Gua de Implementacin de TPM y RCM Alumno: Pedro Ruiz Martnez Ral Eliud Lpez Rodrguez Marisol Hernndez ngeles Rayner Brandon Curiel Martnez Profesor: Ing. Guillermo Nava Trejo Trabajo: Elaborar una gua de aplicacin para el TPM-RCM. Institucin: Universidad Tecnolgica de Tula Tepeji Carrera: Ingeniera en Mantenimiento rea Industrial 8IMI-G1

2015

UTTT

24/04/2015

NDICE

Las seis grandes prdidas. ............................................................................................. 1

Prdidas por paradas (disponibilidad): ................................................................................... 1

Prdidas de velocidad (rendimiento): .................................................................................... 1

Prdidas por defectos (calidad): ............................................................................................ 1

Las prdidas crnicas se combaten con estas medidas: .................................................. 1

Las prdidas espordicas se combaten con estas medidas: ............................................. 2

Documentos de control de mantenimiento..................................................................... 5

Hoja de registro ............................................................................................................. 5

Historial del Equipo ....................................................................................................... 6

Manual de procedimientos ............................................................................................ 8

Orden de trabajo ........................................................................................................... 9

Programa de Mantenimiento Preventivo ..................................................................... 10

Tarjeta de trabajo ....................................................................................................... 11

HERRAMIENTAS ESTADSTICAS .................................................................................... 13

DIAGRAMA DE PARETO ....................................................................................................... 14

Pasos para construir un diagrama de Pareto son: ................................................................. 14

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO ....................................................................................... 15

Como construir un diagrama causa-efecto ........................................................................... 15

DIAGRAMA DE DISPERSIN ......................................................................................... 18

Los diagramas de dispersin se emplean para: ..................................................................... 18

Modo de aplicacin ............................................................................................................. 19

Interpretacin del diagrama de dispersin ........................................................................... 19

ESTRATIFICACIN. ....................................................................................................... 21

Muestreo Estratificado: ....................................................................................................... 22

Objetivo: ............................................................................................................................ 22

GRFICO DE CONTROL ................................................................................................. 23

HISTOGRAMA .............................................................................................................. 24

Los pasos a seguir son: ........................................................................................................ 24

Mtodo de aplicacin de los histogramas. ........................................................................... 25

HOJA DE VERIFICACIN ............................................................................................... 27

Hojas de verificacin ........................................................................................................... 28

Utilidades ........................................................................................................................... 29

Consejos para la elaboracin e interpretacin de las hojas de verificacin ............................ 29

HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA: ............................................................. 30

En las herramientas de manufactura esbelta podemos encontrar:................................ 30

5s ............................................................................................................................... 30

JIT ............................................................................................................................... 30

KAIZEN ........................................................................................................................ 30

MTBF .......................................................................................................................... 30

POKA YOKE ................................................................................................................. 30

SMED .......................................................................................................................... 30

Pilares del TPM y la mejora que trae cada pilar a la actividad del mantenimiento. ....... 31

Mejora Enfocada (Kobetsu Kaizen) ...................................................................................... 31

Paso 1. Seleccin del tema de estudio. ................................................................................ 33

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto ......................................................................... 33

Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos ................................................... 34

Paso 4: Diagnstico del problema ........................................................................................ 34

Paso 5: Formular plan de accin .......................................................................................... 35

Paso 6: Implantar mejoras ................................................................................................... 35

Paso 7: Evaluar los resultados ............................................................................................. 35

Mantenimiento autnomo .................................................................................................. 36

MANTENIMIENTO AUTNOMO EN SIETE PASOS .......................................................... 38

1.- Limpieza inicial............................................................................................................... 38

2. Proponga medidas y seale las causas y efectos de la basura y el polvo. ........................... 38

3. Estndares de limpieza y lubricacin. ............................................................................... 38

4. Inspeccin general. ......................................................................................................... 39

5. Inspeccin autnoma. ..................................................................................................... 40

6. Organizacin y ordenamiento. ......................................................................................... 41

7. Trmino de la implantacin del mantenimiento autnomo. ............................................. 42

Cinco Medidas Para Cero Paros (Tiempos Perdidos). ............................................................ 42

Pilar Mantenimiento Planificado (Keikaku Hozen). ............................................................... 45

PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO. .................... 52

Paso 1: Identificar el punto de partida del estado de los equipos. ......................................... 52

El paso dos, busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que eviten la

presencia de fallos similares en otros equipos idnticos. ...................................................... 52

Paso 3: Mejorar el sistema de informacin para la gestin. .................................................. 53

Paso 4: Mejorar el sistema de mantenimiento peridico. ..................................................... 53

Paso 5: Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo. .............................................. 54

Paso 6: Desarrollo superior del sistema de mantenimiento. ................................................. 54

Pilar Control Inicial .............................................................................................................. 55

LOS OBJETIVOS DE ESTE PILAR SON: ............................................................................. 57

Pilar Mantenimiento de Calidad .......................................................................................... 58

DEFINICIN ................................................................................................................. 58

Mantenimiento de Calidad no es... ...................................................................................... 58

Mantenimiento de Calidad es... ........................................................................................... 58

Mantenimiento de Calidad y Control de Calidad en el Proceso...no es lo mismo. .................. 59

PRINCIPIOS DEL MANTENIMIENTO DE CALIDAD ........................................................... 59

HERRAMIENTAS DE ANLISIS EN EL MANTENIMIENTO DE CALIDAD ............................. 59

TECNOLOGAS UTILIZADAS EN EL MANTENIMIENTO DE CALIDAD PARA LAS MEDICIONES

................................................................................................................................... 60

ETAPAS DEL PILAR MANTENIMIENTO DE CALIDAD ....................................................... 61

El Mantenimiento de Calidad se basa en: ............................................................................. 62

Pilar Entrenamiento ............................................................................................................ 63

La capacitacin por lo general puede dividirse en 3 tipos: Tcnica, directiva o administrativa y

Humana .............................................................................................................................. 65

LA CAPACITACIN Y SU IMPORTANCIA EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES. . 66

En relacin con la capacitacin deben tenerse en cuenta: .................................................... 67

Pilar TPM en Oficinas .......................................................................................................... 70

Mejorando la eficiencia de los propios departamentos. ....................................................... 71

Desarrollando personas capaces de sostener y mejorar continuamente los sistemas de

trabajo. .............................................................................................................................. 71

EL TPM EN REAS ADMINISTRATIVAS SE DESARROLLA EN 5 FASES. .............................. 71

1. Crear Fbricas de Informacin ......................................................................................... 71

2. Aplicar el concepto de equipamiento a los procedimientos .............................................. 71

3. Crear una visin de las condiciones ptimas ..................................................................... 72

4. Desarrollar de las 5 actividades nucleares del TPM: .......................................................... 72

5. Esforzarse en lograr resultados medibles: ........................................................................ 73

Pilar Seguridad y Medio Ambiente ...................................................................................... 74

Los principales objetivos son: .............................................................................................. 74

MANTENIMIENTO PREDICTIVO .................................................................................... 75

Ventajas y beneficios de la aplicacin del mantenimiento predictivo ............................ 76

AMFE .......................................................................................................................... 77

Trminos fundamentales del AMFE ..................................................................................... 77

Se basa en la valoracin del fallo segn tres criterios diferentes: .......................................... 77

Objetivos que se pretenden alcanzar a travs del AMFE. ...................................................... 78

Otros objetivos ................................................................................................................... 78

Ventajas o beneficios que aporta el AMFE. .......................................................................... 78

ndices que rigen el AMFE ................................................................................................... 79

El producto de los tres ndices se conoce como ndice de Prioridad de Riesgo (IPR) ............... 79

Campo de aplicacin del AMFE. ........................................................................................... 79

AMFE de Diseo .......................................................................................................... 80

AMFE de Proceso ......................................................................................................... 80

Conceptos bsicos sobre el fallo de una pieza o componente ............................................... 81

ndices que rigen el AMFE ............................................................................................ 81

ndice de frecuencia, F ................................................................................................. 81

ndice de gravedad, G: ................................................................................................. 81

Alternativas para minimizar el valor de G son: ..................................................................... 81

ndice de deteccin, D: Para reducir este ndice se puede: .................................................... 82

Bibliografa ................................................................................................................. 84

NDICE DE TABLAS

Tabla 1. 1 Las prdidas principales en mantenimiento 1.0 ................................................. 3

Tabla 1. 2 Las prdidas principales en mantenimiento 2.0 ................................................. 4

Tabla 1. 3Tabla de Evaluacin de la Probabilidad de Ocurrencia de fallo O .................. 82

Tabla 1. 4Tabla de Evaluacin de la Gravedad o severidad de fallo G .......................... 82

Tabla 1. 5Tabla de Evaluacin de la Probabilidad de Deteccin de fallo D .................... 83

NDICE DE FIGURAS

Figura 1. 1Organizacin para la mejora. .......................................................................... 31

Figura 1. 2 Proceso de Mejora Enfocada. ........................................................................ 32

Figura 1. 3 Estructura del Mantenimiento Planificado. ..................................................... 50

Figura 1. 4 Pasos para el establecimiento del mantenimiento planificado. ....................... 55

Figura 1. 5Tipos de AMEF. .............................................................................................. 83

1

LAS SEIS GRANDES PRDIDAS.

