guía de actividades del módulo 2

Documento elaborado por Mg. Stella Isabel Domínguez Sandoval ® 2014

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UNIDAD 2. IDEA DE NEGOCIO

Desde la Real Academia Española – RAE (2001) se entiende el concepto de “idea” como:

El “primero y más obvio de los actos del entendimiento, que se limita al simple conocimiento de algo; la imagen o representación que del objeto percibido queda en la mente; conocimiento puro, racional, debido a las naturales condiciones de nuestro entendimiento; plan y disposición que se ordena en la fantasía para la formación de una obra; intención de hacer algo; concepto, opinión o juicio formado de alguien o algo; ingenio para disponer, inventar y trazar una cosa; convicción, creencia u opinión.”

Así mismo, la RAE (2001) expone que el concepto “negocio” deriva de las palabras

latinas “nec” que significa que algo no es, y “otium” que significa ocioso, es decir, que están

ocupados en algo porque no es ocioso.

De ambos conceptos se puede entender que las ideas de negocio que están enfocadas al

objetivo de crear empresa, son la consecuencia de emplear imaginación, creatividad,

conocimiento e interés en el diseño de un plan o modelo de negocio en donde se expone

brevemente el tipo de empresa que se está pensando (Lurie, 2004, p. 2). Por ejemplo: "mi

idea es abrir un restaurante de comida rápida con servicios a domicilio para el norte de

Bogotá". Sin embargo, una idea de negocio debe estar sustentada en una oportunidad real de

mercado. En esta unidad se desarrollan actividades que buscan la generación sistemática de

ideas de negocio innovadoras, de alto impacto, sostenibles y responsables socialmente.

CONTENIDOS DE LA UNIDAD 2

Actividad 6. Fuentes de generación de ideas de negocio. • 6.1. Estrategias para la generación de ideas. • 6.2. Ajuste, presentación y modificación de la idea de negocio.

Actividad 7. Análisis del entorno. Actividad 8. Análisis de la competencia. Actividad 9. Planeación estratégica.

• 9.1. Presentación formal de la empresa. • 9.2. La planeación estratégica del negocio. • 9.3. Autoevaluación de la sostenibilidad y responsabilidad social.


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6. FUENTES DE GENERACIÓN DE IDEAS.

6.1. Estrategias para la generación de ideas.

6.1.1. Objetivo de la actividad:

Conocer las técnicas de pensamiento creativo orientado hacia la innovación para la

formulación de ideas de negocio de alto impacto.

6.1.2. Especificando los conceptos de la idea de negocio:

6.1.3. Fuentes para la generación de ideas de negocio:

Las ideas de negocio provienen de cualquier tipo de fuente de inspiración. Sin embargo,

según Rodríguez & Moreno (2009) estas fuentes se pueden clasificar en tres situaciones o

contextos específicos (adaptado de Rodríguez y Moreno, 2009, pp. 13-17):

1. Ideas a partir de lo que a cada quien le gusta. Algunos ejemplos de situaciones en las

que se pueden encontrar ideas de negocio que despierten el interés del emprendedor

son: un hobbie o una actividad que le despierte pasión; la observación de lo cotidiano

que sea susceptible de mejora incluso cuando se le da otro uso a algo actual; algo

novedoso en un lugar que es desconocido en otro; visitas a eventos y ferias

internacionales; durante las vacaciones en un lugar distinto; o a partir de acuerdos y

tratados internacionales firmados.

2. Ideas a partir de la experiencia laboral que se tiene. En muchas ocasiones, las

personas que se encuentran laboralmente activas aprenden a conocer las diferentes

etapas del modelo de negocio para el cual trabajan y con el tiempo, adquieren la

capacidad de identificar baches en esas actividades que pueden llegar a ser cubiertas

por servicios externos a la organización. A este tipo de actividades se les conoce

como subcontratación. Los términos son outsourcing, práctica en la que se

externalizan o delegan funciones empresariales como los servicios y, offshoring,

práctica de subcontratación de los procesos de fabricación (Friedman, 2006, pp. 113-

138).


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3. Ideas a partir de las necesidades. A continuación, se observa la pirámide de jerarquía

de necesidades de Maslow (1943) para establecer los diferentes aspectos de los

necesidades humanas. Cada una de ellas presenta un infinito número de posibilidades

para generar ideas de negocio que permitan satisfacerlas.

Gráfica No. 2. Pirámide de Jerarquía de Necesidades de Maslow.

Adaptado de Maslow (1943); Kotler y Keller, 2006, pg. 185.

6.1.4. Taller de generación de ideas de negocio.

Los estudiantes se organizarán en grupos de cuatro integrantes y realizarán un ejercicio

combinado de lluvia de ideas y la construcción de un mapa mental individual.

La lluvia de ideas es una técnica grupal de recordación acerca de lo que se sabe sobre un

tema, muy conocida y utilizada en el mundo empresarial para generar ideas (Isaksen, 1998, p.

3). Fue desarrollada por Alex Osborn, un especialista en creatividad y publicidad de los años

30, quien la publicó en su libro "Applied Imagination" en 1963.

El mapa mental es una representación visual no lineal de ideas y sus relaciones que comprime

una red de conexión y conceptos relacionados; se utiliza como un ejercicio de relación entre

esos puntos y las ideas (Davies, 2010, pp. 3 y 4). Cuando establece sus ideas visualmente en

•  Actualización propia, desarrollo y realización personal. AUTO-

REALIZACIÓN

•  Confianza, respeto, éxito, autoestima, estatus. RECONOCIMIENTO

•  Amistad, afecto, intimidad sexual, sentimiento de pertenencia, amor. AFILIACIÓN

•  Física, de empleo y recursos, moral, familiar, de salud, de propiedad privada, protección.

SEGURIDAD

•  Respiración, almentación, descanso, salud física y mental, hambre, sed.

FISIOLOGÍA


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esa forma, usted puede hacer conexiones y descubrir nuevos conocimientos de la

información.

Los pasos para la correcta realización de la lluvia de ideas, también denominada

brainstorming, torbellino de ideas, tormenta de ideas y remolí de cervells, es la siguiente:

a) Seleccionar un coordinador o monitor en cada grupo que lleve el control y tome nota.

b) Realizar un ejercicio de calentamiento para afinar la gestión colectiva. Ejemplo: digan

objetos que tengan un precio inferior a los $2.000 pesos...

c) Establezca el número de ideas que se quiere alcanzar.

d) Marque el tiempo de trabajo.

e) Escriba claramente en un lugar que todos vean fácilmente las reglas de la lluvia de

ideas.

f) Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo al problema

planteado y guardando las reglas anteriores.


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Gráfico No. 3. Reglas de la lluvia de ideas.

Tabla No. 3. Preguntas y secuencia para identificar ideas de negocio con oportunidad real.

Ideas a partir de los que a cada quien le gusta

Ideas a partir de la experiencia laboral que se

tiene.

Ideas a partir de necesidades.

Piense en actividades que le gustan o que con cierta frecuencia realiza y disfruta.

Qué hace la empresa en la que trabaja o trabajó?

Piense en alguna actividad que ha usted siempre le haya ocasionado problemas.

Qué partes de esa actividad no son de su agrado, podrían mejorarse o modificarse?

Qué hace usted? Cuál es el problema?

A cuántas personas les podría inquietar lo mismo que a usted?

Qué cosas no funcionan bien en la empresa?

A cuántas personas conoce usted con el mismo problema?

Se le ocurre un método, producto, servicio o concepto para solucionar el desagrado?

Es posible mejorarlas de algún modo? Cómo?

Se puede resolver? De qué manera?

Parece una idea de negocio? La solución permite crear un producto / servicio? Parece una idea de negocio?

Esta idea es aplicable solo a esta actividad o puede ser aprovechada en otro tipo de actividades?

Existen personas o empresas que puedan interesarse en esta solución?

Esta idea es aplicable solo a esta actividad o puede ser aprovechada en otro tipo de actividades?

Adaptado de Rodríguez y Moreno, 2009, pp. 13-17

La idea a desarrollar o el problema planteado. Las reglas fundamentales de la sesión. •  Toda crítica está prohibida •  Toda idea es bienvenida •  Tantas ideas como sea posible •  El desarrollo y asociación de las

ideas es deseable


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a) Rápidamente escriba en forma de “palabra clave” todo lo que digan libremente.

Intente no categorizar en esta etapa.

b) Manténgase escribiendo hasta que no tengan nada más que decir o se hayan alcanzado

el número de ideas deseado.

c) Si la sesión se enfría antes de tiempo, se recomienda hacer las siguientes preguntas en

profundidad:

Sustituir: Tomar uno o varios elementos del producto o servicio y cambiarlos.

Combinar: Añadir uno o varios elementos al producto o servicio manteniendo el resto.

