guÍas estratÉgicas de desarrolloestas nuevas guías están alineadas con nuestro enunciado...

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GUÍAS ESTRATÉGICAS DE DESARROLLO 2011-2015

SISTEMA UNIVERSITARIO ANA G. MÉNDEZ

Marzo 2012

Copyright © 2012 Sistema Universitario Ana G. Méndez

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Redacción y Edición

Jorge L. Crespo Armáiz, PhD, MP, PPL Vicepresidente de Planificación y Asuntos Académicos

Plan. Evelyn Vázquez Matos

Vicepresidenta Asociada de Planificación Estratégica y Efectividad Institucional

Plan. Mari G. González Guerra

Vicepresidenta Auxiliar de Planificación Universidad de Turabo

Plan. Mariela T. Collazo León

Vicepresidenta Auxiliar de Planificación Universidad Metropolitana

Rafael I. Salas Seguin

Vicepresidenta Auxiliar de Planificación Universidad del Este

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JUNTA DE DIRECTORES

Lcdo. Antonio J. Colorado, Presidente Dra. Florabel G. Mullick, Vicepresidenta Dr. José F. Méndez, Presidente SUAGM

Lcdo. Juan R. Melecio Dr. Víctor Hernández

Dr. Félix Rodríguez Schmidt Ing. José Domingo Pérez

Sr. José F. Méndez, Jr. Sr. Héctor A. Jiménez Ramírez

Lcda. Zoraida Fonalledas Hon. René A. León Sr. Ramiro Millán

Lcdo. Rafael A. Nadal

Sra. Gloria Castillo, Secretaria de la Junta Lcdo. José E. De la Cruz Skerret, Asesor Legal

COMISIÓN EJECUTIVA

Lcdo. Antonio J. Colorado, Presidente

Dr. José F. Méndez, Presidente SUAGM

Dra. Florabel G. Mullick Presidenta Comisión de Finanzas

Dr. Víctor Hernández

Presidente Comisión de Asuntos Académicos y Estudiantiles

Ing. José Domingo Pérez

Presidente Comisión de Auditoria

Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez

Mensaje del Presidente 5

Mensaje del Presidente El Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) se ha distinguido siempre como una de las organizaciones más vanguardistas e innovadoras en todos los campos del quehacer económico y social de Puerto Rico. No sólo nos distinguimos como la institución universitaria de mayor crecimiento cuantitativo durante los pasados 15 años, si no también por el desarrollo cualitativo en las áreas académicas, estudiantiles y administrativas, incluyendo un impresionante programa de expansión de su infraestructura física y tecnológica al servicio de nuestros estudiantes. También nos distinguimos como la entidad universitaria con los procesos de análisis y planificación estratégica más desarrollados en el País. Dichos procesos de planificación ayudan a clarificar nuestras prioridades, estrategias y planes de desarrollo, las cuales a su vez toman forma a través de las GUÍAS ESTRATÉGICAS DE DESARROLLO, nuestro plan estratégico de largo plazo. Una vez más nuestro Sistema emprende un nuevo ciclo de desarrollo con la revisión de sus Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015, las cuales recogen las principales metas, estrategias, e indicadores que darán dirección a nuestras iniciativas institucionales durante los próximos cinco (5) años. Al inicio de la segunda década del siglo XXI, el SUAGM enfrenta un entorno muy distinto al que vislumbrábamos en el umbral del nuevo milenio. Muchas de las tendencias que proyectamos en aquel momento se han materializado, algunas con mayor intensidad. Iniciamos este ciclo de planificación con una prolongada recesión económica – la más aguda desde la depresión de los años ’30 – marcada por altas tasas de desempleo, la devaluación de la capacidad fiscal del Gobierno (tanto a nivel federal como local) y un sector privado de muy baja productividad, incapaz de generar los empleos que necesita el País. Desde el punto de vista social, la crisis económica ha tenido el efecto de que, por primera vez en nuestra historia moderna, la isla presente una pérdida neta en su población total de sobre 82,000 personas, muchas de las cuales optan por la emigración impulsados por el desempleo, el alza en la criminalidad y el deterioro general de la calidad de vida. Iniciamos también este período con la universidad del Estado confrontando la coyuntura más crítica de su historia, con graves problemas de incapacidad fiscal, ausencia de gobernabilidad y la amenaza real del condicionamiento o pérdida de su acreditación. Todo este contexto reafirma la función pública del sector universitario privado en Puerto Rico, el cual atiende ya casi tres cuartas partes de toda la matrícula universitaria del País. Ahora más que nunca, las instituciones de educación superior, y muy en especial las del sector privado, están llamadas a jugar un rol protagónico en la búsqueda de soluciones a los retos que enfrenta Puerto Rico. Estas nuevas Guías están alineadas con nuestro enunciado revisado de visión estratégica SUAGM-2020, el cual reafirma nuestro posicionamiento como “una institución de excelencia en el aprendizaje, en la investigación y en el servicio”, pero haciendo mayor hincapié en nuestra responsabilidad social de impactar el desarrollo económico y social de nuestro País. En esta dirección nos guiarán nuestros valores institucionales, resaltando sobre todo la Excelencia, la Innovación y la Responsabilidad en todas nuestras operaciones académicas, estudiantiles y administrativas. Confiamos que estas nuevas Guías Estratégicas sirvan de instrumento efectivo para alcanzar nuevos logros y niveles de excelencia para beneficio de nuestro Puerto Rico y de todas aquellas nuevas regiones a las que habremos de expandir nuestros servicios. José F. Méndez, Dr.h.c. Presidente


Situación Actual de Puerto Rico | 1

Situación Actual de Puerto Rico Hace cinco años atrás, a mediados de la primera década del siglo XXI, cuando se establecieron las Guías Estratégicas 2006-2010, los retos principales a los que se enfrentaba Puerto Rico se podían resumir en dos (2) grandes aspectos. El primer, planteado por factores externos, era que los procesos de globalización económica regional y mundial planteaban retos significativos y una presión creciente sobre la necesidad de elevar la competitividad de nuestra economía; esto es, la necesidad de potenciar y elevar nuestra capacidad de competir efectivamente a nivel internacional con otras economías que, aunque menores, mostraban altos desempeños en sus índices de desarrollo. El segundo gran aspecto, a nivel de factores internos, era la necesidad de crear las condiciones internas que permitiesen elevar nuestra productividad, reactivar el sector productivo privado y mejorar nuestra infraestructura física y tecnológica, entre otros factores, lo que redundaría en elevar nuestra competitividad. Dicho reto se enfrentaba a otra limitación interna fundamental: el problema de la gobernabilidad del País; esto es, las dificultades cada vez mayores del Estado para generar consensos y servir de agente propulsor del desarrollo económico y social. Los indicadores que denotaban el desgaste de la gobernabilidad del país incluían aspectos como la poca efectividad gubernamental (gigantismo, ineficiencia), el excesivo ambiente regulatorio, pérdida de confianza en la institucionalidad y legalidad del sistema, y los altos niveles de corrupción, entre otros. Al momento de revisar nuestros planes estratégicos para los próximos cinco (5) años, a inicios de la segunda década del nuevo siglo, Puerto Rico no tan solo enfrenta los mismos problemas medulares antes señalados, si no que estos se han agravado significativamente por efectos del impacto de la crisis de recesión económica mundial, y la prevalencia de la incapacidad del País de generar los consensos necesarios para enfrentar dichos retos. ECONOMÍA: Tomando como referencia el Global Competitiveness Report 2010, publicado por el Foro Económico Mundial, Puerto Rico está ubicado en la posición número 42 de un total de 133 países estudiados. Dicho “ranking” clasifica los países a base de diversos criterios estandarizados de competitividad. A mayor el número, más negativa la clasificación. Algunos de los factores negativos dentro de dicha clasificación colocan a Puerto Rico en las siguientes posiciones:

#40 en el área de educación superior y adiestramiento

#50 en calidad del sistema educativo en general

#54 en la capacidad de innovación

#55 en la capacidad de la administración escolar

#73 en la calidad de la educación primaria

#87 en calidad de la enseñanza en ciencias y matemáticas

#90 en fomento gubernamental para adquirir productos tecnológicos

#90 en las decisiones gubernamentales para fomentar la innovación tecnológica

#92 en déficit gubernamental

#101 en el predominio del VIH



#106 en el costo político de la agricultura (no producimos nuestros alimentos)

#115 en contribuciones

En términos de los principales factores que más limitan la competitividad del País, el mismo informe establece en los primeros lugares aspectos que están directamente ligados a la pérdida de gobernabilidad y a la incapacidad gubernamental: burocracia gubernamental ineficiente (28.1), regulaciones laborales restrictivas (14.7), acceso a financiamiento (10.6) y leyes contributivas (7.6). La falta de productividad e inversión interna en el sector privado y su consecuente incapacidad de generar empleos, ha sido exacerbada por la fuerte recesión económica que dilata ya cuatro años. Pero a diferencia de la economía de los Estados Unidos, e incluso de otros países caribeños y latinoamericanos que muestran ya señales graduales de recuperación, Puerto Rico continúa sumido en la peor crisis económica desde la gran depresión de los años ’30 – marcada por un crecimiento negativo (un estimado -3.8% para el 2010-11), altas tasas de desempleo que sobrepasan ya el 17% oficial, la devaluación de la capacidad fiscal del Gobierno (tanto a nivel federal como local) y un sector privado de muy baja productividad. DEMOGRAFÍA: Desde el punto de vista social, la crisis económica ha provocado que por primera vez en nuestra historia moderna la población de la isla presente una pérdida neta en su población total de sobre 82,000 personas, muchas de las cuales optan por la emigración impulsados por el desempleo, el alza en la criminalidad y el deterioro general de la calidad de vida. Como ya se ha evidenciado en diversos estudios, esta emigración tiene características muy distintas a las de la primera mitad del pasado siglo. Ahora se trata en su mayoría de jóvenes adultos, profesionales y de alta escolaridad, los cuales buscan nuevas oportunidades económicas fuera del País. Esta pérdida de talento debilita aún más la capacidad productiva de la isla. Por otro lado, el problema se profundiza con el retorno de puertorriqueños de edad más avanzada, los cuales regresan al País al momento de jubilación, aumentando de esta forma la ya muy alta tasa de dependencia económica (proporción de habitantes no productivos que dependen de aquellos en edad productiva). EDUCACIÓN SUPERIOR: Iniciamos también este período en medio de un proceso importante de transición y transformación del sistema de educación superior en Puerto Rico. La Universidad del Estado confronta la coyuntura más crítica de su historia, con graves problemas de incapacidad fiscal, ausencia de gobernabilidad y la amenaza real del condicionamiento o incluso la pérdida de su acreditación. El Gobierno ha demostrado su intención de impulsar una reforma universitaria que vaya más allá del entorno de la universidad, e incluya una visión más amplia del desarrollo integrado de la educación superior del País. Simultáneo a ello, la integración del nuevo Consejo de Educación de Puerto Rico (antes dos cuerpos separados, el Consejo de Educación Superior y el Consejo General de Educación), plantea el potencial de una nueva etapa de mayor integración y armonía en los procesos de licenciamiento. Todo este contexto ha venido a reafirmar la función pública del sector universitario privado en Puerto Rico, el cual atiende ya casi tres cuartas partes (71%) de toda la matrícula universitaria del País. Ahora más que nunca, las instituciones de educación superior, y muy en especial las del sector privado, están llamadas a jugar un rol protagónico en la búsqueda de soluciones a los retos que



enfrenta Puerto Rico. Las universidades adquieren un papel protagónico en este proceso de transformación, ya que tendrán la responsabilidad de:

Incentivar y desarrollar investigaciones que generen conocimiento y la innovación.

Ser más activas en la identificación de soluciones ante problemas y necesidades socioeconómicas del país.

Garantizar que sus egresados cuentan con las destrezas y competencias profesionales, y conocimientos fundamentales para incursionar con efectividad en el mundo laboral, con la posibilidad de convertirse en empresarios exitosos, y cumplir las expectativas sociales del nuevo entorno.

El Sistema de Educación Superior deberá transformar sus paradigmas. Más allá de su misión docente e investigativa, las instituciones universitarias están llamadas a participar activamente en el desarrollo económico y social de Puerto Rico. Debemos proveer foros de análisis y discusión de los problemas que afectan al País, sean estos económicos, ambientales, sociales e incluso políticos. Debemos, más allá de los foros, proveer soluciones, recomendar alternativas, propulsar legislación, identificar modelos y mejores prácticas, incentivar la innovación y participar en proyectos de desarrollo económico a nivel local, regional y nacional.


El SUAGM y las Instituciones de Educación Postsecundaria| 4

El SUAGM y las Instituciones de Educación Postsecundaria

Al evaluar la tendencia del mercado de educación superior en Puerto Rico es evidente el dominio del SUAGM y el desempeño sobresaliente en un crecimiento de matrícula durante los pasados diez años. Al analizar las Instituciones por sector se observa que se mantiene el dominio de las instituciones privadas, las cuales sirven casi tres cuartas partes del mercado de educación superior en Puerto Rico. Para el año 2009-10 las Instituciones de Educación Superior (IES) en Puerto Rico han alcanzado una matrícula total de 249,311 estudiantes. La gráfica que se presenta a continuación ilustra la tendencia de la matrícula por sector público, privado y total.

MATRÍCULA UNIVERSITARIA POR SECTOR 1993-2009

FUENTE: Integrated Postsecondary Data System (IPEDS)

Para el periodo entre el año 2000-01 al 2009-10, la matrícula total en las Instituciones de Educación Superior aumentó en un 35% por ciento, lo que representa 64,296 estudiantes adicionales. En este mismo período el sector privado presentó un crecimiento de 60% por ciento (66,745 estudiantes), mientras que las Instituciones del sector público presentan una reducción de 3% (2,449 estudiantes menos). Esto implica que el sector privado fue el responsable de todo el crecimiento en matrícula del sistema de educación superior del País. Entre 1995 y 1997 se observa una contracción en el crecimiento del sector privado debido principalmente a la flexibilización de las políticas de admisión de la Universidad del Estado en dichos años, recuperándose posteriormente.



Matrícula Instituciones Privadas Al analizar las tendencias de matrícula de las principales instituciones del sector privado, se puede constatar el dominio competitivo del SUAGM para el período que se analiza. Mientras el mercado total de educación superior creció en un 35% por ciento y el sector privado en un 60% por ciento entre 2000 al 2009, el SUAGM reflejó un crecimiento de 84.6%, unos 19,319 estudiantes adicionales. Esto equivale a que el crecimiento del SUAGM representó el 29 por ciento del crecimiento de todo el sector privado del país y 30 por ciento del crecimiento del mercado total para este período.

PRINCIPALES INSTITUCIONES PRIVADAS 1995-2009


Participación del Mercado (Market Share) El desempeño positivo del SUAGM en el mercado de matrícula se refleja en el aumento de su participación del sector privado. Mientras que en 1993 el SUAGM alcanza un 16.6 por ciento del mercado privado, dicha participación ha aumentado de forma constante hasta alcanzar un 24 por ciento, cerca de una cuarta parte del mercado privado para el año 2009-10. El SUAGM fue la única de las instituciones privadas cuya tasa de participación reflejó aumento para este período.

1995-96 1996-97 1997-98 1998-99 1999-2000 2000-01 2001-02 2002-03 2003-04 2004-05 2005-06 2006-07 2007-08 2008-09 2009-10

PUCPR 11,786 11,462 10,726 10,179 10,917 10,436 10,166 10,120 10,075 10,124 10,107 9,715 9,510 9,605 9,860

USC 5,201 5,120 4,915 5,149 5,184 5,234 5,187 5,229 5,210 5,206 5,345 5,523 5,484 5,666 5,673

UIA 45,759 41,211 34,455 35,251 33,896 38,790 41,056 43,269 43,922 43,937 44,081 44,141 43,444 44,722 45,255

SUAGM 16,342 16,430 18,413 19,590 20,999 22,810 24,559 27,227 31,041 34,217 35,701 37,954 39,075 40,976 42,129

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

45,000

50,000

+19,319+85%



TASA DE PARTICIPACIÓN SECTOR PRIVADO 1993-2009


NOTA: Es importante señalar que el aumento significativo en el renglón de “otras” (de 26 a 42%), no se debió a un crecimiento real de alguna institución existente en el sector privado, si no a que en 2009 el CESPR otorgó licencia como institución de educación superior al Instituto de Banca (“factor Banca”), una institución de nivel postsecundario. El efecto de esta determinación fue añadir sobre 12,000 estudiantes a este sector, lo cual distorsiona las tendencias estadísticas naturales del mercado. Si extraemos el “factor Banca” de estas estadísticas, la tasa de participación real del SUAGM para el 2009-10 sería de un 25.4%.

Situación Actual y Perspectivas de Crecimiento Futuro Al analizar los factores que han incidido en este desempeño positivo y en el dominio competitivo del SUAGM en el mercado de matrícula durante los pasados diez años podemos resaltar los siguientes aspectos:

Fortalecimiento cualitativo de los Centros Universitarios y expansión de sus ofertas académicas e instalaciones físicas.

Expansión del modelo de educación de adultos a través de la Escuela de Estudios Profesionales (Programa AHORA) a nivel subgraduado y graduado.

Creación del nuevo componente de Estudios Técnicos a nivel universitario.

Diversificación de la oferta académica institucional (nuevas ofertas programáticas), en especial en las áreas de Salud, Hospitalidad, y Ciencias Sociales y Humanas.

Crecimiento de los programas de nivel graduado (maestrías y doctorados).

Nuevos centros de estudio fuera de Puerto Rico (Florida).

Efectividad de estrategias de mercadeo y refuerzo cualitativo de los servicios estudiantiles.



Para inicios del año académico 2011-12 la matrícula total del SUAGM alcanza ya una cifra cercana a los 43,500 estudiantes. Esto representa unos 1,371 estudiantes adicionales con respecto a la matrícula oficial de 2009-10, un 3.2% de crecimiento adicional en los últimos dos años. Es claro que esta cifra representa un crecimiento más moderado en comparación a los obtenidos a inicios de la pasada década. Las razones principales para ello son varias:

Reducción en el número de egresados de escuela superior.

Aumento en la competencia entre instituciones, incluyendo la inclusión de instituciones de nivel postsecundario.

Descenso generalizado en la matrícula de programas graduados por motivo de la crisis económica (muchas empresas ya no pagan estudios y el individuo pospone los estudios ante la necesidad de reducir gastos personales).

Estas nuevas Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 plantean distintas estrategias dirigidas a fortalecer y ampliar las perspectivas de crecimiento futuro del SUAGM. Entre estas estrategias se pueden mencionar las siguientes:

Inicio de operaciones de la Universidad Ana G. Méndez-Campus Virtual.

Expansión de centros hacia nuevos mercados hispanos en los Estados Unidos.

Explorar la apertura de centros en otros países del Caribe y América Latina.

Mejorar las tasas de conversión de admisiones.

Continuar aumentando las tasas de retención estudiantil.

Diversificar la oferta académica, principalmente en las áreas de ciencias (STEM), Salud, Hospitalidad, Diseño y Ciencias Sociales, entre otras.


Planificación Estratégica: El Proceso de Planificación del SUAGM| 8

Planificación Estratégica: El Proceso de Planificación del SUAGM La aplicación de procesos formales de planificación institucional en el Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) tiene su origen en 1979, año en que se constituyó en la primera institución universitaria en Puerto Rico, pública o privada, en establecer un plan de desarrollo integral de largo plazo (Plan Maestro 1979-1986). En sus inicios el proceso tenía un enfoque de “planeación maestra”, típico del contexto histórico prevaleciente, el cual se centraba en administrar un crecimiento institucional previsible, con condiciones externas estables y recursos internos abundantes. A mediados de la década de 1980 el mercado de educación superior en Puerto Rico sufrió el efecto de múltiples cambios en factores externos los cuales afectaron significativamente la estabilidad de la matrícula universitaria; entre estos, la merma poblacional de los grupos de edad universitaria tradicional (15-24 años), la recuperación económica prevaleciente en el período (relación inversa entre el empleo y los estudios) y la proliferación de nuevas entidades postsecundarias y universitarias con su efecto de fragmentación en un mercado decreciente. La inestabilidad y fluidez del nuevo entorno planteó la necesidad de un enfoque más “estratégico” en los procesos de planificación, de forma tal de dar mayor consideración al impacto de las variables externas sobre las operaciones internas institucionales. El primer efecto de este impacto fue la reducción del período de planificación de ocho (8) a cinco (5) años, proveyendo para revisiones periódicas de los planes (Plan Maestro 1985-1990).

En 1990 se revisó totalmente el enfoque y los niveles de planificación en el SUAGM, estableciéndose las Guías Estratégicas de Desarrollo 1990-1994. Este documento enfatizó en la consideración de los factores externos y simplificó el proceso, estableciendo guías generales más flexibles dentro de las distintas áreas de prioridad para cada una de las Instituciones del Sistema. Las Guías Estratégicas fueron posteriormente revisadas en su totalidad para los períodos de 1995-1999, 1999-2003 y 2003-2007 En 1993 se añadió un nivel adicional de sofisticación a los procesos de planificación al aprobarse por primera vez un enunciado de “visión estratégica” para guiar el desarrollo a más largo plazo del Sistema Universitario. VISIÓN 2000 fue el producto de dos (2) años previos de estudios y análisis estratégicos de diversas variables que afectaban y condicionaban el desarrollo futuro de la educación superior en Puerto Rico. A base de este análisis, el SUAGM planteó en su visión áreas prioritarias de transformación, con miras a alcanzar una posición deseada particular, enfocando principalmente en la elevación de la calidad de sus servicios académicos y estudiantiles. En 1998 se revisan las Guías Estratégicas a cinco años para un nuevo ciclo y se desarrolló una evaluación general del progreso alcanzado en los postulados de VISIÓN 2000. El resultado de dicha evaluación concluyó que el SUAGM había alcanzado avances significativos en los aspectos académicos (programas, profesorado, servicios), pero no así en el área de servicios y vida estudiantil. Como resultado de ello la Junta de Directores adoptó


Planificación Estratégica: El Proceso de Planificación del SUAGM| 9

un nuevo enunciado de visión estratégica (VISIÓN 2005), el cual estableció un compromiso de transformación del SUAGM hacia “una comunidad de aprendizaje de alta calidad, centrada en el ser humano, de avanzada tecnología y de orientación internacional”. En 2004 se desarrolló un nuevo proceso de evaluación para determinar los avances alcanzados de la Visión 2005 considerando las implicaciones de los factores externos sobre las instituciones del SUAGM. Como resultado, en consenso se determinó que la mayor aportación del sector universitario hacia el País en los próximos años no era necesariamente en la preparación y producción de los recursos humanos, si no en jugar un rol más activo y decisivo en la clarificación de las prioridades de desarrollo y en el avance del consenso general sobre dicha agenda de desarrollo. Esto llevó al SUAGM a establecer una nueva visión estratégica, VISIÓN 2015, aprobada en el 2005. Dicho enunciado, cuyo enfoque de desarrollo dio énfasis a la función pública del SUAGM, entre muchos otros aspectos, sirvió a su vez de base para la revisión y elaboración de las pasadas Guías Estratégicas de Desarrollo 2006-2011.


Planificación Estratégica: El Proceso de Revisión| 10

Planificación Estratégica: El Proceso de Revisión Durante el transcurso del año académico 2009-10, la Vicepresidencia de Planificación y Asuntos Académicos (VPPAA) inició el proceso para revisar y elaborar unas nuevas Guías Estratégicas para cubrir el ciclo de planificación de cinco (5) años entre los años 2011 y 2015. El proceso de revisión comenzó con un foro especial denominado “La Universidad del Siglo 21”, efectuado en febrero de 2010 en las facilidades de la Universidad del Turabo. Dicha actividad reunió varios cientos de profesores y asociados de todas las unidades del SUAGM y su Administración Central, con el propósito principal de proveer una base de información sobre las diversas tendencias y factores externos que estaban ya condicionando el desarrollo de las instituciones de educación superior (IES). El foro incluyó la participación de un grupo de recursos, expertos en distintos campos, los cuales compartieron con la comunidad universitaria sus perspectivas sobre el impacto de diversos factores sobre las IES. Entre los factores considerados se incluyeron las tendencias económicas, el cambio tecnológico, las políticas de financiamiento federal y la demografía, entre otros. La fase II del proceso de revisión consistió en una serie de talleres de trabajo efectuados con diversos niveles gerenciales en cada una de las Instituciones del SUAGM y su Administración Central. En dichos talleres se repasaron los estándares de las agencias de licencia y acreditación pertinentes al proceso de planificación y su relación con los procesos de renovación y efectividad institucional. Además de esto, se desarrolló un ejercicio de evaluación del avance alcanzado en la implementación de la Visión 2015 y sus lineamientos bajo cada uno de sus vectores estratégicos. Cada taller concluyó con un ejercicio para identificar, por institución, aquellos indicadores considerados como los de mayor relevancia para evaluar el desarrollo institucional bajo cada vector. La fase III del proceso de revisión consistió en el trabajo individual, a nivel de cada una de las instituciones y unidades del sistema, con miras a identificar sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades (análisis FODA), y proponer sus metas, estrategias e indicadores de logro para los próximos cinco (5) años bajo cada uno de los vectores estratégicos de la visión. Las Guías Estratégicas de Desarrollo de cada una de las Instituciones fueron presentas y aprobadas por los cuerpos decisionales institucionales (Junta Académica y Consejo Administrativo). Una vez aprobadas se sometieron a la VPPAA para su integración final al documento sistémico, el cual es presentado para aprobación ante la Junta de Directores del SUAGM. Modificaciones Importantes: Visión SUAGM-2020 y Misión SUAGM Es importante señalar que, desde temprano en el proceso de revisión, se fueron identificando inquietudes y señalamientos de parte de distintos sectores universitarios, dirigidos a la deseabilidad de efectuar algunas modificaciones importantes a los procesos y normativas de planificación a nivel sistémico. Estas recomendaciones giraban en torno, principalmente, a la necesidad de revisar el enunciado y los vectores de la Visión 2015, y



además, a la deseabilidad de establecer un enunciado de misión a nivel sistémico o del SUAGM como un todo. Es preciso señalar que tanto la revisión de la Visión Estratégica así como la revisión de los Vectores y el nuevo enunciado de Misión del SUAGM fueron aprobados en reunión de funcionarios el 16 de mayo de 2011. VISIÓN SUAGM-2020 La visión estratégica es un instrumento gerencial normativo que postula las aspiraciones de transformación, la condición deseada y el posicionamiento que la organización plantea para su futuro en el largo plazo. La visión provee un marco temporal de mayor amplitud y las prioridades estratégicas que a su vez sirven de base para el plan estratégico de cinco (5) años de la organización. La visión estratégica que estaba vigente en el SUAGM, VISIÓN 2015, establecida en el 2005, lee como sigue a continuación:

Hacia el año 2015 el Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) será

reconocido como una institución de excelencia en el aprendizaje, en la

investigación y en el servicio, con gran responsabilidad y pertinencia

comunitaria y una creciente proyección global. El SUAGM se destacará

como la principal comunidad de ideas del País, sirviendo como sede

principal para la deliberación y el planteamiento de soluciones a las

necesidades de desarrollo de Puerto Rico.

El SUAGM se caracterizará como una entidad transformadora, de

innovación constante y de gran solidez financiera, centrada en el ser humano

como su fin y activo principal, haciendo uso efectivo de sus recursos

tecnológicos, físicos y gerenciales en apoyo de su misión y de su desarrollo

cualitativo.

Durante el proceso de revisión de las GED 2011-2015, se planteó la deseabilidad de modificar este enunciado de visión para atender las siguientes inquietudes:

Ampliar el horizonte temporal para proyectar a más largo plazo (más allá del 2015) el desarrollo estratégico del SUAGM. A estos fines se propone cambiar el nombre del enunciado a SUAGM-2020, proveyendo nuevamente un alcance de diez (10) años al desarrollo del Sistema.

Modificar el lenguaje para que no se limite el desarrollo del SUAGM al contexto local de Puerto Rico. Esto tiene particular importancia para proveer base a las iniciativas del SUAGM en Estados Unidos y en otros países.

Incluir lenguaje para establecer con mayor énfasis la prioridad del SUAGM en aportar al desarrollo económico de Puerto Rico.



Modificar los vectores estratégicos de la visión para reflejar de forma más adecuada nuevas áreas de énfasis o prioridad institucional.

El nuevo enunciado de visión estratégica, SUAGM 2020, servirá de referencia para la revisión de las GED 2011-2015, así como para todos los procesos de planificación estratégica e institucional, incluyendo la preparación de los planes operacionales anuales, planes programáticos de mediano plazo y planes maestros en áreas estratégicas. El mismo servirá de referencia en toda documentación oficial para agencias licenciadoras, acreditadoras y otras entidades externas. Modificaciones a los Vectores Estratégicos – Visión SUAGM-2020 Para operacionalizar la Visión se establecen vectores estratégicos, o áreas prioritarias a impactar, las cuales sirven de estructura para dar dirección, uniformidad y consistencia al proceso de planificación en todos sus niveles. Como resultado del proceso de revisión de las Guías Estratégicas 2011-2015, se recibieron sugerencias y recomendaciones, tanto de las instituciones como del nivel central, sobre la deseabilidad de realizar algunas modificaciones en los vectores estratégicos, con miras a reflejar y apoyar de forma más efectiva ciertos desarrollos institucionales. Dichas recomendaciones están dirigidas a ampliar o modificar los vectores de la visión, los cuales previamente eran los siguientes:

Asuntos Académicos (medular) Servicios y Desarrollo Estudiantil (medular) Función Pública (medular) Gerencia y Desarrollo Organizacional (apoyo) Infraestructura Física y Tecnológica (apoyo) Fortalecimiento Fiscal (apoyo) Calidad y Efectividad Institucional

Luego de considerar con detenimiento las recomendaciones elevadas por los diversos sectores de la comunidad universitaria, se determinó aceptar las mismas e incorporarlas dentro del proceso de revisión de las GED. A continuación un resumen de estas modificaciones a los vectores estratégicos: CAMBIO #1: Incorporar un nuevo vector medular independiente para el área o actividad de “Investigación Académica y Científica”. Este cambio va dirigido a reflejar en la visión la alta prioridad estratégica que el SUAGM ha impartido al fortalecimiento y desarrollo de la investigación subgraduada y graduada en sus instituciones durante los pasados quince años. Esta sugerencia parte de la preocupación de que, hasta el momento, la actividad de investigación estaba incorporada o subordinada como un componente adicional bajo el vector general de Asuntos Académicos. Aunque la



investigación nace de, se nutre y nutre a su vez, la dimensión académica, el consenso general es que la importancia e impacto estratégico de la investigación académica y científica es tal que amerita se le considere como un vector de desarrollo en sí mismo. Esto permitirá enfocar de forma más directa, clara y específica el desarrollo de los planes, metas y proyectos de investigación, así como la asignación de recursos a la misma y la medición de resultados. Como secuela de la creación del vector medular independiente de Investigación Académica y Científica, se propone además modificar el nombre y contenido del vector de “Asuntos Académicos” al de “Academia”. Ello refleja de forma más clara la esencia sustantiva de este vector, el cual incorporará los aspectos o elementos que impactan la efectividad de los procesos de aprendizaje (programas académicos, desarrollo del profesorado, recursos de información académica, educación continua, internados, avalúo del aprendizaje, etc.). Bajo este vector también se incorporarán las metas e iniciativas de Internacionalización. CAMBIO #2: Modificar el nombre del cuarto vector de apoyo al de “Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional”. Al igual que en el caso anterior, el aspecto o dimensión de los recursos humanos se ha mantenido hasta el presente como un componente adicional bajo el vector de “Gerencia y Desarrollo Organizacional”. Ello no refleja la importancia que los recursos humanos representan para el SUAGM en su desarrollo reciente. Los Recursos Humanos no tan solo constituyen el renglón de mayor impacto fiscal para el SUAGM, sino más aún constituyen el recurso estratégico más importante con que cuenta el Sistema para cumplir su misión educativa. Es necesario adscribir a los Recursos Humanos el valor estratégico que representan en una organización compleja y de avanzada en el siglo XXI. De esta forma, en conjunto con el aspecto de desarrollo organizacional, este vector aspira a desarrollar y fortalecer los recursos humanos (no docentes), las estructuras y los procesos organizacionales que requerirá el SUAGM para el logro de su misión y visión. Como secuela o efecto de este cambio, se propone además que varios aspectos o actividades que se ubicaban bajo el vector anterior de “Gerencia”, sean reubicados bajo otros vectores que les son más afines. En específico, las metas y proyectos de Desarrollo (Fundraising) deberán ubicarse bajo el vector de “Fortalecimiento Fiscal”, y las de Internacionalización, bajo el vector de “Academia”. Como resultado de estos cambios, se modifica la estructura de vectores estratégicos bajo la nueva Visión SUAGM-2020. MISIÓN SUAGM La naturaleza de las operaciones del SUAGM en el presente, así como los distintos elementos que lo caracterizan, es resultado de 62 años de desarrollo y crecimiento constante. A través de estos años la entidad ha evolucionado organizacionalmente, desde un pequeño colegio comunitario hasta un sistema universitario multi-institucional de gran tamaño y complejidad.



Como secuela de este mismo proceso de desarrollo histórico, las instituciones o componentes individuales del SUAGM nacieron y desarrollaron su identidad propia con anterioridad a la creación de una estructura de administración central. Cuando dicha estructura central fue establecida en 1969, su función principal fue definida como la de “establecer, desarrollar, dirigir y supervisar” centros o instituciones de educación postsecundaria (citado de los ESTATUTOS). Esta función primaria formó parte de los “propósitos corporativos” (charter) al momento de la incorporación de la “Fundación Puerto Rico Junior College” (1969). Esta estructura posteriormente cambió su nombre al de “Fundación Educativa Ana G. Méndez” (1972), y finalmente a “Sistema Universitario Ana G. Méndez” (1988). Desde el punto de vista administrativo y organizacional, el SUAGM es en definitiva un ente jurídico y corporativo por derecho propio, el cual está conformado en la actualidad por cuatro (4) instituciones universitarias (Universidad del Este-UNE, Universidad del Turabo-UT, Universidad Metropolitana-UMET, Universidad Virtual Ana G. Méndez-UVAGM), un complejo de canales de televisión educativa (SistemaTV) y una Administración Central (AC). Esta última estructura (AC) define sus funciones básicamente como unas de articular y facilitar el desarrollo de todo “el Sistema”, proveyendo servicios de apoyo y coordinando políticas y procesos de carácter sistémico. En varias ocasiones las agencias acreditadoras (principalmente la Middle States Association) han señalado la necesidad de clarificar la relación de las instituciones universitarias y las estructuras de la Administración Central. Es por ello que cada vez que se trabaja en procesos de autoestudios (Self-Study Reports), se plantea la deseabilidad de que se establezca un enunciado de “misión” para todo el SUAGM, en el cual se defina con claridad la diferenciación de estos aspectos de relación entre cada uno de los componentes del Sistema. La opinión recogida de distintos sectores a través de varios años, es que la declaración de “propósitos corporativos” (charter) que se incluye en los ESTATUTOS es muy amplia y no es suficiente para establecer con claridad estos deslindes y relaciones de trabajo. La necesidad de desarrollar esta “misión” del SUAGM también se ha hecho patente en el proceso desarrollado para revisar las Guías Estratégicas 2011-2015. En este plan estratégico, cada unidad institucional parte de sus respectivas misiones para replantear sus prioridades y metas de desarrollo. No obstante, además de la visión estratégica del Sistema (SUAGM-2020), es necesario contar con una expresión de misión, que provea los parámetros de relación entre las partes antes descritas. Para el desarrollo del nuevo enunciado de misión institucional del SUAGM se consideraron los Estatutos Vigentes y lo lineamientos de articulación de la reciente “Declaración de Guanica”.


Planificación Estratégica: Visión Estratégica: SUAGM 2020| 15

Visión Estratégica SUAGM 2020 El nuevo enunciado de visión, SUAGM 2020, constituye el marco de referencia que define el horizonte de largo plazo de nuestras Instituciones. Es la expresión clara sobre la condición a la cual aspira el SUAGM llegado el 2020. Define el rol que habrá de desempeñar en la atención de las necesidades de las comunidades a las cuales sirve, en Puerto Rico, en los Estados Unidos y demás localidades internacionales. Dará dirección durante el proceso de discernimiento entre lo que la organización es y aquello a lo que desea convertirse, considerando los recursos y oportunidades. La nueva expresión de visión estratégica del Sistema Universitario Ana G. Méndez establece:

SUAGM - 2020

Hacia el año 2020 el Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) será

reconocido como una institución de excelencia en el aprendizaje, en la investigación

y en el servicio, con gran responsabilidad social y una creciente expansión global.

El SUAGM se destacará por su aportación decisiva al desarrollo económico y social

del País, proveyendo soluciones innovadoras a las necesidades de desarrollo de

Puerto Rico, y será reconocido como la institución líder en el servicio de las

necesidades educativas de las comunidades hispanas fuera de Puerto Rico, en los

Estados Unidos y demás comunidades a las que sirve.

El SUAGM se caracterizará como una entidad transformadora, de innovación

constante y de gran solidez financiera, centrada en el ser humano, y haciendo uso

efectivo de sus recursos tecnológicos, físicos y gerenciales en apoyo de su misión.

excelencia – responsabilidad – innovación



El siguiente diagrama presenta la nueva estructura de los vectores de la Visión SUAGM-2020:

Los vectores se clasifican como medulares, de apoyo, o de medición y mejoramiento:

Vectores Medulares (4) Los vectores medulares son las áreas de mayor relevancia estratégica, ya que corresponden a aspectos céntricos a la misión universitaria. Los cuatro (4) vectores medulares son: Academia, Investigación Académica y Científica, Servicios y Desarrollo Estudiantil, y Función Pública.

Vectores de Apoyo (3)

Los vectores de apoyo son aquellas áreas que es importante fortalecer y desarrollar ya que sirven de base para alcanzar las metas en las áreas o vectores medulares. Los tres (3) vectores de apoyo son: Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional, Infraestructura Física y Tecnológica, y Fortalecimiento Fiscal.

Vector de Medición y Mejoramiento (1) Todos los vectores o áreas institucionales deben estar sujetos a procesos de medición y avalúo para verificar sus niveles de logro y de efectividad, ya sea académica, estudiantil o administrativa. De igual forma, todas las áreas de desarrollo institucional continuarán implantado procesos de mejoramiento y



desarrollo cualitativo. El vector de Calidad y Efectividad Institucional desarrollará procesos de verificación y generará información que permita elevar la calidad y el mejoramiento continuo a través de todos los demás vectores estratégicos.

Condición Deseada en cada Vector Estratégico Toda visión estratégica debe expresar la condición deseada que la organización aspira a alcanzar a largo plazo en las diversas áreas de prioridad identificadas. Estos “descriptores” ayudan a la organización a enfocar sus esfuerzos y estrategias en el logro de unos aspectos generales pero bien definidos. A continuación un resumen de la condición deseada que el SUAGM aspira alcanzar bajo cada uno de los vectores estratégicos de VISIÓN SUAGM-2020:

Vector 1: Academia (medular) Hacia el 2020 el SUAGM contará con una oferta académica de excelencia, actualizada y pertinente a las necesidades locales y globales del Puerto Rico del siglo XXI y un profesorado de la más alta competencia en sus áreas de especialidad. El SUAGM será líder en Puerto Rico y el Caribe en el campo de la educación virtual y a distancia, y optimizará el uso de los recursos tecnológicos en apoyo a la academia. Se fortalecerán las ofertas no-tradicionales y el aprendizaje continuo para la atención de los intereses y necesidades de un perfil de clientela diversificado. Se desarrollará un fortalecimiento y diversificación programática en las áreas de ciencias (STEM), ciencias de la Salud, Hospitalidad, Diseño y Ciencias Sociales. El SUAGM contará con un amplio número de acreditaciones especializadas y un alto desempeño en las certificaciones y reválidas profesionales como indicadores de calidad académica. El SUAGM elevará sus niveles de retención estudiantil y habrá reforzado significativamente sus tasas de graduación oficial.

Vector 2: Investigación Académica y Científica (medular) Hacia el 2020 el SUAGM desarrollará un programa amplio y robusto de investigación subgraduada y graduada, dirigido a la creación del conocimiento, así como para aportar ideas y soluciones a las necesidades sociales, económicas, tecnológicas y ambientales de Puerto Rico. Para ello identificará líneas de investigación afines a su misión y a las necesidades del País, contará con un cuerpo significativo de investigadores, habrá desarrollado “centros de excelencia” para la investigación, agilizará políticas y procesos administrativos y desarrollará la infraestructura física y tecnológica necesaria para apoyar su programa de investigación. Vector 3: Servicios y Desarrollo Estudiantil (medular) Hacia el 2020, el SUAGM contará con una matrícula estudiantil de perfil socio-académico diversificado. Se habrá reforzado e implementado exitosamente la estrategia de expansión de matrícula en mercados fuera de Puerto Rico, en los Estados Unidos y otros países del Caribe y Latinoamérica. El SUAGM contará con procesos y estructuras de servicios para la atención efectiva de un creciente número de estudiantes internacionales y para una proporción significativa de clientela a distancia. Para la atención de una gran variedad de segmentos de clientela con



diversidad de características, el SUAGM se distinguirá por una cultura de servicio, enfocada en los conceptos de bienestar y desarrollo integral del estudiante. El uso de los recursos tecnológicos en el contacto, seguimiento y servicios al estudiante será una de las principales ventajas competitivas del SUAGM. Vector 4: Función Pública (medular) Hacia el 2020, el SUAGM consolidará su liderato como la principal sede para la discusión y planteamiento de soluciones de los asuntos fundamentales que afectan la agenda de desarrollo del País. El SUAGM será líder indiscutible en la generación de ideas y soluciones de consenso para impactar las prioridades de desarrollo político, social y económico de Puerto Rico, promoviendo mecanismos para su análisis y discusión por los distintos sectores de la sociedad. Se consolidará la estrategia de las alianzas de desarrollo regional, los esquemas de descentralización gubernamental y proyectos de innovación que apoyen la competitividad de Puerto Rico en la economía global. Especial atención se dará a los asuntos públicos relativos al desarrollo económico, la seguridad y la educación. Vector 5: Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional (apoyo) Hacia el 2020 el SUAGM contará con un recurso humano con las más altas competencias profesionales, y con las características personales que lo capaciten para aportar en un ambiente de trabajo dinámico y cambiante. Contará además con una estructura organizacional ágil y flexible, enfocando sus recursos en fortalecer las estructuras académicas y de servicio al estudiante. Las estructuras administrativas tradicionales habrán sido modificadas acorde a la naturaleza de una clientela diversificada cada vez menos tradicional.

Vector 6: Infraestructura Física y Tecnológica (apoyo) Hacia el 2020, el SUAGM contará con unas instalaciones físicas de primer orden, caracterizadas por su funcionalidad y adaptación a las necesidades cambiantes de la organización. La seguridad, el mantenimiento, la actualización tecnológica, la conservación energética y la sustentabilidad de la planta física continuarán siendo elementos críticos y de diferenciación institucional. El Sistema mantendrá el liderazgo en la aplicación de las más avanzadas tecnologías emergentes a los procesos de aprendizaje, gerenciales y de servicio a sus clientes, principalmente en lo relacionado a los recursos de información al servicio de la academia y la administración, así como las tecnologías de telecomunicaciones en apoyo a la educación a distancia.

Vector 7: Fortalecimiento Fiscal (apoyo) Hacia el 2020, el SUAGM será una institución de solidez y estabilidad financiera, con un nivel de deuda adecuado, reservas financieras que le provean liquidez y mayor diversificación en sus fuentes de ingresos. Ello permitirá al Sistema la creación de reservas financieras, aminorar la dependencia en fuentes externas de liquidez y flexibilidad para manejar situaciones cambiantes en el ambiente económico. El SUAGM contará con un amplio y fuerte componente de fondos externos (“grants &



contracts”) y una exitosa campaña de capital (“fundraising”), en apoyo a sus prioridades institucionales.

Vector 8: Calidad y Efectividad Institucional (medición) Hacia el 2020, el SUAGM se caracterizará por una cultura de calidad y mejoramiento continuo en todos sus procesos y servicios académicos, estudiantiles y gerenciales. Esta cultura de calidad y mejoramiento estará a su vez fundamentada por una cultura de evidencia, con un enfoque constante de medición y avalúo de la efectividad de todos sus procesos institucionales.


Planificación Estratégica: Misión SUAGM| 20

Misión Institucional: SUAGM Un enunciado de “misión” constituye una expresión oficial que define y establece con claridad la identidad de la organización (¿Quiénes somos?), la naturaleza de la misma (¿qué somos?), sus propósitos o razón de ser (¿para qué existimos?), y quienes son sus clientes o públicos (¿a quién servimos?). La misión se operacionaliza a través de una serie de objetivos generales que definen con mayor detalle diversas áreas de prioridad para la organización. Enunciado de Misión SUAGM El Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) es una entidad de educación superior sin fines de lucro, cuya misión principal es promover el desarrollo y bienestar cultural, social y económico de la sociedad puertorriqueña, así como de otros sectores de la comunidad hispana fuera de Puerto Rico, mediante la ampliación de oportunidades educativas en beneficio de las comunidades a las cuales sirve. El SUAGM opera y desarrolla su misión educativa en un esquema multi-institucional a través de un sistema articulado, integrado por los siguientes componentes:

Universidad del Este (UNE)

Universidad del Turabo (UT)

Universidad Metropolitana (UMET)

Universidad Ana G. Méndez-Campus Virtual (UVAGM)

Sistema TV (canales de televisión educativa)

Administración Central El cumplimiento de la misión educativa del SUAGM es función y responsabilidad principal de las unidades institucionales del Sistema – UNE, UT, UMET, UVAGM y Sistema TV. Por su parte las estructuras y unidades de la Administración Central tienen como función principal asesorar, facilitar y brindar apoyo a las unidades institucionales en distintas áreas especializadas, así como velar por el desarrollo y cumplimiento adecuado de políticas y procesos de carácter sistémico. Para el cumplimiento de su misión, el SUAGM desarrollará sus funciones, iniciativas y proyectos en el marco de los siguientes lineamientos y objetivos generales:

1. Establecer, desarrollar, dirigir y supervisar instituciones y centros de educación postsecundaria y superior en Puerto Rico, los Estados Unidos y el extranjero, que ofrezcan ofertas de preparación académica en todos los niveles educativos según



autoricen las leyes, los reglamentos y las entidades de licencia y acreditación correspondientes.

2. Establecer, implantar y evaluar programas docentes de la más alta pertinencia y

excelencia académica, acorde a las necesidades e intereses de los diversos sectores de las comunidades a las que sirve.

3. Establecer, implantar y evaluar programas de educación continua, educación de adultos y otros de naturaleza no tradicional.

4. Establecer y desarrollar programas de investigación académica y científica, subgraduada y graduada, dirigidos a la creación del conocimiento, así como para aportar soluciones a las necesidades del País.

5. Desarrollar un rol protagónico de servicio y función pública para la discusión, análisis y planteamiento de soluciones efectivas a los retos sociales, económicos y ambientales que enfrenta Puerto Rico.

6. Promover la innovación constante a través de la aplicación de las más modernas tecnologías emergentes a todos sus procesos de académicos, estudiantiles y administrativos.

7. Establecer empresas auxiliares afines a su operación académica, así como actividades de negocio no relacionadas a la academia que aporten a la solidez financiera de la organización.

8. Desarrollar e identificar nuevas fuentes de ingresos y fondos externos para allegar recursos económicos en apoyo a su misión y metas educativas.

9. Mantener una sana administración y una operación fiscal sólida y responsable para garantizar la permanencia y desarrollo futuro de la organización.



Lineamientos Sistémicos y de Nivel Central Al igual que en ciclos anteriores, las presentes Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 incluyen las estrategias, metas e indicadores de logros de cada una de las instituciones del SUAGM para los próximos cinco (5) años. No obstante, en esta ocasión se ha determinado importante y necesario incluir, una síntesis de los principales lineamientos estratégicos que guiarán el desarrollo del SUAGM durante los próximos cinco (5) años. Estos lineamientos constituyen aspectos, estrategias principales de Nivel Sistémico y su Administración Central como unidad de apoyo a las Instituciones. Dichos lineamientos guiarán el desarrollo del SUAGM, como un todo, durante este período. La operacionalización de los lineamientos que se presentan así como la implementación de las estrategias asociadas a los mismos, en la generalidad de los casos, es responsabilidad y están bajo la coordinación de alguna vicepresidencia o estructura de nivel central. En otras ocasiones consisten más bien en énfasis estratégicos que deberán ser considerados en los planes de todas las unidades y niveles del Sistema. A continuación se presentan estos lineamientos de desarrollo, desglosados bajo cada uno de los vectores estratégicos correspondientes: ACADEMIA

Lograr la acreditación y el inicio de operaciones de la Universidad Ana G. Méndez-Campus Virtual.

Revisar el Manual del Profesorado para actualizar las normas y políticas acorde a los

nuevos desarrollos institucionales (educación a distancia, operaciones fuera de Puerto Rico, énfasis en la investigación, otros).

Desarrollar un proceso de integración interinstitucional de un componente sistémico

de Educación General que facilite la convalidación y transferencia de estudiantes y calificaciones entre nuestras instituciones.

Evaluar los modelos institucionales de avalúo del aprendizaje para implantar

mejores prácticas.

Focalizar en la obtención de acreditaciones especializadas y en el mejoramiento de las pruebas de certificación y reválidas profesionales como importantes indicadores de calidad y efectividad académica.

Desarrollar una política sistémica e integrada para el desarrollo del profesorado,

incluyendo entre otros aspectos:

o Reclutamiento o Inducción



o Capacitación o Evaluación o Perfil instruccional o Perfil tecnológico o Profesores/Investigadores

Desarrollar estructuras y políticas sistémicas en apoyo a la investigación académica y

científica, y para viabilizar la implantación del plan estratégico de STEM+H.

Desarrollar e implantar una política sistémica para regular el desarrollo de los cursos apoyados por tecnología y de educación a distancia.

Implementar la segunda etapa del plan de retención estudiantil reforzando las

estrategias vigentes y enfocando en el “upper level” para elevar la tasa de retención a un 73% y la tasa de graduación a un 22%, al 2015.

Fortalecer y expandir la oferta académica de la Escuela de Educación Continua,

introduciendo nuevas modalidades de servicio y áreas académicas.

Evaluar modelos para reconceptualizar y fortalecer la Escuela de Estudios Técnicos como unidad separada de los recintos principales; y su incursión al nivel postsecundario.

