guía para la conformar oficinas de diálogo en gobiernos regionales

8/21/2019 Gua para la conformar oficinas de dilogo en gobiernos regionales

1/32

1

Gua para conformar oficinas de dilogo en gobiernos regionales

GUApara conformar

OFICINAS DE

DILOGOen gobiernosregionales


2/32

2


3/32

GUApara conformarOFICINAS DE

DILOGOen gobiernos

regionalesLos siguientes pasos no deben asumirsergidamente, es decir, suponer que estn ordenados

en una secuencia estricta. En trminos generales,se plantean acciones y actividades que, como podr

notarse en algunas de ellas, pueden realizarse demanera paralela.


4/32


Asamblea Nacional de Gobiernos RegionalesAv. Coronel Incln 750 oficina 602, Miraflores, Lima 17 Per.Telfonos: 421-1333 / 243-0519

www.angr.org.pe

Programa de las Naciones Unidas para el DesarrolloAv. Prez Aranbar 750, Magdalena del Mar, Lima 17 Per.Apartado postal: 18-0923 Lima 18 Per.Telfono: 625-9000www.pe.undp.org

Lima, agosto 2014.

Este documento puede ser copiado y citado, total o parcialmente, siempre y cuando semencione la fuente. Por favor, envenos copia de cualquier documento, artculo u otro quecite esta publicacin.

Este documento ha sido publicado con el apoyo del Programa de Naciones Unidas parael Desarrollo (PNUD) y el Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio y Desarrollode Canad (MRECD), en el marco del proyecto: Alianzas para el Dilogo: Prevencinde conflictos sociales en el uso de recursos naturales. Las opiniones, anlisis yrecomendaciones de poltica no reflejan necesariamente el punto de vista del Programade las Naciones Unidas para el Desarrollo, como tampoco de su junta ejecutiva ni de susestados miembros.

Con el fin de evitar la sobrecarga grfica que supondra utilizar en espaol la forma o/apara indicar la existencia de ambos sexos, optamos por utilizar el clsico masculinogenrico, en el entendido de que las menciones en tal gnero representan siempre todas ytodos, hombres y mujeres, abarcando claramente ambos sexos.


5/32

GENERAR COMPROMISO POLTICO DEFINIENDO OBJETIVOS

LA DENOMINACIN

FORMAR EQUIPO IMPULSOR

CONSTRUIR UN PROGRAMA DE

INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS YPASANTAS CORTAS

COORDINAR CON ONDS

BUSCAR COOPERACIN TCNICA YFINANCIERA

LAS COMPETENCIAS Y LAS CAPACIDADES

EL DISEO

DISEAR Y HACER OPERATIVOS LOSINSTRUMENTOS

FORMANDO REDES

SISTEMAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN

NDICE

6

8

11

12

13

15

16

17

21

24

25

26


6/32


7/32

5


PRESENTACIN

La Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales(ANGR) en el marco del proyecto Alianzas para elDilogo: Prevencin de Conflictos en el Uso de Recur-sos Naturales, llevado adelante con el Programa delas Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y laOficina Nacional de Dilogo y Sostenibilidad de laPresidencia del Consejo de Ministros (ONDS), conla importante contribucin del Ministerio de Re-laciones Exteriores, Comercio y Desarrollo de Ca-nad (MRECD), considera de gran importancia elrol de los gobiernos regionales en la materia, porlo que ha buscado contribuir al incremento de lacapacidad de coordinacin en prevencin, gestin yresolucin de conflictos de la Presidencia del Con-sejo de Ministros y los sectores del gobierno centralcon los gobiernos regionales, en quince regionesdel pas: Ancash, Apurmac, Arequipa, Cajamarca,Cusco, Junn, Loreto, Madre de Dios, Moquegua,Pasco, Piura, Puno y Tacna.

En ese marco, y como resultado del Taller de Coor-dinacin Interinstitucional sobre Promocin delDilogo y Prevencin y Gestin de Conflictos So-ciales, que reuni en octubre del 2013 a funciona-rios de 15 gobiernos regionales, la Asamblea Na-cional de Gobierno Regionales (ANGR), la OficinaNacional de Dilogo y Sostenibilidad (ONDS) y elEquipo Tcnico del PNUD, se acord la sistemati-

zacin de cuatro experiencias de institucionalidaden materia de dilogo y prevencin de conflictos engobiernos regionales -Arequipa, Piura, Puno y SanMartn- que se realiz en meses pasados.

A partir de los resultados dicha sistematizacinque la ANGR le encargara a su colaborador Eduar-do Toche Medrano, la que tambin ser publicada,naci la decisin de formular la presente Gua paraconformar oficinas de dilogo en gobiernos regiona-les, que propone un camino posible y flexible parala constitucin de estas unidades que nos parecencentrales para que las gestiones regionales in-crementen su capacidad de prevencin, gestin ytransformacin de conflictos, en coordinacin conel Ejecutivo.