Invertir: Decir lo contrario o añadir un NO a uno o varios elementos del producto.

Eliminar: Quitar uno o varios elementos del producto o servicio.

Exagerar: Agrandar o reducir una parte del producto o servicio en el tamaño.

Reordenar: Cambiar el orden o la frecuencia de uno o varios atributos del producto.

d) Organice las ideas de la lluvia revisando una a una todas las palabras y construya un

mapa mental en una hoja (no olvide anotar su nombre).

Los pasos para dibujar un mapa mental, así como un mapa de concepto o mapa de argumento

son:

a) Escribir el tema en un círculo en el centro del papel.

b) Por cada uno de los puntos clave, dibujar brazos que salen del círculo a su alrededor.

c) Escriba las palabras clave sobre cada uno o al final.

d) Dibuje pequeños brazos de las palabras clave y escriba los subtemas relacionados con

los temas centrales.

e) Continúe con pequeños brazos si usted tiene más palabras o ejemplos para los

subtemas.

6.2. Ajuste, presentación y modificación de la idea de negocio. Organice la idea de negocio con la información obtenida tanto en la lluvia de ideas como en

el mapa mental en los siguientes cuadros de información para establecer una descripción

general de la empresa.


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¿Cuál es el producto o servicio?

¿Quién es el cliente potencial?

¿Cuál es la necesidad?

¿Cómo quedaría cubierta con la oferta?

¿Por qué me preferirán?

El siguiente paso es determinar si hay mercado a través de una investigación de mercados y

un proceso de validación temprana. Para ciertas ideas, puede hacerse necesario elaborar una

muestra piloto o prototipo del producto y realizar una prueba de éste y definir su concepto.

Estos procesos se elaborarán en la Unidad 3 de esta cartilla.

6.2.1. Autoevaluación idea de negocio (adaptado de Rodríguez & Moreno, 2009, pp. 19-22).

A continuación, encontrará un conjunto de afirmaciones relacionadas con su interés o

disposición y con los atributos de la idea de negocio, las cuales deberá calificar en una escala

del 1 al 5, donde 1 significa que la afirmación es FALSA (F) porque no se corresponde con

su caso, y 5 significa que la afirmación es VERDADERA (V) porque es una característica de

la idea que usted tiene. Marque con una X la valoración que más se ajuste en su caso, para la

idea que está evaluando:

Matriz No. 1. AFIRMACIONES

ESCALA DE VALORACIÓN (F) (V)

La idea de negocio que tengo se ajusta a lo que yo siempre he querido hacer.

1 2 3 4 5

No me incomodaría decir a otros que me dedico a esta actividad. 1 2 3 4 5 Estoy dispuesto a dedicar el tiempo que sea necesario para desarrollar el negocio.

1 2 3 4 5

Considero que en seis (6) meses puedo tener el negocio funcionando. 1 2 3 4 5 NÚMERO TOTAL DE AFIRMACIONES VALORADAS EN:


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Matriz No. 2. A B C Total de afirmaciones valoradas en 1: X 1 = Total de afirmaciones valoradas en 2: X 2 = Total de afirmaciones valoradas en 3: X 3 = Total de afirmaciones valoradas en 4: X 4 = Total de afirmaciones valoradas en 5: X 5 =

PUNTAJE TOTAL Puntaje:

1. Cuente el número de veces que valoró en la escala y anote el valor al final de cada

columna dentro de la matriz 1.

2. Coloque en la Columna A de la matriz 2, el número total de afirmaciones que usted

haya contado.

3. Multiplique el resultado de la columna A por el valor de la columna B y el resultado

anótelo en la columna C.

4. Sume verticalmente los puntajes obtenidos en la columna C y coloque el resultado en

el recuadro correspondiente al puntaje total.

Interpretación:

De 20 a 15 puntos. Tiene usted una idea de negocio que le interesa realmente. Continúe

analizándola.

De 14 a 10 puntos. Aparentemente esta idea de negocio no resulta apropiada para usted. Sin

embargo, evalúe sus atributos para una mejor decisión al respecto.

Menos de 10 puntos. Para usted, en estos momentos no vale la pena esta idea. No hay

disposición para desarrollarla.

La otra dimensión a valorar en su idea de negocio, está relacionada con la percepción de su

factibilidad; la idea puede gustarle, pero ello no es suficiente sino se evalúan otros factores.

A continuación podrá calificar los atributos de la misma.


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Matriz No. 3. INTERÉS / DISPOSICIÓN AFIRMACIONES

ESCALA DE VALORACIÓN (F) (V)

He encontrado una manera de diferenciarme de la competencia actual.

1 2 3 4 5

Me parece que este negocio puede generar los ingresos que necesito o aspiro.

1 2 3 4 5

Tengo acceso a los clientes que pueden estar interesados en el producto/servicio.

1 2 3 4 5

Puedo conseguir fácilmente los insumos, materias primas, equipos y herramientas para el negocio.

1 2 3 4 5

Tengo los recursos económicos para emprender un negocio como este.

1 2 3 4 5

Tengo claro cómo conseguir a las personas que se necesitan para comenzar a operar este negocio.

1 2 3 4 5

NÚMERO TOTAL DE AFIRMACIONES VALORADAS EN: Matriz No. 4. A B C Total de afirmaciones valoradas en 1: X 1 = Total de afirmaciones valoradas en 2: X 2 = Total de afirmaciones valoradas en 3: X 3 = Total de afirmaciones valoradas en 4: X 4 = Total de afirmaciones valoradas en 5: X 5 =

PUNTAJE TOTAL Puntaje:

1. Cuente el número de veces que valoró en la escala y anote el valor al final de cada

columna dentro de la matriz 3.

2. Coloque en la Columna A de la matriz 4, el número total de afirmaciones que usted

haya contado.




el recuadro correspondiente al puntaje total.

Interpretación:

De 30 a 25 puntos. Tiene usted una idea de negocio en sus manos. Vale la pena continuar

explorando la forma de ponerla en práctica.

De 24 a 15 puntos. Tiene usted lo que aparentemente es una idea de negocio, pero debe

desarrollar un poco más el concepto. Explore los ítems con menor puntuación.

Menos de 14 puntos. Vale la pena volver a pensar en qué otra idea puede interesarle,

replantearse la misma totalmente.


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7. ANÁLISIS DEL ENTORNO.

7.1. Objetivos de la actividad:

• Realizar una investigación exploratoria a partir de fuentes de información secundaria

sobre el sector o la industria a la cual pertenece la idea de negocio propuesta.

• Presentar un análisis completo y detallado de la información que permita reinterpretar

el negocio de una manera estratégica.

7.2. Introducción:

Según Dess, Lumpink & Eisner (2004) el análisis o estudio del entorno implica revisar todos

los aspectos externos a la organización para prever los cambios que vendrán o incluso

aquellos que ya están ocurriendo. El objetivo es identificar tendencias y hechos decisivos

para afrontarlos estratégicamente antes de que los cambios conformen un patrón mucho más

claro de las perspectivas que serán fácilmente visibles para todos, incluso a los competidores.

Sin un análisis del entorno completo, la empresa solo sería una seguidora más del mercado y

no podría plantear una ventaja competitiva propia o ser una empresa innovadora (Dess et. al,

2011, p. 39).

7.3. Instrucciones:

La investigación exploratoria tiene validez académica porque aporta una serie de condiciones

que permiten generar conclusiones válidas y confiables (Malhotra, 2009), en este caso, sobre

la idea de negocio. Lo que busca un plan de negocio, es medir la viabilidad financiera y

sostenible del modelo de negocio, y no de la idea pues ésta, debe quedar sustentada desde el

principio.

A continuación se presentan los pasos de la investigación exploratoria para realizar un

análisis del entorno profundo y detallado.


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Gráfico No. 4. Pasos de una investigación de mercados y especificaciones a seguir.

Elaboración propia.

7.3.1. Recolección de la Información.

Consulte cada una de las siguientes páginas recomendadas por su seriedad y formalidad, y

busque exhaustivamente, información relacionada a su idea de negocio (ver anexo No. 1) y

copie toda la información que encuentre en línea en un archivo en Word respetando las

normas APA sobre referencias y derechos de autor (ver anexo No. 2).

• Banco Mundial

• ONU y sus seccionales

• FMI

• OMC – OIT - OMS

• Global Reporting Initiative - GRI

• Pacto Global

• Sustainalytics

• Interbrand

• Benchmark

• Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

• Proexport

• ANDI

• ANALDEX

• DANE


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• DIAN

• FENALCO

• Informes de gremios, superintendencias, cámaras y otras entidades serias.

7.3.2. Análisis de la información.

Lea cuidadosamente la información que recopiló y agrupe los datos representativos según el

entorno al que pertenece.

Gráfico No. 5. Lista de entornos y sus principales componentes.

