grupal cuadros de mando

8/10/2019 Grupal Cuadros de Mando

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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Jos Quispe Pillaca. Pgina 2VI Ciclo Ingeniera de Sistemas e Informtica

DEDICATORIA

A mis hijos Nicol y Fabrizio por ser el motor de misuperacin y a mis padres por sentirse orgullosos

de m, les dedico mi esfuerzo.


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AGRADECIMIENTOS

A Dios padre Jehova por la vida, la salud y eltrabajo, a mis padres por solventarme mis

estudios y apoyarme moralmente para culminarmis estudios, a la universidad privada TELESUP

por la oportunidad y facilidades de estudiar.


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3.2.2.- CONSTRUIR EL CONSENSO ALREDEDOR DE LOSOBJETIVOSESTRATGICOS 14

Paso 3: Realizar la primera ronda de entrevistasPaso 4: Sesin de sntesis ...15Paso 5: Taller Ejecutivo: Primera Ronda3.2.3.- SELECCIONAR Y DISEAR INDICADORES ...17Paso 6: Reuniones de SubGrupos:Paso 7: Taller Ejecutivo: Segunda Ronda ...183.2.4.- LA CONSTRUCCIN DEL PLAN DE IMPLANTACIN ...19

Paso 8: El Desarrollo del Plan de ImplantacinPaso 9: Taller Ejecutivo: Tercera RondaPaso 10: Finalizar el Plan de Implantacin ..20

3.3.- INTERPRETACIN .213.3.1. POSIBLES PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS DEINTERPRETACIN.-

3.3.1.1. Problemas de planteamiento:3.3.1.2. Problemas de lectura:3.3.1.3. Problemas de comunicacin ..22

3.4.- UTILIZACINCONCLUSIONES . 23BIBLIOGRAFIA ....24


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INTRODUCCIN

Al escoger el tema a realizar, me pareci muy interesante y con este documentopretendo mostrar la manera de construir un Cuadro de Mando para que unaorganizacin defina un conjunto de objetivos e indicadores que se deriven de suvisin y de su estrategia.

Esta herramienta es un modo de realizar una planificacin estratgica quecontempla cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno yla de formacin y crecimiento, ya que en la empresa que actualmente laborotambin estn realizando un plan estratgico.


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CAPITULO I.- OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES

1.3. OBJETIVOS.- Definir las reglas bsicas a seguir para el diseo, la

implantacin y la utilizacin del Cuadro de Mando Integral, resaltando lassituaciones en que puede o debe ser utilizado.

Su revisin es de aplicacin a todos aquellos estudios y situaciones en lasque se necesita comprobar que los objetivos e indicadores de laorganizacin estn alineados con la visin y la estrategia de la organizacin.

Su utilizacin ser beneficiosa para la organizacin para que lleve a caboprocesos de gestin decisivos como:

a. Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategiab. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.c. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.d. Aumentar el feedback y formacin estratgica.

Adems, se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de lasactividades habituales de gestin.

1.4. RESPONSABILIDADES.-c) Grupo d e t rabajo o personas respons ables del estudio: - Seguir las reglas que se sealan en el procedimiento para su

diseo, realizacin y anlisis.

d) Direccin de Calidad: - Asesorar y facilitar, a quien as lo solicite, en las bases

para el diseo, Realizacin y anlisis del Cuadro de MandoIntegral.


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2.2.2. CONCEPTOLa perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocioarticular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar

unos rendimientos financieros futuros de categora superior. Con estainformacin, se deben obtener aquellos factores crticos que hacen que laorganizacin se diferencie, sea competitiva y atraiga clientes.

2.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

2.3.1. DEFINICIN

La perspectiva de los procesos internos contiene los aspectosrelacionados con la identificacin de los procesos que lleva a cabo laorganizacin o cada unidad de negocio que deben tenerse en cuentapara la construccin del Cuadro de Mando Integral. Se refiere losprocesos internos crticos que impactan en la satisfaccin del cliente y enla consecucin de los objetivos financieros de una organizacin.