Se trata en consecuencia, de una herramienta quese desprende de la experiencia positiva y diversa decuatro regiones. La misma, que resume los princi-pales pasos que se requieren para la conformacinde oficinas de dilogo en los gobiernos regionales,busca aportar a este esfuerzo que afrontan los dis-tintos gobiernos regionales, aprovechando la opor-tunidad que representa el proyecto mencionado.

Secretara Tcnica

ANGR


8/32

6

ste punto es indispen-sable para echar a an-dar una oficina de di-

logo en gobiernos re-gionales. Sin el compromisopoltico no funcionarn lasotras partes del proceso.

Un buen ejemplo de ello lotenemos en Piura, en dondeuno de los puntos de parti-da para la conformacin desu oficina de dilogo fue elPacto poltico por la gober-nabilidad regional, dirigido alos entonces candidatos ala presidencia del gobiernoregional, en mayo de 2011;e impulsado por la Asocia-cin Chira Mallaritos, CECO-BOSQUE, CEDEPAS-Norte,

GenerarCOMPROMISO POLTICO

CIPCA, Cooperativa de Servi-cios Mltiples Tallan Chusis,MCLCP, Red Regional Agua

y Desarrollo-Piura, SUTEPRegional de Piura, Colegiode Profesores de Piura, Par-tido Tierra y Libertad-Piura,Comunidad Campesina SanMartin de Sechura y la Co-munidad Campesina SanFrancisco de Paita. Este do-cumento busc implementaralianzas para la goberna-bilidad regional, ordenadasen cuatro ejes importantes:ambiental, social, econmi-co, y gobernabilidad y trans-parencia. En este ltimo ejese incluyeron tres puntosque estn en directa relacincon la gestin de conflictos:

Promover valores ciu-dadanos, de cultura depaz, responsabilidad

social, dilogo y tole-rancia desde las co-munidades educativasy hacia la sociedad.

Implementar polticaspblicas regionales departicipacin y con-certacin ciudadana,

integradas y articu-ladas a las diferentesinstancias

Desarrollar una pol-tica y sistema de di-logo y prevencin deconflictos sociales quearticule a los diversossectores.

01e


9/32

7

Es necesario explicitar el compromisopoltico de las autoridades en el pro-ceso de creacin de las oficinas regio-nales. Por eso, situaciones clave comolas coyunturas electorales deben apro-vecharse en todo momento y motivar-

se, tambin, la creacin de una comi-sin de gestin de conflictos ya que elcompromiso poltico y la voluntad delas autoridades (y los aspirantes a ser-lo) han sido contemplados de maneramuy superficial cuando se empezarona implementar las oficinas de dilogoy slo en el camino fue emergiendo

el sentido crucial de estas relaciones.Por lo mismo, se considera importan-te que se formen comisiones de ges-tin de conflictos en los consejos re-gionales, como una manera de facilitarla comunicacin entre las instanciastcnicas y polticas.

La frmula usada en Puno, donde seha construido una unidad de dilogocomo mbito de coordinacin y rganoconsultivo para la presidencia del go-bierno regional, quizs sea el ejemploadecuado para visualizar un mbitode accin conjunta entre dichas comi-siones de gestin de conflictos y lasOficinas de Gestin de Conflictos. Noobstante esto, una debilidad recono-

cida en la experiencia de Puno es ha-ber mantenido alejadas las instanciastcnicas (oficina de dilogo) y polticas(consejo regional), lo que profundizala falta de coordinacin y ejecucin deacciones. La Unidad de Dilogo, quees el espacio de coordinacin, debe-ra elaborar programas de encuen-tros y reuniones con otras instancias,aun cuando la comisin ordinaria deconflictos del consejo regional, formaparte de este espacio: Las reunionesson pocas y esto se debe a la ausenciade reglamento y, en consecuencia, deun plan de trabajo. No deben tomarseiniciativas de manera individual, debenrealizarse ms reuniones y tener mscoordinacin1.

1 Entrevistarealizada al equipode asesores dela Presidencia

Regional de Puno,el 20 de enero del2014.

Se consideraimportante que se formencomisiones de gestin deconflictos en los consejos

regionales, como unamanera de facilitar la

comunicacin entre lasinstancias tcnicas y

polticas.