Adaptado de Kotler y Keller (2006) pp. 84-101.

7.3.3. Presentar los resultados.

Analice la información obtenida por entornos y reoriente la información relevante tomando

en consideración las oportunidades y las limitaciones construyendo un panorama del entorno

con sus cuatro áreas: fuerzas del mercado, fuerzas de la industria, tendencias clave y fuerzas

macroeconómicas, y presente la información como se plantea en el siguiente gráfico.


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Gráfico No. 6. Panorama del entorno.

Adaptado de Osterwalder y Pigneur (2010) p. 200.

Lea las siguientes preguntas e intente contestar a partir de la recolección, organización y

análisis inicial, utilizando las cuatro matrices de contenido que sirven como herramientas

analíticas específicas para el estudio de las cuatro áreas del panorama del entorno.

Tabla No. 4. Componentes de las fuerzas del mercado.

CUESTIONES DE MERCADO

Identifica los aspectos que impulsan y transforman el mercado desde el punto de vista del cliente y la oferta.

Cuáles son las cuestiones con un mayor impacto en el panorama del cliente? Qué cambios se están produciendo? Hacia dónde va el mercado?

SEGMENTOS DE MERCADO

Identifica los principales segmentos de mercado, describe su capacidad generadora e intenta descubrir nuevos segmentos.

Cuáles son los segmentos de mercado más importantes? Qué segmentos tienen mayor potencial de crecimiento? Qué segmentos están decayendo? Qué segmentos periféricos requieren atención?

NECESIDADES Y DEMANDAS

Refleja las necesidades del mercado y estudia el grado en que están atendidas.

Qué necesitan los clientes? Cuáles son las necesidades menos atendidas? Qué servicios requieren los clientes en realidad? Dónde está aumentando la demanday dónde está decayando?


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COSTOS DE CAMBIO Describe los elementos relacionados con el cambio de los clientes a la competencia.

Qué vincula a los clientes a una empresa y su oferta? Qué costos de cambio impiden que los clientes se vayan a la competencia? Los clientes tienen a su alcance otras ofertas similares? Qué importancia tiene la marca?

CAPACIDAD GENERADORA DE INGRESOS

Identifica los elementos relacionados con la capacidad generadora de ingresos y de fijación de precios.

Por qué están dispuestos a pagar los clientes? Dónde se puede conseguir un margen de beneficios mayor? Los clientes tienen a su alcance productos y servicios más baratos?

Adaptado de Osterwalder y Pigneur (2010) p. 202. Tabla No. 5. Componentes de las fuerzas macroeconómicas.

CONDICIONES DEL MERCADO GLOBAL

Esboza las condiciones generales actuales desde una perspectiva macroeconómica.

La economía se encuentra en una fase de auge o decadencia? Describe el sentimiento general del mercado. Cuál es la tasa de crecimiento del PIB?

MERCADOS DE CAPITALES

Describe las condiciones actuales del mercado de capitales con relación a tus necesidades de capital.

En qué estado se encuentran los mercados de capitales? Es fácil obtener fondos para tu mercado? El capital inicial, el capital de riesgo, los fondos públicos, el capital del mercado y los créditos son de fácil acceso?

PRODUCTOS BÁSICOS Y OTROS RECURSOS

Resalta los precios actuales y las tendencias de precios de los recursos necesarios para tu modelo de negocio.

Describe el estado actual de los mercados de productos básicos y otros recursos vitales para tu negocio. Es fácil obtener los recursos necesarios para ejecutar el modelo de negocio? Qué costo tienen? En qué dirección van los precios?

INFRAESTRUCTURA ECONÓMICA

Describe la infraestructura económica de tu mercado.

Es buena la infraestructura pública del mercado? Cómo describirías el transporte, el comercio, la calidad de la educación y el acceso a los proveedores y los clientes? Son muy elevados los impuestos individuales y corporativos? Son buenos los recursos públicos disponibles para las empresas? Cómo calificaría la calidad de vida?

Adaptado de Osterwalder y Pigneur (2010) p. 208. Tabla No. 6. Componentes de las fuerzas de la industria.

COMPETIDORES

Identificar los principales competidores y sus puntos fuertes relativos.

Quiénes son nuestros competidores? Quiénes son los principales jugadores de nuestro sector? Cuáles son sus ventajas o desventajas competitivas? Describe su oferta principal. En qué segmentos de mercado se centran? Qué estructura de costos tienen? Qué influencia ejercen sobre nuestros segmentos de mercado, fuentes de ingresos y márgenes?

Identificar a los nuevos jugadores y determinar si

Quiénes son los nuevos jugadores del mercado? En qué se distinguen?


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compiten con un modelo de negocio diferente al tuyo.

Cuáles son sus ventajas o desventajas competitivas? Qué barreras deben superar? Cuáles son sus propuestas de valor? En qué segmentos de mercado se centran? Qué estructura de costos tienen? Qué influencia ejercen sobre nuestros segmentos de mercado, fuentes de ingresos y márgenes?

PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS

Describe los posibles sustitutos de tus ofertas, incluidos los que proceden de otros mercados e industrias.

Qué productos o servicios podrían sustituir a los nuestros? Cuánto cuestan en comparación con los nuestros? De qué tradición de modelo de negocio proceden éstos productos sustitutos?

PROVEEDORES Y OTROS ACTORES DE LA CADENA DE VALOR

Describe a los principales jugadores de la cadena de valor de tu mercado e identifica nuevos jugadores emergentes.

Cuáles son los principales jugadores de la cadena de valor? En qué grado depende tu modelo de negocio de otros jugadores? Están emergiendo jugadores periféricos? Cuáles son los más rentables?

INVERSIONISTAS Especifica los actores que pueden influir en la empresa y el modelo de negocio.

Qué inversionistas podrían influir en tu modelo de negocio? Qué grado de influencia tienen los grupos de interés?

Adaptado de Osterwalder y Pigneur (2010) p. 204. Tabla No. 7. Componentes de las tendencias clave.

TENDENCIAS TECNOLÓGICAS

Identifica las tendencias tecnológicas que podrían poner en peligro tu modelo de negocio o permitir su evolución o mejora.

Cuáles son las principales tendencias tecnológicas dentro y fuera del mercado? Qué tecnologías presentan oportunidades importantes o amenazas disruptivas? Qué nuevas tecnologías empiezan a utilizar los clientes periféricos?

TENDENCIAS NORMALIZADORAS

Describe las normativas y tendencias normalizadoras que afectan el modelo de negocio.

Qué tendencias normalizadoras afectan a tu mercado? Qué normas afectan a tu modelo de negocio? Qué normativas e impuestos afectan a la demanda de los clientes?

TENDENCIAS SOCIALES Y CULTURALES

Identifica las principales tendencias sociales que podrían afectar al modelo de negocio.

Describe las principales tendencias sociales. Qué cambios en los valores culturales o sociales afectan a tu modelo de negocio? Qué tendencias pueden influir en el comportamiento de los compradores?

TENDENCIAS SOCIO-ECONÓMICAS

Describe las principales tendencias socioeconómicas para tu modelo de negocio.

Cuáles son las principales tendencias demográficas? Cómo describirías la distribución de la riqueza y los ingresos en tu mercado? Qué parte de la población vive en zonas urbanas y en zonas rurales?

Adaptado de Osterwalder y Pigneur (2010) p. 206.


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8. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

8.1. Objetivo de la actividad:

Identificar las mejores prácticas, tendencias y propuestas de valor de las opciones actuales

que rivalizan con la oferta que se está diseñando.

8.2. Instrucciones:

Kotler y Keller (2006) dicen con respecto a la competencia:

“Para crear una marca fuerte es necesario conocer a la competencia, que con los años se intensifica cada vez más. Los nuevos competidores provienen de direcciones diferentes: desde multinacionales que quieren aumentar sus ventas en nuevos mercados; competidores en línea que buscan maneras de aumentar su distribución a bajo costo; marcas privadas y minoristas que aspiran a convertirse en una alternativa de bajo precio; y mega-marcas que quieren aprovechar su fortaleza para entrar en nuevas categorías a partir de extensiones de marca” (Kotler y Keller, 2006, pg. 341.).

8.2.1. Identifique la competencia directa de la empresa.

Especifique el tamaño de la competencia sectorial o sector industrial es decir, el conjunto de

empresas que ofrecen productos o clases de productos que son sustituibles unos por otros.

Número de empresas: __________

Valor de las ventas totales del sector o industria: $________________

Matriz No. 5.

Es una industria regulada por el Estado? SI NO N.A. Las pocas empresas que forman la industria son reconocidas? SI NO N.A. Todos los productos son similares? SI NO N.A. Todos sus productos son cualitativamente diferentes? SI NO N.A. Son muchas empresas y sus productos son diferentes? SI NO N.A. Son muchas empresas y todos ofrecen lo mismo? SI NO N.A. Nota 1. N.A. = No Aplica.

