HABILIDADES PARA LA MEJORA DEL TRABAJO EN EQUIPO. INTERNET

2

HABILIDADES PARA LA MEJORA

DEL TRABAJO EN EQUIPO.

INTERNET

Autor: Francisco Plana López De Ochoa

Los contenidos de este manual están bajo una licencia Creative Commons de tipo Reconocimiento No

Comercial Sin Obra Derivada. Se permite su copia y distribución por cualquier medio siempre que mantenga el reconocimiento de sus autores, no haga uso comercial de las obras y no realice ninguna modificación de ellas.

MÓDULO 1

1. Introducción Introducción a los Fundamentos del Trabajo en Equipo 

En este módulo consideramos como los cimientos imprescindibles para una edificación sólida del trabajo en equipo los fundamentos básicos que debemos conocer para trabajar en equipo.  

- Se presentan cuales deben ser los VALORES esenciales en que se basa el trabajo en equipo; determinados valores y actitudes que si no somos capaces de comprender y asumir, será verdaderamente difícil que podamos desarrollar esta competencia.

- Caracterizamos EN QUÉ CONSISTE trabajar en equipo.

- Diferenciamos los conceptos de GRUPO Y EQUIPO de trabajo, y presentamos la principal ventaja de trabajar en equipo, la SINERGIA.

- Para cerrar este bloque de contenidos, establecemos el paso de la individualidad al equipo y los OBSTÁCULOS para conseguirlo. También describimos las FASES DE DESARROLLO de todo equipo como reflejo de la metamorfosis de una pluralidad de individuos en un colectivo eficiente.

Al finalizar el módulo se pretende que el participante sea capaz de: 

Conceptualizar el Trabajo en equipo y tomar conciencia de  la  importancia de trabajar en Equipo 

Comprender y asumir los principales valores y actitudes que definen el trabajo en equipo 

Diferenciar los conceptos de grupos de trabajo versus equipos de trabajo y sus características asociadas 

Evaluar las principales ventajas que aporta el trabajo en equipo 

Comprender  los  principales  obstáculos  para  orientar  el  trabajo  en  equipo derivados de nuestra perspectiva individual 

Conocer cómo se forma y desarrolla un equipo de trabajo mediante el trabajo en equipo 

2. Aprender a Trabajar en Equipo I

En este apartado vamos a hacer algunas reflexiones sobre lo que es trabajar en equipo y considerar un ejemplo de la naturaleza. 

Si fuéramos lo suficientemente honestos, muchos de nosotros declararíamos lo difícil que nos resulta trabajar con los demás.

Que nos resulta más fácil trabajar solos, sin que nos importunen, sin la exigencia de ponernos en el lugar del otro, sin necesidad de convencer, sin necesidad de negociar, sin tener que “poner caras”, sin sentirnos observados, examinados o, en el peor de los casos, enjuiciados

 

Como afirman Martínez y Salvador (2005): 

“¿Quién  nos  ha  enseñado  a  trabajar  no  “en”  un  colectivo,  sino “con” un  colectivo?  Ésta  es  la  realidad: nadie nos  ha  enseñado a trabajar en equipo. Más bien al contrario. Desde  los primeros años de nuestra vida el  individuo se halla  inmerso en el grupo escolar y social y,  sin embargo, no  se  fomenta un  sentimiento  colectivo, de equipo. Además  cualquier atisbo de creatividad, de diferencia o de originalidad se contempla como una anomalía, como un accidente que debe aseptizarse para no contaminar al resto, no vaya a ser “peligroso”. El niño  interioriza  los valores aprendidos en  su entorno y en  sus manifestaciones predomina el individuo frente al grupo,…” 

 

Supuesto práctico 1 : 

   

 

A continuación, algunos descubrimientos hechos por los científicos: 

 

 

DESCUBRIMIENTOS HECHOS POR LOS CIENTÍFICOS

Primer Hecho Realidad

A medida que cada ave bate sus alas, genera un sustento para el ave siguiente. Volando en formación "V" el grupo entero consigue volar un 71% más que si lo hiciera aisladamente.

Las personas que comparten una dirección común y un sentido de equipo, llegan al destino más fácilmente porque se apoyan en la confianza de unas a otras.

Segundo Hecho Realidad

Cuando un ganso se aparta de la formación, siente repentinamente la resistencia de volar solo, y de inmediato vuelve al grupo para tomar ventaja del ave que está delante.

Existe fuerza, poder y seguridad en un grupo, cuando se viaja en la misma dirección con personas que comparten un objetivo común.

La unión hace la fuerza.

Tercer Hecho Realidad

Cuando el ganso líder se cansa, cambia su posición, va hacia atrás y otro ganso toma la punta.

Es ventajoso cambiar de roles cuando se necesita realizar un trabajo arduo.

Unidos venceremos, divididos caeremos.

Cuarto Hecho Realidad

Cuando un ganso se enferma o se hiere y deja el grupo, es seguido por otros dos gansos que lo ayudan y protegen. Lo acompañan hasta que solucione su problema; entonces los tres reinician la jornada uniéndose a otra formación hasta encontrar a su grupo original.

La solidaridad en las dificultades es imprescindible en cualquier situación.

Una palabra de aliento incrementa

las fuerzas.

Quinto hecho Realidad

Los gansos que van detrás producen un sonido propio de ellos y lo hacen con frecuencia para estimular a los que van adelante para mantener la velocidad.

Todos debemos estar dispuestos a

asumir responsabilidades

3. Aprender a Trabajar en Equipo II En este apartado vamos a considerar los elementos esenciales para la creación y el desarrollo del equipo. Son básicos pero ser conscientes de ellos nos permitirá identificar los grupos que trabajan realmente como equipos. 

El trabajo en equipo es algo que se puede aprender. Y este aprendizaje es propio de cada persona.

Posiblemente, para aprender a trabajar en equipo tengamos, primero o quizá al mismo tiempo, que “desaprender” ciertas actitudes y conductas que no aportan nada a la eficiencia del equipo. 

Por otra parte, también la consolidación del trabajo en equipo requiere del aprendizaje y adaptación a esta cultura de trabajo por parte de la organización.

 

Martínez y Salvador (2005) resaltan  la  importancia de “aprender a trabajar en equipo” (en su obra de idéntico título) y justifican la necesidad de su desarrollo, tanto a nivel individual como organizacional:  

“La mayoría  de  las  veces  crecemos  ligados  a  una  argolla  que  nos  impide  evolucionar  como seres humanos: esta argolla es  la  inconsciencia de  ignorar  lo que  somos capaces de  llegar a conseguir y, además, está arropada por la rutina, que (…) “es el hábito de renunciar a pensar”. 

Somos igual que el elefante que sigue atado a una estaca desde su infancia, a pesar de que en su época adulta  tiene  la  fuerza  suficiente como para arrancarla de cuajo y  liberarse. De una manera u otra  todos  llevamos  “nuestra argolla”, pero  los  tiempos  en que  vivimos  reclaman nuevas  formas  creativas de organizar el mundo  y  las empresas, así  como nuevas  formas de entender la vida profesional……” 

“En este sentido, recientes  investigaciones realizadas en diferentes países ponen en evidencia las  ventajas  del  trabajo  en  equipo,  ya  que  facilita  una  mayor  implicación,  motivación  y capacidad  de  las  personas  para  solucionar  sus  problemas,  y,  además,  origina  una  mayor calidad  en  los  servicios  y  una  mejor  orientación  hacia  los  resultados.”  

“Por  tanto,  crear  un  equipo  eficaz  es  una  herramienta  poderosa  tanto  de  desarrollo  y crecimiento de la organización como de cada una de las personas que componen un equipo.” 

 

 

Supuesto práctico 2:

    

INDUMENTARIA NECESARIA PARA HACER EL “CAMINO DEL TRABAJO EN EQUIPO”   

LAS CLAVES DEL ÉXITO EN EL TRABAJO EN EQUIPO. 

☺ Para pasar del “yo” al “nosotros” debemos tener una meta común. 

☺ Esa meta  tiene que estar claramente definida y  todos debemos comprenderla para poder  asumir  nuestro  compromiso  y  responsabilidad  (tanto  individual  como colectiva) para alcanzarla. 

☺ Para  conseguir  esa  meta  es  necesaria  la  participación/interacción  de  todo  el colectivo, usando de manera complementaria nuestras capacidades. 

☺ La  interdependencia de todos para conseguir  la meta requiere unos mecanismos de información  mutua  que  solo  podemos  obtener  utilizando  nuestras  habilidades comunicativas, luego la comunicación se convierte en una herramienta fundamental para el desarrollo del trabajo en equipo. 

☺ El acercamiento a la meta, la progresión en la consecución de nuestros objetivos nos sirve  de  factor  motivador,  de  motor  que  determina  nuestro  entusiasmo  y compromiso hacia el trabajo en equipo. 

4. Valores del Trabajo en Equipo En este apartado tratamos de los valores internos que subyacen a la filosofía de trabajo en equipo. Estos valores son, por un lado propios de las personas. Pero también existen unos valores que debe asumir la organización o la institución que pretende fomentar el trabajo en equipo. 

VALORES 

Principios ideológicos o morales por los que se guía una persona, una organización o una sociedad. 

 

ACTITUDES  

☺ Manifiesta disposición del ánimo. (Por ejemplo: tiene una actitud insolidaria. No confundir con aptitud)     

☺ Predisposición de la persona a responder de una manera determinada frente a un estímulo tras evaluarlo positiva o negativamente. 

☺ Forma de motivación social que predispone la acción de un individuo hacia determinados objetivos o metas 

☺ Ciertas regularidades en los sentimientos, pensamientos y predisposiciones a actuar respecto a algún aspecto del entorno.  

Más allá de conocimientos y habilidades específicas, los cimientos del trabajo en equipo como filosofía de trabajo radican en un conjunto de determinados valores y actitudes. Es necesario comprender y asumir ciertos valores y actitudes para poder desarrollar esta competencia. Como sabemos, la cooperación, como esencia del trabajo en equipo, es fruto del hecho de compartir valores, es decir, aquello que consideramos importante y nos une.

4.1 Los valores de la organización 

 

Reflexionemos un momento sobre nuestra organización: 

- ¿Hay entusiasmo generalizado por lograr unos objetivos?

- ¿Participan las personas en las decisiones que les afectan?

- ¿Hay un sentimiento claro de pertenencia?

- ¿Existe la motivación, la creatividad y el compromiso por la tarea diaria?

- ¿Existen las ilusiones, los compromisos y la aceptación por lograr retos?

 

Si la mayoría de las respuestas son negativas, la organización en su conjunto tiene la necesidad de evolucionar para adaptarse a los cambios de la sociedad en la que está inmersa.

Urge REPENSAR la organización. Los nuevos modos de concebirla deben considerar los siguientes valores de referencia:  

La propuesta de entender las organizaciones como seres vivos y complejos más que como máquinas rígidas y opuestas al cambio. 

 

La necesidad de establecer estructuras más planas, menos jerárquicas, con una autoridad más funcional. 

 

Poner el acento en las relaciones de interdependencia entre las personas para poder comprender sus comportamientos, más que en el hecho de que son seres aislados. 

 

La predominancia de los valores de cooperación y reciprocidad frente a los principios clásicos de coordinación y jerarquía. 

 

4.2 Valores que presiden el trabajo en equipo 

Para reflexionar e identificar dichos valores comencemos leyendo una vieja historia, intentando posteriormente extraer una “moraleja” sobre la misma.

Supuesto práctico 3 

Esta vieja historia nos trae por tanto ecos de aquellos Valores que deben presidir a los equipos de trabajo y al trabajo en equipo: 

5. En qué consiste Trabajar en Equipo En este apartado nos centramos en el MODELO DE TRABAJO EN EQUIPO, es decir, qué supone trabajar en equipo y las dificultades que ello implica. 

Lograr que un grupo funcione como un equipo, reunir a los miembros adecuados, acordar metas claras, mantener niveles de compromiso y de responsabilidad o solventar conflictos, no son una tarea fácil, pero tampoco imposible. ALGUNAS DEFINICIONES nos pueden ayudar a entender mejor el tema abordado.

Jhonson y Jhonson (1978):

“Es una estrategia de aprendizaje en la cual los objetivos de los participantes están estrechamente vinculados, de tal manera que cada miembro del grupo sólo podrá alcanzar sus objetivos sí,

solamente sí, los otros alcanzan los suyos. En este caso se da una interdependencia de finalidades u objetivos positivos”.

Katzenbach y Smith (1996): “Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida”.

Linares (2000): Colaboración de dos o más personas en una tarea, que trabajan juntos de forma ininterrumpida en su desarrollo y resolución. Existe un elevado grado de igualdad, cohesión, profundidad y bidireccionalidad. Estaría indicado para el descubrimiento y el aprendizaje de nuevas relaciones y habilidades.

Estas definiciones destacan la importancia de la colaboración y cooperación para el logro de ese fin común. El trabajo en equipo, o trabajo cooperativo, se basa en las seis “CO”: 

1. COmplementariedad:  Cada miembro  domina  una  parcela  determinada  de  la tarea  o  fin  a  desarrollar.  Todas  esas  especialidades  son  necesarias  para  la consecución óptima de dicha tarea. 

 2. COordinación:  El  equipo  de  trabajo,  con  un  líder  a  la  cabeza,  debe  de  estar 

coordinado en todo momento.  

3. COmunicación:  El  trabajo  en  equipo  requiere  de  una  comunicación  abierta entre  todos sus miembros; siendo necesario canales,  tiempos y espacios para que se produzca tal comunicación. 

 4. COhesión: Los equipos de trabajo más eficientes son aquellos en los que existe 

una gran  cohesión entre  sus miembros.  La  cohesión no es algo que  tiende a surgir de forma espontánea, hay que trabajarla y buscarla; siendo ésta una de las funciones asignadas al líder. 

 5. COnfianza:  Este  es  un  valor  esencial  dentro  de  cada  equipo.  Cada miembro 

debe  confiar  en  el  resto,  tratando  de  aportar  lo mejor  de  sí mismo,  sin  la pretensión de un reconocimiento personal. 

 6. COmpromiso:  El  compromiso  se  da  en  dos  vertientes.  Una  de  ellas  un 

compromiso  de  pertenencia  a  ese  equipo;  y  por  otro,  un  compromiso  en desarrollar con éxito la tarea planteada. 

 

A  pesar  de  los  diversos  planteamientos  de  diferentes  autores  y  de  las  diferentes perspectivas que cada uno de nosotros pueda tener, a través de nuestras propias ideas o experiencias, sí podemos identificar una serie de características o elementos comunes en cuanto  a  lo  que  consiste  trabajar  en  equipo  entendido  como  UN  MODELO  DE PARTICIPACIÓN EN EL TRABAJO.  

Es un modelo: 

Que se basa en la confianza interpersonal, en la comunicación fluida, en la sinceridad, en el apoyo mutuo, en el respeto por las personas. 

Que privilegia la interdependencia activa, consciente y responsable de todos sus integrantes en el compartir y asumir la misión del equipo como la razón de su existencia. 

Que privilegia la solidaridad y la colaboración entre los miembros frente al individualismo y la competición de otros modelos de organización. 

Que privilegia la negociación frente a la imposición autoritaria, las relaciones cálidas entre sus integrantes frente a la neutralidad emocional, la creatividad frente a las rutinas. 

5.1 Dificultades principales 

El MODELO DE TRABAJO EN EQUIPO no es fácil de aplicar. A continuación se exponen algunas de sus dificultades: 1.‐ No podemos pretender que este modelo surja “naturalmente” en la vida de las organizaciones. 

No solo hace falta la voluntad de algún directivo. No es fruto de un momento. Es el  resultado  de  un  proceso  continuado,  que  requiere  la  presencia  de determinados  valores,  conocimientos  sobre  el  funcionamiento  de  los  grupos humanos y desarrollo de ciertas habilidades sociales de sus integrantes. 

2.‐ No se puede aplicar sin dificultades a las actuales organizaciones. 

Los  valores  y  los  principios,  las  estructuras  y  las  normas  de  funcionamiento  que  éstas sostienen, no suelen ser buenas tierras para el cultivo del trabajo en equipo.  

Por ejemplo,  

¿Cómo conseguir colaboración interpersonal cuando la organización sólo reconoce el trabajo y el éxito individual?  

¿Cómo  conceder  igualdad  de  oportunidades  a  la  hora  de  opinar,  o autonomía  para  tomar  decisiones,  si  tradicionalmente  la  última  palabra descansa en la jerarquía? 

¿Cómo alentar la creatividad y la innovación si no se tolera ningún error? ¿Cómo compartir información si ésta no se recibe de la dirección?  

   3.‐ Buena parte del personal siente hoy una profunda desconfianza hacia un proyecto de este tipo (el del trabajo en equipo).  

Muchos difícilmente creen en este mensaje, en un ambiente social y laboral no pocas veces habitado por envidias,  injusticias, agresividades  larvadas y manifiestas, manipulaciones, resentimientos acumulados, etc.  

5.2 Conclusiones 

A modo de conclusión podemos plantear que:

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo require su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor. 

 

 

 

6. Grupos de Trabajo Versus Equipos de Trabajo En este apartado vamos a diferenciar lo que son GRUPOS DE TRABAJO y EQUIPOS DE TRABAJO, aclarando las características de cada uno de ellos y, también, que implican formas de trabajar muy diferentes.  

Los conceptos “grupo de trabajo” y “equipo de trabajo” se han venido utilizando de manera indistinta para hacer referencia a una idea “idílica” de trabajo en equipo. Conceptos que, aún pareciendo describen la misma realidad, son totalmente contrarios.  ¿QUÉ DIFERENCIAS HAY ENTRE ESTAS DOS FIGURAS ?

Observa las imágenes con atención y considera las diferencias. ¿Cuál representa a un grupo de trabajo y cual a un equipo de trabajo?. ¿ Por qué ?. 

A

B

IMAGEN A

• Cada uno de los miembros tiene una visión individual, no de conjunto; es decir,

“cada uno juega a su juego”.

• No comparten una tarea/fin común.

• Están desmotivados en la configuración de ese grupo.

• Hay un bajo compromiso de pertenencia al grupo.

• Sólo en ocasiones desarrollan estrategias tácticas y técnicas.

• No realizan una coordinación de sus actuaciones.

• Hay una mala comunicación entre los miembros.

• No existe la figura del líder.

• Se estructura por niveles jerárquicos.

• La competitividad se manifiesta, en muchas circunstancias, como perjudicial para la 

acción del grupo. 

IMAGEN B

• Unidad con un propósito común aceptado por todos los miembros del equipo.

• Coordinación efectiva de sus acciones.

• Existe una conexión entre las personas del equipo, estimulando la integración y

consecución de los objetivos.

• Estimulan el rol del liderazgo: se fomenta el desarrollo de líderes.

• Redes efectivas de comunicación, constituyen la base principal sobre la que se

sustenta el equipo.

• Las jerarquías se diluyen: la asignación de roles depende de los conocimientos,

que funcionan dentro del equipo en igualdad aunque sus categorías laborales

puedan ser muy diferentes.

• Desarrollan estrategias, tácticas y técnicas explícitamente para realizar la tarea

y lograr resultados.

Por tanto, un grupo de personas trabajando juntas en la misma tarea, pero sin ningún tipo de coordinación entre ellas, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto del grupo, no forma un equipo.

Por ejemplo, los trabajadores de un gran centro comercial, en el cual cada uno está encargado de un sector específico, no son un equipo de trabajo; en oposición a un equipo médico donde todos los especialistas se coordinan para llevar a cabo una intervención quirúrgica. Ellos si formarían un verdadero equipo de trabajo.

Del  cuadro  anterior,  se  desprenden  una  serie  de  FACTORES  QUE  NO NECESARIAMENTE REQUIERE EL GRUPO pero que sí IDENTIFICAN A LOS EQUIPOS: 

Diferencias entre Grupo y Equipo, (según Trechera, 2003)

GRUPO  EQUIPO 

1.‐ En un grupo sólo existe un interés común  1.‐ El equipo tiene una meta definida 

2.‐ El trabajo se distribuye en partes iguales 

2.‐  El  trabajo  se  distribuye  según  las habilidades  y  capacidades  personales,  o  bien dando  la  posibilidad  al  desarrollo  de  nuevas habilidades 

3.‐ Cuando alguien termina su tarea se puede marchar.  Una  vez  terminado  el  trabajo individual  se  entrega  para  incluirlo  en  el informe,  pero  no  existe  la  obligación  de ayudar a otros 

3.‐  Cada  miembro  del  equipo  está  en comunicación con los demás para asegurar los resultados. Si alguien termina una parte ayuda a  recoger  información  o  mejorarla  a  otros miembros  del  equipo,  o  se  buscan  nuevas funciones  mientras  el  trabajo  no  esté terminado 

4.‐  Puede  existir  o  no  un  responsable  o coordinador 

4.‐  Existe  un  coordinador  que  enlaza  los avances,  comunica  dificultades,  muestra avances parciales a todo el equipo 

5.‐ Los  logros se  juzgan  independientemente para cada miembro 

5.‐ Los logros son méritos de todo el equipo 

6.‐  No  existe  necesariamente  un  nivel  de compromiso 

6.‐  Existe  un  alto  nivel  de  compromiso,  pues cada  miembro  del  equipo  realiza  el  mejor esfuerzo por los resultados 

7.‐ Las conclusiones son personales, pueden, pueden existir varias 

7.‐ Las conclusiones son colectivas 

8.‐ Los  integrantes se vuelven expertos en el tema  que  trabajan  pero  ignorantes  en  el contexto 

8.‐  Todos  los  miembros  desarrollan  nuevas experiencias  de  aprendizaje  que  pueden incorporar  nuevas  experiencias  de autoaprendizaje 

9.‐  No  existe  un  estilo,  una  cultura,  un sistema de valores compartido 

9.‐  Se  crea  un  estilo  que  identifica  al  grupo, una  actitud    y  una  práctica  de  valores: responsabilidad, innovación, superación, …. 

10.‐ No es necesaria la autoevaluación 10.‐ La autoevaluación está presente a lo largo de todo el trabajo en equipo 

FACTORES DE ÉXI TO EN UN

EQUI POLIDERAZGO EFECTIVO

creación de una visión y estrategia de futuro, participación e incentivación de los integrantes de la organización, apoyo directivo.

PROMOCIÓN DE CANALES DE COMUNICACIÓN

formales e informales, eliminando barreras y fomentando la

adecuada retroalimentación

AMBIENTE DE TRABAJO ARMÓNICO

CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DE LOS MIEMBROS

capaces de establecer relaciones satisfactorias

6.1 Grupos eficaces  

En los entornos de trabajo hay grupos humanos que, en la práctica, demuestran una cierta eficacia en el desarrollo de la tarea y en la consecución de resultados. Por otra parte, también podemos constatar la existencia de grupos que obtienen menores resultados, las cosas se hacen “peor”, la gente está más descontenta, aun con los mismos o mayores recursos. Para explicar qué razones pueden estar influyendo en la eficacia o ineficacia de los grupos en el trabajo podemos considerar los siguientes factores:

GRUPO EFICAZ  GRUPO INEFICAZ 

 

 

1.- La atmósfera es informal y relajada 1.- La atmósfera es de aburrimiento, indiferencia y/o tensión

2.- Todos participan en las discusiones y suelen estar relacionados con las tareas del grupo

2.- Unos pocos dominan la discusión y, a veces, aportan elementos que nada tienen que ver con ella

3.- Los miembros aceptan y comprenden las tareas del grupo

3.- Los miembros presentan objetivos diferentes, en conflicto con las tareas del grupo

4.- Se escuchan todas las ideas 4.- No se escucha. Cada uno suelta su discurso sin escuchar a los otros

5.- Existen diferencias, desacuerdos, que se expresan sin hostilidad

5.- Los desacuerdos se suprimen autoritariamente, degeneran en guerra abierta o se “resuelven” por votación e imposición de una “mayoría pequeña”

6.- La mayoría de las decisiones se toman por consenso

6.- Las decisiones se toman prematuramente y sin examinarlas a fondo

7.- La crítica o retroalimentación es frecuente e intenta limar obstáculos

7.- La crítica entraña hostilidad personal y produce tensión

8.- Los miembros tienen la libertad de “expresar su sentir”. No evasivas, ni “agendas encubiertas”

8.- El sentir personal se oculta, creando un “clima artificial” y de desconfianza

9.- Hay una asignación de tareas y decisiones claras

9.- Las decisiones suelen ser confusas. Nadie sabe quién va a hacer qué cosa

10.- No hay muestras de que se luche por el poder

10.- El “líder” formal siempre intenta resaltar su labor “fiscalizadora”

 

Supuesto práctico 4

 

 

A modo de conclusión podemos plantear que: 

 

 

 

 

 

 

 

EL TRABAJO EN EQUIPO

• FACILITA MAYORES DOSIS DE INFORMACIÓN

• UNA VISIÓN GLOBAL DE LOS ASUNTOS Y DE LOS PROBLEMAS

• ESTOS FACTORES ORIGINAN MAYOR EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD EN EL TRATAMIENTO DE LOS MISMOS

GRUPOS Y EQUIPOS

PODRÍAMOS AFIRMAR QUE TODOS LOS EQUIPOS SON GRUPOS

PERONO TODOS LOS GRUPOS SON EQUIPOS

GRUPOS EFICACES

• NO HAY UN EQUIPO IDEAL O PERFECTO.

• JUNTAR A UNA SERIE DE PROFESIONALES, POR EXCEPCIONALES QUE SEAN, Y PONERLOS A TRABAJAR JUNTOS NO SUPONE NINGUNA GARANTÍA PARA QUE ESE GRUPO FUNCIONE

 

 

7. El verdadero poder del trabajo en equipo: la Sinergia

A  la vista de  lo anterior, es  inevitable preguntarnos qué ventajas concretas nos confieren  los equipos de trabajo sobre los grupos. Hablemos del verdadero poder del trabajo en equipo: la sinergia. 

SINERGIA

El  término  sinergia  representa el efecto adicional que dos órganos producen al  trabajar asociados. Es  la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo: el todo es mayor que la suma de las partes.  

Gráficamente se suele representar este concepto mediante la siguiente ecuación: 

2+2=5 Nosotros preferimos, sin embargo, la siguiente representación gráfica: 

2+2=4 < 2 x 2=5 Estas representaciones indican que la simple suma de esfuerzos individuales (2 + 2) es siempre inferior a los resultados de dichos esfuerzos cuando están asociados, coordinados e incardinados en un objetivo común que los multiplica (2 x 2). Entonces es cuando se produce el efecto sinérgico. 

La sinergia positiva permite que el resultado alcanzado por el equipo sea superior a la suma de las contribuciones individuales, es decir, que exista un valor añadido que reside en el mismo equipo.

   

Se produce sinergia cuando los miembros de un equipo se complementan de tal forma que obtienen resultados mayores del que lograrían de forma individual.

  

 

Alcanzar esta sinergia debe ser el objetivo básico de cualquier estrategia que se plantee para el funcionamiento de los equipos de trabajo. No obstante, no es la sinergia una condición que pueda implantarse por parte de la dirección. Las políticas de gestión de personas deben sentar las bases para que la sinergia se produzca y motivarla adecuadamente, fomentando el apoyo y el conocimiento mutuo, así como la mutualidad de intereses que es una condición necesaria para que los grupos aprovechen los beneficios del trabajo basado en la cooperación (Sánchez, 2006) Una orquesta constituye un ejemplo no empresarial de grupo sinérgico, los instrumentos se potencian unos a otros y el valor de la música que produce reside en la combinación de todos ellos más que en sus sonidos individuales. El vuelo de los gansos que analizamos al principio del documento también es otro ejemplo de sinergia. 7.1 Favorecer la Sinergia

¿ Cómo podemos favorecer que la interacción entre los miembros del equipo se desarrolle en un sentido constructivo generando la sinergia?

Para ello han de considerarse los siguientes factores:

- CONOCIMIENTO COMPARTIDO: los empleados deben compartir conocimientos y habilidades, para lo que es necesario una relación fluida entre ellos. 

- RECURSOS TANGIBLES COMPARTIDOS: Aprovechar los espacios, solapar las actividades y utilizar tecnologías comunes. PODER DE NEGOCIACIÓN COMPARTIDO: Se consigue más fuerza juntos que por separado. ESTRATEGIAS COORDINADAS: Los objetivos de todos los elementos del equipo deben encontrarse perfectamente alineados, existiendo u cierto grado de equilibrio entre las metas colectivas y los intereses particulares. INTEGRACIÓN VERTICAL: Cuando en el equipo se desarrollan tareas diferentes, más se aprovecha la complementariedad de los trabajadores. 

José Antonio Marina, uno de los pensadores más importantes actualmente en el panorama español, lo ha evidenciado de manera magistral en la siguiente frase:

 

 

Seguramente, otra forma en que hemos oído hablar de la sinergia ha sido con la siguiente afirmación:

Problemas mejor resueltos: “Nadie sabe tanto como todos juntos”

 

Forma parte de la sabiduría colectiva: se obtienen mejores soluciones dado que los miembros del equipo provienen de áreas diferentes y poseen conocimientos muy diversos. Pero, para que esto pueda ocurrir tenemos que partir de una premisa: hay que ser sensatos y humildes, y admitir que necesitamos la ayuda de los demás porque no hay nadie perfecto.

