guia metodolÓgica para la planificaciÓn...
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GUIA METODOLÓGICA PARA
LA PLANIFICACIÓN
OPERATIVA
2015
UN
IDA
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IÓN
GUIA PARA LA PLANIFICACION OPERATIVA
UNIDAD DE PLANIFICACIÓN
GUIA METODOLÓGICA PARA LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA
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1
Contenido
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 2
FORMULACION DE PLANES OPERATIVOS ..................................................................................... 3
ANALISIS DE PROCESOS ......................................................................................................... 4
IDENTIFICAR LOS PRINCIPALES PRODUCTOS Y SERVICIOS .................................................... 4
CLASIFICACIÓN DE LOS SUBPROCESOS PARA LA PLANIFICACIÓN ........................................ 5
DEFINIR USUARIOS O DESTINTARIOS .................................................................................... 6
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 13
ANEXO ..................................................................................................................................... 14
UNIDAD DE PLANIFICACIÓN
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INTRODUCCIÓN
En continuidad con la implementación del nuevo Plan Estratégico Institucional 2014-2019, se ha
actualizado la Guía Metodología para la Planificación Operativa, con el propósito que sirva de
referencia para la formulación de los Planes Operativos Anuales (POA) e integrar en forma
coherente y sincronizada la planeación de corto y largo plazo.
El documento expone el diseño de los POA, a partir de una gestión por procesos, identificando
fundamentalmente aquellos que generan valor para la misión de la respectiva unidad organizativa,
evitando la dispersión y proliferación innecesaria de actividades que no permiten focalizar y
controlar los planes, simplificando la formulación de los mismos y presenta una propuesta para
incluir el componente operativo del Plan Estratégico Institucional 2014-2019 como un elemento
de mayor precisión para responder por su ejecución.
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FORMULACION DE PLANES OPERATIVOS
1. ANALISIS DE CONTEXTO
Es esencial que el responsable de diseño y su equipo tengan una imagen clara del contexto
cuando realizan la planificación operativa. ¿En qué entorno se implementará el plan? ¿Qué
factores externos son importantes para el cumplimiento de los objetivos de cada proceso que se
reflejará en el plan? Por tanto es necesario hacer una visualización del contexto general al inicio
de la etapa de diseño.
Para esta actividad se consideran como principales insumos:
La revisión del Plan Estratégico,
La evaluación del POA del periodo anterior y de ser posible tener como referencia la
lectura de otras evaluaciones relacionadas, tales como: la evaluación de la ejecución
presupuestaria, evaluación de proyectos y programas, cuando aplique. Este paso a
menudo se realiza haciendo un análisis FODA (análisis sobre puntos fuertes,
oportunidades, puntos débiles y amenazas). Para hacer un análisis FODA de una unidad
o un programa, será preferible hacer un taller participativo de evaluación del programa o
unidad.
Una vez que se han identificado las principales líneas estratégicas y actividades a implementar en
la planificación operativa se aplica un enfoque basado en procesos para describir los servicios y
productos que la unidad organizativa entrega.
ENFOQUE BASADO DE PROCESOS
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar numerosas
actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos,
y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados,
se puede considerar como un proceso.
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e
interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado, puede
denominarse como "enfoque basado en procesos".
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los
vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su
combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, enfatiza la importancia de:
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a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos del servicio que se brinda,
b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor agregado,
c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y
d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas de sus indicadores,
ANALISIS DE PROCESOS
El método de análisis de proceso tiene como propósito organizar en forma lógica y eficiente la
secuencia de actividades que permitan, a partir de un conjunto de recursos llamados insumos o
entradas, generar productos o servicios para satisfacer necesidades de los usuarios finales o
destinatarios de determinada unidad organizativa.
