guia participante ok - gob · tema1/g1 tema2/g2 tema3/g3 tema4/g4 guÍa de asistencia tÉcnica...

1. Antecedentes ......................................................................................................................................... 92. Objetivos ................................................................................................................................................ 103. Estrategia ............................................................................................................................................... 104. Instrumentos ......................................................................................................................................... 12

FASE I: AuToEVALuACIoN

HerramientadeAutoevaluación ........................................................................................................... 21 HerramientadeautoevaluaciónMGEenMYPES .................................................................................. 22 Tema1:Elcolaboradorfeliz ............................................................................................................. 23 Tema2:Elclientefeliz ..................................................................................................................... 24 Tema3:Procesoseficientes ............................................................................................................. 25 Tema4:Mejoracontinua ................................................................................................................. 26

FASE II: CAPACITACIÓN

Syllabus • Elclientefeliz ................................................................................................................................... 33 • Elcolaboradorfeliz ......................................................................................................................... 37 • Procesoseficientes........................................................................................................................... 41 • Mejoracontinua ............................................................................................................................... 45

GuÍAS DIDÁCTICAS AuToINSTRuCTIVAS

Guía 1: Cliente Feliz .................................................................................................................................... 51 CAPÍTULOI:ConocimientodelCliente:Servicioyexpectativas ........................................................... 59

Contenido

Caso:LASRELACIONESCONNUESTROSCLIENTES/GrupoAustralia.................................................. 59 1. LosClientesyelServicio ............................................................................................................ 61 2. Elpersonaldecontactoylasexpectativasdelcliente ............................................................... 64 3. Calidadenelservicio ................................................................................................................. 68 CAPÍTULOII:AtenciónalCliente ........................................................................................................... 73 1. ComunicarCalidad ..................................................................................................................... 73 2. Usodelteléfono ......................................................................................................................... 76 3. Eltratamientodelosproblemasenelservicio ......................................................................... 79 CAPÍTULOIII:EvaluacióndelServicioalCliente .................................................................................... 83 1. Evaluacióndecompromisohaciaelcliente ............................................................................... 83 2. Unplanparaelprogresopersonalyprofesionaldelpersonaldecontacto ............................. 91 3. Uncasoejemplar:WaltDisneyWorld ....................................................................................... 92

Guía 2: Colaborador Feliz ........................................................................................................................... 97 CAPÍTULOI:Conocimientodelaculturacorporativaysuimpactoenlasorganizaciones ................. 105 Caso:NUESTRAEMPRESALOCAL/TurismoAB .................................................................................... 105 1. Conceptosdelaculturacorporativa .......................................................................................... 107 2. ElementosdelaCulturaCorporativa ......................................................................................... 110 3. Cómoformarlaculturacorporativaensuorganización ........................................................... 115 4. Casodeculturacorporativaenempresadelsector .................................................................. 116 CAPÍTULOII:Ambientelaboralymotivación ........................................................................................ 119 1. Procesobásicodelamotivación ................................................................................................ 119 2. Teoríasdelamotivación ............................................................................................................ 122 3. Cómoevaluarelambientelaboraldesuorganización .............................................................. 125 4. Cómomejorarelambientelaboraldesuorganización ............................................................. 127 CAPÍTULOIII:ColaboraciónyDesarrolloHumano ................................................................................ 131 1. Conceptosdecolaboraciónydesarrollohumano ..................................................................... 131 2. Impactodelacolaboraciónydesarrollohumanoenlosresultadosdenegociodesu organización ............................................................................................................................... 132 3. Cómofomentarlacolaboraciónensuorganización ................................................................ 134 4. Cómodesarrollarasuequipohumano ..................................................................................... 136

Guía 3: Procesos Eficientes: Gestión, Administración de la Empresa ..................................................... 143 CAPÍTULOI:EnfoquedeProcesos ......................................................................................................... 147 Tema1:Definicióndeunproceso ................................................................................................... 147 Tema2:Identificacióndelosprocesosenmiempresa .................................................................. 149 Tema3:Clasesdeprocesostípicos:estratégicos,misionalesydesoporte ................................... 152 Tema4:Secuenciadeprocesosenmiempresa:mapadeprocesos.Nivel1 ................................. 154 Tema5:Identificacióndelosclientesdemiempresa .................................................................... 155 Tema6.Requisitosimportantesparamisclientes .......................................................................... 157 Tema7.Identificacióndecaracterísticastécnicas .......................................................................... 160 CAPÍTULOII:EstandarizacióndeProcesos ............................................................................................ 163 Tema1.Losprocesosatravésdeactividades:Construccióndeflujogramas................................ 163 Tema2.Identificacióndeprincipaleselementosdeunprocesoysudocumentación .................. 168 CAPÍTULOIII:ImplementacióndelPrograma5´S .................................................................................. 173 Tema1.¿Quésonlas5´S? ............................................................................................................... 173 Tema2.Beneficiosdeimplementarlas5´S ..................................................................................... 175 Temas3.Relaciónentrela5´Sylamejoracontinuadelosprocesos ........................................... 176 Tema4.¿Cómoimplementarlas5´S? ............................................................................................. 178

Guía 4: Enfoque en la Mejora Continua .................................................................................................... 205 CAPÍTULOI:IniciandolaMejoraContinua ............................................................................................ 209 CAPÍTULOII:LaMetodologíadelaMejoraContinua ........................................................................... 225 CAPÍTULOIII:FormulaciónyGestióndeunProyectodeMejora ......................................................... 253 CAPITULOIV:ProyectosdeMejoraySostenibilidadAmbiental ........................................................... 263

MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE

Programa de Mejora de Sistemas de Gestión de Empresas de Servicios Turísticos - MGE

MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE

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1. Antecedentes

ElPerú,paísprivilegiadoenrecursosnaturalesexcepcionalesyculturalescorrespondientesaunlegadodediversasmanifestacionesdelquehacerhumanocotidianoacumuladasalolargodesiglosdehistoria;esunáreapotencialparaladinamizacióndeunaactividadturísticaqueseconviertaenunmotordedesarrollo para la economía. ElMinisterio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), dentro delmarcodeejecucióndelPlanEstratégicoNacionaldeTurismo(PENTUR),presentóelPlanNacionaldeCalidadTurísticaCALTUR;yvenimos desarrolladoelSistemapara laAplicacióndeBuenasPrácticas(SABP)endiversosdestinosturísticosdelpaís.

Elaño2010elPerúrecibióamásdedosmillones270milturistasextranjeros,loquepermitióobtener8%más de divisas que el año 2009. Esto ha permitido el crecimiento del número de visitantes adiferentesdestinosenelnorte,suryelorientedelpaís;todoindicaquecontinuaráincrementándoseelnúmerodeturistasyporlotantolaofertadeserviciosdebesercadadíamáseficiente.EnelprocesodeaplicacióndelSABPsehadeterminadodiversasáreasdemejoraenlagestióndelosserviciosdemicroypequeñasempresas,porlocualsehaconsideradonecesariopriorizarprogramasquepermitancontrarrestarestasdebilidades.

Enestecontexto,el“DiseñodeHerramientasyMetodologíasparaelProgramadeMejoradeSistemasdeGestióndeEmpresasdeServiciosTurísticos-MGE”, cuyoobjetivoeseldiseñodeherramientasymetodologíasparaelProgramadeMejoradeSistemasdeGestióndeEmpresasdeServiciosTurísticos-MGE,quepermitanal prestadorde servicios turísticos, principalmenteorganizados comomicro ypequeñosempresarios,aplicartécnicasmodernasparaorganizar,gestionarydirigirsusnegocios,conelfindesatisfacer lasnecesidadesdesusclientes internosyexternos,mejorandosu rentabilidadycompetitividad.

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2. Objetivos

El ProgramadeMejorade laGestiónEmpresarial (MGE) enPYPESdel sector turismoenel país seproponealcanzarlossiguientesobjetivos:

a. Incrementarlacalidaddelosserviciosymejorarlaatenciónparaalcanzarmayorsatisfacciónenlosclientes.

b. Incrementarlasventasyreducirloscostosdeoperaciónparamejorarlosingresosdelasempresasdelsector.

c. Incrementarlasatisfaccióndeloscolaboradoresdelasempresasdelsectorgenerandounambientemáscálidoyhumano.

3. Estrategia

Acontinuación,enelGráfico1,sedescribelaestrategiadeimplementaciónluegodelaseleccióndelasMYPESenlosámbitosqueprioriceelMINCETUR.

Gráfico 1:FuncionamientodelPrograma

FASE I FASE II FASE III FASE IV

AUTOEVALUACIóN TALLERDECAPACITACIóN ASISTENCIA

TÉCNICAMONITOREOYEVALUACIóN

COMOESTAMOSYQUÉDEBEMOS

HACER

TEMA1/G1 TEMA2/G2 TEMA3/G3 TEMA4/G4 GUÍADEASISTENCIATÉCNICA GUÍADE

MONITOREOYEVALUACIóN

ELCOLABORADOR

FELIz

ELCLIENTEFELIz

PROCESOSEFICIENTES

MEjORACONTINUA

ASISTENCIAPERSONALIzADA

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Fase I: Autoevaluación

En esta fase podemos determinar el estado situacional de la empresa de manera que se puedanidentificarlosaspectosquedebenserenfatizadosenlaFaseII.EnestaFaseseempleaelFormatodeAutoevaluación.

Fase II: Capacitación

Elempresariorecibelainformación,conocimientosyherramientasaplicablesasuempresa.Lostemasquesondesarrollados:elcolaboradorfeliz,elclientefeliz,losprocesoseficientesylamejoracontinua.Estoscuatrotemassondesarrolladosenbasealassiguientesherramientas:

• Tallerdecapacitación:esbrindadoporunexpertoacreditadoporelMGEenMYPESycapacitadeformapresencialagruposdeempresariosdurantecincohoraspresencialespormódulo.

• Guía auto instructivo: refuerzan la comprensión de los temas desarrollados en el Taller decapacitación y promueven la aplicación práctica de los conocimientos mediante el empleo deherramientasenlasempresas.

Fase III: Asistencia Técnica

EsbrindadaporunexpertoacreditadoporelMGEenMYPESquevisitala Empresa,empleandoundía(8horasaproximadamente)paraasistir,resolveryayudaralempresario

aresolverproblemasymejorarsusprocesos(comoenlafasedeasistenciatécnicadelSABP).Existendosalternativaspara implementar laasistencia técnicayunadeellas incorpora laparticipacióndelasesor desde elmomento de la autoevaluación, la opción por la que se opte deberá considerar ladisponibilidaddefondosparafinanciarelproceso.

Enelaño2011sehaconsideradoquelaasistenciatécnicasedesarrolleluegodelafasedecapacitación,

comprendiendoloabordadoenlasfasesdeAutoevaluaciónyCapacitación.

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Fase III: Monitoreo y Evaluación

EnestafasesevaloralasituacióndelaempresacontrastandoconlosresultadosobtenidosaliniciodelProgramaMGEenMYPES.Deestemodoseidentificanlasmejorasenlagestiónasícomolosaspectosquedebenseguirreforzándose.EnestaFaseseaplicalaFichadeEvaluación.

4. Instrumentos

Acontinuaciónseprecisanlosinstrumentosqueseránempleadosporlosusuariosdelprogramayelequipotécnicoquebrindelosservicios.

4.1 Para el usuario

4.1.1 Guía de Autoevaluación

La herramienta permite autoevaluar el desempeñode la empresa en cuatro temas: el colaboradorfeliz, el cliente feliz, procesos eficientes y mejora continua. Para cada uno de estos temas se handefinidoochoindicadoresdedesempeño;estaherramientaesaplicadaenunasesióngrupalenlaqueparticipaelempresarioyelequipolíderdelaempresa. LosresultadossonprocesadosyanalizadosparaidentificarlasáreasdemejoraquedeberánsertrabajadasenelprocesodeimplementacióndelProgramaenlaempresa.

4.1.2 Syllabus y Guías Auto instructivas

Tema 1: El colaborador feliz

Al abordar este tema se pretendeproporcionar una clara visión a los empresarios y colaboradoresdelasempresassobrelaimportanciadeldesarrollodeunaculturacorporativa,basadaenelrespetoy la colaboración. Esto se lograrámediante el desarrollo de conceptos sobre el tema, propiciandoel aprendizaje de técnicas y procedimientos para la creación de un buen ambiente laboral en lasempresas,basadoenlamotivaciónycolaboración.Todoestotendráunefectoaltamentebeneficioso

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para la consolidacióny crecimientode losnegociosyelbienestargeneral.EldesarrollodelTema1permitiráalparticipante:

• Conocerycomprenderlaimportanciadeldesarrollodeunaculturacorporativaalinteriordesusorganizacionescomobaseparaellogrodesusobjetivosdenegocio.

• Conoceryaplicarencasosprácticoscómocrearunbuenambiente laboral y su impactoen losobjetivosempresariales.

• Conoceryaplicarencasosprácticoscómoconocerymotivarasustrabajadores.• Conoceryaplicarencasosprácticoselvalordelacolaboraciónyeldesarrollohumano.

Tema 2: El cliente feliz

Alabordarestetemasepretendeproporcionarunavisióngeneraldelacalidaddelservicioalcliente,desde una óptica estratégica y operativa. Esto se logrará mediante el desarrollo de conceptos ypropiciandoelaprendizajedetécnicasnecesariasparalagestióndelservicioalcliente.EldesarrollodelTema2permitiráalparticipante:

• Desarrollará elmarco teórico, habilidades para la aplicaciónde las principales herramientas degestióndelacalidadparalaatenciónalclienteyreconocimientodelasactitudesnecesariasparaunagestióndelservicioeficaz.

• Generarenelparticipante,el interésporentender la importanciadel servicioal clientedentrode todas las áreasdeunaorganización y desarrollar una actitudque tomeen consideración lasatisfacción de las necesidades del cliente, almomento de desarrollar productos y/o servicios.Desarrollarconceptosyaprendizajedetécnicasnecesariasparalagestióndelservicioalcliente.

Tema 3: Procesos eficientes

Proporcionarunavisióndelaimportanciadeldesarrollodeunaculturacorporativaeficientedentrodelsectorturismo,basadasenelenfoquedeprocesos.Desarrollarconceptosdelenfoquedeprocesosydelafilosofíadelprograma5´Scomopartedelamejoracontinua,propiciarelaprendizajedetécnicasyprocedimientosparalacreacióndeunaempresacompetitiva.EldesarrollodelTema3permitiráalparticipante:

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• Conocerycomprenderlaimportanciadeidentificarycumplirlosrequisitosdelosclientesconlamásaltacalidadparalograrlaexcelenciaempresarial.

• Conocer e implementar la cultura del orden y limpieza como parte de la mejora continua deprocesos.

• Conoceryaplicarencasosprácticoscómoimplementarelenfoquedeprocesosysudocumentación.• ConoceryaplicarencasosprácticoslamejoracontinuaatravésdelPrograma5´S.

Tema 4: Mejora continua

Alabordarestetemasepretendebrindaralparticipanteelconceptoylametodologíadelamejoracontinua. Asimismo,mostrar la relación con la gestión de la calidad y la formulación de planes deacciónoproyectosdemejora, losfundamentosen lagestión,ymejorade losprocesos. Eltemaesdesarrolladoconunenfoqueintegrador,considerandolosaspectosdelametodologíaPlanear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA); el análisis de datos y la toma de decisiones; y la gestión de proyectos demejoracontinua(incluyendoelimpactoenelmedioambiente).EldesarrollodelTema4permitiráalparticipante:

• Identificarcómoseintegralamejoracontinuaenlagestióndelacalidad.• Identificaroportunidadesdemejoraapartirdelosdatosrecogidoseinformaciónobtenida,usando

losindicadoresdegestióncomoherramientaclave.• Establecer las actividades a desarrollar en elmarco de un ciclo PHVA, tanto en su variante de

“rutina”comoenlade“mejora”.• Formularproyectosdemejora,usandocriteriosqueaseguren suviabilidadyejecucióneficazy

eficiente.Describirlosprocesosutilizandoherramientasgráficasyquedenlugaralaidentificacióndeoportunidadesdemejora.

• Incluirelcuidadodelmedioambienteenlaformulacióndelosproyectosdemejora,considerandoel efecto de las actividades de los servicios turísticos en aspectos como:manejo de desechos,impactoenelentornodelasciudades,impactoenlaszonasprotegidas,entreotros.

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4.2 Para el capacitador y asesor

Guía del capacitador

La Guía orienta al capacitador en el logro de las competencias propuestas en cada uno de loscuatro temas;orientaelprocesodeaprendizaje considerando laexperienciade losempresarios, elconocimientoespecializado,eldesarrollodecasosdirectamentevinculadasconlasempresasdelsectorturismo;proponeestrategiasparaelaprendizajesumamentedinámicasquecomplementaeldesarrollodelosTalleresdecapacitaciónconlarevisióndematerialesdeapoyo,asícomotambiénestrategiasparalaevaluacióndelaprendizajealcanzadoporelempresarioysuscolaboradores.

Guía de asistencia técnica

Esta Guía orienta la labor de asistencia técnica directa y personalizada a cada micro y pequeñoempresarioensuestablecimiento,revisandolosavancesqueimplementanenbasealaspropuestasplanteadas en la capacitación; en especial revisando el diseño ye implementación de los trabajosaplicativos,ayudándoloaidentificarlospuntoscríticosquedebemejorar.

Guía del evaluador

La Guía de Monitoreo y Evaluación del Programa MGE en PYMES del sector turismo, ofreceprocedimientosespecíficosparaqueelevaluadorqueasuma la responsabilidaddeverificarelniveldeavanceymejoraenlagestiónyadministracióndelnegocio.Laevaluaciónserealizaráporlomenoscuatro semanas después de concluir la revisión y aplicación de la Guía Auto instructiva 4:MejoraContinua.Lasherramientasqueseemplearánenestaetapason:elFormatodeAutoevaluacióncomoparte del proceso a seguir para realizar el monitoreo y la evaluación de los cambios, se analizarátambién el comportamiento del emprendedor del empresario; así también se incluye una ficha deevaluaciónparavalorarlosaspectosdegestióndesarrolladosenlaFaseII:tantolacapacitacióncomolaasistenciatécnicaprestadaalempresario.


Fase I: Formato de Autoevaluación

Autoevaluación 1. RevisióndelFormatodeAutoevaluación

2. Seleccióndelequipolíderdelaempresa

3. Aplicacióndelaherramientadeautoevaluación

4. Procesamientoderesultados

5. Calificación

6. Recomendaciones

21

La Herramienta de Autoevaluación construida para el MGE, tiene el propósito de evaluar las capacidades organizacionales que caracterizan el desempeño óptimo de las empresas en los siguientes temas: el colaborador feliz, el cliente feliz, los procesos efi cientes y la mejora continua. Para cada uno de estos temas se han defi nido indicadores referidos al desempeño o dinámica de las MYPES.

La aplicación y procesamiento de la Herramienta de Autoevaluación proveerá la información para analizar y evaluar en qué grado se han desarrollado las capacidades enunciadas en los indicadores. Es decir, permitirá conocer cuáles son las capacidades fuertes y cuáles faltan desarrollar o crear; todo esto con el fi n de diseñar e implementar estrategias efi caces de mejora organizacional y para plantearse nuevos retos.

Durante la aplicación, un grupo de colaboradores líderes de la empresa, seleccionados previamente inter jerárquica e inter funcionalmente, reunidos en grupo, califi carán cada uno de los indicadores de acuerdo a la siguiente escala de Likert:

Herramienta de Autoevaluación

Equivalencia

Totalmente en desacuerdo (TD)

Endesacuerdo(ED)

Regular(R)

Deacuerdo(DA)

Totalmentedeacuerdo(TA)

Fase I: Formato de Autoevaluación

22

Herramienta de autoevaluación MGE en MYPES

Laherramientapermiteautoevaluareldesempeñodelaempresaencuatrotemas:elcolaboradorfeliz,elclientefeliz,procesoseficientesymejoracontinua.Paracadaunodeestostemassehandefinidoindicadoresdedesempeño;latareaquedebeefectuarahoraesleerdetenidamentecadaunadelosindicadores,quesonexpresadoscomoafirmaciones,ymarcarunadelasposiblesrespuestasenbasealaspautasseñaladasenlasecciónanterior.Porejemplo,siustedleelasiguienteafirmacióncuáleslaopciónqueustedmarcaría:

IndicadoresRespuestas

TD ED R DA TA

Lamunicipalidadenlaquefuncionamiempresapromueveeldesarrollodelaactividadturísticaycontribuyeconelfuncionamientodelasempresasvinculadasconelsector.

X

En este caso, que respuestamarcaría usted, simarca TA: total acuerdo, consideraría que en base a lainformaciónquetiene,enrelaciónalaspolíticasyprogramasmunicipalesobservaqueelfuncionamientoactualdelamunicipalidadtieneestascaracterísticasyporlotantollegaaesaconclusión.

Por lo tanto almomento demarcar su respuesta usted analizó los hechos en relación a las políticas yprogramasmunicipales, luego valoró esos hechos: ¿lamunicipalidad realmente promueve el desarrollodel turismo?, ¿lamunicipalidad contribuye conel funcionamientode las empresasdel sector turismo?,finalmenteesavaloraciónlepermitecalificarydefinirsurespuesta.

Deigualmododebenanalizarcadaunodelosindicadorespropuestoshastallegaramarcarlarespuesta,reconocerloshechosynoeldeseoolaintención,valorarloshechosyfinalmenteelegirsolamenteunadelascincoopcionesderespuestaquetienecadaunodelosindicadores.

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Tema 1: El colaborador feliz

El empresario y los colaboradores tienen una visión de la importancia del desarrollo de una culturacorporativa, dentro de la empresa, basada en el respeto y colaboración. Emplean herramientas yprocedimientosparacrearunbuenambientelaboral,enelqueloscolaboradorestrabajanconunagranmotivaciónydisposiciónacolaborar.


TD ED R DA TA

1.1Consideroquelaempresafomentalacolaboraciónentrelostrabajadoresdelaempresa.

1.2Elambientedondetrabajoesconfortableysudistribuciónfacilitaeldesarrollodemisfunciones.

1.3Consideroquedemiscompañerosdetrabajorecibounbuentratoyestofacilitaeldesempeñodemisfunciones.

1.4Tengounarelacióncordialconmijefeinmediato,quesueleestardisponiblecuandoselesolicitaymuestrabuenadisposiciónaresolverlasinterrogantesquesepresentan.

1.5Existereconocimientocuandohagomuybienlascosas,estomepermiteenlaposibilidaddetenerunmejorpuesto,unamejorremuneraciónuotrotipodereconocimiento.

1.6Consideroqueesteesunbuenlugarparatrabajarycrecercomocolaboradorycomopersona,piensoquepermanecerémuchotiempoenestaempresa.

1.7Consideroquerealizómitrabajodeacuerdoalasnecesidadesquetienelaempresaymuestrograndisposiciónporaprenderymejorareneldesempeñodemisfunciones.

1.8Cooperoycapacitoamiscompañerosdetrabajo,estomepermiteobtenermejoresresultadosenlaempresa.

24

Tema 2: El cliente feliz

Losempresariosycolaboradoresdelaempresaconocenlaimportanciadelservicioalclientedentrodetodaslasáreasydesarrollarunaactitudquetomaenconsideraciónlasatisfaccióndelasnecesidadesdelcliente, almomentodedesarrollar yprestar servicios. Esto se logramediante laaplicaciónde técnicasnecesariasparalagestióndelservicioalcliente.


TD ED R DA TA

2.1Losempresariosycolaboradoresdelaorganizacióncuentanconunenfoqueconceptualclarosobreelservicioalcliente.

2.2Loscolaboradoresidentificanlasnecesidadesbásicasylasexpectativasdeuncliente.

2.3Lainformaciónsobreelniveldesatisfaccióndelosclientesesconocidayanalizadaporlosempresariosycolaboradoresdelaempresa.

2.4Seidentificanmejorasenlosserviciosenbasealainformaciónsobrelasatisfaccióndelosclientes.

2.5Constantementeseanalizanlastendenciasenelmercadodelsectorturismoparaintroducirmejorasenlosserviciosparalosclientes

2.6Sehadesarrolladounprocesodeatenciónymanejofavorabledelasquejasdelosclientes.

2.7Elempresarioyloscolaboradoresdelaempresasonplenamenteconscientesdelimpactoeneldesarrollodelaempresadeunbuenservicioalcliente

2.8Sehanestablecidoprocedimientosadecuadosparaasegurarunabuenaimagendelaempresa.

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Tema 3: Procesos eficientes

Losempresariosycolaboradoresconocenyaplicanelenfoquedemejoradeprocesosmedianteelanálisisdesusprocesosprincipalesasociadosalanaturalezadesusnegocios(porejemplo:alojamientoenhoteles,cenas en restaurantes, tours en agencias de viajes locales, etc.) que les permitemejorar la calidad desus servicios. Así como también tienen prácticas que les permiten contar con lugares de trabajo bienorganizados,ordenadosymás limpiosde formapermanenteparaconseguirunamayorproductividadyunmejorentornolaboral.


TD ED R DA TA

3.1Elempresarioysusprincipalescolaboradoresconocenelenfoquedeprocesosyloempleanparamejorarlacalidaddelosservicios.3.2Elempresarioysuscolaboradoresconocencualessonlosprocesosestratégicosligadosasuobjetivoprincipal:lavisióndelaempresa.3.3Elempresarioysuscolaboradoreshandefinidoelflujoóptimoesdecirlamejorformadeimplementarsusprocesosdesdeelrequerimientohastalaentregadelproductoyservicio.3.4Sehanidentificadoclaramentealaspersonasresponsablesdelosprocesosprincipales.3.5Setienenlosprocesosidentificadosatravésdemapasquepermitenvisualizarcomoserealizaeltrabajoenlaempresaparasatisfacerlasnecesidadesdelcliente.3.6Seidentificanclaramentelosatributosdelosserviciosqueofrecealcliente.3.7Seidentificanclaramentelascaracterísticastécnicasenlaorganizaciónquepermitenbrindardeformaóptimaelatributodelservicioesperadoporelcliente.3.8Sehanestablecidocontrolesinternosparaquelascaracterísticastécnicasdelaorganizaciónseandebidamentesupervisadasymonitoreadas.

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Tema 4: Mejora continua

Los empresarios y colaboradores identifican como se integra la mejora continua con la gestión de lacalidad. Han definido procedimientos para generar información que les permite formular proyectos demejoraempleandocriteriosque leasegurensuviabilidadyejecucióneficazyeficiente.Deestamaneraincrementanlacalidaddelosserviciosqueofrecenylogranmejoresingresosyutilidadesenlaempresa.


TD ED R DA TA4.1Elpropietarioyloscolaboradoresdelaempresasonconscientesdelaimportanciadelamejoracontinuaparaalcanzarunamayorcompetitividad4.2Laempresatienedefinidolosindicadoresdegestiónyhaestablecidoestándaresdedesempeñoquepermitenapreciarcalidad,tiempo,costoylasatisfaccióndelusuario.4.3Loscolaboradoresdelaempresaperiódicamenteidentificanlosproblemasquesepresentanylascausasquelooriginanafindeidentificariniciativasdemejora.4.4Secuentaconunprocedimientosistemáticoparaimplementarlasiniciativasdemejoraafindeasegurarsuimplementacióndentrodelosplazosesperados4.5Cadaunadelasiniciativasdemejoraqueproponemostieneclaramentedefinida:metas,actividades,cronogramaderealización,responsableypresupuesto.4.6Loscolaboradoresqueparticipanenlaimplementacióndelasiniciativasdemejorasoncapacitadosyseorganizanenequiposconliderazgosclaros.4.7Lasiniciativasdemejorasonmonitoreadasyevaluadasdemaneraqueseapreciasilosresultadossedansegúnloplaneado.4.8Lainformacióndelmonitoreoylaevaluacióndelasiniciativasdemejoraesempleadaparasolucionarlosproblemaspresentadosoparacontinuarconotroproyectodemejora.

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Hoja de respuestas

TEMAS E INDICADoRES

TD ED R DA TDToTAL

DESACuERDo EN DESACuERDo REGuLAR DE ACuERDo ToTAL DESACuERDo

TEMA1:

1.1

1.2

1.3

1.3

1.5

1.6

1.7

1.8

TEMA2:

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

2.6

2.7

2.8

TEMA3:

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

28

3.6

3.7

3.8

TEMA4

4.1

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6

4.7

4.8

Fase II: Capacitación

•Syllabus•Guíasdidácticasautoinstructivas

31

Syllabus

• ElClienteFeliz

• ElColaboradorFeliz

• ProcesosEficientes

• MejoraContinua

33

Alabordarestetemasepretendeproporcionarunavisióngeneraldelacalidaddelservicioalcliente,desdeunaópticaestratégicayoperativa.

Estoselograrámedianteeldesarrollodeconceptosypropiciandoelaprendizajedetécnicasnecesariasparalagestióndelservicioalcliente.

1. Capacidades

EldesarrollodelTema2permitiráalparticipante:

Desarrollaráelmarcoteórico,habilidadesparalaaplicacióndelasprincipalesherramientasdegestióndelacalidadparalaatenciónalclienteyreconocimientodelasactitudesnecesariasparaunagestióndelservicioeficaz.

Generarenelparticipante,el interésporentenderla importanciadelservicioalclientedentrodetodaslasáreasdeunaorganizaciónydesarrollarunaactitudquetomeenconsideración lasatisfacciónde lasnecesidades del cliente, al momento de desarrollar productos y/o servicios. Desarrollar conceptos yaprendizajedetécnicasnecesariasparalagestióndelservicioalcliente.

2. Metodología

ElTema2:ElClienteFeliz,sedesarrollaenbasealasiguientemetodologíadetrabajo:

• Taller de capacitación: esbrindadoporunexperto acreditadopor el ProgramaMGEenMYPESy capacita de formapresencial a gruposde empresarios durante cincohoras presenciales. Estaactividadpermitirátenerunavisióngeneraldeltema.EneldesarrollodelTallersepromuevela

Sumilla

El Cliente Feliz

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participaciónydiscusióndelosconceptosyseorientaalparticipanteenelusodelaGuía Auto Instructiva: Cliente Feliz: Satisfacción del Cliente - Enfoque del Cliente

• LaGuíaAuto Instructiva:ClienteFeliz,refuerza lacomprensiónde lostemasdesarrolladosenelTallerdecapacitaciónypromuevelaaplicaciónprácticadelosconocimientosmedianteelempleodeherramientasenlasempresasdelsector.Entodosloscasosseproponenautoevaluacionesquelepermitenal participante valorar sus aprendizajes y reforzarlos, así como tambiénactividadesaplicativasparamejorareldesempeñodelaempresa.

• Asistencia técnica:esbrindadaporunexpertoacreditadoporelProgramaMGEenMYPESquevisitalaempresaduranteundíapararesolverlaspreguntasquetengaelempresarioparticipante.

3. Modalidad de Evaluación

Losparticipantesdebencontarconlaasistenciaalasesiónpresencial:tallerydesarrollarlasautoevaluacionesylasactividadesaplicativaspropuestasenlaGuíaAutoinstructiva.

LasautoevaluacionescuentanconunsolucionarioubicadoalfinaldeldocumentodelaGuíaquedebeserrevisadoporelparticipantealconcluirconelejercicio.Lasactividadesaplicativassondesarrolladasporelparticipante,luegosonrevisadasyevaluadasporelespecialistaresponsabledelProgramaMGEenMYPES.

4. Programa

Cap. I Conocimiento del cliente: Servicio y expectativas

Objetivos Contar con un marco de gestión del Servicio al Cliente, que permitapriorizarsusaccionesparamejorarelniveldesatisfaccióndelosclientes.

Contenidos • Losclientesyelservicio• Elpersonaldecontactoylasexpectativasdelcliente• Calidadenelservicio

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Cap. II Atención al cliente

Objetivos ComprenderladinámicadelServicioalCliente,quepermitalaintegracióndemecanismosdemejoraensusatisfacciónparaorientarlosesfuerzosorganizacionalesenalcanzarsusobjetivos.

Contenidos • ComunicarCalidad• Usodelteléfono• Eltratamientodelosproblemasenelservicio

Cap. III Medición de la satisfacción del cliente

Objetivos Desarrollarunprocesodemedicióndelasatisfaccióndelcliente,analizarsusresultadosyestablecerconsensosparalamejora.

Contenidos • Evaluacióndelservicio• Planparaelprogresopersonalyprofesionaldelpersonalde

contacto• Uncasoejemplar:WaltDisneyWorld

5. Bibliografía

Kotter,john.LeadingChange.Editorial:HarvardBusinessSchool.ISBN:978-0-87584-747-4

RiverosSilva,Pablo.SistemadegestióndelaCalidaddelServicio.ECOEEdiciones,3ra.Edición,Colombia.

Tschohl,john.ServicioalCliente.Méxioco,EditorialPaxMexicoSAdeCV

Wellington,P.ComobrindarunServicioIntegralalCliente.Colombia,McGrawHill.

36

6. Duración

Elcursoconstadeuntotalde20horas.

5horaspresencialessonempleadasparaelTallerylasotras15horaslasrealizaelparticipante,revisandoydesarrollandolaGuíaAutoinstructivadeacuerdoalprocedimientoqueseindicaenlamisma.

37

Al abordar este tema se pretende proporcionar una clara visión a los empresarios y colaboradores delas empresas sobre la importancia del desarrollo de una cultura corporativa, basada en el respeto y lacolaboración.

Estoselograrámedianteeldesarrollodeconceptossobreeltema,propiciandoelaprendizajedetécnicasyprocedimientosparalacreacióndeunbuenambientelaboralenlasempresas,basadoenlamotivaciónycolaboración.Todoestotendráunefectoaltamentebeneficiosoparalaconsolidaciónycrecimientodelosnegociosyelbienestargeneral.

1. Capacidades


• Conocerycomprenderlaimportanciadeldesarrollodeunaculturacorporativaalinteriordesusorganizacionescomobaseparaellogrodesusobjetivosdenegocio.

• Conoceryaplicarencasosprácticos cómocrearunbuenambiente laboral y su impactoen losobjetivosempresariales.

• Conoceryaplicarencasosprácticoscómoconocerymotivarasustrabajadores.• Conoceryaplicarencasosprácticoselvalordelacolaboraciónyeldesarrollohumano.

2. Metodología

ElTema1:ElColaboradorFeliz,sedesarrollaenbasealasiguientemetodologíadetrabajo:

Sumilla

ElColaboradorFeliz

38

• Tallerdecapacitación:esbrindadoporunexpertoacreditadoporelProgramaMGEenMYPESycapacitadeformapresencialagruposdeempresariosdurantecincohoras.Estaactividadpermitirátenerunavisióngeneraldeltema.EneldesarrollodelTallersepromuevelaparticipaciónydiscusióndelosconceptosyseorientaalparticipanteenelusodelaGuía Auto Instructiva: Colaborador Feliz: Relaciones Laborales y Desarrollo Humano – Enfoque en la Calidez Humana.

• LaGuíaAutoInstructiva:ColaboradorFeliz,refuerzanlacomprensióndelostemasdesarrolladosenelTallerdecapacitaciónypromuevelaaplicaciónprácticadelosconocimientosmedianteelempleodeherramientasenlasempresasdelsector.Entodosloscasosseproponenautoevaluacionesquelepermitenalparticipantevalorarsusaprendizajesyreforzarlos,asícomotambiénactividadesaplicativasparamejorareldesempeñodelaempresa.



Losparticipantesdebencontarconlaasistenciaalasesiónpresencial:tallerydesarrollarlasautoevaluacionesylasactividadesaplicativaspropuestasenlaGuíaAutoinstructiva.

LasautoevaluacionescuentanconunsolucionarioubicadoalfinaldeldocumentodelaGuíaquedebeserrevisadoporelparticipantealconcluirconelejercicio.Lasactividadesaplicativassondesarrolladasporelparticipante,luegosonrevisadasyevaluadasporelespecialistaresponsabledelProgramaMGEenMYPES.

39

4. Programa

Cap. I Conocimiento de la cultura corporativa y su impacto en las organizaciones

Objetivos ComprenderelconceptoyelementosquecomponenlaculturacorporativamedianteconceptosycasosprácticosparalasMYPESdelsectorturismo,conlafinalidaddequecomprendanyvalorenlaimportanciadedesarrollary/ofortalecersuculturacorporativa.

Contenidos • Conceptosdelaculturacorporativa.• Elementosdelaculturacorporativa.• Cómoformarlaculturacorporativaensuorganización.• Casosdeculturacorporativaenempresasdelsector

Cap. II Ambiente laboral y motivación

Objetivos Comprenderloqueeselambientelaboralylamotivaciónalostrabajadoresmedianteconceptos,esquemasycasosprácticosconlafinalidaddeevaluarymejorarelquetienenensuorganización.

Contenidos• Procesobásicodelamotivación• Teoríasdelamotivación• Cómoevaluarelambientelaboraldesuorganización• Cómomejorarelambientelaboral

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Cap. III Colaboración y desarrollo humano

ObjetivosComprenderyaplicarcómolacolaboraciónyeldesarrollohumanopuedenimpactarenlosresultadosdenegociosdesuorganización.

Contenidos a. Conceptosdecolaboraciónydesarrollohumano.b. Impactodelacolaboraciónydesarrollohumanoenlosresultadosde

negociodesuorganización.c. Cómofomentarlacolaboraciónensuorganizaciónd. Cómodesarrollarasuequipohumano.

5. Bibliografía

BlanchardKen,RandolphAlan,GrazierPeter.GoTeam!.EdicionesDeusto,2006

Bonache,j.YCabrera,A.(2002).DirecciónEstratégicadePersonas.EvidenciasyPerspectivasparaelSigloXXI.

HellriegelDon&Slocum,jr.johnW. ComportamientoOrganizacional. 12ªEdición.México,PrenticeHall-Pearson,2009

KatzenbachjonR.YSmithDouglasK. LaDisciplinadelosEquipos.HBR,junio2005

Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional, 10ª edición, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.,México,2004.

6. Duración


5horaspresencialessonempleadasparaelTallerylasotras15horaslasrealizaelparticipanteenlarevisiónydesarrollodelaGuíadeacuerdoalprocedimientoqueseindicaenlamisma.

41

Proporcionarunavisiónde la importanciadeldesarrollodeunaculturacorporativaeficientedentrodelsectorturismo,basadasenelenfoquedeprocesos.

Desarrollarconceptosdelenfoquedeprocesosydelafilosofíadelprograma5´Scomopartedelamejoracontinua,propiciarelaprendizajedetécnicasyprocedimientosparalacreacióndeunaempresacompetitiva.

1) Capacidades


• Conocerycomprenderlaimportanciadeidentificarycumplirlosrequisitosdelosclientesconlamásaltacalidadparalograrlaexcelenciaempresarial.

• Conocer e implementar la cultura del orden y limpieza como parte de la mejora continua deprocesos.

• Conoceryaplicarencasosprácticoscómoimplementarelenfoquedeprocesosysudocumentación.• ConoceryaplicarencasosprácticoslamejoracontinuaatravésdelPrograma5´S.

2) MetodologíaEl Tema 3: Procesos Efi cientes, se desarrolla en base a la siguiente metodología de trabajo

• Taller de capacitación: esbrindadoporunexperto acreditadopor el ProgramaMGEenMYPESy capacita de forma presencial a grupos de empresarios durante cinco horas. Esta actividadpermitirátenerunavisióngeneraldeltema.EneldesarrollodelTallersepromuevelaparticipaciónydiscusiónde los conceptos y seorientaal participanteenelusode laGuía Auto Instructi va: Procesos Efi cientes: Gesti ón - Administración de la Empresa – Enfoque en los Procesos.

Sumilla

ProcesosEficientes

42

• LaGuíaAutoInstructivaProcesosEficientes,refuerzalacomprensióndelostemasdesarrolladosenelTallerdecapacitaciónypromuevelaaplicaciónprácticadelosconocimientosmedianteelempleodeherramientasenlasempresasdelsector.Entodosloscasosseproponenautoevaluacionesquelepermitenal participante valorar sus aprendizajes y reforzarlos, así como tambiénactividadesaplicativasparamejorareldesempeñodelaempresa.


3) Modalidad de Evaluación

Losparticipantesdebencontarconlaasistenciaalasesiónpresencialydesarrollarlasautoevaluacionesylasactividadesaplicativaspropuestas,enlaGuía.

Sedesarrollaránejemplosyaplicacionesprácticasvinculadasalapropiadinámicadeorganizacionesdeserviciosrelacionadosalturismo.

Losparticipantes,alfinaldelcursodeberánrealizarlaentregadetrabajosaplicativosqueasegurenlacomprensióndelosconceptosatravésdelenfoquedeaprender–haciendo.

4) Programa

Cap. I Enfoque de procesos

Objetivos Comprenderelconceptoyelementosquecomponenelenfoquedeprocesosmedianteconceptosycasosprácticosdelsectorconlafinalidaddemejorarlaeficaciayeficienciadelaorganizaciónparalograrlosobjetivosdefinidos.

Contenidos • Definicióndeunproceso.• Identificacióndelosprocesosenmiempresa.• Clasesdeprocesostípicos:estratégicos,misionalesydesoporte.• Secuenciadeprocesosenmiempresa:mapadeprocesos.Nivel1.• Identificacióndelosclientesdemiempresa.• Requisitosimportantesparamisclientes.• Identificacióndecaracterísticastécnicasporcadaunodelosrequisitos

identificados.

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Cap. II Estandarización de procesos

Objetivos Todo proceso debe estandarizarse a través de su documentación de talmaneraquepermitedescribircómotrabaja laorganización.Laestructuradelosdocumentosdebeserestándar,coherente,comprensible,aplicableytrazabledesdeelpuntodevistafuncional.La documentación demuestra la eficacia de la planificación, operaciones,controlymejoracontinuadelsistemadegestióndelacalidadysusprocesos

Contenidos • Losprocesosatravésdeactividades:Construccióndeflujogramas.• Identificacióndeprincipaleselementosdeunprocesoysu

documentación.• Definicióndeobjetivoseindicadores.• Análisisdelasmediciones.

Cap. III Implementación del Programa 5´S

Objetivos Comprender el concepto y elementos que componen el enfoque deprocesosmedianteconceptosycasosprácticosdelsectorconlafinalidaddemejorarlaeficaciayeficienciadelaorganizaciónparalograrlosobjetivosdefinidos.

Contenidos • ¿Quésonlas5S?• Beneficiosdeimplementarlas5S• ¿Cómoimplementarlas5S?:

→ Implementandolas3primerasS→ Implementandola4taS→ Implementandola5taS

• Relaciónentrela5Sylamejoracontinuadelosprocesos

44

5. Bibliografía

BeltranSanz,j. (2002) Guía para una Gestión basada en Procesos, Instituto Andaluz deTecnología.

Feigembaum,A. (1983)Control Total de laCalidad.México,Compañía Editorial ContinentalS.A.deC.V.

ISO9001:2008 (2008)SistemasdeGestióndelaCalidad–Requisitos.

juran,joseph. (1988)QualityControlHandbook4thedition,USAMcGraw-Hill.

MariñoNavarrete, (2001)GerenciadeProcesos,1rareimpresión,Bogotá-Colombia,AlfomegaS.A.

PérezFdez (1996)GestiónporProcesos,ESICEditorial,EspañaDeVelasco,josé

PuellPalma,C. (2008,2009,2010)ApuntesdeConsultoríaenGestión,MejorayRediseñodeProcesos.InstitutoparalaCalidad–PontificiaUniversidadCatólicadelPerú.