10/32

8

ebemos saber cmo va-mos a orientar la ofici-na de dilogo; por tanto,

debemos responder lassiguientes interrogantes:

Respecto de estos puntos,debemos tener en cuen-

02 DefiniendoOBJETIVOS

ta que en Puno, el aymara-zo (2011) fue un momentode quiebre que sirvi para

tomar conciencia sobre lanecesidad de gestionar losconflictos. El aymarazo fueconsiderado el momentoclave, porque su objetivofue generar una crisis quecondujera a la renuncia delpresidente regional. Este

hecho motiv la creacin delColectivo por la Paz y luegopropici la idea de una ofici-na de dilogo. Para crearla,se busc inspiracin en ex-periencias anteriores, comola del GORE Ayacucho, pro-movida por GIZ (experienciaen la que a pesar de haberavanzado la redaccin de un

proyecto de Ordenanza Re-gional para crear una ofici-na de dilogo, finalmente no

se instal). Los funcionariosde Ayacucho fueron a Puno ycompartieron sus experien-cias. Tras estos aconteci-mientos, el PNUD abri po-sibilidades de colaboracinpara la gestin de conflictosen Puno.

Otra experiencia en la quefue fundamental la conflic-tividad aguda, aunque estano ocurri dentro de su te-rritorio regional, fue la deSan Martn (regin en la queresiden poblaciones awa-jn, shawiy quechwa). El ba-guazo, ocurrido en junio de

Para quconformar una

oficina de dilogo?

Qu objetivos sequieren alcanzar con

una oficina dedilogo?

d


11/32

9


2009, fue una experiencia crucial paraque el gobierno regional de San Martntomara la firme decisin de apuntalarlos mecanismos de dilogo y preven-cin de conflictos, lo que condujo a lacreacin de un equipo tcnico para es-

tos fines.

El segundo punto se refleja mejor enla experiencia de Piura. El ao 2008,la Presidencia Regional de Piura tomala decisin de desarrollar un mbitoinstitucional de tratamiento de los

Capacitacin.Las unidades funcionales de cada provincia se convirtieron en la mejor va para la capa-citacin. Esta se ejecut mediante dos mdulos y un diplomado, y origin rplicas de losprimeros en otras provincias, como Paita, Sechura y Sullana. A su vez, se solicit al PNUDla implementacin de un curso sobre conflictos socio-ambientales.

Sistema de alerta temprana.Crear software y generar vnculos entre GORE y gobiernos locales, para anexarlo al siste-ma nacional.

Actividades complementarias.Proceder a hacer un anlisis regional de normas relacionadas a la conflictividad, as comodiagnsticos y mapeo de actores sociales durante los ltimos 4 aos. Tambin se estimadar asistencia tcnica a las mesas de dilogo, siendo este el mbito en donde se convoca

a DP, MINAM, IRAGER (cuando el conflicto es hdrico), y otros sectores del Estado. Asimis-mo, obtener capacidad de convocatoria para articular estrategias de intervencin.

conflictos, para crear una unidad fun-cional en la estructura del gobiernoregional.

Sobre esta decisin, PrevCon, el pro-grama financiado por la UE y admi-

nistrado por PNUD, recomend unprograma de capacitacin para imple-mentar el Sistema Regional Descen-tralizado, que haba sido diseado conla colaboracin de ocho municipalida-des de Piura, para intervenir en la fasepreventiva, basado en tres aspectos:


12/32

10

Todo esto formar parte del proyectoque se ejecuta por convenio entre elGORE Piura y la UE, que arranc en ju-lio de 2013 y tiene una duracin de unao (con una inversin de 150,000 eu-ros). Como podr notarse, el proyectono interviene directamente en los con-flictos sino que desarrolla capacidadesa nivel local para evitarlos, gestionarlosy solucionarlos.

Por otro lado, la experienciade Arequipa parte de doscuestiones. Una prime-ra fue cmo adaptar las

funciones del gobiernoregional cuando se puso en

marcha el proceso de descen-tralizacin. Esto tiene directa

relacin con el campo de difusascompetencias entre los diferentes

niveles del Estado (que empezaron adefinirse a partir de entonces), entreellas, las intervenciones en los con-flictos sociales.

As las cosas, la necesidad de generarun espacio para gestionar conflictosse hace ms que visible. En 2007, elGORE Arequipa decide reestructurar-se siguiendo el modelo del GobiernoNacional, y la Gerencia General (queen este esquema sera semejante a la

Presidencia del Consejo de Ministros-PCM), deba asumir la tarea del rela-cionamiento con las organizaciones

sociales, adems de la administracin ylas coordinaciones entre las gerencias.Sin embargo, estas tareas excedieronrpidamente la capacidad de la Geren-cia General y se decidi que el relacio-namiento social deba ser visto por otrainstancia, lo que llev a la creacin dela Oficina de Gestin de Conflictos enoctubre de 2011, la misma que buscasistencia tcnica de PrevCon y PNUD.