2.3.2. CONCEPTOContemplar la perspectiva de los procesos internos debe llevar a laorganizacin a una primera identificacin de todos sus procesos internosy clasificarlos segn sean estratgicos, operativos o de soporte. A cadaproceso se le debe asignar un responsable que responda de suorganizacin, funcionamiento y resultados. El Cuadro de Mando Integralexige que adems de revisar los procesos ya existentes con el fin demejorarlos, se deben incluir mecanismos para identificar procesos

totalmente nuevos para que la organizacin pueda afrontar los cambiosen el mercado. En fusin con una perspectiva financiera a largo plazo, elCuadro de Mando Integral debe incorporar objetivos y medidas paraestos procesos de innovacin que generen nuevos procesos operativosfuturos.


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2.4. PERPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO

2.4.1. DEFINICIN

La perspectiva de formacin y crecimiento contiene los objetivos que unaorganizacin o unidad de negocio se debe plantear en consecuenciade crear una infraestructura que afecte a las personas, los sistemas y losprocedimientos y que posibilite la mejora y el crecimiento a largo plazo. Se

refieren a la disponibilidad en tiempo real de informacin fiable y til, laretencin de los conocimientos de los cursos de formacin, lashabilidades desarrolladas por los empleados y su aplicacin en surespectivo puesto de trabajo, el aumento de la productividad porempleado, la coherencia de los incentivos a los empleados con losfactores de xito y tasas de mejora o el perfil competencial de cadaindividuo y la necesidad de potenciar al personal para el nuevo entornocompetitivo.

2.4.2. CONCEPTO

Los objetivos que se plasmen en el Cuadro de Mando Integral segn laperspectiva de formacin y crecimiento, deben indicar tanto las necesidadesde formacin de los empleados y su aprovechamiento, Como la eficacia delos sistemas que apoyan a las personas para realizar con xito sus

actividades. El fin es visualizar cmo la organizacin puede potenciar a susempleados y que esto se traduzca en una operatividad ms eficaz y enunos buenos resultados financieros y de crecimiento de mercado.


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2.5. FACILITADOR

2.5.1. DEFINICIN

El facilitador es el responsable de liderar el proyecto de implantar uncuadro de mando en la organizacin.

Entre sus funciones est la de coordinar las diferentes tareas que surjan

durante la construccin del cuadro de mando, desde concertar reuniones ymoderarlas, hasta dirigir el anlisis de los resultados de dichasreuniones. El facilitador adems deber suministrar metodologas a losdirectivos y al personal que se vea implicado durante la elaboracin deesta Herramienta, as como actuar de impulsor y concertador durante losdiferentes problemas y estancamientos que se produzcan a lo largo delas discusiones mantenidas para fijar estrategias, objetivos e indicadores.


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CAPITULO III.- PROCESOS

3.1. DIAGRAMA DE FLUJO

INICIO

Paso1: Seleccionar la unidad de la or anizacin adecuada

Paso2: La identificacin de las vinculaciones entre la cor oracin las UEN

Paso3: Realizar la primera ronda de entrevistas

Paso4: Sesin de sntesis

Paso5: Taller e ecutivo: Primera Ronda

Paso6: Reuniones de SubGru os.

Paso7: Taller e ecutivo: Se unda Ronda

Paso8: El desarrollo del Plan de Im lantacin

Paso9: Taller e ecutivo: Tercera ronda

Paso10: Finalizar el lan de im lantacin

FIN


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3.2. REALIZACIN

3.2.1. DEFINIR LA ARQUITECTURA DE LA MEDICIN:

Paso 1: Seleccionar la unidad de la organizacin adecuada

El facilitador debe definir la unidad de negocio para la cual esadecuado un cuadro de mando de alto nivel. El proceso inicial de uncuadro de mando funciona mejor en una unidad estratgica de negocios,y la ideal sera una que realice actividades en toda una cadena de valor;

innovacin, operaciones, marketing, ventas y servicio.Una unidad de negocio de esta clase tendra sus propios productos yclientes, canales de distribucin e instalaciones de produccin. Deberaser una unidad donde fuera relativamente fcil construir indicadores deactuacin financiera, sin las complicaciones relacionadas condistribuciones de costes y precios de transferencia de productos yservicios a, o desde, las dems unidades de la organizacin.