6. Duración


5horaspresencialessonempleadasparaelTallerylasotras15horaslasrealizaelparticipanteenlarevisiónydesarrollodelaGuíadeacuerdoalprocedimientoqueseindicaenlamisma.

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Alabordarestetemasepretendebrindaralparticipanteelconceptoylametodologíadelamejoracontinua.Asimismo,mostrarlarelaciónconlagestióndelacalidadylaformulacióndeplanesdeacciónoproyectosdemejora,losfundamentosenlagestión,ymejoradelosprocesos.

Eltemaesdesarrolladoconunenfoqueintegrador,considerandolosaspectosdelametodologíaPlanear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA);elanálisisdedatosy la tomadedecisiones;y lagestióndeproyectosdemejoracontinua(incluyendoelimpactoenelmedioambiente).

1. Capacidades


• Identificarcómoseintegralamejoracontinuaenlagestióndelacalidad.• Identificaroportunidadesdemejoraapartirdelosdatosrecogidoseinformaciónobtenida,usando

losindicadoresdegestióncomoherramientaclave.• Establecer las actividades a desarrollar en elmarco de un ciclo PHVA, tanto en su variante de

“rutina”comoenlade“mejora”.• Formularproyectosdemejora,usandocriteriosqueaseguren suviabilidadyejecucióneficaz y

eficiente.Describirlosprocesosutilizandoherramientasgráficasyquedenlugaralaidentificacióndeoportunidadesdemejora.

• Incluirelcuidadodelmedioambienteenlaformulacióndelosproyectosdemejora,considerandoel efecto de las actividades de los servicios turísticos en aspectos como:manejo de desechos,impactoenelentornodelasciudades,impactoenlaszonasprotegidas,entreotros.

Sumilla

Mejora Continua

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3. MetodologíaEl Tema 4: Mejora Continua, se desarrolla en base a la siguiente metodología de trabajo:

• Tallerdecapacitación:esbrindadoporunexpertoacreditadoporelProgramaMGEenMYPESycapacitadeformapresencialagruposdeempresariosdurantecincohoras.Estaactividadpermitirátenerunavisióngeneraldeltema.EneldesarrollodelTallersepromuevelaparticipaciónydiscusióndelosconceptosyseorientaalparticipanteenelusodelaGuía Auto Instructiva: Enfoque de la Mejora Continua.

• LaGuíaAutoInstructivaMejoraContinua,Refuerzan lacomprensiónde lostemasdesarrolladosenelTallerdecapacitaciónypromueve laaplicaciónprácticade losconocimientosmedianteelempleodeherramientasenlasempresasdelsector.

En todos los casos se proponen autoevaluaciones que le permiten al participante valorar susaprendizajesyreforzarlos,asícomotambiénactividadesaplicativasparamejorareldesempeñodelaempresa.



Losparticipantesdebencontarconlaasistenciaalasesiónpresencial:tallerydesarrollarlasautoevaluacionesylasactividadesaplicativaspropuestasenlaGuía.

LasautoevaluacionescuentanconunsolucionarioubicadoalfinaldeldocumentodelaGuíaquedebeserrevisadoporelparticipantealconcluirconelejercicio.Lasactividadesaplicativassondesarrolladasporelparticipante,luegosonrevisadasyevaluadasporelespecialistaresponsabledelProgramaMGE.

Losparticipantesdebencontarconlaasistenciaalasesiónpresencial:tallerydesarrollarlasautoevaluacionesylasactividadesaplicativaspropuestasenlaGuía.

47

4. Programa

Cap.IMejoracontinuaeidentificacióndeoportunidadesdemejora.

Objetivos Conocer cómo se integra lamejora continua en la gestión de la calidad ycomoidentificaroportunidadesdemejoraapartirdelosdatosrecogidoseinformaciónobtenida,usandolosindicadoresdegestióncomoherramientaclave.

Contenidos Leccionesaprendidasdelaexperiencia:cómoselogramáscompetitividadatravésdelamejora.

Conceptosbásicossobrelamejoracontinua.Identificacióndeproblemas.Lamejoracontinuaenelmarcodeunsistemadegestióndelacalidad.:

accionescorrectivas,accionespreventivas.Identificacióndeoportunidadesdemejora,usandolosindicadoresde

gestióndelosprocesos.Identificacióndeaccionesdemejora,accionespreventivas,acciones

correctivas.

Cap.IIGestióndelamejoracontinua

Objetivos EstablecerlasactividadesadesarrollarenelmarcodeuncicloPHVA,tantoensuvariantede“rutina”comoenlade“mejora”.

Contenidos Metodologíadesolucióndeproblemas. ElcicloPHVA. Elmétodo5w2H. Usodeherramientasparalamejora:enfoqueintegrado. Gestionarlasmejorasenelmarcodeunsistemadecalidad. Participacióndeladirección. Estructuraorganizacionalparasostenerlamejoracontinua.

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Cap.IIIFormulacióndeproyectosdemejora

Objetivos Formularproyectosdemejora,usandocriteriosqueasegurensuviabilidadyejecucióneficazyeficiente.Describirlosprocesosutilizandoherramientasgráficasyquedenlugaralaidentificacióndeoportunidadesdemejora

Contenidos Formulacióndeunproyectodemejora. Organizacióndelequipo. Desarrollodelproyecto. Seguimientoycierre. Leccionesaprendidas. Elaboracióndeunproyectodemejora.

Cap.IVMejoracontinuayelcuidadodelmedioambiente.

Objetivos Incluirelcuidadodelmedioambienteenlaformulacióndelosproyectosde mejora, considerando el efecto de las actividades de los serviciosturísticosenaspectoscomo:manejodedesechos,impactoenelentornodelasciudades,impactoenlaszonasprotegidas,entreotros.

Contenidos Identificacióndeimpactosenelmedioambienteenelprocesodeentregadeserviciosturísticos.

Identificacióndeoportunidadesdemejoraenelcuidadodelmedioambiente.

Aplicaciónenlaformulacióndeunproyectodemejoraencuidadodelmedioambiente,paraserviciosturísticos.

49

5. Bibliografía

Evans,jamesyWilliamLINDSAY(2008),AdministracióndelaCalidad.ThomsonInternational.

juranj.;Blanton,G.(2001),ProcesodeMejoradelaCalidad,ensuManualdeCalidad,Cap.5.juranInstitute.McGrawHill.Madrid.

AndrianiBiascaRodríguez(2003),UnnuevoSistemadeGestiónparaPYMESdecalsemundial.México:Ed.Norma.

6. Duración


5horassonempleadasparaelTallerylasotras15horasseránrealizadasenlarevisiónydesarrollodelaGuíadeacuerdoalprocedimientoqueseindicaenlamisma.

EnpromediolaaplicacióndelaGuíademandaráunadedicacióndealmenosochohorassemanalesporpartedelparticipante.

Guía 1:Cliente Feliz

• SatisfaccióndelCliente

• EnfoqueenelCliente

GuíasDidácticasAutoinstructivas

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Atención excepcionalSuperarlasexpectativas/deseosdelosclientes.Haceralgoextraordinario.

Auto reconocimientoFelicitarsecuandosepaqueestáhaciendobiensutrabajo,sobretodosinadiealabasuactuación.

Benefi cios Característicastangiblesointangiblesdeunproductooservicioquetienenvalorparaelcliente

BrandingEstrategiasalrededordelaconstruccióndeunamarca.

Calidad Eficaciaconqueunproductocumplelasexpectativasdelcomprador

Calidad de servicioAspectosrelacionadosaunaprestaciónprincipalqueenriquecenelservicioymejoranlasatisfaccióndenecesidadesyexpectativasdelcliente.

Call centerCentrodeLlamadasdondeseconcentranlascomunicacionestelefónicasconlosclientes.Seatiendendesdepeticionesdeinformaciónrealizadasporelusuariohastaquejaspasandoporayudaenlínea.

Glosario de Términos

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Clientes Eselactivomásvaliosodeunacompañía.Sinellos,lasempresasnotendríanrazóndeser.Losclientessonpersonasqueestándispuestasapagarciertacantidaddedineroporadquirirproductososerviciosquesatisfagansusnecesidades.

Cliente externoPersona,organizaciónoprocesoquerecibeproductososerviciosdeunproveedor

Cliente internoPersonaldelapropiaorganización,conelcualexisteunainteracción.

Comunicación corporativaTérminoquecubretodotipodecomunicacionesdeunaempresa,tantopúblicosexternoscomointernos.

Comunicación DirectaEslaqueseestablececaraacara(elemisoryelreceptorestánpresentesenelprocesodecomunicación).

Comunicación negativaFrasesoexpresionesqueimpidenunabuenapercepcióndeatenciónalusuario.

Comunicación positivaEmisióndemensajespositivosdemaneraregularyenrelaciónconlapersonaalaqueseatiende.

Concepto del Producto Empiezaconlasnecesidadesdelosclientesqueseesperasatisfacer.Incluyelaformayfunciónpropuestasdel producto, su presentación y la calidad. También comprende el precio, los servicios de entrega y elserviciodepost-venta

Diferenciación Conforme al modelo de estrategias genéricas de Porter, estrategia de satisfacer unmercado amplio oreducido,creandoparaellounproductobiendiferenciadooimponiéndoleluegounpreciomásaltoqueelpromedio.

EmpatíaFacultaddeproyectarnosenlapersonalidaddeotros.Anticiparnosalasexpectativasdeotrapersona

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EsforzarseHacerunpocomásdelomínimo.

EstrategiaDeterminacióndelpropósito(misión)ylosobjetivosbásicosalargoplazodeunaempresayadopciónderecursosdeacciónyasignacióndelosrecursosnecesariosparalograrestospropósitos.

FeedbackTérminoutilizadoparadescribirelprocesomedianteelcuallainformaciónretornaalemisor.Enelcasodelamercadeo,laretroalimentaciónincluyeinformacióndeventas,reaccionesdelosclientes,etc.,queayudanaperfeccionarlacampañademercadeo.

Imagen CorporativaLaidentidadopercepciónqueunaorganizaciónintentaproyectarasuspúblicos,éstadebedeserconsistenteentodoslosaspectos.

Interacción positivaTrataralosotrosyhacerlodemaneraagradableygratificante.

IntangiblesQuenosepuedetocarorelacionarconobjetosmaterialesofísicos.

Investigación de mercadoObtención,interpretaciónycomunicacióndelainformaciónorientadaalasdecisionesparaserutilizadaenelprocesodemarketingestratégico.

Lealtad de MarcaEscuandounmismoconsumidorrepitelacompradeunamismamarcadeunacategoríadeproducto

Posicionamiento: Acciónyefectodedesarrollarprogramasdeidentidadcorporativaquedeterminenunaposiciónsuperiorenelmercadoparalaempresaysusproductososervicios.

56

ProcesoImplicasecuencias,lasquesedesarrollanpreviamenteanivelinterno,paraluegotrasladarloalexterior.

ProductoCualquierelementotangibleointangiblequepuedeofrecerseaunmercadoparasuatención,adquisición,usooconsumo.

Relaciones Públicas ExternasSonlasquesedirigenal exteriordelaempresa,proyectándolesunmensajepositivo.Losprincipalespúblicosexternosson:clientesactualesypotenciales,lacomunidad,lasinstitucioneslocales.

Relaciones Públicas InternasIntentanmejorarlasrelacionesentreloscomponentesenelinteriordelaorganización.Algunospúblicosinternosson:empleados,accionistas,etc.

Satisfacción del clienteCorrespondenciaentrelaexperienciaqueoriginaunproductocorrespondealasexpectativasolassupera.

ServicioCualquier actividad, beneficio o satisfacción que se ofrece a la venta. Es esencialmente intangible y nopuederesultarenpropiedaddealgoconcreto.

TangiblesQuepuedentocarse,quesepercibedeunamaneraprecisa

usuarioUnidadindividualuorganizacionalqueusaelservicio.

Ventaja CompetitivaCaracterísticaúnicadeunacompañíaoproductoquelahacesersuperioralacompetencia.

57

Presentación

Cadaserhumanoposeeunaseriedecompetenciasycualidades,quelohacenúnicoe irrepetible.Enelámbitolaboralsedebepropenderporqueestascualidadesseapliquencomopartedelenfoquefilosóficodeservicioalcliente.Dentrodel servicioalclientehaycincocualidadesquedebenposeer laspersonasdentrodeunaorganizaciónydebenseradoptadascomofilosofíacorporativaasí:Honestidad,Atención,Conocimiento,VocaciónyEmpatía.

El servicio de atención al cliente o simplemente servicio al cliente es el servicio que proporciona unaempresapararelacionarseconsusclientes.Eselconjuntodeactividadesinterrelacionadasqueofreceunsuministradorconelfindequeelclienteobtengaelproductoenelmomentoylugaradecuadoyseasegureunusocorrectodelmismo.Elservicioalclienteesunapotenteherramientademarketingquepuedesermuyeficazenunamicroypequeñaempresadeserviciosturísticos,siesutilizadadeformaadecuadaparaellosedebenseguirciertaspolíticasinstitucionales.

ElServicioalClienteesunarte,elcualesnecesarioabordarconéxitoparapotenciarlarelaciónconlosclientesdenuestraempresa.ServicioalClienteesunconceptodetrabajoyunaformadehacerlascosasquecompeteatodalaorganización,tantoenlaformadeatenderalosclientes(quenoscompranynospermitenserviables)comoenlaformadeatenderalosclientesinternos,diversasáreasdenuestrapropiaempresa.

Acontinuación,sedesarrollaránaspectosqueayudaránalaobtencióndemetascomercialesylafacilitacióndelagestiónempresarialparaconsusclientes.

Bienvenido(a)!!

58

Competencias

General:

Comprenderlaimportanciadelservicioalclientedentrodetodaslasáreasdeunaorganizaciónydesarrollarunaactitudorientadaalasatisfaccióndelasnecesidadesdelcliente.Desarrollarconceptosyaprendizajedetécnicasnecesariasparalagestióndelservicioalcliente.

Específica:

Asumesuroldeservidorinstitucionalmostrandocalidezydiligenciaalosrequerimientosdelosclientes.

INDICADoRES DE APRENDIZAJE:

Identificayanalizalospuntosfuertesydébilesenlaatenciónquebrindaalosclientes. Identificapuntosclaveoreglasdeoroparaunservicioexcepcionalalcliente.Diseñayaplicaunaestrategiaviabledemejoradelaatenciónalosclientes.Capacidaddedeterminarpercepcionesdelclienteenrelaciónalservicioquepresta.Atiendeadecuadamentesituacionesdequejas,reclamosoespecialesporpartedelosclientes.

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Caso: LAS RELACIONES CON NUESTROS CLIENTES / Grupo Australia

Gloriaestabafeliz,habíalogradoloquetantoansiaba,dabagraciasaDiosporquesehabíahechojusticiaconella,despuésde10añostrabajandoparaelHotelmásimportantedelCusco,lahabíanascendidoajefedeReservas.

Lamañanasiguientealascensoypreviofestejoconsuscompañerosdetrabajo,Gloriaseencontróconunareservaimportantede40pasajerosprovenientesdeAustralia,estareservalaestabahaciendonadamenosqueunasdelasAgenciasdeViajeimportantesdelmedio.Ellamismalaaceptóybloqueolashabitacionessolicitadas,durantetodalamañanasiguieronlasreservasyconfirmaciones,eldíatranscurriósinnovedad,Gloriahaciendosutrabajo,elhotelfuncionando.

Pasaronlosdíasyluegodedossemanas,llegóelgrupodelosaustralianos,todosenlarecepciónyconlosTC,tourconductoroficiales,yelagentedeviajesfrenteaGloriaconuncolorenlapieltotalmentepálidoycontrariado.HabíaunENORMEPROBLEMA,lareservanohabíasidogarantizada.Lossistemasreservasdelacadenatienentodosloscódigosyprocedimientosdereservadondeindicanquelosbloqueosdebenestargarantizadosenunafechaestablecidaanterioralallegadadelgrupoyestosprocedimientosseanulandenoefectuarseeldepósitocorrespondiente.¿QUÉHABIAPASADO?,Gloriasesentíamuymalpeseaquenoerasuresponsabilidad,supericia,laexperiencia,todoeltemadelascensolahabíadebilitadoenalgoimportante,proveer,confirmaryanalizareltemadereservasycomunicarseconsucliente,ellasesentíaculpable,elagentedeviajes,tuvoqueasumirsuculpa,lospasajerosestabanallí,esperandosucolocaciónhabíanviajadomásde15horas.Noeraparamenos.

ConocimientodelCliente:Servicioyexpectativas

Capítulo I:

60

TurismoIncaesunadelasmejoresagenciasoperadorasdelCusco,jamáshabíatenidounimpasedeestetipoera laprimeravezquesucedía,delmismomodoera laprincipalproveedoradehuéspedesparaelHotel,algoseteníaquehacer.Gloriaasílopensó,nodudoysabiendoquelatemporadaeraaltaynohabíahotelesdesucategoría,elsuyoeraelmásprestigioso,logrosalvarlasituación,nopodíahacermenosporunodesusmejoresclientes.LosHuéspedesfueronalojadosporunanocheentreshotelesdiferentesysereprogramóunasalidaalvalleSagradopordosdías, luegodeello,retornaronalhoteldeinicioydondehabíandecididohospedarseensuvisitaalPerú.

Glorianopudodormiresanoche,reflexionandosobreloquepudopasarsiperdíaaunodesusmejoresclientesyasuvezperder laoportunidaddeque laexperienciadeestosviajeros fuerapositivayelpaísperder laposibilidadderecibirmásaustralianos.Comprendióque losprocesosdeconfirmaciónnosolodebenserdejadosa laautomatizaciónoprocesos tecnológicos,queparaestoscasosel toquehumanoesvital,unallamadaalaagenciahaciéndolerecordarlosplazospudohaberevitadotodoelmomentodeangustia.

Análisis:

1. ¿Cuálessonlosaspectosmásrelevantesdelcaso?Opine

2. ¿Eslatecnologíainfalible?¿Porqué?Comentealgunaexperiencia

61

3. ¿QuéhubierahechoustedenelpapeldeGloria?Explique

4. ¿Porquéelhotelsetomóelproblemacomosuyo?Opine

5. ¿Québeneficiossepuedentomararaízdeestaexperiencia?Explique

1. Los Clientes y el Servicio:

Cadavezescuchamosconmásfrecuencialaimportanciadeoptimizarnuestroservicioalcliente,aseguraruntratoadecuado,lasatisfaccióndelcliente,mejorarnuestraimagenorganizacionalyfortalecerlaimagenpaís. Pero, ¿de qué depende? o ¿de quién depende esta responsabilidad? Consideramos que el éxitodependedelaadecuadaculturadeservicioalclientequesedebeofrecer.

Crear una cultura basada en el “principio de servicio” es enfocar el trabajo de todas las personas, queofrecenunservicioturístico,haciaelcliente.Paraello,todoelpersonaldebesentircomosuyoelconceptodeservicioyporende,ejecutarsuvocacióndeservicio.Elverdaderovalordelclienteestáenquesesientabienymuybienatendido.

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Elcasodescritoesunodelostantoscasosqueocurrenenlavidacotidiana,nuestrosusuariosnospiden,cadavezmás,unaauténticaculturadeservicioycreemosqueesadeberíasernuestracaracterísticacentral.Seacualfuerelaposiciónqueocupamos,debemoshacerunesfuerzoparaofrecerelmejorservicioalcliente.Recuerdequetodosesperamosrecibirunabuenserviciocuandosomosclientes.Elloimplicarecibiruntratocortés, atento, respetuoso, que nos proporcione ayuda y apoyo, que nos ayuden a solucionar nuestrosproblemas.Inclusonosotrosmismossomos“clientes”deesossentimientos.Cuandoestascaracterísticassonofrecidasauncliente,cuandoobtienenlarespuestaquequieren,elencuentroloshacesentirbienyacambiodeello,recibimossatisfacción,quedanampliamentecontentosconlainteracción,laexperiencialesagradaylaestándispuestosarepetirla.

Concepto de Servicio al Cliente

Laimportanciadelservicioalclienteesfundamentalentodaslasorganizacionesqueaspiransobrevivirenelfuturo,pero¿Reflejaránestosconceptossituacionesrealesyobjetivas?

Ejercicio:

Contestelosiguienteyluegodiscutaengrupolapregunta2.

1. ¿Cuálseráparaustedunadefiniciónclarayoperativadelconceptodeservicioalcliente?

2. Comparesudefiniciónconladeotroscolegas.Identifiquepuntosdeacuerdoypuntosdedesacuerdoenlasdiferentesdefinicionesdeservicioalcliente

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Puntos de acuerdo Puntos de desacuerdo

Acontinuaciónproponemosalgunasdefinicionessencillas:

Elservicioalclienteeslasumadeloqueseda(partetangible)ycómoseda(parteintangible).

Elservicioalclienteesunaimpresiónsubjetivaquequedaenelusuario,deacuerdoconsusexpectativasyconsusexperienciasanteriores.

Elservicioalclienteeslasumadeunconjuntodefactorescomo:relacióninformación/calidad,organización,personaladecuado(trato,cortesía,actitud,rapidez).

Concepto de Servicio Turístico

Nuestroservicioalclientetieneun“foco”deatenciónmuyclaroyeselturista.Porelloesimportantedefinirelconceptodeservicioturístico.

Elservicioturísticoeselconjuntoderecursosomediostangiblesointangiblesdestinadosasatisfacerlasnecesidadesdelosturistas.

Losmediostangiblesestánconstituidosporlosatractivos,lainfraestructura,lasinstalacionesylosequiposqueconformanloquedenominamoselproductoturístico.

Losintangiblesestánconstituidosporlasactitudesquetenemosylasaccionesquetomamos,parahacersentiranuestrosturistasqueestamosrealmenteinteresadosensatisfacersusexpectativas.

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Interés por el turista

Elinterésporelturista,significaladiferenciaentrehacersólolonecesarioyelestarrealmenteinteresadoporelservicioyeltipodedeexperienciaqueelturistarecibe.

Tambiénsignificamantenerunaactitudpositiva,sercortés,respetuosoymostrarorgulloyprofesionalismoporlatareaquerealiza.

Significahacerlesentirquepuededependerdeustedparasolucionarsusproblemas.Siustedconocesutrabajopodráayudarlos,procurefamiliarizarseconlosserviciosqueofrecesuorganización,algunosclientesdisponendepocotiempoysiustedlesproporcionalaorientaciónadecuada,seahorrarántiempo,dineroyesfuerzo.

2. El personal de contacto y las expectativas del cliente

Sehadefinidoqueprincipalmentelasactitudeshacensentiralosturistassiestamosrealmenteinteresadosensatisfacersusexpectativas.Ellonosllevaalaconclusiónqueexisteenelservicioturísticootroprotagonistaprincipal:el personal de contacto.

EnelcasodescritoGloriaeraelpersonaldecontacto,tomóelcompromiso,compróelproblema,lebuscólasoluciónygeneróunadecuadoniveldesatisfaccióndesusclientes.

Elpersonaldecontactoestodapersonadelaorganizaciónque,porlascaracterísticasdesusresponsabilidades,tienetratodirectoconlosturistas.Esquieninforma,orienta,explica,ayuda,daseguridad,influyeyresuelve.Latareadelpersonaldecontactonosóloesimportante,sinoquehoyescríticaparaeléxitodelservicioalcliente.

Estepersonaldecontactodebecontarconalgunascaracterísticasbásicas,para locual lo(a) invitamosaconstatarlassuyas,realizandounaautoevaluacióndesuspropiascaracterísticas:

65

Autoevaluación Sr.________________________________ 0-3 4-7 8-11 12-15 16-20

1. Conocerasucliente,susnecesidades.

2. Actitudpositivahaciaelcliente.

3. Capazdeanalizarloqueelclientediceypiensa,capacidadparaexplicarycomprenderlasreaccionesdelaspersonas.

4. Simpatía.

5. Empatía.

6. Seguridadenloqueusteddiceyenlaformaenqueproveeorientación.

ToTAL PuNToS

Expectativas del cliente

Cadaunode losclientesqueustedtrata,tienedistintasnecesidades.Paraalgunos, laatenciónrápidayeficienteesimportante.Paraotros, laatenciónyelreconocimiento.Cualquieraqueseasunecesidad,elclienteesperatratarconpersonasconactitudpositivayquepuedantratarloconcortesíayrespeto.

Susclientespuedentenerpersonalidadesmuydistintas,puedenprovenirdediferentespuntosdelaciudad,operteneceragrupossocioeconómicosmuyvariados.

• Noimportansusantecedentes,ellosdeseansertratadosdemaneraequitativayjusta.• Tratedellamarasusclientesporsusnombres,siemprequeleseaposible.• Recíbalosconunsaludo,unasonrisaymantengacontactovisualconellos.

66

• Sialgúnusuario loespera,hágalesaberquepronto loatendrá;enfin,paracumplir lasexpectativas,tráteloscomoaustedlegustaríaquelotrataran.

Esimportanteconoceranuestrosclientesysaberdedóndeprovienen,cómodecidieroneldestino,porquemediodepublicidad llegó a nosotros entreotros. Esta información es fundamental para que según lasnacionalidadesdedóndeprovienenpodamosidentificarlostiposdeclientesyquenecesidadestienen,noeslomismoatenderaunturistanorteamericanoqueaunfrancésniaunturistadecredocatólicoqueaunmormón.

Cubrirlosdeseosylasexpectativasdelcliente,significatenerunaactitudpositivahaciasutrabajo.Hacerunesfuerzopararealizarloconcalidad.Siustedademás,continúaaprendiendoypreparándosecadadía,ganaráexperienciaycrecimientopersonal.Todoloquepuedeaprenderleseráútiltodalavida.

Fíjeseestándaresdecalidadaltosytratedecumplirlos.Descubriráquelosdemásapreciaránsushabilidades;yalmismotiempo,lograrásatisfacerlasnecesidades,deseosyexpectativasdesususuarios.

Ejercicio:

Contestelosiguienteyluegoanalícelo:

1. ¿Cuálesconsiderasonlasexpectativasdesusclientes?1

1VerAnexo1,paramayorideasobreexpectativas

67

2. ¿Cuálesconsiderasonlastresexpectativasdemayorprioridaddesusclientes?

Enfoque de satisfacción del cliente

Elenfoquedesatisfaccióndelclienteestábasadoenlasatisfaccióndesusexpectativascadavezquerecibealgúntipodeservicio.

Lasatisfaccióndelclientesepuededefinircomolarelaciónoladiferencia(engeneral,lacomparación)entrelacalidadpercibidaporelclienteenelservicioylasexpectativasquetienedichoclienteconelservicio:

Satisfacción del cliente = Calidad percibida / Expectativas

Lospuntosqueseseñalanacontinuaciónpermitenanalizarnuestraposición, respectoa lasbasesparasatisfacerlasexpectativasdenuestrosclientes:

1. ¿esfácilencontrarnosdisponibles?,quelosusuariospuedanhacercontactoconnosotrosyrecibaninformaciónrápida.

2. ¿cumplimosnuestroscompromisosyentregamoselservicioqueseesperaenuestraslocaciones?

68

3. ¿tenemosclaramentedefinidoslosobjetivosenunenfoquedeservicioalcliente?

4. ¿sabemosescucharanuestrosclientes?Somosreceptivosasusnecesidadespuntuales,ytratamosalosclientescomoanosotrosnosgustaríasertratados.

5. ¿sabemostrabajarenequipoparalograrlasatisfaccióndelcliente?Contribuimosenlamejorsoluciónycompartimoslainformaciónynuestroconocimiento,paraquetodospuedandarlealclienteelmejorservicio.

6. ¿nosorganizamosadecuadamenteparadarleelmejorservicioalcliente?

7. ¿controlamosnuestrasdeficienciasy/odebilidades,conocemosnuestroserroresyfallas,loscorregimosinmediatamente aprovechando la “segunda oportunidad” que muchos de nuestros usuarios nosofrecen?

8. ¿noscapacitamoscontinuamente?Entenderquedebemosseguirmejorando,espartedeunprocesocontinuo,porquesiempreexistiránnuevascosasporaprender.

3. Calidad en el servicio

Siqueremosserlíderesenelmercadoturístico,sedebesermuycompetitivoporloquelabúsquedadelacalidadespermanente.

Sepuedeafirmarquelacalidadsedefineporlosresultados,yestosestánenfuncióndelasexpectativassatisfechasdelturista.Lacalidadtotalestablececomoprioridadprincipallasatisfaccióndelosclientes.

• Sihacemosmenosdeloqueelclienteespera,elservicioserámalo.• Sihacemosexactamenteloqueespera,elservicioserábueno.• Sihacemosmásdeloqueespera,elservicioserápercibidocomosuperior.

Loanteriorimplicaquelasaccionesdenuestroserviciodebenevitarelsurgimientodecualquierexperienciadesagradable, toda vez que al tratarse de un servicio de turismo de consumo/uso inmediato, estos nosoportanerroresnifallas.

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Lacalidadesuncomponenteclavedelacompetitividaddelnegocioturístico.Debeserentendidacomolacapacidadparadarrespuestaalasexpectativasdelturista.Elverdaderotermómetrodelacalidadeselcliente(turista).

Ysisepresentasenalgunosproblemascomodeinfraestructuraturísticay/odeservicios,oserpercibidoscomoundestinocaro,una formadecontrarrestarestosproblemas,esotorgarunserviciodecalidad.Yestadebeserlamisióndetodaempresaincluidalaturística,servireficazmenteasusclientes,cuálseráelresultado?Gananciassinduda.

Hoy más que nunca, nada tiene tanta importancia como dejar al cliente satisfecho.

Cadena de satisfacción del cliente

Lacalidadinvolucraaspectosdeinfraestructuraomobiliarioperotambiéninvolucralaactituddelpersonalqueprestaelservicio.

LaCalidadtotaldebeserentendidaypracticadaportodoslosqueparticipanenlaorganización,nodebemoscometerelgraveerrordeolvidarqueelfactorhumanojuegaelpapelmásimportanteeneldesarrollodelproceso.

Todossomosimportantes.

Sialguienfaltara,haysensacióndeincomodidadynopodemosofrecerunservicioexcepcional.

Sialguiennosesintierabien,elclienteexternolosentirátambién.

Siustedbuscaofrecerunservicioquesuperelasexpectativasdelcliente,larelaciónconsuscompañerosde trabajo es también importante. Las personas con las que usted trabaja, son sus clientes internos, yesperamosqueesténmuysatisfechos.Formandounequipo,ustedysuscompañerosdetrabajo,colaboranconeléxitoglobaldelaempresa.

70

Percepción de un buen servicio

Elingredientemásimportante,paraeldesarrollodelservicioalcliente,esbrindaruntratoadecuadoalosdemás.Cuandolodamos, losotrostenderánadarnoselmismotrato.Derepente,dejaremosdeserun“empleadomás”,seremosalguienaquienlosusuariosrecuerdan.Asílavidatranscurriráconmásfacilidady menos problemas. Además, nuestras experiencias personales y laborales mejorarán notablemente.Estableceremossituacionesganar-ganar.

¿Cómosepuedepropiciaresto?Conunacomunicaciónpositiva,porejemplo:

• Concortesíayamabilidad.• Conunabuenaexpresióndecara.• Conpreguntascomo:“¿enquélopuedoservir?”,“¿cómolopuedoayudar?”.

Elclientebusca:

Cortesía:deseasiempreserbienrecibido,sentirseimportanteyquepercibaqueunoleesútil.

“No hay cliente externo sati sfecho, si no existe sati sfacción de los clientes internos”

Laactividadturísticaesunacadenaenlaqueintervienendiversosprestadorescuyosserviciossonsiempreevaluadosenconjunto.Elclienteopinayjuzgaeldestinoensuconjunto,aúncuandotengaciertasopinionesparticularessobredeterminadoseslabonesdelacadena.

LaInsti tución

El Cliente /usuario

71

Atenciónrápida:Anadieleagradaesperarosentirqueseleignora.Sillegaunclienteyestamosocupados,dirigirseaélenformasonrienteydecirle:“Estaréconustedenunmomento”.

Confiabilidad:Esperanquesiseleshaprometidoalgo,estosecumpla.

Atenciónpersonal:Nosagradaynoshacesentirimportanteslaatenciónpersonalizada.Nosdisgustasentirquesomosunnúmero.Unaformadepersonalizarelservicioesllamaralclienteporsunombre.

Personal bien informado: El cliente espera recibir una información completa y segura respecto de losserviciosqueseofrecen.

Simpatía: El trato no debe ser frío y distante, sino por el contrario responder a sus necesidades conentusiasmoycordialidad.

Si queremos ser líderes en el mercado turístico, se debe ser más competitivo por lo que la búsqueda de la calidad es permanente.

Ejercicio:

Acontinuación redacteunensayo2,quepermitaexpresar sus ideas,acercadecómoensuempresa, sepuedemejorarlacalidaddeservicio.Sealomásespecíficoposibleypiensequenotienelimitaciónalguna(depersonas,tiempoodinero).

2ENSAYO:reflexionesacercadeuntemadeterminado.

73

1. Comunicar Calidad

LA COMUNICACIóN EFECTIVA es fundamental. Cuando nos comunicamos con alguien no solamenteemitimosunmensaje,tambiénrecibimosunarespuestaynuevamentecomunicamosanteesarespuesta.Todoelloserealizaconpalabras,gestos,pensamientosysentimientos.

Hayquetomarencuentayestarmuyatentosanuestracomunicación,lacualserealizadedosformas:

Comunicaciónverbal:enlaqueexpresamosmedianteelusodelavozylaspalabras

Comunicación no verbal La comunicación esmuchomás que las palabras que utilizamos, los gestos yexpresionesavecesdicenmuchomásquelaspalabras

Quienquieraquerecibamensajespositivosdemaneraregular,sesientebienenlopersonalyenrelaciónconlapersonaqueleentregalainformación.

Lacomunicaciónnegativaprovoca lareaccióncontraria.Lacomunicaciónnegativagenera iraycólera.Aveces,sindarnoscuentapronunciamosfrasesoexpresionesdesafortunadasquelevantanmurosencontradelaatenciónalcliente.Ymuchasveces,ellosucededeformainadvertidaoinconsciente.Sencillamente,nuncahabíamosreparadoenello.

Recordemosalgunasdelasfrasesoexpresionesquenunca,ningúnpersonaldecontactodebierapronunciar:

• Yonosé….• Tendráqueesperar…

Atención al Cliente

Capítulo II:

74

• Ustedeslosclientessequejandetodo…• Estoysólo,nomeve,notengocuatromanosnicuatroorejas….• Pero,nosemoleste,porgustohace“hígado”….• Notieneniideadeltrabajoqueloquemepiderepresenta…• Yaledije,nomeentiende…• Además,yaseloexpliquevariasveces,esustedosehace….• Notengotiempo…• NO,NO,NO…

¡Cuidado!:muchasvecesdecimos“NO”anuestrosusuarios.Deberíaeliminarseestapalabradellenguajedelpersonaldecontacto,salvocuandoexpresamoscosascomo:“Nosepreocupe”,“Nohayningúnproblema”.

Recuerdequeparaborrarunaexperiencianegativa,quizásenecesitentreceencuentrospositivos.

Parabeneficiopropio,debemosdespertarsentimientospositivosconlamayorfrecuenciaposible.Porreglageneral,entodoentornolaboral,lossentimientospositivosderivanenunaatenciónalclientedecalidadparaellos.

Ademásdeconcentrarnosenaquelloquenodebehacerodecirelpersonaldecontacto,debemosdedicaralgunoscomentariosaaquellascosasquesidebemoshacerodecircuandoatendemosanuestrosclientes.

Veamosalgunasexpresionesquealclientesílegustaráescuchar:

• Buenosdías,Sr.Ramírez(todoslosusuariostienennombreyapellido,ylesagradaquelollamemosporsunombre).

• “Gracias”(esunapalabracapazdehacermilagros)• Sí,porsupuesto.• Enseguida.• Ahoramismoloinformo.• Siénteseporfavor.• Celebroverledenuevo.• Bienvenido.• Confíoenverlopronto.

75

• Esperohaberleservido.• ¿AlgomásquepuedohacerporUsted?

Un“Sí”traeotro“Sí”,eldelusuario,yésteeselquebuscamos.

Un“Sí”traealfinallamejorseñaldeunabuenaatenciónalusuario.

Ejercicio:

ListetodasaquellasfrasesoexpresionesquesedicenalClienteensuorganizaciónyqueustedconsiderenoapropiadas:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

76

2. uso del teléfono

Enel servicio turísticoes cada vezmayorel númerodepedidos / solicitudesde servicio,que sehacenpor teléfono, por ello es importanteque ademásdel tonode voz agradable, recuerde algunas técnicasespecíficasqueindicanunacomunicaciónpositiva.

• Esvitalescucharalapersonaquehabla.Noexisteotramaneradecomunicarseefectivamenteconquienllama.

• Asegúresedetomarlosmensajesconexactitud.Repítaselosalcliente.• Entreguelosmensajesalabrevedad.Elmensajemásexactodelmundonovaloralgunosinosele

entregaalapersonaqquienvadestinado.• Siesprecisotransferirlallamada,explíqueselocortésmenteaquienestállamando.Proporciónele

alapersonaelnombreyelanexodelapersonaaquiensetransfierelallamadaporsisecortaralacomunicación.

• Elteléfonosedebecontestaralinstante.Lamayoríadelosexpertosdicenquealprimerosegundotimbrazo.

• Cuandoterminelallamada,dejequelaotrapersonacuelgueprimero.• Hable con lentitud. Tenga cuidado con los acentos y compénselos; asegúrese de que no habla

demasiadofuertenidemasiadobajo.

Unamaneradecomprobarcómolessuenasuvozporteléfonoalosclientesesgrabarlasfrasesqueusemás.Escúchelaatentamente,¿siustedtuvieraunproblemaonecesitaraciertainformaciónquerríahablarconalguienquesuenaasí?

Otratécnicaparamejorareltonodevozessonreírmientrashabla.Esdifícilteneruntonodeindiferenciaalhablarconunasonrisaenelrostro.

Ejercicio:

Acontinuaciónleinvitamosaautoevaluarloselementosdelavoz:

77

Autoevaluación Sr.______________________________ 0-3 4-7 8-11 12-15 16-20

1. SONRISA:Sepercibeunavozcordialyagradablealteléfono

2. INFLEXIONES: En este factor se evalúan los cambios deintensidad de tono, de modo de destacar los aspectosrelevantesdeldiscurso.

3. LENGUAjE:Elusoadecuadodepalabras,estructuragramaticaldeldiscursoydicción.

4. ELOCUCIóN:Estefactorevalúalavelocidadqueleimprimimosalavoz,ysuadecuaciónalasfasesdelacomunicacióntelefónica.

5. ARTICULACIóN:Estefactorevalúalaadecuadadiccióndelaspalabrasylanitidezdelavoz,sinruidos.

ToTAL PuNToS

Contestelosiguienteconsiderandoelresultadoobtenido:

¿Cuál es su plan de fortalecimiento o de mejora?

78

Escucha activa

LahabilidaddeescucharesalgoqueTODOSdebemosdesarrollaryestovamásalláde loquenosotrosoímosconnuestrosoídos.Significaescucharconlamente.

• Hayqueescucharloshechosylossentimientos.Porquelagenteseexpresaconamboselementos.• Es necesario involucrarse activamente en la conversación. Comprender lo que está diciendo el

cliente,ycongestosypalabrastransmitirlequecomprendelasituaciónyofrecer lassolucionesqueestándentrodenuestroalcance.

• Mientras se atiende al cliente, no hay que distraerse ni tampoco permitir que otras cosas queesténsucediendodispersennuestraatención.Esomuestraalclienteque“él”esimportanteynosestamosocupamosdesuproblema.

• Hayqueesperarqueelclienteterminedehablarantesdeformularlarespuesta.Sedebeevitarinterrumpirycontestarapresuradamente.Nohayqueperderniunapalabradeloqueelclientetieneparadecirnos.

• Tomenotas,convertirennotasloqueestamosescuchando,evitaelolvidoyayudaaconservarlaatención.

• Paciencia,avecesnos impacientamosporqueyahemoscapturadoelmensajequenosenvíaelclientemuchoantesdequelohayaconcluido.Noadelanteconclusiones,tengapaciencia.

• Verifiqueloescuchado,sintetizandolasideascentralesdeloexpresadoporelcliente.Deestemodoestáustedpidiendoalclientequeverifiquelaprecisióndesucomprensión.

• Aceptarlaresponsabilidadporloserroresdecomprensiónqueocurran,evitecargarelpesoenelcliente.Peseatodasupobrezacomunicativa,culparloresultaofensivo,puededañarseriamentelarelaciónqueustedhaestablecidoynoaportanadaalarelaciónconelcliente.

• Utiliceelescucharactivocomounaformaderetroalimentación.Elescucharaniveldecontenidoyemociónnospermitedetectarcomoestamosllegandoalclientepudiendoentonces,modificarnuestrotratodemaneradeobtenerunarespuestapositivadepartedeeste.

79

3. El tratamiento de los problemas en el servicio

Enocasiones,cuandolascosasnosalenbien,latareadelpersonaldecontactosevuelvecomplicada.Nadieesperfecto:aveceselpersonaldecontactocometeunerror,opuedetratarsedeunerrordelcliente.

Enotrassituaciones,elpersonaldecontactoseenfrentaaloquepodemosdenominarun“clientedifícil”,esequenuncaquedasatisfechoconnuestroesfuerzoynuestrasexplicaciones,yquepareceponerapruebanuestrapreparaciónynuestrapaciencia.

Nadieesperaqueel personalde contacto seaperfecto,pero sí es imprescindibleque seaunauténticoexperto en resolver situaciones incómodas. Debe ser muy consciente de la importancia de su propiaactuacióncomoreparadordeerrores,problemasoconflictos.

Engeneral,elclientesatisfechonoesunpromotordenuestraorganización,sólohablapositivamentedenosotroscuandoalguienselopreguntaunormalmentelocomentacondosotrespersonas.

Elclienteinsatisfechomagnificaelproblema,generaunefectode“boladenieve”,ysinnecesidadqueselopreguntenselocuentadesieteaveintepersonassegúnelproblemaylaimportanciaquelehadado.Perosiesteclienteseleatienderápidamenteysesolucionasuincomodidad,laprobabilidadquevuelvaaserunclientelealescasidel95%,yallísíseconvertiráenunverdaderopromotordelaorganización.

Laconclusiónesqueelpersonaldecontactoqueresuelveadecuadamentelosproblemasoconflictosenelserviciologramultiplicarlafidelidaddelosclientesdesuorganización.

HablandodelServicioalCliente,enmuchoslugaresescuchamossentenciarque“elclientesiempretienelarazón”,yelloseenunciacomosisetratasedeunareglaválidaparaelpersonaldecontacto.

¿Quépiensausted?

Enrealidad,creemosque:

El cliente no siempre tiene la razón, pero es siempre el Cliente.

80

Dehecho,losestudiosseñalanqueunterciodelosproblemasenelserviciosonocasionadosporlospropiosclientes.Ellostambiénsonhumanosycometenerrores.Ignorarloequivaleadesperdiciarlaoportunidaddepreveniryevitarmuchosdeestosproblemas.

Elretoparaelpersonaldecontactoconsisteendejarsatisfechosinclusoalosclientesquenotienenrazón,sinhacerlessentirculpablesdesuerror,demodoquesigansiendoclientesenelfuturo.

Enresumen,esmejorresolverelproblemaquediscutirquientiene larazónoquebuscarexcusas.Sielpersonaldecontactoresuelveelproblemaniélnielclientesesentiránvíctimas,Elclientesedacuentacuandotratandeayudarleyloapreciadeverdad.