El GORE Arequipa empez a buscar unmanejo de los conflictos en funcin asu competitividad. En efecto, segn elndice Compuesto de Actividad Eco-nmica (ICAE) de Arequipa, elaboradopor el Instituto Peruano de Economa(IPE), en el tercer trimestre de 2013, laactividad econmica en Arequipa tuvoun crecimiento del 13% respecto almismo trimestre del ao anterior. In-cluso, dicho avance fue mayor al tam-bin significativo crecimiento regionalde 10.7% y 12.6% registrado en los dosprimeros trimestres del ao pasado.

De alguna manera, estos resultadoseconmicos regionales estn plas-mados en el ndice de CompetitividadRegional 2012, en el que Arequipaaparece en el segundo lugar nacional,mostrando posiciones firmes en todoslos rubros que miden dicha competi-

tividad, salvo en el denominado Insti-tuciones que ubica a Arequipa en elpuesto 11, es decir, a media tabla.


13/32

11


l objetivo planteado estar orientando, de alguna forma, la denominacinque ser ms adecuada al propsito que se quiere cumplir:

Cmo voy a denominarme? Porqu? El nombre es importante paraevidenciar cul es nuestro objeti-vo. La experiencia dicta que lo msapropiado es que las entidades a

generarse usen rtulos como di-logo y concertacin, dilogo y go-bernabilidad y, en la medida de loposible, dejar atrs denominacionescomo gestin o prevencin deconflictos por que remite a connota-ciones negativas.

Es esencial definirse desde el iniciocomo una entidad que va a prevenirsituaciones difciles para la gober-

03 LaDENOMINACIN

enabilidad local, as como generarmejores condiciones de gobernabi-lidad, y proponerse como mecanis-mo de relacin entre la sociedad y elgobierno local y regional.

Debe constar desde el inicio que seconformar una entidad que reco-ger y analizar informacin. Tam-bin es clave que desde un inicio seproponga la transparencia como ejeprimordial de su labor: la confianzaes un capital que debe generarse e

instalarse permanentemente comoimagen de la oficina de dilogo.


14/32

12

Debe ser multisectorial.Es decir, integrar la mayor cantidadposible de funcionarios sectoriales

de la regin, adems de los fun-cionarios del gobierno regional. Esindispensable que participe y seaprotagnico el comisionado macro-regional de la ONDS.

Involucrar a lasgerencias regionales.

Es fundamental que en esta expe-riencia estn comprometidas la Ge-

04 FormarEQUIPO

IMPULSOR

rencia Regional, las gerencias deplaneamiento y de recursos huma-nos; la de energa y minas, y la deambiente.

Involucrar al Consejo Regional.

Designar interlocutor.

Esto es crucial. Debe ser una per-sona con legitimidad y de confianzapara las autoridades y los dirigentessociales. Puede ser el comisionadode ONDS, el representante de la De-fensora del Pueblo u otro.


15/32

13


ebemos sa-ber qu pasy qu pasa

en las otrasregiones res-

pecto de las oficinas dedilogo. A su vez, las otrasregiones deben saber tam-bin lo que hacemos:

INTERCAMBIO

de EXPERIENCIAS

05Dado lo inconexo de los di-versos procesos regionalesque se ejecutan para la

gestin de los conflictos,no existe mucha informa-cin respecto de lo que seviene haciendo o se hizo enotras regiones. Una cues-tin sintomtica de esto esla memoria cada vez msdifusa de las experiencias

desde las cuales se buscplasmar algunas iniciativascomo, por ejemplo, las quese llevaron a cabo en Ca-jamarca, Junn, Ayacucho oLa Libertad. Asimismo, esimportante que todos los

equipos encuentren unamanera de conocer la ex-periencia del otro no slo

para enriquecer la propiasino tambin para buscarhomologarse y tender, has-ta donde sea posible, a lahomogenizacin.

A estas alturas, cada expe-riencia regional tiene como

capital un importante n-mero de intervenciones, loque se traduce en leccio-nes que pueden insumir laconstruccin de diseos desistemas e implementacio-nes de poltica pblica.

Construir un programa de

y pasantas cortas

d Qu pas en otras

regiones?

Qu est pasando enestos momentos?

Qu lecciones se hanextrado?

Cmo se hacen lascosas? Qu se busca?


16/32

14

Al respecto, no debe perderse devista la necesidad de sistematizar laexperiencia. Cuando se asevera queel Estado no sistematiza, lo cual escierto, prevalece un sentido equivo-cado de cmo hacer las cosas puesesta situacin solo garantiza que es-temos permanentemente iniciandolos procesos sin tener posibilidad dedescribir una progresin a partir de laexperiencia acumulada.

Como se expone en varios pasajes deeste trabajo, la experiencia acumula-da hasta el momento es sumamenteimportante para establecer criteriossobre la naturaleza y el tratamientode los conflictos sociales, la relacinque debiera existir entre los diversosniveles del Estado, los vacos norma-tivos, los desencuentros entre com-petencias y capacidades y otros as-pectos que deben sistematizarse enformatos pedaggicos.