Paso 2: La identificacin de las vinculaciones entre la corporacin ylas UEN

Una vez que se ha definido y seleccionado la unidad de negocio, elfacilitador debe averiguar e informarse de las relaciones de la unidad denegocio con las dems unidades de negocio y con la organizacindivisional y corporativa.

El facilitador se entrevista con la alta direccin clave de la divisin odivisiones y de la corporacin para averiguar:- Los objetivos financieros para la unidad de negocio (crecimiento,rentabilidad, cash flow)


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- Temas corporativos decisivos (entorno, seguridad, polticas depersonal, relaciones con la comunidad, calidad, competitividad de losprecios, innovacin).

Vnculos con las dems unidades de negocio (clientes comunes,competencias centrales, oportunidad de enfoques integrados con losclientes, relaciones internas proveedor/ cliente)

3.2.2.- CONSTRUIR EL CONSENSO ALREDEDOR DE LOSOBJETIVOS ESTRATGICOS

Paso 3: Realizar la primera ronda de entrevistas

El facilitador prepara material de informacin bsica y antecedentessobre el Cuadro de Mando Integral, as como los documentos sobre lavisin, misin y estrategia de la empresa y de la unidad de negocio.Este material se proporciona a cada alto directivo de la unidad denegocio; acostumbran a ser entre 6 y 12 ejecutivos. El facilitador tambindebera adquirir informacin sobre el sector y el entorno competitivode la unidad de negocio, incluyendo las tendencias significativas entamao y crecimiento del mercado, competidores y ofertas de loscompetidores, preferencias del cliente y desarrollos tecnolgicos.

Despus de que la alta direccin haya tenido oportunidad de revisar elmaterial, el facilitador realiza unas entrevistas de aproximadamente 90minutos cada una con la alta direccin. Durante estas entrevistas, elfacilitador obtiene sus inputs sobre los objetivos estratgicos de la

empresa y las propuestas experimentales para los indicadores delCuadro de Mando Integral en las cuatro perspectivas.

Las entrevistas consiguen introducir el concepto del Cuadro de MandoIntegral a la alta direccin, responder a las preguntas que tengan sobre


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el concepto y obtener su input inicial con respecto a la estrategia de laorganizacin y la forma en que se traduce en objetivos e indicadores parael cuadro de mando.

Paso 4: Sesin de sntesis

Despus de que se hayan realizado todas las entrevistas, el facilitador yotros miembros del equipo de diseo se renen para discutir las respuestasde las entrevistas, subrayar temas y desarrollar una lista provisional deobjetivos e indicadores que proporcionarn la base para la primera reunin

del equipo de altos directivos.

El resultado de la sesin de sntesis debera ser un listado y unaclasificacin de los objetivos de las cuatro perspectivas. Cada perspectiva,y cada objetivo dentro de esta, estar acompaada por citas annimasprocedentes de los ejecutivos que explican y apoyan los objetivos, yque identifican temas que el ejecutivo tendr que solucionar. El equipodebe intentar determinar si la lista provisional de objetivos a los que hanasignado prioridades representa la estrategia de la unidad de negocio, ysi los objetivos en las cuatro perspectivas parecen estar vinculados enlas relaciones de causa-efecto. Estas observaciones pueden servir comotemas de discusin durante el taller ejecutivo que tendr lugar acontinuacin.

Paso 5: Taller Ejecutivo: Primera Ronda

El facilitador programa y dirige una reunin con el equipo de altosdirectivos para iniciar el proceso de obtencin del consenso en el cuadrode mando. Durante el taller, el facilitador impulsa un debate de gruposobre las declaraciones de misin y estrategia, hasta que se alcanza unconsenso. Luego el grupo pasa de la declaracin de la misin y estrategia


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3.2.3.- SELECCIONAR Y DISEAR INDICADORES

Paso 6: Reuniones de SubGrupos:

El facilitador trabaja con los subgrupos individuales durante variasreuniones, en los cuales se intenta conseguir cuatro objetivos principales:

a) Refinar la fraseologa de los objetivos estratgicos de acuerdocon las intenciones expresadas en el primer taller ejecutivo.

b) Identificar, para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadoresque mejor recojan y comuniquen la intencin del objetivo.

c) Identificar, para cada uno de los indicadores propuestos, lasfuentes de informacin necesarias y las acciones que haya querealizar para que esta informacin sea accesible.

d) Identificar, para cada una de las perspectivas, los vnculos clave entrelos indicadores dentro de la perspectiva, as como entre estaperspectiva y las dems perspectivas del cuadro de mando. Intentaridentificar la forma en que cada indicador influye en los dems.