A veces, pese al empeño del personal de contacto en “hacerlo bien la primera vez” y en prevenir losproblemasenelservicio,lasituaciónsecomplicaysedesataunproblema.Elpersonaldecontactodebeentonces reaccionar con una actitud abierta y positiva, creando las condiciones adecuadas para que elclientesesientamotivadoaexpresarse.

Enprimerlugar,considerequelosproblemas,expresadosenreclamosoquejas,sonpeticionesdeayudaynounreprochepersonal.Siseconcentraenelproblema,enlugardereaccionaremocionalmente,ustedlograráelcontroldelasituación.

Ensegundolugar,escuchecuidadosamenteconelfindeentenderlossentimientosdelapersonayhagapreguntasque leaclaren losdetallesdelproblema.Empatice,“póngaseenel lugardelcliente”,deestemodoleestarámostrandoqueloentiende.Repitaconpalabraspropiasloqueelclientelediceafindeasegurarsequehacomprendidosuproblema.

Porúltimo,tomelaresponsabilidaddelconflictoydiscúlpeseporlosinconvenientesodescuidos.

Finalmente,elpasomásimportanteparaatenderlasquejas,esresolverelproblemaOfrezcasolucionesquesatisfagansusnecesidades,osinopuede,busqueaalguienqueloatienda.

Ejercicio:

Citelos3problemasprincipalesrelacionadosconelServicioalClientequehayansucedidoensuorganizaciónenelúltimoaño:

81

1.

2.

3.

Reflexione sobre cómo podría haberse evitado cada uno de los problemas anteriores, y cómo podríamanejarsesutratamiento:

¿Cómo podría haberse evitado el problema? ¿Cómo podría mejorarse la forma de solucionar el problema?

1

2

3

83

1. Evaluación de compromiso hacia el cliente

Asícomoelcumplimientodelosobjetivosorganizacionales,debeserobjetodeseguimientoyevaluaciónpermanente por parte de la organización, la satisfacción de las necesidades, deseos y expectativas delcliente,tambiéndebeserevaluada,parapoderdeterminarsilaprestacióndeserviciorequieredeaccionescorrectivas,preventivasydemejoramiento.

Lamejorformadeevaluaryverificarlosresultadosdeunaadecuadagestióndeservicioalcliente,espormediodemétodosquenospermitanconocerelniveldesatisfaccióndelservicioalcliente.

Algunosdeellosson:

a. Lasencuestas

b. Lasreuniones

c. Panelesdeclientes

d. Gestióndequejasyreclamaciones

e. Cartasdelosclientes

f. Encuestasalosempleados

g. Clientesanónimos

juntoconestosmétodosseutilizanunaserietécnicasparaidentificarlasexpectativasdelosclientes,entrelasquesepuedencitar:

Evaluación del Servicio al Cliente

Capítulo III:

84

1. Técnicasdetipocuantitativo

Dentro de las que tenemos: formularios de continuidad, encuestas por correo, encuestas por teléfono,encuestasporlaweb,entrevistaspersonales.

2. Técnicasdetipocualitativo

Podemos citar las entrevistas en profundidad, grupos de discusión, grupos de diagnóstico, buzón desugerencias,paneldeclientes,gruposdetrabajo

La encuesta

Aunque la encuesta no es la única herramienta disponible, sí es lamás característica y utilizada de lastécnicasdisponibles.Algunasrecomendacionesincluyen:

a. Enocasionesesnecesariorealizarunapre-encuestaparaestablecerlostemasprincipalesaconsultar.b. Debendarselaspautasdecómohadecompletarseelformato.c. Hayqueasegurarsedetodoslosclientesentiendanlaspreguntas.d. Cadatemadelcuestionariodebeirprecedidodeunapreguntageneral,quesonlosatributosgenerales

delacalidad.

Los atributos de calidad

Losclientesademáseformarseunaopinióngeneralsobreelserviciorecibido,soncapacesdejuzgarsobresuselementosoatributosgenerales.Losatributosdecalidadsonlos“componentes”delserviciorecibidoqueelclientevaloradeformaespecialypuedepercibirconclaridadporseparado.

Notodosloscomponentesdeunserviciotienenlamismarelevancia,nisonvaloradosigualporlosclientes.Sedebeinvestigareldiferentegradodeimportanciaquelosclientesasignanalasatisfaccióndecadaunodeellos.Porestemotivo,laprimeraactuaciónconsisteenidentificarlosatributosdecalidadbajolaópticadelcliente,investigandoademáselpesoqueacadaunoleasigna.

85

Lasgrandesdimensionesdecalidaddeserviciorecogenlossiguientesatributosparajuzgarlacalidaddeservicio.

• Fiabilidad: Habilidad para realizar el servicio acordado de forma fiable y cuidadosa: acierto yprecisión;ausenciadeerrores.

• Capacidad de respuesta:Disposiciónparaproporcionarunserviciorápido:rapidez,puntualidad,oportunidad

• Seguridad:Conocimientosyatenciónmostradosporlosempleadosysushabilidadesparainspirarcredibilidadyconfianza.Estadimensiónagrupalossiguientescriterios:

o Profesionalismo:competenciatécnicao Cortesía:delpersonaldecontactoconelclienteo Credibilidad:Creencia,honestidadenelservicioqueseproporcionao Seguridad:inexistenciadepeligros,riesgosodudas

• Empatía:Atenciónindividualizadaqueseofrecealosclientes.Estadimensiónagrupalossiguientescriterios:

o Accesibilidad:Servicioaccesibleyfácildecontactaro Comunicación:Manteneralosclientesinformados,asícomocapacidaddeescucha.o Comprensión del cliente:Hacerelesfuerzodeconoceralosclientesysusnecesidades.

• Elementos tangibles: Aspectos de las instalaciones físicas, equipos, personal y material queintervieneoutilizadoenlaprestacióndelservicio.

Estos son los atributosqueutilizan los clientespara evaluar la calidadde los servicios.Además losusuarios concedenmayor importanciaaunos criteriosqueaotros.Deacuerdocon lametodologíaSERVQUAL,laimportanciarelativaquelosusuariosconcedenaestoscriterios,enunaescalade100,es:

Fiabilidad 32% Capacidadderespuesta 22% Seguridad 19% Empatía 16% Elementostangibles 11%

Acontinuaciónmayordetallesdelosatributosdecalidaddelosservicios.

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CAPACIDAD DE RESPuESTA

• Horasdeservicio,• Rapidez,• Puntualidad,• Oportunidad,• Tiemposdeespera,• Tiemposderespuesta,• Tiempodeservicio,• Tiempoderecogidadellamadas,• Entregadentrodeplazos(legalesocomprometidos),• Disponibilidaddelosproductos.

FIABILIDAD

• Utilidaddelservicio/productosuministrado.• Convivencia,• Valorrecibido,• Respuestadirectaalapeticiónefectuada,• Servicioamedida,• Informaciónsuministradauniformeyexactadeunavezaotra,• Precisióndelasrespuestas,• Prestarelserviciosinerroresy“alaprimera”,• Porcentajedepeticionesatendidas,• Cumplimientodeespecificaciones,• Defectos,erroresoíndicesderechazos,• Durabilidad,• Facilidaddemantenimiento(oinexistencia),• Entregadetotalidaddelpedido,• Calidaddelempaquetado,• Devoluciones,• Soportetécnico,• Cláusulasdegarantía,• Existenciaderepuestos,• Disponibilidad.

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SEGuRIDAD

PRoFESIoNALIDAD

• Competenciaprofesional,• Conocimientodeltrabajo(servicioproporcionado/proceso).• Soluciónalosproblemasqueseplantean.

CoRTESÍA

• Cortesía,• Obsequiosidad,• Respeto,• Acogedor/a,• Educación,• Amabilidad,

CREDIBILIDAD

• Aparienciaprofesional,• Equidad,• Transparencia,• Honestidad,• Imparcialidad,• Confianza.

SEGuRIDAD

• Seguridad,• Proteccióndelaconfidencialidaddelainformaciónobtenida,• Proteccióndelaintimidad,• Tratojusto,• Respetodelosderechos,• Respetodelavidaprivada,• Formadepresentarquejas/reclamaciones.

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EMPATÍA

ACCESIBILIDAD

• Accesofísicoalasinstalaciones,• Accesoporteléfono/fax/internet,• Señalización,• Inteligibilidaddellenguajeescritoyhablado,• Horariodelservicio(disponibilidad),• Mododeprestacióndelservicio(enpersona,porteléfono,porcorreo,porinternet,etc.)• Númerodepersonasdedicadasalaprestacióndelservicio,• Lugaresdondesepuedeaccederalservicio,• Comunicación(líneasdeautobuses,lugarcéntrico,etc.)• Agrupacióndelaprestacióndelosserviciosenunsololugar(ventanillaúnica),• Eliminacióndebarrerasfísicas,• Idiomasutilizados.

CoMuNICACIÓN

• Claridaddelainformación,• Diponibilidaddeinformación,• Utilizacióndeunlenguajeclaroyadaptadoacadausuario,• Calidaddelainformación,• Utilizacióndelenguasoficialesomásimplantadas,• Leyes,reglamentosynormasqueseaplican,• Identificacióndelapersonaqueproporcionaelservicio,• Identificacióndelresponsabledelservicio,• Situacióndelapeticiónentodomomento,• Informaciónsobrelogística.

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ELEMENToS TANGIBLES

• Aparienciadelasinstalaciones(locales,mobiliario,equipos,etc.),• Comodidaddelpuntodeservicio,• Condicionesambientales(limpieza,temperatura,iluminación,ruidos,etc.),• Usodelatecnología,• Materialutilizado,• Aparienciafísicadelosempleados,• Oficinasdiseñadasalefecto,• Señalización.

CoMPRENSIÓN DEL uSuARIo

• Empatía(mostrarinterésporlosproblemasdelcliente),• Claridadenlosmensajes,• Flexibilidad,• Servicioamedida,• Comprensióndelasnecesidadesparticularesdelcliente,• Capacidaddeadaptaciónasituacionesdiversas,• Ayudaalosusuarios,• Personalizacióndelservicio,• Formaciónsobreelproducto/servicio,• condicionesdepagoyfinanciación.

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Ejercicio:

Diseñe su encuesta de percepción de servicio para su organización considerando los elementos másimportantes,segúnsucriterio.

91

2. Un plan para el progreso personal y profesional del personal de contacto

Unaspectoquesiemprevalelapenaconsiderar,consisteenlacapacidadde“energizar”y“darpoderalaspersonasque laboranconnosotros”,otorgándoleselconocimientoparaeldesarrollode lamejoraenelservicioalcliente.Elloayudaráenlamotivacióndelpersonaldecontactoymejoresresultadosglobales.Estaidealapodemosaplicarconunplandemejoraparapodergeneraresosresultadosquesebuscan.

Elconocimientonosayudaadesarrollarnuestrashabilidades,siponemosenprácticaloaprendido.Asíqueesteeselprimerpaso,actuarfrenteasucesosqueocurren.Nopodemosmantenerunaactitudpasiva,lodinámicosignificaactuarconlacapacidadquetenemosparapoderhacerlo.Paralaatenciónalusuariohayunareglaqueayudamucho:

“Use en todas las situaciones que se le presenten, el sentido común”

Estoesposiblecuandolaorganizaciónharealizadounesfuerzoimportanteenlacapacitacióndelpersonaldecontacto.Losresultadosnoselograndehoyparamañana,porellohaynecesidaddepracticarlos.

Cuandohayreglasyprocedimientosquecumplir,debemosentenderquetienenunaexplicación.Enestoscasos,elpersonaldecontactodebeconocerlas,asícomodebesustareas,elorganigrama,losprocesos.

Decir tan sólo que “es política de la Institución” resulta irritante para el cliente.

Deloqueacabadedecirsepuedededucirsequeelpersonaldecontactorequieredeunapoyocontinuadoporpartedesussupervisores.¿Cómopuedemejorarseesteapoyoysoportedelpersonaldecontacto?

1. Asegúreseestarbiencapacitadoparaelpuestoquedesempeña.

2. Tengaclaridadsiesunpersonaldecontacto,quéseesperadeusted,losobjetivosymetasquedebealcanzar.

3. Comprendalasprioridadesdesutrabajo.

4. Mejorecadavezmássuformaciónparaactuarmejorfrentealcliente.

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5. Descubraconsuequipodetrabajo,pidiendoapoyocuandolorequiera,soluciónalasbarrerasqueselevayanpresentandoalolargodelcamino.

6. Preste la debida atención al reconocimiento de sus esfuerzos y no sólo cuando hay una queja. Esimportanteautoreconocernosybrindarreconocimientoanuestroscolegasqueproveenunaexcelenteatenciónalusuario.

7. Identifiquemosindicadoresquepermitanconocerelresultadodenuestrotrabajo.

Lacapacitacióncontinuaenelservicioalclienteesunrequisitobásicoparaasegurarlamejoratención.Consideremoslosiguiente:

• Conocimientodeaspectosdenuestrotrabajo,quesiempreestánsujetosacambios,actualizacionesomejoras.

• Elpersonaldecontactodebeserelprimeroenestarenteradoparainformaradecuadamentealosclientesyresolvertodotipodepreguntastécnicas.

• Otroaspectoimportantetienequeverconlashabilidadespersonales.Trataradecuadamentealaspersonasesalgoenloquetodospodemosmejorarsiempre.

• Porúltimo,tenemoslaformaciónrelacionadaconelconocimientodelosclientes,relativaasusnecesidadescambiantes.Lamejorestrategiaparaaprendertodosobrelosclienteseshablarmuchoconellos,preguntarlesytomarinterésporsusrespuestas.Nuncasesabemuchosobrelosusuarios,setratadelconocimientomásvaliosodelaorganización.

3. Un caso ejemplar: Walt Disney World

Terminaremos nuestro taller de capacitación describiendo un ejemplo real de una empresa que se hahechofamosaporsucalidaddeservicioyporlaactuacióndesupersonaldecontacto:WaltDisneyWorld(Disneylandia)

Allítienenundecálogoenelquealosclientesselesdenomina“Invitados”.ImagínesesianuestrosclienteslostratásemoscomoInvitados.

El personal de contacto son los “actores”del espectáculo, seesperadeellosun trato cortés, de ayudainmediataalos“invitados”yparticipaciónactivaparaquelaexperienciaseaplacentera.

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Ellosdicen:“lahabilidaddeofrecerunserviciosuperioreslamejorestrategiadefuturo”.¿Ensuorganizacióntambién?

Ellosdicen: “tenemosqueutilizar todas las técnicasyherramientasparaentendermejorcuáles son lasnecesidadesycuálessonlasexpectativas”deloqueellos llamanlaaudienciaWaltDisney.¿Ycuálessuaudiencia,cuálessonsusclientes?¿Sabemosdeverdadcuálessonsusnecesidadesyexpectativas?

Continúandiciendo:“Tenemosquevercómoledamosvidaaesteservicio”.Ennuestraempresa¿ledamosvida?¿tieneverdaderodinamismonuestraformadeatenderalCliente?

Siguen comentando ellos: “tenemos que saber cuáles son las relaciones entre las personas y nuestrossistemasparadarcalidaddeservicio”Lossistemasestánestablecidosperonosoneternos,setienenquecambiarsiemprequeveamosqueelClientenoestásatisfecho.

ElsecretodelacalidadDisney:genteamableysiempresonriente,orgullosadepoderecharunamanoylistaparahacerloencualquiermomento,inclusoantesdequeunolopida.

Ejercicio:

Desarrolleel“SecretodesuéxitoenServicio”

Imagínesequelatieneimplementado,estádisfrutandolosbeneficios,asíquecuéntenossuhistoria:

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Actividad aplicativa del Tema:

Apartirdelejercicioanterior,desarrolleacontinuaciónunPlandeAcciónqueprioricelasiniciativasmásrelevantes–quedeberíaponerenprácticaensuempresa-paracumpliryhacerrealidadloseñaladoenlapáginaanterior.

Aproximeuncronogramadetalladodelasactividades,quemuestrelasprincipalestareasacumplirparacontarconclientesfelices,asícomosutiempodecumplimiento.

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ANEXO 1. Expectativas de sus clientes

1. Atencióninmediata,2. Comprensióndeloqueelclientequiere,3. Atencióncompletayexclusiva4. Tratocortés5. Expresióndeinterésporelcliente6. Receptividadapreguntas7. Prontitudenlarespuesta8. Eficienciaalprestarunservicio9. Explicacióndeprocedimientos10. Expresióndeplaceralserviralcliente11. Expresióndeagradecimiento12. Atenciónalosreclamos13. Soluciónalosreclamosteniendoencuentalasatisfaccióndelcliente14. Aceptarlaresponsabilidadporerrorescometidosporelpersonaldelaempresa.

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Guía 2:ColaboradorFeliz• RelacionesLaboralesyDesarrolloHumano

• EnfoqueenlaCalidezHumana

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Autoridad organizacionalGradodelibertaddeacciónqueleconfierelaorganizaciónalaspersonaselderechoyresponsabilidaddetomardecisiones.

BenchmarkingProceso sistemático y continuo de evaluación de los productos y procedimientos de trabajo de lasempresasquesereconocenconlasmejoresprácticas;supropósitoesmejorarlaorganización.Implicaelestablecimientodecompromisosysociedades.

Capital intelectualConocimientos,capacidadesyvaloresdelosindividuos,asícomodelacapacidaddecambio,deaprendizaje,deestablecerlamisiónylaestrategiadeunaorganización.

Competencia profesionalIdoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente, para poseer lascalificacionesrequeridasparaello.

Competi ti vidadSe basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación orgánica de conocimientos en lasorganizacionespararespondereficazmentealentornointernoyexterno.

Comportamiento organizacionalEstudio interdisciplinarioqueanalizae interpretaquéocurrecon laspersonasdentrode lasempresasybuscalascausasdesucomportamientoysurepercusiónenlasorganizacionesparamejorarlaeficaciadelaempresa.

Glosario de Términos

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Cultura organizacionalCulturaorganizacional:patróngeneraldeconducta,creenciasyvalorescompartidosporlosmiembrosdeunaorganización.

Desarrollo organizacionalEsfuerzoplanificadoysistemáticoderenovaciónqueinvolucraaladirecciónyabarcaatodoelsistemadelaempresaconelobjetivodeaumentarlaefectividadgeneral.

DesempeñoActuacióndelosindividuosenlaconsecucióndedeterminadosobjetivosconunadireccióndadaenlacualsecombinan,yevalúan,losresultadosalcanzadosyloscomportamientosdelindividuoparaalcanzarlosmencionadosresultados.

DiagnósticoAnálisisorganizadodeunarealidadalosefectosdeidentificarypriorizarlosproblemasquesenosplantean,suscausasyconsecuencias.

Diagnóstico cultural Esunasucesióndeaccionescuyafinalidadesdescubrirlosvaloresyprincipiosbásicosdeunaorganización,elgradoenqueéstossonconocidosycompartidosporsusmiembrosylacongruenciaqueguardanconelcomportamientoorganizacional.

DirecciónFunciónqueseencargademotivar,guiar,establecerlacomunicaciónmáseficaz,asícomoresolverconflictos.

Dirección por objetivosProcesomedianteelcualsedeterminanyrealizanlosobjetivosatravésdelaparticipacióndetodoslosintegrantesdelaorganización.

EficaciaLogrodeobjetivos.Eslacapacidaddelaorganizaciónparacumplirconlamisiónyabarcadesdelasatisfaccióndelclienteylosproductores,capacidadparaproducirconcalidad,hastalaadaptabilidadaloscambiosyeldesarrollodelaorganización.

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EficienciaRelación óptima entre determinados elementos o componentes, entre insumo y resultado, beneficio ycosto,resultadoytiempo.

Entorno (externo)Todoaquelloajenoalaorganización,peroconpotencialparaafectarsurendimiento.

Empowerment:Laeficazautodeterminacióndetrabajadoresyequiposimplicaquelosadministradoresesténdispuestosarenunciarapartedesuautoridadparatomardecisionesafindecederlaaaquellos.

EquipoGrupodepersonasconhabilidadescomplementariascomprometidasconunpropósitocomúnyunaseriedemetasdedesempeño,delosquesonmutuamenteresponsables.

LiderazgoCapacidadparainfluirenungrupoconelobjetivodequealcancedeterminadasmetas.Puedeserformaloinformalendependenciasisepresentadentroofueradelaestructuraformaldelaorganización.

MotivaciónProcesoquedeterminalaconductadelindividuo.Impulsoparasatisfacerundeseo.

ObjetivoEs lameta o blanco hacia el que se orientan los esfuerzos que lleva a cabo una organización, grupo oindividuo.Constituyenlosfundamentosparalaformulacióndelaestrategia.

OrganizaciónFunciónqueseencargadedeterminarquéactividadesserealizan,quiéneslashacen,cómoseagrupanlaspersonasparahacerlasydóndesetomanlasdecisiones.

organizacionesConjuntodeestructuras,relaciones,normas,procedimientos,políticas,funcionesyactividades.

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outsourcingHerramientadegestiónqueimplicalaexternalizacióndeserviciosoactividadescomplementariasmedianteelestablecimientodecontratosdeasociacióna largoplazo,sobreunasrelacionesdemutuaconfianzayriesgoscompartidos.

ProductividadMedidaderendimientoqueincluyeeficienciayeficacia.

Redes Interconexiónflexibleentrelasáreasygruposqueposibilitarelacionestransfuncionales.

Sistema de gestión de recursos humanosConjuntodefactoresmediantenormas,procedimientosyactuacionesquepermitelamaterializacióndelosobjetivosacordadosatravésdeunaparticipaciónactivadelostrabajadores.

Sistema organizativoConjuntodenormas,procedimientosycriteriosdeactuaciónque integranpuestosypersigueobjetivossuperiores.

Toma de decisionesSeleccióndeuncursodeacciónentrevariasopciones;selecciónracionaldeuncursodeacción.

ValoresSonloselementosyaspectoséticosconstitutivosquerigenlasdecisionesyorientanlasaccionesdeunaorganización.

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Enlassiguientessesiones,ustedaprenderáyestaráencondicionesdeaplicaraccionesparadesarrollarlaculturaorganizacionalymantenerlamotivaciónenunambientedeampliacolaboración.Elloredundaráenlaproductividad,laprácticadelmejoramientocontinuoyeltrabajoenequipo.

Elconceptodeculturaesnuevoencuantoasuaplicacióna lagestiónempresarial.Esunanuevaópticaquepermitealagerenciacomprenderymejorarlasorganizaciones.Losconceptosqueacontinuaciónseplantearánhanlogradogranimportancia,porqueobedecenaunanecesidaddecomprenderporquéalgunasactividadesqueserealizanenlasorganizacionesfallanyotrasno.Comprenderánquelosvalorespuedensermodificados,comoefectodelaprendizajecontinuodelosindividuos;ademásseremosconscientesdelosprocesosdecambiocomopartepuntualdelaculturaorganizacional.

Sin embargo para generarla debe existir Motivación. Este acto de mover, influir o inspirar conductasdeseadas.Simotivaresinspirarlasconductasdeseadas,lamotivaciónconsisteenlograrquelaspersonasquierandirigirtodassusaccioneshaciaunpuntodeterminado.

¿Yquiénessonesaspersonasquedeseanqueotrasquierandirigir todasuenergíahaciaunpuntofijo?Puedenser,entreotros:unempresarioquedeseamotivara suscolaboradores,clientesyproveedores,autoridadesgubernamentalese, inclusive,asuscompetidores.Para locualdebeaprenderatrabajarenequipoconsuequipo.Eltrabajoenequipoesvitalparaeléxitodetodaorganizacióncorporativa.Lamayorpartedelaspersonastieneconcienciadeque“lasumaessiempremejorquelaspartes”,pero,¿cuántosestánrealmenteinvolucradosoconscientesenesteprocesosinérgico?Trataremosdedescubrirlo.

Bienvenido(a)!!

Presentación

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Competencias

General:

Aprendizajedetécnicasyprocedimientosparalacreacióndeunbuenambientelaboralenlasempresas,basadoenlamotivaciónycolaboración.

Generarunefectoaltamentebeneficiosoparalaconsolidaciónycrecimientodelosnegociosyelbienestargeneral.

Específica:

Actúa con el espíritu natural y auto motivado de desarrollar equipos de trabajo colaborativos, en unambienteorganizacionalparticipativo.

INDICADoRES DE APRENDIZAJE:

Establecemetasyprioridadesdeacciónaserejecutadas,dentrodeunmarcodecomportamientosdefinidos.

Identificafactoresdemotivaciónintrínsecosyextrínsecosdesuequipodetrabajo. Escapazdeestablecerlineamientosdetrabajodeformaparticipativa. Capacidaddedeterminarelniveldeclimalaboralenelqueseencuentrasuorganización. Atiendeadecuadamentesituacionesincómodasy/odeconflictointerna.

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Caso: NUESTRA EMPRESA LOCAL / Turismo AB

Muchas organizaciones afirman que su activomás importante son las personas, pero Turismo AB viveconesaidea.Laempresalleva25añospracticandounexcelenteambientedetrabajoycolaboración.Deformaconsistentesuperasusexpectativasinternasdeunabuenaempresaparatrabajarymuchosdesusempleadosllevanmásdediezañostrabajandoenlaempresa.Elpresidente,consideraqueeléxitodelaempresasedebeasuvisión,misión,suculturaysuprácticadecolaboraciónconstante.

LosempleadosdeTurismoABtrabajanconsusclientesenunaasociaciónquelespermitecumplirconlamisiónempresarial:“Tenemoselcompromisodeofrecerexcelentesoportunidadesdecarrera,excediendolasexpectativasdenuestrosclientespormediodelamejoracontinua”Elenunciadodeestamisiónsellevaalaprácticamediantelacreacióndeunaculturaquevaloralasdiferenciasculturales,laequidad,losaltosestándareséticos,lahonestidad,elinterésporelindividuoylaactituddecreenenél.LarazóncentraldelacreacióndelaculturaenTurismoABeselmodelodecolaboración.Elmodelodecolaboraciónsignificaquetodapersonaprimerodebeserviraotros.Estosignificaqueloslíderessoncoachesdesusempleadossirviéndolesparaquesatisfagansusnecesidades.

Algunosprincipiosquesepracticanson:

• Laspersonasdebentrabajarjuntasparalograrelcrecimientodelaempresa.• Loslíderessonprofesoresyconstructoresdepersonas,ytambiéntienenfeenellas.• Loslíderestienensentidodelhumor.Soncapacesdereírsedesímismos.• Loslíderestienenlavistapuestaenmetasaltas.Sonsoñadores,perotambiénhacenlascosas.• Loslíderesdebenaprenderaconfiarenelbuenjuiciodelosempleados.

Conocimientodelaculturacorporativaysuimpactoenlas organizaciones

Capítulo I:

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Paraquetodofuncionecomopartedelacultura,losnuevosempleadossonenviadosagruposdediscusiónsobrelacultura,loscualessereúnenunavezporsemanaduranteseissemanas,paradiscutirsusdiferentesaspectosdelacultura,escucharconatenciónyconfiarenotros,asícomolamaneracomosepuedenaplicarestosconceptosbásicosensustrabajosenTurismoAB.

¿Sepodráutilizaralgunadeestaexperienciaenvuestrasempresas?

Análisis:

1.¿Cuálessonlosaspectosmásrelevantesdelcaso?Opine

2.¿Algunaacciónsimilarensuempresa?Comentealgunaexperiencia

3.¿Québeneficiossepuedentomararaízdeestaexperiencia?Explique

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1. Conceptos de la cultura corporativa.

Delamismaformaqueunapersonaesdefinidaporsupersonalidad,unaorganizaciónesdefinidaporsuculturacorporativa.

Piensaenlaspersonasquetrabajancontigoyentimismo¿quétedefinecómopersona?

Seguramentevendránatumenteadjetivosquetúhasaprendidodetimismooquetehandichootrossobrecómoeres:divertido,jovial,estricto,tímido,entusiasta,amable,serio,colaborador,entreotros.

Cada uno de nosotros define las personalidades, suyas o de sus compañeros, de acuerdo a loscomportamientosobservables,porejemplo:piensaenalguienqueconsideresdivertidoyreflexionaporquéloconsiderasasí.

Esseguroquevasarecordarmomentosgraciososconélenalgunareunión,unabromaquerealizóenotromomentootalvezlasonrisaquesiempreloacompaña.

Delamismaformaunaorganizaciónreflejasuculturacorporativaenaccionesobservablesdelaspersonasquetrabajanenella.

Piensaporejemploenaquellavezquetuvistequetomarunbusounaviónylacolasedemorabaporquelaspersonasenlaatenciónhablabanentresíotalvezseibandesuspuestossinrazónalgunaoavanzabanmuylentoenlaatención.

Enesemomentodebistepensarquetalempresaeradesconsideradaolenta,nopensastesoloqueeranlaspersonasqueatendían,nisoloenlasucursal,sinoentodalaempresa.

Pero¿quéeslaculturacorporativa?

Empecemosusando ladefinicióndeculturade laRealAcademiaEspañola(RAE):Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.

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Deesa forma la cultura aplica tambiéna las empresas, que sonfinalmente,un grupodepersonasquetrabajanbajoobjetivoscompartidosyquecompartencaracterísticasentreellas.

Laculturacorporativasedesarrollaenbasealascaracterísticasdelaspersonas.Eslabasedeunaorganizaciónylaqueladefinecomoentidad.

“Es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una compañía para producir normas de comportamiento (cómo se hacen las cosas aquí) “.

Laculturacorporativaatañeacómopercibenloscolaboradoressuscaracterísticas,nosilesgustaono.Esdecir,culturaesuntérminodescriptivo.Estoesimportanteporqueasísedistingueestaideadelconceptodeclimalaboral.

Laculturadelaorganizaciónevolucionalentamenteconeltranscursodeltiempo.Lafuncióndelaculturapesamuchoaldeterminarlacalidaddevidaqueexisteenlaorganización.Tienesusraíceseninnumerablesdetallesde lavidade laorganizaciónyejerce influenciaenmuchode loqueocurrea loscolaboradoresdentrodeella.

Casitodaslasorganizacionestienenunaculturadominante,queexpresalosvalorescentralesquecompartenlamayoríade losmiembrosde laorganización.Cuandosehablade laculturacorporativaserefierea laculturadominante.

Laculturacorporativaes importanteparatodos–colaboradoresygerentes-.Paraque losvaloresde laorganizaciónencajenbienlosdelcolaborador,loprimeroqueserequiereesqueelcolaboradorpotencialaverigüequécosasvalora laorganizacióny,después,queencuentreunaorganizaciónquecompartasusvalorespersonales.Ustedpuederealizarunejercicio,pensandoenlaprimeratarea,haciendounalistadelosochovaloresquelecaracterizanmásytambiénaunaempresaenlaquelegustaríatrabajar,ylasochomenoscaracterísticosdeustedydeesaempresa,comolomuestraelmenú de opcionesde lasiguientepágina.

¿Cuálessonlosvaloresdesuorganización?

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Ejercicio:

¿Qué valora usted en su trabajo?

Los54elementosquesemuestranacontinuaciónestándivididosendosgruposde27cadauno.ElijacuatrovaloresdelgrupouSTED ES ycuatroelementosdelgrupoSu EMPRESA oFRECE.Anóteloscomosusochoopcionesmásimportantes.Acontinuaciónelijacuatrovaloresqueseanlosquemenosledescribenycuatroquedescribanmenosasuempresayanótelosenelúltimolugardesusopciones.¿Existealgunarelaciónentreellos?

Ocho primeras opciones

Ocho últimas opciones

Menú de opciones

usted es: 1.Flexible,2.Adaptable,3. Innovador,4.Capazdeaprovecharoportunidades,5.Dispuestoaexperimentar,6.Queasumeriesgos,7.Cuidadoso,8.Quebuscaautonomía,9.Quesesientecómodoconlasreglas,10.Analítico,11.Atentoalosdetalles,12.Precisa,13.Orientadoalosequipos,14.Dispuestoa compartir información, 15.Orientado a las personas, 16. Fácil de llevar, 17. Calmado, 18.Que apoyaa losdemás,19.Agresivo,20.Quedecide,21.Orientadoa laacción,22.Ansiosodetomar la iniciativa,23.Reflexivo,24.Orientadoa los logros,25.Exigente,26.Quesesientecómodacon laresponsabilidadindividual,27.Quesesientecómodaconlosconflictos.

Su empresa ofrece: 28.Sercompetitiva,29.Muyorganizada,30.Orientadaaresultados,31.Haceramigosenel trabajo,32.Colaboradora,33.Quevinculaa laspersonas,34.Queentusiasmaa laspersonasconsutrabajo,35.Estabilidad,36.Previsibilidad,37.Altasexpectativasdedesempeño,38.Oportunidadesde

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crecimiento,39.Buenaremuneraciónporbuendesempeño,40.Seguridadenelempleo,41.Elogiosporunbuendesempeño,42.Unafilosofíarectoraclave,43.Pocosconflictos,44.Énfasisenlacalidad,45.Buenafama,46.Respetar losderechosde laspersonas,47.Tolerancia,48. Informalidad,49.Equidad,50.Unaculturaunitariaentoda laorganización,51.Unsentimientoderesponsabilidad,52. jornadasdetrabajomuylargas,53.Ausenciarelativadereglas,54.Posibilidaddeserdistintoodiferenteaotros.

2. Elementos de la Cultura Corporativa

Visión

Todostenemosunaideadecómoqueremosvernosenelfuturo.Nosproyectamosypensamosencómoestaremosdeaquíaalgunosañosytenemosunobjetivoquealcanzar.Así,nuestrosesfuerzosyaccionesestaránorientadosaalcanzarlametaquenoshemospropuesto.

Delamismamanera,lasorganizacionesdebentenerunaideadecómoseveránenelfuturo.Lavisiónesunadeclaraciónacercadeloqueunaorganizaciónquierellegaraser.Seráaquelloquepermitiráquetodaslascosasquehagansuslíderesycolaboradorestengansentidoycoherencia.

Paraenunciarlavisiónesnecesarioresponderalapregunta:“¿Quéesloquerealmentequeremos?”.Paraellodebemostenerencuentaqueelobjetivodebeserfactibleynounautopía,lavisióndebeserinspiradoraymotivadoraparatodoslosmiembrosdelaorganización,debesercompartida,yporúltimo,debeserclara,sencillayfácildecomunicarentretodoslostrabajadoresdelaempresa.

Misión

LaMisiónes la razóndeserdeunapersona,equipooempresa.Es loque lepermiteexistiry lograrsurentabilidad.LadeclaracióndelaMisióndescribeelpropósitogeneraldelaorganización,esdecir,paraquéhasidocreada.Debeservividaportodoslosmiembrosdelequipo,demaneraquesesientaninvolucradosacumplirconelpropósitodelamisma.

LaMisiónproyectalasingularidaddeunaorganizaciónesdecir,quéesloquehaceellaquenohacenlasdemás,loquelahaceúnica.Ladeclaracióndelamisiónconstadetrespartes:

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- Ladescripcióndeloquelaempresahace- Paraquiénestádirigidoelesfuerzo,quiénesconformanelgrupoobjetivoalquenosqueremos

dirigir.- Presentacióndelaparticularidad,losingulardelaorganización,elfactordiferencial.

LaMisiónreflejaloquelaorganizaciónesHOY.Conelpasodeltiempopuededejardeservigentedebidoaquelasempresas,aligualquelaspersonas,seenfrentanasituacionesquepuedenhacerlescambiarsuenfoque,mejoraroreinventarse.

Porello,esnecesariomanteneractualizadaladeclaracióndelamisión.Elproblemadequeunamisiónestédesactualizadanosoloesqueyanoestévigente,sinoquereflejaquenadielaestuvoviviendoyquehasidoolvidadaeneltiempo.

Valores

Los valores son los principios quebrindan a las organizaciones su fortaleza y supoder, ademásdequefortalecen su visión. Representan las creencias, supuestos y sentimientos colectivos acerca de qué escorrecto,normal,racionalyvalioso.Sonbastantesdiferentesdeunaorganizaciónaotra.

Los valores influencian las normas éticas dentro de una organización, así como el comportamiento degestión.SonlosquedaránvidaalaCulturaCorporativa.Ellosdebenserelresultadodeltrabajoenequipo,ynosóloserelaboradosporlaGerenciaGeneral,demaneraquetodoslosmiembrosdelaempresapuedansentirseidentificadosconellos.Aunquecuandolosgerentes-muchasveces-tienenconcienciadelaculturadesuorganización,confrecuencianosabenbiencómoinfluirenella.Sibienlasculturasinfluyenconsupesoenelcomportamiento,tambiénesnecesariocrearlasyadministrarlas.

Esnecesarioevitarqueluegodedelineadoslosvaloresquedencomosimplesenunciados.Ellosdebenserguíasquedirijantodoslosesfuerzoshaciaelnortedeseado.Porellosusiguientenivelincluyelasconductas compartidas,lascualesincluyenlasnormasque,comosonmásvisibles,sonmásfácilesquecambiarquelosvalores.

Existeunnivelmássuperficialquesonlossímbolos,sonlaspalabras,losgestos,lasimágenesuotrosobjetosfísicosquetienenunsignificadoparticulardentrodelacultura.

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Ejercicio:


1. Describalosvaloresculturalesdesuorganización.

2. Describalasconductascompartidasdesuorganización.

3. Describalossímbolosculturalesdesuorganización.

¿Cómo crear cultura corporativa?

Seguramenteahoratepreguntarás¿cómosecreaunaculturaadecuadaparamiempresa?Paradarrespuestaaestainterrogante,esimportanteconsiderartresaspectosqueencierraeltérminodeculturacorporativa:

1. Liderazgo: Endondesehabladeiniciativa,energíayespírituemprendedor.

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2. Aspiraciones: Lascualessevenreflejadasenlamisión,metas,objetivos,prioridadesyestrategias.

3. Sistema de Valores: Endondesemarcanlasfilosofías,creencias,valoresypolíticas.

Nosdaremoscuentaque laculturaesunaprendizaje socialde lascostumbresquesedandentrode laempresa,endondecadaunodesusintegrantesvainteriorizandoytransmitiendoalosdemásenfuncióndelogrosdeobjetivos.

Esasíquelaculturacorporativahaidoevolucionandoytomandodiversasformas,pasandoasídeserunaculturacerradaaunaabierta,loquehapermitidomejorarlasfuncionesdelaempresayloslogrosdesusobjetivos,ademásdedarunamayorflexibilidadpararesponderalcambio:

Cultura Cerrada Cultura Abierta

jerarquías Equipos

Fronteras Conexiones

ObjetivosInternos Objetivosexternos

Conteneroreprimir Darpoderalossubordinados

Desconfiar Confiar

Análisis Apoyar

Miedoaloserrores Tomaderiesgoscalculada

Fuente:ESPINOzAESPÍNDOLA,Mónica.La nueva cultura organizacional.En:CulturaOrganizacional:Doscarasdeunmismoservicio.Editorial:ElCidEditor.Página:9.2009

Ahora que se tiene claridad qué es la cultura corporativa, te debes estar preguntando hacia dónde laorientooquizáquéformadebetomar.Esimportantesaberqueexistenenelmundodiversosmodelosdeculturaorganizacionalquesehanidohaciendoconocidosporsusaciertosydesaciertosenelmundodelosnegocios.LagranmayoríadeestossebasanencuatroperfilesgeneralesqueRogerHarrison,deHarvardBusinessReview,propone.Estosson:

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1. Organizaciones orientadas al poder:Elobjetivoeslacompetitividadendondelosvaloresasociadosaestaorientaciónserántodosaquellosquerefuercenlasposicionesdepoderquefavorezcanlatomadedecisionescentralizadayelcontrolsobrelaspersonas.

2. Organizaciones orientadas a la norma: Elobjetivoesla seguridad yla estabilidad. Sedebencumplirlasnormasestrictamente,asegurarresponsabilidadesyobservarelordenestrictoenlosprocedimientos.Esoeslocaracterizaaestetipodeorientación.

3. organizaciones orientadas a resultados:Sobresalenlosobjetivos de eficacia y optimización de recursos. Laestructuradelaempresa,lasfuncionesyactividadessevaloranenfunciónalosobjetivos.

4. Organizaciones orientadas a las personas: El objetivoaquí, eseldesarrollo y la satisfacción de sus colaboradores.Loimportanteespoderrelacionarlosvaloresconlarealizaciónpersonal.

Ahora sí, ya sepuede contar conunapieza clavede cómodebeorientar suempresa,puesmuchas lasorganizacionesseidentificanenbaseaestoselementosyasísepermitiráeldesarrollodeplanesdeacciónosolucionesdeconflictos.

Ejercicio:

¿Cuáleslaorientaciónquedeseadarleasuculturaorganizacional?

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3. Cómo formar la cultura corporativa en su organización

Unaculturacorporativaseformaenrespuestaadosagrandesretosqueafrontatodaorganización:

a) Adaptación al exterior y Supervivencia

Serefierenalaformaenquelaorganizaciónencontraráunnichoenunentornoexternoquenocesadecambiarycómopodríalidiarconél.

Misión y estrategia: Identificar el objetivo principal de la empresa y elegir las estrategias paradesarrollaresamisión.

Objetivos–Metas–Resultados:Estableceraquelloquesequierealcanzar.

Medios: Determinar el camino para perseguir las metas, entre ellos elegir una estructura deorganizaciónyunsistemaderecompensas.

Medición–Monitoreo–Seguimiento–Indicadores:Establecerloscriteriosparadeterminarquetanbienestánlograndosusmetaslaspersonas,losequiposylasdiferentesáreasdelaempresa.

b) Integración al interior

Significaestablecerymantenerrelacionesdetrabajoefectivasentrelosmiembrosdelaorganizaciónyrequierequeseabordenlassiguientescuestiones:

Métodosdecomunicación:Identificarlosydesarrollarunsignificadocompartidoencuantoalosvalorescentrales.

Criteriosdetrabajodeequipos:Establecerlineamientosdeactuaciónypertenencia.

Reglasyprocedimientosparalograrstatus:Determinarlasreglasparaadquirir,manteneryperderpoderyestatus.

Recompensasycastigos:Desarrollarsistemasquepropicienlasconductasdeseablesydesalientenlasindeseables.

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4. Caso de cultura corporativa en empresa del sector

Contando ya connocionesmás claras sobre la cultura corporativa y surelevanciaparalosnegocios,veamosunodeloscasosmásexitososenelsectorhotelero.

Los encargados de la cadena de lujosos hoteles Ritz Carltoncomprendierondesdesusinicios,enlasprimerasdécadasdelsigloXX,queparaunaempresadeservicios,laatenciónalclienteeslabasedesunegocio.

Porelloesqueposeetodaunaculturaenfocadaenofrecerasushuéspedesunaexperienciaexcepcionalmenteagradablequepuedanrecordarporelrestodesusvidasyanhelenvolver.

EnloshotelesdeRitzCarltonnoexistenempleados sino “damas y caballeros que atienden damas y caballeros”,comoellos prefieren definir a su personal.Además, el lenguaje es utilizado deunaformatanespecialquenoexistenproblemas sino oportunidades de ayudar a un huésped.

Es una política interna que cualquiermiembro del personal (incluso de losrangos más bajos) está autorizado agastarhasta2000dólares,sinrealizarninguna consulta inmediatamente,con el fin de resolver cualquierinconvenientequeselepresenteaunvisitante.

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Comolasatisfaccióndelclienteeslomásimportante,estanormaincluyelaposibilidaddecomprarprendasdevestiryartículosdeprimeranecesidad,encasoelequipajehayasidoextraviado.

