habilidades directivas
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Aburto Pineda, Hugo Iván; Bonales Valencia, Joel
Habilidades directivas: Determinantes en el clima organizacional
Investigación y Ciencia, núm. 51, enero-abril, 2011, pp. 41-49
Universidad Autónoma de Aguascalientes
Aguascalientes, México
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Investigación y Ciencia
ISSN (Versión impresa): 1665-4412
Universidad Autónoma de Aguascalientes
México
www.redalyc.orgProyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
41 Número51,(41-49)Enero-Abril2011
RESUMEN
El artículo presenta las conclusiones de una inves-tigación encaminada a establecer las variables quedefinenelclimaorganizacional.Lainvestiga-ción teórica se orientó al conocimiento de los mo-delos de habilidades directivas y del clima orga-nizacional. Se conocieron la conceptualización, medición y variables sobre habilidades directivas que afectan el clima organizacional. El objetivode la investigaciónfuedeterminarsi lashabilida-des directivas son las causales de un clima organi-zacionalinsatisfactorio,paragenerarinformaciónque contribuya a resolver un problema en unadependenciapública,enfuncióndelahipótesis:
A menores habilidades directivas de liderazgo, comunicación,motivación,manejodelconflictoy formacióndeequipos;mayorclimaorganiza-cionalinsatisfactorio.
Losresultadosconfirmanqueelclimaorgani-zacional en un alto grado está determinado por las habilidades directivas mencionadas en la hi-pótesis, significando estrecha vinculación entrelas variables estudiadas.
ABSTRACT
Thisarticlepresentsthefindingsofresearchtoes-tablishthevariablesthatdefinetheorganizationalclimate.Thetheoreticalresearchwasorientedtotheknowledgeofthemodelsofmanagerialskillsand organizational climate. The conceptualiza-tionmeasurementandmanagementskillsvaria-bles thataffect theorganizationalclimatewereknown.Theobjetiveoftheresearchwastodeter-mineifmanagementskillsarethegroundsforanunsatisfactory organizational climate in order togenerate information tohelp resolveaproblemin a public agency, depending on the hypothesis “minormanagementskillsofleadership,commu-nication,motivation, conflictmanagement andteambuilding,moreunsatisfactoryorganizationalclimate”. The results confirm that organizationalclimate, toa largeextent, isdeterminedby themanagerialskillsmentionedinthehypothesis,me-aningcloserelationshipbetweenthesevariables.
INTRODUCCIÓN
Actualmenteentodoelmundosehafomen-tado el estudio integral del comportamiento de los individuos en las organizaciones, es un tema queocupaatodoslospaísesporelimpactoeco-nómicoysocialquetieneenlosdiferentessecto-resyenlosserviciosqueseprestanenlaindustria,con lafinalidadde lograrmayorproductividad;en el comercio global, para lograr atraer al ma-yornúmerodeclientes,ahoramásexigentesqueantes por tener un amplia gama de opciones parasatisfacersusnecesidades;en losservicios,parabrindarsuprestaciónconlacalidadreque-rida por el cliente, y en la administración pública, paracumplirconlasobligacionesquetienenen-comendados los gobiernos con la sociedad.
Habilidadesdirectivas:Determinantesenelclimaorganizacional
Management skills: Determinants in the organizational climate
Hugo Iván Aburto Pineda1, Joel Bonales Valencia 2
Palabras clave: Liderazgo, comunicación, motivación, manejodelconflicto,formacióndeequiposyclimaorga-nizacional.Key words: Leadership, communication, motivation, con-flict management, team building and organizational cli-mate.
Recibido: 14 de enero de 2011, aceptado: 24 de febrero de 2011
1 Escuela Superior de Comercio y Administración, Instituto Poli-técnico Nacional, [email protected]
2 Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales, Uni-versidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo,
Aburto Pineda H. I. y Bonales Valencia J., Habilidades directivas: Determinantes en el clima organizacional, Investigación
y Ciencia de la Universidad Autónoma de Aguascalientes.51,41-49,2011.
