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GRADO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA INVERSIONES BOYACÁ LTDA.

WILFER JAVIER ARÉVALO LÓPEZ JHON ALEXANDER NIETO TRONCOSO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS

PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS

BOGOTÁ D.C. 2014

GRADO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA INVERSIONES BOYACÁ LTDA.

WILFER JAVIER ARÉVALO LÓPEZ JHON ALEXANDER NIETO TRONCOSO

Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Obras

Director de Proyecto SIGIFREDO ARCE LABRADA

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS

PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS

BOGOTÁ D.C. 2013

Nota de aceptación ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ Presidente del Jurado ______________________________________ Jurado ______________________________________ Jurado Bogotá D.C., marzo de 2014

CONTENIDO

pág. INTRODUCCIÓN 14 1. MARCO CONCEPTUAL 15 1.1 INTRODUCCIÓN A LA CONCEPTUALIZACIÓN 15 1.2 CONCEPTUALIZACIÓN SEGÚN EL PMBOK 16 1.2.1 Dirección de gestión de proyectos 16 1.2.2 Agrupación de procesos de dirección de proyectos 17 1.2.3 Interacción en los procesos para la gestión de proyectos 18 1.2.4 Fases para la gestión de proyectos 20 1.2.5 Ciclo de vida de un proyecto 21 1.2.6 Gestión por grupos temáticos 21 1.3 CONCEPTUALIZACIÓN SEGÚN LA NORMA INTERNACIONAL

ISO 21500 22 1.3.1 Descripción de la norma ISO 21500 24 1.3.2 Análisis comparativo ISO 21500 Y PMBok 24 1.3.3 Contenido Norma ISO 21500 26 1.3.3.1 Alcance de la Norma 27 1.3.3.2 Términos y definiciones 27 1.3.3.3 Conceptos de la gestión de proyectos 27 1.3.3.4 Procesos de gestión de proyectos 28 1.3.4 Implantación en Colombia 30 1.3.5 Importancia de adoptar la norma ISO 21500 30 1.4 CONCEPTUALIZACIÓN SEGÚN MODELOS DE MADUREZ 30 1.4.1 Descripción de los P3M (Project Magnament Maturity Model) 31 1.4.2 Indicadores de éxito de los P3M (Project Magnament Maturity

Model) 32 1.4.3 Beneficios de utilizar P3M (Project Magnament Maturity Model) 32 1.4.4 Principales Modelos de madurez 33 1.4.4.1 OPM3 (Organizational Project Management maturity model) 33 1.4.4.2 CP3M (Colombian Project Management Maturity Model) 37 1.4.4.3 KP3M (Harold Kesner Project Management Maturity Model) 42 1.4.4.4 MPCM (Maturity by Project Category Model - Brazil ) 45 1.5 CONCLUSIONES DE LA CONCEPTUALIZACIÓN 48 2. MARCO REFERENCIAL 49 2.1 INTRODUCCIÓN DE REFERENCIAMIENTO 49 2.2 CONFORMACIÓN DE PROYECTO 49 2.2.1 Acta de constitución de proyecto 50 2.2.1.1 Descripción del proyecto 50 2.2.1.2 Definición del producto del proyecto 52 2.2.1.3 Definición de requerimientos del proyecto 53

pág. 2.2.1.4 Objetivos del proyecto 54 2.2.1.5 Criterios de éxito del proyecto 54 2.2.1.6 Factores críticos de éxito del proyecto 55 2.2.1.7 Justificación del proyecto 55 2.2.1.8 Nombramiento gerencial del proyecto 55 2.2.1.9 Organizaciones que intervienen en el proyecto 56 2.2.1.10 Cronograma de hitos del proyecto 56 2.2.1.11 Principales amenazas del proyecto (Riesgos negativos) 58 2.2.1.12 Principales oportunidades del proyecto (Riesgos positivos) 58 2.2.1.13 Patrocinadores del proyecto 58 2.2.2 Identificación de las partes interesadas 59 2.2.3 Definición del alcance 60 2.2.3.1 Alcance del proyecto 60 2.2.3.2 Criterios de aceptación 61 2.2.3.3 Entregables del proyecto 62 2.2.3.4 Supuestos del proyecto 65 2.2.3.5 Exclusiones del proyecto 65 2.2.3.6 Restricciones del proyecto 66 2.2.4 Definición de EDT y cronograma de proyecto 66 2.2.5 Definición de presupuesto de proyecto 69 2.3 DESCRIPCIÓN GENERAL INVERSIONES BOYACÁ LTDA 70 2.3.1 Reseña y conformación 70 2.3.2 Objeto social 70 2.3.3 Misión 71 2.3.4 Visión 71 2.3.5 Valores corporativos 71 2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL DE INVERSIONES

BOYACÁ LTDA 71 2.5 ESTRUCTURA DE PROCESOS ACTUAL DE INVERSIONES

BOYACÁ LTDA 73 2.5.1 Nivel de dirección de los procesos 74 2.5.2 Nivel de realización de los procesos 75 2.5.3 Nivel de apoyo 75 2.6 CERTIFICACIÓN ISO9001 PARA INVERSIONES BOYACÁ

LTDA 77 2.6.1 Medición y seguimiento 77 2.6.2 Control del producto no conforme 78 2.6.3 Análisis de datos 78 2.6.4 Mejora continua 78 2.6.5 Acciones correctivas 79 2.6.6 Acciones preventivas 79 2.7 CONCLUSIONES DEL MARCO REFERENCIAL 80

pág. 3. MARCO METODOLÓGICO 81 3.1 INTRODUCCIÓN AL MARCO METODOLÓGICO 81 3.2 TOMA DE MUESTRAS A INVERSIONES BOYACÁ LTDA. 81 3.2.1 Descripción general 81 3.2.2 Formato toma de muestras 82 3.2.3 Análisis de tamaño de la muestra 88 3.2.4 Criterios para tabulación y niveles de madurez 89 3.2.5 Datos de los entrevistados 91 3.3 TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE MUESTRAS A INVERSIONES

BOYACÁ LTDA. 92 3.3.1 Tabulación Sección 1: Datos Generales 93 3.3.1.1 Análisis Sección 1: Datos Generales 93 3.3.1.2 Conclusiones análisis Sección 1: Datos Generales 94 3.3.2 Tabulación Sección 2: Datos Organizacionales 95 3.3.2.1 Análisis Sección 2: Datos Organizacionales 95 3.3.2.2 Conclusión Análisis Sección 2: Datos Organizacionales 95 3.3.3 Tabulación Sección 3: Normas ISO 96 3.3.3.1 Análisis Sección 3: Normas ISO 96 3.3.3.2 Conclusiones Sección 3: Normas ISO 97 3.3.4 Tabulación Sección 4: ISO 21500 para la gerencia de proyectos 97 3.3.5 Tabulación Sección 5: Habilidades o facilitadores

organizacionales 97 3.3.5.1 Análisis Sección 5: Facilitadores o Habilitadores Organizacionales 98 3.3.5.2 Conclusiones Sección 5: Habilidades organizacionales 101 3.3.6 Tabulación Sección 6: Procesos de gestión de proyectos 101 3.3.6.1 Análisis Sección 6: Procesos de gestión de proyectos 105 3.3.6.2 Matriz por grupos de procesos de gerencia de proyectos 105 3.3.6.3 Conclusiones nivel de madurez por grupo de procesos 107 3.3.6.4 Matriz por grupos temáticos de gerencia de proyectos 108 3.3.6.5 Conclusiones nivel de madurez en grupo temático integración 111 3.3.6.6 Nivel de madurez en grupo temático partes interesadas 112 3.3.6.7 Conclusiones en grupo temático partes interesadas 113 3.3.6.8 Nivel de madurez en grupo temático alcance 113 3.3.6.9 Conclusiones en grupo temático alcance 115 3.3.6.10 Nivel de madurez en grupo temático Recursos 115 3.3.6.11 Conclusiones en grupo temático Recursos 117 3.3.6.12 Nivel de madurez en grupo temático tiempo 118 3.3.6.13 Conclusiones en grupo temático tiempo 119 3.3.6.14 Nivel de madurez en grupo temático costos 119 3.3.6.15 Conclusiones Nivel de madurez en grupo temático costos 121 3.3.6.16 Nivel de madurez en grupo temático riesgos 121 3.3.6.17 Conclusiones de madurez en grupo temático riesgos 123 3.3.6.18 Nivel de madurez en grupo temático calidad 123

pág. 3.3.6.19 Conclusiones en grupo temático calidad 124 3.3.6.20 Nivel de madurez en grupo temático adquisiciones 125 3.3.6.21 Conclusiones en grupo temático adquisiciones 127 3.4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA INVERSIONES BOYACÁ

LTDA 127 3.4.1 Diagnóstico estratégico sección 1: datos generales 128 3.4.2 Diagnóstico estratégico sección 2: datos generales 129 3.4.3 Diagnóstico estratégico sección 3: normas ISO 130 3.4.4 Diagnóstico estratégico sección 4: norma ISO 21500 131 3.4.5 Diagnóstico estratégico sección 5: habilidades organizacionales 133 3.4.6 Diagnóstico estratégico sección 6: procesos de gestión de

proyectos 130 135 3.4.6.1 Diagnóstico componente grupos de procesos 135 3.4.6.2 Diagnóstico componente grupos temáticos 140 3.5 DIAGNÓSTICO Y FORMULACIÓN ESTRATÉGICA 146 4. PROPUESTA ESTRATÉGICA GANADORA 148 4.1 SECCIÓN TÉCNICA DE LA PROPUESTA GANADORA 149 4.1.1 Comprensión de las necesidades y propuesta 150 4.1.2 Plan general estratégico para Inversiones Boyacá Ltda. 157 4.1.3 Objetivos propuestos por agrupación estratégica 157 4.1.4 Planes de Acción propuestos 158 4.1.4.1 Planes de acción por agrupación corporativo – administrativa 159 4.1.4.2 Planes de acción por agrupación técnico – constructiva 160 4.1.4.3 Planes de acción por agrupación mercadeo – costo 161 4.2 SECCIÓN ADMINISTRATIVA DE LA PROPUESTA GANADORA 162 4.2.1 Estimación de duraciones y secuencias para los planes de acción 162 4.2.1.1 Estimación de duraciones de planes de acción 163 4.2.1.2 Estimación de secuencias por impacto ponderado 164 4.2.1.3 Estimación de secuencias por objetivos corporativos 165 4.2.3 Servicios y productos a entregar 169 4.2.3.1 Estructura desglosada de trabajo 170 4.2.4 Programación del proyecto 171 4.3 SECCIÓN DE COSTOS DE LA PROPUESTA GANADORA 175 4.3.1 Modelo de costos 175 4.3.2 Estimaciones de inversión y manejo de recursos 179 4.3.3 Viabilidad financiera de la propuesta ganadora 180 5. CONCLUSIONES 184 BIBLIOGRAFÍA 185

LISTA DE TABLAS

pág. Tabla 1. Definición de presupuesto de proyecto 70 Tabla 2. Tabulación sección 1: datos generales 94 Tabla 3. Tabulación sección 2: datos organizacionales 96 Tabla 4. Tabulación sección 5: habilidades o facilitadores

organizacionales 99 Tabla 5. Matriz de habilitadores organizacionales 100 Tabla 6. Tabulación sección 6: procesos de gestión de proyectos 103 Tabla 7. Matriz por grupos de procesos de gerencia de proyectos 106 Tabla 8. Matriz por grupos temáticos de gerencia de proyectos 109 Tabla 9. Nivel de madurez en grupo temático integración 110 Tabla 10. Matriz para el grupo de partes Interesadas 113 Tabla 11. Matriz para el grupo temático alcance 115 Tabla 13. Matriz para el grupo temático tiempo 117 Tabla 14. Matriz para el grupo temático costos 121 Tabla 15. Matriz para el grupo temático riesgos 122 Tabla 16. Matriz para el grupo temático calidad 124 Tabla 17. Matriz para el grupo temático adquisiciones 126 Tabla 18. Necesidad/propuesta 1 151 Tabla 19. Necesidad/propuesta 2 153 Tabla 20. Necesidad/propuesta 3 156 Tabla 21. Duraciones para modelo de tiempo probabilístico. 164 Tabla 22. Ponderación de la matriz de impacto de las agrupaciones

estratégicas 165 Tabla 23. Análisis de ventas de la propuesta ganadora 182 Tabla 24. Análisis de costos fijos de la propuesta ganadora 82 Tabla 25. Análisis de costos variables de la propuesta ganadora 183 Tabla 26. Análisis de inversión de la propuesta ganadora 183 Tabla 27. Flujo de caja de propuesta ganadora 184

LISTA DE CUADROS

pág. Cuadro 1. Sub procesos según PMBOK 19 Cuadro 2. Procesos en la Norma ISO 21500 26 Cuadro 3. Niveles de madurez CP3M 37 Cuadro 4. Grado de riesgo en relación de niveles de madurez Modelo

Harold Kerzner 45 Cuadro 5. Control de versiones 51 Cuadro 6. Tabla general de análisis de información 51 Cuadro 7. Definición de requerimientos del proyecto 54 Cuadro 8. Objetivos del proyecto 55 Cuadro 9. Nombramiento gerencial del proyecto 56 Cuadro 10. Organizaciones que intervienen en el proyecto 57 Cuadro 11. Cronograma de hitos del proyecto 57 Cuadro 12. Patrocinadores del proyecto 59 Cuadro 13. Identificación de las partes interesadas 60 Cuadro 14. Alcance del proyecto 61 Cuadro 15. Criterios de aceptación 62 Cuadro 16. Lista general de entregables 63 Cuadro 17. Datos generales encuesta 83 Cuadro 18. Datos generales de la organización 84 Cuadro 19. Preguntas de conocimiento de las normas ISO 85 Cuadro 20. Preguntas de conocimiento la norma ISO 21500 86 Cuadro 21. Preguntas sobre buenas prácticas empresariales 87 Cuadro 22. Preguntas sobre procesos de gestión de proyectos 88 Cuadro 23. Criterios de valoración para tabulación de la encuesta 90 Cuadro 24. Criterio de tabulación para cada uno de los resultados de nivel

de madurez en la gestión de proyectos 91 Cuadro 25. Clasificación del grado y nivel de madurez por área 92 Cuadro 26. Datos generales de la organización 94 Cuadro 27. Tamaño de la organización 96 Cuadro 28. Análisis sección 3: normas ISO 97 Cuadro 29. Cuadro de valoración aplicado 104 Cuadro 30. Relación de las preguntas aplicadas con los grupos de

procesos de la norma ISO 21500 105 Cuadro 31. Principales conclusiones sección 1: datos generales 129 Cuadro 32. Matriz DOFA análisis estratégico 129 Cuadro 33. Diagnóstico y formulación estratégica sección 1: datos

generales 130 Cuadro 34. Principales conclusiones sección 2: datos generales 130 Cuadro 35. Análisis estratégico sección 2: datos generales 130 Cuadro 36. Diagnóstico y formulación estratégica sección 2: datos

generales 131

pág. Cuadro 37. Principales conclusiones sección 3: Normas ISO 131 Cuadro 38. Análisis estratégico sección 3: Normas ISO 132 Cuadro 39. Diagnóstico y formulación estratégica sección 3: Norma

ISO9001 132 Cuadro 40. Principales conclusiones sección 4: Norma ISO 21500 133 Cuadro 41. Análisis estratégico sección 4: Norma ISO 21500 133 Cuadro 42. Diagnóstico y formulación estratégica sección 4: Norma ISO

21500 134 Cuadro 43. Principales conclusiones sección 5: habilidades

organizacionales 134 Cuadro 44. Análisis estratégico sección 4: habilidades organizacionales 135 Cuadro 45. Diagnóstico y formulación estratégica sección 5: habilidades

organizacionales 136 Cuadro 46. Principales conclusiones componente grupos de procesos 137 Cuadro 47. Análisis estratégico componente grupos de procesos 138 Cuadro 48. Matriz componente grupos de procesos 139 Cuadro 49. Diagnóstico y formulación estratégica sección 6: componente

grupos de procesos 141 Cuadro 50. Principales conclusiones componente grupos temáticos 141 Cuadro 51. Análisis estratégico componente grupos temáticos 143 Cuadro 52. Matriz componente grupos temáticos 144 Cuadro 53. Diagnóstico y formulación estratégica sección 6: componente

grupos temáticos 146 Cuadro 54. Presentación de la propuesta ganadora 150 Cuadro 55. Necesidades importantes 150 Cuadro 56. Agrupación de estrategias de impacto corporativo-

administrativo 159 Cuadro 57. Agrupación de estrategias de impacto técnico-constructivas 159 Cuadro 58. Agrupación de estrategias de impacto mercadeo-costos 159 Cuadro 59. Planes de acción por agrupación corporativo – administrativa 160 Cuadro 60. Planes de acción por agrupación técnico – constructiva 161 Cuadro 61. Planes de acción por agrupación mercadeo – costo 162 Cuadro 62. Productos y/o servicios tanto internos como externos a

entregar 171 Cuadro 63. EDT (Estructura desglosada del trabajo) 172 Cuadro 64. Modelo de costos por productos y/o servicios internos 177 Cuadro 65. Modelo de costos por productos y/o servicios externos 178 Cuadro 66. Modelo total de costos 179

LISTA DE FIGURAS

pág. Figura 1. Relación de necesidades 17 Figura 2. Grupos de procesos 17 Figura 3. Grupos temáticos 18 Figura 4. Grupos de procesos dentro de una fase 20 Figura 5. Ciclo de vida de un proyecto 21 Figura 6. Gestión de proyectos por grupo áreas de conocimiento 22 Figura 7. Iso 21500 aglutina normas internacionales 23 Figura 8. Comparativo ISO 21500 Y PMBok 25 Figura 9. Procesos de gestión de proyectos 29 Figura 10. Comparación organizacional 31 Figura 11. Mejora continua de procesos 33 Figura 12. Entorno del proyecto 34 Figura 13. Figura de ejemplo organizacional 35 Figura 14. Figura en pirámide de ejemplo organizacional 36 Figura 15. Figura en pirámide de procesos 36 Figura 16. Arquitectura modelo CP3M 39 Figura 17. Formato componente administración ciclo de vida 41 Figura 18. Relación de niveles de madurez Modelo Harold Kerzner 44 Figura 19. Relación de niveles y dimensiones 46 Figura 20. Recopilación de datos generales de organizaciones en Brasil 48 Figura 21. Programación del proyecto 58 Figura 22. Estructura Desglosada de Trabajo 68 Figura 23. Cronograma del Proyecto 69 Figura 24. Estructura organizacional de Inversiones Boyacá Ltda. 73 Figura 25. Mapa de procesos de Inversiones Boyacá Ltda. 75 Figura 26. Datos de los entrevistados 93 Figura 27. Experiencia de líderes de proyectos en Inversiones Boyacá

Ltda. 95 Figura 28. Educación en gestión de proyectos en Inversiones Boyacá

Ltda. 95 Figura 29. Habilitadores organizacionales 101 Figura 30. Matriz por grupos de procesos de gerencia de proyectos 107 Figura 31. Matriz por grupos temáticos de gerencia de proyectos 110 Figura 32. Nivel de madurez en grupo temático integración 111 Figura 33. Matriz para el grupo de partes interesadas 113 Figura 34. Matriz para el grupo temático alcance 115 Figura 35. Matriz madurez en grupo temático recursos 117 Figura 36. Matriz para el grupo temático tiempo 119 Figura 37. Matriz para el grupo temático costos 121 Figura 38. Matriz para el grupo temático riesgos 123 Figura 39. Matriz para el grupo temático calidad 125

pág. Figura 40. Matriz para el grupo temático adquisiciones 127 Figura 41. Metodología para hacer el diagnóstico estratégico 128 Figura 42. Composición de la propuesta estratégica ganadora 149 Figura 43. Plan general estratégico para Inversiones Boyacá Ltda. 158 Figura 44. Estrategia sección administrativa de la propuesta ganadora 163 Figura 45. Planes de acción 163 Figura 46. Impacto por agrupaciones estratégicas 166 Figura 47. Diagrama de secuencias de planes de acción 167 Figura 49. Servicios y productos a entregar 170 Figura 50. Diagrama de programación de planes de acción general 173 Figura 51. Diagrama de programación total de plan estratégico general

(diagrama red) 174 Figura 52. Programación total de plan general estratégico 175 Figura 53. Estrategia de costos de la propuesta ganadora 176 Figura 54. Estimaciones de inversión y manejo de recursos 181

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INTRODUCCIÓN La madurez y buenas prácticas en la gestión de proyectos serán el marco fundamental que encamine el proceso de crecimiento y posicionamiento de la constructora Inversiones Boyacá Ltda. Entre las organizaciones más destacadas en el sector de la construcción. La necesidad de enmarcar y estandarizar los procesos de gestión de proyectos bajo las directrices de las normas internacionales de calidad en procesos PMI y hacer auditorías internas para medir el nivel de madurez de la gestión de proyectos en la organización, bajo los lineamientos la norma ISO 21500, es de vital importancia. A sabiendas de la implementación como Norma técnica colombiana para las empresas en las que se trabaja gestión de proyectos; la empresa debe estar preparada para mantener altos estándares de calidad y certificación empresarial de alto nivel. Para llevar a cabo este objetivo, en primer lugar se analizan algunos métodos utilizados para medir el grado de madurez organizacional (OPM3, CP3M, KP3M), enseguida se analiza la organización objeto de estudio (Inversiones Boyacá Ltda.) desde el punto de vista organizacional. Hacia la tercera parte del documento se adopta la metodología académica de realizar diagnósticos de gestión administrativa mediante una entrevista estructurada a las cabezas principales dentro de los procesos de gestión de proyectos, para determinar el grado de madurez y disminuir la brecha existente a partir de las normas de estandarización; esta información se tabula, se gráfica y se analiza con el objetivo de implementar un modelo que permita desarrollar la madurez en la gestión de proyectos para la organización con base a la norma ISO 21500, para poder garantizar el crecimiento ordenado y sistemático de la Organización, apuntando que está adopte unas “Buenas Prácticas” a nivel mundial. Por último se elabora un diagnóstico que conduce a una formulación estratégica en la cual se elaboran planes de acción a seguir para lograr los objetivos corporativos. El resultado de estos análisis conduce a la elaboración de una propuesta ganadora para la organización la cual pretende hacer que el grado de madurez y el éxito organizacional de Inversiones Boyacá Ltda. Sea una lucrativa y exitosa realidad. Este estudio se presenta como un documento escrito estructurado dentro de un ambiente académico a manera de trabajo de grado de la especialización en gerencia de obras, para optar al título de especialistas.

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1. MARCO CONCEPTUAL 1.1 INTRODUCCIÓN A LA CONCEPTUALIZACIÓN A lo largo de la historia de las organizaciones empresariales, se han ejecutado incontables proyectos1, de los cuales algunos han sido grandes éxitos así como dolorosos fracasos. Por mucho tiempo se pensó que la diferencia entre un proyecto exitoso y uno dificultoso, era la suerte o la malicia de sortear diversas situaciones; sin embargo al fijarnos detenidamente en las organizaciones exitosas en la gestión de proyectos, podemos darnos cuenta que son las mismas organizaciones o grupos de personas las que continúan haciendo de sus proyectos obras ejemplares. Algunas de las grandes lecciones en cuanto a gestión de proyectos se han recopilado en las memorias colectivas de las poblaciones habitantes de dichas naciones; naciones que han logrado cambios en las costumbres de la humanidad; cambios instaurados a través de proyectos; proyectos llevados a cabo a la realidad por la excelente gestión, maestría y madurez en la forma de abordar y dar respuestas a un problema. Es de estas grandes organizaciones y las lecciones aprendidas que se continúan con proyectos y obras cada vez más prodigiosas; sin duda alguna el estado del arte continua, pero ¿cómo hacen esas organizaciones para ser grandes gestoras de proyectos?, ¿Cómo proceden?, la respuesta a estas preguntas tampoco es una casualidad, se puede decir más bien que es una causalidad. Recientemente las organizaciones exitosas en la gestión de proyectos decidieron que una de las razones principales del éxito entre otros radicaba en la organización de los procesos internos. Fue hacia 1969 en Estados Unidos que se funda el Project Magnament Institute (PMI) Una organización internacional cuyo objetivo central es la estandarización y profesionalización de la gestión y gerenciamiento de proyectos. Actualmente el PMI es una organización sin ánimo de lucro con más de 439.294 miembros en 193 países, cuya investigación se sintetiza en varias publicaciones destacadas a nivel mundial. Estas publicaciones tiene como objetivo dar excelencia y lineamientos para la gerencia de proyectos; con este fin se desarrolló el Project Magnament Body of Knowledge (PMBOK), cuyo objetivo principal es identificar los fundamentos de la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas empresariales,2 sintetizando las nuevas y mejores prácticas empresariales con conceptos aplicables a la mayoría de proyectos.

1 PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos.

Guía del PMBOK®. 4 ed. México: Prentice-Hall, 2004. p. 16. “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.” 2 Ibíd., p. 17.

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1.2 CONCEPTUALIZACIÓN SEGÚN EL PMBOK

1.2.1 Dirección de gestión de proyectos. Al encontrarse con múltiples formas de dar solución a un proyecto, el PMI, mediante el PMBOK (cuerpo de conocimiento) dio respuesta a un modelo de estandarización aplicable a la mayoría de proyectos; es decir una herramienta para hacer de la dirección de proyectos un procedimiento organizado, sistemático y medible, como se describe a continuación. Partiendo de las políticas organizacionales y el objetivo primordial que toda organización quiere conseguir: “Éxito en los proyectos emprendidos”; se puede decir que el producto fue exitoso si logra satisfacer:

Los requerimientos identificados por los grupos de interés como necesidades y expectativas frente al producto.

Los objetivos organizacionales frente al producto.

Las necesidades demandadas por el grupo de interés acerca del Alcance, tiempo, costo, riesgos y calidad. La dirección de proyectos3 es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, para satisfacer los objetivos del proyecto.

3 Ibíd., p. 19.

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Figura 1. Relación de necesidades.

Fuente: Autores. Como muestra la figura 1, el correcto balance a la horade afrontar un proyecto entre las variables presentadas, garantiza un desempeño adecuado del proyecto dentro de las requisiciones y el ideal previsto por la planificación del mismo. 1.2.2 Agrupación de procesos de dirección de proyectos. La guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK), identificó los elementos concurrentes dentro de la dirección de proyectos y los agrupo en 5 grupos de procesos (ver figura 2). Figura 2. Grupos de procesos.

Fuente: PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK®. 4 ed. México: Prentice-Hall, 2004. p. 32. Según estudios, estos cinco grupos de procesos se cumplen en la mayoría de proyectos, por no decir en todos; estos procesos son cruciales a la hora de dirigir un proyecto, pues cada una de estos se interrelacionan e interactúan sobre si en la misma proporción dentro del proyecto para la elaboración del producto.

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El equipo del proyecto es el responsable de ejecutar los procesos de dirección de proyectos los cuales pertenecen a 2 categorías principales:

Los grupos de procesos comunes: Son los que se llevan a cabo para un propósito integral: iniciar, planificar supervisar, controlar y cerrar un proyecto; estos se relacionan entre si y se enfocan en el desglose, análisis y organización del trabajo.

Los grupos de Áreas de conocimientos: Se definen según el producto y el área hacia donde estén orientados, se especifican de acuerdo a la necesidad y clase de producto por grupos temáticos o áreas de conocimiento (ver figura 3). Figura 3. Grupos temáticos.