Estacompañíaresumesuculturaenloqueellosllamanestándares dorados,premisasenlasqueestábasadosuservicioyquepuedenserconsultadasporcualquierpersonaensupáginaweb.

Seresalta lanecesidaddedesarrollarvínculoscercanosconloshuéspedesybrindarlescálidamenteunaatencióndisponible24horasy7díasdelasemana.

Sinembargo,elbrindarunserviciocondichascaracterísticasseríaimposibledenocontarconunpersonalaltamentecapacitadoyquehayaasimiladotodaslascaracterísticasdeunaculturacorporativaadecuada.

DeestaformaesqueRitzCarltonbrindaunambienteagradablenosoloasusclientessinotambiénasuscolaboradores;demodoquesesientanfelicesalmomentodelaborarypuedanatenderalpúblicoconunasonrisapermanente,algodifícildeconseguirbajootrascondiciones.

Además,lacompañíanodudaalmomentodeinvertirenpromedio$5000alañoporcadamiembrodelpersonalpararealizarcontinuascapacitacionesqueasegurenlosaltosestándaresqueposeensusservicios.

Comovemos,unaadecuadaculturacorporativaesalgoquetambiénrequieredetiempo,inversiónyunaestrategiadebidamenteplanificada.Perolosresultadosylarelaciónquepuedegenerarconlosclientessondeunvalorincalculable.

118

Ejercicio:

Acontinuaciónredacteunensayo3,quepermitaexpresarsusideas,acercadecómoensuempresa,puededesarrollarsuculturacorporativa.Sealomásespecíficoposibleypiensequenotienelimitaciónalguna(depersonas,tiempoodinero).

3ENSAYO:reflexionesacercadeuntemadeterminado.

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1. Proceso básico de la moti vación

Nosinteresadarinicioaestecapítuloconunapregunta:

¿Qué es lo que se requiere con exacti tud para moti var a las personas con el fi n de que produzcan resultados que la empresa desea?

Paracontestarlaseharáreferenciaacuatroenfoquesdiferentes:

1. Satisfacerlasnecesidadeshumanasbásicas2. Diseñarpuestosquemotivenalaspersonas3. Reforzarlaideadequeesposibleobtenerlasrecompensasquesedesean4. Brindaralaspersonasuntratoequitativo

Enlasiguientefiguraseilustralanaturalezadelainterrelación.

Ambientelaboralymotivación

Capítulo II:

Proceso de la

moti vación

Necesidadeshumanas

Diseño delpuesto

Equidad Expectati vas

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Empleadoreevalúasusnecesidades paraconocercarencias

Acontinuación,esimportantedefinirlamotivación,comolas fuerzas que operan sobre o en el interior de una persona y que provocan que se comporte de una manera específica para dirigirse hacia las metas.

Dadoquelosmotivosdeloscolaboradoresinfluyenensuproductividad,unadelastareasdelosgerentesescanalizardeformaefectivalascosasquelosmotivanparaquealcancenlasmetasdelaorganización.

Losexpertosquizásnocoincidanencuantoacuálessonlascosasquemotivanaloscolaboradores,perotodoscoincidenquelaspersonasdebenser:

a) Atraídasporlaorganizaciónypermanecerenellasb) Permitirquedesempeñenlastareasporlascualesselescontratóc) Estimuladosparaquevayanmásalládeundesempeñoderutina

Como se muestra en la figura que a continuación se presenta el proceso de motivación empieza poridentificarlasnecesidades deunapersona.Lasnecesidadessonlascreenciasqueunapersonaexperimentaenunmomentoparticular.Estasnecesidadescreantensiónenlapersonayloincomodan,locualpuedeimpulsarloaesforzarseporreducirlasoeliminarlas.

3Empleadoeligelasconductasdirigidasalameta

4 Empleadoactúa5 Empleado

reciberecompensasocastigos6

1 Empleadoidentificasusnecesidades 2 Empleado

buscaformadesatisfaceresasnecesidades

FASES CENTRALES DEL PRoCESo DE MoTIVACIÓN

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Lamotivaciónsedirigeaunameta.Lametaesunresultadoespecíficoquequiereobtenerunapersona.Lasmetasde lapersona son las fuerzasque lo impulsanyelhechodealcanzarlasdisminuyede formasignificativalasnecesidades.Laspromocionesylosaumentosdesueldossonalgunosdeloscaminosquesiguenlasorganizacionesparatratardemantenerlasconductasdeseables.Estasconstituyenseñalesderetroalimentación.Unavezquelaspersonashanrecibidosusrecompensasocastigosvuelvenaevaluarsusnecesidades.

Ejercicio:


1.Austed¿quélomotiva?

2.¿Cuálessonlasnecesidadesdesuscolaboradores?

3.¿Cuálessonlasrecompensasycastigosquesuempresahaestablecido?

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2. Teorías de la motivación

Modelo de la jerarquía de las necesidades

Muestraunaseriedenecesidadesqueatañenatodoindividuoyqueseencuentranorganizadasdeformaestructural (comounapirámide),deacuerdoaunadeterminaciónbiológicacausadapor laconstitucióngenéticadelindividuo.Enlapartemásbajadelaestructuraseubicanlasnecesidadesmásprioritariasyenlasuperiorlasdemenosprioridad.

Autorealización

Estima

Afiliación

Seguridad

Fisiológicas

Jerarquía de necesidades de Maslow

Modelo de las necesidades aprendidas

McClelland estableció en 1961 que la motivación de un individuo puede deberse a la búsqueda desatisfaccióndetresnecesidadesdominantes:lanecesidaddelogro,poderydeafiliación.

1. Lanecesidaddelogro:eselgradoalcualunapersonadesearealizartaresdifícilesydesafiadorasenunaltonivel.

2. Lanecesidaddeafiliación:significaquelagentebuscabuenasrelacionesinterpersonalesconotros.3. Lanecesidaddepoderestípicaenlagentequelegustaestaracargocomoresponsable.

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Modelo de factores higiénicos y motivadores

El psicólogo FrederickHerzberg propuso la teoríamotivación - higiene. Herzberg investigó la pregunta,“¿Quédesealagentedesuspuestos?”lepidióalaspersonasquedescribierancontododetalleaquellassituacionesenquesesintieronmuybienomalenrelaciónasuspuestos.

Porelanálisisde lasrespuestas,Herzberg llegóa laconclusióndeque lasrespuestasque lagentedabacuandosesentíamal.Factoresintrínsecos,comologros,reconocimientoyresponsabilidad,serelacionaronconlasatisfacciónconelpuesto.

Herzbergdijoquelosdatossugieranqueloopuestodelasatisfacciónnoesinsatisfacción,comosecreíaenlaformatradicional.Laeliminacióndelascaracterísticasinsatisfactoriasdeunpuestononecesariamentehacequeelpuestoseasatisfactorio.

DeacuerdoconHerzbreg,losfactoresquellevanalasatisfacciónconelpuestoselesseparaysondiferentesalosqueconducenalainsatisfacciónconelpuesto.Portanto,losadministradoresqueprocuraneliminarlosfactorescreadoresdelainsatisfacciónconelpuestopuedetraerpaz,peronoesnecesarioquesealamotivación,ybajoestacondiciónsóloaplacanasufuerzalaboralenlugardemotivarla.Herzbergcaracterizóa losfactoresquecrean la insatisfacciónconelpuestocomofactoresdehigiene.Cuandoestosfactoressonadecuados,lagentenoestaráinsatisfecha;sinembargo,tampocoestarásatisfecha.Paramotivaralaspersonasensuspuestos,Herzbergsugiriólaenfatizacióndemotivadores,aquellosfactoresqueaumentanlasatisfacciónconelpuesto.

Modelo de factores higiénicos y motivadores

Factores motivadores

� Logros � Avances � Autonomía � Retos � Retroalimentación � Responsabilidad

Factores de Higiene

� Reglasypolíticas � Relacionesconloscompañerosdetrabajo

� Sueldo � Seguridad � Condicionesdetrabajo

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Modelo de las expectativas

Vroomproponequelamotivaciónesproductodelvalorqueelindividuoponeenlosposiblesresultadosdesusaccionesylaexpectativadequesusmetassecumplan.Laimportanciadeestateoríaeslainsistenciaquehaceenlaindividualidadylavariabilidaddelasfuerzasmotivadoras,adiferenciadelasgeneralizacionesimplícitasenlasteoríasdeMaslowyHerzberg.

Elmodelodelasexpectativastienevariasimplicanciasparamotivaralaspersonasquesepuedenagruparensietesugerenciasparalaacción:

DeterminarresultadosquevaloracadapersonaDefinirloqueseentiendeporbuendesempeñoAsegurarqueeldesempeñodeseadoseaalcanzableVinculardesempeñoconresultadosRecordarquelamotivaciónesdeterminadaxpercepciónAnalizarsituacionesconflictivasCambiosenlosrecompensasrelacionadosalesfuerzo

Modelo de la equidad

Segúnestateoríalaspersonasestánmotivadascuandoexperimentansatisfacciónconloquerecibendeacuerdoconelesfuerzorealizado.Laspersonasjuzganlaequidaddesusrecompensascomparándolasconlasrecompensasqueotrosreciben.

StaceyAdamsplantea“teoríadelaequidad”quesostienequelamotivación,desempeñoysatisfaccióndeunempleadodependedesuevaluaciónsubjetivadelasrelacionesdesurazóndeesfuerzo-recompensaylarazóndeesfuerzo-recompensadeotrosensituacionesparecidas.

Enotraspalabrasmássimpleslateoríadelaequidadeseljustoequilibrioentreunempleadoconrespectoa los insumos (trabajoduro,niveldehabilidad, la tolerancia,elentusiasmo,etc.)yunempleadode losresultados(salario,beneficio,activosintangibles,comoelreconocimiento,etc.)segúnlateoría,labúsquedadeesteequilibrio,sirveparagarantizarunasolidayproductivarelaciónqueselograconelempleado.

Elequilibriodebeestarenloqueelindividuoentregaalaempresaconloquerecibedelamisma.

125

Ejercicio:


1.¿Cuáleselmodeloconelcualmásseidentifica,justifiquesurespuesta?

2.¿Serásumodeloaceptadoporelrestodepersonasdesuempresa?

3.¿Quépodráhaceralrespecto?

3. Cómo evaluar el ambiente laboral de su organización.

Elmétodomáshabitualparaevaluarelambientelaboralimplicaelusodeencuestasalosempleados(avecestambiénpuedencomplementarseconentrevistaspersonales).Diseñaryllevaracabolasencuestasdeclimalaboralpuedellegaraseruntemacomplejo(requiereposeerconocimientossobreclimalaboral,psicología,estadísticaymetodologíadeencuestas),porloqueenmuchoscasoslasempresasdecidensubcontratar

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surealizaciónaempresasespecializadasenestetemaqueyacuentanconelknow-how,herramientasysoftwarenecesariosparaacometerestetipodeproyectos.

Un aspecto muy importante a tener en cuenta cuando se realiza una encuesta de clima laboral es elanonimato.Lametodologíadebepermitirpreservarelanonimatodelaspersonasencuestadas,unfactorindispensablesiqueremosasegurarlamáximasinceridadenlasrespuestas.Lasubcontratacióndeempresasexternasparalarealizacióndelasencuestasesenestecasounagarantíadeanonimatoadicionalparalosempleados.

¿Qué es el Clima Laboral?

“Son aquellas percepciones de los trabajadores sobre la empresa (Gerencias, ambiente de trabajo,compañeros,etc.),que afectan a su rendimiento en el trabajo.”

Deacuerdoconestadefinición,elobjetivofinalquesebuscaconelclimalaboralesexplicarlosmotivosporlosquelaspersonasquetrabajanenunaorganizaciónsesientenmásomenosmotivadasalejercersusobligacionesprofesionales.Conocerlascausassubyacentesdelamotivaciónesmuyimportante,porquenospermitiráactuarsobreellasparasurendimiento.Yelmotivoporelcuálacualquierempresadeberíainteresarlequelaspersonasesténmotivadasesmuysimple:todoslosestudioscertificanlafuerterelaciónexistenteentrelamotivacióndelosempleadosylosresultadosdelaempresa.

Lasempresas-yestoes igualmenteválidopara lasMYPESquepara lasgrandesempresas-debenmediry gestionar el clima laboral para conseguirmejores resultados económicos. En el casode las pequeñasempresas,elfactorhumanosueleseraúnmásimportante,puestoqueenlamayoríadeloscasosnosedisponedelpotencialeconómico,lainerciadelmercadonilamarcaasociadosalasgrandescorporaciones.

¿Cómo mejorar el Clima Laboral?

a) Identificandolosproblemasb) Identificandolascausasdelosproblemasc) Evaluandolasalternativasdesoluciónd) Ejecutandolasmejoras

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Es en las expresiones claras demalestar de los integrantes de la organización, en las manifestacionessintomatológicasreferidasalclima,queaparece“locolectivo”.Esaestasatmósferasdetensiónqueselassuelereferircomo“malaonda”yselapuedemediraniveldetodalaempresaobien,endeterminadaáreaodepartamento

Paraidentificarestasexpresionesdemalestarseaplicalamedicióndelclimalaboral.Estamediciónrecogeunconjuntodeproblemasyoportunidadesdemejora,queexistenenunaempresayquesonpercibidasporlaspersonasquelacomponenyqueinfluyensobresuconducta.

Elclimalaboraleshoyendíaunelementoindispensableenlaplanificaciónestratégicadelasempresas,puesto que permite gestionar la motivación de los empleados con el objetivo de conseguir mejoresresultadoseconómicos.Graciasalatecnologíaactual,quepermitelarealizacióndeencuestasconuncostenodemasiadoelevadoylavisualizacióndelosresultadosdeformafácilycómoda,lasencuestasdeclimalaboralcadavezsonmásutilizadasportodotipodeempresas.

¿Cuáles son los beneficios de medir el Clima Laboral?

a) Mejorarlasrelacionesdelpersonalb) Mejoralamotivaciónlaboralc) Mejorareldesempeñodelpersonalpormediodelaresolucióndeproblemasd) Mejorarelmedioambienteorganizacionale) Sereducelarotacióndelpersonalf) Mejoraelservicio

4. Cómo mejorar el ambiente laboral de su organización

Luego de señalar la importancia del clima organizacional para el éxito de las empresas, es importanteplantearqueluegodelaevaluaciónsedebedesarrollarunplandemejora.

Seesperaqueesteplandemejoraresuelvalasdificultadesevidenciadasdespuésderealizarlamedicióndelclima,asícomoseaunaeficazherramientaparafortalecerelambientepositivodelaorganización.

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El mejoramiento del ambiente laboral es parte del seguimiento propio a diagnostico realizado por laevaluacióndelclima.Sujustificaciónseenmarcaenlossiguientespuntos:

- Obtenerlosresultadosdelaevaluaciónnoessuficiente,esnecesarioimplementarmejorasydarlasaconoceralpersonal

- Esnecesarialaparticipacióndelpersonaldelpersonaltodaslasáreasdelaempresayelrespaldodelasautoridadesparapoderimpactarpositivamenteenelambientelaboral

- Sedebenestablecermetasconfechasdecumplimientoeindicadores- Sedebeintegraruncomitéencargadodeguiar,retroalimentarydarseguimientoalosplanesdetrabajo

elaborados

Paralograrloanteriorseráimportanteconsiderar:

a) Lasintervencionesnecesariasencadaáreaparamejorarelclimaorganizacional.

b) Definirsobrequienrecaelaresponsabilidaddecadaintervenciónpropuesta.

Otrasaccionespuedenconsiderar:

a) Reforzar la identificación del colaborador con la empresa, a través del reconocimiento de logrosindividualesydeequipo;demaneraqueeléxitoobtenidoeneldesempeñolaboralseamotivadoencontinuidad.

b) Mantenerunnivelelevadodemotivaciónindividualquesecontagieenelambientelaboraldeformaglobalypositivamente.Uncolaboradormotivadoestádispuestoadarmásdesídentrodelpuestodetrabajo,puessesientecómodoconlareciprocidaddedaryrecibir.

c) Fortalecerlaculturadetrabajoenequipoactualenlaempresa,demaneraquelastareasseanrealizadasdemaneraeficiente y colaboradora; evitando conflictosqueentorpecenel desempeño individual ydepartamentalrepercutiendofinalmenteenelambientedelaorganización.

d) Mantenerdeformaóptimaloscanalesestratégicosdecomunicación,afindequeelcolaboradorestéenteradode las actividadesque la empresaestá realizando.Almantener informadoal colaborador

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de loscambios,mejorasyproyectosde laorganización, fomentarásuparticipaciónyevitaráqueseformeunaresistenciaanteloscambios.Deigualforma,puedelograrseunaprendizajeatravésdelasexperienciasdeotroscolaboradores

e) Crear un ambiente de relaciones armoniosas entre jefe y colaborador, y que al mismo tiempo elcolaboradorlogrelaconfianzadesujefeparaladelegacióndetareas.

f) Fortalecerelambientedeestabilidadquelaempresaofrece,atravésdelaformacióndeunplandecarreradeacuerdoalosplanesalargoplazoquelaorganizaciónposee.

g) Mantenerelambientefísicoóptimoparaqueelcolaboradorsesientacómodoensuslabores

h) Proporcionaralcolaboradordelaseguridadnecesariapararealizarsusactividadeslaboralesdeformasegurayconfiable,manteniendolosíndicesdeincidenteslaboralesenunporcentajemínimo.

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Ejercicio:

¿Señalecuálesson losaspectos importantesqueustedconsideradebieraevaluarseensuempresaparamedirelclimalaboral?

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1. Conceptos de colaboración y desarrollo humano

Unamaneraeficientedeabordarel constantecambioen formaproactivaesmediante la consolidacióndeequiposdealto rendimiento,pues lasorganizacionesactualesnopuedendepender sólodealgunoscolaboradoresconunbuendesempeño.Eltrabajoeficazenequipobasadaenlacolaboracióneslaclavenosólodeunmejorrendimientoempresarialsinotambiéndeunamayorcalidaddevidadentrodelaempresa.

Lacolaboraciónserefiereabstractamenteatodoprocesodondeseinvolucreeltrabajodevariaspersonasenconjunto

Todoslosequipos,independientementedesuniveldedesarrollo,seenfrentanalosmismosproblemas:la formaenqueseejerce,distribuyey comparteelpoder; lamaneracomose toman lasdecisiones; lahabilidaddelequipoparamejorarlasaptitudesdecadamiembro,sinprovocardebilitantesluchasdepoder;lasposibilidadesparanegociaryresolverconflictosdeinteresesydiferenciasdeopinión;laformaenquelasnecesidadestantopersonalescomodeequiposonbalanceadas;elniveldeaperturaanuevasynovedosasideas,yelgradoenelquecadaequipopuedemonitorearsupropiofuncionamiento.

Ante esos problemas, los equipos frecuentemente se enfrentan con decisiones de distinto tipo, el retoconsisteenllevarestosasuntosalamesaparamanejarlosdemaneradirectaobienpermitirqueoperensilenciosaeincidentalmente.

Al elegir la primeraopción, losmiembrostiendenmás a desarrollar unión. La unión permite al equipofuncionar comouna orquesta: un conjunto coordinado y armonioso de piezas interdependientes. Cadapersonacomplementaaotra.Cadapersonaconfíaensuscolegas,ytodoshacenlonecesarioparamanteneresaunidadqueaseguraellogrodelasmetas.

ColaboraciónyDesarrolloHumano

Capítulo III:

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Paraqueeltrabajoenequipofuncionedebehaberantetodounaintercomunicacióndetodoslosmiembrosdelgrupo,objetividaddelgrupoconrespectoasufuncionamientoyresponsabilidaddelosmiembrosanteeltrabajoarealizarLasorganizacionesdebenhacergrandesesfuerzosporeliminarlasbarrerasyfomentarlacomunicaciónentodoslosniveles,afindelograrlacoordinacióndelasacciones,entrelostrabajadoresdeunamismaáreaofunción;asícomocoordinarlasaccionesentreáreasodepartamentosquedeunamaneranaturalsecorrelacionen.Delmismomodo,lacomunicacióndebesereficaz,tantodelosmandossuperioreshaciaabajo,comoalainversa.Unadeficientecomunicaciónenlasempresas,propiciacondicionesinseguras,lasqueasuvezocasionanaccidentes;algunosdegravesconsecuenciasyenelmenordeloscasosdesperdicio,tiemposmuertosyensumaunabajaefectividadyrentabilidad.

Todaslasaccionesdebenserplaneadas,biendirigidas,conobjetivosclarosyprecisosporlaspersonas,los departamentos y áreas de la empresa, deben estar claramente definidas las responsabilidadesde todos y cada uno, así como también determinada su autoridad y sus límites, lo anterior tanto ensituacionesnormalescomoensituacionesdeemergencia.Eltrabajoenequipoesunión,colaboración,apoyo, entendimiento y armonía en las acciones enfocadas a un objetivo común. Es una filosofía enaccióny continuomovimiento,esproductodeaccionesplaneadas ypracticadasunayotra vezhastaconvertirseenunaformanormaldedesempeño.SubaseestáenelDesarrolloHumano,definidocomoaquelquesitúaalaspersonasenelcentrodeldesarrollo,tratadelapromocióndeldesarrollopotencialdelapersonas,delaumentodesusposibilidadesydeldisfrutedelalibertadparavivirlavidaquevaloran.

2. Impacto de la colaboración y desarrollo humano en los resultados de negocio de su organización.

Cuandounaorganizacióntrabajaenbuscadeunosobjetivosparticulareshaytrabajoenequipoasíalgunasdelasactividadesdesempeñadasporlaspersonasseanindividuales.Entoncessepodríadecirquetrabajaren equipo es una gran ventaja para cualquier organización ya que ayuda a su consolidación y a su vezpuedeaprovecharuncúmulo (conjunto)dementesquepiensanenunmismopropósitodesdediversasperspectivas para generar nuevas y diferentes ideas sobre cómo trabajar, crear productos o servicios ysolucionardificultades.

Eltrabajoenequipoestáacargodeunequipodetrabajo.Sonungrupodepersonaspensandoyactuandofrente a unos propósitos particulares. Podemos encontrar el equipo de monitoreo, o el equipo de

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investigación,elequipodecontabilidadymuchosmástiposdeequiposdetrabajosegúnlaorganizacióndondeustedseencuentre.

¿Noteconvencetrabajarenequipo,odicesquetrabajasenequipoperorealmentenolohaces?Miraestascincoventajas:

1. Amplitud de conocimientos. Un equipo dispone de más información que cualquiera de susmiembrosenformaseparada.

2. Diversidaddeopiniones.Eltrabajoengrupopermitedistintospuntosdevistaalahoradetomarunadecisión.Estoenriqueceeltrabajoyminimizalasfrustraciones.

3. Mayoreficacia.Unequipoquefuncionelogramejoresresultadosquecualquiertrabajoindividual.

4. Motivación. El hecho de sentirse p arte de un equipo hace que los miembros aumenten sumotivaciónhaciaeltrabajo.

5. Laparticipaciónhaceaumentarlaaceptación.Lasdecisionesquesetomanconlaparticipacióndetodoelequipotienenmayoraceptaciónquelasdecisionestomadasporunsoloindividuo.

Ejercicio:


1.¿Cuálesconsiderasonlasventajasdetrabajarenequipoensuempresa?4

4VerAnexo1,paramayorideasobreexpectativas

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2.¿Cuálesdeestasventajasactualmentedisfruta?

3.¿Cuálesdeestaventajatodavíadebeconstruir?

3. Cómo fomentar la colaboración en su organización

Tenerequiposdetrabajopuedeserdegranayudaensuempresapero¿Cómoconformarlos?Primerosedebetenermuypresentequelaconductadelaspersonassiempreesdiferente,muchomáscuandodebenenfrentarhechosimprevistosdentroyfueradesuentorno.

Entender la conducta de las personas es un proceso lento y muy necesario para una buena cohesióncomoequipodetrabajo.Entenderlaconductadealguienimplicaprocurarcomprenderelhábitatdondesedesenvuelveydetectaropor lomenossaberqué influyeenesapersonaparaquepienseyactuédedeterminada manera.

Ahorabien,¿Ustedencuantotiempocreequepodríaestablecerlaconductadeciertapersona?Seguramenteestolepuedellevarmuchotiempo,perotambiénseguramenteustedpuedeayudaraquelaconductadelaolaspersonasnoafecteeltrabajodeunequipo.Másimportantequecalificarlapersonalidaddealguienestratardeconciliarlasdiferencias.Aquíleaconsejamossietefactoresparatenerencuentacuandousteduotraspersonastrabajenenunequipo.

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1. uSo SELECTIVo DEL EQuIPo

Obtenerbuenosresultadosconelequipodetrabajosignificaemplearloentareasapropiadas,según lashabilidades,destrezasyconocimientosdelosinvolucrados,pararealizarenconjuntosusactividades.

2. COMPRENSIÓN, ACUERDO E IDENTIFICACIÓN

Empezaratrabajarcomoequipoes:Procurarquelaspersonasentiendanlacausayproyecciónporlaqueestáconformadoelequipolocualimplicaestudiar,reflexionar,pensar,comentarsobresulaboryelobjetivodelamisma.Esalgoasícomocrearlasreglasdejuego.

Losgruposyequiposnecesitanaprenderaprocesaryalmacenarinformaciónnecesariaparasuconservación.Ademásdeconocer,dominarsustareasyprocurarporlamejorarlascadadía.

3. CoMuNICACIÓN SINCERA

Comunicares:Tenerencuentalainformaciónquecualquierpersonadelequipogenera,lacualenloposibledebeestarargumentada.Lainformaciónimportantenosiempreesteóricatambiénlosonsentimientos,vivenciasyemociones.Silosmiembrosnoponenloquesabensobrelamesa,elgruponopuedetomarencuentaesasideasparalatomadedecisionesuotrasutilidadesdelainformación.

Losgruposyequiposnecesitancomunicacióninterior,deresponsabilidadydesarrollarunlenguajeyunaculturacomún.

4. CoNFIANZA MuTuA

Confiaresunasituacióndelicadaen lasrelacioneshumanasendondeinfluyenmás lasaccionesquelaspalabras.Laconfianzasebasaencómovemosalaotrapersonaysusacciones,estaspercepcionesestáninfluidas por necesidades, emociones, ansiedades, expectativas y perspectivas. Significa algo así como:Yopuedoponerentusmanosmisituacióndemomento,miformadepensar,misideas,misaportes,miprestigio,miempleo,micarrera,nuestrarelaciónynuestrotrabajo.

5. APoYo MuTuo

Admitirquecadapersonadelequipoesvaliosayeslibreparaactuarcomoesrealmente.Eslaausenciadeindiferenciaentrelosmiembrosdelequipoymásbienladedicaciónasusméritos,capacidadesyalarealizacióndelatareadelequipo.

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6. DIRECCIÓN DE LAS DIFERENCIAS

Valorar las diferencias entre las personas constituye un fuerte dentro de las actividades del equipo detrabajo.Lamayoríadeinnovaciones,soluciones,avancessebasanenlasdiferenciashumanasalencontrarperspectivasdiferentesypor lotantoquepuedenser innovadoras.Claroestáqueexistenciertotipodediferenciasquesinosecontrolanpuedenperjudicaralequipo.Aquíeselmomentodeponerenprácticaaquellasnormas,reglasoprocedimientoscreadosporelquipo.Lo idealsería llegara laconciliacióndelconflictoparalogrardecisionesosolucionesqueserespeten.

7. TALENTOS Y CAPACIDADES

Elconjuntode lascapacidadesde losmiembrosque integranunequipodetrabajodebenser talesquerespondanalosrequisitosdesutaresprimaria.Laeficienciadelequipoestárelacionadaconeldesarrollodelasactividadesporelequipoynoporunindividuoenparticular,yaqueelritmodelasactividadesimpidequeunsoloindividuoadviertacuandosenecesitamásdeunaactividadquedeotra.

4. Cómo desarrollar a su equipo humano.

Unequipodetrabajoesunaentidadsocialaltamenteorganizadayorientadahacialaconsecucióndeunatareacomún.Locomponeunnúmeroreducidodepersonas,queadoptaneintercambianrolesyfuncionesconflexibilidad, deacuerdo conunprocedimiento, yquedisponende sushabilidadesparamanejar suprocesosocialyafectivoenunclimaderespetoyconfianza.

Elequipode trabajo, implicaeldinamismoen la formaciónde sus integrantesparaencauzarlosenunatareayenellogrodeobjetivosysatisfaccionespersonalesabiertamentereconocidas,locualfavoreceunaauténticarelacióninterpersonal.

Paraqueeltrabajoenequiposeaeficaz,cadaunodesusmiembrosdebeserconscientedelasmotivacionesdequienesconvivenconélydesearque losotros integrantessepreocupenpor lograr losobjetivosdelequipo, ya que este debe trabajar conjuntamente en la solución de problemas estudiados y definidosmutuamentemásqueconsolucionespredeterminadas.

¿CómodesarrollarEquiposdetrabajo?

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Eneldesarrollodelosequiposdetrabajosegeneranprocesosdemaduraciónqueinicianconladependencia,continúaconlacontradependencia,loconducealaspersonasalaindependenciaylasintegrafinalmente,atravésdelainterdependencia.

Etapa de Dependencia

La primera etapa a emprender por los miembros del equipo es la aceptación de su vivencia de serdependientes de algún tipo de autoridad formal dentro de la organización, como lo manifiesta ladenominación “dependencia jerárquica”, utilizada tradicionalmente en las organizaciones. El estado dedependenciasecaracterizaporlaincertidumbreylaansiedaddelaspersonasanteeldesconocimientodelosobjetivosyexpectativasdellíderformal,quienasume,porsuinvestiduradepoder;laorganizaciónyladireccióndelavidadelgrupo.

El comportamientodel equipo seorienta a seguir instruccionesprecisasdequéhacer, cómo realizarlo.Lasconsecuenciasdeunasituaciónasípuedenser:lafaltadecolaboraciónylainsatisfacción,queincidensobrelaproductividaddelaorganización.Siellíderformaltienelasensibilidadnecesariaparaidentificarlosefectosnegativosqueproduciráesteestadoenlosresultadosdelaempresa,buscaráuncambio,perocuandonoesasísebuscaunapersonaexternaqueayudealequipoasuperarsustemores.

Etapa de Contra dependencia

Estaeslaetapadelprocesodemaduraciónquemásaperturaydisponibilidadrequiereporpartedegerentesy supervisores, puesto que losmiembros del grupo empezarán amanifestar no sólo sus opiniones conrespectoaltrabajo,sinoqueexpresaránsusestadosdeánimocadavezconmásnaturalidadyplantearánsusnecesidadesoinconformidadesconmenortemor.

Ellíderdeberáutilizarsuhabilidadparaescucharlospuntosdevistadelosdemás,dialogarconellosafindeclarificarlasdivergenciasposiblesynegociarlostérminosdeuncompromisomayor,teniendoencuentaladiferenciaqueexisteentrenecesidadesydeseos,tantodelaorganizacióncomodelosindividuos.

Estaetapaestácaracterizadaporcontradiccionesatravésdelascualeselgrupobuscasuidentidadylasraícesdesucompromisocon laorganización,enesteprocesosefavoreceelsentidoderesponsabilidadsocial.

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Etapa de Independencia

Elequiposesientedistendidoyaparentementecohesionado.Essíntomadeestadistensiónunabúsquedadelaunanimidadodelconsensoenlatomadedecisiones,comosilaexpresióndeundesacuerdopusiesenuevamenteenteladejuicioelpactobásicodeindependencia.Enestaetapalosmiembrosdelequiposeinterrogansobrelasimplicacionesdesuintegración.

Una vez más el equipo busca, enmedio de la confusión y de opiniones opuestas, cuál es el nivel departicipaciónauténticaquepermitaalavezcooperarynoperderlaindividualidad.Cuandoestoesposibleelequipohalogradounacomunicaciónmáscompleta.

Etapa de Interdependencia

Enestaetapalosmiembrosdelequipotienenclaraconcienciadelacapacidaddecadaunodelosmiembrosydelashabilidadesquedisponen,asícomodelaaceptacióndesímismoydelosdemáscontodassusposibilidadesylimitaciones.

Dadasuinterdependencia,elequipoescapazdehacersecargodesímismoyexpresardeestemodosuautonomía.Sabeevaluarsupropioprogreso,controlarsufuncionamiento,regularlastensionesquesurgeneinterveniractivamenteparamodificarlasituacióncuandoéstanoessatisfactoriaoproductiva.

Todas las sensaciones, comunicaciones, alianzas y desacuerdos que se generan en estos procesos, vangenerandopocoapoco identidadescon laorganización, imaginariosy lenguajesquesoncaracterísticosde lamisma,deesta forma los integrantesempiezanaafianzarenellosmismosy reconocerenelotrosusrelaciones,roles,ritosyreglas, lasumadetodasestasinteraccionesquesecreanenlaorganizaciónypara laorganizaciónes loquecomúnmentese llamaCulturaOrganizacional.Allí radica la importanciadecrearyfortalecerequiposdetrabajoensuempresacomopartedeunprocesoculturalqueaportealaproductividadyalaprovechamientodelostalentosindividuales,sinperderdevistaelentornoenelquesehallalaorganizaciónyelclimaorganizacionalquesegeneraenlasrelacionesconéste.

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CoLABoRACIÓN CoMo BASE DEL BuEN DESEMPEÑo

“Cuentan que en una carpintería hubo una extraña asamblea. Fue una reunión de herramientas para arreglar diferencias.

El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenía que renunciar. Se pasaba el tiempo haciendo ruidos.

El martillo aceptó la culpa, pero pidió que fuera expulsado el tornillo, argumentando que había que darle demasiadas vueltas para que sirviera.

El tornillo aceptó el ataque pero exigió la expulsión de la lija. Señaló que era áspera en su trato y tenía fricciones con los demás.

Y la lija estuvo de acuerdo pero exigió que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los demás como si fuera el único perfecto.

En eso entró el carpintero, se puso su delantal e inició la tarea. Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera se convirtió en un hermoso mueble.

Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación.

Fue entonces cuando el serrucho dijo:

Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso nos hace valiosos. Así que no pensemos en nuestras fallas y concentrémonos en la utilidad de nuestros méritos.

La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte, el tornillo une, la lija pule asperezas, el metro es preciso.

Se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad.

Esta nueva mirada los hizo sentir orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos.

No fue necesario echar a nadie.”

Enrique Mariscal

140

Ejercicio:

Desarrolleel“SecretodesuéxitoalcontarconColaboradoresFelices”

Imagínesequeyalotieneimplementado,estádisfrutandolosbeneficios,asíquecuéntenossuhistoria:

141

Actividad Aplicativa Tema 1:

Apartirdelejercicioanterior,desarrolleacontinuaciónunPlandeAcciónqueprioricelasiniciativasmásrelevantes–quedeberíaponerenprácticaensuempresa-paracumpliryhacerrealidadloseñaladoenlapáginaanterior.

Aproximeuncronogramadetalladodelasactividades,quemuestrelasprincipalestareasacumplirparacontarconcolaboradoresfelices,asícomosutiempodecumplimiento.

142

ANEXO 1. Ventajas del trabajo en equipo

1. Conduceamejoresideasydecisiones

2. Produceresultadosdemayorcalidad

3. Hayuninvolucramientodetodosenelproceso

4. Aumentaelempoderamientoyelcompromisodelosmiembros

5. Altaprobabilidaddeimplementacióndenuevasideas

6. Seensanchaelcírculodelacomunicación

7. Lainformacióncompartidasignificamayoraprendizaje

8. Aumentaelentendimientodelasperspectivasdelosotros

9. Aumentalaposibilidaddemostrarlasfortalezasindividuales

10.Habilidaddecompensarlasdebilidadesindividuales

11.Proveeunsentidodeseguridad

12.Desarrollarelacionesinterpersonales

ThePfeifferBookofSuccessfulTeam-BuildingTools:BestoftheAnnuals.Ed.jossey-Bass/Pfeiffer2001

143


Guía 3:ProcesosEficientes• Gestión,AdministracióndelaEmpresa

• EnfoqueenlosProcesos

145

Lapresenteguíabuscaincorporarlosconceptosdeprocesosalasmicroypequeñasempresasdelsectorturismo,conelfindedifundirlaculturadelacalidad,comounodelospilaresparalograrcompetitividadenelPerúyaprovecharlasoportunidadesquenosbrindalaaperturadelosmercadosinternacionalesatravésdelosTratadosdeLibreComercio,quehoyendíanuestropaísvienedesarrollando,enestesentidoelenfoqueporprocesoshademostradosiguientesbeneficios:

• Reducircostosporlaeliminacióndeactividadesquenogeneranvalor.• Reducirsignificativamenteeltiempodeciclodecadaproceso.• Reducirsignificativamenteeltiempodeciclototaldelservicio,esdecirdesdequeelclientesolicitael

serviciohastaquelorecibe.• FomentarunaculturadeCalidadenelpersonalde laempresa,avanzandodeformaapreciablehacia

culturaorientadaalserviciodelcliente.• Involucraralaorganizaciónenunprocesoincesantedemejoracontinua,queevalúalaeficienciadecada

procesoyensuconjunto.• Racionalizar, simplificar y estandarizar los procedimientos, eliminando trámites innecesarios que

dificultenlasrelacionesdelosclientesconlaempresa.• Asegurar la repetibilidad de las actividades, con independencia del tiempo transcurrido desde la

implantacióndelprocedimiento,yconellogarantizalaobservacióndelprecedenteadministrativo.• Fijarobjetivosenelcorto,medianoylargoplazo,yefectuarunseguimientoperiódico,corrigiendolas

desviacionesdetectadas.

Porlodescritopárrafoarribalagestiónporproceso,ademásdeserunenfoquedegestión,esunainvitaciónalaaltadireccióndecualquierempresaabuscarlamejoraatravésdelvalorañadidodesdelosprocesosinternosparaellogrodelavisiónysusobjetivosestratégicos,porlaimportanciadeentender,comprendereimplementaresteenfoque,conelquecuentantodaslasempresasdeprimernivel.

Presentación

146

Estimadosempresarios(as)losinvitamosaseguircadaunadelasactividadesdescritasenlapresenteguíaconelfindeencontrarcambiosymejorassustancialesencadaunadesusempresas.

147

I. Objeti vos

Comprenderelconceptoyelementosquecomponenelenfoquedeprocesosmedianteconceptosycasosprácticosdel sectorcon lafinalidaddemejorar laeficaciayeficienciade laorganizaciónparalograrlosobjetivosdefinidos.

II. Contenido del curso

• Definicióndeunproceso.• Identificacióndelosprocesosenmiempresa.• Clasesdeprocesostípicos:estratégicos,misionalesydesoporte.• Secuenciadeprocesosenmiempresa:mapadeprocesos.Nivel1.• Identificacióndelosclientesdemiempresa.• Requisitosimportantesparamisclientes.• Identificacióndecaracterísticastécnicasporcadaunodelosrequisitosidentificados.

Tema 1: defi nición de un proceso

Antes de definir que es un proceso, debemos conocer el enfoque de procesos, para abordar el temaharemos referencia a los SistemasdeGestiónde laCalidad, basados en laNorma ISO9001:2008en lacualseestablecequeelenfoquedeprocesosestáorientadoparaaumentarlasatisfaccióndelosclientesmedianteelcumplimientodesusrequisitos.Segúnestenorma,cuandoseadoptaesteenfoque,sedebeenfatizaren:

a) Comprenderycumplirconlosrequisitos,b) Considerarlosprocesosentérminosqueaportenvalor.

Enfoque de Procesos

Capítulo I:

148

c) Obtenerlosresultadosdeldesempeñoyeficaciadelproceso.d) Mejorarcontinuamentelosprocesosconbaseenmedicionesobjetivas.

Ahoradebemosdeconoceralgunosconceptosprevioscomo:

• RequisitoReferido a la necesidad o expectativa establecida en un documento, para un producto o serviciogeneralmenteimplícitauobligatoria(generalmenteimplícita”significaqueeshabitualounaprácticacomúnparalaorganización).

• Satisfacción del clientePercepcióndelclientesobreelgradoenquesehancumplidosusrequisitos. (NormaISO9000:2005).

Ahorasipodemosdefinirqueesunproceso:

• ProcesoConjuntodeactividadesmutuamenterelacionadasoqueinteractúan,lascualestransformanelementosdeentradaenresultados.(NormaISO9000:2005)

Modelo básico del enfoque de procesos

ObjetivoActividades devalor agregado Salida

MateriaprimaComponentesInstruccionesInformaciónCriterios

Actividades de valor agregadorealizadasporindividuos,gruposdetrabajo,funciones,máquinas,equiposuorganizaciones.

BienesServicios

Objetivo Procesos Resultado

Enfoque de procesos

Elhechodeconsiderarlasactividadesagrupadasentresíconstituyendoprocesos,permiteaunaorganizacióncentrarsuatenciónsobre“áreasderesultados”(yaquelosprocesosdebenencontrarresultados)queson

149

importantesconoceryanalizarparaelcontroldelconjuntodeactividadesyparaconduciralaorganizaciónhacialaobtencióndelosresultadosdeseados.

Alpoderejerceruncontrolcontinuosobrelosprocesosindividualesysusvínculosdentrodelsistemadeprocesos(incluyendosucombinacióneinteracción),sepuedenconocerlosresultadosqueobtienencadaunodelosprocesosycómolosmismoscontribuyenallogrodelosobjetivosgeneralesdelaorganización.Araízdelanálisisdelosresultadosdelosprocesos(ysustendencias),sepermite,además,centrarypriorizarlasoportunidadesdemejora.

Tema 2: Identificación de los procesos en mi empresa

Todaempresatieneprocesos,desdequeinicioelnegociolosprocesosestánpresentes,puessedesarrollanrealizandosusactividadesnaturales,elproblemaradicaenquetalesactividadesnotrabajanporprocesos,sinoqueseencuentrandivididasyrepartidasalinteriordelaestructuraorgánicafuncional(organigrama),porestarazónelenfoquedeprocesosbuscavisualizarestosprocesosexistentes.

Mapa de Procesos

Estructura Orgánica funcional

Ventas Marketing DiseñoProducción

Distribución Post Venta

Gerencia

Procesamiento de pedidos

Servicioal cliente

Zona de

ventas

Control de

CalidadPlanta

Despacho

Gráfico 1.Comosevisualizanlosprocesos.

150

Gráfi co 2.Vínculodelosprocesosatravésdelosdepartamentosenunaorganización.

Las fuentes primarias para identificar los procesos que se deben desarrollar en una empresa son lasdeclaracionesdevisiónymisióndefuturo.Losprocesosoriginadosenlamisión,desurazóndeser,selesdenominaprocesosmisionalesyaquellosderivadosdesuvisión,procesosestratégicos.(MariñoNavarrete,Hernando).

Enestesentidodebemosdeplantearnos,cuálesdelosprocesossonsuficientementesignificativoscomoparaquedebanformarpartedelaestructuradeprocesos.

Laidentificaciónyseleccióndelosprocesosdebenacerdeunareflexiónacercadelasactividadesquesedesarrollanenlaorganizaciónydecómoestasinfluyenyseorientanhacialaconsecucióndelosresultadosysatisfacciónalcliente.

Parahallarlosprocesosmisionales(delacadenadevalor),serecomiendarealizarelejercicioderealizarunalluviadeideasconsuequipodetrabajo,enelcualidentifiquenelproductooservicioprestadoycomosemanejadesdequeelclientehaceelrequerimientohastaqueesentregadoelproductooservicio,laideaesdescribirelflujoóptimo.

