Confederación de Organizaciones Empresariales de la Comunidad Valenciana

GUÍA PRÁCTICA DE MEDIACIÓN PARA EMPRESAS DE LA COMUNIDAD VALENCIANA  

- Una forma alternativa de resolver conflictos que funciona -

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• Publica y copyright o Confederación de Organizaciones Empresariales de la

Comunidad Valenciana (CIERVAL)

• Autoras o Magdalena González La Red

(MD Mediación Análisis y Gestión Estratégica de Conflictos) o Alejandra Domingo Santolaya

(MD Mediación Análisis y Gestión Estratégica de Conflictos)

• Colaboradoras: o Isabel Meseguer (CIERVAL) o Paula Nebot (CIERVAL) o Isabel Pérez (CIERVAL)

• Edición o Confederación de organizaciones Empresariales de la

Comunidad Valenciana.(CIERVAL)

• Noviembre 2015

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ÍNDICE

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ÍNDICE

• Prólogo pág. 4

• Capítulo I:” Houston tenemos un problema”. O eso creíamos nosotros pág. 8

• Capítulo II: Intentando ordenar ideas y conflictos. ¿Cuál es nuestro problema y cuál es nuestro objetivo?

pág. 15 • Capítulo III:” Doctor, ¿Lo mío tiene cura?”.

Herramientas para resolver conflictos. Generando Opciones. pág. 21

• Capítulo IV: Aprender nos hace más fuertes. ¿ Es posible diseñar e implementar un procedimiento de resolución de conflictos específico para mi empresa?

pág. 29 • Conclusiones pág. 34

• Bibliografía pág.38

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PRÓLOGO

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PRÓLOGO

CIERVAL, como Confederación de Organizaciones Empresariales de la Comunidad Valenciana, aglutina la mayor parte del tejido productivo autonómico y fomenta la participación activa de sus miembros. Tiene como objetivos la defensa de los intereses empresariales en el ámbito autonómico, nacional e internacional. El mundo empresarial de la Comunidad valenciana ha trabajado siempre por estar a la altura de las expectativas que la sociedad valenciana tiene de él como ejemplo de progreso y oportunidades. En esa línea de vanguardia que le caracteriza, y conocedora de las necesidades de las empresas, CIERVAL aborda a través de la presente guía, las nuevas formas de resolución de conflictos. El rápido desarrollo de nuestra sociedad en todos los órdenes, ha dotado de mayor dinamismo y a su vez complejidad a las relaciones empresariales. Esto, en nuestro país y en nuestra comunidad autónoma ha derivado en una judicialización de las relaciones y de los conflictos que supone una sobrecarga para los tribunales. La cultura del diálogo y el acuerdo en el mundo de la empresa ha sido desplazada por el recurso constante a los tribunales.  Este exceso de la judicialización de los conflictos comporta una mayor lentitud y encarecimiento de los procesos para las empresas que quieren resolver sus desacuerdos en los tribunales.   El conflicto empresarial es algo mucho más amplio que el conflicto mercantil y abarca una gran variedad de supuestos

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tanto del ámbito mercantil como civil, tales como: la dificultad de aplicación de convenios colectivos, las demandas personales no incluidas en éstos, las necesidades coyunturales del trabajador y/o del empresario, o de los propios socios de la empresa, las disputas internas en empresas familiares, los problemas con proveedores y clientes o los surgidos en la ejecución de proyectos empresariales comunes. En los negocios, los conflictos, son inevitables, tarde o temprano surgen, pero sus consecuencias perjudiciales sí se pueden evitar.

La implementación de métodos alternativos de resolución de conflictos, especialmente la mediación dentro de la propia empresa y en su relación con su contexto empresarial y comercial, no sólo incrementará la productividad en nuestras organizaciones mejorando el clima laboral y, previniendo conflictos y procedimientos judiciales sino que contribuirá una sociedad más próspera, pacífica, capaz, responsable y con mayor porvenir.

Un conflicto correctamente tratado es una posibilidad de crecimiento un bagaje nuevo de conocimientos y métodos que, en el contexto de la empresa, supondrán un valor añadido imprescindible para crecer y ser más competitivos.

Se ha consolidado la idea comunicada por Einstein de que no podemos resolver los problemas usando el mismo tipo de pensamiento que habíamos usado para crearlos, nos vemos obligados a buscar otro paradigma, otro punto de vista o enfoque pero con una serie de garantías que no sólo no pongan en riesgo aspectos fundamentales para la pervivencia de nuestro negocio, sino que le imprima un valor extra, pero ¿cómo se hace eso?.