Fortalecer las estructuras y procesos de apoyo a las iniciativas de

internacionalización. Revaluar los acuerdos internacionales existentes para enfocar en aquellos más productivos. Dar prioridad a las estrategias de intercambio estudiantil y de facultad y al desarrollo de idiomas estratégicos.

Investigación Académica y Científica

Comenzar la implantación del plan estratégico sistémico de STEM+H.

Evaluar la estructura sistémica para el desarrollo de las áreas de STEM+H y en particular de la agenda de investigación.

Estudiar la viabilidad de desarrollar una posición sistémica equivalente a un “Chief Research Officer” o “Magnet Researcher” para dar dirección a estas estrategias.

Dar impulso al desarrollo de agendas de investigación acorde a las líneas o “clusters” de investigación identificados en cada una de las instituciones.

Continuar dando apoyo al desarrollo de “centros de excelencia” para la investigación, la innovación y el desarrollo de nuevas empresas.



Desarrollar el concepto de los “core labs” e implantar el mismo en los futuros proyectos de infraestructura en las áreas de STEM+H.

Servicios y Desarrollo Estudiantil

Establecer estrategias y normativas para apoyar la expansión y crecimiento de matrícula en mercados externos a Puerto Rico (Estados Unidos, Caribe y Latinoamérica).

Desarrollar los procesos y estructuras para apoyar un creciente número de estudiantes internacionales (desde y hacia el exterior).

Expandir la estrategia de internados estudiantiles en todas las áreas pero con especial énfasis en las áreas de STEM+H.

Desarrollar los procesos, estructuras y servicios para atender la expansión proyectada en el segmento de educación a distancia.

Evaluar y modificar las estructuras, procesos y servicios en nuestros campus y centros presenciales para atender las necesidades de una proporción cada vez mayor de estudiantes no tradicionales (mujeres, nocturnos, adultos y trabajadores).

Continuar capitalizando el uso de las tecnologías emergentes en los procesos de captación, comunicación, seguimiento y servicios al estudiantado.

Función Pública

Enfocar los esfuerzos del SUAGM y sus instituciones en estrategias y proyectos que aporten de forma más directa y asertiva al desarrollo económico del País.

Revaluar y fortalecer las estructuras y agendas de trabajo de las alianzas regionales de desarrollo económico.

Reforzar los trabajos del Instituto de Política Pública (IPP) en el desarrollo de investigaciones, foros de discusión y en la proposición de legislación para atender los asuntos apremiantes del País, dando prioridad a las siguientes áreas:

o Seguridad o Educación o Desarrollo Económico o Asuntos Ambientales



Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional

Apoyar los procesos de integración y articulación organizacional de las estructuras y centros del SUAGM fuera de Puerto Rico para garantizar que los mismos operen en armonía con las políticas y normas sistémicas.

Desarrollar el área de estudios de efectividad organizacional para evaluar y fortalecer las estructuras y procesos institucionales.

Fortalecer y mejorar el programa y procesos de inducción.

Revaluar y mejorar el sistema de evaluación de desempeño de los asociados del SUAGM.

Fortalecer y ampliar el programa de reconocimientos.

Establecer un perfil de clases en el SUAGM y revisar las descripciones de puestos.

Establecer el sistema de “bandas” de compensación salarial.

Finalizar y establecer de forma operacional el proyecto de digitalización de expedientes y continuar reforzando la infusión de tecnología en los procesos de recursos humanos.

Infraestructura Física y Tecnológica

Desarrollar e implantar una política sistémica de sustentabilidad para guiar el diseño, construcción y mantenimiento de la infraestructura física del SUAGM (“Green Policy”).

Dar prioridad al fortalecimiento de la infraestructura física de las áreas de STEM+H a través del sistema en apoyo al plan estratégico en esta área (proyectos mayores, “core labs”, centros de excelencia).

Revisar el plan maestro de desarrollo físico de la Universidad del Turabo.

Desarrollar un plan maestro para la infraestructura física del Observatorio de Arecibo, en apoyo al proyecto de NSF.

Apoyar en el desarrollo del diseño, permisos y construcción de los proyectos mayores de desarrollo físico del SUAGM según definidos en las emisiones de bonos y el plan de inversiones de desarrollo físico.

Apoyar en la identificación y atención de las necesidades de infraestructura física de los centros universitarios del SUAGM, dentro y fuera de Puerto Rico.



Culminar la expansión y modernización del centro de cómputos sistémico (OCIT).

Desarrollar e implantar un plan de recuperación de desastres (“Emergency Business Continuity Plan”) para las áreas críticas del SUAGM.

Fortalecimiento Fiscal

Reforzar y dar continuidad a la implantación de las estrategias de fortalecimiento fiscal en las áreas de control en el manejo de deuda, aumentar niveles de liquidez y control de gastos operacionales.

Implantar el nuevo sistema de costos por programas para evaluar la productividad fiscal de las distintas estructuras y programas.

Mejorar el sistema de reportes financieros interinos y finales con miras a que cumplan con los requerimientos de las entidades externas y den apoyo a la toma de decisiones gerenciales.

Evaluar y establecer estrategias para fortalecer la fase de “post award” de los proyectos de fondos externos, dando especial atención a mejorar los procesos de facturación (account receivables) de fondos externos.

Desarrollar evaluaciones continuas del desempeño de los manejadores de la cartera de inversiones del SUAGM para garantizar el mayor rendimiento de las mismas.

Evaluar y continuar mejorando la estructura de indicadores financieros que permitan la evaluación efectiva de la condición financiera del SUAGM.

Desarrollar mecanismos de análisis sistemáticos para medir el impacto fiscal de las decisiones de negocio y administrativas, fortaleciendo así una cultura de pensamiento financiero estratégico.


Planificación Estratégica: Niveles de Planificación| 27

Planificación Estratégica: Niveles de Planificación Los procesos de planificación institucional en el Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) están estructurados y se desarrollan en tres (3) niveles básicos:

Nivel Estratégico (5 años): o Estipulación de las políticas y prioridades estratégicas que guiarán el

desarrollo del SUAGM y sus Instituciones a largo plazo. Identificación de áreas críticas de desarrollo a nivel de Sistema, misiones revisadas y metas específicas de las Instituciones por áreas o componentes estratégicos.

Nivel Programático: o Especificación de objetivos y proyectos principales a ser desarrollados en un

periodo de tres (3) años del período, en armonía con la visión, misión, políticas y metas establecidas a nivel estratégico.

Nivel Operación (anual): o Preparación de los planes de trabajo y la petición presupuestaria anual a

tono con las prioridades derivadas de los niveles anteriores. Dentro del nivel estratégico, el SUAGM establece dos (2) instrumentos de planificación principales: su enunciado estratégico de más largo alcance (Visión SUAGM-2020), y su “plan estratégico” a cinco (5) años, conocido formalmente como las Guías Estratégicas de Desarrollo.

VISIÓN SUAGM-2020

Planes Programáticos (3 años)

Guías Estratégicas (5 años)

Prioridades Presupuestarias – Plan Anual – Petición Presupuestaria

3 4 5 6 7 1 2 8 9 10


Planificación Estratégica: Niveles de Planificación| 28

Las Guías Estratégicas de Desarrollo (GED):

Constituyen la base normativa de referencia sobre la Visión, Misión y dirección de desarrollo del SUAGM sobre la cual deben fundamentarse los demás planes programáticos y operacionales que se elaboren en las distintas unidades del Sistema.

Presentan de forma resumida las metas y estrategias de desarrollo prioritarios del Sistema y sus Instituciones, organizados bajo la estructura de ocho (8) vectores estratégicos predefinidos.

Guardan centralidad o alineamiento estratégico con los postulados de Visión SUAGM-2020, y a su vez deben servir de instrumento rector para garantizar la centralidad y consistencia de las demás instancias de planes y proyectos institucionales.


Implantación: Estructura| 29

Implantación: Estructura El Proceso de Implantación de las GED 2011-2015 es el proceso mediante el cual se llevan a cabo aquellas gestiones administrativas y gerenciales necesarias para el logro de las metas establecidas en las Guías. La responsabilidad de este proceso se distribuye entre las estructuras gerenciales existentes en el SUAGM con miras a propiciar mayor participación de la comunidad universitaria en el Proceso de Implantación. Estas estructuras son:

Cuerpo de Funcionarios (Nivel Central): Este cuerpo es representativo de todos los sectores y unidades del Sistema. Será responsable de velar por el desarrollo adecuado de la ejecución del Plan, desde una perspectiva inter-institucional a través de informes de progreso periódicos. Este cuerpo incluye al Presidente del Sistema Universitario, los Rectores, la VP y Gerente General de Sistema TV, los vicepresidentes y otros funcionarios intermedios.

Vicepresidencia de Planificación y Asuntos Académicos (VPPAA): Unidad responsable por coordinar y dar seguimiento a los procesos de implantación, evaluación y revisión de las Guías Estratégicas de Desarrollo. También es responsable por los procesos de planificación de la infraestructura física del SUAGM.

Vicepresidentas Auxiliares de Planificación (Nivel Institucional): Profesionales de Planificación asignados a las Instituciones para asesorar, coordinar y dar seguimiento a los trabajos a nivel institucional.

Equipos de trabajo (Staff) del Rector y VP y Gerente General de Sistema TV: El Rector y el VP y Gerente General de Sistema TV, con su equipo de trabajo, apoyado por su VP Auxiliar de Planificación correspondiente, será el principal funcionario responsable por la implantación de las Guías Estratégicas de Desarrollo en su respectiva institución.

Comité de Planificación Financiera: Cuerpo responsable de promover la integración de los procesos fiscales a los procesos de planificación. Colaborará con las unidades del SUAGM en la estimación y asignación de los recursos fiscales necesarios para la implantación de las GED. Coordinará además las proyecciones fiscales a cinco años, la articulación de los ciclos de planificación y presupuesto anual y la evaluación de los “ratios” e indicadores fiscales y de productividad.

Comité de Planificación Física: Cuerpo responsable de velar por la adecuada asignación y desarrollo de los espacios e instalaciones físicas necesarias para el logro de las metas y objetivos trazados. Contribuirá a facilitar los procesos de implantación de las GED con el establecimiento de políticas, normas y procedimientos que garanticen el ordenamiento racional de los espacios.


Implantación: Estructura| 30

Consejo Académico Sistémico: Cuerpo responsable de articular el desarrollo adecuado de la oferta, programas y servicios académicos desde un enfoque inter-institucional. Está compuesto por el VPPAA y los vicerrectores de cada institución.

Otros cuerpos y mecanismos institucionales que también aportan en el seguimiento a la implantación de las estrategias y metas de las GED incluyen:

Junta Colaborativa Interinstitucional (Rectores)

Equipo Sistémico de Matrícula

Comisión Permanente de Retención y Graduación

Comisión Permanente PCMAS

Task Force de los Centros Universitarios

Equipo Sistémico de Avalúo

Comité Permanente de Recursos Externos

Comité de Productividad

Comité de Asuntos Financieros El ciclo de implantación anual de los GED está íntimamente ligado al proceso integrado de planificación y presupuestación. Previo el inicio de cada año académico (entre los meses de mayo-junio), cada una de las instituciones y componentes del SUAGM elaborará su plan de trabajo anual para el próximo año. Dicho plan anual de trabajo estará basado en una evaluación del avance y los logros obtenidos en el plan del año anterior. Tanto la evaluación de logros como el planteamiento de nuevas metas y proyectos seguirán la estructura de los vectores estratégicos correspondientes a la Visión SUAGM-2020, de forma tal que se garantice la alineación y centralidad estratégica de los planes anuales con respecto a la visión y estrategias de largo plazo del Sistema Universitario.


Evaluación: El Proceso| 31

Evaluación: El Proceso El proceso de evaluación es parte esencial del ciclo de planificación. La importancia de este proceso estriba en determinar si los esfuerzos están encaminados en la dirección deseada y si las metas establecidas están atemperadas a la realidad de la organización, considerando aquellos elementos externos que inciden en el desarrollo de la misma. El proceso de evaluación es uno sistemático y continuo mediante el cual se determina el grado en que se están logrando las metas establecidas, permitiendo la retroalimentación. Como resultado del proceso se recopilará toda la evidencia que en forma objetiva se pueda recopilar, para entender los procesos que se han dado para alcanzar o no las metas establecidas. Implica descripción cuantitativa y cualitativa de las gestiones realizadas. Evaluación Formativa Este tipo de evaluación es una de proceso, que pretende informar acerca del progreso alcanzado, valorar dicho progreso e identificar aquellos elementos o eventos que han desviado los esfuerzos de las metas establecidas. La evaluación formativa es una continua, por tanto los resultados obtenidos de la misma permite reorientar y modificar las actividades hacia la obtención de las metas de ser necesario. Para propósitos de las Guías Estratégicas, la evaluación formativa tendrá dos (2) componentes principales:

Alineación: Determina la correspondencia que debe de existir entre los logros alcanzados durante cada uno de los cinco años comprendidos en las GED y los logros que se espera alcanzar para el mismo periodo según lo estipulado en las Guías Estratégicas de Desarrollo. Esto se determinará para cada una de las metas bajo cada uno de los Vectores Estratégicos.

Cumplimiento: El nivel en que los logros alcanzados han contribuido a la consecución de las metas establecidas en las GED. Se establece de manera cualitativa y cuantitativa. Esto permitirá establecer el por ciento de cumplimiento por Vector Estratégico para cada uno de los años de las GED.

Esta evaluación se realizará cada dos (2) años a partir del 2do año de las GED (2012-13). Evaluación Sumativa Esta evaluación corresponde a la que se realiza a final del período cuyo objetivo principal es la revisión de las Guías Estratégicas de Desarrollo en su totalidad. El resultado de este proceso será unas nuevas Guías Estratégicas de Desarrollo para un nuevo ciclo de cinco años. La evaluación sumativa se efectuará con al menos un (1) año de anticipación el cierre del período que cubren las GED. En este nuevo ciclo la evaluación sumativa y la revisión total de las GED se realizará durante el año académico 2014-15.

Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este

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RECTOR

Lcdo. Alberto Maldonado

VICERRECTORES

Dra. Mildred Huertas Solá, Asuntos Académicos Sra. Maria Socorro Díaz, Asuntos Administrativos

Sra. Georgina de León Rivera , Asuntos Estudiantiles Sra. Carmen Ortega Dávila, Recursos de Información

Sra. Ann Howard-Tristani, Asuntos Internacionales, Federales y Corporativos Sra. Mayra Ferrán Torres, Recursos Externos

GERENTE DE PLANTA FÍSICA

Ing. Edgar D. Rodríguez Acevedo

DECANOS

Dra. Maritza Espina Romero, IEN Business School

Dr. Jesús Irizarry Mora, Ciencias de la Salud Dr. John Sanabria Rodríguez, Ciencias Sociales y Humanas

Dr. Wilfredo Colón Guasp, Ciencias y Tecnología Dra. María G. Véaz Morales, Educación

Sr. Iván Puig González, Jose (Tony) Santana International School of Hospitality and Culinary Arts

DECANOS ASOCIADOS ESCUELAS SISTÉMICAS

Dr. Emmanuel Hernández Agosto, Estudios Profesionales (Programa AHORA)

Sra. Esther Rubio Negrón, Estudios Técnicos Vacante, Educación Continua

CENTROS UNIVERSITARIOS

Sra. Griselda Correa Escobar, Barceloneta Sra. Rosa I. Pérez Almodóvar, Cabo Rojo

Sr. Sixto Bermúdez Vargas, Utuado Sra. Evelyn Ayala Quintero, Santa Isabel

Sra. Maricelli Zaragoza Castro, Yauco


Misión| 34

Universidad del Este Misión1: Promover el desarrollo integral de una población estudiantil diversa a través de la investigación, el pensamiento crítico-creativo, la construcción del conocimiento y su aplicación. Los principios que guían a esta institución educativa son la sabiduría, la justicia, el honor y la libertad. La Universidad del Este está comprometida con la innovación académica, la calidad de la enseñanza la tecnología y la investigación. La institución continua el legado que recibió de su fundadora, Doña Ana G. Méndez, al decir que “nuestra institución está inspirada en el amor, amor al país, a la juventud, a la educación, a la familia y sobre todo a Dios”.

1 Este enunciado de Misión se encuentra en una etapa de revisión.


Hitos Históricos| 35

Trasfondo Histórico Universidad del Este

La Universidad del Este es una institución de educación superior sin fines de lucro, cuenta con cinco Centros Universitarios en Utuado, Cabo Rojo, Yauco, Barceloneta y Santa Isabel. Su Campus principal se localiza en el municipio de Carolina. La Universidad del Este se fundó en el 1949 como el Puerto Rico Junior College (PRJC). El PRJC evolucionó, y en el 1992 surgió como Colegio Universitario del Este con ofrecimientos de bachilleratos, a la vez que mantuvo sus grados asociados y certificados. En el año 2001, se transformó en Universidad con una oferta académica en crecimiento, que hasta el momento, incluye maestrías en las áreas de Educación, Administración de Empresas y Ciencias Sociales. Mapa: Localización Centros Universitarios de la UNE

Desde su fundación en el 1949 hasta su desarrollo actual, la Universidad del Este se ha destacado por su calidad académica y de servicios. Como reconocimiento de esta calidad, la Institución fue reacreditada hasta el año 2015 por la Middle States Commission on Higher Education y además, posee licencia del Consejo de Educación Superior de Puerto Rico. También cuanta con las siguientes acreditaciones especializadas: International Association for Continuing Education and Training, Accreditation Commission for Programs in Hospitality Administration, American Culinary Federation y el Association of Collegiate Business Schools and Programs. A continuación un resumen de los hitos en el desarrollo de la Universidad del Este:

Utuado Barceloneta

Carolina

Cabo Rojo Yauco Santa Isabel



Hitos Históricos de la UNE

1949 Se fundó el Puerto Rico Junior College (PRJC).

1959 PRJC se convirtió en el primer colegio universitario de dos años privado en Puerto Rico en ser acreditado por la Middle States Asociation.

1990 El PRJC inauguró su nuevo Campus en el municipio de Carolina. Centralizan los servicios extramuros en 5 municipios: Yauco, Coamo, Cabo Rojo, Utuado y Moca.

1992 Se transformó en el Colegio Universitario del Este (CUE) y amplió su oferta académica ofreciendo bachilleratos.

1996 Se realizó la transferencia de los estudiantes de la Escuela Hotelera de la Compañía de Turismo a la International School of Tourism and Hospitality Management (ISTHM).

1997 Se estableció la Escuela de Estudios Profesionales y dio inicio el Programa AHORA, una alternativa de estudios acelerados dirigida al adulto profesional.

2001 La Institución amplió su oferta académica para incluir maestrías, cambia su misión y se transforma en la Universidad del Este (UNE).

2003 Se inaugura un nuevo edificio para la Escuela Internacional de Turismo y Administración de Hoteles en el campus de Carolina.

2004 Se reconoce por primera vez la Escuela Internacional de Turismo y Administración de Hoteles con el premio International Quality Star Award que otorga la organización Business Initiative Directions con sede en España. Se inauguró el Centro Educativo Preescolar. Se creó la Colección Jesús T. Piñero

2005 El programa de Radiología de la Escuela de Ciencias de la Salud fue acreditado por la Joint Review Committee on Education in Radiologic Technology (JRHCRT). Se inaugura el Centro de Empleo en el campus de Carolina Comienza a ofrecer servicios el Centro Educativo Preescolar.

2006 La Middle States Commission on Higher Education autorizó la reacreditación a la Institución hasta el 2015. Se creó la Iniciativa Tecnológica del Noreste (INTENE). Inicio de transmisión de UNE-VISIÓN.

2007 Se inaugura el edificio de Escuelas: Administración de Empresas, Ciencias de la Salud y Educación.

2008 Inauguración Centro Universitario de Barceloneta. Se crea la Vicerrectoría de Asuntos Internacionales, Federales y Corporativos

2009 Se crea la Vicerrectoría Asociada de Investigación.



Se aprueba propuesta RIMI para desarrollar la investigación sobre violencia y asma. Se logra la acreditación del Accreditation Commission for Programs in Hospitality Management (ACPHA). Se logra donación de $1 millón para la José A (Tony) Santana International School of Hospitality and Culinary Arts.

2010 Se logró la acreditación del American Culinary Federation (ACF) para el ISHCA. Se logró la acreditación del Association of Collegiate Business Schools and Programs (ACBSP) para la Escuela de Administración de Empresas. Se construyó Wellness Center en edificio anexo.


Fortalezas y Retos| 38

FORTALEZAS Y RETOS Universidad del Este

Fortaleza

1. Trasfondo histórico de crecimiento y fortalecimiento institucional, particularmente durante los

pasados 20 años.

2. Gerencia institucional, académica y de servicios proactiva.

3. Acreditación institucional por la “Middle States Commission on Higher Education” (MSCHE) y Licencia del Consejo de Educación de Puerto Rico.

4. Acreditación de la IEN Business School por la Association of Collegiate Business Schools and Programs (ACBSP).

5. Acreditación de la Jose A. ‘Tony’ Santana International School of Hospitality and Culinary Arts por la American Culinary Federation (ACF) y por la Accreditation Commission for Programs in Hospitality Management (ACPHA).

6. Evaluación periódica y consistente del profesorado regular y conferenciante.

7. Existencia de una cultura de assessment y procesos de planificación debidamente documentados.

8. Crecimiento en la disponibilidad de recursos tecnológicos y bibliográficos para la docencia.

9. Estrategias de retención exitosas que han colocado la tasa de retención de estudiantes nuevos en un nivel competitivo entre las universidades privadas pares.

10. Compromiso institucional con el desarrollo de proyectos y actividades de investigación.

11. Institucionalización de las estrategias de internacionalización como resultado de la participación en el American Council of Education (ACE) Internationalization Laboratory.

12. Desarrollo de proyectos institucionales dirigidos a mejorar la calidad de vida de nuestra comunidad con proyectos de voluntariado y aprendizaje en el servicio.

13. Fortalecimiento del programa de deportes como parte del desarrollo institucional y su impacto en la vida estudiantil.

Retos 1. Evaluar y realizar los ajustes de rigor para atender la situación fiscal de la institución en los próximos

años.

2. Aumentar las fuentes de ingreso no relacionadas a la matrícula.

3. Preparar a la institución para el proceso de acreditación de la MSCHE en el 2015.

4. Implementar un plan de reclutamiento de facultad alineado a las prioridades institucionales y los requerimientos de las agencias acreditadoras.

5. Evaluar y adecuar los ofrecimientos académicos y servicios estudiantiles para cumplir con los requerimientos de las agencias acreditadoras y mantenernos a la vanguardia.



6. Fortalecer los procesos de retención de la población estudiantil subgraduada de 2do año en adelante y la de los estudiantes graduados, para aumentar la tasa de graduación.

7. Fortalecer la Escuela de Ciencias de la Salud en términos de ofrecimientos, profesorado y desempeño de estudiantes en las reválidas, y acreditaciones especializadas.

8. Ampliar y fortalecer los programas graduados, incluyendo establecer la masa crítica para el eventual desarrollo de programas doctorales.

9. Fortalecer la capacitación docente y estudiantil para promover y desarrollar la cultura institucional de investigación.

10. Continuar promoviendo la agenda de internacionalización en todas las Escuelas y en otras unidades institucionales.

11. Institucionalizar el enfoque del compromiso comunitario a través de todas las unidades administrativas y académicas, con el propósito de optar por la Community Engagement Elective Classification de la Carnegie Foundation for the Advacement of Teaching.

12. Garantizar la disponibilidad de las herramientas tecnológicas adecuadas para el ofrecimiento efectivo de los servicios de la facultad, estudiantiles y administrativos.

13. Garantizar que la institución cuente con la planta física adecuada para realizar sus funciones y apoyar la oferta académica.

14. Optimizar y ampliar la comunicación con los públicos internos y externos.

15. Aumentar la vinculación de los exalumnos en el desarrollo institucional.


v.1 Academia | 40

v.1 Academia Bajo este vector se incluyen las metas de creación, evaluación, moratoria y/o eliminación de

programas académicos, desarrollo del profesorado (reclutamiento, retención y capacitación), recursos académicos

(biblioteca, tecnología académica, otros), retención y graduación estudiantil, educación continua, división nocturna y fines

de semana, procesos de avalúo académico e iniciativas de internacionalización.

Situación Actual Número de facultad regular Por ciento de facultad con doctorado Student to faculty ratio Número de programas graduados Número de Programas de doctorado Tasa de facultad regular vs conferenciantes Tasa de retención Tasa de graduación Número de estudiantes que hacen internados fuera de Puerto Rico Última revisión del componente de educación general (año) Por ciento de aprobación en reválidas profesionales

116 47% 34:1 17 0 1:9.5 69.4% 17.3% 188 2004 92% PCMAS

Asunto Estratégico:

FACULTAD

Meta 1.1 Formar y mantener un profesorado que responda a los niveles de calidad que promueve la Institución en la docencia, la investigación y el compromiso comunitario.

Estrategias: 1.1.1 Aumentar la cantidad de profesores a tiempo completo. 1.1.2 Aumentar la proporción de facultad que cuenta con grados

terminales. 1.1.3 Promover el desarrollo continuo de la facultad de acuerdo a los

intereses de ésta y en armonía a las necesidades institucionales.

Asunto Estratégico

DESARROLLO ACADEMICO

Meta 1.2 Mantener una oferta académica variada, actualizada y en armonía a las necesidades del mercado local e internacional.

Estrategias: 1.2.1 Aumentar la oferta académica de programas graduados, incluyen

el inicio de un primer programa de doctorado. 1.2.2 Crear nuevos programas académicos de nivel subgraduados. 1.2.3 Desarrollar e implementar nuevos modelos de oferta académica

de acuerdo a las necesidades emergentes. 1.2.4 Desarrollar nuevos programas académicos fuera del mercado de

Puerto Rico. 1.2.5 Fortalecer el proceso de evaluación de programas académicos

con el fin de enriquecer la experiencia académica del estudiante y satisfacer las expectativas del mercado laboral local e internacional.

Asunto Estratégico

EXPERIENCIA ACADEMICA Meta 1.3 Proveer a los estudiantes una experiencia académica óptima

que propicie su desarrollo integral y que lo capacite para contribuir responsablemente en el desarrollo de su entorno.

Estrategias: 1.3.1 Rediseñar el componente de educación general. 1.3.2 Revisar la estructura y actividades de programación de cursos

dirigida a los estudiantes de primer año.. 1.3.3 Fortalecer la estructura de servicios para el seguimiento de los

estudiantes de segundo año en adelante.


v.1 Academia | 41

Número de pruebas análogas realizadas Por ciento del gasto institucional en actividades de instrucción

3 46%

1.3.4 Fomentar experiencias de vida, internados y estudios en escenarios internacionales en los estudiantes.

1.3.5 Fomentar entre los estudiantes iniciativas de compromiso comunitario, de emprendimiento y liderazgo que lo capacite para contribuir al desarrollo de su entorno.

Asunto Estratégico

ASSESSMENT DEL APRENDIZAJE Y EFECTIVIDAD ACADÉMICA

Meta 1.4 Establecer nuevos procesos y políticas académicas acorde a los hallazgos de los procesos de assessment del aprendizaje y de investigación institucional.

Estrategias: 1.4.1 Desarrollar investigación institucional sobre factores externos e

internos asociados a la efectividad académica de los estudiantes. 1.4.2 Aumentar la cantidad de exámenes institucionales y de pruebas

análogas para las diferentes áreas y niveles académicos. 1.4.3 Aumentar el nivel de ejecución de nuestros estudiantes en las

revalidas profesionales.


v.2 Investigación Académica y Científica | 42

v.2 Investigación Académica y Científica Bajo este vector se incluye la

identificación de líneas de investigación afines a la misión y a las necesidades del País. Incluye el reclutamiento de

investigadores, la revisión de políticas y procesos administrativos, el desarrollo de la infraestructura física y tecnológica

necesaria para apoyar los programas de investigación.

Situación Actual Asunto Estratégico

FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD (CAPACITY BUILDING) INSTITUCIONAL PARA LA INVESTIGACIÓN

Por ciento del gasto institucional para apoyar la investigación Gasto en actividades de investigación y desarrollo Número de publicaciones y productos de labor creativa Número de proyectos de investigación

n.d $709 mil n.d n.d

Meta 2.1 Aumentar la producción de investigación y de labor creativa entre la facultad y los estudiantes.

Estrategias:

2.1.1 Identificar y desarrollar líneas de investigación en cada una de las Escuelas.

2.1.2 Promover el desarrollo de proyectos de investigación. 2.1.3 Promover el desarrollo de actividades de labor creativa y de

presentaciones (charla, coloquio, conferencia, exhibición, ponencia, seminario y taller).

2.1.4 Aumentar el presupuesto institucional dedicado al desarrollo y apoyo de la actividad de investigación y producción intelectual.

2.1.5 Reclutar miembros de facultad con experiencia en el desarrollo de proyectos de investigación.

2.1.6 Mejorar la infraestructura de laboratorios de investigación. 2.1.7 Aumentar las bases de datos bibliográficas con acceso a

artículos completos de revistas arbitradas. 2.1.8 Atemperar las políticas institucionales de acuerdo a las

necesidades de los proyectos y actividades de investigación y labor creativa.

2.1.9 Fortalecer la revista Ámbito de Encuentros como foro para la difusión de investigaciones y del quehacer académico en la UNE.


v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil | 43

v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil Bajo este vector se incluyen las

metas y proyectos relativos a las proyecciones de reclutamiento de estudiantes, servicios al estudiante, calidad de vida y

bienestar estudiantil, modelos de servicios y otras áreas relacionadas.


FORMACIÓN INTEGRAL ESTUDIANTIL Tasa de estudiantes por personal de servicio Por ciento del gasto operacional en servicio Matrícula Estudios Técnicos Matrícula subgraduada Matrícula graduada Promedio de horas contacto por estudiante Tasa de matrícula diurna vs nocturna Tasa de conversión matriculados/ admitidos Tasa de conversión Admitidos/ solicitudes Cantidad de organizaciones estudiantiles Tasa de consejeros por estudiantes

79:1 9% 1,134 11,038 1,060 11.8 1:1:1 72.4 55.0 17 1.3 por mil est. 0.97 Sub. 1.12 Grad.

Meta 3.1 Contribuir a la formación integral del estudiante mediante la prestación efectiva de los servicios, y accesibles para todos los estudiantes de la UNE.

Estrategias:

3.1.1 Promover el bienestar físico y emocional de los estudiantes a través de los servicios multidisciplinarios (médicos, psicológicos, consejería profesional, entre otros) en todos los estudiantes de la UNE, incluyendo los de diferentes modalidades de estudio.

3.1.2 Desarrollar y fortalecer el programa de actividades recreativas y deportivas en Carolina y los Centros Universitarios con las disciplinas existentes y la incorporación de nuevas disciplinas.

3.1.3 Incorporar las artes y la cultura como agentes de formación integral en los estudiantes y demás comunidad universitaria.

3.1.4 Formar en los estudiantes actitudes y destrezas de trabajo en equipo y de disciplina.

Asunto Estratégico

GERENCIA DE MATRÍCULA

Meta 3.2 Alcanzar las proyecciones de matrícula en los programas subgraduados y graduados para el Recinto Principal y Centros Universitarios

Estrategias:

3.3.1 Incorporar nuevas herramientas tecnológicas para la promoción y reclutamiento de estudiantes.

3.3.2 Desarrollar estrategias de mercadeo directo para los programas graduados y de modalidades no tradicional.

3.3.3 Incorporar el proceso de asesoría vocacional y de consejería en los procesos de reclutamiento.

Asunto Estratégico

LIDERAZGO ESTUDIANTIL Meta 3.3 Promover destrezas de liderazgo y de emprendimiento en los

estudiantes. Estrategias:

3.3.1 Establecer y posicionar el Instituto de Liderazgo Estudiantil como alternativa co-curricular para estudiantes activos y prospectos.

3.3.2 Promover la participación de los estudiantes en internados, intercambios, becas especiales, oportunidades internacionales, entre otros.

3.3.3 Promover la creación de asociaciones y organizaciones estudiantiles y la participación de los estudiantes en las mismas.



Nivel de satisfacción Número de estudiantes que realizan matrícula en línea Estructura organizacional unidad de servicios para estudiantes internacionales Políticas y procedimientos revisados

No existe En progreso

3.3.4 Promover el interés hacia el auto-empleo y emprendimiento entre el estudiantado.

Asunto Estratégico

TECNOLOGÍA

Meta 3.4 Optimizar el uso de los recursos tecnológicos disponibles para el ofrecimiento efectivo de los servicios estudiantiles.

Estrategias:

3.4.1 Optimizar el uso de la página web de la VAE, el portal (My UNE), entre otras herramientas tecnológicas y aumentar los servicios de las oficinas que se ofrecen a través de estos.

3.4.2 Maximizar el uso de Student Space y Banner para el registro y seguimiento de las situaciones estudiantiles.

3.4.3 Fortalecer la comunicación con los estudiantes a través de los medios de interacción social cibernéticos.

Asunto Estratégico

ESTUDIANTES INTERNACIONALES Meta 3.5 Facilitar las experiencias internacionales de los estudiantes

en la UNE. Estrategias:

3.5.1 Establecer una estructura administrativa, políticas y procedimientos institucionales que facilite los procesos de internacionalización en los servicios estudiantiles.

3.5.2 Promover actividades interculturales que facilite el proceso de adaptación de los estudiantes extranjeros.


v.4 Función Pública | 45

v.4 Función Pública Bajo este vector se incluyen las metas y proyectos relativos a las

iniciativas, tanto sistémicas como institucionales, para impactar y aportar a las necesidades de desarrollo del País en

sus ámbitos de administración pública, desarrollo social y económico, competitividad y desarrollo regional, entre otros.


BIBLIOTECA JESUS T PIŇERO Por ciento del gasto institucional en actividades de servicio público Por ciento de la facultad que participa de actividades de servicio público Número de programas de UneVisión realizados Servicios de colocación de empleo a la comunidad Número de proyectos de servicio comunitario en que participan estudiantes

3% n.d 342 41 n.d

Meta 4.1 Promover el establecimiento de la Biblioteca Jesús T. Piñero Estrategias:

4.1.1 Preservar y ampliar los recursos de la colección.

4.1.2 Ampliar el acceso y la divulgación de la colección.

4.1.3 Aportar al conocimiento histórico y social del Puerto Rico del Siglo XX.

Asunto Estratégico

DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL DE PUERTO RICO

Meta 4.2 Contribuir al desarrollo económico y social de Puerto Rico. Estrategias:

4.2.1 Promover el desarrollo regional en conjunto con las Iniciativas de Desarrollo Regional.

4.2.2 Promover la preparación de propuestas de fondos externos dirigidas al desarrollo regional.

4.2.3 Desarrollar alianzas entre las Escuelas, Centros Universitarios y Organizaciones Estudiantiles con los sectores comerciales y de bienestar social de la comunidad.

4.2.4 Promover la discusión pública de asuntos de interés social a través de los distintos foros de la UNE, incluyendo UNEVisión, Paliqueando, Sí a la Cocina, entre otros.

4.2.5 Realizar y auspiciar actividades que promuevan las artes y la cultura.

4.2.6 Aumentar los servicios de gestión de empleo y autoempleo a miembros de la comunidad.

4.2.7 Promover e implementar proyectos de servicios comunitarios en y fuera de Puerto Rico.

4.2.8 Contribuir al bienestar físico de la comunidad a través del Community Health Promotion Center.

4.2.9 Complementar los servicios del Centro Educativo Preescolar con el establecimiento de una escuela laboratorio que expanda el nivel académico hasta sexto grado.


v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional | 46

v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional Bajo este

vector se incluyen las metas y prioridades de desarrollo organizacional (ejemplo: escuelas, centros universitarios) según

las etapas predefinidas y el desarrollo de los recursos humanos no docentes. Incluye también las metas a cinco años de

relaciones públicas, acuerdos estratégicos y otras actividades especiales.


EXCELENCIA EN SERVICIOS Planes de desarrollo realizados o estructuras organizacionales rediseñadas Valor del publicity Número de exalumnos que participan de comités institucionales

Centro de Empleo Oficina de Deportes Vicerrectoría Asociada de Retención Escuela de Educación $800,488 5

Meta 5.1 Crear y fortalecer estructuras organizacionales capaces de atender efectiva y eficientemente a su clientela.

Estrategias:

5.1.1 Llevar a cabo estudios organizacionales que atempere los recursos de las oficinas al crecimiento en la clientela y a la complejidad de los servicios que ésta ofrece.

5.1.2 Homogenizar la provisión de servicios entre el Recinto Principal y los Centros Universitarios.

5.1.3 Promover el análisis estratégico y la elaboración de planes de desarrollo para las distintas oficinas.

5.1.4 Continuar con el establecimiento de Academias Gerenciales y otras estrategias dirigidas al desarrollo profesional de los asociados.

5.1.5 Desarrollar el concepto de espiritualidad entre los asociados y la comunidad universitaria.

Asunto Estratégico

IMAGEN (BRANDING)

Meta 5.2 Fortalecer y resaltar la UNE como una institución académica de excelencia.

Estrategias:

5.2.1 Optimizar y ampliar la comunicación con los públicos internos y externos de la UNE.

5.2.2 Fortalecer la comunicación con los exalumnos y promover la participación de estos en el desarrollo institucional.

5.2.3 Aumentar la cobertura en los medios o el valor del publicity.

5.2.4 Fortalecer la exposición en los medios de exalumnos distinguidos.

5.2.5 Promover la participación de asociados en posiciones directivas dentro de organizaciones profesionales.


v.6 Infraestructura Física y Tecnológica | 47

v.6 Infraestructura Física y Tecnológica Bajo este vector se desglosan

las prioridades de desarrollo de los distintos proyectos mayores de instalaciones físicas para el período, en armonía con

los Planes Maestros de Desarrollo Físico También se incluyen las prioridades de desarrollo tecnológico en acuerdo con

los planes correspondientes, dando especial atención a la infraestructura y procesos de informática y telecomunicaciones

en apoyo a todas las áreas funcionales de la organización.


SUFICIENCIA DE ESPACIOS Y ESTACIONAMIENTOS Por ciento de utilización de salones de clase Pies cuadrados de construcción

Campus Principal

Barceloneta

Cabo Rojo

Santa Isabel

Utuado

Yauco Tasa de computadora por estudiante Por ciento del presupuesto total disponible para el mantenimiento de facilidades

287,396

50,000 21,740 18,130 14,600 64,400

1 comp por cada 6 estudiantes 24%

Meta 6.1 Promover un ambiente seguro, cómodo y ordenado, que propicie el éxito en todas las actividades académicas, estudiantiles y administrativas.

Estrategias:

6.1.1 Desarrollar estudio de necesidades de salones de clase y de estacionamientos para la matrícula proyectada al 2015.

6.1.2 Construir las instalaciones físicas necesarias para llevar a cabo las estrategias propuestas hasta el 2015.

6.1.3 Implantar plan de mejoramiento que mantenga la infraestructura física en condiciones óptimas.

6.1.4 Proveer la tecnología, recursos y procesos operacionales necesarios para mantener un ambiente ordenado y seguro para toda la comunidad universitaria.

6.1.5 Proveer áreas de esparcimiento para los estudiantes en Campus Principal y todos los Centros Universitarios.

6.1.6 Aumentar y fortalecer las instalaciones deportivas de la UNE.

6.1.7 Aumentar la cantidad de oficinas de facultad, según las necesidades de las Escuelas.

Asunto Estratégico

ACCESIBILIDAD TECNOLÓGICA EFECTIVA Meta 6.2 Promover la accesibilidad efectiva y la maximización del

uso de los recursos tecnológicos a estudiantes, facultad y asociados.

Estrategias:

6.2.1 Hacer accesible los programados con licencias a los estudiantes, facultad y asociados desde cualquier parte del mundo.

6.2.2 Fortalecer la comunicación interna entre el área de informática y las demás unidades con la intención de maximizar el uso de los recursos disponibles.

6.2.3 Apoyar el desarrollo tecnológico de cada área de trabajo.

6.2.4 Buscar asignación de fondos para la sustitución de equipos administrativos.


v.7 Fortalecimiento Fiscal | 48

v.7 Fortalecimiento Fiscal Bajo este vector se incluyen las prioridades para el

desarrollo y fortalecimiento de la condición financiera del SUAGM. Se enfatizará en el desarrollo de mecanismos de

planificación y medición de la condición financiera para fortalecer la solidez fiscal de la organización a mediano y largo

plazo. El vector incluye iniciativas para mejorar la liquidez.

Situación Actual Cantidad del ingreso proveniente de propuestas Cantidad de donaciones Ingreso neto Educación Continua Por ciento del presupuesto no proveniente de matricula Promedio de estudiantes por sección Nivel de deuda estudiantil Default rate

$9,566,928 $449,636 $338,709 19% 20.49 $1,432,549 (2,532 est.)

7.4%

Asunto Estratégico

DIVERSIFICACION DE INGRESOS Meta 7.1 Aumentar los ingresos no provenientes de matrícula. Estrategias:

7.1.1 Promover la redacción de propuestas de fondos externos para el desarrollo de proyectos de investigación y para la provisión de servicios.

7.1.2 Fortalecer el proceso de investigación y cultivo de prospectos y donantes de la Campaña Capital de la Institución.

7.1.3 Aumentar la publicidad y diversificar la oferta de educación continua con miras a maximizar el ingreso neto.

Asunto Estratégico

CONTROLES INTERNOS Meta 7.2 Añadir eficiencia a los procesos administrativos de la

Institución. Estrategias:

7.2.1 Mantener el promedio de estudiantes por sección en las Escuelas y Centros para el primer y segundo semestre, de acuerdo a las proyecciones establecidas.

7.2.2 Aumentar la efectividad en el cobro de las deudas estudiantiles.

7.2.3 Disminuir el default rate de la institución.

7.2.4 Mantener controles de eficiencia en los costos indirectos de la institución.


v.8 Calidad y Efectividad Institucional | 49

v.8 Calidad y Efectividad Institucional Bajo este vector se consolidan los

procesos de medición o verificación del avance de las metas e indicadores institucionales. Incluye metas y proyectos

relativos a los procesos de mejoramiento continuo. Se incluyen también las metas y proyectos sobre avalúo de la

efectividad institucional.

Situación Actual Acreditaciones Especializadas Número de unidades no instruccionales acreditados

ACBSP ACF ACPHA 0

Asunto Estratégico

ACREDITACIONES Meta 8.1 Aumentar el número de acreditaciones que apliquen a los

programas académicos y los servicios que se ofrecen. Estrategias:

8.1.1 Realizar Auto-Estudio para el proceso de re-acreditación del Middles States.

8.1.2 Preparar plan de acreditación de programas académicos y asignar el presupuesto requerido.

8.1.3 Cumplir con los compromisos negociados para mantener las acreditaciones existentes.

8.1.4 Aplicar los estándares de calidad del Council of the Advacement of Standards in Higher Education (CAS), para fortalecer los servicios estudiantiles de las diversas unidades.

Asunto Estratégico

ALINEAMIENTO ASSESSMENT – PRESUPUESTO (CLOSING THE LOOP) Meta 8.2 Alinear de manera transparente los procesos de assessment,

planificación y presupuesto. Estrategias:

8.2.1 Establecer sistemas de indicadores que midan la salud financiera institucional, los requerimientos de espacio físico y la efectividad de procesos administrativos.

8.2.2 Desarrollar investigación institucional que ayude al establecimiento o revisión de normas y políticas.

8.2.3 Fortalecer la implementación del plan de assessment de las unidades no instruccionales.


Plan Operacional v.1 Academia| 50

Plan Operacional v.1 Academia

Metas

Indicadores de Resultado

Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 1516

Meta 1. Formar y mantener un profesorado que responda a los niveles de calidad que promueve la Institución en la docencia, la investigación y el compromiso comunitario.

Número de facultad regular (148)

% de facultad con doctorado (55%)

Student to faculty ratio

28:1

Tasa de facultad regular vs

conferenciantes

X Vicerrectoría Académica

Escuelas

Meta 2 Mantener una oferta académica variada, actualizada y en armonía a las necesidades del mercado local e internacional.

Número de programas graduados

Matrícula graduada

Aumento de 5% en 5 años

Programas de doctorado

1


Escuelas

Meta 3 Proveer a los estudiantes una experiencia académica óptima que propicie su desarrollo integral y que lo capacite para contribuir responsablemente en el desarrollo de su entorno.

Tasa de retención 75%

Tasa de graduación

25%

Número de estudiantes que hacen

internados fuera de Puerto Rico

% del gasto

institucional en actividades de

instrucción 2012

Año de última revisión del componente de educación general


Vicerrectoría de Asuntos

Estudiantiles Vicerrectoría Asociada de Retención Escuelas



v.1 Academia

Metas Indicadores de

Resultado Año

Responsables 11-12 12-13 13-14 14-15 1516

Meta 4 Establecer nuevos procesos y políticas académicas acorde a los hallazgos de los procesos de assessment del aprendizaje y de investigación institucional.

% de aprobación en reválidas profesionales

> promedio de PR

Número de pruebas análogas realizadas

X

Vicerrectoría Académica

Vicerrectoría Asociada de Assessment

Escuelas


Plan Operacional v.2 Investigación Académica y Científica| 52

v.2 Investigación Académica y Científica

Metas

Indicadores de

Resultado

Año

Responsables 11-12 12-13 13-14 14-15 1516

Meta 5 Aumentar la producción de investigación y de labor creativa entre la facultad y los estudiantes.

Por ciento del gasto institucional para

apoyar la investigación

Gasto en actividades

de investigación y desarrollo

Número de

publicaciones y productos de labor

creativa

Número de proyectos de investigación


Vicerrectoría Asociada de

Investigación Escuelas


Plan Operacional v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil | 53

v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil

Metas

Indicadores de

Resultado

Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

Meta 6 Contribuir a la formación integral del estudiante mediante la prestación efectiva de los servicios, y accesibles para todos los estudiantes de la UNE.

Tasa de consejeros por estudiantes

1:500

Nivel de satisfacción Brecha < 1 en todos los constructos de Estudio

de Satisfacción

X Vicerrectoría de Asuntos

Estudiantiles Vicerrectoría Asociada de

Calidad de Vida

Meta 7 Alcanzar las proyecciones de matrícula en los programas graduados y subgraduados para el Recinto Principal y Centros Universitarios

Matrícula subgraduada

Matrícula graduada Aumento de 5%

12.00 Sub 9.00 Grad

Promedio de horas contacto por estudiante

Tasa de matrícula diurna vs nocturna

75% Tasa de conversión

matriculados/ admitidos

Tasa de conversión Admitidos/ Solicitudes


Estudiantiles Escuelas

Vicerrectoría Asociada de Mercadeo y

Reclutamiento Centros

Universitarios

Meta 8 Promover destrezas de liderazgo y de emprendimiento en los estudiantes.

Cantidad de organizaciones estudiantiles

Número de empresas creadas por estudiantes



Centro de Empleo,

Emprendimiento e Innovación Vicerrectoría Asociada de

Calidad de Vida


Plan Operacional v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil | 54


Metas

Indicadores de

Resultado

Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 1516

Meta 9 Optimizar el uso de los recursos tecnológicos disponibles para el ofrecimiento efectivo de los servicios estudiantiles.

Número de estudiantes que realizan matrícula en

línea 25%


Estudiantiles Vicerrectoría Asociada de

Procesos Integrados Oficina de

Informática y Telecomunicac

iones Oficina de relaciones Públicas

Meta 10 Facilitar las experiencias internacionales de los estudiantes en la UNE.

Estructura organizacional unidad de

internacionalización

Políticas y procedimientos

revisados

% de estudiantes internacionales



Vicerrectoría de Asuntos

Internacionales, Federales y Corporativos

Centros Universitarios


Plan Operacional v.4 Función Pública| 55

v.4 Función Pública

Metas

Indicadores de

Resultado

Año Responsable

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

Meta 11 Promover el establecimiento de la Biblioteca Jesús T. Piñero.

Recursos añadidos a la colección JTP

Artículos de divulgación

de JTP realizados

X Colección Jesús T. Piñero

Oficina del Rector

Meta 12 Contribuir al desarrollo económico y social de Puerto Rico.

Actividades de interés social auspiciadas por la

institución

% de la facultad que participa de actividades

de servicio público

Número de programas de UneVisión realizados

Número de empresas

creadas por personas de la comunidad

Servicios de apoyo en el empleo a la comunidad

Número de proyectos de servicio comunitario en

que participan estudiantes

X Oficina del Rector

Escuelas Centros

Universitarios Vicerrectoría de Asuntos

Internacionales, Federales y Corporativos Vicerrectoría de Asuntos

Estudiantiles Vicerrectoría de Recursos

Externos


Plan Operacional v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional| 56

v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional

Metas

Indicadores de

Resultado

Año

Responsable

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

Meta 13 Crear y fortalecer estructuras organizacionales capaces de atender efectiva y eficientemente a su clientela.

Número de planes de desarrollo realizados

Actividades de

desarrollo profesional realizadas

Academias gerenciales

X Oficina del Rector

Vicepresidencia Auxiliar de Recursos Humanos Escuelas Centros

Universitarios Vicerrectoría de

Asuntos Estudiantiles

Meta 14 Fortalecer y resaltar la UNE como una institución académica de excelencia.

Valor del publicity

> $1,000,000 Número de exalumnos

que participan de comités institucionales

X Escuelas Centros

Universitarios Oficina de Relaciones

Públicas Vicerrectoría

Auxiliar de Desarrollo

Institucional


Plan Operacional v.6 Infraestructura Física y Tecnológica| 57

v.6 Infraestructura Física y Tecnológica

Metas

Indicadores de

Resultado

Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

Meta 15 Promover un ambiente seguro, cómodo y ordenado, que propicie el éxito en todas las actividades académicas, estudiantiles y administrativas.

% de utilización de salones de clase

Pies cuadrados de construcción por

estudiante

Gastos en energía eléctrica

Número de delitos por

Recintos

Por ciento del presupuesto total disponible para el mantenimiento de

facilidades

X Oficina de Planta Física y Operaciones

Vicepresidencia Auxiliar de

Planificación

Meta 16 Promover la accesibilidad efectiva y la maximización del uso de los recursos tecnológicos a estudiantes, facultad y asociados.

Tasa de computadora por estudiante

Número de programas

con licencias virtualizados

X Vicerrectoría de Recursos de Información


Plan Operacional v.7 Fortalecimiento Fiscal| 58

v.7 Fortalecimiento Fiscal

Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

Meta 17 Aumentar los ingresos no provenientes de matrícula.