Nota 2. Si solo hay una empresa regulada o no, se denomina monopolio puro. Si hay pocas

grandes empresas con una oferta estandarizada, se denominada oligopolio puro, aunque si se

perciben atributos cualitativos diferentes es un oligopolio diferenciado. Si por el contrario,

hay muchas empresas de diversos tamaños con ofertas diferenciadas, se denomina

competencia monopolística. Y si la oferta es similar y solo a través de la publicidad se

crearían diferenciaciones psicológicas, es una competencia pura.


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8.2.2. Construya su mapa de principales competidores directos e indirectos.

La competencia directa es aquella que ofrece lo mismo que yo, por ejemplo: yo vendo botas y

mi competencia directa son otros vendedores de bota. La competencia indirecta es aquella

que ofrece algo que puede sustituir lo que yo ofrezco, por ejemplo: tenis, zapatos de tacón,

botines, baletas…

Para identificar a los competidores directos e indirectos de una empresa, es necesario trazar

un esquema de los pasos que dan los consumidores al obtener y utilizar el producto. En el

primer círculo interior anote en orden, las actividades que deben realizar los consumidores

para adquirir y usar su producto. En el círculo central anote a los competidores directos. En

el último círculo exterior anote el nombre de los competidores indirectos que ofrecen

soluciones para las mismas actividades anotadas en el centro.

Gráfico No. 7. Mapa de competidores.

Kotler y Keller (2006) pg. 341.

NUESTRA EMPRESA

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 10

Actividad 9

Actividad 8

Actividad 6

Actividad 5 Actividad 7

Actividad 4

COMPETIDOR DIRECTO

COMPETIDOR INDIRECTO

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Empresa 12

Empresa 11

Empresa 10

Empresa 9

Empresa 8

Empresa 7

Empresa 6

Empresa 5

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Empresa 1

Empresa 6

Empresa 5

Empresa 8

Empresa 7 Empresa 9

Empresa 10

Empresa 14

Empresa 13

Empresa 12

Empresa 11


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8.2.3. Elaborar un benchmarking.

Robert Camp (1989) define el benchmarking como un proceso sistemático y continuo para

identificar y comparar las mejores prácticas gerenciales, así como evaluar aspectos

relacionados con el negocio de varias organizaciones competidoras, transfiriendo ese

conocimiento práctico en los procesos internos de la empresa.

La información que muestran los benchmarking se concentra en el siguiente grupo de

variables:

a) Un análisis comparativo de los productos y servicios, por ejemplo: tamaño, colores,

precios, tiempos de atención, paquetes o combos, formas de pago, política de

garantía…

b) Definición de los procesos de producción, por ejemplo: proveedores, máquinas…

c) Definición de las funciones de apoyo como talento humano, mercadeo y finanzas, por

ejemplo: presupuestos de inversión, presencia en medios, estados financieros, número

de empleados, canales de distribución, market share, segmentos...

d) Relación de los gastos e ingresos en su desempeño organizacional, según la actividad

económica.

e) Entender la estrategia identificando las ventajas competitivas, por ejemplo: misión,

visión, valores corporativos, objetivos organizacionales, posicionamiento, política de

buen gobierno corporativo y política de calidad…

Para esta actividad se debe construir el benchmarking con información de cinco empresas así:

las dos empresas líderes del mercado a nivel global, las dos empresas más importantes para el

segmento objetivo y una empresa de competencia directa o indirecta de interés.

Matriz No. 6.

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Nombre Misión Visión Valores corporativos

Objetivos organizacionales


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Estrategia Ventas Participación en el mercado

Activos Número de empleados

Calificación del conocimiento al cliente

Calificación de la calidad del producto

Calificación de la disponibilidad del producto

Calificación de asistencia técnica

Calificación del personal de ventas

Nota: Para las calificaciones, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular y D = Deficiencias.

8.2.4. Profundizar en la propuesta de valor de los competidores.

Investigue en las páginas web o por cliente incógnito, las tendencias de diseño, características

y presentación de los productos y/o servicios. Anexe fotografías y concluya una lista de

aspectos a tener en cuenta en su estrategia.


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9. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

9.1. Presentación formal de la empresa.

9.1.1. Objetivo del taller.

Presentar formal, concisa y profesionalmente la empresa que se diseñó a partir de las

actividades 7, 8 y 9.

9.1.2. Lectura:

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

Las empresas se clasifican según cinco tipos de categorías como se observa en la Gráfica No.

8. Éstas son: propiedad del capital, actividad económica, tamaño, presencia y personalidad

jurídica. A continuación se explica cada una de ellas.

Gráfica No. 8. Clasificación de las empresas.



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Según la propiedad del capital una empresa puede ser pública, cuando los recursos provienen

del gobierno nacional, regional o local; privada, cuando los recursos provienen de sus dueños

o propietarios, los cuales pueden trabajar en la empresa o ser solo inversionistas; o mixta,

cuando la empresa recibe recursos de ambos tanto del público como del privado.

Ejemplos de empresas según la propiedad del capital:

Pública Privada Mixta

Según la actividad económica una empresa puede clasificarse como: agrícola, manufacturera,

industrial, construcción, comercio o servicios. Sin embargo, una misma empresa puede

realizar varias actividades económicas, por eso existe una actividad principal la cual debe ser

el eje central de la razón de ser de la organización, y cuantas quiera actividades secundarias.

En ese orden de ideas, una misma empresa puede pertenecer a varios grupos de actividades al

mismo tiempo.

Los estados simplifican el registro y control de las empresas a través de su actividad

económica; para lo cual requieren clasificarlas lo más precisa y sencillamente posible. La

Organización de Naciones Unidas – ONU, elaboró el código CIIU – Clasificación Industrial

Internacional Uniforme, el cual está vigente en la mayoría de los países del mundo. En

Colombia el Departamento Administrativo Nacional de Estadística – DANE adaptó ésta para

aplicarla en Colombia a partir del año 2000.

El CIIU se puede consultar en línea buscando por Google: CIIU Quimbaya.

Según el tamaño las empresas se clasifican teniendo en cuenta el número de empleados y los

activos, ambas condiciones deben darse para considerarse en ese rubro. En Colombia la Ley

905 del 2004, propone los siguientes parámetros:


22

Tabla No. 8. Clasificación de las empresas por tamaño.

TAMAÑO ACTIVOS NÚMERO DE EMPLEADOS

Micro o Familiar 500 SMLMV (se excluye la vivienda) 10 o menos Pequeña De 501 a 5000 SMLMV De 11 a 50 Mediana De 5001 a 30000 SMLMV De 51 a 200 Grande Más de 30000 SMLMV Más de 200 Nota: En Colombia el SMLMV o Salario Mínimo Legal Mensual Vigente está en $616.000 a

2014. Adaptado de la Ley 905 del 2004.

Según la presencia las empresas pueden clasificarse en locales, cuando atiende un mercado

pequeño cercano a la empresa como un barrio o zona de la ciudad; regional, cuando atiende

un mercado más extenso como la ciudad y sus alrededores; nacional cuando la oferta de la

empresa se distribuye en todo el territorio del país; e internacional cuando la empresa tiene

presencia internacional ya sea con exportaciones o como multinacional.

Ejemplos de empresas según la presencia:

Local Regional Nacional Internacional

Según la personalidad jurídica una empresa puede clasificarse como empresas con ánimo de

lucro, cuando sus dueños buscan la rentabilidad de sus inversiones; y como empresas sin

ánimo de lucro – ESAL cuando se “constituye por la voluntad de asociación o creación de

otras personas para realizar actividades en beneficio de los asociados o de terceras personas o

de la comunidad en general y no persiguen el reparto de utilidades entre sus miembros”

(CCB, 2013, pg. 2). Esta clasificación se subdivide según el número de personas

involucradas en la creación de la empresa como se observa en la siguiente gráfica:


23

Tabla No. 9. Clasificación de las empresas por personalidad jurídica.

Con ánimo de lucro Sin ánimo de lucro Individual Persona natural comerciante. Fundación.

Empresa unipersonal. Sociedad por acciones simplificada.

Integrada por 2 o más personas

Sociedad colectiva. Asociación. Sociedad en comandita simple. Corporación. Sociedad anónima. Entidad del sector solidario Sociedad por acciones simplificada. Sociedad comanditaria por acciones Sociedad de responsabilidad limitada.

Adaptado de Peñuela, Rodríguez Zúñiga y Palomino, 2011.

Existen otras formas asociativas sin personería jurídica como la sociedad de hecho, el

consorcio y la unión temporal. Cada una de éstas formas jurídicas, implica unos derechos y

deberes de los socios para con la sociedad a través del Estado.