Este método parte de la identificación de los procesos y de los servicios que prestan las unidades
organizativas. Dentro de esta perspectiva no deberá olvidarse también que las unidades
organizativas se interrelacionan con otras para alcanzar procesos de nivel superior y a partir de
allí se realizan diversos tipos de análisis según el objetivo que se busque (reducir costos, eliminar
cuellos de botella, detectar problemas, identificar causas de insatisfacción en el servicio, etc.) con
la finalidad de mejorar la eficiencia en el uso de los recursos y la satisfacción de los destinatarios
o usuarios finales.
Inicialmente se deben identificar y clasificar los procesos (éstos tienen responsables, pueden ser
clasificados en sustantivos, de apoyo y de dirección), definir los productos o servicios que generan
tales procesos, determinar los límites (origen, fin, alcances), categorizar los procesos en función a
su relevancia (algunos tienen incidencia directa en el servicio que se brinda a la población en
general, es decir son sustantivos; identificar y definir la población objetivo de los productos que
generan los procesos, priorizar y optimizar los procesos.
Algunas características de los procesos:
Son definidos por un verbo de acción en infinitivo (implementar, evaluar, construir)
Tienen límites claramente definidos (un principio y un fin),
Su objetivo es generar un producto (bien o servicio).
Están compuestos por actividades que transforman insumos (valor agregado).
Pueden ser mejorados en el tiempo.
2. DEFINIR LOS PROCESOS, SUBPROCESOS Y USUARIOS
IDENTIFICAR LOS PRINCIPALES PRODUCTOS Y SERVICIOS
Los productos son bienes o servicios que se entregan a terceros (usuarios finales, otras unidades
organizativas), y que tienen capacidad para lograr un resultado. Los productos surgen como
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consecuencia de la combinación de insumos tales como recursos humanos, materiales, equipos,
maquinaria, información, etc. Los productos pueden ser intermedios o finales.
Un producto es final cuando no sufre ningún otro proceso de transformación por otra unidad en
una etapa posterior. El receptor del producto final es un destinatario externo a la institución que
lo genera. Ejemplos de producto final: Documento Único de Identidad (DUI), información
financiera publicada, servicio de traslado de personal, servicios de atención en salud, etc.
Un producto intermedio, es una salida (output) generada por una gerencia, unidad o área cuyo
destinatario es otra dependencia de la misma institución. Un producto intermedio constituye
un insumo (input) para un producto final. Algunos ejemplos de productos intermedios pueden
ser: Inventario de bienes, distribución de medicamentos a farmacias, publicación de bases de
compra, etc.
CLASIFICACIÓN DE LOS SUBPROCESOS PARA LA PLANIFICACIÓN
Los subprocesos para la planificación pueden clasificarse según la categoría de donde se derivan:
Los subprocesos que se derivan de la misión u objetivos de la unidad organizativa o
programa, tienen un carácter más permanente y son recurrentes, generalmente ya
están identificadas y reguladas por el manual de funciones.
Los subprocesos o Líneas Estratégicas que se derivan del Plan Estratégico Institucional
cuya ejecución se distribuye en los años de vigencia del PEI. Para este caso las Líneas
Estratégicas anualizadas, se deberán formular como el resultado esperado de un
subproceso de gestión estratégica.
Con base en las funciones sustantivas de la unidad y las Líneas Estratégicas contempladas en el
PEI 2014-2019, se definen: El proceso principal o razón de ser de la unidad y la lista de
subprocesos relacionados, utilice el formato B1, completando cada requerimiento.
FORMATO B1: PROCESO Y SUBPROCESOS
NOMBRE DE LA UNIDAD
N° PROCESO PRINCIPAL PRODUCTOS/SERVICIOS
NECESIDADES QUE
RESUELVEN LOS
PRODUCTOS/SERVICIOS
DESTINATARIOS/USUARIOS
FINALES
1
N° SUBPROCESO PRODUCTOS/SERVICIOS
NECESIDADES QUE
RESUELVEN LOS
PRODUCTOS/SERVICIOS
DESTINATARIOS/USUARIOS
FINALES
1.1
1.2
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DEFINIR USUARIOS O DESTINTARIOS
Un destinatario es quien recibe el producto para satisfacer una necesidad. Según la relación
entre la institución proveedora de los bienes o servicios y los ciudadanos, los destinatarios
pueden variar de nombre, tales como usuarios, beneficiario, regulado, consumidor, entre otros.