% del ingreso proveniente de propuestas

15% o Aprox. $10,000,000

% del ingreso proveniente

de donaciones 2% o

Aprox. $1,200,000

Ingreso neto Educación Continua $750,000

% del presupuesto no

proveniente de matricula 20%

Vicerrectoría de Recursos

Externos Vicerrectoría

Auxiliar de Desarrollo

Institucional Escuela de Educación Continua

Meta 18 Añadir eficiencia a los procesos administrativos de la Institución

Promedio de estudiantes por sección 22.00 Sub.

12.00 Grad.

Nivel de deuda estudiantil $1,200,000

Default rate

% < promedio de PR


Asuntos Administrativo

s Tesorería


Procesos Integrados

Escuelas Centros

Universitarios Oficina de

Planta Física y Operaciones

Vicepresidencia Auxiliar de Presupuesto


Plan Operacional v.8 Calidad y Efectividad Institucional| 59

v.8 Calidad y Efectividad Institucional

Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

Meta 19 Aumentar el número de acreditaciones que apliquen a los programas académicos y los servicios que se ofrecen.

Número de programas acreditados

Número de unidades no

instruccionales acreditados

Acreditaciones: JRCERT TEAC CSWE

Escuelas Vicerrectoría Asociada de Licencias y

Acreditaciones Vicerrectoría de

Asuntos Estudiantiles

Meta 20 Alinear de manera transparente los procesos de assessment, planificación y presupuesto.

Políticas y normas revisadas

Estudios institucionales

realizados

Vicerrectoría Asociada de Assessment

Vicepresidencia Auxiliar de

Planificación Vicepresidencia

Auxiliar de Presupuesto

Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana

61

ADMINISTRACIÓN UMET

RECTOR

Dr. Federico M. Matheu

VICERRECTORES

Sra. María del Pilar Charneco, VR Asuntos Administrativos Dra. Zaida Vega, Asuntos Académicos

Sra. Carmen Rosado, Asuntos Estudiantiles Sr. Carlos Fuentes, Recursos de Información

Sra. Gladys Cora, Recursos Externos Prof. Gregorio Villegas, Vicerrector de Outreach


Francisco Caballero, Gerente interno de Planta Física y Operaciones

DECANOS

Dr. Carlos Padin, Asuntos Ambientales

Dr. Juan Otero, Administración de Empresas Dra. Lourdes Maldonado, Ciencias de la Salud

Dra. Eloísa Gordon, Ciencias Sociales, Humanidades y Comunicaciones

Dra. Karen González, Ciencias y Tecnología Dra. Judith A. González, Educación


Sra. Melissa Guilliani, Estudios Profesionales (Programa AHORA)

Sra. Laura Aponte, Estudios Técnicos Sra. Lorna Martínez, Educación Continua


Prof. Irma del Pilar Cruz, Jayuya

Prof. Luis A Ruiz, Aguadilla Dra. Ibis Rodríguez, Bayamón

Sr. Jessie Hernández, Centro Regional Ocupacional Universitario Comerío


Misión| 62

Universidad Metropolitana

MISION

La Universidad Metropolitana es una institución de educación superior privada, sin fines de lucro, comprometida con tener un rol relevante en el desarrollo económico y social de Puerto Rico. Su misión es proveerle a una población estudiantil diversa, oportunidades de adquirir competencias personales y profesionales a través de la educación, la investigación y el servicio comunitario, de forma tal que se conviertan en agentes de cambio, aprendices de por vida y colaboradores responsables con la globalización y sustentabilidad mundial.


Transfondo Histórico| 63

Jayuya

Aguadilla Bayamón

Campus Principal

Trasfondo Histórico Universidad Metropolitana

La Universidad Metropolitana es una institución de educación superior sin fines de lucro, cuenta con tres Centros Universitarios en Bayamón, Aguadilla y Jayuya; y un Centro Regional Ocupacional Universitario en Comerío. Su campus principal está localizado en la carretera Estatal 176, Ave. Ana G. Méndez, San Juan (Cupey).

Se estableció originalmente como campus secundario del antiguo Puerto Rico Junior College (1969). En 1980 ganó autonomía bajo el nombre de Colegio Universitario Metropolitano (CUM) y en el 1985 recibió autorización para el cambio de nombre a Universidad Metropolitana (UMET). En el 1988 se ofrecieron los primeros programas de maestría en Educación y Administración de Empresas.

A finales de los años 80 la institución revisó su misión para dar prioridad a los estudios y asuntos ambientales como un área de especialización institucional. Se creó el Instituto de Educación Ambiental (INEDA-1990) y el Centro de Información Ambiental del Caribe (CIAC-1993). La Escuela de Asuntos Ambientales fue creada en el 1996 y desde entonces ha graduado a gerentes y educadores ambientales en Puerto Rico. A mediados de la década de 1990 se reconoció la importancia de ofrecer servicios educativos a poblaciones no tradicionales y de adultos mediante la creación de la Escuela de Certificados Técnicos Profesionales, la Escuela de Estudios Profesionales (Programa AHORA) y la utilización de programas de Educación a Distancia y Televisión Interactiva (ITS) como estrategias de estudio. En el 1995 la "National Science Foundation" (NSF) reconoció a la UMET, entre otras 6 instituciones en Estados Unidos y la única en Puerto Rico, como una Institución Modelo de Excelencia en el área de ciencias. En el 2002 la UMET fue reacreditada por la Middle States Association. En el 2003 la UMET extendió sus ofrecimientos fuera de Puerto Rico mediante el establecimiento de un Centro en Orlando, Florida (Metro Orlando Campus). En el 2004 estableció un Centro en el Sur de la Florida (South Florida Campus). En el 2005 comenzó el Doctorado en Educación (E.d.D) y en el 2006 el Doctorado en Filosofía con especialidad en Docencia (P.h.D), único en Puerto Rico.



Hitos Históricos Universidad Metropolitana

1969 Se estableció originalmente como campus secundario del antiguo Puerto Rico Junior College. 1980 Ganó autonomía bajo el nombre de Colegio Universitario Metropolitano (CUM). 1983 Se estableció el Centro Universitario de Jayuya. 1985 Recibió autorización para el cambio de nombre a Universidad Metropolitana (UMET). 1988 Se ofrecieron los primeros programas de maestría en Educación y Administración de Empresas. 1990 La institución revisó su misión para dar prioridad a los estudios y asuntos ambientales como un

área de especialización institucional. Se creó el Instituto de Educación Ambiental (INEDA). A mediados de la década de 1990 se reconoció la importancia de ofrecer servicios educativos a poblaciones no tradicionales y de adultos mediante la creación de la Escuela de Certificados Técnicos Profesionales, la Escuela de Estudios Profesionales (Programa AHORA) y la utilización de programas de Educación a Distancia y Televisión Interactiva (ITS) como estrategias de estudio.

1993 Se creó el Centro de Información Ambiental del Caribe (CIAC-1993). 1995 La National Science Foundation (NSF) reconoció a la UMET, entre otras 6 instituciones en

Estados Unidos y la única en Puerto Rico, como una Institución Modelo de Excelencia en el área de ciencias.

1996 Se creó la Escuela de Asuntos Ambientales y desde entonces ha graduado a gerentes y educadores ambientales en Puerto Rico.

1998 La UMET estableció el Centro Universitario de Aguadilla. 2000 Se convierte en una institución líder en investigación sub-graduada. 2002 La UMET estableció el Centro Universitario de Bayamón. La UMET fue reacreditada por la Middle States Association. 2003 Extendió sus ofrecimientos fuera de Puerto Rico mediante el establecimiento de un Centro en

Orlando, Florida (Metro Orlando Campus). 2004 Se estableció un Centro en el Sur de la Florida (South Florida Campus). 2005 Se comenzó el Doctorado en Educación con especialidad en Docencia (E.d.D) 2006 Se comenzó el Doctorado en Filosofía con especialidad en Docencia (P.h.D), único en Puerto Rico. La UMET fue reconocida como la mejor universidad que enseña empresarismo. Se estableció la Iniciativa Tecnológica del Norte (INTENOR). 2007 El Presidente de los Estados Unidos, George W. Bush, le otorgó al Dr. Juan F. Arratia, director e

Investigador Principal del Proyecto, Model Institutions for Excellence de la Universidad Metropolitana (MIE, por sus siglas en inglés), el prestigioso premio Presidential Award for Excellence in Science Mathematics Engineering Mentoring (PAESMEM.) La ceremonia de premiación tuvo lugar en la Oficina Ejecutiva del Presidente en la Casa Blanca, Washington, DC.

2008 La UMET obtiene subcampeonato en la rama femenina y tercer lugar en la rama masculina en su primera participación en las Justas de Atletismo de la LAI. El Consejo Iberoamericano en honor a la Calidad Educativa otorgó al Dr. Federico M. Matheu, Rector de la Universidad Metropolitana, el V Premio Iberoamericano a la Excelencia Educativa 2008, máximo galardón que se concede a líderes de la educación en Iberoamérica y personalidades que forjan el nuevo concepto de la calidad educativa.

La UMET inauguró el Proyecto Regional Ocupacional Universitario (PROU) ubicado la Escuela Vocacional Antolín Santos Negrón en Comerío. Esta alianza educativa y estratégica entre la Secretaría Auxiliar de Educación Ocupacional y Técnica del Departamento de Educación, la Universidad Metropolitana del Sistema Universitario Ana G. Méndez y el Municipio de Comerío



tiene el propósito de proveer educación post secundaria a la región de la montaña que comprende los pueblos de Comerío, Barranquitas, Orocovis, Naranjito, Aguas Buenas y Aibonito.

2009 La UMET inauguró el Laboratorio Integrado de Comunicaciones, centro multimedios “state of the art”, único en Puerto Rico que capacitará a los estudiantes para enfrentar los retos de este nuevo milenio. La UMET somete la primera patente biomédica. La Dra. Beatriz Zayas, Catedrática Asociada de la Escuela Graduada de Asuntos Ambientales de la Universidad Metropolitana, junto a su colaborador científico el Dr. Osvaldo Cox sometieron una solicitud de patente ante la invención de drogas con potencial de uso medicinal que podría beneficiar a pacientes con cáncer. También, podría ser utilizada en el diagnóstico de otras enfermedades degenerativas. Por primera vez la UMET obtiene campeonato en la rama masculina y subcampeón en la rama femenina de las Justas de Atletismo de la LAI. Se estableció en el Centro de Recursos de Información el servicio de Bibliotecario en Línea. El Consejo de Educación Superior aprobó un MBA en Gerencia y Liderazgo Estratégico (AHORA) en Cupey y Centros Universitarios; BA en Comunicaciones (Producción Digital, Relaciones Públicas y Gerencia de Medios en Cupey y el Grado Técnico en Enfermería práctica en Aguadilla. La National Science Foundation otorgó $6,000,000 para el proyecto Eco-enterprise Parnerships for Innovation in PR para el desarrollo de empresas verdes. La Organización de Empresarios Universitarios (CEO por sus siglas en inglés) reconoció al Dr. Nicolás Rosario de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad Metropolitana (UMET) como el mejor profesor de empresarismo de la nación americana durante la Convención Nacional celebrada en Chicago. Esta es la primera vez que esta organización le otorga esta distinción a un profesor puertorriqueño. La Escuela de Ciencias Sociales, Humanidades y Comunicaciones amplió su oferta académica con el programa graduado de Maestría en Psicología, con concentración en Consejería Psicológica. El Centro de Estudios para el Desarrollo Sustentable, bajo la dirección de la Prof. María Juncos, de la Escuela de Asuntos Ambientales recibió el Premio Environmental Quality Award 2009. La Universidad Metropolitana recibió $2,250,000 de la Fundación Nacional de Ciencias (NSF) para implementar el Caribbean Computer Center of Excellence iniciativa del Dr. Juan F. Arratia, director ejecutivo del Student Research Development Center del Sistema Universitario Ana G. Méndez.

2010 La UMET inauguró el Microsoft Development Lab. A un costo de 1.3 millones de dólares, la Universidad Metropolitana inauguró, en UMET Bayamón, las instalaciones de la Escuela de Ciencias de la Salud. La UMET inauguró el Complejo Deportivo que cuenta con el más avanzado equipo deportivo para beneficio de los atletas, estudiantes, asociados, facultad y comunidad. La UMET invirtió 1.7 millones de dólares en este complejo deportivo. Se realizó el Autoestudio de la Experiencia de Primer Año de “Foundations of Excellence in the

First Year College” Dr. John Gardner.

Estudiantes de Administración de Empresas ganadores en Competencia Mundial de Collegiate

Entrepreneurs Oranization (CEO). Primer Lugar en Plan de Mercadeo y Segunda lugar en Plan de

Mercadeo.

Tercer lugar en la competencia de Planes de Mercadeo y Publicidad de la Asociación de

Industriales y el Departamento de Educación sobre el tema de cómo evitar la deserción escolar

de noveno a cuatro año.

La UMET obtiene por primera vez campeonato en la rama femenina y tercer lugar en la rama

masculina de las Justas de Atletismo de la LAI.



El programa Graduado de Enfermería en Bayamón fue acreditado por la National League of

Nursing Accreditation Commission (NLNAC).

2011 Por segundo año consecutivo, la Universidad Metropolitana ganó los primeros dos lugares de Imagine Cup 2011, la Copa Mundial de Software, principal competencia tecnológica del mundo para estudiantes. La UMET logra revalidar su campeonato en la rama femenina en las Justas de Atletismo de la LAI.

La Escuela de Educación ofrece el primer Doctorado en Educación, Ed.D Especialidad en Educación Física; y Doctorado en Filosofía, PH.D. Especialidad en Educación Física en Puerto Rico. La Escuela de Ciencias Sociales Humanidades y Comunicaciones ofrece su segunda Maestría en Justicia Criminal con especialidades en Prevención del Crimen y la Delincuencia y Administración del Sistema Correccional. La UMET celebra el Primer Rencuentro de Exalumnos como parte de sus actividades del 30 aniversario. La UMET, la alianza de SRI International y Universities Space Research Association (USRA) logran la Administración del Observatorio de Arecibo al ganar una propuesta de $40.0M por cinco años de parte de la National Science Foundation. La NASA también aportó $10.0M a este proyecto. Esta es la primera vez que una universidad de Puerto Rico participa de la administración del Observatorio.



FORTALEZAS Y RETOS UNIVERSIDAD METROPOLITANA

Fortalezas 1. Diversidad de modalidades de estudio: semestre, 8 semanas y estudios acelerados en ofrecimientos

diurnos, nocturnos y fines de semana responsivas a las necesidades educativas de diversos segmentos poblacionales.

2. 78 ofrecimientos académicos desde Certificados Técnicos, Grados Asociados, Bachilleratos, Maestrías hasta Doctorados.

3. Programas doctorales únicos en Puerto Rico: Doctorado en Filosofía, Ph.D. Especialidad en Docencia; Doctorado en Educación, ED.D. Especialidad en Educación Física; Doctorado en Filosofía, Ph.D. Especialidad en Educación Física.

4. Centros Universitarios con modalidades de estudios y ofertas académicas diversas que han logrado atender las necesidades de las comunidades a las que sirven y facilitar el acceso a la educación.

5. Acreditación institucional por la “Middle States Commission on Higher Education” y Licencia del Consejo de Educación.

6. Acreditaciones por organizaciones profesionales: “National League of Nursing Accrediting Commission” y la “International Association for Continuing Education and Trainning”.

7. Distinción como la universidad del ambiente con programas académicos y proyectos de impacto para la conservación del ambiente y la sustentabilidad.

8. Desarrollo sostenido para allegar recursos externos dirigidos al desarrollo académico, desarrollo de facultad, investigación en el área de las ciencias, internacionalización, servicios estudiantiles, becas institucionales y actividades curriculares y co-curriculares.

9. Compromiso con el deporte como parte del desarrollo integral del estudiante. 10. Compromiso con el avalúo del aprendizaje como práctica dirigida a evidenciar la efectividad

institucional. 11. Acuerdos estratégicos, alianzas e iniciativas internacionales responsivas al desarrollo institucional. 12. Biblioteca galardonada con el “Award for Leadership in the Use of Information Technologies” por la

Association of Caribbean University, Research and Institutional Libraries (ACURIL). 13. Administración exitosa de un programa de estudios acelerados que atiende las necesidades de la

población adulta.

Retos

1. Fomentar y apoyar la labor investigativa en la facultad, en todas las disciplinas y niveles académicos, como estrategia para el desarrollo de la facultad y la institución.

2. Mejorar las tasas de retención y graduación. 3. Mejorar la proporción de facultad regular/conferenciante. 4. Cerrar los ciclos de avalúo del aprendizaje que establece la política institucional para provocar cambios en el

aprendizaje. 5. Fortalecer la matrícula a nivel graduado. 6. Desarrollar un sistema de seguimiento de nuestros egresados. 7. Adoptar un modelo ágil de evaluación de programas académicos que permita que este proceso sea más

continuo y constante. 8. Fortalecer la estructura institucional vigente para el desarrollo de la facultad y de los asociados. 9. Fortalecer los servicios de la población no tradicional y estudiantes con necesidades especiales. 10. Establecer un plan institucional para acreditar sistemáticamente los programas académicos. 11. Alinear las estructuras académicas y administrativas al desarrollo acelerado de la institución. 12. Desarrollar y fortalecer los servicios de la Escuela de Educación Continua. 13. Fortalecer los “revenues center” en campus y centros universitarios. 14. Alternativas fiscales para el financiamiento de estudios a la población adulta.


v.1 Academia | 68





Situación Actual

Escuelas Administración de Empresas Asuntos Ambientales Ciencias y Tecnología Ciencias de la Salud Ciencias Sociales, Humanidades y Comunicaciones Educación Programa AHORA Estudios Técnicos

Centros Universitarios Aguadilla Bayamón Jayuya Centro Regional Ocupacional Universitario Comerío 78 programas académicos 2010-2011 desde Certificados Técnicos, Grados Asociados, Bachilleratos, Maestrías hasta Doctorados Facultad 2010-2011 A tiempo completo 93 A tiempo parcial 946

Proporción Facultad Parcial/ Conferenciante 12%/88% Facultad con doctorado 39%

Competencias de aprendizaje de los estudiantes Comunicación escrita y oral Pensamiento Crítico Aplicación del Contenido Acuerdos de colaboración con instituciones de educación superior Francia, España, Chile, Brasil, Argentina, Panamá, Bélgica, República Dominicana, Centroamérica Secretaria General de la Organización de los Estados Americanos

Asunto Estratégico: CREACIÓN, EVALUACIÓN, MORATORIA Y/O ELIMINACIÓN DE PROGRAMAS

ACADÉMICOS

Meta 1.1 Mantener vigente la calidad y pertinencia de los programas académicos del nivel sub-graduado y graduado a base de las demandas de la sociedad, la realidad del mercado profesional y las mejores prácticas de la educación superior en y fuera de Puerto Rico.

Estrategias:

1.1.1 Redefinir el Programa de Educación General a base de competencias responsivas a los cambios sociales a nivel local, nacional e internacional y diferenciado de las competencias de los cursos de artes liberales.

1.1.2 Atemperar el perfil del estudiante, el currículo, la enseñanza y el avalúo de los cursos de Educación General a base de competencias.

1.1.3 Revisar la política vigente de la estructura del Bachillerato a base de competencias profesionales, opciones de concentración mayor y concentración menor e investigación para facilitar una mayor empleabilidad de los egresados

1.1.4 Atemperar el perfil del egresado, el currículo, la enseñanza, y el avalúo de los cursos que integran cada programa académico del nivel sub-graduado a base de las competencias profesionales requerida para cada especialidad.

1.1.5 Crear una Unidad Interna de Monitoria Programática bajo la Oficina de Planificación y Avalúo Institucional (OPAI) en alianza con las Escuelas Académicas y la Vicerrectoría para la conceptualización y desarrollo de nuevas ofertas académicas, moratoria y eliminación de programas a base de resultados de estudios de mercado, resultados del avalúo programático institucional, costo-efectividad, infraestructura física, presupuesto y recursos de facultad.

1.1.6 Diseñar programas innovadores y pertinentes, acorde a las disciplinas emergentes y conforme a la demanda del mundo corporativo.

Escuelas Académicas Nivel Subgraduado

Grado Asociado en Ciencias de la Salud o Tecnología Radiológica (Radiología Forense)

Bachillerato en Eficiencia Física y Promoción de Salud

Bachillerato en Educación Física Secundaria

Bachillerato en Terapia Recreativa

Bachillerato en Ciencias del Deporte


v.1 Academia | 69

Programa de Intercambio de Estudiantes US Brasil Consortia Program (FIPSE) Study Abroad Fundación José Ortega y Gasset Programa de Profesores Visitantes Fulbright Scholar In-Reside Program/ Council for the International Exchange of Scholars (CIES) US Department of State Fulbright Specialist Program Fulbright Hays Group Project s Abroad Program US/Brazil Higher Education Consortia Program USDE (FIPSE) Programa de Intercambio de Facultad con la Universidad de Granada en España Flemish Institute for Technological Research, Bélgica Retención Estudiantes Cohorte 2009 UMET Tasa de retención (1er año) 65.6% Administración de Empresas 74.0% Ciencias Sociales, Hum., Com. 62.9% Ciencias y Tecnología 69.7% Ciencias de la Salud 60.9% 60.9% Educación 61.9% Estudios Técnicos Grados Asoc. 68.8%

Centros Universitarios Aguadilla 65.3% Bayamón 65.3% Jayuya 50.0%

Retención Poblaciones No Tradicionales Cohorte 2009 Estudios Técnicos 80.2% Estudios Profesionales (AHORA)

Subgraduado 77.9% Graduado 88.0%

Nivel Graduado Regular Maestría 89.6% Doctorado 100.0%

Bachillerato en Automatización, Instrumentación y Control- 2011

Bachillerato en Ciencias Médicas- 2011

Bachillerato en Educación Elemental Inglés (K-6) -2013-2014

Bachillerato en Ciencias de la Salud o Tecnología Radiológica (Concentraciones en

Tomografía y Razonamiento Magnético, Imágenes del Seno, Radiología Intervencional, Radioterapia)

Bachillerato en Ciencias Sociales 2013 Nivel Graduado

Maestría en Ciencias con concentración en Bioinformática- 2011

Maestría en Ciencias con concentración en Educación en Matemáticas- 2012

Maestría en Avalúo e Investigación Educativa -2012-2013

Maestría en Nurse Practitioner

Maestría en Justicia Criminal (Administración del Sistema Correccional y Prevención del Crimen y la Delincuencia) 2011

Doctorado

Educación Especial (Diagnóstico, Intervención y Terapia Educativa) - 2013-2014

Educación Temprana- 2014 -2015

Enfermería Programa AHORA Nivel Subgraduado

Bachillerato en Gerencia de Servicios de Salud

Bachillerato en Recursos Humanos, Seguridad y Redes

Bachillerato en Empresarismo Social Nivel Graduado

Maestría en Gerencia y Evaluación de Servicios de Salud

Maestría en Organizaciones sin Fines de Lucros

Maestría en Seguridad y Auditoria de Sistemas de Información

Maestría en Psicología Organizacional, Maestría en Relaciones Públicas y Organizaciones

1.1.7 Fortalecer los Programas Graduados del nivel de maestría y doctoral a través de definir las competencias comunes en cada nivel e insertar la investigación a través del currículo en todos los cursos que integran cada programa académico.

1.1.8 Establecer como parte del currículo experiencias de aprendizaje fuera de la sala de clases, internados y prácticas comunitarias con crédito universitario.

1.1.9 Crear el Programa de Educación Cooperativa bajo el nuevo Centro de Empleo y Colocaciones dirigido a fortalecer todos los programas académicos sub-graduados y graduados mediante la ubicación de estudiantes en experiencias supervisadas de aprendizaje en escenarios reales de empleo a nivel local, nacional e internacional en alianza con patronos gubernamentales y privados.

1.1.10 Desarrollar modalidades programáticas noveles para hacer la oferta académica accesible a los múltiples mercados estudiantiles a nivel local, nacional e internacional a través de la utilización óptima de la tecnología.


v.1 Academia | 70

Graduación Cohorte 2004 Tasa de graduación UMET 17 % Campus Principal Administración de Empresas 17.4% Ciencias y Tecnología 14.6% Estudios Técnicos Prof. 12.5% Ciencias Sociales Hum y Com 13.7% Educación 6.7% Ciencias de la Salud 28.2% Centros Universitarios Aguadilla 28.2% Bayamón 15.8% Jayuya 25.8% Grados Conferidos Total de graduados 2011 2,056 Certificados 273 273 Grados Asociados 111 Bachillerato 1,123 Maestría 541 Doctorado 2 Certificado Graduado 6 Centros de Recursos de Información

Biblioteca Referencia Revistas Sala Puertorriqueña Olga Nolla Centro de Información Ambiental del Caribe

Centro de Acceso a los Recursos de Información

Bibliotecario en Línea Actividades Educación Continua y Participantes 2010-2011 Programa de Salud 2,617 Trabajo Social 342 Repaso para el College Board 325 Cursos Cortos 148 Proyectos Corporativos 314 Certificaciones 207 Propuestas 595 Proyectos Proyecto de Destrezas de Inglés y Educación Cívica y Ciudadana Proyecto: Mathematics and Science Partneship: an experience in action research Proyecto: Contenido de las materias académicas y mejores prácticas de enseñanza para directores escolares de nivel elemental

Asunto Estratégico RECLUTAMIENTO, CAPACITACIÓN, EVALUACIÓN, DESARROLLO Y RETENCIÓN DEL

PROFESORADO

Meta 1.2 Atemperar el alcance del reclutamiento, capacitación, evaluación, desarrollo y retención del profesorado a base de los factores de ambiente interno y externo que impactan el desarrollo y sostenibilidad institucional.

Estrategias: 1.2.1 Crear una Unidad Interna de Asuntos de Facultad bajo la Vicerrectoría

a cargo del desarrollo, capacitación y evaluación del profesorado desde una gerencia integradora de procesos y productos cónsonos con las particularidades, naturaleza, necesidades y la agenda de investigación de cada Escuela y Centros Universitarios.

1.2.2 Integrar la División de Desarrollo Tecnológico de facultad a la Unidad Interna de Asuntos de Facultad con el propósito de optimizar la utilización de la tecnología en la sala de clases, el avalúo del aprendizaje y la creación y mantenimiento de un Repositorio Electrónico de Desarrollo y Capacitación de Facultad.

1.2.3 Avanzar en el mejoramiento continuo de la proporción de facultad regular vs conferenciante de acuerdo a los nuevos desarrollos programáticos y a la matrícula por programa.

1.2.4 Estimular el desarrollo de producción intelectual de la facultad como parte del proceso de evaluación.

1.2.5 Desarrollar el Perfil de Facultad para los cursos de primer año. 1.2.6 Proponer un Sistema de Evaluación y Compensación de la facultad a

base de elementos medibles de productividad y plantear recomendaciones a los parámetros y procesos vigentes incluyendo la facultad investigadora conforme a la Orden Ejecutiva 04-2011.

Asunto Estratégico

APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES Meta 1.3 Completar el proceso de institucionalización del avalúo del

aprendizaje a través de todos los programas de estudio del nivel subgraduado y graduado y el avalúo de todos los procesos críticos de la institución relacionados directamente con apoyar el aprendizaje.

Estrategias: 1.3.1 Lograr que el 100% de las Escuelas y Unidades Académicas completen

los ciclos de avalúo del aprendizaje que establece la política institucional, por programa académico y unidad.

1.3.2 Definir las competencias enunciadas en la misión institucional, operacionalizar su enseñanza a través del currículo y diseñar rúbricas para medirlas uniformemente entre todos los profesores a través de los procesos formales de avalúo del aprendizaje.

1.3.3 Integrar y armonizar los esfuerzos de avalúo del aprendizaje en los cursos de primer año a todos los esfuerzos institucionales para determinar el aprendizaje de los estudiantes.


v.1 Academia | 71

1.3.4 Desarrollar e implantar un Plan de Mejoramiento del Aprendizaje de los Estudiantes por Escuela a base de los resultados del modelo de avalúo centrado en mejorar los procesos inherentes al aprendizaje, como: estrategias de enseñanza, revisión de los currículos, actualización de las políticas académicas, de los servicios de apoyo al estudiante, las guías para la creación de nuevos programas y los planes y procesos de capacitación de los asociados y la facultad.

1.3.5 Implantar un proceso sistemático de análisis y divulgación de los resultados del aprendizaje en todas las secciones de los cursos de primer año a través del Sistema de Seguimiento Estudiantil de la institución durante los años 1 & 2 de estas guías y en por lo menos el 70% de los cursos de especialidad a partir del 3er año de este periodo.

1.3.6 Complementar los esfuerzos de avalúo del aprendizaje con las encuestas de final de cursos como estrategia para evidenciar con datos primarios y secundarios el aprendizaje de los estudiantes.

1.3.7 Desarrollar e implantar un plan de avalúo del aprendizaje para los programas de apoyo académico al estudiante.

1.3.8 Articular con las Escuelas y Centros Universitarios el seguimiento a la continua implantación de la Política Institucional de Avalúo del Aprendizaje; análisis de resultados por nivel académico; determinación del progreso académico en los programas de estudio por nivel; capacitación de la facultad de manera diferenciada conforme su nivel de desarrollo y particularidad en aspectos de docencia, aprendizaje, avalúo e investigación en la sala de clases; análisis y divulgación de los resultados del avalúo de la institución en todos los niveles desde certificados técnicos hasta doctorado.

1.3.9 Desarrollar una base de datos sobre el aprendizaje de los estudiantes que permita determinar la efectividad de la institución en sus procesos de enseñanza.

Asunto Estratégico INTERNACIONALIZACIÓN

Meta 1.4 Desarrollar un Plan Estratégico Internacional para la Universidad Metropolitana consistente con la Misión y Visión institucional.

Estrategias: 1.4.1 Conducir el Auto-estudio contratado con la American Council on

Education (ACE) con la participación de todos los sectores que integran la comunidad universitaria e implantar un Plan de Internacionalización Comprensivo consistente con la Misión, Visión y Valores de la institución.


v.1 Academia | 72

Meta 1.5 Fortalecer el currículo sub-graduado y graduado de la institución a través de insertar la dimensión internacional a los cursos.

Estrategias:

1.5.1 Desarrollar con la participación activa de la facultad, un conjunto de metas de aprendizaje internacional comunes a todos los programas de estudio del nivel sub-graduado, graduado y del Programa de Educación General consistentes con la Misión y Visión institucional e insertar la dimensión internacional a través del currículo.

1.5.2 Insertar al Plan de Avalúo Institucional las metas de aprendizaje internacional comunes a todos los programas de estudio del nivel sub-graduado, graduado y el Programa de Educación General.

1.5.3 Desarrollar un curso de Asuntos Internacionales con crédito académico bajo la Escuela de Ciencias Sociales, Humanidades y Comunicaciones como electiva libre para todas las concentraciones.

1.5.4 Crear el Instituto de Idiomas Extranjeros en una alianza entre la Escuela de Ciencias Sociales, Humanidades y Comunicaciones y la Escuela de Educación Continua con énfasis en la enseñanza del Chino & Portugués.

Meta 1.6 Capacitar el personal docente y administrativo en los aspectos inherentes a la internacionalización de la institución.

Estrategias: 1.6.1 Crear un Perfil Internacional del personal docente y administrativo

con el propósito de identificar las áreas de especialidad internacional y el alcance de las conexiones internacionales de estos dos importantes segmentos de la comunidad universitaria y crear un Banco de Talento Internacional para apoyar la agenda de proyectos internacionales de la institución.

1.6.2 Insertar la internacionalización como eje temático del Plan Estratégico de Desarrollo y Capacitación del personal docente y administrativo de la institución.

1.6.3 Diversificar la participación de facultad y personal administrativo en proyectos internacionales cónsonos con su área de especialidad e intereses.

1.6.4 Desarrollar e implantar un Programa de Incentivos de Viajes Internacionales para la facultad que se distinga por crear innovaciones instruccionales, metodológicas o de investigación que aporten a la implantación de la dimensión internacional de la institución a través del currículo sub-graduado y del currículo graduado.

1.6.5 Fortalecer el Programa de Intercambio de Facultad y de Personal Administrativo a través de propuesta de fondos externos como Fulbright; Acuerdos de Colaboración suscritos por la institución con instituciones extranjeras; proyectos de investigación colaborativa internacional; becas especiales obtenidas en competencias internacionales, etc.


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Meta 1.7 Contribuir al desarrollo de la conciencia internacional de los estudiantes sub-graduados y de los estudiantes graduados de la institución por medio de experiencias reales de participación y exposición.

Estrategias: 1.7.1 Crear un Perfil de los Estudiantes Internacionales de la institución

con el propósito de identificar recursos idóneos para llevar a cabo actividades de corte internacional dirigidas a exponer a la comunidad estudiantil y académica de la institución a la cultura, valores y visión de mundo de personas de otros países.

1.7.2 Fortalecer los siguientes Programas de servicio al estudiantado: Estudios en el Extranjero (Study Abroad Program); Intercambio de Estudiantes (Student Exchange Program); Internados de Investigación Internacional (International Internship Program), para exponer a los estudiantes subgraduados y graduados a la experiencia de completar parte de sus estudios en instituciones internacionales reconocidas.

1.7.3 Fortalecer el Programa de Viajes de Estudio con Crédito (International Travel Program) para exponer a los estudiantes sub-graduados y graduados a la experiencia de completar un curso de su programa de estudios a través de un viaje educativo dirigido.

1.7.4 Desarrollar e implantar un Plan Estratégico para acceder a las comunidades organizadas de inmigrantes residentes en Puerto Rico con el propósito de ampliar el enlace de la institución con estos recursos internacionales de la comunidad local para ampliar la exposición de los estudiantes a diversos grupos internacionales.

Meta 1.8 Facilitar la administración, gerencia y liderato de los proyectos internacionales de la institución en cumplimiento con las políticas internas y externas aplicables.

Estrategias: 1.8.1 Establecer nuevos Acuerdos de Colaboración Internacionales con

instituciones universitarias, institutos de investigación y fundaciones educativas para fortalecer los servicios a estudiantes, facultad y administradores a base de las prioridades acordadas y eliminar los Acuerdos de Colaboración carentes de proyectos y resultados que justifiquen su permanencia.

1.8.2 Someter la solicitud de la Visa J-1 para la institución para fortalecer el Programa de Intercambio de Estudiantes con instituciones internacionales.

1.8.3 Allegar fondos externos para implantar proyectos internacionales a base de las prioridades identificadas.

1.8.4 Crear Alianzas Internas con distintos constituyentes de la comunidad universitaria para facilitar la implantación de proyectos internacionales desde una perspectiva colectiva.


v.1 Academia | 74

Asunto Estratégico: RETENCION Y GRADUACIÓN

Meta 1.9 Aumentar la tasa de retención de un primer año a un segundo año de un 66% a un 70% y aumentar las tasas de graduación de un 17% a un 30% para el año 2015.

Estrategias: 1.9.1 Diseñar e implantar el Plan de Acción del Autoestudio de la

Experiencia de Primer Año de “Foundations of Excellence in the First Year of College” para atender las recomendaciones prioritarias propuestas a través de las dimensiones de Filosofía, Organización, Aprendizaje, Facultad, Transición, Estudiantes, Diversidad, Roles & Propósitos y Mejoramiento que conforman el modelo.

1.9.2 Diseñar e implantar un nuevo Plan de Gerencia Estratégica de Matrícula Sub-graduada (Enrollment Management Plan) para la Universidad Metropolitana dirigido a articular todos los servicios y recursos institucionales que apoyan los procesos de matrícula para fomentar la retención y graduación.

1.9.3 Implantar el Proyecto de Automatización de la Matrícula Sub-graduada a través del Sistema de Seguimiento Estudiantil (SSE) “Student Space” centrado en apoyar la retención longitudinal y la graduación, el cual incluye:

a. Automatizar la Evaluación Académica de los estudiantes sub-graduados.

b. Automatizar la creación del Plan de Estudios Individualizado de los estudiantes sub-graduados.

c. Automatizar la Reservación de Cursos/Pre-matrícula a base del Plan de Estudios Individualizado de los estudiantes sub-graduados.

d. Automatizar el envío de la Pre-matrícula de los estudiantes sub-graduados a través de la aplicación SSE por medio de correo electrónico.

1.9.4 Crear e implantar un Nuevo Protocolo de Intervención de Asesoría Académica dirigido a la monitoria y seguimiento de los todos los estudiantes activos cuya Pre-matrícula requiera ajustes especiales, no disponibles automáticamente.

1.9.5 Establecer un sistema de “accountability” en aquellos cursos que muestren altos índices de fracaso y afecten las tasas de graduación.

1.9.6 Evaluar las políticas sobre la cantidad de créditos a nivel de bachillerato.

1.9.7 Extender y ampliar el alcance de los servicios de apoyo académico para responder a las necesidades de la división nocturna.


v.1 Academia | 75

Meta 1.10 Reconceptualizar el Modelo de Gerencia de los Recursos Organizacionales & Humanos que apoyan la matrícula sub-graduada de la Universidad Metropolitana a base de los nuevos parámetros de servicio que establece el Plan de Gerencia Estratégica de Matrícula de la institución y el Plan de Acción del Autoestudio de la Experiencia de Primer Año para crear las condiciones idóneas de apoyo a la retención estudiantil y la graduación.

Estrategias: 1.10.1 Conceptualizar un Plan de Reingeniería de Áreas de Servicio &

Recursos Humanos asociados a la gerencia de la matrícula sub-graduada a base del modelo de gerencia estratégica de la matrícula, la automatización de procesos y los resultados del Auto-Estudio de la Experiencia de Primer Año para facilitar la retención longitudinal y la graduación.

1.10.2 Organizar bajo una sola estructura gerencial las áreas académica, estudiantil y administrativa que apoyan la Experiencia de Primer Año en la Universidad Metropolitana bajo un Colegio de Primer Año dirigido a apoyar retención y graduación desde los parámetros de integración que demanda la Gerencia Estratégica de Matrícula.

1.10.3 Elaborar e implantar un Plan Articulado de Servicios Estudiantiles que integre todas las unidades que apoyan la Experiencia de “Upper-division” en la Universidad Metropolitana dirigido a facilitar la retención y graduación desde la óptica de la Gerencia Estratégica de Matrícula.

1.10.4 Implantar un Plan Continuo de Capacitación de los Recursos Humanos dirigido a garantizar la implantación efectiva y eficiente del nuevo Plan de Gerencia Estratégica de Matrícula Sub-graduada & Graduada, la Automatización de los procesos y el Plan de Reingeniería de Recursos Humanos para mejora la retención estudiantil y las tasas de graduación.

1.10.5 Conceptualizar un Plan de Reingeniería de Áreas de Servicio & Recursos Humanos asociados a la gerencia de la matrícula graduada a base del modelo de automatización de procesos que se implante.

1.10.6 Organizar bajo una sola estructura gerencial los servicios complementarios de apoyo a la Experiencia del Estudiante Graduado en la Universidad Metropolitana consistentemente con los parámetros del Plan de Gerencia Estratégica de Matrícula Graduada y el Plan Articulado de Servicios Estudiantiles bajo un Centro de Estudios Graduados que apoye las Escuelas Académicas que sirven este segmento estudiantil.

1.10.7 Crear el Plan de Avalúo de los Procesos y Servicios de la Matrícula Sub-graduada & Graduada de la Universidad Metropolitana para calibrar la efectividad de los nuevos desarrollos y su impacto en la satisfacción estudiantil, la retención y la graduación.

1.10.8 Lograr un Cambio Organizacional y Gerencial a través de


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implantar, evaluar e incentivar los nuevos desarrollos propuestos en materia de la Gerencia Estratégica de Matrícula Sub-graduada y Graduada para garantizar la competitividad vanguardista de la Universidad Metropolitana.

Meta 1.11 Crear un Modelo de Gerencia Estratégica de la Matrícula Graduada de la Universidad Metropolitana a tono con los cambios en el perfil estudiantil y las tecnologías de punta disponibles dirigido a aumentar la tasa de retención y graduación a nivel graduado.

Estrategias: 1.11.1 Diseñar e implantar un nuevo Plan de Gerencia Estratégica de

Matrícula Graduada para la Universidad Metropolitana dirigido a articular todos los servicios y recursos institucionales que apoyan los procesos de matrícula del estudiante adulto.

1.11.2 Diseñar e implantar un Proyecto de Automatización de la Matrícula Graduada de la Universidad Metropolitana.

1.11.3 Automatizar la Evaluación Académica, el Plan de Estudios, la Reservación de Cursos/Pre-matrícula, Matrícula y Pago de los estudiantes graduados a través de la utilización de tecnologías de punta.

1.11.4 Asegurar la asignación y validación por OCIT de la cuenta correo electrónico de los estudiantes graduados de la Universidad Metropolitana para viabilizar la implantación de la automatización de la matrícula graduada.

1.11.5 Diseñar e implantar la Logística Procesal de Transferencia de las Actualizaciones Curriculares de los Programas Graduados aprobadas por los cuerpos de gobierno de la Universidad Metropolitana para la custodia y divulgación de la Registradora a las Escuelas Académicas y otras unidades de la gerencia académica de la institución.

1.11.6 Crear y mantener actualizado un Repositorio Electrónico de los Currículos Graduados de la Universidad Metropolitana a través de una base de datos ubicada bajo la tutela de la Registradora de la institución.


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Asunto Estratégico RECURSOS DE INFORMACIÓN ACADÉMICA

Meta 1.12 Mantener una colección de recursos bibliográficos responsiva al desarrollo académico de la institución.

Estrategias: 1.12.1 Crear un mecanismo para la actualización de los recursos por

Escuela en conformidad con los resultados de avalúo del aprendizaje y revisiones curriculares.

1.12.2 Evaluar, seleccionar y adquirir recursos bibliográficos pertinentes a los nuevos ofrecimientos con la participación de la facultad en el desarrollo de la colección de sus respectivas Escuela.

1.12.3 Aumentar el uso de los recursos bibliográficos en línea. 1.12.4 Insertar la identificación, recomendación y utilización de recursos

bibliográficos como eje temático del Plan Estratégico de Desarrollo y Capacitación del personal docente y administrativo de la institución.

Asunto Estratégico ACTIVIDADES CO-CURRICULARES

Meta 1.13 Desarrollar e implantar un plan de actividades culturales integrado para los estudiantes.

Estrategias: 1.13.1 Integrar el componente de actividades culturales a los cursos y

servicios de apoyo al estudiante. 1.13.2 Incorporar las actividades culturales como parte de la política de

educación general para promover el desarrollo holístico de los estudiantes.

1.13.3 Continuar fortaleciendo el desarrollo de experiencias y actividades extracurriculares para los estudiantes.

Asunto Estratégico EDUCACIÓN CONTINUA

Meta 1.14 Fortalecer el desarrollo de la Escuela de Educación Continua (EEC).

Estrategias: 1.14.1 Diversificar la oferta académica y los servicios a fines, con temas y

áreas de interés que impacten nuevos mercados. 1.14.2 Continuar el fortalecimiento y diversificación de alianzas entre la

EEC y las demás Escuelas y centros universitarios para el desarrollo y ofrecimiento de cursos cortos, certificaciones, academias y proyectos especiales.

1.14.3 Diversificar las alianzas con las organizaciones regionales de desarrollo económico que faciliten el desarrollo profesional y técnico de sus recursos humanos, de las organizaciones asociadas y sus diversos sectores.








INVESTIGACIÓN MULTIDISCIPLINARIA PARA LA BÚSQUEDA DEL CONOCIMIENTO Y LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Investigaciones de la Facultad 2010-2011 Cantidad 16

Gastos en Investigación por cada estudiante matriculado a tiempo completo $119 anual % de gasto 2% anual IPEDS 2010

Meta 2.1 Desarrollar investigaciones dirigidas a atender las necesidades de la institución y de la sociedad.

Estrategias: 2.1.1 Establecer e implantar una agenda de investigación académica

inter y transdisciplinaria responsiva a los niveles de desarrollo de cada Escuela que defina las iniciativas de investigación.

2.1.2 Desarrollar la infraestructura física, tecnológica, fiscal, política y de recursos humanos para atender los requerimientos de una institución dirigida a la investigación que permita la implantación efectiva de una agenda de investigación.

2.1.3 Aumentar la búsqueda y el desarrollo de propuestas de fondos externos para la investigación.

2.1.4 Insertar al plan de desarrollo de facultad los diversos ejes temáticos: (1) búsqueda de fondos externos, (2) desarrollo de investigaciones, (3) desarrollo de publicaciones en revistas profesionales.

2.1.5 Diseñar e Implantar el plan de actividades académicas y de investigación del Observatorio de Arecibo e insertar este nicho en la Universidad Metropolitana.

2.1.6 Implantar los planes de desarrollo de ciencias, matemáticas y ciencias de la salud (STEM+H).

2.1.7 Insertar las experiencias de investigación de los estudiantes a lo largo del currículo desde bachilleratos hasta el nivel graduado.

2.1.8 Fomentar la participación investigativa de la facultad y alumnos de postgrado en temas de educación intercultural, diversidad, derechos humanos y otros, en armonía con la misión institucional.

2.1.9 Desarrollar un espacio virtual para la divulgación y publicación de las investigaciones.






Situación Actual Asunto Estratégico MODELO DE SERVICIOS ESTUDIANTILES ALINEADO A LAS NECESIDADES DE LOS

ESTUDIANTES

Reclutamiento y admisiones estudiantes de nuevo ingreso 2010-11 Solicitudes 7,009 Admisiones 3,117 Matriculados 1,577 Tasa de conversión estudiantes de nuevo ingreso 2010-11 Solicitudes/Admitidos 44.5% Admitidos/Matriculados 50.6% Perfil de estudiantes nuevos 2010-2011 <2.00 GPA 9.6% 2.00-2.49 21.7% 2.50-2.99 28.3% 3.00-3.49 22.8% 3.50-4.00 17.6% Escuelas Públicas 72.5% Escuelas Privadas 27.5% Femenino 59.9% Masculino 40.1% < 20 años 71.8% 20-24 años 17.4% 25 años o más 10.8% Por ciento de ayudas económicas recibidas por los estudiantes por tipo , IPEDS 2010 Pell grants 89% Préstamos federales 31% Matrícula 2010 Campus Principal 5,222 Subgraduado 4,404 Graduado 818 Maestría 685 Doctorado 133 Programa AHORA 3,134 AHORA Puerto Rico 2,699 AHORA Centros EU 435 Certificados Técnicos (total) 1,025 Centros Universitarios 3,312 TOTAL 12,693 % Matrícula Campus Principal 41.1% Subgraduado 34.7% Graduado 6.4% Maestría 5.4% Doctorado 1.0% Programa AHORA 24.7% AHORA Puerto Rico 21.3%

Meta 3.1 Fortalecer el modelo de servicios estudiantiles cónsono con el perfil cambiante de los estudiantes.

Estrategias: 3.1.1 Extender y ampliar el alcance de los servicios complementarios y de

apoyo estudiantil para responder a las necesidades de la población no tradicional nocturna y de fines de semana.

3.1.2 Automatizar los servicios de apoyo al estudiante. 3.1.3 Fortalecer los servicios para responder a los estudiantes con

necesidades especiales.

Meta 3.2 Re-conceptualizar el Centro de Empleo y Colocaciones de la UMET para conformar la dirección estratégica establecida por el Presidente del SUAGM para las tres instituciones, en la UMET, bajo el nuevo modelo de Centro de Educación Profesional, Empleo & Emprendimiento (CEPEE).

Estrategias: 3.2.1 Crear una Junta Asesora para el nuevo Centro de Educación

Profesional, Empleo & Emprendimiento (CEPEE) responsiva al Rector de la UMET cuya finalidad es:

a. Facilitar el desarrollo de la propuesta del nuevo modelo sistémico a base de los componentes que lo integran;

b. Asegurar la participación de todos los segmentos de la comunidad universitaria asociados a este proyecto;

c. Garantizar la divulgación efectiva de los propósitos, beneficios, acciones estratégicas y tácticas & el calendario de eventos para la implantación del proyecto en un término no mayor de seis (6) meses a partir de su nombramiento.

d. Permanecer actuando desde el rol asesor para el nuevo Centro de Educación Profesional, Empleo & Emprendimiento (CEPEE) para facilitar la implantación del nuevo proyecto educativo y comunitario, fortalecer las alianzas externas e internas y participar en la búsqueda de financiamiento externo para la sustentabilidad de servicios y la creación de nuevos productos.

3.2.2 Crear el nuevo Modelo del Centro de Educación Profesional, Empleo & Emprendimiento (CEPEE) de la UMET a base de los componentes sistémicos requeridos:

a. Gerencia y Tecnología – Liderar a nivel ejecutivo la implantación de los componentes que integran el nuevo modelo y utilizar las tecnologías de punta requeridas para



AHORA Centros EU 3.4% Certificados Técnicos (total) 8.1% Centros Universitarios 26.1% Matrícula por Escuela y Nivel Campus Principal Subgraduado 4,404 Adm. de Empresas 1,212 Educación 636 Ciencias de la Salud 908 Ciencias y Tecnología 662 Ciencias Sociales, Hum. y

Comunicaciones 986 Graduado 685 Adm. de Empresas 200 Educación 216 Asuntos Ambientales 251 Ciencias Sociales, Hum. y

Comunicaciones 18 Doctorado 133 Educación 133 Certificados Técnicos 355 Programa AHORA 1,388 TOTAL 5,728

Matrícula por División 2010-11 Diurna 42.2% Nocturna 57.8%

Programa de Prevención de alcohol y drogas

Programa de Prevención de Suicidio

Centro de Empleo Servicios de Salud a Estudiantes Centro de Desarrollo Estudiantes de Ciencias (CDEC)

Tutorías Mentoría

Consejería y asesoría académica Planificación Académica Actividades culturales Puente para estudios graduados Internados Servicios Educativos Complementarios Servicios a estudiantes de primer año y estudiantes activos con necesidad académica Tutorías Consejería y Orientación personal, académica y vocacional Actividades Culturales Talent Search Servicios a estudiantes de sexto a duodécimo grado, desertores y veteranos Orientación persona, académica, ocupacional

facilitar la administración y monitoria de procesos y productos & la prestación de servicios virtuales a los clientes internos y externos.

b. Desarrollo de Carreras, Relaciones con Empleadores & Colocaciones – Proveer al estudiantado educación en carreras y crear alianzas con patronos locales, nacionales e internacionales para facilitar la colocación en el mercado laboral de egresados y participantes de la comunidad.

c. Desarrollo de Negocios, Autogestión & Emprendimiento – Proveer al estudiantado un programa de emprendimiento & autogestión articulado con las Escuelas extensivo a participantes de la comunidad.

d. Becas e Internados, Programa de Honor & Educación Cooperativa – Facilitar al estudiantado experiencias profesionales que faciliten su transición al mercado laboral.