Las características de cada figura de la personalidad jurídica se puede

consultar en línea en la página de la Cámara de Comercio de Bogotá.

9.2. Taller presentación empresa:

1. Establezca la propiedad del capital de su empresa, es decir, de dónde obtendrá los

recursos iniciales para crearla. Marque con una X si considera viable el acceso a

dichos recursos.

Matriz No. 8. FUENTE SI NO Es un préstamo con el sector financiero que se utiliza con fines productivos y que solo se otorga a microempresas que requieren un monto igual o inferior a 120 SMLMV.

Microcrédito

Es una fuente privada de inversión (dinero) que se utiliza para ayudar al crecimiento de una nueva empresa (start-up) convirtiéndose en socio de ella pero sin intervenir directamente en su operación.

Inversionistas ángeles

Son dineros que colocan los futuros socios de la empresa para su inicio. Por lo general, todos trabajan activamente en la empresa creada.

Redes de amigos

Son dineros aportados por familiares quienes confían en el proyecto de empresa y el emprendedor.

Familiares

Son instituciones públicas y privadas que donan recursos a través de concursos nacionales e internacionales para financiera

Concursos de capital semilla


24

start-ups.

Las SAS, tienen la opción de emitir acciones en bolsa lo cual facilita el acceso a recursos sin necesidad d crédito. Las acciones entregan parte de la propiedad de la empresa al comprador de la acción.

Mercados de acciones

Si el proyecto de empresa puede licitar o acceder a recursos públicos del Estado.

Recursos públicos

2. Establece la actividad económica principal y dos auxiliares o complementarias a las

que se dedicará tu empresa. Anota: el grupo, el código numérico y la descripción.

Principal

Complementaria 1

Complementaria 2

3. Establece el tamaño inicial con el que comenzará la empresa teniendo en cuenta las

condiciones establecidas por la ley 905 de 2004.

Tamaño de la empresa

Número de empleados aproximados.

Valor de los activos aproximados.

$

4. Especifica la presencia que tiene la empresa:

4.1. Dónde vas a quedar ubicado? ciudad, localidad, dirección, tipo de inmueble: casa

propia, local en arriendo, bodega...


25

4.2. A qué mercados se van a atender principalmente?

5. Establece la personalidad jurídica que tendrá tu empresa y explica porqué.

9.2. La planeación estratégica del negocio.

La planeación estratégica es un proceso de desarrollo e implementación de planes que buscan

alcanzar propósitos y objetivos en el mundo de los negocios (Andrews, 1981). Estos planes

sirven de guía para dirigir las acciones de las áreas que forman la empresa y su desempeño en

el mercado (Hamel & Prahalad, 1984). Los componentes básicos de la planeación estratégica

son: la visión, la misión, los objetivos organizacionales y los valores corporativos.

La Visión: Es una meta que representa un destino, que inspira despertando la pasión, tiene un

gran alcance en un plazo de tiempo largo.

La Misión: Es un conjunto de metas de la organización que incluyen su objeto, el alcance de

sus operaciones y la base de su ventaja competitiva.

Los Objetivos Organizacionales: Son dos objetivos de la organización que se mantienen en el

tiempo, son la esencia del negocio mismo.

• Si la empresa es con ánimo de lucro, el primer objetivo es financiero (accionistas) y el

segundo es liderazgo (ventaja competitiva).

• Si la empresa es sin ánimo de lucro, el primer objetivo se dirige a los beneficiarios y

el segundo a los benefactores.


26

Los Valores Corporativos: Son un conjunto de cualidades que cumplen las personas que

trabajan en la empresa y que se convierten en la personalidad o imagen que ésta transmite a

sus grupos de interés.

Gráfico No. 9. Principio del mapa estratégico organizacional.


Los Objetivos Estratégicos: Pueden ser uno o dos objetivos por área organizacional, es decir,

producción u operaciones, recursos humanos, financiera y mercadeo, alineados a los

objetivos organizacionales, del numeral 9.4.3, con énfasis en las tareas propias de cada área,

con los cuales se pone en práctica la misión. Estos objetivos son específicos y tienen un

marco de tiempo definido.

9.2.1. Taller de investigación sobre la planeación estratégica.

9.2.1.1.Identificar los aspectos clave de la planeación estratégica central de las empresas más

exitosas del mercado.

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 1: OBJETIVO ORGANIZACIONAL 2:

VISIÓN:

MISIÓN:

RESPETO CREATIVIDAD EQUIDAD

OBJETIVO PRODUCCIÓN:

OBJETIVO RECURSOS HUMANOS:

OBJETIVO MERCADEO:

OBJETIVO FINANCIERA:


27

Busque en Internet la visión, la misión, los objetivos organizacionales y los valores

corporativos de las empresas: Coca Cola, Mc Donalds, GE, Toyota y Exxon Mobil, y

construya el mapa estratégico inicial de cada una, así como se muestra en el ejemplo de

Samsung que se presenta a continuación:

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 1: Interconectar componentes básicos, tales como chips de memoria, sistema

LSI y LCD así como A/V, ordenadores, dispositivos de telecomunicación, electrodomésticos, que convertirán a

SAMSUNG Electronics en el distribuidor de soluciones totales más competitivo de la convergencia digital.

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 2: NO TIENE PUBLICAMENTE

VISIÓN: Liderar la revolución de convergencia digital.

MISIÓN: Digital-E Company. El concepto se basa en dos requisitos: ser digital fabricando solo productos digitales, y utilizar procesos a- que conectan I+D, la fabricación, el amrketing con los clientes, socios y el enfoque de mercado a fin de aportar valor a todas las partes de la cadena de

suministro, incluidos los productos, los datos y las relaciones con el cliente a través de la ERP – Planeación de Recursos Empresariales.

PERSONAL EXCELENCIA CAMBIOS

OBJETIVO PRODUCCIÓN: Formar 4 áreas empresariales estratégicas.

OBJETIVO RECURSOS HUMANOS:

El personal se convierte en uno de

sus valores.

OBJETIVO MERCADEO:

Construir el valor de marca con una

empresa orientada al mercados.

OBJETIVO FINANCIERA:

Establecer anticipadamente el

á-process.

INTEGRIDAD COPROSPERIDAD


28


VISIÓN:

MISIÓN:


OBJETIVO PRODUCCIÓN: OBJETIVO RECURSOS HUMANOS:

OBJETIVO MERCADEO: OBJETIVO FINANCIERA:

Logo:


VISIÓN:

MISIÓN:




Logo:


29


VISIÓN:

MISIÓN:




Logo:


VISIÓN:

MISIÓN:




Logo:


30

9.2.1.2.Elabore un primer bosquejo de la planeación estratégica de su idea de negocio.

Para diseñar los objetivos organizacionales y estratégicos, se deben tener en cuenta las

siguientes características para la correcta redacción de objetivos.

• Inician con un verbo porque esto invita a la acción.

• Serán medidos con un indicador.

• Son claros para todos los grupos de interés.

• Son congruentes con la misión y la visión.

• Son realistas porque se pueden alcanzar.

• Tienen un límite de tiempo para su ejecución y/o medición.


VISIÓN:

MISIÓN:




Logo:


31

Mi empresa:

9.2.2. Autoevaluación de la Oportunidad de Negocio (adaptado de Rodríguez & Moreno,

2009, pp. 24-26).

9.2.2.1. Objetivo de la actividad:

Evaluar si la idea de negocio planteada cumple con las características de una oportunidad real

de negocio.

9.2.2.2. Instrucciones:

A continuación encontrará un conjunto de afirmaciones relacionadas con las características

ideales de una oportunidad de negocio real. Marque con una X dentro de la escala de 1 al 10,

en donde 1 es “totalmente en desacuerdo” y 10 es “totalmente de acuerdo”. Asumiendo que

pueden existir matices, se ha dejado una escala con valores intermedios del 2 al 9 para que la

evaluación pueda ajustarse mejor a la realidad.


VISIÓN:

MISIÓN:




Logo:


32

Marque con una X la casilla que más se ajuste en su caso, para la oportunidad de negocio que

está evaluando:

Matriz No. 9.

INTERÉS / DISPOSICIÓN AFIRMACIONES ESCALA DE VALORACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requiere hasta $30 millones de inversión inicial. Posee un mercado ya establecido. Tiene clara la necesidad y el producto/servicio requerido. Cuenta con una fuente confiable de provisión de insumos (principal materia prima).

No tiene regulaciones gubernamentales adversas. Requiere de trabajadores calificados y no calificados. La demanda es frecuente y continua. Las condiciones tributarias son favorables. Existe un sistema de distribución y/o comercialización, sólido y confiable.

Los clientes pagan por adelantado. Es fácil lograr un alto impacto publicitario con bajo presupuesto.