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México seencuentra inmersoenel procesocompetitivo global, donde la formación y el de-sarrollo de las habilidades directivas del personal de coordinación y mando del sector público, son fundamentalesparalograrlosobjetivosquerealizacada organización en su ámbito de competencia. La investigación consistió primeramente, en una revisión de la literatura, donde se expusieron lasdiferentesteoríasymodelos,relacionadasconlashabilidades directivas y el clima organizacional. El objetivodelainvestigaciónfuedeterminarconlamayor precisión, si las habilidades directivas eran lascausalesdeunclimaorganizacionalinsatisfac-torio,paragenerar informaciónquecontribuyaaresolver un problema de la entidad en estudio.
Elobjetodeestudioesuna instituciónpúblicacon presencia en todo el país, la cual tiene más de dosdécadasdesdesucreación.Porlasfuncionesquerealizaylosresultadosquepresenta,susacti-vidades se hacen indispensables para la toma de decisionesporpartede losdiferentessectoresdela sociedad. Una constante institucional, es la me-joracontinuadesusprocesos,buscandosiemprela vanguardia tecnológica y la innovación. Su per-sonal directivo y operativo cuenta con una amplia experienciay reconocimientoenelquehacerdesus actividades técnicas, gracias a su compromiso personal,asuformaciónprofesionalyasuculturaorganizacional. Así, en los antecedentes se puede mencionarque la instituciónenestudio, ubicadaenunaentidadfederativa,hatenidounaaltaro-tación de su personal directivo en los últimos años. Dicha situación generó estilos heterogéneos de di-recciónconalgunasdeficienciasenlaformaciónde sus elementos, impactando en la inconformi-dad del personal.
Se observó en una evaluación diagnóstica in-terna realizada hace cuatro años dentro de los pa-rámetrosevaluados,queelliderazgoyelambien-te laboral ocuparon en la posición institucional, el penúltimo lugar a nivel nacional. Por lo anterior, se consideró de gran importancia contar con un diag-nósticoactualizadodelasituaciónquepersisteenla entidad en estudio, respecto a las habilidades di-rectivas y su repercusión en el clima organizacional, conlafinalidaddeconocerlaevoluciónquesehatenido a través de los años transcurridos, saber si el climaorganizacionalessatisfactoriooinsatisfacto-rio. La informacióngenerada ratificaqueactual-mente el problema persiste, al obtener resultados de un clima organizacional insatisfactorio. Así, lainvestigaciónfuerealizadaconlahipótesisgeneralde investigación:
A menores habilidades directivas de liderazgo, co-municación, motivación, manejo del conflicto yformacióndeequipos;mayorclimaorganizacionalinsatisfactorio.
Se presenta el método de investigación y los materiales utilizados, la recolección y procesa-mientodelainformaciónquesecaptóenelestu-diodecampo; seexplica laobtencióndedatosy el procesamiento de la variable dependiente, así también de las variables independientes. En el análisise interpretaciónderesultadosseexponenlosresultadosobtenidosalprocesarlainformaciónque fue recabadaencampo. Laconcentraciónde los datos permite a través de la escala de me-dición utilizada, la comprobación y validación de la hipótesis planteada y pasar a la discusión de los resultados. Por último, se presentan las conclusiones delainvestigaciónylasreferenciasconsultadas.