Las metas del TPM son cero averas, cero defectos y cero accidentes. El TPM maximiza

el output (Productividad, Calidad, Coste, Entrega, Seguridad, Salud, Entorno y Moral)

manteniendo las condiciones operativas ideales y manejando el equipo eficazmente. Para

lograr la efectividad total TPM trabaja para eliminar estas "6 grandes prdidas:"

Prdidas por paradas (disponibilidad):

1. Fallos en el equipo (averas). 2. Cambios de utillajes y ajustes.

Prdidas de velocidad (rendimiento):

3. Tiempos no productivos y paradas menores. 4. Reducciones de velocidad.

Prdidas por defectos (calidad):

5. Defectos por problemas del proceso. 6. Reduccin de rendimiento.

Cuando se eliminan las averas y defectos, las tasas de operacin del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y como consecuencia, la productividad del personal aumenta.

El objetivo del TPM es conseguir que el equipo trabaje sin averas, aumentar los beneficios de la empresa y hacerla ms competitiva.

El TPM se presenta combinado con otras estrategias (Just in time o las Cinco S) para eliminar las "seis grandes prdidas". Para luchar contra ellas se han desarrollado diferentes actividades atendiendo a las caractersticas especficas de cada una.

LAS PRDIDAS CRNICAS SE COMBATEN CON ESTAS MEDIDAS:

1. Incrementar la fiabilidad del equipo.

2. Aumentar la frecuencia con la que se restablecen las condiciones del equipo.

3. Establecer las condiciones ptimas de operacin.

4. Eliminar todos los pequeos defectos del equipo.

5. Utilizar el anlisis P-M.

2

LAS PRDIDAS ESPORDICAS SE COMBATEN CON ESTAS MEDIDAS:

1. Actuar contra las averas.

2. Reducir los tiempos de preparacin y ajuste.

3. Reducir los tiempos muertos y paradas menores.

4. Reducir las prdidas por velocidad.

5. Reducir los defectos crnicos de calidad.

3

Las 8 perdidas principales

Perdida por Observaciones

1.- Paradas Programas

La metodologa TPM considera que toda la parada programada para el mantenimiento constituye, de por s, una perdida; motivo por el cual si se reduce las paradas se minimiza las perdidas. Esto es vlido para ciertas situaciones de demanda insatisfecha, sobre todo cuando se consideran Grandes Reparaciones en la que todas las instalaciones quedan desafectadas de la produccin (Ej: Para anual de la planta). Detrs del concepto Perdida por Parada Programada se esconde la intencin razonables de sustituir el Mantenimiento Preventivo Peridico (MPP) con detencin de marcha, por tareas de mantenimiento que eviten o reduzcan las detenciones (Ej: Mantenimiento Basado en Condicin / Chequeos de Recorrido / Bsqueda de Fallos Ocultos / Inspecciones Dinmicas / etc.). Entran dentro de esta categora.

2.- Ajustes de Produccin

Cuando hay fluctuaciones en la demanda de un producto (no contempladas en el Plan de Produccin) o problemas en la recepcin de materiales primas, es posible que sea necesario ajustar el Plan de Produccin. Estos ajustes por lo general provocan prdidas. La disminucin de la demanda aumentara la existencia de stock inmovilizacin del producto terminado (producto sin vender), bajara las ventas y, adems, si la demanda solicita otro producto, probablemente haya que comprar materias primas.

3.- Falla de equipos

Este tipo de prdidas son evidentes y estn muy relacionadas al mantenimiento. Se producen cuando los activos dejan de cumplir sus funciones (principales o secundarias) a causa de fallas o averas. El equipo puede fallar y detenerse completamente (prdidas directas), o bien disminuir el rgimen de marcha, contaminar el producto en trnsito, perder materia prima (perdidas indirectas)

4.- Falla de procesos

Son fciles de identificar y corresponder a ineficiencias, errores o desajustes en los procesos operativos. Tambin aparecen perdidas de este tipo cuando algn factor externo altera las condiciones de calidad de las materias primas. El deterioro forzado de las instalaciones, por falta de limpieza por ejemplo, favorecer las fallas de proceso. Operaciones y Mantenimiento pueden reducir drsticamente las perdidas por fallas de proceso.

5.- Produccin Normal

Tambin llamadas perdidas por rgimen transitorio, reducen el rendimiento de los equipos durante la puesta en marcha o la detencin. Suele considerarse normal que todo equipo tenga un tiempo de puesta en marcha hasta alcanzar el rgimen nominal de produccin (cantidad y calidad). Que tal situacin sea cierta, no significa que no pueda mejorase; cualquier reduccin en el tiempo que el quipo tarda en llegar al rgimen nominal, aumenta su eficiencia. Es ms notoria esta situacin luego de grandes reparaciones por mantenimiento o despus de calibrar la mquina para un nuevo producto.

Tabla 1. 1 Las prdidas principales en mantenimiento 1.0

4

6.- Produccin Anormal

Las prdidas de produccin denominadas anormales obedecen a situaciones de bajo rendimiento durante el rgimen nominal. Cuando la tasa de rendimiento productivo (volumen de produccin) est por debajo de los valores declarados como posibles en la mquina, se presenta la situaciones de produccin anormal. Todos los involucrados en el proceso productivo deben de trabajar para que los equipos produzcan el mayor tiempo posible a nivel nominal.

7.- Defectos de Calidad

Son prdidas originadas por los productos fabricados fuera de las especificaciones de calidad establecidas por la organizacin. Los gastos operativos para fabricar nuevamente todo el producto mal fabricado, forman parte de este tipo de prdidas. Adems, si el producto no-conforme (intermedio o final) no puede ser aprovechado o reprocesado, habr que disponer recursos para su tratamiento o disposicin final. Se pueden minimizar estos defectos eliminado los modos de falla que afectan calidad, haciendo correcciones en los equipos (rediseos), evitando errores en los procesos de operacin, mejorando los lugares de almacenaje de producto intermedio, etc.

8.- Reproceso de Material o Re trabajo

Finalmente aparecen las perdidas debidas a la necesidad de reprocesar material no conforme. Para el caso que el producto (intermedio o final) pueda y deba ser reciclado, los gastos operativos asociados a tal proceso constituyendo una prdida por re trabajo. Muchas empresas destinan gran cantidad de recursos al reprocesamiento de material fuera de especificaciones. Caben las mismas recomendaciones para minimizar los re trabajos que en la perdida anterior.

Tabla 1. 2 Las prdidas principales en mantenimiento 2.0

5

DOCUMENTOS DE CONTROL DE MANTENIMIENTO

Son documentos tiles para administrar acciones de mantenimiento y en ambos casos es

requisito su documentacin. En esta parte destacamos el significado de los

procedimientos, bien cabe mencionar los documentos de control como

Historial del equipo

Hoja de registro

Manual de procedimientos

Orden de trabajo

Programa de mantenimiento

Tarjeta de trabajo

HOJA DE REGISTRO

Es una lista de comportamientos descritos, con criterios, para juzgar si se estn

cumpliendo con las actividades programadas o no. Es una recoleccin de datos u hoja de

registro para reunir y clasificar segn las determinadas categoras de un evento o

problema que se desee estudiar. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y

que los datos reflejen la verdad en los equipos, su funcin principal es hacer fcil la

recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente.

Son diseadas con el propsito de reducir las reas de oportunidad y los problemas de

comportamiento (En mquinas, o lneas de produccin) y as aumentar la cantidad de

trabajo productivo.

Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin y anlisis

de problemas como de causas.

Determinar que comportamientos van a estar incluidos en ella (normalmente los

comportamientos, que ms problemas estn causando).

Definir los comportamientos que se van a observar de manera que sean

comprendidos, por el trabajador u operador.

Establecer un criterio, para saber si se ha cumplido con el trabajo

satisfactoriamente.

6

Una vez tomado en cuenta los datos anteriores podemos tomar en cuenta los siguientes

aspectos para elaborar una hora de registro diario como los siguientes:

La informacin es cuantitativa o cualitativa.