Al respecto, podemos reflexionar, a continuación, sobre una historia que nos puede servir para entender esta cuestión: NO ECHAR A NADIE

NO ECHAR A NADIE (Mariscal, 2007) 

Cuentan que en la carpintería hubo una extraña asamblea. Fue una reunión de herramientas para arreglar diferencias.  

  El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenía que renunciar. Se pasaba el tiempo  haciendo  ruidos.  El martillo  aceptó  la  culpa,  pero  pidió  que fuera  expulsado  el  tornillo,  argumentando  que  había  que  darle demasiadas vueltas para que sirviera. El tornillo aceptó el ataque pero exigió  la expulsión de  la  lija. Señaló que era áspera en su trato y tenía fricciones  con  los demás. Y  la  lija estuvo de  acuerdo pero exigió que fuera  expulsado  el metro  que  siempre  se  la  pasaba midiendo  a  los demás como si fuera el único perfecto.  

En eso entró el carpintero, se puso su delantal e inició la tarea. Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera se convirtió en un hermoso mueble.  

Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces cuando el serrucho dijo: Señores, ha quedado demostrado que  tenemos defectos, pero el carpintero  trabaja con nuestras cualidades. Eso nos hace valiosos. Así que no pensemos en nuestras fallas y concentrémonos en la utilidad de nuestros méritos.  

La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte, el tornillo une, la lija pule asperezas, el metro es preciso. Se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad. Esta nueva mirada los hizo sentir orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. 

No fue necesario echar a nadie. 

 

7.2 Conclusión 

A modo de conclusión podemos contemplar el siguiente esquema: 

 

 

 

8. Obstáculos para el trabajo en equipo desde la perspectiva individual

Toda construcción de un equipo, como  integración de un grupo humano  tiene obstáculos y dificultades. Muchos de ellos son debidos a  la falta de conocimientos y habilidades para el trabajo el común  (falta de habilidades de  comunicación, de dirección de personas, de  reuniones de  trabajo, de  tratamiento de  los conflictos, de  solución de problemas, etc.). El desarrollo de estas competencias ayudaría a  superar estas dificultades. 

No obstante, en este apartado nos referiremos a otros obstáculos más generales y profundos que forman parte del entramado de nuestra personalidad, forman parte de fuertes corrientes sociales y culturales que nos conforman. Llenan de contenido nuestros valores, nuestra percepción, nuestros sentimientos, nuestro pensar y nuestro actuar. Estas fuertes corrientes nos empobrecen y nos limitan para el trabajo cooperativo. 

 

Surdo (1997) identifica los siguientes obstáculos que se encuentran en la base de muchas actitudes personales con las que podemos actuar en el entorno de trabajo:

8.1 La personalidad narcisista 

La personalidad narcisista 

Hace referencia a un conjunto de rasgos que configuran un tipo de personalidad en particular, un modo de sentir, pensar y actuar específico. Se caracteriza por una excesiva complacencia y enamoramiento de sí mismo, por considerar su propio ombligo como centro del mundo, sin sentir y sin considerar la realidad de las otras personas que conforman el entorno social. El narciso es un individuo obsesionado con su imagen idealizada y vive centrado en la apariencia que pretende dar.   

 

 

Se le ve indiferente hacia su prójimo y hacia el mundo exterior, con  lo  que  acaba  siendo  incapaz  de  mantener  una  relación profunda  y  auténtica  con  los demás. No  se  atreve a  correr el riesgo  de  establecer  relaciones  que  le  exigirán  renuncias, conflicto  y  dolor.  Muestra  escepticismo,  desinterés  y  sus adhesiones  son  fluctuantes,  siguen  la  moda  sin  mayores compromisos.  Este  narcisismo  se  nos  contagia  con  facilidad, llega  a  formar  parte  de  nosotros  más  allá  de  nuestras convicciones declaradas y constituye un potente obstáculo para la aventura de vivir y trabajar cooperativamente con otros. 

8.2 El modelo del autoritarismo 

El modelo del autoritarismo  

Es otro serio obstáculo que  inhibe  la participación deseada y requerida para consolidar todo proyecto de trabajo en equipo. Es un viejo modelo que reside en una parte recóndita de todos nosotros. Siguiendo este estilo, las personas se sienten protagonistas obligados de todo el pensar y actuar de su gente. 

Se demandan a sí mismo presencia en todas las tareas y responsabilidades por todos los resultados, se exigen conocer todas las respuestas y todas las soluciones eficaces que demanda la tarea y se arrogan el papel de fiscal, defensor y juez de todo el acontecer del grupo. Sienten la necesidad, además, de obtener la admiración, el respeto y el afecto de todos. Satisfacer todas estas exigencias requiere heroísmo y acciones francamente extraordinarias. En su intento por lograrlo suele dejar su piel en un activismo frenético que impide el crecimiento y la madurez de su equipo. Con su total protagonismo niega la palabra y la participación a la gente.

Por otra parte, los grupos humanos buscamos soluciones mágicas frente a situaciones de incertidumbre, ambigüedad y desconcierto. Una de estas soluciones es la aparición de un “mesías”, de un salvador, de un líder carismático y todopoderoso que salve al colectivo de su estado de frustración y le guíe finalmente hacia su realización colectiva. Esta esperanza en un “salvador” revela y produce una masiva incapacidad del sistema social para asumir la responsabilidad sobre su destino, para imaginar creativamente alternativas frente a sus dificultades. Esta vocación “salvadora” es también asumida por muchos responsables de equipo bajo esta perspectiva autoritaria. Este modelo autoritario conduce a sus protagonistas a la angustia y a la ineficacia, atrapados por el exceso de demandas y por la irrealidad de su cometido. Para solucionar esto se lanzan a una actividad frenética que consiste en la pura acción desorbitada, exigiéndose hacer más cosas, moverse más rápido, trabajar más tiempo… Demandan a otros más y más esfuerzos que requerirán de su parte más y más controles.

El resultado es más y más tensión, agresividad, agotamiento, angustia, estrés, etc. No obstante, este modelo tiene una imagen social y empresarial ciertamente cautivante, del director como

 

capitán intrépido que guía solitario la organización por las aguas tormentosas del mundo socioeconómico y del trabajo. Por su parte, para quienes lo soportan, este modelo autoritario significa un poderoso freno en su desarrollo personal. No logran encontrar en la actividad laboral estímulos que les empujen a expresar su individualidad, a asumir su responsabilidad, a practicar su solidaridad, a desarrollar su autoestima. Y frente a la sumisión que se les exige, desarrollan fuertes sentimientos de agresión, hostilidad, rebeldía, culpabilidad…. 8.3 La distorsión del pensamiento grupal 

La distorsión del pensamiento grupal  

Se  desarrolla  curiosamente  a  partir  de  los  propios  elementos  positivos  del  equipo,  que  sin  embargo, terminan por debilitar el equilibrio y la riqueza del sistema debido a un proceso de desmedido crecimiento. En muchas ocasiones el elevado grado de cohesión del equipo, la sensación de pertenencia, la lealtad y el compañerismo pueden  llegar a  imponerse de  forma desorbitada, de manera que  sus miembros  llegan a sentirse superiores, clarividentes y casi omnipotentes, compartiendo una confianza en sí mismos, cuando actúan al unísono, que casi equivale a un estado místico de alteración de conciencia.  

Se centran en los beneficios de sus decisiones y no en sus coste, sólo se interesan y aceptan los puntos de vista que refuerzan sus posiciones, solo se centran en averiguar lo que harán los enemigos para boicotear sus planes y no en desarrollar alternativas viables frente a los posibles obstáculos que encuentren en su marcha. Esta situación de inhabilidad, que es un espejismo, es probablemente responsable de muchas graves decisiones organizacionales.

En un ambiente así son sofocadas las naturales diferencias entre los individuos, las críticas son acalladas, se dejan de ver con claridad los hechos, de evaluarse las alternativas de acción, y el equipo se maneja en ausencia de juicios morales y críticos. Acaba destruyéndose la eficacia del pensamiento grupal y naufragando las buenas intenciones, todo se ahoga dentro de un clima de consenso y fraternidad ilusorios. Se tiene el convencimiento de que hay que apoyar incondicionalmente al líder. Cada miembro se siente responsable de ejercer sutiles presiones psicológicas sobre los demás para evitar disensiones o bajas y para mantener la moral del equipo, se crean etiquetas en relación a otros grupos u otros individuos que disienten.

 

8.4 La dificultad de aprender 

La dificultad de aprender 

Este autor hace referencia a que las personas no confrontamos las incongruencias que existen para no herirnos. Pero al evitar esta confrontación, perdemos la oportunidad de aprender.  

Para aprender verdaderamente debemos analizar los modelos y presupuestos que se mantienen, ser conscientes de las contradicciones que hay entre las teorías que se predican y las teorías que realmente se practican. Para este aprendizaje es necesario contar con las otras personas de la organización, analizar con ellas nuestra actuación y contar con una fuerte dosis de honradez y valentía para aceptar nuestras propias contradicciones.

Sólo una aguda consciencia de la existencia de estos cuatro obstáculos en nuestros proyecto de colaboración, y un claro deseo de superarlos, nos permitirán iniciar un camino hacia un trabajo cooperativo y solidario, hacia un trabajo en equipo. 

9. Como el comportamiento individual afecta al trabajo en equipo

El trabajo en equipo se va tejiendo, a lo largo del tiempo, con los hilos de las relaciones interpersonales que sus miembros van anudando entre sí. Estas relaciones, en algunos casos, tienden a favorecer el rendimiento del equipo y a consolidarlo como equipo. En otros casos, por el contrario, hacen naufragar sus posibles logros y dinamitan su cohesión. Estas relaciones se construyen a veces con una clara conciencia, realismo e intencionalidad por parte de los miembros del equipo. Pero también, en muchas otras ocasiones, son producto de reacciones automáticas, de procesos no conscientes, de estampidas emocionales.

Para trabajar en equipo de una manera responsable es necesario conocer lo que sucede dentro de nosotros mismos, para así aproximarnos al conocimiento de lo que sucede con los demás. 

Y este conocernos por dentro no es fácil. Más de una vez, surgen en nosotros interrogantes sobre el porqué de nuestras conductas:

 

• ¿Por qué no logramos convencer a los demás sobre nuestros puntos de vista, si creemos que éstos se basan en la más pura racionalidad? • ¿Por qué en algunos casos reaccionamos ante otras personas de manera temperamental, muy alejada de lo que nuestra lógica nos recomienda? • ¿Por qué se interpretan nuestros actos, a menudo, de una manera muy diferente a lo que son nuestras reales intenciones? • ¿Cuál es la lógica del comportamiento ajeno? • ………

En este apartado pretendemos aumentar esta comprensión, analizando brevemente los procesos fundamentales de nuestro comportamiento, mostrar sus relaciones y proponer caminos para llegar a asumir mayores niveles de responsabilidad por nuestros actos y lograr mejores relaciones interpersonales entre los miembros del equipo. 

En primer lugar vamos a realizar la siguiente actividad práctica:

DIVERSAS PERSPECTIVAS DE LA REALIDAD 

 

Imagina que te encuentras con un amigo por la calle y te comenta que ayer vio a un hijo tuyo con un grupo de amigos en una cafetería en horas de clase 

¿Cuál sería tu respuesta? Piensa en esta situación y, a continuación, describe por escrito lo que harías en este caso. 

9.1 Modelo de comportamiento ABC.  Parte I 

Cuando en nuestra vida cotidiana, en el trabajo, en casa o en cualquier situación atendemos a un hecho, una circunstancia determinada, es decir, afrontamos un acontecimiento que ocurre y en el que de alguna manera hemos de participar o intervenir, ( por ejemplo: recibimos una noticia, una orden, cuando tenemos que tomar una decisión, cuando adoptamos una opinión o un criterio propio o, en general, cualquier situación en la que hemos de realizar una acción) independientemente de su importancia y trascendencia, podemos enumerar cinco procesos fundamentales que intervienen, que conforman e influyen en nuestro modo de comportarnos:

 

Se define como percepción al proceso cognoscitivo a través del cual las personas son capaces de comprender su entorno y actuar en consecuencia a los impulsos que reciben; se trata de entender y organizar los estímulos generados por el ambiente y darles un sentido. De este modo lo siguiente que hará el individuo será enviar una respuesta en consecuencia.

La percepción puede hacer mención también a un determinado conocimiento, a una idea o a la sensación interior que surge a raíz de una impresión material derivada de nuestros sentidos.

Para la psicología la percepción consiste en una función que le posibilita al organismo recibir, procesar e interpretar la información que llega desde el exterior valiéndose de los sentidos.

Por ello, la percepción es un proceso adaptativo y base de la cognición y la conducta.

El ser humano agrupa sus sensaciones y llena los huecos para poder interpretar el mundo, un ejemplo de esto es cuando escuchamos melodías, agrupamos las notas musicales por lo que escuchamos una melodía y no notas aisladas. Por otro lado la semejanza y continuidad nos permiten seguir el sonido de una voz o instrumento aun cuando muchos otros ocurran al mismo tiempo.

Otro principio importante es la organización, el ser humano tiende a organizar al mundo externo, por ejemplo al ver una figura incompleta el ser humano tiende a completarla y a percibirla de forma diferente, esto se debe a que hay una fuerte tendencia innata hacia la forma y el significado en todo lo que se percibe.

1‐ En esta imagen puedes ver o una copa o dos caras de perfil.  

 

También creemos ver movimiento en objetos estáticos:

Movimiento aparente

Es una ilusión óptica que ocurre cuando percibimos movimiento en objetos que en realidad están estáticos. Una forma de movimiento aparente se conoce como ilusión autocinética. Por ejemplo un individuo en un cuarto oscuro solo se le permite ver un punto de luz, al cabo de varios segundos, este individuo percibirá que la luz se mueve; esto es porque al estar todo en oscuridad no hay un marco de referencia visible. En este caso los ligeros movimientos de los músculos del ojo (imperceptibles la mayor parte del tiempo), hacen que la luz parezca moverse.

Movimiento inducido

Otra forma de ilusión óptica se conoce como movimiento inducido. Esto sucede comúnmente cuando se viaja en tren, al estar inmóvil y pasar cerca otro tren en movimiento; se da la sensación de movernos hacia atrás. Como no se tiene un marco de referencia se confunde cual tren es el que se mueve en realidad. Esto se aclara mirando al suelo, para establecer un marco de referencia. En ocasiones los procesos perceptuales nos hacen crear ilusiones ópticas:

2.‐ En esta figura puedes ver un triángulo pero éste en realidad no está verdaderamente dibujado sino que los límites del triángulo son fabricados por nuestro proceso perceptivo 

3.‐ Seguramente verás aquí la figura de un pato pero ¿puedes ver también la figura de un conejo?. Puede costar un poco pero no te dejes manipular por tu percepción 

 

La percepción se ve influida por patrones culturales y educativos y también por la propia experiencia. En la siguiente imagen los niños de 4 años de edad ven delfines. ¿Eres capaz de ser lo suficientemente libre en tu percepción como para ver los delfines?. ¿Cuántos de ellos llegas a observar?.  

 

La percepción, los pensamientos, nuestros sentimientos, la intencionalidad de nuestros actos y la acción o la manifestación del comportamiento en sí mismo son procesos que están estrechamente vinculados y relacionados, de modo que se condicionan entre sí mutuamente. Este modelo de comportamiento fue desarrollado por Ellis y, a continuación, se esquematiza:  

 

 

 

 

 

De este modo, ante un hecho o acontecimiento solemos percibir la realidad, interpretándola de una manera inmediata (percepción), procesando y ponderando racional o irracionalmente la información recibida (pensamientos). Al mismo tiempo nos vemos afectados (sentimientos) por esos pensamientos generados tras la interpretación de la información. Dichos pensamientos nos hacen generar una intencionalidad, unos objetivos que guiarán y orientarán nuestra forma de actuar ante la situación percibida. Por último, ponemos en marcha nuestro comportamiento mediante las acciones que consideramos pertinentes.  

9.2 Modelo de comportamiento ABC.  Parte II 

 

Ahora bien, ¿nuestras acciones son correctas, son adecuadas a la situación?  

Es posible que sí, si hemos interpretado correctamente la situación, es decir, si nuestros juicios racionales  han  sido  ponderados  y  no  han  dejado  paso  a  ideas  o  prejuicios  irracionales,  si nuestros sentimientos han sido acordes a la realidad vivida, si…….. 

Pero, ¿Y si nuestra percepción nos ha jugado una mala pasada y sólo hemos “percibido” parte de  la  situación, no pudiendo por  tanto  tener  toda  la  información  correcta  sobre  la misma?,  (pensemos en la fábula de los elefantes).  

¿Y si, a su vez, esta percepción ha generado unos prejuicios  irracionales que han despertado en  nosotros  unos  sentimientos  negativos  hacia  dicha  situación?.  ¿Cuál  sería  en  ese  caso nuestro  comportamiento,  sería  acorde  y  proporcionado  a  la  situación?  Posiblemente  no, provocando  en nosotros una  conducta que perjudica nuestra  relación  interpersonal  con  los demás. 

Aclaración del modelo y ejemplos:

• Albert Ellis y Aaron Beck crearon el modelo conocido como el modelo ABC. En inglés A de adversity (adversidad o acontecimiento observado por la persona), B de beliefs (creencias o interpretación del evento observado), C de consequences (consecuencias emocionales de la interpretación para la persona). La adversidad es el hecho en sí que nos hace sentir mal, un evento negativo. Las creencias son nuestros pensamientos acerca de ese hecho y las consecuencias son nuestras emociones y acciones posteriores al hecho.

• Las personas generalmente creen que sus emociones negativas, no adaptativas y radicales o exacerbadas (que les hacen sentirse mal) son producto de los acontecimientos externos a la persona, cuando en realidad son producto de sus propias interpretaciones internas, sobre todo sus valoraciones y exigencias personales (modelo erróneo A - C).

• Por ejemplo una joven puede sentirse muy mal porque su novio no la llamó a la hora que le había prometido (adversidad). Comienza a pensar que es porque él ya no la quiere lo suficiente (creencia) y por lo tanto se

 

siente muy mal, se enoja y siente que ha sido despreciada y ya no es importante (consecuencias). Un hecho trivial puede convertirse en terrible si dejamos volar nuestra imaginación.

• Martin Seligman nos explica en su libro The Optimistic Child que creemos que las adversidades tienen más peso en nuestra vida de lo que en realidad tienen. Claro está que los eventos influyen en nuestras emociones, pero no tanto como nosotros pensamos y esto se pone en evidencia cuando observamos que dos personas distintas reaccionan de manera diferente ante un mismo hecho. Por ejemplo, ante un viaje fallido de un matrimonio, uno de los integrantes de la pareja puede pensar que fue un verdadero desastre, que nada puede rescatarse de esa experiencia, que está arrepentido de haber salido de su casa. Sin embargo, el otro integrante de la pareja con una visión más optimista puede sentirse emocionado de contarle a sus amigos las anécdotas desastrosas del viaje porque las toma como graciosas y las considera una buena oportunidad para reírse y hacer reír a los demás.

• Vemos lo que deseamos ver, si estamos convencidos de que no somos personas atractivas, por ejemplo, buscaremos las evidencias del rechazo, sin darnos cuenta de que nuestra propia inseguridad puede estar jugándonos en contra en lugar del hecho real en sí. Solamente buscaremos las evidencias que sustenten nuestras creencias y las que nos hagan considerar una opción distinta serán desechadas de inmediato. Lo cruel de este juego, es que consideramos reales e irrefutables determinadas pruebas que en realidad no lo son tal, sino que nosotros nos convencemos de que son ciertas porque deseamos creerlo a nivel inconsciente.

Esta claro que una misma situación tiene múltiples lecturas que afectan nuestra forma de sentir, de pensar y de percibir. Según cuál sea el punto de partida y la interpretación de la realidad que hagamos, estaremos viviendo una “realidad” muy distinta. Por tanto, a la hora de manejar nuestras relaciones interpersonales, debemos tener en cuenta la subjetividad de nuestra percepción, los condicionamientos de nuestro pensamiento, la importancia de los sentimientos, la orientación que nos pueden proporcionar nuestros objetivos e intenciones en función de los elementos anteriores y la adecuación consecuente de nuestras conductas a la realidad. Hemos de intentar un afrontamiento consciente de lo que nos acontece, procurando la consciencia de nuestros pensamientos, lo cual nos llevará a actuaciones más adaptativas en nuestras relaciones interpersonales.

Para finalizar este apartado, mencionaremos, de manera sintética, qué aspectos hemos de considerar desde nuestra óptica individual para abordar las relaciones interpersonales de tal modo que favorezcan el desarrollo del trabajo en equipo: 

 

 

 

 

1.‐ Seamos conscientes de nuestros sentimientos.  

 

 

Reconozcamos  que  en  ocasiones  existen estados  de  ánimo,  sensaciones,  emociones  y sentimientos que tiñen  los procesos de nuestra vida psicológica. Y que estos estados a menudo nos pasan inadvertidos y dejamos así de darnos cuenta  de  su  influencia  en  nuestro  vivir.  Por tanto,  cuando  más  conscientes  seamos  de nuestra  vida  afectiva,  mayor  posibilidad  de control  tendremos  sobre  nuestros  actos. Tenemos que pensar que nuestros sentimientos con  frecuencia  se  basan  en  creencias  y suposiciones que no siempre hemos verificado. 

 

2.‐  Verifiquemos  nuestra percepción.  

 

Comprobemos  nuestra  interpretación  y evaluación  de  la  situación  para  evitar malentendidos. 

Analicemos  la  influencia de nuestra autoestima en  dicha  interpretación.  Evitemos  prejuicios  y defensas personales.. 

  

3.‐  Analicemos  nuestras formas de pensar. 

 

Reconozcamos que nuestra forma de pensar se basa en una  información que posee una  fuerte carga subjetiva y emocional, sobre todo cuando se  trata  de  relaciones  interpersonales.  Y además, a veces, esos pensamientos nuestros se elaboran  mezclados  con  componentes  de irrealidad,  con  expectativas  utópicas,  con creencias  que  sobrepasan  los  límites  de  lo exigible en las relaciones interpersonales. 

 

  

 

  4.‐ Elaboremos nuestros objetivos 

Seamos  conscientes  de  nuestros  múltiples objetivos,  de  su  posible  repercusión  sobre  las demás personas y de  la necesidad de darles un orden  y  una  prioridad  para  poder  alcanzarlos. Debemos  reconocer  además  la  necesidad  de armonizarlos  con  las  distintas  situaciones  que vivimos,  haciendo  compatible  el  logro  de  los mismos con  los objetivos de  las otras personas que  configuran  nuestro  entorno.  Para  ello debemos  negociar,  ser  flexibles  y  en  algunos casos diferir o aplazar su legítima búsqueda. 

5.‐ Reflexionemos sobre la experiencia vivida. 

 

Nuestros comportamientos, nuestras acciones y las  repercusiones  de  las  mismas  sobre  los demás y sobre nosotros mismos, son elementos que  nos  permiten  aprender,  para  lograr  en  el futuro ciclos de comportamientos más realistas. Esto podremos conseguirlo con  la condición de que  seamos  capaces  de  reflexionar,  de  sacar conclusiones  sobre  las  experiencias  vividas,  y probar  estas  nuevas  conclusiones  en  futuros comportamientos. 

 

6.‐ Asumamos la consciencia y la responsabilidad por nuestros comportamientos. 

 

   

 

Tomemos  conciencia  de  nuestros  actos  por  la posible  repercusión  que  éstos  puedan  tener sobre nosotros y sobre cada una de las personas que  forman  los  escenarios  sociales  donde desenvolvemos  nuestra  vida.  Nuestros comportamientos  no  se  asientan  ni  surgen  en un vacío social. Emergen, con sus características específicas,  de  un  entorno  social,  de  las interacciones  con  el  ambiente.  Estas interacciones nos constituyen,  forman parte de nosotros  mismos  y  nos  preparan  para  actuar con el entorno. Existimos porque existen otras personas que han otorgado y otorgan sentido y contenido a nuestra vida, del mismo modo que nosotros  formamos  parte  de  todo  ese entramado social que da sentido y contenido a la vida de otras personas. 

 

10. Fases en la vida de un equipo Los equipos eficaces lo son porque han alcanzado un alto grado de productividad. Pero los equipos no empiezan en esta deseable fase, sino que llegan a ella como resultado del desarrollo de una secuencia de diferentes estadios. Los equipos se desarrollan a través de una serie de fases, que parten desde la pluralidad de individuos con poca eficacia hasta formar un equipo de trabajo coordinado y altamente eficaz. En este apartado vamos a conocer las diferentes fases por las que un equipo de trabajo evoluciona hasta conseguir la madurez. 

Aunque cada equipo es único, todos presentan unas fases comunes y, cada una de ellas, con ciertas características determinadas. Conocer esas fases y sus características facilita la comprensión de la evolución de los equipos.

Las dos variables dominantes que se utilizan para identificar la fase de desarrollo del equipo son:

• el índice de Productividad • el índice de Moral/Optimismo.

La Productividad está relacionada con el nivel de competencia del equipo: sus conocimientos, capacidades y los resultados que obtienen. La Moral está relacionada con el grado de su motivación, optimismo y satisfacción. Veamos la siguiente actividad práctica

“LA HISTORIA DE LA VIÑETA”

Observa la viñeta y describe todo aquello que te sugiera.

 

Se pueden definir cuatro fases en el desarrollo de los equipos: 

10.1 Fase 1 Formación 

Las personas que van a formar el equipo presentan casuísticas diferentes: pueden provenir de diferentes departamentos, con diferentes especialidades, vivencias, etc. Lo más probable es que en esta primera fase exista un cierto “sondeo” para saber quién es cada quién y, consecuentemente, en este momento es difícil adquirir el compromiso esperado ya que todavía no se tiene el sentimiento de pertenencia esperado para lograrlo. Es una fase de orientación y clarificación de objetivos. Las personas se encuentran en una situación de incertidumbre, incluso de ansiedad que les genera cierta tensión y preocupación. Las características comentadas facilitan un bajo índice de Productividad y el índice de Optimismo es relativamente alto, ya que los miembros creen en la viabilidad del equipo y son optimistas respecto a las expectativas generadas. La responsabilidad del buen funcionamiento del equipo depende del líder y los miembros manifiestan cierta ansiedad sobre sus funciones individuales y la coordinación del equipo.

 

10.2 Fase 2 Conflicto 

En esta segunda fase, en tanto que el equipo empieza a tener más importancia que las individualidades, los componentes del mismo ofrecen cierta resistencia que hay que vencer y esto suele ser origen de conflictos. Las responsabilidades han quedado definidas fundamentadas en los objetivos que se quieren alcanzar. A medida que las habilidades y conocimientos del equipo empiezan a desarrollarse la productividad aumenta lentamente. A pesar de este aumento de productividad el índice de moral desciende a un nivel bajo al no conseguir alcanzar con facilidad las expectativas iniciales. Es el inevitable efecto descrito como “después de la luna de miel”. Los sentimientos de frustración se hacen evidentes y potencian la disminución de la motivación lo que genera un sentimiento de insatisfacción. Hay un hecho relevante en este momento: ¿quién va a dirigir el equipo?, ¿coincide con los intereses de todos los miembros?

 

10.3 Fase 3 Organización  

Tras superar los obstáculos anteriores, el equipo se organiza, se consolida y comienza a funcionar en virtud de los objetivos, con los que todos los componentes han de estar absolutamente comprometidos. Para ello los miembros del equipo ponen las bases y las normas de funcionamiento formal del equipo de forma consensuada. Empiezan a ayudarse unos a otros y el sentimiento de cohesión se desarrolla conforme los miembros conocen los puntos fuertes y débiles de los demás. Lo más importante en esta fase es la participación de todos los miembros, si no las personas excluidas pueden dinamitar el equipo desde dentro. La productividad sigue aumentando a medida que las habilidades y conocimientos del equipo continúan su desarrollo. Las metas se manifiestan como alcanzables, o en su caso, han sido redefinidas. La moral del equipo empieza a mejorar a medida que se va logrando el avance hacia la consecución de los resultados. Los sentimientos de insatisfacción dejan paso a los sentimientos de satisfacción por las tareas realizadas y los logros alcanzados. Aumenta la cohesión y los sentimientos positivos y empieza a desarrollarse la confianza del equipo.

 

10.4 Fase 4 Realización ‐ Producción 

En esta fase, todos los componentes del equipo tienen conciencia de equipo y las individualidades ya no son importantes; el equipo empieza a mostrar sus primeros resultados y las expectativas de desarrollo que tiene. Todos empiezan a vivir el equipo como fuente de realización personal y profesional, y sus resultados globales como resultados individuales, en los que están netamente comprometidos. En definitiva, los papeles de cada uno están clarificados y comienzan a sentirse satisfechos porque sienten que su trabajo es valorado y provechoso para el conjunto donde todas las características de los equipos eficaces resultan evidentes. El equipo ha desarrollado las habilidades y conocimientos necesarios para trabajar bien juntos y producir los resultados deseados, por lo tanto el índice de productividad es elevado. Los miembros del equipo tienen sentimientos positivos acerca del funcionamiento del equipo y sobre los logros planificados, por lo que presentan un alto índice de moral. Ya no dependen sólo del líder en temas de dirección y apoyo; por el contrario, cada miembro asume el papel de líder si es necesario. Esta fase es indicativa de un equipo eficaz.

