trasmite rpidamente al resto. Por el contrario, si los puntos se dispersan mucho en torno a la diagonal, como ocurre en el ejemplo, estaramos en presencia de un sistema duro de modificar, la incidencia sobre una variable no se trasmite o tarda mucho en trasmitirse al resto.


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Un refinamiento til de la tcnica consiste en separar las variables en externas e internas, en relacin al sistema estudiado. De esta forma, se obtendran los siguientes cuatro segmentos o cuadrantes de influencia.

V EXTERNAS V INTERNAS

V EXTERNAS 1 2

V INTERNAS 4 3

Ahora bien, hasta el punto en que la matriz de impactos cruzados ha sido aqu descrita, capta solamente los impactos directos entre cada par de variables consideradas y no la cadena de impactos que se desata al modificar una de ellas. Para captar esta cadena, es necesario:

Elevarlamatrizalcuadrado.

Verificarsielordendedeterminacinsemantiene.

Sinosemantieneesteorden,elevarlamatrizoriginalalcubo(esdecir,multiplicar la matriz cuadrada por la original) y verificar si el orden de determinacin anterior se mantiene.

Assucesivamente,hastaqueelordendedeterminacinnovaremso vare marginalmente.

Esta ltima matriz refleja, no slo los impactos originales entre cada par aislado de variables, sino toda la cadena de impactos entre ellas.

2. EL ANLISIS PROSPECTIVO

2.1 La matriz de probabilidades

Esta herramienta, tal y como aqu se presenta, se inspira en ejercicios prospectivos de PDVSA en los aos ochenta, que fueron poco difundidos; sin embargo, puede considerarse original, en trminos generales. Ser presentada mediante el siguiente ejemplo hipottico sobre el futuro de la Universidad en Venezuela, que ha sido diseado expresamente para el presente trabajo.


En la primera columna aparecen, sucesivamente: el evento externo a ella que se considera ms determinantes de su futuro, la gobernabilidad del entorno poltico; despus, dos eventos internos considerados tambin como los ms determinantes del futuro, el sistema de premios y castigos y el nivel de eficiencia internos; y finalmente, tres posibles futuros de la institucin: mejor, igual o peor que la situacin actual.

Este conjunto de eventos externos e internos y de alternativas de futuro, se repite para dos posibilidades en cuanto al entorno poltico: uno ms gobernable que el actual y otro menos gobernable que el actual. En la segunda columna se anota la probabilidad relativa de cada una de ellas, apreciada subjetivamente por el analista.

En la tercera columna aparece la probabilidad de los eventos internos, suponiendo que el evento externo realmente ocurre en medida significativa. En la cuarta columna, las probabilidades de las alternativas de futuro, suponiendo que los eventos internos ocurren en medida significativa. Y en la quinta columna, los productos de las tres probabilidades anteriores.

Evidentemente, distintas perspectivas darn distintos resultados y lo importante de la herramienta es que obliga a definir los determinantes y opciones de futuro y discutir acotadamente en torno a su probabilidad, independientemente de que se llegue o no a un consenso.


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2.2 El modelo probabilstico XIMPACT

Con el propsito de ilustrar el uso del Modelo Probabilstico XIMPACT3, el presente ejemplo se refiere al posible futuro de los problemas de origen tecnolgico en Venezuela. Al final del presente documento, se incluye un anexo que explica la forma de operar el software correspondiente.

2.2.1 Insumos del modelo

Matriz de Tendencias Inerciales

Se refiere a la inercia de las tendencias de las variables cuyo futuro se desea prever. Para cada ao, cada tendencia se califica en una escala de 10 puntos, en la que 10 representa el valor mximo posible. Tambin es posible calificar los aos extremos, como en el ejemplo; el programa ofrecer varias alternativas sobre como ser el tipo de variacin anual entre esos extremos.

Matriz de tendencias originales o tendenciales

3 Selwyn Enzer y David Leschinsky, XIMPACT: Monte Carlo Cross Impact Simulation Program, 1986. Editor y distribuidor del software no identificado.

TENDENCIAS 2001 2010NO NOMBRE1 Uso de agroqumicos y cultivo pendiente 10 72 Pesca de arrastre 10 83 Desconocimiento de bosques 10 74 Maquinaria poco modular 9 55 Contaminacin por hidrocarburos 9 56 Normas inadecuadas construccin 3 27 Tecnologa capital intensiva 2 28 Uso de combustibles exportables 8 39 Mtodos de educacin inadecuados 10 8

10 Alto costo de los equipos mdicos 10 7

Matriz de probabilidades de los eventos determinantes

Igual que en la matriz anterior, se puede teclear la probabilidad de cada Evento Determinante, ao por ao, o seleccionar alguna de las opciones del programa sobre el tipo de variacin. Cabe recordar que la calificacin de


EVENTOS DETERMINANTES Probabilidad de ocurrencia

en el 2010 o antes

NO NOMBRE

1 Menos Ignorancia 0.82 Moderacin Intereses econmicos 0.43 Menos resistencia cultural 0.74 Menos corrupcin y clientelismo 0.25 Menos impunidad 0.46 Mayor sensibilidad social 0.67 Mayor conciencia colectiva 0.68 Gestin eficiente 0.6

Adicionalmente, el programa preguntar en cual tercio del perodo ser mas probable la ocurrencia del evento determinante.

Matriz Determinantes/ Determinantes

Se refiere a cuanto influye cada determinante en cada uno de los dems. Si la relacin es directa, es decir, si al aumentar o disminuir uno, el otro aumenta o disminuye tambin, se califica entre 1 (ningn impacto) y 2 (mximo impacto).

una probabilidad tiene un mximo de uno (1), la certeza; y que en ningn momento del lapso considerado puede ser mayor que el valor en el ao final, ya que mientras ms tiempo pasa, ms probable es que algo ocurra.

Matriz de probabilidad de los determinantes


Si la relacin es indirecta, es decir, si al aumentar o disminuir uno, el otro disminuye o aumenta, se califica entre 1 (ningn impacto) y 0 (mximo impacto indirecto).

Matriz Determinantes/ Tendencias

En esta matriz se califica la influencia o impacto de cada Determinante sobre cada Tendencia, utilizando la misma escala que en la matriz anterior.

Matriz determinantes/ Determinantes

EVENTOS DETERMINANTES 1 2 3 4 5 6 7 8

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2 Moderacin Intereses 0.9 1.0 0.9 0.8 0.9 1.0 1.0 2.0

3 Menos resistencia cultural 2.0 0.9 1.0 1.5 1.5 0.5 0.1 0.2

4 Menos corrupcin 1.0 2.0 1.0 1.0 1.0 0.9 1.0 0.1

5 Menos impunidad 1.0 1.0 1.0 2.0 1.0 0.9 0.5 0.7

6 Mayor sensibilidad social 0.4 0.5 0.1 0.6 0.9 1.0 2.0 1.8

7 Mayor conciencia colectiva 0.1 1.5 0.2 0.1 0.4 1.6 1.0 2.0

8 Gestin eficiente 0.9 2.0 0.4 0.7 0.9 1.3 2.0 1.0


2.2.2 Procesamiento

Las cuatro matrices son llevadas al computador. El programa pide paso a paso los elementos que las constituyen, de manera muy directa y especfica y, a partir de all, ocurre lo siguiente:

Matriz determinantes/Tendencias

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2 Moderacin Intereses 0.1 0.1 0.1 0.5 2.0 0.9 1.8 0.4 0.5 0.3

3 Menos resistencia 2.0 2.0 2.0 1.0 1.5 1.0 1.0 1.5 1.8 0.9

4 Menos corrupcin 1.0 1.7 1.7 1.5 1.1 1.1 1.0 1.0 1.7 2.0

5 Menos impunidad 1.0 2.0 0.0 1.0 1.8 0.3 1.0 1.0 1.4 0.3

6 Mayor sensibilidad 0.1 0.1 0.3 1.0 0.5 0.9 0.3 0.7 0.2 0.4

7 Mayor conciencia 0.1 0.1 0.1 0.8 0.1 0.8 0.3 0.4 0.2 0.3

8 Gestin eficiente 0.2 0.3 0.2 0.3 0.4 0.7 0.4 0.5 0.2 0.2


SepidealprogramaquesimulecualquiercantidaddeEscenarios,paralo que es necesario darle un nmero semilla dentro de un gran rango definido, ya que escoger los escenarios de manera aleatoria.

CadaEscenariodaorigenaunasciertastendencias.

Elprogramacalculalospromediosdecadatendenciaysudispersin,lo que permite calcular la variacin (dispersin/ media) y juzgar si los promedios son o no representativos.

Sisonrepresentativos,seaceptancomotendenciasmsprobables.Sino son representativos, es necesario entonces seleccionar manualmente el que ms se repita, tomando por iguales a aquellos ms parecidos entre si.

2.2.2 Resultados

A continuacin se presenta el escenario ms probable, segn el modelo, y las tendencias correspondientes.