Cmo se recogern los datos y en qu tipo de documentos se har.

Cmo se utilizar la informacin recopilada.

Cmo se analizar.

Quin se encargar de recoger los datos.

Con qu frecuencia se va a analizar.

Dnde se va a efectuar.

HISTORIAL DEL EQUIPO

Es un documento en el que se registra informacin acerca de todo el trabajo realizado en

un equipo/instalacin particular. Es necesario registrar lo siguiente:

Datos generales. Nombre del equipo, Marca, Serie, Modelo, Capacidad de diseo,

observaciones generales, imagen del equipo.

Componentes principales. Por facilidad dividimos el equipo en componentes

elctricos, mecnicos, etc. Despus una subdivisin como motor principal,

arrancador, bombas, etc.

Es un documento en el que se registra informacin acerca de todo el trabajo

realizado en un equipo/instalacin particular. Es necesario registrar lo siguiente:

Datos generales. Nombre del equipo, Marca, Serie, Modelo, Capacidad de diseo,

observaciones generales, imagen del equipo.

Componentes principales. Por facilidad dividimos el equipo en componentes

elctricos, mecnicos, etc. Despus una subdivisin como motor principal,

arrancador, bombas, etc.

Lista de refacciones. Refacciones que consideramos crticas y su cantidad en

almacn, as como posible proveedor.

Historia. Anotacin de fallas, Trabajos, Modificaciones, etc. Anotando fecha, falla o

trabajo, Solucin, es correctivo o Preventivo, Tiempo, Refacciones utilizadas y

encargado

7

La documentacin de las fallas, sus soluciones y refacciones utilizadas nos

permite en caso de que se repita resolverlo con mayor rapidez y deducir los

mtodos de prevencin necesarios para evitar que vuelva a suceder. En el caso

de que se tenga que hacer alguna modificacin al equipo aqu tambin se

documenta la forma en que se realiz.

8

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la

realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ms de ellas.

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas,

ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.

Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal

Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. Interviene en

la consulta de todo el personal.

Deber contener una explicacin de los documentos cules son sus propsitos y a

quienes se dirigen, as como su mbito de aplicacin. Por lo general, la presentacin no

deber exceder de dos cuartillas y su redaccin deber ser clara y sencilla. Su objetivo

del manual se deber establecer el propsito que se desea alcanzar y los medios o acciones para lograrlo; es decir, qu se pretende lograr con la integracin y aplicacin del

manual de procedimientos.

Es necesario conocer los procedimientos de conformidad con el principio de que la

organizacin tenga un enfoque basado en procesos, en este apartado se representarn

de manera grfica y en forma general, los procesos clave identificados que formarn parte

del manual , as como las interacciones o relaciones de interdependencia que existen

entre cada uno de ellos.

Existe cierta relacin entre los procesos y procedimientos:

Un proceso debe Integrar los manuales de organizacin de la solicitud de elaboracin o

actualizacin a la entrega del manual de organizacin publicado, en un procedimiento se

debe contar con asesora tcnica, revisin para los proyectos realizados. Deber contar

con un alcance que permita definir y describir las fronteras lgicas internas y externas del

procedimiento, por lo que indica qu actividades, personas y reas afecta, en caso de

haber exclusiones, debern sealarse.

Las referencias deber incluir una relacin de los documentos jurdicos y administrativos

que soportan el procedimiento, como son: normas, cdigos, manuales, instructivos, otros

procedimientos, etc. En el sistema de gestin de calidad se colocan referencias obligadas

de los captulos del manual de calidad y los apartados de las normas que corresponden

con el contenido del procedimiento en cuestin.

9

ORDEN DE TRABAJO

Es el documento o formato que se utiliza para atender una solicitud de mantenimiento, ya

sea preventivo o correctivo, y es entregado al trabajador quien atender el reporte, este

documento describe el trabajo a ejecutar y en el se pueden registrar una serie de datos

que posteriormente sern de gran utilidad sirve para, adems de Solicitud de Trabajo, la

planeacin, la asignacin de trabajos, el registro histrico, herramienta para monitoreo y

control, y confirmacin de la ejecucin de un trabajo, funciona para:

1. Solicitar por escrito el trabajo que se va a realizar

2. Seleccionar por operacin el trabajo solicitado

3. Asignar el mejor mtodo y los trabajadores ms calificados para el trabajo

4. Reducir el costo mediante la utilizacin eficaz de los recursos

5. Mejorar la planeacin y programacin de los trabajos de Mantenimiento

6. Mantener y controlar el trabajo de Mantenimiento

7. Mejorar el sistema de mantenimiento mediante los datos recopilados de la orden

de trabajo que sern utilizados para el control y programacin de mejora continua.

Puntos principales que debe tener una orden de trabajo:

1. Nmero del equipo o sistema, descripcin clara de la unidad y la ubicacin

2. Persona o Departamento que solicita el trabajo

3. Descripcin del Trabajo y duracin estimada

4. Prioridad del trabajo y fecha en que se requiere

5. Habilidades y conocimientos requeridos

6. Repuestos y herramientas requeridas

7. Procedimientos de seguridad

8. Informacin tcnica (planos y manuales)

Deber indicar dentro de la orden el tiempo real consumido en la dentro de las

actividades, y la duracin de trabajos por especialidades y tambin indicara la hora de

finalizacin para cumplir en tiempo y forma con las actividades programadas.

10

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Es el conjunto de actividades destinadas a la conservacin de equipos o instalaciones

mediante la realizacin de revisin y reparacin que garanticen su buen funcionamiento

para compensar el desgaste que el equipo tiene durante su operacin.

Ventajas

-Confiablidad, los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya que se

conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento.

-Mayor duracin de los equipos e instalaciones.

-Uniformidad en la carga de trabajo para el personal del mantenimiento debido a

una programacin de actividades.

-Menor costo de reparaciones

Desventajas

-Es muy probable que se originen algunas fallas al momento de la ejecucin, lo

que ocasiona que este sea ms tardado.

-El precio puede ser muy costoso, lo cual podra afectar a la hora de adquirir las

piezas o refacciones al momento que se necesiten.

11

En plantas que no tienen ningn plan de mantenimiento puede ser conveniente hacer

algo sencillo y ponerlo en marcha, se puede hacer tomando en cuenta las

recomendaciones de los fabricantes o basndose en la experiencia propia o de otros.

Otra manera de realizarlo puede ser basado en instrucciones genricas tomando en

cuenta unos pequeos puntos como:

Lista de equipos significativos

Listado de tareas genricas para cada tipo de equipo

Aplicacin de las tareas genricas

Comprobacin de las instrucciones de los fabricantes

Podra realizarse un programa de mantenimiento basado en RCM que es una

metodologa para el desarrollo basada en anlisis de fallos de la instalacin se considera

un exhaustivo anlisis de fallos pes sin duda la que mejores resultados dara pero la que

ms tiempo llevara implementar.

TARJETA DE TRABAJO

Es un documento de registro del trabajo realizado y de las condiciones del equipo

Para obtener los datos correctos para el trabajo, el costo y el control de la planta, es

necesario considerar buenos medios para el registro de mantenimiento.

Se deber tener en cuenta tres aspectos importantes

1) Tiempo de reparacin

2) Costos

3) Tiempos muertos

12

Se puede utilizar para agilizar el proceso administrativo dentro de una empresa Para el

control de una planta, siempre se tiene que tener variables medibles y para eso, se utiliza

la tarjeta de trabajo (reporte), para tener datos y de tal manera manejarlos para poder

organizarlos para una visualizacin del comportamiento del mantenimiento

13

HERRAMIENTAS ESTADSTICAS

14

Son tcnicas de ayuda para el anlisis de falla, alguna de las herramientas sirven, entre

otras cosas, para dar soporte al RCM respecto a fallas. Otras de las tcnicas se utilizan

para investigar las causas raz de una falla, avera o siniestro.

DIAGRAMA DE PARETO

El principio de Pareto establece que, en la mayora de los casos un problema es originado

por un grupo pequeo de un total de posibles causas. El diagrama que surge como

consecuencia de aplicar este principio se denomina diagrama de Pareto, y permite

identificar las causas de mayor importancia y magnitud capaces de provocar el efecto o

inconveniente estudiado.

Si trasladamos el principio de Pareto a la industria podramos asegurar, que el 80 d las

prdidas de un equipo o instalacin serian producidas solo por el 20% del total posible de

causas o modos de falla.

Un diagrama d Pareto es til para estudiar fallas crnicas.

Pasos para construir un diagrama de Pareto son:

1.-definir el problema a estudiar, su alcance y los lmites del sistema(o proceso).