Revisión de la literaturaDiversos autores han escrito, propuesto modelos y evaluado sobre las habilidades directivas a tra-vésdeltiempo.PeterDrucker,(1954),RobertKatz,(1955),WhettenyCameron,(2005),BertaMadrigal,(2006)ylaSecretaríadelaFunciónPúblicaenMéxi-co,(2008),hanrealizadoaportacionesimportantes.ParaelautorRojas,(2007,p.24)esnecesarioseña-larquedentrodelsectorpúblico,eldesarrollodelainvestigaciónsocialsehavistolimitadopordiferen-tes factores,entre losquedestacan:eldescono-cimiento total o parcial del aporte de las ciencias sociales,elpredominiodeesquemasmentalesquemenosprecianlautilizacióndeloslineamientosquesederivandeunestudiosocialy,fundamentalmen-te,lasuperficialidadoinconsistenciateórico-meto-dológicaconqueseefectúannumerosas investi-gaciones.DeacuerdoconMadrigal, (2006,p. IX)en el ámbito empresarial se considera la habilidad deunadministradorenfuncióndesucapacidadyaptitud para dirigir una organización hacia los ob-jetivos previamente determinados. Guiar, liderar,comunicar, dirigir, tomar decisiones, negociar y so-lucionarconflictossonverbosquenombranaccio-nesdeprimeraimportanciaentodafuncióndirec-tivadecualquierorganizaciónpúblicaoprivada.SegúnPeterDrucker,(1954)citadoporStein,(1999,pp.178-179),propone lascincooperacionesbási-casenlasqueresumeeltrabajodeundirectivo:
1. Fijarobjetivos.2. Organizar.3. Comunicarymotivar.4. Medir y evaluar. 5. Desarrollaryformarpersonas.
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El investigador Robert L. Katz, (1955) citado porRobbins-Coulter,(2006,p.12),encontróquelos gerentes necesitan tres habilidades adminis-trativas básicas. Las habilidades técnicas son los conocimientos y competencias en un campo es-pecializado, como ingeniería, cómputo, conta-bilidadomanufactura. Lashabilidades de trato personal consistenen lacapacidaddetrabajarbienconotraspersonas,tantoenformaindividualcomo en grupo. Por último, las habilidades con-ceptualessonlasquedebenposeerlosgerentespara pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Sin embargo, para Chiavenato, (2000) citado por el mismo Chiavenato, (2007,4-5)esastreshabilidadesexigenotrascompeten-ciaspersonalespara teneréxitoen lapráctica.Laclaveestáenadquirircompetenciasdurables:aquellasque,aúnentiemposdecambio,nosevuelvan descartables ni obsoletas. Ante estos de-safíos, se deben desarrollar tres competenciasdurables: el conocimiento, la perspectiva y la ac-titud.
Conocimientoestodoacervodeinformacio-nes,conceptos,ideas,experienciasyaprendiza-jesqueeladministrador tiene sobre suespecia-lidad. Perspectiva es la capacidad de poner el conocimiento en acción, de saber transformarla teoría en práctica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y a la solución de proble-mas y la dirección del negocio. La actitud signi-ficaelcomportamientopersonaldeladministra-dorfrentealassituacionesdetrabajo;representael estilo personal de hacer que las cosas suce-dan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas. Incluye el impulso y la determinación de innovar, la convicción de me-jorarcontinuamente,elespírituemprendedor,lainconformidadfrentealosproblemasactualesy,enespecial,lacapacidaddetrabajarconotraspersonasyconfiarenellas.Sinduda lacompe-tencia personal más importante para el adminis-tradoreslaactitud.Enestecontexto,WhettenyCameron,(2005,p.18)proponenunmodelocon10habilidadesdirectivasesenciales.
ParalaautoraBertaMadrigal(2006,p.XI),lashabilidades que el directivo debe dominar enprimera instancia, son: la comunicación, saber tomar decisiones y estar consciente del riesgo quecadaunaconlleva, tenercreatividadparainnovar, improvisar y planear, ser un líder en cada proyectooprogramaqueemprenda,saberad-ministrarsutiempoyeldesupersonal,trabajarenequipoyserasertivo.