Fuente: PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK®. 4 ed. México: Prentice-Hall, 2004. p. 39. 1.2.3 Interacción en los procesos para la gestión de proyectos. A partir de las agrupaciones de procesos para la dirección de proyectos, que a su vez se subdividen en grupos de procesos y grupos de conocimiento, de esta interacción surgen 47 Sub-procesos que se interrelacionan; estos subprocesos no son camisa de fuerza, se pueden aplicar de forma organizada presidiendo o aumentando según el producto (ver cuadro 1).

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Cuadro 1. Sub procesos según PMBOK.

Fuente: PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK®. 4 ed. México: Prentice-Hall, 2004. p. 42. Cada uno de estos subprocesos arrojan un entregable el cual es el documento final para continuar con otro subproceso; este entregable contiene unas

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condiciones necesarias de entradas y salidas las cuales están detalladas en el PMBOK. 1.2.4 Fases para la gestión de proyectos. Ya conociendo la agrupación de procesos de dirección de proyectos y su respectiva subdivisión (áreas de conocimiento y de procesos), se pueden definir las fases de un proyecto las cuales tienen que transcurrir en la variable tiempo para no afectar el curso normal de acontecimientos del mismo; sin embargo estas fases tiene que cumplir con unas condiciones generales para aprobar de una a otra:

Definir los productos entregables.

Revisar, evaluar y controlar el entregable para su validación.

Coordinar el entregable con el responsable del mismo. Teniendo en cuenta que una fase no es lo mismo que un grupo de procesos, se hace el siguiente grafico para observar los procesos que se deben ejecutar en una fase (ver figura 4). Figura 4. Grupos de procesos dentro de una fase.

Fuente: PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK®. 4 ed. México: Prentice-Hall, 2004. p. 49.

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1.2.5 Ciclo de vida de un proyecto. De la interacción entre las fases y los grupos de procesos de dirección de proyectos, se crea el ciclo de vida del proyecto como aquel conjunto de interacciones entre cada uno de estos subprocesos y subdivisiones (ver figura 5). Figura 5. Ciclo de vida de un proyecto.

Fuente: PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK®. 4 ed. México: Prentice-Hall, 2004. p. 51. 1.2.6 Gestión por áreas de conocimiento. Dentro de las fases de los ciclos de vida de un proyecto, se debe gestionar el proyecto en consecuencia con los grupos temáticos y en relación proporcional a los grupos de procesos. Una buena gestión de inicio garantiza un buen comienzo en la gestión de planificación; una buena planificación garantiza un buen comienzo en la ejecución y una buena ejecución garantiza un cierre y estos a su vez garantizan un buen proyecto. En el siguiente esquema se pude ver la importancia de la gestión por grupos temáticos dentro de los respectivos procesos y fases de proyecto, con la finalidad de conseguir el objetivo de cumplir exitosamente cada uno de los proyectos a los cuales se emprende la organización (ver figura 6).

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Figura 6. Gestión de proyectos por grupo áreas de conocimiento.

Fuente: PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK®. 4 ed. México: Prentice-Hall, 2004. p. 51. La gestión se debe realizar mediante los lineamientos de conocimiento sugeridos en consecuencia a los grupos de procesos y las fases que vaya adquiriendo el proyecto. Esta metodología es el marco conceptual del presente estudio, donde de manera ejemplar adoptando los lineamientos de la norma se ejecutaran los entregables sugeridos, para el desarrollo del trabajo de grado planteado. 1.3 CONCEPTUALIZACIÓN SEGÚN LA NORMA INTERNACIONAL ISO 21500 Fue en el año 2006 cuando se nombró una comisión técnica para la elaboración de la norma técnica ISO 21500; la cual integraría las mejores prácticas

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empresariales reconocidas a nivel mundial, tomadas de los modelos de estandarización PMBOK (Estados Unidos) y PRINCE2 (Europa). El propósito fue generar un consenso entre los grupos interesados para establecer una norma guía que sirva como base para la generación de las normas nacionales de cada país (ver figura 7). Figura 7. Iso 21500 aglutina normas internacionales.

Fuente: ISO 21500. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://pmicolombia.org/>. [Citado: 13, febrero, 2014]. Actualmente están trabajando en la norma alrededor de 45 países, cada país nombra a un grupo de expertos y estos son los que representan el conocimiento e intereses de cada una de los países. Sobre Gestión de Proyectos hay un gran desarrollo dentro de las naciones de habla inglesa, de forma que se han identificado las buenas prácticas que a su vez, se han recogido en estándares de reconocimiento internacional, como PMBoK, PRINCE2, ICB3, entre otros, que han intervenido en la elaboración de la Norma Internacional ISO 21500 Guía de Project Management.

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A continuación se hará una descripción general de la norma dentro del marco conceptual para el presente estudio y como a partir de esta se desarrollara la investigación. 1.3.1 Descripción de la norma ISO 21500. La norma ISO 21500, proporciona una descripción de alto nivel de los conceptos y procesos que son considerados como buenas prácticas en gestión de proyectos.4 Esta norma tiene sus cimientos en el PMBok, sin menoscabar ni desmerecer la norma, se puede afirmar que es una traducción de los lineamientos del PMBok. En consecuencia, la norma tiene diferencias con el modelo presentado anteriormente (PMBok), sin embargo son mayores las similitudes, así que para analizar la norma ISO 21500, es más sencillo exponer las diferencias y aclararlas, por los cual se presentan las diferencias claves; para ampliar la información se debe remitir al PMbok cuerpo de conocimiento del PMI. 1.3.2 Análisis comparativo ISO 21500 Y PMBok.

De las 10 Áreas de conocimiento sugeridas por el PMBok, se cambiaron a 10 Grupos temáticos, algunos grupos se modificaron en cuanto al nombre (ver figura 8).

4 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. International Standard ISO

21500:2012. Guidance on project management. Genova: International Organization for Standardization, 2012. p. V.

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Figura 8. Comparativo ISO 21500 Y PMBok.

Fuente: Autores.

El PMBok era un modelo de madurez, ahora la ISO 21500, convierte en un proceso de estandarización para buenas prácticas en la gestión de proyectos, es decir que hubo un cambio a norma.

En la norma ISO 21500 no existen las fases de un proyecto, aun continua el concepto de ciclo de vida pero sin fases.

La descripción de las entradas de los entregables se hace de forma genérica, por lo cual no es clara, para una mayor concepción se debe chequear el PMBok.

El Número de procesos cambia de 47 procesos del PMBok a 39 Procesos en la Norma ISO 21500 (ver cuadro 2).

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Cuadro 2. Procesos en la Norma ISO 21500.

Fuente: INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. International Standard ISO 21500:2012. Guidance on project management. Genova: International Organization for Standardization, 2012. p. 10. 1.3.3 Contenido Norma ISO 21500. En el documento se presentaron los contenidos temáticos en el siguiente orden:

Alcance de la Norma: Se fijaron los objetivos y las restricciones de la implantación de la norma a las organizaciones.

Términos y definiciones de la Norma: En este capítulo se dan las definiciones de los conceptos y se introduce al léxico que se utiliza alrededor de la norma.

Conceptos de la gestión de proyectos: Se hace una descripción de los procesos claves en la dirección y gestión de proyectos.

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Procesos de la gestión de proyectos: Este capítulo es el cuerpo central de la norma en el que se establecen la organización de los grupos de procesos y grupos temáticos a través de los 39 sub-procesos mostrados en la figura 9; cada uno de estos sub-procesos se explica de forma general respecto a los entregables y las salidas de cada uno de estos. 1.3.3.1 Alcance de la norma. Describe dentro del alcance principal la implementación dogmática de la norma ISO 21500 dentro de las legislaciones de calidad en cada uno de los países, con el objetivo de hacer buenas prácticas en la gestión de proyectos. Adicionalmente se restringe el uso de la norma como herramienta para la orientación de gestión de programas y carteras de proyectos. 1.3.3.2 Términos y definiciones. Se describen los términos y definiciones de los conceptos utilizados dentro del léxico de la norma ISO 21500. Para el marco de este estudio se sintetizan algunos de estos términos dentro del objeto de estudio.

Actividad: Componente de trabajo identificado, dentro de un cronograma, que requiere ser realizado para completar un proyecto.5

Línea base: Base de referencia contra la cual se compara el desempeño del proyecto que está siendo monitoreado.6

Control: Comparación del desempeño real con el planificado, analizando variaciones y tomando acciones correctivas y preventivas necesarias.7

Curva de aprendizaje: Grafico que muestra una mejora en el desempeño de una habilidad o tarea debido a la repetición de la tarea por la misma persona o equipo.8

Diccionario de desglose de la estructura de trabajo: Documento que describe cada componente de la estructura del trabajo desglosado. 1.3.3.3 Conceptos de la gestión de proyectos. Se establecen 12 conceptos dentro de la norma, los cuales se explican a detalle dentro del contenido, para efectos del presente estudio, se hace énfasis en el concepto de proyecto.

5 Ibíd., p. 1.

6 Ibíd., p. 1.

7 Ibíd., p. 1.

8 Ibíd., p. 2.

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Proyecto: Es un conjunto único de procesos que consiste en actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de fin, llevado a cabo para lograr un objetivo. Un proyecto inicia cuando la organización involucrada completa los procesos apropiados de selección de proyectos y ordena el inicio. Un proyecto termina cuando el o los entregables del proyecto son aceptados.9 Dentro de los 11 conceptos adicionales son de gran importancia para afrontar la gestión de proyectos de una organización, se pueden observar y analizar de forma detallada dentro del capítulo 3 de la Norma ISO 21500. 1.3.3.4 Procesos de gestión de proyectos. La aplicación de los grupos de procesos (temáticos y de procesos) para la buena gestión de proyectos es el objetivo principal de este capítulo. Dentro de este se puede ver de manera detallada los 39 sub-procesos que componente el modelo de estandarización, uno de estos componentes se conforma por un entregable y unas salidas. Las entradas conforman un documento que sale y así se va recorriendo los procesos de manera sistemática y organizada, este capítulo tiene cada componente a detalle, sin embargo se recomienda sustentarse con el PMBok, para obtener un conocimiento más integral (ver figura 10).

9 Ibíd., p. 13.

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Figura 9. Procesos de gestión de proyectos.

Fuente: Autores.

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1.3.4 Implantación en Colombia. El 1 de noviembre de 2012, se hizo el primer congreso internacional de gerencia de proyectos, para este día se fijaron varios puntos en la agenda; dentro de estos puntos los más importantes fueron*:

El origen de la norma

El proyecto de la guía de implantación de la norma ISO 21500 dentro de los países latinoamericanos y Colombia.

Una comparación de la Norma ISO 21500 y la 5ta. Edición del PMBok. La norma ha sido aprobada para salir a luz y ser implementada dentro de los procesos de gestión de proyectos en los diferentes países. Se espera que aproximadamente a finales de noviembre de 2013 se encuentre aprobada y seleccionada como Norma Técnica Colombiana. 1.3.5 Importancia de adoptar la norma ISO 21500. El impacto del a norma ISO 21500 dentro del mercado se provee como un nuevo procesos de apertura a nivel global, dado las condiciones de estandarización de la norma, las organizaciones hablaran un idioma de gestión de proyectos, en el que todos los profesionales integrantes directivos podrán apoyarse bajo procedimientos estructurados y de mejora continua. La norma será una importante herramienta para las organizaciones y habrá una inclusión facilitadora en mercados internacionales, dado que al adoptar la norma se pude estar en igualdad bajo los últimos procedimientos de gestión a nivel mundial. Dentro del ámbito laboral, los profesionales que intervienen en la gestión de proyectos tendrán la oportunidad de certificarse mediante el PMI como PMP, estos profesionales certificados tendrán la capacidad de manejar organizaciones en cualquier área de conocimiento y bajo cualquier lugar del mundo. Al adoptar la norma se garantizara un eficaz y eficiente manejo de recursos con el objetivo de satisfacer las demandas de las partes interesadas, con una metodología estructurada y sistemática para conseguir mantenerse exitoso. 1.4 CONCEPTUALIZACIÓN SEGÚN MODELOS DE MADUREZ A manera general la madurez, es entendida como la plenitud del desarrollo en perfectas condiciones.10 Aplicando el concepto a la gestión de proyectos, se

* Esta información se puede ampliar de forma detallada en el PMI Colombia

(http://americalatina.pmi.org). 10

MADUREZ. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://buscon.rae.es/drae/srv/search?val=madurez>. [Citado: 13, febrero, 2014].

http://americalatina.pmi.org/

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refiere al total desarrollo y perfeccionamiento de cada uno de los procesos para abordar un proyecto, teniendo en cuenta un estándar de calidad en relación a una sistematización y organización estructurada de cada uno de los procedimientos para abordar los proyectos. La iniciativa de los modelos de madurez para la gestión de proyectos se remonta hacia la década de los 80s (noviembre de 1986), cuando el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) con el patrocinio del ministerio de defensa de Estado Unidos, desarrolla un modelo de madurez de procesos en el desarrollo de Software. A raíz de este trabajo, se desarrolla el CMM (Capability Maturity Model, el cual se crea como un modelo de evaluación de procesos. 1.4.1 Descripción de los P3M (Project Magnament Maturity Model). El concepto de modelo de madurez en la gestión de proyectos, nace de la necesidad de las organizaciones de progresar y desarrollarse buscando la mejora continua. Este es un proceso que se debe hacer de forma organizada y gestionada en el tiempo; se trata de ciclos que cumplen las empresas para desarrollarse, crecer y madurar (ver figura 10). Figura 10. Comparación organizacional.

Fuente: Autores. Los modelos de madurez cuantifican el nivel de la organización y como se ve en comparación con organizaciones maduras en la gestión de proyectos. Estos resultados permiten elaborar estrategias, de identificación de falencias, implementación de estrategias, optimización y mejora continua dentro de las organizaciones y los procedimientos internos. El Project Magnament Maturity Model (P3M), nace a partir de los modelos narrados anteriormente, con el direccionamiento hacia la gestión de proyectos. Este término se comenzó a emplear a partir del momento en el que el Dr. Harold Kesner lo definió dentro de la publicación del libro “Using the Project management Maturity Model. Stategic planning for Project management”, el cual se fundamentó como un modelo de madurez organizacional el cual constituye la base para lograr la excelencia en las organizaciones gestoras de proyectos.

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En conclusión el objetivo central de los modelos de madurez es hacer que el éxito de los proyectos sea una cualidad repetible, hacer mediciones y estrategias para ese éxito se repita y sea una cualidad continua de la organización. Existen varios modelos de madurez desarrollados, casi que en cada latitud se han establecidos modelos de madurez de gestión, durante este marco conceptual se plantean 4 de los modelos más importantes y adecuados para el análisis de madurez de la empresa seleccionada para el presente estudio, dentro de estos escogeremos el más pertinente. 1.4.2 Indicadores de éxito de los P3M (Project Magnament Maturity Model). Dentro de los indicadores medidos y estudiados por las organizaciones especializadas en modelos de madurez para gestión de proyectos a nivel mundial, se midieron y se concluyeron los siguientes indicadores:

Las Organizaciones prácticas de gestión de proyectos más maduras, ejecutan sus proyectos de forma más exitosa. Un proyecto exitoso es entendido como aquel que se entrega dentro de los plazos, presupuestos y a satisfacción de calidad del grupo de interés; las organizaciones menos maduras suelen presentar atrasos del 40% y sobrecostos reflejados dentro del 20% del presupuesto.11

Las organizaciones que no tienen un nivel de madurez adecuado mantiene una desviación de lo programado y lo presupuestado en una cifra cercana al 0.08 – 0.11 es decir un margen de 8% - 11%, mientras que las organizaciones donde la madurez en la gestión de proyectos es baja, se presentan desviaciones de más del 16%; esto incurre en improvisaciones y sobrecostos que causas desastres financieros.12 1.4.3 Beneficios de utilizar P3M (Project Magnament Maturity Model). Los beneficios principales entre los muchos al momento de adoptar un modelo de madurez para evaluar la gestión de proyectos son:

Capacidad de la organización para autoevaluar las potencialidades y deficiencias en la gestión de proyectos.

Posibilidad de dar una mejora continua y sistemática para cada uno de los procesos en la gestión de proyectos.

11

UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014]. 12 Ibíd.

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Los resultados de la evaluación sirven para determinar una línea base para el mejoramiento de los objetivos de la organización y orientar todos los esfuerzos al éxito organizacional. 1.4.4 Principales modelos de madurez. Dentro de la completa gama de modelos de madurez para las organizaciones, se catalogan algunos de los principales o de mayor trascendencia en la forma de analizar las organizaciones, a continuación se describirán los modelos considerados importantes dentro de los P3M, conjugados con el objeto de estudio presente. 1.4.4.1 OPM3 (Organizational Project Managment maturity model) A raíz de la publicación y análisis del PMBok, el PMI (Project Institute management) hizo el primer avance acerca de la necesidad de crear un mecanismo que controlara la gestión de proyectos al interior de las organizaciones, con el objetivo de incrementar de forma continua y sistematizada la manera de abordar y tener éxito en los proyectos (ver figura 11, tomado de PMI México, adaptado) Figura 11. Mejora continua de procesos.

Fuente: Autores. Basados en la idea: “Proyectos exitosos conllevan a organizaciones exitosas”, se implementó el OPM3 como una herramienta estratégica para mantener la organización en niveles de madurez cada vez más altos. El OPM3 es un mecanismo que puede medir cuantitativamente la gestión de la organización, esta medición se puede hace en relación a 2 variables fundamentales: la primera bajo el dominio que tiene la organización y el segundo bajo los estados de las etapas de los procesos. Para ambas opciones el OPM3 establecen 4 niveles de desarrollo y medición:

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Estandarizar: se adoptan procesos estructurados.

Medida: Se utilizan recopilaciones de datos para evaluar el desempeño de los procesos.

Control: Se establecen planes de control desarrollado para tomar medidas

Continua mejorar: Los procesos se optimizan. Según estos cuatro niveles de medición según el OPM3 se concluye el estado de la empresa y según las cifras se hace la implementación de planes estratégicos con el objetivo continuar la mejora, sin embargo bajo estas dos variables (dominio y etapas de procesos) se interrelacionan con el fin de hacer una unidad.

Medición de madurez organizacional por dominio. Para comprender mejor lo que hace el modelo se establece un gráfico en el que se observa la organización general de proyectos ideal para una organización según el PMbok. El objetivo es recordar la forma de organización de los proyectos con el fin de analizar la forma que actúa el OPM3 (ver figura 12, tomado de PMboK, adaptado a objeto de estudio). El OPM3 puede medir cuantitativamente la gestión de proyectos por dominio, desde cada uno de los portafolios de proyectos como hacia cada uno de los programas de proyecto e incluso puede llevar a medir la madurez dentro de un proyecto. Con el fin de evaluar cuantitativamente la gestión administrativa dentro de cada uno de los proyectos o agrupaciones de los mismos. Esta medición se hace a través de un formato estructurado con preguntas estratégicas acerca de los proyectos, este formato se tabula y arroja las variables medidas. Figura 12. Entorno del proyecto.

Fuente: Autores.

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Teniendo en claro las partes que constituyen el dominio del proyecto, se hacen unas mediciones a nivel interno, las cuales deben arrojar cifras estimativas, estas cifras de tabulan y grafican, a continuación se muestra un ejemplo acerca de la forma de graficar y analizar el dominio de acuerdo a los 4 niveles de madurez según el OPM3. Para esta empresa el 41% de los procesos de gestión en los proyectos se controlan, y según la evaluación se debe mejorar en la gestión administrativa para los niveles de dominio en cuanto a proyecto, programas y portafolio de proyecto (ver figura 13, tomado del PMI México) Figura 13. Figura de ejemplo organizacional.

Fuente: EJEMPLO ORGANIZACIONAL. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://americalatina.pmi.org/latam/ChaptersAndCOP/ListOfLatinAmericanChapters/Mexico.aspx>. [Citado: 13, febrero, 2014]. Al analizar la información se pude concluir que la organización presenta un nivel controlado de manejo de proyectos, sin embargo no logra llevar al mismo nivel dentro de la gestión de proyectos por programas y por portafolio (ver figura 14, Tomado del PMI México).

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Figura 14. Figura en pirámide de ejemplo organizacional.

Fuente: PIRÁMIDE DE EJEMPLO ORGANIZACIONAL. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://americalatina.pmi.org/latam/ChaptersAndCOP/ListOfLatinAmericanChapters/Mexico.aspx>. [Citado: 13, febrero, 2014]. A partir del análisis se pueden elaborar estrategias para controlar los proyectos y direccionarlos hacia los propósitos y políticas de la organización.

Medición de madurez organizacional por etapas de procesos. La medición de madurez por etapas de proyectos se hace analizando de manera cuantitativa, cada uno de los 47 procesos descritos por el PMBok; con el objetivo de medir el nivel de los procedimientos y la madurez dentro de cada uno de los mismos. En el siguiente ejemplo se puede ver de manera figura el resultado del análisis de las variables. Figura 15. Figura en pirámide de procesos.

Fuente: Autores.

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A partir del análisis desglosado de cada uno de los componentes de los grupos de procesos del PMBok. Se puede medir y analizar los resultados como se puede ver en la figura 15, el estado de cada uno de los procesos en relación a los 4 niveles mencionados en el numeral 1.3.4.1. Acorde a los resultados obtenidos según la medición interna de la empresa enfocada hacia los procesos de gestión de proyectos, en relación a los niveles de madurez; se pueden obtener variables controlables, es decir que al hacer estas mediciones la auditoria interna se convierte en un procesos controlable. Por lo anterior los resultados se pueden medir en intervalos de tiempos de gestión empresarial, con el objetivo de alinear los objetivos de los proyectos con los objetivos organizacionales. Es decir se pueden comenzar a generar planes de acción para la mejora continua. 1.4.4.2 CP3M (Colombian Project Management Maturity Model). El CP3M es una herramienta formal desarrollada en Colombia con el objeto de medir el grado de madurez en la gestión de proyectos alrededor de las organizaciones; este instrumento ha sido desarrollado por un grupo de investigación de gestión de proyectos de la Universidad del Valle en el año 2005. Cuadro 3. Niveles de madurez CP3M.

Fuente: UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014].

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El aporte principal del CP3M entre los modelos de madurez presentados, radica en que este reconoce dos grandes orientaciones dentro del estructuramiento. Como se observa en el cuadro 3, en el sentido horizontal se analizan las características cualitativas de la organización y la comprensión de los procesos y el grado e implementación dentro de las organizaciones y hacia el sentido vertical, se comprenden los grados cuantitativos de implementación en cada uno de los procedimientos evaluados. Se destaca que la medición de la organización se hace con base a las caracterizaciones de cada uno de los ámbitos más importantes dentro de este modelo, los cuales son: la caracterización de la organización, la caracterización de proyectos y la caracterización de estandarización. Estos se describen a continuación.

Medición de madurez en la caracterización de la organización. Esta medición tiene como objetivo la obtención de información de estructura organizacional concerniente a la empresa los cuales pueden ser aspectos económicos, administrativos, organizacionales, financieros entre otros. Este análisis se hace con el objetivo de conocer el enfoque organizacional de la empresa y el enfoque de los procesos hacia las políticas de la empresa; la herramienta se compone de una entrevista estructurada en la que se califican algunas situaciones, las cuales se tabulan y se analizan con el objetivo de formular planes de acción para la mejora continua de la empresa.

Medición de madurez en la caracterización de los proyectos. La medición se realiza a partir de una muestra de los proyectos de la organización, dentro del cual se analizan el cumplimiento del presupuesto, el manejo de los tipos de recursos, entre otros. El objetivo es caracterizar los proyectos, es decir desglosar la forma de abordar los proyectos dentro de la organización en relación a los procesos y el control que se le toma a los mismos, partiendo de la idea que un proyecto exitoso conlleva una empresa exitosa.

Arquitectura del modelo CP3M. El análisis evaluativo del nivel de madurez en la gestión de proyectos según el modelo CP3M se hace con base en 4 componentes fundamentales, los cuales se correlacionan con el PmBok. Fuente de conocimiento del PMI y estándar de gestión de proyectos. A continuación se muestra una figura (figura que representa la arquitectura del análisis para la gestión de proyectos según el modelo:

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Figura 16. Arquitectura modelo CP3M.

Fuente: UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014]. Medición de madurez en el componente estandarización de los proyectos. El

CP3M contempla que los procesos de estandarización dentro del a organización están alineados con los propuestos en el PMBok. Por el PMI; sin embargo este modelo de madurez contempla 8 de los grupos temáticos del PMBok. Dado que se según los gestores de la norma son los grupos temáticos seleccionados los más importantes para la regulación de la empresa.

Por lo cual las áreas de gestión de proyectos que se analizan en el modelo CP3M son: Dirección del alcance del proyecto Dirección del tiempo y plazos del proyecto Dirección de costos del proyecto Dirección de calidad del proyecto Dirección de comunicaciones del proyecto Dirección de recursos humanos del proyecto Dirección de riesgos del proyectos

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Dirección de aprovisionamientos (compras y contrataciones ) del proyecto. En consecuencia a los procesos desarrollados por el PMI bajo el PMbok. Se evalúan metodológicamente cada uno de los procesos al interior de la empresa. Además de la gestión de cada una de las entradas, salidas y entregables década uno de las fases de proyecto. Mediante una encuesta y/o entrevista estructurada con un formato de tabulación previamente diseñado, se toman las muestras con el objetivo del análisis de este componente. Medición de madurez en el componente administración del ciclo de vida. Acorde al PMbok, se hace la medición con base a los ciclos de vida del proyecto; es decir los grupos de procesos: inicio, planificación, ejecución, control y cierre; este componente pretende evaluar la consistencia de estos procesos de la gestión de proyectos y la capacidad de la organización para enmarcar, desarrollar y coordinar estas fases a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Este análisis se desarrolla mediante una encuesta, preparada de acuerdo a los lineamientos principales mencionados anteriormente, este procedimiento está dirigido a los agentes gestores en la dirección de proyectos y son una serie de preguntas que se cuantifican y cualifican. Como se muestra en la figura 17, se pude ver el formato en el cual se clasifica y tabula la información desarrollado por el grupo de investigación en gestión de proyectos de la Universidad del Valle, este formato se aplica a cada uno de los agentes y se tabula con las normas técnicas correspondientes para administrar la información.

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Figura 17. Formato componente administración ciclo de vida.

Fuente: UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014]. Medición de madurez en el componente institucional de la organización. Dentro

del análisis de este componente se distinguen tres sub-componentes: el apoyo, la capacidad y el aprendizaje institucional. Dentro del apoyo institucional se evalúa el nivel de apoyo con el que cuentan los proyectos de la organización para su respectivo desarrollo; la capacidad institucional evalúa la institución en tres aspectos: aptitudes, conocimientos y prácticas de la dirección general; por último el aprendizaje institucional evalúa la forma como la institución aplica los conocimientos relacionados con la gerencia de proyectos esta es la capacidad de mejora continua de la organización.

La información obtenida en las encuestas, es tabulada y analizada, para posteriormente realizar un diagnóstico. Con base en dicho diagnóstico, se determina el grado de madurez organizacional y se proponen planes de acción a la alta gerencia y a los gestores de proyecto, con el fin de madurar los procesos dentro de la Organización.