2.-escoger una unidad de medida para cuantificar, por igual, el efecto o prdida de todos

los eventos o causas.

3.-listar todos los eventos y la prdida parcial con que contribuye cada uno.

4.-sumar las perdidas parciales para obtener la prdida total del conjunto.

5.-ordenar los eventos descendentemente segn la perdida que provoca cada uno.

6.- calcular el porcentaje que representa cada evento con respecto al total 100%.

7.-hacer la suma acumulada d las contribuciones porcentuales desde la mayor a la menor.

8.-confeccionar un diagrama de barras con la perdida de cada evento ordenado

descendentemente. En el mismo grfico, y como eje secundario del lado derecho, dibuja

una lnea cuyos puntos sern los porcentajes acumulados en orden ascendente.

9.- seleccionar los eventos, cuya suma acumulada sea igual o mayor al 80% de la prdida

total. El conjunto de tales eventos constituye los pocos y significativos.

10.-los planes de accin deben enfocarse, en principio a eliminar las causas vitales por

ultimo las tribales.

15

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

Permite visualizar rpidamente aquellas causas (modos de falla) que podr derivar una

falla funcional (efecto) de un sistema complejo.

Como construir un diagrama causa-efecto

Paso 1) Citar a toda la gente involucrada en el problema.

Por lo general, este grupo puede incluir a expertos para ayudar a resolver el problema.

Paso 2) comenzar el desarrollo del diagrama.

Determinar la caracterstica de calidad objeto del estudio y de la que, por tanto, deseamos

determinar las causas que influyen sobre ella. Escribir esta caracterstica a la derecha del

papel y despus, se dibuja un cuadro alrededor del problema.

Paso 3) trazar la espina del pescado.

Se comienza desde la izquierda del papel y se traza una flecha hacia el cuadro.

Paso 4) Aada las causas principales clasificando las en las 5 M

Causas relacionadas con la Mquina (Machine). Por ejemplo, vibraciones.

Causas relacionadas con la Materia prima (Material). Por ejemplo, diferencias entre

proveedores.

Causas relacionadas con el Mtodo de trabajo (Method). Por ejemplo, realizacin de

secuencias de trabajo equivocadas, etc.

Causas relacionadas con el Operario (Men). En este caso en espaol no empieza con

m. Por ejemplo, falta de formacin, problemas de vista, etc.

Causas relacionadas con el Medio ambiente (Environment). En este caso en ingls no

empieza con m. Por ejemplo, cambios de temperatura, etc.

Paso 5) aadir las sub causas.

En este punto, se anotan causas que contribuyen a ocasionar la causa.

Definir el efecto o resultado a analizar.

Esta definicin debe estar hecha en trminos operativos, lo suficientemente especficos

para que no existan dudas sobre qu se pretende, de modo que el efecto estudiado sea

comprendido por los miembros del equipo.

16

Situar el efecto o caracterstica a examinar en el lado derecho de lo que ser el diagrama.

En ste debe aparecer, al menos, una breve descripcin del efecto.

Trazar una lnea hacia la izquierda, partiendo del recuadro.

Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto.

stas sern las ramas principales del diagrama de causa efecto de Ishikawa y constituirn

las categoras bajo las cuales se relacionarn otras posibles causas.

Las categoras habitualmente empleadas son:

3 Ms 1P: Maquinaria, Materiales, Mtodos y Personal.

4 Ps: Personas, Polticas, Procedimientos y Planta.

Medio. Como una categora potencialmente utilizable y que se refiere al entorno en que se

sita el problema, o el efecto deseado.

Situar cada una de las categoras principales de causas en ciertos recuadros conectados

con la lnea central.

6. Identificar, para cada rama principal, otros factores especficos que puedan ser

causa del efecto.

Estos factores formarn las ramas de segundo nivel. A su vez, stas podrn expandirse

en otras de tercer nivel, y as sucesivamente. Para esta expansin recurrente, ser til

emplear series de preguntas iniciadas con: Por qu? Asimismo, para desplegar las

ramas y sus distintos niveles, puede utilizarse el mtodo de la tormenta de ideas.

7. Verificar la inclusin de factores.

Ser preciso revisar el diagrama para asegurar que se han incluido todos los factores

causales posibles.

8. Analizar el diagrama.

17

El anlisis debe ayudar a identificar las causas reales. Un diagrama de causa efecto de

Ishikawa identifica nicamente causas potenciales. Por tanto ser preciso llevar a cabo

una toma de datos posterior, y su pertinente anlisis, para llegar a conclusiones slidas

sobre las causas principales del efecto. En esta fase posterior, el diagrama de Pareto

puede ser utilizado como valiosa herramienta.

18

DIAGRAMA DE DISPERSIN

Nos permite estudiar la relacin entre dos factores, dos variables o dos causas. Es una

herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los

cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.

Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin.

Tambin llamado grfico de dispersin, es un tipo de diagrama matemtico que utiliza las

coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de

datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una

variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable

determinado por la posicin en el eje vertical.

Es un documento que analizar la existencia de una relacin lgica entre dos variables,

partiendo de la recogida de datos acerca de dichas variables y el anlisis posterior

necesario para confirmar la correlacin que puede mostrar dicho diagrama, ya que sta

no implica la existencia de una relacin lgica.

El diagrama de dispersin es una herramienta de anlisis la cual representa en forma

grfica la relacin existente entre dos variables pudiendo observar la dependencia o

influencia que tiene una variable sobre la otra, permitiendo visualizar de forma grfica su

posible correlacin. Conocidos tambin como grficos XY es una herramienta de anlisis

utilizado generalmente en el rea de la gestin de calidad con el objeto de encontrar las

relaciones de las causas que producen un efecto.

Tal y como hemos citado en la definicin anterior el diagrama de dispersin nos indica la

relacin existente entre dos variables, y por lo tanto si traducimos estas dos variables a

grupos de datos, podemos relacionar grupos de datos con el objeto de verificar o

averiguar que existe una relacin entre ambos y como es esta relacin de forma

aproximada.

Los diagramas de dispersin se emplean para:

Observar el grado de intensidad en la relacin entre dos variables, esta relacin

puede ser entre un efecto y una de las supuestas causas que lo producen o para

ver la relacin entre dos causas que provocan un mismo efecto.

Visualizar rpidamente cambios anmalos.

Analizar determinadas cuestiones mediante comparaciones.

19

Modo de aplicacin

1) Los pasos a seguir para construir un diagrama de dispersin son:

2) Seleccionar las 2 variables que se van relacionar.

3) Establecer una hiptesis de la posible relacin entre ambas.

4) Construir una tabla que nos relacione los valores de ambas variables por parejas.

Si no disponemos de dichos datos ser necesario realizar una toma.

5) Dibujar el diagrama poniendo una variable en cada uno de los ejes cartesianos

(x,y) con una escala de valores que se ajuste a los datos que se dispone.

6) Representar en el grfico cada par de valores por un punto.

7) Encontrar la correlacin analizando la tendencia de la nube de puntos y la

correlacin entre las variables.

Hoy en da gracias a la informtica disponemos de programas basados en hojas de

clculo como Excel, Numbers o Calc que te permiten realizar rpidamente un diagrama de

dispersin con solo introducir los datos de las variables.

Interpretacin del diagrama de dispersin

Una vez que hemos realizado el diagrama de dispersin la forma que adquiera la nube de

puntos nos permitir analizar la relacin entre las 2 variables o grupos de datos, pudiendo

obtener las siguientes figuras e interpretaciones:

Correlacin positiva Se observa como la nube de puntos obtenida adquiere una forma

de recta creciente, cuando los puntos de la nube se encuentra prximos a la recta se le

conoce como fuerte, en el caso que se encuentren distantes a la recta es conocida como

dbil. Por ejemplo la relacin existente entre la altura y el peso de una persona es positiva

a mayor altura mayor peso.

Correlacin negativa - Al contrario del caso anterior se observa como la nube de puntos

obtenida adquiere una forma de recta decreciente, cuando los puntos de la nube se

encuentra prximos a la recta se le conoce como fuerte, en el caso que se encuentren

distantes a la recta es conocida como dbil. Por ejemplo la relacin existente para los

fumadores entre el nmero de paquetes de tabaco al mes y los aos de vida es negativa

dado que a mayor cantidad de tabaco fumado menor esperanza de vida.

Correlacin compleja - La nube de puntos obtenidas adquiere forma de curva, elipse u

otra forma geomtrica.

Correlacin nula - Se observa una distribucin de la nube de puntos con una forma

circular, indicndonos la no existencia de relacin entre ambas variables. Por ejemplo la

relacin existente entre el color de los ojos y el tamao del pie es nula.

