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PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PIDI)

2005-2014

ANEXO 5

GUIA METODOLÓGICA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE

GESTIÓN

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ANEXO 5

GUIA METODOLOGICA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE GESTION

INTRODUCCION

Además de la conceptualización atinente a la labor gerencial en las organizaciones, el presente documento contiene una metodología para la construcción de indicadores de gestión, como estrategia indispensable en el seguimiento y control del desarrollo y resultados de los proyectos del Plan Integral de Desarrollo Institucional (PIDI). De esa forma, la metodología está dirigida a las Seccionales de la Universidad Libre como guía para la preparación y propósitos de los indicadores referidos. Para ello se consideran los elementos que ofrece la literatura especializada, teniendo en cuenta; desde luego, las particularidades de un plan de desarrollo en el campo de la educación superior, como es el caso del PIDI. Al respecto y tratándose de un plan, cuya materialización depende de la ejecución y seguimiento de 44 proyectos, los indicadores se referirán a los logros esperados y obtenidos de tales proyectos, teniendo en mente, entre otros, la filosofía de los factores dispuestos por el Consejo Nacional de Acreditación (CNA). Lo anterior guarda sentido, dado que tales factores son el fundamento del CNA para otorgar certificaciones de calidad a las universidades colombianas y a sus programas. Como se colige de lo anterior, el cumplimiento de los objetivos de los proyectos aludidos contribuirá a los propósitos de la Universidad, particularmente en cuanto hace a la acreditación de calidad. Dada la característica de empresa productiva, que es real en el caso de la Universidad Libre, también está implícito lo relativo al uso eficiente y eficaz

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de los recursos comprometidos en el desarrollo de su objeto social. Por ello y al exponerse la metodología para los indicadores, se considerarán tales aspectos, contando así con más variables para evaluar el impacto de los proyectos en las labores académico-administrativas de las Seccionales de la Universidad. A partir de lo descrito, se desarrollan cuatro partes como explicadas a continuación. La primera, refiere los conceptos relativos al problema administrativo a que se enfrentan las organizaciones, públicas o privadas, manufactureras o prestadoras de servicios, como es el caso de la Universidad Libre. La mira es sobre las actividades de la Universidad y sobre la puesta en marcha del Plan Integral de desarrollo Institucional (PIDI). La segunda, presenta el marco teórico-conceptual de los indicadores de gestión en cuanto a sus propósitos, herramientas y metodología general. La tercera y cuarta partes se refieren de un lado, a la utilidad de los indicadores para el control de la gestión en la Universidad Libre y concretamente para los proyectos del PIDI y de otra, a la puesta en práctica de la metodología para el seguimiento de tales proyectos. Lo anterior es resaltado mediante el uso de ejemplos, para servir el propósito de apoyar en la construcción de indicadores en las Seccionales. El tema concluye resaltando la compatibilidad de los proyectos referidos con los factores del CNA, en materia de los criterios para acreditación, así como la congruencia entre los indicadores de los proyectos del PIDI y los objetivos de la Universidad Libre. Cabe destacar adicionalmente, que además de ofrecer lineamientos útiles como metodología para construir indicadores de gestión, el documento también proporciona una dosis importante de aspectos que explican la conveniencia de apropiarse y aplicar los principios de la función administrativa, particularmente en la Universidad libre. Todo ello, como fundamento para el tema de los indicadores de gestión. I. EL CONCEPTO DE GERENCIA EN LA EDUCACION

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En esta parte, el interés es confirmar que el trabajo de la administración es de particular importancia por sus implicaciones en el cumplimiento de los objetivos de las organizaciones. Para ello y una vez explicado el significado y ámbito de la administración, se presentan de manera sencilla conceptos generalmente aceptados. Todo ello, para motivar su apropiación por todos los que de una u otra forma colaboran, o colaborarán, con la gestión de la Universidad Libre en su TAREA EDUCATIVA. Valga decir que tal apropiación es tan importante como hacerlo con el PIDI. Las dos acciones son congruentes y contribuyen al buen éxito del último. 1.1 Significado y ámbito de la gerencia en la educación No tendría asidero establecer el ámbito de la gerencia en la educación, o en cualquiera otra actividad, sin reconocer las contribuciones de la administración científica, al análisis y conducción de la problemática que interesa a las empresas. Cierto es, que tales principios, conocidos desde el siglo antepasado, dejaron de ser simplemente revolucionarios, para ser adoptados, en diferentes grados y en medio de un debate permanente, por las organizaciones en el mundo. Todo ello, por sus alcances y por sus aciertos, al hacer explicito que lo relacionado con el manejo de la organización y sus resultados, se constituye en una ciencia en la que el ser humano es el punto de partida y el punto de llegada. Los pioneros definieron que por el objetivo, la administración científica debiera asegurar la máxima prosperidad para empresarios y trabajadores, significando que cada parte de la actividad empresarial debía alcanzar el máximo grado de productividad y en el caso de los empleados, lograr para ellos el máximo desarrollo hasta obtener de ellos el mayor nivel de eficiencia. A ese punto, los intereses de empleadores y trabajadores estarían plenamente satisfechos. Deja en claro lo anterior que apoyada en el ser humano, y por su medio, el ámbito de la gerencia permea a todas las actividades que tienen lugar en la organización y lo hace en el marco del enfoque sistémico. Eso es lo que se percibe al realizar que los principios de la administración facilitan el trabajo de la planeación y el control en la forma de estándares, que deben ser desarrollados como parámetros para medir la gestión. Tales estándares no son

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otra cosa que los indicadores de gestión, cuya metodología, para el caso de los proyectos del PIDI, se intenta aproximar. 1.2 Conceptos básicos - Como se concibe actualmente, la gerencia es un trabajo especializado,

concomitante a cualquier acción humana. En ese sentido, la administración es tan necesaria en la EDUCACION, como lo es en cualquiera otra actividad, sea esta agrícola, manufacturera o de servicios en general.

- La gerencia en la universidad involucra elementos fáciles de identificar. Entre ellos planeación, organización, dirección, medición y redireccionamiento de las actividades de un grupo específico de personas.

- La gerencia es gestionada solo por la gente; por lo tanto, nunca lo harán las máquinas o los sistemas.

- Aquellos que gestionarán esa clase de trabajo requerirán de conocimientos, habilidades y actitudes que son diferentes o adicionales de aquellas que realizan quienes se desempeñan como subordinados.

- Todo esfuerzo humano requiere e involucra trabajo gerencial y aunque ese esfuerzo es diferente y especializado, sus costos son parte de los de toda la organización.

- La tarea gerencial, es una labor comprometida en cualquier aspecto del trabajo administrativo y es responsable de obtener determinados resultados específicos, a través del esfuerzo de otras personas. La labor gerencial es, por tanto, responsable por la gestión del grupo y por su guía individual, así como por su dirección, inspiración y desarrollo.

1.3 Areas del trabajo gerencial Las siguientes áreas del trabajo gerencial son claras y se distinguen en las labores de la organización. Además, las mismas representan campos en las que cada gerente, a todo nivel, debe desarrollar y demostrar su competencia. - Establecer objetivos: este aspecto es muchas veces descuidado; es posible

que casi nadie comience un trabajo con buen conocimiento de los objetivos de la organización o los de su trabajo.

- Utilizar una mirada prospectiva en el contexto de la planeación: esta actividad bien realizada deberá involucrar las personas de toda la

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organización. Los resultados observables de la planeación, usualmente resultan en políticas, programas, calendarios, procedimientos y presupuestos.

- Ensamblar y organizar los recursos necesarios para cumplir los objetivos y materializar los planes: sin recursos en cantidad, calidad y oportunidad suficientes, no es probable el cumplimiento de los objetivos.

- Adoptar y aplicar acciones: esta área constituye el corazón de la gerencia ya que involucra dirigir e integrar los trabajadores a su trabajo. los términos pertinentes incluyen “comandar,” “dirigir,” “coordinar,” “motivar,” “integrar,” y “ejecutar.”

- Reunir información y evaluar resultados: incluye la revisión y medición que cada gerente debe realizar para mantener el control de su grupo u organización.

- Mejorar la gestión de su grupo o de toda la organización: esta labor se concreta adoptando las acciones necesarias para corregir, remediar o ajustar los aspectos de la organización, o de su grupo, que sean necesarios y en concordancia con la tarea del punto precedente.

1.4 El control como parte del trabajo gerencial Considerando el propósito principal de un trabajo para contribuir a la construcción de indicadores de gestión, es necesario enfatizar en la acción de control. Todo ello sin descuidar otras, emanadas del concepto de gerencia. Aclarado lo anterior, cabe señalar que el control consiste en medir y supervisar los resultados, comparar las mediciones con los planes y, cuando sea necesario, adoptar y aplicar medidas correctivas. Vale decir, que desde la fase de planeación, se está definiendo y ejerciendo el control a través de la determinación de las variables clave para el éxito y que están asociadas a los objetivos y a los recursos disponibles. Es el control, mediante la generación de la información, el que provee insumos para tomar decisiones de forma oportuna, y de carácter preventivo, para que las organizaciones se mantengan en el lado positivo de los resultados. Debe señalarse, además, que alrededor del tema y en la práctica, se ha concebido el control como una acción de carácter fiscalizador o policivo. Tal concepción es errada y la acción tiene una connotación contraria, o más bien,

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de efecto positivo. Como se concibe hoy, y de acuerdo con lo anotado, la acción mide y evalúa resultados, con miras al éxito de un programa, proceso o proyecto. Por otra parte, conveniente señalar que existe consenso alrededor del carácter de proactiva de la acción de control. Esto es, que el término y su aplicación se orienta al correcto y útil empleo de la información asociada a los aspectos fundamentales de la organización para el buen éxito de un proyecto, o actividad determinada. Puede agregarse que el control también se refiere al manejo de la información. Tal aspecto, trae de suyo problemas por su abundancia. El asunto es como administrarla; esto es, cuál es la información importante o vital. El tema así descrito también interesa al PIDI y a su seguimiento, por cuanto será necesario establecer cual es la información vital para la evaluación y control, en particular la de sus proyectos. 1.5 Conclusión En esta primera parte, se ha enfatizado en el concepto y en la labor que corresponde al campo de la gerencia para todo tipo de actividad, como es el caso de la educación. Los conceptos registrados reflejan lo que autores y practicantes del tema dejan entrever como la “correcta” interpretación, sin que esté ausente un sabor de ambigüedad. Lo interesante es lograr que exista adecuada comprensión de sus alcances, para lo que concierne a la Universidad como un todo y en particular, en lo referente al seguimiento del Plan PIDI en su implantación, evolución y resultados. II. MARCO TEORICO-CONCEPTUAL DE LOS INDICADORES DE GESTION El tema de los indicadores de gestión no es nuevo en el mundo, no así su aplicación a la planeación y al seguimiento de las organizaciones. En efecto, en el caso colombiano la capitalización de tales herramientas es reciente, y se ha dado, gracias al tenor de los cursos universitarios y a su materialización,