3.2.3 Conceptualizar la implantación del proyecto por fases, las cuales, evolucionarán paralelamente:

a. Fase 1 – Reingeniería Organizacional de los recursos humanos disponibles en la UMET, que por sus funciones corresponden al nuevo modelo sistémico e integrar al plan de reingeniería otros puestos que actualmente existen en la UMET, que por sus funciones y áreas de especialidad apoyan el nuevo modelo.

i. Fase 1 – Relocalización de Áreas de Servicio para facilitar la implantación del nuevo Centro de Empleo y Colocaciones en las facilidades del Centro de Servicio Comunitario con el objetivo de dar continuidad a los objetivos y servicios del proyecto original que creó estas facilidades con fondos federales HUD y ubicar los servicios en el centro de las operaciones estudiantiles y académicas de la institución.

b. Fase 2 – Plan Táctico de Recursos Externos dirigido a allegar fondos para el financiamiento de servicios e innovaciones del Centro de Educación Profesional, Empleo & Emprendimiento (CEPEE): Agencias Federales, Agencias Estatales, Donativos Legislativos & Fundaciones.

Asunto Estratégico DESARROLLO INTEGRAL DEL ESTUDIANTE

Meta 3.3 Articular e implantar un plan de desarrollo integral del estudiante.

Estrategias: 3.3.1 Lograr mayor participación estudiantil en los procesos críticos y

toma de decisiones de la UMET. a. Constituir el Consejo de Estudiantes. b. Constituir el Consejo Asesor de Estudiantes de Honor.



Admisión a instituciones postsecundarias Pruebas de Intereses Ocupacionales Orientación a Padres Prueba de Evaluación y Admisión Universitaria del College Board Asociaciones Estudiantiles 2010-11 46 Campus 21 Centros Universitarios 25 Aguadilla 8 Bayamón 10 Jayuya 7

Deportes 2010-11 Participación en la Liga Atlética Interuniversitaria

3.3.2 Lograr mayor participación de los estudiantes en las asociaciones estudiantiles.

a. Desarrollar un programa de talleres y seminarios de liderazgo para las asociaciones estudiantiles.

b. Crear un programa de capacitación de mentores para las asociaciones estudiantiles.

c. Promover que las asociaciones estudiantiles puedan realizar actividades dentro su campo de estudio que impacte a la comunidad.

3.3.3 Incrementar los servicios psicológicos, orientación y consejería a los estudiantes.

3.3.4 Integrar la participación de los estudiantes graduados de psicología en la prestación de servicios de salud mental a los estudiantes.

3.3.5 Extender los servicios de bienestar y calidad de vida a los Centros Universitarios.

3.3.6 Responder al amplio espectro cultural del estudiante mediante actividades colaborativas que fomenten la justicia, la equidad, el respeto, la diversidad y la dignidad humana.

3.3.7 Institucionalizar un día de conciencia por la diversidad para fomentar el respeto y tolerancia hacia la diversidad.

Asunto Estratégico GERENCIA DE MATRÍCULA

Meta 3.4 Crear el Modelo de Gerencia Estratégica de Matrícula Sub-graduada de la Universidad Metropolitana a tono con los cambios en el perfil estudiantil y las tecnologías de punta disponibles a través del Sistema de Seguimiento Estudiantil “Student Space”.


Matrícula Sub-graduada para la Universidad Metropolitana dirigido a articular todos los servicios y recursos institucionales que apoyan los procesos de matrícula centrado en fomentar la retención y graduación.

3.4.2 Implantar el Proyecto de Automatización de la Matrícula Sub-graduada a través del Sistema de Seguimiento Estudiantil (SSE) “Student Space”.

3.4.3 Automatizar el envío de las Pre-matrículas aceptadas por los estudiantes sub-graduados por medio del correo electrónico al Sistema Banner.

3.4.4 Automatizar el proceso de transferencia de las Pre-matrículas aceptadas por los estudiantes sub-graduados desde el Sistema de Seguimiento Estudiantil (SSE) al Sistema Banner para implantar la Oficialización en Masa de los estudiantes que tienen FAFSA aprobada en sistema.

3.4.5 Asegurar la asignación y validación por OCIT de la cuenta correo electrónico de los estudiantes activos de la Universidad Metropolitana para viabilizar la implantación de la automatización de la matrícula.



3.4.6 Diseñar en implantar la Logística Procesal de Transferencia de las Actualizaciones Curriculares de los Programas Sub-graduados a probados por los cuerpos de gobierno de la Universidad Metropolitana para la custodia y divulgación de la Registradora de la institución a las Escuelas Académicas y otras unidades de la gerencia académica.

3.4.7 Crear y mantener actualizado un Repositorio Electrónico de los Currículos Sub-graduados de la Universidad Metropolitana a través de la base de datos del SSE y CAAP y ubicar la misma bajo la tutela de la Registradora de la institución.

Meta 3.5 Crear el Modelo de Gerencia Estratégica de la Matrícula Graduada de la Universidad Metropolitana a tono con los cambios en el perfil estudiantil y las tecnologías de punta disponibles.


Matrícula Graduada para la Universidad Metropolitana dirigido a articular todos los servicios y recursos institucionales que apoyan los procesos de matrícula del estudiante adulto.

3.5.2 Diseñar e implantar un Proyecto de Automatización de la Matrícula Graduada de la Universidad Metropolitana.

3.5.3 Automatizar la Evaluación Académica, el Plan de Estudios, la Reservación de Cursos/Pre-matrícula, Matrícula y Pago de los estudiantes graduados a través de la utilización de tecnologías de punta.

3.5.4. Diseñar en implantar la Logística Procesal de Transferencia de las Actualizaciones Curriculares de los Programas Graduados a probadas por los cuerpos de gobierno de la Universidad Metropolitana para la custodia y divulgación de la Registradora a las Escuelas Académicas y otras unidades de la gerencia académica de la institución.

3.5.5 Crear y mantener actualizado un Repositorio Electrónico de los Currículos Graduados de la Universidad Metropolitana a través de una base de datos ubicada bajo la tutela de la Registradora de la institución.

3.5.6 Forzar un Cambio Organizacional y Gerencial a través de implantar, evaluar e incentivar los nuevos desarrollos propuestos en materia de la Gerencia Estratégica de Matrícula para garantizar la competitividad vanguardista de la Universidad Metropolitana

3.5.7 Diseñar en implantar la Logística Procesal de Transferencia de las Actualizaciones Curriculares de los Programas Graduados a probadas por los cuerpos de gobierno de la Universidad Metropolitana para la custodia y divulgación de la Registradora a las Escuelas Académicas y otras unidades de la gerencia académica de la institución.



Asunto Estratégico MERCADEO Y RECLUTAMIENTO

Meta 3.6 Fortalecer las campañas de mercadeo y reclutamiento de forma que atienda las diversas modalidades, los diversos segmentos poblacionales y logre el reclutamiento de estudiantes presenciales, en línea y extranjeros.

Estrategias:

3.6.1 Desarrollar una campaña en los medios para mercadear de manera diferenciada los programas académicos por Escuela y Centro Universitario que incluya los servicios de apoyo disponible a los estudiantes prospectivos.

3.6.2 Utilizar los espacios no tradicionales para el mercadeo y reclutamiento de los estudiantes.

3.6.3 Establecer estrategias innovadoras para reclutar en nuestros programas graduados profesionales de las empresas públicas y privadas.

3.6.4 Promover un plan de reclutamiento corporativo continuo dirigido a la población del programa de adultos profesionales.

Asunto Estratégico EXALUMNOS

Meta 3.7 Lograr mayor participación e integración de los egresados en las actividades de la UMET.

Estrategias:

3.7.1 Mantener actualizado el perfil de nuestros egresados por Escuela y Centro Universitario.

3.7.2 Desarrollar alianzas con patronos para conocer el desempeño y satisfacción con nuestros egresados, y la tasa de empleabilidad.

3.7.3 Desarrollar una campaña dirigida a estimular la integración y el sentido de pertenencia de los estudiantes.

3.7.4 Definir los servicios, beneficios y actividades que respondan a las necesidades e intereses de los egresados.

3.7.5 Desarrollar un Capítulo de la Asociación de Exalumnos.

Mantener actualizado el perfil de nuestros egresados por Escuela y Centro Universitario.



v.4 Función Pública Bajo este vector se incluye las metas y proyectos relativos a las

iniciativas, tanto sistémicas como institucionales, para impactar y aportar a las necesidades de desarrollo del País en

sus ámbitos de administración pública, desarrollo social y económico, competitividad y desarrollo regional, entre otros.


RESPONSABILIDAD CÍVICA Y CIUDADANA Administración del Observatorio de Arecibo: Colaboradores Standford Research International (SRI) Y University Research Space Administration (USRA); Advanced Modular Incoherent Scatter Radar (AMISR), La Plata Argentina

Iniciativas de Green University Programa de Reciclaje de

Desperdicios Sólidos Acuerdos de colaboración Departamento de Educación DRNA Programa Head Start PR Family Inst Oficina de Ética Gubernamental Administración del Derecho al Trab ASSMCA Comunidades Especiales Ashford Presbyterian Community Doctor’s Center Hospital Nuestra Escuela, INC. Museo de Arte de Puerto Rico Departamento de Salud Junta de Planificación Junta de Calidad Ambiental Departamento de Justicia Departamento de Ciencias Forenses Departamento de la Familia El Hogar del Niño, Cupey Escuela Evaristo Ribera Chevremont Head Start Presbiterio de San Juan Oficina de Servicios al Ciudadano Centro Comunitario de Empresas y Empleo Instituto Criminológico de Málaga, España Agencia Federal High Intensity Drug Trafficking Area National Science Foundation (NSF) National Institute of Health (NIH) Environmental Protection Agency (EPA) Occupational Safety and Health Administration (OSHA) National Aeronautic and Space Administration (NASA) FEMA Universidad de Chapel Hill, NC Mount Sinai Medical School, NY Universidad de Medicina Dental, NJ University of Rudgers Massachusetts Institute of Technology (MIT) Universidad Complutense de Madrid

Meta 4.1 Desarrollar proyectos de impacto social, político, económico, ambiental y cultural en Puerto Rico que solidifiquen el rol de la universidad.

Estrategias: 4.1.1 Desarrollar e implantar un plan de trabajo que integre todas las

iniciativas y proyectos institucionales de responsabilidad cívica y ciudadana.

4.1.2 Desarrollar una campaña de relaciones públicas enmarcada en el Proyecto de Responsabilidad Social de la UMET.

4.1.3 Evaluar y fortalecer los acuerdos de colaboración con organizaciones privadas y públicas que permitan la participación de la institución en proyectos de responsabilidad cívica y ciudadana.

4.1.4 Desarrollar nuevos acuerdos de colaboración con organizaciones privadas y públicas.

4.1.5 Desarrollar y fortalecer planes y proyectos enfocados en el compromiso de la universidad con la sustentabilidad (reciclaje, conservación de energía y agua, edificios y transporte eco-amigable, currículos, educación a la comunidad, etc.) para ampliar su imagen como universidad del ambiente.

4.1.6 Identificar situaciones críticas que afectan a las comunidades y desarrollar proyectos de colaboración donde cada Escuela colabore de acuerdo a su área de peritaje.

4.1.7 Integrar a los estudiantes en los proyectos de responsabilidad cívica y ciudadana como parte de sus experiencias educativas.

4.1.8 Continuar con el desarrollo y fortalecimiento de la Revista Cruce, una revista de crítica socio-cultural contemporánea.

4.1.9 Desarrollar un Centro de Servicios de Salud en Bayamón.





las etapas predefinidas y el desarrollo de los recursos humanos no docentes.

Situación Actual Asunto Estratégico DESARROLLO, CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Asociados a tiempo completo por tipo de puesto, IPEDS 2010 Instrucción/investigación/ servicio público 299 Ejecutivos/administrativos/ Gerencial 90 Otros profesionales (apoyo/servicio) 168 No profesional 163

Salario promedio equivalente a 9 meses de contrato por rango académico, IPEDS 2010

Todos los rangos $35,595 Profesor $41,585 Profesor asociado $37,583 Profesor asistente $34,377 Instructor $27,181

Meta 5.1 Establecer e implantar un programa de capacitación y desarrollo integrado alineado a las necesidades de los recursos humanos y la proyección de cambio organizacional planteado a través de los vectores que conforman esta guía.

Estrategias: 5.1.1 Desarrollar, implantar y evaluar el plan de acción sobre los

resultados de la Encuesta de Clima Organizacional. 5.1.2 Desarrollar actividades de capacitación alineadas a los resultados

de la Encuesta de Necesidades de Capacitación realizadas y al Plan Estratégico de Capacitación del SUAGM:

Peritaje requerido según la naturaleza de sus funciones

Competencias tecnológicas

Competencias interpersonales

Cultura de Mejoramiento Continuo

Valores del SUAGM 5.1.3 Desarrollar un programa de capacitación para los asociados

nuevos. 5.1.4 Articular un plan de desarrollo de los asociados que responda a la

realidad académica contemporánea. 5.1.5 Continuar la divulgación de los fundamentos de la misión, visión y

valores de la institución con la intención de impactar la conducta organizacional.

5.1.6 Institucionalizar el Día de Desarrollo Profesional de la UMET.

5.1.7 5.1.8

Implantar un nuevo Sistema de Evaluación de Desempeño. Establecer el perfil de la cultura de servicio que se espera en la institución.



Asunto Estratégico DESARROLLO, CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Meta 5.2 Mantener una estructura organizacional adecuada y efectiva en función del crecimiento de la matrícula y el perfil de los estudiantes.

Estrategias: 5.2.1 Evaluar las necesidades y responsabilidades de las diferentes

estructuras organizacionales de la institución a la luz del crecimiento y desarrollo de la institución:

Oficina de Planta Física y Operaciones

División Nocturna

Educación Continua

Centros de Empleo

Escuelas

Recursos Externos

Estructura de Primer Año

Áreas de servicios asociadas a la gerencia de matrícula

Centros Universitarios 5.2.2 Planificar estratégicamente la necesidad y contratación de los

recursos humanos para identificar aquellos que mejor puedan atender una comunidad universitaria diversa.

Acervo de candidatos pre-cualificados 5.2.3 Definir el perfil de la facultad que se necesita por Escuela. 5.2.4 Redefinir el contrato de la facultad para que responda a las

necesidades académicas de la institución.





los Planes Maestros de Desarrollo Físico También se incluyen las prioridades de desarrollo tecnológico en acuerdo con



Situación Actual Asunto Estratégico DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA 9 Proyectos de Mejoras Capitales

2010-2011 Inversión $2.54 M

8 Proyectos de Cuota Tecnológica 2010-2011 Inversión $788,987 6 Proyectos tecnológicos con Fondos Título V, 2010-2011 Inversión $818,398

Meta 6.1 Evaluar, planificar y mantener el desarrollo de facilidades físicas alineadas a la función de una institución de educación superior y ambiente universitario.

Estrategias: 6.1.1 Implantar por fases el plan maestro de desarrollo físico. 6.1.2 Implantar los siguientes proyectos de desarrollo físico:

Mejorar las facilidades de los estudiantes, tales como, estacionamiento, laboratorios, salones de clases, áreas de recreación

Asignar espacios fijos que faciliten el desarrollo de las actividades de Educación Continua

Disponer de espacios adecuados y efectivos acorde al crecimiento de la Escuela de Estudios Profesionales

Reformas Centro Integrado de Servicios Estudiantiles en Bayamón

2da fase del plan maestro de Bayamón

Reformas Biblioteca Jayuya y Edificio Barceló

Expansión Biblioteca Bayamón y Aguadilla

Reformas El Imperial en Aguadilla (2da fase)

Reubicación de la Escuela de Educación Continua

Reforma de la Escuela de Administración de Empresas

Reforma Vicerrectoría de Outreach

Reformas Estacionamiento

Reformas Centro de Estudiantes

Reforma Escuela de Estudios Profesionales (Programa Ahora)

Reforma Fase II Complejo Deportivo

Optimizar las facilidades físicas para la población con necesidades especiales

Rediseñar la Oficina de Relaciones Públicas, Desarrollo y Exalumnos

Sala de Prensa-Oficina de Relaciones Públicas

Reubicación Escuela de Educación

Reforma Vicerrectoría para el Desarrollo de Facultad

Desarrollo de facilidades Oficina de Planta Física y Operaciones

Reformas Observatorio de Arecibo

Desarrollo Centro de Servicios de Salud-Bayamón

Restaurar el Teatro Morales Carrión

Metropolitan Institute for Undergraduate Research

Centro de Estudios Graduados

6.1.3 Desarrollar el concepto de “eco-amigable” en todos los diseños, reformas y desarrollos futuros de las facilidades físicas de la UMET.

6.1.4 Desarrollar un sistema de flujo vehicular eco-amigable orientado a la seguridad de toda la comunidad universitaria y circundante.



6.1.5 Evaluar las propiedades adyacentes para apoyar el crecimiento físico del Campus UMET y Centros Universitarios.

6.1.6 Desarrollar un diseño universal de los espacios de enseñanza y áreas de servicio.

Asunto Estratégico FACILIDADES Y RECURSOS TECNOLÓGICOS

Meta 6.2 Fortalecer los medios electrónicos de comunicación que permitan un contacto continuo y accesible con los estudiantes.

Estrategias: 6.2.1 Rediseñar la página electrónica de la institución para aumentar los

servicios a los estudiantes. 6.2.2 Establecer una plataforma multimedios que permita comunicarnos

directamente con los estudiantes a través de sus correos electrónicos, mensajes de texto, redes sociales, geolocalización, entre otros.

Meta 6.3 Modernizar los salones con recursos tecnológicos y laboratorios especializados que enriquezcan los procesos de enseñanza-aprendizaje.

Estrategias: 6.3.1 Desarrollar e implantar un plan sistemático de actualización

tecnológica. 6.3.2 Mantener actualizados los laboratorios de computadoras. 6.3.3 Enriquecer los procesos de enseñanza-aprendizaje con el uso de la

plataforma de videoconferencia.






plazo. El vector incluye iniciativas para mejorar la liquidez, diversificación de fuentes de ingresos y las metas de

desarrollo (fundraising)

Situación Actual Ingresos por matrícula 2010-2011 Proyección $55,159,441 Logro $58,911,115 Distribución porcentual de los ingresos por fuente, IPEDS 2010 Matrícula 77% Becas Gubernamentales 21%

Distribución de gastos por matrícula de estudiantes full time equivalent, IPEDS 2010 Instrucción $3,150 Investigación $119 Servicio Público $248 Apoyo Académico $589 Apoyo Institucional $1,019 Servicios al estudiante $828 Otros $94

Ingresos de Recursos Externos 2010-2011 $18,015,307

Ingreso Neto de Educación Continua 2010-2011 $857,843.00 Ingresos Revenue Centers 2010-2011 INEDA $260,180.00 CEDES $42,827.00 Campaña Capital 2010-2011 $200,271 Campaña Luminarias de Sueños $16,871

Asunto Estratégico DESARROLLO INSTITUCIONAL (FUNDRAISING)

Meta 7.1 Reconceptualizar el proyecto de donante de becas del Fondo Permanente.

Estrategias:

7.1.1 Establecer oportunidades de internados con los donantes del Fondo Permanente de Becas.

7.1.2 Allegar mayor cantidad de voluntarios a nuestros proyectos filantrópicos.

7.1.3 Establecer una nueva política de beneficios para los estudiantes becados del Fondo Permanente de Becas.

Meta 7.2 Recaudar $2.2 M para la Campaña Capital al año 2015. Estrategias:

7.2.1 Desarrollar un plan de mercadeo y comunicaciones para allegar más fondos y exposición ante la comunidad.

7.2.2 Desarrollar un plan de cultivo dirigido a los padres de nuestros estudiantes que tengan capacidad económica para aportar al desarrollo de la universidad y convertirlos en futuros donantes.

7.2.3 Ampliar nuevas oportunidades de donación a través de donativos planificados, fondos dotales, donativos en líneas, propiedades, pareo de donativos corporativos, donativos en especie, donativos mensuales.

7.2.4 Establecer acuerdos corporativos con donantes prospectos con el fin de procurar $356,750 anual.

7.2.5 Desarrollar el proyecto de la Escuela Dorada.

7.2.6 Continuar con la implantación de la Campaña del Fondo Anual “Luminarias de Sueño” para un recaudo anual de $40,000.

7.2.7 7.2.8

Aumentar la cantidad de exalumnos donantes. Identificar exalumnos como “spoke person” de campañas de mercadeo, desarrollo y exalumnos.

Asunto Estratégico DIVERSIFICAR LAS FUENTES DE INGRESO

Meta 7.3 Aumentar los ingresos por concepto de propuestas de recursos externos dirigidos a fortalecer el desarrollo de la institución y la comunidad.

Estrategias: 7.3.1 Identificar la disponibilidad de fondos externos para el desarrollo

de nuevos proyectos institucionales.

7.3.2 Desarrollar proyectos dirigidos a atender las necesidades de



fortalecimiento de programas académicos, desarrollo de facultad, investigación, internacionalización, servicios estudiantiles, becas institucionales, actividades curriculares y cocurriculares, desarrollo social y económico de Puerto Rico.

7.3.3 Desarrollar un plan para el desarrollo de proyectos de recursos externos por Escuela.

7.3.4 Fortalecer el componente de capacitación de la Vicerrectoría de Recursos Externos.

7.3.5 Apoyar las iniciativas de desarrollo de proyectos que contribuyan al desarrollo social y económico de Puerto Rico.

7.3.6 Apoyar las iniciativas de proyectos que contribuyan al desarrollo y sustentabilidad del Observatorio de Arecibo en las áreas de investigación, Centro de Visitantes, Programas de Intercambio de Investigadores y estudiantes graduados, y proyectos de maestros.

7.3.7 Desarrollar proyectos con entidades internacionales para la sustentabilidad del Observatorio de Arecibo.

7.3.8 Identificar fondos para el desarrollo de la construcción de la infraestructura básica del Metropolitan Institute for Research.

7.3.9 Identificar fondos para el desarrollo de la construcción de la infraestructura básica de CREATES.

7.3.10 Identificar fondos para el desarrollo del Proyecto Académico y de Investigación de Barceloneta.

7.3.11 Identificar fondos para el desarrollo del Centro de Estudios para las Matemáticas.

Meta 7.4 Aumentar los ingresos netos de la Escuela de Educación Continua.

Estrategias:

7.4.1 Aumentar la matrícula de los cursos y actividades corporativas a través de la promoción efectiva de estas.

7.4.2 Identificar los fondos disponibles para la presentación de propuestas.

7.4.3 Identificar fondos que permitan desarrollar los programas para fortalecer las destrezas y dominio de contenido de los profesionales de la educación.

7.4.4 Colaborar en la identificación de fondos que permitan desarrollar programas de impacto comunitario.

7.4.5 Optimizar el uso de la tecnología para facilitar y agilizar los procesos administrativos y financieros, especialmente el proceso de matrícula y cobro.







Situación Actual Asunto Estratégico ACREDITACIONES ESPECIALIZADAS

Acreditaciones Middle States Commission on Higher Education UMET National League of Nursing Accreditation Commission-Programas de Enfermería International Association for Continuing Education and Trainning-Escuela de Educación Continua Licencia Consejo de Educación Superior de P.R.

Reválidas y Pruebas de Certificación de Maestros (PCMAS) Summary Pass-Rate PCMAS 2009-2010 82% Reválida de Enfermería 2010

Grado Asociado 75% Bachillerato 88%

Publicity Junio 2010-2011 $1,087,060

Meta 8.1 Lograr que los programas académicos cuenten con la acreditación de organizaciones profesionales.

Estrategias: 8.1.1 Desarrollar mecanismos institucionales para el apoyo a los procesos

de acreditación especializada. 8.1.2 Cumplir con los procesos y estándares requeridos por las agencias

acreditadoras de organizaciones profesionales:

Teacher Education Accreditation Council- Educación

Accreditation Council of Bussiness School and Programs-Administración de Empresas

American Chemical Society-Química

Council on Social Work Education-Trabajo Social

Asunto Estratégico REVÁLIDAS Y PRUEBAS DE CERTIFICACIÓN DE MAESTROS (PCMAS)

Meta 8.2 Mejorar el desempeño de los estudiantes en las pruebas de certificación de maestros.

Estrategias: 8.2.1 Oficializar el perfil de competencias de Educación General. 8.2.2

8.2.3

Oficializar el modelo de avalúo para las competencias de Educación General. Conceptualizar el curso “capstone” de ejercitación del conocimiento para el componente profesional, de educación general y de concentración: versión electrónica en el laboratorio.

8.2.4 Realizar estudios sobre el desempeño de los estudiantes. 8.2.5 Propiciar actividades co-curriculares para los estudiantes donde se

fortalezcan las competencias que se miden en las PCMAS.

Meta 8.3 Mejorar el desempeño de los estudiantes en las reválidas de los programas de enfermería y terapia respiratoria.

Estrategias: 8.3.1 Mantener relación directa con Junta Examinadora para monitorear

cambios en contenidos de las reválidas. 8.3.2 Ofrecer curso de reválida por especialistas en las diferentes áreas. 8.3.3 Ofrecer exámenes por área de especialidad y establecer nota de

pase de 70% como requisito de aprobación. 8.3.4 Tomar exámenes de repaso desarrollados por la Propuesta SENDAS

y aprobarlos. 8.3.5

Ofrecer los exámenes de los diferentes cursos utilizando la computadora, como escenario simulado de reválida, para



8.3.6

8.3.7

desarrollar la destreza de cómo tomar el examen. Analizar los tipos de preguntas de la reválida para utilizar el mismo patrón de preguntas en los exámenes regulares de los cursos. Discutir los resultados de los exámenes con énfasis en las respuestas correctas.

Asunto Estratégico AVALÚO E INVESTIGACIÓN INSTITUCIONAL

Meta 8.4 Evaluar de forma integral la calidad y efectividad de los procesos institucionales.

Estrategias: 8.4.1 Desarrollar e implementar un Plan de Avalúo de los servicios y

programas de la Experiencia de Primer Año para evaluar la efectividad y resultados del programa.

8.4.2 Desarrollar e implantar un plan integral de avalúo de los servicios estudiantiles.

8.4.3 Evaluar la calidad y efectividad de los proyectos especiales.

Meta 8.5 Desarrollar proyectos de investigación institucional por unidad.

8.5.1 Evaluar las necesidades de proyectos de investigación institucional por unidad.

8.5.2 Articular los estudios con las necesidades de las unidades institucionales.

8.5.3 Desarrollar una investigación para identificar las necesidades de desarrollo personal de los estudiantes.

8.5.4 Desarrollar investigaciones dirigidas a conocer la percepción de los egresados sobre la Universidad.

8.5.5 Desarrollar investigaciones dirigidas a conocer la percepción de los patronos sobre los egresados por Escuela.

Asunto Estratégico

IMAGEN Y RELACIONES PÚBLICAS

Meta 8.6 Fortalecer la imagen de la UMET en la comunidad interna y externa

Estrategias: 8.6.1 Establecer un espacio radial innovador (multimedios) para llegar a

nuestro público y comunicar directamente los proyectos importantes de la institución.

8.6.2 Desarrollar una campaña de relaciones públicas dirigida al público interno (asociados y facultad) para promover una cultura de servicio y un ambiente laboral saludable.

8.6.3 Continuar con el desarrollo de publicaciones, tales como: Panorama, Triunfo Universitario, Perfil UMET.

8.6.4 Priorizar las relaciones corporativas para aumentar la exposición y el reconocimiento del programa acelerado para adultos en el



ambiente empresarial y posicionarlo como la mejor alternativa de desarrollo educativo para el adulto profesional.

Meta 8.7 Fortalecer la comunicación con la comunidad interna y externa.

Estrategias: 8.7.1 Establecer un proceso de planificación y coordinación de

actividades académicas, estudiantiles y culturales. 8.7.2 Diseminar efectivamente las actividades extra y co-curriculares

entre todos los segmentos de la comunidad universitaria. 8.7.3 Establecer e implantar un plan de comunicación efectiva entre las

diferentes unidades administrativas y académicas que brindan servicios a los estudiantes de primer año.

8.7.4 Difundir las historia de éxito de los egresados a través de los medios de comunicación.



Plan Operacional v.1 Academia

Metas


Año Responsables

11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

1.1 Mantener vigente la calidad y pertinencia de los programas académicos del nivel subgraduado y graduado a base de las demandas de la sociedad, la realidad del mercado profesional y las mejores prácticas de la educación superior en y fuera de Puerto Rico.

Programa de educación general revisado

Estructura del bachillerato revisada

Nuevas ofertas académicas

Programas académicos evaluados

Programas graduados

revisados

Investigación como parte del currículo

Experiencias de

aprendizaje fuera de la sala de clases,

internados y prácticas comunitarias con

crédito universitario

Programa de Educación Cooperativa desarrollado

Oferta académica a través del uso de la

tecnología

X

x

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Vicerrectoría Escuelas Centros Universitarios Vicerrectoría de Asuntos Internacionales y Corporativos

1.2 Atemperar el alcance del reclutamiento, capacitación, desarrollo y retención del profesorado a base de los factores del ambiente interno y externo que impactan el desarrollo y sostenibilidad institucional.

Unidad de Asuntos de Facultad desarrollada

Repositorio Electrónico

de desarrollo y capacitación de

facultad desarrollado

Proporción de facultad regular/conferenciante

Producción intelectual

de la facultad

X

X

X

X

X

X

X

X

Vicerrectoría Escuelas Centros Universitarios Vicerrectoría de Recursos de Información Vicepresidencia Auxiliar de Recursos Humanos



v.1 Academia


Resultado Año

Responsables 11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

Perfil de facultad desarrollado para los cursos de primer año

Sistema de evaluación y compensación de

facultad propuesto

Recomendaciones a los procesos de facultad

investigadora

12%/88% 2010-2011

X

X

X

X

X

X

1.3 Completar el proceso de institucionalización del avalúo del aprendizaje a través de todos los programas de estudio del nivel sub-graduado y graduado y el avalúo de todos los procesos críticos de la institución relacionados directamente con apoyar el aprendizaje.

Ciclos de avalúo del aprendizaje

completados por el 100% Escuela en todos

los niveles Competencias

enunciadas en la misión operacionalizadas y

medidas uniformemente

Plan de Mejoramiento del aprendizaje de los

estudiantes desarrollado e

implantado

Proceso sistemático de análisis y divulgación de

los resultados del aprendizaje

Avalúo del aprendizaje complementado con encuestas de final del

curso (datos secundarios)

Plan de avalúo del aprendizaje para los programas de apoyo

académico al estudiante desarrollado

e implantado

Implantación de la Política de Avalúo del

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

Vicerrectoría Oficina de Planificación y Avalúo Institucional (OPAI) Escuelas Centros Universitarios



v.1 Academia


Resultado Año

Responsables 11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

Aprendizaje en todas sus fases

100% de las Escuelas

X

X

1.4 Desarrollar un Plan Estratégico Internacional para la Universidad Metropolitana consistente con la misión y visión institucional.

Autoestudio desarrollado

Plan desarrollado e

implantado

X

X

X

X

Vicerrectoría de Asuntos Internacionales Corporativos Vicerrectoría

1.5 Fortalecer el currículo sub-graduado y graduado de la institución a través de insertar la dimensión internacional a los cursos.

Revisión curricular

Metas de aprendizaje internacional desarrolladas

Dimensión

internacional integrada a través del currículo

Curso de Asuntos

Internacionales con crédito desarrollado

Instituto de Idiomas

Extranjeros desarrollado

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Vicerrectoría de Asuntos Internacionales y Corporativos Vicerrectoría Escuelas Centros Universitarios

1.6 Capacitar el personal docente y administrativo en los aspectos inherentes a la internacionalización de la institución.

Perfil Internacional del personal docente y

administrativo desarrollado

Temas de

internacionalización insertados como parte del plan de desarrollo y

capacitación del personal docente y

administrativo

Programa de Incentivos de Viajes

Internacionales para la facultad desarrollado e

implantado

X

X

X

X

X

Vicerrectoría de Asuntos e Internacionales Corporativos e Vicerrectoría Escuelas Centros Universitarios Vicepresidencia Auxiliar de Recursos Humanos



v.1 Academia


Resultado Año

Responsables 11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

Fondos externos allegados para el

Programa de Intercambio de

Facultad y Personal Administrativo

Participación de la

facultad en proyectos internacionales

X

X

X

X

X

X

X

X

1.7 Contribuir al desarrollo de la conciencia internacional de los estudiantes sub-graduados y de los estudiantes graduados de la institución por medio de experiencias reales de participación y exposición.

Perfil de Estudiantes Internacionales

desarrollado

Actividades estudiantiles de corte

internacional desarrolladas

Programas de

Intercambio, Estudios en el Extranjero,

Internados de Investigación Internacional

Programa de Viajes de

Estudio con Crédito

Plan Estratégico para el enlace con las

comunidades de inmigrantes

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Vicerrectoría de Asuntos Internacionales y Corporativos Vicerrectoría Escuelas Centros Universitarios Vicerrectoría de Asuntos Estudiantiles

1.8 Facilitar la administración, gerencia y liderato de los proyectos internacionales de la institución en cumplimiento con las políticas internas y externas aplicables.

Acuerdo de colaboración

internacionales

Visa J1 Programa de Intercambio

Fondos externos allegados

Alianzas internas

desarrolladas

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Vicerrectoría de Asuntos Internacionales y Corporativos Vicerrectoría de Asuntos Estudiantiles

1.9Aumentar la tasa de retención de un primer año a un segundo año de un 66% a un 70% y

Plan de acción Autoestudio de la

Experiencia de Primer

X

X

X

Vicerrectoría Vicerrectoría



v.1 Academia


Resultado Año

Responsables 11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

aumentar las tasas de graduación de un 17% a un 30% para el año 2015.

Año Plan de gerencia

estratégica de matrícula sub-graduado

implantado

Proyecto de Automatización de la

matrícula sub-graduada implantado

Protocolo de

intervención de asesoría académica

implantado

Sistema de rendición de cuentas en los cursos

de altos índices de fracaso

Cantidad de créditos a nivel de bachilleratos

evaluados

Tasa de retención - 70%

Tasa de Graduación

30%

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Asociada de Retención Escuelas Centros Universitarios Vicerrectoría de Asuntos Estudiantiles Vicerrectoría de Asuntos Internacionales y Corporativos

1.10Re-conceptualizar el Modelo de Gerencia de los Recursos Organizacionales & Humanos que apoyan la matrícula sub-graduada de la Universidad Metropolitana a base de los nuevos parámetros de servicio que establece el Plan de Gerencia Estratégica de Matrícula de la institución y el Plan de Acción del Autoestudio de la Experiencia de Primer Año para crear las condiciones idóneas de apoyo a la retención estudiantil y la graduación.

Plan de reingeniería de áreas de servicio y recursos humanos

asociados a la gerencia de matrícula

subgraduada y graduada

Estructuras de apoyo de la Experiencia de

Primer Año organizadas bajo un Colegio de

Primer Año

Unidades que apoyan la experiencia de “upper

división” integradas

X

X

X

X

Vicerrectoría Vicerrectoría Asociada de Retención Escuelas Centros Universitarios Vicerrectoría de Asuntos Estudiantiles Vicerrectoría de Asuntos Internacionales y Corporativos



v.1 Academia


Resultado Año

Responsables 11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

Plan continuo de capacitación de

recursos humanos implantado

Servicios de apoyo a la

experiencia del estudiante graduado organizados bajo una estructura gerencial

Plan de avalúo de los

procesos y servicios de la matrícula

subgraduada y graduada

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

1.11Crear un Modelo de Gerencia Estratégica de la Matrícula Graduada de la Universidad Metropolitana a tono con los cambios en el perfil estudiantil y las tecnologías de punta disponibles dirigidos a aumentar la tasa de retención y graduación a nivel graduado.

Plan de gerencia estratégica de

matrícula graduada diseñado e implantado

Automatización de la

evaluación, académica, plan de estudios,

reservación de cursos y matrícula graduada

Repositorio electrónico

de los currículos

X

X

X

X

Vicerrectoría Vicerrectoría de Asuntos Internacionales y Corporativos Escuelas Centros Universitarios Vicerrectoría de Servicios Estudiantiles

1.12 Mantener una colección de recursos bibliográficos responsiva al desarrollo académico de la institución.

Mecanismos para la actualización de

recursos por Escuela diseñado

Recursos bibliográficos

actualizados, adquiridos y

pertinentes a los nuevos ofrecimientos

Participación de la

facultad en el desarrollo de la

colección

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Vicerrectoría de Recursos de Información

Escuelas



v.1 Academia


Resultado Año

Responsables 11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

Aumento en el uso de recursos bibliográficos

en línea

Plan de capacitación y desarrollo del personal

docente, personal administrativo y

estudiantes sobre el uso de recursos

bibliográficos implantado

X

X

X

X

X

1.13 Fortalecer el desarrollo de la Escuela de Educación Continua (EEC).

Oferta académica y servicios diversificados

Cursos cortos, certificaciones,

academias y proyectos especiales en alianzas con Escuelas y centros

Universitarios

Alianzas con organizaciones regionales de

desarrollo económico diversificadas

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Escuela de Educación Continua


Plan Operacional v.2 Investigación Académica y Científica| 101


Metas

Indicadores de

Resultado

Año

Responsable

11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

2.1 Desarrollar investigaciones dirigidas a atender las necesidades de la institución y de la sociedad.

Agenda de investigación por

Escuelas desarrollada

Estructura física, tecnológica, fiscal,

política y de recursos humanos fortalecida

Propuestas de fondos externos desarrolladas

Plan de desarrollo de facultad diseñado e

implantado

Plan de actividades académicas y de

investigación Observatorio de

Arecibo implantado

Plan de STEM+H implantado por fases

Experiencias de

investigación de los estudiantes

Investigaciones de la facultad por Escuela

Divulgación y

publicación de investigaciones

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Vicerrectoría Escuelas Centros Universitarios Vicerrectoría de Recursos Externos Oficina de Recursos Humanos Vicerrectoría de Recursos de Información Oficina de Planta Física y Operaciones Oficina de Presupuesto


Plan Operacional v.3 Servicio y desarrollo estudiantil| 102


Metas

Indicadores de

Resultado

Año Responsable

11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

3.1Fortalecer el modelo de servicios estudiantiles cónsono con el perfil cambiante de los estudiantes.

Servicios a la población no tradicional nocturna

y de fines de semana

Servicios de apoyo al estudiante

automatizados

Servicios a los estudiantes con

necesidades especiales

X

X

X

X X X Vicerrectoría de Servicios Estudiantiles Escuelas Vicerrectoría de “Outreach”

3.2Re-conceptualizar el Centro de Empleo y Colocaciones de la UMET para conformar la dirección estratégica establecida por el Presidente del SUAGM para las tres instituciones, en la UMET, bajo el nuevo modelo de Centro de Educación Profesional, Empleo & Emprendimiento (CEPEE).

Junta Asesora desarrollada

Nuevo modelo de

CEPEE Desarrollado

Implantación del proyecto por fases

conceptualizado

Servicios a los estudiantes

X

X

X

X

X

X

Vicerrectoría de Asuntos Internacionales y Corporativos Vicerrectoría de Servicios Estudiantiles Vicerrectoría de Recursos Externos Escuelas Oficina de Recursos Humanos Oficina de Planta Física y Operaciones

3.3Articular e implantar un plan de desarrollo integral del estudiante.

Actividades culturales para los estudiantes

articuladas e integradas

Actividades extracurriculares

desarrolladas

Consejo de estudiantes constituido

Mayor participación de los estudiantes en las

asociaciones estudiantiles

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Vicerrectoría de Servicios Estudiantiles Escuelas Centros Universitarios




Metas

Indicadores de

Resultado

Año Responsable

11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

Servicios de psicología orientación y consejería

ofrecidos

Participación de los estudiantes graduados

en la prestación de servicios de salud

mental

Servicios de calidad de vida y bienestar en los Centros Universitarios

Actividades dirigidas a fomentar la conciencia

hacia la diversidad

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

3.4 Crear el Modelo de Gerencia Estratégica de Matrícula Sub-graduada de la Universidad Metropolitana a tono con los cambios en el perfil estudiantil y las tecnologías de punta disponibles a través del Sistema de Seguimiento Estudiantil “Student Space”.


matrícula sub-graduada diseñado e implantado

Automatización de la matrícula a través del

Sistema de Seguimiento Student

Space

Repositorio electrónico de los currículos

Matrícula 12,650 primer semestre

Promedio de

estudiantes por sección 19.26

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Vicerrectoría de Servicios Estudiantiles Vicerrectoría de Asuntos Internacionales y Corporativos Vicerrectoría Escuelas Centros Universitarios

3.5 Crear el Modelo de Gerencia Estratégica de la Matrícula Graduada de la Universidad Metropolitana a tono con los cambios en el perfil estudiantil y las tecnologías de punta disponibles.


matrícula sub-graduada diseñado e implantado

Automatización de la matrícula a través del

Sistema de Seguimiento Student

Space

X

X

X

Vicerrectoría de Servicios Estudiantiles Vicerrectoría de Asuntos Internacionales y Corporativos Escuelas




Metas

Indicadores de

Resultado

Año Responsable

11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

Repositorio electrónico

de los currículos

X

Centros Universitarios

3.6 Fortalecer las campañas de mercadeo y reclutamiento de forma que atienda las diversas modalidades, los diversos segmentos poblacionales y logre el reclutamiento de estudiantes presenciales, en línea y extranjeros.

Campaña en los medios diferenciada por Escuela y Centro

Universitario

Estrategias innovadoras para el reclutamiento

en los programas graduados

Plan de reclutamiento corporativo continuo

Tasas de conversión

solicitantes, admitidos, matriculados

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Vicerrectoría de Servicios Estudiantiles Escuelas Centros Universitarios

3.7 Lograr mayor participación e integración de los egresados en las actividades de la UMET.

Perfil de egresados actualizado

Alianzas con patronos

desarrolladas Campaña de Exalumnos

desarrollada

Servicios, beneficios y actividades para los

egresados definidos y provistos

Exalumnos activos

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Oficina de Exalumnos


Plan Operacional v.4Funcion Publica| 105


Metas

Indicadores de

Resultado

Año Responsables

11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

4.1 Desarrollar proyectos de impacto social, político, económico, ambiental y cultural en Puerto Rico que solidifiquen el rol de la universidad.

Iniciativas y proyectos institucionales de

responsabilidad cívica y ciudadana integradas

Campaña de relaciones

públicas

Acuerdos de colaboración con

organizaciones privadas y públicas

Centro de servicios de

salud en Bayamón

Proyectos de colaboración con las

comunidades por Escuela y Centro

Proyectos desarrollados

por los estudiantes

Proyectos de sustentabilidad desarrollados

Publicaciones

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Escuelas Centros Universitarios Oficina de Relaciones Públicas




Metas

Indicadores de

Resultado

Año Responsables

11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

5.1 Establecer e implantar un programa de capacitación y desarrollo alineado a las necesidades de los recursos humanos y la proyección de cambio organizacional planteado a través de los vectores que conforman esta guía.

Plan de acción desarrollado e

implantado sobre los resultados de la

encuesta de clima organizacional

Actividades de

desarrollo y capacitación

Día de desarrollo

profesional institucionalizado

Misión y Visión

diseminada

Nuevo Sistema de Evaluación de Desempeño implantado

Perfil dirigido a una cultura de servicio

establecido

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Vicepresidencia Auxiliar de Recursos Humanos

5.2 Mantener una estructura organizacional adecuada y efectiva en función del crecimiento de la matrícula y el perfil de los estudiantes.

Estructuras organizacionales

evaluadas

Estructuras organizacionales

reorganizadas

Acervo de candidatos pre cualificados

Contrato de facultad

Revisado

Perfil de la facultad definido por Escuela

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Vicepresidencia Auxiliar de Recursos Humanos Vicerrectoría Escuelas




Metas

Indicadores de

Resultado

Año Responsables

11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

6.1 Evaluar, planificar y mantener el desarrollo de facilidades físicas alineadas a la función de una institución de educación superior y ambiente universitario.

Plan maestro implantado por fases Proyectos de desarrollo físico implantados Sistema de flujo vehicular eco-amigable Propiedades adyacentes evaluadas Diseño universal de espacios de enseñanza y áreas de servicio

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Oficina de Planta Física y Operaciones

6.2 Fortalecer los medios electrónicos que permitan un contacto continuo y accesible con los estudiantes.

Página electrónica de la institución rediseñada Aumento se los servicios estudiantiles en línea Plataforma multimedios desarrollada

X

X

X

X

Vicerrectoría de Servicios Estudiantiles Oficina de Relaciones Públicas

6.3 Modernizar los salones con recursos tecnológicos y laboratorios especializados que enriquezcan los procesos de enseñanza-aprendizaje.

Plan de actualización tecnológica implantado continuamente Laboratorio de computadoras actualizados Utilización de la plataforma de Videoconferencia en la sala de clases

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X





Metas

Indicadores de

Resultado

Año

Responsables

11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

7.1Reconceptualizar el proyecto de donante de becas del Fondo Permanente.

Internados con donantes

Cantidad de

voluntarios para los proyectos

filantrópicos

Política de beneficios para los estudiantes

becados

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Vicerrectoría de Desarrollo Institucional

7.2 Recaudar $2.2 M para la Campaña Capital al año 2015.

Recaudo anual Campaña Capital

Recaudo anual de la Campaña Luminarias

de Sueño

Plan de mercadeo y comunicaciones

Plan de cultivo a los padres de los estudiantes

Nuevas oportunidades de donación

Acuerdos corporativos con donantes

prospectos

Proyecto Escuela Dorada desarrollado

$2.2 M

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Vicerrectoría Auxiliar de Desarrollo Institucional Oficina de Exalumnos

7.3 Aumentar los ingresos por concepto de propuestas de recursos externos dirigidos a fortalecer el desarrollo de la institución y la comunidad.

Disponibilidad de Fondos externos

identificados

Proyectos de fortalecimiento

institucional a través de fondos externos

Plan para el desarrollo de proyectos por

Escuela

Ingresos por concepto

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Vicerrectoría de Recursos Externos




Metas

Indicadores de

Resultado

Año

Responsables

11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

de propuestas de fondos externos

$18M

X

X

X

X

X

7.4 Aumentar los ingresos netos de la Escuela de Educación Continua.

Ingresos netos

Matrícula de cursos y actividades

corporativas

Fondos externos identificados y

propuestas desarrolladas

Uso óptimo de la tecnología en los

procesos administrativos y

financieros

$900,000

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Escuela de Educación Continua




Metas

Indicadores de

Resultado

Año

Responsables

11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

8.1 Lograr que los programas académicos cuenten con la acreditación de organizaciones profesionales.

Autoestudios desarrollados

Cumplimiento con

estándares y procesos requeridos

Acreditaciones especializadas

aprobadas

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Vicerrectoría Escuela de Educación Escuela de Administración de Empresas Escuela de Ciencias y Tecnología Escuela de Ciencias Sociales, Humanidades y Comunicaciones

8.2 Mejorar el desempeño de los estudiantes en las pruebas de certificación de maestros (PCMAS).

Perfil de competencias de educación general

oficializado

Modelo de avalúo competencias de

educación general oficializado

Curso “capstone” conceptualizado

Estudios sobre el

desempeño de los estudiantes

Resultados de las

PCMAS

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Escuela de Educación

8.3 Mejorar el desempeño de los estudiantes en las reválidas de los programas de enfermería.

Resultados en las reválidas

Curso de reválida

Exámenes por área de

especialidad

Exámenes como escenario simulado de

reválidas

X

X

X

X

X

X

X

X

Escuela de Ciencias de la Salud




Metas

Indicadores de

Resultado

Año

Responsables

11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

Resultados de las reválidas analizados y

discutidos

X

X

X

X

X

8.4 Evaluar de forma integral la calidad y efectividad de los procesos institucionales.

Avalúo de los servicios y programas de la

Experiencia de Primer Año

Avalúo de los servicios

estudiantiles

Avalúo de los proyectos especiales

X

X

X

X

X

X

X

Oficina de Planificación y Avalúo Institucional

8.5 Desarrollar proyectos de investigación institucional por unidad.

Proyectos de investigación

institucional por unidad

Estudios de

percepción de los egresados

Estudios de

percepción de los patronos

Informes de

resultados de las investigaciones

Divulgación de los resultados de las investigaciones

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Oficina de Planificación y Avalúo Institucional

8.6 Fortalecer la imagen de la UMET en la comunidad interna y externa.

Campaña de relaciones públicas

Publicaciones de actividades y

proyectos

Publicaciones desarrolladas

Exposición en los medios de

comunicación

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Oficina de Relaciones Públicas




Metas

Indicadores de

Resultado

Año

Responsables

11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

8.7 Fortalecer la comunicación con la comunidad interna y externa.

Proceso de planificación y

coordinación de actividades

Comunicación efectiva de las actividades a la

comunidad universitaria

Plan comunicación entre las unidades que brindan servicios a los estudiantes de primer

año

Historias de éxito de los egresados

divulgadas

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Oficina de Relaciones Públicas

Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Turabo

114

RECTOR

Dr. Dennis Alicea Rodríguez

VICERRECTORES

Dra. Gladys Betancourt Gómez, Vicerrectora Administrativa Dr. Roberto Lorán, Vicerrector de Asuntos Académicos

Sra. Ana María Ortega Irizarry, Vicerrectora de Asuntos Estudiantiles Sr. Héctor Miranda Alvarado, Vicerrector de Outreach

Dra. Saraí Lastra de León, Vicerrectora de Recursos de Información Dr. David Méndez Pagán, Vicerrector de Asuntos Internacionales Sra. Jacqueline Mullen Hunt, Vicerrectora de Recursos Externos


Ing. Mayra Rodríguez Julbe

DECANOS

Dra. Teresa Lipsett Ruiz, Escuela de Ciencias y Tecnología Dra. Ángela Candelario Fernández, Escuela de Educación

Dr. Marco Gil de La Madrid, Escuela de Ciencias Sociales y Humanas Arq. Aurorisa Mateo Rodríguez, Escuela Internacional de Diseño

Dr. Ángel L. Rivera, Escuela de Salud Dr. Marcelino Rivera López, Escuela de Negocios y Empresarismo

Dr. Jack T. Allison, Escuela de Ingeniería


Dr. José A. Sánchez Ríos, Escuela de Estudios Profesionales Sra. María E. Flores Aponte, Escuela de Estudios Técnicos

Lcda. Lizbeth Rivera Mejías, Escuela de Educación Continua


Sr. Juan A. Rosado Cardona, Centro Universitario de Cayey Sr. Carlos E. Maldonado Piris, Centro Universitario de Ponce Sra. Carmen L. Rivera Carrero, Centro Universitario de Isabela Sra. Glorimary Cruz Pizarro, Centro Universitario de Naguabo

Sra. Glenda L. Bermúdez, Centro Universitario de Yabucoa Sra. Griselda Correa Escobar, Centro Universitario de Barceloneta UT (interina)


Misión, Visión, Valores| 115

Universidad del Turabo Misión La misión de la Universidad del Turabo es la de mejorar el conocimiento a través de la excelencia en la enseñanza y el promover la investigación, la innovación y la internacionalización de sus programas.