Esta y otras, son preguntas que se debería hacer un empresario ante un conflicto para escoger el sistema que más satisfactorio le va a resultar para resolverlo: ¿Es satisfactorio para mi empresa el sistema judicial?, ¿Es beneficioso el arbitraje?, ¿Es sencillo ejecutar las decisiones?,¿Es responsable no intentar acudir a un procedimiento más barato y rápido en el que controlas el resultado final y que tiene una cuota de éxito entre el 80 y 90%?    ¿Qué opinan los empresarios que han probado la mediación como forma alternativa a los tribunales para resolver sus conflictos? Más del 50 % lo eligen porque consideran que los costes son menos de la mitad que los ocasionados por llegar a los tribunales de justicia, y un 20% más cree que los costes pueden incluso abaratarse un 70% frente a la opción de los tribunales. No obstante, hay una ventaja que prima para los empresarios

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consultados sobre el precio, que es la rapidez en la resolución, motivo de elegir la mediación para casi un 60% en el caso de conflictos internos de la empresa y de un 55% para conflictos con otras empresas, a estas ventajas, según los propios empresarios, le siguen el control sobre el resultado y la confidencialidad, además de otros menos significativos.  

 El objetivo de esta guía, lejos de las pretensiones formativas y teóricas de un manual, no es otro que ofrecer, al que aún no la tiene, la visión del conflicto como oportunidad, la posibilidad de entender la mediación como una herramienta al alcance de las empresas para conseguirlo, así como ofrecer una aproximación a las técnicas más comúnmente usadas en la mediación empresarial. El desarrollo de la misma se ha planteado de manera práctica, a través de la gestión de una situación de conflicto surgida y resuelta en el seno de una empresa que a día de hoy continúa existiendo gracias al diseño e implementación de un plan de mediación a medida.

       

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CAPÍTULO I                                        

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CAPÍTULO I Houston: tenemos un problema. O eso creíamos

nosotros.

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• Vicente es empresario desde que dejó de trabajar por cuenta ajena y creó su propia empresa. Sus problemas son comunes a cualquier empresario que lea esta guía, por eso se ha elegido su caso y el de su empresa como ejemplo de aplicación de la mediación como método de resolución de conflictos y generación de oportunidades.

• Aunque hace más de dos semanas que ha vuelto de unas brevísimas vacaciones que ha pasado pegado al teléfono “apagando fuegos”, Vicente tiene la sensación de que no avanza. Todos los días se desplaza desde la localidad en la que reside a Valencia, donde está la sede de su negocio y regresa tarde a casa pensando que los asuntos pendientes superan su capacidad para generar estrategias de futuro.

• Pese a la crisis, su negocio en el sector inmobiliario ha sobrevivido porque no ha debido afrontar problemas financieros extra y las exiguas ganancias que ha ido obteniendo le han permitido “aguantar” sus inversiones previas y su nivel de gasto corriente. No obstante hoy ha resultado un día especialmente duro que termina aún más tarde de lo habitual, lo cual no es lo que más ayuda a su situación familiar:

• A las 7.30 mientras viajaba al despacho, ha recibido la llamada

de un jefe de obra informándole de que una acampada en uno de sus solares había impedido el comienzo de obra programado para esa mañana. La Guardia Civil se había personado en el lugar y se había producido un cruce de denuncias. Decide pasar por allí para ver “in situ” cómo está la situación. Ésta se ve tan crispada que da orden al jefe de obra de dejarlo todo parado hasta nueva orden

para evitar más enfrentamientos. Con todo, las máquinas y los obreros continuarán cobrando los días que estén parados.

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• Llega a su despacho a las 10.30 y cuando intenta localizar al proveedor de maquinaria para explicarle la situación, le informan de que, una de las personas que hacen las funciones de secretaría está de vacaciones y la otra ha cogido la baja, situación que se viene repitiendo periódicamente, por lo que la agenda de teléfonos y demás contactos tardará un rato en estar disponible.

• A las 11.00 se presenta en su despacho Amparo, una de los ingenieros que más tiempo lleva en la empresa y que desarrolla uno de los proyectos más sólidos de la organización, sobre el que se asienta más del 60 % de la actividad de ésta. Entre Amparo y el departamento económico ha habido

una fuerte discusión y el desencanto que José Vicente venía detectando desde antes del verano se ha materializado en una oferta de trabajo a “su” ingeniero por parte de uno de los competidores del sector en los principales concursos a los que la firma va a presentarse. Repasando los concursos pendientes se da cuenta de que Amparo es pieza fundamental en todos

ellos desde hace varios ejercicios.

• Con tantos frentes abiertos, a nuestro empresario se le hace muy cuesta arriba tomar decisiones acerca de un gran problema que últimamente ha mantenido bloqueadas algunas de las decisiones fundamentales para el futuro de su negocio:

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Pese a haber encontrado la financiación necesaria para acometer una importante inversión para poner en marcha una nueva promoción con grandes posibilidades, su socio minoritario, vuelve a poner pegas para dejarle las manos libres y vender su parte como habían acordado durante los momentos más duros de la crisis.

• Ni vende, ni accede a participar en la financiación del proyecto. Esto supone asumir el riesgo y los costes en solitario y no percibir el total de los beneficios. La respuesta del abogado de su socio al final del día contestando a su llamada para coordinar agendas y cerrar la compra en la notaría ha sido “nos veremos en los tribunales”.