20

Caractersticas principales

Impacto visual

Un Diagrama de Dispersin muestra la posibilidad de la existencia de correlacin entre

dos variables de un vistazo.

Comunicacin

Simplifica el anlisis de situaciones numricas complejas.

Gua en la investigacin

El anlisis de datos mediante esta que el simple anlisis matemtico de correlacin,

sugiriendo posibilidades y alternativas de estudio, basadas en la necesidad de conjugar

datos y proceso en su utilizacin.

21

ESTRATIFICACIN.

Herramienta estadstica para el anlisis y la mejora. La estratificacin es un mtodo estadstica utilizado para el control, anlisis y mejora de la calidad consistente en clasificar

los datos disponibles por grupos con similares caractersticas. A cada grupo se le

denomina estrato.

Los estratos a definir lo sern en funcin de la situacin particular de que se trate,

pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:

Personal.

Materiales.

Maquinaria y equipo.

reas de gestin.

Tiempo.

Entorno.

Localizacin geogrfica.

Otros.

22

La estratificacin puede apoyarse en distintas herramientas de calidad, si bien el

histograma es el modo ms habitual de presentarla.

Muestreo Estratificado:

Tambin conocida como estratificacin, es una herramienta estadstica que clasifica los

elementos de una poblacin que tiene afinidad para as analizarlos y determinar causas

comunes de su comportamiento. La estratificacin contribuye a identificar las causas que

hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensin

detallada de la estructura de una poblacin de datos, examinando as la diferencia en los

valores promedio y la variacin en los diferentes estratos.

Objetivo:

Identificar las causas que tienen mayor influencia en la variacin.

Comprender de manera detallada la estructura de un grupo de datos, lo cual

permitir identificar las causas del problema y llevar a cabo las acciones

correctivas convenientes.

Examinar las diferencias entre los valores promedios y la variacin entre diferentes

estratos, y tomar medidas contra la diferencia que pueda existir.

Grupo intervienen, entre otros, relacionados con cualquier situacin, tanto positiva

como negativa, que afecte o tenga lugar en el seno de la organizacin.

23

GRFICO DE CONTROL

Los grficos de control constituyen una herramienta estadstica utilizada para evaluar la

estabilidad de un proceso.

Es una representacin grfica de los distintos valores que toma una caracterstica

correspondiente a un proceso. Permite observar la evolucin de este proceso en el tiempo

y compararlo con unos lmites de variacin fijados de antemano que se usan como base

para la toma de decisiones.

Permite distinguir entre las causas de variacin. Todo proceso tendr variaciones,

pudiendo estas agruparse en:

Causas aleatorias de variacin. Son causas desconocidas y con poca

significacin, debidas al azar y presentes en todo proceso.

Causas especficas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar

presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas.

Las causas aleatorias son de difcil identificacin y eliminacin. Las causas especficas s

pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.

Existen diferentes tipos de grficos de control:

De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y

rango, y valores medidos individuales.

De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, s / no,

En la base de los grficos de control est la idea de que la variacin de una caracterstica

de calidad puede cuantificarse obteniendo muestras de las salidas de un proceso y

estimando los parmetros de su distribucin estadstica. La representacin de esos

parmetros en un grfico, en funcin del tiempo, permitir la comprobacin de los

cambios en la distribucin.

El grfico cuenta con una lnea central y con dos lmites de control, uno superior (LCS) y

otro inferior (LCI), que se establecen a 3 desviaciones tpicas (sigma) de la media (la

lnea central). El espacio entre ambos lmites define la variacin aleatoria del proceso. Los

puntos que exceden estos lmites indicaran la posible presencia de causas especficas de

variacin.

24

HISTOGRAMA

Un histograma es un grfico de barras verticales que representa la distribucin de

frecuencias de un conjunto de datos.

Los histogramas son herramientas estadsticas que nos permiten visualizar grficamente

y rpidamente la distribucin de un estudio realizado, los histogramas son

representaciones grficas por medio de barras verticales, de una distribucin de

frecuencias de una variable continua. Cada una de las barras refleja un intervalo o clase y

la altura de las barras representadas es proporcional a la frecuencia (nmero de veces)

con que aparecen los valores en cada uno de los intervalos.

Los histogramas tambin se le conocen con el nombre de "Diagramas de distribucin de

frecuencias".

Los Histogramas, son utilizados como una herramienta que ayuda en la toma de decisin

para la resolucin de problemas, mediante el histograma se puede identificar las pautas

de comportamiento del conjunto de los datos y extraer conclusiones, los histogramas nos

permiten:

Realizar un anlisis de distribucin de datos.

Comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones.

Evaluar la eficacia de las soluciones.

Los pasos a seguir son:

1) Recoger todos los datos (N) en una hoja de datos, en los histogramas se trabaja

con datos, a menudo, con tiempos, pesos, tamaos, y por lo tanto cuantos ms

datos obtengamos ms exacto ser el Histograma. El nmero total de valores se

denominar N.

2) Obtener los valores mximo (Vmx.) y mnimo (Vmn.).

3) Establecer el recorrido o rango (R) de la siguiente forma: R = Vmx. Vmn, como

vemos en la frmula, simplemente deberemos restar el valor mximo de los datos

obtenidos del valor mnimo.

4) Determinar el nmero de clases (k) que queremos que exista, con este dato

determinaremos las barras que queremos que aparezcan en el Histograma,

facilitndonos cuantas clases o grupos tenemos.

5) Calcular la amplitud de cada clase de la siguiente manera: i = R / k.

6) Redondear, al valor entero superior, si el resultado no es exacto en trminos de la

unidad.

7) Establecer los valores de los lmites de clase.

25

8) Construir una tabla de distribucin de frecuencias y asignar los datos obtenidos a

su clase correspondiente, al hacerlo podemos encontrarnos con el problema de

que tengamos valores en el lmite entre una clase y otra, y no sepamos a cul de

las dos clases asignarlo, en este caso se recomienda asignar estos datos a una de

las dos clases, la inferior o la superior, pero siempre con el mismo criterio, para no

desvirtuar el grfico.

9) Construir los ejes del histograma, para construirlos seguiremos los siguientes

criterios, en el eje horizontal se colocan los valores de las marcas de clase y sobre

el eje vertical se colocan los valores de las frecuencias.

10) Trazar los rectngulos correspondientes, una vez se hayan determinado los

intervalos y sepamos cuntas mediciones caen dentro de cada intervalo,

deberemos poner los rectngulos en funcin de los ejes del histograma.

Mtodo de aplicacin de los histogramas.

Previo a la explicacin de los pasos a seguir para elaborar un histograma, tenemos que

conocer algunos conceptos previos como:

Recorrido o rango (R): es el valor resultante de restar el valor mximo y el

mnimo.

Clase (k): es la dimensin de un intervalo de variabilidad de los datos.

Frecuencia: nmero de elementos comprendidos en una determinada clase.

26

El histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que es

preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de

ellos. Tambin es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un

proceso de forma precisa e inteligible.

Otra aplicacin de sumo inters del histograma es la comparacin de los resultados de un

proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso,

mediante el histograma, puede determinarse en qu grado el proceso est produciendo

buenos resultados y hasta qu punto existen desviaciones respecto a los lmites fijados en

las especificaciones. En este sentido, el estudio de la distribucin de los datos puede ser

un excelente punto de partida para establecer hiptesis acerca de un funcionamiento

insatisfactorio.

Histograma: es una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la

superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En

el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las

variables, normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en

el que estn agrupados los datos. Los histogramas son ms frecuentes en ciencias

sociales, humanas y econmicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la

comparacin de los resultados de un proceso.

Es un resumen grfico de los valores producidos por las variaciones de una

determinada caracterstica, representando la frecuencia con que se presentan

distintas categoras dentro de dicho conjunto.

Permite apreciar una manera fcil la tendencia central y la dispersin de la

poblacin.

Se deben manejar tres parmetros para construir un histograma: El nmero de

intervalos, la amplitud de los intervalos y el centro de los intervalos.

27

HOJA DE VERIFICACIN

Es importante porque supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y

que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a

cualquier rea de la organizacin

Las hojas de verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en

los datos

Tambin llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con formato de tabla o

diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y

sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados

sucesos. Esta tcnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e

interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.

28

Una hoja de comprobacin (tambin llamada de verificacin, de control o de

chequeo) es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar datos

relativos a la ocurrencia de determinados sucesos, mediante un mtodo sencillo.

Se utiliza para reunir datos basados en la observacin del comportamiento de un proceso

con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, anlisis y control de

informacin relativa al proceso.

Una hoja de verificacin es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a

registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico.