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como herramienta que es parte del enfoque sistémico de la planeación, para orientar el futuro de las organizaciones privadas y no privadas. Por su carácter aun de novedoso y para sustanciar en alguna medida la parte final de este trabajo, a continuación se presentan los rasgos principales del sistema de indicadores de gestión, a partir de los cuales se aproximará la metodología para la construcción de los correspondientes a los proyectos del Plan PIDI por parte de las Seccionales. Valga decir que la formulación y materialización de un plan como el mencionado no es completa, si carece de medidas y comparaciones para demostrar su evolución y el logro de sus objetivos y en particular la de sus proyectos. Es esta la razón primordial por la cual se concreta el tema en el caso del plan aludido. 2.1 Concepto de control de gestión Para concretar la definición de control de gestión, se parte de aclarar en que consiste la gestión propiamente dicha. Al respecto, los tratadistas, y en especial sus practicantes, la explican como el conjunto de decisiones y acciones que conducen a lograr objetivos previamente establecidos. Incluso, señalan, que tal tarea se da en tres niveles. Al nivel estratégico que corresponde a la alta dirección de la institución en discusión. Al nivel de lo táctico que depende del nivel anterior y tiene que ver con las operaciones estratégicas en sus etapas iniciales. Al tercer nivel, que corresponde a la gestión operativa y que depende de la gestión táctica. El impacto de las decisiones y acciones de esta última es de corto plazo e involucra los equipos de trabajo y las personas en sí. Por tanto, tiene que ver con las funciones de ejecución y control. Por su parte, el concepto de control de gestión se constituye también en un elemento gerencial, pero tiene lugar una vez se han diseñado las acciones para el logro de los objetivos de la institución en cuestión. Esto es, que complementa la primera y se interesa, en una organización dada, por controlar la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos. En ese accionar, se puede agregar, que el control de gestión integra, o es integrador, entendiendo tal fenómeno como la alineación y articulación de todas las áreas

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de la organización, en busca de cumplir los objetivos planteados desde la tarea de la planeación. 2.2 Control de gestión en las organizaciones privadas y no privadas Si bien los objetivos de los organismos privados difieren de aquellos de las instituciones privadas, en el sentido que los primeros tienen propósitos de rentabilidad financiera, mientras los segundos se proponen crear rentabilidad económica y social, no hay razón contundente para que, por ejemplo, la gerencia del estado, en sus diferentes niveles, no aplique indicadores de gestión como tiene lugar en el sector privado. En efecto, debe reconocerse que el problema gerencial atañe por igual a uno y otro, y más si se tiene en cuenta que los dos utilizan recursos limitados y que su empleo debe ser eficiente, eficaz y productivo. De otra parte y en materia de gestión, no existe razón válida para no considerar y aplicar los criterios de los estándares para medir y comprobar el buen uso de los dineros públicos, en especial, y a manera de ejemplo, cuando continuamente se adoptan reformas tributarias que resultan en mayores impuestos sin demostrar que los ya acopiados fueron debidamente asignados. La controversia al respecto es permanente. En la realidad los contribuyentes no tienen interés en hacerlo o no tienen los medios, pero en todo caso queda latente la necesidad de demostrar el buen uso de los fondos vía, por ejemplo, mediante los indicadores ya varias veces mencionados. En otra palabras y en la materia, los organismos públicos deben obrar en iguales circunstancias que los privados. Las referencias a la urgencia y necesidad de medir las actuaciones en el sector público se manifiestan en la constitución de 1991. Al respecto, los artículos 209 y 269 evidencian esa preocupación y dejan como responsable a los organismos de control del estado, de hacer cumplir medidas para el establecimiento de métodos y procedimientos de control de las operaciones y del uso de los recursos a su cuidado. Un aspecto, particular en materia del control, se refiere al tema de los servicios públicos. En tal sentido, se cita el caso de entidades de servicios, al

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establecer ciertos indicadores de gestión relativos a los ingresos, egresos y a las percepciones de los usuarios respecto de los servicios recibidos. La conclusión es la de que la evaluación de la gestión, vía los indicadores, está siendo apropiada cada día mas por empresas publicas y privadas, coincidiendo con temas y propuestas muy publicitadas, como la llamada de buen gobierno, que no es otra cosa que utilizar bien los recursos a ellos encomendados y mostrar transparencia en todas las actuaciones. 2.3 Indicadores de Gestión Los siguientes comentarios están centrados en la teoría que sustenta la creación y uso de los indicadores para ejercer el control. La labor tiene asidero en la conceptualización en torno a las funciones genéricas de la función gerencial. Para tal fin se parte de entender que todo el proceso de construir y utilizar indicadores tiene fundamento en las necesidades que enfrentan las empresas para sobrevivir y crecer. En ese contexto, ocurre lo mismo que tiene lugar en los seres humanos, a quienes el trabajo les permite satisfacer sus necesidades para mantener y mejorar su nivel de vida. Pero, vale decir, en sentido constructivo, que no todo es trabajo. O mejor, más trabajo no significa mejor calidad de vida. También, en términos de una organización, más producción no significa mayor prosperidad. La realidad de estos tiempos es clara, en que no hay que hacer mucho, el punto es producir lo requerido y hacerlo bien. Esto simplemente llama para ser efectivos y es lo que genera beneficios netos tangibles o intangibles. Vale recordar a Drucker, al afirmar: “ no hay nada mas inútil, que hacer lo que no se necesita”. Cumplir ese postulado requiere para las organizaciones satisfacer necesidades, lo que en términos de Maslow, significa jerarquizarlas para cumplirlas en orden ascendente. En el caso de las organizaciones, las necesidades incluyen: - Que sus productos y servicios sean demandados - La obtención de recursos para satisfacer esa demanda - La conveniencia de ser dirigidas - La urgencia de ser eficientes

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- La necesidad de ser eficaces - La conveniencia de ser efectivas y productivas - La necesidad de adaptarse a las circunstancias prevalecientes y esperadas - La importancia de aprender de las experiencias y de los demás - La necesidad de desarrollo de la organización Baste detallar la última necesidad, afirmando que toda empresa, requiere de crear ventajas comparativas y de evolucionar consistentemente en sus estructuras, fundamentando todo ello en nuevas formas de operar y en la integración de tecnologías actualizadas junto con el desarrollo integral de los individuos. Así, el reconocimiento no se deja esperar, visto éste, según el desempeño de la organización y en el bienestar de las personas. 2.3.1 Generalidades y definición de Indicadores de gestión La toma de decisiones, y su calidad, se fundamenta en datos e informaciones antes, durante y posterior a la ejecución de los planes. Lo anterior hace relación no solo a tales informaciones, sino también a comprender la organización como un conjunto de elementos que interactúan para un fin común. Esa característica de interacción de sus elementos, conduce a entenderla y administrarla como un sistema. La pretensión es contar con medidas concretas y utilizables, de lo cual cabe introducir el concepto de INDICADOR. Tal concepto atañe a la relación entre variables cuantitativas o cualitativas, a través de lo cual se puede observar la situación y las tendencias de cambio que presenta un fenómeno observado. Todo ello respecto de objetivos y metas previstas. La información puede estar representada por unidades en dinero, peso, índices u otras formas de medición, según sea el caso. Así mismo, los indicadores permiten establecer hasta que punto se está cumpliendo la misión de una organización, o sus objetivos y metas. Igualmente los indicadores constituyen fuentes de información necesarias para la gerencia de las organizaciones. Al respecto, debe decirse, que tales indicadores son valor agregado para la institución. Esto es, que no son simples datos. Así, los indicadores deben caracterizarse por:

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- Ser exactos: presentar la situación como realmente es. - Su forma: existen diversas formas de presentación (cualitativa, cuantitativa,

numérica, gráfica, impresa y otras). La elección depende de la situación y necesidades.

- Frecuencia: que tan a menudo se requiere, se produce o se analiza. - Extensión: referente al alcance por su cobertura del área de interés. - Origen: la información puede ser de origen interno o externo. Importante es

que la fuente generadora sea la correcta. - Temporalidad: registra hechos o situaciones pasadas, actuales o proyecta el

futuro, según se requiera. - Relevancia: la información es relevante si es importante para una situación

concreta. - Integral: lo es si proporciona a quien lo requiere con un panorama

completo del fenómeno determinado que se intenta entender y analizar. - Oportuna: se refiere a estar disponible cuando se necesita. 2.3.2 Necesidad de la Información vía los indicadores de gestión Como se ha reiterado, la información es indispensable, porque sin ella no es posible controlar y menos mejorar. Las justificaciones son múltiples y se dan por: - La explosión de la información, lo que hace necesario gerenciar la que se

produce en gran cantidad, en diversas fuentes y en diferentes formas. - La complejidad de los procesos gerenciales. - La velocidad del cambio - La interdependencia de las unidades que conforman la organización - El valor de la información para la organización - La disponibilidad de medios informáticos - Las necesidades de las organizaciones para su desarrollo Sin disminuir la importancia de las demás, cabe referirse a la última relacionada, para indicar que la forma confiable de establecer la situación de una organización, es disponer de información acerca de la posición inicial, de las características deseadas y de las características logradas. Mas aún, dadas las exigencias del mundo moderno, se necesitan orientaciones, esto es,

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información precisa y útil, para enfrentarlas y para efectuar oportúnamente los ajustes del caso. 2.4 Directrices para la especificación de indicadores de gestión Para diseñar o construir indicadores de gestión, se refieren varias características que contribuyen al propósito de optimizar las decisiones. Tales características son: Composición: en este sentido cabe señalar: - Identificación; esto es, tener un nombre que defina su objetivo y su

utilidad. - Indicar la forma de cálculo, en particular cuando se trata de un indicador

cuantitativo. - Aclarar las unidades en las que se mide. - Disponer de un glosario para especificar los factores que hacen parte del

cálculo. A manera de ejemplo, si se trata de un indicador de deserción estudiantil en una universidad y en un periodo determinado, se habría de relacionar, por ejemplo, el número de admitidos al comienzo del periodo con el número al final. Así, el glosario especificará los concepto de “estudiantes admitidos”, “de estudiantes al final del periodo” y el del “resultado”.