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1.4.4.3 KP3M (Harold Kerzner Project Management Maturaty Model). Como se mencionó en la primera parte del estudio, los modelos de madurez para gestión de proyectos en las organizaciones, fueron creados hacia 1980, hacia esta época Harold Kerzner implemento los adelantos del (CMM) un modelo de evaluación en gestión implementado por el departamento de defensa de Estados Unidos para la creación del modelo que considero pertinente. Actualmente se denomina KP3M; este modelo funciona con la premisa de la mejora continua como la constante fundamental e toda empresa, por lo cual es una herramienta de medición, evaluación y mejora continua, por la cual establece 5 niveles de medición en los procesos de gestión de proyectos en las organizaciones, estos son:

Nivel 1: Lenguaje común. Una organización catalogada dentro de este nivel presenta características básicas. Los conocimientos alrededor de los procesos de gestión son ejecutados pero no medidos, las características propias de este nivel es: Soporte bajo de la gerencia operacional y nulo en alta gerencia. No hay intención alguna de reconocer la importancia de metodologías en la gerencia de proyectos. Resistencia al cambio y estandarización de procesos, las decisiones son tomadas por el gerente general de la organización, no hay consenso.

Nivel 2: Procesos comunes. La organización con procesos comunes, se encuentra

estructurada, tiene procesos que se han acogido de manera similar debido a la experiencia, estas organizaciones presentan las siguientes características: Las decisiones de la alta gerencia son asertivas, las prácticas gerenciales han llevado a la organización por un buen camino. Se reconoce la necesidad de llevar procesos y metodologías para la gestión de proyectos dentro de la organización. Los proyectos se toman como una carrera contra el tiempo, una problemática y no como un conjunto de procesos y una recopilación de experiencias continuas. Nivel 3: Metodología singular. Una organización con una metodología singular se

caracteriza por abordar procesos organizados con base en experiencias profesionales obtenidas a lo largo del tiempo, algunas organizaciones tiene normas de calidad y elaboran manuales de procedimientos de acuerdo a consultorías, estas se caracterizan por:

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Gerencia de proyectos informal, los procesos de gestión se apoyan en la experiencia e integrantes del comité directivo de la organización. Se hacen capacitaciones generales, se imparte conocimiento y organización acerca de las metodologías abordadas a lo largo del tiempo de funcionamiento de la organización. Se hacen procesos integrados y se soporta cada miembro de la organización. Nivel 4: Benchmarking. La organización con esta característica busca competir y ser

el mejor del mercado de forma continua, el benchmarking es una herramienta comparativa que permite medir el nivel en el cual se encuentra la empresa dentro del mercado, sus competidores directos y no relacionados; una organización con este nivel de madurez se caracteriza por:

La organización tiene un grupo o departamento encargado de analizar los procedimientos y buscar un referenciamiento con las demás organizaciones. Se hace referenciamiento enfocado a las mejoras continuas de la organización. La gerencia tiene conocimiento y apoya la gestión de proyectos además lidera un grupo encargado de gestionar proyectos a nivel organizacional. Nivel 5: Mejora continua. Es característico de las organizaciones que acogen la

mejora continua como parte de su política integral, normatizando y estandarizando los procesos con el objetivo de medir controlar y hacer retroalimentaciones al interior que les permita crecer y continuar el largo camino hacia el perfeccionamiento de sus procesos. Estas organizaciones se caracterizan por:

Crear archivos estructurados de lecciones aprendidas, hace n cierres de cada proyecto en el cual se discuten los errores y soluciones como una estrategia de aprendizaje. La organización reconoce las habilidades y talentos de los recursos humanos al interior de la organización, los cuales capacita y entrena para generar futuros gerentes de proyectos. Se reconoce la planeación estratégica como el ciclo fundamental para disminuir los errores de la ejecución.

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Figura 18. Relación de niveles de madurez Modelo Harold Kerzner.

Fuente: KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. New York, USA: Jhon Wiley & Sons, 2001. p. 108. Cada uno de los niveles mostrados anteriormente se encadenan y se traslapan ascendiendo del nivel 1 al 5, según el modelo este es un procesos que tiene ciclos dentro del a organización, es decir que se debe ir implementando a lo largo de la historia de la organización (ver figura 18). La implementación de cada uno de los niveles se hace de acuerdo al factor ambiental de la organización y se debe prever, analizar y tratar los riesgos que conlleven aumentar de un nivel a otro, como se puede ver en al análisis de riesgos de transición de niveles.

Riesgos de transición de niveles. Según el modelo las organizaciones que deseen avanzar de nivel deben evaluar asumir y tratar los riesgos que conlleva la transición de un estado al otro, estos riesgos están directamente asociados al impacto que tiene el asumir algún nivel para la organización. A continuación se explica acerca del nivel de riesgo que se debe asumir dentro de la organización (ver figura 19).

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Riesgo bajo: Los cambios no tiene mayor incidencia en la cultura y factor ambiental organizacional. Riesgo medio: La organización es consciente del riesgo al asumir algún cambio pero no tiene cuantificado el nivel que ocasione. Riesgo Alto: La implementación de métodos administrativos causara un gran impacto en la organización y se debe trabajar en la resistencia a los cambio dentro del personal que compone la organización. Cuadro 4. Grado de riesgo en relación de niveles de madurez Modelo Harold Kerzner.

Fuente: KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. New York, USA: Jhon Wiley & Sons, 2001. p. 119. En conclusión la implementación del modelo de madurez de Harold Kerzner KP3M, es una herramienta de mejora continua, las organizaciones que acojan este modelo dentro de sus evaluaciones de gestión de proyectos están en un camino que les llevara a un éxito repetible y perdurable. 1.4.4.4 MPCM (Maturity by Project Category Model - Brasil ). El modelo de madurez se basa en la experiencia del consultor Darci Prado en una organización de clase mundial (IBM) y también en la universidad y otros trabajos de consultoría para INDG. Darci tiene más de 30 años de experiencia en gestión y tuvo la oportunidad de involucrarse en diferentes proyectos, desde la construcción, tecnología de la información, desarrollo de nuevos productos para la instalación del equipo entre otros. Él ha ayudado a decenas de organizaciones brasileñas a estructurarse. Dentro de este modelo se destaca la implementación de una página de internet (http://www.maturityresearch.com) en la que se pueden medir los niveles de madurez de las organizaciones, de forma ágil se puede verificar y contribuir con los datos suministrados a mediciones globales de estandarización a nivel departamental, regional o estatal.

http://www.maturityresearch.com/

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El modelo propone 2 variables fijas dentro de las múltiples posibilidades organizacionales Figura 19. Relación de niveles y dimensiones.

RELACIÓN DE NIVELES Y DIMENSIONES. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.maturityresearch.com>. [Citado: 13, febrero, 2014]. Cada nivel puede contener hasta 6 dimensiones de madurez, cada uno en un grado diferente y de una manera específica. Como se puede observar en la figura general (ver figura 19). A continuación se sintetiza el significado de cada nivel: Nivel 1: Inicial. La organización está en sus etapas iniciales de los proyectos de

gestión, realizados sobre todo por intuición, confiando en la "buena voluntad" de los individuos o de "mejor esfuerzo". Por lo general, no hay una planificación y seguimiento es inexistente. No existen procedimientos estandarizados. El éxito es tanto el resultado de un esfuerzo individual o buena suerte. Hay grandes posibilidades de retrasos en los proyectos, los excesos presupuestarios y no conformidades técnicas.

Nivel 2: Conocido. La organización emprendió iniciativas de formación de gestión de

proyectos y compró software PM especializada. Algunas iniciativas aisladas para estandarizar los procedimientos se pueden encontrar, pero su uso todavía se restringe. La necesidad de una amplia estandarización para permitir la planificación de proyectos y el seguimiento es notable. En algunos casos, un profesional podría haber sido designado para hacerlo, pero él / ella no ha realizado ningún tipo de normalización departamento todavía. y, en algunas iniciativas aisladas, algunas mejoras ya es perceptible. El fracaso del proyecto aún persiste.

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Nivel 3: Estandarizado. Los procedimientos fueron estandarizados y publicados y se

utilizan en todos los proyectos, bajo el liderazgo de PMO (Project Management Office). Una metodología está disponible y en uso, con los sistemas informáticos que se utilizan como una parte de ella. También hay una estructura organizativa viable y adecuada - para el sector y sus proyectos - en su lugar. Alineación con las estrategias de negocio es buscado. Hay un esfuerzo en obtener el mejor nivel de compromiso por parte del personal del principal implicado.

Nivel 4: Gestionado. Los procesos implementados previamente se ha consolidado y

los temas (anomalías) se resolvieron. Análisis del origen de las desviaciones proyecto (en horario, costo, alcance y calidad) se realizó, contramedidas y acciones correctivas fueron desplegados y se aplica con éxito. Un ciclo de mejora continua en vigencia siempre que se detecte alguna deficiencia. La estructura de la organización fue revisado y se desarrolló con el fin de permitir una relación más eficiente entre los departamentos involucrados (eventualmente en una estructura matricial proyectada o fuerte / débil).

Nivel 5: Optimizado. Procesos de ejecución (horario, costo, alcance y calidad)

Planificación y se optimizaron y produjeron nuevas mejoras en el rendimiento. La ejecución del proyecto se optimiza el uso de la vasta experiencia, el conocimiento personal y la actitud (disciplina, liderazgo, etc.), así como una excelente base de datos de mejores prácticas. Índice de éxito es cerca de 100%. La organización se basa fielmente en sus profesionales y tiene retos de alto riesgo.

El modelo de madurez MPCM posee ventajas que se pueden relacionr: dentro de la página de internet (http://www.maturityresearch.com ) se pude encontrar un formato digital para medir el grado de madurez de la organización, perfectamente un dirigente puede introducir datos de la organización y evaluar su gestión, además que el sistema retroalimenta una recopilación a nivel general. Para el 2013 tuvieron un total de 434 participantes que involucran 8.680 proyectos (26% más alta que la población de la encuesta de 2010). Los resultados promedios generales obtenidos hasta el momento son:

http://www.maturityresearch.com/

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Figura 20. Recopilación de datos generales de organizaciones en Brasil.

Fuente: BRAZILIAN PM MATURITY RESEARCH. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.maturityresearch.com>. [Citado: 13, febrero, 2014]. Es interesante esta herramienta para la implementación abierta y gratuita de evaluación de modelos de madurez a nivel nacional y departamental, como se puede ver en la figura 20, estadísticamente algunas empresas se encuentran en nivel 4 de madurez, esto ayuda e impulsa a insistir ante la mejora continua, ayudando a que el éxito sea una meta de todas las organizaciones dentro de Brasil. 1.5 CONCLUSIONES DE LA CONCEPTUALIZACIÓN A partir de las diferentes conceptualizaciones mostradas anteriormente (Capitulo 1. Marco Conceptual), en las cuales se dan manera resumida los lineamientos teóricos del objeto de estudio y las diferentes prácticas en gestión de proyectos consideradas como las mejores a nivel mundial, se pude concluir lo siguiente:

El conocimiento adquirido a lo largo de las gestión de proyectos, considerados como buenas practicas dentro de las organizaciones más destacadas a nivel mundial ha sido recopilado, analizado y organizado por el PMI (Project Magnament Institute) a través del PMBok (Project Magnament Body of Knowledge) que es el cuerpo de conocimiento consultable y aplicable para toda organización que gestione proyectos.

Los procedimientos de estandarización y buenas prácticas en gestión de proyectos han sido normatizados y reglamentados a través de la norma internacional ISO 21500, la cual será implementada como norma técnica colombiana. Son 39 procedimientos divididos en 10 agrupaciones de materias y 5 grupos de procesos; para el desarrollo del presente estudio, se abordaran los lineamientos reglamentados por la norma internacional, con el fin de hacer un estudio que cumpla con los estándares de calidad.

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Existen diversos modelos de madurez en la implementación de gestión de proyectos, durante el anterior capítulo se mostraron de manera resumida 4 modelos internacionales (OPM3, CP3M, KP3M,MPCM), cada uno mide y evalúa el nivel de madurez de las organizaciones, con el fin de la mejora continua para llegar a duraderos niveles de excelencia de procedimientos en gestión de proyectos; con base a estos modelos se hace una medición y evaluación para la empresa escogida según las directrices académicas.

El marco conceptual fundamenta el objeto de estudio dentro de los lineamientos de la norma internacional ISO 21500, considerados como las mejores prácticas a nivel mundial según el PMI, adicionalmente fundamenta la investigación dentro de los modelos de madurez considerados como los mejores para la evaluación de organizaciones. En síntesis el marco conceptual es el cimiento de nuestro objeto de estudio.

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2. MARCO REFERENCIAL 2.1 INTRODUCCIÓN DE REFERENCIAMIENTO Para el desarrollo del trabajo de grado, en cumplimiento de los requerimientos académicos de aportar información para determinar la cultura organizacional en la gestión de proyectos de las empresas constructoras de Bogotá. Dentro del marco conceptual estimado para el objeto de estudios; se ha optado por estudiar la organización empresarial Inversiones Boyacá Ltda. Esta organización se ha escogido como objeto de estudio a causa de su importante influencia en el sector de la construcción, dado los significativos volúmenes manejados y la gestión que se viene realizando. Este estudio se adapta a las políticas de mejora continua y pretensiones de éxito perdurables de la alta gerencia. El contenido de este capítulo desarrolla en su primera parte la conformación del proyecto; en esta conformación se podrán conocer todos los detalles del proyecto, terminando con el modelo de costos previstos para el desarrollo del mismo. Posteriormente se presenta una descripción de la empresa objeto de estudio en la cual se puede comprender a manera general las políticas y organización administrativa - operativa, con el fin de hacer un acercamiento mayor con miras al desarrollo evaluativo de los niveles de madurez de la organización en los procedimientos internos y la gestión de proyectos. Como se describió en el capítulo anterior mediante las conceptualizaciones abordadas y descritas como buenas practicas a nivel mundial en la gestión de proyectos en las cuales se fundamenta nuestro estudio, se hace el referenciamiento relacionando para la empresa Inversiones Boyacá LTDA. Como objeto de estudio académico – profesional, en un ámbito evaluativo hacia un planteamiento estructurado bajo los lineamientos de la norma ISO 21500 y el análisis según los modelos de madurez (OPM3, CP3M, KP3M MCPM, entre otros). Este estudio se encuentra definido para optar por al título de Especialista en gerencia de obras de la Universidad católica de Colombia, dirigido bajo el Doctor Sigifredo Arce Labrada, docente universitario y director del proyecto certificado por el PMI (Project Magnament Institute) como PMP, en el cual nos apoyamos para hacer que este objeto de estudio sea exitoso, para todos los agentes interesados. 2.2 CONFORMACIÓN DE PROYECTO A continuación se hace la conformación del proyecto y objeto de estudio “Grado de madurez organizacional en la gestión de proyectos de la empresa constructora Inversiones Boyacá Ltda.” Aplicando los lineamientos de la norma ISO 21500 y el cuerpo de conocimiento del PMI PMBok.

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2.2.1 Acta de constitución de proyecto.13 Mediante del marco de la norma ISO 21500 en el grupo de procesos de inicio y el grupo temático integración, se procede a desarrollar el acta de constitución del proyecto en mención. Cuadro 5. Control de versiones.

Fuente: Autores. 2.2.1.1 Descripción del proyecto. Para describir el proyecto nos apoyamos en el método de análisis de la información con las conceptualizaciones propuestas mediante las facetas universales de Ranganathan14, método pensado para analizar por facetas el contenido de los documentos identificando de forma sintética los conceptos, este es similar al conocido WHQuestions, desarrollado para interpretar y describir fácilmente un proyecto. Según la figura tabla general de análisis de información (Ver figura 26) Cuadro 6. Tabla general de análisis de información.

Personalidad Materia Acción Lugar Tiempo

¿Quién? ¿Qué? ¿Cómo?

¿Por qué? ¿Dónde? ¿Cuándo?

Entidad Materiales Propiedad Cualidad

Actividad

Fuente: autores:

13

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. International Standard ISO 21500:2012. Op. cit., p. 15. 14

RANGANATHAN, S.R. Prolegoman to Library classification. New York: John Wiley, 1957. p. 13.

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¿Qué? El proyecto corresponde a la medición del estudio del “Grado de madurez organizacional en la gestión de proyectos de la empresa constructora Inversiones Boyacá Ltda.” El cual se basa en la norma del estándar internacional ISO 21500 y los modelos de madurez considerados como buenas prácticas a nivel mundial. Al escoger la organización objeto de estudio (Inversiones Boyacá Ltda.) y desarrollar el análisis, se hará un aporte con el proyecto curricular de investigación generatriz de la Facultad de postgrados de Ingeniería civil en el área de especialización de gerencia de obras de la Universidad Católica de Colombia: “Cultura organizacional en la gestión de proyectos de las empresas constructoras de Bogotá D.C”. De manera adicional se ha fijado por el decano de la Especialización de gerencia de obras, el Doctor Jorge Noriega Santos junto al director de proyecto el Doctor Sigifredo Arce Labrada y los pares académicos, que el desarrollo del objeto de estudio será el trabajo especial de grado para optar al título de especialista en gerencia de obras. ¿Quién? 1. Doctor Jorge Noriega Santos decano de la Facultad de postgrados de Ingeniería civil en el área de especialización de gerencia de obras de la Universidad Católica de Colombia. 2. Doctor Sigfredo Arce Labrada Director de proyecto, Docente de especialización en gerencia de obras Universidad Católica de Colombia. 3. Arquitecto Francisco Castellanos Sanabria Gerente General Inversiones Boyacá Ltda., (Organización seleccionada como objeto de estudio). 4. Arquitecto Wilfer Javier Arévalo López, Gerente de proyecto (Graduando Especialización en Gerencia de Obras Universidad Católica de Colombia). 5. Ingeniero Jhon Alexander Nieto Troncoso Sub-Gerente de proyecto (Graduando Especialización en Gerencia de Obras Universidad Católica de Colombia). ¿Cómo? El proyecto se desarrollara según los lineamientos establecidos en la norma Internacional ISO 21500 de estandarización en gestión de proyectos y los modelos de madurez escogidos como los mejores en buenas prácticas de gestión de proyectos a nivel mundial (OPM3, C3PM,K3PM y MCPM). Se recopilaran muestras en la gestión de proyectos de la empresa escogida como objeto de estudio (Inversiones Boyacá Ltda.) a través de una entrevista estructurada a cada uno de los agentes interesados que intervienen en la gestión de proyectos de la organización. Los datos recopilados se tabularan y analizaran de forma metódica para detectar y potencializar las falencias de la organización de estudio (Inversiones Boyacá Ltda.); por último se concluirá en un estudio a manera de diagnóstico en el cual de forma sustentada se sugerirán unos planes de

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acción para la organización objeto de estudio (Inversiones Boyacá Ltda.) ¿Cuándo? Según la estructura de desarrollo de la Facultad de postgrados de la especialización en gerencia de obras y la documentación administrada por el director de proyecto; el proyecto se desarrollara bajo las siguientes fases y tiempos: 1.Inicio de proyecto: 03 de mayo 2013 (Semana 1) 2.Plantación del proyecto : 29 de Julio 2013 (Semana 8) 3.Ejecución del proyecto: 07 de Octubre 2013 (Semana 17) 4.Control del proyecto: 12 Noviembre 2013 (Semana 19) 5.Cierre del proyecto: 13 Enero del 2014 (Semana 27) ¿Por qué? La universidad Católica de Colombia en la facultad de postgrados de ingeniería civil, bajo el área investigativa de la especialización en gerencia de obras y los docentes de alto nivel, han fijado el proyecto investigativo: “Cultura organizacional en la gestión de proyectos de las empresas constructoras de Bogotá D.C.” Proyecto mediante el cual se pretende analizar el grado de madurez en la gestión de proyectos para las empresas constructoras bogotanas, con mira hacia la implementación de la Norma ISO 21500 como norma técnica colombiana; se recopilara información de las constructoras brindada por los graduandos de la especialización de gerencia de obras. Cada uno de los graduandos estudiaran una empresa constructora, a la cual se analizara según los lineamientos descritos anteriormente, sirviendo como ejercicio final para optar por el título de especialista y ayudando a la empresa en estudio (Inversiones Boyacá Ltda.) para potencializar las falencias en gestión de proyectos. Los propósitos descritos anteriormente nacen debido al desarrollo en gestión de proyectos que tienen otras naciones, que a diferencia de Colombia tienen excelentes sistemas de estandarización, que permiten hacer los productos o procesos de una mejor forma día a día. Las organizaciones Colombianas necesitan estandarizar sus procesos para estar a la par de las mejores prácticas en gestión de proyectos a nivel mundial y ser competitivos. 2.2.1.2 Definición del producto del proyecto. El proyecto producirá un análisis en el “Grado de madurez organizacional en la gestión de proyectos de la empresa constructora Inversiones Boyacá Ltda.” Mediante el desarrollo de tomas de muestras a través de una entrevista estructurada a los gestores de proyecto de la organización, adicionalmente se producirá un plan de acción con base a los resultados de la muestra y los conocimientos adquiridos por los gerentes de proyecto.

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Cabe resaltar que todos los procedimientos están enmarcados bajo los lineamientos de la norma internacional 21500, el PmBok del PMI y modelos de madurez reconocidos como buenas practicas mundiales en gestión de proyectos. 2.2.1.3 Definición de requerimientos del proyecto. Para la correcta ejecución del proyecto se definen los siguientes requerimientos, agrupados en 4 principales, los cuales se presentan a continuación: Cuadro 7. Definición de requerimientos del proyecto.

Tipo de requerimiento

Descripción de requerimiento

Vinculados con el requerimiento

1.Requerimiento conceptual

1.1 Se requiere conocimiento acerca de gestión de proyectos. 1.2 Se requiere conocimiento acerca del léxico y norma ISO 21500. 1.3 Se requiere conocimiento acerca de los modelos de madurez reconocidos como buenas prácticas a nivel mundial.

Gerente de Proyecto (W. Javier Arévalo) y Subgerente de proyecto (Jhon Nieto). Gerente de Inversiones Boyacá Ltda. (Arq. Francisco Castellanos). Grupo de interesados Inversiones Boyacá Ltda. (ver Lista de interesados de proyecto)

2.Requerimiento temporal

2.1 Se requiere tiempo para desarrollar el estudio y proyecto en mención. 2.2. Se requiere tiempo para ejecutar la toma de muestras al grupo de gestores de proyecto de Inversiones Boyacá Ltda.

Gerente de Proyecto (W. Javier Arévalo) y Subgerente de proyecto (Jhon Nieto). Grupo de interesados Inversiones Boyacá Ltda. (ver Lista de interesados de proyecto)

3.Requerimiento de calidad

3.1 Se requiere calidad en la información estudiada y presentada 3.2 Se requiere calidad en la información suministrada al ejecutar la toma de muestras al grupo de gestores de proyecto de Inversiones Boyacá Ltda.

Gerente de Proyecto (W. Javier Arévalo) y Subgerente de proyecto (Jhon Nieto). Grupo de interesados Inversiones Boyacá Ltda. (ver Lista de interesados de proyecto)

4.Requerimiento de compromiso

4.1 Se requiere la asistencia a las tutorías brindadas por el director de proyecto. 4.2 Se requiere compromiso para cumplir con los requerimientos descritos por el director de proyecto.

Gerente de Proyecto (W. Javier Arévalo) y Subgerente de proyecto (Jhon Nieto). Dr. Sigifredo Arce (Director de proyecto)

Fuente: Autores.

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2.2.1.4 Objetivos del proyecto. Se describen los objetivos fundamentales en relación a la triple restricción, Alcance, Costo y tiempo en relación a los criterios de éxito. Cuadro 8. Objetivos del proyecto.

Concepto Objetivos Criterios de éxito

Alcance

Conocer el grado de madurez en gestión de proyectos de la empresa Inversiones Boyacá Ltda., de acuerdo a los requerimientos del director del proyecto. Dr. Sigfredo Arce.

Conocimiento confiable del grado de madurez, para así plantear las mejoras necesarias para el posicionamiento de la firma frente a las “Buenas Prácticas Mundiales”

Tiempo

Ejecutar el presente proyecto en el término establecido (27 semanas – 13 de Enero del 2014) de acuerdo al cronograma establecido del director del proyecto. Dr. Sigfredo Arce.

Ejecutar la totalidad del proyecto, dentro del plazo establecido.

Costo

Ejecutar la totalidad del proyecto, con un presupuesto de $9.755.200

Culminar el proyecto, con los costos presupuestados en el numeral 12 del presente documento.

Fuente: Autores. 2.2.1.5 Criterios de éxito del proyecto.

Lograr el alcance del presente proyecto, es decir, determinar el grado de madurez organizacional en la gerencia de proyectos de la firma Inversiones Boyacá Ltda., con base al estándar internacional ISO 21500, dentro de los tiempos y costos establecidos en el numeral 3 de la presente acta.

Que las presentaciones y sugerencias de las mejoras planteadas en el informe final a la firma encuestada, sean fruto de un análisis profundo y cuestionador por parte de los gerentes del proyecto a los procesos que adopta dicha empresa, con el propósito de que la empresa se posicione frente a las “Buenas Prácticas Mundiales” en el campo de la cultura organizacional en gestión de proyectos.

Que el informe final del proyecto de grado, proporcione un alto nivel de calidad y por ende de satisfacción al director del proyecto, aspectos que se logran con la consecución de cero (0) No Conformidades.

Cumplir con las fechas establecidas por el director del proyecto, para la radicación de los tres (3) entregables que componen el presente proyecto

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2.2.1.6 Factores críticos de éxito del proyecto.

Para la obtención de un diagnóstico real de la Organización, se debe contar con el apoyo irrestricto del Gerente General de la firma Inversiones Boyacá Ltda., ingeniero Francisco Castellanos.

Asistir de manera permanente por parte de los graduandos, a las tutorías brindadas por el director del proyecto, ya que en ellas se exponen las directrices con que se debe elaborar el presente proyecto.

Que las personas a entrevistar, contesten de forma seria y honesta las preguntas que conforman el cuestionario, con base a la realidad con que se realizan los procesos dentro de la Organización. 2.2.1.7 Justificación del proyecto. El propósito es determinar el grado de madurez de gestión de proyectos en la firma Inversiones Boyacá Ltda., a la luz de la norma internacional ISO 21500. Una vez obtenido el grado de madurez, se le presenta, sugiere y plantea a la firma encuestada, las mejoras que haya a lugar, con el propósito de que la empresa se posicione frente a las “Buenas Prácticas Mundiales” en el campo de la cultura organizacional en gestión de proyectos. 2.2.1.8 Nombramiento gerencial del proyecto. Cuadro 9. Nombramiento gerencial del proyecto.

Nombre Funciones Autoridad

Dr. Sigifredo Arce Labrada

Dirigir y respaldar la ejecución del proyecto, según lis lineamientos de la Facultad de Postgrados.

Director de proyecto

Arquitecto Wilfer Javier Arévalo López

Ejecutar y gestionar el proyecto

Gerente de proyecto

Ingeniero Jhon Alexander Nieto

Troncoso

Co-Ejecutar y gestionar el proyecto

Subgerente de proyecto

Fuente: Autores.

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2.2.1.9 Organizaciones que intervienen en el proyecto. Cuadro 10. Organizaciones que intervienen en el proyecto.

Organización Rol que desempeña

Universidad Católica de Colombia Facultad de ingeniería civil Especialización gerencia de obras

Proponer la investigación objeto de estudio, en marcar el estudio dentro del marco conceptual y académico correspondiente. Mediante los docentes de alto nivel, direccionar y dirigir los trabajos de grado de los graduandos.

Inversiones Boyacá Ltda.

Organización objeto de estudio en la cual se fundamentara la investigación y el trabajo de grado para optar al título de especialista.

Fuente: Autores. 2.2.1.10 Cronograma de hitos del proyecto. Cuadro 11. Cronograma de hitos del proyecto.