En el presente contexto, se define a Escenario como el conjunto de momentos en los que cada evento determinante ocurrir en medida significativa. En el ejemplo siguiente, la ignorancia, la resistencia cultural y la corrupcin disminuiran significativamente en los aos 2002, 2005 y 2009, respectivamente, en tanto que el resto de los eventos no ocurriran durante el lapso considerado.

Escenario ms probable

EVENTOS DETERMINANTES Escenario ProbableSegn ModeloNO NOMBRE

1 Menos Ignorancia 20022 Moderacin Intereses econmicos No3 Menos resistencia cultural 20054 Menos corrupcin y clientelismo 20095 Menos impunidad No6 Mayor sensibilidad social No7 Mayor conciencia colectiva No8 Gestin eficiente No


Tendencias ms probables

TENDENCIAS 2001 20101 Uso de agroqumicos y cultivo pendiente 10 112 Pesca de arrastre 10 143 Desconocimiento de bosques 10 74 Maquinaria poco modular 9 55 Contaminacin por hidrocarburos 9 76 Normas inadecuadas construccin 3 27 Tecnologa capital intensiva 2 28 Uso de combustibles exportables 8 49 Mtodos de educacin inadecuados 10 13

10 Alto costo de los equipos mdicos 10 0

2.3 Modelo prospectivo probabilstico directo (MODIR)

Puede ocurrir que el modelo ximpact descrito en el punto precedente resulte difcil para algunas personas, o puede ocurrir tambin que el software correspondiente no est disponible. Consecuentemente, hemos diseado una alternativa en hoja de clculo que denominados Modelo Directo y describimos a continuacin.

Introduccin

El presente Modelo ha sido diseado para estimar el valor de tendencias futuras, en funcin de la probabilidad de ocurrencia de los eventos que las determinan. De all su nombre, Prospectivo Probabilstico. El trmino Directo se refiere a que el Modelo constituye una alternativa relativamente sencilla, montada en hoja de clculo, en comparacin con otro mucho ms complicado, que requiere el uso de un software comercial, denominado XIMPACT.

El concepto central involucrado en el MPPD es el siguiente: en un cierto momento en el tiempo, el valor de una tendencia dada ser igual al producto de los factores enunciados a continuacin: primero, el valor inercial de la tendencia en ese momento, es decir, el valor que tendra si todo lo que la determina continuara igual que en el presente; segundo, la intensidad con que los distintos Eventos Determinantes son capaces de impactarla; tercero, la probabilidad de ocurrencia de esos Eventos Determinantes, en el momento


en cuestin. A continuacin se describe, paso a paso, el funcionamiento del Modelo, mediante un ejemplo referido al futuro del ordenamiento territorial en Venezuela.

Matriz de tendencias inerciales (MTI)

Esta Matriz muestra el valor de las variables cuyo futuro se desea prever, usando una escala del 0 al 10, en la que 10 denota el valor mximo posible. En este caso, los valores 4 y 2 para la tendencia Desconcentracin de la poblacin, indica que hoy ella es precaria y que, de continuar la inercia correspondiente, sera peor an dentro de diez aos.

Cuadro 1Matriz de tendencias inerciales

(MTI)

TENDENCIAS 2007 20171 Desconcentracin poblacin 4,0 2,02 Uso acorde de la tierra 6,0 3,03 Infraestructura vinculante 6,0 3,04 Sostenibilidad recursos 8,0 5,0

Matriz de probabilidades aisladas de ocurrencia de los Eventos Determinantes (MPAE)

Recurdese que, en probabilstica, la certeza tiene un valor uno (1). Por lo tanto, la probabilidad de ocurrencia del Evento Ms eficiencia del Estado es extremadamente baja (0,01) en el ao 2007 y podra aumentar significativamente (0,5) en el ao 2017, aunque continuara siendo precaria.

El trmino Probabilidades Aisladas alude al hecho de que estas probabilidades de ocurrencia de los Eventos no toman en cuenta el impacto posible de otros Eventos, que a su vez son ms o menos probables de ocurrir. Por otra parte, debe tenerse en cuenta que la probabilidad de ocurrencia de algo aumenta con el tiempo; por lo tanto, al referirse a una cierta probabilidad de ocurrencia en un ao determinado, est implcito el hecho de que tal ocurrencia puede materializarse antes. Consecuentemente, la expresin correcta sera probabilidad de ocurrencia en tal ao o antes.


Cuadro 2Matriz de probabilidades individuales y aisladas de ocurrencia

de los eventos determinantes de las tendencias

EVENTOS 2007 20171 Ms eficiencia del Estado 0,01 0,502 Ms descentralizacin 0,01 0,103 Mejor sistema de justicia 0,01 0,104 Ms honestidad 0,01 0,105 Ms conciencia ciudadana 0,05 0,50

Matriz de impactos tericos cruzados entre los Eventos Determinantes

En esta Matriz, cada casilla indica la magnitud del impacto que un Evento (i) ejerce sobre otro Evento (j), utilizndose la siguiente escala: si el impacto es directo, es decir, si al aumentar o disminuir el valor del Evento impactante, el valor del Evento impactado tambin aumenta o disminuye, se dice que el impacto es directo; si, por el contrario, al aumentar o disminuir el impactante, el impactado hace lo contrario, es decir, disminuye o aumenta, se dice que el impacto es indirecto. Si el impacto es directo, la escala va del 1 al 2, donde 1 equivale a ningn impacto, ya que al multiplicar una cantidad por 1, contina igual. Si el impacto es indirecto, la escala va del 0 al 1, equivaliendo el cero a ningn impacto y 0,9, por ejemplo, a un gran impacto.

El trmino impactos tericos alude al hecho de que no se han tomado en cuenta las probabilidades de ocurrencia, ni del evento impactante, ni de los eventos impactantes. Es decir, no basta que, tericamente, un evento pueda impactar mucho a otro; es necesario que el evento o los eventos impactantes realmente ocurran, para que el impacto ocurra.


Cuadro 4Matriz de impactos cruzados probables

entre los eventos determinantes

EVENTOSProbabilidad en el 2017

1 2 3 4 5

Ms

Ofic

ienc

ia

del E

stad

o

Ms

des

cent

ral-

izac

in

Mej

or s

iste

ma

de ju

stic

ia

Ms

ho

nest

idad

Ms

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cien

cia

ciud

adan

a

Probabilidad 2017 0,50 0,10 0,10 0,10 0,501 Ms eficiencia E 0,50 0,25 0,00 0,01 0,03 0,032 Descentralizacin 0,10 0,10 0,01 0,01 0,00 0,033 Mejor justicia 0,10 0,03 0,00 0,01 0,02 0,034 Ms honestidad 0,10 0,10 0,02 0,02 0,02 0,105 Ms conciencia 0,50 0,25 0,05 0,05 0,05 0,25

Impacto Total

0,73 0,08 0,10 0,12 0,43

Cuadro 3Matriz de impactos tericos cruzados

entre los eventos determinantes

EVENTOS

1 2 3 4 5

Ms

Ofic

ienc

ia

del E

stad

o

Ms

de

scen

trali-

zaci

n

Mej

or s

iste

ma

de ju

stic

ia

Ms

ho

nest

idad

Ms

co

ncie

ncia

ci

udad

ana

1 Ms eficiencia Estado 1,00 0,00 0,20 0,50 0,102 Ms descentralizacin 2,00 0,50 1,00 0,20 0,503 Mejor sistema justicia 0,50 0,00 0,50 2,00 0,504 Ms honestidad 2,00 2,00 2,00 2,00 2,005 Ms conciencia 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Matriz de impactos cruzados probables entre los Eventos Determinantes

En este caso, los impactos tericos de los eventos, mostradas en el Cuadro 3, son multiplicados, en cada casilla, por las probabilidades de ocurrencia de los eventos correspondientes (impactado e impactante), mostradas en el Cuadro 2.


As, el impacto total probable recibido por un Evento desde los dems Eventos, es la suma de los impactos parciales correspondientes.

Probabilidad conjunta de los eventos determinantes

La probabilidad conjunta de ocurrencia de un Evento resulta igual al producto de su probabilidad individual (Cuadro 2), multiplicada por los impactos totales recibidos (Cuadro 4). As, por ejemplo, la probabilidad de ocurrencia del Evento Ms eficiencia del Estado, que haba sido calificada on 0,5 sobre 1, en el ao 2017 o antes, se reduce ahora a 0,36 como resultado de dos cosas: primero, la magnitud de los impactos recibidos desde otros Eventos; y segundo, la probabilidad de ocurrencia de esos otros Eventos.

Cuadro 5Probabilidad conjunta de los eventos determinantes

EVENTOS Probabilidad individual

Impactos Totales

recibidos

Probabilidad conjunta

1 Ms eficiencia del Estado 0,50 0,73 0,36

2 Ms descentralizacin 0,10 0,08 0,01

3 Mejor sistema de justicia 0,10 0,10 0,01

4 Ms honestidad 0,10 0,08 0,01

5 Ms conciencia 0,50 0,43 0,21

Matriz de impactos tericos de los Eventos sobre las Tendencias

De manera similar a la matriz de impactos tericos de los Eventos sobre los Eventos, en esta nueva matriz, el trmino terico implica que no se han tomado en cuenta, todava, las probabilidades de ocurrencia de dichos Eventos.