• Vicente ha intentado evitar hasta el momento la estrategia que le marcaban sus abogados y su experiencia empresarial y judicial previa, de hacer imposible de hecho la participación de este socio en las decisiones y funcionamiento en la empresa porque mantienen una antigua relación personal. El resto de los socios ha ido vendiendo su parte a un precio razonable recibiendo una pequeña ganancia que le ha permitido mantener un 80% del capital.

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Conclusiones de la jornada:

• La existencia de conflictos es considerada por el empresario

como normal en el mundo de los negocios, pero varios frentes de problemas abiertos a la vez pueden comprometer seriamente su continuidad.

• El empresario ha desperdiciado entre el 30 y 50% de su jornada laboral y de la de sus trabajadores en atender los conflictos que tiene abiertos en su empresa. Alguno de ellos amenaza o compromete gravemente su supervivencia si no son resueltos con agilidad. El clima laboral y los elevados índices de absentismo en la empresa son negativos para su eficaz funcionamiento.

• Algunas de las situaciones planteadas necesitan de un abordaje rápido y profesional, dedicado en exclusiva al asunto para no restar dedicación a otras áreas de gestión.

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Cuando Vicente sale de trabajar, se encuentra con un amigo, Pau, con el que hace tiempo, tuvo ocasión de hablar tomando un café de la mediación como método de futuro en la resolución de problemas y se va a su casa pensando en ello.

   

 

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CAPÍTULO II

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CAPÍTULO II Intentando ordenar ideas y conflictos. ¿Cuál es nuestro

problema y cuál es nuestro objetivo?                                                          

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• Vicente ha pasado gran parte de la noche

recopilando toda la información que ha podido sobre la mediación y sobre los problemas que tiene sin resolver en este momento. Llegando a Valencia ha llamado a Pau y le ha pedido una cita con el Departamento de Análisis y Gestión de Conflictos que le comentó el día anterior.

• Pau le explica que sería conveniente trabajar en dos líneas:

1. Analizar cada uno de los conflictos que están sufriendo y tipificarlos, estableciendo en qué grado de conflictividad se sitúan. Ello les serviría para anticiparse a las cosas que podrían ir ocurriendo y determinar qué métodos y herramientas son las más adecuadas para resolverlos.

2. Podrían diseñar e implementar un pequeño plan de formación y, sobre todo, un protocolo de gestión de conflictos a medida para las personas de la empresa que tienen a su cargo trabajadores. Ésto les permitiría no sólo en la actualidad, sino en lo sucesivo, prevenir y/o detectar cuándo surge un conflicto, identificar ante qué tipo de conflicto se encuentran y qué deben hacer o no hacer para no contribuir a su escalada, estableciendo la manera más correcta de afrontarlo para convertirlo en una opción de mejora.

 

A Vicente todo ello le parece muy lógico y de utilidad, pero necesita soluciones de Pau y que concrete en su caso particular.  

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Pau, con lo datos que le aportan y advirtiéndole que es necesario recopilar más información, le pone ejemplos de lo que significaría una gestión eficaz de conflictos en su caso:

1. Por una parte tiene un conflicto de tipo comunitario, real, con bienes e intereses en juego, con posibles aspectos territoriales que no han percibido o han pasado por alto, y con un nivel de escalada importante, que amenaza con convertirse en un asunto de orden público y judicializarse, ya que ya han intervenido las fuerzas de seguridad.

Este conflicto posiblemente necesita ser, como se dice en

mediación: ”desescalado”, enfriado

y trabajarse desde la mediación y con importantes dosis de negociación desde los intereses, no desde las posiciones, de manera colaborativa desde la empresa y con la generación de opciones de las dos partes. Un procedimiento judicial, como le han informado sus abogados, no sólo resultaría costoso en términos económicos para las dos partes, más aún en el caso de las pérdidas para Vicente, sino que, si no se realiza una rápida intervención que permita desbloquear los equipos técnicos desplazados, supondrá un golpe importante e inesperado a sus beneficios y afectará a su imagen reputacional porque muy previsiblemente saltará como un conflicto de intereses y de orden público a los medios de comunicación. En ambos casos, el judicial y el comunicativo, ambas partes perderían el control sobre la solución y el tiempo de resolución del problema.

2. En el ámbito interno encontramos dos problemas con características que en general son comunes pero que deben ser atendidos por separado. Ambos -el del personal de secretaría con el absentismo que viene generando y el interdepartamental- tienen un componente relacional con posiciones muy marcadas, que deben ser removidas para trabajar desde los intereses y generar opciones válidas y con compromisos duraderos.

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3. Posiblemente en ambos, especialmente el que existe entre los

técnicos que ha trascendido el conflicto estructural, existan además altos niveles de conflictividad emocional muy alta que deban ser atendidos.