No hay riesgo de responsabilidad civil. No hay riesgo de obsolescencia / no lo impacta la moda. Las condiciones medioambientales no lo afectan. No hay problemas de derechos de propiedad intelectual. No hay competidores que me desplacen en el corto plazo. Se puede manejar un precio al cual los clientes estén dispuestos a comprar.

Exige tecnología sofisticada de fácil acceso. Conozco todos los aspectos y detalles del negocio.

TOTALES (FRECUENCIAS POR COLUMNAS):

Matriz No. 10.

A B C Total de afirmaciones valoradas en 1: x 1 = Total de afirmaciones valoradas en 2: x 2 = Total de afirmaciones valoradas en 3: x 3 = Total de afirmaciones valoradas en 4: x 4 = Total de afirmaciones valoradas en 5: x 5 = Total de afirmaciones valoradas en 6: x 6 = Total de afirmaciones valoradas en 7: x 7 = Total de afirmaciones valoradas en 8: x 8 = Total de afirmaciones valoradas en 9: x 9 = Total de afirmaciones valoradas en 10: x 10 =

PUNTAJE TOTAL


33

Puntaje:

1. Al final de la Tabla No. 1, cuente el número de veces que valoró cada columna dentro

de la escala y anote el valor al final en la casilla correspondiente a la frecuencia por

columnas.

2. En la Tabla No. 2, coloque en la Columna A el número total de afirmaciones que

usted haya contado.




el recuadro correspondiente a puntaje total.

Interpretación:

De 190 a 170 puntos. Tiene el perfil de una oportunidad de negocio.

De 169 a 140 puntos. Tiene potencial para ser oportunidad de negocio.

De 139 a 100 puntos. Falta claridad para ser oportunidad de negocio.

Menos de 100 puntos. Deseche la idea.

9.3. Autoevaluación de la sostenibilidad y la responsabilidad social.

Como parte fundamental del objetivo de ésta cartilla: “desarrollar actividades que promuevan

la generación de ideas para la resolución de problemas estratégicos, operativos y

motivacionales de los emprendedores y sus ideas de negocio, para que éstas ideas se

conviertan en realidades empresariales innovadoras, de alto impacto y con base en la

sostenibilidad y responsabilidad social”, se presenta un adaptación especial de la guía de

evaluación de la Asociación de Empresarios Cristianos - ADEC junto con el Banco

Interamericano de Desarrollo - BID y el Fondo de Inversiones Multilaterales, para que en éste

ejercicio se logre generar consciencia, a partir del conocimiento de los ejes y los indicadores

que miden la responsabilidad social de las empresas.

9.3.1. Instrucciones del cuestionario.

El cuestionario está dividido en ocho secciones y en cada una de ellas una serie de

indicadores. Los indicadores a su vez, tienen sub-indicadores que se plantean como

afirmaciones respecto a las acciones y políticas implementadas por su empresa. Para cada


34

afirmación existen tres alternativas posibles de respuesta: SI, NO y EN PARTE. Marque con

una X la opción que considere se ajusta más a la situación actual en su empresa. Si considera

que alguna de las afirmaciones del cuestionario no aplica a su empresa, deje en blanco la

casilla, ya que si marca NO equivaldrá a un 0, impactando en el resultado final de su

evaluación. Cuente el número de X en cada columna y multiplique teniendo en cuenta la

siguiente escala:

NO = 0

EN PARTE = 1

SI = 2

9.3.2. Cuestionario de autoevaluación.

I. Gobierno.

Son aquellas relaciones con los estados locales, nacionales e internacionales, sus sistemas

políticos, regímenes legales e instituciones y funcionarios públicos.

i. Participación política. SI EN

PARTE NO

1. La empresa tiene una postura crítica frente a las campañas políticas: promueve el debate, estimula el voto consciente, y en caso de que apoye candidatos, es transparente.

2. La empresa informa a sus empleados sobre la importancia de participar en las administraciones gubernamentales y fiscalizarlas.

3. La empresa procura participar de organizaciones que integren empresarios y utiliza ese espacio para actualizarse y discutir con otras empresas sus dificultades, necesidades y formas de movilización en busca de mejores condiciones para los negocios y la comunidad.

4. Cuando la empresa financia una campaña política, se basa en criterios y reglas definidos internamente y permite a sus empleados a acceder a información sobre la decisión tomada.

5. La empresa tiene normas explícitas relacionadas a la no utilización del poder económico para influir en contribuciones de otras empresas y colaboradores.

Subtotal

ii. Prácticas anticorrupción. SI EN

PARTE NO

1. Existen políticas que sancionan a los empleados por estar involucrados en sobornos a funcionarios públicos.

2. Posee una política explícita de no participar en procesos de licitación en los que comprueben que existe manipulación de las ofertas.

Subtotal


35

iii. Construcción de la ciudadanía. SI EN

PARTE NO

1. Estimula a los empleados a evaluar la actuación de las autoridades del gobierno. 2. Establece convenios con organismos públicos con el objetivo de mejorar la calidad

de enseñanza, asistencia social, salud o infraestructura, así como para la erradicación del trabajo infantil o el trabajo forzado, incentivar la generación de empleos, seguridad alimenticia, entre otras.

3. La empresa desarrolla actividades eventuales con foco en la educación cívica, abordando derechos y deberes.

Subtotal Total Puntaje Eje

II. Colaboradores.

Son aquellas relaciones con las empresas proveedoras, distribuidoras o aliadas.

i. Criterios de selección y evaluación de proveedores.

SI EN PARTE

NO

1. Cuando inicia una relación con un nuevo proveedor, la empresa se interesa en conocer sus principios, su política de responsabilidad social y se informa si el proveedor cumple con la legislación laboral, previsión social y fiscal.

2. En la selección de proveedores se toman en cuenta los compromisos de éstos con la RSE, el cumplimiento de la legislación y el respeto por los derechos humanos.

3. Posee una política específica o un programa de RSE en la cadena de proveedores. 4. Incentiva a los proveedores a obtener la certificación forestal. 5. Prioriza y apoya a los proveedores en la búsqueda de sustentabilidad de los

bosques.

Subtotal

ii. Trabajo infantil. SI EN

PARTE NO

1. La empresa posee políticas formales con el objetivo de contribuir a la erradicación del trabajo infantil.

2. Se discute con otras empresas o se presentan propuestas prácticas para combatir el trabajo infantil en su sector de actividad empresarial, o de manera general.

3. Discute el tema de trabajo infantil con sus proveedores y los estimula a cumplir con las leyes.

4. Tiene como práctica regular la verificación de existencia de mano de obra infantil en su cadena productiva.

Subtotal

iii. Relaciones en la cadena de proveedores.

SI EN PARTE

NO

1. La empresa intenta orientar a los proveedores a seguir los principios de la RSE y los ayuda en su implementación.

2. Verifica constantemente las condiciones laborales que sus proveedores proporcionan a sus empleados.

3. Posee un plan anual de consulta de satisfacción con los proveedores.


36

4. Incluye entre sus proveedores a individuos o grupos de la comunidad. 5. Negocia con transparencia y establece relaciones contractuales solo con base a

criterios comerciales.


III. Cliente interno.

Son aquellas relaciones con los empleados de cualquier nivel jerárquico o tipo de contrato

laboral, ex empleados, pensionados y sindicalistas.

i. Salud, seguridad y condiciones laborales. SI EN

PARTE NO

1. La empresa provee un programa de prevención de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

2. Se capacita anualmente en salud y seguridad. 3. Existen beneficios adicionales en el área de la salud para los empleados y sus

familiares.

4. La empresa otorga beneficios adicionales a los establecidos por la ley en los casos de embarazo.

5. En el presupuesto anual se prevé un monto destinado a la prevención en salud y seguridad.

6. Existe preocupación por mejorar las condiciones de trabajo de los empleados más allá de las exigencias legales.

7. Se promueven programas de combate al stress especialmente para quienes desarrollan funciones más estresantes.

Subtotal

ii. Valoración de la diversidad.

SI EN PARTE

NO

1. Existe una política de valoración de la diversidad y no discriminación. 2. La política de la valoración de la diversidad y no discriminación consta en el

código de conducta y/o declaración de valores de la empresa.

3. Existe una política de dar oportunidades a discapacitados. 4. Existe una política de dar oportunidades a jóvenes. 5. Existe una política de dar oportunidades a mujeres. 6. Se promueve la ocupación de cargos gerenciales por mujeres.

Subtotal

iii. Compromiso con el desarrollo profesional.

SI EN PARTE

NO

1. La empresa tiene un presupuesto anual para la capacitación de sus empleados. 2. Apoya económicamente y/o facilita iniciativas individuales de capacitación en

áreas relacionadas a la empresa.