El objetivo esencial para seleccionar indicadores concretos para un cuadro demando es identificar los indicadores que mejor comunican el significado de unaestrategia.

Indicadores Financieros Centrales

Rendimientos sobre la inversin / valoraadido econmico, Rentabilidad, Mix

de ingresos / crecimiento, Coste dereduccin de la rentabilidad.

Indicadores Centrales del ClienteCuota de mercado, Adquisicin declientes, Rentabilidad del cliente,

Satisfaccin del cliente

Indicadores Centrales del Crecimiento y AprendizajeSatisfaccin de los empleados, Retencin de los empleados, Productividad de los

empleados


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Aunque la mayora de cuadros de mando se inspirarn profundamente enlos indicadores de los resultados centrales, el arte de definir los indicadorespara un cuadro de mando reside en los inductores de la actuacin. Estos

son los indicadores que hacen que sucedan cosas, que permiten que sealcancen los indicadores centrales de los resultados.

La discusin de objetivos e indicadores expuesta con anterioridad deberaayudar al facilitador y al equipo del subgrupo a idear indicadores de inductoresde la actuacin en las cuatro perspectivas, que comunicarn, implantarn ymonitorizarn la estrategia nica de la unidad de negocio.

El resultado final de los subgrupos para cada perspectiva debera ser:

a) Una lista de los objetivos para la perspectiva, acompaada de unadescripcin detallada de cada objetivo;

b) Una descripcin de los indicadores para cada objetivo;c) Una ilustracin de la forma en que puede cuantificarse y mostrarse cada

indicador;d) Un modelo grfico de la forma en que los indicadores estn vinculados

dentro de la perspectiva y con los indicadores u objetivos de otrasperspectivas.

Cuando se hayan logrado estos resultados, el facilitador puede programar elsegundo taller ejecutivo.

Paso 7: Taller Ejecutivo: Segunda RondaEn este taller se debatirn la visin de la organizacin, lasdeclaraciones de estrategia y los objetivos e indicadores provisionalespara el cuadro de mando.


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El taller ejecutivo tambin identifica los programas de accionespreliminares para conseguir las metas. Este proceso acostumbra a terminar

alineando las diversas iniciativas de cambio de la unidad con los objetivos,indicadores y metas del cuadro de mando.

Paso 10: Finalizar el Plan de Implantacin.

Para que un Cuadro de Mando Integral cree valor, debe estarintegrado en el sistema de gestin de la organizacin. Nuestra

recomendacin es que se empiece a utilizar el Cuadro de Mando Integralen un plazo de 60 das. Es obvio que habr que desarrollar un plan deintroduccin escalonada, pero debe utilizarse la mejo r informacindisponible para que la agenda resultante sea consistente con lasprioridades del Cuadro de Mando Integral.

Al final, los sistemas de informacin de la direccin se pondrn al nivel delproceso.

Al terminar la programacin del proyecto, la alta direccin y los mandosintermedios de la unidad de negocio deberan haber obtenido claridad yconsenso sobre la traduccin de la estrategia en objetivos e indicadoresespecficos para las cuatro perspectivas, acordado un plan para implantar elcuadro de mando, incluyendo quiz nuevos sistemas y responsabilidades pararecoger e informar datos para el cuadro de mando, y tener una amplia

comprensin de los procesos que cambiarn como resultado de disponer deindicadores del cuadro de mando en el ncleo de los sistemas de gestin dela organizacin.


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3.3.- INTERPRETACIN

La informacin que se extrae de un Cuadro de Mando Integral es complejay abundante porque no slo debe contemplar la alineacin de la visin y la

estrategia general de la organizacin con los objetivos especficos de cadaunidad de negocio, sino que incluye adems un mecanismo por el queestos objetivos deben ser revisados continuamente para que sean fieles ycoherentes a la visin y estrategia definidas. Este manejo continuo deinformacin puede acarrear problemas de desinformacin que lleve a cadadepartamento o unidad de negocio a actuar en discordancia.