Es importanteque todos los equipos

encuentren una manera

de conocer la experienciadel otro no slo paraenriquecer la propia sino

tambin para buscarhomologarse y tender, hasta

donde sea posible, a lahomogenizacin.


17/32

15


ste es otro de los aspectosdecisivos para la creacinde una oficina sostenible.Los intercambios deben ser

constantes, buscando responder las si-guientes preguntas:

Segn la ONDS, el Estado Peruano tie-ne tres niveles de gobierno: Nacional,Regional y Local, cada uno de ellos conun marco legal que define sus compe-tencias y funciones. Los mecanismos de

institucionalizacin para la prevencinde conflictos estn orientados a que losGobiernos Regionales y Locales elabo-ren y uniformicen sus polticas de pre-vencin, en coordinacin con la ONDS2.

06Se est construyendo el Sistema Na-cional de Prevencin y Gestin de Con-flictos y, sin embargo, todava existenmuchos vacos y confusiones en lascompetencias que corresponden a cadanivel del Estado respecto a tratamientode los conflictos. Ms aun, se suponeque la gestin de conflictos no es ma-teria a ser tratada por los gobiernos re-gionales. En suma, hay un campo am-plio de temas respecto a estos asuntosque deben ser abordados y aclarados.

Por otro lado, debe continuarse el tra-bajo que concierne a la creacin y for-talecimiento de las Oficinas Regionalesde Gestin del Dilogo y la articula-cin de los Sistemas de Alerta Tem-prana de los Gobiernos Regionales conel que viene desarrollando la ONDS.

Como se ha constatado, los procesosdeberan haber tenido mayores avancesy, de otro lado, lo avanzado no est sin-cronizado lo cual justifica afianzar lasfunciones de coordinacin de la ONDS.

CoordinarCON ONDS

2 Entrevista conel asesor dela ONDS, JosRetegui, el 12 de

febrero del 2014.

Qu planes existen?

Cmo me involucro en laconstruccin del Sistema Nacionalde Gestin de conflictos?

e


18/32

16

urante la primera etapa de constitucin dela oficina de dilogo, vamos a tener algu-nas dificultades respecto a disponibilidad

de recursos que es necesario prever paraque no terminen convirtindose en obst-culos y ponga en peligro la continuidad delproyecto.

Asimismo, es necesario buscar asesoramiento expertoen la bsqueda de recursos que nos sugieran las mejo-res vas para arribar a nuestro fin. Para ello, debemos

informarnos sobre qu alternativas tenemos y cmo lasvamos a abordar. No sera mala idea, tener entre manosun conjunto de propuestas listas a ser desarrolladas enproyectos para, dado el momento, ser presentadas o po-nerlas en concurso.

07TCNICA Y

FINANCIERA

Buscarcooperacin

d


19/32

17


s fundamental identi-ficar qu debo hacer yqu puedo hacer para

trazar nuestra estrate-gia de intervencin. Esto se logra de-finiendo con claridad nuestros objeti-vos y precisando cmo arribar a ellosmediante las competencias que tengoasignadas.

LAS COMPETENCIAS:

No podemos detenernos en lo que po-demos hacer sino que tambin debe-

08 LasCOMPETENCIAS

CAPACIDADESy las

e Qu debo hacer? Qu puedo hacer?

mos abordar cmo lograr el objetivo,con qu herramientas contamos y qunos falta para conseguirlo.

Un aspecto fundamental es cuntacapacidad he acumulado para tenercompetencias en gnero, en intercul-turalidad y otros aspectos que consi-deremos relevantes.

LAS CAPACIDADES:

Cmo puedo hacerlo? Qu tengo para hacerlo? Qu me falta para hacerlo? Cmo consigo

lo que me falta? El perfil del equipo. Cmo consigo

mayores competencias en gnero, en

interculturalidad, etc.?


20/32

18

Entonces, la competencia esun conjunto de conocimien-tos, habilidades, destrezasy actitudes, que un sujetocombina y utiliza para resol-ver problemas relativos a sudesempeo profesional, deacuerdo con criterios o es-

tndares provenientes delcampo en el que se desen-vuelve.

En ese sentido, debemosplantearnos el complejoproblema de las competen-cias y las capacidades queexisten en los diferentes ni-veles de gobierno para inter-venir en un proceso conflic-tivo. Por un lado, ocurre quefrecuentemente los compe-tentes estn ausentes, notienen las capacidades o losrecursos suficientes paraintervenir, debindolo hacerotra instancia o nivel del Es-tado. Si por un lado se con-sidera que las autoridadeslocales los alcaldes- sonel primer frente que tiene

el Estado para gestionarun conflicto (muchas vecesporque no est presente laautoridad correspondiente),por otro lado, tambin existeel prejuicio de ser instanciasque no asumen sus funcio-

nes porque, generalmen-te, la competencia no estacompaada de las capaci-dades necesarias.