Los destinatarios pueden ser externos o internos. Los externos pueden ser la población de una
área geográfica definida un ciudadano o una organización, en cambio los internos pueden ser
una parte de la misma institución. Un producto puede servir a más de un tipo de destinatario,
así como un destinatario puede recibir más de un producto de diferentes unidades organizativas.
3. DEFINIR LAS ACTIVIDADES A PARTIR DE SUBPROCESOS
Un proceso es un conjunto de actividades desarrolladas en una secuencia lógica y
predeterminada que se vinculan entre sí para transformar insumos en productos que tienen un
valor para los ciudadanos.
Del gráfico anterior, se puede deducir que los límites de un proceso están definidos por el punto
donde se recibe los insumos y por el punto de entrega de los productos generados, a los
destinatarios.
Un proceso puede estar integrado por un conjunto de subprocesos, que se interrelacionan en
forma lógica, o directamente por actividades. Cada subproceso cumple un objetivo parcial del
proceso y se constituye con un determinado número de actividades.
Una actividad es un conjunto agregado y articulado de tareas que se realizan para generar y
entregar los productos del proceso. Las actividades son responsables del consumo de los
insumos (recursos humanos, físicos y financieros). Las actividades están totalmente bajo el
control de la institución o responsable de su realización.
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Un subproceso está generalmente constituido por cuatro tipos de actividades: planificación,
ejecución, control y actividades o acciones de mejora. Cada una de ellas debe tener claramente
definidos sus productos o resultados esperados.
Es recomendable, definirlas en forma agregada (macroactividades) y evitar registrar tareas o
procedimientos.
El detalle de actividades se coloca en el formato B2
FORMATO B2: ACTIVIDADES POR SUBPROCESO
NOMBRE DE LA UNIDAD
SUBPROCESO CODIGO
1.1
OBJETIVO DEL SUBPROCESO
NUMERO ACTIVIDADES RESULTADO ESPERADO
1.1
1.2
1.3
4. COMPLETAR LA MATRIZ DE POA
Con la información definida en los pasos anteriores, se procede al llenado del matriz de POA
(Formato B3 anexo), colocando en cada iniciativa y sus correspondientes actividades:
1. El peso de cada actividad en el cumplimiento de del subprocesos. Se busca colocar una
ponderación del nivel de relevancia que cada actividad en el cumplimiento del subproceso.
Dentro de un subproceso la sumatoria del total de peso de sus actividades debe sumar 100%.
CONSIDERACIONES AL DETERMINAR ACTIVIDADES
Las actividades deben tener las siguientes características:
1. Son responsables del consumo de los insumos (recursos humanos, físicos y
financieros).
2. Son acciones que se deben realizar para lograr el cumplimiento del
subproceso, no son consecuencias de algo ni expresiones abiertas.
3. Deben ser relevantes y suficientemente agregadas para minimizar la
necesidad de prorratear recursos al momento de formular y ejecutar el
presupuesto.
1. Deben estar totalmente bajo el control de la institución o unidad responsable
de su realización.
2. Se redactan con verbo en infinitivo (terminación “ar”, “er”, etc.) y tiene una
sola unidad de medida
3.
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CONSIDERACIONES AL DETERMINAR MEDIOS DE VERIFICACION
¿Está la información disponible de fuentes de datos existentes (estadísticas,
registros, etc.)?
¿La información es confiable y actualizada?
¿Se requiere una recopilación especial de datos? Si es así, ¿los beneficios justifican
los costos?
2. Nombre del cargo responsable de la ejecución de cada actividad.
3. Los medios de verificación del cumplimiento de cada actividad.
4. El monto de presupuesto para la ejecución de cada actividad.
5. La ejecución gradual estimada de la actividad por trimestre. Es un porcentaje cuya suma por
actividad equivale al 100%.