La Universidad está comprometida con graduar a estudiantes altamente educados y profesionalmente competentes, que puedan pensar críticamente y que sean tecnológicamente cultos. La institución también promueve el desarrollo de principios éticos y valores que permitan contribuir al bienestar de la comunidad a través de sus conocimientos de los sistemas sociales y de sus roles como ciudadanos responsables.


Trasfondo histórico| 116

Trasfondo Histórico La Universidad del Turabo es una institución de educación superior sin fines de lucro, cuenta con seis (6) Centros Universitarios en Yabucoa, Cayey, Naguabo, Isabela, Ponce y Barceloneta. Su Campus principal está localizado en la carretera PR-189, en Gurabo. Desde sus inicios, la Universidad se ha caracterizado por ser una institución vanguardista. Muchos de nuestros ex alumnos son destacados profesionales en sus respectivas especializaciones.

Año Datos Históricos 1972 En los terrenos de una antigua hacienda azucarera, nace el Colegio Universitario del Turabo

con el principal compromiso de mejorar las oportunidades educativas de las personas económicamente desventajadas. El 15 de agosto de este año fue su inauguración. En un principio, se impartieron grados de cuatro años en las concentraciones de educación, administración de empresas y ciencias sociales. Su nombre fue acuñado como sugerencia del antropólogo Ricardo Alegría en homenaje a los pobladores del histórico valle del Turabo. La institución gana autonomía bajo el nombre Colegio Universitario del Turabo. El primer rector fue José Berrios y estuvo en este puesto hasta 1975.

1974 La institución recibe las acreditaciones de las prestigiosas organizaciones Middle States Commission on Higher Education y del Consejo de Educación Superior (CES) de Puerto Rico.

1975 La UT ingresa a la Liga Atlética Interuniversitaria (LAI) marcando el inicio de una carrera deportiva muy exitosa. En ese año designan como rector al Dr. Juan Manuel González Lamela quien permaneció en el puesto hasta el 1985.

1979 Para este año, la matrícula de estudiantes había incrementado considerablemente. De 1,414 estudiantes matriculados en el comienzo aumentó a 5,116 estudiantes, provenientes mayormente de pueblos limítrofes. Esto evidenciaba que el nuevo recinto le servía bien a una crecida población de bajo nivel socio económico de la parte central de Puerto Rico.



Año Datos Históricos 1981 El Colegio Universitario del Turabo se convierte en la Universidad del Turabo tras cumplir con

los requisitos del Consejo de Educación Superior de Puerto Rico. Esto la convirtió en la primera universidad bajo la antigua Fundación Educativa Ana G. Méndez, ahora Sistema Universitario Ana G. Méndez. En ese año, se funda el Centro de Estudios Humanísticos, único centro arqueológico-folklórico en la Región Este-Central, que sirve a más de 12 municipios en la zona. Este Centro tiene como misión el promover el quehacer humanístico entre la comunidad universitaria y la comunidad externa. Comienza, además, el primer programa graduado: la Maestría en Administración de Empresas.

1985 Se designa al Dr. Gamaliel Pérez como rector de la Universidad del Turabo, plaza que ocupa hasta el año 1988.

1987 La Universidad del Turabo gana por primera vez las Justas Interuniversitarias. Este fue un acontecimiento muy significativo ya que era la primera vez que una institución no fundadora de la Liga Atlética Interuniversitaria se coronaba campeona en la rama masculina.

1988 El Dr. Rafael Cartagena es designado como rector de la Universidad del Turabo; seguido un año después por el Lcdo. Claudio R. Prieto, plaza que ocupa hasta el 1993.

1990 Inicia la Escuela de Ingeniería como programa ancla para el desarrollo de la Universidad. Dos años después, se inaugura su nuevo edificio, al que le siguió una constante expansión y acuerdos con universidades extranjeras.

1993 La UT recibe a su nuevo rector, el Dr. Dennis Alicea, quien permanece hasta el presente en dicho puesto.

1998 Se establece la Escuela de Ciencias de la Salud. Además, las atletas féminas hacen historia al traer el primer campeonato de las Justas LAI a la institución al ganar la competencia con sólo ocho atletas. A este escuadrón se le conoció como “las ocho del 98”

1999 La matrícula ascendió a 7,835 estudiantes, siendo ésta la cantidad de estudiantes más alta registrada en las instituciones afiliadas al Sistema Universitario. Ese año, comienza la construcción del nuevo edificio del Centro de Estudios Humanísticos cambiando de nombre a Museo y Centro de Estudios Humanísticos con nuevas salas de exposiciones, un anfiteatro multimedios, una sala de exposición para su colección permanente de arqueología, entre otras. De igual forma, y comprometidos con el desarrollo del deporte a gran escala, se inauguran las instalaciones del Complejo Deportivo Comunitario del Turabo. Ese año se realizó el Primer Encuentro de Investigadores de la UT.

2001 Por primera vez, los estudiantes atletas copan en las Justas Interuniversitarias. Este año se establece el primer programa de maestrías en línea para la Escuela Graduada de Administración en las concentraciones de Gerencia y Administración y Control de Materiales.

2002 Distinguida por su balance entre la ciencia y matemáticas, la cultura y la comunidad, la Universidad del Turabo celebra su trigésimo aniversario. Para este tiempo, su matrícula ascendía a 9,341 estudiantes. A sus 30 años de fundada, la Universidad era reconocida como una de las pocas instituciones privadas de educación superior en Puerto Rico en la que cerca de la mitad de sus profesores regulares poseían un grado doctoral. La fiesta se completó con el campeonato global en las Justas Interuniversitarias. Para esa fecha, los tres centros universitarios fuera del campus principal, Yabucoa, Cayey y Naguabo sumaban unos 800 estudiantes.



Año Datos Históricos 2003 Comienza la UT sus primeros programas doctorales. El primero fue el de Administración de

Empresas con especialidad en Sistema de Gerencia y Sistema de Información. A este programa le siguió el de Educación con especialidades en Liderazgo Educativo, Currículo, Enseñanza y Ambientes de Aprendizaje y el de Consejería Psicológica. Este año se inauguró, también, el Centro de Estudios Doctorales y el primer centro de investigaciones especializadas y el Instituto de Telecomunicaciones y Redes, adscrito a la Escuela de Ingeniería Ing. José Domingo Pérez.

2004 La Universidad del Turabo mantiene su crecimiento académico y desarrollo de obras de infraestructura para atenderlo. Se expanden los Centros Universitarios en Cayey e Isabela. Además, se implanta el Plan Estratégico de Investigación Científica, y se logra el establecimiento de institutos con investigadores en las áreas de salud, educación, tecnología ambiental, calidad de aire, ciencias y tecnología y ciencias sociales. Comienza el programa doctoral en Ciencias Ambientales con opciones en Biología, Química y Manejo Ambiental. Y los atletas ganan su tercer campeonato global en las Justas Interuniversitarias.

2005 La agencia MSCHE reafirmó la acreditación de la UT el 20 de junio de 2005 confirmando que nuestra Universidad mantiene los estándares para la Acreditación. Así, continúa con su proceso de expansión e inaugura el Centro Universitario de Ponce. Ese año, se obtiene la acreditación del programa de Ingeniería Mecánica. Se lanza la plataforma de la Biblioteca Virtual. Ésta recibe del autor Paulo Coello la publicación en formato electrónico de varios libros y documentos de su autoría. Con este donativo la UT, aumenta su colección a más de 30,000 libros digitales, convirtiéndola en una de las bibliotecas más completas en Puerto Rico y el Caribe. Se crean nuevos programas de Salud: el Bachillerato y la Maestría en Ciencias de Enfermería con diversas especialidades y la Maestría en Ciencias en Patología del Habla y Lenguaje. Surgen, también los Grados Asociados en Ingeniería de Plásticos, Diseño de Portales para Internet y Tecnología de Computadoras y Redes.

2006 La UT continúa desarrollándose en el área de las investigaciones con el Instituto de Investigación Interdisciplinaria; el Instituto de Tecnología Biológica y Química; el Instituto de Neurociencia; el Instituto de Telecomunicaciones y Tecnologías de redes y seguridad de redes. También se crea el nuevo Doctorado en Consejería Sicológica. Comienza la Maestría en Psicología Escolar y el Certificado en Estudios en Intervención Temprana. Además, se aprueba el Grado Asociado en Procesos Farmacéuticos y Químicos y el Certificado en Diseño de Portales para Internet, Reparación de Computadoras y Mantenimiento de Redes.

2007 Se inaugura la primera Escuela Internacional de Diseño en Puerto Rico y se comienza la construcción de la nueva Escuela de Negocios y Empresarismo. Se establece el Doctorado en Medicina Naturopática, programa único en Puerto Rico. Asimismo, el bachillerato de Nutrición y Dietética obtiene la acreditación de la Commision of Accreditation for Dietetics Education.

2008 Los y las atletas de la Universidad del Turabo copan nuevamente en las Justas Interuniversitarias.

2010 Se crea el Puerto Rico Energy Center (PREC) para promover el uso de energía sustentable en la Isla.

2011 Se inaugura el nuevo Centro Internacional de Diseño (CID) en el Centro Universitario de Barceloneta. Este año se inauguran las nuevas instalaciones del Museo y Centro de Estudios Humanísticos Dra. Josefina Camacho de la Nuez, con seis salas de exhibiciones, un depósito de obras, una sala educativa y jardín escultórico, entre otras. En diciembre, se inaugura la Biblioteca Museo Gobernador Pedro Rosselló.



Año Datos Históricos 2012 Actualmente la UT mantiene una oferta académica de 124 programas; de los cuales 42

programas están acreditados por organizaciones profesionales. La UT se ha consolidado en su componente graduado que abarca treinta y ocho (38) especialidades, de éstos 33 corresponden a maestrías y 5 doctorados. La matrícula sobrepasa los 15 mil estudiantes de los cuales más de 450 son de nivel doctoral. Su oferta académica se distribuye entre sus siete escuelas: Ingeniería, Ciencias y Tecnologías, Ciencias de la Salud, Educación, Negocios y Empresarismo, Ciencias Sociales y la Escuela Internacional de Diseño. Además, de la Escuela de Estudios Profesionales (Programa AHORA) que le brinda la oportunidad a los estudiantes adultos de completar su bachillerato o maestría de manera acelerada, flexible y conveniente; y la Escuela de Estudios Técnicos Profesionales diseñada para ofrecer a jóvenes y adultos programas de carreras cortas que satisfagan la demanda de personal adiestrado en áreas técnicas. El crecimiento físico del campus principal en Gurabo aumentó de 262, 750 pies cuadrados a 533,263 pies cuadrados de construcción en la actualidad.



FORTALEZAS Y RETOS

UNIVERSIDAD DEL TURABO

Fortalezas 1. Programas de estudios de acuerdo a las necesidades educativas de diversas poblaciones

estudiantiles que incluyen: cursos semestrales, estudios acelerados, estudios on-line y en

ofrecimientos diurnos, nocturnos y fines de semana.

2. 124 ofrecimientos de programas académicos que incluyen Certificados Técnicos, Grados Asociados,

Bachilleratos, Maestrías y Doctorados.

3. Innovación en el desarrollo de doctorales: Doctorado en Medicina Naturopática; Doctorado en

Gerencia; Doctorado en Gerencia de Sistemas de Información; Doctorado en Liderazgo Educativo;

Doctorado en Currículo; Doctorado en Consejería Sicológica; Doctorado en Ciencias Ambientales.

4. Centros Universitarios con modalidades de estudios y ofertas académicas diversas de acuerdo a las

necesidades de mercado y que facilitan el acceso a la educación.

5. Acreditación institucional por la “Middle States Commission on Higher Education” y Licencia del

Consejo de Educación Superior de Puerto Rico.

6. Acreditaciones por organismos especializados y profesionales logradas: Accreditation Board for

Engineering and Technology (ABET); Commission on Accreditation for Dietetics Education (CADE);

Commission on Collegiate Nursing Education (CCNE); American Speech-Language-Hearing

Association (ASHA); Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB); Teacher

Education Accreditation Council (TEAC). En procesos de acreditación: Council on Social Work

Education (CSWE); American Chemical Society (ACS); American Psychological Association (APA) y

Council on Naturophatic Medicine (CNME).

7. Esfuerzos organizados y proactivos en la adquisición de recursos externos dirigidos al desarrollo

académico, desarrollo de facultad, investigación, servicios estudiantiles, becas institucionales y

actividades curriculares.

8. Compromiso con la internacionalización de los programas y de la institución.

9. Aumento en el uso de la tecnología en la enseñanza y laboratorios con equipos tecnológicos

avanzados.

10. Compromiso con el avalúo del aprendizaje como práctica ordenada a evidenciar la efectividad

institucional.

11. Biblioteca con colecciones especializadas tales como Arcadio Díaz Quiñones, García Passalacqua-

Acosta, Francisco Cabrera; y expansión de la Biblioteca Virtual que incluye obra electrónica de Paulo

Coelho, e-journals, Refworks como herramienta para la investigación, y World eBook Library con más

de 2 millones de libros electrónicos, entre otros.

12. Museo y Centro de Estudios Humanísticos Dra. Josefina Camacho de la Nuez y Biblioteca Museo

Pedro González Roselló.

13. Competitividad e imagen deportiva

14. Compromiso con el trabajo con las comunidades y aportar en el desarrollo social, político,

económico, ambiental y cultural de la sociedad, a través del Instituto de Ética, Proyectos

Comunitarios, Consulting Mangement Program, Programa de Talleres de Empresarismo, Instituto de



Exportación y el Instituto de Liderazgo de la Mujer, y servicios de charlas, clínicas y orientaciones,

entre otros.

15. Enfoque a la investigación multidisciplinaria a través de los tres Centros Especializados: Puerto Rico

Energy Center (PREC), Institute of Interdisciplinary Research (I3); y el Institute of Physical-Chemical

Applied Research (IPCAR).

Retos 1. Revisión de programas académicos a la luz de los elementos emergentes de desarrollo económico y

su efecto en el mercado laboral.

2. Aumentar los programas con acreditaciones especializadas de organizaciones profesionales.

3. Continuar el desarrollo de actividades de reclutamiento para aumentar la población estudiantil en sus

modalidades subgraduado, graduado, nocturno; y el cumplimiento de las proyecciones de matrícula.

4. Crecimiento de programas académicos en los Centros Universitarios.

5. Desarrollar nuevas estrategias para aumentar las tasas de retención estudiantil y las tasas de

graduación.

6. Aumentar la estructura de servicios disponibles para promover el bienestar y desarrollo integral del

estudiante

7. Ampliar la oferta y estructura de servicios para atender estudiantes de educación a distancia e

internacionales.

8. Promover la investigación, servicio comunitario, y centros de prácticas académicas que provean

servicios a la comunidad.

9. Desarrollar política institucional y Programa de Adiestramientos para la facultad.

10. Completar la integración de la internacionalización al currículo.

11. Fortalecer y diversificar la oferta académica para la población de estudiantes no tradicional y con

necesidades especiales para que responda a las necesidades de los nuevos mercados laborales.

12. Mejorar la planta física y proporcionar espacios para oficinas administrativas de acuerdo al Plan de

Desarrollo Físico.

13. Identificación de fondos externos y promover el crecimiento del Fondo Permanente de Becas.

14. Maximizar las herramientas del Web.

15. Mejorar la comunicación y el compromiso de los exalumnos.



16. Mejorar los procesos de avaluó en las áreas administración y de servicios estudiantiles.

17. Fortalecer la imagen de la Universidad en la comunidad interna y externa.

18. Promover la Efectividad Institucional en todos los niveles de la Universidad para mantener y mejorar

la calidad de servicios.

GUIAS

v.1 Academia | 123





Situación Actual Asunto Estratégico:

PROGRAMAS ACADÉMICOS Escuelas Académicas, 9 Educación Negocios y Empresarismo Cs. Sociales y Humanas Ingeniería Ciencias y Tecnología Ciencias de la Salud Internacional de Diseño Estudios Profesionales (AHORA) Estudios Técnicos Profesionales Centros Universitarios, 6 Cayey Yabucoa Naguabo Isabela Ponce Barceloneta Programas Académicos, 109 Certificados Técnicos Grados Asociados Bachilleratos Maestrías Doctorados Facultad, 1,208 Full Time Equivalent, 335 A Tiempo Completo , 190 Con doctorado, 52% Conferenciantes, 1,018

Estudiantes/Profesor (FTE) 1/45

Facultad Internacional, 207

Meta 1.1 Enfocar el desarrollo de programas académicos a la luz de los elementos emergentes de desarrollo económico y su efecto en el mercado laboral.

Estrategias:

1.1.1 Analizar las necesidades futuras y oportunidades de crecimiento para desarrollar nuevas ofertas académicas, tanto a nivel de certificados, subgraduado como graduado, dirigidos en satisfacer las necesidades de las industrias de mayor demanda de empleo.

1.1.2 Evaluar la oferta académica existente para reenfocar los programas académicos.

1.1.3 Ampliar la oferta de programas y cursos en las áreas de Educación Continua.

1.1.4 Aumentar la cantidad y alinear los programas académicos en los Centros Universitarios a las necesidades del mercado laboral circundante.

1.1.5 Incorporar en todos los programas el Aprendizaje Activo y de Experiencia dirigido a fortalecer las experiencias de los estudiantes.

1.1.6 Promover la creación de programas entre las escuelas que integren cursos.

1.1.7 Promover que los profesores integren en sus programas de trabajos la investigación, desarrollo de propuestas y el servicio comunitario.

1.1.8 Estimular que las Escuelas revisen periódicamente la relevancia de los currículos para incorporar mejores prácticas en la enseñanza.

1.1.9 Promover en las Escuelas la programación de cursos con mayor flexibilidad y que responda a las necesidades de los estudiantes.

Asunto Estratégico

EXPERIENCIA ACADEMICA Meta 1.2 Desarrollar e implementar experiencias de primer año dentro

de los departamentos y programas académicos universitarios. Estrategias:

1.2.1 Desarrollar e implantar un Programa de Avalúo de los Servicios del Decanato de Estudios Generales.

1.2.2 Mantener un sistema de Avalúo de Servicios y Programas de Experiencia del Primer Año para evaluar la efectividad y resultados del programa.

1.2.3 Evaluar el curso de Seminario de Primer Año. 1.2.4 Promover el desarrollo de programas pre-colegiales y Summer Bridge.

GUIAS

v.1 Academia | 124

Cohorte 2009

Retención 67.6% Negocios y Empresarismo, 60.7% Ciencias de la Salud, 73.0% Ciencias Sociales y Humanas, 68.7% Educación, 66.7% Ingeniería, 71.4% Internacional de Diseño, 62.5% Cayey, 74.1% Isabela, 68.8% Naguabo, 66.0% Yabucoa, 69.2% Ponce, 67.8% CETA, 56.8% Cohorte 2008 Retención Población No Tradicional, Estudios Técnicos, 77.3% Estudios Profesionales (AHORA) Subgraduado, 73.1% Graduado, 89.5% Nivel Graduado Regular, Maestrías, 89.2% Doctorados, 87.8%

Asunto Estratégico PROCESO DE APRENDIZAJE PARA LA NUEVA GENERACION

Meta 1.3 Proveer a los estudiantes de nuevo ingreso de nuevos modelos pedagógicos.

1.3.1 Identificar las necesidades individuales y en las aspiraciones de crecimiento educativo y social del estudiante con el fin de proveer los servicios necesarios.

1.3.2 Identificar Nuevas Metodologías de Aprendizaje que incorporen el uso y manejo de las tecnologías de la comunicación y la información.

1.3.3 Desarrollar Sistemas de Adiestramientos sobre nuevos modelos pedagógicos para profesores que incorporen el uso activo de la tecnología.

Asunto Estratégico

RECLUTAMIENTO, CAPACITACIÓN, EVALUACIÓN, DESARROLLO Y RETENCIÓN PROFESORADO

Meta 1.4 Mantener un profesorado de calidad y altamente capacitada. Estrategias:

1.4.1 Revisar los procesos de contratación, retención y remuneración con miras a obtener un profesorado mejor cualificado.

1.4.2 Alinear el reclutamiento de profesores de acuerdo al Plan Estratégico de Investigación.

1.4.3 Aumentar la cantidad de profesores con grado doctoral. 1.4.4 Aumentar la cantidad de profesores a tiempo completo según el Plan de

Reclutamiento. 1.4.5 Participar en el proceso del análisis de evaluación del Manual del

Profesorado. 1.4.6 Mantener un Programa de Adiestramientos del profesorado enfocado

en los diversos métodos pedagógicos, manejo de salón de clases, acercamiento y avalúo del estudiante, y uso y manejo de la tecnología, y en la disponibilidad de recursos y procedimientos para la operación de los programas de apoyo, entre otras.

1.4.7 Desarrollar política institucional que requiera que el profesorado adquiera créditos de Educación Continua en el Área de Especialidad.

Asunto Estratégico AVALÚO DEL APRENDIZAJE

Meta 1.5 Desarrollar una Cultura de Avalúo del Aprendizaje del estudiante.

Estrategias: 1.5.1 Mantener un sistema de Avalúo del Aprendizaje para los estudiantes del

primer año en todas las Escuelas y Unidades Académicas según

establece la política institucional. 1.5.2 Implantar un sistema de Avalúo del Aprendizaje para los estudiantes

subgraduados y graduados en todas las escuelas y programas. 1.5.3 Divulgar a todas las Escuelas los resultados del Plan de Avalúo del

Aprendizaje e implementar las recomendaciones. 1.5.4 Promover foros de discusión entre profesores y el equipo de trabajo de

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v.1 Academia | 125

las Escuelas para la toma de decisiones que mejoren el aprendizaje.

Asunto Estratégico

RETENCIÓN Y GRADUACION Meta 1.6 Aumentar las tasas de retención estudiantil de un primer a un

segundo año; y aumentar las tasas de graduación de un para el 2015.

Estrategias: 1.6.1 Actualizar el Plan de Retención; y divulgar e implantar las

recomendaciones. 1.6.2 Identificar las necesidades académicas de los estudiantes de segundo

año en adelante y establecer un Plan de Acción e Intervención de Asesoría Académica.

1.6.3 Aumentar los Servicios de Apoyo Académicos. 1.6.4 Identificar los programas con mayor deserción para establecer un Plan

de Acción. 1.6.5 Promover el desarrollo de investigaciones que identifiquen las causas

que impactan las tasas de graduación. 1.6.6 Promover la redacción de propuestas con fondos externos que

contribuyan a la retención y graduación de estudiantes.

Asunto Estratégico

EDUCACIÓN CONTINUA Meta 1.7 Fortalecer el desarrollo de la Escuela de Educación Continua

(EEC). Estrategias:

1.7.1 Diversificar la oferta académica para que responda a las necesidades de los nuevos mercados laborales.

1.7.2 Viabilizar la disponibilidad de salones de clases para atender las necesidades de población.

Asunto Estratégico

INTERNACIONALIZACIÓN Meta 1.8 Establecer una infraestructura administrativa y de servicios

para desarrollar y promover la internacionalización institucional.

Estrategias: 1.8.1 Evaluar y fortalecer la estructura organizacional y apoyo administrativo

de la Vicerrectoría de Asuntos Internacionales para mejorar los servicios a los estudiantes y facultad.

1.8.2 Desarrollar política y manuales de procedimientos que incorporen el componente de internacionalización institucional.

1.8.3 Iniciar el proceso de Integración de la Internacionalización del Currículo, incluyendo el análisis curricular en todas las escuelas y según se contempla en el Plan de Avalúo del Aprendizaje.

1.8.4 Discutir, evaluar e integrar las recomendaciones del Informe de

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v.1 Academia | 126

Laboratorio de Internacionalización que sean cónsonas con la visión y misión de la institución.

1.8.5 Desarrollar un Plan de Internacionalización Comprensivo con la Misión, Visión y Valores de la institución que agrupe las diversas unidades de la Universidad.

1.8.6 Fomentar la creación y desarrollo de alianzas colaborativas entre las diferentes unidades académicas y administrativas, para promover la gestión de internacionalización de la Universidad.

1.8.7 Capacitar al personal docente y administrativo en los aspectos inherentes a la internacionalización.

1.8.8 Establecer nuestra competitividad ante otras instituciones a través de las variables costo de estudios y calidad académica, evidenciada por la acreditación de programas por agencias norteamericanas e internacionales.

1.8.9 Promover el Programa de Estudios en el Extranjero para enriquecer las experiencias académicas de los estudiantes.

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INVESTIGACIÓN Investigaciones recientes: Ciencias y Tecnología Structure and Characterization of

Vertically Aligned Single-Walled Carbon Nanotube Bundles

Use of cost-benefit analysis for

risk reduction valuation as a mechanism to enhance risk management decision making in developing countries

Ingeniería Spreadsheet Implementing for

Solving Boundary- Value Problems in Electromagnetics

Complexity Layers in Graph

Coloring

Ciencias Sociales y Humanas An Orthodox Perspective Negocios y Empresarismo El Efecto del País de Origen en la

Intención de Compra: Un Modelo Multidimensional

The Effects of Inflation Targeting on the Current Account: An Empirical Examination

Meta 2.1 Posicionar la UT como una institución de vanguardia en la investigación interdisciplinaria.

Estrategias: 2.1.1 Desarrollar e implantar un Plan de Desarrollo y Retención de

Investigadores. 2.1.2 Implantar el Plan Estratégico de Investigación 2010-15. 2.1.3 Organizar Conferencias Nacionales e Internacionales para dar a

conocer las iniciativas existentes o emergentes. 2.1.4 Impulsar la colaboración y alianzas de investigación a nivel nacional e

internacional. 2.1.5 Aumentar la participación de estudiantes investigadores. 2.1.6 Establecer Programa de Becas de Investigación para el nivel

graduado. 2.1.7 Aumentar las presentaciones y publicaciones revisadas por pares (peer

reviewed publications). 2.1.8 Promover que los estudiantes doctorales, en colaboración con sus

profesores, publiquen en revistas académicas previo a obtener su grado doctoral.

2.1.9 Aumentar el número de Estudiantes Asistentes de Cátedra (TA’s) y Asistentes de Investigación (RA’s) a través de fondos externos.

2.1.10 Mantener los fondos de financiamiento del Programa de Estímulos de Autores Científicos (Scientific Authors Stimulus Program).

2.1.11 Promover la redacción de propuestas en áreas prioritarias de investigación para la obtención de fondos externos.

2.1.12 Incrementar el número de estudiantes participando en el programa “Traineeships” Graduados (Académicos/Investigación).

2.1.13 Promover el desarrollo de Programa de Investigación Académica en cada Escuela.

2.1.14 Establecer procedimientos institucionales para la protección de la Propiedad Intelectual dirigidos a los estudiantes, profesorado y personal administrativo.

Asunto Estratégico INFRAESTRUCTURA FÍSICA Y ADMINISTRATIVA

Meta 2.2 Mejorar la infraestructura física y administrativa para apoyar la investigación.

Estrategias: 2.2.1 Promover el desarrollo de una Unidad Administrativa de Apoyo a la

Investigación. 2.2.2 Revisar el Plan de Mantenimiento para Laboratorio y Equipos.

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Situación Actual Asunto Estratégico MATRÍCULA

Reclutamiento y Admisiones (Estudiantes Nuevos 2010-11) Solicitudes 6,873 Admisiones 3,057 Matriculados 2,063 Tasa de Conversión Solicitudes/Admisiones 44.5% Admitidos/Matriculados 67.5% Perfil de Estudiantes Nuevos

<2.00 GPA 1.3%

2.00-2.49 20.3% 2.50-2.99 30.3% 3.00-3.49 27.4% 3.50-4.00 20.7% Escuelas Públicas 78.4% Escuelas Privadas 16.5% Femenino 54.8% Masculino 45.2% Edad < 20 años 82.5% 20-24 años 11.3% 25 años o más 6.2% Matrícula 2010 16,436 Campus Principal, 11,011 Corriente Regular 9,493 Subgraduado, 7,182 Graduado, 2,311 Maestría, 1,949 Doctorado, 362 Programa AHORA, 1,274 Certificados Técnicos, 244 Centros Universitarios, 3,938 Matrícula por División Diurna, 47.2% Nocturna, 52.8% Graduación Total de Graduados, 2,453 Certificados Técnicos 158 Grados Asociados 97 Bachilleratos 1,254 Maestrías 914 Doctorados 30 Internados 234 Hipanic Entrepeneurial Program for Innovation (HEPI)

Meta 3.1 Proveer un proceso estratégico de Matrícula de la Universidad del Turabo enfocado en las necesidades del estudiante y con apoyo tecnológico.

Estrategias: 3.1.1 Desarrollar e implantar un Plan Estratégico de Matrícula dirigido a los

estudiantes subgraduados, graduados, y nocturnos. 3.1.2 Evaluar el proceso de la Matrícula Anual. 3.1.3 Aumentar la promoción de los servicios de matrícula en línea

disponibles para los estudiantes. 3.1.4 Fortalecer los procesos de radicación de FAFSA. 3.1.5 Finalizar el proceso Banner. 3.1.6 Implantar los cambios en reglamentación federal referentes a

aprovechamiento académico satisfactorio.

Asunto Estratégico ORIENTACIÓN Y CONSEJERÍA

Meta 3.2 Fortalecer los servicios de apoyo y asistencia para las diversas poblaciones estudiantiles (subgraduado, graduado, nocturno).

Estrategias: 3.2.1 Mejorar el sistema de intervención de los estudiantes con situaciones

personales, académicas y económicas. 3.2.2 Establecer un Programa de Apoyo y Orientación a cargo de

estudiantes pares. 3.2.3 Diseñar programación de cursos que responda a las necesidades del

estudiante. 3.2.4 Incrementar los servicios sicológicos, orientaciones académicas y

consejería estudiantil.

Asunto Estratégico MERCADEO Y RECLUTAMIENTO

Meta 3.3 Continuar el desarrollo de actividades de reclutamiento para aumentar la población estudiantil, en sus diferentes modalidades (subgraduado, graduado, nocturno).

Estrategias: 3.3.1 Desarrollar actividades de reclutamiento enfocadas a las necesidades

de la región. 3.3.2 Crear estrategias innovadoras para el Reclutamiento de Estudiantes

Graduados de la Región Central y a nivel Internacional. 3.3.3 Desarrollar estrategias innovadoras de mercadeo a través de la página

Web.

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Georgia Institute of Technology, Atlanta Michigan Technology Lawrence Livermore National Laboratory Arecibo Observatory Puerto Rico Energy Center University of South Florida University of Alabama Oak Ridge National Laboratory Carnegie Mellon University McNeill NASA Goddard Universidad del Turabo University of Notre Dame Penn State University Massachusetts Institute (MIT) MTBI Puerto Rico, Universidad Metropolitana Rochester Institute of Technology Spanish Research Council Disney College Program Internado Legislativo Jorge A Ramos Comas HACU General Electric, PR Johnson & Johnson (McNeill Philadelphia) Departamento del Veterano DELCAST, Engineering Company Direct TV WAPA TV Merck, Sharp and Dhome Liberty Summer Institute for Future Global Leaders in the Caribbean Medtronic Atelier Joel Cabán Escuela Francisco Valdés Escuela SU Santa Rita Escuela Amalia H Mangual GTA Marketing Agency National Nuclear Security Administration (NNSA)

Asunto Estratégico

PROGRAMACIÓN DE CURSOS Meta 3.4 Establecer una programación de cursos conforme a las

necesidades de los estudiantes. Estrategias: 3.4.1 Fomentar que cada Escuela diseñe un sistema para identificar nuevos

cursos. 3.4.2 Promover la modalidad de cursos en línea. 3.4.3 Maximizar el uso de salones de clases.

Asunto Estratégico ESTUDIANTES POR SECCIÓN

Meta 3.5 Mantener una tasa de estudiantes por sección costo- efectiva. Estrategias: 3.5.1 Analizar y determinar el número de estudiantes por sección, por

programa/escuela considerando sus acreditaciones y espacios físicos para medir costo-efectividad.

Determinar la por sección.

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v.4 Función Pública Bajo este vector se incluyen las metas y proyectos relativos a las

iniciativas, tanto sistémicas como institucionales, para impactar y aportar a las necesidades de desarrollo del País en sus

ámbitos de administración pública, desarrollo social y económico, competitividad y desarrollo regional, entre otros.

Situación Actual Asunto Estratégico RELACIONES CON LA COMUNIDAD

Proyectos Comunitarios Comunidad Javier de Navarro Unidad Comunitaria por Culebra Feria de Salud Comunidad

Mariolga en Caguas Simposio y Seminarios

“La Universidad y la Comunidad en la Promoción de una Ética de la Convivencia”. Universidad Central de Bayamón: “Hacia una Ética de la Convivencia” . Sociedad de Administradores de Investigación: Las Dimensiones Éticas en el Manejo de Fondos. UPR Cayey: La Figura de Gandhi la Paz y Nuestro Entorno. Senado de PR: Justicia y Salud Mental.

Meta 4.1 Aumentar el compromiso de la Universidad del Turabo con las comunidades y aportar en el desarrollo social, político, económico, ambiental y cultural de la sociedad.

Estrategias: 4.1.1 Aumentar la programación y promoción de actividades dirigidas a la

comunidad. 4.1.2 Aumentar la participación de los estudiantes en actividades

comunitarias y cívicas que promuevan la responsabilidad social. 4.1.3 Estimular el desarrollo de investigaciones que aborde los temas

sociales, políticos, económicos y culturales, tanto nacionales como internacionales.

4.1.4 Establecer proyectos que promuevan la salud comunitaria y salud pública en las comunidades aledañas a la institución.

4.1.5 Aumentar la promoción de las actividades de la institución para atraer mayor participación de las comunidades.

4.1.6 Promover el uso de las instalaciones universitarias para la celebración de actividades que aporten al desarrollo social:

Centro de Estudios Humanísticos

Bibliotecas

Centro de Empleo

Complejo Deportivo

Anfiteatros

4.1.7 Continuar el proyecto del Instituto de Ética con las comunidades. 4.1.8 Desarrollar centros de prácticas académicas que provean servicios a

la comunidad. 4.1.9 Colaborar en el desarrollo de Planes Estratégicos a entidades que

promueven las artes y cultura, economía saludable y ambiente agradable para la sociedad en general.

Meta 4.2 Ser una universidad líder en la promoción de proyectos de innovación y creación de empresas que aporten al desarrollo socioeconómico del país.

Estrategias: 4.2.1 Identificar las necesidades del mercado local, regional y global. 4.2.2 Ofrecer diversidad de adiestramientos a la comunidad interna y

externa. 4.2.3 Promover la comunicación de todas las iniciativas y proyectos de las

Escuelas y Centros Universitarios que contribuyan al desarrollo socioeconómico del país.

4.2.4 Desarrollar el Instituto de Empresas Familiares y Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES).

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Situación Actual Asunto Estratégico RECLUTAMIENTO

Meta 5.1 Mantener una estructura organizacional adecuada y efectiva en función del crecimiento y desarrollo institucional.

Estrategias: 5.1.1 Establecer un Plan de Reclutamiento de Recursos Humanos y

Compensación Institucional a tono con las necesidades institucionales.

5.1.2 Implantar el Plan de Capacitación y Desarrollo del Recursos Humanos del SUAGM a la luz del estudio organizacional y de los resultados de la Encuesta de Necesidades de Capacitación

5.1.3 Evaluar el progreso de la creación de la Unidad de Contratos. 5.1.4 Actualizar la descripción de puesto de las unidades institucionales

que se hayan analizado en los estudios. 5.1.5 Continuar la implantación de los criterios de evaluación de los

recursos humanos en los Centros Universitarios. 5.1.6 Desarrollar criterios para la asignación de recursos en las Escuelas.

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los Planes Maestros de Desarrollo Físico también se incluyen las prioridades de desarrollo tecnológico en acuerdo con



Situación Actual Asunto Estratégico PLANTA FÍSICA

Planta Física Cabida campus principal: 140 acres Edificios, 33 Área de construcción 674,537 pies cuadrados. Las áreas se distribuyen en: Instrucción 69.75% Investigación 1.09% Servicio Público 1.70% Servicios Estudiantiles 10.67% Apoyo Académicos 9.75% Apoyo Institucional 6.45% Mantenimiento 0.59%

Proyectos en proceso Edificio de 15 salones de clase Biblioteca Museo Gobernador Pedro Rosselló González Recursos de Información Laboratorios de computación 29

Campus principal, 22 Centros Universitarios 7 Servidores 42 Estaciones de Trabajo 2,200 Libros electrónicos 30,000 Revistas electrónicas acceso a través

de: EBSCO, JSTOR, ERIC, Wilson Web, Gale, ASME, Microjuris, Conuco, PCIP y ADENDI.

Colecciones especiales como libros y manuscritos de:

Pablo Cohello José Luis González Juan Manuel García Passalacqua e Ivonne Acosta Edgardo Rodríguez Juliá Arcadio Díaz Quiñones Francisco Manrique Cabrera

Meta 6.1 Evaluar, planificar y mantener el desarrollo de facilidades físicas alineadas a las exigencias del mercado educativo.

Estrategias: 6.1.1 Alinear el Plan de Desarrollo Físico a las demandas académicas. 6.1.2 Implantar los siguientes proyectos de desarrollo físico:

Proyecto 15 Salones de Enseñanza

Construcción de la Escuela de Salud

Remodelar el Centro Integrado de Servicios al Estudiante (CISE)

Ampliar las facilidades de la Escuela Internacional de Diseño

Diseño de Mejoras al Complejo Deportivo

Proyecto de la Fuente

Optimizar y ampliar la planta física de los Centros Universitarios

Mejorar la circulación vehicular en el campus principal

Expansión o relocalización del Centro Universitario de Cayey

Demoler área de Minicampus

Asunto Estratégico TECNOLOGÍA

Meta 6.2 Mantener el uso de mejores prácticas y el uso innovador de tecnología de la información.

Estrategias: 6.2.1 Proporcionar espacios de enseñanza y oficinas funcionales e

innovadoras para satisfacer las necesidades actuales de crecimiento de la matrícula proyectada.

6.2.2 Completar la transición a un campus inalámbrico. 6.2.3 Atender las necesidades tecnológicas indispensables para el aumento

en la enseñanza de la educación a distancia. 6.2.4 Fomentar el desarrollo de banda ancha. 6.2.5 Identificar medidas para registrar la asistencia del estudiante y el

acceso a los salones a profesores.

Asunto Estratégico RECURSOS DE INFORMACIÓN

Meta 6.3 Mantener y ampliar los recursos de información. Estrategias: 6.3.1 Mantener al día las bases de datos de mayor utilización y acceder a

aquellas emergentes en el mercado. 6.3.2 Evaluar, seleccionar y adquirir recursos bibliográficos pertinentes a los

nuevos ofrecimientos de la Institución. 6.3.3 Ampliar los recursos bibliográficos en línea.

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6.3.4 Flexibilizar el acceso/ privilegios de administradores para algunos cursos que implican uso de equipo en laboratorio.

6.3.5 Fortalecer el adiestramiento de los estudiantes, profesores y administradores en el uso de la tecnología.

6.3.6 Desarrollar un programa de uso avanzado en literacia de información.

6.3.7 Desarrollar y avalúo de los “open sources” (Biblioteca Virtual).

6.3.8 Reorganización de la Vicerrectoría de Recursos de Información.

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plazo. El vector incluye iniciativas para mejorar la liquidez.


RECURSOS FINANCIEROS Fondos Externos Aprobados 2011 $14,502,925 Servicio Público $6,227,839 Apoyo Académico $1,695,970 Construcción $1,400,000 Servicios Estudiantiles $904,403 Equipo $471,610 Investigación $230,584 Becas $140,500 Apoyo Institucional $60,850

Meta 7.1 Generar el valor de $35 millones en recursos externos para aportar al logro de la misión, Plan Estratégico Institucional y al Plan de Investigación de la Universidad del Turabo y las Escuelas, Vicerrectorías, Centros Universitarios y Centros Especializados.

Estrategias: 7.1.1 Incrementar el número de propuestas presentadas a entidades

externas. 7.1.2 Proveer apoyo y asistencia técnica para la redacción de propuestas

para el Campus Principal y los Centros Universitarios en las siguientes áreas: Promoción de retención y graduación de estudiantes, desarrollo

de profesores Mejoramiento de la infraestructura física y equipo de la

Institución. Escuela de Educación Continua de UT Desarrollo y mantenimiento de los laboratorios de investigación,

clínicos y tecnológicos de UT Campaña Capital $8,053,184 7.1.3 Proveer apoyo y asistencia técnica en implantación de propuestas

aprobadas

7.1.4 Identificar oportunidades de fondos y proveer asistencia técnica para someter propuestas para los proyectos de construcción, equipos y operación: Escuela de Ciencias de la Salud Centro de Excelencia en Salud Comunitaria e Investigación Escuela Internacional de Diseño

7.1.5 Incrementar los fondos disponibles para becas, estipendios o internados para estudiantes subgraduados y graduados.

7.1.6 Identificar oportunidades de fondos para el programa “Traineeships” Graduados (Académicos/Investigación).

7.1.7 Identificar fondos para apoyar al Puerto Rico Energy Center (PREC) en la recaudación de $4 millones en fondos externos aprobados.

7.1.8 Contribuir al desarrollo programático y a la gestión de fondos relacionada a la construcción y equipamiento del Museo y Centro de Estudios Humanísticos Dra. Josefina Camacho.

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Meta 7.2 Fortalecer la capacidad institucional para presentar propuestas competitivas y administrar proyectos de recursos externos con excelencia maximizando el uso de los recursos asignados y en cumplimiento con las leyes, políticas y procedimientos aplicables mediante la capacitación de sus profesores y asociados el periodo de 2011 a 2015.

Estrategias:

7.2.1 Desarrollar guías de información relacionadas a la obtención de fondos externos, redacción de propuestas, administración de fondos externos.

7.2.2 Diseminar información de manera continua sobre normativa vigente, que incluye: leyes, reglamentos, cartas circulares, políticas, órdenes ejecutivas, administrativos y de procedimientos, entre otras.

7.2.3 Fortalecer la administración de proyectos de fondos externos en el cumplimiento programático, fiscal y científico proveyendo asistencia técnica en la implantación de los proyectos subvencionados con fondos externos durante el año.

7.2.4 Incrementar por lo menos 5% el número de profesores y asociados por año que redactan propuestas mediante asistencia técnica y articulación con las unidades de trabajo.

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Situación Actual Asunto Estratégico ACREDITACIONES ESPECIALIZADAS

Acreditaciones especializadas logradas: Escuela de Negocios y Empresarismo AACSB, The Association to Advance

Collegiate Schools of Business

Escuela de Ingeniería ABET, Accreditation Board for

Engineering and Technology Escuela de Salud CAA-ASHA, Council on Academic

Accreditation in Audiology and Speech Languages

Pathology of the American Speech-Languages Hearing Association

CADE, Commission on Accreditation for Dietetics Education

CCNE, Commission on Collegiate Nursing Education

Acreditaciones especializadas en proceso: Escuela de Educación TEAC, Teacher Education

Accreditation Council ALA, American Library Association CACRRP, Council for Accreditation

Counseling and Related Relational Program

Escuela de Ciencias Sociales y Humanas APA, American Psychological

Association CSWE, Council of Social Work

Education Escuela Internacional de Diseño NASAD, National Association of

Schools of Art and Design NAAB, National Architectural

Accredittion Board Escuela de Ciencias y Tecnología ACS, American Chemical Society Escuela de Salud CNME, Council on Naturopathic

Medical Education

Meta 8.1 Lograr el mayor número de programas con acreditaciones especializadas de organizaciones profesionales.

Estrategias:

8.1.1 Promover y respaldar económicamente la acreditación de los programas académicos para diferenciarlos de otros mercados.

8.1.2 Desarrollar mecanismos institucionales para el apoyo a los procesos de acreditación especializada.

8.1.3 Cumplir con los procesos y estándares requeridos por las agencias acreditadoras de organizaciones profesionales.

Asunto Estratégico

AVALÚO INSTITUCIONAL Meta 8.2 Operacional el Plan de Avalúo Institucional en todas las

áreas de la Universidad del Turabo. Estrategias:

8.2.1 Promover la operación del Plan de Avalúo Institucional que incluya servicios estudiantiles, administración y planta física.

8.2.2 Evaluar de forma integral la calidad y efectividad de los procesos institucionales.

8.2.3 Divulgar las conclusiones para la optimización continua de la institución.

Asunto Estratégico IMAGEN INSTITUCIONAL Y RELACIONES PÚBLICAS

Meta 8.3 Fortalecer la imagen de la Universidad en la comunidad interna y externa.

Estrategias: 8.3.1 Desarrollar un sistema de comunicación interna que permita a la

Oficina de Relaciones Públicas la divulgación a la comunidad.

8.3.2 Continuar con el desarrollo de publicaciones.

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Asunto Estratégico EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL

Meta 8.4 Promover la Efectividad Institucional en todos los niveles de la Universidad del Turabo, incluyendo sus Centros Universitarios, para mejorar la calidad de servicios.

Estrategias:

8.4.1 Establecer un modelo de efectividad institucional.

8.4.2 Facilitar los procesos de planificación integrando las áreas de planificación, avalúo, presupuesto y recursos humanos.

8.4.3 Establecer un proceso sistemático, articulado y continuo para recopilar, analizar e interpretar datos e información obtenidos de múltiples fuentes.

8.4.4 Establecer indicadores que evalúen la salud financiera institucional, los requisitos de espacio físico y la efectividad de procesos administrativos.

8.4.5 Promover la efectividad y eficiencia de los recursos institucionales para mantener y mejorar la calidad.

8.4.6 Desarrollar investigación institucional que ayude al establecimiento o revisión de normas y políticas.

8.4.7 Proveer información y datos cuantitativos y cualitativos para apoyar la toma de decisiones por el Comité de Efectividad Institucional y demás subcomités de trabajos.

GUIAS

Plan Operacional v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil| 138

Plan Operacional

v.1 Academia

Metas Indicadores de Resultado Año

Responsables 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

1.1

Enfocar el desarrollo de programas académicos a la luz de los elementos emergentes de desarrollo económico y su efecto en el mercado laboral.

Estudio de Mercado Laboral Programas subgraduados revisados Programas graduados revisados Nuevas ofertas académicas Experiencias de aprendizaje fuera del salón Oferta académica a través del uso de la tecnología Cursos nuevos de Educación Continua

x x

x x x x

x x

x x x x x

Vicerrectoría Escuelas Centros Universitarios Vicerrectoría de Asuntos Internacionales Vicerrectoría de Avalúo Vicepresidencia de Planificación

1.2

Desarrollar e implementar experiencias de primer año dentro de los departamentos y programas académicos universitarios.

Implantar Plan de Avalúo de procesos y servicios de la matrícula Divulgar Informe de Avalúo de Servicios Estudio de la Experiencia de Primer Año Número de estudiantes en “Summer Bridge” y Pre-colegiales

x x x

x x x Vicerrectoría Asociada de Retención Decanato de Estudios Generales Centros Universitarios Vicerrectoría de Avalúo

1.3 Proveer a los estudiantes de nuevo ingreso de nuevos modelos pedagógicos ajustados a sus necesidades y realidades

Desarrollar Perfil del Estudiante de Nueva Generación Revisión de metodologías de aprendizaje Programa de Adiestramientos a profesores

x

x x

x

x

Vicerrectoría Asociada de Retención Decanato de Estudios Generales Centros Universitarios Vicerrectoría de Recursos de Información

GUIAS



Responsables 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

1.4 Mantener un profesorado de calidad y altamente capacitada.

Política Institucional aprobada que requiera Educación Continua a profesores Manual de Facultad revisado Plan de Reclutamiento revisado Número de profesores nuevos con doctorado Número de profesores nuevos a tiempo completo Programa de Adiestramientos

x x x x

x x

Vicerrectoría Escuelas Centros Universitarios Vicerrectoría de Recursos de Información Vicepresidencia Auxiliar de Recursos Humanos

1.5 Desarrollar una cultura de avalúo del aprendizaje del estudiante.

Plan de Avalúo del Aprendizaje en estudiantes de primer año Plan de Avalúo del Aprendizaje en estudiantes subgraduados Plan de Avalúo del Aprendizaje en estudiantes graduados Publicación y diseminación de los resultados

x x

x x x

x x x

x x x

Vicerrectoría Escuelas Centros Universitarios Vicerrectoría de Avalúo

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v.1 Academia


Responsables 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

1.6 Aumentar las tasas de retención estudiantil de un primer a un segundo año; y aumentar las tasas de graduación.

Plan de Retención actualizado Protocolo de intervención de asesoría académica implantado Sistema de indicación de cursos de altos índices de fracaso Crecimiento en la tasa de retención Crecimiento en la tasa de Graduación

x

x x

x x

x x

Vicerrectoría Vicerrectoría Asociada de Retención Escuelas Centros Universitarios Vicerrectoría de Asuntos Estudiantiles

1.7 Fortalecer el desarrollo de la Escuela de Educación Continua (EEC).

Oferta académica y servicios diversificados Cursos cortos, certificaciones, academias y proyectos especiales en alianzas con Escuelas y Centros Universitarios

x x

x x

x x

x x

Vicerrectoría Escuela de Educación Continua

1.8 Establecer una infraestructura administrativa y de servicios necesaria para desarrollar y promover la internacionalización institucional.