LaSecretaríadelaFunciónPúblicaenMéxi-co (2008), considera la aplicación de pruebasdevisióndel serviciopúblico,gerenciales/direc-tivas y habilidades intra e interpersonales para procesosdeselección,alosaspirantesquede-sean incorporarse al servicio público a través del ServicioProfesionaldeCarrera(SPC).Lapruebade visión del servicio público mide el grado de afinidadquepresentaelperfildelaspiranteconelperfil institucionalestablecidoparaelServicioProfesionaldeCarrera,entérminosdecuatrodi-mensiones: integridad, transparencia, rendición de cuentas y bien común. La prueba de habili-dades intrae interpersonalestienencomofinali-dadestimarhastaquépuntounapersonaposeeuna percepción precisa de sí misma, a partir de la cual pueda organizar y dirigir su propia vida, así como su entendimiento de las motivaciones, sen-timientosypercepcionesdeotraspersonasquelepermita relacionarsede formaarmónicaconlosdemás.Adicionalmente,elServicioProfesionalde Carrera considera la evaluación de visión es-tratégica, la prueba de liderazgo, la evaluación deorientaciónaresultados,lapruebaqueeva-lúaeltrabajoenequipoyporúltimo,elSPCcon-sidera la prueba de negociación. Es importante mencionaralaautoraZarragoitia,quiencomen-talaexperienciaenlaformacióndefuncionariospúblicos en Cuba, sobre desarrollar habilidades en el uso de técnicas gerenciales. Zarragoitia (2001, 5-8)mencionaqueenelprogramaparalaformacióndegerentespúblicosengestiónderecursos humanos, el Estado y gobierno cubano desarrollan transformaciones económicas y es-
Figura1. Un modelo de habilidades directivas esenciales.
Fuente:Whetten&Cameron(2005,p.18).
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tros de investigación, escuelas ramales y otras, utilizando técnicas modernas de aprendizajeinteractivo en la adquisición de conocimientosteóricosyprácticosenlaquesegenerancana-lesdecomunicacióneinformaciónquefacilitanlaretroalimentaciónentrelosdiferentesÓrganosdelaAdministraciónCentraldelEstado(OACEs)y sus dependencias. El diplomado Gestión de los Recursos Humanos, 6to.Módulo, Trabajo Prácti-co: Diagnóstico y Proyecciones de la Gestión de los Recursos Humanos, en objetivos educativoscontempla como primer punto el desarrollar ha-bilidades en el uso de técnicas gerenciales.
Respecto al clima organizacional, FrederickGlen, (1976) citado por Chiavenato, (2007, p.321),comentaqueelclimaorganizacionalcons-tituyeelmediointernoolaatmósferapsicológicacaracterística de cada organización. Menciona queelclimaorganizacional se relacionacon lamoral y satisfacción de las necesidades de losparticipantes y puede ser saludable o enfermi-zo,puedesercalienteofrío,negativoopositivo,satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo decómo los participantes se sienten en relación con laorganización. Likert, (1951)citadoporBrunet,(2007,30-32),clasificaelclimadeacuerdoalassiguientes características:
tructurales-manteniendosuproyectosocial-quedemandan una proyección estratégica dirigida al perfeccionamiento tanto del sistema empre-sarial como de la Administración Pública, en co-rrespondencia con las características propias del país y tomando en consideración las condiciones del entorno. Para ello cuenta con la preparación de sus recursos humanos (RRHH) en un proceso de permanente formación y aprendizaje queconstituyeunaimportantefortaleza.Enestesen-tido, la capacitación a directivos ha alcanzado una mayor relevancia y sistematicidad a partir de la elaboración de la Estrategia Nacional de Pre-paración y Superación de los Cuadros del Estado y del Gobierno y sus Reservas, aprobada por el ComitéEjecutivodelConsejodeMinistrosenfe-brero29del2000,dondecadainstanciadetermi-na sus necesidades teniendo en cuenta las habi-lidades gerenciales necesarias, el contenido del proceso de dirección y las particularidades del sectoralquepertenecen,yelaboransupropiaestrategia y un plan anual de superación (hasta llegaralabase)queseagrupaencincocompo-nentes o temáticas: preparación política, prepa-racióntécnicayprofesional(estánpresentes losRRHH), preparación económica, preparación en técnicas de dirección (están presente los RRHH) y preparaciónpara ladefensa.Para laejecucióndeestaformaciónconfluyenuniversidades,cen-
Tabla1. Climas organizacionalesClima de tipo autoritario Clima de tipo participativo
Sistema I – Autoritarismo explotador
Sistema II- Autoritarismo paternalista Sistema III -Consultivo Sistema IV - Participativo
en grupo
En el tipo de clima de au-toritarismoexplotador, ladirección no le tiene con-fianza a sus empleados.La mayor parte de las de-cisionesydelosobjetivosse toman en la cima de la organización y se distri-buyensegúnunafunciónpuramente descenden-te. Los empleados tienen que trabajar dentro deunaatmósferademiedo,de castigos, de amena-zas, ocasionalmente de recompensas, y la satis-faccióndelasnecesida-des permanece en los niveles psicológicos y de seguridad.