Una visión global de la evolución en un equipo eficaz muestra el crecimiento que el equipo experimenta a lo largo de su ciclo de vida. La cantidad de trabajo conseguida, es decir la productividad, aumenta de forma constante de menor a mayor durante el desarrollo de las cuatro fases. 

MÓDULO I  

 

 

 

 

Supuesto práctico 1 : 

 

 

 

 

 

 

 

Cuando vemos los gansos volar en formación de "V", nos preguntamos cuáles son las razones por las que ellos escogen volar de ésta manera.

¿ERES CAPAZ DE DAR UNA RESPUESTA APROPIADA A ESTE INTERROGANTE? Piensa en las respuestas.

VOLVER

Supuesto práctico 2:    

 

 

 

Este es el título del libro de Eduardo Surdo (1997) en el que relata la siguiente experiencia: 

Algo similar a lo que ocurrió en un Congreso realizado en 1992 en Las Vegas. Allí 5000  asistentes  participaron  activamente  en  un  experimento  sobre comportamiento grupal. 

En una primera  fase de  la experiencia se entregó a cada uno de  los asistentes una tarjeta que era verde por un lado y roja por el otro y se les dio la consigna de formar  con  los  colores  un  gran  número  5  verde. Unas  cámaras  de  televisión recogían la imagen general del grupo y la proyectaban en una pantalla gigante. 

En un principio, al levantar todos sus tarjetas, se vio sólo un mar de verdes y de rojos  sin  orden  ni  concierto.  Comenzó  el  juego  y  cada  persona,  de  forma automática,  iba  comprobando  su  posición  en  la  pantalla  e  iba  intentando integrar la figura con su aporte. Poco a poco se empezó a perfilar el número de forma algo borrosa, pero de repente, las cartulinas de los bordes comenzaron a pasar rápidamente de rojo a verde y de verde a rojo, el proceso se precipitó y claramente surgió el 5 gigante en la pantalla. 

La  gente  se mostró  entusiasmada  y  entonces  el  animador  les  propuso  otro objetivo  más  ambicioso.  Consistía  este  nuevo  experimento  en  pilotar colectivamente un avión. Para ello se puso en funcionamiento un simulador de vuelo y se estableció que las personas de la izquierda accionarían el control de la altura, en un intento de aterrizaje, y las de la derecha controlarían la velocidad y  la  dirección.  El  simulador  obedecería  las  órdenes  simultáneas  de  los  5000 copilotos. 

Al principio la situación era alarmante, el avión daba bandazos, se tambaleaba, en vez de acercarse al aeropuerto, se alejaba y parecía que se iba a estrellar de forma inminente. 

Sin embargo, de manera misteriosa, el grupo comenzó a retomar poco a poco el control  y mantuvo  el  vuelo.  Sin  prisas  se  elevó  aún más  y  comenzó  a  hacer pruebas.  Primero  mantuvo  una  trayectoria  recta,  luego,  como  jugando, comenzó a ejecutar trayectorias ondulantes, subiendo, bajando, girando como una cometa. Después de un tiempo el avión giró 360 grados y comenzó la tarea de acercamiento. Aunque hubo algún bandazo todavía, con  los 2500 copilotos controlando  velocidad  y  2500  controlando  altura,  fueron  capaces  de  corregir automáticamente  los errores y efectuaron el aterrizaje. Los 5000  copilotos  se dedicaron una estrepitosa ovación.  VOLVER

 

 

 

Supuesto práctico 3 

 

 

 

En aquel tiempo, dice una antigua leyenda china, un

discípulo preguntó: “Maestro, ¿cuál es la diferencia entre el cielo y el infierno?” Y el maestro respondió:

Es muy pequeña y sin embargo tiene grandes consecuencias. Vi un gran monte de arroz cocido y preparado como alimento. En su derredor había muchos hombres hambrientos casi a punto de morir. No podían aproximarse al monte de arroz, pero tenían en sus manos largos palillos de dos y tres metros de longitud. Es verdad que llegaban a coger el arroz, pero no conseguían llevarlo a la boca porque los palillos que tenían en sus manos eran muy largos. De este modo, hambrientos y moribundos, junto pero solitarios, permanecían padeciendo un hambre eterna delante de una abundancia inagotable. Y eso era el infierno.

Vi otro gran monte de arroz cocido y preparado como alimento. Alrededor había muchos hombres, hambrientos pero llenos de vitalidad. No podían aproximarse al monte de arroz pero tenían en sus manos largos palillos de dos y tres metros de longitud. Llegaban a coger el arroz, pero no conseguían llevarlo a la boca porque los palillos que tenían en sus manos eran muy largos. Pero con sus largos palillos, en vez de llevarlos a la propia boca, se servían unos a otros el arroz.

Así acallaban su hambre insaciable en una gran comunión

fraterna, juntos y solidarios, gozando a manos llenas de las cosas, a través de la colaboración, a través del Tao.

Y eso era el cielo...

¿Qué moraleja a modo de conclusiones podemos extraer de esta historia?

Moraleja:

Surdo (1997), considera que el narrador oriental ha pretendido iluminarnos con este cuento sobre la naturaleza misma del ser humano, y más concretamente, sobre aquello que constituye la senda correcta para nuestro desarrollo personal y nuestra realización en este mundo. Se nos presenta aquí al ser humano como un ser inacabado, siempre necesitado, hambriento, menesteroso, frente a una abundancia inacabable de bienes. El cielo, la plenitud, se logra cuando se va superando la fácil ruta del egoísmo, del querer alimentarse solo, del vivir aislado en la multitud, para adentrarse decididamente en el camino de la Solidaridad, de la Fraternidad, “del brindarse alimentos unos a otros”.

Esta vieja historia nos trae por tanto ecos de aquellos Valores que deben presidir a los equipos de trabajo y al trabajo en equipo:

No hay nada más digno de aprecio y respeto que cada una de las personas que conforman el escenario de nuestras vidas

Los demás son seres necesitados y frágiles: debemos ponernos en su lugar y empatizar, obligándonos a trabajar para evitar la agresividad, la violencia y la humillación en las relaciones sociales

Apertura y generosidad: reconocimiento y valoración de las diferencias individuales, riqueza de la integración de lo diferente. Se concreta en el respeto por las creencias y opiniones de los demásFrente a nosotros mismos (individual) y frente a todos aquellos (colectiva) afectados por nuestras decisiones

 

VOLVER  

 

 

Supuesto práctico 4 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Había una vez seis

hombres ciegos que vivían en la India. Habían oído hablar a menudo de los elefantes,  pero nunca los habían visto. Un buen día decidieron averiguar cómo era un elefante. Para ello, lo fueron explorando individualmente, tocando con sus manos diferentes parte del animal. A partir de su particular experiencia, cada uno de los ciegos sacó su propia idea acerca de lo que era un elefante.

Uno, que había explorado el costado del animal, creyó que un elefante debía de ser como una pared. El segundo, que había tocado la trompa, creyó que era como una serpiente. El tercero, que había tocado el colmillo, creyó que era como una lanza. El cuarto, que había tocado una pata, creyó que era como un árbol. El quinto, que había tocado la oreja, creyó que era como un abanico, y el sexto, que había tocado la cola, creyó que era como una cuerda.

Después de haber tocado el elefante, cada ciego trató de convencer a los otros de que la suya era la correcta descripción de un elefante y se entabló una fuerte disputa. Pero pronto quedó claro que la idea de cada uno era tan diferente a la de los demás, que no valía la pena persuadir a los otros y de ponerse de acuerdo con ellos.

Un observador que había asistido al debate les informó a los ciegos que el elefante era un animal enorme y que cada una de las descripciones era apropiada solamente para una parte del elefante. Para llegar a tener una idea completa de todo el animal, el observador les sugirió a los ciegos que pusieran en común sus respectivas experiencias y puntos de vista. Después de oír esto, los ciegos empezaron a comprender mejor. VOLVER

MÓDULO 2

1. Introducción

Introducción a los Pilares para el Trabajo en Equipo El segundo módulo de contenidos está dedicado a los pilares que deben sustentar la estructura del trabajo en equipo, es decir, a las diversas destrezas que deben ser aplicadas para trabajar en equipo.

- Se plantea la CONFIANZA como elemento clave para la cohesión del equipo.

- También se presentan las técnicas de

COMUNICACIÓN que nos permiten conocer y comprender a los demás y relacionarnos con ellos, estableciendo las relaciones y los roles más adecuados para el buen funcionamiento del trabajo colectivo.

- La comprensión y la forma de gestionar el CONFLICTO dentro del grupo

es otro apartado imprescindible dentro de este módulo, al ser un fenómeno consustancial a los grupos humanos.

- El módulo finaliza considerando los diversos ROLES con los que los

miembros de un equipo pueden actuar dentro del mismo e identificando el tipo de aportación que cada uno de ellos puede proporcionar a la eficacia del grupo.

Al finalizar el módulo se pretende que el participante sea capaz de: 

Manejar los aspectos comunicativos que influyen en la mejora de las relaciones y la interacción dentro del equipo. 

Aplicar el diálogo como estrategia comunicativa básica. 

Comprender la naturaleza del conflicto grupal. 

Poner en práctica conductas adaptativas que faciliten la adecuada gestión del conflicto dentro del grupo. 

Identificar los principales roles personales dentro del equipo de trabajo. 

Asumir la responsabilidades que implica el rol de la dirección de un equipo de trabajo. 

 

2. La confianza: Base del Trabajo en Equipo Recordemos que cuando hablábamos de valores fundamentales para el trabajo en equipo ya hacíamos mención de la Confianza, y también era señalada como una de las 6 CO como uno de los elementos fundamentales para el trabajo en equipo. Si no hay confianza resulta muy difícil que se pueda desarrollar la cooperación y que puedan existir las otras “CO”. En este apartado exponemos las orientaciones para desarrollar la confianza en el interior de los equipos.             Un equipo eficaz debe mantener un equilibrio entre objetivos personales y grupales, cada uno satisface sus necesidades entendiendo este mismo proceso en los demás, a la vez que cada uno renuncia a una parte del individualismo en beneficio del equipo, de tal modo que hay un equilibrio entre el crecimiento personal y el organizativo o del equipo.

Este crecimiento, personal y del equipo, parte de la dinámica que se establece entre dos variables básicas: la cooperación, fruto de una buena sinergia dentro del equipo, y la asertividad, fruto del crecimiento o madurez personal (ambas variables volveremos a encontrarlas cuando hablemos posteriormente de la gestión del conflicto ).

Centrándonos en la cooperación, ésta es fruto básicamente de dos aspectos: la confianza en los demás, (consecuencia de la lectura que cada uno de nosotros hace de la manera de ser de los otros) y el hecho de compartir unos valores (aquello que consideramos importante y nos une). En consecuencia, la cooperación se facilita a través del llamado “contrato psicológico”, que se basa en ir tejiendo pequeños compromisos y vínculos que unen a los miembros individuales del equipo, donde se considera importante lo comunitario (compartir

metas, filosofía del equipo, actividades, etc.), conseguir el objetivo común, sentirse partícipe de un proyecto… Las organizaciones que consiguen establecer un clima de confianza y una cohesión a través del contrato psicológico son aquellas que disponen de un potencial cooperador que les llevará a crear equipos sinérgicos con un alto rendimiento.

2.1 ¿ Qué es la confianza ? Ahora, ¿qué entendemos por confianza?, y más importante ¿cómo podemos generar esta confianza hacia los demás? El concepto de confianza es sin duda complejo a pesar de su profusa utilización en ámbitos profesionales y personales. La confianza es uno de los valores más importantes del ser humano. Es el sentimiento que produce sobre nosotros mismos (autoconfianza) el dominio propio de muchas de nuestras actitudes frente a la toma de decisiones. La confianza nos ayuda a valorar nuestras capacidades y permite que el temor y la inseguridad desaparezcan de nuestras vidas.

Gracias a la confianza podemos alcanzar nuestras metas Porque estamos seguros de lo que podemos lograr. Nos brinda seguridad y valentía de creer que sí podemos lograr lo que nos proponemos. Este valor transforma a las personas y las hace evolucionar.

Es una percepción de consistencia entre lo que se dice, lo que se hace y lo que se cree.

Es mucho más que una idea o una actitud, es una percepción, una fortaleza emocional susceptible de activarse y propagarse en el entorno organizativo.

Es, además, un fenómeno que lleva tiempo Pues el valor no es estático, se ve sometido a etapas de crecimiento/decrecimiento paulatino, y a momentos cruciales de discontinuidades, todo ello en el marco de las relaciones interpersonales.

El origen del proceso debe comenzar, como hemos comentado, por la autoconfianza, la cual genera confianza a terceros y que, a su vez, propicia la devolución del valor.

 

        

 

 

Más sobre confianza en otros Imagina que depositas tu confianza en tu peor enemigo, esa acción lo estimula para mejorarse y demostrarte que no te has equivocado sobre sus virtudes, de lo contrario, si siempre le cierras las puertas y únicamente te fijas en sus defectos, ¿crees que lo motivaras para transformarse como persona?. Depositar confianza en un semejante implica asumir cierto riesgo: puede desencadenar una espiral de confianza, o por el contrario el levantamiento de una barrera emocional importante. Por otra parte, también es cierto que resulta mucho más fácil generar y mantener confianza que reconstruirla una vez perdida. Las personas que son desconfiadas sólo observan los defectos de los otros olvidando las virtudes. Y puede llegar el caso que exageren o agranden los defectos del otro, justificando de esta forma su desconfianza y sospecha. Lo único que se logra con este comportamiento es la soledad y tener enemigos. ¿Creéis que los demás querrán trabajar con nosotros si desconfiamos de todo el mundo? Es más, cuando la desconfianza se apodera del ambiente interno de un equipo, los comportamientos de sus miembros se orientan al mínimo esfuerzo, al control y a la defensiva ante posibles ataques o acusaciones de los compañeros. En definitiva, se produce una pérdida de capital social, entendido éste como la armonía que permite coordinar y motivar a las personas a trabajar en una misma dirección. La confianza en el seno de  los equipos afecta a  la necesidad de cada miembro de creer en el buen hacer de sus compañeros y hace anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. 

Además, recordando la teoría de las 6 “Co”, no es posible que existan  las  otras  “Co”  (complementariedad,  coordinación, 

comunicación,  cohesión, compromiso)  si  no partimos de  la confianza. Porque  cuando  la confianza  se  rompe,  la comunicación  se paraliza y  los  problemas  dejan  de  tratarse  con  la  sinceridad deseada.  

Y es que sin confianza no hay cooperación:  las personas dirigirán sus esfuerzos sólo a defender sus intereses propios inmediatos.  

 

2.2 Orientaciones para desarrollar la confianza en el interior del equipo

3. La comunicación: valor del equipo La mayor parte de nuestra actividad laboral se desarrolla en situaciones y escenarios de naturaleza interpersonal, es decir, a través de la relación con los demás. Pero establecer y compartir estos escenarios de relaciones interpersonales no es una fácil misión. Se pueden dar tanto malos entendidos, problemas y conflictos como, también, pueden provocar el compromiso por la tarea, satisfacción y entusiasmo por lo que hacemos. Este apartado aborda el complejo proceso de la comunicación en las relaciones grupales. La comunicación es un proceso que se da entre dos o más personas y se expresa a través de sus comportamientos mediante cuatro funciones básicas:

atención y percepción (recogemos la información del entorno) pensamiento (procesamos la

información) sentimiento y emoción (la

información nos evoca un sentimiento o una emoción determinada)

acción (actuamos o reaccionamos en función del significado, racional y emotivo, otorgado a la información).

Existe comunicación cuando una persona influye sobre el comportamiento de otra, incluso sin hablar.

Costa y López (1997), aventuran en función de lo anterior, la siguiente definición de comunicación interpersonal: Comunicación interpersonal: Interacción recíproca o interdependiente, cara a cara, entre dos o más interlocutores en el marco de secuencias de comportamiento orientadas por sentimientos y/u objetivos que transmiten o intercambian recíprocamente información, que es procesada, guiada e incentivada por mecanismos de feedback o de retroinformación.

En definitiva, es un proceso de intercambio conductual mediante el que influimos unos en otros, compartimos intereses y necesidades, llegamos a acuerdos y negociamos o, por el contrario, disentimos y mostramos nuestros problemas y conflictos.

Para averiguar su puntuación en comunicación, conteste a las siguientes preguntas marcando la opción elegida:

1. ¿Hace usted preguntas rápidamente si no está seguro/a sobre el tema de la conversación?

2. ¿Cree usted que lo que otra persona dice es una clave importante para la comprensión?

3. ¿A veces se concentra usted en lo que va a decir más que en lo que la otra persona está diciendo?

4. ¿Encuentra usted defectos en las otras personas en el sentido de que ellas no hablan con eficacia?

5. ¿Da usted rodeos en su conversación?

6. ¿Intenta usted ayudar a las otras personas para que expresen sus pensamientos con mayor claridad?

7. ¿Utiliza usted alguna vez cualquiera de las siguientes expresiones en la conversación con otras personas?:

A) ¿Ve usted mi punto de vista? B) Usted no entiende. C) Esto es fácil de entender, ¿verdad? D) Esto es totalmente cierto, ¿verdad? E) ¿Lo ve?

8. Clasifique, por orden de importancia en la conversación: A) Su capacidad para hablar. B) Su capacidad para entender. C) Su capacidad para escuchar. D) Ser capaz de reafirmar eficazmente lo que otros le dicen.

1º) 2º) 3º) 4º)

SÍ NO

SÍ NO

SÍ NO SÍ NO

SÍ NO

SÍ NO

SÍ NO

RESPUESTAS CORRECTAS:

1. NO 2. SÍ 3. NO 4. NO 5. NO 6. SÍ 7. NO 8. C, B, D, A.

Cada pregunta acertada vale 1 punto (de la 1 a la 7).

La pregunta 8 vale 3 puntos si ha acertado el orden de todas las letras; vale 2 puntos si, al menos, es correcto el orden de las dos primeras letras C, D .

RESULTADOS

3 –5 puntos: habilidad de comunicación mediana, mejorar en lo que ha fallado.

6 – 7 puntos: buen comunicador/a pero debe mejorar.

8 puntos: excelente.

9 – 10: gran competencia como comunicador/a.

El resultado de este test no tiene validez científica, solamente pretende servir de excusa para reflexionar sobre nuestra forma de comunicarnos y sobre qué aspecto es clave en la comunicación eficaz.

 

 

El primer paso para desarrollar una comunicación eficaz es ser conscientes y darnos cuenta de nuestros errores de comunicación, el segundo corregirlos. En este sentido, tenemos que mostrar humildad para reconocer cuando no nos comunicamos correctamente y motivarnos para corregir nuestros fallos, respetando a su vez a las personas con las que nos relacionamos. 3.1 Delimitación del fenómeno de la comunicación

Comunicación

CONCEPTO

• La comunicación es una interacción entre una fuente y un receptor

a través de un medio.• La comunicación es una interacción entre una fuente y un receptor

a través de un medio.• El emisor envía un mensaje mediante el cual busca una deternimada conducta o acción en el receptor, dentro de un medio, espacio y tiempo.

• El emisor envía un mensaje mediante el cual busca una deternimada conducta o acción en el receptor, dentro de un medio, espacio y tiempo.• La comunicación es un proceso bidireccional en el que emisor y receptor se intercambian permanentemente sus papeles.

• La comunicación es un proceso bidireccional en el que emisor y receptor se intercambian permanentemente sus papeles.

• La comunicación es un fenómeno amplio y complejo donde la palabra hablada sólo es una parte.

• La comunicación es un fenómeno amplio y complejo donde la palabra hablada sólo es una parte.

• El objetivo fundamental de la comunicación es

influir en el comportamiento de otra persona.

• El objetivo fundamental de la comunicación es

influir en el comportamiento de otra persona.

Proceso de comunicación Los principales componentes de este proceso son:

o la información que se transmite con un propósito o significado determinado (mensaje)

o la persona que emite dicho mensaje (emisor) o la que lo recibe (receptor) o el medio a través del cual se emite el mensaje (canal) o los procesos de emisión y recepción del mensaje (codificación y

decodificación) o las distorsiones que pueden crear cada uno de los componentes

del proceso (ruidos, barreras o filtros) o la reacción que el mensaje ha provocado en el receptor

(feedback o retroalimentación). Este último componente resulta fundamental, es más, sólo podemos hablar de comunicación en el estricto sentido de la palabra cuando el receptor tiene la ocasión de poder reaccionar al mensaje del emisor, es decir, cuando se produce el feedback.

PROCESO DE COMUNICACIÓN

EMISOR RECEPTORMENSAJE

CANAL

RETROALIMENTACIÓN

codificación decodificación

ESQUEMASDE

SIGNIFICADO

ESQUEMASDE

SIGNIFICADO

CONTEXTOCONTEXTO

RUIDORUIDO

CÓDIGOCÓDIGO

Retroalimentación

El feed back o retroalimentación se produce cuando el receptor devuelve una respuesta al emisor. Esto favorece que el emisor ajuste sus mensajes para que el receptor los entienda, que haya compresión. El feed back es la prueba de si el mensaje ha sido bien codificado, transmitido, decodificado y comprendido. La comunicación no está completa si el mensaje no se ha comprendido. No es suficiente con emitir un mensaje para que se comprenda adecuadamente. La retroalimentación o realimentación (mensaje de retorno) es la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, lo que supone la posibilidad de que el emisor reciba, a su vez, una respuesta y logrando la interacción entre el emisor y el receptor. Si no hay realimentación, entonces sólo hay información pero no comunicación.

RETROALIMENTACIÓN (feed-back)

El feed-back es el aspecto estratégico más importante en el desarrollo de lacomunicación, así como en la eficacia general de cualquier comunicación.

El feed-back es el aspecto estratégico más importante en el desarrollo de lacomunicación, así como en la eficacia general de cualquier comunicación.

Consiste en el intercambio de información acerca de cómo está funcionando el proceso, bajo la premisa de que éste puede verse afectado sin ser conscientes de ello.

Consiste en el intercambio de información acerca de cómo está funcionando el proceso, bajo la premisa de que éste puede verse afectado sin ser conscientes de ello.

Sin feed-back no es posible tener orientación sobre “cómo van las cosas”, cual es el estado de la relación entre las partes, ni forma de hacer las necesarias correcciones cuando se producen desviaciones de lo previsto.

Sin feed-back no es posible tener orientación sobre “cómo van las cosas”, cual es el estado de la relación entre las partes, ni forma de hacer las necesarias correcciones cuando se producen desviaciones de lo previsto.

La comunicación humana está abocada al estancamiento o a la degradación cuando sus circuitos de retroalimentación no funcionan correctamente y la información útil se estanca, sepierde o se secuestra.

La comunicación humana está abocada al estancamiento o a la degradación cuando sus circuitos de retroalimentación no funcionan correctamente y la información útil se estanca, sepierde o se secuestra.

NO HAY FRACASOS SINO RESULTADOSNO HAY ERRORES SINO RETROALIMENTACIÓN

NO HAY FRACASOS SINO RESULTADOSNO HAY ERRORES SINO RETROALIMENTACIÓN

Elementos del Feed-Back

3.2 Importancia de la comunicación PERO… ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA COMUNICACIÓN EN EL ÁMBITO QUE ESTAMOS TRABAJANDO? Ya hemos puesto de manifiesto en apartados anteriores que una manera de llevar adelante la tarea grupal y de poder avanzar hacia la madurez del equipo residía en generar una nueva comunicación interpersonal, más abierta, más sincera, menos defensiva, menos estereotipada. La solución consiste en elaborar una nueva manera de relacionarnos para poder ir construyendo, entre todos, la confianza que necesitamos para el trabajo en común. Las principales habilidades de comunicación que se requerirán, por tanto, para el trabajo en equipo serán las siguientes:

ELEMENTOS DE FEED-BACK

INFORMACIÓNDatos específicos relevantes acerca del objeto o materia de la comunicación

MOTIVACIÓNTransmisión de la componente emocional o relacional de la interacción

Se puede dar feed-back con una información de alta calidad y escasa motivación

(datos técnicos, fríos o impersonales).También con una elevada dosis de motivación y muy poca información

relevante

INFORMACIÓNDatos específicos relevantes acerca del objeto o materia de la comunicación

MOTIVACIÓNTransmisión de la componente emocional o relacional de la interacción

Se puede dar feed-back con una información de alta calidad y escasa motivación

(datos técnicos, fríos o impersonales).También con una elevada dosis de motivación y muy poca información

relevante

COMUNICACIÓN

“BAJO LA CLAVE ADECUADA, UNO PUEDE DECIR CUALQUIER COSA,

BAJO LA CLAVE EQUIVOCADA NADA VALE: ACERTAR CON LA CLAVE ES LO ESENCIAL”.

G. Bernard Shaw

SABER EXPRESAR SABER ESCUCHAR

4. Comunicación II: Saber escuchar En este apartado se exponen orientaciones para el desarrollo de la habilidad más importante dentro del proceso comunicativo. Un buen comunicador es primero y esencialmente un buen “escuchador”. Su práctica redunda en el establecimiento de una comunicación eficaz. En nuestros procesos de comunicación resulta especialmente relevante la habilidad de escuchar. Cuando hablamos de escuchar bien nos referimos a escuchar con comprensión y cuidado. Escuchar bien es uno de los comportamientos más preciados y difíciles de encontrar. Veamos una actividad práctica para sondear la dificultad de una buena escucha activa.

Supuesto 1.

Generalmente, la mayoría de nosotros no escuchamos con el propósito de comprender a los demás, sino con la intención, nunca confesada, de encontrar una oportunidad para hablar de nosotros mismos. Escuchar es algo que, por tanto, debemos aprender.

Por medio de esta destreza nos percatamos de lo que la otra persona nos está comunicando y damos información a nuestro interlocutor de que estamos recibiendo lo que nos dice. Pero, más importante que captar y comprender lo que dice nuestro interlocutor e informarle de que estamos recibiendo sus mensajes, es captar y comprender lo que siente a través de la información que nos transmite, en cómo lo dice.

Siguiendo a Costa y López (1997), escuchar es útil para comprender cómo ven otros las cosas y la importancia que les dan, sus percepciones, intereses y valores.

El saber escuchar implica una actitud de respeto y de valoración del otro como persona, una manifestación de tolerancia y de responsabilidad. Al escuchar aportamos el estímulo necesario para que el emisor pueda desarrollar y concretar en palabras su mundo interno.  

SABER ESCUCHAR

4.1 Saber escuchar

SABER ESCUCHAR ES:

- Escuchar activamente 

- Escuchar con empatía 

- Escuchar con apertura mental 

- Escuchar con conocimiento 

Escuchar activamente: tratando de comprender el significado total que el mensaje tiene para quien lo emite, tratar de ver el mundo desde sus punto de vista, por lo que prestamos atención y mostramos una predisposición hacia lo que se nos está diciendo. Escuchar con empatía. La empatía es la capacidad para sintonizar y comprender el mundo emocional del emisor, es darnos cuenta de los sentimientos de la persona que nos habla,

aceptarlos como suyos, no juzgarlos y transmitirle dicha comprensión. Es tratar de “meternos en sus zapatos, en su pellejo” y entender los motivos de sus emociones y sentimientos. Esto no significa, sin embargo, estar de acuerdo necesariamente con su posición o con lo que nos comunica. Escuchar con apertura mental. Reconocemos que las personas que nos desagradan pueden tener opiniones y datos de indudable valor y utilidad, y aceptamos convivir con gente que percibe, siente y piensa de forma diferente a la nuestra, pero los respetamos y no nos sentimos obligados a juzgarlos y cambiarlos. Escuchar con conocimiento. Intentamos buscar congruencias entre el contenido del mensaje y el modo en que este ha sido transmitido. No intentamos juzgar sino entender las partes del diálogo que resultan confusas e incompletas

4.2 Técnicas para la mejora de la escucha activa  

  TÉCNICAS PARA LA MEJORA DE LA ESCUCHA ACTIVA

1. Mantener contacto ocular con el que habla y una postura activa.

2. Indicar que se escucha diciendo “sí” y adoptando incentivos no verbales, como afirmar con la cabeza y expresión facial de atención. 3. No expresar inicialmente el propio acuerdo o desacuerdo, mostrar simplemente que se está comprendiendo al hablante. 4. Dejar las pausas para animar al que habla a que lo siga haciendo. No llenar los silencios. No ofrecer “ayuda prematura”. 5. No desplazar el centro de atención de la conversación del que habla mostrando desacuerdo o hablando de uno mismo. 6. Formular preguntas abiertas para animar al que habla a continuar hablando o a discurrir. 7. Resumir o reafirmar de vez en cuando lo que dice el que habla para mostrar que le hemos entendido, (dar feedback). 8. Responder a los sentimientos que parecen estar detrás de las palabras. Mostrar que se comprende cómo siente el que habla.  Escuchar, por otra parte, es una actitud, un planteamiento. ¿Qué influye en nuestra mentalización o disposición psicológica a escuchar?. Los autodiálogos o pensamientos que nos planteamos cuando nos disponemos a escuchar, si me digo: “qué fastidio, ahora he de aguantar a este pelmazo”, estrecharé mi campo perceptivo y desatenderé información positiva relevante para manejar determinadas situaciones. ¿De qué nos servirá?, ¿nos reducirá lo molesto de la situación?.