Adicional a lo anterior y para que el indicador tenga sentido, conviene comparar el resultado con patrones de referencia. Para el ejemplo anterior, habría que comparar, por ejemplo, el resultado en una universidad con el de otra, de características similares y luego concluir y optar, si es el caso, por ciertos ajustes. Naturaleza: en cuanto a la naturaleza se refiere, los indicadores se clasifican según los factores clave de éxito, o por los factores críticos, como también se les conoce, entendiéndose por estos, los aspectos que es necesario mantener bajo control para el éxito de la gestión. Al respecto se encuentran indicadores de EFECTIVIDAD, EFICACIA (resultados, calidad, satisfacción del cliente y otros), EFICIENCIA ( actividad, uso de capacidad, cumplimiento de

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programación) y de PRODUCTIVIDAD ( mayor número de unidades por unidad de tiempo). Valga completar lo anterior, afirmando que no deja de ser frecuente, el que los directivos de las organizaciones centren todos sus esfuerzos en uno solo de los indicadores. Vale decir que el propósito no es el de referirse a uno solo, sino a todos los señalados y hacerlo de manera integral. Otras directrices se refieren a la vigencia de los indicadores, al nivel de la organización en donde se generan, al nivel de la organización en el que se utilizan, al valor agregado que pueden generar y a los tipos de indicadores de gestión. Estos últimos, pueden ser puntuales, acumulados, de control, permanentes y estratégicos, tácticos y operativos. 2.5 Ventajas de contar con indicadores de gestión La ventajas de disponer de información en la forma de indicadores son múltiples y conducen a reducir la incertidumbre propia de las actividades económicas y sociales y, en particular a las que desempeña, por ejemplo, la Universidad. Así mismo, se destaca que el hecho de contar con indicadores, permite suprimir el manejo subjetivo con el que a menudo se actúa para administrar las organizaciones. Con todo, la mayor ventaja está en incrementar la efectividad de la organización y consecuentemente, el bienestar de los trabajadores. De forma muy puntual, se pueden relacionar otras ventajas así: - Estímulo para alcanzar las metas en las entidades. - Estimulo al trabajo en equipo. - Esencial para el desarrollo y crecimiento personal. - Impulso a la eficiencia, eficacia y la productividad de las organizaciones. - Identificación de oportunidades de mejoramiento. - Establecimiento de una gerencia basada en datos y en hechos. - Reorientación de políticas y estrategias. 2.6 Metodología para establecer indicadores de gestión

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Como punto de partida para el establecimiento de indicadores de gestión, se reitera en el fundamento de que lo importante es no solo lograr los resultados esperados, sino lograrlos mediante el mejor método y el más económico. Dicho de otra forma, se trata de hacer lo correcto, correctamente. Lo primero significa entregar un producto, o un servicio, en las especificaciones pactadas, en la cantidad requerida, oportunamente, en el lugar convenido y al precio acordado. Lo segundo, significa emplear siempre los mejore métodos; esto es, los métodos que permiten aprovechar al máximo los recursos a comprometer. Con respecto a esto último, se requiere considerar la capacidad de gestión actual, la secuencia de etapas que llevarán a los resultados y los recursos disponibles teniendo en cuenta factores óptimos de aprovechamiento. La matriz de mejoramiento continuo, un recurso conocido y utilizado para explicar lo concerniente al tema de lo correcto y lo incorrecto, ilustra cuatro situaciones (cuadrantes), de las cuales solo una es la óptima. Las demás carecen de algo y no proporcionan la respuesta que se busca. La pregunta que surge es, como sabe la empresa en donde se halla. La respuesta es con hechos y datos, esto es, adoptando un sistema adecuado de indicadores. Ello significa, diseñar el “plan de vuelo”, controlar el desarrollo del plan, optar por las medidas de ajuste pertinentes para ajustar desviaciones oportunamente y, al final, alcanzar el objetivo inicialmente propuesto. Los conocedores del tema para el establecimiento de indicadores de gestión, relacionan 9 fases para su establecimiento, los cuales se presentan en forma listada así: - Disponer de objetivos y estrategias - Identificar factores críticos de éxito - Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito - Determinar para cada indicador: ESTADO, UMBRAL y RANGO de

GESTION - Diseñar la forma de medir los resultados de los factores críticos - Determinar y asignar recursos - Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores - Estandarizar y formalizar - Mantener y mejorar continuamente

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Por ser de interés se explican los siguientes: DISPONER de OBJETIVOS y ESTRATEGIAS: significa contar con objetivos claros, precisos, cuantificables y además, con las estrategias para lograrlos. Cabe señalar que un objetivo cuantificado es una meta, o el punto de llegada esperado. A esa meta deben asociarse patrones que permitan tornarla verificable. Tales patrones incluyen: significado de la meta, escala o unidades de medida especificas de la meta, valor actual de la escala, el umbral o el valor a lograr, el horizonte o el periodo en el que se espera alcanzar la meta, la fecha inicial y de terminación y el responsable que tendrá a su cargo el logro de la meta. FACTORES CRITICOS para el ÉXITO: para el desarrollo de esta fase se tienen en cuenta los que harán parte de la concepción, monitoreo y evaluación de la gestión. Tal y como se indicó, los factores comprenden: eficiencia, eficacia, efectividad y productividad y su monitoreo debe ser integral. DETERMINAR y ASIGNAR RECURSOS: a partir de las medidas a establecer, se determinan los requerimientos. En ese sentido, conviene que la medición sea realizada por quien ejecuta el trabajo correspondiente y de otro, que los recursos utilizados sean parte de los necesarios para el desarrollo del trabajo o del proceso en medición. MANTENER y MEJORAR CONTINUAMENTE: esta fase es la última y obedece al hecho de que lo único que es constante es el cambio. Como está probado, tal realidad genera una dinámica especial en la actividad de las organizaciones, por lo que los indicadores deben revisarse, junto con sus objetivos, estrategias y procesos. Coincide esto con el mantenimiento, particularmente el preventivo, a que deben someterse los equipos y los procesos de las empresas, para evitar sorpresas indeseables. En últimas eso, en buena parte, es lo que transmite el significado de mejorar continuamente.

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III. INDICADORES DE GESTION EN LA UNIVERSIDAD LIBRE Los comentarios a continuación se presentan en el contexto de la Universidad Libre y en particular del PIDI y sus proyectos. En consecuencia, señalan el camino que la Seccionales seguirán para construir los indicadores de gestión, como herramienta para efectuar el seguimiento de sus proyectos. 3.1 La Universidad Libre como sistema Las gráficas 1a y 1b, exhiben y expresan la condición de sistema que identifica a la Universidad Libre. Obsérvese, la característica propia de los sistemas en el sentido de contar con elementos de índole si bien variada por sus funciones y niveles, todos actúan en procura de satisfacer los objetivos de la Universidad. El concepto parte de la existencia de una estructura formal, en donde sobresale la alta dirección académica y administrativa y la función de planeación, con lo que se forma una tríada que orienta los destinos de la Universidad. Nótese también, el carácter de nacional de la Entidad, al destacar la existencia de 6 Seccionales y una sede, lo que se traduce en un sistema cuya administración es de gran complejidad. Por otro lado, es de resaltar la heterogeneidad de los elementos que conforman el sistema, los cuales y en materia de los procesos que tienen lugar en la Universidad, deben ser evaluados y ponderados, por cuanto si bien intervienen en los mencionados procesos, no todos son igualmente importantes. Al lado derecho de la gráfica, se destaca de un lado, lo concerniente a la dinámica del sistema, en cuanto a los procesos de análisis de los insumos internos y externos del sistema y del proceso educativo que tiene lugar. De otro lado, se enmarca lo relativo a los resultados en términos de la eficiencia y la eficacia en el uso de los recursos y en la productividad de la gestión, medida esta última según los excedentes generados. El sistema así operando, proporciona información valiosa que se concreta en indicadores de gestión, indispensables para retroalimentar el sistema. Lo

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anterior ocurre a nivel de cada proyecto particular que se emprenda y en general, al nivel de toda la actividad que tiene lugar en la Universidad. Debe afirmarse, que el logro de los objetivos del Sistema Universidad Libre, es función del trabajo aunado y sobretodo del trabajo planeado. Al respecto, es importante señalar que la organización es una en el papel y otra en la práctica, por lo que el Sistema no puede operar a plenitud sin la orientación de un plan y sin la dirección correspondiente. Tampoco, sin la cooperación de la comunidad, en todos sus niveles y responsabilidades. Mucho menos, dado el tamaño y el carácter de nacional de la Universidad, aspecto que, como se dijo, agrega mayor complejidad para su administración. En ese sentido la referencia más contundente es al concepto de planeación, como fue representado en el Anexo 1 del presente documento. Particularmente y sin dejar de considerar el resto de su contenido, en lo relativo a lo que es y lo que debe ser la Universidad, en la cobertura y en la dinámica e instancias de la planeación. Esto último, por comprometer a todos los que tienen responsabilidades directivas y validando que en los tiempos modernos, “la planeación se hace en todos los niveles de la estructura jerárquica de la organización”.

19 Continua ...

UNIVERSIDAD LIBRE DIRECCION NACIONAL DE PLANEACIÓN – PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PIDI)

LA UNIVERSIDAD LIBRE COMO SISTEMA ��������� 1

ESTRUCTURA BÁSICA FORMAL DEL SISTEMA UNIVERSIDAD LIBRE

ELEMENTOS DEL SISTEMA

DINAMICA, RESULTADOS E INDICADORES DE GESTION PARA RETROALIMENTACIÓN

D O C E N C I A E X T E N S I O N

SALA GENERAL - CONSILIATURA

R.N. Estructura Directrices

Académicas

P.N. Estructura Directrices Administrativas

P I D I

NUN

B Seccionales y sede

DNP DSPs

INTERNOS TALENTO HUMANO • Directivos • Profesores • Investigadores • Estudiantes • Trabajadores

BASICOS • Recursos • Procesos • Productos • Calidad • Posicionamiento • Consultorios de Servicio Social

EXTERNOS COMPLEMENTARIOS • Ambiente econo - social • Comunidades • Regulación y control • Clientes • Internacionalización • Competencia • Proveedores • Usuarios Centros de Servicio Social

EGRESADO S • Primaria • Media • Pregrado • Especiali zación • Maestría • Doctorado • Diplomado • Otros

EFICIENCIA EN EL PROCESO Indicadores

EFICACIA EN LOS RESULTADOS

Indicadores

CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS (EFECTIVIDAD)

Indicadores

PRODUCTIVIDAD GENERACIÓN DE EXCEDENTES

Indicadores

RETROALIMENTACION PARA EL SISTEMA

PROCESO EDUCATIVO

I N V E S T I G A C I Ó N INSUMOS PROGRAMAS • Preescolar • Basica y Media • Pregrado • Posgrado • Educacion no formal