4. Por último, sobre el conflicto societario que viene arrastrando con su socio por la posibilidad de hacerse con todo el capital de la empresa, Pau explica a Vicente la necesidad de

valorar detenidamente si existe, y en caso de hacerlo, cuál sería la mejor alternativa a un acuerdo negociado (técnicamente cuál sería su MAAN) en este caso, si son satisfactorias para él otras vías como la judicial o el arbitraje. Vicente, asesorado por sus abogados, sabe que si bien, él puede ejercer numerosas maneras de presión que incomoden en la práctica cotidiana a su socio, legalmente no puede obligarle a vender, y en todo caso, si el proceso de mediación no resulta del todo satisfactorio , siempre puede acudir en última instancia a los tribunales o al arbitraje. Pau indica a Vicente que debe valorar la conveniencia o no de preservar esta relación personal y comercial para lo que pudiera acontecer en un futuro y por otra, cuál sería, en caso de existir, una posibilidad de mediación, y durante la negociación dentro de ese proceso, su valor de rescate, es decir, el punto a partir del cual, la negociación se rompería.

Vicente se da cuenta rápidamente de que es mucho más útil a la hora de abordar los problemas que han detectado tener claro que se deben a conflictos no resueltos o que deben ser abordados desde esa perspectiva, que se pueden sistematizar como cualquier otro procedimiento y que tienen existe una metodología y unas herramientas para hacerlo, de las que por el momento él y su equipo carecen, pero que puede recibir ayuda. No obstante la posibilidad de sistematizar y aplicar procedimientos, se da cuenta enseguida de que existe una complejidad en los mismos y una necesidad de conocimiento de herramientas de gestión de conflictos que ni él, ni el personal de su empresa disponen y de que es preferible recurrir a un mediador experto en conflictos como Pau.

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Nuestro empresario es consciente de que tiene que tomar la iniciativa de manera inmediata y le pide a Pau, que ya que ha hecho un diagnóstico general y un “mapa” de los problemas a solucionar, que se dediquen plenamente a abordarlos, estableciendo un plan de acción. Conclusiones de la reunión:

• Muchos de los problemas que se generan en las empresas son debidos a conflictos. Siendo algo normal para cualquier organización.

• Es de vital importancia conocer a qué tipo de conflicto nos enfrentamos para evitar que éste escale y se agrave comprometiendo la viabilidad de nuestra empresa. Para ello es necesario realizar un diagnóstico profesional del escenario en el que debemos intervenir para:

ü Prever y anticiparnos a lo que pueda ocurrir ü Seleccionar las herramientas para solucionar de la

manera más productiva, viable y duradera los conflictos que amenazan a nuestra organización.

Para todo ello es imprescindible tener una formación en resolución de conflictos profesional y de calidad, bien a través de equipos formados en nuestra empresa o bien recurriendo a profesionales de confianza.

¿Por  qué  un  experto  externo?    Ø Porque  probablemente  los    miembros  de  su  empresa,  en  esta  

situación  de  crisis  escuchen    más  atentamente  y  den  mayor  credibilidad  a  los  consejos  de  un  experto  externo.  

Ø Porque  va  a  aportar    conocimientos  y  experiencias  que  son  producto  de  sus  conocimientos  y  trabajo  con  otras  organizaciones  y  otras  circunstancias.  

Ø Porque  su  objetividad  y  su  independencia  pueden  hacer  aflorar  asuntos  ocultos  y  delicados.  

Ø Porque  los  externos  pueden  dar  una  perspectiva    “general”.    

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CAPÍTULO III

 

                                           

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CAPÍTULO III Doctor, ¿Lo mío tiene cura?. Herramientas para resolver

conflictos. Generando opciones.                                                  

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   Ahora, después del trabajo realizado con Pau, Vicente tiene claro que hay una nueva manera de entender los problemas en la empresa, y que además esta nueva perspectiva puede ayudarle a generar nuevas opciones que pueden contribuir al desarrollo de la misma.  

• A nuestro empresario también le tranquiliza saber que existen herramientas concretas a aplicar en la gestión de conflictos aunque es necesario conocerlas y saber manejarlas.    

• Por otra parte, ahora sabe que en la empresa, la negociación y la mediación son fundamentales para no perder el control sobre los problemas y las decisiones, y para dar una solución más rápida y más satisfactoria que con el recurso a la vía judicial e incluso que al arbitraje.    

 Pau y Vicente mantienen varias reuniones con las partes de los conflictos presentados, y Pau explica la importancia de diferenciar en cada uno de ellos la posición que ha tomado cada parte y el interés que subyace en cada una de ellas. Así mismo, tras cada reunión mantenida, le explica cómo se puede generar opciones

a partir de esos intereses detectados.  

• A Vicente, le ha llamado bastante la atención las técnicas de comunicación que ha utilizado Pau en las reuniones mantenidas, especialmente el clima positivo en el que se han desarrollado, y cómo a lo largo de las mismas, cada uno ha sido capaz de reconocer cierto “derecho” o legitimidad del otro en sus reclamaciones, así como de plantear posibilidades de acuerdo o solución dialogadas y mucho más creativas y satisfactorias para cada una de las partes de las que él había previsto inicialmente.    