El tipodeclimaautoritaris-l tipo de clima autoritaris-mo paternalista es aquelen que la dirección tieneunaconfianzacondescen-diente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones in-feriores.Lasrecompensasyalgunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia paramoti-varalostrabajadores.
Ladirecciónqueevolucio-na dentro de un clima par-ticipativo tiene confianzaen sus empleados. La po-lítica y las decisiones se to-man generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomendecisionesmásespecíficasen losniveles inferiores.Lacomunicación es de tipo descendente. Las recom-pensas, los castigos oca-sionales y cualquier im-plicación se utilizan para motivaralostrabajadores;se trata también de satis-facer sus necesidades deprestigio y de estima.
En el sistema de la participa-ción en grupo, la dirección tiene plena confianza en susempleados. Los procesos de toma de decisiones están di-seminados en toda la organi-zación, y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascen-dente o descendente, sino tambiéndeformalateral.Losempleados están motivados por la participación y la impli-cación, por el establecimien-todeobjetivosderendimien-to,porelmejoramientodelosmétodos de trabajo y por laevaluación del rendimiento enfuncióndelosobjetivos.
Fuente:ElaboraciónpropiaconinformacióndeBrunet(2007,30-32).
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Así, cita Brunet que cuanto máscerca esté el clima de una organiza-ción del sistema IV, o de participación de grupo, mejores son las relacionesentre la dirección y el personal de esta empresa; cuanto más cerca esté el clima del sistema I, éstas serán menos buenas. En una investigación realiza-dapor Zarza, (2006,p.411)enunes-tudiodecasoenelInstitutoMexicanodel Petróleo sobre la medición del cli-ma organizacional, en los resultados a una de las preguntas planteadas, ¿Consideraustedquesujefeinmedia-toestá….capacitado?Elresumendela respuesta dice: …la capacitación de los jefes inmediatos, es tan nece-saria para este nivel, como también para el nivel operativo, ya que estosson los responsables de conducir a la empresa hacia los objetivos; es por ello quesedebe tomarenconsideración lacalificacióndepersonalenesterubroqueeslasiguiente:el64%apreciaronque (+) (-) 20%posee lacapa-citaciónmeramente indispensable, (-) 37% estácapacitado,pero tiene fallasdemucha impor-tancia,(-)7%nosirveparasupuesto.Elautordela investigación comenta: “Cuidado, hay queconsiderar la capacitación como algo primordial en laoperación ycrecimientode laempresa”.Asítambién,paraelinvestigadorZarza,(2006,51-52),elestudiodeloqueeselclimaorganizacio-nal,llevaacomprenderporqueesteelementoocaracterística de las empresas reviste una gran importancia, todavezqueelestadoqueguar-de, positivo o negativo, repercute grandemente en la implementación de proyectos tendientes a lograrlaeficienciayeficaciadedichasorganiza-ciones a través de la gestión directiva. Un buen o mal clima organizacional tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo o negativo, definidasporlapercepciónquelosmiembrostie-nen de la organización. Entre las consecuencias positivas se pueden nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación,satisfacción,adaptación, innovación,etc. Entrelas consecuencias negativas se pueden señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausen-tismo,pocainnovación,bajaproductividad,etc.