ELEMENTOS • Talento Humano • Basicos • Complementarios

Cu Sp

S Cna C P

UNIVERSIDAD LIBRE DIRECCION NACIONAL DE PLANEACIÓN –

LA UNIVERSIDAD LIBRE COMO SISTEMA 1

ESTRUCTURA BÁSICA FORMAL DEL SISTEMA UNIVERSIDAD LIBRE

ELEMENTOS DEL SISTEMA

DINAMICA, RESULTADOS E INDICADORES DE GESTION PARA RETROALIMENTACIÓN

D O C E N C I A E X T E N S I O N

SALA GENERAL - CONSILIATURA

R.N. Estructura Directrices

Académicas

P.N. Estructura Directrices Administrativas

P I D I

NUN

B Seccionales y sede

DNP DSPs

INTERNOS TALENTO HUMANO • Directivos • Profesores • Investigadores • Estudiantes • Trabajadores

BASICOS • Recursos • Procesos • Productos • Calidad • Posicionamiento • Consultorios de Servicio Social

EXTERNOS COMPLEMENTARIOS • Ambiente econo - social • Comunidades • Regulación y control • Clientes • Internacionalización • Competencia • Proveedores • Usuarios Centros de Servicio Social

EGRESADO S • Primaria • Media • Pregrado • Especiali zación • Maestría • Doctorado • Diplomado • Otros

EFICIENCIA EN EL PROCESO Indicadores

EFICACIA EN LOS RESULTADOS

Indicadores

CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS (EFECTIVIDAD)

Indicadores

PRODUCTIVIDAD GENERACIÓN DE EXCEDENTES

Indicadores

RETROALIMENTACION PARA EL SISTEMA

PROCESO EDUCATIVO

I N V E S T I G A C I Ó N INSUMOS PROGRAMAS • Preescolar • Basica y Media • Pregrado • Posgrado • Educacion no formal

ELEMENTOS • Talento Humano • Basicos • Complementarios

Cu Sp

S Cna C P

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UNIVERSIDAD LIBRE DIRECCIÓN NACIONAL DE PLANEACION-PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

Gráfica 1 b LA UNIVERSIDAD LIBRE COMO SISTEMA

SALA GENERAL YCONSILIATURAOrganismos que conforman la alta dirección de la Universidad

R N Rectoría NacionalP NPresidenciaNacionalD N PDirecciónNacional de Planeación D SPsDirecciones Seccionales de Planeación

Seccionales y Sede•B = Barranquilla•Cu = Cúcuta•Ca = Cali•S = Socorro•P = Pereira•Cna= Cartagena•Sp = Sede principal

ELEMENTOS DEL SISTEMASe refiere a las partes que constituyen el sistema y cuya interacción conduce a cumplir el objetivo de la Universidad.

RECURSOS INTERNOS DEL SISTEMATalento humano: el capital humano que aporta conocimiento y administración a favor de la actividad educativa.Básicos: incorpora procesos, técnica, calidad, imagen corporativa y la infraestructura para el servicio educativo y social.Complementario: elementos que conforman el ambiente externo de la Universidad. Influyen decididamente en la actividad educativa.

OTROS CONCEPTOSINSUMOS: elementos que evalúa la Universidad para la planeación de programas.PROCESO EDUCATIVO: procesamiento de insumos para diseñar programas educativos.EGRESADOS: el producto de la actividad educativa que forma la Universidad

INDICADORES DEGESTIONDatos necesarios para orientar la gestión de las organizaciones. Resultan delcontrol periódico durante la ejecución y operación de los proyectos.

Indicadores de EficienciaEvalúan la relación entre los recursos y su aprovechamiento en las actividades delsistema o subsistema ( cumplimiento del tiempo programado, reducción de desperdicios).

Indicadores de EficaciaEvalúan la relación entre la salida o resultado del sistema o subsistema y la metaesperada (calidad, satisfacción).

Indicadores de EfectividadAcumulan los logros por eficiencia y eficacia

Indicadores de ProductividadAcumulan los resultados de los indicadores precedentes y crean excedentes para la organización ( aumento de beneficios, ahorro de costos, posicionamiento)

Creación de ExcedentesSe refieren a la generación de beneficios netos en términos financieros, económicos y sociales. Concretamente, en su función la Universidad debe crear beneficios financieros para sostenimiento, pero es fundamental su contribución a la economía y al fortalecimiento social de sus egresados.

SALA GENERAL YCONSILIATURAOrganismos que conforman la alta dirección de la Universidad

R N Rectoría NacionalP NPresidenciaNacionalD N PDirecciónNacional de Planeación D SPsDirecciones Seccionales de Planeación

Seccionales y Sede•B = Barranquilla•Cu = Cúcuta•Ca = Cali•S = Socorro•P = Pereira•Cna= Cartagena•Sp = Sede principal

ELEMENTOS DEL SISTEMASe refiere a las partes que constituyen el sistema y cuya interacción conduce a cumplir el objetivo de la Universidad.

RECURSOS INTERNOS DEL SISTEMATalento humano: el capital humano que aporta conocimiento y administración a favor de la actividad educativa.Básicos: incorpora procesos, técnica, calidad, imagen corporativa y la infraestructura para el servicio educativo y social.Complementario: elementos que conforman el ambiente externo de la Universidad. Influyen decididamente en la actividad educativa.

OTROS CONCEPTOSINSUMOS: elementos que evalúa la Universidad para la planeación de programas.PROCESO EDUCATIVO: procesamiento de insumos para diseñar programas educativos.EGRESADOS: el producto de la actividad educativa que forma la Universidad

INDICADORES DEGESTIONDatos necesarios para orientar la gestión de las organizaciones. Resultan delcontrol periódico durante la ejecución y operación de los proyectos.

Indicadores de EficienciaEvalúan la relación entre los recursos y su aprovechamiento en las actividades delsistema o subsistema ( cumplimiento del tiempo programado, reducción de desperdicios).

Indicadores de EficaciaEvalúan la relación entre la salida o resultado del sistema o subsistema y la metaesperada (calidad, satisfacción).

Indicadores de EfectividadAcumulan los logros por eficiencia y eficacia

Indicadores de ProductividadAcumulan los resultados de los indicadores precedentes y crean excedentes para la organización ( aumento de beneficios, ahorro de costos, posicionamiento)

Creación de ExcedentesSe refieren a la generación de beneficios netos en términos financieros, económicos y sociales. Concretamente, en su función la Universidad debe crear beneficios financieros para sostenimiento, pero es fundamental su contribución a la economía y al fortalecimiento social de sus egresados.

INDICADORES DEGESTIONDatos necesarios para orientar la gestión de las organizaciones. Resultan delcontrol periódico durante la ejecución y operación de los proyectos.

Indicadores de EficienciaEvalúan la relación entre los recursos y su aprovechamiento en las actividades delsistema o subsistema ( cumplimiento del tiempo programado, reducción de desperdicios).

Indicadores de EficaciaEvalúan la relación entre la salida o resultado del sistema o subsistema y la metaesperada (calidad, satisfacción).

Indicadores de EfectividadAcumulan los logros por eficiencia y eficacia

Indicadores de ProductividadAcumulan los resultados de los indicadores precedentes y crean excedentes para la organización ( aumento de beneficios, ahorro de costos, posicionamiento)

Creación de ExcedentesSe refieren a la generación de beneficios netos en términos financieros, económicos y sociales. Concretamente, en su función la Universidad debe crear beneficios financieros para sostenimiento, pero es fundamental su contribución a la economía y al fortalecimiento social de sus egresados.

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3.2 Objetivo de los Indicadores de Gestión para el PIDI En aparte anterior se presentó el concepto de indicador de gestión. En este, y aunado a lo señalado, se aclara que la relación de variables a que se refiere la definición, conjunta variables de entrada (insumos) y variables de salida (resultados). Las primeras involucran los insumos comprometidos y su manejo, para la ejecución y operación de un proyecto determinado. Las segundas corresponden a los resultados que en la realidad se van obteniendo, según el avance de la ejecución y la operación del proyecto, y los conseguidos después de terminadas esas etapas. A efectos de las comparaciones, pueden utilizarse diversas unidades. Los datos así obtenido, permiten observar la evolución y tendencias de un aspecto en estudio; esto es, sus resultados parciales o totales, comparados con los objetivos y metas inicialmente planteados. En el caso del PIDI y a alguno de sus proyectos, la aplicación de lo anotado se refiere, por ejemplo, al nivel de las inversiones proyectadas vs las realmente ejecutadas. Un ejemplo hace referencia al Proyecto 1 del Programa Académico 1, en cuanto a comparar el tiempo esperado para la ejecución del proyecto y el tiempo realmente utilizado. Así, podría concluirse acerca del grado de cumplimiento, a través de la variable tiempo, si ésta fuere la unidad de medida a utilizar. De acuerdo con lo anterior y para los efectos del PIDI y sus proyectos, queda claro que los indicadores de gestión están definidos como una herramienta que a través de comparaciones simples, se encuentran útiles para monitorear la evolución de los proyectos mencionados, desde la ejecución hasta la operación y el correspondiente seguimiento. Mas allá de lo comentado, los referidos indicadores contribuyen a concretar la labor de control de gestión, que como se ha destacado, cumplen el objetivo de contribuir al éxito de los proyectos del Plan Integral de Desarrollo Institucional. 3.3 Condiciones previas generales Las condiciones a tener en cuenta para el establecimiento de los indicadores de gestión de cada proyecto, consideran las siguientes exigencias para todas las Seccionales:

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- Comprender y apropiarse del concepto de planeación, en particular para todo lo que tiene que ver con el plan de desarrollo de la Universidad..

- Partir de entender suficientemente los objetivos generales y específicos del PIDI y la forma como el mismo se habrá de operacionalizar. Esto último, a través de la ejecución y operación de 44 proyectos como identificados y propuestos por la Rectoría y la Presidencia Nacionales.

- Entender suficientemente los objetivos de cada proyecto específico. - Cumplir con la preparación del anteproyecto y luego con la evaluación del

proyecto, para lo cual deben seguirse las instrucciones que se refieren al tema y que son parte integral del documento PIDI, según lo registrado en su Anexo 4.

- En la perspectiva de evaluación de cada proyecto debe mentalizarse la idea de determinar METAS que sean entendibles y verificables.

- Entender el concepto de “variable clave” o “factor de éxito”. - Determinar las METAS para cada proyecto, según sus particularidades y

en concordancia con el concepto de variable clave, o factor de éxito, arriba mencionado.

- Aclarar las unidades de medida para las metas, lo que dependerá de cada proyecto.