No siempre tiene efectos positivos el escuchar. Escuchar puede ser también una experiencia sumamente ingrata que recompense comportamientos que no deseamos. Por ejemplo,

la queja repetida e innecesaria de algún usuario, compañero, colaborador, amigo, puede incentivarse si por sistema la escuchamos. Hay que poner límites y decidir. Decidamos si deseamos escuchar o no.  

Cuando tengamos una demanda específica de alguna persona para escuchar algún problema, observación, necesidad o sugerencia con relación a la tarea que desempeña o a la misma organización del trabajo, preguntémonos si es o no importante para nosotros y para los objetivos de la organización escuchar, y decidamos en consecuencia. Si decidimos hacerlo, tengamos en cuenta que no habrá otra cosa más importante para usted en ese momento que su interlocutor y lo que le está comunicando.

Por otra parte, lo más común, es que la mayoría de problemas se resuelven con sólo escuchar. Otros muchos no se resuelven así. Pero, sin duda, todos los problemas para resolverse implican la capacidad de escuchar e intercambiar información.

5. Comunicación III: Saber expresar El apartado contempla dos aspectos fundamentales de la habilidad comunicativa de expresar: el efecto y control de nuestras percepciones por una parte, y el empleo de un lenguaje asertivo por otro. El saber expresar nuestras ideas, nuestras emociones, nuestras experiencias, nuestros modos de ver el mundo, es el otro gran componente de la habilidad comunicativa. Para ello es útil recordar que nuestra expresión debe ser:

Matizada y prudente Libre de etiquetas simplificadoras Abierta y sincera Cálida y comprometida

Hablar de comunicación es hablar siempre de percepción, de nuestra particular percepción del mundo. Como ya vimos en el epígrafe sobre los obstáculos y comprensión de nuestro comportamiento individual a la hora de orientar el trabajo en equipo, debemos imponer matices y prudencia a nuestras formulaciones. En este sentido, se plantean qué aspectos debemos considerar para expresarnos sin dejarnos arrastrar por nuestras percepciones subjetivas.  

 

SABER EXPRESAR

CÓMO INFLUYEN LAS PERCEPCIONES EN LA COMUNICACIÓN  

Cada uno  tenemos una percepción  y una  imagen de nosotros  mismos  y  de  nuestro  propio comportamiento. 

 

La  comunicación  que  establecemos  con  los  demás está  condicionada  por  las  percepciones interpersonales que tenemos unos de otros. 

 

Las  percepciones,  opiniones  y  expectativas  que  tenemos  unos  de  otros  influyen notablemente en la comunicación, en la evaluación que hacemos del comportamiento de  las demás, en  cómo  los  juzgamos, en  los  sentimientos que nos despiertan, en  la realización del trabajo, en la disposición para solucionar problemas, en la aparición de conflictos y en el tipo de estrategias de negociación y solución,… 

 

Las  percepciones  no  son  un  registro  fotográfico,  son  selectivas  y  limitadas:  no atendemos y percibimos todo, sino que “filtramos”  la  información que nos  llega. Esta filtración nos permite prescindir de  información poco  relevante o poco    interesante, pero a veces puede hacernos omitir o distorsionar una  información que nos permita comprender  mejor  determinados  comportamientos, determinadas personas.  

 

En  ocasiones  los  esquemas  perceptivos  se  convierten  en esquemas  preconcebidos  que  se  mantienen  con obstinación  y  son muy  resistentes  al  cambio,  incluso  en contra de toda evidencia. 

 

Nuestras percepciones selectivas pueden ser insuficientes y/o sesgadas por lo que pueden:

‐ Ahogar la innovación y la creatividad, la originalidad y la fluidez de ideas. ‐ El intercambio fecundo de diferentes puntos de vista y de diferentes

niveles de análisis. ‐ Hacer difícil la tolerancia de la diversidad y la interacción productiva. ‐ Dentro de nuestro equipo de trabajo, consolida una cultura que premia el

pensamiento estereotipado y castiga la amplitud de criterios.

5.1 Fallos en nuestra percepción

En base a lo anterior, podemos hablar de una serie de sesgos, fallos o limitaciones en nuestra percepción:

ESTEREOTIPOS

EFECTO HALO

PROYECCIÓN

EXPECTATIVA Efecto Pigmalion

PERCEPCIÓN SELECTIVA

ESTEREOTIPOS

• Clasificamos a las personas en categorías ya conocidas. 

• Hacemos una generalización.

• Oscurecen las diferencias individuales

• Nos hace emitir un juicio la mayoría de las veces erróneo que condiciona nuestro comportamiento hacia ellos.

EFECTO HALO

• Con un atributo, un rasgo, deducimos una impresión general de la persona.

• Oscurecen las diferencias individuales. 

• Nos puede llevar a equívocos, a falsas interpretaciones.

• Importancia de la formación de primeras impresiones acerca de alguien.

PERCEPCIÓN SELECTIVA

• Tendencia a escoger aspectos de una persona o una situación que refuerzan nuestras creencias, valores o necesidades.

• Es una percepción muy habitual.

• Debemos  contrastar con opiniones adicionales de otras personas.

 

 

EXPECTATIVA

• En el campo de la pedagogía, es ya clásico el llamado Efecto Pigmalión, cuya formulación asegura que las expectativas de: los padres con sus hijos, los profesores con los alumnos y los mandos hacia sus subordinados, tienden a cumplirse.•Profecía del cumplimiento inducido.

•Las expectativas que una persona concibe sobre el comportamiento de otra, o de una situación, pueden influir en que estas se conviertan en realidad.•Aspectos positivos y negativos.

 

Por lo tanto, la comunicación que se necesita en el equipo es una comunicación que luche permanentemente contra los rótulos o etiquetas que se suelen poner a las personas, una comunicación que asuma la difícil pero gratificante tarea de ir descubriendo al otro en toda su riqueza particular, más allá de estereotipos fáciles y reductores.

Para esta comunicación singularizada nos será útil prestar atención a dos errores frecuentes en que solemos caer al atribuir intenciones y características a los demás:

El primer error consiste en pensar, a la hora de relacionarnos con otros individuos, que esas personas deciden y controlan todo su comportamiento de forma voluntaria.

Las personas realizan en su vida multitud de acciones de manera espontánea, automática, irreflexiva, etc. Buscar siempre el motivo de esos comportamientos es buscarle tres pies al gato, sobre todo si creemos que todos esos comportamientos encierran un significado oculto en relación con nosotros.

Un segundo error consiste en la arbitraria manera que tenemos de atribuir a factores internos o externos a la persona la explicación de sus comportamientos.

Generalmente tendemos a asumir que la mayor parte de los problemas que sufren otras personas son fruto de su propia responsabilidad, ya que se deben a factores internos a ellas y por lo tanto suponemos que controlables. Por el contrario, atribuimos nuestras desdichas a factores externos que escapan a nuestro control. En el caso del éxito y del bienestar los términos se invierten. El éxito de los demás se debe a la suerte u otros factores externos, nuestro éxito solamente a nuestro esfuerzo.

5.2 Expresión Asertiva

Asertivo significa afirmativo Decimos que una persona mantiene un estilo asertivo cuando expresa clara y concisamente sus deseos y necesidades ante otras personas, siendo a la vez respetuosa con los puntos de vista que éstas sostienen. Se trata de alguien que defiende sus propios intereses y no permite que los demás se aprovechen de él, pero al mismo tiempo, muestra consideración con las formas de pensar y de sentir de los demás. Es una persona que tiene una buena autoestima de sí. El estilo asertivo se orienta al logro de sus propios objetivos que, por otra parte, son flexibles y adecuados a las situaciones que vive, al contrario que los estilos pasivos y agresivos.

La ventaja de ser asertivo consiste en que se puede obtener lo que se desea sin dañar la relación con los demás. Siendo asertivo se puede actuar a favor de los propios intereses sin sentirse por ello culpable. Igualmente dejan de ser necesarias la docilidad extrema y la agresividad, el ataque verbal o el reproche, el disimulo y la

manipulación, y se consideran estas formas de actuación como maneras inadecuadas de actuar que producen más dolor y más conflicto del que son capaces de evitar. DERECHOS ASERTIVOS

El estilo de comunicación asertivo es aquel que se basa en el reconocimiento de los derechos y responsabilidades de cada persona ante sí misma y ante los demás.

Por ello sostiene como guías para su actuación los siguientes enunciados de valores: Todas  las  personas  tienen  el  derecho  a mantener  y  a  expresar  sus  propias opiniones,  necesidades  y  sentimientos  y también  la  responsabilidad  de  expresarlos en forma tal que no violen la dignidad de los demás. 

Todas  las  personas  tienen  el  derecho  a considerar  sus  propias  opiniones, necesidades y sentimientos tan  importantes 

como  los  de  otras  personas  y  también  tienen  la  responsabilidad  de  defender activamente esos derechos. 

 

Todas  las  personas  tienen  el  derecho  y  la  responsabilidad  de  decidir  si  aceptarán cumplir  las expectativas, opiniones y  sentimientos de  los demás y  también  tienen  la responsabilidad de reconocer en los demás esos mismos derechos. 

PROPUESTAS CLAVES PARA GUIAR NUESTRO ESTILO ASERTIVO

Cuando nos defendemos, demostramos respeto hacia nosotros mismos y también hacia los demás. Si renunciamos continuamente a nuestros propios derechos y no intentamos cumplir con nuestras propias responsabilidades, enseñamos a los demás a que se aprovechen de nosotros.

Si no expresamos nuestras propias opiniones o negamos

nuestras expectativas, creencias y necesidades, impedimos el desarrollo de nuestra propia integridad. Esta negación daña, a menudo, nuestras relaciones con los demás, o las coarta.

El trabajo en equipo requiere que prestemos atención a las

opiniones, las creencias, los sentimientos y las necesidades de los demás, ya que si éstas no son expresadas, su silencio llevará a la ineficacia.

Cuando intentamos no herir a los demás bajo ninguna

circunstancia, renunciando a nuestras propias creencias, sentimientos, etc. Terminamos hiriéndonos a nosotros mismos. 

Cuando comunicamos a los demás cómo nos

afecta su comportamiento, mostramos nuestro respeto hacia ellos. Si esos comportamientos tienen efectos positivos sobre nosotros, les gustará saberlo.

Si sus comportamientos tienen efectos negativos,

les damos la oportunidad de proteger la relación expresándoles su efecto nocivo, a fin de que tengan la oportunidad de cambiarlo.

PUESTA EN PRÁCTICA DEL ESTILO ASERTIVO Veamos algunas de sus técnicas y algunas sugerencias:

SABER EXPRESARSE DESDE UNO MISMO: EL “MENSAJE YO” El "mensaje yo" es aquel que, como su nombre indica, se pronuncia en primera persona. "Yo me siento mal" "Mi opinión es..." "Desearía que..."

Este tipo de mensajes define el origen personal de los sentimientos, de las opiniones que se emiten, de los deseos y preferencias que se tienen. Lo esencial de este mensaje radica en que se habla por uno mismo sin imputar o atribuir al interlocutor nuestros

sentimientos, nuestras opiniones, nuestras acciones, como ocurre con el "mensaje tú". (El "mensaje tu" tiende a culpar al otro y evadir la propia responsabilidad pero es adecuado cuando se utiliza para atribuir al otro aspectos agradables).  El "mensaje yo" es un mensaje facilitador y persuasivo. Es un mensaje respetuoso que expresa los sentimientos, opiniones y deseos de uno mismo, sin atribuirlos a un tercero. Con este tipo de mensaje se incrementa la autonomía personal de quien lo utiliza, que, por otra parte, se responsabiliza totalmente de lo que está expresando. De esta forma, se evita caer en los peligros extremos de un continuo y que están representados por la irresponsabilidad, en un extremo, y la excesiva responsabilidad, por todo y por todos, en el otro extremo. La persona irresponsable no asume la propiedad de sus sentimientos ni de sus pensamientos. Ni siquiera habla desde si misma. La persona excesivamente responsable intenta hablar en nombre de otras personas, a veces en nombre de 'todo el mundo". El hablar en nombre de los demás toma la forma de principios normativos que se imponen: "Creemos que deberías..." "Pensamos que tendrías que..." "La gente dice..." "La gente hace..." Con este lenguaje muestra poco o ningún respeto por el otro y lesiona su autoestima. El hablar en nombre de otros es un intento para persuadir y manipular.

El guión asertivo es una secuencia de mensajes planificados para hacer frente a una situación de conflicto, para poder afirmarse sin agresión y para enviar un mensaje claro. Se trata de una secuencia de pasos lógicos que recomendamos ensayar antes de aplicarlos en situaciones reales, antes de enfrentarnos con la "frustración". El guión nos brinda un conjunto de mensajes que dirigen nuestro comportamiento de una manera eficaz, evitando las respuestas automáticas que nos hacen caer en la pasividad o en la agresividad.

Como ocurre con toda preparación y ensayo, tienen una inicial artificialidad hasta que se domina la técnica. Lo importante es comprender la razón de esta secuencia y lo significativo de cada paso; hacerlos nuestros, aprenderlos mediante el ensayo. para luego poder actuar dentro del guión con máxima espontaneidad.

El guión asertivo comprende generalmente cinco partes:

1. Descripción de un comportamiento

2. Interpretación del mismo

3. Emociones que nos provoca

4. Consecuencias de las mismas

5. Intención

1. Describimos el comportamiento de la otra persona que consideramos conflictivo.

Pretendemos en esta descripción establecer una base de acuerdo inicial que sea mínimamente polémica para el tratamiento del conflicto. Para hacerlo describimos el comportamiento observable que nos parece problemático o inaceptable. Esta descripción pretende no incluir ningún elemento de interpretación subjetiva.

Ejemplo: “Juan se está comportando conmigo de una manera diferente. No recuerdo haberle visto bromear en las últimas semanas. No ha pasado por mi oficina como había quedado, no me ha propuesto tomarnos una copa el viernes a la salida del trabajo como era nuestra costumbre, no me ha telefoneado para vernos el fin de

semana con nuestras familias”.

Como podemos comprobar este enunciado descriptivo señala hechos observables.

2. Expresamos la interpretación que hacemos de los hechos.

Dado que los hechos son percibidos por nosotros, somos nosotros mismos quienes les damos un sentido de forma inmediata. A este proceso, por el cual otorgamos significado a un comportamiento observado, le llamamos interpretación. La interpretación siempre es subjetiva, personal... con esto queremos decir que los hechos y las relaciones interpersonales son susceptibles de más de una posible interpretación.

Así para el ejemplo anterior:

Interpretación A: Alguna cosa le debe estar preocupando a Juan. Probablemente sea su familia. No es habitual su comportamiento. Le llamaré para ver qué pasa.

Interpretación B: Juan debe estar fastidiado conmigo. Seguramente es porque tuve que oponerme a su propuesta en la última reunión del equipo y porque le tomo mucho el pelo cuando defiende obcecadamente sus ideas. Le dejaré tranquilo hasta que se calme.

Los dos ejemplos pretenden mostrar que las interpretaciones se basan en muchos más elementos que en los simples hechos. Surge de factores tales como:

- Mi experiencia: “Cuando alguien está fastidiado, lo mejor es dejarlo que se calme".

- Mis suposiciones: “Si no me llama un amigo, es señal de que algo va mal".

- Mis expectativas: “Yo pienso que las bromas pueden haber sido excesivas y pueden haberle sentado mal".

- Mis creencias: “Yo se que el padre de Juan está enfermo desde hace tiempo".

- Mi humor actual:”Se que lo hago fatal y que me muestro demasiado duro con la gente. Seguramente me he pasado con mis bromas”.

Los posibles problemas de comunicación aparecen con toda su fuerza al tomar consciencia de la diferencia que existe entre un comportamiento observable y la interpretación que uno puede darle. Muchos de esos problemas surgen porque la persona que envía un mensaje no llega a describir el comportamiento sobre el cual se apoya para su interpretación.

Veamos la diferencia entre decirle a un amigo:

"Tu eres un tacaño” (ninguna descripción de comportamientos), o explicar: “En el último mes, no has propuesto en ninguna ocasión pagar el café y los bollos del

desayuno. Yo creo tener razones para pensar que eres un tacaño” (comportamiento e interpretación).

Cuando nuestros mensajes no tienen precisión, la otra persona no tiene ningún modo de saber qué hecho ha provocado nuestra reacción y se llena de confusión. No dar descripciones reduce igualmente la posibilidad de que el receptor pueda modificar un comportamiento ofensivo, dado que no tiene información sobre qué es lo que resulta molesto. Es importante también aclarar que nuestra interpretación es "sólo una interpretación" y no un hecho establecido.

Veamos la diferencia entre decir:

“Es evidente que no te preocupas por mi, de hacerlo me escribirías más a menudo” (interpretación presentada como un hecho) y, “dado que tu no me escribes yo pienso que no te preocupas por mi” (interpretación más correcta).

3. Señalamos las emociones que estamos viviendo

Es importante describir un comportamiento y brindar una interpretación del mismo. Informar de la emoción que uno vive (enunciar los sentimientos) es dar una nueva dimensión al mensaje.

Pensemos por ejemplo la diferencia que existe entre:

"Cuando haces bromas sobre mi manera de hablar (comportamiento), yo pienso que me encuentras ridículo (interpretación), y el mensaje añadiéndole la expresión del sentimiento que produce:

"Cuando haces bromas sobre mi manera de hablar (comportamiento), yo pienso que me encuentras ridículo (interpretación)y me siento confuso y abatido (sentimiento)”, o también: "Cuando haces bromas sobre mi manera de hablar (comportamiento), pienso que me encuentras ridículo (interpretación) y siento verdadera rabia (sentimiento)”.

Normalmente no expresamos nuestros sentimientos porque hacerlo nos causa ansiedad y porque a menudo no sabemos reconocerlos. Expresándolos podemos ofrecer a la otra persona información valiosa, información que es necesaria para cimentar una relación.

4. Enunciamos las consecuencias.

El enunciado de consecuencias se refiere a la repercusión que el comportamiento descrito, la interpretación realizada y los sentimientos expresados tienen en uno mismo, en el otro, en el equipo o en la organización.

El enunciado de consecuencias es importante por dos razones. Primero, porque permite que los demás comprendan mejor las razones por las que uno se siente

como se siente. Además de ello, informar a los otros de las consecuencias de sus acciones les permite comprender los resultados de sus comportamientos.

A veces pensamos que los demás "deberían" ser conscientes de las consecuencias de sus conductas, sin que nosotros tengamos que hacérselo saber, pero la realidad demuestra que en muchos casos no es así.

El enunciado de consecuencias debe describir simplemente unos hechos sin que ello implique un juicio moral.

5. Mostramos nuestra intención

El informar de nuestra intención se refiere a la expresión de nuestra valoración, de nuestra expectativa o decisión, con respecto a la situación en la que nos encontramos. Representa el último elemento de un mensaje afirmativo. Podemos comunicar 3 clases de mensajes:

Nuestra posición sobre el tema:

"Ayer hablaste a mi favor delante de la directora (comportamiento). Esto supone mucha lealtad de tu parte (interpretación). Yo te estoy muy agradecido (sentimiento). Saber que tú aprecias lo que hago me llena de confianza (consecuencia) y yo quiero que tú sepas cuánto aprecio tu apoyo. (Intención)"

Las demandas que dirigimos a otros:

"Como tú no me has llamado anoche (comportamiento), yo pienso que tú estás enfadado conmigo (interpretación). No he dejado de darle vueltas al tema (consecuencias) y me siento bastante inquieto. (Sentimiento) Yo deseo saber claramente si tú estás enojado conmigo o no. (Intención)”.

Nuestro plan de acción:

"Yo te he pedido tres veces que me devuelvas las diez mil pesetas que te he prestado (comportamiento). Pienso que tú estás evitando encontrarte conmigo para hablar del tema (interpretación) y me siento muy fastidiado. (Sentimiento). Te advierto que a menos que clarifiquemos la situación inmediatamente, no estaré en el futuro dispuesto a echarte una mano sea cual sea tu situación. (Intención)"

¿Por qué es importante dejar clara nuestras intenciones? Porque si no lo hacemos, les será más difícil a los otros conocer lo que esperamos de ellos o saber cómo deben obrar.

EL USO DE UN MENSAJE CLARO

Recordemos que:

No es necesario seguir estrictamente el orden de estos cinco pasos.

Es fundamental que el mensaje emitido corresponda a nuestro estilo de expresión.

En ciertos casos uno puede combinar dos tipos de mensajes en una misma frase.

No siempre es posible trasmitir el mensaje de una sola vez y envuelto en bellas frases.

A menudo será necesario repetir una parte o la otra antes que el receptor se entere realmente de lo que queremos decir. Para brindar mensajes eficaces siempre son claves la paciencia y la perseverancia.

Cuando nos expresamos con "mensajes yo":

- Nos hacemos más dignos de crédito y nuestras opiniones, deseos y sentimientos tienen mayor probabilidad de ser tenidos en cuenta.

- Mostramos honestidad, no atribuimos a otros la responsabilidad por nuestras conductas u opiniones.

- Mostramos prudencia y respeto, que son estímulo para la tarea en común.

- Mostramos eficacia, ya que los "mensajes yo" no son fáciles de rechazar o rebatir.

6. La Gestión del Conflicto: Estrategias para abordarlo. Hasta en las relaciones interpersonales más amistosas puede alguna vez surgir el conflicto y surgen muy a menudo en las relaciones que no son amistosas. Los problemas y conflictos son parte inseparable de las relaciones humanas. Tampoco es sorprendente que en los escenarios interpersonales, formales e informales, de la vida del equipo los respectivos intereses y necesidades entren a menudo en conflicto y que los miembros del equipo se vean, lo quieran o no, metidos frecuentemente en debates. Para abordar el conflicto grupal adecuadamente es necesario poner en práctica las habilidades de comunicación que hemos visto en los apartados anteriores. Ahora, además, planteamos las estrategias a considerar para gestionar eficazmente los conflictos interpersonales o grupales.

Existe un problema cuando existe una diferencia entre una situación real y una situación deseada.

Existe un conflicto interpersonal cuando alguien encuentra en el comportamiento de los demás, en sus necesidades y objetivos un obstáculo que se interpone en el logro y satisfacción de los propios.

Comportamiento conflictive Decimos de un comportamiento que es conflictivo cuando existe en alguna persona o grupo el intento de bloquear el logro de metas por parte de otras personas o grupos. La expresión de las diferencias genera en muchos casos oposiciones dentro del equipo. Son pugnas por conseguir distintos intereses en juego, enfrentamientos en nombre de una verdad que cada parte cree poseer, frustraciones que sienten las personas que mantienen criterios desiguales al no poder hacer prevalecer sus puntos de vista.

En todos ellos, tratan de hacer valer sus necesidades e intereses, del

mismo modo que los oponentes hacen valer los suyos. La fuerza de esas necesidades, el grado de satisfacción o deterioro de la comunicación entre los miembros del equipo, sus habilidades y disposición para la negociación son algunos factores que determinan la intensidad del conflicto y hacen que las posiciones sean conciliables o irreconciliables.

La situación se puede hacer tensa y estresante, se puede convertir en una contienda a brazo partido, puede durar hasta el agotamiento de los contendientes, puede acarrear un alto coste personal y emocional, sensación de impotencia e indefensión. Puede ocasionar rabia porque, a pesar de la

energía derrochada en la refriega, los objetivos y necesidades quedan insatisfechos. Los conflictos pueden ocasionar también impacto en la autoestima, deterioro de la imagen personal y profesional, y muy a menudo ruptura de la mesa de negociaciones.

En estas condiciones, la comunicación se reduce, los canales se cierran o se usan para intimidar, se promueve la idea de que la solución es una cuestión de fuerza y de poder, se polarizan más las posiciones, se reduce el campo de las alternativas posibles, crece el resentimiento y la hostilidad, el sabotaje y la desacreditación del oponente.

Las habilidades y la competencia para la negociación de los conflictos comienzan con el reconocimiento de la presencia de los conflictos en su organización y de su potencial de riesgo y de oportunidad.

6.1 Conflictos

Los conflictos pueden constituir un factor de RIESGO:

Esto ocurre  cuando nadie los afronta, cuando la dirección se inhibe.

Se  restringen los canales de  comunicación y se dificultan las interacciones necesarias para el desempeño de las tareas. 

Las restricciones en la comunicación hacen más probables las distorsiones en la percepción interpersonal y los estereotipos, con lo cual se  dificulta el trabajo interdisciplinario.

Se  fomenta la polarización y las actitudes y comportamientos hostiles y se establece la creencia de que no es posible cooperar.

Las dificultades para el trabajo cooperativo e interdisciplinario hacen que a menudo se dupliquen esfuerzos, servicios y recursos y que se vea afectada la calidad de los productos y servicios.

Cuando los conflictos internos en el equipo trascienden a la opinión pública pueden afectar a la credibilidad de la institución y reducir la confianza 

6.2 ¿Cómo y por qué aparecen los conflictos?

Los conflictos surgen, sobre todo, cuando se dan una serie de condiciones: Una cultura de la organización que sea caldo de cultivo de la confrontación y la desconfianza, que promueva los estereotipos, los rumores y la circulación de percepciones interpersonales erróneas o no contrastadas. Sistemas de transmisión de información en los que no hay accesibilidad a la información relevante, con barreras a la comunicación, en los que se oculta la información o ésta llega tarde. Ambigüedad o indefinición en cuanto a las responsabilidades que les competen a los diferentes roles dentro del equipo, en cuanto a las responsabilidades que en la toma de decisiones tienen la autoridad

administrativa o política y la autoridad profesional. Falta de coordinación entre los distintos niveles de prestación de servicios o entre distintas unidades de la misma organización. Las normas y reglas que afectan a la dimensión técnica de la organización tienen la virtud de reducir la probabilidad de los

Los conflictos pueden convertirse en una OPORTUNIDAD

Cuando se resuelven de modo cooperativo, pueden contribuir a establecer identidad grupal y cohesión 

Pueden establecer y ampliar nuevos canales de comunicación y mejorar el ajuste en las percepciones interpersonales y en los procesos de transmisión de información, rompiendo procesos sustentados en el rumor y en los chismes

Fomentan el reconocimiento de la legitimidad de los diferentes puntos de vista y niveles de análisis dentro del equipo y facilitan de ese  modo la disposición para el trabajo interdisciplinario

Contribuyen a crear en el equipo valores culturales favorables a la cooperación y la  creencia de que  el equipo es competente para  hacer frente a las crisis.

conflictos, en la medida en que permiten predecir los comportamientos y las relaciones. Pero también pueden ser ocasión de conflictos en la medida en que imponen un control que puede chocar con las necesidades e intereses de los miembros del equipo. El estilo de dirección puede ser un factor preventivo de conflictos, o puede ser una fuente de conflictos y enfrentamientos. La falta de habilidades del personal directivo o del resto de los miembros del

equipo para la relación interpersonal es sin duda un factor de riesgo en la aparición de conflictos. Los conflictos no resueltos son una fuente inagotable de nuevos conflictos.

6.3 Cómo abordar constructivamente el conflicto

Podemos afrontar el conflicto considerando los siguientes cinco pasos:

Este  debe  ser nuestro primer paso.  Supone quitarnos  la  venda protectora  que  a menudo cubre nuestros ojos. El no querer ver los conflictos se liga al miedo por las consecuencias de la visión en la mayoría de los casos.  

Las  diferencias  que  surgen  a  propósito  de  la  tarea  y  de  la  propia  de  la  organización  del equipo, nos causan  temores sobre  la destrucción de  las  relaciones personales arduamente construidas.  

Una  forma de no  ver  es mirar hacia otro  lado, o  cubrir  esos miedos  con  el manto de  los grandes enunciados que no admiten discusión: “aquí somos una gran familia”, “aquí no hay problemas”. 

1.- SER CONSCIENTE DE LA EXISTENCIA DE LOS CONFLICTOS 

1.- SER CONSCIENTE DE LA EXISTENCIA DE LOS CONFLICTOS

2.- EVALUAR LA SITUACIÓN

3.- DESCUBRIR NUESTRA APORTACIÓN

4. ACEPTAR Y VALORAR LA DIVERSIDAD

5. DEFINIR NUESTRA ESTRATEGIA PARA TRATAR EL CONFLICTO

EVITAR O RETIRARSE

CEDER

IMPONER ESTILO “YO GANO” – “TÚ PIERDES”

PACTAR

NEGOCIAR “YO GANO” – “TÚ GANAS” 

Para ello podemos actuar según las siguientes orientaciones: 

☺ Calmarnos y evaluar la situación. 

☺ Reunir la información adecuada. 