Cuadro 6Matriz de impactos tericos eventos sobre tendencias

EVENTOS

TENDENCIAS 1 2 3 4

Des

conc

entra

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po

blac

in

Uso

acor

de

de la

tier

ra

Infra

Est

ruct

ura

vinc

ulan

te

Sos

teni

bilid

ad

recu

rsos

1 Ms eficiencia del Estado 1,0 1,0 2,0 0,5

2Ms descentrali-zacin

1,0 1,0 1,0 1,0

3 Mejor sistema de justicia 0,2 2,0 0,1 1,0

4 Ms honestidad 0,0 2,0 1,0 2,0

5 Ms conciencia 0,5 1,0 0,2 2,0

Matriz de impactos probables de los Eventos sobre las Tendencias

En esta nueva matriz, los impactos tericos mostrados en el Cuadro 6, son multiplicados por la probabilidad conjunta de ocurrencia de los eventos determinantes, resultando as impactos probables de stos sobre las tendencias.

Para cada Tendencia, la suma de lo impactos probables provocados en ella por los distintos Eventos, constituye lo que denominamos Impacto Total.


Cuadro 7Matriz de impactos probables/eventos

EVENTOS

Probabilidadconjunta eventos en el 2017

TENDENCIAS 1 2 3 4D

esconcentracin poblacin

Usoacorde

de la tierra

Infra Estructura

vinculante

Sostenibilidad recursos

1 Ms eficiencia 0,36 0,4 0,4 0,7 0,22 Descentralizacin 0,01 0,0 0,0 0,0 0,03 Mejor justicia 0,01 0,0 0,0 0,0 0,04 Ms honestidad 0,01 0,0 0,0 0,0 0,05 Ms conciencia 0,21 0,1 0,2 0,0 0,4

Impacto Total 0,478 0,617 0,783 0,638

Tendencias impactadas en el 2017

En esta matriz, los valores originales de las tendencias en el ao 2007 mostradas en el Cuadro 1, son multiplicados por los impactos recibidos de acuerdo con el Cuadro 7, resultando as lo que denominamos tendencias impactadas.

Cuadro 8Tendencias impactadas en el 2017 antes

TENDENCIAS IMPACTADAS Original Impacto Impactada1 Desconcentracin 2,00 0,478 0,962 Uso acorde de la tierra 3,00 0,617 1,853 Infraestructura vinculante 3,00 0,783 2,354 Sostenibilidad recursos 5,00 0,638 3,19

Variacin anual de las tendencias

Teniendo los valores de las tendencias en los aos inicial y final, es posible extrapolar los valores intermedios, estableciendo alguna hiptesis razonable al respecto. En el presente caso, el comportamiento supuesto se adapta a la ecuacin Vn = Vo*((1+i)^n), en la que: Vn es el valor final; Vo es el valor inicial; i es la tasa anual de variacin; y n es el nmero de aos transcurridos.


Cuadro 9Variacin anula de las tendencias

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Desconcen-tracin 4,00 3,47 3,00 2,60 2,26 1,96 1,70 1,47 1,27 1,10 0,96

Uso acorde 6,00 5,33 4,74 4,22 3,75 3,33 2,96 2,63 2,34 2,08 1,85

Infraestructura 6,00 5,46 4,97 4,53 4,12 3,76 3,42 3,11 2,83 2,58 2,35

Sostenibilidad 8,00 7,30 6,66 6,07 5,54 5,05 4,61 4,20 3,84 3,50 3,19

O R D E N AM IE N T O T E R R IT O R IAL E N VE N E ZU E L A VIS I N H IP O T T IC A

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

2006 - 2016

PUNTOS EN ESCALA 10

De sconce ntra c inpobla c in

Uso a corde de latie rra

Infra e structuravincula nte

S oste nibil ida dre cursos

Grfico 1Futuro probable del ordenamiento territorial en Venezuela


2.4 El mtodo de la determinacin probable

Este mtodo constituye una alternativa ms sencilla an que la anterior, para intentar dar una mirada a lo que podra ocurrir en el futuro en torno a una cierta realidad. En esencia, consiste en los pasos siguientes, ilustrados mediante un ejemplo:

Matriz de impactos cruzados entre los eventos determinantes de la delincuencia

DETERMINANTES DEL FUTURO

1 2 3 4 5 6 7 M

enos

del

incu

enci

a

Aum

ento

del

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pleo

Efic

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ia p

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Men

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Leye

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MIN

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1Menos delincuencia 1 1 2 1 1 0 2 8

2Aumento del empleo 3 1 0 0 2 0 0 6

3 Eficiencia policial 2 0 1 2 1 0 0 6

4Mejor sistema de justicia 2 1 1 1 1 1 1 8

5Organizacin comunitaria 1 1 1 1 1 1 1 7

6Menos clientelismo 3 3 3 3 1 0 1 14

7 Leyes ms duras 1 0 0 1 0 0 0 2

DEPENDENCIA 13 7 8 9 7 2 5


Probabilidad de ocurrencia de los eventos determinantes ponderada por su capacidad de determinacin

DETERMINANTES DEL FUTURO

Det

erm

inac

in

Pro

babi

lidad

A

O 2

011

Pro

babi

lidad

por

D

eter

min

aci

n

1 Menos delincuencia 8 2 Aumento del empleo 6 0.5 3.003 Eficiencia policial 6 0.5 3.004 Mejor sistema de justicia 8 0.2 1.605 Organizacin comunitaria 7 0.6 4.206 Menos clientelismo 14 0.1 1.407 Leyes ms duras 2 0.5 1.00SUMAS 51 14.20PROBABILIDAD MENOS DELINCUENCIA * 0.28

La lgica detrs de esto puede ser resumida de esta manera: la probabilidad de que un hecho ocurra o no en el futuro depende de dos cosas: primero, de la probabilidad de ocurrencia de los eventos que la determinan; y segundo, de la medida en que cada uno de esos eventos sea capaz de influir en el resultado.

3. LA SELECCIN DE PROPUESTAS

En el presente captulo, se incluyen tres herramientas para la seleccin de propuestas: La matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, FODA O DOFA como se le denomina usualmente; el mtodo SODA, por Strategic Options Development and Analysis o Anlisis y Desarrollo de Opciones Estratgicas; y el Anlisis de Robustez o Robustness Analysis.

3.1 La matriz DOFA

El uso de este instrumento ser explicado mediante el siguiente ejemplo, referido a la realidad actual de la regin programtica Orinoco Apure.


Regin Orinoco Apure. Matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

EL ENTORNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Demanda internacional de productos regionales

2. Alta prioridad poltica3. Consenso nacional sobre

el desarrollo de la regin

1. Invasin progresiva por campesinos de pases veci-nos

2. Destruccin acelerada del patrimonio natural

FORTALEZAS1. Recursos naturales abun-

dantes2. Industrias bsi-

cas instaladas3. Electricidad4. Navegacin

fluvial5. Profesionales

Estrategias FO: Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades1. Explotar

sosteniblemente los recursos naturales

2. Rehabilitar las empresas bsicas3. Vender hidroelectricidad4. Facilitar la navegacin

Estrategias FA: Aprovechar las fortalezas o aumentarlas para enfrentar las amenazas1. Aprovechar racionalmente la

inmigracin

DEBILIDADES1. Instituciones

dbiles2. Sociedad Civil

desorganizada3. Actitudes no

proactivas de la poblacin

4. Poco entrenamiento

para el trabajo5. Falta de un me-

dio de transporte masivo

Estrategias DO: Aprovechar las oportunidades para disminuir las debilidades1. Nuclear las institucio-

nes, la sociedad civil y las personas en torno a proyectos endgenos rentables

2. Consolidar un sistema de transporte intermodal masivo

Estrategias DA: Aprovechar las amenazas como incentivo para disminuir las debilidades1. Crear conciencia de las

amenazas2. Aumentar la capacidad de

vigilancia


3.2 El mtodo SODA

El mtodo Strategic Options Development And Analysis (Soda) fue presentado por primera vez por su autor, John Friend, en un libro titulado Rational Analysis In A Problematic World , compilado por Jonathan Rosenhead y publicado en 1.989 por John Wiley and Sons. Posteriormente, el mismo John Friend y Allen Hicklin lo incluyen en su libro Planning Under Pressure. The Strategic Choice Approach, publicado por Pergamon Press.

Segn este mtodo, se manejan reas problema o campos de preocupacin o campos de batalla, como se desee llamarlos, y para cada uno de ellos es necesario seleccionar una solucin. Pero no se trata de escoger soluciones aisladas, sino un conjunto de soluciones que optimicen el conjunto. Los pasos necesarios para ello son los siguientes:

1. Definir reas Problemas, o Campos de Preocupacin o Campos de Batalla.

2. En cada Campo, definir las opciones de accin posibles.

3. Cada combinacin de Opciones genera un Esquema de Accin.

4. Eliminar los esquemas no factibles por incluir opciones incompatibles o por cualquier otra razn.

5. Asignar una calificacin mnima aceptable para cada opcin; y eliminar los Esquemas que contengan alguna opcin por debajo de ese lmite.