151

Por ejemplo:

Somoselrestaurante“Elbuenpaladar”quenaceenelaño2005,ydeseamosconocercualessonlosprocesosmisionales;atravésdeunalluviadeideasentreelGerenteGeneraldelrestaurante,eladministrador,elchefprincipalyunmesero,encuentranquelosprocesosmisionalesenordendesecuenciasonlossiguientes:

• Recepción. • Prestacióndelservicio • Cocciónfinal. • Facturación.

Comovemosnoestancomplicadoidentificarlosprocesosdelaempresa,sólotenemosqueencontrarlosyparaellolatécnicadelluviadeideasconelpersonalclavedelaempresanospermiteidentificarlosprocesosmisionales. Trabajo aplicativo N° 1

Amigoempresarioconelfindeverificarlacomprensióndeltema2,selesolicitarealizarelsiguienteejercicio:Identificar los procesos misionales de su empresa, recuerde que para lograr esto se debe reunir con personal clave de su empresa y realizar una lluvia de ideas, luego, revise nuevamente con el equipo de trabajo la identificación de los procesos.

Mapa de procesos

Unavezefectuadalaidentificacióndelosprocesos,tenemosquegraficarlasecuenciadelainterrelacióndelosprocesos.

Lamaneramásrepresentativadereflejarlosprocesosidentificadosesatravésdeunmapadeprocesos.

152

Losmapasdeprocesosnosayudana:

• Visualizarcomoserealizaeltrabajoenunaempresa.• Realizarlarepresentación(fotografíainstantánea)enuntiempoespecíficodecómosecombinan

las,actividades,entradas,ysalidasquelaempresausaparaproveervaloralosclientes.• Documentarlaformaactualdelarutadesatisfacciónhaciaelclienterespectoalproductooservicio

brindado.• Representar y analizar los procesos para incrementar la satisfacción del cliente, identificando

accionesparareducireltiempodeciclodelosprocesos,disminucióndedefectos,reduccióndecostos,estableceryconduciralamejoradeprocesosalineadoalcliente,reducirlasactividadesquenogeneranvalor,eincrementarlaproductividad.

Tema 3: Clases de procesos típicos: estratégicos, misionales y de soporte

Unavezidentificadolosprocesosyconelfindefacilitarlainterpretacióndelmapadeprocesosadesarrollar,esnecesarioprimerotenerunametodologíaparaordenarlosprocesosyaquelaagrupacióndelosprocesosdentrodelmapapermiteestableceranalogíasentreprocesos,altiempoquefacilita la interrelacióny lainterpretacióndelmapaensuconjunto.

Aunquecadaempresadebeestablecersupropiaorganización,paraelcasodeestaguíasepresentaunaposibleagrupaciónbásicadelosprocesos,lacualsemuestraacontinuación:

Gráfico 3.MapagenéricodelosprocesosNivel0.

Clie

nte

Clie

nte

Procesos Misionales

Procesos Estratégicos

Procesos de Apoyo

153

Deacuerdoalmodelodemapagenéricopresentado:

• Procesos estratégicosserefierealosprocesosqueseencuentranvinculadosalaresponsabilidaddealtadirección,sonaquellosqueorientana laempresaconelentornoatravésdesuvisión,valores,códigosdeética;asímismoestosprocesosplanteanpolíticas,directricesylineamientosparaellargoplazo.

Algunosejemplosdeprocesosestratégicos:- Planeamientoestratégico.- Gestióndelpresupuestoestratégicoinstitucional.- Sistemadegestióndelacalidad.

• Procesos misionalessonlosprocesosqueseencuentranrelacionadosdirectamenteconlarealizacióndelproductoy/oprestacióndelservicio,estosprocesossonlosquetienenunmayorimpactodirectoconelcliente,lasempresaseficientesdebenconcentrarsusesfuerzosenmejorarlosparaincrementarsucompetitividad.

Algunosejemplosdeprocesosmisionales:- Gestióndeserviciodeatenciónalcliente.- Gestióndediseñoydesarrollo.- Gestióndelaplanificacióndeoperación.- Gestióndelaproducción.- Gestióndeentregadeproductosy/oservicios.

• Procesos de apoyo son losprocesosquedanprincipalmentesoportea losprocesosmisionales,sontodosaquellosprocesosadministrativosorientadoalosclientesinternosdelaempresa.

Algunosejemplosdeprocesosdeapoyo:- Gestióndetecnologíadelainformación.- Gestióndemantenimiento.- Gestiónderecursoshumanos.- Gestióndecompras.- Gestiónfinanciera.

154

Nota:Debequedarclaroquelosejemplosmostradosporcadatipodeprocesos,sonsólounaguía,puescadaempresadebeidentificarsuspropiosprocesos.

Tema 4. Secuencia de procesos en mi empresa: mapa de procesos. Nivel 1

Unavezidentificadotodoslosprocesosyhaberlosclasificado,lasiguienteactividadesgraficarlainterrelacióndetodosestosprocesos,lamejorformaderepresentarlosesatravésdeunmapadeprocesos.

Estemapadeprocesosrepresentaráelesquemageneraldecómoserecepcionayentregaelproductooservicioofertadoalcliente.

Luegodehaberrealizadoelmapadeprocesos,porcadaprocesoidentificadoseletienequeasignarunresponsable, siendo éste una persona que administra el desempeño del proceso que le fue asignadoreportando sus resultados a la altadirección, asímismoesel encargadode realizar lamejora continuadelprocesoparamejorarsudesempeño;esdemaneramuyimportantequeelresponsabledelprocesodemuestresuliderazgodetalmaneraquepuedamotivarycomprometerasuscolaboradoresconlosretosasignadosalproceso.Susprincipalesresponsabilidadesson:

• Gestionarconsuliderazgoycompromiso,mejorarlaeficaciayeficienciadelproceso.• Eselresponsabledelosresultadosobtenidosdelainterrelacióndesuprocesogestionadoconlosotros

procesos,debeestablecerloscontrolesnecesariosparasatisfaceralclienteinternoalosproveedores.• Cuidar que el procesoque gestiona este debidamentedocumentado, entendido e implementado a

todosloscolaboradoresquetrabajandentrodelproceso.• Esresponsabledeverificarelcumplimientodelobjetivoymetadelproceso;asímismosdebealinearel

objetivodelprocesoconlosobjetivosestratégicosdemaneraquepuedacontribuirallogrodelaVisióndelaempresa.

Ejemplo:

Siguiendoconelcasodelrestaurante“Elbuenpaladar”elGerenteGeneralplanteaasuequipodetrabajorealizarelmapadeprocesos,siendoelresultadomostradoenlagráfica4.

155

Gráfico 4.Mapadeprocesosdelrestaurante“Elbuenpaladar”

Trabajo aplicativo N° 2:

Acontinuacióncon lostemasdesarrolladosN°2,3y4;se lepidealempresarioque identifiquesusprocesosydesarrolleelmapadeprocesosNivel1desuempresa,deestaformaseverificaráelaprendizaje.

Tema 5. Identificación de los clientes de mi empresa

Todaempresaquequieresercompetitivadebelograrlasatisfaccióndelcliente(entiéndasecomosatisfacción del cliente alapercepcióndelclientesobreelgradoenquesehancumplidosusrequisitos–NormaISO9000:2005).

MAPA DE PROCESO DE RESTAURANTE “EL BUEN PALADAR”

CLIENTE

MISIONAL

ESTRAT

GESTIÓN DE IMAGEN

INSTITUCIONAL

GESTIÓN DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

GESTIÓN DE PRESUPUESTO

GESTIÓN DE MEJORA

CONTINUA

CLIENTE

RECEPCIÓN PRESTACIÓN DEL SERVICIO COCINA FINAL FACTURACIÓN

GESTIÓN DE MARKETING

APOYO

GESTIÓN DE CONTABILIDAD Y

FINANZAS

GESTIÓN LOGISTICA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

156

En este sentido las empresas que quiere ser líderes en el mercado en el cual se desarrollan, debenconcentrarseenidentificar lasnecesidadesdelosclientese intentarcumplirlas;esdecircumplirconlosrequisitosdelproductooservicio.

Para llegar a obtener una adecuada atención al cliente debemos realizar los estudios respectivos paraencontrarlasiguienteinformación:

¿Quiénessonlosclientes?Clasificacióndelosclientessegúnsuimportancia

a) ¿Quiénes son los clientes?Existenvariostiposdeclientes,puesnosoloesaquelquecompranuestroproductooservicio,puessedebe incluira todas laspersonassobrequienes repercutenen losprocesosyen losproductosyservicios,porestarazónpodemoshablardeclientesinternosyclientesexternos.

• Clientes externos:sontodas laspersonasuorganizacionesquenoformanpartedelaempresa,perosobrequienesrepercutenlosproductososerviciosofrecidosporlaempresa.

• Clientes internos:sontodaslaspersonasuorganizacionesqueformanpartedelaempresa,sontodasaquellasquetrabajanparacumplirconlosrequisitosdelosclientes.

Tambiénpodemosclasificaralosclientesenfuncióndelusoquehacenconlosproductososervicios.Estaclasificacióneslasiguiente:

• Procesadores:utilizannuestroproductodelaempresacomoentradaalprocesodeotraempresa,porlocualnuestroproductorepercutesobremúltiplesnivelesdeclientes.

• Comerciantes: compran nuestro producto para volverlo a vender. El producto repercute sobremúltiplesnivelesdeclientes(comerciantes,clientesdecomerciantes).

• Usuarios finales: son el destino final del producto. Algunos pueden ser consumidores directos(compran para su uso propio) y otros pueden ser a pesar de no haber comprado el productoo servicio el usuariofinal, comoporejemploel consultorqueusauna laptop compradapor la

157

empresaconsultora,porestarazónesdesumaimportanciaparalasempresaspoderidentificarasusclientes.

b) Clasificación de los clientes según su importancia.Debemosdereconoceryentenderquetodoslosclientessonimportantesynecesarios;perotambiéndebemosdeaceptarcomoempresasquedebemosrealizarunaclasificaciónbasadaenlaimportanciaqueunclientetienerespectoaloqueaportaenlaempresa,aquíserecomiendaquepuedahacerunaprimeraclasificacióndesusclientesporvolumendefacturación.

Estaclasificaciónnosvaapermitiridentificaralosclientesporsuniveldeimportanciaparanuestraempresaeidentificarsusrequisitos,puesnopodrántenerlosmimosrequisitostodoslosclientes.

Por ejemplo

Paraelcasodelrestaurante“Elbuenpaladar”elequipoqueestáacargodeimplementarelenfoquedeprocesos, cita auna reuniónpara identificar a lostiposde clientesquetiene la empresa, elfacilitadordelareuniónplanteaunalluviadeideasenlacualluegodevariasdiscusionesidentificanlossiguientesclientes:

- Comensales- Empresacorporativas

Tema 6. Requisitos importantes para mis clientes

DeacuerdoalaNormaISO9000:2005(vocablos)requisitosedefinecomo:

Requisito: necesidadoexpectativaestablecida,generalmenteimplícitauobligatoria(implícitasignificaqueeshabitualounaprácticacomúnparalaempresa.

Paraidentificarlosrequisitosdelosclientes,recomendamosutilizarlametodologíala“Vozdelcliente”,locualdescribimosacontinuación:

158

Losrequisitosdelacalidaddelproductooserviciorecibidoporelclientesonvaloradosdeformaespecialyquepuedenpercibirconclaridad,elclienteporlogeneraldistingueelprecioylacalidaddelproductocomolosrequisitosprincipales;peroexistenotrosrequisitosquetambiénvaloraelcliente,paraconocerlatotalidaddelosrequisitosperseguidosporloclientesrespectoalproductooservicioqueleofrecemos,loúnicoquedebemoshacerespreguntándoledirectamenteycuáles laprioridadqueélasignaacadaunodelosrequisitosqueidentifica.Lasformasmásfiablesdeobtenerestainformaciónsonatravésdeinvestigaciones demercado (nos referimos a realizar estudio de sondeo, encuestas) o charlas formalescomoporejemplofocusGroup.

Losrequisitosllamadostambiénatributossepuedenclasificarencuatrotipos:

- Aspectos relacionados con la accesibilidad del cliente:serefierealafacilidadquevaatenerelclienteconlaempresa,porejemplodisponibilidad,agilidad,tiempoderespuestaycapacidadderespuestaentreotros.

- Características y cualificaciones técnicas del personal: fiabilidad, capacidad técnica del personal,empatía,transmisióndeseguridadalcliente,responsabilidadyadaptabilidad.

- Aspectos relacionados al producto:losclientesidentificanlacalidaddelproducto,elprecioorequisitosquehaganreferenciadedirecta.

- Aspectos externos:muchasvecesparaelclienteesimportanteaspectostangiblescomo,lalimpiezadellugardonderecibeelproductooservicio,presenciadelpersonal(vistodesdeelpuntodevistadeuniformes,pulcritud),ordenylimpieza,entreotros.

Demanerageneralpodemosconcluirquelosrequisitosparacadaentornodondeseproduce,comercializao vende el producto o servicio son diferentes.Todo producto tangible, tiene sus propios requisitos delproductoydelserviciocomplementarioalaentregadelproductoenreferencia.

Losrequisitosvaríanconeltiempo,nuncasonestáticos;peroporcadaintervalodetiempolaempresadebedeponertodoelesfuerzoparaentregarlosmismosproductososerviciosconlamismacalidadpactadaconelcliente;esdecir,cumplirunayotravezcontodoslosrequisitos.

159

Tambiénpuedenexistirrequisitosquepuedencambiaraintervalosdetiempomuycortos,porejemploenunrestaurantedecomidarápidalosrequisitosnosonlosmismosalas3:00pmquealas7:00pm,puestosquelosclientessondiferentes.

Hoyendíaexistenrequisitosquesehanconvertidoenmuyimportantesyqueseguiránaumentandoenelfuturo,comoeselcasodefacilidaddeacceso,tiempoderespuesta(desdequesesolitaelserviciohastaqueseentrega,entregarápidadeunaproforma),disponibilidadypersonalización(entiéndasecomoquelaempresadebeserlosuficientementeflexibleparaatenderycomprenderlosrequerimientosdecadaunodelosclientes).

Cuando una empresa ha identificado de manera general los requisitos de los clientes existe una altaprobabilidad de no poder satisfacer plenamente a ninguno; el riesgo es que aparezcan competidoresespecializadosencadaunodelossegmentosdemercado(nicho)desatendido.

Ejemplo:

Parailustrartodolodescritoenestetema5,expondremosunejemploparaelcasodelrestaurante“Elbuenpaladar”dondesehaidentificadodos(2)tiposdeclientes,latareaconsisteenidentificarporcadaclientesusrequisitos.

Clientes Requisitosgenerales Requisitosespecíficos

Comensales

- Calidaddelproductoyservicio.- Precioscompetitivos.- Tiempodeatenciónrápido.

-Empatíayrespeto.

Empresascorporativas

- Accesibilidadyseguridad.- Respetarprecioscorporativos.- Tiempoderespuestaalareserva.

- Atenciónprofesional.

160

Tema 7. Identificación de características técnicas

Esta fase del enfoque de procesos es sumamente importante, pues luego de haber realizado todoel despliegue y esfuerzo por identificar a los clientes y sus requisitos, ahora necesitamos saber querequerimientostécnicossonnecesariosparasatisfacerlosdeseosexpresadosenrequisitosporlosclientes,muchasvecessepuedesatisfacerunoomásrequisitosconunamismacaracterísticatécnica.

SegúnlanormaISO9000:2005(vocablos)lacaracterísticaesdefinidacomo:

Característica:rasgodiferenciadorinherentedeunproducto,relacionadoconunrequisito.

Nota:Existenvariasclasesdecaracterísticas,talescomo:

• Físicas(porejemplo,característicasmecánicas,eléctricas,químicasobiológicas);• Sensoriales(porejemplo,relacionadasconelolfato,eltacto,elgusto,lavistayeloído);• Comportamiento(porejemplo,cortesía,honestidad,veracidad);• Tiempo(porejemplo,puntualidad,confiabilidad,disponibilidad);• Ergonómicas(porejemplo,característicasfisiológicas,orelacionadasconlaseguridaddelas

personas);• Funcionales(porejemplo,velocidadmáximadeunavión).

Entoncespodemosentenderporcaracterísticatécnicaacualquierpropiedadquecontribuyaalaadecuaciónalusodeunproductooservicio;esdecirsonlasquedeterminanlacalidadydebencontrolarsealolargodelprocesodefabricaciónotransformación.

Ejemplo:

Elrestaurante“Elbuenpaladar”,desealograrcumplircadaunodelosrequisitosidentificadosparasucliente“Comensales”,enestesentidoelGerenteGeneralhasolicitadoalcoordinadordecalidadqueidentifiqueporcadarequisitolascaracterísticastécnicas,elcoordinadorplanificaunasesióndetrabajodondeselograrádichoobjetivo.Luegodelareuniónplanificadaseobtienelasiguientetabla:

161

Clientes Requisitos Característicastécnicas

Comensales

Calidaddelproductoyservicio

- Plandecalidad- Equipamientomoderno,coninstalacionesfísicasvisualmenteatractivas.

Precioscompetitivos -Estructuradecostosdefinida.

Tiempoatenciónrápido - Entre15a20minutos.

Empatíayrespeto-Procedimientoenatenciónyservicioalcliente.


Estimadoempresario,parareforzarlosconceptosdelostemas5,6y7,selepideaustedidentificarlostiposdeclientesdesuempresa,porcadatipodeclienteidentificarlosrequisitosmásimportantesyporúltimolacaracterísticatécnicaporcadarequisitoidentificado.

Trabajo todo lo solicitado en una matriz, como se presentó en el ejemplo del tema 7.

163

I. Objeti vos

Todoprocesodebeestandarizarseatravésdesudocumentacióndetalmaneraquepermitedescribircómo trabaja la organización. La estructura de los documentos debe ser estándar, coherente,comprensible,aplicableytrazabledesdeelpuntodevistafuncional.Ladocumentacióndemuestralaeficaciadelaplanificación,operaciones,controlymejoracontinuadelsistemadegestióndelacalidadysusprocesos.


• Losprocesosatravésdeactividades:Construccióndeflujogramas.• Identificacióndeprincipaleselementosdeunprocesoysudocumentación.• Definicióndeobjetivoseindicadores.• Análisisdelasmediciones.

Tema 1. Los procesos a través de acti vidades: Construcción de fl ujo gramas.

Enelcapítulo1,habíamos identificado losprocesosquehacenrealidadelproductooservicio, luegoseclasificaronlosestratégicos,misionalesydeapoyo,paraluegomostrarlainterrelacióndelosprocesosatravésdeunmapadeprocesos.

Ahora es importante realizar la descripción de los procesos, que permitan conocerlos como funcionandesdedentroyconocertambiéncomotransformanlasentradasensalidasyquecontrolestienenparaelcumplimientodesusobjetivos.

Estandarización de Procesos

Capítulo II:

164

La descripción de un procesotiene comofinalidad determinar que las actividades interrelacionadas demanerasecuencialylógicasellevandemaneraeficaz,yqueseencuentracontrolado.

Lamejormaneradedocumentarunproceso;esdecirlaformaderepresentarlaestructuralógicadesusactividadesesatravésdeunadelasherramientasbásicasdelacalidadmásimportante,el“diagramadeflujo”.

¿Qué es un Diagrama de Flujo?

Undiagramadeflujoesunaherramientaqueordenademaneralógicayvisualelflujodedatosatravésdesistemasdetratamientodeinformación.

Existeunaexpresiónmuyimportante“unaimagenvalemásquemilpalabras”efectivamenteundiagramadeflujoreemplazalosdensosdocumentosllamadosprocedimientos,queaunqueesténbienredactados,nograficancómoeselflujodeunproceso.

Sealaempresapúblicaoprivada,desdeunamypehastaunagranempresa,entodasycadaunadeellassepuedeimplementardiagramasdeflujo,estospermitirándemostrarelflujodetrabajoyestosmismosesquemaspermitiránrealizarmejorasalosprocesos,porquenospermitieronvisualizarlaformadecómosehacen lacosas.Cuandotenemos losdiagramas loscolaboradorescomprendenmejorsusactividadesinclusoaportanparalamejora,esunaherramientamuyútilydemocráticapuescualquierpersonaqueloveaentiendeelflujodetrabajo.

Undiagramadeflujoesunmedioeficazparacapacitaralaspersonasnuevasqueingresanalaempresa,laideadedocumentarelprocesoesparaquelaformadecómoserealizanlasactividadesseandelaempresaynodequienestáacargodelproceso,pues laspersonaspuedenpasar;pero losprocesosquedan,vergráfico5.

Enresumenlosdiagramasdeflujosonunacadenadediferentessímbolosestandarizadosquerepresentanactividadesrelacionadassecuencialmente,quepretendemostrarunprocesodemodosimpleygráfico.

Cuandoseconstruyaeldiagramadeflujosedebeidentificarcuáleslaprimeraactividad,estoes,dóndeseiniciaelprocesoyluegosedebeidentificarcualeslaúltimaactividad,esdecir,dondeterminaelproceso.

165

Lasimbologíabásicaestandarizades:

Inicioofindeprograma

Actividadesdelproceso

TomadedecisionesyRamificación

Conectorparaunirelflujoaotrapartedeldiagrama

Conectordepágina

Líneasdeflujo

Documentos

Reglas esenciales para la creación de diagrama de flujo

1. Losdiagramasdeflujodebenescribirsedearribahaciaabajo,y/odeizquierdaaderecha.

2. Lossímbolosseunenconlíneas,lascualestienenenlapuntaunaflechaqueindicaladirecciónquefluye la informaciónprocesos, sedebendeutilizar solamente líneasdeflujohorizontal o verticales(nuncadiagonales).

1. Sedebeevitarelcrucedelíneas,paralocualsequisierasepararelflujodeldiagramaaunsitiodistinto,sepudierarealizarutilizandolosconectores.Sedebetenerencuentaquesolosevanutilizarconectorescuandoseaestrictamentenecesario.

2. Nodebenquedarlíneasdeflujosinconectar.

3. Todotextoescritodentrodeunsímbolodebeserlegible,preciso,evitandoelusodemuchaspalabras.

4. Todoslossímbolospuedentenermásdeunalíneadeentrada,aexcepcióndelsímbolofinal.

5. Sololossímbolosdedecisiónpuedenydebentenermásdeunalíneadeflujodesalida.

166

Gráfico 5.Esquemadedocumentacióndeprocesos

Ejemplo de un diagrama de flujo:

Elrestaurante“Elbuenpaladar”yacuentaconsumapadeprocesosdondesemuestralainterrelacióndesusprocesos,ahoraelgerentegeneraldeseaconocerendetallecomofuncionanlosprocesos,porlocuallehasolicitadoacadadeunodelosresponsablesdelosprocesosquelepresentenelrespectivodiagramadeflujo.Parademostrarcomodeseaquepresenten losdiagramasdeflujo,lesmencionaqueelproceso“Prestacióndelservicio”yaestádocumentado,siendoeldiagramadeflujoelsiguiente:

167

Trabajo aplicati vo N° 4:

Ahora nos encontramos enla fase donde debemos deestandarizar un proceso, parademostrar lo aprendido se lesolicita que documente cadaunodelosprocesosmisionalesidentificados en el trabajoaplicativoN°2.

Paradocumentarcadaprocesoutilicelaherramientadiagramadeflujo.

Restaurante“ElBuenPaladar”Presentacióndelservicio

168

Tema 2. Identificación de principales elementos de un proceso y su documentación

Todoprocesoluegodeserdocumentadoatravésdeundiagramadeflujo,debedesercaracterizado,locualconsisteenidentificarydescribirtodosloselementosqueseencuentraninvolucradosparatransformarlasentradasensalidasparalocualdebehaberunaactividaddecontroldeldesempeñodelprocesoatravésdellogrodelosobjetivosymetasplanteados.Cuandounametanoesalcanzadademanerasatisfactoriaseconstituyeenunaoportunidaddemejora.

Todacaracterizacióndeprocesodebedetener:

- Nombredelproceso- Alcancedelproceso(Inicioyfindecadaproceso)- Responsable- Objetivodelproceso- Procesosqueentreganalprocesoacaracterizar- Procesosquerecibendelprocesoacaracterizar- Los7elementosbásicosdetodoproceso

Los7elementosbásicosdeunprocesoson:

1

2

7 Elementosbásicosdelproceso

ENTRADAS

ACTIVIDADES(qué)

SALIDAS

OPERACIóN(cómo)

CONTROL

RECURSOS

INDICADORDEDESEMPEÑO

4

3

5

6

7

169

Demaneragráficapodemosvisualizarloselementosbásicosdeunprocesodelasiguientemanera:

Grafico 6.Los7elementosbásicosdeunproceso

Descripción de cada uno de los 7 elementos básicos

Entradas

Sontodosloselementosnecesariosqueingresanalproceso,loscualespuedenserentregadosporunprocesointernooexterno,porelcliente,proveedor;otroproceso;detalmaneraquepuedacumplirconsuobjetivo. Estasentradaspuedensermateriasprimas,materialesprocesados,productosterminados,información,mapas,fotos,documentos(procedimientos,registros,instructivos),etc.

170

Elgradodedescripcióndelasentradasdependerádelanecesidaddedeterminacióndelosrequisitos.

Actividades

Esunaacciónquesedesarrolladentrodelproceso,unconjuntodeactividadesinterrelacionadasdemaneralógica,transformanelementosdeentradasenelementosdesalida.Lasecuenciaordenadadeactividadespuedenformanunproceso.

Salidas

Describelassalidas(productososerviciosentregadosporlaempresa)quegeneraelproceso,dirigidoaotroproceso,clienteoproveedor.Estassalidaspuedenserrecursosdeinformación,documentos,etc.,todasconelfindesatisfaceralosclientes.

Operación

Seentiendeporoperaciónatododocumentogeneradoporlaempresaquepermitelaejecucióndelasactividades;estosdocumentospuedenserprocedimientos,registros,instructivos,cartillas,entreotros.

Control

Los controles se constituyen en mecanismos proactivos que todo proceso debe tener, los cualespermiten identificar,analizar,priorizarydocumentarpotencialesmodosdefallo,detalmaneraquesepuedaplantearcorreccionesy/oaccionescorrectivasquepermitanmantenerel rendimientodelprocesoydetectarlascausasposiblesdefallo.

Recursos

Aquínosreferimosatodoaquelrecursocríticoentendidocomolainfraestructuranecesaria(activofijotangibleointangible)paralarealizacióndeunproceso,aldeterminarestainfraestructuraestadeberíaincluir:

171

a) Sudesempeño,disponibilidad,costo,seguridad,protecciónyrenovación;b) Desarrollareimplementarmétodosdemantenimiento,paraasegurarsedequelainfraestructura

continúe cumpliendo las necesidades de la organización; estos métodos deberían considerareltipoyfrecuenciadelmantenimientoy laverificaciónde laoperacióndecadaelementode lainfraestructura,basadoensucriticidadyensuaplicación;

c) considerar aspectos ambientales asociados con la infraestructura tales como conservación,contaminación,desechosyreciclado.

Indicadores de desempeño

Todoprocesodebemedirellogrodesudesempeño,respectoalcumplimientoconlosrequisitosyconsuobjetivo(salidas).

Estosresultadospodríanmedirseatravésdeindicadores,loscualessedeberíandeterminaryformulardemaneraquepermitanelaportedeinformaciónrelativarespectoalcumplimientoconelobjetivodelproceso.

Todoindicadordebecontener:

• Nombredelindicador,• Valorreferenciaolíneabasequepuedeserundatointernoounareferenciaexterna,• Metaqueeselvalorqueseplanificaalcanzar,• Índiceofórmulaqueeselcálculomatemáticoparaobtenerelvalordelindicador,Frecuenciaque

eslaperiodicidaddemedicióndelindicador,• Fuentesdeinformaciónqueesdedondedeobtienelainformaciónparaelcálculoy• Responsabledelresultadodelindicador)

Ejemplodeunamatrizdecaracterizacióndeprocesos:

El restaurante “El buen paladar” para el proceso “Prestación del servicio” ha caracterizado suproceso,siendoelsiguiente:

172


Estimadoamigoempresario,ahoraparademostrarlosaprendidoeneltema2delcapítuloII,selesolicitaquerealiceporcadaunodelosprocesosmisionalesidentificadoseneltrabajoaplicativoN°2,realizarsucaracterizacióndeprocesos.

Pararealizarestaactividadselesolicitaqueutiliceelformatobrindadoenelejemplo.

173

I. Objeti vos

Comprenderelconceptoyelementosquecomponenelenfoquedeprocesosmedianteconceptosycasosprácticosdel sectorcon lafinalidaddemejorar laeficaciayeficienciade laorganizaciónparalograrlosobjetivosdefinidos.


• ¿Quésonlas5´S?• Beneficiosdeimplementarlas5´S• Relaciónentrela5´Sylamejoracontinuadelosprocesos• ¿Cómoimplementarlas5´S?:

→Implementandolas3primerasS→Implementandola4taS→Implementandola5taS

Tema 1. ¿Qué son las 5´S?

El programa5’S es una filosofía de trabajo que permite desarrollar un plan sistemático paramantenercontinuamente,laclasificación,elordenylalimpiezadentrodelaempresa.

Las5´Sconstituyenunadelasestrategiasquedasoportealprocesodemejoracontinua(Kaizen),suorigendataenjapónenplenomovimientoefervescentedelacalidadtotal,estametodologíafueelaboradaporHiroyuki Hirano, su principal objetivo es eliminar obstáculos que impidan la operación eficiente de losprocesos.

Surangodeaplicaciónabarcadesdeunpuestoubicadoenunalíneademontajedeautomóvileshastalaoficinadeungerente,incluyendosucomputadorolaptop.

Implementación del Programa 5´S

Capítulo III:

174

¿Qué significan las 5´S?

Las5´SsoncincoprincipiosjaponesescuyosnombrescomienzanporSyquevantodosenlamismadirección,laideageneralesquela“calidadempiezaporcasa”;esdecir,enelsitiodetrabajo.

Acontinuaciónpresentamosquesignificacadaunadelas5“S”:

Una de las necesidades esenciales de todo trabajador es dedisponer de espacios y entornos eficientes que permitan eldesarrollo de las diversas actividades encomendadas conproductividad.

Gráfico 7.Programa5´S

Japonés Español Descripción

1 Seiri Clasificar Diferenciarentreelementosnecesarioseinnecesarios,enelámbitodetrabajo

2 Seiton OrganizarDisponerenformaordenadaloselementosclasificadoscomonecesarios.

3 Seiso LimpiarDesarrollarunsentidodelimpiezapermanenteenellugardetrabajo.

4 Seiketsu EstandarizarEstandarizarlasprácticasparamantenerelordenylimpieza,ypracticarcontinuamentelosprincipiosanteriores.

5 Shitsuke Disciplinar Vencerlasresistenciasalcambioyhacerunhábitodelasbuenasprácticas.

Shitsuke

Seiri

SeisoSeiketsu

5S Seiton

175

Lapresenteguíaserviráparaorientaraquienlolea,enlaimplementaciónyenespecialalpersonaldirectivoqueasumiránunroldefacilitadoresalinteriordelosprocesos,motivandoasupersonalparagarantizareléxitodelprograma.

Estedocumentotratadebrindarlaspautasparaentender,implantarymantenerunsistemadeOrdenyLimpiezaenlaempresa,apartirdecualsepuedansentarlasbasesdelamejoracontinuaydeunasmejorescondicionesdecalidad.

Tema 2. Beneficios de implementar las 5´S

Traslalecturadeestaguía,seaconsejaquereflexionesobrecómounamejoradelambientedetrabajoensuempresa,estoes,unmayorordenylimpieza,podríanrepercutirenunaumentodeproductividaddebidofundamentalmente,alosiguiente:

Unamayorsatisfaccióndenuestrosclientes. Unamayorsatisfaccióndelpersonalentrabajarensuempresa. Menosaccidentes,contribuiralamejoradelmedioambiente. Menospérdidasdetiempoparabuscarherramientas,papeles,entreotrascosas. Unamayorcalidaddelproductooservicioofrecido. Disminuciónimportantedelosdesperdiciosgenerados.

En resumen el programa 5´S permite plantearnos las siguientes metas:

Darrespuestaalanecesidaddemejorarelambientedetrabajo,eliminacióndedespilfarrosproducidosporeldesorden,faltadeaseo,fugas,contaminación,etc.

Buscarlareduccióndepérdidaspormalacalidad,tiempoderespuestaycostosconlaintervencióndelpersonalenelcuidadodelsitiodetrabajoeincrementodelamoralporeltrabajo.

Facilitar y crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspecciónpermanenteporpartedelapersonaquienoperalamaquinaria.

Mejorar laestandarizaciónydisciplinaenel cumplimientode losestándaresal tenerelpersonal laposibilidaddeparticiparenlaelaboracióndecronogramasdelimpieza,plandemantenimientodelasinstalaciones,inspecciones,etc.

176

Hacerusodeelementosdecontrolesvisualescomotarjetas,tablerosparamantenerordenadostodosloselementosyherramientasqueintervienenenelprocesoproductivo,etc.

Conservarelsitiodetrabajomediantecontrolesperiódicossobrelasaccionesdemantenimientodelasmejorasalcanzadasconlaaplicacióndelas5’S

Poderimplementarcualquiertipodeprogramademejoracontinuadeprocesos. Reducir las causaspotencialesde accidentes,minimizaciónde impactos ambientales y aumentar la

concienciadecuidadoyconservacióndelosequiposydemásrecursosdelaempresa.

Temas 3. Relación entre la 5´S y la mejora continua de los procesos

Existendiversastécnicasparaimplementarlamejoracontinuaenlasempresas,entrelascualesdestacaelprograma5´S

Lamejoracontinua(Kaizen)esunafilosofíajaponesaqueabarcaatodaslasactividadesyprocesosdelasempresas,quepretendemejorarlosproductos,serviciosyprocesos.Algunasdelasherramientasutilizadaspararealizarlamejoracontinuasonlasaccionescorrectivas,preventivasyelanálisisdelasatisfaccióndelosclientesinternosyexternos.Setratadelaformamásefectivademejoradelacalidadylaeficienciaenlasempresas.

EnresumenKai+zen(Cambio+Bueno)=Mejoramientopodemosconcretarenlasiguienteexpresión:

“Hoymejorqueayer,mañanamejorquehoy”eslabasedelamilenariafilosofíaKaizen,ysusignificadoesquesiempreesposiblehacermejorlascosas.Enlaculturajaponesaestáimplantadoelconceptodequeningúndíadebepasarsinunaciertamejora.

Kaizentieneporobjetoquetantolaempresacomolaspersonasquetrabajanenellaseencuentrenbienhoy,sinoquelaempresaesimpulsadaconherramientasorganizativasparabuscarsiempremejoresresultados.

Laideageneralesquesedebeidentificaryeliminartodotipodedesperdiciosenlaempresa,seaenprocesosproductivosodeserviciosyaexistentesoenfasedeproyecto,deproductosnuevos,delmantenimientodemáquinas

177

Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapsorelativamentecortoyaunbajocosto(porlotanto,aumentaelbeneficio)apoyadoenlasinergiageneraeltrabajoenequipodelaestructuraformadaparaalcanzarlasmetasestablecidasporladireccióndelaempresa.

Gráfico 8. Unejemplodebajaproductividad,porfaltadeordenylimpieza.

178

Tema 4. ¿Cómo implementar las 5´S?:

FasesparaimplementarunPrograma5´Senlaempresa

Capacitación a todo el personal del área de

implementación

Establecer los equipos de mejora

Definir los problemas a resolver

Crear un registro de las diferentes acciones

emprendidas

Seguimiento del problema

Visualizar mejoras

PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN 5´S+2

Identificar no conformidades

RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA

Levantar Solicitud de Acción Correctiva

Determinar las causas que originan las no

conformidades

Definir aaciones correctivas

Definir plazos y responsables

Realizar seguimiento de implementación y

eficacia

Guiarse del procedimiento de "Solicitud de AC"

Tormenta de ideas

5 Porqués

Diagrama causa efecto

Diagrama del árbol

Gráfica de interrelación u

Otras herramientas que consideren convenientes.

HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL

PROGRAMA 5´S+2Informar del proceso al personal de otras áreas

Inicio de la implementación 5´S+2

Compromiso de la dirección

Aquí se presenta una ruta de cómo se debe implementar el programa 5´S, donde se visualiza laimplementación,resolucióndeproblemasyelusodealgunasdelasherramientasytécnicaspararesolverproblemas.

179

Descripción de cada una de las 5´S 1° Seiri CLASIFICACION

¡SEPARARLOQUEESNECESARIODELOQUENOLOESYTIRARLOQUEESINUTIL!¿COMO?:

Significa eliminar del área de trabajo todos loselementos innecesarios y que no se requieren pararealizarnuestraslabores.

Cuandohacemosreferenciaaclasificarnonosreferimosaacomodar,sinoasaberordenarporclases,tamaños,tipos,categoríaseinclusivefrecuenciadeuso,esdeciraajustarelespaciodisponible(físicoodeprocesos).

Ejecución de la clasificación.

El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no sonnecesariosparalasoperacionesdemantenimientoodeoficinascotidianas.Loselementosnecesariossedebenmantenercercadelaacción,mientrasquelosinnecesariossedebenretirardelsitio,donar,transferiroeliminar.

Identificar elementos innecesarios:

El primer paso en la clasificación consiste en preocuparse de los elementos innecesarios del área, ycolocarlosenellugarseleccionadoparaimplantarla5’S.Enestepasosepuedenemplearlassiguientesayudas:

EnestaprimeraSseránecesariountrabajoafondoenelárea,parasolamentedejarloquenossirve. Seentregaradosformatostipopararealizarlaclasificación,enelprimeroseanotaraladescripciónde

todoslosobjetosinnecesariosenelárea(Anexo1)yenelotroseanotaralaformadecómosedebedescartarelmaterial(Anexo2).

180

Beneficios del Seiri

La aplicación de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos seanmás seguros yproductivos.ElprimerymásdirectoimpactodelSeiriestárelacionadoconlaseguridad.Antelapresenciade elementos innecesarios, el ambientede trabajo es tenso, impide la visión completade las áreas detrabajo,dificultaobservarelfuncionamientodelosequiposymáquinas,lassalidasdeemergenciaquedanobstaculizadashaciendotodoestoqueeláreadetrabajoseamásinsegura.

La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite:

Liberarespacioútilenplantayoficinas Reducirlostiemposdeaccesoalmaterial,documentos,herramientasyotroselementosdetrabajo. Mejorarelcontrolvisualdestocksderepuestosyelementosdeproducción,carpetasconinformación,

planos,etc. Eliminar laspérdidasdeproductosoelementosquesedeterioranporpermanecerun largotiempo

expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo,material de empaque, etiquetas,envasesplásticos,cajasdecartónyotros.

Facilitarelcontrolvisualdelasmateriasprimasquesevanagotandoyquerequierenparaunprocesoenunturno,etc.

Prepararlasáreasdetrabajoparaeldesarrollodeaccionesdemantenimientoautónomo,yaquesepuede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y quefrecuentementequedanocultasporloselementosinnecesariosqueseencuentrancercadelosequipos.

Propósito

ElpropósitodelSeirioclasificarsignificaretirardelospuestosdetrabajotodosloselementosquenosonnecesariosparalasoperacionesdeproducciónodeoficinacotidianas.Loselementosnecesariossedebenmantenercercadela“acción”,mientrasquelosinnecesariossedebenretirardelsitiooeliminar.

LaimplantacióndelSeiripermitecrearunentornodetrabajoenelqueseevitanproblemasdeespacio,pérdidadetiempo,aumentodelaseguridadyahorrodeenergía.

181

AlimplantarSeiriseobtienenentreotroslossiguientesbeneficios:

Semejoraelcontrolvisualdeloselementosdetrabajo,materialesenprocesoyproductofinal. Elflujo“suave”delosprocesosselogragraciasalcontrolvisual. Lacalidaddelproductosemejorayaqueloscontrolesvisualesayudanaprevenirlosdefectos. Esmásfácilidentificarlasáreasositiosdetrabajoconriesgopotencialdeaccidentelaboral. Elpersonaldeoficinapuedemejorarlaproductividadenelusodeltiempo.

Justificación

ElnoaplicarelSeirisepuedenpresentaralgunosdelossiguientesproblemas: Laplantadeproducciónylostalleresesinsegura,sepresentanmásaccidentes,sepierdetiempovalioso

paraencontraralgúnmaterialysedificultaeltrabajo. Elproductoenprocesoofinalenexceso,loscajonesyarmariosqueseutilizanparaguardarelementos

innecesarioscreanelefecto“jauladecanario”elcual impidelacomunicaciónentrecompañerosdetrabajo.

Encasodeunaseñaldealarma,lasvíasdeemergenciaalestarocupadasconproductosomaterialesinnecesarios,impidelasalidarápidadelpersonal.

Esnecesariodisponerdearmariosyespaciomedidoenmetroscuadradosparaubicarlosmaterialesinnecesarios.Elcostofinancierotambiénseveafectadoporestemotivo.

Esmásdifícildemantenerbajocontrolelstockqueseproduceporproductosdefectuosos.Elvolumenexistentedeproductosenprocesopermiteocultarmásfácilmentelosstocksinnecesarios.

Elcumplimientodelostiemposdeentregasepuedenverafectadosdebidoalaspérdidasdetiempoalsernecesariomayormanipulacióndelosmaterialesyproductos.

182

Como implementar SEIRI

a) Identificar elementos innecesarios ElprimerpasoenlaimplementacióndelSeiriconsisteenlaidentificacióndeloselementosinnecesarios

enellugarseleccionadoparaimplantarlas5´S.Enestepasosepuedenemplearlassiguientesayudas:

b) Lista de elementos innecesarios Lalistadeelementosinnecesariossedebediseñaryenseñardurantelafasedepreparación.Estalista

permiteregistrarelelementoinnecesario,suubicación,cantidadencontrada,posiblecausayacciónsugerida para su eliminación. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado o supervisorduranteeltiempoenquesehadecididorealizarlacampañaSeiri.

c) Tarjeta Roja Estetipodetarjetapermitenmarcaro“denunciar”queenelsitiodetrabajoexistealgoinnecesario

yquesedebetomarunaaccióncorrectiva,paraelloutilizaremoslatarjetadecolorrojaquesignifica

183

expulsióndel lugardetrabajocuandoexistaelementosquenopertenecenaltrabajocomoenvasesdecomida,desechosdematerialesdeseguridadcomoguantesrotos,papelesinnecesarios,etc.(Veranexo3y4)

Laspreguntashabitualesquesedebenhacerparaidentificarsiexisteunelementoinnecesariosonlassiguientes: ¿Esnecesarioesteelemento? ¿Siesnecesario,esnecesarioenestacantidad? ¿Siesnecesario,tienequeestarlocalizadoaquí?

Unavezmarcadosloselementosseprocedearegistrarcadatarjetautilizadaenlalistadeelementosinnecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementosidentificados. Si es necesario, se puede realizar una reunión donde se decide que hacer con loselementosidentificados,yaqueenelmomentodela“campaña”noesposibledefinirquehacercontodosloselementosinnecesariosdetectados.

Enlareuniónsetomanlasdecisionesparacadaelementoidentificado.Algunasaccionessonsimples,como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es útil omoverlo a un almacén.Otrasdecisionesmáscomplejasyenlasqueintervieneladireccióndebenconsultarseyexigenunaesperaypor lotanto,elmaterialoequipodebequedarensusitio,mientrassetoma ladecisiónfinal,porejemplo,eliminarunamáquinaquenoseutilizaactualmente.