☺ Analizar el conflicto desde la óptica de un problema de relación. 

☺ Reconocer nuestros viejos modos de procesar situaciones similares. 

☺ Revisar nuestras reacciones de respuestas automáticas. 

☺ Darnos cuenta de lo que quiere la otra parte. Reconocer sus necesidades y temores. 

☺ Ser conscientes de nuestros objetivos. Otorgarles prioridades. 

Para ello hemos de considerar lo siguiente: 

☺ En primer  lugar, reconocer nuestra posible responsabilidad, nuestra aportación a  la relación. O somos parte de la solución, o del problema. 

☺ Reconocer  y  aceptar  la  subjetividad  de  nuestra  percepción  y  la  existencia  de vivencias emocionales que desvirtúan con facilidad nuestros procesos racionales y nuestras acciones,  es  decir,  procurar  que  nuestra  visión  de  la  situación  aporte  racionalidad, desarrollando nuestro autocontrol emocional. 

☺ No  acumular  sentimientos  negativos  en  la  relación,  expresando  las  emociones sentidas, pero siempre con nuestras habilidades asertivas. 

☺ Considerar el factor de comunicación, cuidar que la expresión de nuestras emociones y sentimientos no sea un arma arrojadiza utilizada para herir al otro. 

En la diversidad reside el germen del conflicto. Un conflicto puede ser negativo o paralizante cuando esta diversidad es negada, reprimida o maximizada.  

Si  se  niega  la  diversidad,  no  se  tienen  en  cuenta  otras  formas  de  ver  la  realidad.  Si  se desvaloriza a esas personas que emiten dicho juicios, se reduce la comunicación interna del equipo. Buscando reducir riesgos, solo se reducen las oportunidades de aprendizaje. Cuando, por el contrario, se exagera y se maximiza, se menosprecian otras formas de ver la realidad, se agrede por ser distinto.  

2.- EVALUAR LA SITUACIÓN

3.- DESCUBRIR NUESTRA APORTACIÓN

4. ACEPTAR Y VALORAR LA DIVERSIDAD

La aceptación y valoración sincera de las legítimas y valiosas  diferencias  individuales  es  un  paso esencial  para  el  tratamiento  del  conflicto.  Se acepta  la  confrontación,  se  buscan  los  beneficios mutuos  y  se  pretende  lograr  la  mejor  relación posible. 

 

Estas estrategias varían desde  la cooperación, o sea, el grado en que una persona procura satisfacer  las necesidades de  la otra, hasta  la afirmación de sí, es decir, el grado en que se trata de satisfacer los propios intereses. 

5. DEFINIR NUESTRA ESTRATEGIA PARA TRATAR EL CONFLICTO 

EVITAR O RETIRARSE 

Es útil cuando el conflicto no nos atañe y es trivial, cuando nada podemos hacer, cuando es importante lograr la calma entre las personas implicadas, cuando se requiere más información o cuando uno no puede satisfacer sus deseos. Tiene el inconveniente de que el problema se intensifique. El que se retira pierde la oportunidad de exponer su punto de vista, de aprender y de enseñar. Algunas veces es utilizada como una forma de castigo.

Es útil cuando descubrimos que estamos equivocados, cuando los problemas son más importantes para el otro, cuando interesa aumentar nuestra credibilidad en cuestiones posteriores, cuando la armonía tiene prioridad. Ahora bien, aquí perdemos lo que estábamos defendiendo. También podemos perder autoestima, así como la consideración hacia los demás.

CEDER 

Es necesaria cuando hay que establecer reglas para el beneficio de todos, cuando hay que brindar protección a alguien a causa de un comportamiento violento o temerario de otro, en casos de urgencia, en circunstancias vitales o cuando alguien se aprovecha de la actitud conciliadora de otro. Desgraciadamente, rara vez esta estrategia es eficaz a largo plazo. El perdedor de hoy puede rehusar a cooperar mañana. Además, suele estar impulsada por una tendencia inconsciente de protegerse contra el dolor de estar equivocado.

IMPONER ESTILO “YO GANO” – “TÚ PIERDES”

6.4 La estrategia ganar - perder

Cuando los conflictos se afrontan como una contienda que se gana o se pierde sin remisión o como un pulso de posiciones, ocurre que;

Quien pierde se «encierra» más en sus posiciones para desquitarse del amargo sabor de la derrota. Quizá en la próxima ocasión nos encontremos con una persona más protegida contra los ataques, más persuadida de sus argumentos, más reacia al cambio y a la

negociación.

Cuando se trata de resolver un conflicto centrándose en posiciones tercas y desatendiendo las preocupaciones e intereses legítimos de las partes, el proceso se ralentiza, incluso se estanca. Cada concesión es vista por quien la hace como un peligro, no sea que la otra parte fortalezca con ella su posición y presione para obtener todavía más concesiones.

Las concesiones y transigencias del adversario puede ser vistas como una

trampa en la que nos quieren coger o como una señal de debilidad que hay que aprovechar inmediatamente para fortalecer la propia posición, en lugar de verla como la expresión de un deseo o de una necesidad. Las ofertas y propuestas son desestimadas de acuerdo con la creencia de que «si es buena para la otra parte, debe de ser mala para mí». Si una de las partes, a la vista del rechazo de la otra, retoma el rumbo inicial de la confrontación, esto se

Es adecuada para lograr acuerdos temporales a cuestiones complejas, cuando el tiempo urge a tomar alguna decisión, cuando no existe la posibilidad de que todos tengan lo que les gustaría. El riesgo es que ninguna de las partes quede muy convencida, o que hubieran preferido no llegar a ese pacto por entender que es inferior a alguna otra posibilidad.

PACTAR 

Es muy importante llegar a esta solución cuando se desea que tanto una parte como la otra satisfagan sus intereses, cuando se quiere satisfacer el sistema de valores de cada una. Este sistema tiene como meta hacer que los distintos adversarios entren en una búsqueda de consenso, según los distintos intereses en juego, para encontrar una solución integradora.

NEGOCIAR: “YO GANO” – “TÚ GANAS”

interpreta como una prueba clara de que su oferta no era sincera y de que las sospechas eran fundadas.

Perder implica a menudo ver deslegitimados los propios argumentos y

necesidades y comprobar el fracaso en hacerlos comprensibles y aceptables para la otra parte, en hacerlos valer. Y esto afecta a la propia reputación.

No es extraño que surja resentimiento cuando los que pierden se perciben

doblegándose y teniendo que aceptar la voluntad inamovible de la otra parte, mientras las propias necesidades y voluntades han sido desoídas. La derrota instaura en las relaciones interpersonales una orientación y un escenario del tipo «nosotros frente a ellos», más que del tipo «ellos y nosotros frente al problema».

Es probable que podamos oír comentarios de este tipo: «están muy

equivocados sí piensan que nos vamos a quedar así y que se van a salir con la suya». La derrota llama a la revancha porque las necesidades desatendidas y las opiniones desoídas en la discusión no se resignan al silencio.

Los ganadores logran, eso sí, salirse con la suya, pero en modo alguno logran

comprometer a los perdedores con los objetivos que tenían que acometer conjuntamente.

¿POR QUÉ A VECES SE FRACASA EN RESOLVER CONFLICTOS? La estrategia ganar-perder, aunque es comprensible cuando los intereses en juego son muy grandes y en las primeras fases de una negociación, puede ser un obstáculo para la solución consensuada de los conflictos. Ya conocemos también, que una fuente importante de fracasos en la solución de conflictos es el bloqueo de la comunicación. Pero además en el proceso metodológico de la negociación se pueden interponer otros obstáculos:

1. Subestimar nuestra capacidad para negociar y resolver conflictos.

2. Por mantener percepciones interpersonales erróneas.

3. Por no mantener abiertos los canales de comunicación y de información en relación con la situación de conflicto.

4. Discutir sobre posiciones inamovibles, en lugar de hacerlo sobre necesidades e intereses.

5. Tendencia a definir el conflicto en términos de una solución, con lo cual la discusión se polariza en torno a esta solución y no se consideran otras.

6. Discutir sobre el pasado, en lugar de discutir acerca de cómo lograr satisfacer las necesidades.

7. Olvidar que los conflictos no se resuelven hacia atrás, sino hacia delante. Discutir sobre una causa en lugar de hablar de propósitos.

8. Tendencia a culpar a la otra parte del conflicto. Es probable que, ante la culpación, la otra parte se ponga a la defensiva y deje de escuchar, pasando al contraataque.

9. Decir “se exactamente lo que estás pensando”, sin dejar que la otra parte exprese sus objetivos, necesidades e intereses sin aceptar la legitimidad de los mismos.

6.5 El método “todos ganan” como estrategia de negociación de los conflictos El método TODOS GANAN propone que entre la forma suave, a veces inhibida, de negociar, que supone evitar el conflicto haciendo concesiones que van en contra de las propias convicciones y necesidades («olvidemos nuestras diferencias y vivamos felices trabajando juntos», «en el fondo, todos pensamos lo mismo») y la forma dura, que supone enfrentamiento agotador entre ganadores y perdedores, existe la posibilidad de negociar buscando beneficios mutuos y logrando soluciones aceptables para ambas partes. Este método, elaborado fundamentalmente a partir del Proyecto de Negociación de Harvard, y presentado por Físher y Ury (1985), reúne características que lo hacen muy atractivo.

Las distintas partes implicadas intervienen activa y creativamente en la propuesta de alternativas que respeten y satisfagan las necesidades respectivas. Yo no satisfago mis necesidades a costa de que las tuyas queden insatisfechas. La satisfacción de tus intereses es una garantía para la satisfacción de los míos.

Las partes cooperan y se apoyan mutuamente para lograr soluciones que

satisfagan las necesidades de ambas, y que, por consiguiente, sean mutuamente aceptables. Cuando se logran soluciones de este tipo, es más probable que sean apoyadas por las partes en conflicto que trabajarán con interés para que la solución no fracase.

Los conflictos son situaciones críticas que ponen en tensión las habilidades de

comunicación de los protagonistas. En esa medida se convierten en oportunidades para fortalecer la relación interpersonal, aumentando el conocimiento mutuo. El deseo de alcanzar las propias metas no excluye, en efecto, el deseo de mantener buenas relaciones. En todo caso, es diferente la importancia relativa que cada miembro del equipo concede al logro de sus metas y al mantenimiento de unas buenas relaciones con los demás.

El método TODOS GANAN se apoya en todas las habilidades interpersonales.

Muchas personas se han entrenado en escuchar y comprueban que la capacidad de escuchar es una estrategia básica para empezar a resolver conflictos. Muchas personas, en fin, se han entrenado en su capacidad para motivar, para expresar sus necesidades y objetivos a través de los «mensajes yo» y para hacer críticas como estrategia de solución de problemas. Se han entrenado para hacer estas cosas con asertividad y con autocontrol emocional.

El método TODOS GANAN presupone en la organización y en sus miembros

la defensa de valores culturales que lo hacen posible.

La cultura del método TODOS GANAN Los conflictos y la negociación pueden constituir una

oportunidad. Podemos mantenernos abiertos a las opiniones divergentes,

a los sentimientos de los demás y a los hechos objetivos, dispuestos a verificar y contrastar las impresiones y las percepciones interpersonales y a revisar los malos entendidos intercambiando información.

Los desacuerdos y las diferencias en conocimientos, actitudes, opiniones, puntos de vista y competencias profesionales pueden ser vistos como un recurso para la búsqueda de alternativas de solución más creativas y adaptadas a las necesidades que tiene el equipo.

Los puntos de vista de los distintos protagonistas del conflicto están sustentados en sus necesidades, intereses e historia personal. Merecen ser respetados y creídos, sin que ello necesariamente quiera decir que estamos de acuerdo con ellos. Cuando los puntos de vista suyos son respetados, les resulta incluso más fácil cambiarlos cuando se le presenta una información que les incline al cambio.

El método TODOS GANAN es consciente de que, a pesar de las buenas intenciones de plantear estrategias cooperativas de solución de conflictos, puede haber personas o grupos interesados en adoptar una estrategia tipo ganar-perder. Los motivos que tienen para actuar así pueden estar en las experiencias anteriores de éxito con esta estrategia, en la falta de entrenamiento en estrategias cooperativas, en el deseo de obtener ganancias a expensas de los demás. Puede incluso haber personas o equipos que inicien estrategias de amenaza y de dominación precisamente cuando constatan en los demás disposición cooperadora y renuncia al empleo de sanciones o a la revancha. Por ello, un factor que suele inhibir los intentos de amenaza o de dominación es mostrar a quien amenaza preferencia por cooperar, pero al mismo tiempo, hacerle ver la disposición de competir y de ejercer incluso represalias en caso de que intente aprovecharse de nuestra actitud cooperativa. En estos casos, puede ocurrir que la cooperación sea más probable cuando cada uno de los protagonistas piensa que los demás tienen poder para rivalizar y competir, pero que optan por cooperar.

El método TODOS GANAN sabe que en la organización se recurre también a

otras estrategias de negociación diferentes.

Cuando el acuerdo es visto como imposible por las partes, a veces se inician luchas abiertas o sordas hasta que llega por fin la derrota de una de las partes. Otras veces, se recurre a un tercero para que emita su sentencia o bien el conflicto se resuelve por un arbitraje. Otras veces, alguna de las partes se inhibe o «pasa», o bien los equipos cortan la comunicación y se aíslan unos de otros tratando de reducir la interdependencia, o bien optan por la «coexistencia pacífica» en presencia del conflicto.

Supuesto 2  

 

7. Roles en el equipo

El término “Roles de Equipo" hace referencia a una de las teorías más operativas con que hoy contamos para el análisis y la integración eficaz de los equipos de trabajo. Esta teoría ha sido formulada por Belbin y está sostenida por una sólida base experimental y por largos años de trabajo del autor. Sus estudios son una valiosa contribución a nuestro tema.

   

  Supuesto práctico 3  

 

  

El primer punto significativo de la Teoría de los Roles de Equipo nos lleva a destacar que: El éxito o el fracaso de los equipos reside, en buena medida, en la combinación adecuada y en el peso equilibrado de los Roles de Equipo. En segundo lugar: Los Roles de Equipo se refieren a nuestro modo individual, personal, de comportarnos, de contribuir a la tarea y de relacionarnos con otras personas en el trabajo. Son estos comportamientos los que barajan el juego de relaciones que se dan en la vida del equipo y se diferencian significativamente de los roles funcionales. Los roles funcionales hacen referencia a la ejecución del trabajo en sí mismo, provienen de una amplia red de expectativas sociales y poseen alta racionalidad. “Tú esperas que yo haga tal cosa, bien... yo la haré o no a cambio de... etc.", mientras que los roles de equipo son personales, intuitivos y emocionales. La definición que el propio Belbin hace de los Roles de Equipo es la siguiente:

“Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente” Un tercer punto significativo de esta teoría supone que: Se han identificado, definido y caracterizado con precisión 9 roles de equipo que se agrupan en tres categorías fundamentales

ROLES MENTALES 

El Creativo. Es la principal fuente de ideas e innovación para el equipo. El Especialista. Es quien aporta el saber especializado sobre el que se basa el servicio o producto del equipo. El Evaluador. Es quien analiza las ideas y sugerencias, tanto internas como externas al equipo y evalúa su viabilidad y su adecuación a los objetivos del equipo.

ROLES DE ACCIÓN 

El Impulsor. Es quien estimula y aguijonea al equipo hacia la acción. El Implementador. Es la principal fuente de transformación de las ideas en acciones dentro del equipo. El Finalizador. Es el rol a través del que se realiza un seguimiento continuo de las tareas del equipo, buscando el cumplimiento de los plazos y los mayores niveles de perfección.

ROLES SOCIALES 

El Cohesionador. Es el rol que fomenta la unidad y las relaciones armoniosas entre los miembros del equipo. El Buscador de Recursos. Es quien explora los recursos del exterior y establece contactos que pueden ser útiles para el equipo. El Coordinador. Es quien organiza, motiva y controla las actividades del equipo, logrando metas comunes en base a un trabajo compartido, solidario e interdependiente.

Estos "Roles de Equipo" y los comportamientos que los caracterizan están más influenciados por factores de personalidad y por comportamientos aprendidos, que por capacidades técnicas y conocimientos de la tarea. Son configurados por factores de personalidad tales como alta y baja ansiedad, introversión y extroversión, etc. También inciden en estos roles los valores que sustentamos, la experiencia, los conocimientos y, en menor medida, nuestra forma de pensar y decidir sobre los roles que se requieren para una determinada situación. Los Roles de Equipo son aquellos que desempeñamos, una y otra vez, reiteradamente, sea cual sea el equipo al que nos integremos. Esto indica que cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles preferidos de forma habitual, tanto nos encontremos en un entorno de trabajo, en una actividad de ocio o en una reunión de la comunidad de vecinos.

La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el mismo esté compuestos por nueve personas, pueden ser menos. Exige, eso sí, que sea cual sea el número de personas, estos nueve roles estén representados. Una persona puede representar más de un rol. Es habitual que todos tengamos más de un rol preferido, pero también es importante que no existan roles excesivamente dominantes.

Cada uno de los comportamientos es esencial para conseguir el éxito del equipo de principio a fin. La clave es el equilibrio. Por ejemplo, Belbin descubrió que un equipo sin “Cerebros” tenía muchas dificultades para dar con la chispa inicial de una idea con la que comenzar a trabajar. Sin embargo, si había demasiados “Cerebros” en un equipo, las ideas malas ocultaban a las buenas y se dejaba demasiado espacio al debate improductivo. Del mismo modo, un equipo sin “Impulsores” deambulaba sin energía ni dirección y no cumplía las fechas límite. En un equipo con demasiados “Impulsores”, había luchas internas y la moral del equipo era baja.

7.1 Roles destructivos para el equipo Estos llamados roles son, en verdad, sólo la expresión de las necesidades personales de quienes los desempeñan. Reflejan las motivaciones propias de un miembro del equipo y no las expectativas de los otros integrantes del equipo. Dificultan generalmente la dinámica interna del equipo, son un lastre y por lo tanto no son útiles para el equipo. Estos roles son tan numerosos como amplia es la diversidad individual. Los más significativos, tal vez, sean los siguientes: Los roles subversivos deben ser neutralizados porque destruyen las relaciones positivas arduamente construidas en el equipo. Bloquean la búsqueda de la eficacia y son un foco infeccioso que debe ser mantenido bajo permanente control. Para desactivarlos contamos, por ejemplo, con el rol de coordinación. Desde este rol se fijan límites necesarios, se recuerdan las normas del equipo, se defiende el derecho del individuo y los de los otros miembros del equipo. El coordinador es claro y firme al enfrentar lo que va en menoscabo del conjunto y lo que descalifica a los miembros individuales. Algunos ejemplos de este rol:

OBSTRUCCIÓN Se opone a la marcha del equipo, rechazando ideas o teniendo una actitud negativa sobre todos los temas. Se niega a cooperar.

AGRESIVIDAD

Lucha por rebajar el prestigio de los otros. Destruye. Se jacta y vanagloria de sí.

DOMINACIÓN Interrumpe y se mete en largos monólogos. Se muestra autoritario. Trata de monopolizar el tiempo del equipo.

DESERCIÓN Muestra indiferencia, distancia, entra en ensoñación a veces. Se aparta del tema, interviene con conversaciones que no tienen nada que ver con el tema que se trata.

BÚSQUEDA DE RECONOCIMIENTO Pretende llamar la atención de una manera exagerada. Cuenta historias pasadas, de las cuales presume. Relata experiencias que nada tienen que ver con el tema actual en una búsqueda ansiosa por obtener consideración de los otros.

PLAYBOY Muestra su falta de participación en el equipo con un humor fuera de lugar, alardea de cosas que causan un cierto escándalo o con la muestra de un cierto cinismo.

☺ "Has tenido oportunidad para expresar las razones por las que no funcionará

este proyecto. Yo también ofreceré mi punto de vista y luego será importante escuchar lo que sienten los demás. Por favor controla tus comentarios basta que todos hayan tenido la misma oportunidad para hablar."

☺ "Tus comentarios no aportan nada al tema que estamos tratando. Si no tienes

nada más que decir al respecto, permítenos que sigamos trabajando." ☺ "Espera un momento, puede ser que tu pienses que el aporte de Pedro no es

importante, pero debemos darle la oportunidad para que lo desarrolle y lo explique. Por favor, Pedro, adelante..."

Otros roles asociados, como el de cohesionador o el rol de evaluador, contribuyen también a la permanente labor de vigilar y contrarrestar los roles subversivos en el equipo de una manera eficaz.

SUPUESTOS MÓDULO II 

Supuesto 1

  1 

INSTRUCCIONES: El ejercicio se realiza en varios pasos: Primero: leer la historia que se presenta más abajo. Segundo: contestar las afirmaciones sobre la historia. Hay tres posibilidades de respuesta: verdadero, falso o no sé Tercero: analizar los resultados comparando las respuestas dadas con la clave de respuestas de la historia.

LA HISTORIA “Un hombre de negocios acaba de apagar las luces de la tienda, cuando un hombre apareció y le pidió dinero. El dueño abrió una caja

registradora. El contenido de la caja registradora fue extraído y el hombre salió corriendo. Un miembro de la policía fue avisado rápidamente.”

AFIRMACIONES SOBRE LA HISTORIA Indicar si las afirmaciones son verdaderas (V), falsas (F) o no sé (?):

1. Un hombre apareció después de que el dueño apagase las luces de su tienda.

2. El ladrón era un hombre.

3. El hombre que apareció no pidió dinero.

4. El hombre que abrió la caja registradora era el dueño.

5. El dueño de la tienda extrajo el contenido de la caja registradora y salió corriendo.

6. Alguien abrió una caja registradora.

7. El ladrón demandó dinero al dueño.

8. Era a plena luz del día cuando el hombre apareció.

9. El hombre que apareció abrió la caja registradora.

10. Nadie demandó dinero.

11. La historia se refiere a una serie de hechos en los cuales únicamente se mencionan tres personas: el dueño de la tienda, un hombre

que demandó dinero, un policía.

  1 

CLAVE DE RESPUESTAS Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS

Recordemos la historia: “Un hombre de negocios acaba de apagar las luces de la tienda, cuando un hombre apareció y le pidió dinero. El dueño abrió una caja registradora. El contenido de la caja registradora fue extraído y el hombre salió corriendo. Un miembro de la policía fue avisado rápidamente.”

CLAVE DE RESPUESTAS

1. Un hombre apareció después de que el dueño apagase las luces de su tienda. ¿? ¿Es seguro que el hombre de negocios y el dueño son la misma persona? Hay palabras que encierran conceptos o ideas sobre determinadas cosas, por ejemplo, asociar hombre de negocios con dueño, ¿por qué?

2. El ladrón era un hombre. ¿? ¿Puede hablarse de un robo necesariamente? ¿No podría haber demandado dinero otra persona: el hijo del dueño, el propietario del local para cobrar el alquiler….?

3. El hombre que apareció no pidió dinero. Falso El hombre que apareció pidió dinero.

4. El hombre que abrió la caja registradora era el dueño. Verdadero El artículo “el” que precede a dueño no deja lugar a dudas.

5. El dueño de la tienda extrajo el contenido de la caja registradora y salió corriendo. ¿? Podría parecer poco probable, pero la historia no lo excluye necesariamente.

6. Alguien abrió una caja registradora. Verdadero

  2 

La historia dice que el dueño abrió la caja registradora. 7. El ladrón demandó dinero al dueño.

¿? ¿Es un robo necesariamente? El que demandó dinero podría no ser un ladrón.

8. Era a plena luz del día cuando el hombre apareció. ¿? Las luces de las tiendas generalmente permanecen encendidas durante todo el día.

9. El hombre que apareció abrió la caja registradora. ¿? ¿No sería posible que el hombre aparecido fuera el dueño?

10. Nadie demandó dinero. Falso La historia dice que le hombre que apareció demandó dinero.

11. La historia se refiere a una serie de hechos en los cuales únicamente se mencionan tres personas: el dueño de la tienda, un hombre que demandó dinero, un policía. ¿? ¿Son el dueño y el hombre de negocios la misma persona o son dos personas diferentes?, ¿el dueño de la tienda y el hombre que apareció son una persona o son dos personas diferentes?

EVALUACIÓN: ¿Qué argumentos tenéis para emitir esa respuesta? ¿Se aportan los datos que aparecen en la clave de respuesta? Esto pone de relieve que una descripción de los hechos no es suficiente para emitir un juicio ni para hacer una interpretación. Conclusión: Las palabras suelen encerrar conceptos o ideas sobre determinadas cosas (hombre de negocios-dueño). Es importante reflexionar sobre lo que se escucha y lo que se interpreta o deduce de las informaciones recibidas, ya que puede conducir a juicios erróneos.

VOLVER

 

Supuesto 2    

  1 

El "Dilema del Prisionero" es una historia que suele atribuirse a A. W. Tucker , que da nombre al más conocido de los problemas que estudia la Teoría de Juegos. Con ella se plantea una situación de elección racional y es de gran utilidad en Economía, en Biología, Filosofía y Teoría Política y Social. La mencionada historia es la siguiente.

Dos prisioneros incomunicados en celdas individuales han cometido dos crímenes, uno leve y otro grave. Existen pruebas suficientes para que les condenen por el primero, pero no por el segundo, a menos que alguno confiese haberlo cometido. El fiscal visita a uno de los prisioneros y le dice: "Tengo una buena noticia y una mala noticia para usted. La buena noticia es que si ninguno de ustedes confiesa su grave crimen, sólo podremos condenarles a dos años por su primer crimen y si usted confiesa, yo convenceré al jurado de que es usted un hombre arrepentido y de que el perverso es su compañero, de modo que usted quedaría libre en un año y él permanecería en prisión 10 años. La mala noticia es que voy a hacerle la misma oferta a su compañero". "¿Y qué ocurriría si ambos confesásemos?", pregunta el prisionero. "Entonces no tendré razón para beneficiar a ninguno de ustedes, dejaré que la justicia tome su curso y, como el crimen es grave, estimo que les condenarán al menos a 8 años". Así, los prisioneros se encuentran ante el siguiente dilema:

Cada uno piensa que sólo pueden pasar dos cosas: que el otro confiese o que no confiese. "Si confiesa, es mejor que yo también lo haga, porque de lo contrario me quedaré 10 años en la cárcel. Si no confiesa y yo sí, entonces podré beneficiarme de la oferta del fiscal y quedaré libre en un año". La

  2 

conclusión es que haga lo que haga el otro, lo mejor es confesar. Ambos razonan de igual modo, con lo cual ambos confiesan y se quedan en la cárcel mucho más tiempo del que les habría tocado, si hubiesen cooperado entre sí y ninguno de los dos hubiese confesado.

Este es un juego de dos personas, pero podría darse entre n personas, por ejemplo, en el caso de una huelga, que puede entenderse como un bien público (* tragedia de los comunes). Cada trabajador puede pensar: "o bien hay bastantes trabajadores que vayan a la huelga y consiguen el objetivo de esta acción colectiva, o bien esto no ocurre. En el primer caso, de todas formas voy a beneficiarme del éxito de la huelga, y si me quedo, puedo, además, seguir cobrando y quizá mejore mis relaciones con mis superiores. Y si los demás no van a la huelga, lo mejor es que yo tampoco vaya, porque estaré pagando en vano los costes de mi contribución a esta acción colectiva que va a fracasar".

El problema es que lo individualmente racional conduce al fracaso colectivo. Lo mismo puede ocurrir en el caso de muchas otras acciones colectivas y en muchos otros contextos, por lo que este juego ha resultado útil en una gama muy amplia y variada de investigaciones en Ciencias Sociales.

¿Cuál sería tu elección ante este dilema?

VOLVER

 

Supuesto práctico 3  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

Forma de realización:

Cada participante debe elegir, entre las proposiciones que siguen y que se presentan en grupos de a dos, las que le parezcan más típicas de su forma de ser y actuar cuando trabaja con otras personas. Ha de elegir una proposición de cada par.

Se recomienda:

- Que elijan la opción que más represente nuestro comportamiento real y habitual en el trabajo - Que elijan la proposición preferible en el caso de que las dos les parezcan típicas - Que elijan la proposición que menos les repela en el caso de que las dos les parezcan atípicas

Anotar el número de la proposición elegida (1 ó 2; 3 ó 4; etc.). Después se transcribirán las proposiciones elegidas a la tabla de resultados que se facilitará en un momento posterior del desarrollo del apartado.