MATERIALES Y MÉTODOS
Elmétododeinvestigaciónfuehipotético-de-ductivoydescriptivoconunenfoquedeordencuantitativo. El tipo de investigación se consideró
noexperimentaldediseñotransversalparaesta-blecer la relación entre las variables en estudio, las variables independientes, siendo éstas las habilidades directivas y la variable dependien-te,queeselclimaorganizacional.Elperiododetiempo contemplado para realizar la investiga-ción fue de enero de 2008 a octubre de 2010.Loselementosdeinterésqueseanalizaronenlainvestigaciónrealizadafueronlos individuosquedesempeñaban hasta ese momento funcionesdedirecciónen la instituciónpúblicaque sirvióde caso de estudio. Por ello, se determinó rea-lizar una evaluación integral (360 grados). Parala Secretaría de Salud (2010), la evaluaciónde360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los án-gulos: jefes,compañeros, subordinados,clientesinternos,etc.Enelpresentetrabajoseutilizóeles-calamiento tipo Likert. ParaHernández, Fernán-dezyBaptista,(2006,p.341)dichoescalamientoconsisteenunconjuntodeítemspresentadosenformadeafirmacionesojuicios,anteloscualessepide la reacción de los participantes. Así, el par-ticipante obtiene una puntuación respecto a la afirmaciónyalfinalsupuntuacióntotal,suman-do las puntuaciones obtenidas en relación con todaslasafirmaciones.
Elcuestionariofuediseñadocon50ítemsysesometió a una prueba piloto previa, obtuvo en el análisisdefiabilidaddelα de Cronbach el resul-tadode0.953.Elvolumendedatos,despuésdeaplicar el cuestionario al personal seleccionado, se plasmó en un libro de códigos. Los datos se procesaron con el programa de cómputo Win-
Se observa un jefe (sentado, representando el poder) de la institución con sus subordinados (de pie, representando estar al pendiente para cualquier indicación), tratando de transmitir el estilo de liderazgo autoritario que persiste todavía en la mayoría de las instituciones públicas, considerando que la interacción entre ambas figurasdeterminaelclimadelaorganización.
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dows, Office (Word y Excel) y SPSS para Windows. Elanálisisestadísticoqueseaplicóalasvariablesdel objeto de estudio fueron: la distribución defrecuencias, las medidas de tendencia centralyvariabilidad,yelcoeficientedecorrelacióndePearson (r).
Para Hernández et al.,(2006,419-428)unadis-tribucióndefrecuenciasesunconjuntodepun-tuaciones ordenadas en sus respectivas catego-rías. Las medidas de tendencia central son puntos en una distribución, los valores medios o centrales de ésta, nos ayudan a ubicarla dentro de la es-cala de medición. Las medidas principales son la moda, la mediana y la media. Las medidas de variabilidad indican la dispersión de datos en la escala de medición. Las medidas más utilizadas son rango, desviación estándar y varianza.
ParaPadua,(1996),citadoporBonalesySán-chez,(2006,p.221)elcoeficientedecorrelaciónpunto-momentodePearson (r), seaplicaadosvariables a nivel intervalar por lo menos; este es un coeficiente de correlación paramétrico queindica con la mayor precisión cuando dos cosas estáncorrelacionadas;esdecir,hastaquepuntouna variación en una corresponde con una va-riaciónenotra. Susvaloresvaríande+1.00quequieredecircorrelaciónpositivaperfecta,atra-vésdelceroque significa independenciacom-pletaoausenciadecorrelación,hasta–1.00queesunacorrelaciónperfectanegativa.
RESULTADOS
Al concluir el autor la revisión de la literatura y la investigacióndecampo,consideraqueelmode-lo de habilidades directivas elegido para la orga-nización en estudio es el propuesto por Madrigal, el cual es completo y establece con precisión las habilidadesquedebedesarrollarundirectivoenuna organización: la comunicación, el liderazgo, la creatividad, tomadedecisiones, los equiposdetrabajo,elmanejodeconflictosylaadminis-tración del tiempo. Adicionalmente, es comple-mentarioconelmodelooficialde la SecretariadelaFunciónPública,debidoaqueesteúltimoconsidera las habilidades intra e interpersonales que tienen un enfoque muy importante hacialas relaciones humanas, la visión estratégica, la orientación a resultados y la negociación; habili-dadesquenomanejaexplícitamenteelmodelode Madrigal. El modelo de Madrigal tiene la ven-tajadeserunesquemaapegadoalaidiosincra-siadelmexicano.