Hasta aqu, el mtodo en su forma original. En la prctica resolvemos el ltimo paso de la manera siguiente:

6. Definir criterios para juzgar los Esquemas Factibles.

7. Ponderar los criterios.

8. Calificar cada Esquema en funcin de cada Campo de Batalla en la escala del cero al veinte.

9. Calcular la calificacin total de cada Esquema como un promedio ponderado de las calificaciones parciales por criterio.

10. Seleccionar, en principio, aquellos Esquemas con mayor puntuacin total.


Para ilustrar el uso del mtodo, utilizaremos el siguiente ejemplo: En el Litoral Central de Venezuela, despus de la tragedia ocurrida, era necesario decidir en tres campos de batalla o reas de preocupacin, profundamente interrelacionadas, en cada una de la cuales se planteaban alternativas:

Cul debera ser la base econmica regional

Igual que la tendenciaTurismo de altos ingresosTurismo social

Intensidad y naturaleza del control de riesgos

Controlar el riesgo con ingeniera apropiada, a cualquier costoControl laxo o dbil en lo ms prioritarioControles fuertes, muy restrictivos a la localizacin de actividades

Conexin con el resto del pas

Autopista actual mejoradaAutopista actual ms autopista por el este de CaracasFerrocarril Litoral Caracas

Vialidad interna

Trnsito local y recreacional juntosSeparados en superficieRecreacional mediante un sistema elevado

Para decidir, se propuso un esquema como el siguiente:


REAS DE DECISIN Y OPCIONES

DE

SA

RR

O-

LLO

CO

NS

ER

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CO

STO

GR

AN

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NPA

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XI

NIN

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NA

ES

QU

EM

AS

0,5 0,5 0,33 0,33 0,34

TENDEN-CIAL

INGENIE-RA A ACTUAL JUNTA 1 0 0,0

SEP. SUP 2 0 0,0 SEP.ELEV 3 0 0,0 A ESTE JUNTA 4 0 0,0 SEP. SUP 5 0 0,0 SEP.ELEV 6 0 0,0 FERROCA JUNTA 7 0 0,0 SEP. SUP 8 0 0,0 SEP. ELEV 9 0 0,0 DBIL A ACTUAL JUNTA 10 0 0,0 SEP. SUP 11 0 0,0 SEP.ELEV 12 0 0,0 A ESTE JUNTA 13 0 0,0 SEP. SUP 14 0 0,0 SEP.ELEV 15 0 0,0 FERROCA JUNTA 16 0 0,0 SEP. SUP 17 0 0,0 SEP. ELEV 18 0 0,0 FUERTE A ACTUAL JUNTA 19 0 0,0 SEP. SUP 20 0 0,0 SEP.ELEV 21 0 0,0 A ESTE JUNTA 22 0 0,0 SEP. SUP 23 0 0,0 SEP.ELEV 24 0 0,0 FERROCA JUNTA 25 0 0,0 SEP. SUP 26 0 0,0 SEP. ELEV 27 0 0,0


Este mismo formato se repiti para las otras dos alternativas sobre la base econmica del Litoral: turismo de altos ingresos y turismo social. De esta manera, se generaron 81 Esquemas, que recibieron una numeracin sucesiva, entre los cuales haba que escoger uno: aquel que mejora respondiera a dos criterios y sus correspondientes sub criterios:

Contribucin del esquema al desarrollo regional Econmico SocialContribucin del esquema a la conservacin del ambienteCosto del esquema

A cada uno de estos criterios se deba asignar un ponderador que reflejara su importancia relativa, desde el punto de vista de los decisores, lo que obligaba a una reflexin seria sobre el destino del Litoral como conjunto. Luego, cada Esquema sera calificado entre cero y veinte, segn y como fuera su comportamiento en relacin al criterio. Previamente, se haban excluido los Esquemas que presentaron incompatibilidades internas, bien fuera por razones tcnicas, econmicas, sociales o polticas. Ellos son los marcados en gris en el cuadro.

La calificacin total de cada Esquema era, obviamente, la media ponderada de sus calificaciones parciales, es decir, la suma de los productos de estas calificaciones parciales por los correspondientes ponderadores de los criterios. De esta forma, la decisin quedara reducida a un nmero mucho ms pequeo de Esquemas ubicados dentro de cierto rango de calificacin total, siendo entonces posible discutir criterios adicionales para escoger uno en particular.

A partir del anlisis estratgico hasta aqu descrito, era posible entonces definir un Paquete de propsitos, como el mostrado en el ejemplo hipottico siguiente:


Seleccin estratgica paquete de propsitos

reas de decisin

Decisiones hoy Decisiones futuras

Acciones Explorar Diferir Para lasContingencias

Tipo de

desarrollo

Tendencia controlada: mezcla de usos permisibles.

Mejorar los enclaves para la recreacin popular

Zonas enclaves para el turismo internacional de altos ingresos

Aprobar sanciones especiales contra desvos no previstos en el Plan de Ordenamiento Territorial.

Control de riesgos

Controles fuertes en todo el Litoral Central

Suavizar los controles en zonas especficas

Ampliar las zonas de ocupacin permitidas

Educacin intensiva sobre como actuar en caso de eventos catastrficos.

Conexin con

Caracas

Mejorar la autopista actual

Una autopista adicional por el este de Caracas

La construccin de un ferrocarril Caracas Litoral.

Rehabilitar la vieja carretera a la Guaira.

Vialidad interna

Trfico local y recreacional juntos.

Posibilidad de separar ambos trficos en superficie.

Construccin de un sistema elevado de transporte.

Circulacin de un solo sentido en algunos tramos y das.

Finalmente, el anlisis hecho generaba incertidumbres importantes, que era necesarios despejar pronto, tales como:

FrentealacompetenciadelasislasdelCaribe,existirarealmenteunademanda para el turismo de altos ingresos en el Litoral Central?

EsrealmentefactibleuntrenCaracasLitoralCentral?

EsrealmenteposiblerehabilitarlaviejacarreteraCaracasLaGuaira?


3.3 Anlisis de Fortaleza

El Anlisis de Robustez (Robustness Analysis) o de Fortaleza, como preferimos llamarlo fue propuesto originalmente por Jonathan Rosenhead . Permite seleccionar entre paquetes alternativos de acciones, en funcin de sus posibles impactos futuros. Para ilustrarlo, continuaremos con el ejemplo anterior sobre el Litoral Central.

Decisin 1

Turismo alto ingresoFuerte control riesgosTren al litoralSistema local elevado

Decisin 2

Turismo popularFuerte control riesgosAutopista actualTrficos juntos

Decisin 3

Turismo popular Fuerte control riesgosAutopista por el EsteTrficos separados

Actual

Turismo mixtoDbil controlAutopista mal Trfico mixto

Economa Fuerte

Economa Dbil

Impacto SocialPositivo

DescongestinVial

Altos costos

Bajos costos

ConservacinAmbiente

DegradacinAmbiente

CongestinVial

Impacto SocialNeutro

D

A

D

I

D

C

D

C

C

D

4 Jonathan Rosenhead, Rational Analysis in a Problematic World


A partir de la situacin inicial, se plantean tres posibles cursos de accin, cada uno de los cuales conducira a situaciones futuras distintas, que han sido catalogadas como: Deseables, Aceptables, Indeseables y Catastrficas, con los resultados mostrados en el cuadro siguiente:

DECISIONES INDICADOR 1 2 3DESEABILIDAD 0,7 0,5 0,5INDESEABILIDAD 0,3 0,5 0,5BALANCE 0,4 0,0 0,0

DECISIONES TOTALFUTUROS 1 2 3 POSIBLEDESEABLES 4 3 0 5ACEPTABLES 0 1 1 1INDESEABLES 1 1 2 2CATASTRFICOS 0 0 2 2

Litoral centralEvaluacin de cursos de accin en funcin del futuro

Balance deseabilidad - Indeseabilidad

El indicador de Deseabilidad de cada Decisin se calcula, dividiendo la suma de los futuros deseables y aceptables a los que conduce, por el total de futuros de ese mismo tipo. Y el indicador de Indeseabilidad de cada Decisin se calcula, dividiendo la suma de los futuros indeseables y catastrficos, por el total de futuros de esa misma naturaleza.

El Balance es el resultado de restar los indicadores de Deseabilidad e Indeseabilidad. En este caso, el Balance favorece por igual a la Decisin 1 y 2.


4. EVALUACIN DE PROPUESTAS

En este captulo se incluyen dos herramientas para la evaluacin y jerarquizacin de estrategias, polticas o acciones: la Matriz Multicriterios y Multiniveles y el Proceso Analtico Jerrquico.