6. Las fechas de precisas de ejecución de la actividad.
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5. DEFINIR INDICADORES
Los indicadores permiten determinar el “¿cómo?” y “¿hasta qué punto?” los objetivos se han
alcanzado en diferentes momentos.
Los indicadores proporcionan una base para el seguimiento y la evaluación de cada subproceso.
FORMULACIÓN DE INDICADORES
Un buen indicador es:
a) Sustancial. Refleja un aspecto esencial de un objetivo en términos precisos.
b) Independiente. Dado que el desarrollo y los resultados esperados de cada subproceso serán
diferentes el mismo indicador normalmente no puede ser utilizado para más de un subproceso.
c) Factual o basado en hechos. Cada indicador debe reflejar la realidad en lugar de una
percepción subjetiva. Debe tener el mismo significado para los responsables del plan y para el
personal externo a la unidad.
d) Razonable. Los cambios registrados pueden atribuirse directamente a los resultados de las
acciones ejecutadas.
e) Medible. Los indicadores deben basarse en los datos de que disponga o que se pueden
recabar con un esfuerzo adicional razonable por parte del responsable del plan.
Las medidas contempladas en los indicadores deberían idealmente ser lo suficientemente
precisa para que el indicador sea objetivamente verificable. Un indicador es "objetivamente
verificable" cuando diferentes personas utilizan el mismo método de medición,
independientemente entre sí obtienen las mismas mediciones.
En las primeras etapas de planificación, los indicadores pueden constituir la línea base con la
que se analizan los resultados del plan.
TIPOS DE INDICADORES
Para los efectos de esta guía se analizarán los indicadores de desempeño que comúnmente se
conocen como eficacia, eficiencia, economía y calidad.
Eficacia. El concepto de eficacia se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos
planteados: en qué medida la institución como un todo, o un área específica de ésta está
cumpliendo con sus objetivos estratégicos, sin considerar necesariamente los recursos
asignados para ello.
La eficacia es un concepto que da cuenta sólo del grado de cumplimiento de los objetivos
establecidos. Las medidas clásicas de eficacia corresponden a las áreas que cubren los objetivos
de una institución: cobertura, focalización, capacidad de cubrir la demanda y el resultado final.
Eficiencia. El concepto de eficiencia describe la relación entre dos magnitudes físicas: la
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producción física de un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de
producto. La eficiencia puede ser conceptualizada como “producir la mayor cantidad de
servicios o prestaciones posibles dado el nivel de recursos de los que se dispone” o, bien
“alcanzar un nivel determinado de servicios utilizando la menor cantidad de recursos posible”.
Un indicador clásico de eficiencia es el costo unitario de producción y el costo promedio, el cual
relaciona la productividad física y el costo de los factores e insumos utilizados en la generación
de un bien o servicio. En el ámbito de las instituciones públicas existen muchas aproximaciones
a este concepto. En general, se pueden obtener mediciones de productividad física,
relacionando nivel de actividad, expresado por ejemplo como número de subsidios entregados,
cantidad de usuarios atendidos, inspecciones realizadas, etc., y nivel de recursos utilizados
(gasto en bienes y servicios, dotación de personal, etc.).
Otro grupo importante de indicadores de eficiencia son los orientados a medir la productividad
media de los factores: cuantas unidades de producto se obtienen en promedio por cada unidad
de factor.
Eficiencia/ Producto Medio Eficiencia/Costos Medios
Número de inspecciones/número de
inspectores
Costo total programa becas/Número de
beneficiarios
Número de expedientes resueltos por
semestre/dotación de personal en la tarea
Costo total inspecciones/total de
inspecciones
Tasa de variación de casos ingresados por
juez
Costo total auditoria/número de auditorias
Tasa de congestión (número de casos
registrados en el año + pendientes inicio
período) / Asuntos resueltos en el año
Tasa de variación anual del costo público por
tipo de caso
Economía. Este concepto se puede definir como la capacidad de una institución para
generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos del cumplimiento de
sus objetivos. Todo organismo que administre fondos, especialmente cuando éstos son
públicos, es responsable del manejo eficiente de sus recursos de caja, de ejecución de
su presupuesto y de la administración adecuada de su patrimonio.