• Tras las reuniones, Pau ha elaborado unas tablas básicas a partir del trabajo con cada una de las partes, que presenta para cada uno de los conflictos de la siguiente manera:  

   

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Para la Comunidad de vecinos que ha acampado impidiendo el inicio de las obras:

Comunidad Empresa Posición No nos moverán.

Reclamamos este espacio verde que utilizamos hace años.

Los terrenos son de nuestra propiedad. Los permisos y licencias están en orden. Que actúe la fuerza pública y desaloje.

Intereses Que las obras no perturben nuestro tiempo de ocio y descanso. Necesitamos espacios de ocio y recreo seguros para nuestros hijos.

Evitar el gasto que me está produciendo este retraso en las obras. No dañar mi imagen como empresa y evitar publicidad negativa a los posibles futuros compradores de la promoción

Opciones Establecer un calendario de reuniones periódicas entre la empresa y los representantes de la comunidad para conocer el proyecto y realizar un

seguimiento de su evolución. Acordar el margen horario de las obras entre los trabajadores y la

comunidad vecina para minimizar las molestias ocasionadas por el ruido y el polvo.

Acometer la reforma de la zona de esparcimiento que ya posee la comunidad residente a la vez que se realizan las obras de construcción de

la nueva urbanización modernizándolas y acondicionándolas para su disfrute infantil de manera que ambos residenciales mantengan cierta

unidad de diseño.   Para el conflicto entre el personal de Secretaría  

Manuel Ángel Posición Llevo toda la vida en esta empresa y

pienso seguir cogiendo mis vacaciones en Agosto. Como siempre.

Estoy agotado tras todo el verano y me siento enfermo. No puedo ir a trabajar.

Intereses Quiero que se me reconozca mi antigüedad y dedicación a la empresa. Necesito ocuparme de mis hijos cuando no tienen colegio y mi mujer trabaja en Agosto.

No quiero hacer el trabajo que aleatoriamente me da Manuel como si fuera su subordinado. Necesito que reconozcan la importancia de mi trabajo y mis necesidades de conciliación familiar.

Opciones Establecer una prima por antigüedad para los empleados de la empresa que suponga un aumento de sueldo que se hará efectivo a partir del

próximo ejercicio. Acordar los horarios de Ángel y de Manuel de manera que Manuel pueda continuar atendiendo durante el mes de agosto a sus hijos, y Ángel acople

su jornada laboral en periodo lectivo a los horarios de los suyos. Reorganizar y repartir las tareas de las personas dedicadas a Secretaría

estableciendo claramente la manera en que se realizarán las suplencias en caso de vacaciones o de enfermedad de alguno.

Estudiar la posibilidad de reforzar el número de personas en la secretaría mediante el ascenso de personal dedicado a otras áreas

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     Para el conflicto entre la ingeniera de proyectos y el Área Económica

Ingeniero (Amparo ) Económico (Javier) Posición Me voy de la empresa por una oferta

mejor. No voy a autorizar ni un solo pago de Amparo si no me lo ordena directa y expresamente Vicente

Intereses Necesito que se den cuenta de que mi trabajo está sometido a una gran presión y especificidad cuando hago proyectos para la Administración. Los plazos y los presupuestos están muy acotados y dispongo de muy poco margen. Quiero que reconozcan mi capacidad como algo único que otros más admiran.

Amparo presupuesta unos costes que no son abordables por nuestro departamento porque podrían poner en riesgo a la empresa. Necesito conocer más de los proyectos en los que estamos inmersos porque el tiempo y la forma de los pagos e ingresos es vital para nuestra subsistencia aún más allá de las cantidades. Quiero que se reconozca mi valía y entrega a esta empresa, así como la gente de mi departamento.

Opciones Aumentar a ambos la categoría en sus respectivos departamentos. Realizar una jornada formativa sobre contratación y obra pública en la que

puedan participar los equipos de ambos departamentos. Mantener una reunión semanal de puesta en común y seguimiento de

proyectos con los responsables de ambos departamentos, y que contará periódicamente con miembros de ambos equipos implicados en cada

proyectos. Para el conflicto societario

Socio (Emilio) Empresa ( Vicente) Posición No voy a vender y no voy a invertir ni

un solo euro más. Voy a utilizar todo mi equipo de abogados para que te hagan muy incómoda la permanencia en esta empresa como socio minoritario.

Intereses Antes de la crisis constituí una empresa sabiendo de la capacidad de Vicente con unas grandes expectativas económica y no voy a renunciar a ganar dinero. Evitar el deterioro de mi imagen de cara a un sector en el que Vicente tiene un gran crédito.

Desbloquear las inversiones realizadas anteriormente y que se encuentran paralizadas y sin producir. Romper lazos con Emilio, al que ya no tengo confianza sin aparecer ante el sector como un “tiburón”.

Opciones Vicente podría comprar su parte a Emilio en el porcentaje de ganancia que Emilio desea posponiendo el pago hasta la finalización de las nuevas obras

que pongan en valor la inversión inicial. Los pagos de Vicente a Emilio podrán realizarse con la cesión de parte de

los equipamientos que surjan de los proyectos.