De esta manera, en los con-flictos socio-ambientales,en los que existe una ten-sin entre las competenciastcnicas, sociales y ambien-

tales de los distintos secto-res del Estado, la interven-cin ha sido desarticulada yparcial. En otras palabras,prima la descoordinacin,duplicidad y superposicin

en las intervenciones secto-riales. Incluso, aun cuandolas competencias de las ins-tituciones del Estado paragestionar los conflictos es-tn relativamente claras, noexiste credibilidad para re-solverlos porque estas ins-

En el manejo

del conflicto lo importantees saber quin tiene las

competencias, porque de esodepender la oferta que se

ponga en juego en lasnegociaciones


21/32

19


tituciones son vistas comojuez y parte.

A todo ello hay que sumarleel hecho de que en ningncaso estamos ante el de-

sarrollo de competenciasde gnero e intercultural.Cuando adoptamos estosenfoques, lo primero quevamos a constatar es queestas competencias serndiferentes de un mbitocultural a otro. En el casode competencia intercultu-ral, si bien las definicionesson numerosas y a menudocomplementarias, la ma-yora de stas son obra deespecialistas occidentales.Sin embargo, debemos te-ner cuidado en reparar queel concepto mismo de com-petencia intercultural noes universal sino que debeadaptarse a las circunstan-cias especficas del territo-rio donde ser aplicado.

Tenemos las enormes com-plicaciones que produce unasituacin en la que no estnclaramente especificadaslas competencias que tienecada nivel del Estado en tr-minos generales y en el es-

pecfico rubro de la gestinde los conflictos: En el ma-nejo del conflicto lo impor-tante es saber quin tienelas competencias, porque deeso depender la oferta quese ponga en juego en las ne-gociaciones. Sin embargo,este asunto no se restringea las relaciones que debenmantener los niveles nacio-nal, regional y local del Es-tado sino, incluso, es un fac-tor actuante tambin en lasrelaciones entre los diver-sos sectores. En ese sen-tido, los cuestionamientosque pueden estar surgiendodesde los gobiernos regio-nales a una entidad como laONDS se dirigen a la pocaclaridad que existe respectode sus funciones pero, sobre

todo, de la poca capacidadque puede estar mostrandopara conducir procesos degestin de conflictos cuandoestos comprometen ms deun sector y nivel del Estado.

Otro aspecto que se subra-

ya cuando las competenciasson puestas sobre el tapete,es que no hay normas quesealen que los gobiernosregionales y locales pue-den tratar conflictos. Estoocurre porque la normati-vidad generada, escasa einconexa, an supone unagestin sectorializada. Unavisin de este tipo deja lugara un enfoque territorializadoen el que prima una visinmulticausal que tiende aentablar relaciones fluidasy permanentes entre el go-bierno regional y la sociedady no a buscar una solu-cin ocasional al proble-ma. En otras palabras, noes enfrentar problemas degobernabilidad, entendidoesto en su acepcin ms es-trecha y bsica, sino gene-


22/32

20

rar permanentemente go-

bernabilidad local, regionaly nacional.

De otro lado, adems defortalecer y dotar de com-petencias y capacidades ascomo de recursos necesa-rios a los gobiernos regio-

nales, la descentralizacintambin debera implicaruna nueva manera de con-cebirse y organizarse de lossectores del Gobierno Na-cional. Es decir, no pode-mos asumir que mientras,de un lado, el Estado orga-niza sus instancias descen-tralizadas con los gobiernosregionales y locales, de otrolado, los sectores del Esta-do, sigan funcionando bajoun rgido sentido centralistaen el cual sus dependenciasregionales difcilmente pue-den activarse sin una direc-tiva de su sede central.

Este factor es uno de los quecondicionan la formacin desituaciones en las que los

competentes para interveniren determinadas situacio-nes conflictivas no lo hacen

por carecer de medios o ca-pacidades teniendo que in-tervenir las instancias loca-les o regionales por default.Asimismo, hay situacionesen la que debiendo interve-nir el gobierno local o regio-nal no lo hace por falta de

capacidades o medios.

As, el problema de las ca-pacidades asociadas a lascompetencias es un asuntoque debe ser abordado conmayor detenimiento por laspartes comprometidas, parabuscar una lnea de solu-cin pertinente para todos,sin que esto se reduzca a uncriterio legalista que pue-de complicar el manejo delasunto.