Por considerarlo de sumo interés y para mejor comprensión de lo que se trata en un proyecto, como los que sustentan el PIDI, en la Gráfica 2 a continuación, se presenta el esquema general para la evaluación de proyectos, lo que refiere en forma sencilla las etapas de la Ejecución, Operación y los Resultados Esperados para los proyectos del Plan. El esquema así explicado es solo una orientación de carácter general de lo que supone evaluar un proyecto típico; por tanto, la intención es presentar una ilustración general de lo que supone dicha operación. Nótese que bajo el título OPERACIÓN DE PROYECTOS se han resumido los varios proyectos de carácter económico y administrativo, a fin mostrar lo que sería el manejo esperado de cada proyecto. Por su parte, a la derecha aparecen lo RESULTADOS esperados también de manera resumida. En la parte inferior del gráfico se observa la palabra EVALUACIÓN, para indicar que tal operación es permanente y todas las etapas son motivo de ese análisis.

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ESQUEMA GENERAL PARA LA EVALUACION DE PROYECTOS

ANTEPROYECTOS•Promoción•Desarrollo

•Aprobación

ESTUDIO DEMERCADONaturaleza yCaracteristicasdel producto y subproductos del proyecto•Investigación•DemandaEfectiva

•Programas Pertinentes•Docencia Calificada•Consolidación de la Investigación•Acreditación de Calidad•Acreditación Institucional•Internacionalización•Educación Formal y No•Formal•Servicio social efectivoFortalecimiento de:•Principios Institucionales•Imagen Corporativa•Infraestructura Física•Información Gerencial•Recursos Técnicos•Cultura de Planeación•Fuentes de Financiamiento•Procesos Administrativos

E V A L U A C I Ó N

E J E C U C I Ó N O P E R A C I Ó N P R O Y E C T O S R E S U L T A D O S

ESTUDIO TECNICO•Proceso•Tamaño• Localización•Estimado de Costos•Costos de Inversión•Obras Físicas

PLAN

DE

E J E C U C I O N

ESTUDIO

FINANCIERO

ACADEMICOS

13PROGRAMAS

24PROYECTOS

ADMINISTRATIVOS

6PROGRAMAS

20PROYECTOS

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ESQUEMA GENERAL PARA LA EVALUACION DE PROYECTOS

ANTEPROYECTOS•Promoción•Desarrollo

•Aprobación

ESTUDIO DEMERCADONaturaleza yCaracteristicasdel producto y subproductos del proyecto•Investigación•DemandaEfectiva

•Programas Pertinentes•Docencia Calificada•Consolidación de la Investigación•Acreditación de Calidad•Acreditación Institucional•Internacionalización•Educación Formal y No•Formal•Servicio social efectivoFortalecimiento de:•Principios Institucionales•Imagen Corporativa•Infraestructura Física•Información Gerencial•Recursos Técnicos•Cultura de Planeación•Fuentes de Financiamiento•Procesos Administrativos

E V A L U A C I Ó N

E J E C U C I Ó N O P E R A C I Ó N P R O Y E C T O S R E S U L T A D O S

ESTUDIO TECNICO•Proceso•Tamaño• Localización•Estimado de Costos•Costos de Inversión•Obras Físicas

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ESQUEMA GENERAL PARA LA EVALUACION DE PROYECTOS

ANTEPROYECTOS•Promoción•Desarrollo

•Aprobación

ESTUDIO DEMERCADONaturaleza yCaracteristicasdel producto y subproductos del proyecto•Investigación•DemandaEfectiva

•Programas Pertinentes•Docencia Calificada•Consolidación de la Investigación•Acreditación de Calidad•Acreditación Institucional•Internacionalización•Educación Formal y No•Formal•Servicio social efectivoFortalecimiento de:•Principios Institucionales•Imagen Corporativa•Infraestructura Física•Información Gerencial•Recursos Técnicos•Cultura de Planeación•Fuentes de Financiamiento•Procesos Administrativos

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ESTUDIO TECNICO•Proceso•Tamaño• Localización•Estimado de Costos•Costos de Inversión•Obras Físicas

PLAN

DE

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ESTUDIO

FINANCIERO

ACADEMICOS

13PROGRAMAS

24PROYECTOS

ADMINISTRATIVOS

6PROGRAMAS

20PROYECTOS

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3.4 Rasgos principales del PIDI Considerando el objetivo de este documento, en el sentido de presentar una metodología para construir indicadores de gestión, es imperioso tener en cuenta los propósitos del PIDI, así como los elementos a través de los cuales se intenta materializar sus alcances en materia académica y administrativa. Con esa mira, a continuación se resumen los rasgos principales del PIDI, aclarando que todo ello está inspirado en los principios, políticas y estrategias que constituyen las directrices de la Universidad. 3.4.1 Objetivos generales y específicos del PIDI Como tiene lugar para cualquier plan de desarrollo, la estructura del PIDI contempla objetivos generales y específicos. Tales objetivos orientan las acciones que será necesario determinar para lograr los resultados esperados y que se buscan al diseñar un plan o un proyecto en particular. En el caso que nos ocupa, el documento PIDI registra de una parte, los fundamentos que dan lugar a diseñar un plan de acción general y por tanto, presenta unos objetivos de igual tenor, para crear condiciones conducentes a obtener las certificaciones de alta calidad, en las que actualmente trabaja la Universidad. De otra parte, el documento referido, presenta objetivos al nivel específico y que manifiestan la necesidad de adelantar acciones individuales, que contribuyan a lograr los objetivos generales. Es por ello y para ello y como puede constatarse, que los objetivos específicos llaman, entre otros, por el empleo inteligente de los activos humanos y materiales de la universidad, por el uso de la lógica y la eficiencia manifiesta en la herramienta de la planeación y en especial, por el concurso de todos los miembros de la organización de la Universidad Libre. Todo ello se constituye en objetivos manifiestos en 44 proyectos específicos a lograr en el lapso de 10 años y cuyos resultados, se reitera, facilitarán el logro de las certificaciones antes enunciadas. 3.4.2 Componente académico del PIDI El componente académico del PIDI concreta acciones relativas a la actividad educadora que justifica la permanencia de la Universidad en el contexto económico y social de la nación. Para ello, los propósitos del PIDI se expresan

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en 24 proyectos específicos, a través de los cuales y sus resultados, se intenta satisfacer necesidades que la dinámica de la economía impone a las instituciones de la educación superior y sin las cuales, no es posible enfrentar los retos de la competencia local ni de la competencia internacional. 3.4.3 Componente administrativo del PIDI Como su nombre lo indica, el componente administrativo del PIDI contempla acciones en materia de los procesos y operaciones de carácter administrativo, que una organización como la Universidad debe adelantar en apoyo de las labores académicas. En ese propósito sobresalen las acciones, o proyectos, necesarias para crear la infraestructura de información que requiere la gestión en una universidad que, como la Universidad Libre, es compleja, entre otros, por su tamaño y por su carácter de nacional. Con iguales propósitos y por las mismas razones, este componente se interesa también en la optimización de los diferentes procesos que tienen lugar en el operación de la Universidad, propiciando así un mejor uso de los recursos comprometidos. Por último y de manera muy resumida, se destaca el propósito explícito del componente en referencia por contribuir a los procesos urbanísticos y comunitarios de todos los lugares en donde la Universidad tiene sedes. 3.5 Justificación para la construcción de Indicadores de Gestión En adición a los comentarios registrados, en apartes anteriores, siempre es pertinente recabar sobre la necesidad no solo de monitorear la ejecución de un plan. Es importante evaluarlo, analizarlo y controlarlo en su operación real. Lo anterior clarifica la relación entre las tareas de la planeación y el control, teniendo en cuenta que este último permite retroalimentar a la primera, con lo cual y en aras de proteger los recursos involucrados en un proyecto específico, pueden efectuarse cambios que podrían llegar hasta su eliminación de considerarse así justificado. Otro aspecto que identifica el trabajo administrativo es su carácter de continuo, lo que supone que permanentemente habrán de efectuarse chequeos formales hasta establecer el estado de los planes y como consecuencia, optar por las reacciones que sean necesarias.

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Visto así y en lo que nos ocupa, los indicadores de gestión, en su concepción más simple y en relación con los proyectos del PIDI, se justifican porque sin ellos no habría el control suficiente por no contarse con los medios para efectuarlo. Se concluye sosteniendo que: “ No hay variables bajo control” o dicho de otra forma: “todas las variables en un plan o en un proyecto, están fuera de control”. No queda otra alternativa que monitorearlas vía los indicadores. 3.6 Condiciones generales para la elaboración de Indicadores de Gestión

para los proyectos del PIDI Las condiciones generales para la elaboración de los indicadores de gestión atañen a las siguientes condiciones: • Como condición general, deben ser pocos pero significativos para efectos

del control de la gestión. Así mismo, los indicadores deben ser de fácil medición.

• Tener validez, esto es, reflejar y medir los resultados de cada proyecto estudiado.

• Ser explícitos, en el sentido de medir de manera clara las variables con respecto a las cuales se efectuará el análisis.

• Guardar correspondencia con los objetivos y la naturaleza de cada proyecto a estudiar.

• Ser relevantes, en el sentido de servir para los fines de la toma de decisiones.

IV. LA EJECUCIÓN Y EL SEGUIMIENTO DEL PIDI 4.1 Fases para el establecimiento de indicadores de gestión y ejemplos El presente aparte explica la metodología para establecer indicadores de gestión. Para ello se parte del contexto general a que hace relación la política del CNA en su objetivo y requerimentos para certificar las instituciones educativas como un todo y sus programas en particular. Efectuado lo anterior se procede a establecer la metodología para lo pertinente a construir los Indicadores de gestión. Este último aspecto permitirá a las Seccionales contar con los elementos y directrices para dicha operación.

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4.1.1 Contexto general de los indicadores para los proyectos del PIDI La figura a continuación muestra el contexto general, o el modelo, bajo el cual opera la labor del CNA en materia de acreditación. El mismo puede ser utilizado para los efectos de los indicadores de los proyectos del PIDI en los que se está interesado. El modelo así expresado, supone la implantación de políticas para lo que tiene que ver con el desarrollo de las organizaciones y para lo relativo a su concreción y seguimiento. En el caso de la Universidad, se trata lo relativo a las políticas para cumplir las funciones de Docencia Calificada, Investigación y Extensión a la Comunidad. Visto así, es de suponer que la entidad establezca políticas relativas a tales funciones y realice los pasos subsiguientes, hasta satisfacer los postulados del mejoramiento continuo. Ese, en grandes términos, es el rol de los PARES para los fines del CNA, antes referidos. En el contexto referido, cabe destacar lo relativo a las estrategias a emplear para lo comentado. En ello, sobresale lo que tiene que ver con las ACCIONES, un aspecto que en concreto se refiere a las actividades a materializar para lograr los objetivos de las POLÍTICAS, que a su vez estarán implementadas por los dictados de la REGLAMENTACIÓN. Como se sabe, esta última permite operacionalizar la política, en cuanto señala lo permitido y las condiciones, mecanismos y requisitos para lograrlo. Para el caso del PIDI y la fijación de la metodología para construir los indicadores de gestión, es posible asimilar el esquema de trabajo del CNA ya comentado. En concreto, las POLÍTICAS se asimilan al PIDI propiamente dicho y las ACCIONES a sus proyectos. Estos últimos son evaluados por sus resultados, según el cumplimiento de los objetivos de cada uno, respecto de los originalmente esperados.