Criterios para asignar Tarjetas de color. Elcriteriomáscomúneseldelprogramadeproduccióndelmespróximo.Loselementosnecesarios

semantieneneneláreaespecificada.Loselementosnonecesariossedesechanoalmacenanenlugardiferente.

Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesario debedescartarse.

Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia puedealmacenarsefueradeláreadetrabajo.

Cantidaddelelementonecesariopararealizareltrabajo.Siesnecesarioencantidadlimitadaelexcesopuededesecharseoalmacenarsefueradeláreadetrabajo.

184

Características de las tarjetasLastarjetasutilizadaspuedenserdediferentestipos: Unafichaconunnúmeroconsecutivo.Estafichapuedetenerunhiloquefacilitesuubicaciónsobre

elelemento innecesario.Estasfichassonreutilizables,yaquesimplemente indican lapresenciadeunproblemayenunformatosepuedesaberparaelnúmerocorrespondiente,lanovedadoelproblema.

Tarjetasdecoloresintensos.Estastarjetassefabricanenpapeldecolorfosforescenteparafacilitarsu identificación a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visualparainformarquesiguepresenteelproblema“denunciado”.Estastarjetascontienenlasiguienteinformación:

Nombredelelementoinnecesario Cantidad. Porquécreemosqueesinnecesario Áreadeprocedenciadelelementoinnecesario Posiblescausasdesupermanenciaenelsitio Plandeacciónsugeridoparasueliminación.

d) Plan de acción para retirar los elementos innecesarios. Durantelajornadaodíadecampañaelobjetivoeseliminarunagrancantidaddeelementosinnecesarios.

Sedebetenercuidadoenquenoquedeherramientas,materiales,equipos,etc.fueradesulugardetrabajo,paraquenoocurraestasituaciónsedebetenerunadecisiónclarasobrequehacerconellos.

Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto sepodráaplicarlafilosofíadelCicloDeming:Planear,Hacer,VerificaryActuar(PHVA)paradesarrollarlasaccionesquepermitanretirarlos.

e) Control e informe final

Esnecesarioprepararuninformedondeseregistreyseinformeelavancedelasaccionesplanificadas,como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del área debe preparar estedocumentoypublicarloeneltablóninformativosobreelavancedelproceso5´S.

185

2° Seiton ORGANIZAR

¡COLOCAR LO NECESARIO EN UN LUGAR FACILMENTE ACCESIBLE! ¿COMO? :

Colocarlascosasútilesporordensegúncriteriosde:Seguridad/Calidad/Eficacia.

• Seguridad:Quenosepuedancaer,quenosepuedanmover,quenoestorben.• Calidad: Quenoseoxiden,quenosegolpeen,quenosepuedanmezclar,quenosedeterioren.• Efi cacia:Minimizareltiempoperdido.Elaborandoprocedimientosquepermitanmantenerelorden.

¡Cada cosa en su lugar!

Seitonconsisteenorganizarloselementosquehemosclasificadocomonecesariosdemodoquesepuedanencontrarconfacilidad.AplicarSeitonimplicamejorarlavisualizacióndelaempresa.

Arreglar las cosas eficientemente de forma que se puedaobtenerloquesenecesitaenelmenortiempoposible.

Identi fi car lasdiferentesclasesdeobjetos.

Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el ordenlógicoytratandodedisminuireltiempodebúsqueda.

Seiton permite: Disponerdeunsitioadecuadoparacadaelementoutilizadoenel trabajoderutinaparafacilitarsu

accesoyretornoallugar. Disponerdesitiosidentificadosparaubicarelementosqueseempleanconpocafrecuencia. Disponerdelugaresparaubicarelmaterialoelementosquenoseusaránenelfuturo.

186

Enelcasodemaquinaria,facilitarlaidentificaciónvisualdeloselementosdelosequipos,sistemasdeseguridad,alarmas,controles,sentidosdegiro,etc.

Lograrqueelequipotengaproteccionesvisualespara facilitarsu inspecciónautónomaycontroldelimpieza.

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido,combustibles.

Incrementarelconocimientodelosequiposporpartedelosoperadoresdeproducción.

Beneficios del Seiton para el trabajador

Facilitaelaccesorápidoaelementosqueserequierenparaeltrabajo Semejoralainformaciónenelsitiodetrabajoparaevitarerroresyaccionesderiesgopotencial. Elaseoylimpiezasepuedenrealizarconmayorfacilidadyseguridad. Lapresentaciónyestéticadelaplantasemejora,comunicaorden,responsabilidadycompromisocon

eltrabajo. Seliberaespacio. Elambientedetrabajoesmásagradable. Laseguridadseincrementadebidoalademarcacióndetodoslossitiosdelaplantayalautilizaciónde

proteccionestransparentesespecialmentelosdealtoriesgo.

Beneficios organizativos

Laempresapuedecontarconsistemassimplesdecontrolvisualdematerialesymateriasprimasenstockdeproceso.

Eliminacióndepérdidasporerrores. Mayorcumplimientodelasórdenesdetrabajo. Elestadodelosequipossemejorayseevitanaverías. Seconservayutilizaelconocimientoqueposeelaempresa. Mejoradelaproductividadglobaldelaplanta.

Propósito

LaprácticadelSeitonpretendeubicarloselementosnecesariosensitiosdondesepuedanencontrarfácilmenteparasuusoynuevamenteretornarlosalcorrespondientesitio.

187

LasmetodologíasutilizadasenSeitonfacilitansucodificación,identificaciónymarcacióndeáreasparafacilitarsuconservaciónenunmismositioduranteeltiempoyenperfectascondiciones.

DesdeelpuntodevistadelaaplicacióndelSeitonenunequipo,esta“S”tienecomopropósitomejorarlaidentificaciónymarcacióndeloscontrolesdelamaquinariadelossistemasyelementoscríticosparamantenimientoysuconservaciónenbuenestado.

EnlasoficinasSeitontienecomopropósitofacilitarlosarchivosylabúsquedadedocumentos,mejorarelcontrolvisualdelascarpetasylaeliminacióndelapérdidadetiempodeaccesoalainformación.ElordeneneldiscodurodeunordenadorsepuedemejorarsiseaplicanlosconceptosSeitonalmanejodearchivos.

JustificaciónElnoaplicarelSeitonenelsitiodetrabajoconducealossiguientesproblemas: Incremento del número demovimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un elemento para su

utilizaciónseincrementa. Sepuedeperdereltiempodevariaspersonasqueesperanloselementosqueseestánbuscandopara

realizaruntrabajo.Nosabemosdondeseencuentraelelementoylapersonaqueconocesuubicaciónnoseencuentra.Estoindicaquefaltaunabuenaidentificacióndeloselementos.

Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de componentes) puedeconducir adeficientesmontajes,mal funcionamiento yerrores gravesal seroperado. Eltiempodelubricaciónsepuedeincrementaralnosaberfácilmenteelniveldeaceiterequerido,tipo,cantidadysitiodeaplicación.Todoestoconduceadespilfarrosdetiempo.

Eldesordennopermitecontrolarvisualmentelosstocksenprocesoydematerialesdeoficina. Errores en la manipulación de productos. Se alimenta la máquina con materiales defectuosos no

previstosparaeltipodeproceso.Estoconduceadefectos,pérdidadetiempo,crisisdelpersonalyunefectofinaldepérdidadetiempoydinero.

La falta de identificación de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo puede conducir aaccidentesypérdidademoraleneltrabajo.

188

LaimplantacióndelSeitonrequierelaaplicacióndemétodossimplesydesarrolladosporlostrabajadores.Losmétodosmásutilizadosson:

a) Estandarización Enestaetapasebuscatenerclaramentecuáleselordendecadaobjetodequesetieneenelligarde

trabajo,detalmaneraqueluegoseconviertaenunestándarinicial.

b) Controles visuales Uncontrolvisualseutilizaparainformardeunamanerafácilentreotroslossiguientestemas:

Sitiodondeseencuentranloselementos Frecuenciadelubricacióndeunequipo,tipodelubricanteysitiodondeaplicarlo.

ORDEN Y ESTANDARIZACIÓN

CONTROL VISUAL

MAPA 5´S

MARCACIÓN DE LAUBICACIÓN

MARCACIÓN CON COLORES

CODIFICACIÓN DE COLORES

CoMo IMPLEMENTAR SEIToN

189

Estándares sugeridospara cadaunade las actividadesque sedeben realizar enunprocesodetrabajo.

Dóndeubicarelmaterialenproceso,productofinalysiexiste,productosdefectuosos. Sitiodondedebenubicarseloselementosdeaseo,limpiezayresiduosclasificados. Sentidodegirodemotores. Conexioneseléctricas. Sentidodegirodebotonesdeactuación,válvulas,etc. Flujodellíquidoenunatubería,marcacióndeesta,etc. Franjasdeoperacióndemanómetros(estándares). Dóndeubicarlacalculadora,carpetasbolígrafos,lápicesenelsitiodetrabajo.

Loscontrolesvisualesestáníntimamenterelacionadosconlosprocesosdeestandarización.Uncontrolvisualesunestándarrepresentadomedianteunelementográficoofísico,decoloronuméricoymuyfácildever.Laestandarizaciónsetransformaengráficosyestosseconviertenencontrolesvisuales.Cuando sucedeesto, sólohayun sitiopara cada cosa, y podemosdecir demodo inmediato si unaoperaciónparticularestáprocediendonormaloanormalmente.

c) Mapa 5´S Esungráficoquemuestralaubicacióndeloselementosquepretendemosordenarenunáreadela

planta.ElMapa5´Spermitemostrardondeubicarelalmacéndeherramientas,elementosdeseguridad,extintoresdefuego,duchasparalosojos,pasillosdeemergenciayvíasrápidasdeescape,armarioscondocumentosoelementosdelamáquina,etc.

Loscriteriosoprincipiosparaencontrarlasmejoreslocalizacionesdeherramientasyútilesson: Localizarloselementosenelsitiodetrabajodeacuerdoconsufrecuenciadeuso. Loselementosusadosconmásfrecuenciasecolocancercadellugardeuso. Loselementosdeusonofrecuentesealmacenanfueradellugardeuso. Siloselementosseutilizanjuntossealmacenanjuntos,yenlasecuenciaconqueseusan. Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posición al alcance de lamano,

cuandosesueltarecuperasuposicióninicial. Los lugares de almacenamiento deben sermás grandes que las herramientas, para retirarlos y

colocarlosconfacilidad. Eliminarlavariedaddeplantillas,herramientasyútilesquesirvanenmúltiplesfunciones. Almacenarlasherramientasdeacuerdoconsufunciónoproducto.

190

El almacenaje basado en la función consiste en almacenar juntas las herramientas que sirvenfuncionessimilares.

Elalmacenajebasadoenproductosconsisteenalmacenarjuntaslasherramientasqueseusanenelmismoproducto.Estofuncionamejorenlaproducciónrepetitiva.

d) Marcación de la ubicación Unavezque sehadecidido lasmejores localizaciones, esnecesariounmodopara identificarestas

localizacionesdeformaquecadaunosepadondeestánlascosas,ycuántascosasdecadaelementohayencadasitio.Paraestosepuedenemplear: Indicadoresdeubicación. Indicadoresdecantidad. Letrerosytarjetas. Nombredelasáreasdetrabajo. Localizacióndestocks. Lugardealmacenajedeequipos. Procedimientosestándares. Disposicióndelasmáquinas. Puntosdelubricación,limpiezayseguridad.

e) Marcación con colores Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de elementos,

materialesyproductos,niveldeunfluidoenundepósito,sentidodegirodeunamáquina,etc.Lamarcaciónconcoloresseutilizaparacrearlíneasqueseñalenladivisiónentreáreasdetrabajoymovimiento,seguridadyubicacióndemateriales.Lasaplicacionesmásfrecuentesdelaslíneasdecoloresson: Localizacióndealmacenajedecarrosconmaterialesenproceso. Direccióndepasillo Localizacióndeelementosdeseguridad:grifos,válvulasdeagua,camillas,etc. Colocacióndemarcasparasituarmesasdetrabajo Líneascebraparaindicaráreasenlasquenosedebelocalizarelementosyaquesetratadeáreas

conriesgo.

191

f) Codificación de Colores. Seusaparaseñalarclaramentelaspiezas,herramientas,conexiones,tiposdelubricantesysitiodonde

seaplican.Porejemplo,lagraseradecolorazulpuedeservirparaaplicaruntipoespecialdeaceiteenunpuntodelequipomarcadoconcolorazul.

Identificar los contornos. Seusandibujosoplantillasdecontornospara indicar lacolocacióndeherramientas,partesdeuna

máquina,elementosdeaseoylimpieza,bolígrafos,grapadora,calculadorayotroselementosdeoficina.Encajonesdearmariossepuedeconstruirplantillasenespumaconlaformadeloselementosqueseguardan.Alobservaryencontrarenlaplantillaunlugarvacío,sepodrárápidamentesabercuáleselelementoquehacefalta.

Grafico 9. Ejemplo de Seiton en un restaurante. Disposición de forma ordenada de todos loselementosnecesariosparabrindarunexcelenteservicio.

192

3° Seiso LIMPIEZA

Pretendeincentivarlaactituddelimpiezadelsitiodetrabajoylograrmantenerlaclasificaciónyelordendeloselementos.Elprocesodeimplementaciónsedebeapoyarenunfuerteprogramadeentrenamientoysuministrodeloselementosnecesariosparasurealización,comotambiéndeltiemporequeridoparasuejecución.

Seisosignificaeliminarelpolvoysuciedaddetodosloselementosdeltallerdemantenimiento.Tambiénsedebeinspeccionarelequipoduranteelprocesodelimpieza.Seidentificanproblemasdeescapes,averías,fallosocualquiertipodedefecto.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad paraproducirartículosdecalidad.Lalimpiezaimplicanoúnicamentemantenerlosequiposdentrodeunaestéticaagradablepermanentemente.Seiso implicaunpensamientosuperiora limpiar.Exigequerealicemosuntrabajocreativodeidentificacióndelasfuentesdesuciedadycontaminaciónparatomaraccionesderaízparasueliminación,delocontrario,seríaimposiblemantenerlimpioyenbuenestadoeláreadetrabajo.Setratadeevitarquelasuciedad,elpolvo,ylaslimadurasseacumulenenellugardetrabajo.

ParaaplicarSeisosedebe:

Integrarlalimpiezacomopartedeltrabajodiario. Asumirselalimpiezacomounaactividaddemantenimientoautónomo:“lalimpiezaesinspección” Sedebeabolirladistinciónentreoperariodeproceso,operariodelimpiezaytécnicodemantenimiento. El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una

actividadsimplequesepuedadelegarenpersonasdemenorcualificación. Nosetrataúnicamentedeeliminarlasuciedad.Sedebeelevarlaaccióndelimpiezaalabúsquedade

lasfuentesdecontaminaciónconelobjetodeeliminarsuscausasprimarias.

Beneficios del Seiso

Reduceelriesgopotencialdequeseproduzcanaccidentes. Mejoraelbienestarfísicoymentaldeltrabajador.

193

Seincrementalavidaútildelequipoalevitarsudeterioroporcontaminaciónysuciedad. Lasaveríassepuedenidentificarmásfácilmentecuandoelequiposeencuentraenestadoóptimode

limpieza LalimpiezaconduceaunaumentosignificativodelaEfectividadGlobaldelEquipo. Sereducenlosdespilfarrosdematerialesyenergíadebidoalaeliminacióndefugasyescapes. Lacalidaddelproductosemejorayseevitanlaspérdidasporsuciedadycontaminacióndelproductoy

empaque.

CoMo IMPLEMENTAR SEISo

CAMPAÑA DE LIMPIEZA

Planificar el mantenimientode la limpieza

Preparar el manual delimpieza

Preparar elementos parala limpieza

Implementación de lalimpieza

a) Campaña o jornada de limpieza

Esmuyfrecuentequeunaempresarealiceunacampañadeordenylimpiezacomounprimerpasoparaimplantarlas5´S.Enestajornadaseeliminanloselementosinnecesariosyselimpiaequipo,pasillos,armarios,almacenes,etc.

194

EstaclasedelimpiezanosepuedeconsiderarunSeisototalmentedesarrollado,yaquesetratadeunbueninicioypreparaciónparalaprácticadelalimpiezapermanente.Estajornadadelimpiezaayudaa obtener un estándar de la forma comodeben estar los equipos permanentemente. Las accionesSeisodebenayudarnosamantenerel estándaralcanzadoeldíade la jornada inicial. Comoeventomotivacionalayudaacomprometeraladirecciónyoperariosenelprocesodeimplantaciónsegurodelas5’S.

EstajornadaocampañacrealamotivaciónysensibilizaciónparainiciareltrabajodemantenimientodelalimpiezayprogresaraetapassuperioresSeiso.

b) Planificar el mantenimiento de la limpieza Elencargadodeláreadebeasignaruncontenidode trabajode limpiezaen laplanta.Si se tratade

unequipodegrantamañoounalíneacompleja,seránecesariodividirlayasignarresponsabilidadespor zonaacada trabajador.Estaasignaciónsedebe registrarenungráficoenelquesemuestre laresponsabilidaddecadapersona.

c) Preparar el manual de limpieza Esmuyútillaelaboracióndeunmanualdeentrenamientoparalimpieza.Estemanualdebeincluirademás

delgráficodeasignacióndeáreas,laformadeutilizarloselementosdelimpieza,detergentes,jabones,aire,agua;comotambién, la frecuenciaytiempomedioestablecidoparaesta labor.LasactividadesdelimpiezadebenincluirlaInspecciónantesdelcomienzodeturnos,lasactividadesdelimpiezaquetienenlugarduranteeltrabajo,ylasquesehacenalfinaldelturno.Esimportanteestablecertiemposparaestasactividadesdemodoquelleguenaformarpartenaturaldeltrabajodiario.

Esfrecuenteenempresasquehanavanzadosignificativamenteeneldesarrollodelpilar“mantenimientoautónomo”encontrarqueestosestándareshansidopreparadosporlosoperarios,debidoaquehanrecibidounentrenamientoespecialsobreestahabilidad.

Elmanualdelimpiezadebeincluir: Propósitosdelalimpieza. Fotografíaográficodelequipodondeseindiquelaasignacióndezonasopartesdeltaller. Mapadeseguridaddelequipoindicandolospuntosderiesgoquenospodemosencontrardurante

elprocesodelimpieza. Fotografíadelequipohumanoqueintervieneenelcuidadodelasección. Elementosdelimpiezanecesariosydeseguridad.

195

Diagramadeflujoaseguir. Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear

eficientementeeltiempo. El estándarpuede contener fotografíasque sirvande referencia sobreelestadoenquedebequedarelequipo.

d) Preparar elementos para la limpieza AquíaplicamoselSeitonaloselementosdelimpieza,almacenadosenlugaresfácilesdeencontrary

devolver.Elpersonaldebeestarentrenadosobreelempleoyusodeestoselementosdesdeelpuntodevistadelaseguridadyconservacióndeestos.

e) Implantación de la limpieza Retirarpolvo,aceite,grasasobrantedelospuntosdelubricación,asegurarlalimpiezadelasuciedadde

lasgrietasdelsuelo,paredes,cajones,maquinaria,ventanas,etc.,Esnecesarioremovercapasdegrasaymugredepositadassobrelasguardasdelosequipos,rescatarloscoloresdelapinturaodelequipoocultaporelpolvo.

Seisoimplicaretirarylimpiarprofundamentelasuciedad,desechos,polvo,óxido,limadurasdecorte,arena,pinturayotrasmateriasextrañasdetodaslassuperficies.

Nohayqueolvidarlascajasdecontroleléctrico,yaqueallísedepositapolvoynoesfrecuentepormotivosdeseguridad,abriryobservarelestadointerior.

Durantelalimpiezaesnecesariotomarinformaciónsobrelasáreasdeaccesodifícil,yaqueenunfuturoseránecesariorealizaraccioneskaizenodemejoracontinuaparasueliminación,facilitandolasfuturaslimpiezasderutina.

Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar atravésdelainspecciónlasposiblesmejorasquerequiereelequipo.Lainformacióndebeguardarseenfichasolistasparasuposterioranálisisyplanificacióndelasaccionescorrectivas.

4° Seiketsu - ESTANDARIZAR

Seiketsubuscapreservar altosnivelesdeorganización, orden y limpieza, estametodologíanospermitemantener los logros alcanzados con la aplicaciónde las tres primeras “S”. Si no existe unprocesoparaconservarloslogros,esposiblequeellugardetrabajonuevamentellegueatenerelementosinnecesariosysepierdalalimpiezaalcanzadaconnuestrasacciones.

196

Seiketsuoestandarizaciónpretende:

MantenerelestadodelimpiezaalcanzadoconlastresprimerasS Enseñaraloperarioarealizarnormasconelapoyodeladirecciónyunadecuadoentrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo

empleado,medidasdeseguridadatenerencuentayprocedimientoaseguirencasodeidentificaralgoanormal.

Enloposiblesedebenemplearfotografíasdecomosedebemantenerelequipoylaszonasdecuidado. Elempleodelosestándaressedebeauditarparaverificarsucumplimiento. Lasnormasdelimpieza,lubricaciónyaprietessonlabasedelmantenimientoautónomo.

Beneficios del seiketsu Seguardaeconocimientoproducidoduranteañosdetrabajo. Semejoraelbienestardelpersonalalcrearunhábitodeconservar impecableelsitiodetrabajoen

formapermanente. Losoperariosaprenderaconocerenprofundidadelequipo. Seevitanerroresenlalimpiezaquepuedanconduciraaccidentesoriesgoslaboralesinnecesarios. La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la

aprobaciónypromocióndelosestándares Sepreparaelpersonalparaasumirmayoresresponsabilidadesenlagestióndelpuestodetrabajo. Lostiemposdeintervenciónsemejoranyseincrementalaproductividaddelaplanta.

5° Shitsuke - DISCIPLINA

ShitsukeoDisciplina significa convertir enhábito el empleo yutilizaciónde losmétodos establecidos yestandarizadosparalalimpiezaenellugardetrabajo.Podremosobtenerlosbeneficiosalcanzadosconlascuatroprimeras“S”porlargotiemposiselogracrearunambientederespetoalasnormasyestándaresestablecidos.

Las cuatro “S” anteriores sepueden implantar sindificultad si en los lugaresde trabajo semantiene ladisciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejoreprogresivamenteylacalidaddelosproductosseaexcelente.

197

Shitsukeimplica:

Elrespetodelasnormasyestándaresestablecidosparaconservarelsitiodetrabajoimpecable. Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una

organización. Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas

establecidas. Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador

seguramentehaparticipadodirectaoindirectamenteensuelaboración. Mejorarelrespetodesupropioserydelosdemás.

Beneficios de aplicar Shitsuke

Secreaunaculturadesensibilidad,respetoycuidadodelosrecursosdelaempresa. Ladisciplinaesunaformadecambiarhábitos. Sesiguenlosestándaresestablecidosyexisteunamayorsensibilizaciónyrespetoentrepersonas. Lamoraleneltrabajoseincrementa. Elclientesesentirámássatisfechoyaquelosnivelesdecalidadseránsuperioresdebidoaquesehan

respetadoíntegramentelosprocedimientosynormasestablecidas. Elsitiodetrabajoseráunlugardonderealmenteseaatractivollegaracadadía.

Propósito

LaprácticadelShitsukepretendelograelhábitoderespetaryutilizarcorrectamentelosprocedimientos,estándaresycontrolespreviamentedesarrollados.

Untrabajadorsedisciplinaasímismoparamantener“vivas”las5´S,yaquelosbeneficiosyventajassonsignificativos.Unaempresaysusdirectivosestimulansupráctica,yaquetraemejorasimportantesenlaproductividaddelossistemasoperativosyenlagestión.

Enloqueserefierealaimplantacióndelas5S,ladisciplinaesimportanteporquesinella,laimplantacióndelascuatroprimeras5´Ssedeteriorarápidamente.Silosbeneficiosdelaimplantacióndelasprimerascuatro5´Ssehanmostrado,debeseralgonaturalasumirlaimplantacióndelaquintaoShitsuke.

198

ANEXo 1CHECK LIST DE DESCARTE

ANEXOS

CARACTERISTICAS DEL DESCARTE SI No oBSERVACIoNES

1 Existenobjetosinnecesarioseneláreadetrabajo2 Existealgúnmaterialuobjetobueno,cercadelo

inútil3 Existealgúnmaterialsinusarhacemuchotiempo

enelárea4 Existechatarra,materialfueradeserviciooen

desusoenestaárea5 Existealgúnobjetodeusopersonalfueradesusitio6 Existealgúnmaterialequipoparaserrecuperado

y/oreparado7 Existealgúnminidepositoquepuedasereliminado8 Cuálessonlosmaterialesquepuedenser

eliminados9 Cuálessonlosmaterialesquedebenser

recuperados10 Quématerialespuedenseraprovechadosporotras

áreas11 Existenpapeles,formulariospasadose

informacionesinnecesarias.12 Existecantidadexcesivadeútilesensupuestode

trabajo

Área:Responsable: Inspector:Fecha

199

CHECK LIST AMBIENTE DE TRABAJo

CARACTERISTICAS DEL DESCARTE Adecuada Poco Adecuada Inadecuada oBSERVACIoNES

1 Lailuminaciónes2 Laventilaciónes3 Lazonadetrabajose

encuentraenordenylimpia4 Existelarespectiva

señalización5 Existenequiposdeprotección

paraelpersonal6 Lasinstalacioneseléctricas

sonapropiadas7 Existenexcesosderuidoy

vibración8 Existenexcesosdecaloryfrío9 Lospuestosdetrabajocon

respectoaergonomíason:10 Existeseñalizaciónpara

lugaresdepeligro11 Existennormasdeseguridad

documentada12 Existendispositivosde

seguridadparamáquinasyequipos

13 Lassustanciasquímicasestánetiquetadas

Área:Responsable: Inspector:Fecha:

200

1. desperdicio

del desperdicio

2. Rotulacióndel desperdicio

4. Organización de zona de descarte

5. Aplicación de técnica de 4 “erres”

6. Ejecución de las operaciones

7. Valorización de los 8. Reinversión de

ANEXo 2INSTRuCTIVo PARA EL DESCARTE DE MATERIAL

Lossiguientespasosdescribenlasaccionesatomardurantelaejecucióndeldescartedematerial:

Descripción de las etapas:

Etapa Descripción

1Identificación del desperdicioElequipodedetrabajoseorganizaparairseleccionandoaquelloqueseconsiderainútileneltaller.Paraelloseutilizaelchecklistdedescarteyambientedetrabajo.VerAnexo5y6.

2 Rotulación del desperdicioColocarenlosobjetosunatarjetarojadeexpulsióndelmaterial.

3Clasificación del desperdicioLosobjetosinútilesseclasificansegúnlafrecuenciadeusoen:constante,periódico,raramenteynunca.

4Organización de la zona de descarteDeterminacióndelespaciofísicodondelostrabajadores,enlafechaprogramada,colocaránlosdesperdicios.Tienecarácterprovisional.

201

5Aplicación de la técnica de las 4 “erres”Esunsistemadeclasificacióndelosobjetosnecesariosoinnecesariosdetectadosenlazonadedescarte

Lazonadedescartesepuededividiren:a. Objetosnecesariosa.1Reutilizar:enviaraláreaquelosvaareusar.b. Objetosinnecesariosb.1Revender:ventacomosubproductooparasureusob.2Recuperar:programarsuhabilitaciónb.3Reciclar:ventab.4Desechos:Desperdiciosoresiduosalabasura

6Ejecución de las operacionesProcederconladecisióntomadaenelpasoanterior,esdecir,revender,reciclar,recuperarodesechareldesperdicio.

7 Valorización de los beneficiosSetrataderealizarunbalancequeindiqueelvalorolacantidaddematerialvendidoorecuperado.

8Revisión de los beneficiosSedefiniráconlagerenciadeláreaelusodeldineroproductodelaventa.TodaventaderesiduosdebenrealizarsesiguiendoelProcedimientodeGestiónderesiduos(PRO-GAF-IM-04)

ANALISIS FRECUENCIA ACCION

¿Este elemento u objeto lo en

forma:?

Constante

Periódica

Raramente

Nunca

Mantenerlo en la estación de trabajo

Mantenerlo cerca del lugar de trabajo

Mantenerlo almacenado en un

depósito

Enviar a zona de descarte

202

ANEXo 3

REGISTRo DE TARJETAS RoJAS

NÚMERo DE TARJETA

FECHA DE ETIQuETACIÓN NoMBRE DE ARTÍCuLo ÁREA RAZÓN DISPoSICIÓN ESTADO (NUEVA UBICACIÓN, COMPLETO?) FECHA

203

ANEXo 4

TARJETA ROJA

IDENTIFICACIONNOMBRE DE ARTICULO TARJETA NÚMERO ETIQUETADO POR

FECHA DE ETIQUETACIÓN

CLASIFICACIÓN

INSUMO HERRAMIENTAS MUEBLERIA OTROS(EXPLICAR)

TRABAJO EN PROCESO MATERIALES MATERIAL DE OFICINA

PRODUCTO TERMINADO EQUIPO LIBROS/REVISTAS

CANTIDAD AREA

RAZÓN

INNECESARIO MATERIAL SOBRANTE

DEFECTUOSO DESCONOCIDO

NO-URGENTE OTROS(EXPLICAR)

ACCION NECESARIA

DESECHADO TRANSFERENCIA

ALMACENADO TEMPORAL ALMACENADO A LARGO PLAZO

REDUCCION OTROS(EXPLICAR)

ACCION REALIZADADESCRIPCIÓN DE LA ACCIÓN APROBADA POR

FECHA

NUEVA UBICACIÓN NUEVA ÁREA

205


Guía 4:Enfoque en la Mejora Continua

207

SehapreparadolaGuíaDidácticaparaeldesarrollodelcurso“EnfoqueenlaMejoraContinua”,enelmarcodelProgramadeMejorasdeSistemasdeGestiónparaEmpresasdeServiciosTurísticosparaelMINCETUR. ElpropósitodeestaGuía,esorientaraldocenteenlarealizacióndelasclasespresencialesydelasactividadesnopresenciales.Elcursobuscabrindaralparticipanteelconceptoylametodologíadelamejoracontinua.Asimismo,mostrarlarelaciónconlagestióndelacalidadylaformulacióndeplanesdeacciónoproyectosdemejora.

Laguíapresentauncomponente introductorioenelcualsemencionan losobjetivosymetodología.Unsegundocomponentees ladescripciónde los contenidosde4 capítulosparaeldesarrollodel curso.Elprimero,sobrelamotivaciónylosconceptosbásicosdelamejoracontinua.Elsegundoabordalametodologíadelamejoracontinuayelusointegradodelasprincipalesherramientasparalemejora.Eltercercapítulopresentalametodologíaparagestionarproyectosdemejora.Elcuarto,ponelaatenciónenproyectosdemejoraenaspectosmedioambientalesendondeinfluyenlosserviciosturísticosyserviciosrelacionados.Encadacapítulosesugierenactividadesaplicativasadesarrollarenlassesionesdeclase.

Seincluyeuncasoempresarialbrevequeayudealdocenteatenercomoreferenciaunhiloconductordelatemáticadelcurso.

Bienvenidos!!!!!

Presentación

208

I. Objetivos de la Guía.

Laguíaorientaeldesarrollodelcurso“EnfoqueenlaMejoraContinua”,yasumelosobjetivosdeéste.Enestesentido,setienencomoobjetivosqueelparticipanteseacapazde:

1) Identificarcómoseintegralamejoracontinuaenlagestióndelacalidad.2) Identificaroportunidadesdemejoraapartirdelosdatosrecogidoseinformaciónobtenida,usandolos

indicadoresdegestióncomoherramientaclave.3) EstablecerlasactividadesadesarrollarenelmarcodeuncicloPHVA,tantoensuvariantede“rutina”

comoenlade“mejora”.4) Formularproyectosdemejora,usandocriteriosqueasegurensuviabilidadyejecucióneficazyeficiente.5) Incluirelcuidadodelmedioambienteenlaformulacióndelosproyectosdemejora,considerandoel

efectodelasactividadesdelosserviciosturísticosenaspectoscomo:manejodedesechos,impactoenelentornodelasciudades,impactoenlaszonasprotegidas,entreotros.

II. Metodología.

Lametodologíaconsideralossiguienteselementos:

a) Exposición dialogada, dirigida por el docente, de los diferentes tópicos programados, en las clasespresenciales.

b) Desarrollodetallerespresencialesconcasosyejerciciosaplicativossobrelostemasdecadaclase.c) Preparacióndelostrabajosgrupales,adistancia,conlaasesoríaremotadeldocentedesignado.d) Preparación de un trabajo aplicativo por cada participante, grupo de participantes o empresa de

serviciosturísticosparticipante.

Elcursoespresencialyvirtual.Cuentaconsesionesexpositivasconayudasaudiovisuales.Eldesarrollodelasesiónsepromuevelaparticipaciónydiscusióndelostemasycasosdesarrollados.

Elparticipanteprofundizaráeneldesarrollodelostemas,empleandolapresenteGuíaDidácticadelcurso“GerenciayTécnicadelaMejoraContinua”,ensusactividadesadistancia.

209

Enestecapítulotratamosdostemas:uno,sobrelaimportanciaquetieneelenfoquedelamejoracontinuaenunaorganización,yunsegundotematratasobrelaidentificacióndeproblemasylamanerasistemáticade abordarlos. El producto aplicativo de este capítulo, es la identificación y clasificación de problemas(oportunidadesdemejora).

El enfoque de la mejora conti nua.

Iniciarlamejoracontinuarequiereserconscientedesuimportancia.Paraelloresaltamoscómolamejoracontinuainfluyeenlacompetitividadyquépremisasdebentenerseencuentaparalagerenciadelamejoracontinua. Se busca abordar las cuestiones siguientes: ¿por qué es importante lamejora continua en laorganización?,¿quéimpactosenlaevoluciónyresultados,tantodecortocomolargoplazotienelamejoracontinua?,¿cuálessonlasconsideracionesclaveparaponerenmarchalamejoracontinua?

a) Leccionesaprendidas:ellogrodecompetitividad.

Competi ti vidad, calidad y mejora conti nua.

¿Quées la competitividad?,podemosdecirque la competitividades la capacidaddecrear,manteneryampliarnuestraparticipaciónenelmercado,demanerasostenidaylograndorentabilidad.

Lacreacióndeunespacioenelmercadovadelamanoconunproducto(bienoservicio)queentregavaloralcliente.Elmantenimientodelmercado,significaquelaapreciaciónporpartedelosclientessiempreesbuena,yellosestáncontentosconelvalorentregado.Laampliacióndelmercado,nosdiríaqueatraemosaotrosclientes,seaporunamejorcalidad,oporlainnovaciónennuevosserviciosquesatisfaganexigenciasdeclientesdediferentessegmentosoporquenuestrosproductossondemenorprecioperomanteniendolacalidadrequeridaporlosclientes.

I niciando la Mejora Continua

Capítulo I:

210

Elterceraspectomencionado,eseldelograrunaposiciónelmercadodemodosostenidoopermanente.Elloexigeunaorganizaciónqueveaalagestióndelacompetitividadcomounelementoestructuralyestratégico,quesepreocupeporelmonitoreodelastendenciasdelmercadoydelarespuestadelaorganizaciónaesoscambio,demododemantenersiemprelapreferenciadelosclientes.

Elcuartoaspecto,elderentabilidad,permiteelsostenimientoeconómicoenellargoplazo,asegurandolaexistenciadeutilidadesoexcedentesyconellopremiaralosinversionistasygarantizareldesarrollodelaempresaconelfinanciamientocorrespondiente.

¿Cómo la calidad influye en esto? Primero, con un enfoque en el cliente, conociendo cuáles son susnecesidadesyexpectativas,susnivelesdesatisfacción.Segundo,desarrollandoproductos(bienesoservicios)quecubranlasnecesidadesyexpectativasidentificadasyquepuedanproducirserentablemente.Tercero,produciendoelbienoservicioconformealdiseñoylibredeerroresydesperdicios,almenorcostoposible;conlocualpodemosmanejarprecioscompetitivosmanteniendoexcedentes.Dehecho,lareduccióndeloserroresonoconformidadesredundaráenunareducciónenloscostosdelamalacalidad(gestióndequejas,reclamos,garantías,entreotrosmecanismos)yenelaumentodelarentabilidad.

Cuarto,mejorandocontinuamente,afindeadaptarsealascondicionescambiantesdelmercado.

Como ocurrió con la cadena de moteles Holiday Inn (HI) del caso empresarial, ellos inicialmente aprovechan la existencia de una brecha de satisfacción para posicionarse en el mercado, pero luego dejan de monitorear la evolución de los requerimientos de los viajeros y pierden competitividad y rentabilidad, para recuperarla luego con la introducción de mejoras y mantener la constancia de la mejora en el tiempo.

Comosepuedeapreciar,lacalidaddenuestroproductoysumejoracontanteeselelementofundamentalpara lograr la competitividad, es decir crear, mantener o ampliar mercados de modo sostenido y conrentabilidad,delocontrarioeseespacioenelmercadosereduciría.

La evidencia sobre la mejora continua.

¿Quénosdice laevidenciasobreestosaspectos?Uncasoreconocidomundialmente, fue laexperienciajaponesaenlosañospostsegundaguerramundial,quemostrócomolosproductosjaponesesdesplazaron

211

alosproductosoccidentalesendiferentesmercados(enespecialenelsectorautomotor),basadosenunacompetenciainternacionalporlacalidad.Comorespuestaaello,yespecialmenteenUSA,selanzaronvariasiniciativasafavordelacalidad,delascualessehanobtenidoleccionesaprendidas.

Deacuerdoconjuran5(2000),unodelosgrandesgurúsdelaCalidad:

“el análisis de las acciones efectuadas por las empresas exitosas muestra que la mayoría de ellas llevó a cabo muchas de las estrategias que se muestran a continuación o todas ellas:

- ampliaron el plan de la empresa a todos los niveles para incluir metas de mejora de la calidad.- Diseñaron un proceso para realizar mejoras y establecieron una maquinaria organizativa para

llevar a cabo el proceso.- Adoptaron el concepto de calidad integral (big Q), aplicaron el proceso de mejora a los procesos de

la empresa, así como a los procesos de fabricación.- Formaron personal de todos los niveles, incluida la alta dirección, en la realización de sus respectivas

misiones de gestión de la calidad.- Dieron autoridad a los trabajadores para participar en la realización de las mejoras.- Establecieron medidas para evaluar el progreso frente a las metas de mejora.- Los directivos, incluida la alta dirección, revisaron el progreso frente a las metas de mejora.- Extendieron el uso del reconocimiento por resultados superiores de la calidad.”- Revisaron el sistema de recompensas para reconocer los cambios en la responsabilidad por las

tareas. “

“(…) la principal lección aprendida fue que el ritmo anual de mejora de la calidad determina qué empresas surgen como líderes de la calidad. (…)También hay lecciones que aprender de las numerosas iniciativas de los años ochenta que no lograron producir resultados útiles. (…) En conjunto, estas iniciativas fracasadas muestran que no es en absoluto sencilla alcanzar un ritmo de mejora de la calidad revolucionario. Existen numerosos obstáculos y gran resistencia cultural. (…)”.

Una conclusión importante, tomando en cuenta lo expresado por juran, es la necesidad de difundir eimplantarelenfoquedelamejoracontinuadelacalidadentodaslasáreasdelaorganización,lacapacitación

5juran,j.yGodfrey,A.B.(2001).Elprocesodemejoradelacalidad,ensu“ManualdeCalidad”.5ta.Ed.,VolI,pág.5.8.McGrawHill:Madrid.

212

delpersonalyelliderazgodelaaltadirecciónparaasegurarqueelmecanismodelamejoracontinuaseinicie,desarrolleymantenga.

Ejercicio 1.1:

Apartirdelcuadrosiguiente,asocielosfactoresdecompetitividadalasaccionesestratégicasestratégicosdeunaorganización(puedeasociarhastadosfactoresconunaacciónestratégica):

Cód. Acciones Estratégicas Cód. Factor de competitividad

1 Incrementar las ventas ampliando lavariedaddeproductos.

A Calidad

2 Mejoradelarentabilidadalreducir losgastos por los re trabajos, garantíasy devoluciones, por productosdefectuosos.

B Costo

3 Mejoradelasatisfaccióndelosclientesalreducireltiempodeesperaymejorarel desempeño de los empleados deatenciónalpúblico.

C Tiempo

D Innovación

Asociaciones:

- Ventascon:

Sustento:

213

- Rentabilidadyutilidadescon:

Sustento:

- Valorparaelclienteypartesinteresadas:

Sustento:

b) Premisas básicas sobre mejora continua.

Antesdeiniciareldesarrollodelenfoquedemejorapropiamentedicho,esimportanteplantearalgunaspremisasasociadasaltema.

Diferenciar entre la mejora y el control.

Elcontrolsignificainspeccionarelresultadodelasacciones,ytambiénmonitoreareldesempeñodeéstas.Sin embargo, muchas veces la organización se mantiene en un estado estacionario, monitoreando undesempeñoinsatisfactorio(porejemplounaltoporcentajedenoconformidadesenelservicio,unaltogradodeinsatisfaccióndelosusuariosdelservicio)ylaorganizaciónnoescapazdeunareducciónimportantedeesosnivelesaltosdeincumplimientodelosestándaresdecalidad.

Porejemplo,observeelgráfico1,enelqueserepresentalaevolucióndeltiempodeesperaparalaatenciónde recepción en un resort. En una situación anterior el tiempomedio se ubicaba en 20minutos, y lainsatisfaccióndelosturistaseraalta.Luegodeunamejorarealizada,elnuevotiempomediodeatenciónesde10minutos,unareduccióndel50%enestavariable,locualllevóaunamejoraenelíndicedesatisfaccióndelosturistas.

214

Gráfico 1.1:Mejoramientodeldesempeñodeunacaracterísticadecalidad.

La ideade lamejoraes, justamente,nomantenerseenelmonitoreoalrededorde los20minutos, sinoderealizarcambiosparareducirsignificativamentedichotiempoylograraumentarlasatisfaccióndelosusuariosdelservicio.

Lamejorasignificaasumirunrolproactivo,ordenadoysistemáticoparaobtenermetasdereduccióndeesosnivelesdenocalidad,ytambiénparainnovaryofrecermejorescaracterísticasenelproducto(bienoservicio).

La mejora se produce de proyecto en proyecto.

Lamejora continua implica que la organización seplanteeuna carteradeproyectos priorizados, en loscualesseesperaalcanzarciertasmetasencuantoamejorareldesempeñodelosprocesos.Elloimplicalaformulación,selección,organización,implementaciónygestióndecadaunodedichosproyectos.

Universalidad de la aplicación de la mejora.

Lamejoracontinuadelacalidadesaplicableatodoslosámbitosdelaempresayentodoslossectores,esdecir:

Tiempo

Límite Superior

Límite Inferior

Xi

Antes

Después

Turistas que arriban a resort

Tiempo de espera 20 min(promedio) x

10 min

¿Qué significa mejorar?

215

- Empresas de servicios, empresas de fabricación. Por ejemplo, las empresas de servicio del sectorturismoyrelacionadas.

- Procesosdeapoyoyalosprocesosdeoperación.Porejemplo,alosprocesosdefinanzas,marketing,legales,entreotros.

- Procesos“blandos”odeconocimiento,yprocesos“duros”,queusanintensivamenteequipos.

Se requiere de inversión en diagnóstico y desarrollo de la solución.