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• Pau explica a Vicente, con las opciones que han elaborado las

partes para la resolución de cada uno de los conflictos, que no todas las ideas que han surgido podrán ponerse en práctica, pero que el trabajo a partir de ellas resolverá problemas.

• Vicente está muy contento porque ha visto que posturas aparentemente irreconciliables se han acercado y que, en muy poco tiempo, se han establecido nuevas formas y vías de comunicación. Cree que es muy positivo trabajar de manera colaborativa en estos casos y que evitar la confrontación directa es mucho más productivo.

• A pesar de que había leído sobre el Modelo de Harvard de

Negociación, nunca había pensado que la aplicación de éste método combinado con otras habilidades de resolución de conflictos y con las técnicas de mediación pudiera ser tan rápido y eficaz ni que se ajustara perfectamente a sus necesidades y características.

Nuestro empresario se va a casa pensando que al fin y al cabo, el estallido de estos conflictos le ha motivado a establecer unos cambios organizativos en la empresa que intuía como necesarios pero que no se había propuesto acometer aún. Está seguro que este sistema innovador de realizar ajustes constantes le asegurará tener equipos mucho más preparados para los cambios.

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No obstante, Vicente aún tiene algunas reticencias sobre el asunto societario, sobre todo en el aspecto de confidencialidad y legalidad del proceso. Para ello, pide a Pau una reunión más en la que participen sus abogados y los de la otra parte para que no haya lugar a dudas en aspectos que tanto él, como su aún socio Emilio consideran cruciales del acuerdo: - La confidencialidad del mismo y del procedimiento de mediación. - La legalidad de los acuerdos surgidos de él. Pau remite a los abogados de los respectivos socios y a éstos la normativa básica que regula la mediación para asuntos civiles y mercantiles en España: la Ley 5/2012 de Mediación en asuntos civiles y mercantiles y el Decreto 980/2013 de 13 de diciembre que la desarrolla para que puedan estudiarla previamente a la reunión, en la cual, lo abogados lo encuentran perfectamente viable y garantista con la propuesta de Pau de elevar a público el documento que plasme el acuerdo de mediación. Los abogados de las partes explican a sus clientes que además la mediación, garantiza la confidencialidad del proceso y del acuerdo, así como las deliberaciones y documentación manejada durante el mismo, que no podrían ser aportadas como prueba en el caso de un procedimiento judicial. Asimismo la validez de los acuerdos está garantizada por esta normativa y por el resto de códigos legales en vigor. En cualquier caso, apuntan los abogados de ambas partes, la mediación no agota totalmente las posibilidades, es decir, si la ejecución de los acuerdos en un momento dado no es posible, o no lo es en su totalidad, la vía del arbitraje, o de los juzgados, queda abierta como último recurso.

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CAPÍTULO IV

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CAPÍTULO IV Aprender nos hace más fuertes ¿Es posible diseñar e implementar un procedimiento de resolución de conflictos específico para mi empresa?

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• Vicente se siente aliviado. Se considera más capacitado para

resolver los conflictos que se generan –y se seguirán generando- en el devenir diario de su empresa y vuelve a tener la sensación de tener las riendas del negocio en sus manos. Con equipos más fuertes y consolidados, más eficaces y con un conocimiento más profundo de sus recursos; es decir, más implicados y más preparados para abordar cambios futuros y prevenir situaciones no deseadas.

• Nuestro empresario ha estado leyendo todo lo que ha podido sobre mediación en conflictos para el mundo de la empresa y ahora que lo ha experimentado, ha entendido porqué una mejor comprensión y gestión de las personas puede reportarle un incremento de productividad aproximado de un 30%.

• Vicente ya sabe a partir de su propia experiencia, que hay que separar los problemas de las personas, diferenciar entre posiciones e intereses y partir de estos últimos para generar opciones válidas para ambas

partes. También conoce que hay que negociar el acuerdo seleccionando las opciones más operativas y que la forma y la redacción del acuerdo son importantes, ya que el acuerdo de mediación es vinculante para las partes, además de que la formalización del mismo mediante escritura pública lo convierte en un título ejecutivo exactamente igual de válido que lo sería una sentencia judicial o un laudo arbitral.

• No obstante y a pesar de saberse más capaz de afrontar los

riesgos de conflictos y problemas desde otro punto de vista, tiene claro que hace falta no sólo una perspectiva distinta para afrontarlos, sino que es necesario conocer y saber aplicar las herramientas para la gestión alternativa de conflictos que la mediación y la negociación ofrecen. Habrá conflictos que se podrán resolver internamente una vez diseñado e implementado el protocolo y que otros, muy específicos, deberán ser puestos en manos de profesionales mediadores.

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• Pau y Vicente tienen claro que no es lo mismo practicar una

adecuada gestión de los conflictos, que evitar que aparezcan. Los conflictos deben aflorar porque nos ayudan a salir de nuestra “zona de confort” y a progresar. Luego, no es bueno no permitir que afloren en pro de un ambiente “buenrolista” en exceso. La adecuada resolución de conflictos incrementa la creatividad y se convierte en proyectos estimulantes para el personal, y además entrena para el cambio y la incertidumbre.