Así,en los resultadosseencontróque laco-rrelación entre el liderazgo, la comunicación, la motivación y el manejo del conflicto obtuvie-roncalificacionesdemediasaaltas, lavariablede formacióndeequipos logróunacorrelacióndébil; significando laexistenciadeuna relaciónpositiva considerable entre las variables indepen-dientes y la variable dependiente. Con el análisis de los datos se obtuvieron las siguientes correla-ciones de Pearson:
Tabla2.MatrizdelCoeficientedeCorrelacionesdePearson(r)Bivariadas
Variables Liderazgo Comunicación MotivaciónManejo
del conflicto
Formación de
equipos
Climaorganizacional
Liderazgo 1.000 0.798 0.716 0.509 0.060 0.932
Comunicación 0.798 1.000 0.740 0.600 0.041 0.897
Motivación 0.716 0.740 1.000 0.572 0.033 0.828
Manejo del conflicto
0.509 0.600 0.572 1.000 0.016 0.661
Formación de equipos
0.060 0.041 0.033 0.016 1.000 0.035
Clima organizacional
0.932 0.897 0.828 0.661 0.035 1.000
Fuente: Información obtenida de la investigación de campo (2010).
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Alinvestigarlascausasquegeneraronlosre-sultados obtenidos se llegó a lo siguiente:
• Faltadeliderazgodelpersonaldirectivoha-ciaelpersonalasignadobajosucargo.
• Lacomunicaciónverticalyhorizontalnoesadecuada, losmensajes se transmitenconfrecuenciaenformaimprecisaeinoportuna.
• El jefenomotiva losuficienteen lo laborala sus subordinados en la realización de las actividadesquetienenasignadas,nienfor-ma personal.
LaescaladeLikertqueseutilizópararealizarelanálisisdelclimaorganizacionalenlaentidadenestudio,selogróconbaseenlosresultadosarrojadosdelamatrizdedatos,quedandodelasiguientemanera:
Tabla3.Medidas de Tendencia Central y Variabilidad del clima organizacional
N 305Media 17.8525Mediana 18.0000Moda 18.00Desviación estándar 2.30586Varianza 5.317Asimetría -.204Curtosis 4.385Rango 21.00Valor mínimo 6.00Valor máximo 27.00
Suma 5445.00
Alaplicarloscuestionariosalobjetodeestudioseconsiguióelsiguienteanálisisestadístico:
Tabla4.Medidas de Tendencia Central y Variabilidad de las habilidades directivas
Liderazgo Comunicación MotivaciónManejo
delconflicto
Formación de equipos
N 305 305 305 305 305Media 49.0262 31.6295 22.4295 21.0623 27.6262Mediana 50.0000 32.0000 23.0000 21.0000 28.0000Moda 50.00 32.00 24.00 19.00(a) 27.00(a)Desviación estándar 8.76855 5.33457 4.68927 4.22158 4.20502Varianza 76.887 28.458 21.989 17.822 17.682Asimetría -.922 -.788 -.521 -.410 -.593Curtosis 1.040 1.565 .114 .317 1.711Rango 50.00 35.00 26.00 24.00 29.00Valor mínimo 14.00 9.00 7.00 6.00 8.00Valor máximo 64.00 44.00 33.00 30.00 37.00Suma 14953.00 9647.00 6841.00 6424.00 8426.00
Fuente:Información obtenida de la investigación de campo (2010).
DISCUSIÓN
La informacióndecampoen lapresente inves-tigaciónselevantóenelmesdemarzode2010,considerando los resultados de los estudios simi-lares realizados en la evaluación diagnóstica de hacecuatroaños, seobservaqueelproblemadeunclimaorganizacionalinsatisfactoriopersisteen la actualidad.
Fuente:Información obtenida de la investigación de campo (2010).
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• Eltrabajoenequipodebefortalecerse,de-bidoaqueno se tiene la integración sufi-cientedelpersonalpor la faltade lideraz-go, principalmente.