Política y manuales de procedimientos aprobada Integrar la internacionalización del currículo Plan de Internacionalización Comprensivo desarrollado Número de Alianzas establecidas Número de estudiantes en el Programa de Estudios en el Extranjero

x

x x

x

x

x x

Vicerrectoría Escuelas Centros Universitarios Vicerrectoría de Asuntos Internacionales Vicerrectoría de Avalúo

GUIAS



Metas: Indicadores de Resultado Año

Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

2.1 Posicionar la UT como una institución de vanguardia en la investigación interdisciplinaria.

Plan de Desarrollo y Retención de Investigadores implantado Plan Estratégico de Investigación implantado Desarrollo de conferencias Nacionales e Internacionales Aumentar la participación de estudiantes investigadores Mantener los fondos de financiamiento del Programa de Estímulos de Autores Científicos Programa de Becas de Investigación para graduado Número de Estudiantes nuevos TA’s y RA’s Número de publicaciones en revistas académicas Número de alianzas establecidas Número de estudiantes en “Traineeships” Escuelas con programas nuevos de investigación Manual de procedimientos institucionales

x x x

x x x

x x x x x x x x

x x x x x x x x

x x x x x x x x

Vicerrectoría Escuelas Centros Universitarios Vicerrectoría de Recursos Externos Oficina de Recursos Humanos Vicerrectoría de Recursos de Información Oficina de Presupuesto

2.2 Mejorar la infraestructura física y administrativa para apoyar la investigación.

Unidad de Apoyo a la Investigación desarrollada Plan de Mantenimiento para el Laboratorio y Equipo implantado

x

x

Vicerrectoría Vicerrectoría de Recursos Externos Oficina de Planta Física y Operaciones

GUIAS


v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil Metas: Indicadores de Resultado

Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

3.1 Proveer un proceso estratégico de Matrícula de la Universidad del Turabo enfocado en las necesidades del estudiante y con apoyo tecnológico.

Plan Estratégico de Matrícula implantado Evaluar proceso de Matrícula Anual Número de servicios de matrícula en línea Aumento de casos FAFSA radicados Módulo de Banner Implantación de cambios federales

x

x x x x

x x x x x x

x x x x

x x x x

3.2 Fortalecer los servicios de apoyo y asistencia para las diversas poblaciones estudiantiles (subgraduado, graduado, nocturno).

Programa de Apoyo y Orientación por estudiantes pares Implantar programación de cursos individual Aumento de servicios sicológicos, orientaciones y consejería

x x

x

x x

x

Vicerrectoría de Servicios Estudiantiles Escuelas Vicerrectoría de “Outreach”

GUIAS


v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil Metas: Indicadores de Resultado

Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

3.4 Continuar el desarrollo de actividades de reclutamiento para aumentar la población estudiantil, en sus diferentes modalidades (subgraduado, graduado, nocturno).

Plan de Reclutamiento para programas graduados Sistematización de Web Aumento de solicitudes nuevas Aumento de Estudiantes Traslados de otras universidades

x

x x

x x x

x x x

Vicerrectoría Escuelas Centros Universitarios Oficina de Relaciones Públicas Vicerrectoría de Asuntos Estudiantiles Vicerrectoría de “Outreach”

3.5 Establecer una programación de cursos conforme a las necesidades de los estudiantes.

Cursos en línea y presencial Desarrollo del Estudio del uso de salones de clase y divulgación

x

x

Vicerrectoría Escuelas Centros Universitarios Vicerrectoría de Asuntos Estudiantiles Vicerrectoría de Recursos de Información

3.6 Mantener una tasa de estudiantes por sección costo- efectiva.

Nueva tasa de estudiantes de estudiantes por sección

x Escuelas Centros Universitarios

GUIAS

Plan Operacional v.4 Función Pública| 144

v.4 Función Pública Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

4.1

Aumentar el compromiso de la Universidad del Turabo con las comunidades y aportar en el desarrollo social, político, económico, ambiental y cultural de la sociedad.

Aumento de actividades promovidas Aumento de estudiantes en actividades de responsabilidad social Aumento de investigaciones de temas sociales, políticos, económicos y culturales Aumento de proyectos de salud comunitaria y salud pública Aumento de uso de las instalaciones universitarias por la comunidad Aumento de servicios del Instituto de Ética Crecimiento de centros de prácticas académicas

x

x x x

x x x

x x x

Escuelas Centros Universitarios Oficina de Relaciones Públicas Instituto de Ética

4.2

Ser líder en la promoción de proyectos de innovación y creación de empresas que aporten al desarrollo socioeconómico del país.

Estudio de mercado Aumento de Adiestramientos a la comunidad externa

x x

x

x

x

Escuelas Centros Universitarios Oficina de Relaciones Públicas

GUIAS



Metas: Indicadores de

Resultado

Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

5.1

Mantener una estructura organizacional adecuada y efectiva en función del crecimiento y desarrollo institucional.

Implantar Plan de Reclutamiento de Recursos Humanos y Compensación Institucional Implantar Plan de Capacitación y Desarrollo del Recursos Humanos Unidad de Contratos creada Descripción de puestos revisada Criterios de evaluación implantados Criterios para la asignación de recursos desarrollados

x

x

x x

x

x

GUIAS

Plan Operacional v.6 Infraestructura Física y Tecnológica | 146

v.6 Infraestructura Física y Tecnológica Metas: Indicadores de Resultado

Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

6.1 Evaluar, planificar y mantener el desarrollo de facilidades físicas alineadas a las exigencias del mercado educativo.

Revisión de Plan de Desarrollo Físico Status de proyectos de desarrollo físico

Oficina de Planta Física y Operaciones Vicerrectoría de Recursos de Información

6.2 Mantener el uso de mejores prácticas y el uso innovador de tecnología de la información en apoyo de las direcciones estratégicas.

Plan de actualización tecnológica implantado continuamente Campus inalámbrico Laboratorio de computadoras actualizados Estudio de sistema para registrar asistencia del estudiante y acceso a salones para profesores

x

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x

x x x

Oficina de Planta Física y Operaciones Vicerrectoría de Recursos de Información Oficina de Presupuesto

6.3 Mantener y ampliar los recursos de información.

Actualización constante de bases de datos Estudio de “open sources” (Biblioteca Virtual) Adquisición de recursos bibliográficos Nuevos recursos bibliográficos en línea Procedimiento de uso de equipo en laboratorio para administradores de cursos Adiestramiento a estudiantes, profesores y administradores

x x x x

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x x x x x


GUIAS

Plan Operacional v.7 Fortalecimiento Fiscal | 147

v.7 Fortalecimiento Fiscal Metas:


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

7.1

Generar el valor de $35 millones de recursos externos para aportar al logro de la misión

Fondos externos identificados y propuestas desarrolladas Ingresos por concepto de propuestas de fondos externos

x

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x

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x

x


Fortalecer la capacidad institucional para presentar propuestas competitivas y administrar proyectos de recursos externos con excelencia maximizando el uso de los recursos asignados y en cumplimiento con las leyes

Desarrollar guías de información para redacción de propuestas Publicación constante sobre normativa vigente Asistencia técnica en la implantación de los proyectos Aumento de profesores que redactan propuestas

x

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x

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x


GUIAS

Plan Operacional v.8 Calidad y Efectividad Institucional | 148

v.8 Calidad y Efectividad Institucional Metas: Indicadores de Resultado

Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

8.1 Lograr el mayor número de programas con acreditaciones especializadas de organizaciones profesionales.

Autoestudios desarrollados

Cumplimiento con estándares y procesos requeridos

Acreditaciones especializadas aprobadas

x x x

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x x x

x x x

x x x

Vicerrectoría Escuelas Vicepresidencia de Planificación

8.2 Operacional el Plan de Avalúo Institucional en todas las áreas de la Universidad del Turabo.

Plan integral de Avalúo Institucional Avalúo de los servicios estudiantiles Avalúo de los proyectos especiales

x

x x x

x x x

x x x

x x x

Vicerrectoría de Administración Escuelas

Vicerrectoría de Avalúo

Vicepresidencia de Planificación

8.3 Fortalecer la imagen de la Universidad en la comunidad interna y externa

Campaña de relaciones públicas Uso de redes de comunicación Publicaciones de actividades y proyectos Publicaciones Estudios de percepción de los patronos Informes de resultados de las investigaciones

x x x

x x x x x

x x x x x

x

x x x x x

x

Vicerrectoría de Administración Escuelas Relaciones Públicas Vicepresidencia de Planificación

8.4 Promover la Efectividad Institucional en todos los niveles de la Universidad del Turabo.

Modelo de efectividad desarrollado

Integrar planificación, avalúo, presupuesto y recursos humanos

Sistematizar el proceso de obtención de datos

Informe de Logros del Comité de Efectividad Institucional

x

x x x x

x x x

x x x

Vicerrectoría de Administración Escuelas Vicerrectoría de Avalúo Vicepresidencia de Planificación

Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual

150

ADMINISTRACIÓN UAGM-CV

RECTORA

MIGDALIA TORRES RIVERA, Ph.D.

VICERRECTOR ACADÉMICO

CARLOS R. MORALES IRIZARRY, Ph.D.

VICERRECTOR DE ASUNTOS ESTUDIANTILES

HÉCTOR R. FLORES MUÑOZ

VICERRECTORA AUXILIAR DE DESARROLLO ACADÉMICO

GISSELLE TAPIA FERNÁNDEZ

DECANO ASOCIADO DE PROGRAMAS TÉCNICOS Y EDUCACIÓN CONTINUA

RAFAEL J. RODRÍGUEZ FUENTES

DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN

ÁNGEL R. FIGUEROA ZAMBRANA

ADMINISTRACIÓN

IVELISSE RIVERA VÁZQUEZ AYUDANTE EJECUTIVA

MARITZA CASTRO LÓPEZ

AYUDANTE ESPECIAL


Misión | 151

MISIÓN

La Universidad Ana G. Méndez-Campus Virtual es una institución de educación superior a

distancia que ofrece una alternativa a la educación universitaria tradicional por medio de

tecnologías emergentes. Promulga una filosofía inclusiva y de aprecio por la diversidad de

culturas. Ofrece y otorga grados académicos de nivel subgraduado y graduado y certificaciones

de educación continua, todos dirigidos a promover la formación integral de la comunidad local

e internacional.


Trasfondo Histórico| 152

TRASFONDO HISTÓRICO

Datos históricos relevantes:

1978: Se crea el Centro de Estudios Televisados (CET) del Puerto Rico Junior College (PRJC).

1985: Se crea el Sistema de Educación Universitaria Externa (SEDUE), el cual es una

metodología de enseñanza a través de telecursos.

1985: Se establece WMTJ/Canal 40, primera y única estación de difusión pública administrada

por una institución educativa en Puerto Rico.

1986: Se establece WQTO/Canal 26 para cubrir el área suroeste de Puerto Rico.

1993: Inicia el Sistema de Televisión Interactiva (ITS, por sus siglas en inglés).

1999: El componente de Educación a Distancia, a nivel sistémico, se traslada a

NuevaVisión/Canal 40.

2000: Se establece el Centro de Telecomunicaciones y Educación a Distancia (CETED) con dos

(2) componentes: NuevaVisión/Canal 40 y Educación a Distancia.

2001: Se inicia el ofrecimiento, en forma presencial, de la Certificación de Educación a

Distancia con dos (2) especialidades: educador a distancia y televisión educativa.

I S I O N

W M T J

40

1978 1985 1986 1993 1996 1999 2000 2001 2003 2004 2005 2009 2011

ITFS

Expansión ITFS

ISDNEaD Sistémico

PCED

Educación a Distancia se traslada a Solicitud de Licencia

sometidaal CES



2002: Se adquiere la plataforma "Blackboard" para el desarrollo y ofrecimiento de los cursos

en línea.

2004: Se desarrolla Modelo Sistémico de Educación a Distancia.

2004: Se inicia el ofrecimiento en línea de la Certificación de Educación a Distancia con dos (2)

especialidades: educador a distancia y televisión educativa.

2006: Se establece el Comité para el Desarrollo de la Universidad Virtual.

2007: El personal de SEDUE se traslada al CETED para trabajar en el proyecto de la revisión de

los telecursos.

2008: Aprobación de la Orden Ejecutiva Núm. 02-2008 para establecer la Política de Educación

a Distancia del Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM).

2008: Primera radicación de la Solicitud de Licencia al Consejo de Educación Superior de

Puerto Rico (CESPR) para operar una institución de educación superior en Puerto Rico.

2009: Inicia la transmisión por Internet de SEDUE Radio, emisora de radio que servirá como

una nueva alternativa de programación musical y educativa por Internet.

2009: División del CETED. Dos (2) eventos propician las bases para esta división:

NuevaVisión/Canal 40 culmina su proyecto de digitalización y el Proyecto de la

Universidad Virtual inicia su proceso de licenciamiento.

2009: Segunda radicación de la Solicitud de Licencia al CESPR reflejando el cambio de la

división del Canal 40 y la Universidad Virtual.

2009: Se inicia proyecto con el Consorcio CampusEAI para la creación y desarrollo de la página

web y portal de la futura Universidad Virtual.

2010: Visita de la Junta Consultiva del CESPR para la evaluación de la Solicitud de Licencia de la

Universidad Ana G. Méndez-Campus Virtual (UAGM-CV).

2011: El CESPR otorga la Licencia de Autorización a la UAGM-CV para operar como institución

de educación superior en Puerto Rico.

2011: Se envía carta de intención a la "Middle State Commission on Higher Education"

(MSCHE) para iniciar el proceso de candidatura para la acreditación de la UAGM-CV.

2011: La MSCHE designa al Dr. Tito Guerrero como nuestro enlace para el proceso de

acreditación de la UAGM-CV.



FORTALEZAS Y RETOS

FORTALEZAS

1. Modelo educativo a base de competencias y la modalidad de “Disciplined-Based Dual Language

Inmersion Model”® con un diseño instruccional que impulsa la participación activa del estudiantes.

2. Integración de la tecnología en el diseño de los cursos en línea.

3. Facultad adiestrada y certificada como educador a distancia.

4. Facultad adiestrada en el uso de la plataforma de “Blackboard”.

5. Ofrecimiento de la Certificación en Educación a Distancia.

6. Ambiente propicio para la oferta de programas académicos completamente a distancia.

7. Modelo de servicios al estudiante bien definido e implementado.

8. Personal comprometido

9. Políticas sistémicas dirigidas a la calidad en servicio.

10. Contar con los servicios de la RED Interactiva del SUAGM.

11. Portal que permite ofrecer servicios al estudiante en línea y recopilar información estadística que

permita medir el tipo de servicio solicitado.

12. Disponibilidad de SEDUE Radio y SEDUE TV para diseminar campañas de servicio público.

13. Experiencia en el desarrollo de proyectos innovadores con enfoque educativo y de servicio público

(ej. LOGOS, Visión de Carácter).

14. Gerencia y personal de apoyo administrativo con la preparación académica y experiencia requerida.

15. Personal especializado en el desarrollo de cursos en línea, programas educativos y otros proyectos a

distancia.

16. Capacidad y conocimiento del personal para adaptarse a los cambios tecnológicos.

17. Participación en el Plan de Capacitación del SUAGM que mantiene a los asociados competitivos.

18. Políticas y procedimientos institucionales desarrollados.

19. Plataforma para el ofrecimiento de cursos en línea (“Blackboard”) flexible para atender cambios

tecnológicos.

20. Página web y portal de la UAGM-CV.

21. Sistema Banner que apoya los procesos estudiantiles y administrativos.

22. Disponibilidad de SEDUE TV para el ofrecimiento de los cursos de SEDUE a través de Internet.

23. Acceso a la tecnología y servicios que ofrece Sistema TV.

24. Sistemas de seguridad para proteger los activos de información y redes.

25. Diversidad de sistemas de información para la administración y ofrecimiento de servicios.

26. Disponibilidad de nuevas tecnologías que contribuyen a humanizar el proceso de enseñanza y

aprendizaje.

27. Costo-efectividad vis a vis la competencia con ofrecimientos y servicios similares.

28. Costos de matrícula competitivos en comparación con universidades de EEUU y el exterior.



29. Políticas fiscales sistémicas.

30. Asignación y manejo de recursos fiscales según las estrategias de desarrollo.

31. Estudiantes de otros países no dependen de ayudas económicas para estudiar.

32. Plan de Avalúo desarrollado.

33. A nivel sistémico, se cuenta con instrumentos de evaluación de servicios desarrollados y validados,

aunque no en línea.

RETOS

1. Reclutamiento de facultad con las cualificaciones necesarias.

2. Agilidad para responder a la demanda de oferta académica del mercado internacional.

3. Definir próximos programas académicos y el nivel (sub-graduado o graduado).

4. Oferta académica diversa atemperada a los requerimientos y necesidades del mercado laboral.

5. Desarrollar oferta de educación continua en línea.

6. Implementación y diseminación del Plan de Avalúo.

7. Desarrollo e implementación del Plan de Retención.

8. Fortalecer los recursos bibliográficos de la Biblioteca Virtual.

9. Acuerdos y alianzas locales e internacionales.

10. Diseñar cursos que contengan elementos que desarrollen en los estudiantes las competencias con

respecto a la investigación.

11. Profesores capacitados en el uso de la investigación como herramienta pedagógica.

12. Fortalecer el programa de servicios integrados al estudiante a distancia y su estructura que permita

ofrecer servicio en horario extendido.

13. Reclutamiento de consejeros académicos y orientadores.

14. Establecer informes estadísticos que permitan administrar la matrícula.

15. Desarrollar estrategias de medición para el mejoramiento continuo de los servicios.

16. Contar con personal bilingüe y en conocimiento de las diferencias lingüísticas.

17. Definir los servicios de la RED Interactiva.

18. Desarrollo de campaña de mercadeo.

19. Desarrollar comunidades internacionales virtuales de aprendizaje que se enriquezcan por la

diversidad cultural.

20. Uso de las redes sociales y blogs para diseminar y compartir información académica, cultural y socio-

económica de utilidad a la comunidad en general.

21. Estructura organizacional de la UAGM-CV en continuo cambio.

22. Personal limitado en todas las áreas operacionales.

23. La competencia tiene una estructura organizacional más completa.

24. Escala salarial del personal especializado por debajo del mercado.

25. La competencia interesa al personal capacitado de la UAGM-CV.

26. Competencia global con otras universidades a distancia con más años de experiencia y mayores

recursos económicos.



27. Ampliar la capacidad de los recursos tecnológicos existentes.

28. Agilidad para adoptar tecnología emergente.

29. Desarrollo de aplicaciones educativas para móviles.

30. Disponibilidad de tecnología para el manejo digital de documentos.

31. Constantes cambios y avances tecnológicos que requieren inversión monetaria.

32. Desarrollo de la infraestructura física que responda a las necesidades de servicio de la UAGM-CV y al

público que sirve.

33. Instalaciones no adecuadas impacta las posibilidades de generar ingresos por propuestas.

34. Desarrollo de una estructura para la identificación de recursos externos.

35. Estudiantes graduados no cualifican para ayudas federales

36. Acceso a fondos federales de forma independiente.

37. Ambiente de recortes de fondos federales en el área educativa.

38. Proceso de acreditación con la "Middle State Commission on Higher Education" (MSCHE).

39. Implementar plan de avalúo académico e institucional.

40. Establecer sistema de indicadores de desempeño con “benchmark”.

41. La mayoría de las Escuelas de Negocios y Empresarismo tienen acreditaciones internacionales.

42. Los programas académicos deben ser elegibles para acreditaciones especializadas.


v.1 Academia| 157

GUÍAS ESTRATÉGICAS DE DESARROLLO 2011-2015

v.1 Academia Bajo este vector se incluye las metas de creación y evaluación de programas

académicos, desarrollo del profesorado (reclutamiento, retención y capacitación), recursos académicos (biblioteca,

tecnología académica), retención y tasa de graduación, educación continua, procesos de avalúo académico e

iniciativas de internacionalización.

Situación Actual Los cursos en línea cuentan con un diseño instruccional definido y estructurado. Oferta limitada de programas graduados (4 programas académicos). La oferta académica no está completamente diseñada, ya que se está integrando la modalidad de “Disciplined-Based Dual Language Inmersion Model”® y por competencias. La oferta académica de SEDUE consiste de 13 cursos de educación general a nivel de bachillerato. Oferta limitada de cursos y talleres de Educación Continua. La UAGM-CV no tiene facultad conferenciante ni regular. Contamos con facultad

Asunto Estratégico DESARROLLO ACADÉMICO

(NÚMERO DE PROGRAMAS NUEVOS Y REVISIONES CURRICULARES)

Meta 1.1 Diversificar la oferta académica para la otorgación de grados y certificaciones profesionales atemperada a la demanda y necesidades del mercado local e internacional.

Estrategias: 1. Convertir la oferta académica propuesta en una oferta

en la modalidad “Disciplined-Based Dual Language Inmersion Model”® y por competencias.

2. Fortalecer y diversificar la oferta académica de los cursos televisados.

3. Desarrollar nuevos programas académicos a nivel subgraduado y graduado.

4. Convertir y diseñar cursos presenciales de las Instituciones del SUAGM, de baja productividad, para su ofrecimiento en línea.

5. Iniciar el ofrecimiento de los programas graduados en línea.

Asunto Estratégico

CURSOS OFRECIDOS A TRAVÉS DE EDUCACIÓN CONTINUA

Meta 1.2 Proveer oportunidades de educación continua en ambientes educativos no tradicionales para el desarrollo del profesional y la comunidad en general.

Estrategias: Diversificar la oferta académica de educación continua con temas de interés para el mercado local e internacional.

1. Ampliar el ofrecimiento de certificaciones para diversos grupos profesionales.

2. Establecer alianzas con organizaciones regionales que contribuyan al desarrollo profesional y técnico de los recursos humanos de sus diversos sectores.


v.1 Academia| 158

regular y conferenciante del SUAGM que está adiestrada en educación a distancia y el uso de la plataforma de “Blackboard” para el ofrecimiento de cursos en línea. Se depende de las bases de datos de las otras tres (3) Instituciones del SUAGM para atender los requerimientos de recursos bibliográficos. No existe la estructura organizacional de la Biblioteca Virtual. Hay que desarrollar e implementar el Plan de Retención. Existe un Plan de Avalúo, pero el mismo no ha sido implementado. Se han emitido más de 15 cartas a universidades extranjeras. Participamos de las alianzas establecidas por el SUAGM.

Asunto Estratégico RECURSOS BIBLIOGRÁFICOS

Meta 1.3 Facilitar fuentes bibliográficas virtuales que se atemperen a los programas académicos.

Estrategias: Identificar y adquirir diversas bases de datos asociadas a las especialidades ofrecidas en los programas académicos.

1. Seleccionar y adquirir e-books, subscripciones a publicaciones, revistas, periódicos y otros materiales audio-visuales virtuales.

2. Establecer alianzas con institutos de investigación relacionados a los programas académicos para disponer de estos recursos.

3. Desarrollar y viabilizar el acceso remoto y electrónico y la disponibilidad 24/7 de los recursos didácticos.

4. Promover el desarrollo de las destrezas de búsqueda de información e investigación mediante tutoriales y guías.

5. Promover el desarrollo de las destrezas de búsqueda de información e investigación mediante tutoriales y guías.

Meta 1.4 Desarrollar la estructura organizacional de la Biblioteca Virtual.

Estrategias: Conceptualizar la estructura organizacional deseada. 1. Implementar la estructura organizacional. 2. Establecer plan de capacitación para los recursos

humanos de la Biblioteca Virtual.

3. Establecer plan de capacitación para los recursos humanos de la Biblioteca Virtual.

Meta 1.5 Estimar e identificar los fondos necesarios para la adquisición de los recursos bibliográficos.

Estrategias: Establecer plan anual de adquisiciones bibliográficas. 1.

Asunto Estratégico PLAN DE RECLUTAMIENTO DE FACULTAD

Meta 1.6 Establecer un plan de reclutamiento que se fundamente en el perfil del profesor que enseña a distancia.

Estrategias: Identificar y seleccionar candidatos que cumplan con el perfil establecido por la UAGM-CV.

1. Establecer un profesorado que cumpla los requisitos de preparación académica establecidos para cada especialidad de cada programa académico.


v.1 Academia| 159

Asunto Estratégico NIVEL DE PREPARACIÓN ACADÉMICA DE LA FACULTAD

Meta 1.7 Promover el mejoramiento académico y profesional del profesorado.

Estrategias: Capacitar y certificar en diseño, desarrollo y publicación de cursos en línea.

1. Fortalecer las destrezas de los profesores en el uso de tecnología emergente en diversos ambientes instruccionales.

2. Fomentar y facilitar la participación de los profesores en foros educativos, locales e internacionales, certificaciones especializadas, obtención de post-grados y otras actividades de mejoramiento profesional.

Asunto Estratégico

RETENCIÓN

Meta 1.8 Proveer las herramientas necesarias para que los estudiantes persistan en el logro de sus metas académicas y obtengan el grado académico al cual aspiran.

Estrategias: Desarrollar el Plan de Retención de la UAGM-CV. 1. Implementar las técnicas del Plan para la prevención de

fracaso y deserción estudiantil. 2. Establecer la estructura organizacional del programa de

retención. 3. Implementar la estructura organizacional establecida.

Asunto Estratégico

PLAN DE AVALÚO ACADÉMICO

Meta 1.9 Contar con un componente de avalúo del aprendizaje en todos los programas académicos y en todos los procesos críticos de la Institución que estén relacionados al aprendizaje.

Estrategias: Desarrollar políticas y procesos académicos basados en el Plan de Avalúo establecido por la UAGM-CV.

1. Desarrollar una base de datos utilizando aplicaciones que permitan tener accesible la información necesaria para la toma de decisiones en cuanto a la efectividad en el proceso de enseñanza y aprendizaje.

2. Lograr que en la totalidad de los programas académicos se trabaje el ciclo completo de avalúo.

3. Evaluar periódicamente los estándares de calidad de los


v.1 Academia| 160

cursos y los programas académicos en línea. 4. Desarrollar e implantar el proceso de análisis y

divulgación de los resultados del avalúo del aprendizaje.

Asunto Estratégico

ALIANZAS

Meta 1.10 Establecer acuerdos y alianzas con universidades en y fuera de Estados Unidos para fomentar la interacción con diversas culturas, la práctica del campo de estudio y co-titulados para el ofrecimiento académico.

Estrategias: Identificar y contactar las universidades con las cuales se interesa establecer acuerdos y alianzas.

1. Negociar y firmar acuerdos y alianzas. 2. Implementar los acuerdos negociados.

3. Implementar los acuerdos negociados.

Meta 1.11 Crear comunidades virtuales de aprendizaje que contribuyan al desarrollo de proyectos educativos innovadores y enriquezcan la diversidad cultural.

Estrategias: 1. Desarrollar actividades como webinars y

videoconferencias para la presentación de tópicos de relevancia mundial.


v.2 Investigación Académica y Científica| 161



investigadores, la revisión de políticas y procesos administrativos, el desarrollo de la infraestructura física y

tecnológica necesaria para apoyar los programas de investigación.

Situación Actual En términos de investigación académica, no tenemos nada desarrollado ni iniciado debido a que la UAGM-CV no ha comenzado operaciones.

Asunto Estratégico INVESTIGACIÓN ACADÉMICA

Meta 2.1 Garantizar que la oferta académica contenga aspectos que vayan dirigidos a desarrollar y fortalecer en nuestros estudiantes las competencias relacionadas a la investigación.

Estrategias: 1. Diseñar e incorporar, en los currículos de los programas

académicos, cursos que tengan contenido teórico y práctico relacionado a la investigación.

Meta 2.2 Fomentar la investigación académica para el fortalecimiento del currículo.

Estrategias: 1. Capacitar a los profesores en la utilización de la

investigación como herramienta pedagógica-andragógica.

2. Desarrollar e implantar políticas institucionales que integren la investigación al currículo como estrategia de enseñanza.

3. Promover la publicación de investigaciones en revistas profesionales.


v.3 Servicio y Desarrollo Estudiantil| 162

v.3 Servicio y Desarrollo Estudiantil Bajo este vector se incluyen las metas y

proyectos relativos a las proyecciones de reclutamiento de estudiantes, servicios al estudiante, calidad de vida y


Situación Actual Existe un perfil del estudiante en la modalidad a distancia. Contamos con un modelo de servicios bien definido e implementado. Limitación de personal para ofrecer servicios al estudiante en horario no tradicional. Contamos con los servicios de la RED Interactiva, aunque no están definidos cuáles servicios nos estarán brindando. Contamos con políticas sistémicas dirigidas a la calidad en el servicio. No contamos con Consejeros Académicos ni Orientadores. No se cuenta con toda la estructura de informes estadísticos que se necesita, pero si están identificados los mecanismos necesarios para recopilar la data y desarrollar los mismos.

Asunto Estratégico SERVICIOS ESTUDIANTILES

Meta 3.1 Establecer e implementar el programa de Calidad de Vida y Bienestar Estudiantil para el estudiante a distancia.

Estrategias: 1. Garantizar al estudiante con necesidades especiales el

acceso a todos los servicios. 2. Establecer y desarrollar la Oficina de Calidad de Vida y

Bienestar Estudiantil: a. Establecer y desarrollar el programa de orientación y

consejería b. Ofrecer servicios de orientación y consejería c. Desarrollar programa para el establecimiento de

servicios de salud preventiva y servicios sicológicos en línea

d. Ofrecer servicios que vayan dirigidos a satisfacer las necesidades particulares del estudiantado femenino.

3. Respaldar el plan de calidad de vida y bienestar de los estudiantes a través de la utilización de diversos medios de comunicación para fortalecer las relaciones interpersonales de los estudiantes.

Meta 3.2 Fomentar y apoyar el establecimiento de organizaciones estudiantiles en un ambiente virtual.

Estrategias: 1. Crear el Comité de acreditación de asociaciones

estudiantiles. 2. Proveer espacio en la plataforma de educación a distancia

para incentivar la creación de organizaciones estudiantiles. 3. Facilitar que las organizaciones estudiantiles puedan

intercambiar experiencias y proyectos a nivel internacional a través de los espacios creados en la plataforma.



Asunto Estratégico SERVICIOS OFRECIDOS EN HORARIO NO TRADICIONAL

Meta 3.3 Fortalecer el programa de servicios integrados para el estudiante en la modalidad a distancia.

Estrategias: 1. Continuar con la implementación de la estructura

organizacional establecida 2. Definir y establecer los servicios que proveerá la Red

Interactiva a la UAGM-CV. 3. Integrar los servicios de la RED Interactiva en el programa

de apoyo virtual. 4. Adiestrar al personal de apoyo al estudiante en educación

a distancia, servicio al cliente, tecnologías emergentes, entre otras.

5. Fortalecer la promoción de los servicios estudiantiles en línea.

6. Evaluar la implementación del modelo de servicios integrados al estudiante a distancia.

Meta 3.4 Garantizar el acceso a los servicios estudiantiles 24/7/365.

Estrategias: 1. Establecer mecanismos de control para que las áreas que

ofrecen los servicios de apoyo tengan disponible los recursos: a. Librería virtual b. Biblioteca virtual c. Plataforma de educación a distancia d. Servicios técnicos

2. Lograr que todos los servicios estudiantiles sean ofrecidos en línea: a. Utilizar todas las estrategias tecnológicas posibles para

garantizar los servicios: i. Portal

ii. Banner Estudiantil iii. Plataforma de educación a distancia

Meta 3.5 Promover el uso de las tecnologías emergentes para el ofrecimiento de los servicios al estudiante.

Estrategias: 1. Identificar nuevas tecnologías que contribuyan a

optimizar el ofrecimiento de servicios. 2. Desarrollar un plan de adquisición de nuevas tecnologías



Asunto Estratégico INFORMES ESTADÍSTICOS PARA GESTIONAR LA MATRÍCULA

Meta 3.6 Identificar y desarrollar los informes de indicadores de desempeño atemperados a las necesidades de la UAGM-CV que permitan administrar la matrícula.

Estrategias: 1. Crear y establecer la codificación de cursos, programas y

nivel académico, y la clasificación de los estudiantes en Banner

2. Establecer la estructura de los informes gerenciales 3. Identificar “benchmarks” que sirvan de punto de

comparación a las estadísticas recopiladas de la UAGM-CV.

Meta 3.7 Desarrollar e implementar el uso de la solicitud de admisión electrónica con enlace a Banner para recopilar la información de estudiantes admitidos.

Estrategias: 1. Desarrollar informe por programa académico sobre tasa

de conversión de solicitudes a admitidos. 2. Desarrollar informes por programa académico sobre tasa

de conversión de admitidos a matriculados.

Meta 3.8 Utilizar las tecnologías disponibles en el portal myUAGM para recopilar información estadística que permita medir tipo de servicio solicitado.

Estrategias: 1. Desarrollar estrategias de medición para el mejoramiento

continuo de los servicios ofrecidos al estudiante. 2. Desarrollar informes que presenten el nivel de satisfacción

estudiantil por tipo de servicio solicitado. Asunto Estratégico

MATRÍCULA Meta 3.9 Alcanzar las proyecciones de matrícula establecidas para el

mercado local e internacional. Estrategias: 1. Iniciar el mercadeo de los programas graduados en línea. 2. Establecer y lograr el reclutamiento y oficialización de

matrícula proyectada para el mercado local. 3. Establecer y lograr el reclutamiento y oficialización de

matrícula proyectada para el mercado internacional.


v.4 Función Pública| 165

v.4 Función Pública Bajo este vector se incluye las metas y proyectos relativos a las

iniciativas, tanto sistémicas como institucionales, para impactar y aportar a las necesidades de desarrollo del País

en sus ámbitos de administración pública, desarrollo social y económico, competitividad y desarrollo regional,

entre otros.

Situación Actual Disponibilidad de SEDUE Radio y SEDUE TV para transmisión de campañas de servicio público. Hemos servido como punto de enlace en el desarrollo de proyectos innovadores con enfoque educativo y de servicio público (LOGOS, MATHQUEST, Visión de Carácter)

Asunto Estratégico RESPONSABILIDAD SOCIAL

Meta 4.1 Promover programas y proyectos comunitarios que contribuyan a mejorar la calidad de vida de la población a la que se sirve.

Estrategias: 1. Establecer acuerdos de colaboración con organizaciones

públicas y privadas sin fines de lucro. 2. Desarrollar cápsulas educativas dirigidas a los jóvenes

sobre los temas de cultura, valores y ambiente. 3. Establecer estrategias de seguimiento para contribuir al

desarrollo educativo y cívico de los participantes del proyecto Visión de Carácter.

4. Desarrollar proyectos de impacto social y económico a través de propuestas de fondos externos.

Meta 4.2 Impulsar el uso del Internet, redes sociales y blogs para diseminar y compartir información educativa, cultural y socio económico de utilidad para la comunidad universitaria y la comunidad en general, local e internacional.

Estrategias: 1. Integrar a los estudiantes, como parte de su experiencia

educativa, en la discusión de temas con impacto social, así como en proyectos de colaboración con sus respectivas comunidades.

2. Promover el uso de la estación de radio y TV por internet para diseminar campañas de servicio público de la UAGM-CV y las Instituciones del SUAGM.


v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional| 166

v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional Bajo

este vector se incluyen las metas y prioridades de desarrollo organizacional (por ejemplo: Escuelas y Centros

Universitarios), según las etapas predefinidas y el desarrollo de los recursos humanos no docentes. Incluye,

también, las metas a cinco (5) años de relaciones públicas, acuerdos estratégicos y otras actividades especiales.

Situación Actual Gerencia y personal profesional y de apoyo administrativo con preparación académica y experiencia. Contamos con personal especializado en el desarrollo de cursos en línea, programas educativos y otros proyectos a distancia. Programa de Capacitación del SUAGM mantiene a los asociados competitivos. Políticas y procedimientos institucionales desarrollados. Estructura organizacional en continuo cambio. La escala salarial de puestos relacionados directamente con el desarrollo de cursos en línea no es competitiva.

Asunto Estratégico CAPACITACIÓN

Meta 5.1 Contar con asociados que posean las competencias, destrezas y conocimientos necesarios para ejercer sus respectivas funciones.

Estrategias: 1. Identificar y definir las áreas de mejoramiento por nivel

jerárquico de la organización. 2. Desarrollar e implementar un plan de capacitación. 3. Desarrollar e implementar un modelo de medición de

mejoramiento en las competencias. 4. Institucionalizar un modelo de capacitación para el

desarrollo profesional continuo. 5. Método de Inducción para el asociado nuevo de la

Institución.

Asunto Estratégico MISIÓN INSTITUCIONAL

Meta 5.2 Evaluar el cumplimiento y objetivos generales de la misión de la UAGM-CV.

Estrategias: 1. Constituir un comité evaluador que determine las guías

a utilizarse en la evaluación y el cumplimento. 2. Revisar enunciado de la misión utilizando las guías

establecidas por el comité. 3. Redactar y divulgar enunciado de misión institucional

revisado.


v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional| 167

Asunto Estratégico ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Meta 5.3 Fortalecer la estructura organizacional que garantice el funcionamiento efectivo y eficiente de la UAGM-CV.

Estrategias: 1. Revisar la estructura organizacional propuesta al CESPR

para actualizarla a las necesidades y objetivos vigentes. 2. Desarrollar e implementar un plan de reclutamiento que

responda a las necesidades operacionales de cada área. 3. Determinar, al final del período cubierto por las guías, si

la estructura establecida responda al logro y cumplimiento de la misión, y al crecimiento de la Institución, los servicios y la matrícula.

Asunto Estratégico

CLIMA ORGANIZACIONAL

Meta 5.4 Contar con políticas, normas y procedimientos atemperados a la naturaleza operacional de la UAGM-CV.

Estrategias: 1. Evaluar las políticas, normas y procedimientos existentes

para determinar su aplicabilidad y pertinencia en las operaciones de la UAGM-CV.

2. Velar que la implementación y cumplimiento de las políticas, normas y procedimientos contribuyan a lograr un clima organizacional adecuado.

3. Identificar los procesos para los cuales es necesario desarrollar políticas, normas y procedimientos que garanticen la efectividad y eficiencia operacional.

4. Divulgar e implementar las políticas, normas y procedimientos a la comunidad interna y externa.

Meta 5.5 Mantener un clima organizacional adecuado para lograr un funcionamiento operacional apropiado.

Estrategias: 1. Desarrollar e implantar un plan de acción para atender

las situaciones presentadas en la Encuesta de Clima Organizacional.


v.6 Infraestructura Física y Tecnológica| 168

v.6 Infraestructura Física y Tecnológica Bajo este vector se

desglosan las prioridades de desarrollo de los distintos proyectos mayores de instalaciones físicas para

el período que cubren estas guías, en armonía con los Planes Maestros de Desarrollo Físico. Además, se

incluyen las prioridades de desarrollo tecnológico, en armonía con los planes correspondientes, dando

especial atención a la infraestructura y procesos de informática y telecomunicaciones en apoyo a todas

las áreas funcionales de la organización.

Situación Actual Disponibilidad de la capacidad de video streaming por Internet para el ofrecimiento de cursos a través de SEDUE TV. Diversidad de sistemas de información (Banner, “Blackboard”, Biblioteca Virtual) para la administración y ofrecimientos de servicios. “Blackboard” es la mejor plataforma en el mercado, ya que es flexible para incorporar cambios tecnológicos. Acceso a los servicios de producción que ofrece Sistema TV. El SUAGM tiene sistemas de seguridad sistémicos para proteger los activos de información y redes. Agilidad para adoptar tecnologías emergentes. No contamos con la

Asunto Estratégico TECNOLOGÍA

Meta 6.1 Viabilizar y facilitar una interacción personalizada entre el estudiante a distancia y las diferentes comunidades de la UAGM-CV.

Estrategias: 1. Fortalecer y desarrollar la infraestructura tecnológica

asociada al ofrecimiento de los cursos en línea. a. Aumentar la capacidad de almacenamiento con

nuevos servidores b. Fortalecer y mantener la operación sistémica de la

plataforma de educación a distancia. 2. Fortalecer y desarrollar la infraestructura tecnológica

asociada a la prestación de servicios estudiantiles. a. Adquirir tutoriales en línea para uso de los

estudiantes b. Fortalecer la capacidad de almacenamiento de la

base de datos estudiantil c. Fortalecer la capacidad de procesamiento de los

servidores de acceso al sistema Banner Estudiantil y sus módulos de autoservicio.

3. Continuar con el desarrollo y publicación del portal y página WEB myUAGM.

4. Identificar tecnologías que faciliten la comunicación sincrónica entre estudiantes, y estudiantes y facilitador. a. Aumentar la capacidad de las salas virtuales.

Meta 6.2 Maximizar el uso de medios alternos para el ofrecimiento de los cursos a distancia.

Estrategias: 1. Promover el uso de SEDUE TV para el ofrecimiento de

los cursos híbridos (televisados y en línea). 2. Identificar y seleccionar aplicaciones educativas para

móviles. 3. Fortalecer la infraestructura para la producción y edición

de videos.


v.6 Infraestructura Física y Tecnológica| 169

infraestructura física adecuada.

Meta 6.3 Establecer mecanismos tecnológicos y crear nuevos procesos para el manejo y archivo en forma digital de los documentos del expediente estudiantil.

Estrategias: 1. Ampliar la capacidad del sistema de manejo de

documentos digitales del SUAGM.

Meta 6.4 Facilitar la disponibilidad de múltiples medios de comunicación entre el estudiante y las diversas comunidades de la UAGM-CV.

Estrategias: 1. Promover la creación y uso de las redes sociales, blogs y

chats, entre otros. Asunto Estratégico

INFRAESTRUCTURA FÍSICA

Meta 6.5 Conceptualizar e implementar el Plan de Desarrollo Físico que responda a los requerimientos de espacios de las estrategias de desarrollo de la UAGM-CV.

Estrategias: 1. Analizar los espacios físicos actuales y definir el plan de

acción para atemperarlos a los desarrollos futuros. 2. Establecer los mecanismos para viabilizar la ejecución de

los proyectos de desarrollo físico.


v.7 Fortalecimiento Fiscal| 170


desarrollo y fortalecimiento de la condición financiera del SUAGM. Se enfatizará en el desarrollo de

mecanismos de planificación y medición de la condición financiera para fortalecer la solidez fiscal de la

organización a mediano y largo plazo. El vector incluye, además, iniciativas para mejorar la liquidez,

manejo de la deuda y la diversificación de fuentes de ingreso.

Situación Actual Presupuesto operacional responde al plan de trabajo establecido anualmente. Manejo controlado del presupuesto operacional anual. Existen políticas fiscales sistémicas. No contamos con una estructura para la identificación de recursos externos. Los costos de matrícula establecidos son competitivos. Los futuros estudiantes no pueden obtener ayudas federales por dos (2) años.

Asunto Estratégico FORTALECIMIENTO FISCAL

Meta 7.1 Alcanzar las proyecciones de ingresos establecidas anualmente.

Estrategias: 1. Lograr los ingresos proyectados, por concepto de

matrícula y cuotas, para el mercado local. 2. Lograr los ingresos proyectados, por concepto de

matrícula y cuotas, para el mercado internacional. 3. Lograr las proyecciones de ingreso por concepto de

educación continua y proyectos especiales.

Meta 7.2 Desarrollar e implementar estrategias que vayan dirigidas a la diversificación de fuentes de ingreso.

Estrategias: 1. Identificar fondos externos que contribuyan a

desarrollar propuestas para nuevos proyectos. 2. Identificar y establecer mercados no tradicionales.

Meta 7.3 Establecer mecanismos de control que permitan una administración óptima de los recursos fiscales.

Estrategias: 1. Lograr un presupuesto balanceado que vaya atado a los

planes de trabajo anual. 2. Establecer controles que contribuyan a manejar

eficientemente el presupuesto de costos indirectos. 3. Colaborar en las monitorias y auditorías internas y

externas para demostrar transparencia en la administración y manejo de los fondos operacionales y restrictos.


v.8 Calidad y Efectividad Institucional| 171



relativos a los procesos de mejoramiento continuo. Se incluyen, también, las metas y proyectos de avalúo de la


Situación Actual

La UAGM-CV está

licenciada por el CESPR,

aunque no está

operando.

Se está iniciando el

proceso de acreditación

de la UAGM-CV.

Existe un Plan de Avalúo,

pero no ha sido

implementado.

Existen instrumentos

para realizar diversas

encuestas, pero no en

línea.

Asunto Estratégico ACREDITACIÓN

Meta 8.1 Lograr la acreditación para el ofrecimiento en línea de los programas de maestría en educación, planificación ambiental y administración de empresas.

Estrategias: 1. Desarrollar las herramientas institucionales para apoyar

los procesos de acreditación de la MSCHE. 2. Cumplir con los procesos y estándares requeridos por la

MSCHE. 3. Desarrollar Informes de Cumplimiento requeridos por el

Consejo de Educación Superior de Puerto Rico como parte del otorgamiento de la Licencia der Autorización a la Institución.

Asunto Estratégico

AVALÚO INSTITUCIONAL

Meta 8.2 Desarrollar metodología de implementación del modelo de avalúo institucional.

Estrategias: 1. Establecer sistema de indicadores de desempeño con

“benchmarking”. 2. Crear instrumentos de evaluación que recopilen los

insumos de los procesos de planificación, dirección y gestión institucional.

3. Desarrollar un plan de mejoramiento continuo de los procesos institucionales.

4. Evaluar y revisar los instrumentos y el modelo de evaluación.

Meta 8.3 Identificar indicadores de desempeño para medir la efectividad de los servicios estudiantiles.

Estrategias: 1. Evaluar los servicios ofrecidos a nuestros estudiantes y

clientes. a. Nivel de satisfacción b. Calidad percibida en el ofrecimiento de los servicios c. Tiempo de respuesta d. Nivel de importancia de los servicios ofrecidos.


Plan Operacional | 172

Plan Operacional

v.1 Academia Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

1.1 Diversificar la oferta académica para la otorgación de grados y certificaciones profesionales atemperada a la demanda y necesidades del mercado local e internacional.

a. Cursos de los 7 programas académicos diseñados.

b. Oferta académica de SEDUE diversificada.

c. Un programa académico subgraduado desarrollado.

d. Cursos presenciales de baja productividad diseñados.

e. Oferta académica en línea iniciada.

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1.2 Proveer oportunidades de educación continua en ambientes educativos no tradicionales para el desarrollo del profesional y la comunidad en general.

a. Oferta académica de Educación Continua diversificada.

b. Certificaciones profesionales desarrolladas y ofrecidas.

c. Alianzas con organizaciones regionales establecidas.

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Decano Asociado de Educación Continua



v.1 Academia Metas

Indicadores de

Resultado

Año Responsable

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

1.3 Facilitar fuentes bibliográficas virtuales que se atemperen a los programas académicos.

a. Bases de datos identificadas y adquiridas.

b. E-books, subscripciones, publicaciones, revistas, periódicos y otros materiales audiovisuales virtuales seleccionados y adquiridos.

c. Alianzas con institutos de investigación establecidas.

d. Acceso remoto y electrónico de los recursos didácticos desarrollado.

e. Destrezas de búsqueda de información e investigación desarrolladas.

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Vicerrector Director de Biblioteca

1.4 Desarrollar la estructura organizacional de la Biblioteca Virtual.

a. Estructura organizacional conceptualizada.

b. Estructura organizacional implementada.

c. Plan de capacitación para el personal de la Biblioteca Virtual establecido.

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Rectora Vicerrector



v.1 Academia Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

1.5 Estimar e identificar los fondos necesarios para adquisición de los recursos bibliográficos.

a. Plan anual de adquisiciones bibliográficas establecido.

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Vicerrector Director de Biblioteca

1.6 Establecer un plan de reclutamiento que se fundamente en el perfil del profesor que enseña a distancia.

a. Acervo de candidatos creado.

b. Profesorado seleccionado que cumpla con el perfil y los requisitos de preparación académica.

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Vicerrector

1.7 Promover el mejoramiento académico y profesional del profesorado.

a. Profesorado capacitado y certificado en diseño, desarrollo y publicación de cursos en línea.

b. Profesorado con destrezas en el uso de tecnología emergente.

c. Cantidad de profesores que participaron en foros educativos y actividades de capacitación, y que obtuvieron certificaciones especializadas y post-grados.

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Vicerrector Directora de Educación a Distancia



v.1 Academia Metas

Indicadores de

Resultado Año

Responsables 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

1.8 Proveer las herramientas necesarias para que los estudiantes persistan en el logro de sus metas académicas y obtengan el grado académico al cual aspiran.

a. Plan de Retención desarrollado.

b. Técnicas del Plan implementadas.

c. Estructura organizacional de retención establecida.

d. Estructura organizacional implementada.

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Vicerrector

1.9 Contar con un componente de avalúo del aprendizaje en todos los programas académicos y en todos los procesos críticos de la Institución que estén relacionados al aprendizaje.

a. Políticas y procesos establecidos, según el Plan de Avalúo.

b. Base de datos desarrollada.

c. 100% de los programas académicos completaron el ciclo de avalúo.

d. Estándares de calidad evaluados.

e. Proceso de análisis y divulgación de resultados desarrollado e implantado.

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Vicerrector Director de Avalúo



v.1 Academia Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

1.10 Establecer acuerdos y alianzas con universidades en y fuera de Estados Unidos para fomentar la interacción con diversas culturas, la práctica del campo de estudio y co-titulados para el ofrecimiento académico.

a. Universidades identificadas y contactadas.

b. Acuerdos y alianzas negociadas y firmadas.

c. Acuerdos y alianzas implementadas.

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Rectora Vicerrector de Asuntos Internacionales

1.11 Crear comunidades virtuales de aprendizaje que contribuyan al desarrollo de proyectos educativos innovadores y enriquezcan la diversidad cultural.

a. Foros virtuales de discusión creados.

b. Webinars y videoconferencias desarrolladas.

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Vicerrector Directora de Educación a Distancia Profesores



v.2 Investigación Académica y Científica Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

2.1 Garantizar que la oferta académica contenga aspectos que vayan dirigidos a desarrollar y fortalecer en nuestros estudiantes las competencias relacionadas a la investigación.

a. Cursos, que tienen contenido teórico y práctico sobre investigación, diseñados e incorporados en el currículo.

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Vicerrector Profesores Directora de Educación a Distancia

2.2 Fomentar la investigación académica para el fortalecimiento del currículo.

a. Profesores capacitados en el uso de la investigación como herramienta pedagógica-andragógica.

b. Políticas institucionales, sobre integración de la investigación en el currículo, desarrolladas e implantadas.

c. Cantidad de investigaciones publicadas en revistas profesionales.

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Vicerrector Profesores



v.3 Servicio y Desarrollo Estudiantil Metas Indicadores de

Resultado Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

3.1 Establecer e implementar el programa de Calidad de Vida y Bienestar Estudiantil para el estudiante a distancia.

a. Estudiante con necesidades especiales tienen acceso a todos los servicios.

b. Oficina de Calidad de Vida y Bienestar Estudiantil establecida y desarrollada.

c. Medios de comunicación integrados y utilizados para fortalecer las relaciones interpersonales de los estudiantes.

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Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Director de Calidad de Vida y Bienestar Estudiantil

3.2 Fomentar y apoyar el establecimiento de organizaciones estudiantiles en un ambiente virtual.

a. Comité de Acreditaciones de Asociaciones Estudiantiles creada.

b. Cantidad de organizaciones estudiantiles con espacio en la plataforma de educación a distancia.

c. Cantidad de organizaciones estudiantiles que utilizan su espacio en la plataforma de educación a distancia para intercambio de experiencias.