Cualquierproyectodemejora,requerirádeseguirpasosdeplaneación,ejecución,evaluaciónyacción.Elloimplicalaasignaciónderecursos,cuyamagnitud,dependerádecadaproyecto.Sinembargo,losbeneficiossuperarána los gastos e inversiones realizadas, si fueunproyectobien seleccionado.Normalmente, sedetecta,quemuchasorganizacionesquereciéninicianelciclodelacalidad,puedenmejorardrásticamentecon poca inversión de capital, aunque sí se requerirá de inversión en tiempo y otros recursos para lasdiferentesetapasseñaladasantes.

Priorización de los proyectos de mejora.

En las empresas se observa que puede haber mejoras planteadas por los diferentes equipos y áreas,sinembargo, sonpocas lasquegeneran los impactosmayores,en términosdeproductividad, calidadyrentabilidad.Enespecial, sonaquéllasquetienenuncaráctermultifuncional. Lagerenciadebedetectardichosproyectosydarlesprioridad.

Noobstanteello,losproyectosmáspequeñostambiéndebenseralentados,comounaformademantenerunaculturademejoracontinuaenlaorganización,yasignarpartedelpresupuestoaldesarrollodemejorasenproyectosmáspequeños,perotambiénpriorizados.

Tomando como referencia el caso empresarial de la cadena de moteles Holiday Inn (HI), observamos como la política implementada para la primera década del siglo 21 se manifiesta en el proyecto de modernización “Holliday Inn del futuro”. Esta política es una lección aprendida en esta organización, de lo que le sucedió en el pasado cuando no mantuvo constancia en la mejora y perdió competitividad. Para la decisión de desarrollar esta iniciativa, HI ha debido evaluar los escenarios de evolución de los mercados turísticos, priorizar proyectos, asignar recursos, entre otras actividades clave.

216

Ejercicio 1.2:

Considerelassituacionessiguientes,indiquesisetratadeunaaplicacióndeuncontrol,unmonitoreoounamejora:

SituaciónIndicar si es: Control, Monitoreo

o Mejora.

Verificar antes del inicio del recorrido turístico, que todos loselementosdelCentroTurísticoexistanyesténenlascondicionesplaneadas.

Obtener muestras de los tiempos de espera de los turistasal ingresar a la Ciudadela Chan Chan, y luego observar sucomportamientoeneltiempo.

Coordinarconlasaerolíneasparaaumentarlafrecuenciasemanalde viajes al norte del país y reducir el número de turistas quedejanelpaíssinvisitarsitiosdeseados.

Identificación de problemas

Laidentificacióndeproblemaseselprimerpasoparainiciarlamejoracontinua.Enestasecciónseabordaestetemayqueinstrumentosayudanasabercuándoexistenproblemas.

a) Determinandoproblemas,apartirdelosindicadoresdegestión6.

¿Quéesunproblemaenelámbitodelagestiónempresarial?Seconsideraunproblemaaunasituaciónenlaquenosehaalcanzadounobjetivodeterminado.Esdecir,laexistenciadeunabrechaentrelametapropuesta(metacomocuantificacióndelobjetivo)yelresultadoactualalcanzado.

6Paraestetema,serecomiendaleerelcapítulosobremedicióndeldesempeñoenEVANS,jamesyWilliamLINDSAY(2008).“AdministracióndelaCalidad”.

217

Como ilustraciónconsidereque lametadeun resortubicadoenelnortedelpaíses lograrunniveldesatisfacciónensusclientesde85%(comounpromedioponderadodelosdiferentesnivelesdesatisfacción),yluegodelaencuestaalfinaldelmesdefebrero,seobservaqueelnivelalcanzadoenlosmesesdeeneroyfebreroesde55%y53%,podemosdecirqueestamosanteunproblemaenunavariablederendimientoclave,comoeselde“satisfaccióndelcliente”.

El problema requiere deuna exploración adicional, quenos lleve a determinar brechas ennivelesmásdesagregadosdelagestión.Porejemplo,enestecaso,sepodríainvestigarenlasencuestas,enquérubrosexistenmásquejasoinsatisfacción,afindeseleccionaraquéllosámbitosdemayorincidencia.

Porejemplo,siencontramosqueen lasencuestasde insatisfacción, losdos factoresquerepresentanel80%delasquejasson“limpiezadebungalows”y“calidaddecomida”,entoncessedeberíainvestigarlosprocesosasociadosalalimpiezayalapreparacióndelacomida,afindehallarlascausasdelasquejasypoderencontrar solucionesefectivas.Encadaunodeesosprocesos, sedeberíaevaluar lostiemposderealización,elcumplimientodelosestándaresdecalidad,losrecursosusados,lagestióndecadaproceso,entreotros,afindediagnosticarconprecisiónsudesempeño.

Esimportantequealidentificarunproblemapodamosconocercuáleselimpactodeésteenlasvariablesclavedelaorganización,afindedarlelaimportanciadebidaypoderpriorizarproblemas.

Para ilustrar la estructuración de un problema, semuestra en el gráfico 1.2, un esquema de la brechadetectada,losefectosylascausas.

218

Gráfico 1.2:Esquemadeunproblema,causasyefectos

En suma, como ha podido observarse de los ejemplos anteriores, la forma eficaz de determinar losproblemasesdiagnosticandoeldesempeñodelasvariablesoparámetrosimportantes,esdecir,midiendolosresultadosactuales,ycomparandoéstoscontralasmetasoestándarespreestablecidos.

Normalmente, lamediciónde los resultadosde lasdiferentesprocesos y actividades, se realizausandoindicadoresdegestión,quenosmedirán lacalidad(cumplimientodeestándares),eltiempo,elcosto, lasatisfaccióndelusuario.Otrametodologíausual,eselusodeentrevistasagruposseleccionadosdeclientesoalospropiosoperadoresdelproceso,afinderecogersusimpresiones,peroincluso,conlasrespuestasobtenidaspodemosdesarrollarindicadorescuantitativos.

Un indicador es un valor numérico que mide alguna variable o parámetro de interés. Puede expresarse en valor absoluto o en porcentaje

¿Cuáles fueron las variables de interés en el caso de la cadena de moteles HI? Al inicio del relato se pone en evidencia que el fundador detectó una brecha en la satisfacción de los clientes de los moteles de entonces, en cuanto a capacidad, calidad y la percepción de valor de los clientes.

El árbol de problemas, el planteamiento yla definiciòn del problema

efecto efecto

Brecha de desempeñodetectada

causacausa

causacausa

219

Porejemplo,¿cómomedirlavariable‘capacidad’?Debemoscrearunindicadorquenosmidaelgradodeusodecapacidad,aefectosdesabersitenemosdisponibilidad.Porejemplo:

Gradodeusodecapacidaddiaria=

((Habitacionesasignadas)/(Habitacionesdisponibles))x100

- Si en promedio en un mes, tenemos que se han asignado 30 habitaciones y nuestra capacidad es de 40 habitaciones, el grado de uso de la capacidad es de 30/40 = 0.75 o en porcentaje (30/40) x 100 = 75%. Lo cual nos dice que en promedio tenemos una holgura de capacidad (o capacidad ociosa) de 25% (100% - 75%).

Otro indicador de capacidad, podría ser cuántas solicitudes de habitación son rechazadas los fines desemana:

Déficitencapacidad=Solicitudesrechazadas

Paracalcularelgradodedéficit,podemoscrearunindicadorquerelacionelassolicitudesrechazadasconlacapacidadinstalada:

Porcentajededéficitencapacidad=(Solicitudesrechazadas/Habitacionesdisponibles)x100

- Como ilustración, suponga que en promedio tengo 10 solicitudes rechazadas por semana y las habitaciones disponibles son de 30, tenemos un porcentaje de déficit de (10/30)x100 = 33,33 %, lo cual nos obliga a evaluar alternativas para expandir la capacidad.

Porlotanto,yamododeconclusióndeestasección,esimprescindiblecontarconunsistemadeinformación,generadordeindicadores,loscualesnospermitiráconocersiestamosanteunproblema,alevidenciarsebrechassignificativasytener impactos importantesen lasventas, loscostosoelvalorqueseentregaalclienteuotraspartesinteresadas.

220

Ejercicio 1.3:

Enlatablasiguientesemuestranvariosindicadores.Calculelabrechaydetermineenquécasosexistiríanproblemas.

Indicador de gestiónSituación actual

(Línea base)(A)

Meta a lograr

(B)

Brecha = A - B

Existe problema (Sí o No)

Porcentajedeserviciosturísticosquehanimplementado los estándares de calidadrequeridos,alafecha.

95% 90%

Gradodecumplimientoconelhorarioyelprogramadelosrecorridosturísticos.

80% 100%

Nivel promedio de satisfacción de losturistas con los recorridos en la zonahistóricadeLima

90% 90%

Turistasatendidosporespecialistapordía,enelCentrodeOrientaciónalTurista.

20 40

b) Enfocando las soluciones de modo sistemático.

Determinados los problemas, es importante iniciar acciones para desarrollar soluciones de manerasistemática,esdecirusandounmétodoyhaciendoelseguimientoafindeasegurarsu implementacióndentrodelosplazosesperados.

Primerosedeterminanlascausasdecadaproblema.Luegoseestablecenlasaccionesadesarrollar.Estasaccionespuedenseraccionescorrectivas,accionespreventivasoaccionesdemejoradeldesempeño.

Engeneral,sehabladeacción correctiva,cuandosedebecorregirunasituaciónenlaquesehaproducidounefectonodeseado(noconformidad,error,defecto,fallaenelservicio)ydebebuscarselacausaraízdelproblemaafindeevitarquevuelvaaocurrir.La acción correctiva busca eliminar la causa raíz del problema.

221

- Pensemos en un escenario donde llega un grupo de turistas nacionales a un centro de información, y la persona que atiende se equivoca en darle la información sobre los lugares turísticos, en cuanto a horarios de atención y tarifas referenciales. Esto es detectado en las encuestas o entrevistas a profundidad. Se explora las causas del problema y se detecta que el desconocimiento de la persona encargada se debe a la falta de un programa de inducción y a la desactualización de las guías de orientación, como causa raíz. La acción correctiva atacará esos dos aspectos: desarrollar el programa de inducción y colocar en el monitor de cómputo la información vinculada a los links de los lugares turísticos.

Poracciónpreventiva,se busca tomar medidas que minimicen o eliminen los riesgos de ocurrencia de una conformidadofallaenlacalidaddelservicio.

- Por ejemplo, se detecta en un hotel que durante la ahora de refrigerio, no hay nadie en recepción. Si bien, normalmente poca gente llega a esa hora, se desea prevenir una no conformidad del servicio, que se produciría si un cliente llega en ese lapso y no existiera personal para la atención. Entonces, se decide cambiar la programación de los horarios de trabajo, a fin que exista un traslape y se evite la potencial no conformidad.

Enotroscasos,tambiéndeseamosmejorareldesempeño,esdecir,mejorarelrendimientodeunproceso,olascaracterísticasdecalidaddelservicio,Enestecaso,podemoshablardeunaacción de mejora de la meta actual de desempeño.Cabemencionarquelaaccióncorrectivaylaacciónpreventiva,tambiénsonaccionesdemejora,peronoimplicanaumentoenelniveldecalidaddelametaactual,sinosolamenterestaurarloomantenerlo.

- Piense que desea aumentar la productividad del personal de atención en un centro de orientación al turista. Actualmente, se atienden, como promedio, a 30 turistas por especialista, por día. El sistema de trabajo actual es 100% presencial. La nueva forma de trabajo planteada, supone brindar una atención presencial solamente para preguntas personalizadas o no cubiertas en la sección “preguntas frecuentes” de la página web. Asimismo, se prevé instalar 5 monitores para que los turistas que acuden a la oficina puedan acceder a la información estandarizada vía PC. Con este nuevo esquema de trabajo, se espera atender, como promedio, a 60 turistas por especialista por día y aumentar nivel de satisfacción del usuario.

222

Cadaacciónquesedeterminedesarrollar,constituyeensímismaunproyectodemejora,locualimplicaráestablecer:- Metas.- Actividades.- Cronogramaderealización.- Responsables.- Presupuesto.

Ejercicio 1.4:

Considerelassituacionessiguientes,indiquesicorresponderíaunaaccióncorrectiva,unaacciónpreventivaounaaccióndemejora.

SituaciónIndicar la correspondencia con:

acción correctiva, acción preventiva o acción de mejora del desempeño.

Se ha detectado que los guías turísticos proporcionaninformaciónhistóricainsuficientealosturistas,yavecessinfundamento.

Los operadores turísticos de la zona norte del país, hadesarrollado un paquete que incluya la ruta turística “ChanChanySeñordeSipán”,entreTrujilloyLambayeque.Laideaesreducirelcostodetransporteydegestiónalturista,yqueporunpaquete integral yauna tarifafija,puedaaccederamássitiosdevisita.

Se handetectadooperadores de servicios turísticos quenorealizanmantenimientopreventivoalasunidadesdedicadasa esta actividad o que no aseguran que sus proveedoresde servicio lo hagan. Para ello se planea establecer comorequisitoesaactividaddemantenimiento,paralaautorizacióndebrindarlosserviciosturísticosqueincluyentransporte.

223

Conclusión del capítulo.

Sehavistoenestecapítulo,lenecesidaddeadoptarunenfoquedemejoradelacalidad,comounagarantíaparaellogrodelacompetitividad.Lamejoradelacalidadpermitiráadaptarsealritmocambiantedelosmercados.

Por otra parte, las lecciones aprendidas de las experienciasmundiales, nos llevan a plantear lamejoracontinuade lacalidad,comounelementoestratégicoyestructural,quedebe incluirseen lasdiferentesactividadesdelaempresaydebeserresponsabilidaddelaaltadirección,suimpulsoydiseminación.

EstosepudoapreciarenlalecturadelcasodelHolidayInn,enelquesemostrócomoHIapesardelliderazgoinicial, loperdiópordescuidarsedemantenersealritmodeloscambios,ynoincorporarunenfoquedemejora.Sinembargo,luegodehaberadoptadoelenfoque,pudosostenerseymantenerunaposiciónenlaindustria.

Enelsegundatemadelcapítulo,sobreidentificacióndeproblemas,seconcluyóenlanecesidaddecontardemodosistemáticoconindicadoresdegestiónquepermitieranmonitorearnuestrasactividadesclave,encuantoaclientes,procesos,personas,yrentabilidad,afindedetectarproblemasalcompararelresultadologradoconlametaesperada,siesqueéstanosehubieraalcanzado.

Lasoluciónalosproblemas,seabordaluegodedeterminarsuscausas,ysepuedenconsideraraccionescorrectivas,preventivasydemejoradeldesempeño,cadaunadelascualesconstituyenproyectosdemejoraquerequierenserplanificadosymonitoreadosensucumplimiento.

224

Actividades de aprendizaje.

a) ReviseelcasosobrelacadenademotelesHolidayInn. b) Respondaalaspreguntasa),b)yc),enelcontextodelostemasdelcapítulo3.1deestaguía.

Actividades aplicativas. a) ListelosindicadoresdegestiónestablecidosenelmódulopreviodeGestióndeProcesos.

b) Determineparacadaindicador,lalíneabaseosituaciónactual(cálculoalafecha)ylametaasignadaalindicadoralafecha.

c) Determinesiexisteunproblema.

d) Indiquesielproblemadetectadorequerirádeunaaccióncorrectiva,unaacciónpreventivaounamejoradeldesempeño(aumentodelrendimiento,mejoradelametaasignada).

225

Estesegundocapítulotiene,enunprimertema,presentardosaspectosclavedelamejoracontinua:i)lametodologíaquenosbrindaunsistemauniversaldemejorapermanente;yii)lasherramientasbásicasquepermitanconcretarcadaunadelasfasesdelametodologíapreviamentedescrita.

Unsegundotemadelcapítulo,concierneconestablecer loscriteriosorganizacionalespara implementarla mejora continua. ¿Cómo gestionar las mejoras?, ¿quién debe ser responsable de su identificación,implementaciónyseguimiento?Asimismo,seplanteaelroldeladirecciónyrecomendacionesparaunaestructuraorganizacionalconsistenteconunenfoquedemejoracontinua.

Metodología y herramientas.

a) Metodología.

Conlafinalidaddeasegurarqueselogrenresultadosenelesfuerzodelamejoraconstante,sehanplanteadoalgunasmetodologías.Unadeellas,elcicloPHVA,sehaconvertidoprácticamenteenunestándarde la“ruedadelamejoracontinua”.Asimismo,sepresentaelmétodo5W2Hparaplanearlamejora.

i) ElcicloPHVA.

Comosevioenelcapítuloanterior,yenelcasodereferencia(HolidayInn)esimprescindiblequelaempresainstaleunprocesodemejorapermanenteafindemantenersecompetitiva.Esteprocesodebedefinirlasactividadesquelaempresadeberealizarparaincorporarmejorasensusproductos(bienesoservicios)yensusprocesos,alocualselepuededenominar“gerenciamientodelamejora7”.Asimismo,comoformadeasegurarunresultadoestableypredecible,senecesitaun“gerenciamientodelarutina”.

La Metodología de la Mejora Continua

Capítulo II:

7Andrianiet.al.(2003).UnnuevosistemadegastiónparalograrPYMESdeclasemundial.EdNorma.Pág.32.

226

TantoelgerenciamientodelamejoracomoelgerenciamientodelarutinasiguenlametodologíaocicloPHVA(planear,hacer,verificar,actuar)8.

ElPHVAde lamejorasecaracterizapor iniciarelcicloconelPlan.Siemprequesedeseemejoraroiniciaralgonuevo,empezamosconhacerunplan.ElcicloPHVAsepuededescribircomosemuestraenelgráfico2.1.

Gráfico 2.1: El ciclo de la mejora continua.

8TambiéndenominadoPDCA(planear,desarrollar,chequear,ajustar)oPEEA(planear,ejecutar,evaluar,actuar),verMariño(2000),cap.5.

El ciclo de la mejora continua de Shewart(o “Deming”)

Planear

Hacer (ejecutar)

Verificar, estudiar, evaluar

Actuar (Prevenir, estandarizar,corregiro mejorar)

P

HV

A

Lasactividadesprincipalesencadaetapa,seresumenenelsiguientecuadro2.1:

INSTITUTOPARALACALIDAD©2009.ProhibidasureproduccióntotaloparcialsinpermisodelautorydelInstitutoparalaCalidaddelaPontificiaUniversidadCatólicadelPerú

227

Cuadro 2.1.: ActividadesprincipalesencadafasedelcicloPHVA

9Vertambién,Mariño(2000).GerenciadeProcesos.Cap.5.Ed.Alfaomega.Colombia.

El PHVA de la rutina, cambiael P del Plan por la N denormalizar, es decir siempreque se necesite repetir unaseriedeactividades iniciamoscon desarrollar un estándar,así se consigue un ciclo de larutinaquepuededenominarsecomo NECA (Normalizar,Ejecutar, Controlar, Actuar).9 Vergráfico2.2:

CICLo PHVAPlanear(P) Accionesdepreparaciónpara

alcanzarelobjetivo1.Definirelproblema2.Lasituaciónactual3.Elanálisis4.Lasacciones

Hacer(H) Ejecucióndelasaccionesnece-sariasparaqueelobjetivoseaalcanzado

5.EjecuteelPlan.Realiceelmejoramientodelproceso

Verificar(V) Accionesparaverificarsielobjeti-vofuealcanzado

6.Evaluarresultadosversusmeta

Actuar(A) Accionesdecorreccióndelaeje-cución(H)odelestándar(P)

7.Elaborenuevosprocedimientosyestandarice.8.Monitoreenuevoprocedimiento

El ciclo NECA para gerenciar la rutinaNormalizar

(Planear estándares

Ejecutar

Controlar

N

EV

AActuar (Prevenir, estandarizar,corregiro mejorar)

INSTITUTOPARALACALIDAD©2009.ProhibidasureproduccióntotaloparcialsinpermisodelautorydelInstitutoparalaCalidaddelaPontificiaUniversidadCatólicadelPerú

Gráfico 2.2.: CicloNECAparaelgerenciamientodelarutina

228

La primera fase: Planear.

Planearsignificafijarobjetivo,metayunmétodo.Elobjetivoesunadirecciónaseguir,porejemplo,aumentarelniveldesatisfaccióndelusuario,reducirloserrores,entreotros.Lametaeslacuantificacióndel objetivo, si deseamos aumentar el nivel de satisfacción, debe precisarse cuál es el nivel al quequeremosllegar.

Elmétodoeselcamino,estrategia,programa,queseguiremosparalograrlasmetasyobjetivos.

Enestafase,serecomiendainvolucraratodoslosparticipantesenelproblemaoasuntoadesarrollar,afindelograrunaconvergenciadeideasyenfoques,yenriquecerelplanconlosaportes.

La segunda fase: Hacer.

Enestaetapasecapacitaalpersonalqueparticiparáenelplanyluegoseprocedeconlaimplementación.Enlamedidaqueelpersonalparticipóenlaetapadeplaneamiento,estafasepuedehacersemuchomássencilla.Enestaetapaesdondeelliderazgodeladireccióntambiéndebeactuar,afindehacerrealidadloplaneado,creandolosequipos,creandoelclimaorganizacionaladecuadoymonitoreandodemodocercanolaejecucióndelplan.Enmuchoscasos,serecomiendaqueserealiceunaejecuciónpiloto,afindehacerlosajustesnecesarios,antesdelanzarlanuevaformadetrabajodemodogeneralizado.

La tercera fase: Verificar.

Enestafase,secompruebasilosresultadosdelaejecuciónsedansegúnloplaneado.Podemosdistinguirelmonitoreodelaevaluación.Elmonitoreoverificaqueelplanseejecutadeacuerdoaloplanificado,afindehacerlosajustesdelcasodemodoinmediato(comopartedel“actuar”).Laevaluaciónserealizaluegodeterminadalaimplementaciónycomparamoslosresultadosfinalesconlasmetasdelplan,afindegenerar“conocimiento”,esdecirsaberloquefuncionóyaquelloquenofuncionó.Enestafase,semidenlosresultadosysecomparanconlasmetas.

229

La cuarta fase: Actuar.

Estafaseincluyelatomadedecisionesquedeberealizarseylaacciónsubsecuente,luegodeconocerlos resultados, seadelmonitoreoode laevaluación,en laetapapreviadel ‘hacer’. Enesta fase, sihayproblemasparaalcanzarlasmetas,seinvestiganlascausasyseiniciaunnuevocicloPHVAjustoparadarsoluciónyalcanzarlameta.Siconsideramosqueyasehanalcanzadolasmetas,entoncessepuedecontinuarconotroproyectodemejora.Véaseelgráfico2.3paraobservar lodicho,demodoesquemático.

Gráfico 2.3: Fasedeactuarenelciclodemejoracontinua

ACTUARACTUAR : Tomar acciones apropiadas

RESULTADO P

HV

A

Repetir el Ciclo

Elaborar un nuevo PHVA orientado a CORREGIR el problema y que logre los objetivos determinados

Elaborar un nuevo PHVA orientado a ESTANDARIZAR , es decir establecer actividades para mantener el resultado positivo.

NO se logró el objetivoNO se logró el objetivo

SI se logró el objetivoSI se logró el objetivo

P

HV

A

Luego de completar el ciclo, se revisa el

resultado

Elaborar un nuevo PHVA orientado a MEJORAR, los resultados obtenidos

Ciclo de mejora continua: fase de ‘Actuar’

ii) Elmétodo5W2Hparalaplaneación.

Paralaelaboracióndelosplanesdemejora,serecomiendaemplearelmétodo5W2H,queayudaaunpensamientosistemáticoparaconsiderarlosdiferenteselementosnecesariosenunplan.

230

Paraello,fijamoselobjetivodelplan,elcualdependerádelproblemaoasuntoquedeseeresolverseo lograr.Esteobjetivodebeestaralineadoa losobjetivosglobalesde laempresaodirectrices.Esteobjetivodebeconvertirseenunametaquelocuantifica.

Engeneral,lametapuededescribirsecomounentregable(“lograrunacertificaciónISO9000enjuliodel2011)”oporelnivelquedeseamosalcanzarenunadeterminadavariable (“reducir lascolasdeesperaenlospuntosturísticosdelcentrohistóricodeLima”).

Lassiglasdel5W2Hprovienendelassiglaseninglésquesedescribenacontinuación:

¿Qué? (What);señalalasaccionesquesevanallevaracaboparalograrlameta. ¿Por qué? (Why); permite reflexionar sobre los “qué”, de modo de evitar redundancias o

desperdicios,introduciendoracionalidadenelanálisis. ¿Cómo? (How);buscaconocercómosedesarrollaránlasactividadesenel“qué”,demododetallado. ¿Quién? (Who);establecelasresponsabilidadesespecíficasenlasactividadesadesarrollarenel

“cómo”. ¿Dónde? (Where);lugarenelqueseejecutaráel“cómo”. ¿Cuándo? (When);estableceelcronograma,fechasdeinicioyfin. ¿Cuánto?(How much); corresponde a los recursos a emplear, físicos, humanos, quefinalmente

configuranunpresupuesto.

Mostramosunformatopara laaplicacióndeestemétodo,enelCuadro2.210.Esteformatomuestracomousarelmétodo5W2Henuncasodondesedeseamejorarlatasadecumplimientooportunoenlaentregademateriales,enuncentroeducativo.Ladescripcióndeactividadesesuntantogeneral,dadoqueserealizaantesdedefinirlassolucionesespecíficas.EsteformatopuedeiracompañadodeungráficodeGantt,quemuestreelcronogramadeactividadesenlalíneadetiempo.

10Andriani(2003).Ibid.

231

Cuadro 2.2: Formatoparaaplicacióndelmétodo5W2H

232

Ejercicio 2.1:

Apartirdelcuadrosiguiente,asocielassituacionesdescritaslacolumna“actividades”conlasfasesdelcicloPHVA,enlacolumna“fasesPHVA”,conreferenciaalcicloPHVAparamejorarelprocesode“Cumplirconunpaqueteturístico”,deunaempresaoperadora:

Cód. Actividad Cód. Fase del ciclo PHVA

1 Determinación del objetivo: “Reducir elnúmerodereclamosporentregadelserviciocon retrasos”, en un paquete de turismo aMacchuPichu-MadredeDios.

A Planear

2 Análisis de las rutas, las cadenas dealojamiento,yelpresupuesto.

B Hacer

3 En base a los resultados, se decidióestandarizarlanuevaformadetrabajoparaesteservicioenelejeMacchuPicchu-MadredeDios

C Verificar

4 Verificar que los resultados del pilotorealizado redujeron las no conformidades ylasquejasoreclamos.

C Actuar

5 Coordinar con los servicios turísticoscontratadosy realizarunpilotode lanuevaformadetrabajo.

Asociación(códigonuméricoconcódigoalfabético)ybrevesustento:

1.

2.

233

3.

4.

5.

b) Herramientasysuaplicaciónintegrada.

ParaconcretareldesarrollodelametodologíaPHVA,sehandiseñadoherramientasespecíficasqueayudenacadaunadedichasetapas.Lasherramientasdelacalidadsehandivididoendostipos:

- Herramientasbásicas,y- Herramientasnuevasogerenciales.

Lasherramientasbásicasfuerondiseñadasparadarsolucióndirectaaproblemasenelcampo,conelequipode trabajo,porejemploparael recojodedatos,elanálisisde la incidenciaestadísticadedeterminadassituaciones,entreotros.Porsulado,lasherramientas“nuevas”ogerenciales,seorientaronmásalograrconvergenciayconsensosenaspectosgenerales,comolosfactoresqueintervienenenunproblema,lasrelacionescausalesqueconfiguranelproblema,entreotrossimilares11.

Nosconcentraremosenlasprincipalesherramientasbásicas12,lascualeslistamosacontinuación:

- Hojadeverificación.- Histograma.- AnálisisdePareto.- Diagramadeflujo.- DiagramaCausa-Efecto(oDiagramadeIshikawa).- Diagramadedispersión.

11Paraunarevisióndelasherramientasgerencialeso“nuevasherramientas”,veaMariño(2000),cap.9.12UnaexplicaciónampliadelasherramientasbásicasseencuentraenMariño(2000),Cap.9;juran(2003),ApéndiceV;EvansyLindsay(2008)

234

Hoja de verificación (“Check list”).

Estaherramientaseusaparaalrecojodedatosenalgunavariabledeinterés.Tambiénseusaparaverificarlarealizacióndealgunaactividadoelcumplimientodealgúnestándarpre-definido.

Porejemplo, enel primer caso, sequiere conocer cuál es la incidenciade lasquejasporel serviciodeturismointernodelaMunicipalidaddeMiraflores,sehanestudiadolosprincipalesfactoresdequejasysehaencuestadosaunamuestradeusuariosdelservicio,reflejándoselosresultadosenelCuadro2.3:

Cuadro 2.3: Ejemplo de una Hoja de Verificación para el recojo de datos

Quejas del servicio turístico durante la semana

Tipo de defecto Recuento Total

a.- Incumplimiento del horario 4

b.- Calidad de comida 3

c.- Información proporcionada 36

d.- Transporte 7

Total 50

235

Cuadro 2.4: EjemplodeunaHojadeVerificación(“CheckList”)paraelchequeodelosdiferentesambientesenunresort.

Centro Turístico: Fecha: 15-Dic-2010

Rubrodeverificación:Servicios

Situaciónobservada

DisponibilidadCompleta

Operación

Bungalow Sí Sí

Piscina Sí Sí

Salóndejuegos Enrefacción No

Comedor Sí Sí

Salalectura Mantenimientodeambientes No

Canchasdeportivas Restringidaparalamañana. Sí

Histograma.

Esta herramienta describe el comportamiento de una variable en términos de su promedio y rangodevalores(o“dispersión”).Esimportantequecualquierorganizaciónconozcacómofuncionansusprocesosafindepredecirsusresultadosypoderofrecerfechasdeentrega,calidadenelproductooservicio.

EnelejedelasX,semidelavariabledeinterés,desdevalorespequeñoshacialosvaloresgrandes.EnelejedelasY,seestablecelafrecuenciasimpleconquesepresentalavariable.Vergráfico2.3:

236

Gráfico 2.3.:Representacióndeunhistograma.

Como aplicación ejemplo, suponga que desea conocer cómo se comporta el tiempo de limpieza del local de un centro turístico, lo cual muchas veces lleva a demora en el inicio de actividades y por consiguiente a una espera mayor a lo normal en los usuarios del servicio: Cuadro 2.5: Cuadrodedatosdeltiempodelimpieza.

Tiempo de limpieza del local

Rango de tiempo(Clase, en minutos)

Frecuencia absolutaFrecuencia relativa (%)

10-19min 8 8%

20-29min 45 46%

30-39min 35 36%

40-49min 10 10%

98

237

Gráfico 2.4: Histogramaparaelejemplodeltiempodelimpieza

Histograma del tiempo de limpieza

0

10

20

30

40

50

10-19 min 20-29 min 30-39 min 40-49 min

Rangos de tiempos

Frec

uenc

ia ab

solu

ta

(núm

ero)

Tiempo

Observando la tabla de datos y el histograma (cuadro 2.5 y gráfico 2.4, respectivamente, vemos que en promedio el tiempo de limpieza se concentra alrededor de los 30 minutos. Por otro lado, la amplitud o rango del tiempo, va de un mínimo de alrededor de 15 minutos hasta un máximo de alrededor de 45 minutos. Esta información nos permitirá predecir el comportamiento de esta actividad y tomar las medidas respectivas. Por ejemplo, si en un 10% de los casos, se tomará alrededor de 45 minutos, es mejor que la limpieza se inicie con una anticipación de justo 45 minutos, a fin de minimizar los riesgos de hacer esperar más del tiempo establecido a los usuarios.

Diagrama de Pareto.

EldiagramadeParetobuscadetectarlosproblemasofenómenosdemayorimportanciarelativa,esdecir,demayorimportanciarespectoalresto.Asimismo,setratadeseleccionaraaquéllospocosfenómenosquerepresentanlamayorincidenciaestadística.Enpocaspalabrassetratadedetectaralos“pocosvitales”ysepararlosdelos“muchostriviales”.Esunenfoquedeincidenciaestadísticayalavez,deeconomicidad,yaquesepriorizanalospocosmásimportantes.Comoreferenciageneral,serecomiendaseleccionarlosfenómenos que representen aproximadamente el 80%de la incidencia, y que a su vez, sean alrededordel20%delconjuntodefenómenos(regla80/20),peroessolamenteunareferencia,porquefinalmente,dependerádelosdatosrecogidos.

238

Comoilustración,tomaremoselcasohipotéticodelosdatosdelasquejasdelosturistasaquienesselesbrindaelserviciodelTourporLima,yqueseregistranenelCuadro2.3.Apartirdeello,ordenamosdemayoramenorincidencialosdatos: Cuadro 2.6: Datosordenados,delasquejasdelservicioTour-Lima.

Rubro Frecuencia Simple Frecuencia relativa Frecuencia acumulada

Información 36 72% 72%

Transporte 7 14% 86%

Horario 4 8% 94%

Comida 3 6% 100%

50Fuente:Cuadro2.3

Gráfico 2.5: DiagramadeParetodequejasdeturistas

Diagrama Pareto de Quejas

05

101520

2530

3540

Información Transporte Horario Comida

Tipo de quejas

Frec

uenc

ia

abso

luta

(n

úmer

o)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Frec

. Rel

at.

Acum

(%)

Quejas (número)

Quejas (acumulado)

239

Analizando el cuadro y el gráfico, se observa que la mayor incidencia la absorben los factores de queja de ‘información’ (72%) y ‘transporte’ con 14%. Viendo los valores acumulados y el gráfico, ambos factores determinan el 86% de toda la incidencia (72% + 14%), constituyéndose en los “pocos vitales”. En conclusión, los problemas que deben ser solucionados con prioridad, son el de las quejas por información insuficiente y el de las quejas por el transporte.

Diagrama de Flujo.

El diagramade flujo describe la secuencia del proceso, y permite identificar puntos críticos, puntos enlos queocurrenerrores, cuellos debotella, u otros incidentes.Asimismo,permite ver la secuencia y lainteracciónentrediferentesactores,proporcionandovaliososelementosdejuicioparaidentificarposiblescausasde losproblemasoproblemasen símismos, comoactividades redundantes, actividadesquenoagreganvalor,entreotras.

La simbología en los diagramas de flujo de procesos, es variada, pero suele resumirse en los símbolosseñaladosenelCuadro2.7 Flujogramas

Símbolo Descripción

Conector dentro de la hoja de trabajo.

Conector entre hojas.

Inicio o fin del flujo

Actividad

Decisión

Base de datos o medio magnético

Reporte o documento escrito

Operación en pantalla de PC pararecabar, operar o emitir datos

Archivo, almacenamiento.

Multidocumento

Cuadro 2.7: SímbolosparalosDiagramasdeFlujo

240

Enlosdosgráficossiguientessepresentanejemplosdediagramasdeflujo.Elprimero,delgráfico2.6esunovertical,endondelosactoresseubicanenlascolumnasyladiagramaciónesvertical(arriba-abajo).Enelsegundodiagrama,delgráfico2.7,semuestraunmodelodediagramaciónhorizontal,endondelosactoresseubicanenlasfilas,eldesarrollodelflujoesdeizquierdaaderecha,ytenemosunalíneadetiempoyunproductoresultante.

Proceso : ADMISION DE PERSONASSub -Proceso : PLANIFICACION Y DISEÑO DE PUESTOS

Elaborado por: AFB Estado : Propuesta Fecha : Set -09 Vigencia :

Sistema de información del GRLL / Gerencias

RegionalesGerencias usuarias / Oficina de Desarrollo del Potencial

Humano (OGH )CERPLAN / GR Planificación /

Inicio

Plan de Desarrollo Regional

Plan Estratégico Institucional

Plan Operativo de cada área

Previsiones de demanda de

servicios

Estándares de trabajo (índice productividad )

Disponibilidad de de personal

(existencias , ausentismo,

rotación)

Previsión de la demanda de RH :

Cantidad ,Capacidad ,Diversidad ,

Costos

Previsiones de presupuestarias

Análisis interno de RH :Cantidad,

Capacidad ,Diversidad,

Costos

Brecha o cambios requeridos en las

actividades.

Competencias .Capacitación

Comunicación .Remuneración

Análisis externo de RH: Reclutamiento y

Selección

Cantidad,Capacidad,Diversidad,

Costos

Definición del diseño de cargos

para el corto, mediano y largo

plazos .

Proyección del número de

personal en el corto, mediano y

largo plazo .

Previsiones de cantidad y

competencias de personal

Incorporación en Plan Operativo

Incorporación en Presupuesto

Anual

Monitoreo de cumplimiento en coordinación con

la GRA

Pasa el proceso de ADMISION

Fin

Gráfico 2.6: Ejemplo de undiagrama de flujo vertical para laplanificaciónderecursoshumanos

241

Gráfico 2.7.: DiagramahorizontaldelFlujodelProceso

Mapa o Flujo de procesos

Cliente

Función 1

Función 2

Función 3

Función 4

Función 5

Actividad 4

t 0

t A

t2

tC

t4

tE

t actividad

t acumulado

t3

tD

t1

tB

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 5

Actividad 3

Producto

Otraentrada

Otraentrada

Expresanecesidad

Diagrama de Causa-Efecto o de “Espina de pescado” (“Ishikawa”).

Estaherramientaseorientaadeterminarlascausaspotencialesdeunproblema.Seaplicaenreunionesdel grupode trabajo involucrado conel problema. La ideaesdisponerdeun instrumentoquepermitasistematizarelconocimientodelequipoalrededordelproblema.

Determinadoslosproblemasconelanálisisdeloshistogramas,deldiagramadeparetoyeldiagramadeflujo,procedeestaherramienta.

Laprimerafaseeslatormentadeideasparagenerarlasideassobrelaspotencialescausasdelproblema.Estas ideas se incorporan en el diagramade “causa – efecto”, se discute en el equipo su pertinencia y

242

relevancia,yseconstruyeeldiagrama.Enunasegundafase,sediscutenlascausassecundariasyterciariasasociadas a la causa primaria y al problema. En una tercera fase, debe escogerse las causas que seránseleccionadasparaatacareiniciarlasaccionesdemejora.

Sepresentaacontinuación,enelgráfico2.8,unDiagramaCausas-Efectoparaunproblemade“retrasoenlasalidadevuelos”.Comoseaprecia,ladescripcióndelproblemasecolocaenla“cabeza”delaespinadepescado.Luegosedefinen“categoríasdecausas”,lascualeslasdefineelequipodetrabajo,sinembargo,serecomiendaconsiderarcomoreferenciaalasiguientelistadefactorescausales,denominados“lasM’sdelproceso”:

- ManodeObra- Métodos- Materiales- Máquinas- Medioambiente.

Enlailustracióndelgráfico2.8,lascategoríascausalessehandefinidoenlascajitasqueseubicanarribaypordebajodelalíneacentral:personas,políticasymétodos,materiales,equipos,yentorno. Elequipodetrabajo,luegogeneravíalatormentadeideas,lasposiblescausasencadaámbito,queincidenenelretraso.Enelgráficoseaprecianlasflechasquelleganalasflechasdelascategorías,constituyéndoseenlascausas“primarias”.

Posteriormenteenrondasposteriores,sepuedengenerarlascausassecundariasyterciarias,afindellegaralacausaraíz.

Elequipodebeluego,conlaevidenciadelosdatos,definiraquéramaoramaspriorizarparadarsoluciónvíaaccionesdemejora.Enestecaso,si setienen losdatosde la incidenciaestadística,podríausarseelanálisisdepareto.

243

Grafico 28: DiagramaCausaEfectoparaunproblemaderetrasoenlasalidadevuelos

Retraso en salida de vuelos

Entorno Personas

Materiales Equipos

Políticas y métodos

Registrodemorado

Avión llega tarde

Pasajerosllegan tarde

Se acepta impuntualidad

Equipaje retrasado

Falta de artículos Fallas mecánicas

Demora de tripulación

Diagrama de Dispersión.

66. Estaherramientaapoyaalanálisisdelarelaciónentrecausayefecto.Apartirdeldiagramadecausa-efecto,puedeinteresarprobarlahipótesisdelarelaciónentreunadelascausasyelproblema.

67. Porejemplo,supongaqueeneldiagramacausaefectodelproblemaderetrasoenlasalidadelosvuelos,sedeseaverificar sielloestáasociadoalnúmerodepasajerosdemorados (observeesoenaldiagramacausa-efectoanteriormentevisto).Sedisponendelosdatossiguientes:

244

Diagrama de Dispersión

Semana Retrasoensalidadevuelos(minutos)

Númerodepasajerosdemorados

1 15 7

2 15 9

3 5 3

4 13 6

5 9 4

6 10 6

7 15 10

8 10 4

9 16 8

10 17 12

11 12 4

12 11 6

13 18 8

14 13 7

15 12 5

16 14 7

Alhacerelgráficodedispersión(Gráfico2.9)seobservaquesíhayunaasociación.

Laasociaciónpuedemedirseconel coeficientedecorrelación lineal,Cuandomáscercade1,podemosdecirquehayunafuertecorrelaciónpositiva,esdecir,ambasvariablessemuevenenelmismosentido.Enelcasoqueelcoeficientedecorrelaciónlinealseacerquea-1,lacorrelación será negativa e inversa la

245

asociación. Sielcoeficienteesmayora-0.5ymenora0.5,podríadecirsequehayunacorrelacióndébil.Debeconsiderarsequeesteestadísticomidelacorrelaciónlineal.Sielpatróndedatosnoeslineal,nodebeaplicarseesteestadístico.

En nuestro caso, observamos un patrón lineal y el coeficiente de correlación nos da un valor de 0.83. reforzando la hipótesis que a más pasajeros demorados, entonces habrá más vuelos retrasados.

Gráfico 2.9:DiagramadeDispersión.

Dispersión (Correlación)

0

5

10

15

20

0 5 10 15

Pasajeros demorados

Retra

so e

n sa

lida

de

vuel

o

246

Ejercicio 2.2:

Asocielasherramientasysupropósito,apartirdelcuadrosiguiente:

Herramienta Propósito

1. Hoja de verificación a) Priorizar problemas o priorizar causas de un problema.

2. Histograma (distribución de frecuencias) b) Identificar si hay relaciones estadísticas significativas entre dos variables (correlación).

3. Análisis de Pareto c) Observar el comportamiento de una variable vía su valor medio y rango.

4. Diagrama de Ishikawa (espina de pescado)

d) Analizar cómo se desarrolla la secuencia de una actividad determinada.

5. Diagrama de flujo e) Tomar datos.

6. Análisis de dispersión f) Identificar las causas potenciales de un problema.

Relación: 1- ; 2- ; 3- ; 4- ; 5- ; 6- ;

El caso HI y el uso de las herramientas de la calidad.

75. Amodode integracióndeestesegundo tema,y tomandocomoreferenciael casode lacadenademotelesHI,seobservalaimperiosanecesidaddehaberadoptadoelcicloPHVAparamantener“laruedadelamejora”enconstantemovimiento,talcomolodemuestranlaspolíticasdeiniciodelosaños2000,queyapiensanenlarenovacióndelosserviciosdecaraalfuturo.

Porotrolado,aunquenoesexplícitoenelcaso,sepuedededucirqueemplearonherramientasparatomarelpulsoalmercadoyasuspropiosclientes,talescomoencuestas.Losresultadosdeestosinstrumentosserviránpara realizarpriorizaciones,usandoParetoporejemploy llevara lasmejoras víaherramientas

247

comoeldiagramadeespinadepescado.Eldiagramadeflujo,servirá,sinduda,paraconocerelprocesoydetectaroportunidadesdemejoraapartirdesuobservación.