El control de calidad est basada en tcnicas estadsticas las Cuale son tiles solo si la

informacin que se utiliza es fiel y confiables, de nada sirve el esmero en la utilizacin de

las tcnicas estadsticas si los datos son falsos o no confiables.

Al igual que la confiabilidad de los datos es importante que estos tengan un objetivo claro

y uno de estos objetivos debe de ser la toma de acciones correctivas y preventivas.

Hojas de verificacin

No existe un procedimiento o frmula para desarrollar una hoja de verificacin,

esta depende de una gran variedad de aspectos como:

Objetivo de la hoja de verificacin.

Proceso en donde ser aplicado

Persona que tomara los datos

Cultura organizacional.

Recursos materiales

El desarrollo de una hoja de verificacin involucra equilibrar los conceptos

anteriores con los fundamentos de la hoja que sera facilidad en la toma de datos y

de anlisis.

Dentro de algunos aspectos que una hoja de verificacin pueda inspeccionar son:

Comportamiento del proceso productivo

Productos defectuosos

Ubicacin de defectos

Causa de productos defectuosos

Verificacin de revisiones

Otros

29

Utilidades

En la mejora de la calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema,

como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar

alguna hiptesis.

Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como

por ejemplo los grficos de control.

Consejos para la elaboracin e interpretacin de las hojas de verificacin

1. asegrese de que las observaciones sean representativas.

2. asegrese de que el proceso de observacin es eficiente de manera que las personas

tengan tiempo suficiente para hacerlo.

1. determinar claramente el proceso sujeto a observacin

2. definir el perodo de tiempo durante el cual sern recolectados los datos.

3. disear una forma que sea clara y fcil de usar.

4. obtener los datos de una manera consistente y honesta.

30

HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA:

Son herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no agregan valor al

producto, servicio o proceso.

Ha sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio.

El respeto por el trabajador: Kaizen.

La mejora consistente de productividad y calidad.

EN LAS HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA PODEMOS

ENCONTRAR:

5s

JIT

KAIZEN

MTBF

POKA YOKE

SMED

En realidad las herramientas de manufactura las utilizamos diaria en todo momento de

nuestra vida ya que desde muy pequeos las ocupamos cotidianamente sin darnos

cuentas como al realizar tareas escolares o del hogar, al limpiar, recoger ordenar, realizar

actividades conforme a un orden etc. Solo que algunas veces no es realizado

adecuadamente pero eso no quiere decir que no las ocupemos en realidad todos

necesitamos de estas herramientas pero no estamos conscientes de ello y al hacerlo yo

considero que se lograra un mejor manejo de ellas.

31

PILARES DEL TPM Y LA MEJORA QUE TRAE CADA PILAR A LA ACTIVIDAD

DEL MANTENIMIENTO.

Mejora Enfocada (Kobetsu Kaizen)

Eliminar radicalmente las causas de las prdidas crnicas.

Mejorar el conocimiento de los procesos mediante el anlisis y solucin de problemas en

forma continua.

Involucrar al todo el personal de la empresa en acciones de mejora individual y grupal.

Mejorar la eficiencia del trabajo humano.

Objetivo: Eliminar sistemticamente las grandes prdidas ocasionadas con el proceso

productivo.

Las prdidas pueden ser:

Fallas en los equipos principales.

Cambios y ajustes no programados.

Fallas de equipos auxiliares

Ocio y paradas menores.

Reduccin de velocidad.

Defectos en el proceso.

Arranque.

Figura 1. 1Organizacin para la mejora.

32

Las mejoras enfocada son actividades que se desarrollan con la intervencin de las

diferentes reas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la

efectividad global de equipos, procesos y plantas; todo esto a travs de un trabajo

organizado en equipos.

Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos

de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y tcnicas de mantenimiento. Si una

organizacin cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podr incorporar

dentro de su proceso Kaizen o de mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el

entorno TPM. No deber modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente.

Las tcnicas TPM ayudan a eliminar dramticamente las averas de los equipos. El

procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del

conocido ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).

El desarrollo de las actividades Kobetsu Kaizen se realizan a travs de los pasos

mostrados en la siguiente Figura:

Figura 1. 2 Proceso de Mejora Enfocada.

33

Paso 1. Seleccin del tema de estudio.

El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:

Objetivos superiores de la direccin industrial.

Problemas de calidad y entregas al cliente.

Criterios organizativos.

Posibilidades de replicacin en otras reas de la planta.

Relacin con otros procesos de mejora continua

Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta.

Factores innovadores y otros.

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo interfuncional. En esta clase de

equipos intervienen trabajadores de las diferentes reas involucradas en el proceso

productivo como supervisores, operadores, personal tcnico de mantenimiento, compras

o almacenes, proyectos, ingeniera de proceso y control de calidad. Es necesario recordar

que uno de los grandes Propsitos del TPM es la creacin de fuertes estructuras

interfuncionales participativas.

Consideramos que un alto factor en el xito de los proyectos de Mejora Enfocada radica

en una adecuada gestin del trabajo de los equipos; esto es, un buen plan de trabajo,

seguimiento y control del avance, como tambin, la comunicacin y respaldo motivacional

por parte de la direccin superior.

En las empresas japonesas es frecuente encontrar un tablero de control visual donde se

registran los diferentes equipos, su avance y estado actual. Esta clase de tableros

visuales producen un efecto motivacional, especialmente cuando algunos de los equipos

se encuentran avanzados en su trabajo o de presin cuando se encuentran detenidos

durante un largo perodo de tiempo sin actuar.

34

Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos

En este paso es necesario un anlisis del problema en forma general y se identifican las

prdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe

recoger o procesar la informacin sobre averas, fallos, reparaciones y otras estadsticas

sobre las prdidas por problemas de calidad, energa, anlisis de capacidad de proceso y

de los tiempos de operacin para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta

informacin se debe presentar en forma grfica y estratificada para facilitar su

interpretacin y el diagnstico del problema.

Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el

esfuerzo de mejora. Los objetivos deben contener los valores numricos que se

pretenden alcanzar con la realizacin del proyecto. En una cierta compaa lder en

productos comestibles se establecieron objetivos generales relacionados con el aumento

de la Efectividad Global de Planta en 8 % en un ao. Sus objetivos especficos estaban

relacionados con el aumento del Tiempo Medio entre Fallos en 15 % y una reduccin de

50 % del coste de mantenimiento en la seccin de empaque para el primer ao.

Paso 4: Diagnstico del problema

Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben

establecer y mantener las condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento apropiado

del equipo. Estas condiciones bsicas incluyen: limpieza, lubricacin, chequeos de rutina,

apriete de tuercas, etc. Tambin es importante la eliminacin completa de todas aquellas

deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminacin,

polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autnomo en las reas

seleccionadas como piloto para la realizacin de las mejoras enfocadas.

Las tcnicas analticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del

equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad

tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayora de los trabajadores de una planta. Sin

embargo, existen otras tcnicas de desarrollo en TPM que permiten llegar a eliminar en

forma radical los factores causales de las averas de los equipos. Las tcnicas ms

empleadas por los equipos de estudio son:

Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu.

Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)

Anlisis de causa primaria

Mtodo PM o de funcin de los principios fsicos de la avera

Tcnicas de Ingeniera del Valor

Anlisis de dados

Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas

35

Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de produccin Justo a

Tiempo como el SMED o cambio rpido de herramientas.

Es necesario atender las recomendaciones de los expertos del Instituto Japons de

Mantenimiento de Plantas (JIPM) Shirose, Kimura y Kaneda sobre las limitaciones de los

mtodos tradicionales de calidad para abordar problemas de averas de equipos. Estos

expertos manifiestan que esta clase de tcnicas permiten eliminar en buena parte las

causas, pero para llegar a un nivel de cero averas es necesario emplear preferiblemente

la tcnica PM.

Paso 5: Formular plan de accin

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece

un plan de accin para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir

alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las

actividades y tareas especficas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan

debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como

ingeniera, proyectos, mantenimiento, etc., como tambin acciones que deben ser

realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de produccin

como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.

Paso 6: Implantar mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante

durante la implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas

involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser

impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarn con un respaldo total del

personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los mtodos de trabajo, se

debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente

intervienen en el proceso.

Paso 7: Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una

cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se

beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. El comit u oficina encargada de

coordinar el TPM debe llevar un grfico o cuadro en la cual se controlen todos los

proyectos, y garantizar que todos los beneficios y mejoras se mantengan en el tiempo.

36

Mantenimiento autnomo

El mantenimiento autnomo es una de las etapas de la preparacin de las condiciones de

implantacin del TPM y es la accin ms difcil y que ms tiempo lleva en realizar, por lo

difcil de dejar la forma habitual de trabajo.