Partiendo de este convencimiento, Vicente que es un gran conocedor de su empresa, ha trabajado con Pau en el diseño específico para su negocio de un procedimiento para abordar conflictos. Lo que le interesa fundamentalmente es el cambio de perspectiva y que ésta sea compartida por todas las personas que la componen

1. En primer lugar, han programado una actividad de comunicación interna que va a explicar a grandes rasgos al personal los últimos cambios realizados y cuál ha sido su origen.

Con ello se pretende que compartan la nueva perspectiva de abordaje de conflictos y cómo éstos no deben ocultarse ni posponerse. Podrán ver de qué manera han sido los últimos tiempos positivos para la organización a la

que pertenecen.

2. Esta información global va a servir para introducir una formación básica y específica para que cada departamento sepa identificar una situación conflictiva y cómo abordarla y/o comunicarla de manera que ese problema no quede latente o escale. Igualmente servirá a los trabajadores para anticiparse a los cambios y problemas que puedan surgir en su ámbito cotidiano. Se pretende que los trabajadores adquieran la competencia que les permita identificar indicios de conflictos como el incremento de los índices de absentismo o retrasos y bloqueos de asuntos...etc.

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3. Paralelamente se va a explicar en cada área cuál será a partir

de ahora, la vía para abordar el conflicto, señalando quién es la persona a la que se va a informar y cómo y cuándo hacerlo. Esta persona que contará con un protocolo hecho “a medida” podrá diagnosticar el tipo de conflicto del que se trata, en qué fase se encuentra y si puede extenderse a otros departamentos y afectar a éstos o al conjunto de la empresa. Asimismo, si lo ve viable, trabajará con ese departamento en la generación de las opciones más viables para abordarlo.

4. Si el abordaje del problema no es viable dentro de la propia

empresa por su especificidad, complejidad o porque implica más elementos externos o porque requiere de herramientas,

técnicas o recursos humanos de los que no se dispone internamente, se recurrirá a la mediación externa que garantice la neutralidad y, confidencialidad e independencia de las líneas jerárquicas de la organización. Para ello, Vicente ha contratado

con la empresa de Mediación y gestión de conflictos de Pau una iguala básica.

5. De esta manera se habrán generado cauces de comunicación

válidos no sólo para la detección y abordaje de los conflictos, sino para el trabajo habitual y las relaciones internas en la empresa, evitando la rumorología. Además, las relaciones externas se verán beneficiadas indirectamente al establecerse con personas entrenadas que han mejorado su competencia en la resolución de conflictos. El coste económico que generaba la conflictividad en los tribunales y en consecuencia la paralización durante meses y años de proyectos importantes, no sólo cubre los gastos de iguala con creces, sino que supone un más que considerable ahorro para la empresa de Vicente.

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6. Ahora que todo se ha “pacificado” convenientemente, Vicente

puede dedicar mucho más tiempo y esfuerzo a lo que es el objeto de su negocio, anticipar y planificar a medio y largo plazo, sin tener que “apagar fuegos” cortoplacistas constantemente. Es más, con el convencimiento de que los conflictos deben anticiparse cuando aún no han surgido y debe planificarse su abordaje a largo plazo, Vicente ha encargado a Pau la elaboración de un protocolo que prevea su sucesión futura al frente de la misma que evite conflictos organizacionales y familiares a largo plazo.

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CONCLUSIONES

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Conclusiones

• Los conflictos en el ámbito de la empresa, como en cualquiera de

los escenarios en los que se desenvuelve la existencia del ser humano son inevitables. Lo habitual1 en las organizaciones para afrontar el conflicto suele ser a cualquier nivel:

o La arrogancia: descalificando o desmereciendo a las partes.

o Entrar en batalla con una actitud aplanadora. o Negar: “aquí no tenemos problemas de ese tipo “. o Evitar: se transfiere o cambia de destino al personal

conflictivo, se reestructuran planes de trabajo. o Acomodar: concediendo lo que sea para que nadie se

entere de que existe o existió el problema. Es una combinación de negarlo y evitarlo.

   

• El tiempo y los recursos que se destinan de manera habitual a resolver problemas que en muchas ocasiones pueden ser diagnosticados y tratados de manera sistemática y con herramientas y procedimientos de la mediación, como alternativa a la confrontación y a la pérdida de control sobre el resultado que suponen los tribunales, compromete muchas veces la viabilidad de la propia empresa.

• Por otra parte, el recurso sistemático a los tribunales para dirimir cualquier tipo de controversia es en la actualidad excesivo y poco sostenible para nuestra sociedad, que requiere de ciudadanos responsables en la resolución de sus problemas tanto en las relaciones con otros como con las empresas por ellos constituidas.