3. Apoya económicamente y/o facilita iniciativas individuales de capacitación en áreas no relacionadas a la empresa.

4. La empresa promueve el desarrollo a través de la educación formal y continua a través de ascensos y/o mejoras salariales.

5. La empresa posee un programa de contratación de pasantes.


37

Subtotal

iv. Gestión participativa.

SI EN PARTE

NO

1. Se brinda a los trabajadores información financiera, producción / operación y planeación estratégica.

2. Al ser admitidos, se realizan actividades de integración y entrenamiento sobre el modelo de negocio de la empresa.

3. Existe la libertad de asociación a través de cooperativas, fondos de empleados y sindicatos y es efectivamente ejercida por los empleados.

4. Se prevén mecanismos de expresión de los trabajadores. Subtotal

v. Política de remuneración y beneficios.

SI EN PARTE

NO

1. Existe un componente de participación en los resultados. 2. Existen incentivos por desempeño. 3. En los últimos dos años se aumentó el salario mínimo de la empresa en relación al

salario mínimo vigente.

4. La empresa cuenta con un manual de cargos, funciones y salarios. 5. La remuneración variable de la empresa representa menos del 20% del monto total

de salarios.

Subtotal

vi. Compromiso con el desarrollo infantil. SI EN

PARTE NO

1. Se apoya a los padres que estén esperando familia a tener información sobre embarazo, cuidados especiales para los bebés, cursos prenatales, servicios médicos y sociales.

2. La empresa dispone de un centro de recursos para la familia, por ejemplo: una biblioteca con libros de texto y videos escolares, que están a disposición de los hijos, así como otros materiales informativos sobre los más variados temas que puedan contribuir al bienestar de la familia.

3. Además de cumplir con las leyes relacionadas a la protección de la maternidad, paternidad, amamantamiento y guardería, prohíbe formalmente cualquier tipo de discriminación hacia las mujeres embarazadas.

4. La empresa cuenta con proyectos que contribuyen al desarrollo de los hijos de sus empleados, estimulando sus competencias técnicas y psicosociales.

Subtotal

vii. Clima laboral. SI EN

PARTE NO

1. La empresa desarrolla actividades sociales en las cuales participan los trabajadores y sus familias.

2. La empresa realiza evaluaciones sobre la percepción de la misma por parte de los trabajadores.

3. La empresa realiza evaluaciones de satisfacción sobre el ambiente laboral entre los trabajadores.

4. La empresa realiza evaluaciones de desempeño en las cuales los superiores son


38

evaluados por sus subordinados. Subtotal

viii. Comportamiento en los despidos y plan de retiro. SI EN

PARTE NO

1. La situación social del empleado es considerada al momento de su despido. 2. La empresa acompaña y evalúa periódicamente la rotación de los empleados y

tiene una política para mejorar este indicador.

3. Ante la necesidad de reducción del personal, se prevé una comunicación dirigida a los colaboradores que permanecen sobre las razones que avalan la decisión tomada.

4. Existe un plan de apoyo para el momento del retiro de los trabajadores. Subtotal

ix. Relaciones con trabajadores tercerizados.

SI EN PARTE

NO

1. Se integra a los trabajadores tercerizados en los programas de entrenamiento y desarrollo profesional.

2. La empresa posee una cantidad de trabajadores tercerizados inferior al 20% del total de contratados.

3. La empresa posee una política de integración de los trabajadores tercerizados con la cultura, valores y principios de la empresa.


IV. Cliente externo.

Son aquellas relaciones con los consumidores actuales y potenciales de los productos y

servicios de la empresa.

i. Consideración de la opinión del cliente. SI EN

PARTE NO

1. La empresa tiene implementado un procedimiento para conocer el nivel de satisfacción de sus cliente.

2. La empresa capacita a sus empleados de forma regular en servicio al cliente. 3. En la empresa existe un departamento o tienen una persona responsable del

servicio al cliente.

4. Se comparte con los empleados la opinión de sus clientes. 5. Considera la opinión de sus clientes en sus productos y servicios. 6. La empresa posee un proceso de reclamaciones ágil, accesible y con la difusión

adecuada.

7. La empresa evalúa anualmente el número de reclamaciones. 8. Posee una política de protección a la privacidad y/o un sistema de gestión de la

información privada del consumidor.

Subtotal

ii. Marketing y comunicación.


39

SI EN PARTE

NO

1. Existe transparencia en la información al público consumidor de los posibles riesgos de los productos y servicios que ofrece la empresa.

2. Las especificaciones, precios y condiciones de comercialización están claras y coinciden con el producto o servicio que se ofrece.

3. La empresa promueve prácticas de ventas con criterios éticos. 4. Existen políticas de comunicación externa alineadas a valores y principios éticos. 5. Se examinan previamente las campañas publicitarias verificando que las mismas

estén alineadas con los valores de la empresa.

Subtotal

iii. Conocimiento y gerenciamiento de los daños potenciales de los productos y

servicios. SI EN

PARTE NO

1. La empresa realiza esporádicamente estudios e investigaciones técnicas sobre los daños potenciales de sus productos y servicios para los consumidores.

2. La empresa tiene un programa especial enfocado a la salud y seguridad del cliente. 3. La empresa se preocupa de no utilizar productos y servicios prohibidos en otros

países.


V. Comunidad.

Son aquellas relaciones con la sociedad a través de acciones sociales y voluntariado.

i. Política de apoyo a la comunidad.

SI EN PARTE

NO

1. Dentro de la planificación, la empresa establece una política de apoyo a la comunidad.

2. Se consulta a los trabajadores para las acciones y/o programas de apoyo a la comunidad que realiza la empresa.

3. La empresa realiza un levantamiento de las necesidades locales antes de diseñar sus proyectos.

4. La empresa genera y/o participa de alianzas con otras empresas u organizaciones para desarrollar acciones de apoyo a la comunidad.

5. Se prevé de espacios para desarrollar pasantías en la empresa destinadas a jóvenes como apoyo a la formación laboral de los mismos.

6. Se promueve la integración de personas con discapacidad en la empresa. 7. Se ofrece apoyo a instituciones educativas locales, impulsando y sosteniendo

procesos de transferencia tecnológica a escuelas primarias y secundarias y se colabora con su equipamiento.

8. Siempre que sea necesario y posible, la empresa colabora con la mejora de los equipamientos públicos de su zona.

9. Se desarrollan o apoyan proyectos para los niños y adolescentes de la comunidad. 10. La empresa participa activamente de discusiones sobre problemas comunitarios y

de la búsqueda de soluciones.

11. Se tienen prácticas de compra y de inversiones orientadas a favorecer el desarrollo socioeconómico de la comunidad en la que se encuentra.

12. La empresa mejora los impactos de la misma en la comunidad próxima más allá de


40

las regulaciones existentes. 13. Posee indicadores para monitorear los impactos causados por sus actividades en la

comunidad en la que se encuentra.

Subtotal

ii. Voluntariado y participación. SI EN

PARTE NO

1. Se posee un programa de voluntariado empresarial. 2. La empresa genera oportunidades para que los trabajadores desarrollen actividades

de apoyo comunitario.

3. Los directivos y gerentes de la empresa participan en actividades de apoyo a organizaciones sociales y/o comunitarias.

4. Los empleados desarrollan acciones de apoyo a la comunidad por iniciativa propia. 5. La empresa comunica internamente a todo el personal sobre las actividades de

apoyo comunitario en las que participa.

6. La empresa procura involucrar a sus proveedores en programas y/o acciones de apoyo comunitario.

7. Realiza en la comunidad, en forma conjunta con organizaciones locales, campañas educativas y de interés público.

Subtotal

iii. Financiamiento de acciones sociales.

SI EN PARTE

NO

1. En el presupuesto anual se prevén fondos para apoyar programas comunitarios y/u ONG’s.

2. La empresa destina recursos no económicos para programas de apoyo comunitario. 3. Se evalúan los resultados de los programas y/o apoyos destinados al desarrollo de

la comunidad.

4. La empresa autoriza el uso controlado de horas pagadas para el trabajo voluntario de los empleados.

5. Apoya a varias entidades con donaciones, financiamiento e implementación de proyectos, divulgando experiencias exitosas.


VI. Medioambiente.

Son aquellas relaciones con la fauna y la flora del planeta a través de acciones de prevención

y conservación ambiental.

i. Impacto medioambiental y compromiso empresarial. SI EN

PARTE NO

1. La empresa dispone de procesos de capacitación en temas medioambientales. 2. La empresa dispone de procesos orientados a la preservación medioambiental. 3. La empresa genera o participa en alianzas con otras organizaciones desarrollando

acciones en favor del cuidado del medioambiente.

4. Se consideran aspectos ambientales al seleccionar proveedores. 5. Se dispone de controles del impacto ambiental generado por sus actividades. 6. Provee a los consumidores información detallada sobre el impacto ambiental


41

resultante del uso y del destino final de sus productos. 7. La empresa discute con sus grupos de interés sobre el impacto ambiental causado

por sus productos y servicios.