El mantenimiento autnomo es una de las etapas de la preparacin de las condiciones de

implantacin del TPM por parte del comit de implantacin. Posteriormente en la etapa de

implantacin, en la formacin del personal en la metodologa del TPM es una actividad

importante. Esto nos indica que se fija en el principio y se corrige ms tarde. Estas

actividades comprenden: Metodologa de las Cinco S, y el Mantenimiento Autnomo,

Promocin y soporte total de los siete pasos del mantenimiento autnomo y

Establecimiento de diagnstico de habilidades (Capacitacin y adiestramiento en Multi-

habilidades) y Procedimientos de trabajo.

La etapa de preparacin incluye la educacin a todos los medios administrativos y el

sindicato. La etapa de formacin del personal en la metodologa incluye el personal de

mando intermedio y personal base.

El mantenimiento autnomo por los operadores es una caracterstica nica del TPM; y es

vital para su compaa. sta accin es la ms difcil y la que se lleva ms tiempo en

realizar, porque a los operadores y operarios de mantenimiento se les dificulta dejar su

forma habitual de trabajo.

Los operadores trabajan a tiempo completo en la produccin y el personal de

mantenimiento asume por completo las responsabilidades de las reparaciones. Adems

de las canonjas y ventajas que para ellos representa su forma actual de trabajo. Se dice

entonces quien est convencido no se anima a participar y quien no lo esta es tu

enemigo.

Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de mucho tiempo para

progresar eficientemente en la implementacin completa del TPM. Cambiar el ambiente

en una compaa lleva mucho tiempo. Al fomentar el TPM en su compaa, usted debe

creer en la factibilidad de que, cada uno de sus colaboradores pueden adoptar la

autonoma en su trabajo.

37

En adicin cada elemento tiene que ser entrenado en la destreza de hacer el

mantenimiento autnomo, actividades bsicas como inspeccin, limpieza y lubricacin de

su propio equipo. (Mantenimiento Autnomo bsico, el TPM es mucho ms) La falta de

las tareas de inspeccin del equipo productivo, reaprietes, limpieza, remocin de rebaba,

polvo, contaminantes y lubricacin promueven las de causas de corrosin, tiempos

perdidos y defectos de calidad. Sin embargo, la capacitacin y el adiestramiento no

terminan con el mantenimiento bsico del equipo por l operador.

Nakajima indica, incrementar las habilidades de los operadores de produccin y operarios

de mantenimiento, capacitndolos y dndoles adiestramiento en turcas y tornillos. A qu

se refiere? La capacitacin debe enfocarse a cursos como. Anlisis de causa raz, lgica

secuencial, Cursos bsicos de electricidad, mecnica, neumtica, hidrulica, lneas de

fuerza, ergonoma, ecologa, etc., todos ellos dependiendo de las necesidades de cada

planta. Pero nunca esperar a que los operadores sean tcnicos especializados, en cada

una de estas tcnicas, pero si especialistas de su propia mquina o equipo.

Por ejemplo, la Lgica secuencial trata del binomio, hombre-mquina donde se obtiene la

comprensin del lenguaje mquina-hombre, hombre-mquina. Tornillera, se refiere a la

mecnica bsica, uso de herramientas, lubricacin, transmisiones y rodamientos, que

todo operador debe conocer para dar el mantenimiento correctivo y preventivo a

maquinaria, equipo, herramental, y elementos perifricos.

Una vez cumplida la capacitacin que le permita al operador incrementar sus habilidades,

propone entonces las cinco medidas para cero paros. Es entonces que surge la

necesidad de una oficina tcnica, (Ingeniera de la planta o ingeniera de mtodos), con

una estructura tal, que soporte el total de las necesidades del nuevo mantenimiento.

Es por eso que el TPM lleve mucho tiempo en implementarse y de que exija de asesora

en su implementacin EL TPM entre otras cosas es tambin, Cinco S, SDM, RCM, a

continuacin se presenta lo referente al mantenimiento autnomo en los siete pasos

propuestos por el Dr. Nakajima.

38

MANTENIMIENTO AUTNOMO EN SIETE PASOS

1.- Limpieza inicial

Desarrollo del inters de los operadores y operarios por mantener limpias sus mquinas.

La limpieza es un proceso educativo que provoca resistencia al cambio, esto es debido a

que no estamos acostumbrados a trabajar de manera ordenada y limpia, y creemos que el

trabajo de limpieza no nos corresponde, ms aun si existen personas que realicen este

trabajo, este hecho nos hace preguntar: Por qu limpiar si la basura se acumula

rpidamente? Una manera de comprender esta necesidad es la respuesta. (No existe

vibracin cuando este perno esta apropiadamente asegurado).

2. Proponga medidas y seale las causas y efectos de la basura y el polvo.

Lo ms difcil para el individuo es hacer la limpieza inicial. La firmeza debe ser individual

para desear mantener el equipo limpio, y as reducir el tiempo de limpieza. El operador de

la maquinaria, cuando ha aceptado hacer la limpieza, debe de proponer medidas para

combatir las causas de la generacin de desorden, suciedad, desajustes, etc. Este paso

se cumplir como brotes de un planto de rosas, es decir, una flor por aqu y otra por all.

3. Estndares de limpieza y lubricacin.

En los pasos 1 y 2, los operarios y operadores identifican las condiciones bsicas que

tienen sus equipos. Cundo esto ha sido terminado, los grupos de trabajo del TPM

pueden poner los estndares para un rpido y eficaz trabajo de mantenimiento bsico,

para prevenir el deterioro. Limpieza, lubricacin y reapriete para cada pieza del equipo.

Ms adelante en el paso 5 se revalan los estndares de mantenimiento autnomo, se

inician los mantenimientos preventivos bsicos, verificndolos con los procedimientos de

inspeccin autnoma.

El mtodo de trabajo de las Cinco Ss

Se refiere al mejoramiento continuo del ambiente de trabajo y su principal enfoque se

basa en el orden y la limpieza de las cosas y en el respeto a las polticas y disciplinas de

cada organizacin. Y es necesario implementarlas antes de iniciar los tres primeros pasos

del Mantenimiento Autnomo.

39

Es la herramienta que se utiliza para romper la resistencia que generalmente surge de los

mandos medios, mtodo de trabajo que no lesiona ni castiga a nadie, sin embargo

involucra a toda la planta en la mejora continua y prepara las condiciones propicias para

l cambio.

Pero es necesario hacer una excelente implementacin de las Cinco S, no solo una

campaa ni un mtodo simple de limpieza. Lamentablemente si no se implementa en total

de la misma o solo se realiza en forma de campaa, el TPM, fracasar indefectiblemente.

l Dr. Nakajima afirma que ... no es conveniente implementar el Mantenimiento

Autnomo, sin haber obtenido los logros tempranos que proporcionan las Cinco S. De

aqu que ambas metodologas estn ntimamente relacionadas.

Los tres primeros pasos del mantenimiento autnomo se enfocan a la reunin de

requisitos, por lo tanto, los esfuerzos en esta etapa temprana no siempre presentar

resultados impactantes. Menos an si previamente no se implementaron las Cinco S.

4. Inspeccin general.

Los pasos 1, 2 y 3 son las acciones de mantenimiento autnomo para la prevencin,

deteccin y control de las condiciones fundamentales de los equipos, manteniendo

limpiezas, lubricacin y reaprietes. En este cuarto paso se ensaya la deteccin de los

modos de falla con una inspeccin general del equipo. Es tambin vital haber iniciado ya

las capacitaciones relacionadas a incrementar las habilidades de todo el personal, para

que puedan realizar la inspeccin general. El entrenamiento general de inspeccin, debe

cumplirse por categora a la vez, principiando con el desarrollo de destrezas. En este

punto se debe intensificar la capacitacin tcnica para los trabajadores. Este cuarto paso

lleva mucho tiempo complementarlo, porque todos los operarios y operadores tienen que

desarrollar su habilidad y destreza para detectar anormalidades. Sin embargo este es el

mejor mtodo para producir operadores competentes e involucra costo. Advertencia! Este

paso no debe omitirse ni llevarle a condiciones manejables.

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5. Inspeccin autnoma.

En el paso 5, los estndares de limpieza y lubricacin establecidos en las etapas 1,2 y 3 y

el estndar de referencia de la inspeccin de arranque, son comparados y evaluados para

eliminar cualquier inconsistencia y asegurar las actividades del mantenimiento autnomo.

El tiempo y la buena tcnica proporcionaran el arribo a la meta.