Cronograma curricular

Cronograma de proyecto

1.Inicio de proyecto 03 de Mayo del 2013 07 de Mayo de 2013

2.Planeación de proyecto

29 de Julio del 2013 22 de Julio del 2013

3.Ejecución de proyecto

07 de Octubre 2013 27 de Septiembre 2013

4.Control de proyecto 12 Noviembre 2013 08 de Noviembre 2013

5.Cierre de proyecto 13 Enero del 2014 06 de Diciembre 2013

Fuente: Autores. Como se observa en el cuadro de cronogramas e hitos, se relacionan los tiempos curriculares, junto a los tiempos programados para el desarrollo del proyecto. Según las fechas curriculares propuestas por el director de proyecto, se ha elaborado un cronograma de proyecto con el objetivo de cumplir a cabalidad los tiempos sugeridos. A continuación se muestra la programación del proyecto: “Grado de madurez organizacional en la gestión de proyectos de la empresa constructora Inversiones Boyacá Ltda.”, en relación a los tiempos curriculares establecidos por el director de proyecto.

Figura 21. Programación del proyecto.

Fuente: Autores.

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2.2.1.11 Principales amenazas del proyecto (riesgos negativos).

Falta de apoyo por parte del Gerente General de la firma Inversiones Boyacá Ltda., ingeniero Francisco Castellanos.

Baja calidad de la información suministrada por parte de los grupos de interés encuestados para el estudio.

La falta de orientación, al no asistir a las tutorías dictadas por el director del proyecto, pueden generar vacíos en cuanto al análisis de la información recolectada dentro de la organización a encuestar. 2.2.1.12 Principales oportunidades del proyecto (riesgos positivos).

Afianzamiento y experiencia como consultores de norma ISO 21500 para organizaciones gestoras de proyectos.

Aportar a la organización Inversiones Boyacá Ltda. Para potencializar sus falencias en gestión de proyectos.

Hacer un proyecto de grado ejemplar optando al título de especialistas en gerencia de obras. 2.2.1.13 Patrocinadores del proyecto. Cuadro 12. Patrocinadores del proyecto.

Graduandos Wilfer Javier Arévalo López y Jhon Alexander Nieto Troncoso - Grupo de trabajo de investigación de Especialización en Gerencia de Obras – Universidad Católica de Colombia. Funciones -Planificar cada una de las etapas para la obtención del diagnóstico del grado de madurez organizacional de la firma Inversiones Boyacá Ltda. -Aplicar la documentación aprobada por el Gerente de Proyecto. -Generar los entregables respectivos que evidencien el desarrollo del presente proyecto. Generar las conclusiones respectivas, en aras de mejorar los procesos de la Organización. -Con base al diagnóstico efectuado a la cultura organizacional de la firma, detectar los procesos menos fuertes dentro de la Organización y proponer acciones de mejora con el fin de fortalecer dichos procesos bajo los lineamientos de la norma ISO 21500.

Fuente: Autores.

60

2.2.2 Identificación de las partes interesadas.15 Conforme al marco de la norma ISO 21500 en el grupo de procesos de planificación y el grupo temático partes interesadas, se procede a desarrollar la identificación de las partes interesadas A continuación se identifican los grupos de interés que actúan en el proyecto: Cuadro 13. Identificación de las partes interesadas.

Grupos de interés

Internos Cargo Expectativas

Arquitecto Francisco Castellanos (Nivel directivo)

Gerente General Inversiones Boyacá Ltda.

Conocer el nivel cultural propio que posee la Organización, a fin de evaluar e implementar las acciones propuestas por los niveles gerenciales del presente proyecto, con el fin de optimizar la gestión de los procesos, acorde a la norma internacional ISO 21500.

Arquitecto Carlos Carvajal (Nivel Planeación)

Director dpto. De diseño y desarrollo Inversiones Boyacá Ltda.

Al tener conocimiento del grado de madurez de la organización, y las normas presentadas, implementar dentro del departamento de diseño los controles pertinentes para mejorar la planeación de proyectos.

Ingeniero Gustavo Márquez (Nivel control)

Gerente técnico y planeación Inversiones Boyacá Ltda.

Al tener conocimiento del objeto de estudio y los resultados obtenidos, tener un documento legible para soportar las acciones respectivas que controlen los mecanismos de gestión de proyectos.

Grupos de interés

Externos Cargo Expectativas

Wilfer Javier Arévalo López

Gerente del Proyecto - Especialización de Gerencia de Obras

- Con base al estudio hecho a la norma ISO 21500, tener la capacidad de diagnosticar de manera precisa, el nivel cultural organizacional de la empresa encuestada. -De acuerdo al grado de madurez, sugerir y plantear a la firma encuestada, mejoras efectivas para que la empresa se posicione frente a las “Buenas Prácticas

Jhon Alexander Nieto Troncoso

Subgerente del Proyecto - Especialización

15

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. International Standard ISO 21500:2012. Op. cit., p. 15.

61

de Gerencia de Obras

Mundiales” en el campo de la cultura organizacional en gestión de proyectos. -Comprender y analizar el modelo ISO 21500.

Sigifredo Arce

Labrada (Director de proyecto)

Director del proyecto – Docente especialización de Gerencia de Obras – Universidad Católica de Colombia

Evaluar la efectividad de los mecanismos adoptados por parte de los graduandos, en el diagnóstico del nivel cultural organizacional.

Avalar la calidad de las mejoras propuestas en aras del posicionamiento de la firma encuestada, en busca de las “Buenas Prácticas Mundiales”.

Jorge Noriega

Santos (Decano

especialización gerencia de

obras)

Director Especialización de Gerencia de Obras – Universidad Católica de Colombia

Brindar a los graduandos de la especialización, los medios para ser unos gerentes de Obra con la capacidad suficiente para diagnosticar y proponer alternativas eficaces para el incremento en la cultura organizacional de las empresas.

Fuente: Autores. 2.2.3 Definición del alcance16. Conforme al marco de la norma ISO 21500 en el grupo de procesos de planificación y el grupo temático alcance, se procede a desarrollar la definición del alcance del proyecto. 2.2.3.1 Alcance del proyecto. Las condiciones de cumplimiento del alcance del proyecto se encuentran descritas en la documentación brindada por el director de proyecto, sin embargo a continuación se hace una relación en la cual se establecen de manera concisa los requisitos de cumplimiento del proyecto: Cuadro 14. Alcance del proyecto.

Descripción del alcance del proyecto

Requisitos de cumplimiento Medios de cumplimiento

1. Cumplimiento de norma ISO 21500 Estandarización de gestión de proyectos en los lineamientos de la dirección de la especialización de gerencia de

Con los conocimientos brindados dentro del transcurso de la especialización en gerencia de obras y el apoyo del director de proyecto, suministraran las capacidades para

16

Ibíd., p. 15.

62

Descripción del alcance del proyecto

obras. cumplir con la exigencia.

2. Cumplimiento de calidad de la investigación y de la información.

Mediante la documentación de los gestores del proyecto y la correcta implementación del conocimiento adquirido se cumplirá el requerimiento.

3. Cumplimiento de los tiempos de entregas parciales y total acordados en los lineamientos del director del proyecto.

Los gestores del proyecto contamos con total disponibilidad para el ejercicio del proyecto y esperamos cumplir con responsabilidad las condiciones y lineamientos del director del proyecto.

4. Cumplimiento de los entregables y criterios de aceptación pactados en el presente documento, a satisfacción bilateral.

Creemos en que nosotros los gestores del proyecto cumpliremos a cabalidad con los entregables estipulados a satisfacción bilateral.

Fuente: Autores. 2.2.3.2 Criterios de aceptación. Se han fijado los criterios de aceptación según las 5 fases de proyecto pactadas por el director de proyecto y según los entregables en relación a la programación de proyecto creada por el gerente y subgerente de proyecto, como se muestra a continuación: Cuadro 15. Criterios de aceptación.

Criterios de aceptación

Descripción del criterio Características de aceptación

I. Inicio de proyecto curricular

Asistencia y firma de constancia de asistencia a lanzamiento de proyecto según los entregables.

II. Primer entregable curricular

Entrega de documento escrito al director de proyecto según los entregables.

III. Segundo entregable curricular

Entrega de documento escrito según entregables al director de proyecto según los entregables.

IV. Entregable final curricular

Entrega de documento escrito según los entregables al departamento de postgrados Especialización en gerencia de obras.

V. Cierre de proyecto curricular

Asistencia al cierre de proyecto según los entregables

Fuente: Autores.

63

Una vez revisado y analizado el desarrollo del presente proyecto por parte del docente Sigifredo Arce Labrada - Director del Proyecto, se consideran que los entregables e informe final a nivel de contenido, deben cumplir una calificación de desempeño superior a 4.0 sobre 5.0. 2.2.3.3 Entregables del proyecto. Los entregables del proyecto se desfragmentan en 2 componentes principales, el primero es el componente curricular y el segundo el componente de proyecto, a su vez ambos se relacionan y justifican el uno hacia el otro, por lo cual se fijaron los siguientes entregables para cumplir con el alcance del proyecto: Cuadro 16. Lista general de entregables.

Descripción del entregable

Características de los entregables

I. Inicio de proyecto curricular

Asistencia de los gestores del proyecto a la reunión de inicio de proyecto.(firma documento)

1.Inicio de proyecto Preparación preliminar de investigación por parte del gerente y subgerente de proyecto. (Elaboración documento de inicio)

1.1Reunión de lanzamiento Asistencia certificada del gerente y subgerente de proyecto a la reunión de lanzamiento de proyecto. (Firma de lista de asistencia a lanzamiento)

2. Plantación de proyecto Planeación de proyecto acorde a los lineamientos exigidos por la facultad y el director de proyecto. (Establecimiento de investigación por escrito)

2.1. Investigación general de conceptualización inicial

Inicio del marco teórico del proyecto, sustento del estudio. (Búsqueda de referentes)

2.2. Análisis de PMBok (grupos de procesos y áreas de conocimiento)

Lectura, comprensión y análisis del PMBok. (Cuerpo de conocimiento del PMI) sustento teórico del proyecto (Entrega documento escrito)

2.3. Análisis de Norma ISO 21500

Lectura, comprensión y análisis de la norma ISO 21500 (Entrega documento escrito)

2.4. Comparación de Norma ISO 21500 y PMBok.

Elaboración comparativa de los estándares sustento del estudio(Entrega documento escrito)

2.5. Análisis de Modelos de madurez

Investigación y análisis de los modelos de madurez para hacer el estudio (Entrega documento escrito)

2.6. Selección de empresa Búsqueda e investigación de empresa objeto

64



objeto de estudio de proyecto

de estudio (Entrega documento escrito)

2.7. Capacitación para empresa seleccionada

Capacitación acerca del proyecto a Inversiones Boyacá Ltda. (Constancia firmada)

2.8. Desarrollo de marco teórico de proyecto

Preparación preliminar de trabajo escrito en el cual se enlazan los puntos 2.1 a 2.7 para presentar a director de proyecto (Entrega documento escrito)

II. Primer entregable curricular

Entrega de documento escrito al director de proyecto con los siguiente lineamientos (Entrega documento escrito)

Marco Teórico (obligatorio OPM3® del PMI® más otros tres modelos de madurez)

Empresa seleccionada (misión, visión, estructura orgánica, certificaciones ISO).

Evidencia de la preparación de los candidatos a encuestar sobre la temática.

Acta de Constitución del Proyecto según PMBOK® del PMI®.

3. Ejecución de proyecto Ejecución de proyecto junto a empresa seleccionada Inversiones Boyacá Ltda. (Entrega de marco teórico y conformación de proyecto a Gerente general)

3.1. Correcciones de proyecto según director

A partir de los aportes del director de proyecto (Entrega documento escrito corregido)

3.2. Desarrollo de marco metodológico

Investigación de referentes metodológicos (Entrega documento escrito)

3.3. Desarrollo de acta de constitución de proyecto

Conformación de proyecto de estudio (Entrega de acta de constitución de proyecto)

3.4. Desarrollo de alcance de proyecto

Conformación del alcance del proyecto (Entrega de alcance del proyecto)

3.5. Desarrollo de cronograma y modelo de costos de proyecto

Conformación del EDT, cronograma y modelo de costos de proyecto (Entrega del EDT y modelo de costos del proyecto)

3.6. Toma de muestras Inversiones Boyacá Ltda.

Se entrevistas a los gestores de proyectos de Inversiones Boyacá Ltda. (Entrega de constancias de toma de muestras por escrito)

3.7. Fabulación de Se tabulan los datos suministrados por

65



muestras seleccionadas Inversiones Boyacá Ltda. (Entrega de tablas de tabulación)

3.8.Desarrollo de diagnóstico evaluativo

Elaboración análisis a partir de las tabulaciones (Entrega de gráficas y análisis de muestras)

3.9.Creación de planes de acción

A partir de los análisis de muestras se generan conclusiones y planes de acción (Entrega de trabajo escrito)

III. Segundo entregable curricular

Entrega de documento escrito al director de proyecto con los siguiente lineamientos (Entrega documento escrito)

Marco Teórico corregido.

Descripción de la empresa seleccionada (misión, visión, estructura orgánica, datos generales de cada entrevistado, datos organizacionales de la empresa escogida, Normas ISO implementadas, información sobre ISO 21500)

Informe de los análisis de resultados por habilitadores organizacionales, buenas prácticas SMCI, buenas prácticas SMCI por grupos de procesos de la gerencia de proyectos, buenas prácticas SMCI por materia de la gerencia de proyectos.

Esbozo general de la propuesta para la mejora de la cultura de gestión de proyectos.

4.Control de proyecto Según las correcciones sugeridas por el director de proyecto se realiza un control de proyecto (Entrega de marco metodológico corregido)

4.1. Preparación documento preliminar

Investigación de normas técnicas para trabajo escritos (Entrega de material escrito)

4.2. Edición documento preliminar

Según los lineamientos investigados se edita el documento (Entrega de documento escrito)

4.3. Revisión documento por tutor de investigación

Preparación final para revisión de proyecto por el director (Entrega documento final)

4.4. Revisión de documento por pares académicos

Corrección de documento final para presentación a pares académicos. (Entrega documento final)

4.5. Corrección del Corrección de documento final para

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documento presentación a dirección de especialización (Entrega documento final)

IV. Entregable final curricular

Entrega final de proyecto para optar a título de especialista (Entrega documento final)

5. Cierre de proyecto Preparación final de proyecto para entrega a dirección de especialización recopilación de aprendizaje (Entrega documento final)

5.1. Entrega de documento a dirección

Corrección final de documento y posterior entrega a la dirección de la especialización (Constancia de entrega documento final)

5.2. Preparación de exposición de proyecto de grado

Preparación para la sustentación teórica del proyecto de grado (Constancia de asistencia a presentación final)

V. Cierre de proyecto curricular

Reunión de cierre de proyecto y comité de lecciones aprendidas (Constancia de asistencia escrita)

Fuente: Autores. 2.2.3.4 Supuestos del proyecto. Se da por entendido, que el Arquitecto Francisco Castellanos, Gerente General de la firma Inversiones Boyacá Ltda., por la importancia que tiene para norma internacional ISO 21500 Ltda., aprobará el acceso a la información suministrada por parte del personal encargado de la ejecución de los proyectos; para que los graduandos puedan procesar, analizar y valorar dicha información y así realizar un diagnóstico confiable y certero, del objeto de la presente acta de constitución. Por otra parte, el Gerente General comunicará a los empleados señalados, sobre la importancia de contestar de forma honesta el cuestionario, para conocer la situación actual de la firma con respecto a la gestión de los proyectos y familiarizarla en términos de “Buenas Prácticas Mundiales” en el campo de la cultura organizacional. Otro aspecto a suponer, es la disponibilidad, dedicación y honestidad, de cada uno de los miembros de la Organización, a la hora de ser entrevistados por parte de los graduandos. Por otra parte, los graduandos dispondrán de la dedicación necesaria, para lograr el éxito del presente proyecto y presentar un informe que satisfaga las expectativas tanto de la firma encuestada, como la del Director del Proyecto. 2.2.3.5 Exclusiones del proyecto. El proyecto en curso tiene una carga significativa de tiempo, es decir la mayoría de recursos son temporales, por lo cual decidimos que la mayor fuente de exclusiones que afectaran los tiempos de ejecución pondría el proyecto de grado en ruta crítica, se decide entonces que son exclusiones:

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Alteración de orden público: En el transcurso del proyecto estamos sujetos a la disponibilidad temporal para asistencia a tutorías por parte del director de proyecto, esta exclusión puede llegar a afectar el orden de los requerimientos fijados en el alcance del presente documento.

Impedimentos temporales: Para el desarrollo del proyecto se requiere completa disponibilidad y compromiso de los graduandos, por lo cual sería de difícil situación algún tipo de impedimento personal para alguno de los graduandos, esto alteraría la calidad y el orden de los requerimientos fijados en el alcance del presente documento. 2.2.3.6 Restricciones del proyecto. Entiéndase como actividades se van a restringir durante la ejecución del proyecto, las partes interesadas externas e internas se comprometen a cumplir.

Restricción de confidencialidad: la información del presente estudio tendrá un grado de confidencialidad y será utilizada para fines académicos no lucrativos.

Derechos de autor: La información del presente estudio tiene derechos de autor, se entiende que la investigación puede servir de referencia, mas no de copia no autorizada por parte de los autores del presente estudio. 2.2.4 Definición de EDT y cronograma de proyecto. Conforme al marco de la norma ISO 21500 en el grupo de procesos de planificación y el grupo temático tiempo, se procede a desarrollar la definición de los tiempos del proyecto en relación a la estructura desglosada del trabajo, la cual decidimos incluir para tener claridad acerca de las tareas que se tienen que realizar. A continuación se adjunta el EDT (estructura desglosada de trabajo ) del proyecto, analizada bajo dos componentes temporales que se relacionan, el primero es el EDT en relación al mismo proyecto y la empresa seleccionada y el segundo es el EDT en relación a los tiempos de entregables curriculares, los cuales son de vital importancia para el éxito del proyecto. En relación a los entregables, se fijaron las actividades dentro de cada una de las fases dentro del proyecto curricular, por lo cual a partir de la estructura desglosada de trabajo se inicia el cronograma de proyecto, que complementa el mostrado en el acta de constitución del presente documento, dado que se fijaron los tiempos de manera detallada con el objetivo de cumplir a cabalidad los plazos requeridos. Al analizar los plazos, se puede observar que el tiempo entre ejecución y control de proyecto, lleva bastantes actividades, por lo cual se va a destinar mayor atención a el cumplimiento de los tiempos de actividad por parte del gerente y subgerente de proyecto, con el objetivo de no tener inconvenientes; para tener

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claro el tiempo de actividad se hace un cronograma de proyecto, detallado, en el cual se pueden verificar y controlar los tiempos dentro de la ejecución del proyecto de grado. Se anexa la programación en la siguiente página. Figura 22. Estructura Desglosada de Trabajo.

Fuente: Autores.

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Figura 23. Cronograma del Proyecto.

Fuente: Autores.

70

2.2.5 Definición de presupuesto de proyecto. Tabla 1. Definición de presupuesto de proyecto.

Fuente: Autores.

71

2.3 DESCRIPCIÓN GENERAL INVERSIONES BOYACÁ LTDA. Apoyado en la información obtenida por el departamento de calidad, bajo la directora actual Ing. Adriana Veloza, se hace una descripción general de Inversiones Boyacá Ltda., la cual es la organización objeto de estudio. A continuación se muestran los aspectos más relevantes de la organización, con el fin de observar, comprender y analizar desfragmentadamente cada uno de los procesos internos en la gestión de proyectos. 2.3.1 Reseña y conformación. Inversiones Boyacá Ltda., fue establecida como organización en 1979 en la ciudad de Duitama municipio del departamento de Boyacá, por el Sr. Flaminio Castellanos y sus socios de inversión. Su actividad principal fue enfocada inicialmente a la construcción de proyectos inmobiliarios en el sector de vivienda multifamiliar. Hace aproximadamente 15 años el hijo mayor del Sr. Flaminio Castellanos, el Arquitecto Francisco Castellanos fue seleccionado por el comité directivo de inversionistas como Gerente general de la constructora. Durante este tiempo se desarrollaron bastantes proyectos de vivienda en el municipio de Duitama los cuales sirvieron para consolidar la experiencia de la organización y generar una imagen más consolidada dentro del gremio constructor del municipio. Dentro de la destacable gestión del Gerente General, la organización logra posicionarse a nivel regional por lo cual se crea una sede operativa en el centro de Duitama; debido a la calidad de los productos inmobiliarios y la demanda naciente la empresa tuvo que ampliar su capacidad administrativa. En la actualidad la división administrativa funciona en Bogotá y la sede operativa continua siendo en Duitama. La constructora se encuentra certificada en sus procesos de diseño y construcción bajo la norma ISO9001 de calidad; por lo cual se han garantizado la satisfacción los clientes llevando a Inversiones Boyacá Ltda. A ser una de las grandes constructoras a nivel nacional dado su volumen de facturación y capacidad operativa, ejecutando 4 proyectos de gran envergadura e importancia para el desarrollo socio- económico nacional. Inversiones Boyacá Ltda. Es una constructora con grandes posibilidades de posicionarse en el mercado nacional en consecuencia a la política central establecida por el Arquitecto Francisco Castellanos en su trabajo por la mejora continua y el éxito de los proyectos. 2.3.2 Objeto social. Inversiones Boyacá Ltda. Es una Sociedad de responsabilidad Limitada Comercial, que tiene como objeto las actividades compra y venta de terrenos, casas, edificios, edificaciones de casas, construcción de urbanizaciones, administración de bienes raíces, la representación de firmas productoras de materiales e inversión en otras sociedades para suministrar bienes

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de capital, construcción de edificios, centros comerciales, de manera adicional licitar la construcción de obras civiles, públicas y privadas. 2.3.3 Misión. Somos una empresa que diseña, gestiona, promociona y desarrolla todo tipo de edificaciones y obras civiles con los más altos estándares de calidad, manteniendo la preferencia de nuestros clientes y proveedores, a partir de un equipo humano competente y comprometido con el permanente desarrollo de la organización con base en una óptima infraestructura tecnológica, la cual está continuamente renovándose; para de esta forma lograr un crecimiento sostenible basados en la ética empresarial y el cuidado por el medio ambiente. 2.3.4 Visión. Ser reconocidos a nivel nacional e internacional tanto por la calidad de nuestras obras como por el desarrollo que se genera en la sociedad, ofreciendo soluciones efectivas e innovadoras a nuestros clientes con un amplio portafolio de bienes y servicios a partir de una excelente imagen corporativa. 2.3.5 Valores corporativos. Dentro de las políticas corporativas se han establecido los valores primordiales de la constructora dentro de la actuación y el factor ambiental de la organización. Somos una organización que trabaja con:

Honestidad.

Solidaridad.

Tolerancia.

Lealtad.

Justicia. 2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL DE INVERSIONES BOYACÁ LTDA. Inversiones Boyacá Ltda., es una organización unificada y centralizada la cual se sustenta en la gerencia general como apoyo total en el desarrollo de los procedimientos de los proyectos, como se observa una la figura 25 de la estructura organizacional en la que se puede comprender de forma desfragmentada cada uno de los agentes que intervienen en la constitución de los productos inmobiliarios.

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Figura 24. Estructura organizacional de Inversiones Boyacá Ltda.

Fuente: Autores. Como se observa en el gráfico de la estructura organizacional, Inversiones Boyacá Ltda., se encuentra conformada por 6 departamentos que se subdividen según las áreas de conocimiento requeridas de la siguiente forma:

Gerencia general: Conformada por el Arquitecto Francisco Castellanos el cual fue seleccionado por el comité directivo inversionista de la organización.

Departamento de diseño y desarrollo: Conformado por el arquitecto Carlos Carvajal como jefe del departamento y 3 arquitectos de diseño.

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Departamento de planeación y control: Conformado por el Ingeniero Especialista Gustavo Márquez como Gerente técnico, el director de obra (Ing. Juan Carlos Gonzáles) y los residentes de cada una de las obras encargados de dirigir a los maestros y almacenistas a su cargo.

Departamento Financiero: Conformado por la Doctora Cecilia Castellanos, economista especialista, junto a los funcionarios encargados de la parte de financiera de la constructora.

Departamento Administrativo: Conformado por el gerente general quien es el encargado de direccionar la empresa en cuando a calidad junto a los auditores (Ing. Adriana Veloza e Ing. Alfredo Santisteban).

Departamento Comercial: Conformado en la actualidad por la Dra. Jazmín Cordero administradora de empresas, quien dirige los coordinadores de cada una de las salas de ventas en los diferentes proyectos y los grupos de agentes comerciales.

Departamento de Desarrollo: Conformado por el Ingeniero Leonardo Silva, quien tiene el dominio de las comunicaciones y los programadores a cargo de la constructora, cabe resaltar que este departamento es de vital importancia para la organización dado que se encuentra encargado de las TICs. 2.5 ESTRUCTURA DE PROCESOS ACTUAL DE INVERSIONES BOYACÁ LTDA. Inversiones Boyacá Ltda., tiene basado su Sistema de Gestión de la Calidad en procesos que interactúan entre sí; este sistema tiene tres niveles fundamentales que son el nivel de Dirección, el nivel de Realización y el nivel de Apoyo (ver figura 25, Mapa de procesos).

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Figura 25. Mapa de procesos de Inversiones Boyacá Ltda.

Fuente: Autores. A continuación se describe cada uno de estos niveles de procesos de forma general, con el objetivo de ver el alcance y labor de los mismos dentro de la organización. 2.5.1 Nivel de dirección de los procesos. El nivel directivo es el encargado de dirigir y direccionar a los otros procesos. Las decisiones que se toman afectan a los otros dos niveles:

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Direccionamiento estratégico. Este proceso se desarrolla a través de la gerencia general y encamina todos los procesos del sistema de gestión de calidad, enfocando las decisiones a la planificación, organización, mejoramiento y seguimiento de todas sus actividades. El proceso utiliza como herramienta estratégica y de dirección del Sistema de Gestión de Calidad la “Revisión por la dirección”, la cual es realizada de manera periódica (anualmente) y analiza distintas variables y resultados. 2.5.2 Nivel de realización de los procesos. Comprende la razón de ser de la empresa donde se convierten entradas en salidas y se agrega valor al producto y servicio prestado. Diseño y desarrollo. Inversiones Boyacá Ltda., Diseña y Desarrolla los productos

propios que ofrece al cliente y hace entrega del proyecto final para ser ocupado por sus propietarios de acuerdo con los planos aprobados por entidad competente quien lo avala impartiendo su aprobación oficial en los documentos pertinentes.

Contratación y compras. Está definido para afirmar que los productos (materiales –

Servicio), cumplan con los requisitos pre-establecidos realizando compras con un criterio de selección para contar con los mejores proveedores e insumos certificados, realizando:

La compra de insumos, materiales y servicios para obra. El alquiler y compra de los equipos necesarios en la realización del producto. La compra de suministros de oficina de complemento para sus actividades. Selección, evaluación y reevaluación de proveedores. Inversiones Boyacá Ltda., selecciona y evalúa los proveedores en función de su capacidad para suministrar servicios o productos de acuerdo a los requisitos establecidos por la organización. Almacén. El fundamento es recibir, administrar y despachar los elementos necesarios

para la realización del producto, verifica la conformidad con las requisiciones, listados maestros y especificaciones técnicas de lo comprado.