Lista de proposiciones:

1. En las discusiones, propongo ideas originales 2. Detecto los errores y omisiones que escapan a la atención de los demás

3. Tengo el don de organizar a la gente 4. Profundizo en ideas que desbordan a veces el marco de la tarea inmediata

5. Mis juicios son generalmente justos 6. Me gusta ejercer una gran influencia sobre las decisiones de un grupo

7. Se puede confiar en mí para llevar a buen término una tarea 8. Quiero trabajar con gentes de personalidad y opinión muy diversas

9. Mi imaginación suele adelantarse al análisis del grupo 10. Puedo trabajar con todo tipo de personas a condición de que tengan algo válido que aportar

11. Establezco y mantengo relaciones personales con personas muy diferentes 12. Mis sentimientos rara vez influyen en mi juicio

13. Intento causar una buena impresión en las reuniones de grupo 14. En las situaciones difíciles, me esfuerzo en hacer bien mí trabajo y en alcanzar los objetivos fijados

15. Me intereso por los detalles 16. Procuro ayudar a mis colegas cuando están en dificultades

17. Analizo las ideas del prójimo desde un punto de vista crítico con objeto de descubrir los méritos y las debilidades 18. Abordo muchas veces los viejos problemas desde un punto de vista nuevo

19. Puedo coordinar y utilizar de forma constructiva las aptitudes y el talento del prójimo 20. Tengo mucho empeño en terminar todo lo que emprendo

21. Me gusta explorar las ideas y técnicas nuevas 22. No me siento cómodo ante una tarea cuyos objetivos no estén claros

23. Siempre procuro conocer mejor a las personas 24. Creo que la manifestación de nuestras opiniones justifica la hostilidad que eso desencadena a veces

25. Abordo los problemas desde un ángulo original y creativo 26. Siempre intento ver cómo una idea se puede llevar a la práctica

27. Utilizo mis aptitudes en las relaciones interpersonales para suscitar el acuerdo dentro del grupo 28. Encuentro, por lo general, los argumentos necesarios para demostrar lo inadecuado de ciertas propuestas

29. Conozco generalmente al especialista cuyos conocimientos convienen de modo especial a una situación especial dada 30. Tengo más tendencia a reaccionar que a tomar la iniciativa

31. Me siento en mi elemento cuando el trabajo exige una gran concentración y una atención sostenida 32. Si no puedo emplear toda mi energía en una reunión de grupo, tengo tendencia a sentirme frustrado

33. Me entiendo bien con los demás y aprecio el trabajo en equipo 34. Examino la mayoría de las situaciones desde un punto de vista independiente y personal

35. Conservo una actitud objetiva y sistemática cualesquiera que sean las presiones que se ejerzan sobre mí 36. Tengo tendencia a afirmarme, pero permaneciendo sensible a las necesidades del prójimo

37. No vacilo en tomar la dirección de un grupo cuando llega el momento de actuar 38. Siempre procuro informarme sobre las nuevas ideas y los últimos acontecimientos

39. Me gusta sopesar y evaluar a fondo una serie de sugerencias antes de decidirme 40. Me siento satisfecho cuando estoy ocupado

41. Veo cómo se pueden utilizar en nuevos contextos ideas y técnicas viejas 42. Reacciono enérgicamente cuando una reunión parece desviarse de su objetivo principal

43. Me gusta conciliar opiniones divergentes 44. Siempre estoy dispuesto a apoyar las ideas y los proyectos interesantes

45. Tengo tendencia a dar un carácter de urgencia a todo lo que emprendo 46. Tengo como norma profundizar en las ideas válidas y conservar las relaciones con todas personas interesantes

47. Prefiero abordar los problemas de forma meticulosa y analítica 48. Creo que tengo el don de extraer las medidas concretas que se deben tomar cuando recibo orientaciones de carácter general

49. Pienso que soy capaz de convencer a otras personas a que adopten una idea que me interesa 50. Tengo tendencia a buscar paralelismos allí donde otros no verían más que hechos aislados

51. No dudo en expresar mis ideas con energía si lo considero necesario 52. Puedo ver los distintos aspectos de un problema y tomar una decisión aceptable para todos

53. Intento ver siempre si los demás tienen necesidad de mi ayuda 54. Me gusta hacer una crítica de las diferentes soluciones posibles

55. Me esfuerzo en hacer que reine en el trabajo un sentimiento de orden 56. Estoy atento a las dificultades que pueden surgir durante la realización de una tarea  

Comprobar de la lista de proposiciones aquellas que han sido elegidas.

Para cada rol de los que aparecen abajo comprobar el número de las proposiciones que han sido elegidas y anotar la suma total de proposiciones elegidas que pertenecen a cada rol.

Por ejemplo: para el Rol Creador, si has optado por algunas de las proposiciones nº 1 – 9 – 18 – 25 – 34 – 41 ó 50, contamos el número de proposiciones elegidas y ponemos el número total de elecciones, (será un número entre 0 y 7).

Tabla de resultados:

ROL PROPOSICIÓN Nº TOTAL DE ELECCIONES

Rol 1 (Creador): 1 – 9 – 18 – 25 – 34 – 41 – 50 =

Rol 2 (Líder): 3 – 10 – 19 – 27 – 36 – 43 – 52 =

Rol 3 (Evaluador): 5 – 12 – 17 – 28 –39 – 47 – 54 =

Rol 4 (Ejecutor): 7 – 14 – 22 – 26 – 35 – 48 – 55 =

Rol 5 (Facilitador): 8 – 16 – 23 – 30 –33 – 44 – 53 =

Rol 6 (Organizador) 6 – 13 – 24 – 32 – 37 – 42 – 51 =

Rol 7 (Negociador): 4 – 11 – 21 – 29 – 38 – 46 – 49 =

Rol 8 (Observador) 2 – 15 – 20 – 31 – 40 – 45 – 56 =

Hay que concentrarse en aquellos roles cuyas puntuaciones se acerquen a 7 (puntos fuertes) o a 0 (puntos débiles). Las puntuaciones que se acerquen a 7 indican un rol o roles predominantes en la persona y los próximos a 0 son roles poco o nada habituales en la interacción grupal.

Descripción de los roles:

Rol 1: El creador (capacidad para producir ideas, conceptos, modelos, teorías).

Rol 2: El líder (capacidad para dirigir, dilucidar, dar instrucciones, aclarar objetivos, prioridades; para tomar decisiones).

Rol 3: El evaluador (capacidad para juzgar, determinar los pros y los contras de una propuesta, emitir opiniones positivas o negativas, analizar críticamente).

Rol 4: El ejecutor (capacidad para llevar las ideas a la práctica, para actuar, hacer, ejecutar; para ser concreto, pragmático; para pasar de lo general a lo particular).

Rol 5: El facilitador (capacidad para ayudar a los demás, para facilitar la comunicación entre las personas, para motivar, escuchar, dar ánimos).

Rol 6: El organizador (capacidad para poner a punto estrategias; para ser metódico, sistemático; para concentrarse en lo esencial).

Rol 7: El negociador (capacidad para argumentar, persuadir; para utilizar recursos externos al equipo; para permanecer en contacto).

Rol 8: El observador (capacidad para atestiguar, para analizar, para proporcionar “feedback”, para ayudar a los demás a comprenderse mejor).

VOLVER

 

MÓDULO 3

1. Introducción Introducción a las Herramientas para el Trabajo en Equipo El tercer módulo se centra en la toma de decisiones y resolución de problemas por parte del equipo. Para ello se presentan ciertas técnicas que pueden ser empleadas para ayudar a canalizar la participación, los esfuerzos y la eficacia de los equipos en estos aspectos. Así, se plantean estrategias para abordar la solución de problemas y dinámicas útiles en generación de ideas, así como en ponderación y valoración de propuestas que ayuden a la toma de decisiones grupales, a través de la participación de los miembros del equipo. Por otra parte, se aportan las técnicas para el desarrollo de REUNIONES eficaces dentro de los equipos de trabajo. A modo de conclusión final, se presenta un modelo práctico para el funcionamiento EFICIENTE de los equipos.

Al finalizar el módulo se pretende que el participante sea capaz de:

Aplicar  técnicas  participativas  para  la  generación  de  ideas  y propuestas. 

Desarrollar un método para la selección y priorización de propuestas y alternativas. 

Aplicar técnicas de análisis y ayuda a la toma de decisiones. 

Participar y moderar reuniones eficaces del equipo de trabajo. 

2. Toma de decisiones en el equipo Por lo general los equipos existen con algún propósito, tienen una función. El equipo tiene siempre una tarea definida explícita o implícitamente, siempre hay problemas que deben solucionarse, decisiones que deben tomarse, tiempo y esfuerzo que deben administrarse. En este apartado vamos a considerar estrategias para abordar la toma de decisiones en el equipo y por el equipo. Si nos preguntamos cuál es la manera más efectiva para resolver los problemas tomando las decisiones más adecuadas en cada momento, podríamos responder de manera intuitiva que, en primer lugar, conseguir información del problema, analizar esa

información y tomar una decisión que resuelva el problema; pero deberíamos también pensar cuáles son los datos que necesitamos, cuáles son los métodos más eficaces para obtener la información más necesaria, cuál es la mejor forma de organizar la información, etc.

Para intentar dar respuesta a estas cuestiones vamos a seguir el modelo propuesto por Schein (1988), el cual nos proporciona una orientación general sobre cómo hemos de plantearnos la solución de un problema y la toma de decisiones.

En solución de problemas se pueden distinguir dos ciclos básicos de actividad, uno que ocurre antes de que se tome cualquier solución o acción, y otro que ocurre después de haberse tomado la decisión de actuar.

2.1 Primer ciclo

El segundo ciclo consta a su vez de dos etapas, en cualquiera de ellas el equipo puede descubrir que no formuló el problema correctamente y puede regresar al primer ciclo para obtener una nueva reformulación:

2.2 Segundo ciclo

El primer ciclo consta de tres etapas:

1. Formular el problema: es la etapa más difícil debido a la posible confusión que se puede generar entre los síntomas que presenta el problema y el problema real. Es necesario identificar los síntomas y eliminarlos antes de empezar a solucionar el problema.

2. Generar propuestas para la solución: una vez que el problema se ha planteado de un modo adecuado, el equipo puede dedicarse a proponer ideas para resolverlo; en esta etapa es probable que la dificultad mayor se presente al evaluar las propuestas una por una, resultando imposible que el equipo obtenga una perspectiva suficiente del problema, al no tener una visión completa de las posibles ideas para su solución.

3. Pronosticar las consecuencias y comprobar las soluciones: esta etapa consiste en probar las ideas de cualquier solución dada, pronosticando y evaluando sus consecuencias, es importante que estén claros los criterios que el equipo debe usar para evaluar.

1. Planificar y realizar la acción: Planificar la acción puede tratarse como un problema nuevo que requiere su propia formulación de ideas, y la consiguiente prueba de sus ideas. Una de las principales dificultades de esta etapa es hacer planes generales sin asignar responsabilidades claras, para saber lo que cada persona pondrá en práctica.

2. Evaluación de resultados: Para asegurar una evaluación adecuada, el equipo debe llegar a un consenso sobre los siguientes puntos:

Los criterios que se utilizarán para la evaluación. Fechas y horarios. Persona responsable de informar sobre los datos que serán evaluados.

2.3 Dificultades y ventajas del equipo en la toma de decisiones Para Surdo (1997), solucionar problemas es un arte y una técnica, por eso los grupos y los equipos de trabajo pueden constituir el ámbito adecuado donde cristalicen de una manera plenamente eficaz. La toma de decisiones en los equipos para la solución de problemas supone algunos condicionantes o dificultades latentes:

Nosotros no solemos pensar sobre el mundo real, sino sobre nuestro propio modelo de mundo.

Un caso real sobre esta formulación. El profesor R. Ackoff nos cuenta una situación que lo ilustra. Él fue contratado por una gran empresa de  servicios públicos que  tenía  casi un 50% de  su personal de  raza negra y que mostraba una tendencia a aumentar esta proporción año tras año. Sin embargo, solamente un 1% del personal de supervisión y de administración era de esta raza y este porcentaje no aumentaba.  El jefe de personal quería incrementar el número de personas de raza negra que ejercieran labores  de  supervisión  y  administración  y  para  ello  solicitó  a  Ackoff  que  diseñara  un programa  educacional,  para  que  así  estos  empleados  aumentaran  sus  posibilidades  de ascenso dentro de la compañía.  El profesor comenzó solicitando los registros de personal de unos mil empleados blancos y negros, elegidos para  idénticos o parecidos  tipos de  trabajo, con el objeto de conocer  las deficiencias culturales comparativas del colectivo a capacitar. El  jefe de personal puso mil obstáculos para entregar estos  registros y para establecer  las comparaciones solicitadas y terminó  asegurando  que  no  valía  la  pena  hacer  este  análisis,  ya  que  era  un  hecho comprobado que el personal negro mostraba deficiencias en cualquier área de trabajo.  Ackoff siguió  insistiendo y amenazó con  renunciar si no obtenía  la  información solicitada. Por  fin  la  obtuvo  y  pudo  comprobar  que:  “Las  empleadas  de  color  tenían  un  promedio equivalente a un año y medio más de escolaridad que las empleadas blancas para el mismo tipo de trabajo. Y que los empleados de color tenían tres cuartos de año más de escolaridad que los blancos con los mismos tipos de trabajo”.  El problema no era solamente de "hechos", sino de prejuicios, de modelos profundamente arraigados, que son  los que en definitiva colorean  los hechos. Modificar  los prejuicios, en este caso en la dirección de personal, suele ser muy difícil. 

LA PRIMERA DIFICULTAD SURGE AL PENSAR QUE

SÓLO LOS HECHOS OCASIONAN LOS PROBLEMAS.

Se olvida que con los hechos se entrelazan nuestros modelos

de pensamiento, nuestros prejuicios y nuestros sentimientos.

Por una parte, es cierto que los sucesos externos a nosotros, los hechos, las circunstancias, el mundo y esta época en que vivimos nos causan problemas, pero por otra parte debemos admitir que somos también nosotros y nuestras maneras de percibir, de pensar y de sentir lo que causa problemas. Son "nuestros modelos del mundo” los que hacen que los sucesos nos afecten personalmente. Son estos modelos, más que los hechos en sí mismos, los que nos plantean problemas.

Podemos, por lo tanto, afirmar que un problema consiste tanto en una manera de vivir un hecho, como el hecho en sí mismo.

El tener más en cuenta nuestro "mapa mental" que la propia realidad de los hechos, hace que las personas veamos problemas distintos y nos sintamos afectados de distinta manera por ellos. Debemos asumir esta realidad, ser conscientes de los modelos que nos sirven de mapas y de que buena parte de nuestros razonamientos lógicos están influidos por percepciones y fuertes cargas emocionales. EJEMPLO

¿Te parece que el círculo rodeado de círculos pequeños tiene mayor tamaño que el círculo rodeado de círculos grandes?.

Quizá te parezca que sí pero son iguales.

El problema que tenemos para darnos cuenta de que ambos círculos son iguales se debe a que para hacer un juicio y tomar una decisión ante un problema, la decisión no depende solamente del hecho o del problema en sí mismo, sino que también estamos condicionados por nuestro propio sistema perceptivo, `por nuestras propias “visiones”, por nuestro “mapa mental” a la hora de decidir sobre dicho problema o para hacer un determinado juicio.

De un modo similar, cuando una organización o un grupo humano hablan de problemas, están hablando no solo de sucesos externos, sino de percepciones y discriminaciones aprendidas, que forma parte de la propia cultura de esa organización o grupo. Las distintas formas de percibir y procesar su entorno hacen que no todas las organizaciones pongan el énfasis en los mismos problemas, les otorguen la misma importancia, se orienten hacia las mismas soluciones. En definitiva, es importante para las organizaciones y los

LA SEGUNDA DIFICULTAD PARA EL ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS RESIDE EN LA TENDENCIA CULTURAL A PRIVILEGIAR LA ACCIÓN FRENTE A LA REFLEXIÓN. Vivimos en un mundo de acción orientada a la eficacia y los resultados sin preguntarnos, en muchas ocasiones, la dirección de ese movimiento.

equipos, saber distinguir y discriminar lo que son problemas básicos de los que no lo son (y son más bien debidos a modelos perceptivos, prejuicios o aspectos culturales).

Hay un tipo de personas para quienes la mayor justificación de sus acciones está en que la cosa funcione, en el resultado. Si hay resultados, todo vale. "Hemos tenido un problema y lo hemos resuelto. Por lo tanto nuestra acción es eficaz y por lo tanto debe ser legítima, debe ser verdadera y debe ser justa". Para esas personas el pensamiento analítico, la reflexión y la prudencia, son atributos de debilidad e indecisión. Solemos no tener en cuenta que una cosa es "ser decidido" y otra, muy distinta, "decidir bien". Es cierto también que la tendencia contraria, de privilegiar la reflexión frente a la acción, resulta igual de nociva, pero cuantitativamente, este último pecado es claramente menos significativo que el primero. Por ello denunciamos con mayor énfasis esta "elefantiasis" de la acción. Esa acción que nos lleva frenéticamente a la búsqueda de herramientas, de fórmulas sencillas, de trucos prácticos que sustituyan a la capacidad de pensar.

Esa acción que acentúa la necesidad de saber "cómo", en lugar del conocimiento del "por qué", y que elude así la reflexión crítica necesaria para el progreso del pensamiento y de la acción. Se buscan soluciones antes de haber analizado el problema, se comienzan a dar los pasos antes de saber hacia donde se debe ir y por qué. No es de extrañar que esos caminantes se encuentren en lugares insospechados y muchas veces no deseados.

Esa tendencia de la que hablamos rompe la armónica interrelación y el natural equilibrio entre pensamiento y acción, destruyendo ese principio que proponía Bergson: “actuemos como seres pensantes y pensemos como personas de acción”. Si exageramos el proceso de pensamiento, el equipo cae en una “parálisis por análisis”. Por el contrario, si nos precipitamos a la acción, corremos el riesgo de crear un equipo que funciona por impulsos sin sentido.

APLICAR LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EQUIPO

CUANDO……

• El problema es complejo y de importancia. • El problema no tiene una única solución y ésta sólo puede

surgir como consecuencia de varias soluciones individuales, siendo poco relevante el orden y la secuencia en la búsqueda.

• El problema requiere del compromiso de varias personas para su resolución.

• Existe un buen nivel de integración y de confianza en el equipo.

• Se dispone de cierto tiempo.

VENTAJAS DE LOS EQUIPOS EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Los grupos humanos producen, en general, más ideas sugerentes que los individuos que trabajan solos y sus soluciones suelen ser de mejor calidad. Esto ha quedado demostrado en las investigaciones realizadas en los últimos cincuenta años, que pretendían comparar la eficacia y bondad de la resolución de problemas en equipo frente a la resolución individual de los mismos.

EFICACIA

• Una información y un conocimiento más completo de la situación problemática

• No sólo contamos con más información, sino que ésta es cualitativamente mejor, ya que nace de los efectos de la sinergia y de los procesos de elaboración enriquecedora de diversos individuos.

• Esta diversidad brinda además al equipo una mayor eficacia a la hora de identificar errores.

• Un mayor compromiso de las personas para poner en práctica las soluciones encontradas, cuando ellas han contribuido a formularlas.

PROCESOS COMPARTIDOS

• La mayor legitimidad social que se reconoce a las decisiones grupales.

• El gran valor ético que posee el hecho de otorgar a los hombres y mujeres de la empresa la oportunidad para participar en las decisiones que afectan a su labor, a su obra y, en definitiva, a su propia vida.

3. Etapas en la resolución de problemas La eficacia del equipo para la resolución de problemas depende del modo racional y sistemático con que los aborde el equipo. Se refiere a los pasos lógicos que deben seguirse en este proceso y que deben combinar un pensamiento analítico con un pensamiento creativo. También se debe buscar la mejor manera de enriquecer dicho proceso lógico con los aportes sinérgicos de las personas del equipo. Los pasos y las secuencias habituales de este proceso son:

1. LOGRAR UNA COMPRENSIÓN COMPARTIDA DEL PROBLEMA Significa reunir las posibles visiones o puntos de vista diferentes del problema que puedan tener los miembros del equipo para así llegar a una definición completa y acordada de la naturaleza y alcance del problema. 2. ANALIZAR EL PROBLEMA

Se trata de identificar los aspectos causantes del problema y las relaciones existentes entre ellas. Supone explorar e indagar en los componentes verdaderos que están originando la situación problemática y no en los aparentes o superficiales.

3. GENERAR ALTERNATIVAS

Es una fase de creatividad en la cual el equipo tiene como fin buscar diversas posibles soluciones al problema identificado y analizado. En ocasiones la solución más tradicional, fácil o tópica ya no es válida y hemos de buscar respuestas diferentes y nuevas.

4. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

La fase anterior ha debido producir más de una solución posible, las cuales hay que valorar y ponderar para conocer los pros y contras de las diferentes opciones generadas.

5. TOMAR UNA DECISIÓN. ESTABLECER UN PLAN DE ACCIÓN.

En esta fase el equipo adopta una decisión y opta por una de las alternativas. Para pasar de la palabra a los hechos es momento también de elaborar un plan de actuación encaminado a lograr los objetivos pretendidos.

6. PUESTA EN PRÁCTICA Y SEGUIMIENTO.

Se trata ahora de llevar a cabo las acciones acordadas pero con la necesaria comprobación de que las cosas se están haciendo como estaba previsto, para en caso contrario, ir adoptando las medidas convenientes que nos acerquen lo máximo posible al objetivo.

3.1 Lograr una comprensión compartida del problema

¡Tenemos un problema!, suelen decir los responsables de equipo cuando reúnen a su gente y plantean un tema buscando una solución. Es una declaración clara, sin duda, pero tal vez demasiado ambiciosa para un comienzo. El director tiene un problema, lo aceptamos; pero parece un poco aventurado afirmar sin más que su problema debe ser igualmente el problema de todos

Esta afirmación, tal vez, nace del error de creer que cuando hablamos de problemas estamos hablando de hechos externos, comprobados o comprobables en los que no intervienen creencias, valores o modelos conceptuales de las personas que lo perciben.

Si el problema fuera algo "objetivo", externo a nosotros, debería ser percibido, interpretado, sentido y valorado igualmente por todos los que lo conocen.

Nuestra propuesta, como ya se sabe, es diferente. Consideramos el problema no como algo puramente externo a nosotros, sino como algo que tiene que ver con nosotros mismos, con nuestra percepción particular y con nuestro procesamiento apasionado de los hechos. Por ello, identificar un problema significa identificar las formas individuales en que cada uno contempla la situación propuesta en la reunión. Significa identificar las preocupaciones de cada uno de los miembros del equipo en relación con el tema; clarificar los objetivos de cada uno ante la situación actual de la que se parte; lograr una sensibilidad común frente al hecho que se plantea.

Conseguir lo expuesto será haber dado un paso decisivo en el proceso de resolución de problemas en equipo.

3.2 Analizar el problema Lograda ya una sensibilidad compartida ante lo que llamamos "problema", el segundo paso a dar consiste en comprenderlo, analizar sus partes, buscar las relaciones causales entre ellas, verlo en perspectiva, etc. Para analizar el problema el equipo también ha de compartir una definición de dicho problema. Lograr una definición común y aceptada por todos del problema es fundamental para abordarlo eficazmente.

La comprensión primera suele buscarse en una definición nítida del problema. Definir el problema es una buena idea, sin embargo toda afirmación señala con claridad un campo de acción, pero deja en la sombra al mismo tiempo, otros campos posibles.

Definir es establecer límites que incluyen algunos territorios y que excluyen otros. Hay, no obstante, que evitar las definiciones prematuras que pueden ser superficiales y poco compartidas. Conducen a que la gente tome posiciones y se atrinchere en ellas, además de anular la posibilidad de que existan otras visiones y aportaciones.

Empleando preguntas exploratorias enriquecemos nuestro análisis del problema.

Ahora bien, tanto en esta etapa del análisis del problema, como en la anterior, como en las sucesivas, se requiere contar con información fiable. La información constituye la materia prima de todo este proceso, ya que sin ella nada es posible. Se requiere, por lo tanto, que hagamos un esfuerzo para buscarla, recogerla y elaborarla. Teniendo buen cuidado de:

- No usar sólo una parte de la información - No ver sólo lo que queremos ver - No aceptar las opiniones como hechos - No establecer falsas relaciones causa - efecto

Algunas herramientas prácticas y sencillas que pueden servir para el análisis de problemas:

  El  objetivo  de  esta  técnica  es  proponer  una  secuencia  de  preguntas  claves  que permitan la búsqueda correcta de la información para analizar y criticar una situación.  El  escritor  Rudyard Kipling en su historia El Pequeño Elefante (The  Elephant’s Child)  escribió  en  la introducción:  Preguntas y búsqueda de información se unen en una técnica simple. Los “sirvientes” configuran un poderoso instrumento para la búsqueda de información. Complementados con la pregunta ¿Para qué? (objetivos) permiten el análisis critico de los datos y obtener conclusiones, evidencias y resultados acerca del problema.  

El análisis del campo de fuerzas es una técnica de gestión para diagnosticar

situaciones. La técnica desarrollada por Kurt Lewin [1] proporciona un marco para

observar las fuerzas que afectan a una situación problemática. Según Lewin, cualquier

situación puede describirse como un equilibrio temporal causado por dos conjuntos de

fuerzas opuestas y en interacción:

las fuerzas impulsoras

las fuerzas represoras.

Las fuerzas impulsoras o positivas son las que traen cambios a la situación actual y las

fuerzas represoras o negativas conservan el status quo.

Bastará con aumentar o disminuir la presión de alguna de las "fuerzas" para que

cambie la línea de equilibrio de la situación actual, establecida en relación con una

situación deseada.

Entendemos por "fuerza" cualquier elemento, material o inmaterial, que actúa sobre

una situación dada.

Ejemplo de fuerzas (impulsoras o represoras) que pueden intervenir podrían ser:

recursos disponibles

tradiciones

intereses personales

estructuras organizativas

relaciones

tendencias sociales u organizativas

posturas de las personas, actitudes

normativas

necesidades personales o grupales,

prácticas actuales o pasadas

políticas y normas institucionales

valores y deseos

costes

materiales

perfil de las personas

La técnica estimula la creatividad. Ayuda a definir una visión (objetivo o cambio

propuesto) e identificar los puntos fuertes que deben facilitarse y los puntos débiles

que deben reducirse. El análisis del campo de fuerzas aborda la creatividad individual

y en equipo.

¿Cómo construir un campo de fuerza? 

La primera operación de esta técnica consiste en describir, con la mayor precisión

posible, la situación actual que resulta insatisfactoria y la situación deseada que

esperamos alcanzar.

La segunda operación consiste en identificar todas las fuerzas restrictivas o

represoras (normas, sistemas, materiales, actitudes,..) que impiden que la situación se

acerque a la situación deseada. Una vez identificadas estas fuerzas, se dibujan como

flechas o vectores, dependiendo su longitud de la importancia que les otorguemos.

En un tercer momento se hace un inventario de las fuerzas motrices o impulsoras

que actúan sobre la situación actual, acercándola hacia la situación deseada, o que la

mantienen, no permitiendo que empeore aún más. Al igual que en el caso anterior,

estas fuerzas se dibujan como flechas o vectores.

Una vez establecido un diagnóstico de lo que ocurre, nos encaminamos a las

estrategias de cambio o resolución. Estas pasan por:

1.- Actuar sobre el campo restrictivo disminuyendo la intensidad de una o

de varias de las fuerzas que lo componen, o bien suprimiéndolas por

completo. Esto debería permitir a las fuerzas impulsoras ejercer su acción y

así, acercarse a la situación de deseada.

2.- Actuar sobre el campo impulsor aumentando la intensidad de sus

fuerzas o inclusive, añadiendo más fuerzas impulsoras al campo. Así se

genera una mayor presión sobre las fuerzas restrictivas, lo cuál debería

acercarnos algo más a la situación deseada.

3.- Transformar las fuerzas restrictivas en impulsoras. Este sería el caso,

por ejemplo, si en un proyecto se logra convencer a la persona que bloquea su

realización para que pase a ser defensora del mismo.

Sugerencia: cuando esté seleccionando un objetivo para cambio, recuerde que sólo

empujar los factores positivos para lograr un cambio puede tener el efecto opuesto. A

menudo es más útil eliminar barreras. Esto tiende a romper el “cuello de botella del

cambio” en lugar de sólo forzar todas las buenas razones para el cambio.

Estudio  del  caso 

McFadzean expone un ejemplo en que el análisis del campo de fuerzas ha

sido aplicado por una firma de electrónica. La compañía ha utilizado el análisis del

campo de fuerzas para saber cómo se puede mejorar el clima creativo de la empresa.

Los directivos definieron el asunto del cambio como “¿Cómo podemos asegurarnos de

que se emplean las técnicas de creatividad?”. En un siguiente paso, definieron la

expresión “ningún cambio” como “Uso mínimo de las técnicas de creatividad a pesar

de la formación ofrecida sobre dichas técnicas y la disponibilidad de material para

estimular la creatividad” y la expresión “cambio” como “Uso de técnicas de creatividad

en las actividades diarias de todos los empleados”. Posteriormente, los participantes

analizaron las fuerzas impulsoras y represoras. Se identificaron siete fuerzas negativas

y siete positivas. Las siete fuerzas positivas se aplicaron para animar a la firma a

orientarse hacia el escenario ideal. Después de un año, el equipo concluyó que el

programa había resultado todo un éxito. Por ejemplo, un departamento se dio cuenta

de que su índice de clientes había mejorado y, tras medir los siete factores, seis de

ellos habían mejorado un 20%.