4.1 La Matriz Multicriterios y Multiniveles

Las Matrices Multicriterios y Multiniveles constituyen la herramienta ms utilizada en planificacin para evaluar la importancia y/o factibilidad, de acciones que han sido propuestas y, consecuentemente, jerarquizarlas. Como su nombre implica, parte de una definicin explcita de criterios para evaluar, cada uno de los cuales recibe un peso o ponderacin, que refleja la importancia relativa que se le asigna y, a continuacin, cada accin evaluada es calificada en funcin de cada uno de esos criterios. La calificacin final de ellas ser el promedio ponderado de sus calificaciones parciales.

Supngase, como ejemplo hipottico, que se est evaluando la posibilidad de cobrar por sus estudios, aunque moderadamente, a todos los estudiantes de las universidades pblicas venezolanas, a excepcin de aquellos que demuestren fehacientemente no poder hacerlo. A tales fines, a continuacin se describe detalladamente la planilla correspondiente.

1 de 2

ACCIONES

DIMENSION DEL PROBLEMA ATACADO

FACTIBILIDAD DE LA ACCION

Sup

erfic

ie

afec

tada

Pob

laci

n

afec

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Inte

nsid

ad

Tend

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Crit

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al

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Fact

ibili

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Tota

l

NO NOMBRE 0.1 0.2 0.2 0.1 0.4 0.34 0.1 0.2 0.2 0.3 0.331 Cobrar 20 20 20 20 12 16.8 20 10 15 2 7.62


2 de

2

IMPA

CTO

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S0.2

Total impactos

Mas produccin

Efecto multiplicador

Mas empleo

Nivel de vida

Territorial

Econmica

Expansin

Funcionamiento

Conservacin

Recuperacin

Valoracin

0.5

0.5

0.5

0.5

0.5

0.5

0.5

0.5

0.34

0.33

0.33

0.15

0.15

0.15

0.15

0.05

0.05

0.05

0.05

0.06

80.

066

0.06

60.

33

1010

010

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7

Caja

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n36


Antes de entrar en materia, es necesario precisar a los alcances de la propuesta. En este caso: la evaluacin se refiere a cinco aos plazo; el territorio a que se har referencia es el ocupado por las Universidades Pblicas; y la poblacin afectada es la correspondiente a esas mismas universidades.

Por otra parte, en la planilla se pueden ver nmeros de dos tipos: ponderadores y calificaciones. Los ponderadores, en negritas, reflejan la importancia relativa que se le atribuye a cada uno de los criterios que sirven para evaluar y, por lo tanto, no varan con cada propuesta evaluada, permanecen iguales como expresiones ms o menos permanentes de la ideologa que fundamenta la institucin que planifica. Las calificaciones, por el contrario, varan con cada propuesta y se refieren a su comportamiento en funcin de cada criterio.

Identificacin de la accin

1. Nmero: permite identificar a la accin evaluada, facilitando la relacin entre el cuadro y los textos pertinentes.

2. La denominacin de la accin, en este caso, Cobrar

A los fines de la evaluacin, se definen tres grandes criterios: La dimensin del problema atacado por la accin propuesta; la factibilidad de la propuesta; y los impactos que genera la solucin del problema, ms all de si mismo. Cada uno de ellos debe ser ponderado en funcin de la importancia relativa que se le atribuye, de forma tal que los tres ponderadores sumen uno. En este caso, se le atribuye igual importancia a los tres (0,33).

Dimensin del problema atacado por la accin propuesta

El problema atacado por la accin propuesta, Cobrar, es la insuficiencia de los recursos financieros. Para evaluarlo, los pesos relativos atribuidos a los sub criterios han sido los siguientes:

SUB CRITERIOS PESOSuperficie afectada 0,1Poblacin afectada 0,2Intensidad 0,2Tendencia 0,1Criticidad 0,4


3. Superficie afectada por el problema: La que ocupan todas las universidades del pas, por lo que se califica con 20 puntos en la escala de 20.

4. Poblacin afectada por el problema: Toda la directamente concerniente a las universidades, por lo que se califica con 20 puntos.

5. Intensidad del problema: Muy intenso, 20 puntos.

6. Tendencia del problema a aumentar, en cuyo caso recibir calificacin alta, o a disminuir, en cuyo caso recibir calificacin baja: Como quiera que el problema tiende a agravarse rpidamente, se califica con 20.

7. Criticidad del problema en el sentido de su importancia dentro del contexto general en que se inscribe, como causa de otros problemas: Si bien la insuficiencia de los recursos financieros es causa de otros problemas, no lo es de la mayora de ellos, que dependen ms de otras variables; por lo tanto, se califica con 12.

8. Total dimensin, promedio ponderado de Superficie afectada, Poblacin afectada, Intensidad, Tendencia y Criticidad: 16,8.

Los pesos relativos atribuidos a estos sub criterios han sido los siguientes:Como puede verse, se considera mucho ms importante la Criticidad, es decir, la capacidad del problema para generar otros.

Factibilidad de la accin

9. Factibilidad tcnica: El cobro en s no reviste dificultades tcnicas, por lo que se califica con 20.

10. Factibilidad gerencial: El cobro implica una serie de complicaciones de tipo gerencial, especialmente en lo que implica definir quien paga y quien no. Por tanto, se califica con 10.

Sub criterios PESOSuperficie afectada 0,1Poblacin afectada 0,2Intensidad 0,2Tendencia 0,1Criticidad 0,4


11. Factibilidad financiera: El cobro implica gastos adicionales, pero no demasiado y su calificacin en ese sentido es de 15.

12. Factibilidad sociopoltica: El cobro es extremadamente difcil desde este punto de vista, por lo que se califica con apenas 2 puntos.

13. Total factibilidad, promedio ponderado de las anteriores

En este caso, los sub criterios han sido ponderados de la manera siguiente:

El peso mayor se asigna a las dificultades sociopolticas, en funcin de la gobernabilidad que la Universidad requiere. Le siguen las dificultades financieras y gerenciales, aspectos que le son problemticos; y, por ltimo, las dificultades de tipo tcnico no preocupan en general, dada la naturaleza de los problemas que usualmente se enfrentan y la abundancia de especialistas con que se cuenta.

Impactos de la solucin

Econmicos14. Mayor produccin: El efecto directo que pudiera tener el cobro sobre

la produccin de egresados, investigaciones y actividades de extensin pudiera ser significativo, pero no muy grande, ya que sus limitaciones actuales parecieran provenir de otras causas y no de la carencia de recursos financieros.

15. Efecto multiplicador: Lo mismo se aplica para el efecto multiplicador.

Sociales16. Empleo: El dinero adicional proveniente del cobro sera utilizado,

sobre todo, para pagar deudas y aumentar las remuneraciones de los actuales profesores y empleados, por lo que el efecto sobre el empleo sera nulo.

FACTIBILIDAD PESO

Tcnica 0,1

Gerencial 0,2

Financiera 0,2

Sociopoltica 0,3


17. Nivel de vida del rea afectada. Se califican mejor las acciones en reas de peor nivel de vida: En este caso, se considera que no existira un impacto significativo.

Sobre la soberana nacional18. Soberana poltico territorial. Se califican mejor las acciones ubicadas

en fronteras o en otros lugares estratgicos: No influye.

19. Soberana poltico econmica. Se califican mejor las acciones que generan o ahorran divisas: No influye.

Sobre la estructura del sistema urbano20. Expansin de la frontera de ocupacin, hacia lugares factibles y

convenientes: Ninguna.

21. Impacto sobre la integracin funcional del espacio, en el sentido de contribuir a llenar vacos en el sistema urbano, es decir, ausencia o debilidad de alguno de los niveles funcionales: Ninguno

Ambientales22. Conservacin de recursos naturales: No influye.

23. Recuperacin de recursos degradados o en proceso de degradacin: No influye

24. Valorizacin de recursos por darle accesibilidad o encontrarle un uso: Ninguna.

Total impactos25. Media ponderada de los anteriores impactos: 4,5.

Los ponderadores aqu han sido los siguientes:

IMPACTOS PESOS PESOS

Econmicos 0,30Ms produccin 0,50

Efecto multiplicador 0,50

Sociales 0,30Empleo 0,50


Nivel de vida zona 0,50Sobre la soberana 0,10Poltico econmica 0,50Poltico territorial 0,50Sobre el sistema urbano 0,10Expansin del sistema 0,50Mejor funcionamiento 0,50Ambientales 0,20Conservacin 0,33Recuperacin 0,33Valoracin 0,34

IMPACTOS PESOS PESOS

22. Gran total: Media ponderada de los tres grupos de criterios: Dimensin del problema, factibilidad de la accin e impactos generados por la accin: 9,7. Incluida en un listado de posibles acciones, sta en particular no luce bien y, en principio, pudiera ser descartada. Sin embargo, otros criterios u otros pesos diferenciales a los mismos criterios, pudieran modificar significativamente los resultados.