Construcción. En él se desarrolla en la mayoría de los casos el diseño que

previamente se ha establecido por la organización para la realización de los productos propios. En los casos de prestación de servicios mediante la realización del proceso se plasman en la realidad los requisitos del cliente.

Comercial. Encargado de poner en el mercado y hacer efectiva la venta de productos

y servicios de la organización de acuerdo con el procedimiento establecido tanto en licitaciones como en comercialización de productos propios.

2.5.3 Nivel de apoyo. Son actividades que sirven de soporte para la ejecución de los procesos operativos y los de Alta Dirección.

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Administrativo financiero. Como apoyo a los procesos misionales es el responsable

por entregar recursos financieros, verificar registros contables y realizar las gestiones tendientes a dar cumplimiento a los requisitos legales, reglamentarios y los del cliente.

TIC’S. Garantizar la automatización y conectividad de los procesos, la confiabilidad,

accesibilidad, oportunidad y seguridad de la información acorde al desarrollo de la organización.

RRHH-HSE. Garantizar, promover, mantener y mejorar las condiciones de seguridad,

higiene, salud y de trabajo en la obra para lograr el bienestar físico, mental y social de los trabajadores a nivel individual y colectivo. Adicionalmente encargado de asegurar la competencia del personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto, así mismo, velar por el desarrollo integral y bienestar del talento humano.

Control de proyectos. En el que se lleva a cabo la planeación de la realización del

producto dentro del cual se tiene en cuenta:

Los objetivos de calidad y los requisitos del producto. Realizar el seguimiento al cumplimiento de la programación y especificaciones técnicas. Realizar el control del presupuesto. Verificar las acciones desarrolladas en cada uno de los proyectos Planear los recursos necesarios para el desarrollo de la actividad. Establecer las verificaciones requeridas (pruebas, ensayos, mediciones etc.) en la realización del producto y los criterios de aceptación de los resultados. Mejoramiento Continuo. Para lograr un desarrollo sostenido es necesario contar con

un equipo comprometido que cumpla las expectativas generadas por la organización, por lo tanto el valor agregado que resulta debe ser creciente y coherente con los objetivos.

Cada uno de los procesos descritos anteriormente se encuentran vigilados por el auditor interno de calidad, el cual vela porque los descritos se cumplan a cabalidad. Adicionalmente cabe mencionar que estos procesos se encuentran debidamente certificados por el departamento de calidad junto al documento de certificación correspondiente por el organismo de certificación de sistemas de gestión de calidad acreditada por la superintendencia, International Certification and Training S.A. A continuación se describirá de forma detallada la certificación ISO9001 con la que cuenta la organización, debido a la importancia en los procedimientos y como imagen corporativa.

78

2.6 CERTIFICACIÓN ISO9001 PARA INVERSIONES BOYACÁ LTDA.* En la actualidad Inversiones Boyacá LTDA. Se encuentra certificada por la norma de calidad ISO9001, otorgada por el respectivo organismo de certificación de sistemas de gestión de calidad acreditada por la superintendencia, International Certification and Training S.A. en el año 2008. Como se sabe la norma ISO 9001 específica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para satisfacer los requisitos de los clientes. Inversiones Boyacá Ltda. Definió los indicadores de gestión con el objetivo de:

Demostrar la conformidad del producto.

Demostrar conformidad del Sistema de Gestión de Calidad.

Mejorar continuamente de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad. 2.6.1 Medición y seguimiento. Mediante el establecimiento de la norma ISO9001 se aplicaron mecanismos de medición y seguimiento de cada uno de los procesos de la organización; de manera adicional establecieron las políticas de calidad de la empresa, las cuales se describen a continuación. Satisfacción de cliente. Inversiones Boyacá Ltda. Realiza el seguimiento de la

información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización, como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, para ello aplica la encuesta de satisfacción del cliente a los productos terminados, también se ha determinado mediante el formato “atención a quejas y reclamos” la recepción de las no conformidades presentadas por el cliente así como sugerencias que este pueda hacer con el fin de mejorar en el proceso constructivo y posventa.

Auditoria interna. Inversiones Boyacá Ltda. Establece el procedimiento PD-MC-01:

“Procedimiento de Auditorías Internas” la metodología para determinar y llevar a cabo auditorías internas de calidad, y verificar si el sistema de gestión de la calidad:

Es conforme a los requisitos de la norma ISO 9001:2008. Ha sido implementado de manera efectiva y se mantiene actualizado. Se ha establecido una cultura de cambio permanente enfocado al mejoramiento continuo.

* Tomado del manual de calidad Inversiones Boyacá LTDA.

79

Seguimiento y medición de los procesos. Inversiones Boyacá Ltda. Con la consolidación de los indicadores de gestión demuestra la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. La Medición de los Procesos de cara al cumplimiento de objetivos de la organización se encuentra documentada en la caracterización de cada proceso en el campo indicadores de gestión y se realiza por obra y en forma periódica de acuerdo a la complejidad de la misma. En caso de no alcanzar los resultados planificados, o ante los resultados de auditorías, inspecciones o revisiones gerenciales, se levantan correcciones y acciones correctivas cuyo tratamiento se realiza de conformidad con el “procedimiento de acciones correctivas”.

Seguimiento y medición del producto y/o servicio. Durante la ejecución de los procesos de de Mercadeo y Ventas, Diseño y Desarrollo, Compras, Almacén, Construcción, Comercial y Logística y Control de Proyectos se hace el seguimiento de las características del servicio para garantizar el cumplimiento de los requisitos del mismo, estos controles se definen en las caracterizaciones de los procesos. 2.6.2 Control del producto no conforme. En Inversiones Boyacá Ltda. Mediante el procedimiento PD-LC-02: “Control de producto no conforme” asegura el tratamiento adecuado del producto no conforme. Este control incluye la identificación, la documentación, la evaluación y el tratamiento de las no conformidades. En el procedimiento están definidas las responsabilidades para la atención a las no conformidades y quién tiene autoridad para decidir su disposición. Se mantienen registros de la naturaleza de las no conformidades y de las acciones tomadas posteriormente. 2.6.3 Análisis de datos. Inversiones Boyacá Ltda. Recopila y analiza los datos apropiados para determinar la adecuación y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad y para identificar posibles mejoras. El análisis de datos incluye información acerca de:

Encuestas de satisfacción del cliente

Conformidad con los requisitos del producto.

Indicadores de gestión por proceso. 2.6.4 Mejora continua. En Inversiones Boyacá Ltda. Los pasos que se siguen para garantizar una mejora continua son los siguientes:

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Cuando se detecta una mejora al sistema el dueño del proceso solicita el cambio o la implementación de conformidad con los procedimientos establecidos.

Se realiza la normalización en base a la acción tomada.

Se realiza una socialización con el personal de la organización.

Se implementa.

Se hace el seguimiento. Además Inversiones Boyacá Ltda., mejora continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad a través del uso de la política de calidad, objetivos de calidad, resultados de auditorías, análisis de datos, acciones correctivas, acciones preventivas, revisiones por la dirección y retroalimentación con el cliente. 2.6.5 Acciones correctivas. Inversiones Boyacá Ltda. Estableció el procedimiento PD-MC-02: “Procedimiento de Acciones correctivas” la metodología para la implantación de las acciones correctivas, con el objetivo de eliminar las causas de no conformidad. Se registra cualquier cambio que surja como consecuencia de las acciones correctivas. En el procedimiento se definen los requisitos para:

La identificación y revisión de las no conformidades.

Determinar las causas de no conformidad.

Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurar que las no conformidades desaparezcan.

Determinar las acciones correctivas necesarias e implementarlas.

Registrar los resultados de las acciones adoptadas.

Revisar las acciones adoptadas. 2.6.6 Acciones preventivas. Inversiones Boyacá Ltda. estableció el procedimiento PD-MC-03: “Procedimiento de Acciones preventivas”, la metodología para la implementación de las acciones preventivas, con el objeto de eliminar las causas potenciales de no conformidad. Se registra cualquier cambio que surja a consecuencia de las acciones preventivas. En el procedimiento se definen los requisitos para:

La identificación de las no conformidades potenciales y sus posibles causas.

Determinar las acciones preventivas necesarias e implementarlas.

Registrar los resultados de las acciones adoptadas.

Revisar las acciones preventivas.

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2.7 CONCLUSIONES DEL MARCO REFERENCIAL Mediante el curso del capítulo 2 (Marco referencial), se hace la descripción a manera general de la organización en estudio Inversiones Boyacá Ltda.; se pudo conocer las políticas generales organizacionales, la estructura y el esquema de procesos, adicionalmente se hizo una descripción del sistema de calidad de la misma. A continuación se pude concluir que:

Se conforma el proyecto para el cual Inversiones Boyacá Ltda. es la organización objeto de estudio, a la cual se va a medir el grado de madurez en la gestión de proyectos.

Inversiones Boyacá Ltda.es una empresa de carácter centralizada en cuanto a la estructura organizacional y de mando. Con una organización de procesos establecida, más no normatizada.

Inversiones Boyacá Ltda. tiene un sistema de calidad establecido y normatizado ISO9001. Al conocer la empresa, se puede abordar el estudio, por lo cual en el siguiente capítulo se describirá de forma detallada el estudio y el desarrollo del mismo.

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3. MARCO METODOLÓGICO 3.1 INTRODUCCIÓN AL MARCO METODOLÓGICO El marco metodológico es la parte del estudio en la que se dará sentido a la investigación, en la cual se expone la manera como se va a realizar el estudio y se desglosan los pasos para desarrollarlo.* A razón de lo anterior se desarrollara la toma de muestras dentro de los gestores de la organización y análisis de los resultados, con el objetivo de desfragmentar y concluir los datos organizacionales actuales en cuanto a la madurez en gestión de proyectos. Estos datos se recopilan mediante una entrevista estructurada a cada uno de los gestores del proyecto, los cuales se describen a los largo del capítulo. La entrevista, el documento de tabulación y la forma de tabular, fueron guiadas por el director de proyecto de grado, el Doctor Sigifredo Arce, el cual diseño una matriz encuestadora, para los graduandos, basada en su conocimiento y experiencia, alrededor de la temática central del trabajo de grado. Inversiones Boyacá Ltda., es la organización a la que se ha evaluado, diagnosticado y analizado en cada uno de los procesos descritos en el presente escrito, con la colaboración de cada uno de los gestores de proyecto de la firma, y el apoyo del Gerente General el arquitecto Francisco Castellanos, el cual ha sido consecuente con la temática propuesta y colaborador con la iniciativa. A partir del diagnóstico, los graduandos desarrollaran planes de acción con el objetivo de mitigar las falencias detectadas, dentro del marco académico y los conocimientos adquiridos a lo largo de la especialización, se espera desarrollar planes reales, asertivos y aplicables para la organización. Esperamos que el presente estudio dentro de la fase de investigación y desarrollo sea de apoyo para la gestión de proyectos de la organización y que en su política de mejora continua pueda servir para crear mecanismos que ayuden avanzar y posicionar a Inversiones Boyacá Ltda. 3.2 TOMA DE MUESTRAS A INVERSIONES BOYACÁ LTDA.

3.2.1 Descripción general. Mediante el cuestionario de evaluación ISO 21500, diseñado por el Doctor Sigifredo Arce (Director de proyecto) el cual suministro a los gerentes de proyecto, se procede a hacer las encuestas mediante una entrevista estructurada, según los lineamientos del formato, esta entrevista tiene un promedio de duración de 40 minutos, en los cuales el entrevistador tiene la

* Definición según Buendía Noclas Hernández, adaptada a estudio (1997).

83

función de cuestionar y guiar la respuesta según el conocimiento adquirido a través de la especialización. 3.2.2 Formato toma de muestras. A continuación se muestran los formatos que servirán como guía para la toma de muestras dentro del a organización seleccionada (Inversiones Boyacá Ltda.), estos se encuentran subdivididos en 6 secciones, para hacer énfasis en los diferentes matices de la toma de muestras.

Sección 1: Datos generales. Preguntas enfocadas a obtener información del encuestado, en relación al rol que desempeña en la organización (gestión de proyectos). Cuadro 17. Datos generales encuesta.

Fuente: Autores.

84

Sección 2: Datos Organizacionales. Preguntas enfocadas hacia la recopilación de

datos generales de la organización.

Cuadro 18. Datos generales de la organización.

Fuente: Autores.

Sección 3: Normas ISO. Preguntas de conocimiento acerca de las normas ISO tanto

en la organización como para el encuestado.

85

Cuadro 19. Preguntas de conocimiento de las normas ISO.

Fuente: Autores.

Sección 4: ISO 21500 Para la gerencia de proyectos. Preguntas enfocadas a evaluar el conocimiento de la norma ISO 21500 en la organización y del encuestado.

86

Cuadro 20. Preguntas de conocimiento la norma ISO 21500.

Fuente: Autores.

Sección 5: Habilitadores o facilitadores organizacionales. Preguntas enfocadas evaluar el nivel de implementación dentro de la organización de buenas prácticas empresariales, este juicio se da de manera conjunta con el entrevistado y el entrevistador.

87

Cuadro 21. Preguntas sobre buenas prácticas empresariales.

Fuente: Autores.

Sección 6: ISO 21500 Para la gerencia de proyectos. Preguntas enfocadas a evaluar la gestión de proyectos en relación a los 39 procesos sugeridos por la norma internacional ISO 21500

88

Cuadro 22. Preguntas sobre procesos de gestión de proyectos.

Fuente: Autores. Los formatos de toma de muestra presentados anteriormente, obedecen a los lineamientos específicos de la norma internacional ISO 21500, el PMBok del PMI y los modelos de madurez relacionados en el presente estudio (marco conceptual). Los formatos fueron diseñados y suministrados por el director de proyecto el Doctor Sigifredo Arece, el cual elabora la encuesta de forma tal que cumpla con los requerimientos evaluativos del proyecto curricular. La tabulación de estos datos recopilados serán la fuente evaluativa para sugerir mecanismos de acción y control para la firma encuestada (Inversiones Boyacá Ltda.), adicionalmente los datos se recopilaran en el área de Investigación de posgrados, para alimentar las bases generales, con mira a determinar “La cultura organizacional en la gestión de proyectos en Bogotá”. A razón, los datos deben ser tomados con total calidad, con mira hacer que la investigación tanto del trabajo de grado como curricular, tenga un alto nivel de credibilidad y arrojen cifras de la realidad de las empresas constructoras bogotanas.

89

3.2.3 Análisis de tamaño de la muestra. Una población es un grupo de unidades individuales. La población hace referencia a un grupo de finito de unidades con determinadas características que forman parte de un universo con características y sucesos que no tienen límite, es decir que son infinitos. A la firma Inversiones Boyacá Ltda., se seleccionó un subconjunto representativo de individuos, de acuerdo a la población total de líderes en las áreas operativas de la Organización, a esta operación se le denomina “muestreo”. Para el presente proyecto, los graduandos optan por tomar un muestreo probabilístico, ya que sus procedimientos se basan en análisis numéricos y el cálculo de las probabilidades, garantizando la representatividad de la muestra. Por otra parte, el muestreo probabilístico parte de la suposición de que cada elemento de la población tiene la misma probabilidad de formar parte de la muestra. Al determinar el tamaño de la muestra, lo que se desea obtener es una información representativa, valida y confiable a un costo mínimo y tomando en cuenta el tiempo disponible para la realización del estudio, esta se calculó a través de la siguiente fórmula aplicada en poblaciones finitas: Z = Coeficiente de confianza

N = Universo o población

p = Desviación estándar de probabilidad a favor. Cuando no se tiene valor, suele utilizarse un valor constante de 0,50

q = probabilidad en contra (1 – p)

e = error de estimación

n = tamaño de la muestra

Aplicación de fórmula de tamaño de muestra. Dado que la entrevista a realizar consta de 79 preguntas y que la muestra de población dispone de poco tiempo para dar respuesta a la encuesta, se estima un escenario para el presente proyecto de un 90% de nivel de confianza y un error de estimación del 10%. Dicha información se traduce en nuestro proyecto, así: Z = 1,645 para un 90% de nivel de confianza (tabla de distribución normal) N = 22; nivel directivo dentro de la firma (Ver Figura 24.Estructura organizacional de Inversiones Boyacá Ltda.) p = 0,50 q = 0,50; (1 – 0.50) e = 0,10

90

Reemplazando la formula se obtiene:

1,645² x 0,50² x 0,50² x 22_____ 22 x 0,10² + 1,645² x 0,50² x 0,50²

9 personas

Conclusión de análisis de tamaño de muestra. En consecuencia a la fórmula de tamaño de muestra aplicada para la población de gestores de proyecto de inversiones Boyacá Ltda., se debe proceder a tomar muestras dentro de 9 líderes de proyecto. Los líderes de proyecto se encuestaran de manera estructurada con los formatos descritos anteriormente; a continuación se hará una descripción de los gestores de proyecto a entrevistar y el rol que desempeñan dentro de la organización. Un factor determinante en la calidad de la muestra es la calidad de la información suministrada por los gestores de proyecto, por lo cual se indago con el área de recursos humanos si los gestores de proyectos llevaban menos de 1 año dentro de la organización, con el ánimo de encuestar las personas que tengan un mayor conocimiento de manera integral en la organización objeto de estudio. Se concluye que la calidad de la información será de un 90% dado que la mayoría de los gestores de proyecto tiene más de 3 años con la compañía, esto influye bastante dentro del conocimiento de los procedimientos a través de la experiencia infundida a lo largo de su tiempo de permanencia dentro de la institución. 3.2.4 Criterios para tabulación y niveles de madurez. Se presenta el proceso de tabulación, valoración y análisis a la información obtenida en las entrevistas estructuradas realizadas a las directivas de la firma Inversiones Boyacá Ltda. La tabulación consistió en el conteo de datos y en asignarle un valor a cada una de las 79 preguntas que componen las 6 secciones del cuestionario aplicado en las encuestas, así: Cuadro 23. Criterios de valoración para tabulación de la encuesta.

SECCIÓN NOMBRE PREG. MÉTODO DE VALORACIÓN

1 Datos Generales

1 a 3 De acuerdo al número de opciones en cada pregunta, se asigna una escala de valoración directamente proporcional, donde a la primera opción se le asigna un valor de cero (0), a la segunda uno (1) y así sucesivamente hasta valorar la última opción por pregunta.

2 Datos organizacionale

s

4 a 7

3 Normas ISO 8 Si la respuesta es “No”, se valora con cero (0); si la

n =

n =

91

SECCIÓN NOMBRE PREG. MÉTODO DE VALORACIÓN

respuesta es “Si”, se valora con uno (1).


4 ISO 21500 para la Gerencia de

proyectos

13 Si la respuesta es “No”, se valora con cero (0); si la respuesta es “Si”, se valora con uno (1).


5 Habilitadores Facilitadores

Organizacionales

19 a 40 Si la respuesta es “Si”, se valora con cero (0); si la respuesta es “No”, se valora con uno (1).

6 Procesos de gestión de proyectos

41 a 79 De acuerdo a la respuesta del nivel de madurez de cada pregunta, se valora de acuerdo a la tabla 1

Fuente: Autores. Al evaluar las seis secciones y proceder la tabulación, se definen 6 niveles de madurez de acuerdo a los lineamientos sugeridos por el director de proyecto y el concepto de los mismos, de acuerdo a lo anterior se muestra el criterio de tabulación para cada uno de los resultados de nivel de madurez en la gestión de proyectos. Cuadro 24. Criterio de tabulación para cada uno de los resultados de nivel de madurez en la gestión de proyectos.

NIVEL DE MADUREZ

CONCEPTO VALORACIÓN

Inexistente/ No se

conoce

La empresa / entrevistado no reconoce que existe este proceso como buena práctica para la gestión de proyectos.

0

Se ejecuta Este proceso se ejecuta pero no está estandarizado. En su lugar existen enfoques Ad Hoc que tienden a ser aplicados de forma individual o caso por caso.

1

Repetible Este proceso se ha desarrollado hasta el punto en que se siguen procedimientos similares por los gerentes / coordinadores / líderes de proyectos. No hay entrenamiento o comunicación formal de los procedimientos estándar y se deja la responsabilidad al individuo. Existe un algo grado de confianza en la experiencia y conocimiento de los individuos y por tanto, los errores son muy probables.

2

92

NIVEL DE MADUREZ

CONCEPTO VALORACIÓN

Definido El proceso / procedimiento se ha estandarizado y se ha difundido a través del entrenamiento. Sin embargo, se deja que el gerente / coordinador / líder de proyectos decida su utilización y es poco probable que se detecten desviaciones.

3

Administrado

Es posible medir, controlar el cumplimiento de este proceso y tomar las medidas correctivas cuando el proceso este bajo constante mejora y proporciona buena práctica. Se una la automatización y herramientas de una manera limitada o fragmentada.

4

Optimizado El proceso se ha refinado hasta un nivel de mejor práctica, se basa en los resultados de mejoras continuas y en un modelo de madurez con otras empresas.

5

Fuente: Autores. Se realiza una sumatoria de los valores obtenidos por los nueve (9) entrevistados para la sección 5 y 6 del cuestionario y luego se calcula un valor porcentual, el cual clasifica el grado y nivel de madurez por área, de acuerdo a: Cuadro 25. Clasificación del grado y nivel de madurez por área.

VALOR PORCENTUAL

GRADO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS

0% – 16% Inexistente/ No se conoce

17% - 33% Se ejecuta

34% - 50% Repetible

51% - 67% Definido

68% - 84% Administrado

85% - 100% Optimizado

Fuente: Autores. 3.2.5 Datos de los entrevistados. A continuación exponen algunos datos generales de los 9 líderes de proyecto escogidos para tomar la muestra representativa, en consecuencia a la fórmula de tamaño de muestra aplicada anteriormente para la población de Inversiones Boyacá Ltda.

93

Figura 26. Datos de los entrevistados.

Fuente: Autores. 3.3 TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE MUESTRAS A INVERSIONES BOYACÁ LTDA. Una vez tomadas las muestras a los 9 líderes y miembros gestores de proyectos de Inversiones Boyacá Ltda., se tabulan los datos recopilados; se decide recopilar la información por cada una de las secciones descritas en el numeral 3.3.2 Formato toma de muestras, con el objetivo de hacer consecuente la comprensión del análisis.

94

Cuadro 26. Datos generales de la organización.

Organización Encuestada Clasificación Industrial Internacional

Uniforme (CIIU)

Inversiones Boyacá Ltda. 891-855774-4

Fuente: Autores. 3.3.1 Tabulación sección 1: datos generales. Se hace una recopilación de los datos contestados por cada uno de los líderes de proyecto, bajo las preguntas de la sección 1, acerca de los datos generales del entrevistado; estos resultados se tabularon en la siguiente tabla: Tabla 2. Tabulación sección 1: datos generales.

Líder de organización Encuestado

1.Rol que desempeña

actualmente en el ámbito de proyectos

2.Años de experiencia en gestión

de proyectos

3.Titulo o certificación oficial

en gestión de proyectos

1.Arquitecto Francisco

Castellanos

Líder de proyectos Más de 15 años

No

2. Ingeniero Gustavo Márquez

Líder de proyectos De 10 a 15 años

Especialista en gestión de proyectos

3.Doctora Cecilia Castellanos

Miembro del equipo

De 5 a 10 años

Especialista economista

4.Doctora Jazmín Cordero

Miembro del equipo

De 5 a 10 años

No

5.Arquitecto Carlos Carvajal

Director de proyectos

De 3 a 5 años

No

6.Ingeniero Juan Carlos Gonzáles

Director de proyectos

De 10 a 15 años

No

7.Arquitecto Freddy Ávila

Miembro del equipo

De 3 a 5 años

No

8.Ingeniero Alfredo Santisteban

Miembro del equipo

De 3 a 5 años

No

9.Ingeniera Adriana Veloza

Coordinador de proyectos

De 3 a 5 años

No

Fuente: Autores. 3.3.1.1 Análisis sección 1: datos generales. Las preguntas de la 1 a la 3 cuestionan acerca de los datos generales de cada uno de los entrevistados, los roles en gestión de proyectos, la experiencia y el nivel educativo en gestión de

95

proyectos. Para analizar los datos recopilados se desfragmenta la información en 2 aspectos cuantificables principales. Figura 27. Experiencia de líderes de proyectos en Inversiones Boyacá Ltda.

Fuente: Autores. Figura 28. Educación en gestión de proyectos en Inversiones Boyacá Ltda.

Fuente: Autores. 3.3.1.2 Conclusiones análisis Sección 1: Datos Generales. A partir de la tabulación de la muestra tomada a la organización y el análisis presentado anteriormente se puede concluir lo siguiente:

El 55% de los líderes de proyectos de Inversiones Boyacá Ltda., tiene más de 5 años de experiencia; este dato representa un potencial alto e importante solidez para la organización.

96

El 78% de los líderes de proyectos de inversiones Boyacá Ltda., no tienen ninguna formación en gestión de proyectos; la formación en gestión de proyectos suministra a las líderes autoridad y capacidad para liderar proyectos con estándares mundiales de calidad.

En Inversiones Boyacá Ltda. La experiencia junto a la formación académica en gestión de proyectos brinda una guía especializada para canalizar los procesos con el fin de perdurar en el éxito. 3.3.2 Tabulación sección 2: datos organizacionales. A continuación se hace una recopilación de los datos suministrados por La gerente Comercial Jazmín Cordero, persona idónea y con experiencia en el manejo administrativo de la organización. Ella ha suministrado los datos a el entrevistador, por medio de la certificación de cámara y comercio y los estados financieros del año anterior. Tabla 3. Tabulación sección 2: datos organizacionales.

Datos organizacionales de Inversiones Boyacá Ltda. Nit. 891-855774-4

4. Clasificación por conformación Sociedad limitada

5. Clasificación por empleados De 201 a 500

6. Clasificación por activos Entre 5001 y menos de 30.000 SMLV.

7. Clasificación por facturación Más de 2500 millones

Fuente: Autores. 3.3.2.1 Análisis sección 2: datos organizacionales. El objetivo de las preguntas de la 4 a la 7 es conocer la empresa estudiada, y la clasificación según las muestras tomadas, como se presenta a continuación: En Colombia el segmento empresarial está clasificado en micro, pequeñas, medianas y grandes empresas, esta clasificación está reglamentada en la Ley 590 de 2000 conocida como la Ley Mipymes y sus modificaciones (Ley 905 de 2004).* Cuadro 27. Tamaño de la organización. Fuente: Autores. 3.3.2.2 Conclusión análisis sección 2: datos organizacionales. A partir de la tabulación de la muestra tomada a la organización y el análisis presentado

* Cfr. Bancoldex (Clasificación de empresas en Colombia).

97

anteriormente se puede concluir lo siguiente: Inversiones Boyacá Ltda. Se encuentra clasificada como mediana empresa, sin embargo por su volumen de facturación se encuentra en el límite de mediana a grande empresa a nivel nacional. 3.3.3 Tabulación sección 3: normas Iso 3.3.3.1 Análisis sección 3: normas ISO. Cuadro 28. Análisis sección 3: normas ISO.

Normas ISO de Inversiones Boyacá Ltda. Nit. 891-855774-4

8. Implementación de norma ISO9001

9.Tiempo de implementación Más de 3 años

10.Causa de implementación

11.Factor de éxito de la implementación

12.Beneficios de la implementación

Fuente: Autores.