• Falta un programa de educación y for-mación para el personal directivo, desde técnicos que son ascendidos a jefes y notienen las habilidades, hastaaquéllosquetienen la experiencia, pero no se actuali-zan por carencia de recursos económicos y largos trámites burocráticos para asignar presupuestos para la capacitación.
Unaventajadelestudioesquelasinvestiga-ciones sobre habilidades directivas y su repercu-sión en el clima organizacional que presentenresultados de la situación actual en el sector pú-blicoenMéxico,sonescasas.Entresusaportacio-nes se puede mencionar su valor teórico, debido a que la investigación contribuye con informa-ción de utilidad a las instituciones públicas; su re-levancia es práctica al ser un tema de interés en todas las entidades de la administración pública. Además, es importante desde el punto de vista socioeconómico,considerandoquealtenerunadependencia de gobierno un clima organizacio-nalinsatisfactorioderivadodelusoincorrectodelas habilidades de sus directivos, los servidores pú-blicos subordinados no tendrán la misma calidad yproductividaden lasactividadesquerealicenal verse afectado su bienestar social; situaciónquerepresentaunapérdidaeconómicaparaelEstadoal tener sus trabajadoresun rendimientoinferioralsueldoqueperciben.
CONCLUSIONES
Las conclusiones obtenidas al desarrollar la inves-tigación en un organismo público, se presentan a continuación:
El modelo de habilidades directivas elegido para la organización en estudio es el propuesto porMadrigal,porqueestablececonprecisiónlashabilidadesquedebedesarrollarundirectivoenuna entidad pública y se considera compatible conelmodelooficialdelaSecretaríadelaFun-ción Pública. En este contexto el autor deestainvestigación, considera que el tipo de climaorganizacionalquesepercibeen laentidadenestudio,conformealateoríadelclimaorganiza-cionaldeLikert,sepuededefinircomo:Climadetipo autoritario.
SistemaII-AutoritariopaternalistaSeconcluyequeen laorganizaciónenestudio,se tiene un clima organizacional insatisfactorio,debidoaque lasvariablesque fueronconside-radasenlapresenteinvestigaciónsonlasquesemencionanconmayor frecuenciaenelmarcoteórico (liderazgo, comunicación, motivación, manejo del conflicto y formación de equipos).Con base en las medidas de tendencia central yvariabilidaddetodaslasvariablesqueseapli-caronseobtuvoqueelpromediodelasáreasdemandoestápordebajo(mediana)de18puntos.Enpromedio,lasáreasseubicanen17.85(climaorganizacional insatisfactorio). Se desvían delpromedio2.30unidadesdelaescala.
Seobservóenlosparámetrosevaluadosqueelclimaorganizacional insatisfactorioquepre-valeceenlaentidadenestudioratificalaconti-nuidaddelosresultadosarrojadosenlaevalua-ción diagnóstica realizada al interior hace cuatro años.
Seestablecióquelasvariablesindependien-tes (liderazgo, comunicación, motivación, mane-jodelconflictoyformacióndeequipos)afectanfuertementeelclimaorganizacional,yaqueexis-te una vinculación considerable entre las varia-bles independientes y la variable dependiente. Porconsiguiente, seafirmaqueel impactoquetienen las variables mencionadas con anterio-ridad es el siguiente: el liderazgo afecta el cli-ma organizacional en 0.932, la comunicaciónen0.897, lamotivaciónen0.828,el manejodelconflictoen0.661ylaformacióndeequiposen0.035.Comopuedeobservarse,elliderazgoeselquetienemayorinfluencia.
Losresultadosobtenidospermitieronverificarla hipótesis y validarla totalmente.
Los resultados se aplicaron para elaborar una propuesta de modelo de habilidades directivas y suplandeacciónenlaentidadenestudio,enfo-cadoamejorarelclimaorganizacional.
Seesperaque la investigaciónsirvade insu-mo para la realización de otras investigaciones en dependencias públicas, sobre el mismo tema u otros relacionados.
49 Número51,(41-49)Enero-Abril2011
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