4.2 El Proceso Analtico Jerrquico

El Proceso Analtico Jerrquico fue ideado por Thomas Saaty5 y es actualmente el enfoque ms popular para la toma de decisiones basadas en criterios mltiples. Empezaremos su explicacin, traduciendo la introduccin del mtodo que se hace en el Expert Choice, el software que permite aplicarlo6 :

En los primeros aos 70, el cofundador de la compaa Expert Choice, desarroll la metodologa para la toma de decisiones conocida como Proceso Analtico Jerrquico, para ayudar a individuos y grupos a enfrentar la complejidad inherente a las decisiones basadas en criterios mltiples. El PAJ permite a los decisores aprovechar su experticia del problema, incorporando datos tanto subjetivos como objetivos, en un marco jerrquico lgico. Sobre todo, el PAJ proporciona a los decisores un enfoque intuitivo y de sentido

5 Thomas Saaty, Analytic Hierarchy Process, Pennsylvania University Press, 1972. 6 Internet: [email protected]


comn para evaluar la importancia de todos los elementos que integran una decisin, a travs de un proceso de comparaciones par a par.

El PAJ es, sin dudas, un instrumento ideal cada vez que sea necesario seleccionar una variable entre muchas otras; decidir, por ejemplo: cul causa de un problema es ms importante; o cul entre muchos futuros es el ms probable; o cual producto comprar entre varios; o cul carrera elegir; o cuales aspirantes ingresar. Consecuentemente, se le utiliza en una amplia variedad de actividades, tales como: Priorizacin, Benchmarking, Planificacin Estratgica, asignacin de recursos, anlisis beneficios costos, resolucin de conflictos, seleccin de inversiones, reclutamiento de personal y muchas otras. Resumiendo, se le puede describir de la manera siguiente:

1. En el denominado Nivel 1, se define un objetivo en funcin del cual es necesario decidir entre alternativas posibles.

2. En el nivel 2, se ubican los grandes criterios que guiarn la seleccin.

3. Estos criterios son comparados par a par, mediante preguntas como: A los fines del objetivo indicado, cual criterio es ms importante, el primero o el segundo?. La respuesta se da mediante un cursor que recorre en la pantalla una escala cualitativa y el programa la transforma a otra escala numrica entre 1 y 9, en la que 1 significa igual y 9 significa absolutamente ms importante.

4. De manera similar, se comparan par a par todos los criterios, hasta llenar una matriz cuadrada, es decir, con tantas filas como columnas. El Vector Propio de esta matriz contiene el orden jerrquico correspondiente; y adems, el programa informa si se ha sido consistente en las respuestas, es decir, si no se ha cado en contradicciones a lo largo del proceso.

5. En el Nivel 3 se pueden ubicar sub criterios, que son tambin comparados par a par y ponderados consecuentemente.

6. En el Nivel 4, debajo de cada sub criterio, se anotan los elementos entre los que finalmente debe decidirse y se procede a compararlos par a par, desde el punto de vista de su comportamiento en relacin a tales sub criterios.

7. El resultado final es un listado de tales elementos, ordenados de mayor


a menor, de acuerdo con su comportamiento en relacin a los criterios y sub criterios.

Como ejemplo de la aplicacin del PAJ, se presenta a continuacin el proceso de seleccin de un ente que maneje al Plan para el Desarrollo Sostenible de la Regin Orinoco Apure.7

Luego de un proceso de discusiones preliminares, se definieron tres alternativas: Utilizar las instituciones que existen, crear una Autoridad nica de rea y crear un Instituto Autnomo. Para escoger entre estas tres alternativas, se consideraron pertinentes los criterios siguientes: Satisfaccin de los actores sociales involucrados, Costos, Capacidad de control sobre el plan, Flexibilidad para adaptarse a cambios en el entorno, Facilidad del proceso de creacin y Capacidad para el control interno.

Estos criterios fueron comparados entre si, de acuerdo a su importancia relativa para la seleccin en cuestin, mediante el modelo Expert Choice, utilizando en la pantalla la escala siguiente:

7 Cendes para el MPD, el INC y la CAF. 2003.

ESCALAS DEL PAJVerbal Numrica

Extremadamente ms importante 9Mucho ms importante 7Ms importante 6Significativamente ms importante 5De moderada a significativamente ms importante 4Moderadamente ms importante 3De igual a moderadamente ms importante 2Igualmente importantes 1

Esta comparacin gener la matriz siguiente, que debe ser leda por filas, ob-servndose que cuando la respuesta es inversa a la pregunta, el nmero asig-nado se escribe tambin como inverso.


FAC

ILID

AD

FLE

XIB

ILID

AD

CO

STO

S

CO

NTR

OL

OR

GA

NIZ

AC

IN

CO

NTR

OL

DE

L P

LAN

SAT

ISFA

CC

IN

FACILIDAD 1 1/5 1 1/5 1/7

FLEXIBILIDAD 1/5 2 1/4 1/6

COSTOS 6 5 1/3

CONTROL O 1/3 1/7

CONTROL P 1/5

SATISFACCIN

Cabe advertir tambin, que la mitad inferior de la matriz es, lgicamente, inversa a su mitad superior. El vector propio de esta matriz contiene los pesos relativos de los distintos criterios. Debajo de cada uno de ellos, se anotan las tres Alternativas de organizacin para el plan: Lo que existe, Autoridad ni-ca de rea e Instituto Autnomo. En cada caso, se hace de nuevo el proceso de comparaciones par a par y el clculo del Vector Propio correspondiente, como puede verse en el siguiente ejemplo.

Comparacin de las alternativas en funcin de sus costos

Lo que existe Autoridad nica

Instituto Autnomo

Lo que existe 3 6

Autoridad nica 5

Instituto Autnomo

Una vez que las tres alternativas han sido comparadas en funcin de cada uno de los seis criterios, se genera la siguiente tabla de resultados:


Seleccin de una forma de organizacin para el PDSOA mediante el PAJ

NIVEL 1 NIVEL 2 PESOS 1 *PESOS 2CRITERIOS PESOS ALTERNATIVAS PESOS

Satisfaccin 0,447 Existe 0,752 0,336 Autoridad 0,069 0,031 Instituto 0,179 0,080Costos 0,283 Existe 0,636 0,180 Autoridad 0,286 0,081 Instituto 0,078 0,022Control Plan 0,130 Existe 0,746 0,097 Autoridad 0,192 0,025 Instituto 0,062 0,008Flexibilidad 0,054 Existe 0,074 0,004 Autoridad 0,722 0,039 Instituto 0,204 0,011Facilidad 0,044 Existe 0,114 0,005 Autoridad 0,636 0,028 Instituto 0,250 0,011Control O 0,042 Existe 0,071 0,003 Autoridad 0,690 0,029 Instituto 0,238 0,010SUMAS 1,000 6,000 1,000

Obsrvese que los clculos mostrados en esta tabla son iguales a los mostrados a propsito de la matriz multicriterios: cada alternativa tiene como calificacin total, la suma de los productos de sus calificaciones parciales para cada criterio por el peso de esos criterios. La gran diferencia est en la forma como se califica, que no es de manera directa e independiente, sino comparando a par a par las alternativas en funcin de cada criterio, lo que genera un razonamiento mejor y evita las contradicciones.


El programa permite variar a voluntad los pesos tanto de los criterios como de los sub criterios, variando entonces los resultados de manera automtica, lo que permite utilizarlo como un instrumentos para simular situaciones del tipo qu ocurrira si.

5. ANLISIS DE VIABILIDAD SOCIO POLTICA

En este captulo se incluyen dos mtodos: el de Calcagno, Sainz, De Barbieri o CSD y el llamado Eficiencia Aceptacin.

5.1 El mtodo CSD8

Este mtodo evala la viabilidad socio poltica de una propuesta o de un conjunto de propuestas e insume la siguiente informacin para cada uno de los actores involucrados:

Suinterspositivoonegativoenlaaccin,enunaescala-1a1.

SuCapacidadInstitucionalparaaprobarla,

SuCapacidaddeHechoparaponerlaenmarcha.

YsuPoder,independientementedelaaccinencuestin.

La escala utilizada para las dos capacidades y el poder es de 0 a 20 en un primer momento y despus se lleva a tanto por uno, de forma tal que en cada caso sumen 1. Con estos datos, se calculan los siguientes indicadores:

Factibilidad Institucional: la suma de las capacidades institucionales de los actores con inters positivo.

Factibilidad de Hecho: la suma de las capacidades de hecho de los actores con inters positivo.

ALTERNATIVAS CALIFICACINLo que existe 0,625Autoridad nica 0,233Instituto Autnomo 0,142TOTAL 1,000

8 Calcagno, Sainz, De Barbieri, Estudios polticos latinoamericanos, FLACSO, Buenos Aires, 1972.


Valor de la Accin : la suma de los cuadrados de los intereses, dividida por el nmero de actores, reflejando el inters conjunto de la sociedad en cuestin, por la accin.

Presin de cada actor sobre la accin : el producto de su Inters y su Poder por el Valor Social de la accin

Solidez de la accin: la sumatoria de las Presiones. Refleja la capacidad de la accin para soportar el juego de presiones positivas y negativas que se ejercen sobre ella, una vez que se ha iniciado.

Estabilidad de la accin: la suma de los productos de los Intereses por los Controles de Hecho. Refleja la capacidad de la accin para permanecer en el tiempo, despus de haber sido implementada.