Indicadores típicos de economía son la capacidad de autofinanciamiento (cuando la
institución tiene atribuciones legales para generar ingresos propios), la ejecución de su
presupuesto de acuerdo a lo programado y su capacidad para recuperar préstamos y
otros pasivos.
Otro tipo importante de indicadores de economía son aquellos que relacionan el nivel
de recursos financieros utilizados en la provisión de prestaciones y servicios con los
gastos administrativos incurridos por la institución.
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Calidad del servicio. La calidad del servicio es una dimensión específica del desempeño
que se refiere a la capacidad de la institución para responder en forma rápida y directa
a las necesidades de sus usuarios. Son extensiones de la calidad factores tales como:
oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega de los servicios,
comodidad y cortesía en la atención. La calidad de servicio se puede mejorar por la vía
de mejorar los atributos o características de los servicios que se entregan a los usuarios.
Entre los medios disponibles para sistematizar la medición y evaluación de estos
conceptos se cuentan la realización de sondeos de opinión y encuestas periódicas a los
usuarios, la implementación de libros de reclamos o de buzones para recoger
sugerencias o quejas.
Ejemplo de indicadores de calidad
Oportunidad Accesibilidad Percepción de
usuarios Precisión
Porcentaje de
respuestas a los
solicitantes dentro
de los plazos
acordados
Número de
localidades
cubiertas por
atenciones móviles
Porcentaje de
aprobación
satisfactoria de las
capacitaciones, por
los participantes
Porcentaje de
contratos
modificados por
errores
Porcentaje de
reportes
económicos
entregados en
tiempo acordado
Número de
profesionales de
salud por 100,00
habitantes
Número de
usuarios
satisfechos/ Total
usuarios
encuestados
Número de fallas
reales/ Fallas
estimadas
Número de
intervenciones con
retraso/ Número
de intervenciones
totales
Porcentaje de
contratos con uno
o más errores
encontrados por
revisiones externas
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El registro de los indicadores se completa en el formato B4
DESCRIPCIÓN DE KPI's NOMBRE DE LA UNIDAD
N° NOMBRE DE
SUBPROCESO NOMBRE
INDICADOR DESCRIPCION
UNIDAD DE
MEDIDA FORMULA
MEDIO DE VERIFICACIÓN
FRECUENCIA DE MEDICIÓN
TIPO META
1
UNIDAD DE PLANIFICACIÓN
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BIBLIOGRAFIA
Guía Metodológica para el diseño de programas. Versión 1.0. Dirección General del
Presupuesto. Ministerio de Hacienda 2013.
The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for objectives oriented planning.
Fourth edition. 1999.
Un resumen de la teoría que sustenta el método de Marco Lógico. Asdi. 2005,
Norma Internacional ISO 9001:2008. Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos.
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ANEXO
UNIDAD DE PLANIFICACIÓN 15
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FORMATO B3. MATRIZ DE PLAN OPERATIVO 2015
1 2 3 4 5 6 7 8 9 # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # #
T1 T2 T3 T40 0
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NOMBRE DE LA UNIDAD
PERSPECTIVAFecha de inicioFeb
CRONOGRAMA Ene Oct
Fecha de
Finalización Mar May Jun Jul Ago
PLAN OPERATIVO 2015
METAS OPERATIVAS
INICIATIVAS ACTIVIDADE(S) PESO RESPONSABLERESULTADO ESPERADO
(META)MEDIO DE VERIFICACIÓN
RECURSOS
FINANCIEROS
EJEC. GRADUALOBSERVACIONES PROCESO
Sep Nov DicAbr
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