3.3 Generar alternativas

Una vez que el equipo ha analizado el problema y ha descubierto las líneas sobre las que puede operar, la tarea siguiente consiste en reflexionar sobre los distintos modos de lograr los objetivos fijados. La creatividad es esencial en el desarrollo de esta fase. Deben buscarse ideas que lleven a soluciones innovadoras. Y debe cuestionarse la conocida como “única solución” que suele ser típica y tópica, por ser la más manida.

Veremos dos herramientas útiles para la generación de ideas en el equipo:

En estas técnicas participan todos los miembros del grupo con la intervención de un moderador que prepara la reunión, coordina la sesión, hace cumplir las reglas de la dinámica (pues sin ellas no se consigue el efecto deseado), anota los resultados y los comunica o distribuye a los interesados. El moderador puede ser cualquier miembro del grupo que conozca la técnica, no tiene por qué ser el jefe o director. Hay que conocer cómo aplicar la técnica y en qué situaciones puede aplicarse, para qué sirve.

Dentro del proceso de solución de problemas, éstas técnicas podrán utilizarse de forma complementaria con otras que veremos en siguientes apartados. El uso combinado de ellas, según el caso o la situación, puede fomentar la solución participativa de problemas y también la toma de decisiones en equipo. Técnica grupal cuya utilidad radica en su gran capacidad para la generación de ideas y la búsqueda de alternativas de solución.

• Posee esta técnica un amplio campo de aplicación, pero no es indicada para tratar problemas difusos y complejos; tampoco lo es para aquellos problemas que sólo pueden ser manejados por expertos en la materia y en aquellos que poseen una única solución.

• Se trata de obtener un gran número de ideas sobre un tema. El principio

fundamental de esta técnica afirma que: “La mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas".

• Las personas participantes van exponiendo en voz alta sus propuestas

sobre un tema, que el moderador o moderadora va anotando a la vista de todos.

• Las intervenciones pueden ser por turno de cada participante hasta

completar un número indefinido de rondas.

LLUVIA DE IDEAS

• También pueden intervenir los miembros del grupo de forma aleatoria, sin guardar turno sino libre y espontáneamente según vayan surgiendo las ideas o propuestas.

• Tanto si se hace por turno o aleatoriamente, la sesión dura hasta el

agotamiento o por imposibilidad de registrar más ideas en el espacio utilizado para ello (pizarra, rotafolio,, cartulina, mural, etc.).

Ejemplo El grupo aplica una lluvia de ideas sobre un tema y estos son los resultados. TEMA: cosas que podemos mejorar en nuestro trabajo. FASE DE PRODUCCIÓN: ideas aportadas

cafetería horario el lugar la luz las sillas menos papeles las vacaciones algunos impresos el sueldo compañerismo cooperación

red informática acceso bases datos la información almuerzos compartir información el espacio el archivo los protocolos las tareas atención al usuario

pagos en banco presentación de impresos tiempo de espera el ruido turno de desayuno simplificar trabajo las colas aparcamiento moscosos

programa informático apuesta de la Primitiva mobiliario educación de los ciudadanos papeleo rapidez en atención menos tiempo con el usuario

FASE DE EVALUACIÓN Terminada la producción el grupo aclara a qué se refieren ciertas ideas no entendidas, evalúa las aportaciones y se llega a los siguientes acuerdos:

Hay ideas repetidas o parecidas que se pueden reducir a una sola.

Hay ideas que su solución no dependen directamente de la unidad organizativa.

Hay ideas muy generales difíciles de abordar por su complejidad.

Se hace una selección y filtrado quedando la siguiente lista sobre lo que podemos mejorar:

mobiliario la luz

reducir papeleo modificar diseño de impresos

compartir información gestión del archivo

rediseño de procedimientos de trabajo (tareas, protocolos….) atención al ciudadano

turnos de desayuno apuesta de la primitiva

tiempos de espera (colas) reorganizar el espacio

Estos son los resultados consensuados a los que ha llegado el grupo. A continuación, y sobre ellos, se podrían aplicar otras técnicas para, por ejemplo, analizar las causas de posibles problemas que estos aspectos pudieran ocasionar o para hacer una clasificación de cuáles de estas cosas a mejorar son más prioritarias y cuales menos.

También llamado “Diagrama causa-efecto”o “Diagrama de Ishikawa” por ser éste su autor. Es una técnica que se aplica para facilitar la búsqueda de las posibles causas de un problema, haciendo posible el posterior desarrollo de alternativas de solución.

• Imaginemos que tenemos un problema que se percibe en el funcionamiento, en el trabajo o en la prestación del servicio. Dicho problema, en ésta técnica, será el llamado EFECTO. Se trata de algo indeseable o inconveniente para funcionar de forma adecuada.

• El efecto puede ser propuesto al grupo por el jefe o coordinador o también, podría ser definido por el grupo en una reunión. El efecto a analizar también podría ser uno de los aspectos obtenidos mediante una lluvia de ideas. En todo caso, esta técnica se inicia con la identificación de un problema o situación que produce “efectos problemáticos” en la unidad organizativa.

• Consideramos que ese “efecto” tendrá una serie de CAUSAS posibles que, de una u otra forma, son las que contribuyen a generar dicho efecto indeseable.

• Esta técnica nos ayuda a buscar de forma colaborativa, entre todos los participantes, las posibles causas principales, causas secundarias y causas complementarias (es decir, el entramado de causas) que están influyendo en la existencia y percepción del efecto definido.

• Consiste en una representación gráfica, que el moderador va haciendo con las aportaciones de los participantes, en la que se muestran la relación causal entre los diversos factores que provocan un efecto determinado.

• Se emplea una pizarra, mural o mediante una proyección de ordenador para ir elaborando el gráfico.

PASO 1 Definir sencilla y brevemente el efecto o fenómeno cuyas causas deben ser identificadas. En este ejemplo el efecto proviene de una dinámica grupal en el trabajo de lluvia de ideas. Se coloca el efecto en un rectángulo a la derecha (la cabeza del pescado). Se dibuja una flecha apuntando al efecto que será el eje central del diagrama (columna vertebral).

Se hace esperar al usuario

DIAGRAMA ESPINA DE PESCADO

El resultado es un diagrama ordenado de posibles causas que contribuyen a un efecto

Proporciona un conocimiento común de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle.

La técnica ayuda a buscar las causas pero no proporciona respuestas.

Las respuestas puede obtenerse con ayuda de otras herramientas del trabajo en equipo que se verán a continuación.

3.4 Evaluar las alternativas

Una vez que ya se conocen los cursos de acción, las alternativas que el equipo ha sido capaz de generar, éste debe proceder a la evaluación de cada una de ellas y a su selección.

Un sistema sencillo para evaluar es proponer las siguientes preguntas, ante cada alternativa, dentro de un sistema lógico:

¿Es apta para lograr los objetivos que buscamos?

¿Minimiza, por ejemplo, fuerzas restrictivas del campo de fuerzas?

¿Es factible?

¿El equipo puede consolidar las fuerzas

positivas y disminuir las negativas?

¿Cuenta con los recursos necesarios?

¿Implica riesgos?

¿Qué efectos secundarios, no deseados, pueden surgir? Otro método muy útil que permite evaluar una serie de alternativas con la participación de los miembros del grupo es la votación ponderada. Imaginemos que, mediante una lluvia de ideas, el grupo ha seleccionado una lista de propuestas o alternativas. O, también, que mediante un diagrama de espina de pescado, el grupo ha obtenido un listado de causas, de distinta naturaleza, que están influyendo en un efecto indeseable determinado. En estos casos, en reunión posterior, puede ser aplicada una votación ponderada.

La votación ponderada consiste en una votación especial en la que participan los miembros del grupo.

Esta votación permite evaluar o ponderar el peso de los diferentes factores

seleccionados (ideas, propuestas, problemas, causas, alternativas, soluciones, etc.) y establecer un orden de importancia o prioridad de los mismos de forma participativa.

VOTACIÓN PONDERADA

Cada participante de la reunión de ponderación cuenta con 20 puntos para asignar o distribuir entre los diferentes factores.

Esos puntos los reparte según su juicio u opinión, individual y libremente.

Hay libertad para asignar los puntos que quiera a los factores que quiera,

pudiendo dejar factores sin ningún punto.

Pero no se puede asignar más de 10 puntos a un mismo factor.

Por ejemplo, en una situación en la que haya 5 factores a evaluar podrían darse las siguientes puntuaciones:

FACTOR QUE SE

VOTA Votante A Votante B Votante C

XX 2 1 2 YY - - 2 ZZ 3 - 2 VV 10 10 9 CC 5 9 5

Total puntos por votante 20 20 20

Se suman los puntos obtenidos por cada factor (S) y se anota el número de personas que han votado a ese mismo factor (V).

Por ejemplo en la tabla de abajo se refleja que el factor ZZ ha obtenido 5

puntos y ha sido votado por 2 personas. Y el factor CC ha obtenido 19 puntos y ha sido votado por 3 personas.

La puntuación total de un factor se calcula multiplicando la suma de puntos que ha recibido por el número de personas que lo han votado. En el ejemplo, la puntuación total obtenida por cada factor sería la siguiente:

SISTEMA DE CÁLCULO

SISTEMA DE PUNTUACIÓN

FACTOR QUE SE VOTA

Votante A Votante B Votante C suma

puntos(S)

nº votantes

(V)

TOTAL PUNTOS FACTOR (S) x (V)

XX 2 1 2 5 3 15

YY 2 2 1 2

ZZ 3 2 5 2 10

VV 10 10 9 29 3 87

CC 5 9 5 19 3 57 Total

puntos por votante

20 20 20

• A continuación se presenta una tabla con los resultados de una votación de 6 personas (A, B, C, D, E, y F).

• Los factores sometidos a votación se han obtenido de una reunión anterior en

la que se aplicó la técnica del Diagrama Espina de Pescado (también llamado Diagrama Causa-Efecto).

• En dicha reunión se analizaron las posibles causas del descontento (efecto) de los empleados de un banco.

• Realizado el diagrama, se seleccionaron las CAUSAS que aparecen en esta tabla como las más importantes (estas causas son los factores que se someten a votación).

• El moderador da a cada una de esas 6 personas la siguiente tabla y de común

acuerdo se asigna una letra (A,B, C, ….. ) a cada uno de los votantes, con el fin de organizar la votación.

• Cada votante dispone, pues, de una columna propia definida con una letra. En esa columna va a otorgar individualmente la puntuación que estime conveniente de acuerdo con el sistema de puntuación establecido para la votación ponderada y explicado anteriormente (repartir 20 puntos, con máximo de 10 puntos a un factor, pudiendo dejar factores sin puntuar).

DESCONTENTO

EJEMPLO DE VOTACIÓN PONDERADA

• Durante la votación el grupo no puede comunicarse para no influir unos en otros.

• Una vez que todos los votantes han anotado en su columna las puntuaciones llega la fase de puesta en común de las mismas.

• Para ello, el moderador va anotando las puntuaciones que cada votante va diciendo en voz alta. (Cada participante también puede ir anotando en su tabla esas puntuaciones que van diciendo sus compañeros de forma que, al final, podría tener anotadas las puntuaciones de todos los compañeros además de la suya propia).

• Al finalizar el turno de puesta en común de puntuaciones podemos pasar a la fase de cálculos.

• En la columna “suma de puntos” se anota la suma de las puntuaciones. En la columna Nº Votantes se anotan el número de participantes que han votado a ese factor. En la columna TOTAL PUNTOS se anota el resultado de multiplicar la suma de puntos por el nº de votantes.

VALORACIÓN Nº orden

(factores sometidos a votación) CAUSAS A B C D E F G H Suma

puntos Nº

Votantes TOTAL

PUNTOS

5 Falta de interés de mis superiores por mi futuro en la organización

1 - 1 2 - 1 5 4 20

6 No me considero bien preparado para el trabajo que realizo

- 2 - - 1 1 4 3 12

7 La organización no tiene un sistema eficaz de evaluación de mi trabajo

1 1 - - 1 - 3 3 9

2 No estoy seguro de lo que se espera de mi 5 6 10 6 4 5 36 5 180

4 La organización no se beneficia de la experiencia adquirida en mi trabajo

1 - 1 2 2 1 7 5 35

3 Los sueldos son inferiores a los que se pagan en otras organizaciones similares

2 3 2 4 2 3 16 5 80

1 No me siento parte de un equipo con objetivos comunes

10 8 6 6 10 9 49 5 245

SUMA PUNTUACIONES 20 20 20 20 20 20 581

• Observamos la puntuación total que se ha calculado para cada causa.

• Vemos que la causa más votada, con 245 puntos, ha sido “No me siento parte de un equipo con objetivos comunes”. La segunda causa más votada es “No estoy seguro de lo que se espera de mí”.

• En la columna de la izquierda se establece el orden de prioridad de las causas.

• Esta herramienta ha permitido hacer una evaluación y una clasificación de la importancia concedida por el grupo a las causas de descontento en el trabajo.

• Lo interesante de esta herramienta es que esa clasificación establece un orden de prioridad obtenido de forma participativa, objetiva, sin imposiciones de ninguna clase, sin manipulaciones interesadas.

• La forma en que se ha hecho tiene, además, otra gran ventaja: los resultados son ampliamente aceptados por todos los componentes del grupo, incluso por aquellos que mantengan posturas u opiniones diferentes a los resultados obtenidos.

3.5 Tomar una decisión Hasta aquí, con ayuda de una serie de herramientas para la generación y la

selección o priorización de alternativas, el equipo puede disponer de un análisis y conocimiento del problema o la situación que le ofrece una buena ayuda para orientar la toma de decisiones, es decir, le sirve de ayuda para orientar la acción para la resolución de un problema o de una situación. Para evitar el pensamiento mágico que nos hace creer que solo basta con desear una

cosa para que ésta suceda, debemos pasar a la acción, a los hechos, y comenzar a dar los pasos que permitan abordar el objetivo que se quiere conseguir: mejorar una situación, instaurar algún cambio o innovación en las tareas o los recursos a utilizar, introducir algún nuevo sistema de trabajo o

Resultados

procedimiento, poner en práctica una solución a un problema o situación conflictiva, etc. Poner en práctica un plan de acción implica tomar una decisión sobre qué hacer. La toma de decisiones en equipo es uno de los pasos claves en el proceso de solución de problemas. En el día a día de las organizaciones se toman decisiones de diversas formas y suponen mayor o menor implicación para las personas que en ella trabajan. La forma empleada habitualmente para tomar las decisiones en una organización o unidad administrativa tiene consecuencias para futuras actuaciones del grupo y contribuyen a crear un clima positivo o a generar tensiones explícitas u ocultas. A continuación se presentan las diversas formas posibles de adoptar decisiones y cada una de ellas podría representar un estilo de funcionamiento de la organización o unidad, aunque en cualquier organización todas son posibles dependiendo del tiempo disponible, los antecedentes existentes, la naturaleza de la tarea o el tipo de problema, su urgencia o necesidad y la calidad del clima que se quiera establecer. En el trabajo en equipo se dan más comúnmente unas formas de tomar decisiones que otras, aunque todo dependerá de las circunstancias de cada situación. MÉTODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

DECISIÓN POR FALTA DE RESPUESTA (DESPLOME)

Ocurre cuando alguien sugiere una idea y, antes de que alguien más comente cualquier cosa sobre esa idea, algún otro presenta otra sugerencia, hasta que el equipo encuentra una con la cual puede actuar. La decisión ha consistido simplemente en no apoyar esas ideas, con lo cual las personas que las propusieron vieron que sus sugerencias se «desplomaron».

DECISIÓN POR AUTORIDAD FORMAL o por autorización a sí mismo

En muchos equipos se comienza a trabajar con una estructura jerarquizada en la que se hace evidente que una persona con autoridad tomará la decisión. El equipo trabajará de forma activa, generando ideas y discusiones, que una vez oídas servirán para tomar la decisión la persona con autoridad. Uno de los inconvenientes de este método es la poca implicación de los miembros del equipo cuando hay que poner en marcha la decisión tomada

DECISIÓN POR MINORÍAS

Cuando una, dos o tres personas emplean tácticas que producen acción y que pueden ser consideradas como decisiones, pero éstas se toman sin el consentimiento de la mayoría. Este tipo de decisiones están basadas en « el que calla otorga...» «Parece que estamos todos de acuerdo, sigamos...» «Alguien tiene alguna objeción, pues entonces continuemos...»

3.6 Crear un plan de acción PLAN DE ACCIÓN Las técnicas anteriores, basadas en la participación del grupo, y la Ley de Pareto, orientan la toma de decisión del equipo sobre qué plan de acción podría ser el más efectivo y conveniente ante la necesidad de hacer algo en una situación determinada del colectivo. Una vez se toma la decisión de qué hacer el grupo se plantea un plan de acción, es decir, el cómo hacerlo. Todo plan de acción ha de tener en cuenta, al menos, los puntos que a continuación se enumeran, con el fin de dar coherencia al desarrollo de las acciones. Los siguientes apartados son una guía general para orientar nuestro plan de acción que, en todo

DECISIÓN POR MAYORÍA

Votación y/o sondeo. Es uno de los procedimientos más conocidos en la toma de decisiones; existen dos versiones, una versión simple consiste en sondear la opinión de todos después de un periodo de discusión y, si la mayoría piensa igual, suponer que esa es la decisión. La otra versión es más formal: expresar una alternativa o propuesta clara y pedir votos a favor, en contra y abstenciones.

DECISIÓN POR CONSENSO

Es uno de los métodos más eficaces pero también es el que requiere más tiempo. Consenso no es lo mismo que unanimidad, se trata de una situación en la que todos los miembros del equipo sienten que han tenido la oportunidad de ejercer influencia sobre la decisión. Si existió una alternativa clara a la cual se suscribió la mayoría de los miembros y si las personas que se opusieron a esta alternativa tuvieron la oportunidad de ejercer influencia sobre la decisión, entonces existió un consenso. El consenso, por tanto, sería definido por el hecho de que aquellos miembros que no tomaron la alternativa de la mayoría la entendieron, sin embargo, con claridad y están dispuestos a apoyarla.

DECISIÓN POR CONSENTIMIENTO UNÁNIME

Es el tipo de decisión ideal pero menos accesible. Consiste en que todos los miembros del equipo estén de acuerdo en la decisión a tomar.

caso, han de ser adaptados a la situación o a cada caso concreto de acuerdo con el sentido común. GUÍA DEL PLAN DE ACCIÓN

1. Establecer con claridad el objetivo, alternativa o solución

Las personas implicadas, ya tengan una responsabilidad o función u otra han de conocer lo que se pretende hacer o conseguir. Esta definición puede ser el resultado de aplicar las técnicas de generación, de evaluación-priorización ya conocidas así como la presentada en este apartado Ley de Pareto.

2. Identificar las tareas que se deben ejecutar

Exponer las actividades y tareas que forman parte del plan, es decir, lo que se va a hacer.

3. Definir, negociar y clarificar la responsabilidad de cada subgrupo y de cada individuo

Se trata de distribuir funciones y responsabilidades entre las personas y/o grupos que actuarán en el plan. No todas las funciones tienen la misma importancia pero sí que todas son importantes y hay que considerarlas para todos y cada una de las personas implicadas.

4. Definir la situación que esperamos conseguir

Se trata de definir la siguiente cuestión: Cuando se cumpla el objetivo propuesto pasaremos de una “situación A” (caracterizada por……………… ) a una “situación B” (caracterizada por .……………. ). Es decir, definir la situación que tendremos en el futuro, tras el desarrollo del plan de acción y que contendrá las mejoras, cambios o innovaciones que pretendemos.

5. Comunicar lo que se va a hacer si hay terceras partes implicadas

Puede ser necesario dar información de lo que vamos a hacer y de lo que pretendemos con ello a personas o colectivos que, sin formar parte del plan de acción, deban tener conocimiento del mismo. Por ejemplo, compañeros de otras unidades o secciones, usuarios, proveedores

6. Prever las urgencias o los imprevistos

Se trata de considerar las desviaciones del plan más probables que pensemos que se pueden dar. Y qué hacer para que no se produzcan o bien qué hacer en el caso de que aparezcan. Como se decía al principio, el mero deseo de ir por un sendero no garantiza que efectivamente estemos andando por él.

7. Representar / documentar el esquema del proyecto, sus actividades, personas, plazos y el estado de su evolución. Mantenerlo visible para el equipo a lo largo de todo el proceso

Se trata de tener el plan de acción por escrito con el grado de detalle suficiente para que sirva de guía de actuación y el grupo pueda tener una referencia. El detalle del documento dependerá de la situación concreta y de lo que aconseje el sentido común, según la naturaleza y alcance del plan de acción. Por ejemplo, un plan para compartir por 3 personas deberá ser sencillo y breve.

LEY DE PARETO

A continuación se presenta una herramienta que puede ayudar a la toma de decisiones en el equipo. Su aplicación puede ir estrechamente ligada a las herramientas o técnicas que ya hemos visto antes. Concretamente, una vez se ha aplicado una votación ponderada que nos ha permitido establecer un orden de prioridades, podemos considerar la Ley de Pareto(Pincha aquí) con el fin de aclarar y facilitar el análisis de los resultados.

En 1916 el ingeniero, sociólogo y economista italiano Vilfredo Pareto (1848 – 1923), publicó su libro más famoso “Mente y Sociedad”, en el que se denunciaba la excesiva concentración de la riqueza, de forma que solo el 20% de la población detentaba el 80% de la riqueza.

LEY DE PARETO (de los pocos mucho y de los muchos poco)

En su aplicación a la gestión de la calidad, Juran encontró que, de forma similar, solo el 20/30% de las causas ocasionaban el 80/70% de los efectos.

Esta es una tendencia que se da muchas situaciones relacionadas con el trabajo y las organizaciones. De acuerdo con la Ley de Pareto, aproximadamente el 20% de las posibles causas a las que se debe el mal funcionamiento de un servicio ocasionan aproximadamente el 80% de los problemas o de las consecuencias.

Por ello, la Ley de Pareto es también conocida como la ley “de los pocos mucho y de los muchos poco”. Esto quiere decir que habitualmente nos encontramos, por una parte, con pocos factores que son causa de la mayor parte del problema y, por otra parte, con muchos factores con apenas influencia en el defecto.

Consideramos la Ley de Pareto a partir de los resultados obtenidos en la tabla de la votación ponderada del ejemplo que vimos anteriormente, la cual se muestra a continuación:

VALORACIÓN Nº orden

(factores sometidos a votación) CAUSAS A B C D E F G H Suma

puntos Nº

Votantes TOTAL

PUNTOS

5 Falta de interés de mis superiores por mi futuro en la organización

1 - 1 2 - 1 5 4 20

6 No me considero bien preparado para el trabajo que realizo

- 2 - - 1 1 4 3 12

7 La organización no tiene un sistema eficaz de evaluación de mi trabajo

1 1 - - 1 - 3 3 9

2 No estoy seguro de lo que se espera de mi 5 6 10 6 4 5 36 5 180

4 La organización no se beneficia de la experiencia adquirida en mi trabajo

1 - 1 2 2 1 7 5 35

3 Los sueldos son inferiores a los que se pagan en otras organizaciones similares

2 3 2 4 2 3 16 5 80

1 No me siento parte de un equipo con objetivos comunes

10 8 6 6 10 9 49 5 245

SUMA PUNTUACIONES 20 20 20 20 20 20 581

Basándonos en los resultados obtenidos en esta tabla de votación ponderada, elaboramos la siguiente tabla en la cual vamos a situar en las filas superiores las causas que se han votado por orden de mayor puntuación obtenida a menor puntuación obtenida.

ORDEN DE CLASIFICACIÓN 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º

CAUSAS

No me siento parte de un equipo con objetivos comunes

No estoy seguro de lo que se espera de mi

Los sueldos son inferiores a los que se pagan en organizaciones similares

La organización no se beneficia de la experiencia adquirida en mi trabajo

Falta de interés de mis superiores por mi futuro en la organización

No me considero bien preparado para el trabajo que realizo

La organización no tiene un sistema eficaz de evaluación de mi trabajo

PUNTUACIÓN CAUSA

( c ) 245 180 80 35 20 12 9

SUMA TOTAL PUNTUACIONES

( t ) 581 581 581 581 581 581 581

PORCENTAJE CAUSA

( c / t ) x 100 42,17% 30,98% 13,77% 6,02% 3,44% 2,10% 1,55%

PORCENTAJE ACUMULADO

suma de cada % con el anterior

42,17% 73,15% 86,92% 92,94% 96,38% 98,48% 100,00%

Observaciones sobre la tabla:

• Hemos colocado por orden de puntuación las diferentes causas.

• Hemos colocado la suma total de las puntuaciones obtenidas por todas las causas: 581 (en todas las columnas). Esto se hace para facilitar el siguiente cálculo.

• Hallamos el porcentaje que le corresponde a cada causa según su puntuación.

Para ello dividimos la puntuación obtenida por cada causa entre la suma total de puntuaciones y el resultado de esta división lo multiplicamos por 100. Así, el porcentaje para la 1ª causa es 42,17% y, por ejemplo, para la 5ª causa es 3,44%

• En la última fila calculamos el porcentaje acumulado que consiste en sumar el

porcentaje de cada causa con la suma de todos los anteriores. Veamos con ejemplos este cálculo.

• Por ejemplo, el porcentaje acumulado de la 1ª causa es 42,17% pues no hay

ninguna causa “anterior” por lo que coincide con su propio porcentaje.

• El porcentaje acumulado de la 2ª causa será la suma de su propio porcentaje (30,98%) más el porcentaje de la 1ª causa (42,17%), lo cual suma 73,15%.

• El porcentaje acumulado de la 3ª causa será: la suma de su propio porcentaje (13,77%) más el porcentaje acumulado de las dos causas anteriores (73,15%) lo cual será 86,92%

. • Así, el porcentaje acumulado de la 4ª causa será: la suma de su propio

porcentaje (6,02%) más el porcentaje acumulado de las tres causas anteriores, que será 92,94%

. • Y el mismo procedimiento para el resto de las causas. Por ello, el resultado del

porcentaje acumulado va creciendo hasta llegar al 100% , ya que, éste correspondería a la suma de los porcentajes de todas las causas.

• Una última consideración. Como hemos utilizado 7 causas, cada causa

representa un 14,29%. Si juntamos 2 causas, éstas representarían un 28,58%. Y así, si consideramos 3 causas, éstas representarían un 42,87% de las causas. Las 7 causas supondrían el 100%.

Vamos a comprobar si se cumple la Ley de Pareto antes mencionada.

Considerando solamente la causa 1ª y la causa 2ª, éstas representan el 28,58% de las causas.

Comprobamos que estas 2 causas juntas acumulan un porcentaje del 73,15% de la puntuación total posible.

Resultados

CAUSAS PORCENTAJE REPRESENTADO

14,29%%

28,58%

42,87%

57,16%

71,45%

85,74%

100%

ORDEN DE CLASIFICACIÓN 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º

CAUSAS

No me siento parte de un equipo con objetivos comunes

No estoy seguro de lo que se espera de mi

Los sueldos son inferiores a los que se pagan en organizaciones similares

La organización no se beneficia de la experiencia adquirida en mi trabajo

Falta de interés de mis superiores por mi futuro en la organización

No me considero bien preparado para el trabajo que realizo

La organización no tiene un sistema eficaz de evaluación de mi trabajo

PORCENTAJE ACUMULADO

suma de cada % con el anterior

42,17% 73,15% 86,92% 92,94% 96,38% 98,48% 100,00%

Parece que se cumple, aproximadamente, la tendencia que establece la Ley de Pareto. Unas pocas causas (el 28,58%) acumulan la mayor parte de la puntuación (el 73,15%) que otorgaron los participantes en la votación ponderada. Es decir, “pocas causas acumulan mucha puntuación”.

Esto nos indica que los votantes no dieron el mismo peso a todas las causas

sino que, con sus puntuaciones, han otorgado la mayor parte del peso o importancia a solamente 2 causas.

También cabe la siguiente interpretación: Si el equipo abordara solamente la solución de las 2 primeras causas y lo pudiera conseguir, eliminaría el 73,15% de los efectos negativos del descontento en el trabajo.

Considerar la Ley de Pareto para establecer un plan de acción puede ser rentable pues nos indica la eficacia y la oportunidad que podrían tener los planes de acción que se decidan desarrollar.

Desde luego, lo más acertado y conveniente sería desarrollar un plan de acción para resolver los problemas derivados de las 2 primeras causas. Y no gastar energías ni recursos en resolver una gran cantidad de problemas que, aún en conjunto, tienen escaso peso y consideración para el grupo.

3.7 Puesta en práctica y seguimiento

Con la ayuda de las técnicas y herramientas que se han presentado, el equipo ha identificado los factores o causas más influyentes en su situación y, a continuación, ha podido tomar una decisión fundamentada sobre qué plan o planes de acción para la mejora o el cambio son los más acertados o convenientes en este momento. A continuación, se ha elaborado un plan de acción, considerando la Guía del Plan de Acción mostrada en el apartado anterior. Y el plan se pone en práctica.