Propuesta: Impedir la presencia degarimperiosAnlisis de viabilidad socio poltica mediante el mtodo CSD.

NU

ME

RO

AC

TOR

ES

Inte

rs

(Iij)

i^2

Con

trol I

nstit

ucio

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(I,J)

P

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Abs

olut

o

P(I)

Pre

sin

(Vj*I

ij* P

i)

Iinte

rs*

Con

trol d

e H

echo

1 Gobierno Nacional 0,7 0,49 20 0,33 10 0,16 20 0,20 0,099 0,113

1 Gobierno Estadal 0,5 0,25 20 0,33 5 0,08 15 0,15 0,053 0,040

1 Gran Minera 1,0 1,00 0 0,00 8 0,13 10 0,10 0,071 0,129

1 Pequea Minera 1,0 1,00 0 0,00 2 0,03 5 0,05 0,035 0,032

1 Fuerza Armada 0,6 0,36 0 0,00 12 0,19 20 0,20 0,085 0,116

1 Ministerio Ambiente 1,0 1,00 20 0,33 8 0,13 10 0,10 0,071 0,129

1 ONG Ambien-talistas 1,0 1,00 0 0,00 1 0,02 5 0,05 0,035 0,016

1 Garimpeiros -1,0 1,00 0 0,00 15 0,24 12 0,12 -0,085 -0,242

1 Sociedad Civil 0,5 0,25 0 0,00 1 0,02 3 0,03 0,011 0,008

9

SUMAS 60 1,00 62 1,00 100 1,00

Valor Social 0,71

F Institucional 1,00

F de Hecho 0,76

Solidez 0,374

Estabilidad 0,342


En su forma original, el mtodo tambin propone calcular la variacin del poder de cada actor, cada vez que las propuestas que ha apoyado resultan exitosas o perdedoras, haciendo posible definir una secuencia tal de acciones, que su poder total se maximice en el tiempo. Sin embargo, la experiencia resultante de muchos casos en los que hemos hecho este tipo de clculos, demuestra que son demasiado cuestionables, razn por la cual no los incluimos aqu.

Si este mismo ejercicio se repite para todas y cada una de las muchas acciones propuestas en un plan, ser posible agrupar a los actores desde distintos puntos de vista y con diferentes propsitos:

Cualesestnafavoryculesencontra.

Cmodifierenensusinteresesy,porlotanto,enquemedidapuedenentenderse con los dems.

Culeslaintensidaddelapresinquepuedenejercery,porlotanto,en que medida vale la pena intentar alinearlos, mejorando su inters, su control o su poder.

En suma, el mtodo debe ser visto, no slo como un instrumento para diagnosticar la viabilidad de lo propuesto, sino tambin como un instrumento para disear la estrategia para el manejo de las fuerzas sociales involucradas.

5.2 El mtodo Eficiencia Aceptacin

Con este mtodo se cuantifican: la eficiencia de los responsables por implementar las acciones propuestas y el grado de aceptacin de los afectados positiva o negativamente por ellas.

La eficiencia es el promedio de dos variables, la capacidad y la motivacin, entendiendo que si un actor es muy capaz , pero no tiene motivacin, probablemente tendr menos xito que otro actor menos capaz, pero con alta motivacin. Por otra parte, la eficiencia de los diferentes actores tendr ms o menos influencia en el xito de la accin, dependiendo de su poder al respecto; consecuentemente, la Eficiencia Conjunta de los Actores en relacin a la accin, ser la media de las eficiencias parciales, ponderando por esos poderes.


De manera similar, el grado de aceptacin (positivo) o rechazo (negativo) de cada actor tendr ms o menos influencia sobre el xito de la accin, dependiendo de su poder para apoyar o para oponerse. Consecuentemente, la Aceptacin Conjunta ser igual al promedio de las aceptaciones parciales, ponderando por dichos poderes. Finalmente, la Viabilidad de la accin ser la media simple de la Eficiencia Conjunta y la Aceptacin Conjunta.

A cada accin propuesta corresponde una planilla para cuantificar la Eficiencia de los actores responsables y otra para evaluar el grado de aceptacin de los actores afectados. En la columna 1 de la primera planilla aparecen los nombres de los actores.

En la columna 2 se describe muy brevemente la responsabilidad concreta que corresponde a cada uno de esos actores dentro de la accin evaluada. En la columna 3 se cuantifica el peso o importancia de cada una de esas responsabilidades para el xito de la accin, en una escala 0 a 20.

En las columnas 4, 5 y 6 aparece la importancia relativa de cada tipo de capacidad (tcnica, financiera, gerencial), en relacin a la responsabilidad del actor. En las columnas 7, 8 y 9, las calificaciones que recibe cada actor, en funcin de las capacidades Tcnica, Financiera y Administrativa. La columna 10 corresponde a la capacidad total de cada actor, como la media ponderada de sus calificaciones parciales.

En la columna 11 se cuantifica de manera subjetiva la motivacin de cada actor para el cumplimiento de su responsabilidad.

En la columna 12 se estima la Eficiencia de los actores, como la media de su capacidad total y su motivacin, ponderada por la importancia previamente asignada a estas dos variables.

La ltima fila, la 13, contiene la Eficiencia Conjunta del grupo de actores, en relacin a la accin, como la media de sus eficiencias individuales, ponderando por el peso de sus responsabilidades; es decir, como la suma de los productos de las eficiencias individuales por los pesos de las responsabilidades, dividida por la suma de dichos pesos.


En la siguiente planilla se cuantifica la Aceptacin de los actores positiva o negativamente afectados por la accin propuesta, quienes aparecen en la columna 1. En la columna 2 se califica el grado de aceptacin en una escala 0 a 20, positiva o negativa, en la que los valores negativos indican rechazo. En la columna 3 se cuantifica el poder para apoyar la accin u oponerse a ella, en una escala 0 a 100. En la columna 4 aparece el producto de las aceptaciones individuales por el poder para apoyar u oponerse.

En la fila Aceptacin Conjunta (de los actores), la media ponderada de las aceptaciones individuales: la suma de los productos aceptacin por poder, dividida por la suma de los poderes. En la ltima fila, la Viabilidad de la Accin: la media simple de la Eficiencia Conjunta y la Aceptacin Conjunta.

El ejemplo presentado a continuacin se refiere a la misma accin propuesta a propsito del mtodo CSD, es decir, la expulsin de los Garimpeiros ilegales.

Aceptacin de la propuesta

ACTORES ACEPTACIN PODER A * P

Garimpeiros -20 12 -240

Traficantes -20 15 -300

Gran minera 20 8 160

Pequea minera 20 3 60

Sociedad Civil 20 5 100

SUMAS 43 -220

ACEPTACIN CONJUNTA -5,12


Como puede verse, la combinacin de una Eficiencia un tanto precaria (13,8) con cierto nivel de rechazo (-5,1), determinan que la propuesta, segn este mtodo, es muy poco viable (4,3).

Igual que en el caso del mtodo CSD, a ste hay que verlo no slo como una forma de diagnosticar la eficiencia y la aceptacin de los actores, sino tambin como un instrumento para disear la construccin de la viabilidad de las propuestas.

6. EL ANLISIS DE CONFLICTOS

En el presente captulo se incluyen dos mtodos para el anlisis de conflictos: el mtodo Actores Relaciones Entorno y el mtodo de Hippel y Frazer.

AC

TOR

ES

Res

pons

abili

dad

conc

reta

Pes

o de

la

resp

onsa

bilid

ad

Pondedadores Capacidad Capacidades

Mot

ivac

in

0,5

Efic

ienc

ia

Efic

ienc

iapo

r pes

o

Tcn

ica

Fina

ncie

ra

Ger

enci

al

Tcn

ica

Fina

ncie

ra

Ger

enci

al

TOTA

L0,

5

GN Polticas 20 0,4 0,2 0,4 15 10 10 12 15 14 270

GE Aplicacin 20 0,2 0,4 0,4 10 10 10 10 15 13 250

GM Vigilar 8 0,3 0,3 0,4 20 20 20 20 20 20 160

PM Participar 10 0,3 0,3 0,4 15 5 2 7 15 11 109

FA Reprimir 15 0,3 0,4 0,2 20 10 12 12 15 14 206

MA Normar 12 0,5 0,2 0,3 20 10 10 15 20 18 210

ONG Denunciar 10 0,3 0,3 0,4 20 2 10 11 20 15 153

SC Denunciar 5 0,3 0,3 0,4 10 3 2 5 5 5 24

SUMA 100 1.382

EFICIENCIA CONJUNTA 13,8

ACEPTACIN -5,1

VIABILIDAD 4,3


6.1 El mtodo Actores Relaciones Entorno

6.1.1 Introduccin

Un conflicto es un tipo de relacin entre dos o ms actores sociales, en la que cada uno de ellos trata de frustrar los objetivos de otro u otros. Esta situacin es frecuente en materia ambiental, dadas las constantes pugnas por la posesin y uso de la tierra o por la localizacin de actividades productivas de todo tipo.