11%11%

0%

78%

Satisfaccion de clientes

Necesidad de mercados

Requisito de clientes

Mejora continua

11%

22%

22%11%

34%

Comunicación del

equipo

Compromiso de la organización

Tener claros beneficios

Capacitacion constante

98

La tabulación de la anterior sección muestra el conocimiento cultural de la norma ISO9001, en la cual se encuentra certificada Inversiones Boyacá Ltda. 3.3.3.2 Conclusiones Sección 3: Normas ISO. El objetivo de las preguntas de la 8 a la 12 es conocer si la empresa estudiada, tiene alguna certificación ISO (Normas de calidad), con la muestra realizada se concluye:

Inversiones Boyacá Ltda., tiene una certificación de calidad en norma ISO9001/2008; hace 3 años esta ha proporcionado un enfoque político organizacional hacia la mejora continua, de la población encuestada el 78% de la muestra sabe que la mejora continua es el beneficio más importante de la norma de calidad, lo cual es bastante importante, pues refleja un visión centralizada de los líderes de proyectos.

En inversiones Boyacá Ltda. Las auditorias y la implementación de la Norma dentro del factor ambiental se encuentra en un nivel bajo, se destaca la ausencia de capacitación y conocimiento de los lineamientos impuestos a través del manual de calidad.

En inversiones Boyacá Ltda. La función del líder de calidad encargado de implementar y auditar los lineamientos establecidos por el manual de calidad, se encuentra baja, la organización no tiene lineamientos claros y documentación actualizada y respectivamente organizada, se requiere un mejoramiento e impulso del líder de calidad para poner al día la institución. 3.3.4 Tabulación sección 4: ISO 21500 para la gerencia de proyectos. En la sección 4 se estudia el conocimiento de la norma ISO 21500 en la cultura organizacional y la gerencia de proyectos. Como de las 9 personas encuestadas ninguna conoce la norma ISO 21500, el cuestionario establece que se debe continuar con la pregunta 19. En consecuencia, se continúa la tabulación de la siguiente sección. 3.3.5 Tabulación sección 5: habilidades o facilitadores organizacionales. A continuación se hace una recopilación de los datos contestados por cada uno de los líderes de proyecto, bajo las preguntas 19 a la 40 de la sección 5, acerca de las habilidades o facilitadores organizacionales. El método de tabulación fue sugerido por el Director de proyecto (Doctor Sigifredo Arce), el cual diseño los formatos y la forma de tabular la información, a continuación se muestra el procedimiento de tabulación de datos según principios de transparencia en la toma de muestras y análisis de datos.

99

Tabla 4. Tabulación sección 5: habilidades o facilitadores organizacionales.

Fuente: Autores. 3.3.5.1 Análisis sección 5: matriz facilitadores o habilitadores organizacionales. El objetivo de las preguntas de la 19 a la 40 es conocer la empresa las habilidades adquiridas en gestión de proyectos por la organización a través de la experiencia y la correcta implementación de métodos de gestión. La matriz que resultó se muestra a continuación:

100

Matriz de Habilitadores Organizacionales Tabla 5. Matriz de habilitadores organizacionales.

Fuente: Autores. De acuerdo a los valores obtenidos de la matriz anterior, se obtiene el siguiente gráfico:

101

Figura 29. Habilitadores organizacionales.

Fuente: Autores.

Nivel de madurez cultural en gestión de proyectos (Cultura). Al hacer la tabulación de las preguntas relacionadas con el nivel cultural en gestión de proyectos de la organización, como se ve en la matriz, se pude establecer que tiene un nivel de 42.86% lo cual corresponde a repetible(ver criterios de evaluación)

Nivel de madurez en estructuración de proyectos (Estructura). Al hacer la tabulación de las preguntas relacionadas con el nivel de estructuración de un sistema de gestión de proyectos, como se ve en la matriz se pude establecer que tiene un nivel de 37.78% lo cual corresponde a Repetible, Inversiones Boyacá Ltda. No cuenta con un sistema de gestión de proyectos, sin embargo los mecanismos de gestión se apoyan en la experiencia de los líderes de proyectos los cuales aportan madurez a la gestión.

Nivel de madurez competencias en proyectos (Recursos Humanos). Se agrupa como recursos humanos, sin embargo para evitar confusiones se cataloga como nivel de competencias en gestión de proyectos, en relación al capital humano de Inversiones Boyacá Ltda. y las competencias para el desarrollo de conocimiento y evolución de la gestión de proyectos, visto como un asunto concerniente a todo el grupo, los resultados fueron 41.27%, correspondiente al nivel repetible según el cuadro de criterios de evaluación mostrado en la parte posterior.

102

Nivel de madurez en técnicas de gestión de proyectos (Tecnología). Se agrupa como tecnológico, pero se cataloga como nivel de técnicas en gestión de proyectos, a las metodologías de gestión de proyectos en Inversiones Boyacá Ltda. Algunas prácticas desarrolladas y procedimientos se diseñaron, impulsadas por la experiencia de la organización. Los resultados fueron el 48,15% el cual continua dentro de repetible según los niveles de grado de madurez. 3.3.5.2 Conclusiones Sección 5: Habilidades o facilitadores organizacionales. A partir de los análisis de la sección 5 de habilidades organizacionales, se formulan las siguientes conclusiones que nacen de los resultados recopilados por la tabulación.

Inversiones Boyacá Ltda., presenta un nivel de madurez cultural repetible, correspondiente al 42.86%, por lo cual se detecta un déficit importante en la cultura a nivel de gestión de proyectos en la organización; la falta de alineación entre las políticas y principios corporativos en el factor ambiental interno es notable.

Inversiones Boyacá Ltda., presenta un nivel de estructura en gestión de proyectos correspondiente a un nivel repetible para el 37.78%, por lo cual se detecta que no hay procesos estructurados de gestión de proyectos dentro de la institución, la gestión de proyectos se maneja como un resultado de la experiencia y la habilidad gerencial de los líderes de proyecto.

Inversiones Boyacá Ltda., presenta un nivel de competencias en gestión de proyectos correspondiente a un nivel repetible para el 41.27%, por lo cual se detecta que hay apoyo por parte de la alta gerencia a las iniciativas de gestión de proyectos, sin embargo no se fomentan capacitaciones adecuadas que evalúen certifiquen y ayuden a evolucionar el capital humano a un mejoramiento en la gestión de proyectos.

Inversiones Boyacá Ltda., presenta un nivel de competencias en gestión de proyectos correspondiente a un nivel repetible para el 48.15%, debido a la falta de técnicas implementadas y certificadas en gestión de proyectos dentro de la organización, se encuentra un manual de calidad en el que se plasman las actuaciones y formatos para la procedencia de tareas. Sin embargo no se tiene un método estandarizado para la resolución de los diferentes proyectos. 3.3.6 Tabulación sección 6: procesos de gestión de proyectos. El objetivo de las preguntas de la 41 a la 79 es conocer si la organización cumple con los lineamientos de la norma ISO 21500 y los 39 procesos de estandarización para la gestión de proyectos, adicionalmente evaluar y analizar el nivel de madurez de cada uno de los grupos de procesos y temáticos sugeridos por las buenas prácticas a nivel mundial en gestión de proyectos.

103

A continuación se muestra la tabulación de cada una de las respuestas de los líderes de proyectos en relación a la sección 6: Tabla 6. Tabulación sección 6: procesos de gestión de proyectos.

Fuente: Autores. Cada una de las preguntas se encuentra directamente relacionada con los 39 grupos de procesos sugeridos por la norma ISO 21500, a continuación se muestra la relación de las preguntas con la norma y la forma de interpretar la tabulación.

104

A cada una de las preguntas se le asignaron 6 tipos de respuesta a razón de la implementación de los procesos en la organización (para mayor información ver el numeral 3.7.1.Criterios de evaluación), la valoración obtenida en cada una de las preguntas se contabilizo y recopilo en los cuadros de tabulación mostrados en la parte anterior. A continuación se muestra el cuadro de valoración aplicado: Cuadro 29. Cuadro de valoración aplicado.

NIVEL DE MADUREZ VALORACIÓN

Inexistente/ No se conoce 0

Se ejecuta 1

Repetible 2

Definido 3

Administrado 4

Optimizado 5

Fuente: Autores. A continuación se muestra la relación de las preguntas aplicadas con los grupos de procesos de la norma ISO 21500:

Cuadro 30. Relación de las preguntas aplicadas con los grupos de procesos de la norma ISO 21500.

Fuente: Autores.

106

Como se puede observar en el cuadro de grupos de procesos de inicio y temáticos, las preguntas de la 41 a la 79 están relacionadas con cada uno de los entregables de los 39 grupos relacionados, las respuestas generadas por cada uno de los líderes de proyecto fueron tabuladas como se muestra a continuación. 3.3.6.1 Análisis sección 6: procesos de gestión de proyectos. A continuación se muestran los resultados obtenidos a partir de los resultados de las entrevistas. En cada uno de los grupos de procesos, mediante 2 matrices que condensan la información principal, la matriz de grupos de proceso y la matriz de grupos temáticos, de manera adicional se incluirán análisis por cada uno de los grupos de procesos según la Norma ISO 21500. 3.3.6.2 Matriz por grupos de procesos de gerencia de proyectos. Tabla 7. Matriz por grupos de procesos de gerencia de proyectos.

Fuente: Autores. La matriz por grupos de proceso es el resultado totalizador en relación a cada uno de los grupos de proceso en las fases de la gestión de proyectos. Esta matriz es una importante recopilación de la realidad de las fases en la gestión de proyectos dentro de la organización (Inversiones Boyacá Ltda.). Teniendo en cuenta que esta matriz muestra los resultados de las fases de procesos es de vital importancia para analizar y diagnosticar la empresa en estudio. Por lo anterior resulta que la matriz por grupos de procesos muestra que el grado de madurez de la organización es el siguiente:

107

Figura 30. Matriz por grupos de procesos de gerencia de proyectos.

Fuente: Autores.

Nivel de madurez en grupo de inicio de gerencia de proyectos. De acuerdo a la tabulación, donde se tienen en cuenta aspectos como son la constitución del acta del proyecto, identificación de las partes interesadas y establecer el equipo del proyecto, los resultados de los encuestados manifestaron un grado de madurez del 40,00%, lo que lo clasifica dentro del nivel 2, “Repetible”.

Nivel de madurez en grupo planeación de gerencia de proyectos. Los aspectos que intervienen para determinar el grado de madurez a nivel de Planeación son: Desarrollar planes del proyecto, definir el alcance, crear la estructura desglosada del trabajo (EDT), definir actividades, estimar recursos, definir organización del proyecto, secuenciar y estimar actividades, desarrollar cronograma, estimación de costos, desarrollo del presupuesto, identificación y evaluación de riesgos, planificación (de calidad, de adquisiciones y de comunicación). Con base en estos parámetros, la planeación dentro de la firma Inversiones Boyacá Ltda., obtuvo un grado de madurez del 47,59%, nivel 2, “Repetible”.

Nivel de madurez en grupo implementación de gerencia de proyectos. Para determinar el grupo de implementación, se tuvo en cuenta las calificaciones obtenidas en aspectos tales como: dirigir el trabajo del proyecto, gestionar las

108

partes interesadas, desarrollar el equipo del proyecto, tratar los riesgos, realizar el seguimiento de calidad, selección de proveedores y distribuir la información. El conjunto de resultados de estos parámetros, reflejaron que la Organización esta con un puntaje del 50,00%, lo que la cataloga en el nivel 2, “Repetible”.

Nivel de madurez en grupo control de gerencia de proyectos. Aquí intervienen las respuestas de las encuestas en aspectos como son: Gestionar el equipo del proyecto, controlar (trabajo del proyecto, cambios, alcance, recursos, cronograma, costos y riesgos), realizar el control de calidad, administrar los contratos y gestionar las comunicaciones. De acuerdo al análisis de datos, la Organización obtuvo un puntaje de 47,11%, lo que la cataloga en el nivel 2, “Repetible”.

Nivel de madurez en grupo cierre de gerencia de proyectos. Para el grupo Cierre, se evalúa las respuestas de los aspectos en: cerrar la fase del proyecto o el proyecto y recopilar las lecciones aprendidas. El grupo cierre le dio a la Organización una puntuación de 36,00%, nivel 2, “Repetible”. 3.3.6.3 Conclusiones nivel de madurez por grupo de procesos.

Para el grupo de inicio, aunque la Organización establece quienes son las partes interesadas en los proyectos, no documenta el acta de constitución del proyecto, que es donde se consigna los aspectos relevantes que se deberán tener en cuenta a la hora de estar ejecutando un proyecto.

Aunque se han identificado aspectos importantes en planeación en áreas de costos y de calidad, la Organización no ha definido a fondo, ni de manera documental, el planeamiento de cada uno de los componentes que tiene un proyecto cuando se empieza a ejecutar, tales como actividades, organización y riesgos entre otros.

En implementación, la Organización tiene un alto grado de comunicación en comparación con los demás aspectos. Se aprecia que no existen los mecanismos suficientes que permitan a la alta gerencia implementar acciones para el buen manejo de aspectos tales como dirección de proyectos, desarrollo de equipos de trabajo, tratamiento de riesgos y selección de proveedores.

Inversiones Boyacá Ltda., ejerce un control adecuado en aspectos de costos, calidad y comunicación, aspectos encaminados en el aprovechamiento de recursos en la ejecución de proyectos, pero el control a aspectos fundamentales como son el alcance y tiempos, no proporcionan herramientas que permitan ser controladas y por ende, no permite de forma clara entablar acciones para su mejoramiento.

109

Para el grupo de cierre, se deben documentar las experiencias que dan la ejecución de los proyectos, ya que por muy similares que estos sean, brindan experiencias que permiten el aprovechamiento de recursos o detectar riesgos dentro de la Organización. 3.3.6.4 Matriz por grupos temáticos de gerencia de proyectos. Tabla 8. Matriz por grupos temáticos de gerencia de proyectos.

Fuente: Autores. La matriz por grupos temáticos es el resultado totalizador en relación a cada una de las áreas de conocimiento en las fases de la gestión de proyectos para Inversiones Boyacá Ltda... Esta matriz presenta una visión desfragmentada de cada uno de los entregables necesarios para abordar un proyecto, estos entregables corresponden a los 39 procesos sugeridos por la norma ISO 21500. Para analizar fácilmente el resultado obtenido se muestra la figura a continuación:

110

Figura 31. Matriz por grupos temáticos de gerencia de proyectos.

Fuente: Autores.

Nivel de madurez en grupo temático integración. A continuación se muestra la matriz que resulto del proceso de “INTEGRACIÓN” dentro de la Organización Inversiones Boyacá Ltda. Tabla 9. Nivel de madurez en grupo temático integración.

Fuente: Autores.

111

De los resultados de los siete (7) componentes analizados en el proceso de Integración, se obtiene la siguiente gráfica: Figura 32. Nivel de madurez en grupo temático integración.

Fuente: Autores. Nivel de madurez para desarrollo de acta de inicio. Dentro de la Organización, no se tiene el concepto de lo que significa y de lo que consta un acta de inicio, por ende, el nivel de madurez por este concepto fue tan solo del 22,00% “se ejecuta”. Nivel de madurez para desarrollo de planes. Para este grupo, se determina las metodologías y los planes de acción que se van a adoptar en cada una de las etapas de ejecución de determinado proyecto. Medianamente se determinan planes de acuerdo a la experiencia de los dueños de proceso. El nivel de madurez para este componente fue del 44,00% “Repetible”. Nivel de madurez para dirigir las tareas. Hace referencia a la delegación de funciones específicas dentro de la gestión de algún proyecto. Se obtuvo una madurez del 42,00% “Repetible”. Nivel de madurez para controlar las tareas. Se refiere al control de cada una de las etapas de la gestión de proyectos dentro de la Organización; nuevamente se evidencia un grado mediano de madurez correspondiente al 47,00%, que corresponde al nivel “Repetible”.

112

Nivel de madurez para controlar los cambios. Cuando resultan cambios dentro de los proyectos, el control en el manejo de dichos cambio dentro de la Organización, arrojo una madurez del 42,00% “Repetible”. Nivel de madurez para cerrar las fases del proyecto. El control de cierre de fases o hitos en la ejecución de un proyecto dentro de la firma Inversiones Boyacá Ltda., esta con una madurez del 36,00%, la cual se cataloga como “Repetible”. Nivel de madurez para recolectar lecciones aprendidas. La recolección de las lecciones aprendidas en la ejecución de un proyecto, es un aspecto fundamental dentro de la Organizaciones ya que se traducen en documentar la experiencia. Inversiones Boyacá Ltda., actualmente tiene un porcentaje de madurez del 36,00%, la cual se cataloga como “Repetible”. 3.3.6.5 Conclusiones nivel de madurez en grupo temático integración. De acuerdo a lo observado en el análisis del proceso de “Integración”, concluimos lo siguiente:

De acuerdo a los lineamientos estipulados dentro de la norma ISO 21500, la organización se encuentra a un nivel de madurez 2, lo que refleja que el área de Integración no se está llevando de una forma controlada ni documentada.

Aunque se establecen planes en los proyectos, no se evidencia cuáles son las personas responsables de llevar a cabo dichos planes.

No se evidencia dentro de la empresa, como se realiza el control documentado de fases o hitos que componen los proyectos.

Aunque los dueños de procesos, establecen metodologías en los proyectos de acuerdo a su experiencia, no se documentan las lecciones aprendidas por la gestión de proyectos que ha tenido la Organización.

Para el total del área se obtuvo un porcentaje de 38,43% nivel 2 “Repetible”, por lo que la Organización no tiene metodologías documentadas que permitan definir y controlar el proceso de Integración en la gestión de proyectos.

113

3.3.6.6 Nivel de madurez en grupo temático partes interesadas. Tabla 10. Matriz para el grupo de partes interesadas.

Fuente: Autores. De lo cual se produce la siguiente gráfica: Figura 33. Matriz para el grupo de partes interesadas.

Fuente: Autores.

114

Nivel de madurez para identificar partes interesadas. Hace referencia a si la Organización identifica y documenta cuales son las personas y/o grupos que hacen parte y puedan tener interés en el desarrollo de la gestión de proyectos dentro de la organización. La empresa obtuvo una madurez del 47,00%, la cual la clasifica dentro del nivel 2, “repetible”. Nivel de madurez para gestionar partes interesadas. Determina si la Organización

comunica e involucra dentro del proceso de gestión de proyectos, a las personas que puedan aportar y estén interesadas en desarrollar determinado proyecto.

3.3.6.7 Conclusiones nivel de madurez en grupo temático partes interesadas. De acuerdo a lo observado en el análisis del área de “Partes Interesadas”, concluimos lo siguiente:

La alta dirección identifica de forma muy general las personas o áreas interesadas para la gestión de algún proyecto.

Dentro de la Organización, no se evidencia una gestión o documentación, donde se estipule que personas estarían interesadas en la ejecución de algún proyecto, tanto a nivel interno como externo.

Para “Partes Interesadas”, la firma obtuvo una madurez del 50,00% nivel 2, “Repetible”, por lo que se debe afianzar y establecer de forma documentada y medible, de cómo se involucrara a las personas interesadas en el desarrollo de los proyectos. 3.3.6.8 Nivel de madurez en grupo temático alcance. Se obtiene la siguiente matriz para el área de “Alcance”:

115

Tabla 11. Matriz para el grupo temático alcance.

Fuente: Autores. De acuerdo a la madurez de cada componente que integra el proceso de “Alcance”, se obtiene la siguiente gráfica: Figura 34. Matriz para el grupo temático alcance.

Fuente: Autores.

116

Nivel de madurez para definir alcance. Cuando se ejecuta algún proyecto, se debe conocer en detalle el alcance del proyecto a ejecutar. La firma encuestada obtuvo un porcentaje del 44,00%, lo que la cataloga a nivel 2 “Repetible”.

Nivel de madurez para crear EDT. La estructura desglosada del trabajo (EDT), documenta el paso a paso en la ejecución de proyectos; este proceso no se lleva dentro de la organización, ya que obtuvo un porcentaje de tan solo del 13,00%, lo que la cataloga a nivel 1 “Se ejecuta”.

Nivel de madurez para definir actividades. La alta dirección no define de manera concisa las actividades dentro del alcance del proyecto, por lo que se obtuvo dentro de los encuestados un porcentaje de 33,00%, catalogándola en nivel 2 “Repetible”.

Nivel de madurez para controlar el alcance. Cuando se estipula el alcance de algún proyecto, se debe documentar y hacer conocer a las partes interesadas de los cambios que puedan resultar en dicho alcance. La firma tiene para este proceso, un porcentaje de madurez del 27,00%, lo que la cataloga a nivel 1 “Se ejecuta”. 3.3.6.9 Conclusiones nivel de madurez en grupo temático alcance.

La Organización no realiza una estructura desglosada del trabajo, que permita controlar la gestión de un proyecto.

No se define de forma clara y concisa dentro de la Organización, el alcance y las actividades de los proyectos, ni quiénes son los responsables de controlar los cambios que puedan resultan en su desarrollo.

Para “Alcance”, la firma obtuvo una madurez del 29,25% nivel 1. “Se ejecuta”, por lo que la razón de ser de la Organización, que es ejecutar proyectos, no tiene los suficientes mecanismos que permitan establecer el alcance real de los mismos. 3.3.6.10 Nivel de madurez en grupo temático recursos. Con base a los valores arrojados por el área de “Recursos”, se obtuvo la siguiente matriz”:

117

Tabla 12. Matriz para el grupo temático recursos.

Fuente: Autores. De acuerdo a los valores obtenidos de la matriz anterior, se obtiene el siguiente gráfico: Figura 35. Matriz madurez en grupo temático recursos.

Fuente: Autores.

118

Nivel de madurez para establecer el equipo de proyectos. Hace referencia a las personas que se encargaran de llevar a cabo la gestión de los proyectos. La firma Inversiones Boyacá Ltda., obtuvo un porcentaje de 51,00% correspondiente al nivel 3 “Definido”.

Nivel de madurez para estimar recursos. Se establecen los recursos necesarios para el desarrollo de la gestión de los procesos. Para este aspecto, la firma encuestada obtuvo una madurez del 40,00% a nivel 2, “Repetible”.

Nivel de madurez para definir organización de proyectos. Define el control y las etapas de ejecución de un proyecto. La firma encuestada se encuentra en un porcentaje del 40,00% a nivel 2, que la cataloga como “Repetible”.

Nivel de madurez para definir equipo de proyectos. En resumen, es el organigrama del proyecto, donde se definen los responsables de cada área. La firma encuestada se encuentra en un porcentaje del 40,00% a nivel 2, que la cataloga como “Repetible”.

Nivel de madurez para controlar recursos. Establece el control que se lleva sobre los recursos que se y utilizan dentro del proceso de gestión de proyectos, la firma arrojo un 56,00% de madurez, a nivel 3 “Definido”.

Nivel de madurez para gestionar equipos de proyectos. Se refiere a como la alta dirección mide y controla los equipos de trabajo dentro de los proyectos. Se obtuvo en la presente encuesta, un 49,00% de madurez, nivel 2que la cataloga como “Repetible”. 3.3.6.11 Conclusiones nivel de madurez en grupo temático recursos. Se concluye según los datos suministrados, lo siguiente:

La alta dirección establece los equipos de proyecto, pero se debe documentar y establecer directrices que permitan conocer la forma en que se conforman dichos equipos, la forma en que organizan el proyecto y así evaluar su gestión.

Se asignan recursos para la gestión de proyectos, pero no se evidencia mecanismos que permitan establecer los montos y el control de los mismos, por lo que hace que este aspecto se maneje sin control especifico.

El componente “Recursos” arrojo un porcentaje del 46,00%, lo que lo cataloga a nivel 2 “Repetible”, lo que significa que la Organización establece los recursos necesarios para adoptar un proyecto, pero falta definir procedimientos para la estimación, control y desempeño de estos.

119

3.3.6.12 Nivel de madurez en grupo temático tiempo. Se obtuvo la siguiente matriz para el componente de “Tiempo”: Tabla 13. Matriz para el grupo temático tiempo.

Fuente: Autores. Con los cuatro (4) aspectos que componen “Tiempo”, se obtuvo la siguiente gráfica: Figura 36. Matriz para el grupo temático tiempo.

Fuente: Autores.

120

Nivel de madurez para establecer secuencia de actividades. Hace referencia a definir cuál será la secuencia de actividades, dependiendo del proyecto que ejerza la Organización. Esta secuencia esta en un grado de madurez del 47,00% dentro de la firma encuestada, lo que se cataloga a nivel 2 “Repetible”.

Nivel de madurez para estimar duración de actividades. De acuerdo a las actividades que contemple determinado proyecto, se deben establecer sus duraciones. Con base a la experiencia de los miembros de la firma, los encuestados catalogaron este campo en nivel 3 “Definido” con un porcentaje del 56,00%.

Nivel de madurez para desarrollar cronograma. El cronograma define actividades, duraciones y secuencias. Inversiones Boyacá Ltda. Refleja una madurez del 51,00%, nivel 3 “Definido” para este aspecto.

Nivel de madurez para controlar cronograma. Hace referencia a la forma de controlar y hacer seguimiento a los cronogramas de proyectos. La firma califico dicho componente con 38,00%, lo que la cataloga a nivel 2 “Repetible”. 3.3.6.13 Conclusiones nivel de madurez en grupo temático tiempo.

La Organización cuenta con personal con experiencia que plantea secuencias y duraciones de actividades; pero no todo el equipo de programación cuenta con dichas capacidades.

Si bien se establecen cronogramas dentro de la Organización, no se hace un seguimiento minucioso, para determinar las actividades críticas dentro del proyecto y su comportamiento dentro del transcurso del mismo.

Para este componente, la Organización obtuvo un porcentaje de 48,00%, la que la cataloga como nivel 2 “Repetible”. Se deben adoptar controles que permitan controlar las actividades de un proyecto, desde su creación hasta su culminación, realizando seguimientos periódicos que permitan evidenciar su comportamiento en el tiempo. 3.3.6.14 Nivel de madurez en grupo temático costos. Para estos tres (3) componentes del área de “Costos”, se obtiene la siguiente matriz:

121

Tabla 14. Matriz para el grupo temático costos.

Fuente: Autores. De acuerdo a la matriz, se obtuvo el siguiente gráfico: Figura 37. Matriz para el grupo temático costos.

Fuente: Autores.

122

Nivel de madurez para estimar costos. Hace referencia al estimativo de costos para la ejecución de algún proyecto. La firma obtuvo dentro de los encuestados, una calificación del 58,00%, lo cual se cataloga a nivel 3 “Definido”.

Nivel de madurez para desarrollar presupuesto. De acuerdo al alcance del proyecto, la alta gerencia debe determinar un costo para la ejecución del proyecto. Para Inversiones Boyacá Ltda., este grado de madurez esta en 60.00% catalogándolo a nivel 3 “Definido”.

Nivel de madurez para controlar los costos. Al destinar el presupuesto, se debe controlar de manera periódica el manejo de dichos recursos dentro del proyecto. Dentro de la firma, este control esta a un nivel del 56,00%, nivel 3 “Definido”. 3.3.6.15 Conclusiones nivel de madurez en grupo temático costos. El área obtuvo un porcentaje del 58,00%, nivel 3 “Definido”, lo que evidencia que dentro de la Organización, el componente costos está siendo estimado, controlado y desarrollado. Mas sin embargo, se deben definir políticas y metodologías que evidencien del cómo se controlan dichos componentes (estimación, control y desarrollo). 3.3.6.16 Nivel de madurez en grupo temático riesgos. Para esta área, la matriz resultante fue la siguiente: Tabla 15. Matriz para el grupo temático riesgos.

Fuente: Autores.

123

Con los niveles de madurez obtenidos en el área de “Riesgos”, se obtiene la siguiente gráfica: Figura 38. Matriz para el grupo temático riesgos.