• En aras a una mayor implicación de las empresas en la Responsabilidad Social Corporativa debemos plantearnos si es justo y ético, en un momento donde los recursos públicos son escasos y el servicio público de los tribunales sostiene un exceso de litigiosidad cercano al colapso, acudir a él sistemáticamente en lugar de intentar primero una mediación para controversias, la mayor parte de las veces, de índole privado como hacen la mayoría de las empresas en muchos países de nuestro entorno.

                                                                                                               1  Conforti,  F.:  “Mediación  en  las  Organizaciones”  en  Revista  de  Mediación  2014,  Vol.  7,Nº  2,  pp12-­‐25  

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• Hasta el momento, en nuestro país – con mucha distancia de lo que ocurre en países de nuestro entorno donde desde hace más de 30 años es una realidad imparable - la mediación, como fórmula alternativa de resolución de conflictos era poco conocida, pero en la actualidad, ya regulada y puesta en valor por las Administraciones, y por los ejemplos que ya se van desarrollando a nuestro alrededor, es una llamada al realismo y a la responsabilidad desde la práctica personal y empresarial.

• No obstante, la principal virtud de la mediación no está en el déficit del sistema de justicia, sino en su propia esencia plasmada en los principios que la configuran:

o La mediación es voluntaria, ninguna de las partes puede ser obligada a comenzar ni a permanecer en un procedimiento de mediación, pudiendo abandonarlo en cualquier momento.

o La mediación es confidencial, de modo que no trascenderá la existencia del conflicto de puertas afuera de las partes, salvaguardando la imagen corporativa o la seguridad de desarrollo de los proyectos. Tampoco trascenderá el contenido del procedimiento ni lo que se aporte a éste.

o Imparcialidad y neutralidad: La mediación y la persona

mediadora no podrá ayudar, decantarse o interceder por una parte ante la otra en detrimento de ninguna de ellas, ni presentar soluciones no acordadas por ellas en la forma en que lo haría un árbitro o un juez, de manera que nunca perderían las partes el control sobre el resultado del procedimiento, que en esencia es auto compositivo.

o La mediación no puede utilizarse para fines diferentes al

beneficio de ambas partes, es decir, prima el principio de la buena fe.

o No puede vulnerar la ley ni en su desarrollo ni en los

acuerdos a los que lleguen las partes.

o El procedimiento de mediación debe necesariamente desarrollarse en un clima de respeto mutuo que garantice el mismo tiempo o participación en las negociaciones e

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intervenciones de las partes. De otro modo el conflicto seguiría escalando.

o La flexibilidad de la mediación hace que ésta no siga un

“procedimiento encorsetado”, sino que debe adaptarse a las características de las partes y a sus necesidades.

• Esas virtudes hacen de la mediación un sistema que en los próximos años está llamado a imponerse en la resolución de conflictos ya que ahorra mucho tiempo y dinero y se termina con la misma facilidad con la que se inicia, sin impedir ni condicionar el pleito si las partes no han llegado a un acuerdo.

                 

Desde CIERVAL se ha pretendido con la elaboración y difusión de esta guía, acercar al tejido empresarial de la Comunidad Valenciana, un recurso, un medio alternativo para la resolución de conflictos: LA MEDIACIÓN, a la altura de la exigencia de los tiempos y de nuestros entornos productivos y comerciales, más barato, más ágil, que libera recursos de la Administración, que permite el control sobre la solución, que evite a nuestras empresas problemas futuros, y sobre todo, lo que es nuestro inicial objetivo: que resuelva sus conflictos.

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Bibliografía Como se ha expuesto en el inicio de esta guía, nuestro objetivo es mostrar lo más gráficamente posible a través de la exposición de un caso real, la eficacia de los procedimientos y técnicas de mediación y de resolución de conflictos en el mundo de la empresa. No obstante, la simple exposición del caso sin una base de conocimiento, correría el riesgo de llevar al lector más al terreno de lo anecdótico que al ámbito teórico y profesional que hay detrás de la gestión profesional de conflictos que dota a la praxis de rigor, eficacia e innovación permanentes. Desde el equipo redactor pedimos perdón si en algún momento se ha caído en la redundancia de conceptos o en tecnicismos que, en todo momento se intentó evitar, o reducir al mínimo, para que la lectura se hiciera más asequible y leve. Para compensar esa drástica reducción de citas y referencias, introducimos este apartado más de “lecturas” recomendables, que puramente de referencias bibliográficas, con la finalidad de que el interesado en ampliar conocimientos en la resolución de conflictos pueda obtenerlos de fuentes recomendables, por constituir en la actualidad el “bagaje de clásicos” de la mediación y resolución de conflictos, de los que, lo que nos dedicamos profesionalmente a ello seguimos nutriéndonos. CONFORTI, F.: “mediación en las Organizaciones” en Revista de Mediación 2014, Vol. 7,Nº 2, pp12-25. FISCHER, R, URY, W y PATTON,B.: Getting to yes. Negotiating agreement without giving in. , Penwing Books, New York, 2011 SANER, R: El experto Negociador . Barcelona, Gestión 2000 S.A., 2003 ROJAS, L, Las semillas de la violencia, Madrid, Espasa, 1998.

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