Hace ya algunos aos, dise un mtodo para el anlisis de estos conflictos, basndome en las teoras de Lewis Coser9, y lo inclu en uno de mis libros10, llamndolo Actores Relaciones Entorno (ARE). Reiteradas aplicaciones a distintos casos, han permitido ampliarlo y mejorarlo, tal y como hoy se presenta aqu.

En suma, este mtodo apunta a lo que se considera hoy ms importante en el oficio de la planificacin, es decir, a la estructuracin o sistematizacin de situaciones complejas y difusas de forma tal que puedan ser analizadas, comprendidas y enfrentadas. En ese sentido, puede ser visto como un listado de variables a ser tomadas en cuenta para el anlisis y solucin de conflictos, sin que este listado genere por si mismo las posibles soluciones. Esas soluciones tienen que ser derivadas por los usuarios a partir del conocimiento adquirido sobre el conflicto, paso a paso, ordenadamente, que se adquiere llenando los cuadros diseados con la informacin pertinente.

En el Grfico 1 se puede apreciar la estructura general de dicho mtodo, segn la cual, en todo conflicto es posible distinguir los siguientes elementos: un conjunto de actores con ciertas caractersticas, un conjunto de relaciones de diverso tipo entre ellos, un cierto entorno que es ms o menos propicio al mantenimiento del conflicto y un conjunto de factores con vida propia que pueden o no dispararlo.

9 Lewis Coser, El anlisis de conflictos, Editorial Amorrortu, 197210 Hercilio Castellano, Planificacin: Herramientas para enfrentar la complejidad, la

incertidumbre y el conflicto, CENDES, 1992.


Grfico 1Estructura general del MAREA

A1A2

A3

EntornoDisparadores

Para explicar paso a paso esta estructura, he seleccionado como ejemplo el viejo conflicto que genera la invasin de reservas forestales en el pas. Sin embargo, la aplicacin se har de manera extremadamente simplificada e hipottica, con el nico objetivo de facilitar la comprensin del mtodo; por lo tanto, ni la informacin manejada, ni los resultados obtenidos pueden ser tomados, bajo ninguna circunstancia, como vlidos en un sentido estrictamente real, sino meramente indicativos de la realidad. En trminos generales, los pasos iterativos, no lineales, del mtodo que ahora llamo Actores Relaciones Entorno Ampliado (MAREA), son los siguientes:

1. Descripcin del conflicto: entre quienes, porqu, para qu, donde, durante cuanto tiempo.

2. Descripcin de los actores, de acuerdo con las categoras de anlisis de Lewis Coser.

3. Descripcin del entorno, de acuerdo tambin con las categoras de anlisis de Lewis Coser.

4. Planteamiento de posibles soluciones, en funcin de los puntos anteriores.


5. Definicin de los rdenes de preferencia de los actores, en relacin a las opciones.

6. Clculo de las diferencias en los rdenes de preferencia y definicin de la opcin con mayor grado de aceptacin conjunta.

7. Evaluacin de la factibilidad de dichas soluciones, mediante el mtodo de Calcagno, Sainz y De Barbieri, antes descrito.

6.1.2 Definicin del conflicto

Muy esquemticamente, puede decirse que, en un pasado no muy lejano, en algunas de las Reservas Forestales venezolanas se permiti la ubicacin de empresarios de la madera en algunas parcelas, con la condicin de explotarla bajo sistemas apropiados de manejo. Por otra parte, ocurrieron invasiones progresivas de productores agropecuarios de diverso tamao, muchos de los cuales consiguieron legalizar su situacin dedicando parte de la tierra a la siembra de bosques.

A partir de esta situacin, el conflicto a ser analizado en el presente documento se refiere a nuevas invasiones por parte de campesinos pobres, en un contexto de transicin ideolgica en el pas, que tiende a favorecer por todos los medios posibles a quienes menos han tenido y tienen. En suma, los actores del conflicto en cuestin son los siguientes:

Empresariosforestaleslegalesagranescala,paraabastecersuspropiasindustrias o venderla a otros.

Agricultoresyganaderosgrandesymedianosubicadoslegalmenteenlas Reservas.

Campesinos sin tierra que invaden y deforestan pequeos espacioscada uno, para una agricultura de subsistencia.

El Gobierno, a travs del Ministerio del Ambiente y la GuardiaNacional, a quienes corresponde evitar que tales invasiones ocurran, responsabilidad en la que, por distintas razones, han tenido muy poco xito. Otros actores como los Gobiernos Estadales y Locales, han tenido una participacin errtica en el conflicto, denuncindolo a veces y


propicindolo otras, por lo que resulta imposible ubicarlos en un anlisis global y no puntual como el presente.

Este largo proceso de invasin ha tenido momentos de violencia y ha sido continuamente denunciado por la opinin pblica, como una gran fuente de corrupcin y como muestra de la ineficiencia de las autoridades competentes.

6.1.3 Caracterizacin del conflicto

Solidez del conflicto

La caracterizacin del conflicto incluye la definicin de su dureza, en funcin de su solidez, soportes ideolgicos, reforzantes y disparadores. La solidez del conflicto, por su parte, depende de su tipo, alcance, control, nivel de violencia, tipo de comunicacin y naturaleza.

En cuanto al tipo de conflictos, estos pueden ser: Reales, cuando se originan por la escasez de recursos o posiciones, con enfrentamientos en cuanto a los fines, los medios, los valores o los intereses; irreales, cuando obedecen tan slo a la necesidad de liberar tensiones, a la tradicin, la ignorancia o el error; o inducidos, cuando inicialmente no se trata de ninguno de los dos casos anteriores, pero alguien los induce deliberadamente. En cuanto al alcance, pueden referirse a la ruptura del marco conceptual; o simplemente, a los medios para alcanzar objetivos especficos dentro de un marco conceptual sobre el cual existe acuerdo. En cuanto al control, pueden ser: institucionalizados, cuando existen reglas explcitas que los controlan, permitiendo que los comportamientos sean previsibles y continuos; o no institucionalizados, cuando tales reglas no existen y el comportamiento puede ser imprevisible y discontinuo.

Los conflictos, por otra parte, pueden ser ms o menos violentos; funcionar mediante comunicaciones primarias entre actores, es decir, cara a cara, o mediante relaciones secundarias o interpuestas. En cuanto a su naturaleza, finalmente, pueden ser: Culturales, cuando implican diferencias en torno a rasgos de la cultura inmaterial, es decir, valores, costumbres y normas; ideolgicos, cuando los rasgos culturales en disputa pertenecen al nivel


superior que sirve de gua permanente a la vida humana; o simplemente sociales, en cuanto implican relaciones entre personas y grupos, sin diferencias significativas de tipo cultural general o ideolgicas.

En suma, un conflicto real, que rompe los marcos generales de referencia, no est institucionalizado y es violento, primario y de ndole ideolgica, ser extremadamente slido y, por tanto, difcil de solucionar. El caso analizado, como puede verse en el cuadro siguiente: es real, rompe marcos de referencia, est institucionalizado, es violento, es cara a cara y es, por ltimo, de naturaleza tanto cultural como ideolgica; todo lo cual conduce a una calificacin de 5 puntos sobre 5; es decir, se trata de un conflicto sumamente duro.

Cuadro 1Solidez del conflicto

CARACTERSTICAS SOLIDEZ

TIPOEl conflicto es muy real, ocurre por solape de intereses concretos en relacin a bienes concretos.

5

ALCANCEEn buena medida, los actores se manejan dentro de marcos de referencia distintos: por un lado, el concepto del beneficio empre-sarial; y por el otro, la justicia social como bandera y el populismo como praxis. No se trata de simples diferencias sobre los medios dentro de marcos comunes.

5

CONTROLEl conflicto tiene controles tanto institucionalizados como no insti-tucionalizados. Por un lado, las leyes y reglamentos en la materia; por el otro, la amenaza y el soborno.

5

VIOLENCIASe trata de un conflicto con un altsimo potencial permanente de violencia, aunque, en la prctica, esta se ha manifestado relativa-mente poco.

3

COMUNICACINLa comunicacin entre los actores es predominantemente prima-ria, cara a cara, usualmente sin intermediarios.

5


NATURALEZAEl conflicto responde a una mezcla de elementos simplemente sociales, culturales e ideolgicos.

5

PROMEDIO 4,7

Soportes ideolgicos del conflicto

Se califican aquellos valores o creencias que puedan estar sirviendo de sopor-te al conflicto: la supremaca racial, el invocar mandatos divinos, la supuesta maldad del oponente, la supuesta obligacin de proteger a otros, el apelar a derechos histricos y otros propios de cada conflicto en particular. En el caso considerado, pareciera que dos de estos factores estn plenamente presentes: la supuesta maldad de los empresarios forestales y agropecuarios, calificados como explotadores y la obligacin que siente el Gobierno de proteger a los desvalidos.

Cuadro 2Soportes ideolgicos del conflicto

SOPORTES NOTA

Influencia de lo etnico 0

Mandato divino 0

Maldad del oponente 5

Obligacion de proteg

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