En suma, el problema delos equipos en trminos decompetencias es que tienendeficiencias, pero no haymucha claridad para iden-tificar y erradicar estos pro-blemas. Por ejemplo, resal-ta la relativizacin de temascomo gnero e intercultura-

lidad que, salvo en el caso

de San Martn y Puno parael ltimo rubro, parecieranque son aspectos ajenosa los conflictos. En amboscasos, gnero e intercultu-ralidad, la cuestin no secircunscribe a transmitirconocimiento de la temtica

y, eventualmente, exigir re-sultados sino a la real co-locacin de elementos paraactuar en sentido intercul-tural y de gnero.

Elconcepto mismode competencia

intercultural no esuniversal sino que

debe adaptarse alas circunstancias

especficas delterritorio donde

ser aplicado.


23/32

21


a experiencia dicta laposibilidad de un dise-o en dos dimensiones:

09 ElDISEO

l La oficina de dilogo,

En la que se contemplauna unidad de anlisise investigacin, unaunidad de relacionescon la sociedad y el

SAT.

El espacio decoordinacin,Bajo la direccintcnica de la Oficinade dilogo, en el quese coordinar con losotros sectores y nivelesdel Estado.

PRESIDENTEREGIONAL

Organizacionessociales

Autoridadeslocales

Empresas

Espacio deCoordinacin

con sectores delEstado

OFICINA DE DILOGOY CONCERTACIN

Anlisis Relaciones Sociales


24/32

22

Una primera cuestin, im-portante y urgente, es desa-

rrollar un programa de apoyopara la estructuracin de lasoficinas de dilogo, lo mspronto posible. Es la nicava posible para otorgarlesostenibilidad a la experien-cia seguida en estos ltimoscuatro o cinco aos. Como

se ha visto en otras expe-riencias, dado que nacende procesos diferenciados ydesconectados entre s, hayun umbral de elementos pa-recidos pero tambin existenuna alta proporcin da fac-tores que son particulares

a cada experiencia. En esesentido, la gestin regionalde los conflictos se hace des-de dos dimensiones (espaciode coordinacin y oficina dedilogo) y un factor de inter-seccin (presidente regional/consejo regional):

Respecto al denominadoespacio de coordinacin, haytres experiencias Arequipa,Puno y Piura- que de algunamanera estn construyendoun mbito como ste aun-que con caractersticas quedifieren entre s. En el casode Arequipa, el Comit de

manejo de los conflictos. EnSan Martn no se ha podido

detectar un espacio de estascaractersticas.

Respecto de las oficinas dedilogo o prevencin de con-flictos, en trminos genera-les, son concebidas comoentidades de asesoramiento

de la presidencia regional y,en algunos casos, son crea-das como dependientes de laGerencia General (en otroscomo autnomas). Sus rela-ciones con las otras geren-cias varan pues en algunoscasos se las entiende como

coordinadoras cuando sepresenta una situacin con-flictiva, asesorando al or-ganismo regional que debeintervenir. En el caso de SanMartn, en donde funciona unequipo tcnico, esta funcinest claramente definida.De otro lado, si bien quedaestablecido que estas ofici-nas deben tener la funcinde recabar, ordenar, anali-zar la informacin as comodistribuirla a los mbitosde toma de decisiones, noqueda plenamente estable-cido si el SAT queda bajo suresponsabilidad, salvo en el

Crisis, convocado para si-tuaciones especficas y, por

lo mismo, espordico, esconcebido para evitar el es-calamiento de un conflictoen circunstancias en la quese hace difcil establecer de-bidas coordinaciones entretodos los sectores.

En Puno, la Unidad de Di-logo es un espacio perma-nente y considerado comoun rgano consultivo, crea-do mediante una ordenanza,en el que prima fundamen-talmente las relaciones decoordinacin que la oficina

de dilogo entabla con otrossectores del Estado paraprevenir e intervenir en si-tuaciones que puedan o es-tn generando conflicto.

En el caso de Piura, este es-pacio podra ser el SistemaRegional Descentralizado deDilogo y Prevencin de Con-flictos, alojado en la GerenciaRegional de Recursos Natu-rales y que tiene como fun-ciones generar redes con lasautoridades locales, imple-mentar un Sistema de AlertaTemprana (SAT) y capacitar alos funcionarios locales en el


25/32

23


Contemplar que esta tareano es solamente tcnicasino, fundamentalmente,poltica. Debemos lograr laaceptacin del consejo regio-nal y de las dems gerencias.

El presupuesto es un temacrucial para garantizar lasostenibilidad de la oficinade gestin de conflictos.Hay que planificar una es-trategia puntual con la fina-lidad de acceder al presu-

puesto, coordinando con lasoficinas de planeamientode los respectivos gobier-nos regionales.

caso de Piura en el que dichosistema est alojado en una

Gerencia.

Nuestra propuesta es queel SAT, en la medida de lasposibilidades, sea operadodesde las oficinas de dilo-go. Las funciones de manejode informacin requieren un

equipo estable y capacitadoque debe desenvolverse enun entorno adecuado.