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Vicerrector de Asuntos Estudiantiles



v.3 Servicio y Desarrollo Estudiantil Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

3.3 Fortalecer el programa de servicios integrados para el estudiante en la modalidad a distancia.

a. Estructura organizacional implementada.

b. Servicios que provee la RED Interactiva definidos y establecidos.

c. Servicios de la RED Interactiva integrados.

d. Personal de apoyo al estudiante adiestrado.

e. Campaña de promoción de los servicios estudiantiles en línea desarrollada e implantada.

f. Modelo de servicios integrados al estudiante a distancia evaluado.

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Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Director de Mercadeo Vicepresidencia de Mercadeo y Asuntos Estudiantiles

3.4 Garantizar el acceso a los servicios estudiantiles 24/7/365.

a. Mecanismos de control establecidos.

b. 100 % de los servicios estudiantiles ofrecidos en línea.

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3.5 Promover el uso de las tecnologías emergentes para el ofrecimiento de los servicios al estudiante.

a. Nuevas tecnologías identificadas.

b. Plan de adquisición de tecnologías desarrollado.

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Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

3.6 Identificar y desarrollar los informes de indicadores de desempeño atemperados a las necesidades de la UAGM-CV que permitan administrar la matrícula.

a. Codificación de cursos, programas y nivel académico y clasificación de los estudiantes en Banner creados y establecidos.

b. Estructura de recopilación de datos estadísticos definida.

c. Estructura y periodicidad de la fecha de solicitud de los informes gerenciales establecida.

d. “Benchmarks” identificados.

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Vicerrector de Servicios Estudiantiles Oficial de Comunicación Electrónica Director de Avalúo

3.7 Desarrollar e implementar el uso de la solicitud de admisión electrónica con enlace a Banner para recopilar la información de estudiantes admitidos.

a. Informe desarrollado sobre tasa de conversión de solicitudes a admitidos.

b. Informes desarrollado sobre tasa de conversión de admitidos a matriculados.

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Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Director de Avalúo

3.8 Utilizar las tecnologías disponibles en el portal myUAGM para recopilar información estadística que permita medir tipo de servicio solicitado.

a. Estrategias de medición desarrolladas para el mejoramiento continuo.

b. Informes de satisfacción estudiantil desarrollados.

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Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

3.9 Alcanzar las proyecciones de matrícula establecidas para el mercado local e internacional.

a. Mercadeo de los programas graduados en línea iniciado.

b. Reclutamiento y oficialización de la matrícula del mercado local establecida y lograda.

c. Reclutamiento y oficialización de la matrícula del mercado internacional establecida y lograda.

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Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Vicepresidencia de Mercadeo y Asuntos Estudiantiles Director de Mercadeo



v.4 Función Pública Metas Indicadores de


11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

4.1 Promover programas y proyectos comunitarios que contribuyan a mejorar la calidad de vida de la población a la que se sirve.

a. Acuerdos de colaboración establecidos con instituciones sin fines de lucro.

b. Cápsulas educativas desarrolladas dirigidas a los jóvenes.

c. Estrategias de seguimiento desarrolladas para los participantes del proyecto Visión de Carácter.

d. Proyectos de impacto social y económico desarrollados a través de propuestas federales.

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Decano Asociado de Educación Continua Decano Asociado de SEDUE Director de Recursos Externos

4.2 Impulsar el uso del Internet, redes sociales y blogs para diseminar y compartir información educativa, cultural y socio económico de utilidad para la comunidad universitaria y la comunidad en general, local e internacional.

a. Cantidad de estudiantes integrados en la discusión de temas de impacto social y en proyectos de colaboración con sus comunidades.

b. Cantidad de campañas de servicio público diseminadas a través de la estación de radio y TV por internet.

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Vicerrector Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Decano Asociado de SEDUE Oficial de Comunicaciones



v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional Metas Indicadores de


11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

5.1 Contar con asociados que posean las competencias, destrezas y conocimientos necesarios para ejercer sus respectivas funciones.

a. Áreas de mejoramiento identificadas y definidas.

b. Plan de capacitación desarrollado e implementado.

c. Modelo de medición de mejoramiento en las competencias desarrollado e implementado.

d. Modelo de capacitación institucionalizado.

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Vicerrector Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Ayudante Ejecutiva

5.2 Evaluar el cumplimiento y objetivos generales de la misión de la UAGM-CV.

a. Comité evaluador constituido.

b. Enunciado de misión revisado.

c. Nuevo enunciado de misión redactado y divulgado.

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Rectora Personal de la UAGM-CV

5.3 Fortalecer la estructura organizacional que garantice el funcionamiento efectivo y eficiente de la UAGM-CV.

a. Estructura organizacional revisada.

b. Plan de reclutamiento desarrollado e implementado.

c. Estructura organizacional evaluada.

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Rectora y su staff gerencial Vicepresidencia de Recursos Humanos





11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

5.4 Contar con políticas, normas y procedimientos atemperados a la naturaleza operacional de la UAGM-CV.

a. Políticas, normas y procedimientos evaluados.

b. Personal de la UAGM-CV encuestado con relación a la aplicación y cumplimiento de las políticas, normas y procedimientos de la institución.

c. Procesos identificados que requieren el desarrollo de políticas, normas y procedimientos.

d. Políticas, normas y procedimientos revisados, implementados y divulgados.

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Rectora y su staff gerencial





11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

5.5 Mantener un clima organizacional adecuado para lograr un funcionamiento operacional apropiado.

a. Plan de acción desarrollado e implantado que atienda los siguientes aspectos:

i. Comunicación ii. Herramientas

de trabajo iii. Condiciones

de empleo iv. Integración

de equipo v. Capacitación vi. Motivación vii. Sentido de

compromiso b. Contrato de

facultad establecido que cumpla con los requerimientos y necesidades de los profesores y la UAGM-CV.

c. Estudio de mercado laboral realizado para determinar salarios competitivos que nos permitan reclutar los candidatos más capacitados.

d. Normas y procedimientos establecidos para la mediación de conflictos.

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Rectora y su staff gerencial Vicepresidencia de Recursos Humanos



v.6 Infraestructura Física y Tecnológica Metas Indicadores de


11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

6.1 Viabilizar y facilitar una interacción personalizada entre el estudiante a distancia y las diferentes comunidades de la UAGM-CV.

a. Infraestructura tecnológica fortalecida y desarrollada. i. Adquisición

de servidores para mayor capacidad de almacenamiento

ii. Instalación de nuevas versiones de la plataforma de educación a distancia

iii. Adquisición de tutoriales en línea para uso de los estudiantes

iv. Capacidad de almacenamiento de la base de datos estudiantil

v. Capacidad de procesamiento de los servidores de acceso a Banner Estudiantil y los módulos de autoservicio.

b. Portal y página web de la UAGM-CV desarrollado y publicado

c. Salas virtuales con mayor capacidad.

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Vicerrector Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Ayudante Ejecutiva



v.6 Infraestructura Física y Tecnológica Metas Indicadores de


11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

6.2 Maximizar el uso de medios alternos para el ofrecimiento de los cursos a distancia.

a. SEDUE TV promovido y utilizado para ofrecimiento de cursos híbridos.

b. Aplicaciones educativas para móviles identificadas y seleccionadas.

c. Infraestructura para producción y edición de videos fortalecida.

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Vicerrector Decano Asociado de SEDUE

6.3 Establecer mecanismos tecnológicos y crear nuevos procesos para el manejo y archivo en forma digital de los documentos del expediente estudiantil.

a. Sistema de manejo de documentos digitales adquirido.

b. Capacidad de almacenamiento evaluado y ampliado.

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6.4 Facilitar la disponibilidad de múltiples medios de comunicación el estudiante y las diversas comunidades de la UAGM-CV.

a. Redes sociales, blogs, chats creados y utilizados por los estudiantes.

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Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Oficial de Comunicaciones

6.5 Conceptualizar e implementar el Plan de Desarrollo Físico que responda a los requerimientos de espacios de las estrategias de desarrollo de la UAGM-CV.

a. Espacio físico evaluado y plan de acción definido.

b. Mecanismos establecidos para viabilizar los proyectos de desarrollo físico de la UAGM-CV.

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Rectora Ayudante Ejecutiva Gerente de Planta Física de UMET



v.7 Fortalecimiento Fiscal Metas Indicadores de


11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

7.1 Alcanzar las proyecciones de ingresos establecidas anualmente.

a. Ingresos logrados para el mercado local.

b. Ingresos logrados para el mercado internacional.

c. Ingresos logrados para educación continua y proyectos especiales.

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Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Director de Mercadeo Decano Asociado de SEDUE Decano Asociado de Educación Continua

7.2 Desarrollar e implementar estrategias que vayan dirigidas a la diversificación de fuentes de ingreso.

a. Fondos externos identificados.

b. Mercados no tradicionales identificados y establecidos.

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Decano Asociado de SEDUE Decano Asociado de Educación Continua

7.3 Establecer mecanismos de control que permitan una administración óptima de los recursos fiscales.

a. Presupuesto balanceado establecido según plan de trabajo anual.

b. Controles establecidos para el manejo eficiente del presupuesto de costos indirectos.

c. Monitorias y auditorías internas y externas sin hallazgos mayores.

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Ayudante Ejecutiva Personal responsable de presupuesto operacional y restricto



v.8 Calidad y Efectividad Institucional Metas Indicadores de


11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

8.1 Lograr la acreditación para el ofrecimiento en línea de los programas de maestría en educación, planificación ambiental y administración de empresas.

a. Herramientas institucionales desarrolladas.

b. Procesos y estándares de la MSCHE cumplidos.

c. Informes de Cumplimiento del Consejo de Educación de PR desarrollados y entregados.

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Rectora y su staff gerencial

8.2 Desarrollar metodología de implementación del modelo de avalúo institucional.

a. Sistema de indicadores de desempeño con “benchmarking” establecido.

b. Instrumentos de evaluación creados

c. Plan de avalúo implantado.

d. Plan de mejoramiento continúo de los procesos institucionales desarrollado.

e. Instrumentos y modelo de evaluación revisado.

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Vicerrector Director de Avalúo

8.3 Identificar indicadores de desempeño para medir la efectividad de los servicios estudiantiles.

a. Servicios ofrecidos a estudiantes y clientes evaluados.

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Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos

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RECTOR

Dr. Luis Burgos

VICERRECTOR

Ramón Nieves


Dr. Ramón García, South FloridaCampus José Iván Aldea, Metro Orlando Campus

Yvonne Cadiz, Tampa Bay Campus


Misión| 192

CENTROS EN ESTADOS UNIDOS

MISIÓN

Los Campus Universitarios del Sistema Universitario Ana G. Méndez en el Estado de la Florida están comprometidos en proveer servicios educativos de alta calidad a una población de origen cultural diverso, a través de nuestro programa de inmersión acelerado bilingüe para adultos, “Discipline-Based Dual Language Immersion Model®”. Promovemos el desarrollo integral del estudiante mediante el fortalecimiento de las destrezas cognoscitivas, lingüísticas en español e inglés, tecnológicas, éticas y de pensamiento crítico, que le permita incorporarse competitivamente en el mercado laboral y empresarial global.



TRASFONDO HISTÓRICO CENTROS EN LA FLORIDA

En el año 2003 AGMUS Venture Inc. inicia su expansión en los Estados Unidos de América abriendo su primer campus en Orlando, Florida. El modelo educativo de inmersión acelerada en dos idiomas, español – inglés único en su clase, ha demostrado ser una base académica efectiva para una población mayoritariamente hispanoparlante de origen cultural diverso. Este segmento poblacional tiene una tasa de crecimiento acelerada y de forma correspondiente un mayor impacto en todos los ámbitos de la vida social, política, cultural y económica de la nación. Para el año 2006 se inaugura el segundo centro de la Florida en Miramar con una matrícula de 176 estudiantes y en el año 2010 se establece un tercer centro en Tampa con una matrícula de 223 estudiantes en su primer semestre de operaciones. En términos del aporte fiscal de nuestro crecimiento a la economía de este País iniciamos con una gestión de un millón de dólares. Hoy día nuestros centros en los Estados Unidos bajo el SUAGM cuentan con un total de 96 empleados/as (87 empleados/as a tiempo completo y 9 empleados/as a tiempo parcial) y una inversión total anual que alcanza los 16.9 millones de dólares para el año fiscal 2010 -2011. En términos de infraestructura física nos hemos expandido no sólo en pies cuadrados sino además geográficamente promoviendo la visión institucional de internacionalizar la formación integral de ciudadanos profesionales. En nuestro inicio en Orlando la gestión educativa ocupaba un espacio físico de 40,369 pies cuadrados con 250 espacios para estacionamiento de nuestros estudiantes. Al presente nuestras operaciones en los Estados Unidos alcanzan los 89,728 pies cuadrados para las aulas de labor académica y oficinas administrativas, estacionamientos cómodos para los estudiantes, servicios de biblioteca con una extensa colección de referencias impresas y electrónicas y salones de laboratorio. Nuestra labor no se limita a este espacio físico de gestión académica, cada año realizamos múltiples actividades en coordinación con entidades cívicas público privadas orientadas a enriquecer la experiencia universitaria del estudiante.

DIAGRAMA # 1: CRECIMIENTO EN MATRICULA DE LOS CAMPUS DE LA FLORIDA

2003 MOC -225

• 2011

• 1,180

2006 SFC - 176

• 2011

• 659

2010 TBC-223

• 2011

• 364



EL COMPROMISO CON LA EXCELENCIA EN LA EDUCACIÓN DE ADULTOS ANTE LA DIVERSIDAD CULTURAL

El campus de Orlando o “Metro Orlando Campus” (MOC) está localizado en un área geográfica céntrica en el Condado de Orange donde el 27% de su población es de origen hispano o latino. Desde su inauguración el campus ha experimentado un ritmo continuo y acelerado de crecimiento de su matrícula. Metro Orlando Campus ofrece diversidad de programas académicos. Los estudiantes pueden seleccionar prepararse en el área de Educación, Negocios y Empresarismo, Gerencia de Hoteles, Psicología, Gerencia de Servicios de Salud y Justicia Criminal. A nivel de maestría se incluyen ofrecimientos en el área de Educación de Adultos, Gerencia Pública, Administración de Organizaciones sin Fines de Lucro y Administración de Empresas. El primer grupo de graduandos de Metro Orlando Campus en el 2005 consistió de 32 nuevos profesionales, siete (7) de estos graduados eran del nivel de bachillerato y 25 de nivel graduado. Al día de hoy en su más reciente graduación (2011) se confirieron unos 210 grados universitarios. De este nuevo grupo, 129 grados otorgados fueron del nivel de bachillerato y 81 del nivel graduado

En el campus de Miramar o South Florida Campus (SFC) por su parte, inaugurado en el 2006, se ofrecen programas de bachillerato en Educación, Ciencias de la Salud Pública, Ciencias en Turismo Internacional y Administración de Hoteles, Ciencias Sociales y Administración de Empresas. A nivel de maestría se ofrecen programas en Educación, Liderazgo Educativo, Ciencias en Asuntos Públicos, Administración Pública y Administración de Empresas, respectivamente. Para el pasado año académico (2009 – 10) se confirieron un total de 120 grados académicos y recientemente en este año académico (2010 -11) se otorgaron un total de 131. En el campus de Tampa o Tampa Bay Campus (TBC), se ofrecen programas de bachillerato en Educación, Ciencias Sociales y Administración de Empresas y programas de maestría en Educación y Administración de Empresas. Para este nuevo periodo nos preparamos para iniciar el nuevo ofrecimiento del bachillerato en enfermería en Metro Orlando Campus y South Florida y la maestría en enfermería (Practica Avanzada en Familia) en South Florida Campus.

FORTALECIENDO NUESTROS RECURSOS

En el año 2010 nuestra facultad de Metro Orlando Campus se componía de 157 facilitadores de los cuales 29 o el 18% poseen un doctorado. Para el año 2011 hemos aumentado a 183 facilitadores en este campus para cubrir el incremento en horas contacto. En South Florida Campus en el año pasado 2010, el cuerpo docente consistía de 114 facilitadores con 21 ó un 18% de estos con doctorado, al presente año 2011 hemos incrementado la cantidad de recursos a 119. En nuestro tercer campus de la Florida, Tampa Bay Campus, tenemos una facultad total de 61 facilitadores de los cuales 12 posee doctorado para un 20%. Nuestro personal responde a nuestra misión de ofrecer una educación de alta calidad a una población de origen cultural diverso y de igual modo hemos integrado una facultad constituida por recursos de diversas nacionalidades lo que contribuye a crear un ambiente de inclusión y respeto a la diversidad cultural. En este año 2011, nuestra facultad se incrementó en 98 recursos ó un 27% para un total de 363 facilitadores para todos los campus continuando con la meta de mejorar la calidad



de la enseñanza en nuestros campus durante el pasado año hemos ofrecido unos 70 talleres capacitando un total de 954 participantes. Por otra parte ofrecimos a 12 miembros de nuestro personal la oportunidad de certificarse como “Educational Intership Supervisor”. Además, unas 22 personas fueron capacitadas como “Especialistas en la Preparación de Módulos” para un total de 58 facilitadores capacitados en esta área.

CONTINUAMOS EXPANDIENDO NUESTRA MATRÍCULA

De conformidad con los datos internos al 28 de octubre del 2011 de la Vicepresidencia Auxiliar de Investigación Institucional, la matrícula del primer semestre del año académico 2011 -2012 es de 1,180 estudiantes en el Metro Orlando Campus (MOC), de 659 en el South Florida Campus (SFC) y de 364 en Tampa Bay Campus (TBC)

Los datos históricos del movimiento de matrícula para los campus de la Florida trazan un inicio con 225 estudiantes matriculados en el MOC en el año académico 2003-04. Los Centros de Florida presentan una matrícula oficial de 1,649 estudiantes en comparación con el primer semestre 2008-09 esta cifra representa 157 estudiantes más ó 10.5 por ciento de tasa de crecimiento. Siguiendo con esta tendencia ascendente, los Centros de Florida presentan una matrícula oficial para el primer semestre 2010-11 de 2,073 estudiantes en comparación con el



primer semestre 2009-10 esta cifra representa 424 estudiantes más ó 25.71% de tasa de crecimiento. De estos 424 estudiantes, 223 se deben a la apertura del Centro de Tampa Bay. La cantidad de matriculados a nivel subgraduado aumentó en el año académico 2007-08 en un 27.3%, en el año 2008-09 aumentó en un 6.9%, en el año 2009-10 se incrementó en un 8.6%. Para el periodo 2010 -11 los datos arrojan un total de 1,502 subgraduados para un cambio porcentual de 19.6 %. La misma tendencia ascendente se observa en la cantidad de matriculados a nivel graduado. En el año 2007-08 el número de estudiantes matriculados en el nivel graduado aumentó en 63.9%, en el año 2008-09 aumentó en un 18.3%, en el año 2009-10 se incrementó en 17.3% y para el año 2010-11 reflejan un total de 571 estudiantes graduados representando una tasa de crecimiento de 45.3%. Los datos de matrícula total para los campus de la Florida a nivel subgraduado para el año 2011-01, son MOC 925, en SFC el número es de 427 y para TBC tenemos un total de 150. Los datos estadísticos para los campus de la Florida para diversos periodos arrojan la siguiente información:

En 2007-08 mostraron un aumento en matrícula de 311 o un 33.9% con relación al año anterior. La tendencia ascendente ha continuado durante el año académico 2008-09 la matrícula reportó un aumento de 264 estudiantes o un 21.5% y para 2009-10, la matrícula reportó un aumento de 157 estudiantes o un 10.5%. Para el periodo 2010-11 la matrícula refleja un aumento de 424 estudiantes o un 25.7%

La cantidad de matriculados a nivel subgraduado se aumentó en el año académico 2007-08 en un 27.3%, en el año 2008-09 aumentó en un 6.9%, en el año 2009-10 la matrícula se incrementó en un 8.6% y en el año 2010-11 aumentó en un 19.6%. La misma tendencia ascendente se observa en la cantidad de matriculados a nivel graduado. En el año 2007-08 el número de estudiantes matriculados en el nivel graduado aumentó en 63.9%, en el año 2008-09 aumentó en un 18.3%, en el año 2009-10 la matrícula se incrementó en 17.3% y para el período 2010-11 el número de estudiantes graduados se incrementó en un 45.3%.

Los datos de matrícula por Campus, a nivel subgraduado para el primer semestre del año 201101, son: MOC 925, SFC 427 y TBC 150 estudiantes; a nivel graduado para el año 2011-01 son como siguen: MOC 286, SFC 212 y TBC 73 estudiantes matriculados.



RETENCIÓN ESTUDIANTIL, ADMISIONES Y GRADUADOS

En el año 2011, los Campus de la Florida recibieron unas 2,041 solicitudes de las cuales 1,157 se convirtieron en admisiones y de éstos 766 se matricularon. El por ciento de las admisiones que se convirtieron en matrícula en el año 2011 fue de 66.2 o sea 3.2% menos que el año anterior.

Las cifras individuales para cada campus evidencian que South Florida Campus pudo convertir más admisiones a matrículas en el año 2010 con 79.3% seguido de Tampa Bay Campus con 67.8% y Metro Orlando Campus con sólo 59.7%. Las estadísticas de Retención por campus de la Florida p ara los años académicos 2006-07 al 2010 – 2011 reflejan porcentajes muy positivos. Para 2004 -05 y 2008-09 Metro Orlando Campus obtuvo una tasa de 80%. Aunque este campus obtuvo un leve descenso en su porcentaje promedio de retención, South Florida Campus mantuvo una tendencia ascendente entre los años 2006-07 hasta el 2008-09, con la excepción del año académico 2009-10.

En relación a las tasas de graduación, South Florida Campus alcanzó el 53% comparado con el 42% que logró Metro Orlando Campus. Sin embargo, estos porcentajes comparan muy favorablemente con la tasa de graduación a nivel nacional.

Grafica # 2 Retención Estudiantil Campus de la Florida

Tampa Bay South Florida Metro Orlando

Proyeccion 215 641 1,150

Logros 184 573 1,018

215

641

1,150

184

573

1,018

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Proyeccion

Logros



Para 2010-11, los Campus de la Florida confirieron grados a 351 estudiantes para un 8% más que el año anterior. Los Campus de la Florida han mostrado tendencias ascendentes en este renglón desde 2006-07; con excepción del año académico 2008-09 cuando se graduaron 204. Tabla#1 Serie Histórica de Grados Conferidos en los Campus de la Florida

Años 2006-07 2007-08 2008-09 2009-10

Grados

Conferidos

141 20 204 323

Fuente: Informe “FactSheet”, Vicepresidencia Auxiliar de Investigación Institucional

PERFIL DEL ESTUDIANTE

Algunas características de los estudiantes en los campus de Florida de conformidad con los datos recogidos por la institución para componer el perfil de estudiantes se dividen en dos grupos. El primer grupo, describe algunas de las características sociodemográficas de los estudiantes y el segundo grupo de variables provee información sobre el rendimiento académico.

Fuente: Perfil de Estudiantes Nuevos, Vicepresidencia Auxiliar de Investigación Institucional

Las variables seleccionadas en el recogido de datos original son: sexo, edad, estado civil, tamaño de la familia, educación del padre y la madre, indicador de dependencia y beneficiario de la Beca Pell entre otras. A continuación presentamos algunos detalles de este perfil.

La mayoría de la matrícula de los campus es del género femenino de una edad promedio de 33 años con un tamaño familiar promedio de 2-3 personas en el hogar y con un ingreso familiar promedio de $30,000. El Campus de Tampa se distingue con el mayor porcentaje de estudiantes del género femenino con un 80% de su población total, seguido por el Campus de Orlando con un 73% y finalmente el Campus del Sur de la Florida con un 65%. Es muy particular este dato ya que es atípico al perfil y la distribución por género del estudiante universitario tradicional. Sugiere además el hecho de que hay un segmento de la población adulta del género masculino que requiere una metodología de mercadeo para su “outreach” diferenciada.

Año 2009-2010 2009-2010 2009-2010

Variable/campus MOC SFC TBC

Sexo F 73% F 65% F 80%

Edad Promedio 333 33 33

Tamaño Promedio Familiar 2-3 2-3 2-3

Ingreso Familiar (X) $30,000 $30,000 $30,00



FORTALEZAS Y RETOS CENTROS UNIVERSITARIOS EN ESTADOS UNIDOS

FORTALEZAS

No hay duda de que el crecimiento sostenido de los campus del SUAGM en los Estados Unidos representa una señal de que el producto educativo es oportuno y satisface una necesidad para un grupo no tradicional de estudiantes universitarios. Sin embargo debido a la diversidad cultural y las características del perfil del estudiante adulto se hace necesario mantener un proceso educativo dinámico que contenga la flexibilidad de responder a los cambios del ambiente interno y externo de manera efectiva. A continuación presentamos un listado de las áreas de fortaleza de los campus del SUAGM de los Estados Unidos de América:

1. Contamos con un programa acelerado de inmersión en dos idiomas, inglés y español que se ajusta a las necesidades de una creciente población hispanoparlante en los Estados Unidos.

2. Nuestros Campus están estratégicamente ubicados en ciudades emergentes de mercado hispano.

3. Estructura física en óptimas condiciones con equipo tecnológico actualizado y que apoya efectivamente la labor académica, excelente servicios de biblioteca, facilidades de estacionamiento en un ambiente seguro.

4. El prestigio y la experiencia de una institución con 55 años de experiencia académica como base para su desarrollo.

5. Incremento continuo en la matricula, las horas contacto, número de graduados y consistencia en el porcentaje de retención estudiantil.

6. Excelente comportamiento fiscal sin señalamientos de auditoría significativos. 7. Resultados académicos que demuestran la eficiencia y efectividad en la educación

bilingüe con niveles de aumento en la proficincia del/la estudiante en el dominio de dos idiomas.

8. Ambiente de inclusión a la diversidad cultural con una base curricular que toma consideración de esta diversidad.

9. Impacto comunitario en la gestión pública y las humanidades con múltiples reconocimientos al personal por parte de organizaciones cívicas.



RETOS

El análisis de retos aunque circunscrito primariamente al ambiente interno no afecta el plan estratégico que tiene un carácter más amplio en su alcance. Tenemos el firme propósito de elevar la calidad de nuestros servicios a un nuevo nivel. Los elementos que se incluyen en este resumen no son nuestras únicas prioridades sino que representan una respuesta a aspectos prioritarios que no ha de implicar consideraciones a otros múltiples componentes del quehacer académico.

1. Alinear la oferta académica al constantemente cambiante mercado de empleos regional y nacional.

2. Reclutar nuevos miembros de facultad con grados terminales en su disciplina. 3. Aumentar las secciones de cursos en diurnas. 4. Continuar el mejoramiento del Modelo de Inmersión Bilingüe y levantado base

empírica de evidencia de resultados. 5. Fortalecer los servicios en línea y recursos tecnológicos de apoyo al/la estudiante. 6. Posicionar los campus del SUAGM en la Florida como un medio de expresión pública

que estimule el diálogo y el intercambio cultural. 7. Fortalecimiento de los servicios estudiantiles en áreas tales como Asistencia

Económica, Finanzas y procesos administrativos. 8. Lograr las proyecciones de ingresos por concepto de matrícula. 9. Diversificar las fuentes de ingresos institucionales.


v.1 Academia | 201





Situación Actual Número de facultad a tiempo parcial: 363 % de facultad con doctorado: 13% Desarrollo del profesorado: 70 talleres con 954 participantes Certificaciones especializadas: “Education Internship Supervisor” – 12 participantes; Especialista en Preparación de Módulos – 22 nuevas certificaciones en SFC, haciendo un total de 58 facilitadores. Número de programas graduados: Campus Grad

TBC 5

SFC 11

MOC 11

Asunto Estratégico OFERTA ACADÉMICA

Meta 1.1 Actualizar la oferta académica de conformidad con las tendencias del mercado regional, nacional y global.

Estrategias:

1.1.1 Realizar estudio de tendencias del mercado laboral a nivel regional, nacional y global.

1.1.2 Actualizar de las políticas y procedimientos de revisión curricular.

1.1.3 Evaluar los currículos de conformidad a los cambios y las nuevas competencias de las nuevas disciplinas del mercado laboral.

1.1.4 Incorporar nuevos programas académicos que respondan al perfil del estudiante, los resultados del proceso de avalúo, los procesos de enseñanza y las exigencias del mercado laboral.

Asunto Estratégico:

NIVEL ACADÉMICO, RECLUTAMIENTO Y RETENCIÓN DE FACILITADORES/AS Meta 1.2 Aumentar el número de Profesores/as con grados

terminales en su especialidad en nuestros campus de los Estados Unidos.

Estrategias: 1.2.1 Revisión de políticas y procesos de reclutamiento para mantener

un elevado nivel de calidad en los procesos de reclutamiento, capacitación y retención de facilitadores.

1.2.2 Definir la especialidades académicas para el reclutamiento de los/as facilitadores/as con doctorado.

1.2.3 Establecer un programa de incentivos para el reclutamiento de profesores/as con doctorado.

1.2.4 Crear un plan de desarrollo profesional para elevar el nivel académico de la facultad y competencias en áreas especializadas de la enseñanza.


v.1 Academia | 202

SITUACIÓN ACTUAL Número de facultad a tiempo parcial: 363 Tasa de retención total: 88.5% Número de estudiantes graduados en los Campus de la Florida 2011: 351 Nuevos programas: Bachillerato en Enfermería (BSN) en MOC y SFC; Maestría en Enfermería-Práctica Avanzada de Familia en SFC. Última revisión del componente de educación general : 2010 Avalúo del Aprendizaje: Elaboración de cuatro instrumentos de avalúo del punto medio (programas de diferentes universidades) y validación de otros cuatro instrumentos de avalúo del punto medio (programas de la UMET)

Asunto Estratégico: UTILIZACIÓN DE RECURSOS TECNOLÓGICOS

Meta 1.3 Incorporar y hacer uso óptimo de los recursos tecnológicos en el proceso de enseñanza.

Estrategias: 1.3.1 Capacitación continúa de la facultad en el uso de nuevas

herramientas tecnológicas. 1.3.2 Establecer las políticas y procedimientos para un uso óptimo de

las herramientas tecnológicas en el proceso educativo. 1.3.3 Asegurar que los recursos tecnológicos estén accesibles y

actualizados.

Asunto Estratégico: AVALÚO DEL PROCESO DE ENSEÑANZA – APRENDIZAJE

Meta 1.4 Mejorar el sistema de avalúo actual del proceso de enseñanza- aprendizaje incorporando herramientas científicas que permitan la recopilación de evidencia empírica sobre la efectividad del modelo educativo bilingüe.

Estrategias:

1.4.1 Evaluación de políticas, procedimientos y protocolos.

1.4.2 Diseñar los procesos de investigación para la recopilación de evidencias.

1.4.3 Crear la base de datos estadísticos de resultados a ser utilizada.

1.4.4 Desarrollar un calendario de capacitación del personal en herramientas de investigación y evaluación.

1.4.5 Estudio de viabilidad para la creación de una unidad de estadísticas.


v.1 Academia | 203

SITUACIÓN ACTUAL Avalúo de Efectividad Institucional: 1. Evaluación de Fin de

Curso: Primer Semestre: 5,182 evaluaciones administradas a nivel de:

a. Todos los campus de la FL.

b. Reuniones de Representantes Estudiantiles: Primer Semestre: 6 reuniones con un total de 486 participantes a nivel de todos los campus de la FL.

c. Encuesta de Satisfacción Estudiantil: 1,044 participantes a nivel de todos los campus de la FL. Tasa de respuesta como sigue: MOC: 74%, SFC: 72%; TBC: 64%

d. Visitas a la sala de clase: 94

Asunto Estratégico: ACUERDOS COLABORATIVOS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN Y EL INTERCAMBIO

CULTURAL Meta 1.5 Establecer acuerdos de colaboración con entidades

públicas y privadas para aumentar la presencia internacional de los campus de los Estados Unidos.

Estrategias:

1.5.1 Evaluar la viabilidad del establecimiento de un programa de intercambio estudiantil, facultad y personal administrativo.

1.5.2 Identificar fondos externos para financiar iniciativas de intercambios.

1.5.3 Establecer acuerdos de colaboración con instituciones extranjeras para el desarrollo conjunto de proyectos de investigación.

1.5.4 Aumentar el intercambio cultural con organizaciones internacionales para el fomento de la educación bilingüe y la diversidad cultural.

Asunto Estratégico: LA RETENCIÓN DE ESTUDIANTES

Meta 1.6 Al completar el periodo de 2011 – 2015 los centros de los Estados Unidos habrán mantenido una tasa de retención de cambio porcentual positivo.

Estrategias:

1.6.1 Identificar factores de riesgo que están relacionados con las bajas de matrícula y aquellos factores que contribuyen a la retención.

1.6.2 Establecer un proceso de monitoreo continuo, evaluación y acciones correctivas para atender bajas en matrícula.

1.6.3 Utilizar las redes de apoyo familiar y comunitario estableciendo acuerdos colaborativos con organizaciones públicas y privadas para ampliar los recursos disponibles al estudiante.


v.1 Academia | 204

SITUACIÓN ACTUAL Fortalecimiento de los Recursos para el Aprendizaje:

1. Asignación en presupuesto de $60,000 anuales por Campus a. MOC: 6,449

volúmenes b. 0SFC: 2,608

volúmenes c. TBC: 697 volúmenes

2. Sobre 80,000 libros en formato electrónico

Asunto Estratégico: RECURSOS BIBLIOGRÁFICOS

Meta 1.7 Mantener un inventario de recursos bibliográficos y recursos en línea actualizado que apoye efectivamente la labor de enseñanza e investigación.

Estrategias:

1.7.1 Alinear los recursos bibliográficos de conformidad a los cambios curriculares y vigencia.

1.7.2 Aumentar el acervo de revistas profesionales en línea.

1.7.3 Fomentar el uso de la referencias de fuentes primarias para labores de investigación estudiantil.







Situación Actual

Asunto Estratégico INVESTIGACIÓN ACADÉMICA

Meta 2.1 Incentivar a la facultad para el desarrollo de investigación en temas relacionados a la diversidad cultural, el bilingüismo y la andragogía.

Estrategias:

2.1.1 Desarrollar un proyecto especial para fomentar y viabilizar la investigación académica.

2.1.2 Desarrollar una propuesta que propicie un proceso escalonado para de desarrollo de los recursos tecnológicos, fiscales, humanos y de infraestructura física que apoyen la producción intelectual de la facultad.

Asunto Estratégico PUBLICACIONES ACADÉMICAS

Meta 2.2 Promover las publicaciones académicas sobre la educación bilingüe de adultos de origen cultural diverso.

Estrategias:

2.2.1 Establecer acuerdos de colaboración con los medios de comunicación relacionados al ambiente académico cultural.

2.2.2 Desarrollar una revista electrónica de los campus en los Estados Unidos que sirva de portal para divulgar el conocimiento y la producción intelectual.

2.1.3 Promover la investigación de estudiantes graduados/as.



v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil Bajo este vector se incluyen las metas y

proyectos relativos a las proyecciones de reclutamiento de estudiantes, servicios al estudiante, calidad de vida y bienestar

estudiantil, modelos de servicios y otras áreas relacionadas.

SITUACIÓN ACTUAL Matrícula sub-graduada: 1er a 2do semestre 2010-11: 1,287 estudiantes. Matrícula graduada: 1er a 2do semestre 2010-11: 488 estudiantes. Horas contacto: MOC: 6,375 SFC: 4,745 TBC: 2,540 Tasa de orientadores y consejeros por estudiantes: Cuatro consejeros en los campus de la FL: 2 consejeros en MOC, 1 Consejero en SFC y 1 Consejero en TBC. Desarrollo de las siguientes actividades para el bienestar de los estudiantes: Feria de Empleo, Día del Estudiante, Noche de Logros, Encendido Navideño, Semana de la Hispanidad, Noches Culturales y Actividades Organizacionales

Asunto Estratégico SERVICIOS ESTUDIANTILES

Meta 3.1 Modelar los servicios académicos y administrativos de conformidad con los cambios del perfil del estudiante y las demandas para el mejoramiento de la calidad y disponibilidad de los servicios.

Estrategias:

3.1.1 Ampliar el horario y extensión de servicios administrativos al/la estudiante para la población estudiantil nocturna.

3.1.2 Aumentar la disponibilidad y acceso a servicios en línea.

3.1.3 Creación de un centro de información, orientación y formación profesional virtual que cuente con un banco de recursos de apoyo, ayudas financieras, información del mercado laboral, autoempleo, desarrollo empresarial y herramientas para la investigación académica.

Asunto Estratégico MATRÍCULA

Meta 3.2 Facilitar y agilizar los procesos de matrícula aumentando la automatización de los mismos.

Estrategias:

3.2.1 Evaluar la agilidad y efectividad de los procesos de matrícula.

3.2.2 Agilizar los procesos de prematrícula, matrícula, pago de estudiantes en línea.

3.2.3 Asegurar la activación y el funcionamiento óptimo de las cuentas de correo electrónico una vez concluido el proceso de matrícula.

3.2.4 Fomentar el uso y mejorar la efectividad de cuentas de correo electrónico de los estudiantes manteniéndolas activas mientras el/la estudiante se mantenga activo/a.

3.2.5 Examinar la política existente de la oficialización en masa para agilizar la matrícula del/la estudiante.

3.2.6 Crear un plan de comunicación electrónica para promover el cumplimiento con los requerimientos de FAFSA que contribuya a agilizar el proceso de oficialización en masa.



SITUACIÓN ACTUAL Se ofrecieron talleres a los estudiantes en áreas como: APA, FERPA, Herramientas de E-Lab, Acceso y Manejo de BlackBoard y la Importancia de la Motivación y Autoestima.

Asunto Estratégico MATRÍCULA

Meta 3.3 Mantener una campaña de medios y de presencia comunitaria dirigida a elevar el reclutamiento de estudiantes.

Estrategias:

3.3.1 Enfocar las campañas en el reclutamiento del/la estudiante adulto que trabaja.

3.3.2 Lograr una mayor inserción y divulgación de las oportunidades educativas del Sistema Universitario Ana G. Méndez.

3.3.3 Establecer alianzas estratégicas con el sector público y privado para la creación de programas educativos especiales de educación continua y desarrollo profesional.



v.4 Función Pública Bajo este vector se incluyen las metas y proyectos relativos a las iniciativas,

tanto sistémicas como institucionales, para impactar y aportar a las necesidades de desarrollo del País en sus ámbitos

de administración pública, desarrollo social y económico, competitividad y desarrollo regional, entre otros.

SITUACIÓN ACTUAL Actividades de interés social auspiciadas por la institución: MOC: Exposiciones en Galería de Arte Ana G. Méndez, participación en más de 60 eventos comunitarios. SFC: Exposiciones Galería de Arte Ana G. Méndez, participación en 107 eventos de la comunidad, 35 eventos en el campus, patrocinador de 20 actividades, miembro de 15 organizaciones comunitarias, representación en 12 juntas directivas. TBC: Exposiciones de pinturas de artistas locales en Galería Ana G. Méndez, participación en 16 actividades en la comunidad.

Asunto Estratégico IMPACTO SOCIAL

Meta 4.1 Posicionar al Sistema Universitario Ana G. Méndez a la vanguardia de la discusión pública en temas de gobernanza, desarrollo socio económico y regional, entre otros de interés público.

Estrategias:

4.1.1 Crear foros de discusión intelectual sobre estrategias y políticas de desarrollo socio económico y de desarrollo económico regional.

4.1.2 Fomentar la discusión pública y académica sobre los temas de competitividad, globalización e innovación tecnológica.

4.1.3 Incorporar horarios de práctica del estudiantado en actividades cívico – ciudadanas.

Meta 4.2 Creación de alianzas estratégicas con organizaciones

públicas, privadas para establecer una agenda de colaboración en la búsqueda de soluciones a los problemas principales a nivel regional y nacional.

Estrategias:

4.2.1 Convocar la participación de entidades y organismos público-privados que estén insertados en la discusión de asuntos de interés público para la creación de alianzas.

4.2.2 Identificar un tema que sirva de eje central para una campaña de discusión en la búsqueda de soluciones a los problemas más apremiantes de la sociedad.

4.2.3 Preparar un plan de acción que defina un calendario de actividades que viabilicen la creación de foros de discusión pública.



SITUACIÓN ACTUAL Premios y nombramientos de miembros del personal en diferentes organizaciones comunitarias y eventos: MOC: Premio El Conquistador, Premio El Coquí de Oro, Medalla de Oro otorgado por la Asociación Nacional de Poetas y Escritores Hispanos, Vicepresidencia de la Cámara de Comercio de Puerto Rico en Orlando, a) Vicepresidencia del

Capítulo de Florida en la Organización Nacional de Bibliotecarios Latinos, Academia Prevención del Crimen ofrecida por la Oficina del Sheriff del Condado de Orange para los estudiantes de Justicia Criminal y la comunidad.

b) SFC: Premio Excelencia en la Enseñanza, Presidencia del Comité de Conteo Completo Hispano (Censo), Alianza con el Negociado del Censo de los Estados Unidos.

c) TBC: Alianzas con Hispanic Professional Women’s Association, National Society for Hispanic MBA of Hillsborough County.







SITUACIÓN ACTUAL Creación de la Oficina del Rector para los Campus del SUAGM en la Florida, con sus tres componentes básicos: Administración, Académico y Relaciones Públicas Comunicaciones. Academia Gerencial ofrecida por la Vicepresidencia de Recursos Humanos al personal de Rectoría. Estudio organizacional para el fortalecimiento de las áreas de servicios estudiantiles, administrativos y académicos de los Campus por la Vicepresidencia de Recursos Humanos. Ofrecimiento de talleres de desarrollo profesional a los asociados de los campus en las áreas de: Banner Finanzas, Asistencia Económica, Banner Estudiantil.

Asunto Estratégico DESARROLLO PROFESIONAL

Meta 5.1 Asegurar la disponibilidad, capacitación y desarrollo profesional de los recursos humanos que apoyen el desarrollo y crecimiento organizacional.

Estrategias:

5.1.1 Establecer un plan de reclutamiento a tenor con las necesidades, nivel de competencia y demandas profesionales del SUAGM.

5.1.2 Diseñar un plan de capacitación de los recursos humanos.

5.1.3 Asegurar que se realicen procesos de evaluación que contribuyan a apoyar el cumplimiento de las metas institucionales y las expectativas de desempeño del/la empleado/a.

5.1.4 Evaluar las áreas de necesidad de recursos humanos.

5.1.5 Identificar las partidas presupuestarias disponibles para cubrir las necesidades de personal.

5.1.6 Evaluar la estructura organizacional con miras a maximizar la utilización del recurso humano.


Meta 5.2 Desarrollar e implementar un modelo de capacitación de los recursos humanos alineado a la estructura organizacional de los campus de los Estados Unidos para asegurar la efectividad en sus componentes estudiantil, académico y administrativo.

Estrategias:

5.2.1 Establecer las áreas o temáticas de necesidad de capacitación del personal.

5.2.2 Identificar áreas de debilidad o necesidad de recursos dentro de la estructura organizacional de los campus en los Estados Unidos.

5.2.3 Establecer un sistema de evaluación de personal y métrica de desempeño para asegurar la efectividad de los servicios.



SITUACIÓN ACTUAL Academia Gerencial ofrecida por la Vicepresidencia de Recursos Humanos al personal de Rectoría.

Asunto Estratégico RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Meta 5.3 Desarrollar un plan de reclutamiento que asegure la selección del mejor talento de conformidad con las características del puesto.

Estrategias:

5.3.1 Desarrollar y mantener un acervo de candidatos.

5.3.2 Evaluar la viabilidad de la ampliación del sistema de beneficios al/la empleado/a.

5.3.3 Crear un programa de reconocimiento al/la empleado/a.

Asunto Estratégico EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Meta 5.4 Revisar el sistema de evaluación de desempeño e incorporar el uso de la tecnología en la administración de los expedientes de personal.

Estrategias:

5.4.1 Crear un expediente electrónico del personal.

5.4.2 Establecer las políticas y procedimientos para el proceso de evaluación de desempeño.

5.4.3 Definir métricas de desempeño para justificar compensaciones al personal.



v.6 Infraestructura Física y Tecnológica Bajo este vector se desglosan las

prioridades de desarrollo de los distintos proyectos mayores de instalaciones físicas para el período, en armonía con los

Planes Maestros de Desarrollo Físico También se incluyen las prioridades de desarrollo tecnológico en acuerdo con los

planes correspondientes, dando especial atención a la infraestructura y procesos de informática y telecomunicaciones en

apoyo a todas las áreas funcionales de la organización.

Situación Actual Porcentaje de utilización de los salones de clase. Área de construcción por Campus: MOC: 40,369 pies cuadrados/ 250 espacios de estacionamiento. SFC: 30,164 pies cuadrados con 187 espacios de estacionamiento. Se remplazan cuadros telefónicos y 125 computadoras Se aumenta el ancho de banda de transmisión de información a 10mb/seg. de velocidad. Se actualizaron los “software” de todas las computadoras.

Asunto Estratégico INFRAESTRUCTURA FÍSICA

Meta 6.1 Desarrollo de un plan maestro para el manejo de la infraestructura contratada existente que satisfaga la demanda o distribución de espacio y las futuras expansiones.

Estrategias:

6.1.1 Alinear el espacio físico con el crecimiento de matrícula y la necesidad de salones, laboratorios, oficinas administrativas, etc.

6.1.2 Incorporar una cultura eco amigable en la administración y renovación de la infraestructura física y alrededores.

6.1.3 Establecer una política de reciclaje para todos los campus.

6.1.4 Desarrollar acuerdos colaborativos con organizaciones públicas o privadas para apoyar el área de laboratorio del programa de enfermería.

6.1.5 Evaluar la necesidad de espacio físico “salones de clase, salones de estudio, salón de video conferencia” en el Campus de Tampa Bay.

Asunto Estratégico RECURSOS TECNOLÓGICOS

Meta 6.2 Apoyar los procesos educativos asegurando la disponibilidad de recursos tecnológicos.

Estrategias:

6.2.1 Mejorar el funcionamiento de la plataforma BlackBoard.

6.2.2 Mejorar el funcionamiento de la comunicación inalámbrica en los campus.

6.2.3 Ampliar el uso de herramientas tecnológicas para apoyar el desarrollo del lenguaje.

6.2.4 Ampliar la red de comunicación con el estudiante a través de una plataforma de multimedios.



Situación Actual MOC: Remodelación del área de biblioteca y conversión en oficinas administrativas y cuatro salones de clase

Asunto Estratégico NECESIDADES DE PLANTA FÍSICA

Meta 6.3 Evaluar las necesidades de expansión en el Campus de Tampa Bay.

Estrategias:

6.3.1 Evaluar la utilización del espacio existente, mediante metodología existente en SUAGM.

6.3.2 Considerar las proyecciones de matrícula con los nuevos ofrecimientos académicos.

6.3.3 Identificar espacios para arrendamiento.

6.3.4 Preparar las actividades de inauguración de los nuevos espacios.



v.7 Fortalecimiento Fiscal Bajo este vector se incluyen las prioridades para el desarrollo y

fortalecimiento de la condición financiera del SUAGM. Se enfatizará en el desarrollo de mecanismos de planificación y

medición de la condición financiera para fortalecer la solidez fiscal de la organización a mediano y largo plazo. El vector

incluye iniciativas para mejorar la liquidez.

Situación Actual Ingresos por campus al 28 de octubre de 2011: Metro Orlando Campus: $ 3,897,574.00 Por ciento 92.35% South Florida Campus: $2146,882.00 Por ciento: 89.62% Tampa Bay Campus: $1,160,994.00 Por ciento: 96.54% MOC: Elegibilidad de Título V para los Campus de Metro Orlando Y South Florida Distribución de Fondos de Asistencia Económica con un total de 2,648 participantes entre los campus Fondos: Becas Pell – 6.9 millones SEOG 16,783 FCWS 63,146 Prestamos 17.3 millones

Asunto Estratégico ASIGNACIÓN DE RECURSOS FISCALES

Meta 7.1 Elevar el nivel de reservas fiscales, solidificar económicamente la organización.

Estrategias:

7.1.1 Asignar recursos fiscales para viabilizar elevar el nivel académico de la facultad.

7.1.2 Desarrollar un plan de economías y control de gastos.

Meta 7.2 Incrementar el rendimiento de la programación académica. Estrategias:

7.2.1 Aumentar las medidas de efectividad institucional “head count”, promedio de estudiantes por sección y horas contacto.

7.2.2 Evaluar la costo–efectividad de los programas y considerar ofrecimientos de réditos incrementales.

7.2.3 Considerar programas de alto nivel de competencia en el mercado de empleos.

Asunto Estratégico DIVERSIFICACIÓN DE FUENTES DE INGRESO

Meta 7.3 Desarrollo de proyectos alternativos para generar ingresos a la organización.

Estrategias:

7.3.1 Evaluar la creación de una unidad para el desarrollo de propuestas de fondos externos.

7.3.2 Evaluar la formación de un programa de educación continua.

7.3.3 Evaluar la viabilidad de un proyecto de recaudación de fondos externos para becas al estudiante.



v.8 Calidad y Efectividad Institucional Bajo este vector se consolidan los procesos

de medición o verificación del avance de las metas e indicadores institucionales. Incluye metas y proyectos relativos a los

procesos de mejoramiento continuo. Se incluyen también las metas y proyectos sobre avalúo de la efectividad

institucional.

Situación Actual Implementación de 5 instrumentos de avalúo. Revisión y adaptaciones continua de módulos.

Asunto Estratégico MODELO DE INMERSIÓN BILINGÜE

Meta 8.1 Fortalecer el Modelo “Discipline Based Dual Language Imersion Model”.