Reglamentación Políticas Acciones Evaluación Mejoramiento Continuo

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Como es fácil de deducir, la tarea no finaliza en la etapa de EVALUACION, por tanto, no puede eludirse la continuación del proceso, desarrollando las correspondientes a los RESULTADOS y al MEJORAMIENTO CONTINUO. Lo anterior se realiza sin perder de vista que el concepto de MEJORAMIENTO CONTINUO supone demostrar que los logros de las acciones, o para el caso, de los proyectos, se manifiestan en decisiones como reformas, retroalimentación, variación de procesos, reformulaciones y en últimas, la formulación de un “nuevo plan de acción”. De paso, todo ello es la esencia de la administración. 4.1.2 Elaboración de anteproyectos y evaluación de proyectos y los

indicadores de gestión En los ordinales 3.4.1, 3.4.2 y 3.4.3 precedentes, se resumen, entre otros aspectos, los objetivos del PIDI y los rasgos principales de sus componentes académicos y administrativos. El propósito es recabar en la conveniencia de comprender sus alcances como paso fundamental para construir Indicadores de gestión. Por su parte, y como sus nombres lo infieren, el desarrollo de las actividades para elaborar los anteproyectos y luego la evaluación, se justifican, teniendo en cuenta que lo primero, o lo relacionado con el anteproyecto, tiene el propósito de facilitar el desarrollo sistemático de la tarea de evaluación propiamente dicha. Lo segundo corresponde a la labor de evaluación en si, lo que supone efectuar un estudio riguroso de las partes que son determinantes de los costos y las bondades de cada proyecto. Tales partes comprenden el examen de las posibilidades de mercado, de los aspectos técnicos, del estudio financiero y de la fijación de un plan de ejecución. El subproducto principal de las labores indicadas se refiere a definir metas. Esto es, a establecer ciertos resultados durante el diligenciamiento del anteproyecto y la evaluación de cada proyecto. La fuente no es otra que la de las actividades aludidas y los resultados referidos constituyen el umbral a alcanzar o sencillamente, las metas a lograr durante el desarrollo de tales actividades. Todo ello contribuye a la tarea de construir los indicadores de

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gestión, ya que las cifras indicadas, serán comparadas con los resultados que en la realidad se realicen. 4.1.3 Financiación para la materialización de los proyectos PIDI La demanda de recursos financieros dependerá de la clase de proyecto de que se trate, habida cuenta que, por sus objetivos, muchos de los proyectos que sustentan el PIDI no comprometerán recursos de ese tenor. En efecto, la materialización de algunos de los proyectos no significará efectuar inversiones ni gastos incrementales, pues en general se trata de optimizar el uso de inversiones ya realizadas y que como se las ha proyectado, son susceptibles de ser mejor aprovechadas. Dada la situación indicada, la referencia es a los proyectos que significarán adquirir activos fijos y corrientes. En lo que a estos últimos proyectos concierne, cabe repasar que en un proyecto específico, que demande recursos financieros, su determinación parte de identificar las inversiones de corto y largo plazo, que serán necesarias, por ejemplo y entre otros, para automatizar un proceso, para construir y dotar nuevas sedes para la academia y la administración y para simplificar procesos. Lo anterior conforma lo que en el campo de la evaluación de proyectos se conoce como Plan de Inversiones y su contraparte es el plan de financiación, o la determinación de las fuentes de financiación para adquirir los activos referidos. La Gráfica 2 refleja tales aspectos. Lo importante de dichas determinaciones es de una parte, que las inversiones correspondan claramente a las que sean absolutamente necesarias para satisfacer los objetivos de un proyecto y de otra, que los recursos sean igualmente los necesarios y que sus costos sean los más bajos posibles en el mercado organizado. A ese respecto, cabe señalar los siguientes lineamientos para el financiamiento de los proyectos del PIDI: - La determinación de las necesidades financieras deberá ser el resultado de

rigurosas consideraciones técnicas y de mercado, según se enfatiza en el Anexo 4 del documento del PIDI.

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- Las necesidades de recursos financieros no debe ser exagerada ni deficitaria. Tampoco debe ser el resultado de aproximaciones rápidas, sin respaldo en conceptos idóneos y en el conocimiento de los precios en el mercado para la adquisición de activos.

- Las estimaciones deben presentarse en forma desagregada y dejar memoria de cálculo, para los efectos a los que se refiere el control de los costos del Plan.

- Los proyectos para la creación de nuevas unidades académicas, tendrán que ser autofinanciados y autosostenibles, lo cual será motivo de demostración en cada caso.

- La financiación de los proyectos del PIDI debe articularse con el presupuesto de la Universidad.

- La adecuada definición de las necesidades financieras de los proyectos y su correcta aplicación también será motivo de los indicadores de gestión; esto es, que los resultados serán básicos en la evaluación del desempeño de los responsables de los proyectos.

4.1.4 Definición de metas para los proyectos del PIDI Este aparte sirve el propósito de recapitular y de materializar los elementos y conceptos considerados, para concretar lo que será la construcción de indicadores de gestión en las Seccionales. A ese respecto, se repasa primero el concepto de META y del plan de acción para alcanzarlas y seguidamente, algunos ejemplos, sobre indicadores útiles, a fin de apoyar a los responsables de los proyectos en su construcción. Una META se puede definir como un objetivo, al cual se le asigna un valor susceptible de dimensionar. En cuanto al PLAN DE ACCIÓN para alcanzarla, esto es, lo relativo al cómo y al porqué de una meta, se trata de relacionar las actividades y el modus operandi para cumplir el objetivo respectivo. Concurren a ese propósito los siguientes aspectos (Formato 1): Area: el área de la organización en la que se busca lograr la meta Meta: el objetivo presentado en términos verificables Estrategia: el mecanismo para alcanzar la meta Acciones: las actividades a través de las cuales se desarrolla la estrategia Indicadores: para hacer el seguimiento de la meta propuesta

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Responsable: el área / persona responsable Tiempo: el que tomará alcanzar la meta Resultado: lo que se espera en términos de beneficios Para los efectos prácticos de la definición de las metas de los proyectos del PIDI, se tendrá en cuenta de una parte, la conceptualización a que se refieren los términos de EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD y PRODUCTIVIDAD y de otra, las características de los proyectos a los cuales se aplicará la metodología para construir los Indicadores de Gestión. En lo primero y en aplicación de los conceptos mencionados, el énfasis recae en la gestión durante las etapas de ejecución y de operación, según se presenta en los ordinales 4.6.1 y 4.6.2 del documento PIDI, relativos a los Cronogramas de Ejecución. En lo segundo, si bien los proyectos son de características variadas, en todos se consumen recursos, de diversa naturaleza y de todos se espera agregación de valor. Se entiende, entonces, que existen aspectos comunes a todos los proyectos, lo que facilita diseñar procedimientos para la construcción de los INDICADORES, para su seguimiento. 4.1.5 Metas durante la etapa de Ejecución de los proyectos En lo referente a la etapa de ejecución de los proyectos, esto es, lo comprendido entre la preparación del anteproyecto y la correspondiente evaluación, las metas se refieren a completar tales labores en el tiempo estipulado, según los cronogramas descritos en el documento del PIDI, o antes. Lo anterior da lugar a una o mas metas, cuyo nivel de cumplimiento puede calcularse al comparar, por ejemplo, la fecha de culminación, o de realización de gastos, con lo estimado inicialmente para cada proyecto. A partir de lo anterior, es posible identificar metas que corresponden al concepto de eficiencia, como es el caso de cumplir con los tiempos de preparación del anteproyecto y de las evaluación del mismo. Al tiempo se pueden identificar y utilizar metas que tienen que ver con el concepto de EFICACIA, como sería el caso, de que tanto el anteproyecto y el respectivo proyecto, recibieran el Vo Bo con la oportunidad prevista en los cronogramas. Esto es, que no hubiere retrasos por razón de reformas o aclaraciones, o simplemente por negligencia del responsable del ejecutar esas labores.

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4.1.6 Metas durante la etapa de Operación de los proyectos Como se indica en el Anexo 4 del documento PIDI, la evaluación de cada proyecto supone desarrollar de forma rigurosa las partes clásicas en la materia, según la naturaleza de cada proyecto, hasta definir el Plan de Ejecución respectivo. Expresado así, dicho plan permite proyectar la implementación del proyecto en términos de variables como: • Tiempo a emplear para cada componente del plan. • Recursos a utilizar (gestión humana, financieros y otros) y su oportunidad. • Inversiones y su cronograma y valores a comprometer. Así, estas variables, que son de entrada, se constituyen en claves, o críticas, para la materialización de los proyectos, y por tanto en las METAS, todas ellas en el marco de la EFICIENCIA. Se agrega a lo anterior, el beneficio proyectado a consecuencia, por ejemplo, de llevar a cabo los proyectos, lo que encuadra en el concepto de EFICACIA y en términos como los siguientes, dependiendo del proyecto de que se trate: • Ahorro de tiempos en las operaciones • Ahorro en costos en las operaciones • Incremento en los ingresos • Incremento en el uso de la infraestructura existente (edificios, ayudas

didácticas, biblioteca y otros) • Mayor participación estudiantil en las actividades de bienestar estudiantil • Incremento en la función de investigación por el número de trabajos

desarrollados • Aumento en el número y en la ejecución de programas para extensión

social 4.1.7 Determinación de los Indicadores de Gestión y ejemplos En lo relacionado con la determinación práctica de los indicadores de gestión y como se ha sugerido, el procedimiento consiste en identificar las variables claves, o aquellas sin las cuales no es posible llevar a cabo un proyecto. Para