Un viejo profesor solía decir: "toda realización es un fracaso”. Con ello quería señalar las diferencias casi inevitables que se dan entre lo previsto y lo realizado, entre lo ideado y lo ejecutado. Esta afirmación no es, en absoluto pesimista, sino realista pues nos alerta sobre algo tan natural y real en la vida de las organizaciones como la diferencia entre lo teórico y lo práctico. Por tanto, elaborar un plan de acción supone, necesariamente y unido a él, hacer un seguimiento y comprobación de su desarrollo y evolución, considerando y admitiendo que: El Plan de Acción es un documento que sirve de guía para el desarrollo de la acción. Su elaboración es indispensable pues es la referencia que todos los implicados pueden compartir.

Para controlar esas diferencias será necesario:

Organizar periódicamente encuentros para evaluar el progreso del proyecto.

Analizar la cohesión y el clima dentro del propio equipo.

Admitir los errores y aprender de ellos.

Establecer mecanismos de corrección sobre el plan de acción inicialmente propuesto, para aplicarlos si fuese necesario.

El hecho de que esté escrito es una expresión del deseo, objetivos y expectativas de equipo pero no presupone que la realidad de los hechos van a discurrir exactamente por ese camino previsto. Sabemos de antemano que, en el día a día y en el devenir de los acontecimientos, van a influir múltiples variables que no pueden ser controladas. Por tanto, contamos con una serie de circunstancias no previstas que tenderán a desviar o a dificultar el desarrollo del plan previsto. También contamos con otro hecho, la natural dificultad que entraña la comunicación humana y, concretamente, en un entorno de trabajo. Consideremos los normales malentendidos, interpretaciones diferentes, mensajes que no llegan, es decir, contamos con la problemática natural derivada de la comunicación y la coordinación en un grupo. Por todo ello, efectuar un seguimiento del plan de acción es necesario y es el coordinador, jefe o director del grupo el que debería cumplir tal función. También podría desempeñar esta función cualquier otro miembro del equipo de forma específica y designado por acuerdo. Se trata, pues, de controlar el curso de la acción para, en la medida de lo posible, acercarnos a la meta prevista.

4. Desarrollo de reuniones

En este apartado vamos a centrarnos en los aspectos que hemos de tener en cuenta para la celebración de reuniones de equipo eficaces. A ello contribuyen tanto la actitud y disposición de los participantes como la labor de la persona que coordine la reunión. Para un equipo las reuniones pueden ser un elemento de consolidación y un instrumento de desarrollo de su buen funcionamiento.

Pero es necesario desarrollar las habilidades para hacer de ellas una herramienta realmente útil.

4.1 Reuniones

1. Pueden configurar el soporte básico de funcionamiento de un equipo de trabajo:

• Sirve para la puesta en común

de los diferentes niveles de análisis y de intervención.

• Facilita la posibilidad de que el equipo produzca con frecuencia mejores ideas, planes y decisiones que el individuo aislado.

2. La reunión es el lugar donde el

equipo puede revisar, actualizar y enriquecer los conocimientos del equipo como tal.

3. La reunión puede ayudar a los integrantes del equipo:

• A desarrollar el sentido de pertenencia al equipo de trabajo. • A potenciar las expectativas de eficacia y de resultados del

trabajo en equipo: somos conscientes de que el resultado es “obra de todos"….

4. La reunión es un escenario de conductas en el que se pueden ir moldeando comportamientos facilitadores de la tarea y potenciar un adecuado clima social.

5. Si existen "malas" experiencias: fracasos, pérdida de tiempo, etc., la reunión puede convertirse en un elemento destructor de la vida de un equipo. Puede ser motivo de irritación, de generación de conflictos y de expectativas pesimistas, así como un obstáculo para la consecución de los objetivos del equipo.

A continuación se presenta un pequeño cuestionario para observar cómo se plantean, desarrollan y finalizan las reuniones en nuestro entorno de trabajo. Pincha aquí

4.2 Funciones de la Reunión

4.3 ¿Cómo conducir las reuniones con eficacia? A) OBJETIVOS AL INICIAR LA REUNIÓN. DOBLE ATENCIÓN:

1.- A las personas: Crear un clima apropiado: respeto, cortesía, imparcialidad, etc.

2.- A las tareas: Buscar sistemáticamente el logro de los objetivos

propuestos en la reunión. B) PUNTOS BÁSICOS: 1.- Tener claro lo que se pretende Asegurarse de que el objetivo de la reunión está suficientemente claro y de que todos están conformes sobre el tema o temas que se van a tratar o resolver.

• Palabras de apertura: Brevemente, despacio, con claridad.

• Mejor hacer preguntas abiertas:

1. Preguntas que comienzan con: Cómo, Qué, Cuándo, Dónde, Cuál, etc.

2. Evitar las preguntas cerradas: a las que se responde "sí" o "no".

Por ejemplo, ¿te gusta este plan?... ¿Es...?¿Podrías. . .? ¿Tú no....? ¿Acaso...? ¿Fuiste tú...? ¿Sabes cuál...?

3. ¡Cuidado con las preguntas por qué!. Crean una situación delicada, ya que obliga a las personas a dar una respuesta razonada y quizás no están preparados para ello. Evite realizar esta pregunta a una persona concreta: obligación de responder y se pone a la defensiva.

• Fijar normas de actuación:

Normas respetadas por todos y que permitan que las comunicaciones se produzcan fluida adecuadamente.

2.- Fomentar la participación

a) Conviene facilitar un clima de libertad Facilitar un clima de libertad: ¿QUÉ HACER?

- Estar atento para que sea el equipo el que reaccione

- Mantener una actitud de escucha

- Usar el contacto visual para invitar a los otros a hablar

- Responder a los miembros diciendo: "Sí, pero...

- Permitir que un miembro (o alguno de ellos) sean los que coordinen el equipo ¿QUÉ EVITAR?

- Imponer tus propias ideas o pensamientos al equipo

- Hacer una serie de preguntas sin esperar a las respuestas

- No llamar nunca a los individuos por su nombre

- Rechazar todas las ideas

- No invitar a todo el mundo a participar

b) Hay que procurar que todos los asistentes participen.

Que los asistentes participen: Se pueden utilizar como herramientas determinadas preguntas: Utiliza preguntas que enganchen. A veces sólo hablan una o dos personas.

Con una pregunta-gancho se puede hacer que participen otros miembros. Estas preguntas abren y distienden la discusión sin ofender a los que hablan ni poner a los que callan en una posición delicada. Por ejemplo: "¿Alguien más quiere decir algo? ¿Algún otro comentario?" Se puede controlar el equipo con diversos tipos de preguntas:

- Preguntas generales. Dirigidas al equipo, tratando de captar la atención de todos, y evitando presionar a los individuos antes de que estén preparados para responder. Por ejemplo, "¿Qué pensáis del tema? ¿Qué os sugiere este problema?".

- Preguntas directas. Se orientan a personas específicas. Por ejemplo, a

quienes tienen conocimientos especiales o se muestran reticentes, etc. Conviene decir primero el nombre de la persona, lo cual ayuda a captar su atención. Por ejemplo, "Femando, ¿qué piensas de los fallos informáticos?".

- Preguntas dirigidas. Implican a diferentes participantes. Por ejemplo,

"Muy bien Antonio, quizá Pilar pueda..."

- Preguntas redirigidas. A veces los asistentes se dirigen al coordinador, éste prefiere no responder y reenvía la pregunta al equipo. Por ejemplo: "Coordinador, como usted sabe..., Coordinador: "Buena pregunta, Pedro, ¿alguien querría responder...?"

- Preguntas invertidas. Se devuelve la pregunta al que la ha hecho, para

que sea él mismo quien responda. Se le pide educadamente que se lo piense mejor y que aporte puntos de vista que el coordinador sabe que ya son conocidos por quien ha hecho la pregunta. Por ejemplo: Alberto (participante) se dirige al coordinador: "¿Qué piensa de los tiempos de espera del usuario? El coordinador retoma la pregunta y se la dirige a otro: "Jaime el factor tiempo de espera desempeña un papel importante en el protocolo. Como parece que has estudiado a fondo el asunto, ¿podrías indicamos algún modo de reducir este tiempo?

c) Es fundamental controlar a los participantes que pueden plantear problemas

Controlar a los participantes problemáticos

- "Habladores". En general, hay que valorar sus aportaciones y evitar que bloqueen al equipo. Dejarlas hablar cuando lo que dicen es relevante y no monopolizan la reunión. Si hablan demasiado, interrumpirías educadamente. Por ejemplo, "Juan, te agradezco tu punto de vista...”, o Reenviar las preguntas: “Ahora, tal vez alguien más quiera...”

- "Confusos".

Ayúdalas a expresar sus ideas de manera más concisa: "Quiero saber si he entendido bien. Fundamentalmente, has dicho tres cosas”, etc.

- "Silenciosos". Hay que hacerlas partícipes de la reunión. Se les debe animar y apoyar. Haz que se involucren realizándoles preguntas que sabes que pueden responder; Procura descubrir las razones de su silencio: timidez, sensación de no aportar nada valioso, etc.

- "Evasivos". Suelen divagar y centrarse en cuestiones sin importancia. Pregunta a los demás miembros del equipo si quieren tratar el asunto. Por ejemplo: "Jaime ha tocado un punto interesante que yo no había pensado someter a discusión. ¿Le gustaría al equipo dedicar unos minutos a hablar sobre ello?. O tal vez podríamos volver después sobre el tema si queda alguna duda".

- "Incansables". Es importante que no monopolicen o bloqueen la reunión. Haz que respondan ellos o el equipo sus propias preguntas, sobre todo si te parece que están tratando de tenderte una trampa; Si de hecho, no entienden, procura aclararles el tema.

- “Opositores permanentes". Pueden crear conflictos o tensiones. Pregunta las razones de su comportamiento. Por ejemplo: "Da la impresión, Mercedes, de que el rumbo que sigue la discusión te molesta. ¿Cuál es tu opinión sobre el tema...?

- “Monopolizadores”. Trata de refrenar su insistencia, hasta que los demás miembros tengan la oportunidad de manifestarse. Por ejemplo, "Cecilia, tú siempre tienes muchas ideas que presentarnos, pero tal vez seria mejor que esperaras algunos minutos, para que los que han hablado puedan decirnos lo que piensan". De esa manera, silenciamos a la persona dominante y valoramos sus aportaciones.

d) Se deben afrontar las situaciones problemáticas

Afrontar situaciones

- Conflictos: No pierdas el control. Un conflicto puede ayudar a sacar a flote ciertos problemas. Alivia la tensión usando palabras menos emotivas: con buen humor, cambiando de tema, evitando la implicación personal, etc.

- Desánimo y desinterés: Intenta explicar cómo afecta personalmente a todos el asunto. Cambia de tema por algún tiempo. Modifica el enfoque o planteamiento.

- Discusión/preguntas irrelevantes y/o inapropiadas: Pueden ser "llamadas de atención" e indicar falta de interés. Si el equipo manifiesta entusiasmo por una cuestión ajena al tema, trata de resolver el asunto lo más rápidamente posible. Haz preguntas significativas respecto al asunto que se está trabajando. Realiza resúmenes periódicamente, que servirán para ir situando a los participantes respecto al tema objeto de estudio.

- Información confidencial: Afirma claramente que no puedes dar esa información. Explica el por qué. En general, las personas aceptan que no se le ofrezca toda la información. Lo fundamental es que no se les mienta.

3.- Prestar atención a los planteamientos interesantes El trabajo en equipo pueden ayudar para:

• Desarrollar puntos fundamentales que antes no se habían tenido en cuenta.

• Conseguir que los miembros piensen y aporten sus sugerencias.

• Fomentar discusiones más profundas (y más transparentes), y que han surgido por iniciativa de los participantes.

• Llevar la reunión a una conclusión eficaz y creativa.

4.- Resumir y verificar

• Hacer resúmenes periódicos para que los participantes sepan en todo momento por dónde se va y hacia dónde y puedan comprender mejor lo que están tratando.

• Regular las intervenciones impidiendo, en algunos, el

exceso y, en otros, la ausencia de participación, evitando discusiones personales, etc.

• Administrar bien el tiempo. Es imprescindible dar un

feedback periódico acerca del punto en que se encuentra la reunión, del tiempo de que se dispone y de lo que queda por tratar.

• Sugerir descansos o alternativas si los temas están

encasillados o atascados.

• Reforzar aquellos comportamientos que crean un buen clima, facilitan la tarea, ayudan a la solución de problemas, etc.

Conviene realizarlo, ya que:

• Logra que se destaquen los pensamientos principales.

• Se relacionan entre si los mejores planteamientos o sugerencias.

• Deshace los malentendidos.

• Mantiene unido al equipo.

• Produce sensación de productividad y eficacia.

• Desempeña un papel importante en la clausura de una reunión.

• Se enfocan claramente las verdaderas realizaciones.

• Se destacan los principales puntos de la reunión. De lo contrario, las ideas esenciales quedarían indefinidas, y los miembros del equipo podrían salir confusos y desinteresados.

4.4 Decálogo para reuniones efectivas Se presenta, a continuación, un compendio de las consideraciones más importantes a tener en cuenta para el desarrollo de reuniones en equipo.

º

Decálogo para realizar reuniones efectivas 1. Celebre la reunión sólo en caso necesario.

a. Evite el fenómeno de la "reunionitis". El "único" resultado de una reunión no debe ser la convocatoria de la próxima. No olvide que:

b. El orden del día es un documento

imprescindible. Si está elaborado adecuadamente, clarifica los objetivos y agiliza el desarrollo de la reunión.

c. Es útil encabezar cada tema con orientaciones: "Para información,"

"Para discusión", "Para decisión", etc., con el objetivo de que los asistentes puedan preparar su participación. 2. No improvise, prepare la reunión: Revise la agenda, la documentación, etc.

Tenga en cuenta lo siguiente:

a) La frecuencia de las reuniones ha de establecerse sobre una base regularmente programada. Es conveniente que se realice a la misma hora del mismo día.

b) Las reuniones deben comenzar y terminar a

horas específicas. No se deben sobrepasar las dos horas sin descanso. En cuanto a la duración de la reunión:

• Muy pocas reuniones obtienen resultados positivos después de dos

horas. Una hora y media es tiempo suficiente para la mayoría de las necesidades.

• Sí hay que alargar el tiempo, se debe intercalar algún descanso. Las interrupciones tienen ventajas: descargan la tensión, relajan, etc.; e inconvenientes: dispersan, rompen el ritmo, etc.

• Es aconsejable indicar la hora de inicio de la reunión y la hora de finalización.

c) El lugar tiene que estar acondicionado adecuadamente: mobiliario,

material, señales discriminativas apropiadas, etc.

d) La documentación es conveniente que esté en poder de los participantes antes de la celebración de la reunión.

e) En cuanto a los materiales:

• Es importante hacer circular los documentos de propuestas días

antes de la reunión. Ahorra tiempo y ayuda a la preparación y trabajo de los temas.

• Si se presentan informes en la reunión, han de ser muy breves, para

que todos rápidamente puedan leerlos. La reunión no es el momento adecuado para leer los documentos. Se aceptan como excepción ciertos datos financieros y estadísticos que tienen como objetivo apoyar e ilustrar las observaciones que se están explicando.

3. Comience la reunión puntualmente: Si se espera a los retrasados, se les refuerza su comportamiento y se castiga a los puntuales. 4. Ayude a los miembros del equipo a conocerse: Si fuera conveniente, resumen biográfico de los demás, oportunidad para presentarse, etc. 5. Trate de seguir un plan para la discusión y la toma de decisiones:

a) Al principio de la reunión revise el progreso realizado hasta la fecha. Resuma al final lo que se ha conseguido. Aclare qué miembros tienen tareas que realizar y cuáles son esas tareas.

b) Deben establecerse acuerdos iniciales, para que no se produzcan

interrupciones extrañas (ejemplo, desconectar móviles).

c) Es interesante llevar un registro en donde se consigne el orden del día, decisiones adoptadas, normas establecidas y tareas asignadas.

d) Es importante tener en

cuenta el orden en que se introducirán los temas:

• La primera parte de una

reunión suele ser más animada y creativa que el final. Por lo tanto, si un tema requiere

energía mental, ideas brillantes y mentes despiertas, será mejor situarlo al principio de la lista.

• Si hay un asunto que despierta un gran interés y preocupación entre los miembros, puede ser una buena idea retenerlo durante

cierto tiempo, realizando primero otros trabajos útiles. Luego se podrá introducir el tema estelar para contrarrestar la falta de atención que empieza a notarse después de los primeros 15 ó 20 minutos de la reunión.

• Algunos temas unen a los miembros de la reunión en un frente común, mientras que otros los dividen. Posiblemente, el coordinador querrá empezar con la unidad antes de entrar en la división, o quizás lo prefiera al revés. Lo importante es darse cuenta de la opción, porque puede influir en el ambiente general de la reunión. Es casi siempre aconsejable encontrar un tema unificador para la conclusión de la reunión.

6. Favorezca una participación democrática y equitativa de todos: Deben establecerse las normas de funcionamiento con respecto a tomar la palabra, tomar decisiones y agenda de temas a tratar. 7. Procure que el equipo se centre en lograr un acuerdo acerca de la validez de las razones que conducen a la elección, más que un acuerdo sobre la elección misma: Que el equipo esté de acuerdo en los criterios y reglas de decisión; que comprendan las razones que conducen a la elección. Busque el consenso en los criterios. 8. Prepárese a afrontar las dificultades que puedan presentársele: Disgresiones, cuchicheos, repetición de ideas, silencios, cansancio, desánimos, etc. Asegure las funciones de clarificación, control, dinamización y la creación de un clima de confianza. 9. Al finalizar la reunión: Recuerde las tareas, compromisos y acuerdos establecidos. 10. Después de la reunión:

a) Evalúe la efectividad y proceso de la reunión. Pregúntese cómo ha ido y qué puede hacer para mejorarla.

b) Procure que los asistentes reciban las

conclusiones y un recordatorio de los acuerdos.

c) Distribuya una copia de los acuerdos entre las personas que tengan interés en conocerlos.

5. Modelo estructurador de trabajo en equipo En este último apartado del módulo vamos a presentar un modelo que representa las cuatro grandes variables o dimensiones clave del trabajo en equipo: metas, roles, procedimientos y relaciones. Estas cuatro dimensiones podemos considerarlas con el fin de poder evaluar, chequear o hacer un análisis de cómo es el funcionamiento del equipo. Por ejemplo, si queremos hacernos una idea de qué grado de madurez, evolución o desarrollo tiene un grupo podríamos considerar:

Como se plantean y comparten las metas Como se asumen y se desarrollan los roles Qué procedimientos establecidos y aceptados existen en el grupo Cómo son la comunicación y las relaciones

Modelo estructurador para el Trabajo en Equipo

Se basa en considerar una jerarquía de cuatro variables fundamentales. La jerarquía indica el orden en el cual se deben ejecutar las funciones de mantenimiento, es decir, primero se chequean y, si hace falta, se corrigen las metas, luego se pasa a los roles, los procedimientos y las relaciones.

En el nivel más alto de la jerarquía están las metas que todos los miembros del equipo deben entender y aceptar. Si no se cumple con este criterio, la eficiencia del equipo necesariamente se verá afectada porque la gente estará tirando en diferentes direcciones.

En el segundo nivel de la jerarquía están los roles. La claridad de los roles consiste en saber exactamente lo que cada miembro del equipo, incluyendo al líder, espera o desea que cada uno de los demás miembros del equipo haga. Por ejemplo, los lideres de equipo, con mucha frecuencia, padecen de una "ambigüedad de roles”: es mas fácil para un líder explicar sus expectativas a sus colaboradores que para los colaboradores decirle a su jefe lo que

ellos necesitan o quieren para ayudarse a hacer sus trabajos. Chequeo de Roles Alguien puede tener claro su papel y sin embargo experimentar un conflicto de roles. Una persona experimenta dicho conflicto cuando un colega espera que ella haga algo y otro colega tiene otras expectativas, lo que tiene como resultado que cumplir con un conjunto de expectativas significa no cumplir con el otro. El conflicto de roles puede ocurrir como resultado de expectativas discordantes de otros miembros del equipo, o puede implicar a personas que no son miembros del equipo. Por ejemplo, alguien que trabaja en dos proyectos para dos diferentes coordinadores de equipo, puede encontrar que es imposible satisfacer las demandas de su jefe y las de los miembros de su equipo. Un ejemplo clásico es el de la persona cuyo matrimonio requiere que pase las noches entre semana en casa y cuya carrera demanda que viaje mucho. Aunque es inevitable cierto grado de conflicto de roles, la investigación ha demostrado que este debilita mucho en términos de desviar energía de la tarea, especialmente si no hay medios aceptables de resolver el conflicto. A menos que los roles estén claros y moderadamente libres de conflicto, el equipo no será eficiente.

El tercer nivel de la jerarquía son los procedimientos que el equipo usa para hacer en conjunto el trabajo. Un equipo eficiente tendrá un procedimiento para tomar decisiones de alta calidad que deberán ser implementadas. También tendrá una manera de resolver problemas que aproveche al máximo el hecho de que es un equipo que cuenta con una gama de recursos.

El equipo debe administrar el tiempo que pasa en reuniones de tal modo que maximice el producto del trabajo y proporcione el mantenimiento necesario para el equipo. Para finalizar, un equipo eficiente reconocerá los conflictos relacionados con las tareas como una oportunidad para aprender y crecer mas bien que como un desafortunado obstáculo y tendrá procedimientos para manejar los conflictos a fin de hacerlos productivos.

Siempre que un equipo de personas debe trabajar en estrecha cooperación para ejecutar una tarea, desarrollarán sentimientos mutuos. El grado en que las

personas se brinden confianza, apoyo, respeto y se sientan cómodas unas con otras puede influenciar el modo en que trabajen juntas. Las consecuencias negativas de los malos sentimientos se revelan en la conducta verbal o no verbal. Las personas se evitan mutuamente, se atacan (directamente o hablando mal a espaldas de la otra persona) y les resulta desagradable trabajar juntas. Se oyen muchas referencias a choques de personalidad y a falta de

compatibilidad en estos casos. El trabajo insatisfactorio en equipo es considerado por la mayoría de las personas como resultado de malas relaciones interpersonales. Si esto fuera verdad, las opciones para resolver este problema serian pocas y de limitado valor, (por ejemplo cambiar el personal o cambiar las personalidades). Una amplia experiencia con este modelo apoya otra conclusión. Las causas del trabajo insatisfactorio en equipo provienen principalmente de una de las otras tres variables: metas, roles o procedimientos. Los sentimientos interpersonales que la gente experimenta son reales, pero con mucha frecuencia son síntomas, no causas, del mal trabajo en equipo y de la inadecuada coordinación de recursos.

Chequeo de Relaciones Si por ejemplo, dos personas tienen ideas muy diferentes respecto a la prioridad de metas y no han tratado esto como una diferencia de metas, tarde o temprano llegaran a la conclusión de que tiene un choque de personalidad. Igualmente, si un problema de roles no se aborda ni se resuelve como tal, tarde o temprano dos personas evitarán dirigirse la palabra o trabajar juntas y su comportamiento tomará las características de un conflicto interpersonal. De la discusión anterior se puede sacar un principio general referente a la estrategia para mejorar la eficiencia de los equipos. Hay una jerarquía u orden racional en el cual se deben abordar los obstáculos para su coordinación. No se debe abordarlas preguntas de "¿Qué?" y "¿Quién?", se debe abordar la pregunta de procedimiento ("¿Cómo?"). Este enfoque no tiene el propósito de dejar totalmente de lado los problemas de personalidad. El asunto de las relaciones interpersonales requiere de un poco más de explicación. Los conflictos de metas, los conflictos de roles y los problemas de procedimiento de hecho se manifiestan en las relaciones interpersonales. En este sentido, las relaciones interpersonales están presentes en todo el modelo. Si un equipo ya ha resuelto sus problemas de metas, roles y procedimientos y todavía se encuentra con uno o más miembros que no están donde deben, puede ser que exista un conflicto básico de valores. Esto es a menudo, esencialmente, un asunto intrapersonal: quizá alguien no pueda aceptar y trabajar dentro de las limitaciones dictadas por la tarea y acordadas por el equipo, incluyendo al miembro del equipo en cuestión. Existe un desajuste entre la persona y el trabajo y quizá la única alternativa viable que queda sea que ese miembro busque una situación de trabajo que le resulte mas tratable (ej., una transferencia o un nuevo puesto.) En una abrumadora mayoría de casos, cuando se aborda con éxito la causa fundamental del problema desaparecen los malos sentimientos. Quizá los miembros del equipo no se consideren mutuamente agradables, pero podrán trabajar en equipo en forma eficiente porque la energía no se está perdiendo debido a razones relacionadas con la tarea (ejemplo: metas, roles y procedimientos).

5.1 Criterios para desarrollar el Trabajo en el seno del Equipo Para finalizar este apartado, consideramos conveniente resumir los principales Criterios para desarrollar el Trabajo en el seno del Equipo 1. Buenas comunicaciones interpersonales. El papel de todo líder de equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se dé un nivel mínimo de comprensión real por el otro y que haya algún grado de afecto entre los integrantes. 2. Equipo concentrado en la tarea. Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el equipo, en función de lo programado. 3. Definir la organización del equipo. Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá, y establecer un calendario de reuniones. Además, se deben respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros. 4. Establecer la situación o problema a trabajar. Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definición de objetivos y con metas alcanzables. 5. Interés por alcanzar el objetivo. Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en éste, considerando las motivaciones de cada miembro del equipo. 6. Crear un clima democrático. Es importante lograr un clima democrático, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a ser del equipo, por lo que el rechazar una idea no significa rechazar a la persona. 7. Ejercitar el consenso en la toma de decisiones. En la medida que se escuchan las opiniones de todos se obtiene el máximo de información antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más que con votaciones.

8. Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás también los aprendan.

1

Mediante este cuestionario hacemos un chequeo a la celebración de reuniones en el trabajo. Al cumplimentarlo piensa en cual es tu experiencia sobre reuniones en el trabajo, bien actualmente o a lo largo de tu experiencia laboral.

Para cada cuestión rodea aparte la valoración que elijas. La puntuación obtenida está entre 0 y 40.

VOLVER

CUESTIONARIO EVALUACIÓN REUNIONES

NUNCA

No

A VECES

Parcialmente

SIEMPRE

Sí

1. Cuando participa en una reunión, ¿tiene claros los objetivos de la misma?

0

1

2

2. ¿Queda claro quién debe asistir y qué hay que llevar para cada reunión?

0

1

2

3. ¿Conocen todos la Agenda de la Reunión? 0

1

2

4. ¿Conocen todos la fecha, la hora y el lugar? 0

1

2

5. ¿Se plantea si hay formas alternativas, mejores, que convocar una Reunión?

0

1

2

6. ¿Asisten todos puntualmente? 0

1

2

7. ¿Se comienza a la hora prevista? 0

1

2

8. ¿Es adecuada la Agenda con los objetivos? 0

1

2

9. ¿Se respeta la Agenda de la Reunión? 0

1

2

10. ¿Se permiten llamadas telefónicas, interrupciones y salidas?

2

1

0

11. ¿Se dialoga o se charla sobre temas ajenos a la Agenda de la Reunión?

2

1

0

12. ¿Vuelven a su trabajo los participantes cuya asistencia ya no es necesaria?

0

1

2

13. ¿Se resumen y anotan todas las decisiones?

0

1

2

14. ¿Se levanta acta de lo acordado? 0

1

2

15. ¿Reciben todos los asistentes copia del acta? 0

1

2

16. ¿Se fijan responsabilidades para ejecutar lo acordado? 0

1

2

17. ¿Se establece cómo controlar: quién, cómo y cuándo se realiza lo acordado?

0

1

2

18. ¿Se evalúa la Reunión realizada, lo que salió bien o mal, y el coste?

0

1

2

19. ¿Se comunica la fecha y la hora de la próxima reunión?

0

1

2

20. ¿Existe un modelo de documento o Plan de reuniones para cumplir con todos los puntos anteriores?

0

1

2

Bibliografía, Webgrafía y Créditos

Bibliografía

Shein, E. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo. Barcelona: Plaza & Janés.

Cembranos, F., Medina, J., (2003). Grupos inteligentes : teoría y práctica del trabajo en equipo. Madrid: Popular.

Senllé, A. (2003). Tomar decisiones y resolver problemas: cómo potenciar las competencias del equipo. Barcelona: Gestión 2000.

Kelly, P.K. (1999). Las técnicas para la toma de decisiones en equipo: guía práctica para obtener buenos resultados. Buenos Aires: Granica.

Howard, V. (1995). Pensemos juntos: cómo conseguir que las reuniones sean más eficaces. Barcelona: Paidós.

Cantavella, E. (2009). Reuniones eficaces: 25 claves para pasar de reunirse a……..REUNIRSE. Barcelona: Profit editorial.

Créditos

Los contenidos y el diseño de este módulo han sido coordinados y producidos por la Escuela de Administración Pública. En su diseño ha colaborado la Fundación para la Formación y la Investigación Sanitaria. Los materiales, contenidos, imágenes y recursos utilizados para la elaboración de estos contenidos formativos se utilizan para fines exclusivamente docentes y no comerciales, teniendo su divulgación un carácter puramente didáctico y no lucrativo dentro del ámbito de la formación en las Administraciones Públicas.