Otro aspecto esencial parala prevencin de conflic-tos que ha emergido de laconsulta son las mesas de

dilogo y las mesas de de-sarrollo. Sin embargo, nose ha identificado el espa-cio desde el cul se auspi-ciaran y manejaran estosinstrumentos. Nuevamen-te, pareciera que las ofici-nas de dilogo seran losespacios adecuados. Estasdeben conducir un sub-sistema transversal de pre-vencin de conflictos comose concibe en San Martn,de alguna manera. Es de-cir, todas las gerenciasregionales deben tener ca-pacidades instaladas paramanejar conflictos e inter-

venir, dado el caso, bajo elasesoramiento y la coordi-

nacin de la Oficina.

Otro aspecto son las rela-ciones con las autoridadeslocales. Salvo el caso dePiura, que las integra en suSistema Descentralizado dePrevencin, las otras expe-

riencias no tienen elementosdefinidos al respecto. De al-guna manera, esto tambinpuede suceder en las rela-ciones con las organizacio-nes sociales y las empresas.

Debemos tener en cuentasi la Oficina:

a) centralizarel tratamiento delos conflictos ocoordinar con lasgerencias regionales

la intervencin? Cadagerencia generarcapacidades paragestionar conflictos?El conflicto sergestionado por el GOREtransversalmente ocentralizadamente?

b) Elaborar y aprobarnormas que permitan laintegracin de la Oficinaen el organigrama delGORE.

a) Objetivo: una

oficina estructuraday articulada,mediante lageneracin de unaordenanza

b) La organizacin Debemos conocer

los requerimientos

en equiposhumanos yrecursos. Hay queelaborar perfiles.

c) El presupuesto La definicin

presupuestal


26/32

24

l instrumento funda-mental de la oficinade dilogo es el Siste-

ma de Alerta Tempra-na (SAT). Debemos prestarmucho cuidado a su diseo,proyectando su articulacincon el Sistema Nacional deGestin de Conflictos ascomo con los espacios loca-les. Tambin debemos pro-

yectar nuestros mecanis-mos de anlisis y de difusinde informacin.

10OPERATIVOS LOS

INSTRUMENTOS

Disear y hacer

El SAT es uno de los prin-

cipales objetivos que debenproponerse los gobiernosregionales. En ese sentido,San Martn tiene uno, avan-zado en un 60% (actualmen-te detenido en su procesopor la falta de presupuesto).En el caso de Piura, el SAT

forma parte del SistemaRegional Descentralizadode Dilogo y Prevencin deConflictos. En los casos dePuno y Arequipa tambinestn previstos la imple-

mentacin de este instru-mento.

En suma, estos sistemas,que estuvieron entre losprincipales objetivos de pro-gramas como el PrevCon,

deben ser impulsados de-cididamente, buscando quese integren sin mayoresdificultades con el Siste-ma Nacional de Gestin deConflictos, esencialmente,bajo el modelo que proponela regin Piura (que integra

a los municipios provincia-les).

e



27/32

25


11 FormandoREDES

a sostenibilidad de la oficina de dilogo de-pende, en gran parte, de su capacidad paraformar y densificar redes sociales en su m-

bito territorial. De esta manera, no debe so-lamente construir instrumentos como mapasde actores sino que estos deben servir paraoperar en el sentido descrito. Entonces, una

manera de medir la consecucin de resultados esevaluando los aspectos cuantitativos y cualitativosen las relaciones con: las OSC y las ONG; con lasempresas; con los sectores del Estado, y con los

municipios.

l De esta manera,no debe solamente

construir instrumentoscomo mapas de

actores sino que estosdeben servir paraoperar en el sentido

descrito.


28/32

26

lgo que normalmen-te olvidamos. Debemosdisear un sistema m-

nimo para saber cmoestamos cumpliendo connuestras metas y, sobretodo, qu impacto estamosteniendo. Adems, debe-mos estar preparados pararendir cuentas. Cmo voyrespecto a mi POA?

12SEGUIMIENTO

Y EVALUACIN

Sistemas de

a En suma esta herramienta ser tilcuando: Se haya creado sistemas de recopi-

lacin de datos durante las fases deplanificacin de un proyecto u orga-nizacin.

Se quiera analizar la informacin re-copilada a travs del proceso de se-

guimiento.

Haya inters en la eficacia y efectivi-dad del trabajo que se viene realizan-do.

Se llegue a una etapa del proyecto enla que se piense sera til evaluar el

impacto que est teniendo el trabajorealizado.


29/32


30/32



31/32

29


32/32

30

Esta publicacin se realiz con el apoyo de:

guía para la conformar oficinas de diálogo en gobiernos regionales

Documents