Criterios organizacionales para la implementación.

Enestetema,tratamosdeabordaralgunoscriteriosdecarácterorganizacionalqueapoyenalainstalacióndelamejoracontinua.13

a) Gestióndelasmejoras.

Enestetema,sedebedarresponsabilidadaunaoficinadeGestióndelaCalidadoaunprofesionalcompetente,paraquerealicelagestióndelasmejorasalinteriordelaorganización.

Talcomoseplantearáluego,estaoficinaoprofesional,deberáposeerelrespaldodelaaltadirecciónparallevaracaboconeficaciasutarea.Enestesentido,deberáestaradscritoalaPresidenciaEjecutivadelaorganización,oalaGerenciaGeneral.Desdeestenivelorganizacional,tendrálacapacidadpolíticadearticularlaspolíticasconlaejecucióndelosplanesdemejoraenlasdiferentesáreasyequiposdetrabajo.

LasfuncionesclavedeestaoficinadeGestióndelaCalidad(OGEC,enadelante),serán:

- Promoverlaculturadelacalidadenlaorganización,- Promoverlacapacitación,- Coordinarconlasáreasdelaempresaladefinicióndelosplanesdemejoraintra-área,- Coordinarconlosequiposinter-funcionalesladefinicióndelosplanesdemejorainterfuncionales.- Realizarseguimientoalasquejasoreclamosdelosclientes,deacuerdoalarutaquecorrespondan,

especialmentelasquepuedanconvertirseenoportunidadesdemejora.- Realizarseguimientoalosproyectosdemejoraalosquesehacomprometidocadaáreaoequipo

detrabajo,seanéstosdeaccionescorrectivas,preventivasodemejoradeldesempeño.

13 Referenciaampliasobreeltema,puedeencontrarseenjuran(2000),pág.5.19a5.27;yenEvansyLindsay(2008),Cap.5yCap.9

248

- Reportarelestadodelosindicadoresdegestióndelasdiferentesáreasyprocesos.- Realizarelanálisisdeloscostosdecalidaddelaorganización.- Realizarelanálisisdelosbeneficiosporlasmejorasdecalidadrealizadas.- Organizarlosprocesosdeauditoríadelossistemasdegestiónolosprocesosdeautoevaluación.- Organizarlosprocesosdeimplementacióndecertificacionesopremiosalacalidad,quesedecida

ponerenmarcha.- Organizarlasevaluacionesintegralesdegestión.- Organizar los eventos de reconocimiento e integración alrededor del tema de la gestión de la

calidad.- Brindarasesoría,consultoríainternaycapacitación,entemasdegestióndelacalidad,alasdiferentes

áreasyequiposdetrabajo;seadirectamenteotrabajandoenconjuntoconotrosprofesionalesdelamismaempresaoencalidaddeterceros.

b) Roldeladirecciónyestructuraorganizacional.

Lamejoracontinuaesunesfuerzopermanentedetodalaorganización,yrequiereelapoyodecididodelaaltadirección,estableciendo:

- Unaconducciónorientadaalamejoracontinua,atravésdelasdirectricesestablecidasenlamisión,visión,valores,objetivosyestrategias.

- Creandoconcienciadecalidadymejoraconstanteentodoslosmiembrosdelaorganización.- Estableciendolosincentivoscorrectosparaquelosmiembrosyequiposdelaorganizaciónorienten

susesfuerzosalamejoraconstante.- Manteniendosistemáticamentelaevaluacióndelagestión,afindegenerariniciativasdemejora.- Diseñando una estructura donde la labor de la calidad y lamejora continua sea un elemento

estratégicodelaorganización.- Asignandorecursosparaquelasoportunidadesdemejorapriorizadaspuedanimplementarse.

Conlafinalidaddeapoyaraldesarrollodelamejoracontinua,esrecomendablemantenerunaestructuraorganizacionalcoherenteconello.Engeneral,laestructuraorganizacionalsugeridadeberíatenerlassiguientescaracterísticas.

249

- QuelaOGEC(OficinadeGestióndelaCalidad)esteadscritaalosnivelesdelaAltaDireccióndelaempresa.

- QueseconformeunComitédeCalidad,integradoporlosgerentesdeprimerniveldelasdiferentesáreasdelaempresa.EstecomitéestaráapoyadoporlaOGEC,quienactuarácomounidadtécnicaydesoporte.LaideadelComitéesmanteneratentasatodaslasáreasdelaempresaeneltemadelasiniciativasdemejoraacargodecadauna.

- Queseconformenequiposdemejoraencadaáreafuncionaldelaempresa.- Queseconformenequiposdemejoraenlosequiposinterfuncionales,acargodelosprocesosclave

delaempresa.- LaOGECproporcionaráasesoría,capacitaciónyconsultoríainternaalosdiferentesequiposyáreas.- QuelaOGECadministreelmonitoreopermanentedelosproyectosdemejoradegranenvergadura,

con losrecursostécnicosnecesariosparaello.Eventualmentepodríacrearseunaoficinaqueseencarguedeestosproyectosdemejora.

Enestesentido,planteamosunaestructuracomolamostradaenseguida,enelGráfico2.10:

Gráfico 2.10.: EstructuraOrganizacionalparalamejoracontinua

GERENTEGENERAL

MARKETING PRODUCCION FINANZAS RECURSOSHUMANOS

DESARROLLO DENUEVOS

SERVICIOS

ATENCIÓN AUN PEDIDO

ENTREGA DEEQUIPOS

Comité de Gestiónde Calidad

Equipo de mejora inter - departamental

Equipo de mejora intra - departamental

250

El caso HI y los criterios organizacionales orientados a la mejora continua.

¿Cómo aplicó HI los criterios organizacionales para el manejo de la mejora continua? Del relato podemos deducir que al inicio, la mejor fue más intuitiva, y la organización tuvo éxito porque pudo diferenciarse. Sin embargo, luego de esa etapa no pudo responder a la competencia. Consideramos que probablemente, en la tercera etapa de su recuperación haya montado una estructura orientada a la mejora. Ello lo llevó a recuperar su posicionamiento y a plantearse proyectos de envergadura para el futuro.


Se ha visto en este capítulo, lametodología de lamejora continua y las principales herramientas quepermitiránponerlaenmarcha. Enestesentido,seresaltólenecesidaddeadoptarunenfoquedemejoraconstanteusandoelcicloPHVA,comosepresentaenelgráfico2.11yelmétodo5W2Hparaelplaneamientodelasmejoras.

Gráfico 2.11: El ciclo permanente de mejora.

MANTENER los resultados positivos

P

HV

A

MEJORAR los resultados

P

HV

A

MANTENER los resultados positivos

P

HV

A

Repetir el Ciclo PHVA permanentemente para...

Mejoramiento continuo

Ciclo de mejora continua

251

Enelcomponentedeherramientas,sehavistocomoaplicandoenunasecuencialógicaladefinicióndelproblemaylaidentificacióndecausas,podemosgenerarsolucionesquesedirijanalascausasraízyporlotantoserefectivas.

Finalmente,enloscriteriosorganizacionalesparalamejora,seresaltólanecesidaddelapoyoycompromisodelaAltaDireccióndelaorganizaciónenelprocesopermanentedemejoracontinua,yporotroladoenlaubicaciónestratégicalaunidaduoficinadeGestióndelaCalidad,quelepermitabrindarsoportealasdiferentesáreasyequipos,asícomoalapropiaaltadirección.


a) ReviseelcasosobrelacadenademotelesHolidayInn.

b) Respondaalapreguntad)enelcontextodelostemasdelcapítulo3.2.deestaguía.

Actividades aplicativas.

a) ElaboreuncicloPHVAparaunapropuestademejora.

b) Apliqueelmétodo5W2H,usandoelformatodelCuadro2.2

c) ¿Cómoplantearíalaubicacióndeunaoficinadegestióndelacalidadensuorganización?Sustenteenbasealasfuncionesqueleasignaría.

253

Enestecapítulo, seexponen los criteriospara formularyparagestionar (“hacer realidad”)unproyectodemejora.La ideaesestablecer lasbuenasprácticasparaesasdos fasesenelmanejodeunproyecto.Unprimer temaaborda la identificaciónde losparticipantesclaveenunproyecto,afindeconocersusexpectativasyroles,sirviendoellocomoinsumoparalassiguientesetapas.Unsegundotemaconsideraeldesarrollodelproyecto.

Parti cipantes clave en el proyecto de mejora.

a) ¿Quéesunproyectodemejora?

Talcomosehacomentadoenloscapítulosprevios,unproyectodemejoraconstituye un conjunto de acti vidades orientados a mejorar el desempeño de alguna acti vidad dentro de la organización,buscandounimpactoenobjetivosdecalidad,desatisfaccióndeclientes,deproductividadycostos,detiempo,derentabilidad,demanejodelmedioambiente,entrelosprincipales.Enestesentido, el proyecto es único, yaquetieneciertosobjetivosespecíficosalograr,diferentesaobjetivosdeotrosproyectosdentrodelaorganización.

Otracaracterísticaimportantedeunproyecto,essu carácter temporal,esdecir,debetenerunafechadeinicioyunadefin,periodoluegodelcualseesperasehayainstaladounanuevaformadetrabajo.

Dadoelcarácterúnicoytemporal,unproyectodebetenercomomedidoresdeéxitoalgradoenelqueselogranlasmetasdecalidad,tiempoycosto.Unproyectodebesatisfacerciertanecesidaddelos clientes e involucrados (aceptación del cliente, calidad), además de haber alcanzado lasmetasdedesempeñopropuestas(calidadtécnica)paradeterminadasfechas(tiempo)yenelmarcodeunpresupuestodisponible(costo),dadounescenariodetrabajodeterminado.

FormulaciónyGestióndeunProyectodeMejora

Capítulo III:

254

b) Participantesclaveenunproyectodemejora.

Unprimerpasoenunproyectodemejora,esdeterminarlasexpectativasdelaspersonasyorganizacionesqueparticipandemaneradirectaoindirectaenelproyecto.Aldeterminarlasexpectativassepodráluegodefinirlasmetasdedesempeño,enconjuntoconquienesrecibiránelresultadodelproyecto.

Participantes clave en un proyecto de mejora

Clientes

Patrocinador

Gerente de Proyecto

Miembros de equipo

Involucrados opartes interesadas

El cliente es quien recibirá el resultado y también el beneficio del proyecto. En una organización,el clientepuede ser laGerenciaquehaencargadomejorar ciertoaspectodel trabajo.Por ejemplo, suponga que la Gerencia de un Centro Turístico encarga mejorar la infraestructura del local para hacerla más acogedora a los visitantes. En este caso el gerente será el cliente del proyecto, ya que él lo encargó y también estableció el alcance14 y los criterios de aceptación15. En este caso, otro cliente es el turista o visitante, quien se beneficiará del nuevo estilo del centro turístico.

Asimismo,elclientetambiénpuedesereldepartamentooáreaquerecibiráelbeneficio.Como ejemplo, la gerencia encarga el reordenamiento de las oficinas administrativas de un hotel. Aquí vemos que el gerente es el cliente, y también son clientes las áreas administrativas que son los beneficiarios.

14Seentiendeporalcanceloslímitesdelproyecto,porejemplo,“mejorarlosambientesdellocalenlapartedeestacionamiento,restaurante,juegos,salóndebaile.Noincluyelasoficinasadministrativas”.15Uncriteriodeaceptación,esunlineamientooestándarparaaprobarelresultadodelproyecto,parcialofinal.

En el gráfico 3.1. observamosa los participantes clave en unproyecto:

Gráfico 3.1: Participantesenunproyectodemejora

255

Entonces,tenemoscomoclientes,aquienencargaelproyectoyloautoriza,yaquieneselbeneficiariodelmismo.

Laspartesinteresadas,sonotraspersonasuorganizacionesqueestáninteresadasenelresultadodelproyecto. Pensemos en que un hotel va a ampliar su local y va a construir un edificio de varios pisos. Una parte interesada en este proyecto es el vecindario de la zona, dado que se debe velar por no generar un impacto ambiental negativo durante el periodo de construcción o posterior a éste.

Enalgunasorganizaciones,setienealpatrocinador comoelencargadode ladireccióndelproyecto,quienseencargadefacilitareldesarrollodelproyecto,articulandoentrelaparteoperativaconelniveldedecisionesclaveoestratégicas.Normalmenteelpatrocinadorseencargarádeapoyarenlagestióndelosrecursos,apoyaraldesarrollodelassinergiasentrelasáreas,supervisaryretroalimentaralaejecucióndelproyecto.Elpatrocinadorescomounelementocatalizadordelproyecto,representalosinteresesdelagerenciaydelclienteyapoyaalaejecucióndelproyecto,atravésdelacoordinaciónconlasdiferentesáreasfuncionales.

Elgerentedelproyecto,lideraalequipodelproyecto,monitoreaelproyectoytomadecisionesenelniveldeoperacióndelmismo,articulalarelacióndelproyectoconotrosnivelesorganizacionalesyotrasorganizaciones.

Losmiembrosdelequipoincluyenalosparticipantesenelmismo,incluyendoalgerentedelproyecto,elpersonaltécnicoyadministrativoconsideradoyotraspersonasuorganizacionesqueseconsiderepertinente.

El caso HI y la formulación de proyectos.

Como se ha expuesto en el caso, luego de tomar conciencia que la única manera de ser competitivo es a través de un proceso de mejora continua sistemático, la cadena HI se orientó a 3 proyectos: a) uno de instalación de nuevos locales, b) otro de modernización; y c) el lanzamiento del “Hollyday Inn del futuro”. Es decir, la organización planteó una cartera de proyectos en su plan de desarrollo.

Cada uno de ellos debe haber definido con claridad quiénes eran los clientes del proyecto. Se puede deducir que por la inversión que implicaba ello, el cliente que encargó cada uno de los proyectos era sin duda, el Presidente Ejecutivo de la cadena; quien se encargó de patrocinarlos debieron ser algunos miembros del directorio, y el encargo de cada proyecto debió haber sido asignado a un Gerente de Proyecto.

256

El caso nos deja entrever la importancia que tiene el manejar los proyectos de mejora, empezando con identificar a los clientes, partes interesadas, y sus expectativas respecto al resultado del proyecto, a fin de conducir de modo coherente las actividades.

Ejercicio 3.1:

Supongaque,aprovechandoel incrementoturísticoy lacompetenciade lasnuevascadenasdeHotelesyresorts,unrestauranttradicionaldecomidatípicaenelCusco,seplanteaunproyectoparamejorarlacalidaddelservicioensusdoslocales.Elloimplicarálosaspectosdeatención,infraestructura,calidaddeplatos.ParticipanenelproyectoloscargosyfuncionesseñaladasenlaCuadro3.1.¿Cómodefiniríaelequipodelproyecto?(useelgráfico3.1.comoreferencia).

Cuadro 3.1: Cargos, funciones y clase de participante.

CargoFunciones a asignar en el

proyectoClase de participante

(usar gráfico 3.1)GerenciadelRestaurantejefedeMarketingjefedeCocinajefedeOperacionesyAtenciónalCliente.jefedeAdministraciónCompradordeinsumosArquitecto/IngenieroAnfitrionasMozosTuristas,comensalesVecindario,ciudadanos.

Comentariosadicionales:

257

Desarrollo del proyecto.

a) Faseseneldesarrollodeunproyecto.

Existen5faseseneldesarrollodeunproyecto,elcualmostramosacontinuaciónenelCuadro3.116:

Fase Alcance

Inicio Se establece la misión del proyecto, la justificación, los objetivos, lasrestriccionesyescenarios(supuestos),bajolosqueoperará.

Planeación Seformulaelplandeaccionesquedefinacómosealcanzaránlosobjetivos,víaestrategiasyactividades.Seconsiderantodoslosfactoresqueafectenalproyecto.

Ejecución Se desarrollan las acciones de adquisición de recursos, capacitación,integración,ejecución.

Seguimiento Semonitorea la ejecución, simultáneamente a ésta. De existir desviacionesseacuerdanaccionescorrectivasysecontinúaconlaejecución.Seactualizanloscambiosquehubieraenelalcancedelproyecto.Seusanindicadoresountablerodemando.

Cierre Secierraadministrativamenteelproyecto(contratos,pagos).Seentreganlosresultadosalosclientes.Seevalúa(sepuedeusareltablerodemandobasadoenindicadores)ysediscutenlasleccionesaprendidas.

16AdaptadodeChamoun,Y.(2002).“AdministraciónProfesionaldeProyectos”.McGrawHill.

258

b) Aspectosaconsiderareneldesarrollodelproyecto.

TomandocomobaseelestándardelPMI17,seconsideracomolosaspectosclaveenlagestióndeunproyecto,alossiguientes:

Aspecto clave a considerar

Descripción

Alcance Definicióndeloqueincluyeynoincluyeelproyecto.

Tiempo Cronogramadeactividadesyentregadeproductos.

Costo Presupuesto,estimadosdecostos.

Calidad Estándares de entregas parciales y finales, en términos derequerimientos,tiempos.

Recursoshumanos Organización,roles,funciones.

Comunicaciones Cómosedistribuirálainformación,dequién,paraquién,conquéfrecuencia,bajoquémedio,en losdiferentesnivelesdelequipodeproyecto.

Riesgo Amenazasporcontrolar,oportunidadesporaprovecharyplanesdecontingencia(mitigar,reducir,eliminar,riesgos).

Abastecimiento Proveedores,cotizaciones,contratos.

Integración Control de los cambios y actualización y documentación delproyecto,leccionesaprendidas.

Fuente:AdaptadodeChamoun,Y.(2002).“AdministraciónProfesionaldeProyectos”.

Luegodedeterminarlasexpectativasdelosclienteseinvolucrados,sedefineelalcancedelproyectoytodoslosaspectosclavedebenserconsideradosdemaneraintegralalmomentodelaplanificación.A

17PMBOK,ProyectManagementInstitute.

259

partirdeallí,serealizalafasedeejecuciónyseguimiento(ensimultáneo).Duranteestafasesepuedenpresentarcambiosenelalcancedelproyecto,originadosporelcliente,oporfactoresexternos(subidadepreciosde insumos,queafectaalpresupuesto,porejemplo).Estoscambiossedocumentanysedebenactualizarlosparámetrosdelproyecto(alcance,costo,tiempo,calidad),enfunciónaunnuevoescenario.

Unaspectoimportanteamencionar,eseldelaorganizacióndelproyecto.Normalmentelosproyectosdemejoraaltenerplazosdeterminadosyserdeunasolavida,configuranestructurasorganizacionalestemporales,enlasqueparticipapersonalatiempocompleto,personalatiempoparcial,ypersonaldelapropiaorganizaciónquededicapartedesutiempoalproyecto.Enestesentido,sehaplanteadoelmodelode“organizaciónmatricial”,comoelapropiadoparalagestióndeproyectos.Estemodelosepresenteenelgráfico3.2siguiente:

Gráfico 3.2: Estructura matricial para gestión de proyectos

Estructura: Departamentalización Matricial o por proyecto

GERENTEGENERAL

MARKETING PRODUCCION FINANZAS RECURSOSHUMANOS

PROYECTODE NUEVA

PLANTA

DESARROLLODEL PRODUCTO

CALIDAD YMEJORA

CONTINUA

260

Laventajadelaestructuraesqueresultamáseficienteyaqueemplearecursosdelapropiaorganización.Ladesventajaesquesepuedenproducirconflictosdejerarquía,yaquelosintegrantesdelproyectotienen 2 jefes, uno de su área funcional y otro del proyecto. Por ello la necesidad de organizar ycomunicarapropiadamentelosrolesyfunciones.

Engeneral,laideadeconsiderartodosestosaspectosesquesegestioneelproyectodemaneraquesecumplaconlasmetasenelmarcodelalcanceylosescenariososupuestosestablecidosyacordadosconelcliente.

El caso HI y el desarrollo de sus proyectos.

¿Cómo ha de ejecutar sus proyectos HI? Sin duda lo primero que debió hacerse es acordar las directrices de cada uno de ellos, qué se quiere alcanzar, y cuáles son los límites específicos del proyecto. Eso se realiza en la fase de Inicio y trabajando el aspecto del Alcance. Luego, en la fase de planeación, se debe definir todos los aspectos clave de un proyecto: tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos, etc. En la fase de ejecución, se desarrollan ya las acciones de conseguir recursos, entrenar al personal, integrarlo y poner en marcha el proyecto. En simultáneo o traslapado, se realiza el seguimiento usando indicadores. Por ejemplo, en la fase de planeación se desarrollaron los planos, la localización, etc. En la construcción se instalaron los edificios. Al término de esta fase, se entregaron los edificios a los gerentes de los hoteles respectivos, y seguramente se realizaron los informes gerenciales y administrativos del caso, que incluyeron lecciones aprendidas y recomendaciones para futuros proyectos de HI.

Ejercicio 3.2:

Siguiendoconelejemplo3.1delrestauranteenlaciudaddelCusco,sepresentaenelCuadro3.2unalistadeacciones.Indiqueaquéaspectoclavedelagestióndeunproyectocorresponde.

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Acción Aspecto clave relacionado

Elobjetivodelproyectoesmejorarlacalidaddelservicioenelrestaurantemásgrande,enelcomponentederapidezdeatención.

Losresultadosdelapruebapilotodebenentregarseenmarzodel2011.

Semedirálacalidaddeservicioporlostiemposdeesperaparalaatención,yporlasatisfaccióndelclienteconesosnuevostiempos.

ElgerentedelproyectoseráeljefedeOperacionesyAtenciónalCliente.

Sehadispuestodisponerdeunamayorcantidaddepersonalenlosfinesdesemana,afindepreverunaatenciónadecuadaanteelaumentodelademanda.


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Deloexpuesto,podemosconcluirquecualquierproyectodemejoranecesitadeunadisciplinadefasesydeaspectosclaveaconsiderar,afindegarantizareléxitoenellogrodelosobjetivosplanteados.Nohacerloasí,nosllevaaenfrentarmásriesgosymásincertidumbrerespectoallogrodelproyectoentérminosdesatisfaccióndeclientes,partesinteresadas,calidadtécnica,tiempoycosto.

Paraello,seplantea:

a) Definirclaramentealosparticipantesclavedelproyecto,lasexpectativasdelosclientesypartesinteresadas,ylosrolesdeotrosparticipantes.

b) Establecercomofaseineludible,alafasedeinicio,endóndeseponendeacuerdoelclientequeencargaelproyecto,losorganizadoresyejecutores,encuantoalamisiónyalcancedelproyecto.

c) Realizar lassiguientes fasesdelciclodevidadelproyecto:planeación,ejecución,seguimientoycierre;teniendoencuentanlos9aspectosclaveenlagestióndeunproyecto.

Asimismo,secomentócómolacadenaHI,atravésdelagestiónde3proyectosdemejoradeenvergadura,hapodidoreposicionarseenelsector,creciendoenlascadenas,modernizandosusinstalacionesycreandoelHIdelfuturo.


a) ReviseelcasosobrelacadenademotelesHolidayInn.b) Respondaalapreguntad)enelcontextodelostemasdelcapítulo3.3.deestaguía.


a) Paraelproyectodemejoraplanteado,describa lasactividadesprincipalesenlasfasesdeInicio,Planeación,SeguimientoyCierre.

b) Teniendocomoreferenciaelproyectoquevieneformulando.Describalosprincipaleselementosqueconsideraríaencadaunodelos9aspectosclaveenlagestióndeunproyecto.

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Enelúltimocapítulodelaguía,sedesarrollaeltemadelarelacióndelaactividadempresarialenelturismoysuimpactoenelmedioambiente.Unprimertematratasobrelarelaciónempresaymedioambiente,así comode los impactos en elmedio ambiente de la producción turística. En segundo temapresentaoportunidadesdemejoraorientadasamejorarelmedioambienteenelámbitodelosserviciosturísticos.

Identi fi cación de impactos en el medio ambiente, en la producción de servicios turísti cos.

a) Medioambienteyempresa18.

Elmedioambientesepuedeconsiderarcomoelconjuntodesistemasnaturalesfísicosquecomponenelsistematerrestre,elloincluyeelentornonatural,físicoobiológicoquerodeaalaempresa:suelo,aire,agua;lafauna,flora,elpaisaje,elserhumano.Lasociedadengeneralylasempresas,enparticular,realizan actividades que repercuten en elmedio ambiente. Gran parte de estos impactos han sidonegativos,generandocontaminación,depredaciónyreduciendolacapacidaddelatierrademantenervidasaludable.

El hombre ha venido observando ello, y desde el último cuarto del siglo XX, ha aumentado lapreocupaciónporlaconservacióndelmedioambiente,hastaconsolidarposicionesfuertesenelmundoquehaninducidoalasociedad,ylasempresasaadoptarotraactitud.ElesfuerzoeslentoperoyasereflejaenmejoresresultadosenlaprimeradécadadelsigloXXI.

¿Cómosevinculalaempresaconelmedioambiente?Enprimerlugar,hablemosdelainfluenciadelaempresaenelmedioambiente.Laempresaconsumerecursosnaturales,parasusprocesosproductivos,loscualespuedenserrenovablesonorenovables.Encualquieradeloscasos,debecuidarselatasade

ProyectosdeMejoraySostenibilidadAmbiental

Capítulo IV:

18EstasecciónsebasaeneltextodeCLAVER,E.,MOLINA,j.;TARI,j.(2006).Gesti ón de la calidad y gesti ón medioambiental. 2da. Edición. Pirámide.Caps. 4 y 5.

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uso,paraevitarsuextinciónporsobreuso(primercaso)oelagotamiento(segundocaso).Laideaesusarlosrecursosconuncriteriodesostenibilidad.

Unsegundoimpactosedaenelprocesoproductivodelasempresas,enelcualsegenerandesechos,ycuandoéstossuperanalatasadeabsorcióndelmedioambiente,seproducelacontaminación.Elcriteriodesostenibilidadporesteladoimplicaquelageneracióndedesechosseamenorqueelgradodeasimilaciónnatural.

Ahora, veamos la influencia delmedio ambiente en la empresa. Una primera, es que el ambienteproporciona atractivos que pueden ser consumidos por personas interesadas. Nos referimos, enparticular,alafauna,flora,yotroselementosnaturalesehistóricos,cuyoconocimientoenvivoodemodoindirecto,estáligadoalaindustriaturística.Unsegundogrupodeinfluenciasdelmedio,sonlaspresionessociales,lascualespuedenserdecarácterlegislativo,económico(competidores,clientes),políticas(gruposecologistas),financieras.

Existen dos posturas respecto del efecto neto demedio ambiente sobre la empresa. Una primeraconsideraqueasumirmedidaspara realizarunaproducciónamigable conelambienteaumenta loscostosyreducelarentabilidaddelasempresas,disminuyendolainversiónyportanto,elcrecimientoeconómico.Otrapostura,queeslamoderna,abogaporelmedioambienteyconsideraquelaproducciónlimpiaesunaformademejorarlacompetitividad.

Lasventajasybeneficiosdeunaadecuadagestiónmedioambiental,puedenresumirsecomosigue:

- Mejoraenlosprocesosproductivos.- Ahorroenelconsumodemateriasprimas.- Ahorroenelconsumodeenergía.- Reduccióndecostosdecontroldecontaminación.- Mejoramientodelaimagendelaempresa.- Seevitandemandasjudiciales,multas,entreotros.- Competitividad,porlavaloracióndelosclientesyfinancistas.- Nuevosnegociosalrededordelagestiónambiental.

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Esimportante,entonces,asumirunaposturacoherenteconlatendenciamundialhacialaconservacióndelmedioambiente,por loque laempresadebe incluiresteenfoqueovalorensusestrategiasdedesarrollo.Unaformadeempezarello,escrearunafunciónresponsabledelimpactodelaempresaenelmedioambiente,queestéasignadaaunmiembrodelaaltadirección,yqueestéadscritaalapresidenciaejecutivaogerenciageneral.

Actualmenteyanosolamentehablamosdegestióndelacalidad,sinodegestióndelacalidadydelmedio ambiente. Asimismo, los sistemas de gestión empresariales se orientan a los denominadossistemasintegrados(calidad,medioambiente,saludyseguridadeneltrabajo,responsabilidadsocial).

b) Impactodelaproducciónturísticaenelmedioambiente.

Enlaactividadturísticaexistendiferentestiposdeservicios,entreloscualestenemosa:

- Paseosturísticosenzonasnaturales.- Paseosenzonasarqueológicasehistóricas.- Serviciosdetransporte(terrestre,aéreo,fluvial,marítimo).- Serviciosderestaurante.- Serviciosdealojamiento(hoteles).- Serviciosrecreativos.- Servicioscomplementarios(salud,porejemplo).- Serviciosdeinformacióncultural.- Industriasconexasdebienes(prendasdevestir,artesanía).- Entreotros.

Si analizamos los procesos productivos asociados a cada una de los rubros enunciados, podemosdetectarlosimpactosquetienenenelmedioambiente.Yconello,confirmamosloqueseplanteabaenelvínculomedioambienteyempresa:seconsumenrecursosdelentornoysegenerandesechos.

Ejemplo:Asumamos que producimos “paseos turísticos en zonas naturales”. Se requiere para ello el transporte, el cual a su vez requiere de combustible (basado en hidrocarburos o gas natural). Asimismo, deberá considerarse los servicios de alimentación complementarios, los cuales también procesan insumos y generan desechos. Debe considerarse el efecto de las visitas en las zonas naturales. En general, podríamos esquematizar en el cuadro 4.1. el proceso productivo y los impactos:

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Cuadro 4.1.:Análisisdelimpactomedioambientaldeunservicioturístico“paseoenzonasnaturales”.

Etapa del procesoRecursos

consumidosDesechos generados Otros impactos posibles

Transporteazonanatural.

Combustible,elementosdelmóvilyrecursosparalarenovación.

Subproductosdelcombustiblequemado,ydeotrosrecursosempleados.

Ruido.Congestiónenlascarreteras.

Oportunidadesdenegocioenmantenimientodeunidadesmóviles.

Visitaenzonanatural

Elementosdejadosporlosvisitantes,biodegradablesonodegradables.Desechosbiológicos.

Sobrecargadepersonasenentornolocal,puedeafectaralecosistema.

Costosenmantenerelecosistema.

Descansoyalimentación

Recursosparalosserviciosdealimentación.

Desechosdelprocesodeproduciralimentosydeconsumirlos.

Oportunidadesdenegocioparapoblaciónlocal.

Costosenmantenerelecosistema.

Analizandolacolumnadeimpactos,vemosqueéstospuedensernegativosypositivos.Losimpactosnegativos deben ser controlados para que su incidencia sea absorbida por elmedio ambiente. Losimpactospositivos,comolosnuevosnegocios,tambiéndeberíansermonitoreados,yaquelasnuevasempresasalavezgeneraránotrosimpactosambientales.Comosedijoanteriormente,loimportanteseráasegurarsequeelimpactoestédebajodelacapacidaddeabsorcióndelentorno,asegurandolasostenibilidaddelmedioambiente.

Enestesentido,esimportantequelasempresasmanejensuscapacidadesdeserviciodemodocoordinadoconlasotrasempresasdelsector,demaneraqueautorregulenelflujoturísticooseprogramedemodocoordinadoelservicio,evitandolacongestiónosobrecargaenelpropiolugardevisita,oeneltrayecto.

267

El caso HI y el impacto ambiental.

Como cadena hotelera, HI debe preocuparse por una variedad de temas asociados a la naturaleza del servicio. En la provisión de servicios de alojamiento, podemos identificar aspectos con impacto ambiental, como el uso de la energía eléctrica para los diferentes servicios del hotel. Asimismo, el manejo de los desechos orgánicos y desechos no orgánicos, producidos por las personas alojadas y por el servicio de restaurante. HI también debería considerar la ubicación de sus hoteles en la ciudad en armonía con el trazo urbanístico.

Para una política orientada a ser amigable con el medio ambiente, debería pensarse en las “3R”: reducción, reutilización y reciclaje, especialmente en el uso de agua de los baños y el consumo de energía.

Ejercicio 4.1:

Delosrubrosdeservicioenelsectorturismo,identifiqueelimpactoambientalclavedecadaunodelosmostradosenelsiguientecuadro:

Rubro de servicios turísticos Impactos principales en el medio ambiente.

Paseosenzonasarqueológicas.

Serviciodealojamiento.

Serviciosderecreación(música,baile,alimentación)


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Identificación de oportunidades de mejora en la sostenibilidad ambiental19.

a) Haciaelecoturismo.

Unaviónaldespejarconsumeunacantidaddeoxígenoequivalentealdeunafamiliadurantetodounaño.Unahectáreadeunbosquegeneralamismacantidaddeoxígeno.

Losviajesporturismopermitenconocernuevasculturas.Elmovimientodeturistasenelmundoesmuyintenso,yelloconllevariesgosparalaconservacióndelmedioambiente.Ellollevaaquesefomenteelturismoresponsableyenarmoníaconelentorno.Laempresaturísticaasumeunaresponsabilidadimportanteenesteaspecto,afindenoafectaralosecosistemas.

DeacuerdoconlaOMT(OrganizaciónMundialdeTurismo),elturismosostenibleesaquelqueatiendelasdemandasdelosturistasydelaszonasreceptoras,permitelagestióndelosrecursos,satisfacelasnecesidadeseconómicas,socialesyestéticas,respetandolaintegridadcultural,losprocesosecológicosesenciales,diversidadbiológicaylossistemasquesostienenlavida.

Actualmente existe el enfoque de ir hacia un turismo sostenible, dejando en el pasado el turismomasivo con impacto negativo al no haber controlado la repercusión en elmedio ambiente. Ahorasemanejael turismomasivoperoconcriteriodesostenibilidad.Elecoturismoesunaalternativaalturismomasivo,queimplicaactividadesenzonasnaturalesperoquedejenbeneficiosalaconservacióndelazonayalascomunidadesanfitrionas.

LaOMTcontemplaimplementarlaetiqueta“comerciojusto”comogarantíaqueunaempresaturísticamanejaprocedimientoscompatiblesconelmedioambiente.Asimismo,la“ecotasa”,paraquequiencontaminemás,pagueporladescontaminación(porejemplo,aquienessedesplazanenavión).Verwww.ceroco2.org.

Serviciosdeturismososteniblepuedenserencontradosenwww.viajesostenible.org.

19EstasecciónesunresumenyunaadaptaciónbasadaenelfolletocoleccionabledeldiarioElComercio,“EcologíaPráctica”,2010,Lima.Perú.

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Algunasexperienciasinteresantesdeturismosostenible,seplanteanenlalistasiguiente:

Organización Descripción

TurismoRuralComunitario(www.turismoruralperu.org)

Conservaciónculturalynaturaldelpatrimonio.

RainforestAlliancewww.rainfores-alliance.org

Trabaja con agricultores, y personasque alojan aviajeros.

Tingana EcoturismoenSanMartín

b) Oportunidadesdemejora.

Comounabaseparainiciaridentificaroportunidadesdemejora,mostramoslasmedidasrecomendadasporlaOMTparaunturismosostenible:

- Minimizaciónderesiduos.- Conservaciónygestióndelaenergía.- Gestióndelrecursoagua.- Controldesustanciaspeligrosas.- Transportelimpio.- Planeamientourbanoygestióndelsuelo.- Compromisomedioambientaldelospolíticosyciudadanos.- Diseñodeprogramasparalasostenibilidad.- Colaboraciónparaeldesarrolloturísticosostenible.

Asimismo, teniendo comomedidor la llamada “huella de carbono” que es unamedida de cuántogeneramosporpersonadeCO2,algunasrecomendacionesquepuedenadoptarsecomopolíticasenlasempresasturísticas,son:

- Usarserviciosdetransportedemenoremisión,comopuedeserunidadesqueusengasnaturalenvezdedieselogasolina.

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- Emplearparaelmovimientodelosturistas,unidadestipoVAN,envezdeautos,parareducirlaemisiónporpersona.

- Aplicarlapolíticadelas“3R”:reducir,reciclaryreutilizar.- Mantenimientodelasunidadesmóviles.- Incentivarlacompradeartículosyservicioslocalesafindefavoreceralaseconomíasdelos

pueblosanfitriones.

Ejercicio 4.2:

Discutalassiguientespreguntas:

a) ¿Quésignificaelturismosostenible?

b) ¿Cuáles de las medidas recomendadas por la OMT considera que podrían implementarse demaneramásrápidaycuálestendríanmásimpacto?

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En el capítulo se desarrolló el tema del impacto de la actividad turística en el medio ambiente y deoportunidadesdemejoraquesepuedenidentificar.

Unaprimeraconclusión,esquecualquieractividadturísticavaarepercutirenelmedioambiente,yquelasempresasdebenserconcientesdeellopara regular suactividadminimizandoel impactonegativoygenerandoimpactospositivos.

Unasegundaconclusión,esqueelmedioambienteejerce influenciaen lasempresas,yqueesobrindaoportunidadesparalograrrentabilidadytambiénaccionesdesostenimientoambiental.

Comoterceraconclusión,esquelasempresasturísticasdeberíanorientarsehaciaelecoturismo,demododegenerar compatibilidadentre sus actividades yel sostenimientoambiental. Paraello, organizacionesnacionaleseinternacionalesvienentrabajandoenello.Enespecial,laOMTquehaestablecido9lineamientosdeacciónparaelturismosostenible


a) ReviseelcasosobrelacadenademotelesHolidayInn.b) Respondaalapreguntae)enelcontextodelostemasdelcapítulo3.4.deestaguía.


c) Formuleunproyectodemejora,enserviciosturísticos,conimpactopositivoenelmedioambiente.

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CASo EMPRESARIAL:

La mejora continua de los servicios de alojamiento en el sector turismo

LahistoriadelacadenademotelesHolidayInn(HI)esunadelasdemayoréxitoenlosnegociosenUSA.Sufundador,KemmonsWilson,quevacacionabaaprincipiosdeloscincuenta,encontróquelosmoteleseranpequeños,carosydecalidadimpredecible.Sudescubrimiento, juntoconelprospectodeviajessinprecedentes por carretera que vendrían con el nuevo programade carreteras interestatales, disparó eladvenimientodeunarealidad:habíaunanecesidadinsatisfechadelosclientes,unabrechaenelmercadode habitaciones de calidad. LosHI se fundaron para cubrirla. Desde el principio losHI establecieron elestándarparaofrecercaracterísticas talescomoaireacondicionado, refrigeración,almismotiempoquemantenían las tarifas por habitación a un nivel razonable. La expansión fue rápida y para 1960 podíaencontrarseunHIencasitodaslasciudadesyentodaslascarreterasprincipales.Antesdequeladécadadelossesentaterminara,másde1000deellosseencontrabanentotaloperaciónylastasasdeocupaciónpromediaron80%.Elconceptodeacomodomasivohabíallegado.

Elservicioqueofrecíaeraatractivoparaelviajeropromedio,quedeseabaunproductoestandarizado(unahabitación)aunpreciopromedio:elequivalentealamitaddelmercadodelashabitacionesdehotel.Peroparaladécadadelossetenta,losviajeroscomenzaronahacerdemandasdistintasenloshotelesyenlosmoteles.Algunosdeseabanlujosyestabandispuestosapagarpreciosmásaltosporunmejoralojamientoyunmejorservicio.Otrosbuscaronpreciosbajosyaceptaronlacalidadyelserviciomínimosacambio.Conformeelmercadosefragmentabaendistintosgruposdeconsumoconnecesidadesdistintas,HIseguíaofreciendounproductonodiferenciado,decostopromedioydecalidadpromedio.

SibienlosHIseperdieronloscambiosenelmercadoyconellofracasaronensurespuestaadecuadaaellos,nolepasólomismoalacompetencia.EmpresascomoHyattseelevaronalextremosuperiordelmercado,dondelacalidadyelserviciovendíanhabitaciones.CadenascomoMotel6yDaysInnscapturaronelextremodecalidadbásicaydepreciobajodelmercado.Entreambosextremosseencontrabanmuchascadenasdeespecialidadesqueatraíanalosviajerosdenegocios,alasfamiliasoalosquesedabanautoservicio(es decir, a quienes podían cocinar en sus habitaciones de hotel). La posición deHI fue atacada desdemuchasperspectivas.Amedidaquelastarifasdeocupaciónsecayerondrásticamenteconelaumentodelacompetencia,larentabilidadseredujo.

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Heridosperonomuertos,losHIcomenzaronelcontraataque.Lacadenaoriginalsemejoróparaagradaralosviajerosorientadosalacalidad.Luego,parasatisfacerlasnecesidadesdedistintostiposdeviajeros,la empresa creó nuevas cadenas de hoteles ymoteles: los Crowe Plaza de lujo; los Hampton Inn queatendíanalextremodebajopreciodelmercado;ylosEmbassySuite,quesolamenteincluyesuites.LosHIintentaronsatisfacerlasdemandasdemuchosnichososegmentosdelmercadohoteleroquehansurgidoamedidaquelasnecesidadesdelosviajerossehanmodificadoconelpasodeltiempo.Estosmovimientostuvieronéxitoaprincipiosdelosnoventa,ylaempresacrecióparaconvertirseenunadelasproveedorasmásgrandesdehabitacionesdehotelenlaindustria.Sinembargo,parafinesdelosnoventa,eraevidentequelosHIdenuevoestabanperdiendosuatractivodiferencialantelafuertecompetenciaenlaindustriadeotrascadenas,talescomoMarriott.

Enelmercadohoteleroydealojamiento,derápidoscambios,elposicionamientodecadamarcaocadenahoteleraparamaximizarlademandadelosclientesconstituyeunatareainterminable.Enel2000,lapresiónentodas lascadenasdehotelparaadaptarsea los retosde lacompetenciaglobalyconvertirseenunamarcaglobalmentediferenciadacondujoalaadquisicióndelaempresaydesuincorporaciónalacadenainternacionaldeSixContinentsHotel.Enlaactualidad,alrededordelmundo,másde3200hotelesondeanlasbanderasdeHI,HIExpress,CrownePlaza,StaybridgeSuitesporHolidayInn,yloshotelesycomplejosturísticos Intercontinental se están posicionando a sí mismos para ofrecer los servicios, amenidades yexperienciasdealojamientoqueresultenatractivosparacualquierocasióndeviajesynecesidaddealgúnhuésped. EnUSA se realizó una campañamasiva demodernización para llevar a losHI existentes a supróximaevoluciónyalainauguracióndelprimer“HolidayInndelfuturo”,durantelospróximosaños(2002).HIplaneacontarconunahabitaciónquesatisfaga lasnecesidadesdetodos lossegmentosdelmercadodealojamiento.

Seleccionado de:

Hill, Charles W.; Jones, Gareth R. Estrategia en Acción: Holidays Inns y Six Continents, en su“Administración Estratégica: un enfoque integrado”. Cap. 5, pág. 185. McGrawHillInteramericana.México.SextaEdición.2005.

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Preguntas de análisis y reflexión:

a) ¿Qué factor ha inducido a la cadena HI a ir cambiando las características de su servicio en eltiempo?

b) ¿Cuálhubierasidolaconsecuenciadenoinnovarlascaracterísticasdesuservicio?

c) ¿CómoconsideraquelacadenaHIdetectólasnecesidadescambiantesdesusclientes?,indiquelosinstrumentosquepodríahaberempleadoparaconocerello.

d) ¿Quépasosgeneralesdebenrealizarseparaidentificarlosproblemasyllegarunasolución,comoeldelograrun“HollidayInndelfuturo”,ymantenercontinuamentelamejora?

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e) ¿Cómopuedeinfluirenelmedioambientelaconstruccióndeuncentrodealojamientoturísticocomoeldelacadena“HollidayInn”?

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