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los casos que nos ocupan, será necesario identificar tales variables, durante el trabajo de los anteproyectos y de la evaluación de los proyectos. Al tiempo, es necesario establecer los indicadores para el monitoreo durante y después de la ejecución y operación de cada proyecto. Es indispensable considerar lo referente al ESTADO, UMBRAL y RANGO de GESTION. En palabras sencillas, la idea es partir de una situación inicial, establecer luego un valor o situación que se intenta lograr y finalmente un rango, dentro del cual un resultado se considera aceptable. De no tratarse de casos muy particulares, hay consenso en cuanto a que no debe asignarse un indicador único, por lo que es útil establecer un rango para los resultados. Para el cálculo de cada indicador es preciso definir: • Fuentes de información • Frecuencia de la medición • Forma de tabulación y análisis • Recursos o medios para su obtención En relación con la frecuencia de la medición, es preciso tener en cuenta: • Que los proyectos de que trata el PIDI tienen principio y fin ( contrario a

ser permanentes) • Que el número de veces sea razonable y útil a los principios del control de

gestión. • Que su programación signifique agregar valor. • Que sea oportuna para optar por decisiones prácticas y oportunas. Cabe señalar la importancia de que las metas determinadas para cada proyecto, en sus diferentes etapas, sean establecidas como parte del estudio a realizar. Así, el propósito es tener clara la información, concretamente los indicadores, para comparar lo proyectado con lo logrado. Respecto de las metas y sus indicadores, los ejemplos en los apartes subsiguientes intentan ilustrar la forma como las Seccionales podrían definirlos y darles utilización para el monitoreo de los proyectos. Antes

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conviene señalar que los ejemplos corresponden de un lado, al contexto de los proyectos que sustentan el PIDI y de otro, que los indicadores se enmarcan en los conceptos de eficiencia, eficacia, efectividad y productividad. Adicionalmente, es bueno señalar que los indicadores resultan de relacionar variables, que deben ser significativas para establecer la buena marcha de los proyectos, en términos, por ejemplo, del tiempo empleado, de los gastos realizados o del nivel de beneficios logrados. Para eso será necesario definir, entre otros, las variables que se relacionan, así como mostrar como interpretar el resultado obtenido. Cabe señalar que los indicadores de gestión pueden ser numerosos. Sin embargo y como se recomendó, es conveniente seleccionar algunos que sean determinantes en la evolución y resultados de los proyectos. En cuanto a las fuentes de información para los indicadores, estas corresponden a los datos relativos que se establezcan en cada Seccional y en cada anteproyecto y en su evaluación final. 4.1.8 Ejemplos para indicadores de eficiencia: Los indicadores de eficiencia pueden conformarse como sigue: i) El resultado de relacionar el tiempo estimado en cada una de las etapas de

un proyecto, con respecto al tiempo realmente empleado. ii) El valor invertido en una etapa del proyecto vs el valor proyectado. iii) La relación entre los gastos totales proyectados en mano de obra para un

proyecto determinado y los recursos efectivamente gastados. iv) El valor del presupuesto asignado, por ejemplo, para el Proyecto

académico 3 y el valor realizado hasta un momento determinado o hasta el final del proyecto.

Con respecto a los indicadores sugeridos, vale decir que la mayoría, sino todos los 44 proyectos del PIDI, son susceptibles de las mediciones señaladas. También cabe destacar, que los indicadores acerca del desarrollo parcial de un proyecto son muy útiles, porque permite efectuar oportunamente los

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correctivos que sean necesarios, lo cual es un beneficio del sistema de control vía indicadores. 4.1.9 Ejemplos para indicadores de eficacia: El concepto de eficacia se refiere principalmente a los resultados finales de un proyecto. Al respecto, se pueden construir indicadores a partir de las metas de los proyectos. Tal es el caso del Proyecto académico 3, para el cual se proyecta la meta de incorporar la cultura de la autoevaluación y autoregulación en las Seccionales, en un tiempo determinado y de acuerdo con ciertas pruebas para comprobación. Los indicadores pueden ser: i) Porcentaje del personal que demuestra identificación con esa cultura vs

total del personal. ii) Porcentaje de programas sujeto a autoevaluación comparado con la

situación antes del proyecto. iii) En materia de Proyecto académico 5, el indicador de eficiencia puede ser

la comparación entre el estado inicial y lo obtenido según programación de logros para formación de docentes.

iv) Respecto del Proyecto administrativo 1, el indicador puede ser, hasta que

número de Seccionales se ha extendido el sistema SIUL, fase 2, comparado con lo proyectado.

v) Otro indicador sería, nivel de uso de los recursos del SIUL, fase 2 una vez

incorporado a las labores académicas de las Seccionales, todo ello según plan de utilización en el tiempo o con respecto a otra variable.

vi) Un indicador para el Proyecto administrativo 5 sería, comparar la situación inicial de alguno, o algunos de los procesos, según los logros de aquel, o aquellos, para los cuales se proyectaron mejorías, en términos de horas utilizadas o de dinero gastado. vii) En materia del Proyecto administrativo 11 y mediante pruebas adecuadas, puede plantearse un indicador de asimilación de la herramienta de la

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planeación. Para ello deberá haberse proyectado un programa y su correspondiente calendario. Con esas informaciones será posible establecer un indicador como el mencionado. 4.1.10 Ejemplos para indicadores de efectividad Con respecto a los indicadores de efectividad, debe aclararse que este concepto involucra efectos de eficiencia y de eficacia. Esto es, que cuando a raíz de un proyecto se es eficiente en el uso de los recursos a comprometer y a la vez, se logra cumplir con los objetivos del proyecto, se puede afirmar, que en el campo respectivo se está siendo efectivo. Un ejemplo sería el caso del Proyecto administrativo 16, que permitiría no solo instaurar el sistema de mercadeo y de fortalecimiento de la imagen, sino también un incremento en el número de programas ofertados y por tanto en los ingresos percibidos. Visto ese ejemplo es posible construir también varios indicadores de efectividad reuniendo los efectos de dos o mas proyectos , ya sean de carácter académico, o de carácter administrativo o de las dos clases a la vez. Un ejemplo de tal situación sería el caso de los Proyectos académicos 23 y 24, con los cuales se lograría diseñar el sistema de educación no formal, consiguiendo también incrementar los ingresos de las Seccionales. De manera similar se tendría el Proyecto académico 24 con el Proyecto administrativo 20. De la combinación de resultados, es posible construir indicadores, que dan lugar a mas programas, a mejoras en la calidad, a mayor número de docentes con maestría o doctorado y a otros efectos igualmente favorables. 4.1.11 Ejemplos para indicadores de productividad En forma simple, el concepto de productividad, supone producir lo mismo en menor tiempo, producir lo mismo con menor número de horas-hombre, producir lo mismo a menores costos, producir más con los mismos costos. Tales definiciones son aceptadas en la práctica. Así, los indicadores de productividad se construyen a partir de las variables sugeridas en esas definiciones y las mismas permiten establecer efectos cuantitativos y verificables. A ese respecto, son múltiples los indicadores posibles de

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construir, si se tiene en cuenta que todos los proyectos que sustentan el PIDI, de una u otra forma están orientados a mejorar la productividad de las Seccionales y por tanto, la de la Universidad como un todo. Así, es sencillo para los responsables de evaluar los proyectos y de su seguimiento, construir indicadores, mucho más cuando son ellos quienes conocen al detalle la información necesaria para tal fin. Ejemplos en materia de productividad son fácilmente identificables en proyectos cuyos efectos resultan en ahorro de horas de trabajo, en mejor utilización de los activos, en la ampliación de los servicios con los mismos recursos y sin temor a equivocaciones, y de manera más general, pero contundente, es la apropiación de la planeación como un principio de trabajo y de productividad. De acuerdo con la teoría explicada, es posible que la gran mayoría de los proyectos puedan ser evaluados en términos de los cuatro conceptos respecto de los cuales se ha mencionado los efectos que producen. Un ejemplo concreto sería al caso del Proyecto académico 3. 4.2 Información e instrumentos para el control de gestión Las estrategias 3, 4 y 5 que son parte de las 8 que soportan la divulgación, ejecución y seguimiento del PIDI, contienen las acciones que en materia de información deben preparar y remitir a sus superiores, los Responsables de Proyecto, los Coordinadores de Programa y la Gerencia del Plan a nivel Seccional. Al respecto, se destaca lo relativo a la información que los responsables debe preparar y remitir a sus superiores inmediatos, todo ello en el propósito de monitorear la ejecución y la operación de los proyectos PIDI. De esa forma están establecidos los canales necesarios que desde luego hay que implementar y al tiempo, incluir lo pertinente a los indicadores que en últimas se decida, de manera estandarizada para informar sobre el cumplimiento de las metas. De acuerdo con lo comentando y para canalizar la información relativa a la evolución de los proyectos, particularmente de sus indicadores, surge la necesidad de elaborar un programa que permita recepcionar y transmitir la información para los análisis pertinentes. Esta solicitud tiene asidero, además,

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en la concreción de los proyectos que haciendo parte del componente administrativo del PIDI, harán posible recibir y enviar información, en forma oportuna y confiable. En cuanto a los instrumentos para registrar los resultados que se espera de las actividades que tienen que ver con el anteproyecto, con la evaluación del proyecto y con los indicadores de gestión, podrán ser el resultado de diligenciar formatos como los que se describen avía de ejemplo:: - Formato 1: a partir de la definición de las metas, se indica el plan de acción

para su realización. Su contenido corresponde a las informaciones del ordinal 4.1.4 del presente Anexo.

- Formato 2: este formato identifica los rasgos principales para cada

indicador, en cada proyecto, que se determine como significativo para los fines de monitorear los proyectos.

- Formato 3: este formato facilita informar los resultados de los indicadores.

Su contenido es el siguiente: Nombre del Indicador, forma de cálculo, resultado y rango de cumplimiento.

El ejemplo de formatos 1, 2 y 3 descritos se presentan al final de este Anexo. Con respecto a la presentación de los indicadores, pueden emplearse las siguientes ayudas: - Gráficas: permiten de un solo vistazo evaluar la evolución en el tiempo de

una variable o de un proceso, así como detectar tendencias, variaciones (incrementos o decrementos). Ejemplos de ellos pueden ser: Histogramas horizontales, gráficos de doble barra, gráficos de frecuencia acumulativa

- Cuadros de mando: contribuyen a presentar en forma precisa , sistemática e integral la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos de una empresa, proceso , proyecto y otros.