Fuente: Autores.

Nivel de madurez para identificar riesgos. Dependiendo del sector donde se vaya a ejecutar un proyecto, se deben establecer todos los riesgos a que pueda estar expuesto el proyecto, ya sea por componentes ambientales, sociales, de orden público entre otros. La Organización evidencia que dicha identificación de riesgos esta en un 38,00%, lo que se clasifica a nivel 2 “Repetible”.

Nivel de madurez para evaluar los riesgos. Hace referencia a que una vez identificados los riesgos, estos se deben analizar para establecer el grado de afectación que puede generar dentro del proyecto si llegase a suceder. La Organización manifestó estar en un 42,00% de madurez, es decir un nivel 2 “Repetible”.

Nivel de madurez para tratar los riesgos. Identificados los riesgos, se deben estipular medidas de acción por si llegan a ocurrir. Inversiones Boyacá Ltda., posee una madurez para este componente del 44,00%, nivel 2 “Repetible”.

Nivel de madurez para controlar los riesgos. Controlar los riesgos es adoptar medidas para disminuir la posibilidad de que ellos ocurran. Dentro de la Organización, este control esta en una madurez del 44,00%, nivel 2 “Repetible”.

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3.3.6.17 Conclusiones nivel de madurez en grupo temático riesgos.

Se detectan cierto rango de riesgos dentro de la organización, pero no existe metodología a fin de evaluar, tratar y controlar los riesgos.

De acuerdo a los proyectos que vaya a ejecutar la Organización, se deben documentar los componentes ambientales, culturales o de orden público entre otros, a que se este expuesto, para luego clasificar su grado de afectación en el evento en que llegase a ocurrir. Además, se deben establecer medidas que permitan tratar y controlar riesgos, a fin de minimizar su probabilidad de ocurrencia.

La firma obtuvo un porcentaje del 42,00%, lo que se clasifica a nivel 2 “Repetible”. 3.3.6.18 Nivel de madurez en grupo temático calidad. Para el área de “Calidad”, se obtuvo la siguiente matriz: Tabla 16. Matriz para el grupo temático calidad.

Fuente: Autores.

125

Y con base en esta información, se obtuvo la siguiente gráfica: Figura 39. Matriz para el grupo temático calidad.

Fuente: Autores.

Nivel de madurez en planificación de calidad. Hace referencia a la identificación de los estándares de calidad en que se quiere realizar el proyecto. La empresa se encuentra certificada bajo el modelo ISO 9001 y expresa un porcentaje de madurez del 64,00%, correspondiente a nivel 3, “Definido”.

Nivel de madurez en aseguramiento de calidad. Las auditorías internas de calidad, son un buen mecanismo para realizar seguimiento a los procesos de calidad. La empresa aunque esta certificada bajo modelo ISO 9001, manifiesta un porcentaje de madurez del 56,00%, nivel 3 “Definido”.

Nivel de madurez en control de calidad. Hace referencia a la maduración que ha tenido la Organización a lo largo de implementar procesos de calidad dentro de sus proyectos. De acuerdo a la encuesta, la firma esta con 60,00% de madurez para este campo, es decir nivel 3 “Definido”. 3.3.6.19 Conclusiones nivel de madurez en grupo temático calidad.

La empresa se encuentra certificada bajo el modelo ISO9001, lo que refleja un reconocimiento en los beneficios de estar certificado, pero de acuerdo a los resultados arrojados por la encuesta, se evidencia que el concepto mismo de calidad, es apreciado a un nivel 3. “Definido” por los miembros de la Organización.

126

Al estar certificados, se aprecia niveles medianamente altos. La Organización debe afianzar y proporcionar capacitaciones a nivel calidad a sus empleados, en aras de alcanzar un nivel 4 “Administrado”. 3.3.6.20 Nivel de madurez en grupo temático adquisiciones. La matriz resultante para el área de “Adquisiciones” fue: Tabla 17. Matriz para el grupo temático adquisiciones.

Fuente: Autores. Con los datos obtenidos en esta matriz, resulta el siguiente gráfico:

127

Figura 40. Matriz para el grupo temático adquisiciones.

Fuente: Autores.

Nivel de madurez en planificar las adquisiciones. De acuerdo al tipo de proyecto a ejecutar, se debe establecer los tipos de productos o servicios necesarios para llevarlo a cabo. Inversiones Boyacá Ltda., manifiesta un porcentaje de madurez del 49,00% para este aspecto, lo que la cataloga a nivel 2 “Repetible”.

Nivel de madurez en distribuir la información. Dependiendo del suministro o servicio que se quiera subcontratar, se debe contar con un listado de proveedores homologados y evaluados previamente por parte de la Organización. La empresa encuestada expresa que este aspecto tiene un porcentaje de madurez del 51,00%, nivel 3 “Definido”.

Nivel de madurez en gestionar la comunicación. Cuando se establece un subcontrato con algún proveedor, se debe especificar alcance, acuerdos legales, formas de pago, pólizas, etc. Con el fin de llevar un control en la administración de contratos. Este aspecto dentro de la firma encuestada, arrojo una madurez del 42,00%, nivel 2 “Repetible”.

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3.3.6.21 Conclusiones nivel de madurez en grupo temático adquisiciones.

La Organización obtuvo un puntaje de 47.33%, nivel 2 “Repetible”. Se debe establecer y documentar, cuáles son los proveedores de bienes o servicios que ha de requerir cuando se lleve a cabo la ejecución de un proyecto.

Aunque se cuenta con proveedores definidos dentro de la Organización para determinados bienes y servicios; se debe documentar todos los proveedores que puedan ser de ayuda dentro de la organización, previa selección por criterios legales, económicos o de calidad.

Inversiones Boyacá Ltda. Cuenta con una deficiencia en la administración y control de los contratos, la organización cuenta con proveedores experimentados, pero los contratos se salen del los tiempos de ejecución previstos, en su mayoría de veces afectando el curso normal de las secuencias y tiempos estimados para la gestión de proyectos. 3.4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA INVERSIONES BOYACÁ LTDA. Partiendo del análisis y conclusiones deducidas en los capítulos anteriores, se elabora el diagnóstico estratégico para la organización objeto de estudio Inversiones Boyacá Ltda. El posterior diagnóstico se elabora con base a las herramientas administrativas, gerenciales que fueron enseñadas por el docente Germán García y el libro Gerencia Integral para el siglo XXI escrito por el docente en mención. Continuando con la organización temática del presente estudio, se decide hacer el diagnóstico estratégico con base a las secciones de encuestas tabuladas, para su fácil comprensión, relación y análisis. Para hacer el diagnóstico estratégico de cada una de las secciones, se crearán diferentes matrices para el análisis, con la siguiente metodología. Figura 41. Metodología para hacer el diagnóstico estratégico.

Fuente: Autores.

129

3.4.1 Diagnóstico estratégico sección 1: datos generales. Partiendo de las conclusiones de la sección 1, cuya deducción se hace de los procesos de tabulación se comienza el análisis estratégico. Cuadro 31. Principales conclusiones sección 1: datos generales.

Principales Conclusiones sección 1: Datos Generales

a) El 55% de los líderes de proyectos de Inversiones Boyacá Ltda., tiene más de 5 años de experiencia.

b) El 78% de los líderes de proyectos de inversiones Boyacá Ltda., no tienen ninguna formación en gestión de proyectos.

Fuente: Autores.

Análisis estratégico. A continuación se hace una matriz DOFA con el objetivo de interpretar correctamente la información y dar un diagnóstico acertado. La matriz DOFA ayuda a generar de manera estratégica una mayor potencialización de cada una de las conclusiones recopiladas por los procesos de tabulación. Cuadro 32. Matriz DOFA análisis estratégico.

Fuente: Autores.

Formulación estratégica. En consecuencia al análisis estratégico presentado anteriormente, se deduce el diagnóstico estratégico junto a la formulación estratégica, con el objetivo de visionar los posibles planes de acción para potencializar cada uno de los factores negativos y positivos. Como se observa en la tabla de diagnóstico y formulación estratégica a continuación.

130

Cuadro 33. Diagnóstico y formulación estratégica sección 1: datos generales.

Diagnóstico y formulación estratégica sección 1: Datos Generales.

1. Inversiones Boyacá Ltda. Necesita apoyar mediante capacitaciones y obligar la formación académica en gestión de proyectos para todos los líderes de la organización

2. Inversiones Boyacá Ltda. Debe adquirir información de la formación académica de los competidores de mercado con el fin de estar a la par de las mejores prácticas del campo.

ESTRATEGIA 1: Estrategias de formación de gerentes de proyectos

Fuente: Autores. 3.4.2 Diagnóstico estratégico sección 2: datos generales. Partiendo de las conclusiones de la sección 2, cuya deducción se hace de los procesos de tabulación se comienza el análisis estratégico. Cuadro 34. Principales conclusiones sección 2: datos generales.

Principales Conclusiones sección 2: Datos Generales

a) Inversiones Boyacá Ltda. Se encuentra clasificada como mediana empresa según cifras de BANCOLDEX 2013, sin embargo por su volumen de facturación (30000 SMLV) se encuentra en el límite de mediana a grande empresa a nivel nacional.

Fuente: Autores.

Análisis estratégico. A partir de la conclusión resultado de la tabulación de la sección 2, se elabora una matriz de análisis en el cual se desfragmenta la información para la creación de estrategias y posterior creación de planes de acción. A continuación se puede ver la tabla de análisis: Cuadro 35. Análisis estratégico sección 2: datos generales.

Fuente: Autores.

131

Formulación estratégica. A continuación se elabora el diagnóstico y formulación basada en las estrategias deducidas del análisis estratégico Cuadro 36. Diagnóstico y formulación estratégica sección 2: datos generales.

Diagnóstico y formulación estratégica sección 2: Datos Generales.

1. Inversiones Boyacá Ltda. Necesita generar políticas organizacionales mediante planes estratégicos de mercadeo que posicionen la organización a nivel nacional.

2. Inversiones Boyacá Ltda. Necesita generar políticas de calidad entorno a la gestión de proyectos y obtener certificaciones de altura.

ESTRATEGIA 2: Estrategia de posicionamiento y mercadeo corporativo

Fuente: Autores. 3.4.3 Diagnóstico estratégico sección 3: Normas ISO. Cuadro 37. Principales conclusiones sección 3: Normas ISO.

Principales Conclusiones sección 3: Normas ISO

a) Inversiones Boyacá Ltda., tiene una certificación de calidad en norma ISO9001/2008; hace 3 años esta ha proporcionado un enfoque político organizacional hacia la mejora continua, de la población encuestada el 78% de la muestra sabe que la mejora continua es el beneficio más importante de la norma de calidad.

b) En inversiones Boyacá Ltda. Las auditorias y la implementación de la Norma dentro del factor ambiental se encuentra en un nivel bajo, se destaca la ausencia de capacitación y conocimiento de los lineamientos impuestos a través del manual de calidad.

c) En inversiones Boyacá Ltda. La función del líder de calidad encargado de implementar y auditar los lineamientos establecidos por el manual de calidad, se encuentra baja, la organización no tiene lineamientos claros y documentación actualizada y respectivamente organizada, se requiere un mejoramiento e impulso del líder de calidad para poner al día la institución.

Fuente: Autores. A continuación de observan las conclusiones generadas a partir de la tabulación de las muestras bajo la sección 3:

Análisis estratégico.

132

Cuadro 38. Análisis estratégico sección 3: Normas ISO.

Fuente: Autores. Según la matriz DOFA de análisis estratégico, se encontraron diferentes acciones para fortalecer y potencializar las debilidades según los datos recopilados en las toma de muestras.

Formulación estratégica A través del análisis estratégico se elabora el diagnóstico y formulación posterior: Cuadro 39. Diagnóstico y formulación estratégica sección 3: Norma ISO9001.

Diagnóstico y formulación estratégica sección 3: Norma ISO9001

1. Inversiones Boyacá Ltda. Necesita establecer una acción correctiva capacitar o renovar el líder de calidad

2. Inversiones Boyacá Ltda. Necesita establecer controles periódicos a cada uno de los departamentos para verificar los lineamientos de los procesos de calidad.

ESTRATEGIA 3: Estrategia operativa de diferenciación en calidad Fuente: Autores. 3.4.4 Diagnóstico estratégico Sección 4: Norma ISO 21500. Se concluye a partir de los resultados:

133

Cuadro 40. Principales conclusiones sección 4: Norma ISO 21500.

Principales Conclusiones sección 4: Norma ISO 21500

a) Ninguno de los líderes de proyectos de Inversiones Boyacá Ltda. Tiene conocimiento acerca de la Norma ISO 21500.

b) (Adicional ) Solo una persona tiene conocimiento acerca del PMI y PMBok dentro de las buenas prácticas en gestión de proyectos a nivel mundial.

Fuente: Autores.

Análisis estratégico. En la recopilación de datos acerca de la norma ISO 21500, ningún líder de proyecto tiene conocimiento acerca de esta, de manera adicional se indago si algún líder conocía acerca del PMI y el PMBok, como cuerpo de conocimiento en las buenas prácticas de gerencia de proyectos. A razón de lo anterior se decide analizar estratégicamente esta respuesta, a pesar de su negatividad, se deben generar planes estratégicos que ayuden a conocer esta norma tan importante dentro de las empresas gestoras de proyecto, y que pronto saldrán a la luz como norma técnica colombiana. Cuadro 41. Análisis estratégico sección 4: Norma ISO 21500.

Fuente: Autores.

Formulación estratégica. A través del análisis estratégico se elabora el diagnóstico y formulación posterior:

134

Cuadro 42. Diagnóstico y formulación estratégica sección 4: Norma ISO 21500.

Diagnóstico y formulación estratégica sección 4: Norma ISO 21500

1. Inversiones Boyacá Ltda. Necesita conocer acerca de la norma ISO 21500 en gestión de proyectos.

2. Inversiones Boyacá Ltda. Necesita generar una estructuración organizacional en gestión de proyectos a la par de la norma y las mejores prácticas a nivel mundial

ESTRATEGIA 4: Estrategia corporativa de estructuración para la gestión de proyectos (Norma ISO 21500)

Fuente: Autores. 3.4.5 Diagnóstico estratégico sección 5: habilidades organizacionales. A continuación se muestran las conclusiones obtenidas para la sección 5, y cada uno de sus componentes. Cuadro 43. Principales conclusiones sección 5: habilidades organizacionales.

Principales Conclusiones sección 5: Habilidades organizacionales

a) Inversiones Boyacá Ltda., presenta un nivel de madurez cultural repetible, correspondiente al 42.86%, por lo cual se detecta un déficit importante en la cultura a nivel de gestión de proyectos en la organización; la falta de alineación entre las políticas y principios corporativos en el factor ambiental interno es notable.

b) Inversiones Boyacá Ltda., presenta un nivel de estructura en gestión de proyectos correspondiente a un nivel repetible para el 37.78%, por lo cual se detecta que no hay procesos estructurados de gestión de proyectos dentro de la institución, la gestión de proyectos se maneja como un resultado de la experiencia y la habilidad gerencial de los líderes de proyecto.

c) Inversiones Boyacá Ltda., presenta un nivel de competencias en gestión de proyectos correspondiente a un nivel repetible para el 41.27%, por lo cual se detecta que hay apoyo por parte de la alta gerencia a las iniciativas de gestión de proyectos, sin embargo no se fomentan capacitaciones adecuadas que evalúen certifiquen y ayuden a evolucionar el capital humano a un mejoramiento en la gestión de proyectos.

d) Inversiones Boyacá Ltda., presenta un nivel de competencias en gestión de proyectos correspondiente a un nivel repetible para el 48.15%, debido a la falta de técnicas implementadas y certificadas en gestión de proyectos dentro de la organización, se encuentra un manual de calidad en el que se plasman las actuaciones y formatos para la procedencia de tareas. Sin embargo no se tiene un método estandarizado para la resolución de los diferentes proyectos.

Fuente: Autores.

135

Análisis estratégico. Se realiza un análisis mediante la matriz DOFA, esta logra sensibilizar la deducción de las estrategias más importantes para lograr crear planes estratégicos de mitigación y potencializar todas las variables. A continuación se presenta la matriz de análisis para la deducción de cada una de las estrategias a seguir: Cuadro 44. Análisis estratégico sección 4: habilidades organizacionales.

Fuente: Autores.

136

Formulación estratégica. A partir del análisis estratégico se diagnostica y genera la formulación estratégica, de manera adicional se sintetiza en planes estratégicos para su síntesis. Cuadro 45. Diagnóstico y formulación estratégica sección 5: habilidades organizacionales.

Diagnóstico y formulación estratégica sección 5: Habilidades Organizacionales

1. Inversiones Boyacá Ltda. Necesita generar políticas de calidad en la gestión de proyectos

2. Inversiones Boyacá Ltda. Necesita estimular el capital humano de líderes de proyecto para tener lineamientos claros en gestión de proyectos.

3. Inversiones Boyacá Ltda. Requiere un plan de incentivos para el conocimiento y formación en gestión de proyectos

4. Inversiones Boyacá Ltda. Requiere la creación de metodologías y técnicas en gestión de proyectos basadas en lineamientos normativos.

ESTRATEGIA 5: Estrategia de enfoque en políticas de calidad en la cultura de gestión de proyectos

ESTRATEGIA 6: Estrategia de desarrollo en tecnologías para la gestión de proyectos

Fuente: Autores. 3.4.6 Diagnóstico estratégico sección 6: procesos de gestión de proyectos. Para el diagnóstico de la sección 6, se decide desfragmentar la información, bajo el resultado de conclusiones de las 2 matrices fundamentales, las cuales recopilan todos los sub-grupos de procesos y subgrupos temáticos. A continuación se muestran el análisis de los 2 componentes.

Componente grupo de procesos: Inicio, planeación, implementación, control, cierre.

Componente grupo temático: Integración, partes interesadas, alcance, recursos, tiempo, costo, riesgos, calidad, adquisiciones y comunicación. 3.4.6.1 Diagnóstico componente grupos de procesos. Las conclusiones recopiladas por el grupo de procesos en gestión de proyectos, de acuerdo a la norma ISO 21500 (Inicio, planeación, implementación, control, cierre) son:

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Cuadro 46. Principales conclusiones componente grupos de procesos.

Principales Conclusiones Componente Grupos de procesos

a) Para el grupo de inicio, aunque la Organización establece quienes son las partes interesadas en los proyectos, no documenta el acta de constitución del proyecto, que es donde se consigna los aspectos relevantes que se deberán tener en cuenta a la hora de estar ejecutando un proyecto.

b) Aunque se han identificado aspectos importantes en planeación en áreas de costos y de calidad, la Organización no ha definido a fondo, ni de manera documental, el planeamiento de cada uno de los componentes que tiene un proyecto cuando se empieza a ejecutar, tales como definir el alcance, crear la estructura desglosada de trabajo, actividades organización y riesgos entre otros.

c) En implementación, la Organización tiene un alto grado de comunicación en comparación con los demás aspectos. Se aprecia que no existen los mecanismos suficientes que permitan a la alta gerencia implementar acciones para el buen manejo de aspectos tales como dirección de proyectos, desarrollo de equipos de trabajo, tratamiento de riesgos y selección de proveedores.

d) Inversiones Boyacá Ltda., ejerce un control adecuado en aspectos de costos, calidad y comunicación, aspectos encaminados en el aprovechamiento de recursos en la ejecución de proyectos, pero el control a aspectos fundamentales como son el alcance y tiempos, no proporcionan herramientas que permitan ser controladas y por ende, no permite de forma clara entablar acciones para su mejoramiento.

e) Para el grupo de cierre, se deben documentar las experiencias que dan la ejecución de los proyectos, ya que por muy similares que estos sean, brindan experiencias que permiten el aprovechamiento de recursos o detectar riesgos dentro de la Organización.

Fuente: Autores.

Análisis estratégico. Partiendo de las conclusiones recopiladas por el análisis de la tabulación de cada uno de los cuestionamientos, respecto a los grupos de procesos, se genera el análisis estratégico, cabe relatar que este proceso funciona como una deducción de estrategias para potencializar las falencias detectadas en la organización, por lo cual es de carácter deductivo.

138

Cuadro 47. Análisis estratégico componente grupos de procesos.

Fuente: Autores.

139

La matriz presentada anteriormente es la recopilación de los resultados de cada una de las tabulaciones, esta matriz se realiza para deducir las fortalezas y debilidades del componente grupo de procesos y hace consecuente el análisis estratégico, a continuación se relaciona mediante la matriz DOFA las estrategias a seguir: Cuadro 48. Matriz componente grupos de procesos.

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Fuente: Autores. Se obtienen 7 estrategias de potencialización frente a los resultados recopilados, en relación a las oportunidades y amenazas de no ejercer un desarrollo en gerencia de proyectos para los líderes de la organización.

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Formulación estratégica. Cuadro 49. Diagnóstico y formulación estratégica sección 6: componente grupos de procesos.

Diagnóstico y formulación estratégica sección 6: Componente Grupos de procesos

1. Inversiones Boyacá Ltda. Necesita recopilar las lecciones aprendidas en ejecución de proyectos para mejorar los sistemas de control de proyectos

2. Inversiones Boyacá Ltda. Necesita implementar software de comunicación especializados en gerencia de proyectos

3. Inversiones Boyacá Ltda. Requiere implementar nuevas tecnologías técnico-constructivas que permitan optimizar la eficiencia y eficacia en la gestión de proyectos.

4. Inversiones Boyacá Ltda. Requiere contemplar la creación de un departamento de control de programación y presupuestos.

ESTRATEGIA 7: Estrategia Operativa de diversificación de tecnologías de ejecución de proyectos

ESTRATEGIA 8: Estrategia de reestructuración de mecanismos de control de gestión de proyectos

Fuente: Autores. 3.4.6.2 Diagnóstico componente grupos temáticos. A continuación se observan las conclusiones principales generadas a partir de los resultados recopilados por la toma de muestras a los líderes de proyecto. Cuadro 50. Principales conclusiones componente grupos temáticos.

Principales Conclusiones Componente Grupos Temáticos

a) Integración: Para el total del área se obtuvo un porcentaje de 38,43% nivel 2 “Repetible”, por lo que la Organización no tiene metodologías documentadas que permitan definir y controlar el proceso de Integración en la gestión de proyectos.

b) Partes Interesadas: Dentro de la Organización, no se evidencia una gestión o documentación, donde se estipule que personas estarían interesadas en la ejecución de algún proyecto, tanto a nivel interno como externo. c) Alcance: No se define de forma clara y concisa dentro de la Organización, el alcance y las actividades de los proyectos, ni quiénes son los responsables de controlar los cambios que puedan resultan en su desarrollo.

d) Recursos: El componente “Recursos” arrojo un porcentaje del 46,00%, lo que lo cataloga a nivel 2 “Repetible”, lo que significa que la Organización establece los recursos necesarios para adoptar un proyecto,

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Principales Conclusiones Componente Grupos Temáticos

pero falta definir procedimientos para la estimación, control y desempeño de estos.

e) Tiempo: Para este componente, la Organización obtuvo un porcentaje de 48,00%, la que la cataloga como nivel 2 “Repetible”. Se deben adoptar controles que permitan auditar las actividades de un proyecto, desde su creación hasta su culminación, realizando seguimientos periódicos que permitan evidenciar su comportamiento en el tiempo

f) Costos: El área obtuvo un porcentaje del 58,00%, nivel 3 “Definido”, lo que evidencia que dentro de la Organización, el componente costos está siendo estimado, controlado y desarrollado. Mas sin embargo, se deben definir políticas y metodologías que evidencien del cómo se controlan dichos componentes (estimación, control y desarrollo).

g) Riesgos: La firma obtuvo un porcentaje del 42,00%, lo que se clasifica a nivel 2 “Repetible”. En inversiones Boyacá Ltda. Se detectan cierto rango de riesgos dentro de la organización, pero no existe metodología a fin de evaluar, tratar y controlar los riesgos.

h) Calidad: La empresa se encuentra certificada bajo el modelo ISO9001, lo que refleja un reconocimiento en los beneficios de estar certificado, pero de acuerdo a los resultados arrojados por la encuesta, se evidencia que el concepto mismo de calidad, es apreciado a un nivel 3. “Definido” por los miembros de la Organización.

i) Adquisiciones: La Organización obtuvo un puntaje de 47.33%, nivel 2 “Repetible”. Los procesos de administración y control de contratos se encuentran deficientes para la organización.

Fuente: Autores. Las conclusiones mostradas anteriormente se pueden observar de manera detallada bajo los análisis de sección en el capítulo anterior, estas son recopilaciones y deducciones principales partiendo del análisis de tabulación.

Análisis estratégico. Partiendo de las conclusiones recopiladas por el análisis de la tabulación de cada uno de los cuestionamientos, respecto a los grupos temáticos, se genera el análisis estratégico, cabe relatar que este proceso funciona como una deducción de estrategias para potencializar las falencias detectadas en la organización, por lo cual es de carácter deductivo.

143

Cuadro 51. Análisis estratégico componente grupos temáticos.

Fuente: Autores.

144

A continuación se hace una confrontación de los análisis estratégicos deducidos y se genera una matriz DOFA para la creación de estrategias. Cuadro 52. Matriz componente grupos temáticos.

145

Fuente: Autores.

Formulación estratégica Teniendo en cuanta que los planes estratégicos generados anteriormente contienen algunos de los propósitos deducidos por el grupo temático, se hace la siguiente ultima formulación estratégica:

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Cuadro 53. Diagnóstico y formulación estratégica sección 6: componente grupos temáticos.

Diagnóstico y formulación estratégica sección 6: Componente grupos temáticos

1. Inversiones Boyacá Ltda. Necesita reestructurar el manual de calidad de acuerdo a la generación de nuevas políticas en gestión de proyectos

2. Inversiones Boyacá Ltda. Requiere la contemplación de estructuras desglosadas de trabajo según los lineamientos normativos y la organización del trabajo.

3. Inversiones Boyacá Ltda. Requiere buscar alianzas estratégicas que le permitan aumentar su músculo financiero y posicionarse a nivel nacional

4. Inversiones Boyacá Ltda. Requiere crear procesos estructurados entorno a la gestión de riesgos para el adecuado tratamiento y control de los mismos

ESTRATEGIA 9: Estrategia corporativa de políticas en previsión y gestión de riesgos

ESTRATEGIA 10: Estrategia de negocios para alianzas estratégicas

Fuente: Autores. Se termina el diagnóstico estratégico de acuerdo a los lineamientos establecidos por el director de proyecto, y se hace un nombramiento de planes estratégicos con el objetivo de hacer aportes a las potencializaciones de las falencias y fortalezas. A continuación en el siguiente capítulo se establecen los planes de acción en consecuencia al análisis y diagnóstico estratégicos estudiados.

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3.5 DIAGNÓSTICO Y FORMULACIÓN ESTRATÉGICA En consecuencia a la toma de muestras y resultados en general; la organización Inversiones Boyacá Ltda, se encuentra en un nivel de madurez correspondiente a un 44.14%, lo cual condiciona que la empresa gestiona proyectos de forma “repetible”, es decir que Los procesos de gestión de proyectos se siguen mediante aprendizajes repetitivos desarrollados por los líderes de proyectos. No hay entrenamiento, comunicación formal de los procedimientos ni estandarización de los mismos, los procedimientos se ejecutan con base a la experiencia o experticia del individuo, por lo cual los errores y la repetición de los mismos tienen un alto grado de probabilidad de ocurrencia. Al detectar las falencias organizacionales a nivel estratégico en la categoría de habilitadores organizacionales se puede diagnosticar y formular:

Inversiones Boyacá Ltda. No tiene una cultura organizacional adecuada con lineamientos claros según las buenas prácticas de gestión de proyectos a nivel mundial, por lo cual es indispensable crear cultura para una gestión sostenible de proyectos, fijando una política sólida, comunicada y alineada a la estrategia corporativa.