8. Se posee un programa de gerenciamiento de residuos con la participación de clientes, así como para la recolección o reciclaje de materiales tóxicos.

9. Es política de la empresa atender quejas y/o denuncias referidas a la agresión al medioambiente.

Subtotal

ii. Prácticas del cuidado del medioambiente. SI EN

PARTE NO

1. Se promueve el reciclado de insumos y otros productos. 2. Se tiene establecido un sistema de retorno de envases, embalajes, productos

obsoletos, entre otros, generados por la propia empresa.

3. Se procura disminuir al máximo la utilización de productos tóxicos en la empresa. 4. Se promueve la reducción en el consumo de energía y agua. 5. Se implementan procesos para el destino adecuado de los residuos generados por

la actividad específica de la empresa.

6. Se implementan procesos para el destino de otros residuos generados en la empresa como vasos, cartuchos, papel, envases plásticos, entre otros.

7. Se dispone de una política tendiente al uso de combustibles y energías menos contaminantes.

8. Se busca minimizar la liberación a la atmósfera de gases nocivos para la capa de ozono.

9. La empresa posee iniciativas para el uso de fuentes de energía renovable. 10. Realiza acciones de control de la polución causada por vehículos propios y de

terceros a su servicio.

11. La empresa posee un sistema de monitoreo para el aumento de eficiencia energética, la reducción del consumo de agua, la reducción de residuos sólidos y la reducción de emisión de CO2 u otros gases de efecto invernadero a la atmósfera.


VII. Competencia.

Son aquellas relaciones con las empresas competidores o que ofrecen sustitutos a la propuesta

de valor (Porter, 1979).

i. Posición de competencia leal.

SI EN PARTE

NO

1. Se establecen principios relacionados a la competencia en el código de conducta o en la declaración de valores de la empresa.

2. Se posee una política de no utilización de los defectos o debilidades de los productos o servicios de la empresa.

3. Se investiga a la competencia a través de prácticas leales de competencia y no se practica el espionaje corporativo.

4. La empresa tiene una posición transparente en contra de la formación de monopolios así como de la formación de clústeres para el control de precios.



42

VIII. Accionistas.

Son aquellas relaciones con los propietarios de la empresa, bancos e inversionistas con

intereses exclusivamente económicos en la empresa.

i. Compromisos éticos. SI EN

PARTE NO

1. La empresa tiene explicitada su Misión, Visión y Valores. 2. En la Misión y Visión se incluyen consideraciones sobre la RSE. 3. En la redacción de la Misión y Visión participan distintos niveles de la empresa. 4. En la redacción de la Misión y Visión se tuvieron en cuenta externos a la empresa. 5. La Misión y Visión de la empresa se revisan periódicamente. 6. La Misión y Visión es difundida públicamente a nivel interno y externo. 7. La empresa dispone de un código de ética o conducta formal. 8. El código de ética o conducta es aceptado por todos los trabajadores de la empresa. 9. El código de ética o conducta contempla las siguientes partes interesadas: cliente

interno, colaboradores, medio ambiente, cliente externo, comunidad, gobierno, competencia y accionistas.

10. La empresa estimula la coherencia entre los valores y principios de la organización y la actitud individual del cliente interno.

11. En las distintas instancias del reclutamiento y selección de personal, se consideran aspectos relacionados con la ética.

12. Incluye en las memorias un balance social con información sobre sus acciones sociales y ambientales.

13. La situación económica y financiera de la empresa es auditada por externos. 14. La empresa publica en Internet los datos económicos, financieros, sociales y

ambientales de sus actividades.

Subtotal

ii. Cultura organizacional.

SI EN PARTE

NO

1. La empresa difunde y educa en valores y en el código de ética regularmente. 2. En los diagnósticos de clima laboral se evalúan cuestiones éticas. 3. La empresa ha cancelado o cancelaría contratos con proveedores por conductas no

éticas de éstos.

4. La empresa ha cancelado o cancelaría contratos con otras asociaciones clave por conductas éticamente incorrectas.

5. Posee políticas y/o procedimientos de control y sanción ante prácticas de soborno. 6. Existe la política de informar a los superiores sobre toda comisión, obsequio, entre

otros, recibido y ofrecido por parte de terceros en relación a la actividad empresarial.

7. La empresa posee políticas y/o procedimientos de control y sanción ante posibles situaciones de acoso laboral, sexual o de cualquier otra índole.

8. La empresa dispone de normas que explícitamente prohíben prácticas discriminatorias en la empresa, ya sea por raza, género, religión, entre otras.

Subtotal

iii. Gobierno corporativo. SI EN

PARTE NO

1. La empresa cumple con el pago de impuestos y de seguridad social vigente.


43

2. La empresa redacta anualmente una memoria. 3. En la memoria se menciona actividades de RSE como el apoyo comunitario,

protección del medio ambiente, entre otros.

4. Incluye el respeto a los derechos humanos como criterio formal en sus decisiones de inversión y adquisición.

5. La empresa posee documentación que respalda las respuestas de este cuestionario. Subtotal

Total Puntaje Eje

Puntaje:

La siguiente matriz se compone de siete columnas. Las dos primeras columnas contienen el

nombre del eje y sus indicadores; la tercera y cuarta columnas contienen el número total de

ítems y el puntaje máximo que podría alcanzarse en cada indicador; las últimas tres columnas

están en blanco para que transcriba y calcule su puntaje total siguiendo las siguientes

instrucciones:

1) Sume el puntaje alcanzado en cada indicador y escriba éste en puntaje alcanzado.

2) Cuente el número total de ítems diligenciados y escriba éste en total ítems.

3) Divida el puntaje alcanzado en el total de ítems y escriba el resultado en puntuación.

EJE INDICADOR Total ítems

Puntaje máximo

Puntaje alcanzado

Total ítems

Puntuación

Gobierno Participación política 5 10 Prácticas anticorrupción 2 4 Construcción de la ciudadanía 3 6

Colaboradores Criterios de selección y evaluación de proveedores

5 10

Trabajo infantil 4 8 Relaciones en la cadena de proveedores 5 10

Cliente interno Salud, seguridad y condiciones laborales 7 14 Valoración de la diversidad 6 12 Compromiso con el desarrollo profesional 5 10 Gestión participativa 4 8 Política de remuneración y beneficios 5 10 Compromiso con el desarrollo infantil 4 8 Clima laboral 4 8 Comportamiento en los despidos y plan de retiro

4 8

Relaciones con colaboradores tercerizados 3 6 Cliente externo Consideración de la opinión del cliente 8 16

Marketing y comunicación. 5 10 Conocimiento y gerenciamiento de los daños potenciales de los ps y ss

3 6

Comunidad Política de apoyo a la comunidad 13 26 Voluntariado y participación 7 14 Financiamiento de acciones sociales 5 10

Medio Impacto medioambiental y compromiso 9 18


44

ambiente empresarial Prácticas de cuidado del medioambiente 11 22

Competencia Posición de competencia leal 4 8 Accionistas Compromisos éticos 14 28

Cultura organizacional 8 16 Gobierno corporativo 5 10

PUNTUACIÓN FINAL 158 316

Resultados:

Hasta 0.8

Su empresa tiene grandes oportunidades de mejorar, pues aún no posee una gestión orientada

a la RSE. Esta evaluación le va a ayudar a planear una forma más estructurada para aumentar

la calidad y la extensión de las acciones dirigidas hacia la RSE.

De 0.81 a 1.19

Su empresa ya realiza acciones en el ámbito de la RSE. Realice un análisis más detallado del

cuestionario verificando en qué temas obtuvo una puntuación más alta y qué contribuyó para

ese resultado. Busque prácticas positivas de RSE e ideas sobre cómo desarrollar acciones

creativas y formas de superar obstáculos.

De 1.2 a 1.69

Su empresa ya asimiló los conceptos de RSE y tiene claridad en los compromisos necesarios

para una gestión socialmente responsable. Esos compromisos están generando aspectos

positivos en su negocio, por medio de una relación más próxima y productiva con sus grupos

de interés. En esta etapa, su empresa posee madurez para profundizar algunos aspectos de esa

gestión. Analice los temas individualmente y busque la estrategia más adecuada para

perfeccionarlos, elaborando una planificación a mediano y largo plazo.

De 1.7 a 2

Su empresa está bien informada de los temas emergentes de gestión y utiliza la RSE para

alcanzar sus objetivos. En ésta fase, se toma viable la búsqueda de socios y de alianzas

intersectoriales como forma de potenciar el desempeño de la empresa y adquiere importancia

la sistematización de conocimientos, como medio para colaborar con otras empresas.


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guía de actividades del módulo 2

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