- Gráficas que relacionan y comparan la tendencia de dos o mas variables ( regresión múltiple)

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La elección o uso de una forma u otra de presentación, dependerá del tipo de información que se considere vital y que agregue valor al análisis, que es preciso realizar acerca de cómo se van cumpliendo las expectativas en cada proyecto. 4.3 Los proyectos del PIDI y los factores del CNA para análisis de acreditación El examen de los proyectos del PIDI y sus objetivos permiten concluir que existe una correlación importante entre tales proyectos y sus objetivos y los factores utilizados por el CNA, en su responsabilidad como otorgante de las certificaciones de calidad para las universidades. En efecto, las tablas correspondientes a los formatos 4 y 5 incluidas al final de este Anexo, que interrelacionan dichas variables permiten comprobar tal afirmación, teniendo en cuenta que tanto los proyectos académicos como los administrativos, no solo están insertos en las funciones de docencia, investigación y extensión a la comunidad que corresponden a la Universidad, sino que también satisfacen características de los factores del CNA. La mecánica para construir los formatos indicados consiste en seleccionar un número de características para los 8 factores del CNA, y luego encontrar que cada proyecto se identifica con una o más de las características de cada factor. El ejercicio así explicado, dice claramente que los proyectos del PIDI concuerdan con las exigencias del CNA. Así, se materializa la contribución de los proyectos PIDI a los propósitos de acreditación. 4.4 Indicadores de Gestión para los proyectos del PIDI y los objetivos de

la Universidad Libre Como se destaca en el documento respectivo, el PIDI y sus objetivos dan estricto cumplimiento al trazado de “Una filosofía hecha Universidad, según lo manifestado en el Acuerdo 010 ( Dic.11 / 2002 ), que permitió aprobar el Proyecto Educativo Institucional (PEI). Además y como también se destaca, el

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PIDI cumple “con el desarrollo de los propósitos institucionales del orden local, regional y nacional y proyecta los internacionales”. En ese orden de ideas y habiendo sido aprobado por la H. Consiliatura, en su sesión de diciembre 14 de 2005, Acuerdo No. 01 puede afirmarse que existe total compatibilidad entre los objetivos del PIDI y aquellos de la Universidad. Siendo así, y mediante la aprobación aludida, el PIDI se convierte en norma orgánica de la Universidad Libre, esto es, que todas las actuaciones de la Institución, en particular las que tienen que ver con el desarrollo académico y administrativo, deben obrarse en el marco de dicho mandato. De lo anterior se desprende que la relación entre los proyectos que sustentan el PIDI, formulados como producto de aplicar las estrategias institucionales, y los objetivos de la Universidad, es claramente directa. De igual forma, los resultados de ejecutar y operar tales proyectos, cuyo monitoreo se hará por la vía de los Indicadores de Gestión, están de la misma forma relacionados, en cuanto a que el devenir de la Universidad y en particular de las Seccionales dependerá en gran medida de sus resultados. En ese propósito, cabe aclarar que los indicadores de gestión, no son un fin. Son solo un medio y por tanto, se constituyen en alternativas y en guías de apoyo para el control; en primera instancia, para los proyectos y en segundo lugar, para el logro de los objetivos institucionales, esto último si se atiene a que la función de control, en una organización, es propositiva y no fiscalizadora . V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES La metodología expuesta en el presente documento, tiene el propósito de procurar elementos de juicio para evaluar de forma útil y constructiva el cumplimiento de los objetivos de los proyectos que sustentan el PIDI. De manera más particular, se intenta evaluar el uso de los recursos de que disponen las Seccionales de la Universidad. Como se advirtió reiteradamente, la forma para establecerlo es a través de la identificación y adopción de indicadores que registren objetivamente, la manera como se conducen los

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procesos, la calidad obtenida en los productos y la generación de excedentes, todo lo cual es necesario para el fortalecimiento académico y administrativo de las actividades de la Universidad y de su crecimiento. Para los propósitos indicados, se ha profundizado en conceptos ampliamente aceptados y utilizados, como EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD y PRODUCTIVIDAD. Los mismos sirven el objetivo arriba señalado, así como para determinar debilidades y fortalezas de la gestión a los niveles estratégico, táctico y operativo de las Seccionales de la Universidad. Así mismo, para redireccionar, cuando sea el caso, el desarrollo de las actividades académicas o administrativas que conforman sus labores. Otro aspecto conclusivo del presente documento se refiere al propósito de ser pedagógico, en la expectativa que la planeación de las actividades de las Seccionales y su control de las mismas sean apropiadas y utilizadas por todos sus miembros y a todos los niveles. El camino a seguir está explícito en los objetivos que se intenta cumplir mediante la puesta en marcha del PIDI. Además de lo comentado y para contribuir al cumplimiento de los objetivos generales y específicos de la Universidad y en particular, lo que tiene que ver con el buen uso de los recursos de las Seccionales, se ha enfatizado en aspectos como los siguientes: - Comprensión y puesta en práctica del concepto de administración y sus

principios, todo ello para señalar la importancia de la planeación y del control de la gestión en organizaciones como la Universidad.

- Alcance de la función de control, en cuanto a que ésta permite monitorear los resultados de las operaciones de las instituciones y con lo cual es posible efectuar ajustes, respecto de los resultados de procesos y proyectos.

- Implicaciones de hacer lo CORRECTO y de la manera CORRECTA, en las instituciones, esto es, de hacer lo que se necesita y de la forma mas económica posible.

- Teoría, práctica, interpretación y establecimiento de los indicadores de gestión, como ayudas necesarias para evaluar la gestión en los proyectos del PIDI

42

- En la Universidad Libre como sistema, para lo cual se identifican elementos internos y externos; esto es, los que conforman los insumos que deben ser ponderados para el diseño, construcción y puesta en marcha de sus servicios educativos. Todo ello para mostrar la complejidad de sus actividades y por tanto la necesidad de la planeación, como la herramienta a utilizar en el planteamiento y desarrollo de las operaciones específicas y generales de la Universidad.

- Conformación de indicadores en su definición, componentes e interpretación de resultados, incluidos los formatos sugeridos.

- Relación directa de los proyectos PIDI con los factores para acreditación del CNA, a fin de mostrar su concordancia.

- Relación entre los indicadores de gestión de los proyectos PIDI y los Objetivos de la Universidad Libre. En ello se destaca el aporte del PIDI y sus proyectos a reforzar y materializar las expectativas de la Universidad como protagonista del proceso educativo en Colombia.

En materia de recomendaciones, la referencia principal es a propiciar que en adición al conocimiento de los alcances y objetivos del PIDI, se entienda y acepte por parte de las Seccionales el concepto de control de gestión y que el mismo se ponga en práctica a través de los medios que aporta el tema de los indicadores descrito en este documento. Así las cosas, los siguientes recomendaciones para las Seccionales de la Universidad contribuyen a tales fines. - Apropiarse del PIDI en sus alcances y objetivos para que el mismo rija los

análisis y las decisiones que en el proceso académico y administrativo de la Universidad, deben adoptarse en su devenir cotidiano. Una condición infaltable en ese propósito es la apropiación también del concepto de planeación, para todo lo que concierne al desarrollo futuro de la Universidad y en particular al aporte de cada uno de los miembros de la comunidad Unilibrista en sus labores específicas.

- Concientes de la importancia de los proyectos que sustentan el PIDI para el futuro de la Institución, desarrollar las labores relativas a la preparación de los anteproyectos y a la evaluación de los proyectos, en concordancia con las directrices formuladas por la Dirección Nacional de Planeación, en anexo que integra el documento del PIDI. En el mismo sentido se

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recomienda efectuar las labores de seguimiento según y como se establece en las estrategias de soporte para el desarrollo del PIDI.

- Apropiarse del concepto, varias veces reiterado, de hacer lo CORRECTO, CORRECTAMENTE. En el mismo contexto dar aplicación precisa e integral al contenido de los conceptos de eficiencia, eficacia, efectividad y productividad para asegurar el uso óptimo de los recursos disponbles.

- Junto con la divulgación frecuente que debe realizarse del PIDI, es necesario divulgar también todo lo que se relaciona y espera del uso de indicadores de gestión para el monitoreo del desarrollo de los proyectos del PIDI. En ese sentido, especial énfasis debe hacerse a favor de quienes en las Seccionales serán los responsables directos de la ejecución, operación y seguimiento de los proyectos.

- Solicitar al Departamento de Ingeniería de Sistemas, la preparación de un programa para facilitar la recepción y análisis de la información resultante de la ejecución y operación de los proyectos del PIDI. Lo anterior incluye lo pertinente a los indicadores de gestión.

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PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PIDI) ANEXO 5: INDICADORES DE GESTION

Formato 1

PLAN DE ACCIÓN

META ESTRATEGIA ACCIONES INDICADORES RESPONSABLE TIEMPO RESULTADO ESPERADO

Objetivo en resultados cuantificables

Mecanismos para lograr el objetivo

Acciones para desarrollar la estrategia

Indicadores para el seguimiento

Responsable de la ejecución de cada acción

Tiempo para cumplir cada acción

Beneficios a obtener ejecutada la acción

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PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PIDI)

ANEXO 5: INDICADORES DE GESTIÓN

Formato 2

RASGOS PRINCIPALES PARA CADA INDICADOR

Programa: __________________ Proyecto: ______________________________

Coordinador:__________________ Responsable:___________________________

• Nombre del Indicador:_______________________________________ ________________________________________________________________________________________________________:___________

• Descripción:__________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

• Objetivo:_____________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________

• Rango y forma de interpretación:__________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

• Definición del numerador:________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________

• Definición del denominador:______________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________

• Interpretación del Indicador:______________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________

• Manera que podía ser graficado:__________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________

• Frecuencia: ________________________________________________

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PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PIDI) ANEXO 5: INDICADORES DE GESTIÓN

Formato 2 (Continuación)

EVOLUCIÓN DEL INDICADOR

Lectura de la evolución del indicador: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Evolución Gráfica del Indicador: (Ejemplo)

Uso potencial de las instalaciones

Meses 1 2 3 4 5 6 7

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PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PIDI) ANEXO 5: INDICADORES DE GESTIÓN

Formato 3

RESUMEN DE INDICADORES

Programa: __________________ Proyecto: ____________________________________ Coordinador:__________________ Responsable:_________________________________

INDICADOR FORMA DE CALCULO RESULTADO RANGO DE

CUMPLIMIENTO Cumplimiento del

Programa _Tiempo Invertido _ Tiempo Programado 0.80 0.90 – 1.00

Uso de la Biblioteca Ingreso Estudiantes Ingreso Programado 0.50 0.80 – 1.00

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PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PIDI) ANEXO 5: INDICADORES DE GESTIÓN

Formato 4

IDENTIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS ACADÉMICOS DEL PIDI CON LOS FACTORES Y CARACTERISTICAS DEL CNA

Proyectos PIDI Factor CNA y Características

1 2 3 4 ..... 21 22 23 24

1

2

3

Factor 1

4

5

6

7

8

Factor 2

9

..... .....

40

41 Factor

8

42

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PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PIDI)

ANEXO 5: INDICADORES DE GESTIÓN

Formato 5

IDENTIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS ADMINISTRATIVOS DEL PIDI CON LOS FACTORES Y CARACTERISTICAS DEL CNA

Proyecto PIDI

Factor CNA y Caracterìsticas

1

2

3

4

……..

17

18

19

20

1

2

3

Factor 1

4

5

6

7

Factor 2

8

…….

……..

40

41

Factor 8

42

50