En este paso 5 hacer el manual de inspeccin autnoma. Aqu se complementan las

inspecciones de grupos de trabajo de operadores y personal tcnico, estas inspecciones

se harn con equipo en paro, equipo en marcha y condiciones de operacin.

Cuando los operadores de produccin y operarios de mantenimiento son completamente

entrenados para conducir la inspeccin general, (paso cuatro) el departamento de

mantenimiento podr hacer los programas de mejoramiento del diseo del equipo,

mantenimiento preventivo rutinario por calendario y/o uso y grupos de trabajo, adems

mantenimiento preventivo, mantenimiento anual y preparar los estndares de

mantenimiento. Incluir inspecciones, listas de verificacin y ajustes, adems de

procedimientos que contengan un ciclo completo de inspeccin, puesto que son varias las

instancias que participan.

Es muy importante culminar con la elaboracin del manual de accin correctiva.

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6. Organizacin y ordenamiento.

(Seiri), o la organizacin, es el medio para identificar los aspectos a ser manejados en el

centro de trabajo, haciendo procedimientos y estndares. Esto es un trabajo para el nivel

de direccin y mandos intermedios (No despreciar y simplificar los objetivos a condiciones

manejables) Recuerde que el mtodo de las 5 Ss, cuando se implementa en el rea de

trabajo (Seiri) cambia por Clasificacin y/o Seleccin. (Seiton), u ordenamiento, es el

medio para adherirse a los Estndares establecidos y es principalmente responsabilidad

de los operadores y operarios.

Parte de las actividades de los grupos de trabajo, son sobre la base del orden y limpieza,

que tienen que ser siempre enfocados al mejoramiento continuo que hace ms fcil seguir

los estndares. (Seiri y seiton). Organizacin y ordenamiento, son as las actividades de

mejoramiento para fomentar, simplificar y organizar el mantenimiento autnomo, y la

adhesin a los estndares y procedimientos.

Siendo los caminos del aseguramiento de la estandarizacin. Usar controles visuales en

todo el centro de trabajo. Los pasos 1 al 5 acentan las actividades de inspeccin y

mantenimiento de las condiciones bsicas de los equipos. (Limpieza, lubricacin, y

reapriete).

El papel del operario y operador es mucho ms amplio sin embargo, tome en cuenta que

solo es el principio.

En el paso 6, lideres, Mandos medios, y directores toman el papel principal en

complementar la implantacin del mantenimiento autnomo por evaluacin del papel de

los operarios y clarificar sus responsabilidades.

Es recomendable este paso dividirlo en sub-pasos, que describan ms a detalle las

acciones a tomar. Recuerde que la implantacin del TPM toma de tres a cinco aos. Los

operadores deben llegar en este trmino a; soportar el mantenimiento correctivo bsico, el

preventivo bsico, detectar modos de fallas, producir solo con calidad, etc.

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7. Trmino de la implantacin del mantenimiento autnomo.

Habiendo terminado las actividades de los grupos de trabajo, conducidas por los

supervisores (terminado el paso 6) los trabajadores sern ms profesionales y con una

moral alta. Por ltimo, ellos se hacen independientes, especialistas, y confiados

trabajadores, quines pueden buscar o generar su propio trabajo y el mejoramiento del

equipo, proceso y herramientas con autonoma Esto representa, que las actividades de

los grupos de trabajo tuvieron el enfoque de eliminar las seis grandes prdidas e implantar

en cada centro de trabajo el mejoramiento de habilidades como lo recomiendan las Cinco

Medidas Para Cero Paros.

Cinco Medidas Para Cero Paros (Tiempos Perdidos).

Idealmente, los paros pueden ser eliminados completamente a travs del mantenimiento

preventivo, o la adopcin del diseo del mantenimiento-libre. Sin embargo.

La condicin de la mayora de los equipos, est lejana de este ideal. El primer paso hacia

el mejoramiento, es eliminar las fallas en los equipos por quienes los operan.

Las experiencias que se obtienen en este esfuerzo, son la retroalimentacin para mejorar

el diseo de los equipos que gradualmente se aproximarn al ideal. Una falla resulta de la

prdida del funcionamiento normal de cierta componente de un equipo, (Deterioro).

Por ejemplo, mal operacin de un sistema, ensamble, sub - ensamble e incluso una parte.

Esta prdida de funcionamiento normal, indica que las fallas de los equipos no estn

limitadas a un inesperado paro que conduzca a una suspensin total.

Aun cuando el equipo siga trabajando, el deterioro puede causar varias prdidas

pequeas, como; bajo rendimiento, prdida de velocidad, tiempos ciclos mayores, ms

largos y difciles puesta a punto, ajustes, tiempo ocioso y paros bajos. Tales prdidas

tienen que ser tratadas como fallas inesperadas.

Los paros inesperados con suspensin completa son llamados fallas de funcionamiento-

prdida, mientras aquellos que implican deterioros paulatinos del equipo y a pesar de ello

continua mal operando, son llamados fallas de reduccin de funcionamiento.

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Entendemos entonces, que aquellos que conciernen a paros y defectos serios, son as de

evidentes y son sin duda los casos en que las causas solas provocan un defecto de

calidad o un tiempo perdido. Estos paros representan la punta del iceberg. Sin embargo,

los pequeos defectos, tales como la basura, el polvo, la friccin, aflojamientos, desgastes

y la vibracin, [que pueden parecer insignificantes] son el verdadero problema. Estos

pequeos problemas suelen repentinamente convertirse en grandes. A veces estos

pequeos desperfectos pueden crear un efecto ms fuerte. Como una pequea chispa

puede causar un fuego, as de importante es terminar con ellos mientras son pequeos.

Este es el concepto fundamental del mantenimiento preventivo cuando se estructura en

un fuerte mtodo de inspeccin. Desperfecto que no es visto y no es tratado, se le llama

desperfecto oculto y ser el disparo de un paro. Por lo tanto se tendrn que exponer los

defectos ocultos y restaurar las condiciones ptimas del equipo antes de su deterioro. Las

siguientes cinco medidas ayudan a eliminar los desperfectos.

1. Regularice las condiciones bsicas de: Limpieza, lubricacin y reapriete.

2. Apegarse a los procedimientos de operacin.

3. Elimine el desperfecto.

4. Mejore las debilidades del diseo.

5. Mejore las habilidades y destrezas de los operadores y operarios de mantenimiento.

Recuerde que muchas veces los paros ocurren por que las personas fallan en la

implementacin de medidas sencillas.

As entonces; los paros pueden ser eliminados si se cumplen los procedimientos, los que

deben ser sencillos para hacerse de una manera sencilla. Si estos procedimientos son

elaborados por ambos departamentos, produccin y mantenimiento, ellos debern

comprender, el uno y el otro, su papel y cooperar entre s para el cumplimiento de cada

punto, observando su conducta y deberes respectivos.

As cada uno de ellos involucrados en la operacin del equipo y/o el mantenimiento,

trabajarn para eliminar las fallas.

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Auditoria del mantenimiento autnomo. Auditar las actividades de los grupos de trabajo

para evaluacin, es parte importante del papel que juega el personal de ingeniera en el

desarrollo del sistema de mantenimiento autnomo.

Para conducir eficazmente la auditoria del mantenimiento autnomo, los supervisores y el

personal de ingeniera, ellos tienen que entender el ambiente actual, para que puedan

proveer a los grupos de trabajo de la tcnica, las instrucciones de trabajo y anlisis de los

sistemas y equipo e incluso la relacin con un producto, y proporcionar el sentido de

pertenencia al trabajador para que complementen y realicen cada paso.

Con esto Nakajima indica que la auditoria del mantenimiento autnomo debe ser realizada

en forma autnoma por los mismos trabajadores.

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Pilar Mantenimiento Planificado (Keikaku Hozen).

Su principal eje de accin es el entender la situacin que se est presentando en el

proceso o en la mquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.

El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemtico de actividades

programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos

de: cero averas, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero

contaminaciones. Este conjunto de labores sern ejecutadas por personal especializado

en mantenimiento.

Los principales objetivos del mantenimiento planeado son: Reducir el coste de

mantenimiento Reduccin espera de trabajos Eliminar radicalmente los fallos

El mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en la bsqueda de

beneficios en una organizacin industrial. El JIPM le ha dado a este pilar el nombre de

"Mantenimiento Planificado". Algunas empresas utilizan el nombre de Mantenimiento

Preventivo o Mantenimiento Programado. En este servidor hemos considerado que el

trmino Mantenimiento Progresivo puede comunicar mejor el Propsito de este pilar, que

consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de la meta "cero

averas" para una planta industrial.

Limitaciones de los enfoques tradicionales de mantenimiento planificado.

El mantenimiento planificado que se practica en