Inversiones Boyacá Ltda., debe crear una estructura para la gestión de proyectos, con una área de recursos humanos gestionando competencias y formación de líderes de proyecto, los cuales pueden estar en un nivel de competitividad alto o similar a organizaciones de talla internacional, mediante la dirección de los cuerpos de conocimiento PMBok, ISO 21500 y /o similar; dado los deficientes resultados obtenidos para la gestión de recursos en la organización los cuales sugieren procesos repetitivos y no estructurados los cuales sugieren procesos repetitivos y no estructurados, claros y alineados., claros y alineados.

Inversiones Boyacá Ltda, debe crear una estructura para la gestión de proyectos con una área de planeación, programación y control que apoye la ejecución de las obras para generar una mejora continua de los procesos de la organización, seguimiento y control de proyectos, dado los bajos resultados obtenidos dentro de los procesos de planeación, y control de proyectos para la organización, principalmente bajo los tiempos fijados dentro de los alcances, los cuales no se cumplen, dejando ver la falta de profesionalismo y seriedad de la organización.

Inversiones Boyacá Ltda., debe crear e implementar a nivel tecnológico, unos procesos estandarizados para gestionar proyectos, el cual permita controlar y hacer seguimiento a la gestión de los líderes y los proyectos en ejecución. El mejoramiento de las herramientas y las técnicas seleccionadas para cada uno de los procesos los cuales especifiquen una metodología y uso claro, alineado y

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estructurado; acorde a las mejores prácticas en gestión de proyectos a nivel mundial. De acuerdo con el bajo resultado obtenido para el manejo y estandarización de procesos de la organización.

Inversiones Boyacá Ltda., debe formar sus líderes de proyectos para que se encuentra capacitado en gestión de proyectos acorde con las mejores prácticas de gestión de proyecto a nivel mundial, permitiendo medir de forma anual y/o bianual la madurez en la gestión de proyectos El diagnóstico y formulación estratégica citada anteriormente responde a los resultados obtenidos de las muestras realizadas a los líderes de proyecto de la organización Inversiones Boyacá Ltda. Por lo anterior es un estudio que nos muestra la realidad de la organización y la forma de potencializar las falencias organizacionales detectadas. En consecuencia a este diagnóstico y formulación se procede a crear planes estratégicos para la organización con base a la formación académica de los gerentes de proyecto obtenida en la especialización de gerencia de obras de la Universidad Católica de Colombia. Y la asesoría conjunta del director de proyecto el cual cuenta con la experticia para guiar la investigación para ser implementada en un ámbito real y contextualizado.

149

4. PROPUESTA ESTRATÉGICA GANADORA En consecuencia al análisis de los resultados junto al posterior diagnóstico y formulación se desarrollaron una serie de estrategias para dar solución a las falencias diagnosticadas y potencializar las fortalezas y oportunidades de la organización. Estas 10 estrategias deducidas de los análisis del anterior capítulo conforman un plan general estratégico el cual explicaremos como una propuesta estratégica ganadora para Inversiones Boyacá Ltda. Estas 10 estrategias se agrupan en 3 conjuntos estratégicos; que a su vez se sustentan bajo 3 secciones principales (técnica, administrativa y costos)17. En síntesis la propuesta se desarrolla dentro del capítulo de la siguiente forma: Figura 42. Composición de la propuesta estratégica ganadora.

Fuente: GIDO, Jack y CLEMENTS, James P. Administración exitosa de proyectos. 5 ed. Sydney: Cengage Learning, 2012. p. 142.

17

GIDO, Jack y CLEMENTS, James P. Administración exitosa de proyectos. 5 ed. Sydney: Cengage Learning, 2012. p. 142.

150

Cuadro 54. Presentación de la propuesta ganadora.

Presentación de la propuesta ganadora

Sección Técnica Sección administrativa Sección Costos

Comprensión de las necesidades y propuesta de soluciones.

Plan general estratégico

Objetivos del plan estratégico

Planes de acción

Descripción de tareas Planes de acción

Servicios a entregar.

Programación del plan estratégico

Productos a entregar

Presupuesto y recursos.

Viabilidad financiera y beneficios – costos.

Fuente: Autores. Antes de presentar este plan general, queremos mostrar esta propuesta en calidad de especialistas en gerencia y gestores de proyecto, con el ánimo de ayudar a su organización a tener un crecimiento notable y una evolución que logre posicionarla dentro de las mejores organizaciones con prácticas de talla mundial. Ofrecemos nuestro servicio como gestores de una nueva época para su honorable organización, Inversiones Boyacá Ltda. Será una compañía inmobiliaria ejemplar por su crecimiento y posicionamiento a nivel nacional. 4.1 SECCIÓN TÉCNICA DE LA PROPUESTA GANADORA18 Se han detectado muchas fortalezas de la organización, al igual que algunas falencias y necesidades, a continuación queremos con el mayor respeto presentar 3 necesidades importantes y su respectiva opción de solución a través de nuestro plan general estratégico y sus componentes: Cuadro 55. Necesidades importantes.

Necesidades / Debilidades Solución / Potencializado

1. Inversiones Boyacá presenta una baja madurez en gestión de proyectos

Ver plan estratégico general agrupación corporativo – administrativa.

2. Inversiones Boyacá presenta sobrecostos y bajo manejo de recursos.

Ver plan estratégico general agrupación técnico - constructiva

3. Inversiones Boyacá presenta un bajo posicionamiento dentro del mercado.

Ver plan estratégico general en agrupación mercado – costos.

Fuente: Autores.

18

Ibíd., p. 169.

151

Dentro del planteamiento técnico de la propuesta ganadora se introduce al conjunto de procedimientos que se establecerán para solucionar las 3 necesidades primordiales de la organización. A continuación se amplía la necesidad detectada y la meta (criterio de éxito) de la propuesta. 4.1.1 Comprensión de las necesidades y propuesta. Bajo la investigación del proyecto de grado para optar al título de especialistas, pudimos observar que Inversiones Boyacá Ltda., presenta como se postuló anteriormente 3 necesidades primordiales, por lo cual queremos proponer: Tabla 18. Necesidad/propuesta 1.

152

Fuente: Autores. Ante la necesidad 1 descrita anteriormente se desarrollará el conjunto de estrategias correspondientes a la agrupación estratégica corporativo – administrativa como resultado de la implementación de las estrategias se espera

153

un aumento de aproximado de 20% en los resultados de la próxima toma de muestras para conocer el grado de madurez de la organización. Tabla 19. Necesidad/propuesta 2.

155

Fuente: Autores.

156

Ante la necesidad 2 descrita anteriormente se desarrollara el conjunto de estratégicas correspondientes a la agrupación estratégica técnico - constructiva como resultado de la implementación de las estrategias se espera un aumento de aproximado de 10% de las utilidades por obra ejecutado estos serán reflejados en los resultados de la próxima toma de muestras para conocer el grado de madurez de la organización. Tabla 20. Necesidad/propuesta 3.

157

Fuente: Autores. Ante la necesidad 3 descrita anteriormente se desarrollara el conjunto de estrategias correspondientes a la agrupación estratégica mercadeo - costo como resultado de la implementación de las estrategias se espera un aumento de aproximado de 3 negocios potenciales de más de 1000 Millones de pesos, lo anterior se verá reflejado por la pauta publicitaria con una importante firma publicitaria. Durante este capítulo dimos a conocer las necesidades y las propuestas de solucion a esas necesidades, cada una de las metas propuestas son totalmente posibles. No hay duda que se requiere un cambio de pensamiento ante la organización ademas de algunas inversiones las ucales mostraremos mas adelante. A continuacion queremos mostrar un organigrama que sintetiza la intencion del plan general con mayor claridad y la conformacion del mismo. Agradecemos la atención prestada hasta el momento esperando que las propuestas sean contempladas como una certeza y un criterio de éxito para la organización, invitamos a continuar leyendo la propuesta.

158

4.1.2 Plan general estratégico para Inversiones Boyacá Ltda. El plan general estratégico está conformado por 10 estrategias deducidas a la medida de las necesidades de la organización; a continuación se hace un mapa que sintetiza y agrupa las estrategias de acuerdo al impacto temático dentro de la organización: Figura 43. Plan general estratégico para Inversiones Boyacá Ltda.

Fuente: Autores. 4.1.3 Objetivos propuestos por agrupación estratégica Los objetivos a lograr junto a un tiempo estimado para conseguirlos, nos da un pauta para comenzar a trabajar en la consecucion de las metas organizacionales, a continuacion se muestra cada una de las estrategias y su objetivo para Inversiones Boyaca Ltda.:

159

Cuadro 56. Agrupación de estrategias de impacto corporativo-administrativo.

Fuente: Autores. Cuadro 57. Agrupación de estrategias de impacto técnico-constructivas.

Fuente: Autores. Cuadro 58. Agrupación de estrategias de impacto mercadeo-costos.

Fuente: Autores.

160

4.1.4 Planes de acción propuestos. Las acciones a seguir están definidas dentro de este capítulo en el cual se muestran los beneficios de la correcta implementación para Inversiones Boyacá Ltda. Desglosados por cada una de las agrupaciones de impacto estratégico descritas anteriormente. 4.1.4.1 Planes de acción por agrupación corporativo – administrativa. Cuadro 59. Planes de acción por agrupación corporativo – administrativa.

Fuente: Autores.

161

Como se observa en el cuadro anterior se fijaron 6 planes de acción para cumplir con los objetivos propuestos dentro de la agrupación del impacto corporativo – administrativo. 4.1.4.2 Planes de acción por agrupación técnico – constructiva. Cuadro 60. Planes de acción por agrupación técnico – constructiva.

Fuente: Autores. Se establecen 3 planes de acción para cumplir con los objetivos de la agrupación técnico – constructiva, en concordancia con los propuesto anteriormente, el plan de acción resume la propuesta específica en mecanismos reales para conseguir las metas descritas.

162

4.1.4.3 Planes de acción por agrupación mercadeo – costo. Cuadro 61. Planes de acción por agrupación mercadeo – costo.

Fuente: Autores. Se establecen 3 planes de acción para cumplir con los objetivos de la agrupación mercadeo – costos. Y los propósitos del mismo. Los planes de acción corresponden a la manera más pragmática de lograr los objetivos descritos, todo dentro de una visión acertada de la mejora continua, posiblemente haya que hacer ajustes, sin embargo creemos que son mínimos según el seguimiento que se le haga a la implementación de la propuesta ganadora y el compromiso con cada uno de los objetivos.

163

4.2 SECCIÓN ADMINISTRATIVA DE LA PROPUESTA GANADORA19 La sección administrativa de la propuesta ganadora contiene la forma en la que se realizará del plan general estratégico cabe resaltar que los detalles serán desarrollados en la fase de planeación de proyecto.* Con los planes de acción mencionados en la sección anterior y su asignación de tiempo y recursos la propuesta quedará enmarcada para su aceptación; esta es la intención de esta sección en la cual se procederá de la siguiente forma: Figura 44. Estrategia sección administrativa de la propuesta ganadora.

Fuente: Autores. 4.2.1 Estimación de duraciones y secuencias para los planes de acción. Teniendo en cuenta los planes de acción establecidos en el numeral anterior se debe comenzar a fijar las secuencias de los mismos; estas secuencias establecen el orden en el que se tiene que desarrollar los planes acción a conveniencia para la organización, recapitulando se muestran a continuación todos los planes: Figura 45. Planes de acción.

Fuente: Autores.

19

Ibíd., p. 171. * Fase posterior a la aceptación de la propuesta y un acuerdo escrito.

164

4.2.1.1 Estimación de duraciones de planes de acción. La estimación de duraciones de actividades responde a la experiencia en las actividades mismas y algunos juicios externos de personas especializadas, estos juicios e indagaciones hacen posible calcular el tiempo que gasta cada una de las acciones a realizar. Para deducir estos tiempos realizamos un cálculo en el cual se establecen 3 tiempos: To= Tiempo optimista Te= tiempo probable Tp= Tiempo pesimista. Al realizar la ponderación de estos tiempos resulta el Dur.=Duración final, el cual es el que vamos a utilizar para la programación y organización de trabajo. A continuación se muestran los cálculos: Tabla 21. Duraciones para modelo de tiempo probabilístico.

Fuente: Autores. Finalmente las duraciones son dadas en semanas y el resultado de la última columna de la derecha es la duración ponderada a partir de una visión pesimista, optimista y esperada; a continuación se fijaran las secuencias de las actividades.

165

4.2.1.2 Estimación de secuencias por impacto ponderado. El plan estratégico se implementara de acuerdo a la importancia de cada una de sus agrupaciones en el bienestar y orden lógico de implementación para la organización, para deducir esta importancia se establece una matriz en la que se evaluara el impacto de cada una de las estrategias y el valor numérico de cada uno de los planes de accion dentro de la ponderación, fijando de esta forma por valores el orden de implementación de las agrupaciones estratégicas.

Para la ponderación de la matriz de impacto de las agrupaciones estratégicas se establecieron los valores : A (Alto) = 1,0 – 0.75 M (Medio)= 0,75 - 0,5 R (Reg.)= 0,50 - 0,25 B (Bajo)=0 – 0,25 Tabla 22. Ponderación de la matriz de impacto de las agrupaciones estratégicas.

Fuente: Autores. Al sumar todos los valores totales de impacto se pude deducir que el 100% del impacto es correspondiente al valor de 8.52 esta relación nos brinda una cifra para deducir el porcentaje de impacto de las estrategias en la implementación.

166

Figura 46. Impacto por agrupaciones estratégicas.

Fuente: Autores. A partir de la ponderación podemos concluir lo siguiente:

La agrupación estratégica corporativa – administrativa presenta un 45.5% de impacto en la organización, esta cifra nos da a entender que el conjunto de planes de acción de esta agrupación son los primordiales para lograr el plan general.

Los planes de acción de la agrupación estratégica técnica – constructiva tiene un alto valor para la organización y no dependen de los planes de acción administrativos, por lo cual estos deben iniciar simultáneamente con los primordiales.

Las precedencias de los planes de acción se evaluaran de acuerdo a la ponderación de los planes de acción con valores similares y siguiendo el orden de ejecución basado en nuestra experiencia y la colaboración del docente Sigfredo ARCE, experto PMI. 4.2.1.3 Estimación de secuencias por objetivos corporativos. A continuación se complementa la estimación de secuencias por ponderación con la organización secuencial por orden de objetivos corporativos logrados; esta organización secuencial obedece a las estrategias planteadas anteriormente y el impacto evaluado para el bienestar de la organización. Teniendo en cuenta que el desarrollo de secuencias fue ponderado en el anterior punto de la siguiente forma:

Figura 47. Diagrama de secuencias de planes de acción.

Fuente: Autores.

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En el anterior diagrama de secuencias se pueden observar los planes de acción en el orden que a nuestro juicio deben ser ejecutados para la compañía, según los objetivos y la implementación apta para la implementación, se concluye de la siguiente forma:

El plan estratégico general inicia con los planes de acción 1.1, 4.1 y 4.2, creemos que la formación y la implementación de la norma ISO 21500 para la buena gestión de proyectos dentro de toda la organización es crucial para tener un buen inicio y un factor ambiental dentro de la organización que promueva los cambios y metas por lo cual se ubica al comienzo del diagrama.

Al lograr el plan de acción 4.2 Implementación de la norma ISO 21500, se pueden iniciar los planes de acción en su totalidad algunos creemos que puedan iniciar de forma simultanea como los planes 5.1,9.2,9.1, dado que al tener implementada la norma, se puede proceder con organización y calidad.

El plan de acción 2.1 Investigación e implementación de estrategias de mercadeo fundamental para el futuro de la organización y requiere bastante tiempo para investigar y diseñar estrategias, por lo cual se ubica como una actividad que se desarrolla a los largo de casi toda la implementación y conecta con la 3.1, la cual es una fuerte estrategia de diferenciamiento por calidad que va a traer nuevos clientes y cambios.

El plan de acción 7.1 implementación de sistemas de construcción en altura, Implica un cambio dentro de la estructuración técnica de la organización, sin embargo requiere que la organización ya este sintonizada con los procesos en gestión de proyectos, por lo cual se ubica después de la actividad 4.2.

169

La organización del proyecto se desarrolla por la relación y secuencias de realización de cada uno de los planes de acción; como se observa en el modelo anterior esta organización es la manera en la que deben secuenciar los planes de acción y muestra el orden general. Teniendo en cuenta la organización del proyecto se debe complementar con los servicios y productos a entregar y las actividades para lograr cada uno de los planes de acción, por lo anterior a continuación se describen los productos y las actividades que se deben realizar para conseguir cada uno de los productos y planes de acción. Con miras a desarrollar el proyecto de una forma legible y real. 4.2.3 Servicios y productos a entregar. Dentro de la propuesta ganadora se requieren algunos servicios o productos para conseguir los objetivos; algunos son de carácter internos y otros de carácter externos. Los internos son los productos o servicios que ofrecemos directamente y los externos son los productos o servicios que se requieren por sub-contratación de algún especialista en el tema. A continuación se muestra un diagrama en el cual se puede observar el proceso que se seguirá para calcular los costos directos de la propuesta ganadora: Figura 49. Servicios y productos a entregar.

Fuente: Autores. El diagrama anterior muestra la manera en la que se deducen la programación de la propuesta y los costos directos de la propuesta, a partir de los productos y servicios internos y externos se infieren las actividades necesarias para cumplir con la organización del proyecto. En el cuadro posterior se muestran los productos y/o servicios internos como externos a entregar.

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Cuadro 62. Productos y/o servicios tanto internos como externos a entregar.

Fuente: Autores. Al relacionar los planes de acción con los servicios o productos internos/externos se pueden deducir las actividades a realizar para lograr cada uno de los planes de acción. 4.2.3.1 Estructura desglosada de trabajo. La estructura desglosada de trabajo o EDT ofrece la ventaja de vislumbrar rápidamente cada una de las actividades a realizar para lograr los planes de acción, a continuación se relacionan las actividades a realizar con el objetivo de hacer la programación del proyecto plan general estratégico.

171

Le invitamos a observar el diagrama para entender las actividades a realizar en relación a los planes de acción y el todo del proyecto. Cuadro 63. EDT (Estructura desglosada del trabajo).

Fuente: Autores. 4.2.4 Programación del proyecto. A continuación se decide graficar la programación del proyecto por medio del modelo de barras de Gantt incluyendo las actividades a realizar en el EDT mostrado en el numeral anterior. Inicialmente se muestra la programación de las fases en la cual se observan los planes de acción y su organización secuencial con el objetivo de tener presente los procedimientos generales. Adicionalmente se muestra un diagrama de red en el cual se pueden ver las actividades y su relación con el todo del plan, este diagrama muestra las rutas críticas para el proyecto. Al finalizar se muestra la programación total del plan estratégico general de acuerdo al tiempo acordado.

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Figura 50. Diagrama de programación de planes de acción general.

Fuente: Autores.

Figura 51. Diagrama de programación total de plan estratégico general (diagrama red).

Fuente: Autores.

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Figura 52. Programación total de plan general estratégico.

Fuente: Autores.

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4.3 SECCIÓN DE COSTOS DE LA PROPUESTA GANADORA La sección de costos de la propuesta ganadora contiene un modelos de costos de la propuesta, una estimación de manejo de recursos y por ultimo una propuesta de pre-factibilidad económica, en pocas palabras la propuesta ganadora se sienta sobre el valor económico de su implementación, a continuación se muestra la forma en la que se abordara la temática del capítulo: Figura 53. Estrategia de costos de la propuesta ganadora.

Fuente: Autores. 4.3.1 Modelo de costos. El modelo de costos representa cada uno de los valores económicos por actividad y el total valor económico de la propuesta, cabe resaltar que a diferencia de un presupuesto el valor se asienta sobre un esquema básico y el presupuesto sobre un anteproyecto, por lo cual los modelos de costos presentados pueden variar; debido a que en la fase de planificación y anteproyecto de la propuesta se puede detallar totalmente las actividades y valores a intervenir. El modelo de costos de la propuesta ganadora es igual a la sumatoria de 2 modelos de costos mencionados en los capítulos anteriores, se la siguiente forma:

Modelo de costos de productos y/o servicios internos: Se le llama servicios y /o productos internos aquellos que son ejecutados por nosotros como especialistas en gestión de proyectos para inversiones Boyacá Ltda.

Modelo de costos de productos y/o servicios externos: se llama de esta forma a aquellos servicios y/o productos que serán ejecutados por subcontrato o en los cuales no valemos para lograr los planes de acción. A razón de lo anterior el modelo de costos total de la propuesta contempla los costos internos y externos, con el objetivo de hacernos a la idea de lo que vale la implementación de la propuesta para la organización, de manera adicional se le agregan valores de imprevistos y administrativos; a continuación se muestran las tablas de los modelos de costos y el valor total de la propuesta.

176

Cuadro 64. Modelo de costos por productos y/o servicios internos.

Fuente: Autores.

177

Cuadro 65. Modelo de costos por productos y/o servicios externos.

Fuente: Autores.

178

Cuadro 66. Modelo total de costos.

Fuente: Autores.

179

Como se pudo observar en el modelo de costos totalizador la implementación de la propuesta tiene un costo de $319.760.000 distribuidos en 12 meses de inversión. En los cuales se deben dar fluidez a cada una de las estrategias programadas, estos valores se pueden analizar en el capitulo posterior. De cada uno de los modelos de costos se puede concluir:

Modelo de costos de productos y/o servicios internos: El costo real de la implementación de la propuesta es de $15.550.000, este valor es el resultante de los servicios internos los cuales promueven organizacionalmente la implementación en la organización.

Modelo de costos de productos y/o servicios externos: Los servicios externos cubren algunos gastos de papelería y alimentación, además de las inversiones que se deben hacer para el desarrollo establecido; las dos inversiones más costosas son la implementación de un software de gestión de proyectos y la implementación de un sistema industrializado de construcción, más adelante queremos mostrar la relación costo – beneficio de estas inversiones que a simple vista parecen bastantes.

Modelo Total de costos: Aunque la inversión es amplia, podemos asegurar que esta inversión traerá a corto, mediano y largo plazo mayores utilidades y organización para su organización, debido a que las mayores inversiones externas traerán a la organización un rendimiento totalmente sorprendente. 4.3.2 Estimaciones de inversión y manejo de recursos. Durante este numeral se pretende dar a conocer y visualizar la distribución de los recursos y capitales de inversión, los cuales se van a desembolsar durante el transcurso del proyecto. Para ver estos montos económicos en relaciona a la programación se decide utilizar Microsoft Project y asignar recursos a las actividades de forma tal que sea calculado los flujos de caja. A continuación se muestra la asignación de recursos económicos por actividad y el análisis de los montos y flujos financieros para la realización de la propuesta ganadora.

180

Figura 54. Estimaciones de inversión y manejo de recursos.

Fuente: Autores. 4.3.3 Viabilidad financiera de la propuesta ganadora. A continuación se analizan cada uno de los aspectos inherentes al presente y el futuro financiero de la

181

organización al implementar la propuesta ganadora. Para esto decidimos analizar el estado actual de la organización (2012) del último cierre financiero con el estado futuro en el que quedaría la organización al implementar la propuesta (2014).

Análisis de ventas de la propuesta ganadora. Tabla 23. Análisis de ventas de la propuesta ganadora.

Fuente: Autores. Como se puede observar en el cuadro de análisis, según las encuestas realizadas la organización factura actualmente un monto cercano a los 30000 SMLV; como se pude observar en la columna del estado de inversiones Boyacá en el 2014, el volumen de ventas aumentaría de 440 unidades vendidas a 498 unidades. Esto se lograra con el cambio de sistema estructural a industrializado el cual permite densificar hasta 25 pisos, de manera adicional con las estrategias de mercadeo descritas anteriormente. Al aumentar el volumen de ventas tiende a aumentar el margen de facturación por ventas por lo cual proponemos un incremento de 3% en facturación y utilidades anuales de 12% a 15%.

Análisis de costos fijos de la propuesta ganadora Tabla 24. Análisis de costos fijos de la propuesta ganadora.

Fuente: Autores. Al cambiar el sistema estructural por industrializado los costos fijos se disminuirían debido a que la construcción en concreto seriada presenta menos desperdicios y mayores descuentos económicos por compras masivas, esto representara como se puede observar en el cuadro anterior los costos fijos se mantendrán a pesar que la situación de la inflación tienda a aumentar, esto representa mayores utilidades.

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Análisis de costos variables de la propuesta ganadora Tabla 25. Análisis de costos variables de la propuesta ganadora.

Fuente: Autores. Los costos variables dentro de la organización son producidos principalmente por recursos humanos y situaciones inesperadas, mediante la implementación de un sistema industrializado junto a la implementación de procesos de gestión de proyectos que apoyen la organización procedimental para la organización esperamos un decrecimiento del porcentaje de costos variables de 6% a 3% lo cual aumentaría notablemente las utilidades netas.

Análisis de inversión de la propuesta ganadora Tabla 26. Análisis de inversión de la propuesta ganadora.

Fuente: Autores. Como se puede observar el costo de implementación de la propuesta seria desembolsado un 60% por préstamo bancario y un 40% por inversión de socios; este monto se pagaría en cuotas de $86.265.573 trimestrales para obtener un margen de ganancia anual incrementado 10% del que se obtiene en la actualidad, a continuación se muestran los flujos del proyecto y de la inversión para observar con mayor atención la rentabilidad del proyecto y de la inversión.

Tabla 27. Flujo de caja de propuesta ganadora.

Fuente: Autores.

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5. CONCLUSIONES Mediante el estudio organizacional a Inversiones Boyacá Ltda. Para ver el grado de madurez en relación a una propuesta ganadora para aumentar el grado actual de madurez se puede concluir:

Inversiones Boyacá Ltda. es una organización que tiene una larga trayectoria dentro del sector inmobiliario, su experiencia organizacional y su ejecución de proyectos le han servido para llegar a tener procedimientos de gestión repetibles y definidos*; sin embargo mediante el transcurso de este documento se conocieron las debilidades, necesidades y falencias organizacionales. Estas se potencializaron con el ánimo de lograr que inversiones Boyacá Ltda. Aumente su grado de madurez en gestión de proyectos basado en los estándares internacionales (Norma ISO 21500) y de manera adicional pueda tener un lucrativo y exitoso avance en gestión de proyectos.

Inversiones Boyacá Ltda. Necesita aumentar su nivel de madurez en gestión de proyectos, mejorar su mecanismo de control de recursos y posicionarse dentro del sector inmobiliario.**

Inversiones Boyacá Ltda. es una organización con una alta facturación por ventas, esta puede aumentarse mediante la implementación de la propuesta ganadora descrita en el capítulo 4, mediante esta propuesta Inversiones Boyacá Ltda. Incrementará en un año sus utilidades y volumen de venta en un 10% sino más. Esperamos que el lector de este documento pueda nutrirse en conocer el análisis elaborado por los graduandos en una importante organización del sector inmobiliario con el marco académico de la Especialización de Gerencia de Obras de la Universidad Católica de Colombia.

* Ver capítulo 3.2.3 Criterios para tabulación y niveles de madurez

** Ver capítulo 4.1. Sección técnica de la propuesta ganadora Pg.144

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grado de madurez organizacional en la gestiÓn de … · 2.2.4 definición de edt y cronograma de...

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