Estrategias:

8.1.1 Definir los criterios de control de calidad.

8.1.2 Incluir políticas, procedimientos y prácticas ejemplares para la implementación del modelo.

8.1.3 Establecer un proceso de avaluó de la efectividad del modelo.

8.1.4 Desarrollar un plan para el monitoreo continuo.

8.1.5 Implementar un pan de desarrollo profesional sobre tendencias en la educación bilingüe.

Meta 8.2 Desarrollo de programas de educación continua en

educación bilingüe. Estrategias:

8.2.1 Evaluación del mercado potencial.

8.2.2 Desarrollo de alianzas con organizaciones de negocios , de la industria y de la comunidad.

8.2.3 Posicionar el Modelo de Inmersión Bilingüe como una herramienta útil para el desarrollo económico regional.

8.2.4 Fomentar la inclusión de la diversidad cultural en los procesos de cambio del modelo.



SITUACIÓN ACTUAL

Asunto Estratégico

ACREDITACIONES PROFESIONALES Meta 8.3 Desarrollar los programas académicos para que obtengan la

acreditación de organizaciones de acreditación profesional. Estrategias:

8.3.1 Crear una comité timón para desarrollar el plan de acción y seguimiento.

8.3.2 Revisión curricular a tenor con las demandas de la agencias acreditadoras.

8.3.3 Preparar un proceso de autoevaluación .

8.3.4 Someter los programas.

Meta 8.4 Mejorar el proceso de avalúo de la calidad, costo- efectividad

y costo -eficacia de los procesos de enseñanza. Estrategias:

8.4.1 Revisión de la utilidad y pertinencia de los protocolos de evaluación existentes.

8.4.2 Desarrollo de nuevos protocolos o revisados alineados a estándares de calidad y practicas ejemplares.

8.4.3 Análisis programático de brecha entre estándares de calidad y resultados obtenidos.

Asunto Estratégico IMPACTO COMUNITARIO Y PRESTIGIO INSTITUCIONAL

Meta 8.5 Elevar el nivel de impacto y aportación institucional a nivel Regional y Nacional.

Estrategias:

8.5.1 Documentar y publicar los productos y resultados obtenidos en revistas profesionales entre otros medios de comunicación.

8.5.2 Ampliar la base de relaciones estratégicas con organizaciones comunitarias.

8.5.3 Promover la investigación estudiantil en asuntos de interés comunitario a nivel regional.



SITUACIÓN ACTUAL Asunto Estratégico IMPACTO COMUNITARIO Y PRESTIGIO INSTITUCIONAL

Meta 8.6 Maximizar las características de exclusividad de la Institución.

Estrategias:

8.6.1 Posicionar al SUAGM de los Estados Unidos como la única institución con una base curricular adaptada a la diversidad cultural de sus estudiantes.

8.6.2 Insertarse en la agenda comunitaria pro derechos de las comunidades latinas e hispanoparlantes.

8.6.3 Promover una campaña de medios que identifique al SUAGM con esta agenda comunitaria.



Plan Operacional

v.1 Academia Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

1.1 Actualizar la oferta académica de conformidad con las tendencias del mercado regional, nacional y global.

Se completó el estudio. Se actualizó la oferta académica, está actualizada y responde a los requerimientos de las revisiones curriculares.

X

Rector de los Campus Director Campus, Directora Facultad

Se actualizan las políticas.

X

Se incluyen nuevos programas alineados a las demanda del mercado laboral.

X

1.2 Aumentar el número de Profesores/as con grados terminales en su especialidad en nuestros campus de los Estados Unidos.

Se revisaron las políticas y procesos de reclutamiento. Se incrementó en un 10% el número de facilitadores con niveles académicos terminales.

X

Directores/as de Facultad

Se identificó las áreas de especialidad académica requeridas.

X

Se creó un programa de incentivos.

X

Se creó un plan de desarrollo profesional para facilitadores 5 facilitadores por recinto participan.

X



v.1 Academia Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

1.3 Incorporar y hacer uso óptimo de los recursos tecnológicos en el proceso de enseñanza.

Se ofrecen adiestramientos sobre herramientas tecnológicas. El 90% de los profesores y facilitadores evidencian utilizar con efectividad los recursos tecnológicos de enseñanza.

X X X X X

Directora de Facultad y Currículo/ Director de Tecnología/ Director Centro de Recursos para el Aprendizaje

Se establecieron las políticas y procedimientos.

X

Se actualizaron los recursos tecnológicos y se evidencio que estuvieron accesibles.

X X

1.4 Mejorar el sistema de avalúo actual del proceso de enseñanza- aprendizaje incorporando herramientas científicas que permitan la recopilación de evidencia empírica sobre la efectividad del modelo educativo bilingüe.

Se completa la evaluación de políticas, procedimientos y protocolos. Se crea un informe documental de base empírica y evidencias sobre la efectividad del modelo de avalúo.

X

Oficial Principal para el Aprendizaje/Oficial Principal de Planificación, Investigación y Avalúo

Se diseñó y se completaron los procesos de investigación para la recopilación de evidencias.

X X X

Se creó una base de datos estadísticos de resultados a ser utilizada.

X X X



v.1 Academia Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

Se capacito al personal de avalúo del aprendizaje en herramientas de investigación y evaluación.

X X X

Se completa el estudio de viabilidad para crear una unidad de estadística.

X

1.5 Establecer acuerdos de colaboración con entidades públicas y privadas para aumentar la presencia internacional de los campus de los Estados Unidos.

Informe sobre resultados estudio del programa de intercambio estudiantil. Al finalizar el periodo se habrá Establecido 5 Acuerdos de colaboración con organizaciones educativas locales e internacionales.

X

Director de Mercadeo/ Director de Reclutamiento

Se identificó varias fuentes de fondos externos.

X

Se establecen como mínimo tres acuerdos de colaboración con instituciones extranjeras.

X

Se desarrollan dos actividades al año.

X X X X



v.1 Academia Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

1.6 Al completar el periodo de 2011 – 2015 los centros de los Estados Unidos habrán mantenido una tasa de retención de cambio porcentual positivo.

Se Identificaron los factores de riesgo y retención. Tazas de retención positivas.

X

Director Servicios Integrados/ Directores de Campus

Se creó un proceso de monitoreo continuo evaluación y se estableció acciones correctivas para atender bajas en matricula.

X X X X X

Se crearon 20 acuerdos con organizaciones comunitarias.

X X X X X

1.7 Mantener un inventario de recursos bibliográficos y recursos en línea actualizado que apoye efectivamente la labor de enseñanza e investigación.

Se provee evidencia de que se actualizan los recursos. Para cada año periodo se mantienen recursos bibliográficos actualizados.

X X X X X

Se aumenta en 10% el acervo de recursos.

X

Se ofrecen talleres de redacción y uso de referencias bibliográficas continuamente.

X X X X X


Plan Operacional v.2 Investigación Científica y Académica| 222

v.2 Investigación Académica y Científica Metas


Año Responsable

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

2.1 Incentivar a la facultad para el desarrollo de investigación en temas relacionados a la diversidad cultural, el bilingüismo y la andragogía.

Se creó un proyecto para fomentar la investigación científica Desarrollar un proyecto especial para fomentar y viabilizar la investigación académica. Se desarrollaron trabajos de investigación estudiantil y de la facultad. Al finalizar el periodo se habrá desarrollado una investigación.

Directora de Facultad

Se completó la propuesta de desarrollo escalonado.

X

2.2 Promover las publicaciones académicas sobre la educación bilingüe de adultos de origen cultural diverso.

Establecer acuerdos de colaboración con los medios de comunicación relacionados al ambiente académico cultural. Al finalizar el periodo se habrá publicado un artículo de investigación.

X X X X

Directora de Facultad

Se estableció una revista electrónica de los campus de la Florida.

X

Se desarrollaron trabajos de investigación estudiantil .

X X


Plan Operacional v.3 Servicio y Desarrollo Estudiantil| 223

v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil Metas Indicadores de

Resultado Año Responsable

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

3.1 Modelar los servicios académicos y administrativos de conformidad con los cambios del perfil del estudiante y las demandas para el mejoramiento de la calidad y disponibilidad de los servicios.

Plan de mejoramiento de los servicios educativos. Al finalizar el periodo del plan estratégico se evidencia mediante resultados de satisfacción un mejoramiento de los servicios al estudiante.

X

Director de Servicios Integrados y Directores/as de Campus

Se evidencia mejoría en la disponibilidad de servicios en línea. X X X X

Se creó el centro. X

3.2 Facilitar y agilizar los procesos de matrícula aumentando la automatización de los mismos.

Se completó la evaluación sobre proceso de matrícula. Se mejora y agilizan los procesos de matrícula evidenciándose en reducción de tiempo y maximización de recursos.

X X

Director de Servicios Integrados

Se evidencia procesos de matrícula ágiles.

X X X X

Cuentas de correo en óptimo funcionamiento.

X X X X

Se verifica los periodos de efectividad de las cuentas de correo.

X X X X

Se examinó la política y se tomaron acciones correctivas.

X X

Se creó el plan de comunicación electrónica.

X X

3.3 Mantener una campaña de medios y de presencia comunitaria dirigida a elevar el reclutamiento

Se renfocaron las campañas en asuntos estratégicos. Se mantuvo una campana efectiva para divulgar los programas

X X X X

Director de Mercadeo


Plan Operacional v.3 Servicio y Desarrollo Estudiantil| 224

v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil Metas Indicadores de

Resultado Año Responsable

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

de estudiantes. académicos de la Institución.

Se aumentó la divulgación de información.

X X X

Se crean 20 nuevas alianzas estratégicas.

X


Plan Operacional v.4Funcion Publica| 225



Resultado

Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

4.1 Posicionar al Sistema Universitario Ana G. Méndez a la vanguardia de la discusión pública en temas de gobernanza, desarrollo socio económico y regional, entre otros de interés público.

Se creó un foro anual. Se logró posicionar a los campus de la Florida como centro de discusión pública.

X X X

Directores/as de Campus/ Director de Reclutamiento/ Director de Mercadeo

Se crearon espacios institucionales de discusión.

X X

Se incorporan las prácticas en organizaciones cívicas.

X X X

4.2 Creación de alianzas estratégicas con organizaciones públicas, privadas para establecer una agenda de colaboración en la búsqueda de soluciones a los problemas principales a nivel regional y nacional.

Se evidencia las convocatorias continuas. Se crearon unas 20 nuevas alianzas estratégicas.

X X X X

Se desarrolló la campaña.

X X

Se preparó el plan de acción.

X X X





11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

5.1 Asegurar la disponibilidad, capacitación y desarrollo profesional de los recursos humanos que apoyen el desarrollo y crecimiento organizacional.

Se estableció el plan de reclutamiento. Se evidenció disponibilidad de recursos humanos de acuerdo a la necesidad de los mismos.

X

Directora de Recursos Humanos

Se diseñó el plan de capacitación.

X

Se establecen los procesos de evaluación.

X

Se identificó las áreas de necesidad de recursos humanos.

X X

Se identificó las partidas presupuestarias.

X X X X

Se evalúa si la estructura organizacional, se maximiza el recurso humano.

X X X

Se estableció el plan de reclutamiento.

X

Existe un plan de capacitación y es efectivo.

X X X X

Mejorar los procesos de evaluación.

X X





11-12

12-13

13-14

14-15

15-16

5.2 Desarrollar e implementar un modelo de capacitación de los recursos humanos alineado a la estructura organizacional de los campus de los Estados Unidos para asegurar la efectividad en sus componentes estudiantil, académico y administrativo.

Se definieron los temas de capacitación. Se desarrolló un modelo de capacitación que demuestra ser efectivo.

X


Se identificaron áreas de debilidad o necesidad de recursos dentro de la estructura organizacional.

X

Se estableció un sistema de evaluación de personal y métrica de desempeño.

X X X X

5.3 Desarrollar un plan de reclutamiento que asegure la selección del mejor talento de conformidad con las características del puesto.

Acervo de candidatos activo. Se desarrolló un plan de reclutamiento funcional que asegura la contratación del mejor talento.

X X X X


Se evaluó la viabilidad de beneficios.

X X

Se creó el programa de reconocimiento al/la empleado/a.

X





11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

5.4 Revisar el sistema de evaluación de desempeño e incorporar el uso de la tecnología en la administración de los expedientes de personal.

Se creó un expediente electrónico del personal. Se revisó y mejoró el sistema de evaluación de desempeño y se digitalizaron los expedientes.

X

Directora de Recursos Humanos, Supervisores de Áreas , Directores/as de los Campus

Se establecieron las políticas y procedimientos de evaluación.

X

Se establecen métricas de desempeño.

X





Resultado

Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

6.1 Desarrollo de un plan maestro para el manejo de la infraestructura contratada existente que satisfaga la demanda o distribución de espacio y las futuras expansiones.

El espacio físico satisface el crecimiento en matrícula. Se creó un plan uniforme de manejo de infraestructura tecnológica.

X X

Jefe de Tecnología y Director de Tecnología

Se utilizan prácticas de reciclaje y estructuras verdes en la operación.

X X X

Existe una política de reciclaje para todos los campus.

X X

Se desarrollaron acuerdos colaborativos para el programa de enfermería.

X

Se evaluó la necesidad de espacio físico “salones de clase, salones de estudio, salón de video conferencia” en el Campus de Tampa Bay.





Resultado

Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

6.2 Apoyar los procesos educativos asegurando la disponibilidad de recursos tecnológicos

Se mejoró el funcionamiento de la plataforma BlackBoard. Se evidenció disponibilidad de recursos en apoyo al proceso educativo.

X

Oficial Principal de Tecnología y Director de Tecnología

Se mejoró el funcionamiento de la comunicación inalámbrica en los campus.

X

Se amplió el uso de herramientas tecnológicas para apoyar el desarrollo del lenguaje.

X X X X

Se amplió la red de comunicación con el estudiante a través de una plataforma de multimedios.

X X X X

6.3 Evaluar las necesidades de expansión en el Campus de Tampa Bay.

Se evaluó la utilización del espacio existente. Se completó de forma satisfactoria la evaluación de la necesidad de expansión del Campus de Tampa Bay.

X

Oficial Principal de Planificación/ Directores/ as de Campus

Se consideran las proyecciones de matrícula.

X

Se identificaron los espacios para arrendamiento.

X



v.7 Fortalecimiento Fiscal Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

7.1 Elevar el nivel de reservas fiscales, solidificar económicamente la organización.

Se logra identificar recursos fiscales para viabilizar elevar el nivel académico de la facultad.

Se desarrolló un plan presupuestario para elevar las reservas fiscales de la organización.

X X

Oficial Principal de Finanzas

Se desarrolló el plan de economías y control de gastos.

X

7.2 Incrementar el rendimiento de la programación académica.

Se aumentaron las medidas de efectividad institucional “head count”, promedio de estudiantes por sección y horas contacto.

Se incrementa el rendimiento de la inversión por programas académicos.

X

Oficial Principal de Finanzas

Se evaluó costo –efectividad de los programas y considerar ofrecimientos de réditos incrementales.

X

Se tomó consideración de las tendencias del mercado.

X X X X X



v.7 Fortalecimiento Fiscal Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

7.3 Desarrollo de proyectos alternativos para generar ingresos a la organización.

Se evaluó la creación de una unidad para el desarrollo de propuestas de fondos externos.

Se completa el diseño de 5 proyectos alternos para el desarrollo de fuentes de fondos externos.

X

Rector de los Campus de la Florida/ Oficial Principal de Tecnología

Se evaluó y completó la formación de un programa de educación continua.

X

Se evaluó y completó la viabilidad de un proyecto de recaudación de fondos externos para becas al estudiante.

X





11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

8.1 Fortalecer el Modelo “Discipline Based Dual Language Imersion Model”.

Se definieron los criterios de control de calidad. Se fortaleció el “Discipline Based Dual Language Inmersion Model” mejorando la recopilación de evidencia base e incorporando practicas ejemplares.

X

Oficial Principal de Aprendizaje

Se desarrollaron las políticas, procedimientos y practicas ejemplares para la implementación del modelo.

X

Se estableció un proceso de avaluó de la efectividad del modelo.

X X

Se desarrolló un plan para el monitoreo continuo.

X

Se Implementó un plan de desarrollo profesional sobre tendencias en la educación bilingüe.

X





11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

8.2 Desarrollo de programas de educación continua en educación bilingüe.

Se completó una evaluación del mercado potencial. Se completan los ofrecimientos para la puesta en marcha de programas de educación continua bilingües.

X

Oficial Principal de Aprendizaje

Se desarrollaron alianzas con organizaciones de negocios , de la industria y de la comunidad.

X

Se posiciona y evidencia que el Modelo de Inmersión Bilingüe es una herramienta útil para el desarrollo económico regional.

X

Se evidencia la inclusión de la diversidad cultural.

X

8.3 Desarrollar los programas académicos para que obtengan la acreditación de organizaciones de acreditación profesional.

Se creó el Comité Timón. Se definió los proyectos a ser sometidos para la búsqueda de acreditaciones profesionales.

X

Rector de los Campus, Directores/as de los Campus

Se completó la revisión curricular.

X

Preparar un proceso de autoevaluación.

X

Se sometieron los programas. X





11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

8.4 Mejorar el proceso de avalúo de la calidad, costo- efectividad y costo -eficacia de los procesos de enseñanza.

Se revisaron los protocolos de evaluación. Se evidencia la costo – efectividad y costo – eficacia en los procesos educativos.

X X

Se desarrolló los nuevos protocolos

X

Se realizaron los análisis de brecha.

X X X X X

8.5 Elevar el nivel de impacto y aportación institucional a nivel Regional y Nacional.

Se documenta los resultados en los medios académicos entre otros. Se evidencia un incremento de la presencia de la institución en los asuntos de interés público educativos.

X X X

Rector de los Campus Oficial Principal de Aprendizaje Directores/as de los Centros

Se amplió la base de relaciones estratégicas con organizaciones comunitarias.

X X X

Se promovió la investigación estudiantil en asuntos de interés comunitario a nivel regional .

X X



v.8 Calidad y Efectividad Institucional Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

8.6 Maximizar las características de exclusividad de la Institución.

Se posicionó al SUAGM del Estado de la Florida como la única institución con una base curricular adaptada a la diversidad cultural de sus estudiantes. Se promocionó y divulgo adecuadamente el mensaje de la exclusividad del modelo de inmersión de la institución.

X

Rector de los Campus Oficial Principal de Aprendizaje Directores/as de los Centros

Se incluye evidencia de la participación en la agenda y se define la agenda en la que se participó.

X X X

Se desarrolló la campaña de medios.

X X

Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Sistema TV, Canal Universitario Ana G. Méndez

238

VICEPRESIDENTE Y GERENTE GENERAL

Lcda. Margarita T. Millán

VICEPRESIDENTES ASOCIADOS Y AUXILIARES

Gamaris Velentin Cameron Vicepresidenta Asociada

Ariel Díaz

Vicepresidente Asociado (Ingeniería)

Carmen Pujols Vicepresidenta Auxiliar de Administración

Mariluz Gerena

Vicepresidente Auxiliar Programación

PRODUCCIÓN

Jeannette Martínez González Gerente de Producción

COMUNICACIONES

Linda R. Peguero

Oficial de Comunicaciones

GERENTE DE PLANTA FÍSICA Y OPERACIONES

Ing. Francisco Caballero Gerente de Planta Física y Operaciones Interino


Misión| 239

Sistema TV- Canal Universitario Ana G. Mendez

MISION

Sistema TV es un canal con licencia otorgada por la Comisión Federal de Comunicaciones para operar como un canal educativo. Adscrito al Sistema Universitario Ana G. Méndez con transmisores ubicados en Fajardo (WMTJ-TV CANAL 40) y Peñuelas (WQTO CANAL 26), Puerto Rico. Establecido para elevar la calidad de vida de la comunidad a la cual sirve mediante la producción y transmisión de información y programación educativa cultural.



Trasfondo Histórico

Sistema TV

Sistema TV cuenta con instalaciones en la Carretera Estatal 176 (Ave. Ana G. Méndez), esquina Calle Isidoro Colón, en Cupey. Los transmisores principales de WMTJ/Canal 40 y WQTO/Canal 26 están localizados en Fajardo y Peñuelas, respectivamente. Afiliado a la “Public Broadcasting Service (PBS).

Hitos Históricos Sistema TV

Eventos que han marcado el establecimiento, desarrollo y crecimiento del CETED.

1978 Inicia el Centro de Estudios Televisados (CET) del Puerto Rico Junior Collage. o Con el CET se logró que, por primera vez en Puerto Rico, se transmitieran

cursos básicos universitarios televisados, producidos internamente y transmitidos a través de estaciones comerciales locales.

1985 Obtuvo licencia para operar la estación de televisión WMTJ/Canal 40. o Primera y única estación privada de televisión educativa en la Isla. o Estación de difusión pública, no comercial afiliada a la Public Broadcasting

Service (PBS). 1986 Amplía la cobertura de la estación y se logra obtener la licencia para operar la

repetidora WQTO/Canal 26 para cubrir el área suroeste de Puerto Rico.

1993 Inicia el Sistema de Televisión Interactiva (ITS, por sus siglas en inglés) gracias a que se obtuvo la aprobación de una propuesta a la Nacional Telecommunications and Information Agency (NTIA).

o Alternativa tecnológica pionera en Puerto Rico, ya que es la única red de transmisión de microondas en circuito cerrado que tiene una cobertura del 95% de la Isla, incluyendo los municipios de Vieques y Culebra.

o Sistema dirigido a ofrecer servicios de transmisión de teleconferencias a diversas localidades.

o La red cuenta con alrededor de 375 localidades relectoras a través de toda la Isla.

1995 Consiguió una segunda propuesta de NTIA para expandir el sistema ITS y aumentar su cobertura.

1998 WMTJ/Canal 40 y WQTO/Canal 26 comenzaron a transmitir 24 horas diarias de

programación.



1999 Inició el plan de digitalización de los Canales 40/26 para cumplir con las regulaciones de la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC, por sus siglas en inglés).

o Para trabajar con este abarcador proyecto, Sitema TV logró la aprobación de varias propuestas del Departamento de Comercio Federal, NTIA y el Corporation for Public Broadcasting (CPB) en los años 1999, 2000, 2002, 2003 y 2004.

2003 Consiguió establecer el sistema de videoconferencias ISDN que amplía y diversifica

la infraestructura tecnológica Sistema TV.

2005 En diciembre se logró adquirir el primer sistema se escenografía virtual que opera en Puerto Rico y que permitirá la producción de programas locales en formato digital.

2006 En junio se inició la transmisión simultánea, análoga y digital, de la programación de

WQTO-DT/Canal 25. 2009 Culminación del cambio a transmisión digital. Renovación de los “Master Control” y de los controles para convertirlos en señal

digital. Se relanza el canal con una nueva imagen organizacional como Sistema TV y se

institucionaliza el lema “Transmite lo bueno”. 2010 Se inaugura la facilidad de estudio de HD para la originación y transmisión en alta

definición con escenografía virtual. Se comienza a retransmitir en Estados Unidos programación y producción del Canal

(Sistema TV). Se obtuvieron dos (2) nominaciones al Premio EMY por programación y transmisión

del Canal. De estas, una (1) fue premiada. 2011 Con el objetivo de aumentar la señal por aire, comienzan los trabajos de segunda

repetidora en la área oeste que impactaran 315,000 personas. Se convierte en el único canal afiliado a PBS en Puerto Rico. Durante el mes de octubre 2011 se alcanza una sintonía de 618,000 televidentes en

un mes. Se obtuvieron tres nominaciones al Premio EMY de producciones transmitidas por

Sistema TV. Se originó y se transmitió la cobertura de los Juegos Panamericanos para Puerto

Rico.



FORTALEZAS Y RETOS Sistema TV

Fortalezas 1. Medio de difusión de programación educativa y cultural entretenida, informando sobre

los aspectos de impacto social, económico y político en nuestro país.

2. El canal como medio de comunicación no comprometida con los intereses comerciales

brinda el mejor de los espacios y escenarios para servicio público.

3. Se atiende a una población que busca promover los valores mediante una programación

de primera.

4. Fuente extraordinaria para el entretenimiento de niños y jóvenes con programas sanos

que fomentan y fortalecen la estructura de valores.

5. Medio de difusión de actividad universitaria, tanto académica como estudiantil.

6. Se ha posicionado entre el público televidente como una alternativa para estar al tanto

del quehacer deportivo universitario.

7. Foro diario de información sobre temas que afectan al país.

8. Cuenta con una excelente estructura organizacional adscrita a la administración central

del Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) lo que permite la maximización del

uso de los recursos asignados y minimiza el gasto operacional.

9. Asociados altamente capacitados en sus áreas de especialidad y con experiencia en las

tareas y funciones que realizan.

10. Plan de capacitación y mejoramiento continúo para los asociados para garantizar una

producción y servicio de la más alta calidad.

11. Amplia infraestructura tecnológica: transmisores digitales, aumento potencia WQTO-DT,

monitores multipantallas, equipos de alta definición y receptores de satélite.

12. Poseemos más de un punto de transmisión.

13. El Canal posee una infraestructura digital que permite la originación de múltiples canales

y de programación en alta definición con una de las salas de Máster control más

adelantadas.

14. El canal posee infraestructura que permite un “workflow” completamente “tapeless” y

una videoteca electrónica con capacidad de almacenamiento muy robusta.

15. Un estudio de producción en HD totalmente y un exclusivo sistema de escenografías

virtuales con todo tipo de movimiento en las cámaras.

16. Diligencia en la presentación de propuestas dirigidas para la obtención de fondos

destinados al fortalecimiento de la infraestructura tecnológica.

17. Desarrollo e implementación de estrategias que permiten la diversificación de fuentes de

ingreso entre las cuales se encuentra:

a. El alquiler de espacio en algunas torres del canal.



b. El alquiler de la capacidad excedente del sistema de EBS antiguamente ITFS

aunque ha sido una fuente de ingresos se proyecta como un gran activo luego de

cambios en las regulaciones que ampliaran el uso de tales frecuencias para

tecnologías de 4G de “broadband”.

c. Desarrollo campaña capital

d. El ofrecimiento y uso de nuestras facilidades tecnológicas de producción por

usuarios externos que generan ingresos.

18. Un alto estándar de calidad en producción y transmisión.

19. La calidad de la señal en aire que es SD y HD son de la más alta fidelidad

20. Se cuenta con recursos para la recopilación de información que permite medir la

eficiencia y efectividad de Sistema TV, entre estos se encuentran las encuesta de

audiencia.

Retos 1. Poco reconocimiento de Sistema TV como herramienta tecnológica educativa en el

desarrollo de las propuestas sometidas por las instituciones universitarias del SUAGM.

2. Infraestructura eléctrica con pobre rendimiento en la Torre del Yunque (propiedad PRTC)

ocasionando apagones constante dejando el canal fuera del aire.

3. Creatividad e innovación para mercadear Sistema TV y generar mayores ingresos.

4. Audiencia mayormente infantes y adultos mayores de 50 años.

5. Baja asignación presupuestaria en el renglón de publicidad.

6. La centralización de los servicios demora en muchas ocasiones los compromisos contraídos y

procesos administrativos.

7. Falta de personal en ciertas áreas especializadas.

8. Los costos de operación son altos.

9. Ausencia plan de acción para el mantenimiento y mejoramiento físico de nuestros

localidades de las Torres y transmisores.

10. Asignación presupuestaria destinada a la adquisición de un mayor número de programas de

televisión.

11. Necesidad de desarrollar mayor número de propuestas estatales y federales.

12. Falta de transmisión de nuestra señal en los sistemas satelitales.

13. Aumentar los números de audiencia.


v.1 Producción y Programación | 244

v.1 Producción y Programación Bajo este vector se incluyen las metas y proyectos

relativos al desarrollo y transmisión de productos dirigidos a cumplir la misión educativa del canal; desarrollo y

transmisión de contenido pertinente a elevar la calidad de vida de los televidentes.

Situación Actual En Sistema TV se producen doce programas locales. Dos de estas producciones se hacen de lunes a viernes. Por asuntos presupuestarios a las producciones locales se les hace contrato para grabación de veinte programas durante el año fiscal. Somos afiliados a PBS con derecho a un 25% de su programación. En el año 2010 transmitimos 54 horas de los deportes interuniversitario y en el 2011 , 90 horas. De acuerdo a la medición de Nielsen el canal reflejó un aumento significativo de audiencia durante el mes de las justas, atrayendo así un nuevo público televidente.

Asunto Estratégico: PRODUCCIÓN

Meta 1.1 Ampliar las producciones locales.

Estrategias: 1.1.1 Aumentar la disponibilidad del equipo técnico responsable de

grabar las producciones locales. 1.1.2 Ampliar los turnos de edición. 1.1.3 Aumentar la disponibilidad de diseñadores gráficos para

confección de escenografías virtuales.

Meta 1.2 Delinear los conceptos de nuevas producciones.

Estrategias: 1.2.1 Definir la temática de cada producción. 1.2.2 Establecer el perfil del productor. 1.2.3 Desarrollar plan de trabajo de preproducción, producción y

postproducción.

Asunto Estratégico PROGRAMACIÓN

Meta 1.3 Adquirir producciones independientes que complementen la programación actual.

Estrategias: 1.3.1 Investigar y estudiar lo que ofrecen otras compañías productores

de programación en español. 1.3.2 Determinar costo beneficio de aumentar la aportación a la

membrecía de PBS, lo que nos daría derecho a más cantidad de programación.

Meta 1.4 Aumentar la cantidad de horas de transmisión de los Juegos

interuniversitarios. Estrategias: 1.4.1 incluir una transmisión o cobertura en capsulas deportivas de

algún deporte que no fue cubierto en transmisiones anteriores. 1.4.2 Establecer mecanismos de transmisión de los juegos

interuniversitarios a través de las redes sociales.


v.1 Producción y Programación | 245

v.1 Producción y Programación Bajo este vector se incluyen las metas y proyectos

relativos al desarrollo y transmisión de productos dirigidos a cumplir la misión educativa del canal; desarrollo y

transmisión de contenido pertinente a elevar la calidad de vida de los televidentes.

El canal tiene varias producciones que son foros donde se difunden las noticias de los eventos academicos que se realizan en Sistema Ana G Méndez.

Meta 1.5 Continuar apoyando los eventos y producciones del Sistema Universitario Ana G. Méndez como los foros de IPP , Servicios Públicos y Graduaciones.

Estrategias:

1.5.1 Relanzar nuevo formato de los foros Instituto de Política Pública para la televisión.

1.5.2 Pautar al aire promociones de los eventos de Política Pública, Desarrollo Económico , Social y Ambiental del Sistema Ana G. Méndez.

1.5.3 Dar apoyo a las actividades universitarias con las grabaciones noticiosas para ser difundido en el programa informativo del canal.



v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil Bajo este vector se incluyen las metas y

proyectos relativos a las proyecciones de reclutamiento de estudiantes, servicios al estudiante, calidad de vida y bienestar

estudiantil, modelos de servicios y otras áreas relacionadas.


Centro de practica – programa de comunicaciones El pasado año tuvimos dos estudiantes de comunicaciones de la Universidad del Turabo. Se destacaron en el área de comunicaciones y en el programa de Sistema TV Informa. Este año tenemos una estudiante de la universidad del Turabo realizando su práctica en el programa de Sistema TV Informa.

Meta 3.1 Posicionar a Sistema TV como centro de práctica para los estudiantes del SUAGM.

Estrategias:

3.1.1 Establecer acuerdo de colaboración con las Instituciones del SUAGM para que se reconozca a Sistema TV como un centro de práctica.

3.1.2 Incorporar a los estudiantes de comunicaciones del Sistema Universitario Ana G. Méndez al cuerpo de reporteros asignados a las coberturas de la LAI.

3.1.3 Lograr que los estudiantes identifiquen a Sistema TV como centro de práctica.

Asunto Estratégico Comunicación efectiva con los estudiantes

Meta 3.2 Aumentar el reconocimiento entre los estudiantes como canal universitario al servicio de sus intereses educativos, culturales y deportivos entre otros.

Estrategias:

3.2.1 Integrar producciones y contenido del canal en los monitores de las instituciones.

3.2.2 Desarrollar material promocional para ubicar en las Instituciones.

3.2.3 Evaluar el recurso de la Red Interactiva como medio de contacto con los estudiantes para promover el canal.



v.4 Función Pública Bajo este vector se incluyen las metas y proyectos relativos a las iniciativas,

tanto sistémicas como institucionales, para impactar y aportar a las necesidades de desarrollo del País en sus ámbitos

de administración pública, desarrollo social y económico, competitividad y desarrollo regional, entre otros.


RESPONSABILIDAD SOCIAL Jugando Pelota Dura – Programa de análisis político y social, de lunes a viernes . Como estación educativa que somos tenemos la responsabilidad de orientar al electorado sobre las programas de trabajo que ofrecerá cada candidato Político para que el elector vaya bien educado a las urnas en el 2012. Otras producciones y transmisiones que generamos para el beneficio social de nuestros televidentes son programas donde se analiza y orienta sobre la vida sin violencia. Transmitimos valores a través de la campaña –‘’ Sistema tv Transmite Lo bueno “ En cuanto a información de Política Publica ofrecemos la misma a través de diferentes secciones dentro del programa Sistema TV Informa, Sin colores, Unevisión y Jugando Pelota Dura.

Meta 4.1 Orientar al televidente sobre los procesos políticos del país.

Estrategias:

4.1.1 Aumentar la transmisión del programa de análisis Político y social “Jugando pelota Dura “ a cinco días a la semana.

4.1.2 Maximizar el uso de las redes sociales como herramienta para que el público televidente envíe sus preguntas y dudas electorales de camino a las elecciones 2012.

4.1.3 Proveer el medio de comunicación para difundir y discutir los planes de trabajo de los candidatos a los puestos electivos de los distintos partidos políticos.

Meta 4.2 Reforzar el programa informativo diario – Sistema TV

Informa. Estrategias:

4.2.1 Realizar reportajes especiales cada mes.

4.2.2 Abrir nuevos segmentos.

Meta 4.3 Ampliar los mecanismos que posicionen a Sistema TV como herramienta de comunicación sobre temas de política pública y como apoyo a los servicios que brindan las organizaciones del tercer sector.

Estrategias:

4.3.1 Hacer alianzas con otras organizaciones.

4.3.2 Participar en las actividades comunitarias de las nuevas alianzas y a la inversa.

4.3.3 Someter propuesta para obtener fondos que ofrece PBS para exhibir documentales especiales a ciertas comunidades según el tema del documental.







Situación Actual Este año obtuvimos fondos de una propuesta que sometimos a WIA, gracias a esos fondos pudimos contratar personal de la academia de PBS, de la estación de WGBH de Boston Y RGB. Se dieron talleres de producción, digitalización, redes sociales y otros temas de los medios de la televisión digital donde todos los asociados y productores tuvieron la oportunidad de participar. En total se beneficiaron 48 personas. Con relación a los sistemas satelitales se hizo un análisis de la ley.

Asunto Estratégico CAPACITACIÓN DE ASOCIADOS

Meta 5.1 Mantener actualizados a los asociados en todo lo relacionado con los cambios en la tecnología.

Estrategias:

5.1.1 Auscultar la posibilidad de obtener nuevamente fondos de WIA.

5.1.2 Crear un plan de acción para incentivar a los asociados que tomen cursos de capacitación ofrecidos por Recursos Humanos según apliquen a su área de trabajo.

Meta 5.2 Capacitar al Departamento de Desarrollo con nuevas

destrezas y conocimientos de mercadeo para estaciones educativas y afiliadas a PBS.

Estrategias:

5.2.1 Adquirir membresía que viabilice el acceso a herramientas educativas, redes de apoyo y modelos para el desarrollo de campaña de levantamiento de fondos (membresía de CASE–(Counsel for the advance and support for education y AFP – Fundraising) .

5.2.2 Participar EN convención anual que viabilice la interacción con instituciones sin fines de lucro afines a la operación del Sistema TV.

5.2.3 Establecer comunicación y capitalizar en los recursos disponibles a través de la membresía de PBS.







Situación Actual Actualmente estamos en la etapa de análisis, orientación, e implementación de nuevo sistema de facturación para agilizar los procesos. Estamos en conversaciones con el departamento de Recursos Humanos para ir atemperando y actualizando algunas posiciones y horarios de varios departamentos según las necesidades de servicios que van surgiendo.


Meta 5.3 Atemperar la estructura organizacional y horario laboral a las necesidades de desarrollo de Sistema TV.

Estrategias:

5.3.1 Evaluar e implementar cambios organizacionales que permitan fortalecer las áreas de diseño gráfico y producción local.

5.3.2 Revisar las hojas de deberes de los asociados para que las mismas respondan a las necesidades actuales y futuras.

5.3.3 Crear el departamento de facturación y de “web page.

Asunto Estratégico CAPTACIÓN DEL MERCADO

Meta 5.4 Ampliar el perfil de la audiencia del Canal. Estrategias:

5.4.1 Hacer buen uso de las redes sociales para promocionar las transmisiones y capturar la atención de los jóvenes Universitarios.

5.4.2 Fortalecer la presencia de Sistema TV en otros medios de comunicación con publicidad.

Asunto Estratégico PROCESOS GERENCIALES

Meta 5.5 Desarrollar un plan de acción para el mejoramiento de la eficiencia y efectividad de los procesos administrativos y gerenciales.

Estrategias:

5.5.1 Identificar procesos gerenciales medulares a ser mejorados.

5.5.2 Revisar políticas, normas y procedimientos que permitan la agilización de gestión administrativa.



v.6 Infraestructura Física y Tecnológica Bajo este vector se desglosan las

prioridades de desarrollo de los distintos proyectos mayores de instalaciones físicas para el período, en armonía con los

Planes Maestros de Desarrollo Físico. También se incluyen las prioridades de desarrollo tecnológico en acuerdo con los

planes correspondientes, dando especial atención a la infraestructura y procesos de informática y telecomunicaciones en

apoyo a todas las áreas funcionales de la organización.

Situación Actual Asunto Estratégico COBERTURA Se comenzó la

construcción de la repetidora. Se ordenaron las microondas, estamos en espera que lleguen y está en proceso de subasta el transmisor. En la torre del Yunque, la Telefónica tiene dos plantas pero están teniendo problemas con estas. Además no atienden con prontitud el restablecer la electricidad y eso nos afecta directamente la señal. Hemos contratado un consultor quien está realizando un análisis sobre la solución para establecer un plan de trabajo con la PRTC.

Meta 6.1 Tener cobertura a través de toda la Isla. Estrategias:

6.1.1 Implementar el plan de ampliación de cobertura en el área oeste.

6.1.2 Implementar el plan de mejoramiento de infraestructura eléctrica para uso en nuestra localidad del Yunque (torre de la telefónica) para mantenernos al aire cuando haya fallas eléctricas.

6.1.3 Conseguir los permisos de Servicios Forestales de Estados Unidos para el mejoramiento de la infraestructura eléctrica.

6.1.4 Completar la evaluación del impacto en la señal del canal de la construcción del edificio multipiso de estacionamientos de UMET.

Meta 6.2 Tener presencia en la programación Satelital de Direct Tv Y Dish.

Estrategias:

6.2.1 Dar continuidad a los esfuerzos de colaboración y co-producciones deportivas con Direct TV.

6.2.2 Dar continuidad a las estrategias dirigidas a que las compañías satelitales carguen la señal del canal.

Asunto Estratégico Facilidades físicas atemperadas al desarrollo futuro de la organización

Meta 6.3 Preparar e Implementar plan maestro de desarrollo físico atemperado a las necesidades de espacios actuales y futuras Sistema TV.

Estrategias:

6.3.1 Analizar y desglosar los espacios actuales y atemperar los mismos a las necesidades futuras.

6.3.2 Establecer los mecanismos para gestionar la realización de los proyectos de desarrollo físico.



Situación Actual En cuanto a un departamento de web ya hemos contratado a una persona encargada de subir y mantener al día todo contenido de la página WEB. A la agencia de publicidad se les ha encargado mantener las redes sociales del canal interactivo y actualizado.

Asunto Estratégico Infraestructura tecnológica vanguardista

Meta 6.4 Proveer la infraestructura tecnológica necesaria para el desarrollo y operación del departamento de “web ” para atender directamente las redes sociales y la página electrónica del canal.

Estrategias:

6.4.1 Implementar estrategias de desarrollo del departamento de “web ”.

6.4.2 Establecer plan de adquisición y actualización de programas que permitan la administración y operación eficiente y efectiva de la página electrónica.

Asunto Estratégico Mantenimiento y mejoramiento de equipos de transmisión y

localidades Meta 6.5 Contar con un plan para el mantenimiento continuo de los

equipos y localidades de transmisión. Estrategias:

6.5.1 Establecer un mecanismo de control interno para garantizar el mantenimiento preventivo de los equipos y facilidades de transmisión.

6.5.2 Establecer un plan de reemplazo para garantizar el funcionamiento eficiente y efectivo de los equipos.

6.5.3 Establecer plan de acción para el mantenimiento de las localidades del canal.

Asunto Estratégico Red de Telecomunicaciones dedicada a la operación del Canal

Meta 6.6 Establecer un plan de acción para el fortalecimiento y mejoramiento continuo de la red de telecomunicaciones de Sistema TV dedicada a la operación del canal.

Estrategias:

6.6.1 Fortalecer la red inalámbrica.

6.6.2 Adquirir e implementar sistemas mecanizados que apoyan los procesos de venta y facturación.

6.6.3 Implementar las estrategias de creación de un sistema efectivo de archivo de video para las producciones locales.



v.7 Fortalecimiento Fiscal Bajo este vector se incluyen las prioridades para el desarrollo y

fortalecimiento de la condición financiera del SUAGM. Se enfatizará en el desarrollo de mecanismos de planificación y

medición de la condición financiera para fortalecer la solidez fiscal de la organización a mediano y largo plazo. El vector

incluye iniciativas para mejorar la liquidez.

Situación Actual Nuestro mayor ingreso económico local se consigue a través de los talleres a maestros del departamento de educación. Anualmente se hacen de 2 a 3 actividades dirigidos a la comunidad. Tenemos alquilado uno de los estudios de TV para grabar un programa externo por el cual cobramos. Hemos comenzado a exportar programación a

los Estados Unidos.

Asunto Estratégico DIVERSIFICACIÓN DE FUENTES DE INGRESOS

Meta 7.1 Aumentar los ingresos de nuestra campaña anual. Estrategias:

7.1.1 Identificar áreas a fortalecer de la campaña capital “Dame el Sí”.

7.1.2 Fortalecer la campaña de promoción y publicidad que vaya dirigida a apoyar la recaudación de fondos (campaña capital).

7.1.3 Identificar e implementar alternativas de recaudación de fondos que la televisión pública provee a través de las diversas membresías.

Meta 7.2 Realizar y participar de actividades que fortalezcan la

imagen del canal e incentive el apoyo económico. Estrategias:

7.2.1 Coordinar y participar de actividades en ambiente no tradicional donde podamos capitalizar vendiendo artículos promocionales y membresías.

7.2.2 Participar en las actividades de promoción de las instituciones universitarias como apoyo a estas y fortalecimiento a la imagen de Sistema TV como canal universitario.

Asunto Estratégico RECURSOS EXTERNOS

Meta 7.3 Aumentar los ingresos por concepto de propuestas de fondos externos que permitan el fortalecimiento y desarrollo de Sistema TV.

Estrategias:

7.3.1 Identificar las agencias y organizaciones externas a las cuales se puede presentar propuesta para el fortalecimiento de las diversas áreas operacionales.

7.3.2 Identificar los recursos idóneos para la generación de propuestas

7.3.3 Definir e implementar la estructura de apoyo para la generación y administración de fondos provenientes de propuestas.

7.3.4 Aumentar los esfuerzos dirigidos a la obtención de subvenciones.



v.8 Calidad y Efectividad Institucional Bajo este vector se consolidan los procesos

de medición o verificación del avance de las metas e indicadores institucionales. Incluye metas y proyectos relativos a los

procesos de mejoramiento continuo. Se incluyen también las metas y proyectos sobre avalúo de la efectividad

institucional.

Situación Actual Asunto Estratégico SATISFACCIÓN DE CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS

La señal del canal es una muy buena. Lo que nos hace falta es continuar aumentando nuestra audiencia. Desde hace un año contamos con los servicios de medición Nielsen .Con esta herramienta vamos monitoreando la teleaudiencia que nos va sintonizando, además de saber los bloques y los programas que tenemos si están funcionando o si debemos hacer cambios. No contamos con una herramienta de medición de calidad de los servicios de producción ofrecidos por el canal. Con la ayuda de la VP Asociada de Planificación Estratégica y Efectividad Institucional podremos cumplir esta

meta.

Meta 8.1 Desarrollar herramientas de medición de calidad de los servicios rendidos por el canal.

Estrategias: 8.1.1 Desarrollar la metodología de medición atemperado a los

servicios que se ofrecen. 8.1.2 Identificar y definir los indicadores de calidad y satisfacción.

Asunto Estratégico INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Meta 8.2 Establecer estructura de indicadores de productividad que permitan fortalecer los procesos gerenciales.

Estrategias: 8.2.1 Identificar y definir los indicadores. 8.2.2 Establecer metodología para la medición. 8.2.3 Establecer la herramienta tecnológica para la recopilación y

conservación de los datos. 8.2.4 Contar con personal adiestrado para el análisis de datos.


Plan Operacional v.1 Producción y Programación| 254

Plan Operacional

v.1 Producción y Programación


Resultado Año

Responsables 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

1.1 Ampliar las producciones locales.

Cantidad de producciones locales en aumento. Mayor número de equipo técnico y de edición disponible para las producciones locales.

x x x x x Gerencia y vicespresidencia Programación Producción

1.2 Delinear los conceptos de nuevas producciones.

Temáticas definidas. Plan de trabajo de producciones desarrollado e implementado.

Gerencia y vicepresidencia Producción

1.3 Adquirir producciones independientes que complementen la programación actual.

Producciones independientes adquiridas.

Gerencia y vicepresidencia Programación

1.4 Aumentar la cantidad de horas de transmisión de los Juegos interuniversitarios.

Cantidad de horas de transmisión deportes en aumento.

Gerencia y vicepresidencia Programación

1.5 Continuar apoyando los eventos y producciones del Sistema Universitario Ana G. Méndez como los foros de IPP , Servicios Públicos y Graduaciones.

Transmisión de eventos de las Instituciones a través del canal.

Gerencia y vicepresidencia Producción




Metas


Año Responsable

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

3.1 Posicionar a Sistema TV como centro de práctica para los estudiantes del SUAGM.

Cantidad de practicantes por semestre.

x Decanos de facultad de comunicaciones

3.2 Aumentar el reconocimiento entre los estudiantes como canal universitario al servicio de sus intereses educativos, culturales y deportivos entre otros.

Medición de audiencia estudiantil.

Oficial de comunicaciones




Metas


Año Responsables 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

4.1 Orientar al televidente sobre los procesos políticos del país.

Transmisión del programa Jugando pelota Dura en cinco días a la semana. Aumento en llamadas telefónicas. Aumento en participación de los televidentes en las redes sociales.

X Productor Producción Programación y promociones

4.2 Reforzar el programa informativo diario – Sistema TV Informa.

Nuevos segmentos semanalmente. Cantidad de instituciones gubernamentales y privadas que solicitan formar parte del grupo de colaboradores para el programa.

x Gerencia Productor Producción Programación y promociones

4.3 Ampliar los mecanismos que posicionen a Sistema TV como herramienta de comunicación sobre temas de política pública y como apoyo a los servicios que brindan las organizaciones del tercer sector.

Cantidad de organizaciones del tercer sector que utilizan el canal como herramienta de comunicación.

x x x x Gerencia Desarrollo Programación y promociones




Metas

Indicadores de

Resultado

Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

5.1 Mantener actualizados a los asociados en todo lo relacionado con los cambios en la tecnología.

Aumento en cantidad de asociados que soliciten y tomen seminarios. Aplicación de los conocimientos y destrezas adquiridas en sus áreas de trabajos.

x x x x x Vicepresidentes Asociados y Auxiliares, según aplique, de cada departamento.

5.2 Capacitar al Departamento de Desarrollo con nuevas destrezas y conocimientos de mercadeo para estaciones educativas y afiliadas a PBS.

Cantidad de adiestramientos tomados. Asociados adiestrados.

x Vicepresidente Asociado de Desarrollo y Servicios Educativos

5.3 Atemperar la estructura organizacional y horario laboral a las necesidades de desarrollo de Sistema TV.

Producción de más programas en estudio y más espacio para post Producción.

x x Recursos Humanos Gerente de producción Vicepresidente Ingeniería

5.4 Ampliar el perfil de la audiencia del Canal.

Resultados de la medición de Nielsen que evidencien el perfil de audiencia.

x x Vicepresidente y Gerente General Agencia de publicidad Oficial Comunicaciones




Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

5.5 Desarrollar un plan de acción para el mejoramiento de la eficiencia y efectividad de los procesos administrativos y gerenciales.

Plan de acción de mejoramiento desarrollado.

x x Gerencia y vicepresidencia Director de adminsitración




Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

6.1 Tener cobertura a través de toda la Isla.

Región oeste cubierta por la señal de Sistema TV.

x x Ingenieria

6.2 Tener presencia en la programación Satelital de Direct Tv Y Dish.

Direct TV y Dish cargan la señal de Sistema TV.

x Gerencia y Vicepresidencia

6.3 Preparar e Implementar plan maestro de desarrollo físico atemperado a las necesidades de espacio actuales y futuras Sistema TV.

Entregar planos con distribución final de áreas nuevas.

x x Gerencia y vicepresidencia

6.4 Proveer la infraestructura tecnológica necesaria para el desarrollo y operación departamento de “web page” para atender directamente las redes sociales y la página electrónica del canal.

Infraestructura tecnológica disponible y operando en el departamento de “web page”.

x x Gerencia Agencia de Publicidad Content web manager

6.5 Contar con un plan para el mantenimiento continuo de los equipos y localidades de transmisión.

Plan de mantenimiento continuo desarrollado e implementado.

x x Ingeneria

6.6 Establecer un plan de acción para el fortalecimiento y mejoramiento continuo de la red de telecomunicaciones de Sistema TV dedicada a la operación del canal.

Plan de acción implementado.

x x OCIT Ingenieria




Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

7.1 Aumentar los ingresos de nuestra campaña anual.

Meta de campaña anual alcanzada.

x Gerencia Vicepresidenta Operaciones

7.2 Realizar y participar de actividades que fortalezcan la imagen del canal e incentive el apoyo económico.

Aumento anual de actividades comunitarias.

x x VP Desarrollo

7.3 Identificar las agencias y organizaciones externas a las cuales se puede presentar propuesta para el fortalecimiento de las diversas áreas operacionales.

Solicitar más propuestas. Obtención de propuestas.

X X VP Desarrollo




Metas


Año Responsables

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

8.1 Desarrollar herramientas de medición de calidad de los servicios rendidos por el canal.

Herramientas de medición de calidad de servicio desarrolladas. Indicadores de calidad y satisfacción definidos y medidos.

X X VP Ingeniera Gerente Producción VP programación VP estratégica y efectividad Institucional

8.2 Establecer estructura de indicadores de productividad que permitan fortalecer los procesos gerenciales.

Estructura de indicadores de productividad establecida. Indicadores de productividad calculados y analizados.

guÍas estratÉgicas de desarrolloestas nuevas guías están alineadas con nuestro enunciado...

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