3.3.1. POSIBLES PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS DE

INTERPRETACIN.-3.3.1.1. Problemas de planteamiento:

Es frecuente que la visin y la estrategia de una organizacinno sean fcilmente traducibles a objetivos concretos y prcticospara cada unidad de negocio o departamento. Esto se debe aque estas definiciones de la estrategia y la visin son demasiadoabstractas y pretenden acaparar gran nmero de conceptos.

Otro problema comn en el planteamiento inicial del Cuadro deMando Integral es que se incluya un excesivo nmero deindicadores, que no debera superar la quincena. Hay que tenersiempre presente que estos indicadores deben responder aplanteamientos estratgicos y no al funcionamiento concreto delconjunto de la organizacin.

3.3.1.2. Problemas de lectura:Los indicadores por s mismos y tomados de forma aislada,carecen de valor y, en la mayora de los casos, conllevan atomar decisiones equivocadas que no contemplan aspectosrelevantes.


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Los indicadores deben ser analizados en conjunto, sinperder las cuatro perspectivas, tanto la financiera, como la delcliente, la del proceso interno y la de aprendizaje y crecimiento.

Y no slo eso, sino que a un anlisis de los indicadores ledeben acompaar otras informaciones acerca de los resultadosobtenidos en el pasado, de los resultados de la competencia, delrendimiento de las empresas modelo y de tendencias ycomportamientos futuros del mercado que an no se hayanestandarizado.

3.3.1.3. Problemas de comunicacin:

Los objetivos deben ser comunicados de forma que los empleadoslos contemplen como parte de una estrategia general de laorganizacin. De esta manera se consigue una mayorinvolucracin de las personas al entender que el cumplimiento desu propia tarea lleva al crecimiento y buena marcha de laorganizacin. Adems, la organizacin debe formar a losempleados para que puedan asumir esos objetivos y se les debe

asignar los recursos necesarios para que los lleven a cabo.

3.4.- UTILIZACIN

El cuadro de mando no es un slo un conjunto de indicadores, sino unamanera de disponer de una fuente de informacin estratgica que prepare auna organizacin para ser competitiva en el futuro, sin perder de vista losresultados inmediatos.

Por eso, el cuadro de mando debe ser implantado como fruto de la realizacinde una planificacin estratgica. Una vez establecido el cuadro de mando, estedebe ser utilizado con frecuencia para analizar la evolucin de la organizaciny para revisar la utilidad de los objetivos con el fin de establecer nuevasestrategias o modificaciones que lleven a la organizacin a funcionar con xito.


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CONCLUSIONES

El Cuadro de mando es una herramienta de control estratgico medianteindicadores esta proporciona un marco, una estructura y un lenguaje paracomunicar la misin y la estrategia de la empresa y utiliza las mediciones parainformar a la alta gerencia sobre las causas del xito actual y futuro.

Entre los beneficios obtenidos con la realizacin de este trabajo cabe destacar:

El Cuadro de Mando Integral ha proporcionado un marco que permitedescribir y comunicar la estrategia de Compaa de forma coherente yclara.

Los resultados del Cuadro de Mando Integral pueden utilizarse parainformar a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro deCompaa.

El dinamismo del Cuadro de Mando Integral creado permite llevar a cabouna mejor y ms rpida gestin de la empresa, adaptarse a los cambioshabidos en el entorno o en la empresa.

Se ha determinado cmo las acciones propias del da a da afectan noslo al corto plazo, sino tambin al largo plazo.

La comparacin entre los planes y los resultados obtenidos ayuda alequipo de direccin a reevaluar y ajustar tanto la estrategia como losplanes de accin diseados.

Se puede mejorar la calidad y eficiencia de los procesos internos crticos

de la empresa dando soluciones a que los indicadores crticos suban ensu nivel y as la Compaa Industrias Guapn mejorar su rendimiento.

Resume la abundante informacin procesada por los sistemas deinformacin, y la convierte en informacin mucho ms notable paracualquier funcionario de la misma.


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BIBLIOGRAFIA

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de gestin, documento 17. Madrid.

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